Strategijski Menadzment Ljudskih Resursa Copy

Naziv djela STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Izdava Kemigrafi ka d.o.o., Sarajevo

Za izdavaa Salih eko, dipl. oec.

Recenzenti Prof. dr. Slobodan amilovi Prof. dr. Marin Buble Prof. dr. Aziz unje Prof. dr. Nada Zupan

Lektor Slavica Dujanovi, prof.

Design&DTP Adis Duhovi, prof.

tampa Jordan studio, Sarajevo

Tira 300 primjeraka

CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i univerzitetska bibliotekaBosne i Hercegovine, Sarajevo

005.96

KULOVI, DenanStrategijski menadment ljudskih resursa /

Denan Kulovi. - Sarajevo : Kemigrafika, 2012. -XIII, 343 str. : ilustr. ; 25 cm

Bibliografija: str. [326]-332 i uz tekst.

ISBN 978-9958-9749-4-6

COBISS.BH-ID 19760390

Sarajevo, 2012.

Denan Kulovi

STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

VBroj publikacija iz oblasti menadmenta ljudskih resursa je u stalnom rastu kao po-sljedica razvoja posebnih disciplina u ovoj oblasti. Te posebne discipline - strate-gijski menadment ljudskih resursa, menadment karijere, menadment radne uspjenosti, menadment vjetina, menadment znanja, menadment plaa i nagraivanja, menadment ponaanja zaposlenih... - obiluju knjigama, znaajno je povean broj radova objavljenih u strunim asopisima i zbornicima znanstvenih skupova.

Integracija dva teoretski odvojena, ali, praktino duboko inovlirana procesa strategijskog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa centralna je tema ove knjige koja je pri-marno namijenjena studentima. Takoer, knjiga moe posluiti i kao svojevrsni prirunik menaderima svih razina, djelatnosti i profi la.

Zahtjevi bolonjskog procesa znaajno su uvjetovali konceptualno odreenje i sadraj knjige. Knjiga ima tri dijela i jedanaest poglavlja. Prvi dio: Koncept strategijskog menadmenta ljudskih resursa sastoji se iz etiri poglavlja i to: Uvod u strategijski menadment ljudskih resursa, Strategijski menadment i menadment ljudskih resursa, Povezanost strategijskog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa i Modeli strategijskog menadmenta ljudskih resursa. Drugi dio: Uloga ljudskih resursa u procesu strategijskog menadmenta sastoji se od pet poglavlja i to: Uloga ljudskih resursa u analizi okruenja, Uloga ljudskih resursa u usmjeravanju organizacije, Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategije, Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije i Uloga ljudskih resursa u strategijskoj kontroli. Trei dio: Funkcijska podruja strategijskog menadmenta ljudskih resursa sastoji se od dva poglav-lja i to: Transformacija i reininjering funkcije ljudskih resursa i Strategija ljudskih resursa.

Svako poglavlje, pored osnovnog teksta, sadrava sadraj poglavlja, okvire sa primjerima najbolje inozemne prakse i rjenik pojmova. Na kraju svakog poglavlja nalazi se rezime i pitanja za ponavljanje gradiva. Na kraju knjige nalazi se studij sluaja, indeks pojmova, indeks imena i indeks stranih rijei.

Recenzenti knjige prof. dr. Slobodan amilovi, prof. dr. Marin Buble, prof. dr. Aziz unje i prof. dr. Nada Zupan svojim sugestijama su dali znaajan doprinos.

U Sarajevu, 17. 06. 2012. godine

Denan Kulovi

PREDGOVOR

REKLI SU O KNJIZI

...Transition economies pose unique challenges and opportunities for businesses and their managers. Strategic Human Resource Management by Denan Kulovi is an excellent book to introduce both current and future managers to these challenges and opportunities. Th e book is well-grounded in academic research but also provides true applied value to students. I recommend it highly.

Ricky W. Griffi nUniversity Distinguished Professor and Blocker Chair in Business

Head, Department of ManagementMays Business School

Texas A&M University

........I wish you every success with this important endeavor and with your educational and writing activities. In the meantime, congratulations on this publication.

Jeff rey Pfeff erTh omas D. Dee II Professor of Organizational Behavior

Ranked, Th e 50 Most Infl uential Management GurusGraduate School of Business

Stanford University

VII

DIO PRVI KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADMENTA

FUNKCIJSKA PODRUJA STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

DIO DRUGI

DIO TREI

KRATKI SADRAJ

poglavlje 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA ............................................................. 2poglavlje 2.

STRATEGIJSKI MENADMENT I MENADMENT LJUDSKIH RESURSA ............................................... 22poglavlje 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADMENTA I MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ............ 50poglavlje 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA .................................................... 74

poglavlje 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUENJA ..................................................................... 104poglavlje 6.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE ................................................. 144poglavlje 7.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE ....................................................... 158poglavlje 8.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE ...................................................... 190poglavlje 9.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI ........................................................... 222

poglavlje 10.

TRANSFORMACIJA I REININJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA ........................................ 238poglavlje 11.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................................... 276

VIII

1. Pojam i defi niranje strategijskog menadmenta ljudskih resursa ........................................................ 22. Pretpostavke uvoenja strategijskog menadmenta ljudskih resursa .............................................. 73. Povijesni razvoj strategijskog menadmenta ljudskih resursa .............................................................. 94. Ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih resursa .................................................................................. 125. Organizacijske koristi od uspjenoga strategijskog menadmenta ljudskih resursa ................. 146. Prognoza promjena u strategijskom menadmentu ljudskih resursa ................................................ 18REZIME ...................................................................................................................................................................................... 20PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 21

1. Strategijski menadment ......................................................................................................................................... 23 1.1. Defi niranje strategijskog menadmenta ......................................................................................................... 231.2. Proces strategijskog menadmenta .................................................................................................................. 26

1.2.1. Korak 1: Analiza okruenja ........................................................................................................................... 28

POGLAVLJE 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

DIO PRVI

KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

PREDGOVOR .............................................................................................................................................................................. V

SADRAJ

POGLAVLJE 2.

STRATEGIJSKI MENADMENT I MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

IX

SADR@AJ

1.2.2. Korak 2: Usmjeravanje organizacije .......................................................................................................... 301.2.3. Korak 3: Formuliranje strategije .................................................................................................................. 311.2.4. Korak 4: Implementacija strategije ............................................................................................................ 321.2.5. Korak 5: Strategijska kontrola ..................................................................................................................... 33

2. Menadment ljudskih resursa ................................................................................................................................ 342.1. Defi niranje menadmenta ljudskih resursa .................................................................................................... 342.2. Proces menadmenta ljudskih resursa ............................................................................................................. 37

2.2.1. Korak 1: Planiranje ......................................................................................................................................... 382.2.2. Korak 2: Staffi ng .............................................................................................................................................. 392.2.3. Korak 3: Obuka ................................................................................................................................................ 412.2.4. Korak 4: Ocjenjivanje uinka i utvrivanje nadoknade ........................................................................ 442.2.5. Korak 5: Napredovanje u karijeri ................................................................................................................. 46

REZIME ...................................................................................................................................................................................... 48PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 49

1. Pojmovno odreenje povezanosti ....................................................................................................................... 512. Razlozi povezanosti strategijskog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa ................... 553. Opi model povezanosti ............................................................................................................................................ 594. Koncept strategijskog menadmenta ljudskih resursa .............................................................................. 62REZIME ...................................................................................................................................................................................... 72PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 73

1. Pojmovno odreenje modela strategijskog menadmenta ljudskih resursa .................................. 752. Klasifi ciranje modela strategijskog menadmenta ljudskih resursa ................................................... 79

2.1. Michigan model strategijskog menadmenta ljudskih resursa ............................................................... 822.2. Harvard model strategijskog menadmenta ljudskih resursa .................................................................. 852.3. Warwick model strategijskog menadmenta ljudskih resursa ................................................................ 902.4. INSEAD model strategijskog menadmenta ljudskih resursa................................................................... 93

POGLAVLJE 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADMENTA I MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

XSTRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.5. 10-C model strategijskog menadmenta ljudskih resursa ........................................................................ 942.6. 5-P model strategijskog menadmenta ljudskih resursa ........................................................................... 972.7. AMO model strategijskog menadmenta ljudskih resursa ....................................................................... 99

REZIME .................................................................................................................................................................................... 100PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 101

1. Parcijalna analiza okruenja ................................................................................................................................. 1051.1. Uloga ljudskih resursa u internoj analizi okruenja ................................................................................... 107

1.1.1. Analiza lanca vrijednosti ljudskih resursa.............................................................................................. 1081.1.2. Analiza ljudskih resursa .............................................................................................................................. 1131.1.3. Analiza kompetencija ljudskih resursa.................................................................................................... 117

1.2. Uloga ljudskih resursa u eksternoj analizi okruenja................................................................................. 1241.2.1. Identifi kacija relevantnih aspekata i faktora okruenja ljudskih resursa....................................... 1241.2.2. Razumijevanje prirode okruenja ljudskih resursa.............................................................................. 132

2. Sveobuhvatna (SWOT) analiza okruenja ...................................................................................................... 138REZIME .................................................................................................................................................................................... 142PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 143

1. Strategijsko usmjeravanje organizacije .......................................................................................................... 1452. Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjeravanju organizacije .................................................. 147

2.1. Uloga ljudskih resursa u formuliranju vizije .................................................................................................. 1472.2. Uloga ljudskih resursa u formuliranju misije ................................................................................................ 149

POGLAVLJE 6.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

DIO DRUGI

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADMENTA

POGLAVLJE 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUENJA

XI

SADR@AJ

2.3. Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategijskih ciljeva ...................................................................... 153REZIME .................................................................................................................................................................................... 156PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 157

1. Formuliranje strategije ............................................................................................................................................ 1592. Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji ..................................................................................................... 161

2.1. Glavna strategija .................................................................................................................................................... 1612.2. Meuzavisnost glavne strategije i ljudskih resursa .................................................................................. 164

3. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji................................................................................................... 168 3.1. Openito o portfolio strategiji .......................................................................................................................... 168

3.2. Meuzavisnost portfolio strategije i ljudskih resursa ................................................................................ 1734. Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji ............................................................................................... 177

4.1. Porterove generike poslovne strategije ...................................................................................................... 1774.1.1. Openito o Porterovim generikim poslovnim strategijama ........................................................... 1774.1.2. Meuzavisnost Porterovih generikih poslovnih strategija i ljudskih resursa .............................. 181

4.2. Storey i Sissonove poslovne strategije ........................................................................................................... 1834.2.1. Openito o Storey i Sissonovim poslovnim strategijama ................................................................... 1834.2.2. Meuzavisnost Storey i Sissonovih poslovnih strategija i ljudskih resursa ................................... 184

REZIME .................................................................................................................................................................................... 188PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 189

1. Implementacije strategije ...................................................................................................................................... 1912. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije ................................................................................... 193

2.1. Strategijski izbor .................................................................................................................................................... 1982.2. Potrebe ljudskih resursa ...................................................................................................................................... 200

2.2.1. Kompetencije ................................................................................................................................................. 2002.2.2. Motivacija ...................................................................................................................................................... 202

2.3. Prakse ljudskih resursa ......................................................................................................................................... 2042.4. Sposobnosti ljudskih resursa ............................................................................................................................. 205

POGLAVLJE 7.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

POGLAVLJE 8.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

XII

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.4.1. Kompetentnost ............................................................................................................................................. 2052.4.2. Osnaivanje ................................................................................................................................................... 207

2.5. Akcije ljudskih resursa .......................................................................................................................................... 2092.5.1. Ponaanja ...................................................................................................................................................... 2092.5.2. Rezultati .......................................................................................................................................................... 211

2.6. Organizacijska uspjenost................................................................................................................................... 2123. Uloga ljudskih resursa u Balanced Scorecardu (BSC-u).............................................................................. 214REZIME .................................................................................................................................................................................... 220PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 221

1. Startegijska kontrola ............................................................................................................................................... 2232. Uloga ljudskih resursa u startegijskoj kontroli ........................................................................................... 227REZIME .................................................................................................................................................................................... 234PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 235

1. Proces transformacije funkcije ljudskih resursa .......................................................................................... 2391.1. Razvoj strategije za funkciju ljudskih resursa ............................................................................................... 2421.2. Procjena tekue djelotvornosti funkcije ljudskih resursa ........................................................................ 2441.3. Reininjering funkcije ljudskih resursa ........................................................................................................... 248

2. Organizacija funkcije ljudskih resursa ............................................................................................................. 2543. Uloge funkcije ljudskih resursa ........................................................................................................................... 258

POGLAVLJE 10.

TRANSFORMACIJA I REININJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 9.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

DIO TREI

FUNKCIJSKA PODRUJA STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

XIII

SADR@AJ

3.1. Strategijski partner ................................................................................................................................................ 2613.2. Agent promjene ..................................................................................................................................................... 2623.3. Administrativni ekspert ....................................................................................................................................... 2633.4. ampion zaposlenih ............................................................................................................................................. 263

4. Uloga menadera u funkciji ljudskih resursa ............................................................................................... 2645. Partnerski odnosi strategijskog menadmenta i funkcije ljudskih resursa ................................... 271REZIME .................................................................................................................................................................................... 274PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 275

1. Uvod u strategiju ljudskih resursa ...................................................................................................................... 2772. Analiza ponude i potreba ljudskih resursa ..................................................................................................... 283

2.1. Analiza ponude ljudskih resursa ...................................................................................................................... 2842.1.1. Interna analiza ponude ljudskih resursa ................................................................................................ 2842.1.2. Eksterna analiza ponude ljudskih resursa ............................................................................................. 285

2.2. Analiza potreba ljudskih resursa ...................................................................................................................... 2863. Usmjeravanje ljudskih resursa ............................................................................................................................. 287

3.1. Strategijski ciljevi ljudskih resursa ................................................................................................................... 2883.2. Politike i smjernice ljudskih resursa ................................................................................................................. 289

4. Tipovi strategije ljudskih resursa ....................................................................................................................... 2905. Implementacija strategije ljudskih resursa ................................................................................................... 294

5.1. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve organizacijskih strategija ............................. 2955.2. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve svojstava okruenja organizacije............... 2985.3. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve obiljeja i sposobnosti organizacije ......... 300

6. Kontrola strategije ljudskih resursa .................................................................................................................. 306REZIME .................................................................................................................................................................................... 312PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 313

DODATAK ............................................................................................................................................................................... 314

LITERATURA ........................................................................................................................................................................... 326

POPIS TABELA I SLIKA .......................................................................................................................................................... 333

INDEKS POJMOVA ................................................................................................................................................................ 335

POGLAVLJE 11.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

DIO

PRVI

KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAPOGLAVLJE 1.UVOD U STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 2.STRATEGIJSKI MENADMENT I MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 3.POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADMENTA I MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 4.MODELI STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

SADRAJ POGLAVLJA

RJENIK POJMOVA

1. Pojam i defi niranje strategijskog menadmenta ljudskih resursa2. Pretpostavke uvoenja strategijskog menadmenta ljudskih resursa3. Povijesni razvoj strategijskog menadmenta ljudskih resursa4. Ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih resursa5. Organizacijske koristi od uspjenoga strategijskog menadmenta ljudskih resursa6. Prognoza promjena u strategijskom menadmentu ljudskih resursa programi

1. Strategijski menadment je kontinuirani, iterativni proces, ciljan na odravanje organiza-cije kao potupuno podesne da odgovori svom okruenju.

2. Menadment ljudskih resursa obuhvata izbor ciljeva, utvrivanje politike, kao i planira-nje, organiziranje, koordinaciju i kontrolu djelatnosti u okviru podrja ljudskih resursa i to poduzimanjem upravljakih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanje sam svrhe postojanja upravljake funkcije kao podsistema funkcioniranja organizacije.

3. Personalni menadment je prvobitan naziv za menadment ljudskih resursa. Zadrao se u upotrebi do 1980-ih godina 20 stoljea.

3UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

1. Pojam i defi niranje strategijskog menadmenta ljudskih resursa

Uloga ljudskih resursa drastino se mijenjala poetkom 90-tih godina pro-log stoljea. Koncept i pristup strategijskog menadmenta ljudskih resursa predstavlja noviji, kako teorijski tako i znanstveno, nedovoljno istraen pri-stup. U osnovi ovog pristupa je pokuaj da se prezentiraju najnovije spozna-je o vanosti ljudskih resursa u procesu strategijskog menadmenta. Kao rezultat ukljuivanja ljudskih resursa u proces strategijskog menadmenta, organizacija osigurava konkurentsku sposobnost i prednost u suvreme-nim, neizvjesnim i iznimno konkurentskim poslovnim uvjetima. U tim uvjetima strategijsko upravljanje i iznalaenje novih, inovativnih rjeenja u osiguranju konkurentske prednosti i boljega konkurentskog poloaja u od-nosu prema konkurentima sutra, postaje temeljna pretpostavka i razvoja i samog opstanka organizacije. Kako ti uvjeti zahtijevaju veliku fl eksibilnost i stalne promjene, onemoguujui razvoj i oslanjanje na neke zacrtane, jasno razraene, dugorone planove koji detaljno razrauju korake i aktivnosti koje treba poduzeti za ostvarenje ciljeva, glavni oslonac strategijskog uspje-ha postaju ljudi, njihov stalni razvoj i upotreba njihovih kompetencija.1

U takvim uvjetima smatra se da je nuno da funkcija ljudskih resursa bude strtategijski odgovorna, to bi znailo nunost pruanja najbolje prakse doprinosu ostvarenja misije, vizije i strategijskih ciljeva organiza-cije. Tradicionalno gledano, funkcija ljudskih resursa je bila promatrana kao administrativna funkcija sa fokusom na operativnim aktivnostima, koje nemaju znaajniju ulogu u formuliranju i implementaciji strategi-je organizacije. Pokazatelji uspjenosti upravljanja ljudskim resursima (ULJR) u tradicionalnom modelu uglavnom se oslanjaju na zaposlene, poslove i individualne prakse (selekcija, obuka, stimulacije i sl.). Tradi-cionalni model upravljanja ljudskim resursima bazira na pretpostavci da e poboljanje individualne uspjenosti zaposlenih automatski dovesti do poboljanja organizacijske uspjenosti.2

Isticanje strategijske uloge menadmenta ljudskih resursa prouzroko-vano je poveanjem turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruenja,

1 Bahtijarevi-iber, F. (1999), Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 149.2 Bogievi-Miliki, B. (2008): Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 20-21.

4STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

stalnim promjenama, sve zahtjevnijim kupcima i zaotravanjem kon-kurentske utakmice. Izgradnja i jaanje konkurentske pozicije u takvom okruenju mogua je samo brzim i neposrednim reagiranjem na pro-mjene, stalnim poboljanjem postojeih i kreiranjem novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem elja i oekivanja kupaca (korisnika usluga).3 Organizacije, da bi bile u mogunosti prilagoavati se promje-nama koje se deavaju u okruenju, potrebno je da razvijaju kompe-tencije svojih zaposlenika. Znanja, vjetine i sposobnosti ljudskih re-sursa, odnosno kompetencije, postaju najvaniji poticaj za izgradnju i odravanje konkurentskih prednosti organizacije. Inicijacija, odnosno pokretanje procesa organizacijskih promjena, dolazi od ljudi. U toku promjena ljudi u organizaciji doivljavaju personalnu tranziciju tijekom koje doivljava razliite emocije i psiholoke reakcije. Ta tranzicija ima svoje uobiajene faze tijekom kojih zaposleni prolaze kroz odreena emotivna stanja.4 Takoer, ljudi predstavljaju i izvor kreativnih i ino-vativnih rjeenja kako bi bolje i na vrijeme reagirali na sve uestalije zahtjeve kupaca.

Od pojave pojma menadment ljudskih resursa sve ee je prisutan predznak strategijski. Taj se predznak, meutim u vezi sa pojmom me-nadment ljudskih resursa javlja u vie razliitih znaenja:5

- Kada se koristi izraz strategijski menadment ljudskih resursa misli se na prvu organizacijsku razinu - menadmentsku - u koju spada-ju i aktivnosti menadmenta ljudskih resursa. Vrhovni menadent ima naglaenu ulogu u odlukama iz podruja ljudskih resursa i snao utjee bilo u pozitivnom bilo u negativnom smislu na uinkovitost sistema menad menta ljudskih resursa.

- Predznak strategijsko se najee zato stavlja ispred izraza me-nadment ljudskih resursa da bi se i time istakla eksplicitno jasna, dvostrana veza izmeu eksterne strategije i odluka menadmenta ljudskih resursa. Eksterna strategija organizacije sadri odabrani, formulirani nain konkurentnosti. U isto vrijeme, potrebna je i inter-na strategija u pogledu organiziranje, implementaciju, motiviranja i

3 Rahimi, Z. (2010): Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 91.4 Janijijevi, N. (2010): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd, 464.5 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006): Human Resource Management: Gaining A Competi-

tive Advantage, 5. izd., Irwin McGraw-Hill, Chicago, 43.


kontroliranje internih resursa. Eksterna i interna strategija se moraju meusobno usklaivati. Odreena strategija zahtijeva odabir odgo-varajue taktike i tehnike, i nekakvu usklaenost taktike i tehnike, to se sve skupa moe kanalisati ka svjesnom odabiru politike koja e podravati eksternu strategiju.

- Drugi opet istiu da se racionalitet strategije ljudskih resursa moe nalaziti u toj prednosti koja priozilazi iz suglasja i sporazuma oko osnovnih elemenata dugoronog pristupa menadmentu ljudskih resursa. Osim navedenoga na podruju menadmenta ljudskih re-sursa treba da doe do integracije potreba organizacije i pojedinaca.

Ono ime se razlikuje menadment ljudskih resursa od uobiajenog per-sonalnog menadmenta je u posveivanju znatno vee pozornosti nje-govom kontekstu i razvojnoj perspektivi. Takvo proirenje uobiajenog zadatka je naroito karakteristino za strategijski menadment ljudskih resursa. Razliiti autori daju, inae, u po neemu razliite defi nicije ovog pristupa.6 Da bismo preciznije defi nirali strategijski menadment ljudskih resursa (SMLJR), u nastavku emo prezentirati neke od defi ni-cija-stanovita iz recentne literature. 7 89

Tabela 1. Sistematizacija defi nicija-stanovita strategijskog menadmenta ljudskih resursa

AUTOR DEFINICIJA - STANOVITE

Harrison, R.7Strategijski menadment ljudskih resursa predstavlja cjelovito, koherentno i dugorono planiranje i kratkorono upravljanje, kontrola i praenje ljudskih resursa organizacije da bi se osigurao maksimum dodane vrijednosti i najbolje pozicionirali za postizanje organizacijskih ciljeva i misije.

Miller, P.8Strategijski menadment ljudskih resursa obuhvata one odluke koje se odnose na menadment ljud-skih resursa na svim poslovnim razinama, a koje su usmjerene na kreiranje i odravanje konkurentske prednosti.

Dessler, G.9Strategijski menadment ljudskih resursa podrazumijeva formuliranje i implementacija politika i praksi menadmenta ljudskih resursa koje treba da dovedu do kompetencija i ponaanja zaposlenih koja su potrebna organizaciji da postigne svoje strategijske ciljeve.

6 amilovi, S., Vuji, V. (2011): Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 36-42.7 Harrison, R. (ur.) (1993): Human Resources Management: Issues and Strategies, Addison-Welsley, London, 36. 8 Miller, P., prema: Harrison, R. (ur.) (1993), op. cit., 70.9 Dessler, G. (2011): Human Resource Management, Pearson, London, 112.


Wright, P., McMahon, C.10

Strategijski menadment ljudskih resursa je pristup planiranog razvoja i aktivnosti ljudskih resursa usmjerenih na to da omogue organizaciji postizanje njezinih ciljeva.

Donnelly, J.11Strategijski menadment ljudskih resursa je praksa postavljanja ljudskih resursa na vaan poloaj u razvoju strategije organizacije. Ljudski resursi postaju glavni dio procesa strategijskog menadmenta u veini organizacija usmjerenih na trino natjecanje (konkurenciju) i opstanak.

Nel, P., Werner, A.Strategijski menadment ljudskih resursa je nain uspostavljanja vrste veze izmeu menadmenta ljudskih resursa i strategije organizacije - sinhroniziranje i integriranje organizacijskih poslovnih potreba i planova sa svim aspektima menadmenta ljudskih resursa.

Armstrong, M.12Strategijski menadment ljudskih resursa je donoenje odluka o namjerama i planovima organizacije o odnosima u zapoljavanju i organizacijskom regrutovanju, obuavanju, razvoju, menadmentu per-formansi, kao i strategijama, politici i praksi nagraivanja i odnosa zaposlenih.

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M.13

Strategijski menadment ljudskih resursa je obrazac planiranih rasporeivanja ljudskih potencijala i aktivnosti koje bi trebale ospobiti organizaciju da ostvari svoje ciljeve.

Milkovich, G, T. Boudreau, J. W.14

Strategijski menadment ljudskih resursa je donoenje strategijskih odluka o menadmentu ljudskih resursa koje moraju biti dovedene u direktan odnos sa organizacijskim i uvjetima okruenja.

Prulj, .15Strategijski menadment ljudskih resursa je skup odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmiljeno raz-vijanje ljudskih resursa radi obezbjeivanja konkurentske prednosti organizacije i strategijskih ciljeva poslovanja kao odgovor na izazove okruenja.

Bahtijarevi-iber, F.16Strategijski menadment ljudskih resursa oznaava sistematino i promiljeno razvijanje ljudskih po-tencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja.

10 11 12 13 14 15 16

10 Wright, P., McMahon, C. (1992): Th eoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management, Journal of Management, 18 (2), 295-320, 298.

11 Donnelly, J. H. i drugi (1995): Fundamentals of Management, 9. izd., Irwin, Chicago, 690. 12 Armstrong, M. (2011): Armstrongs Handbook of Strategic Human Resource Management, Kogan Page, London, 48.13 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 43.14 Milkovich, G, T., Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-

Irwin, Homewood, Illinois, 108.15 Prulj, . (2002): Menadment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzea, Beograd, 57.16 Bahtijarevi-iber, F. (1999): op. cit., 149.


Postoje autori koji se opredjeljuju za izrazito pragmatian pristup ak-centirajui kako strategijski menadment ljudskih resursa znai osigu-ravanje da svi od vrha do dna organizacije naine sve to je potrebno za uspjenu implementaciju organizcijske strategije. Ideja je da se ljudi upotrijebe najmudrije s obzirom na strategijske potrebe organizacije.17

Na primjer, svjetski proizvoa automobila Volvo je razvio robotiziranu pokretnu traku u cilju poboljanja svog konkurentskog poloaja. Me-utim, tim robotiziranim sistemom moraju upravljati ljudi. Strategijski menadment ljudskih resursa u ovom sluaju povlai za sobom pro-cjenjivanje potrebnih kompetencija zaposlenika za upravljanje ovakim sistemom i angairanje u aktivnostima procesa ljudskih resursa, kao to su selekcija i obuka koje razvijaju ove kompetencije kod zaposlenika. Stoga, ovaj svjetski proizvoa automobila, primjenom programskog paketa Development of Managerial Competences18 razvija kompetencije zaposlenika.

2. Pretpostavke uvoenja strategijskog menadmenta ljudskih resursa

Pretpostavka uvoenja strategijskog menadmenta ljudskih resursa je-ste da organizacije prihvate da uspjeh procesa strategijskog menad-menta zavisi od stupnja involviranosti funkcije ljudskih resursa u pro-ces formulacije i implmentacije strategije. Taj stupanj involviranosti treba da bude visok i uoljiv.

Funkcija ljudskih resursa treba da:19

(1) da inpute prilikom formuliranja strategijskog plana organizaci-je i to kako u pogledu pitanja koja se odnose na zaposlene tako i u pogledu kompetencija zaposlenih u implementaciji odabrane strategiju,

17 Casico, F. W. (1995): Managing Human Resources - Productivity, Quality of Work Life, Profi ts, 4. izd., McGraw-Hill, New York, 42.

18 Alat je razvije u okviru tempus projekta pod nazivom Competence. Alat je razvije od strane KaHO Sint Lieven Univerziteta iz Genta (Belgija). Soft ver se do sada uspjeno implementira u Volvu.

19 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006): op. cit., 43.


(2) ima sepcifi ne kompetencije o strategijskim ciljevima organizacije,(3) zna koji tip kompetencija potreban da bi se podrala implementa-

cija strategije,(4) razvije odgovarajue programe kojima e osigurati da zaposleni

imaju te potrebne kompetencije.

Kljuni dio ukupnog procesa strategijskog menadmenta predstavlja strategijska dimenzija ljudskih resursa. F. Bahtijarevi-iber20 navodi da postoji vie razloga za ovakvu konstataciju, od kojih su kljune:

- Poveanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruenja. Velika turbulencija okruenja suvremenih organizacija koja onemoguava predvianje poslovne budunosti s relevntnim stupnjem sigurnosti i izradu detaljnih, dugoronih planova aktivnosti, vodi drukijim strategijskim opcijama. to je poslovno okruenje turbulentnije i neizvjesnije, to su vaniji ljudi i njihovi potencijali i to je vea pove-zanost strategijskog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa.

- Nunost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagiranja. Brze pro-mjene u eksternom okruenju zahtijevaju kao protuteu brze i stalne interne promjene u organizacijama. One uvode i zahtijevaju stalne promjene kao temelj fi lozofi je menadmenta i nain ivota organiza-cije. Sve to trai potpunu eksternu orijentiranost menadmenta koja omoguava identifi ciranje vrlo slabih signala promjena, njihovo an-ticipiranje, te brze, neposredne reakcije i proaktivno djelovanje.

- Orijentacija na stalne poboljice i inovacije. Preteita orijentacija uspjenih organizacija postaju stalne poboljice (u kvaliteti, proce-sima, metodama, proizvodima, uslugama i sl.) i inovacije, to opet ljude kao jedini izvor kreativnosti i kvalitetano upravljanje i razvoj ljudskih resursa nuno stavlja u prvi plan. Na taj nain, putem stal-nog i kontinuiranog razvoja ljudskih resursa, doprinosi ostvarenju i jaanju konkurentske sposobnosti organizacije.

- Orijentacija na potroae. Otkriti i zadovoljiti potrebe potroaa, udovoljiti svakoj njihovoj elji i promatrati stvari (kvalitetu, vrijed-nost, uslugu i sl.) s njihova gledita, kroz njihove percepcije, indivi-

20 Vidjet ire: Bahtijarevi-iber, F. (1999): op. cit., 127-128.


dualizirati pristup i doista se prema svakom pojedinom kupcu i po-troau i u svakoj prilici ponaati kao prema kralju, postaje imperativ uspjeha. To se moe postii samo putem kvalitetnih ljudi, svjesnih da postoje zbog potroaa i ive od potroaa i da je njihova osnovna zadaa i cilj proizvoditi potroae.

- Jaanje konkurentskih sposobnosti i prednosti. Glavni interes organi-zacije u izboru strategije jest ostvariti i odrati konkurentsku pred-nost. Iako se ini da je u tom odreenju to interni koncept, kon-kurentsku prednost kreiraju one aktivnosti, svojstva i organizacijske kvalitete u kojima je ona bolja od svojih konkurenata. To su njezine razlikovne (distinktivne) sposobnosti i kompetentnosti. Kad god or-ganizacija usvaja novu strategiju ili program, njihova implementaci-ja mora ii preko ljudi.

- Ekonomska superiornost japanske prakse menadmenta ljudskih resursa. U analizi razloga razvoja koncepta i prakse strategijskog menadmenta ljudskih resursa nemogue je zaobii utjecaj Japa-na. Mnoge kvalitete japanskoga menadmenta proizlaze upravo iz snane orijentacije na ljude, iz specifi nog upravljanja i razvoja ljudskih resursa to, logino, ima znatan utjecaj na promjene u me-nadmentu na Zapadu u nastojanjima da jaa konkurentsku spo-sobnost svojih organizacija putem boljeg menadmenta ljudskih resursa.

3. Povijesni razvoj strategijskog menadmenta ljudskih resursa

Znaajnije interesiranje za razvoj strategijskog menadmenta ljud-skih resursa pojavilo je intenzivnije u periodu 1990-tih. Kako navodi McKee21 pojavi strategijskog menadmenta ljudskih resursa pretho-dile su tri faze izmeu kojih je mogue povui zamiljenu vremensku granicu:

21 Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.) (1997): Tomorrows HR Management, Joh Wiley & Sons, Inc., New York, 182-189.

10


- Period izmeu 1940-te i 1950-te godine okarkateriziran je kao me-hancisitiki period, kada je proizvodnja bila nositelj privrede i sma-tralo se da je mehaniki nain izvravanja zadataka upravljanja ljud-skih resursa optimalan.

- Period izmeu 1960-te i 1970-te godine smatra se legalistikim peri-odom, kojega karakterizira donoenje velikog broja zakonskih pro-pisa koji su regulirali razne aspekte rada i odnosa izmeu poslodavca i zaposlenih.

- Period 1980-tih smatra se organicistikim periodom kojeg karak-teriziraju organizacijske promjene koje su nastale kao rezultat fu-zioniranja, restrukturiranja, reininjeringa i downsizinga. Navedene promjene su dovele do kaotinosti na radnim mjestima, a funkcija ljudskih resursa je trebala da odgovori na sve promjene.

- Period 1990-tih smatra se strategijskim periodom. Kraj prolog sto-ljea privredu karakterizira strategijsko razmiljanje to je omogui-lo mirniji pristup kontinuelnim promjenama22 u organizaciji i njezi-nim razvojnim planovima.

Navedeni pristupi se u velikoj mjeri oslanjaju na razvoj upravljanja ljud-skim resursima. Savremeni uvjeti privreivanja, pored ostalog, posebno afi rmiraju ljudske potencijale, kao jedine resurse organizacije sa poliva-lentnom ulogom.23 Svaki period obiljeen je znaajnim institucionalizi-ranjem praksi ljudskih resursa. Ranu fazu karakterizira proizvodnja kao generator razvoja privrede. Poloaj zaposlenih u proizvodnji se regulira nizom zakonskih propisa koji reguliraju razne aspekte rada i odnosa izmeu poslodavca i zaposlenih. Niz promjena dovodi do kaotino-sti na radnim mjestima to namee potrebu organicistikog pristupa i odgovora menadmenta ljudskih resursa na promjene. Takvi odgovori nameu potrebu za strategijskim razmiljanjem to omoguava mirniji pristup kontinulenim promjenama u organizaciji.

U tabeli 2. sistematino su po desetljeima prikazane karakteristike navedenih dimenzija pristupa razvoju strategijskog menadmenta ljud-skih resursa.

22 Drugi nazivi: inkrementalne, parcijalne i evolutivne. Vidjeti ire: Janiijevi, N. (2008): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd, 29-30.

23 amilovi S., u: Jovanovi, P. (red.) (1996): Menadment: Handbook of Management, Fakultet organizacionih nau-ka, Beograd, 257.

11

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

Tabe

la 2

. Raz

voj s

trat

egijs

kog

men

adm

enta

ljud

skih

resu

rsa

DIM

ENZI

JE19

40-1

950

MEH

ANIC

ISIT

IKI

PER

IOD

1960

-197

0LE

GALI

CIST

IKI

PER

IOD

1980

-teOR

GANI

CIST

IKI

PER

IOD

1990

-teST

RATE

GIJS

KI P

ERIO

D

DEM

OGRA

FIJA

- bij

eli m

uka

rci-

rasiz

am-

mu

ka do

mina

cija

- ne

posto

ji mob

ilnos

t ka v

iim

po

zicija

ma

- do

mina

cija b

ijelih

mu

kara

ca-

poin

ju se

zapo

ljav

ati c

rnci

na

kanc

elarij

skim

poslo

vima

- e

ne po

inju

da na

pred

uju na

hijer

-ar

hijsk

oj lje

stvici

- dr

uge m

anjin

e nisu

prisu

tne

- ko

nkur

encij

a bije

lih m

uka

raca

i e

na za

radn

a mjes

ta-

sve v

ie cr

naca

i Azij

ata n

a vii

m

pozic

ijam

a-

pove

ava

se br

oj Hi

span

o ra

dnika

- e

ne ka

o CEO

-i-

ljepo

ta, g

ojazn

ost,

posta

ju os

novi

razli

itos

ti-

pove

anj

e ras

ne te

nzije

- ut

jecaj

baby

boom

gene

racij

e

ODNO

SI NA

RADU

- su

kobi

men

adm

enta

i za

posle

nih-

mo

ni sin

dikat

i

- tr

ajk ra

dnika

eli

ana

- uk

ljuiv

anje

zapo

slenih

- po

eta

k sm

anjiv

anja

mo

i sin

dikat

a-

lano

vi ba

by bo

om ge

nera

cije

nose

djec

u sa s

obom

na po

sao

- loj

alnos

t pro

fesiji

- jus

t-in-

time r

adna

snag

a-

psihi

jatrij

a na p

oslu

- glo

baln

o zap

oslen

je-

jaan

je ulo

ge si

ndika

ta

PLA

A ILI

POSL

OVI

- po

ten r

ad za

pote

nu pl

au

- bo

nusi,

podje

la pr

ofi ta

- pe

nzije

- po

eta

k zdr

avstv

enog

os

igura

nja

- sti

mula

cija m

enad

era

i pro

dava

ca-

dioni

arstv

o-

eksp

erim

entir

anje

sa ka

feter

ija

prist

upom

bene

fi cija

- dif

eren

ciran

a pla

a-

siste

m na

grad

a-

kafet

erija

prist

up sv

e ra

irenij

i-

gra

beljiv

ost j

e dob

ra st

var

- pla

anj

e za k

ompe

tenc

ije-

varij

abiln

a pla

a na s

vim

razin

ama

- pla

a CE

O-a r

eguli

rana

- pr

enos

ive be

nefi c

ije

RAZV

OJ

ORGA

NIZA

CIJE

- nis

ka ra

zina r

azvo

ja za

posle

nih i m

enad

era

- hij

erar

hine

, neh

uman

e pr

oizvo

dne l

inije

- po

eci

nauk

e o up

ravlj

anju

(P

eter

Dru

cker

)-

T-gr

upe

- hij

erar

hija

- do

wnsiz

ing-

pojav

ljivan

je lid

erstv

a-

utvr

ivanj

e men

adm

ent

proc

esa

- te

lekom

unika

cija

- ra

d kod

kue

- na

stava

k res

trukt

urira

nja

- sa

mor

azvo

j zap

oslen

ih

PROF

ESIJA

- ra

dni o

dnos

i zna

ajn

i-

adm

inistr

acija

- ev

idenc

ija be

nefi c

ija-

regr

utac

ija

- ra

dni o

dnos

i jo u

vijek

zna

ajni

- sis

tem

atiza

cija u

dom

enu

nado

knad

a/be

nefi c

ija

- m

oni

men

ade

ri ljr

- na

stava

k spe

cijali

zacij

e u

pojed

inim

oblas

tima l

judsk

ih re

sursa

- fu

nkcij

a ljr

bez z

apos

lenih

- ra

zvoj

orga

nizac

ije na

jvan

iji dio

upra

vljan

ja ljr

-a-

inter

net j

e pos

tao r

adnik

m

enad

men

ta ljr

-a

Izvo

r: u

nja

r-t

angl

, Zim

anji,

200

6, 4

10.

12


Period posljednje dekade 20. stoljea je bio pun promjena, koje su izmi-jenile sve dimenzije radnog mjesta:24

- Svijet se skupio, svi smo graani Velikog Sela, meunarodno poslo-vanje se vri na elektronski nain, tako da ni vremenske razlike ne predstavljaju vie problem.

- Radna snaga je jako raznolika, pripadnici raznih etnikih grupa rade zajedno, istina ne uvijek bez konfl ikta.

- Baby Boom generacija polako stari i tako treba raunati na promjene u njihovim stavovima i pripremiti programe za starije radnike.

- Postoji mogunost poveanja moi sindikata kancelarijskih zaposlenika. - Prihvaanje heterogenosti zaposlenih je neminovno, ne samo u mi-

slima ve i u konkretnim akcijama, koji vode rauna o obilteljskom, religijskim, profesionalnim, starosnim, nacionalnim i drugim razli-kama zaposlenih.

Organizacije su nestabilne. Ne zna se sigurno da li su restrukturirana, da li su proli reininjering, timski rad, kako se nagrauju i to je sa nji-hovim ljudskim resursima. Od zaposlenih se oekuje da budu elastini, da sami planiraju svoj razvoj i karijeru, da ne raunaju na sigurno zapo-slenje, ali da budu lojalni organizaciji dok tu rade.25

4. Ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih resursa

Kako je istaknuto, u strategijskom menadmentu ljudskih resursa radi se o procesu njegova neposrednog i vrstog povezivanja s procesom strategijskog menadmenta. U tom pristupu menadment ljudskih re-sursa dobiv kljunu ulogu u analizi okruenja, usmjeravanju, formulira-nju, implementaciji strategije i strategijskoj kontroli.26

U tom smislu strategijskim menadmentom ljudskih resursa jasno se na-glaava, kao to je ve prethodno reeno, interaktivnost izmeu eksterne

24 Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.) (1997): Tommorows HR Management, John Wiley&Sons, Inc., New York, 18.25 Leopold, J., Harris, L. (2009): Th e Strategic Management of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, Harlow, 27-29.26 Leopold, J., Harris, L. (2009): op. cit., 27-29 .

13


strategije i odluka menad menta ljudskih resursa. U teorijskoj i prakti-noj perspektivi strategijskog menadmenta ljudskih resursa razvijeni su brojni modeli usklaivanja eksterne strategije i odluka menadmenta ljud-skih resursa. Ti modeli mogu posluiti kao konceptualni okvir za uskla-ivanje ovih elemenata, kao i osnova za njihovo uskaeno funkcioniranje u poslovanju. Ovakvo usklaene, interna i eksterna strategija, podrazu-mijevaju i implementaciju odgovarajuih metoda i tehnika strategijskog menadmenta.27

Uspjean strategijski menadment ljudskih resursa treba ostvariti slje-dee ciljeve:28

(1) Ukljuivanje znanja, vjetina i sposobnosti odnosno kompetencija svih lanova organizacije u postizanje njezinih strategijskih ciljeva.

(2) Jaanje organizacijskih opih i specifi nih razlikovnih (distinktiv-nih) sposobnosti i konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskoriavanja generikih i specifi nih kom-petencija i stalnog jaanja ljudske dimenzije organizacijske uspje-nosti i razvoja.

(3) Sistemsko povezivanje, integriranje i ukljuivanje procesa i aktiv-nosti menadmenta ljudskih resursa u cjelovit proces strategijskog menadmenta: formuliranje i implementaciju organizacijskih stra-tegija, te usmjeravanje svih procesa upravljanja i razvoja ljudskih resursa prema strategijskim zahtjevima poslovanja. Jednostavno, razvijati i jaati proces povezivanja ciljeva menadmenta ljudskih resursa s poslovnim ciljevima i uspjenou organizacije.

(4) Sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promjena u okruenju i procesu upravljanja i razvoja ljudskih resursa u kon-kuretskim organizacijama, te uspostavljanje eksternih standarda usporedbe s najboljim u djelatnosti, odnosno stalni benchmarking u svrhu unapreenja vlastite prakse menadmenta ljudskih resursa.

(5) Povezivanje i usmjeravanje strategijskog izbora organizacije k ja-kim stranama, odnosno specifi nim sposobnostima i prednostima ljudskih resursa i izbjegavanje onih koji potenciraju nedostatke i slabosti. Cilj je stalno maksimiranje i korienje jakih strana ljud-skih resursa i minimiziranje i otklanjanje slabosti i prepreka veoj

27 Boljanovi-orevi, J., Pavi S. ., (2011): Menadment ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 53.28 prilagoeno prema: Bahtijarevi-iber, F. (1999): op. cit., 130-131.

14


organizacijskoj uspjenosti i postizanju strategijskih ciljeva. Druk-ije reeno, pretvaranje specifi nih kompetencija u konkurentsku i strategijsku prednost.

(6) Kreiranje cjelovite strategije razvoja ljudskih resursa sukladne stra-tegiji razvoja organizacije u cjelini kao i njezinoj uspjenoj imple-mentaciji.

(7) Dugorona orijentacija na sagledavanje potreba i mogunosti ra-zvoja ljudskih resursa u kontekstu dugoronih potreba i strategij-skih ciljeva poslovanja.

(8) Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih resursa koji e biti temeljna potpora, ali i pokreta, strategijskih promjena u organizaciji.

(9) Razvoj kulture i klime stalnih promjena koja uspostavlja stalnu promjenu i prilagoavanje zahtjevima okruenja i poslovanja kao cilj i nain ivota, a ne prijetnju stabilnom funkcioniranju i ustalje-noj, samodostatnim praksama ljudskih resursa.

Svih devet navedenih ciljeva usmjereno je na izgradnju strategijskog menadmenta ljudskih resursa. Sve navedene karakteristike jasno upu-uju na nunost strategijskog menadmenta ljudskih resursa.

5. Organizacijske koristi od uspjenog strategijskog menadmenta ljudskih resursa

Organizacije imaju brojne koristi od uspjenog strategijskog menad-menta ljudskih resursa. Takve organizacije ne rade samo drugaije ve i ljudi drugaije misle i osjeaju. Promjena kulture koja prati imple-mentaciju strategije stvara veu participaciju zaposlenih u identifi kaciji i rjeavanju problema, u postavljanju osnovice standarda uspjenosti i u naporima za kontinuirano unapreenje. Zaposleni postaju energiniji u izvravanju ciljeva i zadataka koje oni nadziru i unapreuju. Organi-zacijske strukture su plie, ljudi neposrednije participiraju u donoenju odluka te su priznati i nagraeni za izvoenje unapreenja i za timski pristup rjeavanju problema.

Sve je to imalo utjecaja na promjene stavova zaposlenih kako je to pri-kazano u tabeli 3.

15


Tabela 3. Promjena paradigme

OD (IZ) DO (PREMA)

Drugi su ljudi loi i nepovjerljivi.Izdaja i propust su prirodan nain ivljenja.Okrivljavanje drugih kada stvari idu krivo.Usmjerenost na izjavu drugih kako su oni uprskali.ivot je konkurencija. Suradnja je iznimna.Osobni uspjeh se mjeri u konkurenciji. Da bi se uspjelo, trpi se.Izvrsnost je idealistiki san. Izvrsnost uzima daleko vie rada.Moj je identitet s mojom grupom, a ne sa organizacijom.Nagrade su fi ksne. Ako eli udio, mora se natjecati.

Drugi su ljudi dobri i zasluuju klimu povjerenja.Iskazivanje povjerenja i stvaranje odnosa na radu su prirodni. Rad zajedno da bi se izvrila unapreenja kada stvari idu krivo.Usmjerenost na treniranje ljudi da ine neto ispravno.ivot je suradnja. Konkurencija je iznimna.Uspjeh se mjeri u terminima suradnje jednakih zaradi povjerenje.Iako ona zahtijeva disciplinu i marljivost, izvrsnost je u dosegu.Jednom kada su vjetine savladane, izvrstan ivot se vodi lake.Moj identitet je povezan sa organizacijom isto kao i s grupom.Nagrade mogu rasti ako suraujemo.

Izvor: Morehouse, 1996, 97-98.

Brojne su organizacijske koristi uspjenog strategijskog menadmenta ljudskih resursa:29

(1) Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponaanja. Proaktivno ponaanje zahtijeva i znai gledanje prema naprijed, u budunost i razvijanje vizije o tome gdje organizacija eli biti i kako moe kori-stiti svoje ljudske resurse da tamo stigne. Nasuprot tome, reaktivno ponaanje znai naknadno reagiranje na probleme koje, po pravilu, onemoguava uvid u dugorono usmjeravanje poslovanja.

(2) Eksplicitna komunikacija ciljeva organizacije. Strategijski menad-ment ljudskih resursa moe pomoi organizaciji da razvije niz specifi nih ciljeva koji njezine talente i know-how pretvaraju u kapital.

(3) Stimulacija kritinog miljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki. Menaderi esto robuju svojim osobnim gleditima i iskustvu tako da ne mogu uvijek uspjeno ocijeniti kada vie ne vrijede pretpostavke (o okruenju, trendovima promjena, poslova-nju, vlastitim snagama i slabostima i sl.) na kojima se temelje njiho-ve odluke i strategija. Proces strategijskog menadmenta ljudskih resursa moe pomoi kritikom preispitivanju tih pretpostavki i

29 Gomez-Meija, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L. (1995): Managing Human Resources, Englewood Cliff s, Prentice Hall, New York, 43-45.

16


razvoju novih inicijativa. U tu svrhu mnoge organizacije u svijetu osnivaju strategijske timove i odbore u kojima su, redovito, uz dru-ge menadere i menaderi ljudskih resursa. Ti odbori raspravljaju strategijska pitanja i modifi ciraju polazne pretpostavke i strategije kada je to potrebno.

(4) Identifi ciranje jaza izmeu sadanje situacije i budue vizije. Sta-tegijski menadment ljudskih resursa moe pomoi organizaciji u identifi ciranju razlika izmeu onoga gdje stvarno jest i gdje eli biti. Prisiljavanjem menadera da se okrenu budunosti i misle unapri-jed, strategijski menadment moe biti katalizator za promjene i mobilizirati resurse za postizanje ili jaanje konkurentskog poloa-ja u budunosti.

(5) Ohrabrivanje i poticanje participacije izvrnih menadera. Strate-gijski menadment ljudskih resursa, kao uostalom i sve druge ak-tivnosti vezane uz ljude, ali i strategijski menadment organizaci-je u cjelini, biti e od male koristi ako u njega nisu ukljueni oni koji strategiju trebaju provesti u praksi, a to su linijski menaderi. Mnogi problemi u implementaciji strategija nastaju stoga to vr-hovni menaderi dre strategijsko planiranje i upravljanje svojim iskljuivim podrujem, ostavljajui ostalim menaderima njihovu implementaciju. Ukljuivanje linijskih menadera u proces strate-gijskog menadmenta u velikoj mjeri omoguava da se ve u pro-cesu formulacije strategije otkriju potencijalni problemi i mogu-nosti u vezi s ljudima od kojih se oekuje uspjena implementacija strategije.

(6) Uspostavljanje zajednikih veza i vrijednosti. Dobro postavljen strategijski menadment ljudskih resursa, ali i njegov proces, u iji su nastanak ukljuene sve razine, moe voditi stvaranju i jaanju osjeaja zajednikih vrijednosti i odgovornosti. Razvijanje jakog osjeaja identiteta, zajednikih vrijednosti i spoznaje o tome ko smo mi postaje prednost i relevantan initelj uspjenosti mnogih organi-zacija. Strategijski menadment ljudskih resursa koji potkrepljuje, prilagoava ili preusmjerava organizacijsku kulturu moe jaati ta-kve vrijednosti kao to su usmjerenost na potroae, inovacije, brzi rast i suradnja.

17


Okvir 1. STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U SIEMENSU

Siemens je sto pedeset godina stara njemaka kompanija. Sve do nedav-no, Siemens je bio fokusiran na proizvodnju elektrinih proizvoda. Danas je ova kompanija svoju djelatnost razvila na softvere, inenjering i usluge. Takoer, to je globalna kompanija, sa vie od 400.000 zaposlenih u vie od sto devedeset zemalja. Drugim rijeima, Siemens je postao svjetski lider postavljanjem glavne strategije koja grana svoju djelatnosti ka visoko teh-nolokim proizvodima i uslugama i posluje na globalnoj razini. Sa ovakvom glavnom strategijom, menadment ljudskih resursa igra veliku ulogu u Sie-mensu. Sofi sticirani i inenjering i usluge zahtijevaju vei fokus na selekciju zaposlenih, njihovu obuku i nadoknade iznad prosjenih kompanija, a glo-balizacija zahtijeva pruanje ovih usluga na globalnoj razini. Siemens svoju strategiju svodi na nekoliko osnovnih taaka. One ukljuuju slijedee: (1) iva kompanija je organizacija koja ui. Visoko tehnoloka orijentacija po-slovanja Siemensa podrazumijeva da zaposleni treba da budu sposobni za kontinuirano uenje. Da bi potpomogao navedeno, Siemens koristi razne vidove obuka, od uionica do uenja uz pomo informacijskih tehnologija, u svim svojim poslovnicama, irom svijeta. Takoer, svojim zaposlenima, Siemens nudi mogunost kontinuiranog obrazovanja i menaderskog ra-zvoja. (2) Globalni timski rad je klju za uspjeh i korienje ukupnih ljudskih resursa organizacije. Zato to je veoma vano za zaposlene u cijeloj organi-zaciji, da se osjeaju slobodnim da rade zajedno i surauju, zaposleni treba da razumiju cijeli poslovni proces, a ne samo njegov dio. Siemens prua irok spektar programa obuke i razvoja. Navedeno, takoer, omoguava zaposlenima da se osjeaju da su dio jakog, jedinstvenog korporativnog identiteta. (3) Klima uzajamnog potovanja je osnova svih odnosa, kako unutar organizacije, tako i prema drutvu. Siemens smatra da je raznovr-snost naroda, kultura, jezika kod zaposlenih u organizaciji, zapravo njezina najvrijednija imovina. Navedeno se ohrabruje brojnim aktivnostima me-nadmenta ljudskih resursa usmjerenim ka izgradnji povjerenja, otvoreno-sti i podravanju razliitosti.

Izvor: Boljanovi-orevi, Pavi, 2011, 63.

18


6. Prognoza promjena u strategijskom menadmentu ljudskih resursa

Kako bi na najbolji nain pribliili prognoziranje promjena u stra-tegijskom menadmentu ljudskih resursa posluit emo se jednom studijom koja je provedena u periodu od 1998. do 2008. godine, a obuhvatila je est kljunih podruja meu kojima je i strategijski me-nadment ljudskih resursa. Workforce30, priznati ameriki struni a-sopis za oblasti menadmenta ljudskih resursa, je 1998. godine orga-nizirao istraivanje o buduim trendovima u oblasti menadmenta ljudskih resursa. Oni su zatraili od deset vodeih strunjaka iz ove oblasti da prognoziraju situaciju iz est specifi nih oblasti menad-menta ljudskih resursa do 2008. godine. Predvianje je vreno Delphi metodom i imalo sljedei tijek: suradnici Workforcea su odredili est oblasti, koje e se najvjerojatnije najvie mijenjati u slijedeih deset go-dina. Zatim su izabirali deset vodeih eksperata, priznatih konsultana-ta menadmenta ljudskih resursa. Izabrani eksperti su prvo trebali da daju individualnu prognozu za navedena polja menadmenta ljudskih resursa. Zatim su trebali da rangiraju znaaj predvienih promjena. Nakon toga su suradnici asopisa sumirali predvianja svih ekspera-ta i vratili ih na ponovno rangiranje. Krajnja lista se sastoji od deset najvie rangiranih promjena. Dobijena lista slui ne samo kao pred-vianje buduih deavanja ve i za navoenje oblasti koji su u fokusu eksperata menadmenta ljudskih resursa.

Strategijska uloga menadmenta ljudskih resursa - postati lider, a ne samo partner:

- Uspjene funkcije ljudskih resursae se fokusirati na organizacijsku uspjenost.

- Osnovnu vrijednost menadmenta ljudskih resursa predstavljat e sljedei princip: pravi ljudi treba da budu spremni na akcije u pravo vrijeme. To e se postii regrutacijom lidera, koji su spremni da se pridrue talentima i obuenim zaposlenima organizacije.

- U fokusu menadmenta ljudskim resursa e biti razvoj humanog ka-pitala i produktivnost organizacije. Vjerojatno e funkcija ljudskih

30 http://www.workforce.com

19


resursa dobiti i novi naziv, koja e ukazati na ovu novu funkciju.- Funkcija ljudskih resursa e se razviti od strategijskog poslovnog

partnera do lidera u strategijskom poslovanju (sa fokusom na pro-mjene i rezultate a ne samo na njihovom monitoringu).

- Kljuni zadatak funkcije ljudskih resursa e biti davanje multidis-ciplinarnih savjeta za poboljanje indiviudalne uspjenosti, timova, poslovnih jedinica i organizacije.

- U budunosti menaderi e sve vie zavisiti od menadera ljudskih resursa, jer e uvidjeti da adekvatan menadment ljudskih resursa moe predstavljati strategijsku konkurentsku prednost organizacije.

- Menadment promjena e biti najvaniji doprinos funkcije ljudskih resursa poslovanju organizacije.

- Sve vei broj organizacija e funkciju ljudskih resursa smatrati stra-tegijskim partnerom.

- Menaderi ljudskih resursa e imati mjesta kod velikog stola, kao dio vrhovnog menadment tima i direktno e odgovarati vrhovnom me-naderu.

- Glavna uloga funkcije ljudskih resursa e biti upravljanje sve oskud-nijim ljudskim i intelektualnim kapitalom.

Vrhovni menadment svake organizacije treba da shvati da su ljudi nji-hov kljuni resurs - kapital. Tako e se i funkcija ljudskih resursa mi-jenjati, razviti od uslune do savjetodavne funkcije. Da bi menaderi ljudskih resursa bili uspjeniji u ovoj novoj ulozi, oni prvenstveno treba da razumiju prirodu posla sa kojim se organizacija bavi. Oni treba da su upoznati sa kljunim pitanjima poslovanja: proizvodnja, upravljanje kvalitetom, fi nancije, marketing. Samo nakon toga mogu da rade na upravljanju ljudskim resursima.

Znaaj opisanog predvianja vidimo u tome to prua viziju buduno-sti, potencijalne promjene i naine kako profesija ljudskih resursa treba da reagira na njih. Ukljuenost vodeih eksperata u istraivanje ne znai garanciju za realizaciju svih predvienih deavanja. Ali ako menaderi ljudskih resursa imaju viziju buduih promjena, oni e moi da ih po-stignu. Liderstvo ljudskim resursima znai predvianje i iskoriavanje moi kreativne i sposobne globalne radne snage.

20


REZIME

Koncept i iz njega proiziao pristup strategijskog menadmenta ljudskih resursa predstavlja novi teorijski i znanstveni pristup. Uobliava najnovije spoznaje o ulozi i znaaju ljudskih resur-sa u strategijskom menadmentu. Pojavom menadmenta ljudskih resursa znaajna se pozornost posveivala pojmu strategijsko to je, u kontkestu, menadmenta ljudskih resursa impliciralo vie njegovih znaenja. Do danas su razvijene brojne defi nicije i stanovita strategi-jskog menadmenta ljudskih resursa. Danas je trend da se sve vie au-tora opredjeljuju za pramatian pristup strategijskom menadmentu ljudskih resursa istiui kako strategijski menadment ljudskih resursa znai osiguravanje da svi od vrha do dna organizacije naine sve to je potrebno za uspjenu implementaciju poslovne strate-gije. Ideja je da se ljudi upotrijebe najmudrije s obzirom na strate-gijske potrebe organizacije. Strategijski menadment ima znaajnu ulogu u formalnom procesu strategijskog menadment i to u svim njegovim fazama. Upravo to implicira da je kljuna uloga ukupnog procesa strategijskog menadmenta strategijska dimenzija ljudskih resursa. Strategijski menadment je evoluirao od mehanicistikog, legalicistikog i organicistikog perioda. Strategijski menadment ljudskih resursa nuno treba da ispuni nekoliko kljunih ciljeva (poti-canje proaktivnog umjesto reaktivnog ponaanja, eksplicitna komu-nikacija ciljeva organizacije, stimulacija kritinog miljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki, identifi ciranje jaza izmeu sadanje situacije i budue vizije, ohrabrivanje i poticanje partici-pacije izvrnih menadera, uspostavljanje zajednikih veza i vrijed-nosti) to za posljedicu ima niz organizacijskih koristi. Zbog aktual-nosti i znaaja strategijskog menadmenta ljudskih resursa mogue je u budunosti govoriti i o prognozama promjena koje idu pravcu da kljuna strategijska uloga ljudskih resursa bude usmjereno na postati lider, a ne samo partner.

21


(1) Navedite vie znaenja pojma strategijsko u kontekstu menadmenta ljudskih resursa.

(2) Navedite nekoliko defi nicija-stanovita strategijskog menadmenta ljudskih resursa.

(3) Navedite izrazito pragmatian pristup defi niraju strategijskog menadmenta.

(4) Navedite to treba osigurati strategijski menadment ljudskih resursa.

(5) Navedite razloge zbog kojih su ljudi kljuni u procesu strategijskog menadmenta.

(6) Navedite periode u razvoju strategijskog menadementa ljudskih resursa.

(7) Navedite ciljeve uspjenog strategijskog menadmenta ljudskih resursa.

(8) Navedite organizacijske koristi od strategijskog menadmenta ljudskih resursa.

(9) Navedite ta podrazumijeva strategijska uloga ljudskih resursa.

Pitanja za ponavljanje gradiva

RJENIK POJMOVA

1. Okruenje se generalno moe defi nirati kao set sila, eksternih i internih koje utjeu na pro-ces ostvarivanja osnovne svrhe postojanja.

2. Misija se, u najkraoj formi, defi nira kao razlog postojanja organizacije.3. Vizija predstavlja stav o eljenoj budunosti organizacije, odnosno sliku kako organizacija

moe da izgleda u budunosti.4. Ciljevi organizacije predstavljaju veoma opte iskaze o rezultatima koje organizacija eli da

ostvari u dugom vremenskom periodu.5. Staffi ng obuhvata aktivnosti koje se izvravaju od momenta oglaavanja slobodnog radnog

mjesta do momenta potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti: regrutovanja, selekcije i uvoenja u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto.

6. Menadment karijere podrazumijeva sve aktivnosti koje poduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi prije svega postali svjesni svojih kompetencija, a zatim ih usavrili i iskoristili u pravcu usmjeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.

POGLAVLJE 2.

STRATEGIJSKI MENADMENT I MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

SADRAJ POGLAVLJA1. Strategijski menadment 2. Menadment ljudskih resursa

23

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

1. Strategijski menadment

1.1. Defi niranje strategijskog menadmenta

Strategijski menadment je suvremeni koncept (nain razmiljanja i ponaanja) menadmenta nastao 70-ih godina 20. stoljea. Znaajan doprinos pojavljivanju pojma strategijski menadment doprinijelo je Drutvo za Strategijski menadment, zatim ulogu vrijednu zapaanja su imali i asopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategy te brojni radovi autora koji su se poslije nametnuli kao gurui strategijskog menadmenta, meu kojima su najpoznatiji Igor Ansoff i Alfred Chandler. Zbog svog sadraja strategijski menadment je izra-zito atraktivan za brojne istraivae. Na temelju toga su nastale brojne defi nicije strategijskog menadmenta. Meu njima posebnu pozornost zasluuju defi nicije koje su formulirali:

- Samuel C. Certo i Paul J. Peter, koji strategijski menadment defi ni-raju kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na odravanje organi-zacije kao potpuno podesne da odgovori svome okruenju i

- Igor Ansoff , koji strategijski menadment defi nira kao sistematski pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njezinim okru-enjem na nain koji e obezbijediti njezin kontinuirani uspjeh i obe-zbjeenje od iznenaenja.

Postoje i druge defi nicije strategijskog menadmenta koje polaze od si-stemskog pristupa, a to znai aktivnost koja organizaciju kao otvoren sistem integrira u okruenje. Strategijski menadment je, dakle, kon-tinuiran i interaktivan proces kojim se organizacije odravaju u skladu sa svojim okruenjem. Ovom prilikom potrebno je istai sljedee: iako o strategijskom menadmentu nema ire prihvaene defi nicije, meu njima, pak, postoje odreene zajednike odrednice. Rije je o sljede-em: naglaava se da je strategijski menadment nain razmiljanja koji integrira strategijsko i taktiko stanovite i odluke da se potencijal orga-nizacije usmjeri ka podrujima poslovanja na kojima organizacija moe da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.31

31 Grupa autora (red. Mai, B.) (2008): Menadment - principi, koncepti i procesi, 2. izd., Univerzitet Singidunum, Beograd, 24.

24


Uloga strategijskog menadmenta je: 32

- identifi cirati ope pristupe i naine kojima e se organizacija koristiti da ostvari svoju viziju, misiju i strategijske dugorone ciljeve,

- izbarati glavne pravce kojih e se organizacija drati u ostvarivanju tih ciljeva.

32 Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N. (2008): Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, 195.

Okvir 2. BRZA MODA

Proglaena je za kompaniju koja ima vie stila nego Gap, bru stopu rasta nego Target i struno znanje iz oblasti logistike na kojem bi joj pozavidio i sam Wal-Mart. Godine 2006. nala se na listi najinovativnijih, a 2007. na listi Top 50 europskih kompanija asopisa BusinessWeek. Zara, europski ma-loprodajni odjevni lanac u vlasnitvu panjolske modne grupe lnditex SA, shvata da je za postizanje uspjeha u svijetu mode potrebno pridravati se samo jednog jednostavnog pravila - izbacivati proizvode na trite u rekor-dnom roku. Meutim, taj cilj nije ba tako jednostavno postii. To podrazu-mijeva kristalno jasno razumijevanje modnih trendova, tehnologije i trita, kao i posjedovanje sposobnosti brzog prilagoavanja trendovima. Inditex, jedna od najveih maloprodajnih modnih grupa na svijetu, vlasnik je osam brendova: Zara, KiddysClass, Pulland Bear, MassimoDutti, Bershka, Stradiva-rius, Oysho i Zara Home. Inditex je u odnosu na 2000. godinu udvostruio ukupan broj svojih radnji na 2.800, dok su se prodaja i profi t utrostruili. Zara je lnditexov najvei brend budui da ostvaruje dvije treine ukupnih prihoda. Posjeduje preko 850 radnji u 64 zemlje. Usprkos svom globalnom prisustvu, jo uvijek se kao brend nije udomaila u SAD, gdje ima samo ne-koliko desetina radnji. Postavlja se pitanje kako li je danas ik i popularna Zara uspjela da izgradi svoj imid u modnoj industriji? Zarina tajna? Brza je na djelu. Dok su ostalim modnim brendovima potrebni mjeseci da plasira-ju nove proizvode na trite, Zara se od ostalih konkurenata izdvaja svojim principom brzog naina rada. Za samo dvije nedjelje, u stanju je da ideju za

25


novi dizajn pretoi u gotov proizvod koji e se nai na policama radnji. Sva-ki pojedini aspekt njezinog poslovanja doprinosi ovako brzom izbacivanju novog proizvoda. Dvije stotine internih dizajnera timski radi na skiciranju novih krojeva i odabiru materijala koji e im pruiti najbolju kombinaciju kroja i cijene. Dizajneri takoer usko sarauju sa komercijalistima - ZARIN izraz za ljude zaduene za povezivanje i suradnju menadera, dizajnera i menadera proizvodnje ovog lanca od 2.800 radnji irom svijeta. Kada je dizajn iscrtan, elektronski se alje u Zarinu fabriku preko puta, gdje se pra-vi uzorak odjee. Da bi se maksimalno utedjelo na materijalu, koriste se sofi sticirani kompjuterski programi kojima se rasporeuju i preureuju ni-tovi na masivnim rolnama materijala, nakon ega je na redu maina koja pomou laserskog navoenja sijee ve utisnute mustre. Izrezani materijal pakira se i dostavlja lokalnim kooperantima za ivenje koji gotove komade odjee vraaju nazad u fabriku u roku od nedjelju dana. Odjea se alje na doradu (dodaju se dugmad, ukrasi, detalji itd.), a zatim se provjerava kvalitet svakog komada odjee. Dijelovi odjee koji ne prou provjeru odbacuju se kao kart roba, dok se svaki komad koji proe provjeru pojedinano pegla. Zatim se na njih kae etikete (sa naznakom zemlje u koju e se odjea sla-ti) i sigurnosne ploice. Ovaj postupak se ranije obavljao u radnjama, ali je uprava u meuvremenu ustanovila da se vie isplati da se to ini u fabrici. Prikupljena odjea se reda na vjealice i alje kroz nepregledni niz tunela sve do skladita, etverokatnog zdanja koje se prostire na povrini od pet milio-na kvadratnih metara (blizu 90 nogometnih igralita). Dok se roba u turama kree du ina, posebnom opremom se oitavaju bar kodovi prema kojima se roba alje u odgovarajue dijelove koncentracije gdje se prvo sortira po zemlji odredita, a potom i po radnjama u koje treba da ide, tako da svaka radnja na kraju dobije svoje dvonedjeljno sljedovanje. Roba za prodaju na evropskom tritu odatle se alje na mjesto utovara, gdje se pakira u kami-one zajedno sa ostalom robom po redoslijedu isporuke, dok se isporuke za SAD i Aziju alju avionom. ezdeset hiljada odjevnih predmeta na sat - pre-ko 2,6 miliona komada nedjeljno - proe kroz ovaj ultrasofi sticirani centar distribucije. A sve to uz pomo aice radnika koji nadgledaju kompletan proces. Kompanija se slui just-in-time proizvodnjom - tehnikom proizvod-nje u trenutku potrebe (ideja koju je preuzela od industrije automobila), to joj prua konkurentsku prednost u pogledu brzine i fl eksibilnosti. Osim po

>>>

26


1.2. Proces strategijskog menadmenta

Proces strategijskog menadmenta mora dati konzistentne i meusob-no povezane odgovore koji e optimalno uskladiti poeljnu budunost, okruenje, resursa i njihovu alokaciju, ali i temeljne organizacijske vri-jednosti, norme i etiku. Radi se o vrlo sloenom i sveobuhvatnom pro-

svom umijeu da ideju za novu modnu kreaciju u rekordnom roku pretoi u gotov proizvod, Zara nad konkurencijom prednjai i po tome to umije da prepozna ta njeni kupci ele. Koristei PDA tehnologiju (Personal Digital Assistant - depni komunikator), menaderi svih Zarinih radnji irom svije-ta alju dizajnerskim timovima povratne informacije o miljenju kupaca i njihovim primjedbama u vezi sa krojevima, materijalima pa ak i dizajnom robe. Na internet-sajtu kompanije pie: U Zari, dizajn se shvata kao proces usko povezan sa klijentom. Raspolaui lepezom proizvoda koje kupci ele i izbacivanjem tih proizvoda na trite u rekordnom roku, Zara je zauzela vodeu poziciju u svijetu brze mode. Promatrajui izazove sa kojima se u ovom sluaju Zara suoava da bi kupcima pruila ono to ele, onda kada to ele, moemo prilino dobro da uvidimo zbog ega je bitno razmotriti, razumjeti i protumaiti kontekst u kojem zaposleni unutar jedne organiza-cije primjenjuju strategijski menadment. Donositelji strategijskih odluka jedne kompanije treba da budu svjesni svoje konkurentske prednosti, ali i dinaminog konteksta u kojem posluju. Zbog ega? Zbog toga to orga-nizacijski kontekst odreuje pravila igre i postupke pomou kojih e se u veini sluajeva postii najbolji rezultati. Poput trenera nogometnog tima koji analizira specifi an kontekst (faktore kao to su stanje u kojem se igra-lite nalazi, uigranost tima, povrede igraa ili pak trenutno mjesto na rang listi bejzbol lige) kada treba da odlui koje e strategije koristiti u igri da bi tim postigao najbolje rezultate, tako i organizacijski donositelji strategijskih odluka moraju da budu svjesni konteksta u kojem se strategijske odluke do-nose i implementiraju.

Izvor: Coultard, 2011, 39-40.

>>>

27


cesu odluivanja o temeljnom usmjeravanju i budunosti organizacije koji se odvija u uvjetima neizvjesnosti i zahtijeva znatne promjene koje utjeu na cijelu organizaciju.33

Temeljne karakteristike procesa strategijskog menadmenta su slijedee:34

- Interaktivan proces - strategija nastaje kao rezultat brojnih interak-cija, uvida, spoznaja i miljenja menadera na svim razinama,

- Interativan proces - strategije su predmet revizije i modifi kacije na-kon donoenja, ne donose se na temelju stajalita pogreno-isprav-no, nego ponavljanjem i uenjem,

- Kontinuirana i stalna aktivnost - ona ne poinje u jednoj niti zavra-va u drugoj taci, nego se stalno dogaa, esto formulirane strategije u fazi implementacije i kontrole zahtijevaju promjene i usavravanje.

Da bi se ostvarila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano po-duzimati brojne i razliite aktivnosti. Zato se moe rei da proces stra-tegijskog menadmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno po-duzeti da bi se ostvarila strategijska promjena. Razliiti autori razliito strukturiraju proces strategijskog menadmenta. Najvei broj istrai-vaa menadmenta35 se slae da su Certo i Peter konstruirali adekva-tan, univerzalno primjenljiv model procesa strategijskog menadmen-ta. Rije je o tome da su ovi autori proces strategijskog menadmenta defi nirali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka koje je mogue poboljati uenjem iz povratnih informacija, i to:36

(1) analiza okruenja,(2) usmjeravanje organizacije,(3) formuliranje strategije,(4) implementacija strategije i(5) strategijska kontrola.

33 Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N. (2008): op. cit., 196.34 Alamney, A. J. (1998): Strategic Management: Th e Process of Gaining a Competitice Advantage, Champaign, Stipes

Publishing L. L. C., 18-19.35 U literaturi, kako domaoj tako i stranoj, mogue je pronai razlite tipologije i klasifi kacije faza procesa strategij-

skog menadmenta.36 Certo, S. C., Peter, J. P. (1991): Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston, 11.

28


Slika 1. Proces strategijskog menadmenta

Izvor: Ansoff , 1996, 13.

1.2.1. Korak 1: Analiza okruenja

Analiza okruenja (koja se naziva i strategijska analiza) je prvi korak procesa strategijskog menadmenta. Identifi ciranje i analiziranje per-formansi okruenja je izuzetno znaajan korak procesa strategijskog menadmenta. Posebno je vano jer se na taj nain stjeu znaajne i korisne spoznaje o performansama okruenja, neophodna saznanja za uspjeno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadmenta, to ukljuuje i stjecanje spoznaja o faktorima koji uvjetuju potrebu imple-mentiranja promjene (meu kojima su posebno znaajni: performan-se globalnog trita, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski ok, takmienje, socijalni trendovi i svjetska politika). Za strategijsku analizu menaderima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. SWOT analizu kao metodu strategijske analize razvio je Albert Humphrey, koji je 1960-tih i 1970-tih na Stanfordskom univerzitetu vodio projekte dugoronog planiranja za tadanje vodee trine organizacije. Hump-hrey je, ustvari, originalno zamislio i kreirao timski metod planiranja, originalno nazvan kao SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Th reat). Meutim, nakon Seminara o dugoronom planiranju koji se odrao u Cirihu 1964. godine, SOFT metoda je preoblikovana u SWOT metodu. SWOT predstavlja strategijsku analizu sljedeih performansi okruenja organizacije:37

37 Grant, R. M. (2002): Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Application, 4. izd., Blackwell Publisher, Malden, 36-38.

29


- Snage (Strenghts) organizacije predstavljaju njezine vidljive i nevidi-ljive atribute koje je ta organizacija sposobna kontrolirati, i na osno-vu kojih je sposobna stei odreenu konkurentsku prednost.

- Slabosti (Weakness) predstavljaju faktore koji su isto tako pod kon-trolom same organizacije, ali faktore koji onemoguavaju istu da do-segne eljeni cilj. Na osnovu slabosti se postavlja pitanje ta pobolj-ati u organizaciji.

- Prilike (Opportunities) predstavljaju vidljive faktore iz eksternog okruenja organizacije, zbog kojih ona i postoji i razvija se (koje pri-like u okruenju postoje i koje prilike iz okruenja e dati najjai poticaj organizaciji).

- Prijetnje (Th reats) su eksterni faktori, van kontrole organizacije, koji bi ciljeve i radnje

Documents

Strategijski Menadzment Ljudskih Resursa Copy