1. MISIJA MENADZMENTAMisija menadmenta: Menadment postoji da bi sproveo svoju misiju i ostvario definisani cilj.est glavnih dunosti: Unapreivanje tehnologije organizacije: tehnologija je znanje o vetinama i nainima kako neto treba uraditi.To je unutranje reagovanje organizacije na spoljne informacije. Odravanje neprekidne uloge preduzea: kao generalni cilj svake organizacije postavlja se pitanje njenog trajnog opstanka u funkciji definisane misije.Zbog toga prva dunost menadmenta je da osigura trajni opstanak firme. Upravljake dunosti kroz delegiranje zadataka: upravljake dunosti ukljuuju u sebe: inicijalne planove, operativne planove, operativne programe, donoenje odluka, prognoziranje, strateko planiranje, organizovanje, kontrolu... kao i druga sredstva i postupke da bi se dobili najpovoljniji rezultati Poveanje ekonomskog uinka: javlja se kao najvea dunost menadmenta.U ovoj misiji su objedinjeni rezultati svih aktivnosti menadmenta. Zadovoljavanje intersea zaposlenih: posao sam po sebi treba da predstavlja zadovoljstvo,a ne samo radno angaovanje.Zaposleni e ceniti: stabilnost zaposlenja, adekvatnu zaradu za uloeni rad, mogunost ispoljavanja svojih kreativnih sposobnosti, mogunost napredovanja, nivo zatite zdravstvene,penzione,socijalne... Zadovoljavanje interesa zajednice: Odnosi prema vladi,tritu rada,zdravstvenim slubama,obrazovanju i kulturi,ivotnom standardu, je deo odnoda izmeu kompanije i zajednice i trebao bi da bude kooperativan i doprinosei.

2. DEFINICIJA I FUNKCIJE MENADMENTA:Menadment po definiciji znai davanje naloga za koordinaciju resursa u procesu koji treba da ostvari oekivanja. Menaderske funkcije moemo podeliti na tri posebne kategorije: 1. Predvianje 2. Upravljanje 3.Izvravanje Sektorske operacije moemo posmatrati kroz sledee podele u zavisnosti od aktivnosti koje obavljaju: finansije, marketing, meunarodna aktivnost, ininjering, operacije, ljudski potencijal, odnosi sa javnou zakonska pitanja; Svaka od ovih kategorija funkcija iz sektorskih operacija moe se odvojeno analizirati,prouavati i ocenjivati. Praksa menadmenta se po pravilu javlja kao rezultat kombinovanja menaderskih funkcija i sektorskih operacija,koje u sebi mogu da sadre mnotvo podelemenata.

3. VETINE MENADERA:Vetina je mogunost efektivnog snabdevaja znanjem i brza upotreba odreene psihike ili fizike radnje. Tehnika vetina: ukljuuje sposobnost korienja specijalizovanih informacija,metoda,procesa,procedura, i tehnika ukljuenih u tehnologiju izrade proizvoda i proizvodnje. Bihevioristika vetina: usmerena je na korienje znanja i razumevanje ljudu na nain na koji se oni ponaaju prema drugima.Ovakvo razumevanje dovodi do unapreivanja posla i poveanja efektivnosti. Konceptualne vetine: ukljuuju mogunosti da se odreeni poslovi urade bazi programa, kao i mogunosti da se koncentrie upravo onoliko resursa,vremena,novca i doprinosa za izvrenje i nadziranje aktivnosti kao bi se ukupan posao doveo do uspenog kraja. Ekonomsko-poslovne vetine: odnose se na iskorienje znanja i razvijanje poslova preduzea.Ove vetine ukljuuju u sebe i naine na koji e preduzee moi da koristi retke i ograniene resurse, u susretu sa promenama i nepredvidivim potronjama.To ukljuuje strategiju potronje,distribucije, i korienje dobara sa minimalnim inputom i maksimalnim outputom. Vetine proraunavanja izvrenja: obuhvataju mogunost ocene procentualne ili apsolutne vrednosti radnog procesa. Ova vetina tei kvantifikaciji sa osnovnom idejom koliko. Odvajanje ovihpodrucja vestina je korisno samo za svrhu analize i diskusije. U praksi su sve ove vestine usko povezane i tesko je odrediti gde se jedna zavrsava a druga pocinje.

4. PODRUJA, ZADACI I METOD PREDVIANJA:Prognostika operie sa tri stanja: sadanje stanje, smer razvoja i budue stanje.To su u sutini dva vektorska stanja povezana i odreena funkcijom smera. Upravo zbog injenice da se razvojni procesi odvijaju brzinom ubrzanja,progostika je pozvana da: sledi trendove u svom okruenju, inicira nove puteve razvoja i omogui kontrolisano ovladavanje aktivnostima i prirodnim zakonitostima. Dolazi do razvoja novih metoda i tehnika prognoziranja. Poveanje nivoa automatske obrade podataka,nastup informatikih tehnologija.. doveli su do toga da je broj prognostikih programa neprekidno rastao.Klasini pristupi predvianja budunosti i procedure vezane za to polako odlaze u penziju. Trenutni karakteristini procesi su:Dekompozicija sistema vodi kapoveanju efikasnosti i izvesnosti upravljakih odluka i Globalizacija nastoji da umanji rizik i neizvesnost od sutranjice.

5. POSTUPAK PREDVIANJA BUDUNOSTI:Postoji 3 koraka u postupku predvidjanja buducnosti. Tendencija veoma je znaajno otkriti tendenciju,to bi u sutini bio prvi korak.To se postie na nain da je neophodno da utvrdimo stajno-polaznu taku na dinamikoj liniji kretanja primenom odgovarajueg matematiko-statistikog instrumentarija.Tendencija u sutini moe da bude:rastua,stagnirajua ili opadajua.Kretanje posmatrane pojave slui kao osnova za izvlaenje zakljuaka i definisanje projekcije. Konstatovanje determinizma kao drugi korak namee se potreba konstatovanja determinizma,jer su pojave u osnovi uvek visoko determinantne.Zbog toga je potrebno izabrati prave determinante i odrediti im korelativnu vezu sa pojavom u smislu uzrok-posledica Predstavljanje mogunosti trei korak sadri predstavljanje mogunosti.Ovde su mogua tri iskaza: nuno,mogue i nemogue.

6. PODRUJA PRIMENE PROGNOSTIKE:Kao disciplina Prognostika ima razliite vidove primene. I veliko i malo preduzee i velika i mala drava i pojedinac i grupa jednako su zainteresovani za sutranjicu kao vremensku, bezbednosnu, socioliku,trinu, tehnoloku, ekonomsku... priliku. Sve dotle dok su promene u skladu sa oekivanim prognostikim ishodom,stvari nam deluju normalno.U trenutku kada doe do odstupanja od oekivanih normalnosti,kada nastupe neoekivane promene i iznenaujua stanja poviene neizvesnosti,tada se postavlja pitanje greke u prognozi i poverenja u prognostiku.Zbog ove injenice prognoze utvrujemo i predstavljamo sa odreenim stepenom nesigurnosti i rizika.

7. METODE PROGNOZIRANJA SA OSVRTOM NA METODE ZASNOVANE NA USMENOM ISPITIVANJU STRUCNJAKAMetod brainstorming-Prikupljanjem miljenja na osnovu konferencije dobijamo ideje i predloge strunjaka,a suprotstavljanje ovih miljenja donee novo formiranje miljenja.Pre obavljanja konferencije,organizatori jednoznano odreuju zadatke koje treba reiti,biraju i pozivaju odgovarajue strunjake.. Grupu treba sastavljati od onih strunjaka koji dobro poznaju struno podruje, a grupa treba da broji od 10 -15 ljudi. Odvijanje konferencije vodi predsednik konferencije, koji je odgovoran za obezbeivanje slobodnog u ideji bogatog i iskrenog ambijenta.Zabranjeno je izvoditi negativne primedbe,ismejavati primedbe drugih,jer zbog ovoga uesnik e postati pasivan lan konferencije.Svaku ideju i primedbu za reavanje zadataka treba zapisati i treba svakome jednaku panju posvetiti.Cilj je obezbeivanje najfantastinije ideje.to je ideja fantastinijato je poeljnija.

Posle procesa traenja i odvijanja navale ideja,dolazi prerada ideja i navala primedbi,koje se odnose na budui razvoj istraivanog problema.Date priimebde sa aspekta oekivane verovatnoe ostvarljivosti moemo podeliti na sledee grupe: primedba koja se moe ostvarivati u dugom roku primedba koja se moe ostvarivati u kratkom roku primedba koja se moe ostvarivati u duem periodu sa aspekta budunosti neupotrebljiva primedba Ovaj metod se moe primeniti pre svega kod kratkoronih i srednjoronih predvianja ili kod brzih odluka. Prednost metoda je da u kratko vreme relativno mnogo vrednih podataka dolazi na povinu.Metoda prua mogunost za momentalno upoznavanje i vrednovaje razliitih strunih miljenja.Primena metode ima i odreenih ogranienja. Mnogobrojni strunjaci na javnoj konferenciji ne ele da iznose svoja miljenja.Strunjaci mogu u velikoj meri da utiu na pravac aktivnosti.Na miljenje i stranovite strunjaka u velikoj meri moe da utie i uee njihovih predpostavljenih na konferenciji. Sinektika-Kod primene metode 5-7 visoko kvalifikovanih strunjaka stvaralakog karaktera podvrgavaju se strunom usavravanju koje moe da traje i do godinu dana,da bi bili osposobljeni da uestvuju u strunoj raspravi o predmetu,temi ili procesu predvianja.Metod koristi svojstva stvaralakog miljenja,strunjaci zadatke istrauju viestrano i sa mnogo aspekata kako bi njihov stav ili njihova primedba bili osnovaniji.Ovaj postupak je svrsishodno koristiti kod sloenih i tekih zadatak.Kao pomono sredstvo sinektika esto koristi analogiju.Prednbost metoda je da dobro pripremljeni strunjaci sa velikim znanjem mogu obazrivije formirati miljenje i zauzeti stav jer za svoje iskaze i prognostike rezultate imaju na raspolaganju due vreme i konferencijsku debatu nego kod Brainstorminga.Meutim za pripremanje strunjaka potrebno je due vreme i vie trokova,to je i slabost metode.

8. VREMENSKE DIMENZIJE MENADZMENTAU pogledu vremenske dimenzije javljaju se dva odredjenja koja su od znacaja za sva preduzeca: 1.Operativni menadzment 2.Strateski menadzment Kriterijumi za operativni menadzment su: Kratkorocno planiranje, planiranje likvidnosti, kontrola ekonomicnosti, postojeci osnovni i dopunski resursi Kriterijumi za strateski menadzment su: srednjorocno i dugorocno planiranje, sagledavanje sansi i rizika, analiza okruzenja, buduci potencijali uspeha, prilagodjavanje trzitu, investicione aktivnosti, tehnolosko adaptiranje, odnosi sa konkurencijom, trazenje novih izvora finansiranja.

9. ODREDNICE OPERATIVNOG PLANAPostoji osam odrednica koje su bitne za jedni operativnu godinu: 1. Misija i identitet misije-pokazuje kratak opis ciljeva firme i analizu prethodnih ciljeva, kao i prikaz razloga za promene 2. Informacije i pretpostavke-obuhvata informacije o trzistu, zakonodavstvu, konkurenciji, potrosacima, okruzenju, vladi, ali i o sopstvenoj sposobnosti i mogucnosti 3. Programi ili podrucja rezultata- identifikuje programe koje treba da postigne grupa zaposlenih u organizacionoj celini.Predstavlja kratak opis programa i analizu koriscenih i budicih programa 4. Ciljevi- bitno je definisati spisak primarnih, sekundarnih i tercijarnih ciljeva 5. Prioriteti i rasposred aktivnosti- obuhvata aktivnosti i akcije u funkciji zavrsetka cilja i vremenski raspored aktivnosti sa naglaskom na prioritetima 6. Organizacija i politika-bavi se efikasnom upotrebom ljudi u organizaciji. Organizacija po pravillu implicira politiku i procedure neophodne da se realizuju ciljevi 7. Budzet-neophodno je obuhvatiti alokaciju budzetskih sredstava za svaki cilj i ukupnu procenu sume da bi se realizovao operativni plan 8. Procena rezultata- definisanje prognoze i ishoda aktivnosti koje se vezuje za skup datosti u organizaciji. Upoiredjuje se stvarni ucinak sa ocekivanim ucincima

10. PROCES DUGOROCNOG PLANIRANJACilj dugorocnog planiranja jeste potreba da se iskoriste sanse i mogucnosti koje stvara sirenje trzista i zato je ishodiste dugorocnog planiranja prognoza okruzenja, a unutar toga predvidjanje prodaje. Posle izrade predvidjanja prodaje, sledi izrada programa. Cilj je da preduzece sto vise realizuje od utvrdjenih trzisnih mogucnosti. U rastucoj konkurenciji cilj je postizanje sto veceg trzisnog udela, uslov je da preduzece sto vise proizvede uz sti nize troskove. U centru paznje programa je bolja raspodela resursa i povecanje proizvodnje. Mobilizacija funkcija u cilju realizacije predvidjene prodaje, se vrsi u uslovima rasta i poprima oblik programa. Rezultate programa sazima budzet i finansijski plan. Oni i dalje predstavljaju glavne dokumente.

11. KRITIKA DUGORONOG PLANIRANJA:Brojna preduzea su umesto istraivanja celokupnog trita za osnovu dugoronog plana koristili samo svoje predvianje poslovne realizacije.Slinu sudbinu su imali i planovi koji su se odnosili na analize ostalih elemenata okruenja,tako su planovi preduzea lako postali iluzija. Nedostajao je sistemski pristupkod raspodele izvora energije.Ocena samostalno definisanih programa je vrena izolacionom metodom,na osnovu proraunatog efekta datog programa.Pored toga to su merila pokazatelja bila na klimavim osnovama,nedostajao je i sveobihvatni pregled celokupnog preduzea. Dugorono planiranje je dolazilo do izraaja u specifinim ekonomskim okruenjima.Zaotravanjem konkurencije,zasienou trita,proirivanjem diverzifikacije, ogranienja dolaze sve vie do izraaja,zbog toga sve manje je bilo mogunosti da slue kao okvir za donoenje stratekih odluka u preduzeu. Preduzee je prinueno da se okrene prema okruenju,da bolje upozna sile koje vladaju tritem,radi izgradnje boljeg odbrambenog mehanizma.Meutim ovaj zadatak zahteva drugaiji tip planskog sistema koji je poznat pod imenom strategijsko planiranje.

12. OSNOVNI POJMOVI O STRATESKOM PLANIRANJUStrateko planiranje je deo upravljakog sistema preduzea.Kao takvo prvenstveno slui za bolje formulisanje i efikasno izvrenje znaajnih stratekih odluka. Stratesko planiranje treba da odredi unutrasnje promene u preduzecu i treba da je u sluzbi inovacija. Formalni plan, brizljivo razradjen, postojanje detaljne planske dokumentacije samo po sebi j nije garancija za osobenost strateskog planiranja. Medju osnovnim pojmovima su: 1. 2. 3. 4. 5. Odredjivanje strateskih ciljeva Raspodela izvora snaga Pravilan odnos integracije i adaptacije Pitanje koordinacije uzimajuci u obzir slabe i jake tacke Formiranje odgovarajuceg organizaciono-upravljackog sistema strategije

Model stratekog planiranja treba da bude prilino uopteno definisan da bi osnovna zavisnost bila jasno prepoznatljiva.Istovremeno treba da prua i mogunost da sa sadrajem osnovnih zavisnosti omogui da se uzmu u obzir pojedinane osobenosti koje variraju po preduzeima.

13. ULOGA UPRAVLJAKOG SISTEMA U STRATEKOM PLANIRANJU:Planiranje se javlja kao prva meu jednakim fazama procesa upravljanja.Upravljaka tehnologija je jedna od najvanijih tehnologija koje se vezuju za preduzee.Ona je klju svega pa i poslovnog uspeha.Podlogu za strategijski menadment ini strategijsko planiranje. Mobilizacija resursa u korist posla koji se radi,javlja se kao osnovna dunost menadmenta.Strategijski menadment je mnogo vie od ovog stava.On u sebe regrutuje postojee vrednosti i kultur,formulie strategije,materijalizuje ideje,selekcionie ciljeve,sugerie viziju i postavlja misije.Takoe regulie odnos unutar sebe i sa okruenjem i operie sa rizikom i neizvesnou nastojei da ih umanji,kontrolie, odnosno svede na meru koja je dozvoljiva i kojom se moe upravljati. Ispravno formiran planski pristup na direktan nain doprinosi usavravanju upravljakog sisterma. Glavne crte takvog sistema su: - izrada stratekog plana a nakon toga rasprava o njima, - strateki plan daje osnovu za kasnije merenje doprinosa - planiranje je ujedno i samouko i adaptivno i samoreguliue i autonomno - planski sitem potpomae formiranje jednog profesionalnijeg upravljakog sistema.

14. METODOLOKI VODI ZA STRATEKO PLANIRANJE:Realizacija strategijskih odluka zahteva realokaciju i promene u resursima preduzea.Zadatak planera je da se bavi iskljuivo sa kritikim strategijskim resursima.Pod strategijskom resursima podrazumevamo one koji se mogugrupisati na razliite naine,odnosno koristiti na razliitim podrujima. Potrebno je ostvarivati procese adaptacije - prilagoavanja promenljivim okolnostima iz okruenja.Adaptacije dovode do promena u postojeem poslovanju,odnosno do okonanja odreenog posla. Integracijama se tei poboljanju funkcionisanja sistema usaglaavanjem unutranjih tokova.U sistemu strategijskog planiranja prilikom utvrivanja strategija,odluke se donose na sledeim nivoima: menadment preduzea; menadment divizija; funkcionalni delovi unutar divizija; Strategijsko planiranje zavisno od sadraja moe se podeliti u pet faza: Prva faza eli dobiti odgovor na pitanje gde elimo stii u ovoj fazi traimo ciljeve,misije,politike,strategijske smernice na raznim nivoima preduzea..Analiza okruenja isto dobijaveliku ulogu. Druga faza kako stii dotle u ovoj fazi potrebno je definisati strategije i strategijske programe na nivou preduzea i divizija Kako realizovati nae planove stoji u centru panje tree faze. U ovoj fazi sledi izrada kratkoronih planova i budeta,koji ve predstavljaju osnove operativnog izvrenja. Posmatranje doprinosa - Kako se ostvaruje realizacija planaje cetvrta faza. Kako se moe podsticati realizacija strategije - faza traenja motivatora i preispitivanja procesa strategijskog planiranja i tokova njegove realizacije je peta faza.

15. NIVOI STRATEKOG PLANIRANJA:Upravljanje na nivou preduzea - zadatak stratekog planiranja na nivou preduzea je izrada uravnoteene strategije za pojedine divizije preduzea.Ovde pre svega treba da utvrdimo kada je strategija preduzea smatrana uravnoteenom? Ovu oznaku strategija zasliuje ako: - se stvara sklad izmeu kratkoronih i dugoronih profitnih mogunosti - predloi egzistenciju na vie koloseka - ukoliko smanjuje ekonomsko-politiki rizik na prihvatljivu meru Diviziono upravljanje - na nivou divizija treba dati odgovor na pitanje, ta garantuje poslovanje konkretne grane,posla, i kako treba delovati u odreenoj konkurentnoj situaciji.Na nivou divizija te strateke promenljive na koje je usmereno strateko planiranje,bie drugaije.Na takva pitanja treba dati odgovor kao na primer: - kako se moe poboljati konkurentna pozicija u celini - na koje segmente poslovne delatnosti je ciljno koncentrisati razvoj u budunosti - kako se mogu razviti takve delatnosti,koje se na najbolji nain prilagoavaju postojeim Situaciju komplikuje to kada pojedina divizija raspolae sa vie od jednog proizvoda i grupom proizvoda, i moe da se pojavljuje na vie od jednog trita. Nivoi upravljanja u funkcionalnim jedinicama unutar divizija - zadatak ovde poslujuih funkcionalnih rukovodilaca je da sa pravilnim podeavanjem vrednosti stratekih promenljivih,potpomau uspeh poslovnih poduhvata unutar divizija.Na ovom funkcionalnom podruju klju stratekog uspeha je sposobnost identifikacije uticaja kljunih promenljivih na uspeh organizacione celine ili njenog dela.

16. KARAKTERISTIKE STRATESKOG PLANIRANJAStratesko planiranje je formalizovan dugorocni planski proces koriscen za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva. Vazne osobine strateskog planiranja su: -bavi se osnovnim pitanjima o poslovanju -obezbedjuje okvir za detaljnije planniranje i svakodnevne odluke -obuhvata duzi vremenski okvir nego ostali tipovi planiranje -pomaze u usmeravnju organizacione energije i resursa -to je aktivnost najviseg nivoa u smislu da ukljucuje top-menadzment

17. ZNAAJ STRATEKOG PLANIRANJAStrateko planiranje obezbeuje okvir za organizacione aktivnosti koje mogu da vode poboljanom organizacionom funkcionisanju i brzom reagovanju. Veina organizacija spoznaje znaaj stratekog planiranja za njihov dugoroni rast i dobrobit.Strateko planiranje obezbeuje dosledne direktive za organizacione aktivnosti.Korienjem stratekog planiranja,menaderi daju svojim organizacijama jasno definisane ciljeve i metode za njihovo ostvarivanje. Planski proces pomae menaderima u anticipiranju problema pre njihove pojave i u reavanju problema pre nego to postanu opasni.Znaajna prednost stratekog planiranja je u tome to pomae menaderima da prepoznaju rizine i sigurne prilike i da izvre izbor izmeu njih.Strateko planiranje minimizira mogunost greke i neprijatnog iznenaenja,jer su ciljevi,objektivi i strategije podloni paljivom ispitivanju.Prednosti obezbeene stratekim planiranjem su posebno znaajne u organizacijama gde protekne dosta vremena izmeu menaderske odluke i njenog rezultata. Glavni nedostatak je opasnost od kreiranja velikog birokratskog aparata planera,koji mogu izgubiti kontakt sa proizvodima i kupcima; plansko osoblje moe prisvojiti inicijativu i snagu operativnih menadera; znaajne investicije u vreme,novac i ljude koje zahteva mogu se isplatiti tek nakon izvesnog broja godina.Sledei nedostatak je taj to strateko planiranje ponekad tei ograniavanju organizacije na najracionalnije i nerizine opcije. Dokazi o efikasnosti stratekog planiranja: brojne istraivake studije su poredile organizacije koje koriste formalno strateko planiranje sa onima koje gane koriste.J. Scott Armstrong je razmotrio ove studije i zakljuio da se formalizovano strateko planiranje isplati.Iako su mnoge studije bile ograniene na velike kompanije,verovatno je da ovaj zakljuak vai i za male organizacije.

19. FAZE PROCESA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA:definisanje ciljeva: gde elimo stii izrada strategije: kako emo stii operativno planiranje: kako da ostvarimo nae zamisli nadgledanje,kontrola,monitoring: kako se ostvaruje plan kako moemo motivisati ostvarenje strategije

Strategijskim planiranjem preduzece anticipira strategijske promenei identifikujuci ih planskim dokumentima stvara preduslove za izazivanje i materijalizaciju promena. Strategijskim reagovanjem, upravljacke duznosti ce nas voditi u buducnost bez iznenadjenja.

20. DEFINISANJE CILJEVASvaki cilj se bavi istim pitanjem u kom pravcu da se krece preduzece u buducem razvoju. Na raznim nivoima odredjeni ciljevi cine svojstvenu hijerarhiju, a redosled kretanja je od uopstenih ka konkretnim, suzavajuci prostor definisanja strategije za dati nivo. Cilj suzavanja je razgranicavanje i iznalazenje optimalne strategije preduzeca. Hijerarhija ciljeva obuhvata od misije i filozofije preduzeca do politike i konkretnih ciljeva, pripadajuca stanja ciljeva, kao i ciljeve gornjeg upravljackog nivoa. Najopstiji okvir ciljeva daje misija preduzeca, gde je buduci prostor kretanja jos relativno sirok. Izmedju ciljeva i strategije, misije i taktike, postoji korespodentni odnos. Taktika se javlja kao rezultat usaglasenosti delovanja misije, ciljeva i strategije, kojom se ostvaruje realizacija tih usaglasenih aktivnosti. Kod pojavne strategije definisemo relaciju analiza okruzenja i resursa-misija gde se u okviru te relacije usaglasavaju ciljevi, strategije i taktike. Kod nameravane strategijeosnovnu relaciju cini odnos misija-taktika, koja promovise ciljeve izvedene iz analize okruzenja i resursa, sto istovremeno sluzi i kao baza za postavljanje strategije.

21. KARAKTERISTIKE IZABRANIH CILJEVAOdabrani ciljevi treba da imaju sledee karakteristike: Ciljevi treba da budu tano definisani prevoenje ciljeva u pisanu formu,poveava razumevanje cilja to poveava verovatnou njegovog izvrenja. Ciljevi treba da budu merljivi merljivost ciljeva upuuje da ciljevi treba da budu kvantifikovani kad god je to mogue. Ciljevi treba da budu vezani za neki vremenski period ciljevi treba da su odreeni vremenskim odrednicama Ciljevi treba da predstavljaju izazov ali da budu ostvarljivi cilj koji je lako izvriti izaziva malu dozu zadovoljstva kada se izvri. Cilj odredjuje pravac kojim ce u buducnosti sluziti firmi kao orijentir za ponasanje.

22. TIPOVI CILJEVAMogu se odrediti najmanje tri tipa ciljeva: Ekonomski zarada,rast i razvoj Javni ciljevi stvaranje drutvenih beneficija Lini ciljevi ciljevi pojedinaca ili grupe pojedinaca u okviru organizacije Trajni opstanak je osnovni cilj svake organizacije.Bilo da je organizacija profitabilna ili neprofitabilna,bilok koji drugi cilj zauzima drugo mesto.Veoma je teko da se neka organizacija bavi ostalim drutveno korisnim ciljevima kada nije osiguran njen opstanak.Firme ele uvek neto vie od prostog opstanka i ostvarivanja profita za isplatu zarada.To vie je ostvarivanje dodatnog profita koji omoguuje uslove za kontinuiran uspean rad preduzea.Odgovarajui profit prvenstveno zavisi od onoga ime se preduzee bavi.Rast u prodaji,broju zaposlenih ili broju privrednih subjekata takoe mogu biti primarni ciljevi firme.Kompanije nekad mogu ostvariti nekontrolisan rast,ali ponekad to moe znaiti njihovo propadanje.Rastom firme se poveavaju njeni trokovipa se moe dogoditi da ostvaren profit ne pokriva trokove preduzea. Primaran motiv za svaki posao je polazite javnih ciljeva.Takoe se zna da firme ne mogu opstati dugo ukoliko ne ostvaruju profit.To je pre svega obaveza menadera.Zna se da ako firma ne proizvodi konstantnu dobit ,nee moi da ostane dovoljno dugo u poslu. Organizacije su sastavljene od ljudi koji imaju razliite tipove linosti,razliitu prolost,iskustva i ciljeve.Lini ciljevi su esto slini ciljevima oprganizacije.Ako se lini ciljevi i ciljevi organizacije ne slau,zaposleni odluuju da daju otkaz,ili dobijaju otkaz ili premetaj.

23. PROCES UPRAVLJANJA POMOCU CILJEVAUpravljanje pomocu ciljeva zahteva podrsku i nadzor menadzmenta sa vrha a ukljucuje 5 koraka: 1. 2. 3. 4. 5. Nadzor i podrska menadzera sa visokog nivoa Utvrdjivanje dugorocnih ciljeva i planova Utvrdjivanje specificnih kratkorocnih ciljeva organizacije Utvrdjivanje ciljeva i merila Merenje i izracunavanje trenutnih vrednosti baziranih na napredovanju izvodjenja ciljeva

Iako upravljanje pomocu ciljeva omogucava dobru mrezu menadzmenta, ostavljeno je prostora za menadzere da predvide korektivne akcije kad se rezultati ne slazu sa planiranim. Korektivne aktivnosti ne moraju uvek da imaju negativnu konotaciju.

24. OSTVARENJE OPSTIH CILJEVA PUTEM SPECIFICNIH OPREDELJENJASpecificni ciljevi po pravilu, proizilaze iz razlicitih nivoa odgovornosti u jednoj organizaciji, ali izmedju njih postoji jaka veza zbog toga sto se oni medjusobno stimulisu i destimulisu. Trougao specificnih ciljeva je: 1. Korporativni ciljevi su svi ciljevi i opredeljenja jedne organizacije, proizilaze iz odgovornosti na razlicitim nivoima organizacije za ostvarivanje optimalnih rezultata. Oni formulisu planirano sirenje, ali i koheziju aktivnosti organizacije, kako ne bi doslo do njene razgradnje 2. Ciljevi poslovnih jedinica kao cilje poslovne jedinice u kombinaciji proizvoda i trzista, izrazava se u postizanju zeljene konkuntske moci. Ovi ciljevi su se izrazavali do skoro sa profitnim i prometnim doprinosom poslovne jedinice, odnosno odeljenja. Izrazavanje ciljeva poslovnih jedinica, vidi se u smislu trzisnog ucesca i u smislu rangiranja. 3. Ciljevi funkcionalnih odeljenja aktivnosti poslovnih funkcija usmeravaju se upravljanjem i odlucivanjem. Ova odlejenja imaju primarnu usluznu funkciju, dok s druge strane imaju i vlastite ciljeva. Ciljevi funkcionalnih odeljenja su cesto u sukobu sa coljevima kompanije i poslovnih jedinica.

25. UTVRDJIVANJE MISIJE PREDUZECA I FORMULISANJE CILJEVAOrganizacija se po pravilu osniva da ostvari neku odredjenu misiju. Misija po pravila upucuju na cilj, ili ciljeve. Prikaz misije u osnovi znaci formulisati ciljeve koje treba postici. Organizacija ce cesto identifikovati svoju misiju kroz karakteristike svojih proizvoda i usluga. Identitet misije trebalo bi da se utvrdi kao osnovna funkcija proizvoda pre nego sam proizvod. Ciljevi su anticipirana stanja, dogadjaji, podsticanje ucinka, ili usavrsavanja koja su planirana i za koja ocekujemo da ce se dogoditi. Ciljevi se javljaju kao krajnji rezultati koji se postizu za neki odredjeni vremenski period. Podrazumeva se borba za najvise standarde u svakoj fazi zivota. Proces formulisanja ciljeva sadrzi korake : 1.utvrdjivanje misije 2. Utvrdjivanje podrucja zadatka za poboljasanje, inovacije ili eliminisanje troskova 3.Odredjivanje kljucnih mera koje cine osnovu procenjivanja 4. Definisanje ciljeva tako da us oni merljivi i da se mogu kontrolisati Postavljanje ciljeva od strane menadzmenta u organizaciji sa iterativnim procesom stvara upravljacki sistem za dobijanje rezultata. Ovaj sistem omogucava top menadzmentu i sefovima odeljenjada vide ceo sistem kroz proces posmatranja doprinosa svakog dela.

26. DIREKTIVE ZA IZBOR CILJEVAFormulisanje ciljeva zahteva precizno razmisljanje, predvidjanje i radnu dimenziju kakva se obicno ne nalazi u procesu planiranja. To zahteva definisanje obaveza u odnosu na ciljeve. Ciljevi ne smeju biti dvosmisleni. Selekcija reci nosi razlicita znacenja za razlicite ljude. Preporucuju se sledece direktive za izbor ciljeva: 1) Cilj mora biti merljiv 2) Ciljevi moraju motivisati one koji e ih postii 3) Ciljevi treba da ostvaruju samo jedan rezultat 4) Ciljevi moraju biti podravani od organizacije 5) Ciljevi moraju biti oroeni 6) Ciljevi moraju biti kontrolisani 7) Ciljevi moraju biti dostupni 8) Ciljevi moraju imati zadate odgovornosti 9) Ciljevi moraju biti oportunitetni 10) Ciljevi moraju biti ocenjivani

27. PRIRODA STRATESKIH CILJEVAStrateskim ciljevima se difinise nacin kako ce organizacija preziveti i rasti, odnosno kako ce organizacija pobediti na konkurentskom trzistu uz ostvarenje najkarakteristicnijeg globalnog cilja koji se izrazava u trajnom opstanku globalizacije. Bitni elementi koji karakterisu strateske ciljeve su: 1. Strateski ciljevi 2. Strateski ciljevi 3. Strateski ciljevi 4. Strateski ciljevi 5. Strateski ciljevi organizacijom definisu definisu definisu definisu definisu ciljeve sistema za visegodisnji period ogranicenja pod kojima ce sistem raditi tokom sledecih perioda glavne komponente poslovanja organizacije resurse firme koji ce joj biti dostupni medjuveze prethodnih elemenata i nacine kako treba upravljati

Za sva strateska planiranja bi trebalo da vaze sledeci ciljevi: 1. Odlucujuce slabosti odmah otkloniti 2. Postojece sopstvene pozitivne strane koristiti kao konkurentsku prednost 3. Eliminisati sopstvene slabosti i izgraditi slabosti konkurencije

28. MERENJE USPESNOSTI POSLOVANJA PUTEM BSCBSC koncept meri organizacione perfomanse za ostvarivanje finansijskih ciljeva. BSC posmatra iz cetiri balansirane perspektive: 1.Finansije 2.Potrosace 3.Interne poslovne procese 4.Ucenje i razvoj, na nacin koji omogucava pracenje finansijskih perfomansi uz simultan monitoring napretka u izgradnji sposobnosti i sticanju nematerijalne imovine potrebne za buduci rast. BSC je nastao suceljavanjem potrebe da se gradi dugorocna konkurentnost i neizbeznost finansijskog modela koji sa vremenski kasnjenjem meri efekte ranije preuzetih akcija. Inovativne kompanije koriste BSC kao strategijski sistem upravljanje na duzi rok: 1.Prevodjenje vizije u strategiju 2.Komuniciranje i veza strategjskih ciljeva i pokazatelja 3.Planiranje, postavljanje meta i usmeravanje strategijske inicijative 4.Pojacavanje strategijske povratne sprege i ucenje Menadzeri mogu da zakljuce da li se usvojena strategija dobro primenjuje kroz ove faze koje cine dvostruku spregu.

29. VRSTE POKAZATELJA I POTREBE ZA NJIMA U BSCBSC transformise misiju i strategiju u ciljeve i pokazatelje organizovane u 4 perspektive. BSC je komunikacioni, informativni i obrazovni, a ne samo kontrolni sistem. Perspektive omogucavaju balans izmedju kratkorocnih i dugorocnih ciljeva, izmedju zeljenih ostvarenja i faktora koji ih uslovljavaju, i izmedju objektivnih i subjektivnih pokazatelja. Te perspektive su sledece: 1.Finasijska perspektiva menadzeri identifikuju kupce i trzisne segmente na kojima ce se nadmetatati, kao i pokazatelje perfomansi poslovne jedinice na tim ciljnim segmentima. 2. Perspektiva internih procesa omogucuje poslovnoj jednici da adovilji interese kupaca i akcionara 3. Perspektiva ucenja i rasta stvara infrastrukturu za dugorocni rast tako sto uvodi novine u tehnologiju i sposobnosti organizacije. Ova perspektiva pociva na tri izvora: ljudi, sistem i oranizacione procedure 4. Strategija je set veza uzroka i posledica jer sistem pokazatelja mora da stvari veze izmedju ciljeva iz raznih perspektiva na eksplicitan nacin kako bi bili merljivi i proverljivi. Dobar BSC mora da ima i mix pokazatelja uspesnosti i indikatora perfomarmantnosti.

30. DVA SKUPA POKAZATELJA USPESNOSTI POSLOVANJA IZ PERSPEKTIVE KUPCABSC treba sa aspekta kompanije da identifikuje kupce i trzista na kojima ce se kompanija nadmetati. Ova perspektiva omogucava da se kljucni krajnji pokazatelji kupaca usmere ka ciljnim potrosacima i trzistima. Ovo omogucava da se definisu i vrednosti koje se kreiraju za kupce sto predstavlja faktore koji vode ka ostvarenju krajnjih pokazatelja. U tom smislu, neophodna je segmentacija trzista. BSC treba da uoci ciljeve u oblasti kupaca za svaki ciljni segment. BSC-om mozemo formulisati dva skupa pokazalja: 1.Kljucni pokazatelji koje usvajaju sve organizacije zadovoljstvo kupaca, zadrzavanje kupaca i udeo na trzistu 2.Indikatori perfomansi koji daju odgovore na pitanje sta mora kompanija da obezbedi u proizvodima da bi postigla zadovoljavajuci nivo kljucnih pokaztelja? to su obicno pokazatelji vrednosti za kupca

31. PERSPEKTIVA INTERNIH POSLOVNIH PROCESA MERENA LANCOM VREDNOSTINa osnovu identifikacije znanja u organizaciji mozemo identifikovati tri osnovna proces u lancu vrednosti: 1.Procese inovacija treba ih posmatrati kao dugi talas kreiranja vrednosti, identifikuju se i neguju nova trzista, novi kupci, izrazene i latentne potrebe postojecih kupaca. Nakon toga se dizajnira i razvija proizvod koji treba da zadovolji nova trzista, nove kupce, kao i nove potrebe postojecih kupaca. Proces inovacija mozemo posmatrati kroz dve kategorije, Istrazivanje trzista i Proces dizajniranja i razvoja proizvoda. 2. Operativni procesi - pocinju prijemom narudzbenice,a zavrsavaju se isporukom postojecih proizvoda postojecim kupcima. Tradicionalno su ovi procesi mereni finansijskim pokazateljima. 3.Postprodajne usluge podrazumevaju garanciju i popravke, obradu kvarovai povrat robe, kao i procesiranje naplate. Mogu se koristiti pokazatelji vremena, troskova i kvaliteta kao i za operativne procese.

32. PERSPEKTIVA UCENJA I RASTA I NJENI GENERATORIBSC naglasava vaznost investiranja u buducnost, ali ne samo u tradicionalnim oblastima investiranja kao sto je oprema i razvoj proizvoda. Podrucje ove perspektive obuhvata 3 osnovne kategorije: 1. Sposobnost zaposlenih 2. Sposobnost informacionih sistema 3. Motivacija, davanje ovlascenja i usmeravanja Specifcni generatori perfomansi ucenja i rasta su : 1. Prekvalifikacija zaposlenih korespondira sa promenama u proizvodnom i trzisnom mixu 2. Pokazatelj mogucnosti informacionih sistema pokazuje stepen strateske pokrivenosti informacijama 3. Motivacija dovodi do novih predloga od strane zaposlenih, napretka perfomansi i individualnog i organizacionog usmeravanja

33. PRIRODA EKSTERNE ANALIZE I KONTROLESvrha eksterne analize i kontrole je da se razvije lista ansi koje firma moe koristiti i pretnji koje treba izbei.Kada se kae lista ansi,eksterna kontrola nema za cilj da razvije iscrpljujuu listu svakog mogueg faktora koji moe uticati na poslovanje,ve joj je cilj da identifikuje kljune varijable.Firma bi trebala da je sposobna da odgovori ofanzivno ili defanzivno na te faktore,formuliui strtegije kojima e iskoristiti eksterne anse ili minimizirati uticaj potencijalnih pretnji. Analizom eksternog okruenja nastojimo da opiemo sredinu ili ambijent u kojem preduzee ostvarujesvoju misiju.Da bi se predstavilo ukupno okruenje,uobiajeno je da se eksterni faktori grupiu u vie kategorija sa aspekta diferenciranog uticaja. Kljune eksterne snage i uticaji mogu se posmatrati i analizirati kroz pet kategorija: ekonomske:potroai,dobavljai,finansijske institucije socijalne,kulturne,demografske i uticaj okruenja politike,zakonske,vlast tehnoloke snage ekonomske snage

Proces izvoenja eksterne analize i kontrole mora da ukljui menadment preduzea ali i zaposlene,jer to moe dovesti do razumevanja i prihvatanja sa njihove strane.Da bi se izvela eksterna analiza preduzee prvo mora da dostigne konkurentsku inteligenciju na bazi informacija o socijalnim,kulturnim i demografskim trendovima,okruenju,politici,zakonima,vlasti i njihovim namerama,kao i tehnolokim tokovima i mogunostima inovativnih razvojnih reagovanja. Ovaj pristup obezbeuje stalni protok stratekih informacija i ukljuuje mnogo pojedinaca u proces analize.Internet obezbeuje pribavljanje stratekih informacija sa univerziteta,javnih bibilioteka,sajtova vlada i njihovih ministarstava,naunih instituta... dok ponuai,distributeri,prodavci,muterije i konkurencija predstavljaju ostale izvore vanih informacija. Dobijene informacije treba obraditi i distribuirati ih na nain da budu pretvorene u zadatke.Sa delegrianjem zadataka delegiraju se i odgovornosti.Obraene informacije slue kao osnova za procene i prognoze.Na sastancima menadera i problemski orijentisanih timova,potrebno je zajedniki identifikovati najvanije anse i pretnje za firmu.Ove kljune eksterne faktore treba posebno istai. Moe se zahtevati od menadera da rangiraju listu prioritetnih faktora dajui ocene relativnog znaaja - vrednosti za svaku identifikovanu ansu i pretpostavljenu pretnju.Ovi kljuni faktori se vremenom menjaju u zavisnosti od tendencija u brani.Odnosi izmeu ponuaa i distributera su esto kritini faktor uspeha. Ostale zajednike varijable su:podela trita,irina konkuriuih proizvoda,svetska ekonomija,strane afilijacije,prednost marke proizvoda,cenovna konkurencija,tehnoloki napredak,populaciona pomeranja... Kljuni eksterni faktori treba da budu: - vani za postizanje dugoronih i godinjih ciljeva - merljivi - primenljivi na sve konkurentske firme - hijerarhijski poreani,tako da e se neki odnositi na celo preduzee,a neki e vie biti fokusirani na uu funkcionalnu ili divizionu oblast.

34. CILJEVI KAO REZULTAT RELACIJE IZMEU INTERNOG I EKSTERNOG OKRUENJAPrilikom definisanja ciljeva preduzea,stepen slobode planera nije neogranien.U obzir mogu da dou samo takvi pravci koji su u skladu sa ekonomskim i drutvenim okruenjem preduzea. Okruenje ujedno moe biti: - prijateljsko u odnosu sa preduzeem: s jedne strane nudi mogunosti za dalji razvoj,prirast,proirenje - neprijateljsko u odnosu sa preduzeem: opasnosti koje spreavaju ostvarivanje ciljeva i u krajnjem dovode do pitanja opstanka samog preduzea Cilj analize okruenja je utvrivanje na koji nain se mogu potencijalne mogunosti i opasnosti okrenuti u korist preduzea:iskoristiti povoljne mogunosti,izbei pretnje i odbraniti pozicije preduzea.Ovaj zadatak analize okruenja se pojavljuje kako na nivou preduzeznitva,tako i na nivou divizije i preduzea.Na raznim nivoima razliiti su i predmeti analize,te koristimo razliite metode. Pitanja koja se odnose na istraivanje mogunosti i pretnji i na odreivanje strategijske pozicije su sledea: koji su to faktori,koji od planera nezavisni,odreuju trendove okruenja kakva je privlana snaga okruenja ko su konkurenti na datom nivou jake/slabe strane koje su mogunosti i rizici osnovnih proboja na raznim nivoima

Vrednovanje strategijske pozicije preduzetnitva (element poslovanja) odvija se u uem okruenju.Predmet analize: utvrivanje mogunosti okruenja koji dati proizvodi (usluge) mogu da se preuzmu na odreenom tritu,sa kakvim pretnjama treba raunati,kakvu strategijsku poziciju ima u datoj uoj okolini. U sluaju divizije,analiza okruenja se vri na jednom viem nivou.Divizija je skup preduzea koja sa odreenog aspekta sainjavaju celinu,taj aspekt moe biti zajednika tehnologija,srodstvo proizvoda,geografsko odreivanje.... Analiza okruenja na nivou preduzea znai drugaiji zadatak nego to smo videli na nivou preduzetnitva i divizije.Okruenje predvianja se ovde analizira u iroj dimenziji nego to je to bilo u prethodnim sluajevima.Sve osnovniji elementi okruenja stupaju u prvi plan (osnovna ekonomika,politika klima,poreska politika,inflacija,stabilnost,lobi,demograski pokazatelji,ekologija..)

35. KRITERIJUMI IZBORA CILJEVASa jedne strane kriterijumi su neophodni prilikom donoenja odluka strategijskog planiranja pomau u donoenje najbolje odluke:osiguravajui dostizanje definisanog cilja.Kriterijum predstavlja jednu spajajuu alku izmeu odluke i uptravljakih ciljeva; a druge strane kriterijumi su neophodni kod ocenjivanja vladanja upravljanog sistema.Po njima utvrujemo da li se sistem kree ka ostvarivanju zadatih ciljeva.Efikasnost,efektivnost i kompetentnost su osnovne pretpostavke stvaranja konkurentske snage i opstanka na tritu i u okruenju uopte.Prilikom strategijskog planiranja mogu doi u obzir upotrebe takvih kriterijuma na osnovu kojih se moe izvriti izbor izmeu alternativa planiranja.Ovi kriterijumi su dobro poznati iz ekonomike preduzea.Takvi su na primer dobit preduzea,materijalno stanje preduzea,efikasnost sredstava i radne snage,rentabilnost kapitala,veliina dividende... Pored navedenih apsolutnih kriterijuma koji mogu ocenjivati samostalno u okviru preduzea,javlja se potreba za relativnim uporeivanjem.Pod ovim podrazumevamo da ciljeve,stanje ciljeva,nivoe uspeha koji su planirani od strane preduzea ocenjujemo van preduzea i vrimo razna uporeivanja: - preduzee ili njegovu neku delatnost uporeujemo sa podacima konkurenata sline dimenzije i profila - podaci kapitalistikih preduzea su dostupni u bazi podataka PIMS na nivou preduzetnih jedinica.Na osnovu vie hiljada jedinica podataka pomou modela regresije utvruju se brojani odnosi izmeu najznaajnijih parametara preduzea. Navedeni kriterijumi - pokazivai relativne vrednosti,prilikom planiranja jako su upotrebljivi za izbor izmeu planiranih strategija,pri oceni moguih buduih alternativa uspeha preduzea.

36. ALATI I TEHNIKE PREDVIANJA BUDUCIH TRENDOVA IZ OKRUZENJAPrognoze su nauno utemeljene pretpostavke o buduim trendovima i dogaajima.Predvianje je kompleks aktivnosti zbog faktora kao to su: tehnoloke inovacije,kulturne promene,novi proizvodi,poboljane usluge,pojaana konkurencija,promene vladinih prioriteta,promene drutvenih vrednosti... Preduzea moraju razviti sopstvene projekcije.Mnoga preduzea predviaju godinje prihode i profit.Ponekad predviaju trino uee ili lojalnost potroaima u lokalnim oblastima. Mogu se podeliti u dve grupe:kvantitativne i kvalitativne tehnike.Kvantitativne su najpogodnije kada su raspoloivi istorijski podaci i kada se oekuje da odnosi izmeu kljunih varijabli ostanu nepromenjeni u budunosti.Tri osnovne kvalitativne tehnike predvianja su:eknometrijski modeli,regresija i ekstrapolacija trenda;

Postoji est osnovnih kvalitativnih pristupa predvianju: procena prodajne snage sudovi pretpostavljeni izvetaji ili trina istraivanja scenario metod delphi metod brainstorming (navala ideja)

Zahvaljujuci napretku informacionih tehnologija kvantitativne metode su obicno jeftinije i brze od kvalitativnih metoda. Nijedna prognoza nije savrsena a neke su cak i veoma netacne. Kljucne eksterne sanse i pretnje mogu biti efikasno identifikovane samo kroz dobre prognoze. Tacne prognoze mogu obezbediti glavne konkurentske prednosti preduzeca. Prognoze su vazne za proces strategijskog menadzmenta i za uspeh preduzeca.

37. POJAM I DEFINISANJE STRATEGIJEStrategija se moe definisati sa najmanje dva razliita aspekta: sa aspekta ta organizacija namreava da uradi; i ta organizacija konano radi. Sa prvog aspekta - strategija je irok program za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva i izvravanje njenih zadataka Sa drugog aspekta - strategija je primer organizacionih odgovora (reakcija) na svoje okruenje u vremenskoj dimenziji Pet glavnih karakteristika strategije koje je razlikuju (odvajaju) od osnovnih tipova planiranja: Vremenski horizont - re strategija se koristi za opis aktivnosti koje obuhvataju proiren vremenski horizont Uticaj - iako posledice vrenja date strategije ne mogu postati vidljive (oigledne) za due vreme, njihov konaan uticaj e biti znaajan. Koncentracija napora - efikasna strategija obino zahteva koncentrisanje neije aktivnosti,napora ili panje na prilino uzak domet tenji. ablon odluka - iako neke kompanije treba da donesu samo nekoliko glavnih odluka u cilju sprovoenja izabrane strategije,veina strategija zahteva da niz izvesnih tipova odluka budu donete prekovremeno. Proimanje - strategija obuhvata irok spektar aktivnosti koje se proteu od procesa alokacije resursa do svakodnevnih operacija. Ovih pet karakteristika jasno ukazuju da je strategija organizacije centralni cvor oko koga se ostale glavne organizacione aktivnosti obrcu. Strategija je dugorocna i sirokog opsega, ona prozima i kontrolise vazne organizacione aktivnostii vazna je determinanta organizacionog uspeha ili neuspeha.

38. MODALITETI I PRISTUP IZRADI STRATEGIJEH. Mintzberg je opisao tri naina izrade strategije: Preduzimaki modalitet - lider donosi odvane,rizine odluke vie ili manje intuitivno, tj. oslanja se na sopstveno rasuivanje formirano iskustvom.Preduzimaka organizacija je motivisana prvenstveno jadnim najvanijim ciljem - konstantnim rastom; Izradom strategije dominiraaktivno traenje novih mogunosti. Adaptivan modalitet - nazvan naukom postizanja cilja posle mnogih neuspeha. Adaptivan menader reaguje na svaku situaciju koja se pojavljuje.Adaptivna organizacija kree se napred stidljivim,malim,nepovezanim koracima.Adaptivan menader tei defanzivnom reagovanju na akcije konkurenata. Planski modalitet - trei modalitet izrade strategije H. Mintzberg jenazvao planskim. U ovom modalitetu planeri najvieg nivoa prate sistematsku proceduru koja zahteva od njih da analiziraju okruenje i organizaciju kako bi razvili plan ulaska u budunost.Planeri takoe moraju donositi rizine odluke,njihovi izbori su bazirani na racionalnoj proceni prilika i pretnji u okruenju i prilagoeni su da odgovaraju globalnoj misiji i sposobnostima organizacije.

Pristup izradi strategije: Ista organizacija moe se koristiti razliitim pristupima u odreenim etapama svoga razvoja. Mala,relativno mlada organizacija sa snanim izvrnim rukovodiocem koji voli brze,smele poteze pogodna je za preduzimaki modalitet.Organizacija moe zaploviti napred smelo sa malim gubitkom i velikim dobitkom iz svake rizine akcije.Ovo preduzimako ponaanje moe odgovarati i organizacijiu nevolji kada smeo potez moe biti jedino reenje. Adaprtivan modalitet moe biti jedini izbor organizaciji usmerenoj ka nepovratnim investicijama i oja ima menadment strukturu nadmetanja - konkurencije, grupa koje dre jedna drugu pod kontrolom. U praksi veina organizacija kombinuje tri modaliteta prema potrebama projekta ili organizacione jedinice, linosti i stilova njihovih menadera.Istraivako-razvojno odeljenje moe biti u preduzimakom modalitetu,dok marketing odeljenj moe biti u planskom modalitetu - a oba mogu biti podreena striktno adaptivnom stilu najvieg rukovodioca. Logiki inkrementalizam - je sinteza planskog,adaptivnog i u manjem stepenu preduzimakog modaliteta izrade strategije. U ovom prilazu top menadment ima jasnu ideju organizacionih ciljeva i poinje neformalno da pokree organizaciju u eljenom pravcu.Top menadment podrava one aktivnosti koje pojaavaju i unapreuju organizacione ciljeve.Kada se organizacija kree u neeljenom ili neoekivanom pravcu,menadment ima mogunost da gura snanije u eljenom pravcu,da se privremeno povue,da se prilagodi novoj situaciji,ili da pokrene nove aktivnosti.

39. SADRAJ STRATEGIJEPostoji opta saglasnost da koja god strategija organizacije je u pitanju,svaka mora da se suoi i rei tri sledea osnovna izbora:

Podruje strategije - segment trita na kojem firma eli da se takmii.Fundamentalnipojmovi koji utiu na podruje sa kojima svaki posao mora da se suprostavi su:

1. 2. 3. 4.

podruje proizvoda i usluga:kakve proizvode i usluge firma eli da obezbedi podruje muterija:sadanji i potencijalni kupci, kao i oni sa niom kupovnom moi geografsko podruje:prostorni horizont na kojem elimo da budemo vertikalno podruje:nivo razmera logistike i operativne kontrole nad aktivnostima o obradi sirovina i obezbeenja snabdevanja putem prerade i distribucije do marketinga,prodaje i usluga 5. podruje poverenika: i njihovi uticaji preko znanja u dostizanju ciljeva

Komparativne razlike ili poloaj - kako firma eli da se takmii u izabranimsegmentima tj. kako se diferencira da privue,osvoji i zadri pozicije.Konkurentsko razlikovanje ili stanje, kako se jedna organizacija razlikuje od sadanjih i buduih rivala u oima korisnika i ostalih uesnika na tom tritu odreuje njegov konkurentski poloaj.Organizacije koje ne uspeju da razviju jedinstveni konkurentski poloaj,ne mogu oekivati da imaju dugoroan uspeh.Da bi se diferencijacija dostigla,potrebno je razmotriti

1. 2. 3. 4. 5.

predispozicije proizvoda koje bi mogle biti istaknute tipove funkcionalnosti koji bi mogli biti obezbeeni oblike servisiranja koji bi mogli biti primenljivi na razliite grupe potroaa tipove relacija koje bi mogle biti vrednovane od strane razliitih grupa potroaa strukture cena koje bi mogle biti odgovarajue

Ciljevi - ta firma eli da dostigne ili sprovede, sada i u budunosti.Ciljevi nisu statini,onise menjaju kako organizacija dobija nove informacije ili doe do novog shvatanja budunosti.

40. PROCES STRATEKE ANALIZESadrzaj strategije-izbori okvira, ciljeva i alokacije pokrenutih resursa je pod snaznim uticajem procesa analize u okviru organizacije. Dobro ustanovljeni okviri analize strategije kao industrijski model sa pet sila, vrednosnim lancima, analiza makro okruenja su sada iroko korieni da da razviju opis i razumrvanje organizacije,industrije u kojoj ona konkurie,konkurente,tehnologije i politiko,drutveno i ekonomsko okruenje.Da bi postalo zaista korisno jednoj organizaciji uenje scenarija treba da bude direktno integrisano sa okvirima analize njegove strategije i procesima.

Scenariji mogu doprineti direktno razmiljanju i akciji koja proizilazi iz klasinih nivoa donoenja odluka: 1. 2. 3. 4. 5. razumevanje (stratekog) konteksta identifikovanje alternativa razvijanje alternativa biranje izmeu alternativa izvravanje izabranih strategija

Razumevanje konteksta strategije pretpostavlja izgradnju setova scenarija koji bi stimulisali rukovodioce da razmotre svoje sadanje i budue poslovne strategije.To zahteva razumnu investiciju u nematerijalne vrednosti,misaoni eksperiment,dodatne vrednosti i energiju.Stvarna vrednost e se pojaviti kada donisioci odluka dou do boljeg razumevanja njihovih sadanjih i buduih poslovnih izbora.Razumevanje mora voditi u razvoj niza znaajnih poslovnih pogodnosti,kroz proces koji poinje sa identifikacijom stratekih alternativa,a zavrava se sa primenom stratekog izbora.Da bi seizborila za ovaj proces organizacija treba da ima rukovodioce sa oseajem strateku inovaciju i sposobonostima da preduzmu efikasne akcije. Svoju viziju treba formulisati ne prema reenjima koja vladaju danas,ve prema reenjima sagledavanog vremenskog horizonta. U kreiranju strategije postojee datosti organizacije predstavljaju determiniui faktor.Najee se strategija javlja kao izvedena kategorija.Da bi ibla dugorono programirana i efikasno izabrana - opredeljena na bazi praenja trendova u brani i dostignua u nauno tehnolokom smislu neophodni su scenariji kao podloga za stvaranje mogunosti izbora i to genralni ialternativni scenariji. Pre nego to razmotrimo doprinos scenarija za alternativni razvoj razmotrimo pitanje: Koje je znaenje stratekih alternativa ta vie korisno je praviti razliku na korporativnom nivou i na nivou poslovne jedinice.Strateke alternative na korporativnom nivou ukljuuju:kupovinu ostalih poslova;razdvajanje razliitih poslova;spajanje sa drugim organizacijama;interni razvoj novih proizvoda... Na nivou poslovne jedinice,strateke alternative ukljuuju:nove proizvode; izmenu postojein proizvoda; dodavanje ili izuzimanje proizvoda sa postojee liste proizvodne linije;razliite naine konkurisanja ili postizanja razlikovanja. U gotovo svim instancama to zahteva od odonosioca odluka da identifikuju alternative koje se proteu daleko izvan okvira njihove trenutne strategije.Pitanja koja moda vode do takvih identifikacija,takvih alternativa ukljuuju: 1. Koje bi alternative mogle biti dostupne organizaciji koje do sada istorijski nisu bile razmatrane 2. Sta se moe desiti u budunosti to moe da da podsticaje rastu alternativa koje je organizacija zanemarila 3. Koje alternative bi mogle biti ukljuene u trenutnu strategiju organizacije koje moda nisu bile razmotrene Odgovori na ova pitanja stvaraju informacionu osnovu za reagovanje i reorijentaciju u strategijskom izboru.

41. FORMULISANJE STRATEGIJEKao generalni cilj svakog preduzea promoviemo njegov trajni opstanak.Opstanak podrazumeva da preduzee zadovoljava interese razliitih drutveno ekonomskih struktura i pojedinanih subjekata.Zadatak preduzea i strategijskih poslovnih jedinica je da ostvaruju konkurentsku prednost. Uspeh po pravilu zavisi od sposobnosti da identifikujemo i iskoristimo anse,uoimo i eliminiemo ili bar ublaimo pretnje svoenjem na zadovoljavajui nivo.Poto svoju egzistenciju preduzee ostvaruje u promenljivim uslovima svoga okruenja,znai da u odnosu na spoljno okruenje preduzee mora da tei uravnoteenju u raspolaganju i mogunostima pribavljanja dopunskih izvora resursa. Da bi odralo ili uvealo svoju konkurentsku poziciju,dralo strategijski pravac,ostvarivalo ciljeve.. preduzee treba da ostvari ukupne ili parcijalne aktivnosti sa najefektivnijim trokovima.Liderstvo u trokovima sa aspekta njihovog sniavanja na jedinicu outputa dovodi preduzee i do komparativne i do konkurentske prednosti.Budui da ovo sniavanje ne moe da ide u nedogled,nuno se namee diferencijacija kao potencijalno mogui pravac rasta. Formulisanje strategije zavisi i od stepena masovnosti izrade strategije u instalisanim kapacitetima.Strategija masovne proizvodnje koja poiva na ekonomiji obima u procesima njene implementacije,nuno dovodi do sniavanja trokova i do ostvarivanja konkurentske prednosti.Ova strategija predpostavlja dui proizvodni ciklus za manje proizvoda,geografski organizovane prodajne snage,viestruku promociju proizvoda i neprekidno praenje ponaanje konkurencije. Saznanja o efektima krive uenja i krive iskustva,promena dizajna proizvoda, poboljana efikasnost proizvodnje,negovanje kontakata sa dobavljaima,odgovornost za promene u preferencijama potroaa.. predstavljaju kriterije za implementiranje formulisane strategije.Na formulisanje strategije preduzea ije poslovne aktivnosti poivaju na resursima iz okruenja, utiu trokovi lokalnih faktora i pregovaraka snaga naspram dobavljaa. Formulisanju strategije prethode mnoge analize radi dobijanja mnostva cinjenica za definisanje strategije. Formulisana strategija je kao ideja i ona ne trazi da se vise o njoj razmislja vec da se na osnovu nje deluje. Korekcije se izvode na bazi postavljene kontinuirane kontrole kao korektivne strategijsko-planske aktivnosti. Strateske odluke traze vremena da se odigraju i da imaju znacajan uticaj na raspored resursa ili da izmene poslovni portfolio. Cesto se odluke pojave iz konfuzije svakodnevnih operacija i taktickih manevara na trzistu. Strateski dijalog dozvoljava rukovodiocima da istrazuju alternativna misljenja o tome sta bi buducnost mogla biti bez da se mora birati jedan moguci put naspram kojih su vrednovane strateske odluke. U formulisanju strategije scenariji kao mentalne mape buducnosti dozvoljavaju rukovodiocima da kreiraju logiku za njihovo mentalno usavrsavanje kroz fragmente misli o mogucoj buducnosti.

42. PRIKAZ PROCESA FORMULISANJA STRATEGIJEZa budunost jedne kompanije proces njenog kreiranja podrazumeva setove odluka od kojih znaajno mesto zauzima izbor i proces formulisnja strategije.Razvijeni modeli formulisanja strategije ukljuuju sledeih sedam faza: 1. identifikacija strategije:procena sadanje strategije organizacije i stratekih komponenti 2. analiza okruenja:ocena konkurencije i opteg okruenja organizacije radi identifikovanja glavnih ansi i pretnji sa kojima se suoava. 3. analiza resursa:ocena osnovnih znanja i raspoloivih resursa za pokrivanje stratekih odstupanja. 4. analiza odstupanja: poreenje ciljeva,strategije i resursa organizacijesa ansama i pretnjama u okruenju da bi se odredile potrebne promene u sadanjoj strategiji 5. varijante strategije:identifikacija strategijskih izbora na kojima se moegraditi nova strategija 6. vrednovanje strategije:vrednovanje raspoloivih varijanti sa aspekta:vrednosti i ciljeva vlasnika,rukovodilaca i drugih relevantnih uesnika,raspoloivih resursa,postojeih ansi i pretnji u okruenju... 7. izbor strategije: izbor jedne ili vie strategija koje e se primenjivati Strategija se postavlja i realizuje u uslovima dinamickih promena i predstavlja primenu odabranog nacina ostvarivanja ciljeva pod promenjljivim okolnostima. Strategija je u osnovi fundamentalna upravljacka odluka koja obuhvata ciljeve politike i nacine njihovog realizovanja u privrednoj praksi.

43. PRETPOSTAVKE ZA STRATEGIJSKO POZICIONIRANJEDefinisanje relacije proizvod/trziste menadzmentu stvalja na raspolaganje razne mogucnosti, rizike i ciljeve, ali se strategije ovih jedinica definisu u skladu sa njihovim posebnim osobinama. Izolacija i definisanje P/T od strane menadzmenta prizeljkuje veliku obazrivost i temeljitost. Pozeljno je da kao osnovnu jedinicu tretiramo kombinaciju jedan proizvod-jedno trziste. U ovom slucaju moze se desiti da cemo dobiti premale elemente koji ce kasnije dovesti do nemogucnosti upravljanja zadacima strategijskog planiranja. Zbog toga je neophodna sinteza pojedinih elemenata i grupa. Nekoliko kontrolnih pitanja moze da nam pomogne da vidimo tacno grupisanost i izolovanost: 1. Da li je strategijski nezavisan p/t od drugih jedinica, tj. Da li se moze izraditi njena strategija u manjoj ili vecoj meri nezavisno od drugih 2. Da li postoji razlog da se data jedinica p/t strategijski samostalno posmatra 3. Da li preduzece raspolaze odgovarajucim rukovodecim potencijalom kojim hoce da izvrsi samostalno strategijsko upravljanje definisanih jedinica

Sazimanja kod jedinica p/t obuhvataju: 1. Jedan proizvod na jednom trzistu 2. Jedan proizvod na vise trzista 3. Vise proizvoda na jednom trzistu 4. Vise proizvoda na vise trzista

44. Analiza nivoa strategijeSa aspekta stepena slozenosti organizacionog sistema mozemo definisati sledece nivoe strategije: 1. Korporativnu strategiju 2. Poslovnu strategiju 3. Operativnu strategiju Korporativna strategija - definie se tamo gde postoji velika organizacija podeljena na odvojene i autonomne organizacione delove gde se o izboru pravaca akcija odluuje na nivou korporativnog taba.Osnovna stvar kod definisanja strategije na korporativnom nivou je logika koja slui kao osnova za grupisanje razliitih poslova pod jedan korporativni krov. Centralno pitanje koje se uvek postavlja na korporativnom nivou glasi: Kako se baviti odreenim poslovima i kako organizovati i postaviti efektivno vostvo.Korporativna strategija je formulisana od strane top menadmenta da nadgleda interese i operacije organizacije koja sadri vie od jedne poslovne linije. Dva glavna pitanja na ovom nivou su: U kojoj vrsti posla kompanija treba da se angauje i Kako bi resursi trebalo da se lociraju izmeu tih poslova;Strategija korporativnog nivoa upuuje na aktivnosti koje organizacija preduzima,ili treba da preduzme i pokuaje determinisanja uloge koju svaka poslovna aktivnost ima ili treba da ima u organizaciji. Poslovna strategija - javlja se kao kljuna strateka odrednica na poslovnom nivou,iji generalni cilj determiniu konkurentske strategije.U vezi sa tim preduzee je duno da odgovori na nekoliko kljunih pitanja: Koja su to konkurentska trita Koji je to trini segment na koji se moemo orijentisati Na koji nain konkurisati na odreenim tritima... Strategija poslovne jedinice bavi se upravljanjem interesima i organizacijama odreenog posla.Bavi se pitanjima kao to su: Kako e posao konkurisati unutar svoga trita Koje proizvode i usluge trba da ponudi ...

Mnoge korporacije imaju opsene interese u razliitim poslovima.Top menaderi ovih kompanija imaju tekoe u organizovanju kompleksnih i razliitih aktivnosti njihovih korporacijaJedan pristup u reavanju ovog problema je u formiranju stratekih poslovnih jedinica.Strateka poslovna jedinica (SPJ) grupie sve poslovne aktivnosti unutar vieposlovne korporacije ,koja proizvodi odreenu vrstu proizvoda ili usluge i tretira ih kao jednoposlovnu jedinicu.

Operativna strategija - podstie poslovni nivo strategije.Kljuno pitanje na ovom nivou strategije glasi: Koja je uloga ove funkcije u izvravanju poslovnog nivoa strategije Operativne strategije ukljuuju u sebe marketing strategiju,strategiju prodaje,strategiju informacionih sistema i finansijske strategije.

Strategijski proces - pod strategijskim procesom podrazumevamo nain na koji e se strategija primenjivati. Dve kritina stvari opredeljuju proces: - kvalitet strategije koja proizilazi iz procesa; tj. koliko je prihvatljiv proces s obzirom na situaciju u kojoj se organizacija nalazi - opredeljenost nivoa za implementaciju strategije Konsultantska strategija - javlja se kao visokokvalitetna strategija,ali je moe karakterisati nizak nivo opredeljenosti vostva za njenu implementaciju.Strategija moe biti definisana od strane konsultanata koji se nalaze izvan organizacije,ali se isti efekat moe proizvesti i ako u sastavljanju strategije glavnu ulogu ima sektor ili odeljenje istraivanja i razvoja.Polazna pretpostavka je da kvalitet strategije mora biti dobar jer se za konsultante po pravilu biraju iskusni strunjaci,sposobni da analiziraju i formuliu strategiju a karakterie ih i objektivnost,zbog injenice da nisu optereeni unutranjim problemima organizacije.Kod ove strategije generalni problem je vlasnitvo nad strategijom od strane donosioca odluka jer se moe stvoriti negativan stav prema strategiji koju je fofmulisao neko izvan organizacije.Tada se mogu javiti uobiajene reakcije top menadmenta u odnosu na stranu strategiju koje se najee manifestuju kao: - selektivno odobravanje:izvlaenje stvari iz konteksta za koje smo i odbacivanje onih za koje smo protiv. - smanjenje kredibiliteta strategije zbog isticanja greaka na njima - odsustvo aurnosti zbog stava: strategija je dobra ali nije vreme za njenu implementaciju - negativan stav zbog reakcije: konsultanti ne razumeju probleme i poslove kojima se mi bavimo

Zvezdane (obasjavajue,svelucave) strategije - sadre slab kvalitet strategijskog izbora ali se u pozadini njene implementacije nalazi izuzetno motivisan tim.Ovainjenica proizilazi iz situacije kada je rasprava o strategiji ometana retrospektivnim analizama i minulim iskustvima tima koji vri selekciju stratregije.U procesima definisanja,izbora i implementacije strategije nije mogue po pravilu postii opti konsenzus.Zbog toga je potrebno da identidfikujemo odreene zone debate u procesima definisanja strategije. Takozvana zona prijatne debate je ona u kojoj uesnici u raspravi mogu zadovoljavajue da rade sve dotle dok diskusija ne izae iz okvira koji je prihvatljiv od strane tima.Ukoliko tim ne ue u zonu neprijatne debate,mali su izgledi za ostvarivanje progresa. U uslovina neprijatne debate o strategiji,donosioci odluka znaju da tenzija raste i normalna reakcija je usmerena ka toleranciji i smanjenju tenzija i diskusija kako bi se stavovi i razmiljanja vratila u zonu kooperativnih-prijatnih odnosa i debata.Ako debate o strategiji ne uu u zonu neprijatne debate onda e i debata a i sama strategija da se pokau neefikasnima. Odgovarajua strategija - se posmatra kao idealan proces gde se sreu visoki nivo motivisanosti i kvalitetne strategije.Odgovarajua strategija simbolizuje u sebu nekoliko karakteristika:meusobna rasprava-svaa u dobrom prijateljstvu stratega meu sobom je uvek poeljna i tada nije potrebno traiti pomo specijalizovanih konsultanata izvan firme.Trajanje procesa za definisanje strategije ukljuuje u sebe vreme potrebno radi obrade i selekicije informacija potrebnih za strateku analizu ali i vreme koje je potrebno da ideje o strategiji doive sazrevanje kako bismo ubedili sebe i druge da su promene potrebne.Meusobno idolopoklonstvo uesnika u raspravi o strategiji je kontraproduktivno.Potrebno je da svako iznese svoj kritiki sud.Povratna sprega kao vid preispitivanja donete odluke javlja se kao nunost zbog potrebe za korektivnim sagledavanjem implmentacije strategije u dolazeem vremenu.

45. STRATEGIJE ZASNOVANE NA ANALIZI OKRUENJAPorter je tvrdio da postoje samo tri osnovne strategije koje firme u svom egzistiranju imaju.Nazvao ih je generikim strategijama. Prema Porteru osnovne strategije se mogu posmatrati kao: Vostvo u trokovima - zahteva da firma ima najnie trokove u proizvodnji jedinice outputa.Kombinacija najniih trokova i prosenih cena u industrijskoj proizvodnji e proizvesti profitabilnost iznad proseka za organizaciju koja se javlja kao lider u niskim trokovima. Diferencijator - nudi tritu unikat,neto to je vredno od strane potroaa u tolikoj meri da dozvoljava firmi da odreuje visoke cene sve dok diferencijator ima prosene trokove u odnosu na branu,visoke cene e voditi do nivoa iznad prosene profitabilnosti.

Strategija fokusiranja - zahteva od organizacije da koristi ili vostvo u trokovima ili diferencijaciju kao strategiju orijentisanu na ui trini segment i to tako da obezbedi prednost u odnosu na druge konkurente koji su koncentrisani na mnogo ire trine segmente. Generike strategije Porter povezuje sa njegovom analizom pet sila.Tih pet sila Porter identifikuje kao: rivalstvo izeu postojei firmi pretnja novih uesnika pregovaraka snaga kupca pogodbena mo ponuaa pretnja od strane supstituiuih proizvoda ili usluga

Model se koristi za analizuuticaja okruenja na ponaanje preduzea i ukazuje na mogue aktivno povratno delovanje preduzea na okruenje.Ovaj model ima za cilj da nam pomogne pri razvoju naih vetina i pri analizi konkurentskog okruenja kompanije. Novi uesnici: - koje su barijere ulaska; da li smo u stanju da ih prevaziemo; - koja je konkurentska strategija novog uesnika; kako snaga novog uesnika i njegova strategija utiu na industrijsku granu - kada e se oni odluiti za ulazak na nae trite Snabdevai: - koje firme su snabdevai i koliko su oni znaajni i koncentrisani; - koliko proizvoda procentualno ini naa kupovina - koliko je vaan njihov proizvod ili usluga za na kvalitet - koliko njihovi proizvodi i uslue ine nae trokove Konkurenti u industrijskoj grani: - koji su glavni konkurenti preduzea; koje su njihove glavne karakteristike; - ta su konkurentske prednosti svakog od njih koju formu nadmetaja voenja rata,utivog poputanja,zategnutostiu odnosima,tajnosti,otvorenog isticanja koriste - kako su postigli proizvodnu diferencijaciju Kupci: - koja preduzea su potroai ove industrijske grane - koje su obrtni trokovi i koliki su - koliko su velike opasnosti od dezintegracije - koja je pregovaraka mo potroaa

Supstituti: - ta su supstituti ili alternative za na proizvod - koliko su kompaktni:to znai kolikosu oni adekvatna direktna zamena za na proizvod ili uslugu - koliko brzo oni prodiru

46. PRETPOSTAVKE RIVALSTVA U FUNKCIJI OSTVARENJA STRATEGIJE ZASNOVANE NA OKRUZENJURivalstvo izmedju postojecih konkurenata se odnosi na intezitet njihovog konkurentskog ponasanja u bransi. Postoji odredjeni broj faktora koji po pravilu zajednicki deternminisu intezitet rivalstva u bransi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Sporiji rast traznje Opadanje traznje Potencijalne prednosti ekonomije obima ili iskustva Visoki fiksni troskovi i sama struktura troskova Nepredvidivi i raznovrsni konkurenti Niski prelazni troskovi

Rivalstvo sopstvena snaga moze biti povecana vecim fokusiranjem na glavne konkurente firme. Pretnja novih ucesnika sastoji se u dodatnim kapacitetima koji povecavaju kolicinu outputa na odredjenom prostornom i kvalitatitvnom trzisnom horizontu. Ulazak novih ucesnika je po pravilu otezan zbog prisustva barijera koje po pravilu poticu iz nekoliko izvora: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ekonomija obima Koristi od iskustva Pravo na koriscenje know-how Lojalnost kupaca Kapitalni troskovi ulaska Pristup koriscenju kanala distribucija

47. UTICAJ OKRUENJA NA IZBOR STRATEGIJEPolazna osnova za identifikaciju strategije zasnovanih na okruzenju sadrzana je u generickim strategijama. Razmatra se matrica tri Porterove strategije.

Strategija vostva u trokovima - primenjuje se na irokom trinom segmentu i podlogunalazi u strategiji niskih trokova.Logika ove strategije je sledea:firme koje imaju nie trokove od konkutenata uivaju konkurentsku prednost na tritu,pod uslovom da mogu odrati povu prednost tokom vremena.To stvara ansu firmama da mogu ostvariti i ekonomiju obima i maksimizirati obim prodaje.Strategija vostva u trokovima je najuspenija u onim industrijama ili tritima u kojima su materijalne ili fizike karakteristike i reputacija odreenog proizvoda manje vani od njegove cene. Strategija vostva u trokovima e biti uspena ako je karakterie sledee: kapitalno intenzivni proces proizvodnje koji dovodi do smanjivanja trokova rada inenjering karakteristike koje dovode do smanjivanja trokova proizvodnje selektivni proizvodi dizajnirani tako da se lako proizvode jer imaju puno zajednikih komponenti koje su po pravilu standardizovane pa se radi o ugradnji takvih sklopova,delova ili agregata po tehnologiji obrade i izrade.

Slika: Uticaj vodjstva u troskovima na profit

Strategija diferenciranja - primenjuje se na irokom trinom segmentu gde firme nudeproizvode ili usluge koje su jedinstvene.Strategiji diferencijacije firme pribegavaju kada proizvodi organizacije bolje odgovaraju na potrebe nekih kupaca od drugih.Tada je mogue primeniti strategiju strategiju viih cena od konkurenata na tritu.Kljunim faktorom e se pokazati segmentacija trita,gde postoje razliite grupe klijenata sa razliitim potrebama. Dva problema vezana za strategiju diferencijacije: teko je odrediti da li dodatni trokovi diferencijacij mogu biti nadoknaeni politikom poveanja cena uspena diferencijacija moe predstavljati izazov za konkurente da da preduzmu iste poteze pa se postavlja pitanje da li se isplati biti prvi u diferencijaciji ili moda pratiti trend na tritu sa odreenim zakanjenjem.

Strategija se moe koristiti na onim tritima na kojima se proizvodi i usluge mogu lako diferencirati.Iskustva razliitih firmi pokazuju da se skoro svi proizvodi i usluge mogu uspeno diferencirati.Ova strategija se zapravo zasniva percepciji razlike a ne na stvarnoj materijalnoj ili fizikoj karakteristici proizvoda.Ba zbog toga to se ova strategija zasniva vie na percepciji nego na opipljivim razlikama izmeu proizvoda, ona moe biti lomljiva ili kratkog veka posebno u granama ili tritima u kojima je moda bitna. Uspena strategija diferenciranja zasniva se na injenicama da: kupci cene karakteristike proizvoda ili usluga na osnovu kojih su firme kreirale strategiju diferenciranja firme mogu odrediti percepciju o jedinstvenosti proizvoda ili usluga Porter istie da firme koje koriste strategiju diferenciranja moraju razviti: snane marketing aktivnosti reputaciju kvaliteta ili jedinstvenosr proizvoda ili usluge

Slika: Uticaj diferencijacije na profit

Strategija fokusiranja - ima dve varijante:fokus na trokove i fokus na diferenciranje.Kada sestrategije vostva u trokovima i diferenciranja primenjuju na uskom trinom segmentu u tom sluaju govorimo o strategiji fokusiranja.Kada ni strategija niskih cena ni strategija diferencijacije nije mogua,tada se fokusiranje javlja kao strategija reorijentacije. Firme koje koriste strategiju fokusiranja koriste iste strategijske prednosti,nie trokove ili jedinstvenost kao i firme koje koriste strategije vostva u trokovima ili diferenciranja,ali one po pravilu ciljaju odnosno vre fokusiranje na odreeni trini segment. Postoji jo jedna situacija koju je Porter nazvao zaglavljivanje u sredini.Dva su razloga zato firme mogu dospeti u situaciju da budu zaglavljene:Prvi je taj da je firma bezuspeno pokuala da sledi neku od optih poslovnih strategija.Drugi razlog je da je firma pokuala da istovremeno sledi vie od jedne opte strategije.Porter ukazuje da su za svake od ovih strategija neophodni razliiti resursi,organizacija i menaderski stil... pa je samim tim vrlo mali broj firmi koje su sposobne da uspeno slede sve tri opte strategije. U poslovnom svetu postoji nekoliko aksioma ili pravila uspenog poslovanja, a jedno od njih je da voditi borbu (ratovati) preko cena nikada se nije pokazalo ni kao dobra ideja ni kao dobra strategija.Menadersko ponaanje odnosno sistemski arhi tipovi - abloni akcija mogu dovesti do prilino predvidljivih rezultata. Postoje dve vrste arhi tipova: Eskalacija - fenomen koji podrazumeva da donosioci odluka nastavljaju da slede odreeni kurs akcija ili strategija,iako rezultati i ostali elementi povratne sprege ukazuju na to da je dotina strategija neodgovarajua; Ispravka koja nije uspela pokazuje kako surova cenovna konkurencija moe postati ispravka koja nije uspela.Suoena sa strukturnim problemima, kao to je neiskorien kapacitet,menaderi obe firme A i B, mogu odluiti da isprave situaciju i da snize cene proizvoda, to bi dovelo do neplaniranih posledica,jer cene padaju do nivoa koji je ispod trokova,to ne dovodi do reenja strukturalnog problema,ve je samo jo vie pogoralo stanje u firmama.

48. VARIJANTNE OPCIJE,METODE I MODELI U ZAVISNOSTI OD OKRUENJAProizvodne i trzisne opcije odnose se na proizvodne i trzisne izbore ciljno orijentisane organizacije. Firme su po pravilu otvoreni, nedovoljno determinisani sistemi i kao takve nisu imune od spoljasnjih uticaja. Naprotiv, neophodan je proces njihovog neprekidnog prilagodjavanja i aktivnog povratnog delovanja na svoje promenjljivo okruzenje. Demerder: ovu situaciju karakterie povlaenje sa trita,koje moe doneti poboljanja,posebno na planu cena akcija koje se raspodeljuju.Kao odreena opcija zasnovana na okruenju javlja se privatizacija ali i reprivatizacija.Privatizacija - pragmatian proces da se doe do gotovog novca.Javlja se kao odgovor na budetske deficite vlada.Danas se javlja kao tranzicioni proces i uslov monih svetskih finansijskih i politikih organizacija.

Razvoj trita: kao odreena opcija moe se koristit za postojee i za nove proizvode.Ovde firme po pravilu trae nove muterije na drugim geografskim prostorima ili trae nove trine segmente za postojee proizvode. Razvoj proizvoda: odnosi se pre svega na nove proizvode,a ne na male varijacije ili poboljanja karakteristika postojeih proizvoda.Za ovakvu strategiju postoji vie razloga:da se iskoristi predimenzionirani kapacitet; da se reaguje na izazove konkurencije; da se iskoriste prednosti novih tehnologija; da se odri imid kompanije inovatora i da se zatiti sopstveni trini udeo. Diverzifikacija: kao opcija koja se nezuje za okruenje.moe se odnositi na povezana i na nepovezana trita.Kada se diverzifikuje,firma svoje postojee proizvode i trita uvodi u nove oblasti.Ovaj korak u nepoznato je je po pravilu sigurniji ako se to ini ka povezanom tritu i tada govorimo o tri vrste veza: - integracija unapred:distribucija proizvoda - integracija unazad:dobavljai sirovina,maina i tehnologije - horizontalna integracija:ka postojeim konkurentima u toj oblasti Nepovezana trita: nastupanje ka njima predstavlja opasan korak na koji se najee odluuju holding-kompanije.Za ovakvo irenje nalazimo opravdanje u finansijskim vezama sa postojeim poslovima i u injenici da da se moe poslovati relativno uspeno ako postoji vrsta finansijska kontrola od strane holdinga. Matriks metoda: strategijska opcija zasnovana na okruenju.Tu spadaju: Akvizicije - razlozi za akviziciju (preuzimanje) mogu biti:brend,udeo na tritu,dominantna tehnologija, a mogu postojati i drugi razlozi za preuzimanje. Merder - slini su akvizicijama u smislu da se dve kompanije meusobno kombinuju ali su njihovi odnosi vie prijateljski,jer ni jedna kompanija mena snagu da kupi onu drugu. Joint-venture: strategija zajednikog ulaganja gde se formiraju kompanije ije su deonice podeljene izmeu dve kompanije - roditelja. Franiza - forma licencnog ugovora,gde korisnik franize koristi ime i zatitni znak davaoca franize.Procenat od profita je osnov saradnje. Strategija firme moze biti i oportunisticka i kod prosirenja i kod uvodjenja novih tehnologija. Firma po pravilu treba da identifikuje cetiri osnovne strategije za svoje poslovne mogucnosti i to:

vertikalna integracija, ciljna orijentacija, globalizacija, strategija konvergentnih procesa.

49. STRATEGIJSKE OPCIJE ZASNOVANE NA RESURSIMAResursne opcije su one koje proizilaze iz analize strukture organizacije.Ovakva analiza prua donosiocima odluka bolje osnove i informacije za sagledavanje ponaanja i reorijentacije u strategiji.Lanac vrednosti se javlja kao osnovna strategijska opcija zasnovana na resursima.Izvori dodavanja vrednosti mogu biti raniji u lacu vrednosti ili kasniji. Pod ranijim izvorima podrazumevamo orijentaciju na kupovinu jeftinijih sirovina,efikasan proces proizvodnje,kvalitetna radna snaga,kvalitetan sistem informacija.... Kasniji izvori vrednosti u lancu vrednosti su reklama,propaganda,diferencijacija proizvoda,patentiranje,istraivanje i razvoj... Lanac vrednosti e po pravilu pomoi da se identifikuju konkurentske prednosti firme. Resursi se javljaju kao veoma vana kategorija za razmatranje strategijske pozicije preduzea.Tu bismo mogli navesti brendove,specijalne i posebne lokacije,patente,tehnologije i drugo. Resursni pogled pretpostavlja da je firmama potrebna neka vrsta jedinstvenosti u odnosu na konkurenciju.Jedan od metoda je testiranje resursa na kriterijume: arhitekture; reputacije; inovacije; Na ljudske resurse gledamo iz pozicije opte i specifine posebnosti.Polazna pretpostavka je da se sa delegiranjem zadataka delegira i odgovornost.U tom smislu,bazine kompetencije predstavljaju predmet posebnih istraivanja jer se na osnovu njih definie hijerarhija kompetencija.Bazine kompetencije su grupa vetina i tehnologija koje omoguavaju firmi da bude posebno korisna interesnim grupama.Za firmu je veoma vano da identifikuje i razvija kljune resurse,a to znai one koji donose dodatnu vrednost i odrivu konkurentsku prednost. Organizacija moe uzeti u obzir i smanjenje svojih trenutnih operacija i redukciju aktivnosti u proizvodnom lancu, radi smanjivanja trokova.Kao glavni putevi za smanjivanje trokova mogu biti identifikovane sledee aktivnosti: a. dizajniranje kao vid smanjenja trokova gde se pre ulaska ostvaruje redukcija u delovima kroz standardizaciju i tipizaciju i formulie jednostavniji proizvodni proces i jednostavnija proizvodnja. b. odnosi sa dobavljaima radi smanjivanja cena sirovima i poboljanja njihovog kvaliteta ali i u smislu razvijanja odnosa snabdevanja po vie koloseka c. ekonomija veliine iz koje proizilazi zakonitost da se sa poveanjem stepena masovnosti smanjuje cena kotanja po jedinici proizvoda,jer se fiksni trokovi rasporeuju na vei broj jedinica proizvodnje. d. rezultati koji proizilaze iz zakonitosti krive iskustva e. tendencije u pribliavanju realnog kapaciteta maksimalnom - tehnikom kapacitetu

50. KARAKTERISTIKE RAZVOJNE POLITIKE PREDUZEAMi emo pod razvojnom politikom uvek posmatrati skup onih kvantitativnih i kvalitativnih pozitivnih promena koje omoguavaju napredovanje organizacije u pozitivnom smislu u odnosu na postojee stanje koje treba da poslui kao start ili baza za intenziviranje pozitivnih promena. Razvoj preduzeca i aktivnosti koje idu u vezi sa tim nije slucajan vec programirani-planski proces.Razvoj preduzeca moze biti autonoman ali i induciran proces.Preduzece koje je orijentisano ka buducnosti po pravilu neguje filozofiju uspeha i tezi pobednickom mentalitetu. Profesor J. Todorovi polazi od toga da sadrinu razvojne politike ine naela,principi ili kriterijumi za konzistentno odluivaje i usmeravanje razvojnih akcija preduzea. Prema njemu razvojna politika preduzea treba da: odrazi stavove preduzea prema anticipiranim promenama u okruenju obezbedi konzistentnost odluivanja o razvoju delova i preduzea kao celine uskladi ciljeve,instrumente i mogunosti preduzea obezbedi jedinstvo rasta i razvoja preduzea kao poslovnog sistema uvaava osnovne vrednosti i razvojne ciljeve drutva u kojem preduzee posluje bude data u formi razumljivoj za sve organe i pojedince koji je sprovode

Objanjavajui stavove u literaturi koja se odnosi na teoriju rasta preduzea,mogue je identifikovati razliite pristupe objanjavanja rasta i razvoja.Najee se pominju sledee grupe modela: - modeli koji se baziraju na tretiranju rasta kao procenta promena u veliini preduzea - grupa modela bazirana na shvatanju rasta kao metamorfoze koju preduzee doivljava tokom veka svoga funkcionisanja - grupa modela koja rast objanjava prevashodno kao sredstvo da se obezbede nove mogunosti za ostvarivanje dohotka - modeli u kojima se rast razmatra u kontekstu odluivanja o ukupnom ponaanju preduzea Izbor modela po pravilu zavisi od procesa odlucivanja u uslovima razlicitih strategijskih situacija u kojima se preduzece moze naci zbog delovanja faktora iz okruzenja.Najveci deo upravljackih aktivnosti u preduzecima posvecen je savladavanju rizika i neizvesnosti izazvanih u odnosima ka okruzenju, pa se zbog toga glavne strategije i zasnivaju na ovim polazistima. Vecina menadzera bi se slozila da je okruzenje u kojem vlada izrazita konkurencija veoma turbulentna, ali turbulencija je razlog postojanja i funkcionisanja menadzmenta.

51. FAZE U RAZVOJU PREDUZEAEfikasnost preduzeca po pravilu definise kvalitet njegove pozicije. Faze u razvoju preduzea moemo identifikovati sa aspekta: Kretanja proizvodne efikasnosti - zavisi od prethodno definisanih: 1. profila proizvodnje - stepen specijalizovanosti preduzea kao robnog proizvoaa; 2. profila kapaciteta - stepen zaokruenosti izrade u okviru sopstvenog tehniki instalisanog kapaciteta; Razlikujemo etiri faze: 1. 2. 3. 4. faza normalne proizvodnje normalna proizvodnja sa stagnacijom faza oteane ekonomske situacije usled zaostajanja u tehniko-tehnolokom razvoju kritina faza

Promena u strukturi delatnosti - u osnovi znai rast i razvoj putem diverzifikacije umesto ekspanzije kao pravac rasta.Ovde moemo identifikovati sledee faze: a. osnivanje preduzea,odnosno razvoj sa jednim proizvodom i sa neformalnom organizacionom strukturom b. rast proizvodnje i prodaje i afirmacija funkcija (proizvodnja,prodaja,finansije,istraivanje i razvoj...) c. proirivanje proizvodnog programa na osnovu koncentrine diverzifikacije i drukijeg organizacionog struktuiranja d. rast putem konglomeratske diverzifikacije i korenite reorganizacije Variranja stratekih inputa i razvoja organizacione strukture - ukljuuje kvalitativne i kvantitativne promene koje ostvaruju proces meuveza.Razlikujemo etiri stadijuma: 1. prvi stadijum - inicijalni rast koji karakterie osvajanje proizvodnje i resursa uvoenjem novog proizvoda 2. drugi stadijum - birokratizovani rast koji karakterie stabilna pozicija preduzea u postojeoj delatnosti,sa naglaskom na specijalizaciji i vertikalnoj integraciji, ina usklaivanje veliine i organizacione strukture 3. trei stadijum - karakterie rast putem diverzifikacije i promena u organizacionoj strukturi 4. etvrti stadijum - karkaterie postojanje velikog organizacionog kompleksa i stvaranje megaorganizacija kada preduzee iri svoju delatnost pa osim multiproizvodnog dobija i multinacionalni i transnacionalni karakter.

52. IDENTIFIKACIJA PODSTICAJA I OGRANIENJA ZA RAST I RAZVOJ PREDUZEARast i razvoj preduzeca posmatracemo kao proces osposobljavanja i prilagodjavanja ali neprekidnog povratnog delovanja i medjusobnog uticaja preduzeca sa svojim okruzenjem. Da bi sacuvalo ili uvecalo svoju poziciju preduzece je duzno da efikasno pozitivno reaguje tako da koristi sanse da otkloni pretnje, da resava probleme i da minimizira svoje slabosti. U zavisnosti od snage preduzea i njegove pozicije u brani,podsticajne faktore rasta i razvoja moemo posmatrati kao interne i eksterne.Kod internih podsticajnih faktora,najvanije je da identifikujemo sledee: finansijsku snagu,kadrovske datosti i kadrovski potencijal i naunoistraivaki rad; Eksterni podsticajni faktori koordiniraju se u promenama faktora okruenja i najee se grupiu kao drutveni,trini i tehnoloki. Brojni faktori limitiraju rast i razvoj preduzea.Te faktore moemo posmatrati kao intrene i kao eksterne faktore. Od eksternih faktora koji mogu doprineti usporavanju rasta i mogu imati ograniavajui karakter identifikovaemo sledee: - stagnacija, odnosno opadanje trinih potreba - tendencije u ponaanju konkurencije - prednosti firme koje se mogu izraziti kao: -kontrola proizvodne tehnike kroz patente -povoljniji pristup tritu nabavke sirovina i materijala -prednosti u pribavljanju finansijskih sredstava -kanali distribucije - zakonska ogranienja daljem rastu i razvoju - smanjivanje mogunosti obezbeenja materijalnih resursa - nerazvijenost uslova za nabavljanje finansijskih sredstava - nerazvijenost saobraaja i trgovine Interni limiti rasta proizilaze iz stvorene stvarne situacije u preduzeu i profila dosadanjeg rasta i razvoja. Savremeni privredni razvoj zasniva se pre svega na karakteristikama proizvodnog mix-a i na dominantnosti odnosno konkurentskoj sposobnosti izabrane tehnologije. Kada je u pitanju razvoj preduzeca nema recepata i univerzalnih modela.

53. IZVORI I PRAVCI RASTA I RAZVOJA PREDUZEARast shvaen kao mehaniko-fiziki kompleks strukturnog funkcionisanja preduzea i Razvoj koji sadri kvalitativnu socio-ekonomskudimenziju, po pravilu se ostvaruje meuodnosom preduzea i njegovog okruenja.Posredstvom proizvoda ostvaruje se ukljuivanje preduzea u svoje promenljivo okruenje. Preduzee rast moe ostvarivati: - lansiranjem novog proizvoda - poboljanjem karakteristika postojeeg proizvoda - kroz postojeo proizvod

Trite i proizvod se javljaju kao izvori rasta, i na bazi njih je mogue postaviti odreene strategije koje su realno mogue, i to kao kombinacija odnosa postojei proizvod na postojee trite ili postojei proizvod na novo trite, i sa druge strane, novi proizvod na postojee trite i novi proizvod na novo trite.Kombinacijom ovih strategija trai se u stvari alternativa za rast i razvoj preduzea. Na bazi odnosa proizvoda i trita mogue su u sutini dve razvojne strategije.Jedna koja se vezuje za razvoj proizvoda i druga koja se vezuje za razvoj trita.U literaturi se najee definiu dva mogua pravca rasta: - Ekspanzija, koja ukljuuje: *penetraciju - koja se nalazi u koordinatama sadanje misije preduzea na tritu i sadanjeg proizvoda *razvoj trita - nova trita sa sadanjim proizvodom *razvoj proizvoda - postojea trita sa novim proizvodom - Diverzifikacija,koja moe biti: horizontalna,vertikalna i konglomeratska; Izvori za rast mogu se posmatrati sa stanovista preduzeca, grane ili sa stanovista srodnih granaRezerve za novi rast uvek postoje s obzirom da se sve mogucnosti po pravilu ne mogu iscrpiti. Kada dodje do eksploatacije svih opcija u razvoju tada se izvori za rast po pravilu traze u uvodjenju novih proizvoda sa novim tehnoloskim vezama ili bez njih.

54. EKSPANZIJA KAO PRAVAC RASTAEkspanzija kao pravac rasta zahteva sistematsku analizu sopstvenih mogunosti i mogunosti konkurencije. Ekspanzija kao pravac rasta bazira se na sledeim strategijama: a. strategiji penetracije trita: rast i razvoj zasniva se na postojeim proizvodima u okviru postojeeg trita b. strategija razvoja trita: zasniva se na tenji da se postojei proizvod plasira na nova trita.To pretpostavlja irenje geografsko-prostornih okvira trita u koje treba da se uklapa i u koje treba da se optimira razvojna koncepcija preduzea.Moemo govoriti o regionalnoj,nacionalnoj i internacionalnoj ekspanziji.

c. razvoj proizvoda: polazi od tenji da se zadri postojea namena proizvoda i da se rast obezbedi razvojem proizvoda sa superiornim karakteristikama koji treba ukupne rezultate preduzea da uini efikasnijim i efektivnijim

d. strategija irenja proizvodnih linija: znai proirivanje postojeih proizvodnih linija uvoenjem novih artikala.Proizvodna linija znai grupu proizvoda istorodne usmerenosti, meusobno i funkcionalno povezanih koji se prodaju u istoj grani i kroz sline prodajne kanale, i gde ne postoji izmeu njih velika cenovna razlika.Proirivanje proizvodnih linija najee se javlja kao rezultat reagovanja preduzea na tendencije i poteze u konkurenciji,iskoriavanje imida steenog u proizvodni proizvoda vieg ranga, i kao tenja da se unutar preduzea ostvari kompletiranje asortimana.

55. DIVERZIFIKACIJA KAO PRAVAC RASTADiverzifikacija je odgovor na sve jasnije ispoljene zahteve za poveanjem nivoa efikasnosti i efektivnosti,ime se stvaraju uslovi za konkurentsko ponaanje i reagovanje preduzea. Diverzifikacija se sastoji iz vie formi.Mi emo razmatrati tri forme diverzifikacije: 1. vertikalnu, 2. horizontalnu i 3. globalnu; i tri naina za postizanje diverzifikacije: 1. strategiju nabavke, 2. strateko ujedinjavanje i 3. interni razvoj. Najpovoljniji rezultati se nalaze u kombinovanju iznetih opcija. Razlizi zbog kojih firme proiruju svoju delatnost, umesto da ostanu fokusirane na jednu oblast poslovanja mogli bi biti sledei: a. rast: cilj koji se podrazumeva u gotovo svim organizacijama i mnogi menaderi sprovode strategije proirenja delatnosti da bi odrali rast prodaje i profitabilnosti. b. vee iskorienje postojeih resursa i mogunosti: firme imaju resurse i mogunosti koji nisu u potpunosti iskorieni i koji se mogu dalje iskoristiti proirenjem delatnosti na druga trita ili industrije

c. izbegavanje nepoeljnog ili neprivlanog industrijskog okruenja:menaderi firmi koje se bave industrijom koja je u nazadovanju esto se suoavaju sa izborom da li a gledaju svoju firmu kao propada ili da streme ka industriji koja vie obeava d. iskorienje vika u prilivu novca:manaderi esto streme ka strategijama proirenja delatnosti,kao nainom da upotrebe saldo gotovine i da izbegnu neprijateljsko preuzimanje.

Rast putem diverzifikacije znai da preduzee kroz proizvodni program obuhvata proizvode i usluge koji se meusobno razlikuju po:tehnolokoj osnovi; trinoj nameni i nainu prodaje; Kao pravac rasta diverzifikacija ukljuuje kombinovanje tri vana elementa:broj proizvoda; disparitet meu njima i veliinu preduzea; Meu najznaajnije ciljeve diverzifikacije prof. J. Todorovi navodi: obezbeivanje opstanka obezbeivanje stabilnosti prodaje i prihoda efikasnije korienje materijalnih i ljudskih izvora prilagoavanje promenama u potrebama kupaca obezbeivanje osnove za dalji rast

Uticaj pojedinih faktora je veoma razliit,ali e na diverzifikaciju najvie uticati pozitivno dejstvo tehnikog progresa i intenzitet konkurencije i perspektivno sagledana budua kupovna sposobnost tranje.

56. HORIZONTALNA DIVERZIFIKACIJAOva vrsta diverzifikacije tei da obuhvati proizvode koji se meusobno razlikuju po tehnolokoj osnovi i trinoj nameni i pripadaju istoj grani delatnosti.Za ovu diverzifikaciju je karakteristino da