Strategijski menadzment skripta 2010

7/31/2019 Strategijski menadzment skripta 2010

http://slidepdf.com/reader/full/strategijski-menadzment-skripta-2010 1/124

Nenad Miglinski I knjiga 9,53,58,75,77,166!

II knjiga 107,111,137,143,145,263!

Menadžment postoji da bi sproveo svoju misiju i ostvario definisacilj.Šest glavnih dužnosti:

tehnologija je znanje o veštinama i načinima kaknešto treba uraditi.To je unutrašnje reagovanje organizacije na spoljne informacije.

kao generalni cilj svake organizacije postavlja s

pitanje njenog trajnog opstanka u funkciji definisane misije.Zbog toga prva dužnost menadžment je da osigura trajni opstanak firme.

upravljačke dužnosti uključuju u sebeinicijalne planove, operativne planove, operativne programe, donošenje odluka, prognoziranjestrateško planiranje, organizovanje, kontrolu... kao i druga sredstva i postupke da bi se dobnajpovoljniji rezultati

javlja se kao najveća dužnost menadžmenta.U ovoj misiji sobjedinjeni rezultati svih aktivnosti menadžmenta.

posao sam po sebi treba da predstavlja zadovoljstvo,

ne samo radno angažovanje.Zaposleni će ceniti: stabilnost zaposlenja, adekvatnu zaradu za uložerad, mogućnost ispoljavanja svojih kreativnih sposobnosti, mogućnost napredovanja, nivo zaštitezdravstvene,penzione,socijalne...

Odnosi prema vladi,tržištu rada,zdravstvenislužbama,obrazovanju i kulturi,životnom standardu, je deo odnoda između kompanije i zajednicetrebao bi da bude kooperativan i doprinoseći.

po definiciji znači davanje naloga za koordinaciju resursa u procesu koji treba daostvari očekivanja.

možemo podeliti na tri posebne kategorije:1. 2. 3.

možemo posmatrati kroz sledeće podele u zavisnosti od aktivnosti kojeobavljaju: finansije, marketing, međunarodna aktivnost, inžinjering, operacije, ljudski potencijal,odnosi sa javnošću zakonska pitanja;

Svaka od ovih kategorija funkcija iz sektorskih operacija može se odvojeno analizirati,proučavati i



ocenjivati.

se po pravilu javlja kao rezultat kombinovanja menadžerskih funkcija isektorskih operacija,koje u sebi mogu da sadrže mnoštvo podelemenata.

je mogućnost efektivnog snabdevaja znanjem i brza upotreba određene psihičke ilifizičke radnje.

uključuje sposobnost korišćenja specijalizovanihinformacija,metoda,procesa,procedura, i tehnika uključenih u tehnologiju izrade proizvoda iproizvodnje.

usmerena je na korišćenje znanja i razumevanje ljudu na način na kose oni ponašaju prema drugima.Ovakvo razumevanje dovodi do unapređivanja posla i povećanefektivnosti.

uključuju mogućnosti da se određeni poslovi urade bazi programa, kaomogućnosti da se koncentriše upravo onoliko resursa,vremena,novca i doprinosa za izvršenjenadziranje aktivnosti kao bi se ukupan posao doveo do uspešnog kraja.

: odnose se na iskorišćenje znanja i razvijanje poslovpreduzeća.Ove veštine uključuju u sebe i načine na koji će preduzeće moći da koristi retkeograničene resurse, u susretu sa promenama i nepredvidivim potrošnjama.To uključuje strategijpotrošnje,distribucije, i korišćenje dobara sa minimalnim inputom i maksimalnim outputom.

: obuhvataju mogućnost ocene procentualne ili apsolutnvrednosti radnog procesa. Ova veština teži kvantifikaciji sa osnovnom idejom “koliko”.

Odvajanje ovihpodrucja vestina je korisno samo za svrhu analize i diskusije. U praksi su sve ovvestine usko povezane i tesko je odrediti gde se jedna zavrsava a druga pocinje.

Prognostika operiše sa tri stanja: .To su suštini dva vektorska stanja povezana i određena funkcijom smera.

Upravo zbog činjenice da se razvojni procesi odvijaju brzinom ubrzanja,progostika je pozvana dasledi trendove u svom okruženju, inicira nove puteve razvoja i omogući kontrolisano ovladavanjaktivnostima i prirodnim zakonitostima. Dolazi do razvoja novih metoda i tehnika prognoziranja.





-Prikupljanjem mišljenja na osnovu konferencije dobijamo ideje i predlogstručnjaka,a suprotstavljanje ovih mišljenja doneće novo formiranje mišljenja.Pre obavljankonferencije,organizatori jednoznačno određuju zadatke koje treba rešiti,biraju i pozivajodgovarajuće stručnjake.. Grupu treba sastavljati od onih stručnjaka koji dobro poznaju stručnpodručje, a grupa treba da broji od 10 -15 ljudi.Odvijanje konferencije vodi predsednik konferencije, koji je odgovoran za obezbeđivanje slobodno

u ideji bogatog i iskrenog ambijenta.Zabranjeno je izvoditi negativne primedbe,ismejavati primedbdrugih,jer zbog ovoga učesnik će postati pasivan član konferencije.Svaku ideju i primedbu zrešavanje zadataka treba zapisati i treba svakome jednaku pažnju posvetiti.Cilj je obezbeđivannajfantastičnije ideje.Što je ideja fantastičnijato je poželjnija.Posle procesa traženja i odvijanja navale ideja,dolazi prerada ideja i navala primedbi,koje sodnose na budući razvoj istraživanog problema.Date priimebde sa aspekta očekivane verovatnoćostvarljivosti možemo podeliti na sledeće grupe:

• primedba koja se može ostvarivati u dugom roku• primedba koja se može ostvarivati u kratkom roku• primedba koja se može ostvarivati u dužem periodu• sa aspekta budućnosti neupotrebljiva primedba

Ovaj metod se može primeniti pre svega kod kratkoročnih i srednjoročnih predviđanja ili kod brzodluka.Prednost metoda je da u kratko vreme relativno mnogo vrednih podataka dolazi na povšinu.Metodpruža mogućnost za momentalno upoznavanje i vrednovaje različitih stručnih mišljenja.Primenmetode ima i određenih ograničenja. Mnogobrojni stručnjaci na javnoj konferenciji ne žele diznose svoja mišljenja.Stručnjaci mogu u velikoj meri da utiču na pravac aktivnosti.Na mišljenjestranovište stručnjaka u velikoj meri može da utiče i učešće njihovih predpostavljenih nkonferenciji.

Kod primene metode 5-7 visoko kvalifikovanih stručnjaka stvaralačkog karaktepodvrgavaju se stručnom usavršavanju koje može da traje i do godinu dana,da bi bili osposobljeda učestvuju u stručnoj raspravi o predmetu,temi ili procesu predviđanja.Metod koristi svojstvstvaralačkog mišljenja,stručnjaci zadatke istražuju višestrano i sa mnogo aspekata kako bi njihostav ili njihova primedba bili osnovaniji.Ovaj postupak je svrsishodno koristiti kod složenih i teškizadatak.Kao pomoćno sredstvo sinektika često koristi analogiju.Prednbost metoda je da dobrpripremljeni stručnjaci sa velikim znanjem mogu obazrivije formirati mišljenje i zauzeti stav jer zsvoje iskaze i prognostičke rezultate imaju na raspolaganju duže vreme i konferencijsku debat

nego kod Brainstorminga.Međutim za pripremanje stručnjaka potrebno je duže vreme i vištroškova,što je i slabost metode.

U pogledu vremenske dimenzije javljaju se dva odredjenja koja su od znacaja za sva preduzeca:

1.Operativni menadzment2.Strateski menadzment



: Kratkorocno planiranje, planiranje likvidnostkontrola ekonomicnosti, postojeci osnovni i dopunski resursi

: srednjorocno i dugorocno planiranje, sagledavanjsansi i rizika, analiza okruzenja, buduci potencijali uspeha, prilagodjavanje trzitu, investicion

aktivnosti, tehnolosko adaptiranje, odnosi sa konkurencijom, trazenje novih izvora finansiranja.

Postoji osam odrednica koje su bitne za jedni operativnu godinu:

1. -pokazuje kratak opis ciljeva firme i analizu prethodnih ciljevakao i prikaz razloga za promene2. -obuhvata informacije o trzistu, zakonodavstvu, konkurencij

potrosacima, okruzenju, vladi, ali i o sopstvenoj sposobnosti i mogucnosti3. - identifikuje programe koje treba da postigne grup

zaposlenih u organizacionoj celini.Predstavlja kratak opis programa i analizu koriscenihbudicih programa

4. - bitno je definisati spisak primarnih, sekundarnih i tercijarnih ciljeva5. Prioriteti i rasposred aktivnosti- obuhvata aktivnosti i akcije u funkciji zavrsetka cilja

vremenski raspored aktivnosti sa naglaskom na prioritetima6. -bavi se efikasnom upotrebom ljudi u organizaciji. Organizacija p

pravillu implicira politiku i procedure neophodne da se realizuju ciljevi7. -neophodno je obuhvatiti alokaciju budzetskih sredstava za svaki cilj i ukupn

procenu sume da bi se realizovao operativni plan8. - definisanje prognoze i ishoda aktivnosti koje se vezuje za skup datos

u organizaciji. Upoiredjuje se stvarni ucinak sa ocekivanim ucincima

Cilj dugorocnog planiranja jeste potreba da se iskoriste sanse i mogucnosti koje stvara sirenj

trzista i zato je ishodiste dugorocnog planiranja prognoza okruzenja, a unutar toga predvidjanjprodaje.

Posle izrade predvidjanja prodaje, sledi izrada programa. Cilj je da preduzece sto vise realizuje outvrdjenih trzisnih mogucnosti. U rastucoj konkurenciji cilj je postizanje sto veceg trzisnog udelauslov je da preduzece sto vise proizvede uz sti nize troskove.

U centru paznje programa je bolja raspodela resursa i povecanje proizvodnje. Mobilizacija funkciu cilju realizacije predvidjene prodaje, se vrsi u uslovima rasta i poprima oblik programa.



Rezultate programa sazima budzet i finansijski plan. Oni i dalje predstavljaju glavne dokumente.

Brojna preduzeća su umesto istraživanja celokupnog tržišta za osnovu dugoročnog plana koristsamo svoje predviđanje poslovne realizacije.Sličnu sudbinu su imali i planovi koji su se odnosili n

analize ostalih elemenata okruženja,tako su planovi preduzeća lako postali iluzija.

Nedostajao je sistemski pristupkod raspodele izvora energije.Ocena samostalno definisanprograma je vršena izolacionom metodom,na osnovu proračunatog efekta datog programa.Poretoga što su merila pokazatelja bila na klimavim osnovama,nedostajao je i sveobihvatni preglecelokupnog preduzeća.

Dugoročno planiranje je dolazilo do izražaja u specifičnim ekonomskim okruženjima.Zaoštravanjekonkurencije,zasićenošću tržišta,proširivanjem diverzifikacije, ograničenja dolaze sve više d

izražaja,zbog toga sve manje je bilo mogućnosti da služe kao okvir za donošenje strateških odluku preduzeću.

Preduzeće je prinuđeno da se okrene prema okruženju,da bolje upozna sile koje vladajtržištem,radi izgradnje boljeg odbrambenog mehanizma.Međutim ovaj zadatak zahteva drugačiji tplanskog sistema koji je poznat pod imenom strategijsko planiranje.

Strateško planiranje je deo upravljačkog sistema preduzeća.Kao takvo prvenstveno služi za boljformulisanje i efikasno izvršenje značajnih strateških odluka.

Stratesko planiranje treba da odredi unutrasnje promene u preduzecu i treba da je u sluzinovacija.

Formalni plan, brizljivo razradjen, postojanje detaljne planske dokumentacije samo po sebi j nijgarancija za osobenost strateskog planiranja.Medju osnovnim pojmovima su:



1. Odredjivanje strateskih ciljeva2. Raspodela izvora snaga3. Pravilan odnos integracije i adaptacije4. Pitanje koordinacije uzimajuci u obzir slabe i jake tacke5. Formiranje odgovarajuceg organizaciono-upravljackog sistema strategije

Model strateškog planiranja treba da bude prilično uopšteno definisan da bi osnovna zavisnost bi jasno prepoznatljiva.Istovremeno treba da pruža i mogućnost da sa sadržajem osnovnih zavisnosomogući da se uzmu u obzir pojedinačne osobenosti koje variraju po preduzećima.

Planiranje se javlja kao prva među jednakim fazama procesa upravljanja.Upravljačka tehnologija jedna od najvažnijih tehnologija koje se vezuju za preduzeće.Ona je ključ svega pa i poslovno

uspeha.Podlogu za strategijski menadžment čini strategijsko planiranje.Mobilizacija resursa u korist posla koji se radi,javlja se kao osnovna dužnomenadžmenta.Strategijski menadžment je mnogo više od ovog stava.On u sebe regrutujpostojeće vrednosti i kultur,formuliše strategije,materijalizuje ideje,selekcioniše ciljeve,sugerišviziju i postavlja misije.Takođe reguliše odnos unutar sebe i sa okruženjem i operiše sa rizikomneizvesnošću nastojeći da ih umanji,kontroliše, odnosno svede na meru koja je dozvoljiva i kojose može upravljati.Ispravno formiran planski pristup na direktan način doprinosi usavršavanju upravljačkog sisterma.Glavne crte takvog sistema su:

- izrada strateškog plana a nakon toga rasprava o njima,- strateški plan daje osnovu za kasnije merenje doprinosa- planiranje je ujedno i samouko i adaptivno i samoregulišuće i autonomno- planski sitem potpomaže formiranje jednog profesionalnijeg upravljačkog sistema.

:

Realizacija strategijskih odluka zahteva realokaciju i promene u resursima preduzeća.Zadataplanera je da se bavi isključivo sa kritičkim strategijskim resursima.Pod strategijskom resursimpodrazumevamo one koji se mogugrupisati na različite načine,odnosno koristiti na različitipodručjima.Potrebno je ostvarivati procese - prilagođavanja promenljivim okolnostima okruženja.Adaptacije dovode do promena u postojećem poslovanju,odnosno do okončanjodređenog posla.

se teži poboljšanju funkcionisanja sistema usaglašavanjem unutrašnjih tokovasistemu strategijskog planiranja prilikom utvrđivanja strategija,odluke se donose na sledećinivoima: menadžment preduzeća; menadžment divizija; funkcionalni delovi unutar divizija;Strategijsko planiranje zavisno od sadržaja može se podeliti u pet faza:



želi dobiti odgovor na pitanje „gde želimo stići“ u ovoj fazi tražimciljeve,misije,politike,strategijske smernice na raznim nivoima preduzeća..Analiza okruženja istdobijaveliku ulogu.

„kako stići dotle“ u ovoj fazi potrebno je definisati strategije i strategijske programna nivou preduzeća i divizija

„Kako realizovati naše planove“ stoji u centru pažnje . U ovoj fazi sledi izrad

kratkoročnih planova i budžeta,koji već predstavljaju osnove operativnog izvršenja.Posmatranje doprinosa - „Kako se ostvaruje realizacija plana“je „Kako se može podsticati realizacija strategije“ - faza traženja motivatora i preispitivanja processtrategijskog planiranja i tokova njegove realizacije je .

- zadatak strateškog planiranja na nivou preduzeća je izraduravnotežene strategije za pojedine divizije preduzeća.Ovde pre svega treba da utvrdimo kada j

strategija preduzeća smatrana uravnoteženom? Ovu oznaku strategija zasližuje ako:- se stvara sklad između kratkoročnih i dugoročnih profitnih mogućnosti- predloži egzistenciju na više koloseka- ukoliko smanjuje ekonomsko-politički rizik na prihvatljivu meru

- na nivou divizija treba dati odgovor na pitanje, šta garantuje poslovanjkonkretne grane,posla, i kako treba delovati u određenoj konkurentnoj situaciji.Na nivou divizija tstrateške promenljive na koje je usmereno strateško planiranje,biće drugačije.Na takva pitantreba dati odgovor kao na primer:- kako se može poboljšati konkurentna pozicija u celini- na koje segmente poslovne delatnosti je ciljno koncentrisati razvoj u budućnosti- kako se mogu razviti takve delatnosti,koje se na najbolji način prilagođavaju postojećim

Situaciju komplikuje to kada pojedina divizija raspolaže sa više od jednog proizvoda i grupomproizvoda, i može da se pojavljuje na više od jednog tržišta.

- zadatak ovde poslujućfunkcionalnih rukovodilaca je da sa pravilnim podešavanjem vrednosti strateškpromenljivih,potpomažu uspeh poslovnih poduhvata unutar divizija.Na ovom funkcionalnopodručju ključ strateškog uspeha je sposobnost identifikacije uticaja ključnih promenljivih na uspe

organizacione celine ili njenog dela.

Stratesko planiranje je formalizovan dugorocni planski proces koriscen za definisanje i ostvarivanorganizacionih ciljeva.



-bavi se osnovnim pitanjima o poslovanju-obezbedjuje okvir za detaljnije planniranje i svakodnevne odluke-obuhvata duzi vremenski okvir nego ostali tipovi planiranje-pomaze u usmeravnju organizacione energije i resursa-to je aktivnost najviseg nivoa u smislu da ukljucuje top-menadzment

Strateško planiranje obezbeđuje okvir za organizacione aktivnosti koje mogu da vode poboljšanomorganizacionom funkcionisanju i brzom reagovanju.

Većina organizacija spoznaje značaj strateškog planiranja za njihov dugoročni rast dobrobit.Strateško planiranje obezbeđuje dosledne direktive za organizacionaktivnosti.Korišćenjem strateškog planiranja,menadžeri daju svojim organizacijama jasndefinisane ciljeve i metode za njihovo ostvarivanje.

Planski proces pomaže menadžerima u anticipiranju problema pre njihove pojave i u rešavanjproblema pre nego što postanu opasni.Značajna prednost strateškog planiranja je u tome štpomaže menadžerima da prepoznaju rizične i sigurne prilike i da izvrše izbor između njih.Stratešk

planiranje minimizira mogućnost greške i neprijatnog iznenađenja,jer su ciljevi,objektivi i strategijpodložni pažljivom ispitivanju.Prednosti obezbeđene strateškim planiranjem su posebno značajne organizacijama gde protekne dosta vremena između menadžerske odluke i njenog rezultata.

Glavni nedostatak je opasnost od kreiranja velikog birokratskog aparata planera,koji mogu izgubkontakt sa proizvodima i kupcima; plansko osoblje može prisvojiti inicijativu i snagu operativnmenadžera; značajne investicije u vreme,novac i ljude koje zahteva mogu se isplatiti tek nakoizvesnog broja godina.Sledeći nedostatak je taj što strateško planiranje ponekad teži ograničavanjorganizacije na najracionalnije i nerizične opcije.

Dokazi o efikasnosti strateškog planiranja: brojne istraživačke studije su poredile organizacije kokoriste formalno strateško planiranje sa onima koje gane koriste.J. Scott Armstrong je razmotrove studije i zaključio da se formalizovano strateško planiranje isplati.Iako su mnoge studije biograničene na velike kompanije,verovatno je da ovaj zaključak važi i za male organizacije.

gde želimo stići- kako ćemo stići



- kako da ostvarimo naše zamisli- kako se ostvaruje plan-

Strategijskim planiranjem preduzece anticipira strategijske promenei identifikujuci ih planskidokumentima stvara preduslove za izazivanje i materijalizaciju promena. Strategijskireagovanjem, upravljacke duznosti ce nas voditi u buducnost bez iznenadjenja.

Svaki cilj se bavi istim pitanjem u kom pravcu da se krece preduzece u buducem razvoju. Nraznim nivoima odredjeni ciljevi cine svojstvenu hijerarhiju, a redosled kretanja je od uopstenih kkonkretnim, suzavajuci prostor definisanja strategije za dati nivo. Cilj suzavanja je razgranicavanjeiznalazenje optimalne strategije preduzeca.

Hijerarhija ciljeva obuhvata od misije i filozofije preduzeca do politike i konkretnih ciljevapripadajuca stanja ciljeva, kao i ciljeve gornjeg upravljackog nivoa. Najopstiji okvir ciljeva damisija preduzeca, gde je buduci prostor kretanja jos relativno sirok.

Izmedju ciljeva i strategije, misije i taktike, postoji korespodentni odnos. Taktika se javlja karezultat usaglasenosti delovanja misije, ciljeva i strategije, kojom se ostvaruje realizacija tusaglasenih aktivnosti.

Kod pojavne strategije definisemo relaciju analiza okruzenja i resursa-misija gde se u okviru trelacije usaglasavaju ciljevi, strategije i taktike.

Kod nameravane strategijeosnovnu relaciju cini odnos misija-taktika, koja promovise ciljevizvedene iz analize okruzenja i resursa, sto istovremeno sluzi i kao baza za postavljanje strategije.

Odabrani ciljevi treba da imaju sledeće karakteristike:

Ciljevi treba da budu prevođenje ciljeva u pisanu formu,povećavrazumevanje cilja što povećava verovatnoću njegovog izvršenja.

Ciljevi treba da budu merljivost ciljeva upućuje da ciljevi treba da budu kvantifikovakad god je to moguće.

Ciljevi treba da budu ciljevi treba da su određenvremenskim odrednicama



Ciljevi treba da cilj koji je lako izvršiti izazivmalu dozu zadovoljstva kada se izvrši.

Cilj odredjuje pravac kojim ce u buducnosti sluziti firmi kao orijentir za ponasanje.

Mogu se odrediti najmanje tri tipa ciljeva:

zarada,rast i razvojstvaranje društvenih beneficija

– ciljevi pojedinaca ili grupe pojedinaca u okviru organizacije

Trajni opstanak je osnovni cilj svake organizacije.Bilo da je organizacija profitabilna neprofitabilna,bilok koji drugi cilj zauzima drugo mesto.Veoma je teško da se neka organizacija baostalim društveno korisnim ciljevima kada nije osiguran njen opstanak.Firme žele uvek nešto višod prostog opstanka i ostvarivanja profita za isplatu zarada.To više je ostvarivanje dodatnog profitkoji omogućuje uslove za kontinuiran uspešan rad preduzeća.Odgovarajući profit prvenstvenzavisi od onoga čime se preduzeće bavi.Rast u prodaji,broju zaposlenih ili broju privrednsubjekata takođe mogu biti primarni ciljevi firme.Kompanije nekad mogu ostvariti nekontrolisarast,ali ponekad to može značiti njihovo propadanje.Rastom firme se povećavaju njeni troškovipse može dogoditi da ostvaren profit ne pokriva troškove preduzeća.

Primaran motiv za svaki posao je polazište javnih ciljeva.Takođe se zna da firme ne mogu opstadugo ukoliko ne ostvaruju profit.To je pre svega obaveza menadžera.Zna se da ako firma nproizvodi konstantnu dobit ,neće moći da ostane dovoljno dugo u poslu.

Organizacije su sastavljene od ljudi koji imaju različite tipove ličnosti,različitu prošlost,iskustvaciljeve.Lični ciljevi su često slični ciljevima oprganizacije.Ako se lični ciljevi i ciljevi organizacije nslažu,zaposleni odlučuju da daju otkaz,ili dobijaju otkaz ili premeštaj.

Upravljanje pomocu ciljeva zahteva podrsku i nadzor menadzmenta sa vrha a ukljucuje 5 koraka:

1. Nadzor i podrska menadzera sa visokog nivoa2. Utvrdjivanje dugorocnih ciljeva i planova3. Utvrdjivanje specificnih kratkorocnih ciljeva organizacije4. Utvrdjivanje ciljeva i merila



5. Merenje i izracunavanje trenutnih vrednosti baziranih na napredovanju izvodjenja ciljeva

Iako upravljanje pomocu ciljeva omogucava dobru mrezu menadzmenta, ostavljeno je prostora zmenadzere da predvide korektivne akcije kad se rezultati ne slazu sa planiranim. Korektivnaktivnosti ne moraju uvek da imaju negativnu konotaciju.

Specificni ciljevi po pravilu, proizilaze iz razlicitih nivoa odgovornosti u jednoj organizaciji, aliizmedju njih postoji jaka veza zbog toga sto se oni medjusobno stimulisu i destimulisu.

Trougao specificnih ciljeva je:

1. – su svi ciljevi i opredeljenja jedne organizacije, proizilaze iz odgovornostna razlicitim nivoima organizacije za ostvarivanje optimalnih rezultata. Oni formulisu planiranosirenje, ali i koheziju aktivnosti organizacije, kako ne bi doslo do njene razgradnje

2. – kao cilje poslovne jedinice u kombinaciji proizvoda i trzista,izrazava se u postizanju zeljene konkuntske moci. Ovi ciljevi su se izrazavali do skoro sa profitnim prometnim doprinosom poslovne jedinice, odnosno odeljenja. Izrazavanje ciljeva poslovnih

jedinica, vidi se u smislu trzisnog ucesca i u smislu rangiranja.

3. – aktivnosti poslovnih funkcija usmeravaju se upravljanjem odlucivanjem. Ova odlejenja imaju primarnu usluznu funkciju, dok s druge strane imaju i vlastiteciljeva. Ciljevi funkcionalnih odeljenja su cesto u sukobu sa coljevima kompanije i poslovnih

jedinica.

Organizacija se po pravilu osniva da ostvari neku odredjenu misiju. po pravila upucuju nacilj, ili ciljeve. Prikaz misije u osnovi znaci formulisati ciljeve koje treba postici. Organizacija ce cestidentifikovati svoju misiju kroz karakteristike svojih proizvoda i usluga. Identitet misije trebalo bi dse utvrdi kao osnovna funkcija proizvoda pre nego sam proizvod.

su anticipirana stanja, dogadjaji, podsticanje ucinka, ili usavrsavanja koja su planirana i zakoja ocekujemo da ce se dogoditi. Ciljevi se javljaju kao krajnji rezultati koji se postizu za nekiodredjeni vremenski period. Podrazumeva se borba za najvise standarde u svakoj fazi zivota.

Proces formulisanja ciljeva sadrzi korake :



1.utvrdjivanje misije2. Utvrdjivanje podrucja zadatka za poboljasanje, inovacije ili eliminisanje troskova3.Odredjivanje kljucnih mera koje cine osnovu procenjivanja4. Definisanje ciljeva tako da us oni merljivi i da se mogu kontrolisati

Postavljanje ciljeva od strane menadzmenta u organizaciji sa iterativnim procesom stvaraupravljacki sistem za dobijanje rezultata. Ovaj sistem omogucava top menadzmentu i sefovimaodeljenjada vide ceo sistem kroz proces posmatranja doprinosa svakog dela.

Formulisanje ciljeva zahteva precizno razmisljanje, predvidjanje i radnu dimenziju kakva se obicnone nalazi u procesu planiranja. To zahteva definisanje obaveza u odnosu na ciljeve. Ciljevi nesmeju biti dvosmisleni. Selekcija reci nosi razlicita znacenja za razlicite ljude.

Preporucuju se sledece direktive za izbor ciljeva:

1) Cilj mora biti2) Ciljevi moraju3) Ciljevi treba da4) Ciljevi moraju biti5) Ciljevi moraju biti6) Ciljevi moraju biti

7) Ciljevi moraju biti8) Ciljevi moraju imati9) Ciljevi moraju biti10)Ciljevi moraju biti

Strateskim ciljevima se difinise nacin kako ce organizacija preziveti i rasti, odnosno kako corganizacija pobediti na konkurentskom trzistu uz ostvarenje najkarakteristicnijeg globalnog cilj

koji se izrazava u trajnom opstanku globalizacije.

Bitni elementi koji karakterisu strateske ciljeve su:

1. Strateski ciljevi definisu ciljeve sistema za visegodisnji period2. Strateski ciljevi definisu ogranicenja pod kojima ce sistem raditi tokom sledecih perioda3. Strateski ciljevi definisu glavne komponente poslovanja organizacije4. Strateski ciljevi definisu resurse firme koji ce joj biti dostupni5. Strateski ciljevi definisu medjuveze prethodnih elemenata i nacine kako treba upravljatiorganizacijom



Za sva strateska planiranja bi trebalo da vaze sledeci ciljevi:

1. Odlucujuce slabosti odmah otkloniti2. Postojece sopstvene pozitivne strane koristiti kao konkurentsku prednost3. Eliminisati sopstvene slabosti i izgraditi slabosti konkurencije

BSC koncept meri organizacione perfomanse za ostvarivanje finansijskih ciljeva. BSC posmatra izcetiri balansirane perspektive:

na nacin koji omogucava pracenje finansijskih perfomansi uz simultan monitoring napretka izgradnji sposobnosti i sticanju nematerijalne imovine potrebne za buduci rast.

BSC je nastao suceljavanjem potrebe da se gradi dugorocna konkurentnost i neizbeznofinansijskog modela koji sa vremenski kasnjenjem meri efekte ranije preuzetih akcija.

Inovativne kompanije koriste BSC kao strategijski sistem upravljanje na duzi rok:

1.Prevodjenje vizije u strategiju2.Komuniciranje i veza strategjskih ciljeva i pokazatelja3.Planiranje, postavljanje meta i usmeravanje strategijske inicijative4.Pojacavanje strategijske povratne sprege i ucenje

Menadzeri mogu da zakljuce da li se usvojena strategija dobro primenjuje kroz ove faze koje cinedvostruku spregu.

BSC transformise misiju i strategiju u ciljeve i pokazatelje organizovane u 4 perspektive. BSC jkomunikacioni, informativni i obrazovni, a ne samo kontrolni sistem. Perspektive omogucavajbalans izmedju kratkorocnih i dugorocnih ciljeva, izmedju zeljenih ostvarenja i faktora koji iuslovljavaju, i izmedju objektivnih i subjektivnih pokazatelja.

Te perspektive su sledece:



1. – menadzeri identifikuju kupce i trzisne segmente na kojima ce senadmetatati, kao i pokazatelje perfomansi poslovne jedinice na tim ciljnim segmentima.2. – omogucuje poslovnoj jednici da adovilji interese kupaca iakcionara3. – stvara infrastrukturu za dugorocni rast tako sto uvodi novine utehnologiju i sposobnosti organizacije. Ova perspektiva pociva na tri izvora: ljudi, sistem i

oranizacione procedure4. je set veza uzroka i posledica jer sistem pokazatelja mora da stvari veze izmedjuciljeva iz raznih perspektiva na eksplicitan nacin kako bi bili merljivi i proverljivi.Dobar BSC mora da ima i mix pokazatelja uspesnosti i indikatora perfomarmantnosti.

BSC treba sa aspekta kompanije da identifikuje kupce i trzista na kojima ce se kompaninadmetati. Ova perspektiva omogucava da se kljucni krajnji pokazatelji kupaca usmere ka ciljni

potrosacima i trzistima. Ovo omogucava da se definisu i vrednosti koje se kreiraju za kupce stpredstavlja faktore koji vode ka ostvarenju krajnjih pokazatelja.

U tom smislu, neophodna je segmentacija trzista. BSC treba da uoci ciljeve u oblasti kupaca zsvaki ciljni segment.

BSC-om mozemo formulisati dva skupa pokazalja:

– koje usvajaju sve organizacije – zadovoljstvo kupaca, zadrzavanje

kupaca i udeo na trzistu

– koji daju odgovore na pitanje sta mora kompanija da obezbedi uproizvodima da bi postigla zadovoljavajuci nivo kljucnih pokaztelja? – to su obicno pokazateljivrednosti za kupca

Na osnovu identifikacije znanja u organizaciji mozemo identifikovati tri osnovna proces u lancvrednosti:

– treba ih posmatrati kao dugi talas kreiranja vrednosti, identifikuju se ineguju nova trzista, novi kupci, izrazene i latentne potrebe postojecih kupaca. Nakon toga sedizajnira i razvija proizvod koji treba da zadovolji nova trzista, nove kupce, kao i nove potrebepostojecih kupaca. Proces inovacija mozemo posmatrati kroz dve kategorije, Istrazivanje trzista iProces dizajniranja i razvoja proizvoda.



- pocinju prijemom narudzbenice,a zavrsavaju se isporukom postojecihproizvoda postojecim kupcima. Tradicionalno su ovi procesi mereni finansijskim pokazateljima.

– podrazumevaju garanciju i popravke, obradu kvarovai povrat robe,kao i procesiranje naplate.

Mogu se koristiti pokazatelji vremena, troskova i kvaliteta kao i za operativne procese.

BSC naglasava vaznost investiranja u buducnost, ali ne samo u tradicionalnim oblastiminvestiranja kao sto je oprema i razvoj proizvoda.Podrucje ove perspektive obuhvata 3 osnovne kategorije:

Specifcni generatori perfomansi ucenja i rasta su :

Svrha eksterne analize i kontrole je da se razvije lista šansi koje firma može koristiti i pretnji kojtreba izbeći.Kada se kaže lista šansi,eksterna kontrola nema za cilj da razvije iscrpljujuću listsvakog mogućeg faktora koji može uticati na poslovanje,već joj je cilj da identifikuje ključnvarijable.Firma bi trebala da je sposobna da odgovori ofanzivno ili defanzivno na faktore,formulišući strtegije kojima će iskoristiti eksterne šanse ili minimizirati uticaj potencijalnpretnji.



Analizom eksternog okruženja nastojimo da opišemo sredinu ili ambijent u kojem preduzećostvarujesvoju misiju.Da bi se predstavilo ukupno okruženje,uobičajeno je da se eksterni faktogrupišu u više kategorija sa aspekta diferenciranog uticaja.

Ključne eksterne snage i uticaji mogu se posmatrati i analizirati kroz :

Proces izvođenja eksterne analize i kontrole mora da uključi menadžment preduzeća ali zaposlene,jer to može dovesti do razumevanja i prihvatanja sa njihove strane.Da bi se izve

eksterna analiza preduzeće prvo mora da dostigne konkurentsku inteligenciju na bazi informacija socijalnim,kulturnim i demografskim trendovima,okruženju,politici,zakonima,vlasti i njihovinamerama,kao i tehnološkim tokovima i mogućnostima inovativnih razvojnih reagovanja.

Ovaj pristup obezbeđuje stalni protok strateških informacija i uključuje mnogo pojedinaca u proceanalize.Internet obezbeđuje pribavljanje strateških informacija sa univerziteta,javnbibilioteka,sajtova vlada i njihovih ministarstava,naučnih instituta... doponuđači,distributeri,prodavci,mušterije i konkurencija predstavljaju ostale izvore važninformacija.

Dobijene informacije treba obraditi i distribuirati ih na način da budu pretvorene u zadatke.Sdelegrianjem zadataka delegiraju se i odgovornosti.Obrađene informacije služe kao osnova zprocene i prognoze.Na sastancima menadžera i problemski orijentisanih timova,potrebno jzajednički identifikovati najvažnije šanse i pretnje za firmu.Ove ključne eksterne faktore trebposebno istaći.

Može se zahtevati od menadžera da rangiraju listu prioritetnih faktora dajući ocene relativnoznačaja - vrednosti za svaku identifikovanu šansu i pretpostavljenu pretnju.Ovi ključni faktori s

vremenom menjaju u zavisnosti od tendencija u branši.Odnosi između ponuđača i distributera sčesto kritični faktor uspeha.

Ostale zajedničke varijable su:podela tržišta,širina konkurišućih proizvoda,svetska ekonomija,stranafilijacije,prednost marke proizvoda,cenovna konkurencija,tehnološki napredak,populacionpomeranja...

Ključni eksterni faktori treba da budu:



Prilikom definisanja ciljeva preduzeća,stepen slobode planera nije neograničen.U obzir mogu ddođu samo takvi pravci koji su u skladu sa ekonomskim i društvenim okruženjem preduzeća.

Okruženje ujedno može biti:

Cilj analize okruženja je utvrđivanje na koji način se mogu potencijalne mogućnosti i opasnosokrenuti u korist preduzeća:iskoristiti povoljne mogućnosti,izbeći pretnje i odbraniti pozicijpreduzeća.Ovaj zadatak analize okruženja se pojavljuje kako na nivou preduzezništva,tako i nnivou divizije i preduzeća.Na raznim nivoima različiti su i predmeti analize,te koristimo različitmetode.

Pitanja koja se odnose na istraživanje mogućnosti i pretnji i na određivanje strategijske pozicije ssledeća:

Vrednovanje strategijske pozicije preduzetništva (element poslovanja) odvija se u uže

okruženju.Predmet analize: utvrđivanje mogućnosti okruženja koji dati proizvodi (usluge) mogu d



se preuzmu na određenom tržištu,sa kakvim pretnjama treba računati,kakvu strategijsku pozicijima u datoj užoj okolini.

U slučaju divizije,analiza okruženja se vrši na jednom višem nivou.Divizija je skup preduzeća kojsa određenog aspekta sačinjavaju celinu,taj aspekt može biti zajednička tehnologija,srodstvproizvoda,geografsko određivanje....

Analiza okruženja na nivou preduzeća znači drugačiji zadatak nego što smo videli na nivopreduzetništva i divizije.Okruženje predviđanja se ovde analizira u široj dimenziji nego što je to biu prethodnim slučajevima.Sve osnovniji elementi okruženja stupaju u prvi plan (osnovnekonomika,politička klima,poreska politika,inflacija,stabilnost,lobi,demograspokazatelji,ekologija..)

Sa jedne strane kriterijumi su neophodni prilikom donošenja odluka strategijskog planiranjapomažu u donošenje najbolje odluke:osiguravajući dostizanje definisanog cilja.Kriterijupredstavlja jednu spajajuću alku između odluke i uptravljačkih ciljeva; a druge strane kriterijumi sneophodni kod ocenjivanja vladanja upravljanog sistema.Po njima utvrđujemo da li se sistem krećka ostvarivanju zadatih ciljeva.Efikasnost,efektivnost i kompetentnost su osnovne pretpostavkstvaranja konkurentske snage i opstanka na tržištu i u okruženju uopšte.Prilikom strategijskoplaniranja mogu doći u obzir upotrebe takvih kriterijuma na osnovu kojih se može izvršiti izbo

između alternativa planiranja.Ovi kriterijumi su dobro poznati iz ekonomike preduzeća.Takvi su nprimer dobit preduzeća,materijalno stanje preduzeća,efikasnost sredstava i radnsnage,rentabilnost kapitala,veličina dividende...

Pored navedenih apsolutnih kriterijuma koji mogu ocenjivati samostalno u okviru preduzeća,javljse potreba za relativnim upoređivanjem.Pod ovim podrazumevamo da ciljeve,stanje ciljeva,nivouspeha koji su planirani od strane preduzeća ocenjujemo van preduzeća i vršimo raznupoređivanja:

Navedeni kriterijumi - pokazivači relativne vrednosti,prilikom planiranja jako su upotrebljivi za izboizmeđu planiranih strategija,pri oceni mogućih budućih alternativa uspeha preduzeća.



Prognoze su naučno utemeljene pretpostavke o budućim trendovima i događajima.Predviđanje jkompleks aktivnosti zbog faktora kao što su: tehnološke inovacije,kulturne promene,noproizvodi,poboljšane usluge,pojačana konkurencija,promene vladinih prioriteta,promene društven

vrednosti... Preduzeća moraju razviti sopstvene projekcije.Mnoga preduzeća predviđaju godišnjprihode i profit.Ponekad predviđaju tržišno učešće ili lojalnost potrošačima u lokalnim oblastima.

Mogu se podeliti u dve grupe:kvantitativne i kvalitativne tehnike.Kvantitativne su najpogodnijkada su raspoloživi istorijski podaci i kada se očekuje da odnosi između ključnih varijabli ostannepromenjeni u budućnosti.Tri osnovne kvalitativne tehnike predviđanja su:eknometrijsmodeli,regresija i ekstrapolacija trenda;

Postoji šest osnovnih kvalitativnih pristupa predviđanju:

Zahvaljujuci napretku informacionih tehnologija kvantitativne metode su obicno jeftinije i brze okvalitativnih metoda. Nijedna prognoza nije savrsena a neke su cak i veoma netacne. Kljucneksterne sanse i pretnje mogu biti efikasno identifikovane samo kroz dobre prognoze. Tacnprognoze mogu obezbediti glavne konkurentske prednosti preduzeca. Prognoze su vazne za procestrategijskog menadzmenta i za uspeh preduzeca.

Strategija se može definisati sa najmanje dva različita aspekta: sa aspekta šta organizacij

namreava da uradi; i šta organizacija konačno radi.Sa prvog aspekta - strategija je „širok program za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljevaizvršavanje njenih zadataka“Sa drugog aspekta - strategija je „primer organizacionih odgovora (reakcija) na svoje okruženje vremenskoj dimenziji“

Pet glavnih karakteristika strategije koje je razlikuju (odvajaju) od osnovnih tipova planiranja:

- reč strategija se koristi za opis aktivnosti koje obuhvataju prošire

vremenski horizont



- iako posledice vršenja date strategije ne mogu postati vidljive (očigledne) za duže vremenjihov konačan uticaj će biti značajan.

- efikasna strategija obično zahteva koncentrisanje nečiaktivnosti,napora ili pažnje na prilično uzak domet težnji.

- iako neke kompanije treba da donesu samo nekoliko glavnih odluka u ciljsprovođenja izabrane strategije,većina strategija zahteva da niz izvesnih tipova odluka budu done

prekovremeno.- strategija obuhvata širok spektar aktivnosti koje se protežu od procesa alokacijresursa do svakodnevnih operacija.

Ovih pet karakteristika jasno ukazuju da je strategija organizacije centralni cvor oko koga se ostaglavne organizacione aktivnosti obrcu. Strategija je dugorocna i sirokog opsega, ona prozimakontrolise vazne organizacione aktivnostii vazna je determinanta organizacionog uspeha neuspeha.

H. Mintzberg je opisao tri načina izrade strategije:

• - lider donosi odvažne,rizične odluke više ili manje intuitivno, toslanja se na sopstveno rasuđivanje formirano iskustvom.Preduzimačka organizacija motivisana prvenstveno jadnim najvažnijim ciljem - konstantnim rastom; Izradom strategijdominiraaktivno traženje novih mogućnosti.

• - nazvan „naukom postizanja cilja posle mnogih neuspeha

Adaptivan menadžer reaguje na svaku situaciju koja se pojavljuje.Adaptivna organizacikreće se napred stidljivim,malim,nepovezanim koracima.Adaptivan menadžer tedefanzivnom reagovanju na akcije konkurenata.

• - treći modalitet izrade strategije H. Mintzberg jenazvao „planskim“. ovom modalitetu planeri najvišeg nivoa prate sistematsku proceduru koja zahteva od njih danaliziraju okruženje i organizaciju kako bi razvili plan ulaska u budućnost.Planeri takođmoraju donositi rizične odluke,njihovi izbori su bazirani na racionalnoj proceni prilika i pretnu okruženju i prilagođeni su da odgovaraju globalnoj misiji i sposobnostima organizacije.

Ista organizacija može se koristiti različitim pristupima u određenietapama svoga razvoja.

Mala,relativno mlada organizacija sa snažnim izvršnim rukovodiocem koji voli brze,smele potezpogodna je za preduzimački modalitet.Organizacija može zaploviti napred smelo sa malim gubitkoi velikim dobitkom iz svake rizične akcije.Ovo preduzimačko ponašanje može odgovarati organizacijiu nevolji kada smeo potez može biti jedino rešenje.

Adaprtivan modalitet može biti jedini izbor organizaciji usmerenoj ka nepovratnim investicijamaoja ima menadžment strukturu nadmetanja - konkurencije, grupa koje drže jedna drugu pokontrolom.



U praksi većina organizacija kombinuje tri modaliteta prema potrebama projekta ili organizacion jedinice, ličnosti i stilova njihovih menadžera.Istraživačko-razvojno odeljenje može biti preduzimačkom modalitetu,dok marketing odeljenj može biti u planskom modalitetu - a oba mogbiti podređena striktno adaptivnom stilu najvišeg rukovodioca.

- je sinteza planskog,adaptivnog i u manjem stepenu preduzimačkomodaliteta izrade strategije. U ovom prilazu „top menadžment“ ima jasnu ideju organizacion

ciljeva i počinje neformalno da pokreće organizaciju u željenom pravcu.Top menadžment podržavone aktivnosti koje pojačavaju i unapređuju organizacione ciljeve.Kada se organizacija kreće neželjenom ili neočekivanom pravcu,menadžment ima mogućnost da gura snažnije u željenompravcu,da se privremeno povuče,da se prilagodi novoj situaciji,ili da pokrene nove aktivnosti.

Postoji opšta saglasnost da koja god strategija organizacije je u pitanju,svaka mora da se suočreši tri sledeća osnovna izbora:

• - segment tržišta na kojem firma želi da se takmiči.Fundamentalpojmovi koji utiču na područje sa kojima svaki posao mora da se suprostavi su:

1. kakve proizvode i usluge firma želi da obezbedi2. sadašnji i potencijalni kupci, kao i oni sa nižom kupovnom moći3. prostorni horizont na kojem želimo da budemo4. nivo razmera logistike i operativne kontrole nad aktivnostima

obradi sirovina i obezbeđenja snabdevanja putem prerade i distribucije dmarketinga,prodaje i usluga5. i njihovi uticaji preko znanja u dostizanju ciljeva

• - kako firma želi da se takmiči u izabranisegmentima tj. kako se diferencira da privuče,osvoji i zadrži pozicije.Konkurentskrazlikovanje ili stanje, kako se jedna organizacija razlikuje od sadašnjih i budućih rivala očima korisnika i ostalih učesnika na tom tržištu određuje njegov konkurentspoložaj.Organizacije koje ne uspeju da razviju jedinstveni konkurentski položaj,ne mogočekivati da imaju dugoročan uspeh.Da bi se diferencijacija dostigla,potrebno je razmotriti

1. koje bi mogle biti istaknute2. koji bi mogli biti obezbeđeni3. koji bi mogli biti primenljivi na različite grupe potrošača4. koje bi mogle biti vrednovane od strane različitih grupa potrošača5. koje bi mogle biti odgovarajuće

• - šta firma želi da dostigne ili sprovede, sada i u budućnosti.Ciljevi nisu statični,ose menjaju kako organizacija dobija nove informacije ili dođe do novog shvatanjbudućnosti.



Sadrzaj strategije-izbori okvira, ciljeva i alokacije pokrenutih resursa je pod snaznim uticajeprocesa analize u okviru organizacije. Dobro ustanovljeni okviri analize strategije kao industrijsmodel sa pet sila, vrednosnim lancima, analiza makro okruženja su sada široko korišćeni da drazviju opis i razumrvanje organizacije,industrije u kojoj ona konkuriše,konkurente,tehnologije

političko,društveno i ekonomsko okruženje.Da bi postalo zaista korisno jednoj organizaciji učenjscenarija treba da bude direktno integrisano sa okvirima analize njegove strategije i procesima.

Scenariji mogu doprineti direktno razmišljanju i akciji koja proizilazi iz klasičnih nivoa donošenjodluka:

5.

Razumevanje konteksta strategije pretpostavlja izgradnju setova scenarija koji bi stimulisrukovodioce da razmotre svoje sadašnje i buduće poslovne strategije.To zahteva razumninvesticiju u nematerijalne vrednosti,misaoni eksperiment,dodatne vrednosti i energiju.Stvarnvrednost će se pojaviti kada donisioci odluka dođu do boljeg razumevanja njihovih sadašnjihbudućih poslovnih izbora.Razumevanje mora voditi u razvoj niza značajnih poslovnpogodnosti,kroz proces koji počinje sa identifikacijom strateških alternativa,a završava se s

primenom strateškog izbora.Da bi seizborila za ovaj proces organizacija treba da ima rukovodiocsa osećajem stratešku inovaciju i sposobonostima da preduzmu efikasne akcije.Svoju viziju treba formulisati ne prema rešenjima koja vladaju danas,već prema rešenjimsagledavanog vremenskog horizonta.

U kreiranju strategije postojeće datosti organizacije predstavljaju determinišući faktor.Najčešće sstrategija javlja kao izvedena kategorija.Da bi ibla dugoročno programirana i efikasno izabranaopredeljena na bazi praćenja trendova u branši i dostignuća u naučno tehnološkom smisneophodni su scenariji kao podloga za stvaranje mogućnosti izbora i to genralni ialternativscenariji.

Pre nego što razmotrimo doprinos scenarija za alternativni razvoj razmotrimo pitanje: „Koje jznačenje strateških alternativa“ Šta više korisno je praviti razliku na korporativnom nivou i na nivoposlovne jedinice.Strateške alternative na korporativnom nivou uključuju:kupovinu ostalposlova;razdvajanje različitih poslova;spajanje sa drugim organizacijama;interni razvoj novproizvoda...

Na nivou poslovne jedinice,strateške alternative uključuju:nove proizvode; izmenu postojećproizvoda; dodavanje ili izuzimanje proizvoda sa postojeće liste proizvodne linije;različite načinkonkurisanja ili postizanja razlikovanja.



U gotovo svim instancama to zahteva od odonosioca odluka da identifikuju alternative koje sprotežu daleko izvan okvira njihove trenutne strategije.Pitanja koja možda vode do takvidentifikacija,takvih alternativa uključuju:

1.

2.

3.

Odgovori na ova pitanja stvaraju informacionu osnovu za reagovanje i reorijentaciju strategijskom izboru.

Kao generalni cilj svakog preduzeća promovišemo njegov trajni opstanak.Opstanak podrazumevda preduzeće zadovoljava interese različitih društveno ekonomskih struktura i pojedinačn

subjekata.Zadatak preduzeća i strategijskih poslovnih jedinica je da ostvaruju konkurentskprednost. Uspeh po pravilu zavisi od sposobnosti da identifikujemo i iskoristimo šanse,uočimoeliminišemo ili bar ublažimo pretnje svođenjem na zadovoljavajući nivo.Pošto svoju egzistencijpreduzeće ostvaruje u promenljivim uslovima svoga okruženja,znači da u odnosu na spoljnokruženje preduzeće mora da teži uravnoteženju u raspolaganju i mogućnostima pribavljanjdopunskih izvora resursa.

Da bi održalo ili uvećalo svoju konkurentsku poziciju,držalo strategijski pravac,ostvarivalo ciljevepreduzeće treba da ostvari ukupne ili parcijalne aktivnosti sa najefektivnijim troškovima.Liderstvo troškovima sa aspekta njihovog snižavanja na jedinicu outputa dovodi preduzeće i do komparativni do konkurentske prednosti.Budući da ovo snižavanje ne može da ide u nedogled,nužno snameće diferencijacija kao potencijalno mogući pravac rasta.

Formulisanje strategije zavisi i od stepena masovnosti izrade strategije u instalisanikapacitetima.Strategija masovne proizvodnje koja počiva na ekonomiji obima u procesima njenimplementacije,nužno dovodi do snižavanja troškova i do ostvarivanja konkurentske prednosti.Ovstrategija predpostavlja duži proizvodni ciklus za manje proizvoda,geografski organizovanprodajne snage,višestruku promociju proizvoda i neprekidno praćenje ponašanje konkurencije.

Saznanja o efektima krive učenja i krive iskustva,promena dizajna proizvoda, poboljšana efikasnoproizvodnje,negovanje kontakata sa dobavljačima,odgovornost za promene u preferencijam

potrošača.. predstavljaju kriterije za implementiranje formulisane strategije.Na formulisanstrategije preduzeća čije poslovne aktivnosti počivaju na resursima iz okruženja, utiču troškolokalnih faktora i pregovaračka snaga naspram dobavljača.

Formulisanju strategije prethode mnoge analize radi dobijanja mnostva cinjenica za definisanstrategije. Formulisana strategija je kao ideja i ona ne trazi da se vise o njoj razmislja vec da se nosnovu nje deluje. Korekcije se izvode na bazi postavljene kontinuirane kontrole kao korektivnstrategijsko-planske aktivnosti.



Strateske odluke traze vremena da se odigraju i da imaju znacajan uticaj na raspored resursa ili dizmene poslovni portfolio. Cesto se odluke pojave iz konfuzije svakodnevnih operacija i taktickimanevara na trzistu.

Strateski dijalog dozvoljava rukovodiocima da istrazuju alternativna misljenja o tome sta buducnost mogla biti bez da se mora birati jedan moguci put naspram kojih su vrednovanstrateske odluke.

U formulisanju strategije scenariji kao mentalne mape buducnosti dozvoljavaju rukovodiocima dkreiraju logiku za njihovo mentalno usavrsavanje kroz fragmente misli o mogucoj buducnosti.

Za budućnost jedne kompanije proces njenog kreiranja podrazumeva setove odluka od koji

značajno mesto zauzima izbor i proces formulisnja strategije.Razvijeni modeli formulisanstrategije uključuju sledećih sedam faza:

1. :procena sadašnje strategije organizacije i strateških komponent2. :ocena konkurencije i opšteg okruženja organizacije radi identifikovanj

glavnih šansi i pretnji sa kojima se suočava.3. :ocena osnovnih znanja i raspoloživih resursa za pokrivanje stratešk

odstupanja.4. : poređenje ciljeva,strategije i resursa organizacijesa šansama

pretnjama u okruženju da bi se odredile potrebne promene u sadašnjoj strategiji5. :identifikacija strategijskih izbora na kojima se možegraditi nov

strategija6. :vrednovanje raspoloživih varijanti sa aspekta:vrednosti i ciljev

vlasnika,rukovodilaca i drugih relevantnih učesnika,raspoloživih resursa,postojećih šanspretnji u okruženju...

7. : izbor jedne ili više strategija koje će se primenjivati

Strategija se postavlja i realizuje u uslovima dinamickih promena i predstavlja primenu odabranonacina ostvarivanja ciljeva pod promenjljivim okolnostima. Strategija je u osnovi fundamentalnupravljacka odluka koja obuhvata ciljeve politike i nacine njihovog realizovanja u privrednoj praksi

Definisanje relacije proizvod/trziste menadzmentu stvalja na raspolaganje razne mogucnosti, riziki ciljeve, ali se strategije ovih jedinica definisu u skladu sa njihovim posebnim osobinama. Izolacijadefinisanje P/T od strane menadzmenta prizeljkuje veliku obazrivost i temeljitost. Pozeljno je dkao osnovnu jedinicu tretiramo kombinaciju jedan proizvod-jedno trziste. U ovom slucaju moze sdesiti da cemo dobiti premale elemente koji ce kasnije dovesti do nemogucnosti upravljanjzadacima strategijskog planiranja. Zbog toga je neophodna sinteza pojedinih elemenata i grupa.



Nekoliko kontrolnih pitanja moze da nam pomogne da vidimo tacno grupisanost i izolovanost:

Sazimanja kod jedinica p/t obuhvataju:

Sa aspekta stepena slozenosti organizacionog sistema mozemo definisati sledece nivoe strategije:

1.

- definiše se tamo gde postoji velika organizacija podeljena nodvojene i autonomne organizacione delove gde se o izboru pravaca akcija odlučuje na nivokorporativnog štaba.Osnovna stvar kod definisanja strategije na korporativnom nivou je logikakoja služi kao osnova za grupisanje različitih poslova pod jedan korporativni krov.

Centralno pitanje koje se uvek postavlja na korporativnom nivou glasi: „Kako se baviti određeniposlovima i kako organizovati i postaviti efektivno vođstvo“.Korporativna strategija je formulisanod strane „top menadžmenta“ da nadgleda interese i operacije organizacije koja sadrži više o

jedne poslovne linije.

Dva glavna pitanja na ovom nivou su: „U kojoj vrsti posla kompanija treba da se angažuje“ i „Kakbi resursi trebalo da se lociraju između tih poslova“;Strategija korporativnog nivoa upućuje naktivnosti koje organizacija preduzima,ili treba da preduzme i pokušaje determinisanja uloge kojsvaka poslovna aktivnost ima ili treba da ima u organizaciji.

- javlja se kao ključna strateška odrednica na poslovnom nivou,čiji generalcilj determinišu konkurentske strategije.U vezi sa tim preduzeće je dužno da odgovori na nekolikključnih pitanja:



„Koja su to konkurentska tržišta“ „Koji je to tržišni segment na koji se možemo orijentisati“ „Na konačin konkurisati na određenim tržištima“...

Strategija poslovne jedinice bavi se upravljanjem interesima i organizacijama određenog posla.Base pitanjima kao što su: „Kako će posao konkurisati unutar svoga tržišta“ „Koje proizvode i uslug

trba da ponudi“ ...

Mnoge korporacije imaju opsežne interese u različitim poslovima.Top menadžeri ovih kompanijimaju teškoće u organizovanju kompleksnih i različitih aktivnosti njihovih korporacijaJedan pristup rešavanju ovog problema je u formiranju strateških poslovnih jedinica.Strateška poslovna jedinic(SPJ) grupiše sve poslovne aktivnosti unutar višeposlovne korporacije ,koja proizvodi određenvrstu proizvoda ili usluge i tretira ih kao jednoposlovnu jedinicu.

- podstiče poslovni nivo strategije.Ključno pitanje na ovom nivostrategije glasi: „Koja je uloga ove funkcije u izvršavanju poslovnog nivoa strategije“ Operativnstrategije uključuju u sebe marketing strategiju,strategiju prodaje,strategiju informacionih sistemafinansijske strategije.

- pod strategijskim procesom podrazumevamo način na koji će se strategiprimenjivati.

Dve kritična stvari opredeljuju proces:

- kvalitet strategije koja proizilazi iz procesa; tj. koliko je prihvatljiv proces s obzirom na situaciju kojoj se organizacija nalazi

- opredeljenost nivoa za implementaciju strategije

- javlja se kao visokokvalitetna strategija,ali je može karakterisanizak nivo opredeljenosti vođstva za njenu implementaciju.Strategija može biti definisana od strankonsultanata koji se nalaze izvan organizacije,ali se isti efekat može proizvesti i ako u sastavljanstrategije glavnu ulogu ima sektor ili odeljenje istraživanja i razvoja.Polazna pretpostavka je d

kvalitet strategije mora biti dobar jer se za konsultante po pravilu biraju iskusni stručnjaci,sposobda analiziraju i formulišu strategiju a karakteriše ih i objektivnost,zbog činjenice da nisu opterećeunutrašnjim problemima organizacije.Kod ove strategije generalni problem je „vlasništvo nastrategijom“ od strane donosioca odluka jer se može stvoriti negativan stav prema strategiji koju jfofmulisao neko izvan organizacije.Tada se mogu javiti uobičajene reakcije top menadžmenta odnosu na stranu strategiju koje se najčešće manifestuju kao:

- selektivno odobravanje:izvlačenje stvari iz konteksta za koje smo i odbacivanje onih za kosmo protiv.

- smanjenje kredibiliteta strategije zbog isticanja grešaka na njima



- odsustvo ažurnosti zbog stava: „strategija je dobra ali nije vreme za njenu implementaciju“- negativan stav zbog reakcije: „konsultanti ne razumeju probleme i poslove kojima se m

bavimo“

- sadrže slab kvalitet strategijskog izbora ase u pozadini njene implementacije nalazi izuzetno motivisan tim.Ovačinjenica proizilazi iz situacijkada je rasprava o strategiji ometana retrospektivnim analizama i minulim iskustvima tima koji vrselekciju stratregije.U procesima definisanja,izbora i implementacije strategije nije moguće ppravilu postići opšti konsenzus.Zbog toga je potrebno da identidfikujemo određene zone debate procesima definisanja strategije.

Takozvana je ona u kojoj učesnici u raspravi mogu zadovoljavajuće drade sve dotle dok diskusija ne izađe iz okvira koji je prihvatljiv od strane tima.Ukoliko tim ne uđe zonu neprijatne debate,mali su izgledi za ostvarivanje progresa.

U uslovina o strategiji,donosioci odluka znaju da tenzija raste i normalnreakcija je usmerena ka toleranciji i smanjenju tenzija i diskusija kako bi se stavovi i razmišljanvratila u zonu kooperativnih-prijatnih odnosa i debata.Ako debate o strategiji ne uđu u zonneprijatne debate onda će i debata a i sama strategija da se pokažu neefikasnima.

- se posmatra kao idealan proces gde se sreću visoki niv

motivisanosti i kvalitetne strategije.Odgovarajuća strategija simbolizuje u sebu nekolikkarakteristika:međusobna rasprava-svađa u dobrom prijateljstvu stratega među sobom je uvepoželjna i tada nije potrebno tražiti pomoć specijalizovanih konsultanata izvan firme.Trajanjprocesa za definisanje strategije uključuje u sebe vreme potrebno radi obrade i selekiciinformacija potrebnih za stratešku analizu ali i vreme koje je potrebno da ideje o strategiji doživsazrevanje kako bismo ubedili sebe i druge da su promene potrebne.Međusobno idolopoklonstvučesnika u raspravi o strategiji je kontraproduktivno.Potrebno je da svako iznese svoj kritičsud.Povratna sprega kao vid preispitivanja donete odluke javlja se kao nužnost zbog potrebe zkorektivnim sagledavanjem implmentacije strategije u dolazećem vremenu.

Porter je tvrdio da postoje samo tri osnovne strategije koje firme u svom egzistiranju imaju.Nazvaih je generičkim strategijama.

Prema Porteru osnovne strategije se mogu posmatrati kao:



- zahteva da firma ima najniže troškove u proizvodnji jedinicoutputa.Kombinacija najnižih troškova i prosečnih cena u industrijskoj proizvodnji će proizvesprofitabilnost iznad proseka za organizaciju koja se javlja kao lider u niskim troškovima.

- nudi tržištu unikat,nešto što je vredno od strane potrošača u tolikoj meri ddozvoljava firmi da određuje visoke cene sve dok diferencijator ima prosečne troškove u odnosu n

branšu,visoke cene će voditi do nivoa iznad prosečne profitabilnosti.

- zahteva od organizacije da koristi ili vođstvo u troškovima diferencijaciju kao strategiju orijentisanu na uži tržišni segment i to tako da obezbedi prednost odnosu na druge konkurente koji su koncentrisani na mnogo šire tržišne segmente.Generičke strategije Porter povezuje sa njegovom analizom „pet sila“.Tih pet sila Porter identifikujkao:

- rivalstvo izeđu postojeći firmi- pretnja novih učesnika- pregovaračka snaga kupca- pogodbena moć ponuđača- pretnja od strane supstituišućih proizvoda ili usluga

Model se koristi za analizuuticaja okruženja na ponašanje preduzeća i ukazuje na moguće aktivnpovratno delovanje preduzeća na okruženje.Ovaj model ima za cilj da nam pomogne pri razvojnaših veština i pri analizi konkurentskog okruženja kompanije.

- koje su barijere ulaska; da li smo u stanju da ih prevaziđemo;- koja je konkurentska strategija novog učesnika; kako snaga novog učesnika i njegova strategi

utiču na industrijsku granu- kada će se oni odlučiti za ulazak na naše tržište

- koje firme su snabdevači i koliko su oni značajni i koncentrisani;- koliko proizvoda procentualno čini naša kupovina- koliko je važan njihov proizvod ili usluga za naš kvalitet- koliko njihovi proizvodi i uslue čine naše troškove

- koji su glavni konkurenti preduzeća; koje su njihove glavne karakteristike;- šta su konkurentske prednosti svakog od njih

- koju formu nadmetaja - vođenja rata,učtivog popuštanja,zategnutostodnosima,tajnosti,otvorenog isticanja koriste

- kako su postigli proizvodnu diferencijaciju



- koja preduzeća su potrošači ove industrijske grane- koje su obrtni troškovi i koliki su- koliko su velike opasnosti od dezintegracije- koja je pregovaračka moć potrošača

- šta su supstituti ili alternative za naš proizvod- koliko su kompaktni:to znači kolikosu oni adekvatna direktna zamena za naš proizvod ili uslugu- koliko brzo oni prodiru

Rivalstvo izmedju postojecih konkurenata se odnosi na intezitet njihovog konkurentskog ponasanju bransi.

Postoji odredjeni broj faktora koji po pravilu zajednicki deternminisu intezitet rivalstva u bransi:

– sopstvena snaga moze biti povecana vecim fokusiranjem na glavne konkurente firmePretnja novih ucesnika sastoji se u dodatnim kapacitetima koji povecavaju kolicinu outputa nodredjenom prostornom i kvalitatitvnom trzisnom horizontu.

Ulazak novih ucesnika je po pravilu otezan zbog prisustva barijera koje po pravilu poticu iz nekolik

izvora:

5.



Polazna osnova za identifikaciju strategije zasnovanih na okruzenju sadrzana je u generickistrategijama. Razmatra se matrica tri Porterove strategije.

- primenjuje se na širokom tržišnom segmentu i podlognalazi u strategiji niskih troškova.Logika ove strategije je sledeća:firme koje imaju niže troškove okonkutenata uživaju konkurentsku prednost na tržištu,pod uslovom da mogu održati povu predno

tokom vremena.To stvara šansu firmama da mogu ostvariti i ekonomiju obima i maksimizirati obiprodaje.Strategija vođstva u troškovima je najuspešnija u onim industrijama ili tržištima u kojimsu materijalne ili fizičke karakteristike i reputacija određenog proizvoda manje važni od njegovcene. Strategija vođstva u troškovima će biti uspešna ako je karakteriše sledeće:



Slika: Uticaj vodjstva u troskovima na profit

- primenjuje se na širokom tržišnom segmentu gde firme nudproizvode ili usluge koje su jedinstvene.Strategiji diferencijacije firme pribegavaju kada proizvoorganizacije bolje odgovaraju na potrebe nekih kupaca od drugih.Tada je moguće primenistrategiju strategiju viših cena od konkurenata na tržištu.Ključnim faktorom će se pokaza

segmentacija tržišta,gde postoje različite grupe klijenata sa različitim potrebama.Dva problema vezana za strategiju diferencijacije:

Strategija se može koristiti na onim tržištima na kojima se proizvodi i usluge mogu lak

diferencirati.Iskustva različitih firmi pokazuju da se skoro svi proizvodi i usluge mogu uspešndiferencirati.Ova strategija se zapravo zasniva percepciji razlike a ne na stvarnoj materijalnoj fizičkoj karakteristici proizvoda.Baš zbog toga što se ova strategija zasniva više na percepciji negna opipljivim razlikama između proizvoda, ona može biti „lomljiva“ ili kratkog veka posebno granama ili tržištima u kojima je moda bitna.Uspešna strategija diferenciranja zasniva se na činjenicama da:

•

•



Porter ističe da firme koje koriste strategiju diferenciranja moraju razviti:

Slika: Uticaj diferencijacije na profit

- ima dve varijante:fokus na troškove i fokus na diferenciranje.Kada sstrategije vođstva u troškovima i diferenciranja primenjuju na uskom tržišnom segmentu u toslučaju govorimo o strategiji fokusiranja.Kada ni strategija niskih cena ni strategija diferencijacinije moguća,tada se fokusiranje javlja kao strategija reorijentacije.

Firme koje koriste strategiju fokusiranja koriste iste strategijske prednosti,niže troškove jedinstvenost kao i firme koje koriste strategije vođstva u troškovima ili diferenciranja,ali one ppravilu ciljaju odnosno vrše fokusiranje na određeni tržišni segment.

Postoji još jedna situacija koju je Porter nazvao zaglavljivanje u sredini.Dva su razloga zašto firmmogu dospeti u situaciju da budu zaglavljene:Prvi je taj da je firma bezuspešno pokušala da sleneku od opštih poslovnih strategija.Drugi razlog je da je firma pokušala da istovremeno sledi višod jedne opšte strategije.Porter ukazuje da su za svake od ovih strategija neophodni različiresursi,organizacija i menadžerski stil... pa je samim tim vrlo mali broj firmi koje su sposobne d

uspešno slede sve tri opšte strategije.

U poslovnom svetu postoji nekoliko aksioma ili pravila uspešnog poslovanja, a jedno od njih je dvoditi borbu (ratovati) preko cena nikada se nije pokazalo ni kao dobra ideja ni kao dobrstrategija.Menadžersko ponašanje odnosno sistemski arhi tipovi - šabloni akcija mogu dovesti dprilično predvidljivih rezultata.

Postoje dve vrste arhi tipova: Eskalacija - fenomen koji podrazumeva da donosioci odluknastavljaju da slede određeni kurs akcija ili strategija,iako rezultati i ostali elementi povratn

sprege ukazuju na to da je dotična strategija neodgovarajuća; Ispravka koja nije uspela - pokazuj



kako surova cenovna konkurencija može postati ispravka koja nije uspela.Suočena sa strukturniproblemima, kao što je neiskorišćen kapacitet,menadžeri obe firme A i B, mogu odlučiti da ispravsituaciju i da snize cene proizvoda, što bi dovelo do neplaniranih posledica,jer cene padaju dnivoa koji je ispod troškova,što ne dovodi do rešenja strukturalnog problema,već je samo još višpogoršalo stanje u firmama.

Proizvodne i trzisne opcije odnose se na proizvodne i trzisne izbore ciljno orijentisane organizacijFirme su po pravilu otvoreni, nedovoljno determinisani sistemi i kao takve nisu imune ospoljasnjih uticaja. Naprotiv, neophodan je proces njihovog neprekidnog prilagodjavanja i aktivnopovratnog delovanja na svoje promenjljivo okruzenje.

ovu situaciju karakteriše povlačenje sa tržišta,koje može doneti poboljšanja,posebn

na planu cena akcija koje se raspodeljuju.Kao određena opcija zasnovana na okruženju javlja sprivatizacija ali i reprivatizacija.Privatizacija - pragmatičan proces da se dođe do gotovonovca.Javlja se kao odgovor na budžetske deficite vlada.Danas se javlja kao tranzicioni procesuslov moćnih svetskih finansijskih i političkih organizacija.

kao određena opcija može se koristit za postojeće i za nove proizvode.Ovde firmpo pravilu traže nove mušterije na drugim geografskim prostorima ili traže nove tržišne segmentza postojeće proizvode.

odnosi se pre svega na nove proizvode,a ne na male varijacije ili poboljšan

karakteristika postojećih proizvoda.Za ovakvu strategiju postoji više razloga:da se iskorispredimenzionirani kapacitet; da se reaguje na izazove konkurencije; da se iskoriste prednosti novtehnologija; da se održi imidž kompanije inovatora i da se zaštiti sopstveni tržišni udeo.

kao opcija koja se nezuje za okruženje.može se odnositi na povezana i nnepovezana tržišta.Kada se diverzifikuje,firma svoje postojeće proizvode i tržišta uvodi u novoblasti.Ovaj korak u nepoznato je je po pravilu sigurniji ako se to čini ka povezanom tržištu i tadgovorimo o tri vrste veza:- integracija unapred:distribucija proizvoda

- integracija unazad:dobavljači sirovina,mašina i tehnologije- horizontalna integracija:ka postojećim konkurentima u toj oblasti

nastupanje ka njima predstavlja opasan korak na koji se najčešće odlučujholding-kompanije.Za ovakvo širenje nalazimo opravdanje u finansijskim vezama sa postojećiposlovima i u činjenici da da se može poslovati relativno uspešno ako postoji čvrsta finansijskkontrola od strane holdinga.

strategijska opcija zasnovana na okruženju.Tu spadaju:



Akvizicije - razlozi za akviziciju (preuzimanje) mogu biti:brend,udeo na tržištu,dominantntehnologija, a mogu postojati i drugi razlozi za preuzimanje.Merdžer - slični su akvizicijama u smislu da se dve kompanije međusobno kombinuju ali su njihoodnosi više prijateljski,jer ni jedna kompanija mena snagu da kupi onu drugu.

: strategija zajedničkog ulaganja gde se formiraju kompanije čije su deonic

podeljene između dve kompanije - roditelja.

- forma licencnog ugovora,gde korisnik franšize koristi ime i zaštitni znak davaocfranšize.Procenat od profita je osnov saradnje.

Strategija firme moze biti i oportunisticka i kod prosirenja i kod uvodjenja novih tehnologija.

Firma po pravilu treba da identifikuje cetiri osnovne strategije za svoje poslovne mogucnosti i to

Resursne opcije su one koje proizilaze iz analize strukture organizacije.Ovakva analiza pruždonosiocima odluka bolje osnove i informacije za sagledavanje ponašanja i reorijentacije

strategiji.Lanac vrednosti se javlja kao osnovna strategijska opcija zasnovana na resursima.Izvododavanja vrednosti mogu biti raniji u lacu vrednosti ili kasniji.

Pod ranijim izvorima podrazumevamo orijentaciju na kupovinu jeftinijih sirovina,efikasan proceproizvodnje,kvalitetna radna snaga,kvalitetan sistem informacija.... Kasniji izvori vrednosti u lancvrednosti su reklama,propaganda,diferencijacija proizvoda,patentiranje,istraživanje i razvoj...

Lanac vrednosti će po pravilu pomoći da se identifikuju konkurentske prednosti firme.Resursi se javljaju kao veoma važna kategorija za razmatranje strategijske pozicije preduzeća.Tbismo mogli navesti brendove,specijalne i posebne lokacije,patente,tehnologije i drugo.Resursni pogled pretpostavlja da je firmama potrebna neka vrsta jedinstvenosti u odnosu nkonkurenciju.Jedan od metoda je testiranje resursa na kriterijume: arhitekture; reputacijinovacije;

Na ljudske resurse gledamo iz pozicije opšte i specifične posebnosti.Polazna pretpostavka je da ssa delegiranjem zadataka delegira i odgovornost.U tom smislu,bazične kompetencije predstavljapredmet posebnih istraživanja jer se na osnovu njih definiše hijerarhija kompetencija.Bazinkompetencije su grupa veština i tehnologija koje omogućavaju firmi da bude posebno korisn



interesnim grupama.Za firmu je veoma važno da identifikuje i razvija ključne resurse,a to znači onkoji donose dodatnu vrednost i održivu konkurentsku prednost.

Organizacija može uzeti u obzir i smanjenje svojih trenutnih operacija i redukciju aktivnosti proizvodnom lancu, radi smanjivanja troškova.Kao glavni putevi za smanjivanje troškova mogu bidentifikovane sledeće aktivnosti:

a. dizajniranje kao vid smanjenja troškova gde se pre ulaska ostvaruje redukcija delovima kroz standardizaciju i tipizaciju i formuliše jednostavniji proizvodni proces

jednostavnija proizvodnja.b. odnosi sa dobavljačima radi smanjivanja cena sirovima i poboljšanja njihovo

kvaliteta ali i u smislu razvijanja odnosa snabdevanja po više kolosekac. ekonomija veličine iz koje proizilazi zakonitost da se sa povećanjem stepen

masovnosti smanjuje cena koštanja po jedinici proizvoda,jer se fiksni troškoraspoređuju na veći broj jedinica proizvodnje.

d. rezultati koji proizilaze iz zakonitosti krive iskustvae. tendencije u približavanju realnog kapaciteta maksimalnom - tehničkom kapacitetu

Mi ćemo pod razvojnom politikom uvek posmatrati skup onih kvantitativnih i kvalitativnih pozitivnipromena koje omogućavaju napredovanje organizacije u pozitivnom smislu u odnosu na postojeć

stanje koje treba da posluži kao start ili baza za intenziviranje pozitivnih promena.

Razvoj preduzeca i aktivnosti koje idu u vezi sa tim nije slucajan vec programirani-plansproces.Razvoj preduzeca moze biti autonoman ali i induciran proces.Preduzece koje je orijentisanka buducnosti po pravilu neguje filozofiju uspeha i tezi pobednickom mentalitetu.

Profesor J. Todorović polazi od toga da sadržinu razvojne politike čine načela,principi ili kriterijumza konzistentno odlučivaje i usmeravanje razvojnih akcija preduzeća.

Prema njemu razvojna politika preduzeća treba da:

- odrazi stavove preduzeća prema anticipiranim promenama u okruženju- obezbedi konzistentnost odlučivanja o razvoju delova i preduzeća kao celine- uskladi ciljeve,instrumente i mogućnosti preduzeća- obezbedi jedinstvo rasta i razvoja preduzeća kao poslovnog sistema- uvažava osnovne vrednosti i razvojne ciljeve društva u kojem preduzeće posluje- bude data u formi razumljivoj za sve organe i pojedince koji je sprovode



Objašnjavajući stavove u literaturi koja se odnosi na teoriju rasta preduzeća,moguće identifikovati različite pristupe objašnjavanja rasta i razvoja.Najčešće se pominju sledeće grupmodela:

- modeli koji se baziraju na tretiranju rasta kao procenta promena u veličini preduzeća- grupa modela bazirana na shvatanju rasta kao metamorfoze koju preduzeće doživljava toko

veka svoga funkcionisanja

- grupa modela koja rast objašnjava prevashodno kao sredstvo da se obezbede nove mogućnosza ostvarivanje dohotka- modeli u kojima se rast razmatra u kontekstu odlučivanja o ukupnom ponašanju preduzeća

Izbor modela po pravilu zavisi od procesa odlucivanja u uslovima razlicitih strategijskih situacija kojima se preduzece moze naci zbog delovanja faktora iz okruzenja.Najveci deo upravljackiaktivnosti u preduzecima posvecen je savladavanju rizika i neizvesnosti izazvanih u odnosima kokruzenju, pa se zbog toga glavne strategije i zasnivaju na ovim polazistima.

Vecina menadzera bi se slozila da je okruzenje u kojem vlada izrazita konkurencija veomturbulentna, ali turbulencija je razlog postojanja i funkcionisanja menadzmenta.

Efikasnost preduzeca po pravilu definise kvalitet njegove pozicije.

Faze u razvoju preduzeća možemo identifikovati sa aspekta:

- zavisi od prethodno definisanih:

1. - stepen specijalizovanosti preduzeća kao robnog proizvođača;2. - stepen zaokruženosti izrade u okviru sopstvenog tehnički instalisano

kapaciteta;

Razlikujemo četiri faze:

1. faza normalne proizvodnje2. normalna proizvodnja sa stagnacijom3. faza otežane ekonomske situacije usled zaostajanja u tehničko-tehnološkom razvoju4. kritična faza

- u osnovi znači rast i razvoj putem diverzifikacije umestekspanzije kao pravac rasta.Ovde možemo identifikovati sledeće faze:



a. osnivanje preduzeća,odnosno razvoj sa jednim proizvodom i sa neformalnoorganizacionom strukturom

b. rast proizvodnje i prodaje i afirmacija funkcij(proizvodnja,prodaja,finansije,istraživanje i razvoj...)

c. proširivanje proizvodnog programa na osnovu koncentrične diverzifikacije i drukčijeorganizacionog struktuiranja

d. rast putem konglomeratske diverzifikacije i korenite reorganizacije

- uključuje kvalitativnekvantitativne promene koje ostvaruju proces međuveza.Razlikujemo četiri stadijuma:

1. - inicijalni rast koji karakteriše osvajanje proizvodnje i resursa uvođenjenovog proizvoda

2. - birokratizovani rast koji karakteriše stabilna pozicija preduzeća postojećoj delatnosti,sa naglaskom na specijalizaciji i vertikalnoj integraciji, ina usklađivanveličine i organizacione strukture

3. - karakteriše rast putem diverzifikacije i promena u organizacionoj struktur4. - karkateriše postojanje velikog organizacionog kompleksa i stvaranj

megaorganizacija kada preduzeće širi svoju delatnost pa osim multiproizvodnog dobijamultinacionalni i transnacionalni karakter.

Rast i razvoj preduzeca posmatracemo kao proces osposobljavanja i prilagodjavanja aneprekidnog povratnog delovanja i medjusobnog uticaja preduzeca sa svojim okruzenjem. Da sacuvalo ili uvecalo svoju poziciju preduzece je duzno da efikasno pozitivno reaguje tako da korissanse da otkloni pretnje, da resava probleme i da minimizira svoje slabosti.

U zavisnosti od snage preduzeća i njegove pozicije u branši, rasta i razvojmožemo posmatrati kao interne i eksterne.Kod internih podsticajnih faktora,najvažnije je didentifikujemo sledeće: finansijsku snagu,kadrovske datosti i kadrovski potencijal i naučn

istraživački rad; Eksterni podsticajni faktori koordiniraju se u promenama faktora okruženjanajčešće se grupišu kao društveni,tržišni i tehnološki.

Brojni rast i razvoj preduzeća.Te faktore možemo posmatrati kao intrene i kaeksterne faktore. Od eksternih faktora koji mogu doprineti usporavanju rasta i mogu imaograničavajući karakter identifikovaćemo sledeće:

- stagnacija, odnosno opadanje tržišnih potreba- tendencije u ponašanju konkurencije- prednosti firme koje se mogu izraziti kao:

-kontrola proizvodne tehnike kroz patente



-povoljniji pristup tržištu nabavke sirovina i materijala-prednosti u pribavljanju finansijskih sredstava-kanali distribucije

- zakonska ograničenja daljem rastu i razvoju- smanjivanje mogućnosti obezbeđenja materijalnih resursa- nerazvijenost uslova za nabavljanje finansijskih sredstava- nerazvijenost saobraćaja i trgovine

Interni limiti rasta proizilaze iz stvorene stvarne situacije u preduzeću i profila dosadašnjeg rastarazvoja. Savremeni privredni razvoj zasniva se pre svega na karakteristikama proizvodnog mix-ana dominantnosti odnosno konkurentskoj sposobnosti izabrane tehnologije. Kada je u pitanjrazvoj preduzeca nema recepata i univerzalnih modela.

Rast shvaćen kao mehaničko-fizički kompleks strukturnog funkcionisanja preduzeća i Razvoj ko

sadrži kvalitativnu socio-ekonomskudimenziju, po pravilu se ostvaruje međuodnosom preduzećanjegovog okruženja.Posredstvom proizvoda ostvaruje se uključivanje preduzeća u svojpromenljivo okruženje.Preduzeće rast može ostvarivati:

- lansiranjem novog proizvoda- poboljšanjem karakteristika postojećeg proizvoda- kroz postojećo proizvod

Tržište i proizvod se javljaju kao izvori rasta, i na bazi njih je moguće postaviti određene strategikoje su realno moguće, i to kao kombinacija odnosa postojeći proizvod na postojeće tržište

postojeći proizvod na novo tržište, i sa druge strane, novi proizvod na postojeće tržište i noproizvod na novo tržište.Kombinacijom ovih strategija traži se u stvari alternativa za rast i razvpreduzeća.

Na bazi odnosa proizvoda i tržišta moguće su u suštini dve razvojne strategije.Jedna koja se vezujza razvoj proizvoda i druga koja se vezuje za razvoj tržišta.U literaturi se najčešće definišu dvmoguća pravca rasta:

- Ekspanzija, koja uključuje:

*penetraciju - koja se nalazi u koordinatama sadašnje misije preduzeća na tržištu isadašnjeg proizvoda*razvoj tržišta - nova tržišta sa sadašnjim proizvodom*razvoj proizvoda - postojeća tržišta sa novim proizvodom

- Diverzifikacija,koja može biti: horizontalna,vertikalna i konglomeratska;

Izvori za rast mogu se posmatrati sa stanovista preduzeca, grane ili sa stanovista srodngranaRezerve za novi rast uvek postoje s obzirom da se sve mogucnosti po pravilu ne mogiscrpiti. Kada dodje do eksploatacije svih opcija u razvoju tada se izvori za rast po pravilu traze

uvodjenju novih proizvoda sa novim tehnoloskim vezama ili bez njih.



Ekspanzija kao pravac rasta zahteva sistematsku analizu sopstvenih mogućnosti i mogućnoskonkurencije.

Ekspanzija kao pravac rasta bazira se na sledećim strategijama:

a. : rast i razvoj zasniva se na postojećim proizvodimu okviru postojećeg tržišta

b. : zasniva se na težnji da se postojeći proizvod plasira nnova tržišta.To pretpostavlja širenje geografsko-prostornih okvira tržišta u koje trebda se uklapa i u koje treba da se optimira razvojna koncepcija preduzeća.Možemgovoriti o regionalnoj,nacionalnoj i internacionalnoj ekspanziji.

c. : polazi od težnji da se zadrži postojeća namena proizvoda i da srast obezbedi razvojem proizvoda sa superiornim karakteristikama koji treba ukupnrezultate preduzeća da učini efikasnijim i efektivnijim

d. : znači proširivanje postojećih proizvodnilinija uvođenjem novih artikala.Proizvodna linija znači grupu proizvoda istorodn

usmerenosti, međusobno i funkcionalno povezanih koji se prodaju u istoj grani i kroslične prodajne kanale, i gde ne postoji između njih velika cenovnrazlika.Proširivanje proizvodnih linija najčešće se javlja kao rezultat reagovanpreduzeća na tendencije i poteze u konkurenciji,iskorišćavanje imidža stečenog proizvodni proizvoda višeg ranga, i kao težnja da se unutar preduzeća ostvakompletiranje asortimana.

Diverzifikacija je odgovor na sve jasnije ispoljene zahteve za povećanjem nivoa efikasnostiefektivnosti,čime se stvaraju uslovi za konkurentsko ponašanje i reagovanje preduzeća.

Diverzifikacija se sastoji iz više formi.Mi ćemo razmatrati tri forme diverzifikacije:

1. vertikalnu,2. horizontalnu i3. globalnu;

i tri načina za postizanje diverzifikacije:



1. strategiju nabavke,2. strateško ujedinjavanje i3. interni razvoj.

Najpovoljniji rezultati se nalaze u kombinovanju iznetih opcija.

Razlizi zbog kojih firme proširuju svoju delatnost, umesto da ostanu fokusirane na jednu oblas

poslovanja mogli bi biti sledeći:

a. cilj koji se podrazumeva u gotovo svim organizacijama i mnogi menadžesprovode strategije proširenja delatnosti da bi održali rast prodaje i profitabilnosti.

b. firme imaju resursemogućnosti koji nisu u potpunosti iskorišćeni i koji se mogu dalje iskoristproširenjem delatnosti na druga tržišta ili industrije

c.

menadžeri firmi koje se bave industrijom koja je u nazadovanju često ssuočavaju sa izborom da li a gledaju svoju firmu kao propada ili da streme kindustriji koja više obećava

d. manadžeri često streme ka strategijamproširenja delatnosti,kao načinom da upotrebe saldo gotovine i da izbegnneprijateljsko preuzimanje.

Rast putem diverzifikacije znači da preduzeće kroz proizvodni program obuhvata proizvode i uslug

koji se međusobno razlikuju po:tehnološkoj osnovi; tržišnoj nameni i načinu prodaje;

Kao pravac rasta diverzifikacija uključuje kombinovanje tri važna elementa:broj proizvoddisparitet među njima i veličinu preduzeća;

Među najznačajnije ciljeve diverzifikacije prof. J. Todorović navodi:

- obezbeđivanje opstanka- obezbeđivanje stabilnosti prodaje i prihoda- efikasnije korišćenje materijalnih i ljudskih izvora- prilagođavanje promenama u potrebama kupaca- obezbeđivanje osnove za dalji rast

Uticaj pojedinih faktora je veoma različit,ali će na diverzifikaciju najviše uticati pozitivno dejstvtehničkog progresa i intenzitet konkurencije i perspektivno sagledana buduća kupovna sposobnotražnje.



Ova vrsta diverzifikacije teži da obuhvati proizvode koji se međusobno razlikuju po tehnološkoosnovi i tržišnoj nameni i pripadaju istoj grani delatnosti.Za ovu diverzifikaciju je karakteristično dima nizak unakrsni elasticitet tražnje,da dovodi do povećanja širine proizvodnog programa i dpovećanjem veličine nužno dovodi i do povećanja učešća preduzeća u branši,čime se može znatnpoboljšati pozicija preduzeća.

Horizontalna diverzifikacija može omogućiti firmama da prošire ponudu svojih proizvoda ili uslug

kao i da se presele u nove geografske oblasti.Prednost horizontalne diverzifikacije je prilika dprimeni ekonomija obima, posebno u slučaju spajanja firmi koje proizvode iste proizvode ili nudiste ili slične usluge.

Korist koja se može ostvariti ekonomijom obima trebala bi premašiti troškove kojima se kompaniizlaže da bi se ostvarila takva proizvodnja.

Problem sa kojim se suočavaju mnoge firme koje teže diverzifikaciji je rukovođenje složenimposlom i teškoće u koordiniranju različitim ali povezanim poslovima.Restruktuiranjem se možpostići viši stepen integrisanosti i konzistentnosti proizvodnih linija u proizvodnom programu.

Širenjem proizvodnih linija upotpunjuje se i kompletira ponuda,šire se izvori za rast preduzećaistovremeno se efikasnije koriste ogranizaciona,tehnička znanja i veštine,menaterijalni resursifunkcije upravljanja.U sistemu strategije rasta preduzeća,horizontalna diverzifikacija se nalaizmeđu ekspanzije i konglomeratske forme rasta preduzeća.

Najznačajnije strategijske pogodnosti za horizontalnu diverzifikaciju bile bi:

a. proizilaze iz mogućnosti zajedničkog korišćenjtehnologije,tehnološke superiornosti,,mogućnost zajedničkog korišćenja istraživačkorazvojnih kapaciteta za proizvode sa zajedničkom tehnološkom osnovom

b. proizilaze iz koncentracije na nivou kapaciteta,kro jedinstvenu nabavku i uštedama na zalihama,kroz negovanje zajedničke istraživačkrazvojne funkcije,koncentraciju proizvodnih komponenti,razvijanje standardizacijetipizacije,funkciju jedinstvene administrativne podrške u funkcionisanju sistema kaceline.

c. posledica su korišćenja istih kanala prodaje,promocija nsličan način,veze sa kupcima čime se stvara osnova za koncentričnu diverzifikaciju.

d. počivaju na menadžerskim znanjima i veštinama

Vertikalnom diverzifikacijom preduzeće nastoji da objedini više sukcesivnih,tehnološki odvojenstadijuma u proizvodnji i plasmanu određenih proizvoda.Radi se o proširivanju postojeće delatnosi na proizvodnju poluproizvoda,delova,materijala,sirovine,energije... čime se obuhvata više faz



obrade ali i kanala distribucije.Vertikalnom diverzifikacijom teži se ostvarivanju kontrole nad svifazama procesa izrade,ali i nad sirovinama i materijalom i nad kanalima distribucije.

Vertikalnom diverzifikacijom može se ostvariti:

1. Integracija unapred - koja se odnosi na strategiju približavanj krajnjem korisniku; i

2. Integracija unazad - odnosi se na strategiju približavanja izvoru sirovina;

Kroz vertikalnu integraciju preduzeće stvara mogućnosti da ostvaruje ekonomske rezultate po višosnova:obuhvatanjem više stadijuma u proizvodnji,smanjuje se broj proizvodnih operacija;troškorukovanja,transporta i drugih troškova koji se ne mogu locirati.

Usled homogene strukture smajuju se troškovi istraživanja tržišta,nabavke,organizacije nabavkeprodaje, i stvaraju se uslovi za usmeravanje aktivnosti na razvoju proizvoda i razvoju tržišta snovim finalnim proizvodima.Moguće je uspešno primenjivati i know-how,efikasnije upravljaponudom i tražnjom u procesu reprodukcionog trajanja,jača i pregovaračka moć i pozicijpreduzeća.Konkurentska pozicija se povećava i kroz diverzificiranu ponudu kao rezultat promena profilu proizvodnje.

Prednost vertikalnog integrisanja podrazumeva veću kontrolu nad troškovima i nabavkokomponenti.Vertikalno integrisanje izbegava troškove transakcije kod poslovanja sa prodavcemmaloprodajama.Mada mnoge transakcije teku glatko,firme mogu naići na niz problema u odnosimsa prodavcima,a kada se i advokati uključe u raspravu,vreme itrošak u rešavanju spora mogu bveoma skupi.Vertikalnim integrisanjem se eliminišeova vrsta problema.

Takodje, jedna velika prednost je i izbegavanje troskova transporta.

Još dve prednosti vertikalnog integrisnja podrazumevaju sposobnost da se zaštiti vlasništvo natehnologijom i da se zaštiti ugled kompanije.Ako firma veruje da poseduje tehnologiju koja joj daj

znatnu prednost nad konkurencijom,može poželeti da ne deli tu informaciju sa bilo kojim krajnjimprodavcem koji bi takođe mogao sarađivati i sa direktnom konkurencijom te firme.

Slično tome,kompanija može poželeti da održi ili unapredi ugled koji ima zbog izvanrednog kvalitetili usluge.U tom slučaju može odlučiti da otvori sopstvena prodajna mesta ili centre za usluge kose nude nakon prodaje kako bi bila sigurna da će njeni kupci biti usluženi na visokom nivou,onakkako bi to ona želela.Vertikalna integracija često eliminiše ili bar smanjuje cenu prodaje i kupovin(zvana transakciona cena)



Vertikalno integrisanje može imati nekoliko nedostataka.Kao prvo, vertikalno integrisana firma ćimati veće fiksne režijske troškove.Samo ako manji direktni troškovi mogu kompenzovati te većfiksne režijske troškove firma će imati veći profit nego njena manje integrisana konkurencija.

Integrisane firme se moraju baviti dilemom formiranja cene za prenos - cena koju jedna radn jedinica plaća drugoj za repromaterijal ili usluge,što može dovesti do ozbiljnih moralnih i drugunutrašnjih problema.

Neizvesnost potražnje takođe može stvoriti probleme vertikalno integrisanoj firmi.Ako potražnja zproizvodima neke kompanije premašuje kapacitet kompanije kod sklapanja proizvoda,onda ćkompanija morati da se okrene ka krajnjem prodavcu,koji možda neće biti oduševljen da se suosa kupcem koji kupuje samo onda kada je potražnja velika i kada prodavci već posluju punimkapacitetom da bi izašli u susret svojim mnogo pouzdanijim kupcima.S druge strane ako jpotražnja mnogo manja od kapaciteta preduzeća,vertikalno integrisanoj firmi ostaje neiskorišćekapacitet i nepokriveni fiksni troškovi.

Kompanija koja posluje u oblasti industrije u kojoj se tehnologija brzo menja,vertikalno integrisanjće biti veoma loša strategija za tu firmu.Manje integrisane firme se brže prebacuju na prodavce konude najnovije komponente ili koriste novije,jeftinije i sofisticiranije procese da bi proizvekomponente ostavljajući više integrisane firme „zaglavljene“ sa starijim komponentamproizvedenim u manje efikasnim i skupljim procesima.

Konglomerat ili nepovezana diverzifikacijanije rešenje za sve.Firme teže ka proširenju nnepovezane delatnosti iz različitih razloga.Jedan od primarnih razloga je da se nastavi sa rastonakon što je osnovna delatnost sazrela ili je ugrožena.Firme će se takođe proširiti na nepovazandelatnosti da bi smanjile ciklično neustaljen prihod i priliv novca.

Glavni problem ili nedostatak u vezi sa nepovezanom diverzifikacijom ili konglomeratima je taj štfirme često preuzimaju preduzeća koje top menadžeri ne razumeju.Kada problemi u poslovanj

jednog konglomerata nastanu,top menadžeri verovatno neće imati tehničkog znanja o preduzećo proizvodnim procesima,glavnim kupcima ili potrebama za investiranjem, pa će prema tomverovatno imati i slab uvid u to na koji način da intervenišu da bi ispravili te probleme.

Konglomeratska diverzifikacija uključuje u proizvodni program proizvode različitih grana delatnoskod kojih je tehnološki i tržišni disparitet po pravilu maksimalan.Diverzifikacija se ostvaruje i tehnologiji i na tržištima i kod proizvoda.Izvore za rast kod ove vrste diverzifikacije preduzećnalazi tamo gde ih može najpovoljnije dobiti.

Razvoj na bazi konglomeratske diverzifikacije stvara potrebu jačanja kontrole kao korektivne akcitekućih procesa.Za konglomerate je karakteristično da imaju multidivizionalnu organizacionstrukturu i veliku finansijsku stabilnost koja im omogućava adekvatno reagovanje bez iznenađenja



Turbulentnost okruženja i njegova heterogenostnalažu potrebu za povećanjem eksternfleksibilnosti koja upućuje na rast putem konglomeratske diverzifikacije.

Preveliki naglasak na konglomeratskom razvoju može uticati na slabljenje pozicije preduzeća krostvaranje parcijalnih optimuma i optimiteta razjedinjavanjem fondova i stručnog istraživačkokadra,ali i zbog većih investicionih alternativa,što po pravilu ne korespondira sa racionalnipristupom u ekonomskom odlučivanju.

Važna činjenica koja se mora imati u vidu kada se bira diverzifikacija kao pravac i strategija rastarazvoja preduzeća je da ukupna stvorena vrednost i ukupni efekti prevazilaze ono što bi firmstvorila bez diverzifikacije ili uopšte gledano bez investiranja ili prilagođavanja zahtevima okruženjna bilo koji drugi način.

Stratezi i menadžeri često koriste terrmin sinergija kako bi objasnili dobitak koji proizilazi izkonkretne strategije diverzifikacije.Često se efekti sinergije prikazuju formulom 2+2=5, poentiraju

da celina pravi veći rezultat od njenih delova.Sinergija se postiže na tri načina:ekonomijom obima,ekonomijom širine i efikasnom alokacijomkapitala;

• Ekonomija obima - sa ekonomijom obima povećava se stepen masovnosti proizvodnjedolazi do povećanja fonda efektivnog vremena i do povećanja stepena iskorišćenosinstalisanih kapaciteta (a fiksni troškovi su u kapacitetu) što nužno dovodi do snižavanjtroškova po jedinici,čime se povećava konkurentska sposobnost firme u branšama i postiž

bolji poslovni rezultati.Zakonitosti krive iskustva najbolje pokazuju i utvrđuju strategijsnaglasak na ekonomiji obima.Ta zakonitost glasi:Svaki put kada se kumulirana proizvodnudvostruči,troškovi po jedinici proizvodnje opadaju za 20-30% i upravo se za tolikpovećava konkurentska sposobnost.Ove tendencija međutim ne može da ide u nedogled jepostoje ograničenja kao u raspolaganju osnovnim resursima i mogućnostima pribavljanjdopunskih izvora,tako isto i u kapacitetu sadašnjeg i potencijalnog tržišta. Govoreći ekonomiji obima važno je zapamtiti da diverzifikacija ili bilo koja druga korporativnstrategija koja se sprovodi u cilju ekspanzije ili rasta kompanije,ne dovodi nužno i dporasta vrednosti akcija kompaniije.

• Ekonomija širine - je povezana sa ekonomijoj obima,ali se ipak od nje razlikuje.Ekonomij

ibima se odnosi na korišćenje istih resursa da da bi se proizvelo više istih proizvoda,dok sekonomija širine odnosi na upotrebu istih resursa da bi se proizveli različiti proizvodi i timpostigli njihovi niži troškovi tj. niža cena.

• Efikasna alopkacija kapitala - predstavlja stratešku upotrebu kapitala.Zadatak tomenadžmenta u mnogim diverzifikovanim kompanijama je pronalaženje firmi koje trenutnimaju potcenjenu vrednost,mogućnosti za brzi rast u nekoj grani ili neke slične dobre prilikza investiranje.Kompanijama se investiranjem povećava vrednost i poboljšavaju ukupnperformanse..

Problemi koodinacije novog i postojećeg biznisa u procesima ostvarivanja rasta kroz diverzifikacisu mnogobrojni.Mnogi pri pokušaju sprovođenja strategije diverzifikacije propadaju zato št



menadžeri nisu na pravi način sagledali,kako će se novi biznis povezati sa postojećim.Kao posledictoga,mnogi novi biznisi ne uspevaju da budu inkorporirani u postojeće i na taj način ne samo da ndoprinose ukupnim efektima sinergije već mogu i da je naruše.Neophodno je da postoji plan koeksplicitno objašnjava na koji način će se poslovi međusobno povezati i na koji način će se ostvarefekti sinergije.

Polazi od toga da preduzeće koristi sopstvene prednosti i potencijale za definisanje profila i veličinkapaciteta, profila i veličine proizvodnje.Odlučivajem o profilu i veličini kapaciteta preduzećodlučuje o stepenu osamostaljenosti izrade unutar sopstvenih kapaciteta, o širini proizvodneposlovne saradnje putem kooperacije i o visini investicionih ulaganja za potrebe tako definisanosopstvenog kapaciteta.Odlučivanjem o profilu proizvodnje preduzeće daterminiše stepesopstvenog nivoa specijalizacije iz pozicije društvene podele rada.Opredeljivanjem za interni rast nbazi sopstvenih izvora finansiranja u određene kapacitete ili uopšte gledano u neku investiciju,nosa sobom pretpostavku ocenjivanja ekonomske efektivnosti tih ulaganja za period eksploatacijet

investicije.Kod izbora investicionih rešenja mora se težiti vrhunskim dostignnućima u svetskimrazmerama naročito kod izbora osnovne tehnološke opreme.Uvećana snaga preduzeća kroz interrast nalaže potrebu da se usaglase funkcija marketinga,proizvodnje,istražicanja i razvojafinansijska snaga preduzeća.

Polazi od toga da se preduzeće može razvijati kro

integraciju,udruživanje,pripajanje,spajanje,kupovinu delova ili celih drugih preduzeća, a možznačiti i prodaju delova sopstvenog preduzeća.

Ovaj metod počiva ne na sopstvenim ulaganjima koja bi se odnosila na razvoj proizvodakapaciteta,već na razvoj putem veličine.Savremena privredna kretanja ukazuju da se i porepostojanja antimonopolskih zakona,naročito kod velikih preduzeća i kompanija više primenjuje ovmetod rasta.

Primenom meroda eksternog rasta jača po pravilu konkurentska pozicija preduzeća,mreže alijanse, ostvaruje se visoka koncentracija kadrova,kapaciteta i sredstava, naročito za istraživanjerazvoj,poduže se tržišna reputacija i stvaraju se uslovi za brže osvajanje i tržišta i novih područj

delatnosti upravo zbog snage koja proizilazi iz koncentracije.

Merdžeri i akvizicije predstavljaju dva uobičajena načina da se ostvare strategije eksternorasta.Pripajanje ili merdžer nastaje kada dve ili više organizacija slične veličine odluče da formira

jedno preduzeće.Preuzimanje nastaje kada jedno preduzeće obično po veličini veće odluči da kumanje preduzeće.

Najčešća podela merdžera je na tri primarne vrste:



- predstavlja vid povezivanja preduzeća gde se spajanje vrši izmeđpreduzeća koja posluju u sličnim granama industrije.Razlozi za ovakva spajanja se nalaze pretpostavci da će novoosnovano preduzeće ostvariti ekonomiju obima upravo zbog povećanveličine preduzeća

- ostvaruje se između preduzeća na različitim nivoima proizvodnje spajanjem preduzeća koja se nalaze ispred ili iza u lancu proizvodnje.Osnovni razlog za ovakvspajanja je eliminisanje troškova prodaje,naplate potraživanja,marketinga, kao i smanjivantroškova komunikacije i koordinacije proizvodnje

- nastaju u situacijama kada se spajaju preduzeća između kojih npostoji poslovna povezanost.

Konglomeratske merdžere je moguće podeliti na:

1. : obezbeđuju finansijska sredstva svakoorganizacionom delu,eksternu kontrolu kao i preuzimanje globalnog finansijskorizika.Imaju glavnu ulogu u operativnom izveštavanju.Oni takođe smanjujrizik;unapređuju profitabilnost konglomerata,pospešuju kvalitet generalnog funkcionalnog menadžmenta; obezbeđuju efikasan i kompetitivan proces.

2. : obezbeđuju menadžersko savetovanje kojinteraktivno utiče na donošenje odluka.Kada se dva preduzeća sa nejednakimenadžerskim sposobnostimaspoje, performanse kombinovanog preduzeća će bveće nego zbir pojedinačnih preduzeća obezbeđujući veće ekonomske koristi.

3. : osnovma razlika između njih i menadžerskkonglomerata je u odnosu prema generalnim i specifičnim menadžerskifunkcijama.Merdžer se smatra koncentričnim gde dolazi do prenosa specifičnmenadžerskih funkcija ili nekih kompetencija između preduzeća.

Termin znači pokušaj jednog preduzeća zvanog akvizitor ili preduzeće preuzimač dostvari većinski interes u drugom preduzeću zvanom ciljano preduzeće ili preuzimano preduzeće.

U stručnoj literaturi se uglavnom vrši podela na sledeće vrste akvizicije:

- preduzeće akvizitor nudi finansijski sporazum top menadžmentuupravnom odboru ciljanog preduzeća

- uglavnom sledi posle posle neuspešnih pregovora o preuzimanjali ne mora biti praćeno prethodnim pokušajima za prijateljsko preuzimanje.



Izuzetno šteti poslovanju preduzeća zato što negativno utiče na moral zaposlenih.Poznata su dvslučaja:

1. : nastaje kada preduzeće ili investitor kupuje značajan iznoakcija odmah po otvaranju tržišta HoV.Na taj način se dolazi do do značajnoiznosa akcija ciljanog preduzeća po trenutnim cenama akcija na berzi.Ovo se rarano ujutro zbog toga da preuzimano preduzeće ne dobije informacije o tome št

se dešava na berzi dok ne bude kasno.Akvizitor na taj način stiče kontrolni pakeakcija a ciljano preduzeće je u nemogućnosti da bilo šta preduzme2. : predstavlja nagli pokušaj akvizitora da preuzme drug

preduzeće putem javne ponude za kupovinu tendera.Ime dolazi od popularnotalkshow-a u Americi koji se prikazuje subotom uveče a ovde u smislu da sovkva praksa preuzimanja vrši vikendom.

Mnogobrojne i veoma jake sile koje teraju nekada ljute protivnike na povezivanje sirom svetaNeke od tih sila su deregulacija, tehnoloske promene, prosirenje kapaciteta, nemogucnopovecanja profita putem povecanja cena, jako trziste sirovina i potreba postizanja ekonomije sirinJedan od razloga za spajanja i akvizicije je i nizak rast. Primarni razlog za merdzere u 80%slucajeva su prihodi od rasta i razvoja. Akvizicije se cesto zovu i kupljeni rast i znacajno uticu ncenu akcije i stopu rasta.

Osnovni ciljevi pripajanja i preuzimanja uglavnom obuhvataju sledece razloge:

- podržava tvrdnju da se u industrijama možostvariti ekonomija obima i širine,kao i da pre spajanja preduzeća operišu sa nedovoljnim nivoimefikasnosti u odnosu na one koji bi se ostvarili posle merdžera



- ako je menadžment preduzeća A efikasnod menadžmenta preduzeća B i ako preduzeće A preuzima ili se spaja sa preduzećem B, efikasnospreduzeća B se podiže na viši nivo tj. na nivo efikasnosti preduzeća A. Ovo povećanje u efikasnosmože se pripisati pozitivnom dejstvu spajanja. Prema ovoj teoriji, neka preduzeća posluju isposvojih potencijala i shodno tome imaju nižu efikasnost. Takve firme predstavljaju potencijalne metakvizicija i merdžera od strane mnogo efikasnijih preduzeća iste industrije.Razlog ovome leži

tome da preduzeća sa većom efikasnošću mogu da identifikuju preduzeća sa dobrim potencijalokoja posluju sa nižom efikasnošću.Ona takođe imaju u menadžerske sposobnosti da unapredperformanse u narednom periodu.Nasuprot tome,problemi mogu nastati kada preduzećpreduzimač preceni mogući uticaj na poboljšanje performansi preuzimanog preduzeća

- zastupa tezu da menadžerski tim koji ima većkompetencije od složenosti posla koji trenutno obavlja,može se angažovati i na drugiposlovima.To je naročito značajno kada menadžment drugog preduzeća ne može da postigne svzahteve koji su pred njim (nedostatak vremena ili stručnosti)

- predstavlja još jedan način da se opiše fenomen „pobedničkokursa“.Na aukcijskim kupovinama,koje su izuzetno neizvesne,pobednik je onaj koji nudi najvećcenu zasnovanu na preoptimističkim očekivanjima.Hipoteza o samouverenosti upravo ukazuje ngrške koje čine presamouvereni menadžeri kupujući preduzeća za prevelike iznose upravo zboprevelikog optimizma.Takvi menadžeri kupuju preduzeća samo kada je vrednost preduzeća njihovim očima veća nego njena tržišna vrednost.

- pojava kod koje se smatra da menadžeri preduzeća teže ubrzanom rastpreduzeća kako bi se povećale njihove kompenzacije (plate ili premije)

- nastaje u slučajevima spajanja preduzeća koje ima veliki cash flow

tekućeg poslovanja a male mogućnosti za investiranje sa preduzećem koje ima nizak cash flow tekućeg poslovanja a velike mogućnosti za investiranje.

Izražava vremensku dimenziju odnosno vremenski interval potreban za valorizaciju određenrazvojnih promena.Tempo rasra se može posmatrati i kroz vremenski interval realizacije ciljeva snaglaskom na njihovom dometu i smenljivosti.Najčešće se u literaturi vezuje za rast i razvoj puteveličine.Tada se manifestuje kroz veličinu stope rasta,broj zaposlenih,snagu instalisankapaciteta,ukupan prihod,veličinu dohotka.... Tempo rasta polazi od toga da se razvojne odluk

realizuju na najbrži mogući način gledano iz pozicije preduzeća kako bi se pre došlo u poziciju dse koriste efekti razvoja.

Tempo rasta se ne može posmatrati van pravaca i metoda rasta,već u međuzavisnosti sa njimazavisnosti od toga da li kod razvojnih promena preduzeće primenjuje interni ili eksterni rast,bićeodređivanje nivoa tempa rasta.Primenom eksternog rasta stvaraju se uslovi za brzo reagovanputem veličine,dok se interni rast vezuje za ulaganja koja treba preduzeti danas dok će efekti dosa vremenskim zaostajanjem.

U zavisnosti od toga da li preduzeće kao pravac rasta primenjuje ekspanziju ili diverzifikaciju korealizacije razvojnih opcija,zavisi i identifikacija određenog tempa..



Preduzeće treba da bira one strategije pomoću kojih će ostvarivati najveće koristi u takmičenju skonkurencijom.Preduzeće može u svom radu biti opredeljeno za agresivnu ili defanzivnstrategiju.Agresivna strategija je naročito pogodna ako imamo na raspolaganju određena sredstvakadrove,ali i sposobnost da se pođe u susret riziku i neizvesnosti.Ofanzivnom strategijopreduzeće po pravilu reaguje pre činjenice i „proizvodi“ određena iznenađenja za konkurencijuako mu u tome uspe onda je to najbolje vreme kada je preduzeta akcija.Preduzeće koje ima težnj

ka liderstvu i ka agresivnoj strategiji mora u svom razvojnom procesu da ima ulogu inovatora a nimitatora.Koristeći defanzivnu strategiju,preduzeća po pravilu popunjavaju praznine koje ostaju izpreduzeća koja koriste ofanzivnu strategiju.

Preduzeće mora da drži konkurenciju pod kontrolom i u zavisnosti od njenog ponašanja,snagrbroja, te potencijalne opasnosti, preduzeće će definisati odgovarajuzći tempo rasta.U zavisnosti otendencija u razvoju grane zavisi i tendencija tempa rasta konkretnog preduzeća.U granamagrupacijama sa intenzivnim delovanjem tehničkog progresa gde su proizvodi i tehnologija podložsmenljivosti i brzom obezvređivanju,preduzeće mora nastojati da sa aspekta dinamike uvažavofanzivni tempo rasta i na planu proizvoda,proizvodnje i tehničko tehnoloških inovacija.Tamo gdsu proizvodi i tehničko tehnološka osnova realtivno postojani firme će primenjivati defanzivntempo rasta sa naglaskom na razvijanju tehnologije proizvodnje i primenu tehničko tehnološkinovacija.

Preduzeca mogu koristiti veci broj strategija za ulazak na inostrana trzista. Cesto nazvane ulazn

strategije, se mogu kategorizovati pod stavkama: izvoza, izdavanja dozvola i fransizingkooperacije i samostalna preduzeca.

1. – Vecina medjunarodno orijentisanih preduzeca pocinju sa biznisom kroz izvoz. izvoznom poslu preduzeca iskoriscavaju proizvodne mogucnosti kod kuce i vrse transpoproizvoda u inostranstvo. Izvoz pruza mogucnost koja ne zahteva nalazenje kupaca inostranstvu jer obicno firme unajmljuju inostrane agente da ugovore posao. Nedostataove mogucnosti su visoki troskovi transporta, teskoca poslovanja sa vladinim propisimkulturnim razlikama i razlikama u valuti.

2. – Ukljucuje dogovor izmedju dva stila u razlicitim drzavamFransizni ugovori pokrivaju mnogo vise aspekata, operacija ili radnji i traju mnogo duznego dozvole. Fransizeri obicno pokrivaju siri paket prava i izvora, kao sto su proizvodnoprema, dokazani menadzerski sistemi, standardizovane proizvodne procedure, pristureklamiranju, zajmovi i finansiranja i ukupna menadzerska asistencija, dok kod dozvola somogucuje primaocu da proizvodi i prodaje iste proizvode koje je davalac dozvole veproizvodio u svojoj drzavi.

3. – Najznacajnija forma inostranih ukljucivanjsadrzi direktno investiranje u drugu zemlju. Da bi se izbegao svaki rizik pojedinacno mnog

medjunarodne firme ulaze u kooperaciju u kojoj kompanije u dve razlicite zemlje udruzuj



svoje snage u trecu poslovnu opciju. Kompanije moze investirati i samostalni inostrani posanad kojim ima kompletnu kontrolu. Ovi ugovori mogu skratiti kanale distribucije pojednostaviti ih. Ova strategija moze biti najuspesnija za kompanije koje su vec imaiskustva u formama medjunarodnog ulaganja.

Firme koje slede cistu domacu strategiju dozvoljavaju menadzerima u svakoj zemlji da prihvatnjihove proizvode i usluge kak bi zadovoljili lokalne zelje trzista, drzavne regulacije, tehnickmogucnosti i konkurentsku situaciju. Proizvodne jedinice u korporacijama koje slede cistu globalnstrategiju prodaju veoma slicne proizvode i usluge. U slucaju ciste domace strategije svakproizvodna jedinica u zemlji ce dobiti sto je vise moguce lanca vrednosti i svoje operacije ce krojipo potreba te zemlje. Preduzeca koje slede cistu globalnu strategiju koriste svoja razlicita trzista ocentralizovanih mogucnosti, ogranicavajucih implikacija lanca vrednosti u razlicitim zemljamGloblni biznis obicno locira centrlizovani deo lanca vrednosti gde poseduje bolje cenovne prednos

ili bolje uslove. Preduzeca koja prate striktno globalnu strategiju suocavaju se sa adaptacijom ncentralne potrebe trzista zato sto korporacija gleda na ostali deo sveta kao na jedno trziste.

Teodor Levit se smatra ocem koncepta globalne strategije. On je zabelezio tri pretpostavke koj

cine globlane strategije osetljivim:

1. Potrosacke potrebe, zelje i ukusi postaju rastuci i homogenizovani2. Potrosaci sirom sveta zele da trguju specijalnim zeljama za proizvodima za nize cene i v

kvalitet3. Osnove ekonomije variranja u proizvodnji i marketingu mogu biti dostignute tretiraju

svetsko trziste kao homogeno. Tu se javljaju lokalizovane strategije.

U mnogim industrijama proizvodni troskovi vise ne sadrze osnovne stavke medjunarodn

konkurenata sto marketing smatra veoma vaznim. Kompanije u marketingu mogu ponudpotencijal za kreiranje vaznih ekonomskih skala u proizvodnim dostignucima i reklamiranjiskustvo naglasava na sirinu dobitaka koji su neki eksperti vec prognozirali. Neke firme imajambiciozne namere da imaju jedinstvene trzisne napore duz sveta.

Izmedju dva ekstrema cisto domace i cisto globalne strategije lezi veliki broj hibridnih strategija. Dbi se uspesno izvrsila hibridna strategija mora se kombinovati snaga globalne strategije

fleksiblnost viseslojne unutrasnje strategije. Pristup podeljene moci izmedju centralne uprave



decentralizovanih operativnih jedinica se odrazava u obliku vladajuce organizacije poznate kafederalizam. Federalni sistem vladanja je onaj gde pojednic drzi podeljenu moc sa centralnonacionalnom vlascu. U takvom slucaju programi moraju da budu formirani u centru, a zatimsprovodjeni lokano, sto je vrlo slicno hibridnoj strategiji.

Federalizam cini 5 principa:

1. – stavlja moc na najnizi moguci polozaj u organizaciji, omogucavajucentralizovanoj inicijativi da bude prilagodjena za uklapanje u lokalne uslove

2. – siri snagu unutar organizacije, izbegavajuci rizik infleksiblncentralizovane birokratije i anarhije nepovezanih odluka.

3. vodi u postavljanje zajednickog nacina u radu4. , kontrolisanje i upravljanje omogucav

menadzerima da se fokusiraju na razlicitim vremenskim horizontima5. znaci da je svako u organizaciji lojalan celini, isto tako kao

individualnim delovima

Menadzeri mogu da prilagode principe federalizma bez obzira na specificne odnose upraveoperativnih jedinica. Federalni principi nude dobru polaznu osnovu u gradjenju organizacije kojkombinuje i zahteva elemente globalne i unutrasnje strategije.

Poslovi koji se vrse preko nacionalnih granica se suocavaju sa istim konkurentnim izazovima kao

njihovo unutrasnje trziste. Neki moraju da postignu odrzavanje konkurentnih prednosti prekdiferencijacije, cene kostanja, reagovanja na vreme ili kombinacijom svih. Kada firma poslupreko nacionalne granice politike i vladine odluke su takve vaznosti da predstavljaju osnovu zposeban tip konkurentnih prednosti – jednu cemo zvati odnosi sa vladom.

1. – Firme koriste diferencijaciju radi povecanja sloboda individualnposlovnih jedinica da se prilagode lokalnom poslovnom ukusu, prilagodjavanje u potrebamzemlje, sposobnosti da se prilagodi sluzba posle prodaje specificnim pravilima kultureekonomicnosti u reklamiranju i promociji imidza obracanjem sirom sveta, stvaranjem mrezsirom sveta koja nudi konzistentan nivo usluga bez obzira na lokaciju.

2. – konkurentska prednost cene kostanja olaksana je elementima viselojnstrategije, kao sto su povecani troskovi isporuke koji su nerazdvojivi od lokalne proizvodnjeizbegavanje trgovinskih dazbina i taksa proizvodnjom u zemlji koja ima taksu na uvoTakodje, olaksana elemetima globalne strategije, kao sto su ekonomicnost koja se dobijpreko centralizovane proizvodnje standardizovanih proizvoda i povecanja dupliranjinventara koji se cesto pojavljuje zbog umnozavanja preduzeca koja proizvode slicnproizvode.

3. – konkurentske prednosti brzog odgovora olaksane su elementimunutrasnjih strategija, kao sto su: zajednicki poduhvati sa lokalnim poslovima ko



omogucavaju brzi pocetak, lokalna medjuzavisnost koja dozvoljava bolji odgovor na lokalrazvoj. Olaksanja kroz elemente globalne strategije, kao sto su: centralno koordinisanapori, IR laboratorije koje saradjuju jedna sa drugom i tako brze napreduju.

4. – Vlade mogu igrati vise uloga sa mogucim dobicima i troskovima zinternacionalne konkurente. Navode se neka podrucja odnosa sa vladom:

a. – zakonitost poslovne prakse cesto zavisi od lokalnih vladindispozicija na datu temub. – globalna konkurencija moze stvoriti neke cudne partnere

kao kada internacionalne firme prave koaliciju kako bi dobile vladinu podrskkoja se pruza daleko van njihovih zemalja

c. – u mnogim zemljama drzava poseduje vazne dobavljacke fabrikili prava na kljucne nacionalne izbore. U takvim situacijama vlada mozorganizovati snabdevanje kriticnim izvorima.

d. – javne sluzbe stvaraju oblik takmicenjamedju aktuelnim

potencijalnim dobavljacima iz privatnog sektora.e. – u zavisnosti od industrije, strane vlade mogu biti vitalni potrosacija podrska je odlucujuca za obim prodaje

60-ih godina prošlog veka Raymond Vemon je postavio teoriju „životnog ciklusa internacionalno

proizvoda“ da objasni kako inovacija proizvoda ili proizvodnja mogu migrirati iz zemlje u kojoj jnastala inovacija do drugih država ili filijala.Teorija životnog ciklusa onternacionalnog proizvodizgrađena je na proučavanju TV industrije 50-ih i 60-ih godina.

Postoje tri nivoa u internacionalnom razvoju proizvoda:

- novi proizvodi i procesi su dizajnirani u zemljama inovatorima i firmama u kojima jnastala inovacija

- proizvod se seli iz zemlje u kojoj je nastala inovacija u druge zemlje uglavnomindustrijski razvijene,kao što su Evropa i Japan,pri čemu se proizvod adaptira i prilagođav

potrebama i zahtevima lokalnog tržišta- filijale zemalja u razvoju preuzimaju procese i proizvode od zemalja inovatoraproizvode za lokalno i globalno tržište po znatno nižim troškovima.

Pokazuje se da nastupa globalna mreza istrazivanja i razvoja.



Na primeru Nestle-a koja je druga u svetu kompanija po veličini koja se bavi proizvodnjom hranprikazaćemo kako i na koji način Nestle organizuje istraživačko-razvojne centre svuda svetu.Nestleov pristup je zasnovan na dva principa:

- istraživački programi i napori treba da budu organizovani centralno.Mala organizacija NESTE je organizovana i oformljena da koordinira aktivnostima istraživanja i razvoja.

- istraživačko-razvojne aktivnosti su decentralizovane na lokalne centre RECOS čija jodgovornost da vode računa o programima, i koji su organizovani kao profitni centri.Uglavnom ssmešteni uz samu proizvodnju,kako bi mogli daprate rezultate svoga rada.Njihov zadatak je takođda sarađuju sa lokalnim univerzitetima i tehničkim institutima,da organizuju sastanke izmeđistraživača,proizvođača i marketingaša kako bi se poboljšala simbioza između ove tri funkcije.samom vrhu piramide nalazi se centralna laboratorija Nestle koja je povezana sa 8 tehnološkcentara i čija se saradnja odvija konstantno i koja je zasnovana na planiranju,posetama i redovniizveštajima.Ona predstavlja osnovnu platformu znanja u Nestleu,a manji centri rezultate svogistraživanja prosleđuju do nje pri čemu se očekuje i povratna informacija, planovi i difuzija.

Istraživački centri globalne mreže mogu se svrstati u četitipa:

- čija je odgovornost takva da istraživanje na novim tehnologijamili naučnim otkrićima ne mora obavezno rezultirati novim proizvodom.Ove laboratorije snajčešće,ali ne i uvek locirane pored korporativnih centara.

- čije se odgovornosti posmatraju kroz projekte koji objektivno mogda rezultiraju i novim proizvodima i procesima.

- obezbeđuju prilagođavanje proizvoda ili procesa lokalnim potrebama- nadgledaju tehnološki razvoj i doprinose platformi znanja

Uspeh globalnih strategija oslanja se na kvalitet ljudi koji imaju zadatak da ih implementiraju

Globalni menadzment zahteva i razvoj osoblja. Postoji 4 vrste menadzerskog izdanja kojima sglobalna strategija zasniva na ljudskim resursima:

1. Postoji nastojanje da se usvoji svetski priznata politika medjunarodnog kretanja osoblja.2. Postoji nastojanje i izrazena potreba da se upravlja karijerom globalnih menadzera3. Postoji potreba za pridobijanjem i motivacijom lokalnog osoblja.4. Postoji potreba za razvojem znanja podesenog sa potrebama globalnog menadzmenta.

Sa aspekta osoblja globalna kompanija moze biti predstavljena kao tocak. U centru je glavn

uprava korporacije. Glavni tocak je konstruisan od drzava u kojima kompanije rade.Drzave imaju osoblje koje se deli u 3 kategorije:

1. Lokalni menadzeri i osoblje2. Globalni menadzeri3. Trenutno izabrani (posebne osobe)

Uz primenu multi-domestik organizacije globalni menadzeri su relativno retki i uglavnom dominantne nacionalnosti. Oni se krecu od mesta do mesta i uvek su u vrhunskoj poziciji. Lokal



zaposleni napreduju u njihovim filijalamai takodje mogu povremeno da budu u drugoj filijali ratehnicke podrske ili da nauce neka nova pravila.

Kadrovi na privremenom radu su grupisani u 2 kategorije:

1. Grupa u kojoj strani radnici imaju maticnu zemlju istu kao i glavna uprava korporacije

2. Grupa u kojoj pripadaju strani radnici iz trece zemlje.

Prilagodjavanje kulturi je u stvari proces asimilacije kojim se clanovi jedne grupe jedne kulturprilagodjavaju kulturi razlicite grupe. Asimilacija obuhvata 4 razlicita stanovista:

1. – je prilagodjeno kada osoba zeli da odrzi sopstveni kulturni identitetkada se konfrotira sa novim okruzenjem, zeli da se izoluje.

2. – se oslanja na neke slicnosti sa prethodnim, ali umesto izolacije, osobkritikuje domace okruzenje i istice superiornost sopstvene kulture. Za globalne korporacijovi tipovi osoblja umanjuju fleksibilnost za adapticiju lokalnim uslovima.

3. – opisuje osobe koje su sposobne da se utope u lokalnu kulturuu isto vreme odrzavaju svoju sopstvenu kulturu.

4. – ukazuje na volju da se prihvati lokalna kultura i asimilira domace okruzenje



Slika: Vremenski period potreban da se prilagode osobe na radu u inostranstvu

– pokazuje lokalni sudar koji dozivljavaju osobe na privremenom radu prilikom dolaska isusreta sa novom kulturom, novim pravilima poslovanja, uspostavljanje odnosa sa zaposlenima,partnerima, kupcima, vladom... Ova kriva ima negativan saldo u periodu ucenja i prilagodjavanja iona raste rapidno i dostize maksimum kada osoba uspostavi potpunu kontrolu nad poslom.

– pokazuje korisnost od integracije odnosno kada osoba pocinje da daje i pokazuje svoje

maksimume.

– predstavlja kombinaciju krive A i B pokazujuci optimum korisnosti i za kompaniju u nekvreme X koje ce teoretski predstavljati vreme kada je prilagodjavanje zavrseno



Međupovezanost mreže specijalizovanih snabdevača i proizvodnih centara na raznim stranamsveta zahteva pravovremenu,stabilnu i rentabilnu organizaciju operacija.

Organizacija operacija se sastoji od tri osnovne funkcije:

- obuhvata odlučivanje o tome koji proizvodi,u kojoj količini kada i gde će s

poslati.Ova vrsta odluke zavisi od pet glavnih parametara:- potražnja za proizvodom- stepen specijalizacije jedinice proizvodnje ili nabavke- kapacitet jedinice proizvodnje ili nabavke- nivoa prihvatljivog invebtara robe- procrnjrnog vremena potrebnog za transport

sastoji se od odabira različitih kanala koji će se koristiti u lancu

- distributivni centar: zadužen za bliže skladištenje i snabdevanje prodajnih mesta

- inventar robe višeg standarda: rezervisan za OEM tržišta i može se nalaziti u fabrici ili nšpediterskom terenu koji se nalazi blizu lokaliteta kupca

- vrši fizički protok robe.Razlikujemo tri vrste transporta:

- vlastiti vozni park - usluge iznajmljenih kamiona- specijalne usluge

Razlikujemo i dva modela isporuke: prva zona - za bliža mesta koja robu isporučuje dva put

dnevno; druga zona - koja isporučuje robujednom dnevno;

Najrasprostranjenija klasifikacija naučno istraživačkog i razvojnog rada je ona koju primenjujUNESCO i kojoj približno odgovara klasifikacija zemalja članica OECD-a.Prema ovoj klasifikacistraživanja se dele s obzirom na svrhu i način na: (slobodna i umerena

i . Veoma je teško povući granice između fundamentalnih i primenjeniistraživanja,ali i između primenjenih i razvojnih,jer razlike uglavnom dolaze više do izražaja ciljevima nego u metodama istraživanja.

Američka kompanija Du Pont, jedna od najvećih svetskih kompanija iz oblasti sintetske hemijskindustrije svodi istraživanja na: - usmerena su na razvoj novih proizvoda; iodnose se na poboljšanje kvaliteta postojećih proizvoda ili na povećanje ekonomičnosproizvodnje.

A.R.I. - Američki istraživački institut definisao je svoju klasifikaciju istraživanja i razvoja.Klasifikacipočiva na traženju odgovora na pitanje: „Zašto se izvode“ i u tom slislu su podeljena u tkategorije:



1. : izvode se radi neposredne pomokompaniji da unapređuje svoj rentabilitet,društvenu postojanost,da zadrži ili poveća udeo ntržištu,uvodi nove proizvode,smanjuje troškove proizvodnje,proširuje tržišta za postojećproizvode na nova područja primene..

2. : spadaju ona koja se izvode raunapređivanja saznanja o pjavama koje su od opšteg interesa za kompaniju i ra

pronalaženja važnih,novih,visoko rizičnih poslovnih projekata. To su obično po prirodugoročna istraživanja koja uključuju izučavanje literature,laboratorijskeksperimente,tehnološke studije...

3. : izvode se sa nastojanjeda se razvije proizvod,proces ili tržište u kojem zainteresovana kompanija nemneposrednog proizvođačkog ili tržišnog iskustva.Uključuju takve projekte koji obuhvatajdiverzifikaciju ili na potpuno nov način izvršavaju neku funkciju.

Razvoj proizvodnje je uslovljen intenziviranjem i povećanjem efikasnosti istraživačko-razvojnaktivnosti.Na određenom nivou razvijenosti proizvodnih snaga i visokog stepena koncentracijespecijalizacije proizvodnje,stvaraju se objektivni uslovi,ne samo za efikasnu primenu postojećrezultata savremenih naučnih i tehničkih dostignuća,već se stvaraju objektivni uslovi i ekonomskpotreba za kreativno razvijanje nauke i njenu efikasnu primenu u eazvoju preduzeća.

Nauka i naučno-istraživački i razvojni radimaju glavnu ulogu u stvaranju novih proizvoda ali i razvijanju efikasnosti proizvodnje,pri čemu se naučne aktivnosti javljaju kao glavni izvperspektivnog povećanja proizvodne snage rada i proizvodnog potencijala društva.Istovremeno ondoprinosi proširivanju granica objektivno uslovljene i potencijalno moguće produktivnosti koja jlimitirana nivoom razvijenosti proizvodnih snaga,udato vreme na datomnivou tehničksavremenosti proizvodnje i tehničke opremljenosti rada.Nauka i efikasna materijalizacija njendostignuća,posredstvom tehničkog progresa,doprinosi pojeftinjenju proizvodnje a time i potrošnje

Faktori od kojih zavisi efikasnost nauke i istrazivacko razvojne aktivnosti mogu biti:

- stepen i struktura razvijenosti materijalne proizvodnje- karakteristike drustvenih odnosa i efikasnosti drustvene podrske nauci- nivoa organizanovanosti privrede i preduzeca- kvalitet dugorocnih koncepcija razvoja privrednih subjekata- zainteresovanost istrazivaca i neposrednih proizvodjaca za neposredne efekte

Posledice tehnoloških promena su svuda oko nas.Mikroprocesori,personalni računari,bežičtelefoni,pejdžeri,softveri za obradu reči,računarske mreže,digitalne kamere,kompakt diskovi,DV



playeri,lekovi genetskog inženjeringa,brza hrana,on-line informacione usluge,mega marketi... nisu postojali u prethodnoj generaciji ili su smatrani za egzotične i skupe proizvode.Sada su oproizvodi svakidašnji i stalno se unapređujuMnoge organizacije čiji su menadžeri doprineli u razvoji eksploataciji novih tehnologija su pobrali ogromnu korist.

Poznajemo dva tipa tehnoloskih promena:

1. Kolicinska tehnoloska promena – fundamentalni pomak u tehnologiji koja ima za posledicinovaciju novih vrsta dobara i usluga

2. Razvojna tehnoloska promena – je ona koja usavrsava postojecu tehnologiju i vodi kpostupnim poboljsanjima ili preradjivanju proizvoda tokom vremena.

Kada se tehnologija menja organizacioni opstanak zahtevda menadžeri brzo usvoje i primene nove tehnologije,kako bi inovirali proizvode.Menadžeri koji tne urade uskoro shvate da nemaju tržište za njihove proizvode i unište svoje organizacije.Stoptehnološke promene u jednoj industriji a posebno dužina životnog ciklusa proizvoda određuj

koliko je za menadžere važno da inoviraju.

Životni ciklus proizvoda odražava promene u tražnji za proizvodom koje se javljaju vremenu.Tražnja za većinom uspešnih proizvoda prolazi kroz četiri faze:embrionalnfaza,rast,zrelost i opadanje.U embrionalnoj fazi proizvod tek treba da stekne šire prihvatanjekorisnici nisu sigurni šta proizvod ima da ponudi, i tražnja za njim je minimalan.Ako proizvopostane prihvaćen od strane kupaca tražnja je u uzletu i proizvod ulazi u fazu rasta.U fazi rastmnogi potrošači ulaze na tržište i kupuju proizvod po prvi put; tražnja rapidno raste..

Faza rasta se završava i počinje faza zrelosti kada tržišna tražnja dostiže vrhunac jer je većinkupaca već kupila proizvod (ima relativno malo kupaca koji prvi put kupuju). U ovoj fazi tražnja jzapravo tražnja za zamenom.Faza opadanja sledi nakon faze zrelosti ako i kada tražnja zproizvodom opadne.Pad tražnje se često javlja zato što proizvod postaje tehnološki zastareo i bivzamenjen poboljšanim proizvodom.

Jedna od glavnih determinanti dužine životnog ciklusa proizvod je stopa tehnološke promene.Između stope tehnološke promene i dužine životnog ciklusproizvoda postoji tesan odnos zavisnosti i uzajamnog delovanja.U nekim industrijama kao što s

personalni računari,poluprovodnici i disk drajvovi tehnološke promene su rapidne i životni cikluproizvoda je jako kratak.

Razvoj proizvoda je proces ili procedura koju menadžeri koriste da bi dali nove ili poboljšane vrst

proizvoda ili usluga na tržišta.Menadžeri teže da smanje vreme razvoja,maksimiziraju podešavan



proizvoda potrebama kupaca,maksimiziraju kvalitet proizvoda i izradu,odnosno efikasnost jednostavnost proizvodnje.

• :vreme razvoja počinje sa početnom koncepcijomproizvoda a završava se sa njegovim uvođenjem na tržište.Smanjivanje vremena razvoproizvoda postalo je ključni kompetitivni prioritet menadžera jer nudi tri važne prednosti.Prvo

menadžment tim koji smanjuje vreme razvoja može biti prvi na tržištu sa proizvodom koji sadrnove karakteristike stanja razvoja.Ti menadžeri će biti u mogućnosti da naplate visoku cenu zproizvod i da ostvare visok profit.Števiše, što su ranije menadžeri sposobni da donesu noproizvod na tržište, u odnosu na konkurente duži je period u kome će biti u mogućnosti dnaplaćuju visoke cene i održavaju visok profit.Menadžeri koji su spori u predstavljanju novproizvoda moraće da naplaćuju po nižim cenama da bi privukli kupce.Druga prednosmanjivanja vremena razvoja proizvoda je ta što menadžeri koji mogu da smanje vreme moguda poboljšaju svoje proizvode relativno brzo i inkorporiraju trenutnu tehnologiju razvoja čimpostane dostupna.Menadžeri sa naprednijim proizvodima imaju bolje mogućnosti da udovolj

potrebama kupaca,izrade lojalnost marki i ostanu jedan korak ispred svojih konkurenata.Trećprednost smanjivanja vremena razvoja proizvoda je što menadžeri lakše mogu deksperimentišu sa novim proizvodima i da ih zamene sa superiornim proizvodom ako ne uspejda zadovolje potrebe potrošača.

• :mnogi proizvodi propadnkada dospeju na tržište jer nisu bili dizajniraniu skladu sa potrebama potrošača.Poglekompanija su otkrili da je najčešći razlog propasti novih proizvoda na tržištu to što menadženisu razumeli ili nisu brinuli o potrebama njihovih potrošača.Jedan od razloga zog kojih mnomenadžeri ne uspeju da istraže da li nova tehnologija zapravo može da zadovolji potrebpotrošača je taj što su oni zaslepljeni samom tehnologijom.

• : ako menadžeri predstave na tržištu novproizvode koji nisu bili projektovani na odgovarajućo način i koji nemaju standardkvalitet,pokušaji njihovih kompanija da privuku kupce su osuđeni na propast.Nizak kvalitet jčesto rezultat požurivanja menadžera da proizvod izvedu na tržište što pre i da mu na taj načskrate vreme razvoja.Vreme razvoja je važno ali je važan i kvalitet proizvoda

• : proces proizvodnje koji se koristi da bi sizradio proizvod može ili da skrati ili da produži vreme razvoja ida rezultira ili niskim ili visokimtroškovima izrade i da na taj način utiče na efikasnost.Šta se događa kada inženjeri proizvodndizajniraju proizvod ali izgube iz vida zahteve izrade.Nakon proučavanja specifikacija za proizvo

menadžeri izrede govore inženjerima proizvoda da se proizvod ne može efikasno i troškovnefektivno proizvesti zbog načina na koji je dizajniran.Inženjeri zatim moraju redizajniraproizvod i tako produžiti vreme razvoja

Znanja i sposobnosti se javljaju kao osnovne vrline preduzetnika.Stvaralački duh i sposobnost zkomunikacijom kroz stvaranje i negovanje odnosa,uvećavaju horizonte i moć preduzetnika.Kvalite



ličnih osobina ljudi preduslov su otpočinjanja novog poduhvata i spremnosti i sposobnosti da snose sa nesigurnostima i rizikom koji su povezani sa pojmom preduzetništva.

- : preduzetnici uglavnom imaju u velikoj meri ono što nazivam „otvorenost za nova iskustva“ što znači da imaju predispozicije da budu originalni,otvoreni zmnoštvo raznih uticaja,hrabri i smeli,skloni preuzimanju rizika.Oni takođe imaju sposobno

samokontrole i veruju da su odgovorni za ono što im se događa,kao i da njihova dela određujvažne ishode kao što su uspeh ili prorpast novog posla.Preduzetnici imaju uglavnom visoki nivo samopoštovanja,odećaju se sposobnim i kompetentnim dse nose sa većinom situacija,uključujući tu i stres i nesigurnost koji okružuju ulazak u novi rizičnpoduhvat.Oni uglavnom imaju potrebu za dostignućima i jaku želju da ispunjavaju zadatke koji spuni izazova,kao i potrebu da sebi postave visoke lične standarde.

- : preduzetnici koji nađu novi biznis,često imaju teškoće upravljanju organizacijom dok ona raste.Preduzetništvi nije isto što i menadžment.Menadžmen

obuhvata sve odluke koje se tiču planiranja,organizovanja,vođenja i kontrole.Preduzetništvo jzapravo zapažanje prilike da se zadovolje potreb potrošača ali i mobilisanje resursa da se napraproizvod koji zadovoljava tu potrebu.Kada je preduzetnik proizveo nešto što kupci žepreduzetništvo ustupa mesto menadžmentu jer glavna potreba postaje da se efikasno i efektivnobezbedi proizvod.Često preduzetnik nema dovoljno sposobnosti,strpljenja i iskustva da bi se bavteškim i izazovnim poslom menadžmenta.Stoga da bi se postigao uspeh neophodno je uradimnogo više nego stvoriti novi proizvod.Preduzetnik mora da zaposli menadžere koji mogu dnaprave operativni sistem koji će omogućiti da novi poduhvati prežive i da napreduju.Osnovnporuka je da treba povući demarkacionu liniju između vlasništva i upravljanja

- :jedan od krucijalnih faktora koji može pomoći u promocuspeha novog poduhvata je jasan biznis plan.Svrha bizins plana je da vodi razvoj novog posla,iskao što razvoj po etapama upućuje i vodi napore razvoja proizvoda.Planiranje novog biznispočinje kada preduzetnik uoči priliku da je moguće razviti novi ili poboljšati postojeći proizvod uslugu za celo tržište ili za određeni deo tržišta.Sledeći korak je da se testira ostvarljivost idejnovog proizvoda.Preduzetnik vodi što je mogiće temeljniju strateški planiranu vežbu koristetehnike SWOT analize i druge metode i tehnike menadžmenta,analizira šanse i pretnje.Preduzetnbi trebalo da sprovede temeljnu analizu eksternog okruženja i da testira potencijal ideje novoproizvoda i mora biti voljana da je napusti ako izgleda verovatno da pretnje i rizici mogu nadvlada

šanse i koristi.Preduzetništvo je uvek veoma rizičan proces i mnogi preduzetnici postanu tolikposvećeni svojim novim idejama da ignorišu ili ne uzimaju u obzir potencijalne pretnje i idu naprepravo ka gubitku.Posle sprovođenja temeljne SWOT analize ako preduzetnik odluči da je ideja o novom proizvodizvodljiva, počinje težak posao razvoja pravog biznis plana koji će se koristiti da se privukinvestitori ili fondovi banaka.U biznis plan bi trebalo da budu uključeni isti osnovni elementi koji suključeni u plan razvoja proizvoda:



Uglavnom zato da bi opstao novi proizvod mora da se takmiči sa prednošću na tržištu.Iz ovog

onda sledi to da preduzimač koji traži ideje za poduhvat ili stručnjak za razvoj industrije traga ztakvim proizvodom koji odgovara jednom od sledećih kriterijuma:

Proizvod trenutno zadovoljava nezadovoljenu potrebu.Do ovakve situacije može doći,stoga jer:

- niko nezna kako da prozvede proizvod koji zadovoljava potrebu- potreba se nije oformila ili nije uoučena- potreba uopšte nije postojala

Proizvod je takav da dolazi na postojeće tržište na kome tražnja za njim nadmašu

ponudu.Situacija je takva da se proizvod takmiči sa identičnim ili sličnim proizvodima na takvomtržištu na kome sadašnji proizvođači ne mogu da zadovolje celokupnu tražnju.U ovakvoj situacsadašnji proizvođači obično povećavaju svoju proizvodnju da bi zadovoljili tražnju ukoliko ih u tomne sprečava neki ograničavajući faktor

Proizvod uspešno konkuriše sa već postojećim sličnim proizvodima usled takve „povoljne situacijekao što je jedna od sledećih:

- bolje planiranje- niža cena

Budući da dobre preduzimačke ideje daju „zlatni ključ“ uspeha,može se očekivati da se takve idejne nalaze lako.Neki smatraju da dobre ideje o proizvodima poseduju velike istraživačke organizacii da je vrene preduzimača prošlo.Mnogobrojni uspešni mali poduhvati u svim zemljama očiglednsu dokaz tome da to nije tačno.Preduzimač traži proboj nekog tehnološkog fronta.On traži takvsituaciju u kojoj zbog dobiti i lične prednosti može da investira svoj kapital i sposobnost

Važno pitanje je „kako se mogu uočiti preduzimačke šanse“. Ovde u literaturi se predlažu dv

osnovna pristupa:- potraži potrebu,naći ćeš proizvod koji će je zadovoljiti- nađi ideju proizvoda,potom odredi obim potreba

Prvi korak jeste da se uverimo da je proces tako organizovan da garantuje visok kvalitet postkupci nisu spremni da respektuju odstupanja u kvalitet. Kvalitet postepeno postaje standardizovaKvalitet je posledica nivoa tehnicke opremljenosti rada i tehnicke savremenosti sredstava zproizvodnju, ali i umesnosti i znanja radnika. Postizanje totalnog kvaliteta je strateska odluka ko



ukljucuje celu organizaciju. Menadzment upravljanja kvalitetom prestaje biti posebna funkcija, tadpostaje sastavni deo procesa.

Naglasak se stavlja na:

1. Operacije tokom procesa kako bismo bili sigurni da nije proizveden nijedan neisprava

proizvod.2. Faze planiranja pre proizvodnje da bi se osiguralo da je dizajn visokog kvaliteta

Menadzeri kvaliteta sada trose vise vremena na olaksavanje procesa, nego na rutinsku kontrolOni rade sa kupcima, sa marketingom proizvodnje i inzenjerskim kadrovima.

Da bi proizvodjac mogao da vrsi zamenu proizvoda sa defektom trebao bi da proizvodi bar 5% vis

proizvoda. On takodje mora uspostaviti i sluzbu koja ce primati reklamacije, pomocne sluzbe zprikupljanje proizvoda sa reklamacijom, inspekcije, odeljenje za popravku i vracanje kupcima. Tstvara dodatne troskove preduzecu, ako se neipravni proizvodi elminisu, produktivnost ce porasttroskovi po jedinici porasti i ceo ovaj sistem za korigovanje gresaka postaje nepotreban.

Visi kvalitet donosi:

1. manje gubitaka i porast produktivnosti2. nize troskove po jedinici i poboljsanje profitabilnosti

3. redukovanje troskova garancija4. elinisanje procedura za uklanjanje gresaka5. vece trzisno ucesce sa manjim naporima u marketingu6. e svadje i iritacije menadzera

Neki troskovi opadajusa porastom kvaliteta, ali analize pokazuju da ima nekih koji u tom slucajrastu. Pokazace se da su troskovi kvaliteta u funkciji poslovnog uspeha preduzeca. Visi kvalitet voka visem profitu, sto treba da omoguci preduzecu, ne samo razvojno reagovanje, vec i na bonacin zadovoljava interese razlicitih struktura, i u preduzecu i van njega.

Podela ukupnih troskova kvaliteta deli se u 4 kategorije: Preventivni troskovi, troskovi ocenetroskovi internih nedostataka, troskovi eksternih nedostataka.

Ukoliko se nadje neispravan proizvod, to znaci da je nesto pogresno u procesu. Treba naci uzroproblema i ispraviti ga pre nego sto se neki drugi defekt dogodi.

Tipicni uzroci mana su:



1. Ljudske greske2. Nedostatak na masini3. Los materijal4. Manjkavost operacija5. Promene okoline, kao sto je vlaznost, prasina ili temperatura\

6. Greske u kontrolnoj opremi

Cesto je iznenadjujuce tesko pronaci sve uzroke svih tih mana. Metodi koji se koriste su: metod „zasto“ i efekat dijagram.

ili plan preduzeća pokazuje mogućnosti preduzeća u budućnosti.Poslovniplanom definišemo ciljeve preduzeća i propisujemo mere za njihovu realizaciju.Poslovni plan treb

da je uvek od koristi kada se preduzeće nalazi pred važnim razvojnim korakom,bez obzira da li jto osnivanje preduzeća,uvoz novog proizvoda,ekspanzija u inostrnstvu ili preuzimanje drugopreduzeća.

Rukovodstvo preduzeća poslovnim planom zainteresovanim poslovnim partnerima predstavlšanse i rizike projekta.Transparentnošću ih uverava da će preduzeće imati uspeha na tržištu,dodgovara pravim potrebama korisnika i da je zahvaljujući dobrom poslovanju sposobno da trjanostvaruje nadprosečnu dobit.Poslovni plan time dobija na značaju kao dokument za privlačenjkorisnika i dokument za pregovore.

izrada,oblik i sadržaj poslovnog plana u velikoj meodređuju šanse projekta preduzeća, jer dobro urađen poslovni plan olakšava čitaocu uvid materiju.Poslovni plan treba da bude kreativan, i da budi radoznalost kod čitalaca.

poslovni plan treba da bude kratak i precizan,a priazi treba moraju biti pregledni.Upotrebtehničkih izraza treba da bude svedena na neophodnu meru.Poslovni plan ne treba da ima više o30-50 strana.Navodima je potrebno da napravimo razliku između činjenica i planova

Komentari negativnih aspekata su poželjni,a pretpostavke o budućnosti treba da budu osnovane.

Plan treba da sadrži ime,adresu,broj telefona firme kao i ime glavne i odgovorne osobe.Sadržajnumeracija su obavezni,a dodaci kao što su bilansni i analize,biografije rukovodilaca,izveštaji novina,prospekto firme i proizvoda.. navode se u prilogu.



1. Kratak sadržaj poslovnog plana2. Marketing, pojavljivanje na tržištu3. Poslovnim planom treba da predvidimo gde i kako želimo da organizujemo proizvodnju

plasman na tržište4. Organizacija i rukovođenje preduzećem zahtevaju opis organizacije preduzeća

predstavljanje rukovodećeg tima5. Analiza rizika je neophodna,jer rizik latentno preti uspehu poslovnih ideja

6. Pomoću finansijskog planiranja pokazujemo kako će se razvijati finansijska situacipreduzeća, ako svi ciljevi budu postignuti po planu.7. U kratkom sadržaju kao najvažnijem delu poslovnog plana,budućim poslovnim partnerim

predstavljamo preduzeće i njegove namere.8. U poslovnom planu treba opisati razvoj preduzeća od osnivanja do danas.

Poslovni plan pomaze da na pravi nacin preduzece postavi poslovne ideje i tako buduceposlovnom partneru predstavi osnovu za odlucivanje. Takodje poslovnim planom je zadovoljenapotreba za informisanjem.

Ukupne poslovne aktivnosti za koje se poslovni plan javlja kao izazivac mozemo svesti na sledecpodrucja:

1. Jacanje sopstvene baze kapitala kroz investicije i kroz stratesku saradnju sa investitorima2. Preuzimanja, kupovina i prodaja, spajanje, pripajanje, integracija preduzeca itd.3. Finansiranje putem kredita ili lizinga

Dobro poznavanje trzista je osnov svake uspesne strategije obrade trzista. Temeljni

proucavanjem trzista i na osnovu iskustva koje time dobijamo stvorice se uslovi da se poslovnideje preobraze u prednosti proizvoda. Analizom trzista stvaramo vaznu informacionu osnovu zodlucivanje.U poslvnom planu potrebno je zauzeti stav po pitanjima koja se odnos na tanj i perspektivu trzistkao i sa aspekta sopstvenog polozaja na trzistu:

1. Kako se formira trziste i koliko su veliki delovi trzista?2. Kakve su navike pri kupovini?3. Koje trendove mozemo da prepoznamo?4. Koje su praznine na trzistu?5. Koji su faktori uspeha na trzistu?6. Koji je ideo na trzistima i koliko su veliki udeli konkurencije na trzistima?7. Cime se karakterisu pojedni segmenti proizvoda i trzista?

Ocenu trzista izvodimo na osnovu pitanja:

1. Kako preduzece ocenjuje trziste?2. Koje trendove na trzistu mozemo da prepoznamo?3. Koliko smo sigurni da ce nasa firma izneti na trziste nesto novo?4. Koje pocetne barijere treba da se savladaju pri uvodjenju novog proizvoda?



5. Koliki je budzet za stopu rasta predvidjene ciljne marke u narednih 5 god.?

Tipovi istrazivanje trzista u poslovnom planu treba da budu dobro razradjeni. Potrebno je ostvarsetove razgovora, intervjua sa najblizim poslovnim partnerima, korisnicima, krajnjim potrosacimaisporuciocima i ekspertima. Preduzetnicikoji su bogati idejama uvek ce naci puteva da osnovanrazjasne trziste. U poslovnom planu treba prikazati pregled aktivnosti u oblasti istrazivanja trzista

dokumentovati ga analizama.

Marketing i egzistiranje na trzistu zahteva odgovarajucu marketingsku strategiju. Poslovnim planodefinisemo marketingsku strategiju i mere za ostvarivanje ciljeva, kao i marketingski budzet.

Marketingska strategija treba da sadrzi:

1. Podela trzista na segmente – koja su najvaznija ciljna trzista i grupe korisnika2. Glavne tacke za obradu trzista – kojim instrumentima cemo pridobiti korisnike3. Glavne tacke za formiranje usluga – kako i po kojoj ceni nudimo proizvode i usluge4. Cilj prometa – kolike su procenjene kolicine za prodaju i koliki su delovi trzista kojima se tez

Pokazuje se neophodnom u projektovanom poslovnom planu. Prepoznavanje rizika je prvi korak znjihovo sagledavanje. Preduzetnici, investitori i ulagaci stranog kapitala svesno ulaze u rizike, j

hje spremnost na rizike pretpostavka za sve preduzetnicke delatnosti. Neophodno je da budemobjektivni pri proceni rizika. Sa otvorenom informacijom cemo lakse steci poverenje investitoraulagaca stranog kapitala. Rizici u preduzecu mogu biti posmatrani:

1. , i to:a. menadzment – reaguje suvise kasno na trendove na trzistu, skupi radnici ne daj

ocekivane rezultate...b. proizvodnja – kasnjenja stvaraju nesigurnost kod kupaca, nedostatak proizvoda izaziv

skupo placanje garancija itd.

c. marketing – prodajna mreza ne dobija potencijane kupce, glavan prodavac je presao kokonkurencije...2. :

a. ekonomska oblast – promene kamata i inflacija povecavaju fiksne troskoveb. ekoloska oblast- novi propisi o zastiti covekove okoline zahtevaju novi proizvodni procesc. zakonska oblast – pravni propisi, trgovinske barijere, embargo



Metoda kojom nastojimo da utvrdimo raskorak između projektovanih i ostvarenih ciljevpreduzeća,ukupno i pojedinačno za svaki definisani cilj koji se može kvantifikovati.Samo one pojavi procesi koji se mogu opisati ,mogu se i planirati,pa se njima može i efikasno upravljati.Utvrđivanjraskoraka – jaza između projektovanih i ostvarenih ciljeva i aktivnosti preduzeća je neophodno rautvrđivanja kvalitetaplaniranja i preduzimanja korektivnih akcija u smislu kontrole strategije.Što spreduzeća tiče ciljevi za analizu jaza mogu biti postavljani kao ukupan prihod,bruto i net

profit,obim plasmana sa aspekta vremenskog ili prostornog horizonta,nivo tržišnog učešća... Analiza raskoraka pretpostavlja postojanje sledećih informacija i činjenica:

• sadašnja pozicija preduzeća: ovu poziciju posmatramo sa aspekta položaja grani,utvrđujemo nivo konkurentnosti,analiziramo rast tržišta i konstatujemo sopstventržišno učešće.

• kako će izgledati naša pozicija tokom vremena ako sledimo sadašnji pravac i tempo rasta• kako će promene iz okruženja uticati na buduću poziciju preduzeća• kojim putem se krećemo i na koju destinaciju želimo da stignemo•

definisanje,projektovanje i kvantifikacija ciljeva i prognoza budućih odstupanja.Dinamički aspekt analize jaza:

• Prva situacija pokazuje da u definisanom periodu planiranja neće doći do odstupanja zbočinjenice da se ponašanje preduzeća i okruženja podudaraju.Raskorak je moguć sprotokom vremena jer dužina ekonomskog horizonta posmatranja po pravilu umanjujtačnost planskih pretpostavki.Tada je neophodno planirati i preduzeti korektivne plansakcije u cilju postizanja željenje željene ravnoteže.Reakcija treba da bude korektivna akciju smislu:investicija,modernizacije,rekonstrukcije,revitalizacije...

•

Druga situacija pokazuje da će problemi nastati u određenom periodu vremena,što nalažpotrebu preduzimanja određenih aktivnosti radi otklanjanja predviđenih problema.• Treća situacija ukazuje da već na startu nije moguće projektivati na zadovoljavajućinač

željene ciljeve,jer do raskoraka dolazi već na startu.Zbog toga je neophodno preduzestartne mere za uravnotežavanje aktivnosti kroz sagledavanje internogi eksternookruženja,ali i pozicije preduzeća u svojoj promenljivoj okolini.Raskorak u startu namećpotrbu reorijentacijekao u metodu rasta,tako i u pravcima i tempu rasta.Razvojnreorijentacija će sigurno pomeriti granicu vremenskog raskoraka na daljuvremensku dimenziju.Utvrđivanje potencijala preduzeća i sadašnjih mogućnosti na području razvoja tržištarazvoja proizvoda kao dva ključna izvora za rast preduzeća.Planiranjem jaza identifikujemrazliku između nivoa koji bi preduzećeželelo da ostvari i projekcije koje bi pokazivale gde bili ako ništa ne bi menjali na području proizvoda i tržišta.

U zavisnosti od prirode poslovne aktivnosti (profila proizvodnje i profila i veličine kapaciteta)veličine jaza razlikovaće se opredeljenja za izbor strategije.Te strategije mogu da budu usmerenna:

- promenu strategijskih planova za pojedine strategijske poslovne jedinice- dodavanje novih poslova,odnosno programa u poslovni portfolio



- eliminisanje nerentabilnih poslova- preduzimanje akcija da se eliminišu neka ograničenja iz okruženja- smanjivanje poslovnih ciljeva

Jedan proizvodni zadatak,nakon višestrukog ponavljanja dovodi do toga da će njegovo izvršenjpostati lakše i jeftinije zbog činjenice da će biti praćen smanjivanjem direktnih troškova. Dolazi dsmanjenja troškova po jedinici proizvoda kao rezultat kumuliranog iskustva, odnosno povećanoobima proizvodnje.Na osnovu ovih efekata dobijamo krivu koja istovremeno pokazuje porepovećanja proizvodnje i smanjenje direktnih troškova proizvoda.To faktički dovodi do kompetitivniprednosti na svim onim nivoima,koji postižu veći volumen proizvodnje i realizacije.

Smanjivanje direktnih troškova javlja se kao efekat više faktora.Između njih je najosnovniji učenje,koje dovodi do povećanja nivoa znanja o proizvodu,predmetima rada,procesu,operacijamaTeorija i praksa pokazuju da ako radnik više puta ponavlja isti zadatak,onda kao vreme prolapostaje sve veštiji,njemu će biti potrebno sve manje vremena,i sa preciziranjem radnih operacij

može se postići smanjivanje utrošaka materijala i sredstava.Ovaj proces međutim ne može da idenedogled jer je determinisan mnogim faktorima kao što su:vreme,tehnička savremenost,složenoradne operacije,sistem proizvodnje,individualni ili timski rad.

Sledeći faktor je standardizacija elemenata procesa,poboljšanje svojstava proizvoda,pronalažen jeftinijih supstituta utrošenih materijala,racionalizacija,know-how i koncepcija...

Formiranje krive iskustva – na apscisi krive iskustva se nalazi kumulirani voluman proizvodnje,dosu na vertikalnoj osi prikazani direktni troškovi po jedinivi proizvoda.

Zakonitost krive iskustva glasi: svaka kumulirana proizvodnja kada se udvostruči dolazi do padtroškova za 20-30%.

Teorija krive iskustva daje dobar uvid u dublje medjuzavisnosti strategijskih odluka. Kao i svamodel i ova teorija sadrzi mnogo pojednostavljenja koja u praksi otezavaju njegovo direktnkoriscenje. Navescemo neke.

Vremensko kretanje cena nepokazuje karakteristicne tendencija, kao sto to pokazuje smanjentroskova po jedini zbog iskustva. Zbog razlicitog stepena u promeni cena realizacija profita ne praustede troskova krive iskustva. Preduzece koje stupi na trziste, ukoliko poseduje prednosti tehnologiji i pored manjeg obimakumuliranog volumena proizvodnje, posluje sa boljim direkti



troskovima. To znaci da i ono imaju sansu na trzistu bez obzira sto se pojavljuju kasnije, ako spojavljuju sa savreminijom tehnologijom.

Ovom su se jos pridruzili inovativni proizvodi, dobar marketing i dobro organizovana distribucijaTesko je utvrditi gde pocinje kumuliranje iskustva. Kod koncenrisanja na mogucnosti koja posedujkriva iskustva moze docci do zanemarivanja istrazivanjai razvoja. Tada firmi preti opasnost d

postane zarobljenik svog starog poslovanja. Preduzece se prekomerno okrece prema sebi i nposvecuje odgovarujucu paznju promenama okruzenja, pa ne reagujuci na izazove i promene, lakpropusta mogucnosti.

Ovde razmatramo nekoliko načina na koje menadžerimogu da organizuju i kontrolišu procerazvoja proizvoda kako bi smanjili vreme razvoja,maksimizirali uklapanje proizvoda sa potrebampotrošača,maksimiziraju kvalitet i izradu i efikasnost.U zavisnosti od proizvoda koji se razvija aluopšteno posmatrano potrebni su nam stručnjaci iz marketinga,inženjeringa,proizvodnje

finansija.U toku rada nameće se potreba za rotiranjem vođstva tima.Na početku da bi se fokusirana ono što kupci žele,marketing menadžer je taj koji vodi,zatim kada je tehnički razvoj postaglavna briga liderstvo se pomera na inženjere...

Najbolja solucija je kada proizvod predstavimo tržištu,postignemo trenutni uspeh.Studije uspehrazvoja proizvoda sugerišu četiri principa koje menadžeri mogu da prate da bi povećali verovatnoćuspeha njihovih napora za razvoj proizvoda.

Postaviti ulazni fazni razvojni levak - jedna od najčešćih greški koje menadžeri prave u razvojproizvoda je ta što pokušavaju da pronađu previše novih projekata u bilo koje vreme.Posledica j

rasplinjavanje ograničenih finansijskih,tehničkih i ljudskih resursa na previše različitprojekata.Posledica je da ni jedan poseban projekat ne dobije sredstva koja su mu potrebna duspe.

Menadžeri moraju da razviju strutusani proces za procenjivanje predloga razvoja proizvoda i zodlučivanje koji da podrže a koji da odbiju.Često rešenje je da se ustanovi ulazni fazni razvojlevak,model za planiranje koji obavezuje menadžere da prave izbore između konkurentskprojekata tako da se organizacioni resursi ne rasplinu na previše projekata.Levak damenadžerima kontrolu nad razvojem proizvoda i omogućava im da intervenišu i preduzmkorektivne akcije brzo i na odgovarajući način.U fazi 1 razvojni levak ima široka usta tako da top menadžeri mogu da ohrabre zaooslene d

predlože što je više moguće novih proizvodnih ideja.Menadžeri mogu da stvore podsticaje zzaposlene da predlažu ideje.Mnoge organizacije imaju „programe sjajnih ideja“ koji nagrađujzaposlene čije ideje prođu kroz ceo razvojni proces.

Ideja ili pronalazak po pravilu se nalazi na početku razvoja, čiji je cilj ili novi proizvod ili poboljšanjpostojećeg ili poboljšano zadovoljenje menjajućih potreba.Ta ideja se u pripremi projekta pismenfiksira uz opis njenih mogućnosti primene.Tako nastaje predlog projekta.Dalje praćenja topredloga u zavisnosti je od odluke o korišćenju ograničene količine resursa za sledeću fazprojekta.Koncepcija projekta nadovezuje se na primenu projekta.U ovoj fazi ispitujemo mogućnorealizacije ideje projekta tako što tražimo i analiziramo različite varijante mogućih rešenja.Upored

sa tim možemo napraviti studije o proizvodno tehničkim zahtevima i ekonomici plasmana o kojim



projekt mora da vodi računa.Kao rezultat ove faze je prva definicija projekta koja precizirspecifikacije proizvoda ili postupaka koje treba razviti.

Ideje novih proizvoda se pišu kao kratki predlozi.Ti predlozi se podnose među-funkcionalnimtimovima menadžera koji je procenjuju.Ovaj tim razmatra uklapanje predloga sa strategijoorganizacije kao i njegovu tehničku izvodljivost.Predlozi koji su konzistentni sa strategijoorganizacije i procene se kao tehnički izvodljivi prolaze u narednu fazu.Ostali predlozi se odbijaju.

Primarni cilj naredne faze je da se skicira ili nacrta detaljni plan razvoja proizvoda.Plan razvojproizvoda određuje sve relevantne informacije koje su potrebne menadžerima da odluče da li dnastave sa pokušajima razvoja proizvoda.Ovaj plan bi trebalo da uključi strtaegijske i fifansijskciljeve,analizu tržišnog potencijala,listu željenih karakteristika proizvoda,listu tehnološkzahteva,listu finansijskih zahteva i zahteva za ljudskim resursima,detaljni razvojni budžetvremensku liniju koja sadrži specifične prekretnice.Ovaj plan uglavnom skiciraju među-funkcionaltimovi menadžera.Dobro planiranje zahteva dobru strategijsku analizu i članovi tima moraju bspremni da provedu izvesno vreme napolju na terenu sa kupcima,kako bi pokušali da razumejnjihove potrebe.Pravljenje nacrta razvojnog plana proizvoda obično traje oko tri meseca.Kada se tzavrši,plan pregleda odbor starijih menadžera.Ovi menadžeri se fokusiraju na detalje plana da videli da li je ponuda privlačna i da li je održiva u realnosti.Stariji menadžeri kada prave ovapregled imaju na umu sve napore u razvoju proizvoda koje organizacija preduzima.Jedan od ciljevu ovoj tački je da se obezbedi maksimalno korišćenje ograničenih organizacionih resursa.

Na osnovu rezultata u fazi koncipiranja projekta potrebno je dobiti saglasnost nosioca razvoja,pa su daljem postupku može sačiniti prvi,više ili manje razrađeni plan sprovođenja projekta.Pri tome jpotrebno definisati i ostvariti koordinaciju procesnih delova koji se moraju sprovesti radi postizanjrazvojnih ciljeva.Istovremeno je potrebno ostvariti procenu vremena i troškova potrebnih zposlove razvoja.

U saglasnosti sa planom sprovođenja projekta prezentiramo informacije koje su potrebne za odluk

o sprovođenju razvojnog projekta.U toku ovog procesa razvija se proizvod ili postupak preciziran definiciji projekta.Ovaj proces može pored rutinskih zadataka da sadrži mnoge aktivnosti čiji sobim i rezultat unapred neivesni.Rezultat procesa razvoja - npr. prototip ili probno postojenje vrednuje se u odnosu na postavljene ciljeve projekta u fazi isprobavanja.U okviru plana razvojnoprograma određene organizacije potrebno je doneti odluku o sprovođenju razvojnog projekta.

U nekim kompanijama na početku faze tri top menadžeri i među-funkcionalni članovi tima potpisujknjigu ugovora,pisani dogovor o detaljima faktora kao što su odgovornosti,obavezivanje zresurse,budžeti,vremenske linije i razvojne prekretnice.Potpisivanje ove knjige doživljava se kasimbolično lansiranje pokušaja razvoja proizvoda.Ugovorna knjiga je takođe i dokument na osnovkoga se može meriti stvarni napredak pokušaja razvoja.

Postaviti unakrsne funkcionalne timove - među-funkcionalni tim koji glatko funkcioniše uglavnom jkritična komponenta uspešnog razvoja proizvoda.Marketing inženjering i proizvodni personal su bključni članovi, srž uspešnog tima za razvoj proizvoda.Ljudi koji razvijaju proizvod imaju primarnodgovornost u pokušaju razvoja proizvoda.Ostali članovi tima rade na projektu kada se i ako spotreba za njima javi,ali ključni članovi ostaju na projektu od početka do kraja pokušaja razvoja.

Razlog za korišćenje među-funkcionalnog tima je da se obezbedi visok nivo koordinacije komunikacije između članova sa različitim funkcijama koji povećavaju kohezivnost i performans

cele grupe.Inputi marketing članova i članova proizvodnje u razvoju proizvoda određuj



karakteristike koje će inženjeri tima na kraju dizajnirati.Ako među-funkcionalni tim želi da uspe omora imati pravo vođstvo i mora biti vođen na efektivan način.Da bi bio uspešan ovom timu jpotreban lider koji je sposobanda se izdigne nad funkcionalnom okolinom i koji je sposoban da immeđu-funkcionalni pogled.Pored efektivnog vođenja ovi timovi imaju još nekoliko ključnkarakteristika.Često su ključni članovi uspešnih timova locirani blizu jedni drugih u istokancelarijskom prostoru kako bi se podstaknuo duh zajedničke misije i posvećenost razvojnomprogramu.Uspešni timovi razviju jasan osećaj za njihove ciljeve i za način na koji će oni bi

postignuti,a svrha svega je ponovo stvaranje osećaja zajedničke misije.Jasan eksplicitan izveštajciljevima omogućava timu da meri svoje performanse naspram svojih planova

Koristiti zajednički inženjering - tradicionalni razvoj proizvoda je postepeni postupak koji se sastoiz niza koraka: identifikacija prilike,razvojni koncept,dizajn proizvoda,proces dizajniranja komercijalna proizvodnja.Uočavanje razlike javlja se u fazi jedan ulaznog razvojnolevka,komercijalna proizvodnja se javlja u fazi tei, a ostala tri koraka u fazi dva.Problem spostepenim razvojem proizvoda je taj što će se predugačko vreme razvoja proizvoda,mali kvaliteproizvoda i visoki troškovi proizvodnje verovatno pojaviti ukoliko nema direktne komunikacijizmeđu menadžera proizvodnje koji razvijaju koncept i inženjera ili istraživačko-razvojnmenadžera koji dizajniraju proizvod.U mnogim organizacijama inženjeri istraživanja i razvodizajniraju proizvod i onda ga „bacaju preko zida“ u proizvodnju.Rezultat može biti dizajn koji jpreskup za proizvodnju.Ako rešavanje ovog problema zahteva redizajniranje,proizvodnja šalproizvod nazad do inženjera dizajna i na taj način produžava vreme razvoja.

Među-funkcionalni timovi mogu pomoći da se ovaj problem reši,a takođe je od koristi izmeniproces tako da delimično bude paralelan a ne sekvencijalan.U delimično paralelnom razvojproizvoda naredni korak počinje pre nego što se prethodni završi i menadžeri iz jedne funkcije supoznati sa onim što se događa u drugim funkcijama.

Cilj je olakšati zajednički inženjering,simultani dizajn proizvoda i procesa proizvodnje proizvoda.

interesu smanjivanja troškova proizvodnje nastupa zajednički inženjering.Uobičajeni ishozajedničkog inženjeringa je proizvod koji se lakše proizvodi.Zajednički inženjering stoga pomažda se smanje troškovi proizvodnje i da se poveća kvalitet proizvoda.Druga korist od delimičnparalelnog procesa je ta što on skraćuje vreme razvoja iz dva razloga:ceo razvojni proces jsabijen, a zajednički inženjering smanjuje verovatnoću da će skupo i dugačko redizajniranjproizvoda biti potrebno.Uključiti kupce i dobavljače - mnogi novi proizvodi propadnu kada stignu na tržište jer su bdizajnirani sa vrlo malo pažnje na potrebe kupaca.Uspešan razvoj proizvoda zahteva inpute nsamo od članova organizacije,takođe su potrebni inputi od kupaca i dobavljača.Animacija sadašnjstvarnih i potencijalnih kupaca po pravilu služi kao orijentir da bi identifikovali njihovpotrebe.Mnogi novi proizvodi su direktan rezultat ovog procesa.U mnogim slučajevima kompanijsu shvatile da vredi uključiti predstavnike kupaca kao periferne članove njihovih razvojnih timova.

Intezitet delovanja tehnoloske promene i uticaj inovacija, s jedne strane, i stepen postojanosproizvoda, s druge strane, kriterijumi su potrebe za izucavanje trzisne sposobnosti proizvodTamo gde je tehnicka baza elasticna na promene, kao sto je slucaj sa pojedinacnommaloserijskom proizvodnjom, vazno je osposobiti dovoljno jake kapacitete za razvoj proizvoda



njihov plasman kako bi se sto uspesnije pratile promenljive potrebe korisnika. Kod kapaciteta kosu neelasticni na promene najteze je delovati na proces produzavanja trzisne sposobnosproizvoda. To je slucaj sa masovnom procesnom i velikoserijskom proizvodnjom cija je opremprilagodjena karakteristikama odredjene vrste proizvoda.

Karakteristicne faze iz pozicije definisanja i odrzavanja strategije razvojabile bi:

1. – proces pocinje pojavom novih nevrednovanih ideja. Poskorigovanja i selekcije neki novi proizvodi dospevaju u embrionalnu fazu trazemesto u odluci da budu uvedeni na trziste. U centru planiranja uglavnom se nalazzadaci istrazivanja i marketinga. Karakteristike su brz razvoj, tehnoloske promene

jak trzisni udeo i neocekivane promene.2. – podrazumeva mali obim prodaje, nisko koriscenje kapaciteta

malu konkurenciju, nisku efikasnost radnika, nizak nivo organizacije proizvodnjvisoki troskovi proizvodnje i prodaje. Pocetni gubici se javljaju kao posledic

navedenih karakteristika.3. – obuhvata brz rast prodaje, porast koriscenja kapaciteta, povecanjkonkurencije, povecanje efikasnosti ranika, snizavanje troskova proizvodnje, sporopadanje prodajnih cena, porast finansijske efikasnosti.

4. – zaostrena konkurencija, stopa rasta usporava ritam, pad cenkapaciteti prevazilaze traznju, teznja za inovacijama bez velikih ulaganja, mogucorijentacije su na napustanje proizvoda.

Kod tacke zaokreta preduzece stoji pred poslovnom odlukom da li da se opredeli za nastavaproizvodnje odredjenog proizvoda ili ce uloziti napore za specijalizaciju i optimiranje tehnickihdrugih uslova proizvodnje ili ce se orijentisati na napustanje proizvoda i preorijentisati na noatraktivniji proizvod.

5. – Usporen rast, stagnacija i opadanje proizvodnje, zasicenost trzistraste intezitet konkurencije, pad finansijske efikasnosti, rast troskova prodaje specijalizacija kapaciteta, izbegavanje investicija

6. – opadanje koriscenja kapaciteta, zaostravanje konkurencije, da

pad prodajnih cena, rentabilnost opada ispod nivoa, novi proizvodi potiskuju staredolazi do gasenja proizvoda i prestojavanja kapaciteta.

Glavni zadatak rukovodstva je da se u svakom periodu radjaju prave odluke o daljoj sudbiproizvoda. Prognoziranjem i strateskim planiranjem mogu se izbeci iznenadjenja iz buducnosti kojpod uticajem faktora koji izazivaju turbulenciju deluju na ponasanje preduzeca. Potrebno jkonstantno raditi preispitivanje strategije i konstantno praviti promene u strategiji.



Životni ciklusi usled tehničkog razvoja pokazuju opadajuću tendenciju.Dužina životnog ciklusa planskog gledišta je veoma značajna,naročito kada proizvodnja zhateva veoma skuptehnologiju.Tada kod strateške doluke treba uzeti u obzir vremenski horizont,odnosno vremenskdimenziju povraćaja sredstava uloženih u proces koji treba da bude kraći ili jednak mogućemvremenu reprodukcije.Istraživanja Ansoff-a su pokazala da pojedine tehnologije mogu da reaguj

različito na proizvodnju proizvoda.Ansoff sa aspekta tehnološke stabilnosti razlikuje tri tiptehnologija.

- za duži vremenski period je sposobna da proizvodi takve proizvode kozadovoljavaju date potrebe.U toku trajanja životnog ciklusa ne dolazi do promena tehnologiji.Takve su bile industrijske hrane nastale na kraju prošlog veka,koje su u 50-im godinamstigle u zadnji stadijum životnog ciklusa (čelična industrija,brodska industrija,duvansproizvodi,prethodni periodi automobilske industrije..)

- za zadovoljavanje date potrebe može da stavi na tržište raznovrsnproizvode skoro istom tehnologijom (farmaceutska industrija,novi proizvodi automobilskindustrije..) Faktor uspeha je menjanje proizvodnog asortimana u pravo vreme,što od projektanzahteva inovativan pristup.U takvim slučajevima životni ciklus se skraćuje.Uprkos rastu - u vrempromena proizvodnog asortimana mogu da se jave i periodi gubitaka

- ovde pored promene proizvodnog asortimana dolazi i do promenbazne tehnologije.Dobar primer za to je zadovoljenje raznovrsne potrebe ka „usmerivačima“ prethodnim decenijama.Potrebe se kreću od vakumcrevskog modela preko tranzistornog tiristornog usmerivača ka minijaturizovanim modelima i do modela sa integralnim kolima.Nastupera poluprovodnika,novih kompozitnih materijala i nano tehnologija.Tako raznovrsne potrebmožemo zadovoljiti sa višestrukom tehnologijom.U ovakvim slučajevima,stare tehnologije i daljžive.U pojedinim situacijama takvi tipovi tehnološke promene s jedne strane dalje skraćuju životciklus proizvoda, a sa druge strane preti opasnost i opstajanja same firme.Takav tip turbulentne tehnologije zahteva temeljniji rad projektanata,jer izmena u stvari nije samfinansijski problem,nego je važna i za ljudski faktor i za kulturu preduzeća.Rešavanje problemzahteva kompleksne i dobro osnovane pristupe.

Instrumentarijum koji se najcesce koristi na buducnost orijentasinog upravljanje preduzeca je:

1. Konroling2. Stratesko planiranje

Upravljanje preduzecem bi u principu trebalo da se orijentise prema planovima, odstupanjimanjihovim uzrocima, kao i prema funkcijama i ciljevima. Kontroling, u smislu operativnog upravljanjse odnosi na svakodnevne kratkorocne odluke. On meri unapred postavljane ciljeve. Stratesk



planiranje otklanja slabosti preduzeca u najkracem roku, a postojece pozitivne strane preduzecdugorocno izgradi. Za sve ciljeve koji se postavljaju za preduzece sistem se mora blagovremenpripremiti i sve aktivnosti sinhronizirati sa ciljevima. Operativna komponenta svoju podlogu zodlucivanje nalazi u kotrolingu. Svako preduzece definisuci ciljeve, definise i postupke za realizacijciljeva. Planirani ciljevi preduzeca, bilo da se izrazavaju kao generalni cilj, ili spektar podciljevrazlicitog nivoa, sadrze u sebi svoju operativnu i strategijsku komponentu.

Utvrđivanje sistema koji Sastavljanje scenarijatreba ispitati ↓ ↓

↓ scenario A scenario BRazgraničenje ↓ ↓

↓ Provera konzistentnostiJake/slabe strane ↓

↓ Ocenjivanje šansi/rizikaUtvrđivanje područja ↓

Deskriptor uticaja Deskriptor ↓ ↓

Područje uticaja A B C Strategija vodilja ↓ ↓

Deskriptor Sistem blagovremenog↓ ↓ upozorenja

projekcija alternativnaprojekcija

BCG matrica je sastavljena od 4 polja. Osnovne strategije su: rast, ocuvanje pozicija, zetvpovlacenje. Ta cetiri polja predstavljaju pozicije proizvoda na osnovu stope rasta trzista i ucesca ntrzistu.

1. – ovo su proizvodi s najboljim strateskim pozicijama koji se nalaze nprivlacnom trzistu sa velikim ucescem. Prema teoriji krive iskustva ovi proizvodi posedujkomparativne prednosti u odnosu na konkurenciju. Prilagodjavanje rastucem trzistu zahtevdodatne kapacitete.

2. – ova pozicija predstavlja skloniste za ostvarene zvezde. Trziste je izgubiprivlacnost, ali proizvod i dalje ima veliko ucesce na trzistu. Rec je o silaznom, ali jofunkcionalnom poduhvatu koji jos uziva prednosti iz krive iskustva, ali ovde vise nij



preporucljivo ulagati. Jos uvek je prisutna tendencija ostvarivanja ekonomskih efekataOdavde dobijenim viskovima mozemo finansirati druge rastuce poduhvate.

3. – ovde dolaze oni potpuno novi proizvodi za koje pretpostvaljamo da ce imadobre izglede na trzistu. Trziste je atraktivno, ali ovaj proizvod ima jako niske ucesceMozemo oceivati da ignorisani proizvodi napustaju plasman, dok uspesni prelaze u grupzvezda. Njihov input-output bilans je jako negativan.

4. – Neuspesni proizvodi, trziste nije atraktivno i ucesce na trzistu proizvoda je vrnisko. Ovi proizvodi ne moraju biti bezuslovni gubitnici, ali angazuju mnogo energijmenadzmenta.

Sem date 4 strategije koje se smatraju ociglednim, postoji siroki izbor za odlucivanje o sudbinstrateske jedinice:

1. – Preporucljiva je za poduhvat, koji se nalazi u rastucofazi, gde postoji uverenje o brzom rastu u budocnosti.2. – preporucljiva je za poduhvat koji se nalazi u rastucoj faz

gde buduci brzi razvoj mozemo prognozirati sa manjom verovatnocom.3. – Prreporucljiva je za poduhvat koji se nalazi u rastuco

fazi, opredeljujuci se za onaj segment, koji obezbedjuje izgradnju jake pozicije.4. – Zadrzavanje jake pozicije na sad

privlacnom trzistu5. – Zadrzavanje slabe poszicije na jedno

privlacnom trzistu uz minimalno angazovanje sredstava u cilju odrzvanja rentabilnosti6. – Na manje privlacnom trzistu u slucaju ne badobre pozicije za zadrzavanje jednog dela strateskog izvora, ako ima nade za korekciju.

7. – Nemirna pozicija, ni proizvod ni triste ne pokazuju nista sigurno.

Glavne mane mozemo sagledati u pokazateljima za merenje konkurentne sposobnosti i trzisn

privlacnosti. Bice nam potreban takav sistem ocenjivanja koji ce biti sposoban da ocenjukonkurentsku sposobnost firme i privlacnu snagu trizsta sa istovremenim uvazenjem vise faktosto pruza mogucnost poredjenja tih faktora, prema stepenu tezista. Kod odredjivanja potrebnosplaniranja i kod donosenja strategijskih odluka potrebno je izvrsiti istrazivanje pozadine koje sodnosi na konkurentsku situaciju. Veoma je znacajan zadatak odredjivanja granica podrucja jsamim cinom ne tacnog povlacenja granice dati proizvod spada u drugu kategoriju koju karakterisznacajno razlicite strategije koje bi se odnosile na proizvod.



Slika: Matrica privlacne snage trzista-konkurentska sposobnost, postupak i proces

Visoka Srednja

Visok

a

Sredn

ja

Niska

Identifikacij

a kriticnih

unutrasnjih

cinilaca

Identifikova

nje kriticnih

spoljasnjih

faktora

Vrednova

nje

unutrasnji

Vrednova

nje

spoljasnji

Odredjiva

nje

strategijs

Planiran

je

formira

nja

Prognozir

anje

formiranja

spoljasnji

Planiranje

strategijske

Definisanje

strategije



Prava poteskoca vezana je za ocenjivanje internih faktora. U ovom slucaju primena BCG matrice jbolje resenje. Istovremeno u odnosu na BCG matricu manje je teziste stavljeno na formiranjbilansa iz finansijskih baza.Za donosenje odgovarajuce odluke neophodno je osloniti se i na sadrezajnija i dublja istrazivanjfunkcionisanja okruzenja i istovremeno prepoznati medjuzavisnosti i zakonitosti kako bismo stvor

jasne koncepcije intuitivnih prosudjivanja.

Nedostatak pristupa je i istovremeno izucavanje mnostva faktora za ocenjivanje preko odredjengranice stvara utisak o nepreglednom ocenjivanju. Zbog mnostva faktora, eventualni skokovit razahteva mnogo racunanja, koja znacajno mogu produziti vreme izrade strateskog plana i izbopravaca akcije. Kod ovoga olaksava primena simulacije na racunaru. Tako planer po pravilu stemnogo vremena.

Dobijene pozicije prilikom izracunavanja, program prikazuje i graficki na portfolio matrici. Metod jpogodan za detaljnije analize i nudi objektivniji pristup.

ADL matrica se bavi stepenom zrelosti industrije i kompetitivnom pozicijom organizacije na tmatrici.



Slika: Evaluacija koriscenjem matrice zivotnog ciklusa portfolija

Da bi se doprinelo efikasnosti, efektivnosti i etickom benchmarkingu, pojedinci i njihovorganizacije moraju se povinovati sledecim principima:

1. zabranjuje diskusije ili aktivnosti koje bi mogle dovesti do ogranicenja razmeni informacija.2. zahteva da se obezbedi jednak nivo raspolozivih informacija u savkobenchmarking razmeni.



3. benchmarking tretira kao poverljivu razmenu izmedju pojedinacodnosno organizacija.4. , dobijene informacije se koriste u svrhu poboljsanja operacija uz saradnjsa benchmarking partnerom5. zahteva pismenu potvrdu top menadzmenta izabrane kompanije kojom spotvrdjuje pristanak za saradnju u razmeni informacija.

6. , zahteva obavezivanje na efikasnost i efektivnost benchmarkinga uadekvatnu preparaciju svakog koraka u procesu7.8.

Nezavisno od velicine preduzeca ostvaruje se proces primene benchmarkinga a primeri se mognaci i van sektora u kojem organizacija posluje.

predstavlja kratkotrajnu analizu baziranu na upitnicima po kojima menadzeocenjuju preduzece u odnosu na set poslovnih kriterijuma.

ukljucuje ispitivanje celokupnog poslovanja zarad identifikacije kljucnpodrucja za razvoj.

usmerava organizaciju na trazenje specificnih procesa kako bi sdostigle prakse svetskih lidera i on se sprovodi preko projektnih timova.

Okvirni uslovi za benchmarking se mogu koristiti u procesu kreiranja politike i preuzeti su od stran javnih vlasti.Obuhvataju dijagnozu procesa sa naglaskom na okvirne uslove u ekonomiji i drustvu.

Benchmarking sektorskog tipa koristi principe benchmarkinga u preduzecu i benchmarkingokvirnih uslova.Cilj je da se obezbede sredstva za pracenje kljucnih faktora koji imaju znacajauticaj na mogucnost sektora da odgovori na promenjljivu medjunarodnu konkurentnost i dpronadje najbolje prakse u odnosu na te faktore.

- benčmarking u okviru jedne organizacije naziva se interbenčmarking.Upoređuje poslovne operacije unutar kompanije na internom nivou.Osnovna svrhinternog benčmarkinga jeste da senjime utvrde interni standardi poslovanja organizacije, tnajbolje poslovanje i da se takvo poslovanje prenese u druge delove organizacije.Interbenčmarking uključuje u sebe pretpostavku da svaka organizaciona jedinica može imati drugačijvrstu problema s obzirom na geografski položaj,organizacionu strukturu,razliku u rukovodstvu...Prednosti mogu biti:lako iznalaženje najboljih praksi,lako dostupni i detaljni podaci,nisktroškovi,laka uporedivost,dobra informisanost osoblja i poverljivost.



Nedostaci:informacije sakupljene interno često prikazuju ograničen fokus,a u istraživanjimpreivladavaju organizacijske sklonostiProduktivnost koja je postignuta za ovaj tip benčmarkinga je obično oko 10%

- ovaj tip benčmarkinga podrazumeva konkurentski benčmarkinkompariranje u odnosu sa sličnim ili identičnim organizacijama u okruženju.Važan zadataeksternog benčmarkinga je dobijanje specifičnih i važnih informacija o poslovanj

konkurenata,njegovim proizvodima i uslugama koje nudi potrošačima kao i o poslovnim rezultatimkoje postiže, da bismo dobijene rezultate mogli da uporedimo sa poslovanjem svokompanije.Konkurentski podaci su od neprocenjive vrednosti jer nam pokazuju i očekivanjpotrošača i reakcije na konkurentski proizvod,a svi ti podaci imaju direktan uticaj na naš eventualuspehOvaj tip benčmakinga ima sledeće prednosti:informacije su vrlo značajnesve dok konkurentskprakse utiču na percepciju kupaca,dobavljača,akcionara,potencijalnih klijenata,zbog vrlo sličnposlovnih procesa,lekcije naučene od konkurencije mogu se primeniti bez mnogo prevođenjausklađivanja,činjenica da konkurenti često sprovode benčmarking studije i da su spremni drazmenjuju podatke.Nedostaci se ogledaju u: otežanom skupljanju podataka,navođenju na pogrešan put,zahtevznačajnu količinu vremena i novca.

Analize pokazuju da unapređenje produktivnosti za ovaj tip benčmarkinga može da iznosi oko 20%

- obuhvata komparaciju proizvoda,usluga i poslovnih procesa sistim aktivnostima kompanija svetske klase bez obzira na vrstu delatnosti kojom se bave.Fokusise na najbolje procese rada,odnosno specifične funkcije u organizacijama.Neke funkcije biznisa procesa su jednake uprkos razlici u industrijskim granama.U ekonomskoj literaturi postoje stavoda funkcionalni benčmarking predstavlja suštinu benčmarkinga.Ovaj benčmarking je mnogo lakšima veću verovatnoću uspešnosti,jer nekonkurentske kompanije ne vide opasnost otkrivanja tajšto povećava pouzdanost posmatranih parametara.Pruža nam uvid u nova znanja koja mog

dovesti do korenitih promena u poslovanju,što znači da pruža mogućnost dostizanja svetskklase.Unapređenje produktivnosti može iznositi 35% i više.Prednosti: benčmarking partneri ne vide opasnost otkrivanja tajni pa se lakše dolazi dpodataka,veća pouzdanost podataka,dok su eventualni nedostaci u visokim troškovima.

- ovaj benčmarking je vrlo sličan funkcionalnom a osnovna razlika je tome što se u ovom slučaju upoređuju kompanije koje se nalaze u srodnim industrijskigranama.Posmatra fundamentalne procese koji su isti u svim privrednim granam kao šsu:skladištenje,usluge potrošačima,strategije razvoja... Ovakav pristup može biti primenljiv na svfunkcije poslovnog procesa,prema bilo kojoj organizaciji nezavison od veličine,karkatera industrijili tržišta,stim da tamo postoje slični generički procesi.Prednosti su u snažnom potencijalu,razvoju profesionalnih mreža,pristupu relevantnim bazampodataka i stimulativni rezultat.Nedostaci su u teškoćama kod transfera iskustva i što zahtevmnogo vremena.Upoređenja efekata poslovne efikasnosti za ovaj tip benčmarkinga mogu iznos35% i više.

- kombinovani interni i eksterni benčmarking se najčešće koristi

procesu istraživanja najboljeg postojećeg proizvoda,proizvodnog procesa ili usluge i njiohv



upotrebe kao standarda za sopstvena poboljšanja.Kombinovani benčmarking obično daje i najboljrezultate.

- predstavlja tehniku komparativne analizeza istraživaje i usvajanuspešne strategije najboljih organizacija na svetu.Organizacija će ga upotrebljavati kada budželela da poboljša ukupne performanse i to tako što će ispitivati dugoročne strategije i generalnpristupe koji treba da omoguće uspeh najboljih performansi.On uključuje aspekte kao što s

osnova konkurentnosti,razvoj novih proizvoda i usluga,promene u aktivnostima. poboljšansposobnosti prilagođavanja okruženju.Promene nastale kao rezultat strategijskog benčmarkingmogu imati teškoće u implementaciji i zahtevaju mnogo vremena da bi se materijalizovale.

Jednostavniji modeli sadrze 4 faze: planiranje, analiza, integracija, akcija. Medjutim, jedan onajpoznatijih i najvise koriscenih modela se satoji iz:

a. Identifikacija sta se bencmarkujeb. Identifikacija kompanija za kompariranjec. Utvrditi metode za prikulpljanje podataka

a. Utvrditi gap u postojecim perfomansamab. Projektovati buduce nivoe perfomansi

a. Saopstiti nalaze bencmarkingab. Postaviti funkcionalne ciljeve

a. Razvoj planova akcijeb. Implementacija specificnih akcijac. Ponovno utvrdjivanje benchmarkova

5. – dostignuta pozicija liderstva, prakse koje su u potpunosti integrisane u proces

U mnogim svetskim kompanijama postoje eticki kodeksi koji obuhvataju politike, nacela i pravikoja usmeravaju ponasanje. Nelegalno dobijanje poslovnih tajni koje pripadju konkurentu i kojkonkurent stiti predstavljaju privrednu spijunazu.

Poslovna tajna predstavlja vid zastite i njeno otkrivanje trecim licima bi moglo naneti veliku stetinterisama preduzeca i njegovom poslovnom ugledu. Cilj je u industrijskog spijunazi otkriti stkonkurencija radi, saznati poslovne ili proizvodne tajne i informacije.

Svaka konurencija ima metode, pa razlikujemo:



Kod većine problema odlučivanja u nauci o menadžmentu možemo koristiti istorijske podatke zodređivanje verovatnoće stanja prirode ili ih možemo proceniti predviđanjem. Takve problemodlučivanja nazivamo odlukama pod rizikom.

Različiti faktori utiču na mogućnost primene modela donošenja odluke i deluju ograničavajuće odnosu na uslove primene.Među spoljnim faktorima posebno je važna uloga vremena,kao i stepe

sigurnosti određivanja verovatnoće nastupanja budućih stanja i događaja (rizik); Unutrašnji faktoodlučivanja su povezani sa metodološkom pripremljenošću, stilom rukovođenja radnika naklonjenošću za grupni rad.

Različit je stav rukovodilaca prema riziku.Odnos rukovodilaca prema riziku može se kvalifikovakao:

•

•

•

•

•

•

Odlucivanje pod neizvesnoscu pretpostavljaju potpuno neznanje o stanjima prirode. Odlucivanjpod rizikom ukljucuje ocekivanu informaciju o verovatnoci pojave, stanju prirode. Vecina donosiocodluke imaju licna uverenja o verovatnoci stanja prirode tako da oni mogu subjektivno pripisaverovatnoce stanjima prirode koristeci razlicite tehnike.

Krajnje optimistički kriterijum koji se bazira na stavu „sve ili ništa“ i koji preuzima sav rizik težeostvarenju maksimalnog dobitka.Polazi se od pretpostavke da će se desiti najbolje što se moždogoditi.Ovaj kriterijum upućuje na izbor one akcije koja ima najvećumaksimalnu isplativo(dobit). Po maximax kriterijumu optimalna je ona aktivnost koja daje najveću moguću dobit omaksimalnih.Maxmax kriterijum se primenjuje na sledeći način.Najpre se izabere najpovoljnrezultat za svaku alternativu max aij, a zatim se bira najveći od svih izabranih rezultata

;

- ovaj kriterijum pokušava da uspostavi kompromis izmeđekstremnih stavova minmax i maxmax kriterijuma,tako da se može reći da predstavlja kombinacij



ova dva kriterijuma.Pimenom Hurviczovog kriterijuma izabira se ona alternativa koja donosiverezultat nego alternativa izabrana maxmin kriterijumom a manji nego alternativa izabrana maxmakriterijumom.Hurvicz je prvi predložio uvođenje koeficijenta optimizma - α; 0 ≤ α ≤ 1; Način ponašanja irazmišljanja donosioca odluke (optimista il pesimista) Hurwicz definiše pomoću ovokoeficijenta,koji igrač određuje po svom osećanju dakle objektivno ili do njega dolazi putemeksperimenta.Ako je koeficijent optimizma 1, tada je donosilac odluke najveći optimista, a ako je

= 0; tada je najveći pesimista.

Ovaj kriterijum je postavio A.Wald,čiju osnovu čini stav: „Ako su mi nepoznata stanprirode,zauzeću najoprezniji stav“. Ovaj kriterijum podržava oprezan i pesimistički stav,te beulaženja u rizik teži da ograniči mogući gubitak.Po ovom kriterijumu bira se ona alternativa koja postvarenju najgoreg stanja budućnosti,donosi najveći mogući dobitak ili najmanji mogući gubitak.

Za razmatranje kriterijuma uzećemo opštu matricu igre koju čine m - investicionih alternativa i n

stanja budućnosti,dok elemente matrice aij čine efekti pojedinih alternativa uzraženi pozitivnirezultatima,dobitkom ili negativnim rezultatom,troškovima. = 0Za igru kod koje su elementi matrice pozitivni rezultati primenjuje se kriterijum.Najpre sizabere najmanje povoljan rezultat za svaku alternativu,odnosno izabira se najmanje aij - min aPotom biramo najpovoljniji rezultat od svih izabranih,odnosno bira se najveće od izabranih min aij

Za igru kod koje su elementi matrice negativni rezultati primenjuje se kriterijum.Najpre sizabere najpovoljniji rezultat za svaku alternativu,odnosno bira se najveće aij - max aij; a onddefinišemo najmanje povoljan rezultat od svih izabranih odnosno biramo najmanji od izabranmax aij -

Jedan od osnovnih nedostataka ovog kriterijuma pored krajnje pesimističkog stava je da je vezasamo za eksterne situacije u budućnosti,odnosno za najgora moguća buduća stanja.Na taj način sovaj kriterijum opredeljuje ka situacijama totalne neizvesnosti i apsolutnog neznanja o budućimdogađajima.

- bazira se na principu da je potrebno svesti na minimummoguću štetu koja može nastati ukliko se ispostavi da su donete odluke pogrešne.U tom smislu s

najpre od standardne matrice formira tzv. Matrica kajanja („žaljenja“) koja pokazuje „propuštendobitke“ a zatim se na ovu matricu primenjuje minmax kriterijum.Matrica kajanja se formira nosnovu razlike rezultata koji bi bili dobijeni da se unapred znalo koje će se stanje budućnosostvariti - max aij i rezultata dobijenih donetom odlukom - aij.

Zasniva se na Laplaceovom postulatu „ako ništa ne znam o budućim stanjima prirode,mogsmatrati da su jednako verovatna“. Ovaj kriterijum kao najbolju varijantu bira onu čiji je prose

rezultata maksimalan (ili minimalan ako matrica igre ima kao elemente troškove)



Pošto su stanja prirode potpuno nepredvidiva,svakom od njih možemo pripisati jednakverovatnoću.Pod ovom pretpostavkom svaka odluka se može oceniti prostim prosekoissplativosti.Tada biramo odluku sa najboljim prosekom isplativosti.Ovaj pristup zanemarurazmatranje emocija donosioca odluke i njegov stav prema riziku.

- kod ovog kriterijuma kada se odredi verovatnoća razmatranih stanjstvari, i tabela odlučivanja(matrica vrednosti posledica akcija), mogu se izračunati očekivanj

vrednosti za svaku od alternativnih akcija.Očekivana vrednost neke akcije se izračunava tako što svrednost ishoda pomnoži verovatnoćom odgovarajućeg događaja.pa se tako dobijeni proizvosaberu.Nakon toga,na osnovu upoređivanja očekivanih vrednosti alternativnih akcija,odabira s

jedna od njih - akcija sa najvećom očekivanom vrednošću.

- zasniva se na principu po kom jednakost dobitka i gubitka izraženou novcu,ne znači istovremeno jednakost ekonomskih koristi i nekoristi.Znači za preduzeće i zpojedinca, dobitak određene sume nije onoliko koristan,koliko može biti štetan gubitak te istsume.U tom smislu smatra se da je potrebno uvesti brojnu vrednost korisnosti umesto brojnvrednosti u novcu, i sa njom operisati prilikom donošenja odluke.

1. – pod ovim kriterijumom podrazumevamo razliku izmedju ukupndiskontovanih koristi i ukupnih diskontovanih troskova koje ostvari jedan investicioprojekat

Ocenjivanje investicionih projekata vrsi se na taj nacin sto se svaki projekat kod koga je vrednoNSV pozitivna smatra ekonomski efikasnim i po tom osnovu opravdanim za realizaciju. Ukolikprocenu vrsimo izmedju vise projekata onda se posmatra koji projekat ima najvecu pozitivnvrednost NSV i tada je taj projekat najisplativiji.

2. - to je ona diskontna stopa pri kojoj je suma diskontovan

koristi jednaka sumi diskontovanih troskova, odnosno pri kojoj je NSV jednaka 0.

Investicione projekte koje ocenjujemo pomocu ove metode vrsimo tako sto ocenjujemo svaprojekat, pa kod koga je velicina interne stope rentabilnosti veca od kamatne stope koja vlada ntrzistu kapitala projekat se smatra ekonomski opravdanim za realizaciju.



3. – odnosom ukupne diskontovane koristi iukupnih diskontovanih troskova koje donosi jedan investicioni projekat definisemokoeficijent odnosa troskova i koristi.Ovaj koeficijent pokazuje koliko jedinica koristi donosisvaka jedinica utrosenih sredstava.

Ocenjivanje projekata se vrsi tako da ukoliko projekat ima ovaj koeficijent iznad vrednosti 1 smatse ekonomski opravdanim i efikasnim. Ukoliko se vrsi donosenje odluke izmedju vise projekataekonomski opravdanim se smatra onaj projekat koji ima najvisu vrednost ovog koeficijenta.

4. – Vremenska dimenzija po ovom metodupredstavlja period izrazen u godinama za koji ce sadasnja vrednost neto koristi od investicijda otplati ukupna ulozena sredstva.

Za jedan investicioni projekat kazemo da je povoljan i ekonomski opravdan za realizaciju kada jnjegov rok povracaja manji od nekog unapred zadanog normativnog veka vracanja. Ukoliko vrsimanalizu izmedju vise projekata najbolji je onaj projekat koji ima najkraci rok vracanja.



Investicija znaci ostvarivanje novog poduhvata ili uvodjenje jednog novog proizvoda u vecpostojeci proizvodni mix. Investicioni studijski plan se sastoji iz analize trzista, tehnicke, finansijskeanalize i analize drustvene efikasnosti.

Analiza investicije se sastoji iz vise faza tokom kojih razradjujemo i ispitujemo razne elementeinvesticije kako bi konacno mogli doneti odluku.

Analiza investicionog studijskog plana (ISP) se obavlja u okviru datih institucionalnih okvira, kojiobezbedjuju njegovu osobenost i broj verovatno zainteresovanih privrednih organizacija. Sveanalize su drugacije i prilagodjavaju se datoj investiciji.

je odredjivanje investicionog cilja. Cilj mora biti potvrda tome da je moguce i pozeljnopostojecu fabriku prosiriti novim postrojenjem, proizvesti odredjeni proizvod ili grupu proizvoda ilikoristiti odredjene energetske izvore. Ideje za prosirenje novih proizvoda i asortimana proizvodapreduzece moze spontano da dobije od kupaca, konkurenata ili da se preduzimac osloni nasistematsko produciranje ideja.

je faza prethodne selekcije gde treba doneti odluku da li je preporucljivo realizacijuinvesticije ispitati i u svim detaljima, a ako da, treba odrediti krug studija koje treba potom obavitiproceniti njihove troskove. Raniji investicioni studijski plan cesto obuhvata u sebi rezultatepostignute u fazi prethodne selekcije.

je faza analize. Ovde je neophodno analizirati vise faktora kao sto su studijemarketinga, razne tehnoloske varijante, raspolozivi kapital, sirovine... Celokupna studija se sastojiod trzisne, tehnicke i finansijske analize i naziva se ekonomski elaborat. U nekim slucajevima nemapotrebe za ovako detaljnom studijom.

1. – otkriva takve podatke koji se mogu koristiti za odredjivanje trzista , njegovrazgranicavanje, opis i kvantificiranje. Analiza trzista treba da sadrzi: kratak opis trzista, anali



sadasnje i ranije traznje, analizu sadasnje i ranije ponude, procenu buduce traznje proizvodasrazmerni trzisni udeo proizvodnje koja krece zbog investicije.

2. – sluzi da bi se utvrdilo da li je investicija tehnicki ostvarljiva ili ne. Tehnickanaliza treba da sadrzi pored pregleda tehnika i postupaka koje treba primeniti i opis proizvodopis odabranog proizvodnog postupka, odredjivanje proizvodnog plana, odabrane masine postrojenja, odredjivanja mesta izgradnje, plan raspodele investicije, mogucnosti nabavke sirovinamaterijala, procena potrebne radne snage i procenu proizvodnih troskova proizvoda.

3. – tokom finansijske analize naglasak se stavlja na izradu finansijskiskaza da bi se investicija mogla vrednovati na bazi raznih pokazatelja rentabilnosti i da bi mogodrediti velicinu potrebe finansiranja. Za ovu analizu su potrebni razni iskazi o trzisnoj i prometnpredkalkulaciji troskova. Finansijska analiza treba da sadrzi sve finansijske iskaze postojecepreduzeca, predkalkulaciju investicije, bilans prometa novca celokupne potrebe za kapitalomvremensko dimenzioniranje investicije, prinos akcionog kapitala, ispitivanja elasticnosti...

4. – u ovoj fazi treba doneti odluku o tome da li investicijtreba realizovati. Osnovu za donosenje odluke pruzaju studije izradjene u fazi analize investicije

Ako je rezultat pozitivan izradjuje se investicioni predlog.

5. – vrednovanje koristi investicije za narodnu privredu spadpre svega u delokrug drzavnih sluzbenika koji se bave kreditiranjem i planiranjem. Analiza cesto nobuhvata vise od procene uticaja investicije na zaposljavanje i priliv deviza.

6. – ili molba za zajam ima za cilj da ubedi poverioca da je investicijkorisno investiranje. To ne znaci samo to da se u investiciji krije mogucnost znacajnog profita vecto da predlozeni rukovodioci raspolazu neophodnim sposobnostima za ostvarivanje mogucnosti.

7 – ovde se bavimo samo sa mogucnoscu realizacije i nraspravljamo o stvarnom procesu realizacije investicije. Faze realizacije investicije mogle bi ssvesti na: zakljucivanje ugovora, tehnicko planiranje, izbor materijala i izvodjenje.



Vizija predstavlja mentalnu sliku kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija budućnost.

Od misije se očekuje da odrazi bazičnu svrhu postojanja preduzeća i njegove prepoznatljive načineostvarivanja svoje uloge u zadovoljavanju interesa glavnih steikholdera.

Ciljevi predstavljaju stanje odnosno tip ili nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti uostvarivanju svoje misije.



Menadžment postoji da bi sproveo svoju misiju i ostvario definisacilj.Šest glavnih dužnosti:

• Unapređivanje tehnologije organizacije• Održavanje neprekidne uloge preduzeća• Upravljačke dužnosti kroz delegiranje zadataka

• Povećanje ekonomskog učinka• Zadovoljavanje intersea zaposlenih• Zadovoljavanje interesa zajednice



je mogućnost efektivnog snabdevaja znanjem i brza upotreba određene psihičke ilifizičke radnje.

uključuje sposobnost korišćenja specijalizovanihinformacija,metoda,procesa,procedura, i tehnika uključenih u tehnologiju izrade proizvoda iproizvodnje.

usmerena je na korišćenje znanja i razumevanje ljudu na način na kojse oni ponašaju prema drugima.Ovakvo razumevanje dovodi do unapređivanja posla i povećanjaefektivnosti.

uključuju mogućnosti da se određeni poslovi urade bazi programa, kao mogućnosti da se koncentriše upravo onoliko resursa,vremena,novca i doprinosa za izvršenje inadziranje aktivnosti kao bi se ukupan posao doveo do uspešnog kraja.

: odnose se na iskorišćenje znanja i razvijanje poslovapreduzeća.Ove veštine uključuju u sebe i načine na koji će preduzeće moći da koristi retke iograničene resurse, u susretu sa promenama i nepredvidivim potrošnjama.To uključuje strategiju

potrošnje,distribucije, i korišćenje dobara sa minimalnim inputom i maksimalnim outputom.: obuhvataju mogućnost ocene procentualne ili apsolutnevrednosti radnog procesa. Ova veština teži kvantifikaciji sa osnovnom idejom “koliko”.

*Napomena: kod ovog pitanja treba povezati sa nivoima menadzmenta: top, middle i lowmenadzment-ko ima kakve duznosti.



Tabela: Prevodjenje strategije u operativne odluke. Ova tabela pokazuje merila i smernice kako bimenadzment trebao da razmislja prilikom donosenja operativnih odluka i prilikom analize strategije

Porter je tvrdio da postoje samo tri osnovne strategije koje firme u svom egzistiranju imaju.Nazvaih je generičkim strategijama.



Prema Porteru osnovne strategije se mogu posmatrati kao:

- zahteva da firma ima najniže troškove u proizvodnji jedinicoutputa.Kombinacija najnižih troškova i prosečnih cena u industrijskoj proizvodnji će proizvesprofitabilnost iznad proseka za organizaciju koja se javlja kao lider u niskim troškovima.

- nudi tržištu unikat,nešto što je vredno od strane potrošača u tolikoj meri d

dozvoljava firmi da određuje visoke cene sve dok diferencijator ima prosečne troškove u odnosu nbranšu,visoke cene će voditi do nivoa iznad prosečne profitabilnosti.

- zahteva od organizacije da koristi ili vođstvo u troškovima diferencijaciju kao strategiju orijentisanu na uži tržišni segment i to tako da obezbedi prednost odnosu na druge konkurente koji su koncentrisani na mnogo šire tržišne segmente.

Generičke strategije Porter povezuje sa njegovom analizom „pet sila“.

Tih pet sila Porter identifikuje kao:

- rivalstvo izeđu postojeći firmi- pretnja novih učesnika- pregovaračka snaga kupca- pogodbena moć ponuđača- pretnja od strane supstituišućih proizvoda ili usluga

Model se koristi za analizuuticaja okruženja na ponašanje preduzeća i ukazuje na moguće aktivnpovratno delovanje preduzeća na okruženje.Ovaj model ima za cilj da nam pomogne pri razvoj

naših veština i pri analizi konkurentskog okruženja kompanije.

- koje su barijere ulaska; da li smo u stanju da ih prevaziđemo;- koja je konkurentska strategija novog učesnika; kako snaga novog učesnika i njegova strategij

utiču na industrijsku granu- kada će se oni odlučiti za ulazak na naše tržište

- koje firme su snabdevači i koliko su oni značajni i koncentrisani;- koliko proizvoda procentualno čini naša kupovina- koliko je važan njihov proizvod ili usluga za naš kvalitet- koliko njihovi proizvodi i uslue čine naše troškove

- koji su glavni konkurenti preduzeća; koje su njihove glavne karakteristike;- šta su konkurentske prednosti svakog od njih



- koju formu nadmetaja - vođenja rata,učtivog popuštanja,zategnutostiuodnosima,tajnosti,otvorenog isticanja koriste

- kako su postigli proizvodnu diferencijaciju

- koja preduzeća su potrošači ove industrijske grane- koje su obrtni troškovi i koliki su- koliko su velike opasnosti od dezintegracije- koja je pregovaračka moć potrošača

- šta su supstituti ili alternative za naš proizvod- koliko su kompaktni:to znači kolikosu oni adekvatna direktna zamena za naš proizvod ili uslugu

- koliko brzo oni prodiru

- primenjuje se na širokom tržišnom segmentu i podlognalazi u strategiji niskih troškova.Logika ove strategije je sledeća:firme koje imaju niže troškove okonkutenata uživaju konkurentsku prednost na tržištu,pod uslovom da mogu održati povu prednotokom vremena.To stvara šansu firmama da mogu ostvariti i ekonomiju obima i maksimizirati obiprodaje.Strategija vođstva u troškovima je najuspešnija u onim industrijama ili tržištima u kojim

su materijalne ili fizičke karakteristike i reputacija određenog proizvoda manje važni od njegovcene.Uspešan lider u troškovima razvija konkurentsku prednost ne prodajući jeftine proizvodeusluge koji su inferiorni u odnosu na konkurentske i proizvode lošeg kvaliteta.On stičkonkurentsku prednost nudeći proizvode i usluge uporedivog industrijskog standarda kvaliteta pnižim cenama nego što to čini većina konkurenata.

Strategija vođstva u troškovima će biti uspešna ako je karakteriše sledeće:

- kapitalno intenzivni proces proizvodnje koji dovodi do smanjivanja troškova rada- inženjering karakteristike koje dovode do smanjivanja troškova proizvodnje

- selektivni proizvodi dizajnirani tako da se lako proizvode jer imaju puno zajedničkihkomponenti koje su po pravilu standardizovane pa se radi o ugradnji takvih sklopova,delova iliagregata po tehnologiji obrade i izrade.

- primenjuje se na širokom tržišnom segmentu gde firme nudproizvode ili usluge koje su jedinstvene.Strategiji diferencijacije firme pribegavaju kada proizvoorganizacije bolje odgovaraju na potrebe nekih kupaca od drugih.Tada je moguće primenistrategiju strategiju viših cena od konkurenata na tržištu.Ključnim faktorom će se pokaza



segmentacija tržišta,gde postoje različite grupe klijenata sa različitim potrebama.Dva problemvezana za strategiju diferencijacije:

- teško je odrediti da li dodatni troškovi diferencijacij mogu biti nadoknađeni politikom povećanjcena

- uspešna diferencijacija može predstavljati izazov za konkurente da da preduzmu iste poteze pse postavlja pitanje da li se isplati biti prvi u diferencijaciji ili možda pratiti trend na tržištu saodređenim zakašnjenjem.

Strategija se može koristiti na onim tržištima na kojima se proizvodi i usluge mogu lakdiferencirati.Iskustva različitih firmi pokazuju da se skoro svi proizvodi i usluge mogu uspešndiferencirati.Ova strategija se zapravo zasniva percepciji razlike a ne na stvarnoj materijalnoj fizičkoj karakteristici proizvoda.Baš zbog toga što se ova strategija zasniva više na percepciji negna opipljivim razlikama između proizvoda, ona može biti „lomljiva“ ili kratkog veka posebno granama ili tržištima u kojima je moda bitna.

Uspešna strategija diferenciranja zasniva se na činjenicama da:

- kupci cene karakteristike proizvoda ili usluga na osnovu kojih su firme kreirale strategijudiferenciranja

- firme mogu odrediti percepciju o jedinstvenosti proizvoda ili uslugaPorter ističe da firme koje koriste strategiju diferenciranja moraju razviti:- snažne marketing aktivnosti- reputaciju kvaliteta ili jedinstvenosr proizvoda ili usluge

- ima dve varijante:fokus na troškove i fokus na diferenciranje.Kada sstrategije vođstva u troškovima i diferenciranja primenjuju na uskom tržišnom segmentu u toslučaju govorimo o strategiji fokusiranja.Kada ni strategija niskih cena ni strategija diferencijacinije moguća,tada se fokusiranje javlja kao strategija reorijentacije.

Firme koje koriste strategiju fokusiranja koriste iste strategijske prednosti,niže troškove jedinstvenost kao i firme koje koriste strategije vođstva u troškovima ili diferenciranja,ali one ppravilu ciljaju odnosno vrše fokusiranje na određeni tržišni segment.

Postoji još jedna situacija koju je Porter nazvao zaglavljivanje u sredini.Dva su razloga zašto firmmogu dospeti u situaciju da budu zaglavljene:Prvi je taj da je firma bezuspešno pokušala da sleneku od opštih poslovnih strategija.Drugi razlog je da je firma pokušala da istovremeno sledi višod jedne opšte strategije.Porter ukazuje da su za svake od ovih strategija neophodni različiresursi,organizacija i menadžerski stil... pa je samim tim vrlo mali broj firmi koje su sposobne duspešno slede sve tri opšte strategije.

U poslovnom svetu postoji nekoliko aksioma ili pravila uspešnog poslovanja, a jedno od njih je dvoditi borbu (ratovati) preko cena nikada se nije pokazalo ni kao dobra ideja ni kao dobrstrategija.Menadžersko ponašanje odnosno sistemski arhi tipovi - šabloni akcija mogu dovesti d

prilično predvidljivih rezultata.Postoje dve vrste arhi tipova: Eskalacija - fenomen koji podrazumev



da donosioci odluka nastavljaju da slede određeni kurs akcija ili strategija,iako rezultati i ostaelementi povratne sprege ukazuju na to da je dotična strategija neodgovarajuća; Ispravka koja niuspela - pokazuje kako surova cenovna konkurencija može postati ispravka koja niuspela.Suočena sa strukturnim problemima, kao što je neiskorišćen kapacitet,menadžeri obe firm

A i B, mogu odlučiti da isprave situaciju i da snize cene proizvoda, što bi dovelo do neplaniranposledica,jer cene padaju do nivoa koji je ispod troškova,što ne dovodi do rešenja strukturalno

problema,već je samo još više pogoršalo stanje u firmama.



govori da racionalna i činjenična analiza situacije je pretpostavka zdefinisanje uspešne strategije.Sposobnost anticipacije i logički način razmišljanja uz podrškdokaza iz analize,javljaju se kao najvažniji za donošenje odluke.Sve opcije moraju biti razmotren

sa aspekta služenja ciljevimaorganizacije i zbog toga su nam potrebni kriterijumi i procene.Možemo da identifikujemo više značajnih kriterijuma za procenjivanje strategijskih opcija:

- konzistentnost strategije sa ciljevima i misijom- pogodnost prema okruženju i prema SWOT analizi- ispravnost kojom se proveravaju pretpostavke o budućnosti- izvodljivost opcije u organizaciji sa aspekta mogućnosti ili nemogućnosti zbog unutrašnje

kulture,veština i resursa kojima organizacija raspolaže- poslovni rizik zahteva eksplicitnu procenu

- atraktivnost za deoničare

Procena strategijskih opcija se oslanja na kriterijume selektivnog procesa.Firma obično počinje koprocene strateških opcija sa ispitivanjem ciljeva,okruženja,resursa kompanije.Često se pokazuj



potreba za redefinisanjem misije zbog činjenice da postoji težnja da se bude lider proizvodnji.Povećanje dividende po deonici,stopa rasta na angažovani kapital i drugo,po pravidoprinose povećanju dodatne vrednosti, a ključni faktori uspeha mogu biti i firma kao ponuđačglavne kategorije stvarnih i potencijalnih kupaca,ali i kvalitet inputa.Ključni resursi mogu bidominantna tehnologija,nove recepture,postupci po tehnologiji izrade i obrade,kvalitet tržištnabavke,kvalitet distributivnih kanala i razvijanje sopstvenog imidža i brenda.Pretnje mogu b

različite,zbog toga je zadatak menadžmenta da vodi računa podjednako o svim poljima SWOanalize.

Preskriptivna strategija pored procedura i tehnika sadrži kriterijume koje organizacija mora duvažava.U komercijalnim organizacijama kriterijumi će biti opredeljeni misijom ciljevima.Kriterijumi u neprofitnim organizacijama polaze od toga da je ustrojstvo kod ovakviorganizacija zasnovano na lojalnosti misije ali je rukovođenje kod ovih organizacija česdecentralizovano.Selekcija i izbor strategije više su difuzni i otvoreniji nego kod komercijalnorganizacija.

kod preskriptivnih modela strategije možemo didentifikujemo sledeće glavne elemente:

- skeniranje okruženja,spoljnih okolnosti i pretnje identifikovane u SWOT analizi- interno skeniranje,jačine i slabosti identifikovane u SWOT analizi- formulacija strategije,procena i kontrola radi održavanja pravca strateškog procesa

Pored ovoga,preskriptivni proces zahteva da obratimo pažnju na sledeće probleme:

- na okruženje,za koje se pretpostavlja predvidljivost,što je teško ostvarljivo- jasna procedura planiranja,što je ponekad teško imati pogotovo ako odluke donose raz

menadžeri- procedure od vrha do dna koje ponekad nisu toliko delotvorne- kultura organizacije i zemlje u kojoj je smeštena,određuju da li i kako će se odvijati procedura

sprovođenje odluka

Rešenja problema unutar preskriptivnog procesa su moguća.Za neke probleme koji su mimanentni preskriptivni model ima rešenja:preispitvanje brojnih pretpostavki na kojima se zasniv

plan i verbalno sumiranje predloga u nekoliko rečenica.Ovo je test koji bi svaki predlog trebao dprođe u smislu da bude prihvaćen ili odbačen.Preskriptivni model strateškog procesa je uglavnomlinearan.Ima feedback mehanizme na raznim tačkama sa zadatkom da osigura konzistentnociljeva,opcije i strateških izbora jednih sa drugima.

U okviru preskriptivnih procesa može se izvršiti selekcija međunarodne strategije.Ovakva selekcizahteca kompleksan pristup zbog dodatnih faktora koji je karakterišu i koji se najčešćenalaze tradiciji,nacionalnoj kulturi,valuti i tarifnoj barijeri.Prva stvar kod definisanja međunarodnstrategije su jasni ciljevi za međunarodnu ekspanziju.



Strateske dijagnoze izrazavaju sistemski pristup za odredjivanje promena koje su se desile strategiji firme i njenoj unutrasnjoj sposobnosti da obezbedi firmin uspeh u njenom buducemokruzenju.

Preduzeca se moraju neprestano suocavati sa zahtevima glavnih kategorija stvarnih i potencijalnkupaca jer je to jedan od osnovnih uslova njihovog opstanka. Zahtevi su brojni, slozeni, isprekidai raznovrsni.

Firme u takvim industrijama moraju neprestano da proucavaju okolinu, da sagledavaju brzzasicenost trzista, da odgovore na ceste promene, da iskoriste prilike u rastucim industrijama, dodgovore na globalnu konkurenciju, da prihvate politicko uzdizanje, da izadju na kraj sa drzavnimregulativamai da odgovore na drustvene pritiske na firmu.

Menadzment se suceljava sa dva osnovna problema:

• Svakoj firmi je potrebna dijagnoza sopstvenog jedinstvenog modela buducih zahtevopasnosti i mogucnosti

• Svaka firma mora da dizajnira i izvrsi sopstveni jedinstveni odgovor na te zahteve

Tvrde da je firmina potencijalna performansa optimalna kada su sledeća tri uslova suočena:

- agresivnost firminog strateškog ponašanja se povezuje sa turbulencijama sopstvenookruženja

- brzo reagovanje kroz sposobnosti firme da poveže agresivnost sopstvene strategije- komponente sposobnosti firme moraju podržavati jedna drugu

Turbulencija okruzenja je kombinovana mera promenjljivosti, predvidljivosti i ukupnog ponasanjareagovanja firminog okruzenja.Prmenjljivost posmatramo kroz kompleksnost firminog okruzenja i relativne novine uspesnzahteva sa kojima se firma susrece u okruzenju.

Predvidljivost se manifestuje kao brzina promena i vidljivost buducnosti kojom cemo proceniadekvatne i blagovremene informacije o buducnosti.

Potreba za strategijskom agresivnoscu proizilazi iz sledecih razloga:

1.Razvojni diskontinuiteti i poremecaji iz proslosti, novi proizvodi preduzeca, ponasankonkurentskog okruzenja i marketing strategije.

2.Pravovremenosti upoznavanja sa novim proizvodima u odnosu na nove proizvode koji su spojavili na trzistu.



Turbulencijaokruzenja

Ponavljanostponavljanje

Rasprostranjenostslabo povecanje

Promene brzopovecanje

Nepovezanostpredvidljiva

isprekidanost

Stepeniznenadjenjaneprekidiva

isprekidanos

Strateskaagresivnost

Stabilnostbaziraju se naprethodnika

Reaktivnostpovecanje sebazira na iskustvu

Ucesce

povecanja sebazira na

ekstrapolaciji

Preduzetnicka

indiskretnostbazirana naocekiv.

buducnosti

Kreativnost

isprekidanosbazirano nakreativnost

Slikom smo predstavili odgovarajucu strategiju agresivnosti, koja je odnoseci se na strateskhipoteze uspeha neophodna za uspeh na svakom nivou turbulencije.

Sa aspekta osnovni ciljeva preduzeća mogli bismo postaviti sledeća pitanja:

1.Kako dijagnosticirati buduće zahteve okruženja sa kojima se firma suočava2.Kako determinisati firmine strategijske odgovore koji će osigurati uspeh

Na prvo pitanje je odgovor dijagnoza budućih nivoa turbulencije u firminom okruženju,a na drugodgovor je dijagnoza strateške agresivnosti i brzog organizacionog reagovanja koje će se poklop

sa budučim turbulencijama.Strategijska dijagnoza je procedura za odgovor na ova dva pitanja.U tom smislu neophodno je preduzeti sledeće korake za strateške dijagnoze.

- segment firminog okruženja, u karakterističnom strategijskom biznis okruženju,kojisu na različitim stepenima turbulencije

- je da se izabere vremenski opseg za dijagnoze turbulencije.- identifikacija budućeg nivoa turbulencije za svako biznis područje

- da se pokaže procedura da bi se potvrdio sadašnji nivo turbulencije u svakom odbiznis područja

- identifikacija strateške agresivnosti koja će biti potrebna za uspeh u budućnosti- identifikacija sadašnje agresivnosti i brzo reagovanje firme- da se kontroliše firmin sadašnji i budući turbulentni,agresivni i brzoreagujući stav

Strateske dijagnoze koje smo predstavili predstavljaju kratkorocnu verziju koja determinise dafirma mora da menja svoj prosli strateski odgovor u cilju dauspe u buducnosti.



Dobra konkurentska inteligencija je jedan od ključeva uspeha i u poslu i u vojsci.Što višinformacija i saznanja firma može pribaviti o svojim konkurentima moći će daformuliše implementira efektivniju strategiju.

Konkurentska inteligencija - je sistematski i etički proces pribavljanja i analize informacija aktivnostima konkurencije i generalnim poslovnim trendovima.

Postoje tri izražena pogrešna shvatanja o poslovnoj inteligenciji među mnogim američkidirektorima danas:

- vođenje programa inteligencije zahteva mnogo ljudi,kompjutera i ostalih resursa- sakuplanje inteligencije o konkurentima krši antitrustovske zakone,poslovna inteligencija je isto

što i špijunaža- to je neetička poslovna praksa

Sve tri percepcije su totalno pogrešne.Svaki razgovor sa konkurentom o cenama,tržištu geografskim intencijama može biti kršenje antitrustovskih zakona,ali ovo ne mora zavesti firmudovesti do potcenjivanja informacija o konkurentima u cilju unapređenja efektivnosti firme.Interne

je postao odličan medij kompetitivne inteligencije.Informacije dobijene ozaposlenih,menadžera,ponuđača,distributera,potrošača,kreditora i konsultanata takođe stvararazliku između nadmoćne ili samo prosečne inteligencije i sveukupne konkurentnosti.

Tri osnovne misije CI programa su:

- da pruži opšte razumevaje neke delatnosti ili oblasti poslovanja i njenih konkurenata- da identifikuje oblasti gde su konkurenti „ranjivi“ i da proceni kakav će uticaj strateške

aktivnosti imati na konkurente- da identifikuje moguće poteze konkurenata,koji mogu ugroziti poziciju firme na tržištu

Informacije o konkurenciji su podjednako primenljive u formulisanju i implementaciji strategijeproceni odluka.Efektivan CI program dopušta svim delovima preduzeća da pristupe konzistentnimproverljivim informacijama u donošeju odluka.Svi članovi preduzeća,od direktora do zastupnika svalidni agenti inteligencije i treba da se osećaju kao deo CI procesa.Neetičke taktike poput potkupljivanja,prisluškivanja,upada u kompjuterski sistem nikada ne trebalo koristiti za pribavljanje informacija.



Globalizam nastoji da ostvari eksploataciju resursa (sirovinskih, energetskih, ljudskinematerijalnih) radi zadovoljenja potreba potrošača.Ovaj proces je jednosmeran i to od bogatih ksiromašnima.Bogatstva bogatih postaju stokovi za neizvesnu budućnost,dok se transferozadovoljavajućih ne i dominantnih tehnologija ostvaruje proceseksploatacije sirovinskih,energetski stručnih a jeftinih ljudskih resursa.

Procesi globalizacije ne nastupaju spontano,oni su nameravani.Globalizacijom se ostvaruje:

- razumevanje različitih faktora prilagođenih lokacijskoj odluci- razumevanje različite uloge međunarodnih preduzeća i multinacionalnih kompanija- procena prednosti i nedostataka centralizovane nasuprot decentralizovanoj kupovini- razumevanje funkcije globalnog logističkog sistema

Globalna poslovanja obuhvataju četiri glavne dinemzije odluka:

- gde postaviti kapacitete

- šta proizvoditi- od koga kupovati- kako unaprediti tok robe i informacija

(raspoloživost stručnjaka,produktivnost,socijalna regulativa,fleksibilnost

(svojina,zakup,podrška,servisi,finansijski troškovi,troškoviokruženja,stimulacije donacije)

(zadovoljstvo klijenata,brza isporuka,efikasan servis,zadovoljstvodobavljača,kvalitet sirovina)

(profesionalnost,finansijskeinstitucije,intelektualnost,biblioteke,informacije,univerziteti,kvalitet života,vladine regulacije,slobodkretanja...)

(učenje od dobavljača,učenje od klijenata,učenje od konkurencije,učenje od institucija)



Kasra ferdovs 1997. g. definisao je model klasifikacije proizvodnih centara u glibalnoj mreži.Ovaklasifikacija je zasnovana na dve glavne promenljive:

- primarni strategijski razlozi za investiranje u kapacitete u jednoj državi su:- pristup jeftinoj proizvodnji

- pristup stručnosti i umeću- pristup tržištu

- kompetencije sistema:- preuzimanje odgovornosti za proizvodnju- održavanje dostignutog nivoa tehničkog progresa- unapređenje odnosa sa dobavljačima- unapređenje proizvodnje- razvijanje proizvoda

De meyer i Vereecke definišu četiri glavne kategorije kapaciteta u mreži:

- proizvodnja je skoncentrisana na specifična geografska područja koja nesarađuju mnogo sa drugima.Ova postrojenja su instalirana u zemljama koje zahtevaju lokalnuproizvodnju za njihova domaća tržišta.

- primaju mnogo inovacija,ali ne kreiraju ni jednu.Proizvode robu u odnosu naprimljene šematske planove.Ova postrojenja mogu biti locirana u zemljama sa nižom cenomproizvodnje ili u zonama izvoznih procesa

- dobro utemeljeni kapaciteti koji snabdevaju velika tržišta,koja imaju visokorazvijen stepen stručnosti u visokom stepenu razvoja proizvodne tehnologije,ali nisu u vrhu poinovacijama.

- imaju centralnu ulogu u adaptaciji proizvodnje i procesa

Kombinacija različitih tipova kapaciteta sačinjava globalnu proizvodnu mrežu u kojoj su sviproizvodni centri u nekom stepenu međusobne zavisnosti.Strategijske uloge globalnih kapaciteta:

- njihova uloga je da proizvodi stvari niske cene koštanja;rade po projektimakoji dolaze sa drugih lokacija;smeštena je u zemljama sa niskim troškovima i sa ograničenom

stručnošću i infrastrukturom.- proizvodi stvari niske cene koštanja ali ima veća ovlašćenja za nabavku,planiranj

proizvodnje,modifikacije procesa,redizajniranje,logistiku; države sa niskim troškovima ali stručnomradnom snagom i infrastrukturom

- primarna uloga je proizvodnja produkata i komponenti za lokalna i regionalnatržišta; zemlje sa politikom zamene uvoza;



- proizvodi za lokalna ili regionalna tržišta ali sa širim ovlašćenjima u oblastilokalne nabavke sirovina,proizvodnje,reprojektovanja i modifikacije procesa; oblasti velikih tržišta dobre infrastrukture i tehničke stručnosti

- primarna uloga je da bude u blizini konkurencije i ključnih dobavljača, i da uči

o tehnologiji razvoja; oblasti sa donimantnim učesnicima.

- projektuje i proizvodi proizvode za celokupnu globalnu mrežu; zemlje satehnološkim resursima,dobrom infrastrukturom i stručnošću

Jedna od ključnih karakteristika usluga je relativno veći značaj front office aktivnosti u poređenjusa back office aktivnostima. U front office aktivnostima proizvodnja i potrošnja su simultane,dok

kod back office aktivnosti proizvodi i usluge nastaju odvojeno od njihove potrošnje.

Kod globalnih usluga,back office aktivnosti se mogu klasifikovati na sličan način kao proizvodnikapaciteti:

- inostrani centri: vrše izolovani čin proizvodnje- matični centri: proizvode sa izvesnim stupnjem autonomije za podršku lokalnim tržištima- pomoćni centri: mogu imati regionalnu ulogu- istureni centri: tržišna inteligencija

- vodeći centri: planerska funkcija

Fron office aktivnosti su one koje odnose na neposredni kontakt sa klijentom i koje moraju biti uuskoj vezi sa tržištem.Postoje dve glavne brste front office prostora:

- fizički prostor: ekspozitura banke,maloprodajna radnja,restoran..- pozadinski prostor: kontakt centar,biro za rezervacije,internet prodaja..

- je organizovanje koordiniranog pristupa odabranim snabdevačimalociranim širom sveta, i obezbeđivnje roba i usluga za lanac globalnog snabdevanja.

Može imati nekoliko formi:

- snabdevanje: globalna kompanija ovlašćuje internacionalnu agencijukoja je zadužena za celokupnu funkciju snabdevanja.



- snabdevanje: centralno odeljenje sa svojim podružnicama,centralizovanovrši nabavku glavnih komponenti,sirovina ili proizvoda.Odeljenje za nabavke će delovati na istinačin kao neka nezavisna agencijaza snabdevanje,sprovodeći sve faze lanca snabdevanja.

- snabdevanje: svaki proizvodni centar zadužen za neki proizvod ilikomponentu,brine za vlastite nabavke,koje se baziraju na centralno definisanim specifikacijama o

proizvodu.Globalne kompanije često podstiču svoje glavne dobavljače da lokalizuju fabrike porednjihovihpogona,proces koji je poznat kao priključivanje.

- snabdevanje: Registrovani softver,poznat kao elektronska razmenapodataka,povezuje korporacije sa njihovim snabdevačima,omogućavajući razmenu informacija iautomatsko poručivanje.Internet je omogućio stvaranje elektronskih tržišta (e-tržišta) kojadopunjavaju i u nekoj meri zamenjuju tradicionalni EDI.

Možemo razlikovati tri tipa tržišta za snabdevanje i razne oblike metoda ugovaranja:

- horizontalna tržišta: specijalizuju se za jednu kategoriju proizvoda ili usluge- vertikalana tržišta: koja se specijalizuju za jedan tip proizvodne delatnosti- berze: organizuju direktna tržišta između velikog broja snabdevača i kupaca

Međupovezanost mreže specijalizovanih snabdevača i proizvodnih centarana raznim stranama sveta zahteva pravovremenu,stabilnu i rentabilnu organizacijuoperacija.Organizacija operacija se sastoji od tri osnovne funkcije:

- obuhvata odlučivanje o tome koji proizvodi,u kojoj količini kada i gde će seposlati.Ova vrsta odluke zavisi od pet glavnih parametara:

- potražnja za proizvodom- stepen specijalizacije jedinice proizvodnje ili nabavke- kapacitet jedinice proizvodnje ili nabavke- nivoa prihvatljivog invebtara robe- procrnjrnog vremena potrebnog za transport

sastoji se od odabira različitih kanala koji će se koristiti u lancu

- distributivni centar: zadužen za bliže skladištenje i snabdevanje prodajnih mesta- inventar robe višeg standarda: rezervisan za OEM tržišta i može se nalaziti u fabrici ili na

špediterskom terenu koji se nalazi blizu lokaliteta kupca

- vrši fizički protok robe.Razlikujemo tri vrste transporta:

- vlastiti vozni park - usluge iznajmljenih kamiona- specijalne usluge



Razlikujemo i dva modela isporuke: prva zona - za bliža mesta koja robu isporučuje dva putadnevno; druga zona - koja isporučuje robujednom dnevno;

60-ih godina prošlog veka Raymond Vemon je postavio teoriju „životnog ciklusa internacionalnog proizvoda“ da objasni kako inovacijaproizvoda ili proizvodnja mogu migrirati iz zemlje u kojoj je nastala inovacija do drugih država ili

filijala.Teorija životnog ciklusa onternacionalnog proizvoda izgrađena je na proučavanju TVindustrije 50-ih i 60-ih godina.

Postoje tri nivoa u internacionalnom razvoju proizvoda:

- novi proizvodi i procesi su dizajnirani u zemljama inovatorima i firmama u kojima jenastala inovacija

- proizvod se seli iz zemlje u kojoj je nastala inovacija u druge zemlje uglavnomindustrijski razvijene,kao što su Evropa i Japan,pri čemu se proizvod adaptira i prilagođava

potrebama i zahtevima lokalnog tržišta- filijale zemalja u razvoju preuzimaju procese i proizvode od zemalja inovatora iproizvode za lokalno i globalno tržište po znatno nižim troškovima.

Rukovođenje globalnim mrežama istraživanja i razvoja zahteva prilagođavanje određenstrukturi,sistemima,ljudstvu i kulturi.

Specijalizacija istraživačko- razvojnog sistema može biti dvojako organizovana:

- disciplinski centralizovan i primenjuje se uzvodno vertikalno istraživanje- proizvodno/procesno centralizovan: multidisciplinarni tim radi na različitim licima dizajna

proizvoda.

Najviše i najčešće primenjivana organizacija projekta je ta u kojoj vođa projekta je odgovoran zplanirani budžet,kontrolui organizaciju praktičnog istraživanja.Projekat može biti upravljan lokalno zatim transparentno usmeren u druge jedinice globalne mreže ili može biti organizobaistovremeno u više jedinica uz stalnu razmenu i distribuciju.Co-locirani projekti su mnogefektivnijijer komunikacija iznudi istraživanje ranije,ali co-locirani projekti ne obuhvataju prednosbogatstva globalne mreže.



osnovan je u Njukorku nacionalni biro za izučavanje budućnosti

formiran je u Americi nacionalni biro za ekonomsko istraživanje,privatna neprofitnorganizacija, osnovana kao centar za nezavisno i nepristrasno ekonomsko istraživanje

je osnovan Savet ekonomskih savetnika kao izvršna agencija Američke vlade koja imfunkciju glavnog savetnika Američkog predsednika

oformljena je Nacionalna korporacija,osnovana sa ciljem da podstakne trazvojeksploataciju novih tehnologija

definiše početak postsputnjik ere.U septembru mesecu te godine Rusi su lansirali svemir prvi veštački satelit.Počinje utakmica u naučno-istraživačkom i naučnom radu.

Počinje poplava organizacija koje se bave prognoziranjem,predviđanjem,planiranjem i naučnoistraživačkim radom.U Americi je formirana RANDkorporacija,zatim komisija 2000,Hadsonoinstitut.. U Francuskoj je osnovan pokret Procpektiv,dolazi do velikih migracija naučnika različitiprofila naročito iz Evrope i Indije ka Americi.Nauka počinje da raste po zakonu eksponencijalnorasta,ali budući da za takav rast u nedogled u realnom svetu ne postoje objektivni uslovi,jer sistem doživeo apsurdne razmere,a svaki sistem koji doživi apsurdne razmere nužno se raspada,p

je nastupila neminovnost prelaska u logistički rast do stvaranja uslova za prelazak u noeksponencijalni rast.

Nastupaju :

- iznalaženje novih jeftinijih i dostupnih izvora sirovina- iznalaženje novih jeftinijih izvora energije i traženje načina njenog supstituisanja- proizvodnja sredstava za rad na visokom nivou proizvodne i ekonomske efikasnosti

Navedeni problemi u dužem vremenskom periodu predstavljaće glavni motivišući faktor za naučnoistraživački i razvojni rad, klasičnih i problemski orijentisanih naučnih institucija.

Nauka predstavlja „sistematizovanu i argumentovanu sumu znanja u određenom istorijskorazdoblju o objektivnoj stvarnosti do koje se došlo svesnom primenom određenih objektivnmetoda istraživanja“

Kao cilj nauke možemo postaviti otkrivanje i bolje razumevanje uzročnih veza među pojavamabitnim faktorima koji uslovljavaju njihovo postojanje i menjanje.



Kroz sistematsko posmatranje i obradu informacija iz stvarnosti,nauka teži sagledavanju određeni utvrđivanju novih zakonitosti među pojavama i formiranju određenih teorijskih postavki zakona.Uopštavanjem iskustvenih saznanja uz primenu naučnih saznanja obogaćuje se teorija šira primena teorije u svakodnevnoj praksi doprinosi s jedne strane verifikaciji i usavršavanjteorije, a sa druge strane istovremeno doprinosi daljem usavršavanju prakse. Praksa shvaćenaširem smislu je osnovna pokretačka snaga nauke.Neophodno je istaći da teorija treba da s

obogaćuje uopštavanjem iskustava prakse,a praksa treba da se razvija i koriguje sve široprimenom teorije. Razvoj nauke uslovljen je njenim povezivanjem za materijalnu proizvodnju krokoju se vrši njena verifikacija i obratno.U savremenim uslvima nauka pruža teoretsku podlogu zrazvoj efikasnijih i ekonomičnijih sredstava za rad i postupke izrade,kao i za razvoj proizvoda sdominantnim upotrebnim svojstvima.

Cilj planiranja proizvoda je da organizacija bude sigurna da nastavlja sa ponudom proizvoda kokupci zele. Proizilazi da je to jedinstveno podrucje gde operativni menadzment i marketing rad

zajedno. Oni procenjuju traznju kupaca i sugerisu proizvodnju proizvoda koji ce zadovoljiti.Menadzeri imaju dve glavne brige:

1.Oni moraju da kreiraju proizvod kakav kupci zele.2.Oni moraju kreirati proizvode koje oni mogu stvarno proizvesti.

Ova dva zahteva nisu uvek ista. Menadzeri moraju da naprave najbolji balans izmedju mnostvamogucih ishoda.

Svetsko trziste danas karakterise ubrzani rast ucesca proizvodnje za ciju je ekonomicnu izraduuspesan plasman potrebno mobilisati resurse i trziste progresivno rastucih razmera. U takviuslovima kontinuelno se povecava potreba za organizovanim ovladavanjem i stvaranjem uslovkontrolisanog ponasanja u razvoju, razlicitih oblika proizvodne i poslovne saradnje kao sto sspecijalizacija, kooperacija, standardizacija, tipizacija, lizing...

Specijalizacija je kontinuelni proces uporednog istrazivanja i suzavanja profila robne proizvodnjeprofila kapaciteta. Konkretni pojavni oblici specijalizacije posmatrani kroz profil proizvodnje mogbiti:

Motivacija za specijalizaciju pre svega mora biti ekonomska.



Kooperacijom se ostvaruje dugoročna po pravilu vremenski neograničena dobrovoljna interesnproizvodna saradnja među komplementarnim kapacitetima,pravno samostalnim,prostornodvojenim kapacitetima koji zajednički rade na izradi jednog određenog proizvoda.

Marks ističe da kooperacija skraćuje vreme izrade jer uključivanjem mnogo njih u isti posao tad

„razni delovi proizvoda,prostorno odvojeni,sazrevaju ovde u isto vreme“

Glavna motivacija preduzeća za stupanje u kooperantske odnose sa specijalizovanikomplementarnim kapacitetima nalazi se u činjenici što se povećava bez novih investicionulaganja nivo koncentracije i nivo homogenizacije, čime se stvaraju objektivni uslovi za efikasnijeefektivnije poslovanje

Povezivanjem specijalizovanih komplementarnih kapaciteta radi dugoročne kooperantske saradnostvaruje se veća koncentracija istorodne proizvodnje, čime se stvaraju uslovi za primenu tehniketehnologije višeg stepena proizvodne efikasnosti,kao i za primenu sistema organizacije proces

rada višeg stepena kontinuiranosti u kome se ostvaruje veće aktivno vreme instalisane tehnike samim tim i veća proizvodna i ekonomska efikasnost.

Kooperacija je onda ekonomski racionalna kada je zbir pozitivnih efekata u vrednosnom oblikiznad sume troškova koje nameće kooperacija.

Specijalizacija kao pojavni oblik društvene podele rada,predstavlja proces koji je podstican naučnotehnički i društveno-ekonomskim progresom čije su mogućnosti neprekidno rastuće.U processpecijalizacije preduzeća se rukovode težnjom efikasnog prilagođavanja strukture i svojstava svojproizvoda odnosno usluga, potrebama i mogućnostima potencijalnih potrošača.

U tom cilju teži se uporedo sužavanju raspona tehnologije izrade na proizvode što homogenije pogledu:

- tehničke strukture

- veličine- nivoa kvaliteta- stepena masovnosti izrade

u cilju korišćenja optimalnih mogućnosti primene savremenih dostignuća naučno-tehničkoprogresa u transformaciji raspoloživih resursa u određene proizvode za kojima postoodgovarajuća kupovno-sposobna tražnja.



komponente za ugradnju predstavljajodređene delove,sklopove ili agregate koji se ugrađuju u finalni proizvod kod nosioca osnovnproizvodenj.Može se govoriti o proizvodima standardne i nestandardne odnosno specijalnizrade.Kada su u pitanju proizvodi za ugradnju standardne izrade,ovaj oblik specijalizacije jpredmet širokog interesovanja proizvođača već u početnoj fazi industrijalizacije privrede upravzbog tendencija širokog rasprostranjivanja potrošnje,ako u okviru poslovnog procesa,tako i ko

drugih korisnika tehničkih sredstava naročito za potrebe održavanja.Relativno mala složenostmasovna primena većine ovih proizvoda,omogućava primenu visoko efikasne specijalizovanopreme.

Ovakav vid specijalizacije dovodi do porasta tehničke opremljenosti rada i tehničke savremenossredstava za proizvodnju i u privrednim i neprivrednim delatnostima, što po pravilu ima odraz npromenu strukture i industrije i privrede i ide u korist povećanja učešća složenih investicionihtrajnih potrošnih dobara.Sa ovakvim razvojem se stvaraju pretpostavke za progresivno povećantražnje u standardnim delovima i agregatima za ugradnju.

Sa povećanjem stepena organizovanosti privrednih tokova i usaglašavanjem privredne struktusve više jača onteres za specijalizacijom za izradu nestandardnih ili specijalizovanih elemenata zugradnju.Ova vrsta specijalizacije zbog toga se javlja u razvijenijoj fazi jedne privrede.Preduzećkoje se opredeljuje u svojoj proizvodnoj orijentaciji za ovaj vid specijalizacije svojih kapacitetnastupa u ulozi specijalizovanog kooperanta i nastoji da formira svoju proizvodnu specijalnost kaprioritet izrade takvih vrsta nestandardnih elemenata za ugradnju za čiju potrošnju jzainteresovan veći broj finalista iz redova velikih potrošača.Prioritet treba dati elementima zkojima postoji značajna tražnja i kroz tokove eksploatacije, u vidu rezervnih delova,čime se ukupnpotrošnja značajnije povećava,što doprinosi povećanju stepema iskorišćenja instalisanih kapaciteta sa druge strane dovodi do povećanja kapaciteta na nivo ekonomsko racionalnih veličina.

Sa povećanjem stepena specijalizovanosti dolazi do visokog stepena zavisnosti kapaciteta jednih odrugih.Istovremeno dolazi do povećanja rizika,naročito u periodima smanjenog korišćenkapaciteta i smanjenog plasmana čime se povećava i rizik na poslovni uspeh.

koriste je proizvođači maloserijske i pojedinačne proizvodnje sciljem obezbeđenja svojih povremenih potreba za koje nemaju objektivne mogućnosti zformiranje sopstvenih ekonomskih kapaciteta.

Specijalizacija za usluge u remontu mašina postaje sve kompleksnija i složenija usled rastućautomatizacije,pa je održavanje savremene tehnike zasnovano na visokokvalitetnim kadrovimrazličitog profila stručnosti.Usluge za ovu vrstu specijalizacije mogu da obezbede pogoni onpreduzeća koji i proizvode određenu opremu.Time se obezbeđuju i najbolje održavanje i zamenšto dovodi do produženja životnog veka osnovne tehnološke opreme.

Kapaciteti specijalizovani za izradu nestandardnog alatadobijaju sve veći značaj u uslovima svintenzivnijeg smenjivanja proizvoda i tehnologije što rezultira tendencijama skraćivanja životno



ciklusa i proizvoda i tehnologije.Problem razvoja ove vrste specijalizacije predstavlja izradspecijalnih alata koji su predmet pojedinačne konstrukcije i izrade.Relativno dug ciklus izradeangažovanja visokokkvalifikovanih kadrova javlja se kao karakteristika ovog poslovnoprocesa.Argumenti za postojanje ovakvih kapaciteta proizilaze iz činjenice da potrebe za alatimspecijalne izrade po pravilu nisu ravnomerne i javljaju se skokovito,naročito kod uvođenja novserijskih proizvoda ili novih procesa.Uvođenjem proizvoda i procesa sa višegodišnjim ekonomskim

vekom postavlja se potreba samo za obnavljanjem i usavršavanjem postojećih alata a ne i potrebza kontinuiranom proizvodnjom.Samostalne alatnice kao rezultat napora da se sopstvene potrebrešavaju samostalno ne bi bile racionalno iskorišćavane jer i lansiranje novog proizvoda nijkontinuirana aktivnost.Vreme kao važan faktor u inovaciji proizvoda i tehnologija je faktor konalaže angažovanje usluga specijalizovanih proizvođača za određene vrste alata koji imaju karakteproizvoda visokog stepena obrade.Raspolaganje ovim vrstama kapaciteta predstavlja komparativnprednost kod uvođenja i novih proizvoda i novih procesa.Ovi specijalizovani kapaciteti bez obzira nnivo razvijenosti jedne privrede,skoro se uvek javljaju kao deficitarni.

Rast shvaćen kao mehaničko-fizički kompleks strukturnog funkcionisanja preduzeća i Razvoj kosadrži kvalitativnu socio-ekonomskudimenziju, po pravilu se ostvaruje međuodnosom preduzećanjegovog okruženja.Posredstvom proizvoda ostvaruje se uključivanje preduzeća u svojpromenljivo okruženje.Preduzeće rast može ostvarivati:

Tržište i proizvod se javljaju kao izvori rasta, i na bazi njih je moguće postaviti određene strategikoje su realno moguće, i to kao kombinacija odnosa postojeći proizvod na postojeće tržište postojeći proizvod na novo tržište, i sa druge strane, novi proizvod na postojeće tržište i noproizvod na novo tržište.Kombinacijom ovih strategija traži se u stvari alternativa za rast i razvpreduzeća.Na bazi odnosa proizvoda i tržišta moguće su u suštini dve razvojne strategije.Jedna koja se vezujza razvoj proizvoda i druga koja se vezuje za razvoj tržišta.U literaturi se najčešće definišu dvmoguća pravca rasta:

- , koja uključuje:

• penetraciju - koja se nalazi u koordinatama sadašnje misije preduzeća na tržištu i sadašnjeproizvoda

• razvoj tržišta - nova tržišta sa sadašnjim proizvodom• razvoj proizvoda - postojeća tržišta sa novim proizvodom

- ,koja može biti: horizontalna,vertikalna i konglomeratska;



kao pravac rasta zahteva sistematsku analizu sopstvenih mogućnosti i mogućnoskonkurencije.Ekspanzija kao pravac rasta bazira se na sledećim strategijama:

- : rast i razvoj zasniva se na postojećim proizvodima u okvirpostojećeg tržišta

- : zasniva se na težnji da se postojeći proizvod plasira na novtržišta.To pretpostavlja širenje geografsko-prostornih okvira tržišta u koje treba da se uklapa i koje treba da se optimira razvojna koncepcija preduzeća.Možemo govoriti o regionalnoj,nacionalni internacionalnoj ekspanziji.

- : polazi od težnji da se zadrži postojeća namena proizvoda i da se raobezbedi razvojem proizvoda sa superiornim karakteristikama koji treba ukupne rezultatpreduzeća da učini efikasnijim i efektivnijim

- : znači proširivanje postojećih proizvodnih linijuvođenjem novih artikala.Proizvodna linija znači grupu proizvoda istorodne usmerenostmeđusobno i funkcionalno povezanih koji se prodaju u istoj grani i kroz slične prodajne kanale,gde ne postoji između njih velika cenovna razlika.Proširivanje proizvodnih linija najčešće se javljkao rezultat reagovanja preduzeća na tendencije i poteze u konkurenciji,iskorišćavanje imidžstečenog u proizvodni proizvoda višeg ranga, i kao težnja da se unutar preduzeća ostvakompletiranje asortimana.

je odgovor na sve jasnije ispoljene zahteve za povećanjem nivoa efikasnostefektivnosti,čime se stvaraju uslovi za konkurentsko ponašanje i reagovanpreduzeća.Diverzifikacija se sastoji iz više formi.Mi ćemo razmatrati tri formdiverzifikacije:vertikalnu,horizontalnu i globalnu; i tri načina za postizanje diverzifikacije:strategij

nabavke,strateško ujedinjavanje i interni razvoj.Najpovoljniji rezultati se nalaze u kombinovanjiznetih opcija. Razlozi zbog kojih firme proširuju svoju delatnost, umesto da ostanu fokusirane n

jednu oblast poslovanja mogli bi biti sledeći:

- cilj koji se podrazumeva u gotovo svim organizacijama i mnogi menadžeri sprovodstrategije proširenja delatnosti da bi održali rast prodaje i profitabilnosti.

- firme imaju resurse i mogućnoskoji nisu u potpunosti iskorišćeni i koji se mogu dalje iskoristiti proširenjem delatnosti na drugtržišta ili industrije

- menadžeri firmkoje se bave industrijom koja je u nazadovanju često se suočavaju sa izborom da li a gledaju svojfirmu kao propada ili da streme ka industriji koja više obećava

- manadžeri često streme ka strategijama proširenjdelatnosti,kao načinom da upotrebe saldo gotovine i da izbegnu neprijateljsko preuzimanje.Rast putem diverzifikacije znači da preduzeće kroz proizvodni program obuhvata proizvode i uslugkoji se međusobno razlikuju po:tehnološkoj osnovi; tržišnoj nameni i načinu prodaje;

Kao pravac rasta diverzifikacija uključuje kombinovanje tri važna elementa:broj proizvoddisparitet među njima i veličinu preduzeća;



Među najznačajnije ciljeve diverzifikacije prof. J. Todorović navodi:

Uticaj pojedinih faktora je veoma različit,ali će na diverzifikaciju najviše uticati pozitivno dejstvtehničkog progresa i intenzitet konkurencije i perspektivno sagledana buduća kupovna sposobnotražnje.

polazi od toga da preduzeće koristi sopstvene prednosti i potencijale z

definisanje profila i veličine kapaciteta, profila i veličine proizvodnje.Odlučivajem o profilu i veličikapaciteta preduzeće odlučuje o stepenu osamostaljenosti izrade unutar sopstvenih kapaciteta, širini proizvodne i poslovne saradnje putem kooperacije i o visini investicionih ulaganja za potrebtako definisanog sopstvenog kapaciteta.Odlučivanjem o profilu proizvodnje preduzeće daterminišstepen sopstvenog nivoa specijalizacije iz pozicije društvene podele rada.Opredeljivanjem za interrast na bazi sopstvenihizvora finansiranja u određene kapacitete ili uopšte gledano u nekinvesticiju,nosi sa sobom pretpostavku ocenjivanja ekonomske efektivnosti tih ulaganja za perioeksploatacijete investicije.Kod izbora investicionih rešenja mora se težiti vrhunskim dostignnućimu svetskim razmerama naročito kod izbora osnovne tehnološke opreme.Uvećana snaga preduzeć

kroz interni rast nalaže potrebu da se usaglase funkcija marketinga,proizvodnje,istražicanjarazvoja i finansijska snaga preduzeća.

polazi od toga da se preduzeće može razvijati krointegraciju,udruživanje,pripajanje,spajanje,kupovinu delova ili celih drugih preduzeća, a možznačiti i prodaju delova sopstvenog preduzeća.Ovaj metod počiva ne na sopstvenim ulaganjimkoja bi se odnosila na razvoj proizvoda i kapaciteta,već na razvoj putem veličine.Savremenprivredna kretanja ukazuju da se i pored postojanja antimonopolskih zakona,naročito kod velikpreduzeća i kompanija više primenjuje ovaj metod rasta.

Primenom meroda eksternog rasta jača po pravilu konkurentska pozicija preduzeća,mreže alijanse, ostvaruje se visoka koncentracija kadrova,kapaciteta i sredstava, naročito za istraživanjerazvoj,poduže se tržišna reputacija i stvaraju se uslovi za brže osvajanje i tržišta i novih područjdelatnosti upravo zbog snage koja proizilazi iz koncentracije.

Merdžeri i akvizicije predstavljaju dva uobičajena načina da se ostvare strategije eksternorasta.Pripajanje ili merdžer nastaje kada dve ili više organizacija slične veličine odluče da formira

jedno preduzeće.Preuzimanje nastaje kada jedno preduzeće obično po veličini veće odluči da kumanje preduzeće.



izražava vremensku dimenziju odnosno vremenski interval potreban za valorizaciju određenrazvojnih promena.Tempo rasra se može posmatrati i kroz vremenski interval realizacije ciljeva snaglaskom na njihovom dometu i smenljivosti.Najčešće se u literaturi vezuje za rast i razvoj pute

veličine.Tada se manifestuje kroz veličinu stope rasta,broj zaposlenih,snagu instalisankapaciteta,ukupan prihod,veličinu dohotka.... Tempo rasta polazi od toga da se razvojne odlukrealizuju na najbrži mogući način gledano iz pozicije preduzeća kako bi se pre došlo u poziciju dse koriste efekti razvoja.

Tempo rasta se ne može posmatrati van pravaca i metoda rasta,već u međuzavisnosti sa njimazavisnosti od toga da li kod razvojnih promena preduzeće primenjuje interni ili eksterni rast,bićeodređivanje nivoa tempa rasta.Primenom eksternog rasta stvaraju se uslovi za brzo reagovanputem veličine,dok se interni rast vezuje za ulaganja koja treba preduzeti danas dok će efekti dosa vremenskim zaostajanjem.

U zavisnosti od toga da li preduzeće kao pravac rasta primenjuje ekspanziju ili diverzifikaciju korealizacije razvojnih opcija,zavisi i identifikacija određenog tempa..

Preduzeće treba da bira one strategije pomoću kojih će ostvarivati najveće koristi u takmičenju skonkurencijom.Preduzeće može u svom radu biti opredeljeno za agresivnu ili defanzivnstrategiju.Agresivna strategija je naročito pogodna ako imamo na raspolaganju određena sredstvakadrove,ali i sposobnost da se pođe u susret riziku i neizvesnosti.Ofanzivnom strategijopreduzeće po pravilu reaguje pre činjenice i „proizvodi“ određena iznenađenja za konkurencijuako mu u tome uspe onda je to najbolje vreme kada je preduzeta akcija.Preduzeće koje ima težnj

ka liderstvu i ka agresivnoj strategiji mora u svom razvojnom procesu da ima ulogu inovatora a nimitatora.Koristeći defanzivnu strategiju,preduzeća po pravilu popunjavaju praznine koje ostaju izpreduzeća koja koriste ofanzivnu strategiju.

Preduzeće mora da drži konkurenciju pod kontrolom i u zavisnosti od njenog ponašanja,snagrbroja, te potencijalne opasnosti, preduzeće će definisati odgovarajuzći tempo rasta.U zavisnosti otendencija u razvoju grane zavisi i tendencija tempa rasta konkretnog preduzeća.U granamagrupacijama sa intenzivnim delovanjem tehničkog progresa gde su proizvodi i tehnologija podložsmenljivosti i brzom obezvređivanju,preduzeće mora nastojati da sa aspekta dinamike uvažavofanzivni tempo rasta i na planu proizvoda,proizvodnje i tehničko tehnoloških inovacija.Tamo gdsu proizvodi i tehničko tehnološka osnova realtivno postojani firme će primenjivati defanzivntempo rasta sa naglaskom na razvijanju tehnologije proizvodnje i primenu tehničko tehnološkinovacija.



Razvijanje proizvodno poslovne orijentacije preduzeća i izbor profila biznisa predstavlja kreativnodabiranje,definisanje i prilagođavanje proizvodne funkcije preduzeća saglasno menjajućipotrebama glavnih kategorija stvarnih i potencijalnih kupaca u društvenoj podeli rada.To je

suštini najniži oblik koknkretizacije osnovne poslovne opredeljenosti.Opredeljenje za proizvodnfunkciju predstavlja u osnovi izbor specijalizacije.Specijalizacija je u osnovi produkt društvenpodele rada i nužno predpostavlja razvijanje iz nje izvedenih oblika proizvodne i poslovnsaradnje,kao što su kooperacija,standardizacija,tipizacija,mreže,alijanse..

Specijalizacijom se teži ostvarivanju uslova za uspešnom koncentracijom iz domena svospecijalizovanosti.Cilj je da se obezbede objektivni uslovi za primenu tehnike što višeg stepenefikasnosti ali i da se stvore uslovi za obavljanje efikasne istraživačko razvojne i komercijalnaktivnosti.Ove aktivnosti je nužno preduzeti radi pravovremenog i efikasnog prilagođavanja nivoupotrebnih svojstava proizvoda sa stalno evoluiranim zahtevima sve šireg kruga potrošača,kao

radi prilagođavanja profila poslovnog portfolia naraslim mogućnostima vrhunskih dostignuća nauki tehnike,na datom stepenu privrednog i opšteg razvitka.

Razvoj jedne privrede značajno zavisi od naučno stručne dokumentacije koja predstavlja podlogza izbor i odlučivanje o menjanju i prilagođavanju proizvodne orijentacije,ali je istovremenoaktivni faktor u kreiranju i razvijanju i ekspanzije i diverzifikacije kao mogućih pravaca rastarazvoja.U značajnoj meri razvoj privrednog ambijenta i okruženja preduzeća može zavisiti oprogresivnosti razvojnih koncepcija pojedinih preduzeća,od uspešnosti njihove koordinacije unutapojedine grane i među komplementarnim grupacijama i granama kao i od koncepcija i usklađenos

sa regionalnim razvojem,što sve predstavlja različite nivoe i komplekse privrede kao šireobuhvatnijeg sistema.

Poslovni profil - profil proizvodnje izražava se kroz izbor proizvoda ili grupacije proizvoda preduzećkoji karakterišu njegovu relativno trajnu proizvodnu orijentaciju kao robnog proizvođača,kao i kroorijentacione predviđene proporcije sa aspekta rasta tršišta i tržišnog učešća.Kod određivanjkonkretnog izbora proizvodne specijalnosti preduzeća potrebno je ostvariti zadovoljavajući nivhomogenosti ne samo u pogledu tehničke strukture već i u pogledu reda veličina dimenzijproizvoda, nivoa kvaliteta izrade,stepena masovnosti.. Homogenizacija je ekonomski motivisana jse želi racionalna primena i iskorišćavanje tehničkih sredstava na određenom nivou efikasnosti kro

ujednačavanje sisitema proizvodnjeu odnosu na određeni stepen potrebne kontinuelnosti procesizrade.Informacije o strukturi poslovnog portfolia su neophodne i za realno definisanje kapacitetkao i za konkretnije definisanje proizvodnih karakterisitka outputa.Ovakva razrada poslovnoportfolia na određeni nivo specijalnosti,predstavlja i osnovu za definisanje projektnih zadataktehnološkog procesa,osnovu za proučavanje potreba u pojedinim faktorima za poslovni portfolio,zobim i dinamiku ulaznog i izlaznog transporta,kao i za sagledavanje i plansko projeciranobima,dinamike i očekivane vrednosti strukture poslovnog portfolia.Proizilazi da je realndefinisanje poslovnog portfolia uslovljeno prethodnim određivanjem okvirne perspektive koju trebvezivati za potrebe,tehniku,resurse,vreme i orijentaciono za vrednosne elemente.



Proizilazi da poslovno-proizvodni profil odražava nivo specijalizovanosti preduzeća sa definisaniorijentacionim okvirima strukture poslovnog portfolia.Preduzeće se u definisanoj specijalnostokvirima usvojene strukture bori da obezbedi što povoljniji udeo u pokrivanju određene tražnje sciljem postizanja što povoljnije ekonomske efikasnosti.Rukovođena takvim nastojanjima preduzećće se u većoj ili manjoj meri u zavisnosti od vrste i tipa poslovnog portfolia, tipa proizvodnje koj

je uslovljena određenim tehničkim okvirima,diferenciranim potrebama tražnje.U tom proces

prilagođavanja menja se i razvija sopstvena specijalnost a na taj način i struktura poslovnooutputa.

Programom proizvoda vrši se selekcija materijalnih dobara čime se izražava širina specijalizovanospreduzeća.Količinski elementi i kvalitet materijalnih dobara služe za sagledavanje struktuposlovnog outputa.Program proizvoda treba obraditi u vidu sistematizovanih specifikacija proizvodpo vrstama,nameni i sa oznakama njihovih upotrebnih i tehničkih karakteristika kakve se daju katalozima proizvoda.

Konkretizacija i svođenje proizvodno-poslovne orijentacije preduzeća u određene dinamičk

okvire,kroz definisani program,rezultat je postupnog procesa koji se kontinuelno obnavlja prilagođava zahtevima kupaca i mogućnostima ovih naučno-tehničkih dostignuća i promenjeniresursima povezanih preduzeća.

Profil kapaciteta preduzeca predstavlja odluku o stepenu zaokruzenosti odnosno kompleksnoszahvatanja horizontalnih i vertikalnih faza procesa izrade unutar sopstvenih kapaciteta, zproizvode iz sastava definisanog profila proizvodnje odnosno poslovnog portfolija. Definisanjem

profila kapaciteta odlucuje se o stepenu osamostaljenosti u izradi u okviru sopstvenih kapacitetaIstovremeno sa definisanim portfolijom kapaciteta odlucuje se i o sirini kooperantske saradnje sspecijalizovanim komplementarnim i drugim kapacitetima za odredjene faze procese izrade za kojsu oni u stanju da obezbede ekonomicnije i rentabilnije uslove proizvodnje.

Projektovani profil proizvodnje kapaciteta predstavlja osnovu za definisanje:

• Potreba u investicijama• Istrazivacko razvojnih zadataka po liniji tehnologije i organizacije izrade• Sirine kooperacije i drugih oblika proizvodne poslovne saradnje• Potreba u snabdevanju reprodukcionim materijalom i komponentama za ugradnju

Proizilazi da profil proizvodnje sluzi kao osnova za definisanje zadataka po liniji razvoja proizvoda,koji se mora celovito razvijati, bez obzira sto moze biti u pitanju i jako slozen proizvod koji jevelikim delom sastavljen i od delova ili komponenata koji su predmet izrade mnostvaspecijalizovanih kapaciteta pratece industrije.Profil kapaciteta je od profila proizvodnje dinamicnijakartegorija zbog cinjenice da je izlozen promenama i u slucajevima kada se sirina profilaproizvodnje ne menja.



Nivo kompleksnosti odnosno zaokruženosti izrade proizvoda u okviru kapaciiteta nosioca osnovnoprocesa,zavisi pre svega od:

- karakteristika vrste proizvoda kao što su stepen složenosti sastava proizvoda,stepen masovnos

izrade,rasponi optimalnih kapaciteta za izradu primenjenih polufabrikata- stepena razvijenosti kapaciteta specijalizovane prateće industrije- raspoloživih resursa finalista i uslova za pribavljanje dopunskih resursa

Problem postoji u povezivanju mogućnosti kapaciteta i tražnje.Dok tražnja može biti u malikoličinama i može imati bilo koje vrednosti,kapaciteti su često veliki.Pošto se fiksni troškovi nalazu kapacitetima,svako predimenzioniranje ili neiskorišćavanje kapaciteta odražava se na poslovuspeh.Stepen iskorišćenosti kapaciteta može biti povećan korišćenjem druge mašine,otvaranjedruge prodavnice,zapošljavanjem,korišćenjem drugih vozila... a sve zavisi od preduzeća dpreduzeća.Ne postoji način da se tačno povežu odvojeni kapaciteti sa kontinuelnom tražnjom stoga sprimenjuje jedan od tri osnovne strategije:

- kapacitet više ili manje povezan sa tražnjom,ponekad je viši a ponekad niži- kapacitet najmanje jednak sa tražnjom svo vreme.što zahteva mnogo investicija u objekte i da

manju iskorišćenost- kapacitet se samo dodaje u slučaju kada se dodatne mogućnosti u potpunosti koriste,š

zahteva niže investicije i daje veću iskorišćenost ali ograničava output.

Svaka od ovih strategija se primenjuje i najbolje odgovara u zavisnosti od važećih ili nastupajućokolnosti.Većinom i tehničko tehnološkom strukturom i organizacionim svojstvima kapaciteta sdostignutim nivoom outputa preduzeće faktički definiše svoju ponudu.Većina kapaciteta se javljkao kompromis između raspoloživih inputa,mogućnosti racionalnog pribavljanja dopunskih izvoresursa i sadšnje i perspektivno sagledane kupovno sposobne tražnje.Faktore koji mogu ohrabrivati odluke o ranijem porastu kapaciteta mogli bi biti:

- neujednačena i promenljiva tražnja- visok profit novih proizvoda

- visoki troškovi nezadovoljene tražnje sa mogućim gubitkom budućih prodaja- stalno menjanje proizvodnog miksa- neizvesnost u pogledu kapaciteta- promenljiva efikasnost- kapacitet raste ali relativno malo- niži troškovi slobodnog kapaciteta koji se mogu iskoristiti za neki drugi posao

Sa druge strane glavni faktori koji ohrabruju organizaciju da čeka što je moguće duže pre nego štpoveća kapacitet je trošak kapaciteta.Neiskorišćeni resursi mogu biti veoma skupi i tu je tešk

argumentovati da će slobodan kapacitet biti potreban za veći nivo tražnje u budućnosti.



Zaokruzenost izrade u okviru sopstvenog kapaciteta i stepen kompleksnosti proizvoda zavise psvega:

• Od karakteristika vrste proizvoda, kao sto su stepen slozenosti sastava proizvoda, stepemasovnosti izrade, rasponi optimalnih kapaciteta za izradu primenjenih polufabrikanata

• Od stepena razvijenosti kapaciteta specijalizovane pratece industrije

• Od raspolozivih resursa finalista i uslova za pribavljanje dopunskih resursa

Sa porastom stepena slozenosti proizvoda, smanjuje se stepen zaokruzenosti kapaciteta izrade.

Izbor šire lokacije ima ne samo ekonomski već društveni i politički zmačaj,pošto kvalitet oviodluka ima preovlađujući uticaj na strukturu regionalnog razvoja i na uslove razvoja ostalsegmenata privredne strukture i društvenog standarda stanovništva i šire okoline.Naglašavamo dnapretkom tehnike i menjanjem društvenih odnosa,menja se i intenzitet ulaganja faktora kouslovljavaju lokaciju.Usavršavanjem sredstava transporta povećava se nosivost tu

sredstava,brzina punjenja i pražnjenja,brzina prevoza a samim tim raste i propusna mosaobraćajnica što omogućava veću koncentraciju proizvodnje i veći radijus snabdevanja odnosndistribucije.Sa usavršavanjem tehnike transporta sa razvojem putne infrastrukture,motorizacijedrugo,radna snaga postaje sve mobilniji faktor proizvodnje.Ona ima karakteristiku privlačne snagkapitala u uslvima internacionalizacije kapitala.Ne radi se samo o radno intenzivnim već i kapitalno intenzivnim kapacitetima.Putovanje radnika na posao doprinosi smanjenju intenzitetpotreba u neprivrednim investicijama, sa kojima se može dugoročno računati.Takođe trebračunati pri rešavanju šire lokacije i sa preraspodelom radne snage usled industrijalizacije i sintenzivnom koncentracijom iste u manjem broju naselja koje imaju bolje objektivne uslove zurbanizaciju i brži razvoj

Poznavanje faktora lokacije i specifičnih zahteva određene vrste proizvodnje važno je pri rešavanju

- lokacije novih industrijskih i drugih privrednih ali i infrastrukturnih kapaciteta- pri odlučivanju o rekonstrukcijama i proširenjima postojećih objekata- pri odlučivanju o oblicima integracije i decentralizacije kapaciteta

Kada su u pitanju odluke o lokaciji one predstavljaju veoma odgovoran i stručan zadatak kozahteva svestrano i strudiozno razmatranje kompleksne problematike vezane za smeštaj perspektivni razvoj novih privrednih kapaciteta



Kapaciteti se tokom vremena razvijaju i šire.Ukoliko je jezgro kapaciteta pogrešno locirano,tadpogrešna početna lokacija,usled kasnijeg širenja kapaciteta i potrebe uporednog razvijanja nizpratećih i nepredvidivih objekata,privlači nove investicije usled čega greške odnosno negativnkonsekvence pogrešne početne lokacije tokom vremena se sve više uočavaju i povećavaju.Takvgreške neosporno imaju ekonomske posledice i ne zadržavaju se samo u okvirima postojećpreduzeća već se one odražavaju,delujući usporavajuće na privredni rast regiona i zemlje

celini.Loše locirani industrijski objekti i njihova eksploatacija retko se obustavljaju jer se dotrajaosnovna sredstva ne samo obnavljaju već se tokom vremena i proširuju.Ovo zbog činjenice štpostojeća osnovna sredstva i uvežbana radna snaga,izgrađena infrastruktura i drugo predstavljasnažne argumente u prilog održavanja ovakvih kapaciteta i u slučajevima kada nisu idealnlocirani.Njihova rekonstrukcija je po pravilu vezana za znatno manje investicije nego za podizanjsličnih novih kapaciteta.

Izbor lokacije novog kapaciteta ne podnosi greške u startu zato što se one mogu kasnije uvećavai jako teško ispravljati.Preduzeća čiji su kapaciteti pogrešno locirani osuđena su na plaćanje trajno

„poreza“ na neznanje svojih osnivača pa je samim tim i celazajednica oštećena takvim „porezima

pošto je usled viših eksploatacionih troškova i većih ulaganja u jedinicu kapaciteta umanjenakumulativna sposobnost takvih preduzeća a samim tim i perspektivna konkurentna sposobnost,jetakva preduzeća ne mogu dovoljno efikasno da slede progres i ne mogu da obezbede nivakumuliranosti i nivo standarda kao što je to slučaj sa preduzećima u uslvima pravilnog izbolokacije

Kod rešavanja izbora šire lokacije moramo voditi računa uglavnom o sledećim faktorima,već premstepenu intenziteta njihovog uticaja,na lokaciju kapaciteta konkretne vrste proizvodnje,kao što su:

- uslovi obezbeđenja potrebnih osnovnih sirovina

- uslovi transporta- uslovi obezbeđenja kadrova po broju i kvalifikacijama- uslovi koji utiču na nivo potrebnih direktno vezanih investicija za određenu lokaciju kao št

su:priključci na komunikacije,dalekovod,vodovod,kanalizacija,industrijski kolosek, kao i eventualnspecijalne investicije vezane za konkretni teren kao štp su podzemne vode,plavnost terena,slabnosivost zemljišta ili specijalne pogodnosti koje omogućavaju ostvarivanje ušteda.

U zavisnosti od intenziteta uticaja pojedinih faktora lokacije,na ekonomske efekte

eksploataciji,njihovo podizanje usmerava se prvenstveno ili po mogućstvu u savremenim uslovimprivređivanja u:

- centre sirovinskih i energetskih izvora- centre potrošnje- centre koji obiluju radnom snagom- komunikacione centre



U centre izvora sirovina usmerava se lokacija onih kapaciteta koji su apsolutno uslovljepotencijalima lokalnih izvora osnovne sirovine kao što su kapaciteti za primarnu industrijskpreradu,na primer ekstraktivna industrija i proizvodnja elektroenergije.

Kada je u pitanju prerađivačka industrija na izvore osnovnih sirovina usmeravaju se grane koj

troše velike količine specifično jeftine sirovine.Od ovih u većoj meri su zavisni od izvora osnovnsirovina one industrije kod kojih ta masovna,specifično jeftina sirovina gubi težinu u procesproizvodnje u celini,kao što je na primer proizvodnja termoenergije.

S druge strane,prerađivačke industrije koje troše masovne specifične i jeftine sirovine koje spretežnim delom gube po težini u procesu proizvodnje,kao što je sa sirovinama sa velikomsadržinom nekorisne supstance,diferenciraju se u dve grupe:

- na one čija je korisna supstanca postojana kao što su minerali ili celulozno drvo i koje mogtehnički da podnesu i duži transport i dugotrajnije lagerovanje

- za razliku od sirovina čija je korisna supstanca kvarljiva,kao što je slučaj sa glavnim sirovinamprehrambene industrije koje su zbog velike sadržine vode i kvarljivosti nepodobni za duži transpoi duže lagerovanje

Potreba približavanja lokacije prerađivačkih kapaciteta centrima sirovinske baze raste sa:

- porastom kvarljivosti sirovina- opadanjem koncentracije korisne supstance- opadanjem specifične vrednosti sirovina

- sa porastom kvalitativnih zahteva u odnosu na reproducirajuće sirovine

U centre potrošnje usmerava se lokacija takvih industrijskih kapaciteta koji su namenjeproizvodnji artikala za ličnu potrošnju i životni standard.U ove objekte možemo diferencirati četiosnovne grupe:

1. Kapaciteti koji prerađuju sirovine veće specifične vrednosti i koji prenose svoju težinu u no

proizvod- bilo u celini kao što je to sa prehrambenom industrijom sekundarne prerade- industrija limene ambalaže,konfekcija,grafička industrija,industrija gume..

- bilo većim delom kao što je slučaj kod industrije nameštaja,kože obuće,predionica,metalnih proizvoda široke potrošnje....

Većina ovih proizvoda ne postavlja visoke zahteve u pogledu kvaliteta radne snage,pa se stogovakvi kapaciteti smatraju uglavnom mobilnim u pogledu lokacije.Ovakvi kapaciteti mogu sslobodno usmeravati i u mesta koja obiluju radnom snagom



2. Kapaciteti koji prerađuju uglavnom sirovine male specifične vrednosti koje ekonomski npodnose duži transport.Kao karakteristične predstavnike ovih kapaciteta možemo navesti:

- industrija osnovnih građevinskih materijala iz osnovnih sirovina- industrijski proizvodi sa visokim učešćem vode

3.Industrijski kapaciteti za snabdevanje urbanog stanovništva,svakodnevnim svežim prehrambeni

industrijskim proizvodima kao što su industrijske pekare,mesare,klanice,hladnjače...

4. Uslužni kapaciteti industrijskog karaktera kao što su:- remontni pogoni za transportna vozila i mašine- kapaciteti za usluge u specijalnim obradama

U centre koji obiluju radnom snagom usmerava se lokacija industrijskih kapaciteta koji izrađujproizvode:

- visokog stepena obrade za šire tržište iz sirovina veće specifične vrednosti koji su intenzivni tehničkom progresu kao i u istraživačko razvojnim ulaganjima- iz domena lične potrošnje i standarda

U centrekoji obiluju radnom snago orijentiše se proizvodnja koja je intenzivna u potrošnji ljudskorada a to su pre svega proizvodi visokog stepena obrade.Kod ovih proizvoda razlikujemo dve grupkapaciteta:

Prvu grupu čine kapaciteti koji ne postavljaju visoke zahteve u pogledu kvalifikacione strukturkadrova,a to su pre svega takvi kapaciteti koji nisu naročito osetljivi na izbor lokacije kao primenavodimo tekstilnu industriju,drvoprerađivačku,industriju obuće.industriju drugih masovnih artikaširoke potrošnje,metaloprerađivačka industrija... Ovakvi kapaciteti su pogodni za industrijalizaciprivredno nerazvijenih područja koja ne raspolažu sa atraktivnom sirovinskom i energetskobazom i koja nemaju kadrovske predispozicije za drugu vrstu kapaciteta.

Drugu grupu čine industrijski kapaciteti koji postavljaju visoke zahteve u pogledukvalifikacionstrukture kadrova.Kao primer možemo navesti preciznu mehaniku,izrada preciznih alata instrumenta,optika,elektronika alatnih mašina... Potrebe u kadrovima za ovakve kapacitete mogse najpovoljnije obezbediti uz angažovanje najmanje neprivrednih investicija kroz približavanjovakve proizvodne orijentacije razvijenim centrima koji imaju povoljne uslove za obezbeđenjvećine kvalifikovanih i visokokvalifikovanih kadrova,kao i za intenzivniji istraživačko razvojniobrazovni rad.



Manji rizik, dozvoljava učenje utoku;

Više kontrole;

Sporo;Nedostatak ranijeg znanja;

Možda loše procene;

Brza;Kupuje prisustvo,deo tržišta i ekspertizu;

Možda se mora platiti cena iznominalne;

Visok rizik ako ima loše proceMožda nije dostupna željenaorganizacija;

Jeftinije od preuzimanja;Pristup poznavanju tržišta;Korisno ako je kupovinanepraktična;

Moguć nedostatak kontrole;Potencijalne menadžerske raproblemi;

Kao plus za strateški savez veća

inicijativa i bliži kontakt moguefikasnije izbaciti iz posla drugekonkurente;

Kao kod strteškog saveza;

Kao ciljeve PIMS metode isticemo:

1.Razvoj baze podataka koja bi sadrzavala sveze informacije o poslovnim iskustvima ucesnikprojekta2.Ispitivanje baze podataka radi otkrivanja zakona trzista3.Dostupnost rezultata istrazivanja ucesnicima projekta

Ova metoda pruza dve vrste izvestaja: o osnovnim principima poslovne strategije i o nekospecificnom poslu koji je ukljucen u projekat.

Osnovni nedostatak predstavlja velika kolicina podataka koju metod koristi.



Faktore poslovnog uspeha mozemo klasifikovati u 7 grupa:

1.Potrba za ulaganjem i intenzitet investiranja2.Produktivnost3.Trzisna pozicija najbolje u odnosu na 3 najveca konkurenta4.Rast trzista

5.Kvalitet proizvoda ili usluga sa aspekta potrosaca6.Inovacija koja je prihvacena i od strane trzista, proizvodna diferencijacija7.Vertikalna integracija

Jedna od slabih tacaka modela je da kvantifikuje tendencije iz proslosti i konzervira prethodnmedjuzavisnosti.Mehanicko koriscenje modela u promenjljivom okruzenju moze odvesti donosiocodluka u los pravac.Takodje, nije u mogucnosti da koristi prednosti rukovodnih sposobnosti, kojcesto igraju vecu ulogu u poslovnim uspesima nego merljivi faktori.

PIMS model egzistira na listi principa na osnovu kojih je moguce izvesti zakljucivanje o problemkoji je predmet odlucivanja. Listu promenjljivih koje cemo navesti mozemo klasifikovati u 4 grupe:

1.Promenjljive performanse preduzeca koje ukljucuju novcane tokove i stepen angazovanoskapitala-profitabilnost

2.Promenjljive i pretpostavke koje u sebe sadrze reklamu, cene, uvodjenje novih proizvodakvalitet, istrazivanje i razvoj, njihovo vremensko trajanje i organizacionu strukturu.

3.Promenjljive koje definisu poziciju preduzeca na trzistu sa aspekta nivoa trzisnog ucescrazudjenosti proizvodnih linija i relativne vremenske dimenzije ulaska na trziste i dodatne vrednospo zaposlenom

4.Uslovi trzista koji ukljucuju i od kojih zavisi stopa rasta trzista

Navedene propozicije dovode do odredjenih rezultata samo u uslovima medjusobne povezanostRazlikujemo direktnu i uslovnu povezanost.

Rezultati istrazivanja ukazuju da tri determinante profitabilnosti se manifestuju kao zakonitosti primeni PIMS modela. To su:



Da bi se prevazisli problemi Porterovih ideja i doradile njihove kombinacije konstruisan jestrategijski kompas koji je alternativni pristup baziran na jednostavnom uredjenju.

U ovom slucaju firma nudi istu korisnicku vrednost samo sa nizom cenom. Ovakav potez bi trebaoda unapredi udeo firme na trzistu. To medjutim zavisi od tipa proizvoda ili usluge. Na nekim

trzistima kupci gledaju na snizenje cena kao na odraz smanjenja vrednosti. Postavlja se pitanjevremenskog perioda trajanja snizenja cena i mogucnosti za dodatno snizavanje cena kao i uticaj nposlovanje preduzeca. Tu se uvrstava i spremnost preduzeca da se uhvati u kostac sa ovakvomstrategijom poslovanja. Razmatra se i odnos cena i troskova proizvodnje kao osnovni faktormogucnosti snizavanja cena.

*Napomena: slika iz knjige 2 na kojoj se vidi pomeranje nivoa cena u slucaju snizavanja cenapreduzeca kao i odgovor konkurenta na iste.

Ova strategija moze ukazivati da se pozicija firme pomera ostvarujuci prednosti kroz dodavankorisnicke vrednosti proizvoda sa istom cenom kao sto su konkurentske.

Ova kombinacija pokazuje se atraktivnom u smislu da ohrabri i preokrene potrosace ka firmi sto

dovelo do povecanja udela firme na trzistu.

Moramo imati u vidu ko su nasi ciljni-segmentirani potrosaci.Moraju se znati potrebe i nacinjihovog zadovoljavanja.Ovaj pristup preporucuje da se analiza uradi prema individualnopotrosacu, ali ako znamo da vise potrosaca deli istu potrebu i isto gledaju na proizvod ondmozemo te potrosace grupisati u segmente. Percepcije segmentiranih potrosaca mogu otkriti vaznelemente u kupovnom ponasanju.

Uspeh strategije zavisi od sposobnosti konkurencije da imitira nase poteze i od nasih postavljenbarijera koje mogu biti:

Sto je vise nacina koje je firma napravila za diferencijaciju od svojih konkurenata, to je tezkonkurentima da je imitiraju.



Documents

Strategijski menadzment skripta 2010