Strategijski Menadzment I Kolokvijum 2. Deo

Strategijski menadment I kolokvijum - Skripta

2. PROCENA SUTINE KOMPETENTNOSTI 2.1. Definisanje sutine kompetentnosti Sutina kompetenosti noviji termin koji se koristi u objanjenju osnove za stvaranje konkurentne prednosti preduzea. aml istie d kompetentnost ima tri razliite dimenzije: 1.funkcionalnost, 2. pristup tritu, 3. integritet proizvoda. Sutina kompetentnosti moe biti sadrana u svakoj dimenziji. Kompetentnost je sposobnost preduzea da odrava koordinirano korienje izvora na nain koji obeava da pomogne da se ostvare ciljevi. Stvaranje kompetentnosti se deava kada preduzee pribavlja i koristi novu kvalitetno razliitu aktivu, sposobnosti i naine koordinacije.Sutina kompetentnos ti

Kompetentno st

Sposobnost

Vrednos Poveanje t Teko e

Izvori

Slika 3. Hijerarhija kompetentnosti Sugerie se potreba razumevanja hijerarhije kompetentnosti (slika 3). Na dnu hijerajhije su izvori, oni su graevinski blok kompetentnosti. Izvori su inputi u lanac vrednosti preduzea. Sposobnosti se odnose na osposobljenost preduzea da eksploatie izvore. One su drugi nivo u hijerarhiji i sastoje se i serije poslovnih procesa i rutina kojim se upravlja interakcijom izmeu svih njegovih izvora. Posebna osobina sposobnosti je da je ona f-nalno zasnovana. Kompetentnost je trei nivo u hijerahiji i odnosi se na unakrsno f-nalnu koordinaciju i integraciju sposobnosti. U preduzeu sa vie poslova, kompetentnost je set strunosti i know-how koje se nalaze u pojedinim SPJ. Ona je rezultat meuodnosa i integracija meu f-nalnim sposobnostima pojedinih SPJ. Sutina kompetentnosti je najvii nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost SPJ. Sutina kompetentnosti je strunost u podruju znanja koje se deli meu pojedinim SPJ i rezultira iz interakcija i harmonizacije kompetentnosti SPJ. Sutina kompetentnosti je kolekcija kompetentnosti koja se rutinizira u preduzeu.

1


2.2. Menadment i sutina kompetentnosti Danas se sposobnost menadmenta procenjuje njihovom strunou da iniciraju i sprovedu transformaciju preduzea da bi se poboljala konkurentska prednost. Transformacija sutine kompetentnosti je najpouzdaniji nain stvaranja i odravanja relativno trajne konkurentske prednosti (slika 5).

Slika 5. Izvori, kompetentnost i konkurentna prednost Preduzee sebe i svoje konkurente treba d posmatra u smislu sutine kompetentnosti. T omoguava menadmentu d objektivno ocenjuje i planski stvara. Fundamentalan razlog za tzv. strategijsku disonancu rastua divergentnost izmeu osnove konkurencij u grani i distinktivne kompetentnosti preduzea koja postaje sve manje relevantna za konkurentnu prednost. Za ln stvaranja sutine kompetentnosti aml i Prahalad sugeriu dnu matricu kao korisnu tehniku. Posmatraju se sutina kompetentnosti (koja moe biti nova i stara) i trita (koja mgu biti postojea i nova).

Slika 6. Plan stvaranja sutine kompetentnosti Donji levi kvadrat u matrici (slika 6.) predstavlja postojei portfolio kompetentnosti proizvoda i usluga. Gornji levi kvadrat odgovara na pitanje ta preduzee mora uraditi danas d bi bilo lider na tritu budunosti. Gornji desni kvadrat odgovara na pitanje koje nove kompetentnosti mogu d postojeu poziciju uine zastarelom u budunosti. Konano, donji desni kvadrat govori praznom prostoru u postojeem portfoliu kompetentnosti preduzea. Kada su kompetentnosti ili sposobnosti superiorne u odnosu na konkurente nazivaju se distinktivna kompetentnost. Da bi neto bilo posmatrano kao distinktivna kompetentnost, mora da ima 3 stvari: da doprinosi vrednosti potroaa, da je superiorno u odnosu na sposobnosti konkurenata i da je to neto to omoguava da se stvore novi proizvodi i usluge za nastup na tritu.2


2.3. Eksterno pribavljanje sutine kompetentnosti Sugerie se kombinovanje sutine kompetentnosti i spoljnjeg snabdevanja preduzea kao naina da se ojaaju strunost i izvori iznad onoga to je mogue ostvariti drugim strategijama. Spoljno snabdevanje (outsourcing) postaje tako znaajno da se najbitnije poslovne f-je (inenjering, istraivanje i razvoj, proizvodnja i marketing) obavljaju van preduzea. To zahteva da se promeni nain na koji preduzea misle o sebi, svom lancu vrednosti i konkurentskoj poziciji. Vertikalna skala (slika 7) deli sve aktivnosti u 4 kategorije: 1. Kljune aktivnosti obezbeuju preduzee sa odrivom konkurentskom prednou na tritu.2. Nastajue aktivnosti imaju potencijal da postanu izvor konkurentne prednosti.

3. Bazine aktivnosti potrebne da bi se odvijalo poslovanje i nisu znaajan izvor konkurentske prednosti. 4. Obine aktivnosti raspoloive na tritu i ne mogu biti izbor konkurentne prednosti.

Slika 7. Procena aktivnosti i vrednosti i interna sposobnost preduzea da je obavi

4. ANALIZA LANCA VREDNOSTI 4.1. Lanac vrednosti grane Dobar nain da se otpone analiza preduzea jeste da se ustanovi gde jeproizvod preduzea lociran u optem lancu vrednosti. Lanac vrednosti je povezanost seta aktivnosti kreiranja vrednosti poinjui sa bazinim stavovima koje se dobijaju od dobavljaa, pa idui kroz seriju aktivnosti dodajne vrednosti, to ukljuuje proizvodne i marketing aktivnosti preduzea i usluga, zavravajui sa distribucijom.3


Lanac vrednosti se moe podeliti na dva dela - nizvodno i uzvodno.

Slika 8. Tipian lanac vrednosti kod industrijskih proizvoda 4.2. Lanac vrednosti preduzea Lanac vrednosti ima devet aktivnosti:

etiri podravajuih (infrastruktura preduzea, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i nabavka) i pet primarnih (ulzn logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge).

U okviru svake kategorije primarnih i podravajuih aktivnosti postoje tri tipa funkcija koje n razliite nin dprinose konkurentskoj prednosti: direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta.

GLAVA VII: ANALIZA SREDINE 1. SREDINA I POSLOVNI USPEH PREDUZEA 1.1. Uticaj sredine na preduzee Sredinu preduzea ine svi elementi (pojedinci, organizacije i insitucije) i faktori (ekonomski, politiki, pravni, tehnoloki, sociokulturni, ekoloki i sl.) koji imu stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzea. U literaturi se pravi razlika izmeu opte sredine (mkro, generalne), sredine poslovanja (operativne, mikro, zadatka) i interne sredine. Kritine informacije z ocenu postojee strategijske pozicije su dobiti, ueu na tritu, odnosu stope rasta preduzea i trita i da li se konkurentska pozicija poboljava ili pogorava. Na osnovu takvih informacija mogue je proceniti snagu strategijske pozicije i oceniti da li e se u doglednoj budunosti poboljavati ili pogoravati. Akcenat u praenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju znaajnu verovatnou deavanja i veliki uticaj na preduzee. Menadment moe da koristi matricu prioriteta (slika 1) da se ustanovi koje promene imaju visok, a koje osrednji i nizak prioritet. Najvea panja treba da bude usmerena na promene sa visokom verovatnoom deavanja i verovatnim uticajem na preduzee.

4


Slika 1. Matrica prioriteta promena

Neizvesnost sredine ima dve dimenzije. Jedna je stepen jednostavnosti i kompleksnosti, a druga zavisi od stepena stabilnosti i dinamike. Kompleksnost sredine se odnosi na broj relevantnih eksternih faktora za poslovnu aktivnost preduzea to je vie faktora, to je vea kompleksnost. Dinamika sredine se odnosi na brzinu promena u relevantnim eksternim faktorima to je vea brzina promena, to je sredina dinaminija (slika 2).

Slika 2. Tipologija sredine preduzea 1.3. Usklaivanje preduzea i sredine Smatra se da preduzee ima etiri mogunosti ukoliko se posmatraju sredina (da se menja i da se ne menja) i preduzee (da se menja i ne menja) i to su: izbei, uticati, reagovati i anticipirati (slika3).

5


Slika 3. Bazine orijentacije za usklaivanje sa neizvesnom sredinom 2. ANALIZA MOGUNOSTI I OPASNOSTI 2.1. Svrha analize

SWOT analiza je najtraenija tehnika koja se koristi u strategijskom menadmentu. SWOT moe da se koristi da se ire posmatra strategija putem formule: SA = O/(S-W) odnosno: strategijske alternative jednako mogunosti podeljeno snagom manje slabosti. To omoguava odgovor na vano pitanje treba li investirati vie usnagu preduzea da bude jaa (distinktivna kompetentnost) ili treba investirati u slabosti da se uine konkurentnim. 2.2. Pristupi i naini sagledavanja sredine Postoje dv pristupa u analizi sredine i preduzea mogu da koriste dn ili oba u razliitom stepenu integrisanosti. Prvi pristup spolja unutra ili mkro pristup. To je ire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus dugoronih trendova, stvaranje alternativnih stanovita ili scenarija budue sredine i iz toga izvlaiti implikacije za postojeu i neposrednu poziciju preduzea u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. Drugi pristup unutr spolja ili mikro pristup. On ue posmatra sredinu i stavlja akcenat na telua zbuvanja u sredini. Ovo je osnova za predvianje budue sredine, na osnovu ega se izvlae implikacije za grane u kojima preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost. Postoje tri naina sagledavanja sredine. Prvi, skeniranje sredine, ukljuuje izuavanje eksterne sredine da se predvide promene u njoj, da se uoe i otkriju promene koje su u toku. Drugi, praenje sredine, posmatra evoluciju trendova sredine, serije dogaaja i tokove aktivnosti. Trei, konkurentsko obavetavanje pomae preduzeu da razume svoju granu i identifikuje snage i slabosti konkurenata. Predvianje sredine skeniranje, praenje i obavetavanje su bitni inputi za analizu eksterne sredine.

6


GLAVA VIII: ANALIZA KONKURENCIJE 1. KONKURENCIJA I STRATEGIJA 1.1. Dinamika konkurencije

Slika 1. Intenzitet konkurencije 1.2. Analiza strukture grane Konkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske strukture i ide dalje od ponaanja postojeih konkurenata. Stanje konkurencij u grani zavisi d pet bazinih konkurentnih snga ije kolektivne snage determiniu potencijal profita u grani, kada se potencijal profita meri u smislu dugoronog prinosa na investirani kapital. Sve grane nemaju isti potencijal. One se razlikuju po potencijalu profita, jer su njihove kolektivne jaine snaga razliite. Svrha konkurentne strategije pojedinanog preduzea je da nae poziciju u grani koju najlake moe da brani od tih konkurentskih snaga ili u kojoj moe najbolje da utie na njih u svoju korist. Znanje tih snaga pomae preduzeu da se to je mogue bolje pozicionira u grani (slika 2). Radna definicija grane : grupa preduzea koja proizvodi proizvode koji su uski supstituti. Pet je osnovnih konkurentnih snaga u grani: ulazak novih preduzea, opasnost od supstitucije, pregovaraka mo kupaca, pregovaraka mo dobavljaa i rivalitet meu postojeim preduzeima. Konkurencija u irem smislu je proireni rivalitet. Svih 5 snaga zajedniki determinie intenzitet konkurencije u grani i rentabilitet, a najjaa snaga ili snage postaju bitne kada se formulie strategija preduzea.

7


Slika 2. Faktori koji determiniu konkurenciju u grani Postoji vie barijera ulzk novih preduzea u granu. Ako preduzee u stanju d prevazie barijere nema razloga d n u u atraktivnu granu sa znaajnim potencijalom profita.

Slika 3. rir i rentabilnost Iako su ulazne i izlazne barijere konceptualno razliite, zajedniki nivo je bitan aspekt analize grane. esto su ulazne i izlazne barijere povezane. Na matrici (slika 3) se posmatraju izlazne barijere (koje mogu biti niske i visoke) i ulazne barijere (koje mogu biti niske i visoke). Najpovoljnija situacija sa stanovita profita grane je ona u kojoj su ulazne barijere visoke, ali su izlazne barijere niske. U ovom sluaju je ulazak otean, a neuspeni konkurenti mogu da naputaju granu. Kada su obe ulazne i izlazne barijere visoke, potencijal profita je visok, ali povezan sa visokim rizikom. Kada je izlazak pgranien, slabi konkurenti ostaju u grani i bore se za svoju poziciju. Sluaj kada su niske ulazne i izlazne barijere je redak. Najgori je sluaj kada su ulazne barijere niske, a izlazne visoke. U tim granama postoji hronina neiskorienost kapaciteta i skromna rentabilnost. 2. ANALIZA KONKURENATA U GRANI 2.2. Strategijske grupe Strategijske grupe su klasteri preduzea sa slinim strategijama. Koristi su: 1. Strategijsko grupisanje pomae preduzeu da identifikuje barijere mogunosti da se grupa sauva od napada drugih grupa. 2. Vrednost strategijskog grupisanja je to pomae preduzeu da identifikuje grupe ija konkurentska pozicija moe biti marginalna (bez uticaja na strukturu grane sada). 3. Pomae da se definie budui smer strategije preduzea. 4. Omoguava da se sagledaju implikacije svakog trenda u grani na strategijsku grupu u celini. Strategiska grupa grupa preduzea u grani koja sledi istu ili slinu strategiju u svim strategijskim dimenzijama. Pojam objanjava nain strategijskog ponaanja. Koncept strategijske grupe je korisniji od koncepta grane. Najvaniji deo analize grane moe biti strategijska grupa kojoj pripada preduzee. Strategijske grupe su vezane za iste ili sline trine segmente ili trine nie. Strategijske grupe identifikuju preduzea koja imaju sline sutine kompetentnosti i na sline naine ele da ostvare konkurentsku prednost na tritu.

8


III DEO - STRATEGIJSKI IZBOR GLAVA IX: STRATEGIJSKE ODLUKE 1. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKIH ODLUKA

1.2. Strategijske i taktike odluke U literaturi ima vie naina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na rutinske, kreativne i pregovarake. Sajmon je delio odluke na programirane i neprogramirane to je prihvaeno u literaturi. Draker za programirane odluke koristi termin generike, a za neprogramirane jedinane. Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je mogue stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donoenje. Neprogramirane odluke su one koje se donose sporadino i koje se mogu reavati samo na osnovu opteg pristupa procesu odluivanja.

Slika 2. Trougao menadmenta d taktikih dluk karakteristika d se akcija neposredno sprovodi odmah posle donoenja dluk. Najvei broj taktikih dluk se mogu definisati kao programirane odluke. Odluke strategijskog karaktera su definiciji neprogramirane. To su odluke kojima se reaguje na izazove u sredini opasnosti ili mogunosti.

9


Slika 3. Karakteristike strategijskih odluka Strategijske odluke se donose na viim, taktike na niim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea. Informacije za strategijske odluke su preteno eksterne, za taktike vie interne dobrim dlm zasnvane na raunovodstvenom sistemu informacija Strategijske odluke kreiraju vrednost akcijskoj kapitala, odnose se na ulaganje glavnih izvora preduzea. 1.3. Modeli odluivanja Klasini ili ekonomski model odluivanja polazi od racionalnog ponaanja onoga ko odluuje i koji odluuje na osnovu verifikovanih injenica, pri tome ekonomski mtivisan. Ne daje se odreeni znaaj vrednosnim stavovima, emocijama i linim preferencijama onih koji odluuju. Upravljaki mdl odluivanja, za razliku d ekonomskog, polazi d pretpostavke ogranienoj racionalnosti onih koji dluuu. Upravljaki model opisuje situaciju u kojoj se nalazi onaj koji odluuje u situaciji u kojoj su odluke neprogramirane, neizvesne i nedovoljno jasne. Ograniena racionalnost znai da oni koji odluuju imaju vreme i spoznajne mogunosti da obrade ogranien broj informacija na osnovu kojih donose poslovne odluke. Zadovlvu reenje kd onaj ko dluu bira r vu alternativu koja zadovoljava minimalne kriterije odluivanja nezavisno d pretpostavke d mogue d postoji i bolja alternativa. 2. MENADMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE 2.1. Odgovoronost menadmenta Menader mora da odigra vie uloga u procesu odluivanja. Kao preduzetnik stalno trai nove ideje da pobolja strategijski poloaj svoje SPJ ili preduzea, mora da odluuje da bi se reagovalo na pravi nain, da bi se preuzela akcija moraju se alocirati izvori, zatim mora da uestvuje u pregovorima. Znai: mora da inicira, reaguje, alocira i pregovara.

10


dluivnje, dnosno reavanje rblm, osnovni zadatak menadmenta preduzea. Strategijsko razmiljanje i intuitivno razmiljanje treb da budu komplementarni. Stilovi odluivanja se razlikuju na dva fundamentalna naina: kako se informacije koriste i kako se stvaraju opcije.

Slika 4. etiri stila odluivanja Odluan oni koji koriste ovaj stil vrednuju akciju, brzinu, fleksibilnost i konzistentnost. Fleksibilan je kao i odluan. Fokusiran je na brzinu, ali i na prilagodljivost. Hijerarhijski oni koji ga koriste ne ure sa odlukom i analiziraju vei broj informacija. Sa njihovog stanovita odluke treba da izdre probu vremena. Integrisani oni koji ga koriste ne insistiraju uvek na jednoj najboljoj odluci. 2.5. Grupne odluke U novije vreme govori se u vezi sa grupnim odluivanjem tzv. fenomenu grupnog miljenja kada se stvaraju uslovi d struno sposobna grupa donosi loe dluk. Da bi se spreile negativne posledice "grupnog miljenja" sugeriu se neki metodi za njihovo prevazilaenje:

avolov advokat kada se jednoj osobi dodeljuje uloga da kritiki procenjuje i dovodi u pitanje zakljuke grupe da bi se spreio prerani koncenzus. Potrebno je da postoji lan grupe koji sve dovodi u sumnju. viestruki advokat vie lica se ukljuuje i iznosi i brani neoportuna stanovitva. dijalektiko istraivanje problem se sagledava sa dva oprena stanovita. Oekivanje je da e suoavanje teze i antiteze dovesti do kreativne sinteze. Daju se kontra predlozina osnovu ega se otvara debata koja treba da rezultira kreativnom sintezom. 3. ODLUKA O IZBORU STRATEGIJE

11


3.2. Analiza razmaka Koncept razmaka se bavi razlikom izmeu oekivanog i eljenog budueg stanja stvari. Analiza razmaka moe da otkrije da se preduzee ne kree ueljenom smeru i da zatvaranje takvog razmaka moe zahtevati znaajno preusmeravanje izvora i promene u strategiji preduzea.

Slika 6. Analiza razmaka Slika 6 pokazuje da se razmak moe ustanoviti definisanjem ciljeva u smislu eljene pozicije preduzea. poto razmak treba da se zatvori da bi se ostvario cilj ili dolo u eljenu poziciju preduzea, zatvaranje razmaka se definie kao cilj preduzea. Deava se da identifikovanje razmaka ima za rezultet modifikaciju cilja preduzea, jer se vidi da razmak ne moe da se zatvori; postoji kontinuelni feedback izmeu formulisanja cilja i analize razmaka. 3.3. Testiranje opcija SWOT (snaga, slabost, mogunost, opasnost) analiza, moe da se koristi uproceni strategijskih opcija (slika 7.). U podruju 1 je najpovoljnija situacija: preduzee je suoeno sa vie mogunosti u sredini i poseduje brojne snage to sve sugerie trine strategije koje mogu da koriste takve mogunosti. To upuuje orijentaciju na ofanzivne strategije (rasta). U podruju 4 je najnepovoljnija situacija: preduzee se suoava sa opasnostima u sredini i sa internim slabostima, to sugerie da se trae defanzivne strategijske opcije, koje smanjuju ili preusmeravaju poslovnu aktivnost preduzea. U podruju 2, preduzee koje posluje odreene snage suoava se sa nepovoljnom sredinom. U toj situaciji preduzee treba da ide na korienje strategijskih opcija koje koriste snagu da ostvare dugorone mogunosti na drugim proizvod/tritima (diversifikaciju). U podruju 3 se preduzee suoava sa veoma povoljnim mogunostima na tritu, ali postoje ozbiljna interna ogranienja. Fokus treba da bude na pronalaenju strategijskih opcija koje eliminiu slabosti da bi se efektivnije traile trine mogunosti. esto se ide na strategiju zaokreta.

12


Slika 7. Dijagram SWOT analize Izbor strategijske opcije zavisi od stavova stejkholdera preduzea. 3.4. Vrednosno testiranje strategijskih opcija

Slika 8. Matrica familijarnosti Stepen familijarnosti bitno utie da se preferiraju strategijske opcije u poznatim poslovnim podrujima.

Pri vrednovanju strategijskih opcija koristi se koncept oekivane vrednosti. Na slici 9 menadment moe da bira izmeu 3 strategijske opcije sa razliitim potencijalnim prinosima i razliitim verovatnoama tih prinosa. Mnoenjem potencijalnog prinosa sa verovatnoom njegovog ostvarenja dobija se oekivana vrednost za alternativne strategijske opcije. Alternativa C ima najnii potencijalni prinos, ali ima visoku verovatnou ostvarenja. Zbog toga ona daje najveu oekivanu vrednost. GLAVA X: GENERIKE STRATEGIJE 1. TRI GENERIKE STRATEGIJE 1.1. Pozicioniranje i rentabilnost Pozicioniranje odreuje d li rentabilnost preduzea biti iznad ili ispod proseka grane. Strategija usredsreenosti ima dve varijante: usredsreenost na osnovu trokova i usredsreenost na osnovu diferenciranja (slika 1).13


Slika 1. ri generike strategije Svaka d tri generike strategije zahteva fundamentalno razliite puteve d konkurentne prednosti kombinujui izbor tipa traene konkurentne prednosti sa irinom strategiskog cilja gde eli d se ostvari konkurentna prednost. Vostvo u trokovima i diferenciranje su kao strategije orijentisane da ostvare konkurentnu prednost na veem broju trinih segmenata, dok je strategija usredsreenosti orijentisana na prednost u trokovima ili diferenciranje na odreenom trinom segmentu. Strategijske akcije koje su potrebne da se primeni svaka generika strategija variraju po pojedinim granama, kao i izvodljivost strategija u posebnoj grani. Osnova koncepta o generikim strategijama je da je konkurentna prednost srce svake strategije, a ostvarenje konkurentne prednosti zahteva da preduzee vri izbore o tipu konkurentne prednosti koju namerava da ostvari i irine konkurencije u kojoj eli da je ostvari. v strategije se nazivaju generikim jer svi poslovi i grane mogu d ih koriste nezavisno d li se radi proizvodnim, uslunim ili ak neprofitnim organizacijama. 1.2. Ciljevi generikih strategija il strategije vostva u trokovima d se ostvare bolje performanse uodnosu na konkurente u grani putem proizvodnje proizvoda niim trokovima. Preduzee tako zaraunava nie cene od konkurenata i ostvaruje isti profit. Ukoliko su cene drugih preduzea u grani sline, odnosno ujednaene, preduzee ostvaruje profit. Preduzee koje sprovodi strategiju vostva u trokovima ima mali nivo diferenciranja proizvoda. Preduzee ide na prosenog potroaa osetljivog na cene i obino ignorie segmentaciju trita. Orijentacija je na masovno trite. Cilj strategije diferenciranja d se konkurentna prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i usluga, koji se sagledavu d strane potroaa k jedinstveni, na neki bitan nain.

Slika 2. lzbori proizvod/trite/distinkivna kompetentnost i generike strategije14


Preduzee ide na veliko diferenciranje proizvoda i vie trinih segmenata. esto preduzee koje odabere diferenciranje kao strategijsku opciju ide na podelu trita na vie trinih nia. Distinktivna kompetentnost se stvara na osnovu snage u istraivanju i razvoju i marketingu kao eksterno orijentisanim poslovnim f-jama (slika 2). Strategija usredsreenosti se razlikuje d vostva u trokovima i diferenciranja uglavnom tome to usmerena n zadovaljavanje potreba ograniene grupe potroaa ili drnog trinog segmenta.

Slika 3. rtrv model konkurentne prednosti rimnn u svetskoj automobilskoj industriji Iako su Porterove generike strategije primenljive u svim granama postoje situacije kada su jedne uspenije od drugih. 2. STRATEGIJA VOSTVA U TROKOVIMA 2.1. Pretpostavke uspeha strategije Strategija vostva u trokovima dobra i: 1. kod elastine trnje, 2. kada sva preduzea u grani proizvode relativno homogene strandardne proizvode, 3. kd nema vie nin d se ostvari diferenciranje proizvoda to im veliku vrednost z potroae, 4. najvei bro ku koristi proizvod n isti nain i 5. kupci imu ml trokove ili nikakv k promene prodavca i zainteresovani su z najbolu kupovinu. 2.2. Veliina preduzea i vostvo u trokovima Kako u teoriji, tako i u praksi, pretpostavja se da dolazi do sniena trokova sa porastom veliine preduzea. Pretpostavlja se da postoji optimalna veliina (skala) pri kojoj su dugoroni proseni trokovi najnii po jedinici proizvodnje. Pravi se razlika izmeu ekonomije veliine (koja je rezultat veliine) i ekonomije obima (koja je rezultat boljeg korienja postojeeg kapaciteta preduzea). Najnii dugoroni proseni trokovi (optimalna veliina preduzea) predstavljaju loginu osnovu za sticanje konkurentne prednosti.

15


Pored ekonomije veliine i ekonomije obima postoji i ekonomija varijeteta ili ekonomija irine. Ona postoji kada ista oprema moe da proizvodi razliite porizvode ekonominije u kombinaciji, nego pojedinano. U savremenoj od strane raunara kontrolisanoj maini nije bitno da li radi sukcesivno na tucetu istog dizajna ili sluajnim redosledom na tucetu razliitih dizajna proizvoda, naravno, u okviru limita poridice dizajna. Promene varijeteta (pa i trokova) su zanemarljive, poto zadatak pripreme maine zahteva malo vie nego itanje programa raunara. To je ekonomija varijeteta, a ne obima, to znai da se omoguavaju odgovarajue prednosti i za manje fleksibilne pogone. 2.3. Kriva iskustva i vostvo u trokovima Koncept krive iskustva prvi put prezentiran d strn znt konsultantsk firm (oston onsulting Group) svoim klijentima 1966. godine, d bi danas bio poznat i korien d strane preduzea u mnogim zemaljama. Koncept krive iskustva se bazira n empirijskom istraivanju koje verifikovalo hipotezu d kod kompleksnih proizvoda i usluga trokovi, kada se koriguje uticaj inflacije, o pravilu odu od 20% do 30% uvek kada se ukuno kumulirano iskustvo udvostrui Empirijska istraivanja kzuu d oblici krive iskustva mogu biti razliiti. Kd zrele industrije kriva iskustva moe biti vodoravna i potrebno mnogo vremena d se duplira kumulirano iskustvo. Odreeni faktori doprinose poveanju efikasnosti na osnovu krive iskustva.

Slika 4. Ciklus efekata iskustva Prednost u trokovima ostvaruje se, n osnovu koncepta krive iskustva, sa veim kumulativnim iskustvom od ostalih preduzea u grani. Kriva iskustva se koristi d se predvide trokovi. Smatra se d konvencionalna strategija bazirana na krivi iskustva orijentisana na stvaranje uea na tritu u fazi rasta u ivotnom ciklusu proizvoda.16


17

Documents

Strategijski Menadzment I Kolokvijum 2. Deo