Strategijski Menadzment Ljudskih Resursa Copy

Naziv djela STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Izdavač Kemigrafi ka d.o.o., Sarajevo

Za izdavača Salih Ćeško, dipl. oec.

Recenzenti Prof. dr. Slobodan Ćamilović Prof. dr. Marin Buble Prof. dr. Aziz Šunje Prof. dr. Nada Zupan

Lektor Slavica Dujanović, prof.

Design&DTP Adis Duhović, prof.

Štampa Jordan studio, Sarajevo

Tiraž 300 primjeraka

CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i univerzitetska bibliotekaBosne i Hercegovine, Sarajevo

005.96

KULOVIĆ, DženanStrategijski menadžment ljudskih resursa /

Dženan Kulović. - Sarajevo : Kemigrafika, 2012. -XIII, 343 str. : ilustr. ; 25 cm

Bibliografija: str. [326]-332 i uz tekst.

ISBN 978-9958-9749-4-6

COBISS.BH-ID 19760390

Sarajevo, 2012.

Dženan Kulović

STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

V

Broj publikacija iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa je u stalnom rastu kao po-sljedica razvoja posebnih disciplina u ovoj oblasti. Te posebne discipline - strate-gijski menadžment ljudskih resursa, menadžment karijere, menadžment radne

uspješnosti, menadžment vještina, menadžment znanja, menadžment plaća i nagrađivanja, menadžment ponašanja zaposlenih... - obiluju knjigama, značajno je povećan broj radova objavljenih u stručnim časopisima i zbornicima znanstvenih skupova.

Integracija dva teoretski odvojena, ali, praktično duboko inovlirana procesa strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa centralna je tema ove knjige koja je pri-marno namijenjena studentima. Također, knjiga može poslužiti i kao svojevrsni priručnik menadžerima svih razina, djelatnosti i profi la.

Zahtjevi bolonjskog procesa značajno su uvjetovali konceptualno određenje i sadržaj knjige. Knjiga ima tri dijela i jedanaest poglavlja. Prvi dio: Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa sastoji se iz četiri poglavlja i to: Uvod u strategijski menadžment ljudskih resursa, Strategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa, Povezanost strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa i Modeli strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Drugi dio: Uloga ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta sastoji se od pet poglavlja i to: Uloga ljudskih resursa u analizi okruženja, Uloga ljudskih resursa u usmjeravanju organizacije, Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategije, Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije i Uloga ljudskih resursa u strategijskoj kontroli. Treći dio: Funkcijska područja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa sastoji se od dva poglav-lja i to: Transformacija i reinžinjering funkcije ljudskih resursa i Strategija ljudskih resursa.

Svako poglavlje, pored osnovnog teksta, sadržava sadržaj poglavlja, okvire sa primjerima najbolje inozemne prakse i rječnik pojmova. Na kraju svakog poglavlja nalazi se rezime i pitanja za ponavljanje gradiva. Na kraju knjige nalazi se studij slučaja, indeks pojmova, indeks imena i indeks stranih riječi.

Recenzenti knjige prof. dr. Slobodan Ćamilović, prof. dr. Marin Buble, prof. dr. Aziz Šunje i prof. dr. Nada Zupan svojim sugestijama su dali značajan doprinos.

U Sarajevu, 17. 06. 2012. godine

Dženan Kulović

PREDGOVOR

REKLI SU O KNJIZI

...Transition economies pose unique challenges and opportunities for businesses and their managers. Strategic Human Resource Management by Dženan Kulović is an excellent book to introduce both current and future managers to these challenges and opportunities. Th e book is well-grounded in academic research but also provides true applied value to students. I recommend it highly.

Ricky W. Griffi nUniversity Distinguished Professor and Blocker Chair in Business

Head, Department of ManagementMays Business School

Texas A&M University

........I wish you every success with this important endeavor and with your educational and writing activities. In the meantime, congratulations on this publication.

Jeff rey Pfeff erTh omas D. Dee II Professor of Organizational Behavior

Ranked, Th e 50 Most Infl uential Management GurusGraduate School of Business

Stanford University

VII

DIO PRVI KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

FUNKCIJSKA PODRUČJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

DIO DRUGI

DIO TREĆI

KRATKI SADRŽAJ

poglavlje 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ............................................................. 2poglavlje 2.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ............................................... 22poglavlje 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ............ 50poglavlje 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA .................................................... 74

poglavlje 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA ..................................................................... 104poglavlje 6.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE ................................................. 144poglavlje 7.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE ....................................................... 158poglavlje 8.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE ...................................................... 190poglavlje 9.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI ........................................................... 222

poglavlje 10.

TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA ........................................ 238poglavlje 11.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................................... 276

VIII

1. Pojam i defi niranje strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ........................................................ 22. Pretpostavke uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .............................................. 73. Povijesni razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .............................................................. 94. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .................................................................................. 125. Organizacijske koristi od uspješnoga strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ................. 146. Prognoza promjena u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa ................................................ 18REZIME ...................................................................................................................................................................................... 20PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 21

1. Strategijski menadžment ......................................................................................................................................... 23 1.1. Defi niranje strategijskog menadžmenta ......................................................................................................... 231.2. Proces strategijskog menadžmenta .................................................................................................................. 26

1.2.1. Korak 1: Analiza okruženja ........................................................................................................................... 28

POGLAVLJE 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

DIO PRVI

KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

PREDGOVOR .............................................................................................................................................................................. V

SADRŽAJ

POGLAVLJE 2.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

IX

SADR@AJ

1.2.2. Korak 2: Usmjeravanje organizacije .......................................................................................................... 301.2.3. Korak 3: Formuliranje strategije .................................................................................................................. 311.2.4. Korak 4: Implementacija strategije ............................................................................................................ 321.2.5. Korak 5: Strategijska kontrola ..................................................................................................................... 33

2. Menadžment ljudskih resursa ................................................................................................................................ 342.1. Defi niranje menadžmenta ljudskih resursa .................................................................................................... 342.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa ............................................................................................................. 37

2.2.1. Korak 1: Planiranje ......................................................................................................................................... 382.2.2. Korak 2: Staffi ng .............................................................................................................................................. 392.2.3. Korak 3: Obuka ................................................................................................................................................ 412.2.4. Korak 4: Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade ........................................................................ 442.2.5. Korak 5: Napredovanje u karijeri ................................................................................................................. 46

REZIME ...................................................................................................................................................................................... 48PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 49

1. Pojmovno određenje povezanosti ....................................................................................................................... 512. Razlozi povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa ................... 553. Opći model povezanosti ............................................................................................................................................ 594. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .............................................................................. 62REZIME ...................................................................................................................................................................................... 72PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 73

1. Pojmovno određenje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .................................. 752. Klasifi ciranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ................................................... 79

2.1. Michigan model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ............................................................... 822.2. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .................................................................. 852.3. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ................................................................ 902.4. INSEAD model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa................................................................... 93

POGLAVLJE 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

X

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.5. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ........................................................................ 942.6. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ........................................................................... 972.7. AMO model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ....................................................................... 99

REZIME .................................................................................................................................................................................... 100PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 101

1. Parcijalna analiza okruženja ................................................................................................................................. 1051.1. Uloga ljudskih resursa u internoj analizi okruženja ................................................................................... 107

1.1.1. Analiza lanca vrijednosti ljudskih resursa.............................................................................................. 1081.1.2. Analiza ljudskih resursa .............................................................................................................................. 1131.1.3. Analiza kompetencija ljudskih resursa.................................................................................................... 117

1.2. Uloga ljudskih resursa u eksternoj analizi okruženja................................................................................. 1241.2.1. Identifi kacija relevantnih aspekata i faktora okruženja ljudskih resursa....................................... 1241.2.2. Razumijevanje prirode okruženja ljudskih resursa.............................................................................. 132

2. Sveobuhvatna (SWOT) analiza okruženja ...................................................................................................... 138REZIME .................................................................................................................................................................................... 142PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 143

1. Strategijsko usmjeravanje organizacije .......................................................................................................... 1452. Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjeravanju organizacije .................................................. 147

2.1. Uloga ljudskih resursa u formuliranju vizije .................................................................................................. 1472.2. Uloga ljudskih resursa u formuliranju misije ................................................................................................ 149

POGLAVLJE 6.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

DIO DRUGI

ULOGA LJUDSKIH RESURSA

U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

POGLAVLJE 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA

XI

SADR@AJ

2.3. Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategijskih ciljeva ...................................................................... 153REZIME .................................................................................................................................................................................... 156PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 157

1. Formuliranje strategije ............................................................................................................................................ 1592. Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji ..................................................................................................... 161

2.1. Glavna strategija .................................................................................................................................................... 1612.2. Međuzavisnost glavne strategije i ljudskih resursa .................................................................................. 164

3. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji................................................................................................... 168 3.1. Općenito o portfolio strategiji .......................................................................................................................... 168

3.2. Međuzavisnost portfolio strategije i ljudskih resursa ................................................................................ 1734. Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji ............................................................................................... 177

4.1. Porterove generičke poslovne strategije ...................................................................................................... 1774.1.1. Općenito o Porterovim generičkim poslovnim strategijama ........................................................... 1774.1.2. Međuzavisnost Porterovih generičkih poslovnih strategija i ljudskih resursa .............................. 181

4.2. Storey i Sissonove poslovne strategije ........................................................................................................... 1834.2.1. Općenito o Storey i Sissonovim poslovnim strategijama ................................................................... 1834.2.2. Međuzavisnost Storey i Sissonovih poslovnih strategija i ljudskih resursa ................................... 184

REZIME .................................................................................................................................................................................... 188PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 189

1. Implementacije strategije ...................................................................................................................................... 1912. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije ................................................................................... 193

2.1. Strategijski izbor .................................................................................................................................................... 1982.2. Potrebe ljudskih resursa ...................................................................................................................................... 200

2.2.1. Kompetencije ................................................................................................................................................. 2002.2.2. Motivacija ...................................................................................................................................................... 202

2.3. Prakse ljudskih resursa ......................................................................................................................................... 2042.4. Sposobnosti ljudskih resursa ............................................................................................................................. 205

POGLAVLJE 7.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

POGLAVLJE 8.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

XII


2.4.1. Kompetentnost ............................................................................................................................................. 2052.4.2. Osnaživanje ................................................................................................................................................... 207

2.5. Akcije ljudskih resursa .......................................................................................................................................... 2092.5.1. Ponašanja ...................................................................................................................................................... 2092.5.2. Rezultati .......................................................................................................................................................... 211

2.6. Organizacijska uspješnost................................................................................................................................... 2123. Uloga ljudskih resursa u Balanced Scorecardu (BSC-u).............................................................................. 214REZIME .................................................................................................................................................................................... 220PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 221

1. Startegijska kontrola ............................................................................................................................................... 2232. Uloga ljudskih resursa u startegijskoj kontroli ........................................................................................... 227REZIME .................................................................................................................................................................................... 234PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 235

1. Proces transformacije funkcije ljudskih resursa .......................................................................................... 2391.1. Razvoj strategije za funkciju ljudskih resursa ............................................................................................... 2421.2. Procjena tekuće djelotvornosti funkcije ljudskih resursa ........................................................................ 2441.3. Reinžinjering funkcije ljudskih resursa ........................................................................................................... 248

2. Organizacija funkcije ljudskih resursa ............................................................................................................. 2543. Uloge funkcije ljudskih resursa ........................................................................................................................... 258

POGLAVLJE 10.

TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 9.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

DIO TREĆI

FUNKCIJSKA PODRUČJA

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

XIII

SADR@AJ

3.1. Strategijski partner ................................................................................................................................................ 2613.2. Agent promjene ..................................................................................................................................................... 2623.3. Administrativni ekspert ....................................................................................................................................... 2633.4. Šampion zaposlenih ............................................................................................................................................. 263

4. Uloga menadžera u funkciji ljudskih resursa ............................................................................................... 2645. Partnerski odnosi strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa ................................... 271REZIME .................................................................................................................................................................................... 274PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 275

1. Uvod u strategiju ljudskih resursa ...................................................................................................................... 2772. Analiza ponude i potreba ljudskih resursa ..................................................................................................... 283

2.1. Analiza ponude ljudskih resursa ...................................................................................................................... 2842.1.1. Interna analiza ponude ljudskih resursa ................................................................................................ 2842.1.2. Eksterna analiza ponude ljudskih resursa ............................................................................................. 285

2.2. Analiza potreba ljudskih resursa ...................................................................................................................... 2863. Usmjeravanje ljudskih resursa ............................................................................................................................. 287

3.1. Strategijski ciljevi ljudskih resursa ................................................................................................................... 2883.2. Politike i smjernice ljudskih resursa ................................................................................................................. 289

4. Tipovi strategije ljudskih resursa ....................................................................................................................... 2905. Implementacija strategije ljudskih resursa ................................................................................................... 294

5.1. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve organizacijskih strategija ............................. 2955.2. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve svojstava okruženja organizacije............... 2985.3. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve obilježja i sposobnosti organizacije ......... 300

6. Kontrola strategije ljudskih resursa .................................................................................................................. 306REZIME .................................................................................................................................................................................... 312PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 313

DODATAK ............................................................................................................................................................................... 314

LITERATURA ........................................................................................................................................................................... 326

POPIS TABELA I SLIKA .......................................................................................................................................................... 333

INDEKS POJMOVA ................................................................................................................................................................ 335

POGLAVLJE 11.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

DIO

PRVI

KONCEPT

STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA

LJUDSKIH RESURSAPOGLAVLJE 1.UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 2.STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 3.POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 4.MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

SADRŽAJ POGLAVLJA

RJEČNIK POJMOVA

1. Pojam i defi niranje strategijskog menadžmenta ljudskih resursa2. Pretpostavke uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa3. Povijesni razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa4. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa5. Organizacijske koristi od uspješnoga strategijskog menadžmenta ljudskih resursa6. Prognoza promjena u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa programi

1. Strategijski menadžment je kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organiza-cije kao potupuno podesne da odgovori svom okruženju.

2. Menadžment ljudskih resursa obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje politike, kao i planira-nje, organiziranje, koordinaciju i kontrolu djelatnosti u okviru podrčja ljudskih resursa i to poduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanje sam svrhe postojanja upravljačke funkcije kao podsistema funkcioniranja organizacije.

3. Personalni menadžment je prvobitan naziv za menadžment ljudskih resursa. Zadržao se u upotrebi do 1980-ih godina 20 stoljeća.

3

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

1. Pojam i defi niranje strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Uloga ljudskih resursa drastično se mijenjala početkom 90-tih godina proš-log stoljeća. Koncept i pristup strategijskog menadžmenta ljudskih resursa predstavlja noviji, kako teorijski tako i znanstveno, nedovoljno istražen pri-stup. U osnovi ovog pristupa je pokušaj da se prezentiraju najnovije spozna-je o važnosti ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta. Kao rezultat uključivanja ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta, organizacija osigurava konkurentsku sposobnost i prednost u suvreme-nim, neizvjesnim i iznimno konkurentskim poslovnim uvjetima. U tim uvjetima strategijsko upravljanje i iznalaženje novih, inovativnih rješenja u osiguranju konkurentske prednosti i boljega konkurentskog položaja u od-nosu prema konkurentima sutra, postaje temeljna pretpostavka i razvoja i samog opstanka organizacije. Kako ti uvjeti zahtijevaju veliku fl eksibilnost i stalne promjene, onemogućujući razvoj i oslanjanje na neke zacrtane, jasno razrađene, dugoročne planove koji detaljno razrađuju korake i aktivnosti koje treba poduzeti za ostvarenje ciljeva, glavni oslonac strategijskog uspje-ha postaju ljudi, njihov stalni razvoj i upotreba njihovih kompetencija.1

U takvim uvjetima smatra se da je nužno da funkcija ljudskih resursa bude strtategijski odgovorna, što bi značilo nužnost pružanja najbolje prakse doprinosu ostvarenja misije, vizije i strategijskih ciljeva organiza-cije. Tradicionalno gledano, funkcija ljudskih resursa je bila promatrana kao administrativna funkcija sa fokusom na operativnim aktivnostima, koje nemaju značajniju ulogu u formuliranju i implementaciji strategi-je organizacije. Pokazatelji uspješnosti upravljanja ljudskim resursima (ULJR) u tradicionalnom modelu uglavnom se oslanjaju na zaposlene, poslove i individualne prakse (selekcija, obuka, stimulacije i sl.). Tradi-cionalni model upravljanja ljudskim resursima bazira na pretpostavci da će poboljšanje individualne uspješnosti zaposlenih automatski dovesti do poboljšanja organizacijske uspješnosti.2

Isticanje strategijske uloge menadžmenta ljudskih resursa prouzroko-vano je povećanjem turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruženja,

1 Bahtijarević-Šiber, F. (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 149.2 Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 20-21.

4


stalnim promjenama, sve zahtjevnijim kupcima i zaoštravanjem kon-kurentske utakmice. Izgradnja i jačanje konkurentske pozicije u takvom okruženju moguća je samo brzim i neposrednim reagiranjem na pro-mjene, stalnim poboljšanjem postojećih i kreiranjem novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem želja i očekivanja kupaca (korisnika usluga).3 Organizacije, da bi bile u mogućnosti prilagođavati se promje-nama koje se dešavaju u okruženju, potrebno je da razvijaju kompe-tencije svojih zaposlenika. Znanja, vještine i sposobnosti ljudskih re-sursa, odnosno kompetencije, postaju najvažniji poticaj za izgradnju i održavanje konkurentskih prednosti organizacije. Inicijacija, odnosno pokretanje procesa organizacijskih promjena, dolazi od ljudi. U toku promjena ljudi u organizaciji doživljavaju personalnu tranziciju tijekom koje doživljava različite emocije i psihološke reakcije. Ta tranzicija ima svoje uobičajene faze tijekom kojih zaposleni prolaze kroz određena emotivna stanja.4 Također, ljudi predstavljaju i izvor kreativnih i ino-vativnih rješenja kako bi bolje i na vrijeme reagirali na sve učestalije zahtjeve kupaca.

Od pojave pojma menadžment ljudskih resursa sve češće je prisutan predznak strategijski. Taj se predznak, međutim u vezi sa pojmom me-nadžment ljudskih resursa javlja u više različitih značenja:5

- Kada se koristi izraz strategijski menadžment ljudskih resursa misli se na prvu organizacijsku razinu - menadžmentsku - u koju spada-ju i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Vrhovni menadžent ima naglašenu ulogu u odlukama iz područja ljudskih resursa i snažo utječe bilo u pozitivnom bilo u negativnom smislu na učinkovitost sistema menadž menta ljudskih resursa.

- Predznak strategijsko se najčešće zato stavlja ispred izraza me-nadžment ljudskih resursa da bi se i time istakla eksplicitno jasna, dvostrana veza između eksterne strategije i odluka menadžmenta ljudskih resursa. Eksterna strategija organizacije sadrži odabrani, formulirani način konkurentnosti. U isto vrijeme, potrebna je i inter-na strategija u pogledu organiziranje, implementaciju, motiviranja i

3 Rahimić, Z. (2010): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 91.4 Janijćijević, N. (2010): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd, 464.5 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006): Human Resource Management: Gaining A Competi-

tive Advantage, 5. izd., Irwin McGraw-Hill, Chicago, 43.

5


kontroliranje internih resursa. Eksterna i interna strategija se moraju međusobno usklađivati. Određena strategija zahtijeva odabir odgo-varajuće taktike i tehnike, i nekakvu usklađenost taktike i tehnike, što se sve skupa može kanalisati ka svjesnom odabiru politike koja će podržavati eksternu strategiju.

- Drugi opet ističu da se racionalitet strategije ljudskih resursa može nalaziti u toj prednosti koja priozilazi iz suglasja i sporazuma oko osnovnih elemenata dugoročnog pristupa menadžmentu ljudskih resursa. Osim navedenoga na području menadžmenta ljudskih re-sursa treba da dođe do integracije potreba organizacije i pojedinaca.

Ono čime se razlikuje menadžment ljudskih resursa od uobičajenog per-sonalnog menadžmenta je u posvećivanju znatno veće pozornosti nje-govom kontekstu i razvojnoj perspektivi. Takvo proširenje uobičajenog zadatka je naročito karakteristično za strategijski menadžment ljudskih resursa. Različiti autori daju, inače, u po nečemu različite defi nicije ovog pristupa.6 Da bismo preciznije defi nirali strategijski menadžment ljudskih resursa (SMLJR), u nastavku ćemo prezentirati neke od defi ni-cija-stanovišta iz recentne literature. 7 89

Tabela 1. Sistematizacija defi nicija-stanovišta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

AUTOR DEFINICIJA - STANOVIŠTE

Harrison, R.7

Strategijski menadžment ljudskih resursa predstavlja cjelovito, koherentno i dugoročno planiranje i

kratkoročno upravljanje, kontrola i praćenje ljudskih resursa organizacije da bi se osigurao maksimum

dodane vrijednosti i najbolje pozicionirali za postizanje organizacijskih ciljeva i misije.

Miller, P.8

Strategijski menadžment ljudskih resursa obuhvata one odluke koje se odnose na menadžment ljud-

skih resursa na svim poslovnim razinama, a koje su usmjerene na kreiranje i održavanje konkurentske

prednosti.

Dessler, G.9

Strategijski menadžment ljudskih resursa podrazumijeva formuliranje i implementacija politika i

praksi menadžmenta ljudskih resursa koje treba da dovedu do kompetencija i ponašanja zaposlenih

koja su potrebna organizaciji da postigne svoje strategijske ciljeve.

6 Ćamilović, S., Vujić, V. (2011): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 36-42.7 Harrison, R. (ur.) (1993): Human Resources Management: Issues and Strategies, Addison-Welsley, London, 36. 8 Miller, P., prema: Harrison, R. (ur.) (1993), op. cit., 70.9 Dessler, G. (2011): Human Resource Management, Pearson, London, 112.

6


Wright, P.,

McMahon, C.10

Strategijski menadžment ljudskih resursa je pristup planiranog razvoja i aktivnosti ljudskih resursa

usmjerenih na to da omoguće organizaciji postizanje njezinih ciljeva.

Donnelly, J.11

Strategijski menadžment ljudskih resursa je praksa postavljanja ljudskih resursa na važan položaj u

razvoju strategije organizacije. Ljudski resursi postaju glavni dio procesa strategijskog menadžmenta

u većini organizacija usmjerenih na tržišno natjecanje (konkurenciju) i opstanak.

Nel, P., Werner, A.

Strategijski menadžment ljudskih resursa je način uspostavljanja čvrste veze između menadžmenta

ljudskih resursa i strategije organizacije - sinhroniziranje i integriranje organizacijskih poslovnih

potreba i planova sa svim aspektima menadžmenta ljudskih resursa.

Armstrong, M.12

Strategijski menadžment ljudskih resursa je donošenje odluka o namjerama i planovima organizacije

o odnosima u zapošljavanju i organizacijskom regrutovanju, obučavanju, razvoju, menadžmentu per-

formansi, kao i strategijama, politici i praksi nagrađivanja i odnosa zaposlenih.

Noe, R. A., Hollenback, J. R.,

Gerhart, B.,

Wright, P. M.13

Strategijski menadžment ljudskih resursa je obrazac planiranih raspoređivanja ljudskih potencijala i

aktivnosti koje bi trebale ospobiti organizaciju da ostvari svoje ciljeve.

Milkovich, G, T.

Boudreau, J. W.14

Strategijski menadžment ljudskih resursa je donošenje strategijskih odluka o menadžmentu ljudskih

resursa koje moraju biti dovedene u direktan odnos sa organizacijskim i uvjetima okruženja.

Pržulj, Ž.15

Strategijski menadžment ljudskih resursa je skup odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmišljeno raz-

vijanje ljudskih resursa radi obezbjeđivanja konkurentske prednosti organizacije i strategijskih ciljeva

poslovanja kao odgovor na izazove okruženja.

Bahtijarević-Šiber, F.16

Strategijski menadžment ljudskih resursa označava sistematično i promišljeno razvijanje ljudskih po-

tencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne

konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja.

10 11 12 13 14 15 16

10 Wright, P., McMahon, C. (1992): Th eoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management, Journal of Management, 18 (2), 295-320, 298.

11 Donnelly, J. H. i drugi (1995): Fundamentals of Management, 9. izd., Irwin, Chicago, 690. 12 Armstrong, M. (2011): Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management, Kogan Page, London, 48.13 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 43.14 Milkovich, G, T., Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-

Irwin, Homewood, Illinois, 108.15 Pržulj, Ž. (2002): Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 57.16 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 149.

7


Postoje autori koji se opredjeljuju za izrazito pragmatičan pristup ak-centirajući kako strategijski menadžment ljudskih resursa znači osigu-ravanje da svi od vrha do dna organizacije načine sve što je potrebno za uspješnu implementaciju organizcijske strategije. Ideja je da se ljudi upotrijebe najmudrije s obzirom na strategijske potrebe organizacije.17

Na primjer, svjetski proizvođač automobila Volvo je razvio robotiziranu pokretnu traku u cilju poboljšanja svog konkurentskog položaja. Me-đutim, tim robotiziranim sistemom moraju upravljati ljudi. Strategijski menadžment ljudskih resursa u ovom slučaju povlači za sobom pro-cjenjivanje potrebnih kompetencija zaposlenika za upravljanje ovakim sistemom i angažiranje u aktivnostima procesa ljudskih resursa, kao što su selekcija i obuka koje razvijaju ove kompetencije kod zaposlenika. Stoga, ovaj svjetski proizvođač automobila, primjenom programskog paketa Development of Managerial Competences18 razvija kompetencije zaposlenika.

2. Pretpostavke uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Pretpostavka uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa je-ste da organizacije prihvate da uspjeh procesa strategijskog menadž-menta zavisi od stupnja involviranosti funkcije ljudskih resursa u pro-ces formulacije i implmentacije strategije. Taj stupanj involviranosti treba da bude visok i uočljiv.

Funkcija ljudskih resursa treba da:19

(1) da inpute prilikom formuliranja strategijskog plana organizaci-je i to kako u pogledu pitanja koja se odnose na zaposlene tako i u pogledu kompetencija zaposlenih u implementaciji odabrane strategiju,

17 Casico, F. W. (1995): Managing Human Resources - Productivity, Quality of Work Life, Profi ts, 4. izd., McGraw-Hill, New York, 42.

18 Alat je razvije u okviru tempus projekta pod nazivom Competence. Alat je razvije od strane KaHO Sint Lieven Univerziteta iz Genta (Belgija). Soft ver se do sada uspješno implementira u Volvu.

19 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006): op. cit., 43.

8


(2) ima sepcifi čne kompetencije o strategijskim ciljevima organizacije,(3) zna koji tip kompetencija potreban da bi se podržala implementa-

cija strategije,(4) razvije odgovarajuće programe kojima će osigurati da zaposleni

imaju te potrebne kompetencije.

Ključni dio ukupnog procesa strategijskog menadžmenta predstavlja strategijska dimenzija ljudskih resursa. F. Bahtijarević-Šiber20 navodi da postoji više razloga za ovakvu konstataciju, od kojih su ključne:

- Povećanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruženja. Velika turbulencija okruženja suvremenih organizacija koja onemogućava predviđanje poslovne budućnosti s relevntnim stupnjem sigurnosti i izradu detaljnih, dugoročnih planova aktivnosti, vodi drukčijim strategijskim opcijama. Što je poslovno okruženje turbulentnije i neizvjesnije, to su važniji ljudi i njihovi potencijali i to je veća pove-zanost strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa.

- Nužnost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagiranja. Brze pro-mjene u eksternom okruženju zahtijevaju kao protutežu brze i stalne interne promjene u organizacijama. One uvode i zahtijevaju stalne promjene kao temelj fi lozofi je menadžmenta i način života organiza-cije. Sve to traži potpunu eksternu orijentiranost menadžmenta koja omogućava identifi ciranje vrlo slabih signala promjena, njihovo an-ticipiranje, te brze, neposredne reakcije i proaktivno djelovanje.

- Orijentacija na stalne poboljšice i inovacije. Pretežita orijentacija uspješnih organizacija postaju stalne poboljšice (u kvaliteti, proce-sima, metodama, proizvodima, uslugama i sl.) i inovacije, što opet ljude kao jedini izvor kreativnosti i kvalitetano upravljanje i razvoj ljudskih resursa nužno stavlja u prvi plan. Na taj način, putem stal-nog i kontinuiranog razvoja ljudskih resursa, doprinosi ostvarenju i jačanju konkurentske sposobnosti organizacije.

- Orijentacija na potrošače. Otkriti i zadovoljiti potrebe potrošača, udovoljiti svakoj njihovoj želji i promatrati stvari (kvalitetu, vrijed-nost, uslugu i sl.) s njihova gledišta, kroz njihove percepcije, indivi-

20 Vidjet šire: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 127-128.

9


dualizirati pristup i doista se prema svakom pojedinom kupcu i po-trošaču i u svakoj prilici ponašati kao prema kralju, postaje imperativ uspjeha. To se može postići samo putem kvalitetnih ljudi, svjesnih da postoje zbog potrošača i žive od potrošača i da je njihova osnovna zadaća i cilj proizvoditi potrošače.

- Jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti. Glavni interes organi-zacije u izboru strategije jest ostvariti i održati konkurentsku pred-nost. Iako se čini da je u tom određenju to interni koncept, kon-kurentsku prednost kreiraju one aktivnosti, svojstva i organizacijske kvalitete u kojima je ona bolja od svojih konkurenata. To su njezine razlikovne (distinktivne) sposobnosti i kompetentnosti. Kad god or-ganizacija usvaja novu strategiju ili program, njihova implementaci-ja mora ići preko ljudi.

- Ekonomska superiornost japanske prakse menadžmenta ljudskih resursa. U analizi razloga razvoja koncepta i prakse strategijskog menadžmenta ljudskih resursa nemoguće je zaobići utjecaj Japa-na. Mnoge kvalitete japanskoga menadžmenta proizlaze upravo iz snažne orijentacije na ljude, iz specifi čnog upravljanja i razvoja ljudskih resursa što, logično, ima znatan utjecaj na promjene u me-nadžmentu na Zapadu u nastojanjima da jača konkurentsku spo-sobnost svojih organizacija putem boljeg menadžmenta ljudskih resursa.

3. Povijesni razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Značajnije interesiranje za razvoj strategijskog menadžmenta ljud-skih resursa pojavilo je intenzivnije u periodu 1990-tih. Kako navodi McKee21 pojavi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa pretho-dile su tri faze između kojih je moguće povući zamišljenu vremensku granicu:

21 Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.) (1997): Tomorrows HR Management, Joh Wiley & Sons, Inc., New York, 182-189.

10


- Period između 1940-te i 1950-te godine okarkateriziran je kao me-hancisitički period, kada je proizvodnja bila nositelj privrede i sma-tralo se da je mehanički način izvršavanja zadataka upravljanja ljud-skih resursa optimalan.

- Period između 1960-te i 1970-te godine smatra se legalističkim peri-odom, kojega karakterizira donošenje velikog broja zakonskih pro-pisa koji su regulirali razne aspekte rada i odnosa između poslodavca i zaposlenih.

- Period 1980-tih smatra se organicističkim periodom kojeg karak-teriziraju organizacijske promjene koje su nastale kao rezultat fu-zioniranja, restrukturiranja, reinžinjeringa i downsizinga. Navedene promjene su dovele do kaotičnosti na radnim mjestima, a funkcija ljudskih resursa je trebala da odgovori na sve promjene.

- Period 1990-tih smatra se strategijskim periodom. Kraj prošlog sto-ljeća privredu karakterizira strategijsko razmišljanje što je omogući-lo mirniji pristup kontinuelnim promjenama22 u organizaciji i njezi-nim razvojnim planovima.

Navedeni pristupi se u velikoj mjeri oslanjaju na razvoj upravljanja ljud-skim resursima. Savremeni uvjeti privređivanja, pored ostalog, posebno afi rmiraju ljudske potencijale, kao jedine resurse organizacije sa poliva-lentnom ulogom.23 Svaki period obilježen je značajnim institucionalizi-ranjem praksi ljudskih resursa. Ranu fazu karakterizira proizvodnja kao generator razvoja privrede. Položaj zaposlenih u proizvodnji se regulira nizom zakonskih propisa koji reguliraju razne aspekte rada i odnosa između poslodavca i zaposlenih. Niz promjena dovodi do kaotično-sti na radnim mjestima što nameće potrebu organicističkog pristupa i odgovora menadžmenta ljudskih resursa na promjene. Takvi odgovori nameću potrebu za strategijskim razmišljanjem što omogućava mirniji pristup kontinulenim promjenama u organizaciji.

U tabeli 2. sistematično su po desetljećima prikazane karakteristike navedenih dimenzija pristupa razvoju strategijskog menadžmenta ljud-skih resursa.

22 Drugi nazivi: inkrementalne, parcijalne i evolutivne. Vidjeti šire: Janićijević, N. (2008): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd, 29-30.

23 Ćamilović S., u: Jovanović, P. (red.) (1996): Menadžment: Handbook of Management, Fakultet organizacionih nau-ka, Beograd, 257.

11


Tabe

la 2

. Raz

voj s

trat

egijs

kog

men

adžm

enta

ljud

skih

resu

rsa

DIM

ENZI

JE19

40-1

950

MEH

ANIC

ISIT

IČKI

PER

IOD

1960

-197

0LE

GALI

CIST

IČKI

PER

IOD

1980

-teOR

GANI

CIST

IČKI

PER

IOD

1990

-teST

RATE

GIJS

KI P

ERIO

D

DEM

OGRA

FIJA

- bi

jeli

muš

karc

i

- ra

siza

m

- m

uška

dom

inac

ija

- ne

pos

toji

mob

ilnos

t ka

viši

m

pozi

cija

ma

- do

min

acija

bije

lih m

uška

raca

- po

činj

u se

zap

ošlja

vati

crnc

i na

kanc

elar

ijski

m p

oslo

vim

a

- že

ne p

očin

ju d

a na

pred

uju

na h

ijer-

arhi

jsko

j lje

stvi

ci

- dr

uge

man

jine

nisu

pris

utne

- ko

nkur

enci

ja b

ijelih

muš

kara

ca i

žena

za

radn

a m

jest

a

- sv

e vi

še c

rnac

a i A

zija

ta n

a vi

šim

pozi

cija

ma

- po

veća

va se

bro

j His

pano

radn

ika

- že

ne k

ao C

EO-i

- lje

pota

, goj

azno

st, p

osta

ju

osno

vi ra

zlič

itost

i

- po

veća

nje

rasn

e te

nzije

- ut

jeca

j bab

y bo

om g

ener

acije

ODN

OSI N

A RA

DU

- su

kobi

men

adžm

enta

i

zapo

slen

ih

- m

oćni

sind

ikat

i

- št

rajk

radn

ika

čelič

ana

- uk

ljuči

vanj

e za

posl

enih

- po

četa

k sm

anjiv

anja

moć

i

sind

ikat

a

- čl

anov

i bab

y bo

om g

ener

acije

nose

dje

cu sa

sobo

m n

a po

sao

- lo

jaln

ost p

rofe

siji

- ju

st-i

n-tim

e ra

dna

snag

a

- ps

ihija

trija

na

posl

u

- gl

obal

no z

apos

lenj

e

- ja

čanj

e ul

oge

sind

ikat

a

PLAĆ

A IL

I POS

LOVI

- po

šten

rad

za p

ošte

nu p

laću

- bo

nusi

, pod

jela

pro

fi ta

- pe

nzije

- po

četa

k zd

ravs

tven

og

osig

uran

ja

- st

imul

acija

men

adže

ra i

prod

avac

a

- di

onič

arst

vo

- ek

sper

imen

tiran

je sa

kaf

eter

ija

pris

tupo

m b

enefi

cija

- di

fere

ncira

na p

laća

- si

stem

nag

rada

- ka

fete

rija

pris

tup

sve

raši

reni

ji

- gr

ažbe

ljivo

st je

dob

ra st

var

- pl

aćan

je z

a ko

mpe

tenc

ije

- va

rijab

ilna

plać

a na

svim

razi

nam

a

- pl

aća

CEO

-a re

gulir

ana

- pr

enos

ive

bene

fi cije

RAZV

OJ

ORGA

NIZ

ACIJ

E

- ni

ska

razi

na ra

zvoj

a

zapo

slen

ih i

men

adže

ra

- hi

jera

rhič

ne, n

ehum

ane

proi

zvod

ne li

nije

- po

čeci

nau

ke o

upr

avlja

nju

(Pet

er D

ruck

er)

- T-

grup

e

- hi

jera

rhija

- do

wns

izin

g

- po

javl

jivan

je li

ders

tva

- ut

vrđi

vanj

e m

enad

žmen

t

proc

esa

- te

leko

mun

ikac

ija

- ra

d ko

d ku

će

- na

stav

ak re

stru

ktur

iranj

a

- sa

mor

azvo

j zap

osle

nih

PROF

ESIJ

A

- ra

dni o

dnos

i zna

čajn

i

- ad

min

istr

acija

- ev

iden

cija

ben

efi c

ija

- re

grut

acija

- ra

dni o

dnos

i još

uvi

jek

znač

ajni

- si

stem

atiz

acija

u d

omen

u

nado

knad

a/be

nefi c

ija

- m

oćni

men

adže

ri ljr

- na

stav

ak sp

ecija

lizac

ije u

poje

dini

m o

blas

tima

ljuds

kih

resu

rsa

- fu

nkci

ja lj

r bez

zap

osle

nih

- ra

zvoj

org

aniz

acije

naj

važn

iji

dio

upra

vlja

nja

ljr-a

- in

tern

et je

pos

tao

radn

ik

men

adžm

enta

ljr-

a

Izvo

r: Šu

šnja

r-Št

angl

, Zim

anji,

200

6, 4

10.

12


Period posljednje dekade 20. stoljeća je bio pun promjena, koje su izmi-jenile sve dimenzije radnog mjesta:24

- Svijet se skupio, svi smo građani Velikog Sela, međunarodno poslo-vanje se vrši na elektronski način, tako da ni vremenske razlike ne predstavljaju više problem.

- Radna snaga je jako raznolika, pripadnici raznih etničkih grupa rade zajedno, istina ne uvijek bez konfl ikta.

- Baby Boom generacija polako stari i tako treba računati na promjene u njihovim stavovima i pripremiti programe za starije radnike.

- Postoji mogućnost povećanja moći sindikata kancelarijskih zaposlenika. - Prihvaćanje heterogenosti zaposlenih je neminovno, ne samo u mi-

slima već i u konkretnim akcijama, koji vode računa o obilteljskom, religijskim, profesionalnim, starosnim, nacionalnim i drugim razli-kama zaposlenih.

Organizacije su nestabilne. Ne zna se sigurno da li su restrukturirana, da li su prošli reinžinjering, timski rad, kako se nagrađuju i što je sa nji-hovim ljudskim resursima. Od zaposlenih se očekuje da budu elastični, da sami planiraju svoj razvoj i karijeru, da ne računaju na sigurno zapo-slenje, ali da budu lojalni organizaciji dok tu rade.25

4. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Kako je istaknuto, u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa radi se o procesu njegova neposrednog i čvrstog povezivanja s procesom strategijskog menadžmenta. U tom pristupu menadžment ljudskih re-sursa dobiv ključnu ulogu u analizi okruženja, usmjeravanju, formulira-nju, implementaciji strategije i strategijskoj kontroli.26

U tom smislu strategijskim menadžmentom ljudskih resursa jasno se na-glašava, kao što je već prethodno rečeno, interaktivnost između eksterne

24 Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.) (1997): Tommorows HR Management, John Wiley&Sons, Inc., New York, 18.25 Leopold, J., Harris, L. (2009): Th e Strategic Management of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, Harlow, 27-29.26 Leopold, J., Harris, L. (2009): op. cit., 27-29 .

13


strategije i odluka menadž menta ljudskih resursa. U teorijskoj i praktič-noj perspektivi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa razvijeni su brojni modeli usklađivanja eksterne strategije i odluka menadžmenta ljud-skih resursa. Ti modeli mogu poslužiti kao konceptualni okvir za uskla-đivanje ovih elemenata, kao i osnova za njihovo uskađeno funkcioniranje u poslovanju. Ovakvo usklađene, interna i eksterna strategija, podrazu-mijevaju i implementaciju odgovarajućih metoda i tehnika strategijskog menadžmenta.27

Uspješan strategijski menadžment ljudskih resursa treba ostvariti slje-deće ciljeve:28

(1) Uključivanje znanja, vještina i sposobnosti odnosno kompetencija svih članova organizacije u postizanje njezinih strategijskih ciljeva.

(2) Jačanje organizacijskih općih i specifi čnih razlikovnih (distinktiv-nih) sposobnosti i konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskorišćavanja generičkih i specifi čnih kom-petencija i stalnog jačanja ljudske dimenzije organizacijske uspješ-nosti i razvoja.

(3) Sistemsko povezivanje, integriranje i uključivanje procesa i aktiv-nosti menadžmenta ljudskih resursa u cjelovit proces strategijskog menadžmenta: formuliranje i implementaciju organizacijskih stra-tegija, te usmjeravanje svih procesa upravljanja i razvoja ljudskih resursa prema strategijskim zahtjevima poslovanja. Jednostavno, razvijati i jačati proces povezivanja ciljeva menadžmenta ljudskih resursa s poslovnim ciljevima i uspješnošću organizacije.

(4) Sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promjena u okruženju i procesu upravljanja i razvoja ljudskih resursa u kon-kuretskim organizacijama, te uspostavljanje eksternih standarda usporedbe s najboljim u djelatnosti, odnosno stalni benchmarking u svrhu unapređenja vlastite prakse menadžmenta ljudskih resursa.

(5) Povezivanje i usmjeravanje strategijskog izbora organizacije k ja-kim stranama, odnosno specifi čnim sposobnostima i prednostima ljudskih resursa i izbjegavanje onih koji potenciraju nedostatke i slabosti. Cilj je stalno maksimiranje i korišćenje jakih strana ljud-skih resursa i minimiziranje i otklanjanje slabosti i prepreka većoj

27 Boljanović-Đorđević, J., Pavić S. Ž., (2011): Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 53.28 prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 130-131.

14


organizacijskoj uspješnosti i postizanju strategijskih ciljeva. Druk-čije rečeno, pretvaranje specifi čnih kompetencija u konkurentsku i strategijsku prednost.

(6) Kreiranje cjelovite strategije razvoja ljudskih resursa sukladne stra-tegiji razvoja organizacije u cjelini kao i njezinoj uspješnoj imple-mentaciji.

(7) Dugoročna orijentacija na sagledavanje potreba i mogućnosti ra-zvoja ljudskih resursa u kontekstu dugoročnih potreba i strategij-skih ciljeva poslovanja.

(8) Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih resursa koji će biti temeljna potpora, ali i pokretač, strategijskih promjena u organizaciji.

(9) Razvoj kulture i klime stalnih promjena koja uspostavlja stalnu promjenu i prilagođavanje zahtjevima okruženja i poslovanja kao cilj i način života, a ne prijetnju stabilnom funkcioniranju i ustalje-noj, samodostatnim praksama ljudskih resursa.

Svih devet navedenih ciljeva usmjereno je na izgradnju strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Sve navedene karakteristike jasno upu-ćuju na nužnost strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

5. Organizacijske koristi od uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Organizacije imaju brojne koristi od uspješnog strategijskog menadž-menta ljudskih resursa. Takve organizacije ne rade samo drugačije već i ljudi drugačije misle i osjećaju. Promjena kulture koja prati imple-mentaciju strategije stvara veću participaciju zaposlenih u identifi kaciji i rješavanju problema, u postavljanju osnovice standarda uspješnosti i u naporima za kontinuirano unapređenje. Zaposleni postaju energičniji u izvršavanju ciljeva i zadataka koje oni nadziru i unapređuju. Organi-zacijske strukture su pliće, ljudi neposrednije participiraju u donošenju odluka te su priznati i nagrađeni za izvođenje unapređenja i za timski pristup rješavanju problema.

Sve je to imalo utjecaja na promjene stavova zaposlenih kako je to pri-kazano u tabeli 3.

15


Tabela 3. Promjena paradigme

OD (IZ) DO (PREMA)

Drugi su ljudi loši i nepovjerljivi.

Izdaja i propust su prirodan način življenja.

Okrivljavanje drugih kada stvari idu krivo.

Usmjerenost na izjavu drugih kako su oni uprskali.

Život je konkurencija. Suradnja je iznimna.

Osobni uspjeh se mjeri u konkurenciji. Da bi se uspjelo, trpi se.

Izvrsnost je idealistički san.

Izvrsnost uzima daleko više rada.

Moj je identitet s mojom grupom, a ne sa organizacijom.

Nagrade su fi ksne. Ako želiš udio, moraš se natjecati.

Drugi su ljudi dobri i zaslužuju klimu povjerenja.

Iskazivanje povjerenja i stvaranje odnosa na radu su prirodni.

Rad zajedno da bi se izvršila unapređenja kada stvari idu krivo.

Usmjerenost na treniranje ljudi da čine nešto ispravno.

Život je suradnja. Konkurencija je iznimna.

Uspjeh se mjeri u terminima suradnje jednakih zaradi povjerenje.

Iako ona zahtijeva disciplinu i marljivost, izvrsnost je u dosegu.

Jednom kada su vještine savladane, izvrstan život se vodi lakše.

Moj identitet je povezan sa organizacijom isto kao i s grupom.

Nagrade mogu rasti ako surađujemo.

Izvor: Morehouse, 1996, 97-98.

Brojne su organizacijske koristi uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih resursa:29

(1) Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja. Proaktivno ponašanje zahtijeva i znači gledanje prema naprijed, u budućnost i razvijanje vizije o tome gdje organizacija želi biti i kako može kori-stiti svoje ljudske resurse da tamo stigne. Nasuprot tome, reaktivno ponašanje znači naknadno reagiranje na probleme koje, po pravilu, onemogućava uvid u dugoročno usmjeravanje poslovanja.

(2) Eksplicitna komunikacija ciljeva organizacije. Strategijski menadž-ment ljudskih resursa može pomoći organizaciji da razvije niz specifi čnih ciljeva koji njezine talente i know-how pretvaraju u kapital.

(3) Stimulacija kritičnog mišljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki. Menadžeri često robuju svojim osobnim gledištima i iskustvu tako da ne mogu uvijek uspješno ocijeniti kada više ne vrijede pretpostavke (o okruženju, trendovima promjena, poslova-nju, vlastitim snagama i slabostima i sl.) na kojima se temelje njiho-ve odluke i strategija. Proces strategijskog menadžmenta ljudskih resursa može pomoći kritičkom preispitivanju tih pretpostavki i

29 Gomez-Meija, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L. (1995): Managing Human Resources, Englewood Cliff s, Prentice Hall, New York, 43-45.

16


razvoju novih inicijativa. U tu svrhu mnoge organizacije u svijetu osnivaju strategijske timove i odbore u kojima su, redovito, uz dru-ge menadžere i menadžeri ljudskih resursa. Ti odbori raspravljaju strategijska pitanja i modifi ciraju polazne pretpostavke i strategije kada je to potrebno.

(4) Identifi ciranje jaza između sadašnje situacije i buduće vizije. Sta-tegijski menadžment ljudskih resursa može pomoći organizaciji u identifi ciranju razlika između onoga gdje stvarno jest i gdje želi biti. Prisiljavanjem menadžera da se okrenu budućnosti i misle unapri-jed, strategijski menadžment može biti katalizator za promjene i mobilizirati resurse za postizanje ili jačanje konkurentskog položa-ja u budućnosti.

(5) Ohrabrivanje i poticanje participacije izvršnih menadžera. Strate-gijski menadžment ljudskih resursa, kao uostalom i sve druge ak-tivnosti vezane uz ljude, ali i strategijski menadžment organizaci-je u cjelini, biti će od male koristi ako u njega nisu uključeni oni koji strategiju trebaju provesti u praksi, a to su linijski menadžeri. Mnogi problemi u implementaciji strategija nastaju stoga što vr-hovni menadžeri drže strategijsko planiranje i upravljanje svojim isključivim područjem, ostavljajući ostalim menadžerima njihovu implementaciju. Uključivanje linijskih menadžera u proces strate-gijskog menadžmenta u velikoj mjeri omogućava da se već u pro-cesu formulacije strategije otkriju potencijalni problemi i moguć-nosti u vezi s ljudima od kojih se očekuje uspješna implementacija strategije.

(6) Uspostavljanje zajedničkih veza i vrijednosti. Dobro postavljen strategijski menadžment ljudskih resursa, ali i njegov proces, u čiji su nastanak uključene sve razine, može voditi stvaranju i jačanju osjećaja zajedničkih vrijednosti i odgovornosti. Razvijanje jakog osjećaja identiteta, zajedničkih vrijednosti i spoznaje o tome ko smo mi postaje prednost i relevantan činitelj uspješnosti mnogih organi-zacija. Strategijski menadžment ljudskih resursa koji potkrepljuje, prilagođava ili preusmjerava organizacijsku kulturu može jačati ta-kve vrijednosti kao što su usmjerenost na potrošače, inovacije, brzi rast i suradnja.

17


Okvir 1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U SIEMENSU

Siemens je sto pedeset godina stara njemačka kompanija. Sve do nedav-no, Siemens je bio fokusiran na proizvodnju električnih proizvoda. Danas je ova kompanija svoju djelatnost razvila na softvere, inženjering i usluge. Također, to je globalna kompanija, sa više od 400.000 zaposlenih u više od sto devedeset zemalja. Drugim riječima, Siemens je postao svjetski lider postavljanjem glavne strategije koja grana svoju djelatnosti ka visoko teh-nološkim proizvodima i uslugama i posluje na globalnoj razini. Sa ovakvom glavnom strategijom, menadžment ljudskih resursa igra veliku ulogu u Sie-mensu. Sofi sticirani i inženjering i usluge zahtijevaju veći fokus na selekciju zaposlenih, njihovu obuku i nadoknade iznad prosječnih kompanija, a glo-balizacija zahtijeva pružanje ovih usluga na globalnoj razini. Siemens svoju strategiju svodi na nekoliko osnovnih tačaka. One uključuju slijedeće: (1) Živa kompanija je organizacija koja uči. Visoko tehnološka orijentacija po-slovanja Siemensa podrazumijeva da zaposleni treba da budu sposobni za kontinuirano učenje. Da bi potpomogao navedeno, Siemens koristi razne vidove obuka, od učionica do učenja uz pomoć informacijskih tehnologija, u svim svojim poslovnicama, širom svijeta. Također, svojim zaposlenima, Siemens nudi mogućnost kontinuiranog obrazovanja i menadžerskog ra-zvoja. (2) Globalni timski rad je ključ za uspjeh i korišćenje ukupnih ljudskih resursa organizacije. Zato što je veoma važno za zaposlene u cijeloj organi-zaciji, da se osjećaju slobodnim da rade zajedno i surađuju, zaposleni treba da razumiju cijeli poslovni proces, a ne samo njegov dio. Siemens pruža širok spektar programa obuke i razvoja. Navedeno, također, omogućava zaposlenima da se osjećaju da su dio jakog, jedinstvenog korporativnog identiteta. (3) Klima uzajamnog poštovanja je osnova svih odnosa, kako unutar organizacije, tako i prema društvu. Siemens smatra da je raznovr-snost naroda, kultura, jezika kod zaposlenih u organizaciji, zapravo njezina najvrijednija imovina. Navedeno se ohrabruje brojnim aktivnostima me-nadžmenta ljudskih resursa usmjerenim ka izgradnji povjerenja, otvoreno-sti i podržavanju različitosti.

Izvor: Boljanović-Đorđević, Pavić, 2011, 63.

18


6. Prognoza promjena u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa

Kako bi na najbolji način približili prognoziranje promjena u stra-tegijskom menadžmentu ljudskih resursa poslužit ćemo se jednom studijom koja je provedena u periodu od 1998. do 2008. godine, a obuhvatila je šest ključnih podrčuja među kojima je i strategijski me-nadžment ljudskih resursa. Workforce30, priznati američki stručni ča-sopis za oblasti menadžmenta ljudskih resursa, je 1998. godine orga-nizirao istraživanje o budućim trendovima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Oni su zatražili od deset vodećih stručnjaka iz ove oblasti da prognoziraju situaciju iz šest specifi čnih oblasti menadž-menta ljudskih resursa do 2008. godine. Predviđanje je vršeno Delphi metodom i imalo sljedeći tijek: suradnici Workforcea su odredili šest oblasti, koje će se najvjerojatnije najviše mijenjati u slijedećih deset go-dina. Zatim su izabirali deset vodećih eksperata, priznatih konsultana-ta menadžmenta ljudskih resursa. Izabrani eksperti su prvo trebali da daju individualnu prognozu za navedena polja menadžmenta ljudskih resursa. Zatim su trebali da rangiraju značaj predviđenih promjena. Nakon toga su suradnici časopisa sumirali predviđanja svih ekspera-ta i vratili ih na ponovno rangiranje. Krajnja lista se sastoji od deset najviše rangiranih promjena. Dobijena lista služi ne samo kao pred-viđanje budućih dešavanja već i za navođenje oblasti koji su u fokusu eksperata menadžmenta ljudskih resursa.

Strategijska uloga menadžmenta ljudskih resursa - postati lider, a ne samo partner:

- Uspješne funkcije ljudskih resursaće se fokusirati na organizacijsku uspješnost.

- Osnovnu vrijednost menadžmenta ljudskih resursa predstavljat će sljedeći princip: pravi ljudi treba da budu spremni na akcije u pravo vrijeme. To će se postići regrutacijom lidera, koji su spremni da se pridruže talentima i obučenim zaposlenima organizacije.

- U fokusu menadžmenta ljudskim resursa će biti razvoj humanog ka-pitala i produktivnost organizacije. Vjerojatno će funkcija ljudskih

30 http://www.workforce.com

19


resursa dobiti i novi naziv, koja će ukazati na ovu novu funkciju.- Funkcija ljudskih resursa će se razviti od strategijskog poslovnog

partnera do lidera u strategijskom poslovanju (sa fokusom na pro-mjene i rezultate a ne samo na njihovom monitoringu).

- Ključni zadatak funkcije ljudskih resursa će biti davanje multidis-ciplinarnih savjeta za poboljšanje indiviudalne uspješnosti, timova, poslovnih jedinica i organizacije.

- U budućnosti menadžeri će sve više zavisiti od menadžera ljudskih resursa, jer će uvidjeti da adekvatan menadžment ljudskih resursa može predstavljati strategijsku konkurentsku prednost organizacije.

- Menadžment promjena će biti najvažniji doprinos funkcije ljudskih resursa poslovanju organizacije.

- Sve veći broj organizacija će funkciju ljudskih resursa smatrati stra-tegijskim partnerom.

- Menadžeri ljudskih resursa će imati mjesta kod velikog stola, kao dio vrhovnog menadžment tima i direktno će odgovarati vrhovnom me-nadžeru.

- Glavna uloga funkcije ljudskih resursa će biti upravljanje sve oskud-nijim ljudskim i intelektualnim kapitalom.

Vrhovni menadžment svake organizacije treba da shvati da su ljudi nji-hov ključni resurs - kapital. Tako će se i funkcija ljudskih resursa mi-jenjati, razviti od uslužne do savjetodavne funkcije. Da bi menadžeri ljudskih resursa bili uspješniji u ovoj novoj ulozi, oni prvenstveno treba da razumiju prirodu posla sa kojim se organizacija bavi. Oni treba da su upoznati sa ključnim pitanjima poslovanja: proizvodnja, upravljanje kvalitetom, fi nancije, marketing. Samo nakon toga mogu da rade na upravljanju ljudskim resursima.

Značaj opisanog predviđanja vidimo u tome što pruža viziju budućno-sti, potencijalne promjene i načine kako profesija ljudskih resursa treba da reagira na njih. Uključenost vodećih eksperata u istraživanje ne znači garanciju za realizaciju svih predviđenih dešavanja. Ali ako menadžeri ljudskih resursa imaju viziju budućih promjena, oni će moći da ih po-stignu. Liderstvo ljudskim resursima znači predviđanje i iskorišćavanje moći kreativne i sposobne globalne radne snage.

20


REZIME

Koncept i iz njega proizišao pristup strategijskog menadžmenta ljudskih resursa predstavlja novi teorijski i znanstveni pristup. Uobličava najnovije spoznaje o ulozi i značaju ljudskih resur-

sa u strategijskom menadžmentu. Pojavom menadžmenta ljudskih resursa značajna se pozornost posvećivala pojmu strategijsko što je, u kontkestu, menadžmenta ljudskih resursa impliciralo više njegovih značenja. Do danas su razvijene brojne defi nicije i stanovišta strategi-jskog menadžmenta ljudskih resursa. Danas je trend da se sve više au-tora opredjeljuju za pramatičan pristup strategijskom menadžmentu ljudskih resursa ističući kako strategijski menadžment ljudskih resursa znači osiguravanje da svi od vrha do dna organizacije načine sve što je potrebno za uspješnu implementaciju poslovne strate-gije. Ideja je da se ljudi upotrijebe najmudrije s obzirom na strate-gijske potrebe organizacije. Strategijski menadžment ima značajnu ulogu u formalnom procesu strategijskog menadžment i to u svim njegovim fazama. Upravo to implicira da je ključna uloga ukupnog procesa strategijskog menadžmenta strategijska dimenzija ljudskih resursa. Strategijski menadžment je evoluirao od mehanicističkog, legalicističkog i organicističkog perioda. Strategijski menadžment ljudskih resursa nužno treba da ispuni nekoliko ključnih ciljeva (poti-canje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja, eksplicitna komu-nikacija ciljeva organizacije, stimulacija kritičnog mišljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki, identifi ciranje jaza između sadašnje situacije i buduće vizije, ohrabrivanje i poticanje partici-pacije izvršnih menadžera, uspostavljanje zajedničkih veza i vrijed-nosti) što za posljedicu ima niz organizacijskih koristi. Zbog aktual-nosti i značaja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa moguće je u budućnosti govoriti i o prognozama promjena koje idu pravcu da ključna strategijska uloga ljudskih resursa bude usmjereno na postati lider, a ne samo partner.

21


(1) Navedite više značenja pojma strategijsko u kontekstu menadžmenta ljudskih resursa.

(2) Navedite nekoliko defi nicija-stanovišta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(3) Navedite izrazito pragmatičan pristup defi niraju strategijskog menadžmenta.

(4) Navedite što treba osigurati strategijski menadžment ljudskih resursa.

(5) Navedite razloge zbog kojih su ljudi ključni u procesu strategijskog menadžmenta.

(6) Navedite periode u razvoju strategijskog menadžementa ljudskih resursa.

(7) Navedite ciljeve uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(8) Navedite organizacijske koristi od strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(9) Navedite šta podrazumijeva strategijska uloga ljudskih resursa.

Pitanja za ponavljanje gradiva

RJEČNIK POJMOVA

1. Okruženje se generalno može defi nirati kao set sila, eksternih i internih koje utječu na pro-ces ostvarivanja osnovne svrhe postojanja.

2. Misija se, u najkraćoj formi, defi nira kao razlog postojanja organizacije.3. Vizija predstavlja stav o željenoj budućnosti organizacije, odnosno sliku kako organizacija

može da izgleda u budućnosti.4. Ciljevi organizacije predstavljaju veoma opšte iskaze o rezultatima koje organizacija želi da

ostvari u dugom vremenskom periodu.5. Staffi ng obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog

mjesta do momenta potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti: regrutovanja, selekcije i uvođenja u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto.

6. Menadžment karijere podrazumijeva sve aktivnosti koje poduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi prije svega postali svjesni svojih kompetencija, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmjeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.

POGLAVLJE 2.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

SADRŽAJ POGLAVLJA1. Strategijski menadžment 2. Menadžment ljudskih resursa

23

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

1. Strategijski menadžment

1.1. Defi niranje strategijskog menadžmenta

Strategijski menadžment je suvremeni koncept (način razmišljanja i ponašanja) menadžmenta nastao 70-ih godina 20. stoljeća. Značajan doprinos pojavljivanju pojma strategijski menadžment doprinijelo je Društvo za Strategijski menadžment, zatim ulogu vrijednu zapažanja su imali i časopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategy te brojni radovi autora koji su se poslije nametnuli kao gurui strategijskog menadžmenta, među kojima su najpoznatiji Igor Ansoff i Alfred Chandler. Zbog svog sadržaja strategijski menadžment je izra-zito atraktivan za brojne istraživače. Na temelju toga su nastale brojne defi nicije strategijskog menadžmenta. Među njima posebnu pozornost zaslužuju defi nicije koje su formulirali:

- Samuel C. Certo i Paul J. Peter, koji strategijski menadžment defi ni-raju kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organi-zacije kao potpuno podesne da odgovori svome okruženju i

- Igor Ansoff , koji strategijski menadžment defi nira kao sistematski pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njezinim okru-ženjem na način koji će obezbijediti njezin kontinuirani uspjeh i obe-zbjeđenje od iznenađenja.

Postoje i druge defi nicije strategijskog menadžmenta koje polaze od si-stemskog pristupa, a to znači aktivnost koja organizaciju kao otvoren sistem integrira u okruženje. Strategijski menadžment je, dakle, kon-tinuiran i interaktivan proces kojim se organizacije održavaju u skladu sa svojim okruženjem. Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: iako o strategijskom menadžmentu nema šire prihvaćene defi nicije, među njima, pak, postoje određene zajedničke odrednice. Riječ je o sljede-ćem: naglašava se da je strategijski menadžment način razmišljanja koji integrira strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se potencijal orga-nizacije usmjeri ka područjima poslovanja na kojima organizacija može da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.31

31 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): Menadžment - principi, koncepti i procesi, 2. izd., Univerzitet Singidunum, Beograd, 24.

24


Uloga strategijskog menadžmenta je: 32

- identifi cirati opće pristupe i načine kojima će se organizacija koristiti da ostvari svoju viziju, misiju i strategijske dugoročne ciljeve,

- izbarati glavne pravce kojih će se organizacija držati u ostvarivanju tih ciljeva.

32 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 195.

Okvir 2. BRZA MODA

Proglašena je za kompaniju koja ima više stila nego Gap, bržu stopu rasta nego Target i stručno znanje iz oblasti logistike na kojem bi joj pozavidio i sam Wal-Mart. Godine 2006. našla se na listi najinovativnijih, a 2007. na listi Top 50 europskih kompanija časopisa BusinessWeek. Zara, europski ma-loprodajni odjevni lanac u vlasništvu španjolske modne grupe lnditex SA, shvata da je za postizanje uspjeha u svijetu mode potrebno pridržavati se samo jednog jednostavnog pravila - izbacivati proizvode na tržište u rekor-dnom roku. Međutim, taj cilj nije baš tako jednostavno postići. To podrazu-mijeva kristalno jasno razumijevanje modnih trendova, tehnologije i tržišta, kao i posjedovanje sposobnosti brzog prilagođavanja trendovima. Inditex, jedna od najvećih maloprodajnih modnih grupa na svijetu, vlasnik je osam brendova: Zara, KiddysClass, Pulland Bear, MassimoDutti, Bershka, Stradiva-rius, Oysho i Zara Home. Inditex je u odnosu na 2000. godinu udvostručio ukupan broj svojih radnji na 2.800, dok su se prodaja i profi t utrostručili. Zara je lnditexov najveći brend budući da ostvaruje dvije trećine ukupnih prihoda. Posjeduje preko 850 radnji u 64 zemlje. Usprkos svom globalnom prisustvu, još uvijek se kao brend nije udomaćila u SAD, gdje ima samo ne-koliko desetina radnji. Postavlja se pitanje kako li je danas šik i popularna Zara uspjela da izgradi svoj imidž u modnoj industriji? Zarina tajna? Brza je na djelu. Dok su ostalim modnim brendovima potrebni mjeseci da plasira-ju nove proizvode na tržište, Zara se od ostalih konkurenata izdvaja svojim principom brzog načina rada. Za samo dvije nedjelje, u stanju je da ideju za

25


novi dizajn pretoči u gotov proizvod koji će se naći na policama radnji. Sva-ki pojedini aspekt njezinog poslovanja doprinosi ovako brzom izbacivanju novog proizvoda. Dvije stotine internih dizajnera timski radi na skiciranju novih krojeva i odabiru materijala koji će im pružiti najbolju kombinaciju kroja i cijene. Dizajneri također usko sarađuju sa komercijalistima - ZARIN izraz za ljude zadužene za povezivanje i suradnju menadžera, dizajnera i menadžera proizvodnje ovog lanca od 2.800 radnji širom svijeta. Kada je dizajn iscrtan, elektronski se šalje u Zarinu fabriku preko puta, gdje se pra-vi uzorak odjeće. Da bi se maksimalno uštedjelo na materijalu, koriste se sofi sticirani kompjuterski programi kojima se raspoređuju i preuređuju šni-tovi na masivnim rolnama materijala, nakon čega je na redu mašina koja pomoću laserskog navođenja siječe već utisnute mustre. Izrezani materijal pakira se i dostavlja lokalnim kooperantima za šivenje koji gotove komade odjeće vraćaju nazad u fabriku u roku od nedjelju dana. Odjeća se šalje na doradu (dodaju se dugmad, ukrasi, detalji itd.), a zatim se provjerava kvalitet svakog komada odjeće. Dijelovi odjeće koji ne prođu provjeru odbacuju se kao škart roba, dok se svaki komad koji prođe provjeru pojedinačno pegla. Zatim se na njih kače etikete (sa naznakom zemlje u koju će se odjeća sla-ti) i sigurnosne pločice. Ovaj postupak se ranije obavljao u radnjama, ali je uprava u međuvremenu ustanovila da se više isplati da se to čini u fabrici. Prikupljena odjeća se reda na vješalice i šalje kroz nepregledni niz tunela sve do skladišta, četverokatnog zdanja koje se prostire na površini od pet milio-na kvadratnih metara (blizu 90 nogometnih igrališta). Dok se roba u turama kreće duž šina, posebnom opremom se očitavaju bar kodovi prema kojima se roba šalje u odgovarajuće dijelove koncentracije gdje se prvo sortira po zemlji odredišta, a potom i po radnjama u koje treba da ide, tako da svaka radnja na kraju dobije svoje dvonedjeljno sljedovanje. Roba za prodaju na evropskom tržištu odatle se šalje na mjesto utovara, gdje se pakira u kami-one zajedno sa ostalom robom po redoslijedu isporuke, dok se isporuke za SAD i Aziju šalju avionom. Šezdeset hiljada odjevnih predmeta na sat - pre-ko 2,6 miliona komada nedjeljno - prođe kroz ovaj ultrasofi sticirani centar distribucije. A sve to uz pomoć šačice radnika koji nadgledaju kompletan proces. Kompanija se služi just-in-time proizvodnjom - tehnikom proizvod-nje u trenutku potrebe (ideja koju je preuzela od industrije automobila), što joj pruža konkurentsku prednost u pogledu brzine i fl eksibilnosti. Osim po

>>>

26


1.2. Proces strategijskog menadžmenta

Proces strategijskog menadžmenta mora dati konzistentne i međusob-no povezane odgovore koji će optimalno uskladiti poželjnu budućnost, okruženje, resursa i njihovu alokaciju, ali i temeljne organizacijske vri-jednosti, norme i etiku. Radi se o vrlo složenom i sveobuhvatnom pro-

svom umijeću da ideju za novu modnu kreaciju u rekordnom roku pretoči u gotov proizvod, Zara nad konkurencijom prednjači i po tome što umije da prepozna šta njeni kupci žele. Koristeći PDA tehnologiju (Personal Digital Assistant - džepni komunikator), menadžeri svih Zarinih radnji širom svije-ta šalju dizajnerskim timovima povratne informacije o mišljenju kupaca i njihovim primjedbama u vezi sa krojevima, materijalima pa čak i dizajnom robe. Na internet-sajtu kompanije piše: U Zari, dizajn se shvata kao proces usko povezan sa klijentom. Raspolažući lepezom proizvoda koje kupci žele i izbacivanjem tih proizvoda na tržište u rekordnom roku, Zara je zauzela vodeću poziciju u svijetu brze mode. Promatrajući izazove sa kojima se u ovom slučaju Zara suočava da bi kupcima pružila ono što žele, onda kada to žele, možemo prilično dobro da uvidimo zbog čega je bitno razmotriti, razumjeti i protumačiti kontekst u kojem zaposleni unutar jedne organiza-cije primjenjuju strategijski menadžment. Donositelji strategijskih odluka jedne kompanije treba da budu svjesni svoje konkurentske prednosti, ali i dinamičnog konteksta u kojem posluju. Zbog čega? Zbog toga što orga-nizacijski kontekst određuje pravila igre i postupke pomoću kojih će se u većini slučajeva postići najbolji rezultati. Poput trenera nogometnog tima koji analizira specifi čan kontekst (faktore kao što su stanje u kojem se igra-lište nalazi, uigranost tima, povrede igrača ili pak trenutno mjesto na rang listi bejzbol lige) kada treba da odluči koje će strategije koristiti u igri da bi tim postigao najbolje rezultate, tako i organizacijski donositelji strategijskih odluka moraju da budu svjesni konteksta u kojem se strategijske odluke do-nose i implementiraju.

Izvor: Coultard, 2011, 39-40.

>>>

27


cesu odlučivanja o temeljnom usmjeravanju i budućnosti organizacije koji se odvija u uvjetima neizvjesnosti i zahtijeva znatne promjene koje utječu na cijelu organizaciju.33

Temeljne karakteristike procesa strategijskog menadžmenta su slijedeće:34

- Interaktivan proces - strategija nastaje kao rezultat brojnih interak-cija, uvida, spoznaja i mišljenja menadžera na svim razinama,

- Interativan proces - strategije su predmet revizije i modifi kacije na-kon donošenja, ne donose se na temelju stajališta pogrešno-isprav-no, nego ponavljanjem i učenjem,

- Kontinuirana i stalna aktivnost - ona ne počinje u jednoj niti završa-va u drugoj tačci, nego se stalno događa, često formulirane strategije u fazi implementacije i kontrole zahtijevaju promjene i usavršavanje.

Da bi se ostvarila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano po-duzimati brojne i različite aktivnosti. Zato se može reči da proces stra-tegijskog menadžmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno po-duzeti da bi se ostvarila strategijska promjena. Različiti autori različito strukturiraju proces strategijskog menadžmenta. Najveći broj istraži-vača menadžmenta35 se slaže da su Certo i Peter konstruirali adekva-tan, univerzalno primjenljiv model procesa strategijskog menadžmen-ta. Riječ je o tome da su ovi autori proces strategijskog menadžmenta defi nirali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka koje je moguće poboljšati učenjem iz povratnih informacija, i to:36

(1) analiza okruženja,(2) usmjeravanje organizacije,(3) formuliranje strategije,(4) implementacija strategije i(5) strategijska kontrola.

33 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): op. cit., 196.34 Alamney, A. J. (1998): Strategic Management: Th e Process of Gaining a Competitice Advantage, Champaign, Stipes

Publishing L. L. C., 18-19.35 U literaturi, kako domaćoj tako i stranoj, moguće je pronaći različte tipologije i klasifi kacije faza procesa strategij-

skog menadžmenta.36 Certo, S. C., Peter, J. P. (1991): Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston, 11.

28


Slika 1. Proces strategijskog menadžmenta

Izvor: Ansoff , 1996, 13.

1.2.1. Korak 1: Analiza okruženja

Analiza okruženja (koja se naziva i strategijska analiza) je prvi korak procesa strategijskog menadžmenta. Identifi ciranje i analiziranje per-formansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog menadžmenta. Posebno je važno jer se na taj način stječu značajne i korisne spoznaje o performansama okruženja, neophodna saznanja za uspješno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadžmenta, što uključuje i stjecanje spoznaja o faktorima koji uvjetuju potrebu imple-mentiranja promjene (među kojima su posebno značajni: performan-se globalnog tržišta, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski šok, takmičenje, socijalni trendovi i svjetska politika). Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. SWOT analizu kao metodu strategijske analize razvio je Albert Humphrey, koji je 1960-tih i 1970-tih na Stanfordskom univerzitetu vodio projekte dugoročnog planiranja za tadašnje vodeće tržišne organizacije. Hump-hrey je, ustvari, originalno zamislio i kreirao timski metod planiranja, originalno nazvan kao SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Th reat). Međutim, nakon Seminara o dugoročnom planiranju koji se održao u Cirihu 1964. godine, SOFT metoda je preoblikovana u SWOT metodu. SWOT predstavlja strategijsku analizu sljedećih performansi okruženja organizacije:37

37 Grant, R. M. (2002): Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Application, 4. izd., Blackwell Publisher, Malden, 36-38.

29


- Snage (Strenghts) organizacije predstavljaju njezine vidljive i nevidi-ljive atribute koje je ta organizacija sposobna kontrolirati, i na osno-vu kojih je sposobna steći određenu konkurentsku prednost.

- Slabosti (Weakness) predstavljaju faktore koji su isto tako pod kon-trolom same organizacije, ali faktore koji onemogućavaju istu da do-segne željeni cilj. Na osnovu slabosti se postavlja pitanje šta pobolj-šati u organizaciji.

- Prilike (Opportunities) predstavljaju vidljive faktore iz eksternog okruženja organizacije, zbog kojih ona i postoji i razvija se (koje pri-like u okruženju postoje i koje prilike iz okruženja će dati najjači poticaj organizaciji).

- Prijetnje (Th reats) su eksterni faktori, van kontrole organizacije, koji bi ciljeve i radnje te organizacije mogle kompromitirati. Orga-nizacija se od prijetnji može obraniti donošenjem planova koji bi stupali na snagu nastajanjem potencijalne opasnosti. Isto tako, bitno je prijetnje rangirati po važnosti, kao i po mogućnosti nastanka.

Svrha SWOT38 analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, prilika i prijetnji, već i u utvrđivanju i analiziranju njihove međusobne pove-zanosti i uvjetovanosti. To je razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim eksperata, sa vrhovnim menadžerima na čelu.Sučeljavanjem internih (snage i slabosti) i eksternih (prilike i prijetnje) faktora može se identifi cirati i nekoliko mogućih strategija ponašanja organizacije:39

(1) Mini-mini strategija (WT) koja uključuje minimiziranje slabosti i prijetnji. Organizacija će primjeniti ovu strategiju u slučaju izrazito nepovoljnog okruženja, kombiniranog sa lošim vlastitim unutar-njim stanjem.

(2) Mini-maksi strategija (WO) podrazumijeva minimiziranje slabo-sti i maksimiziranje prilika. Ova strategijska situacija nastaje kada organizacija ima povoljne eksterne faktore, ali je opterećena in-ternim nedostacima, pa nije u stanju iskoristiti ukazane prilike iz okruženja.

38 SWOT analiza ima izrazitu praktičnu vrijednost. Analitička razrada metodološkog okvira predstavljena je u pet koraka: (1) identifi kacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji, (2) izrada rang liste snaga, slabosti, prilika i prijetnji, (3) analiza međuodnosa, (4) izrada SWOT mape, (5) grafi čki prikaz rezultata SWOT analize.

39 Koontz, H., Weihrich, H. (1998): Menedžment, Mate, Zagreb, 116.

30


(3) Maksi-mini strategija (ST) se odnosi na situaciju kada je organizacija jaka, ali je situacija u okruženju takva da predstavlja prijetnju obujmu i vrsti dosadašnje djelatnosti. Organizacija traži načine da iskoristi svoje snage, i umanji dejstvo okruženja. Uprkos posjedovanju snaga, organizacija mora biti na oprezu da te svoje snage ne usmjeri na po-grešna područja, već da se ispravno prilagodi okruženju.

(4) Maksi-maksi strategija (SO) je najpovoljniji tip strategijske situ-acije. U takvim uvjetima, organizacija maksimalno koristi svoje prednosti i raspoložive prilike. Generalno se može reći da svaka or-ganizacija nastoji doći do tačke u kojoj će moći primjenjivati maksi-maksi strategiju. Ta tačka joj garantira da će moći kreirati promje-ne, a ne reagirati na promjene koje su drugi izazvali.

1.2.2. Korak 2: Usmjeravanje organizacije

Usmjeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadž-menta, aktivnost koja se obavlja nakon uspješnog analiziranja okruže-nja. Pod usmjeravanjem organizacije podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formuliranje misije, vizije i strategijskih cilje-va. Formuliranje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veo-ma složen i izuzetno značajan zadatak menadžmenta. On je:40

- veoma složen zadatak menadžmenta zbog toga što defi niranje vizi-je, misije i ciljeva nije rutinski već kreativan posao najvišeg stupnja složenosti. Riječ je o tome da uspješan strategijski menadžment po-drazumijeva respektiranja brojnih eksternih i internih, dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih faktora, uključujući i adekvatno res-pektiranje interesa brojnih stakeholdera (internih i eksternih),

- veoma značajan zadatak menadžmenta jer usmjeravanje organizaci-je podrazumijeva utvrđivanje orijentira kojima organizacija, odno-sno svi njezini insajderi, treba da teže u svom funkcioniranju, od-nosno ponašanju. Riječ je o tome da se usmjeravanjem organizacije ne određuje samo smjer organizacije već i njezina sudbina. Jer, po-grešno usmjeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja njezine efi kasnosti već i do ugrožavanja njezinog opstanka.

40 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 24.

31


1.2.3. Korak 3: Formuliranje strategije

Strategija određuje osnovni smjer i način realizacije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formuliranje strategije (odnosno strategija) korak koji slijedi nakon uspješno obavljenog usmjeravanja organizacije. Kao što smo već istakli, strategija predstavlja racionalno reagiranje organizacije na događaje iz njezinog okruženja u kojemu ona obavlja svoju osnovnu - poslovnu i širu društvenu misiju. Formulira-nje strategije obuhvata iznalaženje alternativnih rješenja (strategija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uvjetima, koja će biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da je formuliranje strategije kontinuiran proces, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom relevantnih zahtjeva (eksterno ili interno uvjeto-vanih). Uspješno formuliranje strategijskih opcija podrazumijeva res-pektiranje svih relevantnih faktora a naročito vizije, misije i ciljeva s jedne, i spoznaja dobijenih SWOT analizom s druge strane.

Polazeći od sistematske analize i predviđanja faktora okruženja organi-zacije i na tim osnovama njezine utvrđene vizije, misije i ciljeva, formu-liranje strategije predstavlja, najkraće rečeno, izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje tako defi niranih ciljeva i misije organizacije. Dakle, formuliranje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generiranje, vrednova-nje i selekciju) za ostvarenje (realizirane) misije i ciljeva organizacije. Proces formuliranja strategije obuhvata: 41

- predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju - preradu alternativa),- ocjenu alternativa i donošenje odluke,- utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite razine

strategija.

Suvremene, inovativne organizacije, formuliraju strategije za tri glav-ne razine: organizacijsku42 (generalnu - opću), poslovnu (za poslovne jedinice ili divizione) i funkcionalnu (za pojedine funkcije: marketing, fi nancije, operacije, ljudske resurse, istraživanje i razvoj, kvalitet, itd.).

41 Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 13.42 u literaturi je moguće pronaći i naziv: korporativna.

32


Ovom prilikom treba naglasiti slijedeće: u formuliranju strategija me-nadžeri posebnu pozornost trebaju posvetiti potrebama potrošača. I to ne samo putem uspostavljanja što bliskije komunikacije sa potrošačima (što je doskora bilo vladajuće mišljenje) već i putem zajedničke kreaci-je (co-creation) vrijednosti koje su značajne za obje partnerske strane, kako to sugeriraju Prahalad i Ramaswamy43 u svojoj najnovijoj knjizi.

1.2.4. Korak 4: Implementacija strategije

Da bi organizacija ostvarila svoju misiju, viziju i strategijske ciljeve, nije dovoljno formulirati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvršiti strategijsku promjenu, tj. implementirati strategi-ju. Implementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opcije. Postoje različiti pristupi, odnosno modeli implementacije stra-tegije. Tako Samuel C. Certo i J. Paul Peter44 navode da proces strategij-ske implementacije obuhvata slijedeće odvojene korake:

(1) utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija,

(2) analiziranje formalne i neformalne organizacijske strukture,(3) analiziranje organizacijske kulture,(4) odabiranje pristupa implementacije strategije,(5) implementacija strategije i ocjena rezultata.

Za razliku od prethodnog modela implementacije strategije, G. Johnson i K. Scholes45, pod implementacijom strategije obuhvataju:

(1) planiranje i realokaciju resursa (na korporativnoj razini između različitih dijelova organizacije, tj. biznisa u konglomeratu, i razine operativnih jedinica),

(2) promjenom organizacijske strukture,(3) promjenom kroz ljude i sisteme u organizaciji (promjene u razm-

šljanjima sistemu kontrole, mogućnostima regulacije menadžmen-ta, o kulturi i političkom sistemu).

43 knjiga: Th e Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers, Harvard Business Review Press, 2004.44 Certo, C. S., Paul, P. P. (1995): Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Boston, 36-40.45 Johnson, G., Scholes, K. (2008): Exploring Corporate Strategy, 8. izd., Prentice Hall, New York, 45-67.

33


Prethodni modeli implementacije strategije, prema vodećim autori-ma iz oblasti strategijskog menadžmenta, počivaju na nekim ključnim pitanjima:46

(1) Kako izvršiti indokrinaciju svih dijelova organizacije sa formulira-nim strategijskim opcijama?

(2) Kakve promjene u organizacijskoj strukturi su neophodne?(3) Kakve promjene u fi lozofi ji, odnosno organizacijskoj kulturi i stilu

vodstva organizacije su neophodne da bi se implementirale izabra-ne strategije?

Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije, koja je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company, zaslužuju punu pozornost. Formuliran je tzv. Th e McKinsey 7-S framework (okvir ili model). Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pozornosti u procesu menadžmenta promjena: Structure (struktura), Strategy (strategija), Sy-stems (sistemi), Style (stil), Staff (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values (zajedničke vrijednosti). Različite okolnosti diktiraju koje od va-rijabli postaje pokretačka snaga u implementaciji formulirane strategije.

1.2.5. Korak 5: Strategijska kontrola

Strategijski menadžment, kao proces, uključuje i relevantnu - strategij-sku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koraci) strategijskog menadžmenta i njihovi rezultati moraju biti praćeni u cilju iznalaženja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu sa predviđenim (planiranim, željenim) i poduzimanja svih aktivnosti koje su neophodne za uspješnu realizaci-ju strategijskih ciljeva organizacije. Strategijska kontrola je povezana sa svim razinama organizacijske stragtegije: korporativnom (generalnom - općom), poslovnom (za poslovne jedinice ili divizione), i funkcional-nom (za pojedine funkcije: marketing, fi nancije, operacije, ljudske re-surse, IiR, kvalitet, itd.).47

46 Mašić, B. (2009): op. cit., 13.47 Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow, 355.

34


Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmen-ta, predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost. U suštini, strate-gijska kontrola je poduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijeme strategijskog menadžment procesa urade, u stvari ostvare. U tom smislu, najvažnija svrha strategijske kontrole je pružanje pomoći vrhovnom menadžmentu na ostvarivanju ciljeva i strategija kroz nad-gledanje i ocenjivanje strategijskog menadžment procesa. Strategijska kontrola je proces koji se odvija u više faza. Riječ je o sljedećim fazama:48

- mjerenje učinka,- kompariranje izmjerenog učinka s utvrđenim standardom (plan,

norma), - poduzimanje korektivne akcije.

Kada su učinci u poslovanju organizacije singnifi katno različiti od stan-darda ili planiranih rezultata, menadžment poduzima korektivne akcije da bi se očekivani rezultati mogli zaista dostići. Imajući u vidu da kon-cept strategijskog menadžmenta pretpostavlja jasnu predstavu o šansa-ma i opasnostima, u okruženju u kojemu organizacija obavlja svoju po-slovnu i društvenu aktivnost, te internim snagama i slabostima, i na tim osnovama stvaranje konkurentske prednosti, nije jednostavan zadatak defi nirati standarde za mjerenje uspješnosti takvog koncepta. Pogotovu ako se ima u vidu da efi kasna kontrola podrazumijeva kontrolu za razinu organizacije kao cjeline, za poslovne jedinice, poslovne funkcije i poje-dince, a to dodatno komplicira izgradnju adekvatnog sistema standarda.

2. Menadžment ljudskih resursa

2.1. Defi niranje menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenih u organizaciji nastao krajem 70-ih i početkom 80-ih godina 20. stoljeća. Značajan doprinos pojavlji-vanju pojma menadžment ljudskih resursa doprinio je Dartmouth Co-

48 vidjeti šire: Mašić, B. (2009): op. cit., 187-291.

35


llege, zatim ulogu vrijednu zapažanja imali su i drugi poznati američki univerziteti Harvard i Kolumbija na inicijativu Ratnog industrijskog sa-vjeta te brojni radovi autora među kojima su najpoznatiji Elton Mayo, Abraham Maslow, Rensis Likert i drugi.

Zbog svog sadržaja menadžment ljudskih resursa je, kao i strategijski menadžment, izrazito atraktivan za brojne istraživače. Na temelju toga su nastale brojne defi nicije menadžmenta ljudskih resursa. Među njima posebnu pozornost zaslužuju defi nicije koje ljudske resurse promatraju u užem i širem smislu:

- Menadžment ljudskih resursa u užem smislu se defi nira kao niz me-đupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacije usmje-renih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenika, nji-hova znanja, vještine i spobonosti (kompetencije), interese, motivaciju te oblike ponašanja potrebne za ostvarivanje aktualnih razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije i

- Menadžment ljudskih resursa u širem smislu je znanstvena disciplina (područje istraživanja i osiguranja znanja usmjerenog na razumijeva-nje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponaša-nja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama, kojemu je cilj otkrivanje zakonitosti i stvaranje pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspješnog procesa upravljanja i razvoja ljudskih resursa u organizacijama), menadžerska funkcija i zadaća (cilje je osiguranje kvalitetnih ljudi, njihova motiviranja, obrazovanja i razvoja tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskog cilja), poslovna funkcija (u njoj se iz ukupne zadaće organizacije deriviraju i ujedinjuju poslovi i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje , izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenika) te specifi čna fi lozofi ja i pristup menadžmen-tu (ljude vidi kao najvažniji resurs i potencijal te ključnu strategijsku konkurentsku prednost, odnosno fi lozofi ja usmjerena na meke ele-mente organizacijske uspješnosti u kojima ljudi imaju ključno mjesto).

Postoje i druge defi nicije menadžmenta ljudskih resursa koje polaze od temeljnih funkcija, odnosno aktivnosti i zadataka, od kojih svaka obuhvaća niz specifi čnih stručnih poslova i zadaća, zatim defi nicije koje proizilaze iz razlike između personalne (personnel) funkcije i funkcije ljudskih resursa (human resources).

36


Uloge menadžmenta ljudskih resursa su:49

- pružanje podrške postizanju konkurentskih prednosti pomoću ljudi,- kvalitetan menadžment ljudskih resursa pridonosi organizacijskoj

uspješnosti.

49 Pološki Vokić, N.: Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, 2004., 55 (5-6) 455-478, 457.

Okvir 3. IZBOR STRUČNIH DIREKTORA ZA UPRAVNI ODBOR

Continental Airlines je poduzeo opširnu akciju da bi izabrao direktora koji će moći da se suoči sa izazovima u njihovoj djelatnosti. Odbor je pažljivo ana-lizirao probleme u poslovanju kompanije Continental da bi ustvrdio koju stručnost i iskustvo treba da posjeduje budući direktor i ustvrdio da su to poznavanje vazduhoplovne i turističke djelatnosti, poznavanje marketinga i ponašanja potrošača, pristup poslovnim i političkim kontaktima i iskustvo sa reorganizacijom djelatnosti. Odbor je zatim defi nirao sposobnosti i kva-litete koji se traže od svih direktora, kao što su nezavisnost, poslovno po-vjerenje, tajnost i timski rad. Da bi neki direktor bio što reprezentativniji, od njega se zahtjevalo i poznavanje zemljopisnih tržišta, naročito poznavanje ključnih čvorišta kompanije Continental, iskustvo na mjestu generalnog direktora, liderstvo na području poslovanja i razumijevanje polne i etnič-ke različitosti. Poslije ove analize, odbor je ocjenjivao sve svoje direktore i sastavio tabelu njihovih znanja, vještina i sposobnosti prema novim kriteri-jumima. Nedostaci na koje su oni ukazali postali su ključni pri pronalaženju novih direktora. Konačno, nekoliko članova odbora je dobrovoljno podni-jelo ostavke da bi ustupili mjesto novim direktorima koji su imali sposob-nosti i obrazovanje koje je kompaniji Continental bilo potrebno da bi bilo konkurentnije na tržištu.

Izvor: Dess, Lumpkin, Eisner, 2007, 164.

37


2.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa

Proces menadžmenta ljudskih resursa mora dati konzistentne i među-sobno povezane odgovore koji će optimalno uskladiti aktivnosti po-trebne za zapošljavanje osoblja u organizaciji i za održavanje visokog učinka zaposlenih.50

Temeljne karakteristike procesa menadžmenta ljudskih resursa su slijedeće:51

- Interaktivan proces - ljudski resursi su rezultat brojnih interakcija, uvida, spoznaja i mišljenja ljudskih resursa na svih razinama,

- Interativan proces - ljudski resursi su predmet ocjenjivanja perfor-mansi, ne ocjenjuju se na temelju stajališta pogrešno-ispravno, nego individualnim razvojem i učenjem,

- Kontinuirana i stalna aktivnost - prakse ljudskih resursa ne počinju u jednoj niti završavaju u drugoj tačci, nego se stalno koriste i una-pređuju pomoću promjena i usavršavanja.

Različiti autori različito strukturiraju proces menadžmenta ljudskih re-sursa. Najveći broj istraživača menadžmenta se slaže da su Robbins i Coulter konstruirali adekvatan, univerzalno primjenljiv model procesa menadžmenta ljudskih resursa. Riječ je o tome da su ovi autori proces menadžmenta ljudskih resursa defi nirali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka koji egistiraju u organizacijskom okruženju, i to:52

(1) planiranje,(2) staffi ng,(3) obuka,(4) ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade,(5) napredovanje u karijeri.

50 Dessler, G. (2006): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 15-20.51 Leopold, J., Harris, L. (2009): Th e Strategic Management of Human Resources, Prentice Hall, Harlow, 234-256.52 Robbins, S. P., Coultard, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, 285-286.

38


Slika 2. Proces menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Dessler, 2005, 13.

2.2.1. Korak 1: Planiranje

Planiranje ljudskih resursa je proces u kome menadžeri na osnovu an-ticipiranih promjena u internom i eksternom okruženju predviđaju po-trebe za odgovarajućim brojem zaposlenih, koji su sposobni da efektivno i efi kasno izvršavaju povjerene zadatke. Svaki korak u procesu menadž-menta ljudskih resursa bazira se i treba biti u skladu sa strategijom orga-nizacije usmjerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban or-ganizaciji u narednom periodu, već i kompetencije koje zaposleni treba da posjeduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na po-stavljene poslovne zadatke. Organizacije mogu planiranjem da izbjegnu nedostatak ili višak talenata. Planiranje ljudskih resursa uključuje:53

- Predviđanje ponude ljudskih resursa koje obuhvata predviđanje in-terne ponude ljudskih resursa u samoj organizaciji i ponude na ek-sternom tržištu rada. U tu svrhu obično se koristi Markovljev metod.

- Predviđanje tražnje ljudskih resursa treba da odgovori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u narednom periodu da bi ostvarila planirane ciljeve. Bazirano je na informacijama iz prošlosti, sadašnjosti i pretpostavkama o budućno-sti. Metodi za predviđanje tražnje mogu se podijeliti u dvije grupe: subjektivne (kvalitativne) i matematičke (kvantitativne).

53 Robbins, S. P., Coultard, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, 285-286.

39


Neravnoteža ponude i tražnje ljudskih resursa može se ispoljiti kao sufi cit ljudskih resursa (višak zaposlenih u odnosu na potrebe organizacije) i defi -cit ljudskih resursa (manjak zaposlenih u odnosu na predviđene potrebe). Organizaciji na raspolaganju stoje različite mogućnosti za rješavanje ovih neravnoteža.

Bez obzira koliko se vodi računa da se ovaj korak do kraja izvede pa-žljivo i kvalitetno, nemoguće je prilikom izrade planova predvidjeti baš sve okolnosti, zbog čega dobro i kvalitetno planiranje podrazumijeva i stalno praćenje i ocjenu učinjenih projekcija, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredviđene okolnosti. Kao rezultat pogrešnog planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efi kasan način, ili, pak da potrebe za ljud-skim resursima ostaju nezadovoljene.

Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari kon-kurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbijedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči ih tako da su sposobni da odgovore zahtjevima posla i da ih motivira da svoj posao obavljaju kao produktivni i zado-voljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje ljudskih resursa korak u kome menadžeri obezbjeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave ljude na pravim mjestima i u pravo vrijeme, koji su sposobni da efektivno i efi kasno izvršavaju povjerene zadatke.54

2.2.2. Korak 2: Staffi ng

U novije vrijeme sve češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje pojam staffi ng (staff - osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mjesta do mo-menta potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obu-hvata aktivnosti:55

- Regrutovanja koje podrazumijeva sve one aktivnosti koje na bilo koji način utječu kako na broj i kvalifi kacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mjesto, tako i na vjerojatnoću da će aplikanti (pri-

54 Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.55 Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.

40


javljeni) prihvatiti radno mjesto, naravno, pod uvjetom da ispune sve tražene uvjete. U postupku regrutovanja cilj je da postoji apsolutno slaganje između kompetencija koje posjeduju potencijalni kandidati za radno mjesto i kompetencija koje su potrebne organizaciji u skla-du sa njezinom vizijom, misijom i strategijom. Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitanje je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mjesta popuni ljud-skim resursima koji su već zaposleni (ili na drugi način angažovani) u organizaciji, ili će kandidate potražiti van organizacije. U tom sluča-ju govorimo o izvorima regrutovanja. U regrutovanju potencijalnih kandidata koriste se dva metoda regrutovanja: interno regrutova-nje, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mjesta, i eksterno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati traže izvan organizacije, u eksternom okruženju. Organi-zacija može da koristi i alternativne metode regrutovanja, kao što su: privremeno zapošljavanje, pozajmljivanje zaposlenih, ugovorno angažiranje eksternih konsultanata i podugovaranje. Prilikom evalu-acije regrutovanja koriste se različiti kriterijumi, i to opći kriterijumi za evaluaciju kvaliteta, ali i kriterijumi za ocjenu metoda regrutova-nja i stručnjaka za regrutovanje.

- Selekcije kao procesa u kojem se vrši izbor između raspoloživih kan-didata za određen posao i donosi odluka o njegovom zapošljavanju, odnosno odbijanju. Proces selekcije podrazumijeva da se najprije odrede karakteristike potrebne za efi kasno obavljanje konkretnog posla, a da se zatim svaki od kandidata ocijeni prema tome koliko ispunjava zahtjevane karakteristike. Na osnovu rezultata testova i utisaka tijekom intervjua, menadžeri donose odluku o tome koga će zaposliti na konkretnom radnom mjestu. Proces selekcije se odvija u četiri osnovna koraka: (1) procjena tražnje za kandidatima radi defi -niranja kriterijuma selekcije, (2) defi niranje profi la ličnosti, kako bi se odredili prediktori, (3) izbor metoda selekcije i (4) sinteza priku-pljenih informacija i donošenje odluke o izboru kandidata. Selekcija ima dvojni fokus. Pokušava udaljiti veliki dio aplikanata pristiglih u tijeku regrutovanja i opredijeliti se za jednoga koga procjenjuju da će biti uspješan na poslu. Da bi ovaj cilj postigle, organizacije ko-riste različite metodske postupke u procjeni aplikanata. Ponuda za zapošljavanje se daje kandidatu koji je bio najuspješniji, potom se tom kandidatu saopštavaju takve informacije od kojih zavisi njegova

41


odluka o prihvaćanju ponude. To su informacije o organizacijskoj kulturi kao i zahtjevi koji se u vezi sa poslom postavljaju pred apli-kanta. Efi kasnost i kvalitet procesa selekcije se može se procijeniti na osnovu tri kriterijuma: (a) validnost, (b) racio selekcije i (c) stopa početnog uspjeha.

- Orijentacija (uvođenje u organizaciju, radnu grupu i radno mje-sto) kao posljednje faze staffi nga koja predstavlja upoznavanje iza-branog kandidata sa organizacijskom kulturom, odnosno sa zajed-ničkim sistemom vrijednosti, pravilima, percipiranim nagradama itd. Orijentacija novozaposlenih je dio procesa socijalizacije, u ko-jem se novozaposleni upoznaju sa osnovnim informacijama koje su im potrebne da bi obavili posao na zadovoljavajući način. Program orijentacije sadrži razne informacije o organizaciji: pravila ponaša-nja u organizaciji, karakteristike politike menadžmenta ljudskih re-sursa, procedure, pauze za doručak ili ručak, pravila zaštite na radu, podatke o povijesti i tradiciji organizacije i osnovne informacije o proizvodnom programu. Obično su sve ove informacije sadržane u kratkom pisanom materijalu koji se daje novozaposlenim kako bi se upoznali sa osnovnim informacijama o organizaciji. Moguće je odr-žavati i seminare sa novoprimljenim kandidatima, na kojima će se oni podrobnije upoznati sa potrebnim informacijama. Uobičajeno je da proces orijentacije traje jedan ili dva dana, mada u praksi orga-nizacije mogu prakticirati i mnogo duže programe orijentacije. Ori-jentacija podrazumijeva upoznavanje primljenih kandidata sa or-ganizacijom, kodeksom ponašanja u njoj, sadržajem organizacijske kulture, očekivanjima na poslu, kao i obezbjeđenje obuke kandidata za posao koji će obavljati. Značaj orijentacije dolazi do izražaja u me-đuljudskim odnosima na radnom mjestu. Kada su ciljevi staffi nga ostvareni (nalaženje kompetentnih aplikanata i njihovo agažiranje) menadžment ljudskih resursa se okreće obuci i razvoju zaposlenih.

2.2.3. Korak 3: Obuka

Kompetencije zaposlenika čine osnovu konkurentske prednosti orga-nizacija. Ukoliko krenemo od činjenice da organizacija vrijedi onoliko koliko su razvijene kompetencije zaposlenih u njoj i da intelektualni kapital jedne organizacije predstavlja njezin IQ (koefi cijent inteligenci-

42


je), onda nikakvo čudo ne može biti činjenica da organizacije sve više pozornosti posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtjev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem kako bi stekli kompetencije koje će ih osobo-sobiti da budu kompetentni za izazove posla koji će obavljati.

Danas je moderna teorija menadžmenta razvila nekoliko koncepata koji se zasnivaju na potrebni stalnog učenja i usavršavanja svih zapo-slenih, na svim razinama u organizaciji: (a) učeća organizacija (lear-ning organization) i stvaranju, širenju, čuvanju znanja u organizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na način putem kojeg se stvara do-datna vrijednost za organizaciju: (b) menadžment znanja (knowledge management) koji obuhvata eksplicitno zapisano znanje (informacijski menadžment), zatim implementirano znanje (procesni menadžment), a potom implicitno znanje (menadžment ljudskih resursa), preobliko-vano znanje (menadžment inovacija) i intelektualni kapital ili dobra (menadžment vlasništva).56

U teoriji, ali i u praksi obrazovanja razlikujemo dvije skupine:

- Obuku zaposlenih. Obuka zaposlenih spada u vrlo važan dio po-sla funkcije ljudskih resursa. Obuka zaposlenih se može defi nirati kao planski napor organizacije da se poboljšaju uspješnost zaposle-nih na njihovim radnim mjestima ili na nekim povezanim radnim mjestima. Pod obukom se podrazumijevaju promjene u specifi čnim kompetencijama. Proces obuke započinje identifi ciranjem potreba za obukom na organizacijskoj, grupnoj i individualnoj razini i defi ni-ranjem ciljeva obuke. Nakon toga vrši se izbor tipa programa obuke već prema tome šta je cilj i sadržaj obuke. Ne samo da je obuka po-trebna da bi se posao obavljao efektivno i efi kasno, već ona pred-stavlja i mogućnost da se organizacija prilagodi promjenama u okru-ženju tako što će svoje zaposlene obučavati u skladu sa zahtjevima tržišta, korisnika usluga i same organizacije.57 O tome koliko je važna obuka u suvremenom poslovanju svjedoči i podatak da organizacije u SAD za razvoj radne snage troše više od 54 milijarde dolara.58 Po-

56 Ćamilović, S., Vujić, V. (2011): Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 35.57 Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.58 Robbins, S. P., Coultard, M. (2009): op. cit., 249.

43


slovi obuke zaposlenih mogu se organizirati primjenom jednog od pet mogućih modela:59 (1) funkcionalni model, (2) kupac model, (3) matrični model, (4) model korporativnog univerziteta i (5) model VTO - virtuelne trening organizacije. Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od djelatnosti kojom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće metode obuke su:60 (1) obuka na samom radnom mjestu, (2) zamjena (rotacija) rad-nog mjesta, (3) mentorisanje i obučavanje šegrta, (4) simulacije, (5) predavanja i (6) metode zasnovane na tehnologiji. Evaluacija kvalite-ta obuke zaposlenih je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni da se ustanovi efi kasnost obuke - koristi koje organizacije i učesnici imaju od aktivnosti obuke. U evaluaciji kvaliteta obuke koristi se pet osnovnih kriterijuma:61 (1) znanje, (2) vještine i ponašanje, (3) stavo-vi i motivacija, (4) rezultati i (5) prinos na angažirana sredstva.

- Usavršavanje menadžera. Pored obuke zaposlenih u praksi se mno-go pozornosti posvećuje usavršavanju menadžera. Cilj ovih progra-ma, prema B. Mašiću62, jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžera tako što će oni steći nove kompetencije. Stvaranjem me-nadžera spremnog da odgovori poslovnim izazovima promjenljivog okruženja, stvaraju se i uvjeti da se poboljšaju rezultati organizacije kao cjeline. Programi usavršavanja menadžera mogu se organizirati unutar same organizacije (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesi-onalni programi) i univerzitetski programi kao što su MBA za me-nadžere. Najbolja praksa ističe dvije karakteristične metode usavrša-vanja menadžera: metod studije slučaja (case study method)63 i metod menadžerske igre (managerial games method). Kod metoda studije slučaja menadžer analizira i rješava neki zanimljiv problem organi-zacije, a o svojim rješenjima i odlukama raspravlja sa ostalim me-

59 Armstrong, M. (2009): A Handbook of Human Resource Management Practice, 10. izd., Kogan Page, London, 8.60 Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 197.61 Lussier, R. N. (1996): Human Relations in Organization, Irwin McGraw-Hill, Boston, 101.62 Dessler, G. (2006): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 162.63 Case Study već decenijama predstavlja ključnu stavku u poslovnoj edukaciji, štoviše neke poslovne škole kao što je

Harvard Business School, svoje edukativne aktivnosti grade upravo na izradi i prezentaciji studija slučaja. Case Study predstavljaju pisane predstavke realnih poslovnih situacija, bazirane na konkretnim podacima i istraživanjima. Za vrijeme samog čitanja već pripremljene studije slučaja može se steći jasna slika o tome šta se dešavalo u organiza-ciji tijekom određenog perioda vremena. Case Study može predstavljati skraćeni i pojednostavljeni prikaz stvarnih situacija.

44


nadžerima u obuci. Vrlo su zanimljive i aktuelne menadžerske igre u kojima se menadžerske grupe (po 5 menadžera u grupi) međusobno nadmeću u tržišnim uvjetima koji se simuliraju. Tako svaka grupa, ne znajući za rješenja druge grupe, odlučuje o proširivanju na novo tržište, vrsti proizvoda i usluga, kako će reklamirati proizvode, koli-ko sredstava je potrebno za sve ove aktivnosti i dr.

2.2.4. Korak 4: Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade

Procjena učinka zaposlenih predstavlja uspoređivanje rezultata zapo-slenih sa postavljenim standardima. Važnost ocjene koja se dobija ocje-njivanjem učinka je u tome što predstavlja osnovu na temelju koje je moguće donijeti objektivnu odluku o: kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zapsolenih. Ocjenjivanje uspješnosti je proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organiza-cijskih ciljeva u nekom specifi ciranom vremenskom periodu. Može se defi nirati i kao formalni, strukturiran sistem za mjerenje, ocjenu i vrše-nje utjecaja na karakteristike, ponašanje i rezultate pojedinca a koje su u vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji.64 Na osnovu procjene učinka zaposlenih, a uz realno postavljene ciljeve organizacije, podataka o novim kompetencijama koje radnik stječe u procesu obuke, potreb-noj motivaciji i adekvatnom nagrađivanju zaposlenih, organizacija je u mogućnosti da upravlja radnom efektivnošću organizacije kao cjeline. Zato se i kaže da procjena učinka zaposlenih predstavlja dio načina rada visokim performansama, tj. načina rada koji treba da rezultira kako vi-sokom individualnom, tako i visokim organizacijskom uspješnosti. Da bi znao da li zaposleni obavljaju svoj posao na efi kasan i efektivan način ili je radi unapređenja njihovih rezultata potrebno preuzimati određe-ne akcije, menadžer, najprije, mora procijenti njihov radni učinak.65 Najvažnije funkcije sistema za ocjenu uspješnosti zaposlenih su:66 (1) razvojna, (2) administrativna, (3) stabilizatorska i (4) dokumentarna. Uspješnost može biti bilo neki mjerljiv rezultat koji je ostvaren, bilo ponašanje ili osobne karakteristike neophodne za obavljanje određene aktivnosti u defi niranom vremenskom periodu. Prilikom kreiranja si-

64 Bogićević-Milikić, B. (2008): op. cit., 230.65 Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.66 Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 267.

45


stema za ocjenjivanje uspješnosti najbolje je kombinirati različite vrste uspješnosti. Uobičajen ciklus ocjenjivanja jeste jedna kalendarska go-dina. Moguće je da se za izvršitelje ocjenjivanje obavlja i češće. Ciklus ocjenjivanja završava se ocenjivanjem i organiziranjem feedback inter-vjua sa zaposlenim na kojem mu se daje povratna informacija o tome kako je radio tijekom ciklusa ocjenjivanja i kako da svoju uspješnost poboljša u narednom ciklusu ocjenjivanja. U ocjenjivanju uspješnosti koriste se različiti objektivni i subjektivni metodi i instrumenti ocje-njivanja. Najkvalitetnije rezultate daje kombiniranje objektivnih i su-bjektivnih metoda.67 U ocjenjivanju se mogu javiti dvije vrste grešaka:68 (1) greška sužavanja raspona i (2) halo greška. Greške, pri tome, mogu biti nesvjesne (proizilaze iz kognitivne prirode ocjenjivanja) i namjer-ne (proizilaze iz svjesne namjere ocjenjivača da je važnije da se ostvari neki cilj nego da se zaposleni objektivno ocijene). U evaluaciji kvaliteta ocjene uspješnosti koriste se četiri osnovna pokazatelja: validnost, pouz-danost, sloboda od predubeđenja i praktičnost. Za rad na ovom području se često kaže da se radi o rješavanju subjektivnih pitanja na objektivan način. Kompenzacije i benefi cije obuhvataju plate zaposlenih i menadž-ment motivacije.69 Ono što radnik na kraju mjeseca dobija, predstavlja rezultat veoma složene analize. Analiza počinje skalom jednostavnog logičkog rangiranja poslova (na primjer, pozicija vrhovnog menadžera mora biti bolje plaćena od pozicije inženjera održavanja) i tako odre-đujemo relativnu vrijednost datog posla za organizaciju. Eksterni fak-tori kao što su uvjeti na tržištu - manjak radne snage, također, mogu utjecati na procjenjenu vrijednost posla. Poslovi se rangiraju na osnovu kompetencija koje se ulažu u radu i uvjeta, dakle, ne na osnovu karak-teristika pojedinaca. Što se benefi cija tiče, tu je bilo mnogo promjena tijekom proteklih godina. Pošto su benefi cije značajno poskupljivale po-slovanje organizacije, lice odgovorno za benefi cije mora sastaviti takav paket benefi cija, koji odgovara potrebama zaposlenih i da bude u pogle-du troškova povoljniji za organizaciju. Jedno od rješenja su takozvane fl eksibilne benefi cije. Na benefi cije ne treba gledati samo kao na troško-ve već kao na mogućnost privlačenja i zadržavanja visoko kvalitetnih zaposlenika.

67 Dessler, G. (2006): op. cit., 206.68 Bogićević-Milikić, B. (2008): op. cit., 231.69 prilagođeno prema: Andre, R. (2011): Organizational Behaviour, Prentice-Hall, Boston, 211-215.

46


2.2.5. Korak 5: Napredovanje u karijeri

Karijera se, obično, defi nira kao slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekom životnog vijeka. Pod pojmom menadžment karijere podrazumijevamo sve aktivnosti koje poduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi prije svega postali svjesni svojih kom-petencija, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmjeravanja svo-je karijere i napredovanja u njoj.70 U svom životnom vijeku on prolazi kroz različite faze u razvoju karijere. Te su faze predstavljene u modelu životnog ciklusa karijere koji se sastoji od pet faza, a to su:71

- Istraživanje. Prva faza karijere započinje prije ulaska u svijet rada - većina ljudi započinje razmišljati o svojoj karijeri već tijekom osnov-ne i srednje škole. Utjecaj rodbine, učitelja i prijatelja te različitih medija (TV, fi lmova i drugih) započinje na njih djelovati vrlo rano, tako da ih usmjerava u određenom pravcu. Ova faza završava za većinu ljudi kada oni prelaze iz svijeta škole u svijet rada. S aspek-ta organizacije, ova faza ima najmanju važnost ako se dešava pri-je zaposlenja. Međutim, to je važna faza u kojoj pojedinci razvijaju brojna očekivanja o svojoj karijeri od kojih su mnoga nerealna. Ta-kva očekivanja mogu ostati skrivena u podsvijesti pojedinca sve do kasnijih dana, kada mogu izazvati različite frustracije zbog njihova neostvarenja.

- Utemeljenje. Druga faza počinje traženjem zaposlenja i uključiva-njem u svijet rada, dobivanja prvog posla, učenja o tome kako se radi, te doživljavanja prvih uspjeha ili neuspjeha. U ovoj se fazi često doživljava šok realnosti, odnosno sučeljavanje onoga što pojedinac donosi u organizaciji s onim što tamo nalazi. Praksa pokazuje da mnogi pojedinci u toj fazi dolaze do zaključka da posao koji su dobili nije onaj koji su očekivali. Stoga je i fl uktuacija u ovoj fazi najveća s obzirom da pojedinci pokušavaju naći sebe na drugom mjestu. To je faza koju karakterizira pravljenje grešaka i učenja na tim greškama. Stoga su pojedinci jako ovisni o drugima, slijede njihove upute, pla-šeći se da ne zapadnu u nove greške.

70 Dessler, G. (2006): op. cit., 200.71 Buble, M. (2010): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 204.

47


- Sredina karijere. Treća faza čini sredinu karijere u kojoj se većina ljudi ne suočava s dilemom da li dostignuto nastaviti ili ne. Među-tim, u toj fazi pod utjecajem različitih faktora može doći i do tzv. krize karijere kada pojedinci preispituju sebe i provode valorizaciju dosadašnjeg uspjeha. Neki se ljudi u ovoj fazi vraćaju na ponovno istraživanje da bi pronašli nove putove razvoja vlastite karijere.

- Kasna karijera. Četvrta faza predstavlja olakšanje za sve one koji su prošli kroz treću fazu, jer se sada mogu na izvjestan način opu-stiti s obzirom na stečeno iskustvo, te igrati ulogu savjetnika. U toj fazi kulminira znanje, iskustvo i mudrost pojedinaca stečeni tijekom dugogodišnjeg rada. Za organizaciju je vrijednost ovih pojedinaca u njihovoj sposobnosti prosuđivanja i spremnosti da svoje znanje prenose na druge.

- Povlačenje. Peta faza je završna faza u karijeri pojedinaca, pa je stoga ona teška za svakoga, a posebno za one koji su imali uspješnu karije-ru - što je karijera bila uspješnija, to ju je teže prekinuti. To je faza u kojoj dolazi do smanjenja aktivnosti, prenošenja ovlasti na planirane zamjene i započinjanja priprema za penziju. Veće organizacije obič-no imaju posebne programe ove pripreme u kojima se objašnjavaju različiti aspekti života u penziji, te pružaju različiti oblici konsultaci-ja onima koji se pripremaju za penziju.

Ipak, ne treba izvući pogrešan zaključak da ne postoji uloga organizacije u upravljanju karijerom. I pored toga što je na zaposlenom odgovornost za napredovanje u karijeri, uloga poslodavca nije zanemarljiva. Zapra-vo, menadžment karijere treba promatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jedne strane, i, usklađivanje napredo-vanja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ciljevima i planovima organizacije, sa druge strane. Činjenica da je mogućnost napredovanja u karijeri jedan od najvažnijih motivacijskih faktora zaposlenih, nagla-šava značaj ovog fenomena za suvremenu organizaciju.

48


REZIME

Strategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa pred-stavljaju formalno, ali ne i suštinski odvojene procese. Strategijs-ki menadžment i menadžment ljudskih resursa predstavljaju su-

vremene koncepte. Do danas su razvijene brojne defi nicije i stanovišta strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. U liter-aturi postoje brojne klasifi kacije procesa strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Rezimirajući različite pristupe može se reći da postoji po pet ključnih koraka u procesu strategijskog menadžmenta i to: analiza okruženja, usmjeravanje organizacije, for-muliranje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola, kao i u procesa menadžmenta ljudskih resursa: planiranje, staffi ng, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u karijeri. Uloge strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa se razlikuju što je značajno utjecalo na aktivnosti unutar pro-cesa. Uloge strategijskog menadžmenta su: identifi cirati opće pris-tupe i načine kojima će se organizacija koristiti da ostvari svoju viziju, misiju i strategijske dugoročne ciljeve, izbarati glavne pravce kojih će se organizacija držati u ostvarivanju tih ciljeva, a uloge menadžmenta ljudskih resursa su: pružanje podrške ostvarivanju konkurentskih prednosti uz pomoć ljudi i kvalitetan menadžment ljudskih resursa pridonosi organizacijskoj uspješnosti.

49


(1) Navedite defi nicije strategjskog menadžmenta.

(2) Navedite uloge strategijskog menadžmenta.

(3) Navedite temeljne karakteristike strategijskog menadžmenta.

(4) Navedite i predstavite faze procesa strategijskog menadžmenta.

(5) Navedite defi nicije menadžmenta ljudskih resursa.

(6) Navedite uloge menadžmenta ljdskih resursa.

(7) Navedite temeljne karakteristike menadžmenta ljudskih resursa.

(8) Navedite i predstavite faze procesa menadžmenta ljudskih resursa.

(9) Navedite zajedničke elemente između ova dva procesa.


RJEČNIK POJMOVA

1. Politika je opći vodič koji određuje strategiju kao okvir unutar koga treba da se odvijaju određene aktivnosti.

2. Politika ljudskih resursa je sistem mjera, načela, kriterijuma, instrumenata i raznih aktiv-nosti na području menadžmenta ljudskih resursa u kome učestvuju svi koji promišljaju i sistemski djeluju na postizanje poslovne efi kasnosti.

3. Koncepti su sistematizovana saznanja o prirodi varijabli i njihovih relacija koja objašnjavaju određenu pojavu u unaprijed zadatim granicama. Koncepti uključuju manji broj varijabli i njihovih relacija te je i objašnjenje neke pojave u realnom svijetu u odnosu na teorijsko objašnjenje manje precizno i razrađeno.

4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa nastaju 1980-tih godina kada se određeni aspekti upravljanja snažnije strategijski promatraju. Od tada pa do danas razvijena su dva koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

POGLAVLJE 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

SADRŽAJ POGLAVLJA1. Pojmovno određenje povezanosti2. Razlozi povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa3. Koncepti strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

51

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

1. Pojmovno određenje povezanosti

Kako bi se bolje razumio strategijski menadžment ljudskih resursa u literaturi postoje različita tumačenja i defi niranja njegove uloge. To če-sto dovodi do različitih tumačenja što stvara zabunu među čitateljima. S obzirom na činjenicu da je koncept menadžmenta ljudskih resursa posebnu pozornost usmjerio na prilagođavanje ljudskog faktora stra-tegijskom usmjeravanju i strategiji organizacije, u daljem tijeku njego-vog razvoja dodan mu je atribut strategijski, pa je nastao izvorni naziv Strategic Human Resources Management. A. S. DeNisi i R. W. Griffi n72 ukazuju da je rastuća svjesnost o strategijskoj važnosti menadžmenta ljudskih resursa dovela do nove terminologije koja odražava obavezu i predanost organizacije prema zaposlenim i obrnuto predanost ljudi or-ganizaciji, njezinoj misiji, ciljevima i zadacima. Ovako oblikovan stra-tegijski menadžment ljudskih resursa obuhvata više grupa aktivnosti iz domena menadžmenta ljudskih resursa kao što su: planiranje, staffi ng, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u ka-rijeri.73 Od njega se očekuju adekvatni učinci kao što su:

(a) strategijska integriranost u cjelokupno upravljanje organizacijom, (b) osobno zalaganje zaposlenih da se integriraju u organizaciju, (c) fl eksibilnost zaposlenih u pogledu promjena u organizaciji, (d) adaptibilnost organizacije kako bi bila podesna za inoviranje, (e) kvalitet zaposlenih kao garancija kvaliteta proizvoda i usluga.

Ovi učinci bi trebali dovesti do rezultata koji bi se u krajnjoj liniji odra-zili na organizacijsku uspješnost, a manifestiraju se kroz:

(1) obavljanje poslova na visokoj razini, (2) adekvatno rješenje problema, (3) adekvatnu primjenu inovacija, (4) visoku troškovnu efi kasnost, (5) nisku fl uktuaciju i odsustvovanje, (6) malo pritužbi i sporova.

72 DeNisi, A. S., Griffi n, R. W. (2008): Human Resource Management, 3. izd., Houghton Miffl in Company, Boston, 13.73 Sherman, W. A., Bohlander, W. G., Chruden, J. H. (1998): Managing Human Resources, 8. izd., South-Western

Publishing Co., Cincinnati, 101.

52


U prvo vrijeme u fokusu njegovog interesiranja su bile tvrde-hard va-rijable (strategija, struktura, sistemi), a zanemarene su meke-soft vari-jable (osoblje, sposobnosti, stil, zajedničke vrijednosti). Dalja evolucija koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa išla je u pravcu oblikovanja njegovog kompleksnog sadržaja primjenom pristupa inte-gralnog obuhvata svih utjecajnih (hard i soft ) varijabli. U recentnoj lite-raturi postoje dva različita shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiču odnosa strategijskog menadžmenta s jedne strane i menadžmenta ljudskih resursa sa druge strane. Riječ je o:

(a) strategiji orijentiranom menadžmentu ljudskih resursa,(b) strategijski orijentiranom menadžmentu ljudskih resursa.

Strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa odnosi se samo na mjere za implementaciju već formulirane strategije. Ljudski resursi sli-jede strategiju organizacije, kao i funkcionalne strategije. Time je ovaj pojam ograničen samo na dio strategijskog menadžmenta. Kao osnovu za ovakav način promatranja moguće je pronaći u tzv. Michigan mo-delu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i zastupljen je od stra-ne mnogih autora. Strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa uspijeva integrativno povezati organizacijsku strategiju, organizacijsku strukturu i menadžment ljudskih resursa. Kao što nam je poznato neza-obilaznu ulogu u implementaciji strategije ima organizacijska struktu-ra dok je jedan od načina implementacije strategija pomoću poslovnih funkcija gdje nezaobilaznu ulogu ima strategija ljudskih resursa. Do izražaja dolazi poznata Chandlerova teza74 i objašnjenje međusobne povezanosti strategije i strukture, (structure follows strategy - struktu-ra slijedi strategiju). Znači organizacija prvo (re)oblikuje strategiju i akcijske programe i na toj osnovi postavlja primjerenu organizacijsku

74 Chandler je u svojemu radu Strategija i struktura - poglavlja iz povi jesti američke industrijske organizacije zasnovanog na intenzivnom proučavanju povijesti DuPonta, General Motorsa, Standard Oila of New Jersey i Searsa, Roebuck i Co., postavio je i dokazao tvrd nju da neka strategija organizacije određuje strukturu organizacije i da je zajednički naziv za to upo-treba resursa organizacije (ljudi, novca i proizvodnih sredstava), u svrhu pokrivanja potražnje na tržištu. Struktura je pri tome sredstvo za integriranu primjenu postojećih re sursa organizacije, dok je strategija plan za alokaciju (svrsishod-nu ras podjelu) resursa za buduće tržišne zahtjeve. Chandler je formulirao svoju slavnu tezu struktura slijedi strategiju (structure follows strategy). Ova teza kaže da promjene okruženja i tržišne mogućnosti odnosno opasnosti, koje proi-zlaze iz toga, rukovodstvu govori kako prilagodi ti strategiju organizacije promijenjenim okolnostima (geografska ek-spanzija, vertikalna integracija odnosno diverzifk acija proizvoda). Usporedno s ostvarivanjem ovih strategija nakon određenog vreme na postane neophodna i promjena organizacijske strukture. Chan dler je vrlo detaljno proučio velike američke organizacije i došao je do zadovoljavajućih rezultata koji omogućavaju generalizaciju.

53


strukturu. Implementacija nove strukture obično se događa samo na-kon više povoda. Promjene organizacijske strukture pri realizaciji stra-tegije organizacije su usmjerene prvenstveno na: dopunu manjkajuće strukture (na primjer oblikovanje ili proširenje određenog funkcijskog područja, uvođenje SPJ itd.) i promjenu temeljne strukture (na primjer zamjena funkcionalne s divizijskom organizacijskom strukturom) kod radikalnih zamjena strategije. Strategija ljudskih resursa jedne organi-zacije odražavaju njezin stupanj posvećenosti i način ophođenja pre-ma svojim zaposlenim. Budući da su ljudi u okviru organizacije ti koji obavljaju posao vezan za implementaciju ostalih strategija, strategija ljudskih resursa usko se usklađuju sa ovim ostalim strategijama s ciljem da se obezbijedi pravi broj ljudi sa odgovarajućim kompetencijama i da se efi kasno i efektivno koriste.75 Funkcija ljudskih resursa kao važan objekt u okviru strategijske analize i predviđanja (identifi kacija snaga i slabosti), kao kriterij odlučivanja i kao determinanta pri formuliranju strategije (na primjer izazov za rizične strategije) nije obuhvaćena ovim pojmom, što dovodi do njegove izrazito ograničene primjene. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa se može razumjeti kao model strategiji orijentiranog menadžmenta ljudskih resursa. Iako menadžment ljudskih resursa u Harvard modelu ima snažnije određe-ne zadatke u odnosu na Michigan model, ipak je više posljedica nego polazište strategijskih promišljanja. Pri generiranju strategije ljudskih resursa moraju se simultano uzeti u obzir i analizirati nezavisne varija-ble. Polazi se od toga da pored strategije organizacije postoje dodatne interesne skupine kao i situacijski faktori koji određuju menadžment ljudskih resursa.

Kod pojma strategijski orijentiran menadžment ljudskih resursa radi se o eksplicitnom, principijelno interaktivnom uključivanju ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta. Oznaka strategijski orijen-tiran u više pogleda prevazilazi izraz strategiji orijentiran. Mogućnosti menadžmenta ljudskih resursa u okviru strategijskog menadžmenta proizlaze iz toga, da prostori za akciju pri formuliranju i implementa-ciji strategije zavise s jedne strane od kvaliteta menadžmenta ljudskih resursa i sa druge od suradnika i njihovih postojećih i korišćenih kvali-fi kacijskih potencijala. Pri formuliranju strategije polazi se od ograniče-nih, postojećih, odnosno raspoloživih kvalifi kacija (strategy folows qua-

75 Rahimić, Z. (2010): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 93-95.

54


lifi cation - strategija slijedi kvalifi kacije). Pozicija sistema menadžmenta ljudskih resursa u okviru strategijskog menadžmenta je predstavljena u tabeli 4., na kojoj se može vidjeti da je riječ o dvije razine, tj. direktnom i indirektnom učešću u procesu strategijskog menadžmenta.

Tabela 4. Uključivanje ljudskih resursa u proces strategijskog menadžementa

Način uključivanja ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta

Konceptualizacija

strtategijskih odluka

organizacije

Direktno učešće u procesu Indirektno učešće u procesu

Formalni proces

strategijskog menadžmenta

Uključivanje ljudskih resursa u formalni

proces strategijskog menadžmentaCiljani utjecaj na nositelje procesa

strategijskog odlučivanja

Indirektno dejstvo mjera

oblikovanja aktivnosti

menadžmenta ljudskih resursa

Formuliranje

strategije

Implementacija

strategije

Neformalni proces

strategijskog odlučivanje

Uključivanje menadžera

ljudskih resursa u

neformalne procese

strategijskog odlučivanja

Menadžment ljudskih

resursa kao pokretač

strategijskih akcija

Izvor: Berthel, Becker, 2003, 546.

Analiza snaga i slabosti ljudskih resursa i menadžmenta ljudskih resursa može, prema resursno orijentiranom konceptu biti polazište za razvoj strategije. Snage organizacije mogu biti: motivirani suradnici, vrhunski stručnjaci, specifi čan know-how, dobar program obrazovanja i razvoja, visok stupanj kreativnosti i inovativnosti, kvalitetan menadžment itd. Resursno orijentirani strategijski koncepti u središte strategijskog pro-mišljanja stavljaju značaj internih resursa, tako što ih identifi ciraju kao odlučujući izvor za postizanje dugoročno održivih konkurentskih pred-nosti. Primarno polazište je resursna snaga organizacije, sa kojom se uz odgovarajuću strategiju može biti uspješan i na neatraktivnim tržišti-ma. Zadatak strategijskog menadžmenta sastoji se u izgradnji, očuvanju i daljnjem razvoju specifi čnih resursa kao i razvoju sposobnosti, da se ti

55


resursi iskoriste (organizational capabilities). Kod tako shvaćenog stra-tegijski orijentiranog menadžmenta ljudskih resursa potrebno je:

- objasniti u kojoj mjeri menadžment ljudskih resursa daje inicijativu i podršku procesima formuliranja i implementacije strategije,

- analizirati koje šanse i probleme mogu ljudski resursi i menadžment ljudskih resursa strategijski ponuditi odnosno očekivati, kao i

- ustvrditi koji ljudski faktori uspjeha su kritičniji od drugih i kako se mogu razviti (zaposleni kao potencijal i/ili usko grlo).

Bitna vrijednost strategijski orijentiranog menadžmenta ljudskih resur-sa se ogleda u indirektnom utjecaju na procese strategijskog odlučiva-nja. Kao bitne varijable za oblikovanje menadžmenta ljudskih resursa s ciljem podrške strategijskog menadžmenta u literaturi se promatraju: planiranje, staffi ng, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadokna-de i napredovanje u karijeri. Navedene aktivnosti menadžmenta ljud-skih resursa određuju u posebnoj mjeri kvalitet primjene strategijskog menadž menta kroz korišćenje kvalifi kacijskih komponenti zaposlenih: znati, moći (kroz sistem selekcije, prijema i razvoja) i htjeti (kroz siste-me motivacije i ocjenjivanja radne uspješnosti).

2. Razlozi povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa

Politiku, sadržaj i važnost menadžmenta ljudskih resursa određuje ne samo ono što organizacije jesu nego i ono što žele postati - dakle njihova strategija vezana uz budući razvoj i ciljeve koje žele ostvariti. Bit uspješ-nog menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji je, da ponovimo, kvalitetna i uspješna potpora organizacijskih strategija, te ostvarivanje ukupnih poslovnih i strategijskih ciljeva.76 Strategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa predstavljaju dvije najvažnije preoku-pacije suvremenog menadžmenta. Cilj strategijskog menadžmenta je kreirati strategiju na temelju koje će organizacija imati mogućnost da izgradi i dugoročno očuva konkurentsku prednost. Korijeni za iz-gradnju dugoročno održive konkurentske prednosti, odnosno ključne

76 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 138-139.

56


kompetentnosti su oni resursi i sposobnosti koji prema VRIO77 okviru ispunjavaju kriterije vrijednosti, rijetkosti, teškoće imitiranja i organi-zacijske iskorišćenosti (value, rareness, imperfect imitability, organisa-tional specifi ty). Danas kada je izraženija mogućnost brze imitacije od strane konkurenata, upravo generičke i specifi čne kompetencije ljudi zadovoljavaju sa većom sigurnošću navedene kriterije VRIO okvira u odnosu na ostale resurse. Uz to još i predstavljaju temelj svih organiza-cijskih promjena koje su neophodne da bi se prilagodilo promjenjivosti i neizvjesnosti okruženja organizacije.78

Između strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa postoji visoka međuzavisnost iz više razloga:79

(1) U današnjim turbulentnim poslovnim uvjetima ljudi su ključni či-nitelj i poluga strategije. Oni su ključna strategijska prednost, ali i glavni činitelj ograničenja organizacijskih strategija. Svaka glavna i poslovna strategija ima bitnu ljudsku dimenziju, stoga je nužno da u cjelokupni proces njezina formuliranja budu u strategijski tim vrhovnog menadžmenta uključeni, kao ravnopravni članovi i par-tneri, menadžeri ljudskih resursa. To vrijedi kako za cijelu orga-nizaciju, tako i za svaku strategijsku poslovnu jedinicu u čiji tim također moraju biti uključeni menadžeri ljudskih resursa. Ukrat-ko, u suvremenim organizacijama postoji visoka, opća povezanost

77 VRIO okvir je strateški alat na osnovu kojeg se stvaraju preduvjeti za održivu konkurentsku prednost i omogu-ćava top menadžerima da se opredjele koji od identifi ciranih resursa (sposobnosti) će predstavljati organizacijske konkurentske prednosti. Naziv predstavlja početna slova riječi: value (vrijednost), rareness (rijetkost), imitability (imitiranje) i organization (organizacija). Svaki od ovih pojmova se odnosi na pitanja koja top menadžeri koriste u ocjeni organizaciskih sposobnosti. (1) Pitanje vrijednosti: da li odgovarajuća organizacijska sposobnost ili resurso-mogućava organizaciji da odgovara na vanjske opasnosti i sanse. (2) Pitanje rjetkosti: da li neko od konkurenata već posjeduje određenu sposobnost ili resurs, tj. da li je ta sposobnost rijetka. (3) Pitanje mogućnosti imitiranja: da li konkurenti koji ne posjeduju datu sposobnost (resurs) mogu bez većih troskova i ulaganja dostici te sposobnosti. (4) Pitanje organizacije: da li je sama organizacija organizovana tako da možeiskoristiti date resurse na optimalan način. Za svaki organizacijski resurs i sposobnost se postavljaju ova pitanja i oni resursi kod kojih su svi odgovori na postavljena pitanja pozitivni mogu predstavljati izvor konkurentske prednosti. U žiži interesovanja top menadžera su ključne sposobnosti iz razloga što svaka ključna sposobnost ima relativno ograničeno vrijeme trajanja. Nakon identifi kacije ključnih sposobnosti top menadžment provodi sljedeće korake: (a) ustrojavanje plana za razvoj ključ-nih sposobnosti, (b) izgradnja novih ključnih sposobnosti, (c) raspoređivanje ključnih sposobnosti, (d) zadržavanje vodstva u održavanju ključnih sposobnosti. Neophodno je održati balans između postojećih ključnih kompetencija i razvijanja novih.

78 Leopold, J., Harris, L. (2009): Th e Strategic Management of Human Resources, Prentice Hall, Harlow, 234-256. 79 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 139-140.

57


između izbora strategije i ljudskih resursa, odnosno strategijskog menadžmenta i menadž menta ljudskih resursa.

(2) U situacijskoj analizi, odnosno analizi prilika i prijetnji u okruženju i internih snaga i slabosti, SWOT analizi koja je nezaobilazan dio procesa formuliranja strategije, iznimno važan segment čini analiza ljudskih resursa i trendova u svezi s njima u okruženju. U osnovi ta analiza ima dva bitna dijela: strategijsku analizu okruženja i stra-tegijsku analizu organizacijskih sposobnosti i internih snaga i sla-bosti, odnosno prednosti, koja se naziva i analizom konkurentske sposobnosti organizacije.

(3) Strategija organizacije i poslovne strategije bitno određuju način upravljanja ljudskim resursima i strategijske izbore ljudskih re-sursa. Različite organizacijske strategije zahtijevaju različite ljude i ponašanje, te različite načine njihova izbora, nagrađivanja, obuke i drugo, odnosno strategije ljudskih resursa koja može prikladno od-govoriti na potrebe organizacijskih i poslovnih strategija i omogu-ćiti njihovu uspješnu implementaciju. Sama mogućnost primjene i uspješnost implementacije kako glavne organizacijske, ili kako se često označava korporativne, tako i posebnih poslovnih strategija odnosno specifi čnih strategija poslovnih jedinica, ovisi velikim di-jelom o stupnju usklađenosti sa strategijom ljudskih resursa.

(4) Sastavni je dio organizacijske strategije određivanje funkcijskih stra-tegija, pa tako i strategije ljudskih resursa. Kako se upravljanje ljud-skim resursima ne može ograničiti na jednu funkciju i posebnu orga-nizacijsku jedinicu koja ju obavlja, strategija ljudskih resursa mora se ustvrditi za cijelu organizaciju i svaku strategijsku poslovnu jedinicu.

(5) Uspješna implementacija strategije organizacije velikim dijelom ovisi o ljudima i uspješnosti kojom je funkcija ljudskih resursa ini-cirala i osigurala potrebne promjene ne samo u ljudima, njihovim kompetencijama i motivaciji, nego i organizacijskoj kulturi, struk-turi, vodstvu i drugim važnim činiteljima i pretpostavkama.

Do sada je predstavljen proces strategijskog menadžmenta u vidu pro-cedure korak-po-korak, putem pet identifi ciranih koraka, kojim se ini-ciraju razna pitanja funkcije ljudskih resursa, prije nego što se donose

58


odlu ka o strategiji. Nakon toga se razvija plan aktivnosti ljudskih resur-sa potreban za imple mentaciju te strategije. Ljudski resursi mogu obe-zbjediti konkurentsku prednost na još dva načina: (1) kroz namjerne, odnosno interventne strategije i (2) kroz poboljšanje konkurentnosti.

(1) Namjerne i interventne strategije

Poslije razmatranja procesa strategijskog menadžmenta, pravi mo ra-zliku između namjerne strategije i interventne strategije. Logično je da se polazi od uvjerenja da su strategije proaktivne, racionalne odluke, usmjerene ka jednom od već predeterminiranih ciljeva. Namjerne stra-tegije su rezultat racionalno donijetih odluka i koriste ih vrhovni me-nadžeri kada razvijaju strategijski plan. Ovo je u skladu sa defi nicijom strategije kao sheme ili plana koji integrira ciljeve, politiku i aktivnosti organizacije u jed nu cjelinu. Većina strategija za koje se organizacije za-lažu su namjerne. Na primjer, kada je Compaq osnovan, organizacija je svoju strategiju sažela u svom imenu, amalgamu riječi computer, com-pact i quality. To je bila namjerna strategija, po kojoj će se praviti por-tabl kompjuteri koji neće imati nikakve nedostatke. Organizacija je sve svoje napore usmjerila ka implementaciji ove strategije. Ovakva strate-gija joj je omogućila da postane jedna od najbrže rastućih organizacija na svijetu, čineći 20% svjetskog tržišta (1991. godine). Međutim, 1992. godine uspjeh Compaqa počeo je da opada, te je organizacija morala da promijeni strate giju. Ona se orijentirala na nisko - troškovnog pro-izvođača. Ova strategija je rezultirala u tome da je Compaq opet postao vodeći svjetski proizvođač računala i to već u 1994. godini. Emergent strategije, sa druge strane, se sastoje od strategija koje se mogu zamisliti kao aktivnosti organizacije koje su suprotne od njegovih osnovnih ci-ljeva. Na primjer, kada se 1959. godine Honda Motor Company pojavila na američkom tržištu sa svojim motori ma od 250 cc (kubika) i 305 cc, mislili su da ne postoji tržište za njihov mali motor od 50 cc. Međutim, prodaja većih motora išla je sporo. Japanski izvršni direktori koji su vo-zili Honde od 50 cc kroz ulice Los Angelesa privlačili su pozornost pro-laznika. Tako su u Hon di otkrili novo neotkriveno tržište, kao nov izlaz za distribuciju, o čemu nitko nije raz mišljao. Ova emergent strategija je rezultirala u tome da je Honda do 1964. godine ost varila 50% udio na tr-žištu SAD. Razlika između namjerene i emergent strategije ima značajne posljedice po me nadžment ljudskih resursa. Novi pristup strategijskom menadžmentu ljudskih resursa uglavnom je okrenut namjernoj stra-tegiji. Većina emergent strategija su identifi cirane na nižim razinama

59


u organizacijskoj hijerarhiji. Često obični administrativci imaju bolje ideje o osvajanju novih tržišta, no vih proizvoda i novih strategija. Me-nadžment ljudskih resursa igra važnu ulogu u olakšanju komunikacija i upravo te komunikacije kroz organizaciju omogućavaju da te emergent strategije stignu do vrhovnog menadžmenta. Interesantna je misao, predsjednika Ford Motor Company u vezi sa navedenim, izrečena ranih 1980-tih godina: Glupo je zane marivati intelektualne sposobnosti i kon-struktivne ideje desetina hiljada radnika.

(2) Poboljšanje konkurentnosti organizacije

Način na koji ljudski resursi mogu biti iz vorom konkurentske prednosti je pomoću njihovog razvoja koji obezbjeđuje organizaciji je dinstvene sposobnosti - datosti za adaptiranje na stalne promjene u okruženju. Mena džeri su se nedavno zainteresirali za ideju o učećoj organizaciji u kojoj ljudi konstantno proširuju svoje mogućnosti kako bi postigli že-ljene rezultate. To zahtijeva od organizacije da bude u stalnom procesu učenja kroz monitoring okruženja, kroz prikup ljanje informacija, do-nošenje odluka, fl eksibilnog restrukturiranja kako bi bila kompe tentna u datom okruženju. Iako određeni organizacijski informacijski sistemi mogu biti od pomoći, ljudi odnosno ljudski kapital je taj koji obezbje-đuje sirovinsku bazu za or ganizaciju koja uči. Stoga, uloga ljudskog re-sursa u pogledu konkurentske prednosti bi trebala dobiti na značaju, zbog brzih promjena koje karakteriziraju današnje poslovno okruženje. Američ ki proizvođači automobila osim što su poboljšali kvalitet svojih automobila, da bi bili konkurentni u odnosu na Japance, razvili su toli-ko fl eksibilne i adaptibilne sisteme pro izvodnje da mogu brzo odgovo-riti na zahtjeve svojih potrošača. Ova fl eksibilnost proce sa proizvodnje omogućava da emergent strategija stigne do tržišta i odgovori na egzakt-ne zahtjeve potrošača. To međutim podrazumijeva da organizacija ima ljude sa sposobnošću brzog reagiranja.

3. Opći model povezanosti

Međuzavisnost strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih re-sursa može se prikazati općim modelom povezanosti koji u obzir uzima temeljna pitanja strategijskog menadžmenta i temeljna pitanja menadž-menta ljudskih resursa. Istraživanja sprovedena u svijetu nametnula su

60


nekoliko ključnih pitanja iz ovih, međusobno povezanih oblasti, na koje je moguće dati odgovor međusobnim povezivanjem.

Temeljna pitanja strategijskog menadžmenta i temeljna pitanja me-nadžmenta ljudskih resursa moguće je povezati putem faza procesa strategijskog menadžmenta, odnosno kroz proces oblikovanja organi-zacijskih strategija i uloge ljudskih resursa u njima. Dakle, na politiku ljudskih resursa utječu:

(1) Situacijski faktori u eksternom okruženju ili unutar organizacije, su: zakoni i društvene vrijednosti, tržište rada, sindikati, obilježja radne snage, poslovne strategije, fi lozofi ja menadžmenta, zadaci i tehnologija. Prema Beer, M. i dr.80 ovi faktori mogu ograničiti de-fi niranje politike ljudskih resursa, ali (u različitim stupnjima) i oni mogu biti pod utjecajem politike ljudskih resursa.

(2) Interesi stakeholdera, uključuju: dioničare, menadžere, zaposlenike, sindikat, zajednica i vladu. Beer, M. i dr.81 tvrde da bi politika me-nadžmenta ljudskih resursa trebala biti pod utjecajem svih stake-holdera, u protivnom, organizacija neće uspjeti zadovoljiti potrebe tih stakeholdera na duži rok rok i propast će kao institucija.

Faze procesa strategijskog menadžmenta nužno zahtijevaju naglašenu ulogu ljudskih resursa. Vrlo je važno involvirati ljudske resurse u sve faze procesa strategijskog menadžmenta koje će rezultirati oblikova-njem strategije. To stvara osnovu za politiku ljudskih resursa.82

Na sva postavljane pitanja funkcija ljudskih resursa treba dati pravi odgovor kroz potrebna istraživanja i analizu. Uloga funkcije ljudskih resursa u svakoj fazi, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber83, pokazuje za-što je neophodna neposredna uključenost menadžera ljudskih resursa u strategijski menadžerski tim i partnerstvo između njih i menadžera ljudskih resursa. To zorno prikazuje slika 3.

80 Grupa autora (ur. Beer, M.) (1984): Managing Human Assets, Th e Free Press, London, 13.81 Grupa autora (ur. Beer, M.): op. cit., 13.82 Leopold, J., Harris, L. (2009): op. cit., 265.83 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 140.

61


Slika 3. Faze procesa strategijskog menadžmenta i uloga menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, 139.

Kako pokazuje slika 3., postoji visoka međupovezanost između procesa oblikovanja i izbora organizacijskih strategija, odnosno strategijskog me-nadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Ta činjenica uvjetuje i zahti-jeva stalnu uključenost:84

84 prilagođeno prema: Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 13.

62


(a) funkcije koja u djelokrugu rada ima sve aktivnosti, procese, politike i prakse koje se tiču zaposlenih u organizaciji, a kojima se utječe na ponašanje, stavove i uspješnost zaposlenih od kojih su najvažnije grupe poslova: regrutacija i zapošljavanje, obuka, zarade, benefi cije, usluge zaposlenima, odnosi sa zaposlenim i društvenom zajedni-com, personalni dosijei, zdravlje i bezbjednost zaposlenih, strate-gijsko planiranje,

(b) menadžer ljudskih resursa koji posjeduje opća znanja i višegodišnje iskustvo na poslovima upravljanja ljudskim resursima. Menadžer ljudskih resursa ima tri važne uloge u organizaciji: (1) linijsku funkciju - u rukovođenju zaposlenim u funkciji ljudskih resursa, (2) koordinacijsku funkciju - koordinacija u obavljanju aktivnosti upravljanja ljudskih resursa u cijeloj organizaciji i (3) savjetodav-nu funkciju - savjetovanje linijskih menadžera u organizaciji kako da obavljajuju aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa iz njihove nadležnosti,

(c) menadžer ljudskih resursa koji posjeduje specijalizirana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili ulazni posao u karijeri me-nadžmenta ljudskih resursa. Ovaj tip posla obavlja se na slijedećim radnim mjestima: suradnik za intervjuiranje kandidata, analitičar zarada, analitičar poslova, suradnik za obuku. Specijalizacija unutar funkcije ljudskih resursa obično se vrši prema osnovnim funkcij-skim oblastima, u cijeli proces oblikovanja i razvoja organizacijskih strategija, a ne samo u izradi funkcijskih strategija.

Formalno se to očituje u potrebi da menadžeri funkcije ljudskih resursa budu članovi strategijskih timova na svim razinama organizacije: orga-nizacijskoj, poslovnoj i funkcijskoj. Menadžeri funkcije ljudskih resursa, odnosno organizacijske jedinice koja ju realizira, moraju biti članovi tima za oblikovanje i razvoj strategije u svim strategijskim poslovnim jedinicama. Oni su važan izvor neophodnih informacija za kvalitetno odlučivanje o strategijskim opcijama i najboljemu strategijskom izboru.

4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Kod strategijskog menadžmenta radi se o principijelno dugoročnom i sveukupno orijentiranom, postupnom upravljanju, oblikovanju i ra-zvoju profi tnih potencijala pomoću formuliranja i implementacije stra-

63


tegije. Za razliku od njega strategijski menadžment ljudskih resursa zahtjeva proaktivan pristup koji organizaciji omogućava konkurentsku prednost kroz fokusiranje na njezine najvrijednije resurse, na lju de. Pri tome pod ljudskim resursima podrazumijevamo kompetencije i motiva-ciju, kako bi se ispunili povjereni zadaci. Slijedeći obrazac daje prikaz povezanost i odnos prema kojem su ljudski resursi suma svih kompe-tencija iza kojih stoji motivacija:

(1)

(1) Kompetencije

Kompetencije (competencies) predstavljaju sposobnost pojedinca da uspješno obavlja određene poslove odnosno da te poslove obavlja pre-ma određenim standardima. To su složeniji oblici ponašanja pojedi-naca, koji proizlaze iz pojedinačnih sposobnosti i individualnih karak-teristika, a nužni su za obavljanje specifi čnih zadataka ili ostvarivanje određenih ciljeva. Iako svaki pojedinac posjeduje različite kompeten-cije, tj. ne postoje dvije osobe koje posjeduju identična znanja, vješti-ne i sposobnosti te imaju ista stajališta, želje i motivaciju, one se mogu shvatiti i univerzalno kao bihevioralne teme koje su poželjne unutar neke organizacije ili poslovne struke. Brojne organizacije već koriste kompetencije kao osnovu za identifi ciranje osnovnih znanja, vještina i sposobnosti koje trebaju imati njihovi zaposlenici kako bi uspješno obavljali povjerene im zadatke i uloge. Zaposlenici teže poslovima koji odgovaraju njihovoj razini znanja, vještina i sposobnosti, ali i njiho-vim željama, ambicijama i ciljevima. Najznačajnije istraživanje o kom-petencijama obavio je Richard Boyatzis, čija je detaljna i dugotrajna studija obuhvatala 2.000 menadžera koji su radili u 12 organizacija i obavljali 41 različit posao.85 Drugi autori86 u svojim radovima pridaju menadžerskim kompetencijama različito značenje. Sukladno tomu, već

85 Vidjeti šire: Torringhton, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 417-419.86 Tokom petogodišnjeg istraživanja o potrebnim kompetencijama koje treba da posjeduju lideri kako bi izgradili

uspješnu kompaniju, istraživači su ustvrdili da su za to potrebne impozantne osobine nazvavši ih Level 5 Leaders. Razina 1. Posjedovanje individualnih sposobnosti, nivo 2. Timske vještine, razina 3. Menadžerske kompetencije, razina 4. Urođeno vodstvo i razina 5. Sve vještine od razine 1 do razine 4 kao i extra dimenzije. Više vidjeti: Collins Jim, Celebrity Leadership, Leadership Excellence, Jan2008, Vol. 25 Issue 1, p. 20-20, 1p; (AN 28629110)

64


je dulje vrijeme prihvaćeno da svakog pojedinca unutar organizacije određuju, kako je inicirao McClelland87 1960. godine, upravo njego-va: (a) znanja (knowledge) je ono što pojedinac zna, tj. razumijevanje stečeno kroz obrazovanje i iskustvo. Ona predstavljaju vještinu u odre-đenom području istraživanja, profesionalnoj ili tehničkoj disciplini ili je fokusirano unutar nekog područja stručnosti. Može se reći da znanja predstavljaju organiziran skup informacija, obično činjenične ili pro-ceduralne prirode, koji se direktno primjenjuje na uspješnost određene funkcije.88 (b) vještine (skills) predstavljaju znanje kako nešto napravi-ti na dosljedan i učinkovit način poput upravljanja složenim strojem, provođenja postupka javne nabave, razvoja fi nancijskog plana, vođe-nja sastanka ili rada u uslužnom centru. One se odnose na mogućnost obavljanja naučenih, psihomotoričkih pokreta i mogu podrazumijevati manualne, verbalne ili mentalne manipulacije podataka, ljudi ili stvari. Vještine su najčešće vezane uz struku i određena zanimanja, a mogu se steći kroz trening i iskustvo.89 (c) sposobnosti (abilities) karakteristi-ke su individualnih razlika koje utječu na to koliko neko može dobro obaviti određenu aktivnost, zadatak ili posao. One predviđaju kvalitetu i maksimalnu razinu uspješnosti koju može ostvariti određeni pojedi-nac. Još preciznije, sposobnosti dovode u red i organiziraju misli i druge sposobnosti kako bi proizvele ponašanja koja vode do učinkovitog za-vršetka željenih zadataka. Na određen način sposobnosti predstavljaju demonstriranu kompetenciju za obavljanje vidljivog ponašanja ili po-našanja čiji su rezultati vidljiv proizvod. Riječ je o relativno stabilnoj karakteristici koja se može razvijati tijekom vremena kroz obrazovanje, trening i stjecanje iskustva.90 Navedeni pojmovi u literaturi često se za-jedno sagledavaju i akronimom KSA's (Knowledge, Skills, Abilities), posebice, kod proučavanja uloge ljudi u širem organizacijskom kontek-stu. Riječ je o pojmu odnosno konceptu koji predstavlja specifi čne kva-lifi kacije i osobne karakteristike koje ljudi trebaju posjedovati za obav-ljanje određenog posla. S vremenom, kako se došlo do novih spoznaja, koncept je proširen na KSAO's (Knowledge, Skills, Abilities and Other characteristics), a zatim se pojavilo i poimanje kompetencija koje, pre-ma nekim autorima, zapravo objedinjuju spomenuta znanja, vještine i

87 McClelland, D., C. (1973), Testing for competence rather than for inteligence, American Psychologist, 13.88 Sikavica P., Hernaus T. (2011): Dizajniranje organizacije, Novi informator, Zagreb, 585.89 Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 585.90 Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 585.

65


sposobnosti iako pritom sam pojam uključuje još i vrijednosti, moti-vaciju i interese koje posjeduje određeni pojedinac. Drugim riječima, kompetencije objedinjuju sve prethodne osnovne dimenzije uloga koje pojedinci obavljaju u organizaciji.91 Smatra se da kompetencije pred-stavljaju višedimenzionalne bihevioralne sindrome čiji se uzročnici mogu pronaći ne samo među pojedinačnim KSAO's, već i među gru-pnim varijablama te ostalim kontekstualnim i sistemskim faktorima. To upućuje na širu prirodu kompetencija nego što je to slučaj s KSAO's komponentama pa su one samim time i šire primjenjive. Pristup teme-ljen na kompetencijama zahtijeva i značajne promjene u sistemima i praksama menadžmenta ljudskih resursa. Sukladno tome, pojavila se i nova logika zapošljavanja, gdje se pojedinci sve češće zapošljavaju kako bi postali članovi organizacije, a ne samo popunili upražnjena radna mjesta. Time se naglašava da organizacije vrednuju vrste znanja, vješti-na i sposobnosti koje su im potrebne te nastoje ustvrditi na koji način znanja, vještine i sposobnosti raspoloživih kandidata mogu pridonijeti nužnim organizacijskim sposobnostima, kao i koliko je vjerojatno da će određeni pojedinac razviti vještine, znanja i sposobnosti te prihvatiti vrijednosti, stajališta i motivaciju koji podržavaju željene organizacijske sposobnosti.92 Potencijalno važna uloga razumijevanja i primjene kon-cepta kompetencija vezana je ne samo uz korišćenje potencijala pojedi-nog zaposlenika, već i uz procjenu kvalitete postojećeg dizajna posla. Za organizaciju je iznimno važno da optimalno koristi sve svoje resurse pa tako i one ljudske. Ako organizacija ne koristi u potpunosti potencijal koji imaju njezini zaposleni, ona neće ostvariti onu razinu uspješnosti koju bi mogla, jer neće biti u mogućnosti izbjeći određene negativne posljedice neadekvatnog dizajna posla.93

(2) Motivacija

Motivacija (motivation) obuhvata osobne pretpostavke da bi jedna oso-ba bila spremna i voljna za izvršavanje zadataka. Kako ističe M. Buble94, motivacija se tako u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Taj se zadatak

91 Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 585.92 Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 588.93 Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 588.94 Buble, M., (2006), Osnovi menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 336.

66


sastoji od sposobnosti: komuniciranja, davanja primjera, stvaranja iza-zova, hrabrenja, pribavljanja povratnih informacija, uključivanja drugih u posao, delegiranja, razvijanja i treniranja, informiranja, izvještavanja. Vođenje i stil vodstva određeni su pristupom pitanju motivacije, nači-nom motiviranja i tipom motivacijskog sistema, i glavni su instrumenti za postizanje ciljeva organizacije. Različiti stilovi vodstva, autokratski, demokratski ili paricipativni, polaze od različitih koncepcija ljudske motivacije i primjenjuju različite mehanizme motiviranja. S povijesne perspektive može se zaključiti da se menadžerska praksa često mijenjala pod utjecajem spoznaja o ponašanju ljudi i varijabli koji to ponašanje determiniraju. Menadžer kao vođa utječe na ponašanje grupe više nego drugi članovi grupe. Jedan od važnijih zadataka menadžmenta je mo-tivirati druge. Svako može motivirati samog sebe, a menadžer bi trebao motivirati još i druge. Ljudsko ponašanje je uvijek rezultat internih ili eksternih poticaja. Ako menadžer želi da neki zaposlenik izvrši neki radni zadatak, prethodno treba ustvrditi kako ga je najbolje motivirati. On mora (spo)znati njegov radno-motivacijski profi l. Razlog više za to je što produktivnost rada direktno ovisi o stupnju motiviranosti zapo-slenih, pa menadžeri nastoje maksimizirati stupanj njihove motivira-nosti. Da bi to postigli moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode i da zanju kako da osiguraju njihovo zadovoljenje. Zadovolj-sto zaposlenih je jedini način da se u dugom roku i stabilno osiguraju visok nivo produktivnosti i kreativnost zaposlenih.95 P. Drucker, ističe da suvremeni menadžeri sve više shvaćaju da je suština njihovog posla naći najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način. Pri tome, zadatak je menadžmenta da posao učini pro-duktivnim, a radnika učinkovitim. Navesti radnika da postiže uspjeh i daje svoj doprinos - dakle da se ljudsko biće shvati kao organizam s odre-đenim fi ziološkim i psihičkim svojstvima, sposobnostima i ograničenjima - proces je koji zahtijeva poseban način djelovanja.96 Naime, postalo je sasvim jasno, da uspješan menadžment rezutira iz simbioze organizacije i motivacije. Potrebe, ciljevi i interesi ljudi nisu zavisni od organizacije, nego od njih zavisi kakva će organizacija biti i kako će moći djelovati. Zato je potrebno znati motivaciju svakog njezinog člana.97 To je, zapra-vo, temeljna suština organizacije, i to je razlog zašto je menadžment

95 Janićijević. N., (2008), Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 112.96 Drucker, P., (2005): Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 24.97 Lipovec, F., (1995), Razvita teorija organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 109.

67


onaj kritičan i odlučujući činilac.98 Osnovni zadatak menadžmenta je odabrati prave motivatore koji pokreću ljude. Međutim taj zadatak nije jednostavan zbog kompleksnosti utjecaja motivatora na još komplek-snije reakcije ljudi koji različito reagiraju na motivatore u različitim si-tuacijama. Menadžeri trebaju otkriti što motivira njihove zaposlenike a zatim osigurati motivacijske faktore koji će navesti ljude da žele raditi na realizaciji organizacijskih ciljeva svojevoljno i bez prisile. Budući da postizanje motivacije bitno ovisi o prirodi ljudi i konkretnoj situaciji, ona će uvijek ostati zagonetka za menadžment.99 Organizacije ostva-ruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje rad-ne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora: (a) sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak se postiže njihovim obrazovanjem i obukom na poslu, (b) šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacijska struktura organizacije i (c) volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak pojedinac može da bude kompetentan za ostvarivanje učinka i da mu organizacija to omoguću-je, ali to sve neće ništa vrijediti ako on nije motiviran da ostvari ciljni učinak.100 Motivacija je, dakle, snažna poluga kojom menadžeri mogu da raspolažu, ali ujedno i vještina kojom treba da efi kasno ovladaju kako bi bili uspješni.101 Pri tome, motivacija treba:102 (1) da ohrabri potencijalne zaposlenike da se pridruže organizaciji, (2) da stimulira sadašnje zapo-slenike da rade više, bolje i efi kasnije i (3) da ohrabri sadašnje zaposleni-ke da ostanu u organizaciji. Svaki od ovih primarnih zadataka zahtijeva drugačiji pristup motiviranju.

Prilikom formuliranja strategije menadžment organizacije odlučuje o strategijskim pravci ma, uzimajući u obzir misiju i ciljeve organizacije, eksterne šanse i opasnosti, kao i njezine snage i slabosti. Nakon toga se formulira mnoštvo različitih strategijskih alternativa i uspoređuje se nji-hova djelotvornost u postizanju misije i ciljeva organizacije. Bitno je da funkcija ljudskih resursa bude potpuno povezana sa procesom strate-gijskog menadžmenta, da bi mogla identifi cirati i reagirati na poslovne

98 Bahtijerević-Šiber, F., (1999): op. cit., 556.99 Janićijević, N., (2008): op. cit., Data status, 111.100 Janićijević, N., (2008), op. cit., 111.101 Erić, D. (2000): Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 432.102 Mosley, D., Pietri, P., Megginson, L. (1996): Management: Leadership in Action, 5.. izd., Harper Collins College Pu-

blishers, New York, 360.

68


poduhvate koje utječu na zaposlene organizacije. Nakon odabira strate-gije, funkcija ljudskih resursa ima krucijalnu ulo gu u njezinoj implemen-taciji. Ona defi nira potrebe za ljudskim resursima, sprovodi aktivnosti i defi nira kompetencije ljudskih resursa koji rezultiraju u outputima ljudskih resursa i u organizacijskoj uspješnosti. Glavne aktivnosti me-nadžmenta ljudskim resursima čine: planiranje, staffi ng (regrutovanje, selekcija, uvođenje u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto), obuka, ocjenjivane učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u karijeri. U zadatke menadžmenta ljudskih resursa spada i defi niranje potrebe za zaposle nima u zavisnosti od odabranog tipa strategije organizacije. Na primjer, poslovanje po poslovnoj strategiji troškovnog vodstva od zapo-slenih zahtjeva efi kasnost, dok organizacijama koji prate strategiju dife-rencijacije trebaju kreativni i kooperativni zaposleni. Menadžeri ljudskih resursa treba da vode računa o različitosti strategije kada biraju iz medu četiri poznate kategorije unutar strategija usmjeravanja: koncentracije, internog i eksternog rasta i downsizinga. Koncentracija zahtijeva sačuva-nje stečenih kompetencija za poslenih, interni rast intenzivira aktivnosti staffi nga, dok eksterni rast ukazuje na probleme integracije i standardi-zacije. Strategija smanjenja rezultira u otpuštanju zaposlenih koju spro-vodi funkcija ljudskih resursa izdvajajući zaposlenike koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. Strategijska kontrola dobija sve veći značaj jer organizacije zahtijevaju uvid u to u kojoj mjeri i na koji način su odabrani principi i metode menadžmenta ljudskih resursa doprinijeli postizanju osnovnih ciljeva organizacije. Predmet strategijske kontrole, u kontekstu menadžmenta ljudskih resursa, može biti funkcija, prakse i procesi. Ovu aktivnost mogu obaviti i stručnjaci unutar organizacije kao i eksterni konsultanti na osnovu raznih metoda.

Određeni aspekti menadžmenta ljudskih resursa se od 1980-tih godina snažnije strategijski promatraju. Ljudskim resursima nije beznačajno izabrati ispravne prakse ljudskih resursa, posebno u situaciji kada na raspolaganju imaju niz različitih opcija. Dinamičnost okruženja značaj-no pomaže u pravilnom izboru onih praksi ljudskih resursa koje će dati pravi odogovor na dinamičnost okruženja. Radi lakšeg razumijevanja navedenog O. Lunday je razvio koncept strategijskog menadžmenta ljud-skih resursa. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ima tri dimenzije koje prikazuje slika 4.:103

103 Lunday, O., Cowling, A. (1996): Strategic Human Resource Management, Routledge, London, 5.

69


- vertikalnu, koja ističe povezivanje praksi menadžmenta ljudskih re-sursa s procesom strategijskog menadžmenta u organizaciji,

- horizontalnu koja naglašava potrebu visoke koordinacije i usklađe-nosti između različitih podfunkcija menadžmenta ljudskih resursa,

- eksternu, koja naglašava koliko dobro aktivnosti ljudskih resursa mogu odgovoriti eksternom okruženju.

Da bi dostigli sve tri navedene dimenzije: horizontalnu, vertikalnu i ek-sternu, ljudski resursi treba da blisko surađuju i izaberu ispravne prakse ljudskih resursa koje će koristiti u organizaciji. To ima za cilj da orga-nizacija odgovori na izazove dinamičnosti eksternog orkuženja što će pomoći u ostvarivanju dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. Koncept je korišćen kao okvir za prakse strategijskog menadžmenta ljudskih resur-sa u nekoliko organizacija.

Ovaj koncept sadržava osnovne teme strategijskog menadžmenta ljud-skih resursa:104

- Razvoj svijesti o potrebi odgovora na dinamiku eksternog okruženja organizacije.

- Poslovnu spobnost i znanje menadžera ljudskih resursa koji su izvor za strategiju organizacije.

- Strategija ljudskih resursa je zadužena da direktno odgovara po-slovnih zahtjevima, koji poslije daju informacije specifi čnim pla-novima i politikama ljudskih resursa.

- Sa svoje strane, planovi i politike ljudskih resursa predstavljaju vodič za međusobni razvoj i poboljšanje svih praksi ljudskih resursa i siste-ma koji dolaze do izražaja prilikom jasne međusobne integracije, i sa strategijom i planovima ljudskih resursa.

- Efektivnost ili rezultati funkcije ljudskih resursa se refl ektiraju u vidu željenih strategijskih rezultata organizacije (na primjer, uspješnost, produktivnost, efektivnost, troškovna efektivnost, profi tabilnost) i uspješnosti svih strategija organizacije.

- Proces je dugoročan i cikličan, sa viškom fl eksibilnosti da odobri promjene u strategiji ljudskih resursa prema promjenama orga-nizacijske strategije i/ili dinamičnom eksternom okruženju.

104 Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): op. cit., 50.

70


Slika 4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Lundy, 2008, 13.

71


Sve tri su dimenzije jednako važne i neophodne u ostvarivanju uspješ-noga strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Lundy naglašava, ne ulazeći dublje u analizu problema, da uspjeh namjeravane strategi-je zavisi od dinamike promjena u okruženju. Pokazatelje uspješnosti strategije menadžmenta ljudskih resursa moguće je dobiti evaluacijom aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa (planiranje, staffi ng, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade, napredovanje u karijeri) i provjerom njihovog utjecaja na strategiju organizacije koje sve mora-ju uključivati istu strategijsku dimenziju i međusobno se dopunjavati i potkrepljivati.

72


REZIME

Između strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resur-sa postoji visoka povezanost. U početku nastanka strategijskog menadžmenta ljudskih resursa bile su tvrde varijable (strategija,

struktura, sistemi), a zanemarivane su meke varijable (ljudi, znanja i spobonosti, stil vođenja, zajedničke vrijednosti). Danas, fokus strate-gijskog menadžmenta ljudskih resursa pomjeren na meke varijable. Radi boljeg shvatanja povezanostiu strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa potrebno je razumijevati dva ključna pojma strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa i strategijski orijentiran menadžment ljudskih resursa. Brojni su razlozi povezivan-ja starategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Na osnovu tih razloga proizišao je opći model povezanosti strategi-jskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa koji uvjetuje i zahtijeva stalnu uključenost: (a) funkcije koja u djelokrugu rada ima sve aktivnosti, procese, politike i prakse koje se tiču zaposlenih u or-ganizaciji, a kojima se utječe na ponašanje, stavove i performanse zaposlenih od kojih su najvažnije grupe poslova, (b) menadžera za ljudske resursa koji posjeduje opća znanja i višegodišnje iskustvo na poslovima menadžmenta ljudskim resursima i (c) stručnjaka za ljud-ske resurse koji posjeduje specijalizirana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili ulazni posao u karijeri upravljanja ljudskim resur-sima. Određeni aspekti upravljanja ljudskim resursima se od 1980-tih godina snažnije strategijski promatraju. Radi lakšeg razumijevanja navedenog O. Lunday je razvio koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ima tri dimenzije: horizontalnu, vertikalnu i eksternu.

73


(1) Navedite učinke koji se očekuju od strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(2) Navedite dva ključna pojma vezana za strategijski menadžment ljudskih resursa.

(3) Navedite načine uključivanja ljudskih resursa u strategijski menadžment ljudskih resursa.

(4) Navedite razloge povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa.

(5) Navedite načine obezbjeđenje kompetetitivne prednosti.

(6) Navedite faktore koji utječu na politiku ljudskih resursa.

(7) Navedite faze procesa strategijskog menadžmenta i ulogu menadžmenta ljudskih resursa.

(8) Navedite i pojasnite opći obrazac ljudskih resursa.

(9) Navedite i pojasnite dva ključna koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.


RJEČNIK POJMOVA

1. Model je uprošćena slika originala i služi za proučavanje određenog aspekta iz problemati-ke konkretnog sistema. Za model je potrebno izvršiti određeno reduciranje kojim se pojed-nostavljuje obim i odnosi u sistemu tako da se mogu jednostavno izraziti putem modela i pratiti.

2. Modeli strategijskog menadžment ljudskih resursa osiguravaju potreban analitički okvir za ispitivanje ljudskih resursa u uvjetima ispreplitanog djejstva različitih situacijskih varija-bli, pri čemu se predanost, upravljanje, izbor i sposobnost ljudi javljaju kao ključne varijable u svim dijelovima procesa strategijskog menadžmenta.

3. Pristupi strategijskom menadžmentu ljudskih resursa predstavljaju osnovu za klasifi ci-ranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. U recentnoj literaturi se navode četiri pristupa : univerzalni, uklapanja, resursni i konfi guracijski.

POGLAVLJE 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

SADRŽAJ POGLAVLJA1. Pojmovno određenje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa2. Klasifi ciranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

75

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

1. Pojmovno određenje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa koja omogućava uspješnu realizaciju glav-ne strategije organizacije ogleda se u samim modelima strategijskog menadž menta ljudskih resursa pri obavljanju njihovih poslova i zada-taka.105 Zbog toga, raspravu o modelima strategijskog menadžmenta ljudskih resursa započinjemo pitanjem: Što model strategijskog menadž-menta ljudskih resursa može učiniti - koji je njegov domet? Šta on, za-pravo, mora osigurati organizaciji? Prije svega, ovi modeli osigurava-ju potreban analitički okvir za ispitivanje ljudskih resursa u uvjetima ispreplitanog dejstva različitih situacijskih varijabli, pri čemu se pre-danost, upravljanje, izbor i sposobnost ljudi javljaju kao ključne varija-ble u svim dijelovima procesa strategijskog menadžmenta. U recentnoj literaturi se navode četiri pristupa strategijskom menadžmentu ljudskih resursa koji su osnova za klasifi ciranje modela strategijskog menadž-menta ljudskih resursa što je prikazano u tabeli 5.

Tabela 5. Teorijski pristupi strategijskom menadžmentu ljudskih resursa

PRISTUPI POJAŠNJENJE

Univerzalni

Postoji jedan najbolji način menadžmenta ljudskih resursa. Strategijski menadž ment ljudskih resursa je proces

transformacije tradicionalnih praksi ljudskih resursa u ograničeni set korektnih procedura i politika ljudskih

resursa.

Uklapanja Strategijski menadžment ljudskih resursa uključuje odgovarajuće specifi čne prakse ljudskih resursa u organi-

zacijsku cjelokupnu strategiju.

Resursni

Strategijski menadžment ljudskih resursa rađa organizacijsku uspješnost povećanjem organizacijskih sposob-

nosti da dostiže, razvija, utemelji i zadrži zaposlene sa visokom razinom kompetencija relevantnih za organi-

zacijske aktivnosti.

Konfi guracijski

Razne konfi guracije ili snopovi praksi ljudskih resursa kada se promatraju zajedno i, kolektivno, mogu po-

boljšati performanse organizacije. Centralni snopovi su efektivni u datim industrijama ili u zadatim uvjetima

poslovanja, ostali snopovi mogu se koristiti u drugim industrijama ili pod drugih uvjetima poslovanja.

Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 49.

105 Grupa autroa (ur. Možina, S.) (2002): Menadžment: nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica, 447.

76


(1) Univerzalni pristup (universalist approach)106 fokusira se na koncept prema kojem postoji jedan najbolji način upravljanja ljudskim resur-sima u cilju poboljšanja rada. U osnovi ovog pristupa je pretpostavka da je jedan od modela upravljanja ljudskim resursima, model viso-ke razine posvećenosti, u vezi sa visokom razinom organizacijskog djelovanja u svakom kontekstu neovisno o konkurentskoj strategiji. Guestova teorija menadžmenta ljudskih resursa107, kao reprezentati-van primjer ovog pristupa, se zasniva na četiri ishoda za menadž ment ljudskih resursa: (1) strategijskoj integraciji, (2) predanosti, (3) fl ek-sibilnosti i (4) kvalitetu. Strategijska integracija predstavlja sigurnost u potpunu integriranost menadžmenta ljudskih resursa u strategijski menadžment. Predanost se odnosi na osjećaj zaposlenih prema orga-nizaciji, preciznije da osjećaju kako su dio organizacije. Fleksibilnost znači postojanje prilagodljive strukture organizacije i funkcionalne fl eksibilnosti, koja se zasniva na višestrukim kompetencijama. Kva-litet predstavlja sigurnost postizanja visokog kvaliteta proizvoda i usluga od strane visokokvalitetnih i fl eksibilnih zaposlenika.

(2) Pristup uklapanja ili mogućnosti (fi t or contingency approach)108 fokusira se na potrebu usklađivanja politike zapošljavanja i rada sa zahtjevima organizacijske strategije radi uspješnijeg poslovanja, a zasniva se na konceptu da različiti tipovi strategija organizacije zahtijevaju različite strategije ljudskih resursa. Strategija ljudskih resursa se prvenstveno sagledava u svjetlu implementacije organi-zacijskih strategija. Harvard model strategijskog menadžmenta ljud-skih resursa se nalazi negdje između prvog i drugog predstavljenog pristupa (univerzalnog pristupa i pristupa uklapanja).

(3) Pristup zasnovan na resursima (resource-based approach)109 fo-kusira se na izvor ljudskog kapitala, a ne na dugoročno održavanje

106 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): Menadžment ljudskih resursa, peto izdanje, Data status, Beograd, 34.107 David Guest, britanski znanstvenik u menadžmentu ljudskih resursa, utemeljio teoriju HRM-a1987. godine. Njegova

teorija polazi od centralne hipoteze: da ako se skup politika i praksi menadžmenta ljudskih resursa integrira strategij-ski i koherentno na osnovama visoke predanosti, visokog kvaliteta i fl eksibilnosti zadatka, to će rezultirati postizanjem vrhunskih rezultata izvedbe organiazcijskih ciljeva. Teorija je propisana u smislu da se temelji na pretpostavci da se menadžment ljudskih resursa razlikuje od tradicionalnog personalnog menadžmenta. Ovaj teorija menadžmenta ljudskih resursa ostala je i danas jedna od najutjecajnijih teorija u raspravi o ljudskim resursima uopće.

108 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.109 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

77


i opstanak organizacije. Koncentrira se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uče i prilagođavaju se brže od konkurencije. Ovo proizlazi iz koncepta strategije kao učenja, sadržaja i procesa i podržavanja strategije kao procesa pro-mjena. Promjene u okruženju je potrebno osjetiti na osnovu sla-bih signala, a zatim razviti i implementirati strategiju koja iz toga proizlazi. Centralna izjava resursno orijentiranog pristupa je, da organizacije posjeduju specifi čno organizacijsko nasljedstvo i ra-zvijaju vlastite metode učenja, koje predstavljaju barijere za preno-šenje najboljih praksi. Stoga pristup ne zagovara imitaciju uspješ-nih strategija ljudskih resursa drugih organizacija, nego kreiranje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organiziranja. Dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne može svaka strategija univerzalno implementirati, nego se moraju naći različite strategije ili se dalje mora razviti ljudski kapital kroz prakse ljudskih resursa. Ovaj pri-stup pruža expost objašnjenje za uspjeh strategija ljudskih resursa, dok je njegov preskriptivni sadržaj ograničen.110

(4) Konfi guracijski pristup (confi guration approach)111 fokusira se na konceptu prema kojem strategijska efektivnost menadžmenta ljud-skih resursa ovisi od sveukupnosti praksi ljudskih resursa radije nego pojedinačnih programa i politika ljudskih resursa. Ideja se ba-zira na činjenici da su prakse menadžmenta ljudskih resursa često međusobno komplementarne. Konfi guracijski pristup bazira se na implementaciji sveukupnosti praksi ljudskih resursa koje je bolje ra-zvijati zajedno nego pojedinačno. Na primjer, konfi guracijski pristup strategijskom menadžmentu ljudskih resursa gleda na uspješnost za-poslenih kao sveukupnost brojnih faktora (kao motivacije i kompe-tencija). Njihovo zajedničko dejstvo povećava uspješnost zaposlenih, dok su prakse ljudskih resursa potrebni da podižu razinu motivacije (na primjer sistem utvrđivanja nadoknade) i sposobnosti (na primjer sistem staffi nga). Konfi guracijski pristup kombinira nekoliko praksi koje su raspoređene u sisteme menadžmenta ljudskih resursa što je prikazano u slijedećim tabelama.

110 Hamel, G., Prahalad, C. K. (1995): Competence Based Competition, Wiley, Chichester, 36-38.111 Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): Human Resource Management, 6. izd., Houghton Miffl in Company,

Boston-New York, 50-51.

78


Tabela 6. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Dyeru i Reevesu (1995)

Sistem kontrole:

- Centralizacija odlučivanja

- Niska uključenost zaposlenih

- Kontrola pomoću pravila, politika i procedura

Opredjeljujući sistemi:

- Decentralizacija odlučivanja

- Visoka uključenost zaposlenih

- Visoka razina autonomije i osnaživanja

Izvor: Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B., 2006, 51-52.

Tabela 7. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Snellu i Youndtu (1995)

Sistemi kontrole ponašanja:

- Standardizirana odgovornost od strane menadžmenta

- Odgovornost zaposlenih za akcije bez obzira na rezultate

- Provođenje nadzora baziranog na nagrađivanju ponašanja

- Korišćenje povratnih informacija za postavljanje problema

Output sistemi kontrole:

- Međuazvisni sistemi učinka

- Zarade bazirane na rezultatima

- Novčane nagrade za postignute rezultate

Input sistemi kontrole:- Rigorozna selekcija i trening pomoću zahtijevanih vještina

- Sistemi za mjerenje koje zaposleni razumiju vrijednosti

Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 51-52.

Tabela 8. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Deleryu i Dotyu (1996)

Tržišno-tipski sistem:

- Zapošljavanje izvana

- Nizak nivo treninga

- Ocjenjivanje učinka na osnovu rezultata

- Niska razina sigurnost zaposlenih

- Na niskom glasu

- Površno defi nirani poslovi

Interni sistemi:

- Interno tržište rada

- Ekstenzivna socijalizacija i trening

- Ocjenjivanje učinka na osnovu ponašanja

- Povratna informacija o nagradama u svrhu razvoja

- Visoka razina sigurnosti zaposlenih

- Na visokom glasu

- Zaposleni kao izvrstan izvor informacija

- Široko defi nirani poslov


79


Tabela 9. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Lepaku i Snellu (1999)

Razvoj ljudskog kapitala:

- Interni razvoj

- Labavo defi nirani poslovi

- Treninzi za razvoj jedinstvenih vještina

- Razvoj karijere i mentorski sistem

- Razvoj nagrađivanja

- Ekstenzivno prikupljanje informacija

Stjecanje ljudskog kapitala:

- Akvizicije ljudskog kapitala sa tržišta

- Razvoj simbiotičnih relacije zaposlenik-organizacija

- Slekecija za vještine koje se odmah koriste

- Nema mnogo treninga

- Pravilni vanjski plantni razredi

Ugovaranje ljudskog kapitala:

- Sistem žalbi

- Sporazum sa vanjskim dobavljačima

- Razvoj transakcijskih veza između organizacije i zaposlenih

- Fokus na pravila i uvjete za rješavanje žalbi

- Mnogo pravila i procedura

- Oslanjanje na dobre procedure selekcije

- Malo treninga

Kreiranje ljudskog kapitala:

- Kolaboracijski sistemi

- Korišćenje interne i eksterne slekecije

- Razvoj parternskih veza između organizacije i zaposlenih

- Ohrabrivanje nagradnih kooperacija

- Mnogo informacijskih kanala

- Malo treninga

- Mogućnost korišćenja programa razmjene i rotacije posla


2. Klasifi ciranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Postoje brojni modeli strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i više načina njihovog klasifi ciranja što je prikazano u tabeli 10.112 Tako, na primjer, Karen Legge modele dijeli na: (a) normativne (normative),

112 Legge, K. (1995): Rhetoric, reality and hidden agendas, u: Storey, J. (ur.), Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 33-59.

80


(b) deskriptivno-funkcionalne (descriptive-functional), (c) deskriptiv-no-bihevioralne (descriptive-behavioural) i kritično evolutivne (critical evaluative). Shaun Tyson, promatra: normativne, deskriptivne i anali-tičke modele strategijskog menadžmenta ljudskih resursa,113 a John Sto-rey razlikuje: konceptualne, opisne i propisane modele.

Tabela 10. Klasifi ciranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

STOREY, J. (1994) LEGGE, K. (1995) TYSON, SH. (1995)

Konceptualni (Conceptual)

Opisni (Descriptive)

Propisani (Prescriptive)

Normativni (Normative)

Opisno-funkcionalni

(Descriptive-functional)

Opisno-bihevioralni

(Descriptive-behavioural)

Kritično evoluativne

(Critical evaluative)

Normativni (Normative)

Opisni (Descriptive)

Analitički (Analytical)

Izvor: Kurtić, 2011, 391.

Pored toga, Shaun Tyson, pravi razliku između: (a) hard (tvrdih) i (b) soft (mekih) varijbli u modelima strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.114 Tvrde i meke varijable samo su načelno odvojene, a područja koja obuhvaćaju u praksi snažno interferiraju:115

(a) Hard (tvrde) varijble u modelu ističu potrebu da se ljudima uprav-lja na način koji će osigurati dodanu vrijednost iz njih i tako orga-nizaciji omogućiti ostvarivanje konkurentske prednosti. Fokusira se na kvantitativne, mjerljive kriterije, kontrole i menadžmenta performansi. Posebno naglašava: interese menadžmenta, usvajanje strategijskog pristupa usko integriranog sa strategijom organizaci-je, dobijanje dodane vrijednost od ljudi implementiranjem procesa ljudskih resursa i menadžmenta perfomansi, potrebu za jakom or-ganiazcijskom kulturom i zajedničkim vrijednostima izraženim u

113 Poglavlje je temeljeno na poglavlju 10 u knjizi: Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, CNS, Sarajevo, 385.114 Storey, J. (ur.) (1995): Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 33-59.115 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

81


izjavi o misiji te pojačanu komunikaciju, obuku i menadžment per-formansi ukupnog poslovnog procesa. Tvrde varijable obuhvaćaju sve ono što je formalno propisano i određeno - radno zakonodav-stvo, sekundarni propisi (uredbe, provedbeni propisi) te drugi opći akti državnih i javnih tijela koji moraju biti usklađeni sa zakonom, kolektivni ugovori koji dopunjuju i proširuju zakonsku regulativu te drugi pisani dokumenti koji se tiču radnih odnosa i koji obave-zuju na određeno postupanje.

(b) Soft (meke) varijble u modelu se temelje na školi ljudskih odnosa i uključuju tretiranje ljudi kao cijenjene, odnosno najvrednije imo-vine, kao izvora konkurentske prednosti, kroz njihovu predanost, prilagodljivost i visok kvalitet. Zahtijeva se znači, model menadž-menta ljudskih resursa, puna predanost zaposlenih organizaciji, integracija i timski rad, te stvaranje ozračja u kome će se interesi menadžmenta i zaposlenih u najvećoj mjeri podudarati. Meke va-rijable su manje ili više neformalne, teže ih je odrediti i često nisu vidljive na prvi pogled: razvoj, obrazovanje, usavršavanje i ospo-sobljavanje zaposlenika, organizacijska kultura, službenička etika.

Od početka 80-tih godina daleko se intenzivnije razmišljalo o sveobu-hvatnom modelu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, koji bi bio uključen u strategiju organizacije. Tako su u SAD-u nastala, dva može se slobodno reći najpoznatija modela. Pored SAD, modeli su razvijeni i u Engleskoj: Warwick model i u Francuskoj: INSEAD model. Oni pokuša-vaju jače da naglase strategijske aspekte menadžmenta ljudskih resursa. Posebnu pozornost teoretičara meandžmenta ljudskih resursa današnjice zaokupljaju japanski modeli razvijeni na temelju najbolje prakse u Toyoti i Hondi.

Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za uređenje i analizu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Na te-melju izloženog dolazi se do zaključka da nema integrativnog modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Kao najznačajniji razlozi navode se povijesni neteorijski karakter discipline, fokus istraživača na pojedinačne aktivnosti strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i individualna razina analize, te veliki utjecaj drugih naučnih disciplina što je obeshrabrilo razvoj jednog integrativnog modela.

82


2.1. Michigan model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Michigan model (matching - podudaranje, odnosno uklapanje) razvili su predstavnici Michigan Business School: Ch. J. Fombrun, N. M. Tichy i M. A. Devanna 1984. godine.116 Temelji se na rastućem shvatanju važnosti samih ljudi u postizanju organizacijske strategije. Ključni fokus u mode-lu je na: prirodu međusobno povezanih organizacijskih dijelova i internu koherentnost koja nastaje kao rezultat povezivanja tih komponenti. Po-tom su autori vršili empirijska istraživanja uloge menadžmenta ljudskih resursa pri formuliranju i pri implementaciji strategije. Rezultat empirij-skih istraživanja se ogledao u podržavanju snažnijeg uzimanja u obzir aspekata menadžmenta ljudskih resursa kako u fazi formuliranja tako i u fazi implementacije strategije. Preko 80% od 252 tada ispitana ruko-vodioca personalnog odjela i strategijska planera su smatrali da je veoma značajan snažniji utjecaj razmišljanja ljudskih resursa na proces formu-liranja strategije. Čak je 95% ispitanika zastupalo mišljenje da se instru-menti ljudskih resursa trebaju jače uključiti u proces implementacije strategije.117

Za predstavljanje svog koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa autori polaze od tri ključna elementa odnosno podsistema jedne organizacije: strategija organizacije, organizacijska struktura i menadž-ment ljudskih resursa. U svojoj sveukupnosti ovi integrirajući dijelovi sistema odslikavaju strategijski menadžment. Centralni izazov za ru-kovodstvo organizacije se sastoji u optimalnom usuglašavanju ovih po-jedinačnih komponenti. Uprkos integrativnoj perspektivi iz kuta me-nadžmenta ljudskih resursa, radi se o jednom strategijski dominantom konceptu, pošto je strategiji dat prioritet kako iz sadržajne tako i vre-menske perspektive. Strategija menadžmenta ljudskih resursa je izvede-na strategija. Menadžment ljudskih resursa kao i organizacijska struk-tura moraju konkretno biti usuglašeni sa formuliranom strategijom, što odgovara konceptualnoj logici Chandlerovog stava da struktura slijedi strategiju (structure follows strategy).

116 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.117 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

83


Slika 5. Strategijski menadžment i utjecaj okruženja

Izvor: Torringhton, Hall, Taylor, 2004, 38.

Elementi strategijskog menadžmenta (strategija organizacije, organiza-cijska struktura i menadžment ljudskih resursa) su uvezani konceptu-alno kroz utjecaj faktora iz eksternog okruženja organizacije (iz privre-de, politike i kulture). Cilj integrativnog koncepta je da se između svih navedenih polja (strategija, struktura, menadžment ljudskih resursa) i postojećih područja iz okruženja (privreda, politika i kultura) postigne što je moguće veći stupanj usklađenosti (slika 5.). Pored ovih internih i eksternih strukturnih opisa koncept se fokusira na strukture i funkcije sistema menadžmenta ljudskih resursa.

Ključne komponente modela su: selekcija, procjena, razvijanje i nagra-đivanje. Navedena područja su međusobno povezana u tzv. ciklus ljud-skih resursa (Human Resource Cycle), što je prikazano na slici 6.118

118 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

84


Slika 6. Ciklus ljudskih resursa


Predstavljene aktivnosti u okviru ciklusa ljudskih resursa su izabrane na temelju njihovog doprinosa realizaciji učinka na individualnoj i orga-nizacijskoj razini. Učinak, kao zavisna varijabla u predstavljenom ciklu-su ljudskih resursa je funkcija svih komponenti menadžmenta ljudskih resursa i njihove kompleksne uključenosti u organizacijski kontekst, tj. odnosi se na strategijsko i strukturalno usmjerenje kao i raspoložive re-surse. Model nudi jednostavan menadžment ljudskih resursa, naglašava važnost interne koherentnosti i fokusira pozornost na interno poduda-ranje strategije sa eksternim uvjetima radi postizanja maksimalne indi-vidualne i organizacijske izvedbe. Drugim riječima fokus je na rezultat, odnosno performanse. Organizacijska struktura u modelu uspostavlja sistem za kontrolu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Sve na-vedene funkcije menadžmenta ljudskih resursa u predstavljenom Mic-higan modelu se odslikavaju na operativnoj, taktičnoj i strategijskoj ra-zini menadžmenta ljudskih resursa. U zaključku može se ustvrditi da se najveći dio doprinosa strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ogle-da u bavljenju strukturom osoblja u skladu sa strategijom organizacije. Ipak, potrebno je teorijski, konceptualno i empirijski detaljnije istražiti doprinos menadžmenta ljudskih resursa uspjehu organizacije. Pošto do sada nije dovoljno učinjeno po ovom pitanju, izjave da menadžment ljudskih resursa ima izravan, dokaziv utjecaj na uspjeh organizacije se procjenjuju kao špekulacija.

Osnovne slabosti ovog modela su u tome što on nastoji dati recept (karakteristika tvrdog i normativnog modela) i što ne respektira, u do-

85


voljnoj mjeri, stakeholdere i njihove interese.119 Model se zasniva na konceptu po kome postoji jedan najbolji način menadžmenta ljudskih resursa koji osigurava ostvarivanje visokih preformansi.120 Pored toga, poslovna strategija, koja se formulira od vrha prema dolje, diktira stra-tegije ljudskih resursa, pa utakmica između strategije organizacije i stra-tegije ljudskih resursa može ići na štetu, a ne u korist organizacije kao cjeline. Model zanemaruje složenu narav ljudskog bića i mogućnost da bi radnici i njihovi sindikati mogli utjecati (određenim pritiscima) na proces strategijskog menadžmenta.121

2.2. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Harvard model je najpoznatiji model toka procesa strategijskog menadž-menta ljudskih resursa, odnosno aktivnosti ljudskih resursa. Razvili su ga 1984. godine Michael Beer i suradnici s Harvard Business School: B. Spector, P. R. Lawrence, D. Q. Mills i R. E. Walton. Autori napuštaju strogo strategijski određen pravac, tako što aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa vrednuju kao uzrok i kao posljedicu strategijskih od-luka organizacija. Strategija organizacije se, promatra samo kao jedan od mnogih situacijkih faktora (tehnologija, zakoni, itd). Model strate-gijskog menadžmenta ljudskih resursa od Beera i drugih122 s jedne stra-ne predviđa uspostavljanje harmoničnih odnosa između poslodavaca i zaposlenih i sa druge strane uzimanje u obzir kontekstualnih uvjeta kao socijalno-društveni i politički kontekst organizacije.

Model je više analitički nego propisan (preskriptivan). Iako je previše unitaristički i ne priznaje realnost organizacijskih sukoba, ovaj model je ipak poslužio kao oslonac za razvijanje novih modela, ali i za primjenu u mnogim organizacijama izvan SAD. Model se temelji na analitičkom pristupu i nudi širok uzročni prikaz odrednica i posljedica politike stra-tegijskog menadžmenta ljudskih resursa.

119 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.120 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004), op. cit., 34.121 Storey, J. (ur.) (1995): op. cit., 33-59.122 Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): A Conceptual View of HRM u: Managing

Human Assets Free Press, New York, Poglavlje 2.

86


Slika 7. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa


Model na slici 7. ukazuje na različite interesne grupe, tzv. moćne sta-keholdere kojie utječu na ponašanje i rad zaposlenih i naglašava fakto-re okruženja koji pomažu prilikom izbora politike, odnosno strategije ljudskih resursa. Ustvrdili su da određivanje odgovarajuće politike i prakse ljudskih resursa za njihove organizacije, zahtijeva od vrhovnog menadžera procjenjivanje primjerenosti ili učinkovitosti te politike.123 Izbor politike menadžmenta ljudskih resursa čine slijedeće aktivnosti:

(1) utjecaj zaposlenih (employee infl uence) koji obuhvata sve oblike participacije zaposlenih u procesu poslovnog odlučivanja, odnosno u procesu donošenja menadžerskih odluka.

(2) protok ljudskih resursa kako navodi A. Šunje124, autori ovog mo-dela su, prateći smjer kretanja ljudskih resursa, sve aktivnosti toka ljudskih resursa razvrstali u tri grupe:

- ulazni tok (in-fl ow) set aktivnosti koje se odnose na ulazak lju-di u organizaciju (regrutovanje, selekcija, izbor, orijentacija i socijalizacija),

123 Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): A Conceptual View of HRM u: Managing Human Assets Free Press, New York, Poglavlje 2.

124 Šunje, A. (2003): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo, 231.

87


- interni tok (internal fl ows) set aktivnosti koje se odnose na ljude za vrijeme njihovog boravka u organizaciji (evaluacija uspješno-sti i potencijala, interno raspoređivanje, promocija, denomina-cija, trening, edukacija),

- izlazni tok (out-fl ow) set aktivnosti koji se odnose na izlazak, ot-puštanje, napuštanje ljudi iz organizacije (penzionisanje, otkaz, otpuštanje, dobrovoljno napuštanje).

Pri tome, u strategijskom postupku oblikovanja strategijskog toka ljud-skih resursa izabrana organizacijska struktura ima presudan utjecaj, ne zaboravljajući utjecaj i ostalih moćnijih interesnih grupa eksternog ka-raktera (vlada, sindikati i šira društvena zajednica), kao i socijalno-kul-turnih vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira.125

(3) Sistemi nagrađivanja (reward system) koji predstavlja centralnu po-lugu preko koje menadžeri motiviraju zaposlene i stvaraju odgova-rajuće preduvjete za visok stupanj (ne)zadovoljstva zaposlenih.

(4) Sistemi rada (work system) odnosi se na slijedeće dimenzije ljudskih resursa: (1) oblikovanje posla (radnih zadataka), (2) oblik radnog vremena i (3) kvalitet radne sredine.

Autori modela predlažu da se dugoročni efekti (koristi i troškovi) poli-tike ljudskih resursa procjenjuju na tri razine blagostanja: (1) individu-alno, (2) organizacijsko i (3) društveno.

(1) Individualno blagostanje. Dobrobit zaposlenika mora se posebno i jasno naglasiti, jer se politikom menadžmenta ljudskih resursa može utjecati na zaposlenike na njihovo ponašanje, predanost, pro-duktivnost, fi zičko i psihičko zalaganje što sve skupa ima odraza na ostvarivanje zajedničkih ciljeva organizacije. Pošto i menadžeri i zaposlenici mogu imati različite poglede i vrijednosti, razumljivo je da će masa tih posljedica biti različita prema tim vrijednostima. Tako će se na primjer neki menadžeri fokusirati na organizaciju na štetu zaposlenika, dok će se opet neki zaposlenici, obzirom da ima-ju legitimne zahtjeve, opredijeliti za fer tretman itd.

125 Šunje, A. (2003): op. cit., 232.

88


(2) Organizacijsko blagostanje. Politike ljudskih resursa moraju, ta-kođer, biti ocijenjene u smislu njihovog doprinosa poslovnim cilje-vima i organizacijskom opstanku i napretku. Naime, politike ljud-skih resursa mogu u organizaciji povećati: efi kasnost (effi ciency), prilagodljivost (adaptability), izvedbu usluga (service performance), cjenovnu uspješnost, (price performance), kratkoročne rezultate (short-term results) i dugoročne rezultate (long-term results).

(3) Društveno blagostanje. I na kraju, politike i prakse ljudskih resur-sa mogu imati posljedice na širu društvenu zajednicu. Naime me-nadžeri i njihove organizacije sve više su prinuđene na društveno odgovorno poslovanje i ponašanje. Na primjer, navode Beer, M. i dr.126 menadžeri se sve više moraju pitati: Koji su društveni troškovi štrajka ili otpuštanja? i ističu da se kod otuđenog i otpuštenog rad-nika može ugroziti i psihičko i fi zičko zdravlje čime nastaju proble-mi koji opterećuju zajednicu u cjelini. U tom smislu strategija, po-litika i praksa strategijskog menadžmenta ljudskih resursa moraju osigurati da se mogućnost nastanka ovakvih problema i društvenih troškova svede na minimum.

Harvard model ima svoja četiri centralna kriterija, odnosno općepoželj-na rezultata pa se po tome naziva i modelom 4-C. To su:127

(1) Commitment (predanost), (2) Competence (kompetentnost), (3) Cost eff ectiveness (isplativost),(4) Congruence (usuglašenost).

(1) Predanost. Predanost (posvećenost poslu) ima za cilj da pokaže u kojoj mjeri su zaposleni predani izvršenju radnih zadataka. Poboljšana predanost može dovesti do više lojalnosti i bolja uspješnost za poslovanje. Ona podrazumijeva i bolju komunikaciju između menadžera i zaposle-nih, te postojanje uzajamnog povjerenja. Ona, također, može imati kori-sti za pojedinca kroz pojačano samopoštovanje, dostojanstvo, psihološki angažman i identitet. Pored toga, tu je društveni spin-off (društvena ko-rist) zbog tih psiholoških prednosti.

126 Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): op. cit., 362.127 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 37.

89


(2) Kompetentnost. Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zapo-sleni kompetentni za izvršavanje radnih zadataka. Naglašena kompe-tentnost pokazuje da su zaposleni ovladali vještinama i mogu preuzeti nove uloge i poslove, ako za to bude potreba. Kompetentnost osigurava prednost, odnosno korist na sva tri razine: individualnoj, organizacij-skoj i društvenoj. Ako organizacija koristi kompetentne zaposlene, oni time stječu iskustva i pojačan osjećaj vlastite vrijednosti, povećavaju ukupnu organizacijsku uspješnost i daju veći doprinos ostavrivanju za-jedničkih ciljeva organizacije i njezine konkurentske prednosti. Ujedno se time doprinosi podizanju razine općeg društvenog blagostanja.

(3) Isplativost. Troškovna efektivnost (isplativost) daje odgovor na pi-tanje da postoji optimalna troškovna opterećenost svih aspekata me-nadžmenta ljudskih resursa (plate, nagrade, fl uktuacija, izostajanje s posla, štrajk itd.) Pod ovim kriterijem se podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili niži od konkurentskih. Isplativosti pojedinih pojedinih aspekata menadžmenta ljudskih resursa može se vrednovati u smislu plaća, benefi cija, prometa, izostanaka, štrajkova, itd. Troškovi mogu biti vezani za organizacije, pojedince i društva u cjelini.

(4) Usuglašenost. Usuglašenost ukazuje da li postoji usklađenost ili do-govor između osnovne fi lozofi je i ciljeva organizacije i njezinih zaposle-nih. Ovo znači da sve interesne grupe surađuju na rješavanju proble-ma nastalih uslijed izmijenjenih zahtjeva iz okruženja. Pitanje se može podići na razinu o skladnosti u odnosima: menadžment - zaposlenici, različite grupe zaposlenika, organizacija - zajednica, zaposlenici - nji-hove obitelji, unutar samog pojedinca i sl.

Dugoročno gledano, nastojanje menadžera da poboljšaju sve 4-C će dovesti do povoljnih posljedica na blagostanje pojedinca (zaposlenika), društvenog blagostanja, i efektivnost i efi kasnost organizacije u cjelini. Dakle, strategijski menadžment ljudskih resursa ima mnogo šire po-sljedice nego što su, na primjer, dobiti u zadnjem kvartal u ili dobit, odnosno prinos na kapital prošle godine.

Formulacija strategije ljudskih resursa mora sadržavati ove dugoročne perspektive. Međutim, autori modela, Beer, M. i dr.128, tvrde da ova 4-C

128 Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): op. cit., 362.

90


nisu jedini kriteriji, koje kreatori politike ljudskih resursa mogu i treba-ju koristiti za procjenu efektivnosti i efi kasnosti menadžmenta ljudskih resursa, ali ih smatraju razumno sveobuhvatnim, iako nagovještavaju da se mogu dodati i neki drugi, ovisno o okolnostima, što su razni auto-ri i menadžeri u praksi i učinili.

2.3. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Warwick model razvijen od strane C. Hendrya i A. Pettigrewa 1990. godine u Centru za korporativne strategije i promjene (Centre for Cor-porate Strategy and Change) na Warwick Business School. U fokusu je razumijevanje strategijskih odluka koje se odnose na sposobnost da se prakse menadžmenta ljudskih resursa u složenim organizacija-ma transformiraju, pod utjecajem eksternog i internog konteksta. Po-stojeći instrumenti menadžmenta ljudskih resursa su pod utjecajem s jedne strane strategije organizacije i s druge strane postojeće predstave uloga, organizacijske strukture kao i rezultata menadžmenta ljudskih resursa. Na oba polja, tj. na strategije organizacije i na egzistirajuće strukture menadžmenta ljudskih resursa djeluju kako eksterne tako i interne utje-cajne veličine. Interakcije između eksternih i internih polja pokazuju promjenjiv utjecaj. Stoga aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa ne proizlaze samo iz strategije organizacije nego isto tako utječu na nju.

Pojedinačna polja imaju slijedeće fokuse: pod eksternim kontekstom su obuhvaćeni faktori kao konkurentska situacija, društveno-ekonomski faktori, postojeće tehnologije i politička situacija. Organizacijska kultu-ra, organizacijska struktura, korišćene tehnologije i postojeća poslovno politička usmjerenja organizacije su sastavni dio polja interni kontekst. Warwickov model pridaje poseban značaj kulturalnim utjecajima. Sa-držaj organizacijske strategije i poslovnih strategija pokazuje utjecaj ci-ljeva organizacije, tržišne strategije i taktike na sadržaj strategijskog me-nadžmenta ljudskih resursa.

Model naglašava važnost stakeholdera i situacijskih faktora, pa ga je moguće promatrati kao razvijeniji Harvard model. Naime, model pro-dužuje Harvard okvir - karte veze između eksternog i internog okruženja

91


i istražuje kako se menadžment ljudskih resursa prilagođava na promje-ne u okruženju. Autori modela C. Hendry i A. Pettigrew, empirijskim istraživanjem na temelju podataka (prikupljenih analizom studije slu-čaja više od dvadeset vodećih britanskih organizacija) ispitali su vezu između strategijske promjene i transformacije, i način na koji su ljudi uspjeli. Ustvrdili su da strategijski menadžment ljudskih resursa ne bi trebao biti označen kao jedan oblik djelovanja.

Organizacije mogu slijediti različite putove kako bi postigli iste rezulta-te. To je uglavnom determinirano postojanjem veza između eksternog okruženja (socio-ekonomski, tehnološki, političko-pravni i konkurent-ski) i internog okruženja (kulture, strukture, vodstva, zadatak-tehnolo-gije i organizacijske uspješnosti). Ove veze direktno doprinose obliko-vanju sadržaja menadžmenta ljudskih resursa.129

Temeljne komponente modela su: (1) eksterno okruženje, (2) okruže-nje, (3) sadržaj organizacijske strategije, (4) okruženje menadžmenta ljudskih resursa i (5) sadržaj menadžmenta ljudskih resursa. Model su-gerira da se izbor strategije ljudskih resursa razlikuje u odnosu na te šire faktore koji su prethodno iscrpno opisani.

Model je zasnovan je na resursnom pristupu (resource-based approa-ch), jer ljudi imaju vitalni značaj za sadržaj organizacijske strategije, od-nosno ciljeve organizacije. Za razliku od Harvard modela, ovaj model je više pluralistički i priznaje sukob. To je veoma važno, jer sukob u organizaciji može dovesti do poboljšanja radnih praksi, ako se njime upravlja efi kasno, na primjer putem zaposlenika, u protivnom, ako se ne respektira, može dovesti do dihotomije stvarne i percipirane kultu-re. Element radni odnosi, u okviru komponente sadržaj menadžmenta ljudskih resursa sugerira da naglasak na strategijskom menadžmentu ljudskih resursa može riješiti konfl ikt koji proizlazi iz jaza između orga-nizacijskih ciljeva i potreba drugih zainteresiranih subjekata kao što su zaposlenici i sindikati.

To je zorno prikazano na slici 8.130

129 Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 393.130 Hendry, C., Pettigrew, A. (1990): Human resource management: an agenda for the 1990's., International Journal of

Human Resource Management, 1990, Vol. 1, No 1.,17-43.

92


Slika 8. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Hedry, Pettigrew, 1990, 26.

Warwick model se može shvatiti kao pokušaj da se izgradi kompleksan sistem strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i obimni kontekst interakcija, što se postiže instaliranjem ne samo snažnih veza između označenih polja nego i povratnih veza koje dozvoljavaju kompleksnu interakciju između područja. Predlaže sadržaj menadžmenta ljudskih resursa koji varira s okruženjem. Sugerira da taj sadržaj može kroz po-vratnu spregu (feedback), mijenjati kontekst. Ne propisuje ishod. Pruža osnovu za komparativnu studiju različitih politika i strategija ljudskih resursa. Pretpostavlja da će organizacije s koherentnom politikom ljud-skih potencijala imat vrhunsku uspješnost. Autori koncepta polaze od

93


toga da je optimalna implementacija strategije moguća tek kada uslijedi integracija odnosno usuglašavanje organizacijske strategije, organiza-cijske strukture i menadžmenta ljudskih resursa.

2.4. INSEAD model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

INSEAD model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa131, razvijen od strane Paul Evansa 1984. godine. Bavi se intenzivno ulogom strategij-skog menadžmenta ljudskih resursa u doprinosu efi kasnom oblikovanju multinacionalnih organizacija. Težište modela je pokušaj da defi nira i objasni kriterije efi kasnosti koji se trebaju postići u okviru različitih or-ganizacijskih kultura. Evans promatra strategijski menadžment ljudskih resursa kao zadatak koji se proteže kroz sve funkcije, a ne kao jednu spe-cifi čnu funkciju menadžmenta ljudskih resursa. INSEAD model, kao i primjera radi Michigan model promatra strategiju jedne organizacije kao polazište određenih zahtjeva i specifi čnih zadataka za menadžment ljud-skih resursa. Iz ove perspektive strategijski menadžment ljudskih resur-sa se smatra sredstvom za formuliranje i implementaciju organizacijske strategije. Već prema strategijskom usmjerenju organizacije Evans izvo-di četiri temeljne orijentacije strategijskog menadžmenta ljudskih resur-sa, koje korespondiraju sa 4 temeljna strategijska usmjerenja. To su:132

- Equity and Human Relation (jednakost i međuljudski odnosi),- Competitive Performance (kompetitivne performanse),- Innovation and Flexibility (inovacije i fl eksibilnost) i- Corporate Integration (korporativna integracija).

Ukoliko se organizacija nalazi u jednom sigurnom okruženju onda se menadžment ljudskih resursa koncentira na postizanje ciljeva odnosno na područje jednakosti i međuljudskih odnosa, tj. posjeduje internu ori-jentaciju. Kao zadaci menadžmenta ljudskih resursa navode se pobolj-šanje međuljudskih radnih odnosa i porast kvaliteta rada. Pored toga, područja direktnih zadataka su formalni sistemi, koji simbolizuju pra-

131 Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D., Walton, R. (1985): Human Resource management: A General Mana-gers Perspective, New York, 149.

132 Evans, P. A. L. (1986): Th e strategic outcomes of human resource management, Human Resource Management, 25 (1), 149-167.

94


vednost i jednakost, kao i razvoj postupaka praćenja radne uspješnosti, kao osnove za pravednost plaća.

Ukoliko je menadžment ljudskih resursa eksterno fokusiran, tada stra-tegijski menadžment ljudskih resursa ima zadatak da podrži konku-rentsku sposobnost organizacije podsticanjem određenih strategijskih usmjerenja. Ukoliko se primjera radi teži troškovnom vodstvu, tada je zadatak menadžmenta ljudskih resursa da neophodnim mjerama osigura uvođenje novih tehnologija ili reduciranje satnice. Adekvatno prilagođavanje instrumenata menadžmenta ljudskih resursa se prepo-ručuje i za strategiju diferenciranja, kao i za strategiju fokusiranja na određena tržišta. Posebna prilagođavanja su potrebna u području izbo-ra, procjene, razvoja i nagrađivanja suradnika.133

Ukoliko su organizacije snažno usmjerena da generiraju inovacije i da fl eksibilno nastupaju na tržištima, onda menadžment ljudskih resursa mora biti podrška postizanju tih ciljeva. Pored zahtijevane organiza-cijske strukture, potrebni su i odgovarajući komunikacijski procesi sa kupcima, dobavljačima itd. Doprinos menadžmenta ljudskih resursa u području korporativne integracije sastoji se u optimizaciji integracijskih procesa u organizaciji. Ova strategijska orijentacija se posebno odnosi na organizacije koja u svom sastavu imaju više različitih jedinica. Zada-tak menadžmenta ljudskih resursa se ogleda u pružanju podrške proce-sima integracije u takvim organizacijama.

2.5. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa je kreirao Alan Price i predstavio u svojoj knjizi pod nazivom Human Resource Mana-gement in a Business Context, objavljenoj 1997. godine.134 Spada u red novijih modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Smatra se sveobuhvatnim i pragmatičnim modelom, koji s obzirom na te svoje karakteristike nalazi sve veću primjenu i izvan SAD, a posebno u Eu-ropi. Model je evoluirao iz više različitih modela i najbolje ga je pred-

133 Evans, P. A. L. (1986): op. cit., 156.134 Price, A. (2000): Human Resource Management in a Business Context, 3. izd., Th omson, New York, 252-277.

95


staviti i opisati kao labavu fi lozofi ju (loose philosophy) menadžmenta ljudskih resursa, a ne kao neku usmjerenu, odnosno čvrsto fokusiranu metodologiju. Temelji se na deset bitnih načela, odnosno komponenti, označenih engleskim riječima koje započinju sa slovom C, pa otuda i ovaj naziv što je prikazano na slici 9.:135

Slika 9. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Price, 1997, 24.

Unutar okvira ovog modela nalazi se kontinuirano unapređenje i razvoj koji su ključni za opstanak i svi zaposleni koji su motivirani za postiza-nje zajedničkih ciljeva. 10-C model je mjerljiv na organizacijskoj razini i uspjeh modela leži u napetosti i ravnoteži između nabrojanih 10-C.

Sveobuhvatnost (Comprehensiveness), odnosno prvi C u modelu, or-ganizacijska strategija ljudskih resursa mora uključivati sve prakse me-nadžmenta ljudskih resursa, obično počevši od zapošljavanja, pa preko obuke i razvoja do programa penzionisanja.

135 preuzeto iz: Kurtić, A. (2011) prema: www.hrmguide.co.uk

96


Vjerodostojnost (Credibility), odnosno drugi C u modelu, prakse ljud-skih resursa moraju izgraditi povjerenje između zaposlenih i vrhovnih menadžera i postaći zaposlenike da vjeruju strategijama koje on kreira. Temeljna premisa strategija ljudskih resursa mora biti kontinuirano poboljšanje i razvoj bitan za opstanak organizacij u cjelini.

Komunikacija (Communication), odnosno treći C u modelu, ciljevi or-ganizacije i menadžment ljudskih resursa moraju biti shvaćeni i prihva-ćeni od strane svih zaposlenih. Kultura u organizaciji mora biti otvore-na, operativna i oslobođena svih prepreka.

Isplativosti (Cost eff ectiveness), odnosno četvrti C u modelu, sistem na-građivanja i napredovanja mora biti fer i pošten, i na tim osnovama treba vršiti njegovo kontinuirano unaprjeđenje i promociju.

Kreativnost (Creativity), odnosno peti C u modelu, konkurentska pred-nost organizacije proizlazi iz jedinstvene strategije ljudskih resursa usklađene kroz interakciju sa poslovnim i funkcionalnim strategijama i glavnom strategijom organizacije.

Usklađenost (Coherence), odnosno šesti C u modelu, aktivnosti menadž-menta ljudskih resursa i inicijative kriraju i stvaraju skladnu smislenu cjelinu.

Kompetentnost (Competence), odnosno sedmi C u modelu, strategija ljudskih resursa treba biti izrađena na takav način da organizacija po-staje kompetentna, odnosno sposobna za postizanje svojih (zajednič-kih) ciljeva, uz potporu svih kompetencija zaposlenih koji u njoj rade.

Kontrola (Control), odnosno osmi C u modelu, politika i praksa me-nadžmenta ljudskih resursa moraju osigurati izvedbu i performanse u skladu s poslovnim ciljevima.

Promjene (Change), odnosno deveti C u modelu, kontinuirano unapr-jeđenje i razvoj na svim područjima ključnim za osiguranje opstanka.

Predanost (Commitment), odnosno deseti C u modelu, zaposlenici mo-raju biti motivirani, kako bi se potpuno posvetili obavezi postizanja or-ganizacijskih ciljeva.

97


2.6. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Schulerov model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa 5-P (Phi-losophy, Policies, Programmes, Practices, Processes) predstavlja cjelovit pristup koji uključuje drugačiju fi lozofi ju, politiku i praksu ljudskih re-sursa. Ovaj model je u isto vrijeme dobar integrativni okvir na temelju ko-jega je moguće sistemski povezati programe i aktivnosti ljudskih resursa s jedne strane i strategijske poslovne potrebe i strategijski menadžment s druge strane. Model je prikazan na slijedećoj slici.136

Slika 10. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Schuler, Casico, 2008, 43.

136 Jackson, S. E., Schuler, R. S., Werner, S. (2008): Managing Human Resources, South-Western College, London, 110.

98


Kako je na slici 10. prikazano, unutar okvira ovog modela pokreće se permanentno propitivanje i redefi niranje ili oblikovanje organizacijske strategije, interne i eksterne analize, te utvrđivanje strategijskih poslov-nih potreba koje su rezultat operacionalizacije misije i vizije poslova-nja. Među ključne elemente interne analize spadaju analize: prirode poslovanja, strukture, kulture, znanja i vještina itd., dok među ključne elemente eksterne analize spadaju: stanja ekonomije i kritičnih faktora uspjeha u djelatnosti. Njihova osnovna uloga je cjelokupno sagledava-nje ukupnih planova meandžmenta glede daljnjeg poslovanja, njegova rasta, prilagođavanja zahtjevima okruženja i organizacijskih strategija kojima namjerava poboljšati svoj položaj u usporedbi s konkurencijom. Poslovne su potrebe vezane uz konkurentske strategije. Za ovu uspo-redbu koristan alat je benchmarking.

Filozofi ju ljudskih resursa, odnosno prvi P u modelu, velikim dijelom određuju strategijski ciljevi i načini njihova postizanja, tj. strategije. Ta fi lozofi ja koncizno izražava važnost koja se pridaje ljudima u poslova-nju i postizanju organizacijske uspješnosti, način na koji ih organizacija želi tretirati i kako s njima upravljati (omogućavati im sudjelovanje u odlučivanju, motivirati ih, obrazovati, promovirati, pružati mogućnosti razvoja karijere itd.) da bi postigla poslovne ciljeve i uspjeh. Vodstvo u ljudima postaje kondenzirani izraz fi lozofi je ljudskih resursa mno-gih uspješnih organizacija izražavajući njihovu namjeru da postanu, u usporedbi s konkurentima, vodeće po kvaliteti svojih ljudi, njihovim kompetencijama koje moraju biti najviše u industrijskoj grani ili djelat-nosti, po zainteresiranosti i motivaciji za uspjeh i rješavanje poslovnih problema, uključenosti u odlučivanje, mogućnostima i prilikama za ra-zvoj karijere itd.

Politika(e) ljudskih resursa - drugi P u modelu, defi nira se na temelju fi lozofi je. Ona iz temeljnih, zajedničkih vrijednost u svezi s ljudskim re-sursima izvlači smjernice čineći tako svojevrstan vodič za akcije rješava-nja poslovnih pitanja i problema vezanih za ljude koji su od presudnog značenja za poslovanje i poslovni uspjeh.

Programi ili strategije ljudskih resursa - treći P u modelu, razvijaju se sa svrhom iniciranja, održavanja i usmjeravanja organizacijskih napora u promjenama koje zahtijevaju poslovne potrebe i strategije. Mogu biti usmjereni na rješavanje predviđenoga nedostatka ljudi ili određenih

99


kompetencija, na podizanje motivacije i uključenosti ljudi u rješavanje problema i iznalaženje novih rješenja i inovacija itd.

Praksa ljudskih resursa - četvrti P u modelu, označava i pojačava obli-ke očekivanog ponašanja odnosno vodstvene, menadžerske i operativ-ne uloge. Analiza uloga i odgovornosti može služiti za njihovo bolje i djelotvornije defi niranje i organiziranje, odnosno preusmjeravanje ili delegiranje nekih poslova, zadaća i odluka na niže razine, timove i slično.

Peto P u modelu su procesi ljudskih resursa koji označavaju kako se sve druge aktivnosti ljudskih resursa identifi ciraju, razvijaju i primje-njuju. Oni upućuju na potrebu međusobne usklađenosti i povezivanja svih strategijskih aktivnosti ljudskih resursa. Procesi te aktivnosti po-vezuju vertikalno (sa strategijom organizacije i strategijskih poslovnih jedinica) i horizontalno (različite programe, strategije i aktivnosti u me-nadžmentu ljudskih resursa).

2.7. AMO model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

AMO model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa razvijen je od strane P. F. Boxalla i J. Purcella137 2003. godine i spada u red novijih mo-dela. U osnovi ovog modela je uspješnost (Performance) koja je rezultat zbira tri varijable: sposobnost (Ability) + motivacija (Motivation) + mo-gućnosti (Opportunity). Uspješnost, koja je rezultat zbroja tri varijable, postiže se na značajno duži rok nego je to uobičajeno zahvaljujući izrazito čvrstoj povezanosti individualne uspješnosti i organizacijske uspješnosti.

Prakse ljudskih resursa imaju značajan utjecaj na individualnu uspješ-nost ukoliko one podstiču trud, razvoj kompetencija (znanja, vještina, sposobnosti) i osiguravaju zaposlenim priliku za postizanje visokog radnog učinka. Navedeni obrazac osigurava osnovu za razvoj sistema ljudskih resursa koji sadržava interese zaposlenih, pojedinačne njihove zahtjteve za potrebnim kompetencijama, motivacijom i kvalitetom po-sla koji obavljaju.

137 Boxall, P. F., Purcell, J. (2003): Strategy and Human Resource Management, Palgrave Macmillan, Basingstoke, 28.

100


REZIME

Da bi se razumio strategijski menadžment ljudskih resursa potreb-no je razumijevati teoretske perspektive strategijskog menad-žmenta ljudskih resursa: univerzalnu, uklapanja, resursnu i kon-

fi guracijsku. Navedene teoretske perspektive poslužile su kao osnov za klasifi ciranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Tako, na primjer Karen Legge modele dijeli na: (a) normativne (normative), (b) deskriptivno-funkcionalne (descriptive-functional), (c) deskriptivno-bihe-vioralne (descriptive-behavioural) i kritično evoluativne (critical evaluati-ve). Shaun Tyson, promatra: normativne, deskriptivne i analitičke mode-le strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, a John Storey razlikuje: konceptualne, opisne i propisane modele. Pored toga, Shaun Tyson, pravi razliku između: (a) hard (tvrdih) i (b) soft (mekih) varijbli u modeli-ma strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Tvrde i meke varijable samo su načelno odvojene, a područja koja obuhvaćaju u praksi snažno interferiraju. Hard (tvrde) varijble u modelu ističu potrebu da se ljudima upravlja na način koji će osigurati dodanu vrijednost iz njih i tako orga-nizaciji omogućiti ostvarivanje konkurentske prednosti. Soft (meke) va-rijble u modelu se temelje na školi ljudskih odnosa i uključuju tretiranje ljudi kao cijenjene, odnosno najvrednije imovine, kao izvora konkurent-ske prednosti, kroz njihovu predanost, prilagodljivost i visok kvalitet. Od početka 80-tih godina daleko se intenzivnije razmišljalo o sveobuhvat-nom modelu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, koji bi bio uključen u strategiju organizacije. Tako su u SAD-u nastala, dva može se slobodno reći najpoznatija modela. Pored SAD, modeli su razvijeni i u En-gleskoj: Warwick model i u Francuskoj: INSEAD model. Oni pokušavaju jače da naglase strategijske aspekte upravljanja ljudskim resursima. Po-sebnu pozornost teoretičara meandžmenta ljudskih resursa današnjice zaokupljaju japanski modeli razvijeni na temelju najbolje prakse u Toyoti i Hondi. Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za uređenje i analizu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

101


(1) Navedite i pojasnite teoretske perspektive strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(2) Navedite tipove sistema strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(3) Navedite i pojasnite osnovne modele strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(4) Navedite osnovne postavke Michigan modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(5) Navedite osnovne postavke Harvard modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(6) Navedite osnovne postavke Warwick modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(7) Navedite osnovne postavke INSEAD modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(8) Navedite osnovne postavke 10-C i 5-P modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

(9) Navedite osnovne postavke AMO modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.


DIO

DRUGI

POGLAVLJE 6.ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

POGLAVLJE 5.ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA

POGLAVLJE 7.ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

POGLAVLJE 8.ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

POGLAVLJE 9.ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

ULOGA

LJUDSKIH RESURSA

U PROCESU

STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA

RJEČNIK POJMOVA

1. Analiza okruženja je razumijevanje strategijske pozicije organizacije od strane menad-žmenta. Strategijska analiza obezbjeđuje kritičnu masu znanja o strategijskoj poziciji - sta-nju sredine, izvorima i sposobnostima organizacije. Strateška analiza je osnova za strategij-ski izbor.

2. Predviđanje okruženja se sastoji od analize predviđanja događaja u sredini tehnološkog predviđanja i metoda scenarija.

3. Neprekidni model ispitivanja okruženja organizacije karakeristčan je po orijentaciji na: formiranje posebne organizacijske jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kao okvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduvjete za uspješne me-nadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije.

4. Kompetentnost podrazumijeva sposobnost za izvršenje određenog zadatka. 5. Kompetencije podrazumijevaju prije svega ponašanje, a ne ostvarenje zadatka.6. Kompetentnost organizacije se odnosi na stvaranje osnove konkurentske prednosti.

POGLAVLJE 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA

SADRŽAJ POGLAVLJA1. Parcijalna strategijska analiza okruženja 2. Sveobuhvatna (SWOT) analiza okruženja

105

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

1. Parcijalna analiza okruženja

Strategijska analiza okruženja predstavlja osnovu na kojoj se temelji uloga ljudskih resursa u formulaciji strategije. Strategijska analiza treba odgovoriti na slijedeća pitanja:

(1) Koji faktori iz okruženja utječu na ljudske resurse?(2) Koji od njih su najznačajniji u ovom trenutku?(3) Koji faktori će biti od presudnog utjecaja vejrojatno u budućnosti?

Da bi se dali odgovori na ova i slična pitanja potrebno je izvršiti skeni-ranje okruženja. Ispitivanje okruženja (environmental scanning) pred-stavlja proces skupljanja infor macija o internim i eksternim događaji-ma i njihovim odnosima koji djeluju podsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije.156

Samuel C. Certo i J. Paul Peter157 daju vrlo pregledno kako ljudski resur-si dolaze do općih izvora informacija za ispitivanje internog i eksternog okruženja organizacije. Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima okruženja često čine razni napi si i redovni sadržaji u novinama. Uosta-lom, poznata nam je knjiga Johna Naisbitta Megatrends koja je postala bestseller u svijetu, a rezultat je sličnih prikupljanja po dataka. Novine, na primjer, Th e New York Times, Financial Times, i sl., znanstveni ča-sopisi Management Today u Britaniji, Th e Harvard Business Review u SAD, i mnogi drugi različitih namjena, za ljudske resurse predstavljaju dragocjene izvore poda taka i informacija o faktorima okruženja orga-nizacije.158

Na osnovu prikupljenih informacija o okruženju organizacije ljudski resursi u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razumiju, protumače i dovedu u korelativni odnos podatke da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrijednosti-ma raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)defi nirali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije.

156 vidjeti šire: Leopold, J., Harris, L. (2009): Th e Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, London, 313-315.

157 Certo, C. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston, 55.158 Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Boegrad, 187-195.

106


Organizacija ispitivanja okruženja organizacije može da se odvija pu-tem različitih formi. L. Fahley i W. King159 navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje. Sistem neredovnog ispiti-vanja okruženja se primjenjuje obično povodom kriza, na primjer ener-getskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakteriziraju ad hoc istraži-vanje i studije.

Regularni sistem ispitivanja okruženje redovito daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost. L. Fahey i William R. King160 uspoređuju modele ispitiva-nja (skeniranja) uzimajući u obzir nekoliko dimenzija, što se može vidje-ti iz naredne tabele.

Tabela 11. Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)

DIMENZIJE ISPITIVANJA

MODELI SKENIRANJA

NEREDOVAN REDOVAN NEPREKIDAN

Mediji za ispitivanje Ad hoc studije Periodično ažuriranje studija Strukturirani podaci i obrada

Okvir za ispitivanje Specifi čni događaji Odabrani događaji Široko uređenje sistema

Motivacija za aktivnosti Započeta kriza Orijentiranost na odluke Orijentiacija na planski proces

Vremenska priroda Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička

Vremenski okvir za podatke Retrospektiva Tekuće i retrospektivni Prospektivni (mogući)

Vremenski okvir za odluke Tekuća i bliska budućnost Bliski rok Dugi rok

Organizacijski sastav Različito agencijsko osoblje Različito agencijsko osoblje Jedinica za ispiti vanje sredine

Izvor: Fahey, King, 1981, 52.

159 Fahey, L., King, W. R., Narayanan, V. K., Environmental Scanning and Forecasting in Strategic Planning: Th e State of the Art., Long Range Planning, 1981, 14(1), 32-39.

160 Fahey, L., King, R. K. (1981): op. cit., 32-35.

107


Na osnovu prethodne tabele, a u zavisnosti od veličine i ambicija organi-zacije, može se konstatirati da preaktivistički i interaktivistički orijentira-ni ljudski resursi trebaju sve više da preferiraju tzv. neprekidni model is-pitivanja okruženja organizaci je.161 Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: formiranje posebne organizacijske jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, dugi rok, prospektivu, planski pro-ces i sistematsku obradu podataka, šire okruženje kao okvir ispiti vanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduvjete za uspješ-ne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije.Formulirana strategija određuje kvalifi kacije zaposlenih potrebne za njezinu implementaciju. Diskutabilno je shvaćanje da su kako zahtije-vane aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa tako i potrebne kvalifi -kacije zaposlenih stabilne u vremenskom horizontu strategijskog pla-niranja. Ovo shvatanje se može jedino prihvatiti za ekstremno stabilno okruženje. U dinamičnom okruženju, gdje su promjene diskontinuira-ne i teško predvidive, uspjeh se ne može očekivati putem usklađivanja strategije organizacije i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, nego isključivo na temelju sposobnosti fl eksibilnog reagiranja i prilagođava-nja iznenadnim događajima.

Dvije su vrste analize okruženja:162

- interna analiza,- eksterna analiza.

Za sveobuhvatanu analizu potrebno je izvršiti sučeljavanje interne i ek-sterne analize što se provodi putem tj. uz pomoć SWOT analize. U na-stavku će detaljno biti elaborirane pomenute vrste analize.

1.1. Uloga ljudskih resursa u internoj analizi okruženja

Internom strategijskom analizom se uz pomoć lanca vrijednosti aktiv-nosti menadžmenta ljudskih resursa sagledavaju i analiziraju organiza-cijski resursi i organizacijske sposobnosti sa ciljem da se spoznaju sop-

161 Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 187-195.162 Leopold, J., Harris, L. (2009): op. cit., 356.

108


stvene snage (strenghts) i sopstvene slabosti (weaknesses) koje se odnose na organizaciju. Drugim riječima, objekt interne analize je:163

- analiza lanca vrijednosti ljudskih resursa,- analiza ljudskih resursa i - analiza kompetencija ljudskih resursa.

1.1.1. Analiza lanca vrijednosti ljudskih resursa

Svaka aktivnost u organizaciji doprinosi rezultatu koje ona ostvaruje. Danas je, zahvaljujući razvoju, moguće izmjeriti i kvantifi cirati dopri-nos svake od aktivnosti. Jedan od koncepata razvijenih za potrebe in-terne analize, koja je često u praksi koristi, je lanac vrijednosti. Teorija strategijskog menadžmenta poznaje tri različita pristupa određenju or-ganizacijskog vrijednosnog lanca. Prvi, stariji pristup, razvila je pozna-ta, ranije spominjana konsultantska kuća McKinsey&Co. Ovaj relativno jednostavan model sugerira da se u kreiranje organizacijske vrijednosti uvijek involvira šest distinktivnih i međusobno uvjetovanih aktivno-sti: (1) tehnološki razvoj, (2) proizvodni dizajn, (3) proizvodnja, (4) marketing, (5) distribucija i (6) usluge.

Drugi generički vrijednosni lanac razvio je nešto kasnije Micahel Por-ter164 koji se često u literaturi nazivma Porterov lanac vrijednosti. Prema ovom generičkom vrijednosnom lancu aktivnosti koje kreiraju vrijed-nost dijele se u dvije kategorije: (1) primarne aktivnosti i (2) aktivnosti podrške. Primarne aktivnosti čine: (1) interna logistika (prijem, skla-dištenje, držanje i rukovanje organizacijskim inputima), (2) operacije (transformacije inputa u outpute, pakiranje, testiranje), (3) eksterna logistika (skladištenje i distribuiranje outputa do kupaca), (4) marke-ting i prodaja (promocija, politika cijena, prodajna sila, izbor kanala distribucije) i (5) servisi (postprodajne usluge, rezervni dijelovi, odr-žavanje outputa). Aktivnosti podrške dijele se u sljedeće četiri skupine: (1) nabavka, (2) tehnološki razvoj, (3) menadžment ljudskih resursa i (4) infrastrukturne aktivnosti (sistemi planiranja, fi nancije i računo-

163 Šunje, A. (2003): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo, 87-88.164 Porter, M. (1995): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, prema: John-

son, G., Scholes, K. (2002): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 6. izd., Prentice Hall., London, 161.

109


vodstvo, kontrola kvaliteta, menadžment informacijama, opći i pravni poslovi...). Vrlo važnu aktivnost podrške u lancu vrijednosti čini me-nadžment ljudskih resursa. Ono po Porterovu mišljenju utječe na kon-kurentsku sposobnost i prednost svake organizacije putem svoje uloge u određivanju kompetencija zaposlenih te troškova pribavljanja, zapo-šljavanja i obrazovanja. U nekim djelatnostima ono je ključna konku-rentska prednost. Neke organizacije (kao, primjerice, vodeća svjetska računovodstvena kuća Arthur Anderson) stvaraju znatnu konkurentsku prednost svojim pristupom pribavljanju i obrazovanju ljudi. Porter, iako se posebice ne bavi ljudskim resursima, naglašava visoku povezanost i međusobnu uvjetovanost svih aktivnosti i djelatnosti unutar organiza-cije u kreiranju konkurentske snage i prednosti (bez obzira na to stavlja li ih u primarne ili u aktivnosti podrške), čime je na tragu sadašnjega naglaska na dvosmjernu vezu i međusobnu uvjetovanost strategijskog menadžmenta u cjelini i menadžmenta ljudskih resursa iz čega i nasta-je koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Time se ujedno ističe važnost sudjelovanja menadžera funkcije ljudskih resursa u svim fazama procesa strategijskog menadžmenta, pa time i analize okruženja.

Treći, noviji pristup, razvili su Krüger i Homp koji se često naziva Krü-ger-Hompov lanac vrijednosti. On nam daje precizniju analizu značaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih ključnih kompetentno-sti. Krüger-Hompov SOS koncept pruža mogućnost detaljnije analize značaja i uloge menadžmenta ljudskih resursa u postizanju konkurent-skih prednosti organizacije. Krüger i Homp, prema Zijadi Rahimić165, razlikuju dvije kategorije ključnih kompetentnosti organizacije:

(a) bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efi kasno ovla-davanje postojećim poslovima i

(b) razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju njihov razvoj.

Bazne kompetentnosti obuhvataju:

(a) Steuerung (processes of managing, control and management competences),(b) Operation (operative processes-operative competences),(c) Support (processes of support-support competences),

165 Rahimić, Z. (2010) prema: Krüger, W., Homp, Ch. (1997): Kernkompetenz-Management Steigerung von Flaeksibilita-et und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden, 15-18.

110


Prema početnim slovima promatranih baznih procesa Krüger-Hompov lanac vrijednosti ljudskih resursa166 se u literaturi označava kao SOS.

S - procesima upravljanja su obuhvaćeni raznovrsni zadaci. Uspjeh procesa upravljanja je povezan sa kreativnošću i spremnošću na preuzi-manje rizika, tj. sa poduzetničkim razmišljanjem. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa obuhvataju sve one aktivnosti kojima se određuje pra-vac izvođenja ostalih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Najvaž-nijim zadacima upravljanja u menadžmentu ljudskih resursa se smatra-ju proces formuliranja strategije ljudskih resursa i planiranje ljudskih resursa. Glavno obilježje strategijske uloge menadžmenta ljudskih re-sursa je njezina usmjerenost na budućnost, na planiranje i razvoj ljud-skih resursa kako bi se omogućilo i podržalo ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.

O - operativni procesi, odnosno operativne kompetentnosti obuhva-taju prvenstveno tradicionalne funkcije istraživanja i razvoja, nabavke, proizvodnje i prodaje. Operativna kompetentnost počiva u najvećoj mjeri na kompetentnosti zaposlenih, koje se obogaćuje iskustvom. U grupu operativnih zadataka spadaju sve aktivnosti zapošljavanja ljud-skih resursa, aktivnosti razvoja (treninzi, seminari, školovanja, obuke), evaluacije uspješnost zaposlenih, te aktivnosti vezane za premještanja (unapređenje, lateralni transfer, smjenjivanja) i napuštanje organizaci-je. Preciznije, to su prema Harvard modelu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa sve aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka.

S - procesi podrške u organizaciji obuhvataju sve zadatke razvoja i odr-žavanja infrastrukture organizacije kao i obezbjeđenje neophodnih mate-rijalnih, fi nancijskih, informacijskih i ljudskih resursa. Zadaci podrške u organizaciji interpretiraju se kao specijalne usluge: personalne usluge (da-lje obrazovanje, treninzi, coaching, kantina, telefonska služba), usluge odr-žavanja objekata (čišćenje, obezbjeđenje i zaštita), informacijske i organi-zacijske usluge (računovodstvo, informatika, organizacija, revizija, pravo, usluge pisanja, arhiva) i fi nancijske usluge (investicijska i fi nancijska funk-cija, corporate banking). Servisne odnosno aktivnosti podrške u menadž-mentu ljudskih resursa se smatraju kontrola aktivnosti ljudskih resursa i sve informativne i infrastrukturne, odnosno administrativne aktivnosti.

166 Rahimić, Z. (2010) prema: Krüeger, W., Homp, Ch. (1997): op. cit., 15-18.

111


Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje posto-jećih kao i stjecanje novih kompetentnosti. Razvoj kompetentnosti re-zultira zadovoljstvom zaposlenika što za posljedicu ima veću posveće-nost (odanost) organizaciji. Radi se ustvari o identifi kaciji i kreiranju potrebnih i poželjnih kvalifi kacija i ponašanja svih članova organizaci-je u skladu sa očekivanim promjenama faktora u okruženju. Samo na ovaj način postavljene aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa do-prinose izgradnji klime učeće organizacije167, koja promjene promatra kao izazov i šansu za jačanje svoje konkurentske pozicije u budućno-sti. Uključivanjem razvojnih (meta) kompetentnosti autori streme ka planiranom razvoju organizacije, tj. ka planiranoj evoluciji a ne samo povećanju stope profi tabilnosti.

Slika 11. Lanac vrijednosti aktivnosti ljudskih resursa prema SOS konceptu

Izvor: Becker, 2000, 8.

167 Učeća organizacija (learning organization) je koncept koji postaje sve više raširena fi lozofi ja u modernim organiza-cijama, od najvećih multinacionalnih, do najmanjih. Prema jednoj defi niciji, učeća organizacija je ona u kojoj ljudi na svim razinama, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet (učeći) da proizvode rezultate za koje su zaista zaduženi. Učeća organizacija napreduje u promjenama. U promjene se ide cijelim kapacitetom sa jasnim ciljevima i planom. U učećoj organizaciji uposlenici konstantno pronalaze izvore informacija i uče iz iskustva drugih organizacija, a iznad svega diskutiraju o potrebama kupaca. U takvoj organizaciji se ohrabruju eksperimenti, inicijative i inovacije, a svako individualno učešće se nagrađuje i ohrabruje kroz organizaciju. Uspjesi i greške se saopštavaju javno i analiziraju. U učećoj organizaciji se razvija i prakticira osjećaj za brigu o svakom pojedincu.

112


Koncept lanca vrijednosti koji je prethodno zorno izložen, kao i pret-hodno predstavljeni lanci, predstavljaju idealnotipske oblike poveza-ne za stanjem u organizaciji. Organizacije vrlo često ne posjeduju sve aktivnosti koje su navedene i obrazložene, pa je potrebno da organi-zacija kreira sopstveni lanac stvaranja vrijednosti ljudskih resursa. To nesumnjivo upućuje na činjenicu da će u nekim organizacijama razvoj kompetentnosti ljudskih resursa biti aktivnost od strategijskog znača-ja, dok će u drugim to predstavljati aktivnost potpore. Ista je situaci-ja i sa izlaznim tokom ljudskih resursa, tj. sa otpuštanjem suradnika. Ova aktivnost u lancu vrijednosti organizacije, koje se nalazi u rastućoj grani, treba biti izuzetno usko predstavljena za razliku od organizaci-je koja se nalazi na opadajućim tržištima, slabo rastuće ili stagnirajuće grane.

Nužnost koja predstavlja polaznu osnovu za kreiranje poželjnog lanca vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa je analiza sadašnjeg stanja. Nikako se ne smije ispustiti iz vida činjenica da je menadžment ljud-skih resursa pomodan i podložan svakodnevnim značajnim promje-nama suštinskog karaktera. Stoga je potrebno u organizaciji ispitati da li je određene aktivnosti opravdano obavljati u organizaciji ili je iste potrebno povjeriti eksternim ponuđačima. Kako bi se dobili rezulta-ti potrebno je primjeniti cost-benefi t analizu168. Usporedbom vlastitih troškova sa troškovima kod eksternih ponuđača treba biti, kako navo-di Z. Rahimić169, Do what you can do best - outsource the rest. U tome se, kako autorica navodi, ogleda suština i cilj analize (baznih) aktiv-nosti u okviru lanca vrijednosti. Na temelju takve odluke, organizaci-ja bi mogla da se više posveti provođenju aktivnosti od strategijskog značaja.

168 Cost-benefi t analiza poznata je već dugo vremena. Osnova na kojoj se kasnije razvila datira još iz 19 stoljeća. Njezin postanak vezuje se za izveštaj J. Dupuita o mjerenju korisnosti javnih radova u Francuskoj, koji se pojavio četrdese-tih godina 19. stoljeća. Činjenica je, međutim, da je ta analiza svoj današnji oblik primila tek poslije drugog svjet-skog rata. Zapravo, prvi put je upotrebljena još sredinom tridesetih godina 20. stoljeća u SAD-u u okviru poznate Rooseveltove akcije New Deal kada je bilo potrebno ocijeniti opravdanost trošenja saveznih budžetskih sredstava u vodoprivredne objekte. Ovaj metod analize relacije troškova i koristi (Cost-Benefi t method) je razvijen za potrebe evaluacije profi tabilnosti strategijskih odluka a time i rangiranja na osnovu dobijenih prioriteta. U postupku dono-šenja odluke ova analiza ima dvostruku ulogu. Ona služi za (a) formulaciju odluke i (b) kao procjena i izbor odluke. Oba su aspekta analize vezana za buduću upotrebu ekonomskih resursa.

169 Rahimić, Z. (2010) prema: Voss, P., Chalupsky, J., Outsourcing im Personalwesen. Weiterbildungsabteilung als Cost-Profi t-Investment-Center, Personalfuehrung, Nr. 1/1996, str. 46-51.

113


1.1.2. Analiza ljudskih resursa

Logično je da resursi sami od sebe rijetko mogu biti izvor konkurentske prednosti, ali je, na prvoj razini interne analize, neophodno sagledati sa kojim resursima organizacija raspolaže. Kako navodi D. Hruška170, resursi su društveno konstruirani objekti čiji smisao ovisi o njihovom značenju unutar ideoloških vjerovanja, koji funkcioniraju na principu ovisnosti. Organizacijski resursi se za potrebe interne analize mogu razvrstati u sljedeće kategorije:171 (1) opipljivi (tangible), (2) neopipljivi (intangible), i (3) ljudski (human) resursi što je predstavljeno slikom 12.

Slika 12. Organizacijski resursi

Izvor: Grant, 1995, 121.

Glavne karakteristike resursa i ključni indikatori predstavljeni su tabelom 12.

Sa stajališta ljudskih resursa važan segment ukupne analize čini analiza ljudskih resursa. Oni su, za razliku od ljudi kao bića koja su opipljiva, isto tako neopipljivi i iskazuju se u formi kompetencija koje posjeduju zaposleni, odnosno angažirani ljudi unutar organizacijskog vrijedno-snog lanca. U ekonomskoj terminologiji produktivna sposobnost an-gažiranih ljudi se naziva ljudski kapital koji je u sve većoj mjeri istinski izvor organizacijskih konkurentskih prednosti, lako se ljudski resursi u smislu zaposlenih i angažiranih ljudi mogu cijeniti kroz prizmu nji-hovih kvalifi kacija, iskustva i starosti, njihova stvarna ocjena je vrlo kompleksna.

170 Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb, 87.171 Grant M. R. (1995), Contemporary strategy Analysis: Concepts, Technique, Application, 2. izd., Blackwell Publisher

Inc., New York, 121.

114


Tabela 12. Klasifi kacija i procjena organizacijskih resursa

RESURS GLAVNE KARAKTERISTIKE KLJUČNI INDIKATORI

Financijski

resursi

Kapacitet pozajmljivanja i stvaranje unutarnjih fon-

dova određuje njezin kapacitet investiranja i njezinu

cikličnu elastičnost.

Odnos između duga i otplaćenog dijela. Odnos čiste

gotovine sa kapitalnim troškovima. Procjena kredita.

Fizički

resursi

Veličina, lokacija, tehnička profi njenost i fl eksibilnost

fabrike i opreme; lokacija i alternativna upotreba ze-

mlje i zgrada; rezerve sirovih materijala ograničavaju

skup materijala neke organizacije i određuju potenci-

jalni trošak i prednost kvaliteta.

Vrijednost stalnih sredstava. Funkcionalnost stalnih

sredstava. Tabela organizacije. Alternativna upotreba

stalnih sredstava.

Ljudski

resursi

Znanja, vještine i sposobnosti zaposlenih određuju

kompetentnost. Prilagođavanje zaposlenih određuje

strategijsku fl eksibilnost organizacije. Predaja i lojal-

nost uposlenih određuje mogućnost organizacije da

zadrži konkurentsku prednost.

Obrazovni, tehnički, profesionalna kvalifi kacija za-

poslenih. Razina plaća u relitivitetu sa industrijskim

prosjekom.

Tehnološki

resursi

Tehnološka zaliha uključujući prava na tehnologiju

(patenti, autorska prava, poslovne tajne) i vještine u

sprovedbi know-how. Izvori za inovaciju, istraživanje

kapaciteta, tehnički i znanstveni zaposlenici.

Broj i značaj patenata. Prihod od licenci patenata. IiR

osoblje u odnosu na broj zaposlenih.

Ugled

Ugled među kupcima kroz posjedovanje marke, us-

postave odnosa sa kupcima, povezivanje proizvoda

organizacije sa kvalitetom, pouzdanošću, itd. Ugled

kompanije sa dobavljačima komponenti, fi nancija,

radnih službi i drugi ulazi.

Poznavanje marke. Povoljnost cijena u odnosu na

takmičarske marke. Ciljne mjere uspjeha proizvoda.

Razina i konzistencija uspjeha organizacije.

Izvor: Grant, 1995,122.

Budući da su ljudski resursi u sve većoj mjeri izvor konkurentske pred-nosti i jedina osnovica za razvijanje neopipljivih resursa, stoga se ljud-skim resursima i razvijanju potencijala angažiranih ljudskih resursa posvećuje se sve veća i veća pozornost, tretira ljudske resurse kao naj-dragocjeniji organizacijski resurs.

Jedna od centralnih menadžerskih funkcija strategijskog karaktera je upravo funkcija ljudskih resursa koja ima za cilj stvaranje potrebnih

115


menadžerskih (i inih) preduvjeta za optimalno razvijanje ljudskih re-sursa na način da se osigura visok stupanj organizacijske efektivnosti i efi kasnosti.172

Čovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strategijski angažira i do-prinosi kao ključni resurs konkurentskoj prednosti organizacije. Mogu se razlikovati tri perspektive za promatranje ljudskih resursa, koje pre-ma strategijskoj situaciji u organizaciji dobijaju različitu težinu:173

(1) Ljudski resursi kao potencijal za stvaranje vrijednosti. Recentna literatura iz područja strategijskog menadžmenta ljudske resurse smatra najvažnijim potencijalom stvaranja vrijednosti organizacije, koje treba zadržati, podsticati i razvijati. Ljudski resursi predstav-ljaju onaj dio imovine organizacije koji se ne nalazi u bilancama. Kombinacijom njihovih kompetencija dobijaju se ključne kompe-tencije, na kojima se temelji izgradnja održive konkurentske pred-nosti organizacije.

(2) Ljudski resursi kao klijent i interesna grupa. Ova perspektiva predstavlja idealnu osnovu na kojoj menadžeri funkcije ljudskih resursa mogu istaknuti strategijski značaj njihove funkcije. U ovom pogledu troškovi zaposlenih najvećim dijelom predstavljaju inve-sticije, dok se izbjegavanjem troškova i smanjivanjem zaposlenih ugrožava konkurentska sposobnost organizacije.

(3) Ljudski resursi kao faktor troškova. Kako navodi Z. Rahimić174, prethodno predstavljenoj perspektivi je prilično blisko promatra-nje ljudskog resursa kao klijenta i interesne grupe organizacije. Iza ove perspektive stoji spoznaja, da radnici na tržištu rada imaju mo-gućnost izbora između različitih poslodavaca i da se oni odlučuju na temelju različitih kriterija, među koje spada i plaća. Pored plaće, bitni kriteriji predstavljaju i uvjeti rada, mogućnosti razvoja, orga-nizacijska kultura, imidž koji organizacija posjeduje kao i njezini proizvodi i usluge.

172 Šunje, A. (2003): op. cit., 90-91.173 Rahimić, Z. (2010) prema: Meyer-Ferreira, P., Lombriser R. (2003): Marktbasiertes strategisches Human Resource

Management, Zürich, 6-7.174 Rahimić, Z. (2010) prema: Meyer-Ferreira, P., Lombriser R. (2003): op. cit., 6-7.

116


Prema perspektivi ljudskog resursa kao faktora troškova, menadžment ljudskih resursa treba kupiti najbolje moguće rezultate rada po najni-žim mogućim cijenama za određeni period. Ova perspektiva očito nije samo najpoznatija, nego i najraširenija, te je u temelju strategijske stvar-nosti 90-tih godina i početka 21. stoljeća.

Često se dešava da u mnogim situacijama nastaju konfl ikti sa prvom i drugom perspektivom. Međutim, sve tri perspektive su važeće, što zna-či da su ljudi u organizaciji uvijek faktor troškova, potencijal stvaranja vrijednosti i interesna grupa. Istina da u mnogim situacijama može doći do suprostavljanja perspektiva, zbog toga što zahtijevaju obostra-no isključive mjere. Svaku perspektivu nužno je analizirati iz ulga or-ganizacije kao cjeline, njezine pozicije na tržištu i u okruženju. Kada se provede detaljna analiza potrebno je odlučiti kojoj će se perspektivi dati prioritet.

Isključivo, na ovaj način moguće je formulirati strategiju ljudskih sre-sursa u skladu sa stvarnom situacijom u organizaciji, a ne prema va-žećim kompetencijama, koje u datom momentu i nisu značajne za jačanje pozicije organizacije. Promatrajući tranzitivni proces proma-tranja radnog čovjeka od faktora troška do strategijskog faktora uspje-ha nije prisutna u svim organizacijama. Zbog prirode organizacije, mnoge još i danas suradnike tretiraju kao faktor proizvodnje, kojeg je potrebno voditi primjenom autokratskog stila vodstva, kontrolirati i upravljati.

Promatranje suradnika kao faktora uspjeha, kako navodi Z. Rahimić175, se sve češće naglašava u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa. Međutim, ovaj način gledanja je daleko rašireniji u literaturi nego u praksi. Bitne razlike u pristupima postoje u zavisnosti od veličine orga-nizacije. Velike organizacije su u prelaznoj fazi od klasične administra-tivne funkcije prema strategijskom menadžment ljudskih resursa, odno-sno nalaze se već u implementaciji strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

Male i srednje organizacije, nasuprot tome karakterizira administrativ-no upravljanje. Time postaju jasniji akutni nedostaci konkurentnosti,

175 Rahimić, Z. (2010) prema: Meyer-Ferreira, P., Lombriser R. (2003): op. cit., 6-7.

117


pošto dinamični i turbulentni razvoji na internacionalnim tržištima po-stavljaju visoke zahtjeve prema zaposlenicima i organizacijama. Šanse trebaju biti prepoznate i odmah iskorišćene za postizanje organizacijske uspješnosti.

Prijetnje zahtijevaju fl eksibilnu odbranu, a prilike aktivno i brzo reagi-ranje. Nadmoćnost se ogleda u brzini reagiranja, a ne u veličini orga-nizacije. Veće organizacije nisu nadmoćnije u odnosu na manje, ali su zato brže nadmoćnije u odnosu na sporije.

1.1.3. Analiza kompetencija ljudskih resursa

Resursi ne mogu biti produktivni sami od sebe. Da bi se resursi koristili na produktivan način organizacija mora da raspolaže sa odgovarajućim sposobnostima (capabilties), gdje se pod sposobnostima podrazumijeva ...organizacijska sposobnost da poduzme određenu (poslovnu) aktivnost, odnosno176 ...organizacijska sposobnost da rasporedi i integrirano koristi resurse na način da dostigne željeno stanje.177

Kompetencije organizacije predstavljaju ona obilježja organizacije ko-jima se ona ponosi i znatno razlikuje od konkurencije. Tu je razliku moguće utvrđivati s aspekta zadovoljstva i značenja za kupca, s jedne strane, i s aspekta sposobnosti zadržavanja (očuvanja) takve konkurent-ske prednosti, s druge strane.

Iz tih odnosa formira se matrica kompetencija organizacija iz koje se, kako navodi M. Buble178, vide četiri tipa ovih kompetencija kako je pri-kazano na slici 13.

176 Šunje, A. (2003): op. cit., 93-94.177 U teoriji strategijskog menadžmenta kao sinonim izraza sposobnosti koristi se izraz kompetencije (competencies) koji

ima identično značenje.178 usp.: M. Buble (2010): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 172.

118


Slika 13. Tipovi kompetencija organizacije

Izvor: Buble, 2010, 172.

Standardne kompetencije temelj su svake organizacije s obzirom da one osiguravaju onu razinu sposobnosti organizacije da bi ona uopće mogla izvršiti zadatak za koji je osnovana. Međutim, one u svom ele-mentarnom obliku ne utječu na povećanje zadovoljstva kupaca niti za kupce imaju neko posebno značenje, pa stoga ni sposobnost organizacije da te kompetencije zadrži nije značajna. Sve to dovodi u pitanje i sam opstanak organizacije ukoliko ona ne poduzme adekvatne strategijske zahvate koji bi bili usmjereni na minimalizaciju raspoloživih resursa i uvođenje novih tehnologija kako bi se povećalo zadovoljstvo kupaca.

Ključne kompetencije predstavljaju ona obilježja po kojima organi-zacija ima neku izrazitu prednost kojom osigurava veliko zadovoljstvo kupcu, ali tu prednost ne može zadržati na duže vrijeme. Razlog tome je u činjenici da i konkurencija može u kratkom roku napraviti to isto te takvu prednost anulirati svojim ostvarenjima. Stoga organizacija mora svoje ključne kompetencije dalje razvijati prema temeljnim kompe-tencijama ili pak, ostajući u području ključnih prednosti, te prednosti kontinuirano razvijati kako bi osiguravalo kratkoročnu konkurentsku prednost.

Potencijalne kompetencije su one sposobnosti organizacije koje proi-zlaze iz nekih njezinih tekućih obilježja (na primjer napredne tehnolo-

119


gije), ali organizacija još nije razvila mehanizme kojima bi te sposobno-sti povezala s drugim sposobnostima (na primjer sposobnost razvitka tržišnog proizvoda). I dok posjedovanje tih prednosti ukazuje na spo-sobnost njihova zadržavanja, dotle nemogućnost razvoja mehanizama povezivanja ukazuje da one nisu signifi kantne za kupca s obzirom da mu se i ne nudi ništa. Stoga bi organizacija morala ove kompetencije detaljno analizirati te izabrati strategije za njihovo prebacivanje u po-dručje drugih tipova kompetencija.

Temeljne kompetencije predstavljaju sistemsku povezanu kombinaciju različitih tehnologija i proizvodnih vještina, koje služe pojedinoj orga-nizaciji kao temelj razvoja velikog broja proizvoda. Takve kompetencije prepoznatljive su po slijedećim obilježjima:

- za kupce su prepoznatljive i važne, - jedinstvene su u odnosu na konkurenciju, - teško se mogu imitirati, - otvaraju potencijalni nastup na mnoga tržišta.

Ta im obilježja osiguravaju ne samo visoko zadovoljstvo kupaca, već i veću sposobnost zadržavanja u odnosu na konkurenciju, pa je stoga sasvim razumljivo što uspješne organizacije svoj razvoj zasnivaju upra-vo na temeljnim kompetencijama. Razlikuju se tri područja u kojima temeljne kompetencije imaju odlučujuću ulogu za postizanje strategij-skog uspjeha:179

- Market-Access Competencies locirane su u odjelima prodaje, distri-bucije i marketinga, a omogućavaju ciljanu obradu tržišta i uspostav-ljanje kontakata s kupcima.

- Integrity-Related Competencies osiguravaju efi kasnu kooperaciju iz-među dijelova organizacije kako bi se kupcu ponudio proizvod koji će ispuniti njegova očekivanja.

- Functionality-Related Competencies osiguravaju da organizacija proizvede proizvod s takvim funkcijskim svojstvima kakva ne može ponuditi konkurencija. Stoga se ovaj tip kompetencija smatra naj-važnijom konkurentskom prednošću.

179 Hamel, G., Heene, A. (ur.) (1994): Competence Based Competition, Wiley, Chichester, 45-67.

120


Vrijednost temeljne kompetencije mijenja se s vremenom, tako da ona može postati ključna i konačno standardna, što zahtijeva od menadž-menta da upravlja portfeljom kompetencija. Da bi održao neku temelj-nu kompetenciju u tom statusu, menadžment mora stalno unapređivati postojeće ili razvijati nove temeljne kompetencije.

Sa stajališta ljudskih resursa važan segment interne analize čini anali-za kompetencija. Osnovica, bazni temelj organizacijskih sposobnosti su znanja, vještine i sposobnosti zaposlenih, najčešće znanja, vještine i sposobnosti vezana za određena funkcionalna područja. U teoriji stra-tegijskog menadžmenta već je općeprihvaćena postavka da su upravo znanja koja posjeduju ljudski resursi najznačajnija organizacijska spo-sobnost i istinski osnov svake vrste konkurentske prednosti. Samim tim, proaktivan odnos prema znanju predstavlja jednu od temeljnih odrednica organizacijskog strategijskog djelovanja u smislu da orga-nizacijska sposobnost prihvaćanja novih znanja i razvijanje sposob-nosti primjene datih znanja u poslovnom procesu i biznisu predstavlja istinski ključni izvor organizacijske konkurentske prednosti. Shodno tome, organizacijska otvorenost prema novim i novim znanjima kroz koncept tzv. kontinuiranog organizacijskog učenja (learning organi-zation) s ciljem razvijanja sposobnosti prihvaćanja novog i primjene novog u poslovnom procesu i biznisu je jedan od ključnih zadataka organizacije.180

Analizom organizacijskih sposobnosti uz pomoć organizacijskog lanca vrijednosti utvrđuje se lista organizacijskih sposobnosti (kompetenci-ja), u smislu koje sposobnosti (kompetencije) organizacija posjeduje, te u kojim dijelovima vrijednosnog lanca i poslovnih aktivnosti su date sposobnosti stacionirane.

Vrlo važan aspekt analize organizacijskih sposobnosti, odnosno njezi-nih snaga i slabosti, jest utvrđivanje razvojnih potencijala zaposlenih. Za tu svrhu analize moguće je primjeniti analizu portfolia ljudskih re-sursa. Osnova za ovu analizu, kao što i sam naziv upućuje, je pristup i logika BCG-portfolio matrice primjenjive na strategijske poslovne jedi-nice (Strategic Business Units) kod utvrđivanja njihovih snaga i slabosti, odnosno konkurentskog položaja kao podloge za donošenje strategij-

180 Šunje, A. (2003): op. cit., 93.

121


skih odluka kako postupati sa svakom od njih, alokaciju resursa i utvr-đivanje optimalnog portfolia u budućnosti.

Vrlo je važno naglasiti da se tu radi o strategijskoj analizi i odlukama u vezi sa ljudskim resursima kako bi se znalo što treba činiti u budućnosti vezano za ljudske resurse u cilju osiguranja optimalnog portfolia ljud-skih resursa u budućnosti. Svrha njegove upotrebe u analizi ljudskih potencijala jest:181

- identifi ciranje jakih i slabih strana i razvojnih potencijala zaposlenih,- identifi ciranje šansi i prilika za razvoj koje se nalaze u ljudskim re-

sursima,- izbor i razrada strategije menadžmenta ljudskih resursa,- integriranje menadžmenta ljudskih resursa u organizacijske strategi-

je na svim razinama,- analiza i pregledno predočavanje informacija relevantnih za strate-

gijsko odlučivanje u području ljudskih resursa.

Strategijske potrebe za ljudskim resursima u budućnosti potrebno je stalno preispitivati kako organizacija ne bi imala problem sa manjkom ili viškom zaposlenih u određenom periodu. Ljudske resurse potreb-no je redovno preispitivati kako bi se mogle donositi odluke o njima u budućnosti što će značajno utjecati na strategijske potrebe za ljudskim resursima.

Kada se provodi analiza snaga i slabosti organizacije važan problem je ustvrditi razvojni potencijal zaposlenika na temelju čega bi se mogle procjenjivati strategijske potrebe za ljudskim resursima u budućnosti. Na slijedećoj slici prikazane su četiri moguće skupine kao osnova za kreiranje portfolia ljudskih resursa na temelju dvije značajne dimenzije. One predstavljaju vrlo važne pretpostavke ostvarivanja strategijskih ci-ljeva organizacijskog razvoja, a to su:

(1) razvojni potencijal i (2) radna uspješnost.


122


Slika 14. Portfolio ljudskih resursa


Iz matrice proizlaze četiri ključne kategorije zaposlenih koje zahtijevaju različite strategije u pripremi za budućnost, odnosno maksimalno kori-šćenje njihovih potencijala i podizanje radne uspješnosti optimalizaci-jom individualnih mogućnosti i potreba i organizacijskih strategijskih ciljeva.182

Konji za vuču obično u svakoj organizaciji čine većinu kojoj se često posvećuje malo pozornosti i brige. To su ljudi koji uspješno obavljaju svoje poslove i nemaju potencijale niti mogućnosti za dolazak na više pozicije. Oni redovito osiguravaju dobro funkcioniranje organizacije. Treba ih više cijeniti nego to organizacije po pravilu čine, zaokupljene uglavnom svojim najboljim, a još češče najlošijim zaposlenim. Strategi-ja u odnosu prema njima treba biti povećanje horizontalne mobilnosti, stalno obrazovanje i širenje njihovih kompetencija, te bolje nagrađiva-nje za predan rad i pouzdanost.

Zvijezde su zaposleni visokog potencijala i velike radne uspješnosti ka-kve organizacije najviše vole. Brzo se kreću i napreduju. Međutim, ono što se može zaboraviti jest da oni traže velika ulaganja da bi ostali zvijez-

182 usp.: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 145-146.

123


de i u budućnosti. Strategija u svezi s njima je davanje stalno izazovnijih poslova, daljnji razvoj i stalno aktualiziranje znanja, vještina i sposob-nosti, planiranje sukcesije i razvoja karijere. Moraju se pripremati za stalno preuzimanje sve složenijih i odgovornijih poslova.

Klade su ona kategorija zaposlenih koja ima i malu radnu uspješnost i mali potencijal za razvoj. Prema njoj organizacije moraju razviti dvije strategije: (1) podizati potencijal i učinak kroz obrazovanje, motivira-nje, rotiranje i premještanje na druge poslove i (2) oslobađati ih se.

Problematični zaposleni, odnosno upitnici, kako se vidi iz matrice, imaju visoki potencijal i nisku radnu uspješnost. Čine ih dvije skupine zapo-slenih: (1) oni koji žele, a ne mogu i (2) oni koji mogu, a ne žele. Prvi se pripremaju, obično su to novi zaposleni koji nisu postigli optimal-nu radnu uspješnost jer nemaju potrebna praktična znanja i iskustvo. Zahtijevaju strategiju obrazovanja i obučavanja za posao, sistemske ra-zvojne programe, mentorski rad i slično. Drugi zahtijevaju na primjer razvoj prikladnih strategija motiviranja, davanje izazovnijih poslova. U tu kategoriju treba intenzivno ulagati jer su to buduće zvijezde.

Uz portfolio sadašnjeg stanja, na analiziranim dimenzijama potrebno je izraditi i portfolio predvidivog, budućeg stanja. Pozicije u matrici dijelom se mijenjaju kao posljedica poduzetih akcija i programa. Or-ganizacija može izraditi idealan, odnosno poželjan portfolio ljudskih resursa u budućnosti. On čini okvir za utvrđivanje strategija za njegovo postizanje. Upotreba porfolija ljudskih resursa zahtijeva da se odaberu jedinice za analizu i postave kriteriji za vrednovanje dimenzija.

Predmet analize mogu biti i druge dimenzije ljudskih resursa kao što su:183

- strategijsko značenje neke djelatnosti/kvaliteta zaposlenih u njoj,- ponuda na tržištu rada/unutarnje stanje stručnjaka,- stručnost/motivacija,- uspješnost organizacijske jedinice/troškovi obrazovanja,- individualni potencijal/razvoj karijere i dr.

183 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 147.

124


Podrobna analiza ljudskih resursa kojima raspolaže organizacija na svim tim dimenzijama čini važan segment utvrđivanja ukupnih orga-nizacijskih snaga i slabosti i utvrđivanja strategije za njihovo jačanje, odnosno otklanjanje da bi se spremnije dočekala budućnost i uspješno ostvarila organizacijska strategija.

1.2. Uloga ljudskih resursa u eksternoj analizi okruženja

Eksternom analizom se kroz određen red koraka, strategijski promi-šljajući, sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti relevantnog okruženja sa ciljem prepoznavanja ključnih eksternih šansi (opportunities) i in-ternih opasnosti (threats). Drugim riječima, objekt eksterne analize je relavantno organizacijsko okruženje, okruženje na koje je organizacija usmjerena.184 Objekt eksterne analize je:185

- identifi kacija relevantnih aspekata i faktora okruženja ljudskih resursa, - razumijevanje prirode okruženja ljudskih resursa.

1.2.1. Identifi kacija relevantnih aspekata i faktora okruženja ljudskih resursa

U sklopu ovog, prvog koraka postupka eksterne analize, defi nirana po-slovna misija ima ulogu vodiča u smislu da misijom identifi cirani biznis i prostor na kojem se namjerava voditi biznis određuje aspekte i faktore generalnog okruženja koji su predmet eksterne analize, kao i stupanj važnost datih faktora za određenu organizaciju.

U sklopu ovog, preliminarnog koraka eksterne analize, tim za strate-gijsko planiranje, polazeći od identifi cirane poslovne misije kao vodi-lje, identifi cira (sve) relevantne faktore eksternog okruženja, u smislu sačinjavanja liste faktora iz eksternog orkuženja koji na bilo koji način utječu na organizacijski biznis, izdvajajući faktore koji su od posebnog značaja za organizaciju. Kako je svaka organizacija afektirana sa vrlo ve-likim brojem najrazlicitijih faktora iz eksternog okruženja, potencijalna

184 Šunje, A. (2003): op. cit., 71.185 Šunje, A. (2003): op. cit., 72.

125


lista faktora može biti vrlo duga. Da bi se na odgovarajući način mo-gla sagledavati data lista faktora, razvijen je poseban alat, nazvan PEST koncept, posredstvom kojeg se faktori eksternog orkuženja prema kri-teriju srodnosti svrstavaju u srodna tzv. podokruženja.

PEST koncept predstavlja metodološki okvir koji faktore okruženja raz-vrstava u četiri sljedeća tipa podokruženja:186

- Političko podokruženje - poznavanje političke situacije postojećeg ili novog tržišta je od izuzetne važnosti. Na primjer, trenutna politič-ka situacija ili zakoni u pojedinim zemljama mogu imati za cilj zau-stavljanje prodora novih učesnika na tržište kako bi zaštitili domaće proizvođače.

- Ekonomsko podokruženje - zdrava ekonomska situacija, bogatsvo države ili regije mogu biti od velikog strategijskog značaja. Na pri-mjer, ukoliko želimo da plasiramo luksuzni proizvod na određeno tržište, neophodno je ispitati kakva je kupovna moć stanovišta i u odnosu na dobijene podatke odrediti potencijal i značaj tog tržišta.

- Socijalno podokruženje - na osnovu sociološkog segmenta PEST analize možemo da pratimo trendove i kretanja stanovništva. Na primjer, kao značajne indikatore koji su bitni za donošenje strategij-skih odluka možemo navesti: broj stanovnika i njihovu nacionalnu pripadnost, društvene trendove i stavove prema inostranim proizvo-dima, kulturu i pismo, razinu obrazovanja radne snage itd.

- Tehnološko podokruženje - za defi niranje strategije izlaska na odre-đeno tržište vrlo je bitno promatrati prisustvo i promjenu tehnološ-ke opremljenosti zemlje, ali i postojanje infrastrukture koja može da podrži moderne načine komunikacije. Na primjer, e-poslovanje i di-fuzija web-bazirane tehnologije je od suštinskog značaja za današnje organizacije koje žele da smanje svoje troškove poslovanja.

Sa stajališta ljudskih resursa važan segment eksterne analize čini analiza ljudske dimenzije faktora okruženja i sve ono što se događa ili će se u bu-dućnosti događati u vezi s njom. Tu su važna demografska kretanja, pro-

186 Johnson G., Scholes K., (1997): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Boston, 96.

126


mjene u sistemu vrijednosti radne snage, promjene u strukturi rada, kre-tanja na tržištu rada, razvoj znanja, ali i sve što se događa glede ljudskih resursa kod konkurenata i onih koji su najbolji u određenoj djelatnosti.

Ekonomsko podokruženje - Globalna konkurencija vrši pritisak na sve organizacije. Bilo da su ekonomski izazovi pos tali intenzivniji zbog ro-botizacije, zbog vještačke inteligencije187 ili zbog sve jače konkuren cije - domaće i strane - izazov će biti pronaći inovativnije nači ne u pružanju pomoći za povećanje produktivnosti rada obzirom da robo te i druge teh-nološke inovacije dizajniraju, instaliraju, programiraju i održavaju ljudi. Ljudski resursi se moraju prilagođavati privrednoj situaciji. Kada je pri-vreda u ekspanziji, potrebni su novi radnici i programi obuke.188 Sve niže stope privrednog rasta izazvale su tokom 1990-ih godina 20. stoljeća sna-žan talas downsizinga i otpuštanja velikog broja zaposlenih. Za očekivati je da će menadžment ljudskih resursa biti ključan instrument menadž-menta u prilagođavanju očekivanim promjenama kroz privlačenje i za-pošljavanje potrebnih profi la zaposlenih, obezbjeđenje etičke i društvene odgovornosti organizacija, povećanje produktivnosti, jačanje samostal-nosti zaposlenih, smanjivanje negativnih posljedica povećanja nesigur-nosti zaposlenja, smanjenje vjerojatnoće gubljenja defi citarnih profi la stručnjaka i sl.189 Povećava se broj slobodnih radnih mjesta, povećavaju se najamnine i poboljšavaju se uvjeti rada. Međutim, kada poslovni ci-klus krene silaznom putanjom prekomjerno zapošljavanje, obimni pro-grami obuke i više najamnine postaju ozbiljan teret. Recesija nosi sa so-bom smanjenje časova rada, otpuštanje radnika, prihvaćanje nižih stopa profi ta.190

187 Termin vještačka inteligencija - VI (artifi cial inteligence - AI) potiče od Johna McCartyja i označava pojavu inteli-gencije koja je ostvarena na vještački način, tj. putem programiranja računara. Međutim, mnogi autori i stručnjaci iz ove oblasti se ne slažu s tim da termin vještačka inteligencija u potpunosti i najbolje opisuje ovu oblast znanosti jer mnoge oblasti informatike u osnovi imaju inteligentno ponašanje, ali ne spadaju u oblast vještačke inteligencije tj. ne pripadaju toj oblasti u užem smislu. Vještačka inteligencija (artifi cial intelligence) se defi nira na različite načine. U literaturi su najčešće slijedeće tri defi nicije: (1) Vještačka inteligencija je znanstvena oblast u kojoj se izučavaju har-dversko soft verska rješenja koja treba da omoguće sposobnosti i ponašanja slična ljudskom (percepcija, reagiranje, ponašanje, rezonovanje, zaključivanje i činjenje). (2) Vještačka inteligecija je znanstvena oblast u kojoj se izučavaju izračunavanja da bi se izračunavanjem omogućila percepcija, rezonovanje i činjenje. (3) Vještačka inteligencija je znanstvena oblast u kojoj se istražuje kako da se naprave računari koji bi uspješno radili stvari koje u ovom momen-tu bolje rade ljudi.

188 Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 17-18.189 Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 46.190 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 19.

127


Političko podokruženje - Mnogi autori jedan od najznačajnijih izvora razvoja funkcije ljudskih resursa posljednjih godina uglavnom vezuju za obavezu organizacija da poštuju stroge zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa. Država putem svojih zakona vrši izravan utjecaj na menadžere i na rad funkcije ljudskih resursa. Od linijskih menadže-

Okvir 4. LIZING ZAPOSLENIH U MOTOROLI

Interesantan je primjer američke kompanije Motorola koja primjenjuje me-tod lizinga zaposlenih da bi zadovoljila potrebe za ljudskim resursima u pe-riodu prosperiteta. Snabdijevanje privremenim zaposlenicima vrše nezavi-sne organizacije za lizing zaposlenih (man-power agency) koji iznajmljuju i katkada obučavaju radnike i snabdijevaju kompanije poput Motorole sa neophodnim osobljem. Kada su Motoroli bili potrebni montažeri elektron-skih komponenti, da bi završila neki projekat regrutovala je, angažirala je i obučila najveći broj takvih ljudi putem sopstvenog odjeljenja. Međutim, neki od tih zaposlenih povezani su ugovorima sa agencijom za privreme-nu pomoć koja je u stanju veoma brzo da obezbijedi dodatno osoblje. Za-posleni ove agencije ne postaju stalno zaposleni Motorole, oni rade i dalje za agenciju. Kada se projekat završi ili pak kada poslovni ciklus počinje da opada Motorola obavještava agenciju da joj je potreban manji broj radni-ka, sa ugovorom na određeno vrijeme. Funkcija ljudskih resursa udovoljava zahtjevima za snabdijevanje ljudskim resursima, a da pri tome obezbjeđu-je visoku razinu sigurnosti radnog mjesta zaposlenih u Motoroli. Naravno, Motorola ima slabiju kontrolu nad kvalitetom rada radnika po ugovoru, nego li onih koji su stalno zaposleni, čija je lojalnost i predanost ciljevima svoje kompanije, po logici stvari, mnogo veća. Ova politika uskakanja u rješavanje nepredviđenih potreba za radnom snagom, putem privremenih zaposlenika, je primjer kako proaktivni menadžeri i funkcija ljudskih resur-sa zadovoljavaju organizacijske i ljudske potrebe u neizvjesnom ekonom-skom okruženju organizacije.

Izvor: Noe, Hollenback, Gerhart, Wright, 2000, 64.

128


ra i menadžera ljudskih resursa se traži da minimiziraju organi zacijske posljedice utjecaja vlade na radnu snagu organizacije. Posljednjih go-dina promjene zakonodavstva idu u pravcu prebacivanja jednog dijela socijalnih i političkih ciljeva sa države na poslodavce. To se prvenstveno odnosi na poštovanje prava i obezbjeđenje jednakog tretmana nacio-nalnih manjina i drugih osjetljivih socijalnih grupa, kao što su: žene, pripadnici drugih rasa, invalidi, oboljeli od side, ratni vojni veterani, zaposleni stariji od četrdeset godina itd. Čest je slučaj da se preko zako-na ostvaruju i ciljevi populacijske politike: nalaganja poslodavcima da plate porodiljsko odsustvo, ujednačavanje visine zarada za muškarce i žene i sl. Uvođenje socijalne funkcije u organizacije zahtjevaće i pro-mjene u menadžmentu ljudskih resursa u pravcu prilagođavanja novim zahtjevima. Neki vjeruju da će se trend ka povećanju državne interven-cije nastaviti, drugi pak smatraju da će učešće vlade polako iščezavati. Regulacija se ne može nastaviti (argu menti su ovih drugih) ukoliko or-ganizacije hoće da ostanu konkurentne na međunarodnom tržištu.

Socijalno podokruženje - Promjene karakteristika radne snage idu u pravcu povećanja stupnja diversifi kovanosti radno sposobnog sta-novništva kroz dvije dimenzije: (1) primarne, u koje spadaju: starost, pol, rasa, nacionalnost, fi zičke sposobnosti, seksualna orijentacija i (2) sekundarne, kao što su: obrazovanje, prethodno radno iskustvo, rodi-teljski status, bračni status, religiozna uvjerenja, vojno iskustvo, geo-grafska lokacija, visina prihoda. Možda najvažnije promjene u pogledu karakteristika radne snage ogledaju se u sve više zaposlenih žena i sve više parova u kojima oba partnera grade karijeru. Benefi cije obiteljsko - prijateljskih programa (uključuju širok raspon radnih i obiteljskih pro-grama kao što su dnevna briga, briga za djecu i starije, fl eksibilno radno vrijeme, obavljanje posla kod kuće, skraćeno radno vrijeme, neplaćeno odsustvo, porodilj sko odsustvo i sl.) vide kao sredstvo za uspostavlja-nje bolje ravnoteže između posla i obiteljskog života. Studije pokazuju da pomoć organizacije zaposlenim u rješavanju konfl ikta između posla i obiteljskog života podstiče moral, povećava produktivnost, smanju-je odsustvo vanje sa posla i olakšava poslodavcima da unajme i zadrže obučene radnike.191 To postavlja, s jedne strane, izazov za menadžment ljudskih resursa u pogledu obuke i dokvalifi kacije starijih zaposlenih u skladu sa tehnološkim promjenama i, s druge strane, da se mladim

191 Bogićević-Milikić, B. (2008), op. cit., 19-20.

129


zaposlenima stvore šanse za napredovanje u karijeri usprkos velikom broju starijih kolega na višim hijerarhijskim pozicijama.192 Kako su radne organizacije sve raznolikije - sa raznolikošću u smislu pola, rase, seksual ne orijentacije i etničke pripadnosti - prilagođavaju svoju praksu u odnosu na ljudske resurse tako da ona odražava ove promjene.

192 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 22-27.

Okvir 5. PROGRAMI PRIHVAĆANJA RAZLIČITOSTI

Slijedi nekoliko primjera onoga što najkonkurentnije kompanije rade u vezi prihvaćanja razlčitosti.

(1) Xerox tvrdi da njegova reputacija kao lidera u oblasti prihvaćanja razli-čitosti predstavlja važnu konkurentsku prednost u smislu regrutova-nja talenata na veoma konkurentnom tržištu. Među strategijama koje Xerox koristi su:- programi usmjereni na kolege koje pripadaju nacionalnim manjinama,- interne grupe za prihvaćanje različitosti koje uključuju vodeće ruko-

vodioce,- aktivna podrška profesionalnim udruženjima manjina,- partnerstvo sa novo formiranim grupama za prihvaćanje različitosti

kao što je Institut za žene i tehnologiju (Institute for Woman and Te-chnology).

(2) Ford Motor Company je razvio strategijski komunikacijski plan u koje-mu viši menadžeri uče zaposlene zašto je prihvaćanje različitosti tako važno za uspjeh kompanije. Program sadrži pet polusatnih modula koji se bave temama kao što su:- vodstvo,- različite radne sredine,- različiti timovi,- uloga balansa rad/život u različitosti.

130


Svaki modul uključuje video prezentacije i grupne diskusije kojima rukovo-de su pervizori.(3) Među 200.000 kompanija na federalnoj razini u SAD, Daimler Chrysler

je bio jedan od pet pobjednika za prestižnu nagradu koju dodjeljuje EEOC (Equal Employment Opportunity Commision - Komisija za jedna-ke mogućnosti zapošljvanja). Cilj Daimler Chryslera je da razvije radnu snagu koja podržava društvo njihovih potrošača. Žene čine 20% radne snage ove kompanije, dok 27% zaposlenih čine obojeni. Više od 50% zaposlenih od 1990. su žene ili pripadnici manjina. Shvatajući da naj-bolji i najbistriji imaju mnogo izbora, Daimler Chrysler želi da stvori sre-dinu koja će biti tako podijeljena da će najbolji zaposleni tražiti baš tu kompaniju. Kao što direktor odjeljenja za prihvaćanje različitosti i od-nosa posao-obitelj, kaže: Naša kultura je dinamična i cijeni ljude iz raznih sredina i različitog načina života. Kad se ljudi osjećaju cijenjeni i poštovani, oni postaju inspirisanija radna snaga.

(4) U odnosu na prihvaćanje različitosti Hyatt Hotelsand Resorts zauzimaju vodeće mjesto. U ovoj kompaniji 62% od 40.000 zaposlenih su pripad-nici etničkih manjina a 49% radne snage su žene. Ustvari, žene čine skoro polovinu glavnih menadžera! Ubrzo po dobijanju posla, zaposle-ni pohađaju obavezne programe obuke iz svjesnosti o diverzifi cirano-sti radne snage, shvataju različitosti među ljudima i izražavanju osje-ćanja. Ovi programi im pomažu da bolje rade zajedno i da prepoznaju različite potrebe svoje klijentele.

(5) IBM usmjerava veliki dio vremena i novca na prihvaćanje različitosti, kao što se i vidi iz njihovog mota: Nijedan od nas nije toliko jak kao što smo zajedno. IBM koristi svoje resurse da širi poruku svoje kompanije u vezi prihvaćanja različitosti i omogućava svakome da bude dio dijalo-ga. Njegovo Globalno Vijeće za prihvaćanje različitosti je postavilo šest globalnih izazova:- balans posao/život,- globalno tržište,- kulturna svjesnost/prihvaćanje,- diverzifi ciranost u menadžerskom timu,- napredovanje žena,- integracija ljudi sa manjinama.

>>>

131


Tehnološko podokruženje - Tehnologija mijenja karakter i sadržinu posla samim tim i neophodne kompetencije. Možda naj veći utjecaj na poslove, još od same industrijske revolucije, ima vještačka inteligencija. Kao što vještačka inteligencija omogućava ljudima da lakše rješavaju proble me, tako će poslovi i kompetencije koje ti sistemi zahtijevaju mi-jenjati i dramatično utjecati na planiranje, staffi ng, obuku, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadokande, napredovanje u karijeri, dakle na sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Informatizacija je drugi na-čin na koji tehnologija utječe na menadžment ljudskih resursa. Jedan od specifi čnih oblika automatizacije, koji ima veliki utjecaj na organizacije je robotika. Njihova upotreba se stalno povećava pogotovo od kada im je cijena počela opadati. Umrežavanje skupom opremom je relativno lak posao ali je preskupo za većinu radnika koji od kuće obavljaju posao. Troškovi hardwera i njegovo umrežavanje će tijekom narednih godina vjerojatno stalno opadati, čineći tako ekonomski izvodljivom kancela-riju kod kuće. Vrlo je vjerojatno da će se praksa odlaska na posao okon-čati za mnoge radnike. Internet revolucija proizvela je značajne efekte na zaposlenost, među kojima su najvažniji: razvoj pismenosti i komu-nikacijskih sposobnosti zaposlenih, redefi niranje mnogih poslova, eli-miniranje barijera na tržištu rada, bolji tretman zaposlenih radi smanje-nja vjerojatnoće napuštanja organizacije, širenje prakse on-line učenja. Navedene tehnologije će prema tome, oblikovati obrazovne pripreme

Kao što se može vidjeti, najuspješnije kompanije na svijetu se usredsređuju na pitanja diverzifi ciranosti radne snage naglašavajući regrutovanje, selek-ciju, uvođenje u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto. Posljednja od ovih kategorija, obuka diverzifi ciranosti ima tri primarna cilja:- povećanje svjesnosti o pitanjima diverzifi ciranosti radne snage,- smanjenje stereotipa i predrasuda koji ometaju efi kasnost menadžmenta,- promjena ponašanja tako da se raznovrsnom radnom snagom može

efi kasno upravljati.

Izvor: Internet

>>>

132


budućih zaposlenika, kao i nivo njihovog učinka. Nedostatak tehnolo-gije je otuđenje čovjeka. Za ublažavanje posljedica otuđenja, menadžeri ljudskih resursa će morati ponuditi obostrano prihvatljiva rješenja. Pri-mjena suvremene tehnologije povlači za sobom i promjenu rasporeda radnog vre mena. Naime, skupa oprema zahtijeva sve duže pogonsko vrijeme, dakle, rad po režimu kon tinuiteta i više smjena. Izrada raspo-reda radnog vremena za rad po ovakvom režimu, tako đer je zadatak funkcije ljudskih resursa.193

Izvjesno je da za različite vrste biznisa različiti faktori i različita podo-kruženja imaju različit tretman i utjecaj, kao što je izvjesno da različita podokruženja imaju različit značaj i utjecaj na različitim prostorima. Na primjer, za organizaciju koja se bavi maloprodajom tekstilnih proi-zvoda, grupa faktora iz eksternog okruženja stacionirana u socijalnom podokruženju (način života, konzumerizam, životni standard...) ima status ključnih faktora, dok za organizaciju koja se bavi proizvodnjom računara aspekt tehnološkog podokruženja ima primaran utjecaj.

1.2.2. Razumijevanje prirode okruženja ljudskih resursa

Programi i prakse ljudskih resursa značajno se razvijaju i unapređuju na osnovu analize okruženja. Karakteristike okruženja u kojem organizaci-ja egzistira imaju značajan utjecaj na temeljni pristup i način obavljanja, tj. strategijski izbor pojedinih aktivnosti kao i na cjelokupni menadžment ljudskih resursa.194 Potrebno je razumjeti prirodu okruženja, u smislu razumijevanja u kojoj mjeri su okruženje i relevantni faktori okruženja predvidivi u skoroj i daljoj budućnosti. Drugim riječima, u okviru ovog koraka se utvrđuje da li i u kojoj mjeri je okruženje neizvjesno, i šta su uzroci eventualne neizvjesnosti samog okruženja. Sagledano u kon-tekstu ovog koraka eksterne analize okruženja, bitni faktori okruženja se mogu promatrati čak kroz četiri dimenzije što je predstavljeno na slici 15.:195

- Neizvjesnost - okruženja vezana je uz broj i dostupnost informacija

193 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 40-44.194 Šunje, A. (2003): op. cit., 73.195 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 40-44.

133


potrebnih za odlučivanje te nepredvidljivost kretanja faktora okru-ženja, odnosno fenomena na koje se potrebne informacije odnose. Po pravilu, kompleksno i dinamično okruženje obilježava neizvje-snost koja je zapravo njihova direktna posljedica.

- Dinamičnost - okruženje određuje učestalost i brzina promjene fak-tora koje treba uzeti u obzir pri odlučivanju.

- Veličina promjena - okruženje određuje veličina promjene faktora koje treba uzeti u obzir pri odlučivanju.

- Kompleksnost - je vezana uz količinu, raznolikost i međupovezanost faktora koji utječu na organizaciju pa ih stoga treba uzeti u obzir pri odlučivanju, i uključuje količinu i stupanj potrebnih kompetencija za uspješno svladavanje zahtjeva okruženja i reagiranje na njih.

Dimenzije dinamičnosti i kompleksnosti samog okruženja opredjeljuju i konceptualni pristup načinima predviđanja stanja relevantnih faktora okruženja u skoroj i daljoj budućnosti.

Slika 15. Karakteristike okruženja

Izvor: Šunje, 2002, 74.

Sagledavajući prirodu okruženja, dinamičku i kompleksnu stranu okru-ženja, pomoću PEST koncepta može se konstatirati da ekonomsko i po-litičko podokruženje u gotovo svim visokorazvijenim dijelovima svije-

134


ta karakterizira visok stupanj stabilnosti i ne pretjerano visok stupanj dinamičnosti. Drugim riječima, relevantni faktori orkuženja u datim podokruženjima iskazuju relativno visok stupanj predvidivosti. Socio-kulturno okruženje je sve kompleksnije i dinamičnije, dok tehnološko okruženje za sve veći broj industrija i biznisa iskazuje sve veći stupanj kompleksnosti i dinamičnosti, što znači i sve veći stupanj nepredvidi-vosti i neizvjesnosti.196

Sa stajališta ljudskih resursa važan segment eksterne analize čini analiza ljudske dimenzije četiri različite dimenzije okruženja. Ukratko, pokazu-je se da različita okruženja zahtijevaju različite odgovore menadžmenta ljudskih resursa.

Tabela 13. Intenzitet ljudskih resursa u različitim dimenzijama okruženja

DIMENZIJE OKRUŽENJA NISKI INTENZITET VISOKI INTENZITET

Neizvjesnost Detaljno planiranje rada Okvirno planiranje rada

Trening za posao Opći trening

Fiksna plaća Varijabilna plaća

Visoka ovisnost o nadređenom Višestruki izvori ocjene uspješnosti

Dinamičnost Naglasak na kontrolu Fleksibilnost

Efi kasna proizvodnja Inovacije

Trening za posao Opći trening

Fiksna plaća Varijabilna plaća

Veličina promjena Jasan opis posla Šire klase poslova

Formalno uvođenje i socijalizacija novozaposlenih Neformalno uvođenje i socijalizacija novozaposlenih

Kupuju vještine Proizvode vještine

Uniformni postupci procjene uspješnosti Prilagođeni i raznovrsni postupci procjene uspješnosti

Kompleksnost Naglasak na kontrolu Fleksibilnost

Interno pribavljanje Eksterno pribavljanje

Centralizirane odluke o plaći Decentralizirane odluke o plaći

Visoka ovisnost o nadređenom Višestruki izvori ocjene uspješnosti

Izvor: Gomez-Meija, Balkin, Cardy, 1995, 61.

196 Haberberg, A., Rieple, A. (2001): Th e Strategic Management of Organization, Prentice Hall, London, 26-29.

135


Wright-Snell197 su razvili model, kako bi pokušali dati odgovor na sve situacije u okruženju, tj. neizvjesnost, dinamičnost, veličinu promjena i kompleksnost na dva načina:

- Prvo, u fokusu modela je nužnost usklađivanja organizacijske strate-gije i aktivnosti ljudskih resursa s jedne strane, sposobnosti i ponaša-nja zaposlenih s druge strane.

- Drugo, postavlja se pitanje fl eksibilnosti organizacije, odnosno kako se mogu izgraditi sposobnosti brzog prilagođavanja promjenama i rastućim zahtjevima u okruženju.

Wright-Snell su stoga pojasnili okvir koji se fokusira na tri tačke fl eksibilnosti:198

(1) razvoju sistema ljudskih resursa koji se brzo mogu prilagoditi, (2) razvoju ljudskog kapitala sa širokim spektrom kompetencija i (3) unapređenju fl eksibilnog ponašanja među zaposlenim.

U skladu sa tim predlažu se aktivnosti ljudskih resursa, kojima se mogu raziviti kompetencije i načini ponašanja zaposlenih kako bi se podržale različite brzo mijenjajuće, odnosno izranjajuće, iznenadne strategije. Na taj način funkcija ljudskih resursa primarno ima zadatak da doprinese:199

- Proaktivnom umjesto reaktivnom ponašanju. Zaposleni će uvijek gledati gdje organizacija želi biti u budućnosti.

- Eksplicitnoj komunikaciji ciljeva organizacija. Razviti niz specifi č-nih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili u kapital.

- Stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strate-gijskih pretpostavki. Stalne promjene faktora internog i eksternog okruženja zahtijevaju kritičko preispitivanje postojećih ciljeva, gdje posebna uloga pripada menadžeru ljudskih resursa.

- Identifi kaciji jaza između sadašnje i buduće vizije. Kada su me-nadžeri okrenuti budućnosti, onda strategijsko planiranje može biti

197 Wright, P. M., Snell S. A., Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Reso-urce Management, Academy of Management Review, 23. Jg., H. 4, 1998., 756-772.

198 Rahimić, Z. (2010) prema: Wright, P. M., Snell S. A., Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management, Academy of Management Review, 23. Jg., H. 4, 1998., 756-772.

199 Rahimić, Z. (2010) prema: Wright, P. M., Snell S. A., op. cit., 756-772.

136


katalizator za promjene i mobilizirati sve resurse za postizanje ili ja-čanje konkurentskog položaja u budućnosti.

- Spremnosti linijskih menadžera da participiraju. Uključivanjem linijskih menadžera u proces strategijske analize ljudskih resursa moguće je još u procesu kreiranja strategije identifi cirati potenci-jalne probleme i mogućnosti u vezi s ljudima od kojih se očekuje uspješna implementacija organizacijske strategije.

Slika 16. Mogući pristupi razumijevanju prirode okruženja

Izvor: Johnson G., Scholes K., 1997, 92.

U uvjetima kada su relevantni faktori okruženja kompleksni i dinamič-ni, kao što je u sve većoj mjeri slučaj kod tehnološkog, pa i kod so-cio-kulturnog podokruženja, onda analitički pristup, analiza, nije od-govarajući pristup u predviđanju načina njihovog ponašanja. U takvim uvjetima povijesna analiza ili trendovsko predviđanje faktora okruže-nja ustupa prostor drugim tehnikama tipa:200 (1) decentralizacije orga-nizacije u smislu da je funkcija ljudskih resursa direktno odgovorna i direktno upućena na različite aspekte kompleksnog okruženja, ili tipa

200 Johnson G., Scholes K., (1997), op. cit., 92.

137


(2) scenario planiranja - više varijantnog planiranja budućnosti u formi mogućih scenarija, preferirajući (3) kreativno učenje bazirano na isku-stvu kao najcjelishodniji način borbe protiv neizvjesnosti u uvjetima kompleksnog i dinamičnog okruženja.

Okvir 6. TEMATSKI SCENARIJI U SHELLU

Naftna industrija se stalno susreće sa promjenjivim okruženjem kojeg je teško predvidjeti na osnovu iskustava iz prošlosti. U pokušaju razvitka stra-tegije za period od 25 godina, između 1995. i 2020. godine, kompanija ho-landske kraljevske grupe Shell su razvile dva globalna scenarija. Čitajući ova dva scenarija, oni se mogu okarakterizirati kao povoljni i nepovoljni i mogu biti puno kompleksniji sa svim svojim implikacijama. Prvi scenarij: Nove granice. U ovom scenariju, ekonomska i politička liberalizacija povećava stvaranje bogatstva u društvima koja prihvaćaju liberalizaciju. Isto tako, i pometnje koje su se dešavale u siromašnim zemljama i koje su viđene kao dugovječne barijere, sve manjeg su intenziteta, što siromašne stavlja u po-ziciju da igraju značajniju ulogu na svjetskoj ekonomskoj i političkoj sceni. Dok je u zemljama u razvoju održan brz ekonomski rast od 5-6 procena-ta, u zemljama razvijenog svijeta vidljiva je erozija usporednog bogatstva, što dovodi do ustrojavanja novih prioriteta i novih životnih stilova. Velike kompanije se stalno nalaze pred novim izazovima dok jeftiniji kapital i ma-nje međunarodne barijere konkurenciju čine sve izraženijom i potrebu za stalnim inoviranjem neizbježnom. Ovakvo stanje na sve otvorenijem svjet-skom tržištu generira sve veću razinu tražnje za energijom, što uvjetuje potrebu za razvojem novih energetskih resursa i znatnog unapređenja u efi kasnosti korišćenja energetskih resursa kao načina da se izbjegne situa-cija nedovoljne ponude. Drugi scenarij: Barikade. U ovom scenariju, libera-lizacija je otporna i ograničena zbog toga što se ljudi boje da izgube ono do čega im je najviše stalo - zaposlenje, vlast, autonomiju, religiju, tradiciju, kulturni identitet. Takav odnos stvara svijet sa regionalnim, ekonomskim, kulturnim i religijskim podjelama i sukob u kojem međunarodno poslo-vanje ne može funkcionirati bez poteškoća. Tržišta su jako sužena i izrazi-to teška za outsidere koji žele da uđu zbog toga što su reforme izgrađene

138


2. Sveobuhvatna (SWOT) analiza okruženja

Eksterna i interna analiza zajedno čine SWOT analizu. Ona pomaže menadžerima da identfi ciraju šanse i prijetnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti (interne faktore), s druge strane.

Nakon što izvrši SWOT analizu tim za strategijsko planiranje ima na raspolaganju sve informacije potrebne za stvaranje određenog broja strategijskih alternativa. Nakon što vrednuju sposobnost ovih alternati-va u postizanju strategijskih ciljeva organizacije, donose strategijski izbor. Strategijski izbor je organizacijska strategija.

Posebice je važan segment sveobuhvatna analiza ljudskih resursa i iden-tifi ciranje onih njihovih svojstava koja, u kontekstu sadašnjih i budućih zahtjeva i kretanja u okruženju, mogu biti prednost ili nedostatak u iz-gradnji znatne i održive konkurentske prednosti.201


isključivo za one koji su unutra. Cijene nafte opadaju zbog nestabilnosti koja je praćena velikim rizikom i problemima na Srednjem istoku. Prisutan je porast razlika između bogatih i siromašnih ekonomija dok siromašne ze-mlje postaju marginalne, djelomično i usljed nedostatka stranih investicija. U razvijenom svijetu, koalicije zelenih i drugih političkih interesa stvaraju ozračje u okviru kojeg se na energiju gleda kao na nešto što je loše, osim kao potencijal za povećanja poreza. Nepovoljna investicijska klima pojača-na je dubokim razjedinjenjem širom svijeta. Široko rasprostranjena bijeda i problemi okruženja u siromašnim zemljama, te značajno smanjenje radne snage i starenje populacije u bogatijim nacijama, uvjetuju veliki stupanj zabrinutosti.

Izvor: Johnson, Scholes, 1997, 105.

>>>

139


Slika 17. SWOT analiza

Izvor: Mašić, 2008, 26.

Zbog izrazite važnosti ljudi u strategijskoj analizi okruženja kojeg ka-rakterizira neizvjesnost, dinamičnost, veličinu promjena i komplek-snost, taj je segment analize nezbježan u davanju odgovora na nekoliko temeljnih strategijskih pitanja:202

- Koje su strategijske opcije provedive?- Što organizacija ne može napraviti?- Koje kompetencije graditi i razvijati u budućnosti?

Detaljna analiza ljudske dimenzije eksternog i internog okruženja čini osnovicu ne samo u izboru optimalne strategijske opcije koja će naj-bolje koristiti ljudske resurse i njihove posebne kvalitete nego i temelj za razvojne i obrazovne programe, te druge aktivnosti usmjerene na daljnje jačanje snaga i otklanjanje uočenih slabosti ljudskih resursa. Ona je podloga za utvrđivanje i razvijanje ljudskih resursa potrebnih za budućnost.203

Mnoge prilike i prijetnje u okruženju su povezane s ljudima. Sve je ma-nje visoko kvalifi ciranih pojedinaca raspoloživih na tržištu radne snage, organizacije se počinju natjecati, ne samo za potrošače, već i za zapo-slenike. Uloga ljudskih resursa je pomno praćenje eksternog okruženja ljudskih resursa - i uz njih vezanih prilika i prijetnji, osobito onih direk-tno povezanih s funkcijom ljudskih resursa: potencijalnog manjka radne

202 Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Th omson Business Press, London, 36-38.203 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 147.

140


snage, platnih razreda konkurenata, državne regulative koja utječe na zapošljavanje, i tako dalje. Analiza internih snaga i slabosti organizacije zahtijeva input od funkcije ljudskih resursa. Danas organizacije sve više spoznaju da su im njihovi ljudski resursi jedna od najvažnijih imovina. Propust da se razmotre snage i slabosti radne snage organizacije može rezultirati izborom strategije koju organizacija nije sposobna slijediti.

Okvir za analizu relevantnih aspekata ljudske dimenzije u SWOT analizi putem nekih pitanja prikazuje tabela 14.

Tabela 14. Analiza ljudskih resursa kao bitan aspekt SWOT analize

ANALIZA EKSTERNOG OKRUŽENJA

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA SNAGE I SLABOSTI

PITANJA O OKRUŽENJU• Kakvi su ljudski resursi i HRM kod

najjačih konkurenata?

• Koje su prednosti i nedostaci

ljudskih resursa kod konkurenata?

• Kakva je politika i praksa razvoja,

obrazovanja, nagrađivanja ljudskih

resursa?

• Kakva su demografska kretanja,

• trendovi i implikacije za tržište radne

snage?

• Koje se promjene i trendovi događaju

u razvoju znanja i obrazovanja?

• Koje se promjene događaju u

tehnologiji i strukturi rada?

• Koje su promjene i trendovi u sistemu

vrijednosti, preferencijama i aspiraci-

jama radne snage?

• Kakvi se programi razvijaju za

poboljšanje kvalitete radnog života?

• Koje su implikacije vladine i

zakonske regulative u sferi

radnih odnosa?

• Kakva su kretanja na tržištu rada?

Kakva je uloga sindikata? itd.

PITANJA O ORGANIZACIJI• Kakva je globalna situacija

ljudskih resursa (broj, struktura,

kvaliteta i drugo)?

• Postoje li potrebna aktualna i

razvojna znanja?

• Kakav je sistem nagrađivanja

zaposlenih?

• Kolika je fl uktuacija, apsentizam i

drugi pokazatelji nezadovoljstva

zaposlenih?

• Kakav je menadžment?

• Postoji li plan i program zamjena i

razvoja menadžmenta?

• Kakve su investicije u ljudske

resurse?

• Kakva je kvaliteta radnog života?

• Kakva je dominantna klima i kultura?

• Koji su interesi i aspiracije

zaposlenih?

• Kakav je odnos prema promjenama?

• Koliko su fl eksibilni ljudski

resursi?

• Kakva je kreativnost i razina

inovacija?

• Kakva je motivacija? itd.

PREDNOSTI I SNAGE• Specifi čan know-how

• Veliki razvojni potencijal

• Vrhunski stručnjaci

• Velika fl eksibilnost

• Kvalitetan menadžment

• Visok stupanj kreativnosti i inovacija

• Dobar program obrazovanja i razvoja

• Visoka motivacija i dobar sistem

nagrađivanja

• Kreativna kultura

• Vrhunska uspješnost

• Sposobnost stalnog učenja itd.

NEDOSTACI I SLABOSTI• Nedostatak potrebnih stručnjaka

• Nedovoljna razvojna znanja

• Visoka fl uktuacija i apsentizam

• Nekvalitetan menadžment

• Loš sistem nagrađivanja i motiviranja

• Birokratska klima i kultura

• Nefl eksibilnost i otpor promjenama

• Nedostatak kreativnosti i inovacija

• Niska proizvodnost i radna uspješnost

itd.


141


Sve to pokazuje da je neophodno u cijeli proces strategijskog menadž-menta ugraditi dimenziju i funkciju ljudskih resursa, a njihove me-nadžere učiniti bitnim i sastavnim dijelom strategijskog tima. Međutim, neka su istraživanja pokazala da je mali broj organizacija ostvario ovu razinu povezanosti. Na primjer, jedna je organizacija izabrala strategiju troškovnog vodstva putem tehnološkog unapređenja. Izgradila je po-strojenje zasnovano na sistemu kompjuterski podržane proizvodnje sa statističkim procesom kontrole. Iako se ovaj izbor može činiti dobrim, organizacija je uskoro naučilo da to nije tako. Otkrila je da zaposlenici organizacije nisu mogli raditi s novom opremom, zbog toga što je 25% radne snage bilo funkcionalno nepismeno.204

Prema tome, kod integrativne povezanosti tima za strategijsko planira-nje razmatraju se sva poslovna pitanja vezana uz ljude prije donošenja strategijskog izbora. Ova se pitanja defi niraju u odnosu prema misiji, ciljevima, prilikama, prijetnjama i slabostima, usmjeravajući timove za strategijsko planiranje prema donošenju pametnijeg strategijskog izbo-ra. Iako ovaj proces ne jamči uspjeh, organizacije koje obraćaju pozor-nost na ova područja vjerojatnije će donijeti izbor koji će u konačnici uspjeti.

Jednako tako posebne ljudske kvalitete, pa i praksu menadžmenta ljud-skih resursa, treba promatrati kao najvažniji izvor strategijske i konku-rentske prednosti u suvremenim, iznimno turbulentnim uvjetima.

204 Analoui, F. (2007): op. cit., 36-38.

142


REZIME

Strategijska analiza okruženja predstavlja osnovu na kojoj se te-melji uloga ljudskih resursa u formulaciji strategije. Autori daju vrlo pregledno kako ljudski resursi dolaze do općih izvora infor-

macija za ispitivanje interne i eksterne sredine organizacije. Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima sredine biznisa često čine razni napisi i redovni sadržaji u novinama. Na osnovu prikupljenih infor-macija o sredini organizacije ljudski resursi u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razumiju, protumače i dovedu u korelativni odnos podatke da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrijednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)defi nirali: vizija, misija, razvojni ci-ljevi i strategija organizacije. Organizacija ispitivanja sredine organi-zacije može da se odvija putem različitih formi. U literaturi se navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje. Si-stem neredovnog ispitivanja sredine se primenjuje obično povodom kriza, na primjer energetskih oskudica. Regularni sistem ispitivanja sredine redovno daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost. Dvije su vrste analize okruženja: (a) interna analiza i (b) eksterna analiza. In-ternom analizom se kroz optiku lanca vrijednosti aktivnosti menad-žmenta ljudskih resursa sagledavaju i analiziraju organizacijski resur-si i organizacijske sposobnosti sa ciljem da se spoznaju sopstvene snage (strenghts) i sopstvene slabosti (weaknesses) koje se odnose na organizaciju. Drugim riječima, objekt interne analize je: (a) ana-liza lanca vrijednosti, (b) analiza resursa i (c) analiza kompetencija. Eksternom analizom se kroz određen red koraka, strategijski promi-šljajući, sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti relevantnog okru-ženja sa ciljem prepoznavanja ključnih eksternih šansi (opportuniti-es) i eksternih opasnosti (threats). Drugim riječima, objekt eksterne analize je: (a) identifi kacija relevantnih aspekata i faktora okruženja i

143


(1) Navedite i pojasnite elemente parcijalne analize okruženja organizacije.

(2) Navedite i pojasnite modele skeniranja okruženja organizacije.

(3) Navedite i pojasnite SOS lanac vrijednosti organizacije.

(4) Navedite i pojasnite tri kateogrije resursa organizacije.

(5) Navedite i pojasnite tipove kompetencija organizacije.

(6) Navedite i pojasnite portfolio ljudskih resursa.

(7) Navedite i pojasnite relevantne aspekte okruženja

(8) Navedite i pojasnite četiri diemnzije faktora okruženja.

(9) Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u sveobuhvatnoj (SWOT) analizi okruženja.


(b) razumijevanje prirode okruženja. Eksterna i interna analiza zajed-no tvore SWOT analizu. Ona pomaže menadžerima da identfi ciraju sadašnje i buduće šanse i prijetnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti organizacije (interne faktore), s druge strane. Nakon što izvrši SWOT analizu tim za strategijsko planiranje ima na raspolaganju sve informacije potrebne za stvaranje određenog broja strategijskih alternativa. Posebice je važan segment sveobuhvatna analiza ljudskih resursa i identifi ciranje onih njihovih svojstava koja, u kontekstu sadašnjih i budućih zahtjeva i kretanja u okruženju, mogu biti prednost ili nedostatak u izgradnji znatne i održive konkurentske prednosti. Detaljna analiza ljudske dimenzije eksternog i internog okruženja čini osnovicu ne samo u izboru optimalne strategijske op-cije koja će najbolje koristiti ljudske resurse i njihove posebne kvalite-te nego i temelj za razvojne i obrazovne programe, te druge aktivno-sti usmjerene na daljnje jačanje snaga i otklanjanje uočenih slabosti ljudskih resurse. Ona je podloga za utvrđivanje i razvijanje ljudskih resursa potrebnih za budućnost.

RJEČNIK POJMOVA

1. Usmjeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadžmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspješnog analiziranja sredine. Pod usmjeravanjem organizacije po-drazumijeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje: vizije, misije i strate-gijskih ciljeva organizacije.

2. Pristupi strategijskom usmjerenju organizacije se često smatraju međusobno isključi-vim prije bi se reklo da su komplementarni i da pokazuju sve što treba analizirati prije neglo li se odredi strategijsko usmjerenje organizacije. Jednostavno, oni su razvoj strategijskog mišljenja i usmjerenja organizacije.

3. Strategijski izbor predstavlja izbor vrste strategije između onih o kojima smo prethodno govorili. Strategijski izbor se oslanja na strategijsku analizu na osnovu koje se stvara stra-tegijska vizija koja omogućava izbor i razmatranje realnih opcija u datim okolnostima. Iza-brani strategijski pravac akcija je osnova iz koje mogu proizaći brojne paralelne poslovne aktivnosti.

POGLAVLJE 6.


SADRŽAJ POGLAVLJA1. Strategijsko usmjeravanje organizacije2. Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjeravanju organizacije

145


1. Strategijsko usmjeravanje organizacije

Usmjeravanje organizacije predstavlja jedno od ključnih pitanja stra-tegijskog menadžmenta. Postoje različiti pristupi strategijskom usmje-renju organizacije. Iako se često smatraju međusobno isključivim prije bi se reklo da su komplementarni i da pokazuju sve što treba analizirati prije neglo li se odredi strategijsko usmjerenje organizacije. Jednostav-no, oni su razvoj strategijskog mišljenja i usmjerenja organizacije.

Postoje tri pristupa strategijskom usmjerenju organizacije:138

- pristup pozicioniranja,- resursni pristup,- dinamički pristup.

(1) Pristup pozicioniranja utemeljio je poznati harvardski profesor strategijskog menadžmenta Michael Porter. Temeljno polaziše pristupa je da je usmjerenje organizacije determinirano sa dva faktora: (1) atrak-tivnost grane i (2) relativne pozicije organizacije unutar nje. Atraktiv-nost grane determinirana je sa pet faktora ili sila. Mnogi smatraju da Porterov model pruža menadžerima izvrstan okvir analize i djelovanja, omogućujući ima da na sistematičan način strategijski usmjere svo-ju organizaciju. Tri su različita izvora pozicioniranja: vrsta proizvoda (variety based positioning), potrebe (needs based positioning) i pristup potrošačima (access based positioning). Dakle, pozicije se mogu teme-ljiti na potrebama potrošača, njihovoj dostupnosti ili vrsti proizvoda ili usluga organizacije.

(2) Resursni pristup je specifi čna reakcija na prethodni pristup. Resur-sni pristup izvore usmjeravanja organizacije traži unutar organizacije povezujući ih s resursima i sposobnostima koje ona posjeduje. To znači da se organizacije strategijski usmjeravaju na temelju svojih resursa i sposobnosti. Resursi organizacije uključuju svu imovinu, sposobnosti, organizacijske procese, svojstva, informacije i znanje koje kontrolira, a koji joj omogućuju da koncpiria strategijsko usmjerenje. Resursni mo-del zahtijeva od menadžera da analiziraju resurse prije nego li odrede


146


strategijsko usmjerenje organizacije i identifi ciraju one resurse koji im u tome mogu pomoći.

(3) Dinamički pristup naglašava unutarnje procese i infrastrukturu koji osiguravaju inovativno korišćenje resursa i kompetencija organi-zacije. To je čini jedinstvenom i pomaže u strategijskom usmjerenju. Dinamičke spobonosti su sposobnosti organizacije da integrira, gradi i rekonfi gurira interne i eksterne kompetencije kako bi odgovorila na okruženje koje se brzo i stalno mijenja. To su sposobnosti organiza-cije da postigne nove i inovativne forme strategijskim usmjerenjem. Prilikom strategijskog usmjeravanja menadžeri se oslanjaju na interne procese i meke varijable organizacijske uspješnosti kao što su ljudski re-sursi, klima i kultura, način upravljanja i općenito menadžerski procesi koji osiguravaju sinergiju, povezanost i međusobno potkrepljenje svih organizacijskih mehanizama i aktivnosti. Promjene fi lozofi je zahtijeva-ju od menadžera da naprave nove proboje izvan strategije, strukture i sistema i da se prilikom strategijskog usmjerenja foksiraju istodobno na svrhu, procese i ljude organizacije. Karakteristike navedenih pristupa su sistematično su prikazani u tabeli 15.

Tabela 15. Pristupi strategijskom usmjeravanju organizacije

PRISTUPI PRISTUP POZICIONIRANJA

RESURSNI PRISTUP

DINAMIČKI PRISTUP

Osnova

konkuriranja

Konkuriranje za proizvode

i tržišta

Konkuriranje za resurse

i kompetencije

Konkurencija za talente

i snove

Strategijski cilj Odbrana proizvodno-tržišne

pozicije

Održiva konkurentska

prednost

Kontinurano

samoobnavljanje

Glavni

instrumenti

i pristupi

- analiza industrije

- segmentacija tržišta i

pozicioniranje

- strategijsko

planiranje

- ključne

kompetencije

- strategija temeljena na

resurima i

kompetencijama

- umrežena

organizacija

- vizija i vrijednosti

- fl eksibilnost i inovacije

- poduzetništvo i

eksperimentiranje

prve linije (fornte)

Ključni

strategijski resurs

Financijski

kapital

Organizacijska

sposobnost

Ljudski i intelektualni

kapital

Izvor: Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008, 199.

147


Ni jedan od navedenih pristupa ne može objasniti najbolje strategijsko usmjeravanje organizacije, pa se stoga javlja potreba za njihovim integri-ranjem i razmatranjem kako se ti elementi i pristupi trebaju kombinirati i priključivati. U novije vrijeme javlja se i tzv. relacijski pristup139 strate-gijskom usmjeravanju organizacije. Kao razlog nastanka relacijskog pri-stupa javlja se činjenica da strategijsko usmjeravanje organizacije zavisi od odnosa sa stakeholderima. Pokazuje se da za strategijsko usmjeravanje organizacije znatno utječu veze s drugima, odnosno njezine strategijske mreže. Relacijski pristup izvore za strategijsko usmjeravanje organizacije traži izvan organizacije i međuorganizacijskim odnosima naglašavajući važnost osebujnih odnosa i suradnje između konkurenata.

2. Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjeravanju organizacije

Za razumijevanje načina strategijskog usmjeravanja organizacije nužno je obavljanja svih aktivnosti kojima je svrha formuliranje:

(1) vizije,(2) misije,(3) ciljeva.

Nakon navedenih aktivnosti pristupa se strategijskom formuliranju.

2.1. Uloga ljudskih resursa u formuliranju vizije

Vizija predstavlja stav o željenoj budućnosti organizacije, odnosno sli-ku kako organizacija može da izgleda u budućnosti. Ukratko, kako se to u literaturi često kaže, vizija opisuje ono što može biti, odnosno, kako to Kaplan i Norton kažu, što želimo biti. Svrha vizije nije samo opi-sivanje budućnosti kojoj se teži već i motiviranje stakeholdera da svu svoju energiju usmjere u određenom pravcu. Zbog toga, vizija treba da bude:140

139 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): op. cit., 198.140 Higgins, J. H. (1994): Th e Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, 73.

148


- inspirativna, - jasna i - izazovna.

Vizija se odnosi na to gdje menadžer želi dovesti svoju organizaciju. Vrlo malo menadžera ima istančanu viziju o tome gdje će biti njihova organizacija za tri ili četiri godine. Ipak se za one koji su najuspješniji čini da su promislili, te se bavili jednim ili više mogućih scenarija. Prvo su zacrtali osnovne smjernice, možda unekoliko slične onim koje pro-pagiraju neke vodeće politike koje opredjeljuju vrstu društva i koji bi je rado izoblikovali na temelju njihove koncepcije čovjeka i njegovih društvenih odnosa. Pri tome im vizija nudi vodeći okvir koji pomaže da stignu tamo gdje žele stići. Zapravo taj okvir privlači, okuplja, inici-ra i motivira ljude koji surađuju sa menadžerima. Tim ljudi, koji čine sistem odnosa unutar organizacije, čini se motiviranim i voljnim da nepokolebljivo radi da bi doprinio u ostvarivanju vizije.141

Značaj vizije je višestruk. Pored toga što ona predstavlja polazište opredjeljenja razvoja organizacije na osnovu koga joj se ocrtava budu-ći razvoj, ona predstavlja također mobilizatorski faktor za zaposlene i pokazuje im buduće prilike organizacije. Dakle, faza oblikovanja vizije organizacije je jedna od značajnijih faza strategijskog menadžmenta. Ne samo da je nužno potrebna za postavljanje polazišta, za oblikova-nje misije, strategijskih ciljeva i strategije organizacije, nego predstavlja osnovnu motivacijsku komponentu, koja zaposlene nadahnjuje i pred-stavlja osnovne smjernice za daljnji razvoj. Viziju defi niraju menadžeri, samostalno ili uz pomoć zaposlenih, na način da bude potpuno razu-mljiva, jasna i postojana u svijesti zaposlenika. Vizije se najčešće defi ni-raju uz pomoć sljedeće tri metode:142

(1) metode samoispitivanja - organizacija ispituje samo sebe sve dok ne dođe do konačnog odgovora tj. osnovnih vrijednosti od kojih ne smije odstupati,

(2) metode sastavljanja Mars grupe - sastavlja je vrhovni menadžment od posebno izabranih 5 do 7 osoba koje se šalju na neko imaginar-no i izolirano mjesto (na Mars) sa zadatkom da tamo osnuju iden-

141 Belak, J. i dr. (1993): Podjetništvo, politika podjetja in management, Založba Obzorja, Maribor, 48.142 Th omson, J. L. (2003): Strategic Management, 4. izd., Th omson, London, 325.

149


tičnu organizaciju onoj na Zemlji, uz pretpostavku da su izabrane osobe one koje imaju najvjernije shvaćanje temeljnih vrijednosti organizacije, najviši stupanj zajedničkih vrijednosti i najviši stupanj stručnosti,

(3) metode samoispitivanja zaposlenih pojedinačno - pojedinačnim ispi-tivanjem zaposlenih ispituju se njihovi stavovi i odanost utvrđenim vrijednostima organizacije. Suvremenena organizacija teži defi nira-nju zajedničke vizije.

Obuhvatnost vizije organizacije nije samo pogled u budućnost, nego je njezin značaj mnogo širi. U suštini, vizija predstavlja osnovni okvir djelovanja organizacije. Po H. Hinterhuberu, vizija je rezultat sljedećih komponenti: 143

(1) Osjećaja za realnost (znači da vidimo stvari kakve su u stvarnosti, a ne kakve bi smo željeli da jesu). Predstave još nisu vizija, one, u prvom redu, moraju zadovoljiti određene istinske ljudske potrebe i njihova prezentacija mora biti vjerodostojna (mnogo organizacija je propalo zbog lažnih vizionara),

(2) Otvorenosti (za shvatanje mogućnosti promjena okruženja), (3) Spontanosti (za opažanje različitih mogućnosti promjena i gledanja

iz različitih kutova promatranja na istu pojavu).

Naime, svaka vizija koja želi ispuniti svoju ulogu mora biti jasno, jedno-stavno i realno opredijeljena. Mora predstavljati izazov za zaposlene, te se usredotočiti na određen cilj i vrijeme. Iako je vizija usmjerena u buduć-nost, ipak vremenski horizont ne smije biti zaposlenima suviše daleko, da je oni ne bi mogli postići za svoga radnoga vijeka, odnosno života.144

2.2. Uloga ljudskih resursa u formuliranju misije

Misija, koja se u najkraćoj formi, defi nira kao svrha zbog koje orga-nizacija postoji.145 Konciznije kazano, misija operacionalizira viziju na

143 Hinterhuber, H. H. (1982): Wettbewerbs-Strategie Lg, Walter de Gruyter, Berlin, 44.144 vidjeti šire: Leopold, J., Harris, L. (2009): Th e Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, London,

313-315.145 Daft , R. L. (2006): Th e New Era of Management, Th omson - South Western, Cincinnati, 241.

150


način da opisuje vrijednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije. Defi niranje misije je, prema mnogim autorima među kojima je zapažen stav Druckera, mukotrpan, bolan i rizičan proces. Ovo stoga što misija (u pravilu) treba da sadrži sljedeće odrednice:146

- ciljna tržišta i potrošače, - osnovne proizvode i usluge,- glavne tehnologije,- interes za opstanak, - razvoj i profi tabilnost, - sopstveni koncept organizacije, - željeni javni imidž.

Proces defi niranja misije za neki konkretni posao se možda najbolje može shvatiti kao razmišljanje o organizaciji i njezinom početku (po-četnoj fazi). Tipične organizacije počinju sa vjerovanjima, željama i aspiracijama jednog poduzetnika (vlasnika). Smisao misije za takvog vlasnika-menadžera je obično bazirana na nekoliko fundamentalnih elemenata, odnosno vjerovanja:147 (1) da proizvod ili usluga mogu obezbijediti dobit koja je u najmanju ruku jednaka cijeni istog/iste, (2) da će proizvod ili usluga zadovoljiti želje kupaca, i to one želje kojima se ne udovoljava trenutno na određenim segmentima tržišta, (3) da će tehnologija, koja se namjerava koristiti u proizvodnji, obezbijediti pro-izvod ili usluge koji će biti konkurentne po pitanju troškova i kvalitete, (4) da će uz naporan rad i podršku drugih posao ići bolje od pustog preživljavanja, i da će isti moći da ima tendenciju rasta i profi tabilnosti, (5) da će menadžerska fi lozofi ja posla rezultirati u prihvatljivom jav-nom imidžu i da će osigurati fi nancijske i psihološke dobiti za one koji su voljni da ulože svoj rad i novac da bi organizacija uspjela i (6) da po-duzetnički vlastiti-koncept određenog posla može biti prenesen i usvo-jen od strane zaposlenih u organizaciji i njezinih dioničara, odnosno vlasnika.

Kada određeni posao raste ili je prisiljen zbog pritisaka konkurenata da promijeni proizvod/tržište/tehnologiju, tada će možda biti potrebno

146 Pearce, J. A., David, F. (1987): Corporate Mission Statements: Th e Bottom Lines, Accademy of Management Ecxecu-tive, May, 109. u: Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S. A. (1996): Strategy in a Changing Environment, Irwin, Boston, 14.

147 Haberberg, A., Rieple, A. (2001): Th e Strategic Management of Organization, Prentice Hall, London, 26-29.

151


da se misija organizacije redefi nira. U tom slučaju će revidirani iskaz o misiji sadržavati isti paket elemenata kao i onaj orginalni. U njemu će se navesti osnovni vidovi proizvoda ili usluga koji će biti ponuđeni: primarna tržišta ili grupe kupaca koje treba uslužiti, tehnologija koja će se koristiti u proizvodnji ili dostavi, fundamentalna pitanja opstanka kroz rast i profi tabilnost, menadžerska fi lozofi ja organizacije i željeni imidž organizacije.148

Pri defi niranju ili redefi niranju misije organizacije, strategijski me-nadžeri moraju identifi cirati i prihvatiti legitimne zahtjeve drugih stakeholdera organizacije. Svaka od ovih zainteresiranih grupa ima opravdane razloge da očekuju, i često da zahtijevaju, da se organizacija odgovorno ponaša po pitanju odgovora na njihove zahtjeve.

U protivnom, organizacija će biti prinuđena da često redefi nira misiju jer ona nužno inkorporira njihove interese. Legitimne zahtjeve organi-zacija nužno treba prepoznati u obliku zahtjeva i inkorporati prilikom formuliranja ili redefriniranja misije.

148 Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 56.

Okvir 7. MISIJA IBM KAO POSLJEDICA RASTUĆIH POSLOVA

IBM je u biznisu naprednih informacijskih tehnologija koje doprinose rje-šavanju problema u poslovanju, vladi, znanosti, prostornom istraživanju, obrani, obrazovanju, medicini i drugim područjima ljudske aktivnosti. IBM nudi potrošačima rješenja da inkorporiranjem informativnih procesnih si-stema, softvera, komunikacijskim sistema, i drugih proizvoda i usluga za-dovolje svoje specifi čne potrebe.

Izvor: Internet

152


Kada se izvještaj o misiji izradi na osnovu izloženog, onda isti obezbje-đuje menadžerima jedinstvene smjernice koje nadmašuju individualne ili privremene potrebe. Isti unapređuje smisao da je to nešto što pred-stavlja zajednička očekivanja svih razina u organizaciji i svih generacija zaposlenih. Isti učvršćuje vrijednost u tom vremenu kod individualaca i zainteresiranih grupa. Projicira smisao vrijednosti i namjere koje treba da identifi ciraju i prihvate eksterni stakeholderi organizacije, kao što su: kupci, dobavljači, konkurenti, lokalne unije (komiteti) i javno mnije-nje. Na kraju, isti potvrđuje obavezivanje organizacije ka odgovornim aktivnostima u simbiozi sa potrebom organizacije da zaštiti osnovne zahtjeve internih stakeholdera, a to je ustvari podržavanje opstanka, ra-sta i profi tabilnosti.149 Oblikovanje misije moraju usmjeravati i vodi-ti vrhovni menadžeri. Tri su karakteristična načina defi niranja misije organizacije:150

149 Johnson, G., Scholes, K., Whittinggton (2006): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 7. izd., Prentice Hall, London, 15-19.

150 Boseile, P. (2011): Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach, Tata McGraw-Hill Education, London, 37-40.

Okvir 8. REDEFINIRANA MISIJA GREAT SCOT SUPERMARKETS

Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznata kao regionalni lider i orijentirana na brzi rast. Redefi nirana misija glasi: Mi ćemo se neprekidno boriti za jačanje odgovornosti prema potrebama i intere-sima naših potrošača, zaposlenih, dobavljača i biti u vezi sa njima u područ-jima u kojima mi pružamo usluge. Ovo će biti obuhvaćeno kroz razvoj naših zaposlenih, potcrtavajući obim i profi tabilnost. Namjeravamo da se širimo unutar naših postojećih tržišnih oblasti, štiteći se i jačajući našu poziciju. Uko-liko budu postojale šanse, ljudski resursi i fi nancije, mi ćemo svoj rast nastaviti i u drugim regionima.

Izvor: Internet

153


(1) menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji - najlo-šiji pristup,

(2) osnivač organizacije tijekom vremena razvija poslovnu fi lozofi ju koja polako preraste u misiju organizacije - preporučljiv pristup,

(3) misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim rješa-vanjem osnažuje prvobitna misija organizacije.

U pripremi osnova za izradu misije sudjeluju pojedini stručni zaposleni i ostale funkcije u organizaciji pa i eksterne institucije.

2.3. Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategijskih ciljeva

Strategijski ciljevi organizacije predstavljaju veoma osnovne iskaze o re-zultatima koje organizacija želi da postigne u budućnosti. Utvrđivanje strategijskih ciljeva je zadaća vrhovnog menadžmenta koji pokrivaju ključne oblasti poslovanja organizacije kao što su: kvalitet proizvoda (usluga), profi tabilnost, efi kasnost, rast, tržišno učešće, razvoj ljudskih resursa, inovativnost, društvena odgovornost, fi nancijska stabilnost i sl.151

Menadžment pomoću ciljeva (management by objectives) sveobuhvatan je sistem menadžmenta, odnosno način upravljanja, usredotočen na ostvarivanje ciljeva koje su zajednički defi nirali i ustvrdili menadžeri i zaposlenici.152 Smatra se jako korisnom tehnikom u formuliranju stra-tegijskih ciljeva zbog sudjelovanja i nadređenih i podređenih, a poznato je da takvo zajedničko postavljanje ciljeva rezultira većom kvalitetom ciljeva i većom predanošću njihovoj operacionalizaciji.

Proces menadžmenta pomoću ciljeva, odnosno okvir za menadžment pomoću ciljeva prikazan je na slici 18.

151 Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Th omson Business Press, London, 36-38.152 Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.) (2001): Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 626.

154


Slika 18. Okvir za menadžment pomoću ciljeva

Izvor: Bahtijarević-Šiber, Sikavica, Pološki Vokić, 2008, 305.

Kako je moguće vidjeti na slici 18., menadžment pomoću ciljeva odre-đen je sporazumom formalnog karaktera između nadređenoga i podređenoga:153

- o ciljevima radne uspješnosti podređenoga u nekon razdoblju,- o planovima za njihovu realizaciju,- o standardima za određivanje operacionaliziranosti ciljeva,- o procedurama za ocjenjivanje rezultata rada.

To implicira nužnost visoke suglasnosti nadređenih i podređenih u vezi s prioritetnim ciljevima podređenog, rasporedom njihove operaciona-lizacije te kriterijumima pomoću kojih će se određivati stupanj niho-ve operacinalizacije, dake kako navodi F. Bahtijarević-Šiber i drugi154, zajednički planirati rad podređenoga. Dalje, isti autori naglašavaju, da nakon zajedničkog planiranja slijedi individualna akcija, koja za podre-đenog znači obavljanje zadataka, a za nadređenog pružanje potpore. Pošto se obave zadatci, zajednički se kontrolira obavljeno, što uključuje ne samo usporedbu ostvarenoga sa željenim već i uspostavu sljedećeg ciklusa menadžmenta pomoću ciljeva.

153 Schermerhorn, J. R. Jr. (1999): Management, 6. izd., John Wiley&Sons, Inc., New York, 150.154 Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. (2008): Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb,

305-307.

155


Proces menadžmenta pomoću ciljeva može se opisati na temelju šest ko-raka za uspješan menadžment pomoću ciljeva što je prikazano u tabeli 16.

Tabela 16. Koraci za uspješan menadžment pomoću ciljeva

KORACI OPIS KORAKA

1. korak pojedinac popisuje ključne ciljeve rada u određenom razdoblju i rokove u kojima će ih nastojati ostvariti

2. korak preispitivanje ciljeva i rasprava o ciljevima s nadređenim te dokumentiranje dogovorenih ciljeva

3. korak redovito sastajanje nadređenog i podređenog radi praćenja napretka i revidiranja (nadopunjavanja) ciljeva ako je potrebno

4. korak pojedinac priprema izvještaj o radu u kojemu su propisana sva ključna ostvarenja te argumentira odstupanja rezultata

5. korak rasprava s nadređenim o samoprocjeni, s naglaskom na njezin utjecaj za buduće djelovanje

6. korak utvrđuje nove grupe ciljeva za slijedeće razdoblje odnosno započinjanje novog ciklusa menadžmenta pomoću ciljeva

Izvor: Bahtijarević-Šiber, Sikavica, Pološki Vokić, 2008, 305.

Važno je napomenuti da proces menadžmenta pomoću ciljeva mora započeti na vrhu organizacije, pretvaranjem organizacijskih ciljeva u specifi čne ciljeve organizacijskih jedinica i njihovih članova, ali se mora odvijati i odozdo prema gore, sudjelovanjem zaposlenika nižih razina u postavljanju vlastitih ciljeva. Osim toga, kako bi menadžment pomoću ciljeva bilo uspješno, preporučuje se i ovo:155

- razjasniti povezanost individualnih i organizacijskih ciljeva,- odrediti specifi čne ciljeve zajedno sa zaposlenicima,- osigurati predanost ciljevima,- postaviti prioritete s obzirom na važnost ciljeva,- precizirati vremenski okvir,- precizirati kako će se mjeriti radna uspješnost,- davati povratne informacije o radnoj uspješnosti.

155 Hunsaker, P. L. (2005): Management - A Skills Approach, 2. izd., Upper Saddle River, Pearsons Education, Inc., New York, 169.

156


REZIME

Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjerenju organizaci-je je od iznimne važnosti. Organizacije se usmjeravaju na te-melju tri osnovna pristupa Postoje tri pristupa strategijskom

usmjerenju organizacije: (a) pristup pozicioniranja, (b) resursni pri-stup i (c) dinamički pristup. Ni jedan od navedenih pristupa ne može objasniti najbolje strategijskog usmjerenje organizacije, pa se stoga javlja potreba za njihovim integriranjem i razmatranjem kako se ti elementi i pristupi trebaju kombinirati i priključivati. U novije vrije-me javlja se i tzv. relacijski pristup strategijskom usmjerenju orga-nizacije. Kao razlog nastanka relacijskog pristupa javlja se činjenica da strategijsko usmjerenje organizacije zavisi od odnosa s dobavlja-čima, investitorima, partnerima i konkurentima. Pokazuje se da za strategijsko usmjerenje organizacije znatno utječu veze s drugima, odnosno njezine strategijske mreže. Relacijski pristup izvore za stra-tegijsko usmjerenje organizacije traži izvan organizacije i međuorga-nizacijskim odnosima naglašavajući da su za strategijsko usmjerenje organizacije važni osebujni odnosi i suradnja između konkurenata. Za razumijevanje načina strategijskog usmjeravanja organizacije nužno je obavljanja svih aktivnosti kojima je svrha formuliranje: (1) vizije, (2) misije i (3) ciljeva kao i uloge ljudskih resursa u njihovom formuliranju.

157


(1) Navedite i pojasnite strategijskog usmjerenje organizacije.

(2) Navedite i pojasnite tri pristupa strategijskom usmjerenju organizacije.

(3) Navedite i pojasnite viziju, misiju i ciljeve.

(4) Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u formuliranju vizije.

(5) Navedite i pojasnite metode za formuliranje vizije.

(6) Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u formuliranju misije.

(7) Navedite i pojasnite tri karakteristična načina formuliranja misije.

(8) Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u formuliranju strategijskih ciljeva.

(9) Navedite korake za uspješan menadžment pomoću ciljeva.


RJEČNIK POJMOVA

1. Glavna strategija ukazuje na puteve kako se mogu postići dugoročni ciljevi. Prema tome, glavna strategija se može defi nirati kao sveobuhvatni opći plan glavnih aktivnosti preko kojih određena organizacija namjerava da postigne svoje dugoročne ciljeve u dinamičnom okruženju.

2. Strategijska poslovna jedinica (SPJ) je jasno prepoznatljiv posao, sa svojim vlastitim konkurentima, i njome se može upravljati relativno neovisno od drugih poslovnih jedinica organizacije.

3. Generičke strategije osmislio je i lansirao Michael Porter harvardski profesor strategijskog menadžmenta. Porter razlikuje, tri odnosno četiri tipa generičkih poslovnih strategija.

POGLAVLJE 7.


SADRŽAJ POGLAVLJA1. Formuliranje strategije 2. Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji 3. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji4. Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji

159


1. Formuliranje strategije

Kako navodi F. Bahtijarević-Šiber205 procesi strategijskog menadžmen-ta i menadžmenta ljudskih resursa visoko su međuzavisni i interaktivni procesi koji značajno utječu jedan na drugi. Strategija organizacije čini okvir unutar kojega se treba razviti takva praksa menadžmenta ljudskih resursa koja će u velikoj mjeri biti kompatibilna s izabranim strategiji-ma na svim organizacijskim razinama, omogućavati i davati značajan doprinos ostvarivanju strategijskih ciljeva.

Menadžment ljudskih resursa se sastoji od nekoliko kompleksnih kora-ka, važno je istaknuti da svaki od njih zbog svoje specifi čnosti ima razli-čite strategijske mogućnosti vezane za stategiju organizacije. To znači da organizacija ima različite strategijske opcije specifi čnih zadataka i aktivnosti koje joj stoje na raspolaganju za pojedine kompleksne aktiv-nosti (korake) prilikom oblikovanja cjelovitom sistema menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju aktivnosti (koaraka) u procesu menadž-menta ljudskih resursa u narednoj tabeli je dat uzorak strategijskih opcija.

Tabela 17. Strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa

PLANIRANJE

EFIKASNOST

KONTROLA

MALO ZADATAKA

JEDNOSTAVNI ZADACI

MALO VJEŠTINA

SPECIJALAN OPIS POSLA

______

______

______

______

______

______

INOVATIVNOST

FLEKSIBILNOST

MNOGO ZADATAKA

KOMPLEKSNI ZADACI

MNOGO VJEŠTINA

OPĆI OPIS POSLA

STAFFING

VANJSKI IZVORI

OGRANIČENA SOCIJALIZACIJA

OCJENA SPECIFIČNIH OSOBINA

NAGLASAK NA TEHNIČKIM ZNANJIMA

______

______

______

______

UNUTARNJI IZVORI

EKSTENZIVNA SOCIJALIZACIJA

OCJENA OPĆIH OSOBINA

NAGLASAK NA KONCEPTUALNIM ZNANJIMA

205 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 151.

160


OBUKA

FOKUS NA TRENUTNE RADNE VJEŠTINE

INDIVIDUALNI TRENING I ORIJENTACIJA

TRENING NA POSLU

SPECIFIČNI TRENING ZA POSAO

KUPOVANJE VJEŠTINA

TRENIRA SE MALO ZAPOSLENIH

SPONTAN, NEPLANIRAN

______

______

______

______

______

______

______

FOKUS NA BUDUĆE RADNE VJEŠTINE

TIMSKI TRENING I ORIJENTACIJA

TRENING IZVAN POSLA

OPĆI TRENING ZA POSAO

KREIRANJE VJEŠTINA

TRENIRA SE PUNO ZAPOSLENIH

SISTEMSKI, PLANIRAN

OCJENJIVANJE UČINKA I UTVRĐIVANJE NADOKNADE

UNIFORMIRAN POSTUPAK PROCJENE

KRITERIJ PONAŠANJA

ADMINISTRATIVNA ORIJENTACIJA

KRATKOROČNI KRITERIJ

INDIVIDUALNA ORIJENTACIJA

PROCJENU DAJU NADREĐENI

FIKSNA PLAĆA I BENEFICIJE

KRATKOROČNI POTICAJI

NAGLASAK NA INTERNOJ JEDNAKOSTI

PLAĆA ZA POSAO SENIORA

INDIVIDUALNI POTICAJI

CENTRALIZIRANO ODLUČIVANJE

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

PRILAGOĐEN POSTUPAK PROCJENE

KRITERIJ REZULTATA

RAZVOJNA ORIJENTACIJA

DUGOROČNI KRITERIJ

TIMSKA ORIJENTACIJA

PROCJENU DAJU SVI

VARIJABILNA PLAĆA I BENEFICIJE

DUGROČNI POTICAJI

NAGLASAK NA EKSTERNOJ JEDNAKOSTI

PLAĆA POSLA ZA POSAO POČETNIKA

GRUPNI POTICAJI

DECENTRALIZIRANO ODLUČIVANJE

NAPREDOVANJE U KARIJERIUSKI PUTOVI KARIJERE

LINEARNO NAPREDOVANJE

NEMA PARTNERSTVA SA ORGANIZACIJOM

______

______

______

ŠIROKI PUTOVI KARIJERE

FLEKSIBILNO NAPREDOVANJE

IMA PARTNERSTVA SA ORGANIZACIJOM

Izvor: prilagođeno prema: Noe, Hollenback, Gerhart, Wright, 2000, 58.

Iz tabele 17. je moguće vidjeti da postoje različite strategijske opci-je za svaku aktivnosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Or-ganizacija treba iste dobro razmotriti, dovesti u vezu sa strategijskim ciljevima i na temelju toga odabrati one koje najbolje odgovaraju po-stavljenim strategijskim ciljevima. Također, kao što je moguće vidje-ti radi se o naznakama koje nikako nisu iscrpne i detaljne u pogledu aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i s tim u vezi strategijskih opcija. U praksi menadžmenta ljudskih resursa postoje brojne, pa čak mogli bismo reći i izrazito značajne razlike, kao na primjer razlike

161


u:206 stupnju centralizacije i decentralizacije, stupnju specijalizacije i formalizacije, odgovornosti u politici i kriterijumima izbora, odgovor-nosti u politici i kriterijumima nagrađivanja, odgovornosti u politici i vrsti (načinu) provođenja izobrazbe, načinu i sadržaju komuniciranja, odnosu prema promjenama, temeljnim vrijednostima i kulturi, stupnju ovlašćivanja i participacije zaposlenih u odlučivanju, stupnju slobode i autonomije i druge slične razlike.

Svakako, organizacijska strategija i poslovne strategije postavljaju pred funkciju ljudskih resursa u svakoj organizaciji zahtjev za preispitivanje postojećih programa i aktivnosti, odnosno aktualne prakse, i kreiranje programa koji će najbolje osigurati kompetencije koje traži uspješno implementiranje strategije. Kako je potrebno osigurati i unutarnju kon-zistentnost i međusobno podržavanje programa u različitim podfunk-cijama, neophodno je svakom programu, njegovim potencijalnim i oče-kivanim efektima, kao i odnosu s programima u drugim područjima, posvetiti veliku pozornost da se ne bi dogodilo da proizvedu međusob-no konfl iktne učinke. Tako se, primjerice, u oblikovanju poslova i rad-nih mjesta te organizacijskoj kulturi može poticati timski rad i klima, a da se sistemom nagrađivanja usmjerenom na individualni učinak i uspješnost to dovodi u pitanje i potiru očekivani učinci.207

Da bi se postiglo usuglašavanje između politike menadžmenta ljudskih resursa i ciljeva organizacije, moraju se odrediti strategijska usmjerenja na tržištu i temeljni koncepti vezani za menadžment ljudskih resursa.

2. Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji

2.1. Općenito o glavnoj strategiji

Glavna strategija ukazuje na puteve kako se mogu postići dugoročni ci-ljevi. Prema tome, glavna strategija se može defi nirati kao sveobuhvatni opći plan glavnih aktivnosti preko kojih određena organizacija namjera-

206 Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation, Journal of Applied Psychology, 75, 51-59.


162


va da postigne svoje dugoročne ciljeve u dinamičnom okruženju.208 Ona ukazuje kako će se postići ciljevi ili realizacija poslovnih aktivnosti.

Koncentracija na tekući posao je najuobičajenija glavna strategija. Or-ganizacija usmjerava svoje resurse ka profi tabilnom rastu jednog proi-zvoda, na jednom tržištu, uz korišćenje jedne tehnologije.209 Razumlji-vi su razlozi za izbor koncentracije za glavnu strategiju. Ista je također zasnovana na poznatim sposobnostima organizacije. Koncentrirajući se samo na jedan proizvod, ili jedno tržište, i sa jednom tehnologijom, organizacija može da stekne konkurentsku prednost nad svojim konku-rentima koji se bave raznim poslovima po pitanju proizvodnje, marke-tinga, kupaca i reputacije na tržištu.

Glavna strategija koncentracije dozvoljava značajan obim aktivnosti.210 Uopćeno govoreći, određeni posao može pokušati da ugrabi veći udio na tržištu putem povećanja trenutne stope korišćenja njihovih proizvo-da od strane kupaca, putem privlačenja kupaca svojih konkurenata, ili tako što će zainteresirati nekorisnike (one koji još nisu koristili/kupo-vali njihove proizvode) za njihove proizvode ili usluge. Zauzvrat, svaka od ovih aktivnosti sugerira specifi cirane setove alternativa (aktivnosti).

S obzirom na to da se od strategije organizacije očekuje da osigura naj-bolji način ostvarivanja njezinog strategijskog usmjerenja (vizije, misi-je i strategijskih ciljeva) u turbulentnom okruženju, logično je da ona, kako navodi J. Todorović211, može uključivati širok repertoar pravaca, metoda i instrumenata koji će se primjenjivati zavisno od ciljeva i okol-nosti (internih i eksternih). To upućuje na zaključak da organizacija može imati različite strategijske opcije. Zbog toga je veoma važno razli-kovati i raspoznavati specifi čnosti pojedinih strategija i njihov fokus, jer strategija u biti predstavlja izraz gledanja na faktore egzistencije i pute-ve ostvarivanja ciljeva u datim okolnostima, te nosi pečat sposobnosti i aspiracija vrhovnog menadžmenta dotične organizacije.212 Kako bi se


209 Certo, C. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston, 55.210 Johnson G., Scholes K., (1997): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Boston, 96.211 Todorović, J. (2003): Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd, 174.212 Todorović, J. (2003), op. cit, 175.

163


ukazalo na širok repertoar strategijskih opcija, okolnosti, metodi i fokus pojedinih strategija, na slici 19. date su različite strategijske opcije.

Slika 19. Strategijske opcije na organizacijskog razini

Izvor: Capor, 2008, 56.

Tipovi strategija su korisni za klasifi kaciju načina na koji različite orga-nizacije žele biti konkurentne u nekoj djelatnosti. Međutim, također je neophodno razumjeti koje su implikacije različitih strategija na ljudske resurse. Na primjer, vrhovni menadžer može da donese odluku o tome

164


da se mora više investirati u razvoj proizvoda nego li u diversifi kaciju.Organizacije koriste četiri moguće kategorije u strategiji usmjeravanja da bi došle do cilja:213

(1) Strategije rasta koje se odnose na strategije internog rasta, strategije eksternog rasta i strategije koorperacije. Strategije koje se fokusiraju na razvoj tržišta, razvoj proizvoda, inovacije ili joint ventures (za-jednička ulaganja) predstavljaju strate giju internog rasta. Organi-zacije sa ovom strategijom kanališu svoje resurse ka jača nju sop-stvenih snaga. Oni koji se žele vertikalno ili horizontalno integrirati ili diver sifi kovati, koriste strategiju eksternog rasta. Ova strategija pokušava da proširi resurse organizacije ili da ojača njezinu pozici-ju na tržištu kroz stjecanje ili kreiranje novog posla.

(2) Strategije koje naglašavaju udio tržišta ili troškove proizvodnje (operating costs) koje se smatraju strategijama koncentracije. Njima organizacija pokušava da se skoncentrira na ono što najbolje zna unutar određenog tržišta, što se može nazvati držanjem svoje struke.

(3) Najzad, strategija smanjenja se odnosi na likvidaciju. Ove strategije primjenjuju organizacije koje se suočavaju sa ozbiljnim ekonom-skim teškoćama i koje žele da smanje svoje troškove. Posljedice po ljudskom resursu kod ove strategije su veoma različite.

2.2. Međuzavisnost glavne strategije i ljudskih resursa

Svaka od tipova strategija zahtijeva kompetentne ljude u opštem znače-nju, međutim, ta ko isto, svaka od strategija traži različite tipove zapo-slenih sa različitim tipovima ponašanja i stavova.214

Strategije rasta. Strategija internog rasta mora računati sa jedinstvenim proble mima sa osobljem (staffi ng problems). Rast zahtijeva od organi-zacije da konstantno zapoš ljava, preraspoređuje i promovira ljude i da se širi na razna tržišta, što traži promjene potrebnih kompetencija, koje potencijalni zaposleni moraju posjedovati. Te promjene se često sastoje od kombinacija ponašanja i rezultata. Potrebe za obukom se razliku-

213 Johnson G., Scholes K., (1997): op. cit., 96.214 Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 69-71.

165


ju u zavis nosti od načina na koji organizacija nastoji da raste iznutra. Na primjer, ako organizacija želi da proširi svoje tržište, obuka će se fokusirati na saznanja o svakom tržištu, naročito kada se organizacija širi na međunarodna tržišta. Sa druge strane, kada organizacija pod-stiče inovacije ili razvoj proizvoda, obuka će biti više tehničke prirode i fokusiraće interpersonalna umijeća - kompetencije kao što je izgradnja timova. Joint ventures (zajednička ulaganja) zahtijevaju duge obuke jer se radi o problemima povezivanja ljudi iz različitih organizacijskih kul-tura. Obuka u rješavanju konfl ikata je neophodna i u slučaju kada orga-nizacije koriste strategiju eksternog rasta. Sve opcije za spoljni rast se sa-stoje iz stvaranja, ili razvijanja no vih poslova, a ovi poslovi često imaju specifi čne kulture. Tako se mnogi programi ljud skih resursa suočavaju sa problemima integracije i standardizacije prakse u raznim poslovima. Na primjer, u pogledu prakse plaćanja, organizacija može prakticirati konzistentnu strukturu plaća da bi radnici imali utisak jednakosti u ve-likoj organizaciji. Međutim, neke organizacije rade u okruženjima u ko-jima praksa plaćanja uveliko zavisi od tržišnih snaga. Ukoliko se ove or-ganizacije budu držale prakse plaćanja nekih drugih okruženja, to može rezultirati u neefektivnoj strukturi plaća u sopstvenoj organizaciji.

Strategija koncentracije. Ova strategija zahtijeva da organizacija zadrži aktuelne kompetencije koje postoje u organizaciji. To zahtijeva takve programe obuke koji će sačuvati date kompetencije zaposlenih, a pro-grami kompenzacije treba da omoguće zadržavanje ljudi koji imaju te kompetencije - sposobnosti. Procjene u ovoj strategiji su više bihevi-oralna pošto je okruženje - sredina manje-više sigurno (pouzdano), a ponašanja koja su neophodna za efektivan rad imaju tendenciju da se formiraju kroz ekstenzivno (dugo, veliko) iskustvo.

Strategija smanjenja (downsizing). Sve je važnija uloga menadžmenta ljudskih resursa, u današnjem konkurentskom okruženju, na smanjenju ili svođenju na pravu veličinu. Broj organizacija koja su na putu downsi-zinga se posljednjih godina uveliko povećao. Smanjenje predstavlja izazov i priliku za menadžment ljudskih resursa. Downsizing215 obično uključu-je smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničava samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom,

215 Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 389.

166


kao što su:216 premještaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fl uktuacija), itd. 217 Obično se nude:218 ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi, zlatni padobrani gu-bitak, i u ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha.219 Sve ove promjene je teško sprovesti jer je situacija najčešće takva da najbo-lji radnici lako nalaze alternativne poslove ili čak dobrovoljno napuštaju organizaciju. Modaliteti smanjivanja broja zaposlenih su različiti, ali se uvijek teži tome da budu po mogućnosti što bezbolniji.220

Implikacije izabranih organizacijskih strategija na ljudske resurse pred-stavljene su u tabeli 18.

216 Cameron, K. S., Freeman, S. J., Mishra, A. K. (1991): Best practices in white-collar downsizing: Managing contradic-tions, Academy of Management Executive, 5(3), 57-73.

217 Cordery, J. L., Mueller, W. S., & Smith, L. M. (1991): Attitudinal and behavioral eff ects of autonomous group wor-king: A longitudinal fi eld study, Academy of Management Journal, 34, 464-476.

218 Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998): Explaining how survivors respond to downsizing: Th e roles of trust, empowerment, justice, and work redesign, Academy of Management Review, 23, 567-588.

219 McKinley, W., Sanchez, C. M., & Schick, A. G. (1995): Organizational downsizing: Constraining, cloning, learning, Academy of Management Executive, 9(3), 32-44.

220 Huselid, M. A., & Day, N. E. (1991): Organizational commitment, job involvement, and turnover: A substantive and methodological analysis, Journal of Applied Psychology, 76, 380-391.

Okvir 9. KAVEZ ZA PTICE

Metafora kaveza sa pticama slikovito opisuje kako samo promjena orga-nizacijske sheme u rješavanju organizacijskih problema liči na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod organizacijskih promjena, drmanje kaveza do-vodi do toga da perje leti okolo ali sve što na kraju dobijete jeste - isti broj ptica u kavezu koje pjevaju svoju pjesmu samo što su drugačije raspoređe-ne po prečagama u kavezu.

Izvor: Janičijević, N., 1997.

167


Tabe

la 1

8. Im

plik

acije

izab

rani

h or

gani

zaci

jski

h st

rate

gija

na

ljuds

ke re

surs

e

STRA

TEGI

JAFO

KUS

NAČI

N OS

TVAR

ENJA

KLJU

ČNA

PITA

NJA

IMPL

IKAC

IJE N

A LJ

UDSK

E RES

URSE

Konc

entr

acija

Pove

ćati

trži

šno

učeš

će

Sman

jiti o

pera

tivne

troš

kove

Krei

rati

ili z

adrž

ati t

ržiš

nu n

išu

Una

pređ

enje

kva

litet

e pr

oizv

oda

Una

pređ

enje

pro

dukt

ivno

sti i

li in

ovi-

ranj

e te

hnol

oško

g pr

oces

a

Rekl

ama

proi

zvod

a i/

ili u

slug

e

Rasp

olož

ivos

t kom

pete

ncija

Zadr

žava

nje

klju

čnih

zap

osle

nih

Razv

oj z

apos

leni

h

Ocj

enjiv

anje

per

form

asi n

a po

naša

nju

Sist

em z

arad

a za

zad

ržav

anje

ljud

i

Izgr

adnj

a tim

skog

rada

Una

krsn

i tre

ning

Spec

ijaliz

irani

pro

gram

i

Una

pređ

enje

međ

ulju

dski

h od

nosa

Obuk

a na

radn

om m

jest

u

Inte

rni r

ast

Razv

oj tr

žišt

a

Razv

oj p

roiz

voda

Inov

acija

Zaje

dnič

ka u

laga

nja

Prod

aja

post

ojeć

ih p

roiz

voda

Krei

ranj

e ka

nala

dis

trib

ucije

Eksp

anzi

ja g

loba

lnog

trži

šta

Mod

ifi ci

ranj

e po

stoj

ećih

pro

izvo

da

Krei

ranj

e no

vih

ili ra

zlič

itih

proi

zvod

a

Eksp

anzi

ja k

roz

zaje

dnič

ko v

lasn

ištv

o

Krei

ranj

e no

vih

posl

ova

i cilj

eva

Inov

acije

Kont

inui

rano

zap

ošlja

vanj

e

Tran

sfer

i i u

napr

eđen

je z

apos

leni

h

Perf

orm

anse

pon

ašan

ja i

rezu

ltata

Velik

o uč

ešće

var

ijabi

lnih

zar

ada

u uk

upno

j

Prom

ovira

nje

vrije

dnos

ti pr

oizv

oda

Kultu

ra

Razv

oj te

hnič

ke k

ompe

tent

nost

i

Obuk

a m

enad

žera

u o

blas

ti ko

mun

ikac

ija

Vješ

tina

preg

ovar

anja

u rj

ešav

anju

kon

fl ikt

a

Ekst

erni

rast

Hor

izon

taln

a in

tegr

acija

Vert

ikal

na in

tegr

acija

Konc

entr

ična

inte

grac

ija

Prip

ajan

je o

rgan

izac

ija k

oje

proi

zvod

e

iste

ili s

lične

pro

izvo

de i/

ili u

slug

e

(pris

tup

novi

m tr

žišt

ima)

Prip

ajan

je o

rgan

izac

ija k

oje

mog

u da

ponu

de p

roiz

vode

(dob

avlja

či) i

li

da ih

kup

uju

(dis

trib

uter

i)

Prip

ajan

je o

rgan

izac

ija k

oje

nem

aju

ništ

a za

jedn

ičko

sa b

izni

som

Inte

grac

ija

Otp

or

Pres

truk

turir

anje

Utv

rđiv

anje

spos

obno

sti z

apos

leni

h

Inte

grira

nje

sist

ema

u lj

resu

rsim

a

Met

oda

i pro

cedu

ra u

nov

oj o

rgan

izac

iji

Izgr

adnj

a tim

a

Vješ

tina

preg

ovar

anja

u rj

ešav

anju

kon

fl ikt

a

Sman

jivan

je

Šted

nja

Zaok

reti

Dez

inve

stira

nje

Likv

idac

ija

Sman

jiti t

rošk

ove

Sman

jiti o

brtn

a sr

edst

va

Gene

rirat

i prih

od

Rede

fi nira

ti ci

ljeve

Prod

aja

cjel

okup

nog

kapi

tala

Efi k

anos

t

Priv

lače

nje

kval

itetn

ih z

apos

leni

h

Sman

jenj

e br

oja

zapo

slen

ih

Form

ulira

nje

soci

jaln

ih p

rogr

ama

Prog

ram

i mot

ivac

ije

Obuk

a iz

obl

asti

vods

tva

Inte

rpes

onal

na k

omun

ikac

ija

Pom

oć u

trag

anju

za

novi

m p

oslo

m

Izvo

r: Bo

giće

vić-

Mili

kić,

200

8, 1

7.

168


3. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji

3.1. Općenito o portfolio strategiji

U procesu strategijskog menadžmenta, uz određivanje glavne organi-zacijske strategije, nužno je na vrhovnoj razini, odnosno razini cijele organizacije u svim složenim, diverzifi ciranim organizacijama, odrediti i portfolio poslova ili strategijskih poslovnih jedinica (SPJ) koji će orga-nizacija u budućnosti održavati i razvijati, te odlučiti o alokaciji resur-sa i globalnim pravcima razvoja svake strategijske poslovne jedinice (u smislu investiranja i razvoja, izvlačenja profi ta, gašenja i sl.).221 Mnoge suvremene organizacije posjeduju određeni broj strategijskih poslovnih jedinica. Strategijska poslovna jedinica je jasno prepoznatljiv posao, sa svojim vlastitim konkurentima, i njome se može upravljati relativno ne-ovisno od drugih poslovnih jedinica organizacije.222 Aktivnosti organi-zacije se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice, koje se strategij-skim menadžmentom kombiniraju na optimalan način.

Jedinice koje imaju brz rast i koje su gladne za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbjeđuju gotovinu, kao i jedinicama koje su potencijalni nasljednici jedinica čiji se životni ciklus približava kraju. Sama ocjena postojeće strategijske pozicije svake SPJ u poslovnom portfoliu organizacije nije dovoljna, već se moraju pripre-miti informacije na osnovu kojih će se dati odgovor da li se mogu i kako mijenjati pozicije strategijske poslovne jedinice. Strategijske poslovne jedinice čine polaznu tačku i osnovni element portfolio menadžmenta, uz naglasak da njihova identifi kacija predstavlja jedan od najtežih zada-taka menadžmenta. Koordiniranje razvoja SPJ u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menadžmenta. Portfolio menadžment predstavlja koristan koncept za planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolu stra-tegijskog miksa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori o portfolio menadžmentu kao instrumentu strategije.223 Te su od-luke također značajno povezane s menadžmentom ljudskih resursa i na njega imaju velike implikacije.

221 Bahtijarević- Šiber, F. (1999): op. cit., 145.222 Bahtijarević- Šiber, F. (1999): op. cit., 145.223 Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 200-209.

169


Jedan od osnovnih zadataka strategijskog menadžmenta je da kreira i održi dugoročne profi tne potencijale organizacije. Kreiranje strategij-ske pozicije organizacije danas je nezamislivo bez upotrebe neke od portfolio matrica:224

- rast tržišta/tržišno učešće (BCG), - razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili po-

slovne mreže (McKinsey/General Electric, Shell model, ADL, itd.), - razvoj tehnološkog portfolia (ili tehnološke) mreže .

U praksi se favoriziraju portfolio matrice zbog svoje jednostavnosti, preglednosti i efi kasnosti upotrebe. Polaznu osnovu za uspješno uprav-ljanje kompleksnim portfoliom poslovanja čini istraživanje različitih načina kombiniranja tržišta i proizvoda kao osnovnih potencijala izvo-ra rasta organizacije. Prednost portfolio analize ogleda se u mogućno-sti dobijanja pregleda pozicija pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili djelatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja u portfolio matrici.225

Svaka od njih ima prednosti i nedostataka, a odgovor na pitanje koju upotrijebiti ovisi o konkretnoj organizaciji i svrsi u koju se koristi, po-trebi preciznosti analize i slično. Uza svu raznolikost svi ti modeli imaju zajedničke dvije karakteristike:226

- Svi modeli i matrice za analizu poslovnog portfolija su, u osnovi, produžetak SWOT analize i upotrebljavaju dvije temeljne dimenzi-je koje na različite načine, manje ili više detaljno, operacionaliziraju i analiziraju upotrebljavajući jednostavne ili kompleksne pokazate-lje. Jedna dimenzija matrice reprezentira okruženje odnosno, u ter-minima SWOT analize, vanjske prilike i prijetnje (bez obzira na to kako se naziva i koje pokazatelje uzima), a druga reprezentira unu-tarnje snage i slabosti, odnosno poslovnu snagu i konkurentsku sposobnost strategijske poslovne jedinice.

224 Jaros, S. J., Jermier, J. M., Koehler, J. W., & Sincich, T. (1993). Eff ects of continuance, aff ective, and moral com-mitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models, Academy of Management Journal, 36, 951-995.

225 Kurtić, A. (2011): op. cit.,200-209. 226 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 153.

170


- Svi oni daju relativno jednostavne, u osnovi iste, okvirne strategijske smjernice i naputke vezane uz konkretan položaj SPJ-a na matrici u smislu treba li ih razvijati i graditi, držati i selektivno ulagati, žnjeti odnosno izvlačiti profi t ili povlačiti se i gasiti.

BCG matrica analize portfolija najpoznatiji je i najjednostavniji alat, preciznije određen kao matrica rasta tržišta/tržišnog učešća ili kraće BCG portfolio matrica rasta tržišta/tržišnog učešća. Prikazuje je slika 20.

Slika 20. BCG portfolio matrica

Izvor: Capon, 2008, 13.

Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označena i kao rast tržišta/tržišno učešće matrica što je prikaza-no na slici 20. Polazi se od pretpostavke da se razna tržišta, kao i proizvodi

171


ili poslovi u diverzifi ciranim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja.

Na osnovu istraživanja koje je sprovela Boston Conslating Group, zaklju-čeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obiljležja:227

(1) relativnom tržišnom učešću,(2) stopi rasta tržišta.

Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumijeva se tržišno učešće pro-izvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konku-renta.

(2)

Pokazatelj čija je vrijednost 1 ili veća označava tržišno vodstvo, pri čemu će tržišni sljedbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. Relativno tržišno učešće manje od 1 znači da je tržišno učešće manje od učešća vodećeg konkurenta i označava sa kao nisko.228 Proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za organizaciju.

Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti trži-šta za posao organizacije.

ukupno tržište u periodu (t) - ukupno tržište u periodu (t-1)

stopa rasta tržišta u periodu (t) = 100 ukupno tržište u periodu (t-1)

(3)

Može biti: (a) pozitivna - što označava rastuće tržište, indicira da bi se u perspektivni u posao na brzo rastućem tržištu trebalo da investira, (b) nula - što označav statičko tržište, i (c) negativna - što indicira opa-dajuće tržište u perspektivi. Menadžeri dobro znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili tržištu sa

227 Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow, 355.228 Todorović, J., (2003), op. cit. 132.

172


malim rastom. Obezbjeđivanje dugoročne ukupne profi tabilnosti i ren-tabilnosti organizacije zavisi od kompetencija vrhovnog menadžmenta da na optimalan način kombinira portfolio poslova sa različitim stup-njem rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem.

Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta trži-šta moguće je sve poslove organizacije smjestiti u četiri različite strate-gijske pozicije koje su date u četiri kvadranta matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dijele u dva dijela: (1) nisko i visoko tržišno učešće, (na x-osi) i (2) niska i visoka stopa rasta tržišta (na y-osi). Svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje.229

Tržišni lider (zvijezde), oni koji imaju nadprosječnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominatnog položaja na tržištu. Poslovi koji se karakteriziraju visokim rastom tržišta i visokim relativnim uče-šćem predstavljaju osnovne oslonce razvoja organizacije i označavaju se kao vodeći, tržišni lideri, zvijezde (stars). Zbog brzog rasta tržišta, ovi poslovi zahtijevaju značajno investiranje kao i posvećivanje velike po-zornost menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Po-trebna su velika ulaganja.

Zreli proizvodi (krave muzare), poslovi s velikim tržnim učešćem i so-lidnom stopom rasta. Od njih očekujemo da ostvaruju dobitak Krave muzare su SPJ na još rastućim ili čak stagnirajućim tržištima, na koji-ma organizacija ipak može izgraditi jednu dobru poziciju tržišta. Oni uvjetuju općenito jednu razumljivo nižu potrebu za investicijama nego zvijezde. Poslovi ovog polja su izvori gotovine za fi nanciranje drugih poslova, najčešće onih, koji su pod znakom pitanja.

Perspektivni poslovi (upitnici), proizvodi s malim tržišnim učešćem i vi-sokom stopom rasta prodaje. Potrebna su velika investicijska sredstva. Prouzrokuju, također, probleme likvidnosti. Znaci pitanja prenaglašeno

229 Vidjeti šire: Alamney, A. J. (1998): Strategic Management: Th e Process of Gaining a Competitice Advantage, Cham-paign, Stipes Publishing L. L. C., 18; Grant, R. M. (2002): Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniqu-es, Application, 4. izd., Blackwell Publisher, Malden, 36; Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow, 355; Th omson, J. L. (2003): Strategic Management, fourth ed., Th omson, London, 325; John-son, G., Scholes, K., Whittinggton (2006): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Seventh Ed., Prentice Hall, London, 15; Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Th omson Business Press, London, 36.

173


prikazuju samo jedno neznatno učešće na tržištu, ali u zamjenu za tržište sa visokom stopom rasta. Oni prouzrokuju, na osnovu njihovog snažnog rasta, visoku potrebu za fi nancijskim sredstvima, bez njezinog kompen-ziranja, kroz prednosti troškova na osnovu efekata iskustvene krive.

Stagnirajući poslovi (psi) imaju malu stopu rasta i malo tržišno učešće. Treba ih postupno ukloniti s tržišta. Ovi poslovi imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim riječima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove poslove u praksi koriste termini problematični poslovi, staro gvožđe, pepeljuge, koji pežorativno, ali i prikladno ukazuju na važnost pozicije poslova koji se nalaze u donjem desnom kvadratu BCG port-folio matrice.

3.2. Međuazvisnost portfolio strategija i ljudskih resursa

BCG portfolio matrica daje idealnu osnovu za donošenje odluka o bu-dućem položaju pojedinih strategijskih poslovnih jedinica (strategijske poslovne jedinice označene sa ? ili divlje mačke moguće je napustiti ili intenzivnije investirati jer se u njima u buduće vide zvijezde). Na odlu-ke od tome što raditi s pojedinim strategijskim poslovnim jedinicama i koju strategiju odabrati kada su iste u pitanju nesumnjivo će utjecaja imati ocjena kvaliteta zaposlenih, njihovih trenutnih razvojnih poten-cijala i specifi čne kompetencije. Ukoliko su u nekoj strategijskog po-slovnoj jedinici ljudski resursi loši, to će nesumnjivo utjecati na odluku o budućnosti te strategijske poslovne jedinice (napuštanje ili gašenje) i obratno - ukoliko su u nekoj strategijskoj poslovnoj jedinici ljudski resursi kvalitetni, to će nesumnjivo utjecati na odluku o budućnosti te strategijske poslovne jedinice (zadržavanje i daljne investiranje).

To iskustvo je duboko uronjeno u ljudske resurse i proces indvidual-nog i organizacijskog učenja, prenošenja i kumuliranja znanja. Krivu-lja iskustva upozorava menadžment na značaj ranog i brzog (velikog) ulaganja u razvoj generičkih i specifi čnih kompetencija. Menadžment u svojim odlukama mora imati na umu i krivulju iskustva, inače ugra-đenu u logiku analize portfelja, koja naglašava da će prosječni troškovi opadati s kumuliranjem iskustva proizvodnje, prodavanja, inženjeringa i fi nanciranja proizvoda. Ako bi se htjelo kratko rezimirati odnos izme-

174


đu položaja na matrici poslovnog portfolija i ljudskih resursa, prema R. Schuleru, mogu se istaći dvije bitne veze. Strategijske poslovne jedi-nice različitoga poslovnog položaja zahtijevaju:

(1) različit pristup i praksu menadžmenta ljudskih resursa, (2) različit miks aktivnosti i programa menadžmenta ljudskih resursa.

Različita pozicija unutar matrice poslovnog portfolia, odnosno različi-ta poslovna pozicija i konkurentska sposobnost koju indicira taj položaj, imaju značajan utjecaj na praksu menadžmenta ljudskih resursa. Jedno-stavno rečeno, potreban je različit pristup ljudima i općenito različiti ljudi.

Strategijska poslovna jedinica tipa zvijezde rastuće su jedinice koje za-htijevaju investiranje u rast i razvoj, jako često visoku, izrazito sofi sti-ciranu tehnologiju, te stalno prilagođavanje na promjene tržišta koje odlikuje visok rast. One trebaju ljude sa visokom razinom generičkih i specifi čnih kompetencija kako bi osiguravale i ubrzale razvoj, jačanjem konkurentske sposobnosti i prednosti. To dovodi do činjenice da ove strategijske poslovne jedinice moraju razvijati inovativne i kvalitetne programe i prakse menadžmenta ljudskih resursa u koje su uključeni ne samo stručnjaci nego i linijski menadžeri koji su zaduženi za imple-mentaciju. Temeljne karakteristike prema R. Schuleru su:230 (a) visoka sposobnost menadžmenta promjena i naglasak na menadžmentu pro-mjena, (b) pribavljanje i zapošljavanje talenata i općenito ljudi visoke kvalitete i kompetencija, (c) okvirno određeni i fl eksibilni zadaci i po-slovi, (d) naglasak na timskom radu, suradnji i komunikacijama, (e) na-glasak na programima internog obrazovanja i kreiranje kompetencija, odnosno potencijala potrebnih za rast i fl eksibilnost, (f) razvoj ravno-pravnih, nehijerarhijskih i partnerskih radnih i socijalnih odnosa (kon-kretnije, odnosa između menadžmenta i zaposlenih putem participativ-nih programa), (g) sistemsko praćenje, procjena i zajednička evaluacija individualne i timske uspješnosti i suradnje i (h) sistem nagrađivanja osigurava plaće znatno više od tržišnih kako bi se zadržali kvalitetni ljudi, nagrađuje individualnu i timsku uspješnost i doprinos, te razvija i primjenjuje šarolike fi nancijske i nefi nancijske oblike i sisteme potica-nja inicijative, davanje prijedloga za poboljšanja, inoviranja, uvođenja promjena, širenja znanja i sl. Zapravo, zbog činjenice da je rast impera-

230 Schuler, R., Susan, E. J. (2007): op. cit., 78-79.

175


tiv, naglašeno jake konkurencije i visoke ovisnosti o inovacijama i ljudi-ma, praksa menadžmenta ljudskih resursa često se približava onom što se u tom području drži idealom.

Strategijske poslovne jedinice tipa divlje mačke su, kako je naglaše-no, često male eksperimentalne i poduzetničke jedinice, pa su njihove prakse menadžmenta ljudskih resursa drukčije već zbog same veličine i ograničene, zapravo vrlo male ekonomske snage koja zahtijeva da dru-ge jedinice fi nanciraju rast.231 Ovim poslovnim jedinica su, kao i zvijez-dama, jako značajni ljudi koji imaju naglašene generičke i specifi čne kompetencije. One po pravilu ne mogu podnijeti i razvijati značajnu infrastrukturu menadžmenta ljudskih resursa u vidu funkcije unutar organizacijske strukture sa svim zaposlenim kao i drugih aktivnosti za koje je potrebno dosta kompetentnih stručnjaka, ali i pribavljanje fi -nancijskih sredstava koje nemaju. Ključni za menadž ment ljudskih re-sursa jesu menadžeri koji preuzimaju većinu posla formalnog karaktera zbog svog položaja u organizaciji, neformalni kontakti i komunikaci-je. One zahtijevaju i trebaju višestruko kompetentne, fl eksibilne zapo-slene, osposobljene i radne obavljati raznolike zadaće, maksimalno se angažirati, intenzivno surađivati i timski raditi i nalaziti zadovoljstvo i motivaciju u stvaranju novoga, te općoj klimi kreativnosti i suradnje dominantnoj u takvim jedinicama.

Strategijske poslovne jedinice tipa krava muzara velike su, stabilne, vi-soko profi tabilne jedinice na tržištu koje je stabilno. To je redovito faza organizacijskog razvoja i položaja u kojoj se javlja potreba za redom, stabilnošću i predvidljivošću. One imaju i mogu si priuštiti jaku infra-strukturu funkcije ljudskih resursa u obliku posebnih, stručnjacima dobro ekipiranih. U toj se fazi mnoge aktivnosti i procesi menadžmen-ta ljudskih resursa formaliziraju i standardiziraju, razvijaju se struk-turirani sistemi kolektivnog pregovaranja, analize i vrednovanja rada, ocjenjivanja uspješnosti, ali i usvajanja modernih, sofi sticiranih metoda menadžmenta ljudskih resursa. Međutim, stabilnost, imperativ gene-riranja profi ta za organizacijsko investiranje u druge poslove i jedini-ce, često samozadovoljstvo menadžmenta i cijele jedinice postignutim, vode tendenciji održavanja statusa quo, otporu prema promjenama, to-leriranju neefi kasnosti, standardiziranim aktivnostima i praksi ljudskih

231 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 154-155.

176


resursa. U području prakse menadžmenta ljudskih resursa manja se pozornost posvećuje pribavljanju novih, talentiranih i sposobnih ljudi, manja je orijentacija na obrazovanje i razvoj, odnosno kreiranje potreb-nih kompetencija, a više na njihovo kupovanje. Ponekad se tolerira pre-velik broj ljudi i ustaljena praksa koja blokira kreativnost i promjene, a time i demotivira kreativne i sposobne, nastoji stvoriti i održati socijalni mir i harmonične radne odnose. Jačaju tendencije k birokratizaciji i pa-ternalizmu i sl. U području nagrađivanja razvijaju se standardizirani i unifi cirani postupci praćenja uspješnosti, a posebno su razvijeni različi-ti oblici indirektnih materijalnih kompenzacija, odnosno različitih be-nefi cija i usluga zaposlenima. Uz standardne pakete benefi cija razvijaju se različiti sportski i društveni klubovi, kantine, diskontne trgovine za zaposlene i različite usluge itd.

Strategijske poslovne jedinice tipa psi po pravilu su neperspektivne jedi-nice u koje se ne investira nego se iz njih izvlači profi t sa izrazito jakom tendencijom njihova gašenja. Jak zahtjev za poboljšanje proizvodnosti ostvaruje se kroz intenziviranje rada, značajno smanjenje broja zaposle-nih, snižavanje svih općih troškova u koje spadaju i troškovi obrazova-nja i razvoja i općenito menadžmenta ljudskih resursa. Zapravo, glavna preokupacija postaje pokušaj preživljavanja uvođenjem niza restriktiv-nih mjera. U svezi s ljudskim resursima često se glavnim problemom javlja transfer i otpuštanje radnika i s tim povezani potresi i pritisci, pregovaranje sa sindikatima i upravom itd. U slučaju strategije zaokre-ta i pokušaja uvođenja neke inovativne strategije za pokretanje rasta problem postaje kako zadržati i motivirati kvalitetne ljude. U tim se situacijama obično koriste različite metode participacije i uključivanja zaposlenih da bi se prebrodile prepreke ulaganja i prelijevanja sredstava u takve jedinice, što je inače čvrsta politika organizacije prema njima.

Iz svega navedenog slijedi činjenica da se složene organizacije, kakvih primjera danas u poslovnom svijetu ima mnogo, trebaju promatrati kao miks različitih jedinica i poslova koji zahtijevaju različite pristupe, pro-grame i praksu menadžmenta ljudskih resursa. Na toj osnovi ona postaju ne samo miks raznolikih poslova i strategijskih poslovnih jedinica razli-čitog položaja u djelatnosti i različitih poslovnih i konkurentskih kom-petencija, različitih načina konkuriranja i osiguravanja boljeg položaja nasuprot konkurencije, nego isto tako miks različitih pristupa, aktivnosti i programa ljudskih resursa. One razvijaju i zahtijevaju različit stil vod-

177


stva, različitu kulturu, različitu praksu pribavljanja i izbora, trebaju ljude različitih kompetencija, različito pristupaju znanju i obrazovanju, načinu motiviranja i nagrađivanja, pa imaju i različit način radnog pregovaranja, radnih i socijalnih odnosa, s većim naglaskom na kolektivne ili individu-alne ugovore, sindikalno organiziranje i čitav niz drugih stvari u svezi s ljudskim resursima. Menadžment ljudskih resursa postaje tako i nepo-sredno odgovoran za provođenje strategije svake strategijske poslovne je-dinice, a time i opće strategije organizacije. U takvim uvjetima, za linijske menadžere i menadžera funkcije ljudskih resursa na glavnoj organizacij-skoj razini, posebno složen postaje problem utvrđivanja glavnih smjerni-ca i okvira politike ljudskih potencijala i koordinacije aktivnosti.

4. Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji

4.1. Porterove generičke poslovne strategije

4.1.1. Općenito o Porterovim generičkim poslovnim strategijama

Generičke strategije djelo su glasovitog harvardskog profesora strategij-skog menadžmenta Michael Portera. Porter razlikuje, tri odnosno četiri tipa generičkih poslovnih strategija što je prikazano na slici 21.

Slika 21. Porterov model generičkih strategija

Izvor: Porter, 1998, 12.

178


Prije nego što se prepozna tip generičke poslovne strategije koju slijedi organizacija, potrebno je osmisliti dvije naznačene dimenzije generič-ke poslovne strategije: (1) organizacijsku konkurentsku prednost i (2) stupanj pokrivenosti tržišta. Kroz date dimenzije oblikovana poslovna strategija se može bez teškoća razvrstati u jedno od slijedećih, ranije spominjanih tipova generičkih poslovnih strategija:232

(1) Strategija troškovnog vodstva. Strategijom troškovnog vodstva (cost-leadership), organizacija nastoji da ostvari povećanje tržišnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Ovakvim strategijskim opredjeljenjem, organizacija teži da na bazi krive iskustva, učinkovitog korišćenja resursa, eko-nomije obima, čvrste kontrole troškova i sl., snizi cijene koštanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost. Troškovni lider je u mogućnosti da na bazi niskih troškova pro-izvodnje nametne niske prodajne cijene, niže nego njegovi kon-kurenti, a da istovremeno pravi isti novo profi ta. Ako konkurenti slijede troškovnog lidera, u smislu snižavanja prodajnih cijena, do razine koju je on odredio, takva organizacija će i dalje ostvarivati veći profi t od konkurenata jer su mu troškovi proizvodnje niži. Pri tome niski troškovi proizvodnje nipošto ne mogi ići na štetu kvali-eta proizvoda, odnosno usluga. Troškovni lider bira najnižu razinu proizvodnog diferenciranja, jer diferenciranje poskupljuje proi-zvodnju, i što bi na taj način organizacija direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. Troškovni lider ignorira različitost tržišnih segmenata, te pozicioniranje svoga proizvoda temelji na prosječnom kupcu. Razlog ovakovog stava troškovnog lidera jeste što prilagođavanje proizvoda različitim tržišnim segmentima košta, odnosno povećava troškove proizvodnje.

(2) Strategija diferenciranja. Strategijom diferenciranja (diff erentiati-on), organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Ovom stra-tegijom organizacija nastoji da pruža svoje proizvode i/ili usluge različite od ostalih u grani. Da bi organizacija uspješno ostvarila ovo strategijsko opredjeljenje ona mora pozorno analizirati kupče-

232 Vidjeti šire: Porter, M. (1998): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, London, 37; Magretta, J. (2011): Understanding Michael Porter: Th e Essential Guide to Competition and Strategy, Harvard Business Review Press, London, 115-156.

179


ve potrebe i ponašanja, da bi ustvrdila što je najvažnije za nju kao i kupce, što oni najviše vrednuju i koliko su spremni da plate. Kada je to ustvrdila organizacija nastoji da postigne konkurentsku pred-nost putem kreiranja proizvoda, odnosno usluge, koji će u potpu-nosti zadovoljiti kupčeve potrebe i to na način koji se razlikuje od njezinih konkurenata. Uspješno diferenciranje pruža organizaciji mogućnost: (1) određivanja nadprosječnih cijena za svoje proizvo-de, (2) povećanja obima prodaje i (3) obezbjeđenje kupčeve lojal-nosti prema marki njezinom proizvodu. Strategija diferenciranja se može ostvariti na tri načina: (1) kvalitetom, (2) inovacijama i (3) odgovornošću prema kupcima (reagibilnošću na kupce). Prvi oslonac, efi kasnost, je osnova strategije troškovnog vođstva. Prema Henry Mintzbergu i James Brian Quinnu organizacija se može di-ferencirati od drugih po osnovu: (a) cijene, (b) imidža, (c) podrške, (d) kvaliteta, (e) dizajna proizvoda. Organizacija koja je prihvatila strategiju diferenciranja bira svoj tržišni segment, ulazeći u jednu ili više tržišnih niša. Organizacija može nuditi proizvod dizajniran za svaku tržišnu nišu, i u tom slučaju ona je tzv. široki diferencijator. Organizacije koje se opredjeljuju za ovu strategiju diferencijacije moraju biti svjesne da ovaj tip strategije podrazumjeva mnoge sku-pe aktivnosti, kao što su istraživanje proizvoda injegovog dizajna, istraživanje novih tehnloških rješenja, marketinga i sl., zato organi-zacija mora kontrolirati svoje troškove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena proizvoda ne bude veća od one koju su kupci spremni da plate. Porast profi ta, ostvarenog strategijom diferenci-ranja, dolazi prije svega maksimiziranjem prihoda, odnosno po-rastom prodaje i mogućnošću određivanja većih prodajnih cijena. Budući da se ovom strategijom razvija lojalnost kupaca prema mar-ki proizvoda, organizacija se na ovaj način zaštićuje od konkurenci-je. Glavni problem za organizaciju koje ostvaruje strategiju diferen-ciranja jeste koliko dugo ona može zadržati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrženost kupaca njezinom proizvodu. Prednost organizacije koja se prva pojavljuju na tržištu sa novim proizvodom (the fi rst-mover adventages) ostaju onoliko dugo dok se na tržištu ne pojave konkurenti sa boljim proizvodom, i na taj način slomiju lojalnost marki.

(3) Strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strate-gije, strategije troškovnog vodstva i strategije diferenciranja. Osnov-

180


na karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizira ne na tržište u cjelini već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe kupaca, tj. tržišnog segmenta. Pošto je strategija fokusiranja izve-dena strategija iz predhodne dvije strategije, razlikujemo dvije podvrste fokusne strategije, a to su: (1) Starategija fokusiranja na bazi troškovnog vodstva (low focus strategy). Ako organizacija ko-risti strategiju fokusiranja na niskim troškovima, ona se fokusira na tržišni segment na kome može ostvariti troškovne prednosti u odnosu na troškovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu. Organizacija može na osnovu krive iskustva u proizvod-nji specifi čnih proizvoda imati konkurentske prednostiu odnosu na veću organizaciju koja koristi ekonomiju obima kao način na koji snižava troškove. Ovo je posebice značajno za lokalne male i srednje organizacije, koje se strategijom fokusiranja mogu usmje-riti na proizvode malog obima, a tržište velikog obima standardi-ziranih proizvoda prepustiti multinacilonalnim organizacijama. (2) Strategijom fokusiranja na bazi diferencijacije (diff erentiation focus strategy) organizacija se usmjerava na razvoj diferenciranog proizvoda orjentiranog ka jednom tržišnom segmentu ili nekoli-ko tržišnih segmenata. Pri tome se izbjegava konkurencija sa ve-likom organizacijom koja realizira strategiju diferenciranja na ši-rem tržištu. Organizacija se fokusira na usku proizvodnju i na taj način ostvaruje inovacije u toj užoj oblasti brže nego velika orga-nizacija koja ostvaruje diferenciranje na širem tržištu. Strategija fokusiranje je naročito interesantna za lokalne male i srednje or-ganizacije. Stjecanje konkurentske prednosti na širokom tržištu u globalizaciji svjetske ekonomije je rezervirano samo za multi-nacionalne organizacije. Strategija fokusiranja podrazumijeva re-lativno malo ulaganja u odnosu na druge dvije strategije, ali zato zahtjeva posebnu kreativnost i inovativnost u pronalaženju speci-fi čnih tržišnih niša, odnosno grupe kupaca u njihovih specifi čnih zahtjeva.

Pozicija zaglavljenosti označava situaciju u kojoj se nalazi organizacija koje nema konzistentnu ni jednu od predhodno nabrojanih generičkih strategija. To su organizacije koje nemaju strategiju svoga razvoja. Ta-kve organizacije u stabilnim uvjetima, mogu opstati izvjesno vrijeme, čim nastupe promjene organizacije bez jasnog koncepta i strategijskog

181


odgovora na te promjene, prva iščezavaju. Promjene koje se dešavaju u okruženju stvaraju razvojne probleme organizacijama i sa jasno defi ni-ranim strategijama i onima koja to nemaju. Međutim, organizacije koje imaju artikulirane strategije će reagirati shodno logici tih strategija, dok će druga ostati u zaglavljenosti i biće prepuštena utjecaju promjena iz okruženja i najčešće postati žrtve tih promjena.

Organizacije koja imaju određenu strategiju se mogu naći u poziciji za-glavljenosti zbog grešaka u izboru strategijske opcije, nekonzistentnosti u njezinom formuliranju, implementaciji i sl. Također, organizacije koje su na početku postizale uspjeh, mogu se naći u ovoj poziciji, nakon alokacije resursa u promjenjivom okruženju, ubrzo se mogu naći u lošem strategij-skom položaju.

Da bi organizacija izbjegla položaj stuck in the middle233, mora učiniti na-por u vođenju obje strategije istovremeno (strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja). Uspješne organizacije koje koriste generičke strategije treba da osiguraju da organizacije budu u pravcu jedne speci-fi čne konkurentske strategije. One također, treba da motre na okruženje tako da mogu održati izvore konkurentske prednosti u skladu sa prilikama i prijetnjama koje se javljaju u promjenljivom okruženju.

4.1.2. Međuzavisnost Porterovih generičkih poslovnih strategija i ljudskih resursa

Svaka od tipova strategija zahtijeva kompetentne ljude u opštem zna-čenju, međutim, ta ko isto, svaka od strategija traži različite tipove za-poslenih sa različitim tipovima ponašanja i stavova. Kao što je navede-no na slici 21., različite strategije zahtijevaju zaposlene sa specifi čnim kompetencijama i zaposlene sa različitim ulogama ponašanja. Uloga ponašanja je ponašanje koje individua mora da posjeduje kao nositelj posla u socijalnoj sredini rada. Ove uloge ponašanja variraju po raznim dimenzijama. Uz to, različite uloge ponaša nja se odnose i na različite strategije.

233 Vidjeti šire: Alamney, A. J. (1998): op. cit., 18; Grant, R. M. (2002): op. cit., 36; Capon, C. (2008): op. cit., 355.

182


Na primjer, organizacije koje rade po strategiji troškovnog vodstva234 za-htijevaju od zaposlenih da vode računa o kvantitetu, da imaju kratko-ročni pristup, da im odgovara stabilnost, da nisu skloni rizicima. Od ovih se zaposlenih očekuje uloga ponašanja koja se ponav lja i izvodi samostalno ili automatizirano. Znači, organizacije koje rade po strategi-ji troškovnog vodstva, zbog usredsređenosti na efi kasnost proizvodnje, imaju tendenciju da usko de fi niraju tražene sposobosti i ulažu u obuku i razvoj traženih sposobnosti. Ove organizacije razvijaju konzistentne sisteme plaćanja sa velikom razlikom u plaćanju između nadre đenih i podređenih.

Sa druge strane, zaposleni u organizacijama koje rade po strategiji dife-renciranja235 trebaju biti kreativni i kooperativni, da imaju slab interes za kvantitet, dugoročni pris tup, da toleriraju nesigurnost situacije i da prihvaćaju rizik. Od zaposlenih u ovakvim organizacijama se očekuje uloga ponašanja koja podrazumijeva spremnost za suradnju sa drugi-ma, prihvaćanje rizika, razvoj novih ideja, izbalansiran pristup na re-laciji rad-re zultati. Znači, organizacije po strategiji diferencijacije će podsticati kreativnost kroz širo ko defi nirane poslove i općim opisima poslova. One mogu zapošljavati više one izvan organizacije, sa ogra-ničenom socijalizacijom novopridošlih, uz obezbjeđivanje širih putova karijere.

Aktivnosti vezane za obuku i razvoj fokusiraju suradnju. Sistem kom-penzacije se kreće ka eksternoj jednakosti, obzirom da eksterni utjecaji upravljaju potrebama regruta cije-vrbovanja. Ove organizacije razvijaju sistem menadžmenta performansi zasnovanog na re zultatima i vredno-vanju organizacijske uspješnosti, kako bi se podstaklo prihvaćanje rizi-ka od strane menadžera.

Izbor poslovnih strategija utječe na izbor odgovarajućih politika i praksi ljudskih resursa, a što je predstavljeno u tabeli 19.

234 Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 68.235 Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 68.

183


Tabela 19. Implikacije izabranih konkurentskih strategija na ljudske resurse

STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA

STRATEGIJA FOKUSIRANJA

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

Niska uključenost zaposlenih u

odlučivanje

Ineterno regrutovanje

Malo učešće varijabilnih zarada u

ukupnoj zaradi

Male investicije u obuku

Klasični odnosi poslodavca sa zaposlenima

Visoka uključenost zaposlenih u

odlučivanje

Djelomično eksterno regrutovanje

Srednje učešće varijabilnih zarada u

ukupnoj zaradi

Velike investicije u obuku

Suradnja poslodavca sa zaposlenim

Visoka uključenost zaposlenih u

odlučivanje

Eksterno regrutovanje

Veliko učešće varijabilnih zarada u

ukupnoj zaradi

Velike investicije u obuku

Suradnja poslodavca sa zaposlenim

Izvor: Bogićević-Milikić, 2008, 18.

Nedavna studija o praksama ljudskih resursa u manjim čeličanama u SAD-u236 pokazu je da fabrike teže različitim strategijama koristeći ra-zličite sisteme u praksama ljudskih re sursa. Čeličane koje su primjeni-le strategiju troškovnog vodstva su koristile sisteme koji se zasni vaju na kontroli, što karakterizira snažna centralizacija, niska participacija, mala obuka, niske plate, niske benefi cije i veoma uvjetna plaća, dok su čeliča-ne koje su implementirale strategiju diferenciranja koristile sistem privr-ženosti ljudskom resursu, što je suprotno svim gore navedenim dimen-zijama. Kasnija studija istog uzorka je pokazala da su ove druge čeličane imale veću produktivnost, manju ratu starog otpada i manju fl uktuaciju zaposlenih od prvih, odnosno onih koji su koristili sisteme kontrole.237

4.2. Storey i Sissonove poslovne strategije

4.2.1. Općenito o Storey i Sissonovim poslovnim strategijama

Slijedeći Portera, ali i suvremene poslovne trendove, Storey i Sisson238 razrađuju tri konkurentske, poslovne strategije:

236 O’Reilly, C. III, & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: Th e eff ects of compliance, identifi cation, and internalization on prosocial behavior, Journal of Applied Psychology, 71, 492-499.

237 DeNisi, A. S., Griffi n, R. W. (2008): Human Resource Management, 3. izd., Houghton Miffl in Company, Boston, 118.238 Storey, J., Sisson, K. (1990): Limits to transformation: HRM in Britisgcontext, Industrial Relation Journal, 21(1), 66.

184


(1) strategiju inovacija, (2) strategiju jačanja kvalitete,(3) strategiju snižavanja troškova.

Oni, ustvari, raščlanjuju Porterovu strategiju diferenciranja na dvije osnovice diferenciranja: nove i drukčije proizvode i usluge, i diferenci-ranje kroz višu kvalitetu, zanemarujući strategiju fokusiranja kao neko specifi čno distinktivno strategijsko svojstvo u uvjetima u kojima ni jed-no tržište nije premalo. Osim toga strategija fokusiranja označava samo primjenu prvih dviju strategija (diferencijacije ili troškovnog vodstva) na specifi čnom tržišnom segmentu. Strategija inovacija usmjerena je na osi-guravanje konkurentske prednosti putem proizvođenja novih i različitih proizvoda od konkurencije. Strategija jačanja kvalitete osigurava konku-rentsku prednost, kako joj samo ime kaže, stalnim osiguravanjem više ra-zine kvalitete proizvoda i usluga. Strategija snižavanja troškova temelji se na maksimiziranju efi kasnosti i minimiziranju troškova kroz ekonomiju obujma, kontrolu troškova u svim aspektima poslovanja i slično.

4.2.2. Međuzavisnost Storey i Sissonovih poslovnih strategija i ljudskih resursa

Storey i Sisson svoj rad temelje na činjenici da između različitih poslov-nih strategija i menadžmenta ljudskih resursa postoji visoka dvosmjer-na povezanost. Ona bi se mogla rezimirati ovako:239

- strategija inovacija zahtijeva ljude koji rade drukčije,- strategija jačanja kvalitete zahtijeva ljude koji rade spretnije i bolje,- strategija snižavanja troškova zahtijeva ljude koji rade marljivije.

Međutim, iz tih različitih temeljnih zahtjeva proističu razlike u svim funkcijama ljudskih resursa prikazane u tabeli 20.

I kod strategije jačanja kvalitete, iako se ona temelji na drugačijem po-našanju zaposlenih, veliki naglasak dat je na kvalitetne programe se-lekcije i treninga, smanjenju fl uktuacije i apsentizma, razvoju i boljem

239 Schuler, R., Susan, E. J. (2007): op. cit., 47-54.

185


iskorišćenju generičkih kompetencija zaposlenih, pozitivnim stavovi-ma, većoj odanosti organizacijskim ciljevima i usmjerenosti svih na potpunu kvalitetu.

Tabela 20. Poslovne strategije i menadžment ljudskih resursa

Strategija Uloga odnosa zaposlenih HRM politika

1. Inovacija

(innovation)

Visok stupanj kreativnog odnosa

Dugoročniji fokus

Relativno visok nivo kooperativnog međuzavi-

snog odnosa

Određen nivo zainteresiranosti za kvalitet

Zadovoljavajući nivo zainteresiranosti za kvantitet

i jednak nivo zainteresiranosti za proces i rezultate

Viši nivo preuzimanja rizika spremnost za rješa-

vanje novog i nepoznatog

Poslovi koji zahtijevaju interakciju i koordinaciju grupa

pojedinaca

Evaluacije učinka koje refl ektuju dugoročna i grupna

dostignuća

Poslovi koji doprinose razvoju sposobnosti koje se mogu

koristiti i na drugim pozicijama u organizaciji

Sistemi kompenzacija koji naglašavaju prije unutrašnju

nego eksternu jednakost ili jednakost zasnovanu na tržištu

Niža cijena rada, ali mogućnost da zaposleni budu dioniča-

ri i da imaju više slobode pri izboru komponenti koje čine

njihov platni paket

Dobre prilike u karijeri koje podstiču

razvijanje velikog broja sposobnosti

2. Poboljšanje

kvaliteta (quality

enhancement)

Odnos koji je relativno stalan i prepoznatljiv

Dugoročna fokusiranost

Visok nivo zainteresiranosti za kvalitet

Interesiranje za kvalitet proizvodnje

Visok nivo interesiranja za proces: manje rizičnih

aktivnosti predanost i posvećenost ciljevima

organizacije

Relativno utvrđen i eksplicitan opis posla

Visok nivo učešća zaposlenih u odlukama relevantnim za

rad i uvjete rada

Relativno jednak tretman zaposlenih i grancije sigurno-

sti zaposlenih

Stalna obuka zaposlenih

3. Smanjenje

troškova (cost

reduction)

Relativno stalan i prepoznatljiv odnos

Kratkoročno fokusiranje

Nezavisne i individualne aktivnosti

Određen nivo interesiranja za kvalitet

Visok nivo zainteresiranosti za kvantitet proizvodnje

Primarno interesiranje za rezultate, manje rizičnih

aktivnosti, relativno visok stupanj stabilnosti

Relativno ustanovljen i eksplicitan opis posla

Defi niran posao i defi nirana putanja

karijere što zahtijeva specijalizaciju, ekspertize i efi kasnost

Kratkoročne evaluacije učinka zasnovane na rezultatima

Dobro praćenje nivoa plaća na tržištu prilikom donošenja

odluka o kompenzacijama

Minimalan nivo obuke i razvoja zaposlenih

Izvor: Schuler, Jackson, 1987, 36.

186


Strategija je u velikoj mjeri oslonjena na ljude, a s tim i na kvalitetniji menadžment ljudskih resursa kojim be se trebalo osigurati ponašanje potrebno za njezinu implementaciju, koje je precizirano u glavnim cr-tama u prethodnoj tabeli.

Strategija snižavanja troškova u svoju pozornost je usmjerila na troško-ve, gdje se kao izrazito značajan cilj nameće i snižavanje troškova po-slovanja i rada, što implicira i reduciranje u pogledu ulaganja u ljudske resursa. Međutim, reduciranje se ne provodi samo kada su ljudski re-sursi u pitanju, nego se provodi u svim područjima kao na primjer: ula-ganjima u istraživanje i razvoj, usluge, ekonomsku propagandu i drugo.

Zbog cilja ove strategija da se postigne veća proizvodnost uz snižavanje troškova po jedinici, dolazi do značajnog reduciranja broja zaposlenih, plaća, obrazovanja i razvoja zaposlenih itd.

Temelji se na ekonomiji obima, automatizaciji, standardizaciji, visokoj centralizaciji i kontroli, kvantiteti i naglasku na kratkoročne rezultate, a ne na kvaliteti ljudi i njihovim kompetencijama.

Stoga je u pogledu menadžmenta ljudskih resursa restriktivna. Posto-je mišljenja da je to strategija kojoj organizacije često pribjegavaju u situaciji borbe za preživljavanje. Međutim, ona se primjenjuje i onda kada menadžment procijeni da je u aktualnoj situaciji to bolja i sigur-nija osnova za stjecanje konkurentske prednosti. Toj odluci značajan doprinos će dati i analiza ljudskih resursa i konstatacija da organizacija ne raspolaže kvalitetom ljudskih resursa koju zahtijevaju druge dvije strategije, a posebice strategija inovacija.

Na temelju toga moguće je dati prikaz praksi ljudskih resursa koje mogu biti korisne za dostzanje željenih ciljeva. To je prikazano u tabeli 21.

187


Tabela 21. Ključne prakse u konkurentskim strategijama

STRATEGIJA INOVACIJA I KLJUČNE HRM PRAKSE

STRATEGIJA POBOLJŠANJA KVALITETAI KLJUČNE HRM PRAKSE

STRATEGIJA SMANJENJA TROŠKOVA

I KLJUČNE HRM PRAKSE

Visoka participacija

Nejasna analiza posla

Eksterni izvori

Široki putevi karijere

Kriterij procesa i rezultata

Dugoročni kriteriji

Isti grupni kriteriji

Neke sigurnosti zaposlenja

Mnogi poticaji

Egalitarističke plate

Ekstenzivan trening

Kooperativni radni odnosi

Visoka participacija

Jasna analiza posla

Određeni eksterni izvori

Uski putevi karijere

Uglavnom kriterij rezultata

Uglavnom kratkoročni kriteriji

Isti grupni kriteriji

Neke sigurnosti zaposlenja

Neki poticaji

Egalitarističke plate

Ekstenzivan trening

Kooperativni radni odnosi

Niska participacija

Jasna analiza posla

Uglavnom eksterni izvori

Uski putevi karijere

Kriterij rezultata

Kratkoročni kriteriji

Uglavnom individualni kriteriji

Male sigurnosti zaposlenja

Nekoliko poticaja

Hijerarhijske plate

Malo treninga

Tradicionalni radni odnosi

Izvor: Kramar 1990, 172.

Usporedbom sličnosti i različitosti između dvije navedene tabele mogu-će je prepoznati nekoliko dilema sa kojima se susreću ljudski resursi u odnosu naspram ovih poslovnih strategija.

Neke organizacije, koje su ciljno orijentirane, žele da njihov izbor budu strategija inovacije i stategija poboljšanja kvaliteta, ili poboljašanja kva-liteta i smanjenja troškova, dok neke organizacije žele da njihov izbor budu sve tri strategije zajedno.

U svakom slučaju, opcija koju je potrebno izabrati je ona koja najbolje odgovara strategijskim ciljevima i usmjerenju organizacije.240

240 Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): Strategic Human Resource Management, Nelson-Th omson Learning, Cincinnati, 45-46.

188


REZIME

Menadžment ljudskih resursa se sastoji od nekoliko komplek-snih koraka, važno je istaknuti da svaka od njih zbog svoje specifi čnosti ima različite strategijske mogućnosti vezane za

stategiju organizacije. To znači da organizacija ima različite strategij-ske opcije specifi čnih zadataka i aktivnosti koje joj stoje na raspolaga-nju za pojedine kompleksne aktivnosti (korake) prilikom oblikovanja cjelovitom sistema menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju aktiv-nosti (koarak) u procesu menadžmenta ljudskih resursa u narednoj tabeli je dat uzorak strategijskih opcija. Postoje različite strategijske opcije za svaku aktivnosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Organizacija treba iste dobro razmotriti, dovesti u vezu sa strategij-skim ciljevima i na temelju toga odabrati one koje najbolje odgovara-ju postavljenim strategijskim ciljevima. Svakako, organizacijska stra-tegija i poslovne strategije postavljaju pred funkciju ljudskih resursa u svakoj organizaciji zahtjev za preispitivanje postojećih programa i aktivnosti, odnosno aktualne prakse, i kreiranje programa koji će najbolje osigurati kompetencije koje traži uspješno implementiranje strategije. Da bi se postiglo usaglašavanje između politike upravlja-nja ljudskim resursima i ciljeva organizacije, moraju se odrediti strate-gijska usmjerenja na tržištu i temeljni koncepti vezani za upravljanje ljudskim resursima. Tipovi strategija su korisni za klasifi kaciju načina na koji različite organizacije žele biti konkurentne u nekoj djelatnosti. Međutim, također je neophodno razumjeti koje su implikacije različi-tih strategija na ljudske resurse.

189


(1) Navedite i pojasnite strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa.

(2) Navedite i pojasnite međuzavisnost glavne strategije i ljudskih resursa.

(3) Navedite i pojasnite međuzavisnost portfolio strategije i ljudskih resursa.

(4) Navedite i pojasnite međuzavisnost Porterovih generičkih strategija i ljudskih resursa.

(5) Navedite i pojasnite međuzavisnost Storey i Sissonovih strategija i ljudskih resursa.

(6) Navedite implikacije izabranih poslovnih strategija na ljudske resurse.

(7) Navedite implikacije izabranih Porterovih generičkih strategija na ljudske resurse.

(8) Navedite implikacije izabranih Storey i Sissonovih strategija na ljudske resurse.

(9) Navedite ključne prakse u konkurentskih strategijama.


RJEČNIK POJMOVA

1. Vodstvo je utjecaj i proces utjecaja na ljude na način da oni spremno i poletno teže ka ostvarenju skupnih ciljeva.

2. Struktura jest sveukupnost veza i odnosa između svih činitelja poslovanja, kao i unutar svakog pojedinog činitelja.

3. Sistemi informacija su integrirani skupovi komponenti za sakupljanje, snimanje, čuvanje, obradu i prenošenje informacija.

4. Kultura je obrazac vrijednosti ili temeljnih pretpostavki kojeg je izumila, otkrila ili razvila određena grupa dok je učila suočavati se s problemima vanjske prilagodbe i interne integra-cije, a koji se pokazao dovoljno dobrim da je smatran valjanim, pa stoga tom obrascu treba poučiti nove članove kao ispravnom načinu percipiranja, mišljenja i osjećanja u odnosu na te probleme.

5. Ljudski resursi je pojam čije se osnovno značenje u ekonomiji odnosi na radnu snagu. U velikim organizacijama pojam označava pojedince u okviru organizaciju te njihove kom-petencije, ali i na dio organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem, treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje.

POGLAVLJE 8.


SADRŽAJ POGLAVLJA1. Implementacija strategije2. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije3. Uloga ljudskih resursa u Balanced Scorecardu (BSC-u)

191


1. Implementacija strategije

Kada organizacija završi sa fazom formuliranja i strategijskim izborom, slijedi njezina implemenacija u svakodnevnom radu. H. Mintzberg241 naglašava da je jedna od značajnijih osobina učinkovitih organizacija upravo njihova sposobnost da implementiraju novu strategiju. Značaj-ne promjene implementacijom nove strategije doživljavaju: (a) bazične vrijednosti organizacije, (b) ljudski resursi odgovorni za implementaci-ju strategije i (c) svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planira-nih ciljeva i zadataka. Znači, implementacija podrazumijeva zamjenu stare strategije novom. Ta nova strategija, koja nastaje redefi niranjem vizije i misije, bi organizaciju trebala učiniti uspješnijom spram ostalih konkurenata iz iste djelatnosti, što zavisi o dva ključna faktora:242

(1) mogućnosti da se novi strategijski plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za organizaciju,

(2) sposobnosti organizacije da izvodi potrebne promjene koje će dove-sti do uspješno implementirane strategije.

Prva briga ljudskih resursa kod implemenatacije organizacijske strate-gije je da se strategija operacionalizira u cijeloj organizaciji. Pearce i Robinson ističu tri važna oruđa potrebna da se to postigne:243

(1) godišnji ciljevi, (2) funkcionalne strategije (strategije djelovanja), (3) planovi i politike djelovanja.

(1) Godišnji ciljevi usmjeravaju implementaciju tako što prevode du-goročne ciljeve u tekuće (trenutne) zadatke koje treba izvršiti. Godiš-nji ciljevi proizilaze iz dugoročnih ciljeva, ali se razlikuju po vremen-skom roku, težištu, konkretnosti i mjerljivosti. Da bi godišnji ciljevi bili učinkovitiji kod implementacje strategije oni moraju biti koordinirani, konzistentni, mjerljivi i prioritizirani.

241 Mintzberg, H., Quinn, J. B., Ghoshal, S. (1995): Th e Strategy Process, European Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., 57.

242 Higgins, J. H. (1994): Th e Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, 173.243 Paerce, J. A. II., Robinson, R. B. Jr., op. cit., 352.

192


(2) Funkcionalne strategije su drugi važan alat za efi kasnu implemen-taciju organizacijske strategije. Funkcionalne strategije proizilaze iz or-ganiacijskih strategija i obezbjeđuju konkretne, neposredne smjernice za ključna polja djelovanja u okviru određenog posla, u smislu šta treba da se uradi da bi se implementirala organizacijska strategija.

(3) Planovi djelovanja su treće sredstvo usmjeravanja i kontrole odluka i aktivnosti na operativnim razinama organizacije na način koji je kon-zistentan sa poslovnim i funkcionalnim strategijama. Efi kasni planovi djelovanja usmjeravaju aktivnosti, ponašanje, odluke i načine izvrša-vanja sa ciljem pospješivanja implementacije organizacijske strategije.

Godišnji ciljevi, funkcionalne strategije i planovi djelovanja predstavlja-ju početak implementacije strategije, ali nakon njih ostaje još dosta da se uradi na tom polju. Strategija mora biti institucionalizirana, mora da prožima same temelje organizacije.244

Naime, da bi bila pravilno implementirana strategija mora biti dobro opisana i prevedena na jezik koji svi unutar organizacije razumiju. U tom smislu, metoda Balanced Scorecard (BSC)245 osigurava organizaci-jama sveobuhvatan okvir putem kojeg se vizija i strategija pretvaraju u koherentni sistem strategijskih ciljeva i mjera efi kasnosti. Ideja Balanced Scorecarda se temelji na ravnoteži četiri ključne poslovne perspektive: (1) učenju i razvoju, (2) internim procesima, (3) kupcima i (4) fi nancija-

244 Paerce, J. A. II., Robinson, R. B. Jr., op. cit., 352.245 U literaturi sa našeg govornog područja moguće je pronaći nekoliko varijanti prijevoda. Najčešće se prevodi kao:

Uravnotežena tablica rezultata i Usklađena lista. Model je razvijen od strane R. Kaplana i D. Nortona. Prvi put je prezentiran široj javnosti u Harvard Business Review 1992. godine i temeljito je razvijan u tri knjige: Th e Balanced Scorecard iz 1992. godine, Th e Strategy Maps iz 1996. godine i Th e Strategy Focused Organization 2003. godine. Da-nas više od polovice iz grupe S&P 500 najvećih organizacija u SAD koristi ovaj alat strategijskog menadžmenta. Na značajnu popularnost alata utjecala je činjenica da konsultantske kuće koje uvode ERP soft vere u poslovanje kao na primjer SAP, BAAN, ORACLE i drugi pristupaju na ovakav način. Koliko je alat praktičan govori i činjenica da su tvorci ovog modela iako sveučilišni profesori, osnovali konsultantsku kuću Ballanced Scorecard Collaborative koja se bavi uvođenjem ove aplikacije kod više od 50.000 on-line korisnika. Koncept se značajno širio, tako da su se u međumvremenu pojavile još četiri knjige. Knjige Time-Driven Activity-Based Costing: A simplier and More powerful Path to higer Profi ts iz 2007. godine i Cost & Eff ect: Using Integrated Cost System to Drive Profi tability and Performan-ce iz 1998. godine su prošire koncept na kontrolu troškova pomoću Balanced Scorecard. Knjiga Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies iz 2006. godine proširuje koncept Balanced Scorecard na uvećanje sinergije. Knjiga Execution Premium iz 2008. godine proširuje koncept Balanced Scorecard na sistem komenzacija. Autori su i dalje nastavili pojašnjavati koncept i u recentnom časopisu Harvard Business Review objavili nekoliko radova koji detaljnije opisuje koncept.

193


ma. Za svaku se perspektivu defi niraju: ciljevi, mjerila, ciljanje vrijedno-sti i mjere (zadaci). Pri iznošenju uzročno-posljedičnog odnosa između akcija i reakcija odnosno rezultata, Balanced Scorecard jasno i konzi-stentno prenosi strategiju svima unutar organizacije, stvarajući pritom uvid koji članovi organizacije drugačije ne bi mogli dobiti. Strategijska mapa nastala primjenom Balanced Scorecarda je najmoćniji način ko-municiranja strategije koji pokazuje kako se neopipljive prednosti pre-tvaraju u opipljive (često fi nancijske) dobitke. Kvantitativne lead and lag mjere Balanced Scorecardu dopuštaju da proces stvaranja vrijednosti bude opisan, mjerljiv te naposljetku adekvatno vođen. Ova arhitektura logičnog menadžmenta stvara uobičajenu i razumljivu referentnu tačku za sve članove organizacije.246

Implementacija strategije organizacije je kompleksan proces, sastavljen iz više međusobno povezanih radnih procesa koji se odvijaju na različi-tim razinama i područjima. Implementacija strategije je, znači, proces pomoću koga se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj pro-grama, projekata, budžeta (proračuna), procedura i pravila. To je pro-ces kojim se označava aktiviranje unaprijed defi niranog strategijskog plana i programa organizacije.

2. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije

Strategija koju organizacija implementira, determinira potrebe u ljud-skim resursima. Ljudski resursi u implementaciji strategije posta-ju ključni faktor, a njihovo se upravljanje drži, kako je već istaknuto, ključnom polugom menadžmenta u uspješnoj implementaciji strategi-je. Ljudski resursi su, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber, povezani na dva načina:

- Prvo, postojeći resursi u terminima kompetencije bitno određuju mogućnost i uspješnost implementacije strategije. Da bi se imple-mentirala strategija, organizacija mora imati odgovarajuće ljudske resurse. Unutar toga posebnu važnost ima kvaliteta menadžmenta i aktualnih, posebice, vrhovnih menadžera. Temeljne vrijednosti, sta-

246 Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1996): Th e Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business Review Press, London, 25-37.

194


vovi, percepcije, aspiracije i ličnost menadžera, a ne samo njihove kompetencije, znatno utječu na koncepciju i odabir strategije ali i na njezinu implementaciju. Osim toga različite strategije zahtijevaju različit tip i različito ponašanje menadžera.

- Drugo, uspješna implementacija strategije traži promjene i prila-godbe u programima i sistemima ljudskih resursa tako da proizvode znanja i druga svojstva, te ponašanje potrebno za uspješnu imple-mentaciju strategije. Ti programi i sistemi trebaju postati inicijatori i sile promjene. Često se ističe da je bez radikalnog preoblikovanja (reinžinjering) fundamentalnih sistema ljudskih resursa, misija osu-đena da ostane samo retorika, a isto vrijedi i za strategiju u osnovi usmjerenu na realizaciju misije. Pri tome su mogućnosti promjene i razvoja različitih sistema praktički neograničene.

Da bi zadaci bili izvršeni u skladu sa ciljevima organizacije, ljudski re-sursi moraju posjedovati kompetencije koje omogućavaju izvršavanje zadataka i moraju biti motivirani za ulaga nje napora u efi kasnoj primje-ni svojih kompetencija. Uspješna implementacija zahtijeva jasne ideje o različitim pitanjima kao, na primjer, koje su neophodne promjene, koja je organizacijska struktura adekvatna, kako najbolje ovladati organiza-cijskom kulturom, koje su kompetencije ljudskih resursa i koje različite pristupe implementacije mogu slijediti ljudski resursi i sl. Posebno su važni razvoj i jačanje individualnih i ukupnih organizacijskih kompe-tencija te razvijanje organizacijske sposobnosti za stalno mijenjanje, ra-zvoj i razlikovanje od drugih - kreiranje razlikovnih kompetencija. Tre-ba imati na umu da različite strategije zahtijevaju različite kompetencije te da uspješna implementacija strategije zahtijeva njihov razvoj.247

U tom smislu, ljudski resursi treba, prije svega, da izvrše objektivnu procjenu, kako bi bili svjesni vlastitih sposobnosti uspješnog postizanja ranije postavljenih ciljeva, alokacijom ograničenih resursa na kritične aktivnosti. Zatim se strategija pretvara u niz smjernica kojima se postiže kontinuirano poboljšanje u odvijanju operativnih poslovnih aktivnosti i programa. Ovo zahtijeva uspostavljnje različitih sistema za potporu s ciljem postizanja veće efi kasnosti sistema upravljanja i sistema evalua-cije i kontrole te uvođenje transparentnog sistema motivacije, odnosno nagrađivanja svih sudionika za postignute rezultate, posebno onih koji


195


se ističu postignućima. Sve skupa to omogućava oblikovanje odgovara-juće organizacijske kulture čime se postiže potpuna uključenost ljud-skih resursa u ostvarivanje prihvaćenih zadataka.

Sagledavanje važnosti te djelatnosti i općenito ljudskih resursa pokazuje i još jedna činjenica. Ako se analiziraju različiti pokušaji klasifi kacije ključnih faktora i nužnih promjena u implementaciji strategije, može se zaključiti da se oni uglavnom više ili manje razlikuju izuzev u jednom: svi bez razlike navode ljudske resurse kao važnu pretpostavku uspješne implementacije strategije. Značenje ljudi možda najbolje izražava ova konstatacija: ako bi trebalo sažeti u jednu riječ razlike između modela u udžbenicima strategijskog menadžmenta i stvarne prakse, ta bi riječ bila ljudi. Pored kompetencija i motivacije ljudskih resursa uspješna imple-mentacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Pet važnih varijabli determiniraju uspjeh u implementa-ciji strategije i to:248

(1) vodstvo,(2) struktura,(3) sistemi informacija i kontrola,(4) kultura,(5) menadžment ljudskih resursa.

Da bi se strategija uspješno implementirala potrebne su promjene i pri-lagođavanja u programima i sistemima ljudskih resursa. Različiti stra-tegijski izbori traže:

- različit stil vodstva (primjerice, strategiji troškovnog vodstva odgo-vara autokratski, u najboljem slučaju paternalistički stil vodstva, dok strategija inovacija zahtijeva demokratski, participativni stil),

- drukčiju organizacijsku strukturu (klasična, hijerarhijska organiza-cijska struktura s visokom centralizacijom, standardizacijom ponaša-nja i postupaka, visokom podjelom rada i specijalizacijom odgovara strategiji troškovnoga vodstva, dok strategija inovacija traži fl uidnu, fl eksibilnu, timsku strukturu tipa adhokracije i mrežne strukture),

- različitu kulturu (prva zahtijeva kulturu uloga odnosno birokratsku kulturu u kojoj su štednja i smanjenje troškova temeljna vrijednost,

248 Bahtijarević-Šiber, F., (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 165-167.

196


a druga kreativnu, timsku kulturu usmjerenu na promjene, koja pro-miče potrošače, inovacije i promjene kao temeljne vrijednosti) i ra-zličite sisteme informacija, kontrole i drugo.

Ulogu ovih varijabli u implementaciji strategije prikazuje slika 22.

Slika 22. Varijable koje determiniraju uspjeh u implementaciji strategije

Izvor: Bahtijarević- Šiber, 1999, 167.

Iako tehnologija nije prikazana na slici 22., nesumnjivo da i ona, kao i znanje, oprema, procesi i metode rada imaju značajan utjecaj i razli-čita obilježja i zahtjeve vezano za uspješnu implementaciju strategije.Menadžment ljudskih resursa, kao što se to iz slike 22. da vidjeti, ima primarnu odgo vornost za: (1) planiranje, (2) staffi ng, (3) obuku i razvoj, (4) ocjenjivanje učinka i (5) napredovanje u karijeri. Također, menadž-

197


ment ljudskih resursa može direktno utjecati i na četiri preostale varija-ble: vodstvo, strukturu, kulturu i sistem informacija.249

Prilikom implementacije strategije vrlo je važno znati da postoji visoka povezanost i međusobna uvjetovanost ljudskih resursa i implementaci-je strategije. Nadalje potrebno je ustvrditi koje prakse ljudskih resursa (planiranje, staffi ng, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadokna-de i napredovanje u karijeri) najbolje odgovaraju strategijskom izboru, opercionalizirati ih, te potom razviti u konkretne programe i sisteme aktivnosti.250

Sli ka 23. daje odgovor na to pitanje tako što kreira model koji polazi od: strategijskog izbora, potreba, praksi, spobonosti i akcija ljudskih resursa dovodeći ih u direktnu vezu sa organizacijskom uspejšnosti.

Slika 23. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije

Izvor: prilagođeno prema: Noe, Hollenback, Gerhart, Wright, 2000, 53.

Pri tome je potrebno voditi računa o međusobnoj kompatibilnosti i potkrepljivanju, odnosno internoj konzistentnosti različitih (pod)funk-cija ljudskih resursa. To posebice naglašava značaj potrebe uključivanja

249 Boselie, P., Paauwe, J., Jansen, P. (2001): Human Resource Management and Performance: Lessons from the Nether-lands, International Journal of Human Resource Management, Vol. 12 (7), 1110.

250 Bahtijarević-Šiber, F., (1999): op. cit., 165-167.

198


menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa koji postaju važni i aktivni sudionici (partneri) u fazi implementacije strategije.

Takav odnos zahtijeva bitne promjene kako u području strategijskog i općeg menadžmenta u organizaciji, tako i menadžmenta ljudskih re-sursa. Dakle, uspješna implementacija strategije zahtijeva promjene u čitavom nizu organizacijskih varijabli, riječju, u cjelokupnom ponaša-nju organizacije.

Drugim riječima, potrebno je da se:251

(1) osigura da organizacija ima odgovarajući broj ljudskih resursa koji posjeduju kompetecnije na onoj razini koji to strategijski plan zahtijeva,

(2) razvije sistem kontrole koji će osigurati da ljudski resursi djeluju u pravcu koji promovira ostvarivanje ciljeva naznačenih (specifi cira-nih) u strategijskom planu.

2.1. Strategijski izbor

Strategijski izbor usmjeren je na iznalaženje potrebnih ljudskih resursa sa kompetencijama i motivacijom. Nakon toga provode se prakse ljud-skih resursa koje dovoe do:

(a) razvoja spobonosti ljudskih resursa koje se ogledaju u posjedovanju kompetencija i motivaciji,

(b) razvoja akcija ljudskih resursa koje se ogledaju u ponašanju i rezultatima.

To sve rezultira organizacijskom uspješnosti. Nepredviđene strategije omogućavaju promjenu strategijskog izbora zbog određenih promjena u jednoj i svim navedenim aktivnostima. Obim i struktura ljudskih re-sursa uvijek su u funkciji strategije organizacije. Na primjer, strategije rasta podrazumijevaju dodatno zapošljavanje i obuku. Ukoliko organi-zacija ima namjeru da značajnije poveća obim proizvodnje uvođenjem

251 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 53.

199


nove opreme, treba da planira zapošljavanje i obuku zaposlenih koji će biti osposobljeni da je koriste kako bi izbjegli ili smanjili tehnološki diskontinuitet. Na broj i strukturu zaposlenih osim promjena u orga-nizaciji značajno utječe obim poslovanja. Strategije kooperacije obično imaju suprotan efekat u pogledu broja i strukture zaposlenih. Naime, nakon što se izabere jedna od opcija strategije kooperacije dolazi do određivanja prave veličine (rightsizing) kapitala, aktive i broja zaposle-nih što u slučaju zaposlenih najčešće znači smanjenje broja zaposlenih (downsizing). Strategija zaokreta zahtijeva istovremeno otpuštanje ne-potrebnih i zapošljavanje potrebnih ljudskih resursa.

Pri strategijskom izboru uvijek se polazi od: raspoloživosti resursa kao i od resursa koji nisu dovoljno iskorišćeni. Ukoliko organizacije imaju konkurentne generičke resurse (fi nancijske i materijalne resurse) dok su pri tome nedovoljno iskorišćeni nematerijalni resurse postoji velika verojatnoća da će u izboru generalne konkurentske strategije ići prema povezanoj diversifi kaciji sve dok postoje mogućnosti za ekspanziju na postojećim tržištima koja gravitiraju prema poslovnom jezgru. Razlozi za takav izbor su tri moguće sinergije.252 Prvo, ekonomija obima koja omogućava podjelu troškova razvoja nematerijalne aktive na veći broj proizvoda i tržišta. Drugo, efekat krive iskustva u domenu nematerijal-nih resursa korišćenjem efekta iskustva na veći broj biznisa. Treće, eko-nomija širine, odnosno, korišćenje nematerijalne aktive za ubrzavanje ulaska u nove djelatnosti.

Zbog pomenutih sinergija, povezana diversifi kacija obično dovodi do veće profi tabilnosti od nepovezane diversifi kacije. To je i logično iz ra-zloga što se ova konkurentska strategija bazira na boljem korišćenju ne-materijalnih resursa. Sinergija u povezanoj diversifi kaciji zasnovana na nematerijalnim resursima teže se imitira i predstavlja trajni izvor kon-kurentske prednosti. Alternativu ovoj konkurentskoj strategiji pred-stavljaju varijante kooperirajućih strategija na bazi zajedničkih ulaganja (joint ventures) i strategijskih alijansi (strategic aliances). Poslije izbo-ra konkurentske strategije, određuje se strategija ljudskih resursa. Po-stoji253 glavna strategija ljudskih resursa i specifi čne strategije ljudskih resursa.

252 Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 494.253 Armstrong, M. (2006): Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, 3. izd., Kogan Page, London, 39.

200


2.2. Potrebe ljudskih resursa

Potrebe ljudskih resursa se iskazauju u formi potrebnih:

- kompetencija i- motivacije.

2.2.1. Kompetencije

Već dugi niz godina u teoriji i praksi ulažu se napori za pronalaženje naj-boljeg modela razvoja kompetencija ljudskih resursa254 kojima bi se po-digla razina uspješne implementacije strategije. Taj model treba da bude jasno fokusiran na zahtjeve implementacije strategije i omogući njezinu implementaciju. Prilikom planiranja razvoja kompetencija neophodno je poznavati značaj, mjesto i ulogu ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta. Model razvoja kompetencija prikazan je na slijedećoj slici.

Slika 24. Model razvoja kompetencija

Izvor: Kaplan, Norton, 2008, 226.

254 o tome vidjeti također u: Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb, 71-73.

201


Kako se na slici može vidjeti u modelu mogu identifi cirati četiri faze:255

(1) identifi ciranje srodnih strategijskih poslova,(2) identifi ciranje potrebnih kompetencija,(3) ocjena strategijske spremnosti,(4) defi niranje programa razvoja ljudskih resursa.

(1) Identifi ciranje grupe srodnih strategijskih poslova. U prvoj fazi identifi ciraju se grupe srodnih strategijskih poslova. Temeljna pret-postavka je da su u svakoj organizaciji svi poslovi, odnosno sva radna mjesta važna. Međutim, stvaranje konkurentske prednosti osiguravaju samo neki poslovi.

(2) Identifi ciranje potrebnih kompetencija. U drugoj fazi defi niraju se zahtjevi za kompetencijama za obavljanje poslova koji su od izrazito velikog značaja za uspješnost strategije. Naime, riječ je o znanjima, vje-štinama i sposobnostima (KSA’s) koji su neophodni za obavljanje posla na konkretnom radnom mjestu.

(3) Ocjena strategijske spremnosti. U trećoj fazi ocjenjuju se postojeće kompetencije zaposlenih po grupama srodnih strategijskih poslova. Na-kon toga se vrši uspoređivanje poželjnih kompetencija sa stvarnim kom-petencijama zaposlenih, dobija se slika o spremnosti ljudskih resursa za efi kasnu upotrebu u ključnim poslovnim procesima. Izvještaji o spremno-sti ljudskih resursa prikazuju jaz u kompetencijama koji treba eliminirati. (4) Programi razvoja ljudskih resursa. U četvrtoj fazi kreiraju se pro-grami razvoja ljudskih resursa. Rješavanje ovog pitanja dovelo je afi r-macije dvije vrste modela: (a) model grupe srodnih poslova i (b) model strategijskih sposobnosti. Alternativni modeli su prikazani na slici 25.

(a) model grupe srodnih strategijskih poslova ima primarni fokus na programe razvoja ljudskih resursa na nekoliko ključnih poslova koji su bitni za implementaciju strategije. Osnovna pretpostavka modela je da 90% svih poslova ne pripadaju poslovima strategijskog karaktera i da ih je potrebno ignorirati prilikom defi niranja programa razvoja ljud-

255 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008): Strategy Maps: Converting Intagible Assets to Tangible Outcomes, Harvard Busi-ness School Press, Boston, Massachusetts, 224-243.

202


skih resursa. Programi razvoja kompetencija prevashodno su usmjereni prema zaposlenima koji su na radnim mjestima u grupi srodnih stra-tegijskih poslova (na primjer, u programu razvoja nalazi se svega 20 zaposlenih na poslovima konstrukcije proizvoda, a njihova spremnost ocjenjuje se na ljestvici 1-5 (1 - bez obuke, 2 - u planu obuke, 3 -na obuci, 4 - obučen, 5 - sposobnost obučavanja drugih). Izrazita korisnost modela u situaciji urgentne potrebe razvoja kompetencija usklađenih sa strategijom.

(b) model strategijskih sposobnosti zasniva se na pretpostavci da stra-tegija mora biti uključena u Balanced Scorecard (BSC) i da je kao ta-kva posao svih članova organizacije. Na osnovu prioritetnih ciljeva (na primjer, fokus na klijenta, odnosi sa partnerima, unapređenje ključnih procesa, podrška inovativnosti itd.), identifi ciraju se strategijske spo-sobnosti koje treba da se refl ektiraju na posao svakog člana organizacije (na primjer, za strategijski prioritet fokus na klijenta, mogu se identi-fi cirati vrijednosti, kao što su: poznavanje potreba klijenata, stvaranje kompletnih rješenja potreba klijenta, ekspertiza koja doprinosi povere-nju klijenata, obezbjeđenje kvaliteta i sl).

Slika 25. Modeli razvoja ljudskih resursa


2.2.2. Motivacija

Jedna od važnih zadaća organizacije je kreiranje, oblikovanje i imple-mentacija odgovarajućeg sistema motivacije koji uključuje razvoj i im-

203


plementaciju raznolikih strategija motiviranja zaposlenih kako bi se postigli individualni, grupni i organizacijski ciljevi. Da bi se koristila motivacija u implementaciji strategije potrebno je:256

(1) privući i zadržati najkvalitetnije ljude u organizaciji, osigurati za-pošljavanje potrebnih ljudi i onemogućiti ili svesti na najmanju mjeru apsentizam i fl uktuaciju te sve oblike kontra produktivnog ponašanja,

(2) osigurati da zaposleni kvalitetno izvršavaju preuzete zadatke i oba-veze te postižu očekivane rezultate,

(3) poticati kreativnost, inovativne aktivnosti i doprinose u funkciji rješavanja aktualnih i razvojnih problema, kreiranja novih proizvo-da i usluga, vrhunske kvalitete i općenito unapređenja poslovanja te ostvarenja ciljeva i razvoja organizacije,

(4) osigurati identifi kaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainte-resiranost za njezin stalni razvoj i boljitak i jednostavno, mora osi-gurati angažiranje svih kompetencija zaposlenih u funkciji ostvari-vanja ne samo osobnih nego i organizacijskih ciljeva.

Da bi se realizirao motivacijski sistem koji osigurava ponašanje u nave-denom smislu, neophodno je da menadžment razvije adekvatne strategi-je motiviranja. U tu svrhu na raspolaganju ima veliki broj strategija viso-koga motivacijskog potencijala koje se mogu svrstati u dvije skupine:257

(1) strategije materijalne (fi nancijske) motivacije - pod strategijama materijalne motivacije podrazumijevaju se one strategije koje se koriste materijalnim kompenzacijama i zadovoljavanjem materijal-nih potreba i aspiracija zaposlenih kao što su: s aspekta stupnja di-rektnosti i s aspekta razine i obuhvata organiziranja i distribuiranja.

(2) strategije nematerijalne (nefi nancijske) motivacije - pod strate-gijama nematerijalne motivacije podrazumijevaju se one strategije koje se koriste nematerijalnim kompenzacijama i zadovoljavanjem nematerijalnih potreba i aspiracija zaposlenih kao što su: dizajni-ranje posla, stil vodstva, participacija zaposlenih, menadžment po-moću ciljeva, fl eksibilno radno vrijeme i programi, priznanje feed-back, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i drugo.

256 Buble, M. (2011): Poslovno vođenje, M.E.P. Consult, Zagreb, 132.257 Buble, M. (2011): Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb, 152-253.

204


Zadaća je, da se, oblikujući motivacijski sistem, kombinira te dvije strate-gije tako da na strategiju materijalne nadograđuje strategiju nematerijal-ne motivacije kako bi se povećao ukupni motivacijski potencijal sistema.

2.3. Prakse ljudskih resursa

Ulogu ljudskih resursa u implementaciji strategije možemo promatrati kroz šest opcija aktivnosti ljud skih resursa, od kojih organizacija može da bira onu koja najviše odgovara u implementa ciji strategije. Svaka od ovih opcija odgovara pojedinim praksama u procesu menadž menta ljudskih resursa:258

(1) planiranje, (2) staffi ng, (3) obuka, (4) ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade,(5) napredovanje u karijeri.

(1) Planiranje. Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmjerenoj ka postizanju i održavanju kon-kurentske prednosti. U tom smislu predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, već i određene kom-petencije koja zaposleni treba da posjeduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke.

(2) Staffi ng. Organizacije biraju različite strategijske opcije, pa su im otuda i potrebni različiti tipovi i različiti broj ljudskih resursa. Dakle, strategija koju organizacija primjenjuje, imaće izravan utjecaj na tip ljudskih resursa koji će se regrutovati i odabrati.

(3) Obuka. Radi se o kompetencijama koje se prenose na ljudske resur-se putem obuke. Promjena strategije obično podrazumijeva i promjenu tipa, razine i kombinacije kompetencija. Dakle, stjeca nje kompetencija koje su u skladu sa strategijama je ključni elemenat u implementaciji strate gije.

258 Prilagođeno prema: Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 53.

205


(4) Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade. Ocjenjivanje učinka nalaže specifi ciranje aktivnosti i rezultata koji će dovesti do uspješne implementacije strate gije organizacije. Sistem plaća igra važnu ulogu u implementaciji strategije. Kao prvo, visoka razina plaća i/ili benefi cija vezuje se za činjenicu da će konkurenti biti uvjereni u to da je orga-nizacija zainteresirana da upošljava visoko kva litetne ljudske resurse, što međutim može imati negativan utjecaj na ukupne troškove rada. Dru go, takvim sistemom plaćanja, organizacije mogu izvući iz ljudskih resursa specifi čne aktivnosti i razine uspješnosti.

(5) Napredovanje u karijeri. Organizacije mogu birati da li će radnike smatrati svojinom u koju treba ulagati, ili kao trošak koji treba mini-mizirati. Treba da odluče koliko će radnika učestvovati u do nošenju odluka, koja će prava imati zaposleni i koje će odgovornosti imati or-ganizacije prema njima. Način na koji organizacija pristupa donošenju ovih odluka, može rezultirati ili u uspješnom ostvarivanju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva ili prestankom postojanja.

2.4. Sposobnosti ljudskih resursa

Sposobnosti ljudskih resursa se iskazauju u formi potrebnih:

- kompetentnosti i- osnaženosti.

2.4.1. Kompetentnost

Smatra se da su ljudski resursi kompetentni kada prakticiraju šest di-menzija kompetentnosti, i to:259

(1) stručna kompetentnost,(2) metodska kompetentnost,(3) socijalna kompetentnost,(4) sistemska kompetencije,

259 Rahimić, Z. (2010): prema: Gmuer M., Th ommen J-P., (2007): Human Resource Management, Zürich, 20.

206


(5) kompetentnosti specifi čne za organizaciju,(6) kompetentnosti grane.

(1) Stručna kompetentnost. To je kompetentnost koja podrazumijeva posjedovanje znanja, vještina i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak.

(2) Metodska kompetentnost. To je kompetentnost koja podrazumi-jeva posjedovanje znanja i sposobnosti potrebnih za menadžment kari-jere, suradnicima, timovima ili organizaciji kao cjelini (na primjer me-nadžment vremena i projekt menadžment, tehnike rukovođenja).

(3) Socijalna kompetentnost. To je kompetentnost koje podrazumi-jevaju posjedovanje sposobnosti, da se riješe problemi zajedno ili u su-protstavljanju sa drugim ljudima (na primjer moć utjecaja, motivacij-ske sposobnosti, tehnike pregovaranja).

(4) Sistemska kompetentnost. To je kompetentnost koja podrazumi-jeva razumijevanje načina funkcioniranja socijalnih, organizacijskih, tehničkih i drugih sistema kao i sposobnost da se ti sistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju.

(5) Kompetentnost specifi čna za organizaciju. To je kompetentnost koja podrazumijeva posjedovanje znanja o načinu rada, procesima u organizaciji, kontakt osobu ili bazu znanja u organizaciji kao i kompe-tencije da se djelotvorno iskoriste.

(6) Kompetentnost grane. To je kompetentnost koje podrazumijeva posjedovanje znanja o aktuelnim i potencijalnim interesnim grupama (stakeholderima) koje su važne za poslovnu aktivnost organizacije (na primjer kupci, dobavljači, konkurenti, kooperacijski partneri, javne in-stitucije) kao i vještine u ophođenju sa tim grupama.

Jačanje navedenih kompetentosti u pojedinaca rezultira vrlo pozitiv-nih ishodom. Istraživanja pokazuju da osjećaj kompetentnosti rezultira osobnim i organizacijskim prednostima. Negativne se posljedice pojav-ljuju kada zaposleni iskuse suportnost kompetentnosti, kao što je ne-stručnost, nesposobnost i asocijalnost. Pomaganje zaposlenim da osjeća-ju osobnu kompetentnost i sposobnost pomaže im da budu učinkoviti.

207


2.4.2. Osnaživanje

Smatra se da su ljudski resursi osnaženi kada prakticiraju pet dimenzija osnaženosti, i to:260

(1) samoučinkovitost,(2) samoodređenje,(3) osobna kontrola,(4) značenje,(5) povjerenje.

(1) Samoučinkovitost. Kad su zaposlenici osnaženi imaju osjećaj učin-kovitosti ili osjećaj da posjeduju sposobnost i kompetenciju za uspješno obavljanje zadataka. Istodobno osjećaju i samopouzdanje da rade na odgovarajući način te su spremni učiti radi stjecanja novih znanja, vje-ština i sposobnosti potrebnih za izvršavanje složenih zadataka. Tri su uvjeta nužna da bi se zaposleni osjećali samoučinkovitim, a to su: (1) vjerovanje da su sposobni obaviti zadatak, (2) vjerovanje da su sposob-ni za potreban napor i (3) vjerovanje da ih u tome ne mogu spriječiti nikakve vanjske smetnje. Drugim riječima, ljudi se osjećaju osnaženim kad razvijaju osjećaj samoučinkovitosti, imajući pritom osnovnu razinu kompetencija i kompetentnosti, volju za ulaganjem napora za ostvari-vanje zadataka i odsutnost vanjskih smetnji uspjehu.

(2) Samoodređenje. Osnaženi zaposlenici također imaju osjećaj samo-određenja, a to znači osjećaj mogućnosti izbora. Drugim riječima, biti samoodređen znači iskusiti osjećaj mogućnosti izbora u pokretanju i reguliranju svojih postupaka. Zaposleni osjećaju samoodređenosti u onom slučaju kad mogu dobrovoljno i namjerno uvesti sebe u zadatak, umjesto da ih se na to prisiljava ili da im se to zabranjuje. U tom su slu-čaju njihovi postupci posljedica osobne slobode i autonomije. Osnaže-ni pojedinci preuzimaju inicijativu, djeluju proaktivno, vladaju svojim postupcima i preuzimaju odgovornost za te postupke. Umjesto osjeća-ja kontrole izvana, imaju osjećaj unutarnje kontrole, odnosno osjećaju da kontroliraju ono što im se događa. Istraživanje pokazuje da je sna-žan osjećaj samoodređenosti povezan s manjkom otuđenosti u radnoj sredini, višom razinom zadovoljstva na poslu, višom razinom radnih

260 vidjeti šire: Buble, M. (2011): op. cit., 171-180.

208


učinaka, više poduzetničkih i inovativnih postupaka, visokom razinom posvećenosti poslu i manjom razinom napora na poslu. Samoodređenje je povezano na izravan način s izborom metoda koje se primjenjuju za obavljanje zadatka, povećanom količinom napora, tempom rada i terminima u kojima to treba postići. Osnaženi pojedinci imaju osjećaj vlasništva nad zadatkom jer mogu odrediti na koji će ga način obaviti, kada i kako će ga brzo dovršiti.

(3) Osobna kontrola. Osnaženi zaposlenici imaju osjećaj osobne kon-trole nad rezultatima te vjeruju da imaju utjecaj na sredinu u kojoj rade ili na rezultate svoga rada. Ne vjeruju da njihove postupke kontroliraju vanjski faktori, već da su ti postupci pod njihovom kontrolom. U tom smislu imaju osjećaj aktivne kontrole, odnosno vladanja nad faktorima utjecaja na posao koji obavljaju. Taj njihov osjećaj usko je povezan s osjećajem samokontrole. Osnaženi zaposlenici osjećaju da ono što rade proizvodi učinak te da od tog učinka ima koristi. Drugim riječima, osje-ćaju da kontroliraju posljedice svoga djelovanja u svrhu povezivanja tih posljedica s osjećajem osnaživanja. Istraživanje osobne kontrole sugerira da zaposleni imaju unutarnje osnaživanje za traženjem osobne kontrole. Oni se bore da održe osjećaj kontrole sebe samih i svoje situacije, pa čak i malen gubitak osobne kontrole može biti fi zički i emotivno štetan.

(4) Značenje. Osnaženi zaposlenici imaju smisao za značenje. Vrednu-ju svrhu ili cilj aktivnosti u koju su uključeni, a njihovi se ideali i stan-dardi smatraju konzistentnim s onim što rade. Stoga aktivnost tretiraju kao mjerilo njihova sistema vrijednosti. Osnaženi pojedinci vjeruju i brinu se o onom što proizvode. Oni unose fi zičku ili duhovnu energiju u aktivnosti i imaju osjećaj osobnog značenja uključenosti. Imaju osob-nu povezanost i osobni integritet kao rezultat uključenosti u aktivnosti. Aktivnosti u kombinaciji sa značenjem stvaraju osjećaj za svrhu, strast ili misiju čovjeka. Osiguravaju izvor umjesto trošenja energije i entuzi-jazam zaposlenih. Samo primanje plaće, doprinos zaradi organizacije ili pak puko obavljanje posla ne stvara osjećaj značenja za mnoge zaposle-nike. Za njih nešto puno važnije, osobnije i vrjednije mora biti vezano za aktivnost - to nešto mora biti povezano s nečim humanijim.

(5) Povjerenje. Konačno, osnaženi zaposlenici imaju osjećaj povjerenja. Uvjereni su da će se s njima postupati pošteno i pravedno. Sigurni su da iako su u podređenu položaju, konačni rezultat njihova djelovanja bit

209


će pravda i dobrobit kao suprotnost šteti ili povredi. To obično znači da imaju povjerenje kako ih njihovi nadređeni neće povrijediti i da će ih nepristrano tretirati. Čak i u slučajevima kad njihovi nadređeni ne pokazuju integritet i poštenje, osnaženi zaposlenici zadržavaju osjećaj osobne sigurnosti. Povjerenje znači da pojedinci sebe stavljaju u ranjivu poziciju. Osnaženi pojedinci vjeruju da im se, u konačnici, nikakvo zlo neće dogoditi kao rezultat tog povjerenja.

Jačanje navedenih dimenzija osnaživanja u pojedinaca rezultira vrlo po-zitivnim ishodom. Naime, istraživanja pokazuju da osjećaj osnaženosti rezultira osobnim i organizacijskim prednostima. Negativne se poslje-dice pojavljuju kad zaposleni iskuse suprotnost osnaženja, kao što su nemoć, bespomoćnost i otuđenost. Pomaganje zaposlenim da osjećaju osobnu sigurnost i sigurnost posla pomaže im da budu učinkovitiji.

2.5. Akcije ljudskih resursa

Akcije ljudskih resursa se iskazauju u formi potrebnih:

- ponašanja i- rezultata.

2.5.1. Ponašanja

Osnova svakog ljudskog ponašanja je individualno ponašanje, koje po-drazumijeva ponašanje pojedinca kao osobe koja određuje svoj odnos prema drugima u organizaciji te na taj način utječe na ponašanje grupe. Individualno ponašanje je polazna osnova osobine ljudskih resursa, jer je i njihovo ponašanje zasnovano na individualnom ponašanju. Indivi-dualno ponašanje je uvijek određeno s tri osnovne grupe varijabli:261

(1) fi ziološke varijable - fi zička i mentalna sposobnost,(2) psihološke varijable - percepcija, stavovi, ličnost, učenje i motivacija,(3) varijable okruženja - obitelj, kultura i socijalna klasa.

261 Kurtić, A., Kulović, Dž. (2011): Poslovno vođenje, Jordan studio i CLPU, Sarajevo, 53-55.

210


Kako se sve ove varijable razlikuju kod pojedinih osoba, stoga je i razu-mljivo da će se pojedine osobe različito ponašati u organizaciji.262

(1) Fiziološke varijable su skup mentalnih i fi zičkih sposobnosti za-poslenika s kojima se može vršiti dizajniranje posla te selekcija, obuka i razvoj zaposlenih. Da bi se uspjelo poznavati fi ziološke sposobnosti potrebno je ispitati sadržaj posla i ponašanje zaposlenika. Sadržaj posla se odnosi na opis i specifi kaciju posla kojim se utvrđuje potrebne men-talne i fi zičke sposobnosti zaposlenika. Ponašanje zaposlenika se odnosi na kvantitet, kvalitet, troškove i rokove koji se očekuju od zaposlenika.

(2) Psihološke varijable imaju najvažniju ulogu u ponašanju zaposleni-ka. Najvažnija psihološka varijabla je motivacija, a uz nju važan utjecaj imaju i percepcija, stavovi, ličnost i učenje. Percepcija se defi nira kao proces pomoću kojeg pojedinac dobiva spoznaju o okruženju. Na per-cepciju utječu stereotipi, selektivnost, shvaćanje sebe, situacija, potrebe i emocije. Stavovi članova se defi niraju kao stečeni način interpretaci-je različitih zbivanja, odnosno način reagiranja na različite objektiv-ne situacije, ljude ili ideje. Na stavove utječu navike, običaji, principi, vjerovanja, osobno iskustvo, znanje, motivi, težnja za zadovoljenjem određenih potreba i želja, te trajne osobine i struktura ličnosti.263 Lič-nost se defi nira kao jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima.264 Na ličnost utječu naslijeđe i okruženje u kojoj ličnost sazri-jeva i radi.265 Učenje se defi nira kao proces u kojem pojedinac savladava znanja, vještine i sposobnosti kroz iskustvo, razmatranje, istraživanje i poduku.266 Na učenje utječu interni i eksterni faktori, te iskustva učenja, koji određuju svrhu učenja, tj. obrazovanja, razvoja i obuke, a to sve vodi učenju koje rezultira učincima od učenja iz iskustva, što ponov-no djeluje na faktore i tako se proces učenja stalno ponavlja.267 Svaki

262 Buble, M., (2009): op. cit., 475.263 vidjeti šire: Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb, 37-41.264 Janićijević, N. (2008) citirano prema: Shermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R. (2005): Organizational Behaviour, John

Wiley, New York, 36.265 Janićijević, N. (2008): Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 45.266 Sikavica, P. (2011): citirano prema: Pinnington, A., Edwards, T. (2005): Introduction to Human Resource Manage-

ment, Oxford Unirsity Press, New York, 185.267 Sikavica, P. (2011): citirano prema: Martin, J. (2001): Organizational Behaviour, Th omson Learning, London, 356-357.

211


pojedinac pokušava održati skladnost ovih komponenti, ali to nije uvi-jek moguće pa dolazi do neravnoteže osjećaja, spoznaja i akcija.

(3) Varijable okruženja obično obuhvaćaju obitelj, kulturu i socijalnu klasu.268 Za efektivno i efi kasno ponašanje nužno je poznavati relevan-tne varijable koje se odnose na obitelj, pripadnost vjerskim istomišlje-nicima, pripadnost regionalnoj ili nacionalnoj grupi, kulturna razina, te socijalna klasa zaposlenika. Pri tome je obitelj polazna osnovica za kreiranje modela ponašanja svakog čovjeka, jer je sklad obitelji temelj skladne osobe u njezinom kasnijem životu i radu. Pripadnost osobe vjerskim istomišljenicima, regionalnim ili nacionalnim skupinama, et-ničkim, kulturnim, socijalnim i ostalim zajednicama najčešće opredje-ljuje njegova obitelj. Međutim, u životu i razvoju zaposlenici sami svo-jim radom i rezultatima mijenjaju socijalnu pripadnost pa često dolazi do devijacija kao što su skrivanje socijalne, nacionalne i vjerske pripad-nosti, frustracija i emocionalni stres i sl.269

2.5.2. Rezultati

Uspješnost ljudskih resursa ima za cilj osigurati efi kasno odvijanje cje-lokupnog ciklusa angažiranja, razvoja i korišćenja ljudi u skladu sa or-ganizacijskom strategijom. U tom pogledu, koriste se dvije primarne tehnike kontrole:

(1) procjena uspješnosti, (2) analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa.

Procjena uspješnosti pomaže u nadziranju individualne i grupne uspješ-nosti. Između brojnih pokazatelja uspješnosti ljudskih resursa najčešći su: stopa fl uktuacije, stopa apsentizma i struktura radne snage.

Stopa fl uktuacije je procenat zaposlenih koji tokom jedne godine na-puste organizaciju. Treba razlikovati stopu ukupne fl uktuacije, dobro-voljne (otišli na vlastiti zahtjev), stopu izbježive fl uktuacije (ukupno

268 Buble, M. (2009): op. cit., 475.269 Čičin-Šain, D. (2006): op. cit., 7.

212


otišli minus neizbježni odlasci) i indeks stabilnosti zaposlenih. Ako se ovaj indeks prati tijekom više godina, ustvrdit će se u kojim godinama radnog staža dolazi do stabilnosti zaposlenja, tj. u kojim je godinama je najveća spremnost za fl uktuaciju. L. W. Porter i R. W. Steer s po-kazuju da nezadovoljstvo sadržajem posla, kao i odsustvo autonomije i odgovornosti na poslu kao i nejasna radna uloga, pozitivno koreli-raju sa fl uktuacijom. Po njima osnova fl uktuacije je u neostvarenim očekivanjima zaposlenih, bilo zbog objektivne nemogućnosti posla da ostvari takva očekivanja ili zato što su inicijalno bila nerealno visoka, a nisu mogla biti kompenzirana zadovoljenjem drugih manje važnih očekivanja.

Stopa apsentizma je pokazatelj odsutnosti s posla tijekom određenog vremenskog razdoblja (obično jedne godine). Inače, sam pojam apsen-tizam podrazumijeva cjelodnevno odsustvo sa posla, ali i zakašnjenja na posao, privatne izlaske s posla i prevremeno napuštanje posla. To je, dakle, povremeno i privremeno napuštanje radne uloge u tijeku radnog vremena i nasuprot potrebama i ciljevima organizacije.

Stopa sastava radne snage je pokazatelj strukture zaposlenih po različi-tim obilježjima, kao što su kvalifi kacije, zanimanje, spol, dob, socijalno porijeklo itd. Izračunava se kao učešće izabranog obilježja u ukupnom broju zaposlenih.

2.6. Organizacijska uspješnost

Nasuprot klasičnom pristupu, prema kojem se pod uspješnosti podra-zumijeva individu alna uspješnost i individualna inovativnost, prema su-vremenom pristupu (dakle posljednjih dvadeset godina) uspješnost se promatraja prije svega na razini organizacije kao cjeline, a potom na individualnoj razini.

Ovakvo novo shvatanje uspješnosti potiče od W. E. Deminga, koji je 1986. godine izjavio, da uspješnost zavisi od sistema koji primjenjuju i kontroliraju menadžeri - tj, od faktora koji su van kontrole pojedinaca.270

270 Buble, M., Kulović, Dž., Kuzman, S. (2010): Due diligence i procjena vrijednosti poduzeća, Kemigrafi ka, Sarajevo, 330.

213


Uslijed pritiska konkurencije, u samim organizacijama sve veća pozor-nost posvećuje se utvrđivanju podataka kojima se mogu mjeriti rezul-tati, odnosno efektivnost i funkcionalnost u kontekstu brzih promjena.

Mjerila uspješnosti jesu oni pokazatelji u kojima će se izražavati učin-kovitost ostvarenja rezultata koje organizacija postiže.271 Prema tome, koja će se mjerila koristiti ovisi o organizaciji koje će se mjeriti, kao i o ciljevima koji se žele ostvariti. Neka mjerila, kao što je ROI, veoma su pogodna za vrednovanje mogućnosti ostvarivanja ciljeva profi tabilnosti organizacije. Ta su mjerila međutim neadekvatna za evaluaciju drugih ciljeva koje organizacija može sebi postaviti posebice onih nekvantita-tivne prirode kao što je, na primjer, društvena odgovornost ili razvoj zaposlenika.

Prema tome može se kazati da su različita mjerila potrebna za evalu-aciju ostvarenja različitih ciljeva. Pa makar je profi tabilnost glavni cilj organizacije ROI sam može biti i manjkav kao kontrolno sredstvo. ROI, na primjer, može biti izračunat samo poslije ostvarenja ukupnog profi -ta za određeno razdoblje pa stoga pokazuje što se dogodilo, a ne što se događa ili što će se dogoditi. Organizacija, pak, ima potrebu razvijati mjerila koja pokazuju vjerojatnost profi tabilnosti, ali i vjerojatnost dru-gih mjerima uspješnosti. Prema tome organizacija mora razvijati ona mjerila uspješnosti koja su primjerena izabranim ciljevima.

Kad se govori o mjerilima uspješnosti, najčešće se i misli na ona koja se odnose na organizacijsku uspješnost. To su dakle pokazatelji kojima se mjeri uspješnost neke organizacije kao cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veličini (ciljnoj veličini). Dosadašnja je teorija i praksa razvila cijeli niz tih pokazatelja koji su u upotrebi, ali ipak ne postoji njihova jedinstvena klasifi kacija.

Od svih njih najčešće se na razini organizacije koriste oni koji se odnose na profi tabilnost (profi tability ratios), kao što su:272

- profi tabilnost ukupne imovine (return on assets - ROA), - profi tabilnost vlasničke glavnice (return on equity - ROE),

271 Buble, M. (2009): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 599-600. 272 Buble, M. (2009): op. cit., 601.

214


- dobit po dionici (earnings per share - EPS), - cijena po dionici (price per share - PPS), - prinos dividende (dividend yield), - odnos cijene i dobiti (price-earning ratio - P/E), - odnos isplate dividendi (dividend payout ratio), - dividende po dionici (dividends per share - DPS) i drugi.

3. Uloga ljudskih resursa u Balanced Scorecardu (BSC-u)

Sudjelovanje ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta osigu-rava se njihovom motivacijom kao i odgovornošću za kolektivni rezultat strategije predstavljene pomoću Balanced Scorecarda (BSC-a) i Strategijske mape. Balanced Scorecard je operativni sistem za strategijski menadžment. Naime, Balanced Scorecard, služi za implementaciju strategije. U Balanced Scorecardu i Strategijskoj mapi ljudski resursi se lociraju u internu per-spektivu i perspektivu učenja i razvoja273 što je predstavljeno na slici 26.

Balanced Scorecard je moguće izraditi na razini organizacije, na razini strategijskih poslovnih jedinica, na razini nižih funkcija, ali i na indivi-dualnoj razini (menadžeri i zaposleni). Od skladnosti koja se formira između Balanced Scorecarda na različitim razinama zavisi uspješnost implementacije strategije. Kako navode R. S. Kaplan i D. P. Norton274, posvećenost implementaciji strategije je direktno je posljedica motiva-cije. Motivacija je pozitivan efekat tri aktivnosti:

(1) komunikacije i edukacije na temu strategije, (2) povezivanja osobnih ciljeva ljudskih resursa i sistema nagrađivanja

sa strategijom i (3) kontinuelne edukacije uz pomoć koje ljudski resursi uvećavaju

kompetencije neophodne za implementaciju strategije.

Kada je riječ o individualnom Balanced Scorecardu menadžeri i zaposle-ni zajednički formuliraju ciljeve.

273 Kaplan, N. and Norton, D. (1996): Th e Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 5.

274 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008): Th e Execution Premium: Linking Strategy to Operation for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 140-156.

215


Slik

a 26

. Loc

iranj

e lju

dski

h re

surs

a u

str

ateg

ijsko

j map

i

Izvo

r: Ka

plan

, Nor

ton,

200

4, 2

25.

216


Najčešće se radi o ciljevima kao što su smanjenje troškova, povećanje pri-hoda, poboljšanje usluga eksternim i internim klijentima, unapređenje procesa kojima se stvara vrijednosti za klijente i vlasnike i unapređenje individualnih kompetencija koje dolaze do izražaja u procesu stvaranja vrijednosti. Na primjer275, jedan zaposlenik za strojem za koga se smatra da posjeduje adekvatne kompetencije da može koristiti Balanced Score-card može formulirati svoje individualne ciljeve na način kao u tabeli 22.

Tabela 22. Individualni Balanced Scorecard

Zaposleni Individualni ciljeviFinancijska perspektiva Smanjiti troškove zaustavljanja i pokretanja

Perspektiva klijenata Blagovremeni transfer poluproizvoda do sljedeće radne stanice

Perspektiva internih procesaSmanjiti troškove prelaska na druge proizvode Smanjiti prekide u radu mašine

Perspektiva učenja i razvoja Dobiti certifi kat za održavanje mašine

Izvor: Đuričin, D. i drugi, 2009, 498.

Linijski menadžeri pomažu u defi niranju odgovarajućih mjerila uspješ-nosti, konkretnih zadataka i, zajedno sa menadžerima drugih razina, strategijskih inicijativa. Kada je riječ o individualnom Balanced Scorecar-du menadžeri i zaposleni zajednički formuliraju ciljeve. Potrebnu moti-vaciju za dostizanje ciljeva individualnog Balanced Scorecarda moguće je postići povezivanjem sa praksama ljudskih resursma odnosno sa siste-mom nagrađivanja. Nakon što su ciljevi i zadaci zaposlenih sa preciznim mjerilima ostvarenja (SMART)276 i iskazani u individualnom Balanced Scorecardu postaju osnova za sistem nagrađivanja, koji ima dva dijela:277

(1) eksplicitnu nadoknadu i (2) implicitnu nadoknadu.

275 Primjer je uz određene modifi kacije preuzet iz knjige grupe autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategi-ja, Ekonomski fakultet, Beograd, 497-498.

276 SMART: Specifi c - specifi čni (jasni i defi nirani), Measurable - mjerljivi, mogu da se procjene na osnovu kvaliteta, vremena, količine ili resursa, Attainable - dostižni, Realistic - realni (pojedinac bi trebalo da ima kontrolu tj. direktnu odgovornost i mogućnost da dostigne cilj, Timely - blagovremeni (cilj bi trebalo da ima jasne rokove po kojima bi trebalo da se realizira) .

277 Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 498-499.

217


Eksplicitna nadoknada se defi nira prema Balanced Scorecardu, a impli-citna sadrži bonuse na koje se stječe pravo u slučaju prekoračenja ciljeva defi niranih u Balanced Scorecardu.

(1) Eksplicitna nadoknada

Uvažavajući sistem nagrađivanja temeljen na Balanced Scorecardu, or-ganizacija iskazuje spremnost da implementira organizacijsku strategiju koja je opisana u Balanced Scorecardu. Konceptualna osnova ovakvog pristupa sistemu nagrađivanja može se pronaći u strategiji kao pretpo-stavci o uzrocima i posljedicama (ili pretpostavka o povezanosti ciljeva po perspektivama), što dovodi do stvaranja vrijednosti. Uloga zapo-slenih u stvaranju vrijednosti je velika i oni koji su u tome sudjelovali treba da budu nagrađeni za doprinos pojedinih uzročnika (ili pokreta-ča) u stvaranju vrednosti. Na primjer278 ukoliko je izabrana generička strategija niskih troškova, sistem nagrađivanja treba da bude takav da stimulira djelovanje na pokretače troškova, a što vodi, u krajnjoj liniji, povećanju konkurentnosti po osnovu nižih troškova. Isto tako, ukoliko je izabrana generička strategija diferenciranja, sistem nagrađivanja treba da bude takav da stimulira inovacije na proizvodima i uslugama koje ih čine različitim u odnosu na konkurente, s tim da elemenat diferencira-nja nije niža cijena. Planovi nagrađivanja karakteristični za strategiju diferenciranja naročito tretiraju nenovčane mjere stimulacije (sloboda organiziranja radnog vremena i određivanje radnog vremena namenje-nog razvoju kompetencija). Kako navodi, D. Đuričin i drugi279, ekspli-citna nadoknada za jednog zaposlenog na osnovu Balanced Scorecarda sastoji se od tri dijela: (a) nagrade za ostvarenje individualnih ciljeva, (b) nagrade po osnovu ostvarenja ciljeva organizacijske jedinice kojoj zaposleni pripada i (c) nagrade po osnovu ispunjenja ciljeva organiza-cije. Kompenzacijski planovi koji nagrađuju samo individualnu uspješ-nost, koče timski rad, sputavaju razmjenu znanja i smanjuju sinergiju. Kompenzacijski planovi kod kojih se eksplicitne nadoknade za pojedin-ce obračunavaju na osnovu rezultata poslovnih jedinica i organizacije u cjelini naglašavaju potrebu za timskim radom i želju za ostvarenjem sinergetskih efekata. Međutim, ovaj sistem može da podstakne apsti-nenciju pošto ne stimulira na ostvarenje ciljeva na individualnoj razini.

278 usp.: Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 498-499.279 Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 498-499.

218


(2) Implicitna nadoknada

Drugi dio nadoknade zaposlenih je implicitna nadoknada ili bonusi. Kada je fi nancijska uspješnost loša, organizacija izbjegava isplatu bo-nusa. Mnogo je uzročnika koji dovode do slabljena uspješnosti. Danas je, posebice, aktualna fi nancijska kriza direktno utjecala na slabljenje fi nancijske uspješnosti. Taj primjer nam govori da uzročnik loše uspješ-nosti nije uvijek nedovoljno angažiranje pojedinca. Zbog toga, šta god da je prouzročilo pad fi nancijske uspješnosti, bonusi koji su dogovoreni da se isplate u određenom periodu treba da budu isplaćeni, ma koliko to nije poželjno posebno u vrijeme fi nancijske krize i nakon što ona ostavi posljedice. Da bi se razdvojio utjecaj eksternog okruženja na određenu mjeru uspjšnosti od doprinosa po osnovu internih procesa potrebno je uspostaviti takav sistem nagrađivanja po kome bi nagrade bile isplaćene u slučaju ostvarenja minimalnog fi nancijskog cilja ili prag cilja (hurdle) kao što je dobitak, prihod od prodaje, stopa prinosa na kapital, dodata ekonomska vrijednost i sl. Dio novčanih sredstava iznad postavljenog praga dodavao bi se na fond bonusa zasnovan na uspješnosti iz skupa nefi nancijskih mjerila Balanced Scorecarda. U planiranju bonusa, kako navode R. S. Kaplan i D. P. Norton280 koji su zasnovani na Balanced Sco-recardu, nužno se kao pitanje nameću ponderi kojima je osnova odre-đivanje relativnog značaja pojedinačnih ciljeva iz Balanced Scorecarda. Priroda biznisa kojim se organizacija bavi, odgovarajuća strategija i pri-oritet (vremenska perspektiva ciljeva) je ključna odrednica od koje će zavisiti izbor pondera. Pri tome, ako je osnovni cilj da se u kratkom roku stvori vrijednost, a da su male mogućnosti brzog efekta od ulaganja u kompetencije zaposlenih, najveće ponedere će zacijelo imati fi nancijska mjerila uspješnosti. Za razliku od njih, organizacije čija je orijentacija usmjerena na stvaranje vrijednosti u dugom roku kroz inovacije i ra-zvoj ljudskih resursa veći značaj pridaju ciljevima iz perspektive učenja i razvoja i interne perspektive. Na primjer281 ukoliko se kao jedan od problema sa kojim se organizacija suočava pojavljuje kvalitet proizvoda, tada bi ciljevi koji se odnose na unapređenje procesa uvođenjem kon-cepta Six Sigma ili TQM trebalo da budu najviše ponderirani. Ukoliko strategija organizacija podrazumijeva brzu instalaciju nove informacij-ske tehnologije ili obuku zaposlenih, tada ova mjerila treba da budu i

280 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008): op. cit., 218.281 Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 499.

219


najviše ponderirana, naglašavajući važnost ostvarenja ciljane uspješno-sti u narednoj godini. Ponderi koji su pripisani pojedinim ciljevima tre-ba da budu revidirani svake godine u skladu sa prioritetima strategije. Obračun bonusa viših menadžerskih razina u organizaciji Pioneer Pe-troleum koji je konceptualno zasnovan na Balanced Scorecardu prikazan je u tabeli 23.

Tabela 23. Obračun bonusa na bazi Balanced Scorecarda

Perspektive Mjerilo Ponder

Financije (60%)Procenat poslovnog dobitka u prihodu vs. konkurencija 18,0%

Procenat prinosa na angažirani kapital vs. konkurencija 18,0%

Smanjenje troškova vs. plan 18,0%

Stopa rasta na novim tržištima 3,0%

Stopa rasta na postojećim tržištima 3,0%

Klijenti (10%)Tržišno učešće 2,5%

Zadovoljstvo kupaca 2,5%

Zadovoljstvo dilera 2,5%

Profi tabilnost dilera 2,5%

Interni procesi (10%) Indeks doprinosa zajednici očuvanju okruženja 10,0%

Učenje i razvoj (20%) Organizacijska klima 10,0%

Rejting strategijskih vještina 7,0%

Dostupnost strategijskih informacija 3,0%


U tabeli 23. se vidi daje 60% ukupnog bonusa vezano za fi nancijsku per-spektivu. Pri tom, postoji pet mjerila: stopa dobitka u prihodu od pro-daje u odnosu na konkurenciju, stopa prinosa na angažirani kapital u odnosu na konkurenciju, smanjenje troškova u odnosu na plan, rast na novim tržištima i rast na postojećim tržištima. Ostatak od 40% bonusa se odnosi na mjerila uspjeha vezana za perspektivu klijenata, perspekti-vu internih procesa i perspektivu učenja i razvoja.

220


REZIME

Kada organizacija završi sa fazom formulacije i strategijskog iz-bora, slijedi njezina implementacija u svakodnevnom radu. Ta nova strategija, koja nastaje redefi niranjem vizije i misije, bi

organizaciju trebala učiniti uspješnijom spram ostalih rivala iz iste djelatnosti, što zavisi o dva ključna faktora: (1) mogućnosti da se novi strategijski plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za organizaciju i (2) sposobnosti organizacije da izvodi potrebne pro-mjene koje će dovesti do uspješno implementirane strategije. Prva briga ljudskih resursa kod implemenatacije glavne strategije je da se strategija operacionalizira u cijeloj organizaciji. U literaturi se ističu tri važna oruđa potrebna da se to postigne: (1) godišnji ciljevi, (2) funkcionalne strategije (strategije djelovanja) i (3) planovi i politike djelovanja. Ostvarivanje strategije organizacije je kompleksan pro-ces, sastavljen iz više međusobno povezanih radnih procesa koji se odvijaju na različitim nivoima i područjima. Implementacija strategije je, znači, proces pomoću koga se strategije i politike stavljaju u akci-ju kroz razvoj programa, projekata, budžeta (proračuna), procedura i pravila. To je proces kojim se označava aktiviranje unaprijed defi nira-nog strategijskog plana i programa organizacije. Strategija koju orga-nizacija primjnjuje, determinira potrebe u ljudskim resursima. Ljudski resursi su u implementaciji strategije postaju ključni faktor, a njihovo se upravljanje drži, kako je već istaknuto, ključnom polugom menad-žmenta u uspješnoj implementaciji strategije. Pored kvalifi ciranih i motiviranih zaposlenika uspješna implementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Pet važnih varijabli determiniraju uspjeh u primjeni strategije i to: (1) vodstvo, (2) struktura, (3) sistemi informacija i kontrola, (4) kultura i (5) ljudski resursi. Prilikom implementacije strategije vrlo je važno znati da po-stoji visoka povezanost i međusobna uvjetovanost ljudskih resursa i implementacije strategije. Nadalje potrebno je ustvrditi koje prakse ljudskih potencijala (planiranje, staffi ng, obuka, ocjenjivanje učinka

221


(1) Navedite i pojasnite tri važna oruđa ljudskih resursa u implementacji strategije.

(2) Navedite i pojasnite dva načina povezanosti ljudskih resursa i implementacije strategije.

(3) Navedite pet važnih varijabli koje determiniraju uspjeh u implementaciji strategije.

(4) Navedite elemente koje traže različiti strategijski izbori.

(5) Navedite i pojasnite strategijski izbor.

(6) Navedite kompetencije i motivaciju zaposlenih.

(7) Navedite prakse ljudskih resursa koje doprinose implementaciji strategije.

(8) Navedite i pojasnite: kompetentnost, osnaživanje, ponašanja i rezultate ljudskih resursa.

(9) Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u Business Scorecardu (BSC-u).


i nagrađivanje i napredovanje u karijeri) najbolje odgovaraju stra-tegijskom izboru, opercionalizirati ih, te potom razviti u konkretne programe i sisteme aktivnosti. Pri tome je potrebno voditi računa o međusobnoj kompatibilnosti i potkrepljivanju, odnosno unutarnjoj konzistentnosti različitih (pod)funkcija ljudskih potencijala. To pose-bice naglašava značaj potrebe uključivanja menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa koji postaju važni i aktivni sudionici (par-tneri) u fazi implementacije strategije. Takav odnos zahtijeva bitne promjene kako u području strategijskog i općeg menadžmenta u or-ganizacijama, tako i menadžmenta ljudskih resursa. Dakle, uspješna implementacija strategije zahtijeva promjene u čitavom nizu organi-zacijskih varijabli, riječju, u cjelokupnom ponašanju organizacije.

RJEČNIK POJMOVA

1. Kontroliranje je proces u kojemu se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija performansi radi osiguranja ciljeva organizacije.

2. Standardi predstavljaju ciljne veličine prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i organizacije kao cjeline.

3. Mjerenje uspješnosti je postupak u kojemu se utvrđuje da li su postavljeni standardi ostva-reni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnih odstupanja.

POGLAVLJE 9.


SADRŽAJ POGLAVLJA1. Strategijska kontrola2. Uloga ljudskih resursa u strategijskoj kontroli

223


1. Strategijska kontrola

Uspješna implementacija strategije traži, između ostalog, izgradnju efi -kasne strategijske kontrole. Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna po-desnost. U suštini, strategijska kontrola je poduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijeme procesa strategijskog menadžment urade, u stvari ostvare.282

Povezanost ove faze sa ostalim fazama procesa strategijskog menadž -menta je specifi čna, prije svega zbog toga što se sve faze cijelog procesa strategijskog menadžmenta pojavljuju kao ulazni elementi. Zato se o fazi evaluacije i kontrole strategije govori kao o sveobuhvatnoj fazi pro-cesa strategijskog menadžmenta. Na drugoj strani se i ova faza pojav-ljuje kao ulazni element (korektivna mjera) u svakoj od navedenih faza procesa strategijskog menadžmenta.

Polazeći od složenosti takvog poduhvata, većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operira sa više sistema kontrole. U zavisnosti od (ne)stabilnosti okruženja u kojemu posluje organizacija, razlikuju se dvije forme strategijske kontrole:283

(a) kontrola tekućeg kretanja,(b) kontrola promjena koje organizacija čini.

Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primjenjuje se kada se radi o okruženju čije kretanje se može predvidjeti, a kontrola promje-na koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uvjete, čije su karak-teristike tzv. ireverzibilne promjene. Wheelen i Hunger284 daju prikaz procesa strategijske kontrole.

282 Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 282.283 Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, McGraw-Hill, Inc., 163.284 Wheelen, T. L., Hunger, J. D. (2004): Strategic Management and Business Policy, 9. izd., Upper Saddle River, New

York, McGraw-Hill, 294.

224


Slika 27. Proces strategijske kontrole

Izvor: Wheelen, Hunger, 2004, 294.

Fokus strategijske kontrole je i na internom i na eksternom okruže-nju. Ni jedna komponenta se ne može promatrati izdvojeno, jer uloga ljudskih resursa je da ustroji interne operacije organizacije u skladu sa njezinim makrookruženjem. Ustvari, na strategijsku kontrolu se može gledati kao na posredovanje u tekućoj interakciji između varijabli okru-ženja i internih dimenzija organizacije. Oslanjajući se na kvantitatvine i kvalitativne mjere perfomansi, ljudski resursi koriste strategijsku kon-trolu da zadrže interne dimenzije organizacije u liniji sa njezinim ek-sternim okruženjem. Na taj način strategijska kontrola poprima ulogu svojevrsnog medijatora u procesu strategijskog menadžmenta.285

Strategijska kontrola kao faza procesa strateškog menadžmenta uklju-čuje slijedeće tipove kontrole:286

(1) kontrolu predviđanja, odnosno pretpostavki (premisa),(2) strategijski nadzor,(3) kontrolu ostvarivanja (implementacije) strategije,(4) posebnu kontrolu (pojedinačna specifi čna preventivna kontrola).

Kontrola pretpostavki odnosno predviđanja obuhvata sistematično pra-ćenje trendova na osnovu kojih je strategija bila oblikovana, i po potrebi predlaganje i poduzimanje aktivnosti promjena prihvaćene strategije.

285 Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 163.286 Paerce , J. A. II & Robinson, R.B. Jr., Strategic Management, McGraw-Hill, New York, 406.

225


Okvir 10. I ORGANIZACIJI JE POTREBAN LJEKARSKI PREGLED

Da li ste ikada bili na ljekarskom pregledu? Ako jeste, onda znate da se na njemu detaljno ispituju povijest bolesti, trenutni zdravstveni problemi ili tegobe, kao i činioci načina života. Ovaj pregled može ukazati na potrebu za dodatnim ispitivanjima ako se pokaže da rezultati testa nisu u okviru normalnih vrijednosti. Zar vam se ne čini da je ovo odgovarajuća analogija za procjenu poslovanja organizacije? Da li bi se koncept ljekarskog pregle-da mogao primjeniti i na organizacije? Ovdje vam dajemo uputstva kako da obavite ljekarski pregled vaše organizacije:(1) Rad mozga: To bi podrazumijevalo funkcije organizacije koje se tiču

odabira strategije i planiranja. Koliko dobro funkcionira mozak vaše or-ganizacije? Da li strategije i planovi dopiru do ostatka organizacije? Da li komandni centar funkcionira efektivno i efi kasno?

(2) Nervni sistem: Treba da provjerite refl ekse vaše organizacije. Da li siste-mi komunikacijskih i informacijskih tehnologija reagiraju čim se infor-macije u mozgu prikupe i proslijede u ostale dijelove.

(3) Oči, uši, nos i usta: Organi čula reagiraju na spoljni svijet. Da li su odje-ljenje marketinga i odjeljenje prodaje vješti u osluškivanju potreba ku-paca.

(4) Ruke, šake, noge, stopala i prateće grupe mišića: Ovi dijelovi tijela pre-tvaraju energiju u neki vid aktivnosti. U kakvom su stanju vaši operacij-ski sistemi? Da li pribavljaju materijale, pretvaraju ih u određene proi-zvode i isporučuju ih efi kasno i efektivno?

(5) Pluća i sistem za varenje: U vašem tijelu pluća i sistem za varenje ap-sorbuju hranljive materije i izbacuju otpad. Da li se resursi efi kasno ap-sorbuju? Da li se na efi kasan način oslobađate otpada i emocionalnog smeća?

(6) Srce: Treba da imate snažno srce koje je u odličnoj kondiciji da bi osta-tak vašeg tijela mogao pravilno da funkcionira. Srce organizacije čini njezina kultura, njezin smisao i svrha postojanja. Kakav je protok kultu-re kroz vašu organizaciju ? Da li je prekinuta cirkulaciju ili šalje okreplju-juće hranljive materije?

Izvor: Coultard, 2010, 57.

226


Svaka strategija je bazirana na pretpostavljenim ili predviđenim uvjeti-ma. Ove pretpostavke ili predviđanja su planirane premise, na osnovu kojih je strategija izrađena. Kontrola premisa se vrši da bi se sistematič-no i kontinuirano provjeravalo da li premise koje su postavljene u toku procesa formuliranja i implementacije strategije još uvijek vrijede ili ne. Ukoliko neka vitalna premisa više ne vrijedi onda će strategija sigurno pretrpjeti neke promjene. Što se moguće prije da se uoče i revidiraju neadekvatne premise, veće su šanse da će se strategija na pravilan način korigirati.

Strategijski nadzor strategije ima zadatak da prati široki spektar do-gađanja unutar i van organizacije koji mogu da ugroze kurs strategije organizacije. Osnovna ideja koja leži u pozadini nadzora strategije je da se pospješi neki vid općeg praćenja višestrukih izvora informacija, sa posebnom namjerom da se otkriju važne informacije koje do tada nisu bile predviđene (nisu bile poznate). Nadzor strategije mora ostati što je moguće više fokusiran i treba da bude izrađen kao jedna aktivnost na praćenju okruženja. I pošto je nadzor strategije jedna neovisna radnja, njegova bitna uloga da osigura stalnu budnost na širokim osnovama pri obavljanju dnevnih aktivnosti i da otkrije informacije koje se mogu pokazati kao važne za strategiju organizacije. Strategijski nadzor se može promatrati u užem i širem značenju. U užem značenju, strategijski nadzor predstavlja poređenje između ostvarene i prihvaćene strategije, a u širem značenju strategijski nadzor uključuje evaluaciju procesa strate-gijskog menadžmenta kao cjeline a time i pravilnost izbora i uspješnost implementacije strategije. Od oblika ukupnog sistema nadzora zavisi da li se nadzorna funkcija izvodi za svaku fazu procesa strategijskog me-nadžmenta ili za određeni radni proces zajedno. Pri poređenju dostignu-tih rezultata upotrebljavaju se vrlo razlilčiti usporedni izvještaji kao što su na primjer vladini izvještaji, izvještaji o privređivanju u granama, itd. Objektivnost ocjenjivanja rezultata se naslanja na strategijsku reviziju eksternih (neovisnih) stručnjaka.

Kontrola ostavrivanja, odnosno implementacije strategije predstavlja nadzor nad pojedinim radnim fazama i procesima u tijeku implementa-cije strategije organizacije. Sprovodi se da bi se procjenilo da li ukupnu strategiju treba mjenjati u svjetlu razotkrivenih događanja i rezultata koji su vezani za poteze i aktivnosti koji doprinose implementaciji stra-tegije. Dva osnovna tipa kontrole implementacije su:

227


(1) praćenje strategijskih podrški (novi ili ključni strategijski programi(2) pregledi (istraživanje) prekretnica.

2. Uloga ljudskih resursa u strategijskoj kontroli

Ljudski resursi moraju posjedovati kompetencije da razumiju, kreiraju i implementiraju strategijsku kontrolu u proces strategijskog menadž-menta. Strategijska kontrola zahtijeva dostizanje ili održanje postojećih strategijskih impulsa koji su već ostvareni ili skakanje na novo strategij-sko usmeravanje.

Ljudski resursi moraju osigurati konzistentnost u organizaciji između četiri varijable: organizacijske strukture, podsticaja, informacijskog si-stema, vrijednosnih sistema i normi organizacije. Da bi to ljudski resur-si postigli, neophodno je da obezbijedi slijedeće:287

- podesno ponašanje unutar organizacije ohrabreno kroz korišćenje organizacijskih podsticaja,

- da organizacijska struktura doprinosi postizanju ciljeva,- konzistentnost postojećih vrijednosti i normi unutar organizacijske

kulture sa ciljevima koji se ostvaruju,- raspoloživost informacijske podrške potrebne za dostizanje ciljeva.

Posebno je potrebno i na ovom mjestu istaći značaj, ali i teškoće izgrad-nje adekvatnog sistema informacija za potrebe strategijske kontrole. U tom smislu potrebno je istaći nesumljivo značajnu informacijsku pot-poru od strane:

- menadžment informacijskih sistema (management information sy-stems - MIS),

- menadžment sistema za podršku odlučivanju (management decision support systems - MDSS) i

- ekspertnih sistema (ekspert systems - ES).

287 Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 188.

228


Ljudski resursi koji su odgovorni za strategiju i uspjeh iste, obično se bave razrješenjem dvije grupe pitanja:288

(1) Da li idemo u pravom smjeru? Da li su ključne stvari legle na svoje mjesto? Jesu li naše pretpostavke o važnim trendovima i promje-nama ispravne? Da li su kritične stvari (radnje) koje mi treba da obavimo urađene? Da li treba da prilagodimo ili da odustanemo od određene strategije?

(2) Kako izvodimo aktivnosti? Da li uspijevamo da sve obavimo u skla-du sa rokovima i da li postižemo zacrtane ciljeve? Da li troškovi, prihodi i priliv gotovine odgovaraju zacrtanim projekcijama? Da li treba da uradimo operativne promjene?

Najodgovorniji za praćenje nadzora formuliranja i implementacije strategije organizacije su ljudski resursi. Naime, ljudski resursi su u pr-vom redu odgovorni za dugoročni uspješan razvoj organizacije. Zato je, također, u njihovoj ingerenciji i interesu oblikovanje učinkovitog sistema nadzora nad djelovanjem procesa strategijskog menadžmen-ta. Izvođač za praćenje, oblikovanje i praćenje strategije organizacije s aspekta pripreme podataka informacijskih podloga su stručne službe u organizaciji. U određenim slučajevima pojedine faze nadzora izvode eksterne institucije kao na primjer revizorske kuće. Rezultat faze praće-nja oblikovanja i implementacije startegije organizacije su:289 oblikova-ni model nadzora i ocjena rada s odgovarajućim mjerama za korekciju odstupanja.

Uloga ljudskih resursa u koracima strategijske kontrole sagledava se na osnovu pet osnovnih faza i to:290

(1) uloge ljudskih resursa u određivanju mjerne veličine,(2) uloge ljudskih resursa u postavljanju standarda,(3) uloge ljudskih resursa u mjerenju aktualne uspješnosti,(4) uloge ljudskih resursa u usporedbi aktualne uspješnosti sa standar-

dima,

288 Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 793-794.289 Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 170.290 Wheelen, T. L., Hunger, J. D. (2004): op. cit., 296-297.

229


(5) uloge ljudskih resursa u evaluaciji uspješnosti i poduzimanju ko-rektivnih akcija.

(1) Uloga ljudskih resursa u određivanju mjerne veličine

U prvoj fazi ljudski resursi trebaju odrediti koja područja će biti pred-metom kontrole, odnosno ono što će se kontrolirati i mjeriti tj. koji su to elementi okruženja i organizacije koje treba pratiti, procjenjivati i kontrolirati u okviru parametara vizije, misije i strategijskih ciljeva. Pri-je nego što menadžeri ustvrde šta moraju uraditi da bi strategijski me-nadžment proces učinili više učinkovitijim, oni moraju uzeti mjere koje će odražavati tekuće organizacione učinke. Dok kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim, dotle audit ili revizija ustanovljuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim. Dinamizam faktora okruženja u kojoj posluje organizacija (tehnološki, tržišni, društveni, konkuren-cija itd.) zahtijeva obavljanje strategijske kontrole i revizije, koje mogu inicirati izmjene u strategiji u skladu sa novim internim i eksternim faktorima okruženja organizacije.

(2) Uloga ljudskih resursa u postavljanju standarda

U drugoj fazi treba postaviti standarde uspješnosti koji predstavljaju operacionalizaciju i objektivizaciju strategijskih ciljeva i pokazuju želje-ne rezultate i učinke aktivnosti. Kao jedni od najboljih setova standarda smatraju se standardi General Electrica, razvrstanih u osam grupa, i to:

- Standardi profi tabilnosti. Ovim standardima indicira se koliki profi t bi organizacija trebala da ostvari u određenom periodu.

- Standardi tržišne pozicije. Ovim standardima indicira se stopa tržiš-nog učešća organizacije u odnosu na njezine konkurente.

- Standardi produktivnosti. Ovim standardima se daju proizvodno-orijentirani indikatori, kojima se svakom segmentu organizacije određuje koliko treba da proizvede (generira) u određenom periodu.

- Standardi vodeće pozicije. Inovacije su kritični faktor za dugoročni uspjeh organizacije. Standardi vodeće pozicije indiciraju šta treba uraditi na području inovacija proizvoda da bi organizacija stekla vo-deću poziciju, odnosno bila lider na tržištu.

- Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovi standardi razvoja članova or-ganizacije u svim područjima putem programa selekcije, regrutova-

230


nja, obuke i edukacije kritični su za kontinuirani uspjeh organizacije.- Standardi stavova zaposlenih. Ovim standardima menadžment indi-

cira pozitivne stavove zaposlenih prema organizaciji. U stvari, ovim standardima izgrađuje se kultura organizacijskog ponašanja.

- Standardi javne odgovornosti. Ovim standardima menadžment indi-cira prihvatljivi nivo aktivnosti organizacije usmjeren prema druš-tvu i ukupnom društvenom razvoju, te u tom smislu ovi standardi indiciraju i javnu odgovornost organizacije.

- Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovi standardi su vrlo složeni i teško ih je ustvrditi. General Electric kao najvažniji organizacijski cilj osjeća, kako na kratki, tako i na dug rok, neophodnost održavanja svoga zdravlja i uspjeha. Kao korisno pravilo menadžerima može poslužiti: Standardi kratkoročnih ciljeva treba da su postavljeni tako da uspješno doprinose ostvarenju strate-gijskih ciljeva.

(3) Uloga ljudskih resursa u mjerenju aktualne uspješnosti

U trećoj fazi treba uspostaviti kvalitetne mjere uspješnosti. Postoje razli-čite mjere kojim se organizacije mogu koristiti i koriste. Jedan od načina kategorizacije ovih metoda je njihova podjela u dvije različite vrste:291

(a) Kvalitativno mjerenje. Mnogi ljudski resursi vjeruju da su kva-litativna mjerenja učinaka najbolja, a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. S. Tilles predla-že nekoliko važnih pitanja koja bi se postavljala za vrijeme kvalita-tivnog organizacijskog mjerenja, a fokusirala bi se na organizacijske procedure koje se koriste u razvojnoj strategiji. Pitanja su slijedeća:

- Da li je strategija organizacije interno konzistentna?- Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem?- Da li je strategija organizacije koristeći resurse organizacije?- Da li je strategija organizacije previše rizična?- Da li je vremenski horizont strategije utvrđen?

291 Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 170.

231


Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima, mo-raju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne sudove, tako da i rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno pogrešni. Da bi se izbjegle slabosti kvalitativnog mjerenja uspješnosti, neophodno je kombinirati kvalitativno mjerenje sa kvantitativnim mjerenjima.

(b) Kvantitativno mjerenje. Mjerenje organizacijske uspješnosti po-moću kvantitativnih mjera olakšava poduzimanje akcije strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja kvantitativnih mjera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku teškoću. Kvantitativno mjerenje učinaka može uključiti veliki broj mjera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, razinu proizvodne efi kasnosti, razinu fl uktuacije zaposlenih i izo-stajanja s posla, razinu prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profi ta, razinu dividendi za isplate, prift abilnost ulaganja (ROI), profi tabil-nost vlasničke glavnice (ROE), stopa tržišnog učešća i razinu zarade po dionici koji je generiran.

(4) Uloga ljudskih resursa u utvrđivanju odstupanja

U četvrtoj fazi treba provjeriti da li postoje i ako postoje ustvrditi od-stupanja. Kako su odstupanja izmjerenih (ostvarenih) učinaka od stan-darda u organizaciji uobičajena pojava, potrebno je u sistem strategijske kontrole ugraditi i tzv. koncept upravljanja pomoću izuzetaka (mana-gement by exception). To znači da je još u postupku izrade standarda neophodno ustvrditi dozvoljenu granicu odstupanja od njih. Ta grani-ca predstavlja mjeru do koje odstupanje od plana, odnosno standarda, može da ide, a da to nema štetnih posljedica za poslovanje i razvoj orga-nizacije. Odstupanja koja izlaze iz projektiranih granica odstupanja (+ i -), tj. izvan dozvoljenih okvira tolerancije, imaju karakter nepoželjnih i kao takva zahtijevaju poduzimanje korektivnih akcija. Ukoliko nema odstupanja proces strategijske kontrole je potrebno stopirati i uspore-diti uspješnost s najboljima (benchmarking) kako bi se odredila stvarna vrijednost postignutih rezultata.

(5) Uloga ljudskih resursa u korektivnoj akciji

U petoj fazi neophodno je poduzeti korektivne akcije oblikovanjem i poduzimanjem mjera za uklanjanje odstupanja. U stvari, u ovoj eta-

232


pi kontrolnog procesa vrši se kompariranje onog što je ostvareno sa onim što je trebalo da bude ostvareno. Poređenje je lako obaviti ako su standardi (planom i normativima) kvalitetno i razumljivo postavljeni, a učinci dobro izmjereni. Korektivna akcija može biti prosta, na primjer u promjeni cijena proizvoda, a ponekad vrlo složena i dramatična, kao u slučaju promjene proizvoda. Na primjer, Honda Motor Company i njezin ulazak sa tržišta malih automobila osamdesetih godina u SAD, na tržište obiteljskih automobila, srednje veličine i cijena, u 1990. godi-ni, gdje će biti u konkurenciji neposredno sa drugim automobilima, na primjer Ford Taurus i Sable. Promjene u modifi kaciji proizvoda su usli-jedile zbog potrebe održanja pozicije u automobilskoj industriji tržišta SAD, što je identifi cirano u procesu strategijske kontrole.

Okvir 11. UTJECAJ ŽENA NA ODLUKE O POTROŠNJI NOVCA

lako su žene možda manje plaćene od muškaraca, i rjeđe uspijevaju da dođu do mjesta generalnog direktora, privredu SAD sve više pokreću žene. Prema podacima iz knjige Toma Pitersa Re lmagine (Zamisli ponovo) ame-ričke žene potroše godišnje 3,3 biliona ukupne kupovine svih potrošača, a učestvuju sa još 1,5 bilionom dolara u ukupnim poslovnim troškovima. Žene, također, čine 47% ljudi čije bogatstvo prelazi 500.000 dolara, i drže 51,3% privatnog bogatstva u svom vlasništvu. Prema Pitersovim riječima: Žene ne sačinjavaju neku posebnu nišu. Pošto čine 51% populacije, one su ve-ćina. Drugo, iako čine 51% stanovništva, u stvarnosti, u većini domaćin-stava žene predstavljaju čak 80% kupovne moći. Većina organizacija zna da su žene te koje donose odluke kada je kupovina robe za domaćinstvo u pitanju. Nepisano je pravilo prihvaćeno od strane brojnih proizvođača robe široke potrošnje da žene obave čak 80% svih kupovina. Prema riječi-ma Marte Barlete, generalnog direktora Trendsight Group, u 92% slučajeva žene odlučuju o godišnjem odmoru, u 62% slučaja o kupovini automobila, a u 52% slučaja o renoviranju stana. Zbog toga ne čudi što mnoge, tradici-onalno muški orijentirane privredne grane nastoje da se približe ženskim potrošačima. Na primjer, Home Depot potrošilo je milijardu dolara tijekom 2004. godine da bi u svoje prodavnice uvelo diskretnije osvjetljenje i svije-

233


>>>

tlije reklame. Zašto? Nastojali su da doskoče popularnosti koju je kod žena godinama uživao njihov rival Lowe A Best Buy, svjesno da žene obave 55% ukupne kupovine elektronske opreme, uvešće osobne prodavce u nekim prodavnicama da bi objasnili nerazumljive novotarije sa kojima neke žene (a naravno, i neki muškarci) možda nisu upoznati. Međutim, organizacije moraju da vode računa da ne igraju previše na kartu spola. Veoma veliki dio biznisa vezan za uređenje doma još je tradicionalan i još više muški, kaže Džef Visman, analitičar Retail Forward, konsultantske kuće specijalizirane za maloprodaju, koje se nalazi u Kolambasu u državi Ohajo. Na kraju kraje-va, jedna četvrtina svih kupovina u maloprodajnim objektima proizvođača opreme za uređenje doma dolazi od poduzetnika, koji su uglavnom muš-karci. Ključ je uspostaviti ravnotežu između muških i ženskih interesiranja. Zaposleni u prodavnici Lowe u Vilksborou (država Sjeverna Karolina) otkrili su da žene više vole da velike radove renoviranja svog doma obavljaju u suradnji sa nekim muškarcem, bez obzira da li je riječ o dječaku, mužu ili komšiji. Zbog toga, pored postojanja kursa uradite sami (koji traje samo jedan vikend i objašnjava kako se obavljaju različiti radovi u kući), oni su uveli i časove namijenjene i ženama i muškarcima na kojima se objašnja-va, recimo, kako se ugrađuje lavabo. Žene žele da osjete da im se posvećuje ista pozornost kao i muškim kupcima, ovo je izjava jednog portparlola Lowe po imenu Džuli Valijant Jeniček, koja ističe i da je većina polaznika na kur-sevima sa nedovoljnim ili skoro nikakvim iskustvom, bez obzira da li su u pitanju žene ili muškarci.

Izvor: Dess, Lumpkin, Eisner, 2007.

234


REZIME

Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog me-nadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog

menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna po-desnost. U suštini, strategijska kontrola je preduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijeme procesa strategijskog menad-žment urade, u stvari ostvare. U zavisnosti od (ne)stabilnosti okruže-nja u kojemu posluje organizacija, razlikuju se dvije forme strategijske kontrole: kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primje-njuje se kada se radi o okruženju čije kretanje se može predvidjeti, a kontrola promjena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uvjete, čije su karakteristike tzv. ireverzibilne promjene. Strategijska kontrola kao faza procesa strateškog menadžmenta uključuje slije-deće tipove kontrole: (1) kontrolu predviđanja, odnosno pretpostav-ki (premisa), (2) strategijski nadzor, (3) kontrolu ostvarivanja (imple-mentacije) strategije i (4) posebnu kontrolu (pojedinačna specifi čna preventivna kontrola). Najodgovorniji za praćenje nadzora obliko-vanja i sprovođenja strategije organizacije su ljudski resursi. Naime, ljudski resursi su u prvom redu odgovorni za dugoročni uspješan ra-zvoj organizacije. Zato je, također, u njihovoj ingerenciji i interesu oblikovanje učinkovitog sistema nadzora nad djelovanjem procesa strategijskog menadžmenta. Izvođač za praćenje, oblikovanje i pra-ćenje strategije organizacije s aspekta pripreme podataka informacij-skih podloga su stručne službe u organizaciji. U određenim slučaje-vima moguće je da pojedine faze nadzora izvode eksterne institucije kao na primjer revizorske kuće. Rezultat faze praćenja oblikovanja i sprovođenja startegije organizacije su: oblikovani model nadzora i ocjena rada s odgovarajućim mjerama za korekciju odstupanja. Ulo-ga ljudskih resursa u koracima strategijske kontrole sagledava se na osnovu pet osnovnih faza.

235


(1) Navedite dvije forme strategijske kontrole u zavisnosti od (ne)stabilnosti okruženja.

(2) Navedite i predstavite process strategijske kontrole.

(3) Navedite i pojasnite četiri osnovna tipa kontrole.

(4) Navedite dvije grupe pitanja kojima se bave ljudski resursi odgovorni za strategiju.

(5) Navedite pet faza na osnovu kojih se sagledava uloga ljudskih resursa u koracima strategijske kontrole.

(6) Navedite standard General Electrica.

(7) Navedite nekoliki pitanja vezanih za kvalitativna istraživanja.

(8) Navedite i pojasnite pojam management by exception.


DIO

TREĆI

POGLAVLJE 10. TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 11. STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

FUNKCIJSKA

PODRUČJA

STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA

LJUDSKIH RESURSA

RJEČNIK POJMOVA

1. Transformacija organizacije podrazumijeva radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne pro-mjene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela 7-S).

2. Reinžinjering predstavlja radikalno redizajniranje svih aspekata poslovanja radi njihovog dramatičnog poboljšanja. Pri tome radikalni redizajn znači otpočinjanje od početka umjesto mijenjanja ili modifi ciranja postojećih načina rada.

3. Outsourcing predstavlja delegiranje operacija ili poslova, koji nisu matična djelatnost orga-nizacije, iz interne proizvodnje eksternim entitetima koji su se specijalizirali za te djelatnosti.Najčešće se izdvajaju ljudski resursi, nabava, fi nancije i računovodstvo, briga o potrošačima, logistika, istraživanje i razvoj, prodaja i marketing, menadžment te obuka.

4. Negativni učinci outsourcinga su gubitak radnog mjesta ili nazadovanje, smanjenje prava radnika nakon isteka kolektivnog ugovora, smanjena prava na otpremninu i radni staž uko-liko dobiju otkaz u izdvojenoj organizaciji te na kraju gubitak sigurnosti koju osiguravaju veliki sistemi nakon čega postaju izloženiji tržišnim promjenama.

5. Pozitivni učinci outsourcinga su znatno poboljšanje uvjeta rada, ako se izdvojeni dio po-slovanja razvije

POGLAVLJE 10.

TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

SADRŽAJ POGLAVLJA1. Proces transformacije funkcije ljudskih resursa2. Organizacija funkcije ljudskih resursa3. Uloge funkcije ljudskih resursa4. Uloge menadžera u funkciji ljudskih resursa5. Partnerski odnosi strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa

239

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

1. Proces transformacije funkcije ljudskih resursa

U periodu kada se menadžmentu ljudskih resursa posvećuje sve veća pozornost od strane vrhovnog menadžmenta, tradicionalna funkcija ljudskih resursa se suočava sa brojnim izazovima. Mnogi smatraju da je ovoj funkciji došao kraj i rješenje vide u outsoursingu, neki smatraju da zadatke ove funkcije treba u potpunosti da preuzmu menadžeri, a postoji i mišljenje da bi najbolje bilo da sve ostane kako je do sada bilo. Ustvari, menadžment ljudskih resursa nikada nije bio toliko potreban kao sada.292

Menadžment ljudskih resursa u današnjem poslovnom okruženju se ne promatra, niti se smije promatrati kao čisto administrativna funkcija. Promjene u okruženju dovele su do jačanja funkcije ljudskih resursa u organizacijskoj strukturi kao i do proširenja liste zadataka. Isticanjem strategijskog značaja funkcija ljudskih resursa se, kako u teoriji tako i u praksi smatra arhitektom organizacije.293

S obzirom na razne uloge i aktivnosti funkcije ljudskih resursa, očito je da niti jedna funkcija ne može (niti bi trebala) uspješno djelovati u svim ulogama i svim aktivnostima. Iako je to pohvalan cilj, ograničenja vremenskih i novčanih resursa te broja ljudi zahtijevaju da menadžer ljudskih resursa pravi strategijske izbore o tome gdje i kako da alocira te resurse da bi bili maksimalno vrijedni organizaciji. Menadžment ljud-skih resursa potrebno je promatrati kao strategijskog partnera koji ima input u formulaciji strategije organizacije i razvija i prilagođava progra-me ljudskih resursa da bi pomogli implementaciji strategije.294

Funkcija ljudskih resursa i njezine aktivnosti su već duže vrijeme izlo-žene stalnim promjenama. Promatranje funkcije ljudskih resursa uvi-jek je bilo vezano za troškovne centre, a doprinos zaposlenih uspjehu organizacije nije bio vidljiv. Zbog svekolikih promjena permanentno se vode diskusije o položaju funkcije ljudskih resursa u organizaciji i načinu njezine transformacije u visoko profesionalnu, efi kasnu i troš-

292 Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 419.293 Rahimić, Z. (2010): op. cit., 92.294 Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B, Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, 3. izd.,

Mate, 568.

240


kovno povoljnu servisnu i uslužnu funkciju sa fokusom na administra-tivne procese menadžmenta ljudskih resursa ili će se pozicionirati kao kreativna funkcija, koja doprinosi stvaranju vrijednosti u organizaciji. Cilj transformacije funkcije ljudskih resursa je povećanje efektivnosti i efi kasnosti menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji. To se događa trajnim premještanjem od većinski administrativne aktivnosti ka više strategijski usmjerenim aktivnostima ljudskih resursa, koje stvaraju vri-jednost što je prikazano slikom 28.

Slika 28. HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera

Izvor: Oertig, 2007, 22.

241


U funkcionalno orijentiranim fukcijama ljudskih resursa još i danas većina aktivnosti vezanih za menadžment ljudskih resursa su klasični operativni procesi (upravljanje podacima, obrada podataka od zapošlja-vanja do ispostavljanja certifi kata ili obračuna plate i evaluacije indivi-dualne uspješnosti).

Konceptualne aktivnosti kao dizajn programa razvoja ljudskih resursa ili savjetovanje pri pribavljanju i zadržavanju ključnih osoba zahtijevaju 30% aktivnosti. Za strategijski orijentirane aktivnosti ljudskih resursa (kao kreiranje strategije ljudskih resursa iz organizacijske strategije ili praćenje sveobuhvatnih procesa promjena) preostaje samo 10%.

U prvom koraku transformacije trebaju se administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog povećanja efi kasnosti i fokusi-ranja ka planskim i strategijskim aktivnostima za okruglo 50%. U dalj-njem koraku, kada zaposleni i linijski menadžeri prihvate automatizi-rane operativne procese ljudskih resursa i internaliziraju ih, može se postići dodatno povećanje efi kasnosti i širenje strategijskog savjetova-nja i savjetovanja za promjene.

Mogućnost smanjivanja problema djelovanja ljudskih resursa i njihovih utje caja na djelovanje organizacije i ljudskih resursa u njima, u velikoj mjeri ovise kompetencije, snalažljivosti i aktivnosti strategijskog menadž-menta, htijenju sposobnosti i veličini angažiranosti linijskih menadžera, strukturi, veličini i podnošljivosti utjecaja iz eksternog okruženja. Dakle, problemi u procesu djelovanja ljudskih resursa mogu se umanjiti i lakše prevladati ako su menadžeri umješniji, radnici angažiraniji i eksterno okruženje stabilnije. Nakon postavljanja strategijskog smjera i procjene učinkovitosti ljudskih resursa, menadžeri ljudskih resursa mogu istražiti kako doprinijeti boljoj konkurentnosti organizacije. Poboljšanja se mogu ostvariti na nekoliko načina, a neki od njih su: preoblikovanje strukture, izmještanje, te putem informacijske tehnologije.295

Tradicionalne funkcije ljudskih resursa bile su strukturirane oko osnov-nih podfunkcija ljudskih resursa poput popunjavanja radnih mjesta, obuke, kompenzacije, procjena i radnih odnosa. Da bi funkcija ljudskih resursa zaista doprinijela učinkovitosti organizacije, menadžer ljudskih

295 Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. (2006): op. cit., Mate, Zagreb, 574.

242


resursa mora biti dio tima vrhovnog menadžmenta i mora postojati drukčije uređenje same funkcije. Da bi to postigli menadžeri ljudskih resursa trebaju osigurati:296

(1) razvoj strategije za funkciju ljudskih resursa,(2) procijena tekuće djelotvornost funkcije ljudskih resursa,(3) reinžinjering funkcije ljudskih resursa.

1.1. Razvoj strategije za funkciju ljudskih resursa

Da bi razumjeli u kojem pravcu je potrebno usmjeriti transformaciju funkcije ljudskih resursa potrebno je navesti osnovne karakteristike tra-dicionalne i idealne funkcije ljudskih resursa.

Tradicionalnu funkciju ljudskih resursa karakterizira:297

- visoka opterećenost svakodnevnim operativnim poslovima,- neznatno strategijsko usmjerene aktivnosti,- nejasna vizija i misija,- suradnici ne poznaju ciljeve,- individualni ciljevi, aktivnosti i procesi često nisu u skladu sa ciljevi-

ma organizacije,- loš imidž funkcije ljudskih resursa.

Idealnu funkciju ljudskih resursa karakterizira:298

- smatra se kreatorom kulture i nositeljem kompetentnosti,- razvija nove strategije ljudskih resursa povezane sa strategijama

organizacije,- usklađuje zahtjeve prema zaposlenima sa postojećim zaposlenim,- defi nira koncepte za sprovođenje promjena,- stvara okvir za uspostavljanje veza i upravlja njima.

296 Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B, Wright, P. M. (2006): op. cit., 568-597.297 Rahimić, Z. (2010) prema: Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P. (2004): Personalwirtschaft , Lehr- und Arbeit-

sbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. 66.298 Jochmann, W. (2000): Change Management in Personalbereichen, u: Kienbaum, J. (2000): Visionaeres Personalmana-

gement, 53-56.

243


Drugim riječima, kako navodi Z. Rahimić299, od administratora postaje kreator što je prikazano na slici 29.

Slika 29. Nova polja aktivnosti funkcije ljudskih resursa

Izvor: Foidl-Dressier, Breme, Grobosh, 2004, 67.

U mnogim organizacijama izbjegava se dati odgovor na pitanje da li funkcija ljudskih resursa stvara vrijednost.300 Čak i mnogi zaposleni unutar funkcije ljudskih resursa ne žele odgovarati na ovakva pitanja. Praksa pokazuje da među ispitanicima tek svaki svaki šesti menadžer smatra da funkcija ljudskih resursa stvara vrijednost. Iako je današnji trend promatrati ljudske resursa kao najveći kapital organizacije, ipak mnogi promatraju svoj posao sa ljudima još uvijek kao faktor troškova.

299 Rahimić, Z. (2010) prema: Gmuer M., Th ommen J-P., (2007): Human Resource Management, Zürich, 47.300 Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P. (2006): Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 11-17.

244


1.2. Procjena tekuće djelotvornosti funkcije ljudskih resursa

Sve će biti veća potreba za analizom stanja funkcije ljudskih resursa. Osnvni razlog zbog kojeg je potrebno vršiti analizu stanja funkcije ljud-skih resursa je sprovođenje njezine transformacije. Na temelju nalaza iz analize stanja funkcije ljudskih resursa dolazi se do ključnih informacija kao što su:301

- analiza stanja funkcije ljudskih resursa može služiti vrhovnom me-nadžmentu sličnom cilju kao i fi nancijsko-knjigovodstvena audita-cija na području fi nancija,

301 Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006): op. cit., 72.

Okvir 12. SMANJENJE BROJA HIJERARHIJSKIH RAZINA

Kada je Chrylseru nanesen udarac, dužan sam bio da otpustim veliki broj ljudi iz upravljačkog aparata. Bio sam redoviti rukovoditelj čitavog života, što je omogućilo da lako obavim taj zadatak. Ali, tijek mojih misli je bio jed-nostavan: meni je potreban neko, ko će napraviti i prodati automobile. Ni-sam mogao sebi da dozvolim da zadržim mladića koji govori: Kad bismo ra-dili tako napravili bismo nešto bolji automobil. Čak iako je on u pravu, nismo sebi mogli da dozvolimo tu povlasticu da razmotrimo to pitanje. Kad nad organizacijom počinju da lete meci, uprava uvijek prva strada. U procesu svih tih otpuštanja došli smo do likvidacije nekoliko razina uprave. Odredili smo broj ljudi koji su bili neophodni za učestvovanje u preuzimanju važnih odluka. U početku je to bilo urađeno da bi se preživjelo. Ali tijekom vre-mena primijetili smo da upravljanje manjeg broja ljudi velikom organiza-cijom faktički olakšava rad. Najzad je postalo jasno da je Chrylser pretrpan na razini višeg menadžmenta. To je lekcija koju naši konkurenti još treba da nauče, ali ja se nadam da do toga nikada neće doći! Izjava Lide Li-Ajakoke

Izvor: Inić, 2003, 13.

245


- kao što je inventar, ocjenjivanje stanja u skladištu polazište u izradi proizvodnog plana, tako isto, konstatacije u vezi sa ljudskim resursi-ma mogu služiti kao osnov za činidbe u planskom periodu,

- analiza stanja funkcije ljudskih resursa može pružiti važnu pomoć za potvrđivanje ili obrazloženje budžeta za ljudske resurse,

- analiza stanja funkcije ljudskih resursa može iznijeti na vidjelo takve pozornosti vrijedne pojave koje bi bez ovakvih ocjena ostale prikrivene,

- na osnovu analize stanja funkcije ljudskih resursa se može odredi-ti koji se programi pozicije moraju u slučaju strategije smanjenja (downsizing) zadržati, odnosno, ukinuti.

Procijenu tekuće djelotvornost funkcije ljudskih resursa moguće je oba-viti na mnogo načina. U donošenju odluka kako vrednovati najvažnija su slijedeća pitanja:302

- Kakvog karaktera da bude analiza stanja funkcije ljudskih resursa?- Predmet i područja analize stanja funkcije ljudskih resursa?- Učesnici analize stanja funkcije ljudskih resursa?- Kakve metode primjeniti?

(1) Karakter analize stanja funkcije ljudskih resursa. Postoje dva tipa analize stanja funkcije ljudskih resursa između kojih je moguće birati: (1) Glavni cilj jednog tipa je kontrola koja fokusira djelotvornost, odno-sno, kriterijum uspješnosti. To je auditacija (revizija). Auditacija rada prati logiku i formu fi nancijsko-knjigovodstvene auditacije, a analiza stanja funkcije ljudskih resursa vrši na osnovu doprinosa uspjehu orga-nizacije. (2) Drugi tip analize stanja funkcije ljudskih resursa fokusira ekonomičnost. To je analiza stanja koja čini osnov - temelj planiranja transformacije. U stručnoj literaturi se najčešće ne koriste istovremeno ova dva izraza, jedni koriste samo izraz analiza stanja, a drugi samo izraz auditacija (revizija). Organizacije, međutim, imaju potrebu za oba tipa analize stanja, koji se tipovi iz gore navedenih razloga ne mogu kombinirati.

(2) Predmet i područja analize stanja funkcije ljudskih resursa. Ana-liza stanja se koncentrira na funkciju ljudskih resursa. Tradicionalno vrednovanje se koncentrira na rad menadžera funkcije ljudskih resursa.

302 Metodologija uz modifi kacije preuzeta iz knjige: Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006): op. cit., 72-77.

246


Analizu stanja je, međutim, cjelishodnije orijentirati na funkcioniranje funkcije ljudskih resursa. Osim toga, analiza stanja se može koncen-trirati na postupke ljudskih resursa, tehnike, na analizu stanja ljudskih resursa. Vrijednost za organizaciju ocjenjuje se na osnovu indirektnog ili direktnog utjecaja na ostvarivanje tradicije, odnosno, ciljeva ljudskih resursa. Obje karakteristike zajedno služe za procjenu (vrijednosti) sta-nja ljudskih resursa. Vrijednost postupaka, odnosno programa se ocje-njuje na osnovu njihovog utjecaja na karakteristike ljudskih resursa.

(3) Učesnici analize stanja funkcije ljudskih resursa. Analizu stanja mogu obavljati interni stručnjaci ili da se usluga povjeri konsultantima outsourcing organizacija. Vrednovanje se može vršiti dvostepeno, time da se interna analiza stanja potvrđuje ili dopunjavaju konsultantima outsourcing organizacija. Osim internih stručnjaka poželjno je da u po-stupku analize stanja učestvuju i oni čiji se rad analizira. Na ovaj način mnogo je takvih koji su tangirani, počev od menadžera funkcije ljud-skih resursa do članova stručnog personalnog aparata. Inicijator analize stanja je ili vrhovni menadžer ili menadžer ljudskih resursa.

Okvir 13. SINDROM KUHANE ŽABE

Stavi se lonac pun vode na peć pri sobnoj temepraturi i u njega se stavi žaba. Žaba će plivati naokolo. Ako se temperatura vode podigne za po je-dan stupanj na svakih 30 minuta, žaba će nastaviti da pliva u vodi i plivaće sve dok se ne skuva. Zašto? Zato što žaba ne može da osjeti činjenicu da se okruženje oko nje mijenja. Ako sa druge strane uzmete drugu žabu i od-mah zagrijete vodu do 80 stupnjeva, ona će iskočiti napolje prije nego što pucnete prstima. Većina američkih poslovnih ljudi su skuhane žabe (bolied frogs). Oni su u vodi. Temperatura vode se mijenja. Oni to mogu da osjete. Samo nastavljaju da plivaju. Ne mogu da odgovore na promjene.

Izvor: Prilagođeno prema: Janićijević, 1997, 56.

247


(4) Kakve metode primijeti. U recentnoj stručnoj literaturi posto-je brojne metode za analizu stanja funkcije ljudskih resursa. Naredna tabela upućuje na to da pojedine metode zbog različitosti kriterijuma mogu dati različite rezultate.

Tabela 24. Metode analize stanja funkcije ljudskih resursa

Mogući kriterijumi Koefi cijent ili pokazatelji

Ključni ciljevi

Pokazatelji raspoloženja isnimak stanja

Zadovoljavanje prohtjeva klijenata

Organizacija

Zaposleni

Društvo

-

-

-

-

?

-

Perspektiva menadžmenta

Štab

Linija

?

-

-

-

Dejstvo odluka

Strategijsko

Operativno

Ekonomičnost (resursi)

Učinkovitost (ciljna orijentacija)

-

-

?

-

Upotrebljivost metode: dobra ? pod znakom pitanja - neupotrebljivo

Izvor: Šušnjar-Štangl, Zimanji, 2006, 74.

(a) Koefi cijenti (srazmjere) ili menadžment pokazatelja: Pokazatelji koji se odnose na podatke fi nancijskog karaktera koriste se za dijagnosti-ciranje zdravstvenog stanja, odnosno, upućuju na ono što je potrebno korigirati. Obično se razvijaju uz korišćenje objektivnih mjernih siste-ma i mogu se odnositi na više razina: (a) organizacijska razina, (b) na razini organizacijskih jedinica, (c) pokazatelji funkcije ljudskih resur-sa - mogu se odnositi na važnije proizvodne cjeline na primjer: razvoj obrazovanja, obezbjeđenje ljudskih resursa, odnos prema zaposlenima, odgovori na pritužbe, odnosno, prosječno vrijeme za rješavanje proble-ma, (c) pokazatelji ponašanja zaposlenih, (d) ostale mogućnosti zasno-vane na analizi kriterijuma kvaliteta. Ovi podaci mogu služiti za prikaz ciljeva organizacije i pružaju dobar osnov za monitoring. Ne mogu se koristiti sami po sebi, samo u nekakvim poređenjima. To može biti ba-zni period, plan ili neki drugi pokazatelj organizacije.

248


(b) Ključni ciljevi: Ključni ciljevi - koji prate logiku ocjenjivanja učinka - se mogu koristiti i za vrednovanje funkcije ljudskih resursa. Ciljevi u ovom slučaju mogu biti postavljeni na slijedeći način: (a) do kraja go-dine mora se postići sporazum sa svakom sindikalnom organizacijom, (b) sprovođenje programa analize kompetencija mora biti obavljeno u roku od 12 mjeseci i (c) izrada novog sistema menadžmenta perfor-mansi mora biti urađena u narednih 6 mjeseci itd.

(c) Pokazatelji raspoloženja i snimak stanja: Određeni pokazatelji po-našanja (fl uktuacija, izostanci) i u poređenju sa ovim, niska razina pro-duktivnosti mogu biti pokazatelji niske razine i lošeg raspoloženja, koji se analiziraju u poređenju sa granskim pokazateljima ili sa pokazatelji-ma iz prošlosti. Može se na ovaj način, dobiti slika o moralnom stanju zaposlenih. Sa druge strane pojedinačne analize stavova, mogu služiti kao osnova za ocjenu razine motivacije, elemenata motivacije i proble-matičnih područja. Upitnici ove vrste mogu glasiti na slijedeći način: (1) U kojoj mjeri ocjenjujete kao korektno: (a) napredovanja? (b) vred-novanje djelokruga rada? (c) proces i postupak utvrđivanja zarada na osnovu razine učinka? (2) Kako prosuđujete koliko ste dobro informi-rani u pogledu takvih pitanja koja su za vas važna itd.?

1.3. Reinžinjering funkcije ljudskih resursa

Početna defi nicija reinžinjeringa polazi od promjene pristupa u poslu. Reinžinjering, zapravo, u svojoj biti predstavlja ponovni početak, tj. po-kušaj da se cijeli posao radi bolje, najčešće na drugačiji način, nego što je to bilo uobičajeno. Nekoliko ključnih riječi, kako navodi F. Bahtijarević-Ši-ber303, objašnjava taj i općenito procese reinžinjeringa u svim područjima. To su:

(1) Eksternalizacija, odnosno smještanje izvan organizacije svih ak-tivnosti koje ne stvaraju vrijednost ili koje organizacija ne obavlja dovoljno kvalitetno, brzo i s najmanje troškova. Izmještanjem je potrebno unaprijediti učinkovitost sistema, procesa i usluga koje funkcija isporučuje. Izmještanje uključuje ugovaranje pružanja

303 vidjeti šire: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, 947-948.

249


usluga ili proizvoda organizacije s vanjskim prodavcem, kao su-protnost proizvodnji proizvoda korišćenjem zaposlenih u organi-zaciji. Izmještanje se radi obično iz dva razloga: ili partner kojem se usluga prepušta može pružiti uslugu jeft inije nego da se pruža interno ili to može učiniti učinkovitije. Ono je učinkovitije iz razlo-ga što su izmješteni dobavljači specijalisti koji su sposobni razviti obimnu stručnost za primjenu u velikom broju organizacija. Obič-no se izmještaju transakcijske aktivnosti i usluge ljudskih resursa (penzije, administracija, benefi cije i platne liste).

(2) Informaizacija, odnosno upotreba informacijske tehnologije u obavljanju administrativnih poslova i pružanju usluga. Nova teh-nološka opremljenost funkcije ljudskih resursa podrazumijeva te-kuće aplikacije znanja, procedura i opreme koje nikad prije nisu korišćene. Internet i elektronička pošta već igraju sve značajniju ulogu u pribavljanju ljudskih resursa, a razvija se i računalno pot-pomognuto intervjuiranje, testiranje, obučavanje i dr. Slično tele-bankingu uskoro će, vjerojatno, postati uobičajeno teleintervjuira-nje, teletestiranje, teleobučavanje, telerasprave i konferencije itd. Obično uključuje automatizaciju tj. zamjenu ljudskog rada opre-mom, obradom informacija ili kombinacijom. Mnoge aktivnosti vezane uz evidenciju, promjenu podataka u individualnim dosje-ima, procjenu uspješnosti, napredovanje i slično, prati mnogo pa-pirnatog posla, mnoštvo obrazaca koje treba ispuniti, prijedloga i obrazloženja koje treba napisati i uputiti vrhovnom menadžmentu i sl. Reinžinjering se temelji na ideji da se pomoću informacijske tehnologije, prikladnih programa, ekspertnih sistema i načela učini sam, može mnogo toga nepotrebnog eliminirati, pojednostavniti i ubrzati. Jednostavno, korisnici usluga mogu sami direktno dobiva-ti i unositi podatke, mogu se uspostavljati neposredne međusobne veze i koristiti se ekspertnim sistemima koji daju potrebne infor-macije, savjete i odgovore. Jednako se tako pomoću ekspertnih si-stema mogu poboljšati usluge i stručna pomoć koju inače osigura-vaju menadžeri ljudskih resursa.

(3) Integracija, odnosno povezivanje svih aktivnosti ljudskih resursa i njihovo usmjeravanje na strategijski menadžment, odnosno pla-niranje, staffi ng, obuku, ocjenjivanje učinka i napredovanje u ka-rijeri ljudskih resursa koji će osiguravati konkurentsku prednost u

250


budućnosti. Prema dosadašnjim iskustvima procesi reinžinjeringa su doprinijeli uštedama troškova od 40 do 60% u okviru 4 do 6 go-dina. Pozitivni troškovni efekti se postižu prije svega zahvaljujući IT harmonizaciji i konsolidiranju, standardizaciji procesa, kao i in-ternim odnosno regionalnim efektima ekonomije obima. Također je poboljšan know-how transfer i olakšano uvođenje novih tehno-logija. Danas je dostupno gotovo 1.000 aplikacija za menadžment ljudskih resursa temeljenih na PC-u. Zbog izrazito velikog raspona, nekoliko značajnih svjetskih publikacija koje se bave isključivo me-nadžmentom ljudskih resursa (na primjer: HR Magazine, Personnel Journal) jedno izdanje tijekom godine posvećuje pregledu soft ver-skih aplikacija. I tu ekspertni sistemi imaju značajnu ulogu unutar integriranih menadžment informacijskih sistema ljudskih resursa. Postoji pet osnovnih podsistema menadžment informacijskih siste-ma ljudskih resursa i to:304 (1) podsistem zaposlenih koji je temelj informacijskog sistema ljudskih resursa i u okviru ovog sistema pri-kupljaju se i sistemski obrađuju unaprijed određeni podaci o zapo-slenim u organizaciji, (2) podsistem kolektivnog ugovaranja sadr-ži podatke o normativnoj regulativi i zaključivanju ugovora o radu zaposlenih, o radnom angažiranju i promociji svakog pojedinog izvršitelja, (3) podsistem troškova ljudskih resursa vrlo je osjet-ljiv, a značajan je za politiku plaća, naknada i ostalih komponenti motivacije zaposlenih, (4) podsistem inovacije znanja zaposlenih sadrži informacije o znanjima koja su potrebna za obavljanje poslo-va i podatke o znanjima i iskustvima kojima raspolažu zaposleni i (5) podsistem u okvir ostalih područja u menadžmentu ljudskih resursa sastoji se od brojnih skupina koje obuhvataju posebno važ-na obilježja za svakog zaposlenog a to su podaci o radnom vreme-nu, nezgodama na radu, zdravstvenom i penzionom osiguranju, o inovacijama i prijedlozima tehničkih unapređenja. Moraju omo-gućiti linijskim menadžerima da u svakom trenutku imaju pregled sadašnjih i potrebnih budućih kompetencija svih zaposlenih bez obzira na lokaciju, da provjeravaju usklađenost sadašnjih i budućih zahtjeva rada i individualnih i organizacijskih sposobnosti i drugo. Integrirani informacijski sistemi ljudskih resursa postaju mehani-zam povezivanja i koordinacije koji osigurava da se sve aktivnosti ljudskih resursa obavljaju na temelju istih koncepcija i podataka

304 Ćamilović, S., Vujić, V. (2007): Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 308.

251


i da se prati razvoj kompetencija svih zaposlenih važnih za rast i ostvarivanje konkurentske prednosti.

Ovim pojmovima moguće je još dodati i pojam decentralizacija305 kao bitna sastavnica ukupnih procesa preoblikovanja. U tome primjena informacijske tehnologije (baze podataka, ekspertni sistem, teleko-munikacijske mreže, sistemi podrške odlučivanju i dr.) ima ključnu ulogu.

Reinžinjering funkcije ljudskih resursa odvija se prema određenom re-doslijedu. Ima tri faze i pravca djelovanja:306

- temeljito počistiti administrativne poslove i eliminirati papire,- pružati klijentima najkvalitetniju, najbržu i pravodbnu (just-in-ti-

me) uslugu,- integrirati sve zadatke u jedinstveni proces i razviti menadžment in-

formacijske sisteme za strategijski menadžment ljudskih resursa.

Svrha reinžinjeringa ljudskih resursa je, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber307, usmjeriti resurse na ključne funkcije: davanje usluga i strategij-sko planiranje, odnosno strategijski menadžment ljudskih resursa, koje stvaraju vrijednost za organizaciju, tako što će se administrativni poslo-vi ukinuti, automatizirati ili izmjestiti iz organizacije (eksternalizirati) gdje god je to moguće.

Ideja izmještanja (eksternalizacije), odnosno prepuštanja svih onih ak-tivnosti koje se organizaciji ne isplate, ili ih drugi obavljaju bolje (na svjetskoj razini) i jeft inije, druga je bitna odrednica reinžinjeringa. To se može odnositi i na pribavljanje i selekciju i druge uslužne aktivnosti ako se pokaže da ih drugi (primjerice, specijalizirane eksterne agencije) obavljaju bolje i jefi tinije. Logiku načela reinžinjeringa funkcije ljudskih resursa koja je u osnovi zajednička cijeloj fi lozofi ji preoblikovanja po-kazuje slika 30.

305 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 947-948.306 Spencer, L. M. (1995): Reengineering Human Resources, Wiley, New York, 17. 307 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 947.

252


Slika 30. Dijagram toka odlučivanja o reinžinjeringu funkcije ljudskih resursa

DODAJU VRIJEDNOST?

SVJETSKA KLASA

OBAVITI U ORGANIZACIJI

ELIMINIRATI

STRATEGIJSKANOSIVA

KOMPETENCIJA

RADIKALNO PREOBLIKOVATI

EKSTERNALIZIRATI

NE

NE

DA

DA DA

NE

Izvor: Spencer, 1995, 148.

Reinžinjering zahtijeva drukčije individualne kompetencije svih, novi stil vodstva, klimu i kulturu. Kad se radi o promijenjenim zahtjevima rada, onda se kao posebno važne kompetencije zaposlenih ističu: spo-sobnost komuniciranja, interpersonalne vještine, samopouzdanje, fl ek-sibilnost, prilagodljivost i vodstvene vještine. Istraživanja provedena u organizacijama koja jesu i onima koja nisu uspjela u reinžinjeringu po-kazuju da su sljedeće individualne osobine i kompetencije presudne za njegov uspjeh:308

- Usmjerenost na postignuće i uspjeh - želja da se posao sve bolje obav-lja u usporedbi s mjerljivim standardima izvrsnosti.

- Analitičko mišljenje - sposobnost da se kompleksni problemi (pri-mjerice, tok rada) raščlane u njihove sastavne dijelove i da se organi-ziraju u hijerarhijski, sekvencijalni i uzročni redoslijed i da se ustvrde implikacije situacije na metodičan način. Osim toga je bit novoga pristupa poslu rješavanje problema.

308 Spencer, L. M. (1995): op. cit., 148.

253


- Orijentacija na uslugu potrošačima - težnja da se klijentima i potro-šačima pruži što bolja usluga i maksimalno zadovolje njihove potre-be i zahtjevi. To pretpostavlja stalno istraživanje potreba i načina na koji ih mogu zadovoljiti.

- Utjecaj i uvjerljivost - pokazuje se da oni koji uspješno vode procese radikalnog preoblikovanja poslovanja ili timove imaju sposobnost uspješnog uvjeravanja i motiviranja drugih na suradnju, stvarajući vizije i naglašavajući koristi novih pristupa radu.

- Inicijativa - uspješno preoblikovanje zahtijeva ljude koji pokreću ak-tivnosti i promjene i osiguravaju da drugi prihvate nove metode i načine rada.

- Timska orijentacija - rad u (samoupravnim) timovima u samoj je biti preoblikovanja poslovanja i orijentacije na poslovne proce-se. Izgradnja timova koji okupljaju različite stručnjake, iniciranje timskog rada i suradnje presudni su za uspješnost cijelog projekta preoblikovanja.

- Kreativno mišljenje - radikalno preoblikovanje zahtijeva sposobnost mišljenja izvan shema, predlaganje inovativnih i novih alternativa obavljanja posla, postavljanje izazova kako bi se otklonio nepotreban rad i radikalno promijenio način obavljanja posla.

- Stručni i tehnološki know-how - bitna pretpostavka novoga, boljeg načina rada jest stručnost i poznavanje novih trendova u struci, ali i menadžmentu i tehnologiji.

Zapravo, mijenjaju se ukupne pretpostavke i praksa menadžmenta ljudskih resursa:309

- Uloga se povećava, dok se veličina smanjuje. Naglašava se selekcija i razvoj zaposlenih, olakšava i potiče stalno obrazovanje i razvoj.

- Većinu funkcija ljudskih resursa obavljaju linijski menadžeri. Rede-fi nira se koncepcija posla i radnog mjesta, a svi se poslovi klasifi cira-ju u nekoliko širih kategorija.

- Stalno obrazovanje postaje nužnost svih zaposlenih, a ne samo struč-njaka i menadžera. Važna tema obrazovanja postaje metodologija unapređivanja i poboljšanja procesa, a ne samo radne kompetencije.

- Temelj radnih odnosa postaje partnerstvo.

309 Bahtijarević-Šiber, F. (1999) prilagođeno prema: Schonberger, R. J. (1994): Human Resource Management: Lessons from a Decade of Total Quality Management and Reengeenering, California Management Review, 36(4), 119-123.

254


- Umjesto specijaliziranog i nezavisnog odlučivanja zahtijeva se kros-funkcijsko i interaktivno odlučivanje.

- Strategija sadržava univerzalna načela maksimalne usmjerenosti na potrošače koja vrijede za sve organizacijske razine i procese, te kori-snost i probitačnost za sve interesne grupe (stakeholders).

2. Organizacija funkcije ljudskih resursa

U novoj integriranoj i procesno usmjerenoj funkciji bitno se mijenja uloga menadžera ljudskih resursa. Oni će sjedne strane sve više postaja-ti savjetnici linijskih menadžera, a s druge strane inžinjeri znanja i pro-grameri koji će svoje znanje pretvarati u računalne programe i eksper-tne sisteme. To znači da se mijenja, zapravo širi, struktura potrebnih znanja. Uz specijalistička znanja struke i informatičku pismenost, oni moraju znati poslovne procese, cijelo poslovanje i njegovu tehnologiju. To je, uostalom, neophodna pretpostavka strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.310 Ukoliko funkcija ljudskih resursa zbilja strategijski doprinosi učinkovitnosti organizacije, menadžer ljudskih resursa dobi-ja novu ulogu. On treba da bude dio strategijskog menadžment tima i treba da postoji drugačije uređenje same funkcije ljudskih resursa.

Nova generička struktura za funkciju ljudskih resursa podijeljena je na tri divizije:311

(1) Centri za stručnost - imaju ključnu ulogu u efektivnoj formulaciji strategije sa naglaskom na visoko specijaliziranim tehničkim zna-njima i čine ih funkcijski stručnjaci u područjima poput pribav-ljanja, selekcije, obuke i kompenzacija. U idealnom slučaju djeluju kao savjetnici u razvoju gotovih sistema i procesa za upotrebu u organizaciji.

(2) Područni generalisti - doprinose efi kasnoj i efektivnoj implemen-taciji strategije i sastoje se od generalista ljudskih resursa koji su za-duženi za poslovnu jedinicu organizacije. Odgovorni su linijskom menadžeru i menadžeru ljudskih resursa.

310 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 947.311 Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): Human Resource Management, 6. izd., Houghton Miffl in Compa-

ny, Boston-New York, 50-51.

255


(3) Centar za pružanje usluga - ima zadatak da efi kasno sprovodi ad-ministrativne transakcije kao plaćanja, odgovore na žalbe i sasto-ji se od osoba koje se brinu za isporuku transakcijskih aktivnosti cijele organizacije.

Centri često upotrebljavaju informacijsku tehnologiju za isporuku usluga zaposlenicima. Zavisno od toga koja je specifi čna struktura ko-rišćena, ključni element u transformiranju tradicionalog menadžmenta ljudskih resursa u strategijski menadžment ljudskih resursa je taj da se pronađe struktura koja je u skladu sa potrebama strategije organizacije i da omogući funkciji ljudskih resursa da osigurava usluge dizajnirane da pomognu u postizanju strategsijkih ciljeva. Novo primjenjeni strategij-ski fokus ljudskih resursa ne znači to da funkcija može priuštiti admini-strativnu efektivnost u pozadini. Naprotiv, stavljajući fokus na uštedu u današnjem kompetetivnom okruženju povećavan se pritisak na ljudske

Okvir 14. ELEKTRONSKE NOVINE

Duke Power Company, sa sjedištem u Šarloti, Sjeverna Karolina, koristi elektronske novine Power News kao formalni kanal komuniciranja radi redovnog obavještavanja radnika o novostima i trendovima u industriji. Elektronske novine prenose poruke o aktuelnim pitanjima kao i najnovije vijesti iz industrije i o budućem razvoju i problemima radnika. U Lantech Inc., proizvođaču strojeva za pakiranje, vrijednom 50 miliona dolara, izvje-štaj lidera grupe predstavlja formalni komunikacijski kanal. Svaki izvještaj koji priprema jedan od šest rukovodilaca na najvišoj razini u organizaciji, značajno doprinosi unapređenju efi kasne interne komunikacije budući da daje kompletnu sliku o raspoloženju, klimi i komunikacijama u kompaniji. Osnivač Pet Lankaster ističe da je ovaj petominutni obrazac omogućio da se unaprijede linije komunikacija u kompaniji, a prostor nesporazuma iz-među funkcija suzi.

Izvor: Stoner, Fridman, Ggilbert Jr., 2007, 487..

256


resurse da postanu što efi kasniji. Lako je uočiti da je ova nova uloga me-nadžmenta ljudskih resursa radikalno drugačija od dosadašnjeg, tradi-cionalnog status quo pristupa. U sadašnjosti, na žalost, na menadžment ljudskih resursa se gleda samo kao na jednu administrativnu funkciju, koja je nužno zlo i koja samo stvara troškove organizaciji. Nova uloga bi značila da sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa treba na kon-kretan način da pomognu organizaciji u zadovoljavanju potreba svojih stakeholdera.

Tabela 25. Nova generička struktura funkcije ljudskih resursa

CENTARI ZA STRUČNOST PODRUČNI GENERALISTI CENTAR ZA PRUŽANJE USLUGA

- Raditi sa vrhovnim menadžmentom na

politici i strategiji rješavanja problema

- Kreirati regionalnu politiku, procese i proiz-

vode

- Osigurati eksperte sa tehničkim znanjima

o poslovnim partnerima unutar specifi čnih

jedinica

- Osigurati globalnu i regionalnu prisutnost i

konzistenciju gdje je potrebno

- Tražiti nova razmišljanja i najbolju praksu

- Upravljanje specifi čnim razvojnim projektima

- Raditi benchmarking praksi ljudskih resursa

sa najboljom praksom

- Razvijati kompetencije ljudskih resursa i

drugog osoblja

- Osigurati dosljednost ukupnog sistema ljud-

skih resursa unutar strategije organizacije

- Podržavati programe:

• Naučiti druge kako

• Podržavati eksterne konsultatne sa

najboljom praksom

• Vršiti razmjenu najbolje prakse kroz

organizaciju

- Raditi sa linijskim menadžerima

da bi se postigli ciljevi

poslovanja

- Uvoditi prakse ljudskih resursa u

biznis plan

- Pomoći razvoj poslovnih

jedinica i kapaciteta pojedinaca

- Udovoljavati očekivanjima kli-

jenata u sklopu sa aktivnostima

ljudskih resursa

- Razvijati strategiju za

poslovne jedinice - sa njihovim

menadžerima

- Postati decentraliziran

- Kreirati i implementirati nove

prakse/programe da bi se

uklopile u potrebe jedinica

- Identifi cari nove aplikacije za

trenutne programe

- Rješavati specifi čne potrebe

klijenta

- Osigurati vezu između

poslovnih jedinica i problema

sa ljudima

- Poznavati sve trenutne

potrebe za uslugama

- Rješavati sve transakcijske

procese podrške

- Pisati pravila i pridržavati se

pravila pravila

- Voditi konsolidaciju ak-

tivnosti da bi se povećala

produktivnost

- Rješavati specifi čne projekte

kako bi se eliminirao

nepotrebni posao

- Omogućiti zaposlenim pris-

tup informacijama

- Primjeniti informacijski

sistem kako bi se automa-

tizirali svi potrebni servisi

- Konsultiranje u dizajnu

sistema i potrebama za

informacijama

Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 60.

257


Posebnu će pozornost funkcija ljudskih resursa trebati posvetiti:312

(1) selekciji ljudi sposobnih za rad u procesnom okruženju i timovima. To su multiobrazovani profesionalci koji trebaju imati visoke inter-personalne vještine, sposobnost timske suradnje i rada, jak motiv postignuća i dr.

(2) koncipiranju sistema stalnog učenja i razvoja svih zaposlenih, od-nosno kreiranju učeće organizacije u kojoj su svi i učenici i učitelji novih kompetencija. Od menadžera funkcije ljudskih resursa oče-kuje se da nađu nova rješenja za pripremu ljudi za nove, zahtjevnije poslove budućnosti, ali i pruže pomoć u rješavanju problema viška zaposlenih, posebice menadžera koje proizvodi reinžinjering.

(3) razvoju raznovrsnih strategija motiviranja i stimulativnih košara kompenzacija koje trebaju osiguravati visoku motivaciju i privrže-nost zaposlenih. Sudjelovanje u postavljanju ciljeva (participacija), unapređenje sposobnosti i vještina potrebnih u budućnosti, uvođe-nje promjena i slično treba dobivati sve veću ulogu u sistemu na-građivanja. Kad se radi o plaćama i materijalnim kompenzacijama, novi poslovi osiguravaju mnogo (primjerice, dvostruko) veće plaće, ali i znatno intenzivniji rad.

(4) kreirati nove sisteme praćenja i ocjenjivanja uspješnosti u kojemu će dogovorno postavljanje ciljeva za radikalno poboljšanje proi-zvodnosti, kvalitete i smanjivanja troškova, te povećanje ostvare-nog imati centralno mjesto. Također treba povećati ulogu i odgo-vornost menadžera u obučavanju i davanju podrške zaposlenima u ostvarivanju tih ciljeva, kao i analizi i raspravi sa zaposlenima o postignutim rezultatima, načinima poboljšanja i kompetencijama koje će trebati za budućnost.

(5) posebno važno postaje pružanje pomoći i savjetovanja zaposlenih u upravljanju stresom i razvoju karijere. Promjene radikalnoga pre-oblikovanja, kompleksniji i odgovorniji poslovi i zahtjevi te stalne promjene mogu, kako je istaknuto, povećati stres. To traži od struč-njaka ljudskih resursa razvoj programa koji će pomoći zaposlenima da se prilagode novim ulogama, zahtjevima, načinu rada i uspješno upravljaju stresom. Planiranje razvoja karijere u novim uvjetima, također, traži kreativnu pomoć i savjete stručnjaka ljudskih resursa.


258


3. Uloge funkcije ljudskih resursa

U ekonomiji budućnost i uspjeh organizacije će zavisiti od brzine re-agiranja, agilnosti, sposobnosti za učenje i od kompentencija zaposle-nih. Uspješne organizacije će biti one koje će moći svoju strategiju brzo pretvoriti u akciju, da inteligentno i efi kasno upravljaju procesima, da maksimiziraju odanost zaposlenih i da kreiraju uvjete za što lakšu adaptaciju promjenama. Mnogi autori su pripisali različite uloge funk-ciji ljudskih resursa. Međutim, D. Ulrich313 sa Univerziteta Michigan predlaže dvije dimenzije za istraživanje uloge funkcije ljudskih resursa što je prikazano slikom 31.

Slika 31. Uloge funkcije ljudskih resursa

Izvor: Ulrich, 1997, 26.

Okomita dimenzija predstavlja fokus buduće strategijske orijentacije nasuprot svakodnevne operativne orijentacije. Aktivnosti su opisane kao ljudi nasuprot procesi duž vodoravne dimenzije. Ova klasifi kacija upućuje da funkcija ljudskih resursa treba igrati ulogu (s pridruženim metaforama) u: menadžmentu strategijskih ljudskih resursa (strategij-ski partner), menadžment infrastrukture organizacije (administrativni stručnjak), menadžment transformacija i promjena (posrednik promje-ne), menadžment doprinosa zaposlenika (šampion zaposlenika).

313 Ulrich, D. i drugi (2009): HR Transformation, McGraw-Hill, Boston, 103-105.

259


Uloga strategijski partner funkcije ljudskih resursa pomaže vrhovnom me-nadžmentu tako što usklađuju strategiju i prakse ljudskih resursa sa orga-nizacijskom strategijom.

Uloga administrativni ekspert funkcije ljudskih resursa svoj doprinos daje kroz dizajn i pružanje usluga.

Uloga šampion zaposlenih funkcije ljudskih resursa ogleda se u osiguranju visoke odanosti zaposlenih ciljevima organizacije.

Uloga agent promjena funkcije ljudskih resursa pomaže organizaciji u pro-cesu transformacije i u adaptaciji izmijenjenim tržišnim uvjetima.

Da bi postala Poslovni partner, funkcija ljudskih resursa treba da posjeduje kompetencije u dijagnosticiranju organizacije, u reinžinjeringu procesa, u slušanju i davanju odgovora zaposlenima i transformaciji organizacijske kulture.

Kako su uvjeti poslovanja značajno evoluirali u posljednjoj dekadi, tako su i uloge funkcije ljudskih resursa evoluirale. To je navelo istraživače Justin Allena, Wayne Brockbanka, Jon Youngera i Marka Nymana na čelu sam Dave Ulrichom314 da modifi ciraju postojeće uloge i usklade ih sa zahtjevi-ma promijenjenog okruženja organizacije.

Naime, autori su modifcirali postojeće četiri uloge strategijski partner, ad-ministrativni ekspert, agent promjene i šampion zaposlenih novim ulo-gama i prezentirali ih u svojoj novoj knjizi HR Transformation: Building Human Resource Management from Outside In iz 2009. godine. Knjiga predstavlja zajednički rad autora usmjerena prema promjeni tradicio-nalne uloge funkcije ljudskih resursa u novu ulogu. Pri tome, prilikom transformacije uloge funkcije ljudskih resursa polaze od redizajnira-nja Odjela ljudskih resursa i nadogradnje stručnjaka ljudskih resursa. Pod stručnjacima ljudskih resursa podrazumijevaju eksperte ljudskih resursa i specijaliste ljudskih resursa. Pri tome ekspert ljudskih resursa je osoba zadužena za više poslova vezanih za aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, a specijalist ljudskih resursa je osoba koja je stručna na uskom području menadžmenta ljudskih resursa.

314 Ulrich, D. i drugi (2009): HR Transformation, McGraw-Hill, 103-105.

260


Izrazito važnu ulogu pridaju promjenjivosti okruženja organizacije, što je u velikoj mjeri utjecalo na modifi ciranje postojećih uloga funkcije ljudskih resursa. Evolucija uloga funkcije ljudskih resursa prikazana je u tabeli 26.

Tabela 26. Evolucija uloga funkcije ljudskih resursa

KASNE 1990-te KASNE 2000-te EVOLUCIJA RAZMIŠLJANJA

Šampion zaposlenih

(Employee Champion)

Zastupnik zaposlenih

(Eployee Advocate)

Unapređenje ljudskog kapitala

(Human Capital Developer)

Zaposleni su od ključne važnosti za uspjeh organizacije. Zastupnik

zaposlenih je fokusiran na zaposlenike danas.

Unapređenje ljudskog kapitala se fokusira na to kako da se zaposleni

pripreme za budućnost.

Administrativni ekspert

(Administrative Expert)

Funkcijski ekspert

(Functioanl Expert)

Prakse ljudskih resursa su u središtu vrijednosti ljudskih resursa.

Neke prakse ljudskih resursa se realiziraju uz pomoć administra-

tivne efi kasnosti (kao što je tehnologija), a ostale se realiziraju

izborom politika, intervencionizmom, širenjem uloge funkcijskog

eksperta.

Agent promjena

(Change Agent)

Strategijski partner

(Strategic Partner)

Postati strategijski partner je višestruka dimenzija: poslovni ekspert,

agent promjena, menadžer znanja i konsultant. Postati agent prom-

jena predstavlja samo dio uloge strategijski partner.


(Strategic Partner)


(Strategic Partner)

Pogled na proširenje i zaokruživanje već jedanput dodijeljene uloge

bilo ulozi strategijski partner ili agent promjena.

Lider

(Leader)

Zbir četiri prethodne uloge izražavaju leadership, ali se zasnivaju

na lideru ljudskih resursa koji ima utjecaj na vodstvo funkcije ljud-

skih resursa, integriranje poslova sa ostalim funkcijama, osiguranje

dobrog koporativnog upravljanja i nadgledanje zajednice ljudskih

resursa.

Izvor: Ulrich i drugi, 2009, 104.

Funkcija ljudskih resursa u ulozi zastupnik zaposlenih, mora biti sigurna da će vrijednosti u odnosima zaposleni-zaposleni biti zasnovani na reciproci-tetu. Pored trenutačne uloge zastupnik zaposlenih funkcija ljudskih resursa u svojoj ulozi treba voditi računa i o unapređenju ljudskog kapitala sutra.

Funkcija ljudskih resursa kao funkcijski ekspert, kreirana je da prati rea-lizaciju praksi ljudskih resursa kako bi povećale sposobnosti pojedinca i kapaciteta kreativnosti organizacije.

261


Kao strategijski partner, funkcija ljudskih resursa pomaže linijskim me-nadžerima da dostignu ciljeve na svim razinama. Funkcija ljudskih resursa vodi računa o poslovanju, promjenama, konsaltingu i poticanju know-how u učenju sa njihovim partnerima linijskim menadžerima, kako bi zajedno kreirali vrijednost.

I kada sve uloge igra zajedno, funkcija ljudskih resursa, mora biti lider - vjerodostojna njezine osnovne funkcije unutar i izvan organizacije. Kada funkcija ljudskih resursa igra sve uloge zajedno, ona postaje utjecajnija.

Funkcija ljudskih resursa proizvodi vrijednost za organizaciju preko im-plementiranja strategije, administrativne efi kasnosti, odanosti zaposlenih i kulturnih promjena.315 Nadalje, autor ovog novog pogleda na uloge me-nadžmenta ljudskih resursa, daje kratak opis navedene četiri uloge funkci-je ljudskih resursa, u sljedećoj formi:316

Tabela 27. Četiri uloge funkcije ljudskih resursa

OPIS ULOGE NAZIV ULOGE REZULTAT AKTIVNOSTI

Menadžment strategijskih

ljudskih resursa

Strategijski

partner

Implementacija

strategije

Harmonizacija aktivnosti ljudskih resursa i strategije:

organizacijska dijagnoza

Menadžment organizacijske

infrastrukture

Administrativni

ekspert

Izgradnja efi kasne

infrastrukture

Reinžinjering organizacijskih procesa:

podijeljene usluge

Menadžment

transformacije i promjene

Agent

promjena

Kreiranje nove

organizacije

Upravljanje transformacijom i promjenom:

obezbjeđenje sposobnosti za promjene

Menadžment

doprinosa zaposlenih

Šampion

zaposlenih

Povećanje odanosti i

sposobnosti zaposlenih

Slušanje i davanje odgovora zaposlenima:

obezbjeđenje resursa zaposlenima


3.1. Strategijski partner

Strategijski partner je jedna od najvažnijih uloga koju funkcija ljud-skih resursa može imati danas. Kako navodi D. Ulrich317 ova se uloga

315 Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): Strategic Human Resource Management, Nelson-Th omson Learning, Cincinnati, 685.

316 Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit., 103-105.317 Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit, 103-105.

262


usredotočuje na implementaciju strategije. Implementacija strategije proizilazi iz podudaranja strategije organizacije sa strategijom ljudskih resursa. Ugrađivanje strategije organizacije u prakse ljudskih resursa je moguće na nekoliko načina. Kao prvo, organizacija može da se prila-godi promjenama tako što će se smanjiti potrebno vrijeme od izrade koncepcije do izvršavanja. Drugo, organizacija može uspješnije da zado-volji zahtjeve potrošača tako što će marketing strategiju transformirati u konkretnu politiku i praksu. Treće, organizacija može da postigne svoje fi nancijske ciljeve kroz efi kasniju implementaciju strategije.318 Funkcija ljudskih resursa dobija ulogu strategijski partner kada sudjeluje u formuli-ranju strategije, odnosno kada formuliraju pitanja koja pokreću strategiju ka akciji i kada izgrađuju takve prakse ljudskih resursa koje su u harmoniji sa strategijom organizacije. Profesija ljudskih resursa u posljednjoj dekadi sve veću pozornost posvećuje ulozi strategijskog partnera. Međutim, viša razina uključenosti ne smije biti jedini cilj funkcije ljudskih resursa.

3.2. Agent promjene

Agent promjene traži da funkcija ljudskih resursa pomogne da se zado-volje novi konkurentski uvjete u organizaciji koja se transformira. U današnjem brzo promjenjivom konkurentskom okruženju organizaci-je se moraju stalno mijenjati i razvijati kapacitet za transformaciju.319 Transformacija se odnosi na fundamentalnu kulturnu promjenu un-utar organizacije. U ovoj ulozi funkcija ljudskih resursa treba da bude istovremeno i čuvar kulture i katalizator kulturnih promjena. Promjena se odnosi na sposobnost organizacije da poboljša dizajn i realizaciju inicijativa i na smanjenje potrebnog vremena za realizaciju promjena. Funkcija ljudskih resursa mora pomoći u prepoznavanju i upravljanju procesima transformacije. Kada se organizacija suočava sa transformaci-jom, funkcija ljudskih resursa pomaže zaposlenima da ostave staru i da se adaptiraju novoj organizacijskoj kulturi. Ona treba da identifi cira nova ponašanja koja će omogućiti kompetetivnost organizacije u budućnosti, ali uz analizu dosadašnjih organizacijskih vrijednosti.320 Aktivnosti uloge

318 Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 420.319 Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit, 103-105.320 Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit, 103-105.

263


agenta promjena uključuju identifi ciranje i formuliranje problema, dij-agnosticiranje uzroka problema, izgradnju odnosa sa zaposlenima na temelju povjerenja, rješavanje problema kao i kreiranje i izvršavanje ak-cijskih planova. Funkcija ljudskih resura koja je uspješan agent promjena može da pomogne da se promjene stvarno i dogode, razumije kritične procese promjena, izgrađuje privrženost tim procesima i doprinosi tome da se promjene dogode onako kako je to menadžment zamislilo.

3.3. Administrativni ekspert

Izgradnja organizacijske infrastrukture je jedan od tradicionalnih za-dataka funkcije ljudskih resursa. Od funkcije ljudskih resursa se zahti-jeva izgradnja efi kasnih procesa ljudskih resursa u vezi sa staffi ngom, obukom, ocjenjivanjem rezultata rada, sistemom zarada i drugim koracima u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Ovo je moguće samo uz kontinuelno praćenje i poboljšanje procesa ljudskih resursa. Funkcija ljudskih resursa postiže administrativnu efi kasnost na dva načina:321 Kao prvo, ona osigurava efi kasnost procesa ljudskih resursa putem reorganizacije, reinžinjeringa ili outsoursinga. Kao drugo, funkci-ja ljudskih resursa poboljšava cjelokupnu efi kasnost organizacije putem zapošljavanja i motiviranja menadžera koji će povećati produktivnost i smanjiti troškove. Izvršavajući svoju ulogu administrativnog eksperta funkcija ljudskih resursa brižljivo traži nepotrebne izdatke, poboljšava efi kasnost i kontinuelno traži nove načine da bi se posao obavio što pri-je. Da bi to postigli, u mnogim organizacije je došlo do reorganizacije funkcije ljudskih resursa, tako što su decentralizirali usluge ove funk-cije. Zadatak funkcije ljudskih resursa je da obezbijedi kvalitet usluga koje pružaju linijskim i vrhovnim menadžerima kao i zaposlenima.322

3.4. Šampion zaposlenih

Ova uloga zahtijeva od funkcije ljudskih resursa da se bavi svakodnevnim problemima, brigama i potrebama zaposlenih. U organizacijama u koji-

321 Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): op. cit., 50-51.322 Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): op. cit., 685.

264


ma ljudski resursi postaju ključni resursi, potrebna je aktivna i agresivna uloga u procesu razvoja ovog vitalnog resursa. Funkcija ljudskih resursa ima ključnu ulogu u povezivanju doprinosa zaposlenih sa uspjehom organizacije. Funkcija ljudskih resursa doprinosi povećanju cjelokupnog doprinosa zaposlenih preko povećanja odanosti i uloge šampiona zaposlen-ih. Ova uloga funkcije ljudskih resursa je izrazito značajna u situaciji kada zbog downsizinga dolazi do otpuštanja radnika. Funkcija ljudskih resursa u ulozi šampiona zaposlenih osobno posvećuju vrijeme zaposlenim tako što obučavaju menadžere kako bi i oni imali vremena za svoje podređene. Povećanje doprinosa zaposlenih je jako važno za svaku organizaciju, ne samo zbog socijalnog aspekta, već i zbog toga što se tako povećava sposob-nost organizacije za promjene, za zadovoljavanje očekivanja potrošača i za postizanje fi nancijskih rezultata. Kada su zaposleni kompetentni i odani, ljudski resursi postaju značajan resurs organizacije, koji se refl ektira i u fi -nancijskim rezultatima. Kao glavne aktivnosti za menadžment doprinosa zaposlenih su:323 slušanje, davanje odgovora i obezbjeđenje resursa zapo-slenima, koje će zadovoljiti njihove promjenljive zahtijeve. Kako se zapo-sleni suočavaju sa sve većim očekivanjima, funkcija ljudskih resursa, koja je preuzela ulogu šampion zaposlenih, treba kreativno da radi na tome da pronađe i implementira resurse za zaposlene, da izraze njihove potrebe i da rade na tome da se zaposleni osjećaju kao vlasnici organizacije. Funkcija ljudskih resursa pomaže u tome da se održi psihološki ugovor između za-poslenih i organizacije, oni raspolažu sa novim instrumentarijem za posti-zanje više razine zadovoljstva zaposlenih.

4. Uloge menadžera u funkciji ljudskih resursa

Nakon upoznavanja sa koncepcijom višestrukih uloga funkcije ljudskih resursa, jako je bitno saznati u kojoj mjeri su menadžeri ljudskih re-sursa odgovorni za izvršenje navedenih uloga324, a u kojoj mjeri treba da uključe linijske menadžere, vrhovne menadžere ili eksterne konsul-tante. Na osnovu navedenog se postavlja pitanje da li je funkcija ljudskih

323 Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): op. cit., 50-51.324 Postoje modeli uloga i drugih autora kao na primjer: Legge (1978), Tyson i Fell (1986), Monks (1992), Storey

(1992b), Reilly (2000), Ulrich i Brockbank (2005a i 2005b). Posljednji su važni jer su četiri uloge: strategijski partner, administrativni ekspert, agent promjena i šampion zaposlenih zamijenili sa pet novih uloga: zastupnik zaposlenih, razvoj ljudskog kapitala, fukcijski ekspert, strategijski partner i lider, o čemu je već bilo riječi.

265


resursa u mogućnosti sama da izvrši ove promjene. Naravno da joj je po-trebna pomoć. Primarna odgovornost za ovu značajnu transformaciju je u rukama vrhovnih menadžera i linijskog menadžera ponaosob, koji treba da radi na postizanju ciljeva organizacije. Linijski menadžeri imaju primar-nu odgovornost za procese i za rezultate organizacije. Oni su kompeten-tni za postizanje ekonomske koristi za vlasnike organizacije, za kreiranje vrijednih proizvoda i usluga potrošačima, za obezbjeđenje prijatne radne atmosfere zaposlenima. Oni treba da integriraju principe menadžmenta ljudskih resursa u svakodnevno poslovanje organizacije. Da bi to postigli oni sami treba da postanu eksperti za menadžment ljudskih resursa. Linijski menadžeri i menadžeri ljudskih resursa treba da izgrade partnerske odnose da bi što brže izgradili novu, kompletnu funkciju, koja bi značila zaokret fokusiranja menadžmenta ljudskih resursa sa aktivnosti na rezultate.325

Menadžeri svih razina odgovorni su za prakse menadžmenta ljudskih resursa, dok je odgovornost menadžera ljudskih resursa osiguravanje da se taj posao dobro obavlja, a ne da ga obavljaju sami. Prema tome različite menadžerske razine imaju različite uloge:326

- menadžeri najviše razine, tj. vrhovni menadžeri - postavljaju cilje-ve i politiku menadžmenta ljudskih resursa, dugoročno planiraju i organiziraju,

- menadžeri srednje razine - kontroliraju operativne postupke i pro-grame potrebne za postizanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa i provode politiku i programe vrhovnih menadžera,

- menadžeri najniže razine, odnosno prve linije - interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenicima, raspravljaju prigovore, utječu na stavove, usmjeravaju rad i povratno prenose interese zapo-slenika višem menadžmentu,

- menadžeri ljudskih resursa - pomažu menadžerima svih razina osi-guravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći.

Ako njihove odgovornosti nisu jasno razgraničene doći do konfl ikta iz-među menadžera ljudskih resursa i linijskih menadžera. Da bi se to izbje-glo, potrebno je izvršiti jasnu podjelu rada što je prikazano u tabeli 28.327

325 Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 420.326 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): op. cit., 606.327 Bogićević-Milikić, B. (2008): op. cit., 13.

266


Tabela 28. Podjela rada između linijskih menadžera i menadžera ljudskih resursa

AKTIVNOSTI HRM LINIJSKI MENADŽERI MENADŽER LJUDSKIH RESURSA

Planiranje • Ukazuju na tip ljudi potreban u budućnosti. • Pravi listu zaposlenih koje treba unaprijediti.

Staffi ng

• Pomažu funkciji ljudskih resursa u pravijenju

opisa poslova u svojoj organizacijskoj jedinici.

• Defi niraju karakteristike koje su potrebne za

određeni posao da bi se izabrali adekvatni

testovi selekcije.

• Intervjuiraju kandidate koje izabere funkcija

ljudskih resursa i vrši izbor kandidata.

• U pisanoj formi sačinjava opis i specifi kaciju posla za

svako radno mjesto na osnovu prijedloga nadležnog

menadžera.

• Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za

slobodna radna mjesta.

• Obavlja inicijalne intervjue sa kandidatima i dobre

kandidate upućuje nadležnom menadžeru.

Obuka

• Vrše orijentaciju zaposlenih, instruiraju i

obučavaju nove zaposlene.

• Procjenjuju potrebe i preporučuju funkciji ljud-

skih resursa programe razvoja. Vode računa

da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvoju

timskog rada.

• Ocjenjuju uspješnost podređenih.

• Ocjenjuju progres u karijeri podređenih.

• Uspostavljaju povoljnu organizacijsku klimu

međusobnog uvažavanja i povjerenja.

• Dosljedno primjenjuju zakonske propise.

Kontroliraju zakonitost procesa otpuštanja i

donose odluke o otpuštanju.

• Zajedno sa funkcijom ljudskih resursa

učestvuju u kolektivnom pregovaranju.

• Priprema materijale za obuku i orijentaciju.

• Savjetuje vrhovne menadžere u pogledu programa

razvoja menadžera i pravi plan na osnovu njihove

vizije o budućim potrebama za ljudskim resursima.

• Služi kao izvor informacija u pripremi programa

unapređenja kvaliteta i timskog rada.

• Kreira instrumente za ocjenu uspješnosti zaposlenih i

čuva njihove dosijee.

• Identifi cira uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodeći

računa o svim razlozima koji bi mogli dovesti do

sindikalnog nezadovoljstva.

• Tumači i interpretira menadžerima sadržaj ugovora i

ukazuje na važne zakone.

• Savjetuje menadžere kako da daju otkaze a da ne

izazovu gnjev zaposlenih.

Ocjenjivanje

učinka i

utvrđivanje

nadoknade

• Pomažu funkciji ljudskih resursa dajući joj

informacije o složenosti poslova.

• Donose odluku o veličini stimulacije za sve

podređene.

• Odlučuju o benefi cijama.

• Organizira analitičku ocjenu poslova radi utvrđivanja

relativne složenosti svih poslova.

• Prikuplja podatke od konkurenata o visini zarada na

tipičnim (repernim) radnim mjestima.

• Savjetuje linijske menadžere u pogledu vrste stimulacija.

• Zajedno sa linijskim menadžerima kreira ukupan

sistem nagrađivanja.

Napredovanje

u karijeri

• Održavaju otvorenu komunikaciju sa

zaposlenima.

• Obezbjeđuju da se garantira pravedan pogled

u sigurnosti discipline i otkaza.

• Kontinuirano usmjeravaju zaposlene u do-

sljednoj primjeni pravila zaštite na radu.

• Pripremaju izvještaje o nesrećama promptno

i objektivno.

• Preporučuje linijskim menadžerima metode za

podsticanje dvosmijerne komunikacije.

• Razvija procedure jednakog tretmana zaposlenih i

instruira menadžere kako da ih sprovode.

• Analizira poslove kako bi se defi nirala pravila zaštite

na radu i ima savjetodavnu ulogu u pravijenju uput-

stava za sigurno rukovanje opremom.

• Promptno obavlja istragu u slučaju nesreća na radu,

ispituje uzroke i daje preporuke kako sanirati po-

sljedice i izvještava nadležne organe.

Izvor: Dessler, 2000, 7.

267


Menadžeri ljudskih resursa su samostalno odgovorni za rezultate svake uloge, ali u izvršavanje zadataka koji proizilaze iz opisanih četiri uloga mogu da uključe i pomoćnike. Jako je važno, međutim, odrediti kome će delegirati te zadatke. Slijedeća tabela ilustrira podjelu odgovornosti tako da se ukupna odgovornost izražava sa brojem 10.

Tabela 29. Podjela odgovornosti između uloga

STRATEGIJSKI PARTNER AGENT PROMJENA

Menadžer ljudskih resursa 5

Linijski menadžeri 5


Eksterni konsultanti 3


ADMINISTRATIVNI EKSPERT ŠAMPION ZAPOSLENIH


Outsourcing 3

Informacijska tehnologija 2



Zaposleni 2


Kako to i tabela 29. pokazuje menadžeri ljudskih resursa odgovornost u ispunjenju svoje četiri nove uloge dijele sa svojim partnerima. Konkret-na podjela uloga jako varira i zavisi od specifi čnosti organizacije. Važno je još jednom potvrditi da menadžer ljudskih resursa snosi odgovornost za ispunjenje uloga, iako je konkretne zadatke ljudskih resursa delegira drugima.

Uloga šampion zaposlenih se najviše mijenjala u bliskoj prošlosti. Po tradicionalnom shvatanju menadžer ljudskih resursa je isključivo bio odgovoran za odanost zaposlenih. Danas, od menadžera ljudskih resur-sa se očekuje da obuči linijske menadžere, da adekvatno odgovore na zahtjeve svojih podređenih i da educiraju zaposlene da znaju kako da rješavaju nastale probleme.

Uspješno izvođenje zadataka ljudskih resursa, odnosno uloga admini-strativni ekspert, je u velikoj mjeri zadatak menadžera ljudskih resur-sa. Menadžment ljudskih resursa na razini organizacije ima za cilj da smanji administrativne zadatke specijaliziranih menadžera za ljudske

268


resurse. Efi kasnijem obavljanju zadataka ljudskih resursa služi i outso-urcing i upotreba informacijske tehnologije.

Odgovornost za ulogu strategijski partner dijele menadžer ljudskih re-sursa i linijski menadžeri.

Zadatak uloge agent promjena menadžeri ljudskih resursa dijele sa linij-skim menadžerima i eksternim konsultantima.328

Aktivna i partnerska uloga u procesu strategijskog menadžmenta po-stavlja i zahtjeve glede kompetencija menadžera ljudskih resursa. Me-nadžeru ljudskih resursa potrebne su:

(1) generičke kompetencije koje uključuju opće poslovno znanje, vje-štine i sposobnosti,

(2) specifi čne kompetencije koje uključuju specifi čna stručna znanja, vještine i sposobnosti.

(3) neki autori329 iznose i tri grupe generičkih suprakompetencija u či-jem sastavu je 13 pojedinačnih kompetencija. Menadžeru ljudskih resursa potrebna je pojedinačna kompetencija: strategijska perspek-tiva koja pripada grupi intelektualnih generičkih suprakompeten-cija. Strategijska perspektiva uključuje:

(a) razumijevanje procesa strategijskog poslovnog planiranja,(b) razumijevanje i sposobnost primjene sistemskog procesa plani-

ranja ljudskih resursa,(c) sposobnost izbora, oblikovanja i integriranja sistema ili prakse

menadžmenta ljudskih resursa u svrhu izgradnje organizacij-ske usredotočenosti, sposobnosti i konkurentske sposobnosti,

(d) sposobnost razvijanja i integriranja strategije ljudskih resursa strategijskih poslovnih jedinica u okvire globalne organizacij-ske strategije ljudskih resursa.

Detaljniju razradu kao i operacionalizaciju navedenih kompetencija prikazuje tabela 30.

328 Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): op. cit., 685.329 McGregor, Mintzberg i drugi.

269


Tabela 30. Razrada i operacionalizacija generičkih i specifi čnih kompetencija

GENERIČKE KOMPETENCIJE

(a) Razumijevanja i poznavanja:

- organizacije poslovanja (strukture, vizije, vrijednosti, ciljeva, strategija, fi nancijskih karakteristika i rezultata),

- poslovanja strategijske poslovne jedinice, uključujući specifi čna znanja o konkurentima, proizvodima, tehnologiji i izvorima

konkurentske prednosti,

- internih i eksternih potrošača,

- okruženja (internog i eksternog) organizacije i strategijskih poslovnih jedinica .

(b) Razumijevanja i znanja:

- ključnih poslovnih disciplina i područja,

- prirode, veličine i implikacija globalizacije poslovanja za ljudske resurse,

- informacijske tehnologije i njezina utjecaja na konkurentnost i poslovne procese.

SPECIFIČNE KOMPETENCIJE

(a) Svi menadžeri ljudskih resursa trebali bi imati obuhvatan i cjelovit pogled na prakse menadžmenta ljudskih resursa i njihov utjecaj

na postizanje konkurentske prednosti te povezanost s njom,

(b) Moraju biti sposobni oblikovati, integrirati i primjeniti programe i sisteme ljudskih resursa koji razvijaju organizacijsku sposobnost i

kreiraju poslovnu i konkurentsku prednost,

(c) Moraju biti sposobni kreirati vrhunske programe i prakse menadžmenta ljudskih resursa za postizanje konkurentske prednosti,

(d) Trebaju biti sposobni mjeriti i evaluirati uspješnost sistema i praksi menadžmenta ljudskih resursa,

(e) Moraju imati znanja o menadžmentu ljudskih resursa, poznavati teorije načela, metode i tehnike,

(f) Visoka znanja s područja selekcije, razvoja, obrazovanja, procjenjivanja uspješnosti nagrađivanja, pregovaranja,

(g) Vještine integriranja svih funkcija ljudskih resursa i njihova povezivanja sa strategijom poslovanja i ukupnim poslovnim

aktivnostima organizacije.

Izvor: Boyatiz, 1999, 36.

Vidi se da menadžeri ljudskih resursa moraju imati vrlo široka znanja i pristup problematici ljudskih resursa integriran u cjelovit, strategijski pristup poslovanju.

Na osonovu istraživanja D. Ulricha330 u brojnim organizacijama, mo-žemo reći da je došlo vrijeme da menadžer ljudskih resursa postane još profesionalniji. To je moguće postići uz istovremeno izvršavanje opisa-nih uloga. Autor koncepcije je to matematičkim simbolima formulirao na slijedeći način:

330 Ulrich, D. (1997): Human Resources Champions: Th e Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, 78.

270


PP = SP + AE + ŠZ + AP

gdje je: PP - poslovni partner SP - strategijski partner AE - administrativni ekspert ŠZ - šampion zaposlenihAP - agent promjena

Svaka uloga menadžera ljudskih resursa je ključna u postizanju partner-skih odnosa sa menadžerima svih razina i kao doprinos postizanju ciljeva organizacije.

Oni pored fokusiranja na tradicionalne aktivnosti menadžmenta ljud-skih resursa, kao što su staffi ng ili kompenzacije, treba da posvete sve veću pozornost rezultatima. U budućnosti, menadžeri ljudskih resursa se neće određivati na osnovu toga šta čine, nego na osnovu toga šta donose organizaciji - rezultat koji povećava vrijednost organizacije. Menadžer ljudskih resursa može da doprinosi povećanju opisane vri-jednosti na više načina:331

- Treba da postane partner vrhovnim i linijskim menadžerima u im-plementaciji strategije organizacije na način da planiranje premjesti iz konferencijske sale u tržišnu realnost uzimajući u obzir šanse i opasnosti okruženja po ljudske resurse.

- Treba da postane ekspert za organiziranje i izvršavanje aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Tako će doprinijeti administrativ-noj efi kasnosti organizacije preko smanjenja troškova uz održavanje kvaliteta usluga ljudskih resursa.

- Treba snažno da prezentira interese zaposlenih u odnosima sa me-nadžmentom organizacije i u isto vrijeme da radi na povećanju za-dovoljstva zaposlenih, povećanju njihove odanost i sposobnosti da doprinesu povećanju rezultata poslovanja.

- Treba da postanu agenti kontinualnih promjena odnosno promjena koje su inkrementalnog karaktera (znači planirane i odvijaju se ko-rak-po-korak), da uobličavaju procese i organizacijsku kulturu kako bi poboljšali sposobnost organizacije za promjene.

331 Noe, R., Hollenbeck R. J., Gerhart, B., Wright, M. P. (2006): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 11-17.

(4)

271


- Treba da postanu oni koji vode, obrazuju, potiču i olakšavaju prijelaz na nove načine rada i pripremanje ljudskih resursa za budućnost. U osnovi se moraju više usmjeriti na strategijske i razvojne aktivno-sti i osiguranje potrebnih kompetencija u budućnosti, te iznalaže-nje kreativnih načina motiviranja, rješavanja konfl ikata, prihvaćanja promjena, upravljanja stresom i sl. Iznimno važnu ulogu imaju i u pripremanju ljudi na promjene koje su goleme i drastične pa mogu ljude šokirati i izazvati otpor.

Ukratko, zadatak menadžera ljudskih resursa postaje iznalaženje rješe-nja i davanje doprinosa za nove i bolje načine rada i obavljanja ukupnih procesa na takav način da maksimaliziraju dodanu vrijednost i zado-voljstvo klijenata, odnosno potrošača.

5. Partnerski odnosi strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa

Međutim, proces transformacije funkcije ljudskih resursa od tradici-onalne, administrativne i reaktivne funkcije u važnu strategijsku funk-ciju i partnera strategijskom menadžmentu dug je, evolutivni proces u kojemu se, kako to pokazuje slika 32., mogu razlikovati četiri faze ili stupnja.332

Slika 32. Stupnjevi uključivanja funkcije ljudskih resursa u strategijski menadžment

Izvor: Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 1995, 68.

U prvoj fazi čisto administrativne uloge funkcija ljudskih ima negativnu orijentaciju. Njezina je briga spriječiti ili svesti na najmanju mjeru ljud-


272


ske probleme kao što su fl uktuacija, apsentizam, štrajkovi, problemi sa sindikatom, zakonskim propisima i sl.

U drugoj fazi stručnjaci u toj djelatnosti inzistiraju na svojoj profesional-nosti, stručnim metodama i tehnikama i, konzekventno, uskom, speci-jalističkom pristupu problemu. Izvan su poslovnih problema i predlažu, na temelju vlastitih stajališta ili prakse drugih, ono što bi bilo poželjno. Strategija i općenito poslovanje izvan je njihova interesa i specijalizacije.

U trećoj fazi menadžeri ljudskih resursa cijene se i povremeno uklju-čuju u strategijski menadžment tim, ali samo kao izvor informacija i eventualnih upozorenja na implikacije različitih strategijskih planova za ljudske resurse.

Četvrta faza označava uvjerenje menadžmenta da ljudski resursi mogu osigurati znatnu strategijsku prednost. Menadžeri ljudskih resursa rav-nopravno su i aktivno uključeni u cijeli proces strategijskog planiranja, a u nekim fazama imaju ključnu i vodeću ulogu.

Postoje četiri razine integracije između funkcije ljudskih resursa i strate-gijskog menadžmenta: administrativna povezanost, jednostrana poveza-nost, dvostrana povezanost, potpuna povezanost, što prikazuje slika 33.333

Slika 33. Veze između strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa

Izvor: Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2000, 46.

333 Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 46-47.

273


Administrativna povezanost je najniži (najlabaviji) vid integracije, pri čemu je pozornost funkcije ljudskih resursa usmjerena na aktivnosti od danas na sutra. Proces strategijskog menadžmenta se odvija bez ika-kvih inputa od strane funkcije ljudskih resursa. Na ovoj razini integra-cije, funkcija ljudskih resursa je odvojena od obje komponente procesa strategij skog menadžmenta, kako od formulacije tako i od implemen-tacije strategije.

Jednostrana povezanost. Pri jednostranoj povezanosti strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa, prvo se razvija proces strate-gijskog menadžmenta, a zatim se funk cija ljudskih resursa obavještava o planu. Pri jednostranoj vezi uočava se potreba uključivanja ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta, međutim takva veza ne omogućava organizaciji da tu potrebu i sprovede, odnosno, ugradi na-čela ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta. Ova razina integracije obično rezultira u procesu strategijskog menadžmenta koji organizacija nije u stanju uspješ no da sprovede.

Dvostrana povezanost dozvoljava razmatranje načela ljudskih resursa tijekom pro cesa formuliranja strategije. Ova se integracija odvija u tri zasebna koraka. Prvo, tim za strategijski menadžment formira funkci-ju ljudskih resursa u različitim strategijama. Potom menadžeri ljudskih resursa analiziraju implikacije ljudskih resursa na ove strategije i vra-ćaju rezultate ove analize timu strategijskog menadžmenta. Nakon što je tim za strategijski menadžment donio strategijske odluke, strategij-ski plan kao rezultat procesa strategijskog menadžmenta se dostavlja menadžerima ljudskih resursa, čiji je zadatak da razviju program kako bi bio primjenljiv. Znači, proces strategijskog menadžmenta i funkcija ljudskih resursa su međusobno povezani dvostrukim vezama.

Potpuna povezanost. Radi se o takvoj povezanosti koja je zasnovana prije na konti nuitetu nego li na sekvencijalnoj interakciji. U mnogim slučajevima menadžer ljudskih resursa je član tima za strategijski me-nadžment. Obzirom na učestale razmjene informacija organizacije sa potpunom povezanošću preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno ugrađena u formulaciju i implementaciju strategije.

Taj proces transformacije posve administrativne funkcije u strategijsku trajao je preko dvadeset godina i u mnogim organizacijama još traje.

274


REZIME

U periodu kada se upravljanju ljudskim resursima posvećuje sve veća pozornost od strane vrhovnog menadžmenta, tradicio-nalna funkcija ljudskih resursa se suočava sa brojnim izazo-

vima. Sve će biti veća potreba za analizom stanja funkcije ljudskih resursa. Osnovni razlog zbog kojeg je potrebno vršiti analizu stanja funkcije ljudskih resursa je provođenje njezine transformacije. Funk-cija ljudskih resursa i njezine aktivnosti su već duže vrijeme izložene stalnim promjenama. Promatranje funkcije ljudskih resursa uvijek je bilo vezano za troškovne cnetre, a doprinos zaposlenih uspjehu or-ganizacije nije bio vidljiv. proces transformacije funkcije ljudskih re-sursa od tradicionalne, administrativne i reaktivne funkcije u važnu strategijsku funkciju i partnera strategijskom menadžmentu dugi je, evolutivni proces u kojemu se mogu razlikovati četiri faze ili stupnja. U prvoj fazi čisto administrativne uloge funkcija ljudskih ima nega-tivnu orijentaciju. U drugoj fazi stručnjaci u toj djelatnosti inzistiraju na svojoj profesionalnosti, stručnim metodama i tehnikama i, kon-zekventno, uskom, specijalističkom pristupu problemu. U trećoj fazi menadžeri ljudskih resursa cijene se i povremeno uključuju u strate-gijski odbor, ali samo kao izvor informacija i eventualnih upozorenja na implikacije različitih strategijskih planova za ljudske potencijale. Četvrta faza označava uvjerenje menadžmenta da ljudski resursi mogu osigurati znatnu strategijsku prednost. Proces transformacije vezan je za uloge i aktivnosti funkcije ljudskih resursa. Ističu se četiri nove uloge: upravljanje strategijskim ljudskim resursima, upravljanje transformacijom i promjenom, upravljanje infrastrukturom organiza-cije i upravljanje doprinosom zaposlenika. Postoje četiri nivoa inte-gracije između funkcije ljudskih resursa i strategijskog menadžmen-ta: (a) administrativna povezanost, (b) jednostrana povezanost, (c) dvostrana povezanost i (d) potpuna povezanost.

275


(1) Navedite i pojasnite organizacijsko strukturiranje funkcije ljudskih resursa.

(2) Navedite ključna pitanja u donošenju odluka o vrednovanju funkcije ljudskih resursa.

(3) Navedite kako treba biti uređena funkcija ljudskih resursa da bi doprinijela učinkovitosti.

(4) Navedite i pojasnite tri nove uloge funkcije ljudskih resursa u organizaciji.

(5) Navedite koja su četiri stupnja uključivanja funkcije ljudskih resursa u strategijski menadžment.

(6) Navedite i pojasnite četiri nove uloge ljudskih resursa.

(7) Navedite i pojasnite četiri nivoa integracije funkcije ljudskih resursa i strategijskog menadžmenta.

(8) Navedite podjelu rada između linijskih menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa.

(9) Navedite generičke i specifi čne kompetencije potrebne menadžeru ljudskih resursa.


RJEČNIK POJMOVA

1. Strategija određuje osnovni smjer i način realizacije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe orga-nizacije.

2. Strategija ljudskih resursa jedne organizacije je srednjoročni ili dugoročni plan za menadž-ment ljudskih resursa. Ona obuhvata ciljeve za naredni vremenski period kao i koncepte, instrumente i mjere za njihovo postizanje.

3. Strategijska analiza ljudskih resursa obuhvata identifi kaciju stvarnih potreba organizaci-je za određenim profi lima ljudskih resursa, te stvaranje svih preduvjeta za njihovo angažira-nje u organizaciji.

4. Strategijski ciljevi menadžmenta ljudskih resursa treba da daju odgovor na pitanje da li je potrebno planirati isti, manji ili veći broj ljudi za naredni period i kog profi la je potrebno da ti ljudski resursi budu.

5. Politike i smjernice menadžmenta ljudskih resursa polaze od dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strategijsko pozicioniranje organizacije na tržištu, dok se drugo pitanje odnosi na poželjnu politiku menadžmenta ljudskih resursa.

POGLAVLJE 11.

STRATEGIJALJUDSKIH RESURSA

SADRŽAJ POGLAVLJA1. Uvod u strategiju ljudskih resursa2. Analiza ponude i potreba ljudskih resursa3. Usmjeravanje ljudskih resursa 4. Tipovi strategije ljudskih resursa5. Implementacija strategije ljudskih resursa6. Kontrola strategije ljudskih resursa

277


1. Uvod u strategiju ljudskih resursa Strategiju je potrebno razvijati za svaku poslovnu funkciju u organiza-ciji te jasno i precizno defi nirati ulogu te strategije u realizaciji strategije organizacije i strategijskih ciljeva organizacije. Cilj funkcionalnih stra-tegija je davanje potpore izvedbi glavne i poslovnih strategija uz pomoć rada i razvoja funkcionalnog područja u organizaciji. Dakle jedina za-daća funkcijskih menadžera pri formuliranju funkcionalnih strategija je operacionalizacija glavne i poslovnih strategija.

Neodvojiv i naglašen dio oblikovanja strategija na svim razinama po-staje strategija ljudskih resursa. Ona je ugrađena u organizacijsku: fi lo-zofi ju, misiju i strategiju. H. Mintzberg334 smatra da se strategija prije formira nego formulira i da se svaka strategija koja se namjerava imple-mentirati mijenja u skladu sa događajima, prilikama, akcijama zapo-slenih i slično, tako da se realizirana strategija umnogome razlikuje od prvobitne vizije. Strategija se, kako kaže H. Mintzberg, može sagledati samo u retrospektivi. Ovo stanovište podrazumijeva i ideju po kojoj strategiju nužno ne određuje samo vrhovni menadžment, već se na nju može utjecati i vertikalno naviše (bottom up), u skladu sa sprovođenjem ideja, njihovim testiranjem u jednom dijelu organizacije i postupnim usvajanjem u cjelosti ukoliko se ispostavi da su primjenjive i uspješne.

Za razliku od poslovnih strategija koje se odnose na dio organizaci-je, funkcionalne strategije obuhvataju poslovanje organizacije u cjeli-ni. Pored cjelovitosti funkcionalne strategije razlikuju se od ostalih po sljedećem:335

- Vremenskom horizontu koji je kod funkcionalnih strategija jedna ili dvije godine. To znači da moramo dugoročne ciljeve glavne strategi-je i ciljeve poslovnih strategija pretvoriti po funkcionalnim područ-jima u godišnje i navesti za svaku poslovnu funkciju šta je potrebno uraditi tako da bi strategija zaživjela.

- Specifi čnosti. Funkcionalne strategije predstavljaju operacionalizaci-ju izrađenih strategija za svaku poslovnu funkciju. Obuhvata poslo-

334 Grupa autora (ur. Mintzberg, H.) (2002): Th e Strategy Process: Concepts, Context, Cases, Prentice Hall, Boston, 15.335 Kovač, J. (1994): Uresničevanje strategije podjetja po projektnem načinu, dr. disertacija, EPF, Maribor, 102.

278


vanje cjelokupne organizacije, mada su za razliku od glavne i poslov-ne strategije usmjerene samo na jedno područje.

- Učesnicima koji strategiju oblikuju i odgovaraju za njezinu realizaci-ju. Za funkcionalnu strategiju su odgovorni menadžeri funkcional-nih područja.

- Načinu izvođenja. Funkcionalne strategije izvode menadžeri funk-cionalnih područja i u većini slučajeva izvođenje je ograničeno na samo jednu poslovnu funkciju.

Kod funkcionalnih strategija je dakle u središtu oblikovanje pravaca da-ljeg razvoja i rada funkcionalnog područja na osnovu usmjerenja glavne i poslovnih strategija. S. Certo i J. P. Peter navode kao najznačajnije slijedeće funkcionalne strategije:336 fi nancije, ljudski resursi, istraživanje i razvoj, marketing i proizvodnja.

Strategija ljudskih resursa jedne organizacije, kako navodi Marry Co-ultard337, odražava njezin stupanj posvećenosti i način ophođenja pre-ma svojim zaposlenima. Budući da su ljudi u okviru organizacije ti koji obavljaju posao vezan za implementaciju ostalih strategija, strategija ljudskih resursa usko se usklađuje sa ostalim navedenim strategijama sa ciljem da se obezbijedi da se pravi broj ljudi sa odgovarajućim kvalifi -kacijama nalazi na pravom mjestu, u pravo vrijeme i da se radna snaga organizacije efektivno i efi kasno koristi. Temeljem naprijed navedenog može se reći da je strategija ljudskih resursa temeljna i najavažnija pret-postavka ne samo formuliranja nego i implementacije organizacijske strategije.

Izvor konkurentske prednosti u suvremenim poslovnim uvjetima po-staju ljudi, njihove kompetencije odnosno intelektualni kapital tako i menadžment ljudskih resursa postaje fundamentalna komponenta na kojoj se temelji uspjeh jedne organizacije. Strategija ljudskih resursa mora biti sastavni dio strategije organizacije. O njoj ovisi funkcionira-nje i razvoj organizacije kao cjeline i svih njezinih dijelova. U toj strate-giji organizacija razvija i operacionalizira politike ljudskih resursa. Ona odgovara na pitanja:338

336 Certo, S. C., Peter, P. J. (1994): Strategic management: Concepts and Apllications, McGraw-Hill Inc., New York, 8.337 Colultard, M. (2010): Strategijski menadžment na delu, Data status, Beograd, 179-180.338 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 265.

279


(1) Koliko i koji su ljudi potrebni za implementaciju poslovne i organi-zacijske strategije?

(2) Kako ih osigurati te privlačiti stručnjake i talente?(3) Kako osigurati generičke i specifi čne kompetencije i stalno ih

usavršavati i aktualizirati?(4) Kako upravljati ljudskim resursima na razini organizacije i njezinih

dijelova?(5) Kako zadržati ključne ljude i potrebne ljudske resurse?(6) Kako osigurati sukcesiju menadžmenta i potrebnu fl eksibilnost i

mobilnost ljudi?

Da bi se odgovorilo na navedena i mnoga druga pitanja potrebno je razviti strategiju ljudskih resursa. Uspješna strategija ljudskih resursa se sastoji od slijedećih pet koraka:

Prvi korak je analiza ponude i potreba ljudskih resursa. Ona daje od-govor na slijedeća pitanja:339

(1) Koje su kompetencije i motivacije potrebne?(2) Koje su kompetencije i motivacije jake ili slabe?

Drugi korak je usmjeravanje ljudskih resursa. Na temelju analize po-nude i potreba određuje se temeljno usmjeravnje ljudskih resursa. Cilje-vi se trebaju proširiti sa što je moguće konkretnijim politikama i smjer-nicama, iz kojih se mogu izvesti zahtjevi prema zaposlenima, njihovim kompetencijama i motivaciji. Daje odgovor na slijedeća pitanja:340

(1) Koje se pozicije trebaju održati odnosno izgraditi? (2) Koje mjere trebaju biti poduzete?(3) Koju poziciju trebaju zauzeti zaposleni u organizaciji? (4) Koji principi trebaju važiti za vođenje i suradnju?

Treći korak su tipovi strategije ljudskih resursa. Na temelju analize po-nude i potreba kao i usmjravanja ljudskih resursa organizacija utvrđuje, koje strategije ljudskih resursa odgovaraju postavljenim ciljevima i odre-

339 Cappelli, P., Crocker-Heft er, A. (1996): Distinctive Human Resources are Firms Core Competencies u: Organisational Dynamics, Winter 25 (4), 7-22.

340 Cappelli, P., Crocker-Heft er, A. (1996): op. cit., 7-22.

280


đenim grupama (kategorijama) zaposlenih. Strategije i programi koje će organizacije koristiti ovise o različitim situacijama u kojima se nalazi.

Četvrti korak je implementacija strategije ljudskih resursa. To je kon-kretizacija strategije u koncept ljudskih resursa. U pravilu se defi nira tri do pet općih ciljeva. Važno je ciljeve tako defi nirati da je njihovo posti-zanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo.

(1) Koji se ciljevi kompetencija i motivacija trebaju postići?(2) Kako se može ustvrditi postizanje cilja?

Peti korak je kontrola strategije ljudskih resursa. Strategijsko usmjere-nje zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije. Pojedinačnim glavnim ciljevima dodjeljuju se odgovarajuće mjere za njihovo postiza-nje. Zaključno se za predložene mjere određuje vrijeme i odgovornost. Daje odgovor na slijedeća pitanja:341

(1) Koje se mjere trebaju donijeti za postizanje ciljeva?(2) Ko je odgovoran za mjere i do kada se trebaju provesti?

Navedeni koraci predstavljeni u tabeli 31.

341 Cappelli, P., Crocker-Heft er, A. (1996): op. cit., 7-22.

Okvir 15. VIJEST O TIMOVIMA

Prije više od 25 godina kada su kompanije, kao što su W. L. Gore, Volvo i Kraft General Foods, uvele timove u svoj proizvodni proces, to je bila vijest jer to niko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno. Kompanija koja ne koristi timove predstavlja vijest. Danas, 80% od 500 kompanija Fortune, or-ganizirale su polovinu ili čak i više svojih radnika u timski rad, a 68% malih američkih proizvođača koriste timove u svojoj proizvodnji.

Izvor: Robbins, 1992, 267.

281


Tabela 31. Koraci uspješne strategije ljudskih resursa

ANALIZA PONUDE I POTREBA LJUDSKIH RESURSA

Analiza potreba

Koje su kompetencije i motivacije potrebne?

- ______________________________

- ______________________________

Analiza ponude

Koje su kompetencije i motivacije jake ili slabe?

- ______________________________

- ______________________________

USMJERAVANJE LJUDSKIH RESURSA

Strategijski ciljevi organizacije

Koje se pozicije trebaju održati odnosno izgraditi? Koje mjere trebaju biti poduzete?

- _________________________________________________________________

- _________________________________________________________________

Politike i smjernice menadžmenta ljudskih resursa

Koju poziciju treba zauzeti zaposleni u organizaciji? Koji principi trebaju važiti za vođenje i strukturu?

- _________________________________________________________________

- _________________________________________________________________

TIPOVI STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA

Opća Specifi čne

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA

Strategijski ciljevi

Koje se ciljevi kompetencija i motivacija trebaju postići?

- ______________________________

- ______________________________

Kriteriji uspjeha

Kako se može ustvrditi postavljanje cilja?

- ______________________________

- ______________________________

KONTROLA STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA

Potrebne mjere i nadležnosti

Koje se mjere trebaju donijeti za postizanje ciljeva?

- ______________________________

- ______________________________

Potrebno vrijeme i nadležnosti

Ko je odgovoran za mjere i do kada se trebaju provesti?

- ______________________________

- ______________________________

Izvor: prilagođeno prema: Rahimić, 2010, 113.

282


Okvir 16. INDEKS LJUDSKOG KAPITALA

Indeks ljudskog kapitala je sveobuhvatno istraživanje koje sprovodi konsul-tantska kuća Watson Wyalt Worldwide. Nedavno sprovedeno istraživanje te kuće pokazalo je da organizacije sa snažnim praksama ljudskog kapitala stva-raju superiornu vrijednost za dioničare. Štoviše, ovo nije bilo čak ni najinte-resantnije otkriće do kojega se došlo u istraživanju. Na osnovu sprovedene ankete otkriveno je koje prakse ljudskih resursa najvećim dijelom doprinose povećanju tržišne vrijednosti organizacije. One su svrstane u slijedećih pet ka-tegorija. Izuzetnost u regrutovanju budućih zaposlenih. Organizacije bi trebalo da rade na tome da brže popunjavaju prazna radna mjesta da bi smanjile pre-kid rada i izgubljenu produktivnost koje se neminovno javljaju kao propratna pojava fl uktuacije zaposlenih. Organizacije koje su brzo popunile radna mje-sta (za otprilike dvije nedjelje) ostvarile su za 48% bolje poslovne rezultate od onih kojima je za to trebalo nešto duže (oko sedam nedjelja). Razvoj zaposlenih. Organizacije bi trebalo da primjene uravnotežen pristup prilikom angažiranja ljudi za pozicije koje zahtijevaju posjedovanje radnog iskustva, popunjavajući otprilike polovicu ovih radnih mjesta ljudima iz organizacije. Takva praksa re-zultirala je ukupnim prinosom dioničara od 56%. Sistem ukupnog nagrađiva-nja. Organizacije sa višom stopom prinosa dioničarima imale su natprosječnu razinu plaća i benefi cija u odnosu na ostatak tržišta. Također, organizacije koje su najbolje poslovale donosile su odluke o isplaćivanju zaposlenih na osnovu znatnih razlika u performansama zaposlenih. Najbolji zaposleni u organizaciji nagrađivani su prema zasluzi. Menadžment fl uktuacije zaposlenih. Organiza-cije treba da optimiziraju stopu fl uktuacije zaposlenih. One organizacije sa umjerenom stopom fl uktuacije (15%) imale su zapravo višu stopu prinosa di-oničarima od organizacija sa višom/nižom stopom fl uktuacije. Komunikacija. Organizacije koje su postavile svoje interne i eksterne funkcije komunikacije u različita odeljenja organizacije imale su više stope prinosa dioničarima. To sveobuhvatno istraživanje pruža dokaz da superiorne prakse ljudskih resursa mogu da doprinesu poboljšanju fi nansijskih rezultata. Istraživanjem se doš-lo do zaključka da: Organizacije koje ulažu u svoj ljudski kapital mogu da stvore znatnu konkurentsku prednost i superioran prinos za dioničare.

Izvor: Coultard, 2010, 179.

283


2. Analiza ponude i potreba ljudskih resursa

Analiza ponude i potreba ljudskih resursa obuhvata identifi kaciju stvar-nih potreba organizacije za određenim profi lima ljudskih resursa, te stvaranje svih preduvjeta za njihovo angažiranje u organizaciji. Sastoji se od nekoliko povezanih elemenata koji su sistematizirano predstavlje-nu na slici 34.342

Slika 34. Elemeneti analize ponude i potreba ljudskih resursa

Izvor: Šunje, 2002, 233.

342 Šunje, A. (2002): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo, 233.

284


2.1. Analiza ponude ljudskih resursa

Analiza ponude ljudskih resursa da bi imala dobre rezultate potrebno je predvidjeti mogućnosti obezbjeđenja ljudskih resursa, tj. ponudu inter-nih i ponudu eksternih ljudskih resursa.

2.1.1. Interna analiza ponude ljudskih resursa

Posebice je važno obratiti pozornost na analizu interne ponude, tj. ljud-ske resurse koji su već zaposleni u organizaciji.

Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno je najpre ana-lizirati podatke o pojedinačnim zaposlenima i to podatke o njihovim sposobnostima koji su imali prije dolaska u organizaciju, sposobnosti-ma koje imaju u datom momentu i podatke o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog.

Za analizu stanja interne ponude kandidata od naročitog je značaja i analiza slijedećih faktora (u odnosu na cjelokupnu organizaciju):

- broj i struktura zaposlenih po ulozi, - broj i struktura zaposlenih po radnom mjestu,- broj i struktura zaposlenih po funkciji, - broj i struktura zaposlenih po zanimanju, - broj i struktura zaposlenih po zvanju, - broj i struktura zaposlenih po sposobnostima, - broj i struktura zaposlenih po kvalifi kacijama, - broj i struktura zaposlenih po godinama, - broj i struktura zaposlenih po radnom stažu, - broj i struktura zaposlenih po učinku.

Predviđanje interne ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa već posto-jećim trendovima u organizaciji koji se odnose na dosadašnje promjene i kretanje zaposlenih kao na primjer koliko ljudi je promovirano, pre-mješteno ili koliko njih je otišlo iz organizacije. Ukoliko se postojeći trendovi nastave, moguće je predvidjeti i šta će se dešavati u narednom periodu u organizaciji po tom pitanju.

285


2.1.2. Eksterna analiza ponude ljudskih resursa

Od suštinske važnosti za eksternu analizu ponude je proučavanje trži-šta rada. Tržište rada predstavlja polaznu osnovu za sve aktivnosti koje sprovodi strategijski menadžment ljudskih resursa. Postoji nekoliko osnova prema kojima se razlikuju tržišta rada:343

- Geografske razlike. Za većinu poslodavaca relevantno je lokalno tr-žište rada pod kojim podrazumijevamo ljude koji žive u ili u blizini oblasti u kojoj se posao nalazi, tj. ljude koji mogu redovito da dolaze na posao u određenom vremenskom periodu. Značaj lokalnog trži-šta rada je u mogućnostima regrutovanja potrebnih ljudskih resursa za određeni posao i zbog toga što se određivanje visine nadoknade zaposlenima i stvaranje odgovarajućih uuvjeta za napredak u karijeri određuje upravo na osnovu poređenja sa konkurentskim aktivnosti-ma na ovom tržištu.

- Defi citarnost i sufi citarnost na tržištu rada. U zatvorenom tržištu rada, potencijalnih kandidata koji bi ispunjavali potrebe određenog radnog mjesta je malo, tako da je vrlo teško ne samo regrutovati, već i zadržati osoblje. Kod otvorenog tržišta situacija je drugačija. Ljudskih resursa ima na raspolaganju, ali problem je, uglavnom, naći odgovarajući pro-fi l resursa. Tržište rada će biti otvorenije sa porastom stope nezaposle-nosti. Mada, nerijetka pojava je da su neka tržišta stalno zatvorena. To je slučaj kada postoji nedovoljan broj ljudi u određenoj profesiji.

- Struktura profesije. Veoma važno za poslodavce je da poznaju od-nose i norme ponašanja među različitim grupama profesija na po-jedinim tržištima rada. Pripadnici različitih profesija imaju različit odnos prema samoj organizaciji, kao i prema poslu koji obavljaju. Za razliku od njih, postoje profesije koje su orijentirane upravo na organizaciju i njihovo zadržavanje u organizaciji je znatno duže, sve dok mogu napredovati u karijeri.

- Generacijske razlike. Bez obzira na činjenicu da osobe istih godina ne moraju imati iste stavove i ubjeđenja, praksa menadžmenta ljudskih resursa pokazuje da kada radnom snagom u organizaciji dominira jedna starosna grupa trebalo bi način upravljanja prilagoditi shvata-njima te grupe. Tako se u literature javljaju različita, vrlo zanimljiva, mišljenja u vezi sa istraživanjima generacijskih razlika.

343 Vidjeti šire: Torringhton, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 139-142.

286


2.2. Analiza potreba ljudskih resursa

Analiza potreba ljudskih resursa da bi imala dobre rezultate potrebno je procijeniti postojeće stanje ljudskih resursa, a, zatim, pristupiti procjeni budućih ljudskih resursa.

Prvi korak344 u procjeni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj or-ganizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumijeva se defni-ranje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadataka i zahtjeva koje svaki posao, odno-sno radno mjesto podrazumijeva i dekomponiranje procesa na radne i reinžinjering operacije. U praksi razlikujemo nekoliko načina i metoda potrebnih za analizu posla:

(1) Direktno promatranje pojedinaca na radnom mjestu. Ovaj metod se koristi posebno kod poslova koji se sastoje isključivo iz fi zičkih aktivnosti pogodnih za promatranje.

(2) Intervjuiranje zaposlenih. Ovo je najzastupljeniji metod koji omo-gućava detaljno prikupljanje podataka o radnom mjestu, čak i onih podataka koji se javljaju kao rezultat prakse iako nisu sastavni dio ni jednog postojećeg dokumenta u organizaciji. Sastoji se u tome što sam zaposleni u intervjuu opisuje sve poslove koje obavlja na svom radnom mjestu i defi nira odgovornosti i dužnosti koje su mu povjerene. Negativna strana ove metode je subjektivnost zaposle-nih u pružanju informacija.

(3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. Postoje upitnici zatvore-nog tipa gdje se od zaposlenih traži da od ponuđenih zadataka, duž-nosti i odgovornosti zaokruže one koje su karakteristične za njihovo radno mjesto, upitnici otvorenog tipa gdje se od zaposlenih traži da opišu svoje radno mjesto onako kako ga oni doživljavaju u praksi, kao i kombinacija ove dvije vrste koja se najviše i preporučuje.

(4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. Ovaj metod podrazu-mijeva zahtjev upućen zaposlenima da u dnevniku rada evidentira-ju sve svoje obaveze i radne zadatke koje obavljaju u tijeku jednog dana. Ovaj metod rezultira veoma detaljnim i preciznim podacima poredanim po logičnom redoslijedu, tako da često nalazi svoju pri-mjenu u praksi.

344 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 244.

287


Drugi korak345 u procjeni postojećeg stanja ljudski resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumijevamo pisani izveštaj o tome što lice koje obavlja po-sao, tj. zaposleni, radi, kako i zašto to radi, i pod kojim uvjetima se odre-đeni posao obavlja. U vezi sa opisom posla neophodno je napomenuti činjenicu da su suvremene organizacije u borbi za opstanak u konku-rentnom okruženju sve više prinuđene da budu fl eksibilne i spremne na promjenu. Tako i opis posla, koji se i danas koristi u većini organizacija, ipak ima tendenciju prihvaćanja fl eksibilnih poslova i timskog rada koji podrazumijevaju da se radni zadaci mogu mijenjati iz dana u dan i iz časa u čas. Želja suvremenog poslodavca je da njihovi zaposleni shvate da su njihova radna mjesta šira i promjenljivija nego što su bila ranije.

I, najzad, za procjenu postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je po-duzeti još jedan korak346, a to je specifi kacija posla. Specifi kacija posla podrazumijeva podatke o kvalifi kacijama, sposobnostima, vještinama i karakteristikama ličnosti koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mjestu da bi se poslovni zadatak sa uspjehom obavljao. U spe-cifi kaciji se navode podaci o kompetencijama neophodnim za obavlja-nje poslova na određenom radnom mjestu. Kakva će procjena budućih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi od njezine misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni dio strategijskog planiranja svake organizacije.

3. Usmjeravanje ljudskih resursa

Donošenje strategije ljudskih resursa veoma je složen proces koji za-htijeva posjedovanje generičkih i specifi čnih kompetencija menadžera ljudskih resursa. Strategija ljudskih resursa jedne organizacije je sred-njoročni ili dugoročni plan za menadžment ljudskih resursa. Ona obu-hvata ciljeve za naredni vremenski period kao i koncepte, instrumente i mjere za njihovo postizanje. Znači da je riječ o ključnom elementu upravljanja organizacijom. Temeljno strategijsko usmjerenje određuje bitno kako poslodavci i zaposleni prihvaćaju organizaciju, kao i postav-

345 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 244-245.346 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 245.

288


ljena očekivanja u pogledu izvršavanja zadataka. Strategija ljudskih re-sursa dugoročno upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni organizaciji za postizanje ciljeva. U praksi postoje različiti tipovi strate-gija ljudskih resursa. Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kom-petencija i motivacije, kako bi organizacija mogla postići svoje ciljeve.347

Kada je riječ o funkciji ljudskih resursa, donose se strategijski izbori sa ciljem da se ljudi dovedu u organizaciju (planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i zapošljavanje ljudskih resursa), da se vodi računa o tome da zaposleni imaju neophodna znanja, vještine i sposobnosti za odre-đeni posao i da im se pomogne da ga što bolje obavljaju (orijentacija i obuka), da se ocijeni njihova stručnost i uspješnost u obavljanju poslova i izvrše neophodne korekcije u radu (da se procijeni učinak i sprovedu disciplinske mjere) i da se radnici motiviraju da postižu odlične rezul-tate ulažući visoke napore, a da za to dobiju realne i prikladne naknade (nadoknade i benefi cije). Ostale potencijalne strategije najčešće se tiču pitanja vezanih za ljudske resurse, kao što su međusobni odnosi u ko-lektivu, opis posla, različitost napora, bezbjednost i zdravlje na radnom mjestu i neprikladno ponašanje na radnom mjestu.348

3.1. Strategijski ciljevi ljudskih resursa

Strategijski ciljevi ljudskih resursa treba da daju odgovor na pitanje da li je potrebno planirati isti, manji ili veći broj ljudi za naredni period i kog profi la je potrebno da ti ljudski resursi budu.

Ukoliko je organizaciji potreban veći broj ljudi, moguće je poduzeti neku od slijedećih aktivnosti:349 (1) pribavljanje ljudskih resursa van or-ganizacije, (2) fl eksibilni oblici radnog vremena, (3) posebni ugovori, (4) prekovremeni rad, (5) obrazovanje i (6) treninzi.

Ako analiza pokazuje da je organizaciji u narednom periodu potre-ban manji broj ljudskih resursa, pred organizacijom se nalazi nekoli-

347 Rahimić, Z. (2010): op. cit., 104.348 Colultard, M. (2010): op. cit., 179-180.349 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 246.

289


ko mogućnosti:350 (1) skraćenje radnog vremena, (2) dijeljenje radnog mjesta, (3) redukcija plaća, (4) penzionisanje, (5) premještaj, (6) pre-kvalifi kacija i (7) smanjenje broja zaposlenih.

Treća mogućnost je da je organizaciji u narednom periodu potreban isti broj ljudi, ali drugih kvalifi kacija i strukture. U tom slučaju na ras-polaganju su slijedeći programi:351 (1) usavršavanje i prekvalifi kaci-ja, (2) promocije i premještaji, (3) zapošljavanje i socijalizacija novih radnika.

Dalje se naglašava da je svaku od navedenih alternativa potrebno pro-cijeniti i sa aspekta svrsishodnosti i sa aspekta sprovodljivosti rješenja. Nakon evaluacije ponuđenih alternativa, sledi kreiranje politika i smjer-nica ljudskih resursa.

3.2. Politike i smjernice ljudskih resursa

Kod određivanja politika i smjernica ljudskih resursa u središtu po-zornosti su dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strategijsko pozicioniranje organizacije na tržištu, dok se drugo pitanje odnosi na poželjnu politiku menadžmenta ljudskih resursa. Na pitanja je potrebno neovisno odgovoriti. Iako je za svako pitanje zamislivo mnoštvo mogu-ćih odgovora, moguće je razlikovati dva suprotna pola:352

(1) Tržišna strategija: da li se organizacija pozicionira na tržištu kao troškovni vođa ili vođa u kvalitetu i pokušava tako da održi dosa-dašnje pozicije (cilj je efi kasnost) ili nastoji putem inovativnih rje-šenja izgraditi stalno nove pozicije (inovacijski cilj)? Iako postoji tradicionalno razlikovanje između strategije troškovnog vodstva i strategije vodstva u kvaliteti, u većini razvijenih tržišta industrijskih društava ova dva aspekta se teško mogu razdvojiti. Pojedinačne ak-tivnosti funkcije menadžmenta ljudskih resursa će se razlikovati prema postavljenom cilju (efi kasnost ili inovacije).

350 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 246.351 Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 246.352 Rahimić, Z. (2010): op. cit., 104.

290


(2) Politika ljudskih resursa: da li organizacija slijedi svoje strategijske ciljeve što je više moguće sa postojećim osobljem, koje se kontinu-irano razvija (cilj održavanja), ili teži ka maksimalnoj fl eksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potre-bi, stalnim traženjem najkvalitetnijih i otpuštanjem suradnika koji nisu potrebni (cilj fl eksibilnosti)?

4. Tipovi strategije ljudskih resursa

Organizacije treba da teže birati jednu čistu strategiju, a ne mješavine. Kao razlog tome navodi se mogućnost boljeg ciljnog uvezivanja posto-jećih resursa. Kao kontrapukt tomu, organizacija može zapasti u pozici-ju zaglavljenosti (stuck in the middle position). Takva pozicija označava situaciju u kojoj se nalazi organizacija kada nema konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih strategija.

Treba napomenuti da se organizacija može naći u poziciji zaglavljenosti čak i u uvjetima kada ima određenu strategiju. Uzrok takvog položaja može biti greška u izboru strategijske opcije, nekonzistentnost u njezi-nom formuliranju ili implementaciji. Neke organizacije se mogu naći u poziciji zaglavljenosti i nakon postignutih početnih uspjeha u jednoj od odabranih strategija, ali nakon alokacije ljudskih resursa u promje-njivom okruženju, ubrzo se mogu naći u lošem položaju.353 Da bi orga-nizacije težile jednoj čistoj strategiji, a ne mješavini, trebaju pored toga motirti na ponudu i potražnju ljudskih resursa tako da mogu održati izvore konkurentske prednosti u skladu sa prilikama i prijetnjama koje se javljaju u promjenjivom okruženju. Navedene strategijske pozicije mogu se primjeniti na cijelu organizaciju ili njezin dio. Također, u okvi-ru jedne funkcije moguće je da se ispolje različiti zahtjevi prema razli-čitim kategorijama zaposlenika. Primjera radi, odgovorni za obračun plaća i primanja u okviru funkcije ljudskih resursa moraju prije svega ovladati standardnim rutinama, a članovi projektnog tima za uvođenje programa podsticanja i podrške mladih suradnika se trebaju fl eksibilno prilagođavati izmijenjenim zahtjevima.354

353 Šehić, Dž. (2002): Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 209-210.354 Rahimić, Z. (2010): op. cit., 105.

291


Postoje različiti kriteriji za klasifi kaciju strategija ljudskih resursa. Kri-teriji proizlaze iz uvjeta, odnosno situacije u kojoj se organizacija nalazi. Te situacije su: (a) organizacija u planskom razdoblju treba više ljudi, (b) organizacija u planskom razdoblju treba manje ljudi, (c) organizaci-ja u planskom razdoblju treba isti broj i profi l ljudi i (d) organizacija u planskom razdoblju treba isti broj ljudi, ali drugi profi l i strukturu ljudi.

Na temelju situacije u kojoj se organizacija nalazi razlikujemo: (a) opću strategiju ljudskih resursa i (b) specifi čne strategije ljudskih resursa.

Slika 35. Strategije ljudskih resursa u različitim situacijama u kojima se organizacija nalazi

Izvor: prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber , 1999, 232.

Unutar opće strategije ljudskih resursa sadržana je ideja o broju i struk-turi ljudskih resursa koja treba da omogući implementaciju organiza-cijske i poslovne strategije. Opća strategija ljudskih resursa sastoji se od dobro osmišljenog uvođenja sveobuhvatnih pristupa menadžmenta ljudskih resursa, kao što su:

(1) Menadžment visokih performansi (High Performance Manage-ment) - ima za cilj utjecati na organizacijsku uspješnost pomoću ljudskih resursa u područjima kao što su produktivnost, kvalitet, razina usluga za kupce, rast, zarada, te, u konačnici, uvećanje dio-

292


ničarske vrijednosti. Cilj je to postići strogim procedurama unutar aktivnosti ljudskih resursa. U cjelini, ove aktivnosti se često nazivaju radni sistem visokih performansi. Ovaj termin se češće koristi nego menadžment visoke posvećenosti ili menadžment visoke predanosti.

(2) Menadžment visoke posvećenosti (High Involvement Manage-ment) - uključuje prije svega aktivnosti kao što su timski rad, fl eksi-bilne opise poslova i sheme prikupljanja ideja, kojima se obezbjeđu-je veća fl eksibilnost, proaktivnost i suradnja i, drugo, aktivnosti koje zaposlenim daju priliku da steknu znanja, vještine i sposobnosti po-trebne kako bi se osiguralo da zaposlenici posjeduju sposobnosti za rad sa punim angažmanom. One obuhvataju intenzivnu obuku usmjerenu ka timskom radu, funkcionalnoj fl eksibilnosti i razmjeni informacija, posebno o okruženju i biznisu u kojem se nalaze. Ak-tivnosti koje su sastavni dio sistema visoke posvećenosti ponekad se protežu i izvan ovog izvornog koncepta i obuhvataju aktivnosti koje se odnose na visoke performanse. Budući da pokazuju visoku razinu motiviranosti, predanost i pripadnost organizaciji, zaposleni usvajaju ponašanje koje vodi do kvalitetnijeg obavljanja posla, što dovodi do manjeg odsustva sa radnog mjesta i manjeg gubitka rad-nika, povećane produktivnosti i veće kvalitete.

(3) Menadžment visoke predanosti (High Commitment Manage-ment) - naglašavanje uzajamnosti, odnosno poboljšanje uzajamne predanosti. Menadžment visoke predanosti ima za cilj postizanje predanosti tako da ponašanje bude prvenstveno samoregulirano, a ne kontrolirano sankcijama i eksternim pritiscima na pojedinca, a da se odnosi unutar organizacije zasnivaju na visokom stupnju povjerenja. Pristupi kojima se postiže visoka razina predanosti su: razvoj ljestvica karijere i naglasak na obučavanju i predanosti kao visoko cijenjenim osobinama zaposlenika na svim razinama u orga-nizaciji, visoka razina funkcionalne fl eksibilnosti uz napuštanje po-tencijalno krutih opisa poslova, smanjenje hijerarhije i ukidanje ra-zlika u položaju, snažno oslanjanje na timsku strukturu radi širenja informacija (kratko informiranje), strukturiranja rada (timski rad) i rješavanja problema (krugovi kvaliteta). Također, moguće je ovoj listi dodati i sljedeće: kreiranje posla kao nešto što organizacija svje-sno čini kako bi kreirala radna mjesta koja pružaju značajnu razinu internog zadovoljstva, politika prema kojoj ni otpuštanja niti višak radne snage nisu nešto što je obavezno, u kojoj postoje garancije za trajno zaposlenje sa mogućnošću privremenih radnika da se ublaže

293


fl uktuacije u potražnji za radnom snagom, novi oblici sistema ocje-njivanja učinka, te, konkretno, plaćanje prema zaslugama i podjela profi ta, aktivno uključivanje zaposlenika u upravljanje kvalitetom.

Specifi čne strategije ljudskih resursa daju konkretne odgovore kako da se privuku, angažiraju, unaprijede i nagrade ljudski resursi na način da se riješe tipični problemi sa kojima se organizacija susreće u planskom razdoblju. Kao posljedica toga, kreatori strategije ljudskih resursa tre-baju pred sobom imati jasan pregled svih zahtjeva koje organizacijska i poslovna strategija stavlja pred strategiju ljudskih resursa.

Specifi čne strategije ljudskih resursa izlažu ono što organizacija namje-rava učiniti u oblastima poput:355

- menadžmenta ljudskog kapitala - prikupljanje, analiziranje i izvje-štavanje o podacima koje obezbjeđuje informacije na osnovu kojih se određuje pravac odluka o menadžmentu ljudskih resursa kao dodanoj vrijednosti, te pravac strategijskih, operativnih i odluka o investiranju,

- korporativna društvena odgovornost - predanost upravljanju orga-nizacijom na etičan način, kako bi se ostvario pozitivan utjecaj na društvo i okruženje,

- kreiranje i razvoj organizacije - kreiranje i modifi ciranje organiza-cijskih struktura, te planiranje i provođenje programa kreiranih s ciljem poboljšanja efektivnosti kojom organizacija funkcionira i od-govara na promjene,

- angažiranost - razvoj i provođenje politika kreiranih s ciljem pove-ćanja razine angažiranosti zaposlenika u svom poslu i organizaciji,

- menadžment znanja - kreiranje, stjecanje, prikupljanje, razmjena i upotreba znanja kako bi se poboljšali učenje i rad,

- prikupljanje ljudskih resursa - privlačenje i zadržavanje visoko kva-litetnih zaposlenih,

- menadžment talenata - na koji način organizacija obezbjeđuje talen-tirane osobe koje su joj potrebne da bi poboljšala uspješnost,

- učenje i razvoj - kreiranje okruženja u kojem se zaposleni podstiču da uče i da se razvijaju,

- nagrađivanje - defi niranje onoga što organizacija želi raditi dugo-ročno kako bi razvila i primijenila politiku nagrađivanja, praksu i

355 Armstrong, M. (2011): Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management, Kogan Page, London, 130.

294


procese koji će unaprijediti postizanje poslovnih ciljeva, te zadovolji-ti potrebe svih nositelja interesa u organizaciji,

- odnosi među zaposlenicima - defi niranje namjera organizacije o tome šta je potrebno uraditi i šta je potrebno izmijeniti u načinima na koje organizacija gradi odnos prema zaposlenicima i njihovim sindikatima.

Ove strategije se mogu kreirati pojedinačno ili, što je još bolje, strategija ljudskih resursa može uključivati konkretne i jasne planove za stvaranje skupova aktivnosti vezanih za ljudske resurse i razvoj koherentnih siste-ma ljudskih resursa. Iako odslikavaju temeljne politike ljudskih resursa, strategije nisu povezane samo sa specifi čnim snagama, nego ukazuju na rizike koji bi mogli ugroziti organizaciju pri promjenama tržišnih uvje-ta. Karakteristike grane ne utječu na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti različite strategije.

5. Implementacija strategije ljudskih resursa

Implementacija strategije ljudskih resursa usmjerena je instrumente koji uvažavaju bitna svojstva u kojima strategija organizacije egzistira. Pri-likom implementacije strategije nužno je poći od uspostavljanja konzi-stentnosti svih varijabli uključenih u proces implementacije. Strategija ljudskih resursa skladno je povezana sa organizacijskom strategijom, organizacijskim obilježjima, organizacijskim okruženjem i organizacij-skom stabilnosti. Između navedenih faktora treba da postoji konzisten-tnost. Kada se uspostavi funkcionalan instrumentarij na ovoj osnovi on se nužno odražava na povećanje organizacijske uspješnosti.

Instrumenti za implementaciju strategije ljudskih resursa trebaju se usmjeriti na zahtjeve: - organizacijskih strategija, - svojstava okruženja u kojem organizacija djeluje,- obilježja i specifi čnih sposobnosti organizacije.

Instrumenti za implementaciju stategije ljudskih resursa su na slici 35.356

356 Armstrong, M. (2006): Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, 3. izd., Kogan Page, London, 133.

295


Slika 36. Faktori uspješnosti strategije ljudskih resursa

Izvor: Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 1995, 55.

Iz navedenih faktora kao što je prikazano na slici 36. potrebno je osigu-rati sinergetske učinke u svim relacijama u kojima je to moguće. Strate-gije ljudskih resursa i njihovo skladno povezivanje u tom odnosu imaju centralnu ulogu. Zavisno od organizacije do organizacije sadejstvo ovih faktora nije izraženo u istoj mjeri, tako da i organizacijska uspješnost, koju je moguće mjeriti, također nije ista.

5.1. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve organizacijskih strategija

Vrlo važno pitanje odnosi se na povezanost organizacijske strategije i strategije ljudskih resursa.357 Danas je za mnoge organizacije izazov kako i na koji način da pristupe povezivanju strategije ljudskih resursa i strategije organizacije. Naravno, to nije ni malo jednostavan zadatak. Izbor strategije organizacije značajno opredjeljuje način na koji će se moći izgraditi odnos sa strategijom ljudskih resursa. U praksi postoji nekoliko načina povezivanja strategije organizacije i strategije ljudskih resursa.

357 Vidjeti šire: Torringhton, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 39-44.

296


Slika 37. Povezanost organizacijske stratagije i strategije ljudskih resursa

Izvor: Torrington, Hall, Taylor, 2004, 39.

297


Prethodna slika daje jednostavan model koristan kao vizuelizacija ovog odnosa i relevantan kada su u pitanju novi koncepti strategije koji obu-hvataju shvatanje organizacije koje se zasniva na resursima, kao i na ranijim koncepcijama.

U modelu odvajanja (separation model) ne postoji nikakva poveza-nost, ukoliko organizacisjka strategija i strategija ljudskih resursa uop-šte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Ovo je tipičan slučaj za period od poslednjih dvadeset godina, ali čest i danas, pogotovo u manjim organizacijama.

Model uklapanja (fi t model) predstavlja rastuće shvatanje važnosti sa-mih ljudi u postizanju organizacijske strategije. Zaposleni se vide kao ključ u implementaciji ustanovljene organizacijske strategije, a strate-gija ljudskih resursa osmišljena je tako da se uklapa u organizacijsku strategiju. Neki od ranijih formalnih metoda strategije ljudskih resursa koncentriraju se na to kako osmisliti strategiju ljudskih resursa da bi se omogućilo gotovo potpuno uklapanje. Cijeli pristup zasniva se na širo-ko prihvaćenom shvatanju strategije kao logičnog i racionalnog procesa. Primjer odnosa u modelu uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeve usmjeravaju naniže sa višeg menadžment tima, kroz or-ganizacijske cjeline, odjeljenja, timove i slično. Funkcija ljudskih resursa, na primjer, mora da predloži funkcionalnu strategiju koja će omogućiti ostvarenje organizacijske strategije. Na ovaj način se od funkcije ljud-skih resurse (kao i od bilo koje druge) zahtijeva da odgovori na organi-zacijsku strategiju defi niranjem strategije koja ispunjava organizacijske zahtjeve.

Model dijaloga (dialogue model) nešto više razvija ovaj odnos, budu-ći da uvažava potrebu za uzajamnom komunikacijom i nekom vrstom debate. Ono što se zahtijeva u organizacijskoj strategiji ne mora se sma-trati izvodljivim, pa treba razmotriti i druge mogućnosti. Debate su, međutim, vrlo često limitirane.

Holistički model (holistic model) ljude jedne organizacije vidi prije kao ključ konkurentske prednosti nego kao alat za implementaciju or-ganizacijske strategije. Drugim riječima, strategija ljudskih resursa nije puko sredstvo za postizanje organizacijske strategije (kao krajnjeg cilja), već sama po sebi jeste krajnji cilj. Stoga strategija ljudskih resursa posta-

298


je bitna i, kako naglašavaju Baird i drugi, nema strategije bez strategije ljudskih resursa. Boxall358 datu ideju razvija kroz poređenje sa organi-zacijama koje se zasnivaju na resursima. On sa sigurnošću tvrdi da se poslovna strategija može promatrati kao šira u odnosu na konkurent-sku strategiju (ili pozicioniranje na tržištu). U ovom slučaju, poslovna strategija može da obuhvata veliki broj drugih strategija, uključujući i menadžment ljudskih resursa, a sve te strategije Boxall opisuje kao di-jelove slagalice. Time se ukazuje na uzajamni razvoj i izvjestan oblik integracije, a ne na robovanje unaprijed određenoj poslovnoj strategiji.

Model zasnovan na ljudskim resursima (HR-driven model) ekstre-mniji je utoliko što strategiju ljudskih resursa promatra kao primarnu. Suglasno osnovnom argumentu, ukoliko su ključ konkurentske pred-nosti sami ljudi - neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Shodno tome, pošto će potencijal zaposlenih nesumnjivo utjecati na postizanje bilo koje planirane strategije - treba ga neizostavno imati u vidu prili-kom razvoja strategijskih pravaca. Dati model zapravo je odraz strate-gije ljudskih resursa perspektive koja se zasniva na resursima. Butler ga promatra kao zaokret ljudskih resursa od implementatora strategije do pokretačke snage u formulaciji strategije. Model zasnovan na ljudskim resursima kao i holistički model pokazuju mnogo veću povezanost iz-među organizacijske strategije i strategije ljudskih resursa.

5.2. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve svojstava okruženja organizacije

U literaturi359 se ističe potreba da se osjete promjene u okruženju, ra-zvije strategija koja iz toga proizlazi i da se ona implementira. Funkcija ljudskih resursa vrlo često se isključuje iz procesa formuliranja strate-gije, dok se strategija ljudskih resursa najprije sagledava u svjetlu im-plementacije organizacijskih strategija. Ipak, implementacija strategije ljudskih resursa i u najboljem slučaju je slaba. Među kvalitetima naju-spješnijih organizacija jeste sposobnost da se strategija brzo sprovede u djelo, drugim riječima, da se odgovarajuća strategija implementira, s

358 Boxall, na primjer.359 Segne i drugi.

299


tim da je sposobnost implementacije strategijskih planova jednako važ-na osobina menadžmenta ljudskih resursa. Utvrđeno je, međutim, da se manje pozornosti obraća na implementaciju strategije ljudskih resursa, na šta ukazuju i postojeći podaci. K. Legge360 ističe da su dokazi o im-plementaciji strategije ljudskih resursa nepotpuni, ponekad čak kontra-diktorni, dok D. Skinner i C. Mabey361 smatraju da je odgovornost za implementaciju nejasna uzorku od 54% ispitanika u organizacijama u kojima postoje menadžeri ljudskih resursa, uzimajući u obzir činjenicu da je funkcija ljudskih resursa imala glavnu ulogu u implementaciji.

U skoro svakoj grani mogu se naći primjeri362 za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa pri sličnim konkurentskim uvjetima, kako su pokazali istraživači Cappelli & Crocker-Heft er.

Tako se navode primjeri konsultantskih kuća Boston Consulting Gro-up i McKinsey. BCG regrutuje konsultante iz različitih područja, mnogi konsultanti ostavljaju docentske pozicije vodećih fakulteta i dolaze u BCG ili se vraćaju na fakultete. Kultura BCG je snažno izdiferencirana i omogućava timovima konsultanata veliku slobodu u samom konsal-tingu. Uprkos nekoliko standardiziranih koncepata prevladava tradi-cionalno rješenje specifi čno za kupca. Razina primanja je u poređenju sa granom ispodprosječan, ali sadrži veće individualizirane udjele u dobiti. McKinsey regrutuje konsultante direktno sa fakulteta i preferira apsolvente tehničkih fakulteta.

U pogledu poslovnog iskustva novi zaposlenici se međusobno malo ra-zlikuju, te se u prvoj fazi pretežno školuju. Konsultantska kuća slijedi fi lozofi ju McKinsey Way of Consulting i polazi od toga da kupci zahti-jevaju konsalting od McKinseya. Također, McKinsey razvija rješenja specifi čna za kupce, koja su ipak snažnije opečaćena standardiziranim načinom rada. U skladu sa tim sporije se odvija napredovanje u okvi-ru konsultantske kuće, koje je povezano sa intenzivnom socijalizaci-jom u kulturu organizacije. Razina primanja je u poređenju sa granom nadprosječan i sadrži relativno malo individualnih udjela u plaćama

360 Legge, K. (2005): Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Palgrave Macmillan, 239-304.361 Skinner, D., Mabey, C. (1997): Managers perceptions of strategic HR change, Personnel Review, Vol. 26 Iss: 6, pp.

467 - 484.362 Rahimić, Z. (2010) prema: Gmuer M., Th ommen J-P. (2007): Human Resource Management, Zürich, 36.

300


(naknadama). Također je interesantan primjer iz potpuno drugačije grane, industrije bezalkoholnih pića, svjetski poznatih kompanija Co-ca-Cola i Pepsi. Coca-Cola je izrazito koncentrirana na ključni posao i očuvanje svoje vodeće pozicije. Odluke se donose centralizirano i obi-lježene su tradicijom i konzistentnošću. Preferira regrutovanje apsol-venata sa fakulteta bez specifi čnog poslovnog iskustva i priprema ih u jednom intenzivnom trening programu za kasnije pozicije.

Pri odgovarajućim rezultatima nije rijetkost cjeloživotno zaposlenje u familijarnoj kulturi organizacije. Pepsi pokušava osvojiti pozicije u tržiš-nim nišama, na kojima je Coca-Cola slabije zastupljena. Pored ključnog posla Pepsi je visoko diverzifi ciran u različitim fast food lancima (Taco Bell, Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken). Odluke su orijentirane prije na inovacije nego na tradiciju. Pepsi regrutuje ljude sa uspješnim poslovnim iskustvom iz različitih područja. Interna konkurencija u organizaciji je snažno izražena, te je visoka i stopa fl uktuacije. Inovacije se često pokre-ću novim zapošljavanjima. Odluke o daljnjem smjeru djelovanja nerijet-ko se, za razliku od Coca-Cole, donose na nivou poslovnih jedinica.

Primjeri iz prakse pokazuju da se pod sličnim konkurentskim uvjetima može slijediti uvijek više strategija ljudskih resursa, koje će doprinije-ti uspjehu organizacije ako odgovaraju strategijskom pozicioniranju i ako su konzistentne sa politikom ljudskih resursa.

5.3. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve obilježja i sposobnosti organizacije

Strategije ljudskih resursa moraju biti usklađene i s obilježjima i spe-cifi čnim sposobnostima organizacije, odnosno kako se u recentnoj li-teraturi navodi, s organizacijskom ličnošću. Nju čini, kako navodi R. L. Gomez-Meija i drugi, pet kategorija:363

(1) Proces proizvodnje - koji podrazumijeva pretvaranje inputa u out-put koji mogu biti proizvodi ili usluge. U organizacijama postoje rutinski procesi proizvodnje koji teže k strategijama ljudskih resur-

363 Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., op. cit., 61-62.

301


sa temeljenim na kontroli, jasnim defi niranjem posla, uskim vje-štinama, treninzima za obavljanje specifi čnih poslova i drugi slični procesi. Nasuprot rutinskim procesima proizvodnje postoje kom-pleksni i nerutinski procesi koji naglašavaju fl eksibilne strategije ljudskih resursa koje stvaraju pretpostavke za brzo reagiranje na promjene, visoku adaptabilnosti, kreativnost u odlučivanju i druge slične procese.

(2) Položaj na tržištu - tržišni segment je uveliko defi niran stopom ra-sta, pa tako organizacije koje imaju visoku stopu rasta prodaje i ino-vacija proizvoda usmjerene su na široki tržišni segment, preferiraju strategije ljudskih resursa koje su usmjerene na kreativnost i podu-zetničke aktivnosti, što znači da veliku pozornost pridaju praksa-ma ljudskih resursa na temelju individualnog i timskog doprinosa i slično. Nasuprot organizacija s visokom stopom rasta, organizacije s niskom stopom rasta su u osnovi usmjerene na efi kasnost i kon-trolu, čemu odgovaraju i određene strategije ljudskih resursa.

(3) Menadžerska fi lozofi ja - izrazito značajan faktor u određivanju ne samo organizacskih i poslovnih strategija nego i strategija ljudskih resursa. Menadžersku fi lozofi ju iskazujemo u odnosu prema rizi-ku, stilu vodstva (liderstva), organizacijskoj strukturi i njezinim di-menzijama, poslovnoj orijentaciji, odnosu prema ljudima i drugim sličnim odnosima. Menadžeri koji vole rizik i participiraju prefe-riraju kreativniju i decentraliziranu praksu menadžmenta ljudskih resursa usmjerenu na podizanje individualne kreativnosti i inici-jative, stručni razvoj i šira znanja koja omogućavaju fl eksibilnosti i autonomiju, varijabilnu plaću i različite oblike stimulacije putem sudjelovanja u profi tu, vlasništvu i druge oblike vezivanja interesa zaposlenih i organizacije. Nasuprot njima, postoje menadžeri koje ne vole rizik i imaju autokratski stil preferirajući strategije ljudskih resursa koje su formalizirane, unifi cirane, nagrađivanje je bazirano na položaju i senioritetu, trening se obavlja za specifi čne poslove i drugi slični odnosi.

(3) Organizacijska struktura - izrazito važan faktor u usmjeravanju odlučivanja u organizaciji u svezi sa praksom ljudskih resursa. Cen-tralizirana organizacijska struktura utječe na to koliko su centralizi-rane odluke u području praksi ljudskih resursa, funkcijski značajno

302


ograničene, koliko je naglasak na kontrolu, usko određeni poslo-vi, ograničena fl eksibilnost, ograničena autonomija u izvršavanju zadaća i odlučivanju, nefk lesibilan način nagrađivanja i čitav niz drugih stvari vezanih uz strategije ljudskih reusrsa. Nasuprot cen-traliziranoj, decentralizirana organizacijska struktura utječe na to koliko su decentralizirane odluke u području praksi ljudskih resur-sa, koliko u funkcijski beznačajno ograničene, naglasak je na inova-cijama i fl eksibilnosti, neograničena autonomija u izvršavanju za-daća i odlučivanju, fl eksibilan način nagrađivanja i čitav niz stvari vezanih uz strategije ljudskih resursa.

(4) Organizacijska kultura - Obično se uz strategije ljudskih potenci-jala vežu dvije bitne dimenzije organizacijske kulture: poduzetnička klima i stupanj odanosti i privrženosti koji organizacija želi postići kod svojih zaposlenih. Poduzetnička klima kao i visoka privrženost i odanost zaposlenih pretpostavljaju kreativne strategije ljudskih resursa sa široko određenim fl eksibilnim poslovima, poticanje ini-cijative i kreativnosti, stalni razvoj i širenje znanja, raznovrsno na-građivanje sa značajnim varijabilnim dijelom plaće ovisnim o indi-vidualnom i skupnom doprinosu i organizacijskoj uspješnosti i sl.

Jedno od ključnih obilježja organizacije koje strategija ljudskih resursa treba da eliminira je rizik ključnog čovjeka (key man risk). Vrhovni me-nadžer treba biti agent, a ne kočničar promjena. Kako navodi D. Đuričin i drugi364 interesantno je da se osnovna struka i skup kompetencija vr-hovnog menadžera organizacije mijenja tijekom faza životnog ciklusa organizacije. Konkretno, u početnim fazama koje karakteriziraju ino-vacija proizvoda i/ili procesa obično je vrhovni menadžer (istovreme-no osnivač organizacije i bitan vlasnik) iz tehničke struke. Sa razvojem organiazcije sve veći značaj dobijaju kompetencije iz oblasti marketinga (rani rast) i fi nancija (kasni rast i zrelost). Na kraju u fazi opadanja po-trebna su znanja iz oblasti svih grana restrukturiranja (spajanje i pri-pajanje, dezinvestiranje, reinženjering poslovnih procesa, fi nancijska konsolidacija, fi nancijsko restrukturiranje i sl.).

Izbor novog vrhovnog menadžera predstavlja jedan od ključnih izazova za strategiju ljudskih resursa. Kao jedan od ključnih zadataka koji se

364 Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 494-495.

303


postavlja pred novog vrhovnog menadžera predstavlja implemntacija nove: organizacijske ili poslovne strategije kao i izbor ključnih ljudi koji treba da osiguraju uspješnu implementaciju.

U slučaju da nova organizacijska strategija zahtijeva radikalne promjene u odnosu na tekuću strategiju, vjerojatno će doći i do promjene zahtjeva za kompetencijama (znanja, vještina i sposobnosti) menadžera. Ovi me-nadžeri dalje angažiraju ljudske resurse sa potrebnim kompetencijama iz eksternih izvora ili unapređenjem postojećih menadžera koji imaju spobnosti i pokazuju spremnost za učenje i evolutivnu kompetentnost.

Pitanje izbora vrhovnog menadžera koji posjeduje odgovarajuće kom-petencijame uvjetovano je raspoloživošću menadžera u organizaciji. Često se u mnogim uspjšenim organizacijama, nakon odlaska vrhovnog menadžera, nasljednik pokušava ponaći u grupi od internih perspek-tivnih linijskih menadžera ili bliskih suradnika vrhovnog menadžera koji je odlasku. Kao argumentacija za ovakvu odluku navodi se dobro poznavanje organizacije, a njihovo unapređenje predstavlja potvrdu dotadašnjih rezultata i primjer najbolje prakse povećavanje lojalnosti i odanosti drugih linijskih menadžera.

Angažiranje vrhovnih menadžera iz eksternih izvora predstavlja rizičnu odluku zbog nedovoljnog poznavanja organizacije u koju dolaze, mogu da budu pokretaći promjena u strategiji i ljudskim resursima koje u tom momentu nisu potrebne. Istraživanja pokazuju da vrhovni menadžeri koji su na to mjesto došli iz eksternih izvora zadržavaju kraće nego oni koji su došli iz internih izvora.365

Međutim, ukoliko se organizacija nalazi u krizi, za vrhovnog menadžera najčešće dolaze pojedinci iz eksternih izvora organizacije za iskustvom iz struke. Također, pojedinci koji dolaze iz eksternih izvora organiza-cije na poziciju vrhovnog menadžera, postavljaju se na ovu poziciju u situacijama kada je vrhovni menadžer prije njih otpušten i kada nema menadžera iz internih izvora koji bi preuzeo tu poziciju.

365 Prema organizaciji Robert Half International, glavni razlog zbog kojeg vrhovni menadžeri napuštaju svoj posao je ograničeno priznanje za posao koji obave. Taj je faktor čak utjecajniji od novca. Stoga je za poslodavce danas važnije nematerijalno priznanje menadžeru za dobro obavljen posao. Takvo priznanje uključuje malu ili nikakvu fi nan-cijsku obavezu za poslodavca, ali ima snažan učinak. Poslodavci koji se sustavno tako ponašaju, u većini slučajeva imaju dobar odnos sa svojim menadžerima i oni ih gledaju u pozitivnom svjetlu.

304


Prema T. Wheelenu i D. J. Hungeru366, uparivanje organizacijske strate-gije i tipa vrhovnog menadžera vrši se na slijedeće načine.

Za implementaciju strategijske opcije integracije (vertikalnog ili horizon-talnog tipa) kao strategije eksternog rasta potrebno je za očekivati da se na poziciji vrhovnog menadžera pripojene organizacije napravi zamje-na. Osim toga, zbog potrebe za integracijom različitih kultura poslije spajanja i pripajanja obično se angažiraju menadžeri integracije (inte-gration manager) na mjestu vrhovnog menadžera. Glavni zadatak ove vrste menadžera je ocjena konkurentskog profi la ciljane organizacije u smislu pregleda njeznih snaga i slabosti, planiranja ciljane konkurentske pozicije, akcijskih planova za smanjivanje jaza između ciljane i aktuel-ne uspješnosti i sl. Uspjeh menadžera integracije na mjestu vrhovnog menadžera je verojatniji ukoliko ovaj vrhovni menadžer dobro poznaje ciljanu organizaciju, ima sposobnost promjene stila vodstva, sposoban je da radi u različitim timovima i posjeduje visoku socijalnu i emocio-nalnu inteligenciju.

Za implementaciju strategijske opcije diverzifi kacije - povezane diversifi -kacije (vertikalnog ili horizontalnog tipa) kao strategije eksternog rasta potrebni su dinamični vrhovni menadžeri sa iskustvom (dynamic in-dustry expert) u grani u kojoj se nalazi poslovno jezgro organizacije. U slučaju strategijske opcije diverzifi kacije - nepovezane diversifi kacije kao strategije eksternog rasta, moguće je angažiranje vrhovnih menadžera, prije svega, sa tehničkom i socijalnom kompetentnošću koja se može odnositi i na druge biznise (analytical portfolio manager) izvan poslov-nog jezgra organizacije.

Organizacija koja je izabrala strategiju koncentracije kao organizacijsku strategiju ima potrebu za vrhovnim menadžerom sa konzervativnim sti-lom, obično iz oblasti proizvodnje i inženjeringa, sa dobrim poznavanjem budžetiranja i kontrole standardnih procedura (cautious profi t planner).

U slučaju krize kada organizacija bira strategiju zaokreta, od presudnog značaja za uspjeh ove strategije je izbor vrhovnog menadžera sa isku-stvom u kriznom menadžmentu, odnosno, menadžera specijaliste za zaokret (turnaround specialist).

366 Wheelen, T., Hunger, D. J. (2006): Strategic Management and Business Policy, 11. izd., Pearson, Boston, 241-242.

305


Kada organizacija bira strategiju likvidacije367, organizaciji je potreban likvidacijski upravnik na mjestu vrhovnog menadžera (liquidition ma-nager), a kada je organizacija u stečaju368, organizaciji je potreban ste-čajni upravnik (professional liquidator) na mjestu vrhovnog menadžera.

Strategije ljudskih resursa, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber369, trebaju jačati posebne organizacijske kompetencije koje joj mogu osigurati kon-kurentsku prednost. One moraju isticati i najbolje koristiti njezine snage i općenito jake strane, te omogućavati da nadvlada i otkloni svoje slabo-sti. Ukratko, one moraju pomoći da organizacija bude još bolja u onom u čemu je dobra i po čemu je poznata (stručnim znanjima, proizvodnji, marketingu, kvaliteti, dizajnu, sistemu menadžmenta, usluzi i sl.) i da postane dobra u onom u čemu je bila loša. Osim toga one pomažu or-ganizacijama da jačaju i bolje koriste prednosti specifi čnih kompetencija svojih zaposlenih u ostvarivanju i jačanju konkurentske prednosti.

Da bi novi programi koji operacionaliziraju i provode određenu strate-giju ljudskih potencijala pridonijeli promjeni i podizanju organizacijske uspješnosti, postizanju strategijskih ciljeva, menadžer ljudskih resursa moraju ih prije implementacije kritički valorizirati i provjeriti.

Pitanja koja im u tome mogu pomoći u provjeri prikladnosti programa ljudskih resursa prije primjene su:370

(1) Jesu li programi ljudskih resursa djelotvorna sredstva za primjenu strategija ljudskih resursa?- Jesu li predloženi programi ljudskih resursa najprimjereniji za

provođenje strategije ljudskih resursa organizacije?

367 Likvidacija je način prestanka pravnih lica. Likvidacija je redovan način prestanka pravnog lica, pa i onog koje uspješno posluje. Provodi se nad pravnim licima i služi potpunom namirenju svih povjerilaca unovčavanjem imo-vinske mase, a ukoliko preostane imovine iz toga se namiruju članovi pravnog lica. Likvidacijski postupak se pored ostalog sprovodi kada je pravnom licu rješenjem nadležnog organa izrečena mjera trajne zabrane daljeg obavljanja djelatnosti, kada je pravosnažnim rješenjem suda utvrđena ništavost upisa u sudski registar ili ništavost osnivanja pravnog lica.

368 Stečaj je način prestanka pravnih lica. Stečajni postupak se provodi kada se utvrdi platežna nesposobnost orga-nizacije (organizacija insolventna i ne može ispunjavati dospjele obaveze). Ni stečaj nužno ne mora značiti pro-past organizacije i može ukoliko su ispunjeni uvjeti doći do, na primjer, reorganizacije stečajnog dužnika odnosno ozdravljenja organizacije. .

369 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 172-173.370 Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., op. cit., 64.

306


- Je li učinjena analiza o tome kako svaki od prošlih, sadašnjih ili planiranih programa ljudskih resursa pridonosi uspješnoj im-plementaciji strategija ljudskih resursa organiacije ili ju ometa?

- Može li se predloženi program ljudskih resursa lako promijeniti ili modifi cirati da bi zadovoljio nove strategijske okolnosti bez rušenja bilo psihološkog bilo pravnog ugovora sa zaposlenima?

(2) Zadovoljavaju li programi ljudskih resursa ograničenja resursa?- Ima li organizacija potencijala za provođenje predloženih pro-

grama ljudskih resursa?- Hoće li se predloženi programi primjeniti postupno i tako da

se mogu lako uključiti ili će vrijeme i obujam promjena voditi raširenoj konfuziji i jakom otporu zaposlenih?

(3) Na koji način će se prezentirati programi ljudskih resursa?- Jesu li predložene programe dobro shvatili oni koji ih trebaju

provoditi (primjerice, linijski menadžeri i zaposleni)?- Shvaća li menadžment kako će predloženi programi utjecati na

strategijske ciljeve organizacije?

(4) Ko će pokrenuti programe ljudskih resursa?- Ima li funkcija ljudskih resursa ulogu internog konsultanta koji

će pomoći zaposlenima i menadžerima koji su odgovorni za provođenje predloženih programa?

- Je li vrhovni menadžment vidljivo i stvarno privržen predlože-nim promjenama?

6. Kontrola strategije ljudskih resursa

Postoje brojni načini kontrole strategije ljudskih resursa. Jedan od naj-poznatijih je pristup koji su razvili Richard W. Beatty, Mark A. Huselid i Craig Eric Schneier371. Ovaj pristup se temelji na Balanced Scorecard pristupu koji su razivili Kaplan i Norton. Autori su zadržali jezgro tabli-ce ostavljajući: fi nansijsku perspektivu, perspektivu klijenata i perspek-

371 Vidjeti šire: Beatty, R. W., Huselid, M. A., Scheiner, C. E. (2003): prema: Grupa autora (ur. Anderson, N): Funda-mentals of HRM, Volume 4 (Key Debates and the Future of HRM Globally), SAGE Publication, Los Angeles, 2007, 292-306.

307


tivu internih procesa, dok su promjenili perspektivu učenje i inovacije u perspektivu zaposlenih. Također su zamjenili pojmove misija i vizija iz jezgra tablice sa pojmom Strategijski izbor. Novu tablicu nazvli su Busi-ness scorecard što je prikazano slikom 38.

Slika 38. Business scorecard

Izvor: Beatty, Huseld, Craig, Schneier, 2007, 294.

Da bi ljudski resursi bili uspješni u konceptu sistema Business scorecard, potrebno je pozornost usmjeriti na ključna tri elementa perspektive zaposlenih:

- stavovi, - kompetencije,- ponašanje.

Da bi se to postiglo, kontrolu strategije ljudskih resursa moguće je iz-vršiti ocjenjivanjem četiri perspektive, i to: perspektiva kompetencija

308


ljudskih resursa, perspektiva praksi ljudskih resursa, perspektiva sistema ljudskih resursa i perspektiva doprinosa ljudskih resursa.

Ovaj pristup stvara HR Scorecard na temelju kojega je moguće izmjeriti doprinos ljudskih resursa procesu strategijskog menadžmenta. Nekoli-cina organizacija slijede takve mjere i osvarili su značajan napredak kao na primjer Boeing, General Electric, south-Corp, United Distillers & Vin-tners i Verizon. Ove organizacije razvijaju online sisteme za obavljanje kontrole strategije ljudskih resursa. HR scorecard je prikazana na slije-dećoj slici.

Slika 39. HR Scorecard

Izvor: Beatty, Huseld, Craig, Schneier, 2007, 294.

Ocjenjivanje perspektive kompetencija ljudskih resursa. Kompeten-cije ljudskih resursa moguće je ocijeniti pomoću četiri Ulrichove uloge ljudskih resursa:

309


- strategijski partner,- šampion zaposlenih,- administrativni ekspert,- agent promjena.

Ocjenjivanje perspektive praksi ljudskih resursa. Prakse ljudskih re-sursa moguće je ocijeniti uspoređivanjem sa najboljim praksama pri-mjenom benchmarking koncepta:

- planiranje,- staffi ng,- obuka,- ocjenjivanje učinka i utvrđivanje naknade,- napredovanje u karijeri.

Ocjenjivanje perspektive sistema ljudskih resursa. Sisteme ljudskih resursa moguće je ocijeniti uz pomoć:

- uklapanja, - integracije, - diferenciranja.

Ocjenjivanje perspektive doprinosa ljudskih resursa. Doprinos ljud-skih resursa moguće je ocijeniti na uz pomoć:

- promišljanja,- tehničkih znanja,- ponašanja.

Osnova povezivanja HR Scorecarda sa Business Scorecard je putem per-spektive doprinosa ljudskih resursa. Na uspješnost ljudskih resursa zna-čajno utječu:

- promišljanja,- tehnička znanja,- ponašanja.

Model povezanosti HR Scorecarda sa Business Scorecard prikazan je na slijedećoj slici.

310


Slik

a 40

. Mod

el p

ovez

anos

ti H

R Sc

orec

arda

sa

Busi

ness

Sco

reca

rdom

Izvo

r: Be

atty

, Hus

eld,

Cra

ig, S

chne

ier,

2007

, 303

.

311


Stavovi, tehnička znanja i ponašanja imaju značajan utjecaj na uspjeh poslovnog procesa koji vodi do uspjeha potrošača i na kraju dovode do fi nansijskog uspjeha. Iz perspektive ljudskih resursa to je stalna petlja sa povratnom informacijom. Finansijski uspjeh unapređuje sistem nagra-đivanja za zaposlene. Zadovoljdstvo kupaca pruža povratnu informaci-ju koja omogučava funkciji ljudskih resursa da razumije šta je potrebno uraditi da se razviju bolje (ili drugačije) komptencije ljudskih resursa, poboljšaju prakse ljudskih resursa i odrede neophodni koraci za po-boljšanje uklapanja, integracije i diferencijacije sistema ljudskih resursa.

312


REZIME

Strategiju je potrebno razvijati za svaku poslovnu funkciju u or-ganizaciji te jasno i precizno defi nirati ulogu te strategije u re-alizaciji strategije organizacije i strategijskih ciljeva organizaci-

je. Neodvojiv i naglašen dio oblikovanja strategija na svim razinama postaje strategija ljudskih potencijala. Ona je ugrađena u fi lozofi ju, misiju i strategiju. Kod funkcionalnih strategija je dakle u središtu oblikovanje pravaca daljeg razvoja i rada funkcionalnog područja na osnovu usmjerenja glavne i poslovnih strategija. Strategije ljudskih resursa jedne organizacije odražavaju njezin stupanj posvećenosti i način ophođenja prema svojim zaposlenima. Budući da su ljudi u okviru organizacije ti koji obavljaju posao vezan za implementiranje ostalih strategija, strategije ljudskih resursa usko se usklađuju sa ovim ostalim strategijama sa ciljem da se obezbjedi da se pravi broj ljudi sa odgovarajućim kvalifi kacijama nalazi na pravom mjestu, u pravo vrijeme i da se radna snaga organizacije efektivno i efi kasno koristi. Uspješna strategija ljudskih resursa se sastoji od slijedećih pet koraka: Prvi korak je analiza potražnje i ponude ljudskih resursa. Drugi korak je usmjeravanje ljudskih resursa. Na temelju analize potražnje i ponu-de ljudskih resursa određuje se temeljno usmjerenje ljudskih resursa. Ciljevi se trebaju proširiti sa što je moguće konkretnijim politikama i smjernicama, iz kojih se mogu izvesti zahtjevi prema zaposlenima, njihovimkompetencijama i motivaciji. Treći korak su tipovi strategije ljudskih resursa. Na temelju prva dva koraka organizacija utvrđuje, koji tipovi strategije ljudskih resursa odgovaraju postavljenim cilje-vima i određenim grupama (kategorijama) zaposlenih. Strategije i programi koje će organizacije koristiti ovise o različitim situacijama u kojima se nalazi. Četvrti korak je implementacija strategije ljudskih resursa. To je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa. U pravilu se defi nira tri do pet glavnih ciljeva. Važno je ciljeve tako defi -nirati da je njihovo postizanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo.

313


Peti korak je kontrola strategije ljudskih resursa. Pojedinačnim glav-nim ciljevima dodjeljuju odgovarajuće mjere za njihovo postizanje. Zaključno se za predložene mjere određuje vrijeme i odgovornost.

(1) Navedite elemente po kojima se razlikuju funkcionalne strategije od ostalih.

(2) Navedite i predstavite korake uspješne strategije ljudskih resursa.

(3) Navedite i pojasnite korak analiza ponude i potreba ljudskih resursa.

(4) Navedite i pojasnite korak usmjeravanje ljudskih resursa.

(5) Navedite i pojasnite strategijske ciljeve menadžmenta ljudskih resursa.

(6) Navedite i pojasnite politike i smjernice menadžmenta ljudskih resursa.

(7) Navedite i pojasnite tipove strategije menadžmenta ljudskih resursa.

(8) Navedite i pojasnite implementaciju strategije menadžmenta ljudskih resursa.

(9) Navedite i pojasnite model povezanosti organizacijske stratagije i strategije ljudskih resursa.


UPUTE ZA IZRADU ANALIZE STUDIJE SLUČAJA

Studij slučaja1 već decenijama predstavlja ključnu stavku u poslovnoj edukaciji, štaviše neke poslovne škole kao što je Harvard Business School2, svoje edukativne aktivnosti grade upravo na izradi i prezentaciji studija slučaja od 1910. godine. U početnom su razdoblju nastavnici pronalazili informacije iz poslovne prakse koje su morale pobud-titi diskusiju u razredu. Pri tome su uključivali kao podlogu za razgovor na času i pisane materijale poslovnih ljudi o njihovom iskustvu u organizaciji.

Od 1924. godine istraživanje i pripremu slučaju su obavljali diplomirani MBA studenti. Studije slučaja nam pomažu da bolje razumijemo i upotrebimo znanje koje smo stekli tokom samog rada na pripremi studije. Studije slučaja predstavljaju pisane predstavke realnih poslovnih situacija, bazirane na konkretnim podacima i istraživanjima. Za vri-jeme samog čitanja već pripremljenog slučaja može se steći jasna slika o tome šta se dešavalo u organizaciji tokom određenog perioda vremena.

Studij slučaja može predstavljati skraćeni i pojednostavljeni prikaz stvarnih situacija. Ovaj metod edukacije daje mogućnost studentima da se upoznaju i da analiziraju re-alne probleme organizacije kao i situacije u kojima mogu da se nađu pojedinci koji su neposredno uključeni u poslovanje. Pored ove svrhe, studij slučaja umnogome poma-že studentima da bolje razumiju teoriju koja je prezentirana na predavanjima, kao i da nauče da primjene svoje teorijsko znanje. Pored prethodnih koristi koje studij slučaja studentima pruža, postoji i niz drugih koje treba navesti. Najznačajnijih sedam koristi od izučavanja studija slučaja su:3

- integriranje teorije i prakse,- razvijanje kompetencija za kasifi ciranje i prezentaciju nestrukturiranih podataka,

1 Yin, R. K. (2002): Case Study Research: Design and Methods, Applied Social Research Methods Series, Vol 5, Sage Publications, Inc, 3. izd., London, 13-25.

2 prilagođeno prema: http://www.razvoj-karijere.com/ ili http://www.strategijskimenadzment.com/3 Coultard, M. (2010): Strategijski menadžment na delu, Data status, Beograd, 345.

DODATAK

315

DODATAK

- razvijanje kritičkog načina razmišljanja,- razvijanje sposobnosti razlikovanja važnog od nevažnog,- razvijanje sposobnosti učenja od članova svog tima,- pružanje mogućnosti studentima da izraze svoje originalno mišljenje,- razvijanje i usavršavanje kulture pisanja kod studenata.

Pored navedenih koristi od bavljenja studijom slučaja, veoma je bitno napomenuti da prezentacija studije slučaja omogućava studentima da učestvuju u raspravi na časovi-ma vježbi i samim tim da podijele svoja razmišljanja sa kolegama. Ukoliko pripremate analizu studije slučaja u okviru grupe, naučit ćete iz prve ruke kako funkcionira jedan tim. Kada ljudi rade u grupama, često je veoma teško rasporediti vrijeme i odgovor-nosti za analizu studije slučaja. Uvijek postoje članovi grupe koji će izbjegavati svoje odgovornosti, kao i članovi koji će se uvijek truditi da nametnu svoje mišljenje od koga teško odustaju. Većina poslovnih pregovora se odvija u okviru grupa, što ovaj vid dis-kusija čini posebno korisnim za upoznavanje sa problematikom grupnog odlučivanja u budućnosti.

Analiza studije slučaja zahtijeva od svakog sudionika proučavanje slučaja. Naime, me-toda slučaja zahtijeva adekvatnu pripremu.

U tom smislu student se može koristiti sljedećim sugestijama:4

- Za analizu studije slučaja treba planirati prikladno vrijeme za čitanje i za razmišlja-nje o studiji.

- Savjetovati se s nastavnikom o korišćenju dodatnih izvora o organizaciji (osim same studije slučaja).

- U prvom se čitanju brzo preleti preko teksta kako bi se ustvrdili glavni dijelovi i vrste informacija dostupne za analizu. Međutim, ako su pitanja navedena na kraju studije slučaja, treba ih pročitati vrlo detaljno.

- U drugom se čitanju studija slučaja vrlo pažljivo pročita i označe se sve ključne či-njenice. Ako su pitanja postavljena na kraju, onda se ključne činjenice mogu skicira-ti kao odgovori na pitanja.

- Centralni korak je defi niranje ključnih ishoda slučaja. Nekad su ključne informacije (centralni moment slučaja) dane već u samom uvodu, nekad na kraju slučaja, a ne-kad treba slučaj pročitati više puta kako bi postao razumljiv.

- Kad je određen centralni problem, pozornost se usmjerava na defi niranje mogućih potproblema studije slučaja i tada se ponovno prolazi kroz tekst i grupira relevan-

4 Grupa autora (red. Buble, M.): Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 273-279.

316


tna razmatranja i odluke za svaki mogući potproblem, a razmatranje se temelji i na znanjima stečenim iz drugih disciplina.

- Utvrđene probleme dobro je rangirati prema važnosti i promatrati ih pomoću do-stupnih podataka i informacija.

- Strategijski izbor podrazumijeva prethodno razrađivanje skupa preporuka u svrhu rješenja problema. I konačno, odabir mogućnosti ili donošenje odluke zahtijeva njezinu razradu putem implementacije.

Razmatranje slučaja u nastavi provodi se kroz više faza: - U prvoj se defi nira centralni problem.- U drugoj se centralni problem dijeli na osnovne aspekte.- U trećoj fazi analiziraju se faktori kroz seriju logičkih pitanja i usporedbu podataka. - U četvrtoj fazi proučavaju se razne mogućnosti rješenja. - U petoj i posljednjoj izvode se rješenja centralnog problema iz faktora i odluka.

ZADATAK ZA POJEDINAČNI RAD:

Napišite Analizu studije slučaja u obimu od 300-500 riječi. Potrebno je da sadrži:

(1) Uvod

(2) U kakvom su odnosu broj zaposlenih i broj proizvedenih automobila u Volkswagen

(3) Koji su faktori utjecali na efektivnost rada u Volkswagenu

(4) Pojasnite i detaljno opišite sistem nagrađivanja u Volkswagenu

(5) Kako se mjeri kvaliteta rada u Volkswagen partneru Auto kući BUBA

(6) Da li se u Volkswagen partneru Auto kući BUBA preferira timski ili individualni rad

(7) Komentirajte sadašnji program u Volkswagen partneru Auto kući BUBA

(8) Komentirajte sadašnje kupce u Volkswagen partneru Auto kući BUBA

(9) Zaključak

317

DODATAK

PISMENI IZVJEŠTAJ:

Vaš pismeni izvještaj bi trebao da pokriva devet dijelova analize slučaja. Te informacije bi mogle da budu izložene po tezama ili u vidu zasebnih pasusa. Jasno označite svaki zaseban odjeljak vašeg izlaganja i pažljivo provjerite pravopisne i gramatičke greške. Često se dešava da se od vas zahtijeva da predate svoju Analizu studije slučaja u pisa-noj formi. U vezi sa ovim je formiran set smjernica koje mogu da pomognu pri izradi ovakvog pisanog izvještaja. Kritična stavka prilikom izrade pisane analize jeste struk-tura pisanog izvještaja. Ukoliko slijedite korake u analizi koja je ranije iznijeta, sigurno ćete imati dobru strukturu pisanog izvještaja. Studij slučaja pomaže studentima da primjene teoretska znanja koja su stekli za vrijeme časova nastave i vježbi. Kako bi adekvatno izvršili analizu jedne studije slučaja, potrebno je detaljno ispitati probleme sa kojim se susreće organizacija. Često ćete biti primorani da pročitate studiju slučaja nekoliko puta - prvi put kako bi stekli grubu sliku o problemu, i još nekoliko puta u ci-lju detaljnijeg upoznavanja sa pojedinim specifi čnim problemima organizacije. Postoji nekoliko oblasti koje mora da pokrije jedna detaljna analiza studije slučaja. Te oblasti predstavljaju sadržaj analize studije slučaja.

ZADATAK ZA TIMSKI RAD:

Napravite power point prezentaciju Analize studije slučaja u obimu od devet slajdova sa odgovorima na devet pitanja postavljenim u zadataku za pojedinačni rad. Disktuirajte u timovima.

USMENI IZVJEŠTAJ:

Prezentacija studije slučaja omogućava studentima da učestvuju u raspravi na časo-vima vježbi i samim tim da podijele svoja razmišljanja sa kolegama. Posebno važan aspekt u analiziranju studije slučaja jeste prezentacija iste pred kolegama. Ovaj sistem edukacije se često primjenjuje i veliki broj nastavnika stavlja veliki akcenat na usmenu prezentaciju. Instruktori (nastavnici) često dodjeljuju 30-40 minuta vremena pojedin-cu ili grupi za prezentaciju svoje analize pred kolegama studentima. Ta prezentacija treba da obuhvati sva relevantna pitanja, probleme sa kojima se određena organizaci-ja susreće, kao i odgovarajuće preporuke za prevazilaženje analiziranih problema. Na-kon prezentacije, diskusija treba da se prenese na sve prisutne. U ovoj fazi je potrebno da se odbrane ideje i mišljenja koje su prezentirane. Kroz ovakvu prezentaciju i disku-

318


siju, studentima je omogućeno da svoje ideje efektivno prenesu ostalima. Zapamtite samo da veliki broj menadžera provede dosta vremena u sličnim diskusijama sa svojim kolegama, a sve u cilju dolaženja do adekvatnog rešenja za određeni problem. Ovo je jedan od vidova pripreme studenata za realne situacije u biznisu.

319

DODATAK

Do rane 1939. Volkswagen je bila najveća fabrika motornih vozila u Europi, sa proizvodnim kapaci-

tetom od 150.000 kola godišnje, sa pla-novima za proširenje do 1942. godine. Potencijal za proizvodni tempo je bio 1,5 miliona automobila godišnje. A onda je izbio rat, i fabrika je predata Njemač-kom ratnom vazduhoplovstvu. Do tada je proizvedeno 630 automobila, od kojih je većina otišla Hitleru i nacističkim ofi ci-rima. Volkswagen je 1970. godine bio naj-veći proizvođač automobila u Europi sa 1.621.147 vozila proizvedenih, isključivo u Njemačkoj. Vremenski, svakih 8 sekun-di sa proizvodne trake u Njemačkoj izla-zio je novi automobil. Broj proizvedenih automobila je porastao od 9.000 godiš-nje u 1949. godine na oko 10.000 u 1971. godini dnevno, broj radnika na 62.000 u Wolfsburgu, a ukupno na 200.000 u Nje-mačkoj i ostalim zemljama. Sve prisutnija buba, proizvođena u Wolfsburgu (3.000 vozila dnevno), postaje najprodavaniji automobil na svijetu svih vremena i za-

uzima prvo mjesto na vrhu britanskih i američkih uvoznih lista. Imidž ove organi-zacije dostiže nevjerojatne granice. Nema sumnje da Volkswagen svoj trijumf najvi-še duguje genijalnom menadžmentu koji je dvadesetih godina vodio dr. Hajnc Nor-dhof (1899-1963), (slika na strani 320 do-lje lijevo), a kasnije dr. Rudolf Lajding, ali i dobrom socijalnom dogovoru između

VOLKSWAGEN PARTNER AUTO KUĆA BUBAStudij slučaja:

320


zaposlenih i njihove organizacije, u kojoj niko nije bio izoliran i koji se stalno dopu-njavao i podržavao. Tako je obezbjeđena efektivnost rada i uvjeti u kojima su inte-res organizacije i interes zaposlenih bili isti. Razlika između njih i nas nije postoja-la - svi su imali zajednički interes u kojem dominiraju ekonomski razlozi slijedeće logike: Godišnji prihod Volkswagena je u 1970. bio oko 2.500 miliona DM. Jedan dan štrajka koštao je organizaciju najmanje 30 miliona DM, što je više od 1% ukupnog go-dišnjeg prihoda, i štrajk je bio potpuno nei-splativ. Zato je dogovor morao da postoji. Tajna uspjeha Volkswagena nije ležala samo u uspješnoj komunikaciji, već i u si-stemu nagrađivanja. Proizvodni radnici su vrednovani prema efi kasnosti. Cijela she-ma isplate i nagrađivanja radnika rezultat je dogovora menadžmenta i sindikata. Novac i vrijeme utrošeno na ovu vrstu pregovora tretirani su kao komercijalna investicija. Ovakav tip pregovaračke pro-

cedure značio je da će Volkswagen držati svoje proizvodne trake u pogonu tokom čitave godine u mobilnom stanju, i tako garantirati efi kasne proizvodne linije koje nikad ne prestaju sa radom, izuzev pone-kad vikendom i noću. Za Volkswagen nisu postojali individualni radnici, svaki radnik je bio dio grupe, a izabrani vođa grupe je čovjek od povjerenja, nazvan agent pro-daje. Supervizori su menadžeri prve linije koji su odgovorni za ljude u svakoj gru-pi. Novi modeli su bili prioritet u razvoju. Zato ni najmanje ne čudi stoje vodeće američko društvo za inženjering dodijeli-lo nagrade zaposlenima u Volkswagenu u Njemačkoj, dr. Hajncu Nordhofu i posthu-mno Poršeu za razvoj Volkswagena, čiji su koncept, inženjering, dizajn i proizvodnja dali svijetu automobil male veličine za vi-šenamjensko korišćenje, sa jedinstvenim osobinama univerzalnosti. Veličina djela i učinka genijalnog menadžera Hajnca Nordhofa najbolje je vidljiva iz poslovnih podataka Volkswagena za 2000. godinu,

321

DODATAK

u kojoj je prodano preko 5 miliona vozila (automobila i kombija) u zapadnoj i sje-vernoj Europi. Vjerojatno da to ni sam dr. Hajnc Nordhof, a kasnije ni dr. Rudolf Laj-ding nisu očekivali, kada su riješili da Volk-swagen mora da uspije i pokaže koliko vri-jedi. Dr. Hajnc Nordhof je od Wolfsburga stvorio zvjezdani simbol Nove Njemačke. Za viziju i menadžment Volkswagena bio je nagrađen mnogim najvećim počastima koje se mogu dati nekom njemačkom gra-đaninu. Na našem tržištu postoji mnogo proizvođača vozila koji svojim kvalitetom i cijenom se izvrsno uklapaju u postojeće tržišne strukture. Prije svega, supstituti su svi proizvođači vozila sa japanskog tržišta, jer je ta fi lozofi ja ugrađena u proizvodnju proizvoda. Važno je istaknuti da su ti auto-mobili izrazito prilagođeni našim tržišnim uvjetima. Ono što značajno diferencira Volkswagen proizvode jeste cjenovni ra-zred. Međutim, snaga i jačina branda je u velikoj mjeri značajna prednost u odnosu na druge proizvođače, jer takvi automo-bili u percepciji kupaca izazivaju asocija-cije sigurnosti, poslovnosti, snage, jačine, brzine i varijantnosti. Možda je i najveća greška velikog broja organizacija, propu-štanje preciznog određivanja ciljnog trži-šta i nastojanje da svojom ponudom za-dovolje širok dijapazon kupaca i njihovih

potreba. Poznato je pravilo da su organi-zacije uspješnije kada se usesrede na ja-sno defi niranu i posebno određenu tržiš-nu nišu-na taj način se vrši specijalizacija u zadovoljavanju specifi čnih potreba i želja OGRANIČENOG broja kupaca. Najbolji pri-mjer takve poslovne politike je Volkswa-gen partner Auto kuća BUBA, utemeljena 21. 03. 2008. godine, a zvanično počela sa radom 01. 01. 2009. godine na privreme-noj lokaciji gdje su stvorene pretpostavke za rad prodaje vozila, servisa i prodaje re-zervnih dijelova, kako bi se osoblje uvelo u sistem i kako bi se kvalitetno pripremili za rad u novosagrađenom prodajno ser-visnom centru (slika na strani 322 gore lijevo). 22. 05. 2012. otvoren je dovrše-ni ovlašteni prodajno-servisni centar za Volkswagen vozila u Vitezu, koji pokriva potrebe Srednjobosanskog kantona, te dijelove Zeničkog i Livanjskog područja, bilježe korisnike usluga iz Hercegovine, Sarajevskog kantona i Republike Srpske (Banja Luka i područje oko Banja Luke). U dosadašnjem poslovanju u oblasti proda-je i servisiranja vozila, prodaje rezervnih dijelova i originalne dodatne opreme ostvareni su i djelomično prebačeni pla-novi Importera i Volkswagena. Također, postignuti su standardi proizvođača za popravke na karoseriji i lakiranje vozila.

Tabela 1. Ostvareni rezultati po godinama

Godina PrihodKM

Brojuposlenih

Broj prodatihnovih vozila

Brojurađenih servisa

2009. 4.823.299,00 11 111,00 1.716,00

2010. 6.922.342,00 21 131,00 3.673,00

2011. 7.545.145,00 24 164,00 4.595,00

Izvor: Poslovne knjige Volkswagen partnera Auto kuća BUBA

322


U 2012. godini spektar usluga proširen je homologacijom i certifi kacijom vozila.Ovakvim rezultatima pridonijeli su prven-stveno ljudski resursi na čijem se stalnom školovanju i usavršavanju kontinuirano radi, bitno je spomenuti da je 100% im-plementirana preporuka organizacije kakvu Volkswagen primjenjuje svugdje u svijetu. Svoju kvalitetu mjere interno, sa Q-chekom te eksterno sa Misteryshoo-pingom, CSS anketom i radioničkim testo-vima, na osnovu rezultata ovih testova poduzimaju se korektivne mjere kako bi se poboljšala kvaliteta i indeks lojalno-sti korisnika njihovih usluga. Osim svega navedenog veliki faktor njihova učinka je objekt u kojemu rade i njegova oprema koja je koštala 5.500.000 KM, posebna pomoć su programska rješenja u koja su integrirani svi procesi koj i pomažu u sva-kodnevnom radu i omogućavaju slijeđe-nje organizacije i mjerenje individualnog učinka i organizacijskih cjelina. Važno je

istaknuti da je ovakav razvoj poslovanja praćen dinamikom proširenja vlastitog kapaciteta tako da je organizacija opremi-la servis i pružila znatnu komociju za svoje kupce. Istinska predanost, tradicija, tržiš-na lokacija i obuhvatnost, pozicionirali su ih u percepciji kupaca kao izrazito oz-biljnog ponuđača vozila koji svoju pred-nost bazira na četiri temelja konkurentske prednosti:- kvalitet,- efi kasnost,- inovativnost,- senzibilnost na zahtjeve kupaca.

Kvalitet je presudan faktor koji su prepo-znali da kupci iznimno cijene. Posebno su važne postprodajne usluge kupcima, kao i smanjenje vremena čekanja i narudžbi, što je posebno od značaja. Efi kasnost se ogleda u pružanju usluga kupcima poseb-no u značajnom skraćenju vremena od na-rudžbe do isporuke vozila. Uvezan infor-macijski sistem pruža informacije o stanju vozila i načinu njihove isporuke. Inovativ-nost podrazumijeva stalno i permanentno inoviranje usluge koju pružaju, te opskr-bljenost novim vozilima. Uz to, potrebno je stalno osluškivati i reagirati na zahtjeve koje njih postavljaju kupci.

Sadašnji program Volkswagen partnera Auto kuće BUBA je slijedeći:- prodaja robe novih vozila marke Volk-

swagen, i polovnih vozila uzetih po si-stemu staro za novo 84,98% programa

- prodaja i ugradnja rezervnih dijelova 4,86% programa,

- usluge servisiranja 10,16% programa.

323

DODATAK

Postojeće djelatnosti Volkswagen par-tner Auto kuća BUBA obavlja u vlastitom objektu sa sljedećim sadržajima:- prodajni salon 633 m2,- skladište rezervnih dijelova na dvije

etaže 139 m2,- prostor ispitne staze 51 m2,- servisna radionica 444 m2,- limarija (trenutno) i lakirnica 167 m2,- limarija (nedostaju dizalice) 173 m2,- expres Service 30 m2,- praonica 39 m2,- uredske prostorije 229 m2,- garaža (podrum) 1971 m2,- ostale pomoćne prostorije (skladišta za

dijelove u garanciji sukladno standar-dima, kuhinje i restoran, mokri čvorovi, kotlovnica i dr.).

Prilikom odabira lokacije vodilo se računa o dvijema grupama faktora:(1) opći lokacijski faktori koji utječu na sve tipove djelatnosti, (2) posebni faktori koji utječu na specifi č-ne tipove djelatnosti.

Opći faktori imaju su:- pristup ciljnom tržištu prodaje, - pristup obrazovanom i dobro obuče-

nom, nefl uktuirajućem kadru,- mogućnost obezbjeđenja adekvatne

(kvalitetom i cijenom pristupačne) siro-vine, repromaterijala i pratećih usluga,

- mogućnost obezbjeđenja adekvatnog transporta (tip, pristupačnost i cijena),

- poreska i pravna regulativa,- pristupačnost i cijena električne ener-

gije, plina, vode, odvoza/odalaganja otpada i druge komunalne usluge.

Sadašnje tržište u geografskom smislu je: pretežito Srednjebosanski kanton sa susjednim općinama Zeničkodobojskog kantona (Zenica, Visoko, Kaknj i Žepče) te Livno, Kupres i Tomislavgrad sa područja Hercegbosanske županije. Tržište proda-je značajno je određeno prostornom od-nosno geografskom raspodjelom. Kupci, značajno se opredjeljuju za kupovinu automobila u Sarajevu ili Banja Luci. Me-đutim, prostor kao i udaljenost centara, posebno kada se radi o servisiranju (če-kanje na servis i čekanje tokom servisa) značajno će opredijeliti postojeće vlasni-ke vozila da redovne servise obavljaju u Volkswagen ovlaštenom servisu Volkswa-gen partnera Auto kuće BUBA, a vreme-nom i da postanu kupci novih ili novijih modela. Kada je u pitanju privatni sektor, postojeće tržište je razvijeno sa značaj-nim razvojnim potencijalom. Posebno do izražaja dolazi privatni sektor i nekoliko privatnih giganta koja predstavljaju ide-alno tržište. Agresivnijom marketinškom kampanjom sa predstavljenim pozitiv-nim efektima i pogodnostima može se značajno nametnuti na postojeće tržište.

324


Posebno, kada se radi o terenskim vozilima jer na ovim prostorima nema ozbiljnijih konkrenata. Društvo ima nekoliko većih kupaca. Najznačajniji kupci su: KIMTEC Vi-tez, TDR Sarajevo, BET LIVE Novi Travnik, BH TELECOM direkcija Travnik, BH POŠTE direkcija Travnik, BAJRA Travnik, BEST Travnik, MEPAS Široki Brijeg, BINVEST Po-sušje, FIS Vitez, ECONOMIC Vitez, CEMEN-TARA Kakanj.

Za defi niranje ovakvog stava odgovorilo se na nekoliko ključnih pitanjakod profi li-ranja ciljnih kupaca su:(1) Koje su demografske karakterisitke ciljnih kupaca (pol, dob, zanimanje, doho-dak, obrazovanje, bračni status....?(2) Gdje stanuju ciljni kupci?(3) Gdje rade i gdje kupuju ciljni kupci?(4) Koja je njihova motivacija za kupovinu?(5) Kakvo je njihovo ponašanje u kupovi-ni? i sl.

Volkswagen partner Auto kuća BUBA je organizirana kao samostalno društvo s ograničenom odgovornošću u privatnoj

svojini, bez supsidijarnih društava, sa sli-jedećim organizacijskim dijelovima:- uprava (administracija) 4 zaposlena,- prodaja vozila 2 zaposlena,- prodaja rezervnih dijelova 2 zaposlena,- servisni savjetnici 2 zaposlena,- majstori u servisu (mehaničar, elektri-

čar, limar, lakirer) 11 zaposlena,- podrška procesu poslovanja (stražari,

čistačica i kuharica) 4 zaposlena.

Organizacijskim dijelovima upravljaju še-fovi, koji su pod direktnim rukovođenjem direktora i rukovoditelja prodaje.

Pregled imovine značajne za proces po-slovanja prodaje i ovlaštenog servisa:- vanjsko i unutarnje uređenje u skladu

sa Volkswagen CI normama,- prodajni salon za Vozila potpuno opre-

mljen po zadnjim zahtjevima,- opremljeno i potpuno organizirano

skladište rezervnih dijelova i opreme,- dijagnostički uređaj VAS 5051B,- dijagnostički uređaj VAS 6150 - prije-

nosno računalo,- specijalni alati skupine A1,- specijalni alati clever repair,- držač motora prilikom popravke VAS

6095,- lift za demontažu mora sa vozila V10...

VAS 6131,- nosač za skidanje mjenjača VAG 1383A,- kompletno opremljena ispitna staza sa

testerom, za ispušne plinove, uređa-jem za umjeravanje svjetala itd.,

- sedam škarastih dizalica nosivosti 3 tone JUMBO LIFT II NT proizvođač OTTO NUSSBAUM,

325

DODATAK

- jedna dostupna dizalica nosivosti 5 tona SMART LIFT 2.50 SL proizvođač OTTO NUSSBAUM,

- jedna škarasta dizalica nosivosti 4,7 tona UNILIFT 3500 CLT A plus proizvo-đač OTTO NUSSBAUM sa radiovalnom optikom VAG 1813,

- jedna škarasta dizalica nosivosti 4,7 tona UNILIFT 3500 NT plus proizvođač OTTO NUSSBAUM,

- balansirka VAS 6285 BEISSBARTH,- montirka VAS 5214 BEISSBARTH,- komora za lakiranje POLIN,- pripremna mjesta za dva vozila POLIN,- stroj za razvlačenje vozila VEGAMAX

proizvođač CELETTE.

Vrhunski educirano i kvalifi cirano servisno osoblje, opremljenost Volkswagen ovla-štenog servisa Auto kuća BUBA svim ala-tima i uređajima naprednih tehnologija, kao i zagarantirana kvaliteta Volkswagen original nih dijelova pružaju kupcima si-gurnost i pouzdanost. Za održavanje i po-pravku vozila u Volk swagen servisu Auto kuće BUBA, koriste se samo specijalni alati, ispitni i mjerni uređaji i servisna oprema.

Specijalni alati i servisna oprema se koriste prema propisanim standardima proizvo-đača. Pomenuti specijalni alati razlikuju se od onih na slobodnom tržištu po tome što su zadani načini upotrebe besprijekorni si-gurni i odgovaraju specifi čnostima svakog modela kao i po tome što su dugotrajni i upotrebljivi sa tehničkim dopunama sva-kog uređaja za nove modele. Volkswagen ovlašteni servis Volkswagen partner Auto kuća BUBA nastoji povećati sigurnost, po-uzdanost i dostupnost usluga svojim kup-cima, konstantnim razvojem usluga.

Izdvajaju se samo neke od njih: - usluga odvoz i dovoz vozila, - usluga express servisa, - usluge redovitog održavanja vozila, - ponuda produžene garancije, - ponuda za vozila starosti 4+, - usluga održavanja i popravke karoseri-

je i laka.

Izvori:

Fisher, B. (1987): How to Hot Rod Volkswagen Engines, HPBooks, LondonFlammang, M. J. (1996): Volkswagen - Beetles, Buses & Beyond, Krause

Publications, WisconsinHiott, A. (2012): Thinking Small: The Long, Strange Trip of the Volkswagen

Beetle, Ballantine Books, New YorkInić, B. P. (2003): Menadžment 2 - lideri, Fakultet za trgovinu i bankarstvo

"Janićije i Danica Karić", BeogradKuch, J. (2003): Volkswagen: Model Documentation: Beetle to 412, Includ-

ing Transporter (Boxer Engine Models), Bentley Publishers, CambridgeMuir, J. (2001): How to Keep Your Volkswagen Alive 19 Ed: A Manual of Step-

by-Step Procedures for the Compleat Idiot, Avalon Travel Publishing, Beaudry St. Emeryville

Robson, G. (1996): Volkswagen Chronicle, Publications Intl.,New YorkSennewald, C. (2006): The Last Volkswagen, New Century Press, Chula

VistaTabler, D. (1978): VW Bodywork - Beetles, Transporter, Fastback, and

Squareback, Clymer Pubns, Overland ParkTyler, J. (2004): How to Restore Volkswagen Beetle (Enthusiast's Restoration

Manual), Veloce, LondonWilson, T. (1987): How to Rebuild Your Volkswagen air-Cooled Engine, HP

Trade, Londonwww. auto-buba.bawww.volkswagen.bawww.volkswagen.com

326

POPIS KNJIGA

Alamney, A. J. (1998): Strategic Management: Th e Process of Gaining a Competitice Advantage, Champaign, Stipes Publishing L. L. C.

Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Th omson Business Press, London.

Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London.

Armstrong, M. (2009): A Handbook of Human Resource Management Practice, 10. izd., Kogan Page, London.

Armstrong, M. (2011): Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, 5. izd., Kogan Page, London.

Bahtijarević-Šiber, F. (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb.Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.) (2001): Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. (2008): Suvremeni menadžment,

Školska knjiga, Zagreb. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D., Walton, R. (1985): Human Resource mana-

gement: A General Managers Perspective, New York. Belak, J. (i dr.) (1993): Podjetništvo, politika podjetja in management, Založba Obzorja,

Maribor. Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd. Boljanović-Đorđević, J., Pavić, Ž. (2011): Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Univer-

zitet Singidunum, Beograd. Boselie, P. (2011): Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach, Tata

McGraw-Hill Education, London.Boxall, P. F., Purcell, J. (2003): Strategy and HRM, Palgrave Macmillan, Basingstoke.

LITERATURA

327

LITERATURA

327

Buble, M. (2009): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split. Buble, M. (2011): Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb. Buble, M. (2011): Poslovno vođenje, M.E.P. Consult, Zagreb. Buble, M., Kulović, Dž., Kuzman, S. (2010): Due diligence i procjena vrijednosti poduzeća,

Kemigrafi ka, Sarajevo. Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow. Casico, W. F. (1995): Managing Human Resources - Productivity, Quality of Work Life,

Profi ts, 4 izd., McGraw-Hill, New York.Certo, C. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, Mc-

Graw-Hill, Boston. Colultard, M. (2010): Strategijski menadžment na delu, Data status, Beograd. Čukić, B. (2004): Integrativni menadžment ljudskih resursa, Fakultet za industrijski me-

nadžment, Kruševac. Ćamilović, S., Vujić, V. (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd. Ćamilović, S., Vujić, V. (2011): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd.Daft , R. L. (2006): Th e New Era of Management, Th omson - South Western, Cincinnati. Dessler, G. (2006): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd. Dessler, G. (2011): Human Resource Management, Pearson, Boston. Donnelly, J. H. et. al. (1995): Fundamentals of Management, 9. izd., Irwin, Chicago. Erić, D. (2000): Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd. Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): Human Resource Management, 6. izd.,

Houghton Miffl in Company, Boston-New York. Gomez-Meija, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L. (1995): Managing Human Resources, En-

glewood Cliff s, Prentice Hall, New York. Grant M. R. (1995), Contemporary strategy Analysis: Concepts, Technique, Application, 2.

izd., Blackwell Publisher Inc., New York. Griffi n, R. W. (2008): Management, 3. izd., Irwin McMillan, Boston.Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): Menadžment - principi, koncepti i procesi, drugo

izdanje, Univerzitet Singidunum, Beograd.Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Be-

ograd.

328


Haberberg, A., Rieple, A. (2001): Th e Strategic Management of Organization, Prentice Hall, London.

Harrison, R. (ur.) (1993): Human Resources Management: Issues and Strategies, Addison-Welsley, London.

Hermes, H. J., Schwarz, G. (2005): Outsourcing: Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau, München.

Higgins, J. H. (1994): Th e Management Challenge, Macmillan College Publishing Com-pany, New York.

Hunsaker, P. L. (2005): Management - A Skills Approach, 2. izd., Upper Saddle River, Pe-arsons Education, Inc., New York.

Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb. Janićijević, N. (2008): Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd.Janićijević, N. (2010): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Be-

ograd. Johnson G., Scholes K., (1997): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Boston.Johnson, G., Scholes, K., Whittinggton (2006): Exploring Corporate Strategy: Text and

Cases, 7. izd., Prentice Hall, London.Jovanović, P. (red.) (1996): Menadžment: Handbook of Management, Fakultet organizaci-

onih nauka, Beograd. Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1996): Th e Balanced Scorecard: Translating Strategy into

Action, Harvard Business Review Press, London. Koontz, H., Weihrich, H. (1998): Menedžment, Mate, Zagreb.Kovač, J (1994): Uresničevanje strategije podjetja po projektnem načinu, dr. disertacija,

EPF, Maribor. Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo. Kurtić, A. (2010): Osnovi menadžmenta, OFF-SET, Tuzla. Kurtić, A., Kulović, Dž., (2011): Poslovno vođenje, Jordan studio i CLPU, Sarajevo. Leopold, J., Harris, L. (2009): Th e Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Pren-

tice Hall, London. Lipovec, F., (1995): Razvita teorija organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Lunday, O., CowIing, A.,(1996): Strategic Human Resource Management, Routledge,

London.

329

LITERATURA

Lussier, R. N. (1996): Human Relations in Organization, Irwin McGraw-Hill, Boston. Magretta, J. (2011): Understanding Michael Porter: Th e Essential Guide to Competition

and Strategy, Harvard Business Review Press, London. Mahmutović, H., Kulović, Dž. (2010): Upravljanje preduzećem, Data status, Beograd. Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd.McClelland, D., C. (1973), Testing for competence rather than for inteligence, American

Psychologist.McHug, P., Merli, G., Wheeler III W. A. (1995): Beyond Business Process Reengineering:

Towards the Holonic Enterprise, Wiley, Chicheseter. Milkovich, G, T. & Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource Management: A

Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois. Mintzberg, H., Quinn, J. B., Ghoshal, S. (1995): Th e Strategy Process, European Edition,

Prentice Hall International (UK) Ltd. Mosley, D.,; Pietri, P.; Megginson, L., (1996): Management: Leadership in Action, 5. izd.,

Harper Collins College Publishers, New York. Možina, S. (et. al.): Menadžment: nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica. Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): Strategic Human Resource Management,

Nelson-Th omson Learning, Cincinnati. Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih

potencijala, Mate, Zagreb. Pickford, J. (2003): Mastering People Management: Your Single-Source Guide to Becoming

a Master of People Management, Prentice Hall, London. Porter, M. (1995): Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance,

Free Press, London. Porter, M. (1998): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Compe-

titors, Free Press, London. Pržulj, Ž. (2002): Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih predu-

zeća, Beograd. Rahimić, Z. (2010): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Sarajevo. Robbins, S. P., Coultard, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd. Schein, E. (1978): Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs,

Addison-Wesley, London.

330


Schein, E. (2010): Organizational Culture and Leadership, 4. izd., Jossey-Bass, London. Schermerhorn, J. R. Jr. (1999): Management, 6. izd., John Wiley & Sons, Inc., New York. Schuler, R., Susan, E. J. (2007): Strategic Human Resource Management, 2. izd., Wiley-

Blackwell, London. Sherman, W. A., Bohlander, W. G., Chruden, J. H. (1998): Managing human resources, 8.

izd., South-Western Publishing Co., Cincinnati. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Škol-

ska knjiga, Zagreb. Storey, J. (ur.) (1995): Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London.Šehić, Dž. (2002): Strateški menadžment, Slovo, Mostar. Šunje, A. (2002): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo. Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet,

Subotica. Th omson, J. L. (2003): Strategic Management, 4. izd., Th omson, London. Todorović, J. (2003): Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004), Menadžment ljudskih resursa, Data status,

Beograd. Ulrich, D. (1997): Human Resources Champions: Th e Next Agenda for Adding Value and

Delivering Results, Boston. Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.): Tomorrows HR Management, Joh Wiley & Sons,

Inc., New York, 1997.Ulrich, D. i drugi (2009): HR Transformation, McGraw-Hill, Boston.

ČLANCI

Brockner, J., DeWitt, R. L., Grover, S. L., Reed, T. F. (1990): When it is especially important to explain why: Factors aff ecting the relationship between managers explanations of a layoff and survivors reactions to a layoff , Journal of Experimental Social Psychology, 26.

Cameron, K. S., Freeman, S. J., Mishra, A. K. (1991): Best practices in white-collar down-sizing: Managing contradictions, Academy of Management Executive, 5(3).

Casico, W. F. (1993): Downsizing: What have we learned? Academy of Management Execu-tive, 7(1).

331

LITERATURA

Cordery, J. L., Mueller, W. S., & Smith, L. M. (1991): Attitudinal and behavioral eff ects of autonomous group working: A longitudinal fi eld study, Academy of Management Journal, 34.

Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990): Perceived organizational sup-port and employee diligence, commitment, and innovation, Journal of Applied Psyc-hology, 75.

Evans, P. A. L. (1986): Th e strategic outcomes of human resource management, Human Resource Management, 25 (1).

Fahey, L., King, W. R., Narayanan, V. K., Environmental Scanning and Forecasting in Strategic Planning: Th e State of the Art., Long Range Planning, 1981, 14(1).

Hendry, C., Pettigrew, A. (1990): Human resource management: an agenda for the 1990's., International Journal of Human Resource Management, 1990, Vol. 1, No 1.

Jaros, S. J., Jermier, J. M., Koehler, J. W., & Sincich, T. (1993): Eff ects of continuance, aff ective, and moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models, Academy of Management Journal, 36.

McKinley, W., Sanchez, C. M., & Schick, A. G. (1995): Organizational downsizing: Con-straining, cloning, learning, Academy of Management Executive, 9(3).

Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998): Explaining how survivors respond to downsi-zing: Th e roles of trust, empowerment, justice, and work redesign, Academy of Mana-gement Review, 23.

O’Neill, H. M., & Lenn, D. J. (1995): Voices of survivors: Words that downsizing CEOs should hear, Academy of Management Executive, 9(4).

O’Reilly, C. III, & Chatman, J. (1986): Organizational commitment and psychological attachment: Th e eff ects of compliance, identifi cation, and internalization on prosocial behavior, Journal of Applied Psychology, 71.

Pearce, J. A., David, F. (1987): Corporate Mission Statements: Th e Bottom Lines, Accade-my of Management Ecxecutive, May, 109. u: Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S. A. (1996): Strategy in a Changing Environment, Irwin, Boston.

Pološki Vokić, N.: Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, 2004, 55 (5-6).

Storey, J., Sisson, K. (1990): Limits to transformation: HRM in Britisgcontext, Industrial Relation Journal, 21(1).

Wright, P. M., Snell S. A. (1998): Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic HRM, Academy of Management Review, 23. Jg., H. 4.

332


Wright, P., McMahon, C. (1992): Th eoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management, Journal of Management, 18 (2), 295-320.

Zupan, N., Kaše R. (2005): Strategic Human Resource Management in European Transi-tion Economies: Building a Conceptual Model on the Case of Slovenia, International Journal of Human Resource Management, 16/6, 885-909.

INTERNET IZVORI

http://www.hrmguide.co.uk [pristupljeno: 04. 02. 2012.]http://www.hrmguide.co.uk [pristupljeno: 04. 02. 2012.]http://www.workforce.com [pristupljeno: 04. 02. 2012.]

333

Tabela 1. Sistematizacija defi nicija-stanovišta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 5Tabela 2. Razvoj strategijskog upravljanja ljudskim resursima / 11Tabela 3. Promjena paradigme / 15Tabela 4. Uključivanje ljudskih resursa u proces strategijskog menadžementa / 54Tabela 5. Teorijski pristupi strategijskom menadžmentu ljudskih resursa / 75Tabela 6. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Dyeru i Reevesu (1995) / 78Tabela 7. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Snellu i Youndtu (1995) / 78Tabela 8. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Deleryu i Dotyu (1996) / 78Tabela 9. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Lepaku i Snellu (1999) / 79Tabela 10. Klasifi ciranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 80Tabela 11. Komparacija modela ispitivanja (skeniranja) / 106Tabela 12. Klasifi kacija i procjena organizacijskih resursa / 114Tabela 13. Intenzitet ljudskih resursa u različitim dimenzijama okruženja / 134Tabela 14. Analiza ljudskih resursa kao bitan aspekt SWOT analize / 140Tabela 15. Pristupi strategijskom usmjeravanju organizacije / 146Tabela 16. Koraci za uspješno upravljanje pomoću ciljeva / 155Tabela 17. Strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa / 159Tabela 18. Implikacije izabranih organizacijskih strategija na ljudske resurse / 167Tabela 19. Implikacije izabranih konkurentskih strategija na ljudske resurse / 183Tabela 20. Poslovne strategije i menadžment ljudskih resursa / 185Tabela 21. Ključne prakse u konkurentskim strategijama / 287Tabela 22. Individualni Balanced Scorecard / 216Tabela 23. Obračun bonusa na bazi Balanced Scorecarda / 219Tabela 24. Metode analize stanja funkcije ljudskih resursa / 247Tabela 25. Nova generička struktura funkcije ljudskih resursa / 256Tabela 26. Evolucija uloga funkcijel judskih resursa / 260Tabela 27. Četiri uloge funkcije ljudskih resursa / 261Tabela 28. Podjela rada između linijskih menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa / 266Tabela 29. Podjela odgovornosti između uloga / 267Tabela 30. Razrada i operacionalizacija generičkih i specifi čnih kompetencija / 269Tabela 31. Koraci uspješne strategije ljudskih resursa / 281

POPIS TABELA I SLIKA

334


Slika 1. Proces strategijskog menadžmenta / 28Slika 2. Proces menadžmenta ljudskih resursa / 38Slika 3. Faze procesa strategijskog menadžmenta i uloga menadžmenta ljudskih resursa / 61Slika 4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 70Slika 5. Strategijski menadžment i utjecaj okruženja / 83Slika 6. Ciklus ljudskih resursa / 84Slika 7. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 86Slika 8. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 92Slika 9. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 95Slika 10. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 97Slika 11. Lanac vrijednosti aktivnosti ljudskih resursa prema SOS konceptu / 111Slika 12. Organizacijski resursi / 113Slika 13. Tipovi kompetencija organizacije / 118Slika 14. Portfolio ljudskih resursa / 122Slika 15. Karakteristike okruženja / 133Slika 16. Mogući pristupi razumijevanju prirode okruženja / 136Slika 17. SWOT analiza / 139Slika 18. Okvir za menadžment pomoću ciljeva / 154Slika 19. Strategijske opcije na organizacijskog razini / 163Slika 21. BCG portfolio matrica / 170Slika 22. Porterov model generičkih strategija / 177Slika 22. Varijable koje determiniraju uspjeh u implementaciji strategije / 196Slika 23. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije / 197Slika 24. Model razvoja kompetencija / 200Slika 25. Modeli razvoja ljudskih resursa / 202Slika 26. Lociranje ljudskih resursa u strategijskoj mapi / 215Slika 27. Proces strategijske kontrole / 224Slika 28. HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera / 240Slika 29. Nova polja aktivnosti funkcije ljudskih resursa / 243Slika 30. Dijagram toka odlučivanja o reinžinjeringu funkcije ljudskih resursa / 252Slika 31. Uloge funkcije ljudskih resursa / 258Slika 32. Stupnjevi uključivanja funkcije ljudskih resursa u strategijski menadžment / 271Slika 33. Veze između strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa / 272Slika 34. Elemeneti analize ponude i potreba ljudskih resursa / 283Slika 35. Strategije ljudskih resursa u različitim situacijama u kojima se organizacija nalazi / 291Slika 36. Faktori uspješnosti strategije ljudskih resursa / 295Slika 37. Povezanost organizacijske stratagije i strategije ljudskih resursa / 296Slika 38. Business scorecard / 307Slika 39. HR Scorecard / 308Slika 40. Model povezanosti HR Scorecarda sa Business Scorecardom / 310

335

AADL 183administrativna 15, 56, 243, 270administrativna povezanost 270administrativni ekspert 266agent promjena 266analiza kompetencija 136, 148, 170analiza lanca vrijednosti 136, 170analiza resursa 136, 170analiza sredine 39, 60

Bbazne kompetencije 137BCG 148, 183, 184, 185, 187, 294

Cciklus ocjenjivanja 56cjenovne performance 102

Ddinamičnost 81, 163, 167dokumentarna 56dugoročne rezultate 102dvostrana povezanost 270

Eefi kasnost 55, 63, 80, 102, 103, 127, 159, 193, 196, 199, 259, 285, 296ekspertni sistemi 248

Ffi ziološke varijable 222formuliranje strategije 39, 43, 60

funkcionalne strategije 64, 206, 273, 274, 303funkcionalni model 54

Gglavna strategija 175, 176, 206godišnji ciljevi 230greška sužavanja raspona 57groupware 248

Hhalo greška 57

Iimplementacija 20, 28, 39, 44, 60, 107, 164, 205, 208, 212, 214, 230, 231, 293implementacija strategije 20, 39, 44, 60, 107, 208, 212, 230, 231, 293individualna razina 95INSEAD model 8, 95, 107, 114,interaktivan proces 35internet 38, 248interni tok 101istraživanje 30, 31, 58, 75, 134, 142, 183, 193, 200, 255, 274, 278izlazni tok 101izvedbu usluga 102

Jjednostrana povezanost 270

Kkarijera 59ključne kompetencije 143, 146,

INDEKS POJMOVA

336


kompetencije 16, 19, 20, 23, 47, 50, 53, 54, 55, 68, 75, 77, 102, 120, 137, 138, 143, 145, 146, 147, 148, 159, 163, 167, 175, 178, 179, 187, 189, 202, 207, 208, 213, 214, 216, 217, 218, 225, 231, 245, 252, 256, 260, 265, 271, 275, 277, 298kompleksnost 163, 167komunikacija 27, 32, 71, 181, 249konfi guracijski pristup 91kontrola 7, 17, 31, 39, 45, 46, 60, 137, 138, 209, 219, 220, 221, 230, 238kratkoročne rezultate 102, 200kreativnost 78, 168, 190, 194, 196, 215, 295, 296kultura 29, 95, 97, 107, 120, 143, 153, 158, 168, 179, 209, 215, 222, 230, 298, 299kupac model 54

Lljudski resursi 9, 49, 71, 75, 81, 120, 133, 135, 141, 142, 168, 170, 172, 175, 182, 187, 191, 200, 201, 205, 207, 208, 209, 212, 217, 218, 230, 254, 267, 270, 284ljudski resurs kao faktor troškova 143ljudski resurs kao klijent i interesna grupa 143ljudski resurs kao potencijal za stvaranje vrijednosti 143

Mmatrični model 54menadžerska fi lozofi ja 124, 125menadžment 5, 6, 7, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 38, 42, 43, 45, 46, 47, 48, 53, 54, 57, 60, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 75, 78, 79, 86, 87, 89, 90, 96, 97, 98, 103, 105, 107, 108, 111, 114, 119, 122, 128, 133, 135, 136, 140, 144, 148, 160, 176, 179, 182, 187, 200, 210, 215, 217, 225, 235, 240, 246, 248, 251, 253, 254, 259, 262, 267, 271, 273, 274, 281, 286, 289, 292, 293, 305, 306, 307, 308, 309, 313menadžmenta ljudskih resursa 5, 6, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 46, 47, 48, 49, 50, 55, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74, 77, 80, 81, 82, 83, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 93, 94, 95, 96, 98, 99, 100, 102, 104, 105, 106, 107, 108, 110, 111, 114, 115, 135, 137, 138, 139, 142, 144, 149, 156, 159, 162, 169, 170, 173, 174, 179, 188, 189, 190, 198, 202, 203, 212, 216,

231, 235, 236, 237, 244, 246, 251, 254, 257, 265, 266, 269, 272, 281, 286, 288, 289, 293, 297, 303, 305, 306, 312, 313menadžment ljudskih resursa 5, 6, 7, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 46, 47, 53, 60, 63, 64, 65, 67, 69, 70, 75, 86, 87, 89, 96, 97, 98, 103, 105, 107, 108, 114, 136, 140, 144, 160, 179, 200, 210, 235, 248, 251, 254, 267, 274, 281, 289, 293, 305menadžment znanja 54mentorisanje i obučavanje šegrta 55metode samoispitivanja 122, 123metode samoispitivanja zaposlenih pojedinačno 123metode zasnovane na tehnologiji 55misija 123, 124, 125, 126, 127, 133, 152, 170, 205, 207, 249model korporativnog univerziteta 54modelu odvajanja 292mogućnosti 16, 26, 28, 41, 51, 56, 64, 68, 71, 77, 90, 112, 123, 143, 150, 158, 164, 173, 180, 183, 192, 202, 205, 207, 219, 225, 227, 230, 240, 251, 252, 280, 285, 292

Nnadoknade 7, 49, 56, 60, 63, 80, 81, 216, 281napredovanje u karijeri 49, 59, 60, 63, 80, 81, 157, 159, 210, 211, 212, 231neizvjesnost 161, 163, 167

Oobuka i razvoj 60, 74, 199, 210, 211, 216, 222, 230obuka na samom radnom mjestu 55ocjenjivanje učinka i utvrđivanje 49, 60, 63, 81, 216operativni procesi 245organizacija 11, 18, 20, 21, 27, 28, 29, 31, 35, 36, 41, 42, 44, 46, 48, 51, 52, 53, 54, 56, 57, 60, 64, 67, 68, 70, 71, 72, 75, 77, 78, 79, 81, 83, 91, 93, 99, 101, 103, 105, 107, 110, 112, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 127, 138, 139, 140, 141, 145, 146, 147, 148, 149, 152, 154, 155, 160, 163, 167, 169, 173, 176, 178, 179, 181, 182, 186, 192, 193, 194, 195, 200, 202, 205, 207, 211, 212, 216, 217, 218, 227, 230, 236, 237, 239, 247, 251, 257, 258, 262, 274, 275, 278, 283, 286, 287, 288, 293, 296, 298, 299, 300, 302, 313organizacijska kultura 95, 215, 299

337

INDEKS POJMOVA

organizacijska razina 240organizacijska struktura 64, 79, 96, 97, 208, 209, 235, 298orijentacija 20, 26, 29, 80, 100, 108, 135, 156, 190, 222, 235, 239, 284osobna kontrola 221ostavke 48otvorenosti 29

Ppenzionisanje 285planiranje 17, 28, 44, 49, 51, 60, 63, 66, 74, 80, 81, 120, 138, 151, 152, 159, 162, 163, 166, 169, 171, 182, 210, 211, 212, 216, 230, 236, 254, 283, 284planovi djelovanja 206politika ljudskih resursa 89, 91ponašanje 27, 55, 56, 69, 74, 77, 78, 79, 86, 100, 101, 102, 195, 200, 206, 207, 215, 221, 222, 224, 284, 306portfolio strategija 9, 187postavljanje ciljeva 127potpuna povezanost 270povjerenje 27, 48, 110, 220, 221povlačenje 248predanost 63, 89, 95, 101, 102, 114, 129, 155, 199, 317predavanja 55prijetnje 41, 166, 167, 171, 183prilagodljivost 95, 102, 114prilike 41, 42, 122, 145, 167, 183, 199proces 19, 25, 28, 29, 35, 37, 38, 39, 43, 44, 45, 46, 49, 50, 51, 53, 55, 56, 66, 68, 69, 72, 74, 78, 89, 96, 99, 117, 124, 129, 133, 134, 135, 138, 144, 164, 169, 187, 199, 206, 207, 213, 221, 223, 225, 230, 235, 237, 240, 253, 254, 257, 262, 270, 283, 288, 317proces menadžmenta ljudskih resursa 49proces strategijskog menadžmenta 39, 69, 99, 169, 262promjene 15, 16, 20, 21, 22, 24, 26, 28, 31, 39, 40, 42, 44, 45, 54, 64, 69, 71, 77, 84, 104, 105, 135, 139, 154, 156, 157, 161, 163, 164, 168, 179, 180, 188, 190, 194, 195, 205, 207, 208, 209, 212, 230, 231, 245, 252, 255, 256, 258, 259, 260, 280, 293, 295protok ljudskih resursa 100psihološke varijable 222

Rracio selekcije 53razvoj 6, 14, 15, 18, 20, 21, 22, 24, 30, 47, 54, 60, 66, 67, 68, 71, 74, 84, 93, 95, 103, 108, 109, 110, 112, 119, 122, 124, 126, 127, 136, 137, 138, 140, 147, 149, 151, 154, 159, 178, 179, 182, 183, 187, 188, 190, 194, 196, 199, 200, 207, 208, 210, 211, 214, 215, 216, 222, 227, 230, 236, 240, 252, 264, 274, 293, 297, 298, 308razvojne (meta) kompetencije 137regrutovanje 52, 100, 159, 197, 243, 284, 294relativnom tržišnom učešću 185, 186rezultati 38, 45, 46, 55, 76, 84, 101, 140, 196, 211, 227

Ssamoodređenje 221samoučinkovitost 221šampion zaposlenih 266simulacije 55sistem 23, 35, 56, 67, 91, 92, 93, 98, 106, 110, 122, 127, 134, 168, 170, 188, 196, 197, 206, 210, 212, 213, 215, 225, 235, 243, 248, 252, 264sistemi informacija i kontrola 209, 230sistem nagrađivanja 91, 110, 168, 188, 213, 264situacijski faktori 65slabosti 25, 41, 65, 66, 69, 79, 98, 136, 148, 149, 152, 166, 167, 168, 170, 171, 183, 257, 298snage 31, 41, 42, 54, 57, 72, 79, 136, 137, 153, 154, 156, 158, 159, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 183, 189, 226, 243, 257, 293, 298sposobnosti 15, 18, 20, 21, 25, 36, 45, 48, 59, 64, 66, 68, 69, 71, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 89, 91, 103, 119, 120, 135, 145, 146, 147, 148, 156, 159, 163, 170, 176, 178, 181, 188, 196, 199, 205, 208, 217, 218, 219, 222, 225, 230, 245, 254, 255, 256, 266stabilizatorska 56staffi ng 49, 51, 60, 63, 80, 81, 159, 179, 210, 211, 212, 216, 230, 254stavovi i motivacija 55stopa početnog uspjeha 53stopi rasta tržišta 185, 186strategija 9, 11, 16, 17, 24, 25, 28, 39, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 80, 84, 86, 90, 91, 96, 97, 99, 102, 105, 106, 109, 110, 112, 120, 133, 135, 149, 151, 152, 166, 168, 170, 172, 175,

338


176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 187, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 200, 201, 202, 203, 205, 206, 207, 208, 209, 213, 214, 215, 216, 230, 246, 257, 265, 268, 272, 273, 274, 275, 284, 285, 286, 288, 289, 292, 293, 295, 297, 300, 302, 303, 312, 313strategija fokusiranja 194, 198strategija smanjenja 178, 179strategije nematerijalne (nefi nancijske) motivacije 215strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa 86strategijska kontrola 39, 46, 60strategijski 5, 6, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 25, 28, 30, 32, 33, 35, 42, 47, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 72, 80, 86, 87, 90, 96, 99, 103, 105, 107, 108, 111, 112, 114, 119, 120, 143, 152, 157, 160, 166, 170, 195, 205, 209, 212, 230, 231, 244, 245, 246, 251, 253, 254, 255, 256, 257, 262, 266, 268, 270, 271, 281, 284, 303, 312, 313strategijski ciljevi 112, 303strategijski menadžment 5, 6, 16, 17, 19, 25, 28, 30, 32, 33, 35, 42, 47, 63, 66, 87, 90, 96, 103, 105, 107, 108, 111, 114, 251, 253, 262, 271, 281, 313strategijski orijentiran menadžment ljudskih resursa 65, 86strategiju inovacija 198strategiju jačanja kvalitete 198strategiju snižavanja troškova 198struktura 45, 64, 79, 86, 96, 97, 98, 104, 168, 208, 209, 223, 226, 230, 235, 247, 251, 298

Uučeča organizacija 54ulazni tok 100unapređenje 26, 109, 138, 181unutarnja analiza 135, 166, 170, 171upravljanje 15, 17, 19, 20, 25, 28, 31, 59, 63, 65, 89, 90, 94, 98, 127, 128, 129, 131, 137, 144, 154, 156, 159, 175, 183, 184, 189, 202, 207, 215, 217, 230, 236, 245, 253, 256, 257, 258, 260, 263, 266, 268, 270, 283, 312, 313usklađenost 17usmjeravanje 25, 27, 39, 42, 47, 60usmjeravanje organizacije 39, 42, 60

Vvalidnost 53, 57varijable okruženja 222vizija 121, 122, 123, 133, 170, 205, 206, 249vještine i ponašanje 55vodstvo 75, 157, 209, 210, 230vrhovni menadžment 122, 267, 273

Zzamjena (rotacija) radnog mjesta 55zaposleni 16, 20, 29, 38, 50, 51, 52, 54, 56, 57, 67, 77, 79, 80, 92, 93, 109, 141, 150, 155, 156, 158, 179, 196, 199, 213, 214, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 225, 250, 251, 260, 261, 268, 275, 277, 278, 282, 283, 300značenje 75, 145, 146, 151, 186, 220, 221, 321znanje 36, 55, 59, 76, 84, 119, 209, 223, 265zvijezde 150, 151, 186, 187, 188

339

AAlamney, A. J. 39, 49, 189, 198, 305Analoui, F. 129, 173, 175, 189, 305Andre, R. 57, 305Armstrong, M. 18, 305

BBahtijarević-Šiber, F. 3, 6, 8, 13, 60, 61, 122, 140, 145, 146, 147, 154, 155, 159, 161, 168, 175, 193, 194, 195, 196, 197, 248, 251, 253, 254, 257, 265, 271, 278 Baird, M. 84, 89, 208, 216, 261, 262, 264, 275, 308Balkin, D. B. 27, 257, 293, 294, 300, 306Beer, M. 72, 101, 103, 105, 108, 305Belak, J. 124, 305Bogićević-Milikić, B. 3, 43, 44, 45, 61, 126, 128, 167, 183, 265Bohlander, W. G. 63, 308Boljanović Đorđević, J. 13, 17Boseile, P. 152Boudreau, J. W. 18, 308Brockner, J. 309Buble, M. 58, 78, 218, 222, 225, 227, 237, 238, 305

CCameron, K. S. 183, 309Ćamilović, S. 5, 10, 42, 250Capon, C. 45, 187, 188, 189, 198, 306Cardy, R. L. 27, 293, 294, 300, 306Casico, F. W. 19, 309Certo, C. S. 135, 179, 306Chatman, J. 200, 310Chruden, J. H. 63, 308Colultard, M. 279, 289, 306Compton, R. 84, 89, 208, 216, 261, 262, 264, 275, 308Cordery, J. L. 183, 310Coultard, M. 38, 50, 54, 308

ČČukić, B. 17, 306

DDaft , R. L. 125, 306David, F. 125, 310Day, N. E. 183, 307Dessler, G. 17, 55, 57, 58, 269, 306Donnelly, J. H. 18, 306

EEisenberger, R. 177, 310Erić, D. 79, 306Evans, P. A. L. 108, 109, 310

FFahey, L. 136, 310Fasolo, P. 177, 310Fisher, D. C. 91, 92, 93, 94, 255, 256, 263, 265, 306Freeman, S. J. 183, 309

GGerhart, B. 18, 19, 155, 156, 159, 162, 163, 215, 216, 219, 249, 265, 308Ghoshal, S. 208, 308Gomez-Meija, L. R. 27, 306Grant M. R. 143, 306Griffi n, R. W. 63, 306Grover, S. L. 309

HHaberberg, A. 126, 164, 306Hall, L. 76, 91, 92, 95, 97, 100, 103, 286, 294, 309Harris, L. 125, 135, 151, 178, 307

INDEKS IMENA

340


340

Harrison, R. 17, 306Hendry, C. 107, 310Hermes, H. J. 252, 306Higgins, J. H. 123, 208, 306Hollenback, J. R. 18, 19, 155, 156, 159, 162, 163, 215, 216, 219, 265, 308Hruška, D. 113, 200, 210Hunsaker, P. L. 134, 306Huselid, M. A. 183, 307

JJanićijević, N. 10, 66, 67, 210Jaros, S. J. 186, 310Jermier, J. M. 186, 310Johnson G. 155, 166, 167, 179, 181, 307

KKaplan, R. S. 210, 307King, W. R. 136, 310Koehler, J. W. 186, 310Koontz, H., Weihrich, H. 41, 307Kulović, Dž., 209, 212Kurtić, A. 80, 91, 95, 151, 168, 169, 209, 228Kuzman, S. 237, 305

LLawrence, P. 101, 108, 305Lenn, D. J. 310Leopold, J. 125, 135, 151, 178, 307Lipovec, F. 79, 307Losey, M. R. 21, 309Lunday, O. 81, 307Lussier, R. N. 55, 307

MMagretta, J. 195, 307Mahmutović, H. 307Mašić, B. 35, 42, 43, 45, 46, 51, 54, 56, 135, 136, 137, 183, 287, 288, 289, 290, 306, 307Megginson, L. 79, 308Merli, G. 251, 307Milkovich, G, T. 18, 308Mills, D. 101, 108, 305

Mintzberg, H. 208, 308Mishra, A. K. 183, 309, 310Mosley, D. 79, 308Možina, S. 90, 308Mueller, W. S. 183, 310

NNankervis, A. 84, 89, 208, 216, 261, 262, 264, 275Narayanan, V. K. 136, 310Noe, R. A. 18, 19, 156, 159, 162, 163, 215, 216, 219, 247, 249, 250, 265, 266, 308Norton, D. P. 210, 307

PPavić, Ž. 295, 305Pearce, J. A. 125, 310Peter, J. P. 39, 49, 135, 179, 306Pettigrew, A. 107, 310Pickford, J. 308Pietri, P. 79, 308Pološki Vokić, N. 24, 27, 36, 145, 146, 147, 154, 155, 194, 265, 278Porter, M. 138, 195, 308Pržulj, Ž. 18, 308

QQuinn, J. B. 208, 308

RRahimić, Z. 4, 53, 109, 110, 112, 115, 116, 135, 205, 239, 242, 243, 281, 288, 289, 290, 292, 297Reed, T. F. 309Rieple, A. 126, 164, 306Robbins, S. P. 50, 54, 308

SSanchez, C. M. 183, 310Schein, E. 308Schermerhorn, J. R. Jr. 133, 308Schick, A. G. 183, 310Schoenfeldt, F. L. 91, 92, 93, 94, 255, 256, 265, 306Scholes K. 155, 166, 167, 179, 181, 307

341

INDEKS IMENA

Schuler, R. 191, 201, 308Schwarz, G. 252, 306Shaw, J. B. 91, 92, 93, 94, 255, 256, 263, 265, 306Sherman, W. A. 63, 308, 169, 173, 174, 185, 186Sikavica, P. 24, 27, 64, 65, 145, 146, 147, 153, 155, 194, 210, 265, 278, 328Sincich, T. 186, 310Sisson, K. 201, 310Smith, L. M. 183, 310Snell S. A. 165, 311Spector, B. 101, 108, 305Spreitzer, G. M. 183, 310Storey, J. 95, 100, 201, 309, 310Susan, E. J. 191, 201, 308

ŠŠunje, A. 86, 87, 108, 115, 117, 120, 124, 132, 133Šušnjar-Štangl G. 16, 23, 24, 156, 159, 181, 199, 309

TTaylor, S. 76, 91, 92, 95, 97, 100, 103, 286, 294, 309Th omson, J. L. 124, 189, 309Todorović, J. 179, 188, 309

Torrington, D. 91, 92, 95, 97, 100, 103, 309

UUlrich, D. 9, 12, 258, 259, 260, 261, 262, 264, 267, 269, 304, 328

VVujić, V. 5, 42, 250

YYounger, J. 259, 266

WWalton, R. 101, 108, 305Wheeler III W. A. 251, 307Wright, P. M. 18, 19, 155, 156, 159, 162, 163, 165, 215, 216, 219, 247, 250, 265, 266, 308, 311

ZZimanji, V. 16, 24, 56, 156, 159, 181, 199, 239, 257

342

Aaccess based positioning - pozicioniranje na osnovu pristupa potrošačima 145 adaptability - prilagodljivost 88

Bbalanced scorecard (BSC) - uravnotežena mjerila performansi 192

Ccase study method - metod studije slučaja 43co-creation - zajednička kreacija 32coherence - usklađenost 96commitment - predanost zaposlenika 96communication - komunikacija 96competence - kompetentnost 7, 88, 96, 109competitive performance - kompetitivne performanse 93comprehensiveness - sveobuhvatnost 95congruence - usuglašenost 88confi guration approach - konfi guracijski pristup 77corporate integration - korporativna integracija 93cost eff ectiveness - isplativosti 88, 96cost-leadership strategy - strategija troškovnog vodstva 180creativity - kreativnost 96 credibility - vjerodostojnost 96

Ddiff erentiation strategy - strategija diferenciranja 180dividends per share - dividende po dionici 211downsizing - smanjenje 10, 11, 68, 126, 165, 237, 254dividend yield - prinos dividende 211

Eearnings per share - dobit po dionici 211 effi ciency - efi kasnost 88employee infl uence - utjecaj zapsolenih 86

equity and human relation - jednakost i međuljudski odnosi 93

Ffi rst-mover adventages - prednost prvog poteza 179 focus strategy - strategija fokusiranja 180functionality-related competencies - kompetencije povezane sa funkcionalnošću 119fi t or contingency approach - pristup uklapanja ili mogućnosti 76

Hhuman resource cycle - ciklus ljudskih resursa 83human resources - ljudski resursi 35human resources management - menadžment ljud-skih resursa 51

Iin-fl ow - ulazni tok 86innovation and fl exibility - inovacije i fl eksibilnost 93intangible resources - neopipljivi resursi integrity-related competencies - kompentencije pove-zane sa integritetom 119 internal fl ows - interni tok 87

Jjoint ventures - zajednička ulaganja 164, 165

Kknoweladge management - menadžment znanja 42knowledge, skills, abilities (KSA’s) - znanja, vještine, spobobnosti (KSA’s) 64, 65knowledge, skills, abilities and other characteristics (KSAO’s) - znanja, vještine, spobobnosti i ostale karakteristike(KSAO’s) 65

INDEKS STRANIH RIJEČI

343

INDEX STRANIH RIJE^I

Llearning organization - učeća organizacije 42, 111long-term results - dugoročni rezultati 88

Mmanagerial games method - metod menadžerske igre 43market-access competencies 119

Nneeds based positioning - pozicioniranje na osnovu potreba 145

Odividend payout ratio - odnos isplate dividendi 211organizational capabilities - organizacijske sposobnosti out-fl ow - izlazni tok 97

Ppersonnel management - personalni menadžmentphilosophy, policies, programmes, practices, processes (4P model) - fi lozofi ja, politike, programi, prakse, procesi (4P model) 97price performance - cjenovne performanse 88price-earning ratio - odnos cijene i dobiti 211price per share - cijena po dionici 211profi tability ratios - pokazatelji profi tabilnosti 211

Rreward system - sistem nagrađivanja 87resource-based approach - pristup zasnovan na resursima 76, 91

Ssatisfactory, opportunity, fault, threat (SOFT) - zado-voljavajuće, prilike, greške, prijetnje, (SOFT) 28service performance - izvedba usluga 88short-term results - kratkoročni rezultati 88staffi ng - osoblje 37, 39, 41, 51, 68, 71, 131, 159, 165, 196, 197, 198, 202, 241, 253, 256, 260, 295staffi ng problems - problemi sa osobljem 165

stakeholders - intersne skupine 204, 246strategic business units - strategijska poslovna jedinica 120strategy folows qualifi cation - strategija slijedi kvalifi kacije 53strenghts, weakness, opportunities, threats (SWOT) - snage, slabosti, prilike, prijetnje (SWOT) 28, 29, 31, 57, 107, 138, 139, 140, 169 structure follows strategy - struktura slijedi strategiju 54structure, strategy, systems, style, staff , skills, shared values (7S framework) - struktura, strategija, sistemi, stil, osoblje, sposobnosti, zajedničke vrijednosti (7S okvir) 33 stuck in the middle position - pozicija zaglavljenosti 181, 280

Ttangible resources - opipljivi resursi 113

Uuniversalist approach - univerzalni pristup 76

Vvalue, rareness, imperfect imitability, organisational, specifi ty (VRIO) - vrijedni, rijetki, nemogućnost imitiranja, organizacijski, specifi čni (VRIO) 56variety based positioning - pozicioniranje na osnovu vrste proizvoda 145

Wwork system - sistem rada 87

Documents

Strategijski Menadzment Ljudskih Resursa Copy