38
STRATEGIJSKI MENADŽMENT prof. dr Branislav Mašić www.singidunum.ac.rs Prof. dr Branislav Mašić Strategijski menadžment 2009

Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

STRATEGIJSKIMENADŽMENT

prof. dr Branislav Mašić

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 2: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

Očekivani rezultatiNakon završenog kursa iz predmeta Strategijski Menadžment od studenata se očekuje da probleme sa kojima se budu sretali u svom radu shvate kao šansu i priliku za unapređenja i da im prilaze tretirajući ih kao takve, a nikako da izbegavaju da se sa njima uhvate u koštac.

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 3: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

Način ocenjivanja

• 1. kolokvijum 25 bodova• 2. kolokvijum 25 bodova• Redovno pohađanje nastave 10 bodova• Seminarski rad (prezentacija) 10 bodova• Završni ispit (usmeni/pismeni) 30 bodova

• UKUPNO 100 bodova

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 4: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

Ocenjivanje

Broj bodova Ocena

51 – 60 6

61 – 70 7

71 – 80 8

81 – 90 9

91 - 100 10

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 5: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

PRVI DEO1. UVODA1.1. STUDIJA SLUČAJA:

GENERAL ELECTRIC (GE) I LIDERSTVO JACK WELCH-a

1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE

1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA

PRVI DEO1. UVODA1.1. STUDIJA SLUČAJA:

GENERAL ELECTRIC (GE) I LIDERSTVO JACK WELCH-a

1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE

1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA

DRUGI DEO2. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2.1. PORTFOLIO MENADŽMENT2.2. PIMS PROGRAM2.3. METOD SCENARIJA2.4. ANALIZA JAZA (GEP-A) 2.5. KRIVA ISKUSTVA2.6. COST-BENEFIT ANALIZA2.7. FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI

MENADŽMENT2.8. SWOT ILI TOWS ANALIZA2.9. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA2.10. TEHNIKE ZA POVEĆANJE

KREATIVNOSTI2.11. BENČMARKING2.12. KOMPJUTERSKI SOFTVERI -

PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2.13. INTERNET I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

DRUGI DEO2. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2.1. PORTFOLIO MENADŽMENT2.2. PIMS PROGRAM2.3. METOD SCENARIJA2.4. ANALIZA JAZA (GEP-A) 2.5. KRIVA ISKUSTVA2.6. COST-BENEFIT ANALIZA2.7. FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI

MENADŽMENT2.8. SWOT ILI TOWS ANALIZA2.9. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA2.10. TEHNIKE ZA POVEĆANJE

KREATIVNOSTI2.11. BENČMARKING2.12. KOMPJUTERSKI SOFTVERI -

PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2.13. INTERNET I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

NASTAVNI PROGRAM

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 6: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

TREĆI DEO3. PROCES STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA3.1. ANALIZA SREDINE

ORGANIZACIJE3.2. USMERAVANJE

ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE

3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA

TREĆI DEO3. PROCES STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA3.1. ANALIZA SREDINE

ORGANIZACIJE3.2. USMERAVANJE

ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE

3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA

ČETVRTI DEO4. NOVIJI KONCEPTI I PRISTUPI U

STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

4.1. MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA

4.2. ORGANIZACIJA KOJA UČI4.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI

ORGANIZACIJE4.4. MENADŽMENT ZNANJA

(KNOWLEDGE MANAGEMENT) 4.5. MENADŽMENT ODNOSA SA

KLIJENTIMA (CRM) 4.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(TQM) 4.7. TRANSFORMACIJA

ORGANIZACIJE4.8. REINŽINJERING4.9. BALANSIRANA MERILA

PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD)

ČETVRTI DEO4. NOVIJI KONCEPTI I PRISTUPI U

STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

4.1. MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA

4.2. ORGANIZACIJA KOJA UČI4.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI

ORGANIZACIJE4.4. MENADŽMENT ZNANJA

(KNOWLEDGE MANAGEMENT) 4.5. MENADŽMENT ODNOSA SA

KLIJENTIMA (CRM) 4.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(TQM) 4.7. TRANSFORMACIJA

ORGANIZACIJE4.8. REINŽINJERING4.9. BALANSIRANA MERILA

PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD)

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 7: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

STRATEGIJSKIMENADŽMENT

1. UVOD

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 8: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

PRVI DEO

1. UVOD

1.1. STUDIJA SLUČAJA: GENERAL ELECTRIC (GE) I

LIDERSTVO JACK WELCH-a1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV

UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 9: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Jack Welch

29 liderskih tajni Jack Welcha-a

1.1. STUDIJA SLUČAJA: GENERAL ELECTRIC (GE) I LIDERSTVO JACK WELCH-a

DEO ILIDER VIZIJE: MENADŽMENT TAKTIKE ZA STICANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

TAJNA LIDERSTVA 1: Iskoristiti snagu promene

TAJNA LIDERSTVA 2: Suočavanje sa realnošću

TAJNA LIDERSTVA 2: Suočavanje sa realnošću

TAJNA LIDERSTVA 4: Kreirajte viziju i onda se povucite

TAJNA LIDERSTVA 5: Ne tragajte za centralnom idejom, umesto toga postavite nekoliko jasnih, opštih ciljeva kao poslovne strategije

TAJNA LIDERSTVA 6: Čuvati zaposlene koji imaju iste vrednosti kao kompanija

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 10: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

DEO IIŠIRENJE REVOLUCIJE: STRATEGIJE ZA UPRAVLJANJE PROMENAMA

TAJNA LIDERSTVA 7: Usmeriti pažnju na načine kreiranja šansi i postizanja konkurentske prednosti

TAJNA LIDERSTVA 8: Biti broj 1 ili broj 2 i stalno redefinisati tržište

TAJNA LIDERSTVA 9: Smanjiti veličinu, pre nego bude kasno!

TAJNA LIDERSTVA 10: Koristiti akvizicije da bi načinili kvantni skok

TAJNA LIDERSTVA 11: «Kultura koja uči» I: Upotreba organizacije bez granica i podsticanje negovanja kulture koja uči

TAJNA LIDERSTVA 12: «Kultura koja uči» II: Ugradite najbolje ideje u poslovanje, bez obzira odakle potiču

TAJNA LIDERSTVA 13: Najveći pobednici u XXI veku biće globalni igrači

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 11: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

DEO IIIOTKLANJANJE ELEMENATA ŠEFOVANJA: TAJNE PRODUKTIVNOSTI ZA STVARANJE ORGANIZACIJE BEZ GRANICA

TAJNA LIDERSTVA 14: Stanjiti organizaciju

TAJNA LIDERSTVA 15: Podstaći produktivnost «S» tajne: brzinu, jednostavnost i samopouzdanje

TAJNA LIDERSTVA 16: Ponašajte se kao mala kompanija

TAJNA LIDERSTVA 17: Otklonite ograničenja!

TAJNA LIDERSTVA 18: Oslobodite energiju vaših zaposlenih

TAJNA LIDERSTVA 19: Slušajte ljude koji zaista obavljaju posao

TAJNA LIDERSTVA 20: Izađite pred zaposlene i odgovorite na sva njihova pitanja

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 12: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

DEO IVLIDERSTVO NOVE GENERACIJE: INICIJATIVA ZA POKRETANJE I ODRŽAVANJE DVOCIFRENOG RASTA

TAJNA LIDERSTVA 21: Istezanje: premašiti ciljeve što je više moguće

TAJNA LIDERSTVA 22: Neka kvalitet bude prioritet

TAJNA LIDERSTVA 23: Neka kvalitet bude zaduženje svakog radnika

TAJNA LIDERSTVA 24: Pobrinite se da svi razumeju kako Six Sigma funkcioniše

TAJNA LIDERSTVA 25: Obezbedite da potrošači osete kvalitet

TAJNA LIDERSTA 26: Usmerite rast na usluge one su talas budućnosti

TAJNA LIDESTVA 27: Iskoristite šanse e-poslovanja

TAJNA LIDERSTVA 28: Pripremite postojeće poslovanje za Internet: nemojte pretpostaviti da su novi poslovni modeli odgovor

TAJNA LIDERSTVA 29: Iskoristite E-poslovanje kako biste stavili tačku na birokratiju.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 13: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Nova konkurencija, nove tehnologije i novi stil života zahtevaju

sasvim novi menadžmentJohn A. Young

Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka.Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znači general, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači "veština generala" (the art of the general)

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 14: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu.

U tom smislu, prof. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauka i veština korišćenja načina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost.

Henr Mintzberg, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije "Pet Ps za strategiju", gde Ps predstavlja početne uslove za strategiju:

plan (plan), pattern (obrazac ponašanjja),

position (pozicija), perspective (perspektiva) i ploy (trik, blef).

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 15: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

• plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan, ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom četi ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu, tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.

• pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u odredenom vremenskom periodu.

• position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju.

• perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna organizacija radi.

• ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan "manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 16: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Autori S. Certo i P. Peter strategijski menadžment definišu kao kontinuirani, iterativni proces ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini .

Igor Ansoff, istaknuti profesor koga mnogi s pravom označavaju guruom strategijskog menadžmenta, definiše strategijski menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja.

Zadatak strategijskog menadžmenta je, da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. Strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu).

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 17: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Autori Certo i Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uključuje:

analizu sredine, usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), formulisanje strategije, implementaciju strategije, strategijsku kontrolu.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 18: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Sličan pristup procesu strategijskog menadžmenta imaju Higgins i Vincze

Page 19: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori Gerry Johnson i Kevan Scholes.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 20: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Opšta zapažanja prezentiranih, a i drugih, modela procesa strategijskog menadžmenta:

a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije.

b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta.

c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa.

d) Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 21: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Potrebno je istaći da su u skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine organizacije, razvijeni i različiti menadžment sistemi. Razvile su se dve vrste menadžment sistema (I. Ansoff):

POZICIONIRANI SISTEMI (positioning systems)

čije se okruženje i budućnost mogu anticipirati (predvideti)

- dugoročno planiranje (Long range planning),

- strategijsko planiranje (Strategic planning),

- strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posture management).

PRAVOVREMENI SISTEMI (real-time systems)

u uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih diskontinuiteta u budućnosti.

- kontingentno (viševarijantno) planiranje (Contingency planning)

- upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management)

- strategijsko upravljanje pomoću slabih signala (Weak signal issue

management)

- upravljanje iznenađenjima (Surprise management).

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 22: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE

Okruženi smo intenzivnim promenama i nesigurnošću, opšta situacija oko nas je

kompleksna i neodređena, praćena poslovnim tempom sa turbo pogonom i

stabilnošću do koje se dolazi rekonstrukcijom temelja. Ništa ne stoji: sve konstantno teče. To je stvarnost sa

kojom nova generacija lidera mora da se suoči.

Burt NanusProfesor Igor Ansoff, vodeći autoritet strategijskog menadžmenta, ističe da su posledice ubrzanja promena trojake:

1.Povećanje teškoća vezanih za predviđanje problema i blagovremeno reagovanje na njih,2.Potrebe za povećanjem brzine implementacije reagovanja na promene, 3.Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenađenja, koja ne mogu biti unapred predviđena.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 23: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Sposobnost da organizacija kreira novo traži da se u organizaciono tkivo ugrade tri sistematske prakse, kako navodi eminentni P. Drucker:

Prvo, svaka organizacija zahteva stalno unapređivanje svega što radi – to je proces koji Japanci nazivaju kaizen.

Drugo, svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvođač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući jedno te isto američko dostignuće – magnetofon).

Treće, svaka organizacija će morati da nauči da inovira i da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje kao sistematski proces.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 24: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Tako, I. Ansoff s pravom ističe da se razlozi za neophodnost usavršavanja menadžment (upravljačkih) sistema mogu najbolje razumeti s istorijske tačke gledišta. Doba masovne industrijske proizvodnje, Doba masovnog marketinga, i Postindustrijsko doba.

Slika 1 - Promena prirode biznis sredine

Page 25: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

I. Ansoff i E. McDonnell daju pregledno izazove i promene u XX veku koji utiču na promene u menadžmentu organizacija (slika 3).

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 26: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Page 27: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA

Razlozi za pojavljivanje strategijskog menadžment sistema i problemi njegovog

"ugrađivanja" u preduzeće mogu se najbolje razumeti u istorijskoj perspektivi

Igor Ansoff and Edward McDonnell

Grupa autora navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema:

1. bazično finansijsko planiranje, 2. planiranje zasnovano na predviđanju, 3. eksterno orijentisano planiranje, i 4. strategijski menadžment.

Navedene faze i njihove karakteristike mogu se videti na slici 1.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 28: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 29: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansoff i E. McDonnell, što se može videti na slici 2..

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 30: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Prema tome, kao što se vidi iz slike 2, evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa:

1. Menadžment sistem pomoću kontrole, 2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije 3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena 4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom

odgovoru

kontingentno (viševarijantno) planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima, strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i upravljanje iznenađenjima.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 31: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.4.1. Strategijsko planiranje

Georg A. Steiner, veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo.

Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti.

Drugo, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizacionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva.

Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način života (way of life).

Četvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova.

Page 32: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 33: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.4.2. Upravljanje strategijskim pozicijama

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menadžment sisteme.

On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi (poznati).

Ovim konceptom obezbeđuje se upravljanje preduzećem pomoću anticipiranja promena.

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju.

Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 34: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

Slika 5 - Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 35: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.4.3. Kontingentno (viševarijantno) planiranje

Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedan standardan način.

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije, i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti u različitim "stvarnim" situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 36: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.4.4. Upravljanje strategijskim pitanjima

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća.

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 37: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.4.5. Upravljanje pomoću slabih signala

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009

Page 38: Strategijski Menadzment 2009 - I DEO

www.singidunum.ac.rs

1.4.6. Menadžment iznenađenja

Ukoliko organizacije očekuju da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (vidi sliku 2), potrebno je da izgrade menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima.

Strategijska iznenađenja znače: Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time.

Sistem upravljanja strategijskimiznenađenjima ima sledeće bitneelemente: plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network), plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja, plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže (Strategic taskforce network).

Prof. dr Branislav MašićStrategijski menadžment 2009