1 – MENADŽMENT (UPRAVLJANJE)

Menadžment je proces putem koga menadžeri koordiniraju aktivnostima drugih ljudi jer retko sami obavljaju poslove.

Menadžment je kontinualni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna aktivnost kako bi se ostvarila svrha poslovanja preduzeća. Rezultat procesa upravljanja je poslovna odluka, koja se realizuje poslovnom aktivnošću. Rezultat poslovne aktivnosti su proizvodi i usluge kojima se zadovoljavaju potrebe potrošača, privrede i društva a sve kako bi se ostvarila dobiti.

Kako se uslovi u privredi i samom preduzeću menjaju tako je i menadžment aktivnosti neophodno prilagođavavati izmenjenim uslovima poslovanja.

U novije vreme menadžment se posmatra kao svojstvena društvena tehnologija koja omogućava efikasnost i efektivnost preduzeća.

Efikasnost ukazuje na način na koji se koriste izvori preduzeća i da li i kako se to može raditi bolje (output/input).

Efektivnost ukazuje na način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu, da li se rade prave stvari i da li prilagođavanje proizvoda i usluga, zahtevima tražnje, rezultira dobiti.

Za poslovni uspeh preduzeća moraju se posmatrati i efikasnost i efektivnost, kako bi se planirani poslovni zadaci ostvarili i kvantitativno i kvalitativno.

Teorije u oblasti menadžmenta mogu biti:1 – deskriptivne – opisuju događaj, fenomen, posao...2 – normativne – opisuju rad u idealnim uslovima3 – prediktivne – opis i objašnjenje prošlosti i predvišanje budućnosti

2 – RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA

Menadžment sistemi su se smenjivali u 4 etape:1 – budžetsko planiranje – menadžment je bio kratkoročno orijentisan i preokupiran

ostvarenjem godišnjeg finansijskog plana. Smatralo se da se prošlost ponavlja i da se upravljanje u mnogome može zasnivati na poslovanju preduzeća od ranije. Pratila bi se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija i kontrolom bi se identifikovalo i otklanjalo odstupanje od plana. Funkcija kontrole je usmerena na korekciju grešaka a ne na preduzimanje akcija koje bi donele rezultate u budućnosti.

2 – planiranje zasnovano na predviđanju – preduzeće nastoji da predvidi budućnost, oslanjajući se na višegodišnje planove i analize. U obzir se uzima i zbivanje u sredini i na tržištu ali se na njih reaguje reaktivno. Menadžment i dalje ostaje pretežno interno orijentisan i oslanja se na prethodno stečena iskustva.

3 – stretegijsko planiranje – počinje da se razmišlja strategijski. Vrše se analize i procene konkurentske situacije i analiza dinamike grane na onovu kojih se stvaraju strategijske alternative. Menadžment se u većoj meri orijentiše na nove proizvode i tržišta i veću pažnju posvećuje proučavanju potrošača i konkurencije. Na osnovu analize i predviđanja domaćeg i međunarodnog tržišta vrši se i prilagođavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa.

1

4 – strategijski menadžment – je neophodan kako bi se preduzeće suočilo sa opasnostima i mogućnostima u svetskoj privredi. Top menadžment treba da stvori viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarivanju. Stvara se kreativan, fleksibilan proces planiranja koji odgovara preduzeću u uslovima diskontinuiteta. Preduzeće aktivno kreira budućnost stvarajući konkurentske prednosti u osnovnim područijima poslovanja, koristeći sve izvore preduzeća.

3 – STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Potreba za strategijskim planiranjem proizilazi iz promena u sredini i potrebe preduzeća da na njih racionalno reaguje.

Strategijsko planiranje je proces koji uključuje sagledavanje: tržišnih uslova, potreba potrošača, sopstvenih i konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitičkih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnološki razvoj, kao i specifičnih mogućnosti i opasnosti sa kojima se preduzeće suočava.

Na promene u sredini se često reaguje kada je preduzeće već pretrpelo određenu štetu. Plansko reagovanje podrazumeva preduzimanje akcije unapred.

Preduzeće strategijskim planiranjem nastoji da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakašnjenje u reagovanju, kao i da smanji troškove reagovanja.

Strategijski plan je detaljno izražena skica koja indicira smer koji preduzeće namerava da sledi u koordinaciji svoje aktivnosti.

Rezultat strategijskog planiranja treba da bude poslovni uspeh na ciljnom tržištu.

4 – STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategijski menadžment je koncept koji omogućava de se eliminišu, ili barem smanje, otpori promenama u sredini u kojoj preduzeće posluje.

Strategijski menadžment je upravljanje odnosom preduzeća sa njegovom sredinom. To set odluka i akcija koje vode stvaranju strategije koja će doprineti ostvarenju ciljeva preduzeća i povezivanje strategijskog razmišljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi preduzeća.

Strategijski menadžment je način razmišljanja da se usmeri potencijal preduzeća ka područijima poslovanja na kojima se može ostvariti adekvatna konkurentska prednost.

Karakteristika strategijskog menadžmenta je da ne posmatra i ne prihvata sredinu kao datu već nastoji da upravlja svim izvorima kako bi se ostvraila konkurentska prednost sa nadstojanjem da se kreira budućnost.

Uloga strategijskog menadžmenta je važna kada se preduzeće suočava sa otporima iz sredine i kada je potrebno poboljšati efikasnost i efektivnost preduzeća.

Strategijski menadžment uključuje 3 aktivnosti:1 – strategijska analiza – objektivna procena izvora i sposobnosti preduzeća i potrebna

je kako bi preduzeće razumelo zbivanja u sredini2 – strategijski izbor – na osnovu strategijske analize stvara viziju koja omogućava izbor i

razmatranje realnih alternativnih pravaca i izbor najpovoljnijeg u datim

2

okolnostima3 – strategijska promena – ukoliko primena izabranog pravca akcije ne dovede do željene

pozicije poslovna aktivnost se ne može oceniti pozitivno.

5 – PROAKTIVAN STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

Proaktivan stav menadžmenta ogleda se u prihvatanju promena kao nečeg što je normalno.Razlikujemo 4 pristupa ili stava preduzeća prema budućnosti:1 – neaktivistički – preduzeće se miri sa postojećim razvojem događaja, donoseći planove na

osnovu mogućnosti, sa nastojanjem da izbegne rizik.2 – reaktivistički – preduzeće nastoji da izbegava probleme, ali za razliku od neaktivističkog

pristupa, gde “pliva sa strujom“, reaktivistički pristup “pliva protiv“ nje.3 – preaktivistički – preduzeće smatra da se na budućnost ne može bitnije uticati i da je ona

determinisana prošlošću i sadašnjošću. Ono prihvata orijentaciju na budućnost i na promene u sredini gleda pozitivno

4 – interaktivistički – preduzeće je orijentisano na budućnost stvarajući mogućnosti za rast i razvoj. Ono smatra da se budućnost ne može kontrolisati ali da se može menjati. Akcentira se sposobnost da se sagledaju dugoročne posledice sadašnjih odluka.

Ove pristupe je moguće kombinovati, pa tako preduzeće može da reaguje na promene:1 – neaktivno – odluka se odlaže dok preduzeće usled promene ne oseti teže posledice2 – odlučno – donose se odluke i preduzimaju mere kada se naslute uticaji promena3 – planski – donosi se odluka i preduzima akcija pre nego što se opasnost odrazi na rezultate

poslovanja

6 – STRATEGIJSKA VIZIJA

Da bi definisali viziju treba prvo definisati misiju, jer je vizija stav o željenoj budućnosti preduzeća, u okviru područija poslovanja, koje je definisano misijom.

Dakle, misija daje identitet preduzeću i odražava razlog postojanja preduzeća.Poput misije, i vizija, kao slika kako preduzeće može da izgleda u budućnosti, treba da se

zasniva na izvorima i sposobnostima preduzeća i usklađenosti sa njegovom sredinom.S obzirom da je zasnovana na uverenju da se na budućnost može uticati i da ona nije

predodređena prošlošću, vizija omogućava preduzeću da se iz sadašnjeg mentalno pomeri u buduće željeno stanje.

Da bi se vizija ostvarila, kao razumna slika budućnosti, potrebne su: strategije – kao logički način da se stigne do željenog stanjaplanovi – koji specifikuju i terminišu aktivnosti na sprovođenju strategijabudžeti – kao finansijski izraženi planovi

Dobra vizija treba da bude: imaginativna, poželjna, izvodljiva, fokusirana, fleksibilna kao i da se lako može objasniti. Jer u procesu promena strategijska vizija treba da razjašnjava glavni smer

3

promena, da motiviše ljude da preduzmu akcije u pravom smeru i da pomeže da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan način.

4

7 – CILJEVI

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. Ciljevi treba da pokazuju uslove koji će postojati kada se željeni ishodi ostvare, vremenski

period u kome će se ostvariti i izvore koje će preduzeće koristiti u ostvarenju željenih ishoda.Ako se ciljevi ne ostvaruju kako se očekuje, ukoliko je moguće, treba izvršiti korekciju u

poslovanju, ukoliko nije moguće treba iste poslovne aktivnosti napustiti. Ukoliko je ostvarenje cillja zadovoljavajuće treba pojačati podršku postojećim poslovnim područijima.

U procesu stvaranja ciljeva mora da postoji koordinacija svih aktera u preduzeću. Na osnovu analize mogućnosti i opasnosti, kao i sposobnosti i slabosti svaka organizaciona jedinica mora da sagleda svoj doprinos ostvarivanju ciljeva. Zaposleni treba da veruju u ciljeve jer njihovo učešće u procesu formulisanja doprinosi racionalnosti i ostvarljivosti ciljeva.

S obzirom da postoji veći broj ciljeva trebalo bi ih definisati tako da je moguća klasifikacija po prioritetu, odnosno ostvarenje kog cilja je u datoj situaciji bitnije. Klasifikacija ciljeva po prioritetu značajna je za preduzeće koje želi na racionalan način da alocira svoje izvore (što je preduslov za stvaranje konkurentske prednosti).

Ciljeve treba formulisati na način koji bi stimulisao a ne ograničavao alternativne načine njihovog ostvarenje. Oni treba da budu realni i ostvarljivi i međusobno usklađeni i komplementarni.

Kao osnovni cilj poslovanja svakog preduzeća javlja se dobit, bez koje nema ni razvoja ni motivacije da se ulože napor u ostale ciljeve preduzeća kao što su prihod, učešće na tržištu, rast...

8 – POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE

Svaki cilj zahteva strategiju (način) da se ostvari. Oni ciljevi za koje nismo u stanju da stvorimo odgovarajuću strategiju nisu realni.

Strategija je racionalno reagovanje preduzeća na događaje u okruženju u datoj situaciji. Strategija se odnosi na poslovne odluke kojima se reguliše odnos preduzeća sa sredinom kroz: 1 – određivanje poslovnog područija - je od velikog značaja jer ta odluka opredeljuje sudbinu

preduzeća u celini. Poslovno područije se definiše u zavisnosti od ponude i tražnje, odnosno kategorije kupaca čije potrebe želimo da zadovoljimo.

2 – alokaciju izvora – Istovremeno sa određivanjem poslovnog područija treba vršiti i alkoaciju izvora preduzeća, jer pored toga što su ograničeni, jednom alocirani nemogu se ponovo koristiti. Izvore treba alocirati tako da zadovolje potrebe onog poslovnog područija u kome će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost.

3 – stvaranja konkurentske prednosti – je određeno potencijalom, odnosno kompetentnošću preduzeća da bolje od drugih učesnika zadovolji potrebe određenog poslovnog područja.

Da bi odredili karakteristike strategije treba imati u vidu strategijsku situaciju i strategijsku poziciju.

Strategijska situacija je konkurentski međuodnos, gde dva ili više preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da neće svi biti u stanju da isti ostvare.

Strategijska pozicija preduzeća određena je njegovim mestom, obimom poslovne aktivnosti i učešćem na određenom tržištu.

Strategija treba da omogući preduzeću da zauzme i održava određenu poziciju na tržištu.

5

9 – KONKURENTSKA PREDNOST

Razlikujemo 4 različite konkurentske sredine koje zahtevaju i različite strategije kako bi se u njima ostvario poslovni uspeh:

1 – ekvilibrij – lider stiče dobit ograničavanjem konkurenata i time stvara uslove za monopolsku

dobit.2 – fluktuirajući ekvilibrij –Liderima u ovoj sredini omogućeno je da u grani održe

superiornost stičući nove kompetitivnosti pored postojećih. Dok svi drugi učesnici nastoje da to sustignu, lideri ojačani idu na nova tržišta.

3 – prekinuti ekvilibrij – sredinu karakterišu kratki periodi zasnovani na diskontinualnim promenama ili revolucionarnim uništenjem kompetitivnosti. Dominantno preduzeće ostvaruje dobit od prednosti prvog ko preduzme akciju i formuliše pravila pozicionirajući sebe u sedište revolucije.

4 – neekvilibrij – je najveći izazov koji karakterišu česte diskontinualne disrupcije. Uspešan lider

u ovim granama stiče prednost tako što stalno kreira novu kompetentnost, a ostali ulažu veće napore da bi ga dostigli.

Konkurentsku prednost ima svako preduzeće koje uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tržištu uz natprosečnu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuđača. Konkurentske prednosti su trajne u meri u kojoj se ne mogu jednostavno imitirati.

Konkurentska prednost je dinamičan koncept koji zahteva da preduzeće stalno inovira i poboljšava svoju tržišnu poziciju. Za osnovnu konkurentsku prednost preduzeće treba da izabere ono u čemu je dobro a ne ono u čemu bi želelo da bude. Konkurentska prednost izražena je u strategijskoj poziciji koje preduzeće ima u svojoj grani, procesima koje koristi ili fizičkoj aktivi koju poseduje.

Razlikujemo 2 tipa konkurentske prednosti:1 – poziciona – pozicija koja vodi boljim performansama, često se izvodi iz vlasništva ili

pristupa bazičnim izvorima. Govori o poslovnim uspesima preduzeća u prošlosti.

2 – kinetička – akciono orijentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše efektivnije i efikasnije od drugih u grani, zasniva se na znanju, iskustvu i kompetentnosti.

Poziciona i kinetička prednost se međusobno podržavaju tako što poziciona stvara kinetičku, a kinetička jača pozicionu.

6

10 – PROCES STVARANJA STRATEGIJE

Razlikujemo 3 načina stvaranja strategije:1 – preduzetnički – nastojanje da se nađu ili stvore nove mogućnosti za rast preduzeća2 – adaptivni – posmatra proces odlučivanja o strategiji kao refleks podele moći velike koalicije

u i izvan preduzeća. Pristup je pre reaktivan nego proaktivan i do strategije se dolazi inkrementalno, serijom odluka

3 – planski – akcenat je na sistematskoj analizi troškova i efekata za predložene pravce akcija.Promene u strategiji ne treba vršiti u jednom dahu već putem logičkog inkrementalizma,

odnosno korak po korak u interaktivnom procesu u kome preduzeće isprobava budućnost, eksperimentiše i uči od serije parcijalnih obaveza a ne globalnim formulisanjem ukupne strategije.

Sposobnost preduzeća da bude usmereno na dugoročne ciljeve, a istovremeno da bude fleksibilno da rešava svakodnevne probleme i uočava nove mogućnosti naziva se strategijski oportunizam.

U zavisnosti od odnosa ciljne orijentacijie i orijentacije procesa razlikujemo 4 stila stvaranja strategija:

1 – racionalno planiranje – i ciljna orijentacija i orijentacija procesa su jaki, stvaraju se strategije za realizovanje ostvraljivih ciljeva

2 – planiranje kao proces usmerenog učenja – kada je ciljna orijentacija slaba a orijentacija procesa jaka, daje se zajednička slika o realnosti, zajednički jezik komuniciranja i veliki akcenat je na upravljanju ljudskim resursima.

3 – logički inkrementalizam – gde je ciljna orijentacija jaka a orijentacija procesa slaba, radi se

etapno i svaka naredna etapa se zasniva na prethodnoj.4 – nastajanje strategije tokom aktivnosti – kada su i ciljna orijentacija i orijentacija procesa

slabi, tada nije moguće stvoriti jasnu perspektivu budućnosti u nepredvidivoj sredini i zato je poželjno da se reaguje na fleksibilan, oportunistički način u zavisnosti od konkretnog slučaja.

11 – HIJERARHIJA STRATEGIJA

Sva preduzeća, osim malih preduzeća, koja imaju jednu sveobuhvatnu strategiju, imaju hijerarhiju međusobno povezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću

Tri glavna nivoa strategija su :1 – strategija preduzeća – ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje već i kohezija, jer

uvek postoji opasnost da strategija preduzeća postane prost zbir strategija strategijskih poslovnih jedinica. Nedostatak kohezije onemogućava efikasno korišćenjenje ograničenih izvora i brzo reagovanje preduzeća na opasnost i izazove sredine.

2 – strategija poslovnih jedinica – orijentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa sa tržišnim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Potrebno je odabrati način da se koristi diferentna prednost

7

da se preduzeće preko strategijske poslovne jedinice uspešno suoči sa konkurencijom na odabranim ciljnim tržištima

3 – funkcionalna strategija – definiše se za pojedine poslovne funkcije (marketing, finansije...)i treba da obezbede i koordinaciju između poslovnih funkcija. Konkurentska pozicija na tržištu se može ostvariti efikasno izborom adekvatnih strategija za posebne poslovne jedinice.

12 – STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE

Strategijska poslovna jedinica je najmanja poslovna jedinica za koji je racionalno da se formuliše strategija.

Strategijska poslovna jedinica je podsistem čiju delatnost treba usmeriti na zadovoljenje potreba određenih tržišnih segmenata, kao posebnih strategijskih poslovnih područija.

Da bi definisali strategijsku poslovnu jedinicu kao podsistem koji može biti centar dobiti, treba definisati granice tržišta čije se potrebe zadovoljavaju, glavne konkurente kao i konkurentsku poziciju na tržištu.

Svaka strategijska poslovna jedinica treba da stvori strategiju prilagođenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali u skladu sa opštim potencijalom i potrebama preduzeća.

Strategijska poslovna jedinica mora biti orijentisana ne eksterno tržište a ne na internu razmenu u preduzeću.

Prilikom formulisanja strategije strategijske poslovne jedinice treba sagledati i kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost, jer od toga u mnogome zavisi kako će se suočiti sa konkurentskom situacijom u grani kao i nastajućim mogućnostima i opasnostima.

Institut za strategijsko planiranje stvorio je empiristički model PIMS koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih i situacionih promenljivih sa rentabilitetom i tokom finansijskih sredstava sa ciljem da se doprinese poboljšanju kvaliteta strategija strategijskih poslovnih jedinica. PIMS bi trebalo da pomogne preduzeću da od mnoštva strategija izabere onu koja je najpovoljnija za pojedine strategijske poslovne jedinice u skladu sa tržišnim uslovima u kojima posluje.

13 – STVARANJE STRATEGIJE U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEĆU

Sa pojavom diversifikovanih preduzeća javljaju se i brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo jednostavno naći rešenje. Kada postoji veći broj poslovnih jedinica na nivou preduzeća treba odlučiti kako da se obavlja alokacija izvora, koji stepen samostalnosti treba da imaju pojedine poslovne jedinice u donošenju strategijskih i operativnih odluka, potrebno je prilagoditi sve menadžment sisteme kako bi se omogućilo ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća.

Sa pojavom diversifikovanog preduzeća javljaju se i divizione strukture, odnosno prelazi se sa centralizovanog na decentralizovani sistem upravljanja preduzećem.

Diviziona preduzeća na nivou uprave zadržavaju nefrekventne strategijske odluke o kompoziciji portfolija poslovnih jedinica, o kapitalnim investicijama, spajanjima, pripajanjima,

8

zajedničkim ulaganjima... Uprava mora da kontroliše rezultate poslovne aktivnosti preduzeća, da obezbedi koordinaciju poslovnih jedinica i da održava smer rasta i razvoja.

Diviziona preduzeća na nivou poslovnih jedinica donose frekventne operativne odluke o alokaciji osnovnih izvora preduzeća, o formulisanju strategija poslovnih jedinica... Menadžeri imaju samostalnost u okviru definisanih ciljeva od strane uparve preduzeća.

14 – STVARANJE PORTFOLIJA U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEĆU

Kod planiranja portfolija u diversifikovanom preduzeću razlikujemo pristupe: bostonske konsultantske grupe, General Electric-a i konsultantske firme Artur D Litl.

Bostonska konsultantska grupa je izučavanjem uzorka u prednosti u troškovima došla do efekta krive iskustva, gde troškovi opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruči.

Osnova pristupa BKG je ostvariti i održavati dominantnu poziciju sa stanovišta tržišnog učešća, na rastućem tržištu.

BKG matrica stavlja u odnos stopu rasta tržišta i tržišno učešće, pa tako imamo: - SPJ tržišnog lidera, - zrelu SPJ, - stagnirajuću SPJ - problematičnu SPJ.General Electric je želeo da zna zašto neke od njegovih SPJ imaju bolje performanse nego

druge. Analizom više promenljivih ustanovljeno je da najveći uticaj na prinos investicija ima tržišno učešće.

Ovaj pristup nastao je kao deo konsultantske pomoći Mekinzija General Electic – u da stvori adekvatan sistem strategijskog planiranja za svoje SPJ. Pristup GE se zasniva na ocenama atraktivnosti tržišta i jačine postojeće pozicije SPJ na tržištu, od čega zavisi da li će se:

- investirati da se održi pozicija, - investirati da se izvrši penetracija tržišta, - investirati da se ponovo ojača pozicija, - izvršiti preorijentacija na tržišnu nišu, - dozvoliti pad tržišnog učešća kako bi se kratkoročno povećao prihod - dezinvestirati.Pristup ADL kombinuje modele BKG i GE. On se zasniva na konceptima segmentacije tržišta i

životnom ciklusu grane. Ovaj pristup se odvija u 5 faza: definisanje SPJ, klasifikovanje, stvaranje strategije, postavljanje priopriteta u portfoliju i ostvarivanje ciljeva.

U zavisnosti od zrelosti grane, koja može biti nastajuća, rastuća, zrela i zastarela i konkurentske pozicije koja može biti dominantna, jaka, povoljna, odživa, slaba i neodrživa, stvara se matrica koja sadrži 24 polja.

9

15 – KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKIH ODLUKA

Ako bi problem definisali kao prepreku ostvarenja cilja, a strategiju kao način ostvarenja cilja onda strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće.

Problemi u poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku nisu izolovani već međusavisni sa drugim, pa rešenje jednog nije moguće bez rešavanja nekih drugih, što ponekad znači da treba sačekati da se donese odluka u drugo vreme sa istim ili različitim informacijama.

U fokusu strategijskih odluka je stvaranje konkurentske prednosti i bolje strategijske pozicije na tržištu. Potreba za strategijskom odlukom javlja se kad se u sredini odigravaju zbivanja kada se mora proceniti da li su ta zbivanja mogućnost da se poboljša strategijska pozicija ili predstavljaju opasnost za postojeću.

Savremeni sistem informisanja olakšava procese donošenja odluka strategijskog karaktera, ali samo to nije dovoljno da bi se donele kvalitetne odluke na svim nivoima. U strategijskom razmišljanju neophodno je razumeti međuzavisnost događaja, a ne samo pojedine, jer se nijedan događaj ne odigrava nezavisno od drugih procesa i sredine.

Postoji više načina klasifikacija poslovnih odluka. Nama je posebno značajna podela na:1 – programirane(generičke) – su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti

standardizovane postupke i metode za njihovo donošenje, pa tako i postoji veći broj alternativnih pravaca.

2 – neprogramirane(jedinačne) – su one koje se donose sporadično i koje se mogu rešavati samo

na osnovu opšteg pristupa procesu odlučivanja. Rizik donošenja pogrešne odluke smanjuje se pribavljanjem većeg broja relevantnih informacija.

Strategijske odluke su po definiciji neprogramirane jer se njima reaguje na izazove u sredini. Kod njih je teško potpuno eliminisati rizik jer su izvori već alocirani na određeni pravac aktivnosti koji bi trebalo da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja u budućnosti.

Strategijske odluke donose se na višim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća i dosta su determinisane subjektivnim vrednostima njenog donosioca. 16 – MENADŽMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE

Ako bi problem definisali kao prepreku ostvarenja cilja, a strategiju kao način ostvarenja cilja onda strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće.

Odlučivanje, odnosno rešavanje problema, je osnovni zadatak menadžmenta, koji jedini ima dovoljno informacija da donese odluku koja određuje pravac akcije i čij kvalitet i prihvatljivost utiču na rezultate poslovanja.

Stretegijske odluke su suština strategijskog menadžmenta, koji treba da inicira, reaguje, alocira i pregovara, kako bi te odluke vodile ka poboljšanju strategijske pozicije preduzeća u budućnosti.

U procesu donošenja strategijskih odluka teško je izbeći konflikte među menadžerima, koje neki čak smatraju i korisnim jer vode boljim strategijskim odlukama.

Ključna etapa u procesu strategijskog odlučivanja je izbor alternative za koju se smatra da je najpovljnija, a to je ona koja obećava povoljan ishod a zahteva skromna ulaganja.

10

17 – UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Strategijska pitanja su prava, važna i neposredna pitanja na koja preduzeća treba da odgovori i za koja je potrebno formulisati strategiju. Na strategijska pitanja odgovori se moraju davati polazeći od strategijske vizije ka područijima gde je fleksibilnost poželjna.

Upravljanje strategijskim pitanjima je sprečavanje strategijskih iznenađenja i reagovanja na opasnosti i mogućnosti.

Strategijsko pitanje je određeni interni ili eksterni razvoj koji će verovatno uticati na sposobnost preduzeća da ostvari ciljeve.

Treba praviti razliku i razdvojiti upravljanje strategijskim pitanjima od ciklusa strategijskog planiranja jer dosta preduzeća nema formalizovano strategijsko planiranje a i javljaju se događaji koji postavljaju pitanja od čijeg rešavanja zavisi poslovna aktivnost preduzeća.

Proces upravljanja strategijskim pitanjima: najpre se identifikuju određena pitanja, zatim se izvrši procena i analiza istih na osnovu čega se stvara strategija koja se odnosi na rešavanje tih pitanja; strategija se zatim primenjuje i mere se njeni rezultati.

I pored toga što faktori i elementi sredine i sposobnost preduzeća imaju veliki uticaj na traženje rešenja, ljudski faktor odnosno menadžeri su zapravo ti od kojih zavisi strategijski pravac akcije.

18 – INFORMACIJE ZA STRATEGIJSKE DOLUKE

Da bi se ustanovilo stanje i tendencije na područijima poslovanja za koja je preduzeće zainteresovano, ono treba da ima informacije o sredini i o karakteristikama poslovnog područija.

Informacije za strategijske odluke ne mogu dati potpuno jasnu predstavu o budućnosti koja očekuje preduzeće, već mogu samo da ukažu na delovanje elemenata i faktora koji utiču na strategijsku poziciju preduzeća u sredini.

Informacioni sistem predstavlja mrežu informacija koja pruža potrebne, blagovremene i tačne podatke menadžmentu koji treba da donese racionalne poslovne odluke na osnovu kojih će se preduzimati poslovne akcije.

Upravljački informativni sistem ima ulogu da pomogne da se definiše problem o kome treba doneti odluku strategijskog karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvrši izbor i prate i ocenjuju rezultati sproveođenja strategije. Upravljački informativni sistem obezbeđuje prikupljanje, čuvanje, prenošenje, preračunavanje i analizu informacija za menadžment preduzeća.

Da bi reagovanje i iniciranje poslovnih aktivnosti bilo efektivnije i efikasnije upravljački informacioni sistem treba da pruži što realnije informacije o strategijskoj poziciji preduzeća.

Upravljanje ne može biti efikasno ukoliko se ne zasniva na blagovremenom sistemu informisanja. Kvalitet upravljačkih odluka bitno je determinisan i kvalitetom informacija na osnovu kojih se donose, kao i njihovom relevantnošću za rešavanje problema o kome se odluka donosi.

U strategijskom menadžmentu mora se reagovati i na slabije signale, ne čekajući da se dođe do potpuno pouzdanih informacija o jednoj pojavi, što zahteva profesionalne planere sposobne da ih uoče i sugerišu blagovremeno reagovanje od strane menadžmenta.

Za donošenje odluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti poseban sistem za strategijsko obaveštavanje koji trebalo da pruža defanzivne (da predupredi iznenađenja iz sredine), pasivne (da

11

pruži podatke za objektivnu ocenu sredine) i ofanzivne (da identifikuju mogućnosti koje se na drugi način ne bi ustanovile) informacije.

19 – ANALIZA IZVORA I SPOSOBNOSTI PREDUZEĆA

Izvori preduzeća se definišu kao raspoloživi faktori pod kontrolom ili u vlasništvu preduzeća, odnosno kao inputi u poslovni proces preduzeća, koji mogu biti opipljivi (kada je reč o aktivi koja se može kvantifikovati) i neopipljivi (kada se radi o intelektualnim pravima patenata, zaštitnom znaku, kulturi organizacije, reputaciji...).

Strategijska vrednost izvora određuje se stepenom u kome doprinosi razvoju sposobnosti, suštine kompetentnosti i održavanju konkurentske prednosti.

Procena izvora se vrši kontinualno, pri čemu treba biti selektivan jer nisu svi izvori preduzeća iste važnosti, neki u većoj meri doprinose ostvarivanju konkurentske prednosti. Procena se može vršiti na nivou preduzeća, strategijske poslovne jedinice ili za pojedine poslovne funkcije, na način koji će omogućiti stvaranje strategije koja će se zasnivati na korišćenju istih.Traži se strategija koja omogućava da se potencijal izvora koristi do granice u datim okolnostima poslovanja preduzeća. Procena ne omogućava samo bolje korišćenje postojećih izvora, već i uočavanje razmaka između raspoloživih i potrebnih izvora u doglednoj budućnosti, kao i traženje načina da se taj razmak prevaziđe.

Veća raspoloživa količina izvora ne znači i veću sposobnost preduzeća. Ključni element u odnosu između izvora i sposobnosti je menadžment preduzeća, od čijeg kvaliteta zavisi šta i kako preduzeće može da radi sa raspoloživim izvorima.

Kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti razlikujemo 4 kriterijuma: prisvojivost, trajnost, prenosivost i imitiranost.

Izvori su osnova za identifikovanje sposobnosti, a sposobnost je potencijal za održivu konkurentsku prednost, na kojoj treba da se stvara strategija.

21 – ANALIZA SNAGE I SLABOSTI PREDUZEĆA I ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Nije dovojljno da preduzeće dobro obavlja poslovanje, već da ga obavlja dobro na način da to tržište uvažava. Zbog toga se mora vršiti revizija i procena poslovnih funkcija, kako bi se identifikovale snage koje imaju strategijski značaj i slabosti preduzeća.

Snage imaju strategijski značaj ukoliko omogućavaju strategijsku nadmoć, i samo se tada mogu smatrati izvorom konkurentske prednosti jer je preduzeće u stanju da obavlja aktivnosti ili na način na koje konkurenti nisu.

Slabosti takođe mogu imati strategijski značaj, jer je tu preduzeće ranjivo na akcije konkurenata.

Ako je snaga ono što preduzeće radi dobro, a slabost ono što konkurenti mogu da napadnu na tržištu, kažemo da preduzeće ima distinktivnu kompetentnost, odnosno da poseduje sposobnost da vrši transfer snaga na druga područija poslovne aktivnosti.

Pri analizi vodi se računa o rezultatima poslovanja u skorijoj prošlosti kako bi se ustanovili faktori koji su doprinosili a koji nisu povoljnim poslovnim rezultatima. Međutim, konkurentska

12

prednost se teško ispravno razume ako se preduzeće posmatra samo kao celina. Svako preduzeće je skup aktivnosti koje su međusobno povezane na karakterističan način i koje se obavljaju da se kreiraju, proizvedu, prodaju, isporuče i servisiraju njegovi proizvodi.Zato se najpre se vrši pojedinačna analiza svake poslovne funkcije a zatim se sagledava kako se međusobno usklađuju u organizacionoj strukturi preduzeća. Za svaku poslovnu funkciju se najpre ustanovi koji njeni atributi čine snage a koja područija slabosti i kakav je značaj snaga i slabosti za stvarnje i održavanje kokurentske prednosti.

Koncept lanca vrednosti je veoma koristan u strategijskoj analizi izvora i sposobnosti preduzeća. On pomaže da se uoče one aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativno trajne kokurentske prednosti i omogućava uočavanje aktivnosti kod kojih su neophodne korekcije što je razlog sve većeg korišćenja ovog koncepta u svim fazama strategijskog menadžmenta.

22 – ANALIZA SREDINE

Sredinu preduzeća čine svi elementi i faktori koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeća.

Preduzeće se ne može ograditi od sredine, jer ona utiče na strategiju preduzeća na više načina. Ona stvara mogućnosti i opasnosti za preduzeće, oblikuje pravila kako da se konkuriše u pojedinim granama, olakšava ili otežava pribavljanje neophodnih izvora za obavljanje poslovne aktivnosti.

Analiza sredine se može definisati kao proces praćenja stanja i promena u njoj da bi se identifikovali signali za mogućnosti i opasnosti koji mogu da utiču na sposobnost preduzeća da ostvari svoje ciljeve. Za pouzdanu analizu potrebno je imati u fokusu analizu grane jer se promene retko kada na isti način odražavaju na sve privredne grane. To je posebno značajno za diversifikovana preduzeća koja svoju aktivnost obavljaju u više grana.

Sredina omogućava opstanak samo onim preduzećima koja se uspešno prilagođavaju. Ne postoji sredina koja ima dovoljno izvora da omogćava opstanak neograničenog broja preduzeća i zbog toga mora da postoji proces prirodne selekcije organizacionih struktura koje najbolje odgovaraju njihovoj sredini.

Analiza sredine ima više ciljeva, jer treba razumeti sadašnje i potencijalne promene u sredini i prikupiti informacije za strategijske odluke. Analiza je otežana ako dolazi do češćih promena elemenata i faktora sredine.

Razlikujemo dva pristupa u analizi sredine:1 – makro pristup/spolja-unutra – u fokus se stavljaju dugoročni trendovi, počinje se sa

analizom opšte sredine a zatim se ide na analizu sredine zadataka ili poslovne sredine.2 – mikro pristup/unutra-spolja – uže posmatra sredinu i stavlja akcenat na tekuća zbivanja u

sredini što je osnova za predviđanje buduće sredine na osnovu čega se izvlače implikacije za grane.

13

23 – ANALIZA KONKURENCIJE

Konkurencija je rivalitet za potrošače ili izvore. Konkurentima se smatraju ona preduzeća koja prodaju iste ili slične proizvode po istim ili sličnim cenama istim ili sličnim kategorijama potrošača.

Cilj analize konkurenata nije da se konkurenti proučavaju da bi se radilo ono što oni rade već, da bi preduzeće radilo nešto različito ili isto ali na različit način.

Znanje o snazi i slabosti konkurenata omogućava preduzeću da bolje sagleda svoje strategijske opcije, da sagleda mogućnosti u područijima gde konkurenti ispoljavaju svoje slabosti i obratno.

Jedan od faktora koji utiče na dinamiku konkurencije i stepen rivaliteta u jednoj grani je veličina preduzeća, jer se smatra da što je preduzeće veće veća je i njegova tržišna moć. Da bi ostvarila relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu, što za posledicu treba da ima natprosečnu dobit velika preduzeća treba da koriste svoju veličinu za sticanje tržišne moći, ali da istovremeno razmišljaju i rade kao mala preduzeća koja su inovativna i brzo mogu da reaguju na promene.

Stanje konkurencije u grani zavisi od 5 bazičnih konkurentskih snaga a to su:1 – ulazak novih preduzeća2 – rivalitet među postojećim preduzećima3 – opasnost substitucije4 – pregovaračka moć kupaca5 – pregovaračka moć dobavljačaAnaliza konkurenata ima za cilj da se predvide buduće strategijske odluke konkurenata, da se

predvidi verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzeća i inicijative konkurenata i da se odredi kako se na ponašanje konkurenata može uticati na način da to koristi preduzeću koje ga je iniciralo.

24 – IZBOR STRATEGIJE

Za izbor racionalne strategijske opcije potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine i procena izvora i sposobnosti samog preduzeća. Strategijske opcije se zasnivaju i na razumevanju potreba i preferencija potrošača i namera i sposobnosti konkurentskih preduzeća.

Početna tačka za uspšnu poslovnu strategiju je izbor pravih tržišta ili grana u kojima će se obavljati poslovna aktivnost. Strategijski izbor se uglavnom svodi na adekvatno pozicioniranje preduzeća u grani na način da mu to omogući korišćenje konkurentske prednosti. Pored izbora ciljnog tržišta, preduzeće treba da odabere pravi način da se diferencira u odnosu na konkurente, gde se akcenat stavlja na kvalitet, obezbeđenje lojalnosti potrošača i inovaciju.

Preduzeće mora imati viziju o tome kako će izgledati u budućnosti kako bi se našli pravi načini za njeno ostvarenje.

Racionalnost strategijskih izbora se sagleda kroz postojanje razlika između postojećeg i budućeg strategijskog profila opisanog strategijskom vizijom. Koncept analize razmaka se bavi razlikom između očekivanog i željnog budućeg stanja. Analizom razmaka otkrivamo da se preduzeće ne kreće u željenom smeru i da zatvaranje takvog razmaka može zahtevati značajno preusmeravanje izvora i promene u strategiji.

Ključni test u izboru strategije je da odabrana alternativa doprinosi ostvarenju nameravanih a ne nenameravanih ciljeva.

14

25 – STRATEGIJSKE OPCIJE

Postoji više različitih strategijskih opcija kao što su strategija stabilnog rasta, koncentracija na određeni tržišni segment, diversifikacija, strategija zaokreta, kao i nekoliko defanzivnih strategijskih opcija poput sužavanja, dezinvestiranja i likvidacije.

Nastoji se da se traže one strategijske opcije koje se zasnivaju na poznatim tehnologijama i usmerene su na poznata tržišta. Ukoliko je to neizvodljivo ide se na one opcije kod kojih postoji poznatost bilo sa tržištem bilo sa tehnologijom.

SWOT analizom možemo proceniti određene strategijske opcije. Razlikujemo 4 situacije:1 – kada je preduzeće suočeno sa više mogućnosti u sredini i poseduje brojne snage, odnosno

imajako povoljnu situaciju, preduzeće treba da podrži ofanzivnu strategiju(strategiju rasta)

2 – kada preduzeće poseduje određene snage i suočava se sa nepovoljnom sredinom, ono treba da

ide na korišćenje strategijskih opcija koje koriste snagu da ostvare dugoročne mogućnosti na drugim proizvodima ili tržištima, odnosno da pordži strategiju diversifikacije

3 – kada se preduzeće suočava sa veoma povoljnim mogućnostima na tržištu ali postoje i ozbiljna

interna ograničenja, treba naći strategijske opcije koje eliminišu slabosti kako bi se efektivnije tražile tržišne mogućnosti odnosno treba podržati strategiju zaokreta.

4 – kada se preduzeće nalazi u nepovoljnoj situaciji jer se suočava sa opasnostima i sa internim slabostima, kada treba tražiti strategijske opcije koje smanjuju ili preusmeravaju poslovnu aktivnost, treba podržati defanzivnu strategiju(sužavanje, dezinvetiranje ili likvidacija)

Za poslovni uspeh je od posebnog značaja da se traže poslovne mogućnosti koje nisu uočljive za konkurentska preduzeća i da se traže mogućnosti da se iste iskoriste. Ukoliko preduzeće vidi mogućnosti koje druga preduzeća ne vide, ali nema potencijal da ih iskoristi mora se fokusirati na jačanje svoje kompetentnosti (pionir). Ukoliko ono vidi mogućnosti na tržištu i raspolaže adekvatnim potencijalom da se iste iskoriste, treba ići na strategijske opcije koje vode brzoj ekspanziji. A ako preduzeće ne vidi mogućnosti ali ima kompetentost da se orijentiše na korišćenje mogućnosti treba da ide na strategijske opcije koje vode dominaciji na tržištu povećanjem tržišnog učešća. Ali ukoliko niti vidi mogućnosti niti raspolaže adekvatnim potencijalom treba da ide na strategijske opcije restruktuiranja jer je potrebno redefinisati čime preduzeće treba da se bavi.

26 – TRI GENERIČKE STRATEGIJE

Dva osnovna tipa konkurentske prednosti koje preduzeće može ostvariti su: niski troškovi i diferenciranje. Ova dva tipa kombinaovana sa širinom aktivnosti koju preduzeće namerava da ostvari vode do tri generičke strategije za ostvarenje nadprosečnih performansi u grani: vođstvo u troškovima, diferenciranje i usresređenost(na osnovu troškova i na osnovu diferenciranja).

Ove strategije se nazivaju generičkim jer svi poslovi i grane mogu da ih koriste bez obzira da li je reč o proizvodnim, uslužnim ili čak neprofitnim organizacijama. Pitanje je samo koja će se u datoj

15

situaciji bolje pokazati. Svaka generička strategija rezultira iz konzistentnog izbora prizvoda, tržišta i distinktivne kompetentnosti koje se međusobno podržavaju.

1 – vođstvo u troškovima ima za cilj da se ostvare bolje performanse u odnosu na konkurente tako što će se proizvodnja obavljati po nižim troškovima. Preduzeće koje sprovodi ovu strategiju ima mali nivo diferenciranja, koncentriše se na masovno tržište, prosečnog potrošača(osetljivog na cene) i obično ignoriše segmentaciju tržišta.2 – diferenciranje ima za cilj da se konkurentska prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i usluga koji potrošači vide kao jedinstven na neki bitan način. Zadovoljavanje potrošača bolje nego što to čine konkurenti omogućava preduzeću da zaračunava veću cenu i tako ostvari veći profit.3 – usresređenost kao strategija se razlikuje od prethodna dva potome što je usmerena na zadovoljavanje potreba limitirane grupe potrošača ili određenog tržišnog segmenta. Preduzeće nastoji da zadovolji potrebe posebne tržišne niše bilo vođstvom u troškovima bilo diferenciranjem, ali nikako u oba.

27 – STRATEGIJA VOĐSTVA U TROŠKOVIMA

Da bi bio lider u grani preduzeće mora imati vođstvo u troškovima da ga druga preduzeća ne mogu ugrožavati u toj poziciji.

Strategija vođstva u troškovima ne znači da preduzeće u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najnižim cenama, jer se niska cena povezuje sa niskim kvalitetom. Ova strategija ima za cilj da se ostvare bplje performanse u odnosu na konkurente tako što će se proizvodnja obavljati po nižim troškovima. Preduzeće ovom strategijom nastoji da ostvari nadprosečan profit prosečnim cenama.

Postoje dva načina da se ostvare prednosti u troškovima a to je da se bolje od konkurenata kontrolišu pokretači troškova i da se redizajniraju i preformulišu aktivnosti u lancu vrednosti radeći stvari različito i stvarajući dovoljno ušteda u procesu tako da se potrošači mogu snabdevati po nižim cenama.

Kao pokretači troškova mogu se javiti ekonomija veličine i obima, stepen korišćenja kapaciteta, lokacija, institucionalni faktori i mnogi drugi koji opredeljuju kretanje troškova u okviru jedne aktivnosti reflektujući svu međuzavisnost koja postoji.

Da bi strategija vođstva u troškovima dala povoljne rezultate treba da postoji veliko tržište, u porastu, koje bi imalo značajne barijere za ulazak i preduzeće, sposobno da rano uđe na to isto tržište, da cene formira konkurentski i da se teži ka tome da bude tržišni lider, koji je spreman da ide sa nižim cenama i čeka natprosečan profit.

Do sniženja troškova dolazi sa porastom veličine preduzeća. Prednost se može ostvariti i na osnovu koncepta krive iskustva koja se koristi kako bi se predvideli budući troškovi i kako bi se stvorio racionalan program sniženja troškova.

16

28 - STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

Strategija diferenciranja je orijentisana na ostvarenje natprosečnog profita putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od posebne vrednosti za potrošače.

Diferenciranje se zasniva na lanacu vrednosti, jer svaka aktivnost u lancu vrednosti je potencijalni izvor jedinstvenosti.

Za uspeh strategije diferenciranja značajno je da preduzeće zna kako potrošači koriste raspoložive informacije kada procenjuju ponudu preduzeća. Ponude velikog broja preduzeća imaju određene sličnosti i treba znati koji aspekt opredeljuje odluke potrošača o kupovini.

Ključ uspešnog diferenciranja je u razumevanju potreba i preferencija potrošača, privrženost preduzeća svojim potrošačima, poznavanju strategija i sposobnosti preduzeća i inoviranju.

Potencijal za diferenciranje proizvoda ograničen je samo imaginacijom ljudi. U vidu treba imati sve karakteristike proizvoda i usluga koje su relevantne za preferencije i procese izbora potrošača kao što su: veličina, oblik, boja, težina, dizajn, materijal i tehnologija, ali i nematerijalne karakteristike koje mogu stvoriti korist za potrošača ako što su: društvena, sociološka, psihološka, estetska, želja za statusom, ekskluzivnošću, individualnošću i bezbednošću.

Održivost diferenciranja zavisi od kontinualnosti u percipiranju vrednosti za potrošače i nedostatka imitiranja od strane konkurenata.

Preduzeće koje se opredeli za strategiju diferenciranja treba najpre da ustanovi ko su kupci i da identifikuje lanac vrednosti potrošača i uticaj preduzeća na njega. Zatim treba da proceni postojeće i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrednosti preduzeća i identifikuje njihove troškove. Preduzeće zatim bira konfiguraciju aktivnosti vrednosti koje kreiraju najvrednije diferenciranje za kupce relativno prema troškovima diferenciranja. Nakon toga neophodno je testirati izabranu strategiju sa stanovišta održivosti konkurentne prednosti i ukoliko je moguće sniziti troškove u aktivnostima koje ne utiču na izabrane forme diferenciranja.

29 – STRATEGIJA USRESREĐENOSTI I INTEGRISANJE NISKIH TROŠKOVA I DIFERENCIRANJA

Dok su strategije vođstva u troškovima i strategija diferenciranja usmerene na ostvarivanje ciljeva na tržištu grane, strategija usresređenosti je usmerena na određeno suženo tržište koje preduzeće namerava da dobro opsluži.

Osnovna pretpostavka strategije usresređenosti je da je preduzeće sposobno da opslužuje usko tržište efektivnije i efikasnije od preduzeća koja konkurišu na celokupnom tržištu. Preduzeće to ostvaruje bilo diferenciranjem da bolje zadovolji potrebe ili nižim troškovima opsluživanja tržišta ili na oba načina. Iako preduzeće koje sledi strategiju usresređenosti ne ostvaruje niže troškove ili diferenciranje sa stanovištatržišta kao celine ostvaruje to jedno ili oboje na užim ciljnim tržištima.

Preduzeće treba da se orijentiše na strategiju usresređenosti ukoliko:- raspolaže sa izvorima i sposobnostima da opslužuje samo jedan ili par segmenata,- nema širi proizvodni program, nije među najvećim u privredi i to ne želi da bude,- je veoma specijalizovano i kompetentno- je manje i preduzetnički je orijentisano.

17

Preduzeće mora da proučava atraktivnost pojedinih tržišnih segmenata. Od velikog je značaja da segment nije od posebne važnosti za druga preduzeća kao i da je preduzeće obezbedilo odgovarajuću lojalnost potrošača.

U poređenju sa preduzećima koja slede samo jednu strategijsku opciju, preduzeća koja kombinuju obe bi bila u stanju da se bolje pozicioniraju u odnosu na konkurenciju i da se brže adaptiraju promenama u sredini, da stiču novu tehnološku stručnost i da proširuju svoju suštinu kompetentnosti među poslovnim jedinicama i linijama proizvodima.

Preduzeća koja uspevaju da obezbede potrošačima proizvode kojima imaju diferencirane atribute sa relativno niskim troškovima mogu da ostvare natprosečan profit jer diferenciranje vodi premijskim cenama a vođstvo u troškovima ima za rezultat niže troškove.

30 – DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

Strategija rasta se može ostvariti: penetracijom tržišta (ostvarenje rasta povećanjem tržišnog učešća na postojećem tržištu), razvojem tržišta (traži se novo tržište za postojeći proizvod), razvoj proizvoda (zamena postojećih proizvoda u proizvodnom programu) i diversifikacija (novi proizvod za novo tržište i obratno)

Preduzeća koja slede strategiju rasta ne moraju da rastu brže od tržišta na kojima posluju, već da stvaraju nove proizvode, nova tržišta i nova korišćenja za postojeće proizvode. Ona treba da se trude da budu inovativna i da se brzo prilagođavaju promenama stvarajući dodajnu vrednost za potrošače svojih proizvoda.

Najveći broj preduzeća otpočinje svoju poslovnu aktivnost orijentacijom na jedno poslovno područije na jednom tržištu, bilo da je reč o lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili međunarodnom. Ukoliko naiđe na barijere rasta preduzeće se orijentiše na vertikalnu integraciju i međunarodno se orijentiše da se ojača njegova suština kompetentnosti, ukoliko i ova orijentacija naiđe na limite ide se na diversifikaciju i to su tri uobičajne etape kroz koje prolazi preduzeće u rastu na domaćem i međunarodnom tržištu.

Neka preduzeća se odlučuju i za strategiju stabilnog rasta jer su zadovoljna sa performansama poslovanja i opredeljuju se da slede i dalje postojeću strategiju. Menadžment nije spreman da preuzima veći rizik promena postojeće strategije a i izvori i sposobnosti se dobro koriste i teško bi se prilagodili promeni strategije jer su koncentrisani na jedan proizvod ili uslugu a rastu tako što održavaju svoje učešće na stalno rastućem tržištu postepeno povećavajući svoje učešće.

Preduzeće može da koristi tri strategije rasta:1 – penjanje – da radi više onoga u čemu je dobro. Ona zahteva stalno investiranje u razvoj

proizvoda na osnovu bazične tehnologije i identifikovanje postojećih i iznalaženje novih kategorija potrošača. Preduzeće mora da uči od svojih potrošača da bi bilo uspešno u primeni svoje strategije.

2 – dupliranje – zahteva balansiranje, standardizovanje i prilagođavanja jer se istupa na različitim

tržištima. Preduzeće mora da uči kako da funkcioniše na inostranim tržištima, posebno o načinima saradnje sa inostranim preduzećima na svakom nacionalnom tržištu.

3 – granuliranje – nameće se u uslovima kada je mnogo novih konkurentnih proizvoda a malo

18

povoljnih inostranih tržišta. Akcenat je na otkrivanju jedinstvenih sposobnosti u stvaranju novih poslova i njihovom agresivnom razvoju. Ovo je rižišna strategija jer u svakom novom delu poslovanja treba na novi način koristiti postojeće tehnologije proizvoda, načine organizovanja i informacije o potrošačima.

31 – STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA, RAZVOJA TRŽIŠTA I RAZVOJA PROIZVODA

Strategija penetracije tržišta je orijentisana da se sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište. Ona se može sprovoditi:

- povećanjem stope korišćenja postojećih kupaca – najpre uvideti stvarne koristi potrošač i mesto

koje proizvod ima u njihovom sistemu potrošnje, promeniti imidž sa proizvoda koji se povremeno koristi na proizvod koji se često koristi, otkrivanjem novih primena

- privlačenjem potrošača konkurenata - privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod.

Razvoj tržišta je orijentacija da se sa postojećim proizvodima osvajaju nova tržišta. Koristi se kada je preduzeće zadovoljno ostvarenim performansama, kada poseduje potreban kapital i kadrove da sprovede ekspanziju, kada postoji nepokriveno i nezasićeno tržište...

Razvoj tržišta se može ostvariti:- otvaranjem dodajnih geografskih tržišta- privlačnošću za druge tržišne segmente – stvaranjem nove verzije proizvoda, promenom

kanala distribucije i medija za promovisanje.

Strategija razvoja proizvoda je orijentacija na promene proizvoda da bi se povećala penetracija tržišta u okviru određene grupe potrošača.

Ona se koristi kada postoji uspešan proizvod u fazi zrelosti životnog ciklusa, kako bi se proširio životni ciklus proizvoda i na tržište izašlo sa novim modelom proizvoda, kako bi se privukli novi kupci a stari motivisali da onaj koji već koriste zamene novim.

Postoje tri moguće opcije u strategiji razvoja proizvoda:1 – razvoj novih atributa(adaptacijom, modifikacijom, povećanjem performansi, umanjivanjem,

supstitucijom, obrtanjem, kombinovanjem...) 2 – razvoj varijacije kvaliteta3 – razvoj dodajnih modela i veličina

19

32 – STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno područije delovanja preduzeća u okviru iste grane i uključuje proširenje okvira delatnosti preduzeća unazad ka izvorima snabdevanja ili unapred ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda ili obostrano.

Osnovni razlog vertikalne integracije je da se ojača tržišna pozicija i obezbedi konkurentska prednost.

Na vertikalnu integraciju unapred se ode kada su sadašnji distributeri skupi, nepouzdani ili nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzeća, ukoliko preduzeće poseduje kapital i kadrove potrebne da samo obavlja distribuciju svojih proizvoda, kada distributeri i maloprodavci ostvaruju visoke marže.

Vertikalna integracija unazad se preporučuje kada su postojeći dobavljači izrazito skupi, nepouzdani ili nesposobni da obezbede preduzeću neophodne delove, sklopove i usluge, ukoliko je mali broj dobavljača a veliki broj konkurenata, kao i kada preduzeće raspolaže kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom.

Sa dobavljačima i posrednicima preduzeće može da uđe i u dugoročne ugovore koji su osnova za dugoročnu saradnju dva samostalna preduzeća, koja je potrebna kako bi se poboljšao kvalitet i smanjili troškovi.

Kao i sve strategije, i strategija vertikalne intergacije ima svoje prednosti i nedostatke, koji mogu biti internog i konkurenskog karaktera.

Interne prednosti mogu biti snižavanje troškova poslovanja, smanjenje zaliha, izbegavanje aktivnosti, kao što je pregovaranje, koja oduzima dosta vremena.

Konkurentske prednosti su izbegavanje posrednog pristupa inputima, uslugama i tržištima, poboljšana tehnološka i marketing obaveštenost što doprinosi većoj mogućnosti za kreativno diferenciranje proizvoda i stvaranje potencijala za nove proizvode.

Interni nedosaci mogu biti povećanje opštih troškova usled potrebe za koordinaciju vertikalnih aktivnosti, jer loše organizovano vertikalno integrisano preduzeće ne ostvaruje sinergiju koja može da kompenzuje povećanje troškova.

Konkurentski nedostaci su to što može doći do umnožavanja zastarelih procesa zbog gubitka pristupa informacijama od dobavljača i distributera.

33 – STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

Preduzeća se opredeljuju za strategiju diversifikacije kada ne može da ostvari svoje poslovne ciljeve sa postojećom širinom odnosa proizvod – tržište usled pada tražnje, saturacije tržišta, povećane konkurencije i zastarevanja proizvoda, što ima za posledicu opadanje prinosa na investirani kapital.

Čak iako postoji mogućnost da se ide na postojeće strategije rasta preduzeće se može diversifikovati da bi na racionalniji način koristilo ostvareni profit, čiji iznos prevazilazi mogućnosti rasta koje pružaju postojeće strategije, jer želi da investira rentabilnije nego što je to do sada bio slučaj.

Postoje dva pristupa diversifikacije preduzeća:

20

1 – povezana – kada preduzeće koristi istu tehnologiju, stručnost zaposlenih, kanale distribucije,

dobavljače i izvore sirovina i slične metode proizvodnih operacija. Povezana diversifikacija je atraktivan način da se proširi područje poslovnog interesa preduzeća kao i mogućnost da se koristi rentabilno strategijska usklađenost. Usklađenost može biti tržišno povezana, operativna i menadžment usklađenost.

2 – nepovezana – veliki pritisak je na menadžmentu preduzeća jer je teško znati šta se dešava u svakom poslovanju, koja su bitna strategijska pitanja u svakom poslovanju i razumevanju strategijskih planova pojedinih poslovnih jedinica preduzeća. Preduzeća treba da izbegava da pripaja poslove kojima ne ume da upravlja jer postoji opasnost da performanse kod nepovezanog portfolija sa više poslova ne budu veće nego što je zbir svih poslovnih jedinica i koje bi one ostvarivale da su samostalna preduzeća.

34 – STRATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA

Ulaz u novo poslovno područije putem pripajanja i spajanja ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojećim samostalnim preduzećem koje poseduje potrebne izvore.

Spajanje je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čemu opstaje jedno preduzeće. Spajanje se odvija između preduzeća približno iste veličine a način obavljanja je prijateljski, pri čemu se ime novonastalog preduzeća kombinuje iz imena preduzeća koja su se spojila.

Pripajanje je kupovina preduzeća koje se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica preduzeća koje je obavilo kupovinu. Pripajanje se vrši između preduzeća razlišitih veličinai može biti i prijateljsko, kada je nalik spajanju, ili neprijateljsko, kada preduzeće koje preuzima drugo preduzeće ignoriše njegov menadžment kupujući akcije dok ne dođe u posed kontrolnog paketa. Preduzeće koje je predmet pripajanja brani se defanzivnim manevrisanjem, poput kupovine sopstvenih akcija, prijateljskim spajanjem sa drugim preduzećem, zaštitom države i sl.

Pripajanje i spajanje su dobre opcije u slučaju kada su barijere ulaska visoke, kada su poslovi nepovezani sa postojećim , kada preduzeće nije spremno na velika rizična ulaganja, kada je grana u fazi zrelosti...

Strategija spajanja i pripajanja može biti:1 – horizontalna – kombinuju se preduzeća direktni konkurenti2 – koncentrična – kombinuju se preduzeća sa sličnim proizvodima i uslugama u pogledu

tehnološke osnove, proizvodnog programa, kanala distribucije.3 – vertikalna – kombinuju se preduzeća koja šire svoje aktivnosti bilo unapred(ka veleprodaji

ili kanalima distribucije) ili unazad(ka poluproizvodima ili sirovinskoj osnovi.

4 – konglomeratska – kombinuju se preduzeća koja proizvode proizvode i usluge koji se međusobno značajno razlikuju.

Preduzeće mora znati šta hoće da ostvari strategijom spajanja i pripajanja, i da dobro poznaje preduzeća sa kojima bi tako nešto i uradilo. Akcija se mora sprovoditi u što je moguće kraćem

21

vremenskom periodu uz otvorene i obostrane kanale komunikacije bez nesporazuma o akciji koju treba sprovoditi.

Pored spajanja i pripajanja postoji još jedan vid formiranja privremenog partnerstva da se ostvari sinergija a to je zajedničko ulaganje. Ono se stvara kada preduzeća ne žele ili ne mogu, zbog pravnih ograničenja, da se spoje formiraju novo preduzeće i omogućava da se ostvari privremena usklađenost različito snažnih partnera da ostvare dodajnu vrednost.

Zajedničko ulaganje je novo pravno lice u zajedničkom vlasništvu dva ili više postojećih preduzeća koje se može ostvariti na nacionalnom tržištu sa domaćim preduzećima ili sa inostranim partnerima u zemlji ili inostranstvu.

Postoje tri strategije zajedničkog ualaganja:1 – paukova mreža – malo preduzeće ulazi u zajedničko ulaganje sa velikim a zatim sa još

nekoliko drugih kako bi izbeglo da bude preuzeto2 – ići zajedno i razdvojiti se – dva preduzeća uspešno sarađuju u određenom vremenskom

intervalu a zatim se razdvoje.3 – uspešna integracija – najpre dođe do uspešnog zajedničkog ulaganja a zatim i do spajanja.

35 – STRATEGIJA KONTRAKCIJE

Nisu sva preduzeća u poziciji da između različitih opcija rasta, jer je kod nekih sticajem okolnosti menadžment prinuđen da bira između nekih opcija kontrakcije.

Strategija kontrakcije je po pravilu defanzivne reakcija na zbivanja u sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost, što je obično posledica ne uočavanja mogućnosti i opasnosti u sredini, neaktivnosti, preduzimanja akcija na osnovu netačnih informacija i sl.

Razlikujemo četiri opcije strategije kontrakcije:1 – sužavanje poslovanja – smanjenje širine poslovanja, smanjivanje se vrši tako što se izdvoje

i eliminišu najslabije poslovne jedinice u portfoliju preduzeća, a one za koje se smatra da se nalaze na povoljnim ciljnim tržištima se ojačavaju.

– smanjenje preduzeća – obuhvata set aktivnosti preduzetih da se poboljša njegova efikasnost, produktivnost ili konkurentnost. Ovom strategijom se utiče na broj zaposlenih i procese koji se koriste.

2 – dezinvestiranje – se kao strategija koristi u slučajevima kada je nekim strategijskim poslovnim jedinicama potrebna daleko veća podrška nego što je preduzeće u stanju da im pruži ili kada se uoči da je neka strategijska poslovna jedinicia odgovorna za slabe rezultate preduzeća u celini, kada ne može da se uklopi u preduzeće ili kada je preduzeću potrebna značajna količina gotovine a jedini način za njeno pribavljanje je otuđivanje aktive. Uobičajni tipovi dezinvestiranja su prodaja, odvajanje i razdvajanje a novac dobijen prodajom neke strategijske poslovne jedinice koristi se za investicije u preostale, odnosno ulaže se u budući rast preduzeća.

3 – žetva – je strategijska opcija kojom se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća da bi se ostvario kratkoročni tok gotovine i dobit. Jedan od razloga da se preduzeće opredeli za ovu strategijsku opciju je pojava novog preduzeća u grani, kada je

22

postojeće prinuđeno da napusti tržište jer su njegovi izvori a time i njegova konkurenta prednost inferiorna u odnosu na preduzeće koje je ušlo u granu čija je ekonomija veličine preduzeća veća.

4 – likvidacija – uključuje prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. To je najmanje atraktivna opcija koja u nekim slučajevima može biti manje zlo, jer preduzeće vredi više mrtvo nego živo. Suma novca dobijena rasprodajom može biti dovoljna da se isplate sva potraživanja od kreditora preduzeća. novac koji eventualno preostane koristi se za isplatu procedure likvidacije a ostatak se deli na akcionare. Likvidaciju je najbolje obavljati tiho, jer vlasnici malih preduzeća koja se likvidiraju, uglavnom nameravaju da kasnije uđu u neko drugo područije poslovanja. Ukoliko propusti pravi trenutak za likvidaciju, preduzeće može otići pod stečaj, kada se zbog insolventnosti vrši transfer titulara aktive na treće lice, koje prodaje imovinu i dobijenim novcem isplaćuje potraživanja. U slučaju da je likvidaciona masa manja od veličine potraživanja proglašava se bankrotstvo.

36 – STRATEGIJA ZAOKRETA

Strategija zaokreta omogućava preduzeću da poboljša svoj portfolio i restruktuira svoju delatnost, da se usresredi na rešavanje problema nerentabilnosti podsistema, kako bi se izvori realocirali na druge podsisteme gde će dati bolje rezultate.

Zaokret je moguć i ukoliko preduzeće uoči da samo ne može da prevaziđe probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeću koje je u stanju da ga restruktuira i orijentiše na tržišne segmente u rastu.

U procesu restruktuiranja najpre se definiše poželjni profit poslovanja i odgovarajuća startegijska vizija, na osnovu čega se vrši rangiranje poslovnih aktivnosti. Na kraju se donosi odluka o poslovima koji će se podsticati i koji će se dezinvestirati. Razlikujemo tri tipa restruktuiranja: organizaciono, finansijsko i portfolio.

Strategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada je preduzeće u teškoćama, ali ga dugoročno posmatrana vredi spašavati.

Razlikujemo dva tipa strategijskog zaokreta na nivou strategijske poslovne jedinice:1 – strategijski – promene kako bi se konkurisalo bilo na istom ili na različitom tržištu2 – operativni – povećanje prihoda, snižavanje troškova, smanjenje aktive.

37 – STRATEGIJA MAILH PREDUZEĆA

U stvaranju strategije malih preduzeća često se više oslanja na neopipljive nego na opipljive izvore. Bitna karakteristika strategija je inovacija, jer je neophodno stvarati nove i poboljšavati postojeće poslovne aktivnosti.

Kod stvaranja strategije malih preduzeća preduzetnici kreću od izbora poslovnog područija, kao i od toga da li na njega izaći samostalno ili u saradnji sa nekim velikim preduzećem.

Na svim tržištima postoje takozvani uglovi koji nisu adekvatno pokriveni proizvodnim programima velikih preduzeća, što je idalno za poslovanje malih preduzeća.

23

U odnosu na velika preduzeća manja imaju mogućnost izbora strategija i ograničeniji broj raspoloživih sredstava za ostvarenje ovih strategija, ali im može biti jednostavnije adaptiranje strategije konkurentskoj sredini. Sposobnosti suočavanja sa rizikom su skromnije, a stav može biti: izbegavanje, smanjivanje, prihvatanje i pomeranje.

U privrednom životu rizik je prisutniji od inovativnosti, ali je uvek bolje povećavati inovativnost a smanjivati rizik.

Prednost malih preduzeća je u bržem reagovanju na zahteve tržišta, odsustvu birokratije, brzom i neformalnom internom komuniciranju. Nedestatak je nemogućnost da se pribavi potrebna finansijska podrška, kao i druge stvari koje velika mogu.

Veliki broj malih preduzeća ulazi u franšizing ugovore sa velikim preduzećima. Uz licencu, malo preduzeće dobija i pomoć u menadžmentu, organizovanju, obuci kadrova i sl. uz adekvatnu nadoknadu.

38 – INOVACIJA I KONKURENTSKA PREDNOST

Inovacija znači stvaranje nove vrednosti i nove satisfakcije preduzeća. Korisnost inovacija u preduzeću se ne meri primarno njihovim doprinosom nauci i tehnologiji, već konkurentskoj prednosti.

Pojava nove ideje naziva se invencija, a inovacija je njena korisna primena. Ali ne vode sve invencije inovacijama.

Izvori inovacija su mogućnosti, koje se moraju razumeti, a rešenje mora da odgovara potencijalu i znanju preduzeća. Potrebno je jasno definisati ciljeve inovacije i analize kritičnih faktora za njen uspeh.

Sve inovacije su promene, ali nisu sve promene inovacije. Pod promenom se podrazumevaju sve modifikacije postojećeg načina funkcionisanja preduzeća koje imaju inovativni karakter samo ukoliko je preduzeće prvi ili veoma rani korisnik nove ideje.

Prave strategjiske inovacije su one koje menjaju ustanovljena pravila igre u jednoj grani. Konkurentska prednost se meri sposobnošću da se inovira brže od konkurencije.

Osnov rasta preduzeća je stalno pronalaženje i iznošenje na tržište novih ili izmenjenih postojećih prizvoda. Odluke o novom proizvodu su odluke dugoročnog karaktera, sa rizikom i treba da se tretiraju kao investicione odluke, jer uključuju aktivnosti od ideje o novom proizvodu do komercijalizacije proizvoda.

41 – DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE

Tehnološka strategija opredeljuje načine na koje će preduzeće da stvara i koristi tehnologiju.Tehnološka strategija počinje sa razumevanjem efekata primene tehnologije na strategijske i

operativne odluke preduzeća. Ona u fokusu ima znanje i sposobnosti i njihovo uspešno korišćenje, a omogućava i prevazilaženje kriza u korišćenju tehnologije na kojoj se bazira preduzeće.

Od velikog je značaja da preduzeće zna u kojim je tehnologijama jako, gde ih može pribaviti i kako se kontroliše potrebna tehnološka stručnost, jer se na jedan način definiše strategija kada preduzeće ima komlpetnu kontrolu nad tehnološkom stručnošću u svim interesantnim područijima, a drugo je kada ima neku kontrolu nad stručnošću.

Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od pitanja šta realno treba očekivati da se desi u sredini i koju ulogu u tim promenama treba da ima preduzeće. Potrebno je proceniti tržište kako bi

24

se sagledalo u kojoj meri je tehnologija faktor povećanja njegovog potencijala i koji su to tržišni segmenti u kojima je tehnološko vođstvo pretpostavka za uspešno pozicioniranje proizvoda preduzeća.

Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa sredinom, potencijalom, poslovnom orijentacijom i preferencijama rizika preduzeća.

Odabrana strategija treba da omogući preduzeću fleksibilnost prilagođavanja i zbog uticaja konkurencije i promena u sredini ali i iz drugih razloga.

42 – ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNA STRATEGIJA

Strategija istraživačko – razvojne aktivnosti preduzeća proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i doprinosi rastu i razvoju preduzeća.

Preduzeća prate strategiju koja reflektuje njihovu internu tehničku sposobnost i eksternu sredinu.Strategije mogu biti:

1 – ofanzivne – preduzeće je bilo prvo na tržištu čime se stvaraju problemi za preduzeća koja ga prate. Strategija je ostvariva ukoliko postoji jedan bitan element inovacije koji je moguće zaštititi od imitiranja, što predpostavlja visoku kompetentnost i koncentraciju tehničke stručnosti. Da bi bila uspešna ona mora biti tehnološki izvodljiva, da ima komercijalnu vrednost i da postoji prednost u odnosu na postojeći strategijski pristup. Preduzeće se može opredeliti na ofanzivnu strategiju ukoliko ima dobro organizovan sektor istraživanja i razvoja, sa orijentacijom na primenjena istraživanja i njihov razvoj na proizvode i usluge na tržištu. Preduzeće koje izdvaja značajna sredstva za istraživanje i razvoj, spremno je da prihvati rizik.

2 – defanzivne – zahteva ekvivalentnu tehničku sposobnost i napor da se uspešno sledi inovator, što znači da preduzeće svesno tu ulogu prepušta nekom drugom. Ova strategija zahteva osrednje ulaganje u istraživanje i razvoj pa je i stepen rizika manji, ali je i dobit koju preduzeće ostvaruje manja.Ova strategija se smatra dobrom ukoliko se proceni da je rizično biti prvi.

3 – imitativna – preduzeće reaguje na već postojeće tržište 4 – zavisna – velika preduzeća i privredne institucije stvaraju infrastrukturu i uslove u kojima

mala preduzeća mogu da opstanu. Veliko preduzeće proučava i prati promene i sa tim upoznaje zavisna preduzeća koja ga prate.

5 – tradicionalna – preduzeće se suočava i pruža otpor inovaciji. To u stvari i nije prava strategija već set akcija koje se primenjuju u sredini nezavisno od promena, jer kad inovator uvede promenu tradicionalna preduzeća trpe štetu ili se preorijentišu na manju tržišnu nišu.

43 – GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA

Proces globalizacije poslovanja, stvaranje globalnih proizvoda i usluga, globalnih grana i globalnih preduzeća koja formulišu globalne strategije bitno menja sam karakterkonkurencije u celom svetu. Globalno tržište je veliko tržište sa mnogo nacionalnih i regionalnih tržišta, svako sa svojom poslovnom i društvenom sredinom i kulturom stvaranom godinama.

Na globalnom tržištu razlikujemo: domaća, međunarodna, multinacionalno, globalna i transnacionalna preduzeća.

25

1 – domaće preduzeće je ono preduzeće koje vidi domaće tržište kao primarno, a međunarodno kao sekundarno. Ono ima sposobnost da podmiruje potrebe domaćeg tržišta, pa organizacionu strukturu i strategiju prilagođava domaćem tržištu.

2 – međunarodno preduzeće ima sposobnost da koristi aktivu i stručnost stvorenu u zemlji kako bi obezbedilo podršku ekspanziji na međunarodno tržište. Preduzeće je u većoj meri okupirano globalnim tržištem ali je ono i dalje sekundarno u odnosu na domaće. Preduzeće ima određeni broj poslovnih jedinica u inostranstvu koje imaju određeni stepen samostalnosti, a samo preduzeće ima takvu strategiju da se širi na tržište sa istim ili izmenjenim proizvodima koja se prodaju na domaćem tržištu.

3 – multinacionalno preduzeće poseduju fleksibilnost i sposobnost da izađu u susret razlikama u tražnji u pojedinim zemljama. Njihovi proizvodi su u svakoj zemlji u različitim fazama životnog ciklusa. Standardizacija proizvoda je ograničena jer se moraju uvažavati preferencije pojedinih nacionalnih tržišta.

4 – globalna preduzeća karakterišu globalna proizvodnja i prodaja na osnovu proširenja potencijala domaće organizacije, izvora i sposobnosti. Strategija je globalna i sva tržišta se posmatraju kao osnova za rast. Karakterističan je i globalni životni ciklus proizvoda, gde se koriste međunarodni standardi, kao i globalni tržišni segment.

5 – transnacionalno preduzeće je integrisano preduzeće koje povezuje globalne izvore sa globalnim tržištima, nastoji da sa više proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata u veći broj zemalja. Ono želi da povećano dominira u grani i na globalnom tržištu. Pojedina preduzeća već godinama imaju transnacionalni identitet, ta preduzeća danas zapošljavaju ljude iz čitavog sveta, umesto da uvoze jeftinije sirovine ona instaliraju postrojenja u zemljama širom sveta. Sve je veći broj preduzeća koja proizvode na različitim lokacijama u svetu, a proizvode uvoze i u svoju matrišnu zemlju. Jer transnacionalno i globalno preduzeće ne pravi razliku između domaćeg i inostranog tržišta.

Kao posebnaosobenost transnacionalnih preduzeća je posmatranje filijala na pojedinim nacionalnim tržištima kao poslovne partnere čije su znanje i sposobnost vitalni za sposobnost prduzeća da održava relativno trajnu konkurentsku prednost na globalnom tržištu.U zavisnosti od nivoa izvora i sposobnosti filijala i strategijskog značaja lokalnog tržišta razlikujemo: strategijske lidere, kontributore, sprovodilac i crna rupa.

44 – STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI

Strategija ima rezona samo za specifično preduzeće u specifičnoj strategijskoj poziciji u globalnoj privredi. Ona uvek zavisi kako od sredine tako i od izvora i sposobnosti preduzeća.

Konkurentnost za preduzeće znači sposobnost da se konkuriše na tržištima u svetu sa globalnim standardom, jer različite grane zahtevaju različite pristupe.

Konkurentnost uključuje segmentaciju tržišta, diferenciranje proizvoda, razlike u troškovima, ekonomiju veličine, kvalitet, aktivnost na inovaciji proizvoda,... za poslovni uspeh na globalnom tržištu potrebno je da preduzeće raspolaže odgovarajućim potencijalom.

26

Znanje i sposobnost, da se ono primeni, u kombinaciji daju stručnost, koja sa izvorima preduzeća bitno determiniše politiku, strategiju i strukturu preduzeća.

Razlikujemo 4 bazične strategije koje preduzeće može da sledi u zavisnosti od pritiska na ekonomiju troškova i pritiska za lokalno prilagođavanje:

1 – međunarodna strategija – preduzeće nastoji da kreira vrednost vršeći transfer stručnosti i proizvoda na inostrana tržišta na kojima postojeća preduzeća nemaju tu stručnost i te proizvode(diferencirani proizvodi stvoreni u sopstvenoj zemlji)

2 – multinacionalna strategija – preduzeće vrši transfer stručnosti u razvoju proizvoda na inostrana tržišta.

3 – globalna strategija – preduzeće ostvaruje dobit ostvarujući ekonomiju u troškovima na osnovu efekta krive iskustva i ekonomije lokacije, ono sledi strategiju vođstva u troškovima i ide na standardne proizvode širom sveta

4 – transnacionalna strategija – simultano se koriste strategije vođstva u troškovima i diferenciranje.

45 – STRATEGIJE INERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI

Proces internacionalizacije poslovne aktivnosti počinje aktivnostima koje se klasifikuju kao poslovi međunarodne trgovine ili izvoznog marketinga. Tek kasnije se preduzeća orijentišu na saradnju sa inostranim preduzećima i na direktne investicije u inostranstvu sa ciljem da se proširi aktivnost i pribave potrebni izvori.

U manje razvijene i nerazvijene zemlje, preduzeća iz privredno razvijenih zemalja ulaze pripajanjem, odnosno investiranjem ili putem strategijskih nevlasničkih alijansi, i tako koriste lokalno raspoložive izvore i olakšavaju pristup lokalnom tržištu.

Pored međunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija koriste se i strategijske alijanse. Alijanse predstavljaju partnerstvo između preduzeća koja kombinuju izvore, sposobnosti i suštinu kompetentnosti kako bi se ostvarili zajednički interesi. Alijansa pokriva sve oblike saradnje između preduzeća u međunarodnoj ekonomiji koji su više od uobičajnih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzeća.

Aktivna saradnja između partnera može imati 5 nivoa integracije: strategijska, taktička, operativna, interpersonalna i kulturna. Gde se uspeh integracije meri stepenom u kome partneri ostvaruju ciljeve alijanse.

Najviši nivo internacionalizacije poslovne aktivnosti preduzeća su inostrane direktne investicije, koje označavaju kupovinu postojećih ili izgradnju novih preduzeća u inostranstvu.

Inostrane investicije predstavljaju ulaganje kapitala u stranu zemlju u očekivanju prinosa. Investiranje može biti u:

1 – portfolio – kupovina akcija i drugih HOV i očekivanje prinosa od dividendi, kamati i kapitalnog dobitlka, ali ne i kontrole nad preduzećem.

2 – direktne – zahtevaju angažovanje menadžmenta u poslovanju preduzeća u koja se investira, kako bi se stekla kontrola poslovanja i pristup inostranim tržištima.

27

46 – KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE

Sprovođenje strategije (promene) je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta, jer se bez nje ništa ne može desiti.

U toku procesa promena potrebno je doneti veći broj odluka kojima se unapređuje sprovođenje vizije i strategije i smanjuju otpori promenama.

Strategijska promena se definiše kao promena u formi, kvalitetu ili stanju u vremenu u opštem odnosu povezanosti preduzeća sa sredinom. Ona može biti racionalna, inkrementalna, kognitivna i radikalna.

Preduzeće stalno prolazi kroz neki proces promena, razlika je samo u karakteru, širini i intenzitetu.

Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali i volja i spremnost u preduzeću, posebno onih koji poseduju moć i uticaj i koji su spremni i znaju da ih iniciraju i sprovode. Tako razlikujemo one koji dozvoljavaju da se promena desi, oni koji pomažu da se desi i oni koji će ušiniti sve da se desi.

Strategijska promena se može posmatrati kao kontinuitet. Od nastavljanja sa postojećom strategijom, preko rutinskih, ograničenih i radikalnih promena sve do kompletne promene u orijentaciji poslovanja preduzeća.

49 – MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA

Razlikujemo 4 pristupa merenja poslovnog uspeha preduzeća:1 – ostavrivanje cilja – gde je akcenat na samom ostvarivanju ali ne i na načinu njegovog

ostvarivanja. Postupci i aktivnosti poslovanja su ciljno orijentisani pa se i uspešnost meri stepenom ostvarivanja ciljeva. Da bi ovaj pristup dao zadovoljavajuće rezultate ciljevi moraju biti jasno definisani, ne sme ih biti mnogo, moraju biti merljivi i o njima mora postojati saglasnost u preduzeću.

2 – sistemski pristup – ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom setu kriterijuma. Akcenat je na opstanku preduzeća u privrednoj strukturi, sposobnosti da pribavi potrebne izvore, zadovoljava potrebe potrošača i održava interakciju sa svojom sredinom. Ovaj pristup u velikoj meri akcentira načine da se dugoročni ciljevi preduzeća ostvare.

3 – strategijski kontinuitet – polazi od predpostavke da je efektivno ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve kontinuiteta sredine od kojih zahteva podrškuza svoje poslovne aktivnosti. To su organizacije i institucijeod čije podrške zavisi poslovni uspeh preduzeća i njihov minimalni zahtevi treba da budu zadovoljeni. Ciljevi se moraju definisati na osnovu poznavanja i reagovanja na zahteve konstituenata, posebno onih koji kontrolišu bazične izvore od kojih zavisi poslovni uspeh preduzeća.

4 – konkurentske vrednosti – polazna pretpostavka je da ne postoji najbolji način da se meri

28

efektivnost preduzeća i da treba koristiti više kriterijuma. U pojedinim periodima svog razvoja preduzeće ima teškoće u izboru preferencija u svome poslovanju.

50 – SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE

Proces menadžment kontrole ima iste elemente kao i drugi sistemi kontrole:1 – efektor – identifikuje šta se stvarno dešava u preduzeću2 – procenitelj – to porede sa željenim stanjem3 – efektor – preduzimaju korektivnu akciju ukoliko postoji značajna razlika između stvarnog i

željenog stanja4 – komunikaciona mreža – obaveštava članove organizacije o dešavanjima.Upravljačka kontrola je jedan od nekoliko tipova planiranja i kontrole koji se vrše u preduzeću.

Ona se uklapa između formulisanja strategije i kontrole zadataka.Upravljačka kontrola je proces kojim menadžment utiče na zaposlene da u preduzećima

primene formulisanja strategije. Upravljačka kontrola uključuje kao svoje glavne aktivnosti: planiranje, koordinaciju aktivnosti u organizacionim jedinicama, komuniciranje i protok informacija, procenu informacija, ocenu šta ako neka akcija treba da se preduzme i uticaj na ljude da promene svoje ponašanje.

Pošto su sve strategije i planovi akcije stvarani da se sprovedu zasnovani na pretpostavkama o budućnosti, one su do određenog stepena rizični. Često se na pretpostavke gleda kao na činjenice, ne uzima se u obzir da mnoga dešavanja i akcije mogu da ih učine pogrešnim. Zato se na stvaranje planova za slučaj iznenađenja. Pošto je nemoguće identifikovati sve pretpostavke potrebno je orijentisati se na one koje su kritične i koje bitno mogu uticati na primenu strategije.

Potrebno je specifirati informacije na osnovu kojih se može ustanoviti da li se akcija odvija prema očekivanjima ili ne.

52 – UPRAVNI ODBOR I TOP MENADŽMENT TIM

Top menadžment tim je termin koji se odnosi na mali broj ljudi u samom vrhu menadžmenta preduzeća. Pored generalnog direktora, TMT čine još i njegov zamenik za operativne aktivnosti, finansijski direktor i često zamenik generalnog direktora za stručne službe preduzeća.

TMT čini lidersko jezgro preduzeća, od čijeg znanja, profesionalnosti, vrednosti i stavova zavise performanse preduzeća. To su lica koja imaju jasno razgraničenje nadležnosti i odgovornosti s obzirom na poziciju koju ima u menadžment strukturi preduzeća.

Treba da postoji balans autoriteta i jasna podela odgovornosti. Tradicionalno gledište je da predsednik upravlja upravnim odborom, a generalni direktor imenije članove tog odbora i upravlja preduzećem. U novije vreme ističe se da nijedna ličnost ne treba da ima neograničenu vlast.

Predsednik upravnog odbora treba da bude jak lider, da poseduje intelektualne sposobnosti da se bavi veoma kompleksnim pitanjima, da ume da uspešno komunicira sa saradnicima, da je odlučan u preduzimanju akcija.

Upravni odbor treba da bude dovoljno mali da kontinuirano uspešno prati rad menadžmenta, za šta im je neophodno lidersko iskustvo.

29

U menadžerskom preduzeću TMT je odgovoran za odlučivanje i liderstvo, a upravni odbor ima ulogu da bira TMT, da prati njegov rad i razrešava dužnosti ukoliko performanse preduzeća nisu zadovoljavajuće.

Uloga akcionara je da raspuste upravni odbor ukoliko nisu zadovoljni uspešnošću rada preduzeća.

Neuspesi preduzeća nisu rezultat deljenja moći već donošenja loših strategijskih odluka.Upravni odbor treba preduzetnički da pokreće poslovanje preduzeća ali i da vodi računa o

osnovnim stvarima. Ono treba da poseduje potrebno znanje o aktivnostima ali ne i da ulazi u operativne probleme poslovanja, već fokusirano na kompleksne strategijske probleme.

54 – STEJKHOLDERI PREDUZEĆA

Stejkholderi preduzeća su pojedinci i grupe koje su ili pod uticajem ili utiču na rezultate poslovanja preduzeća.

Da bi proizvelo neki proizvod ili uslugu preduzeće mora normalno preko tržišta da se suočava sa većim brojem pojedinaca, institucija i organizacija. Svi stejkholderi, poput dobavljača, kreditora, vlasnika akcija i drugi, žele da imaju svoj uticaj na strategijske vizije i ciljeve poslovanja preduzeća. Pored njih neposredni uticaj na strategijske odluke imaju i distributeri i kupci koji odlučujuće utiču na sudbinu outputa.

Takođe direktni ili indirektni uticaj na strategijske odluke preduzeća mogu imati i državni organi različitih nivoa.

Glavni stejkholderi, čiji pojedinačni ciljevi bitno utiču na prioritete preduzeća koji su osnova za izbor strategije za ciljna tržišta, mogu se podeliti na:

1 – akcionare – koji finansiraju poslovanje, i očekuju povećanje tržišne stope prinosa na njihove

akcije i tržišne vrednost njihove investicije, stabilnost dividendi. 2 – menadžeri – upravljaju poslovanjem, i očekuju rast prodaje, rast aktive i stabilnost dobiti.3 – zaposleni – obavljaju poslovne aktivnosti, i očekuju procentualno povećanje plata,

stabilnost zaposlenosti, porast plata da prati produktivnost i troškove života.

4 – privreda – kupci očekuju poželjne proizvode, dobavljači stalne porudžbine, finansijeri plaćanje kamata i otplatu duga, država plaćanje poreza, zaposlenost...

Treba voditi računa da je skoro nemoguće zadovoljiti sve zahteve pojedinih stejkholdera preduzeća, zato prilikom donošenja određene odluke, preduzeće treba da identifikuje stejkholdere na koje bi ta odluka mogla da se odnosi, identifikuje bitne zahteve svakog od njih i iste odlukom zadovolji.

55 – MOĆ U PREDUZEĆU

Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadžment preduzeća mora posedovati moć da inicira i sprovodi poslovne akcije. Moć je neophodna za stvaranje i realizovanje strategijske promene putemadekvatnih strategijskih pravaca akcije preduzeća u sredini.

30

Izvori i sposobnosti su bitni za prihvatanje i sprovođenje promene, ali i volja i spremnost u preduzeću, posebno kod onih koji imaju moć. Pošto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko drugih ljudi, potrebno je da su moć i uticaj u preduzeću u pravim rukama.

Domen moći je broj pojedinaca nad kojima neko može imati uticaj sa respektom prema specifičnom okviru.

Moć se stiče menadžerskom pozicijom i traje koliko menadžer igra svoju ulogu u organizaciji. Njegova moć proističe iz autoriteta, formalnog i neformalnog u preduzeću. Uspešan menadžer ne koristi moć na arogantan i manipulativan način.

Moć po definiciji nije ni dobra ni loša i može se koristiti samo za ličnu korist onoga ko je poseduje ili za društvenu korist.

Moć i uticaj imaju više formi i treba ih koristiti izbegavajući stereotipe. Razlikujemo 4 načina:1 – komandovanje – davanje naređenja, promena strukture i promena sistema.2 – oblikovanje – promena kulture, mreža veza i izmene redosleda aktivnosti3 – ubeđivanje – stručnost, pregovaranje i komunikacija4 – prevladavanje – harizma, politika i uloga modelaGlavni izvor moći u preduzeću predstavlja kontrolu strategijskih izvora. Sektori u preduzeću

koji se bave sredinom imaju veći uticaj na donošenje strategijskih odluka nego oni koji su preokupirani internim problemima.

Postoje 10 različitih tipova moći: moć nagrađivanja, moć položaja, ekspertska moć, harizmatska moć, informaciona moć, moć okolnosti, moć resursa, instrumentalna moć, moć ocene i moć veze.

56 – DRUŠTVENA ODGOVORNOST PREDUZEĆA

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzeća. odgovorni se nagrađuju i hvale a kažnjavaju i otpuštaju oni koji to nisu.

Društvena odgovornost preduzeća posmatra se kao unapređenje nekih društvenih dobara iznad interesa preduzeća od onoga što zakon traži. Što se pre svega odnosi na potrošače i druge stejkholdere preduzeća. Odluke o društvenoj odgovornosti treba posmatrati kao i sve druge investicione odluke.

Standardi odgovornog ponašanja preduzeća variraju od zemlje do zemlje. Globalizacija svetske privrede ubrzava proces standardizacije gledanja na društvenu odgovornost preduzeća.

Društvena odgovornost uključuje: ekonomsku, pravnu, etičku i filantropsku odgovornost.1 – ekonomska odgovornost preduzeća je da bude rentabilno, jer samo tako može imati

znaćajnu ulogu za društvo u celini.

2 – pravna odgovornost preduzeća je da uvažava zakon i poštuje pravila igre koje je svojim zakonima propisala država u kojoj preduzeće posluje.

3 – etička odgovornost preduzeća je da radi ono što je fer i pravedno i da izbegava štetu. Da se ponaša u skladu sa društvenim moralom i etičkim normama.

4 – filantropska odgovornost preduzeća je kada ono svojim sredstvima doprinosi poboljšanju kvaliteta života.

31

57 – TIPOVI LIDERSTVA I STRATEGIJSKE PROMENERazlikujemo:1 – strategijsko liderstvo je sposobnost dase utiče na druge da dobrovoljno donose svakodnevne

odluke koje unapređuju dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročna finansijska sposobnost. Strategijsko liderstvo polazi od pretpostavke da zaposleni dele viziju u akcijama na strategijskoj promeni. Preduzeća treba da imaju menadžere koji imaju različite stručnosti i sposobnosti potrebne da se primenjuje strategijsko liderstvo. Lider mora biti odlučan u donošenju i sprovođenju odluka. Odlaganje donošenja odluke bitne za efikasnost sprovođenja, gora je od donošenja pogrešne odluke koja se kasnije može korigovati.

2 – vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji akcentira ono što preduzeće želi da postigne i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost. U primeni vizije lider treba da zagovara viziju, bude nosilac promena u procesu njenih primena kao i da vodi sam proces promena. Posmatrano kroz sposobnost stvaranja vizije i sposobnost sprovođenja strategije razlikujemo 4 tipa lidera:- žrtva – nema ni jedno ni drugo- sanjalica – ima sposobnost stvaranja vizije, ali ne i sprovođenja strategije- radilica – slab u kreiranju vizije, ali dobar u sprovođenju strategije- lider – dobar i u stvaranju vizije i sprovođenju strategije

3 – harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih po efektima koje imaju na sledbenike. Harizma se vidi kao autoritet dat od strane sledbenika i povezan je sa urođenim osobinama lidera. Harizmatski lider omogućava da sledbenici postanu veoma spremni da se lično založe i žrtvuju za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onoga što im je obaveza.

58 – TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

Liderstvo je bavljenje pravim stvarima u preduzeću da se ostvari transformacioni proces, proces u kome se želi ostvarenje stvarne promene, a ne samo proces da se ostvari neki poslovni cilj.

Liderstvo uključuje lidere i sledbenike koje hoće stvarne promene u preduzeću. Niko nije postao veliki lider zalažući se za status quo.

Proces transformacije se odvija u nekoliko faza, a počinje sagledavanjem potree za promenom, sledi kreiranje nove vizije i završava se institucionalizacijom promene.

Od posebnog je značaja da zaposleni sagledaju neophodnost promene, odnosno da postojeće strategije ne daju zadovoljavajuće rezultate. Transformacioni lider pomaže ljudima da prihvate potrebu za promenom bez osećanja da su oni odgovorni za eventualni promašaj.

U transformacionom liderstvu treba reagovati brzo i odlučne, stvoriti i komunicirati viziju i plan, proširiti ciljeve i oponomućiti druge da preuzmu odgovornost i preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.

32

Transformacioni lideri prvo menjaju kulturu svojih organizacija, a zatim ih usmeravaju na ostvarenje zadatka. On ne zasniva svoju moć na nagradama i kaznama, već se ide na opunomoćavanje saradnika.

KOMBINACIJE PITANJA1-35,2-49,3-37,4-47, 4-31,5-50,6-30, 6-32, 6-54,7-36,8-47,9-45, 9-56,10-53,11-20, 11-42,12-42, 12-43,13-30, 13-53,14-48,15-34,16-53, 16-25,18-41,19-40, 19-54,20-50,21-41, 21-52,22-54,23-56,24-28, 24-33,26-57,27-55,28-58,29-39, 29-54,33-58,Pitanja 17, 46 i 44 niko nije izvukao, pa nememo kombinacije za njih.

33