BESPLATNI GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD.RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.SEMINARSKI-RAD.COM

WWW.DIPLOMSKI-RAD.COM

WWW.MATURSKI-RAD.COM

NA NAŠIM SAJTOVIMA MOŽETE PRONACI SVE BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD, POWERPOINT PREZENTACIJA I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJAL. ZA RAZLIKU OD OSTALIH MI VAM PRUŽAMO DA POGLEDATE SVAKI RAD NJEGOV SADRŽAJ I PRVE TRI STRANE TAKO DA MOŽETE TACNO DA ODABERETE ONO STO VAM U POTPUNOSTI ODGOVARA. U NAŠOJ BAZI SE NALAZE GOTOVI SEMINARSKI,DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI KOJI MOŽETE SKINUTI I UZ NJIHOVU POMOC NAPRAVITI JEDINISTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NADJETE RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOZETE NARUCITI DA SE IZRADI NOVI UNIKATAN SEMINARSKI ILI NEKI DRUGI RAD NA LINKU NOVI RADOVI. SVA PITANJA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA NAŠEM FORUMU. ZA BILO KOJI VID SARADNJE ILI REKLAMIRANJA MOZETE NAS KONTAKTIRATI NA OFFICE@SEMINARSKI-RAD.COM

1

SADRŽAJ

UVOD.........................................................................................................................................................2

1. POJAM STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA................................................................................3

2. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA..............................................................................4

3. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE............................................................................................4

3.1. Interna (unutrašnja sredina).........................................................................................................4

3.2. Eksterna (spoljašna) sredina........................................................................................................5

3.3. SWOT analiza..............................................................................................................................5

4. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI....................................................6

4.1. Vizija i misija organizacije..........................................................................................................6

4.2. Ciljevi preduzeća.........................................................................................................................7

5. FORMULISANJE STRATEGIJE.......................................................................................................8

5.1. Korporacijske strategije...............................................................................................................8

5.2. Poslovne strategije.......................................................................................................................9

5.3. Funkcionalne strategije..............................................................................................................10

5.4. Izbor najbolje strategije.............................................................................................................10

6. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE.................................................................................................10

6.1. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije..........................................................11

6.2. Karakter strategijske promene...................................................................................................11

6.3. Iinstitucionalizacija organizacione strukture..............................................................................12

6.4. Operacionalizacija strategije......................................................................................................12

7. STRATEGIJSKA KONTROLA........................................................................................................13

7.1. Tipovi i nivoi kontrole...............................................................................................................13

7.2. Pproces strategijske kontrole.....................................................................................................14

7.2.1. Merenje učinka..................................................................................................................14

7.2.2. Top menadžment i strategijska kontrola.............................................................................14

8. ANALIZA PREDUZEĆA HI „PRVI MAJ“ ČAČAK......................................................................14

ZAKLJUČAK...........................................................................................................................................17

LITERATURA:.........................................................................................................................................18

2

UVOD

Strategijski menadžment je proces kojim preduzeće utvrđuje svrhu postojanja, ciljeve i željene nivoe ostvarenja, odlučuje o osnovnim načinima ostvarivanja ovih ciljeva za odgovarajući vremenski okvir u promenljivom okruženju, sprovodi akcije i ocenjuje napredovanje i rezultate. Bilo kad i svuda, akcije mogu biti menjane i modifikovane. Veličina ovih promena može biti postepena i evolutivna. Strategijski menadžment predstavlja određene menadžerske odluke i akcije kojima se opredeljuju performanse preduzeća u dužem vremenskom periodu. To podrazumeva ispitivanje okruženja, formulisanje strategije, sprovođenje strategije i njenu ocenu i kontrolu.

Prema navedenom strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se, na bazi šansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzeća, na drugoj strani, identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha, te prema prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija i razvojni ciljevi, kao i pravci, metodi i instrument njihove optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini.

Strategijski menadžment pretpostavlja jasnu predstavu o tome gde se preduzeće nalazi i koje strategijske opcije može koristiti za realizaciju željenih pravaca akcije. Proces strategijskog menadzmenta čine sledeća međusobno povezana elementa: ispitivanje okruženja, formulisanje strategije, primena strategije i ocena i kontrola. Pojedini autori definišu strategijski menadžment kao proces koji kombinuje tri značajne međusobno povezane aktivnosti: strategijsku analizu, formulisanje strategije i primenu strategije.

Prilikom osnivanja preduzeća menadžeri mora prvo da postave osnovna pitanja: kakvo preduzeće žele da osnuju? Čime će ono da se bavi? Da li u okruženju postoje već takva preduzeća? Njihova opravdanost postojanja, njihov uspeh u okruženju? Potreba potrošača za takvim preduzećem, njegovim uslugama? Da li u svojoj viziji vide njegov plasman, uspeh, proširenje kapaciteta? Troškovi ulaganja i uspešan obrt kapitala?

Strategija je neka vrsta "plana igre" zahvaljujući kojem je moguće ostvariti planirane ciljeve. U slucaju preduzeća, opstanak u "igri", odnosno na trzistu, zahteva stalnu borbu za opstajanje i sticanje konkurentske prednosti koja se moze ostvariti na razlicite nacine.

3

1. POJAM STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Da bi se definisao pojam strategijski menadžment neophodno je definisati pojam strategije i pojam menadžmenta.

Reč strategija se najčešće upotrebljava u rečniku menadžera i u poslovnoj teoriji počinje da se koristi sredinom pedesetih godina XX veka. Strategija je grčka reč koja znači general odnosno vojskovođa, tako da reč strategija doslovno znači veština generala. Tako da poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih načina za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije.

Strategijski menadžment je savremeni koncept (način razmišljanja i ponašanja menadžmenta) nastao 80-ih godina dvadestog veka. Pojavi strategijskog menadžmenta je doprinelo Društvo za strategijski menadžment, časopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategv i radovi brojnih autora, među kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Igor Ansoff) i Alfred Čendler (Alfred Chandler).1

Da bi se ostvarila strategijska promena, potrebno je kontinuirano preduzimati brojne i različite aktivnosti. Zato se može reći da proces strategijskog menadžmenta predstavlja skup aktivnost koje je potrebno preduzeti da bi se ostvarila strategijska promena.

Različiti autori različito strukturišu proces strategijskog menadžmenta. Najveći broj istraživača menadžmenta se slažu da su Certo i Peter konstruisali adekvatan, univerzalno primjenljiv model strategijskog menadžmenta.

Strategijsko upravljanje predstavlja proces pomoću koga najviše rukovodstvo (top management) organizacije obezbeđuje dugoročnu perspektivu i misiju, ispravno sprovođenje i stalnu procenu strategije i usvojenih programa, na osnovu čega se vrši korigovanje strategije.

Strategija organizacije opisuje način na koji će ona ostvarivati ciljeve, imajući u vidu pretnje (opasnosti) i pogodnosti (mogućnosti) okruženja kome pripada, kao i slabosti i potencijale (snage) organizacije. Strategija obezbeđuje osnovno razumevanje procesa pomoću kojih će organizacija postati konkurentna.

Tri osnovne determinante strategije su:- spoljašnje okruženje (šanse i pretnje),- unutrašnja situacija u preduzeću - organizaciji (snage i slabosti) i- ciljevi koje treba ostvariti.Veština, uspešnost i sposobnost menadžera bazira se na njegovoj sposobnosti da

kontinuirano raspolaže informacijama o sredini organizacije i da se uspešno suočava sa sa promenama u sredini.

Zadatak strategijskog menadžmenta je da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. Proces strategijskog menadžmenta organizacije predstavlja ineteraktivni proces koji uključuje: analizu sredine, usmeravanje organizacije (misiju i ciljeve), formulisanje strategije, njenu implementaciju i strategijsku kontrolu.

2. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1 Prof.dr Rajko Lončarević – Menadžment - Beograd 2005 godina.

4

Strategijski menadžment se odvija u pet koraka i to:- Prvi korak – analiza sredine- Drugi korak – usmeravanje organizacije- Treći korak – formulisanje strategije- Četvrti korak – implementacija strategije- Peti korak – strtegijska analiza.Strategija je izbor puteva i načina kako da ostvarimo viziju, misiju i cilj.Proces strategijskog menadžmenta se sastoji iz niza sekvencijalnih koraka, tako da je

potrebno napomenuti da u različitim nivoima kompleksne eksterne sredine organizacije odgovaraju i različiti strategijski menadžment sistemi.

3. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Analiza sredine organizacije predstavlja proces monotoringa nadgledanja, kontrole da bi se identifikovala sadašnja i buduća šansa i pretnje koje bi mogle uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije činio grupa faktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napredovanju prema postizanju ciljeva. 2

Sredinu organizacije možemo podeliti na unutrašnju – internu i spoljašnju - eksternu. Istraživanje sredine omogućuje uočavanje i upoznavanje vrsti i prirode pojedinih činioca koji utuču na primenu strategije. Proces određivanja i izbora poslovnih ciljeva u praktičnim uslovima prožet je potrebom za njihovim poznavanjem, s obzirom na prirodu njivog nastanka i uslovima, intzezitetu i dužini delovanja.

3.1. Interna (unutrašnja sredina)

Unutrašnja sredina se sastoji od tri elementa: organizacijske strukture, organizacijske kulture i resursa. Ovi elementi su osnov snage i slabosti preduzeća. Manadžment preduzeća nad ovim elementima u kratkom periodu nema kontrolu, oni su elementi realne i temeljne pretpostavke svih aktivnosti i očekivanih radnji preduzeća.

Neki od važnih aspekata interne sredine su:1. Organizacioni aspekti – organizaciona struktura, komunikacione mreže, politike, pravila, sposobnosti menadžment tima ...2. Kadrovski aspekt – kadrovski odnosi, regrutacija, obuka, podsticaji,..3. Tržišni aspekti – segmentacija, strategija proizvoda, cena,promocija, distribucija 4. Proizvodni aspekti – IR, nabavka, zalihe,tehnologija,kapaciteti..5. Finansijski aspekti – likvidnost, profitabilnost...

3.2. Eksterna (spoljašna) sredina

2 Prof.dr. Ljiljana Stanković – „Strategijski menadžment“ - Beograd 2005.god.

5

Spoljna okolina sastoji se od uslova koje preduzeću stvarju mogućnosti i opasnosti za poslovanje. Esternia okolina predstavlja one delove okoline koji indirektno utiču na preduzeće. Po osnovu toga eksternu okolinu možemo podeliti na:

- Opštu ili socijalnu okolinu- Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka. Opštu ili socijalnu okolinu čini: demografija i trend stanovništva gde se nalazi

organizacija, društvena struktura koja podrazumeva društvene promene u kojima organizacija obavlja svoju aktivnost. Pored navedenih postoji i politička komponenta kojom se podrazumeva analiza i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi političkih partija. Zatim zakonodavna komponenta koja propisuje pravila i prava za sve članove društva. I na kraju postoji i tehnološka komponenta opšte sredine koja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, novu proizvodnju, novu opremu i drugo.

Poslovnu okolinu ili operativnu čine: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.

Može se reći da okolina utiče na preduzeće s tim da ono preko svoje organizacione strukture prima taj uticaj, koji doživaljavaju kao svojevrsnu pretnju ili opasnost, ali i kao određene prilike ili pogodnosti. Na sve to preduzeće mora reagovati i brzo i delotvorno i to na dva načina:

- Strategijskim odgovorom, odnosno izborom odgovarajuće strategije- Organizacijskom promenom, odnosno preoblikovanjem postojeće i oblikovanjem

nove organizacijske strukture.

3.3. SWOT analiza

Iz ovoga se može zaključiti da da analiza eksterne okoline ima za cilj ukazati na kritične ili strategijske činioce koji mogu bitno uticati na budućnost preduzeća. Stoga je uočavanje kritičnih činilaca primarni cilj i osnov za utvrđivanje strategije preduzeća kao dela procesa strategijskog manadžmenta. Identifikacija prilika i prijetnji u okolini sastavni je deo strategijske analize kao instrumenta koji se najčešće koristi u procesu strategijskog manadžmenta. Strategijska analiza poznata je u literaturi kao SWOT-analiza, a njezino ime predstavlja akronim pojmova Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats.

Strategijske prilike i strategijske prijetnje, u tesnoj su vezi s okolinom u kojoj preduzeće dijeluje i njezinim karakteristikama, od kojih su najznačajnije kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost. Da bi preduzeće opstalo i razvilo se u ovakvoj okolini mora naučiti koristiti povoljne prilike koje mu pruža okolina i izbegavati negativne uticaje, odnosno prijetnje koje dolaze iz okoline.

Identifikacija prilika i prijetnji u okolini usmerena je na otkrivanje strategijskih uslova i strategijskih pritisaka. Ona uključuje sledeće analize: analizu kupca, analizu dobavljača, analizu konkurenta i analizu grane.

Analiza okoline vezana je uz prikupljanje i obradu velikog broja informacija. Informacija je danas ključni strategijski resurs naročito u uslovima dinamične, kompleksne, heterogene i neizvesne okoline u kojoj postaje temelji uspešnog odlučivanja i strategijskog manadžmenta.

6

Eksterna i interna okolina dve su važne komponente okoline preduzeća. One zajedno čine celinu koju je neophodno stalno pratiti, analizirati. Ako promatramo s aspekta današnjeg preduzeća i strategijskog menadžmenta, obe imaju podjednako značenje za preduzeće.

Uz opšte obilježje interne okoline, kao što su usmerenost na preduzeće i orjentisanost na korištenje unutrašnjeg potencijala, koji proizlaze iz određenja interne okoline, posebna obilježja vezana su uz karakteristike svakog pojedinog preduzeća. Tako možemo govoriti o snagama i slabostima kao posebnim obilježjima interne okoline preduzeća. Snage ( Strenghts ) i slabosti ( Weaknesses) uz već spomenute prilike ( Opportunities ) i prijetnje ( Threats ), predstavljaju ne samo glavna obilježja interne i eksterne okoline nego i glavne sastavnice SWOT analize, koja je najbolja potvrda povezanosti interne i eksterne okoline. 3

Snage poduzeća koje se još nazivaju strategijskim snagama, predstavljaju pozitivne unutarašnje sposobnosti preduzeća. One omogućavaju preduzeću da ostvare svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje strategijskih prednosti.

Slabosti preduzeća još se nazivaju strategijskim slabostima, predstavljaju unutrašnju nesposobnost preduzeća, te ometaju rad što se iskazuje u vidu snažnih ograničenja iskorištavanja resursa, veština ili mogućnosti preduzeća.

Analiza snaga i slabosti u okviru SWOT analize, postaje važan instrument upravljanja tekućim poslovanjem, a time i korisna podloga strategijskog menadžmenta.

Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost u jednoj grani – vrši se analiza i predviđanje strukture grane tj. konkurentsku strukturu grane čini:

- Ulazne barijere- Ulazne barijere- Supstituti- Pregovaračka snaga dobavljača- Pregovaračka snaga kupaca- Stepen rivalstva

4. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

4.1. Vizija i misija organizacije

Pojedino preduzeće nastaje i razvija se da bi zadovoljilo neku potrebu. U početku rada preduzeća menadžmentu je jasna njegova misija. S vremenom preduzeće proizvodi nove proizvode i osvaja nova tržišta te se time zamagljuje misija preduzeća. Može se dogoditi da je misija jasna, ali da nije više privalčna u novonastalim uslovima okoline. Kad menadžment oseti da postojeća organizacijska struktura preduzeća nije u mogućnosti ostvariti ciljeve preduzeća dužan je pokrenuti postupak reprogramiranja misije preduzeća. Reprogramirati znači tražiti odgovore na sledeća pitanja: kojim se poslom bavi preduzeće, ko je kupac proizvoda, što će biti i što bi trebala biti misija preduzeća. Uspešna preduzeća neprestano postavljaju ta pitanja, a odgovore pripremaju pažljivo i potpuno.

3 Dr. Todor L. Petković, dr Rajko Vučanin, dr. Rade Stanković, dr Dragutin Jovanović – Operativni i strategijski menadžment – Viša poslovna škola Čačak – 2005 god

7

Misija preduzeća je sastav poruka koje ukazuju na karakteristike kupca s obzirom na njegove želje i specifične potrebe, sredstva i tehnologije kojima se mogu proizvoditi proizvodi za zadovoljavanje tih potreba. Ova definicija naglašava mogućnost rasta preduzeća utvrđivanje smernica kojima se određuju prednosti potrošačevih potreba, aktivnosti konkurencije, raspoloživih izvora i promena faktora okoline. Definisanje misije preduzeća dinamična je poslovna aktivnost kojom menadžment preduzeća podstiče poslovnu napetost u preduzeću radi unapređenja poslovanja, neprekidnim proveravanjem snage i slabosti uz istovremeno kritički sagledavanje ostalih faktora.

4.2. Ciljevi preduzeća

Određivanje ciljeva znači izbor budućeg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i vremenu i racionalno korištenje raspoloživih izvora. Skup ciljeva preduzeća je hipoteza njegova rasta. Odnosno, ciljevi preduzeća sublimiraju željene i očekivane promene uslova i načina poslovanja u odnosu na sadašnje stanje.Na izbor ciljeva preduzeća utiču tri faktora:

1. područje delovanja preduzeća,2. postojeća strategija i ekonomski položaj preduzeća u odnosu na dosadašnji rast i 3. snaga nastupa i ciljevi pojedinih menadžera i deoničara.Određivanje i izbor ciljeva je značajno za budućnost poslovanja preduzeća jer se ciljevima

kristalizira način, izvor, vreme i kontrola ostvarivanja misije preduzeća. Time se postavlja pitanje redosleda ciljeva.

Redosled ciljeva prema Peteru F. Druckeru su:1. Položaj na tržištu

1.1. Učešće na tržištu1.2. Usluge potrošačima1.3. Razvoj proizvoda i tržišta

2. Inovacije2.1. Inovacije na proizvodima i uslugama2.2. Inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima

3. Produktivnost3.1. Efuikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata

4. Fizički i finansijski resursi4.1. Razvoj izvora finansiranja4.2. Efikasno korišćenje finansijskih resursa4.3. Razvoj izvora snadbevanja4.4. Efikasno korišćenje fizičkih resursa

5. Profitabilnost5.1. Utvrđivanje ciljeva za povrat5.2. Profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije5.3. Profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije

6. Performanse i razvoj menadžera

8

6.1. Razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve7. Performanse i stav radnika

7.1. Razvoj veština i stavova radnika akroz aktuelne specifične mere ostavrenja8. Društvena odgovornost

8.1. Odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo.Iz gore navedenog proizlazi da je osnovni dugoročni cilj maksimalizirati stopu profita (ROI).

Postizanjem tog cilja stvaraju se uslovi za uspostavljanje odnosa unutar preduzeća i preduzeća prema okolini koji pridonose porastu nivoa konkurentnosti preduzeća. Ovakav međuodnos između maksimiziranja profita i jačanja konkurentnosti pretpostavka je rasta i razvoja preduzeća, a time ostvarivanja zacrtanih ciljeva preduzeća.

5. FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva – načina, odnosno različitih strategijskih opcija za ostavrivanje misije i ciljeva organizacije. Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternativa, ocenu alternativa i donošenje odluke.

Formulisanje strategije je nadležnost generalnog menadžmenta.Savremene organizacije formulišu strategije za tri glavna nivoa:1. Korporativni (generalni – opšti) nivo2. Poslovni ( za poslovne jedinice ili divizione)3. Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, ljudske resurse, kvalitet...)

5.1. Korporacijske strategije

Korporacijska strategija u planiranju naglašava nivo preduzeća kao celine. Ona stavlja naglasak na oblikovanje vizije, odnosno misije preduzeća, postavljanje ciljeva i strategijskih ambicija, poslovnu filozofiju preduzeća, identificiranje poslovnih područja na kojima će preduzeće poslovati i na alociranju resursa koji moraju biti u skladu sa prioriterima preduzeća. Na nivou preduzeća strategija daje odgovor na pitanje na kojem poslovnom području će preduzeće delovati i u kojem obimu.4

Korporacijske strategije moraju razvijati veliki diverzificirani poslovni sastavi, dok ona preduzeća koja imaju homogen poslovni program razvijaju samo poslovnu strategiju. S obzirom na smer rasta korporacijske strategije možemo podijeliti na :

1. Strategiju koncentracije2. Strategiju stabilnog rasta3. Strategiju redukcije poslovanja4. Strategiju rasta5. Kombinovanu strategiju.

4 Prof. dr Ranko Lončarević - Menadžment – Beograd 2005.god.

9

Strategija koncentracije fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa. Ova strategija predstavlja traženje zarade putem konkurentske prednosti zasnovane na specijalizovanim zanimanjima i efikasnosti koja proističe iz takvog pristupa.

Strategija stabilnog rasta koriste organizacije koje su zadovoljne performansama svog razvoja i poslovanja. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja, takve organizacije su još uvek snažne, ali počinju da gube fleksibilnost na promene. U okviru ove strategije nalaze se i podstrategijea to su:

- Strategija inkrementalnog rasta- Strategija profila ili žetve- Strategija pauze- Strategija održivog rasta.Strategija redukcije poslovanja podrazumeva traganje za strategijama koje će doprineti

zaustvaljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u poslovanju. Podstrategije su: - Strategija dezinvestiranja- Strategija likvidacije- Strategija zarobljavanja- Strategija restruktuiranja poslovnog portfolia.Strategija rasta podrazumeva proces formulisanja strategija rasta preduzeća donošenjem

strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta i poželjan nivo fleksibilmnosti. Strategija rasta može se pratiti putem sledećih elemenata:

- Pravcem rastao Ekspanzija

o Diversifikacija

o Kombinacija

- Metod rastao Interni

o Eksterni

- Tempo rastao Kombinovani

o Ofanzivni

o Defanzivni

- Fleksibilnost rastao Eksterna

o Interna.

5.2. Poslovne strategije

Poslovna strategija obuhvata oslučivanje na nivou diviziona ili na nivou poslovnih jedinica. Poslovne strategije moraju biti usklađene sa generalnom strategijom preduzeća. Suština poslovne strategije je određivanje puta do konkurentne prednosti preduzeća od čega zavisi njegova uspešnost. Poslovna strategija obuhvata ciljeve s obzirom na proizvode i tržišta za određenu

10

SBU, a to upućuje na buduće aktivnosti u pojedinim granama. Da bi se ostvarili potencijalni sinergijski učinci treba poboljšavati tržišne pozicije, odrediti koje privlačne segmenta tržišta će obrađivati, kakva će biti širina njegove strategijske poslovne grupe proizvoda, koliko užih grupa proizvoda bi ona sadržavala.

Iz navedenog može se zaključiti da postoje tri uspešne generičke strategije za konkurentsko nadigravanje u grani, a to su:

- Opšte vođstvo u troškovima - odnosi se na postizanje niskih troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda.

- Diferenciranje - gde treba da se obezbedi veći profit od prosečnog prinosa u grani.- Fokusiranje - gde nastoji da se ostvari natprosečan prinos na uložena sredstva u grani

5.3. Funkcionalne strategije

Funkcijske strategije obuhvataju sve one strategije koje su usmerene na pojedina poslovna funkcijska područja i koja podupiru ostvarivanje korporacijskih i poslovnih strategija.

Postoje dva tipa funkcionalnih strategija:- Ekonomske funkcionalne strategije – koje su fokusirane na: marketing, finansije,

proizvodnju i usluge, ljudske resurse, informacioni sistem, istraživanje i razvoj,- Menadžment funkcionalne strategije – koje su fokusirane na: planiranje,

organizovanje, vođenje i kontrolisanje.

5.4. Izbor najbolje strategije

Svakom preduzeću je izazov izabrati najbolju strategiju, a najbolja je ona koja omogućuje preduzeću ostvariti definirane misije i ciljeve. Ne može se definisati najbolja strategija za sva preduzeća odjednom, niti je moguće defininisati strategiju jednog preduzeća koja bi važila za sva vremena

Kako je izbor najbolje strategije definisan misijom i ciljevima koje zavise o promenama u interakcijama s okolinom, izbor najbolje strategije mora se zasnivati na metodama i tehnikama koje će preduzeću u datom trenutku sadašnjosti približiti budućnost.

Prema pristupu kriterijuma ocene strategija delimo u tri kategorije:- Kriterijum celishodnosti- Kriterijum izvodljivosti- Kriterijum prihvatljivosti.

6. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Izbor najbolje strategije nije dovoljno da bi neko preduzeće uspješno poslovalo. Potrebno je da se izabrana strategija implementira, a to znači da se ona nizom konkretnih mjera provede u praksi preduzeća. U procesu upravljanja promenama mora se uzeti u obzir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja

11

promenama. Taj model je dobio oznaku „7 –S“ iz razloga što su varijable počinjale sa slovom „S“ a to su: strktura, strategija, sistem, stil, kadrovi, veštine, zajednička vrednost kultura.

1. Struktura – predstavlja rezultat organizovanja. Struktura uspešnih organizacija zasniva se na: autonomnoj decentralizaciji uz neprekidnu integraciju i divizijsko-fleksibilnoj organizacionoj strukturi.

2. Strategija – poslovne srategije su usmerene na izazove, šanse, pretnnje iz okruženja, pronalaženje dinstiktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju itd.

3. Pod sistemom se u modelu „7-S“podrazumevaju procedure bilo da su formalne ili neformalne koje omogućavaju preduzeću ili organizaciji da funkcioniše svakodnevno a to su budžetski sistemi, računovodstveni sitemi, sistemi obuke i budžetiranja kapitala.

4. Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju top menadžeri5. Osoblje – kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije limitiran moguće je beskrajno

razvijati ljudske resurse.6. Veštine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da organizacije neke

aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu kojih stiču konkurentske prednosti.7. Zajedničke vrednosti – kultura označavaju koncepte, vrednosti i aspiracije koji

ujedinjuju organizaciju nekim zajedničkim ciljem.

6.1. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije

Da bi organizacija ostavrila svoje ciljeve ona mora ne samo formulisati nego i implementirati adekvatnu strategiju u život. Formulisana strategija kao i njena implementacija mogu biti dobre i loše. Iz ovakve formulacije može nastati: uspeh, rulet, nezgoda, neuspeh.

1. Uspeh organizacija postiže ukoliko ima dobo formulisanu i dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja.

2. Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju.

3. Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše implementirana.4. Neuspeh predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija loše i implementirana.

6.2. Karakter strategijske promene

Pod strategijskim promenama se podrazumeva strategiju u poređenju sa dosadašnjom strategijom. Postoje više nivoa strategijskih promena i to su:

- Kontinuirana strategija – podrazumeva da preduzeće ostaje u istoj grani, sa istom organizacionom strukturom, poslovnim protfoliom i tržišnim apelom.

- Rutinska strategijska promena - podrazumeva normalne promene u tržišnom apelu da bi se povećala atraktivnost poslovnog portfolia.

- Ograničena strategijska promena – obuhvata ponudu novih proizvoda sa novim tržišnim apelima unutar istog generalnog poslovnog portfolia.

- Radikalna strategijska promena – obuhvata ozbiljnu reorganizaciju unutar firme.- Ponovno organizaciono usmeravanje – dolazi u obzir kada se obuhvataju menadžeri i

akvizicije firmi iz različitih industrija.

12

6.3. Iinstitucionalizacija organizacione strukture

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna koja nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžera, i neformalna koja predstavlja društevnu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa između članova organizacije.

Polazeći od veličine preduzeća, disperzije njegovih delatnosti preduzeća možemo podeliti na: prosta, funkcionalna, diviziona, strategijskih poslovnih jedinica (SBU) matrična i holding.

Departmentalizacija je pravilno raspoređivanje aktivnosti i funkcija koje obavljaju menadžeri. Tipove organizacijske strukture najbolje prikazuje tipologija koju većina autora naziva klasičnom tipologijom organizacijskih struktura. Ovu tipologiju čine:

- funkcionalna ili funkcijska organizacijska struktura,- divizionalna ili divizijska organizacijska struktura i - matrična ili projektna organizacijska struktura.Funkcionalnu organizacijsku strukturu karakteriše primena metode funkcionalnog

razvrstavanja poslova, principa sličnosti i neposredne povezanosti poslova. Poslovi se razvrstavaju po osnovnim funkcijama i zatim se dodeljuju odgovarajućim organizacijskim jedinicama. Prednosti funkcionalne organizacijske strukture su visoki stepen specijalizacije i pouzdanost strukture, a slabosti su otežana koordinacija i sporo prilagođavanje promenama ambijenta. Funkcionalna organizacijska struktura pogodna je za manja i srednja preduzeća i preduzeća koja proizvode jedan proizvod ili pružaju jednu vrstu usluge.

Divizionalna organizacijska struktura oblikuje se po predmetnom ili teritorijalnom principu, pri čemu se poslovi koji se mogu vezati. Kod funkcionalne strukture osoblje je organizirano prema funkciji koju obavlja, a u slučaju rasta preduzeća dodaju se i raspoređuju nove funkcije.

Preduzeća s višestrukim proizvodnim linijama mogu usvojiti strukturu organizovanu u više odela, na način da se preduzeće podeli u više celinai da je svaka celina odgovora za više proizvodnih linija. Rastom organizacije postojeće proizvodne linije grupišu se uceline, a celine se grupišu u strategijske poslovne jedinice (SBU). Ovakva struktura strategijskih poslovnih jedinica posebno je pogodna za vrlo velika preduzeća s različitim ceilnama.

Matična organizacijska struktura je mešavina funkcijske i produktivne strukture u kojoj postoji dvostruki komandni sastav u kojem je istovremeno naglašen input i output.

6.4. Operacionalizacija strategije

Operacionalizacija strategije se sprovodi operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se sprovede strategija. Podela planova organizacije mogu biti:

- Prema širini - operativni i strategijski- Prema vremenskom okviru – dugoročni i kratkoročni- Prema specifičnosti – usmeravajući i specifični- Prema frekvenciji korišćenja – jednokratni i trajni.

Veoma važnu ulogu u sprovođenju streategije ima „top“ menadžment. „Top“ menadžment u sprovođenju strategije nastoji da kroz kadrovsku politiku postavi prave ljude na ključne menadžerske pozicije.

13

7. STRATEGIJSKA KONTROLA

Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenjivanje, merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu korekcije u odnosu na planske ciljeve i zadatke. Uspeh savremenog preduzeća uslovljen je, pored ostalog, razvojem i primenom efikasnih mera kontrole koja predstavlja jednu od faza procesa upravljanja. Kontrola se shvata kao “menadžerska aktivnost koja meri, ocenjuje i upoređuje planirano i stvarno poslovanje s ciljem da preduzme korektivne mere, ako budu potrebne “.5

Postoji uska povezanost između planiranja i kontrole.Opšta karakteristika procesa organizacijke kontrole je da ona obuhvata tri faze:

- merenje učinka- kompariranje izmerenog učinka sa utvrđenim standardom (plan, norma)- preduzimanje korektivnih akcija.

Procesu dizajniranja ovog sastava u konkretnim organizacijskim uslovima svakoj od ovih etapa treba posvetiti adekvatna pažnju. U konteksu razmatranja modela strategijskog menadžmenta pokazuje se evidentnim da kontrola i evaluacija predstavljaju povratnu spregu celog modela.

7.1. Tipovi i nivoi kontrole

U zavisnosti od sredine u kojoj posluje organizacija razlikuju se dva tipa strategijske kontrole:

- Kontrola tekućeg kretanja- Kontrola promene koje organizacija čini.Kontrola tekućeg stanja primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može

predvideti. Kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove čije su karakteristike uticale na promene.S aspekta strategijskog managmenta možemo sagledati četri nivoa kontrole:

1. kontrola na individualnom nivou,2. kontrola na funkcijskom nivou,3. kontrola na divizijskoom nivou,4. kontrola na korporacijskom nivou.Kontrola na individualnom nivou odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na

svom radnom mestu izvršavajući zadatke koji su mu dodeljeni.Funkcijski nivo je onaj koju karakteriše postrojanje grupa istih ili sličnih poslova, a koje se

nazivaju poslovnim funkcijama.Divizijski nivo, često se naziva poslovni nivo budući da se na tom nivou formatiraju

poslovne jedinice kao što su profitni centar odnosno strategijske poslovne jedinice. Na korporacijskom nivou preduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu koja će mu

omogućiti da funkciše efikasno u mnogim različitim poslovima.

5 Prof.dr. Ljiljana Stanković – „Strategijski menadžment“ – Beograd 2005.god.

14

7.2. Pproces strategijske kontrole

7.2.1. Merenje učinka

Menadžeri najpre moraju utvrditi mere koje će održavati tekuće organizacioni posao. Dok kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim ili u skladu sa mogućim. Kada se govori o merenju učinka potrebno je razmotriti metode strategijske revizije. Postoje dve metode:

- Kvalitativna – koja se ostvaruje jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena da održavaju važne činjenice za poslovanje organizacije.

- Kvantitativna – koje uključuje veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, nivo fluktacije zaposlenih i izostajanje sa posla, nivo prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, prinos na ulaganja i dr.

Mjerenje je postupak upoređivanja objektivnih svojstava, odnosno veličina s istovrsnim, unapred odabranim veličinama. To je postupak kojim se utvrđuje da li su i u kojoj mjeri ostvareni unapred definisani standard, da li su ispunjeni svi ciljevi, i ukoliko nisu koji su razlozi doveli do odstupanja. Mjerenje učinka ima za cilj utvrditi da li je izabrana odgovarajuća poslovna strategija i da li se ona sprovodi na ispravan način.

7.2.2. Top menadžment i strategijska kontrola

Top menadžment mora imati znanje i sposobnost da razume, kreira i implementira strategijsku kontrolu u procesu strategijskog menadžmenta. Tako da zadatak top menadžmenta je određena funkcijom menadžment koja se definiše kao proces oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajednosa ostalima, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

Preduzeća pokušavaju naći odgovore na pitanja kako postaći menadžere da rade bolje, da ostvare ciljeve poslovanja preduzeća i da to čine na najdelotvorniji način. Pri tom se javlja više problema, a oni se uglavnom svode na:

1. istraživanje motivacija vrhunskog menadžmenta,2. određivanja kriterijuma i merila vrednovanja rezultata njegovog rada i 3. iznalaženje delotvornog sastava stimulacije menadžmenta.

Politika nagrađivanja menadžera jedan je od važnijih činilaca preduzeća, pa se u tu svrhu koristi kombinacija osnovnih politika nagrađivanja menadžera:

1. preduzeće može zahtevati da menadžeri postanu vlasnici deonica2. menadžerske plate se mogu strukturirati na način da osiguraju zaradu naosnovu

dividende, što daje garanciju da će se zalagati za bolje poslovanje koje će onda donositi zaradu i deoničarima i menadžerima.

8. ANALIZA PREDUZEĆA HI „PRVI MAJ“ ČAČAK

Radi boljeg objašnjenja strategijskog menadžmenta analizirali smo preduzeće Hemijsku industriju „Prvi maj“ Čačak. Preduzeće HI »Prvi maj« je osnovan 1963.godine, kao hemijska industrija za proizvodnju boja, lepkova, fasadnog materijala, aditiva, betona i njegova delatnost

15

se do sada nije menjala, samo se lepeza proizvoda širila i uvećavala.vizija top menadžmenta je da što više osvoji tržišta ne samo u Srbiji nego i u Evropi. Mnogi proizvodi su plasirani na rusko tržište gde je u konkurenciji sa mnogim svetskim proizvođačima našlo svoj plasman. Strategijski menadžment igra veoma važnu ulogu u prezentaciji, plasmanu i razvoju preduzeća.

Interna sredina – eksterna sredina: prilikom osnivanja preduzeća hemijske industrije „Prvi maj“ Čačak ostvareni su skoro svi aspekti za otvaranje firme. Opština, u saradnji sa bankom i privrednom komorom ostvarili su organizacijski aspekt za otvaranje preduzeća „Prvi maj“. Pošto ni u bližoj kao ni u daljoj okolini nije postojalo takvo preduzeće koje se bavilo proizvodnjom boje, lepkova (prvi lepak bio je životinjskog porekla), aditiva, stiropora, a kasnije kompletnog programa vezanog za građevinarstvo, stvorili su se svi neophodni uslovi za osnivanje takvog preduzeća. U uslovima zatvorenosti tržišta „Prvi maj“ je uz dobar top menadžment uspeo da opstane i da se izbori i sa sivom ekonomijom. U to vreme uspeo je da plasira nekoliko novih a i da sačuva kvalitet postojećih proizvoda. Za vreme ekonomske blokade preduzeće je opstalu u takvim teškim uslovima poslovanja. Kada je siva ekonomija uzimala maha „Prvi maj“ je opstao zahvaljući top menadžmentu i njihovoj viziji da proizvodi zadrže i poboljšaju kvalitet. Ukidanjem ekonoske blokade, naše tržište je bilo preplavljeno proizvodima svetskog glasa. Potrošači su tada rekli svoje na taj način što su znali da „Prvi maj“ proizvodi robu koja ima svetski kvalitet. U tom periodu top menadžment je primenjivao strategiju „organizacije koja uči“. Pratio je zbivanja u okruženju i šire, kadrove je obučavao, modernizovao procese proizvodnje, uvodio ISO standarde, stavarjući firmu svetskog glasa. 2005.godine dolazi do privatizacije, preduzeće kupuje vlasnik koji je nekada i sam bio radnik „Prvog maja“ i tada se sve polako ruši. Njegov cilj je povećanje kvantiteta i stavranje veće dobiti po pitanju kvaliteta proizvoda, tako da je plasman i prodaja proizvoda znatno opala. Da bi smanjio tekuće troškove smanjio je i broj radnika za 50%. Svake godine menja top menadžment koji je svoju ulogu izgubio u procesu odlučivanja i donošenja pravih strategija. Posao top menadžmenta se sveo na manje važnih strateških odluka. Interna okolina je veoma nezadovoljna, ali kako ni u eksternom okruženju nije bolje, svoje nezadovoljstvo zadržavaju samo za sebe.

Tabela

R.br. O P I S postojeće stanje željeno stanje1. Naš lider ima jasnu viziju 1 2 3 4 5 1 2 3 4 52. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana 1 2 3 4 5 1 2 3 4 53. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru 1 2 3 4 5 1 2 3 4 54. Naš lider je dobar slušalac 1 2 3 4 5 1 2 3 4 55. Mi imamo jasan plan da našu viziju pretvorimo u

stvarnost1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše procese, progres i rezultate

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata 1 2 3 4 5 1 2 3 4 58. Zahtevi kupaca su poznati 1 2 3 4 5 1 2 3 4 59. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj naših

proizvoda i usluga1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih kompanija, čije su mogućnosti bolje od naših u kritičnim oblastima

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11. Mi izbegavamo rezon „neprimenljivo ovde“ koristeći i dobre ideje drugih

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16

13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u pojedinim delovima

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje ideje kako bi doprineli uspehu kompanije

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podržavaju

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne znamo kako ćemo se nositi sa njima

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17. Mi smo inventivni u načinu na koji prihvatamo izazove

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost za rezultate, ali se ne kažnjavaju za svaku napravljenu grešku

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19. Mi smo „make it happen“ (učiniti da se desi) organizacija. Uvek smo spremni za akcije

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

20. Nalazimo da je naš posao zabavan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 A1 = 42 A2 = 65

UKUPNO

0___ . ____20 ____ .____40_42_ . ___ 60 __65_ . _____80 ____. ____100

Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza, izračunajte zbir za postojeće (označite ga sa a1) i nivo – željeno stanje (a2), pa dobijene rezultate unesite u ponuđenu skalu (Odo 100) ocenite koliko je vaša organizacija „daleko“ od onoga što bi trebala da bude kao „organizacija koja uči.“

Preduzeće se može adaptirati promenama u svojoj sredini ukoliko je sposobno da uči. To učenje je ne samo znanje i stručnost koju je menadžment stekao već i učenje koje se zasniva na iskustvu.

Iz gore navedenog se vidi da HI „Prvi maj“ je organizacija koja uči, ali samo iz svog iskustva. Iskustva drugih teško prihvata iz razloga što nema pune komunikacije kako u horizontalnoj tako ni u vertikalnoj liniji.

17

ZAKLJUČAK

Strategija je najvažnija komponenta strategijskog manadžmenta. Ona predstavlja način na koji se preduzeće ponaša prema okolini. Zadatak preduzeća je da razvije strategiju koja je najbolja i najpovoljnija za njegovo poslovanje. Može birati između tri osnovne vrste strategije: korporacijska strategija, poslovna strategija i funkcionalna strategija. Izbor najbolje strategije jedna je od najvažnijih odluka koje mora doneti manadžment preduzeća da bi preduzeće uspešno poslovalo. Najbolja je strategija ona koja omogućava preduzeću da ostvari svoju misiju i ciljeve.

Top menadžment da bi bio uspešan i da preduzeće postavi na svoje mesto treba najpre da analizira interno i eksterno okruženje, kako bi na taj način video gde se organizacija nalazi. Zatim treba da utvrdi jasno koja mu je vizija i misija da bi preduzeo adekvatne mere da dođe do ostvarenja ciljeva. Zatim je veoma bitno da formuliše strategiju koja će biti najpovoljnija za preduzeće u datom vremenu i okruženju. U svom okruženju treba da angažuje i ljudske resurse, bilo po horizontalnoj a i po vertikalnoj liniji. Veoma važnu ulogu u sprovođenju strategije ima kontrola sprovođenja strategije.

Zato se može reći da uspešan menadžment je onaj koji neprestalno uči.

18

LITERATURA:

1. Dr. Branislav Mašić – „Strategijski menadžment proces i koncepti“ – Univerzitet „Singerija“ Bijeljina 2007.godine

2. Dr. Todor L. Petković, dr Rajko Vučanin, dr. Rade Stanković, dr Dragutin Jovanović – Operativni i strategijski menadžment – Viša poslovna škola Čačak – 2005 godine

3. Prof.dr. Ljiljana Stanković – „Strategijski menadžment“ – Beograd 2005.godine4. Prof. dr Ranko Lončarević - Menadžment – Beograd 2005.godine

19