1. Definisanje strategijskog menadžmenta

Za supešno poslovanje preduzeća kao i njegovo prilagođavanje nije dovoljna samo strategijska analiza i određivanje ciljeva poslovanja već je neophodno utvrditi način akcije za ostvarivanje ciljeva što se naziva strategija.Strategijski menadđment je nov i složen poslovni koncept. Sastoji se iz menadđerskih smernica koje određuju izvršni položaj preduzeća. Na osnovu tih pravaca preduzeće raste i menja se. Strategija predstavlja koncept poslovanja preduzeća koja obezbeđuje osnovu za sve njene dletanosti. Strategija je planska odluka o načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja. Orijentisana je na izbor područja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i održi konkurentska prednost preduzeća. Strategijski menadžment pruža menadžerima standard na osnovu kog mogu da procene okruženje a zatim da deluju.Ovde postoje dve faze:I Strategijsko planiranje. To je proces procene, a obuhvata utvrđenje ciljeva i formulisanje strategije.II Implementacija strategije. To je proces primene mera, administriranje i strategijska kontrola.Za strategijski menadžment bitni su kako strategijsko razmišljanje tako i strategijsko planiranje.Svrha strategijskog razmišljanja je da se otkriju strategije koje će da definišu pravila konkurentske igre.Karakteristike strategijskog razmišljanja su:1. Sintetičnost2. Divergentnost3. KreativnostSvrha strategijskog planiranje je da operacionalizuje strategiju stvorenu strategijskim razmišljanjem. Karakteristike strategijskog planiranja:1. Analitičnost2. Konvergentnost3. KonvencionalnostStrategija je plan akcije za realizaciju postavljenih ciljeva preduzeća. Osnovni sadržaj strategije je izbor delatnosti i uspostavljanje odgovarajućih odnosa. Strategijski menadžment uključuje tri područja:1. Strategijsku analizu2. Strategijski izbor3. Strategijsku promenuOsnovni zadatak strategijskog menadžmenta je da što celovitije sagleda promene u okruženju i da se preduzeće prilagodi tim promenama. Prilagođavanje postaje uslov opstanka, rasta i razvoja preduzeća. Uspešnost preduzeća zavisi od njegovog delovanja u trenutku promena u okruženju. Ako preduzeće odgovori na promene u trenutku onda će opstati i dalje se razvijati. Što znači da je strategijski menadžment kontinuirani proces stalnog prilagođavanja na promene u okruženju. Strategijski menažment je usko povezan sa analizom, planiranjem i kontrolom.

Svrha strategijskog menadžmenta je izbor odgovarajužeg puta da preduzeće obezbedi konkretnu poziciju na tržištu. Strategijske odluke su duroćnog karaktera i dugoročno utiču na rast i razvoj, organizaciju i funkcionisanje preduzeća.Faze strategijskog menadžmenta su:1, Istraživanje okruženja i sopstvenih potencijala preduzeća2. Utvrđivanje ciljeva3. Identifikovanje mogućih strategija4. Realizacija strategije5. Ocena i kontrola realizacije

2. Strategijska analiza faktora okrućenja

Strategijska analiza faktora okruženja treba dfa oceni realnu poziciju preduzeća i da se stvore pretpostavke za definisanje ciljeva i strategija za njihovo ostvarivanjeOva analiza obuhvata sledeće faktore okruženja:1. Tržište2. Tehnološki progres3. Finansijsko tržište4. Društveno - ekonomski sistem i ekonomsku politiku5. Socio - kulturno okruženje6. Ekologiju

Preduzeće mora imati aktivan odnos prema tržištu i da mu se *prmanetno izborom i primenom adekvatnih strategija.Posao analize tržišta treba da obuhvati1. Karakteristike proizvoda2. Ocenu tražnje na tržištu3. Ocenu ponude tj. konkurencija4. Procena plasmana odgovarajućih proizvodaProizvod se analizira: namena, frekvencija, faze životnog veka, mogućnost supstitucije.Analiza proizvoda podrazumeva analizu svih faktora koji utiču na tražnju za proučavanim proizvodom kao i obim pripadajućeg tržišta. Analiza ponude je od velikog značaja jer preduzeće ne može da stekne svoju poziciju ukoliko ne poznaje svoju konkurencijuDa bi preduzeće opstalo a pogotovo da bi se razvijalo mora da koristi rezultate tehnološkog progresa. Tehnološki progres utiče na poslovanje preduzeća na sledeći način:1. Deluje na zastarevanje tehnoloških i proizvodnih procesa i opreme2. Deluje na zastarevanje proizvoda3. Deluje na zastarevanje stručnog znanja i metoda upravljanjaTehnološki proces utiče na pojavu novih proizvoda, skraćuje vreme proiuzvodnje, povećava produktivnost, zamenjuje živi rad savremenom opremom.

Sve ovo ukazuje na menadžment preduzeća mora kontinuirano da istražuje i prati najnovije tendencije u nauci i tehnologiji kao i da ih ugrađuje u postojeće proizvode i usvaja nove.

Analiza finansijskog tržišta kao finansijskog okruženja preduzeća treba da obuhvati:1. Analiza funkcionisanja tržišnog kapitala2. Analiza monetarne stabilnosti3. Analiza funkcionisanja poslovnih i drugih banaka.

3. Mesto i uloga ciljeva u preduzeću

Ciljevi od strane menadžmenta posmatraju se kao upravljačke kategorije. Kod strategijskog upravljanja definisanje ciljeva preduzeća je početni korak u procesu formulisanja, izboru i iplementaciji strategijskih alternativa. Stretegijski ciljevi prožimaju se kroz celinu strategijskog upravljanja da se njihova uloga i funkcija može posmatrati u svakoj fazi upravljanja1. U fazi analize gde se upoređivanjem postojećeg stanja sa postavljenim ciljevima dobijaju važne informacije o efektivnosti strategije i efikasnosti njene implementacije. Na osnovu dobijenih rezultata evntualno se može menjati strategija i pristup njene implementacije ukoliko je to potrebno.2. U fazi formulisanja strategijskih alternativa postavljeni ciljevi se koriste kao kriterijumi prema kojim se određene alternative prihvataju ili odbijaju.3. U fazi selekcije i konačne iplementacije ciljevi dobijaju funkciju kontrolnih instrumenta i predstavljaju osnovu za kontinuirano praćenje ostvarenja i eventualno odstupanje.Funcija ciljeva omogućava ne samo kontrolu i usmerenje aktivnosti ljudi već ukupno određuje nivo motivacije zaposlenih.

4. Faktori formiranja strategijskih ciljeva preduzeća

Prvi element u procesu formulisanja strategijskih ciljeva preduzeća čini proces uspostavljanja interakcijskih uticaja i odnosa izemđu aktera ovog procesa stakeholdera. Odnosi između stakeholdera formiraju se pod dejstvom dve osnovne grupe faktora: prvu grupu čine subjektivni socio-psihološki faktori a to je interna kultura preduzeća i aspiracioni nivo stakeholdera. Manifestacija ovih faktora zavisi od odnosa tj. strukture i distribucije moći stakeholdera.Drugi faktori su objektivni uslovi koji definišu strategijsku poziciju preduzeća u eksternom okruženju. Stakeholderi preduzeća sverstavaju se u dve grupe: interne i eksterne.U interne stakeholdere čine vlasnici upravljači i radnici. Ove grupe nisu homogene i dalje se grupišu u različite *etslice.Eksterni stakeholderi su pratneri sa kojima preduzeće stupa u različite poslove, a to su dobavljači, kupci, banke, državni organi i il.Najveći broj preduzeća u savremenim tržišnim privredama nalazi se u zoni ciljnog operativnog i pozitivno zadovoljavajućeg strategijskog nivoa aspiracije. Prvi oblik je karakterističan za preduzeća koja isistiraju na postavljenim ciljevima i da izbegnu strategijsko iznenađenje. Drugi oblik je karakterističan za preduzeća koja teže za novim proizvodima, novim tržištima u skladu sa ciljnom strategijom. Preduzeža koja teže maksimalnim performansama i u pogledu efikasnosti i u pogledu efektivnosti u svim delovima poslovanja, ovako ponašanje je karakteristično za jako mali broj preduzeća.

Interna kultura je značajan faktor strategijskog ponašanja naročito u fazi implementacije. Oblici interne kulture koji utiču na formiranje strategijskih ciljeva dele se u dve grupe:1. Strategijski pasivne oblike2. Strategijski aktivne oblikeStrategijski pasivna kultura preovlađuje kolektivnu kulturu odnosno sistem vrednosti koji održava status preduzeća u pogledu organizacije, funkcionisanja, pravca razvoja. U ovakvim uslovima organizacije prednost dobija operativni u odnosu na strategijski menadžment. Strategisjki aktivni oblik interne kulture preferira uvođenje novina u različitim domenima poslovanja. Na ovaj način stvara se tim zaposlenih koji deluje autonomno i stvara se odgovarajući vrednosni stav zaposlenih. * klasifikacija aktivne i pasivne interne kulture obuhvata četiri tipa: stabilni oblik, reaktivni, aticipativni, kreativni oblik. Prva dva spadaju u strategijski pasivne oblike a druga dva u aktivne oblike. Nivo moći stakeholdera u preduzeću zavisi od kontrole gde pojedini stakeholderi imaju nad strategijskim faktorima.Kada je za strategijsku poziciju preduzeća ključan kapital, dominantnu poziciju dobija vlasnik kapitala. Ukoliko je ključni faktor specifično znanje, dominantnu poziciju steći će stručnjaci iz odgovarajućih oblasti. Distribucija moći između stakeholdera može biti:1. Potpuna dominacija jednog centra2. Postojanje više značajnih centara ali bez dominacije bilo kojih od njih.3. Odsustvo dominantnih centara moći. Strategijski ciljevi i kada su eksplicitni i iplicitni u strategijskim planovima preduzeća manifestuju se na njegovom strategijskom ponašanju.

5. Misija preduzeća

Misija preduzeća predstavlja najopštiji strategijski cilj koji obuhvata sve aktivnosti na svim nivoima poslovanja. Uloga misije je da odredi osnovne koordinate i da ga učini svrsishodnim i efikasnijim, time što će ga u startu usmeriti u pravom pravcu. Formulisanje i izbor misije ima sva obeležja strategijskog odlučivanja. Formulisanje misije polazi od proizvodnih kapaciteta kojim preduzeće raspolaže. Sa povećanjem i jačanjem trćišne funkcije proizvodno određena misija nije dovoljna. Preduzeće koje svoj položaj na tržištu gradi na jakoj funkciji istraživanje i razvoj u svojoj misiji će naznačiti karakteristiku razvojno usmereno preduzeća.Preduzeće može biti jako u pogledu proizvođačke sposobnosti, u pogledu razvijenosti tržišnih i distribuitivnih kanala pa će se u skladu sa tim definisati svoju misiju.Uloga misije u definisanju delatnosti preduzeća bitno je da pored postojećih u svoj sadržaj uključi i buduća razvojna odeljenja. Uspešnost preduzeća na jednom tržištu i sticanje odgovarajuće pozicije strtegijski se određuje definisanjem misije. Dobro definisana misija obuhvata sve delove i aktivnosti preduzeća. Misija može biti iplicitno sadržana u ponašanju preduzeća li se može i eksplicitno izraziti. Obično se to čini sloganom ili »kredom«.Slogan ima ulogu da ciljeve preduzeća učini transparentnim svim članovima i da ih motiviše i aktivno uključi u realizaciju ciljeva preduzeća. Osnovni elementi eksplicitno definisanih misija su:1. Dobar proizvod, razumna cena i visok kvalitet2. Doprinos društvu i uzajamni prosperitet3. Sticanje profita

4. Napredak preduzeća5. Zadovoljstvo zaposlenih

6. Proces strategijskog planiranja

Proces strategijskog planiranja obuhvata

1. Profil reduzeća je polazna tačka za određivanje gde se preduzeće nalazi i gde treba da ide.2. Orijentacija vrhovnih menadžera koji određuju profil preduzeća i formulisli strategije. Pored toga određuju organizacionu klimu i utvrđuju smer preduzeća.3. Svrha i glavni ciljevi su krajnje tačke prema kojima su usmerene aktivnosti preduzeća.4. Spoljašnje okruženje gde je potrebno utvrditi pretnje i šanse. Ocena je usmerena na ekonomske, socijalne, političke, pravne, demografske i geografske elemente.5. Unutrašnje slabosti i snage. Neophodno je proučiti i oceniti unutrašnje ukruženje preduzeća s obzirom na resurse, slabosti i snage u ustraživanju i razvoju, proizvodnji, nabavci, marketingu, proizvodima i uslugama. Ostali elementi koje treba proučavati su ljudski i finansijski resursi, imidž kompanije, organizaciona struktura, planiranje, kontrola i veze sa kupcima.6. Stvaranje alternativnih strategija nastaje na osnovu analize spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Organizacija može da sledi mnogo različitih strategija. A to su:1. proizvodi jeftinije proizvode2. Proširenje na nova i profitabilna tržišta3. Ukidanje neprofitabilne proizvodnje 7. Vrednovanje i izbor strategijaNeophodno je pažljivo vrednovanje strategija pre konačnog izbora. Izbor strategije je zasnovan u pogledu rizika u datu odluku. Pored rizika je i vremenska usklađenost. Čak i najbolji proizvod može dovesti do neuspeha ako se uvodi na tržište u neprikladno vreme. Osim ovog neophodno je uzeti u obzir i reakciju konkurenta.8. Konzistetnost i kontigencijaPoslednji faktor procesa strategijskog planiranja je testiranje konzistetnosti i priprema preduzeća. Trišni udeo može biti neadekvatno merilo za ocenu konkurentskog položaja.

7. Osnovne vrste strategija

Za preduzeće glavne su strategije i politike koje daju osnovni pravac poslovanja a te strategije proističu iz:1. Rast2. Finansije. Svaka organizacija mora imati jasnu strategiju finansiranja3. Organizacija. Organizaciona struktura daje sastav uloga i odnosa što pomaže pri ostvarenju ciljeva4. Osoblje. Strategije koje se bave problemima koje se odnose na nagrađivanje, zapošljavanje, obuku i ocenjivanje kadrova5. Odnosi sa javnošću

8. Analiza privredne grane i Porterove generijske strategije

U analizi privredne grane Porter razlikuje pet stila:1 Konkurenciju između kompanija2 Pretnja ulaženja novih kompanija na tržištu3 Korišćenje supstitutivnih proizvoda i usluga4 Pregovaračka snaga dobavljača5 Pregovaračka snaga kupca6 Ove strategije su generične jer su prikladne za različite organizacije.Porterove generične strategije1. Strategija potpunog troškovnog vođstvaOvaj strategijski pristup usmeren je na smanjenje troškova. Praćenje troškova u područjjima istraživanja i razvoja, prodaje i servisa. Cilj kompanije je da ima nisku strukturu troškova u odnosu na konkurenciju. Za ovo je potreban veliki udeo na tržištu i efikasni pogoni.2. Strategija diferencijalcije. Ključna stavka je da kompanija teži da ponudi jedinstven proizvod ili uslugu.3. Stretegija formilisanja. Kod ove strategije kompanija fokusira se na grupu kupaca, posebnu liniju proizvoda, geografsko područje. Ovde kompanija ne opslužuje celo tržište već poseban segment tržišta.

9. Efikasno sprovođenje strategija

Strategijsko planiranje mora da bude praćeno strategijskim razmišljanjem koje se odnosi na organizacionu strukturu, efikasno upravljanje informacionim sistemima, proračun za lakše ostvarivanje ciljeva kao i nagrađivanje. Efikasno sprovođenje strategije obuhvata:1 Saopštavanje strategije svim menadžerima koji donose ključne odluke. Stretagije treba da budu saopštene pismeno tako da svi rukovodioci i podređeni budu uključeni u realizaciju. 2 Stvaranje i saopštavanje pretpostavki planiranj. Menadžeri razvijaju pretpostavke presudne za planove i moraju svima da objasne koji učestvuju u lancu odlučivanja.3 Osiguranje da planovi akcije odražavaju osnovne ciljeve i strategije kao i doprinose njihovom ostvarenju. Ko planovi ne odražavaju željene ciljeve i strategije rezultat će biti beskoristan.4 Rednovno preispitivanje strategija neophodno je neprestalno preispitivanje strategije jer čak i one razvijene mogu da s postanu neodgovarajuće.5 Staranje kontigenskih strategija i programa. Neophodno je formulisati strategiju za nepredviđene slučaje tj. Promena okruženja, konkurencije i sl.6 Prilagođavanje organizacione strukture potrebama planiranja7 Ponovo naglašavanje planiranja i sprovođenje strategije8 Stvaranje neophodne klime koja tera na planiranje

10. Strategijske poslovne jedinice SBU

Da bi bila SBU poslovna jedinica mora da zadovolji sledeće kriterijume:1 Da ima sopstvenu misiju

2 Da ima svoju grupu konkurenata3 priprema integrativnih planova4 Upravljanje resursima5 Odgovarajuća veličina

*SlikaCiljevi preduzećaPrateći ciljevi politike i planoviUspostavljanje i razrešavanje aktivnostiGrupisanje aktivnostiDelegiranje ovlašćenjaHorizontalna i vertikalna koordinacija ovlašćenjaKadrovsko popunjavanjeVođenjeKontrolisanjeZa svaku SBU jedinicu postavlja se menadžer čija je odgovornost da usmerava i unapređuje proizvod kroz sve fazeGlavna prednost korišćenja SBU jedinice u organizaciji je u tome što osigurava da proizvod ne izgubi svoju vrednost u odnosu na profitabilne proizvode u kompaniji.

11. Problem ocenjivanja menadžmenta

Ocenjivanje trba da meri rezultate u ostvarivanju ciljeva i planova kao i rezultatekod menadžera. Ocenjivanje po verifikovanim ciljevima nije dovoljno. Menadžeri bi ipak trebali da se ocenjuju na osnovu toga koliko dobro razumeju i prihvataju menadžerske funkcije planiranj, organizovanja, zapošljavanja, vođenja i kontrolisanja. Na osnovu tradicionalnih programa menadžeri su se ocenjivali po merilima ličnih opisa i radnih karakteristika. Kod opisnog ocenjivanja javljaju se problemi jer je opisno ocenjivanje objektivno i polozno ispitivanju. Ocenjivači kaod opisnog ocenjivanja koriste jednostavni alat a podređeni ostaju bez saznanja o kojim kriterijumima je reč. Ovakvo ocenjivanje ne omogućava poboljšanje. Da bi se poboljšalo opisno ocenjivanje uvode se brojne promene i dodaci tako da podređeni ne dobijaju objektivne ocene, ocene se rangiraju, podređeni sami sebe ocenjuju. Jedan od načibnja je ocenjivanje pomoću verifikacionih ciljeva. Da bi se ostvario neki cilj neophodno je da ljudi znaju koji je kranji cilj njihovog napora. Ovaj model ocenivanja obuhvata tri vrste ocenjivanja:1 Sveobuhvatna ocena2 Ocena napredovanja3 Stalno posmatranjeRezultat se treba oceniti posle nekog važnog projekta. Kod formiranja sveobuhvatne ocene može biti jednom godišnje, dva, tri puta i to zavisi od prirode zadatka, prošlim postupcima nekog preduzeća i od same organizacije.Sveobuhvatne ocene moraju biti dopunjene ocenama napredovanja. Ocene napredovanja mogu biti kratke i relativno neformalne. One pomažu identifikovanju problema, ostvarivanje komunikacije između nadređenih i podređenih. Stalno posmatranje rezultata dovodi do brzog uočavanja ako se rezulatt razlikuje od planiranog i navodi na korektivnu akciju kako bi se odmah sprečio problem.

12. Demingovih 14 načela menadžemnta kontrole

Deming je definisao 14 načela koji bvode kvalitetnoj i korektnoj proizvodnji:1 Formiran dosledan odnos prema cilju poslovna sredina podržava dugoročnu perspektivu koja podstiče usavršavanje posla kroz promene proizvoda i usluga2 Usvajanje nove filozofijeInovacije u oblasti proizvodnog procesa zahtevaju dinamično reagovanje na tržištu promena3 Postizanje kvaliteta i manje oslanjanje na masovnu kontroluKvalitet je na prvom mestu, a zatim kontrola, popravljanje uzroka greške. Lider mora da unese statističku kontrolu procesa rada4 Stavljanje troškova na minimum. Politika kompanije je kontinuirani odnos sa snabdevačem5 Poboljšanje proizvodnje i uslugaIniciranje promena koje podrazumevaju da je odgovornost svakog pojedinca u poboljšanju kvaliteta i produktivnosti6 organizovanje obuke kroz praksuNeophodno je da svi zaposleni od najviših do najnižih budu uključeni u program obuke i usavršavanja7 Institut menadžera. Osposobljavanje ljudi kroz stvaranje timova i usavršenje od razvoja proizvoda do procesa proizvodnje koji će u potpunosti zadovoljiti potrošače8 Izbegavanje straha. Predzeće će prosperisati koje je otvoreno i ne oseća strah i teži maksimalnom iskorišćenju svojih potencijala9 Rušenje barijera između odeljenja. Vrlo je bitna komunikacija između menadžera i podređenih gde tokovi informacija teku u oba smera10 Eliminisanje parole, prednje i ciljeve izražene u brojevima. Svako odeljenje neophodno je da ima sopstveni inicijaciju. Menadžer mora voditi računa o ciljevima kji su neostvarivi i strategija koja se ne uklapa u sredinu.11 Eliminisanje norme i menadžment koji je isključivo usmeren ka ostvarenju plana. Ciljevi izraženi u brojevima postiču na rivalstvo između pojedinih odeljenja a ne na timski rad12 Uklanjanje barijera koje radnika lišavaju prava da se ponosi svojim radom. Radnike treba podstaći na dostojanstvo, samopouzdanje i želju da uči.13 organizovanje programa obrazovanja i usavršavanja. Usavršavanje je proces gde je obrazovanje neophodno u savremenom poslovnom svetu14 Aktiviranje svih ljudi u preduzeću radi ostvarivanja transofrmacije. Uspešnost preduzeća je u dugoročnoj obavezi i uveravanju da je svaki nivo preduzeća podjednako važan.

13. Poslovno odlučivanje

Donošenje odluka predstavlja pripremu koja obuhvata definisanje problema i sakupljanje potrebnih informacija. Sda bi odluka bila kvalitetna neophodne su pouzdane informacije kao i donosilac odluke rasoplaže znanjem iz oblasti problema. Odluke mogu biti:1 Strateške

2 Taktičke3 OperativneStrateške odluke odnose se na opovećanje efektivnosti i donose se na visokim nivoima u organizaciji. Ove odluke su o novim tehnologijama, novim proizvodima, ciljnim tržištima, ostvarivanje konkurentske prednosti. Operativne odluke se dnose na nižim nivoima u organizaciji i odnose se na razradu i realizaciju strateških odluka. Poslovne odluke se mogu klasifikovati i na osnovu stepena važnosti, učestalosti i stepena struktuiranosti. Prema stepenu struktuiranosti odluke se dele na:1 Struktuirane (donose se na na osnovu dovoljnih informacija i precizno definisani kriterijumi)2 Nestruktuirane (manjak informacija, zahtevaju kreativnost i intuiciju)3 Polustruktuirane (kombinacija prethodna dva tipa)Samo donošenje odluka može biti:1 Odlučivanje u uslovima izvesnosti. Ovde nema rizika i sve činjenice su poznate2 Odlučivanje u uslovima delimične izvesnosti. Kod ovog odlučivanja činjenice su delimično poznate pa postoji određena doza rizika3 Odlučivanje u uslovima potpune neizvesnosti. Ovde su činjenice potpuno nepoznate pa je i rizik većiU praksi je najčešće primenjuju. Odluke sa delimičnom izvesnošću.

14. Proces odlučivanja

Nauka o odlučivanju je sistematska analiza koja koristi sistematski pristup i naučnu metodu. Nauka o odlučivanju bavi se rešavanjem problema pa je i neophodna sistematska analiza. Osnovni strukturalni delovi procesa odlučivanja:1 Ciljevi. Cilj je željeno, zamišljeno buduće stanje2 Alternative su različite akcije i delovanej na sistem. Idealna alternativa je ona koja sistem dovodi u stanje jednako ciljnom stanju3 Ishodi su primene pojedinih alternativa poznati su u budućnosti. Zato je neophodno predvideti ishode pojedinih akcija i pružiti im stepen verovatnoće4 metode se koriste za traženje predviđanje, vrednovanje i izbor alternativa i kriterijuma odlučivanja5 kriterijumi se moraju tražiti i vrednovati i izabrati da ne bi došlo do pogrešnog izbora kriterijuma6 Uslovi podrazumevaju znanje, iskustvo i motivaciju subjekta kao i vreme raspoloživo za odlučivanje7 Okolina. Ni jedna odluka se ne može doneti izolovano i ne uzimajući u obzir uslove i stanje okruženja

15. Faze procesa odlučivanja

Faze procesa odlučivanja su:

1 Evidentiranje problema2 Rangiranje problema3 Definicija problema

Najbitniji elementi u ovoj fazi su:Dekompozicija problemaNivoi detaljisanjaKriterijumi efikasnosti4 Sakupljanje činjenica5 Predivđanje budućnosti6 Formiranje modela 7 Rešavanje modela8 Vrednovanje rezultata9 Donošenje odluke10 Kontrola izvršenja11 Analiza posledica izvršenja odluke

16. Grupno odlučivanje

Proces grupnog odlučivanja je kvantitativni proces rešavanja problemaGrupa je mali broj ljudi sa komplementarnim veštinama angažovanim u zajedničke svrhe radi ostvarivanja ciljaFormiranje grupe mora imati određenu izbalansiranu strukturu i dobro iskombinovane intelektualne, psihološke, etničke, socijalne, pravne, ekonomske i druge osobine. Članovi grupe imaju zadatak da se u datom trenutku usaglase i predlože najprihvatljiviju odluku.

Prednosti grupnog odlučivanja1 grupa uvek poseduje više znanja i veći broj informacija od pojedinca2 Grupno razmatranje problema3 Ideje se kritički vrednuju4 Bolje prihvatanje i sprovođenje odluke5 Bolji sadržaj i veća tačnost odluke6 Bolja identifikacija grešaka7 Potpuna posvećenost problemu8 Sklonost rizika je uravnoteženaNedostaci grupnih odlučivanja:1 Dominacija pojedinca2 Kolektivna odgovornost3 Forsiranje jedne opcije4 Društveni pritisak5 Strah od vrednovanja javno iznete ideje6 Gubitak informacija7 Početna tenzija i napetost na početku rada grupe8 Polarizacija članova9 Konflikti među članovima10 tendencija postizanja kompromisa11 Rukovođenje ličnim interesima12 rad grupe u nekontrolisano druženjeDa bi grupa zadovoljila osnovne karakteristike neophodno je ispuniti1 Jasni ciljevi

2 Rešavanje malih problema3 Međusobno poverenje4 Međusobna odgovornost5 Spoljna podrška6 Obuka članova7 Promena pojedinih članova timaČlanovi grupe treba imati sledeći način saradnje:1 Sekvencijalan. Članovi grupe rade na istim stavkama tokom svakog koraka2. Paralelan. Svaki član pristupa individualno i nezavisno rešavanju problema3 Udružen. Praćenje sopstvenog doprinosa tokom procesa4 Recipročan. Usklađenje stavova sa ostalim članovima grupeNeophodno je sve učiniti da se donese ispravna odluka, a sam rezultat nije merilo kvaliteta odluke

17. Strategijske i ostale odluke

Osnovne karakteristike strategijskih odluka:1 nerutinski karakter i nestruktuiranost strategijske odluke se donose kao reakcije i odgovor preduzeća na izazove okruženja2 Inverzivnost. Nakon realizacije donetih strategijskih odluka nemoguće je odustati od ovih odluka bez posledica. Kod operativnih odluka ovo posledice ne postoje i ako postoje lako se uklanjaju bez većih troškova3 Posebna važnost i dugoročnost uticaja na sudbinu preduzeća. Ovo nalaže potrebu angažovanja značajnih sredstava, upravljačke i radne energije kao i vremena. Ispravnost ovakvih odluka donose veliku dobit ali zato i greške mogu da ugroze opstanak preduzeća.4 Složenost. Neophodne su posebne organizacione jedinice za strategijsko planiranje, a moguće su i jednostavne promene strategijaOperativne odluke mogu biti složene, ali to je veoma retko. Razlike između strategijskih i drugih upravljačkih odluka je u tome što su strategijske odluge dugotrajne i odnose se na razvoj preduzeća, manje su upadljive. Takve su investicione odluke.

18. Modeli donošenja strategijskih odluka

Postoje tri osnovne grupe modela donošenja strategijskih odluka:1 Plansko – racionalni modeli2 Inkrementalni modeli3 Preduzetnički modeliPlansko – racionalne modele odlikuje striktno definisanje procedure i primena složenih tehnika analiza i izbora alternativaOvaj model zahteva sledeće:1 Zanemarivanje karaktera okruženja u savremenim tržišnim privredama2 Potupna informisanost stratega3 Zanemarivanje subjektivnog dela procesa donošenja odluka4 Opasnost da se organiči kreativnost stratega5 Neprimereni uticaj i uloga specijalista za primenu složenih analitičkih tehnika na sam proces odlučivanja

6 Razdvojenost procesa planiranja od procesa njihove iplemetacijeInkrementalni modeli odlikuju:1 Smanjena opasnost od blokade procesa jer se odluke donose na osnovu pregovaranja2 Povećanje stepena aplikativnosti donešenih odluka. Odluke se nadovezuju jedna na drugu3 Smanjenje opasnosti od donošenja pogrešnih odluka4 Smanjenje neophodne količine informacija na osnovu kojih se donose odlukePreduzetnički modeli:1 Aktivan odnos prema okruženju2 Težnja ka realizaciji diskontinuiranih promena3 Spremnost na rizik i neizvesne situacije4 Svrsishodnost i usmerenost ka manje ili više eksplicitno definisanom ciljuKod plansko – racionalnog modela neophodno je predvidivo okruženje koje može biti i stabilno i dinamično, ovde se rizik ne izbegavaKod inkrementalnog modela preferira se stabilno okruženje, odluke donosi grupa i često se nadovezuju jedna na druguPreduzetnički model teži ka razvoju preduzeća, pa je okruženje dinamično i neizvesno, odluke donosi pojedinac.

19. Osnovni faktori procesa donošenja strategijskih odluka

Proces donošenja strategijskih odluka obuhvata tri važna elementa: članove kolektiva, njihove međusobne odnose i organizaciju procesa. Faktori koji utiču na donošenje odluka su sledeći: kognitivni, pozitivni i organizacioni.Kod kognitivnih faktora važne komponente su individualni heruistički modeli (intelektualne činjenice), predrasude (subjektivni stavovi) i individualne karakteristike stratega. Prve dve komponente oblikuju strategijske pretpostavke, dok treća određuje subjekat procesa. Uticaj internih političkih odnosa na proces odlučivanja je određen ulogama koje u njemu imaju nosioci različitih interesa u preduzeću. Uticaj organizacionog faktora na proces donošenja strategisjskih odluka posmatra se sa tri aspekta. Prvi se odnosi na organizaciju, samo donošenje odluka. Drugi se odnosi na upravljački sistem. Treći se odnosi na opisani uticaj načina donošenja strategijskih odluka. Najznačajniji organizacioni faktori su:1 Stepen centralizacije organizacije2 Stepen formalizacije međusobnih odnosa delova organizacije3 Stepen složenosti organizacije4 Način iplementacije strategijskih promena

20. Procedure donošenja strategijskih odluka

Strukturna procedura donošenja strategijskih odluka sastoji se iz tri faze:1 Faza identifikacije2 Razvojna faza3 Faza selekcijeFaza identifikacije je faza u kojoj se od strane subjekata koji donose odluke formira svest o prisustvu situacije koja inicira proces. Ovaj proces je aktivan napor i određuje

aktivnosti stratega da se na najbolji način shvati određena situacija. Razvojna faza je najduža i najsloženija po sadržaju aktivnosti. Osnovni sadržaj ove faze je napor stratega da formuliše strategijske alternative kojima se rešava nastala situacija. Proces se pokreće pokušajima da se u nastaloj situaciji alternative definišu u okviru već nastalih rešenja. Ukoliko se ne dođe do rešenja onda se kreiraju odluke u okviru konkretne situacije. U fazi selekcije formira se konačni izbor alternativnih rešenja koja proizilaze iz razvojne faze. Selekcija se obavlja kroz tri međufaze a to su: grubo testiranje gde se odbacuju alternative koje su vidljivo neprihvatljive, finije testiranje gde se primenjuju kvantitativne metode i tehnike i meka tehnika zasnovana na ličnoj proceni, iskustvu i inicijativi.

21. Razvoj preduzeća

Razvoj preduzeća se ostvaruje promenom tržišne orijentacije, proizvodnog programa, tehnologije, kadrovske i organizacione strukture a za posledicu ima povećanje konkurentnosti na tržištu. Rast preduzeća se odnosi na povećanje u veličini, prodaji, broju zaposlenih neto prihod i sl.Rast preduzeća povećanje poslovanja unutar postojećih aktivnosti, a razvoj preduzeća povećanje poslovanja uvođenjem novih aktivnosti. Međutim rast i razvoj preduzeća su usko povezani. Za jednu fazu razvoja preduzeće može ostvariti rast do određene granice, jer je dalji rast uslovljen pojavom nove faze razvoja.

SlikaKreativnost – Inovacije – Nova faza razvoja – povećan potencijal rasta – rast – granica rasta –

Da bi se preduzeće prilagodilo novim situacijama i iskoristilo uspešno promene mora posedovati sledeće karakteristike1 Dovoljan broj svežih i kvalitetnih informacija2 Fleksibilnost3 Sposoban menadžerski tim

Razvoj preduzeća obuhvata dve forme1 Autonomni razvoj. Ovakva preduzeća pored toga što se bave osnovnom delatnošću, bave se i naučno istraživačkim radom. Mali je broj preduzeća koja uspevaju da preko svojih inovacija samostalno izazivaju promene u okruženju2 Indukovani razvoj preduzeće ne doprinosi razvoju promena već samo reaguje na njih. Idukativni razvoj potstiče preduzeće da razvija svoje kadrove, tehnologiju, opremu, proizvodeRazlozi pružanja otpora promenama i inovacijama su:1 Strah od neizvesnosti2 Gubljenje koristi i privilegije3 Poremećaj uspostavljene strukture i distribucija moći4 Potreba za dodatnim angažovanjem5 Zavist zbog tuđeg uspeha6 Početni troškoviU odnosu na svoje okruženje razvoj preduzeća može biti:

1 Konvergentan razvoj preduzeća je sea ujednačenim tempom sa razvojem okruženja. Ovde postoje tri nivoa- Stagnirajući razvoj (preduzeće i njegovo okruženje su na istom nivou razvoja)- Ekspanzivni (razvoj preduzeća i okruženja teče ulaznom linijom)- Kontraaktivni razvoj (razvoj preduzeća i okruženja teče opadajućom linijom)2 Divergentan – razvoj preduzeća se odvija nezavisno od okruženja. Ovde postoje dve varijante- Pozitivan razvoj (razvoj preduzeća je napredniji od okruženja)- Negativan razvoj (razvoj preduzeća zaostaje za okruženjem)

»Kvadratura kruga« poslovnog uspeha čine četiri bitna elementa:1 Menadžment2 Istraživanje i razvoj3 Marketing4 Sistem kvalitetaAktivnosti na razvoj preduzeća su:1 Razvoj opreme2 Razvoj tehnologije3 Razvoj proizvoda4 Razvoj kadrova5 Razvoj upravljanja6 Razvoj marketinga7 Razvoj logističke podrške i proizvodnje8 ostale razvojne aktivnostiZnačaj svakog preduzeća u cilju njegovog razvoja je sklapanje saradnje sa sledećim:1 sa srodnim preduzećima radi zajedničkog istraživanja2 naučnim i razvojno-istraživačkim institucijama3 organizacije unapređenja4 organizacije koje raspolažu informacijama sa tržišta5 kreativnim, stručnim i iskusnim pojedincima

22 Životni vek (ciklus) proizvoda

Životni vek proizvoda obuhvata:1 Ukupni životni vek proizvoda2 tehnički vek proizvoda3 ekonomski vek proizvodaFaze ukupnog životnog veka proizvoda su:1 Planiranje proizvoda i postavljanje zadatak. Ova faza obuhvata vremenski period od želje ili potrebe za novim proizvodom ili poboljšanje postojećih proizvoda sve do postavljanja zadatka za razvoj i konstrukciju tog proizvoda2 Razvoj proizvoda i konstruisanje. Ova faza obuhvata vremenski period od postavljanja zadatka do generisanja svih potrebnih informacija za njegovu izradu. U ovoj fazi se obuhvata čitav životni vek proizvoda od izrade proizvoda pa sve do reciklaže

3 Priprema, izrada, montaža, kontrola i korekcija. Ova faza obuhvata vremenski period od definisanja dokumentacije o proizvodu pa sve do njegove fizičke realizacije, pakovanja4. prodaja, distribucija i propaganda. Ova faza je vremenski period od završetka proizvodnje pa do isporuke proizvoda krisniku5 Instaliranje, upotreba, održavanje i dogradnja. Ova faza je vremenski period od isporuke proizvoda korisniku do njegove eliminacije iza dalje upotrebe6 Realizacija, regeneracija, prerada i deponovanje. Ova faza zatvara tok transformacije materije koja je započeta proizvodnjom proizvoda i izbegavanje zagađenja okoline. Tehnički vek proizvoda je vremenski period funkcionisanja konkretnog proizvoda. Što je tehnički vek duži to je proizvod kvalitetniji, duže se zadržava na tržištu i dobro će se prodavati.Ekonosmki vek proizvoda je vreme kada se proizvod prodaje na tržištu. Koliko će se proizvod prodavati zavisi od karakteristika proizvoda, potrebe potrošača i stanja u društvu. Brzo zastarevanje proizvoda nastaje zbog sledećih razloga:1 Naučno tehnički progres je složeniji2 Češće promene na tržištu3 Oštrija konkurencija4 Kvalitet života5 Rast obrazovanja i kulture6 Povećanje društvenih potrebaU okviru ekonomskog veka proizvod prolazi kroz sledeće faze:1 Uvođenje proizvoda na tržište gde su profiti niski ili negativni zbog visokih izdataka2 Rast gde se proizvod prihvata na tržište a samim tim raste i profit. Moguće je i sniženje cena jer se konkurencija savlađuje3 Zrelost gde je proizvod potpuno prihvaćen n tržištu i ovde profit dostiže maksimum. Nakon ovog dolazi do pada profita zbog troškova jer se proizvod brani od konkurencije 4 Opadanje. U ovoj fazi profit dolazi do minimuma a razlozi su nedostaci tehnološkog napretka, promene ciklusa i potrebe kupaca, jaka konkurencija i zasićenost tržišta.

23. Značaj razvoja proizvoda

Izazovi značajnih promena u industrijskoj roizvodnji su:1 Brzina i takmičarski duh poslovanja2 Veliki razvoj kompjuterskih sistema i informatičkih tehnologija3 Rast konkurencije4 Brze promene u potrebama potrošača5 Zahtevi za obrazovanjem kadrova

Navedeni zahtevi smanjuju period prodaje a povećavaju složenost proizvoda da bi proizvođači uspeli na tržištu moraju da skraćuju ciklus razvoja proizvodaSlikaKvalitet – vreme - cena Kvalitet obuhvata:1 definisanje kvaliteta2 Utvrđenje grešaka

3 Pristup tržištu4 Povraćaj investicionih ulaganjaCena:1 Troškovi proizvodnje2 Troškovi otklanjanja grešakaVreme: 1 Dužina razvoja složenih proizvoda2 Troškovi otklanjanja grešaka

24. Strategije (pravci) razvoja proizvoda

Novi proizvod za potrošača predstavlja materijalni predmet koji mu omogućava zadovoljenje neke potrebe na drugačiji način- Za proizvođača novi proizvod je proces osvajanja ili uvođenja u proces proizvodnje koji do tad nije postojao na tržištu. Sa aspekta proizvođača postoje 6 kaftegorija novih proizvoda:1 Nov proizvod za svet. To je proizvod koji se prvi put pojavljuje na tržištu, znači potpuno nov proizvod2 Nova linija proizvoda. Podrazumeva nove proizvode za tu organizaciju ali ih je neka druga organizacija već proizvodila3 dodatak postojećoj liniji proizvoda zamenjuje postojeće linije4 Poboljšani postojeći proizvodi koji omogućavaju poboljšanje , kvalitet i zamenjuju postojeće proizvode5 Repozicionirani proizvod je proizvod usmeren na novo tržište6 Proizvod sa sniženim troškovima je isti proizvod samo sa sniženim cenama

Strategije (pravci) razvoja proizvoda su:1 Kreiranje novih proizvoda (proizvodnja potpuno novih proizvoda)2 Osvajanje novih proizvoda (proizvodnja proizvoda koji su novi samo za preduzeće a ne i za tržište)3 Inoviranje postojećih proizvoda (poboljšanje postojećih proizvoda u bilo kom smislu)Koju strategiju će preduzeće primeniti zavisi od trenutnog stanja, potrebi okruženja i samih mogućnosti preduzeća

25. Faze razvoja proizvoda

Uvođenje novog proizvoda zahteva planiranje i vođenje u sledećim stavkama:1 Potreba i ukusi potrošača2 Praćenje konkurencije3 Praćenje razvoja nauke i tehnike4 Usklađivanje razvoja proizvoda sa tražnjom5 PromocijaStruktura razvoja proizvoda čini pet osnovnih faza:1 planiranje proizvoda (prikupljanje, stvaranje, selekcija i izbor ideje za razvoj proizvoda)2 konstruisanje i dizajniranje proizvoda (raščlanjivanje zadatka, oblikovanje, razrada i izrada dokumentacije)

3 Tehnološko i proizvodno osvajanje proizvoda (projektovanje tehnologije, konstruisanje alata i nabavka potrebnog metarijala, izrada, montaža i kontrola4 ispitivanje uzoraka (model proizvoda i probna serija)5 lansiranje i promocija proizvodaStruktura razvoja proizvoda mora da obuhvata i tehnički i ekonomski aspektOsnovni elementi svake faze razvoja proizvoda su1 Tehnologija2 organizacija3 Troškovi4 RokoviNa strukturu razvoja proizvoda značajni uticaj imaju1 osnovni koncept metodologije razvoja2 stepen noviteta proizvoda3 priroda proizvoda4 vrste proizvoda5 količina proizvoda6 tehnološki nivo

26. Savremeni koncepti razvoja proizvoda

Integralni razvoj proizvoda se definiše kao sistematski prilaz razvoju proizvoda da bi se odgovorilo na očekivanja korisnika. Bitni aspekti integralnog razvoja preduzeća su:1 Sistematski prilaz razvoja proizvoda što znači obuhvatanje svih faza životnog veka proizvoda2 Orijentacija usmerena ka korisniku koja podrazumeva potpuno zadovoljenje potreba krisnika3 Timski rad i kreativno rešavanje problema4 Realni prilaz organizovanju razvoja proizvoda5 Primena informacionih komunikacionih tehnologija6 Primena i integracija automatizovanih inženjerskih alataIntegralni razvoj proizvoda doprinosi1 Brzi pristup tržištu uz manje troškove 2 Bolji kvalitet3 Timski rad4 Bolja saradnjaKreiranje proizvoda atraktivnog kvaliteta zahteva sledece1 Obavezni kvalitet što mora imati svaki proizvod u suprotnom kupac ga odbacuje2 Jednodimenzionirani kvalitet je kvalitet koji mora ispuniti obavezne zahteve3 Atraktivni kvalitet je kvalitet koji proizvodu daje konkurentsku prednost. Atraktivni kvalitet obuhvata:- Tehnološki prilaz- Genijalni prilaz- Marketinški prilaz

27. Izvori inovacije i upravljanje inovacijama

Inovacija predstavlja primenu novih znanja da bi se ponudio novi proizvod ili usluga. Inovacije se javljaju u sledećim područjima:1 Novi proizvod2 Novi procesi3 Novi način isporuke proizvoda4 Novi način informisanja potrošača5 Novi način organizovanja i upravljanja6 Novi odnosi između organizacijaUzroci promena:1 Neočekivano ukazuje na promenu koja može da sadrži neslućene prednosti2 Nepodudarnost stvarnosti kakva jeste i kakva bi trebala da bude što ukazuje na neke greške3 Ppotreba procesa proizvodnje i uvođenje novih aktivnosti i usluga4 Promena u strukturi privrede i tržišta koja nije česta ali pruža šansu za inovacijama ali isto tako može poremetiti sistem vrednosti5 Demografska kreiranja su promene koje uzrokuje stanovništvo, vrlo su brze i omogućuju niz inovacionih nogućnosti6 Promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima. Proizvodi iznenada gube ili dobijaju značaj. Za preduzeće je važno da se u tom trenutku preorijentiše na atraktivni proizvod7 Nova naučna i mehanika saznanjaDa bi preduzeće moglo da iskoristi inovacije mora da:1 usavršava kadrove2 prati konkurenciju3 prati naučno-tehnološka dostignuća4 promene potreba5 istraživanje tržišta6 uočavanje nedostatka u procesu proizvodnje7 prati svoju stratešku orijentaciju8 prati aktuelnu društvenu političku situacijuUvođenje inovacija u praktičnu primenu1 postojeća preduzeća koja su najvažniji kapitalza primenu inovacija. Ovakva preduzeća se protive novinama zbog - Teško prihvatanje novih pravaca- Pocetni prihodi su mali- Velike promene u proizvodnom programu- Dodatni troškovi- Izbegavanje rizika2 Preduzeća osnovana radi uvođenja novih tehnologija3 Javni sektor organizovan kao akcionarska društva.Postoje dva tipa inovativnih preduzećaI Tehnološki vođena preduzeća koja poseduju snažnu tehničko-tehnološku sposobnost i znanje na osnovu toga prodaju svoje proizvode. Redosled aktivnosti:1 istraživanje i razvoj2 proizvodnja3 marketing

II Tržišno vođena preduzeća koja prepuštaju da potrebe i zahtevi tržišta vode aktivnosti razvoja. Redosled aktivnosti:1 potrebe tržišta2 istraživanje i razvoj3 proizvodnja4 marketing5 zadovoljenje potrebaPodsticanje inovativne delatnosti obuhvata:1 Osnivanje specijalnih preduzeća za podršku inovatorima i inovativnim preduzećima2 Organizovanje izložbi inovacija3 Organizovanje izložbikonkretnih problema u privredi

28. Istraživanje tržišta

Istraživanje tržišta se u razvijenim preduzećima vrši u okvitu komercijalnog sektora jer je on u direktnom kontaktu sa tžištem. Istraživanje tržišta može biti opšte i posebno.Opšte istraživanje je usmereno na ekonomsku situaciju i položaj grane kojoj preduzeće pripada. Posebno istraživanje je usmereno na prodaju i faktore od presudnog uticaja na prodajnu i poslovnu politiku preduzeća. Ponuda i tražnja one osnovne komponente tržišta. Istraživanje tržišta je usmereno na proizvode i potrošače.Istraživanje proizvoda treba da ukaže preduzeću na prestruktuiranje proizvodnog programa u pogledu kvaliteta i asortimana.Istraživanje potrošača koje obezbeđuje pouzdanu procenu i utvrđenje potreba potrošača. Pored ovog utvrđuje se kupovna moć koja je značajan faktor u formiranju potreba.Istraživanje tržišta ima najveći značaj u prikupljanju ideja za nove proizvode. Postoje četiri osnovna izvora ideja za nove proizvode1 Nepomirene potrebe2 Veća potražnja od ponude na nekom segmentu tržišta3 naučna otkrića, nova znanja, izumi, patenti, tehnička unapređenja4 Povratne informacije iz faze životnog veka proizvoda koja slede nakon razvojaPostoje interni i eksterni izvori ideja.Interni izvori nastaju praćenjem tehnološkog razvoja i kadrovi sa specifičnim kvalifikacijamaEksterni izvori nastaju na osnovu praćenja sajmova, izložbi, kursevi za obukuMetode generisanja ideje za nove proizvode su:1 Morfološka analiza gde se problem razlaže na bitne elemente i traži bolje rešenje2 Metoda brainstorming gde se formira skup ljudi koji otvoreno iznose svoja mišljenja o problemu3 Metoda singerije gde se problem detaljno analizira i polazi se od poznatih činjenika4 Anketa koja se najviše primenjuje može se vršiti poštom, telefonom, pojedinačnim i grupnim ispitivanjem. Ankete mogu biti posebne koje prikupljaju podatke i sl. i opšte koje prikupljaju opšte podatke za organizaciju. Na osnovu anketa utvrđuju se nedostaci koje imaju za cilj otkrivanje tih nedostataka.

29. Upravljanje proizvodnim programom

Grupa proizvoda koja se proizvodi u jednom preduzeću predstavlja proizvodni program tog preduzeća. Proizvodni program ima strukturu čije su osnovne dimenzije:1 Širina proizvodnog programa koji podrazumeva broj različitih linija proizvoda u okviru proizvodnog programa2 Dubina proizvodnog programa se odnosi na broj varijanti svakog proizvoda3 Dužina proizvodnog programa koja se dobija deljenjem ukupnog broja proizvoda sa brojem linija4 Gustina proizvodnog programa je povezanost različitih linija proizvodaKod dimenzionisanja proizvodnog programa dilema je da bude specijalizovan uzak i dubok – mali broj proizvoda a u svakoj liniji veliki broj varijanti i diferzifikovan širok i plitak – veliki broj proizvoda a u svakoj liniji mali broj varijanti:Osvežavanje proizvodnog programa moguće je ostvariti na tri načina:1 Poboljšanje i inoviranje postojećih proizvoda2 Kreiranje novih proizvoda3 Osvajanje novih proizvodaABC analiza proizvodnog programa je postupak klasifikovanja i grupisanja elemenata. Postupak omogućava izdvajanje najvažnijih elemenata prema nekom kriterijumu. Na osnovu ove analize izdvajaju se proizvodi koji su najefikasniji i za koje preduzeće treba da se opredeli. Optimizacija proizvodnog programa vrši se u sledećim slučajevima:1 Promenjeni zahtevi okruženja kada je potrebno smanjiti ili povećati obim pojedinih proizvoda, neki proizvodi mogu na kratko biti isključeni iz proizvodnog programa2 Nabavka novih mašina i opreme gde preduzeće može povećati obim pojedinih proizvoda u skladu sa novim i raspoloživim resursima3 Uvođenje novih proizvoda u proizvodni program

30. SWOT analiza

SWOT analiza predstavlja alat za formilisanje i planiranje strategije preduzeća. U SWOT analizi vrši se analiza, procena i kombinovanje internih faktora sa onim kji dolaze iz eksternih izvora. SWOT analiza treba da podstakne razmišljanje, kako aktivirati snage prevazići slabosti, iskoristiti šanse i izbeći opasnosti. SWOT nalaiza se vrši:1 na nivo organizacije kao celine2 na nivo organizacione jedinice3 za nalaizu proizvoda4 za analizu konkurencije5 na nivou tržišnog segmentaAnaliza snage i slabosti je interna procena. Interna procena se odnosi i na materijalne i na nematerijalne snage i slabosti.Za određivanje snage i slabosti reduzeća koriste sledeće kriterijume:1 Koparacija snaga i slabosti sa konkurentima prema ovom kriterijumu snage i slabosti se identifikuju u odnosu na konkurenciju2 uticaj snage i slabosti na poslovanje preduzeća u prošlosti3 uticaj snage i slabosti na poslovanje preduzeća u budućnostiFaktori koji pdležu internoj proceni i procenjivanje njihovih snaga i slabosti1 ljudi (veština, obuka, stav, motiv ...)

2 organizacija (struktura, odnosi)3 sistemi (formalni, neformalni, ručni, kompjuterski)4 komunikacije (karakteristike)5 proizvodi (troškovi, kvalitet, životni vek, atraktivnost, originalnost)6 proizvodnja (kapaciteti, kvaliteti, stepen sigurnosti)7 finansije (profitabilnost, likvidnost, obrtni kapital, zaduženost)8 znanje (tehničko, tržišno)Zadatak eksterne procene se odnosi na identifikaciju šansi i opasnosti iz okruženja.Šanse su nešto što može biti iskorišćeno kao prednost za preduzeće. Opasnost su aktuelne ili potencijalne pretnje za preduzeće u bliskoj budućnosti.Faktori eksterne procene njihove šanse i opasnost.1 tržište (rast, opadanje, tržišni udeo, modni trendovi, ciljna tržišta)2 tehnologija (razvoj proizvoda, distribucija, proizvodna tehnologija)3 ekonomija (izvoz, uvoz, stanje domaće valute)4 društvo (zapošljavanje, praksa sindikata)5 pravna regulativa (zaštita potrošača, zagađivanje)6 ekologija (energija, sirovine, recikliranje, zaštita životne sredine)

31. Modeli portfolia

Modeli portfolia uspostavljaju koordinatni sistem sa koordinatama od kojih jedna predstavlja osobine okruženja a druga određene snage organizacije. Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju. Kod osnovne portfolio matrice na apscisi se nalazi relativno tržišno učešće a na ordinati rast tržišta. Dimenzije osnovne portfolio matrice izabrane su tako da visina učešća na tržištu jednog proizvoda određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima.U matrici postoji četiri kvadrata sa četiri različite vrste proizvodaI proizvodi koji imaju visoko učešće na tržištu i visoku stopu rastaII proizvodi koji imaju nisko učešće na tržištu sa visokom stopom rastaIII proizvodi koji stvaraju gotovinu visoko zastupljeni sa niskom stopom rastaIV proizvodi koji imaju nisko tržišno učešće na sporo rastućem tržištu

Portfolio matrica snaga preduzeća i aktivnosti grane određuje tržišno učešće, efikasnost, nove tehnologije, menadžerske sposobnosti, rast tržišta, veličina industrije, profitabilnost, konkretnost.Ova matrica sastoji se od devet polja i postoje tri grupe proizvoda:1 proizvodi potencijala rasta jer ih karakteriše srednja ili visoka snaga preduzeća u atraktivnoj grani industrije2 proizvodi kji mogu postati potencijali rasta ukoliko ispune određene zahteve 3 proizvodi bez rasta, snaga preduzeća je niska ili srednja a industrija ima malu atraktivnostPostoje još dve potrfolio matrice:1 sa dimenzijama cenovna konkurentnost i konkurentnost kvaliteta2 sa dimenzijama: marketinška sposobnost i korišćenje tehnologije

32. Pojam i istorijski razvoj benčmarkingaBenčmarking je dinamična naučna disciplina od značaja za preduzeće koja svoju aktivnost obavlja u otvorenoj ekonomiji. Benčamrking nije zamena za neku strategiju, on ne poboljšava rad sam po sebi ali je najefikasniji način ostvarivanja željenog cilja.Benčmarking kao deo strategijskog menadžmenta daje kompaniji smernice u rešavanju problema i unapređenju funkcija. Predzeća moraju saznati kako neki funkcionišu bolje i težnja u pokušajima da se nadmaši konkurencija. Benčamrking je kontinuirani proces identifikacije, shvatanja i prilagođavanja funkcija kompanije sa najboljom praksom u cilju poboljšanja poslovanja.Ovaj proces uključuje:1 poređenje kompanije sa najboljima ne ograničavajući se na istu delatnost2 poređenje aktivnosti kompanije sa ekvivalentnim aktivnostima kompanije i definisanje najboljih3 poređenje proizvoda i usluga sa konkurentnim4 poređenje tehničkih rešavanja5 primena najbolje definisanog procesa6 prilagođavanje novim trendovima7 ispunjavanje i nadmašivanje potrošačkih očekivanjaBenčmarking je pronalaženje i primena najboljih poslovnih rešenja za ispunjenje očekivanja potrošača

33. Aspekti i područja primene benčmarkinga

Područja primene benčmarkinga su:1definisanje i postavljanje ciljeva2 upravljanje promenama3 poboljšava poslovne procese4 pomaže u strategijskom planiranju5 predviđa dolazeće trendove6 izvor novih ideja i podsticanje na funkcionalno učenje i razmišljanje7 efikasna koparacija sa konkurentima8 omogućava pojedincima napredovanjeOmogućava postignuća kompaniji na svetskom glasuBenčmarking se posmatra kroz sledeće aspekte:1 sredstvo ocene poslovanja kompanije. Identifikujući najbojle postupke i najbolje kompanije dolazi se do saznanja koje mesto kompanija zauzima2 sredstva kontinuiranog poboljšanja. Kompanije koje primenjuju benčmarking ostvaruju značajnu uštedu u troškovima3 sredstvo poboljšanja poslovanja4 strateško sredstvo. Benčmarkingom je moguće prestići konkurenciju primenom novih strategija5 sredstvo učenja6 sredstvo potencijalnog rasta. Kompanija mora biti orijentisana što vodi profitu a to joj omogućuje benčmarking7 sredstvo za postizanje zadovoljstva na poslu. Ovde je prisutan timski rad što daje visok stepen zadovoljstva u poslu i učenju.

34. Vrste benčamrkinga

Benčamarking se deli na:1 interni2 eksterni3 kombinovani interni i eksterni3 strateški benčmarking1 Interni benčmarking pruža organizaciji uvid u njeno poslovanje. Interni benčmarking je prvi korak daljeg razvijanja benčmarkinga u jednoj organizaciji. Nedostaci internog benčmarkinga je što ne donosi neke promene organzaciji. Interni benčmarking omogućava analizu poslovanja i polazi od pretpostavke da je u jednom delu organizacije poslovni proces efikasniji od drugog. Da je osnovni zadatak benčmarkinga internog da utvrdi koji je proces efikasniji i da ga prenese na drugi nerazvijeni2 Eksterni benčmarking se deli na:Eksterni konkurentski benčmarkingEksterni industrijski benčmarkingEksterni generički benčmarkingEksterni konkurentski benčmarking pomaže preduzeću da pozicira svoj proizvod, uslugu i svoje poslovanje u odnosu na direktne konkurente.Najopštiji pristup eksternog konkurentskog benčmarkinga je kupovina konkurentskih proizvoda i usluga kao i njihovo analiziranje kako bi se identifikovale konkurentske prednosti. Eksterni industrijski benčmarking – upoređuje pojedine funkcije kompanije sa istim funkcijama kompanija različitih tipova industrija. Cilj je unapređenje segmenta poslovanja a time i čitavog poslovanja. Prednosti ovog tipa benčmarkinga su što ne učestvuju direktni konkurenti a nedostaci visoki troškovi i zaokupljenosti kompanija sopstvenim benčmarkingom. Eksterni generički benčmarking je proces poređenja sa liderima, najboljim funkcijama bez obzira na delatnost.3 Kombinovani interni i eksterni benčmarking je kombinacija ova dva tipa koja daje najbolje rezultate. Postupak je poređenje više delova preduzeća sa većim brojem drugih preduzeća pa se na osnovu toga dolazi do značajnih informacija o poboljšanju poslovanja4 Strategijski benčmarking je potražnja za strategijom uspešnih kompanija. On meri uspeh politike koja se odnosi na šire društvene ciljeve.

35. Benčmarking proces

Svaki benčmarking proces mora da sadrži sledeće aktivnosti:1 formiranje benčmarking ekipe2 šta podvrgnuti benčmarkingom3 usvajanje benčmarking procesa od strane top menadžera4 definisanje korisnika procesa i njihove potrošnje5 planiranje ukupnog projekta6 analiza stanja7 popis internih i eksternih izvora informacija

8 popis benčmarking partnera9 izbor benčmarking partnera10 komunikacija sa izabranim partnerima11 prikupljanje podataka12 uvođenje sopstvene pozicije13 mogućnost poboljšanja14 mogućnost akcije15 izbor najboljih akcija16 implemetacija izabranih akcija17 praćenje rezultata i analiza

36. Činioci benčmarking procesa

Benčmarking proces može biti organizovan na sledeće načine:1 posebno odeljenje za benčmarking se primenjuje kod većih kompanija2 unutrašnje radne ekipe koje su sastavljene od menadžera i nekoliko podređenih, prisutna je uska povezanost benčmarking aktivnosti sa njihovim svakodnevnim aktivnostima3 krizno-funkcionalne radne ekipe koje su sastavljene od članova koji imaju interes u proizvodnom i poslovnom procesu koji je podvrgnut benčmarkingu4 funkcionalna, višeodeljenska i višeorganizaciona ekipa sastavljena od pojedinaca iz pojedinih odeljenja koja su različito locirana5 ad hoc ekipa sastavljena od bilo kojeg broja članova koji dele zajedničke interese i odgovornosti

37. Nedostaci i etnički aspekti benčmarkinga

Nedostaci benčmarkinga:1 zastarevanje najboljeg rešenja u periodu implementacije. Menadžeri ne mogu samo gledati šta rade najbolji već i šta će raditi u budućnosti2 vreme koje je potrebno za benčmarking nekad je duže od vremena koje kompanija ima na raspolaganju za rešavanje problema ponekad treba skratiti proces benčmarkinga ili primeniti kraću metodu koju vreme nalaže jer ne postoji dovoljno vremena za impemetaciju3 benčmarking zahteva određene troškove za implemetaciju koji su nekad veliki4 posle primenjenog benčmarkinga koji je doneo pozitivne rezultate kompanija počinje da ga primenjuje gde nije potrebno5 velika koncentracija kompanije na benčmarking može dovesti do gubitka osnovnog i izvornog kontakta sa kupcima6 pouzdanost informacija dobijenih od strane benčmarking partnera

Problem poslovne etike je u jedinicama gde su odnosi nedovoljno definisani propisima. Sakupljanje informacija u konkurentima ima i svoja ograničenja: ograničenja poslovne etike, ograničenja profesionalne etike i pravna ograničenja. Svaki zaposleni mora da sledi najviše standarde poštenja, besprekornosti i prednosti u svakom postupku.

Očekuje se od zaposlenih u preduzeću da neće preduzeti aktivnost koja je potrebna, nezakonita i nemoralna ili da na bilo koji način ugrožava interese preduzeća i njegovih saradnika.

38. Industrijska špijunaža

Industrijska špijunaža se odnosi na informacije bilo kog saznanja i ako dospe u pogrešne ruke može doneti štetu nekoj organizaciji ili pomogne njenoj konkurenciji. Prednost industrijske špijunaže je ušteda u ličnim troškovima istraživanja i razvoja, tehnološkog procesa, angažovanje specijalnih kadrova i sl.Oblici u kojima informacije mogu biti odložene i iskorišćene za špijunažu:1 informacije smeštene u računaru2 formalni dokumenti3 slika dokumenta4 radni papiri5 nevažni komadići papira (salvete, računi)6 Interna korespodencija (novine preduzeća)7 Državne kartoteke8 publikacije i javni izvori informacija9 formalni sastanci10 neformalni sastanci11 svakodnevni razgovoriMetode industrijske špijunaže1 Metoda »trojanskog konja« preduzeće ubacuje svog čoveka u konkurentsko preduzeće2 izrada 3 korupcije zaposlenih4 provala5 komunikacioni aspektiPreduzeća gde je ne efikasan sistem zaštite:1 površnost kadrova2 neopreznost3 hvalisavost4 neefikasna zaštita na konferencijama5 štampanje publikacija6 prodajni servis7 menadžeri direktora kao izvor tajni Protivmere mogu biti:1 operativne2 fizičke sigurnost informacija u obliku diskova i sl.3 mere vezane za zaposlene4 tehničke protivmere

39. Reinženjering poslovnih procesa BPR

Reinženjering je dinamičan, radikalan proces koji se odnosi na dizajniranje poslovnih procesa. Glavna obeležja reinženjeringa su:

1 fundamentalne promene2 orijentacija na procese3 pomene u rešavanju problema4 drugačiji pristup poslu5 drastične promene6 novi početak7 dinamičan i kreativan pristup8 orijentacija na osnovne proceseProcesom i timskom organizacijom fundamentalnih timova kao posledica reinženjeringa ruše se granice starog pristupa strukturi poslovanjaReinženjering se oslanja na tri stupa1 procesni pristup2 sprovođenje radikalnih promena3 postizanje poboljšanjaReinženjering se obavlja kroz sledeće faze:1 Stavljanje vizije i postavljanje ciljeva2 Upoređivanje sa najboljim i definisanje uspeha3 Inovacija procesa4 Transformacija organizacije5 Praćenje procesa u kojima je sprovođen reinženjering

Reinženjering daje procesima primarnu ulogu i smešta ih u centar transformacije. Reinženjering ima svoje subjekte a to mogu biti: zaposleni, spoljni članovi i lideri procesa.

BPR – biznis proces reinženjering je novi pristup restruktuiranju organizacije. Ovaj pristup obuhvata osnovni glavni program i eksternalizaciju ostalih aktivnosti. Na taj način ovaj pristup zahteva povezivanje kompanije sa drugim kompanijama. Ovakav pristup karakterističan je za preduzeća visokih tehnologija.

40. Višekriterijumska analiza

Primena višekriterijumske analize dovodi do primene odgovarajuće tehnike pri donošenju odluka. Zajedničke karakteristike svih kategorija problema koji se rešavaju putem visokog kriterijumskog odlučivanja:1 veći broj kriterijuma koje kreira donosilac2 konflikti među kriterijumima3 različite jedinice mere4 projektovanje i izborProblemi visokokriterijumskog odlučivanja klasifikuju se u dve grupe:1 višekriterijumska analiza je grupna metoda koja rešava probleme izborom najbolje akcije iz skupa definisanja2 Višeciljno odlučivanje je grupa metoda koja rešava probleme projektovanjem najbolje akcijeKarakteristike višekriterijumske analize

Kriterijum definisan atributimaIplicitan ciljEksplicitan ciljNeaktivna ograničenjaKonačni cilj akcijeInterakcija sa donosiocem odluke nije izlaznaPrimena se zasnima na izboru

Karakteristike višeciljnog odlučivanjaKriterijum definisan ciljevimaEksplicitan ciljInplicitan ciljOgraničenja aktivnaBeskonačan broj akcijeIzrazita interakcija sa donosiocem odlukePrimena se zasniva na projektovanju