Strategijski i operativni menadžment - Operativni menadzment

1. Operativnimenadment www.singidunum.ac. rs

Efikasan o perativnimenadment je osnova poslovanja organizacija koje ele da maksimiziraju svoju organizacionu efikasnost.

Kada su ideje, donoenje poslovnih odluka i usklaenost i optimizacija poslovnih procesa u savrenoj harmoniji, mnogo je lake postii rezultate, ostvariti postavljene ciljeve i konkurentsku prednost.

Glagolmanagedolazi od italijanske reimaneggiare( to handle , hendlovati, obuka konja u manjeu prostoru za obuku), to potie od latinske reimanus(ruka). (Wikipedia,www.wikipedia.org )

U SAD se remanagementne odnosi samo na proces, ve i na ljude koji ga obavljaju, (prof. dr Momilo Milisavljevi)

Kod nas dominira korienje terminamanagement , tj menadment, koja ukljuuje i upravljanje, tj. proces ali i menadment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljaki proces: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja.

Menadment znai: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati

Potrebno je istai da je sve organizacione operacije Fayol delio na sledee funkcije: tehniku, komercijalnu, finansijsku, bezbednosnu, raunovodstvenu i menadersku.

Menadment je generika funkcija i specifino i svojstveno sredstvo svake organizacije ma kakva da je njena misija (svrha).

Menadment predstavlja pruanje znanja u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati

Menadment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkrie)

Isak Adies

Menadment je proces odluivanja i sprovoenja odluka.

Menadment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organizacione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i efikasna

Menadment kao proces!

To znai...

... da menadment predstavlja kontinuiran proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledeih menaderskih funkcija:planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja ;

Menadment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menaderi na zaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi;

Efektivnost, kako istie Draker, znai raditi prave stvari, a efikasnost znai raditi stvari na pravi nain. Govorei renikom biznisa, efektivnost znai biti u pravom podrujubiznisa. U dinaminom i promenjivom okruenju da bi organizacije bile u pravom podruju, one moraju da se menjaju. Efikasnost znai maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (trokovi :ljudskih, materijalnih, fizikih, informacionih i drugih resursa.) . Operativni menad ment usmeren je na efikasnost.

Su tina menadmenta je u donoenju

ODLUKA!

To znai...

...dae, to budemo dublje ulazili u ekonomiju znanja, donoenje odluka biti sve sloenije. Jer u ekonomiji znanja je najvanije da se brzo i efikasno odgovori na neoekivane i neuobiajene zahteve trita.

Imperativ savremenih organizacija uiti bre od konkurencije

Tendencija poveanja vrednosti znanja kao neopipljive, tj. nematerijalne imovine u trinoj vrednosti poznatih svetskih korporacija nastavlja se jaanjem organizacija kao "inteligentnih organizacija", "organizacija znanja", "organizacija koje ue", tj. organizacija :

koje sezasnivaju na menadmentu znanja

gdesu zaposleniradnici znanja ( Knowledge Worker )

sa uspenim menadmentom ljudskih resursa

brzo reaguje na elje klijenata tako to e nove informacije brzo pretoiti u znanje koje e se iskoristiti na nain koji e klijentu doneti novu vrednost

savladava nova tehnoloka dostignua koja e poveati kvalitet usluge ili proizvoda

smanjuje vremenske cikluse ako, kada i gde god je to mogue

je spremna na inovacije

ima samopouzdanje i prilagodljiva je na promene u okruenju

Ima inicijativu za odluno sprovoenje svih neophodnih promena

Potencijal koji kompanija ima za stvaranje dodatne vrednosti (The KnoVa knowledge value )

U ekonomiji znanja taj potencijal zavisi od dva bitna elementa:

n ivoa usluga koje prua kompanija i

n ivoa u kom kompanija koristi znanje da bi proizvela proizvod ili pruila usluge

Usluni nivo

Intenzitet znanja

Nije dovoljno samo stvoriti znanje bez znanja o tome ta klijenti ele

Da bi kompanija dodavala znanje kao vrednost mora da ima veliki uspeh i u nivou usluga i u intenziviranju znanja

P okazuje da ako kompanija eli da bude uspena u ekonomiji znanja, nee biti dovoljno da se fokusira samo na poboljanje nivoa usluga ili na unapreenje znanja o aktivnostima koje nudi. Uspeh e zavisiti od dvosmernih aktivnosti kojima se i nivo usluga i nivo i sadraj znanja poveani da bi omoguili kompaniji da ostvari vee uspehe.

slobodan protok znanja,

dvostrani odnos sa korisnicima usluga,

iroka kreativnost zaposlenih,

dostupnost znanja,

slobodna podela znanja,

otvorena korporativna kultura,

neformani kanali komunikacije i razmene isustva,

irelevantnost organizacione hijerarhije, a

u centru ovakve organizacije nalazi se koncept menadmenta znanja i procesi stvaranja, osvajanja, uvanja, podele i primene znanja

Funkcija organizovanjaje funkcija menadmenta koja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti:

Koncipiranje organizacione strukture

Redizajn organizacione strukture

Menadment ljudskih resursa

Organizovanje - kontinuiran proces.

Sastavljanje organizacione strukturesadri sledee aktivnosti:

Definisanje i podelu radnih zadataka

Departmentalizaciju i uspostavljanje raspona kontrole

Delegiranje

Definisanje radnih zadataka je mogue izvesti na dva naina:

Top - downmetodom (odozgo - nanie).Va an krajnji cilj.

Bottom - up(odozdo - navie). Vane postojee sposobnosti delova organizacije.

Podela radnih zadataka se vri svrsishodno, kako bi svaki pojedinac ili grupa bili u stanju da na najefikasniji i najefektivniji nain obave svoje radne zadatke.

Podela radnih zadataka naroito podstie specijalizaciju zaposlenih (pozitivni i negativni efekti).

Otklanjanje negativnih efekata (rotacija posla, poveanje obima, obogaivanje, timski rad)

Srodstvo radnih zadataka (ishod, procesi, resursi, lokacija, logistika)

Radi poveane efikasnosti, srodni poslovi se grupiu kako bi se izbeglo dupliranje trokovaiostvarila bolja komunikacija izmeu zaposlenih

Departmentalizacija - Objedinjavanje u odreene grupe, odnosno organizacione jedinice ili departmane ( eng. department) .

Primenom razliitih metoda departmentalizacije

dobijaju se razliite forme

organizacione strukture:

funkcionalna organizaciona struktura,

proizvodna organizaciona struktura,

teritorijalna/trina organizaciona struktura,

projekt n a organizaciona struktura,

matrina organizaciona struktura,

timska organizaciona struktura i

mrena organizaciona struktura.

Autoritet koji donosi odluke - funkcionalni direktori

Radni zadaci i procesi grupisani u skladu sa prirodom njihovih funkcija, odnosno poslova.

Prednosti : jednostavnost, jasnoa, koordinacija, jasna podela odgovornosti, jednostavna obuka zaposlenih.Mane : visoki stepen specijalizacije, teko reavanje problema izmeu funkcija.

Naglasak je na proizvodu.

Svaki proizvod ima svoju kompletnu organizaciju koja ga podrava, dok sve proizvode objedinjuje top menadment.

Departmentalizacija zasnovana na teritorijalnim podelama

Meunarodne organizacije

Varijanta teritorijalne organizacione strukture

Departmentalizacija organizacije prema tipu trita (vie vezana za specifine potrebe potroaa).

Kada je potrebna departmentalizacija rada za svaki projekat ponaosob, za svaki poseban projekat timovi se sastavljaju i rasputaju.

Danas sve vie (IT)

Prednosti: visoka strunost radnika, gipkost organizacije

Mane: ogranieno korienje HR, dupliranje uslunih funkcija

Kombinacija izmeu dve ili vie organizacionih struktura.

Poslovanje se obavlja putem razliitih projekata, svaki sektor ima uvid u svoje delatnosti na svim projektima, a eksperti u okviru svojih oblasti mogu da izvravaju transfere, ili da se dele u okviru projekata, dok odgovaraju funkcionalnim menaderima.

Bolja koordinacija zaposlenih

Vii nivo efikasnosti i efektivnosti

Brzo donoenje odluka

Nema monotonije

Nema jasne linije autoriteta

Umor zaposlenih (rad na vie projekata)

Mogunost propusta

Zasniva se na timovima

Glavni razlozi nastanka ove vrste organizacione strukture - timski rad omoguava veu produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad).

Timski organizovane institucije poseduju nezavisne grupe koje rade na sloenim zadacima; postoji direktna linija odgovornosti prema timu izvrnih direktora koji je u funkciji top menadmenta.

Sloenije organizacije (spajanje, pripajanje) jedno jezgro

Obezbeuje visok stepen fleksibilnosti, natprosenu racionalnost i neposredni kontakt sa dobavljaima i naroito potroaima.

Broj zaposlenih koje jedan menader kontrolie, tj. brojmenadera u odnosu na broj saradnika.

Pravila:

operativniraspon kontrole, koji se primenjuje na najniem menaderskom nivou moe da iznosi i do 30, odnosno 1:30,

izvrniraspon kontrole, koji se odnosi na najvii i srednji menadment, varira izmeu 1:3 i 1:9 u zavisnosti od kompleksnosti situacije ili uslova rada

Visokocentralizovana organizacija- autoritet za donoenje odluka se preteno nalazi u rukama top menadmenta ili jedne osobe.

Decentralizovanaorganizacija - autoritet se delegira na to je operativno mogue nie nivoe rukovodstva i ostalih zaposlenih.

Jasna linija odgovornosti

esta zaguenja kod donoenja vie odluka,

Nedostatak vremena ili sposobnosti menadmenta

Brza prilagodljivost organizacije,

Rastereenje menadera u donoenju rutinskih odluka

Poveanje trokova za obuku menadera,

Velika sloenost koordinacije centara

Okruenje bilo koje organizacije se menja (dinaminost trita). U sluaju da organizacione promene menjaju koncepciju, odnosno nain poslovanja, onda se radi o restrukturiranju preduzea.

Mekkinsijev model 7S (McKinsey) - jedan od najpoznatijih modela za sagledavanje stanja i procesa reorganizovanja preduzea:

Shared values(zajednike vrednosti)

Strategy(strategija)

Skills(sposobnosti)

Style(stil upravljanja)

Staff(zaposleni)

System(sistem)

Structure(struktura)

Definisanje vizije i eljenih ciljeva

Definisanje kljunih radnih mesta

Definisanje organizacione strukture oko kljunih radnih mesta

Kvalitet jedne organizacijeu velikoj meri je rezultat ljudi koje zapoljava i zadrava na poslu

Nai kadrovi su na najvei potencijal

Da li HRM moe da doprinese postizanju odrive konkurentske prednosti organizacije?

Znatno poboljanje HRM jedne organizacije moglo bi da povea njenu trinu vrednost za 30% (praksa koja dovodi do ovakvih rezultata nain rada visokim performansama)

Tehnoloki razvoj

Globalizacija

Demografski trendovi

CILJEVI HRM

Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Ciljevi koji se odnose na rad

Ciljevi koji se odnose na menadment promena

Administrativni ciljevi

Zaposleni koji su kljuni za organizacioni uspeh.

To nisu samo top menaderi, ve svi zaposleni sa kljunim znanjem ili vetinama koje su bitne za organizaciono poslovanje i razvoj.

Imaju visoku trinucenu, dobro su nagraeni i imaju uslove za dobar razvoj i mogunosti za uspenu karijeru.

Talent management (menadment talenata) i rat za talente

Meutim, kako se udaljavamo od kora zaposlenih, sve vie se udaljavamo i od HRM stila, zaposleni dobijaju sve manje obuke, sve manje mogunosti za razvoj i sve manje atraktivnih nagrad a .

Konsultantska kua McKinsey je zasluna za lansiranje izraza rat za talente, pod kojim se podrazumeva neverovatnom brzinom rastue trite za kljune zaposlene u ekonomiji znanja.

Talent menadment kombinuje tradicionalnu odgovornost za regrutovanje i selekciju sa aktivnostima koje ukljuuju neprekidno planiranje.

Postaviti pravog oveka na pravo mesto u pravo vreme, ali sada pravi ovek poseduje kljune vetine i znanja, ima znaajnu trinu vrednost i zahteva kontinuirani napredak .

1. Planiranje ljudskih resursa

2. Regrutovanje

3. Selekcija

4. Socijalizacija

5. Obuka i usavravanje zaposlenih

6. Ocena uinka zaposlenih (i utvruvanje nadoknade)

7. Kompenzacija i koristi

8. Napredovanje u karijeri

Proces u kome menaderi obezbeuju odgovarajui broj zaposlenih, prave ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i efikasno izvravaju poverene zadatke

Svrha planiranja je donoenje plana ljudskih resursa kao osnove za angaovanje ljudskih resursa u meri i na nain koji respektuje potrebu blagovremene i uspene realizacije ciljeva organizacije

to je dinaminije okruenje, to organizacija mora vie da se koncentrie na protok ljudskih resursa u, kroz i van organizacije

Vie nije dovoljno zaposliti prave ljude na pravom mestu, ve je potrebno angaovati i razvijati ljudske talente tako da ostvare i odre konkurentsku prednost organizacije

Regrutovanje proces lociranja, identifikovanja i angaovanja sposobnih kandidata, tj. faza procesa upravljanja ljudskim resursima kojoj je svrha pronalaenje kadrova koji imaju neophodne performanse za radno mesto u organizaciji, a koji su za to i zainteresovani

Svrha regrutovanja: pronai to vie potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju posao na adekvatan nain

U ekonomiji znanja akcenat je ne samo na vetinama i znanju koje potencijalni zaposeleni imaju, ve i na njihovoj sposobnosti i spremnosti da se kontinuirano adaptiraju, ue i napreduju, u cilju obezbeivanja konkurentske prednosti organizacije u budunosti

Izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu

Selekcija ima 3 cilja:

Da se za odreeni posao odaberu one osobe koje e imati najvei uspeh u radu;

Da se za odreeni posao odaberu osobe koje zadovoljavaju odreeni minimum zahteva posla i

Da se za odreeni posao odabere radnik koji pored toga to zadovoljava minimum zahteva posla, ima izgleda za brz i visok struni razvoj

Aktivnost koja ima za cilj da se novi lanovi organizacije to bre i uspenije ukljue u radnu sredinu.

Proces u kome se novozaposleni radnik prilagoava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije

Proces socijalizacije se sastoji od:

Upoznavanja zaposlenog sa samim poslom, radnim zadacima koje e obavljati, sa saradnicima i neposrednim rukovodiocima

Upoznavanja zaposlenog sa

poslovanjem celokupne organizacije,

proizvodima i uslugama koje

organizacija prua, vrednostima i

stavovima, istorijatom organizacije,

pravilima poslovanja, beneficijama

i obavezama zaposlenih.

Intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ

Organizacija koja ui ( Learning Organization )

Menadment znanja ( Knowledge Management )

Procena uinka podrazumeva uporeivanje rezultata zap o slenih sa uspostavljenim standardima

Procenu uinka sprovode:

Supervizori

Komisije za procenu uinka

Podreeni zaposleni

Samoprocenjivanje

Efektivan i prikladni sistem kompenzacije je bitan deo upravljanja ljudskim resursima zato to moe da doprinese da se privuku i zadre kompetentni i talentovani pojedinci

Isplata nadoknada

Stimulacije

Beneficije

Nematerijalne strategije motivacije

Karijera sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom svog radnog veka

Upravljanje karijerom - sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti, vetina, znanja i sklonosti, a zatim ih usavrili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.

Nekada organizacije su izraivale programe napredovanja u karijeri (koji su obezbeivali informisanost, procenu i obuku) da bi pomogle zaposlenima da napreduju u svom radnom veku

Danas pojedinac, a ne organizacija, odgovoran je za svoju karijeru karijera bez granica (izbor karijere, traenje posla, poinjanje sa poslom, napredak u karijeri)

1. Upravljanje downsizingom

2. Upravljanje razliitom radnom snagom

3.Mobing

4. Uravnoteenost radnog ivota

Motivacija

Opti principi motivacionih teorija:

Potrebno je odrediti ciljeve kad god je to mogue, pa ak iukljuiti zaposlene u formulisanje ciljeva i traiti njihovu saglasnost u vezi sa njima.

Ustanovljenje saglasnih, specifinih i tekih ciljeva ( stretch goals ) vode ka znaajnom unapreenju performansi zaposlenih

Potrebno je povezati nagraivanje sa performansama

Potrebno je traiti naine za unapreivanje samopouzdanja zaposlenih da mogu da uspeno odrade zadatak ili posao

Potrebno je zaposlenima staviti do znanja koji nivo performansi se oekuje od njih i dati im tanu i u pravo vreme povratnu spregu u vezi sa njihovim trenutnim poslom.

Davanje pozitivnih nagrada za dobre performanse mnogo je efikasnije nego kanjavanje za loe performanse.

Insistiranje na pravednosti i nepristrasnosti vano je u motivaciji zaposlenih.

Jedan od prvih i najpoznatijih sistema uspostavljanja ciljeva je menadment prema ciljevima ( management by objectives- MBO)

Najpre je MBO ustanovljen radi organizacije menaderskog posla, da bi se danas koristio na svim nivoima organizacije.

Kada se koristi na pravi nain dovodi i do poboljanja performansi menadera i do razvoja zaposlenih.

Drucker je naglaavao znaaj ukljuivanja zaposlenih u postavljanju i odreivanju ciljeva koji se odnose na njih same, to je daleko bolje nego nametanje ciljeva zaposlenima od strane menadera.

Top menadment najpre definie strategijske ciljeve kompanije za sledeu godinu

Ovi ciljevi se prosleuju sledeem nivou menadmenta koji dalje definiu svoje ciljeve koje moraju postii kako bi se postigli ciljevi kompanije

Proces se sputa ka niim nivoima u organizaciji, tako da menaderi svih nivoa postavljaju ciljeve koji pomau sa kompanija ostvari svoje ciljeve

Ovi ciljevi se koriste i kao standardi prema kojima se procenjuje individualna uspenost

Postoji i nairoko poznat akronim koji moe pomoi u razumevanju kakvi ciljevi treba da budu. Dakle. ciljevi treba sa budu SMART (pametni):

Specific (specifini)

Measurable (merljivi)

Assignable (odredljivi, dodeljiv, ambiciozni)

Realistic (realni)

Time bound (vremenski odreeni)

Specifini, konkretni, prepoznatljivi ciljevi

Cilj treba da bude specifino odreen, jasno definisan, pozpuno shvatljiv

Potrebno je odgovoriti na pitanja: ta?Kako? Zato?

ta elite da uradite, kako ete to postii, koji je va motiv?

Ako je ovaj cilj u vezi sa potrebom angaovanja vie ljudi, potrebno je i to precizirati, kao i njihove zadatke.

Merljive ciljeve je mogue, uz postavljene kriterijume, pratiti i proveravati da li su i u kojoj meri ostvareni

Potrebno je odgovoriti na pitanje: Koliko?

Npr. umesto cilja da prodaja automobila bude dobra, potrebno je postaviti cilj da se npr. ostvari prodaja 10 automobila za mesec dana.

Ostvarljiv sa raspoloivim resursima u odreenom vremenu

Cilj mora da bude ambiciozan, ali u granicama mogunosti kompanije

Bitno je biti fleksibilan, pa proiriti cilj vremenom, ukoliko je mogue

Rauna na realno raspoloive resurse kompanija ima snage za postizanje cilja

To ne znai da cilj treba da bude lak za ostvarivenje, ve samo da ga je mogue ostvariti

Ciljevi iznad (ali ne previe visoko postavljeni) mogunosti motiviui ciljevi

Cilj ima definisano konano vreme za ostvarenje

Umesto poboljati prodaju u narednom periodu rei emo poboljati prodaju u naredna tri meseca.

Primeri:

Radnici znanja su retko motivisani tradicionalnim stvarima

Radnici znanja dobro znaju koliko vrede

Ne oekuju zaposlenje za ceo ivot, ali oekuju mogunost da rade celog ivota

Ako kljuni radnik ode iz firme, kompanija gubi vie od jednog zaposlenog (gubi neformalnu mreu koju je on uspostavio i klijente koji su vezani vie za tog radnika, nego za kompaniju)

Neosnovanost metoda tapa i argarepe

Dosadanji metodi motivacije koncipirani za ograniene, rutinske poslove na dnu i specijalizovane funkcije na vrhu

Nova generacija profesionalaca znanja bie motivisana mogunostima za samoizraavanje i razvoj karijere u kombinaciji sa pravinim udelom u profitu

Danas: motivisati ljude da urade vie nego to im je posao

4 glavna faktora motivacije (Tampoe):

Lini razvoj: ansa za pojedince da ostvare svoj puni potencijal

Operativna autonomija: radno okruenje u kojem radnici znanja mogu da ispune zadatke koji su im dodeljeni u okvirima stratekog pravca

Ispunjenje zadataka: mogunost da se posao obavi na nivou i po standardu i kvalitetu kojim pojedinac moe da se ponosi

Novac: zaraivanje prihoda koji je nagrada za doprinos

T ogether Zajedno

E veryone Svako

A chieve Postie

M ore Vie

TIMSKI RAD JE OSNOVA SAVREMENOG POSLOVANJA

TIM JE MNOGO VIE OD GRUPE BRILJANTNIH POJEDINACA

TIM BRILJANTNIH POJEDINACA ESTO JE MANJE EFIKASAN OD BRILJANTNOG TIMA PROSENIH POJEDINACA

Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim znanjima i vetinama, koji deluju u pravcu ostvarivanja zajednikih ciljeva i koji u svom radu odgovaraju jedan drugome.

Tim zahteva komplementarne vetine koje tee ostvarenju zajednikog cilja i za koje postoji zajednika odgovornost

Rezultat tima prevazilazi individualne rezultate

Sloeni problemi i konflikti mogu biti valjano reeni

Kreativne ideje se podstiu od strane ostalih lanova tima

Podrka raste meu lanovima tima

Timovi ulivaju znanje i kolektivnu snagu

Poboljava se komunikacija

Timovi promoviu stalno uenje i usavravanje

Timovi promoviu samootkrivanje i preispitivanje

Poboljava se kvalitet odluka

Poboljava se zadovoljstvo u radu

Otvorena komunikacija

Poverenje

Uzajamna podrka

Usredsreenost na zajedniki cilj

Upravljanje ljudskim razliitostima

Selektivno korienje tima

Odgovarajue sposobnosti lanova tima

Jasno podeljene uloge i odgovornosti

Vostvo

Mala veliina (3-8)

Komplementarne vetine

Zajednika odgovornost

Zajedniki cilj

Zajedniki pristup

Specifini (merljivi) ciljevi izvoenja

Frustracija (negativni stavovi, razdraljivost, sukobi)

Konflikt i nezdrava konkurencija

Nedostatak poverenja u vou tima

Neproduktivni sastanci (smanjuju energiju tima)

Formiranje:Poetna faza, sagledavanje svrhe i ciljeva, naina rada i voenja, uloge pojedinaca. Postoji nesigurnost meu lanovima tima. lanovi tima testiraju kakvu vrstu ponaanja prihvataju ostali i voa projekta.

Oluja (sukobljavanje):Javljaju se konflikti meu lanovima tima oko naina rada, procedura, podela uloga, nadlenosti. Kontrole i provere nailaze na neodobravanje grupe. Miljenja lanova tima su na razliitim stranama.

Normiranje:Stvaraju se i razvijaju prve timske veze, norme i pravila, vea povezanost i efikasnostv vee poverenje.

Funkcionisanje:Konflikti i problemi unutar tima se prevazilaze. Maksimalna saradnja vodi ka cilju, a energija lanova tima usmerava se na timski rad

Rasformiranje:Nakon postizanja ciljeva, timovi prestaju da postoje. Nagrade i priznanja.

Istraivanja pokazuju da odreeni broj avionskih nesrea nastaje zbog toga to se kopilot nije usudio sukobiti sa pilotom, iako je znao da je pilot postupio kobno za sigurnost leta. Slino tome, preterano izbegavanje sukoba u timu, moe dovesti do kobnih posledica. Na slian nain moe delovati i nespretno upravljanje konfliktima.

Sukobi su potpuno normalna i poeljna pojava u organizaciji ukoliko se njima upravlja na pravi nain.

Voa tima treba da orepozna vrstu konflikta i uzroke njegovog nastajanja, kao i naine za uspeno reavanje konflikata

Uzroci nastajanja konflikata:

Zbog razliitih miljenja oko redosleda aktivnosti

Zbog administrativne procedure

Zbog tehnikih pitanja

Zbog ogranienih ljudskih resursa

Zbog trokova

Zbog programa

Lini konflikti

Nejasne nadlenosti

Sukoba interesa

Barijera u komunikaciji

Oslanjanja na jednu stranu

Diferencijacije u timu

Udruivanje grupa

Potrebe za konsenzusom

Pravila ponaanja

Nereenih prethodnih konflikata

Ranije: konflikti su loi i nepotrebni fenomeni koje treba eliminisati

Savremeni pristup: konflikti mogu biti i pozitivni i treba ih reavati tako da doprinose boljem i efikasnijem poslovanju. Pojaavaju poslovnu tenziju, radnu atmosferu i zdravu konkurenciju meu lanovima tima

Konfrotacija

Kompromis

Izglaivanje (popravljanje)

Prisiljavanje

Povlaenje

Saradnja kombinacija konfrotacije i kompromisa

Nagovaranje korienje logikog rezonovanja i kombinacija konfrotacije i prisiljavanja

Prihvatanje bazira se na metodu popravljanja i povlaenja

Prenoenje reavanje konflikata se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga rei

Preureivanje voa tima vri odreene promene koje dovode do toga da konflikt nestaje

liderstvoje proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju nareenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije

liderstvoje umee mobilisanja drugih koji ele da se bore za realizaciju zajednikih tenji

liderstvojeproces u kome pojedinac utie na lanove grupe u svrhu ostvarivanja zajednikog cilja

liderstvoje proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili itava organizacija.

Liderstvo je proces.Liderstvo, dakle, nije karakteristika samog lidera, ve podrazumeva odnos koji postoji izmeu lidera i njegovih sledbenika. Ovaj proces podrazumeva uticaj koji lider ima na sledbenike, ali i uticaj koji sledbenici vre na lidera. Iz navedenog sledi zakljuak da liderstvo nije linearni i proces u jednom pravcu, ve podrazumeva interakciju izmeu lidera i sledbenika u oba pravca. Na ovaj nain definisano liderstvo postaje fenomen koji je svima dostupan i koji nije rezervisan samo za formalno postavljenje lidere u organizaciji.

Liderstvo ukljuuje uticaj.Ova karakteristika liderstva odnosi se na uticaj koji lider ima na sledbenike. Uticaj jesine qua nonza liderstvo i bez uticaja ne postoji ni liderstvo.

Liderstvo se deava u grupama.Grupe predstavljaju kontekste u kojima se odigrava proces liderstva. Dakle, liderstvo ukljuuje uticaj na grupu individua koji imaju zajedniki cilj.

Liderstvo ukljuuje ciljeve.To znai da liderstvo usmerava grupu individua ka postizanju odreenih ciljeva, tj. liderstvo deluje i ostvaruje svoje efekte u kontekstu u kome se individue usmeravaju ka postizanju odreenog cilja.

Modeliraju put.Uspeni lideri znaju da ukoliko ele da postignu posveenost svojih sledbenika cilju i ostvare najvie standarde, moraju biti model i uzor ponaanja koje oekuju od ostalih.

Da bi bili uspeni u ovom zadatku, lideri prvenstveno treba jasno da definiu svoje principe kojima se rukovode u radu.

provodei vreme sa njima, radom rame uz rame sa svojim kolegama, davanjem primera kojima vrednosti postaju vidljive, postavljanjem pitanja sledbenicima ta oni misle o vrednostima i prioritetima.

Inspiriu zajednikom vizijom . Da bi bili uspeni u svom poslu, lideri moraju da imaju jasnu viziju kojoj su posveeni, ali koja treba da inspirie i njihove sledbenike.

Da bi vizija postala zajednika i sledbenicima, lider mora da poznaje njihove potrebe i interese, nadanja, verovanja i vrednosti.

Zadatak lidera je da udahne ivot nadama i snovima svojih sledbenika, tako to e uiniti realnim mogunosti i anse koje sa sobom nosi budunost.

Izazivaju proces . Pred liderom se uvek nalazi izazov i svaki lider izaziva procese. Lideri su pioniri, ljudi koji su spremni da se uhvate u kotac sa nepoznatim. Uvek tragaju za mogunostima da inoviraju, unapreuju, menjaju. Lideri su sposobni da prepoznaju dobre ideje, da ih podre i sprovedu u delo.

Omoguavaju drugima da deluju.Liderstvo je rezultat timskog napora. Lideri neguju saradnju i grade odnose poverenja. Lideri drugima omoguavaju da rade i daju im podrku u tom radu. Tek kada je liderstvo veza zasnovana na poverenju i samopouzdanju, ljudi preuzimaju rizike, prave promene i ine organizaciju ivom.

Ohrabruju srce . Lideri moraju da ohrabruju svoje sledbenike, da ih podravaju i bodre i da stvaraju pobedniku atmosferu u organizaciji. S tim u vezi neophodno je nagraivati uspehe, podsticati samopouzdanje sledbenika i odavati priznanja njihovim naporima u radu.

Transformaciono liderstvo.Sutina transformacionog lidersta nalazi se u procesu upravljanju promenama transformacionog, tj. radikalnog karaktera.

Transformaciono liderstvo podrazumeva brigu za potpuni razvoj sledbenika i njihovih potencijala, uz tenju da se na ubrazane promene iz okruenja daju prave i brze odluke.

Transformacioni lideri motiviu svoje sledbenike da rade i vie nego to se od njih oekivalo.

Bass je istakao etiri osnovne karakteristike ovih lidera koji ih razlikuju od ostalih, a to su:

Harizma obezbediti viziju, poverenje i potenje

Inspiracija transformacioni lideri kroz motivaciju inspiriu sledbenike da daju svoj doprinos u postizanju zajednikih ciljeva.

Intelektualna stimulacija stimulisati sledbenike da budu inovativni i kreativni.

Briga o potrebama sledbenika upoznavanje linosti svakog pojedinca, uz punu aktuelizaciju njihovih potreba i interesa.

Harizmatsko liderstvo.

Harizmatski lider je entuzijasta koji svojom linou i postupcima moe da utie na ljude da se ponaaju na odreen nain.

Ovi lideri imaju viziju, spremni su na rizike da bi je ostvarili, unose promene u poslovanje, jaaju motivaciju sledbenika, a svoje ideje iznose na nain kojim mogu da ubede sledbenike u ispravnost svojih stavova.

Du Brin navodi jedanaest bitnih karakteristika harizmatskog lidera:

Vizija.

Majstorstvo i strunost u komuniciranju.

Sposobnost da inspirie poverenje lanova grupe (organizacije) i stejkholdera.

Sposobnost da se lanovi grupe oseaju sposobnim.

Energija i akciona orjentacija.

Emocionalna izraajnost i toplina.

Spremnost da se preduzme lini rizik.

Korienje nekonvencionalnih strategija.

Samopromoviua linost.

Sposobnost da se pojavi za vreme krize.

Minimum internih konflikata.

Timsko liderstvo.

Da bi lider postao efektivan lider tima potrebno je da ovlada izvesnim vetinama kao to su strpljenje da se prenesu informacije, da imaju poverenje u druge, da se mogu odrei autoriteta, kao i da imaju sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem treba intervenisati. Postoje etiri osnovne uloge timskog lidera:

Veza sa spoljnjim svetom

Posrednici

Menaderi za konflikt

Uitelji

Herojsko liderstvo.

Osnovna karakteristika herojskog lidera jeste mo nad sobom i sledbenicima i jak uticaj koji iri.

U kriznim situacijama kada se javi potreba za donoenjem tekih odluka, mnogi menaderi pokazuju herojsku stranu svoje linosti.

Herojski lideri veruju da su oni centralna linost u organizaciji ime se poveava njegov oseaj odgovornosti, ali i blokira mehanizam protoka informacija i komunikacija izmeu lidera i sledbenika.

Sledbenici se povlae, izbegavaju da svom lideru saopte svoje ideje i predloge da se ne bi osetili inferiornim pred njim. Na taj nain sledbenici postaju pasivni i nemotivisani.

Ego pravi lidere (Narcisoidni lider).

Prema Frojdu, narcisoidne linosti su nezavisne, samosvesne i linosti koje je vrlo teko impresionirati.

Preneseno u sferu savremenog liderstva, takve linosti su inovatori koje motivie tenja da zadobiju mo i slavu. ele da im se ljudi dive i upravo iz tog faktora proizilazi njihova tenja da budu najbolji u svemu to rade.

Po miljenju nekih autora, narcisoisdni lideri su u vremenu promena najefektivniji.

Ova vrsta lidera moe da bude dobra za posao, sa njihovom prevelikom energijom, vizijom i harizmom. Meutim lideri narcisi su opasni zbog svoje nestabilnosti.

Moralno liderstvo.

Osnovna karakteristika moralnih lidera jeste da sve uticaje usmerene na svoje sledbenike (posebno kod transformacionih i harizmatskih lidera) moraju vriti u pravcu ostvarivanja pozitivne svrhe koja treba da doprinese i pojedincima i organizaciji u celini.

Pod nemoralnim liderima smatraju se lideri koji utiu na svoje sledbenike za ostvarivanje ciljeva koji nisu postavljeni po etikim normama ili ciljeva koji nisu postavljeni u cilju zajednikog benefita i za pojedince i za celu organizaciju.

Online liderstvo . Ova vrsta liderstva podrazumeva korienje savremenih tehnika i tehnologija sa ciljem da se lider povee sa svojim sledbenicima, najee u situacijama kada je prisutna njihova fizika odvojenost.

Uspenost ove vrste liderstva zavisi od tri kljuna faktora: poznavanja komunikacionih tehnika i tehnologija, menadmenta uinka (posebno je potrebno uloiti napore da bi svi sledbenici jasno razumeli ideje, ciljeve i svoje obaveze i poslovne zadatke) i poverenja (potrebno je paljivo koristiti savremene tehnike, kako zbog ometanja komunikacija, tako i zbog primene radikalnih metoda u kontroli zaposlenih i realizaciji ciljeva, jer ove pojave su razlog za poljuljano poverenje u lidere od strane sledbenika).

Emocionalno liderstvo.

Danel Goleman " Emocionalna inteligencija ".

Razlozi za uspenost lidera u poslu nije samo koeficijent inteligencije (IQ), ve, kako autor smatra, svi efektivni lideri imaju visok nivo emocionalne inteligencije (EI).

Emocionalna inteligencija je onaj faktor koji ini uspenog i sposobnog lidera, i to faktor koji je znaajniji od tehnikih i kognitivnih vetina.

Ovakvi lideri su "zarazni" za organizaciju, zapravo njegove emocije su one koje odreuju pravac razvoja i uspeha organizacije.

Ukoliko lider iz sebe isijava energiju i entuzijazam, organizacija uspeva. Ukoliko lider oko sebe iri negativne emocije, organizacije stagnira ili posustaje.

Situacija kada lider vodi emocije sledbenika u pozitivnom pravcu, po ovoj teoriji naziva se rezonantno liderstvo.

Kada se radi o usmeravanju negativnih emocija, onda govorimo o disonantnom liderstvu ("disonanca").

Sutina emocionalne inteligencije u liderstvu je da lider uspe u pokuaju da svoju emocionalnu harmoniju uskladi sa grupnom i da pozitivnu energiju grupe usmeri u odreenom pravcu, stvarajui sinergiju i vodei organizaciju ka uspehu. Dakle, ova teorija dokazuje da rezonantni lideri mogu da briljiraju, ne samo zahvaljujui kvalifikacijama i inteligenciji, ve i odnosima koje uspostavljaju sa drugim ljudima.

Tu su vae zvezde i vi ne moete da im izdajete nareenja; imate i ansambl i orkestar; imate ljude koji rade iza scene; i imate publiku. Svaka od ovih grupa je posve razliita. Ali dirigent opere ima partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U preduzeu treba da se postarate da se sve razliite grupe pribliavaju da bi proizvele eljeni rezultat. To je klju razumevanja onoga to je pred nama. Ne radi se o tome ko je manje ili vie vaan, ve ko je za ta vaan. Ne radi se o uzdravanju od izdavanja nareenja, ve treba znati kada nareenje treba dati, a kada se prema nekom treba odnositi kao prema partneru.

etiri meusobno povezane faze:

Utvrivanje standarda i metoda merenja uinka

Merenje ostvarenog uinka

Poreenje ostvarenog uinka u odnosu na standard

Pre d uzimanje korektivne akcije

Kontrola mora da bude:

bazirana na ciljevima i planovima

tana i objektivna

izvrena na vreme

razumljiva

fleksibilna

ekonomina

postavljena na strategijskim takama

vezana za menaderske pozicije u organizaciji

prilagoena modelu organizacije preduzea.

Business

Strategijski i operativni menadžment - Operativni menadzment