1. Analiza jaza.

Analiza jaza predstavlja koncept, odnosnu jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracije i sadašnjih mogućnosti stimuliraju iztraživanje u planskom procesu sa ciljem da se odkriju strategije za popunjivanje jaza. To znači da se ovim tehnikom za duži period od 5 do 10 godina projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menedžerske aktivnosti. Ciljevi se daju najčešće kao ukupan prihod, dobit, tržišno učešće, obim prodaje, itd.Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake, odnosno projekcije:

1. Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora sredine preduzeća.2. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.3. Gde mi želimo biti u određeno vrema s obzirom na konstalaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. 4. Utvrđivanje veličine jaza izmeću 3 i 2, odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.5. Utvrđivanje programa za popunjivanje jaza.6. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenu jaza.

Analiza jaza ukazuje menedžerima koji deo jaza se može popuniti samo sprovodenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje, a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, novim strategijama. Uz pomoć analiza jaza, menedžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovodenja strategije.Analiza jaza je koristan instrument za integrisanje procesa predviđanja i planiranja u cilju pouzdanijeg definisanja planskih pretpostavki i izbora planskih odluka. Primena analize jaza u preduzećima, zavisi od ambicije planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Ukoliko menadžment tim ima filozofiju planiranja koja odgovara poslovanju u uslovima turbulencije i neizvesnosti, tehnika analize jaza može biti od višestruke koristi. Analiza jaza može se uspešno koristiti u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova. Filozofija, tzv. interaktivističkog planera, koja pretenduje da kroz proces planiranja bitno menja budućnost inicirajući nove tehnološke, tržišne, pa i društvene trendove, takođe može da se osloni na analizu jaza jer mu projekcije pojedinih veličina omogućavaju da sagleda obim napora i intervale njihovog preduzimanja. Vrednost analize jaza se može videti i kod menadžera koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blagovremeno prilagode.

2. Benčmarking.

Vebsterov rečnik odrednicu benehmark isto definise informativno kao geometarski znak, prethodno delerminisanu poziciju, referentnu tačku, standard kojim se ponekad može meriti ili suditi. Bench mark predstavlja reper, znak za nivelaciju pri merenju zemljišta. Novija izdanja Tezaurusa povezuju benechmark sa rečima i frazama kao što je standard za poređenje, reper, referentni okvir, model. Može se reći da je to jedna nova reč, koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapredenje poslovanja preduzeća. Za isti termin u japanskom jeziku se koristi reč dantotsu.

1

Benčinarking se defmiše na različite načine. Prema jednoj od često navodenih definicija, koja je razvijena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitel (APQC), benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja, proces kontinuiranog merenja i uporedivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi.Benčmark predstavlja etalon, standard kvaliteta, koji služi kao baza za poređenje. To je kontinuirani i sistematski proces kompariranja vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih peduzeća koja postižu najbolje rezultate. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata, detaljnu proveru onog što su postigli i kako su postigli, kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Proces je trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju, te se otuda benčmark kontinuirano redefiniše.Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije, zadovoljstvo kupca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, tržišno učešće i prinos na sredstva i na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse ili procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak svetske klase. Benčmarking je posebno značajan u sledecim oblastima: poslovno planiranje, razvijanje politike, rešavanje poslovnih problema, trajno poboljšanje, zadovoljstvo kupca, promena kulture, trajno učenje, menadžment na bazi činjenica, poboljšanje poslovnog procesa, razvoj strategije. Pošto benčmarking pruža istovremeno velike mogućnosti preduzeću da uči na iskustvu drugih, pojedini autori ga definišu kao proces u kome organizacija uči, modeliran po procesu ljudskog učenja.Benčmarking je proces koji pomaže da se tačno sagleda ono što se radi, šta je najbolje unutar ili izvan preduzeća, kako vršiti poredenja i šta se može učiniti da bi se ostvarila poboljšanja. Značajnu ulogu ima u nalazenju najbolje prakse koja će pomoći da se ostvare ciljevi. Može se koristiti za unapređenje određene prakse, ali i za izvodenje organizacije na potpuno novi kolosek i pravac.Benčmarking je sastavni element filozofije upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). Krajnja svrha benenčmarkinga je da da doprinos ispunjenju zahteva kupaca. Postoje sastavni element TQM, mora da izražava jednu kulturu trajnog unapređenja. Mnogi veruju da je program za dobijanje nagrade za kvalitel Malcolrn Baldrige u USA skrenuo pažnju na benčmarking. Naime, Baldrige-ovi kriterijumi su upravo kvalitet i operativne performanse preduzeća u poredenju sa onima koji su najbolji. Prvi dobitnici ove nagrade bili su Motorola, Miliken i Xerox.Korporacija Xerox je pionir u oblasti korišćenja benčmarkinga. Krajem 70-ih godina u Xeroxu su shvatili da je neophodno izvršiti generalnu reparaciju kompanije jer su se tržišno učešće i profit počeli značajno smanjivati. Xerox je zato počeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem nove konkurencije sa stanovista jedinicnih troškova proizvodnje, proizvodnih metodologija, vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište ild.. da bi se shvatilo šta treba uraditi da bi se opstalo u biznisu. Rezultati benčmarkinga su bili sledeci:

- odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u"Xeroxu" bio j duplo veći nego kod direktnih konkurenata,- broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći,- ``škar`` na linijama za montažu bio je deset puta veći,- vreme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište bilo je dva puta duže,- kvarovi na što mašina bili su sedam puta veći.

Benčmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promena za revitalizaciju kompanije. Zato je izabrana strategija koja je predstavljala opredeljenje za totalni kvalitet na svetskom tržištu, tj. vodstvo na tržištu kroz primenu totalnog kvaliteta. Pokazalo se da to nije bio

2

samo spas već i temelj onog što je ova kompanija danas i što će biti sutra, odnosno da je benčmarking bio jedan od glavnih faktora oporavka kompanije krajem 80-ih godina.

Tipovi benčmarkinga.

Benčmarking praksa varira u zavisnosti od prirode cilja koji se želi ostvariti i partnera koji su osnova za kompariranje. Benčmarking proces se koristi za kompariranje proizvodne i radne prakse i poslovnih procesa. Benčmarking proizvoda / usluge se koristi za kompariranje proizvoda ili usluge koja se nudi. Strategijski benčmarking se koristi za kompariranje organizacione strukture, prakse menadžmenta i poslovne strategije. U cilju traganja za najboljim od najboljeg da bi se ostvarile superiorne performanse, moguće je koristili kompetitivni, funkcionalni, interni i generički lip benčmarkinga.

Kompetitivni benčmarking. Za ovaj tip se koristi i naziv eksterni benčmarking, jer se poredi jedna organizacija sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama. To mogu biti direktni konkurenti ili ekvivalentne organizacije koje rade u drugim zemljama i opslužuju druga tržišta. Kompetitivni benčmarking poentu stavlja na visok stepen upoređivosti između obuhvaćenih organizacija. Benčmarking direktnih konkurenata uslovljen je mogućnostima uspostavljanju dijaloga sa njima.

Funkcionalni benčinarking. Koristi se kompariranje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa, itd. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Ovaj tip benčmarkinga ima u fokusu, dakle, specificne aktivnosti ili funkcije u jednoj organizaciji. Cilj je da se identifikuje "idealno ponašanje" gde god je to moguće. Pošto se koriste i druge industrije kao referenca, normalno je da nije moguće praviti poređenja na potpuno agregatnom nivou. Ideja je da se benčmarkuju delovi biznisa koji pokazuju logičnu slicnost sa drugim industrijama. Velika prednost ovog pristupa je u tome čio je lakši pristup nekonkurentskim preduzećima jer ga dozivljavaju kao manju pretnju.

Interni benčmarking. Mnoga preduzeća danas funkcionisu sa nekom vrstom razgranate strukture. To može da bude niz geografski dislociranih subsidijara, filijala, servisnih grupa, itd. U tim slučajevima poslovanje se sastoji od niza slicnih operacija koje se mogu tako međusobno porediti. U mnogim multinacionalnim kompanijama polazna tačka za izvođenja benčmarkinga je upravo intenzivno interno ispitivanje. Benčmarking u okviru jedne organizacije se naziva interni benčmarking.Interni benčmarking ne samo šio pomaže poboljšanju rezultata obuhvaćenih jedinica već smanjuje razlike u nivoima njihovih performansi. Istovremeno može biti dobra baza za sprovođenje eksternog benčmarkinga. Koristi su i u tome šio je često lakše identifikovati šanse za unapredenje poslovanja proučavanjem sopstvenih operacija, što je pristup informacijama brži i lakši i što je obezbeđena visoka preciznost poređenja. Nedostatak internog benčmarkinga je i u tome što su šanse za nalazenje performansi svetske klase u sopstvenoj organizaciji manje nego ukoliko se istrazuju spoljne alternative. Naime, benčmark može da se postavi u odnosu na neki interni standard, koji ne mora da bude standard kome treba težiti.

Generički benčmarking. Je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu, osim što se koncentrise na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. Naime, reč generički se koristi u smislu "nespecifičan". Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu predmet benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od

3

veličine, karaktera industrije ili tržišta, s tim da tamo postoje slični generički procesi. To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa onima koji su najbolji, bez obzira gde mogu da se nađu.

Proces benčmarkinga.

Benčmarking ima kratkoroćnu (operativnu) i dugoročnu (strategijsku) dimenziju. Kratkoročni aspekti se sastoje u identifikovanju gepova efikasnosti i preuzimanju koreklivne akcije za postizanje boljih rezultata. Dugoročni aspekti, pojednostavljeno posmatrano, nalaze se u izmenjenom ponašanju organizacije koje garantuje trajno učenje.Osnovna pravila za uspeh i zamke koje treba izbegavati u procesu benčmarkinga su:

Kaskadni pristup je često efektivniji. Ovo znači da treba izabrati različite nivoe rasčlanjavanja u zavisnosti od kolicine podataka koji se u datoj situaciji traže, odnosno da je dovoljno definisati samo kriterijume efikasnosti za glavne, oblasti poslovanja.

Startovati od tačnih ključnih indikatora za operativne procese. Benčmarking otpočinje sa nekoliko vitalnih ključnih indikatora. Iskustvo pokazuje da kompanije često koriste suviše ključnih indikatora, što stvara mnostvo pokazatelja koji nemaju onda apsolutno nikakav efekat na organizaciju.

Razlika između povrsnog i pažljivog benčmarkinga je binarna. Ako su ključni indikatori nesavrseni, ako razlike nisu valjano uočene i ako procesi rada nisu pravilno opisani, rezultati ovog napora biće ništavni. S druge strane, ri gorozno vođen proces benčmarkinga može da ima ogroman uticaj na kratkoročnu i dugoročnu efikasnost organizacije.

Treba tražiti konkurentsku prednost kroz konkurentski paritet. Japanci su prvo kopirali ono šio su drugi dobro radili, a zatim su obradivali dobijene informacije u cilju razvoja konkurentske prednosti.

Benčmarking je dobar kako za pojedince tako i za poslovanje u celini. Ovaj metod je idealan za promociju učenja u decentralizovanom sistemu, za podsticanje učenja jednog dela organizacije od drugog, a zaposleni se više interesuju za operativnu sadržinu svog rada i u njega ulazu sve više i više energije. Treba se paziti od povrsne analize ključnih indikatora. Intelektualna i jednostavnost ovog metoda može da bude opasna zamka, utoliko što dovodi ljude u iskusenje da prave povrsna poređenja bez razumevanja osnovnih poslovnih procesa. Potrebno je priznati da invencije i otkrića drugih mogu li biti bolji. Postoji neka vrsta taštine koja deluje i na pojedince i organizacije je da potcenjuju učenje od drugih u korist sopstvenog iznalaženja stvari. Svet je put "točkova" koji su ponovo izmisljani zato što ljudi nisu bili voljni da uče u od drugih. Procesi benčmarkinga reflektuju sledeće tri faze:

-utvrđivanje koje operativne procese treba izučiti,-otkrivanje nivoa performansi perfekcije u tom procesu u odnosu na performanse procesa sopstvene firme,-odlučivanje o tome kako da se izvrše promene koje će rezultirati poboljšanjem u sopstvenoj kompaniji.

4

Benčmarking modeli su obično dvodimenzionalni. Prva dimenzija se odnosi na sagledavanje internih performansi i obuhvata određivanje operativnih procesa za izučavanje i razvoj internog merenja performansi ovih procesa. Druga dimenzija je usmerena na eksterne performanse. Obuhvata identifikaciju eksternih kompanija kao benčmark kandidata, učenje od njih određivanjem njihovog nivoa performansi i sticanje znanja od njihovim mogućnostima. Ove dve dimenzije omogućavaju analizu jaze između postojećih performansi dve kompanije. Ovaj gep može da se identifikuje, prvo, uspostavljanjem i uporedivanjem mera odnosnih procesnih sposobnosti, a zatim identifikovanjem i prepoznavanjem različitih aktivnosti i prakse zahvaljujući kojoj se postižu najbolje performanse. Ove aktivnosti determinišu ono što se zahteva za razumevanje autputa procesa, kritičnih faktora uspeha i zeljenih rezultata, kao i procesa prakse i metoda koji su to omogućili. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i analize. Poređenjem sa benčmarking partnerima utvrđuje se gep performansi.

3. Metoda scenaria.

U literaturi iz oblasti menadžmenta, reč scenario pojavila se krajem 60-ih godina XX. veka u poznatoj knjizi H. Kahuna i A. Wienera: "The Year 2000" (Godina 2000), gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Odgovara na dve vrste pitanja:

1) kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak? 2) koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preusmeri ili podrži proces?

Metoda scenarija trasira evoluciju sadašnjosti u budućem periodu kroz sagledavanje međusobnog uticaja brojnih faktora i anticipiranja efekata alternativnog ponašanja preduzeća. Drugim rečima, sagledava se dejstvo faktora na poslovanje preduzeća u sadašnjem periodu, predviđa se dejstvo tih faktora na poslovanje preduzeća u budućem periodu, a potom, predviđa njihovo kretanje kroz više alternativa i kretanje rezultata poslovanja preduzeća u okviru svake alternative.U skladu sa prethodnim, osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti". Scenariji predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije od tradicionalnog predvidanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolirati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije.

Scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova. 1. On obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost, a manje insistira na numeričkoj preciznosti. 2. Scenario analiza obično pokušava da identifikuju set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije osigurana.

Zbog toga što proces formulisanja strategije prati, kako određene dvosmislenosti u interpretaciji pojedinih šansi i opasnosti, tako i imanentna neizvesnost, pojedini autori scenario tretiraju kao neizbežni proces učenja preduzeća kojim se smanjuju dvosmislenost i neizvesnost u formulisanju strategije. Uključivanjem neizvesnosti u strategijsku jednačinu planiranje se od epizodne aktivnosti pretvara u stalni učeći proces kojim se

5

osigurava realnije formulisanje strategije. U tom pogledu, pravi se paralela između tri prepoznatljive paradigme strategijskog menadžmenta i to:

a) Racionalistička, koja, bazira na verovanju dap pstoji naljbole rešenje, te da je zadatak menadžmenta, odnosno planera da za date resursne i druge okolnosti pronađe strategiju koja će biti najbliža optimalnoj soluciji;

b) Evolucionistička, koja ukazuje na kompleksnost poslovnog ponasanja, imanentnost neizvesnosti, te dovodi u pitanje mogućnost apriorog definisanja strategije. Po njima do strategije se dolazi kroz proces dozivljavanja dogadaja, konverzaciju, intuiciju i evoluciju, ona se pojavljuje tokom tih procesa, te da se o karakteru strategije može govoriti iz retrospektive tj. kada je ona već realizovana;

c) Procesna, koja je kombinacija prethodna dva pristupa, te insistirada se, kroz fleksibilan i adaptivan proces učenja na greškama, i iniciranje promena, ipak obezbedi racionalno formulisanje strategije.

Proizlazi da scenario predstavlja napor da se kroz sagledavanje međuuticaja brojnih faktora (cross impact analiza) skicira razvoj budućnosti i anticipiraju efekti alternativnih akcija ponasanja preduzeća. Uključuje razvijanje budućih situacija u okruženju (scenario) kao i opisivanje puta od bilo koje sadašnje ka budućoj situaciji.Metod razrade scenarija sastoji se u opisivanju logičkog kontinuiteta događaja od sadašnjeg prema budućem sa ciljem razrade uopštenog prikaza mogućih aktivnosti za prognozirani period. Obim ovih događaja određuje se maksimalno sa stanovišta mogućnosti proučavanja ili se određuje na osnovu prethodnog opisa budućnosti. Razrada scenarija obično se ostvaruje za tačno ograničeni vremenski interval.Naučno-tehnička prognoza se u takvim istraživanjima iskorišćavala kao sastavni deo uopštenog prikaza koji obuhvata kulturnu, socijalnu, političku i tehničku stranu moguće budućnosti. Pri tome su korisćene već spremljene prognoze, koje manje-više ostaju neizmenjene u procesu razvitka scenarija. Međutim, metod scenarija naročito je pogodan za razmatranje potpune celokupnosti raznovrsnih aspekata problema. Iskorišćavajući relativno detaljan scenarij, istrazivač može više ili manje tačno da odredi prognoziranedogađaje i njihove ključne tačke i na toj osnovi da predskaže pravce daljeg razvitka radnje.Scenarij treba da odraži buduće stanje sistema, logičku povezanost njegovog stanja i razvoj korak po korak situacija. U prognostici se scenarij razmatra i kao slika željenog ili prognozom dobijenog stanja. Scenarij mora sadržati cilj, moguće varijante za dostizanje cilja kratak opis varijanti - kvalitetnu ili, ako je moguće kvantitativnu ocenu. On opisuje promene stanja od početnog S0 i vremena ti za promenu u stanje S1, do konačnog stanja Sn:Pojedine varijante se odnose pre svega na resurse pomoću kojih se dostižu ciljevi:

- varijante mera,- varijante rokova izvršenja,- varijante izvršioca,- varijante materijalnog obezbedenja, - varijante finansiranja,- varijante informatičkog obezbeđenja, - varijante organizacije, - varijante taktike,- varijante strategije,- varijante korekcije,- varijante koordinacije,- varijante kontrole.

6

Varijante su razrađene za realizaciju cilja, kod determinisanih veza, a kod nedetrminisanih veza postoji i mogućnost da se jedan cilj dostigne preko više varijanti ili da se jednom varijantom realizuje više ciljeva. Najčešće se razmatra da se jedan cilj dostiže sa više varijanti.

Dobre strane scenarija su:- otkriva detalje koji bi bez razrade scenarija bili neuočeni;- prikazuje sliku realizacije događaja za dostizanje cilja, čime omogućuje izbegavanje onih koji ometaju realizaciju;- omogućuje adaptiranje programa realizacije na pozitivne i negativne uslove.

Međutim, postoji opasnost uključivanja nedovoljno sigurnih pretpostavki u sistem dogadaja.

Tehnologija razrade scenarija.

U literaturi i poslovnoj praksi se pojavljuju različiti, manje ili više detaljni i sofisticirani, pristupi razvijanju scenarija. Tehnologiju razrade scenarija čine postupci postavljanja cilja, stvaranja varijanti i ocene istih. Postavka i izbor cilja je ulaz za razradu scenarija i realizuje se posebnim metodama. Varijante kao moguča stanja sistema u buđucnosti, obezbeđuju postizanje postavljenog cilja. S obzirom na to da je realizacija vezana sa određenom verovatnoćom, imaju i karakter hipoteza. Kod stvaranja varijanti moguća su dva tipa situacija:

- zatvorene sa fiksiranim brojem varijanti i- otvorene, gde se po izboru opisuju i ocenjuju, a zatim biraju one kod kojih je verovatnoća postizanja cilja najveća. Ako je broj dovoljan, proces se završava ili po potrebi produžuje.

U stvaranju varijanti moguće je da se varijantama postepeno ostvaruje jedan cilj ili da se postupno realizuju više ciljeva. Tehnologija stvaranja varijanti svodi se na:

- određivanje tipa situacija otvorene, zatvorene,- utvrđivanje broja varijanti kod zatvorenih situacija,- određivanje jezgra varijanti sa najvećom verovatnoćom za dostizanje cilja, - određivanje načina realizacije varijanti postupno i paralelno.

Za ocenu scenarija se mogu koristiti ocene eksperata, matematičko statističke metode, analiza sistema, operaciona istrazivanja i drugo. Kod izbora metoda za ocenu treba imati u vidu:

- mogućnost brze ocene pojedinih varijanti,- izbor odgovarajućeg kriterijuma za ocenu, i- ocena treba da što objektivnije odražava buduću situaciju.

Od ekspertskih ocena najčešće se koristi metod delti. Rukovodilac izrade prognoze svakom članu grupe eksperata daje spisak varijanti, pokazatelje i instrukcije o načinu ocenjivanja. Ocena se izvodi po sledećim pokazateljima:

- značajnost varijante (K),- verovatnoća realizacije (P) i - očekivano značenje (D).

Po oceni značaja od svih članova grupa (m) za sve varijante (n) formira se matrica značajnosti. Na kraju prvog kruga rukovodilac procedure utvrđuje srednju ocenu prvog pokazatelja uz očuvanje uslova O< K< 1. Na isti način se formira i matrica verovatnoće realizacije varijante i određuje srednja ocena. Očekivano značenje dobija se kao proizvod ocene značajnosti i verovatnoće realizacije, a nakon toga se formira matrica. Upotreba i potreba usaglašavanja obavljaju se prema normativnoj oceni. Procedura se može uprostiti i posmatrati samo jedan pokazatelj ako ima više hipoteza ili ako je vreme za usaglašavanje kratko. Ako su vrednosti pokazatelja veće ili ravne kritičnoj oceni, od eksperata koji su

7

ovako ocenili traži se informacija o razlozima i ponovno ocenjivanje. Procedura se završava kad su svi pokazatelji manji od normativne vrednosti. Teškoće se javljaju kod određivanja kritične ocene. Najčešće kritičnu ocenu predstavlja oblik normiranog kriterijuma. Može se odrediti i eksperimentom ili je predstavlja srednja ocena. Prema svojoj funkciji scenarij može biti za prognoze ili za realizaciju rešenja. Scenarij prognoza se koristi za scenarij ciljeva i resursa. Scenarij ciljeva prethodi drvetu ciljeva i razrađuje se za njegovu kvalitetniju izradu. Scenarij cilja fiksira buduće stanje sistema: izdvojene varijante glavnog cilja i potciljeva a takođe globalnu strategiju za dostizanje glavnog cilja. Scenario cilja predstavlja buduće stanje sistema u opštim crtama a scenario resursa detaljnije. Scenario ne bi trebalo da bude veći od 15 do 20 strana.Kao primer razvijenog pristupa, može da posluzi konceptualni okvir koji uključuje sledećih osam koraka u razvijanju scenarija: Analiza se odvija preko osam etapa (S):

1) Analiza zadataka: sagledava se sadašnja pozicija preduzeća i predviđa više mogućih budućih alternativa;2) Analiza međuuticaja: sagledava se po horizontali uticaj eksternih faktora na druge faktore , a po vertikali zavisnost eksternih faktora od drugih faktora. Horizontalnim sabiranjem vrednosti utvrđuje se ukupan aktivni uticaj, tj. stepen u kojem jedan elemenat utiče na sve druge, dok se vertikalnim sabiranjem dobija pasivan uticaj tj. stepen u kojem je jedan elemenat pod uticajem svih ostalih elemenata u sistemu.3) Projekcija se odnosi na projekciju razvoja područja uticaja na bazi uticajnih faktora koji su utvrđeni u prethodnoj iteraciji. Ovde se, zavisno od prirode svakog faktora, utvrđuje njegov deskriptor i iskazuje sadašnje stanje i daje projekcija za budućnost. Kada je reč o deskriptorima, misli se na potrebu da se konkretnije opredeli područje svakog faktora te da se, shodno tome, naznače alternativne projekcije za određeni vremenski period.4) Grupisanje alternativa u manji broj na osnovu njihove sličnosti, konzistentnosti, kompatibilnosti i logike.5) Interpretacija scenarija opisno ili brojačno. Na primer, može se operisati sa opisima: progresivni/konzervativni, optimistički/pesimistički, kontinuitet/diskontinuitet, harmoničan/disharmoničan, ekološki/ekonomski scenario i slično.6) Analiza konsekvenci dimenzionira na jednoj strani šanse, a na drugoj opasnosti i na taj način formira alternative.7) Analiza prelomnih događaja uključuje mogućnost iznenadnih velikih šansi i iznenadnih velikih opasnosti, pa je stoga tu mogućnost preokret u scenariju.8) Transfer scenarija - formulišu se alternativne strategije i prevode u alternativne planove i alternativne budžete. To znači da se u planu pecificiraju sve aktivno sti za sprovodenje alternativnih strategija, a u budžetu izrazava njihovo koštanje. Na taj način su uključeni svi nivoi menadžmenta u fazi transfera scenarija.

4. SWOT Analiza.

Strategijsko upravljanje predstavlja proces pomoću koga najviše rukovodstvo organizacije obezbeđuje dugoročnu perspektivu i misiju, ispravno sprovođenje i stalnu procenu strategije i usvojenih programa, na osnovu čega se vrši korigovanje strategije.Strategija organizacije opisuje način na koji će ona ostvarivati ciljeve, imajući u vidu opasnosti i mogucnosti o kome pripada, kao i slabosti i snage organizacije. S obezbeđuje osnovno razumevanje procesa pomoću kojih će organizacija postati konkurentna. Tri osnovne determinante strategije su:

- spoljašnje okruženje (sanse i pretnje),

8

- unutrašnja situacija u preduzeću, organizaciji (snage i slabosti ) i - ciljevi koje treba ostvariti.

Za analizu čine pozicije, odnosno položaja u konkurenciju, razvjen je niz tehnika.Ova analiza se najčešće koristi kada nastanu značajna odstupanja realizaciji strategije, bilo zbog pogresnog sprovođenja usvojene bilo zbog poremećaja nastalih u okruženju.Za ovu analizu se koristi svakako najpoznatija i najrasprostarenija

- SWOT analiza (često se sreće i naziv TOWS analiza).Naziv SWOT potice od verzala engleskih reci:

- S (Strengths), - snage,- W (Weaknesses) - slabosti,- O (Opportunities) - sanse, mogucnosti i - T (Threats) - pretnje.

Suština SWOT analize je da se utvrdi da li je organizacija sposobna da opstane u uslovima okruženja. U situaciji kada nastanu promene koje direktno utiču na strategiju organizacije (bez obzira da li su one povoljne ili ne i bez obzira na to gde su nastale - u organizaciji ili okruženju), potrebno je izvrsiti njeno preispitivanje. Nameću se sledeće grupe parametara koje treba ispitati: pretnje i pogodnosti u okruženju i snage i slabosti organizacije.Nezavisno ispitivanje ovih grupa parametara od strane više menadžera ili timova može dovesti do ispravnih rešenja, ali često i do kontradiktornih zaključaka. Razloge za to treba traziti u postojanju parcijalnih pogleda na situaciju u kojoj se nalazi organizacija. Postojanje neuskladenih zaključaka koji dolaze sa različitih mesta predstavlja otežavajuću okolnost prilikom izbora strategije.SWOT analiza - na jednom mestu - objedinjuje ove četiri grupe parametara i, samim tim, upučuje na njihovo povezivanje. Povezivanjem parametara stiče se jasnija slika o poziciji organizacije i lakše se nalaze rešenja problema izbora strategije u novonastaloj situaciji.U SWOT analizi:

- POGODNOST (MOGUĆNOST) je bilo koja povoljna situacija u okruženju organizacije,- PRETNJA (OPASNOST) je svaka nepovoljna situacija u okruženju organizacije,- SNAGA (POTENCIJAL) je resurs ili kapacitet koji organizacija može koristiti da bi postigla svoje ciljeve i- SLABOST je ogranicenje ili nedostatak organizacije koji je sprečava u dostizanju ciljeva.

Sprovođenje SWOT analize čini složen misaoni proces ciji rezultati mogu imati dalekosežne posledice po organizaciju, zatim što zahteva od izvršioca da u uslovima relativno kratkog vremena i postojanja velikog broja relevantnih parametara:

- racionalno i objektivno rasuđuje, - pravilno i brzo procenjuje,- tačno i precizno predvida- razdvaja bitno od nebitnog,-uočava povezanost između elemenata unutar organizacije i okruženja i- pronalazi kako karakteristike elemenata i navedane povezanosti iskoristiti za ostvarenje ciljeva.

SWOT analiza kao rezultat, na osnovu uvida u izabrane grupe parametara, treba da rezultuje jasnim smernicama za izbor i kreiranje strategije organizacije u situaciji u kojoj se nalazi.

SWOT analiza se sprovodi u dve faze:

9

Faza I:Prvu fazu SWOT analize čini sakupljanje grupe ključnih parametara organizacije i njenog okruženja. Grupu ključnih parametara mogu da čine: podaci o ostvarenom profitu i njegovom trendu, sredstvima rada organizacije, ostvarenom kvalitetu proizvoda, karakteristikama učesnika u procesu, karakteristikama procesa, okoline (politicki, socijalni, ekološki) itd.U ovoj fazi je potrebno da parametri budu što je moguće jasnije određeni i da između njih ne postoji razlika u nivou posmatranja (recimo ne sme se desiti da se među ključnim parametrima nadu "dobar kvalitet proizvoda organizacije", kao pojam višeg i " dobar kvalitet proizvoda određenog dela organizacije " kao pojam nižeg nivoa opstosti; izuzeci postoje samo ako nizak kvalitet proizvoda posmatranog dela ima izrazito jak ulicaj na kvalitet proizvoda cele organizacije - na primer ako se ugraduje u sve proizvode).

Faza II:Drugu fazu čini razvrstavanje parametara po grupama: pretnje, pogodnosti, snage i slabosti. Pretnje i pogodnosti spadaju u parametre okruzenja, a snage i slabosti u parametre same organizacije. Ključni postupak druge faze tek sledi: razvrstane grupe parametara treba rasporediti u SWOT matricu. Detaljnom analizom i odgovaranjem na pitanja:

-"Kako može neka opasnost istovremeno biti i šansa?"-"Da li neka šansa u sebi sadrži i opasnost?"-"Kako se može neki potencijal preokrenuti u slabost?" -"Kako neka slabost može predstavljati potencijal?"

Iz SWOT analize su izvedeni zaključci :

1. Radi se o ambicioznoj "mladoj" firmi, sa izuzetno jasnom vizijom i ozbiljnim tržišnim prednostima i sansama.2. Vizija firme je da postane jedna od vodećih u oblasti automatizacije proizvodnih procesa u Srbiji, narocito u Vojvodini kao lokalnoj tržišnoj nisi. Sastavni deo vizije firme je i vrednosni stav o neophodnosti razvijanja odnosa strateskog partnerstva i stalne pomoći industrijskim preduzećima i omogućavanju kompletnog resenja, na jednom mestu.3. Moguće je "u hodu" optklanjati nedostatke (slabosti) firme - prvenstveno u organizacionom smislu, kao i stalnim razvojem marketing funkcije kao planske, sistematske aktivnosti.4. Marketing strategija pozicioniranja INDAS-a na tržištu se oslanja na strategije visokog kvaliteta, prihvatljive cene, partnerstva sa renomiranim svetskim firmama, pružanja kompletnih rešenja i tehničke pomoći i kontinualne saradnje sa korisnicima usluga.

10

Primer primene SWOT analize

Snage i slabosti preduzeóa

SNAGE (Strenghts)Resurs ili kapacitet kojipreduzeée moze da koristi dabi postigla svoje ciljeve

SLABOSTI (Weakneses)Ogranicenja ili nedostaci preduzeéa koji gasprecavaju u dostizanju ciljeva

• Razvijena saradnja sarenomiranim svetskimproizvodacima opreme zaautomatizaciju• Strucno znanje iraspolaganje azurniminfonnacijama• Visok kvalitet i pouzdanostponudenih resenja i opreme• Finansijska fleksibilnost• Relativno mala firma, stoomoguéava fleksibilnostukupnog poslovanja• Multinacionalni marketing(vlastite firme u inostranstvu)

• Razvijena saradnja saMasinskim fakultetom, kao i saspoljnim saradnicima firme

• Brojne reference i realizovaniprojekti u zemlji

• Pridavanje znacaja marketingui zastupljenostmarketingaktivnosti.

•

•

.

.

.

• Mali broj zaposlenih i mogucnostpojave organizacionih problema• Visoki fiksni troskovi u odnosu nabroj zaposlenih osoba

Organizacija - neizgradenost odgovarajucihrutinaosobe

i procedura;zaduzene za

nepostojanje posebnemarketing; potreba za

kadrovskim pojacanjem - prvenstvenoprodajnim osobljem

Menadzmentdelegiranja;

- relativno nizak stepensistem organizacije u

kome jog uvek sve pociva na pojedincu, a nena organizacijiVisoka cena proizvoda i usluga (Visoka cena

se ipak preporucuje, premdapredstavlja barijeru)Finansijska politika

neretko

(neprihvatanje

kompenzacije; politika avansnog plaéanja)Ad-hoc, intuitivni pristup marketingu (iakodobar!) - umesto osmisljenog, sistemskog i

kontinuiranogaktivnostima

pristupa marketing

Pogodnosti i pretnje okruzenja

SANSE (Opportunities)(Bilo koja povoljna situacijau okruzenju preduzeéa)

OPASNOSTI (Threats)

(Svaka nepovoljna situacijaorganizacije)

u okruzenju

• Prodaja (uvoz) strane opreme uJugoslaviji. Ovu prodaju trebada omoguci novi investicionitalas i razvoj ekonomije nakonpotencijalne liberalizacije

•

• Ekonomska stagnacija; nelikvidnost• Konkurencija, narocito pojava manjihambicioznih privatnih inni

Potencijalniorganizaciona

prebrzi rast traznje ifirme danemogucnost

11

ekonomije i ukidanja sanl:cija• Kadrovsko pojacanjepreduzeca

odgovori na sve zahteve i cak da ispostujedogovorene obaveze.

5. Portfolio analiza.

Pojam portfolio potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili neko slično mesto za čuvanje hartija od vrednosti. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina kombinovanja vrednosti papira. Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzećima koja imaju diversifikovan proizvodni program. Koncept pruža odgovarajuću analitičku osnovu za bilansiranje ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva. Preduzeće raspolaže organičenim resursima koje treba da rasporedi na obavljanje različitih poslova i proizvoda. Najbolja kombinacija poslova/proizvoda obezbeđuje dugoročnu rentabilnost preduzeća, kao ostvarenje njegovog primarnog cilja. Vrednost poslova u portfoliu poslova preduzeća u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrđivala Bostonska konsultantska grupa, pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica. U prvoj varijanti, portfolio se formira na osnovu tržišnog rasta i relativnog tržišnog udela. Relativni tržišni udeo čini udeo prodaje proizvoda konkretnog preduzeća u odnosu na prodaju vodećeg konkurenta. U kasnije razvijenoj varijanti matrice upoređuje se veličina prednosti konkretnog preduzeća i broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti.BCG portfolio matrica pokazuje četiri vrste proizvoda koje donose razlicit priliv sredstava u preduzeće. Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno trzisno učešće - RTU (apscisa) i rast trzista (ordinata). To znaci da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta.Tako npr. odnos od 0,2 znači da prodaja preduzeća predstavlja svega 20% liderovog tržišnog učešća. Odnos od 2,00 znači da je ukupna prodaja firme dvostruko veća od prodaje najvećeg konkurenta. Pokazatelj 1,00 ili veći označava tržišno vodstvo. Ako idemo dalje na levu stranu x ose, tržišno učesće je veće.Skala je logaritamska. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekta obima i krive iskustva, što predstavija bitan element profitabilnosti.

- Relativno tržišno učešće - RTU (apscisa):

RTU = _____Ukupni obim prodaje preduze ć a___ Ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta

- Stopa rasta tržišta - TSR (ordinata):

TSR= Ukupna prodaja na tržištu - Ukupna proda _________u periodu t+ 1______________________u periodu_t_____ Ukupna prodaja na tržištu u periodu t

12

Pri tome vrednosti TSR imaju značenja:

- TSR veća od 0 - indikator rastućeg tržišta- TSR jednaka 0 - indikator statičnog tržišta- TSR manja od 0 - indikator opadajućeg tržišta

Dimenzija "rast tržišta " počiva na konceptu životnog ciklusa pro izvoda koji implicira da bi u perspektivni proizvod na brzo rastućem tržišta trebalo da se investira. Na ovaj način visina učešća na tržištu jednog proizvoda određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima.Dugoročna profitabilnost preduzeća na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu. Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže novčanih tokova različitih proizvod, a što faktički znaci rasta tržišta i veličine tržišnog učešća. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i koriscenja gotovine. Stoga je pozeljno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda što zahteva znacčjne investicije u proizvode "zvezde", zašitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u"znaku pitanja" i dezinvestiranje - eliminisanje iz proizvodnog programa proizvoda.

1) Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta tržišta i visok tržišni udeo nazivaju se tržišni lideri ili proizvodi. Oni donose dobit preduzeću, ali ne i visok priliv gotovine, jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za održavanje visokog tržišnog udela.

2) Ukoliko proizvodi zadrže visok tržišni udeo, a opadne stopa rasta tržišta postaju zreli proizvodi. Ovi proizvodi donose visok priliv gotovine koji se može upotrebni i za druge poslove.

3) "Perspektivni" proizvodi imaju nizak tržišni udeo a visoku stopu rasta tržišta. Traže velika ulaganja, a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti Preduzeće u gubitke.

4) Stagnirajući proizvodi imaju nizak tržišni udeo, i nisku stopu rasta tržišta. Donose nizak dobitak ili, čak, gubitak, a za adržavanje u portfoliu koriste dobitak koji donose drugi proizvodi.

Menadžment preduzeća bi trebalo da eliminise iz portfolia stagnirajuće i"perspektivne" proizvode, a da forsira tržišne lidere i zrele proizvode.Kako proizvodi menjaju svoju poziciju, tako i portfolio treba da bude promenljiv.

Dinamična komponenta u analizi portfolia:Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfolio putanja u smislu kretanja ili napredovanja strategijskih poslovnih jedinica (SBU) u toku nekog vremenskog perioda unosi dinamičnu komponentu u analizu portfolia. Polazeći od predviđenih stopa rasta tržišta i odluka koje se odnose na startegije o tržišnom ucescu za razlicite SBU, mogu da se konstruisu scenariji na bazi portfolio matrica. Ovako određene trajektorije za pojedine SBU daju uvid u izglede za održavanje balansiranog portfolia u budućem periodu (pri tome je prečnik kruga proporcionalnan doprinosu SBU ukupnom obimu prodaje preduzeća). Bostonska konsultantska grupa je 1981. god. kreirala novu matricu, a na osnovu odnosa veličine prednosti i broja mogucnosti za ostvarivanje prednosti. Postoje i mnoge druge portfolio matrice, kao sto su: Porterova, McKensey matrica, SPACE matrica i dr.Snagu preduzeća određuju:

- tržišno učešće,- proizvodna efikasnost,- nivo tehnologije,

13

- menadžerske sposobnosti,- imidž, itd.

Koje su od ovih varijabli relevantne za konkretno preduzeće procenjuju menadžeri razmatrajući karakteristike industrijske grane i firme. Da bi se izračunala vrednost za oba faktora u matrici, svakoj varijabli će mora odrediti ponder i rejting. Za atraktivnost grane ponder se određuje za svaku varijablu na taj način da one varijable za koje se smatra da su važnije za preduzeće dobijaju veće pondere, s tim što zbir pondera mora biti jedna jedinici. Rejting meri relativnu važnost za svaku varijablu pri čemu se može koristiti skala od 1 do 5 tako sto "1" označava veoma neatraktivnu granu, a "5" označava visoko atraktivnu. Za svaku varijablu se izračunava rezultat množenjem pondera i rejtinga, a ukujani rezultat za faktor atraktivnosti grane se izračunava kao zbir svih pojedinacnih rezultata:

Procenjivanje atraktivnosti grane i snage preduzeća:

Kriterijum atraktivnosti grane B C D=BxC  Ponder Rejting RezultatVeličina 0.15 4 0.6Rast 0.12 3 0.36Formiranje cene 0.05 3 0.15Diverzifikovanje tržišta 0.05 2 0.1Konkurentska struktura 0.05 3 0.15Industrijska profitabilnost 0.2 3 0.6Uloga tehnologije 0.05 4 0.2Osetljivost na inflaciju 0.05 2 0.1Cikličnost 0.05 2 0.1Finansijski potencijal kupca 0.1 5 0.5Uticaj energije 0.08 4 0.32Socijalni uticaj VAŽNO 4  Uticaj okruženja VAŽNO 4  Uticaj pravnog sistema VAŽNO 4  Ljudski faktor 0.05 4 0.2  1   3.38

Neki kriterijumi mogu biti tipa `` VAŽNO / NEVAŽNO `` I ne mogu se ponserisati.

Isti proces se koristi da bi se izračunao rezultat za faktor snaga preduzeća. Svaki posao se locira unutar matrice korišćenjem ukupnih rezultata za navedena dva faktora. Oni koji su locirani na šrafiranim zonama na levoj strani mreže se smatraju potencijalima rasta, pošto njih karakteriie ili visoka, ili srednja snaga preduzeća u industrji koja se smatra privlacnom za dalji rast. Sa druge strane, oni koji se nalaze u šrafiranim poljima donje desne strane mreže su u poziciji bez rasta. Snaga firme je srednja ili niska dok industriju karakterise mala atraktivnost. Ovi poslovi će verovatno nastaviti da donose prihod, ali nije opravdano dodatno investiranje. SBU ili poslovi koji se nalaze u nesrafiranim zonama u sredini mreze bi mogli predstavljati potencijale rasta, ali da bi se identitifikovali neopnodan je selektivan proces.

14

S obzirom na važnost diferenciranja cenovne i necenovne konkurentnosti i na domaćem i na medunarodnom tržištu, posebno je znacajno da su uvedene matrice sa novim dimenzijama:

- Cenovna konkurentnost i- Konkurentnost bazirana na kvalitetu

Generalno posmatrano, isuviše često preduzeća nastoje da prate poteze konkurenata umesto da preduzmu aktivnosti da bi postigli strategijsko vodstvo. Stoga nove matrice za devedesete godine posebno uzimaju u obzir kupce i tehnologiju čiji je značaj rastući na globalnom kompleksnom tržištu sa brzim profnenama, sve većim zahtevima i sa jakom konkurencijom. Kod primene portfolio modela grupa poslova (proizvoda) se može različito klasifikovati zavisno od konkretno prihvaćenog modela. Pored toga, klasifikacija proizvoda može tako da zavisiti od mera koje se koriste za konstrukciju dimenzija i za procenu proizvoda. "Ahilovu petu" strategijske portfolio analize predstavljaju jedinice mere - ako je npr. procena tržišnog učešća i rasta dubiozna, takva je i interpretacija. Stoga je evidentna važnost aspekta merenja kod portfolio analize. Pored toga, problem može predstavljati i odrečlivanje nezavisnih poslovnih jedinica u okviru diverzifikovanog preduzeća. Bitno je naglasiti da modeli strategijske potfolio analize mogu biti prihvatljivi i u manjim diverzifiknvanim preduzećima dok su u velikim već našli široku primenu i u mnogim slučajevima bitno doprineli porastu prodaje i prihoda. Važna prednost analize proizvodnog portfolia je da ona sugerise specifične marketing strategje za dostizanje balansiranog mix-a proizvoda koji će omogućiti ostvarenje maksimalnih dugoročnih efekata od postojećih materijalnmi menadžerskih resursa. Opisani portfolio modeli se mogu koristiti za:

- analizu,- predvidanje,- procenu i- odlučivanje.

Međutim, s obzirom na činjenicu da je formulisanje strategije pod uticajem kompleksnih varijabli iz okruženja, potrebno je da se koriste i druge tehnike planiranja. Prednosti odredenih porfolio modela su vezane za činjenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u okviru industrijske grane. Kada govorimo o strategijskim matricama za 1990-te godine moramo imati u vidu da one pomažu da se prezentira i vizuelizuje današnja pozicija i buduće opcije. Identifikovanje šansi preduzeća zahteva jednu vrstu vizionarskog procesa.Portfolio modeli mogu biti veoma značajni za analiziranje i procenu strategijskih opcija i za naša preduzeća, gde bi trebalo da nađu široku primenu, posebno sa aspekta nužnih strukturnih promena privrede.

15

LITERATURA:

1. dr. Todor L. Petković, dr. Rajko Unčanin, dr. Rade Stanković, dr. Dragutin Jovanović: Operativni I Strategijski Menedžment, Čačak 2006. god.

2. Mašić B.: Strategijski Menedžment, Beograd 2001. god.

3. M. Milisavljević: Osnovi Strategijskog Menedžmenta, Beograd 1997. god.

SADRŽAJ:

1. Analiza jaza ..............................................................................................................................1.

2. Benčmarking………………………………………………………………………….1.2.3.4.5.

3. Metoda scenaria…………………………………………………………………..……5.6.7.8.

4. SWOT Analiza……………………………………………………………………….8.9.10.11.

5. Portfolio analiza…………………………………………………………………..12.13.14.15.

6. Literatura ………………………………………………………………………………...…16.

7. Sadržaj………………………………………………………………………………………16.

16