B. Masic - Strategijski Menadzment

PRVI DEO

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1.1. Pojam, definisanje i sadržaj strategijskog menadžmenta

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menadžment organizacije

1.3. Evolucija strategijskih menadžment sistema

dr B. Mašić: STRATEGIJSKI MENADŽMENT 2

1.1. Pojam, definisanje i sadržaj

strategijskog menadžmenta

Nova konkurencija, nove tehnologije i novi stil života zahtevaju sasvim novi menadžment

John A. Young

Sposobnost, veština i uspešnost menadžera bazira se pre svega na njegovoj sposobnosti da kontinuirano raspolaže informacijama o sredini organizacije i da se uspešno suočava sa promenama u sredini. Komunicirati, planirati, odlučivati, upravljati ljudima, organizovati, držati poslove pod kontrolom, voditi, poznavati finansije, poznavati svoju oblast ili profesiju, to su menadžerski poslovi za koje menadžer treba da poseduje znanja, veštine i sposobnosti. Prosečan menadžer je, nažalost, daleko ispod ovog idealnog zahteva (šire: +1, str. 24).

Ichak Adizes, autor i poznati konsultant iz oblasti menadžmenta, naše gore list, uočavajući ograničenja menadžera pojedinca, uspešno razvija i brani postavku: "Umjesto priče o menadžeru koji planira, organizuje itd., trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji vrši te funkcije. Uloge proizvođača, upravljača, preduzetnika i integratora mora vršiti komplementarni tim jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih." (+2, str. 23). Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila, koji imaju sposobnost brzog učenja, raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije, uz stalnu "pohlepu za novim stvarima" (izraz upotrebio P.F. Drucker, +3, str. 192).

Rezultati istraživačkog projekta "Menadžeri i obrazovanje ljudi u menadžmentu u svijetu stalnih promena" pokazuju "da će menadžer budućnosti biti diplomata, 'čovjek preporoda', onaj koji donosi odluke, pregovara, ubeđuje, zalaže se za konsenzus, on će biti koordinator i strateški planer" (+1, str. 290). Osim navedenog, posebno ističemo zapažanje da će se težište pažnje generalnih direktora prebacivati sa internih problema organizacije na eksterne aktivnosti. Generalni direktor će sve više trošiti svoje vreme na probleme i mogućnosti koji


3

proizlaze iz okruženja organizacije. Tako, Roberto Goizueta, bivši predsednik upravnog odbora i generalni direktor "Coca-Cola Company", je izjavio: "Izuzimajući gašenje požara tu i tamo, 90 odsto svog vremena posvećujem strategijskom planiranju" (+4, str. 1162).

Od menadžera se u uslovima povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju, sve više traži da imaju liderske osobine i preduzetnički duh. Sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove implementacije u život organizacije, upravljanje promenama, komunikativnost, sposobnost da stalno uči, intuitivnost, samouverenost, kreiranje novih vrednosti, i sl., samo su neke od osobina savremenog menadžera koje zahteva nova konkurencija, nova tehnologija i novi stil života, da se poslužimo rečima Johna A. Younga, predsednika i generalnog direktora (CEO – chief executive officer) kompanije "Hewlett-Packard". Istraživanja sprovedena u Americi ukazuju da je od sedamdesetih do devedesetih godina XX veka, u većini kompanija bilo previše menadžera i premalo lidera, kako navodi Howard Haas (+5, str. 55). Kotter (+6), kao i veći broj drugih poznatih autora, navode podatke u prilog iste teze, tj. da u većini organizacija ima nedovoljno liderstva i lidera i suviše menadžera. U uslovima povećanja nivoa turbulencije sredine organizacije i smanjenja mogućnosti predviđanja njenih eksternih faktora, koji karakterišu poslednje decenije XX veka, potrebni su i traženi menadžeri lideri. U tom smislu i poznati konsultant i direktor "McKinsey and Company", Inc., Kenichi Ohmae navodi: "ono što nam danas treba, možda, nije nova teorija, koncepcija ili okvir, već ljudi koji mogu strategijski da razmišljaju (+7, str. 210).

Neophodno je da savremeni menadžeri, pogotovo oni koji po svom statusu pripadaju "višim" menadžerima, odnosno top menadžmentu, poseduju odgovarajuća "know how" o konceptima i aplikaciji strategijskog menadžmenta.

Šta je strategijski menadžment? Pre nego što se pređe na pojmovno određivanje i definisanje strategijskog menadžmenta, potrebno je reći neke opšte napomene o strategiji.

Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i


praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka.

Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znači general, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači "veština generala" (the art of the general) (+8, str. 11). Bukvalno značenje je (stratos + agó) vođenje vojske, imati pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac akcije (+9, str. 101). Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granu ratne vojne veštine koja se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine na ratištu, radi postizanja ratnog cilja.

Poslovanje preduzeća odvija se u "ratnoj" sredini i u uslovima koji su slični ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. "Ratnu" sredinu predstavlja tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potrošača.

Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. U tom smislu, eminentni jugoslovenski autor prof. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauka i veština korišćenja načina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor područja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i održava konkurentska prednost preduzeća u sredini (šire: +10, str. 4-7)

Analitički deo postupka donošenja odluka o načinima (putevima) dostizanja razvojnih ciljeva preduzeća nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome menadžeri zajednički formulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.

Kao rezultat povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine preduzeća javlja se potreba za razvojem kompleksnijih menadžment sistema.

Strategijski menadžment prihvataju i praktikuju preduzeća suočena sa sve više promenljivom, turbulentnom i kompleksnom sredinom. Autori (+8, str. 18) na strategijski menadžment gledaju kao


5

na menadžment promena. On obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu kulturu, celi proces upravljanja promenama, takav kao vođenje, planiranje, kontrolu, i menadžment ljudskih resursa. Važna odgovornost strategijskog menadžmenta je izgradnja i održavanje ljudskih resursa tako da se interesi ljudi u organizaciji optimiziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menadžera.

Autori S. Certo i P. Peter strategijski menadžment definišu kao kontinuirani, iterativni proces ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini (+11, str. 5). Igor Ansoff, istaknuti profesor koga mnogi s pravom označavaju guruom strategijskog menadžmenta, definiše strategijski menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja (+12, Uvod).

Zadatak strategijskog menadžmenta je, dakle, da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu).

Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa organizacije i njenog okruženja, dok je operativni menadžment usmeren na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji, na jednoj, i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija, kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u organizaciji. Autori Certo i Peter (+11) proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uključuje:

1. analizu sredine, 2. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),


3. formulisanje strategije, 4. implementaciju strategije, 5. strategijsku kontrolu.

Prednji koraci u procesu strategijskog menadžmenta mogu se videti na slici 1.

Slika 1 – Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta (+11, str. 14)

Sličan pristup procesu strategijskog menadžmenta imaju i autori Higgins i Vincze (+13, str. 5). Njihov model procesa strategijskog menadžmenta može se videti na slici 2.

Slika 2 – Model procesa strategijskog menadžmenta u organizaciji (+13, str. 5)

Kao što se vidi sa slike 2, strategijski model Higgins i Vincze, polazi od formulisanja vizije, misije i razvnojnih ciljeva organizacije na osnovu analize i predviđanja interne i eksterne sredine organizacije. Model je karakterističan po tome što uključuje u sebe strategijske politike koje pomažu efektivno formulisanje strategije, kao i politike koje potpomažu implementaciju i strategijsku kontrolu.

Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori Gerry Johnson i Kevan Scholes (+14, str. 16). Proces strategijskog menadžmenta, prema navedenim autorima,

Korak 5:Strategijska

kontrola

Korak 4: Implementa-cija strategije

Korak 3: Formulisanje

strategije

Korak 2:

Usmeravanje organizacije • misija • ciljevi

Korak 1:

Analiza sredine

• interna • eksterna

Ocena i kontrola strategija

Implementa-cija strategija

Formulisanje strategija (Priprema za implementaciju)

Formulisanje vizije, misije i ciljeva

Odre|ivanje strategijskih ciljeva

(Priprema za implementaciju)

Kontrolne politike

Politike koje pomaù implementaciju

Strategijske politike


7

sastoji se iz: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske implementacije. Takav model procesa strategijskog menadžmenta može se videti na slici 3.

Slika 3 – Model elemenata procesa strategijskog menadžmenta (+14 str. 16)

Da bismo izbegli nepotrebno zamaranje čitaoca daljim navođenjem različitih modela procesa strategijskog menadžmenta od strane mnogih drugih poznatih autora iz ove oblasti menadžmenta, pokušaćemo dati neka opšta zapažanja prezentiranih, a i drugih, modela procesa strategijskog menadžmenta:

a) Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije.

b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta.

Strategijska analiza

O~ekivanja, ciljevi i

snaga

Resursi Okruènje

Generisanje opcija

Ocena opcija

Selekcija strategije Ljudi i sistemi

Organizaciona struktura

Planiranje resursa

Strategijski izbor Strategijska

implementacija


c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa.

d) Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine.

Svaki od napred navedenih koraka, faza, odnosno komponenti procesa strategijskog menadžmenta predstavljaju po svom sadržaju: analize faktora, premisa o njihovom kretanju u budućnosti, upotrebe adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku kompleksnost, koja zahteva suptilnost i kreativnost menadžment tima. Ovde mislimo, pre svega, na top menadžment, upravni odbor i planski staff (štab), odnosno kadrove koji se bave planiranjem u organizaciji. Potrebno je naglasiti da je različita uloga i uticaj top menadžmenta, upravnog odbora i planskog osoblja (službe) na pojedine faze procesa strategijskog menadžmenta. Tako, npr., tradicionalno, top menadžment donosi strategijske odluke za organizaciju, a planska služba vrši analize sredine, procene promena i dr. u skladu sa zahtevima top menadžmenta.

Strategijski menadžment kao koncept strategijskog upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Prva međunarodna konferencija o strategijskom menadžmentu održana je 1973. godine u Nashvilleu Tennesse, pod sponzorstvom IBM i General Electric Company. Prva knjiga proistekla iz te konferencije je knjiga I. Ansoffa, R. Declercka i R. Hayesa (+15).

Potrebno je istaći da su u skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine organizacije, razvijeni i različiti menadžment sistemi. Tako, I. Ansoff navodi da se tokom XX veka, sa sve većim porastom turbulentnosti okruženja, firme su razvijale kompleksnije i detaljnije sisteme. Razvile su se dve vrste menadžment sistema (+12, str. 25):

♦ pozicionirani sistemi (positioning systems), i ♦ pravovremeni sistemi (real-time systems).


9

Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu anticipirati (predvideti), a kao predstavnici takvih sistema se navode:

♦ dugoročno planiranje (Long range planning), ♦ strategijsko planiranje (Strategic planning), ♦ strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posture

management). Pravovremeni (blagovremeni) sistemi su različito razvijeni

koncepti strategijskih menadžment sistema koji odgovaraju uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih diskontinuiteta u budućnosti sredine organizacije, kada se ne mogu koristiti metode klasičnog predviđanja. Kao koncepti pravovremenih strategijskih menadžment sistema navode se:

♦ kontingentno (viševarijantno) planiranje (Contingency planning)

♦ upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management)

♦ strategijsko upravljanje pomoću slabih signala (Weak signal issue management), i

♦ upravljanje iznenađenjima (Surprise management). Ovi koncepti strategijskog menadžmenta stvoreni su kao potreba

fleksibilnog/brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima se mnoge značajne promene razvijaju isuviše brzo da bi dozvolile klasično vremensko predviđanje.

Strategijski menadžment se, dakle, usavršava sa potrebama organizacija i njihovog generalnog menadžmenta da zadrže punu responzivnost na izazove okruženja. U tom smislu, I. Ansoff i McDonnell ističu da je strategijski menadžment sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u (+12, Uvod):

1. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti,

2. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta,

3. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije.


Strategijski menadžment je jedna strana medalje, tj. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. Druga strana medalje - odgovornosti predstavlja operativni menadžment. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije, operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima, a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način, gledano na kratki rok, umanjuje kratkoročnu profitabilnost. Dakle, aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktni, ali, na dugi rok gledano, ukoliko je efektivan strategijski menadžment ("raditi prave stvari"), onda se stvaraju pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta ("stvari raditi na pravi način").

IZVORI: 1. Roger Oldcorn, Menadžment, prevod s engleskog,

Svjetlost, Sarajevo, 1990. 2. Ichak Adizes, Kako riješiti krizu upravljanja, prevod s

engleskog, Globus, Zagreb, 1989. 3. Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetništvo, prevod s

engleskog, Privredni pregled, Beograd, 1991. 4. Lincoln W. Deihl and Thomas C. Neil, Coca-Cola

Company, case 35, u knjizi: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991.

5. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, Leader Within, Harper Colins, New York, 1992.

6. Kotter J. P., A. Force for Change, How Leadership Differs from Management, The Free Press, New York, 1990.

7. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982.


11

8. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management, Policy and Strategy, Macmillan Inc., New York, 1986.

9. M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994.

10. M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

11. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991.

12. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.

13. James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich, 1993.

14. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.

15. H. Igor Ansoff, Roger P. Declerck and Robert L. Hayes, From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976.

!!!!!!!!!!!!!



Okruženi smo intenzivnim promenama i nesigurnošću, opšta situacija oko nas je kompleksna i neodređena, praćena poslovnim tempom sa turbo pogonom i stabilnošću do koje se dolazi rekonstrukcijom temelja. Ništa ne stoji: sve konstantno teče. To je stvarnost sa kojom nova generacija lidera mora da se suoči.

Burt Nanus

Živimo u vremenu koje je slikovito opisano citatom Burta Nanusa, poznatog autora iz oblasti menadžmenta, tačnije liderstva (+1, str. 53). To posebno važi za ekonomske i društvene tokove od pedesetih godina XX veka. Ali, u osamdesetim i devedesetim godinama dešavaju se takve promene koje označavaju potpun diskontinuitet u odnosu na prošlost. Povećanje frekvencija i ubrzanje promena, kao i povećanje tzv. stope difuzije promene (brzine kojom novi proizvodi i usluge osvajaju tržište), imaju za rezultat da sredina u kojoj organizacije obavljaju svoju misiju postaje sve turbulentnija i kompleksnija. Polazeći od uočenih karakteristika našeg doba, istaknuti profesor Igor Ansoff, vodeći autoritet strategijskog menadžmenta, ističe da su posledice ubrzanja promena trojake (+2, str. 9-11):

1. Povećanje teškoća vezanih za predviđanje problema i blagovremeno reagovanje na njih,

2. Potrebe za povećanjem brzine implementacije reagovanja na promene, i

3. Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenađenja, koja ne mogu biti unapred predviđena.

Peter F. Drucker, koga mnogi smatraju vodećim autorom i guruom savremenog menadžmenta, još krajem šezdesetih godina XX veka, takvo vreme i njegove karakteristike nazvao je "doba diskontinuiteta" ("The Age of Discontinuity"), da bi početkom


13

devedesetih XX veka, novo društvo nazvao "postkapitalističko društvo" (Post-Capitalist Society). "Praktično je sigurno da će to novo društvo biti i nesocijalističko i postkapitalističko. Takođe je izvesno da će njegov prevashodni resurs biti znanje. To, takođe, znači i da će to društvo morati da bude društvo organizacija." (+2, str. 10)

Često se za označavanje doba u kojem živimo koriste i izrazi Daniela Bella "postindustrijska era", J. K. Galbraitha "doba neizvesnosti", mnogi autori (Porat, Parker, Cahweill) upotrebljavaju naziv "informaciono društvo", a Alvin Toffler piše o "trećem talasu", i sl.

Čovečanstvo je suočeno sa dosad najdubljom društvenom promenom i stvaralačkim prestrukturiranjem i, kako navodi A. Toffler, mi smo se već latili toga da iz temelja izgradimo jednu zamašnu novu civilizaciju. To je smisao trećeg talasa (+4, str. 28).

Kako navodi isti autor, prvom talasu promena – poljoprivrednoj revoluciji – bile su potrebne hiljade godina da se iscrpi. Drugom talasu – usponu industrijske civilizacije – trebalo je samo tri stotine godina. Danas je istorija još ubrzanija, tako da će treći talas verovatno prohujati kroz istoriju i okončati se za nekoliko decenija. Fenomen sažimanja prostora i vremena, koji prof. dr Deyan Pavlov označava kao zakon društvene astrikcije (social astringency), sve više i više je na delu (šire: +5, str. 27-30).

Ubrzanje promena je posebno uslovljeno tehnološkim promenama koje obuhvataju promene proizvoda (usluga), procesa i danas informacionih tehnologija, kao osnovnih pretpostavki uspešnosti organizacija. Savremena organizacija mora u samu svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama i organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost da kreira novo (šire: +3, str. 63-64).

Sposobnost da organizacija kreira novo traži da se u organizaciono tkivo ugrade tri sistematske prakse, kako navodi eminentni P. Drucker (šire: +3, str. 64):

Prvo, svaka organizacija zahteva stalno unapređivanje svega što radi – to je proces koji Japanci nazivaju kaizen.


Drugo, svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvođač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući jedno te isto američko dostignuće – magnetofon).

Treće, svaka organizacija će morati da nauči da inovira i da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje kao sistematski proces.

Istorija modernog poslovanja počinje značajnim otkrićima kao što su: parna mašina, mašina za čišćenje pamuka, Bessemerov proces dobijanja čelika, vulkanizacija gume, itd., kao tehnološke osnove za brzu industrijalizaciju. Tehnološki inovacioni proces pronalazaka se razvijao uporedo sa društvenim pronalaskom jedne od najuspešnijih i najuticajnijih organizacija u istoriji - poslovnog preduzeća (+2, str. 3).

Kraj XVIII i XIX vek poznati su po prvoj industrijskoj revoluciji. Često se indsutrijska revolucija posmatra kroz tri ključna razdoblja vezana za značajne strukturne promene (+6, str. 10):

1. Doba energetskog inženjerstva: započelo je krajem osamnaestog veka, kada se ljudska energija zamenjuje radom mašina (parna mašina).

2. Doba mehanizacije: započela je krajem devetnaestog veka kada je korišćenje električne energije uslovilo mehanizaciju operacija.

3. Doba automatizacije: započelo oko 1950. g., i uglavnom je zasnovano na razvoju informacione i tehnologije mikročipa.

Od navedena tri razdoblja, automatizacija je dovela do najdubljih promena u našim ekonomskim i društvenim vrednosnim sistemima, kao i u organizovanju proizvodnih i uslužnih delatnosti.

Postoje i druge podele kao i pristupi različitim istorijskim razdobljima i izazovima, koja su imali odlučujuću ulogu na razvoj i poslovanje preduzeća i menadžment sisteme u njima. Tako, I. Ansoff s pravom ističe da se razlozi za neophodnost usavršavanja menadžment (upravljačkih) sistema mogu najbolje razumeti s istorijske tačke gledišta. Šema koja je primenjena u SAD slična je ostalim šemama u razvijenim tržišnim privredama, s nekim varijacijama. Tako, npr.,


15

zasićenost tražnje nije stigla u Nemačku doskora, a u SAD je bila glavni razlog za pojavu strategijskog planiranja još pedesetih godina. U tom smislu može se razlikovati (šire: +1, str. 3-11):

1. Doba masovne industrijske proizvodnje, 2. Doba masovnog marketinga, i 3. Postindustrijsko doba.

Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom.

1. Doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše se orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan. Fokus industrijske aktivnosti odnosio se na usavršavanju mehanizama masovne proizvodnje koji utiču na progresivno smanjenje troškova proizvoda po jedinici. Tržišna situacija je najčešće bila stabilna, izbegavao se rizik ulaženja u nove poduhvate, a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih.

Koncept marketinga je bio jednostavan: preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. Takav pristup uspešno je sumirao Henry Ford čuvenom rečenicom kojom je, dajući odgovor na predlog da diferencira proizvod, rekao svojim prodavcima: "Dajte ga (model T) u bilo kojoj boji samo da bude crna."

Većina preduzeća bila je zadovoljna ostvarenim tempom rasta i fokusom na proizvodnu orijentaciju. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. Masovna proizvodnja i pojava menadžerskih percepcija, stavova i preferencija koji se označavaju "proizvodnim mentalitetom" osnovna su obeležja doba masovne proizvodnje.

Poslovanje preduzeća bilo je dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. Političke i društvene kontrole bile su minimalne. Mešanje vlade u tržišne procese bilo je vrlo retko.

2. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina XX veka kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. "General Motors", kao i druge kompanije, iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu


orijentaciju. Predstavljanje godišnjeg modela bio je simbol te promene sa naglaskom na razlici između standardnih i diferenciranih proizvoda. Nova tajna uspeha počinje da se pomera ka "marketing orijentaciji". Promocija, reklama, prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postale su od primarne važnosti za menadžment. Prebacivanje organizacija na marketing orijentaciju i filozofiju ponašanja značilo je i njeno pomeranje sa introvertne (interno fokusirane) ka ekstrovertnoj (otvorenoj) perspektivi. Prodor marketing filozofije odvijao se različitim intenzitetom u različite vrste proizvodnje. Tako, npr., vrlo slabo se probijao u oblasti procesnih industrija, a daleko brže u proizvodnji robe široke potrošnje i tehnološki intenzivnim proizvodnim industrijama.

Za doba "marketing orijentacije" vezuje se razvoj novih proizvoda pre nego procesa. Istorijski gledano, značajna karakteristika ovog perioda bila je uspostavljanje laboratorija za interna razvojna istraživanja u kompanijama kao što su: "DuPont", "Bell Telephone", "General Electric". To predstavlja prvi korak institucionalizovanju inovacija u organizacijama.

3. Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina XX veka, koji se karakteriše akceleracijom (ubrzanjem) događaja i promena koje su počele da menjaju granice, strukturu, dinamiku i kompleksnost sredine organizacije. Preduzeća su suočena sa novim i neočekivanim izazovima, koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. Turbulencije postaju složenije s tehnološkim, političkim i drugim promenama. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvataju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija, novih konkurenata, novih stavova potrošača, novih dimenzija društvenih kontrola, i preispitivanju svoje uloge u društvu.

Organizacije dobijaju nove dimenzije društvene odgovornosti. Kao rezultat krupnih promena u drugoj polovini XX veka, izazvanih ekonomsko-političkim, tehnološkim, ekološkim i ukupnim razvojnim problemima, težište društvene odgovornosti preduzeća se prebacuje sa isključivih interesa vlasnika, deoničara (owners and shareholders) na širi interes i uticaj različitih pojedinaca i neformalnih grupa, koje utiču ili će uticati na odluke i akcije preduzeća a koji se nazivaju stejkholderima (stakeholders). Menadžerske aktivnosti su pod uticajem


17

kako internih stejkholdera (zaposleni, akcionari, vlasnici, menadžeri, sindikati), koji se često označavaju kao insajderi (insiders), tako i eksternih stejkholdera (kupci, birači, vlada: lokalna i centralna, dobavljači, banke, institucionalni investitori, konkurencija, lokalna zajednica, specijalne interesne grupe, i sl.), koji se označavaju i kao autsajderi (outsiders). Za razliku od klasičnog pristupa društvenoj odgovornosti organizacije, čiji je glavni predstavnik nobelovac Milton Friedman, a sastoji se u pravljenju mnogo novca za akcionare, koliko je moguće, savremeni pristup ili pogled posmatra preduzeća i njihove biznise kao važne uticajne članove društva, koji su odgovorni za pružanje pomoći i jačanje ukupnog društvenog blagostanja. Certo i Peter (šire: +7, str. 225-229) navode četiri specifična područja brige organizacije za društvenu odgovornost: briga za potrošače, briga za zaposlene, briga za životnu sredinu, i briga za društvo u najširem značenju.

Transformacija Japana u globalnu silu, ekonomski uspon zemalja pacifičkog regiona, procesi u Kini, ujedinjenje Evrope (Šengenski sporazum), procesi tranzicije bivših komunističkih sistema centralne i istočne Evrope, uloge "moćnika" u razrešenju konflikata bez istraživanja uzroka i primene modela "win-win" među konfliktnim stranama (primer ratova na prostorima bivše SFRJ), neprestan razvoj novih tehnologija, veliki ekološki problemi, problemi svetskog duga, ubrzana globalizacija konkurencije na svetskom tržištu, i sl., samo su neki od faktora koji će verovatno doprineti da kraj XX veka i početak narednog veka karakteriše potpuna turbulencija i diskontinuitet u poslovanju i razvoju organizacija.

Bill i Roy Richardson dobro uočavaju da je poslovna sredina organizacije promenjena potpuno devedesetih godina u odnosu na situaciju od pre 25 godina (+8, str. 22):

Promenjena uSadašnja situacija

("4D" sredina) Ranija situacija

("4S" sredina)

Dinami~ka (Dinamic) Stati~ka (Static)

Razli~ita (Diverse) Ista (Single)

Teška (Difficult) Jednostavna (Simple)

Opasna (Dangereous) Sigurna (Safe)


Slika 1 - Promena prirode biznis sredine (+8, str. 22)

Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija, različita u odnosu na prošlost, teška i opasna, a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije.

Novo doba u kojem živimo i novi proizvodni sistem (proizvodnja i potrošnja dobara i usluga) razlikuju od starog sledeće karakteristike, kako navodi prof. dr Vlastimir Matejić (+9, str. 118-119):

1. Visoka diverzifikacija proizvodnje i kontinualna inovacija kako proizvoda tako i procesa, čime se proizvod približava sasvim specifičnim potrebama veoma individualne potrošnje. Proizvodnju za nepoznatog kupca (jednoličnu, koja se mora nametati) zamenjuje proizvodnja za unapred poznatog potrošača.

2. Obogaćenje funkcija, povećanje pouzdanosti i kvaliteta, razvoj servisnog sadržaja i estetske komponente proizvoda.

3. Rastuća intelektualizacija proizvodnih procesa praćena smanjenjem energetskog i materijalnog intenziteta, obogaćenje posla, širenje spektra potrebnih znanja i stručnosti i demokratizacija procesa rada.

4. Veliki i složeni tehnički, proizvodni, poslovni i drugi kapaciteti koji se lako prestrukturiraju jer su neznatno hijerarhizovani, sa preovladavajuće mrežnom strukturom, brzom adaptacijom i efikasnom internacionalizacijom i eksternalizacijom aktivnosti i funkcija.

5. Visoka dinamika novih, mahom veštačkih, na naučnom istraživanju zasnovanih novih inputa, novih procesa rada i novih dobara i usluga.

6. Visoka mobilnost, laka transferabilnost i jednostavna dostupnost svih proizvodnih faktora, rastuća multikulturalnost proizvodnog procesa, brza i relativno jeftina globalna komunikacija, izbor i distribucija dobara i usluga na globalnom nivou.


19

7. Rastuće pozitivan odnos prema očuvanju materijalne i biološke kreacije na zemlji i generisanje sasvim novih problema koji se tiču neposredno čoveka (problemi u vezi sa veštačkom inteligencijom i robotikom; multimedijska manipulacija informacijama, slikama i predstavama o realnosti; brisanje jasnih granica između privida i realnosti; razvoj društva kapitala i ekonomije spektakla i sl.).

8. Rast i akumulacija znanja umesto fizičkog kapitala. 9. Razvoj tehnoloških i administrativnih kapaciteta za

socijalne probleme (hendikepirane osobe, populacija u poznim godinama, duge dokolice, česti intervali između zaposlenja, itd.).

10. Fleksibilan izbor lokacije radnog mesta – teleworking i pojava virtuelne korporacije.

11. Slabljenje i napuštanje "radne etike" i nekih drugih građanskih vrednosti.

Eminentni dr V. Matejić navodi da je nastavak novog proizvodnog sistema izazvan složenim interakcijama brojnih faktora među kojima ključnu ulogu ima nova tehnološka osnova. Karakteristike te osnove su, u najkraćim crtama, sledeće (+9, str. 119-120):

1. Samo jezgro tehničkih sistema čini mikroelektronika (namesto motora) a procesom dominiraju obrada informacija i upravljanje (namesto obrade materijala). Ova promena nastala je usled iscrpljenih potencijala energetskog jezgra tekućeg proizvodnog sistema da obezbedi rast produktivnosti ukupnih faktora proizvodnje.

2. Softverske, inteligentne, "mekane" komponente tehničkih sistema dobijaju vladajući značaj za ukupan višeatributni kvalitet ovih sistema: produktivnost, fleksibilnost, pouzdanost, podložnost inovaciji, efektivnost korišćenja i sl.

3. Novi materijali koji obezbeđuju nove funkcije i nove osobine postojećih i stvaranje novih proizvoda uz


zamenu prirodnih materijalnih resursa veštačkim i oslobađanje Zemlje od ekološki neprihvatljive eksploatacije.

4. Nove tehnike komunikacije na velike daljine, proširenje sadržaja i funkcija komunikacije uz porast produktivnosti i pad cena komunikacionih i transportnih usluga.

5. Nove metode i tehnike razumevanja i rešavanja veoma složenih, višedimenzionalnih, sigurnosno delikatnih, loše definisanih i nedovoljno jasnih problema.

6. Sistemi efikasne interakcije različitih tehničko/tehnološki specifičnih disciplina, multidisciplinarni ekspertni sistemi i velika sposobnost brzog transfera novih znanja u sasvim nove upotrebne vrednosti.

7. Dalja visoka minijaturizacija tehnoloških komponenata, smanjenje specifičnog materijalnog i energetskog intenziteta svih komponenata, proizvoda i čitavih sistema.

Takva tehnološka osnova već danas uslovljava da se promene dešavaju i sprovode velikim brzinama, kao, primera radi, u oblasti: telekomunikacija, automatizacije, proizvodnih procesa, zatim bankarstvu i finansijama, medicini, biogenetici, biogenetskom inženjeringu i biofizici.

Globalizacija poslovanja na svetskom tržištu javlja se kao nov fenomen koji, posebno u devedesetim godinama XX veka, dovodi da granica između "domaćeg" i "inostranog" tržišta postaje porozna. Smatra se da je "Coca Cola" bila prva kompanija u svetu koja ja započela globalizaciju svog poslovanja usvajanjem konzervi (limenki) koje su omogućavale prekomorski transport. Ponekad se globalizacija označava i kao "glokalizacija" ili globalna lokalizacija. Najbolja preduzeća "uspela su da svoje aktivnosti izgrade globalno u mnogim regionima i kulturama sa kompletnim razvojem proizvoda, proizvodnjom i servisom za kupce, prilagođenim regionalnim i lokalnim uslovima i zahtevima" (+10, str. 16). Multinacionalne kompanije, koje su nekad radile tamo gde su bili niski troškovi raspoložive radne snage i koje su fokusirale menadžment pažnju na smanjivanje varijabilnih troškova, sada konsoliduju svoje operacije na manji broj lokacija gde mogu da obezbede dovoljno velika lokalna


21

tržišta. Drugim rečima, one se pretvaraju u multilokalne kompanije (+11, str. 199). Devedesete godine XX veka karakteriše još jedan nov fenomen vezan za strategijske alijanse – partnerstva, koje nastaju radi obezbeđenja pristupa tržištu, savremenim tehnologijama, novim menadžment znanjima i tržišnim regionima sveta. Šanse za uspeh imaju one poslovne alijanse koje čine snažni partneri koji su međusobno komplementarni, tj. nadopunjuju se u kreiranju vrednosti za potrošača putem stvaranja i zatvaranja tzv. lanca vrednosti (value – added chain).

Kraj XX veka karakterističan je između ostalog i po premeštanju ekonomske moći na određene ekonomske regije ili integracije: Evropska unija (Europen Union), Američko-meksički sporazum NAFTA (North American Free Trade Association), Azijsko-pacifička ekonomska saradnja APEC (Assia-Pacific Economic Cooperation), inicijative oko povezivanja i razvijanja azijsko-evropske ekonomske saradnje i slobodnog tržišta sa tendencijom da čitava planeta postane zona slobodne trgovine, itd.

Paul Kennedy (+12) ukazuje da će dve glavne sile, seks i nauka, tj. demografija i tehnologija uvesti svet u XXI vek. Njegova istraživanja nalaze da isti oni problemi, koji su zabrinjavali Malthusa, današnji svet prate u mnogo većim razmerama: brojke su veće, ekološki rizici daleko izraženiji, demografski problemi izmiču kontroli, tehnološke opasnosti i neizvesnosti su čak nemerljive.

Kao što se vidi iz prethodnih izlaganja, promene tokom XX veka postale su ubrzanije i kompleksnije. Jedan aspekt ubrzanja odnosi se na povećanje frekvencija promena, a drugi aspekt ubrzanja odnosi se na povećanje (rast) stope difuzije promena, koja se odnosi na brzinu kojom novi proizvodi i usluge osvajaju tržište.

Stope difuzije promena u XIX i XX veku, prema istraživanjima grupe naučnika iz laboratorije "Bell Telephonea", mogu se videti na slici 2.

Visoka frekvencija promena:

♦ širenje proizvoda

♦ širenje tehnologije

♦ socijalne/politi~ke promene Brza difuzija promena

Revolucija Evolucija

1940 19701880 1850

Tehnološki predlozi

Broj telefona

Populacija SAD

Ukupna koli~ina proizvedenih konjskih snaga

Broj zaposlenih menadèra Broj TV aparata

Broj kompjutera


Slika 2 - Ubrzanje promena (+2, str. 9) Period pre industrijske revolucije od 1850. do 1880. godine

označen je kao evolucija u odnosu na promene koje se dešavaju u periodu od 1940. do 1970. godine, koje su nazvane revolucijom.

I. Ansoff i E. McDonnell daju pregledno izazove i promene u XX veku koji utiču na promene u menadžmentu organizacija (slika 3).

Dimenzije izazova 1900. 1930. 1950. 1970. 1990.

Proizvodi-tržišta

-osnovna tražnja

- nacija-država

- diferenci-rana tražnja

- tehnološka turbulencija

- saturacija prve generacije industrija

- pojava novih industrija

- multinacionalna tržišta

- državna tržišta - slobodna tržišta - tehnološki kreirana

industrija

- strategijska iznenađenja

- gubitak kontrole nad okruženjem

- politički uticaji na ponašanje tržišta

- ograničenja rasta - ograničenja resursa - socijalistička tržišta - tržišta zemalja u

razvoju

Geografske perspektive

- nacija-država

+ - razvijene nacije + - socijalistički i treći svet - širenje radne norme

generalnog menadžmenta

- neadekvatnost menadžment sposobnosti

Interna sredina

-proizvodna efikanost

-"pošten rad za poštenu dnevnu platu"

- enadžment autoriteta

- efektivnost marketinga

- obogaćenje rada - lokalna participacija - menadžment putem

konsenzusa

+

+

- redizajn rada - učestvovanje u

strategijskim odlukama

- menadžment putem moći (znanja)

- menadžment putem konsenzusa

Eksterna društveno-politička

- Lese-fer - gubitak društvenog imuniteta

- konzumerizam - pritisci za društvenu

odgovornost - reagovanje na

zagađivanje

+

- nova misija preduzeća- socijalizam ili - neokapitalizam


23

sredina - reagovanje na poslovnu šansu

Slika 3 - Izazovi okruženja u istorijskoj perspektivi (+2, str. 10)

U periodu masovne industrijske proizvodnje i masovnog marketinga akcenat je na zadovoljenju osnovnih potreba ljudi, a kasnije diferenciranju tražnje i zadovoljenju postojećih i novih potreba pri povećanom potrošačkom standardu. Preduzeća ostaju imuna na društvena mešanja i "biznis samog biznisa" zaista je bio biznis.

U postindustrijskom dobu izazovi i promene dobijaju nove dimenzije: potrebe za preduzetništvom kao filozofijom i praksom u menadžment aktivnostima, potrebe za razvijanjem takve kulture firme, koja će omogućiti sistematske inovacije i prihvatanje brzih promena, i potrebe za izgradnjom adekvatnih strategijskih menadžment sistema kojima se osposobljavaju firme za predviđanje i blagovremeno reagovanje na događaje iz svog okruženja. U pravu je bio generalni direktor "General Electrica" John Welch, kad je izjavio "nema nikakvih dilema: heroji i pobednici devedesetih godina biće one kompanije koje su razvile takvu kulturu da uživaju u promenama, umesto da ih se plaše". (+13, str. 14)

Kao što se vidi iz prethodnih izlaganja, u XX veku iznenađenja i izazovi iz okruženja firmi bila su nepredvidljivija a promene sve učestalije.

Kakvi izazovi i promene nas očekuju u budućnosti? Mnoga predviđanja ukazuju da će se eskalacija promena i

turbulencija u okruženju firmi nastaviti i u narednoj deceniji, a da li će se takav trend nastaviti i dalje, ili će doći do smirivanja turbulencija i nastupanja perioda "stabilizacije" i eksploatacije akumuliranih promena, teško je odgovoriti.

Peter Drucker dobro uočava da znanje danas postaje jedini značajan smisleni resurs. Tradicionalni "faktori proizvodnje" – zemlja (zemljište), odnosno prirodni resursi, radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u suštini, ono što podrazumevamo pod menadžmentom (šire: +3, str. 47).


Menadžment je, dakle, znanje praktično, stručno, univerzalno, naučno koje se primenjuje u procesu planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, s ciljem postizanja efektivnosti ("raditi prave stvari") i efikasnosti ("stvari raditi na pravi način") organizacije.

Danas se znanje odnosi i primenjuje na samo znanje. Peter Drucker takav proces naziva revolucijom menadžmenta (+3, str. 26). Na menadžment se danas sve više gleda kako na razvojni resurs i generičku funkciju svih organizacija. Izazovi i promene, ubrzanje promena i tzv. stopa difuzije promena, zahtevaju od savremene organizacije da bude inovativna, tj. da deluje kao otvoren (open) sistem prema svom okruženju i koristi inovaciju kao "kreativnu destrukciju", da se posložimo rečima Josepha Shumpetera, američkog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950). Drugim rečima, inovativna organizacija mora da bude osposobljena za stalne promene. Organizacije koje žele da budu uspešne moraće da u samu svoju strukturu ugrade adekvatne menadžment sisteme za upravljanje promenama, zavisno od nivoa turbulencije u njihovom okruženju.

IZVORI:

1. Burt Nanus, The Leaders Edge, Contemporary Books, Chicago, 1989.

2. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.

3. Peter F. Drucker, Postkapitalističko društvo, "Grmeč-Privredni pregled", Beograd, 1995.

4. A. Toffler, Treći talas, knjiga 1, Prosveta, Beograd, 1983. 5. Deyan Pavlov, Variant of a Future Philosophy of the

Interdependent World, in: Peace and the Sciences, No 3/1990. 6. H. Noori, Managing the Dynamics of New Technology,

Prentice Hall, 1990, prema: Maja Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama, FON, Beograd, 1995.

7. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc., 1991.

8. Bill Richardson and Roy Richardson, Business Planning: An Approach to Strategic Management, Pitman, London, 1989.

9. Vlastimir Matejić, Novi proizvodni sistem na globalnom nivou i kultura na jugoslovenskom prostoru: ishodi najverovatnijih


25

interakcija, I naučni skup: Tehnologija, kultura i razvoj, Institut "Mihajlo Pupin", Beograd, 14-16 decembar, 1994.

10. Jan Helling, Svetski šampioni, Prometej, Novi Sad, 1993. 11. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of

Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982. 12. Paul Kennedy, Preparing for the Twenty-First Century,

Fontana Press, 1994. 13. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, Leader Within, Harper

Colins, Inc., New York, 1992.

dr B. Mašić: STRATEGIJSKI MENADŽMENT

26

1.3. Evolucija strategijskih menadžment

sistema

Razlozi za pojavljivanje strategijskog menadžment sistema i problemi njegovog "ugrađivanja" u preduzeće mogu se najbolje razumeti u istorijskoj perspektivi

Igor Ansoff and Edward McDonnell

U skladu sa porastom izazova povećanjem nivoa turbulencije, nepredvidljivih budućnosti i kompleksnosti sredine preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu, posmatrano s istorijske tačke gledišta, nastajali su i evoluirali različiti menadžment sistemi. Kako smo već istakli, "budućnost postaje kompleksnija i manje predvidiva, a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji i svaki dopunjeniji i prošireniji u odnosu na prethodne" (+1, str. 12).

Istorijski gledano, evolucija menadžment sistema predstavlja napredak i nova otkrića. U tom smislu, slavni profesor I. Ansoff ističe da različiti menadžment sistemi podsećaju na medicinske napitke uz pomoć kojih se leče simptomi, ali se ne traže uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraživanje ponovljeno (+1, str. 247).

Grupa autora (+2, str. 154-161) navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema: bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksterno orijentisano planiranje, i strategijski menadžment. Navedene faze i njihove karakteristike mogu se videti na slici 1.


27

Slika 1 - Faze razvoja strategijskog menadžment sistema (+2)

Kao što se vidi iz slike 1, bazično finansijsko planiranje javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni (tekući) proizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i godišnjem budžetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekućem planskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet.

Značajniji pomak u razvoju menadžment sistema predstavlja planiranje zasnovano na predviđanju. Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godina sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj menadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost

Kreiranje budu}nosti Strategijsko razmišljanje

Predvideti budu}nost Ostvariti budèt

Vrednosni sistem

Strategijski menad`ment

Faza 4 Faza 3 Faza 2 Faza 1

Efektivno formalno poslovno planiranje

Eksterno orijentisano planiranje

Planiranje zasnovano na predvi|anju

Bazi~no finansijsko planiranje

Operativna kontrola

Godišnji budèt

Funkcionalni fokus

Više efektivno planiranje rasta

Analiza sredine

Predvi|anje za više godina

Stati~ka alokacija resursa

Pove}ano reagovanje na trìšte i konkurenciju

Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena

Evaluacija strategijskih alternativa

Dinami~ka analiza resursa

Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti

Strategijski izbor planskog okvira

Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)


28

predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju sa kratkoročno-finansijskim planiranjem.

Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzeća.

Koncept strategijskog menadžmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti.

Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansoff i E. McDonnell, što se može videti na slici 2 (+1, str. 13).


29

Promenlji-

vost

Nepredvidlji-vost budućnosti

1900. 1930. 1950 . 1970. 1990.

Ponavlja se • Sistemi i priručnici procedura Menadžment pomoću kontrole • Finansijska kontrola

Predvidljivost pomoću ekstrapolacije

• Operativno budžetiranje • Kapitalno budžetiranje Menadžment • Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) pomoću • Dugoročno planiranje ekstrapolacije

Predvidljive šanse i pretnje

Menadžment pomoću • Periodično strategijsko planiranje anticipiranja promena • Upravljanje strategijskim pozicijama

Delimično predvidljive šanse Nepredvidljiva iznenađenja

• Kontingentno (viševarijantno) planiranjeMenadžment pomoću • Upravljanje strategijskim pitanjima fleksibilnog/brzog • Upravljanje slabim signalima odgovora • Menadžment iznenađenja

Nivo turbulencije

1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istraživački Kreativan

Slika 2 - Evolucija menadžment sistema (+1, str. 13)

Poznata Ekstrapolativna Poznati diskontinuiteti Novi diskontinuiteti

Poznavanje doga|aja

1900. 1930. 1950 . 1970. 1990.

• Sistemi i priru~nici procedura Menad`ment pomo}u kontrole

• Finansijska kontrola

• Operativno budètiranje • Kapitalno budètiranje Menad`ment

• Upravljanje pomo}u ciljeva (MBO) pomo}u • Dugoro~no planiranje ekstrapolacije Menad`ment pomo}u • Periodi~no strategijsko planiranje anticipiranja promena • Upravljanje strategijskim pozicijama

• Kontingentno (viševarijantno) planiranje Menad`ment pomo}u • Upravljanje strategijskim pitanjima fleksibilnog/brzog • Upravljanje slabim signalima

1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istraìva~ki

Nivo turbulencije

Delimi~no predvidljive šanse Nepredvidljiva iznena|enja

Predvidljive šanse i pretnje

Ponavlja se

Predvidljivost pomo}u ekstrapolacije

Nepredvidlji-vost budu}nosti

Promenlji- vost


30

Prema tome, kao što se vidi iz slike 2, evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa:

1. Menadžment sistem pomoću kontrole, koji odgovara poznatoj uobičajenoj i stabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoročnom orijentacijom, usmereni su na preduzimanje menadžment kontrolnih aktivnosti, posle činjenice da se nešto dogodilo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbulentnosti sredine organizacije.

2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom prošlosti. Smatra se da su budućnost i događaji u budućnosti predvidljivi ekstrapolacijom trendova prošlosti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnosti okruženja organizacije. Promene su brže (period 1930-1960. g.), ali menadžment organizacija ima pozitivan stav prema prošlosti, probleme rešava kao ranije, na stari način, a na budućnost gleda kao nastavak, tj. ekstrapolaciju prošlosti. Glavni predstavnik ovog menadžment sistema je dugoročno planiranje (Long range planning).

3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena odgovara sredini preduzeća, odnosno organizacije, čija se budućnost može predvideti. Javljaju se diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzeća. Diskontinuiteti u razvoju i poslovanju organizacija su još uvek spori i "poznati", tako da dozvoljavaju vremensko predviđanje eksternih faktora, tj. šansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene. Kao menadžment sistemi pomoću anticipiranja promena navode se: periodično strategijsko planiranje (Periodic strategic planning) i upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management). Navedenim menadžment sistemima biće posvećena adekvatna pažnja u ovom radu, jer ovi menadžment sistemi su našli svoju primenu i danas se primenjuju u mnogim preduzećima.

4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru pojavljuju se kao reakcija na povećanje frekvencija promena u okruženju preduzeća i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suviše brzo da bi se moglo primeniti klasično vremensko predviđanje. Radi se o takvim promenama u osamdesetim i devedesetim godinama XX veka, koje označavaju potpune ("nove") diskontinuitete u odnosu na prošlost. Takvim


31

nivoima turbulentnosti okruženja, gde je moguće samo delimično predvideti šanse na bazi istraživanja i kreativnosti menadžment tima, ili čak kada se javljaju nepredvidljiva iznenađenja, odgovaraju različiti menadžment sistemi, odnosno koncepti strategijskog menadžmenta. Kao što se vidi iz slike 2, reč je o pravovremenim (real-time) konceptima strategijskog menadžmenta:

1. kontingentno (viševarijantno) planiranje, 2. upravljanje strategijskim pitanjima, 3. strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i 4. upravljanje iznenađenjima.

Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, I.Ansoff govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju, kako smo već istakli u tački 1.1. ovog dela rada, uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici pozicioniranih menadžment sistema su: dugoročno planiranje, povremeno, tj. periodično strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom.

Budući da okruženje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne (progresivne) organizacije razvile su različite menadžment sisteme koji omogućuju njihovu povećanu rensposivnost na takve promene. Dugoročno planiranje kao menadžment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prošlosti u budućnost danas nema upotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi organizacija.

U daljem radu izložiće se suština koncepta strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadžmenta koji odgovaraju višim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju.

1.3.1. Strategijsko planiranje

Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka, nešto manje od 10 godina posle dugoročnog planiranja. Može se reći da je podsticaj za nastanak ovog koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzeća. Zasićenost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi (šire: +1, str. 247). Radilo se o ubrzanju promena, organizacije su ušle u "doba diskontinuiteta" u


32

kojem prošlo iskustvo nije više bilo dovoljno pouzdan vodič za budućnost.

Georg A. Steiner, veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo (šire: +3, str. 12-16).

Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti. Strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka. Odluke se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. Šanse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za iskorišćenje šansi i izbegavanje pretnji.

Drugo, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizacionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva. Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji će osigurati da se strategije implementiraju kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije.

Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način života (way of life). Posvećenost strategijskom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektualne vežbe, više od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. Za postizanje najboljih rezultata menadžeri i osoblje (staff) u organizaciji moraju verovati i moraji želeti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima.

Četvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova. U tom smislu G. A. Steiner definiše strategijsko planiranje kao sistematski i više ili manje formalizovan napor kompanije na utvrđivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe kompanije (+3, str. 15).

Struktura i proces business planiranja u kompaniji može se videti iz slike 3, a u tom sklopu i struktura i proces strategijskog planiranja (+3, str. 17).


33


34


35

Dakle, na osnovu slike 3, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na:

♦ preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja, ♦ identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije, ♦ identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih

prednosti u odnosu na konkurenciju ♦ definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i

konzistentnosti strategija. Pri tom se polazi od očekivanja glavnih autsajdera i insajdera i

baze podataka koja sadrži prethodne rezultate, tekuću sitauciju i planske pretpostavke (premise) kao rezultate predviđanja.

Igor Ansoff i Robert L. Hayes (+4, str. 1-3) ukazuju da je glavna pažnja strategijskog planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki sa internom konfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcrtava izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na njeno okruženje. Dimenzije strategijskog problema, kao menadžerskog problema, plastično je prikazan na slici 4.

Eksterna povezanost

Interna konfigura-

cija Politi~ke

Planiranje (rešavanje problema)

Psiho- sociološke

Strategijsko planiranje

Menad̀erski problem

VarijableImplementacija

-kontrola (akcija)

Tehno-ekonomsko-informativne

Proces

Slika 4 - Dimenzije strategijskog problema (+4, str. 2)


36

Prema tome, kao što se vidi iz slike 4, strategijsko planiranje je usmereno na donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruženja (pre svega tehno-ekonomsko-informativnih promenljivih u okruženju).

Peter Drucker (+5) dobro uočava pitanja koja čine suštinu strategijskog menadžmenta: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude? Ili, drugim rečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo?

Strategijsko planiranje koristi različite tehnike: portfolio matrice, scenario metod, analiza gepa itd., ali se ne može svesti samo na to.

Grupa autora (+6, str. 18-19) navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući:

1. nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja),

2. identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle,

3. analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija,

4. formiranje misije i ciljeva, 5. identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva

kompanije, 6. ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti

implementirane, i 7. utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa

potrebnih za pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.

Igor Ansoff s pravom ističe da je strategijsko planiranje multifaktorsko, kompleksno i zahteva više vremena nego dugoročno planiranje (+1, str. 247). Usmeravanje menadžera na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek 10 godina posle nastanka ovog menadžment sistema, on je počeo da privlači veliku pažnju i koristi se u upravljanju razvojem preduzeća.


37

Strategijsko planiranje postaje nužnost na četvrtom nivou turbulencije, kada se promene i izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu već se dešavaju diskontinuiteti u odnosu na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo nemira (turbulencije) u okruženju organizacije je veliki i značajan, ali se istraživačkim aktivnostima menadžera mogu predvideti šanse i pretnje za njen dalji razvoj.

U strategijskom planiranju jedan od ključnih kriterijuma u strategijskoj selekciji bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim područjima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama firme. I zato je analiza slabosti i jakih strana jedne firme postala prvi korak u strategijskom planiranju (šire: +1, str. 16).

Međutim, iskustva u kojim se insistira na jakim snagama preduzeća pokazala su da takav pristup često predstavlja ograničenja za strategijsku akciju. Čak se ispostavilo da ono što je ranije izgledalo kao jaka strana preduzeća predstavlja prepreku i slabost za prihvatanje promena koje nosi budućnost. Tako se navodi primer Henrya Forda kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca "ford" automobila da se počne sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: "Dajte ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna." Generalni direktor konkurentske firme General Motorsa Alfred P. Sloan uočio je promene i diferenciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tržišno vođstvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga "Forda" za masovnu proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tržištu.

Istraživačke studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku analizu i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ostvariti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor dešava kada preduzeće napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji i da se otpor priznaje u spajanju između nove strategije i "istorijske" sposobnosti menadžmenta (+1, str. 257). Javlja se potreba za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansoff je tvorac novog koncepta, tačnije koncepata koji to omogućuju. To je strategijski menadžment, kako


38

smo već ranije istakli. Jedan od početnih koncepata strategijskog menadžmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management).

1.3.2. Upravljanje strategijskim pozicijama

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravljanje preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog nivoa turbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidljivosti pretnji i šansi za dalji uspešan razvoj.

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću slike 5. (šire: +1, str. 17-18).

E2E1

Strategija preduze}a

Proces promene

Funkcionalna sposobnost

Opšta sposobnost menad`menta

sn2so

2sn1 so

1

SF2SF

1

Cf1 Cf

2

CM2CM

1


39

Slika 5 - Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama (+1, str. 17)

U nekom okruženju turbulentnog nivoa E1 postoji niz uspešnih strategija So

1 do Sn1. Preduzeće bira strategiju SF

1, koja više zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao što se može videti na slici 5, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost Cf

1 (R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.), i opšta sposobnost menadžmenta preduzeća CM

1, koje treba da doprinesu uspehu strategije SF1.

Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E2 (viši ili niži), u nekom

budućem vremenu, kao što pokazuje slika 5, odgovarajuće strategije će biti S0

2 do Sn2. Novi nivo turbulencije zahtevaće i novu strategijsku

poziciju preduzeća. Kao rezultat toga preduzeće će morati da formuliše strategije za prelaz iz postojeće strategijske pozicije, koja odgovara nivou turbulencije E1, u novu srategijsku poziciju koja će biti adekvatna nivou turbulentnosti E2. To zahteva ne samo promenu strategije preduzeća (SF

2) nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti menadžmenta (Cf

2 i CM2).

Prema tome, u strategijskom menadžmentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih i opšteg menadžmenta) promenama strategijskih pozicija preduzeća dodaje se strategijskom planiranju.

Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno drugo da podržavaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i korišćen, dok se opšta sposobnost menadžmenta određuje za sledećih pet međusobno povezanih komponenata (+1, str. 18):

1. Kvalifikacije i mentalitet ključnih menadžera, 2. Društvena klima (kultura) unutar preduzeća, 3. Snaga strukture, 4. Sistemi i organizaciona struktura, i 5. Sposobnost opšteg (generalnog) menadžmenta da obavlja

menadžerske poslove.


40

Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog planiranja (strategijska analiza i strategijski izbor), uključuje i strategijsku promenu, čija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i opšteg menadžmenta.

1.3.3. Kontingentno (viševarijantno) planiranje

Sa povećanjem turbulentnosti i kompleksnosti okruženja preduzeća, tj. povećanjem frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, preduzeća su radila na izgradnji upravljačkih sistema koji će doprineti da se uspešno odgovori takvim izazovima, obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenađenja. Razvijali su se različiti koncepti menadžment sistema koji obezbeđuju pravovremene, fleksibilne i brze odgovore. I. Ansoff i E. McDonnell (+1, str. 13), kao prvi koncept sa stanovišta evolucije pravovremenih (real-time) sistema, ili menadžment sistema pomoću fleksibilnog/brzog odgovora, navode kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje se javlja početkom sedamdesetih godina XX veka.

Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji (+7, str. 61).

Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedan standardan način. U suštini, ovaj pristup ističe "ako-tada" odnose, tj. "ako" postoji situaciona varijabla, "tada" je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo (šire: +8, str. 23).

Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavkama o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti. To znači da nam kontingentno planiranje omogućava da stvorimo više


41

varijanti plana za različite scenarije budućnosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz odgovor na promene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je proceniti verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne.

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije, i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti u različitim "stvarnim" situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost.

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: "šta ako …? (npr.):

♦ naši konkurenti snize cene 10%, ♦ izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju, ♦ cene električne energije povise se za 25% u određenom

vremenskom periodu. Na ovaj način, pripremanjem planova za svaku eventualnost

možemo brzo iskoristiti šanse do kojih može doći kada "budućnost donese svoju odluku" (šire: +9, str. 17).

Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrške, stvorile su se pretpostavke za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoju primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadžment sistemom ostvaruje se postavka "bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan".

1.3.4. Upravljanje strategijskim pitanjima

Već sredinom sedamdesetih godina XX veka, s povećanjem promenljivosti u okruženju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, s druge, došlo se do zaključka da ni kontingentni (viševarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu budućnost. Preduzeća su počela da koriste novi koncept strategijskog menadžment sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management).

I. Ansoff i E. McDonnell gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi menadžment, pravovremeni (real-time) sistem


42

(+1, str. 19). Ovaj strategijski menadžment sistem je jednostavan za uvođenje i korišćenje i ne zalazi u postojeće strukture i sisteme.

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća (+1, str. 370).

King (+10) navodi "strategijsko pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni… koji će imati značajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezultate".

Suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje će se razumeti pomoću sledeće slike (+1, str. 19).

Slika 6 - Upravljanje strategijskim pitanjima (+1, str. 19)

Kao što se vidi na slici 6, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz (+1, str. 19-20):

osrednji

visok nizak

"La`na uzbuna"

Eksterni trendovi

Uticaj?

Prismotra

ne

da

Stepen urgentnosti

Interni trendovi

Uticaj/ urgentna procena

Mrtvi fajl Projekti za pitanja

Usporeni odgovor

Nadgledati

Periodi~no planiranje


43

1. Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom–biznisom–tehnološkim–ekonomskim–društvenim–političkim trendovima.

2. Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanja od strane top menadžmenta na čestim sastancima i kad god je primećena neka nova bitna pretnja ili šansa.

3. Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadžment sortira pitanja u jednu od kategorija: a) Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji

zahtevaju hitnu pažnju. b) Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosežnim

efektima koja mogu da se reše u toku sledećeg ciklusa planiranja.

c) Pitanja koja nisu uopšte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje (monitoring).

d) Pitanja koja su "lažna uzbuna" (false alarm) i mogu biti "kap" za kasnija razmišljanja.

4. Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim (operativnim) grupama.

5. Top menadžment rešava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktičkih implikacija.

6. Top menadžment stalno drži ažurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete.

Kao što se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijski menadžment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta strategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepta, mogli bi smo reći, počiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog ekonomiste Vilfreda Pareta da najveći broj organizacija u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/80. To znači, kako kaže Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja. Tako će u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih prima 80% sredstava predviđenih za plate i slično. Ovo zasnivanje može poslužiti


44

i u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strategijskog karaktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu pažnju i akciju, a neka se mogu rešavati u toku periodičnog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprekidno nadgledanje, a neka su samo "lažna uzbuna". Usudili bismo se reći da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona prouzrokuju 80% uspešnosti poslovanja organizacije.

1.3.5. Upravljanje pomoću slabih signala

Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se po količini informacija koje sadrže. Neka pitanja se identifikuju odmah kao vidljiva i konkretna, pa ih označavamo kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove kao odgovor i akciju na te signale.

Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi s događajima koji će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrže slabe signale (weak signals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali.

Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije izuzetno visok (između 4 i 5), tj. kada promene počnu da se dešavaju još brže. Ukoliko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog što se u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremećenosti javlja potreba da organizacija počne sa traženjem odgovora dok su signali sredine još slabi (šire: +1, str. 20-21).

Koncept upravljanja pomoću slabih signala može se videti iz slike 7.

B Identifikacija

relativnih snaga i slabosti

C Redukcija eksterne strategijske ranjivosti

D Pove}anje interne

strategijske fleksibilnosti

E Sposobni planovi i odgovori

A Prismotra sredine

I Ose}aju se pretnje/šanse

II Izvor pretnji/šansi je poznat

III Razvoj pretnji/šansi je konkretan

IV Reakcija strategijska i razumljiva

V Ishod akcije je predvidljiv

F Akcioni planovi i odgovori

Odgovor

Snaga signala

Podru~je izvodljivog odgovora


45

Slika 7 - Slabi signali i generisanje odgovora (+1, str. 20)

Kao što se vidi na slici 7, leva kolona sadrži pet nivoa u razvoju informacija o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadrži izazove (pretnje i šanse). Idući od vrha na dole, prethodni slabi signali postaju sve izraženiji. Već na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor na pretnje i šanse. Odgovor na signale različite snage je graduisan i ide od prostog nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje i šanse, uvođenjem novog proizvoda, nove marketinške strategije, i sl. Osenčeni deo predstavlja područje izvodljivog odgovora organizacije. Veština i sposobnost menadžera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvođenja programa, projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konkurentska distinktivna prednost.

1.3.6. Menadžment iznenađenja

Budućnost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i veštinama menadžmenta organizacije, promaknu i postaju strategijska iznenađenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenađenjima. Krajem sedamdesetih godina XX veka, koristeći rezultate iz studija o vojnim iznenađenjima, organizacije su počele da koriste novi menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima (Strategic surprise management). Ukoliko organizacije očekuju da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (vidi sliku 2), potrebno je da izgrade menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima (šire: +1, str. 21-22).

Strategijska iznenađenja znače:

1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.


46

2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva.

3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse.

4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time (+1, str. 21-22).

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:

a) plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network),

b) plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,

c) plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže (Strategic taskforce network).

Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje se u sledećem (+1, str. 22-23):

1. Kada dođe do strategijskih iznenađenja "mreža komunikacija u slučaju opasnosti" dolazi do punog izražaja. Ova mreža prelazi normalne granice organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije.

2. U okviru ove mreže određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreže koji su odgovorni za rešenja.

3. Odgovornost menadžmenta za vreme trajanja opasnosti su sledeće: a) Jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju

morala u organizaciji. b) Druga grupa zagovara kontinuiranost "biznisa kao

obično" uz minimalne smetnje. c) Treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na

iznenađenja. 4. U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža

utiče da:


47

a) Lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje).

b) Komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralne top menadžment grupe.

c) Top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom.

d) Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove strategije.

e) Može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna za bavljenje iznenađenjima na tržištu, drugu za tehnološka iznenađenja, a treću za politička iznenađenja, itd.

5. Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost, analitičke tehnike i timski rad.

6. Mreže su vežbe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, ako ona nisu iznenađenja.

Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenađenjima čini suštinu, ali u vrlo skromnoj literaturi iz ove oblasti postoje i drugačiji slični pristupi (+11, str. 151-153).

1.3.7. Kako izabrati menadžment sistem za organizaciju?

Potrebno je, kao prvo, istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, a zatim odrediti adekvatan menadžment sistem koji će odgovarati takvim očekivanim uslovima sredine, kako smo izložili u ovom radu, držeći se pristupa I. Ansoffa i E. McDonnella.

Diverzifikovane organizacije, s obzirom na različite nivoe turbulentnosti sredine pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju različite strategijske menadžment sisteme.


48

Čini nam se da menadžerima može pomoći i koncept ograničene racionalnosti (bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik Nobelove nagrade. On je otkrio da individualci kao i organizacije ne mogu da reše probleme kada se na njih prebaci određeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziđu ovaj nivo, oni niti shvataju šta se događa u okruženju niti mogu da racionalno rukovode strategijama firme (šire: +1, str. 24).

Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlasku organizacije iz oblasti poslovanja koja je najvećeg nivoa turbulencije i kompleksnosti poslovanja. I. Ansoff i E. McDonnell (+1, str. 24) ističu da su istraživanja pokazala da neumeće da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo.

IZVORI:

1. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.

2. Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991.

3. George A. Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979.

4. H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976.

5. Peter F. Drucker, Management, Pan Books, London, 1977.

6. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases, Macmillan Publishing Company, New York, 1986.


49

7. Courtland L. Bovée and others: Management, McGraw-Hill, Inc., 1993.

8. Vesna Milićević, Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup, Kultura, Beograd, 1993.

9. Russell L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, 1981.

10. King W. R., Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by King W.R. and Cleland D.J., New York, 1987, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu-Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

11. Milenko Đurić, Upravljanje u kriznim situacijama, u Zbornik radova: IV Međunarodni simpozijum "Menadžment, ekonomska kriza i promene", Zlatibor 29.05.-01.06.1995, FON, 1995.

DRUGI DEO

KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2.1. Portfolio menadžment 2.2. PIMS program 2.3. Metod scenarija 2.4. Analiza jaza (GEP-a) 2.5. Kriva iskustva 2.6. "Cost - Benefit" analiza 2.7. Finansije za strategijski menadžment 2.8. SWOT ili TOWS analiza 2.9. Koncept životnog ciklusa 2.10. Tehnike za povećanje kreativnosti 2.11. Kompjuterski softveri - programi za

strategijski menadžment

2.1. Portfolio menadžment

51

KONCEPTI, METODE I TEHNIKE

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Čuvati se živog peska mnogo je bolje nego sklopiti dobar posao za izvlačenje iz njega

George Kales

a bi organizacija, primenjujući koncept strategijskog menadžementa, bila sposobna da odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz okruženja, tj.

da osigura svoj kontinuiran uspeh i obezbedi se od iznenađenja, neophodno je da u procesu strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene koristi različite metode, koncepte, "alate" i tehnike, koje sa svoje strane doprinose da strategijski menadžment predstavlja efikasan upravljački koncept. U teoriji i praksi se obično navode i koriste: portfolio koncept (menadžment), PIMS program, metod scenarija, cost–benefit analiza, analiza jaza (gepa), kriva iskustva, SWOT ili TOWS matrica, finansije za strategijski menadžment, koncept životnog ciklusa organizacije, različiti softverski paketi koji sadrže metode i tehnike strategijskog planiranja i menadžmenta, i sl.


Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz "industrije" hartija od vrednosti, gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u optimalne portfolije. Slično tome strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (Strategic business unit - SBU) na optimalan način. Od početka sedamdesetih godina XX veka portfolio menadžment je dobio

D


52

značajnu ulogu u strategijskom menadžmentu preduzeća. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG), razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili "poslovne mreže" (McKinsey/General Electric, Shell model, ADL, itd.), i razvoj tehnološkog portfolia (ili "tehnološke mreže").

U savetodavnoj i preduzetničkoj praksi favorizuju se portfolio matrice iz razloga svoje jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. U tom smislu aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način. Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su "gladne" za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeđuju gotovinu, kao i jedinicama koje su potencijalni naslednici jedinica čiji se životni ciklus približava kraju.

Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenih poslovnih - tržišnih pozicija (SBU). U tom smislu, potrebno je istaći da je jedan od osnovnih zadataka strategijskog menadžmenta da kreira i održi dugoročne profitne potencijale organizacije.

Sama ocena postojeće strategijske pozicije svake SBU u poslovnom portfoliu organizacije nije dovoljna, već se moraju pripremiti informacije na osnovu kojih će se dati odgovor da li se mogu i kako menjati pozicije SBU. SBU čine polaznu tačku i osnovni element portfolio menadžmenta, uz naglasak da njihova identifikacija predstavlja jedan od najtežih zadataka menadžmenta. Koordiniranje razvoja SBU u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menadžmenta. Portfolio menadžment predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu strategijskog mixa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori o portfolio menadžmentu kao instrumentu strategije (+ 1, str. 1).

Strategijska poslovna jedinica je najmanja proizvodno-tržišna (ili uslužno-tržišna) kombinacija za koju profitni potencijal može biti logično identifikovan i za koju može biti definisana razvojna strategija pomoću koje će se taj profitni potencijal iskoristiti (+ 1, str. 18).


53

General Electric (GE), kao jedan od pionira portfolio menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka, interesantne instrukcije za segmentiranje aktivnosti u strategijske poslovne jedinice (SBU):

♦ Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu "poslovnu misiju" ili jedinstven "rasion d' tre".

♦ Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili proizvodnoj liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i proizvodnih linija sa stanovišta cene, kvaliteta i primene (ovo isto važi i za usluge).

♦ Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom tržištu, a ne deo čija bi primarna misija bila da snabdeva druge delove korporacije.

♦ Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni integralan strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da odredi svoje ciljeve, tržišta i proizvode, kao i investicije, organizacionu stukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od drugih SBU (+ Uporedi: 1, str. 21).

Instrukcije General Electrica, iako jednostavne, često nisu dovoljne da daju potpune odgovore prilikom praktičnog rada na segmentiranju SBU. Polazeći od značaja pravilne identifikacije i kreiranja SBU, kao jednog od značajnih pitanja teorije i prakse menadžmenta, mnogi autori su pokušali da razviju potpuniji sistem kriterijuma koji su proistekli iz menadžment prakse. Tako, npr., Keith Robert (+ 2, str. 4-9) opisuje i prezentira procedure za segmentiranje koje koristi tzv. PIMS program, a koje su rezultat istraživanja navedenog autora. PIMS-ov pristup segmentiranja se sastoji iz tri faze. Bez pretenzija šire elaboracije, u najkraćim crtama ćemo dati suštinu svake faze:

1. Sačinjavanje liste privremenih SBU. Pri tom se polazi od postojećih segmenata organizacije i novih kriterija: grupe potrošača, kanala distribucije, geografskih područja, grupacije zasnovane na korišćenoj tehnologiji, standardni proizvodi versus potrošački proizvodi, faza životnog ciklusa, i sl.

2. Od "privremene" ka "fiksnoj" SBU. U ovoj fazi koristi se niz pitanja (5 ili 7) na osnovu kojih se donose odluke: koje privremene


54

poslovne jedinice mogu biti prihvaćene kao nezavisne SBU, koje se moraju dalje deliti u nekoliko finalnih SBU, ili moraju biti kombinovane sa drugim privremenim SBU da bi formirale finalnu SBU. Odgovori su bodovani sa jednim poenom za svaki pozitivan odgovor, za negativan odgovor se ne dobijaju poeni, dok se svaki delimično tačan odgovor vrednuje sa pola poena. Ukoliko PIMS istraživanje pokaže da je rezultat 2,5 i više poena, to znači da poslovna jedinica ostaje kao kandidat za SBU.

3. Tre}a faza se sastoji u odre|ivanju granica trì{ta, tj. određivanje "arene" u kojoj se odigrava konkurencija između SBU.

U svakom slučaju, potrebno je istaći da treba koristiti različite kriterijume radi objektiviziranja pravilnog definisanja SBU, ali ne treba zanemarivati ni konceptualne (kreativne) sposobnosti menadžment tima u procesu identifikovanja i kreiranja SBU. U daljem tekstu izložićemo osnovne portfolio koncepte koji se zasnivaju na nekoliko relevantnih matrica.

2.1.1. BCG Portfolio matrica

Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadžment konstaltingom, razvila je na osnovu konceptualnih znanja, kumuliranih tokom šezdesetih i sedamdesetih godina, vlastitu metodologiju za strategijsko planiranje. Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označena i kao "rast/učešće" matrica (3 i 4).

Naime, realna je pretpostavka da se razna tržišta, kao i proizvodi ili poslovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obeležja:

♦ relativnog tržišnog učešća, i ♦ stope rasta tržišta.

Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta, i izračunava se na sledeći način (+ 3, str. 130)


55

Primera radi, ako je rezultat 0,3, to znači da prodaja preduzeću predstavlja 30% liderovog tržišnog učešća. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća označava tržišno vođstvo, pri čemu će tržišni sledbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. Povećanje učešća na tržištu predstavlja posledicu korišćenja efekata obima i krive iskustva (Experience Curve). To istovremeno indicira da proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće.

Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća, a izračunava se na sledeći način (+Uporedi: 3, str.128):

Stopa rasta tržišta može biti pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – što označava statičko tržište, i negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi. Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili sa malim rastom. "Rast tržišta" počiva na konceptu životnog ciklusa posla (Business Life-Cycle), koji indicira da bi se u perspektivni posao na brzo rastućem tržištu trebalo da investira. Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu sposobnost generisanja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem. Unutrašnja struktura poslovnog portfolia bi trebalo da bude funkcija "cash-flow" različitih proizvoda (poslova).

BCG Portfolio matrica se daje na sledećoj slici (sl. 1).

Relativno trìšno u~eš}e =

poslovni prihod

prihod vode}eg konkurenta

SRT u periodu (t)

=

Ukupno trìšte u periodu (t)

Ukupno trìšte u periodu (t–1) —

Ukupno trìšte u periodu (t–1)

× 100


56

Slika 1 – BCG matrica

Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta, moguće je sve proizvode (poslove) organizacije smestiti u četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadrata matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dele u dva dela: nisko i visoko tržišno učešće, i niska i visoka stopa rasta tržišta. Svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje.

1. "Krave muzare" (Cash Cows). Proizvodi (poslovi) sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su "krave muzare" ili "zreli" proizvodi (poslovi). Kombinacija visokog tržišnog učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu.

ZVEZDA (STAR)

ZNAK PITANJA (QUESTION MARK)

KRAVA MUZARA (CASH COW)

PAS (DOG)

VISOKO NISKO

skroman + ili – gotovinski tok

skroman + ili – gotovinski tok

veliki pozitivan gotovinski tok

veliki negativan gotovinski tok

RELATIVNO TR@IŠNO UÊŠ]E

STOP

A RASTA TR@IŠTA VIS

OK

A

NIS

KA

??


57

Poslovi ovog kvadrata su izvori "gotovine" za finansiranje drugih poslova, najčešće onih, koji su pod znakom pitanja.

2. "Zvezde" (Stars). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja organizacije i označavaju se kao "vodeći", "tržišni lideri", "zvezde" (Stars). Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Oni ostvaruju skroman gotovinski tok, koji može biti pozitivan i negativan, u zavisnosti od promena i zahteva za reinvestiranjem da bi se zadržala pozicija pri postojećem brzom rastu tržišta. Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda (poslova) "zvezda" postaće "krave muzare". Menadžment organizacije mora da vodi računa da ovi proizvodi (poslovi) ne izgube tržišno učešće i dođu u poziciju "pas" (dog) proizvoda (usluga).

3. "Znaci pitanja" (question marks). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematična deca", "podmladak", "dileme", ili "divlje mačke" (+ 5, str. 283). Po pravilu, ovi proizvodi (poslovi) obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo (nisko) tržišno učešće, a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda (poslova). Ukoliko se ne definiše i implementira adekvatna poslovna strategija za "znake pitanja", oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki negativni gotovinski tok. Ulaganja (u realnu aktivu, marketing i sl.), kojim bi se povećalo tržišno učešće i "znaci pitanja" ili "problematična deca" pretvorila u "zvezde" proizvode (poslove), predstavljaju često neizvesnu i skupu avanturu. Da takvi poslovi ne bi postali "zamke za novac", može se razmišljati i o strategijskoj varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje "znaka pitanja".

4. "Psi " (dogs). Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini "problematični


58

proizvodi", "staro gvožđe", "pepeljuge", koji pežorativno, ali i prikladno ukazuju na poziciju proizvoda (usluga) koji se nalaze u donjem desnom kvadratu BCG matrice. Ovi proizvodi (poslovi) mali su stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod (posao) mala, ona ipak često nadmašuju svotu generisanih sredstava. Iz izloženog se da zaključiti da "psi" imaju skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok. Kod nekih proizvoda (poslova), pre odluke o njihovoj eliminaciji, potrebno je ispitati mogućnosti za njihovom modifikacijom i usmerenjem ka specifičnim segmentima, gde bi se obezbedila njihova dominacija i zaštita od konkurencije (+ Uporedi: 6, str. 338). Pravi "psi" proizvodi (poslovi) imaju tako slabu konkurentsku poziciju da ne postoje "niše" marketing strategije koje bi ih revitalizovale. Zbog toga je najpovoljnije da se ovi proizvodi (poslovi) eliminišu iz poslovnog portfolia.

Poželjno je da organizacija ima balansiran (uravnotežen) portfolio proizvoda (poslova). Naime, upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj meri svodi se na kombinaciju SBU kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. U modifikovanoj formi portfolio koncept može da se koristi i kao konceptualni okvir za planiranje rasta i razvoja organizacija, pogotovu ako se radi o diverzificiranim organizacijama. Pomoću matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu BCG portfolio analize, moguće je doći do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU. Polazeći od predviđanja stope rasta tržišta i odluka koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrice (sadašnja pozicija i planirana buduća pozicija).

Glavna zamerka bazičnom BCG portfolio konceptu je da je on prilično jednostavan, matrica od četiri bloka ne omogućava da do izražaja dođu sve specifičnosti pojedinih SBU. U tom smislu je i kreirana nova BCG matrica 1981. godine (+ 7).

Nova BCG matrica ima zamenjenu koordinatu relativnog tržišnog učešća sa "veličinom prednosti koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta je zamenjena sa "brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti" (+ 4, str. 132). Rezultat nove BCG matrice je četvorokvadratna mreža koja označava


59

četiri kategorije poslova: poslovi sa kompleksnim obimom, poslovi u pat poziciji, fragmentirani i specijalizovani poslovi, što se može videti na slici 2.

Slika 2 – Nova BCG matrica (+ 3, str. 151)

Poslove sa "kompleksnim obimom" imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i opremom i one mogu računati na sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa tržišnim učešćem. Kao tipičan primer navodi se automobilska industrija.

Poslovi u "pat poziciji" su one industrije gde je profitabilnost niska za sve takmičare (konkurente) i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje prednosti su male. Razlika između najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je relativno mala. Arnoldo C. Hax i Nicolas S. Majluf (+ 3, str. 151) navode kao ilustrativan primer za poslove u "pat poziciji" industriju čelika u Americi.

"Fragmentirane" poslove imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj mogućnosti za sticanje prednosti. To su poslovi (delatnosti) sa niskim uslovima ulaska i profitabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri efekti nezavisni su od veličine organizacije. Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja dinstinktivnih prednosti. Kao tipičan primer navode se restorani.

Broj mogu}nosti za sticanje prednosti

Veliki

Mali

"Fragmentirani" poslovi

Poslovi sa "kompleksnim obimom"

Poslovi u "pat poziciji"

"Specijalizovani" poslovi

Mala VelikaVeli~ina prednosti


60

"Specijalizovane" poslove imaju one firme koje su orijentisane da prave "vrednosti" za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti je velika. Strategija takvih preduzeća je govoreno M. Porterovim rečnikom fokusiranje usmereno na diferenciranje i troškovnu usmerenost. Kao primer "specijalizovanih" poslova navodi se japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska u automobilsku industriju Amerike (+ šire: 3, str. 152).

Nova BCG matrica može uspešno poslužiti menadžment timu kako za identifikaciju strategijske pozicije pojedinih poslova, tako i za planiranje razvoja poslovnog portfolia organizacije. Koordinata "veličina prednosti" povezana je sa barijerama ulaska u pojedine poslove (delatnosti i grane). Što je veličina prednosti veća, barijere za ulazak u tu vrstu posla su veće, i obrnuto. Koordinata "broj mogućnosti za sticanje prednosti" usko je povezana sa mogućnošću diferenciranja po različitim osnovama (proizvod, kvalitet, cena, pakovanje, dizajn, kanali distribucije, promocija, i sl.).

Zbog kritike na suviše pojednostavljeno predstavljanje organizacije i njene sredine pomoću BCG matrica (klasične i nove), koje koriste matricu od četiri bloka, odnosno dvofaktorsku analizu, pojavila se nova škola učenja koja koristi portfolio pristup za osnovnu matricu od devet blokova. Pionirskom razvoju i primeni ovog koncepta doprinele su kompanije General Electric (zajedno sa McKinsey and Company), Shell Chemicals, 3M i dr.

2.1.2. McKinsey/General Electric matrica

General Electric koristeći usluge konsultativne kuće "McKinsey and Company" razvili su popularan i snažan portfolio pristup: atraktivnost industrije–snaga preduzeća matrica. Na slici 3 dati su bazični elementi "atraktivnost–snaga" matrice, koja se sastoji od 9 blokova (+ 3, str. 156).


61

Slika 3 – McKinsey/General Electric matrica, ili Portfolio matrica: atraktivnost industrije/snaga preduzeća

Atraktivnost industrije, odnosno kritičnih eksternih faktora uspeha izražava se kroz faktore kao što su: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, društvene, ekološke, političke i pravne odluke. (+ 3, str. 156). Značaj svakog od ovih faktora iskazuje se posebno, a ukupan uticaj meri atraktivnošću industrije kojoj preduzeće pripada. Pri tom je potrebno istaći da se navedeni faktori mere na bazi istorijskih i aktuelnih podataka, ali se predviđaju i budući trendovi svakog od eksternih faktora da bi se mogla dati procena o atraktivnosti (privlačnosti) industrije u kojoj posluje preduzeće. Drugim rečima, radi se o oceni potrošačeve potrebe, ili privlačnosti tržišta. Atraktivnost industrije se meri kao: niska, srednja i visoka. Snaga preduzeća se daje na vertikalnoj osi, a nju čine sledeći interni kritični faktori uspeha: tržišno ušešće, prodajna snaga, marketing, potrošački servis, istraživanje i razvoj, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, širina proizvodne linije, kvalitet - pouzdanost i menadžerska kompetentnost (+ 3, str. 156). Ukupna konstelacija navedenih faktora predstavlja snagu preduzeća, koja se daje skalom: niska, srednja, visoka.

VISOKA SREDNJA NISKA

Selektivnost

@etva/ lišiti

Selektivni rast

Investicije i rast

@etva/ lišiti

@etva/ lišiti

N

ISK

A

SR

EDN

JA

VIS

OK

A

SNAG

A PREDUZE]A

ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE

Selektivni rast

Selektivnost

Selektivnost


62

Kao što se vidi iz slike 3, moguće je u matrici razlikovati četiri zone. Prva zona (gornji levi kvadrat) obuhvata područje sa visokom atraktivnošću industrije i visokom (jakom) snagom preduzeća. To je zona rasta SBU, koju treba investiciono podržati. Druga zona je dijagonalna zona (bele površine). Obuhvata SBU koje su osrednje atraktivne, ili su visoko, odnosno nisko atraktivne sa stanovišta industrije kojoj pripada preduzeće, ali je njihova snaga u obrnutoj razmeri s atraktivnošću industrije. Preduzeće treba da vodi selektivnu politiku i strategije u iznalaženju optimalnog portfolia. Treća zona predstavlja osrednju atraktivnost grane i visoku snagu SBU, ili osrednju snagu SBU i visoku atraktivnost industrije (kvadrati sa vodoravno osenčenim površinama). Preduzeća u tom slučaju primenjuju selektivni rast. Četvrta zona (šrafirane površine) obuhvata SBU sa opadajućom (srednjom i niskom) poslovnom snagom, i opadajućom (srednja i niska) atraktivnošću industrije kojoj pripadaju SBU. To je zona koja omogućava kreiranje gotovine, a ukoliko to nije moguće potrebno je razmišljati o lišavanju, odnosno dezinvestiranju u pripadajuće poslovne jedinice. Atraktivnost pripadajuće industrije i poslovne snage SBU je sa tendencijom pada (slabljenja), što upućuje na zaključak da ne treba ići na investiranje i razvoj u takve SBU, već koristiti gotovinu (žetve) koje one daju za investicije i razvoj u adekvatne SBU, ili razmišljati o dezinvestiranju (lišavanju) takvih SBU iz poslovnog portfolia organizacije.

Pozicija SBU portfolija organizacije, tekuća i buduća, utvrđuje se, prema Haxu i Majlufu (+ 3, str. 157), putem sledećih koraka (slika 4).

Analiza tekuće situacije Analiza buduće situacije korak 1. Definisanje kritičnih internih

i eksternih faktora korak 5. Predviđanje trendova za

svaki eksterni faktor korak 2. Procena eksternih faktora korak 6. Razvijanje željene pozicije

za svaki interni faktor korak 3. Procena internih faktora korak 7. Željeno pozicioniranje

svakog posla u "atraktivnost-snaga" matrici

korak 4. Pozicioniranje poslova u "atraktivnost-snaga" matrici

korak 8. Formulisanje strategije za svaki posao

Slika 4. – Glavni koraci implementacije "atraktivnost - snaga" matrice (+ 3, str. 157)


63

Kao što se vidi iz slike 4, na osnovu analize tekuće (sadašnje) situacije poslova i njihovog pozicioniranja u budućnost, formulišu se strategije za svaki posao u portfolio matrici "atraktivnost - snaga", odnosno portfoliu organizacije da bi se dostigao projektovani ciljni portfolio organizacije.

Portfolio menadžment (koncepti) koji koristi multifaktorsku analizu i matricu od devet blokova, omogućava da se, zavisno od izabranih kritičnih faktora uspeha (internih i eksternih), oceni pozicija pojedinih SBU, utvrde pravci restrukturiranja poslovnog portfolia i opredeli strategija za svaku SBU da bi se dostigao projektovani ciljni portfolio organizacije.

2.1.3. Matrica politike usmeravanja (Shell matrica)

Matrica politike usmeravanja, razvijena u okviru Shell Chemicals Company (otuda i naziv Shell matrica), operiše sa koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzeća. Sastoji se od devet blokova.

Perspektiva poslovnog sektora, odnosno kritičnih eksternih faktora poslovnog uspeha, ocenjuje se na osnovu sledećih faktora: tržišta, konkurencije, tehnologije, ekonomije, vlade, dobavljača, geografije i društva. Svaki od ovih faktora se razlaže na niz kofaktora (+ videti: 4, str. 146-147). Tako, primera radi, u oceni faktora konkurencije potrebno je razmotriti: broj konkurenata; veličinu konkurenata putem termina prodaja; tržišno učešće, relativno tržišno učešće; nivo cena i stepen konkurencije; ulazne i izlazne barijere i raspoloživost substituta. Kod ocene tržišnih faktora predlaže se razmatranje: veličine populacije ili relevantnog segmenta populacije; distribucija populacije prema starosti, dohotku, lokaciji, itd.; trendove populacije; veličina tržišta u novčanim terminima i jedinicama; stopa rasta tržišta; sezonski karakter tržišta; i zrelost tržišta. Perspektiva poslovnog sektora gradira se na: neatraktivna, prosečna i atraktivna.

Pozicija portfolia preduzeća se ocenjuje na osnovu sledećih varijabli: tržišta, tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora. Svaka od ovih varijabli (faktora) sastoji se od niza kofaktora (+ 4, str. 147-148). Tako, primera radi, u oceni tržišne pozicije svake SBU u portfoliu preduzeća potrebno je analizirati sa čak 12 aspekata:


64

tržišno učešće i relativno tržišno učešće, godišnje stope rasta prodaje; zrelosti proizvoda u odnosu na konkurenciju; kvaliteta proizvoda (usluga); mix proizvoda uključujući širinu proizvodnih linija; kvaliteta odeljenja za marketing, zaštite patenata, strategije cena, kvaliteta kanala distribucije, nivoa troškova marketinga i nivoa lojalnosti potrošača. Poslovna pozicija preduzeća gradira se na: slabu, prosečnu i jaku.

Matrica politike usmeravanja ("perspektiva poslovnog sektora – pozicija preduzeća") rezultira u identifikaciji tekućeg (sadašnjeg) i projektovanju budućeg "idealnog" ili ciljnog portfolia organizacije, kao i u određivanju strategije svake SBU za dostizanje pozicije na kraju planskog perioda.

Konkurentska pozicija kompanije, odnosno njenih SBU u matrici od devet kvadrata, daje se na slici 5 (+ 4, str. 152).

Slika 5 – Konkurentska pozicija kompanije

Isti metod se primenjuje za kvantifikaciju "perspektive poslovnog sektora" i "pozicije preduzeća". Naime, svaki faktor se vrednuje sa stanovišta "važnosti" i "snage". "Važnost" za svaki faktor se rangira rednim brojem skale od 0 do 5, a "snaga" svakog faktora se

Jaka Prosečna Slaba

Lider

Lider

Rast

Generisanje

gotovine

Pokušati sniženje

Udvostručitiili

napustiti

Faza povlačenja

Faza povlačenja

Rast

Čuvanje

Dezinvest-iranje

+100

Pozicija preduzeća +100 –100%–100%


65

rangira rednim brojem skale od –5 do +5. Zbirni procenat se za svaku SBU i "perspektivu poslovnog sektora" dobija deljenjem ukupnog zbira (zbir umnožaka rangirane "važnosti" i "snage" svakog faktora) sa maksimalno mogućim zbirom (maksimalno moguća pozitivna ocena "važnosti" pomnožena sa maksimalno mogućom ocenom "snage", tj. 5×5=25, i sve pomnoženo sa brojem faktora koji su uzeti u kvantifikaciji). Normalno, ovaj rezultat se množi sa 100 da bi se dobio procenat. Rezultat može biti i za "poziciju preduzeća" i "perspektivu poslovnog sektora" od –100% do +100%, što se vidi na slici 5 (+ šire: 4, str. 149-151). Na bazi takvih kvantifikacija svake SBU i perspektive pripadajućeg poslovnog sektora, može se napraviti portfolio matrica konkurentske pozicije organizacije kao na slici 5. Komentarisanje pojedinih kvadrata matrice kojima mogu pripadati pozicije pojedinih poslova organizacije smatramo suvišniim, jer je, čini nam se, sve dovoljno pregledno i jasno dato na matrici, a radi pojašnjenja daje se matrica idealnog kretanja proizvoda i gotovine (slika 6).

Slika 6 – Idealno kretanje proizvoda i gotovine (+ 4, str. 156)

Jaka Prosečna Slaba

Z

C

B AX Y

W

Pozicija preduzeća

Kretanje proizvoda

Kretanje gotovine


66

Idealno kretanje proizvoda, kao što se vidi sa slike 6, jeste politika usmeravanja ABC. Politika usmeravanja proizvoda potrebno je da bude usklađena sa politikom usmeravanja gotovine: ZX, ZY i ZW. Pri tom je potrebno istaći da linija vertikalnog usmeravanja proizvoda, najvećim delom, zavisi od planskih premisa o promenama i perspektivi poslovnog sektora, dok kretanja u horizontalnom usmeravanju proizvoda zavisi od promena u poziciji proizvoda, odnosno poslovnom portfoliu preduzeća.

2.1.4. ADL matrica

Konsultantska firma Arthur D. Little (ili skraćeno ADL) razvila je portfolio matricu koja se bazira na koordinatama: "konkurentska pozicija preduzeća" i "faze zrelosti industrije". U literaturi (+ 3, str. 183; 8, str. 180), ova matrica se pojavljuje i pod nazivom "portfolio matrica životnog ciklusa" (The life-cycle portfolio matrix). ADL uzima četiri faze životnog ciklusa (zrelosti) industrije: embrionalna, rast, zrelost i starenje, a u okviru "konkurentske pozicije preduzeća razlikuje sledeće pozicije: dominantna, jaka, povoljna, održiva (branljiva), slaba i nesposobna za život. Pregledno dati elementi portfolio matrice životnog ciklusa sa poljima različitih strategijskih pozicija poslova, koji upućuju na mogućnost ciljnog određivanja i restrukturiranja poslovnog portfolia, daju se na slici 7.

Kao parametre za utvrđivanje snage, odnosno konkurentske pozicije preduzeća koriste se: stepen korišćenja kapaciteta, nivo rentabiliteta, stanje vertikalne (unazad i unapred) integracije u odnosu na konkurenciju, prednosti po osnovu distinktivnosti, patentne zaštićenosti proizvoda i sklonosti riziku. Za utvrđivanje faze zrelosti životnog ciklusa industrije, kojoj pripada svaki posao preduzeća, koriste se parametri kao što su: stopa tržišnog rasta, potencijal tržišnog rasta, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, distribucija tržišnog učešća između konkurenata, lojalnost potrošača, ulazne barijere, i tehnologija (+ šire: 9, str. 6-12).


67

Slika 7 – ADL: Portfolio matrica životnog ciklusa (+ 3, str. 185)

Situaciona pozicija svake SBU preduzeća i identifikacija opšte (generalne) strategije (strategija rasta, strategija redukcije poslova, strategija stabilizacije i koncentracije), kao i poslovne i funkcionalne strategije, vrši se shodno stanju konkurentske pozicije i faze zrelosti u kojoj se nalazi industrija. Određivanje strategije rasta konkretizuje se na bazi izučavanja prošlosti i budućnosti svake SBU, u svetlosti faze životnog ciklusa pripadajuće industrije. Sa slike 7 mogu se videti tri različite situacije razvoja portfolia preduzeća: oblasti SBU koje s obzirom na konstelaciju "faze zrelosti industrije", i "konkurentske pozicije" imaju mogućnosti širokog izbora različitih strategijskih opcija razvoja, koje Arthur D. Little označava kao "prirodni razvoj"; oblasti

Embrionalna

Dominantna

Rast Zrela Starenje

Jaka

Povoljna

Održiva

Slaba

Neodrživa (Nesposobna

za život)

ZRELOST

Široki obim strategijskih opcija

Opreznost, selektivan razvoj

Opasnost, povlačenje sa tržišne niše, dezinvestiranje ili likvidacija


68

SBU koje zahtevaju opreznost i selektivni razvoj, i oblasti poslovanja koja su slaba i konkurentski nesposobna za život, pa je neophodno razmišljati o povlačenju sa takvih tržišnih niša, dezinvestiranju ili likvidaciji.

2.1.5. Kratak osvrt na druge poslovne portfolio matrice

Iz prezentacije prethodnih poslovnih portfolio modela može se zaključiti da svi portfolio modeli, odnosno matrice počivaju na koordinatama koje predstavljaju okruženje i sposobnosti preduzeća. U tom smislu, portfolio pristup može poslužiti kao instrument situacione analize, ali i za utvrđivanje ciljnog poslovnog portfolia, te izbor strategija za njegovo restrukturiranje. Tako, Borg-Warnerova poslovna portfolio matrica uzima za koordinate poslovnu snagu preduzeća i atraktivnost (privlačnost) tržišta (+ šire: 10, str. 13). Atraktivnost tržišta i snaga preduzeća se gradiraju u matrici kao: niska, srednja i visoka. Hofer matrica, ili matrica evaluacije proizvod/tržišnih segmenata, za koordinate uzima: fazu proizvod/tržište evaluacije i relativnu konkurentsku poziciju. Kao faze proizvod/tržišne evaluacije navode se: razvoj, rast, prilagođavanje, zrelost, saturacija i ispadanje, a relativna konkurentska pozicija se označava kao: slaba, prosečna i jaka (+ šire: 10, str. 14). R. Brown (+ 11, str. 104) predstavlja varijantu portfolio matrice koja se zasniva na dve relevantne koordinate: relativna konkurentska sposobnost i ukupna tržišna atraktivnost. Definisanjem pet zona u okviru ovih koordinata, na osnovu njihovih karakteristika omogućuje se i izbor adekvatnih poslovnih strategija.

Polazeći od promena u okruženju, čija je karakteristika sve više i više turbulentnost i diskontinuitet, posebno od sedamdesetih godina XX veka, s pravom se postavlja pitanje valjanosti mnogih parametara na kojima počiva portfolio menadžment. Povećanje frekvencija promena i stope difuzije promena (brzina kojom proizvodi i usluge osvajaju tržište), dovode do relativiziranja pojedinih parametara, što dovodi do veće potrebe za kvalitativnom analizom i revidiranjem pojedinih parametara. U tom smislu, I. Ansoff i E. McDonnell uvode u portfolio analizu, pored SBU, i koncept strategijskih poslovnih područja (Strategic business area – SBA), kao segmenata ili "arene" tržišta (okruženja) a u odnosu na njih pozicioniraju se SBU preduzeća (+ 12, str. 50-51).


69

Na prethodnim stranicama izložili smo suštinu poslovnog portfolio koncepta, međutim polazeći od brzine promena u okruženju, naročito tehnološkog karaktera, razvili su se mnogi koncepti koji pokušavaju da uključe tehnološka razmatranja u strategijsko planiranje, odnosno menadžment. Napori u tom pravcu doveli su do pojave "tehnološkog menadžmenta" (+ 1, str. 65). Tehnološki portfolio koncept ima za fokus proizvodne i procesne tehnologije.

2.1.6. Tehnološki portfolio koncept

Tehnologije su jedan od osnovnih izvora diferencijacije među preduzećima, i već danas na tehnologiju se ne gleda samo kao na ključ za uspeh high-tech industrija, već i kao važno sredstvo revitalizacije zrelih industrija. Kao izrazito tehnološki intenzivne industrije navode se: hemijska industrija, elektronska, farmaceutska industrija, saobraćaj (+ 12, str. 167). Dinamika tehnoloških promena se nalazi u fokusu interesovanja savremenih preduzeća, koja se označavaju kao inovativne organizacije, a čija je karakteristika da su u svakom trenutku otvorene za promene i sposobne da promenu u što kraćem roku apsorbuju s ciljem očuvanja vitalnosti i konkurentnosti na tržištu.

Tehnološka portfolio matrica se bazira na koordinatama: važnost tehnologije o kojoj se raspravlja, i relativnom pozicijom tehnologije SBU u odnosu na konkurentsku (+ 1, str. 66), što se može videti na slici 8.

velika prosečna mala

Važnost tehnologije

II

II

II III

IV


70

Slika 8 – Osnovna poruka tehnološke matrice (+ 1, str. 66) Za ocenjivanje važnosti tehnologije, kao eksternog okruženja,

koriste se sledeći kriterijumi: širina primenljivosti, brzina koja se prihvata, potencijal za dalji razvoj, primenljivost van tradicionalnih industrija, kao i prihvatljivost sa stanovišta okruženja i ekologije. Relativna pozicija tehnologije SBU u odnosu na konkurentsku predstavlja internu meru investiranja koju je SBU izvršila u konkretnu tehnologiju. Kao kriterijumi za ocenu tehnološke pozicije koriste se: patenti, licence, vreme potrebno za proizvodnju, kadrovi, budžet za razvoj i istraživanje, i sl. (+ šire: 1, str. 66-67).

Dijagnosticiranje tehnološkog portfolia preduzeća predstavlja polazni i kritični korak za uspešno upravljanje tehnologijom i označava sposobnost da se odgovori na dva ključna pitanja:

1. koliko je tehnološko okruženje firme turbulentno; 2. kako definisati stratešku tehnološku responzivnost za

konkretnu firmu, koja će dovesti do ispunjenja postavljenih strateških ciljeva" (+ 13, str. 17).

Važnost tehnologije ocenjuje se kao: mala, prosečna i velika. "Mala" važnost predstavlja poznate tehnologije koje se malo koriste, a "velika" važnost predstavlja nove tehnologije kod kojih se može predvideti više primena. Tehnološka pozicija može biti ocenjena kao: loša, prosečna i dobra. Kao što se vidi sa slike 8, rezultati tehnološke matrice se daju u četiri polja. Polje I predstavlja za firmu idealnu poziciju. Tehnologije koje se nalaze u ovom polju ne samo da su važne, već firma zahvaljujući ovim tehnologijama ima jaku konkurentsku tehnološku poziciju. Pripadajuće tehnologije su potencijalni kandidati za dalja istraživanja i investiranja u razvoj. Polje II predstavlja za organizaciju opasnu zonu. Tehnologije SBU koje se nalaze u ovoj zoni predstavljaju slabu poziciju sa stanovišta "životnog ciklusa" tehnologije. Tehnologije koje se nalaze u ovoj poziciji moraju biti poboljšane putem istraživanja, licencnih ugovora, integracija i sl., ili preduzeće treba da razmišlja o povlačenju iz predmetnog posla. Polje III označava SBU koje imaju jaku tehnološku poziciju, ali tržište nije privlačno. Ove pozicije se događaju najčešće u high-tech industrijama, gde proizvodi tek stvoreni "preskaču" postojeće, ili drugim rečima gde se frekvencije promena i stopa difuzije promena sve više povećavaju. Polje IV ukazuje na


71

slabu tehnološku konkurentsku poziciju i/ili slab posao. Po pravilu ovakva situacija zahteva brze promene.

Potrebno je istaći da menadžment uspešnih preduzeća vodi računa o izbalansiranosti poslovnog i tehnološkog portfolia. Tehnološka strategija treba da bude kompatibilni deo poslovne strategije koja je usmerena na ostvarenje ciljeva tehnologije. Tehnološki ciljevi mogu biti: 1. ciljevi profitabilnosti tehnologije; 2. ciljevi rasta i razvoja tehnologije proizvoda i inovacije proizvoda; 3. ciljevi rasta i razvoja tehnologije procesa i inovacije procesa; 4. ekološki ciljevi; 5. ciljevi neranjivosti i fleksibilnosti (kroz diverzifikaciju); 6. ciljevi koherentnosti tehnološkog portfolia (tehnološke sposobnosti SBU u različitim strategijskim tehnološkim područjima da daju sinergetski efekat), i 7. društveni ciljevi (van zone ponašanja pravila profitabilnosti, kao što su ekološka komponenta, elementi ukupnog životnog standarda, i sl.) (+ šire: 13, str. 22; i 12, str. 120 i dalje).

Ilustrativan je primer preduzetničkog ponašanja japanskih kompanija pri pojavi novih tehnologija. P. Drucker (+ 14, str. 285) navodi primer pronalaska tranzistora koji su pronašle "Belove laboratorije" 1947. godine. Vodeći proizvođači radio i TV prijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakuumske cevi i smatrali su da će ih tranzistori zameniti tek "negde oko 1970. godine". Kompanija "Sony" u to vreme nije bila poznata van Japana, a uz to nije se tada ni bavila elektronikom široke potrošnje. Međutim, predsednik kompanije "Sony" Akio Morita pročitao je u novinama vest o pronalasku tranzistora, otputovao u SAD i kupio licencu za novi proizvod – tranzistor od "Belovih laboratorija" za smešnu sumu od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije "Sony" je izbacio na tržište prvi portabl tranzistorski radio prijemnik, koji je težio manje od jedne petine težine sličnog radio prijemnika sa vakuumskom cevi, dok mu je cena bila manja od trećine klasičnog prijemnika. Tri godine kasnije, "Sony" je već bio osvojio i tržište jeftinih radioprijemnika u SAD, a pet godina kasnije, Japanci su osvojili čitavo svetsko tržište radio prijemnika. Zahvaljujući preduzetničkom ponašanju svog predsednika i tehnološkog pronalaska tranzistora, "Sony" je u svoj poslovni portfolio uveo novu delatnost (elektronika široke potrošnje), nov proizvod i doživeo uspeh.


72

Bez obzira na probleme vezane za valjanu identifikaciju SBU i valorizovanje faktora matričnih koordinata, može se konstatovati da su razvojem portfolio menadžmenta, menadžeri dobili koristan instrumentarij i tehniku za svoj rad. Tako Haspeslagh (+ 15, str. 63), prema istraživanjima koje je sproveo u 1981. godini, dolazi do zaključka da oko 75 odsto diverzifikacionih kompanija, koje se nalaze u Fortune 1000, primenjuju neki oblik portfolio menadžmenta na nivou korporacije. Takođe i kompanije koje izbegavaju primenu svih faza tipičnog portfolio menadžment procesa koriste logiku pristupa, odnosno identificiraju poslovne jedinice, ocenjuju ih na osnovu njihovih potencijala i daju im strategijske uloge. U našu praksu se portfolio menadžment stidljivo probija, ali s obzirom na njegove mogućnosti, kako u domenu portfolio analize, tako i u domenu utvrđivanja ciljnog portfolia i adekvatnih strategija za restrukturiranje poslovnog i tehnološkog portfolia, mišljenja smo da će već u bliskoj budućnosti dobiti daleko veći značaj i širu upotrebu.

IZVORI:

1. Franz–Friedrich Neubauer, Portfolio menadžment: koncept profitnih potencijala i njegova primena, Svjetlost, Sarajevo, 1991.

2. Robert Keith, Using PIMS: Definning a Business and Collecting Date, London, The Strategic Planning Institute, 1984.

3. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984.

4. Patric B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985.

5. Radoslav Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993.

6. M. Milisavljević, prof. dr J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994.

7. Boston Consalting Group, Annual Perspective, 1981, prema Patrick B. McNamee, knjiga pod 4.


73

8. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.

9. Patel P., Younger M., A Frame of Reference for Strategy Development, u: Long Range Planning, Vol. 11, No. 2, April 1978.

10. Charles W. Hofer and anothers, Strategic Management: A Casebook in Policy and Planning, West Publishing Co., 1984.

11. R. Brown, Making the Product Portfolio a Basis for Action, u: Long Range Planning, No. 1, 1991.

12. Igor Ansoff, Edward McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.

13. Maja Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim portfoliom inovativne organizacije, u: Direktor, br. 11/94.

14. Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1991.

15. Haspeslagh Philippe, "Portfolio planning: uses and limits", u: Harvard Business Review, January/February 1982, prema Franz-Friedrich Neubauer, knjiga pod 1.


74

2.2. PIMS program

2.2.1. Osnove PIMS koncepta

PIMS program (Profit Impact of Market Strategy – uticaj tržišnih strategija na profit) predstavlja značajno empirijsko istraživanje u domenu strategijskog planiranja i upravljanja. PIMS programom se nastoje savladati neke od mana izloženih modela portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspešnije strategijsko planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU).

PIMS program je iniciran šezdesetih godina XX veka u okviru kompanije General Electric (GE). Fred Borch, u to vreme predsednik GE, osetio je potrebu za nekim modelom koji bi omogućio da rangira prioritete za investiranje u više od 200 poslovnih jedinica koje su činile GE u to vreme. Sidney Schoeffler, profesor Massachusetts univerziteta, dobio je ovlašćenje da identifikuje determinante profitabilnosti. Brzo je uočeno da bez obzira na svoju veličinu, GE ne pruža dovoljno podataka da bi rezultati istraživanja bili pouzdani, pa je doneta odluka da se istraživanje proširi i da se uključe podaci iz drugih kompanija. Projekt je zbog strategijskog karaktera podataka premešten, 1972. godine, iz GE i smešten prvo u Marketing Science Institute, koji je povezan sa Harvard Business School, a zatim je pod akronimom PIMS, 1975. godine, premešten u Strategic Planning Institut u Kembridžu. Od tada se Strategic Planning Institut javlja kao centralna fondacija, sa više regionalnih centara, uključujući centar u Londonu (evropska centrala), Goeteborgu (Švedska) i Kelnu (Nemačka) (+ 1, str. 74).

Kao viša faza u razvoju portfolio koncepta (menadžmenta), PIMS program obuhvata upravljanje informacijama koje omogućuju odgovore na sledeća pitanja (+ 2, str. 183):

Šta je "normalan" ROI (return on investment – prinos na investicije), cash flow (tok gotovine), nivo profita, itd., za pojedinačni posao?

2.2. PIMS program

75

Šta su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI, cash flow, itd., za različite vrste poslova?

Kakvi će biti efekti promena strategije na pojedinačne poslove?

Kakve strategije pojedinačni poslovi traže da bi se ispunili njihovi ciljevi?

PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je razvijena do danas. Ona sadrži podatke prikupljene za više od 3000 strategijskih poslovnih jedinica, koji su obezbeđeni od preko 250 kompanija (+ 2, str. 182), članova PIMS-a. Struktura baze podataka se daje na slici 1.

Poslovni sektori u PIMS bazi podataka

Struktura u %

potrošačka dobra 29,0 kapitalna dobra 19,0 sirovine 11,0 komponente 23,0 snabdevači industrije 14,0 usluge i distribucija 4,0 UKUPNO 100,0

Slika 1 – Struktura baze podataka PIMS-a (+ 1, str. 75).

Iz slike 1 se vidi da većina strategijskih poslovnih jedinica deluje u sektoru proizvodnje za potrebe industrije. Zapaženo je da tokom vremena u bazi podataka uslužni sektor raste nešto brže nego drugi sektori.

Sa stanovišta geografskog rasporeda strategijskih poslovnih jedinica, oko dve trećine su aktivne na području SAD i Kanade. Evropski segment baze podataka obuhvata oko 200 poslovnih jedinica iz Velike Britanije i približno toliki broj poslovnih jedinica iz kontinentalne Evrope. Evropski deo baze podataka raste brže od severnoameričkog (+ 1, str. 75).

PIMS program je u početku bio orijentisan na istraživanja uticaja tržišnih strategija na profit, da bi se njegov domen vremenom proširio na sve relevantne faktore koji deluju na uspeh poslovanja. Lista podataka koji se unose za svaku SBU se daje na slici br. 2 (+ 3, str. 12).


76

Karakteristike poslovnog okruženja

- Dugoročna stopa tržišnog rasta - Kratkoročna stopa tržišnog rasta - Raspoloživost i usluge distributera - Stopa inflacije - računata sa stanovišta nivoa maloprodajnih cena - Stopa inflacije - računata sa stanovišta troškova - Broj i veličina posrednih kupaca - Broj i veličina krajnjih korisnika - Frekvencije i veličine kupovine

Konkurentska pozicija posla - Učešće na tržištu koje se opslužuje - Učešće u odnosu na najveće konkurente - Kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente - Cene u odnosu na konkurente - Nagrađivanje u odnosu na konkurente - Marketing napori u odnosu na konkurente - Stopa uvođenja novih proizvoda

Struktura proizvodnog procesa - Kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.) - Stepen vertikalne integracije - Iskorišćenje kapaciteta - Produktivnost osnovnih sredstava - Produktivnost ljudskog rada - Nivo zaliha

Diskreciona alokacija budžeta - Budžet za razvoj i istraživanje - Budžet za propagandu i promociju - Izdaci za prodajno osoblje

Strategijski potezi - Način promene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati

Rezultati - Profitabilnost (ROI) - Gotovinski tok (cash flow) - Rast

Slika 2 – Informacije o svakoj poslovnoj jedinici iz PIMS baze podataka (lista za ilustraciju)

Navedena lista podataka doživljava vremenom promene, modifikacije i proširenje, u skladu sa naporima da se stvori što potpuniji program koji će uključiti sve relevantne faktore koji deluju na uspeh poslovanja preduzeća, a pre svega na pokazatelje ROI i cash flow.

2.2. PIMS program

77

Tok podataka u PIMS programu daje se na slici 3.

Slika 3 – Tok podataka u PIMS programu (+ 2, str. 183)

Kao što se vidi iz slike 3, PIMS baza podataka proizvodi za svaku SBU, tj svoju članicu, generalno gledano, dve vrste izveštaja: izveštaje opšteg karaktera i specijalne izveštaje o pojedinim poslovima.

Izveštaji o opštim principima poslovne strategije daju principe poslovne strategije srodnih poslova u opštim ili klasičnim poslovima (po PIMS terminologiji označenih kao "zakoni tržišta"), a ređe se koriste i kod nepovezanih, tj. nesrodnih i specifičnih poslova. Najpoznatiji izveštaji opšteg karaktera su (+ 2, str. 185):

a) izveštaj o početnim (novim) start-up poslovima, b) izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoća

(Business in Profit Trouble), i c) izveštaj o bazičnim principima poslovne strategije

(Basic Principles od Business Strategy). Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju četiri

glavna izveštaja:

a) "Par" izveštaj označava stopu prinosa na investiciju koja je normalna (ili "par" standardna) za svaki pojedinačni

Podaci od članova

PIMS baza podataka

Razvoj modela i softvera

Istraživačke aktivnosti

Izveštaji o opštim principima strategije

Izveštaji o pojedinim poslovima

Par Analizastrategije

Optimalna strategija

Izveštaji "sličnosti"


78

konkretan posao, uz poznate karakteristike poslovne sredine posla, njegovu konkurentsku poziciju, strukturu proizvodnog procesa i dr. Osim što "par" izveštaj na osnovu komparacije sa drugim sličnim poslovima daje odgovor na pitanje koja je normalna profitabilnost nameravanog posla, on identifikuje snage i slabosti posla koje utiču da njegovi rezultati budu iznad ili ispod "normale" (šire, + 4, str. 155-166)

b) Izveštaji o analizi strategije pokazuju šta bi se dogodilo sa ROI, cash flow, itd., ukoliko bi se preduzele određene strategijske promene. Ovaj izveštaj predstavlja simulaciju kratkoročnih i dugoročnih konsekvenci na poslovni rezultat, vezanih za nekoliko mogućih strategijskih akcija, odnosno promena.

c) Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja. Optimalna kombinacija strategijskih poteza može se odrediti sa stanovišta različitih mera ostvarenja profita.

d) Izveštaji "pogledaj-slične" (Report on "Look-Alikes" ili skraćeno ROLA) obuhvata poslove koje su u strategijskim zahvatima slični sa postojećim poslovima. Cilj ovog izveštaja je da se pomogne novim poslovima, kroz korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih strategija, na ostvarenju ciljeva. Naravno, PIMS program obuhvata uspešne članove, odnosno poslove koji su kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko planiranje i simulaciju.

Rezultati istraživanja objavljuju se u Institutu i daju se u vidu izveštaja članicama, sa ciljem da se poboljša kvalitet strategijskog planiranja i upravljanja. PIMS istraživanja se baziraju na korišćenju regresionih modela. PIMS model sadrži 37 nezavisnih faktora (varijabli) koji objašnjavaju više od 80 odsto u varijacijama profitabilnosti između SBU koji daju podatke za PIMS banku podataka (+ 2, str. 185).

Članovi Instituta imaju čitav niz koristi od svog članstva (+ 5, str. 314-315). Prvo, mogu da koriste modele (preko time sharinga) i

2.2. PIMS program

79

tehnike do kojih se došlo na osnovu istraživanja rezultata pojedinih poslova koji se prate. Drugo, članovi imaju direktan pristup banci podataka za interne svrhe istraživanja. Treće, pozivaju se i mogu da učestvuju na redovnim godišnjim konferencijama na kojima stručnjaci iz Instituta objavljuju najnovije rezultate svojih istraživanja kao i nove primene PIMS tehnika. Članovi mogu da računaju na pomoć stručnjaka Instituta u primeni koncepcija i tehnika na vlastite probleme. Osnovna obaveza članova je da redovno daju PIMS banci podataka tražene podatke i da plaćaju ugovorenu članarinu.

2.2.2. Rezultati istraživanja i modeli koji se koriste

Baza podataka PIMS-a koristi se da se odrede faktori koji su u pozitivnoj i negativnoj korelaciji sa prinosom na investicije (ROI). Od svih identifikovanih faktora (varijabli), većina PIMS istraživanja je pokazala da najveći pozitivan uticaj na ROI imaju: tržišno učešće, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost radne snage i veličina vertikalne integracije. Među faktore koji imaju visoku negativnu korelaciju su: intenzivnost kapitala, nivo zaliha i stopa po kojoj se uvode novi proizvodi (+ 6, str. 45)

Jedan od rezultata istraživanja jeste da je poslovna jedinica sa većim tržišnim učešćem, generalno gledano, znatno profitabilnija od one sa manjim tržišnim učešćem. Povezanost između tržišnog učešća i prinosa na investicije (ROI) može se videti iz slike 4.

Slika 4 – Odnos između tržišnog učešća i ROI (+ 7, str. 191)

40

30

20

10

0 100504030 20 10

ROI

Tržišno učešće

(%)

(%)


80

Kao što se vidi iz slike 4, stopa prinosa na investicije (ROI) postojano raste sa povećanjem stope tržišnog učešća.

Drugi zaključak usko povezan sa prethodnim rezultatom istraživanja odnosi se na to da je velika poslovna jedinica sa manjim učešćem na tržištu generalno manje profitabilna nego manja poslovna jedinica koja ima veliko učešće na tržištu daleko skromnije veličine

Pozitivna korelacija između tržišnog učešća i prinosa na investicije ostvaruje se zbog efekata sledeće tri grupe faktora: a) uticaja ekonomije obima i krive iskustva, b) kupčeve averzije prema riziku, i c) prednosti tržišne moći, koja se manifestuje u slaboj da kažemo Porterovim rečnikom, pregovaračkoj snazi kupaca i dobavljača.

Patrick B. McNamee piše o devet glavnih strategijskih uticaja na profitabilnost i neto cash flow, koji u skoro 80 odsto slučajeva determinišu uspehe ili slabosti nekog posla (+ 2, str. 189-206):

a) Investiciona intenzivnost. Generalno gledano, ova varijabla, koja se izražava putem dva indeksa: a) investicija/prodaja, i b) investicija/dodatna vrednost, iskazano naravno u procentima, ima negativan uticaj na meru profitabilnosti (ROI). Što je veći nivo investicione intenzivnosti, niži je pokazatelj ROI.

b) Produktivnost. Poslovi koji stvaraju visoku produktivnost, kao meru dodatne vrednosti po zaposlenom, profitabilniji su od onih sa niskom produktivnošću.

c) Tržišna pozicija. Veće apsolutno i relativno tržišno učešće nekog posla ima pozitivan uticaj na profit i neto cash flow.

d) Rast uslužnog tržišta. Generalno gledano, porast uslužnog tržišta ima povoljno dejstvo na monetarnu meru profita, ima neutralan efekat na stopu profita i ima negativno dejstvo na ukupni tok gotovine.

e) Kvalitet proizvoda i/ili usluga. Visoki kvalitet, sagledan od strane potrošača, u odnosu na konkurenciju, ima povoljan uticaj na sve finansijske pokazatelje poslovanja.

f) Inoviranje/diferenciranje. Ekstenzivno istraživanje i razvoj imaju pozitivan efekat na rezultate poslovanja samo ukoliko biznis ima jaku početnu tržišnu poziciju, i vice versa.

2.2. PIMS program

81

g) Vertikalna integracija. Poslovi koji konkurišu na zrelim i stabilnim tržištima imaju koristi od vertikalne integracije, a na tržištima gde su promene česte važi suprotno.

h) Porast troškova. Stopa povećanja plata i nadnica, porast cena materijala i prisustvo sindikata, imaju vrlo složen uticaj na profit i tok gotovine, zavisno od mogućnosti firme da porast troškova prevali na kupce i/ili od njene sposobnosti da interno apsorbuje povećane troškove.

i) Tekući strategijski napori. Tekući pravci promene u vezi sa opisanim faktorima i njihovim uticajem na profit i cash flow često su suprotni od opisanog uticaja. Npr., visoko učešće na tržištu ima pozitivan uticaj na neto tok gotovine, ali napori, težnje da se tržišno učešće poveća može negativno delovati na ROI i cash flow.

Osnovni modeli koji se koriste u Institutu za strategijsko planiranje je: "Model procene profita", koji govori o normalnoj ili "par" profitabilnosti za poslovne jedinice. Rezultati modela, "Par izveštaji", daju korisnicima sledeće spoznaje (šire, str. 105-106):

♦ "Par izveštaj" pokazuje koji bi bio normalan prinos na investicije za neku SBU s obzirom na njenu strategijsku poziciju (specificiranu sa 30+profitnih determinanti), na jednoj strani, i poslovanje drugih SBU (sa sličnom strategijskom pozicijom, ponovo iskazanom sa 30+ faktora) baze podataka, na drugoj strani. "Par" prinos na investicije je empirijski određena cifra prinosa na investicije, koja ukazuje koji bi nivo profitabilnosti bilo normalno očekivati u nekoj SBU s obzirom na njenu strategijsku poziciju. Kao takav može da posluži u vrednovanju menadžmenta SBU.

♦ "Par" model pokazuje uticaj svakog faktora na vrednost "Par" prinosa na investicije neke SBU. Model na taj način omogućava analizu prednosti i slabosti neke SBU, a to je bitno za planiranje konkretnih mera i akcija.

♦ Kada se ne raspolaže kompletnim informacijama o nekom poslu, može se koristiti posebna verzija "Par" modela "Model ograničenih informacija" (Limited information model – LIM). To može biti korisno kada npr. analiziramo cene konkurencije ili dobavljača.


82

Osim navedenog osnovnog "Par" modela, Institut u okviru PIMS programa raspolaže i sa "Modelom strategije".

PIMS-ov model strategije je simulacioni model koji omogućava davanje odgovora na pitanja, kao što su (šire + 1, str. 106-107):

♦ Ako SBU nastavlja sa sprovođenjem sadašnje strategije, kakvo će biti buduće finansijsko poslovanje?

♦ Kako će se pojedine strategijske odluke odraziti na prinos na investicije, npr. ukoliko se pokuša povećati tržišno učešće, kako će se to odraziti na pokazatelje ROI i neto cash flow?

♦ Koliko je strategija koju razmatramo osetljiva na promene u poslovnom okruženju?

♦ Koji skup strategijskih mera, prema specifičnim kriterijumima, optimizira uspeh neke SBU?

Kao simulacioni model, PIMS-ov model strategije pomaže pri formulisanju i testiranju strategije, tj. u procesu menadžerskog odlučivanja. Dosadašnja iskustva govore da je PIMS korisniji u definisanju osnovnih aspekata poboljšanja strategije, nego u procesu definisanja specifičnih akcija, koje je potrebno preduzeti da se ostvari nova strategijska pozicija. Opšta je saglasnost autora koji se bave istraživanjem PIMS programa i njegovih korisnika da je glavna snaga programa u veoma dobroj banci podataka. Međutim, za njeno pravilno korišćenje i pravilnu interpretaciju podataka potrebno je solidno poznavanje ekonomske teorije i privredne prakse.

2.2.3. Ograničenja i primedbe na PIMS program

Uprkos velikom prihvatanju PIMS programa, mogu se uočiti i neke primedbe na njegov sadržaj i metodologiju:

♦ Mnogi menadžeri smatraju da je stvarnost previše složena da bi se mogla prikazati modelima;

♦ Kvantitativni metodi, a među njima i PIMS, naći će svoje mesto u menadžment procesu, ali samo kao pomoćno sredstvo intuitivnim metodima menadžmenta (Brainstorming, Delphi, Sinektika, drvo odlučivanja, i sl.). Zapravo treba tražiti ravnotežu između racionalne analize i intuitivnog razmišljanja;

2.2. PIMS program

83

♦ Mnogi kritičari se, opravdano, pitaju da li ima smisla zasnivati strategije na istorijskim podacima, u "dobu diskontinuiteta", kada je sredina u kojoj se obavlja biznis turbulentna i previše složena, i kada budućnost često nema nikakve veze sa prošlošću i sadašnošću. Da bi PIMS program, odnosno njegova baza podataka bila validna, potrebno ju je stalno osavremenjivati i permanentno unositi nove podatke, kako bi se ovaj nedostatak koliko-toliko uspeo smanjiti;

♦ Rastuća globalizacija poslovanja zahteva da se intenzivira istraživanje razlika determinanti profitabilnosti različitih geografskih regiona sveta (Japan, zemlje Južnog Pacifika, Kina, ZND, itd.), a koji do sada nisu obuhvaćeni ili su nedovoljno obuhvaćeni PIMS-ovom bazom podataka.

Bez obzira na navedene nedostatke i primedbe, koje čine ograničenja za još efikasniju i obuhvatniju primenu PIMS programa, niko ne može opovrgnuti činjenicu da je PIMS-ova najveća vrednost jedinstvena i najobuhvatnija baza strategijskih informacija u svetu, i da u kombinaciji sa drugim metodama pruža značajnu pomoć u procesu strategijskog menadžmenta.

IZVORI:

1. Franz-Friedrich Neubauer, Portfolio menadžment: koncept profitnih potencijala i njegova primena, Svjetlost, Sarajevo, 1991.

2. Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985.

3. Sidney Schoeffelr, Cross-Sectional Study, n: Strategy+Structure=Performance, editor Hans Thorelli, Indiana University Press, 1977, prema Franz-Friedrich Neubauer, knjiga pod 1.

4. P. Kerin, V. Mahajan, P. Varadarajan, Contemporary Perspectives on Strategic Market Planning, Allyn and Bacon, 1990.

5. Prof. dr M. Milisavljević, prof. dr J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994.


84

6. Robert D. Buzzel, Bradley T. Gale, The PIMS Principles, The Free Press, 1987, prema Franz-Friedrich Neubauer, knjiga pod 1.

7. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988 (Preuzeto od B.T.Gale i B. Branch "The dispute about high-share business, Pimsletter, No. 19, The Strategic Planning Institute)

2.3. Metod scenarija

85


Metod scenarija se u poslovnom planiranju počeo koristiti dosta kasno, a posebnu primenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. U literaturi iz ove oblasti reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina XX veka u poznatoj knjizi H. Kahuna i A. Wienera: "The Year 2000" (Godina 2000), gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Odgovara na dve vrste pitanja:

1) kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak?

2) koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preusmeri ili podrži proces? (+ 1, str. 263).

U skladu sa prethodnim, osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj "mogućih budućnosti".

U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih budućih scenarija. Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard - čvrst pristup) ili mogu biti kvalitativni i deskriptivni (soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova kombinacija.

Scenariji predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije (+ 2, str. 211).

Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti, nego precizne cifre. Drugo,


86

scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna (+ 3, str. 320).

Korišćenje scenarija u menadžmentu zahteva da menadžer proceni sve scenarije, računajući da turbulentnim uslovima privređivanja odgovara diskontinuitet, tj. "situacije bez istorije", gde budućnost nema nikakve veze sa prošlošću. Primena metoda scenarija je pokazala prednosti u uslovima turbulentnog okruženja, u kome organizacija obavlja svoju misiju, neizvesne budućnosti i potreba da organizacija na promene iz okruženja reaguje brzo i fleksibilno.

Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti "naizgled prihvatljiva" ili "verovatna". Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti. Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje. U scenarijima budućnost se opisuje: a) sa više ili manje verovatnoće dešavanja, b) sa različitim ocenama šansi i opasnosti, i c) sa različitim stavovima prema budućnosti ("optimistička", "normalna", "pesimistička").

Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme za razvoj proizvoda (može biti veliko i malo). (slika 1)

Scenario planiranje Scenario planiranje plus

formalno predviđanje

Scenario planiranje plus formalno predviđanje

Jednostavno predviđanje

Slika 1 – Odnos između tipa grane i metoda gledanja na budućnost (+ 4, str. 232)

Ukoliko preduzeće pripada grani sa visokim nivoom intenzivnosti kapitala i sa velikim vodećim vremenom za razvoj proizvoda, neophodno je da koristi scenario planiranje i njegovu

Visok

Nizak

Malo Veliko

Nivo kapitalne intenzivnosti

Vodeće vreme za razvoj proizvoda


87

metodologiju. U takvoj poziciji su npr: multinacionalne naftne kompanije, kompanije u rudarstvu i hemiji. I suprotno, ukoliko preduzeće pripada grani koju karakteriše niska kapitalna intenzivnost i malo vodeće vreme za razvoj proizvoda, dovoljno je koristiti prosto-jednostavno predviđanje, tj. nema potrebe da se koristi koncept strategijskog planiranja. U ostala dva slučaja potrebno je koristiti neku vrstu kombinacije scenario planiranja i formalnog predviđanja.

Priroda strategijskog planiranja može se dati sledećom slikom (sl. 2)

Slika 2 – Priroda strategijskog planiranja

Potrebno je istaći da ne postoji opšteprihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija kao rezultata procesa scenario planiranja. Interesantan je pristup koji daje Patrick B. McNamee (+ 4, str. 219-232). Navedeni autor navodi da se scenario planiranje sastoji iz niza sekvencijalnih koraka:

Korak 1: Razvoj baze podataka (za organizaciju i njeno okruženje)

Baza podataka za organizaciju obuhvata: finansijske, marketing, proizvodne i operativne, i kadrovske (personalne) podatke.

Baza podataka za okruženje (sredinu) preduzeća obuhvata: podatke o konkurenciji, ekonomske podatke, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, energetske i podatke o stakeholdersima (raznim interesnim grupama koje imaju uticaja na preduzeće)

EKSTERNI FAKTORI

SCENARIO A RAZLIČITI STRATEGIJSKI PLANOVI ZA

3 I VIŠE GODINA

SCENARIO B DUGOROČNI CILJEVI

VIZIJA I MISIJA

PREDUZEĆASCENARIO C

INTERNI FAKTORI


88

Korak 2: Razvoj strategijskih mogućnosti (profila) organizacije

Ovaj korak obuhvata razvoj strategijskih mogućnosti (profila) organizacije: glavne elemente profila za ostvarenje ciljeva, izvore, kulturu, vođenje i strategije koje će slediti.

Korak 3: Razvoj mogućnosti (profila) okruženja organizacije

Cilj ovog koraka je razvoj profila raznih delova (faktora) okruženja u kome preduzeće obavlja svoju misiju, a koji će uticati na razvoj preduzeća u budućnosti. U procesu selekcije elemenata okruženja i njihovog uticaja na preduzeće važno je istaći kreativnost i slobodu misli, koristeći kreativne metode razmišljanja i predviđanja u sagledavanju trendova i tendencija koji će "jahati" u budućnosti.

Korak 4: Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora) okruženja na svaki organizacioni element (faktor)

Cilj ovog koraka u strategijskom planiranju je procena kako utiče svaki faktor okruženja na interne faktore organizacije. Kvantificiranje se vrši prema važnosti i snazi pojedinačnog uticaja. Važnost svakog faktora se rangira na skali od 0 do 5, a snaga uticaja svakog faktora se rangira na brojnoj skali od –5 do +5. Na taj način se dolazi do ključnih faktora.

Korak 5: Unapređivanje analize ključnih organizacionih i ključnih faktora okruženja organizacije

Cilj ovog koraka je da se poboljša i produbi analiza ključnih faktora putem diskusija i unapređujući istraživanje, a koristeći baze podataka i druge relevantne izvore informacija.

Korak 6: Testiranje verovatnih uticaja ključnih faktora okruženja i ključnih faktora organizacije koji su bili identifikovani u prethodnom koraku

Ista procedura kao za Korak 4 ponavlja se i ovde. Ovaj korak može biti i kraj ukoliko je scenario saglasno prihvaćen od strane grupe. Ukoliko grupa oseća da može poboljšati analizu i diskusiju o ključnim faktorima, potrebno je to i uraditi.


89

Korak 7: Implementacija izabrane strategije

Ukoliko postoji konsenzus učesnika u kreativnom stvaranju scenarija u ovoj fazi se menadžerima stavlja u zadatak sprovođenje izabrane strategije (nastaviti sa postojećim poslovanjem, veći ili manji nivo integracije, diverzifikacija poslovanja, internacionalizacija poslovanja, itd).

Bez obzira na teškoće stvaranja kvalitetnih scenarija budućnosti, planiranje u uslovima turbulentne budućnosti zahteva viševarijantne planove koji su zasnovani na korišćenju metoda scenarija. Kontingentnim planovima preduzeće se priprema da preduzme specifične strategije, ako se događaji ili uslovi dati osnovnim planom bitnije izmene u odnosu na pretpostavke na kojima je on zasnovan. Svrha ovakvih planova je da se sagledaju verovatnoće događaja u budućnosti i da se kroz različite scenarije postigne fleksibilnost i prilagodljivost preduzeća. To se postiže konstruisanjem različitih scenarija, kao npr: za "najverovatniju", "pesimističku" i "optimističku" budućnost. U skladu sa "najverovatnijom" varijantom budućnosti vrši se izbor adekvatne strategije, koja se zatim testira za "optimističku" i "pesimističku" varijantu scenarija.

Nesumnjivo je da je metod scenarija doprineo poboljšanju kvaliteta strategijskog planiranja i upravljanja u celini. Alternativnim scenarijima se daje više konzistentnih i zaokruženih setova planskih pretpostavki, na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove organizacije. Na taj način se menadžerima omogućuje da izbegavaju samo njihov pogled na budućnost i izbegnu neizvesnost i iznenađenja koje nosi budućnost. Na taj način se postiže i jedno od najvažnijih pravila u planiranju "bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan".

Prilikom konstrukcije scenarija mogu se koristiti svi metodi predviđanja kojim se stvaraju pretpostavke o kretanju eksternih i internih faktora preduzeća.

Poznata firma SRI International, koja se bavi konsaltingom i pružanjem usluga u oblasti razvoja poslovnih scenarija, definiše scenarija kao "sredstva za uređivanje percepcije o alternativnim sredinama u kojima nečije odluke mogu biti izvršene" (šire: + 5, str. 21-22).


90

U literaturi se susreću različiti pristupi razvoju scenarija. Huss i Honton su identifikovali tri alternativna pristupa razvoju scenarija (+ 6, str. 133):

1. Intuitivna logika kao praksa SRI International i Royal Dutch/Shell.

2. Trend – impact analiza, kao praksa u Futures Group 3. Cross – impact, kao praksa Centre for Futures Research

(INTERAX) I Battelle (BASICS)

Intuitivna logika

Intuitivni logički pristup u razvijanju scenarija pretpostavlja da se poslovne odluke baziraju na kompleksnom setu odnosa između ekonomskih, političkih, tehnoloških, društvenih faktora i resursa preduzeća. Većina ovih faktora je eksterna za organizaciju, ali se oni moraju razumeti da bi se poboljšalo odlučivanje koje se odnosi na razvoj proizvoda, nove poslove, proširenje kapaciteta, nove tehnologije i poslovne strategije. Neke od ovih varijabli su precizne, kvantitativne i do određenog stepena predvidive; kao npr: demografija. Ali, mnoge druge varijable su neprecizne, kvalitativne i manje predvidive, kao što su: stavovi potrošača, politika, finansijska struktura, stil života i tražnja za proizvodima. Da bi se savladala ova kompleksnost, SRI International predložila je svoj metod koji se sastoji od 8 koraka (+ 6, str. 134):

1. Analiziranje odluka i strategijskih interesa, 2. Identifikacija ključnih faktora odlučivanja, 3. Identifikovanje ključnih snaga iz okruženja, 4. Analiziranje snaga iz okruženja, 5. Definisanje scenario logika, 6. Elaboriranje scenarija, 7. Analiziranje implikacija za ključne faktore odlučivanja, 8. Analiziranje implikacija za odluke i strategije.

Suštinu ove metodologije čine koraci 5 i 6, tj. definisanje logike scenarija i elaboriranje (razrada) scenarija. Logike scenarija treba da obuhvate većinu prilika i neizvesnosti koje su identifikovane u prethodnim koracima (1-4). Razvija se ograničen broj ovih logika


91

scenarija, koje u krajnjoj liniji predstavljaju različita viđenja o šansama i pretnjama kojima će biti izložene organizacije u budućnosti. Metod "probe i greške" (trial and error) obično se koristi u kreiranju scenario logika. Scenariji se kombinuju u logičnu strukturu sa detaljnim slikama kompariranja ključnih faktora odlučivanja. Analiziranje implikacija scenarija traži odgovore na neka važna pitanja (+ 6, str. 134-135):

1. Da li informacije o budućnosti (validne i originalne pretpostavke) podržavaju strategije i predložene odluke?

2. Šta scenariji sadrže u sebi za dizajniranje i vremensko dimenzionisanje pojedinačnih strategija?

3. Koje pretnje i šanse urađeni scenariji sugerišu? 4. Koji kritični ishodi proizlaze iz scenarija? 5. Koji specijalni slučajevi zaslužuju da budu obuhvaćeni

specijalnim kontingentnim planovima? 6. Koje vrste fleksibilnosti i elastičnosti scenariji sugerišu

kao neophodne sa stanovišta planiranja perspektiva u organizacijama?

7. Koji faktori i snage zaslužuju monitoring u svetlu informacija iz scenarija?

Jake strane SRI International metode su u sposobnosti razvijanja fleksibilnih, interno konzistentnih scenarija iz inuitivne, logičke perspektive. Slabosti ove metode se ogledaju u opasnosti selektivne percepcije (iskrivljenosti) i prekomernom uticaju dominantne osobe u timu.

Trend–impact analiza

Trend–impact analiza je metodologija koja upotrebljava nezavisno predviđanje ključnih zavisnih varijabli, koje se zatim modifikuju drugim događajima čiji uticaj ima efekte na njih. Prednosti ove metode se ogledaju zbog kombinacije korišćenja statističko–ekonometrijskih modela u projektovanju trenda sa korišćenjem kreativnih tehnika (Delfi, sinektika, mišljenje rukovodilaca, Brainstorming, itd.). Korišćenjem "uticaja događaja" (impacting events) na projektovane trendove dolazi se do realnih scenarija.


92

Cross–impact analiza

Cross-impact analiza, odnosno analiza unakrsnih uticaja polazi od pretpostavke da je nerealno predviđati jedan događaj izolovano od ostalih događaja koji su ključnog uticaja. Svrha ovog metoda je da identifikuje događaje i trendove koji podstiču ili koče, da otkrije međusobne odnose i da istakne značaj posebnih događaja. Neka preduzeća su razvila vlastite pristupe cross-impact analize, tako su nastali: INTERAX i BASIC pristup.

INTERAX (Interactive Cross-Impact Simulation) razvijen je od strane Centra za istraživanja budućnosti (Centre for Futures Research) i koristi analitičke modele i ljude analitičare da bi se bolje razumela alternativna buduća okruženja. Scenariji se generišu godinu za godinom tako da menadžeri koji kreiraju poslovnu politiku mogu interaktivno da deluju sa svakim scenarijom kao da se on stvara za eksperimentisanje sa opcijama poslovne politike.

Početne faze konstruisanja scenarija po INTERAX pristupu je sličan drugim metodologijama. Kao prvo moraju se definisati pitanja i vremenski period analize. Sledeće je definisanje glavnih varijabli ili ključnih indikatora koji se predviđaju korišćenjem nezavisnih metoda, kao što su npr: vremenske serije ili ekonometrijska analiza. U sledećoj fazi traži se identifikacija "događaja uticaja" kao što se radi za trend-impact analizu, ali INTERAX Defi baza podataka sastoji se od 500 eksperata i procene njihovih budućih trendova i događaja. Dalji koraci se odnose na razvijanje korisnika i verovatnih događaja distribuiranih i procenjenih uticaja svakog događaja na svaki indikator. Sledeći korak se odnosi na cross-impacts (unakrsni uticaj) svakog događaja na svaku analiziranu indikator varijablu. INTERAX model je kompjuterizovan za brzo generisanje serije scenarija.

BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporation Strategies) razvijen je 1977 godine kao zajednički poduhvat između nekoliko laboratorija u okviru Batell Memorial Institute. BASICS metod se razlikuje od INTERAX u tome da on ne koristi Monte Carlo simulaciju i ne traži nezavisno predviđanje ključnih indikatora ili varijabli.

BASICS pristup se sastoji od 7 koraka:


93

1. Definisanje i određivanje teme i predmeta, odnosno domena ispitivanja uključujući jedinice mere, vremenski i geografski okvir;

2. Identifikovanje i razvoj područja uticaja (socijalna, politička, tehnološka, ekonomska, pravna ili vezane za resurse);

3. Definisanje tzv. deskriptora, koji predstavljaju faktore, trendove, događaje, razvojne tendencije, varijable ili osobine koje služe da se opiše tema koja se istražuje. Ova faza uključuje i pisanje ogleda za svaki deskriptor i dodeljivanje početnih verovatnoća događaja za svako stanje deskriptora;

4. Kompletiranje matrice interakcija i izvršavanje programa. Rezultati simulacije pokazuju koji su se tipovi scenarija najčešće javljali, pri čemu su scenariji definisani stanjima deskriptora;

5. Izbor scenarija za dalje proučavanje kada se biraju oni koji su najverovatniji, najkonzistentniji, ili koji imaju najveći uticaj na preduzeće;

6. U proces se uvode događaji sa malom verovatnoćom, ali sa velikim uticajem da bi se ispitala osetljivost na ovakva događanja (npr: hiperinflacija, naftni embargo, tehnološki prodor, i sl.);

7. Proučava se koliko je preduzeće dobro pozicionirano da reaguje na ove scenarije ukoliko se oni dogode i koje strategije treba da se preduzmu da bi preduzeće stvorilo distinktivne kompetentnosti i konkurentske prednosti.

Kao ciljevi korišćenja metoda scenarija u jednom velikom preduzeću, mogli bi se navesti sledeći (+ 2, str. 135):

1. Da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduzeće relevantan okvir.

2. Da se identifikuju prelomne tačke, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suočavanje preduzeća sa njima.


94

3. Stvaranje okvira za prevođenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko dugoročno predviđanje.

4. Obezbeđenje osnove za analizu okvira mogućih ishoda iz interakcije između različitih sredina, s jedne, i različitog rasta grana i tržišta kao i politike preduzeća, s druge strane.

5. Da se testiraju rezultati različitih strategija preduzeća i konkurenata u različitim sredinama.

Bez obzira na različite pristupe stvaranja scenarija i u tom smislu potrebu dogradnje i unapređenja metodologije scenario planiranja, možemo konstatovati:

1. Viševarijantni scenariji, nezavisno od postupaka koje primenjuju pojedinačna preduzeća, uključuju: a) stvaranje dva ili više scenarija koji odslikavaju buduću sredinu, i b) definisanje misije, ciljeva i strategije, tj. strategijskih planova koji kao premise koriste "faktore sredine" koji su dati u scenariju.

2. Identifikovanje ključnih varijabli koje će delovati u budućnosti na poslovanje preduzeća kao i vrednovanje odnosa između ovih varijabli, predstavlja složenu aktivnost i esencijalni deo u procesu konstruisanja scenarija.

3. Složenu aktivnost, u drugoj fazi konstruisanja scenarija, predstavlja određivanje verovatnoće dešavanja ključnih događaja i sagledavanja njihovih ishoda.

4. Na kraju, može se konstatovati da bi teorija i praksa strategijskog planiranja i strategijskog menadžmenta bile daleko siromašnije i neefikasnije bez primene metoda scenarija. Posebne vrednosti metod scenarija dobija u poslovnom menadžmentu sa njegovom kombinovanom upotrebom s drugim metodima i tehnikama strategijskog menadžmenta (PIMS program, kreativne tehnike, itd.).

5. Metod scenarija ima veliki značaj za ona preduzeća koja posluju u uslovima neizvesnosti i promenljivog okruženja, tj. kompleksne sredine privređivanja.


95

IZVORI:

1. Kahun H, Wiener A., The Year 2000, McMillan, New York, 1967

2. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988


4. McNamee Patrick B, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Pres, 1985

5. W. R. Huss and E. J. Honton, "Scenario Planning - What Style should you use?", Long Range Planning, 4, 1987; prema: Michael J. Baker, Marketing Strategy and Management, MacMillan, 1992.

6. Michael J. Baker, Marketing Strategy and Management, MacMillan, 1992.

7. De Green U B., The Organization, John Wiley & Sons, New York, 1982, prema autorima pod rednim brojem 3.


96

2.4. Analiza jaza (GEP-a)

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. U suštini, ova tehnika se svodi na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrdi jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje ostvarene rezultate. Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize jaza.

Ilustrativno se Gep analiza može prikazati slikom 1:

Slika 1 – Popunjavanje strategijskog gepa u razvoju organizacije (+ 1, str. 124)

Na osnovu slike 1 vidljivi su logični koraci analize jaza:

Gde mi èlimo biti?

Gde smo mi sada? GEP za popunu

Gde }emo verovatno biti?

VREME


97

1. Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća?

2. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.

3. Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva.

4. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.

5. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. 6. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta

kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo

asortiman, ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na sledećoj slici (sl. 2).

Slika 2 – Princip planiranja strategijskih jazova (+ 2, str. 50)

gde brojevi znače:

}}

}

}}}

5

4

1

3

2

Prodaja

Popunjavanje strategijskog jaza prodaje putem novih proizvoda

Osiguranje i proširenje baze

Bazni posao

Vreme (godine) Sadašnjost


98

5 – planirana prodaja

4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim)

3-4 – jaz prodaje, da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište)

2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga

1 – dosadašnja prodaja

2 – verovatna prodaja starih proizvoda

Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga), a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, tj. novim strategijama. Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja strategije.

Igor Ansoff, koga mnogi smatraju rodonačelnikom savremenog strategijskog menadžmenta, već sredinom šezdesetih godina XX veka analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i diverzifikacioni (portfolio) jaz (šire: + 3, str. 139-141). Konkurentski jaz predstavlja gep između linije ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti:

♦ strategijom tržišne penetracije tj. povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu;

♦ strategijom razvoja tržišta, tj. širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta;

♦ strategijom razvoja proizvoda, tj. kreiranjem novih proizvoda na postojećem tržištu.

Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profit, i sl.). Diverzifikaciona analiza obuhvata iznalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se firma baviti. Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za popunu diverzifikacionog jaza.


99

Igor Ansoff je u svom novijem radu, sa E. McDonnellom, dao unapređenu varijantu gep analize u strategijskom planiranju (šire: + 4, str. 13-16).

Slika 3 – Analiza jaza u strategijskom planiranju (+ 4, str. 14)

Top menadžment u upravljanju razvojem preduzeća teži da njegove buduće performanse budu bolje od ostvarenih u prošlosti. U preduzećima sa dobrim menadžmentom rezultati su po pravilu iznad ekstrapoliranog rasta, ali ih prate "efekti hokejaške palice" (hockey

Prodaja Ciljevi

Ekstrapolirani rast

Efekat hokejaške palice

Ciljevi regulisani dugoro~nim planiranjem

Vreme

Prodaja

Diverzifikacioni gep

Globalni ciljevi

Sadašnji potencijali

Konkurentski gep Izgledi

Gep stalnog nadzora (surveillance gap)

Ekstrapolacija

Vreme


100

stick effect), kako je predstavljeno na slici 3. U organizacijama sa lošim menadžmentom, stvarni događaji imaju takođe "zupčasti", odnosno "efekat hokejaškog štapa", ali sa padom ispod ekstrapoliranog rasta.

Gep stalnog nadzora (Surveillance gap) počiva na stalnoj analizi klijenata organizacije čime se identifikuju trendovi i događaji koji mogu da promene istorijske trendove. Popunjavanje "gepa stalnog nadzora" preduzeće može najčešće ostvariti sledeći svoje istorijske strategije. Preostala dva jaza (gepa) sa slike 3 odnose se na konkurentski i diverzifikacioni, o čijoj suštini je već bilo reči.

Primena analize jaza u preduzećima, i pored nesumnjive korisnosti, zavisi od ambicije planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Ukoliko menadžment tim preferira preaktivistički i interaktivistički tip planiranja, tj. filozofije planiranja koj odgovara poslovanju u uslovima turbulencije i neizvesnosti, tehnika analize jaza (gepa) može biti od višestruke koristi. Analiza jaza može se uspešno koristiti u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova. Filozofija, tzv. interaktivističkog planera, koja pretenduje da kroz proces planiranja bitno menja budućnost inicirajući nove tehnološke, tržišne, pa i društvene trendove, takođe može da se osloni na analizu jaza jer mu projekcije pojedinih veličina omogućavaju da sagleda obim napora i intervale njihovog preduzimanja (+ 5, str. 336). Vrednost analize jaza se može videti i kod menadžera koji imaju preaktivistički način ponašanja i planiranja, tj. koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blagovremeno prilagode.

Na osnovu iznete suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati da ona predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za predviđanje, odnosno planiranje razvoja preduzeća i izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog karaktera.

IZVORI: 1. Bil Richardson, Roy Richardson: Business Planning, An

Approach to Strategic Management, Pitman, London, 1989. 2. F. Kramer, Produktinnovation, Schweizerische Volksbank,

Bern, 1987, prema: R. Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993., str. 305.


101

3. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, Revised Edition, 1985, First published in the USA by McGraw-Hill, 1965

4. Igor Ansoff, Edward McDonnell: Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.



2.5. Kriva iskustva Koncept krive iskustva (Experience Curve) prvi put je

prezentirala poznata konsultantska kuća BCG (Boston Consulting Group) svojim klijentima 1966. godine. Danas ga koriste preduzeća u velikom broju zemalja.

Suština koncepta: Kada se kumulirano iskustvo udvostruči, troškovi po jedinici kod kompleksnih proizvoda i usluga po pravilu opadaju 20-30 odsto, kada se koriguju za uticaj inflacije (šire: + 1, str. 71)

Formula krive iskustva je:

Cn = C1n-λ

gde su: Cn – troškovi za n-tu jedinicu, C1 – troškovi prve jedinice,

n – iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu

λ – koeficijent elastičnosti funkcije Ukoliko se opšti obrazac želi prikazati u logaritamskoj formi,

tada možemo napisati:

log Cn = log C1 - λ log n Konstruisanje krive iskustva nije komplikovano ukoliko postoje

raspoloživi podaci o troškovima po jedinici u stalnim (konstantnim) cenama i podaci o obimu proizvodnje u vremenu.

Podaci za 80 odsto krivu iskustva daju u sledećoj tabeli (Tabela 1)

Tabela 1 - Podaci za 80% krivu iskustva

1. Akumulirani obim proizvodnje 2 4 8 16 32 64 128

2. Troškovi po jedinici (stalne-konstantne cene) 100 80 64 51 41 33 26

Prikaz 80 odsto krive iskustva iz prethodne tabele daje se na grafikonima: a) linearne skale i b) logaritamske skale.

Kriva iskustva - 80 odsto, znači da svaki put kada se kumulirano iskustvo duplira, troškovi po jedinici proizvoda opadaju na 80 odsto

2.6. Cost-benefit analiza

103

od prethodnog nivoa. Drugim rečima, troškovi po jedinici smanjuju se za 20 odsto za svako dupliranje iskustva (kumulirane proizvodnje).

a) Linearna skala

Slika 1 – 80% kriva iskustva (na osnovu Tabele 1)

b) Logaritamska skala

100

90

80

70

60

50 40 30

20

10

140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

20% smanjenje troškova

Duplirano iskustvo

Troškovi po jedinici (stalne cene)

1000

100

64 40 32

6

800

400

200

20

2

10

100010010

Troškovi po jedinici

80% kriva iskustva


104

Slika 2 – 80% kriva iskustva (na osnovu Tabele 1)

Kada se troškovi i akumulirani obim proizvodnje (iskustvo) daju na duplom logaritamskom grafikonu, kriva iskustva postaje prava linija (sl. 2; šire: + 1, str. 72)

Prethodnik krive iskustva bila je kriva učenja (Learning Curve) koja je verifikovana početkom XX veka (tačnije dvadesetih godina). Kriva učenja se odnosila samo na direktne (proizvodne) radnike, a zasniva se na pretpostavci da proizvodni radnici uče da obavljaju poslove brže i efikasnije sa ponavljanjem operacija, što utiče na smanjenje troškova direktne radne snage. Kriva iskustva se odnosi na snižensje ukupnih troškova i pokazuje daleko oštriji pad troškova nego kriva učenja koja se odnosi samo na jedan značajan element ukupnih troškova. Iz navedenih razloga koncept krive iskustva ima daleko veći značaj i primenu u preduzećima od koncepta krive učenja.

Boston Consulting Group (BCG) formulisala je, na osnovu istraživanja, sledeći lanac o povezanosti tržišnog učešća, akumulirane proizvodnje, troškova i profitabilnosti (+ 2, str. 114):

Odnosi između prednjih indikatora upućuju menadžere na moguće strategije u upravljanju rastom i razvojem preduzeća. Kriva iskustva implicira da preduzeće sa visokim tržišnim učešćem treba da bude proizvođač sa niskim troškovima po jedinici, što dovodi do visoke profitabilnosti preduzeća. Koncept krive iskustva, odnosno strategija zasnovana na njoj je povoljna kada su cene proizvoda/usluga preduzeća osetljiva na promenu cena. Smanjene cene utiču na povećanje tražnje, što se pozitivno odražava na tražnju za uvećanjem proizvodnje, a dodatna akumulirana proizvodnja daje prostor i podsticaje za snižavanje troškova i cena, itd.

Najvažniji faktori koji sistematski deluju na sniženje troškova sa kumuliranjem obima su (šire: + 2, str. 112-114):

1. Učenje. Ponavljajući zadatke, zaposlenim se dozvoljava da razvijaju i specijalizuju set veština koje im omogućuju

Visoko akumulirani obim Visoka profitabilnost

Niski jedini~ni troškovi

Visoko trìšno u~eš}e


105

da se posao obavi efikasnije, što se pozitivno odražava na povećanje produktivnosti po zaposlenom

2. Specijalizacija i promena radnog zadatka. Povećani obim proizvodnje omogućuje podelu rada koja vodi ka specijalizaciji, što doprinosi poboljšanju produktivnosti.

3. Poboljšanje proizvoda i procesa. Kako se obim povećava, stvaraju se mnoge šanse za poboljšanje proizvoda i procesa, što sa svoje strane omogućava veću produktivnost i smanjenje troškova.

4. Metodi i sistemi racionalizacije. Uvođenjem savremenije tehnologije i racionalizacija u obavljanju proizvodno–uslužnih operacija stvaraju se šanse za poboljšanje performansi u poslovanju preduzeća.

5. Ekonomija veličine. Suština smanjenja troškova je delom rezultat kumuliranog obima, a delom promene u skali (veličini) operacija. Veličina, odnosno obim promene pojedinačne operacije doprinosi promeni troškova po jedinici.

6. Know-how. Znanja, u najširem smislu reči, u menadžmentu, tehnologiji i operativnim faktorima, doprinose poboljšanju efikasnosti preduzeća.

Prema istraživanjima BCG u 190 slučajeva dobijeni su rezultati koji pokazuju da kriva iskustva varira od oko 88 odsto za automobile, 85 odsto za TV u boji, oko 80 odsto za čelik i slične proizvode do visokih 50-60 odsto za poluprovodnike (+ 3, str. 310).

Osnovni cilj koji se postiže strategijom baziranom na krivi iskustva je sniženje troškova proizvodnje. Preduzećima koja previše insistiraju na strategiji krive iskustva preti opasnost da ne vide nove proizvode, inovacije i novu tražnju od strane potrošača.

U literaturi se često navodi iskustvo u automobilskoj industriji "Forda" sa krivom iskustva za tzv. model T. Ford je u periodu od 1908. do 1925. znatno snizio troškove modela T. To je postigao modifikacijom pogona, vertikalnom integracijom, smanjenjem troškova inputa, kao i zadržavanjem na proizvodnji istog modela. Radilo se o 85 odsto krivi iskustva. Cena je snižena od $3000 na ispod $900 po automobilu, što je imalo za posledicu da se tržišno učešće


106

poveća od 10 odsto na 55 odsto. Kompanija "Ford" je bila veoma rentabilna.

Međutim, dvadesetih godina XX veka dolazi do promene u tražnji. Potrošači traže teža kola (sa zatvorenom karoserijom), novog stila i veći komfor. Tokom ranih tridesetih godina "General Motors" (GM), konkurentska kompanija u SAD, inicirao je promene sa proizvodnog na tržišni fokus. Predstavljanje godišnjeg modela bio je simbol te promene sa akcentom na razlici između standardnih i izdiferenciranih proizvoda. Nova tajna uspeha počela je da biva marketing orijentacija. "General Motors" je to shvatio pre "Forda" i preuzeo mu mesto na tržištu SAD.

Osim strategije "vođstva u troškovima", kao jedne od tri generisane (opšte) strategije M. Portera, koja se zasniva na rezultatima krive iskustva, potrebno je da preduzeća primenjuju i strategiju diferenciranja (po kvalitetu, ceni, dizajnu, i sl.), kao i strategiju fokusiranja na određeni tržišni segment. Preduzeća devedesetih godina XX veka sve više svoje strategije razvoja moraće da grade na kompetentnosti i raznolikosti ponude. Proces ubrzanja promena i stope tzv. difuzije proizvoda traže od preduzeća da inoviraju i uvode nove krive iskustva, umesto postojećih.

IZVORI:

1. Patrick B. McNamee, Tools nad Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985.

2. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majlut: Strategic Management: An Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984.



107


2.6.1. Pojam i karakteristike metoda

Analiza troškova i koristi (Cost-Benefit Analysis ili skraćeno CBA) kao metod analize i ocene projekata javila se tridesetih godina XX veka vukući korene iz "ekonomije blagostanja" (welfare economic). CBA nije metod opšteg optimiranja. On omogućava zahvatanje i sameravanje svih relevantnih troškova i rezultata jednog ili više projekata ili projektnih varijanti i na tim osnovama izbor podobnosti i profitabilnosti sa stanovišta privatnika (preduzeća) ili ekonomije kao celine. U tom pogledu razlikuje se finansijska (komercijalna) i ekonomska (društvena) CBA. Dok finansijska analiza vrednuje direktne troškove i rezultate u tržišnim cenama i sa uske tačke gledišta privatnog investitora, dotle ekonomska i društvena analiza (u daljem tekstu SCBA) gleda na troškove i rezultate sa nivoa celokupne ekonomije, te u tom smislu obuhvata i indirektne (šire) troškove i rezultate iskazane u obračunskim (accounting) ili ispravljenim cenama (shadow prices). Problem alokacije oskudnih izvora razvoja, uticaj na sektore i izbor prioriteta ulaganja za razvojne ciljeve, glavna je svrha cost-benefit analize.

U razvijenim tržišnim privredama, zbog relativno malog prisustva tržišnih imperfektnosti (nesavršenosti) primenjuje se, generalno gledano, finansijska analiza i ocena profitabilnosti. Društvena cost-benefit analiza se u takvim privredama primenjuje za specijalne vrste javnih projekata ekonomske i društvene infrastrukture (saobraćajna infrastruktura, zdravstvo, obrazovanje, energetika, regionalni razvoj, itd.).

U privredama zemalja u razvoju, u kojima tržišni mehanizam funkcioniše sa znatnim nedostacima (nepostojanje tržišta kapitala, radne snage i sl.), zbog čega tržišne cene ne predstavljaju valjan indikator ekonomsko-društvenih efekata investicije, odnosno sredstvo za efikasnu alokaciju raspoloživih resursa. Da bi se izbeglo preslikavanje tržišnih nesavršenosti putem tržišnih cena, savremeni metodi ekonomsko-društvene analize i ocene projekata zasnivaju se na tzv. obračunskim ili ispravljenim cenama. Drugim rečima, finansijska analiza kao jedna vrsta cost-benefit analize, koja se


108

zasniva na tržišnim cenama i direktnim troškovima i rezultatima, u ekonomijama gde primene tržišne cene ne odražavaju stvarnu ekonomsku vrednost inputa i autputa, ne može biti pouzdano merilo neto povrata od datog projekta, zbog toga se primenjuju tzv. obračunske cene (cene u senci ili ispravljene cene).

Za potrebe projektnog planiranja (tačnije izradu i ocenu projekata) razvile su se dve velike grupe metoda koje se često ne respektuju u dovoljnoj meri. Prvu grupu čine analiza troškovi-rezultati (cost-benefit analysis ili skraćeno CBA). Drugu grupu čini analiza troškovi-efektivnost (cost-effectiveness analysis ili skraćeno CEA). Pretpostavka u primeni analize troškovi-efektivnost jeste da je cilj projekta unapred dat i da je identičan za sve alternative. U fokusu je pitanje izbora najpovoljnije investicione varijante. Problem izbora investicione varijante svodi se na optimiranje unapred postavljenog fiksnog cilja uz kriterij minimiziranja sadašnje vrednosti troškova izvođenja investicionog projekta (šire: +1).

U cost-benefit analizi, ni troškovi ni rezultati projekta nisu unapred određeni, već se izbor projekata poredi (vaganjem) s utvrđenim veličinama troškova i rezultata. Pri tome, postoji mogućnost da sve alternative ostvarenja jednog razvojnog cilja budu odbačene kao nezadovoljavajuće. To znači da ova grupa metoda omogućava izbor najpovoljnije projektne varijante, ali i istovremeno odbacivanje nekog razvojnog cilja (+ 2, str. 108).

SCBA uzima šire dejstvo projekata na razvoj ekonomije i društva, što uslovljava i višedimenzionalne koristi i troškove. Najvažniji moderni pragmatski metodi analize i ocene projekata su:

♦ OECD metod ili Little-Mirrleesov (skraćeno LM) metod (šire: +3),

♦ UNIDO metod (šire: +4), i ♦ IBRD, Metod Svetske banke kao svojevrsna modifikacija

OECD metoda (šire: +5). Ovi metodi se međusobno razlikuju pre svega prema načinima

vrednovanja i identifikaciji efekata projekta.

Analiza, vrednovanje i izbor projekta, kao i konverzija i finansijske ocene u ekonomsko-društvenu ocenu mogu se realizovati kroz sledeće korake (+ 6):


109

1. Uraditi finansijsku analizu koristeći tržišne cene, 2. Uključivanje/isključivanje stavki prema zahtevima

ekonomsko-društvene analize, 3. Ponovno vrednovanje tržišnih cena na ekonomsko-

društvene, tj. tzv. obračunske cene, 4. Izračunavanje ekonomsko-društvene neto sadašnje

vrednosti i stope prinosa, i 5. Donošenje odluke (prihvatiti ili ne).

2.6.2. Identifikacija efekata projekta

Za uspešnu identifikaciju efekata projekta potreban je što tačniji pregled troškova i rezultata i utvrđivanje jasnih kriterijuma klasifikacije efekata. Prvi korak u identifikaciji efekata predstavlja popis troškova i rezultata. Pod popisom se podrazumeva određivanje troškova i rezultata koji se odnose na određeni projekt, a da bi se ono uspešno izvršilo potrebno je dobro analizirati prirodu i tip projekta, kao i odrediti stanovište sa koga se analizira i vrši popis troškova i rezultata. Naime, obim i struktura troškova i rezultata zavisi bitno od nivoa privredne organizovanosti za koji se radi projekt. Iz ranije navedenih konfliktnosti na liniji preduzeće-grana-regioni-privreda, proističu i različiti pristupi u identifikaciji troškova i rezultata. Obuhvatnost efekata nije podjednako značajna za sve sisteme privredne i društvene organizovanosti. Prevazilaženje problema identifikacije efekata može biti pravilan način klasifikovanja efekata. Ilustrativna je klasifikacija efekata u kojoj se tipologija efekata projekta posmatra primenom četiri fundamentalna kriterijuma klasifikacije (+ 7, str. 25).

Klasifikacija efekata projekta

Kriterijum klasifikacije

Tip efekata Kriterijum identifikacije

"doprinos projekta pojedinim oblastima razvoja društva"

NEEKONOMSKI

Relevantna su dobra i usluge koje se ne razmenjuju na tržištu.

EKONOMSKI Posmatraju se samo ona dobra i usluge koji se razmenjuju na tržištu.


110

Kriterijum klasifikacije

Tip efekata Kriterijum identifikacije

"osnovna namera (cilj) investitora"

DIREKTNI Oni rezultati i troškovi koji se odnose na osnovni cilj koji je investitor želeo da ostvari projektom

INDIREKTNI Rezultati i troškovi u odnosu na neki cilj izvan osnovne namere/cilja investitora do kojih dolazi bez dodatnih troškova za investitora

"subjekt koji snosi troškove i uživa rezultate"

POJEDINAČNI Efekti koji se odnose na samog investitora

DRUŠTVENI Ukupni efekti za društvo

"vreme nastanka efekata"

PRIMARNI Neposredni efekti ili efekti u "prvom krugu" u odnosu na neki cilj

SEKUNDARNI Izvedeni efekti ili efekti u "drugom krugu" koji doprinose ostvarenju istog cilja

Već i površna analiza prezentirane klasifikacije ukazuje da se nije poštovao u celosti kriterijum u prvoj podeli, gde je obavljeno nezadovoljavajuće sažimanje socijalnih, političkih, kulturnih i drugih efekata u terminu NEEKONOMSKI, a u poslednjem kriterijumu tercijarni i dalji efekti se stavljaju u nazivu SEKUNDARNI. Poslednjem kriterijumu može se prigovoriti zato što postoje situacije kada primarni i sekundarni efekti nastaju istovremeno.

Samo postojanje različitih kriterijuma klasifikacije efekata projekta ukazuje na težinu problema njihove identifikacije. Razliku između privatnih (poslovnih) i društvenih efekata prvi put je jasno postavio profesor Pigou u svojoj knjizi "The Economics of Welfare" (Ekonomika blagostanja, 1920. godine). "Srž stvari je u tome da osoba A prilikom pružanja usluga drugoj osobi B, za šta je izvršeno plaćanje, takođe pruža usluge ili loše usluge drugim osobama i to takve vrste da se plaćanje ne može iznuditi od korisnika..." Težnja za obuhvatanjem ukupnih efekata projekta na ekonomiju i društvo, obima ili granice projektne aktivnosti zavisiće pre svega od nivoa odlučivanja sa kojeg se projekat analizira. To znači da granicu obuhvatanja efekata treba vezivati za svaki konkretan projekat.

U klasičnim metodima analize i ocene projekata akcenat se stavlja na obuhvatanje ekonomskih efekata na nivou projekta. Kod


111

takvih metoda obično se ne posmatraju ni neekonomski efekti, čime se eliminišu iz obuhvatanja "indirektni ekonomski" efekti, koji predstavljaju doprinos ostvarenju ciljeva koji nisu sadržani u ciljnoj funkciji investiranja. To, de facto, znači da se identifikacija efekata svodi na "direktne-primarne-privatne-ekonomske" efekte.

Obuhvatanje u analizu i društvenih efekata, u praktičnom smislu, otvara mnogobrojne probleme. Do sada nisu razvijeni egzaktni metodi kojima bi se obuhvatili svi društveni efekti. Uključivanje u analizu indirektnih ekonomskih efekata omogućuje i razmatranje velikog broja važnih društvenih i ekonomskih razvojnih ciljeva.

Neto rezultat (korist) projekta, kao razlika ukupnih rezultata i troškova po metodu LMST (The Little-Mirrlees-Squire-Van der Tak), definiše se kao neraspoređeni glavni dohodak vrednovan u cenama na granici (svetskim cenama) i izraženih u inostranoj ili lokalnoj valuti. Prema UNIDO metodu, neto rezultati (koristi) projekta se definišu kao privatna potrošnja na kratkoročnom nivou dohotka, vrednovana u domaćim obračunskim cenama i lokalnoj valuti (+ šire: 9, str. 53-54).

Relevantni efekti projekta, prema UNIDO pristupu, mogu se podeliti u tri osnovne grupe: 1. Direktni društveni ekonomski rezultati, ili neto autputi projekta, koji preko agregatne potrošnje utiču na raspoloživost potrošnih dobara, raspoloživost proizvodnih dobara i raspoloživost deviza; 2. Direktni društveni ekonomski troškovi, kao inputi projekta, mogu predstavljati uzrok smanjenja potrošnje (ponude) nekih dobara, povećanja proizvodnje nekih dobara, i povećanja uvoza ili smanjenja izvoza. Sličnost sa rezultatima treba tražiti u činjenici da se troškovi posmatraju kao propušteni rezultati ili oportunitetni troškovi; 3. Indirektni društveni ekonomski rezultati i troškovi, koji se prezentiraju kao eksterni efekti (pozitivni i negativni). Nažalost, pri današnjem stepenu znanja praktično je nemoguće kvantifikovati mnoge eksternalije koje utiču na čovekovu sredinu, a to je jedno od najozbiljnijih ograničenja društvene analize troškova i rezultata.

I u analizi po LM metodu, identifikacija efekata ne razlikuje se mnogo od UNIDO pristupa. LM pristup ispituje dejstvo svih efekata na strani inputa i autputa prema njihovom karakteru na: čisto tržišna dobra (fully traded), delimično tržišna dobra (partially traded) i netržišna dobra (nontraded). Krajnji efekat čisto tržišnih dobara deluje


112

samo na uvoz i izvoz, delimično tržišnih dobara kombinovano (zavisno od trgovinske politike zemlje), i netržišna dobra samo na domaću proizvodnju i potrošnju. Osim navedenih efekata, kod LM pristupa se posmatra i dejstvo projekta na zaposlenost (radnu snagu), raspodelu dohotka (na akumulaciju, ličnu i opštu potrošnju) i jednakost u raspodeli gde se usvajaju opredeljenja slična onima u UNIDO pristupu.

2.6.3. Vrednovanje efekata projekta

U finansijskoj cost-benefit analizi vrednovanje efekata projekta vrši se po tržišnim cenama. Tržišne cene (stalne i tekuće) valjan su pokazatelj valorizovanja efekata samo u uslovima savršenog tržišta. U nesavršenim tržišnim uslovima tržišne cene ne predstavljaju pouzdanu meru dejstva projekta na ciljeve razvoja, pa ih je potrebno korigovati i zameniti, kako smo već istakli, sa tzv. obračunskim cenama. Međutim, treba istaći da su u koncepcijskom i obračunskom smislu problemi izvođenja i primene obračunskih cena u senci (accounting shadow prices) veoma složeni.

Dok LM metod polazi od pretpostavke da su svetske cene (C. if. za uvoz, f.o.b. za izvoz) dobra aproksimacija obračunskih cena, dotle UNIDO metod obračunske cene određuje na osnovu karakteristika domaće tražnje - ili spremnosti da se plati (wiliugness to pay) za dato dobro ili uslugu.

Little i Mirrlees predlažu da se:

♦ čisto tržišna dobra sa neograničenom elastičnošću ponude i tražnje vrednuju po cenama na granici zemlje (C.i.f. uvozne i f.o.b. izvozne cene);

♦ tržišna dobra sa ograničenom elastičnošću ponude i tražnje vrednuju prema graničnom izvoznom trošku (granični društveni trošak), odnosno prema graničnom izvoznom prihodu (granični društveni rezultat);

♦ netržišna dobra prevode se u obračunske cene upotrebom konverzionih faktora (standardni konverzioni faktor i niz drugih specifičnih konverzionih faktora za transport, električnu energiju, građevinske radove i dr.).


113

Pored obračunskih cena razmenljivih i nerazmenljivih dobara, koje se ocenjuju za pojedinačna dobra i imaju karakteristike tržišnih cena, i obračunskih cena koje čine konverzioni faktori, u vidu koeficijenata, a primenjuju se na pojedine grupe nerazmenljivih dobara (građevinski radovi, domaća investiciona oprema, investicije, domaće sirovine i repromaterijal, domaći transport, domaća energija, i dr.), potrebno je utvrditi i obračunske cene koje čine tzv. društveno-ekonomski parametri koji se ocenjuju na nivou privrede kao celine.

Pre vrednovanja efekata projekta kada su u pitanju svetske cene, razmenljiva dobra se prevode sa svetskih deviznih cena na svetske cene u domaćoj valuti u dinarima putem zvaničnog deviznog kursa, a nerazmenljiva dobra prevode se sa domaćeg sistema cena na svetski sistem cena (u domaćoj valuti) putem tzv. standardnog konverzionog faktora.

Standardni konverzioni faktor (SKF) predstavlja odnos zvaničnog deviznog kursa (ZDK) i obračunskog deviznog kursa (ODK), kako sledi:

SKFZDKODK

=

Iz prednjeg, obračunski devizni kurs može se dobiti kao proizvod zvaničnog deviznog kursa i recipročne vrednosti standardnog konverzionog faktora, koji predstavlja konverzioni faktor deviza (KFd)

ODKSKF

ZDK KFd ZDK= ⋅ = ⋅1

"SKF služi za prevođenje sa jednog sistema cena na drugi, ZDK za prevođenje sa jedne valute na drugu, a ODK vrši kombinovano prevođenje sa jednog (svetskog) sistema cena i jedne valute (deviza) na drugi (domaći) sistem cena i drugu valutu." Međutim, ODK ispravlja samo postojeće disparitete cena na nivou agregata razmenljiva dobra – nerazmenljiva, a ne i disparitete cena unutar grupacije razmenljivih dobara. Zbog toga se češće kao osnov koriste sistemi svetskih cena u domaćoj valuti, odnosno SKF za ispravljanje domaćih cena nerazmenljivih dobara na svetske cene, a i mogućnošću dovoljne dezagregacije na specifične konverzione faktore (za


114

transport, električnu energiju, građevinske radove i dr.) čime se ispravljaju poremećeni pariteti cena u okviru grupacije nerazmenljivih dobara, što može biti od velikog značaja za poboljšanje alokacije resursa.

Kao što je već istaknuto, za potpuno vrednovanje ukupnih društvenih efekata projekta potrebno je istražiti doprinos projekta pojedinim ciljevima razvoja (ekonomskim i neekonomskim). Neophodno je, naime, oceniti društvenu validnost projekta sa aspekta efekata na privredu (društvo) kao celinu, kao i putem posebnih aspekata privrednog i društvenog života (ekonomski rast, rast potrošnje, zaposlenost, jednakost u raspodeli dohotka, regionalni razvoj, podizanje kulturnog i kvalifikacionog nivoa stanovništva, itd.). Da bi se obezbedilo takvo vrednovanje i ocena efekata projekta neophodno je postojanje minimalnog broja društveno-ekonomskih (nacionalnih) parametara, kao što smo ranije naveli. Velika kompleksnost UNIDO i LM pristupa izrade i evaluacije projekata kao i obračuna i vrednovanja društveno-ekonomskih parametara stvara poteškoće njihove aplikativnosti.

Analiza troškovi-rezultati zahteva razrešenje problema vremenskog kašnjenja efekata sa aspekta današnjeg momenta odlučivanja. Tako se javlja potreba za diskontovanjem. Diskontna stopa se najčešće definiše kao brzina pada vrednosti jedinice mere u vremenu. U UNIDO pristupu diskontna stopa je tzv. diskontna stopa potrošnje (DSP), a u LM pristupu, gde se kao jedinica mere javlja slobodna društvena akumulacija, valjana diskontna stopa jednaka je tzv. obračunskoj kamatnoj stopi (OKS) koja se po pravilu razlikuje od DSP. Društvena stopa potrošnje se izračunava kao proizvod elastičnosti granične korisnosti potrošnje u odnosu na promenu P/C potrošnje i stope rasta P/C potrošnje. U slučaju zemalja u razvoju, koje karakteriše suboptimalan nivo akumulacije, vrednost OKS će biti veća od DSP. Još je kompleksniji postupak utvrđivanja OKS (+ šire: 3).

2.6.4. Poređenje troškova i rezultata u vremenu i izbor projekta

Kvint esencija CB analize jeste da ona omogući da se putem sameravanja ukupnih troškova (C) i ukupnih rezultata (koristi - B) omogući optimalan izbor iz mogućih varijanti realizacije razvojnog,


115

odnosno razvojnih ciljeva. Primena CBA se odnosi kako na pripremu, tako i na izbor projekta. Globalni kriterijum poređenja i izbora projekta jeste sameravanje ∑C i ∑B u različitim primenama.

Ako se posmatra izrada i ocena investicionog projekta isključivo sa aspekta pojedinačnog investitora, ocena se svodi na finansijsku ocenu. Finansijska CBA se pri identifikovanju troškova i rezultata svodi na uočavanje svih direktnih troškova i prihoda projekta čije je vrednovanje jednostavno jer se u potpunosti koriste tržišne cene svih elemenata u analizi. Društvena CBA pri identifikovanju troškova i rezultata uzimaju u obzir kako direktne, tako i indirektne (merljive i nemerljive) efekte, čije se vrednovanje vrši putem ispravljenih cena. Izbor investicionih varijanti projekta vrši se primenom različitih metoda i kriterijuma. Metodi i kriterijumi sa diskontovanjem predstavljaju moderna, obuhvatna i pouzdana sredstva ocene i izbora projekta. Od kriterijuma koji se koriste diskontovanje najčešće se primenjuje kriterijum rentabiliteta investiranja uz primenu tzv. dinamičkih metoda, od kojih se najčešće upotrebljavaju: metod neto sadašnje vrednosti i metod interne stope rentabiliteta. Ovi metodi uzimaju u obzir faktor vreme (vreme izgradnje i eksploatacije investicije) i buduće prilive i odlive, tj. neto ekonomske, odnosno društveno-ekonomske prilive svode na njihovu sadašnju vrednost.

Za razliku od dinamičkih metoda tzv. statičke ili jednostavne metode ocene i izbora investicija kao osnov analize i izbora koriste sameravanje inputa i autputa, najčešće u normalnoj godini rada investicije, koja predstavlja reprezentativnu godinu u životu projekta. Reprezentativnu godinu predstavlja ona u kojoj je dostignut projektovani kapacitet i u kojoj se zajmovi još otplaćuju. Pored toga, primena ovih metoda bazirana je na primeni nominalnih nediskontovanih vrednosti za određeni vremenski period u toku životnog (ekonomskog) veka projekta.

Polazeći od navedenih nedostataka statičkih metoda, razmotrićemo najvažnije dinamičke (diskontne) metode izbora investicionih varijanti na bazi analize troškovi-rezultati.

1. Metod neto sadašnje vrednosti (NPV)

U operacionalizovanom izrazu osnovni kriterijum izbora između alternativnih investicionih varijanti po metodu neto sadašnje vrednosti (net present value - NPV) projekta jeste maksimiziranje neto koristi.


116

Neto sadašnja vrednost projekta se definiše kao zbir godišnijh neto koristi (razlika koristi i troškova) tokova gotovine (cash-flow) diskontovanih na njihovu vrednost u početnoj godini veka projekta (početak implementacije). Opšta formula izračunavanja neto sadašnje vrednosti glasi:

( ) ( ) ( )

NPVB

rC

rB C

rt

tt

Tt

tt

Tt t

tt

T=

+−

+=

−

+= = =∑ ∑ ∑

1 1 10 0 0

gde je:

NPV - neto sadašnja vrednost projekta

T - ekonomski vek trajanja projekta,

t - vreme za godine 0,1,2,...T,

r - diskontna stopa

( )1

1+ r t - predstavlja diskontni faktor t-tog perioda, odnosno drugu

finansijsku tablicu

Projekat je prihvatljiv ako je NPV ≥ 0. Kada se vrši izbor između alternativnih projekata, za implementaciju se bira onaj koji ima najveću neto sadašnju vrednost. Ova konstatacija se odnosi na alternativne projekte koji imaju isti vek trajanja i inicijalno koštanje investicije. Međutim, ukoliko se bira između investicionih varijanti sa različitim vekom trajanja investicije i različitim inicijalnim koštanjem investicije, najveća NPV može dovesti do potpuno nelogičnih zaključaka. Zato je potrebno investicione varijante svesti na uporedive veličine. U slučaju različitog veka trajanja investicija, a istog inicijalnog koštanja investicija, uvođenjem reinvestiranja u investicione varijante, čiji je vek trajanja kraći, potrebno je svesti tu varijantu na isti vek trajanja investicije, de facto uvesti neki novi projekat za varijantu sa kraćim vekom trajanja, i tek tada izvršiti izbor na osnovu maksimalizacije NPV projekta. Sličan slučaj je i kod investicionih varijanti koje imaju isti vek trajanja investicije, a različito inicijalno koštanje investicije. Tada je potrebno uvesti neki nov (pridodati) projekat (ukoliko je moguće) sa kojim će se izjednačiti inicijalna koštanja investicije (pod uslovom drugih nepromenjenih


117

uslova) i izabrati onu varijantu koja pod uporedivim veličinama obezbeđuje maksimalnu NPV.

Dakle, "dodatni projekti", odnosno "pridodate NSV", u projektima koji se međusobno isključuju, a nisu uporedivi (različit vek trajanja, odnosno inicijalno koštanje projekta), predstavljaju ispravan način dolaženja do izbora projektne varijante (+ šire: 10, str. 20-21).

U slučaju izbora alternativnih projekata koji se isključuju, kada nije moguće koristiti "dodatni projekt", odnosno "pridodatu NPV", kao značajan kriterijum izbora projekta, uz uslov da je NPV > 0, služi nam tzv. stopa neto sadašnje vrednosti projekta (RNPV), koja se izračunava prema obrascu:

( )

RNPVNPV

Crt

tt

T=

+=∑

10

,

gde je:

RNPV - stopa neto sadašnje vrednosti

Ct - investicije u toku veka projekta.

Ostali simboli su kao u prethodnoj formuli.

Ovaj odnos pokazuje koliko je jedinica neto sadašnje vrednosti projekta generisala jedna jedinica investicija u tom veku projekta, koja je, zbog uvažavanja preferencije vremena, diskontovana na njenu sadašnju vrednost.

Sa stanovišta primene RNPV, implementira se onaj projekat koji ima najvišu stopu neto sadašnje vrednosti projekta.

Ukoliko se pretpostavi da su "koristi" disperzirane u vremenu (t) kao i "operativni troškovi" projekta, a investiciona ulaganja jednokratna (dakle, kada se radi o projektu tipa "point input - continuos output"), tada se opšti obrazac NPV piše kao:

( )

NPVB C

rCt t

tt

T=

−

+−

=∑

'

1 00

gde je:


118

Ct' - operativni troškovi

C0 - investiciona ulaganja.

Na rezultat NPV bitno utiče veličina odabrane diskontne stope. U finansijskoj CBA diskontna stopa je usko povezana sa relevantnim tržišnim kamatnim stopama kapitala, pa čak se tvrdi (npr., u neoklasičnoj teoriji) da je diskontna stopa jednaka ravnotežnoj kamatnoj stopi tržišta kapitala jer je to nepromenljiva stopa po kojoj investitor može neograničeno uzimati i davati sredstva (+ šire: 11, str. 12). Međutim, budući da tržište kapitala najčešće nije savršeno, tako i veza između kamatne i diskontne stope nije ni direktna, ni jednostavna. U svakom slučaju, finansijska (individualna) diskontna stopa predstavlja oportunitetni trošak odgođenog novčanog prihoda, pa se operacionalizira kao neka interna veličina prinosa koju investitor zahteva, pošto je u drugim svojim ulaganjima ostvaruje, ili kamata koju može dobiti iz alternativnih načina eksternog ulaganja raspoloživih sredstava, odnosno postojeća tržišna stopa sa kojom se investitor susreće nezavisno od toga da li je tržište savršeno ili nije. Svakako, ovako izračunata stopa mora uključiti i "sigurnosnu maržu" koju zahteva neizvesna budućnost, i kao takva treba da predstavlja objektivnu ocenu minimalnog rentabiliteta ulaganja u datim uslovima privređivanja.

Izbor diskontne stope na ovaj način zadovoljava potrebe jednog uskog i praktičnog pristupa kakva je finansijska CBA, što nije slučaj u obračunu društvene diskontne stope, kako smo već videli.

Upravo zbog bitnog uticaja veličine odabrane diskontne stope na NPV, potrebno je vršiti i prateću analizu osetljivosti (senzitivnosti) projekta na promene ključnih varijabli (cene inputa i autputa projekta, diskontne stope, i sl.).

Kriterijum maksimiziranja neto koristi projekta sa stanovišta društva, odnosno rentabilnosti projekta sa društvenog stanovišta, uz primenu izračunavanja društvene neto sadašnje vrednosti, zasniva se na istim opštim obrascima za izračunavanje NPV, uz korišćenje: društveno-ekonomskih tokova projekta (koji uključuju pored direktnih i indirektne efekte projekta); obračunskih (ispravljenih) cena; i društvene diskontne stope (Social Accounting Rate of Interest - SARI).


119

Iz ove relativno kratke prezentacije metoda neto sadašnje vrednosti, koji kao kriterijum sameravanja troškova i rezultata u vremenu i izbor projekta, uzima maksimiziranje neto koristi projekta i uz kombinaciju korišćenja "pridodate NPV", ukoliko je moguće, i stope neto sadašnje vrednosti, može se zaključiti da se radi o pouzdanoj metodi poređenja troškova i rezultata i rangiranja izbora projekta. Međutim, potpunija ocena moći će se dati komparacijom sa drugim metodima.

2. Metod interne stope prinosa (rentabiliteta) (IRR)

Interna stopa prinosa (rentabiliteta) (Internal rate of return – IRR) definiše se kao diskontna stopa koja svodi NPV projekta (u celom životnom veku) na nulu, ili matematički, na rešenje jednačine:

( )

NPVB C

it t

tt

T=

−

+=

=∑

10

1,

gde je:

i - interna stopa prinosa (rentabilnosti), a ostali simboli su isti kao ranije.

Izračunavanje interne stope rentabiliteta (prinosa) (i) iz date jednačine vrši se metodom pokušaja i greške (trial and error). Polazi se od diskontne stope koja je korišćena za izračunavanje NPV. U sledećem koraku potrebno je koristiti više diskontne stope sve dok NPV ne bude manja od nule, tj. potrebno je utvrditi najmanje dve neto sadašnje vrednosti, jedna pozitivna i blizu nuli, a druga negativna i blizu nuli. Tada se primenom sledećeg obrasca za interpolaciju dolazi do interne stope rentabiliteta:

( )

i iPV i iPV NV

= +−

+12 1

gde je:

i - interna stopa rentalibiteta projekta,

i1 - diskontna stopa uz koju je neto sadašnja vrednost projekta poslednji put pozitivna,


120

i2 - diskontna stopa uz koju je neto sadašnja vrednost projekta prvi put negativna,

PV - neto sadašnja vrednost projekta uz diskontnu stopu i1,

NV - neto sadašnja vrednost projekta uz diskontnu stopu i2, po apsolutnoj vrednosti, tj. ne uzima se u obzir znak minus.

Prikazani način izračunavanja IRR pojednostavljuje se primenom adekvatnih kompjuterskih softverskih rešenja.

Kriterijum izbora između alternativnih projekata kod metoda interne stope rentabiliteta je maksimiziranje interne stope rentabiliteta. Projekat je prihvatljiv ako je i ≥ r (interna stopa veća ili jednaka diskontnoj stopi), a odbacuje se u slučaju i < r.

Polazeći od činjenice da interna stopa predstavlja povrat (rentabilitet) na uloženi kapital, to ona signalizira i maksimalnu kamatnu stopu na zajmove projekta koju projekat može da otplaćuje bez likvidnosnih problema. Takvu informaciju ne obezbeđuje nijedan drugi metod. Osim navedenog, dobra strana ovog metoda je da se on može upotrebiti u svim slučajevima kada se ne može realno utvrditi diskontna stopa za obračun.

Međutim, upotreba ovog metoda ima i neka ograničenja. Primera radi: a) u slučaju kada se javljaju obimnija reinvestiranja u toku ekonomskog veka projekta, pa se može desiti da neto sadašnja vrednost projekta menja predznak više od jedanput ukoliko se diskontovanje vrši po različitim diskontnim stopama; b) metod može dati pogrešne rezultate kada se upoređuju dva ili više međusobno isključivih projekata, pa je neophodno koristiti metod neto sadašnje vrednosti.

3. Neki od ostalih najčešće korišćenih metoda i kriterijuma ulaganja

Pored navedenih i obrađenih dinamičkih metoda izbora projekata često se koriste i drugi metodi i kriterijumi za izbor projekata u tim metodima, koji zaslužuju punu pažnju evaluatora. Najčešće se koristi od tzv. nediskontnih metoda, metod perioda otplate, a od diskontnih metoda: odnos rezultati–troškovi ili, kako se drugačije naziva, indeks profitabilnosti (benefit–cost ratio ili profitability index).


121

Metod perioda otplate (pay-back period) meri vreme potrebno da nediskontovani neto rezultati (prihodi) projekta otplate ukupna ulaganja. Načini izračunavanja perioda otplate su brojni, pri čemu sledeća formula predstavlja suštinu ovog metoda:

( )C B Ct

t

t tt

T

00 0= =

∑ ∑= −

gde je:

C0 - investicioni troškovi

Bt i Ct - prihodi i rashodi u periodu funkcionisanja do godine T koja predstavlja ukupno vreme otplate investicije.

Prednja formula se rešava po T i kriterijum izbora projekta ili alternativnih projekata je minimalan period otplate ulaganja. Kada se radi o prihvatljivosti jednog projekta po ovom kriterijumu, prihvatljiv je projekat čiji je period otplate kraći od ekonomskog veka trajanja investicije, a u izboru između alternativnih projekata prednost ima projekat sa najkraćim vremenom otplate investicije, tj. preferiraju se projekti sa kraćim periodom otplate.

Osnovna prednost metoda perioda otplate u primeni izbora i ocene projekata jeste njegova jednostavnost i lako razumevanje. Međutim, postoje bitni nedostaci koji ograničavaju primenu ovog metoda: a) zanemaruje neto rezultate po isteku perioda otplate; b) dovodi do pogrešnih zaključaka, jer ukoliko više projekata konkuriše za isti resurs, ne uzima u obzir vremensku dinamiku prihoda i rashoda unutar perioda otplate pojedinih projekata; i c) metod poklanja veliku pažnju likvidnosti projekta, a ne sameravanju ukupnih odnosa rezultata i troškova. No, i bez obzira na navedena ograničenja metod perioda otplate i njegov kriterijum minimiziranja perioda otplate predstavlja korisno sredstvo selekcije projekata kao dopuna kriterijuma maksimiziranja neto sadašnje vrednosti i rentabiliteta projekata.

Maksimiziranje koeficijenata koji izražava odnos diskontovanih vrednosti rezultata i troškova (benefit-cost ratio) dugo je bio najpopularniji i najčešće korišćeni kriterijum selekcije projekata. Opšti obrazac ovog koeficijenta može se napisati kao:


122

( )

( )

BC

Br

Cr

tt

t

T

tt

t

T=+

+

>=

=

∑

∑1

1

10

0

Uslov izbora projekta: BC

Ovaj kriterijum preferira, prilikom rangiranja isključivih alternativnih projekata, projekte sa višim benefit-cost ratio. Ovaj koeficijent se često označava kao i indeks profitabilnosti (profitability index - PI). Dobija se kada se odnos sadašnjih vrednosti rezultata i troškova pomnoži sa 100. Indeks profitabilnosti označava koliko 100 jedinica sadašnje vrednosti troškova generiše rezultata, svedenih na sadašnju vrednost.

Prihvatljivost projekata je lako odrediti, ali njihovo rangiranje i izbor u ograničenim resursima je mnogo teži, složeniji proces, koji zahteva, kako smo videli, određivanje osnovnog kriterijuma i ukoliko je moguće svođenje projekata na uporedive veličine.

Osnovni kriterijum izbora projekata je, najčešće, maksimiziranje neto sadašnje vrednosti projekta, uz korišćenje "dodatnog projekta", odnosno "pridodate NPV", za projekte koji se isključuju a nisu uporedivi. Ukoliko nije moguće koristiti "pridodatu NPV" neophodna je primena dodatnog kriterijuma koji predstavlja maksimiziranje stope neto sadašnje vrednosti projekta. Navedenim kriterijumima izbora projekata treba priključiti i kriterijum: maksimiziranje interne stope rentabiliteta (uz uslov prihvatljivosti i > r), maksimiziranje benefit-cost ratio (uz uslov prihvatljivosti B/C>1), i minimiziranje povraćaja otplate (uz uslov prihvatljivosti da je rok otplate kraći od ekonomskog veka projekta). Međutim, u konkretnim slučajevima, izbor kriterijuma zavisi od više faktora, kao npr: društvene situacije, distribucije troškova i rezultata u vremenu, postojanja oportuniteta, i sl.

Sameravanje troškova i rezultata i izbor projekata u društvenoj analizi "troškovi-rezultati" (social cost-benefit analysis - SCBA) mnogo je kompleksnije. Finansijska CBA predstavlja prvi korak ka SCBA. Dok finansijska CBA istražuje neto koristi projekta sa stanovišta investitora, dotle SCBA istražuje neto koristi sa stanovišta društva, tj. doprinos projekta svim razvojnim ciljevima društva. Troškovi i rezultati (koristi) ne koincidiraju sa različitim konceptima CBA. Tzv. transferna plaćanja (premije, subvencije, dotacije, regresi,


123

porezi, doprinosi, carine i sl.) ne doprinose niti povećanju, niti smanjenju raspoložive neto dodatne vrednosti (društvene akumulacije), već predstavljaju uglavnom kontrolisanu preraspodelu od jednog na drugog člana društva, ili od jednog na drugi sektor privrede. Za izbor projekta potrebno je analizirati validnost projekta sa aspekta efekata na privredu kao celinu, ali i sa stanovišta dodatnih pokazatelja, efekata na zaposlenost, raspodelu, devizni priliv, međunarodnu konkurenciju i sl. U tom smislu se kao osnovni kriterijum izbora projekata uzima maksimiziranje neto dodatne vrednosti (društvene akumulacije) generisane od strane projekta, a i niz dodatnih kriterijuma kojima se vrši izbor (ne)prihvatljivosti projekta sa stanovišta: zaposlenosti, raspodele, deviznog priliva, itd.

Do sada smo pretpostavili da su sve veličine relevantne za analizu CBA izvesne. Međutim, sameravanje ukupnih koristi i troškova obično se odvija u uslovima neizvesnosti i rizika.

4. Rizik i neizvesnost

Rizik i neizvesnost neizbežno prate sameravanje ukupnih troškova i koristi i izbor projekata u tržišnim privredama. Odlučivanje u uslovima rizika je manje od opasnosti odlučivanja u uslovima neizvesnosti. U uslovima rizika poznati su svi mogući učinci projekta i verovatnoće ostvarivanja svakog od njih, ili se oni mogu utvrditi sa izvesnom sigurnošću. To znači da se rizične situacije karakterišu dosta visokim stepenom iskustva iz prošlosti, na osnovu koga se mogu predvideti i mogući ishodi i njihove verovatnoće. Međutim, u uslovima neizvesnosti ne postoji dovoljno informacija i iskustava, pa nije moguće predvideti učinke, pa prema tome i njihove verovatnoće. Neizvesnost i rizik determiniše veliki broj faktora: tehnički progres, inflacija, prirodno okruženje, privredni i društveni razvoj, tržište, svetsko okruženje, i dr. Pored navedenih faktora koji dolaze iz okruženja projekta, i sam projekat kao stohastički sistem u sebi nosi izvore rizika i neizvesnosti. Adekvatnim modelom društvenog i poslovnog planiranja moguće je smanjiti rizik i neizvesnost budućih događaja, ali se oni nikad ne mogu u potpunosti eliminisati. Danas su poznati mnogobrojni metodi za kalkulisanje rizika i/ili neizvesnosti u procesu odlučivanja, tj. izbora projekata.


124

Najčešće se koristi analiza kritične tačke (ili praga rentabilnosti), zatim analiza osetljivosti (senzitivnosti) i analiza verovatnoće (putem: simulacionog pristupa, analitičkog pristupa, pristupa preko teorije igara, pristupa preko ekvivalenata izvesnosti, i pristup preko premije za rizik i neizvesnost). Polazeći od velikih mogućnosti aplikacionih programa za PC računare (EXCEL, LOTUS, i sl.) koji se zasnivaju na tzv. elektronskim tabelama (spreadsheet), mišljenja smo da analiza osetljivosti projekata ključnih parametara (npr: cena inputa i autputa, operativni troškovi, diskontna stopa, i sl.) pruža dovoljno elemenata za izvođenje valjanih zaključaka.

Prethodna razmatranja CBA ukazuju, bez obzira na ukazane poteškoće, na njen veliki značaj u programiranju i projektnom planiranju razvojnih ciljeva. U tom smislu CBA kao metod, tehnika, a neki autori je označavaju čak i teorijom, predstavlja moćno sredstvo u strategijskom menadžmentu.

IZVORI:

1. Značajniji radovi iz oblasti CEA su od E. Quadea: Cost-Effectiveness, Some trends in Analysis, The Rand Corporation, S. Monica-California, 1970; History of Cost-Effectiveness, Rand, 1971; Analysis for Public Decisions, New York, 1975.

2. Branislav Mašić, Model planiranja razvojnih ciljeva u jugoslovenskoj privredi, Sarajevo, 1989 (doktorska disertacija odbranjena na Ekonomskom fakultetu Sarajevo).

3. Izvorni radovi, I.M.D. Little and Mirrlees: Manual of Industrial Project Analysis, OECD, Paris, 1968, i od istih autora: Project Appraisal and Planning for Developing Countries, London, 1974.

4. P. Dasqupta, A. Sen, S. Marglin: Guidelines for Project Evaluation, United Nations, New York, 1972.

5. L. Squrre, Van der Tak Herman: Economic Analysis of Project, Johns Hopkins, London, 1975; i Anandrup Ray, Cost-Benefit Analysis: Issues and Methodologies, 1984.

6. Prema predavanjima H. I. Pouw-a na "Industrial Project Cycle Management Programme", The Netherlands International Institute for Management, Masstricht, april 1992.


125

7. Massé Marcel, Secondary Effects and Project Appraisal, mimiografisano, World Bank, WP No 58, 1970.

8. Dewhurst, R.F.J., Business Cost-Benefit Analysis, McGrow-Hill, London, 1972.

9. Arie Kuyvenhoven and L.B.M. Mennes, Guidelines for Project Appraisal, Hague, 1989.

10. George Irvin, Modern Cost-Benefit Methods, The Macmillan Press, London, 1978.

11. I.M.D. Little and J.A.Mirrlees, Project Appraisal and Planning for Developing Countries, London, 1974.


126

2.7. Finansije za strategijski menadžment

2.7.1. Pojam i izvori finansijskih informacija za strategijski menadžment

Strategijski menadžment koristi razne vrste finansijskih tehnika, metoda i analiza u procesu odlučivanja. Već smo se upoznali sa nekim od njih, npr: metod neto sadašnje vrednosti (NPV), interna stopa prinosa (rentabiliteta) (IRR), indeks profitabilnosti (PI), koncept analize osetljivosti i rizika, itd. Osnovne finansijske koncepte (vremenska vrednost novca, rizik i prinos, vrednovanje), finansijsku analizu i planiranje, dugoročno i kratkoročno investiciono i finansijsko odlučivanje, strukturu kapitala, leveridž, berze i berzansko poslovanje, međunarodno finansijsko poslovanje, i sl., studenti izučavaju kroz niz predmeta. Finansijski menadžment, Međunarodne poslovne finansije, Berzansko poslovanje, itd.

Uspešan menadžment preduzeća nije moguć bez eksperata koji poseduju navedena znanja. Izrečena tvrdnja posebno dolazi do izražaja ako se ima u vidu sve veća globalizacija poslovanja na kraju XX veka i očekivanja u XXI veku. U tom kontekstu, strategijski menadžment preduzeća, koji uključuje strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku implementaciju (primenu), zahteva niz finansijskih informacija o sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju.

Interni izvori relevantnih informacija o finansijama nalaze se u:

1. Bilansu uspeha (Income Statement: Profit and Loss Statement)

2. Bilansu stanja (Balance Sheet) 3. Izveštaju o kretanju sredstava (Funds flow Statement)

Kao eksterni izvori finansijskih informacija relevantnih za strategijski menadžment mogu se navesti (+ šire: 1, deo III):

1. Javno publikovani izveštaji (Statistika, Instituti, Banke i dr.);


127

2. Izveštaji brokerskih firmi (o privredi zemlje, industrijskoj grani, kompaniji, akcijama);

3. Izveštaji rejting agencija (Moddy 's Rating: dugoročne hartije od vrednosti rangirane po kvalitetu Aaa, Aa, A, Baa, Ba, B, Caa, Ca, C, gde redosled implicira kvalitet. Hartije rangirane kao Aaa pokazuju najveći kvalitet i najmanji stepen rizika za investiranja u njih, dok su hartije rangirane sa Ba do C vrlo rizične za investiranje. Kratkoročne hartije od vrednosti rangirane po kvalitetu Prime 1, Prime 2, Prime 3 i Not Prime. Naravno, hartije od vrednosti koje su označene kao Not Prime ukazuju na visok rizik u njihovo ulaganje i u takve hartije ne treba ulagati.);

4. Tržišni indeksi (Indeksi vodećih tržišta: Dow Jones 30, Nikkei 225, FTSE 100, CAC 40, DAX 30, i sl. indeks celog tržišta: S&P 500, TOPIX, FT All Share, CAC General, Commerzbank, i sl., indeksi sektora, itd);

5. Finansijska štampa (Financial Times, i sl.). Na narednim stranicama izložiće se neke od najčešće

upotrebljavanih finansijskih analiza, metoda i tehnika, koji se koriste u strategijskom menadžment odlučivanju.

2.7.2. Racio analiza

U teoriji i praksi menadžmenta, kao nezaobilazan deo za potrebe strategijskog planiranja, kontrole i revizije finansijske pozicije i uspešnosti preduzeća koriste se razni finansijski pokazatelji. Racio analiza (ratio analysis) obuhvata metode obračuna i interpretacije finansijskih pokazatelja, a zasniva se na korišćenju podataka (ostvarenih i planiranih) iz bilansa stanja i bilansa uspeha preduzeća.

Eminentni autori iz područja finansijskog menadžmenta posvećuju dužnu pažnju analizi finansijske pozicije, performansi i uspešnosti preduzeća (+ 2, str. 251-297; + 3, str. 529 i dalje; + 4, str. 651-793). Slično, i autori koji se bave opštim i strategijskim menadžmentom ukazuju na značaj i mesto racio analize kao finansijskog metoda i tehnike u strategijskom planiranju (Primera radi: + 5, str. 275-295; + 6, str. 34-67).


128

Kompletna racio analiza uključuje veliki broj pokazatelja koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, upravljanje ili aktivnost, i rentabilnost, odnosno profitabilnost preduzeća.

Dva su popularna pristupa potpune (kompletne) racio analize:

1. DuPont sistem analize, i 2. Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja.

Radi što lakšeg izlaganja i prezentiranja navedenih pristupa potpune (kompletne) racio analize daju se bilansi Bartlett Oil Company (+ 2, str. 258-259).

Tabela 1 - Bartlett Oil Company Income Statements ($ 000)

Na završetku godine

31. decembra

Elementi 1991. 1990.

Prodajni prihod 3.074 2.567 Manje: Troškovi prodate robe 2.088 1.711

Bruto profit 986 856 Manje: Operativni troškovi Prodajni troškovi 100 108 Opšti i administrativni troškovi 194 187 Troškovi zakupnine 35 35 Amortizacioni troškovi 239 223

Ukupni operativni troškovi 568 553 Operativni profit 418 303 Manje: Troškovi kamate 93 91

Neto profit pre poreza 325 212 Manje: Porez (stopa = 29%) 94 64

Neto profit po oporezivanju 231 148 Manje: Dividende za preferencijalne akcije 10 10

Raspoloživa zarada za vlasnike običnih akcija

221 138

Zarada po akciji (EPS) 2,90 1,81


129

Tabela 2 - Bartlett Oil Company Balance Sheets (Bilans stanja) u ($ 000)

Na završetku godine 31. decembra

Sredstva (aktiva) 1991. 1990. Obrtna sredstva Gotovina 363 288 Vrednosni papiri 68 51 Potraživanja od kupaca 503 365 Zalihe 289 300 Ukupna obrtna sredstva 1.223 1.004 Bruto fiksna (osnovna) sredstva (po nabavnoj ceni)

Zemljište i zgrade 2.072 1.903 Mašine i oprema 1.866 1.693 Nameštaj i uređaji 358 316 Vozila 275 314 Drugo (uključujući finansijske zakupe) 98 96 Ukupna fiksna (osnovna) sredstva (po nabavnoj ceni)

4.669 4.322

Manje: Akumulirana amortizacija 2.295 2.056 Neto fiksna (osnovna) sredstva 2.374 2.266 Ukupna sredstva 3.597 3.270 Obaveze (pasiva) Tekuće (kratkoročne) obaveze Dobavljači 382 270 Lako unovčivi papiri 79 99 Prispela plaćanja 159 114 Ukupne tekuće obaveze 620 483 Dugoročni dugovi (uključujući finansijske zakupe)

1.023 967

Ukupne obaveze 1.643 1.450 Deoničarski udeo (kapital) Preferencijalne akcije – kumulativno 5%, $ 100 standard, 2.000 akcija autorizovanih i emitovanih

200 200

Obične akcije - $2.50 standard, 100.000 akcija autorizovanih, akcije emitovane i istaknute u 1991: 76.262; u 1990: 76.244

191 190

Plaćeno više od standarda na obične akcije 428 418 Zadržane zarade 1.135 1.012 Ukupan deoničarski udeo (kapital) 1.954 1.829 Ukupne obaveze i deoničarski udeo (kapital) 3.597 3.270


130

2.7.2.1. Okvir i sadržaj DuPont sistema analize

DuPont Company uvela je ovaj metod finansijske analize još u drugoj deceniji ovog veka. DuPont sistem analize dobio je vrlo brzo opšte priznanje za korisnost i usvojile su ga najpoznatije firme u SAD (+ 3, str. 529).

Ovaj sistem analize koriste finansijski menadžeri kao okvir za seciranje (analizu, kontrolu i reviziju) finansijskih obračuna (bilansa) preduzeća i definisanje budućih finansijskih ciljeva preduzeća. DuPont sistem integriše bilans preduzeća u dva sumarna pokazatelja profitabilnosti: prinos (povrat) na uložena sredstva (return on investment — ROI) i prinos na neto imovinu (return on equity — ROE).

Pokazatelji ROI i ROE predstavljaju najsvodnije ekonomske ciljeve i rezultate poslovanja preduzeća na dug rok, dok se profit, tačnije zarada po deonici (earnings per share — EPS) javlja kao najčešći svodni cilj i mera na kratki rok.

Radi što lakšeg shvatanja suštine DuPont sistema analize daje se njena slika (na narednoj strani) sa aplikacijom na Bartlett Oil u 1991. godini (+ 2, str. 278).

Iz prezentirane slike DuPont sistema analize vidi se da pokazatelj prinosa na uložena sredstva (ROI) predstavlja proizvod dva pokazatelja: stope neto profita i obrta ukupne imovine. Dakle, DuPont formula za izračunavanje pokazatelja ROI je sledeća:

ROI = stopa neto prinosa × obrt ukupnih sredstava

Sa prezentirane slike je vidljivo da se stopa neto profita dobija kao količnik neto profita posle poreza i prodaje, a obrt ukupne imovine kao količnik prodaje i ukupnih sredstava (aktive). Ukoliko to uvrstimo u prethodnu formulu, dobićemo da je:

ROINeto profit posle poreza

Prodaja

Prodaja

Ukupna sredstva

Neto profit posle poreza

Ukupna sredstva = × =


131

Slika 1 – DuPont sistem analize sa aplikacijom na Bartlett Oil (1991)

minus

minus

pomnoženo sa

Bilans stanja

Bilans uspeha

plus

plus

minus

Prinos na neto imovinu (ROE) 11,8 %

Prinos na uloèna sredstva (ROI) 6,4 %

Obrt ukupne imovine 0,85

Porezi $ 94.000

Teku}e obaveze $ 620.000

Dugoro~ni krediti $ 1.023.000

Teku}a sredstva $ 1.223.000

Troškovi kamate $ 93.000

Operativni troškovi

$ 568.000

podeljeno

plus

Prodaja $ 3.074.000

Deoni~arski udeo

$ 1.954.000

Ukupne obaveze

$ 1.634.000

Ukupna sredstva

$ 3.597.000

Neto fiksna sredstva

$ 2.374.000

Troškovi prodaje robe

$ 2.088.000

Prodaja

$ 3.074.000

podeljeno sa

Prodaja $ 3.074.000


$ 231.000 Stopa neto

profita 7,5 %

podeljeno sa

Multiplikator neto imovine

1,84

Deoni~arski udeo $ 1.954.000

Ukupne obaveze i deoni�arski udeo = ukupna sredstva $ 3.597.000


132

Drugi korak u DuPont sistemu je iskorišćavanje modifikovane DuPont formule za izračunavanje prinosa na neto imovinu (ROE) koristeći proizvod pokazatelja ROI i multiplikator neto imovine:

ROE = ROI × multikplikator neto imovine

Multikplikator neto imovine predstavlja koeficijent (pokazatelj) odnosa ukupnih sredstava (aktive) i neto imovine (dioničarski udeo ili akcionarski kapital).

Polazeći od ovoga, i koristeći rezultate za pokazatelj ROI, može se napisati da je:

ROINeto profit posle poreza

Prodaja

Prodaja

Ukupna sredstva


Ukupna sredstva = × =

Kompanija Bartlett Oil, na osnovu svojih bilansa za 1991. godinu, ostvarila je prinos na uložena sredstva (ROI) u iznosu od 6,4% (zaokruženo na jednu decimalu), i prinos na neto imovinu 11,8%.

Šta znače navedeni pokazatelji? Da li je to previše ili premalo? Da li je to dobro ili loše? Navedena pitanja ukazuju na značaj pravilne interpretacije vrednosti pokazatelja.

Pokazatelj ROI, koji iznosi 6,4%, znači da se na svakih 100 novčanih jedinica sredstava preduzeća (aktive) ostvario prinos od 6,4 novčane jedinice u 1991. godini, odnosno pokazatelj ROE, koji iznosi 11,8%, znači da se na svakih 100 novčanih jedinica neto imovine ostvari prinos (povrat) u iznosu od 11,8 novčanih jedinica u 1991. godini.

Da bi se odgovorilo na druga dva pitanja, potrebno je raspolagati standardima ili bazom za komparaciju. Za dinamičku analizu potrebni su navedeni pokazatelji za period duži od jedne godine i praktično se kompariraju tekuće vrednosti sa prošlim. Osim dinamičke analize neophodno je koristiti i tzv. cros–sectional analysis koja koristi poređenje pokazatelja analiziranog preduzeća sa različitim preduzećima, normalno, s iste vremenske tačke gledišta. Uobičajeno je da se ova analiza koristi kompariranjem pokazatelja preduzeća sa prosekom grane ili grupacije, i/ili ako je moguće sa liderom u grani ili grupaciji.


133

Pokazatelji ROI i ROE zavise od komponenata: "profita prema prodaji" (stopa neto profita), efikasnosti korišćenja sredstava preduzeća (obrt ukupnih sredstava) i korišćenja leveridž (leverage) komponenti (multiplikator neto imovine).

Neki autori (+ 3, str. 529) stavljaju ozbiljne primedbe na korišćenje mere (pokazatelja) ROI. Ukoliko preduzeće koristi kredite u poslovanju, smatraju oni, što je najčešći slučaj, da profit posle poreza treba uvećati za kamate (plaćene ili planirane) da bi se u odnosu na ukupna sredstva dobio realniji pokazatelj prinosa na sredstva (aktivu) preduzeća.

Svakako da struktura izvora finansiranja i kamata kao cena pozajmljenog kapitala ima svoj uticaj na pokazatelj prinos na uložena sredstva, ali istovremeno treba se podsetiti na pozitivno dejstvo finansijskog leveridža ukoliko je kamata na pozajmljene izvore finansiranja niža od stope prinosa na ukupna sredstva.

Napred navedeno zahteva od finansijskih menadžera da prilikom korišćenja DuPont sistema analize pokažu kreativnost i suptilnost u analizi i planiranju, a ne da mehanički izvode zaključke o pokazateljima koje pruža njen okvir.

2.7.2.2. Sumarna analiza velikog broja pokazatelja

Sumarna (zbirna) analiza svih racia (pokazatelja) uključuje pokazatelje, kako smo već naveli, koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, aktivnost ili upravljanje rentabilnosti (profitabilnosti) preduzeća. Koristeći podatke iz bilansa Bartlett Oil Company (Tabela 1 i 2), u sledećoj tabeli daje se sumarni pregled pokazatelja, formule za njihovo izračunavanje, industrijski prosek i ocena vrednosti pokazatelja, odnosno pozicije (kvaliteta) Bartlett Oil Company (Modifikovana tabela, + 2, str. 280-281).


134


135


136


137

Likvidnost preduzeća predstavlja njegovu sposobnost izmirenja kratkoročnih obaveza o roku dospelosti. Likvidnost kompanije Bartlett Oil u analiziranim godinama i u odnosu na prosek industrije može se oceniti kao dobra.

Pokazatelji aktivnosti ili upravljanja koriste merenja brzine kojom se zalihe, potraživanja od kupaca, obaveze prema dobavljačima, osnovna sredstva i ukupna sredstva, obrću, odnosno pretvaraju u novac. Iz našeg ilustrativnog primera (Tabela 3), može se konstatovati da Bartlett Oil Company ima slab prosečan period naplate potraživanja i plaćanja obaveza u odnosu na prosek pripadajuće grane, dok su pokazatelji obrta zaliha, obrta osnovnih i ukupnih sredstava u redu. Potrebno je napomenuti da se u upravljanju preduzećem mora voditi računa da prosečan period naplate potraživanja od kupaca mora biti kraći od prosečnog vremena izmirenja obaveza prema dobavljačima.

Pokazatelji sigurnosti ukazuju na stepen zaduženosti preduzeća i njegovu sposobnost servisiranja (vraćanja) obaveza. Bartlett Oil Company povećala je stepen svoje zaduženosti u 1991. godini u odnosu na 1990. godinu, ali sposobnost otplate kamate i fiksnih obaveza takođe se povećala. Može se konstatovati da navedena kompanija ima dobru sigurnost, odnosno solventnost i sposobnost novog zaduživanja.

Pokazatelji rentabilnosti, odnosno profitabilnosti ukazuju na (ne)efikasnost poslovanja preduzeća, tj. korišćenja njegovih sredstava. Bartlett Oil Company ima veću rentabilnost poslovanja u 1991. godini u poređenju sa 1990. godinom i u odnosu na prosek grane.

Veliki je značaj pravilne interpretacije vrednosti pokazatelja. U tom smislu kvalitet interpretacije pokazatelja se poboljšava primenom dinamičke analize, kompariranjem pokazatelja sa prosekom grane ili grupacije i ako je moguće, sa liderom u grani ili u grupaciji i drugim konkurentnim preduzećima koristeći uvek istu vremensku dimenziju.

Prezentirana racio analiza predstavlja nezaobilazno sredstvo strategijskog menadžmenta za finansijsko pozicioniranje preduzeća i njegovih poslovnih jedinica, kako u delu strategijske analize, tako i strategijskog izbora i promene (implementacije i kontrole).


138

2.7.3. Analiza prelomne tačke (Break-even analysis)

Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja prostu metodu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili tehnoloških procesa. Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju).

Ova tehnika se koristi u tri važne vrste strategijskog menadžment odlučivanja (+ 5, str. 282-283):

1. Kada se odlučuje o novom proizvodu, analiza prelomne tačke može pomoći pri određivanju koja vrednost prodaje novog proizvoda mora biti da bi se ostvarila rentabilnost u poslovanju.

2. Analiza prelomne tačke može biti korišćena kao širok okvir za studiranje efekata opšte ekspanzije u obimu poslovanja preduzeća.

3. Kada preduzeće razmišlja o projektima modernizacije i automatizacije, gde se ulaganja u opremu povećavaju da bi se snizili varijabilni troškovi, posebno troškovi radne snage, analiza prelomne tačke može pomoći menadžmentu u analiziranju posledica takve akcije.

Za izračunavanje prelomne tačke (break-even point-BEP) ili tačke (praga) rentabilnosti, analitičar mora dobiti tri vrednosti:

♦ prodajnu cenu po jedinici proizvodnje (selling price - SP),

♦ nivo fiksnih troškova (fixed costs - FC), i ♦ varijabilne troškove po jedinici proizvodnje (varijable

costs - VC) Pod fiksnim troškovima podrazumevaju se svi relevantni

troškovi projekta, bez obzira na promene u obimu proizvodnje i prodaje. Ulaganje u opremu, fabriku, plate, kamate, troškovi zakupnine, i sl., postoje bez obzira na stepen korišćenja kapaciteta u preduzeću. Visina varijabilnih troškova, kao što se zna, direktno zavisi od broja proizvedenih jedinica.


139

Izračunavanje prelomne tačke može se pokazati na sledeći način:

Prelomna tačka (u fizičkimjedinicama)

=Ukupni fiksni troškovi

varijabilni troškovipo jedinici–

prodajna cenapo jedinici

ili koristeći već navedene simbole:

BEPFC

SP VC=

−

Prelomna tačka (vrednosnou novcu)

=Ukupni fiksni troškovi

prodajna cena

po jedinici–

varijabilni troškovi

po jedinici1

ili koristeći simbole:

BEPFC

VCSP

=−1

Grafička ilustracija određivanja prelomne tačke daje se na Sl. 1.

800

700

600

500

400

300

200

100

GUBITAK

5045403530252015105

Prihod i troškovi Ukupni troškovi(fiksni i varijabilni)

Varijabilni troškovi

Ukupan prihod

Fiksni troškovi

Prelomnatačka

output (komada)

DOBIT


140

Slika 1 – Grafička prezentacija analize prelomne tačke

Koristeći metodološki pristup analize prelomne tačke, menadžment preduzeća može određivati željeni profit i na toj osnovi tražiti odgovor koji obim priozvodnje i prodaje treba da ostvari za takav nivo profita.

Prelomna tačka + profit(u fizičkim jedinicama) =

FC + P

SP - VC , ili

Prelomna tačka + profit(prodaja u novcu) =

FC + P

VC , ili

1 -SP

P = označava poželjan ili programirani profit, a ostali simboli su kao i u prethodnim formulama.

Mada je analiza prelomne tačke korisna tehnika u menadžerskom odlučivanju, potrebno je istaći da ona ima ograničenja za širu upotrebu iz sledećih razloga:

♦ ukoliko se poslovni portfolio preduzeća sastoji iz više proizvoda, proizvodni miks potrebno je pretvoriti pomoću ekvivalentnih brojeva u jedan – uslovan proizvod;

♦ polazi od pretpostavke da nivo prodajnih cena po proizvodu, varijabilnih troškova po jedinici i fiksnih troškova, ostaje u planiranom vremenu konstantan, što u praksi često nije tačno, pogotovu ako se ima u vidu različit obim proizvodnje, promene u tražnji i inflacija. Uticaj inflacije se može eliminisati proračunima u tekućim stalnim cenama, ali se pri analizi ostvarenja rezultata mora uzeti u obzir uticaj inflacije, što komplikuje upotrebu ove tehnike;

♦ analiza prelomne tačke polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje jednak obimu prodaje, što u praksi nije slučaj.

Upravo iz navedenih ograničenja šire upotrebe analizu prelomne tačke treba posmatrati kao pomoćni instrument ostalih finansijskih tehnika, a neke od uočenih nedostataka otklanjati pomoću analize


141

osetljivosti projekta na promene ključnih varijabli (parametara) u proračunu (jedinična cena prodaje, troškovi po jedinici, obim prodaje). Pouzdanost upotrebe analize prelomne tačke, pored simulacije osetljivosti projekta na promene ključnih varijabli, postiže se uvođenjem analize verovatnoće javljanja svake vrednosti varijabli ove tehnike. Analiza verovatnoće traži niz procena stručnih lica koji poseduju know how za datu oblast.

IZVORI:

1. Jack Clark Francis, Management of Investments, McGraw-Hill, 1988.

2. Lawrence J. Gitman, Principles of Managerial Finance, Harper Collins, 6th ed., 1991.

3. Lawrence D. Schall and Charles W. Haley, Introduction to Financial Management, 1991.

4. Richard A. Brealey and Stewart C. Myers, Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill, 3th ed., 1988.




142

2.8. SWOT ili TOWS analiza

SWOT ili TOWS je akronim od početnih slova engleskih reči: Strenghts (snage), Weakness (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). Ova analiza, tačnije njen metodološki okvir, danas se najčešće upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. Ona pomaže menadžerima da identifikuju sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti preduzeća (interne faktore), s druge strane. Na osnovu sučeljavanja interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama, top menadžment organizacije (re)definiše viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije kako za nivo organizacije kao celine, tako i za nivo SBU i SBA.

Artur A. Thompson i A. J. Strickland daju set važnih pitanja koja menadžeri u SWOT analizi treba da uzmu u obzir u konsideracijama o internim i eksternim faktorima sredine organizacije (+ 1, str. 99).

Tabela 1 - Važna razmišljanja za SWOT analizu

INTERNA ANALIZA

Snage Slabosti Dinstiktivne sposobnosti? Nejasna strategijska uputstva? Adekvatni finansijski izvori? Pogoršanje konkurentske

pozicije? Dobre konkurentske veštine? Zastarela veština? Dobro mišljenje od strane kupaca? Ispod standardna profitabilnost

zbog...? Potvrđeno tržišno liderstvo? Nedostatak upravljačke dubine i

talenta? Dobro koncipirane funkcionalno-teritorijalne strategije?

Nestale neke ključne veštine i kompetencije?

Pristup ekonomiji obima? Slab trag uspeha u implementaciji strategije?

Izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka?

Nevolje s internim operativnim problemima?

Privatna (vlastita) tehnologija? Ranjivost na konkurentske pritiske?

Prednosti u troškovima? Silazni zastoj u istraživanju i


143

razvoju? INTERNA ANALIZA

Snage Slabosti Konkurentske prednosti? Preuska linija proizvoda? Sposobnost inovacije proizvoda? Loš tržišni imidž? Dokazani menadžment? Takmičarski nedostaci? Drugo? Tržišna veština ispod proseka? Nesposobnost promena

finansijskih potreba u strategiji? Drugo?

EKSTERNA ANALIZA Šanse Pretnje

Ulazak na nova tržišta i segmente? Verovatni ulazak nove konkurencije?

Proširenje linije proizvoda? Uzlazna prodaja proizvoda supstituta?

Raznovrsnost u srodnim proizvodima? Sporiji tržišni rast? Proširenje komplementarnih proizvoda?

Nepovoljne politike države?

Vertikalna integracija? Rast konkurentskih pritisaka? Sposobnost kretanja ka boljim strateškim granama?

Podložnost recesiji i biznis ciklusu?

Samozadovoljstvo među suparničkim firmama?

Porast pregovaračke snage potrošača i dobavljača?

Brži tržišni rast? Promene potreba i ukusa kupca? Drugo? Nepovoljne demografske

promene? Drugo?

Prezentirana pitanja u SWOT analizi treba da omoguće eksplicitno razumevanje (+ 2, str. 80):

1. Uticaja iz sredine, koji imaju najjače dejstvo na organizaciju i njene performanse.

2. Stepena konkurentske sličnosti ili različitosti uticaja na sredinu, i prema tome konkurentsku poziciju organizacije.

3. Specifične šanse i pretnje za buduće razvojne strategije. U teoriji i praksi menadžmenta organizacije SWOT analiza

predstavlja često praktikovanu tehniku koja se koristi u situacionoj analizi (šire + 2, str. 242).


144

Poželjno je da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju organizaciju. Uz to, preporučuje se i saradnja sa konsultantskim kućama koje imaju specijalizovana znanja, veštine i nezavisno gledanje na vrlo kompleksnu sredinu u kojoj organizacija ili njeni delovi obavljaju svoju poslovnu i širu misiju.

U uslovima ubrzanih promena, da bi promene bile šanse za razvoj organizacija, SWOT analiza mora biti trajna menadžerska aktivnost istraživanja i monitoringa. U tom smislu, i sadržaji i premise SWOT analize jedne organizacije menjaju se u vremenu. Ilustrativan je primer SWOT analize za korporaciju "General Motors" (šire + 4, str. 127-128).

GM se od 1979. do 1989. bazira na analizama interne sredine, tj. snaga i slabosti, kao i analizama eksternog okruženja koje uključuju pretnje inostrane i domaće konkurencije. Stratezi firme spoznali su šanse da osvoje kompletno tržište od "Forda" i "Chryslera". Sučeljavajući snage i slabosti sa šansama i pretnjama, stratezi su smatrali da imaju snage da skinu konkurenciju sa tržišta. Međutim, svet se menjao i GM SWOT analiza se takođe menjala. U tabeli 2 daje se GM SWOT analiza za 1979, a u tabeli 3 GM SWOT analiza za 1992. godinu. Tabela - 2 GM SWOT analiza za 1979 i stratezi

SNAGE ŠANSE Cash flow Stanje "Forda" i "Chryslera"

Ljudski resursi Osvojeno tržište Tehnologija (buduća)

SLABOSTI PRETNJE Tehnologija (sadašnja) Regulativa vlade

STRATEZI: Thomas A. Murphy i Elliot M. Estes

Tabela - 3 GM SWOT analiza za 1992 i stratezi

SNAGE ŠANSE Tehnologija (dostignuta) Diverzifikacija Evropsko odeljenje automobila Pacific Rim Elektronika i finansije SBU

SLABOSTI PRETNJE Cash flow Recesija Tržišno učešće Konkurencija (posebno japanska) Moral Regulativa vlade Dizajn automobila Kompleksnost organizacione strukture


145

Severnoameričke auto operacije (poslovanje)

STRATEZI: John Smith, Robert Stempel, Ronald M. Pirthe, članovi top staff-a

Upoređujući GM SWOT analizu 1979. sa 1992. godinom, može se primetiti da su neke od snaga GM postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih slabosti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija, recesija). Nizak cash flow proizlazi iz visokih troškova (posebno radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku) konkurenciju, što je već uticalo na znatan pad prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM. Jedinu šansu stratezi GM vide u diverzifikaciji.

Bazična ideja SWOT analize je da se njome omogući takvo razvojno ponašanje organizacije koje će obezbeđivati maksimalno korišćenje šansi i snaga organizacije, s jedne strane, i minimiziranje slabosti i pretnji takvom razvoju, s druge. Početkom osamdesetih godina XX veka, H. Wechrich je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza, samo polazi od analize eksternih faktora, tj. obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize (šire + 5, str. 60-64).

Sučeljavanjem eksternih (pretnje i šanse) i internih (slabosti i snage) faktora može se identifikovati nekoliko tipova mogućih strategija organizacionog ponašanja (Sl. 1).

Interni faktori

Eksterni faktori

SNAGE (S)

SLABOSTI (W)

ŠANSE (O)

Maksi-maksi strategija

Mini-maksi strategija

PRETNJE (T)

Maksi-mini strategija

Mini-mini strategija

Slika 1 – TOWS matrica i utvrđivanje strategije (+5, str. 344)


146

Kao što se vidi iz prethodne TOWS matrice, moguće su četiri alternativne strategije:

1. mini-mini strategija (WT) koja teži minimiziranju internih slabosti i pretnji iz eksternog okruženja.

2. mini-maksi strategija (WO) podrazumeva minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje šansi koje pruža eksterno okruženje.

3. maksi-mini strategija (ST) odnosi se na situaciju kada organizacija poseduje snagu i traži način da maksimizira svoje interne snage i da minimizira pretnje koje dolaze iz okruženja, a usmerene su na dosadašnju vrstu i obim delatnosti organizacije.

4. maksi-maksi strategija (SO) predstavlja najpoželjniji tip strategijske situacije gde organizacija maksimiziranjem internih snaga maksimalno koristi sve šanse koje dolaze sa tržišta i drugog eksternog okruženja.

SWOT ili TOWS analizom menadžment organizacije dolazi se do identifikacije kritičnih faktora (ne)uspeha (događaji, uslovi, okolnosti i aktivnosti i sl.) zbog čega je ova tehnika, i njen metodološki okvir, dobila vrlo široku upotrebu u praksi strategijske analize i izbora strategijskih opcija za organizacije i njihove SBU i SBA.

IZVORI:


2. Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.

3. Courtland L. Bovée, John V. Thill, Marian Burk Wood, George P. Dovel: Management, McGraw-Hill, Inc., 1993.

4. James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College, 1993.


147

5. H. Weihrich, The TOWS Matrix - A Toll for Situational Analysis, Long Range Planning, april 1993, prema: M. Mihaljević i J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1995, str 344-345.


148

2.9. Koncept životnog ciklusa

U ekonomskoj i menadžment literaturi sve više se smatra da preduzeća, kao i ljudi, proizvodi, tržišta pa čak i društva imaju životne cikluse. Oni se rađaju, rastu, sazrevaju, stare i umiru. Isak Adižes, poznati autor i konsultant iz oblasti menadžmenta, stvorio je i u praksi uspešno testirao koncepciju o životnim ciklusima organizacije (+1, 2, 3).

Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ciklusa živih organizama. Tokom svog životnog ciklusa organski sistemi prolaze kroz promene koje prate ustaljeni modeli ponašanja. U menadžmentu nisu u dovoljnoj meri razvijeni instrumenti za dijagnosticiranje i lečenje tj. "terapije" organizacionog ponašanja. Organizacije u svom rastu i razvoju prolaze, kao i živi organizmi, kroz predvidljive obrasce ponašanja, što je I. Adižesu poslužilo za stvaranje metodologije koja omogućuje predviđanje promena u organizacijama. Metodologija omogućuje da se lako uoči razlika između "normalnih" problema u određenoj fazi životnog ciklusa organizacije, koji se mogu razrešavati internim snagama, i "nenormalnih" problema koji zahtevaju intervenciju spolja. Predvidivi obrasci ponašanja tokom rasta i razvoja organizacije omogućuju definisanje menadžment aktivnosti organizacione terapije. Adižesova metodologija, koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima četiri cilja koji se simultano ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione transformacije: 1. rešavanje problema, 2. izgradnja timskog rada, 3. obuka i razvoj menadžerskih sposobnosti i 4. obogaćenje ličnih menadžerskih stilova.

Za organizacije su karakteristične promene i u tom smislu se javljaju problemi. Da bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano rešavati. Organizacija je bez problema samo kada nema promene, i zato I. Adižes s pravom navodi da se to dešava samo kada je organizacija mrtva. Rešiti probleme, a ne naići na nove i složenije, isto je što i umreti (+šire: 2. str. 5 i dalje). Upravljanje organizacijom se, dakle, po Adižesu, svodi na upravljanje promenama.


149

Životni ciklusi organizacije, prema I. Adižesu, mogu se videti sa Slike 1.

Slika 1 – Životni ciklusi organizacije prema I. Adižesu (+2, str. 84)

Kao što se vidi sa Slike 1, prema I. Adižesu, organizacija u svom razvoju može da se nađe na sledećim životnim ciklusima: udvaranje, novorođenče, Go–go, adolescencija, top–forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, smrt.

Prva faza u razvoju organizacije označena je kao "udvaranje". Kompanija još fizički ne postoji, osnivač ili osnivači opsednuti su idejama i mogućnostima koje nudi sredina i budućnost. Ova faza rezultira ili odbacivanjem posla (flert), ili prihvatanjem ideje, posla, odnosno rizika i formiranjem organizacije kao novorođenčeta. U fazi "udvaranja", osnivač treba da odgovori (+2, str. 19):

♦ Čime ćemo se zapravo baviti? ♦ Kako ćemo to postići? ♦ Kada to treba učiniti? ♦ Ko će to učiniti i zašto?

Karakteristika modela ponašanja organizacije "novorođenčeta" ili "organizacije u povoju" je orijentacija na akciju, a da bi

Prerano starenje

Aristokratija

Stabilnost

Top-forma

Adolescencija

Nezadovoljan preduzetnik starenje

Razvod Rana birokratija

Osniva~eva ili porodi~na zamka

Go-go

Birokratija

Smrtnost novoro|en~adi Novoro|en~e

Smrt Udvaranje Flert

StarenjeRast


150

"organizacije u povoju" preživele, potrebne su im dve stvari (+2, str. 23):

1. Periodične infuzije mleka (gotovine). Ako ga ne dobiju, umreće.

2. Roditeljska ljubav (osnivačeva rešenost). Ako toga nestane, organizacija takođe može da umre.

Ukoliko "organizacija u povoju" prevaziđe navedene probleme, ulazi u fazu životnog ciklusa "Go-go", u kojoj se gotovinski priliv i aktivnosti donekle stabilizuju. "Go-go" kompanije su, kako slikovito kaže I. Adižes, kao bebe kad počnu da puze - svuda ih ima. Organizacije u ovoj fazi životnog ciklusa ne vide nigde probleme, vide samo mogućnosti. Firma i njen osnivač postaju arogantni sa "stotine" prioriteta, što može dovesti do "rasplinjavanja" aktivnosti, pada u "osnivačku" ili "porodičnu zamku" i propasti firme.

U sledećoj fazi životnog ciklusa organizacije, ukoliko prebrodi "porodičnu zamku", organizacije ulaze u adolescenciju, fazu drugog rođenja i punoletstva, u kojoj se ide ka profesionalnom menadžmentu. To je faza u kojoj organizacija mora prebaciti svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više, tj. sa mučnijeg privređivanja na mudrije privređivanje. Menadžer administrator radi u skladu sa pravilima, kreira se poslovna politika koja se ne poštuje. Konflikti u fazi adolescencije imaju više dimenzija (+2, str. 53):

♦ konflikt starosedelaca i pridošlica, ♦ konflikt osnivača i profesionalnog menadžera, ♦ konflikt osnivača i kompanije, ♦ konflikt zajedničkih i individualnih ciljeva.

Ukoliko menadžer administrator uspe da institucionalizuje rukovođenje, i uspe da spase da se ne dođe do "rapidnog gubitka uzajamnog poverenja i poštovanja", otpuštanja najboljih kadrova, istiskivanja osnivača, odlaska preduzimljivih, i sl., organizacija ima pretpostavke da uđe u "top-formu", tj. tačku optimizacije na krivoj životnog ciklusa, kada organizacija ostvaruje ravnotežu između samokontrole i fleksibilnosti. Osnovne karakteristike organizacija u top-formi su (+2, str. 56):


151

♦ Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura, ♦ Institucionalizovana vizija i kreativnost, ♦ Orijentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava

potrebe kupaca, ♦ Organizacija pravi planove, a onda i nastoji da ih sledi, ♦ Organizacija, po očekivanju, posluje sve bolje, ♦ Organizacija lansira novu organizaciju "odojče".

"Top-forma" je poželjna faza u životnom ciklusu, razvoju organizacije. U ovoj fazi organizacije znaju šta rade, kuda idu i kako tamo da stignu, tj. organizacije se raduju promenama. "Top-forma" znači da organizacija još raste, predstavlja proces, pa je velika veština menadžmenta da organizaciju održava što duže u "top-formi".

"Stabilna" faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja ulazak kompanije u starenje. Kompanija je još snažna, ali počinje da gubi fleksibilnost prema promenama, koja je karakteristika organizacija koje rastu.

Aristokratiju, kao fazu u životnom ciklusu organizacije, karakteriše: kratkovečna orijentacija na rezultate; novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade; klima je relativno ustajala, ceni se "kako" ste to uradili, a ne šta i zašto se uradili, internih inovacija je malo, živi se od rezultata prošlosti i stare slave; kodeks oblačenja, sastanci i korišćenje prostora, komunikacije i međusobno oslovljavanje i rešavanje konflikata takođe je specifičnost aristokratije kao faze životnog ciklusa organizacije. Smanjuje se želja za bilo kakvom promenom.

Faza "rane birokratije" predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti organizacije. Ovu fazu karakteriše opadanje tražnje i profita organizacije.

U internim odnosima organizacije fokus je na unutrašnjim sukobima i borbi, umesto da se bore protiv konkurencije. Menadžeri karakteristika administratora, sa akcentom na pravila i politiku, uspevaju da izgrade birokratsku strukturu koja nije usmerena na kupce.

Doba "birokratije" nastupa onda kada je organizacija iscpljena unutrašnjima sukobima. Birokratija nastoji da se izoluje od sredine u


152

kojoj organizacija posluje. Birokratska organizacija je neorganizovana. Uvek se traži novi, dodatni dokument od klijenta.

Faza "smrti" organizacije može nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon niza godina. "Smrt" nastupa onda kada, po pravilu, niko od stakeholdera nije zainteresovan da organizacija preživi.

Poznavanje koncepta životnog ciklusa organizacije i predvidivih obrazaca ponašanja, pruža menadžerima mogućnost identifikacije faze i preduzimanje menadžment aktivnosti ka održanju organizacije kao večno "mlade", fleksibilne i putem povoljne klime osposobljene za kontinuirani rast i razvoj.

IZVORI:

1. Isak Adižes, Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, 1994.

2. Isak Adižes, Životni ciklusi preduzeća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, 1994.

3. Isak Adižes, Upravljanje promenama, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, 1994.

2.10. Tehnike za povećanje kreativnosti

153


Kreativnost se obično odnosi na sposobnost generisanja i razvijanja novih ideja. Kreativan proces nije, najčešće, jednostavan i pravolinijski. U literaturi se odvijanje kreativnog procesa opisuje kroz sledeće faze: 1) podsvesno bavljenje problemom, 2) intuicija, 3) kompletan uvid u problem, i 4) logička formulacija ideje (+ 1, str. 15).

Kreativnost se može povećati primenom nekih od podsvesnih tehnika razvijenih u drugoj polovini XX veka. Njihova upotreba dobija sve više na značaju zbog ograničene primene statističkih i kvantifikativnih metoda u uslovima sve veće i veće turbulencije i diskontinuiteta u poslovanju. Najpopularnije kreativne tehnike su: "brainstorming" tehnika i "delphi" metoda.

Breinstorming (brainstorming) najpoznatija je i najčešće

primenjivana grupna tehnika za povećanje kreativnosti u procesu odlučivanja. Poreklo kovanice "brainstorming" je u rečima brain (mozak), i storming (oluja, bura), pa bi se mogla prevesti kao moždana oluja, ili u slobodnijem prevodu puštanje maha mozgu. Ova tehnika se sastoji u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka u toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova. Sve ideje su dobrodošle, a od učesnika se traži slobodno "fantaziranje" u okviru postavljenog problema, odnosno zadatka. Osnovna pravila breinstorming tehnike su sledeća:

1. kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena;

2. poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskristalisala prava ideja;

3. od učesnika breinstorminga očekuje se podsticanje kombinovanja i unapređenje–poboljšanje ideje.

Ilustrativan je, nešto modifikovan, primer uspešnosti primene breinstorminga u kompaniji "3M", velikog svestkog proizvođača kancelarijske opreme, kompjuterskih disketa, video i audio traka i sl. (+ 2, str. 75-76; okvir 1.)


154

OKVIR 1. – "3M" i samolepljiva žuta etiketa Krajem osamdesetih godina XX veka kompanija "3M", inače

poznata kao inovativna organizacija, zapala je u krizu. Menadžment je zaključio da prodaja proizvoda stalno opada zbog prezasićenosti tržišta, odnosno zbog prisutnosti velikog broja kompanija na njemu. Odlučeno je da se osmisli i razvije potpuno nov proizvod koji bi bio namenjen poznatom tržištu. Pozvani su menadžeri svih linija, kao i eksperti sa strane (130 ljudi), određeno je vreme od četiri dana da se dođe do najbolje ideje i – debata je počela.

Svi pozvani okupili su se u velikoj konferencijskoj dvorani kompanije, sedeći u stolicama poređanim u obliku koncentričnih krugova. Uslovi za debatu bili su sledeći: a) niko ne rukovodi sastankom; b) niko ne sme da nameće svoju ideju; c) nijedna ideja nije besmislena; d) nisu dozvoljena pitanja ni rasprave za ideje; e) svako može da predloži samo jednu ideju.

Prvog dana 130 ljudi iznelo je 130 ideja. Zajednički su odlučili da se 70 ideja može smatrati najboljim u prvom krugu. Jedna od njih bila je ideja mladog menadžera Arta Fraja (Art Fry) o "nelepljivoj samolepljivoj etiketi".

Drugog dana u dvorani je bilo 70 ljudi, a od 70 ideja, 45 je proglašeno dobrim. "Nelepljiva samolepljiva etiketa" bila je među njima.

Trećeg dana deveet ideja ostalo je za poslednji krug. Ideja mladog menadžera i dalje je bila "u igri".

Poslednjeg, četvrtog dana, devet menadžera debatovalo je o najboljoj ideji. Pobedila je "nelepljiva samolepljiva etiketa".

Posle šest meseci "ceo svet" bio je izlepljen malim žutim papirima, kojima je samo gornja ivica bila tanko namazana specijalnim lepkom, tako da su mogli više puta da se lepe i odlepljuju, a da se papir ne ošteti. Ovaj prepoznatljivi papirić može se danas videti na vratima profesorskih kabineta, sa određenim porukama. Domaćice ga drže na svojim frižiderima i kuhinjskim policama, kao podsetnik za kupovinu... Studenti ga koriste kao podsetnike za definicije, lepeći ga na zidove svojih soba, itd.

Ovim proizvodom "3M" je ponovo osvojio svet. Profit je počeo da raste.


155

Iz prethodne priče može se videti korisnost breinstorminga i zaključiti da je kreativnost kao osobina rasprostranjena na svim nivoima kompanije, i ne treba je očekivati kao isključivo "pravo" top menadžmenta.

Delfi (delphi) tehnika ili metoda razvijena je da bi se eliminisao psihološki efekat grupnog rada face to face. Suština delfi metoda sastoji se u interaktivnosti i nezavisno slobodnom timskom pristupu odlučivanju (+ šire 3, str. 43). Učesnici delfi postupka su eksperti koji se ispituju upitnicima, pri čemu je njihova anonimnost obezbeđena. Delfi metod predstavlja "jedan od načina sistematskog sakupljanja i kombinovanja individualnih ocena o ishodu pojava u ekonomskom horizontu do postizanja prihvatljivog konsenzusa... Ovo se postiže upitnicima kojima se anketiraju i rafiniraju mišljenja grupe eksperata upotrebom anonimnosti, iterativnosti u odgovorima putem serija upitnika dopunjenih informacijama i povratnim mišljenjima do postizanja konsenzusa" (+ 4, str. 135).

Može se zaključiti da delfi postupak počiva na sledećim principima:

1. anonimnost između eksperata koji učestvuju u odlučivanju;

2. do konsenzusa u primeni delfi metode dolazi se u iterativnom postupku, objavljivanjem statističke zbirne ocene na odgovore eksperata nakon svake iteracije procesa, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja, i

3. koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom.

Iterativnost rundi, u postupku delfi metode, obezbeđuje da se razvija kreativnost eksperata na iznalaženju argumenata za i protiv centralne tendencije odgovora ostalih eksperata u delfi panelu.

Ilustrativan primer uspešnosti primene delfi metoda je način na koji je nastao model Reno "Clio" (+ 2, str. 76-77; okvir 2.)


156

OKVIR 2. – RENO "CLIO"

Veliki francuski proizvođač automobila "Reno" želeo je da, na prelasku iz osamdesetih u devedesete godine, ponudi tržištu automobila nešto novo.

Pitanje: Kako vidite automobil devedesetih godina? – poslato je na više stotina adresa eksperata u oblasti automobilske industrije. Posle nekoliko nedelja stigli su odgovori. Top menadžment je razmotrio sve ideje i postigao konsenzus o najboljim predlozima.

Na osnovu ideja iz "prvog kruga", formiran je upitnik sa pitanjima vezanim za tehničke detalje. Koja zapremina motora je najbolja? Kakav menjač (automatski ili mehanički) se preporučuje? Da li da napajanje gorivom bude klasično ili sa ubrizgavanjem? Turbo ili običan motor?

Pošto su odgovori ponovo stigli, utvrđena su najbolja predložena rešenja.

Sledeći upitnik je išao na još užu specijalizaciju. Tražilo se mišljenje eksperata o uređenju enterijera automobila – od komandne table, do elektropodizača prozora. Ubrzo su stigla pisma sa predlozima.

Svaki naredni upitnik – sve više je insistirao na detaljima i specijalizaciji ideja.

Posle nekoliko meseci, menadžment kompanije "Reno" dobio je novi model automobila. Ekspertima kompanije (dizajnerima i inženjerima) malo toga je ostalo da urade. Možda – samo malo "kozmetike".

Tako je nastao čuveni model "klio" (clio), koji je preko noći osvojio evropsko tržište.

Korisnost ove metode je nesporna, ali ne treba zanemariti ni neke teškoće vezane za uspešnu primenu delfi metode: pravilno postavljanje pitanja u anketi, nestabilnost panel članova na početku delfi postupka i u toku iteracija, subjektivnost eksperata, i sl.


157

Osim navedenih tehnika koje mogu doprineti povećanju kreativnosti i poboljšati efektivnost i efikasnost u donošenju odluka, menadžerima uspešno može pomoći i niz drugih tehnika, npr: sinektika, morfološka analiza, drvo odlučivanja, itd. Polazeći od osnovne namere knjige, a i sadržaja drugih predmeta na Fakultetu, prostor nam ne dozvoljava širu elaboraciju navedenih tehnika.

IZVORI:

1. Milija Zečević i dr.: Menadžment i finansije, Institut za internacionalni menadžment, Beograd, 1992.

2. Mića Jovanović, 69 Lekcija o menadžmentu, Megatrend, Beograd, 1994.


4. Bobek Šuklev, Ekonomsko predviđanje, Ekonomika, Beograd, 1987.


158

2.11. Kompjuterski softveri - programi za strategijski menadžment

Kompjuterski softveri kao podrška strategijskom menadžment odlučivanju čine obeležje vremena u kojem živimo. Zatvoreni i otvoreni softverski programi razvijeni su tako da korisnik unošenjem traženih podataka dobija odgovarajuće analize i rešenja koja služe top menadžmentu kao podrška za strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu (implementaciju), tj. strategijsko upravljanje firmom.

Uporedo sa povećanjem kompleksnosti i turbulencije poslovne sredine preduzeća i razvojem informacione tehnologije razvijali su se i informacioni sistemi za podršku strategijskom odlučivanju. Robert J. Mackler (+ 1) deli kompjuterske softvere za podršku strategijskom menadžment odlučivanju u nekoliko skupina:

♦ Komercijalno raspoložive konvencionalne kompjuterske softvere za podršku strategijskom menadžment odlučivanju;

♦ Konvencionalni kompjuterski softveri opšte svrhe (namene) i sistemi koji se koriste u strategijskom planiranju;

♦ Sistemi zasnovani na znanju kao podrška strategijskom menadžment odlučivanju;

♦ Integralni–grupni softver u strategijskom menadžmentu; i

♦ Strategijska upotreba kompjutersko-informacionih sistema u poslovanju.

Razvoj sistema za podršku odlučivanju (Decision Support System ili skraćeno DSS) počela je krajem sedamdesetih godina XX veka, da bi u osamdesetim i devedesetim godinama dobila takva obeležja da je možemo slobodno označiti industrijskom DSS. Svakodnevno se pojavljuju novi softverski DSS paketi, pa je teško dati njihovu valjanu sistematizaciju. Jedan od, čini nam se, uspešnih pokušaja daje se u Tabeli 1 (+ 2, str. 338-339).

2.11. Kompjuterski softveri–programi za strategijski menadžment

159

Tabela 1 – Pregled komercijalnih DSS paketa i njihovih proizvođača

VRSTA PAKETA PROIZVOĐAČ Konvencionalni softver za strateško odlučivanje

ANSPLAN-A Ansoff Associates, San Diego, California BASICS PC Battele, Columbus, Ohio Business Strategist Strategic Management Group, Philadelphia,

PA Strategic Planning Computer (SPC) Model

Luther Management, Stamford, CT

SUCCES Prentice - Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey

Softver za finansijske simulacije i modeliranje

APT! The Alcar Group Inc., San Diego, Skokie, IL

Budget Express Symantec Corporation, Cupertino, California

CEO Model CEO Software Ltd., Toronto, Ontario Cway Strategy Cway Software Inc., Hatfield, PA Encore!Plus Ferox Microsystem Inc., Arlington, VA ESCA-DSS ESCA Inc., Chicago, IL Financial Planning Module (FPM) Crowe, Chizek & Co., South Bend, IN FINANSEER Stern Stewart, New York, NY IFPS/Personal Execucom Systems Corp., Austin, TX Jevelin Plus Information Resources Inc., Javelin

Products Group, Waltham, MA Look Strategic Planning-Cash Management Model

Baker Hill Corp., Englewood, CO

MicroSIMPLAN Simplan Systems Inc., Chapel Hill, NC Organizational Planning Techniques (OPT) Sensitivity Analysis

Institute for Information Management, Campbell, CA

Solutions Soft-Pac Corp., Los Altos, CA Strategic Planning for Competitive Advantage

American Com Vision Inc., San Diego, CA

Value Planner The Alcar Group Inc., Skokie, IL Statitistički paketi BMDP/PC-90 BMDP Statistical Software Inc., Los


160

Angeles, CA Minitab Minitab Inc., State College, PA Forecast Master Plus Business Forecast Systems Inc., Belmont,

MA SAS Application System for PC SAS Institute Inc., Cary, NC SPSS/PC+ SPSS Inc., Chicago, IL SYSTAT SYSTAT Inc., Evanston, IL Ekonometrijski softver ESP - The Econometric Software Package

Mikros Inc., Lexington, MA

Softver za izgradnju matrica odlučivanja

Decision Alde II Kepner-Tregoe Associates Ltd., Nort York, Ontario

Decision Pad Apian Software, Menlo Park, CA Softver za poređenje BestChoise3 Sterling Castle, Marina del Rey, CA Softver za izgradnju drveta odlučivanja

Arborist Texas Instruments, Houston, TX Expert Choise Expert Choise, Pitsburgh, PA Supertree SDG Decision Systems, Menlo Park, CASoftver za LP What's Best General Optimization Inc., Chicago, IL Softver za procenu rizika @RISC Palisade Corp. Newfield, NY Softver za podsticanje kreativnosti The Idea Generator Plus Experience in Software Inc., Berkeley,

CA

Patrick B. McNamee navodi sledeće osnovne softverske pakete za strategijski menadžment (+ 3, str. 246):

FINA: Finance for strategic management (Finansije za strategijski menadžment),

EXCU: Experience curve analysis (Analiza krive iskustva), PROM: Product Market Portfolio analysis (Proizvod–tržište

Portfolio analiza), SCEN: Scenario planning programs (Scenario planski

programi).


161

U skupini konvencionalnih softvera dizajniranih kao specijalna podrška strategijskom odlučivanju, posebnu pažnju zaslužuju sledeći programi (+ 1, str. 1 i dalje):

♦ Business Advantage ♦ Business Simulator ♦ Strategic Planning Computer (SPC) Model ♦ SUCCES ♦ ANSPLAN-A ♦ Business Strategist ♦ Strategy! ♦ BASICS PLUS

Neki od ovih paketa zaslužuju i kraći opis sadržaja:

ANSPLAN-A je program dizajniran specijalno za strategijsku analizu u turbulentnoj sredini. Koristan je u primeni kada postoji diskontinuitet, u turbulentnim industrijama, kao što je kompjuterska softverska industrija, tj. gde postoji dosta iznenađenja u poslovanju firmi.

Globalna logika ANSPLAN-A može se ilustrovati Sl. 1 (+4, str. 111)

Slika 1 – Konkurentska analiza pozicije u turbulentnoj sredini

Na osnovu Slike 1 mogu se videti četiri koraka ANSPLANA-A:

SBA (Strategijska biznis podru~ja) Firma

Izgledi (modul 1)

Ekstrapolirana konkurentska pozicija (modul 2)

Trenutno angaòvanje (modul 3b)

Prioritetne strategije (modul 4)

Postepeno angaòvanje (modul 3a)

Pravac akcije (modul 3)


162

Modul 1. Istraživanje izgleda strategijskih područja poslovanja javlja se kao prvi korak. Fokus je na sledećem pitanju: Šta su: pretnje, šanse, rast/profitabilnost perspektive raspoložive u SBA za uspeh takmičara?

Modul 2. Drugi korak se ogleda u proceni kako će firma poslovati u strategijskim područjima poslovanja, ako nastavi da koristi postojeće strategije. U turbulentnim uslovima teško je napraviti pouzdanu procenu o izgledima i konkurentskoj poziciji, zbog čega je potrebno praviti rangirana predviđanja (scenarije), od pesimističkih do optimističkih.

Modul 3. Rezultati prethodna dva koraka pružaju menadžerima pomoć u preduzimanju ključnih odluka između dva pristupa strategijskim poslovnim područjima: postepeno ili trenutno angažovanje.

Modul 4. Završna faza ANSPLAN-A predstavlja menadžersku identifikaciju konkretnih programa i projekata koji treba da se lansiraju i uvedu u implementaciju.

Strategic Planning Computer (SPC) model koristi se zajedno sa uobičajenim spreadsheet paketima (Lotus, Excel i sl.). Koristan je u razvijanju strategijskog plana kompanije. Ulazni podaci su: osnovni podaci o kompaniji, njenoj grani i konkurenciji (+ šire: 1, str. 5-7). Proces rada sa ovim softverskim modelom odvija se u tri dela:

U prvom delu SPC modela beleže se podaci tržišne analize. Sistem postavlja korisniku 200 pitanja, takva kao: područja i snaga kompanije i njenih konkurenata; profit; prihodi; troškovi i ROI; profitabilnost grane u proteklih pet godina, itd. Na osnovu unetih podataka utvrđuje se atraktivnost/profitabilnost grane i snaga kompanije u odnosu na konkurenciju, te na tim osnovama SPC model daje preporuke za jednu od šest unapred definisanih strategija: likvidacija, ubiranje žetve (prihoda), fokus na zarade, selektivno investiranje unutar tržišnog segmenta, selektivno investiranje u jednu liniju proizvoda/usluga, ili investiranje za rast.

U drugom delu SPC, korisnik piše: izveštaj o misiji kompanije (mission statement), listu problema i šansi, i detaljno nabraja glavne pretpostavke za narednih pet godina, uključujući i granske trendove.

Treći deo SPC modela kombinuje prikupljene informacije i preporučuje buduću strategiju, grafički prikazujući prošlu i buduću


163

poziciju kompanije u odnosu na konkurenciju, kao i položaj grane u celini.

BASICS PC (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) generiše izradu scenarija za predviđanje i strategijsko planiranje. Omogućuje kombinovanje grupnog i ekspertnog mišljenja, analize trendova i unakrsne (cross-impact) analize za dugoročno predviđanje, multifaktorsku analizu u visoko neizvesnim uslovima.

Na početku, korisnik vrši definisanje oblasti za koju se vrši predviđanje i određuje uticajne faktore. Uticajnim faktorima definišu se tzv. deskriptori (descriptors), ili indikatori koji ih mere ili opisuju. Korisnik za svaki deskriptor treba da odredi domen vrednosti i njihovu verovatnoću. BASICS PC je opremljen matricom međuzavisnosti faktora i omogućuje da se izračunaju sve unakrsne vrednosti tako što počinje od početnih vrednosti za svaki deskriptor koji određuje kao 1.0 (desiće se) ili 0.0 (neće se desiti). Na tim osnovama mogu se razmatrati varijante strategijskih planova. Analiza osetljivosti (promena verovatnoće i uticajnih faktora) korisna je i nju model omogućuje.

SUCCESS je softverski paket za poslovnu politiku i strategiju. Koristi se za analizu šansi i pretnji, istraživanje strategijskih promena i identifikaciju i vrednovanje mogućih alternativa za razvoj kompanije. Na izbor svake strategije utiču konkretne vrednosti 28 ključnih faktora, kao što su: tehnološki progres, inovacije proizvoda, veličina poslovnih jedinica, stopa rasta, itd. (+ šire: 1, str. 7).

Kao konvencionalne softvere opšte namene i sisteme koji se koriste u strategijskom planiranju, R. J. Mockler navodi sledeće (+ 1, str. 29):

♦ Database Systems (Sistemi baza podataka), ♦ Financial analysis and reporting systems (Finansijska

analiza i sistemi izveštaja), ♦ Financial Planning Simulation and modeling (Simulacije

i modeliranje u finansijskom planiranju), ♦ Statistical analysis and econometric software (Softver za

statističku analizu i ekonometriju), ♦ Decision matrix software (Softver matrice odlučivanja), ♦ Pairwise comparison (Komparativna analiza),


164

♦ Decision trees (Drvo odlučivanja), ♦ Linear programming (Linearno programiranje), ♦ Risk assessment (Procena rizika), ♦ Creativity enhancement (Podsticanje kreativnosti), ♦ Executive information systems (Izvršni informacioni

sistemi). Prostor, a i drugi nastavni sadržaji predmeta Upravljački

informacioni sistemi, ne dozvoljavaju nam opis sadržaja navedenih softverskih paketa (+ šire: 1, str. 29-62, ili 2, str. 342-345).

Razvijeniji softverski paketi za strategijski menadžment odnose se na sisteme zasnovane na znanju (komercijalno raspoloživi, privatni sistemi kompanije, istraživanje, budućnost: integrativni sistemi alata, specijalni problemi: skup zahteva malog biznisa).

U grupu integrativno-grupnih softvera za strategijski menadžment R. J. Mockler je svrstao, pored naprednijih oblika komercijalnih softvera, eksperimentalne inteligentne sisteme i sisteme podrške grupnom odlučivanju (+ šire: 1, str. 105-124).

I na kraju, najrazvijenija forma softvera za strategijsku upotrebu kompjutersko–informacionih sistema u poslovanju su tzv. strategijski inteligentni sistemi (+ šire: 1, str. 125-144). Ovi sistemi omogućuju računarima da budu inteligentni, tj. da oponašaju ljudski intelekt. Veštačka inteligencija je disciplina, koja se bavi razvojem komercijalnih proizvoda (prvenstveno ekspertnih sistema, zatim nauka koja razvija računske tehnike za simuliranje inteligencije i otkriva njihove osobine i međusobne povezanosti, kao i prirodne nauke koje istražuju mišljenje (+ 2, str. 357).

IZVORI:

1. Robert J. Mockler, Computer Software to Support Strategic Management Decision Making, Macmillan, 1992.

2. Stevica Krsmanović–Danimir P. Mandić, Menadžment informacionih sistema, Univerzitet "Braća Karić", Beograd, 1995.


4. Igor Ansoff, Edward McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.


165


166

TREĆI DEO

PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta


kontrola

Korak 4: Implementacija

strategije


strategije

Korak 2:

Usmeravanje organizacije

vizija misija ciljevi

Korak 1:

Analiza sredine

interna eksterna


168

3.1. ANALIZA SREDINE

ORGANIZACIJE



kontrola


strategije


strategije

Korak 2:

Usmeravanje organizacije vizija misija ciljevi

Korak 1:

Analiza sredine

interna eksterna

3.1. Analiza sredine organizacije

169


Nijedna valjana poslovna strategija ne može se graditi na nepotpunom znanju ili analizi. Ako se dogodi da takva strategija donese dobre rezultate, to je rezultat sreće ili inspiracije. Istinski strateg se ne oslanja ni na jedno ni na drugo. On poseduje pouzdaniji recept za uspeh: kombinaciju analitičke metode i umne fleksibilnosti koju ja nazivam strategijskim razmišljanjem.

Kenichi Ohmae

Kao što se vidi sa slike prikazane na prethodnoj stranici, proces strategijskog menadžmenta se sastoji iz niza sekvencijalnih iterativnih koraka. Na ovom mestu potrebno je još jedanput istaći da različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti eksterne sredine organizacije odgovaraju i različiti strategijski menadžment sistemi. Proces strategijskog menadžmenta koji se daje u ovom radu primenjuju oni menadžment sistemi kod kojih je moguće predvideti ili delimično predvideti šanse i pretnje iz okruženja. Međutim, kako smo istakli u prvom delu knjige, za nepredvidiva iznenađenja potrebno je koristiti menadžment iznenađenja (Surprise management) koji traži brz odgovor i drugačiju tehnologiju procesa.

Analiza sredine organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) njene sredine da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja sredine organizacije, generalno posmatrano, čini procena sredine tako da njen menadžment može racionalno reagovati i time povećati uspeh organizacije (šire: + 1, str. 36).

Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora u čijoj sredini se odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu sredine organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima. Tako, prof. J Todorović (+ 2, str. 280) navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima:


170

a) prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, ekološko i sl.,

b) prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),

c) sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno,

d) sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.

U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i eksternoj analizi faktora sredine. Nama se ipak čini najpogodnijim za analizu i predviđanje faktora sredine organizacije, raščlanjavanje sredine organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njene sredine i komponente svakog nivoa mogu se videti na slici 1:

Slika 1 – Organizacija, nivoi njene sredine i komponente ovih nivoa (+3, str. 41)

OPŠTA

SREDINA

OPERATIVNA SREDINA

INTERNA SREDINA

Organizacioni aspekt

Marketing aspekt

Finansijski aspekt

Kadrovski aspekt

Dobavlja~ka komponenta

Me|unarodna komponenta

Ekonomska komponenta

Društvena komponenta

Konkurentskakomponenta

Kadrovska komponenta

Tehnološkakomponenta

Politi~ka komponenta Potroša~ka komponenta

Pravna komponenta

O

R

G

A N I Z A

C I

J

A


171

Analiza i predviđanje sredine preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća. Uobičajeno je danas da se za identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća koristi metodološki okvir tzv. SWOT analize.

Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:

a) pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),

b) pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), i

c) kombinacija ova dva pristupa. Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i

nacionalne privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne organizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine proizvodno–uslužnog portfolia, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski period. Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obično ovaj pristup primenjuju manje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama.

Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem bi se do identifikacije uticaja faktora sredine organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih faktora okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije.

Stepen relevantnosti analize nivoa sredine organizacije u zavisnosti od njene veličine i međunarodnog poslovanja, daje se u Tabeli 1 (+1, str. 47):


172

Tabela 1 – Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa sredine

STEPEN RELEVANTNOSTI

ORGANIZACIJE

Visok Srednji Smanjen

Multinacionalne kompanije

Interna Opšta Operativna

— —

Velike nacionalne kompanije

Interna Opšta Operativna

— —

Kompanije srednje veličine

Interna Operativna Opšta —

Male kompanije Interna Operativna — Opšta

Vrlo male kompanije Interna Operativna — Opšta

Kao što se vidi iz prethodne tabele, vrlo male i male organizacije pridaju visok stepen relevantnosti analizi i predviđanju interne i eksterne operativne (radne) sredine, a sasvim smanjen stepen relevantnosti daju analizi i predviđanju opšte (posredne ili dalje) sredine, dok krupne organizacije (multinacionalne i krupne nacionalne kompanije) visok stepen značaja daju svim nivoima analize i predviđanja sredine, i to redosledom: interna, opšta i operativna sredina.

U što kraćim crtama izložićemo sadržaj analize i predviđanja za različite nivoe sredine organizacije.

3.1.1. Opšta (posredna ili dalja) sredina organizacije

Kao što smo već istakli, analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti


173

poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te sredine.

Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju (+1, str. 40).

Ne upuštajući se u šira razmatranja, na ovom mestu potrebno je naglasiti da među autorima, istraživačima koji su se bavili proučavanjem eksternog okruženja postoje različiti pristupi koje komponente čine eksternu sredinu organizacije. Tako, npr., D. Farnham (+4, str. 4) uključuje: demografiju i trendove stanovništva, društvenu strukturu, ljudsku kulturu, međunarodnu ekonomiju i međunarodnu politiku.

Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. Tako npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života, društvene vrednosti, geografska distribucija, mobilnost stanovništva itd., samo su neke od društvenih komponenti opšte sredine organizacije koje menadžment treba da zna da bi efikasno i efektivno upravljao razvojem i poslovanjem organizacije.

Politička komponenta opšte sredine organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme političkih partija, i sl.

Zakonodavna (pravna) komponenta značajna je iz više razloga za razvoj i poslovanje organizacije jer, kao što je poznato, ona propisuje pravila i prava za sve članove društva, koja se moraju slediti (poštovati).

Tehnološka komponenta opšte sredine uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praćenje trendova upotrebe npr. robota, uvođenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja za menadžerski tim nužnost radi postizanja konkurentskih prednosti.


174

3.1.2. Operativna (neposredna ili bliža) sredina organizacije

Stepen relevantnosti uticaja faktora operativne sredine na organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativne sredine, kao što smo videli iz Slike 4, jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.

Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambicije da vrši diverzifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno je za analizu i predviđanje strukture grane uzeti tzv. Porterov model (+5). Prema tom modelu, konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnostima supstitucije proizvoda, pregovaračkom snagom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepena rivalstva (konkurencije) između postojećih organizacija u grani, što se može videti na Slici 2.

Slika 2 – Pokretačke snage konkurencije u grani (+5, str. 4)

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne elemente svakog pojedinačnog faktora (snage). Ukratko će se pokušati navesti osnovni sadržaji

POTENCIJALNE PRIDOŠLICE

Opasnosti od novih ulazaka

Pregovara~ka snaga dobavlja~a

Opasnosti od supsituta proizvoda i usluga

KONKURENTI U INDUSTRIJI Pregovara}ka

snaga kupaca

KUPCI DOBAVLJA�I

Rivalitet izme|u postoje}ih organizacija

SUPSTITUTI


175

(determinante) analize i predviđanja za svaki pojedinačni faktor konkurentske strukture grane (šire: +12, str. 7 i dalje):

I Ulazne barijere

1. Ekonomija obima (veličine) 2. Diferencijacija proizvoda 3. Potrebe za kapitalom 4. Troškovi preorijentacije 5. Pristup kanalima distribucije 6. Nepovoljnosti u troškovima nezavisno od veličine

♦ zaštićena tehnologija proizvoda ♦ povoljan pristup sirovinama ♦ povoljna lokacija ♦ subvencije vlade ♦ kriva učenja ili iskustva

7. Politika vlade II Determinante rivalstva između postojećih organizacija

1. Rast grane 2. Dodatne vrednosti fiksnih (ili skladišnih) troškova 3. Povremena prekapacitiranost 4. Diferencijacija proizvoda 5. Identitet marke 6. Troškovi preorijentacije 7. Koncentracija i balans 8. Kompleksnost (složenost) informacija 9. Različitost konkurenata 10. Korporativni ulog 11. Izlazne barijere


176

III Determinante pregovaračke snage kupaca

IV Determinante pregovaračke snage dobavljača

1. Diferenciranje inputa 2. Troškovi preorijentacije dobavljača i organizacija u grani 3. Prisustvo inputa za supstituciju 4. Koncentracija dobavljača 5. Važnost obima dobavljača 6. Relativni troškovi ukupne nabavke u grani 7. Uticaj inputa na troškove pri diferenciranju 8. Pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama

integracije unazad od strane organizacija u grani V Determinante opasnosti od supstituta

1. Relativne cenovne performanse supstituta 2. Troškovi preorijentacije 3. Sklonost kupca ka supstitutima

Konstelacija navedenih faktora, kako je dato na Slici 1, određuje poslovni ambijent i intenzitet konkurencije u grani, čemu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu pažnju. Na tim osnovama moguće je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentsku prednost, što je uostalom i svrha Porterovog modela pokretačkih snaga konkurencije u grani.

Pregovaračka snaga

1. Koncentracija kupaca vs. koncentracija organizacije

2. Veličina kupca

3. Troškovi preorijentacije kupca u odnosu na troškove preorijentacije organizacije

4. Kupčeve informacije

5. Sposobnost (moć) integracije unazad

6. Proizvodi supstituti

7. Ozdravljenje

Cenovna osetljivost

1. Ukupne cene nabavke

2. Diferenciranje proizvoda

3. Identifikacija marke

4. Uticaj na kvalitet performansi

5. Kupčev profit

6. Podsticajno odlučivanje


177

Tržište radne snage ili kadrovska komponenta operativne sredine bitno utiče na izvršenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Karakteristike: nivoi veštine, obučenost, željene stope zarada i prosečna starost potencijalnih radnika važne su za poslovanje organizacije (+1, str. 42).

Međunarodna komponenta operativne sredine organizacije uključuje: političku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će organizacija obavljati poslovanje. Važne aspekte međunarodne komponente operativne sredine organizacije možemo pregledno videti iz sledeće tabele (+1, str. 44). Tabela 2 – Važni aspekti međunarodne komponente operativne sredine

preduzeća

PRAVNA SREDINA SREDINA KULTURE Pravna tradicija Običaji, norme, vrednosti Efektivnost pravnog sistema Jezik Studije o inostranim zemljama Stavovi Prava patenata trgovačke marke Motivacija Pravna podrška biznisu preduzeća Društvene institucije Statusni simboli Religije EKONOMSKA SREDINA POLITIČKI SISTEM Nivo ekonomskog razvoja Oblik upravljanja Stanovništvo Politička ideologija Bruto nacionalni proizvod Stabilnost upravljanja Dohodak po stanovniku Snaga opozicionih partija i grupa Nivo pismenosti Društveni nemiri Društvena infrastruktura Politička nesloga i pobuna Prirodni izvori Vladin stav prema inostranim

firmama Klima Spoljna politika Članstvo u regionalnim blokovima Monetarna i fiskalna politika Priroda konkurencije Tekuća konvertibilnost Inflacija Poreski sistem Kamatne stope Zarade i nivoi plata

Rezultati analize i predviđanja o kretanju komponenti (faktora) operativne i opšte sredine su pretpostavke (premise) o razvojnim i


178

poslovnim šansama i pretnjama organizaciji. Da bi se mogli definisati vizija, misija i ciljevi strategijske opcije organizacije, neophodno je prethodno definisati i premise o internim faktorima, odnosno obaviti analiza i predviđanje komponenti interne sredine organizacije.

3.1.3. Interna sredina organizacije

Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja.

Neki od važnih aspekata analize i predviđanja interne sredine preduzeća daju se u sledećoj tabeli autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera (+1, str. 45).

Tabela 3 – Neki važni aspekti interne sredine organizacije

ORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI Komunikaciona mreža Kadrovski odnosi Organizaciona struktura Praksa regrutovanja kadrova Evidencija uspeha Programi za obuku Hijerarhija ciljeva Performanse ocene sistema Politika, procedure, pravila Podsticajni sistemi Sposobnost menadžment tima Fluktacija i izostajanje s posla TRŽIŠNI ASPEKTI PROIZVODNI ASPEKTI Tržišna segmentacija Fabrički raspored kapaciteta

(sredstava) Strategija proizvoda Istraživanje i razvoj Strategija cena Korišćene tehnologije Strategija promocije Nabavka sirovina Strategija distribucije Kontrola zaliha Korišćenje podugovora (kooperacije)

FINANSIJSKI ASPEKTI

Likvidnost Profitabilnost

Aktivnost Investicione šanse

Prethodnim sadržajima razmatranja internih faktora organizacije mišljenja smo da je neophodno dodati tehnološko–tehnički faktor i


179

elaborirati osim postojećih tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodnih tehnoloških poboljšanja, fleksibilnosti tehnologija, uticaj tehnologija na ekologiju, i sl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predviđanja vezana za informacioni sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i način koncipiranja informacionog sistema, softverski potencijal, orijentisanost informacionog sistema (na prošlost ili i na sadašnjost i budućnost, tj. kreiranje softvera kao podrške menadžerskom odlučivanju), i sl.

Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraživanje vrlo je pogodan koncept lanca vrednosti (Value chain) koji je kreirao eminentni M. Porter (šire: +6, str. 40–45).

Slika 3 – Lanac vrednosti (+ 6, str. 41)

Kao što se vidi na Slici 3, lancem vrednosti delatnost organizacije se razlaže na devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, servis odnosno postprodajne usluge), i

Aktivnosti za

podršku

Infrastruktura organizacije (npr: finansije, planiranje)

Upravljanje ljudskim resursima

Razvoj tehnologije

Nabavka

Post-prodajne usluge

Marketing i prodaja

Izlazna logistika

Proizvodnja

Primarne aktivnosti

Ulazna logistika

STOPA PROFITA


180

četiri aktivnosti za podršku kreiranju vrednosti (infrastruktura organizacije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka). Svaka od komponenti lanca vrednosti treba da bude detaljno istražena da bi se identifikovale postojeće i potencijalne vrednosti putem kojih organizacija može da ostvari dva tipa konkurentske prednosti: vođstvo u troškovima i diferenciranje.

Navedeni i drugi faktori sredine organizacije se kritički analiziraju da bi se došlo do identifikovanja kritičnih faktora uspeha. Otuda se u teoriji i praksi kao nezaobilazna tehnika strategijskog planiranja javlja, kako smo već istakli, tzv. SWOT analiza koja redovno prethodi identifikovanju strategijskih opcija, a koja je bila predmet naših razmatranja u drugom delu ove knjige.

Na osnovu obavljenih razmišljanja, analize i predviđanja raznih navedenih i drugih faktora i definisanih premisa o šansama i pretnjama iz eksternog okruženja (operativnog i opšteg), te u tom sklopu identifikovanje snage i slabosti preduzeća (interna sredina), menadžerski tim može pristupiti (re)definisanju: vizije, misije, ciljeva i strategijskih opcija organizacije.

Za te potrebe neophodno je znati način na koji menadžerski tim može da prikuplja informacije o događajima i njihovim odnosima u sredini organizacije.

3.1.4. Top menadžment i ispitivanje sredine organizacije

Ispitivanje sredine (Environmental scanning) predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji deluju podsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije.

Samuel C. Certo i J. Paul Peter daju vrlo pregledno kako top menadžment dolazi do opštih izvora informacija za ispitivanje interne i eksterne sredine organizacije (+1, str. 51).

EKSTERNA SREDINA

Faktori Ekonomski

Tehnološki

Politi~ki

Društveni

INTERNA SREDINA

Faktori Fizi~ka imovina Ljudski resursi Me|uljudski odnosi Inertnost na prošle odluke i mišljenja Kadrovske vrednosti

TOP

MENAD@MENT

Posmatrano kroz Li~no iskustvo

âsopise

Izve{taje

Knjige

Profesionalne susrete

Industrijska

Posmatrano kroz Li~no iskustvo

Izve{taje

Savetovanja

Odbore

Bele{ke

Podre|ene menadère


181

Slika 4 – Opšti izvori informacija za ispitivanje interne i eksterne sredine (modifikovano, +1, str. 51)

Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima sredine biznisa često čine razni napisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom,


182

poznata nam je knjiga Johna Naisbitta "Megatrends" koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je sličnih prikupljanja podataka. Novine, na primer, "The New York Times", "Financial Times", i sl., naučni časopisi "Management Today" u Britaniji, "The Harvard Business Review" u SAD, i mnogi drugi različitih namena, za menadžera predstavljaju dragocene izvore podataka i informacija o faktorima sredine organizacije.

Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije, kao što se vidi iz Slike 4, top menadžment u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razume, protumači i dovede u korelativni odnos podatke da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)definisali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije.

Organizacija ispitivanja sredine organizacije može da se odvija putem različitih formi. L. Fahley i W. King (+7) navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje.

Sistem neredovnog ispitivanja sredine se primenjuje obično povodom kriza, npr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakterišu ad hoc istraživanje i studije. Regularni sistem ispitivanja sredine redovno daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost.

L. Fahey i William R. King (+7, str. 52) upoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajući u obzir nekoliko dimenzija, što se može videti iz naredne tabele (Tabela 4):


183

Tabela 4 – Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)

DIMENZIJE Modeli skeniranja

ISPITIVANJA Neredovan Redovan Neprekidan

Mediji za ispitivanje aktivnosti

Ad hoc studije Periodično ažuriranje studija

Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada

Okvir za ispitivanje Specifični

događaji Odabrani događaji Široko uređenje

sistema sredine

Motivacija za aktivnosti Započeta kriza Orijentisanost na

odluke i ishode Orijentisanost na planski proces

Vremenska priroda aktivnosti

Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička

Vremenski okvir za podatke

Retrospektiva Prvenstveno tekuće i retrospektivni

Prospektivni (mogući)

Vremenski okvir za uticaj odluke

Tekuća i bliska budućnost Bliski rok Dugi rok

Organizacioni sastav

Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Jedinica za ispitivanje sredine

Na osnovu prethodne Tabele 4, a u zavisnosti od veličine i ambicija organizacije, može se konstatovati da preaktivistički i interaktivistički orijentisan top menadžment tim treba sve više da preferira tzv. "neprekidni" model ispitivanja sredine organizacije. Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: formiranje posebne organizacione jedinice koja će se baviti ispitivanjem sredine, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kao okvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduslove za


184

uspešne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije.

IZVORI:

1. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw–Hill, 1991.

2. M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu–Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

3. Philip S. Thomas, Environmental Analysis for Corporate Planning, Business Horizons, prema: Certo i Peter, knjiga pod 5.

4. David Farnham, The Corporate Environment, Short Run Press, London, 1992.

5. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.

6. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1992.

7. Liam Fahley and William R. King, "Environmental Scanning for Corporate Planning", Business Horizons, August, 1977, pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga pod 5.

3.2. Usmeravanje organizacije: vizija, misija i ciljevi

185

3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE:

VIZIJA, MISIJA I CILJEVI



kontrola


strategije


strategije

Korak 2:


Korak 1:

Analiza sredine interna eksterna


186


Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude. Plan strategije je kako to postižemo.

Howard G. Haas and Bob Tamarkin

Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiču na opstanak i prosperitet organizacije.

Peter F. Drucker

Kontinuirana analiza i predviđanje faktora sredine doprinose održavanju sposobnosti organizacije da racionalno reaguje na šanse i pretnje (iz operativne i opšte sredine) polazeći od vlastitih snaga i slabosti.

U prethodnom delu razmatrali smo sadržaj analize i predviđanja faktora sredine, kao prvom koraku u procesu strategijskog menadžmenta, a u ovom delu naša izlaganja fokusiraćemo na usmeravanje organizacije putem: vizije, misije i ciljeva, kao logičnom drugom koraku u takvom iterativnom, sistematskom procesu.

3.2.1. Vizija i misija organizacije

Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije. Pretpostavka uspešnog strategijskog upravljanja organizacijom jesu njene dobro osmišljene vizija i misija. Stratezi proučavaju jake i slabe strane organizacije i upoređuju ih sa šansama i pretnjama (SWOT analiza), sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Kao što smo već istakli, glavne strategijske vrednosti na kraju XX i početkom XXI veka biće: inovacije, kvalitet, brzina, fleksibilnost i kontinuirana poboljšanja, što


187

pred strategijski menadžment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve brže i brže promene. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top menadžerima, postaje sve više aktivan u izboru strategijskih opcija. I top menadžeri SBU dobijaju važniju ulogu u formulisanju strategije, dok uloga profesionalnih planera počinje da bledi.

Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi ili zadaci, što se može videti na Slici 1.

Slika 1 - Povezanost vizije, misije i ciljeva organizacije (+1, str. 65)

Kao što se vidi na Slici 1, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i posredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specifikuje prethodni.

“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla” (+2: str. 115) Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.

MISIJA

VIZIJA

CILJ6

CILJ5

CILJ4

CILJ 3

CILJ 2

CILJ 1

neposredni ciljevi (goals)

posredni ciljevi (objectives)


188

Hax i Majluf navode da je vizija firme prilično stalan iskaz, artikulisan uglavnom od strane CEO (generalnog direktora) i obuhvata sledeća pitanja (+3: str. 45):

1. Saopštenje vrlo prirodnih izraza: korporativna svrha, poslovni okvir i konkurentno liderstvo.

2. Predviđanje okvira regulisanja povezanosti između firme i primarnih stejkholdera (stakeholders): zaposlenih, potrošača, akcionara, dobavljača i zajednica sa kojima će firma funkcionisati.

3. Formulisanje širokih ciljeva performansi firme, iskazanih kroz rast i profitabilnost.

Može se zaključiti da vizija predstavlja “ono što može biti”, nov način reagovanja na razvojne probleme, i najopštiji iskaz nameravanih pravaca razvoja koji deluju izazovno i inspirativno kako na interne stejkholdere (zaposlene, akcionare, vlasnike, menadžere, sindikate), koji se označavaju kao insajderi (insiders), tako i na eksterne stejkholdere (kupce, birače, dobavljače, banke, konkurenciju, vladu: lokalnu i centralnu, lokalnu zajednicu, i sl.), koji se označavaju i kao autsajderi (outsiders).

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.).

U literaturi postoje razni pristupi u određivanju i definisanju misije organizacije. Navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora:

1. Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” (I. Ansoff, E. McDonnell: +4: str. 122)

2. “Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d’être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, K. Scholes: +5: str 134)

3. “Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje” (S. C. Certo, J. P. Peter: +6: str 66)


189

Iz navedenih definicija misije organizacije možemo zaključiti da misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadžmentu kojom se daje identitet (bazna uloga) organizaciji, određuje njena filozofija (kultura, politika, vrednosti, verovanja i stavovi) i njena svrha. Pri tome neophodno je istaći da na formulisanje iskaza misije organizacije mogu da utiču pojedinci i grupe koji čine neformalnu koaliciju, a označavaju se kao stejkholderi (stakeholders): potrošači, zaposleni, akcionari, dobavljači, menadžeri i sl. Uloga misije je da usmerava odluke o ciljevima i strategijama.

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je već davno istakao poznati P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”. Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvoda/usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja.

Istorijski gledano, ponašanje organizacije bilo je determinisano aspiracijama vlasnika, koji su bili i menadžeri. U dvadesetom veku vlasnici menadžeri bili su zamenjeni profesionalnim menadžerima koji su zaposleni u organizaciji. Problematika formulisanja misije se “komplikuje” širenjem zainteresovanih pojedinaca i grupa. Kao što smo već istakli, oni se označavaju stejkholderima, a njihovo ponašanje može direktno da utiče na budućnost organizacije, iako nisu pod njenom kontrolom. Takve grupe imaju svoj interes u organizaciji, zainteresovane su za njeno “zdravlje”, i mogu direktno i/ili indirektno uticati na kvalitet njenih rezultata. Interni stejkholderi (zaposleni, akcionari, menadžeri) označavaju se i kao insajderi (insiders), a eksterni stejkholderi (kupci, dobavljači, banke, institucionalni investitori, tržište robe i akcija, i sl.) označavaju se i kao autsajderi (outsiders). Misija organizacije je usmerena i prema: insajderima i outsajderima. Tako autori L. W. Rue, i P. G. Holand (+7, str. 294) daju pregledno sliku smisla misije za insajdere i autsajdere (Sl. 2).


190

Slika 2 - Smisao misije za insajdere i autsajdere (+7, str. 294)

Kao što se vidi iz prethodne slike, misija predstavlja čvorište artikulacije interesa između insajdera i autsajdera. Prema insajderima, misija se artikuliše putem: internih saopštenja (pismeno ili usmeno), sistema vrednosti i poslovne kulture organizacije, afirmišući na taj način filozofiju, samoodređenje organizacije i značenje organizacije, kojim se istovremeno utiče na etiku, izbor aktivnosti i stepen angažovanja internih stejkholdera (insajdera). Prema eksternim stejkholderima (autsajderima) misija se artikuliše preko: javnih saopštenja, imenom i sloganima, formulišući na taj način imidž, identitet i legitimnost organizacije, koji sa svoje strane doprinose pozitivnim procesima u kupoprodaji, ulaganjima, udruživanjima (akvizicije, merdžeri), i sl.

Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije (šire: +6, str. 69):

♦ proizvod/usluge kompanije, ♦ tržište, ♦ tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi

koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga), ♦ ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani

rast i profitabilnost, ♦ filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura), ♦ sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept).

On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na

Relevantno za autsajdere Percepcija Misija i kako se ona artikuliše Percepcija

Relevantno za insajdere

Ime Izbor aktivnosti

Investicije Imid` Vrednosti Filozofija

Kupovina Identitet Moto MISIJA Kultura Samo-odre|enje Etika

Udruìvanje Legitim-nost Javna saopštenja Interna saopštenja Zna~enje

Nivo angaòvanja


191

kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja,

♦ javni imidž (public image). Posle navođenja najčešćih informacija koje se pojavljuju u iskazu

misije organizacije, dajemo ilustracije misije nekih kompanija (okvir: 3.)

OKVIR 3. – MISIJE: Coca Cola Company, Great Scot Supermarkets i IBM-a

a) Coca-Cola Company Naš izazov – Da bih dao svoje viđenje kompanije u 1990-tim, moram da pođem od toga kako vidim našu misiju tokom osamdesetih. Naš izazov vidim u tome da nastavimo sa rastom profita u našoj vrlo uspešnoj osnovnoj delatnosti i drugim delatnostima, u kojima odlučimo da se aktiviramo, i to sa profitom koji je znatno iznad inflacije da bismo našim akcionarima obezbedili ukupan prihod od investiranih sredstava veći od proseka. Jedinstvene pozicije sinonima su vrhunski kvalitet, koje je Coca-Cola znak postigao u svetu, biće negovane i dalje razvijane kao primarni cilj. (Komentar: obratite pažnju na to da je ovaj program misije, za razliku od većine drugih, u prvom licu i da tako dolazi, takoreći, sa usana CEO, generalnog direktora. Definiše primarne ciljeve u deceniji do kraja osamdesetih. Kao program u prvom licu, to što čujemo je Goizuetina lična obaveza, zbog čega vizija ima dramatičniji eho.) Naš posao – Predviđam da do početka devedesetih i dalje budemo ili postanemo vodeća sila u industriji bezalkoholnih pića u svakoj od zemalja u kojima je to, za nas, ekonomski izvodljivo. Nastavićemo da insistiramo na kvalitetu proizvoda u celom svetu, kao i na povećanju našeg učešća na tržištu u onim zemljama u kojima se tržište razvija. Naši prehrambeni proizvodi zadržaće vodeće pozicije na tržištima na kojima su prisutni, naročito u Sjedinjenim Državama. U Sjedinjenim Državama ćemo takođe pojačati svoje pozicije u oblasti pakovane potrošačke robe. Ne isključujem i pružanje odgovarajućih usluga tim istim potrošačima. Vrlo je verovatno da ćemo se baviti delatnostima kojima se ne bavimo danas.


192

Međutim, nećemo ići daleko od naših osnovnih snaga: besprekoran i pozitivan imidž u odnosu na potrošača, najbolji i jedinstven sistem franšize i savršeno poznavanje lokalnih poslovnih prilika u celom svetu, uključujući i odgovarajuće kontakte. U izboru novih regiona poslovanja, da bismo opravdali ulazak na novo tržište, ono mora imati odgovarajući, realan i izražen potencijal za dalji rast. U ovim novim regionima ne želimo da se večito borimo za jedan deo tržišta koje stagnira. Sve u svemu, industrijska tržišta nisu naš posao. Konačno, neumorno ćemo ispitivati mogućnosti pružanja usluga koje dopunjuju naš asortiman i koje odgovaraju imidžu našeg potrošača. (Komentar: Goiuzeta je postavio određene ciljeve na osnovu kategorije proizvoda u tadašnjem poslovanju. Zatim daje kriterijume rezultata koje treba postići u novim poslovima, podsećajući nas da kompanija Coke razmišlja i u lokalnim i u svetskim okvirima, kao i da je u svojoj politici i dalje pre svega orijentisana na potrošača.) Naši potrošači – Menadžment kompanije na svim nivoima uložiće svoj maksimum u snabdevanju i pružanju usluga našim partnerima koji se bave flaširanjem, i našim potrošačima, kao i maloprodajnim i veleprodajnim mrežama kroz koje se stiže do potrošača. To su naši primarni ciljevi. Za nas je svet arena u kojoj moramo biti pobednici. Naši akcionari – Tokom naredne decenije, ostaćemo apsolutno verni našim akcionarima, štitićemo i povećavati vrednosti njihove investicije, kao i poverenje u našu kompaniju, njen profil i stil, proizvode i imidž. Naša “donja granica” – Moja finansijska vizija nije komplikovana, ali da bi se dosledno ostvarili finansijski ciljevi i da bi se ekspanzija odrazila kroz realan profit, potrebna je hrabrost i odgovornost, naročito u vreme ekonomske nesigurnosti i brzih promena. Održavaćemo stabilan bilansni i finansijski položaj koji će kompaniju zaštiti od svih ekonomskih poremećaja, a nama pružiti priliku da iskoristimo sve mogućnosti ekspanzije, koja dopunjuje sadašnje poslovanje, obezbeđuje prihvatljiv rast zarada i prinosa na uložena sredstva. Naša želja je da i dalje plaćamo našim akcionarima sve veće i


193

veće dividende. To će biti rezultat rapidnog porasta godišnjih zarada uporedo sa neophodnim smanjenjem gotovinske isplate dividendi, da bismo što veći deo zarada ponovo investirali i time održavali zadatu stopu rasta. Lišićemo se one imovine koja više ne donosi odgovarajući prinos i ne ostvaruje porast zarade. Suština je i dalje u povećavanju godišnjih zarada po deonici i ostvarivanju većeg prinosa na osnivački kapital, ali ne u tolikoj meri da se time ugrozi naša dugoročna životna sposobnost.

Naši ljudi – Konačno, moj komentar i o ovoj viziji, jer ona utiče na naš “životni stil” – ili poslovno ponašanje – kao žive internacionalne poslovne jedinke. Već sam pomenuo hrabrost i odgovornost koje moraju biti prisutne tokom osamdesetih. Ovome želim da dodam poštenje i iskrenost naglašavajući da objedinjavanje ova četiri moralna načela mora prožimati našu kompaniju od vrha do podnožja, tako da naše ponašanje stvori lidere, dobre menadžere i – što je najvažnije – preduzetnike. Želja mi je da se odlučujemo na inicijative, a ne samo da reagujemo na njih i da ohrabrujemo pojedinca u razumnom prihvatanju rizika.

Kao prava internacionalna kompanija, sa multikadrovskom strukturom u kulturnom i nacionalnom pogledu, moramo da negujemo koncept “međunarodne porodice”, što je deo naše tradicije. Svi zaposleni imaće iste mogućnosti da se razvijaju, sazrevaju i napreduju u kompaniji. Njihov progres zavisiće od njihovih sposobnosti, ambicije i rezultata. (Komentar: kao mudar političar, Goizueta nalazi zajednički jezik sa svojim biračima: kompanijama koje flaširaju njegov proizvod, potrošačima, akcionarima i zaposlenima. Dobro poznaje svaku grupu i ima osećaj za njihove interese. Definiše ih, obraća im se i ne daje obećanja koja ne može da održi. Sa svoje govornice zaista se obraća publici cele kompanije. Ima saosećanja i požrtvovnosti u njegovim pažljivo odabranim rečima. Želi da stvori etičku sredinu i kulturu u kojoj će budući lideri, menadžeri i preduzetnici kompanije Coca-Cola razviti osećaj za rizik. Pored toga što razmišlja o donjoj granici, to ne čini na račun dalekosežne vizije.)

Naša mudrost – Kada stignemo u devedesete, moja vizija je da


194

sa sigurnošću možemo reći da je svako od nas na svoj način pokazao: sposobnost da sagleda dugoročne posledice sadašnjeg trenutka; spremnost da žrtvuje, ako je potrebno, kratkoročni profit u korist dugoročnih interesa; sposobnost da predvidi promenu i prilagodi joj se – promeni u načinu života potrošača, promeni u ukusu potrošača i promeni u potrebama potrošača; obavezu da rukovodi našom kompanijom tako da će nas uvek smatrati dobrodošlim i važnim članom poslovne zajednice u svakoj zemlji sa kojom poslujemo; sposobnost da kontroliše ono što se može kontrolisati i mudrost da se ne muči oko onoga što se ne može kontrolisati.

Roberto C. Goizueta Obratite pažnju da Goizueta govori o čvrstoj obavezi koja se odnosi na dugoročne rezultate. Važna reč koju koristi je promena, što podrazumeva dinamičnu organizaciju sposobnu da se prilagodi novim okolnostima i mogućnostima koje će se razviti u budućnosti. (+2, str. 126-129).

b) Great Scot Supermarkets Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznate kao regionalni lider i orijentisana na brzi rast. Mi ćemo se neprekidno boriti za jačanje odgovornosti prema potrebama i interesima naših potrošača, zaposlenih, dobavljača i biti u vezi sa njima u područjima u kojima mi pružamo usluge. Ovo će biti obuhvaćeno kroz razvoj naših zaposlenih, potcrtavajući obim i profitabilnost. Nameravamo da se širimo unutar naših postojećih tržišnih oblasti, štiteći se i jačajući našu poziciju. Ukoliko budu postojale šanse, kadrovi i finansije, mi ćemo svoj rast nastaviti i u drugim regionima (+6, str. 66-67).

c) IBM IBM je u biznisu naprednih informativnih tehnologija koje doprinose rešavanju problema u poslovanju, vladi, nauci, prostornom istraživanju, odbrani, obrazovanju, medicini i drugim područjima ljudske aktivnosti. IBM nudi potrošačima rešenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema, softvera, komunikacionih sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifične potrebe (+6, str. 67).


195

Vreme u kojem živimo, i vreme koje je pred nama, jeste vreme brzih promena, vreme koje za inovativne, otvorene organizacije prema promenama predstavlja vreme šansi. Takvo vreme traži menadžere koji imaju liderske sposobnosti kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategija, preduzetnički duh i sposobnost implementiranja i kontrole promena. Istraživanja sprovedena u Americi pokazuju da u vremenu od sedamdesetih godina nadalje, u većini kompanija bilo je previše menadžera i premalo lidera (+2, str. 55). U tom smislu i poznati konsultant i direktor “McKinsey and Company” za Japan, Kenichi Ohmae navodi “ono što nam danas treba, možda, nije nova teorija, koncepcija ili okvir, već ljudi koji mogu strategijski da razmišljaju” (+8, str. 210).

3.2.2. Razvojni ciljevi organizacije

Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje žele da postignu. U uslovima sve veće kompleksnosti i turbulentnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja svoju privrednu i/ili širu društvenu misiju, ciljevi postaju primarna planska odluka, prema kojima se vrši usmeravanje i koordiniranje njenih aktivnosti. Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge strane.

U tom smislu, autori Certo i Peter pod utvrđivanjem razvojnih ciljeva organizacije podrazumevaju: analiziranje značajnih trendova unutar sredine, određivanje razvojnih ciljeva za organizaciju kao celinu, kreiranje hijerarhije ciljeva i određivanje liste individualnih razvojnih ciljeva (šire: +6, str. 81-88).

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje. Klasifikacija ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke:


196

1. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije), b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);

2. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim, itd), i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

3. prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives);

4. prema planskom horizontu, može se govoriti o: a) dugoročnim, b) srednjoročnim, i c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima.

5. prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita), b) ciljevi – briga za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.

Možemo konstatovati da organizacije imaju mnoge ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih stejkholdera (stakeholders), koji mogu biti pojedinci ili grupe, koji mogu da utiču ili već utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni, vlasnici akcionari, menadžeri, kupci, vlada (lokalna i centralna), dobavljači, institucionalni investitori, konkurencija, lokalna zajednica, itd.). Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju (+9, str. 95):

deoničari profit i dividende potrošači cene i kvalitet zaposleni nadnice/plate i sadržajan posao dobavljači blagovremene isplate javnost briga o zajednici


197

Eminentni profesor i konsultant Peter F. Drucker, koga mnogi označavaju ocem modernog menadžmenta, govoreći još pre više od četiri decenije o razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je da se oni postave u osam ključnih oblasti (šire, +10: str. 13).

1. Položaj na tržištu • učešće na tržištu • usluge potrošačima • razvoj proizvoda i tržišta

2. Inovacije • Inovacije na proizvodima i uslugama • Inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima

3. Produktivnost • Efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata

4. Fizički i finansijski resursi • razvoj izvora finansiranja • efikasno korišćenje finansijskih resursa • razvoj izvora snabdevanja • efikasno korišćenje fizičkih resursa

5. Profitabilnost • utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena

sredstva kao mera različitih indikatora (ROI, ROE, stopa profita, itd.)

• profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije • profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju

organizacije 6. Performanse i razvoj menadžera

• razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere performansi

7. Perfomanse i stav radnika • razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne,

specifične mere performansi (ostvarenja) 8. Društvena odgovornost

• Odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo


198

Prema istraživanjima sprovedenim u SAD krajem sedamdesetih godina XX veka, a vezano za korporativne (strategijske) ciljeve u 82 firme, dobijeni su sledeći rezultati, koje dajemo u Tabeli 1. (+11, str. 73). Tabela 1 - Vrste i rangiranje korporativnih ciljeva za 82 firme

Vrsta cilja Broj firmi Procenat*) Profitabilnost 73 89

Rast 67 82 Tržišno učešće 54 66

Društvena odgovornost 53 65 Blagostanje radnika 51 62

Kvalitet proizvoda i usluga 49 60 Istraživanje i razvoj 44 54

Diverzifikacija 42 51 Efikasnost 41 50

Finansijska stabilnost 40 49 Očuvanje resursa 32 39

Razvoj menadžmenta 29 35 Multinacionalna inicijativa 24 29

Konsolidacija 14 17 Razni drugi ciljevi 15 18

Istraživanjem su obuhvaćene četiri industrijske grupe: hemija i narkotici, ambalažni materijal, elektrika i elektronika, i prerada hrane. Rezultati istraživanja su pokazali da su kompanije najčešće imale pet ili šest razvojno-strategijskih ciljeva, koji se često označavaju i kao globalni ciljevi na nivou korporacije. Kao najčešći razvojni cilj firme su navodile profitabilnost (89%), a zatim rast (82%), tržišno učešće (66%), društvena odgovornost (65%), itd. Ciljevi variraju od industrije do industrije. Ekonomski ciljevi dominiraju brigom korporacija. U kompanijama koje se bave hemijom i narkoticima kao drugi najčešće formulisani cilj bila je društvena odgovornost, koja je kod kompanija iz oblasti elektrike i elektronike bila npr. na petom mestu.

Ilustrativan primer su razvojno strategijski ciljevi Hewlett-Packard Company u 1989. godini, koji su i zvanično potvrđeni u 1992. godini (+1, str. 71, okvir 4.)

OKVIR 4. – Strategijski ciljevi kompanije Hewlet-Packard

1. Profit: Postizanje dovoljnog finansijskog profita kompanije, koji će *) Prikazano je više od 100% zato što je većina kompanija imala više od jednog cilja


199

doprineti rastu i obezbeđenju resursa potrebnih za ostvarenje naših drugih korporativnih ciljeva (objectives – posrednih ciljeva).

2. Potrošači: Obezbeđenje proizvoda i usluga najvišeg kvaliteta i velikih vrednosti za naše potrošače, i time sticati njihov osećaj radosti, poštovanja i lojalnosti.

3. Interesne sfere (oblasti): Učešće u onim sferama koje se zasnivaju na našoj tehnološkoj potrošačkoj osnovi, koje pružaju šanse za kontinuirani rast, i omogućuju da zadovoljimo svoje potrebe i ostvarimo profitabilnost.

4. Rast: Rast će biti ograničen samo našim profitom, našom sposobnošću razvoja i proizvodnom inovativnošću proizvoda koji će zadovoljiti realne potrebe potrošača.

5. Naši ljudi: Omogućiti ljudima učešće u uspehu kojem su i sami doprineli, obezbediti zaposlenim bezbednosnu osnovu po osnovu njihovih rezultata, osigurati im sigurnosti i prijatnu radnu sredinu, priznati individualna ostvarenja, i pružiti im pomoć da steknu osećaj satisfakcije i podviga od posla.

6. Menadžment: Gajiti inicijativnost i kreativnost dozvoljavajući velike individualne slobode delovanja u realizaciji dobro definisanih ciljeva.

7. Građanstvo: Poštovati naše obaveze prema društvu preko suštine ekonomskog, intelektualnog i društvenog preimućstva u svakom narodu i zajednici u kojoj mi poslujemo. Korporativne-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment

organizacije i, kao što se vidi, njima se definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. Hijerarhiju ciljeva organizacije, osim strategijskih, čine i taktički i operativni ciljevi.

Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle) nivo menadžera, a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera, a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni (ili divizioni) ciljevi.

Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) i prvog nivoa (first-line manageres), a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals), a po svom karakteru su kratkoročni.

Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših, odnosno najvišeg nivoa.


200

Ilustrativan primer hijerarhije ciljeva može se videti iz hipotetičkog primera jednog hotelskog lanca (+12, str. 209; okvir: 5.).


201

TAKTIČKI CILJEVI

Zamenik predsednika za operacije

• Otvaranje 150 hotela širom sveta za sledeće dve godine

• Ostvarenje usluga hotelskih gostiju sa 99% potrošačke satisfakcije (zadovoljstva)

• Smanjenje operativnih troškova za 7%

TAKTIČKI CILJEVI

Zamenik predsednika za finansije

• Smanjenje troškova zaduženosti za 10%

• Prosečna zarada na dobit 6% na kratkoročna ulaganja

• Instalisanje kompjuterizovanog računovodstvenog sistema u naredne dve godine

MISIJA Obezbediti najviši kvalitet i profitabilnost usluga smeštaja i hrane za putnike

STRATEGIJSKI CILJEVI Generalni direktor

• 15% povećanje neto profita godišnje • 17% prinos na osnivački kapital godišnje • Održavanje pozicije tržišnog lidera u kvalitetu usluga, smeštaja i hrane • Razvoj novih biznis mogućnosti u rastućem međunarodnom tržištu

OPERATIVNI CILJEVI

Menadžer hotela

• Implementacija kvalitetnog uslužnog trening programa za sve zaposlene

• Smanjenje operativnih troškova za 7%

• Povećanje produktivnosti usluga recepcije za sve goste u okviru 10 minuta od dolaska

OPERATIVNI CILJEVI

Menadžer za banket prodaju

• Razvoj prodajnih materijala na više jezika koji će doprineti privlačenju međunarodnih banket poslova

• Povećanje rezervisanja za 7%

• Voditi direktnu - poštansku kampanju na obezbeđenju 20 novih institucionalnih potrošača

TAKTIČKI CILJEVI

Zamenik predsednika za marketing

• Povećanje prihoda po hotelskoj sobi 20% u toku sledeće tri godine

• Otvaranje novih prodajnih službi u Istočnoj Evropi u narednih 18 meseci

• Implementacija nove domaće reklamne kampanje na povećanju hotelske popunjenosti po stopi od 7% u naredne dve godine

OPERATIVNI CILJEVI

Menadžer računovodstvenih potraživanja

• Kompjuterizovanje izveštaja računovodstvenih potraživanja do kraja godine

• Fakturisati potrošačima banketa u roku od sedam dana od događaja

• Kontaktirati zakasnele račune sedmično

OKVIR 5. – Hijerarhija ciljeva za jedan hotelski lanac


202

MISIJA Obezbediti najviši kvalitet i profitabilnost usluga smeštaja i hrane za putnike

STRATEGIJSKI CILJEVI

Generalni direktor

• 15% pove}anje neto profita godi{nje

• 17% prinos na osniva~ki kapital godi{nje

• Odràvanje pozicije trì{nog lidera u kvalitetu usluga, sme{taja i hrane

• Razvoj novih biznis mogu}nosti u rastu}em me|unarodnom trì{tu

TAKTI^KI CILJEVI Zamenik predsednika za

marketing

Pove}anje prihoda po hotelskoj sobi 20% u toku slede}e godine

Otvaranje novih prodajnih slu`bi u Isto~noj Evropi u narednih 18 meseci

Implementacija nove doma}e reklamne kampanje na pove}anju hotelske popunjenosti po stopi od 7% u naredne dve godine

TAKTI^KI CILJEVI Zamenik predsednika za

operacije

Otvaranje 150 hotela {irom sveta za slede}e dve godine

Ostvarenje usluga hotelskih gostiju sa 99% potro{a~ke satisfakcije (zadovoljstva)

Smanjenje operativnih tro{kova za 7%

TAKTI^KI CILJEVI Zamenik predsednika za finansije

Smanjenje tro{kova zaduènosti za 10%

Prose~na zarada na dobit 6% na kratkoro~na ulaganja

Instalisanje kompjuterizovanog ra~unovodstvenog sistema u naredne dve godine

OPERATIVNI CILJEVI Menadèr za banket prodaju

Razvoj prodajnih materijala na vi{e jezika koji }e doprineti privla~enju me|unarodnih banket poslova

Pove}anje rezervisanja za 7%

Voditi direktnu - po{tansku kampanju na obezbe|enju 20 novih institucionalnih potro{a~a

OPERATIVNI CILJEVI Menadèr hotela

Implementacija kvalitetnog uslu`nog trening programa za sve zaposlene

Smanjenje operativnih tro{kova za 7%

Pove}anje produktivnosti usluga recepcije za sve goste u okviru 10 minuta od dolaska

OPERATIVNI CILJEVI Menadèr ra~unovodstvenih

potraìvanja

Kompjuterizovanje izve{taja ra~unovodstvenih potraìvanja do kraja godine

Fakturisati potro{a~ima banketa u roku od sedam dana od doga|aja

Kontaktirati zakasnele ra~une sedmi~no

OKVIR 5. – Hijerarhija ciljeva za jedan hotelski lanac


203

Potrebno je naglasiti da ciljevi definisani za male firme obično ne odgovaraju velikim organizacijama, a i ciljevi profitne organizacije (for profit organization) razlikuju se od ciljeva neprofitabilnih organizacija (non for profit organizations). Većina neprofitnih organizacija bavi se pružanjem usluga i profit kao cilj ne dominira u njima, već ciljevi vezani za zadovoljavanje širih potreba čoveka i društva. Neprofitne organizacije postoje da bi bile na usluzi svim građanima (npr. dobrotvorna društva), ili samo članovima (klubovi i društva). Eventualni višak prihoda nad troškovima neprofitne organizacije zadržavaju i reinvestiraju u svoj dalji razvoj u okviru definisane misije.

U svakom slučaju, može se konstatovati, prioriteti i struktura ciljeva zavise od specifičnosti organizacije. Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike (šire: 12, str. 208-210):

1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih;

2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;

3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;

4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština.

Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi njihovog ostvarenja.


204

IZVORI:

1. James M. Higgins, Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993.

2. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, The Leader Within…, Harper Colins, New York, 1992.

3. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: Analitički konto Integrative Perspective, Prentice-Hall, 1984.

4. I. Ansoff, E. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.

5. G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.

6. Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc., 1991.

7. L. W. Rue and P. G. Holand, Strategic Management, McGraw-Hill, 1986., prema knjizi M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

8. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982.

9. Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. Menadžment: proces, struktura i ponašanje, “Grmeč-Privredni pregled”, Beograd, 1994.

10. Peter F. Drucker, The Practice od Management, New York, Harper&Row, 1954, prema knjizi pod brojem 1, str. 70-71.

11. Y. K. Shetty, “New Look at Corporate Goals”, California Management Review XXII, no. 2, winter 1979, str. 73, prema knjizi pod brojem 1, str. 74), ili knjizi pod br. 6, str. 83.

12. Courtland L. Bovee and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993.

3.3. Formulisanje strategije

205

3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE



kontrola


strategije


strategije

Korak 2:


Korak 1:



206


Razlike između uspešnog i neuspešnog biznisa, ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija.

Thomas Canon

Kao što smo već istakli, strategija predstavlja racionalno reagovanje organizacije na događaje iz njene sredine u kojoj ona obavlja svoju osnovnu – poslovnu i širu društvenu misiju. Polazeći od sistematske analize i predviđanja faktora sredine organizacije i na tim osnovama njene utvrđene vizije, misije i ciljeva, formulisanje strategije predstavlja, najkraće rečeno, izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije organizacije.

Dakle, formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje (realizovanje) misije i ciljeva organizacije.

Odvijanje biznisa je "poput bojnog polja, cilj strategije je da proizvede najpovoljnije uslove za jednu stranu, tačno procenjujući pravi trenutak za napad ili povlačenje, uvek korektno određujući granice kompromisa" (+1, str. 13).

Kenichi Ohmae, jedan od najpoznatijih japanskih konsultanata za strategijski menadžment i direktor čuvene konsultantske kuće "McKinsey & Company", Inc., primetio je u svom radu sa mnogim japanskim kompanijama da njihov uspeh proizlazi iz izvanrednih strategija. Međutim, istovremeno postoji paradoks: po pravilu, takve kompanije nemaju brojno osoblje za planiranje, kao ni razrađene, "pozlaćene" strateške procese planiranja. Odgovor je jednostavan – one imaju stratega velike prirodne nadarenosti: obično je to osnivač ili generalni menadžer. Oni nisu školovani i obrazovani za strategiju, ali poseduju intuitivno razumevanje osnovnih elemenata strategije. Osnovna poruka ovog, bez sumnje, poznatog autora, jeste da uspešna


207

poslovna strategija ne proizlazi iz krutih analiza već iz posebnog stanja uma. Pronicljivost i nagon za postizanjem uspeha, koji često dostižu smisao misije, napajaju proces mišljenja koji je u svojoj osnovi više kreativan i intuitivan nego racionalan. Stratezi ne odbacuju analizu. Oni ne mogu bez nje. Ali oni je koriste samo da bi podstakli kreativan proces, da provere ideje koje iskrsnu i da razrade strategijsku primenu, ili da bi obezbedili uspešno ostvarivanje "divljih" ideja visokih potencijalnih mogućnosti, a koje bez analize nikad ne bi mogle da se primene na pravilan način. Velike strategije, kao i umetnička remek-dela ili veliki naučni pronalasci, iziskuju mnogostruko znanje pri razradi, ali vuku koren iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svesne analize (šire: +1, str. 2-4).

Dakle, misija i razvojni ciljevi organizacije otvaraju pitanje kako ih realizovati. Odgovor je u formulisanju adekvatne strategije ili strategija kao logičnog iterativnog koraka strategijskog menadžmenta.

Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa); ocenu alternativa i donošenje odluke; utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija, što se može videti sa Slike 1 (+2, str. 188).

Formulisanje strategije je u nadležnosti stratega organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere. Pri tom je potrebno istaći da bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top menadžerima, već danas ima mnogo aktivniju ulogu u formulisanju strategije. Ista se konstatacija može izreći i za SBU linijske menadžere, dok je uloga klasičnih planera počela da bledi. Stratezi organizacije se ne bave samo formulisanjem strategije, oni žive s njom, preispituju je, podešavaju, razvijaju osećaj za nju i često koriste intuiciju zbog kompleksnosti situacije koja ne omogućava racionalnu analizu. Strategijski menadžment sistemi i funkcija stratega se menjaju zbog ubrzanja promena u strategijskom okruženju i usložnjavanja kompleksnosti sredine u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju.


208


209

3.3.1. Nivoi formulisanja strategije

Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna nivoa: korporativni (generalni – opšti), poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.).

3.3.1.1. Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske) strategije

Organizacija može izabrati različite varijante opšte strategije koja se označava i kao korporativna ili generalna, jer se odnosi na izbor načina za ostvarenje opštih (generalnih) ciljeva korporacije.

Generalna (opšta ili korporacijska) strategija može da se odnosi na (+3, str. 97 i dalje):

a) strategiju koncentracije, b) strategiju stabilnog (ograničenog) rasta, c) strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja, d) strategiju rasta, i e) kombinovane strategije.

a) Strategija koncentracije

Strategija koncentracije (usredsređenosti) fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa. Tako, npr: McDonald`s je koncentrisan na industriju brze hrane (fast-food industry), Holiday Inns na industriju smeštaja (lodging industry). Ova strategija predstavlja traženje zarade putem konkurentske prednosti zasnovane na specijalizovanim znanjima i efikasnosti koja proističe iz takvog pristupa.

b) Strategija stabilnog (ograničenog) rasta

Strategiju stabilnog (ograničenog) rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosadašnjim performansama svog razvoja i poslovanja (po obimu i strukturi biznisa). Organizacije se uglavnom drže dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih segmenata. Izbegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje i stabilnost. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja. To su organizacije koje su


210

po pravilu još uvek snažne (dominantne na tržištu), ali koje počinju da gube fleksibilnost na promene. Strategija stabilnog (ograničenog) rasta ne podrazumeva da organizacija ne radi ništa (do nothing), niti da organizacija nije zainteresovana za dalje maksimiziranje profita. Naprotiv, strategijom stabilnog rasta organizacije nastoje da povećaju svoju efikasnost i konkurentsku prednost, i na tim osnovama stabilizovati svoju konkurentsku poziciju. Ovu strategiju je poželjno slediti kada planske premise ukazuju da se okruženje organizacije neće bitnije menjati u budućnosti, i kada je postignuta zadovoljavajuća konkurentska pozicija. Promena strategije, za takve organizacije, nije prihvatljiva zbog rizika i opasnosti od pogoršanja konkurentske pozicije.

Prihvatanje strategije stabilnog rasta za duži period (više puta zaredom) preti da takve menadžere pretvori u skuvane žabe ("boiled frog"), a organizacije koje oni vode dovedu do bankrotstva (šire: +4, str. 50).

Polazeći od navedenih karakteristika, u literaturi se mogu sresti sledeće podstrategije u okviru strategije stabilnog (ograničenog) rasta organizacije (+5, str. 204-207): 1. strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta, 2. strategija profita (ili žetve), 3. strategija pauze, i 4. strategija održivog rasta.

Strategija inkrementalnog rasta karakteristična je za organizacije koje posluju u stabilnom okruženju, rastu sporo i inkrementalno, ali sigurno dodavanjem veće penetracije tržišta, sporim dodavanjem novih proizvoda/usluga, dodavanjem novih tržišta razvojem tržišta na nova geografska područja, i sl. Akcenat je na opreznom, inkrementalnom rastu, i na efikasnosti putem, uglavnom, ekonomije obima. Ovu strategiju rasta slede mnoga preduzeća iz oblasti, primera radi: komunalnih delatnosti, transporta, bankarstva i osiguranja, i sl.

Strategija profita ili žetve koristi se kada je glavni cilj SBU ili organizacije kao celine da generira gotovinu, koja se može profitabilnije upotrebiti u neka druga područja biznisa. To je situacija kada organizacija proceni da je njena određena strategijska poslovna jedinica (SBU), linija proizvoda ili proizvod, postaju iz raznih razloga neatraktivni za dalje ulaganje. Sva gotovina iz tog strategijskog područja usmerava se u nova ili rastuća područja/proizvode (prema


211

BCG matrici u proizvode pod znakom "?" i "zvezde" proizvode). Strategija žetve pretpostavlja neke istinske proste snage na kojima firma može da živi, kao i okruženje grane u fazi opadanja. Ovakva strategija zahteva veštinu dinamiziranja "izmuzavanja" gotovine, jer je ova strategija jako zavodljiva i ako se nastavi u dovoljno dugom periodu može lako da dovede preduzeće do bankrotstva (šire: +6, str. 419-427).

Strategija pauze koristi se kada je organizaciji posle intenzivnog rasta potreban predah da bi ona stabilizovala svoju dostignutu poziciju. Strategijom pauze omogućuje se konsolidacija firme u području: portfolio menadžmenta, organizacije, kulture, stila upravljanja, i dr. Ova strategija je, kako joj i ime kaže, privremenog karaktera.

Strategija održivog rasta ili strategija sporog napredovanja uz neophodnu opreznost definiše se kao povećanje (smanjenje) u proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmernim povećanjem (smanjenjem) u sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruženje (+6, str. 425). Radi se o situacijama kada konstelacija ekoloških, demografskih, materijalnih, tehnoloških, mera zajednice, i drugih eksternih faktora organizacije može bitno ograničavati njen rast i razvoj. Organizacija je u takvim situacijama prinuđena da vodi računa o interesima različitih stakeholdersa (outsidersa), te da svoj rast i razvoj prilagodi tim interesima, zahtevima i okolnostima.

c) Strategija redukcije (smanjenja) i/ili preorijentacije

Recesija na domaćem i međunarodnom tržištu, međunarodne ekonomsko-političke blokade, restriktivna politika centralne i/ili lokalne vlade, promene u tražnji, teškoće u pribavljanju resursa i sl., kao i interne slabosti (loš menadžment, neadekvatna organizacija, i dr.), dovode organizaciju da u svom životnom ciklusu koristi i strategiju redukcije i/ili smanjivanja u obimu i strukturi poslovnog portfolia. Organizacije u takvim okolnostima krize i "naleta oluje", tragaju za strategijama koje će doprineti zaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u poslovanju.

Primena osnovnih postavki kriznog menadžmenta (crisis management) i adekvatnog strategijskog menadžment sistema (kontingentnog planiranja, strategijskog upravljanja pitanjima,


212

upravljanja pomoću slabih signala, menadžment iznenađenja), na sistematski način priprema organizaciju da na vreme uoči trendove predkriznog stanja i da izbegne i/ili amortizuje krizni udar na prihvatljivi nivo. Primer jednog iskustva može se videti na sistemu kurirske mreže DHL WORLDWIDE EXPRESS za prostor Srbije i Crne Gore posle Rezolucija UN 757 i 820 (Vidi anex knjige od autora pod 7). Generalno gledano, organizacije nastoje da slede strategiju redukcije i/ili preorijentacije samo u kratkom roku, da bi se zatim opredelili za korišćenje neke druge strategijske opcije.

Najčešće se kao bazične podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije navode (šire: +3, str. 101-102):

♦ Strategija zaokreta, koja je usmerena na poboljšavanje operativne efikasnosti organizacije. Ova strategija se koristi kada je organizacija u padu svojih performansi, ali još nije dostigla kritičnu fazu, pa se ide na strategiju zaokreta, tj. efikasnijeg korišćenja resursa u okviru postojećih faktora okruženja. Strategija zaokreta obično se vrši putem odbacivanja neprofitabilnih proizvoda, kresanjem troškova poslovanja, redukcijom nekih operacija i traženjem drugih načina za postizanje veće efikasnosti organizacije.

♦ Strategija dezinvestiranja koristi se kada strategija zaokreta ne pokaže uspeh, pa se problemi pokušavaju razrešiti osamostaljivanjem, prodajom ili zatvaranjem znatnog dela biznisa, koji može biti SBU, linija proizvoda ili divizion. Dezinvestiranjem se može poboljšati finansijska pozicija organizacije kao celine, ali je potrebno naglasiti da je strategija dezinvestiranja uz strategiju likvidacije najmanje poželjna strategija.

♦ Strategija likvidacije znači kraj postojanja organizacije i preduzima se kada analize pokažu da je bolje mrtva, nego živa takva organizacija. Ostvaruje se ili prodajom imovine organizacije ili obustavljanjem celokupnog poslovanja. Donošenje odluke o korišćenju strategije likvidacije je najmanje poželjno, kako zbog posledica koje likvidacija izaziva kod vlasnika (akcionara), tako i zaposlenih. Primena takve strategije zahteva prethodnu


213

suptilnu analizu, a bezbolnija je za organizacije koje imaju više biznisa u svom poslovnom portfoliu (multibusiness organization), nego kod organizacija koje imaju samo jedan biznis (single–business organization). Likvidacija jednog biznisa kod multibiznisne organizacije ne znači i likvidaciju organizacije u celini.

Pored tri navedene bazične (pod)strategije strategije redukcije i/ili preorijentacije, u literaturi se susreću i (+8, str. 306):

♦ Strategija zarobljavanja, koja je slična dezinvestiranju, ali umesto prodaje SBU, linije proizvoda ili diviziona, organizacija ustupa neke funkcionalne aktivnosti glavnom kupcu (dizajn, projektovanje, marketing, kontrola i sl.), i na taj način postaje "zarobljena" od strane druge organizacije. Ova strategija je popularna u srednje atraktivnim granama za proizvodnju auto i avio-delova i elektronskih delova za male firme sa slabom konkurentskom pozicijom (šire: str. 487-488).

♦ Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia, koja se koristi da se zbog izmenjenih okolnosti organizacija preorijentiše na druge delatnosti ili proizvode.

Sve napred navedene (pod)strategije u okviru strategije redukcije (smanjenja) i/ili preorijentacije mogu se simultano ili sekvencijalno koristiti u procesu ozdravljenja firme, pa je realno računati i sa kombinacijama gornjih strategija, kako ističe prof. J. Todorović, eminentni jugoslovenski autor iz oblasti strategije i strategijskog menadžmenta (+ 9, str. 306).

d) Strategija rasta Ovu strategiju, ili tačnije strategije, menadžeri proaktivisti,

preaktivističkog i interaktivističkog stila, preferiraju u menadžment aktivnostima organizacije (šire: +10, str. 23-25).

Proces formulisanja strategije rasta organizacije uključuje donošenje strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta i poželjan nivo fleksibilnosti, što se može videti sa Slike 2.


214

Slika 2 – Globalni elementi formulisanja strategijskih opcija rasta

Strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i fleksibilnosti rasta organizacije nisu nezavisne jedne od drugih, već ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija. Pri formulisanju portfolia strategija potrebno je odrediti ponašanje organizacije, tj. izvršiti opredeljenje da li će se preduzeće ponašati kao učesnik u igri (kada se takmiči sa rivalima na već osvojenim tržištima), ili kao učesnik u trci

MISIJA

CILJEVI

STRATEGIJA RASTA

FLEKSIBILNOST RASTA METOD RASTA PRAVCI RASTA TEMPO RASTA

EKSP

AN

ZIJA

DIV

ERSI

FIK

AC

IJA

KO

MB

INA

CIJ

A

INTE

RN

I

EKST

ERN

I

KO

MB

INO

VA

NI

OFA

NZI

VN

I

DEF

AN

ZIV

NI

EKST

ERN

A

INTE

RN

A


215

(kada se zajedno sa konkurentima takmiči ko će pre razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način stići na još nezaposednuto tržište).

d1) Pravci rasta organizacije

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je afirmisao sredinom šezdesetih godina, Igor H. Ansoff, poznati profesor, koga mnogi autori nazivaju, kako je već istaknuto, ocem strategijskog menadžmenta. I. Ansoff kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misija-tržište) vidi na način kako je prikazano na Sl. 3.

PROIZVOD

MISIJA Sadašnji Novi

Sadašnja Penetracija tržišta Razvoj proizvoda

Nova Razvoj tržišta Diversifikacija

Slika 3 – Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu (+11, str. 109)

Matrica rasta, data na Slici 3, naziva se i kao matrica razvojnih strategija I. Ansoffa, ima sledeće značenje:

♦ penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);

♦ razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);

♦ razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i

♦ diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).

Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponentama proizvoda, koji su uglavnom u domenu


216

kontrole organizacije, i, s druge, komponentama na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije. Generalno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to:

1. ekspanziji u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategijama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda;

2. diversifikaciji, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna).

Međutim, sve većom globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizacije formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj. korišćenjem tzv. kombinovanih pravaca rasta.

Jovan Todorović daje pregledno moguće pravce rasta, odnosno strategije vezane za pravce rasta organizacije, sledećom slikom (Sl. 4).

Slika 4 – Pravci rasta organizacije (+9, str. 302)

S obzirom na to da smo o ekspanziji i strategijama o zasnovanim na ekspanziji, kao pravcu rasta, već govorili, na ovom mestu biće nešto više reči o strategijama zasnovanim na diversifikaciji kao pravcu rasta organizacije.

Diversifikacija nije neka vrsta nove strategije. Ona je maltene stara koliko i privredna istorija, ali je fenomen diversifikacije, kao strategijskog pravca rasta i razvoja organizacije, poprimio upadljive dimenzije u novije vreme. Kao što smo videli, I. Ansoff je pojam diversifikacije vezao za nov proizvod na novom tržištu. U literaturi

Pravci rasta horizontalnaKoncentri~na Diversifikacija

vertikalna

nacionalna Konglomeratska

transnacionalna

Kombinacija

Penetracija trìšta Ekspanzija

Razvoj trìšta

Razvoj proizvoda

Produàvanje proizvodnih linija


217

postoje različiti pristupi pojmovnog određivanja, definisanja i sadržaja strategije diversifikacije i (pod)strategije koje se zasnivaju na njoj (šire: +6, str. 347-362).

U svakom slučaju, polazeći od mišljenja I. Ansoffa, možemo zaključiti da strategija diversifikacije pretpostavlja ulaženje organizacije u novu delatnost, koju mora da potvrdi novo tržište, pri čemu postoji dugoročno opredeljenje nastavljanja kako dotadašnjeg (osnovnog) poslovnog programa, tako i novog područja delatnosti.

Kao što Slika 4 pokazuje, diversifikacija, u osnovi može biti koncentrična (horizontalna i vertikalna), i konglomeratska (nacionalna i transnacionalna).

Koncentrična diversifikacija vrši se kroz obuhvatanje: a) više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani, b) ili više sukcesivnih tehnoloških odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu određenog proizvoda, gde organizacija zadržava konvergentnost proizvodnje u cilju jačanja bazičnog područja (širi se po sistemu koncentričnih krugova).

Horizontalna koncentrična diversifikacija podrazumeva obuhvatanje proizvoda u poslovni portfolio organizacije, koji se međusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i tržišnoj nameni, ali pripadaju istoj grani delatnosti. Time se doprinosi povećanju širine proizvodnog programa, odnosno poslovnog portfolia.

Vertikalna koncentrična diversifikacija predstavlja takav strategijski pravac rasta putem kojeg organizacija obuhvata više sukcesivnih, tehnološki odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu određenog proizvoda. Radi se o proširivanju delatnosti preduzeća i na proizvodnju poluproizvoda, delova, materijala, sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduzeća i ugrađivalo u svoj finalni proizvod, ili pak obuhvatanju viših faza obrade i samih kanala prodaje (šire: +12, str. 196-200). U tom smislu može se govoriti o diversifikaciji koja se vrši na bazi vertikalne integracije unapred (forward integration), i unazad (backward integration). Ukoliko je organizacija jaka na području ponude razmišljaće o integraciji unapred, a ukoliko je jaka na području prodajnih kanala, razmišljaće o integraciji unazad.

Konglomeratska diversifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta organizacije koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa


218

tekućom tehnologijom, proizvodima ili tržištima (šire: +13 str. 75). To znači ulaženje u grane industrije koje su nove za organizaciju. Radi se, dakle, o diversifikaciji pomoću proizvoda, odnosno poslova koji međusobno niti konkurišu niti su reprodukciono (vertikalno) povezani. U literaturi se ovakva strategija konglomeratske diversifikacije označava kao i lateralna ili pobočna diversifikacija. Pri tom konglomeratska diversifikacija može biti na nacionalnom tržištu ili imati transnacionalni karakter. Organizacija – konglomerat obezbeđuje eksternu fleksibilnost, ali joj po pravilu preti opasnost od gubitka tzv. sinergetskog efekta koji se postiže koncentričnom diversifikacijom.

Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca strategijskog rasta, kao i pojedinih strategija koncentrične i konglomeratske diversifikacije, predstavlja čest slučaj u praksi složenih organizacionih sistema. U složenim organizacionim sistemima u pojedinim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU) i strategijskim poslovnim područjima (SBA) mogu se dva osnovna strategijska pravca rasta (ekspanzija i diversifikacija), zavisno od okolnosti, izazova, šansi, pretnji, i razvojnog ciklusa, koristiti simultano, tj. u kombinaciji.

d2) Metodi rasta

Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje načina na koji top menadžment organizacije pribavlja resurse koji su nužni za ostvarenje njene misije i ciljeva. U tom smislu može se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije, kao i o njihovoj kombinaciji.

Strategijske opcije vezane za metod rasta organizacije mogu se prikazati Slikom 5.


219

Slika 5 – Metodi rasta organizacije

Interni metod rasta organizacija koristi kad oceni da pojedine pravce rasta (ekspanziju ili diversifikaciju) može ostvariti sopstvenim snagama, tj. sopstvenim razvojem proizvoda i izgradnjom kapaciteta. Pod "sopstvenim" snagama organizacije podrazumevaju se postojanje snažne materijalno-finansijske i istraživačko-razvojne resursne osnove. Sopstveni razvoj je većinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu. Međutim, potrebno je istaći da to ne podrazumeva isključivo baziranje na samofinansiranju, već i na korišćenju eksternih izvora finansiranja.

Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju kada je primarna tražnja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne karakteristike (otvorenost prema okruženju i interno preduzetništvo).

Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na spajanju, pripajanju, integrisanju sa drugim organizacijama, tj. putem tzv: akvizicija (acquisition) i merdžera (merger). Eksterni rast dobija sve više na popularnosti u formulisanju i implementaciji strategija vezanih za pravce rasta, a posebno diversifikaciju, kao pravac rasta. Neki od uobičajenih načina organizacionog kombinovanja su (+15, str. 521-522):

1. Preduzeće A preuzima sve akcije preduzeća B. Preduzeće A nastavlja da funkcioniše koristeći svu imovinu i preuzimajući sve obaveze preduzeća B. Preduzeće B prestaje da postoji. Ova poslovna kombinacija se obično naziva fuzijom (merdžerom). Radi se o pripajanju preduzeća (fusion absorption) u kojem svoju

strategijske alijanse i koalicije

prijateljske a c je

prisilne merdèri

zajedni~ki razvoj (joint venture, franchising, licensing, agents, i sl.)

stvaranje posebne firme za realizaciju odre|enog projekta

ulaganje kapitala u pruànje pomo}i u proizvodnji,

marketingu, I&R

LBO (Leverage by Out)

ulaganje u akcije drugih firmi

KOMBINOVANI


220

samostalnost gubi apsorbovano preduzeće (preduzeće B), dok preduzeće koje ga preuzima (preduzeće A) zadržava svoju pravnu samostalnost i uvećano pripajanjem nastavlja poslovanje. Samo jedno preduzeće gubi svoj identitet.

2. Preduzeće A i preduzeće B se kombinuju da bi formirali treće preduzeće, preduzeće C. Preduzeće A i preduzeće B tada prestaju da postoje, gube svoju pravnu samostalnost: oba preduzeća gube identitet i javlja se novo preduzeće. Ova poslovna kombinacija – spajanje ili stapanje preduzeća – obično se naziva konsolidacija.

3. Preduzeće A kupuje značajnu poziciju (ali ne ceo stok akcija) preduzeća B. Oba preduzeća nastavljaju da posluju. Preduzeće A se naziva matično preduzeće, a preduzeće B se naziva subsidijarno preduzeće.

4. Preduzeće A stiče imovinu i obaveze preduzeća B. Preduzeće B prestaje da postoji. Ova poslovna kombinacija se obično naziva akvizicija.

U literaturi se često napred navedene poslovne kombinacije zamenjuju, ali su one po svojoj tehničkoj osnovi ipak različite. Tako R. Senić (+6, str. 522) navodi:

Akvizicijom se smatra svaka transakcija u kojoj kupac stiče svu ili deo imovine i posla prodavca, ili sve ili deo akcija ili vrednosnih papira prodavca, gde je transakcija zaključena uz saglasnost volja kupca i prodavca ("roditeljska" firma apsorbuje druge firme u vlastite operacije, primedba B.M.). Merdžer (fuzija - spajanje) je prijateljsko, dobrovoljno i harmonično kombinovanje dva ili više ranije samostalnih preduzeća u nešto što postaje nova firma. U merdžeru, firme rade zajedno da bi postigle ono što je u njihovom najboljem interesu. Preuzimanje obično znači sticanje kontrole putem kupovine akcija bez saglasnosti generalnog direktora (CEO).

Fuzije nastaju po pravilu kao rezultat dugogodišnje poslovne saradnje dve ili više organizacija. Merdžeri se javljaju po pravilu između firmi slične veličine i obično su "prijateljski", i "dobrovoljni". Merdžeri se javljaju kao rezultat stôkholders-kih i top menadžment napora da se poboljšaju rezultati u poslovanju. Međutim, merdžeri mogu biti i "prisilni" ("nedobrovoljni", "neprijateljski",


221

"nasilni"), i to u situaciji kada se vrši fuzija preuzimanjem firme koja se suprotstavlja pokušaju fuzije.

Akvizicije su obično između firmi različite veličine i takođe, kao i merdžeri, mogu biti "prijateljske" i "neprijateljske" ("prisilne"), koje se odvijaju preuzimanjem.

Potrebno je istaći da, kako piše P. Drucker (+16, str. 214), preuzimanja i otkupi kompanija predstavljaju radikalan hirurški zahvat. Pa čak i ako ta operacija nije opasna po život, ona izaziva dubok šok. Preuzimanja i otkupi kompanija duboko uznemiravaju i zaista otuđuju srednji i profesionalni rukovodeći kadar, baš one ljude od čije motivacije, truda i lojalnosti jedno preduzeće zavisi. Za ove ljude, preuzimanje ili rasturanje kompanije kojoj su posvetili tolike godine službe nije ništa manje nego izdaja. Rezultat ovoga je bio da je bilo malo tih kompanija, preuzetih ili otkupljenih na osnovu bankarskih kredita, koje su prvih nekoliko godina ovih promena postizale radne rezultate bolje od onih iz ranijeg perioda.

Zahvaljujući takvim procesima u poslovanju i razvoju firmi, nastala je i popularna knjiga Howarda G. Hassa "Leader Within" (šire: +4). Howard Hass je, vozeći se na posao posle prazničnog vikenda za Dan zahvalnosti 1986. godine, čuo vest sa radija: kompanija Seal Inc. u kojoj je on radio 27 godina kao predsednik kompanije i generalni direktor (CEO) na čelu kolegijuma od 19 direktora, prodata je firmi Ohio Mattres Company, korporaciji sa vlasničkom strukturom otvorenog tipa. Očigledno u "novom" Sealu nije bilo mesta za dva generalna direktora, i ubrzo posle potpisivanja dokumentacije o integraciji, Howard Hass je raščistio radni sto i krenuo putem svoje druge karijere koja je uključivala nastavu na Graduate School of Business, University of Chicago.

Proces akvizicije može da se sprovodi korišćenjem različitih metoda (+17, str. 310):

1. Akvizicijom aktive što uključuje da se na bazi pregovora sa upravom dotičnog preduzeća otkupi većinski deo njegove aktive.

2. Akvizicija akcija putem: ♦ direktne kupovine na tržištu akcija,


222

♦ pregovora sa vlasnicima akcija da se preuzme u celosti ili delimično zastupanje njihovih interesa,

♦ kupovinom odobrenih, ali još neizdatih od dotičnog preduzeća,

♦ ponude tendera u smislu da preduzeće kupac javno ponudi obično veću cenu za akcije dotičnog preduzeća kao i druge uslove koji regulišu tržište hartija od vrednosti (broj akcija koje kupuje, vreme koliko ponuda važi, uslovi ako se javi veći ili manji broj od naznačenog broja akcija i sl.),

3. Statutarni merdžer, u smislu da preduzeća pristaju da izgube odvojeni pravni entitet koji prelazi na preduzeće osvajača.

4. Statutarne konsolidacije kada preduzeća koja su u pitanju gube svoj identitet i formira se novo preduzeće.

Zbog složenosti strategije eksternog rasta organizacije, ona podrazumeva planski pristup koji uključuje faze i posebno ulogu top menadžmenta, marketinga, pravne službe i finansija u takvom procesu. Faze procesa akvizicije mogu se videti na Slici 6.

Koraci implementacije Koraci planiranja

1. Razvoj strategije

– ciljevi akvizicije

– kriterijumi akvizicije

2. Traganje za kandidatima

– preliminarno istraìvanje

– izbor i rangiranje podobnih preduze}a

3. Prethodno planiranje

– ocena ciljeva

– plan pre i posle akvizicione taktike

4. Kontaktiranje kandidata preduze}a

– pregovori oko uslova

– regulisanje zakonskih i poreskih formalnosti

5. Naknadno planiranje

– preispitivanje sinergije

– razvoj plana implementacije

6. Implementacija

– ostvarivanje sinergije

– kontrola realizacije plana


223

Slika 6 – Faze procesa akvizicije (+18, str. 208)

Akvizicije i merdžeri kao metodi eksternog rasta podrazumevaju temeljita istraživanja i vrednovanja:

♦ tržišta preduzeća kandidata za osvajanje, ♦ tehničko-tehnološke pozicije, ♦ pravno-statusne pozicije, ♦ finansijske pozicije, vrednosti i maksimalne cene koja se

sme i može platiti, ♦ implikacija pripajanja i spanjanja na cash flow, zarade i

bilanse preduzeća, ♦ načina za finansiranje akvizicije, odnosno merdžera, ♦ kompatibilnost menadžmenta, kulture i stila upravljanja.

Klasičan oblik eksternog metoda rasta (akvizicije i merdžeri), sa sve bržim promenama i globalizacijom poslovanja na svetskom tržištu, postaju kočnica ubrzanog rasta i razvoja organizacija, zbog čega se počinju i sve više primenjuju kombinovani metodi rasta organizacije.

Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta putem: strategijskih alijansi i koalicija, zajedničkog razvoja (joint venture, franchising, licensing, agents, i sl.), istraživačke i marketinške konzorcijume, unakrsna učešća u vlasništvu nad akcijama, i drugo.

Poslovne alijanse i drugi zajednički poduhvati mogu biti motivisani željom za bržim razvojem, dostupnošću i kontrolom tehnologija, jeftinim obezbeđenjem kapitala, lakšim ulaskom na nova tržišta, održanjem i jačanjem konkurentske prednosti organizacije, novim znanjem o menadžmentu, i sl. "Za mala poslovna preduzeća i ona srednje veličine, ovi savezi sve više postaju jedini način da se posluje na internacionalnoj bazi, a za velika preduzeća ona predstavljaju način da postanu multitehnološka" (16, str. 255).

Tako, npr. u Japanu šezdesetih i sedamdesetih godina XX veka, inostrane firme mogle su da ostvare pristup domaćem tržištu samo


224

kroz zajedničko ulaganje sa nekom lokalnom firmom. Takva zajednička ulaganja se sve potrebnija u svim delovima sveta. "Japanska preduzeća ulaze u grupu preduzeća, keiretsu, koja se međusobno ekonomski pomažu, između ostalog i putem unakrsnog posedovanja akcija. Oni funkcionišu kao jako velika finansijska preduzeća" (+19, str. 59).

U poslednje vreme sve više dobija na značaju strategija tzv. leverage by out, kojom se organizacija odupire preuzimanju (take over) kroz otkup sopstvenih akcija. Obično se radi o poslovnoj operaciji u kojoj se, uz pomoć zajma od banaka ili drugih finansijskih institucija (stavljanjem dela ili aktive preduzeća u celini pod zalog), otkupljuju sopstvene akcije i iste se povlače sa javne berze i time privatizuje preduzeće (taking firm private) (šire: +9, str. 312).

Organizacija mora u uslovima sve bržih promena razmišljati o inovaciji kao "kreativnoj destrukciji", kazano rečima Joshepa Shumpetera, američkog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950). Savremena organizacija, na kraju XX veka, mora imati sposobnost da kreira novo i da sistematski napušta ono što je čvrsto uspostavljeno, uobičajeno, dobro znano, udobno i prijatno. To znači da poseduje sposobnost unapređenja svega što radi i da može naučiti da iskorišćava nove primene iz sopstvenog uspeha. To sve iziskuje ugradnju u menadžment organizacije adekvatnog sistema upravljanja promenama (šire: +20, str. 62-65).

U ovom smislu, kombinovani interni i eksterni načini rasta, putem zajedničkog razvoja i poslovnih alijansi (koalicija), pružaju velike mogućnosti za uspešan razvoj organizacije i sticanje konkurentskih prednosti.

d3) Tempo rasta

Bitna komponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. Pod tempom rasta podrazumevamo brzinu kojom organizacija vrši "okrupnjavanje" svoje veličine. Napredak, rast, razvoj i "okrupnjavanje" organizacije meri se na različite načine, npr: veličinom osvojenog tržišta, porastom protoka toka gotovine (cash flow), prometom robe i usluga, pokazateljima ROI, ROE, itd. Tempo rasta je značajno strategijsko pitanje koje je potrebno posmatrati u sklopu formulisanja pravaca i metoda rasta organizacije. Formulisanje tempa rasta, kao komponente generalne strategije


225

organizacije, zahteva suptilnu analizu njenih podsticajnih i ograničavajućih faktora, strategijske pozicije i sopstvenih mogućnosti, anticipiranja namera i strategija konkurenata, i na tim osnovama kreiranje strategijskih pravaca, metoda i tempa rasta i razvoja, pomoću kojih se može ostvariti strategijska konkurentska prednost.

Formulisanje i izbor tempa, dakle, najvećim delom zavisi od strategijske pozicije organizacije (dostignute i planirane), tj. da li organizacija vidi sebe kao učesnika u igri ili učesnika u trci na tržištu. Na tim osnovama mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni, defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije.

Ofanzivna strategija podrazumeva da organizacije, vodeći računa o svojim mogućnostima, nadmudre konkurente i u pogledu tempa, inicirajući pravoremeno sopstvena istraživanja, utrkujući se da prva razvije proizvod za kojim je tržište "gladno".

Prednosti ofanzivne strategije proizlaze iz mogućnosti da se (+12, str. 215):

1. konkurent iznenadi i sa stanovišta vremena i mesta udara, 2. planira određena strategija onda kada preduzeću koje

preduzima ofanzivu najviše odgovara, 3. napravi, bez žurbe, detaljan plan akcije, i 4. stekne reputacija inovatora.

Ofanzivna strategija uvek nosi sa sobom i visok stepen rizika, tako da se nekad može pretvoriti i u avanturističke izlete (primer Apple u borbi sa Microsoft Corporation). Naime, ofanzivna strategija zahteva sistematske inovacije na području novih proizvoda i procesa, što zahteva velika finansijska sredstva, inovativne ljude na svim mestima, dug period istraživanja i neizvesnosti i rizik u pogledu rezultata istraživanja.

Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje žele da održe ili povećaju tržišno učešće određenog proizvoda, koristeći se manipulisanjem varijabli marketing mixa ("4P", tj. product, price, promotion, place). Ona je više karakteristična za manje organizacije, koje izbegavaju rizične konfrontacije, ali sasvim je normalno da i velike organizacije u pojedinim fazama svog životnog ciklusa koriste neku od defanzivnih strategija u svom razvoju. Nekada organizacije koriste defanzivne strategije da bi koristile rezultate i/ili propuste


226

organizacije koja svoj rast i razvoj zasnivaju na ofanzivnoj strategiji. "Kreativna imitacija" može biti vrlo uspešna u određenoj fazi (stadijumu) razvoja organizacije i privrede u celini. Primer Japana je vrlo poučan.

Savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolia koriste najčešće kombinovani tempo (ofanzivni i defanzivni), normalno u sklopu generalnog opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja.


227

d4) Fleksibilnost rasta

Polazeći od činjenice da okruženje (eksterna sredina) organizacije postaje sve kompleksnije i sve manje predvidivo, moderne inovativne organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanju promenama. Pod fleksibilnošću organizacije podrazumeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno (+21, str. 51).

Promenljivost sredine, predvidljivost i nivo turbulencije utiču na izbor menadžment sistema koji treba da obezbedi odgovarajući nivo fleksibilnosti organizacije. Kraj XX veka karakterišu, između ostalog, potpuno novi diskontinuiteti u poslovanju organizacije, koji nemaju ništa zajedničko sa prošlošću (gde su postojali prepoznatljivi diskontinuiteti, poznata i/ili ekstrapolativna promenljivost). Tako su se u teoriji i praksi XX veka razvijali sve kompleksniji menadžment sistemi koji omogućavaju fleksibilan i pravovremen odgovor organizacije na promene i izazove iz njenog okruženja. To su: 1. menadžment sistemi stanja – pozicije (dugoročno planiranje, strategijsko planiranje i strategijsko upravljanje stanjem pozicijom), koji usmeravaju firme prema predvidivom okruženju, i 2. pravovremeni menadžment (pomoću slabih signala i menadžment iznenađenja), koji odgovara brzom i nepredvidivom razvoju okruženja (šire: +22, str. 13-25).

Što je nestabilnija sredina u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu misiju, to su zahtevi za fleksibilnost veći. Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije može biti: 1. eksterna i 2. interna.

Eksterna fleksibilnost rasta i razvoja obično se obezbeđuje kroz: strategiju diversifikacije poslovnog portfolia (posebno konglomeratskom), tržišta, tehnologija, izvora snabdevanja, korišćenjem strategija eksternog i različitih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja.

Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumeva njenu sposobnost da se brzo adaptira promenama u okruženju, a to se postiže jačanjem i ugradnjom adekvatnog menadžment sistema, koncentričnom diversifikacijom, decentralizacijom organizacione strukture, jačanjem finansijske snage i likvidnosti (cash flow), i dr. (šire: +12, str. 226-245).


228

e) Kombinovane strategije Na osnovu dosadašnjeg izlaganja može se konstatovati sva

složenost i potreba za suptilnošću stratega u procesu formulisanja strategije. Pri tom, potrebno je istaći da odlučujući uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja (eksterne sredine) organizacije, njena postojeća konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja. Navedeni elementi se određuju, kao što smo videli na sl. 1, situacionom analizom uz uobičajeno korišćenje SWOT tehnike. Od organizacije se traži da ima proaktivistički pristup u svom upravljanju i da koristi ne samo preaktivističke strategije, pomoću kojih se prilagođava okruženju, već i da koristi interaktivističke strategije, pomoću kojih svesno menja budućnost i okruženje. Upravljanje promenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog menadžmenta (šire: +23, str. 5-17).

Organizacija može da upravlja promenama u okruženju, i kroz: strategije manevrisanja, nezavisne i kooperativne strategije, (+24, str. 322-323), što se može videti na slikama 7, 8, 9.

Strategije Fokus Dominacija Ulazak u grane i tržišta sa rastućim potencijalom, a

ograničenom konkurencijom Diversifikacija Proizvodna i tržišna disperzija delatnosti preduzeća u

cilju jačanja eksterne fleksibilnosti Merdžeri i akvizicije Fuzije, kupovina ili zadobijanje kontrole nad drugim

perspektivnim firmama Prodaja Prodaja pogona, proizvodnih linija ili proizvoda

Slika 7 – Strategije menadžmenta

Strategije Fokus Konkurentska agresija Koncentracija na distinktivnu kompetentnost ili

povećanje interne efikasnosti kao konkurentske prednosti

Pacifikacija konkurencije Samostalna akcija za poboljšanje odnosa sa konkurencijom Javni odnosi Ustanovljavanje i održavanje povoljnog imidža kod

glavnih kreatora okruženja Dobrovoljne akcije Angažovanje u rešavanju raznih društvenih problema

kroz uključivanje u relevantne interesne grupe Zakonske aktivnosti Pokretanje zakonskih aktivnosti za sprečavanje

monopola i drugih nepravilnosti Političke aktivnosti Lobiranje izabranih predstavnika u organima vlasti i

političkim partijama u cilju stvaranja povoljnog poslovnog ambijenta

Slika 8 – Nezavisne strategije


229

Strategije Fokus

Ugovaranje Sporazumi sa partnerima u vezi sa zamenom proizvoda, usluga, patenata i sl.

Kooptiranje Uključivanje novih ličnosti u upravljanje sa ciljem da se amortizuje nepovoljni uticaj okruženja

Koalicija Stvaranje poslovnih koalicija i drugih saveza sa partnerima sa ciljem da se ojača pozicija preduzeća

Slika 9 – Kooperativne strategije

Organizacije, zavisno od svoje veličine, obima biznisa kojima se bavi, stadijuma u razvoju pojedinih proizvoda i/ili biznisa, stope rasta tržišta, relativnog tržišnog učešća, internih mogućnosti i svojom pozicijom u okruženju, koriste različite kombinacije generalnih (opštih ili korporacijskih) strategija. Nešto izmenjen i adaptiran kombinovani model strategija J. Thomasa, daje se na slici 10 (+8, str. 324). Pozicija organizacije u

okruženju

Jaka Slaba Idealna firma Firma u opasnosti – Koncentracija – Ograničen rast – Vertikalna integracija – Koncentrična diversifikacija – Horizontalna integracija – Konglomeratska diversifikacija

Jake – Transformacija – Joint venture – Licensing – Franchising Interne mogućnosti

– Poslovne alijanse

organizacije Oportuna firma Firma u teškoćama – Redukcija i preorijentacija – Redukcija i preorijentacija – Koncentracija – Prodaja – Ustupanje poslova drugim – Likvidacija – Ograničen rast

Slabe – Merdžeri i akvizicije – Joint venture – Franchising – Licensing – Poslovne alijanse – Prodaja (LBO) – Likvidacija

Slika 10 – Kombinovani model strategijskih opcija


230

Kao što se vidi na Slici 10, organizacija sa jakim internim mogućnostima i jakom pozicijom u odnosu na okruženje (operativno i opšte), predstavlja idealno stanje. Sticanje konkurentske prednosti putem strategije koncentracije i koncentrične diversifikacije; vertikalne (unazad i unapred) i horizontalne, predstavlja dobre strategijske opcije za kontinuirani uspeh.

Organizacija se nalazi u opasnosti kada ima jake interne mogućnosti, ali slabu poziciju u odnosu na okruženje. U tom slučaju šanse za poboljšanje svoje pozicije organizacija treba da traži putem strategija: ograničenog rasta, koncentrične i konglomeratske diversifikacije, transformacije i zajedničkog razvoja (joint venture,

Pozicija u okruènju

– Redukcija i preorijentacija – Koncentracija – Ustupanje poslova drugim – Ograni~en rast – Merdèri i akvizicije – Joint venture – Franchising – Licensing – Poslovne alijanse – Prodaja (LBO) – Likvidacija

– Ograni~en rast – Koncentri~na diversifikacija – Konglomeratska diversifikacija – Transformacija – Joint venture – Licensing – Franchising – Poslovne alijanse

– Redukcija i preorijentacija – Prodaja – Likvidacija

Firma u opasnosti Idealna firma

Oportuna firma Firma u teško}ama

– Koncentracija – Vertikalna integracija – Horizontalna integracija

Jaka Slaba

Jake

Slabe

Interne mogu}nosti organizacije


231

kupovinom franšize, licencom, i sl.) i strategijom poslovnih alijansi i koalicija.

Organizacije koje imaju jaku poziciju u odnosu na okruženje i slabe interne mogućnosti, označavaju se kao organizacije sa šansama (oportune firme). Popravljanje internih mogućnosti može se inicirati strategijama: redukcije i preorijentacije, koncentracije, ustupanja poslova drugim, ograničenog rasta, merdžera i akvizicije, zajedničkog razvoja, poslovne alijanse i sl., i na taj način preći u strategijsku poziciju "idealne organizacije".

Ukoliko se organizacija nađe u poziciji slabih internih mogućnosti i slabe pozicije u odnosu na okruženje, govorimo o "organizacijama u teškoćama". Radi se o teškoj poziciji za organizacije i potrebno je preduzeti strategiju redukcije i preorijentacije u poslovanju, ili prodaju (vanjskom kupcu ili putem interne privatizacije), ili, u najtežem slučaju, koristiti strategiju likvidacije.

Formulisanje kombinovanih strategija u okviru generalne (opšte ili korporacijske) strategije, traži od menadžera stratega da pored osnovnih tehničkih poseduju i posebne konceptualne sposobnosti.

3.3.1.2. Formulisanje poslovne strategije

Formulisanje poslovne strategije obuhvata odlučivanje na nivou diviziona (division level) ili na nivou strategijskih poslovnih jedinica (strategic business-unit level). Poslovne strategije moraju biti usklađene sa generalnom strategijom organizacije.

Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obično od "konkurentske analize" (competitive analysis), vodećeg svetskog autora iz oblasti "konkurentskih prednosti" (competitive advantage) sa Harvard Business School, prof. Michaela E. Portera (+25, 26, 27).

Prema Porterovom modelu konkurentska struktura grane određena je sa pet konkurentskih snaga (šire: +25, glava 1 i 2; +26, glava 1; +27, tačka 2): stanjem uslova ulaska potencijalnih pridošlica (ulazne barijere), pregovaračkom snagom dobavljača, pregovaračkom snagom kupaca, opasnostima od supstituta proizvoda i rivalstvom između postojećih firmi. Sliku i suštinu pokretačkih snaga granske


232

konkurencije već smo prezentirali kada smo govorili o analizi i predviđanju u operativnoj sredini organizacije.

Polazeći od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani (+25, str. 35):

1. opšte vođstvo u troškovima 2. diferenciranje 3. fokusiranje

Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opažanja od potrošača), s jedne strane, i okvir konkurencije (šira meta–celo tržište, ili uža meta – samo pojedini tržišni segment), s druge, što se može videti sa slike 11.

KONKURENTSKA PREDNOST

Niski troškovi Diferenciranje Šira meta 1. Vođstvo u troškovima 2. Diferenciranje

Širina konkurencije

3. FOKUSIRANJE

Uža meta 3.A. Troškovna usmerenost 3.B. Usmerenost na diferenciranje

Slika 11 – Tri generičke strategije (+26, str. 15)

1. Vo|stvo u tro{kovima 2. Diferenciranje

3B. Usmerenost na diferenciranje 3.A. Tro{kovna usmerenost

Diferenciranje Niski tro{kovi

[ira meta

Uà meta

[irina konkurencije

KONKURENTSKA PREDNOST

3. FOKUSIRANJE


233

Kao što se vidi na Slici 11, strategija vođstva u troškovima i strategija diferenciranja traže konkurentsku prednost u širokoj meti konkurencije, tj. na celom tržištu grane. Treća generička strategija ograničava se i fokusira na samo jedan tržišni segment.

Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih troškova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenje opšteg vođstva u troškovima u grani putem: efikasnih kapaciteta, snažnim pritiskom na smanjenje troškova putem iskustva, čvrstu kontrolu troškova (posebno opštih), značajno tržišno učešće (dejstvo ekonomije obima), povoljan pristup unputima za proizvodnju, itd. Strategija vođstva u troškovima podrazumeva ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda.

Druga generička strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluga, kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje može imati različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje, kvalitet, itd. Primenom strategije diferenciranja treba da se obezbedi veći profit od prosečnog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postiže diferenciranje preko više dimenzija.

Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strategije firma ili poslovne jedinice (SBU) postižu fokusiranje ili putem fokusiranja (usmerenosti) na troškove, ili fokusiranjem (usmerenošću) na diferenciranje, ili oboje. Strategijom fokusiranja nastoji se ostvariti natprosečan prinos na uložena sredstva (ROI) u grani.

Osim generičkih (opštih, osnovnih) strategija koje su od suštinske važnosti pri formulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), ili nivo diviziona, od ogromne su važnosti portfolio matrice i na njima zasnovan portfolio menadžment, koji smo šire obradili u tački 2.1. ove knjige. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategijski izbor koristeći sledeće portfolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-Warner, Hafer, itd.

3.3.1.3. Formulisanje funkcionalnih strategija

Organizacije osmišljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno područje biznisa. Glavna funkcionalna područja


234

su (šire: +3, str. 115-118): istraživanje i razvoj (R&D), operacije (proizvodnja ili usluge), finansije, marketing i ljudski resursi.

Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija (šire: +2, str. 248):

1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i istraživanje i razvoj.

2. Menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.

Povezanost strategija u organizaciji sa jednom SBU može se videti sa Slike 12.

Slika 12 – Odnos između strategija u firmi sa jednom SBU (+2, str. 224)

Ne ulazeći u rasprave u pogledu broja i vrsta funkcionalnih područja u organizaciji, ovde želimo da istaknemo potrebu da se strategija formuliše za sva funkcijska područja. Funkcijske strategije treba da budu podrška za uspešno ostvarenje poslovne i generalne strategije organizacije. U tom smislu funkcijske strategije moraju biti međusobno usklađene, i usklađene sa poslovnom (SBU nivo) i generalnom (korporacijski nivo) strategijom. Glavna briga

Korporativna strategija/ Poslovna strategija

Kreativno rešavanje problema

Kontrolisanje Vo|enje Organizovanje Planiranje

Marketing strategije

Ekonomske funkcije

Operacione strategije

Menad`ment funkcije

Finansijske strategije

Strategije ljudskih resursa

Informacione strategije

Strategije istraìvanja i razvoja


235

funkcionalnih strategija je efektivna i efikasna upotreba resursa organizacije.

3.3.2. Kriterijumi ocene i selekcije strategija

Da bi se racionalno formulisala strategija na različitim nivoima organizacije, potrebno je da postoji prethodno utvrđena strategijska politika. Strategijska politika se obično daje u vidu: načela, principa, stavova i kriterijuma kojima se usmerava strategijska analiza, formulisanje, implementacija i kontrola strategije, ili, drugim rečima, strategijska analiza, strategijski izbor i strategijske promene, tj. celokupan proces strategijskog menadžmenta.

Politike kao planske odluke mogu biti klasifikovane prema: a) nivou organizacione strukture (generalne, za nivo SBU, itd.), b) funkcijama (politika marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja, kadrova, itd.), i c) vremenu (tekuća i razvojna) (šire: +12, str. 97-100).

Jedan od pristupa sve kriterijume ocene strategija deli u tri kategorije (šire: +28, str. 170 i dalje):

1. Kriterijumi celishodnosti (podesnosti) koji pokušavaju da mere predložene strategije sa stanovišta njihove podesnosti identifikovanoj situaciji u procesu strategijske analize.

2. Kriterijumi izvodljivosti koji procenjuju strategiju sa stanovišta mogućnosti njene izvodljivosti u praksi.

3. Kriterijumi prihvatljivosti koji procenjuju da li je strategija prihvatljiva sa stanovišta profitabilnosti ili generiranja rasta uzimajući u obzir očekivanja top menadžmenta, vlasnika ili drugih zainteresovanih stakeholdersa. Druga važna mera prihvatljivih strategija je nivo rizika obuhvaćen u nekoj strategiji.

Prema drugom pristupu, strategijske alternative treba da su prihvatljive ukoliko zadovoljavaju sledećih šest kriterijuma (+29, str. 121).

1. One odgovaraju eksternoj sredini. 2. One obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti.


236

3. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama.

4. One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju.

5. One su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima organizacije.

6. One su izvodljive u organizaciji. Selektiranje optimalne strategije, može se sagledati i putem

ključnih iteraktivnih koraka portfolio optimizacije, datih na Slici 13 (+22, str. 153).

Slika 13 – Selekcija optimalne strategije (+22, str. 153)

I. Ansoff i E. McDonnell, kao što se vidi na Sl. 13, polaze od sadašnjeg portfolia i menadžment vizije za strategijske poslovne jedinice (SBU) i strategijska poslovna područja (SBA), i na tim osnovama prave selekciju, testiranje strategija sa stanovišta: prihvatljivosti, izvodljivosti i dostignuća ciljeva. Ukoliko je strategija prihvatljiva ona se finansijski vrednuje u procesu budžetiranja, da bi se na tim osnovama i procenom budućih resursa, vršila selekcija testom izvodljivosti. Ukoliko je strategija prihvatljiva i sa stanovišta

Menad`ment vizija

Preferirana strategija

Strategija

Prihvatljiva

Sadašnji portfolio Start

Procena budu}ih resursa

Budèt Nije prihvatljiva

Izvodljiva

Ne zadovoljava Performanse Izgledi sredine

Ne zadovoljava Stop

Ciljevi strategija Upravljanje ciljevima

Zadovoljava Predvi�ene

Budètiranje Test prihvatljivosti

Test izvodljivosti

Test dostignu}a ciljeva Predvi|anje


237

kriterijuma izvodljivosti, predviđanjem se daju planske pretpostavke za buduće performanse. Na tim osnovama se vrši testiranje dostignuća ciljeva. Ukoliko zadovoljavaju test dostignuća ciljeva, ciljevi i strategija su prihvaćeni (označeno sa "stop" u modelu selekcije optimalne strategije). Ukoliko test dostignuća ciljeva ne zadovoljava, potrebno je putem upravljanja ciljevima vršiti ponovno predviđanje i/ili testiranje dostignuća ciljeva. Normalno, ukoliko je test negativan sa stanovišta kriterijuma, bilo prihvatljivosti, bilo izvodljivosti ili dostignuća ciljeva, znači da se nova strategija odbacuje i vraća na "sadašnji portfolio" i novi proces selekcije optimalne strategije. I. Ansoff i McDonnell razlikuju čak 15 koraka ovog modela selekcije optimalne strategije (šire: +22, str. 152-153).

Kada je izvršena selekcija strategija na osnovu izloženih kriterijuma, po bilo kom pristupu autora, u sledećoj fazi izbora strategije potrebno je dati hijerarhiju strategija sa stanovišta nivoa formulisanja, ali i sa stanovišta prioriteta značaja rasta i razvoja pojedinih SBU i SBA u organizaciji.

3.3.3. Formulisanje strategije internacionalnog poslovanja

Globalizacija poslovanja i nastupa na svetskom tržištu, koju je prema nekim izvorima prva uvela Coca-Cola Company, predstavlja fenomen koji sve više postaje neophodnost uspešnog poslovanja i razvoja organizacija na kraju XX i početku XXI veka.

Eminentni profesor i konsultant u oblasti menadžmenta P. Drucker piše pod naslovom "Od svetske trgovine do svetskih investicija", da veći deo protekle decenije (osamdesete godine; primedba B.M.) obeležava uporan zastoj u međunarodnoj trgovini, ali zato međunarodne investicije cvetaju kao nikad ranije. Međunarodna investiciona ulaganja su postala dominantan faktor svetske privrede (+16, str. 43). Isti autor navodi da najmanje jedna trećina svetske trgovine gotovim proizvodima sada može da se nazove intrakompanijskom (trgovinom unutar iste kompanije), na primer, iz "Sonijeve" fabrike na meksičkoj granici do "Sonijevog" postrojenja za završnu montažu, preko granice u San Dijegu, ili iz "Fordove" fabrike motora u SAD, u "Fordov" proizvodni objekat u Evropi ili Brazilu (+16, str. 44). Ili, izrada nekih od komponenata za "Toyotin"


238

automobil u NUMMI-ju (joint venture GM i Toyote), i njihova ugradnja u "Toyotinim" fabrikama u Japanu ili nekom drugom montažnom kapacitetu u svetu.

Uspešne organizacije uspevaju u procesu globalizacije, koju švedski autor Jan Helling označava "glokalizacijom" ili globalnom lokalizacijom. Naime, uspešne organizacije su uspele da izgrade svoje aktivnosti globalno u mnogim regionima i kulturama sa kompletnim razvojem proizvoda, proizvodnjom i servisom za kupce, prilagođenim regionalnim i lokalnim uslovima i zahtevima (+19, str. 16).

Savremene organizacije su sve više prinuđene da svoj rast i razvoj koncipiraju šireći se izvan granica jedne zemlje. U tom smislu se javlja problem kako formulisati strategije u internacionalnom (međunarodnom) poslovanju.

Jedan od analitičkih okvira za formulisanje strategija internacionalizacije poslovanja dao je eminentni M. Porter, koji identifikuje sledeće strategije (+26, str. 294):

1. Orijentacija na globalnu konkurenciju punom linijom proizvoda sa pretenzijama da se konkuriše u svetskim razmerama. Radi se u osnovi o policentričnoj orijentaciji gde je akcenat na diferenciranju i niskim troškovima kao izvorima konkurentske prednosti.

2. Globalni fokus u smislu da se firma orijentiše na određeni segment aktivnosti grane na kojem će konkurisati u svetskim razmerama. Akcenat je na segmentima gde su prepreke za ulazak niske i gde se veruje da se kompanija može odbraniti od upada nespecijalizovanih konkurenata diferenciranjem i niskim troškovima.

3. Fokus na celo tržište zemlje sa idejom da se konkurentska prednost obezbedi kroz koncentraciju na karakteristične potrebe u dotičnoj zemlji.

4. Orijentacija na zaštićeni tržišni segment ili nišu, u smislu da se uđe na tržište onih zemalja koje su nizom svojih mera onemogućile ili otežale konkurenciju, te kompanija ulazi na tako zaštićeno tržište kroz prodaju licenci, joint venture, i sl.

Modeli menadžmenta rastom i razvojem transnacionalne ili multinacionalne organizacije uslovljeni su bazičnom orijentacijom


239

odnosa organizacije centrale (roditelja) i njenih filijala (dece). U tom smislu može se govoriti o tri bazična modela, i to: etnocentrični, policentrični i geocentrični, što se pregledno može videti sa Slike 14 (šire: +24, str. 340-341).

Bazična orijentacija Marketing Proizvodnja Finansije Kadrovi

Etnocentrična Dominacija preduzeća – roditelja

Globalno standardizovana tržišta

Proizvodnja u zemlji centrale

Centralizovano odlučivanje od strane centrale

Veći broj kadrova ide u pojedine zemlje radi lakšeg komuniciranja

Policentrična Filijale nezavisne

Marketing diferenciran po zemljama

Proizvodnja gde je tržište filijala

Decentralizovano odlučivanje od strane filijala

Nije izražena potreba za odlazak kadrova u zemlju filijala

Geocentrična Balansiranje etnocentrične i policentrične

Balansiranje troškova i koristi na bazi tržišnih potreba i standardizacije proizvodnje

Donekle centralizovane bliže tržištu

Participativno odlučivanje na bazi performansi preduzeća kao celine

Mešavina kadrova centrale i trećih zemalja sa iskustvom iz globalnog poslovanja

Slika 14 – Glavne karakteristike tri bazične orijentacije (+24, str. 341)

Etnocentrični model karakteriše dominacija organizacije centrale i na inotržištu. Inostrano tržište se smatra kao proširenje domaćeg, a filijale se smatraju kao istureni delovi centrale (roditelja). U etnocentričnom modelu marketing i proizvodnja se ne diferenciraju, po inozemljama finansije su centralizovane, a veći broj kadrova se obezbeđuje iz centrale radi obezbeđenja lakšeg komuniciranja.

Policentrični model upravljanja karakteriše se nezavisnošću filijala u inozemljama od centrale, diferenciranošću marketinga, proizvodnjom u zemlji filijale i decentralizovanim odlučivanjem u oblasti finansija. Nije, značajnije, izražena potreba za odlaskom kadrova u zemlje filijala.

Geocentrični model upravljanja predstavlja formu balansiranja između etnocentrične i policentrične orijentacije. Geocentrična orijentacija bazira se na kombinovanju proizvodnog i geografskog kriterijuma sa ciljem da se ostvari ekonomija obima u proizvodnji i


240

marketingu, polazeći od specifičnosti lokalnog tržišta. Definitivno kompletiranje proizvoda vrši se u filijalama. U oblasti upravljanja ljudskih resursa koristi se mešavina kadrova centrale i zemalja filijala sa iskustvom globalnog poslovanja.

Interesantno je zapažanje da preovlađujući pravac razvoja japanskih organizacija ide od etnocentrične orijentacije i strategije internacionalizacije direktno na geocentrični model, dok preovlađujući pravac razvoja evropskih i američkih organizacija ide od etnocentrične, preko policentrične ka geocentričnoj vrsti strategije. Navedeni pravci razvoja mogu se videti na Slici 15 (+6, str. 500).

Slika 15 – Osnovni tipovi strategija internacionalizacije

Autori Certo i Peter navode kao najšire korišćene strategije internacionalizacije: direktne investicije, licencne sporazume, joint ventures, i uvoz/izvozne poslove (+3, str 209).

Organizacione forme međunarodnih poslova zavisne su od stadijuma u razvoju internacionalizacije poslovanja i izabrane strategije internacionalizacije. Bazične organizacione forme za međunarodne poslove prema stepenu kontrole i veličini angažovanja kapitala, mogu se videti sa Slike 16 (+17, str. 342):

43 Blokirana trìšta

GLOBALNA DUALNA

Geocentri~na "oportunisti~ka" Visoka

21Prednosti globalizacije (integracije)

MULTINACIONALNA INTERNACIONALNA

Prednost/potreba lokalizacije (diferenciranja)

Preovla|uju}i pravac razvoja japanskih organizacija

Preovla|uju}i pravac razvoja evropskih i ameri~kih organizacija

Policentri~na

Etnocentri~na Raniji stadijum internacionalizacije

Niska

Visoka Niska


241

Slika 16 – Bazične organizacione forme za međunarodne poslove (+ 17, str. 342)

IZVORI:

1. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982.

2. James M. Higgins, Johan W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993.

3. Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc., 1991.

Glavne karakteristike Organizacione forme

Licenca

minimalna

Predstavništvo

niska

Joint Venture

zna~ajna

Pogon/filijale

skoro potpuna

Minimalno ulaganje kapitala Minimala dugoro~ni profit Rizik gubitka licence

Minimum kontrole poslova

Malo kapitalno angaòvanje Lak ulazak

Rizik gubitka tranšize Dugoro~ni profit je nestabilan

Fleksibilno kapitalno angaòvanje Relativno laki uslovi ulaska

Lokalno angaòvanje Dobre šanse za dugoro~ni profit i

sticanje lokalnog know-how

Rizik od eksproprijacije i diskriminacije

Veliko kapitalno angaòvanje Dugoro~ni profitni potencijal je veliki ali i rizi~an

Bliska kontrola poslova


242

4. Howard Haas, Bob Tamarkin: Leader Within…, Harper Colins, New York, 1992.

5. Glueck, W.F., Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, New York, 1980.

6. Radoslav Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993.

7. Goran Milenković, Upravljanje kriznim situacijama – kako izbeći kliničku smrt?, u: Marketing, br. 3-4/1993.

8. J. Thomas, Strategic Management, Harper and Row, New York, 1988, prema: M. Milisavljević i J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

9. M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

10. B. Mašić, Promene su šansa, u: Direktor, br. 9/95.

11. Igor H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, 1985.


13. Philip Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, 1984.

14. J. H. Ferguson and D. E. McHenry, prema R. Senić, knjiga pod 6.

15. L. L. Byars, Strategic Management: Planning and Implementation, Prema R. Senić, knjiga pod 6.

16. Peter F. Drucker, Menadžment za budućnost, "Grmeč-Privredni pregled", Beograd, 1995.

17. L. A. Digman, Strategic Management, Business Publishing, 1986, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 9.

18. D. Kollat, R. Blackwell, J. Robeson, Strategic Management, Prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 12.

19. Jan Helling, Svetski šampioni, Prometej-Subotičke novine, N. Sad - Subotica, 1993.


243

20. Peter F. Drucker, Postkapitalističko društvo, "Grmeč-Privredni pregled", Beograd, 1995.

21. Harvey Kahalas, A Look at Planning and Its Components, u editor: Philip B. DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc., 1988.

22. Igor H. Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, 1990.

23. Milenko Gudić, Vlastimir Matejić, Upravljanje promenama – suština savremenog menadžmenta, Savetovanje Jugoma`93, Zlatibor 29.9-1.10.1993, ABC "Glas" Beograd, 1993.

24. T. Bateman and C. Zeithami, Management, Irwin, 1990, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 9.

25. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.

26. Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.

27. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1992.

28. Gerry Johnson, Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.

29. David A. Aaker, "How to Select a Business Strategy", California Management Review, Spring 1984, prema: Certo, Peter, knjiga pod 3.

30. H. Meffert, Marketing in…, prema: R. Senić, knjiga pod 6.


244

3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE



kontrola


strategije


strategije

Korak 2:


Korak 1:


3.4. Implementacija strategije

245


Dokaz je u izvršenju Robert H. Waterman,

Jr.

3.4.1. Pristupi implementaciji strategije

Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvršiti strategijsku promenu, tj. implementirati strategiju. To znači da je sprovođenje strategije u dnevne operacije conditio sine qua non. Bez obzira na to kako je napravljena strategija, u vidu formalnog i detaljnog strategijskog plana ili ne, treba je provesti u odgovarajuće taktičke planove, programe i budžete.

Postoje različiti pristupi, odnosno modeli implementacije strategije. Tako Samuel C. Certo i J. Paul Peter (+ 1, str. 130) navode da proces strategijske implementacije obuhvata sledeće odvojene korake:

1. Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promena da bi se implementirala strategija,

2. analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture,

3. analiziranje "kulture" organizacije, 4. odabiranje pristupa implementacije strategije, i 5. implementacija strategije i ocena rezultata.

Navedeni model strategijske implementacije daje se sledećom slikom:


246

Slika 1 – Zadaci strategijske implementacije

Za razliku od prethodnog modela implementacije strategije, G. Johnson i K. Scholes, pod implementacijom strategije obuhvataju (+ 2, str. 229):

a) planiranje i realokaciju resursa (na korporativnom nivou između različitih delova organizacije, tj. biznisa u konglomeratu, i nivoa operativnih jedinica),

b) promenom organizacione strukture, i c) promenom kroz ljude i sisteme u organizaciji (promene

u razmišljanjima o sistemu kontrole, mogućnostima regulacije menadžmenta, o kulturi i političkom sistemu)

Igor Ansoff i Edward McDonnell (+ 3, str.463) pod institucionalizacijom nove strategije obuhvataju:

a) Korišćenje strategijskog razvojnog plana za upravljanje procesom.

b) Posle strategijskog postavljanja kontinuirano izgrađivanje klime dok nova kultura i rukovodstvo strukture prirodno podržava strategiju.

c) Kontinuirano izgrađivati sposobnosti, dok svi elementi sposobnosti balansiraju i efektivno podržavaju strategiju.

Analiza strategijske promene

Analiza organizacione strukture Analiza organizacione kulture

Odabiranje pristupa implementacije

Implementiranje i ocena strategije


247

Isti autori navode da se institucionalizacijom strategije uvodi (+ 3, str. 463):

a) dualni menadžment sistem (pravljenje profita i strategijski razvoj SBU),

b) strategijska kontrola, c) strategijsko nagrađivanje, d) strategijski budžet, e) dualna struktura, f) uzorno strategijsko ponašanje od strane top

menadžmenta, g) ključni menadžeri sa strategijskim mentalitetom i

preduzimačkom sposobnošću. Prethodni modeli implementacije strategije, prema vodećim

autorima iz oblasti strategijskog menadžmenta, počivaju na nekim ključnim pitanjima:

1. Kako izvršiti indokrinaciju svih delova organizacije sa formulisanim strategijskim opcijama?

2. Kakve promene u organizacionoj strukturi su neophodne?

3. Kakve promene u filozofiji, odnosno poslovnoj kulturi i stilu upravljanja organizacije su neophodne da bi se realizovale izabrane strategije?

Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije, koja je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company, zaslužuju punu pažnju. Formulisan je tzv. The McKinsey "7–S" framework (okvir ili model). Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja promenama. Model je dobio oznaku "7-S" na osnovu varijabli koje su počinjale slovom S (šire: +4, str. 9-11): Strukture (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (veštine), i Shared Values (zajedničke vrednosti – kultura). "Shared Values" su ponekad označene i kao Superordinate Goals (Superordinantni – integrisani ciljevi) (šire: +5, str. 95 i dalje).

McKinsey 7–S okvir dajemo na Slici 2.


248

Slika 2 – McKinsey "7–S" framework (+4, str. 10)

Kao što se vidi na Slici 2, sve varijable modela su podjednake važnosti i nalaze se u međusobnom odnosu. Različite okolnosti diktiraju koji od faktora postaje pokretačka snaga u sprovođenju formulisane (utvrđene) strategije.

STRUKTURA

STRATEGIJA SISTEMI

VEŠTINE STIL

KADROVI

ZAJEDNI^KE VREDNOSTI - KULTURA


249

McKinsey "7–S" okvir stavlja u istu ravan tzv. tvrde (hardware) varijable organizacije, kao što su organizaciona struktura i strategija, sa tzv. mekim (software) varijablama, koje čine: stil upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), veštine i zajedničke vrednosti (+4, str. 11).

Uspešnost menadžera ogleda se u njegovoj sposobnosti da varijable modela "7–S" održava u ravnoteži.

Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja. Istraživanja su pokazala da savremene organizacije, a posebno one odlične nisu oduševljene formalnom organizacionom strukturom koja je rezultat planskog pristupa dizajniranja organizacije. Takve organizacije su krute i neelastične i zbog toga sporo reaguju na promene iz okruženja. Za neformalne organizacione strukture je karakteristično da nastaju spontano i nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione strukture omogućuju veću elastičnost i prilagodljivost i zato se nalaze u odličnim (uspešnim) organizacijama.

Strukturiranje uspešnih i efikasnih organizacija zasniva se na: autonomnoj decentralizaciji uz neprekidnu integraciju, i divizijsko-fleksibilnoj organizacionoj strukturi. U 1950. godini prema istraživanjima časopisa "Fortune", koje je obuhvatilo 500 kompanija, samo 20 odsto je bilo decentralizovano, da bi 20 godina kasnije, 1970, 80 odsto bilo decentralizovanih kompanija (+ 5, str. 97).

Istraživanja su pokazala da odlične organizacije u svojim organizacionim strukturama osim navedenog, teže ka:

♦ fleksibilnosti i prilagodljivim oblicima organizacije na promene,

♦ malim i samostalnim organizacionim jedinicama, ♦ formiranju projektnih grupa za konkretno i temeljito

rešavanje zadataka, odnosno problema, ♦ smanjivanju savetodavnih i organa koordinacije, ♦ jasnoj odgovornosti pojedinaca i grupa, ♦ malom broju i obimu štabskih funkcija, ♦ ostvarivanju strategija, što je prvi istakao Alfred

Chandler, i dr. (šire, + 5, str. 97–98).


250

Strategija prethodi strukturi, i u modelu "7–S" se došlo do zaključka da, u praksi, formulisanje strategije predstavlja manji problem od njene implementacije, tj. sprovođenja u životnu stvarnost. Poslovne strategije u odličnim organizacijama su dobre zbog toga što one poznaju svoje prednosti, svesne su svojih slabosti i dobro poznaju svoje mogućnosti. Takve strategije su usmerene na izazove, šanse i pretnje iz okruženja, pronalaženje dinstiktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju, i sl.

Pod sistemima se prema modelu "7–S" obuhvataju sve procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala, sisteme obuke, računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. Začuđujuće je koliko promene u sistemima utiču na povećanje organizacionih performansi. Pitanje odnosa sistema i strategije je vrlo bitno. Sistemi mogu vrlo često da nadjačaju formulisane strategije, o čemu se mora voditi računa u implementiranju strategije, i preduzimati mere da do toga ne dolazi. Drugim rečima sistemi, treba da svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinose efikasnom sprovođenju strategije.

Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju "top" menadžeri. Gajenje pobedničkog stila koji je usmeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspešnih organizacija. Na osnovu istraživanja odličnih organizacija utvrđeno je da u njima preovladava stil menadžera po ugledu na Blakeovu mrežu, koja označava tehniku koja se zove "The Managerial Grid", a koju su početkom šezdesetih godina razvili dr Robert Blake i dr Jane Mouton (šire: + 6, str. 284-285). Tehnika menadžerske mreže zasniva se na ideji da ljudi iz menadžment tima imaju dva predmeta interesovanja: brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno poslu koji treba ostvariti. Brojevi na mreži označavaju stepen interesovanja nekog menadžera, pri čemu je veoma nizak stepen interesovanja označen brojem 1, a veoma visok stepen brojem 9, što se može videti iz Slike 3.


251

Slika 3 – Blake&Mouton menadžerska mreža

Polazeći od različitog stepena interesovanja menadžera za ljude i proizvodnju (posao), može se identifikovati pet različitih stilova ponašanja (rada):

1.1. Označava stil menadžera koji ulaže minimalan napor za obavljanje nekog posla, a on je dovoljan da organizacija radi;

9.1. Označava stil nekog menadžera koji stavlja akcenat na završavanje posla uz minimalno obraćanje pažnje ljudskom faktoru;

Interes za proizvodnju

1,9 9,9

5,5

9,1 1,1

9

8

7

6

5

4

3

2

5 4 2 1

1 3 6 7 8 9

Interesovanje za ljude


252

1.9. Potpuna pažnja zadovoljavanju potreba ljudi, izgrađuje se prijatna atmosfera (klima) i obezbeđuju dobri uslovi;

5.5. Označava neku vrstu balansa – interesovanje za zadovoljavajući učinak i zadovoljavajuće interesovanje za ljudima;

9.9. U ovoj ekstremnoj situaciji ne samo da je menadžer usmeren ka zadovoljavanju potreba ljudi koji rade u organizaciji, već se u isto vreme obavljaju i poslovi, tako da su težnje pojedinca i organizacije zasnovani na poštovanju i poverenju. To znači da postoji visok stepen podudarnosti ciljeva.

Stil upravljanja i rukovođenja može umnogome da utiče na implementaciju strategije. Menadžeri su po svojoj prirodi posla veoma zainteresovani za postizanje maksimalnih rezultata uz istovremenu maksimalnu brigu o ljudima uz iskorištavanje njihovog znanja i sposobnosti.

Osoblje – kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije limitiran. Moguće je beskrajno razvijati ljudske resurse. I upravo Model "7–S", na bazi sprovedenih istraživanja, opisuje da uspešne organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. Tako, "top" menadžeri posvećuju sve veću pažnju planiranju razvoja postojećih menadžera, a putem politike dodeljivanja poslova rada na razvoju novih menadžera. Istraživanja su pokazala da je za odlične organizacije karakteristično da se kadrovi u njima permanentno obrazuju i usavršavaju sa svrhom da poverene zadatke mogu obavljati kvalitetno i stručno. Edukacija je najčešće organizovana u samoj kompaniji tako što pojedini stručnjaci vode interno obrazovanje u manjim grupama, ili to obavljaju stručnjaci iz vanjskih institucija. Na taj način stvaraju se stručni kadrovi koji doprinose efektivnom i efikasnom, između ostalog i, implementiranju strategije.

Veštine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu kojih stiču konkurentske, dinstinktivne prednosti. Mi govorimo o IBM orijentaciji na tržište (ogromnim servisnim sposobnostima ili tržišnoj


253

snazi), "Du Pont" istraživačkoj veštini, "Hewllet–Packard" inovacijama i kvalitetu, "Proctor&Gamle" proizvodnim sposobnostima menadžmenta, "Texas Instrument" projektnom upravljanju, itd. Strategijske promene mogu da zahtevaju jednu ili više novih sposobnosti i veština.

Zajedničke vrednosti – Kultura označavaju koncepte, vrednosti i aspiracije, često nepisane kao specifičnu kulturu firme, koji ujedinjuju organizaciju nekim zajedničkim ciljem. On je glavna vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrađuje biznis. "General Electricov" slogan "Progres je naš najvažniji proizvod", ili "Hewllet-Packardov" "inovativni ljudi na svim nivoima u organizaciji", ili 3M dominantna kultura "novi proizvod", predstavljaju samo neki od integrativnih ciljeva ili ukupnih vrednosti. Oni se unutar organizacije artikulišu kao prihvatljive poruke za sve zaposlene i čine jednu od najvažnijih funkcija vođenja.

Uspešno sprovođenje strategije zavisi pre svega od toga da li organizaciona struktura i filozofija – kultura firme odgovara strategiji. Kako se osnovna strategija vremenom menja u skladu sa promenama, tačnije očekivanim promenama iz sredine preduzeća, tako treba menjati organizacionu kulturu i strukturu, koje će dati pretpostavke za uspešnu implementaciju strategije.

Američki autor Alfred D. Chandler (+ 7) proučavao je šezdesetih godina XX veka, odnos strategije i strukture i na osnovu sprovedenih istraživanja došao do interesantnih zaključaka: organizacije prolaze kroz tri faze razvoja; kretanje od jedinice do funkcionalne, a zatim do multidivizione strukture.

Organizacije počinju svoj život kao male (obično postoji jedinstven proizvod, jedinstvena lokacija i jedinstven donosilac odluka). Povećan obim poslovanja i dodatne lokacije stvaraju nove probleme i američke firme su sledile primer razvoja od univerzalno–funkcionalne do funkcionalne i najzad do multidivizione firme. Chandler je primetio da prelaz iz jedne strukture u drugu često kasni i praćen je mnogobrojnim problemima. Često organizacije nisu spremne za promenu strukture, jer preduzetnici–osnivači firme kreiraju nove strategije, a ne znaju mnogo o organizacionoj strukturi. Formulator strategije i organizacioni inovator (dizajner) različite su ličnosti. I za naše potrebe, najvažniji je zaključak, odnosno


254

Chandlerov princip prema kojem organizaciona struktura sledi strategiju rasta koju sprovodi firma.

Navedeni Chandlerovi zaključci su predmet mnogobrojnih istraživanja, a sasvim sigurno je da nove strategije zahtevaju u njihovoj implementaciji i obaveznu analizu i razmatranje organizacione strukture.

3.4.2. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije

Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve, ona mora, kako smo već istakli, ne samo formulisati nego i implementirati adekvatnu strategiju u život. Pojednostavljeno gledano i formulisana strategija i njena implementacija mogu biti dobre i loše. Matrični oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije daje se na slici 4 (+ 8, str. 130-131).

Uspeh Rulet

Nezgoda Neuspeh

(neizvršenje)

Slika 4 – Dijagnosticiranje strategijskih problema

Uspeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja.

Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije. Primera radi, oblast prodaje može da uoči i prizna probleme utvrđene strategije i promeni prodajni pristup u

dobra loša

dobra

loša

Implementirana strategija

Formulisana strategija

Uspeh Rulet

Nezgoda Neuspeh ( neizvr{enje)


255

uspešniji. Međutim, ukoliko menadžment tim ne pokaže svoju fleksibilnost u odnosu na upozorenja i pretnje koje dolaze iz sredine (konkretno tržišta), doći će do neuspeha. Zbog toga se i govori o ovoj situaciji kao o "ruletu".

Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše implementirana. Kada "stvari idu pogrešno", menadžeri će u većini slučajeva radije reformulisati strategiju, nego postaviti pitanje da li je formulisana strategija dobro implementirana. U sprovođenju novoformulisane strategije praviće iste greške i kontinuirano doživljavati nezgode, neprilike i neuspehe.

Neuspeh (neizvršenje) predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija loše i implementirana. Tada menadžeri imaju velike probleme kako da se vrate na "pravi kolosek". Ako se strategija reformuliše i sprovede na isti način, tada će rezultati ostati verovatno i dalje neizvršeni. Strateška pozicija ove situacije je vrlo teška i teško popravljiva.

U svakom slučaju, možemo zaključiti da dobro formulisana strategija traži i njenu dobru implementaciju. Dobra implementacija ima istu važnost kao i dobro formulisanje strategije.

3.4.3. Karakter strategijske promene

Menadžeri kao prvi korak u implementaciji – sprovođenju strategije moraju jasno znati u čemu se sastoji strategijska promena u poređenju sa dotadašnjom strategijom. Tako, npr: neke strategije zahtevaju samo minimalne promene u tekućem poslovanju (strategija novih cena i sl.), dok neke promene u novoformulisanoj strategiji zahtevaju kompletnu promenu misije organizacije (kulture i svrhe). Kompleksnost i težina implementacije strategije je u direktnoj razmeri sa težinom strategijske promene.

Autori Samuel C. Certo i J. Paul Peter (+ 1, str. 133-136) objašnjavaju suštinu nivoa strategijske promene. Prema navedenim autorima, postoje sledeći nivoi strategijske promene (Tabela 1).


256

Tabela 1 – Nivoi strategijske promene

Strategijska promena Industrija Organizacija Proizvod Tržišni apel

Kontinuirana strategija ista ista isti isti

Rutinska strategijska promena

ista ista isti novi

Ograničena strategijska promena

ista ista novi novi

Radikalna strategijska promena

ista nova novi novi

Ponovno organizaciono usmeravanje

nova nova novi novi

a) Kontinuirana strategija znači da je organizacija ocenila da, s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora i koristeći krivu iskustva, može postići svoje ciljeve u budućem periodu i uz upotrebu dosadašnje strategije. Karakteristike takve strategije su da organizacija ostaje u istoj grani (industrije), sa istom organizacionom strukturom, poslovnim portfoliom i tržišnim apelom.

b) Rutinska strategijska promena obuhvata normalne promene u tržišnom apelu da bi se povećala atraktivnost poslovnog portfolija organizacije kod potrošača i u njihovom načinu razmišljanja. Kao klasičan primer uzima se kompanija "7 UP", koja je u dužem periodu imala teškoće da uveri potrošače da je ona u biznisu bezalkoholnih pića. Tek kada se "7 UP" promovisala kao "Uncola", kompanija se pozicionirala i kao proizvođač bezalkoholnih pića kod potrošača i kao alternativni proizvođač coli (šire: + 1, str. 133). Navedena strategija je doprinela uspehu bez zahteva za veće promene u organizaciji.

Adekvatan tržišni apel ili slogan može uticati pozitivno na formulisanje novih strategija u budućnosti kompanije zbog povećane tražnje za proizvodima na različitim tržištima, ali i izazovima za formulisanjem novog (šireg


257

i/ili dubljeg) poslovnog portfolia. Tipičan primer je "Coca-cola". Još od vremena slogana "ukusno i osvežavajuće", koji je prvi put upotrebljen 1886. godine, reklame za coca-colu su predstavljale prijatne stvari u životu. Godine 1929. prvi univerzalni slogan kompanije "odmor koji osvežava" predstavljao je vrednost sve do 1963. godine kada je slogan "sve je bolje uz coca-colu" postao dosledan naslednik prethodnog. Ranih sedamdesetih, koristeći se talasom brige za svetsku harmoniju, pojavio se džingl (jingle) "voleo bih da pružim svetu..." koji je pevala višenacionalna grupa mladih ljudi (+ 9).

c) Ograničena strategijska promena obuhvata ponudu novih proizvoda sa novim tržišnim apelima unutar istog generalnog poslovnog portfolija. Kreacija, proizvodnja i tržište proizvoda kao što su: stereo-uređaji, televizori, kućni kompjuteri, videokasetni rekorderi, video kamere često obuhvataju nove i kompleksne implementacione probleme. Organizacija i industrija u kojoj firma obavlja svoju delatnost najčešće ostaju isti, zbog čega se ovakva strategijska promena naziva ograničenom.

d) Radikalna strategijska promena obuhvata ozbiljnu reorganizaciju unutar firme. To se obično događa kada se radi o spajanju, putem merdžera i akvizicija, između firmi u istoj osnovnoj industriji. Na primer "Nestle" pripaja "Carnation" (industrija hrane). Radikalna strategijska promena obuhvata brojne promene u organizacionoj strukturi vezane za višestruke akvizicije i prodaju subsidijarnih preduzeća. Certo i Peter (+ 1, str. 135) navode primer "General Electrica", za prvih pet godina njegovog vođenja od strane Johna F. Welcha, on je prodao 190 subsidijara za vrednost od blizu 6 biliona dolara i potrošio je 10 biliona dolara na 70 novih akvizicija.

e) Ponovno organizaciono usmeravanje dolazi u obzir kada se obuhvataju merdžeri i akvizicije firmi iz različitih industrija. Stepen strategijske promene i težina njene implementacije zavisiće od različitosti industrija i


258

načina centralizacije menadžmenta firme. Primer, "Philip Morris", kao proizvođač cigareta i pića, pripojio je "General Foods", kao proizvođača hrane. Radi se o dve slične industrije, ali je ipak potrebno reusmeravanje putem formulisanja nove misije i ciljeva, a u slučaju pripajanja "Electronic Data Systems" (EDS) "General Motorsu" radilo se očito o različitim industrijama i različitim korporativnim kulturama koje su zahtevale organizaciono reusmeravanje.

Takvih primera u praksi menadžmenta je zaista mnogo i sposobnost menadžera se ogleda između ostalog i u tome da oceni signifikantnost i nivo strategijske promene da bi je mogao uspešno implementirati, odnosno institucionalizovati u poslovni život firme.

3.4.4. Institucionalizacija organizacione strukture

Polazeći od vrste strategijske promene menadžer, odnosno menadžment tim treba da oceni da li postojeća organizaciona struktura zahteva promene ili ne. Radikalna strategijska promena u datoj grani (industriji), a pogotovu van date industrije zahteva i promene u organizacionoj strukturi, kako smo videli u prethodnoj tački.

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna. Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta. Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije.

Kada menadžeri implementiraju strategiju, oni moraju uzeti u obzir i formalnu i neformalnu organizacionu strukturu iz razloga (šire: + 1, str. 136):

Prvo, potrebno je odgovoriti na pitanje da li će postojeća organizaciona struktura pokretati ili biti smetnja uspešnom sprovođenju nove strategije.


259

Drugo, potrebno je odgovoriti na pitanje koji će menadžerski nivoi i kadrovi u organizaciji biti odgovorni za različite zadatke implementacije strategije. Ukoliko se radi o radikalnoj strategijskoj promeni ili organizacionom reusmeravanju, to će biti zadatak vrha, odnosno generalnog menadžera (CEO), dok u slučaju rutinske strategijske promene, sprovođenje može biti i zadatak srednjeg menadžerskog nivoa (menadžeri SBU i funkcionalni menadžeri).

Treće, neformalna organizacija može biti naviknuta da svojom sposobnošću doprinosi uspešnoj implementaciji. Na primer, nekoliko regionalnih menadžera zajednički se dogovore da putem svog neformalnog networka, brzo podstaknu sprovođenje (izvršenje) strategije.

Eminentni prof. dr M. Milisavljević (+ 10, str. 22), razmatrajući sprovođenje strategije ističe: "U konceptu strategijskog upravljanja organizacionu strukturu treba posmatrati kao komponentu strategijske sposobnosti preduzeća... Usklađenost strategije i strukture pretpostavka je racionalnog reagovanja preduzeća na promene u sredini i obezbeđenje povoljnije strategijske pozicije. Sprovodljivost strategije je moguća ako postoje snage u preduzeću koje su spremne i sposobne ne samo da iniciraju (strategijskom odlukom) već i sprovedu promenu. Svi tangirani promenom (kako u, tako i van preduzeća) moraju biti načisto sa karakterom promene koju sprovođenje strategije pretpostavlja i biti motivisani ne samo da prihvate inicijativu već i da je sprovedu."

Polazeći od faze životnog ciklusa, tačnije veličine preduzeća, disperzije njegovih delatnosti (proizvodne i geografske), željene samostalnosti preduzeća, i dr. faktora, primenjuju se različite vrste i broj metoda departmanizacije. Tako se govori o tri, pet i više vrsta organizacione strukture. Na ovom mestu, bez pretenzija za širom elaboracijom vrsta organizacione strukture dajemo šeme, prednosti i nedostatke sledećih vrsta organizacione strukture: prosta, funkcionalna, diviziona, strategijskih poslovnih jedinica (SBU), matrična, i konglomeratska koja je svojstvena holdingu (Sl. 5 i Tabela 2). Za prezentiranje šema, prednosti i nedostataka pojedinih organizacionih struktura korišćeni su izvori istaknutih autora (+ 1, str. 137 i 140-141, a za holding: + 2, str. 263).


260

Slika 5 – Vrste organizacionih struktura

VLASNIK–MENAD@ER

Z A P O S L E N I

GENERALNI DIREKTOR

PROIZVODNJA MARKETING FINANSIJE KADROVI

PROSTA FUNKCIONALNA

GENERALNI DIREKTOR GENERALNI DIREKTOR

DIVIZION 1 MENAD@ER

DIVIZION 2 MENAD@ER

SBU 1 SBU 2

DIVIZION 1 MENAD@ER

DIVIZION 1 MENAD@ER

1 2 3 4 5 6

DIVIZIONA SBU

MATRI^NA

GENERALNI DIREKTOR

PROIZVODNJA MARKETING

PROJEKAT MENAD@ER 1

ISTRA@IVANJE I RAZVOJ (R&D) FINANSIJE KADROVI

PROJEKAT MENAD@ER 2

HOLDING

MATI^NA KOMPANIJA GLAVNA UPRAVA

KOMPANIJA A (POTPUNO VLASNIŠTVO)

KOMPANIJA B (POTPUNO VLASNIŠTVO)

KOMPANIJA C (90% VLASNIŠTVO)

KOMPANIJA D (75% VLASNIŠTVO)

KOMPANIJA E (25% VLASNIŠTVO)


261

Tabela 2 – Prednosti i nedostaci različitih vrsta organizacionih struktura

PROSTA PREDNOSTI NEDOSTACI

1. Sposobnost kontrole svih biznis aktivnosti

1. Mnogo je tražen vlasnik – menadžer

2. Moguće brzo odlučivanje i moć promena prema tržišnim signalima

2. Povećanje rasta neadekvatno obimu troškova

3. Ponude jednostavne i neformalna motivacija (nagrada); kontrolni sistem

3. Ne postoji sposobnost razvoja u budućnosti menadžera

4. Vlasnik – menadžer naginje fokusiranju stvari svakodnevno bez buduće strategije

FUNKCIONALNA PREDNOSTI NEDOSTACI

1. Podrška efikasnosti kroz specijalizaciju 1. Promocija uske specijalizacije i potencijalnih funkcionalnih rivaliteta ili konflikata

2. Pojačanje razvoja funkcionalnim ekspertizama

2. Poteškoće u funkcionalnoj koordinaciji i međufunkcionalnom odlučivanju

3. Razlikovanje i delegiranje svakodnevnih operativnih odluka

3. Moguće prilike za štabno-linijske konflikte

4. Zadržavanje centralne kontrole za strategijske odluke

4. Interna ograničenja razvoja menadžera do generalnog menadžera

DIVIZIONA PREDNOSTI NEDOSTACI

1. Gajenje koordinacije i neophodnog autoriteta spuštenog na utvrđivanje nivoa za brz odgovor

1. Gajenje potencijalnih disfunkcionalnih takmičenja za resurse korporativnog nivoa

2. Postojanje razvojne strategije i implementacija u bliskosti divizione jedinstvene sredine

2. Kreiranje problema sa produženim autoritetom uzetim za menadžere diviziona

3. Sloboda generalnog direktora za široko strategijsko odlučivanje

3. Hranjenje potencijala za politiku nekonzistentnosti između diviziona

4. Oštro fokusiranje odgovornosti za performanse (efekte)

4. Povećanje problema za pronalaženje metoda distribucije korporativnih opštih troškova prihvatljivih za različite divizione menadžere sa profitnom odgovornošću

5. Zadržavanje funkcionalne specijalizacije unutar svakog diviziona

6. Serviranje dobre osnove treninga za generalne menadžere


262

Tabela 2 – Prednosti i nedostaci različitih vrsta organizacionih struktura

STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SBU)

PREDNOSTI NEDOSTACI 1. Jačanje koordinacije između diviziona

sa sličnim interesima i proizvod/tržište sredinom

1. Postavljanje drugog sloja menadžera između divizionog i korporativnog menadžmenta

2. Pooštriti strategijski menadžment i kontrolu za široka, rasprostranjena poslovna preduzeća

2. Moguće je povećanje takmičenja za korporativne resurse

3. Sposobnost distinkcije i ulaženje u dubinu poslovnog planiranja u korporaciji i poslovnim nivoima

3. Moguće pravljenje teškoća zbog određivanja uloge "grupe zamenika predsednika"

4. Kanalisanje odgovornosti za karakteristične poslovne jedinice

4. Moguće povećanje teškoća u određivanju stepena autonomije za "grupu zamenika predsednika" i divizionih menadžera

MATRIČNA PREDNOSTI NEDOSTACI

1. Podešavanje širokih varijacija projekt-orijentacije biznis aktivnosti

1. Moguća kreacija konfuzije i kontradiktornih politika koje dopuštaju dualnu odgovornost

2. Pripremanje dobre obuke za strateške menadžere

2. Ogromne potrebe za horizontalnom i vertikalnom koordinacijom

3. Maksimiziranje efikasnog korišćenja funkcionalnih menadžera

4. Gajenje kreativnih i višestrukih izvora za diverzifikaciju

5. Obuhvatanje širokog middle menadžmenta izloženog za strategijske uspehe u biznisu

HOLDING PREDNOSTI NEDOSTACI

1. Niski centralni opšti troškovi 1. Rizik dezinvestiranja od strane holding kompanije za pojedine biznise

2. Izjednačavanje individualnih poslovnih sloboda

2. Neraspoloživost veština kod grupnih nivoa za pomoć pojedinim biznisima

3. Raspoloživost jeftinijih finansija za individualni biznis

3. Nedostatak sinergije

4. Disperzija rizika za holding kompaniju 4. Teškoće za centralizovanu kontrolu 5. Jako dezinvestiranje za holding

kompaniju

6. Sposobnost (lakoća) decentralizacije


263

U praksi implementiranja organizacione strukture, koja će podsticajno delovati na sprovođenje strategije, najčešće se koriste tzv. mešoviti oblici organizacione strukture. Ovaj oblik predstavlja kombinaciju različitih oblika (funkcionalnog, divizionog, SBU, itd.).

Karakteristika poslovanja postindustrijskih korporacija je njihova sve veća i veća globalizacija na svetskom tržištu. U tom svetlu postavlja se ozbiljno pitanje adekvatnog organizacionog strukturiranja i uređivanja odnosa između centrale i filijale. Johnson i Scholes (+ 2, str. 271-272) pišu o tri multinacionalna oblika poslovnih struktura:

a) internacionalno diviziona struktura, gde se kao jedinice za koordinaciju i upravljanje u međunarodnom poslovanju organizuju divizioni;

b) globalne proizvodne ili integrativne strukture, koje se zasnivaju na podeli i povezanosti proizvodnih grupa u međunarodne jedinice. Koriste se u slučajevima kada je kompanija diverzifikovana i sa znatnim tržišnim učešćem nekog proizvoda;

c) matrična struktura, koja podrazumeva da je centrala matičnog preduzeća odgovorna za planiranje proizvoda i proizvodnje, a geografske divizije za lokalno upravljanje, uključujući prodaju i distribuciju.

Istraživanja provedena u 180 USA bazičnih kompanija u 1980. godini pokazuju da je njihova struktura najčešće bila globalno proizvodna (u 32 odsto kompanija), a zatim sledi internacionalna diviziona struktura. Istraživanja obavljena 20 godina ranije, tj. 1960. godine, imala su obrnut redosled: 52 odsto multinacionalnih kompanija je imalo internacionalne divizione, a 18,5 odsto globalnu proizvodnu strukturu (+ 2, str. 272-273). Promene su rezultat sve veće globalizacije u poslovanju.

Eminentni jugoslovenski autor prof. dr Jovan Todorović (+ 10, str. 348 i dalje), govoreći o uređivanju odnosa centrale i delova multinacionalnih kompanija, u domenu strategije i kontrole prezentira tri modela, i to: holding, federalni i integrativni (Sl. 6.)


264

Uloga strategijskog

planiranja

Kontrolna struktura Regionalni/globalni nivo (međunarodna centrala)

Nivo zemlje (filijala)

Model holdinga

Zemlja A Zemlja B

Finansijsko nadgledanje i kontrola alokacije resursa po filijalama/zemljama

Puna odgovornost za strategiju na nacionalnom tržištu u okviru određenih finansijskih resursa

Federalni model

Zemlja A Zemlja B

Finansijsko nadgledanje i kontrola

Konsultativna koordinacija (zajedničko planiranje, procedure, konsultacije i sugestije u vezi sa globalnom strategijom)

Puna odgovornost za sopstvenu strategiju, diskreciono pravo da prihvati ili odbije savete centrale

Integrativni model

Zemlja A Zemlja B

Finansijsko nadgledanje i kontrola

Konsultativna koordinacija

Komandna koordinacija strategija filijala

Utvrđivanje strategije je ograničeno direktivama i uputstvima centrale

C – centrala, F – filijala

finansijski monitoring i kontrola

konsultativne koordinacije

komandna koordinacija

Slika 6 – Modeli kontrole i strategijskog planiranja u multinacionalnom preduzeću (+ 11, str. 348)

Kao što se vidi iz prethodne slike, u modelu holdinga, centrala holding preduzeća deluje kao bankar–investitor u smislu da samo obavlja finansijsko nadgledanje i kontroliše alokaciju resursa po

F

C

F

F F

C

F F

C


265

filijalama–zemljama, dok filijale holdinga snose punu odgovornost za utvrđivanje i realizovanje strategije na tržištu filijale, u okviru raspoloživih finansijskih resursa.

U federalnom modelu centrala ima aktivniju ulogu. Osim obavljanja finansijskog monitoringa i kontrole alokacije resursa po filijalama, odnosno zemljama, centrala obezbeđuje i pomoć filijalama putem konsultativne koordinacije (elemenata zajedničkog planiranja, davanja ideja, informacija, sugestija i konsultacija vezano za globalnu strategiju, i transfer iskustava). Filijale u federalnom modelu imaju punu odgovornost za sopstvenu strategiju i diskreciono pravo da prihvate ili odbiju savete centrale. Dobra strana modela je kombinacija specijalizacije i koncentracije, a loša što zbog diskrecionog prava filijala može doći do konflikata.

Integrativni model bazira se na ključnoj ulozi centrale kako u domenu finansijskog monitoringa, tako i u domenu alokacije resursa i kontroli strategija i planova filijala. Prisutan je komandni stil koordinacije strategije filijala. Time se želi postići efekat ekonomije obima na globalnom tržištu. Međutim, integrativni model negativno se reperkutuje na motivisanje filijale i stvara konflikt između širine horizonta kojim operiše centrala i dubine zapažanja koji ima filijala (+ 10, str. 349).

Prednji modeli ukazuju da će na izbor i sprovođenje modela organizacione strukture uticati pre svega: izabrana strategija, preferirani stil upravljanja, širina i dubina poslovnog portfolia, disperzija delatnosti, dostignuti nivo u globalizaciji poslovanja, specifičnosti tržišta pojedinih zemalja, i sl.

Uspešna implementacija strategije zahteva osim strukturiranja adekvatne organizacione strukture i kontinuirano izgrađivanje "klime" i promene u ljudima, ali i sistemima u organizaciji. Mobilisanje ljudi na pravilnom razumevanju i indoktrinaciji novom strategijom predstavlja veliki zadatak za menadžment tim, od čijeg uspešnog sprovođenja zavisi i, u konačnom izrazu, uspeh organizacije. Zato top menadžment mora da radi na stvaranju stimulativne radne klime i mehanizama za pridobijanje svih podređenih na realizaciji strategije.

Strategija se ne može uspešno implementirati ukoliko je u svakodnevnom odlučivanju i akcijama zaposleni ne žele primenjivati,


266

ili nisu dovoljno shvatili njenu suštinu (zbog nedovoljne preciznosti, jasnosti i sl.). Zato strategija mora da prodre u poslovnu kulturu organizacije.

Menadžment pomoću ciljeva/procenjivanje pomoću rezultata (Management by Objectives/Appraisal by Results (MBO/ABR)) jedan je od metoda koji je našao svoju primenu u operacionalizaciji strategije. Ovaj pristup prvi je predložio Peter Drucker u svojoj knjizi "Practice of Management" (Menadžment praksa) 1954. godine. Do danas, ovaj pristup je doživeo mnogo istraživanja i rasprava, tako da je razvijeno mnogo sličnih programa.

MBO se odnosi na formalni niz procedura, koji započinje razmatranjem odgovornosti i postavljanjem cilja od strane menadžera na različitim nivoima upravljanja. Menadžeri i njihovi podređeni rade zajedno da bi utvrdili zajedničke ciljeve. Ciljevi kao centralna srž koncepta MBO formulišu individualnu odgovornost i akcije potrebne za ispunjenje strategije i godišnjih ciljeva organizacije. Na taj način MBO pruža mogućnost integracije i fokusiranja napora svih članova organizacije na realizovanju strategije i ciljeva, od poslovnih jedinica do organizacije u celini.

MBO insistira na aktivnom učešću menadžera i drugih članova organizacije na svim nivoima. Drucker je, sledeći principe teorije Y, insistirao da menadžeri i drugi zaposleni utvrde sopstvene ciljeve, ili učestvuju u procesu utvrđivanja ciljeva. Drucker je takođe sugerisao da menadžeri na svim nivoima pomognu u utvrđivanju ciljeva za nivoe iznad svojiih. Na taj način se postiže bolje razumevanje strategije i integrisanje specifičnih (pojedinačnih) ciljeva u globalni cilj organizacije.

MBO sistem ima u osnovi dva cilja: prvo, obezbeđivanje jake motivacije menadžera za izvršenje na najvišem nivou efikasnosti, i drugo, integrisanje korporativnih ciljeva sa najvećom merom radne satisfakcije za menadžere (+ 12, str. 192).

MBO sistem mogao bi se mehanicistički formulisati kao:

a) Razjašnjenje korporativnih ciljeva. b) Postavljanje ciljeva odeljenja, uz pomoć odeljenskih

menadžera.


267

c) Sporazum odeljenskih menadžera, kroz konsultacije i diskusije sa njihovim pretpostavljenim, za individualne odeljenske menadžerske ciljeve.

d) Produžetak procesa c) kod nižih menadžerskih linija, svaki menadžer predlaže sa svojim neposrednim pretpostavljenim svoj vlastiti cilj i pravi deo svojeg individualnog radnog plana. Ciljevi kod svih nivoa treba da budu realni i ne previše optimistički ili nedostižni, ali oni moraju ipak biti izazovni.

e) Crtanje plana za dostizanje individualnih ciljeva; ova operacija je "leva strana" isključivo svakog pojedinačnog menadžera u svakom nivou.

f) Utvrđivanje pregleda mehanizama koji će pokazati progres ostvarivanja svakog menadžera u postizanju saglasnih (dogovorenih) ciljeva. U ovaj pregled sistem takođe treba uključiti davanje saveta, gde ciljevi nemaju ostvarenje, podjednako za obim predloženih unapređenja menadžment obuke ili razvoja tako da uspeh može biti veći.

g) Predviđanje procedura za modifikovanje ciljeva ili planova u svetlu iskustava.

h) Predviđanje nekih načina (sredstava) otvorenog priznanja za lične uspehe (Uporedi: + 12, str. 193-194).

Uključivanjem izvršilaca u proces planiranja implementacije strategije ima svoje pozitivne strane, ali i neke slabosti. Uobičajeno se navodi da ovaj koncept može da pruži sledeće koristi:

1. Koncentracija na ciljeve, odnosno rezultate omogućava ne samo da se niži rukovodioci bolje motivišu nego i da se realnije oceni mogućnost njihove realizacije.

2. Osigurava se lična obaveza nižih rukovodilaca u realizaciji pojedinih aktivnosti.

3. Realnije se balansiraju različiti ciljevi. 4. Osigurava se čvršća saradnja više organizacionih delova

u realizaciji pojedinih ciljeva. 5. Usaglašava se efikasnija podrška u realizaciji

postavljenih promena.


268

6. Olakšava se proces decentralizovanog upravljanja, a posebno kada je reč o geografski udaljenim organizacionim delovima (+ 13, str. 351).

Osim mogućih koristi i prednosti MBO/ABR, u praksi se ispoljavaju i neke slabosti, kao npr. (šire: + 14, str. 302-303):

1. Ostvarivanje ciljeva, ali po cenu nekih "žrtava" (ciljevi smanjenja troškova ostvareni su odlaganjem potrebnog servisiranja; ciljevi obima prodaje ostvareni su forsiranjem proizvoda koje je lako prodati ali koji donose mali profit).

2. Opasnost od "forsiranja", tj. postavljanja viših ciljeva od naređenog u odnosu na ono što je predložio pojedini menadžer. Umesto motivisanosti, postiže se efekat demotivisanosti na izvršenje, odnosno realizaciju.

3. Prilikom skiciranja ciljeva neki menadžeri svoja zaduženja postavljaju kao da su to ciljevi umesto da navode ciljeve jasne i merljive (vremenski, prostorno, kvantitativno iskazani, npr: "proizvoditi uz minimalne troškove", umesto "smanjiti troškove proizvoda "A", u fabrici "X" za 10 odsto do 30. juna")

Ukratko, MBO/ABR predstavlja koristan metod za implementiranje strategije, ali ona nije čarobni štapić i bez slabosti. "Ova tehnika, kao i sve druge, ne može biti bolja nego ljudi koji se trude da je primenjuju" (+ 14, str. 303). I u tom smislu, potrebno je podsetiti da je za implementaciju strategije nužno analizirati poslovnu kulturu organizacije i ukoliko je potrebno predložiti adekvatne promene koje će sa svoje strane doprineti uspešnom sprovođenju strategije.

3.4.5. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

Postoje mnoge definicije organizacione ili korporativne kulture. Certo i Peter (+ 1, str. 141) definišu organizacionu kulturu kao sistem učešća u vrednostima i stavovima koji utiču na efektivnost formulacije strategije i njene implementacije. Signifikantnost organizacione kulture za implementaciju strategije je njen uticaj na ponašanje


269

zaposlenih i njihova motivisanost za ostvarenje ili veće ostvarenje od definisanih organizacionih ciljeva.

Organizaciona kultura se najčešće izražava kroz sistem vrednosti, način odlučivanja i preovlađujući način organizacionog ponašanja. Ona može da podstakne ili blokira sprovođenje strategija. Često se označava i kao organizaciona klima, stil poslovanja i sl. Poslovna kultura, kao osnovni katalizator uspešnog poslovanja, može se razvijati i jačati na različite načine. Neki od autora predlažu pet glavnih i pet sporednih mehanizama razvoja kulture (+ 15, str. 223-243). Pet glavnih mehanizama za razvoj kulture su: 1. Kako lider obraća pažnju na mere i kontrole; 2. Liderove reakcije na kritične incidente i organizacione krize; 3. Razmatranje uloge modeliranja, učenja i podučavanja; 4. Kriterijumi za alokaciju nagrada i statusa; i 5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju, promociju i penzionisanje zaposlenih.

Osim navedenih osnovnih mehanizama, odnosno stavova za pojedina područja ponašanja i upravljanja, razmatraju se i sporedni mehanizmi koji utiču na razvoj organizacione kulture: 1. organizaciono dizajniranje i struktura; 2. organizacioni sistemi i procedure; 3. dizajniranje mesta, fasada i zgrada; 4. priče, legende, i parabole o važnim događajima i ljudima; i 5. formalne izjave o organizacionoj filozofiji, verama i karakterima.

Analiza i stavovi po svim navedenim (glavnim i sporednim) mehanizmima (područjima) čine celinu slike i klime organizacione, odnosno poslovne kulture. Razvoj, održavanje ili promena organizacione kulture je težak i kompleksan zadatak koji mora biti usklađen sa karakterom strategijske promene. Na primer, ukoliko se radi o kontinuiranoj, rutinskoj ili ograničenoj strategijskoj promeni, njena implementacija će se često vršiti u sklopu organizacione kulture koja već postoji. U slučaju radikalne strategijske promene i organizacionog ponovnog usmeravanja, promene u organizacionoj kulturi su neophodne, s obzirom na kulturne sudare različitih organizacija (merdžeri, akvizicije i sl.).

T. Kono (+ 16, str. 10) vrlo pregledno daje neke karakteristične elemente i tipove poslovne kulture, koja je neophodno u procesu strategijskog upravljanja adaptirati i/ili menjati prema novoj strategiji preduzeća (Tabela 3).


270

Tabela 3 – Elementi i tipovi poslovne kulture preduzeća (+ 16, str. 352)

Tipovi

Elementi

Vitalna Sleđenje lidera i vitalna

Birokratska Stagnantna Stagnantna i sleđenje lidera

Opšte karakteristike

Vera u inovacije i puno inovacionih ideja

Sleđenje lidera

Respektovanje procedura i pravila

Tradiocionalno orijentisana

Sleđenje lidera

1) Sistem vrednosti

Inovaciono orijentisana

Sleđenje lidera

Proceduralno orijentisana. Sigurnost na prvom mestu

Sigurnost na prvom mestu

Sopstvena sigurnost na prvom mestu

2) Informacije

Kolekcija informacija orijentisana na okruženje

Informacije dolaze sa viših nivoa

Orijentacija na stručna znanja

Interno orijentisana

Od vrha na dole

3) Prezenti-ranje ideja

Puno spontanih ideja. Puno suprotnih ideja

Rad po direktivi Nema suprotnih ideja

Radi se po perfektnom planu, uz visok stepen specijalizacije

Obično malo novih ideja. Nema suprotnih ideja

Malo novih ideja. Obično se radi po direktivi

4) Preuzi-manje rizika

Nema straha od neuspeha

Neuspeh je odgovornost lidera

Strah od neuspeha

Strah od neuspeha

Strah od neuspeha

5) Koope-racija

Dobar timski rad. Prisna saradnja lidera i sledbenika

Sleđenje lidera Uzajamna konkuren-cija

Hijerarhija potreba Jasna odgovornost i autoritet

Neuvažavanje višeg nivoa i međusobna odvojenost

Velika vertikalna društvena distanca

6) Lojalnost organiza-ciji

Ekstremna Rad doživotno

Rad doživotno

Napuštanje preduzeća čim se pojavi bolja prilika

Napuštanje preduzeća ako se pojavi bolja prilika

7) Motivacija Visok osećaj odgovornosti

Nizak nivo odgovornosti

Sleđenje pravila



Nestabilna sredina je karakteristika sadašnjeg i budućeg poslovanja organizacija. Takvim uslovima poslovanja i razvoja moderna organizacija mora da odgovara stvaranjem inovativne atmosfere i sposobnošću za fleksibilno reagovanje, tj. spremnošću za brzo preduzimanje mera usmerenih na promene. Takvoj orijentaciji adekvatan je i sve više poželjan tip vitalne poslovne kulture. Karakteristike vitalne poslovne kulture, kao što se vidi iz Slike 7, jesu: vera u inovacije i puno inovacionih ideja, orijentacija na okruženje i


271

kupce, zajednički (timski) rad, ekstremna lojalnost organizaciji, preuzimanje visokog rizika (nema straha od neuspeha) i visok osećaj odgovornosti.

Tip poslovne kulture, koji se nalazi na prelazu od sleđenja lidera ka vitalnoj, karakteriše izrazito respektovanje lidera koji je po pravilu i osnivač preduzeća. Opasnost za ovaj tip kulture je, ako se ne pređe na vreme na inovativnost, da se dospeva u stagnantni tip kulture, čija je osnovna karakteristika tradicionalna orijentisanost na interne probleme i izbegavanje rizika (strah od neuspeha). Birokratski tip kulture svoju snagu gradi na respektovanju procedura i pravila i svojstven je "starim" preduzećima ili onim sa masovnom proizvodnjom.

Da zaključimo, stvaranje adekvatne poslovne kulture je težak zadatak koji uključuje širok sistem vrednosti i elemenata poslovne kulture. Menadžment tim uspešnih organizacija teži ka stvaranju vitalnog tipa poslovne kulture koji je u stanju da odgovori na izazove nestabilne sredine u kojoj posluju savremene organizacije i doprinosi uspešnom sprovođenju strategija radikalnih promena i onih koje traže ponovno usmeravanje (novi izbor misije i ciljeva). Nemoguće je uspešno sprovesti strategiju koja je u sukobu sa organizacionom kulturom.

3.4.6. Operacionalizacija strategije

Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove (+ 17, str. 230):

♦ širine (strategijski i operativni), ♦ vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoročni i

kratkoročni) ♦ specificiranosti (usmeravajući i specifični), i ♦ frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni -

permanentni)


272

Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade, u teoriji i praksi poslovnog planiranja, prave razlike između dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana, a dugoročni planovi obično za period duži od 5 godina. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i pet godina, zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija.

Sa stanovišta specificiranosti planskih ciljeva i zadataka, može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima, koji identifikuju opšte smernice za razvoj, i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci, ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Usmeravajući planovi su uopšteniji, kao npr., poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci (Šire, + 17, str. 231).

Operativni planovi mogu biti jednokratni ("single-use") i trajni ("standing"), što se može videti na slici 7.

Slika 7 – Hijerarhija organizacionih planova (+ 18, str. 297)

Jednokratni planovi ("single-use")

Trajni planovi ("standing")

Programi

Projekti

Budèti

Politika

Standardne procedure i metode

Pravila

Za neponavljaju}e aktivnosti Za ponavljaju}e aktivnosti Operativni planovi

Strategijski planovi

Ciljevi


273

Jednokratni (single-use) planovi

Jednokratni planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. Na primer, firma koja se rapidno širi planira novi magacin, za šta joj je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Iako firma ima nekoliko magacina, novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije, troškova konstrukcije, raspoloživosti radne snage, zakonskih ograničenja itd. Osnovni tipovi pojedinačnih planova su: programi, projekti i budžeti (Šire: + 18, str. 296-297).

Program je "single-use" plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. On pokazuje:

♦ Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj; ♦ Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su/je

odgovorni za svaki korak; ♦ Redosled, kao i vreme potrebno za svaki korak.

Projekti su manji, osamostaljeni delovi programa. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme.

Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu vremena. Oni su primarni, da bi kontrolisali organizacione aktivnosti, i kao takvi su važna komponenta programa i projekata. Tehnike takve kao mrežna analiza i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju (+ 19, str. 642).

Trajni (permanentni) planovi

Kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili set odluka može efikasno upravljati ovim aktivnostima. Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način.

U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika, procedure i pravila.


274

Politika je generalna smernica za donošenje odluka. Ona postavlja principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma važne materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. Dok druge politike razmatraju značajna pitanja, kao što je radna uniforma zaposlenih.

Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato što: oni smatraju da politika unapređuje efikasnost organizacije, i oni hoće da se neki aspekti organizacije reflektuju na njihove lične vrednosti (na primer, pravilo uniformisanosti), i oni žele da poprave konflikte i zabune na nižim nivoima organizacije.

Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima. Standardne procedure – politika se sprovodi posredstvom

detaljnih direktiva poznatih kao "standardne procedure" ili "standardne metode". Procedure omogućuju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili redovno.

Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka, ali ih zamenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. Na primer, u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade do pet sati, menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada je vruće, ukoliko klima uređaji ne rade. Međutim uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila.

Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući, oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva (MBO) i sistema nagrađivanja.


275

3.4.7. Uloga "top" menadžmenta u implementaciji strategije

Uloga "top" menadžmenta u sprovođenju strategije nije ništa manjeg značaja od njegove uloge u formulisanju strategije. Koji su zadaci "top" menadžmenta u sprovođenju strategije? Prvo, "top" menadžment ima funkciju da objašnjava i interpretira strategiju, tj. on predstavlja krajnjeg sudiju u slučajevima kada menadžeri imaju problema ili se ne slažu po pitanjima sprovođenja strategije. Drugo, "top" menadžment svojim aktivnostima ozakonjuje odanost strategiji i prenosi je stejkholderima (menadžerima, zaposlenim, potrošačima, dobavljačima, itd.). Treće, "top" menadžment motiviše putem sistema stimulacije na izvršenje strategije.

"Top" menadžment u sprovođenju strategije nastoji da kroz kadrovsku politiku postavi prave ljude na ključne menadžerske pozicije. U tom smislu moguće je ići na imenovanje ili promociju nekog iz organizacije ili da se primi neko sa strane. John Pearce i Richard Robinson (+ 20, str. 63-64) navode četiri različita pristupa koji se mogu preduzeti u donošenju ovakvih odluka, od kojih svaka ima svoje prednosti i svoje mane (Tabela 4). Tabela 4 – Ključna razmatranja pri naimenovanju menadžera za

sprovođenje nove strategije

PREDNOSTI MANE

Korišćenje postojećih

rukovodilaca

Već znaju ključne ljude, praksu i uslove; Kolege bolje poznaju lične kvalitete i imaju razumevanja; Uspostavljeni su odnosi sa kolegama, podređenima, dobavljačima, kupcima, itd; Simbolizuju organizacijsku odanost prema pojedinačnim karijerama.

Manja adaptibilnost na velike strateške promene zbog znanja stavova i vrednosti; Prethodna odanost može da ugrozi teške odluke potrebne za sprovođenje nove strategije; Manja sposobnost inspiracije i poverenja da su potrebne promene.

Dovođenje ljudi sa strane

Ljudi sa strane mogu da veruju i da se "sažive" sa novom strategijom; Ljudi sa strane nisu opterećeni unutrašnjom obavezom prema članovima organizacije; Dovođenje ljudi sa strane može da pošalje jake signale kroz organizaciju da se

Često skupo i po pitanju kompenzacije i po pitanju vremena provedenog u navikavanju na zajednički rad; Kandidati koji odgovaraju u svakom pogledu (na primer, potrebno iskustvo) možda nisu dostupni; Neizvesnost u izboru prave


276

očekuje promena. osobe; "Moralna" cena kada čovek sa strane dođe na položaj koji nekoliko ljudi u organizaciji želi; "Šta uraditi sa jadnim Fredom"

Korišćenje isključivo postojećih rukovodilaca ili dovođenje ljudi sa strane zavisi i od karaktera strategijske situacije, odnosno promene. Situacija preokreta znači strategijsku situaciju u kojoj loše poslovanje podrazumeva velike promene koje mogu da sprovedu menadžeri unutar kompanije. Isti slučaj je kada je situacija stabilna i kada su potrebne manje promene. Tada su menadžeri unutar kuće najbolji za sprovođenje strategije. Situacija preorijentacije znači strategijsku situaciju kada je organizaciona struktura zdrava, a poslovanje slabo kao posledica lošeg menadžmenta, i potrebno je dovesti menadžere sa strane. "Apple Computer" se našao u takvoj situaciji pošto se IBM progurao na tržište personalnih kompjutera (šire: + 20, str. 64). Da bi poboljšao svoju konkurentsku poziciju, "Apple Computer" je doveo novog generalnog direktora i ključne menadžere za marketing i finansije. Selektivna integralna situacija označava situaciju koja podrazumeva velike promene u strategiji (radikalne promene i reusmeravanje) i zahteva integraciju ljudi sa strane sa menadžerima iz kuće u cilju sprovođenja akcija. Primer IBM i njegovog ulaska u personalne kompjutere: većinu rukovodnih položaja su i dalje držali postojeći menadžeri, a zaposleni su ljudi sa strane koji su imali iskustva u direktnoj maloprodaji – novom aspektu strategije koja nije bila prisutna u IBM-u.

3.4.8. Japanski versus zapadni model implementacije strategije

Japanski privredni bum poslednjih decenija prouzrokovao je mnogobrojna istraživanja menadžera i naučnika na temu: u čemu se sastoji tajna japanskog ekonomskog uspeha? Japanski sistem organizacije rada, menadžment i industrijski odnosi predstavljaju glavne predmete izučavanja, a tzv. "učenje iz Japana" (learn from Japan) počelo se primenjivati i u ostalim visokorazvijenim zemljama sveta. Tako su početkom osamdesetih godina nastale i vrlo


277

interesantne knjige, od kojih su najpoznatije: "Teorija Z - Kako odgovoriti na japanski izazov" (+21) i "Umetnost japanskog menadžmenta" (+22). I pored velike vrednosti navedenih knjiga, opšti je utisak da ni one nisu razvile i definisale model japanskog menadžmenta, već su samo definisale neke od principa koji se primenjuju u japanskom menadžmentu. Američki autor William Ouchi je na osnovu karakteristika američkog i japanskog menadžmenta (Teorija A i Teorija J) razvio teoriju Z koja predstavlja američki ideal, po mišljenju navedenog autora. Glavne crte navedenih teorija možemo videti iz sledeće Tabele (+ 23, str. 68). Tabela 5 – Glavne crte teorija A, J i Z

Karakteristike Teorija A(merička) Teorija J(apanska)Teorija Z -

američki ideal

Trajanje zaposlenosti Kratko uglavnom, ali različito

Životno vreme za muškarca

Dugo

Odlučivanje Individualno od strane menadžera

Konsenzus između mnogo

Konsenzus između mnogo

Odgovornost Individualna Kolektivna Individualna

Ocena i promocija Brza i osnova uspeha glavna

Spora i u osnovi lojalnost je glavna

Spora i u osnovi lojalnost je glavna

Kontrolni sistem Formalno formulisan i napisan

Neformalan i ne eksplicitno formulisan

Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima

Karijera Unutar specijalizovanih područja (specijalizovana)

Kretanje kroz mnogo područja (nespecijalizovana)

Manje specijalizovana nego u teoriji A

Širina nadzorne brige Segmentirana i fokusirana samo na uspeh

Za sve zaposlene i sve aspekte života

Za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice)

Kao što se vidi iz Tabele 5, preovlađujuće karakteristike japanskog menadžmenta su: 1. doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje, 3. kolektivna odgovornost, 4. postupnost napredovanja u poslu, 5. neformalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života.


278

Preovlađujuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog menadžmenta su: 1. trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija), 2. individualizam u odlučivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u službi, 5. formalni (direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana profesionalna karijera, 7. segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim sa fokusom samo na uspeh.

Smatra se da su koreni japanskog menadžmenta u konfucijanizmu i šintoizmu. Konfucijanizam uči da mlađi treba da su odani starijem, da sin sluša oca, učenik učitelja, a da stariji tu odanost mlađeg uzvraćaju ljubavlju i pažnjom prema mlađem. Šinto učenje zahteva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa božanskim karakteristikama.

N. Iwasa (+ 24) profesor etike iz Japana, izneo je interesantno mišljenje o daljem prosperitetu japanske privrede. On smatra da ukoliko moralno obrazovanje ne dobije veći značaj u osnovnom i srednjem obrazovanju, japanska ekonomija, već na početku XXI veka, neće zadržati svoju vodeću poziciju u svetu. Inače, moralno obrazovanje je ukinuto kao predmet u osnovnom i srednjem obrazovanju posle II svetskog rata, jer se smatralo da je ono uzrok japanskog ponašanja u ratu. Isto tako bila je zabranjena istorija i geografija. Tek 1958. godine uveden je ponovo jedan čas sedmično iz moralnog obrazovanja.

Evropsko-američki menadžment zasniva se na protestantizmu, odnosno protestantskoj radnoj etici. Na tim osnovama je izraslo i poštovanje autoriteta u odlučivanju.

Na tim osnovama izrasle su i razlike između japanskog i zapadnog modela odlučivanja i strategijske akcije, odnosno implementiranja strategije u život organizacije.

Ansoff i McDonnel (+ 3, str. 439) daju razlike japanskog i zapadnog modela strategijske akcije (Sl. 8).

O T1 T2

Rezultat: Brze odluke Dug ciklus akcija Suprotstavljanje planiranju Implementacija zakašnjava/razo~arenje

Planiranje

Zapadni model

Optimiziranje izbora Odlu~nost-autoritet Serijske sekvence


279

O T1

Rezultat: Duè odlu~ivanje Kra}i ciklus akcije Kooperativno planiranje (ringi-sho) Implementacija je podràna

Japanski model

Prihvatanje izbora Mogu}nost sprovo|enja Optimizacija Paralelne sekvence

T2


280

Japanski model

⎧ Prihvatanje izbora ⎨ Mogućnost sprovođenja Optimizacija

⎩ Paralelne sekvence

Rezultat: Duže odlučivanje

Kraći ciklus akcije Kooperativno planiranje (ringi-sho) Implementacija je podržana

Slika 8 – Japanski versus zapadni model strategijske akcije (+ 3, str. 439)

Japanska praksa je rezultat dugog i različitog kulturnog nasleđa koje se razlikuje od zapadnih kultura. Međutim, odlika japanskog pristupa da se on može koristiti u zapadnoj praksi. Njegove osnovne karakteristike značajne za implementiranje strategije su (+ 3, str. 440):

1. briga o prihvatljivom ponašanju za nove strategije od samog početka procesa odlučivanja, i

2. rano lansiranje projekta pre nego što je završeno planiranje, tako da je rezultat paralelno planiranje i implementiranje aktivnosti.

Koncept strategijskog upravljanja kao sledeću iterativnu fazu podrazumeva strategijsku kontrolu, o čemu će biti reči u sledećem delu knjige.

IZVORI:

1. Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991.


3. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.

O T1

T2


281

4. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence, Harperlallins, 1982.

5. Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips: Structure is not organization, editor Philip B. DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc., 1988.

6. Roger Oldcorn, Menadžment, Svjetlost, Sarajevo, 1990. godine, prevod s engleskog.

7. Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambrige, MIT Press, 1962.

8. Šire, Thomas V. Bonoma, The Marketing Edge: Marketing Strategies Work, New York, The Free Press, 1985, prema Samuel C. Certo i J. Paul Peter, knjiga pod 1.

9. Linkoln W. Deihl, Thomas C. Neil, Coca-Cola Company, Case, prema Certo, Peter, str. 145-146.

10. Momčilo Milisavljević, Jovan Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. godine.

11. J. C. Leontiades, Multinational Corporate Strategy, Lexington Books, 1985, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 10.

12. E. C. Eyre, Mastering Basic Management, Macmillan Press, London, 1993.

13. W. H. Newman, J. P. Logan, W. H. Hagerty, Strategy, Southwestern publishing, 1989, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 10.

14. Daniel A. Wren, Dan Voich, Jr., Menadžment-Proces, struktura i ponašanje, "Grmeč AD - Privredni pregled", prevod s engleskog, Beograd 1994.

15. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisko, 1985, prema Certo, Peter, knjiga pod 1.

16. T. Kono, Corporate Culture, and Long Range Planning, u: Long Range Planning, No 4, 1991, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 10.


282

17. Stephen P. Robins and Mary Coulter, Management, Prentice Hall, Inc., 1996.

18. James A.F. Stoner and others, Management, Prentice Hall, 1995.

19. John L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson Business Press, 1997.

20. John Pearce i Richard Robinson, prema knjizi: Dr Milija Zečević i dr., Menadžment i finansije, Institut za internacionalni menadžment, Beograd, 1992.

21. William G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981.

22. Pascale R. T., A. G. Athos, The Art od Japanese Management, New York, Simon and Schuster, 1981.

23. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy, Macmillan Publishing Company, New York, 1986.

24. Nobumichi Iwasa, Reitaku University and Institute of Moralogy, Postconventional Reasoning and Moral Education in Japan, predavanje održano na Fakultetu za Menadžment BK 5.12.1994. godine.

3.5. Strategijska kontrola 283

3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA



kontrola


strategije


strategije

Korak 2:


Korak 1:



284

3.5. Strategijska kontrola

Danas je cena uspeha večna budnost George Kales

U prethodnim delovima procesa strategijskog menadžmenta

obradili smo iterativne faze koje se odnose na: analizu sredine, usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), formulisanje strategije i njenu implementaciju. Logično, sledeća faza u konceptu strategijskog menadžmenta je strategijska kontrola.

3.5.1. Organizacijska i strategijska kontrola

Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrđene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije. Ona, u suštini predstavlja utvrđivanje i merenje odstupanja, analiziranje uzroka tih odstupanja, kao i preduzimanje korektivnih akcija. U tom smislu, potrebno je istaći usku povezanost planiranja, kao primus inter pares (prve među jednakima) fazama (funkcijama) menadžmenta, i kontrole. Često se ove dve faze menadžmenta označavaju kao "sijamski blizanci", ili "dve strane iste medalje". Planiranje i kontrolu možemo uporediti i s oštricama makaza. Makaze su beskorisne ako nedostaje jedna oštrica.

Koristeći instrumentarij kontrole, menadžeri mogu zapaziti poremećaje u poslovnoj aktivnosti i ustanoviti uzroke koji onemogućavaju efikasnost i efektivnost organizacije u ostvarenju poslovnih odluka (o ciljevima, politikama, programima i planovima).

U praksi, kontrola je de facto funkcija svakog menadžera, od supervizora tj. menadžera prve linije (first-line managers), koji su kratkoročno orijentisani na konkretne zadatke, preko menadžera srednjeg nivoa (middle managers), koji su orijentisani na funkcionalne i divizione ciljeve, do "top" menadžmenta koji je orijentisan na


285

globalne korporativne ciljeve. Moglo bi se reći da je pravilo da odgovornost za sprovođenje kontrole počiva na svakom menadžeru koji je zadužen za sprovođenje planova.

Opšta karakteristika procesa organizacijske kontrole u celini ili njenih više specifičnih vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one obuhvataju tri faze: 1. merenje učinka, 2. kompariranje izmerenog učinka s utvrđenim standardom (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih akcija.

Radi preglednosti dajemo opšti model procesa kontrole na Slici 1.

Slika 1 – Opšti model procesa kontrole (+ 1, str. 163)

Nije neophodna korektivna akcija

Rad produžiti

Upore|ivanje izmerenog u~inka sa standardima

Preduzimanje korektivnih akcija: izmene planova,

organizovanja, i/ili uticajnih metoda

Merenje u~inka

Po~inje nova radna

situacija

U~inci ekvivalentni standardima

U~inci zna~ajno razli~iti od standarda

Kontrolisanje

Po~inje nova radna

situacija


286

Kao što se vidi iz opšteg modela procesa kontrole, kada su učinci u poslovanju organizacije signifikantno različiti od standarda ili planiranih rezultata, menadžment preduzima korektivne akcije da bi se očekivani rezultati mogli zaista dostići.

Poznato je da planiranje ima za rezultat planske odluke koje se donose u sadašnjosti, a njihova realizacija obično se sprovodi u bližoj ili daljoj budućnosti. Budućnost uvek sa sobom nosi manje ili više neizvesnosti, a upravo "planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i poveća organizovanost unutar okruženja" (+ 2, str. 111). Budući da se putem kontrole vrši nadgledanje i sameravanje stvarnog i planiranog, to se već u fazi formulisanja strategije mora voditi računa o tome da se ona izrazi u takvim veličinama koje će moći služiti kao valjani standardi za upoređivanje s ostvarenim.

Imajući u vidu da koncept strategijskog menadžmenta pretpostavlja jasnu predstavu o šansama i opasnostima, u sredini u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i društvenu aktivnost, te internim snagama i slabostima, i na tim osnovama stvaranje konkurentske prednosti, nije jednostavan zadatak definisati standarde za merenje uspešnosti takvog koncepta. Pogotovu ako se ima u vidu da efikasna kontrola podrazumeva kontrolu za nivo organizacije kao celine, za poslovne jedinice, poslovne funkcije i pojedince, a to dodatno komplikuje izgradnju adekvatnog sistema standarda.

Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacione kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost. U suštini, strategijska kontrola je preduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vreme strategijskog menadžment procesa urade, u stvari ostvare (+ 1, str. 163).

U tom smislu, najvažnija svrha strategijske kontrole je pružanje pomoći top menadžmentu na ostvarivanju ciljeva i strategija kroz nadgledanje i ocenjivanje strategijskog menadžment procesa. S obzirom da je glavna karakteristika strategije uređenje odnosa sa okruženjem, prof. dr J. Todorović s pravom primećuje da "strategijska kontrola, prevashodno, mora uzimati u obzir kompatibilnost strategije sa razvojem okruženja" (+ 3, str. 355).


287

3.5.2. Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu

Uspešna implementacija strategija traži, između ostalog, izgradnju efikasne strategijske kontrole. Polazeći od složenosti takvog poduhvata, većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija, razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja, i b) kontrola promena koje organizacija čini. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti, a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove, čije su karakteristike tzv. ireverzibilne promene. Johnson i Scholes (+ 4, str. 294) daju pregled nekih analiza za kontrolisanje implementacije strategije (Slika 2).

Vrste analize Koriste za kontrolu 1. Finansijska analiza

Racio analiza Analiza odstupanja Cash budžetiranje Kapital budžetiranje

Elemente profitabilnosti Trošak ili prihod Cash flow Investicije

2. Analiza tržišta Analiza tražnje Analiza tržišnog učešća

Konkurentski položaj

3. Analiza prodaje i distribucije Budžet prodaje Analiza distribucije

Prodajnu efektivnost i efikasnost Efektivnost distribucije

4. Analiza fizičkih resursa Iskorišćenost kapaciteta Rod (proizvod) Inspekcija proizvoda

Korišćenje fabrike Korišćenje materijala Kvalitet

5. Analiza ljudskih resursa Merenje rada Output merenja Promet radnika Utvrđivanje potreba

Produktinost Stabilnost radne snage

Potrebne veštine

Slika 2 – Neke analize za kontrolisanje implementacije strategije

Isti autori (+ 4, str. 295) daju svoj vodič za efikasnu strategijsku kontrolu (Slika 3).

1. Distinktivni nivoi kontrole, tj. strategijska kontrola / menadžment kontrola / operativna kontrola

2. Identifikovanje centara odgovornosti


288

centri prihoda centri troškova centri profita investicioni centri

3. Identifikacija ključnih faktora i sakupljanje relevantnih informacija za njihovu kontrolu

4. Dozvoljavanje različitih kontrola, tj. izbegavanje iskušenja koja imaju univerzalni standardi takvi kao obim prodaje

5. Korišćenje razumnog vremenskog perioda tj. gde se investicije obuhvataju (koristiti realnu meru vremena povrata)

6. Izbegavanje varljivih mera tj. korišćenje surogatnih mera može biti obmana 7. Potpuno izbegavanje "negativnog" monitoringa tj. samo identifikovanje učinaka

ispred plana

Slika 3 – Vodič za efikasnu strategijsku kontrolu (+ 4, str. 295)

Slika 3, koja predstavlja vodič za efikasnu strategijsku kontrolu, zaslužuje našu pažnju da bismo komentarisali svaki od navedenih sadržaja.

1. Distinkcija između različitih nivoa kontrole u organizaciji. Preporuka je da se kontrola uspostavi na tri različita nivoa: strategijski, menadžment i operativni nivo. Uspešna implementacija nove strategije zahteva kontrolu na svim nivoima. Svaki od njih će imati potpuno različitu svrhu i zahtevati različite informacije. Primera radi, ulaganje u nova prekomorska tržišta zahtevalo bi kontrolisanje na strategijskom nivou kroz globalni budžet, na menadžment (upravljačkom) nivou vršilo bi se nadgledanje troškova i motivisanje zaposlenih, a na operativnom nivou bi se osiguravalo da rutinski zadaci budu podesno izvršeni (šire, + 4, str. 294-295).

2. Kreiranje centara odgovornosti. Strategijske promene zahtevaju i efikasnu strategijsku kontrolu subdiviziona unutar kompanije. Kreiranje i identifikacija kontrolnih centara odgovornosti je od izuzetne važnosti. Najčešće se radi o: centrima prihoda, centrima troškova, profitnim centrima, i investicionim centrima. Za navedene kontrolne centre utvrđuju se ovlašćenja i odgovornosti, te standardi koji će služiti za praćenje ostvarenja strategije preduzeća. Na primer, preko centara prihoda (kao što su prodajna odeljenja) kontroliše se prihod u odnosu na planirane prodajne ciljeve, ili preko troškovnih centara (proizvodna odeljenja, istraživanje i razvoj, administrativna odeljenja) kontrolišu se troškovi u odnosu na standardne (planske)


289

proizvodne troškove, detaljno budžetiranje i budžete. Investicioni centri kontrolu vrše preko prinosa na kapital uz kompletne finansijske izveštaje kao vrstu kontrole, a profitni centri predstavljaju upravljanje prihodima, troškovima, odnosno profitom kao standardom kontrole.

Preko centara odgovornosti ostvaruje se tzv. postfestna kontrola, zbog čega je neophodno u izgradnji efikasnog sistema strategijske kontrole uvesti u razmatranje i proaktivno orijentisanu strategijsku kontrolu.

3. Selekcija ključnih faktora i sakupljanje relevantnih informacija. Efikasna strategijska kontrola zahteva identifikaciju i selekciju ključnih faktora koji su predominantnog značaja za uspeh ili neuspeh strategije. Na tim osnovama potrebno je kontinuirano sakupljanje relevantnih informacija da bi se vršila kontrola, tj. ocena da li se formulisana strategija sprovodi ili ne, kao i ocena da li je formulisana strategija još validna. U tom smislu, kako navodi J. Thomas, relevantno je oceniti (+ 5, str. 345):

♦ da li su konkurenti promenili svoju strategiju bilo pod uticajem naše strategije ili drugih firmi u grani,

♦ kako su konkurenti reagovali na pojedine strategijske komponente (npr: na uvođenje novog proizvoda, promene promocije, distribucije i sl.),

♦ da li su na pomolu novi tehnološki zaokreti koji mogu uticati na privređivanje u grani,

♦ očekivane promene u ponašanju glavnih stakeholdera (vlada, akcionari, sindikati i sl.) i njihov uticaj na poslovnu klimu kao i anticipacija ponašanja konkurencije.

4. Dozvoljavanje različitih kontrola. Efikasna strategijska kontrola zahteva sistem kontrole koji će u sebe uključiti više aplikativnih kontrola. Potrebno je izbeći iskušenja i probleme koje sa sobom nose univerzalni standardi, kao obim prodaje ili čak i profitabilnost. Naime, različiti proizvodi ili aktivnosti kompanije traže primenu portfolio analize, PIMS programa itd., da bi se pravilno pozicionirali proizvodi i aktivnosti, te pravilno postavili standardi kontrole u skladu sa doprinosima uspeha kompanije.


290

5. Korišćenje razumnog vremenskog perioda. Razuman payback period može poslužiti kao mera strategijske kontrole u oblasti investicija.

6. Izbegavanje varljivih mera. Često je teško za mnoge aspekte strategije odrediti kvantificirane mere. Korišćenje nekih surogatnih mera može dovesti do obmane u kontroli i strategijskom menadžmentu u celini.

7. Izbegavanje "negativnog" monitoringa. U opasnosti je sistem strategijske kontrole koji se bavi negativnim monitoringom učinaka, kao npr. samo identifikovanjem učinaka koji su manji u odnosu na planske veličine. Efikasna strategijska kontrola mora uključiti proaktivnu orijentaciju, tj. orijentaciju na budućnost i promene koje se dešavaju u nestabilnim uslovima. U takvim uslovima potrebno je uvesti kontrolu inovativnih poduhvata, koja se usmerava na reviziju kompletnog procesa strategijskog upravljanja.

Izgradnja adekvatnog sistema strategijske kontrole podrazumeva i izgradnju njemu odgovarajućeg informacionog sistema. Navedena pitanja zahtevaju i aktivno uključivanje "top" menadžmenta na njihovom kreiranju.

3.5.3. Proces strategijske kontrole

Kao što smo već istakli, proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze: 1. merenje učinaka, 2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i 3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.

3.5.3.1. Merenje učinaka

Pre nego što menadžeri utvrde šta moraju uraditi da bi strategijski menadžment proces učinili više efektivnim, oni moraju uzeti mere koje će odražavati tekuće organizacione učinke. Dok kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim, dotle odit (audit) ili revizija ustanovljuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim. Dinamizam faktora sredine u kojoj posluje organizacija (tehnološki, tržišni, društveni, konkurencija itd.) zahteva obavljanje strategijske kontrole i revizije, koje mogu inicirati izmene u poslovnoj strategiji u skladu sa novim internim i eksternim faktorima sredine organizacije.


291

U tom smislu, kada se govori o merenju učinaka, potrebno je razmotriti metode merenja strategijskog odita, tj. revizije. Svaka organizacija u skladu sa svojim potrebama mora dizajnirati i implementirati vlastiti odit. Generalno posmatrano, postoji nekoliko prihvatljivih metoda za merenje organizacionih učinaka. Jedan od načina kategorizacije ovih metoda je njihova podela u dve različite vrste: kvalitativne i kvantitativne.

a) Kvalitativno merenje. Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja, a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. S. Tilles (+ 6, str. 111-121) predlaže nekoliko važnih pitanja koja bi se postavljala za vreme kvalitativnog organizacionog merenja, a fokusirala bi se na organizacione procedure koje se koriste u razvojnoj strategiji. Pitanja su sledeća:

1. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2. Da li je strategija organizacije konzistentna sa

okruženjem? 3. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse

organizacije? 4. Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen?

Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima, moraju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne sudove, tako da i odit rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno pogrešni. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja, neophodno je kombinovati kvalitativno merenje sa kvantitativnim merenjima.

b) Kvantitativno merenje. Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku teškoću. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, nivo proizvodne efikasnosti, nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s


292

posla, nivo prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, nivo dividendi za isplate, prinos na ulaganja (ROI), prinos na deonički udeo (ROE), stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan (Uporedi: + 1, str. 170).

U praksi, organizacije koriste različite sopstvene kvantitativne metode za merenje organizacionih učinaka. O nekim pokazateljima za merenje učinaka organizacije govorili smo u delu "Finansije za strategijski menadžment", a na ovom mestu ukratko ćemo se osvrnuti na sledeće:

1) Prinos na ulaganja (Return on investment - ROI). Ovo je zajednički pokazatelj za merenje učinaka organizacije i dobija se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjima (odnosno ukupnim sredstvima). Njegovim praćenjem sa planskom veličinom postavljenom u organizaciji, sa upoređivanjem ostvarene veličine naše organizacije i drugih organizacija (najboljih), kao i proseka grane, odnosno grupacije kojoj pripada naša organizacija, mogu se izvući interesantni zaključci za potrebe strategijske kontrole. Bez obzira na ograničenja ROI u merenju učinaka (Vidi: + 1, str. 171), mišljenja smo da jedna od obaveznih kvantifativnih mera učinaka organizacije treba da bude i prinos na ulaganje (ROI).

2) Z zbir. Ovo je zajednička kvantitativna mera rezultata organizacije koja se sastoji od pet mera (pokazatelja). Opšta formula za Z zbir je sledeća:

Z = X1 + X2 + X3 + X4 + X5, gde je

Z – zbir globalnog zdravlja organizacije

Teku}i (obrtni) kapital

Ukupna sredstva (aktiva) X1 =

Zadràna zarada


Zarada pre kamata i poreza


Trìšna vrednost vlasni~kog udela (trajnog kapitala)

Knjigovodstvena vrednost ukupnih obaveza X4 =

Prodaja



293

Mera Z zbir može top menadžmentu dati signale o finansijskom zdravlju organizacije i uvid kako se ono može poboljšati.

a) Ukoliko je Z < 1.8, postoji velika verovatnoća bankrotstva organizacije

b) Ukoliko je Z > 3.0, postoji mala verovatnoća za bankrot organizacije, i c) Ukoliko je 1.8 < Z < 3.0, kažemo da je zdravlje organizacije u sivoj zoni

3) Stejkholderski odit (stakeholders' audit). Stejkholdere čine pojedinci i grupe koji utiču i/ili mogu da utiču na rezultate poslovanja organizacije i ostvarenje njenih ciljeva i strategije. Obično se pod stejkholderima podrazumevaju: akcionari, zaposleni, menadžeri, kupci, dobavljači, bankari i sl. Stejkholderski odit uključuje: a) stejkholdersku zainteresovanost za povećanje

vrednosti akcija i dividendi; b) zainteresovanost sindikata za povoljnije plate i

korisnije pakete; c) zainteresovanost kreditora da organizacija može

plaćati svoje dugove; d) zainteresovanost dobavljača da zadrže organizaciju

kao svog potrošača; e) vlada, koja vidi organizacije kao porezno sposobne da

doprinose budžetu društva; f) društvene interesne grupe, kao potrošačko zastupanje i

ljudi koji brinu o zaštiti životne sredine (Uporedi: + 1, str. 173-174)


294

Mnogi menadžeri veruju u korisnost merenja organizacionih učinaka preko stejkholderskog odita, na osnovu čega se stvara feedback od strane različitih stejkholderskih grupa. Organizacija treba da meri učinke u svim kritičnim područjima koji doprinose ostvarenju njenih ciljeva. Jedna od važnih veština menadžmenta je valjan izbor kritičnih tačaka kontrole.

3.5.3.2. Upoređivanje izmerenih učinaka sa standardima (planskim, normiranim)

Posle merenja organizacionih učinaka, menadžeri ih upoređuju s utvrđenim ciljevima organizacije i standardima. Upoređivanje izmerenih učinaka sa utvrđenim ciljevima i standardima predstavlja ključnu fazu u procesu kontrole. U stvari, u ovoj etapi kontrolnog procesa vrši se kompariranje onog što je ostvareno sa onim što je trebalo da bude ostvareno. Poređenje je lako obaviti ako su standardi (planom i normativima) kvalitetno i razumljivo postavljeni, a učinci dobro izmereni.

Standardi učinaka se postavljaju u raznim područjima i na različite načine. Veština, sposobnost i uspešnost menadžera, tačnije menadžmenta organizacije ceni se, između ostalog, i po efektivnosti i efikasnosti sistema strategijske kontrole. U tom smislu, od izuzetne važnosti za organizaciju predstavlja kvalitetno postavljen set standarda. Tako grupa autora (+ 7, str. 565-566), sve standarde klasifikuje u sledećih šest grupa: 1. fizički standardi, 2. standardi troškova, 3. standardi ulaganja, 4. standardi prihoda, 5. standardi programa, i 6. neopipljivi (intangible) standardi. Kao jedni od najboljih setova standarda smatraju se standardi poznate kompanije "General Electric" (+ 8):

1. Standardi profitabilnosti. Ovim standardima indicira se koliki profit bi kompanija trebalo da ostvari u određenom periodu.

2. Standardi tržišne pozicije. Ovim standardima indicira se stopa tržišnog učešća kompanije u odnosu na njene konkurente.

3. Standardi produktivnosti. Ovim standardima se daju proizvodno-orijentisani indikatori, kojima se svakom segmentu organizacije određuje koliko treba da proizvede (generira) u određenom periodu.


295

4. Standardi vodeće pozicije. Inovacije su kritični faktor za dugoročni uspeh organizacije. Standardi vodeće pozicije indiciraju šta treba uraditi na području inovacija proizvoda da bi organizacija stekla vodeću poziciju, odnosno bila lider na tržištu.

5. Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovi standardi razvoja članova organizacije u svim područjima putem programa selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije kritični su za kontinuirani uspeh organizacije.

6. Standardi stavova zaposlenih. Ovim standardima menadžment indicira pozitivne stavove zaposlenih prema organizaciji. U stvari, ovim standardima izgrađuje se kultura organizacionog ponašanja.

7. Standardi javne odgovornosti. Ovim standardima menadžment indicira prihvatljivi nivo aktivnosti organizacije usmeren prema društvu i ukupnom društvenom razvoju, te u tom smislu ovi standardi indiciraju i javnu odgovornost organizacije.

8. Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovi standardi su vrlo složeni i teško ih je utvrditi. "General Electric" kao najvažniji organizacioni cilj oseća, kako na kratki, tako i na dug rok, neophodnost održavanja svoga zdravlja i uspeha. Kao korisno pravilo menadžerima može poslužiti: "Standardi kratkoročnih ciljeva treba da su postavljeni tako da uspešno doprinose ostvarenju strategijskih ciljeva."

Kako su odstupanja izmerenih (ostvarenih) učinaka od standarda u organizaciji uobičajena pojava, potrebno je u sistem strategijske kontrole ugraditi i tzv. koncept upravljanja pomoću izuzetaka (management by exception). To znači da je još u postupku izrade standarda neophodno utvrditi dozvoljenu granicu odstupanja od njih. Ta granica predstavlja meru do koje odstupanje od plana, odnosno standarda, može da ide, a da to nema štetnih posledica za poslovanje i razvoj organizacije. Odstupanja koja izlaze iz projektovanih granica odstupanja (+ i –), tj. izvan dozvoljenih okvira tolerancije, imaju karakter nepoželjnih i kao takva zahtevaju preduzimanje korektivnih akcija. Koncept ovog sistema kontrole, upravljanje pomoću izuzetka i granica tolerantnih devijacija, daje se na Slici 4.


296

Slika 4 – Granica tolerantnih devijacija i upravljanje pomoću izuzetaka (+ 9, str. 669)

3.5.3.3. Preduzimanje korektivnih akcija

Ukoliko se izmereni (ostvareni) učinci bitno razlikuju od ciljeva i standarda u organizaciji, potrebno je, kao prvo, utvrditi još jednom da li su standardi učinaka pravilno postavljeni i merenje organizacionih učinaka pravilno obavljeno, a kao drugo, preduzeti, ukoliko je to neophodno, korektivnu akciju. Nekada ciljevi i standardi mogu biti prenisko dati pa je potrebno izvršiti njihovu korekciju da budu izazovniji, nekada je potrebno preduzeti menadžersku akciju na izmeni načina organizacionih operacija, nekada je potrebno napraviti promene u funkcionisanju strategijskog menadžment procesa, a ponekad je neophodno promeniti i sam strategijski kontrolni proces.

Korektivna akcija može biti prosta, npr. u promeni cena proizvoda, a ponekad vrlo složena i dramatična, kao u slučaju promene proizvoda. Primera radi, "Honda Motor Company" i njen ulazak sa tržišta malih automobila osamdesetih godina u USA, na tržište porodičnih auta, srednje veličine i cena, u 1990 godini, gde će biti u konkurenciji neposredno sa drugim autima, npr. "Ford Taurus" i "Sable". Promene u modifikaciji proizvoda su usledile zbog potrebe održanja pozicije u automobilskoj industriji tržišta USA, što je identifikovano u procesu strategijske kontrole.

Certo i Peter (+ 1, str. 183) vrlo pregledno daju proces strategijske kontrole. Zbog toga prezentiramo njihov model procesa strategijske kontrole kojeg smo se velikim delom pridržavali u izlaganju na prethodnim stranicama (Slika 5).

Upravljanje putem izuzetaka

Granica tolerancije ili

zona indiferentnosti

Upravljanje putem izuzetaka

Standard

Gornja granica tolerancije

Donja granica tolerancije

Nije neophodna korektivna akcija

Organizacioni ciljevi i standardi su dostignuti Kompariranje organizacionih

u~inaka sa ciljevima i standardima

Organizacioni ciljevi i standardi nisu dostignuti

Merenje organizacionih u~inaka

kvalitativna merenja (kriti~na pitanja)

kvantitativna merenja (ROI, Z zbir i stejkholderski odit)

Strategijska kontrola po~inje

Preduzimanje korektivne akcije

Promene na~ina organizacionih operacija

Pravljenje ciljeva/standarda više izazovnih

Promene funkcionisanja procesa strategijskog menad`menta

Promene strategijskog menad`ment procesa


297

Slika 5 – Proces strategijske kontrole (+ 1, str. 183)

3.5.4. Top menadžment i strategijska kontrola

Strategijski menadžment je primarni zadatak i odgovornost top menadžment tima, a u tom smislu strategijska kontrola je kritični sastojak uspešnog strategijskog menadžmenta. Top menadžment mora imati znanje i sposobnost da razume, kreira i implementira strategijsku kontrolu u proces strategijskog menadžmenta. Važne varijable za održavanje strategijske kontrole daju se u sledećem modelu (+ 1, str. 187).

Slika 6 – Varijable važne za održavanje strategijske kontrole

Strategijska kontrola zahteva dostizanje: ili održanja postojećih strategijskih impulsa koji su već ostvareni ili "skakanje" na novo strategijsko usmeravanje. "Top" menadžment, kao što se vidi iz prethodnog modela, mora osigurati konzistentnost u organizaciji između četiri varijable: organizacione strukture, podsticaja, informacionog sistema, i vrednosnih sistema i normi organizacije. Da bi to "top" menadžment tim postigao, neophodno je da obezbedi sledeće (+ 1, str. 188):

Organizaciona struktura

Informacioni Vrednosni sistem sistemi/norme

Podsticaji

Strategijska kontrola

Usvojena nova

strategija

Odràna postoje}a strategija

Uticaji


298

1. Podesno ponašanje unutar organizacije ohrabreno kroz korišćenje organizacionih podsticaja.

2. Da organizaciona struktura doprinosi postizanju ciljeva. 3. Konzistentnost postojećih vrednosti i normi unutar

organizacione kulture sa ciljevima koji se ostvaruju. 4. Raspoloživost informacione podrške potrebne za

dostizanje ciljeva. Posebno je potrebno i na ovom mestu istaći značaj, ali i teškoće

izgradnje adekvatnog sistema informacija za potrebe strategijske kontrole i revizije. U tom smislu potrebno je istaći informacionu podršku od strane: menadžment informacionog sistema (management information systems - MIS), menadžment sistemi za podršku odlučivanju (management decision support systems - MDSS) i ekspertnih sistema (ekspert systems - ES)

IZVORI:

1. Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991.

2. H. Ozbekhan, Toward a General Theory Planning, u: Perspectives of planning, ed. E. Janch, OECD, 1968.

3. Prof. dr M. Milisavljević i prof. dr J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, 1991.


5. J. Thomas, Strategic Management, Harper and Row, New York, 1988, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 3.

6. Seymour Tilles, "How to Evaluate Corporate Strategy", Harvard Business Review, July-August, 1963, pp 111-112, prema: Certo, Peter, knjiga pod 1.

7. H. Koontz, C. O'Donnell: H. Weihrich, Management, McGrow-Hill, New York, 1984.

8. Robert W. Lewis, "Measuring, Reporting and Appraising Results of Operations with Reference to Goals, Plans,


299

and Budgets", in Planning, Managing, and Measuring the Business: A Case Study of Management, Planning and Control of General Electric Company (New York, Controllership Foundation, 1955), prema: Certo, Peter, knjiga pod 1.

9. E. R. Gray i L. R. Smeltzer, Management, Macmillan Publishing Company, New York, 1989.

ČETVRTI DEO

DODATAK

4.1. Studije slučajeva iz strategijskog menadžmenta

4.2. Rečnik uobičajenih izraza u ekonomskoj oceni projekata


301


4.1.1. Planovi Taisei korporacije za 2000. godinu (Modifikovani slučaj, Hisao Okuzumi "Taisei Corporation Plans for the Year 2000", Long Range Planning, Vol. 23, No 1, 1990, pp 53-65)

Intenzivna konkurencija u građevinskoj industriji Japana je izazvala potrebu za reorganizacijom u Taisei korporaciji. Taisei korporacija je prihvatila novi sistem strategijskog planiranja koji polazi od vizije poslovanja do 2000. godine. 1. JAPANSKA GRAĐEVINSKA INDUSTRIJA: INTENZIVNA KONKURENCIJA

Japanskom građevinskom tržištu pripada između 15 i 20 odsto bruto nacionalnog proizvoda. Usled porasta domaće tražnje, građevinska ulaganja u 1998. godini iznosila su 67 biliona jena, što iznosi 18 odsto BNP. Ovo ogromno tržište je trenutno snabdeveno sa približno 510.000 građevinskih kompanija koje zapošljavaju više od pet miliona radnika. Sa godišnjom prodajom od preko jedan bilion jena, "Taisei" korporacija se svrstala među vodeće kompanije japanske građevinske industrije, iako joj pripada samo 2,3 odsto od ulaganja u ovom sektoru. Japanski trenutni uslovi poslovanja okarakterisani su sve intenzivnijom konkurencijom, čime se vrši pritisak na industrijsku reorganizaciju, naročito sada, kada se građevinska industrija bliži fazi pune zrelosti.


302

2. TAISEI KORPORACIJA - ORGANIZACIONI DEO

Osnovana 1873

Proizvodni mix

Građevinarstvo i konstrukcije Stambena naselja Konsalting Izgradnja Mašine i materijali Kopneni, morski i vazdušni transport Građevinsko održavanje i menadžment Vlasništvo i menadžment Obrada informacija Finansijske usluge

Prodaja 1.270 milijardi jena Tekući profit 42 milijardi jena

Zaposleni 11. 400 Operativne jedinice 12 Pripojene kompanije 72

Slika 1 - Profil Taisei korporacije

Upravu sačinjavaju pojedina funkcionalna područja, dok filijale i poslovna odeljenja preuzimaju ulogu profitnih centara. Unutar uprave Odeljenje poslovnog planiranja i upravljanja, Odeljenje filijala i podružnica i Tehnološko odeljenje deluju kao strategijska grupa. Odeljenje za marketing i prodaju, Odeljenje za marketing i prodaju, Odeljenje za urbani i regionalni razvoj, Odljenje za inženjering i Odeljenje za dizajn i projekte funkcionišu unutar integrisane marketing i prodajne gupe. Odeljenje za građenje objekata, Odeljenje za građevinski inženjering, Odeljenje za bezbednost administracije i mašina i Međunarodno odeljenje, obezbeđuju podršku i vođstvo profitnim centrima. Na ovakav način, kroz kooperaciju između funkcionalno orijentisane uprave i poslovno orijentisanih ogranaka i poslovnih štabova, promovisanje menadžment strategije i ostalih ciljeva rešeno je prvenstveno kroz projektne timove, sa različitim funkcijskim organizacijama, obezbeđujući značajnu saradnju u unapređenju ovih napora. Organizacioni grafikon Taisei korporacije je prikazan na slici 2.


303


304

3. PROMENE U SISTEMU DUGOROČNOG PLANIRANJA TAISEI KORPORACIJE

Do 1980, izvšenje planova "Taisei" Co. se odvijalo kroz kratkoročni pristup, sa naglaskom na finansijske ciljeve. Kompanijin prvi petogodišnji menadžment plan, koji je bio usmeren na reformu korporativne strukture, lansiran je 1981. U okviru tog plana uveden je sistem u kome je "top" menadžment obezbeđivao vođenje politike, sa mnogobrojnim odeljenjima koja su polazila od te osnove prilikom planiranja i primene sopstvenih nezavisnih strategija. Ovaj metod nije uspeo da stvori inovativnu strategiju, a pošto je bio ažuriran svake godine, revizije ciljeva otežale su vrednovanje performansi individualnih odeljenja. Posle razmatranja rezultata prvog petogodišnjeg plana, drugi je formulisan 1985. Ovaj drugi plan je razjasnio dugoročnu menadžment viziju i podelio strategijske odluke različitim organizacionim funkcijama, kojima je data odgovornost za koordinaciju strategije kompanije. Revizije je trebal da budu rađene svake treće godine. Treći petogodišnji plan je bio uveden dok je drugi plan bio na snazi, ali usled radikalnih tržišnih promena korigovan je 1989 (Slika 3).

Pre 1980. Kratkoročni - srednjoročni plan, fokusiran na kvantitativne ciljeve i performanse

1981-1985. Razjašnjenje menadžerske ideologije, Strategijski razvoj u svim područjima, Suviše opširan

1986-1988. Izražavanje menadžerske vizije; Strategijska koordinacija; Jasan zadatak odeljenjima odgovornim za primenu

1989. i posle Formulisanje korporacijskog imidža za 2000.; Osnivanje poslovnih strategijskih odeljenja; Naglasak na projektima

Slika 3 – Strategijske promene menadžmenta po etapama

Značajne karakteristike tekućeg petogodišnjeg plana su:

1. Izvršavanje buduće strategije kompanije; razjašnjenje pravca petogodišnjeg plana; formulisanje "Korporativne vizije za 2000. godinu".

2. Utvrđena sadržina plana kroz različite poslovne strategijske jedinice. Svaki od individualnih planova jedinica podržan je


305

izvornom menadžment strategijom, koja takođe služi da razjasni ciljeve svake jedinice.

3. Razjašnjeni su strategijski problemi korporacije, definisani su pristupi tim problemima i dodeljene su procedure izvršavanja menadžment odeljenjima u obliku projekata.

4. Specifikacija strategijskog planiranja i upravnog formata da bi se dobio optimalan plan strategije u svakom odeljenju.

5. Podstiče se razvoj specijalnih strategijskih ciljeva (različitih od postavljenih ciljeva) individualnih odeljenja. Time će se povećati osećaj učešća u menadžment planiranju.

4. VIZIJA TAISEI CORP. U 2000. GODINI

Menadžerska vizija "Taisei" Co. može se izraziti kao:

"Međunarodna korporativna grupacija, fokusirana na građevinarstvo i traženje svih oblasti sa potencijalom, da se ojača grupacija."

Da bi se ova vizija ostvarila u konkretnoj formi, Odeljenje za poslovno planiranje i upravljanje je sastavilo "optimalni stav 'Taisei' Co. u 2000.". Ovaj izveštaj je posebno fokusiran na otkrića "strategijskih izlaza". Proces formulisanja parametara ovog korporativnog stava je zasnovan na:

1. međunarodnim odnosima i ekonomskim prognozama 2. domaćoj sredini i ekonomskim prognozama 3. domaćoj industrijskoj strukturi i industrijskim odnosima 4. nacionalnom životnom stilu i vrednostima 5. statusu građevinske industrije i ostalih zavisnih delova.

Izvršena je simulacija projektovanjem "Taisei" okruženja u 2000. uz korišćenje i optimističkih i pesimističkih vrednosti. Zatim je pripremljen scenario da bi se definisala misija "Taisei" Co. unutar društvene sredine 2000. godine, poslovne oblasti u kojima kompanija treba da napreduje, optimalni upravljački resursi i korporativna klima u 2000. "Top" menadžment je zatim trebalo da izabere najbolje od mnogobrojnih predstavljenih alternativa, na osnovu kojih je sastavljen finalni plan.

"Optimalan stav Taisei Co. za 2000." može se sumirati na sledeći način:


306

1. Jačanje snaga u građevinskoj industriji zajedno sa ekspanzijom na periferne industrije i postizanje godišnjeg obrta od dva biliona jena i operativne dobiti od 250 milijardi jena.

2. Ostvariti pozitivan napredak u društvenom razvoju kako u Japanu tako i van granica, a ujedno funkcionisati u intenzivnoj "know-how" industriji koju karakteriše intenzivno znanje sa fokusom na inženjering i sposobnost da se generiše visoka dodatna vrednost.

3. Razvoj osoblja sa širokim opsegom veština, koji rade zajedno na kreiranju inovativne i aktivne korporativne klime u kojoj se može ispoljiti preduzetnički duh.

4. Integracija grupa, da bi se povećala ukupna snaga 5. Povećanje profitnih prinosa deoničara i zaposlenih

5. PRONALAŽENJE STRATEGIJA

Kompanijin petogodišnji plan zasnovan na "Korporativnom imidžu 2000. godine" funkcioniše kao biblija za strategije koje trebaju biti promovisane na korporativnoj osnovi. Zato se mora koristiti širok opseg analiza kao temelj za izbor optimalnih strategijskih odluka. Slika 4 ilustruje proces prolaženja kroz strategijske predloge, kao i osnovne metode analize.

Slika 4 – Pronalaženje strategijskih odluka

ANALIZA EKSTERNE SREDINE

Analiza društvene sredine

Analiza konkurencije

Analiza uticaj/verovatno}a

Analiza šansi i pretnji

ANALIZA INTERNE SREDINE

Analiza trenda performansi

Analiza pokazatelja poslovanja

PPM analiza

Analiza snaga i slabosti

SWOT ANALIZA

Šanse/ Mobilisanje snaga

Pretnje / U~vrstiti snage

Šanse / Savladati slabost

Pretnje / Izbe}i slabosti

STRATEGIJSKE ODLUKE

Selekcija protivmera

Analiza postizanja efekata

Selekcija strategijskih odluka

Ciljevi i dodeljivanje odgovornosti


307

5.1. Predviđanje eksternog okruženja

Ovde je cilj da se apstrahovanje osnovnih faktora društvenih kretanja sklonih da se dogode u bližoj budućnosti i predviđanje uticaja tih društvenih kretanja na industrijska kretanja. Takođe je uključena i upotreba "brainstorminga" i drugih metoda koji se mogu iskoristiti za analizu uticaja koji će društveni trendovi imati na poslove kompanije (Slika 5).

DRUŠTVENI TRENDINDUSTRIJSKA

STRUKTURA TAISEI BIZNIS

Globalizacija Povećanje stranih ulaganja

Reakcija na globalizaciju Povezati biznis sa superiornim kompanijamaPoslovni kapaciteti za međunarodnu razmenu Utvrditi prava intelektualne svojine

Slika 5 – Predviđanje eksternog okruženja

Posle ovoga, trendovi i politike konkurentskih kompanija su istraženi da bi se predvideli trendovi sa visokim stepenom uticaja na "Taisei" menadžment. Zatim se tim šansama i opasnostima daje prioritet u zavisnosti od uticaja koji imaju na kompaniju (Slika 6).

Konkurentski trendovi Taisei trendovi Važnost

Kompanija A

Ulaz u stambenu izgradnju i zemljišni razvoj

Akumulacija "know-how" zemljišnog razvoja

Kompanija B

Uvođenje "flex" vremena Probna etapa u istraživačko-tehničkom centru

Slika 6 – Analiza konkurencije

Uticaj faktora iz društvene sredine i uticaj faktora dobijenih analizom konkurencije grupišu se kao šanse i pretnje. Zatim se koristi "brainstorming" i druga sredstva da bi se utvrdila verovatnoća događanja tih faktora i izvršilo njihovo pozicioniranje (slika 7).


308

Slika 7 – Analiza uticaja

Važnost je stavljena na intenzivnu studiju koja ispituje da li ovi faktori stvaraju šanse ili pretnje, kao i na interpretaciju stope pojavljivanja tih faktora. Faktori pozicionirani na gornjoj i donjoj desnoj strani slike smatraju se kao područja koja su važna za kompaniju i služe kao izvor podataka u određivanju pravca petogodišnjeg menadžment plana.

5.2. Prepoznavanje mogućnosti kompanije

Trendovi "Taisei" poslovnih performansi kategorizovani su preko oblasti rada, regiona i proizvoda, sa portfolio pristupom upotrebljenim za analizu rasta i profitabilnosti svakog sektora. Portfolio pristup koristi tržišnu stopu rasta i stopu tržišnog učešća prema konkurentskim kompanijama kako bi odredila poziciju kompanije u industriji (Slika 8). Upoređivanja se takođe vrše kroz kombinovanje međusobnog rasta i profitabilnosti unutrašnjih poslova. Važno je da se shvati koja su polja delatnosti jaka, a koja su problematična.

Trìšna ekspanzija preko doma}e promocije

Pove}anje pristupa "klju~ u ruke"

Promocija urbanog razvoja

Trìšni ulaz stranih konsultanata

Nedostatak radne snage Šanse

Opasnosti

Verovatno}a doga|anja Velika Mala

Mali

Uticaj

Veliki


309

Slika 8 – Portfolio analiza

Uz analizu pozicije kompanije važno je da se primeni veliki spektar analize efikasnosti da bi se utvrdile jake snage u kompaniji. Pored rastuće proizvodnje i stečene efikasnosti, na slici se nalaze i promene u profitu i gubicima i bilansni indeksi da bi se jasnije shvatio bilo koji trend. Važno je da se rezultati ove analize uporede sa konkurentskim kompanijama da bi se prepoznale slabosti i snage (Slika 9).

Problemati~no dete

Razvojni posao Stambena izgradnja

Poslovi u inostranstvu Gra|evinarstvo

Velika Zvezda

Trìšna stopa rasta

Mala

Stopa trìšnog u~eš}a Velika Mala

Cash cow

Konstrukcioni posao

160

140

120

100

80

60

40

20

0 1988198719861985 1984

Prodaja po zaposlenom

Profit po zaposlenom

1983


310

Slika 9 – Trendovi prodaje i profita po zaposlenom

Kompanijine snage i slabosti, koje su apstrahovane iz pozicione analize i analize mogućnosti, analiziraju se da bi se otkrili osnovni uzroci. Važno je steći tačnu predstavu o tome da li se osnovni uzroci slabosti ili snaga nalaze u ljudima, proizvodu, novcu, tehnologiji, informacijama ili drugim upravljačkim resursima, ili se nalaze u organizaciji, sistemu ili drugim operativnim oblastima (Slika 10).

Menadžment resursi Operacioni sistem

Snage Visok društveni kredibilitet Velika aktiva

Visokofunkcionalna odeljenja Odličan sistem za obuku

Slabosti Nekompletna softver tehnologija

Menadžerske sposobnosti u pripojenim kompanijama

Neadekvatno organizovan timski rad

Nedovršen dugoročni plan za regrutaciju

Slika 10 – Analiza slabosti i snaga

5.3. Otkrivanje strategijskih odluka

Šanse i opasnosti kompanije dobijene iz analize eksternog okruženja i stvarni uzroci snaga i slabosti kompanije dobijenih iz analize internog okruženja se sređuju u unakrsnoj tabeli (Slika 11).

Rastuća domaća tražnja Reorganizacija industrije Urbanizacija

Diversifikovana građevinska tražnja Tržišni ulaz inostranih kompanija Povećani troškovi radne snage

šanse pretnje

snage slabosti

Odlične performanse u svim poljima građevinarstva Opsežna tehnologija Istaknute "problem-rešavanje" veštine

Naglasak na kratkoročnom profitu Unapređenje unutrašnjeg razvoja Međusobna saradnja unutar grupa

Slika 11 – SWOT analiza


311

Prateći SWOT analizu, proučene su odgovarajuće protivmere (Slika 12) iz sledećih perspektiva:

1. Mobilisanje snaga da bi se dobila prednost u šansama 2. Savladati slabosti da bi se uhvatile šanse 3. Učvrstiti snage da bi se izdržale "pretnje" 4. Izbegavati slabost u slučajevima opasnosti. Uređenje je izvršeno kroz KJ metod i ostale pristupe. (KJ metod

je metod rešavanja problema Jiro Kawakita. Pristup se karakteriše korišćenjem grupnih diskusija kao osnove za dostizanje rešenja.)

Ove analize daju predloge za strategijske odluke petogodišnjeg menadžerskog plana.

Šanse Pretnje

Snage Ekspanzija tržišnog učešća u gradskoj zoni

Potpuna manifestacija organizacionih snaga

Slabosti Proširiti zajednička ulaganja sa ostalim industrijama

Povećanje različite tehnologije Povećanje marketing funkcije

Slika 12 – Selektivne protivmere

5.4. Određivanje strategijskih odluka

Svaki predlog strategijske odluke dobijene iz unakrsne tabele zatim se analizira u okviru efekata koje će postići ako uspe i mogućnosti za uspeh. Svaka odluka se pozicionira na slici.

Kao rezultat ovih analiza strategijske odluke koje su pozicionirane na gornjoj desnoj strani slike moraju se razviti kao petogodišnji menadžment plan (Slika 13).

Oja~ani projektni marketing sistem

Reorganizacija kontrolnog sistema proizvodnje

Ekspanzija na inènjerskom polju

Uskla|eni napori u razli~itim tehnologijama

Pore|enje sa grupom kompanija

Uproš}ena organizaciona funkcija

mogu}nosti Velike Male

Mali

efekti

Veliki


312

Slika 13 – Analiza efekata i mogućnosti

5.5. Sistematizacija strateških odluka Strateške odluke izabrane na osnovu analize efekata i

mogućnosti jesu strategije koje bi kompanija trebalo da promoviše. Izabrane strategije su ponovo grupisane, zatim podeljene i sistematizovane po poslovnim domenima i ciljevima, korišćenjem namera →cilj sekvence. Zatim su ciljevi postavljeni i određene divizije odgovorne za pojedinu strategiju (Slika 14).

Slika 14 – Analiza strategijskih odluka

5.6. Postavljanje izvršnih ciljeva

Postavljanje izvršnih ciljeva pretpostavlja analizu prošlih performansi, prognozu budućeg tržišta i efekte izabranih strategija. U ovom koraku, profit i gubici kompanije i simulacija bilansa su izvršeni, sa prikladnim odnosom utvrđenim za svaku strategijsku poslovnu jedinicu. Izvršni ciljevi ne koriste stvarne brojke već stope kao što je stopa rasta, stopa profita, produktivnosti i druge fiskalne stope rasta. Ovako se može izbeći prekomerno učešće u numeričkim ciljevima i vrednostima.

5.7. Nacrt petogodišnjeg plana

Zasnovano na rezultatima različitih tipova analize i primenjenih studija, Plansko odeljenje kompanije igra glavnu ulogu u stvaranju srednjoročnog menadžment plana koji bi služio kao petogodišnji plan kompanije (Slika 15). Plan sadrži sledeće elemente:

1. Viziju kompanije u 2000. godini kao dugoročnu viziju

2. Upravljačku politiku predsednika u poboljšanju glavnih "Taisei" sektora, razvoj domena poslovanja, jačanje

Ta~ka implementacije Politike

Strategijske odluke

@i`ne strategijske odluke

Strategijske poslovne jedinice

Politika predsednika

Kompanijin petogodišnji plan

Petogodišnji plan diviziona


313

strukture menadžment resursa, scenario kompanijinog menadžmenta i sliku strategijskog sistema.

3. Osnovni scenario, strategijske sisteme i zadatke za svaku strategijsku poslovnu jedinicu.

4. Menadžment resurs jačanja strategije radi promovisanja poslovne strategije.

5. Izvršni ciljevi kompanije.

Slika 15 – Petogodišnji plan kompanije

Strateške poslovne jedinice su uključene u šest polja: građevinarstvo, konstrukcije, stambena izgradnja, razvoj, međunarodni posao i novi poslovi. Planiranje strategije menadžment resursa sprovodi osoblje u organizaciji. Svaki strategijski zadatak je određen po divizionima. Veliki broj projektnih zadataka su planirani za unutrašnju organizaciju kroz projektne timove.

Glavne strategije su sledeće:

1. U "Taiseievom" glavnom sektoru cilj je povećati necenovnu konkurentnost kroz jačanje komercijalizacije predložene funkcije. U okviru tog metoda prvo će biti razvijen BOT (operacije građenja i transfera) metod u sektoru građevinskog inženjeringa, da bi se proširilo tržište. Sledeće, u sektoru konstruisanja, glavne strategije će se sastojati od promocije razvoja proizvoda za komercijalizacije projekata i predstavljanja TASCOM-a (Taisei Controling Method for

5. Izvršni cilj

4. Strategija menad`ment resursa

3. Poslovna strategija

2. Predsednikova upravlja~ka politika

1. Slika kompanije u 2000. godini


314

Building Construction) za inoviranje kontrolnog sistema proizvodnje.

2. U pogledu ekspanzije u poslovnoj oblasti kompanijino razvojno poslovanje će biti agresivno razvijano u područjima stambene izgradnje, internacionalnih i novih poslovnih divizija, sa strategijom fokusiranom na kreiranje sinergetskih efekata između raznih divizija.

3. U pogledu jačanja "Taiseiovog" menadžment resursa, glavne strategije su inoviranje kadrovskog sistema da bi se aktivirali zaposleni i poboljšao kompanijin korporativni imidž. Ove žižne strategijske odluke se raščlanjuju u strategijske odluke sa implementacijom izvršenom od strane projektnih timova i funkcionalnih odeljenja.

6. STRATEGIJSKA IMPLEMENTACIJA KROZ PETOGODIŠNJI PLAN DIVIZIONA

Petogodišnji planovi odeljenja se zasnivaju na osnovu strategijskih odluka dizajniranih za različita odeljenja u kompanijinom petogodišnjem planu, kao i na specifičnim strategijskim odlukama razvijenim od svakog diviziona (Slika 16). Ovi planovi odgovaraju planu implementacije kompanijinog petogodišnjeg plana koji sadrži sledeće stavke:

1. Upravljačku politiku šefa odeljenja, koja je izražena u upravljačkoj politici odeljenja i bazirana na kompanijinom petogodišnjem planu.

2. Plan implementacije za određene strategijske odluke i divizione strategijske odluke

3. Plan implementacije koji raščlanjava promociju strategijskih odluka u godišnje fiskalne planove.

Ovi petogodišnji planovi odeljenja su urađeni od strane diviziona i poslovne strategije u zavisnosti od specifičnih strategijskih ciljeva da bi održali balans u promociji kompanijine strategije.

Planovi strategije diviziona su razvijeni za svaku strategijsku odluku, od formulisanja politike do fiskalne godišnje implementacije. Cilj-sredstvo forma koja je korišćena za usvajanje sistema u koje su detalji implementacije razvijeni u poslovnim operacijama (slika 14).


315

Sve strategijske odluke, politike i detalji implementacije su razjašnjene u terminima šta, gde, ko, kada i kako, sa pažnjom da se osigura jasno izvršenje strategijske upravljačke petlje: plan - rad - provera - akcija.

Slika 16 – Petogodišnji plan diviziona

Petogodišnji planovi diviziona se sastavljaju od strane 14 odeljenja i 10 operativnih jedinica i od vitalnog značaja je da predložene strategije svakog odeljenja održe jedinstvenu sadržinu. Da bi se ovo osiguralo, formati politike šefova diviziona, strategijskog plana i plana implementacije standardizovani su da bi se sprečilo odstupanje različitih strategija diviziona. Za svaku strategijsku odluku dat je i kod strategijske poslovne jedinice da bi se ostvarila efikasnija konsolidacija. Forma strategijskog planiranja prikazana je na Slici 17.

Kategorija

Ključne strategije

Godišnji fiskalni ciljevi

Strategijske odluke

Konačni ciljevi

Menadžer Plan procesa Naziv

politike Kategorija Cilj implementacije

Slika 17 – Forma planiranja strategije

3. Fiskalni godišnji plan implementacije

2. Strategijski planovi diviziona

1. Upravlja~ka politika šefa diviziona

Kate-gorija

Klju~ne strategije

Godi{nji fiskalni ciljevi

Strategijske odluke

Kona~ni ciljevi

Plan pcoesa Menadèr implementacije Cilj Kategorija Naziv

politike


316

7. PROMOCIJA MENADŽMENT PLANA

7.1. Uloga planskog odeljenja

Za promociju i praćenje menadžment plana zaduženo je Plansko odeljenje kompanije (PO). Ovo odeljenje mora da koordinira rad svakog odeljenja i da im pomaže u ostvarivanju njihovih ciljeva. PO se sastoji od četiri sekcije (Slika 18):

1. Sekcija planiranja i istraživanja, koja analizira interno i eksterno okruženje i istražuje i analizira uticaj faktora na upravljanje kompanijom.

2. Projektni timovi, koji promovišu i pomažu u primeni srednjoročnih planova, rade i na poboljšanju organizacione funkcije i drugih aspekata "Taisei" menadžment resursa.

3. Oditorska sekcija koja sprovodi poslovnu proveru kompanije i njenih filijala analizirajući probleme menadžmenta.

4. Odeljenje MTG sekcije koje koristi metode kontrole kvaliteta da bi obezbedilo uvežbavanje problem-rešenje veština u dnevnim operacijama. Kao što je navedeno, PO deluje u smeru koordiniranja i promovisanja svih aspekata planiranja menadžmenta i uključuje 30 članova koji su potpuno upoznati sa poslovnim i funkcionalnim odeljenjima.

Slika 18 – Organizacija planskog odeljenja

7.2. Autonomno upravljanje divizionom strategijom

Plansko odeljenje

Planska i istraìva~ka sekcija

Projektni timovi

Oditorska sekcija

MTG promociona sekcija


317

Kao što je navedeno, petogodišnji planovi odeljenja uključuju politike upravljanja šefova odeljenja, strateške planove za svaku stratešku odluku i godišnje fiskalne planove implementacije. Za svaki fiskalni godišnji plan implementacije, politika menadžera implementacije (menadžer odeljenja) sadrži redovnu inspekciju četiri puta godišnje, proveravanje razvoja planova i izdavanje uputstava i naredbi menadžeru koji je zadužen za implementaciju (menadžer sekcije). Za strategijske planove divizion menadžeri se obraćaju menadžerima za implementaciju dvaput godišnje da bi ispitali progres promocije strateških odluka i da bi dali uputstva i naredbe. Plansko odeljenje se pridružuje polugodišnjoj kontroli koju obavlja šef odeljenja, koji je informisan o statusu strateške promocije u svakom odeljenju. Drugim rečima, usvojen je sistem u kome je planiranje sa vrha na dole primenjeno u petogodišnjem planu, dok je administrativna struktura odozdo - na gore. Ovaj metod predstavljen je na Slici 19.

Slika 19 – Petlja strategijske promocije

7.3. Top menadžment administratori kompanijine strategije

Plansko odeljenje kompanije proverava progres divizionih strategija i projekata da bi potvrdili njihovo prilagođavanje poslovnim strategijama, da bi videli da li je sprovedeno glatko povezivanje između odeljenja i da li su postignuti ciljevi. Procenjeni rezultati se

Strategijski menad`ment plan šefa odeljenja

Kompanijin petogodišnji plan

Plan implementacije (Politika)

Plan implementacije (Stavka)

Strategijski plan

Petogodišnji planovi odeljenja

Plan implementacije

Implementacija

Predsednik

Šef odeljenja

Menadèr implementacije / Menadèr odeljenja

Menadèr implementacije / Menadèr sekcije


318

sprovode nazad u odeljenja u vidu pitanja i koriste se kao preporuke za predsednikovu inspekciju. Predsednik ispituje sva odeljenja jednom godišnje i prima izveštaje razvoja strategije od svih menadžera odeljenja. Zatim daje instrukcije i naredbe ukazujući na važne stavke poslovne strategije. Plansko odeljenje se pridružuje predsednikovoj inspekciji da bi potvrdili da li se predsednikova specifična uputstva i naredbe nalaze u sledećem fiskalnom godišnjem strategijskom planu odeljenja. 8. STRUKTURA MENADŽMENT PLANA

Stavke sadržane u "Taiseievom" petogodišnjem menadžment planu opisane su i prikazane na Slici 20.

Slika 20 – Okvir menadžment plana

8.1. Menadžment filozofija

Ideologija koja izražava misiju Taisei korporacije formulisana je kao: "Ujedinjavanje baza znanja i tehnologije da bismo izgradili bogatu sredinu u težnji ka vrhunskom kvalitetu."

8.2. Vizija menadžmenta Odgovarajući budući stav "Taisei" korporacije je:

"Internacionalna korporativna grupa, fokusirana na građevinsku industriju i težnji ka svim oblastima sa potencijalom."

8.3. Imidž korporacije 2000. godine

1. Filozofija menad`menta

2. Menad`ment vizija

4. Upravlja~ka politika predsednika 3. Korporativni imid` 2000-te

8. Godišnja fiskalna menad`ment politika

5. Petogodišnji plan kompanije

9. Fiskalni godišnji izvršni ciljevi

7. Petogodišnji planovi odeljenja 6. Projektni plan

Implementacija / Upravljanje


319

Manifestacija vizije menadžmenta kompanije jasno definiše društvenu misiju, poslovnu skalu, menadžment resursa i druge aspekte vizije "Taisei" korporaije 2000. godine.

8.4. Predsednikova upravljačka politika Predsednikova upravljačka politika kao ciljeve ima elemente

vizije menadžmenta - "Jačanje glavnog sektora", "Ekspanzija u poslovnom domenu" i "Jačanje menadžment resursa".

8.5. Petogodišnji plan kompanije Strategijski plan (dokument) pokazuje kako da se implementira

predsednikova politika koja određuje proizvod-tržište strategije i strategije menadžment resursa i razjašnjavanje uloge odeljenja za promociju strategije.

8.6. Projektni plan Projektni plan je jedna od komponenti petogodišnjeg plana i

zahteva kooperaciju mnogih odeljenja. 8.7. Petogodišnji planovi odeljenja

Planovi implementacije petogodišnjeg kompanijinog plana sačinjeni su od "Menadžment plan šefa odeljenja", "Strategijskog plana" i "Fiskalnog godišnjeg plana implementacije".

8.8. Fiskalna godišnja menadžment politika

Predsednikova fiskalna godišnja menadžment politika je zasnovana na petogodišnjem planu kompanije.

8.9. Godišnji fiskalni izvršni cilj

Izvršni ciljevi za svaku fiskalnu godinu su zasnovani na predsednikovoj fiskalnoj godišnjoj menadžment politici. 9. EFEKTI DUGOROČNOG PLANIRANJA

♦ Prvi petogodišnji plan koji je lansiran 1980. godine izmenio je korporativnu kulturu. Takođe je pokušao da uvede smanjenje troškova. Međutim, kompanija se postepeno okrenula ka naglašavanju prodaje i iskusila niže zarade. Ta situacija je prekinuta formulisanjem drugog petogodišnjeg menadžment plana koji je bio fokusiran na korporativnu strukturu. Ovim planom ciljevi prodaje i profita su dostignuti za tri godine. Treći


320

petogodišnji plan cilja na dalju reformu korporativne strukture i trenutni napori teže razvijanju nove strategije (Slika 21).

♦ Efekti strategijskog planiranja su jasno kategorizovani u dva tipa: oni koji mogu biti ocenjeni kvantitativno i oni koji mogu biti ocenjeni kvalitativno. U unapređenju strukturne promene u kompaniji, osnovno je dostići pravu procenu kvalitativnih efekata. Kvalitativne ocene petogodišnjeg plana iz 1985. su:

1. Razjašnjavanje uloga i neophodnih funkcija svake organizacije

2. Razvoj mentaliteta strategije kompanije i strateških veština

3. Pomeranje od hardverske tehnologije ka softverskoj tehnologiji.

Slika 21 – Korak 1: Profitni učinak

10. PROBLEMI U PROMOCIJI STRATEGIJE

11111 1 1 1

200

Profit

Prodaja

150

1000

50

0

1

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988


321

U promociji strategije menadžmenta retko se dešava da svi faktori idu kao što je planirano. Nekoliko problema je iskrsnulo i u "Taisei" kompaniji. Te problematične zone su sledeće:

1. Teškoće u održavanju prilagođavanja u procesu promocije poslovne strategije, usled nedostataka u povezivanju strategijskih poslovnih jedinica i forme organizacije.

2. Teškoće u postavljanju odgovarajućih standarda za kvalitativne ciljeve.

3. Nedostatak sistema procene za stepen postignutih efekata strategije.

4. Nedostatak efikasnog spajanja promocije strategijskih odluka i svakodnevnih operacija

5. Nedostatak glatkog dodeljivanja resursa strategijskoj promiciji. Takvi problemi pojavljuju se u svakoj kompaniji, zato što su kompanije pogodne za ograničavanje inovativne aktivnosti.

11. UPUŠTANJE U NOVE IZAZOVE

Na kraju ćemo ispitati odlike "Taisei" menadžment planiranja:

1. Razjašnjenje odlučivanja i snova o budućnosti koji su oličeni u dugogodišnjem planu. To daje pravce srednjoročnom petogodišnjem upravljačkom planu.

2. Postavljanje plana na pet godina i njegovo ažuriranje svake treće godine.

3. Određivanje strategijskih odluka i ciljeva za svaku diviziju. 4. Usvajanje projektnih timova da bi se ojačala veza između

diviziona. 5. Uspostavljanje formata strategijskog planiranja radi

eliminisanja raskoraka na nivou strategija diviziona. 6. Kao dodatak strategiji korporacije svakog diviziona, one

mogu da razviju svoje specifične strategije. Ovo povećava osećaj participacije u strategijskom menadžmentu.

7. Implementacija strategije je formulisana kao sistem koji omogućava razvoj unutar oblasti dnevnih poslovnih aktivnosti. Od važnosti su implementacija, revizija i poboljšanje sistema planiranja.


322

4.1.2. Upravljanje kriznim situacijama u uslovima sankcija - kako izbeći kliničku smrt?

(Goran Milenković, u: Marketing, Beograd, br. 3-4/1993, str. 22-24)

Globalne kurirske kompanije, u svetu poznatije kao mreža međunarodnog vazdušnog ekspresa, znane su po kompleksnim logističkim i informacionim strukturama. Kao i svi složeni sistemi, osetljive su na eksterne poremećaje svojstvene našoj stvarnosti: građanski rat, ekonomske sankcije, transportna blokada… Izložena su iskustva sistema DHL WORLWIDE EXPRESS u upravljanju kriznim situacijama nastalim raspadom jedinstvenog jugoslovenskog prostora i sankcijama Ujedinjenih nacija. Od sedam međunarodnih kurirskih mreža, koliko ih je bilo aktivno na prostorima prethodne Jugoslavije, DHL WORLDWIDE EXPRESS je jedini uspeo da obezbedi kontinuitet rada na prostoru Srbije i Crne Gore i posle sprovođenja Rezolucije UN 757 (1992) i 820 (1993). U DHL-u smatraju da je to rezultat kontinualne primene posebnog pristupa upravljanju krizama.

Krize su fluidna i nestabilna stanja. Vezana su za iznenađenja i sa sobom nose određenu pretnju. Vreme reagovanja je kratko. Organizacije i pojedinci su izloženi visokim dozama stresa. Često se s pravom ističe da su krize, zapravo, situacije koje su dostigle kritičnu fazu.

Iako su krize u procesu upravljanja firmama relativno česte, mali broj privrednih subjekata se za krize aktivno priprema. Jedan broj rukovodilaca pati od sindroma "to se nama ne može dogoditi", dok se drugi isključivo oslanjaju na intuiciju. A kad kriza zaista nastupi – rukovodeći kadar se pretvara u običnu vatrogasnu službu.

Primena osnovnih postulata kriznog menadžmenta (crisis management) na sistematski način priprema firmu da uoči pretkrizna stanja i svesnim postupcima izbegne krizni udar u celini ili da posledice svede na prihvatljiv nivo.

Bilo da se radi o nuklearnoj nesreći, kompjuterskom virusu, navali štediša na banku, ili ekonomskoj blokadi cele zemlje – organizacije koje aktivno razmišljaju o mogućim krizama žive duže.


323

Prelomna tačka za DHL: juli 1991

Sve do oružanih sukoba u Sloveniji, DHL je u Jugoslaviji samo u ograničenoj meri posvećivao pažnju sistematskoj pripremi za rad u kriznim situacijama. Iako su negativni ekonomski tokovi već uveliko razarali tkivo jedinstvenog jugoslovenskog tržišta, od osnivanja firme u Jugoslaviji, početkom 1990. godine, pa sve do jula 1991. godine, ostvarivane su veoma visoke stope rasta. Glavna preokupacija bila je upravljanje ubrzanim rastom (management of growth). Kratkoročne krizne situacije, koje su bile rezultat zahlađenja međurepubličkih odnosa i problema oko platnog prometa, nisu predstavljale veće teškoće. DHL je ubrzo stekao poziciju lidera u ovoj grani u Jugoslaviji sa učešćem u tržištu od oko 65-70 odsto. Ostatak kolača je međusobno podelilo šest stranih i domaćih firmi, među kojima je bio i JAT.

Slovenačka kriza je, međutim, iz osnova promenila koncepciju upravljanja DHL-om na ovom prostoru. Prvi pucnji i žrtve jasno su ukazali da će nestabilno političko okruženje zauzeti primat u usmeravanju i upravljanju firmom.

Sukob u Sloveniji predstavljao je klasičan primer krizne situacije: neočekivan, iznenadan, uz veliku dozu pretnji i šoka. DHL je, uvidevši jedinstvenu priliku, uspeo da za vreme trajanja oružanih sukoba u Sloveniji sprovede analizu svog operativnog sistema kao i operativne delatnosti svojih konkurenata. Istraživanje je obuhvatilo 37 lokacija i 15 gradova prethodne Jugoslavije. Želja je bila da se ispita puls celokupne industrije i izvuku određeni zaključci za budućnost.

Konkretna merenja su obavljena na sledećim osnovama:

prvo, utvrđena je regionalna disrupcija operativnih sistema na celom jugoslovenskom prostoru – imajući na umu da je oružani konflikt bio geografski jasno definisan i

drugo, procenjena je sposobnost ljudstva da adekvatno obavlja svoje radne zadatke za vreme trajanja krize.

Pokazalo se da ne postoji direktna korelacija između regiona koji su bili pogođeni oružanim sukobima i teritorijalne disrupcije operativnih sistema. Jedan broj firmi je ispoljio totalnu disrupciju svojih transportnih mreža u delovima Jugoslavije gde nikakvih borbi nije bilo. Ispoljene operativne teškoće nisu zavisile od lokacije


324

oružanih sukoba, već od pripremljenosti svake pojedinačne firme da se kao kolektivni organizam suoči sa kriznom situacijom.

U većini slučajeva registrovano je reaktivno ponašanje od strane svih struktura. Samo u malom broju slučajeva bio je primećen proaktivni pristup rešavanju kriznih situacija. Sam po sebi se nametnuo zaključak da se na krizu skoro isključivo samo reagovalo (pasivan pristup), umesto da se njome nastoji upravljati (aktivan pristup).

Uz to, najveći "raspad sistema" zabeležen je u protoku informacija, kako unutar samih firmi (posmatranih kao sistema) tako i između preduzeća i spoljnog okruženja.

Rezultat: novi koncept

Opisana studija, zajedno sa DHL-ovim iskustvima stečenim za vreme slovenačkih događaja, evoluirala je u specifičan način upravljanja kriznim situacijama.

Krize su, za interne potrebe, definisane kao posebni slučajevi upravljanja promenama (management of change): kao neočekivane promene ili kao neočekivano akcelerirane promene.

Celokupan pristup se oslanja na četiri konceptualna "stuba":

prvo, firmu treba pripremiti i osposobiti da se kao jedinstvena celina suoči sa krizama kao nečim "prihvatljivim, uobičajenim i rešivim".

drugo, mora se pristupiti kontinualnom kriznom planiranju; treće, mora se obezbediti snažan i fleksibilan informacioni

sistem koji omogućava brzu, efikasnu i ekonomičnu razmenu informacija, kako unutar firme tako između firme i okruženja;

četvrto, primeniti filozofiju "Peace of Mind" (duševni mir). Priprema preduzeća kao jedinstvenog organizma je proces koji

kontinualno traje. Neki od koraka koji su preduzimani su regionalna decentralizacija firme, uspostavljanje fleksibilne organizacione strukture i njeno stalno prilagođavanje novonastalim situacijama i potrebama, permanentna obuka i priprema kadrova na svim nivoima, sistematsko podizanje profesionalnog samopouzdanja radnika, prenošenje odgovornosti za donošenje odluka sa viših na niže nivoe putem delegiranja, itd.


325

Krizni planovi se prave po metodu mogućih scenarija sa vremenskim horizontom od 1+3 (meseca, nedelje, dana). Prvi period se obrađuje detaljno, naredna tri perioda samo u glavnim crtama. Vremenski horizont uslovljen je ekonomskom nestabilnošću tržišta (prevashodno inflacionim trendovima) i neprestanom eskalacijom političkog sukoba.

Krizni planovi posebno razrađuju četiri oblasti DHL-ovog poslovanja: operativu, finansije, ljudske resurse (human resources) i marketing. U operativnom planiranju primat se daje međunarodnom toku pošiljaka i lokalnom distribucionom sistemu. Finansijski deo najviše tretira likvidnost (cashflow) i izvore sredstava. Kadrovi se razmatraju sa stanovišta potrebnih profila i stalnog dodatnog usavršavanja. Deo posvećen marketingu predviđa najprikladniji marketing miks sa posebnim akcentom na cene i paletu usluga koje se nude tržištu.

Krizni planovi se revidiraju po periodici koja zavisi od stabilnosti okruženja (nedeljna, dnevna, pa čak i iz sata u sat).

Jačanje informacionog sistema rezultiralo je u nabavci dodatne opreme i priključenju na dve međunarodne komunikacione mreže. Uvedeni su prenosivi (hand-held) kompjuteri koji, posredstvom optičkih interfejsa, izuzetno ubrzavaju protok informacija o svakoj pojedinačnoj pošiljci. Uspostavljeni su redovni i alternativni komunikacioni tokovi sa distribucionim centrima (tzv. satelitskim stanicama) po celoj Jugoslaviji. Ljudstvo se svakodnevno informiše o izmenama tranzitnih vremena, carinskim procedurama, cenama, itd.

Na kraju, kao ključni element novog pristupa, nametnula se i teorija "duševnog mira". Ovaj koncept, pozajmljen iz marketinga, stimulira da potrošač ne koristi proizvod ili uslugu zbog njihovih fizičkih ili estetskih svojstava, već zato da bi stekao određeno "dobro" osećanje i "duševni mir". Preneseno na kurirske usluge: poslovni čovek koji, na primer, ima izuzetno hitan i važan ugovor koji treba da stigne na drugi kraj sveta za dva dana, korišćenjem DHL-a nije kupio samo brzinu, sigurnost, ili povratnu informaciju. Predajom svoje pošiljke DHL-ovom kuriru, on je sve svoje brige prepustio drugome i, zapravo, sebi obezbedio duševni mir i spokojstvo. Saradnja sa DHL-om se tako direktno vezuje za pozitivna osećanja.


326

Ideja je dalje razrađena, i izvršen je pokušaj da se misao u pozitivnom smislu prenese na još tri grupe ključne za DHL u Beogradu: na radnike ("dobro" se osećaju što rade za DHL), na dobavljače ("dobro" se osećaju što svoje usluge prodaju DHL-u) i na sam globalni sistem DHL-a (sistem se "dobro" oseća, jer firma u Beogradu solidno radi i u teškim uslovima).

Prvi test: Rezolucija 757

Opisani pristup, koji se ponekad razvijao planski, a ponekad intuitivno, prvu proveru je doživeo usvajanjem i uvođenjem sankcija Srbiji i Crnoj Gori 31.maja 1992.

Po objavljivanju Rezolucije UN, pred sve zaposlene odmah su postavljena dva jasna cilja: prvo, ne izgubiti nijedan radni dan i, drugo, ne kršiti sankcije.

Inicijalna operativna kriza (zatvoren aerodrom, zabrana spoljnotrgovinske razmene, promene carinskih procedura, itd.) prevaziđena je u četiri koraka.

1. KORAK

Primenjena je alternativna organizacija rada po jednom od predviđenih scenarija koji je najbliže odslikavao stvarno stanje. Kako se "stvarno stanje" menjalo iz sata u sat, revizije operativne organizacije su pravljene istom periodikom. Rečnikom politike: "krizni štab je bio u stalnom zasedanju". Kako su se prvih nedelja interpretacije Rezolucije UN razlikovale od zemlje do zemlje, bilo je neophodno dobiti pravu sliku lokalnih carinskih normativa koji regulišu materiju ekonomskih sankcija. Relativno brzo je uz pomoć DHL-ove mreže uspostavljen sistem dvosmernog obaveštavanja koji je beogradskom DHL-u pružao mogućnost da sa veoma malom vremenskom zadrškom bude upoznat sa svim bitnim zakonskim izmenama, dopunama, i drugim promenama koje su se ticale transportnih odnosa sa Srbijom i Crnom Gorom. Istom brzinom su se informacije prenosile iz Beograda u svet.

2. KORAK

DHL se zvanično obratio Komitetu za nadzor sankcija sa molbom za razjašnjenje oko svojih aktivnosti u Srbiji i Crnoj Gori.


327

3. KORAK

Dobijeno je tumačenje UN po kome se DHL-u odobrava nesmetani rad sa određenim ograničenjima oko vrste robe koje se mogu prevoziti, kao i pojedinačna težina. Uz pomoć te odluke kontaktirane su carinske vlasti određenog broja zemalja i zatražena dozvola za redovni tranzit preko njihovih teritorija.

4. KORAK

Dobijanjem dozvola za međunarodno tranzitno rutiranje pošiljaka, DHL je uspeo da stabilizuje svoj operativni sistem, standardizuje tranzitna vremena i ustali kvalitet usluga.

Drugi test: Rezolucija 820

Kao što je poznato, embargo koji je usledio nakon Rezolucije 820 je, u transportnom smislu, skoro totalno izolovao Srbiju i Crnu Goru od ostatka sveta. DHL je i pored toga uspeo da nastavi rad.

Firma je "kao celovit sistem", zahvaljujući jednogodišnjem iskustvu u radu pod teškim uslovima, bila mnogo spremnija. Osim toga, sankcije nametnute Rezolucijom 820 nisu bile toliko neočekivane kao prvobitne (Rezolucija 757). Primena embarga je nastupila oko dve nedelje nakon što je Rezolucija usvojena, što je DHL-u pružilo dovoljno vremena da prevaziđe moguće negativne posledice po svoju operativu još u tzv. pretkriznom periodu.

Obezbeđeni su modusi koji su omogućili da međunarodni transport pošiljaka, bez kršenja sankcija, i dalje svakodnevno teče.

Opisani pristup upravljanja krizama je specifičan i teško da se kao gotov recept može primeniti u drugim firmama. Uslovljen je uskospecijalizovanom delatnošću, veličinom firme, strukturom zaposlenih i nadasve samom filozofijom rada DHL-a.


328

4.1.3. Allegro Resort Corporation – Menadžment iznenađenja: Uragan

(Saša Milojević)

"Allegro Resort Corporation" je jedna od najvećih i najbrže rastućih "All inclusive" kompanija u svetu. Osnovana je jula 1993. godine, putem merdžera (fuzije) dve postojeće hotelske kompanije: "Caribbean Villages Clubs & Resorts" iz Dominikanske Republike i "Diamond Hotels & Resorts" iz Dallasa, Teksas. Sedište kompanije je u Santa Domingu, u Dominikanskoj Republici. Pojam "All inclusive" odnosi se na hotele ili odmarališta gde je celokupni odmor obuhvaćen cenom koja se unapred plaća. U tu cenu su, generalno posmatrano, uključeni troškovi: boravka u hotelu, hrana, sva alkoholna i bezalkoholna pića, korišćenje svih sadržaja u hotelu, zabava, nemotorizovani sportovi na vodi, sportska oprema, treneri i instruktori, sve vladine takse i napojnice.

Šta raditi u slučaju uragana?

Sezona uragana, u Latinskoj Americi, počinje u junu, ali bi se već od maja trebalo početi sa konstantnim praćenjem vremenskih promena koje su dosta česte. Osoblje hotela mora biti upoznato sa činjenicom da jake oluje mogu prouzrokovati neizmerne posledice kako za hotel tako i za okruženje, i biti spremno da uloži i koordinira sve svoje napore u slučaju ovakve izazovne i urgentne situacije.

Kao preventiva, koriste se sledeći materijali i oprema:

♦ Pijaća flaširana voda (dva litra po osobi). ♦ Radio i rezervni delovi. ♦ Fenjeri i ekstra baterije. ♦ Iver ploče pravougaonog oblika koje se koriste kao

zaštita za prozore i vrata. ♦ Vreće napunjene peskom. ♦ Debeli kanapi za vezivanje različitih objekata i

nameštaja. ♦ Oprema za pružanje prve pomoći. ♦ Dovoljne količine benzina, nafte i gasa.


329

♦ Skupiti suve grane, kokose i ostale objekte od potencijalne opasnosti. Vršiti konstantnu verifikaciju urgentnih generatora i ostale neophodne opreme. Vršiti reviziju i sve procedure njihovog korišćenja i aktiviranja.

♦ Obezbediti sva vrata i prozore u hotelu. ♦ Svake godine u maju celokupno osoblje hotela održava

sastanak sa protivuraganskom brigadom, da bi se upoznalo sa radnim procedurama koje se moraju ispoštovati od strane svakog zaposlenog u slučaju da do uragana dođe.

♦ Pomenute procedure pokrivaju sve funkcije, obaveze i odgovornosti svakog zaposlenog i specificiraju radne zadatke protivuraganske brigade.

♦ Opasnost od uragana objavljuje se 48 sati pre njegovog predviđenog dejstva. Kada vlasti objave navedenu vest sve hotelske organizacije moraju krenuti sa pripremama. Šef svakog odeljka hotela mora na odgovarajući način pripremiti svoj departman za slučaj nailaska uragana ili ciklona.

Zadaci šefova odeljaka

1. Generalni menadžer ♦ Praćenje uragana na mapi. ♦ Povezivanje sa tzv. "Urgentnim Koordinatnim timom"

(ECT). ♦ Uspostavljanje kontakta sa Odeljenjem za Nacionalnu

Katastrofu (NDO). ♦ Praćenje radio i televizijskih izveštaja u cilju dobijanja

neophodnih informacija o uraganu, tokom kritičnih "uraganskih meseci" od 1. juna do 30. oktobra.

♦ Kada se objavi vest o mogućnosti nailaska uragana, ciklona ili tropske oluje neophodno je uraditi sledeće: a) Informisati šefove odeljenja o brzini nailaska i kursu

uragana.


330

b) Informisati goste o nailasku uragana i merama predostrožnosti preduzetim od strane hotela.

c) Planirati evakuaciju gostiju, ako je to neophodno, i izvršiti prevenciju ozbiljnih šteta do kojih može doći, naročito na zgradama i hotelskim konstrukcijama.

d) Izvršiti asignaciju tzv. "zaštitnih zona" za zaposlene, koje moraju biti lokalizovane sa suprotne strane od najavljenog pravca oluje.

e) Postaviti nadzornika za svaku sobu ili "zaštićenu oblast, koji mora biti sposoban, sa osobinama i kriterijumima pravog lidera (vođe). U jednu sobu se može smestiti maksimum 6 osoba.

f) Vršiti obilazak svih oblasti u hotelu.

g) Postaviti tzv. "urgentni tim" koji je zadužen da pruža sve vrste pomoći gostima za vreme trajanja uragana.

h) Pripremiti za prijem gostiju dobro zaštićeni informativni centar, odnosno kongresnu salu.

i) Po završetku uragana i nakon dobijanja izveštaja o nastalim štetama, utvrditi da ne postoji nikakva dalja opasnost po goste i zaposlene, kao i hotel u celini.

2. Šef Servisne Službe ♦ Pažljivo kontroliše rad urgentnih generatora, kontroliše

količine gasa, nafte i benzina sa kojima hotel raspolaže i vrši reviziju dotoka vode.

♦ Zaposlenima svog departmana naređuje da napune sva vozila koja pripadaju voznom parku hotela benzinom, i da ista preparkiraju na neko sigurno, po mogućstvu uzvišeno, mesto.

♦ Vrši nadzor celokupne neophodne opreme (protivpožarne opreme, fenjera, itd.).

♦ Postavlja iver ploče na sva vrata i prozore na najnižim spratovima hotelskih zgrada.


331

♦ Priprema i skladišti alat i opremu koja će se najverovatnije upotrebljavati.

♦ Puni prazne vreće peskom. U slučaju da je dolazak uragana imanentan iste služe za ograđivanje hotelske plaže, blokiranje podruma, rezervoara za vodu i ostalih delova gde može doći do poplave. Formiraju se barijere veličine minimum jednog metra.

♦ Dva sata pre nailaska uragana neophodno je zatvoriti sve ventilacione cevi.

♦ Mesto odabrano kao "zaštitna zona", u kojoj su smešteni gosti, snabdeti fenjerima i rezervnim baterijama.

♦ Zaključati sve liftove, i ako je moguće isključiti ih. ♦ Sva staklena vrata i prozore zaštititi lepljivom trakom da

bi se izbegle nesreće koje mogu biti prouzrokovane snažnim vetrom.

♦ Supervizor zadužen za čistoću eksternih hotelskih površina, koji pripada Odeljenju za održavanje hotela, pruža svu neophodnu pomoć servisnoj (tehničkoj) službi radi izvršavanja svih planiranih zadataka.

♦ Kanapom se mora ograditi zona u kojoj je dozvoljeno kretanje gostiju, i koju nijedan gost za vreme trajanja uragana ne sme napustiti.

♦ Po završenoj oluji Šef Servisne službe zajedno Generalnim Menadžerom vrši inspekciju hotela da bi se utvrdile štete.

3. Šef odeljenja za održavanje hotela ♦ Sakupljanje celokupnog pokretnog nameštaja hotela i

njegovo skladištenje. ♦ Sakupljanje posteljine sa viših spratova hotela zbog

mogućih prokišnjavanja. ♦ Nameštaj koji se ne može skladištiti mora se vezati

kanapom. ♦ Proveriti da nameštaj nije skladišten u prostorijama gde

se nalaze električne instalacije, pumpe, mašine, itd.


332

♦ U slučaju nedostatka skladišnog prostora, plastični nameštaj ili materijal se može potopiti u bazen.

♦ Dušeci se moraju skinuti i postaviti na prozore da bi se isti zaštitili od vetra i kiše. Ovaj posao koordinira supervizor i celokupno osoblje koje pripada ovom departmanu.

♦ Obezbediti posteljinu, jastuke i peškire za goste, za vreme trajanja uragana, i odneti ih u prostoriju u kojoj su zaposleni i gosti smešteni.

♦ Poskidati sve zavese koje neće biti korišćene. ♦ Po završetku oluje, napraviti listu svih šteta nastalih u

sobama zaposlenih i gostiju. 4. Menadžer odeljka hrane i pića

♦ Svake godine na zajedničkom sastanku sa članovima protivuraganske brigade Menadžer odeljka hrane i pića upućuje pismeni zahtev Generalnom Menadžeru vezan za autorizaciju nabavke sledećih nekvarljivih artikala koji će pomoći hotelu da u slučaju više sile obezbedi pružanje adekvatnih usluga gostima: konzerviranu hranu za nedelju dana, flaširanu vodu za isti vremenski period i sveće.

♦ Napuniti skladište konzerviranom i suvom hranom dovoljnom da podmiri potrebe gostiju za nedelju dana.

♦ Sveće i kompletno kuhinjsko posuđe staviti na sigurno mesto blizu glavne kuhinje.

♦ Kupiti dovoljne količine plastičnih tanjira, noževa, kašika, viljušaka i plastičnih kesa za smeće.

♦ Celokupnu ambalažu iz svih otvorenih barova hotela odneti u skladište.

♦ Obezbediti kafu za goste, koju će oni putem samoposluživanja moći da dobiju u prostoriji u kojoj su smešteni.

♦ Šef kuhinje je u obavezi da gostima i zaposlenima ponudi dovoljne količine hrane koja se vrlo lako priprema; u najmanju ruku topla supa i sendviči su obavezni.


333

5. Menadžer odeljka soba i menadžer recepcije ♦ Kontaktirati sve goste i informisati ih o jačini i

kategoriji oluje, implikacijama i mogućim opasnostima. Ostaviti goste da sami odluče da li će napustiti hotel ili ne.

♦ Zahtevati od Menadžera rezervacija listu svih neodloženih letova.

♦ Organizacija i koordinacija smeštaja svih gostiju za vreme oluje.

♦ Promeniti sobe gostima na nižim spratovima za sobe na višim spratovima, ali samo u slučaju da se nalaze daleko od plaže, i evidentirati takve sobe.

♦ Šest gostiju ili zaposlenih može biti smešteno u jednu sobu, i svaka od njih mora imati osobu zaduženu da periodično izveštava Menadžera odeljka soba o stanju po sobama.

♦ Uz pomoć Menadžera za pružanje usluga gostima, obavestiti goste da spakuju sve svoje stvari i sa sobom ponesu samo one najneophodnije.

6. Menadžer ljudskih resursa ♦ Proveriti neophodnu opremu za pružanje prve pomoći,

kao i snabdevanja kiseonikom. ♦ Uspostavljati redovan kontakt sa doktorom i

medicinskom sestrom. ♦ Koordinacija sa šefovima departmana, sakupljanja i

smeštaja električne opreme, vrednosti i objekata koji mogu biti oštećeni vodom.

♦ Vredni dokumenti se moraju predati finansijskom kontroloru koje on mora skloniti na sigurno mesto.

♦ Zahtevati od zaposlenih potpunu koordinaciju i saradnju u cilju zaštite integriteta gostiju i imovine.

7. Menadžer za pružanje usluga gostima ♦ Obezbediti sigurno mesto za smeštaj prtljaga gostiju. ♦ Obezbediti kopiju specijalnih zadataka za sve članove

Izvršnog odbora.


334

♦ Koordinacija, sa Menadžerom za održavanje hotela i šefom nosača kofera, za prenos prtljaga i njegovo skladištenje.

♦ Čuvati na sigurnom mestu registre gostiju, efektivu, opremu recepcije, itd.

♦ Po završetku oluje, dužan je da izvrši asignaciju slobodnih i neoštećenih soba.

♦ Mora se konstantno informisati o kretanju i jačini uragana.

♦ Koordinacija sa Odeljenjem za animaciju gostiju u cilju organizovanja određenih zabavnih sadržaja za goste, sa svrhom da se opuste i prekrate sebi vreme tokom trajanja uragana.

♦ Rezervisati avionska mesta za goste koji žele da napuste hotel pre nailaska uragana.

8. Generalni kontrolor ♦ Čuva važna dokumenta i vrednosni materijal na

sigurnom mestu. ♦ Koordinacija sa Menadžerom hotelske PC mreže u

pogledu skladištenja celokupne računarske opreme na sigurno mesto, zaštićeno od vode i vetra, kako bi se izbegle nepotrebne štete.

♦ Napraviti "back up" za sve računovodstvene i recepcijske fajlove.

9. Radnik na telefonskoj centrali (ili supervizor) ♦ Svakog dana od 1. juna do 30. oktobra tekuće godine

zahteva izveštaj o vremenu od najbliže hidrometeorološke stanice, šaljući kopiju ovog izveštaja Izvršnom odboru hotela.

♦ 72 sata pre planiranog nailaska uragana, uspostavlja konstantnu komunikaciju sa hidrometeorološkim zavodom informišući se o vremenskoj prognozi, a istovremeno održava kontakt i sa kapetanom luke, obalnom stanicom, itd., i pismeno izveštava Izvršni odbor hotela, šefove odeljaka i personal o progresu i napretku uragana.


335

10.Menadžer skladišta i šef nabavke ♦ Vrše popis čitavog inventara hrane i pića u skladištu i

šalju kopiju Izvršnom odboru. ♦ Šef nabavke, na osnovu izveštaja primljenog iz glavnog

skladišta, snabdeva hotel neophodnim proizvodima i artiklima.

11."Službenik na dužnosti" u slučaju opasnosti Ova uloga se dodeljuje jednom od zaposlenih od strane Izvršnog odbora hotela. Njegove dužnosti su sledeće: ♦ Pre nailaska uragana proveriti da li su sve sobe

zatvorene i izvršene sve pripremne radnje. ♦ Kada je opasnost prošla, dužnost mu je da sačeka

najmanje 3 sata od prolaska opasnosti i o tome obavesti goste.

♦ Ostala zaduženja dobija po potrebi. 12.Zaposleni na usluzi gostima

♦ 24 časa pre nailaska uragana određuje se odgovarajuća grupa zaposlenih koja će se brinuti o gostima za vreme uragana, i u svakom momentu im biti na usluzi.

Odgovornosti

1. Održati hladnokrvnost i mirnoću među gostima 2. Odvojiti goste od prozora i vrata 3. Sprečiti napuštanje zaštićenih prostorija 4. Obezbediti stalnu komunikaciju sa medicinski osobljem 5. Sprečiti otvaranje prozora iz bilo kojih razloga (na

primer: posmatranja jačine uragana i sl.) 6. Po prestanku oluje, zaposleni na usluzi gostima moraju

dobiti "zeleno svetlo" od "službenika na dužnosti" da bi mogli da puste goste iz zaštićene zone.


336

4.1.4. DP "Soko Štark"

(Zvonko Brnjas, u: Direktor, Beograd, br. 6/1995, str. 37-42)

Društveno preduzeće "Soko Štark" predstavlja iz više razloga zanimljiv primer za izučavanje elemenata strategijskog ponašanja preduzeća u jugoslovenskom okruženju. Najpre, zbog izuzetnih poslovnih rezultata koje je iskazalo u poslednjoj deceniji poslovanja (ovaj period nije prekinut ni periodom društvenih lomova od 1989. do danas). On je posledica, s jedne strane, pažljivo formulisane strategije rasta, a s druge, izuzetne operativne efikasnosti kojom se ona implementira. Neefikasnost u realizaciji formulisanih planova i uopšte poslovnih odluka je, naime, već "tradicionalna" slabost društvenih preduzeća, pa suprotan primer sam po sebi skreće pažnju.

Naravno, kod ovakvih preduzeća neizbežnu pažnju privlače i njihovi prvi ljudi. Upravljanje "na vrhu", kao jedna od ključnih komponenti strategijskog procesa, u liku generalnog direktora "Soko Štarka" gospodina Vojislava Đorđevića ima izuzetno zahvalan predmet izučavanja.

Osnivanje i razvoj

Istorijski podaci

Današnji entitet "Soko Štarka" je nastao 1966. godine spajanjem dve fabrike: zemunske fabrike čokolade i bombona "Nada Štark" i beogradskog pekarskog preduzeća "Soko"1.

Tokom sedamdesetih i osamdesetih godina u fazi novog velikog talasa reorganizacije društvene privrede u sistem udruženog rada ("ourizacija"), "Soko Štark" je transformisan u složenu radnu organizaciju sa čak devet OOUR-a i tri radne zajednice i kao takav je uključen u "sourski" sistem PKB-a. Zahvaljujući jakim sinergetskim vezama u domenu tehnologije, tržišta i upravljačkog sistema, firma je očuvala funkcionalno jedinstvo i odolela "centripetalnim silama" razbijanja celine. U isto vreme, sistem PKB-a je i pored svih deklarativnih nastojanja, ostao u formi sasvim "labave" asocijacije, koja nikada i nije "zaživela" kao poseban integrisani poslovni entitet. 1 Preduzeće, međutim, svoj nastanak vezuje za 1922. godinu, tj. za osnivanje fabrike konditorskih proizvoda u Zemunu pod nazivom "Establisman-Pesmazu Gie Louit".


337

To je sve zajedno doprinelo da faktički ni u jednom trenutku nije ozbiljnije ugrožen identitet preduzeća. Nakon donošenja Zakona o preduzećima krajem 1988. godine, "Soko Štark" je transformisan u jedinstveno društveno preduzeće, formu u kojoj i danas posluje.

Ključni momenti u razvoju

Počeci procesa uobličavanja preduzeća u danas prepoznatljivo integrisanu fizionomiju mogu se uočiti još u fazi integrisanja fabrika "Nada Štark" i "Soko". Tada je, naime, doneta odluka da se fabrika objedini na jednoj lokaciji, pa je u skladu sa tim započeta gradnja novih pogona na današnjoj lokaciji na Voždovcu. Prva etapa ove investicije je okončana krajem sedamdesetih kada je na nju preseljena (uz istovremenu modernizaciju) fabrika kakao i šećernih proizvoda iz Zemuna, sa još nekoliko OOUR-a iz domena internih usluga (tehničko održavanje i deo zajedničkih poslova).

Nakon toga, projekat je jedno vreme bio zaustavljen, da bi bio ponovo aktiviran krajem osamdesetih i doveden do svoga kraja početkom devedesetih. U toku 1993. godine svi pogoni iz Beograda2 bili su preseljeni na lokaciju na Voždovcu uz istovremeno okončanje njihove tehničko-tehnološke modernizacije i uključivanje novih tržišno atraktivnih proizvodnih linija. Takođe je završena gradnja moderne lepo opremljene poslovne zgrade u koju su nakon više decenija rada u neuslovnim, montažnim objektima, preselila i kompletna uprava preduzeća sa pratećim stručnim službama.

Ukupna vrednost realizovane investicije u ovoj poslednjoj fazi iznosi više desetina miliona nemačkih maraka. Sva sredstva su obezbeđena iz vlastite akumulacije što je u opisanim uslovima zahtevalo izuzetna naprezanja. Pri svemu tome ni u jednom trenutku nije ugrožena likvidnost preduzeća i proces tekuće proizvodnje.

Proizvodni program

Realizacija investicije je omogućila da se očuva proizvodno-tehnološka fizionomija preduzeća na kojoj se insistira od osnivanja. "Soko Štark" je jedino preduzeće na domaćem tržištu konditorskih

2 U okviru preduzeća posluju i još dva pogona izvan Beograda, u Ljuboviji i Andrijevici


338

proizvoda koje ima zaokružen asortiman. On uključuje tri osnovne grupe proizvoda:

♦ proizvode na bazi kakaa: čokolade i razni deserti na bazi čokolade (ova grupa proizvoda trenutno formira oko 60 odsto ukupnog prihoda);

♦ proizvode na bazi brašna: različite vrste keksa i vafla (njihovo učešće je oko 20 odsto u ukupnom prihodu) i

♦ proizvode na bazi šećera: različite vrste želea, ratluka, karamela, žvakaćih guma i u nešto manjem obimu bombona (njihovo učešće je oko 10 odsto).

Kompletnost asortimana daje posebnu tržišnu snagu preduzeću u nastupu kod najvećih distributera, a ujedno mu obezbeđuje fleksibilnost u vođenju poslovne politike (politike cena, izbora kanala prodaje, uslova saradnje sa kupcima i dobavljačima i slično). Ona mu omogućava da zavisno od, na primer, trenutnog kretanja na tržištu inputa (dispariteta uvoznih-izvoznih cena, dispariteta u ponudi i tražnji pojedinih proizvoda i slično) formira ponudu kroz koju će optimizirati svoju poziciju. Tako će se isporuka trenutno deficitarnog ili proizvoda koji ima posebnu atraktivnost i prepoznatljivost na tržištu usloviti kupovinom i proizvoda kojima je plasman iz različitih razloga trenutno usporen. Zaokruženi asortiman takođe omogućava formiranje dobre ponude na policama vlastitih maloprodajnih objekata, koje svojom popunjenošću i raznovrsnošću, sa na jedinstveni način određenim cenama, formiraju veoma atraktivna prodajna mesta za konditorske proizvode.

Neki osnovni "gabariti" preduzeća se mogu sagledati i iz sledećih podataka: vrednost ukupne prodaje na domaćem tržištu od oko 101 milion dinara; u izvozu oko 10 miliona; volumen proizvodnje od oko 17 hiljada tona. Ovi podaci su iz 1994. godine, a u prvim mesecima 1995. beleži se značajni rast, tako da se očekuje dostizanje rekordnih količina proizvodnje od preko 20 hiljada tona godišnje, a time (kao i sa povećanjem učešća vrednijih proizvoda u asortimanu) približavanje prihoda iznosu od oko 150 miliona dinara. Krajnji cilj u ovom domenu, baziran na postojećim kapacitetima, jeste dostizanje prihoda od oko 200 miliona dinara, sa učešćem izvoza u tome od oko 20 odsto.


339

Strateško okruženje

Slično prikazivanju životnog ciklusa preduzeća ili proizvoda moguće je prikazati i životni ciklus grane u celini, s tim da su vremenski periodi njenog nastanka, rasta, sazrevanja i eventualnog gašenja, raspoređeni na duže periode. Faza u kojoj se nalazi grana u velikoj meri određuje i strateško ponašanje preduzeća koja u okviru nje posluju. Kako se strategija u najširem smislu definiše kao "pozicioniranje" preduzeća u užem i širem okruženju, jasno je da je ona u velikoj meri određena karakterom okruženja.

Konditorska, kao i gotovo sva prehrambena industrija, ima sve odlike u tržišnom, pa i u tehnološkom smislu "zrele" grane. "Zrele" grane karakteriše između ostalog:

♦ Stabilnost tržišne strukture. – Nakon inicijalnog perioda konkurentskih borbi za zauzimanje početnih pozicija, odnosi u grani se stabilizuju: "pobednici" zauzimaju svoje delove tržišta, "gubitnici" izlaze iz njega, a broj "satelita" se smanjuje tako što deo biva "progutan" od strane "pobednika", a deo biva prinuđen da izađe sa tržišta. Broj konkurenata u grani se smanjuje i zbog smanjenja frekvencija "ulazaka" i "izlazaka". Za ovakve grane je stoga vrlo uobičajeno prisustvo oligopolske tržišne strukture.

♦ Smanjeni intenzitet konkurentske borbe. – "Zrelost" grane podrazumeva da se skoro ne pojavljuju novi proizvodi, niti nove tehnologije, da su osnovna tržišta pokrivena i prostorno i po određenim potrošačkim zahtevima. Jednom rečju, da su potencijalne "pretnje" za preduzeća "starosedeoce" i istovremeno "šanse" za zainteresovane "pridošlice" minimizirane. U takvim uslovima retke su situacije da se na ovakvom tržištu pojave preduzeća koja imaju ambicije da agresivnije napadnu ostale konkurente, tim pre što su za to relativno slaba.

Pošto su glavni akteri zauzali svoje pozicije u uslovima sporih promena u domenu razvoja proizvoda i tehnologije, konkurentska borba se prebacuje u domen snižavanja troškova, postizanja ekonomije obima, povećanja efikasnosti i slično. To su sve elementi strategije "niskih troškova" koja je novim konkurentima u grani s protokom vremena sve manje dostupna; sve je veća prednost


340

"starosedelaca" na njihovoj troškovnoj "krivi iskustva"3, sve su veća minimalna inicijalna ulaganja, sve je jača navika kupaca da kupuju postojeće proizvode itd. Jednom reči, sve su veći troškovi konkurentske borbe, a sve manji potencijalni dobici.

♦ Promenjeni oblici konkurentske borbe. – Smanjen intenzitet konkurentske borbe ne znači i da se ona sasvim gasi. Ona se nastavlja, ali u dosta izmenjenim pojavnim oblicima i s korišćenjem novih metoda. Frontalni se zamenjuju sporadičnim sukobima, koji izbijaju povremeno i to obično samo na uskim tržišnim segmentima4. Kako se ne može računati na značajnije prodore u oblasti lansiranja novih proizvoda, nove tehnologije i slično, u ovom domenu ne postoje osnove za značajnije diferenciranje proizvoda (danas je teško "izmisliti" keks, čokoladu ili desert koji je potpuna novina na tržištu; moguće je tek modifikovati postojeće proizvode unošenjem novih ukusa, novih kombinacija poznatih sirovina i sl; razlike u kvalitetu je, takođe, teško postići jer su tehnologije takođe već standardizovane). Pokušaji diferenciranja proizvoda se stoga zasnivaju na marketing promocijama (povećavaju se izdaci za medijske kampanje, jača se funkcija odnosa sa javnošću). Naravno, prisutna je i cenovna borba, ali se ona po pravilu izbegava zbog visokih troškova i neizvesnog ishoda za sve učesnike.

3 "Kriva iskustva" je jedna od klasičnih koncepcija strategijskog upravljanja na kome je kasnije uobličen i mnogo više eksploatisan koncept portfolia. Njenu sadržinu čini hipoteza da se sa dužinom perioda u kome se jedna poslovna aktivnost odvija, smanjuju troškovi po jedinici autputa i to uvek u određenoj karakterističnoj srazmeri. Ta srazmera se obično prikazuje odgovarajućom funkcionalnom krivom. 4 Primer koji na veoma karakterističan način ilustruje ovakve oblike konkurentske borbe je skorašnji sukob koji je izbio između "Soko Štarka" i požarevačkog "Bambija" oko "maxi" keksa (proizvod prvog) i "plazma" keksa (proizvod drugog). "Bambi" je naime optužio "Soko Štark" da je prekoračio granice lojalne konkurencije uvođenjem "maxi" keksa. Naime, tvrdi se da "maxi" keks svojim oblikom, sadržajem, ambalažom, pa i marketing kampanjom, predstavlja nedozvoljenu kopiju "plazme". U suštini se radi o borbi za položaj na jednom uskospecifičnom, ali i veoma profitabilnom tržišnom segmentu: visokohranljivom keksu koji se koristi kao dopuna u ishrani: kategorija potrošača kao što su bebe, manja deca, sportisti i slično.


341

♦ "Dugovečnost" glavnih aktera. – "Starost" grane po prirodi stvari podrazumeva i "starost" njihovih aktera. Funkcionisanje preduzeća u dužem periodu u relativno stabilnim uslovima bitno utiče na njegovu organizaciju, na način upravljanja i uopšte na oblike strateškog reagovanja. Ovakva preduzeća su po pravilu manje sklona promenama i merama koje dovode do razvojnih diskontinuiteta.

Ove karakteristike u velikoj meri važe za granu konditorske industrije. U okviru domaće konditorske industrije zaista posluje tek nekoliko većih preduzeća sa međusobno uspostavljenim stabilnim odnosima. Ona se međusobno veoma dobro poznaju, tačno se zna kakve ko ima tehnološke linije i koje kapacitete ima svako od njih, tržišni segmenti su podeljeni i uz manja ili veća odstupanja ova podela se uglavnom održava i to u dužem periodu. Tako, "Takovo" iz Gornjeg Milanovca dominira tržištem kakao-kremova; "Bambi" iz Požarevca je poznat po svojoj liniji za proizvodnju keksa; na tržištu čokolade i čokoladnih deserata dominira "Soko Štark" sa još nekoliko proizvođača (pre svega, "Pionirom" iz Subotice i vršačkim fabrikama – "Vik Korporacija" i "Banat"). "Soko Štark" je, međutim, trenutno jedini konkurent koji je prisutan na svim ovim segmentima.

Oligopolska podela tržišta sa stabilnom strukturom je bila karakteristična i na tržištu SFRJ. Pored nabrojanih, pre svih je po produkciji, kvalitetu i tržišnoj poziciji prednjačio zagrebački "Josip Kraš" koji je držao oko 20 procenata tržišta SFRJ. "Soko Štark" je pokrivao nešto manje od 10%, koliko i "Takovo"; sa oko 5-7% učešća za njima su sledili "Pionir" i "Sloboda" iz Osijeka. Ostatak tržišta je otpadalo na oko preostalih 50 "pratilaca". Nakon raspada zemlje, tržište je prepolovljeno, smanjena je tražnja, ali je smanjen i broj jakih konkurenata na delu preostale Jugoslavije. Utoliko je podela tržišta postala još očiglednija, uspostavljeni odnosi još stabilniji, sa još u većoj meri stabilnijim odnosima.

S obzirom na sve tektonske poremećaje koje je tržište doživelo, u ovom trenutku je teško odrediti "odnos snaga" na tržištu SRJ, mada se, kao što je rečeno, kapaciteti proizvođača znaju. Trenutno je stepen korišćenja kapaciteta mnogo bitniji faktor od njihove veličine, a on se menja iz meseca u mesec u zavisnosti od načina na koji preduzeća rešavaju pitanje nabavke sirovina (pre svega uvoznih), likvidnosti i druge tekuće probleme.


342

"Soko Štark" je jedno od retkih domaćih preduzeća (ne samo u konditorskoj industriji) koje je uspelo da održi visok nivo iskorišćenosti kapaciteta, pa je tako sa stanovišta ostvarene proizvodnje po pojedinim linijama (čokolade i deserti, vafli, slani štapići i proizvodi tipa "smoki") dostigao nivo između 40 i 50% od ukupne jugoslovenske produkcije.

Ovo je između ostalog i posledica svesnog izbora da se u postojećoj "vanrednoj" situaciji prioritet da cilju održavanja visokog nivoa proizvodnje, sa motivom da se radnici u što je većem stepenu uposle. On nije lako ostvariv posebno imajući u vidu da je broj zaposlenih od 2300, koliko ih u "Soko Štarku" trenutno ima, preveliki za opšti tehnološki nivo preduzeća5. Ovaj cilj je trenutno postavljen čak ispred profitabilnosti. U preduzeću se smatra da su cene proizvoda "Soko Štark" relativno niske i da su s obzirom na odnos ponude i tražnje na domaćem tržištu, kao i na cene konkurentskih proizvoda (uključujući i uvozne) depresirane i da postoji prostor da se one povećaju bez negativnih posledica na plasman.6

Poslovna strategija

Standardne koncepcije strategijskog menadžmenta sugerišu da u okviru "zrelih" grana, u kakve smo svrstali i industriju konditorskih proizvoda, ne bi trebalo očekivati značajnije razvojne ili tržišne prodore bilo kojeg od konkurenata. Eventualni rast i razvoj preduzeća bi trebalo da se kreće u granicama rasta samog tržišta, znači na postupan (inkrementalan) način.

Poslovanje "Soko Štarka", međutim, donekle odstupa od ovog očekivanog scenarija. Naprotiv, preduzeće je u poslednjih nekoliko godina ostvarilo krupne razvojne korake: završena je investicija

5 To je jedan od razloga da se modernizacija radno intenzivnih tehnoloških faza na linijama za proizvodnju deserata, vafla i dr. (onih koje zahtevaju više rada oko pakovanja) ostavlja za "bolja" vremena. 6 Cene "Soko Štark" proizvoda su znatno (u proseku oko 20 do 30 procenata) niže od konkurentskih, pa su sa utoliko više iznenađenja dočekani zahtevi koji se na formalan (javan) ili neformalan način, postavljaju preduzeću od strane nosilaca ekonomske vlasti da snizi cene. Obrazloženje da se radi o monopolskom položaju zasniva se na podacima o učešću "Soko Štarka" u domaćoj produkciji konditorskih proizvoda. U "Soko Štarku", međutim, ukazuju na neiskorišćene kapacitete ostalih proizvođača i činjenicu da i oni, takođe, mogu znatnije da povećaju svoju proizvodnju, a da to iz određenih razloga ne čine.


343

preseljenja i objedinjavanja pogona na novoj lokaciji i aktivirane su savremene, visokoproduktivne proizvodne linije. Na njima se kontinuirano i konzistentno realizuje politika uvođenja novih proizvoda i stalnog povećavanja ukupnog volumena produkcije sa eksplicitnim ciljem da se dostigne liderska pozicija na svim značajnijim segmentima na domaćem tržištu konditorskih proizvoda.

Osnovni faktori uspeha "Soko Štarka" u realizaciji izabrane strategije mogli bi se svrstati u dve osnovne grupe. Prva grupa faktora je objektivne prirode i eksterna je u odnosu na preduzeće. To su:

♦ Smanjenje ponude na području SRJ. – Cepanjem SFRJ pocepana su i njena tržišta. Izdvajanjem zapadnih republika sa ekonomskog područja SRJ je izašlo nekoliko jakih konkurenata iz grane (pre svih "Josip Kraš" iz Zagreba, ali i niz drugih). Sa njihovim izlaskom stvoren je značajan nepopunjen tržišni prostor, pa time i šansa za preostale proizvođače.

♦ Status u odnosu na sankcije UN. – Konditorska industrija je jedna od malobrojnih grana koje u okviru aktuelnih sankcija UN prema SRJ nije izložena tako žestokom ekonomskom embargu, kakav važi za ostale grane. Takav status generalno ima sva prehrambena industrija.

Druga grupa faktora bi se mogla uslovno označiti kao subjektivna. Radi se pre svega o spremnosti "Soko Štarka" sa kojom je dočekao iskrsle strateške "šanse" i, naravno, sposobnosti da ih na efektivan način iskoristi. To su, između ostalog: ♦ "Timing" u realizaciji razvojnih projekata. –

Razvojna linija "Soko Štarka" se veoma lako može identifikovati još u periodu pre nastalih "lomova" u okruženju. Već od integrisanja fabrika "Soko" i "Nada Štark" čine se, više ili manje, ambiciozni napori da se one lokacijski objedine i da se formira snažno proizvodno-tehnološko i tržišno jezgro u ovoj grani koje bi se oslanjalo na beogradsku oblast, kao na, s jedne strane, jaku sirovinsku bazu (otuda pokušaji povezivanja


344

sa sistemom PKB), a sa druge, na veliko tržište plasmana.

Finale ovih napora i njihovo konačno krunisanje završetkom investicija na lokaciji na Voždovcu sticajem okolnosti ostvareno je upravo u trenutku kada su se gore spomenute "šanse" ukazale. U ovom periodu ambicije preduzeća su definitivno profilisane kroz formulisanje odgovarajuće strategije, jasno postavljene ciljeve kao repere za njeno ostvarenje i definisanje odgovarajuće poslovne politike; ♦ Postignut visoki stepen operativne efikasnosti. –

Formulisanje strategije preduzeća na gornji način je nadograđeno sistematskim radom na povećanju operativne efikasnosti pojedinačnih poslovnih funkcija i podizanjem opšte "akcione" osposobljenosti preduzeća, tj. sposobnosti da se na adekvatan način implementiraju postavljeni ciljevi i planovi razvoja.

Višegodišnji napori "Soko Štarka" da podigne nivo svoje proizvodno-tehnološke osnove, kao i da unapredi operativnu efikasnost svojih poslovnih funkcija, podudarili su se sa oslobađanjem prostora na tržištu konditorskih proizvoda na području SRJ i sa smanjenjem broja konkurenata, pa time i intenziteta konkurentske borbe.

Verovatno da je ovo i opredelilo način na koji preduzeće (njegov strategijski vrh) sagledava situaciju u poslovnoj "areni" na domaćem tržištu: naime, kao mogućnost za osvajanje ispražnjenog tržišnog prostora i šanse da se za sledeći dugoročni razvojni period stabilizuje na poziciji tržišnog lidera u grani konditorskih proizvoda. Strategija "Soko Štarka" bi se, dakle, mogla definisati kao strategija tržišne ekspanzije na bazi kontinuiranog povećavanja i proširivanja proizvodnih linija7. Ambicija je da "Soko Štark" popuni najveće praznine na domaćem tržištu i, gde god je to moguće, potisne domaće i inokonkurente, sa osnovnim ciljem da na njemu dostigne lidersku poziciju.

Strategije poslovnih funkcija

7 U marketing literaturi se obično razlikuju "povećanje" od "proširivanja" proizvodnje. Prvi termin označava dodavanje novih linija i/ili povećanje iskorišćenja kapaciteta čime se jednostavno povećava volumen postojećeg asortimana, a drugi uvođenje novih proizvoda u postojeći asortiman.


345

Strategije poslovnih funkcija su formulisane (mada ne u okviru formalnih internih planova) i implementirane u skladu sa opisanom poslovnom strategijom preduzeća u celini. Saglasno sa "receptima" autora strategijskog menadžmenta za situaciju poslovanja u "zrelim", sporomenjajućim granama. "Soko Štark" u svom poslovanju poseban akcenat stavlja na operativnu efikasnost poslovnih funkcija:

♦ Proizvodna funkcija. – Strategija proizvodne funkcije je koliko jednostavna po sadržini, toliko složena (naročito u aktuelnim uslovima u kojima posluje domaća industrija) kada je treba realizovati: njen sadržaj čini napor da se sa što manje utroška inputa realizuje što je moguće veći autput. U skladu sa ovim, fokus upravljačkog napora u okviru ove funkcije je usmeren na ostvarenje što je moguće većeg broja tona proizvodnje i na maksimalnoj iskorišćenosti kapaciteta (gde god je moguće pokušava se da se proizvodnja organizuje u sve tri smene). Zahvaljujući uspešno okončanom investicionom ciklusu iz prethodnog perioda, proizvodna funkcija preduzeća raspolaže značajnom "distinktivnom sposobnošću" u odnosu na konkurente, zasnovanoj na savremenim tehnološkim linijama i kadrovima osposobljenim da ih na efikasan način eksploatišu.

♦ Tržišna funkcija. – U uslovima smanjene ponude zadatak tržišne funkcije nije, kao što je u stabilnim uslovima uobičajeno, da "pronađe kupca", već da "pronađe najboljeg kupca" i da mu isporuči robu na najefikasniji i najjeftiniji način. Stoga je ona dominantno usmerena na efikasnu distribuciju proizvoda, na pažljivu selekciju trgovinskih kuća preko kojih se proizvodi plasiraju i naročito na optimiziranje zaliha gotovih proizvoda, tj. sinhronizaciju dinamike i strukture proizvodnje sa njenim plasmanom.

♦ Finansijska funkcija. – Fokus finansijske funkcije je na obezbeđenju maksimalne brzine naplate plasirane robe i ubrzanju koeficijenta obrta sredstava8. S obzirom na deficit u

8 Tri osnovna pokazatelja koja se bez izuzetka stalno ponavljaju u svim internim poslovnim izveštajima preduzeća su: ostvarene tone proizvodnje, stepen realizacije i stepen naplate. Efikasni računarski sistem koji je ustrojen u finansijskom sektoru obezbeđuje dnevni izveštaj generalnom direktoru o stanju naplate potraživanja i nivou likvidnosti.


346

ponudi i stoga dominaciju prodavaca (proizvođača) na tržištu konditorskih proizvoda, finansijska služba ima izuzetno važnu ulogu da, prema kriterijumu ažurnosti u plaćanju, vrši selekciju distributera i trgovinskih kuća sa kojima će preduzeće poslovati.

Veoma dobra ilustracija ambicija preduzeća da zauzme lidersku poziciju na tržištu je aktuelni program reorganizacije komercijalne funkcije i njeno direktno povezivanje sa finansijskom funkcijom. U uslovima relativno dobre tržišne pozicije u kojoj se proizvodi "sami prodaju". "Soko Štark" je uveliko odmakao u pripremi u uvođenju novog sistema direktne prodaje. Već je primljeno 20 mladih visokoobrazovanih ljudi čiji će zadatak biti da pokriju 20 geografskih tržišnih segmenata na koje je interno podeljeno tržište SRJ. Svaki od ovih mladih menadžera prodaje (kako im se zove radno mesto) dobiće, ili je već dobio, od "Soko Štarka" novi automobil i pokretni kompjuter. To će im omogućiti da se ostvari direktan, gotovo dnevni kontakt sa svakim od kupaca. Kompjuteri su povezani u jedinstvenu mrežu koja omogućava da se narudžbine kupaca i ispostavljanje fakture realizuje istovremeno i to bukvalno u kancelariji kupca u momentu kada ovaj zatraži određenu robu. Menadžer prodaje će pri tome imati u svakom momentu sve podatke o stanju zaliha pojedinih artikala, ali i o stepenu naplate ranijih isporuka i uopšte solidnosti konkretnog kupca. Od ovog sistema se očekuje povećanje fleksibilnosti sistema, optimiziranje zaliha i nivoa naplate potraživanja, pa time i brzina obrta ukupnog kapitala. Naravno, i motivisanosti komercijalista: već je u probnom periodu rada ovog sistema u roku od jednog meseca broj kupaca povećan sa 620 na oko 720.

Pored ovoga, sve veći akcenat se stavlja i na vlastitu maloprodajnu mrežu koja je trenutno dostigla broj od oko 14 prodavnica. Sve su locirane u Beogradu, a intenzivno se piprema i proširivanje i na ostala područja u Republici. Značaj ove mreže je sve veći: preko nje se trenutno plasira nešto manje od 10 procenata proizvodnje (sa tendencijom povećanja) Osim toga, preko nje se obezbeđuje dnevni priliv gotovine koji u uslovima aktuelne restriktivne monetarne politike i stalnog deficita gotovine u prometu ima izuzetan značaj u održavanju tekuće likvidnosti preduzeća.

U okviru tržišne funkcije sve se veći značaj (po angažovanju i izdvojenom novcu) poklanja složenijim poslovima marketinga:


347

istraživanju tržišta, promiciji preduzeća i uopšte odnosima sa javnošću. Posmatrano po minutaži angažovanog medijskog ekonomsko–propagandnog vremena, "Soko Štark" je verovatno trenutno na prvom mestu u grani. S obzirom na opštu situaciju u širem okruženju (opšta besparica u svim, a posebno u tzv. društvenim delatnostima: zdravstvo, kultura, sport), sve je veći značaj funkcije odnosa sa javnošću, tj. angažovanja preduzeća u ovom domenu kao donatora, sponzora i slično.

U "Soko Štarku" se to čini sa punom svešću o vlastitoj društvenoj odgovornosti. Kako se radi o poslovnom subjektu, međutim, u svim akcijama tog tipa se na suptilan način istovremeno radi na jačanju prepoznatljivosti imena preduzeća, njegovog "imidža" kao "društveno odgovorne firme" i slično. Kao preduzeće čiji su potrošači pre svega najmlađi, ova aktivnost se posebno usmerava ka deci i sportu. "Soko Štark" je stalni donator dečjih ustanova i humanitarnih akcija koji se odnose na zbrinjavanje ugrožene dece, i naročito čest sponzor raznih sportskih manifestacija9.

♦ Istraživanja i razvoj. – Kao što je napred rečeno u "zrelim" granama postoje male mogućnosti značajnijih razvojnih prodora. Stoga je razumljivo da je zadatak funkcija I&R u preduzeću usmeren pre svega na unapređenje tehnološkog procesa u okviru (izabranim tehnološkim linijama) već zadatih tehničkih limita. Zadaci funkcije I&R "Soko Štarka" su posebno usmereni na uvođenje novih proizvoda, tj. tačnije na modifikaciji postojećih, sa ciljem da se nivo iskorišćenosti kapaciteta opreme što je moguće više poveća.

Organizacija, upravljanje i kadrovi

Organizaciona struktura "Soko Štarka" ima standardnu funkcionalnu formu. Poslovi svake od pet osnovnih poslovnih funkcija su ustrojeni u okviru posebne orgnizacione jedinice

9 U poslednjem posebno se ističe već tradicionalni "Beogradski maraton", čiji je "Soko Štark" generalni sponzor, a ugovor je sklopljen na više godina. Efekat ovog poteza se u "Soko Štarku" ocenjuje kao izuzetan: ukupna medijska pažnja (minutaža na elektronskim medijima, novinski izveštaji itd.) koja je na posredan način dobijena, ogromna je. Na poslednjem maratonu ime "Soko Štark" je bilo prisutno na svim svetskim TV stanicama i u sportskim naslovima svetskih listova.


348

(pogledati šemu10) Određeno preplitanje poslova je prisutno u sektoru "Razvoja" koji pored poslova tehnološkog unapređenja koji po definiciji spadaju u razvojnu funkciju, uključuje i deo poslova koji spadaju u tržišnu (marketing) funkciju. To su poslovi kao što je istraživanje tržišta, izrada media plana, sponzorsko angažovanje preduzeća i uopšte poslovi iz domena odnosa sa javnošću11.

Preduzeće danas ima oko 2.300 zaposlenih, što se smatra prevelikim brojem u odnosu na tehnološki nivo pogona. Pitanje prezaposlenosti se međutim pokušava da reši povećanjem proizvodnih aktivnosti, ponekad i po cenu smanjenja ukupnih performansi (niže efikasnosti pa time i profitabilnosti, smanjenja brzine obrta kapitala i slično).

S obzirom na tip organizacione, ali i relativnu starost preduzeća, moglo bi se očekivati da se upravljački proces unutar njega odvija kroz manje ili više birokratizovane odnose koji su pri tome hijerarhijski uređeni. To je u izvesnoj meri zaista prisutno, ali je sistem istovremeno nadograđen suptilnom i istovremeno veoma snažno izraženom mrežom neformalnih odnosa, naročito unutar menadžerskog tima. Kontakt između zaposlenih iz različitih organizacionih jedinica su česti i uspostavljaju se u skladu sa konkretnim poslovima, često nezavisno od definisanih procedura.

ORGANIZACIONA STRUKTURA "SOKO ŠTARKA"

10 U internoj terminologiji ove organizacione jedinice se nazivaju "poslovima" (uobičajeni naziv je "sektor" ili "služba"). Ovo je delimično i posledica odsustva većeg stepena formalizacije organizacione strukture preduzeća. 11 Faktički svi poslovi koji čine nadgradnju operativnoj komercijali, na osnovu koje se i čini razlika između komercijalne i marketing orijentacije preduzeća


349

Prisustvo ovakvnih odnosa je posledica homogenog proizvodnog programa, relativne jednostavnosti strategijskih alternativa, ali i izraz razvijene specifične organizacione kulture preduzeća. Koreni i osnovne karakteristike interne kulture preduzeća se vrlo direktno mogu vezati za gospodina Vojislava Đorđevića koji je na čelu preduzeća već nešto preko jedne decenije, za njegov osobeni stil upravljanja, ali i vrstu odnosa koji je nametnuo svojim najbližim saradnicima i ostalim zaposlenim.

Gospodin Đorđević je svoj ceo radni vek i profesionalnu karijeru vezao za "Soko Štark". U njemu je početkom sedamdesetih godina dobio svoje prvo zaposlenje nakon završetka Tehnološkog fakulteta, pa je od mesta pripravnika napredovao do generalnog direktora preduzeća. Uporedo sa ovom linijom profesionalnog razvoja, pohađao je i postdiplomske studije na Tehnološkom fakultetu, magistrirao i zatim i doktorirao na njemu. To je otvorilo i drugu profesionalnu liniju: profesorski rad na Tehnološkom i Poljoprivrednom fakultetu u Beogradu na katedri za tehnologiju hrane, danas sa statusom redovnog profesora.

Značajna epizoda u njegovoj karijeri u "Soko Štarku" je bila dolazak na mesto direktora OOUR-a "Smoki".

Radu u OOUR-u "Smoki" je za gospodina Đorđevića bio verovatno odlučujući profesionalni test i u domenu (uže struke) tehnologije i u domenu upravljačkih (menadžment) sposobnosti. Kada je sredinom osamdesetih mesto generalnog direktora "Soko Štarka" sticajem okolnosti ostalo upražnjeno, gospodin Đorđević je sa referencama vrhunskog tehnologa i dokazanih menadžerskih sposobnosti bio pravi izbor kolektiva.

Dolaskom na čelo "Soko Štarka" gospodin Đorđević je odmah odlučno krenuo u realizaciju gore već opisane strategije rasta preduzeća. Po njegovim rečima, najznačajniji deo tog poduhvata je

Fabrika u Beogradu Fabrika u Ljuboviji Fabrika u Andrijevici

Prodaja Nabavka Uvoz-izvoz Transport Maloprodaja

MarketingTehnološka unapređenja

Finansije

Računovodstvo Plan i analiza

Sektor za opšte, pravne

i kadrovske posloveOpšti poslovi Kadrovski poslovi Pravni poslovi

Tehnički sektor Elektroodržavanje Mašinska pripremaTehnička priprema Energetika


350

bio izgradnja mladog menadžment tima. Njegov eksplicitan stav s tim u vezi je da "preduzeće, pre svega, čine ljudi".

Taj "posao" je obavljen veoma pažljivo, sistematskim angažovanjem, sa jasno formulisanim dugoročnim ciljevima. U samom startu postojeći menadžment tim "Soko Štarka" (inače ozbiljno oslabljen i uzdrman tadašnjom krizom) dobio je snažnu "infuziju". Preduzeće je u roku od svega nekoliko meseci primilo u radni odnos čak oko 50 mladih stručnjaka različitih struka (tehnologije, ekonomije, prava i drugih struka). Kriterijum za prijem je bila prosečna ocena na fakultetu koja nije mogla da bude ispod 8,5. Ovakav potez je za jugoslovenske uslove bio (a u velikoj meri i ostao) sasvim netipičan. Iz primljene grupe mladih perspektivnih stručnjaka, daljom selekcijom i obukom je faktički formirana današnja menadžment ekipa "Soko Štarka".12

Odnos mlade ekipe sa gospodinom Đorđevićem umnogome ima karakter mentorstva (neki od ovih ljudi su kod njega bukvalno polagali ispite). Autoritet gospodina Đorđevića u preduzeću je stoga neprikosnoven. Ključne (strategijske) odluke su u njegovoj potpunoj nadležnosti i one se kao takve gotovo i ne preispituju od strane ostalih članova menadžment tima.

Upravljačke komunikacione veze su stoga u preduzeću veoma kratke (plitke). One faktički ne obuhvataju više od tri, odnosno četiri nivoa: radnički savet, generalni direktor, članovi menadžment tima i neposredni izvršioci. Nisu ustrojena, za društvena preduzeća ovih dimenzija uobičajena, kolektivna upravljačka tela tipa "stručnog kolegijuma", "odbora", "komisija" i slično13. Na spontani način je ustrojena jedna zanimljiva i za naše uslove zaista originalna metoda upravljanja, koja veoma liči na koncept tzv. "upravljanja šetnjom"14. Umesto da se saradnici pozivaju u kabinet na sastanke, gospodin

12 U "Soko Štarku" se često sa ponosom ukazuje na činjenicu da gotovo ni na jednom upravljačkom mestu (od nivoa nižeg, preko srednjeg, do top linije upravljanja) nema zaposlenog bez fakultetske školske spreme. 13 Ocena je gospodina Đorđevića da u društvenim preduzećima postoji tendencija da se ovakva tela pretvaraju u neku vrstu "debatnih klubova" na kojima se mnogo diskutuje, ponekad iznesu i neke ideje, ali uglavnom na haotičan način i po pravilu sa izostankom njihovog efekta u praksi. 14 Ovo je nezgrapni prevod za "Management by Walking".


351

Đorđević ih "obilazi" u njihovim kancelarijama, dogovara se o tekućim zadacima i kontrolište dinamiku njihovog izvršavanja.

Prednost ovog metoda je postizanje visoke efikasnosti (za samoupravljačke sredine daleko iznad proseka) i izuzetne organizacije vremena top menadžmenta. Potencijalni nedostaci mogu da budu isključivanje, pre svega, srednje linije menadžmenta iz procena donošenja ključnih strategijskih odluka i verovatno smanjeni stepen iskorišćenja njihove kreativne energije u ovom domenu. To, međutim, po svemu sudeći, nema većih posledica pre svega zbog već više puta spominjane činjenice da se radi o "zreloj" delatnosti u kojoj su mogućnosti "kreacije" u smislu unošenja radikalnih (strategijskih) novina, po prirodi stvari ograničene.

Ono što u konkretnom slučaju doprinosi da prisustvo jednog jakog autoriteta, kao što je gospodin Đorđević, čini upravljački sistem veoma efektivnim, jeste činjenica da se on s jedne strane zasniva na njegovoj, u samom preduzeću višekratno potvrđenoj profesionalnoj kompetentnosti, a s druge, na snažnoj podršci kolektiva, stečenoj višegodišnjim dobrim poslovnim rezultatima i obezbeđenim dobrim materijalnim uslovima rada15.

Zahtevi koji se mladoj upravljačkoj ekipi postavljaju su izuzetno oštri i u pogledu nivoa očekivanih rezultata i po disciplini sa kojom se generalno očekuje izvršavanje postavljenih operativnih zadataka. Ti zahtevi se, međutim, postavljaju na kompetentan način (ne zahteva se nemoguće), a podrška u radu je maksimalna. Pored direktne materijalne motivisanosti, članovi menadžment tima mogu da računaju na ispunjenje svih zahteva tipa nabavke računara, posete domaćih i inosajmova, savetovanja, stručnog usavršavanja itd. Pandan ovome su (ponekad veoma rigorozne) sankcije za neizvršavanje postavljenih zadataka16.

15 Plate u "Soko Štarku" su jedne od najvećih u Republici, još uvek se kupuju stanovi za zaposlene (što je u većini preduzeća, u ovom trenutku gotovo napuštena praksa), radna sredina (proizvodne hale, kancelarije, zajedničke prostorije) izuzetno je uređena, čista i prijatna za boravak, itd. 16 Tako je grupu zaduženih menadžera neispunjenje rokova za puštanje u pogon jedne od nekoliko novih tehnoloških linija "koštalo" rukovodećih funkcija: dana koji im je bio određen kao krajnji rok za realizaciju ovog zadatka uručena su im rešenja za nova radna mesta.


352

Sve to čini da upravljački sistem preduzeća funkcioniše na efikasan način, pogotovo u poređenju sa standardima i iskustvima koja važe za većinu društvenih preduzeća.

Budući razvoj

Budući razvoj "Soko Štarka" njegov top menadžment vidi u već postavljenim koordinatama, nastavljanjem realizacije agresivne strategije ekspanzije. Ne planira se diversifikacija, pogotovo ne u horizontalno povezane ili nepovezane delatnosti. Akcenat se stavlja na jačanje i proširivanje postojećih potencijala:17 uvođenje novih tehnoloških linija i novih proizvoda, jačanje komercijalne funkcije i proširivanje maloprodajne mreže. Planirana ekspanzija "Soko Štarka" prevazilazi današnje sužene granice domaćeg tržišta (suženog i geografski i po volumenu platežno sposobne tražnje). U daljoj ekspanziji se stoga posebno računa na strana tržišta i to pre svega na tržišta istočne i jugoistočne Evrope. U preduzeću se smatra da "Soko Štark" na njima ima određene prednosti u odnosu na moćne svetske konkurente, zahvaljujući stečenim pozicijama i iskustvu u radu na njima, a očekuje se da će one dalje jačati, s obzirom na veću tehnološku i društvenu kompatibilnost njihovih, sa jugoslovenskom ekonomijom.

Plan, pri tome, nije da se sa svetskim kompanijama koje takođe imaju ambicije na ovim tržištima, ulazi u konkurentske sukobe, već da im se, polazeći od ovih pretpostavljenih "aduta", ponudi ravnopravno partnerstvo. U isto vreme ocenjuje se da je veoma važan zadatak u narednom periodu da "Soko Štark" obezbedi prisustvo, makar i u skromnijim oblicima na tržišta Zapada, da bi se u odsustvu jače domaće konkurencije sačuvala konkurentska "oštrica" preduzeća. To je važno i da bi se iz "prve ruke" pratile promene u reakcijama izuzetno osetljive, zasićene i zahtevne tražnje potrošača iz ovih sredina, kao i u načinima na kojima svetske kompanije na njih odgovaraju.

Nezaobilazno pitanje je, naravno, i sudbina svojinske strukture preduzeća. Gospodin Đorđević je inače dosta aktivan akter u medijskim debatama o pitanjima transformacije društvene svojine u kojima se ističe

17 U literaturi se ova razvojna alternativa označava i kao strategija "gradnje i rasta" ("Build and Grow Strategy")


353

originalnim stavovima. On spada u relativno "tvrde" branioce postupne, nasuprot danas već veoma brojnim i glasnim zagovornicima brze privatizacije. Njegov koncept podrazumeva pre svega otkup preduzeća po njihovim realnim cenama18 i njihovu dokapitalizaciju. Argumenti su da je cilj tranzicije ne privatna svojina sama po sebi, već razvijeni oblik tržišne privrede. U njoj zaista dominira privatna svojina, ali u razvijenom obliku koji se razlikuje od njenih manje više "primitivnih" oblika koji su trenutno prisutni u našoj privredi. Gospodin Đorđević vrlo žustro osporava jednu od glavnih teza i argumenata zagovornika brze ("po svaku cenu") privatizacije, po kome je privatna privreda upravljački superiorna u odnosu na društvenu, a kao svoj glavni protivargument nudi iskustvo "Soko Štarka".

Svojinska transformacija "Soko Štarka" se, u skladu sa ovim, vidi u odnosu ravnopravnog partnerstva, pre svega sa stranim partnerima, od kojih se očekuje unos realnog kapitala najmanje u visini vrednosti kapitala preduzeća i prodaja deonica radnicima, ali po realnim cenama19.

S obzirom na performanse poslovanja "Soko Štarka", ovakva razmišljanja njegovog prvog čoveka imaju sama po sebi posebnu težinu, a način i stepen uspešnosti sa kojima će "Soko Štark" u budućnosti realizovati svoje planove mogu da budu od izuzetnog značaja kao relevantno iskustvo za veoma široki krug društvenih preduzeća, pa i društvenu privredu u celini.

18 Generalni problem ovakvih pristupa je teškoća da se odredi "realna" cena preduzeća. U odsustvu tražnje ona može da bude daleko ispod njene nominalne vrednosti (vrednosti uloženog kapitala u objekte, opremu, itd.) na koju se obično računa. 19 Za preduzeća koja ne budu mogla da računaju sa ravnopravnim odnosom, predlaže se da besplatno ustupe, s tim da se partner koji ih preuzme obaveže da isfinansira odgovarajući socijalni program za radnike preduzeća i da u sama preduzeća investira u određenom periodu dodatni kapital u visini nominalne vrednosti kapitala preduzeća.


354

4.1.5. "Rubin" Kruševac

(Pristupni rad iz predmeta MENADŽMENT studenata Fakulteta za menadžment "Braća Karić" u Beogradu: J. Sretović, D.

Tripković, S. Lapčević, T. Jurić)

UVOD Preduzeće "Rubin" produžava i obogaćuje plemenitu tradiciju

narodnog vinarstva i podrumarstva u kruševačkom kraju gde se još od antičkih vremena strpljivo negovao kult vinove loze.

U poslednjoj deceniji prošlog veka Kruševac je imao sedam vinarskih podruma od kojih su neki po opremljenosti i veštini podrumara ravni najuglednijim u Evropi. Između dva rata Kruševac postaje pravi centar modernog vinarstva i vinogradarstva, a vina i rakije iz ovog vinogorja stižu na trpeze mnogih Evropljana. To iskustvo i dokazane vrednosti tradicionalnog vinarstva nastavio je novoosnovani kolektiv - "Župski Rubin", koji je preteča današnjeg "Rubina" i onaj temeljac od koga su počeli svi značajni rezultati.

Danas "Rubin" broji preko hiljadu radnika sposobnih da učestvuju u savremenim tehnološkim procesima proizvodnje visokokvalitetnih alkoholnih pića o čijim vrednostima najbolje govore brojna priznanja osvojena na najuglednijim poslovnim manifestacijama u zemlji i svetu.

U savremeno opremljenim podrumima godišnje može da se proizvede, preradi i doradi preko milion hektolitara alkoholnih i bezalkoholnih pića.

Osnovni proizvodi su: Vinjak standard, Vinjak "5", Viski "RB", Vodka "Rubinuška"; rakije: Lozovača, Komovica, Šljivovica, Srpska prepečenica, Jefimija, kao i široka lepeza stonih kvalitetnih i vrhunskih vina: Rubinova Ružica, Car Lazar, Carica Milica, Rose, Stari grad, Rizling, Kosovka devojka, Smederevka, Župljanka, Rkaciteli, Prokupac, Rizling italijanski, Crni burgundac, Sovinjon, Pinot noir, Rizling rajnski.

"Rubin" proizvodi i voćne sirupe i sokove pod zajedničkim imenom "FRUBI".

1. NASTANAK I RAZVOJ


355

Preteču i maticu današnjeg preduzeća "Rubin" predstavljao je "Župski Rubin" koji je osnovan 25.juna 1955. godine u Kruševcu.

Ministarstvo poljoprivrede i šumarstva tadašnje NR Srbije je odlučilo da u Kruševcu formira preduzeće koje će se organizovano i programski dugoročno baviti proizvodnjom i prometom alkoholnih pića i razvojem vinogradarstva i voćarstva na matičnom području.

Imovinu preduzeća činila je postojeća tehničko-tehnološka baza, koju je do tada imala Okružna otkupna stanica, osnovana marta 1947. g. u Kruševcu, sa osnovnom obavezom da objedinjava kompletnu proizvodnju grožđa, vina i rakije na celom području kruševačkog kraja. Udružujući čitav krug postojećih vinarskih objekata, koji su pre nacionalizacije bili isključivo u privatnom vlasništvu, ova nova organizacija je uspela da obnovi i ojača proizvodnju grožđa i znatno doprinese opštem razvoju vinarstva u ovom delu Srbije.

U času osnivanja "Župski Rubin" je brojao 48 radnika, među kojima je bilo najviše onih vinarske struke. Nešto kasnije stvorena je i prva poslovodna ekipa koju su sačinjavali tehnički direktor, komercijalni direktor, finansijski direktor, šef računovodstva rukovodilac sektora opštih poslova, što je u stvari predstavljalo funkcionalni oblik organizacione strukture.

Prve dve godine sva pića su se isključivo prodavala u rinfuznom stanju - bez ambalaže, a tadašnji proizvodni program "Župskog Rubina" činila su:

♦ vina (ružica, crno i rizling), ♦ rakije (šljivovica, šljivovica-prepečenica i komovica) i ♦ dezertna pića (svetli vermut i likeri kruševac i moka).

Dominirala je proizvodnja vina, rakije su bile znatno manje zastupljene, a likeri su imali gotovo simboličan obim i služili su za dopunu asortimana čije su ukupne količine tada iznosile blizu 600 vagona.

U jesen 1956.godine kolektiv se seli u novi objekat u kome je bilo smeštajnih mogućnosti za prijem i obradu 450 vagona pića, što nije bilo dovoljno za narasle potrebe pa su tako određeni poslovi obavljani i na drugim mestima.


356

Nadaleko čuveni vinjak nastao je 1956. godine, kada je tadašnji tehnički direktor organizacije, oslanjajući se na francusku tehnologiju u proizvodnji čuvenog konjaka, nastojao da pronađe one tehnološke modalitete koji uvažavaju svojstva našeg grožđa sorte "prokupac".

Vinska kriza nastala posle dve uzastopne loše berbe 1957. i 1958. godine pospešila je čitav ovaj posao, tako da su već u proleće 1958. g. prva hrastova burad napunjena novim pićem krenula na odležavanje i starenje, što je neophodno u tom proizvodnom procesu ako se želi vrhunski kvalitet.

Predviđalo se da će novo piće (vinjak) napraviti pravi "bum" na tržištu, što se i obistinilo. Prva zvanična narudžbenica stigla je iz Prokuplja, ali je na isporuku moralo da se čeka, jer su prve proizvedene količine vinjaka bile veoma male (samo 2 vagona).

Za odležavanje i starenje prvih količina vinjaka nabavljeno je 200 buradi izrađenih od kvalitetne slavonske hrastovine u Vinkovcima, a zatim je krajem 1959. g. i sam "Župski Rubin" formirao sopstvenu pintersku radionicu (radionicu za izradu buradi).

U avgustu 1960. g. primljena je grupa od tridesetak novih radnika. Tada započinje i ručno flaširanje vina i rakije koje je bilo organizovano uz veoma skromne tehničke mogućnosti i sa novim radnicima, ali taj posao je zahtevao dosta truda i znatno drugačiju organizaciju rada i poslovanja, počevši od nabavke boca pa do transporta. Nabavljena su prva dva kamiona i jedna cisterna.

Prve količine flaširanih pića (koja su se do tada prevozila isključivo železnicom) odvožene su isključivo velikim kupcima po Srbiji, a jedan veći deo je tako transportovan do stovarišta u Beogradu.

Rukovodioci komercijalnog sektora uspeli su da stvore razgranatu mrežu kupaca (ugostiteljske i trgovinske kuće širom zemlje), a potrošači se sve više opredeljuju za pića "Župskog Rubina" uvereni u njihov postojan kvalitet (1960. g. najtraženije vino "ružica" - prodato 542 vagona).

Novu fazu razvoja i prosperiteta preduzeća "Župski Rubin" predstavljala je 1961. godina, kada se utemeljuje dobro osmišljena saradnja sa većim brojem zadružnih organizacija na području


357

kruševačkog kraja od kojih su se otkupljivale kvalitetne i visokokvalitetne sorte grožđa kao prave sirovine za proizvodnju vina i vinjaka. Iste godine vinjak osvaja najviše priznanje za kvalitet "Grand Prix" na Međunarodnom sajmu vina održanom u Ljubljani.

Veliki uspeh ostvaren proizvodnjom novog pića i izuzetno veliko interesovanje potrošača širom zemlje, obavezali su kolektiv da proizvodnji vinjaka posveti punu pažnju, obezbeđujući odgovarajuće tehničko-tehnološke i materijalne uslove.

Tadašnje bankarske organizacije u Kruševcu nisu imale razumevanja za ovu novu razvojnu strategiju, pa su pare nađene u Beogradu, u "Jugobanci".

Narudžbi je bilo iz cele Jugoslavije, vinjak je postao daleko najtraženije piće.

U julu 1962. g. vinjak osvaja još jedan "Grand Prix" za kvalitet na Međunarodnom sajmu vina u Ljubljani.

U jesen 1962. g. počela je montaža novih uređaja za punjenje, čiji su proizvodni efekti bili daleko veći, pa je i to omogućilo zapošljavanje još 30 radnika. Radni uslovi postaju znatno povoljniji, pojedini poslovi su delimično mehanizovani. Stižu i prve porudžbine iz inostranstva (iz SSSR-a i Čehoslovačke).

Malobrojna ekipa u tadašnjem komercijalnom sektoru više nije mogla sama da prati sva zbivanja na domaćem tržištu, jer naglo raste interesovanje za proizvode "Rubina", pa je tadašnje poslovodno rukovodstvo odlučilo da započne stvaranje jedne grupe isturenih predstavnika na odredjenim područjima bivše Jugoslavije. Njihova osnovna strategija bila je precizno formulisana - brižljivo čuvati ugled "Rubinove" produkcije i nastojati da se krug kupaca i potrošača neprestano uvećava. O izvanrednom učinku ove grupe dovoljno govori podatak da se već naredne 1964. g. proizvodnja udvostručuje.

U leto 1963. g. vinjak "Župskog Rubina" osvojio je po treći put uzastopno "Grand prix", najviše priznanje za kvalitet na Međunarodnom sajmu vina, a što je pravi rekord koji do sada nijedan drugi proizvod nije uspeo da ponovi ili dostigne na ovoj uglednoj poslovnoj manifestaciji. Tako je kruševački vinjak ušao u letopise ove međunarodne sajamske smotre kao proizvod sa najvećim brojem


358

najviših priznanja za kvalitet, koja su pratile vrhunske ocene najpriznatijih stručnjaka u žirijima za vrednovanje.

Početkom 1965. godine Komisija za prirodna alkoholna pića pri Međunarodnoj organizaciji za poljoprivredu i ishranu FAO, sa sedištem u Rimu, dodeljuje vinjaku Veliku zlatnu medalju i specijalnu diplomu za kvalitet sa obrazloženjem da "doprinosi afirmaciji savremenog vinarstva i razvoju vinogradarske proizvodnje, a time i moderne poljoprivrede u celini".

Krajem 1964. godine, kolektiv "Župskog Rubina" broji 243 radnika - pet puta više nego na početku. U proleće 1965. godine formira se nova poslovodna ekipa koju čine: tehnički direktor, komercijalni direktor, finansijski direktor, direktor Sektora za opšte i samoupravne poslove i direktor Sektora za razvoj i unapredjenje vinogradarstva.

Proizvodni program "Župskog Rubina" postaje bogatiji za više novih proizvoda među kojima su vina: "Muskat hamburg", "Srpsko belo" i "Plemenka"; rakije: "Klekovača" i "Komovica" i dezertno piće "Mistela".

Potrošači rado prihvataju ove proizvodne novitete o čemu dovoljno govori podatak da je u 1965. i 1966. godini prodato ukupno 978, odnosno 1178 vagona raznih proizvoda.

Materijalni efekti tako dobrog poslovanja stvaraju i odgovarajuće ekonomske i tehničko-tehnološke uslove za novu fazu razvoja u kojoj prioritet dobija dogradnja i rekonstrukcija podruma i proizvodnih kapaciteta.

Uspešnim završetkom ovog kapitalnog poduhvata koji je operativno ostvario Građevinski kombinat "Jastrebac" iz Kruševca, omogućeno je dalje osvajanje inostranog tržišta, čemu nova poslovodna ekipa daje prednost u generalnoj strategiji plasmana. Ugovoreno je više značajnih aranžmana o isporukama Nemačkoj i Austriji, a početkom 1967. godine prve pošiljke vinjaka i vina krenule su kupcima u SAD i Kanadu.

Krajem aprila iste godine direktor "Rubina" zaključuje izuzetno značajan aranžman sa firmom "Varenksport" u Budimpešti, kojim je omogućen dugoročni plasman vinjaka, rakije i vina na celom istočnoevropskom tržištu. Sredinom 1967. godine nastaju izmene u


359

poslovodnoj ekipi i novi komercijalni i novi finansijski direktor radikalno menjaju dotadašnji sistem poslovanja, zalažući se za jedan moderniji pristup tržištu i njegovim zakonitostima i trudeći se da iskustva civilizovanog sveta postanu redovna praksa u ovoj vinarskoj kući. Oni preporučuju permanentno evidentiranje svih novina na tržištu alkoholnih pića i temeljito istraživanje pojedinih područja, gde plasman rapidno raste ili se eventualno smanjuje, anticipirajući u suštini filozofiju marketinga. Ovaj nov tim čine tri ambiciozna, vredna i dosledna predvodnika jednog novog stila rukovođenja i poslovnog ponašanja za koje u to vreme nije bilo dovoljno razumevanja u radnoj sredini i životnom okruženju.

Krajem 1967. godine iz Burgasa (Bugarska) stiže izvanredna vest da je na velikom međunarodnom ocenjivanju prirodnih alkoholnih pića, vinjak "Župskog Rubina" osvojio prvo mesto i Veliku zlatnu medalju ove veoma cenjene poslovne manifestacije.

Početkom 1969. godine situacija u kolektivu neočekivano postaje vrlo dramatična. Rezultati poslovanja su bili odlični, para na pretek, proizvodnja je besprekorno funkcionisala, ali su ozbiljni problemi iskrsli u međuljudskoj sferi. Jedna grupa radnika usprotivila se povratku prethodnog generalnog direktora u kolektiv, a drugi su bili za to da se on vrati i nastavi da radi na nekom drugom radnom mestu, pa je nastao sukob koji je znatno ugrozio stabilnost i razvoj "Župskog Rubina". Predloženo je kompromisno rešenje - da prethodni i tadašnji generalni direktor povuku svoje kandidature za pomenutu funkciju, a da se izabere ličnost sa strane koja nije bila opterećena ovom situacijom. Novoizabrani direktor formira novu poslovodnu ekipu koju su činili: zamenik generalnog direktora, tehnički direktor, komercijalni direktor, finansijski direktor, direktor Sektora uvoza i izvoza, direktor Sektora razvoja i direktor Sektora opštih poslova.

Direktor Poslovodne jedinice u Beogradu je najzaslužnija ličnost za uspešno osvajanje ovog probirljivog tržišta, na kome proizvodi "Rubina" dominiraju kao najtraženiji. Pomenimo i podatak da je "Rubin" u septembru 1969. godine pripremio prvu reprezentativnu degustaciju svog proizvodnog programa u hotelu "Jugoslavija" u Beogradu.

U periodu 1970. i 1971. godine ostvareno je mnoštvo izuzetno značajnih akcija kapitalnog karaktera, koje su bitno doprinele da


360

kompletan proizvodni proces bude još racionalniji i delotvorniji, a finalni efekti ukupnog poslovanja još materijalno vredniji. U proizvodnom krugu podignut je savremeni objekat za sve uslužne radionice (mehaničarska, mašinska, električarska, pinterska i građevinska) koje su u potpunosti opremljene za obavljanje svih radnih operacija. Posebno treba naglasiti da je dotadašnja pinterska radnja sada postala prava mala moderna fabrika za izgradnju kvalitetnih hrastovih buradi, u kojima odležava vinjak. Rekonstruisana je Destilerija i montirana najnovija francuska oprema. Uređen je odgovarajući prostor za društvene aktivnosti kao i Restoran društvene ishrane sa kuhinjom. Otvorena je Zdravstvena stanica sa zubnom ambulantom, laboratorijom i previjalištem.

U periodu 1970-1975. godine u kolektivu je bilo praktično rešeno stambeno pitanje radnika. Takodje u primorskim naseljima kod Tivta uređena su letnja odmarališta za radnike, a u Vrnjačkoj i Soko banji zakupljen je smeštaj za radnike kojima je takav vid oporavka bio neophodan. Ovim su stvoreni daleko povoljniji radni i životni uslovi za veliku većinu radnika, što je bilo vrlo podsticajno da njihov ukupan učinak bude neuporedivo kvalitetniji, a proizvodni efekti na visokom nivou.

U tom periodu na jednom eminentnom skupu jugoslovenskih enologa istaknuto je da "Rubin" fundamentalno menja potrošačku svest ljudi na našim prostorima jer nudi produkciju koja može da izdrži svetske standarde. Otuda je bilo logično da se u "Rubinu" oformi stručna služba koja će se kvalifikovano baviti tehnologijom prezentacije i propagande kompletnog proizvodnog programa, koristeći savremene metode u komercijalnim komunikacijama,naročito u oblasti modernih medija.

Pokrenut je i mesečni informativni list "Rubin", snimljen je dokumentarni film "Rubinovi rubini" i pripremljeno više kataloga i prigodnih publikacija o ovoj kući i njenom razvoju.

Među kapitalnim poduhvatima ostvarenim u pomenutom vremenskom periodu, svakako je najvredniji izgradnja modernog Podruma vinjaka, što je bilo neophodno jer je ova proizvodnja dobila izuzetan zamah i obim, a "Župski Rubin" postao najveći proizvođač ovog pića u zemlji i jedan od najpoznatijih u Evropi. Podrum je opremljen najmodernijom francuskom tehnologijom za proizvodnju


361

prirodnih alkoholnih pića, što je značilo potpunu automatizaciju celokupnog postupka. U punionici novog Podruma montirane su tri linije za flaširanje, a u sastavu ovog objekta su i odgovarajući prostori za skladištenje gotovih proizvoda i sve prateće službe. Ovaj impozantni objekat otvoren je 17. juna 1974. godine.

Značajno povećanje proizvodnih kapaciteta doprinelo je da se ukažu zavidne mogućnosti za prijem novih ljudi, pa je tako u pomenutom periodu primljeno blizu 300 novih radnika.

U Beogradu gde "Župski Rubin" skoro 20 godina ima veliko stovarište, kupljen je poslovni prostor u prizemlju nove stambene zgrade u Sarajevskoj ulici i tu su smeštene ne samo odgovarajuće stručne službe plasmana i izvoza-uvoza već i mala punionica za flaširanje najtraženijih proizvoda na tržištu glavnog grada i njegovog šireg područja. Tako su stvorene brojne uštede i omogućeno je redovno snabdevanje trgovinskih, ugostiteljskih organizacija i drugih kupaca, jer se roba transportuje lakim vozilima za tzv. dnevnu dostavu.

U ovom periodu vladala je prava jagma za vinom "Stari grad" koje je u američkom gradu Saint Anne na velikoj Međunarodnoj degustaciji osvojilo najveći broj poena za kvalitet i dobilo čuveno priznanje "Medaljon Saint Anne", koje je pre toga zaslužilo samo devet proizvoda neameričkog porekla.

Među zadružnim organizacijama u kruševačkom kraju, pa i šire, raste interesovanje za neposrednije poslovno–tehničko i organizaciono povezivanje sa "Župskim Rubinom" pa jedan broj tih kolektiva pristupa ovoj vinarskoj kući. Zbog toga poslovodna ekipa priprema temeljit program generalnog objedinjavanja agrara u kruševačkom kraju i centralnoj Srbiji, zalažući se za celovitije ekonomsko jačanje poljoprivrednih proizvođača i seoske sredine koja je bila i ostala glavna sirovinska baza i osnovni proizvodni potencijal u našoj poljoprivredi. Dogovoreno je da se formira jedno operativno telo - Radna zajednica zajedničkih poslova - koja dobija obavezu da pripremi i obavi sve neophodne poslove oko stvaranja nove radne celine kombinatskog tipa i karaktera (to je učinjeno krajem aprila 1975. godine). Dva meseca kasnije "Župski Rubin" se pravno konstituiše kao radna organizacija sa 17 organizacija udruženog rada - bivših zadružnih i trgovinskih celina, u kojoj radnici ove najbrojnije i


362

ekonomski najsnažnije organizacije u Kruševcu odlučuju da se njihova kuća ubuduće zove samo "Rubin". Novi generalni direktor preuzima kolektiv u vrlo teškim okolnostima, jer tadašnje poreske mere najdirektnije pogađaju proizvodnju vinjaka, a favorizuju veštačka alkoholna pića, pa na tržištu nastaje pometnja i stvara se jedna atmosfera puna straha i skepse za "Rubinovu" budućnost. Međutim, novi direktor odlučujući se za vrlo smele kadrovske poteze i dosledno insistiranje na konkurentskom osvajanju novih tržišta, pre svega inostranog, osetno poboljšava ekonomsku situaciju u preduzeću i tako stvara neophodne materijalne uslove za gradnju novih kapaciteta i generalno tehnološko modernizovanje celokupnog procesa. Takva politika razvoja ubrzo se uspešno potvrđuje kao mudra poslovna strategija koja je podržana od strane zaposlenih.

Formirana je i nova poslovodna ekipa koju sada čine: tehnički direktor, komercijalni direktor, finansijski direktor, direktor Sektora za razvoj, direktor Sektora za uvoz-izvoz i direktor Sektora opštih poslova.

Krajem 1978. godine organizacija "Rubin" se transformiše u složenu organizaciju udruženog rada sa kombinatskim konceptom razvoja, jer je u međuvremenu ovom velikom sistemu u sferi agrara pristupilo još petnaestak organizacija sa područja opština Aleksandrovac, Blace, Brus i Varvarin. "Rubin" takođe menja svoj pravni i samoupravni status, jer postaje radna organizacija sa tri osnovne organizacije udruženog rada, dve poslovne jedinice i Radnom zajednicom zajedničkih poslova. "Proizvodnja pića", "Rubin promet" i "Transport i usluge " su nazivi tri osnovne organizacije udruženog rada.

Ovaj razvojni period "Rubina", koji je potrajao celu jednu deceniju karakteriše veliki broj značajnih poduhvata kapitalnog karaktera koji su veoma uspešno ostvareni u nepovoljnim uslovima privređivanja. Opšta kriza se već nazire, neke mere savezne vlade (npr. radikalno oporezivanje vinjaka) ozbiljno ugrožavaju celokupnu proizvodnju i otežavaju plasman, što "Rubin" najviše pogađa kao najvećeg otkupljivača i prerađivača grožđa u Jugoslaviji. Međutim, kolektiv "Rubina" se ne predaje već udruženim snagama i povećanom produktivnošću uspešno stvara odgovarajuće ekonomske uslove za intenzivnije jačanje tehničko-tehnološkog procesa i sirovinske baze.


363

Izgrađena je savremena punionica vina sa najmodernijom tehničkom opremom koja je gotovo udvostručila mogućnosti procesa finalizacije celog programa "Rubinovih" vina, što je omogućilo i prijem novih radnika.

Ekipa "Rubinovih" stručnjaka je pripremila u saradnji sa Beogradskom industrijom piva originalni viski "RB", koji je brzo osvojio ljubitelje dobre kapljice, a njegov osvedočen kvalitet potvrdila su i visoka odličja osvojena na više uglednih međunarodnih poslovnih manifestacija. Lansirana je i nova serija visoko kvalitetnih vina (Burgundac, Sovinjon, Rizling, Semijon, Roze), čije poreklo potiče iz najpoznatijih vinogorja u kruševačkom kraju. Za ove proizvode vlada neprestano interesovanje među potrošačima u zemlji i u mnogim evropskim državama, naročito u Zapadnoj Nemačkoj i Holandiji, odakle stiže i najviše porudžbina. Proizvedeno je i stono belo vino "Beograd", kojim je kompletiran ovaj "Rubinov" proizvodni program u skladu sa zahtevima potrošača.

U pomenutom periodu ostvarena su i dva veoma značajna tehnološka programa. Osvojena je proizvodnja eteričnih ulja od domaćih sirovina, što ima veoma široku primenu, a do tada su isključivo nabavljana iz uvoza. Sagrađeno je i novo prijemno-preradno mesto, kojim se definitivno rešava jedan ozbiljan problem koji je uveliko opterećivao "Rubin" u vreme svake berbe. I ovaj objekat je savremeno opremljen i tako mehanizovan da može u toku jednog časa da prihvati i preradi oko pet vagona grožđa, što znači da više nema kilometarskih redova ni čekanja jer se čitav posao obavlja za samo nekoliko minuta.

Shvatajući značaj sopstvene sirovinske baze sa odgovarajućim sortimentom grožđa, kolektiv "Rubina" je među prvima u Srbiji počeo dosledno da ostvaruje program zasnivanja i širenja vinograda plantažnog tipa na društvenom posedu.

Dosta je učinjeno u protekloj deceniji da se još više poboljšavaju radni i životni uslovi radnika a time uvećaju i završni efekti ukupnog poslovanja što je bio i ostao prvorazredni zadatak ovog kolektiva. Osetno je ublažen stambeni problem jer je kupljeno 47 komfornih stanova, a 28 radnika je dobilo kredite za izgradnju ili dovršavanje porodičnih kuća.


364

Vredi pomenuti da je "Rubin" bio inicijator mnogih korisnih akcija i programa u okviru Kombinata "Župski Rubin" i njegove reprozajednice za vinogradarstvo. Osnovna organizacija udruženog rada "Transport i usluge" bila je osnivač specijalizovane prometne organizacije "Župski Rubin komerc", a sredstvima te radne celine izgrađen je i odgovarajući poslovni prostor koji su godinama koristile Interna banka i Radna zajednica zajedničkih poslova kombinata.

Osnovni zadatak "Rubina" bio je jasan: Da svojim odgovornim i kvalitetnim učinkom i ličnim primerom podstiče sve radnike na maksimalno izvršavanje utvrđenih radnih obaveza.

U proleće 1989. godine "Rubin" dobija novog direktora koji ima ugled preduzimljivog organizatora i inicijativne ličnosti koja sopstvenu filozofiju rukovođenja legitimiše prevashodno akcijom i rezultatima.

U to vreme formirana je nova poslovodna ekipa od fakultetski obrazovanih ljudi koju su sačinjavali: zamenik generalnog direktora, direktor Sektora proizvodnje, direktor komercijalnog sektora, direktor finansijskog sektora, direktor Sektora razvoja, direktor Sektora opštih poslova, direktor Sektora za uvoz i izvoz.

Njihov osnovni zadatak je jasan: Da opravdaju poverenje kolektiva i svojim odgovornim i kvalitetnim učinkom i ličnim primerom podstiču sve radnike na maksimalno izvršavanje utvrđenih radnih pbaveza, jer bez toga nema željenog prosperiteta, a ni materijalnih uslova da se zaradi više i živi bolje.

Hroničari svih najznačajnijih zbivanja u jugoslovenskom vinarstvu su pravovremeno zabeležili da nijedan veliki trofej za kvalitet, koji su "Rubinovi" proizvodi osvajali na najuglednijim sajamskim manifestacijama u zemlji i inostranstvu nije uljuljkao tim stručnjaka da ne nastavi programski dogovorene obaveze oko permanentnog negovanja stečenih vrednosti, jer u ovoj proizvodnji kvalitet je bio i ostao jedina prava preporuka za osvajanje tržišta i naklonosti potrošača.

Otuda je razumljivo što su "Rubinovi" stručnjaci najviše pažnje poklanjali vodećem proizvodu - vinjaku, jer je njegova pojava iz osnova izmenila ne samo potrošačke navike već nametnula potpuno nov stil prezentacije i konzumacije. Vinjak "Rubin" postaje


365

nezamenljiv segment najuglednijih svečanosti, gde publiku čine autoriteti u privredi, kulturi, umetnosti, turizmu, sportu.

Sve ovo je iziskivalo da ovaj proizvod dobije i odgovarajuću verifikaciju kvaliteta po međunarodno priznatim standardima - oznaku KPK (kontrolisano poreklo i kvalitet).

Tako je počela nova faza u procesu dugoročnog razvoja "Rubinove" kuće čijim uspešnim oživotvorenjem ovaj kolektiv stiče sve uslove da drži korak sa svetom i da se potvrdi kao civilizacijska tekovina. Da bi se to ostvarilo preko hiljadu "Rubinovih" kadrova mora da uloži nove napore, pre svega u neprestanoj borbi za očuvanje postojanog kvaliteta svojih proizvoda, kako bi krugovi kupaca i potrošača postali još širi a krajnji efekti takve strategije bili u skladu sa ambicijama i potrebama.

Za samo jednu godinu familija "Rubinovih" vinjaka postala je bogatija za Vinjak 600, proizvedeno je kvalitetno vino "Kosovka devojka", dve nove visokokvalitetne rakije: Srpska prepečenica i "Jefimija", kojima se "Rubin" pridružio svečanom obeležavanju šestote godišnjice boja na Kosovu.

U kompletno obnovljenom prostoru stare punionice počela je proizvodnja voćnih sirupa koji su dobili zajedničko ime Frubi. Receptura je delo "Rubinovih" stručnjaka, a prirodna sirovina i besprekorna tehnološka obrada garantuju visok kvalitet.

Početkom 1991. godine izvršena je temeljna rekonstrukcija postojećeg objekta za sve uslužne delatnosti i to sopstvenim sredstvima, a mnogo se očekivalo i od zajma za privredni razvoj Srbije čijim parama je trebalo ostvariti više zanimljivih programa kojima bi se otvorile nove proizvodne mogućnosti a i šanse za prijem nove radne snage.

Postignuti su i odličmi rezultati u izvozu: osvojeno je i više novih tržišta (Australija i Japan), a povećane su mogućnosti plasmana u zemljama koje su tradicionalno dobri kupci "Rubinovih" proizvoda (Zapadna Nemačka, Holandija, Austrija), a o čemu svedoči više povoljnih aranžmana dogovorenih na međunarodnim poslovnim manifestacijama u Beogradu, Novom Sadu i Ljubljani.

I pre početka prvih oružanih sukoba na područjima prethodne Jugoslavije pojedina tržišta su počela da se zatvaraju za "Rubinove"


366

proizvode , i već početkom 1991. godine komercijalni reprezenti "Rubina" su imali dosta teškoća da plasiraju i sve ono što je prethodno bilo ugovoreno. "Rubin" je nastojao kao i svi jugoslovenski kolektivi da u takvim uslovima održi proizvodnju, sačuva životni standard radnika i što je još važnije ne ostavi potrošače bez proizvoda, koji su vremenom postali više od potrebe. Ovo generalno važi za sva "Rubinova" pića, čiji kvalitet je vremenom pribavio ovoj produkciji najviše mesto u ovoj oblasti prerađivačke agrosfere.

Cene su divljale iz dana u dan, iz sata u sat, crna berza je dostigla stravične razmere. Poslovodna ekipa "Rubina" se tada odlučila na jedino moguće rešenje, da očuva kontinuitet proizvodnje koliko su objektivne mogućnosti dozvoljavale, a da svoje materijalne potencijale iskoristi kako bi zaštitila radnike i njihove porodice u kriznom periodu, a potom će definisati novu poslovnu politiku koja treba da omogući budući prosperitet. Rukovodeći tim "Rubina" je uspeo da održi korak u redosledu programski utvrđenih obaveza i ostvari pravi podvig - nijedan radnik nije ostao bez posla, svi su imali ono najneophodnije da se preživi, a tehnološka spremnost "Rubina" je još uvek u punom skladu sa najstrožijim svetskim standardima u ovoj oblasti. I kada je tržište bilo osetno smanjeno prodato je za petinu više robe od planiranog. U svim sektorima i službama se ulažu neprestani napori da rad i krajnji učinak budu još kvalitetniji, jer borba za kvalitet ostaje njihova prva obaveza. Kadrovski ojačana i reorganizovana služba prodaje može daleko stručnije i savremenije da obrađuje kompletno tržište, i nastaviće se sa korišćenjem svih unutrašnjih rezervi i racionalnijim poslovanjem uz maksimalnu štednju. Posle skidanja sankcija "Rubin" će nastaviti da osvaja strana tržišta, jer je i ranije bio kuća koja je među partnerima u inostranstvu uživala visok ugled i bila ime za primer.

"Rubin" je nastavio da osvaja mnoštvo priznanja za kvalitet na mnogim uglednim poslovnim manifestacijama u zemlji i svetu. Tu je najpre izuzetno svetsko priznanje vinjaku - Velika zlatna medalja za kvalitet iz Bordoa koju međunarodni žiri eksperata dodeljuje samo pićima ekstra klase. Na prvoj Svetskoj izložbi robe široke potrošnje u Moskvi 1992. godine, "Rubinovi" proizvodi vinjak i vina osvojili su specijalne nagrade za visok kvalitet.


367

U protekle tri godine vinjak sa pet zvezdica dobio je sertifikat geografske zaštite, proizvedena je paleta visokokvalitetnih voćnih sirupa i baza, vodka "Rubinoška" je obogatila proizvodnju žestokih pića, vrhunsko vino "Rajnski rizling" na promociji u Beogradu je ocenjeno kao trenutno najkvalitetnije u zemlji, četiri nova stona vina "Smederevka", "Župljanka", "Rkaciteli" i "Prokupac" upotpunili su "Rubinovu" ponudu u ovoj produkciji, a sve je spremno da se kompletno redizajniraju vodeći proizvodi u skladu sa potrebama marketinga i generalne strategije poslovanja.

I kad je bilo najteže u "Rubinu" se neprestano stvaralo, pa je tako montirana nova linija za punjenje vina italijanske firme "Bortolazo", čiji je kapacitet 10.000 boca na sat, remontiran je sistem aparata za prepek rakije, prepokrivene su zgrade Podruma za vinjak, destilerije i specijalizovanih radionica.

Krajem prošle godine delimično je izmenjena poslovodna ekipa u kojoj i dalje prednost imaju stručni i obrazovni ljudi, dokazani profesionalci u svom stvaralačkom domenu i ličnosti koje uživaju autoritet u radnoj i životnoj sredini.

Do juna 1995. godine završeni su svi radovi na podizanju novog vinograda u opštini Varvarin ukupne površine 30 hektara, pospešila se i obnova starih zasada i podizanje novih na posedima individualnih vinogradara na području Rasinskog okruga, čime se ojačala sirovinska baza posebno kada je reč o visokokvalitetnim vinima. U postojećim plantažnim kompleksima nastavljena je proizvodnja po najsavremenijim metodama, završene su sve pripreme za novi tip vodke, proizvodnju medicinskih vina, dve vrste likera, voćnih rakija, superkvalitetnog vinjaka i viskija po novoj tehnologiji.

Ostvarivanje svega ovoga zavisiće od opštih ekonomskih prilika u zemlji, a sve drugo što bude zavisilo od ljudi u samom "Rubinu" biće urađeno kako treba i na vreme, kao i uvek do sada, jer se ova kuća i po tome prepoznaje u najširim razmerama. 2. STRATEGIJSKA ANALIZA FIRME

2.1 Analiza interne sredine

Analiza ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem i dr., neophodna je da bi se mogle


368

definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja.

Organizacioni aspekti - Za "Rubin" je karakteristična dobra formalna komunikacija i to u obliku horizontalne, vertikalne i lateralne, između svih nivoa menadžmenta. Kao što je u istorijatu firme već navedeno, u "Rubinu" je zastupljen funkcionalni tip organizacione strukture. "Rubin"je nesumnjivo jedna od najuspešnijih jugoslovenskih firmi po broju osvojenih kako domaćih, tako i međunarodnih priznanja, na uglednim poslovnim manifestacijama u zemlji i inostranstvu - veliki broj domaćih priznanja na sajmovima u Beogradu, Leskovcu, Novom Sadu, Sarajevu i Ljubljani (preko 350 zlatnih medalja, preko 330 srebrnih medalja i veliki broj Grand prixova, Zlatnih grozdova i Zlatnih kondira); veliki broj međunarodnih priznanja na međunarodnim sajmovima u Rimu, Jalti, Burgasu, Los Anđelesu, Madridu, Bordou, Ankari, Sofiji. Menadžment tim "Rubina" se odlikuje adekvatnim nivoom tehničkih, menadžerskih i konceptualnih sposobnosti zavisno od nivoa na kome su menadžeri angažovani. Najkarakterističnije za "Rubin" je da i menadžeri najvišeg nivoa imaju zavidno tehničko znanje.

Kadrovski aspekti - Kadrovski odnosi u "Rubinu su na zadovoljavajućem nivou, izuzev krize u kadrovskim odnosima početkom 1969. godine, koja je opisana u istorijatu firme. Orijentisanost na ljude je osnovno obeležje ove firme, tako da postoje izuzetni podsticajni sistemi, odnosno sistemi motivacije kao što su: rešavanje stambenih problema zaposlenih, izgradnja letovališta, obezbeđenje toplog obroka u preduzeću kao i obezbeđenje zdravstvene zaštite radnika. Kadrovska služba je zadužena za pronalaženje, izbor, usavršavanje i ocenu radnika. Što se tiče regrutovanja kadrova na početku poslovanja najpotrebniji su bili kadrovi iz oblasti poznavanja tehnološkog procesa proizvodnje, dok je dalji razvoj firme praćen promenama u kadrovskoj strukturi - neophodno je bilo angažovanje stručno osposobljenih kadrova iz oblasti marketinga, dizajna, finansija, istraživanje i razvoj, itd. S obzirom na dobru motivisanost kadrova, između ostalog i visokim ličnim dohocima, fluktuacija zaposlenih je na niskom nivou.

Tržišni aspekti - Tržišta "Rubinovih" proizvoda mogu se segmentirati na bazi sledećih kriterijuma: prema geografskom


369

području u slučajevima kada preferencije potrošača variraju u različitim regionima tj. lokacijama (domaće i inotržište), prema demografskom obeležju grupiše kupce na bazi starosti, pola ili nivou dohotka i segmentacija na bazi koristi koje se ostvaruju kupovinom. Najzastupljenija strategija vezana za proizvod je promena dizajna i performanse proizvoda putem distanciranja proizvoda "Rubina" od proizvoda konkurencije, razvijanjem inovacija ili kreiranjem novih načina korišćenja postojećih proizvoda usavršavanjem performansi ili dodavanjem ekskluzivnih karakteristika proizvodima. Tri osnovne strategije vezane za cene su stragija diskontne politike (popust za kupovinu na veliko i odobravanje popusta za sledeću godinu na bazi nivoa prodaje u tekućoj godini), strategija promene cena i uslova prodaje pojedinih proizvoda na pojedinim tržišnim segmentima (različite cene na domaćem i inotržištu, redukovanje cena proizvoda u cilju maksimizacije prodaje) i strategija cenovnih lidera što znači da je "Rubin" u poziciji da kreira cenu, a da se konkurencija prilagođava tom nivou cena. Promotivne aktivnosti "Rubina" odnose se na organizovanje permanentnih degustacija kvaliteta svojih proizvoda, učešće na domaćim i međunarodnim sajmovima, sponzorstvo značajnih kulturnih i sportskih događaja. Objavom u Službenom listu 1977. g. proizvođačima alkoholnih pića je ograničen pristup medijima (izuzev u slučaju osvajanja nagrada i uvođenja novog proizvoda). Strategije distribucije se odnose na izmenu kanala distribucije (promena distributera u pojedinim regionima) i na jačanje servisne delatnosti (korišćenje kanala velikoprodaje, maloprodaje i direktne prodaje).

Proizvodni aspekti - Preduzeće "Rubin" se karakteriše korišćenjem najsavremenije tehnologije afirmiranih francuskih i italijanskih proizvođača čime se znatno doprinosi povećanju kvaliteta proizvoda. "Rubin" svoju proizvodnju zasniva na postojećim sirovinskim bazama kao i prirodnim uslovima karakterističnim za ovaj region. Najznačajniji faktori uspeha "Rubina" su novoizgrađeni savremeni tehničko-tehnološki kapaciteti i ljudi - stručnjaci svetskog znanja, glasa i ugleda.


370

PROIZVODNJA GROŽĐA NA "Rubinovim" PLANTAŽAMA

U VAGONIMA

PLANTAŽA PLANIRANO U 1994.

OSTVARENO U 1993.

OSTVARENO U 1994.

INDEX 94/93

RAŽANJ 84 54 102 64 RAVNJAK 34 35 57 163 BAČINA 83 84 84 100 PREŠEVO - - 2 - UKUPNO 201 173 265 153

Na osnovu ovih podataka možemo zaključiti da je proizvodnja grožđa viša od planirane za 32 %.

STANJE ZALIHA VINA I VINSKOG DESTILATA NA DAN 31.12.1994.g.

O P I S l i t a r a Ružičasta vina 7.659.230 Bela vina 8.749.956 Crna vina 6.980.282 SVEGA VINA 23.389.468 VINSKI DESTILAT 6.238.220

Nivo obima prikazanih zaliha po grupama sirovina za "Rubin" znači sigurnost u poslovanju.

Informacioni aspekt - Zahvaljujući uvođenju kompjuterskih informacionih sistema "Rubin" je ostvario sledeće prednosti: poboljšanje sistema informisanja, smanjivanje troškova poslovanja, efikasnije korišćenje ljudskih resursa, poboljšanje načina donošenja odluka, omogućavanje bolje kontrole poslovnih operacija i poboljšanje proizvoda koji se nude potrošačima. Orijentisanost informacionog sistema je na sadašnjost i budućnost, tj. na kreiranje softvera kao podrške menadžerskom odlučivanju.


371

Finansijski aspekti UKUPAN PROMET PROIZVODA

GRUPA PROIZVODA PLANIRANI ZA 1994. GODINU

OSTVARENI U 1994. GODINI

VINJAK 21.802.400 37.111.244 RAKIJA 1.589.100 1.465.484 VINO 11.306.080 5.502.221 BRANDY 1.333.000 349.528 WHISKY 466.669 242.243 VODKA 870.000 374.768 SIRUP 1.822.500 2.087.965 SOK 200.000 261.798 PROMET NA VELIKO 39.389.749 47.395.251 Posl. Beograd 1.111.376 Posl. Kruševac 833.181 Posl. Varvarin 97.631 PROMET NA MALO 2.042.188 UKUPNO 39.389.749 49.437.439

Najveće učešće u ukupnom prometu čini promet na veliko sa 92,36%. Iz tabele se vidi da je došlo do drastičnog pada realizacije brandyja od 74%.

Učešće vinjaka od 65,48% je znatno veće od planiranog (42,4%). Kod vina se ostvaruje pad učešća sa 42,4% na 23,42%. Učešće realizacije sirupa je 5,17% ali je veće od planiranog (4,24%).

UKUPAN PRIHOD I RASPODELA (1994.god) O P I S PLANIRAN OSTVAREN

I. UKUPAN PRIHOD 37.420.262 55.745.541 1. Poslovni prihod 37.420.262 49.114.003 Bruto realizacija sa akcizom i porezom na promet

61.946.688

Akcize i porez na promet 1.746.012 Bruto realizacija 39.389.749 51.200.676 Rabat dat kupcima 1.969.487 2.086.673 Neto realizacija 37.420.262 49.114.003 2. Prihod od finansiranja 4.816.839 3. Vanredni prihod 1.814.699 II. UKUPNI RASHODI 36.813.561 54.218.668 1. Poslovni rashod 30.164.144 40.131.894 2. Rashod od finansiranja 6.667.417 13.677.599 3. Vanredni rashod 409.175 III. BRUTO DOBIT 588.701 1.526.872 IV. POREZ NA DOBIT 255.481 453.952 V. NETO DOBIT 353.220 1.072.920


372

Na osnovu ove tabele može se zaključiti da je PRIHOD veći od planiranog za 49%.

Najveće učešće u troškovima imaju: propaganda - 42,18%, TV - 22,76%, trošak " po odluci komisije" - 10,93%.

INDIKATORI ZA OCENU USPEŠNOSTI POSLOVANJA za 1994. godinu

1. Ukupan prihod/Ukupan rashod...................................................1,0283 2. Poslovni prihod/Poslovni rashod ................................................1,2241 3. Dobit po radniku .........................................................................1.514,76 din 4. Prihod od finans/Rashod od finans .............................................0,352 5. Neto dobit po radniku .................................................................1064,4047 din 6. Kratkoročna likvidnost................................................................0,939 7. Stepen stabilnosti ........................................................................79,31% 8. Stepen dugoročne zaduženosti ....................................................1,22% 9. Koeficijent obrta ukupne imovine...............................................0,83% 10. Koeficijent obrta obrtnih sredstava .............................................1,56% 11. Stepen samofinansiranja..............................................................79,8% 12. Stepen pokrića neto obrtnog fonda .............................................98,5% 13. Stepen investicija ........................................................................9,2% 14. Produktivnost rada ......................................................................13.539,1 litar 15. Učešće akumulacije u ukupnoj dobiti .........................................98,2%

2.2. Analiza eksterne sredine

2.2.1. Analiza opšte sredine

Analiza i predviđanje faktora opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za velika društvena preduzeća, kao što je "Rubin", koji je zbog svog daljeg uspešnog poslovanja u obavezi da prati promene :

Ekonomskih faktora - bruto nacionalni proizvod, profit firme, produktivnost rada, stopa zaposlenosti, stopa inflacije, platni bilans i dr.

Društvenih faktora - obrazovni nivo zaposlenih, način života, stopa pismenosti, vera, društvene vrednosti i dr.

Političkih faktora - analiza stila upravljanja, stavovi vlade prema ovoj vrsti delatnosti, stavovi različitih političkih partija i dr.

Pravnih faktora - različita zakonom utvrđena akta, procedure i pravila koja se moraju poštovati.


373

Tehnoloških faktora – novi pristupi u proizvodnji alkoholnih i bezalkoholnih pića, korišćenje savremene opreme i tehnologije, uvođenje sistema kontrole proizvodnje pomoću informacionih sistema.

2.2.2. Analiza operativne sredine

Stepen relevantnosti uticaja faktora operativne (bliže) sredine na preduzeće je izuzetno veliki, jer ova sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Najvažniji faktori ove sredine su:

Potrošači – veličina kupaca, kupovna moć, tražnja za proizvodima, koncentracija kupaca u odnosu na koncentraciju preduzeća, cenovna osetljivost kupaca (ukupna cena nabavke, profit kupaca, identifikacija marke, diferenciranje proizvoda).

Konkurancija – s obzirom da "Rubin" obavlja svoju delatnost u okviru jedne grane za analizu konkurentske strukture grane koriste "Porterov" model sa sledećim faktorima: 1) ulazne barijere u granu (ekonomija obima, diferencijacija proizvoda, pristup kanalima distribucije, zaštićena tehnologija proizvoda, odlična sirovinska baza, povoljna lokacija, politika vlade), 2) mogućnost supstitucije proizvoda (sklonost kupaca ka supstitutima, troškovi preorijentacije, relativne cenovne performanse supstituta), 3) pregovaračka snaga kupaca, 4) pregovaračka snaga dobavljača (koncentracija dobavljača, diferenciranje inputa, uticaj inputa na troškove pri diferenciranju, relativni troškovi ukupne nabavke u grani), 5) stepen konkurencije u grani (rast grane, povremeni višak kapaciteta, troškovi preorijentacije, različitost konkurenata, izlazne barijere, složenost informacija). Na osnovu ovih faktora moguće je ostvariti konkurentsku prednost u grani.

Radna snaga – nivo veštine zaposlenih, obučenost kadrova, prosečna starost potencijalnih radnika, željena stopa zarade - bitno utiču na ostvarivanje postavljenih ciljeva i zadataka preduzeća.

Dobavljači – istraživanje koje je veoma bitno sa stanovišta odluke o selekciji dobavljača repromaterijala i sirovina.

Međunarodna komponenta – pravna, kulturna i ekonomska sredina stranih zemalja u kojima "Rubin" vrši svoju delatnost, politički sistemi u tim zemljama (oblici upravljanja, političke


374

ideologije, društveni nemiri, stav vlada prema firmama iz inostranstva, spoljna politika).

2.3. Analiza konkurencije Po pitanju konkurencije, može se reći da je na tržištu alkoholnih

i bezalkoholnih pića došlo do znatnog smanjenja broja konkurenata nakon otcepljenja bivših jugoslovenskih republika i formiranja nove Jugoslavije. Iako je sada smanjeno tržište alkoholnih i bezalkoholnih pića, još uvek postoji određeni broj proizvođača sa kojima "Rubin" dobro sarađuje.

Aktuelni konkurenti na prostorima Srbije i Crne Gore su:

NAVIP (Zemun), PROKUPAC (Prokuplje), VINO ŽUPA (Aleksandrovac), KRAJINA VINO (Negotin), VRŠAČKI VINOGRADI (Vršac), PODRUM 13. JULI (Podgorica), PIK (Niš), DŽERVIN (Knjaževac), ORVIN (Orahovac), KOSOVO VINO (Đakovica), VINOGORJE (Vlasotince), GODOMIN (Smederevo), PODRUM PALIĆ (Subotica), BAMBI (Požarevac), SRBIJANKA (Valjevo), TAKOVO (Gornji Milanovac), PROKUPAC (Beograd), SUBOTIČANKA (Subotica), FLORES (Kragujevac), ŠAPČANKA (Šabac) i drugi.

Analizu najvažnijih konkurenata predstavićemo na sledeći način:

ANALIZA KONKURENCIJE rang : 1 = najniža vrednost; 10 = najviša vrednost

(pomnožiti rang sa ponderom) ključne varijable ponder "Rubin" "NAVIP" "VINO

ŽUPA" Imidž kompanije 3 9 8 7 Organizacija 4 10 8 6 Lokacija 3 10 6 10 Prodaja 5 10 7 8 Kvalitet proizvoda 5 10 9 10 Asortiman 3 8 8 8 Cene 4 9 7 9 Kanali distribucije 3 10 10 9 Isporuka 3 8 9 8 Reklama 4 9 9 9 UKUPNO 347 299 312

Prethodna analiza pokazuje da "Rubin" Kruševac na nacionalnom tržištu ima poziciju tržišnog lidera.


375

2.4. S W O T analiza Na početku rada

INTERNA ANALIZA SNAGE SLABOSTI Jaka sirovinska baza Tehnologija Prirodni uslovi Stručni kadar Konstantan razvoj Nejasna strategijska uputstva Motivacija Nedostatak upravljačke dubine i talenta Konkurentska prednost Kanali distribucije Dobro mišljenje od strane kupaca Uska linija proizvoda

EKSTERNA ANALIZA ŠANSE OPASNOSTI Ulazak na nova tržišta u zemlji Ulazak novih konkurenata Ulazak na ino tržišta Rast konkurentskih pritisaka Brzi tržišni rast Nepovoljna politika države Proširenje linije proizvoda Nepovoljni klimatski uslovi Nedostatak konkurencije Porast pregovaračke snage potrošača i dobavljača

U sadašnjim uslovima

INTERNA ANALIZA SNAGE SLABOSTI Jaka sirovinska baza Nedovoljna razvijenost IS-a Prirodni uslovi Nedovoljan prodor na ino tržišta Savremena tehnologija Mala ulaganja u kancelarijsku Visoki kvalitet proizvoda infrastrukturu Stručni kadar Motivacija Pozicija tržišnog lidera Adekvatni finansijski izvori Pristup ekonomiji obima Razvijen asortiman proizvoda Sposobnost inovacije proizvoda Kanali distribucije Konkurentska prednost

EKSTERNA ANALIZA ŠANSE OPASNOSTI Ulazak na nova tržišta Nepovoljna državna politika (porezi) Brži tržišni rast Izostanak podrške države i banaka Raznovrsnost u srodnim proizvodima

Uzlazna prodaja supstituta

Vertikalna integracija Nepovoljne demografske promene Ukidanje sankcija Prodor ino konkurencije


376

2.5. Portfolio koncept - BCG matrica -

3. STRATEGIJSKI IZBOR 3.1. Usmeravanje organizacije: vizija, misija i ciljevi

Vizija preduzeća "Rubin" se ogleda u projektovanju promena koje se očekuju u oblasti tehnologije, organizacije, proizvodnog programa, osvajanju novih tržišta, kao i promene koje se očekuju u broju i strukturi zaoslenih, menadžmentu i poslovnoj kulturi, i ostvarivanje stabilnog bilansnog i finansijskog položaja preduzeća.

Misija preduzeća "Rubin" predstavlja osnovnu svrhu njegovog postojanja, a koja se ogleda u sposobnosti kreiranja potrošača, tj. stvaranju proizvoda koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce. Slogan preduzeća "Rubin"- "UGLED SE STIČE SAMO KVALITETOM" potvrđuje njegovu misiju.

Na početku rada

Relativno tržišno učešćeNISKOVISOKO

?VISOKA

VINJAK RAKIJAStopa rasta tržišta DOG COW

VINO "RUŽICA"

/NISKA

U sadašnjim uslovima

Relativno tržišno učešćeNISKOVISOKO

?VISOKA

VINO "ROSE" FRUBI SOKOVIStopa rasta tržišta DOG COW

VINJAK /NISKA


377

Razvojni ciljevi "Rubina" mogu se sagledati kroz reči generalnog direktora g-dina Radoslava Dimitrijevića: "U godinama koje su pred nama izuzetan kvalitet naših pića je naš primarni cilj. Tako će biti sa postojećom proizvodnjom, tako sa novim proizvodima. Nastavićemo još intenzivnije sa podizanjem novih vinograda, pratićemo svetska zbivanja u nauci i tehnologiji i maksimalno se zalagati u modernizaciji proizvodnih i svih drugih kapaciteta."

Posredni ciljevi "Rubina" mogu se definisati kroz zadovoljavanje zahteva koje postavljaju: potrošači - cene i kvalitet proizvoda, dobavljači - blagovremene isplate, zaposleni - plate i sadržajan posao i javnost - briga o zajednici.

Strategijski cilj "Rubina" koji se odnosi na profitabilnost, ogleda se u ostvarivanju optimalnog nivoa finansijskog profita preduzeća koji će predstavljati podršku za ostvarivanje svih ciljeva organizacije i podršku opstanka i razvoja preduzeća.


Generalne strategije preduzeća "Rubin" su:

♦ Strategija stabilnog rasta - s obzirom da je "Rubin" zadovoljan dosadašnjim performansama svog razvoja i poslovanja (po obimu i strukturi), primenjuje pomenutu strategiju. Cilj korišćenja ove strategije je održanje postojećeg proizvodnog portfolija, kanala distribucije i tržišnih segmenata. "Rubin" još uvek ima poziciju tržišnog lidera i sprovođenjem ove strategije nastoji da poveća svoju efikasnost i zadrži konkurentsku prednost. U okviru ove strategije "Rubin" koristi podstrategiju održivog rasta - predstavlja povećanje u proizvodnoj sposobnosti "Rubina" srazmerno sa povećanjem u sposobnosti njegovog eksternog okruženja. "Rubin" u ovakvoj situaciji mora da vodi računa o interesima različitih outsidera (kupci, dobavljači, banke, tržište i drugi) i da svoj rast i razvoj prilagodi njihovim interesima, zahtevima i okolnostima.


378

♦ Strategija rasta - odnosi se na pravac rasta ("Rubin" je orijentisan na ekspanziju u okviru postojeće delatnosti koja se bazira na strategijama razvoja tržišta i razvoja proizvoda; i diverzifikaciju koja se realizuje kroz horizontalnu i vertikalnu koncentričnu diverzifikaciju); metode rasta ("Rubin" koristi kombinovane metode rasta kao npr. ulaganje kapitala u pružanju pomoći proizvodnji, marketingu, istraživanju i razvoju); tempo rasta ("Rubin" se opredelio za kombinaciju ofanzivne i defanzivne strategije); fleksibilnost rasta (eksterna - kroz strategiju diverzifikacije poslovnog portfolija, tržišta, tehnologije, dobavljača i drugo; i interna - sposobnost "Rubina" da se prilagođava promenama u okruženju putem decentralizovane organizacione strukture, koncentrične diverzifikacije i jačanjem finansijske snage i likvidnost).

♦ Kombinovane strategije -"Rubin" koristi neke od nezavisnih strategija kao što su pacifikacija konkurencije - samostalna akcija za uspostavljanje dobrih odnosa sa konkurencijom, konkurentska agresija - koncentracija na distinktivne prednosti proizvoda.

Poslovne strategije "Rubina" su:

♦ Strategija diferenciranja - "Rubin" pomoću ove strategije stvara distinktivne prednosti u okviru grane po osnovu kvaliteta, kanala distribucije, cena, tehnologije, dizajn, promocija.

♦ Strategija fokusiranja - "Rubin" je usmeren na diferenciranje i putem ove strategije nastoji da ostvari visok nivo prinosa na uložena sredstva u grani.

Funkcionalne strategije "Rubina" su:

♦ Ekonomske funkcionalne strategije - fokusirane su na marketing, finansije, proizvodnju, ljudske resurse, istraživanje i razvoj i informacione sisteme.


379

♦ Menadžment funkcionalne strategije - fokusirane su na planiranje, organizovanje, vođenje, kontrolu, odlučivanje.

"Rubin" teži da strategije koje on sprovodi obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti, da su konzistentne sa drugim strategijama u preduzeću, da odgovaraju eksternoj sredini, da su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima preduzeća i da su ostvarljive u organizaciji.

3.2.1. Formulisanje strategije međunarodnog poslovanja

"Rubin" koristi sledeće strategije u međunarodnom poslovanju:

♦ Orijentacija na globalnu konkurenciju punom linijom proizvoda sa namerom da konkuriše u svetskim razmerama.

♦ Globalni fokus - "Rubin" se orijentiše na određene segmente u grani u kojima će konkurisati u svetskim razmerama (grane sa niskim ulaznim barijerama).


Teorijski modeli implementacije strategije, koje su dali vodeći autori iz oblasti strategijskog menadžmenta, počivaju na sledećim pitanjima:

1. Kako izvršiti spajanje svih delova organizacije sa formulisanim strategijskim opcijama;

2. Kakve promene u organizacionoj strukturi su neophodne i 3. Kakve promene u filozofiji, odnosno poslovnoj kulturi i

stilu upravljanja organizacije su neophodne da bi se realizovale izabrane strategije.

Primenjujući ova pitanja na preduzeće "Rubin" došli smo do sledećih zaključaka:

1. "Rubin", sa preko hiljadu zaposlenih, predstavlja veliko preduzeće u našoj zemlji, ali bez obzira na ovoliki broj zaposlenih ne postoji veliki broj organizacionih nivoa, tako da formulisana strategija ne nailazi na velike prepreke i razumljiva je za sve delove preduzeća.


380

2. "Rubinu" je kao funcionalnom tipu organizacione strukture neophodna veća podrška konceptu razvoja marketinga i Sektora za istraživanje i razvoj.

3. Smatramo da bitne promene u ovom delu nisu neophodne da bi se realizovale izabrane strategije.

Uspešna implementacija strategije zahteva osim strukturiranja adekvatne organizacione strukture i kontinuirano izgrađivanje klime i promene u ljudima, ali i sistema u organizaciji. Strategija se ne može uspešno implementirati ukoliko je u svakodnevnom odlučivanju i akcijama zaposleni ne žele primenjivati, ili nisu dovoljno shvatili njenu suštinu. Zato strategija mora da prodre u poslovnu kulturu organizacije.

Analizirajući preduzeće "Rubin" uočili smo da zaposleni imaju veliku motivaciju, da žele da učestvuju u odlučivanju i sprovođenju ciljeva, da su međuljudski odnosi izvanredni i da faktički ne postoji bitan razlog da se strategija ne sprovede uspešno do kraja.

Poznavajući japanski i zapadni model implementacije strategije bili smo slobodni da sami izvedemo "Rubinov" model implementacije strategije.

Karakteristike "Rubin" - model

Radni vek Veoma dug (preko 30 godina)

Odlučivanje Kolektivno

Odgovornost Individualna

Ocena i promocija Spora, lojalnost je bitna

Kontrolni sistem Neformalni, eksplicitno formulisan

Karijera Specijalizovana

Širina nadzorne brige Za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice)

Kao što se iz priloženog može videti "Rubinov" model je skoro identičan sa Teorijom Z - američkim idealom.

Na osnovu menadžerske mreže (Blake&Mouton Managerial Grid) može se sagledati karakterističan stil upravljanja u preduzeću. U "Rubinu" postoji izuzetno visoka briga i za ljude i za proizvodnju od strane top menadžmenta preduzeća.


381


Preduzeće "Rubin" sprovodi u zavisnosti od stabilnosti odnosno nestabilnosti okruženja u kome posluje, dve forme strategijske kontrole:

1. Kontrolu tekućeg kretanja onda kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti i

2. Kontrolu promena koje preduzeće vrši, koja se odnosi na nestabilne uslove poslovanja.

"Rubin" koristi sledeće analize za kontrolu implementacije strategije:

♦ Finansijsku analizu - racio analizu, analizu odstupanja, cash-flow analizu, analizu prelomne tačke i drugo, pri čemu koriste elemente profitabilnosti, prihode ili rashode, cash-flow, investicije.

♦ Analizu tržišta - analizu tražnje i analizu tržišnog učešća, na osnovu konkurentskog položaja.

♦ Analizu prodaje i distribucije - budžet prodaje i analiza distribucije, pri čemu se koristi prodajna efektivnost i efikasnost, efektivnost distribucije.

♦ Analizu fizičkih resursa - iskorišćenost kapaciteta, inspekcija proizvoda i za to se koriste podaci o iskorišćenosti fabrike, materijala i podaci o kvalitetu.

♦ Analizu ljudskih resursa - merenje rada, merenje outputa, promet radnika, utvrđivanje njihovih potreba prema podacima o produktivnosti, stabilnosti radne snage i njihovoj potrebnoj veštini.

"Rubin" je svoju kontrolu uspostavio na tri različita nivoa: strategijski, menadžment i operativni nivo. "Rubin" je u okviru svoje organizacione strukture formirao prodajna odeljenja koja kontrolišu prihod u odnosu na planirane prodajne ciljeve; proizvodna odeljenja, administrativna odeljenja i odeljenja za istraživanje i razvoj u kojima se kontrolišu ostvareni u odnosu na planirane troškove kao i detaljno budžetiranje. Da bi se izvršila kontrola, tj. ocena da li se formulisana strategija sprovodi ili ne, potrebno je analizirati da li su konkurenti promenili svoju strategiju pod uticajem strategije "Rubina", da li su konkurenti na uvođenje novih proizvoda "Rubina" ili na promenu promocije i distribucije, i da li se očekuje promena u ponašanju


382

glavnih stakeholdera i kako će to uticati na poslovnu klimu u preduzeću. Najbolje je u procesu kontrole koristiti kvantificirane mere. "Rubin" pospešuje sprovođenje svog procesa kontrole uvođenjem informacionog sistema.


383

4.2. Rečnik uobičajenih izraza u

ekonomskoj oceni projekata

Ovaj rečnik je sastavljen s ciljem da se daju kratke definicije ekonomskih izraza koji se redovno koriste u oceni projekata. Reči napisane "masnim" slovima i same imaju definicije u ovom rečniku.

OBRAČUNSKA CENA (accounting price)

Ovaj izraz često se koristi kao sinonim za cenu u senci. Izraz "obračunska" označava da cena nije tržišna cena. Obračunske cene odražavaju, na primer, ekonomsku vrednost inputa i autputa, nasuprot njihovoj finansijskoj ili tržišnoj vrednosti. Obračunska cena će u velikoj meri zavisiti od jedinice obračuna, ili novčane jedinice.

OBRAČUNSKA KAMATNA STOPA (accounting rate of interest)

To je diskontna stopa koja se koristi za pretvaranje budućih vrednosti troškova i rezultata (costs&benefits) izraženih u odabranoj obračunskoj jedinici ili novčanoj jedinici u ekvivalentne sadašnje vrednosti u istoj novčanoj jedinici. Ako uzmemo da potrošnja predstavlja obračunsku jedinicu (UNIDO-ov metod), onda obračunska kamatna stopa predstavlja pad vrednosti potrošnje u jednom vremenskom periodu, odnosno kamatnu stopu potrošnje. Ako uzmemo da investicija predstavlja obračunsku jedinicu (metod Little-Mirrlees), onda je pad vrednosti investicija u vremenu, granična produktivnost kapitala, često poznat i pod nazivom oportunitetni troškovi kapitala. Obračunske kamatne stope postaju kompleksnije onda kada obračunska jedinica obuhvati i druge faktore (npr. vrednost javnih prihoda ili društvenog dohotka prema revidiranom metodu Little-Mirrlees).

OBRAČUNSKI ODNOS (accounting ratio)

Odnos između obračunske cene neke robe i njene tržišne cene (uporedi sa: standardni faktor konverzije, faktor prilagođavanja).


384

OBRAČUNSKA RUPIJA (accounting rupee)

Novčana jedinica koja odrazava obračunske cene izražene u jednoj domaćoj valuti kao što je pesos ili dinar. Koristi se kao stenografski izraz pri UNIDO metodu, a da označi domaću obračunsku rupiju; kod metoda Little-Mirrlees koristi se za obračunsku rupiju na granici.

FAKTOR PRILAGOĐAVANJA (adjustment factor)

Procenat za koji se finansijska (tržišna) cena nekog inputa ili autputa (npr. radna snaga) mora povećati ili smanjiti da bi odrazila svoju ekonomsku vrednost. Može se primeniti na buduće godišnje vrednosti ili na diskontovane sadašnje vrednosti. Izračunava se kao odnos ekonomske vrednosti prema finansijskoj vrednosti minus jedan (vidi: vrednost prilagođavanja, standardni faktor konverzije).

VREDNOST PRILAGOĐAVANJA (adjustment value)

Iznos za koji se, na primer, finansijski troškovi radne snage moraju uskladiti da bi odražavali njenu ekonomsku vrednost. Vrednost prilagođavanja je proizvod vrednosti koju treba uskladiti i faktora prilagođavanja.

AD VALOREM = PO VREDNOSTI

Izraženo kao procenat vrednosti, npr. 10 procenata carine po vrednosti na uvezene cipele sa cenom po paritetu c.i.f. (uporedi sa: specifično).

GODIŠNJI POVRAT OD NETO OSNOVNIH SREDSTAVA U UPOTREBI (anual return on net fixed assets in operation)

Konvencionalna mera finansijske profitabilnosti: godišnji profit podeljen sa neto osnovnim sredstvima u upotrebi. Neto osnovna sredstva se mogu definisati kao sredstva u upotrebi na početku obračunskog perioda, na kraju tog perioda ili kao prosek ta dva perioda (uporedi sa: interna finansijska stopa povrata).

PROCENA (appraisal)

Analiza nekog predloženog projekta radi procene njegove prihvatljivosti: to je ex ante koncept (uporedi sa: ocena).


385

IMOVINA (asset)

Sve što je od vrednosti, i to naročito: (a) realna imovina kao što je mehanizacija, ili poljoprivredno dobro, ili (b) novčana imovina koja se može koristiti za finansiranje kupovine realnih dobara; takođe, novčana vrednost finansijskog ili realnog/fizičkog kapitala per se, nasuprot vrednosti zakupnine ili kamatnoj stopi na bazi takvog kapitala.

PROSEČNI TROŠKOVI (average cost)

Ukupni troškovi proizvodnje podeljeni sa ukupnim obimom autputa.

BILANS STANJA (balance sheet)

Finansijsko stanje po stavkama na određeni datum:

a) imovina finansijske prirode (uključujući tekuća sredstva kao što su: robni fondovi/zalihe, gotovina i potraživanja od kupaca, te osnovna sredstva kao što su zemljište, objekti i mehanizacija);

b) obračun načina na koji su ova sredstva finansirana (uključujući obaveze kao što su računi koji prispevaju za plaćanje, krediti isporučilaca, kratkoročni i dugoročni krediti i neto vrednost kao što su akcijski kapital i zadržana zarada).

Naziva se bilans stanja zato što vrednost aktive mora da bude jednaka zbiru pasive i neto vrednosti.

BAZNI NIVO POTROŠNJE (base level of consumtion)

Nivo per capita privatne potrošnje pri čemu svaka dodatna rupija prihoda ima istu društvenu vrednost kao i svaka dodatna rupija državnog prihoda, na što ukazuje činjenica da država ne oporezuje, niti subvencionira ljude na ovom nivou prihoda, naravno pod pretpostavkom da je državna struktura oporezivanja/subvencioniranja društveno optimalna.

REZULTAT (benefit)

Obično se odnosi na plasirani autput nekog projekta, ili kad se radi o projektima kao što su škole i bolnice, na glavne usluge koje pruža dati projekat. Ostali rezultati (benefits) kao što su: devizne


386

uštede, obuka radnika, nova radna mesta i distribucija dohotka obično se smatraju spoljnim faktorima i zasebno se obrađuju kao procena (vidi TROŠKOVI, NETO REZULTAT).

BENEFIT-COST ANALIZA (analiza troškovi/rezultati)

Postupak za ocenu podobnosti nekog projekta putem uporedbe (vaganja) rezultata (tj. koristi) i troškova. Rezultati mogu biti izraženi na više načina, uključujući internu stopu povrata, neto sadašnju vrednost i benefit-cost odnos. Finansijska profitabilnost je jedna vrsta benefit-cost analize, ali u ekonomiiji ne predstavlja dovoljno merilo neto povrata od datog projekta u onim situacijama gde primenjene tržišne cene ne odražavaju stvarnu ekonomsku vrednost inputa i autputa. U takvim slučajevima je potrebna benefit-cost analiza uz primenu obračunskih cena.

BENEFIT-COST ODNOS (benefit-cost ratio)

Odnos rezultata (benefits) i troškova (costs). Trebalo bi ga računati koristeći sadašnju vrednost svakog od njih, diskontovanu sa odgovarajućom obračunskom kamatnom stopom. Da bi neki projekat bio prihvatljiv, taj odnos bi trebalo da bude najmanje 1.0. Mogu se pojaviti različiti benefit-cost odnosi pošto se oni izračunavaju na razne načine i to uključujući:

a) Sadašnju vrednost svih pozitivnih kretanja gotovine podeljenu sa sadašnjom vrednošću svih negativnih kretanja gotovine (obe na godišnjoj osnovi);

b) Sadašnju vrednost bruto rezultata (benefits) iz svake godine podeljenu sa sadašnjom vrednošću godišnjih troškova, uključujući investicije;

c) Sadašnju vrednost neto godišnjih rezultata u opticaju iznad sadašnje vrednosti investicionih troškova (vidi diskontovanje, interna stopa povrata, diskontovani tokovi gotovine).

KNJIGOVODSTVENA VREDNOST (book value)

Vrednost neke imovine zabeležena u poslovnim knjigama. Može da bude ili bruto knjigovodstvena vrednost (obično prvobitni troškovi) ili neto knjigovodstvena vrednost (bruto knjigovodstvena vrednost minus akumulirana amortizacija) (uporedi sa vrednost zamene). U


387

nekim slučajevima bruto knjigovodstvena vrednost se može uskladiti zbog inflacije, što je veoma poželjno u jednom inflatornom okruženju.

OBRAČUNSKA RUPIJA NA DRŽAVNOJ GRANICI (border accounting rupee)

Obračunska jedinica koja se koristi u Little-Mirrlees metodu ekonomske procene projekata. Odražava ekonomsku vrednost inputa i autputa "na granici", tj. po cenama na granici preračunatim iz dolara u rupije po zvaničnom kursu (vidi domaća obračunska rupija; obračunska rupija).

CENA NA GRANICI (border price)

Cena robe sa kojom se može trgovati na granici neke zemlje ili u carinskoj luci. Kod izvoza, cena f.o.b., a kod uvoza cena c.i.f. Njome se mere ekonomski oportunitetni troškovi. Može biti izražena u dolarima ili u obračunskim rupijama na granici. Trebalo bi da obuhvata interne troškove uvoza ili uštede kao što su troškovi transporta od luke ulaska na tržište, ako se oni znatno razlikuju od troškova prevoza od fabrike do tržišta, i troškovi održavanja viška zaliha potrebnih da pokriju kašnjenja međunarodnih isporuka u odnosu na isporuke iz domaćih izvora.

RUPIJA NA GRANICI

Vidi: obračunska rupija na državnoj granici.

GRANICA RENTABILITETA (break-even point)

Tačka u smislu obima prodaje u kojoj prihodi nadmaše fiksne plus varijabilne troškove. Nakon te prelomne tačke, svaka naredna prodata stavka stvara "profit". (To je finansijski, a ne ekonomski koncept; "profit" mora, takođe, da pokrije oportunitetne troškove kapitala pre nego što bude stvoren "ekonomski profit"; vidi profit).

BRUNOV ODNOS (Bruno ratio)

Takođe je poznat kao domaći troškovi štednje jedinice stranog novca. Odnos troškova domaćih resursa (npr. radna snaga, materijali, kapital) nastalih na datom projektu i ušteđenih deviza. Ako su domaći resursi izraženi u domaćoj valuti, a devize u dolarima, onda bi bio sasvim prihvatljiv Bruno-v odnos koji je manji od deviznog kursa (u senci). Ako su i domaći resursi i devizna sredstva izraženi u istoj


388

valuti, onda bi koeficijent 1.0 predstavljao nominalnu kritičnu tačku. Koeficijent preko 1.0 ili veći od deviznog kursa ukazuje na to da su potrebne zaštitne mere da bi se dati projekat spasio. Kao jednogodišnje merilo (u tom obliku se najčešće izračunava), on je manji od interne ekonomske stope povrata.

KAPITAL (capital)

Resursi koji će postepeno s vremenom doneti rezultate (benefits). Vezani su za investicije i nasuprot tome za potrošnju. Može se deliti na realni i finansijski, na osnovni i obrtni kapital, itd. Ponekad se definiše šire tako da uključuje ljudski kapital, npr. obrazovanje koje s vremenom donosi rezultate.

KAPITALIZIRANA VREDNOST (capitalized value)

Iznos kapitala koji bi bio potreban danas da donese niz rezultata koji bi, u smislu sadašnje vrednosti, bili jednaki očekivanim rezultatima od projekta, diskontovanim po stopi jednakoj oportunitetnim troškovima kapitala.

KRETANJE GOTOVINE (cash flow)

Raspoloživa sredstva ili gotovina stvorena iz projekta nakon podmirenja investicionih troškova, materijala, radne snage, komunalnih usluga i drugih osnovnih izdataka. Ova gotovina se može upotrebiti za plaćanje kamata, poreza, amortizaciju dugova, dividende ili se može zadržati na projektu. Kretanje gotovine se obično izračunava jednom godišnje u svrhu analize projekta, ali nakon početka projekta može se računati češće, tj. sedmično ili mesečno radi finansijskog upravljanja datim projektom. Radi veće preciznosti bilo bi bolje koristiti izraz "kretanje sredstava" prilikom procene projekata (uporedi sa: kretanje sredstava; vidi diskontovano kretanje gotovine, interna stopa povrata).

BILANS GOTOVINSKIH TOKOVA (cash-flow statement)

Finansijsko stanje, tj. bilans tokova gotovine na nekom projektu. Često ga zovu izveštaj "izvora i plasmana sredstava". Obično se deli na "izvore sredstava" (kretanje gotovine iz eksploatacione dobiti i deprecijacije, zajmova, akcija, itd.) i na "plasman sredstava" (ulaganje kapitala, porezi, kamate, amortizacija dugova, dividende, i sl.).


389

C.I.F. Cena, osiguranje, vozarina; cena uvezene robe na granici koja

obuhvata nabavnu cenu u inostranstvu i troškove međunarodnog transporta sa osiguranjem radi dostave robe u carinsku luku i istovara u pristaništu uz brod.

KOMPARATIVNA PREDNOST (comparative advantage) Pošto svaka zemlja neke stvari proizvodi efikasnije od drugih, to

je princip po kome bi svaka zemlja trebalo da se specijalizuje za proizvodnju tih stvari radi izvoza, a da uvozi one stvari koje ne proizvodi tako efikasno.

INTERES NA INTERES – SLOŽENI RAST (compound growth)

Metod izračunavanja rasta tokom nekog perioda koji donosi stopu rasta potrebnu za rast od početne vrednosti do konačne vrednosti po konstantnoj stopi interesa na interes (Složeni rast znači da se rast za datu godinu izračunava uključujući sav rast u prethodnoj godini; npr. iznos 100 bi uz stopu interesa na interes od 10% narastao na 110, 121, 133, 146, itd.).

STALNA CENA (constant price)

Cena iz koje su uklonjeni uticaji inflacije. Cena koja je spuštena u "realne" okvire putem odgovarajućeg indeksa cena baziranog na cenama koje su preovladavale na određeni datum (npr. 1960. g.) i na povećanjima cena nakon tog vremena (uporedi sa tekućom cenom).

POTROŠAČKI VIŠAK (consumer surplus)

Vrednost koji potrošači dobiju preko i iznad onog što stvarno moraju da plate. Na primer ako bismo kupce automobila pitali koliko su spremni da plate, oni kojima su kola preko potrebna bili bi spremni da plate $5.000, dok bi drugi hteli da plate samo tržišnu cenu od $3.500, itd., sve do onih koji bi bili spremni da plate samo nekih $2.000. Pošto svaki kupac plaća samo $3.500, oni koji bi bili spremni da plate više imaju "višak".

POTROŠAČEVA SPREMNOST DA PLATI (consumer willingness to pay)

Ono što su potrošači spremni da plate za robu ili uslugu. U zavisnosti od toga koliko je jaka njihova želja, neki potrošači su


390

spremni da plate znatno više od stvarne tržišne cene, a u tom slučaju oni uživaju u potrošačkom višku.

KAMATNA STOPA POTROŠNJE (consumtion rate of interest – CRI)

Stopa po kojoj s vremenom opada vrednost jedne rupije predviđene za potrošnju. Obično se izražava kao godišnja stopa pada u procentima. Obično se uzima da zavisi od dva složena faktora:

a) Stope rasta per capita dohotka i elastičnosti granične korisnosti dohotka, jer ako ljudi budu bogatiji u budućnosti, neće im toliko značiti neka dodatno potrošena rupija;

b) Čistog preferiranja vremena, kada se procentualno meri dobit koju ljudi pripisuju uživanju u stvarima danas umesto za godinu dana, čak i ako im prihodi ostanu isti.

KONVERTIBILNA VALUTA (convertible foreign exchange)

Devize koje se mogu preračunati bez restrikcija u bilo koju od glavnih svetskih valuta.

FAKTOR KONVERZIJE (conversion factor)

Vidi faktor standardne konverzije, obračunski odnos.

TROŠKOVI (costs)

a) nasuprot rezultatima (benefits). Trošak veza na kupovinu inputa, uključujući kapitalnu opremu, objekte, materijal, radnu snagu i komunalne usluge. Pošto troškovi kao što su uništavanje okoline i povrede zdravlja radnika ne spadaju u finansijski obračun projekta, ti troškovi se obično smatraju spoljnim faktorima i obrađuju se posebno;

b) nasuprot vrednosti. Količina resursa upotrebljenih za proizvodnju neke robe (nabavna strana koncepta, npr. "troškovi domaće proizvodnje jednog ključa bi iznosili $10, ali njegova vrednost je samo $8").

INDEKS TROŠKOVA ŽIVOTA (cost-of-living index)

Indeks cena koji odražava promene u troškovima života pošto se oni mere po relativnim novčanim troškovima na različite datume za


391

fiksnu grupu ili "korpu" proizvoda ili usluga na koje bi prosečna osoba potrošila svoje prihode.

COST-BENEFIT analiza

Vidi benefit-cost analiza.

IZJEDNAČAVAJUĆA DISKONTNA STOPA (cross-over discount rate)

Diskontna stopa koja izjednačava neto sadašnju vrednost dvaju tokova rezultata i/ili troškova. Obično se primenjuje na tokove troškova koji odražavaju međusobno isključive alternativne koncepte projekta. Takođe je poznata kao ekvalizirajuća diskontna stopa. Na svakoj strani diskontne stope relativni rang alternativa je obrnut (vidi prelomna/kritična vrednost (switching value))

TEKUĆI INPUTI (current inputs)

Inputi u proizvodnju, osim inputa kapitala, a to su npr. radna snaga i materijali koji se kupuju redovno tokom realizacije projekta, tj. inputi koji ne stvaraju vrednost tokom dužeg perioda nakon prethodne investicije, kao što to čini jedna mašina.

TEKUĆA CENA (current price)

Cena koja obuhvata efekte inflacije ili deflacije. Stvarno posmatrana cena (uporedi sa stalnom cenom).

KRITIČNA/PRELOMNA STOPA (cut-off rate)

Kamatna stopa ispod koje bi investicione projekte trebalo odbaciti (obično su to oportunitetni troškovi kapitala ili obračunska kamatna stopa. Little-Mirrleesov metod, ili kamatna stopa potrošnje, UNIDO metod). Često se smatra da se kreće u rasponu od 8 do 12 procenata, ali može da varira više u zavisnosti od okolnosti i od obračunske jedinice.

DEFLACIJA (deflation)

a) Proces reduciranja vrednosti sa tekućih cena, koje odražavaju inflaciju, na stalne cene, iz kojih su eliminisani uticaji inflacije;

b) Generalno smanjenje tržišnih cena (tekućih jediničnih cena).


392

POTRAŽNJA (demand)

Potreba ili želja za nekom robom/uslugom. Pošto potreba zavisi od osobe, cene i okolnosti, potražnja se obično izražava u smislu količina koje se traže po različitim cenama. Rezultirajuća "kriva potražnje" obično opada ukazujući na to da je potražnja veća pri nižim, nego pri višim cenama (uporedi sa ponuda).

AMORTIZACIJA (depreciation) Alokacija troškova neke imovine tokom vremena. Potrebna je

radi realne procene troškova proizvodnje; ali pošto se stopa amortizacije obično utvrđuje prvenstveno prema zakonskim i računovodstvenim zahtevima, veza između iznosa amortizacije i stvarne stope iskorišćenja ili troškova zamene je često limitirana.

NEPOSREDNI POREZ (direct tax) Porez na dohodak ili neto profit, nasuprot posrednom porezu,

koji se odnosi na autput (npr. trošarina) ili na input (porez na lične dohotke).

DISKONTNA STOPA (discount rate) Kamatna stopa po kojoj se buduće vrednosti diskontuju na

sadašnje. Obično se uzima da je ona ugrubo jednaka oportunitetnim troškovima kapitala. Diskontna stopa mora da bude srazmerna jedinici obračuna; npr. po metodu UNIDO, diskontna stopa je kamatna stopa potrošnje zato što se potrošnja koristi kao obračunska jeidnica. S druge strane, po Little-Mirrlees metodu, produktivnost društvenog dohotka se koristi kao diskontna stopa stoga što društveni dohodak predstavlja obračunsku jedinicu. (Napomena: u ovom objašnjenju su definicije obeju diskontnih stopa i odgovarajućih obračunskih jedinica pojednostavljene).

DISKONTOVANO KRETANJE GOTOVINE (discounted cash flow) DCF

Vrsta analize zasnovana na diskontovanju kretanja gotovine na sadašnji period uz datu diskontnu stopu. Omogućava analitičaru da uzme u obzir činjenicu da jedan dolar koristi (benefit) dobijen tek za godinu dana ne vredi kao jedan dolar troškova pretrpljenih danas. Jer, da nije došlo do troškova taj dolar je mogao biti investiran, te bi za godinu dana uz kamatnu stopu od npr. 10% kapital narasta na $1,10.


393

Pošto se projekti veoma mnogo razlikuju po cost i benefit strukturi u vremenu, diskontovano kretanje gotovine je potrebno da bi se costs i benefits postavili na zajedničku osnovu sadašnje vrednosti radi poređenja.

DISKONTOVANJE (discounting)

Proces usklađivanja budućih vrednosti sa sadašnjim putem diskontne stope. Manji iznosi investirani danas uz diskontnu stopu narasli bi s vremenom na veću buduću vrednost; stoga iznos koji pristiže u budućnosti danas ima manju vrednost. Diskontna stopa zavisi od obračunske jedinice, a to je npr. po UNIDO metodu potrošnja, tako da diskontna stopa predstavlja kamatnu stopu potrošnje koja takođe odražava pad vrednosti budućih ostvarenih iznosa. Ako je d diskontna stopa po kojoj se vrednost Vt u godini troškova mora diskontovati da bi se dobila sadašnja vrednost V0, onda formula glasi:

Vo = Vt

ODSTUPANJE (distortion)

Razlika između stvarnih tržišnih i ekonomskih cena. Na primer ako je tržišna cena nekvalifikovane radne snage 10 R na dan, a ekonomska cena je samo 2 R na dan zbog velike nezaposlenosti, onda imamo odstupanje od 8 R na dan. Takva odstupanja su važna iz dva razloga; prvo, ona mogu da poremete izbor metoda tako da bi se u ovom slučaju usvojili oni metodi proizvodnje po kojima je potrebno manje radne snage zbog njene relativno visoke cene. Drugo, odstupanja predstavljaju mehanizam koji faktorima kao što je radna snaga distribuira dohodak preko i iznad njihovih oportunitetnih troškova (npr. radna snaga dobija 8 R, a to je više od ekonomske cene). Odstupanja nisu skroz nepoželjna jer se odnose samo na ekonomsku efikasnost. S aspekta društvene opravadanosti može biti potpuno poželjno da, npr., tržišna cena od 8 R bude veća od ekonomske cene radne snage.

DISTRIBUCIONA DOBIT ILI GUBITAK (distributional gain or loss)

Vidi tokovi pridodatog dohotka.


394

DOLAR

Generalni izraz za slobodno konvertibilne međunarodne valute kao što su američki dolar ili švajcarski franak.

DOMAĆA OBRAČUNSKA RUPIJA (domestic accounting rupee)

Obračunska jedinica koja se koristi u UNIDO metodu za ekonomsku ocenu projekata. ("Rupija" je opšti izraz za svaku domaću valutu, npr. dinar ili pesos). Domaće obračunske rupije se razlikuju od obračunskih rupija na granici po tome što one obuhvataju prosečno odstupanje između cena na granici i tržišnih cena. One odražavaju procentualnu razliku između zvaničnih i deviznih kurseva u senci. Vrednosti rupije na granici plus premija na devize predstavljaju vrednosti domaće obračunske rupije. Ona se razlikuje od tržišne rupije po tome što se njom mere ekonomske, a ne finansijske vrednosti.

TROŠKOVI DOMAĆIH RESURSA (domestic resource cost)

Troškovi neuvezenih resursa za proizvodnju. Često se koristi u vezi sa domaćim troškovima štednje jedinice stranog novca ili Bruno odnosom.

DOMAĆA DODATA VREDNOST (domestic value added)

Troškovi autputa u domaćim cenama minus troškovi inputa materijala po domaćim cenama (vidi efektivna zaštita Ballasa i Corden merenja).

CARINA (duty)

Tarifa ili porez na uvoz. Nekad se primenjuje i na izvoz. Može biti specifična ($/tona) ili carina po vrednosti (procenat). Razlikuje se od posrednog poreza, tj. trošarine koja se primenjuje na svu robu (uvoz i izvoz).

EKONOMSKI (economic)

Vezano za nacionalnu ekonomiju, naročito kao u "ekonomska vrednost". Vrednost robe ili usluge za celu državu (bez uzimanja distribucije dohotka u obzir), nasuprot njenoj privatnoj ili komercijalnoj vrednosti.


395

EKONOMSKA CENA (economic price)

Sinonim za efikasnu cenu. Cena koja odražava relativnu vrednost koju bi trebalo pripisati inputima i autputima ako hoćemo da ekonomija proizvede maksimalnu vrednost fizičke produktivnosti. U tu cenu nije uključena distribucija dohotka, niti drugi "neefikasni" ciljevi (uporedi sa: tržišna cena, društvena cena).

EKONOMSKA CENA POVRATA (economic rate of return)

Poznatija kao interna stopa povrata. To je interna stopa povrata zasnovana na ekonomskim cenama.

EKONOMIJA OBIMA (economies of scale)

Obično opisuje situacije u kojima troškovi ulaganja po jedinici proizvoda opadaju sa povećanjem kapaciteta fabrike. Može da se odnosi i na pogonske troškove.

EFEKTIVNI DEVIZNI KURS (effective exchange rate)

Domaća tržišna cena (rupija) robe podeljena sa njenom cenom na granici (dolar). U stvari, devizni kurs stvarno plaćen za datu robu. Služi kao procena deviznog kursa u senci za tu robu.

EFEKTIVNA ZAŠTITA

Zaštita putem uvoznih carina i sl., vezana za domaću dodatu vrednost nasuprot ukupnoj vrednosti autputa. Obično merena kao višak dodate vrednosti. Efektivna zaštita meri zaštitu datu proizvodnom procesu per se, a ne samo proizvodu. Često korisna kao delimičan, brz indikator ekonomske prihvatljivosti. Usko vezana za Bruno odnos. To je normalno "prosečan godišnji" test i pošto je statično merilo, ne odražava oportunitetne troškove kapitala, tj. vremensku dimenziju vrednosti novca.

EFEKTIVNA ZAŠTITA – BALASSA I CORDENOVA MERENJA (effective protection-Balassa i Corden measures)

Merenjem efektivne zaštite vezanim za ime Bele Balassa iz obračuna domaće dodate vrednosti se isključuju nerazmenjivi (non-tradable) inputi čime je ona ograničena na fabričku dodatu vrednost. U merenju efektivne zaštite vezanom za ime Maxa Cordena takvi nerazmenjivi inputi su uključeni u obračun.


396

EFIKASNA CENA (efficiency price) Vidi ekonomska cena.

ELASTIČNOST (elasticity) Merenje reakcije jednog faktora na promene kod drugog;

procentualni odnos u kojem se jedan faktor menja ako se drugi promenio za 1 procenat. Na primer ako potražnja opadne za 2% kada se cene povećaju za 1%, kaže se da je elastičnost potražnje na cenu 2%/1%, ili 2,0. (Ova je definicija pojednostavljeni spoj dveju konvencionalnih definicija: elastičnost u tački predstavlja stepen promena u datoj tački (npr. pri ceni od $2,04) i utvrđuje se računski, dok elastičnost luka predstavlja stepen promena u širem rasponu (npr. $2,00-$2,25) i može se izračunati algebarski).

ELASTIČNOST GRANIČNE KORISNOSTI DOHOTKA (elasticity of the marginal utility of income)

Stopa po kojoj korisnost dodatne ili marginalne jedinice dohotka opada sa porastom nivoa dohotka. Na primer, ako uzmemo da je granična korisnost dohotka opala za 10%, pri povećanju dohotka od 10% onda njena elastičnost n iznosi 10%/10%, ili 1,0. Slično tome, ako granična korisnost dohotka opadne za 20% pri povećanju dohotka od 10%, n je jednako 20%/10%, ili 2,0 (običaj je da se negativni znaci izostave). Generalno, ako je b bazni nivo potrošnje sa kojim treba da se upoređuju ostali nivoi potrošnje c, iznos dodatne potrošnje wi koja je omogućena nekome na ci nivou potrošnje iznosi

wi = (b/ci)n

Tako, ako je bazni nivo potrošnje 100, a n = 2, dodatna potrošnja koju dati projekat omogućava nekome čiji je nivo potrošnje 300, iznosi (100/300)2, ili 0,11 (vidi elasticitet, granična korisnost dohotka).

EKVALIZIRAJUĆA DISKONTNA STOPA (equalizing discount rate)

Vidi izjednačavajuća diskontna stopa.

AKCIJSKI KAPITAL (EQUITY)

a) Za finansiranje i investicije to je novac koji vlasnik/vlasnici direktno plasiraju i na koji se mogu plaćati dividende,


397

nasuprot dugovanju, tj. novcu posuđenom na projektu koji se mora vratiti i na koji se obično zaračunava kamata;

b) društvena opravdanost, nasuprot ekonomskoj efikasnosti.

EKVIVALENTNA VREDNOST (equivalent value) Izraz koji se koristi prilikom promene iz jedne obračunske

jedinice u drugu. Ako uzmemo da se dve obračunske jedinice dolari i rupije ($1 = Rs10), onda ekvivalentna vrednost za $5 pšenice iznosi u rupijama 50 Rs. To je manje očigledno onda kada za obračunsku jedinicu uzmemo potrošnju. Iznos od Rs 6.500 je ekvivalent potrošnje za Rs 5.000 investicija ako se na investicije dobija premija za 30 procenata veća nego na potrošnju.

OCENA (evaluation) Pregled uspešnosti projekta tokom ili nakon realizacije da bi se

ustanovilo da li se izvodi (ili je izveden) u skladu sa planovima, te da se utvrdi njegov uticaj na razvoj. To je koncept ex post (uporedi sa procena).

SPOLJNI FAKTOR (externality) Dobar ili loš uticaj nekog projekta koji se ne odražava na

njegove finansijske račune. Na primer neki projekat može da bude štetan po okruženje, može da omogući obuku radnika, ili da drugim firmama olakša ulazak u srodnu oblast poslovanja, ali ovi uticaji se ne prikazuju u finansijskim izveštajima tog projekta. Ipak, radi finansijske analize može biti potrebno da se takvi spoljni faktori uzmu u obzir i vrednovati ih ako znatno odstupaju od uobičajenih uticaja projekta u celini. (Ukoliko projekti imaju ekvivalentne eksterne faktore, troškovi i rezultati tih faktora se izravnavaju, te bi ti isti projekti bili odabrani.)

CENA FAKTORA (factor cost)

Cena robe bez posrednih poreza i dotacija (uporedi sa tržišna cena).

MIKS FAKTORA (factor mix)

Udeo različitih faktora u dodatnoj vrednosti u proizvodnji jednog proizvoda. Na primer jedan radnom snagom intenzivan miks faktora bi sadržao korpe i motike, a onaj koji je kapitalom intenzivan


398

obuhvatao bi buldožere i kamione. Miks faktora je uvek relativan pojam. Recimo, udeo radne snage u novostvorenoj vrednosti u nekoj radnom snagom intenzivnoj fabrici cementa bi mogao da bude manji od njegovog udela u novostvorenoj vrednosti u nekom kapitalom intenzivnom projektu izgradnje stambenih objekata.

FAKTOR PROIZVODNJE (factor of production)

Input u proizvodnju. Često se pravi razlika između "primarnih" faktora proizvodnje, kao što su kapital, radna snaga i zemljište (uključujući rudne resurse), i "sekundarnih" faktora proizvodnje, kao što su materijali.

FINANSIJSKI

Vezano za tržišnu cenu (uporedi sa ekonomska cena, društvena cena).

FINANSIJSKA STOPA POVRATA (financial rate of return)

Finansijska profitabilnost projekta. Obično se odnosi na godišnji povrat od neto osnovnih sredstava ili od investicije, ali može da se odnosi i na internu stopu povrata, koja se utvrđuje putem analize diskontovanog kretanja gotovine.

POVRAT U PRVOJ GODINI (first-year return)

Profit na projektu u prvoj godini rada podeljen sa troškovima kapitala. Ako se utvrđuje za nekoliko alternativnih početnih godina, može da bude koristan za tempiranje uvođenja projekta radi maksimiziranja stope povrata.

FIKSNI TROŠKOVI (fixed costs)

Troškovi koji se moraju snositi, bar kratkoročno, bez obzira za obim proizvodnje, kao što su plate rukovodnog kadra, otplata zajmova i kamata.

DEVIZNA SREDSTVA (foreign exchange)

Usko gledano, svaka strana valuta. Šire, svi razmenjivi monetarni resursi, bilo u obliku stvarnog stranog novca, zlata, kredita u stranim bankama, itd. Obično podrazumevamo slobodno konvertibilna devizna sredstva, mada to mogu biti nekonvertibilne valute unutar trgovinskih blokova.


399

SLOBODNA DEVIZNA SREDSTVA

Slobodno konvertibilna devizna sredstva oslobođena svih zahteva prioritetstva u pravu kupovine (npr. zahtev za otplatu pozajmljenih deviza).

KRETANJE SREDSTAVA (fund flow)

Knjigovodstveni prikaz izvora i plasmana sredstava. Slično bilansu kretanja gotovine, osim što se kretanje sredstava generalno odnosi na dugoročnije tokove (npr. godišnje) i na negotovinska sredstva poput izdavanja novih akcija.

BRUTO DOMAĆI PROIZVOD (gross domestic product) (GDP)

Ukupan proizvod ili novostvorena vrednost unutar fizičkih granica date zemlje. On obuhvata proizvodnju baziranu na resursima u stranom vlasništvu, mada se deo dohotka zarađen putem ovih faktora proizvodnje transferiše u inostranstvo u obliku isplata iz dohotka za faktorske usluge.

BRUTO NACIONALNI PROIZVOD (gross national product) (GNP)

Ukupan proizvod ili novostvorena vrednost faktora proizvodnje (kapital i radna snaga) koji pripada građanima jedne države i koji se nalazi u toj zemlji na kraju obračunskog perioda. Jednak je bruto domaćem proizvodu usklađenom za neto prilive i odlive plaćanja za faktorske usluge kao što su kamate, profiti i novčane doznake radnicima.

POGODAN ZA UVOZ (importable)

Roba kojom se može trgovati u međunarodnim relacijama, a koja se može uvoziti.

INKREMENTALAN (incremental) Dodatan u smislu većih prirasta; marginalan u smislu vrlo

malih prirasta.

INKREMENTALNI TOKOVI DOHOTKA (incremental income flow)

Dodatni dohodak koji neka dohodovna skupina izgubi ili ostvari (npr. projekat, radnici, potrošači, vlada) kroz realizaciju nekog


400

projekta usled takvih odstupanja u tržišnim cenama koja znače da data skupina ne dobija tačno svoju obračunsku vrednost (vrednost u senci), ili da mora da plati više ili manje od vrednosti u senci za robu dobijenu iz projekta. Postoje dve vrste distribucije: alokacija i redistribucija. Dohodak koji jedna skupina ostvari može da predstavlja alokaciju neto profita od projekta ili alokaciju viška preko zarade potrebne da se pokriju oportunitetni troškovi kapitala. S druge strane, ako je dodatni dohodak ostvaren tako što nekom drugom faktoru proizvodnje nije plaćena njegova puna obračunska vrednost, onda bi se taj dobitak mogao nazvati redistribucijom dohotka.

INDEKSNI BROJ (index number)

Bilo koji indeks izračunat radi uporedbe nekog iznosa u jednom periodu sa onim u drugom periodu, npr. rast proizvodnje, stanovništva (vidi indeks cena).

POSREDNI POREZ (indirect tax)

Porez na autput (npr. trošarina) ili na jedan od inputa (npr. porez na platu). Suprotno od neposrednog poreza, koji se daje na neto dohodak.

INFLACIJA (inflation)

Opšte povećanje nivoa cena na tržištu (tekuće jedinične cene idu gore) (vidi deflacija).

INPUT

Ono što se troši u projektu, nasuprot autputu. Obično se odnosi na fizičke inpute kao što su materijal, kapital, radna snaga i komunalne usluge. Ostali "inputi" kao što su kvalitet okruženja, devizna sredstva i zdravlje radnika, obično se smatraju spoljnim faktorima.

INTERNA EKONOMSKA STOPA POVRATA (internal economic rate of return – IER)

Interna stopa povrata bazirana na ekonomskim nasuprot finansijskim cenama.


401

INTERNA FINANSIJSKA STOPA POVRATA (internal financial rate of return) (IFR)

Interna stopa povrata bazirana na finansijskim ili tržišnim cenama.

UNUTRAŠNJI UVOZNI TROŠKOVI ILI EFEKTI (internal importing costs or benefits)

Ekonomski troškovi ili efekti pored c.i.f. cene (sa osiguranjem i vozarinom) prilikom uvoza robe, koji obuhvataju npr. troškove transporta od luke do tržišta, nasuprot domaćim troškovima od fabrike do tržišta, i troškove održavanja dodatnih zaliha da bi se pokrila kašnjenja i neizvesne isporuke, bilo da dolaze od domaćih isporučilaca ili iz inostranstva.

INTERNA STOPA POVRATA (internal rate of return) (IRR) Prinos ili profitabilnost iz datog projekta baziran na analizi

diskontovanih kretanja gotovine. IRR je diskontna stopa koja, kad se primeni na tokove efekata i troškova (benefits i costs) reflektovanih kroz kretanje gotovine na projektu, stvara neto sadašnju vrednost ravnu nuli.

ANALIZA "NAJMANJIH TROŠKOVA" (least-cost analysis)

Tip analize koja se često koristi radi uporedbe alternativnih projekata ili projektnih koncepata onda kada se vrednost autputa (efekata) ne može meriti adekvatno (npr. neki projekti transporta). Ako pretpostavimo da su (nemerljivi) efekti veći od troškova i ako su sve razlike u efektima među alternativama adekvatno usklađene, onda se postavlja zadatak da se troškovi za postizanje tog cilja svedu na minimum putem analize "najmanjih troškova". Mada se mogu javiti izjednačavajuće diskontne stope, iz ovakve analize se ne može dobiti valjana stopa povrata jer se ona vrši bez osvrtanja na vrednost za korisnike autuputa.

LINEARNO PROGRAMIRANJE (linear programming)

Matematički postupak za optimalno rešavanje niza jednačina u kojima se obično navodi sledeće:

♦ Raspoloživi resursi, ♦ Tehnološka povezanost proizvodnog procesa,


402

♦ Ciljevi društva (ciljna funkcija), ♦ Relevantna ograničenja za bilo koje nađeno rešenje (u

smislu maksimalnih/minimalnih inputa ili autputa) Rešenjem takvog jednog sistema jednačina putem linearnog

programiranja dobija se procena optimalne alokacije resursa uz zadate ciljeve i ograničenja. To "dvojno rešenje" pruža jedan niz cena u senci koje će alocirati resurse u skladu sa ovim rešenjem, te odatle potiče termin "cene u senci".

MARGINALAN Poslednji u smislu poslednje dodatne jedinice.

GRANIČNI REZULTAT/KORIST (marginal benefit) Vrednost još jedne više (ili jedne manje) jedinice (npr. granična

korist od druge tone đubriva po hektaru je manja od prve tone).

GRANIČNI TROŠKOVI (marginal costs)

Troškovi još jedne više (ili jedne manje) jedinice. Na primer, granični troškovi proizvodnje još jedne tone čelika mogu biti veći od prosečnih troškova. Ova situacija je verovatna ako fabrika radi punim kapacitetom i mora da izgradi nove kapacitete. S druge strane granični troškovi mogu biti manji od prosečnih troškova ako postoji višak kapaciteta koji se može iskoristiti, te se tako mogu smanjiti prosečni fiksni troškovi po jedinici proizvoda (autputa).

GRANIČNO ULAGANJE (marginal investment)

Vidi granična produktivnost kapitala.

GRANIČNA PRODUKTIVNOST KAPITALA (marginal productivity of capital)

Produktivnost poslednje jedinice investicije koja bi bila preduzeta ako bi sve investicione alternative bile rangirane u skladu sa njihovom ekonomskom profitabilnošću i ako bi se raspoloživa novčana sredstva distribuirala sve dok ne budu iscrpljena. U širem smislu, to je profitabilnost marginalnog projekta, onog projekta kome bi bio dodeljen poslednji dolar investicije.

MARGINALNI PROJEKAT (marginal project)

Vidi granična produktivnost kapitala.


403

GRANIČNA SKLONOST KA POTROŠNJI (marginal propensity to consume)

Procenat dodatno utrošenog dohotka (uporedi sa prosečnom sklonošću ka potrošnji, što predstavlja procenat ukupno utrošenog dohotka). Napomena: zbir granične sklonosti ka potrošnji i granične sklonosti ka štednji mora da bude jednak 1,0.

GRANIČNA SKLONOST KA ŠTEDNJI (marginal propensity to save)

Procenat dodatno ušteđenog dohotka, nasuprot prosečnoj sklonosti ka štednji koja predstavlja procenat ukupno ušteđenog dohotka.

GRANIČNI PRIHOD (marginal revenue)

Prihod ostvaren prodajom poslednje stavke. Označava graničnu ekonomsku vrednost datog proizvoda pod optimalnim okolnostima.

GRANIČNA KORISNOST DOHOTKA (marginal utility of income)

Vrednost proizašla iz još jedne jedinice dohotka. Ova vrednost očito zavisi u velikoj meri od sadašnjeg iznosa dohotka. Teoretski je nemoguće tačno reći koliku vrednost jedna dodatna rupija dohotka ima za neku osobu, ali s praktičnog stanovišta, za kreatore politike i rupija data nekom seljaku čiji sadašnji dohodak iznosi 50 rupija godišnje ima veću "korisnost" od 1 rupije date nekom trgovcu sa godišnjim prihodom od 50.000 rupija (vidi elastičnost granične korisnosti dohotka radi razmatranja stope po kojoj se ova vrednost menja).

TRŽIŠNI DEVIZNI KURS (market exchange rate)

Stopa po kojoj se strana valuta kupuje ili prodaje.

TRŽIŠNA CENA (market price)

a) Cena robe na domaćem tržištu (vidi finansijska; uporedi sa: ekonomska cena, svetska tržišna cena, cena na granici, društvena cena)

b) Troškovi robe uključujući posredne poreze i dotacije (uporedi sa cena faktora).


404

TRŽIŠNA RUPIJA (market rupee)

Obračunska jedinica. Bilo kako domaća valuta koja odražava odstupanja od stvarnog domaćeg tržišta (vidi rupija na granici i obračunska).

MONETARNI (monetary)

Iznosi koji odražavaju cene fizičke robe i usluga, a ne samu robu i usluge (vidi tekuća cena; uporedi sa realna, stalna cena).

UZAJAMNO ISKLJUČIVI PROJEKTI (mutually exclusive projects)

Projektne alternative koje se ne mogu realizovati istovremeno; ako se jedna realizuje druga ne može. Alternative mogu biti međusobno isključive stoga što pretpostavljaju različito vreme početka istog projekta, ili stoga što su sredstva ograničena, ili stoga što ako se jedna realizuje, onda druga neće biti potrebna (npr. izbor između termoelektrane i hidroelektrane).

NACIONALNI PARAMETAR (national parameter)

Cena u senci ili obračunska cena koja je ista za sve projekte u datoj zemlji. U većini slučajeva, cena u senci za devizna sredstva i premija na štednju veću od potrošnje predstavljaju nacionalne parametre.

NETO KORIST (net benefit)

EFEKTI minus troškovi (vidi benefits, costs, neto sadašnja vrednost).

NETO SADAŠNJA VREDNOST (net present value) (NPV)

Neto vrednost ili neto korist od projekta onda kada su svi troškovi već diskontovani na sadašnjost po obračunskoj kamatnoj stopi. Može biti pozitivna ili negativna, ali da bi neki projekat bio prihvatljiv, ona mora biti ili nula ili pozitivna (vidi sadašnja vrednost).

NETO SADAŠNJA VREDNOST (net present worth) (NPW)

Isto što i net present value.


405

NOMINALNA ZAŠTITA (nominal protection)

Zaštita putem carina i slično, iskazana kao procenat ukupne cene proizvoda, nasuprot efektivnoj zaštiti, koja predstavlja zaštitu kako procenat dodate vrednosti.

ROBA KOJA SE NE MOŽE IZVOZITI (non-tradable)

Roba koja se ne može izvoziti zato što su njeni domaći troškovi proizvodnje veći od izvozne (f.o.b.) cene, ali su manji od uvozne (c.i.f.) cene (npr. temelji nekog objekta), (uporedi sa roba koja se može uvoziti/izvoziti)

ROBA KOJA SE NE UVOZI/IZVOZI (non-traded)

Roba koja se iz ekonomskih ili političkih razloga ne uvozi, niti se izvozi, ili roba koja se sama po sebi ne može izvoziti.

OBRAČUNSKA JEDINICA (numeraire)

Jedinica obračuna, mera koja omogućava da se različite stavke saberu i oduzmu. Recimo, svi znamo da ne treba sabirati jabuke i pomorandže. Ali ako su one izražene u smislu neke zajedničke obračunske jedinice kao što je: "komadi voća", "kilogrami", ili "dolari", onda se može reći npr. da imamo 20 komada voća, tri kilograma ili voća u vrednosti od $4. Slično tome, ekonomska vrednost automobila na koji se plaća carina od 200 procenata, a koji se na lokalnom tržištu prodaje za Rs 100.000, nije ista kao ekonomska vrednost jedne pošiljke pamuka koja će biti izvezena za Rs 100.000. Isto tako ni dohodak u rukama nekog bogataša ne mora da vredi isto kao što bi u rukama nekog seljaka. Pre sabiranja ovih vrednosti mora biti utvrđena jedna zajednička obračunska jedinica. Obračunske jedinice koje se koriste kao ocene projekata skoro uvek su monetarne jedinice.

ZVANIČAN DEVIZNI KURS (official exchange rate)

Devizni kurs koji utvrđuje država.

OPERATIVNI TROŠKOVI I TROŠKOVI ODRŽAVANJA (operational and maintenance costs)

Stalno prisutni troškovi za funkcionisanje i održavanje vrednosti realne imovine. Ponekad je teško reći da li troškovi održavanja


406

spadaju u tekuću ili u investicionu potrošnju, ali kod diskontovanih tokova gotovine to nije potrebno razlučivati.

OPORTUNITETNI TROŠKOVI (opportunity cost)

Vrednost nečega od čega se odustalo. Na primer direktni oportunitetni troškovi radne sange po principu čovek/dan jesu ono što bi čovek proizveo da nije odstranjen od svog uobičajenog posla zbog angažovanja na nekom projektu.

OPORTUNITETNI TROŠKOVI KAPITALA (opportunity cost of capital)

Povrat od imovine koja je, umesto negde drugde, angažovana na sadašnjem projektu. Izraženi su kao procenat vrednosti kapitala, tj. kao kamatna stopa. Obično se odnose na graničnu produktivnost kapitala, tj. na povrat koji bi inače bio ostvaren na poslednjem prihvatljivom projektu. Često se koristi kao kritična stopa za budžetiranje kapitala.

AUTPUT (output)

Ono što je proizvedeno. Suprotno od input. Obično se odnosi na fizički proizvod nekog projekta koji može da bude naplaćen. Ostali "proizvodi" datog projekta kao što su obezbeđenje stanova za radnike, zapošljavanje, obuka radne snage, devizne uštede i slično, obično se smatraju spoljnim faktorima.

PERIOD OTPLATE (payback period)

Vremenski period potreban za povrat investicionih troškova nekog projekta iz njegovih kretanja gotovinskog kapitala. Mada se ranije mnogo koristio kao investicioni kriterijum, sada se smatra neefikasnim jer ne uzima u obzir produktivni život projekta nakon što se otplate prvobitni troškovi ulaganja, niti vremenski određuje troškove i rezultate (benefits). Koristan je prvenstveno u uslovima velikog rizika gde je brz povrat kapitala od prevashodne važnosti

SADAŠNJA VREDNOST (present value)

Iznos koji bi, uzevši u obzir akumulativnu moć kapitala tokom vremena i razliku u vremenu između sadašnjeg i nekog budućeg datuma, danas bio jednak nekom rashodu ili prihodu na taj budući


407

datum; to je rezultat diskontovanja neke buduće vrednosti na sadašnju po odgovarajućoj diskontnoj stopi (vidi neto sadašnja vrednost).

INDEKS CENA (price index) Tržišna vrednost neke fiksne skupine ili "korpe" robe i usluga na

jedan datum (npr. 1980) podeljena sa tržišnom vrednošću te iste korpe na neki bazni datum (npr. 1960. g.). Kad se od indeksa oduzme 1.0 dobija se decimalni ekvivalent procenta za koji su cene porasle između dva data perioda. Koristan je u merenju stope inflacije.

PROIZVOĐAČEV VIŠAK (producer surplus)

Vrednost koju neki proizvođač ostvari preko i iznad njegovih stvarnih troškova proizvodnje. Uzmimo da svaki dodatni automobil košta više od prethodnog zbog ograničenog kapaciteta koji prisiljava na prekovremeni rad i zbog ograničenja materijala koja dovode do još većih cena materijala. Troškovi jednih kola se, recimo, kreću od $2.500 za stohiljaditi automobil do $3.500 za dvestahiljaditi. Ako bude prodato 200.000 automobila i to po ceni od $3.500 (troškovi proizvodnje poslednjih kola), onda će proizvođač dobiti "višak" iznad i preko njegovih graničnih troškova proizvodnje svakog auta, osim onog poslednjeg.

PROFIT

Višak prihoda nad rashodima. U finansijskoj analizi svi neto povrati od akcijskog kapitala smatraju se profitom. U ekonomskoj analizi, oportunitetni troškovi kapitala se smatraju osnovnim troškovima proizvodnje i stoga nisu uključeni u profite koji se sastoje samo od "čistih" profita iznad oportunitetnih troškova kapitala.

ZAŠTITA (protection)

Zaštita domaćih proizvođača od međunarodne konkurencije. Može da bude u obliku uvoznih carina (tarifa), zabrana, kvota ili raznih vancarinskih barijera kao što su zahtevi za označavanje robe. Naročito, stvarna razlika između domaćih cena i cena na granici za robu koja se može izvoziti/uvoziti. Razlikuje se od carinske tarife koja predstavlja "knjigovodstvenu" razliku između cena. Zaštita može biti veća od carinskih tarifa ako su, npr. nametnute kvote; ona može da bude manja ako su nominalne tarife veće od stvarno potrebnih (tj. carine su "naduvane").


408

KVOTA ILI KONTINGENT (quota)

Ograničenje na iznos, po količinama ili po vrednosti, nekog proizvoda koji se može uvoziti (ponekad se kvote mogu postaviti na izvoz, npr. unutar ugovora o robnom prometu).

STOPA POVRATA (rate of return)

Profitabilnost nekog projekta. Skraćeni izraz koji se u ekonomskoj analizi obično odnosi na internu ekonomsku stopu povrata i u finansijskoj analizi na godišnji povrat od neto osnovnih sredstava ili na internu finansijsku stopu povrata. (Važno je naznačiti o kojoj se stopi radi.)

REALAN (real)

Realne vrednosti odražavaju "stvarne" fizičke količine, a ne njihove cene (vidi moneterni, tekuće cene, stalne cene).

REDISTRIBUCIJA

Vidi inkrementalni tokovi dohotka.

NAJAM/ZAKUP (rent)

Cena plaćena za svaki faktor proizvodnje pri fiksnoj ponudi.

NAJAMNINA (rental)

Kao kod najamne vrednosti kapitala. Kamatna stopa koja mora biti plaćena kao najam da bi se kapital koristio u datom periodu (vidi imovina, pod b).

VREDNOST ZAMENE (replacement value)

Tekući troškovi zamene osnovnih sredstava (vidi knjigovodstvena vrednost).

ANALIZA RIZIKA ILI VEROVATNOĆE (risk or probability analysis)

Proučavanje izgleda da dati projekat ostvari zadovoljavajuću stopu povrata i analiza najverovatnijeg stepena varijacije od najbolje procene stope povrata. Analiza je važna jer npr. projekat A može u najboljem slučaju da ima stopu povrata od 18%, dok projekat B ima stopu od samo 15%. Istovremeno može da bude 30% šansi da će


409

projekat A ostvariti stopu manju od 8%, dok ima samo 5% šansi da bi povrat od projekta B bio tako nizak.

RUPIJA (rupee)

Ovde definisana kao opšti termin za domaću valutu. Nasuprot dolaru, ovde je data kao međunarodna valuta. Mogao je to isto tako da bude pesos ili dinar.

PREOSTALA VREDNOST (salvage value)

Preostala vrednost od investicije na kraju datog projekta.

SKALA (scale)

Veličina projekta. Vidi ekonomije obima.

ANALIZA OSETLJIVOSTI (sensitivity analysis)

Proučavanje uticaja koji bi promene u troškovima i rezultatima (cost i benefit) imale na profitabilnost ili sadašnju vrednost projekta. Na primer, povećanje troškova izgradnje od 10% moglo bi dovesti do smanjenja interne stope povrata sa 15% na 9% za projekat A, ali za projekat B samo sa 15% na 12%. Ona ništa ne govori o verovatnoći odstupanja od "najbolje procene" (uporedi sa analiza rizika).

DEVIZNI KURS U SENCI (shadow exchange rate)

Devizni kurs koji odražava vrednost neke dodatne jedinice stranog novca izraženu u rupijama domaće potrošnje, u uslovima one trgovinske politike za koju se očekuje da će preovladavati tokom realizacije projekta. (Napomena: ovo je u osnovi definicija koja je korištena u prvobitnoj knjizi Smernice. Ostale, uključujući i one u ovom Vodiču, razlikuju se u detaljima, ali poenta je u tome da su devizna sredstva često od veće ekonomske vrednosti nego što to pokazuje zvanični devizni kurs, zbog restriktivnih trgovinskih mera kao što su kvote i carina.)

CENA U SENCI (shadow price)

Izraz pod kojim se podrazumeva cena dobijena putem jednog kompleksnog matematičkog modela, tj. putem linearnog programiranja (vidi obračunsku cenu).


410

VISINA NADNICE U SENCI (shadow wage rate)

To su oportunitetni troškovi radne snage, vrednosti proizvodnje ili dokolice (odmora) neostvarene na nekom drugom mestu da bi se radna snaga angažovala na datom projektu. (Napomena: nasuprot metodu Little-Mirrlees, po UNIDO metodu visina nednice u senci se ne opterećuje sa korektivnim faktorima kao što su društvena premija na investicije, a ne na potrošnju, distribuciju dohotka i sl. Ove stvari se rešavaju zasebno u tačno određenim fazama.)

DRUŠTVENA NETO SADAŠNJA VREDNOST (social net present value)

Neto sadašnja vrednost nekog projekta nakon što je utvrđeno da pridodati tokovi dohotka stvoreni u projektu odražavaju društvene prioritete distribucije dohotka.

DRUŠTVENA PREMIJA NA INVESTICIJE (social premium on investment) (Pinv)

Dodatna vrednost koju štednja i investicije imaju u odnosu na potrošnju zbog oskudice ulagačkog kapitala. Ova premija na investicije će postojati kad god štednja nije optimalna, tj. kad je vrednost buduće potrošnje, stvorene kroz tekuću investiciju diskontovanu na sadašnji period, veća od vrednosti današnje potrošnje.

DRUŠTVENA CENA (social price)

Cena koja odražava vrednost inputa i autputa za datu zemlju i koja uzima u obzir "neprofitne", ali važne društvene ciljeve kao što su smanjenje potrošnje alkohola, duvana i luksuznih kola, ili povećanje proizvodnje robe za zadovoljenje osnovnih potreba i sl. (vidi obračunska cena, ekonomska i tržišna cena).

IZVEŠTAJ O IZVORIMA I PLASMANU SREDSTAVA (sources-and-uses-of-funds statement)

Vidi bilans kretanja gotovine; takođe se zove "izveštaj o izvorima i korišćenju sredstava".


411

SPECIFIČAN (specific)

Dat kao specifičan iznos (npr. specifična carina od 100 Rs po toni pšenice – uporedi: ad valorem).

STANDARDNI FAKTOR KONVERZIJE (standard conversion factor)

Odnos između svetske cene (na granici) jedne prosečne korpe robe i njene domaće cene, s tim da je domaća cena izražena u dolarima obračunatim po zvaničnom deviznom kursu. To, takođe, može biti odnos između zvaničnog deviznog kursa i deviznog kursa u senci. Moguće je dalje sužavanje pojma u zavisnosti od toga šta sadrži korpa robe (npr. može biti faktor konverzije samo za izgradnju ili samo za transport – vidi: obračunska cena, obračunski odnos).

PONUDA (supply)

Spremnost za snabdevanje. Pošto ta spremnost varira u zavisnosti od ponuđača, cena i okolnosti, to se ponuda obično izražava kroz količine koje se nude po različitim cenama. Rezultirajuća "kriva ponude" obično se zakrivljuje ka gore, naznačavajući da će ponuđači isporučiti veće količine po višim cenama, nego po nižim. Tamo gde postoji ekonomija obima, cena ponude može da opada sa povećanjem obima u onom rasponu u kome takva ekonomija obima preovladava (uporedi potražnja).

VIŠAK (surplus)

Ukratko, nešto ekstra (vidi potrošački višak, proizvođački višak).

PRELOMNA/KRITIČNA VREDNOST (switching value)

Vrednost (npr. ponder na distribuciju dohotka siromašnima) zbog koje se menja rangiranje dva alternativna projekta. Na primer, imamo alternativu A gde vrlo mali broj radnika proizvodi obuću sa vrlo savremenom opremom, dok se alternativa B sastoji od mreže malih radnji sa mnogo siromašnih zanatlija i vrlo malo kapitalne opreme. Sve do pondera od 1,5 na dohodak koji ide siromašnima, alternativa A ima veću stopu povrata. Ali ako se dohotku koji ide siromašnima dodeli ponder veći od 1,5, tad alternativa B ima veću


412

stopu povrata. Stoga 1,5 predstavlja kritičnu vrednost. Isti koncept se može primeniti na diskontne stope (vidi izjednačavajuća diskontna stopa).

ROBA KOJA SE MOŽE IZVOZITI/UVOZITI (tradable)

Roba kojom se može trgovati na međunarodnom planu bez restriktivne trgovinske politike. U zavisnosti od domaćih i svetskih troškova proizvodnje i transporta, roba kojom se trguje može biti roba za uvoz, roba za izvoz, ili u nekim slučajevima oboje (npr. bivši SSSR uvozio je zemni plin iz Irana, a izvozio ga u Evropu).

ROBA KOJA SE UVOZI/IZVOZI (traded)

Roba u međunarodnom prometu.

ROBA U PROMETU, POTPUNO (traded, fully)

a) Izvoz: Roba čija će sva dodatna domaća proizvodnja biti izvezena; neće biti nikakve dodatne domaće potrošnje;

b) Uvoz: Roba čija će dodatna domaća proizvodnja dovesti do smanjenja uvoza bez ikakve domaće potrošnje.

TRANSFERNA PLAĆANJA (transfer payments)

Plaćanja izvršena bez direktnog primitka ičega zauzvrat (npr. porezi, dotacije, doprinosi u dobrotvorne svrhe). Jednosmerni transferi od davaoca primaocu.

VREDNOST (value)

Nasuprot troškovima. Pojam na strani potražnje vezan za marginalnu spremnost potrošača da plati (npr. "Ovaj ključ na tržištu vredi $8, ali bi koštao $10 da se on proizvede lokalno").

DODATA VREDNOST (value added)

Vrednost krajnjeg proizvoda minus vrednost materijalnih inputa koje je kupio proizvođač (materijalni inputi obuhvataju sirovine, repromaterijale, gorivo, potrošni materijal i energ. medije kao što su voda i struja, ali ne obuhvataju kapitalnu opremu). Dakle, to je vrednost koju su dodali radna snaga i oprema koju je angažovao dati proizvođač. Vidi efektivna zaštita.


413

VARIJABILNI TROŠKOVI (variable costs)

Troškovi koji variraju u zavisnosti od obima proizvodnje (npr. sirovine i donekle radna snaga i energija). Dugoročno čak i fiksni troškovi kao što je kapitalna oprema postaju varijabilni.

PONDER (weight)

Faktor koji kada se pomnoži sa vrednošću koju treba obračunati prilagođava tu vrednost određenim okolnostima. Ako uzmemo da je dohodak dat bogatima manje vredan od onog koji ide siromašnima i ako kao standard poređenja (obračunsku jedinicu) uzmemo dohodak srednje klase, tad bismo dohotku srednje klase dali ponder 1, dohotku siromašnih ponder veći od 1, a dohotku bogatih ponder manji od 1.

SVETSKA CENA (world market price)

Cena po kojoj bi data država mogla kupovati od ili prodavati ostatku sveta. Ne sme se brkati sa cenom, na primer, kalaja na londonskom svetskom tržištu kalaja, jer u tu cenu nisu uključeni troškovi prevoza do date zemlje. Zato se često preferira izraz "cena na granici", a ne "svetska cena".

IZVOR:

1. Guide to Practical Project Appraisal Social Benefit-Cost Analysis in Developing Countries, United Nations, 1978.


414

SADRŽAJ

1.1. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ...............................................................2

1.2. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE..................................................................................................................................................12

1.3. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA .................................................................................26 1.3.1. Strategijsko planiranje......................................................................................................................31 1.3.2. Upravljanje strategijskim pozicijama ...............................................................................................38 1.3.3. Kontingentno (viševarijantno) planiranje.........................................................................................40 1.3.4. Upravljanje strategijskim pitanjima .................................................................................................41 1.3.5. Upravljanje pomoću slabih signala ..................................................................................................44 1.3.6. Menadžment iznenađenja..................................................................................................................45 1.3.7. Kako izabrati menadžment sistem za organizaciju? .........................................................................47

KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA.....................................51

2.1. PORTFOLIO MENADŽMENT ........................................................................................................................51 2.1.1. BCG Portfolio matrica......................................................................................................................54 2.1.2. McKinsey/General Electric matrica .................................................................................................60 2.1.3. Matrica politike usmeravanja (Shell matrica) ..................................................................................63 2.1.4. ADL matrica......................................................................................................................................66 2.1.5. Kratak osvrt na druge poslovne portfolio matrice............................................................................68 2.1.6. Tehnološki portfolio koncept.............................................................................................................69

2.2. PIMS PROGRAM........................................................................................................................................74 2.2.1. Osnove PIMS koncepta .....................................................................................................................74 2.2.2. Rezultati istraživanja i modeli koji se koriste....................................................................................79 2.2.3. Ograničenja i primedbe na PIMS program ......................................................................................82

2.3. METOD SCENARIJA....................................................................................................................................85

2.4. ANALIZA JAZA (GEP-A)............................................................................................................................96


415

2.5. KRIVA ISKUSTVA.....................................................................................................................................102

2.6. COST-BENEFIT ANALIZA..........................................................................................................................107 2.6.1. Pojam i karakteristike metoda ........................................................................................................107 2.6.2. Identifikacija efekata projekta.........................................................................................................109 2.6.3. Vrednovanje efekata projekta .........................................................................................................112 2.6.4. Poređenje troškova i rezultata u vremenu i izbor projekta............................................................114

2.7. FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT.............................................................................................126 2.7.1. Pojam i izvori finansijskih informacija za strategijski menadžment...............................................126 2.7.2. Racio analiza ..................................................................................................................................127

2.7.2.1. Okvir i sadržaj DuPont sistema analize ..................................................................................................... 130 2.7.2.2. Sumarna analiza velikog broja pokazatelja ............................................................................................... 133

2.7.3. Analiza prelomne tačke (Break-even analysis) ...............................................................................138

2.8. SWOT ILI TOWS ANALIZA.....................................................................................................................142

2.9. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA.................................................................................................................148

2.10. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI................................................................................................153

2.11. KOMPJUTERSKI SOFTVERI - PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT ...............................................158

3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE ..........................................................................................168

3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE ...........................................................................................................169 3.1.1. Opšta (posredna ili dalja) sredina organizacije .............................................................................172 3.1.2. Operativna (neposredna ili bliža) sredina organizacije .................................................................174 3.1.3. Interna sredina organizacije...........................................................................................................178 3.1.4. Top menadžment i ispitivanje sredine organizacije ........................................................................180

3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI ......................................................185

3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI ..........................................................................186 3.2.1. Vizija i misija organizacije .............................................................................................................186 3.2.2. Razvojni ciljevi organizacije ...........................................................................................................195

3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE..........................................................................................................205

3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE ....................................................................................................................206 3.3.1. Nivoi formulisanja strategije ..........................................................................................................209

3.3.1.1. Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske) strategije ....................................................................... 209 3.3.1.2. Formulisanje poslovne strategije ............................................................................................................... 231 3.3.1.3. Formulisanje funkcionalnih strategija ....................................................................................................... 233

3.3.2. Kriterijumi ocene i selekcije strategija ...........................................................................................235 3.3.3. Formulisanje strategije internacionalnog poslovanja ....................................................................237

3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE .....................................................................................................244


416

3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE.................................................................................................................245 3.4.1. Pristupi implementaciji strategije ...................................................................................................245 3.4.2. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije ..........................................................254 3.4.3. Karakter strategijske promene........................................................................................................255 3.4.4. Institucionalizacija organizacione strukture...................................................................................258 3.4.5. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja ........................................................268 3.4.6. Operacionalizacija strategije..........................................................................................................271

Jednokratni (single-use) planovi............................................................................................................................. 273 Trajni (permanentni) planovi.................................................................................................................................. 273

3.4.7. Uloga "top" menadžmenta u implementaciji strategije ..................................................................275 3.4.8. Japanski versus zapadni model implementacije strategije .............................................................276

3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA ............................................................................................................283

3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA ......................................................................................................................284 3.5.1. Organizacijska i strategijska kontrola ............................................................................................284 3.5.2. Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu .................................................................................287 3.5.3. Proces strategijske kontrole............................................................................................................290

3.5.3.1. Merenje učinaka ........................................................................................................................................ 290 3.5.3.2. Upoređivanje izmerenih učinaka sa standardima (planskim, normiranim)................................................ 294 3.5.3.3. Preduzimanje korektivnih akcija ............................................................................................................... 296

3.5.4. Top menadžment i strategijska kontrola .........................................................................................297

4.1. STUDIJE SLUČAJEVA IZ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA.........................................................................301 4.1.1. Planovi Taisei korporacije za 2000. godinu (Modifikovani slučaj, Hisao Okuzumi "Taisei Corporation Plans for the Year 2000", Long Range Planning, Vol. 23, No 1, 1990, pp 53-65)..................................................................................................................301 4.1.2. Upravljanje kriznim situacijama u uslovima sankcija - kako izbeći kliničku smrt? .........................................................................................................................................................322 4.1.3. Allegro Resort Corporation – Menadžment iznenađenja: Uragan.................................................328

Odgovornosti .......................................................................................................................................................... 335 4.1.4. DP "Soko Štark"..............................................................................................................................336 4.1.5. "Rubin" Kruševac............................................................................................................................354

4.2. REČNIK UOBIČAJENIH IZRAZA U EKONOMSKOJ OCENI PROJEKATA...........................................................383


417

Dr Branislav Mašić

STRATEGIJSKI MENADŽMENT


418

Noviji koncepti i pristupi u strategijskom menadžmentu

Noviji koncepti i pristupi u strategijskom menadžmentu 420

PRVI DEO

MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA 1.1. Model evolutivnih (inkrementalnih) promena

1.2. Model prekinute ravnoteže

1.3. Model revolucionarnih promena



MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH

PROMENA

Promene i konstantno poboljšanje

(Kaisen, na japanskom), devize 80-tih

nisu više dovoljne. Čak ni približno

dovoljne. Odgovaraće samo revolucija

i neprekidna revolucija.

Tom Peters (1994)

Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivijih promena,

koje sve značajnije utiču na ponašanje i upravljanje u organizacijama. Neki autori ( 1) za

takve procese upotrebljavaju izraz hiperpromene (hyperchange). Fenomen "zgušnjavanja"

prostora, vremena i materije sve više je na delu ili kako navodi Tom Peters, jedan od vodećih

autora, konsultanata i gurua menadžmenta "suština je u sažimanju 10-godišnje vrednosti

"promene", po standardima od juče, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci" ( 2, str.

271). Devedesete godine XX veka i početak XXI veka biće sasvim sigurno godine sve veće

"žurbe" i "haosa" u životu organizacija. Poslovna sredina organizacije postaje sve više

dinamična, različita i puna diskontinuiteta u odnosu na prošlost, kompleksna, neodređena,

teška i opasna, što sve doprinosi da se koncept strategijskog menadžmenta, kao menadžment

promena, mora kontinuirano usavršavati.

Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literaturi

navode:

1. Ubrzanje stope promena

2. Povećanje globalizacije poslovanja

3. Povećanje nivoa konkurencije

4. Promenljivost tehnologija (posebno informacionih)

5. Sve raznovrsnija radna snaga

6. Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja

7. Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova

Najlogičnija pretpostavka je da ni jedna

trenutno uspešna "poslovna teorija" neće

važiti za 10 godina.

Peter Drucker (1993)


8. Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ

9. Povećanje zahteva od strane stejkholdera (stakeholders)

10. Sve kompleksnija menadžerska sredina.

Tehnološki, ekonomski, politički i društveni faktori utiču na ubrzanje promena, ali i na

oblikovanje nove teorije i prakse menadžmenta. U tom smislu u traženju odgovora na nove

menadžment izazove razvili su se novi koncepti i pristupi u menadžmentu.

Polazeći od turbulencije, dinamičnosti i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije

obavljaju svoju misiju, u menadžment teoriji i praksi, izdiferencirale su se uglavnom tri

paradigme ili modela strategijskih i organizacionih promena: 1) model evolutivnih

(inkrementalnih) promena, 2) model prekinute ravnoteže, i 3) model revolucionarnih

(preduzetničkih) promena. Uporedni pregled komponenti i karakteristika navedenih modela

mogu se videti u Tabeli br. 1 ( 3, str. 158).

Tabela 1 – Uporedni pregled modela strategijskih i organizacionih promena

Komponente modela Model evolutivnih promena

Model prekinute ravnoteže

Model revolucionarnih promena

Model adaptacije na promene u okruženju

Konstantna evolucija - stalne ali inkrementalne promene

Smenjivanje evolucije i revolucije - smenjivanje dugih perioda inkrementalnih i kratkih perioda radikalnih promena

Konstantna revolucija - stalne radikalne promene

Opseg adaptabilnosti preduzeća

Adaptabilnost ograničena vrstom promena

Adaptabilnost ograničena vremenskim periodom

Neograničena adaptabilnost

Model razvoja preduzeća: ekvifinalnost i progres

Sva preduzeća prolaze isti zadati razvojni model koji ih vodi unapred: ka višem i boljem stanju

Svako preduzeće prolazi drugačiji zadati razvojni model, sistem se menja ka drugačijem stanju

Svako preduzeće kreira svoj razvojni model, sistem se menja ka višem i boljem stanju

Kumulativnost promena Postoji - kumulacijom inkrementalnih kreiraju se radikalne promene; kvantitativne promene vode ka kvalitativnim

Ne postoji - radikalne promene su nezavisne od inkrementalnih; kvantitativne promene ne vode ka kvalitativnim

Ne postoji - svaka promena je radikalna i kvalitativna

Vrsta dominantnih promena Inkrementalne promene, promene prvog reda, alfa promene

Inkrementalne i radikalne promene, promene drugog i prvog reda, alfa i gama promene

Radikalne promene, promene drugog reda, beta i gama promene

Karakter povratne sprege i polja sila

Negativna povratna sprega, centralna tendencija polja sila

Smenjivanje pozitivne i negativne povratne sprege, povremeno suspendovanje centralne tendencije polja sila

Pozitivna povratna sprega, nema centralne tendencije polja sila.

Vrsta organizacionog učenja Adaptivno Adaptivno i generativno Generativno Agent promena Menadžment, konsultant Lider Svi zaposleni Karakter procesa promena Svestan, planski, upravljački Spontan, politički i

psihosocijalni Inovativni, kreativni

Sadržaj organizacionih promena

Tehnostrukturalne komponente Socijalne komponente

Dubinska struktura: struktura, kultura, moć, liderstvo

Procesi

Tok procesa promena Prikupljanje podataka, analiza, generisanje alternativa, izbor optimalnog rešenja, sprovođenje rešenja

Odmrzavanje, promene, zamrzavanje

Generisanje ideja, testiranje ideja, sprovođenje inovacija


Programi Poslovno planiranje, Organizacioni razvoj, Životni ciklus organizacije

Strategijsko upravljanje, Organizaciona transformacija, Reinženjering poslovnih procesa

Strategija kao revolucija (Primedba B.M.)

1.1. Model evolutivnih (inkrementalnih) promena

Model evolutivnih (inkrementalnih) strategijskih promena doživeo je svoju punu

afirmaciju u periodu do 60-tih godina XX veka. Do tada je, kao što je poznato, poslovna

sredina organizacije bila relativno stabilna, a promene su bile spore, predvidljive na bazi

ekstrapolacije prošlih trendova i dešavale su se postepeno, korak po korak. Evolutivno ili

inkrementalno ponašanje organizacije usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog

ponašanja kako unutar organizacije tako i odnosa organizacije i njenog okruženja. Promene

nisu dobro došle i one se izbegavaju, a kada je reagovanje neophodno, akcija je usmerena na

očuvanje status quo-a. Rešavanje problema je sekvencijalno i prihvata se prvo

zadovoljavajuće rešenje.

Model evolutivnih promena zasniva se na prilagodljivosti organizacije inkrementalnim

(malim, korak po korak) promenama u svojoj sredini.

Adaptivnost strategijskim promenama vrši se postepeno, putem parcijalnih promena

niskog intenziteta koje se obično označavaju kao promene prvog reda ili alfa promene. To su

promene inkrementalnog karaktera postojećeg modela strategije i organizacije.

Quinn je istražujući devet velikih korporacija identifikovao korene strategijske

promene koje je nazvao logičnim inkrementalizmom. Menadžeri dostižu svoje nameravano

odredište organizacije donoseći odluke logično povezane korak po korak. Oni osećaju

promene u sredini i postepeno se adaptiraju promenama tako da održavaju organizaciju

kontinuirano u dinamičkom ekvilibrijumu sa njenom sredinom. Taj proces može se videti na

slici 1.

vreme

stop

a pr

omen

a

promena sredine strategijska promena


Slika 1 - Inkrementalne promene ( 5, str. 110)

Kao što se vidi sa slike 1. promene sredine su spore, predvidljive na bazi kretanja iz

prošlosti i nalaze se u okviru "dozvoljenog" nivoa i opsega. Takvim promenama sredine

menadžment organizacije sposoban je da sa minimalnim vremenskim zaostajanjem koncipira

adekvatne strategijske promene koje imaju svoj logični inkrementalizam.

Proces strategijskih promena u evolutivnom modelu je po svom karakteru planski i

racionalan. Promene se unapred planiraju. Najčešće se kao faze tog procesa pojavljuju: 1)

identifikacija problema, 2) prikupljanje podataka, 3) razvoj alternativnih opcija, 4)

vrednovanje i izbor optimalne opcije, 5) implementacija izabrane opcije. Menadžment

preduzeća obavlja prvu i poslednju fazu, ali je poželjno da je uključen i u drugim fazama

procesa koje obavljaju profesionalni konsultanti ili stručni timovi iz organizacije. Najpoznatiji

program evolutivnih promena je svakako Organizacioni razvoj (Organizational Development

– OD), ali i mnogobrojni modeli životni ciklusi preduzeća. Organizacioni razvoj predstavlja

skup metoda i tehnika koji primenjuju interni, a češće eksterni eksperti, poznati kao agenti

promena (change agents), u cilju poboljšanja performansi organizacije i satisfakcije

zaposlenih putem inkrementalnih modifikacija strukturalnih i/ili psihosocijalnih komponenti

organizacije.

Model evolutivnih promena uključuje adaptivno učenje. Senge ( 6) podcrtava

važnost dve vrste učenja u organizaciji: adaptivno i generativno. Adaptivno učenje ili učenje

u jednom krugu (single loop learning) predstavlja učenje koje se zasniva na saznanju i

razumevanju promene iz okruženja i adaptiranje tim promenama, dok generativno učenje ili

učenje u duplom krugu (double loop learning) predstavlja kreiranje i istraživanje novih

strategijskih područja za ekspanziju organizacije. Generativnim učenjem se ne usavršavaju

postojeće "rutine", već se kreiraju potpuno nove kompetencije. Generativno učenje, za razliku

od adaptivnog, uključuje još jedan krug koji se odnosi na preispitivanje osnovnih premisa na

kojima se postojeća znanja (rutine) bazirane i kreiranje novih znanja, kompetencija i

strategija.

Povezanost strategijske promene i učenja u jednom i duplom krugu može se videti na

slici 2.


Slika 2 - Učenje u jednom i duplom krugu i strategijska promena ( 7, str. 411)

Organizacije, tačnije menadžment u organizacijama u svom upravljanju promenama

pokušava da održi organizaciju potpuno sposobnom da odgovori izazovima iz svoga

okruženja, stvarajući nove dodatne vrednosti u Porterovom lancu vrednosti i na tim osnovama

kreira konkurentske prednosti. Procesom kontrole, merenja, kontinuiranim poboljšanjima i

inovacijama menadžeri treba da obezbede povećanje efikasnosti i efektivnosti poslovanja.

Ovaj kontinuirani proces predstavlja učenje u jednom krugu. Organizacije moraju uvek da

traže nove konkurentske paradigme, tj. da stvaraju nove načine diferenciranja svoje vrednosti.

Stvaranje i ponovno stvaranje uspešnih dinstinktivnih kompetencija zasniva se na

informacionom sistemu, networkingu i učenju, koje su neophodne u procesu generativnog ili

Stvaranje uspešne

konkurentne formule

Kontrola i merenje

performansi

Upravljanje proizvod/ tržišnom

usklađenošću sa povećanom efikasnošću i kontinuiranim poboljšanjima

Traganje za novim šansama i dodatnim

vrednostima diskontinuelno stvaranje nove

strategijske formule

KONTROLA

UPRAVLJANJE

PONOVNO

STVARANJE

UČENJE U JEDNOM KRUGU (Single loop learning)

UČENJE U DUPLOM KRUGU (Double loop learning)


učenja u duplom krugu. Takvo učenje je potrebno i za model prekinute ravnoteže, a isključivo

potrebno za model revolutivnih promena.

1.2. Model prekinute ravnoteže

Model prekinute ravnoteže zasniva se na pretpostavci da promene u sredini po svojoj

učestalosti, obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se može popuniti adaptiranjem

putem stalnih inkrementalnih promena. Organizacije postižu adaptivnost promenama iz

okruženja tako što koriste smenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim periodima

radikalnih – revolucionarnih promena. Model prekinute ravnoteže podrazumeva osim

promena prvog reda (alfa promena) i promene drugog reda (beta i gama promene). Promene

drugog reda su diskontinuelne i zato zahtevaju i postojanje kratkih perioda revolucije u kojem

organizacije preduzimaju radikalne izmene strategije i ostalih komponenti McKinsey "7-S"

modela, koje međusobno moraju biti usklađene. To su promene kojima se razbija postojeći

stari okvir rada, razmišljanja i ponašanja i stvara novi (frame breaking strategic change).

Organizacije u periodu evolutivnih promena kroz promene prvog reda osciluju samo oko svog

ravnotežnog modela dok u periodu revolutivnih promena one doživljavaju radikalne promene,

izlaze iz postojećeg modela ravnoteže i zato se takav model i označava kao model prekida

(razbijanja) ravnoteže. Ideje prekida, usmerenosti i revolutivne promene mogu se ilustrovati

slikom 3.

vreme

prom

ena

promena sredine strategijska promena


Slika 3 - Strategijska usmerenost i revolutivne promene ( 5, str. 111)

Model prekinute ravnoteže može se pregledno dati tzv. Greiner-ovim modelom

strategijske promene (slika 4).

Slika 4 - Greiner-ov model strategijske promene ( 8, str. 112)

Model prekinute ravnoteže zasniva se na pretpostavci da u periodu evolutivnog

razvoja organizacije, njome dominira negativna povratna sprega i centralna tendencija polja

sila, dok u periodu revolutivnih promena snažnija postaje pozitivna povratna sprega, pri čemu

se centralna tendencija polja sila gubi.

Ovaj model promena ne uključuje kumulativnost promena. Radikalne promene su

nezavisne od inkrementalnih. Ne važi ni pretpostavka ekvifinalnosti. Svaka organizacija se

menja na svoj način i ima drugačiji razvojni model. Organizacija kao sistem se menja ka

drugačijem stanju, što ne znači i progres, u smislu boljeg, višeg, kvalitetnijeg novog stanja.

Model prekinute ravnoteže, što se tiče vrste organizacionog učenja, uključuje i

adaptivno i generativno učenje. U toku evolutivnih, inkrementalnih promena primenjuje se

adaptivno, a u kratkim periodima revolucije primenjuje se proces generativnog učenja.

1. rast kroz kreativnost

2. rast kroz usmeravanje

3. rast kroz delegiranje

4 rast kroz koordinaciju

5. rast kroz saradnju

1. kriza rukovođenja

2. kriza autonomije

3. kriza kontrole

4. kriza formalizma

5. kriza?

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

STAROST ORGANIZACIJEmlada zrela

mala

velika

VEL

IČIN

A O

RG

AN

IZA

CIJ

E period evolucije period revolucije


Kao što se može videti iz Tabele 1, komparativnost modela strategijskih i

organizacionih promena, sadržaj promena u modelu prekinute ravnoteže predstavlja

"dubinska struktura organizacije" (deep structure). Obilježja takve strukture su vezana za:

organizacionu strukturu, kulturu, moć i liderstvo.

Model prekinute ravnoteže podrazumeva ključnu ulogu lidera u procesu promena, za

razliku od modela evolutivnih promena gdje su menadžeri i konsultanti ključni agenti

promene.

Tok procesa promena, u modelu prekinute ravnoteže, obično se sastoji od tri faze, koje

je dao Kurt Lewin: odmrzavanje, promena, zamrzavanje. Sadržaj i tok trofaznog modela

procesa promena može se videti na slici 5.

Slika 5 - Lewinov model procesa promena ( 9, str. 341)

Osnovna suština modela procesa promena u tri faze, Kurta Lewina, koji je kasnije

razrađen od strane Edgara H. Scheina, sastoji se u tome da svaki socijalni sistem, da bi se

promenio prvo se mora "odmrznuti", odnosno pripremiti za promene, zatim promeniti, da bi

se na kraju sistem stabilizovao ("zamrznuo"), u skladu sa kretanjem organizacije od tekućih

ka budućim, željenim performansama.

Kao program radikalnih, revolucionarnih promena u modelu prekinute ravnoteže

obično se navode: organizaciona transformacija (Organizational Transformation),

reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reengeeniring), upravljanje totalnim

kvalitetom (Total Quality Management), i dr., o kojima će biti reči u ovom delu knjige.

FAZA 1

ODMRZAVANJE

• Objavljivanje promene

• Motivacija ljudi da prihvate promene

• "Topljenje" ponašanje, vrednosti i

FAZA 2

PROMENA

• Implementacija promene

• Uvođenje novih znanja, novih obrazaca ponašanje, vrednosti i verovanja

FAZA 3

ZAMRZAVANJE

• Pojačati i podržati nove obrasce ponašanja

• Stabilizovati promene i institucionalizaciju kroz organizaciju TE

KUĆ

E PE

RFO

RM

AN

SE

BU

DUĆ

E PE

RFO

RM

AN

SE


1.3. model revolucionarnih promena

U mnogim privrednim i neprivrednim delatnostima povećanje frekvencija promena i

stope difuzije promena dovode do toga da se organizacije ne mogu adaptirati zahtevima

okruženja inkrementalnim, čak ni povremenim radikalnim, transformacionim promenama.

Potrebno je da u svoju strukturu ugrade model upravljanja promenama koji podrazumeva

stalne, kontinuirane revolucionarne promene.

"Luda vremena traže lude organizacije", naslov je jedne od novijih knjiga Toma

Pitersa ( 2). Takvim vremenima odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano

sprovode krupne, radikalne, transformacione promene. Organizacija može da bude bolja od

svojih konkurenata samo ako može da utvrdi suštinu i dinstiktivne kompetencije, koje je u

stanju da kontinuirano održava. Pri tome je potrebno istaći da kompetentnost organizacije

proističe iz znanja koje poseduju menadžeri i zaposleni, ali i tehničkih sistema i kulture koji

podstiču na inovacije, krupne promene i povećanje opštih vrednosti za potrošače.

Model revolucionarnih promena se zasniva na radikalnim promenama ili promenama

drugog reda (beta i gama promene). Akteri revolucionarnih promena u preduzeću su svi

zaposleni. Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu

konkurentsku prednost. Zbog toga je potrebno da bi se ostvarila održiva konkurentska

prednost kontinuirano strategijsko inoviranje i revolucionisanje načina kreiranja strategije.

Promene u ovom modelu su kvantne, kvalitativne, kreativne i inovativne.

Gary Hamel ( 10), dobitnik prve nagrade McKinsey fondacije za najbolji rad

objavljen u Harvard Business Review u toku 1996. godine, pod naslovom "Strategija kao

revolucija" navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj

revolucionarni duh za kontinuirano kreiranje revolucionarne strategije. Takav pristup

predstavlja novu filozofsku paradigmu menadžmenta, o čemu ćemo šire govoriti u ovom delu

knjige.

Model revolucionarnih promena uključuje isključivo generativno učenje (učenje u

duplom krugu). To u području strategijskog upravljanja znači sposobnost organizacije za

kontinuirane transformacione procese. Izgradnja teorije i prakse, adekvatnih programa i

promena u ovom modelu, koji će obezbediti konstantnu revoluciju – stalne radikalne

promene, je u začetku, ali je sasvim sigurno da će brzo doći do kreiranje novijih programa i


menadžment paradigmi, koji će zameniti reinženjering i organizacionu transformaciju.

"Strategija kao revolucija" je novi pristup na tom pravcu.

IZVORI

1. Richard D'Aveni, HyperCompetition: Managing the Dynamics of Strategic

Maneuvering, New York, Free Press, 1994., kao i Land, G., Grow or Die: The

Unifying Principle of Transformation, preuzeto iy: Pamela S. Lewis and others,

Management – Challengers in the 21st Century, West Publishing Company, 1995.

2. Peters, T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations,

Vitage Box a Division of Random House Inc., New York, 1994.

3. Petković, M., Janićijević, N., Strategijske i organizacione promene u globalnom

preduzeću, u: Redaktori: Maričić, B., Petković, G., Izazovi menadžmenta i marketinga

u globalnom okruženju, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, 1998. godine.

4. Quinn, J. B., Strategic Change: Logical Incrementalism, Homewood, Irwin, 1980.

5. Johnson, G., Strategic Change and the Management Process, 1987., prema: Ralph D.

Stacey, Strategic Management and Organizational Dynamics, Pitman Publishing,

1994.

6. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization,

New York, 1990.

7. Thompson, J.L., Strategic Management: Awareness and Change, International

Thomson Business Press, 1997.

8. Greiner, L.E., Evolution and revolution as organizations Grow, HBR, July-August,

1972, prema: Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organizational Dynamics,

Pitman, 1994.

9. Bovee, C.L., and others, Management, McGrow-Hill, Inc., 1993.

10. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996.


DRUGI DEO

ORGANIZACIJA KOJA UČI 2.1. Pojam i definisanje koncepta "Organizacija koja u�i"

2.2. Peter Senge: Pet "disciplina učenja"

2.3. Evolucija "Organizacije koja uči"

2.4. Da li je Vaše preduzeće organizacija koja uči?


organizacija koja uči

2.1. pojam i definisanje koncepta "organizacija koja uči"

U uslovima kada su stalne samo promene i kada je jedina moguća stabilnost, stabilnost

u kretanju, eminentni Peter Drucker ( 1, str. 38) s pravom ističe da znanje danas postaje

jedini značajan smislen resurs. Tradicionalni "faktori proizvodnje" – zemlja (odnosno prirodni

resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako

pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kao postojeće znanje

može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u suštini, ono što se podrazumeva

pod menadžmentom.

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini

(intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informacije i sposobnost

njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, image, reputacija,

organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, preferencije potrošača, i sl.

Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve više postaje

osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju suštinu svoje kompetentnosti i na taj način

uspevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom se uočava ( 2, str. 13) da u

savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od

konkurentskih preduzeća.

Polovinom XX veka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad

podređenih. Menadžer je bio "bos", "gazda", "šef", a menadžment je značio nivo i moć, vlast.

Menadžeri su bili, dakle, odgovorni za izvođačko praktično delovanje ljudi. Drucker, dobro

uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je danas onaj ko "odgovara za primenu i

praktičnu izvođačku stranu znanja" ( 1, str. 40).

Izvrsne (excellent) organizacije

su organizacije koje uče

Tom Peters

Gde rastu ljudi,

rastu profiti

Dr Alex Kramer


Suštinu (jezgro) kompetentnosti preduzeća čine veštine, tehnologije, učenje i njihova

sinergija. Kompetencija može biti centralna (jezgro) i periferna. Periferna kompetencija je

mlada pozicija koja se postepeno razvija u "jezgro" kompetencije. Organizacija predstavlja

portfolio kompetencija jezgra i periferije. Zajedno oni čine profil kompetencije ( 3, str. 16).

Radikalne promene zahtevaju generativno učenje, što znači i napuštanje starih i

uvođenje novih kompetencija. Iako je kompetencija suština i kvalitet, koja treba da postoji na

svim nivoima organizacije, najčešće se ističe kritična uloga top menadžmenta u stvaranju

kompetencije. Tako, El-Namaki ( 3), ističe da postoje brojni parametri koji utiču na

komptencije, a koji su vezani za funkcije top menadžmenta. Oni uključuju: 1) lične osobine

pojedinca, 2) njegov strategijski obrazac ponašanja, i 3) njegov preduzetnički stav.

1) Lične osobine:

♦ Solidno prethodno poznavanje funkcija.

♦ Kontinuirana edukacija, permanentno školovanje.

♦ Živeti imidžom heroja.

♦ Dobar izgled, lična privlačnost.

♦ Preventivan "burn-out" menadžment.

2) Strategijsko ponašanje:

♦ Osmišljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije.

♦ Dinamička percepcija "jezgra" kompetencija.

♦ Izgradnja kompetencije ljudskih resursa.

♦ Evolutivno v.s. transakciono liderstvo.

♦ Kontinuirana spremnost na restrukturiranje.

3) Preduzetnički stav:

♦ Sagledavanje stvari iz različitih uglova.

♦ Živeti statusom heroja.

♦ Inkorporiranje inovacija u svakodnevnom menadžmentu.

♦ Postaviti sopstveni "benchmarks" (Self-imposed).

♦ Preduzetnički duh.


U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI veka, kao imperativ

nameće se zahtev menadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni i u svemu

fokusirani na inovaciju i kvalitet. "Era" učenja je sve više na delu. Organizacije uče jedne od

drugih. Svet postaje sve više svet alijansi i dobar način da se dođe do novih znanja i ostvari

konkurentska prednost.

Preduzeće, odnosno organizacija u širem smislu, može se adaptirati promenama i

inicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da uči. Tako, Piter Senge, autor za čije

ime se najčešće vezuje koncept "organizacije koja uči" (Learning Organization), kaže

"organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima. Ima

procesa koji omogućavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i

mogu znanje brzo da transformišu u promene na način koji omogućuje njeno funkcionisanje, i

interno i eksterno ( 4).

Grupa autora ( 5, str. 3) ističe da je "organizacija koja uči" ona organizacija koja ima

sposobnost učenja svih njenih članova i svesne njihove transformacije u tom kontekstu.

Autori posebno naglašavaju da je to svesni proces transformacije učenja koji se odvija

kontinuirano.

Ocena je da već danas nisu dovoljna znanja i stručnosti koji se dobijaju svakodnevnim

aktivnostima. To je učenje zasnovano na iskustvu, tj. učenje shvaćeno kao pasivan i

permanentan proces. Svoju sposobnost organizacija gradi pasivnim, ali posebno putem

aktivnog svesnog učenja.

"Organizacija koja uči" je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vrši transfer

znanja i modifikuje svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanja ( 6, str. 252).

Izneto je mišljenje da se učenje u organizaciji odvija u tri etape ( 7). Prva je kognitivna –

zaposleni se izlažu novim saznanjima i potrebi da misle različito. Druga etapa je ponašanje –

zaposleni prihvataju nova saznanja i menjaju ponašanje. U trećoj etapi uočavaju se pozitivne

promene u performansama.

2.2. Peter senge: Pet "disciplina učenja"

Peter Senge (1990 godine) je sastavio pet "učećih disciplina" (learning disciplines),

koje bi svaka organizacija morala da razvija ukoliko želi da postane i ima obilježja


"organizacije koja uči" ( 8). Radi se o doživotnom (lifelong) programu učenja i prakse i

suštini koncepta "organizacije koja uči".

Lično usavršavanje (Personal Mastery)

U "organizaciji koja uči" svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i da učeći

proširuju lične sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultata svoje organizacije. Svi članovi

organizacije moraju se usavršavati i razvijati. Učenjem se povećava znanje koje je

pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju. Organizacije treba da podstiču individualno

eksperimentisanje, podržavaju inovacije i da žude i raduju se promenama, a ne da ih se plaše i

izbegavaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da bi iz njih učili na

najbolji način. Tamo, gde se usavršavaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu razvijaju se i

organizacije. Informacije su bitni inputi u procesu učenja organizacije, čiji je cilj poboljšanje

potencijala i performansi organizacije kao celine. Potrebno je da organizacije i pojedinci u

njima razvijaju mehanizme za čuvanje i vraćanje informacija o onome što su naučili, za

dobrobit cele organizacije.

Mentalni modeli (Mental Models).

Mentalni modeli su lične paradigme i "slike" kako svet funkcioniše, uključujući

eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjem naših odluka i

akcija. Učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu.

"Organizacija koja uči" mora obezbediti prevazilaženje "odbrambene rutine" i kreirati

različite mentalne modele koji će doprineti poboljšanju njene konkurentske pozicije.

Zajednička vizija (Shared Vision)

Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za okupljanje

ljudi i (re)usmeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže integrisanost zaposlenih.

Vizija dobija sve značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i

neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz

("ono što može biti") usmerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom

vizijom se gradi smisao posvećenosti, tj. privrženosti članova grupi. Dobro je da menadžeri

povremeno provere da li su zaposleni prihvatili i razumeli viziju.

Timsko učenje (Team Learning)

Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Timsko učenje

postoji kada dve ili više individue zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti. Učenjem u timu


poboljšava se konverzacija i veština razmišljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i

inteligentnije razvijati i poboljšati sposobnosti nego u slučaju proste sume individualnih

talenata članova tima. Novi menadžment izazovi zahtevaju da se učenje transferiše od

individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao celini. Timovi i timski rad, kako predviđa

Tom Piters, koga mnogi smatraju naslednikom Petera Druckera, biće dominantan oblik

organizacije u dvadeset prvom veku, zamenjujući hijerarhiju.

Timovi i timsko učenje posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i

globalizacije u poslovanju.

Lynch ( 9, str. 607-608) navodi tri prednosti procesa učenja u timu (grupi) i

organizaciji u celini:

1. To će obezbediti sveže ideje i uvid u performanse organizacije kroz posvećenost

učenju.

2. Adaptiranje kroz podmlađivanje (obnovu) će biti unapređeno tako da

organizacije neće raditi "osakaćeno" (stultity).

3. To će unaprediti otvorenost širom sveta tao da se može odgovoriti događajima -

na primer, krupne promene cene nafte ili brzi razvoj tržišta mobilnih telefona u

Evropi.

Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja će

ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako timova i

organizacije kao celine.

Organizacija se može adaptirati promenama i incirati promene u svojoj sredini samo

ukoliko je sposobna da uči i da učenje bude unakrsno-funkcionalno (cross-funkcional).

Sistematsko razmišljanje (Systems Thinking)

Sistematsko razmišljanje predstavlja sistematski proces istraživanja, korištenja i

komuniciranja, opisujući i razumevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema.

"Organizacija koja uči" poseduje: stručnost sistematskog rešavanja problema, učenja na

sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. Sistematsko

razmišljanje nam pomaže da vidimo kako izmeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u

skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžmenti izazovima u sve više

globalizovanom svetu. "Organizacije koje uče" ugrađuju u svoj sistem, sistematsko

razmišljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u svojoj sredini. One su u svemu


fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje sa sistematskim pogledom na svet (

Šire 10, str. 87-193).

2.3. evolucija "organizacije koja uči"

Polazeći od prednjih pet "učećih disciplina", koje predstavljaju doživotni program

učenja i prakse i ključnih pitanja za upravljanje promenama, John Thompson ( 11, str 374),

razvio je sledeću matricu evolucije kreiranja "organizacije koja uči".

Slika 1 - Evolucija "organizacije koja uči" ( 11, str. 374)

Kao što se vidi na slici 1 "Organizacija koja uči" je zasnovana na timovima i

integraciji zaposlenih u timove, kao i kulturi koja podstiče na osamostaljivanje i razvoj.

"Organizacija koja uči" predstavlja inovativnu organizaciju sa spremnošću na preduzetničko

iniciranje promena i u tom kontekstu preduzimanje rizika. Na timovima i timskom učenju

zasnivaju se i organizacije koje podržavaju, tj. u svoju strukturu ugrađuju multi-funkcionalne

timove, tako da mogu brzo da reaguju na pritiske promena.

Organizacije i menadžment u njima sa orijentacijom na individualce i zadatke i kulturu

usmerenu na efikasnost i rezultate, ima u osnovi otpor na promene i proizvodnu filozofiju u

poslovanju. Napredak predstavljaju organizacije koje priznaju promene, ali su svoj fokus

zadržale na adaptivnosti tim promenama. Svakako da koncept "organizacije koja uči"

predstavlja najveći pomak u evoluciji "učeće" organizacije.

Orijentacija na efektivnost

Fokus na pristup rešavanja problema

Promene se priznaju

Organizacija koja uči

Inovativne Preduzetnici

Spremne na rizik

Promene se iniciraju

Koncentracija na efikasnost resursa

Konzistentno i sistematično

Otpor na promene

Organizacija koja podržava (Supportive

organization)

Multi-funkcionalna saradnja (cross-functional

co-operation).

Brzo reagovanje na

individualci i zadaci timovi i integracija

osamostaljivanje i razvoj

Orijentacija prema efikasnosti i

rezultatu

Kultura i vrednosti

Strukturalni fokus


Prisutna je i podela evolucije "organizacije koja uči" u tri faze ( 5, str. 4)

FAZA 1. Preživljavanje. Preduzeća koja razvijaju bazične navike i procese i suočavaju se sa problemima kako oni nailaze na osnovi "vatrogasca" (fire fighting).

FAZA 2. Adaptiranje. Preduzeća koja konstantno prilagođavaju svoje navike u skladu sa tačnim "čitanjem" i predviđanjem promena u svojoj sredini.

FAZA 3 Održavanje. Preduzeća koja kreiraju svoje kontekste tako da su oni kreirani za dostizanje održive pozicije, kroz adaptivnost, u simbioskoj povezanosti sa njihovim okruženjem

Slika 2 - Tri faze evolucije "organizacije koja uči"

Isti autori ( 5, str. 12) daju pregledno probleme učenja u Velikoj Britaniji i njihovo

rešavanje u priodu 1950-2000 godina (slika 3).

Slika 3 - Problemi učenja u Velikoj Britaniji i njihovo rešavanje 1950-2000

Kao što se vidi na slici 3, evolucija problema učenja u preduzećima u Velikoj Britaniji

od 1950 godine do 2000. godine prošla je kroz više problema (P1 ... P4), i rešenja (S1 ... S3).

Tako je problem nedostatka veštine (P1) rešen sistematskom obukom radnika (S1) u periodu

1950-1970. godina. Međutim, slab transfer obuke (P2) vodi ka rešenju (S2) putem ličnog

usavršavanja, razvoja i učenja na uskoj osnovi svoga rada. Koncept "organizacije koja uči"

pojavio se kasnih 80-tih i ranih 90-tih godina. On integriše individualnost i kolektivno učenje

i podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima. U uslovima rada

P1 P2 P3 P4 Nedostatak veština radnika

Slab transfer obuke

Organizacija kao "ludačka košulja": Neintegrisano, individualno i organizaciono učenje

S1 S2 S3 Sistematska obuka

Sopstveni razvoj i akciono učenje i učenje na radnoj osnovi

Preduzeće (organizacija)koja uči

1950-te 1960/70-te 1980-te 2000


promene dolaze prebrzo, sve više su dramatične i nepredvidljive, sposobnost da organizacija

odgovori na takve menadžment izazove, zahteva kontinuirano redizajniranje strategije,

strukture i drugih varijabli McKinsey modela "7-S" (Strategy, Structure, Systems, Style,

Stuff, Skills i Shared Values). Takve organizacije se označavaju "organizacije koje uče".

Potreba izgradnje "organizacije koja uči" postaje sve izraženija sa prihvatanjem saznanja o

konkurentnosti zasnovanoj na znanju (knowledge-based competition). Takve organizacije

moraju da primenjuju generativno učenje ili učenje u duplom krugu, kao svoju trajnu,

kontinuiranu aktivnost. Savremene organizacije, zavisno od svoje delatnosti, mogu

primenjivati i sistem učenja koji se zasniva na kontinuiranom adaptivnom učenju kao i sistem

koji se zasniva na periodičnom smenjivanju adaptivnog i generativnog učenja.

2.4. Da li je vaše preduzeće organizacija koja uči?

Da li je neka organizacija "organizacija koja uči", može se proveriti pomoću "The

Learning Organization Quiz" ( 12, str. 79-81). Potrebno je naglasiti da se može testirati

organizacija kao celina ili samo jedan njen deo (sektor, služba, pogon, SBU i sl.). Bitno je da

organizacioni deo ima svog rukovodioca.

Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju organizaciju prema tome u kojoj meri

navedeni iskazi odgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drugoj koloni pokušajte svojim

odgovorima ukazati na željeni izgled vaše organizacije.

Postojeće stanje Željeno stanje Netačno Tačno Netačno Tačno 1. Naš lider ima jasnu viziju 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4. Naš lider je dobar slušalac 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5. Mi imamo jasan plan da našu viziju pretvorimo u

stvarnost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše procese, progres i rezultate

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8. Zahtevi kupaca su poznati 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj naših

proizvoda i usluga 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih kompanija, čije su mogućnosti bolje od naših u kritičnim oblastima

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11. Mi izbegavamo rezon "neprimenljivo ovde" koristeći i dobre ideje drugih

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u

pojedinim delovima 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje ideje kako bi doprineli uspehu kompanije

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podržavaju

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne znamo kako ćemo se nositi sa njima

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17. Mi smo inventivni u načinu na koji prihvatamo izazove

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost za rezultate, ali se ne kažnjavaju za svaku napravljenu grešku

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19. Mi smo "make it happen" (učini da se desi) organizacija. Uvek smo spremni za akciju

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

20. Nalazimo da je naš posao zabavan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

UKUPNO

0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100 Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza izračunajte zbir za postojeće (označite ga a*) i

novo-željeno stanje (a+), pa dobijene rezultate unesite na ponuđenu skalu (0 do 100). Ocenite

koliko je Vaša organizacija "daleko" od onoga što bi trebala da bude kao "organizacija koja

uči".

IZVORI

1. Drucker, P.F., Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, 1993.

2. Milisavljević, M., Strategijski menadžment: adaptiranje promenama i iniciranje

promena u sredini, u redaktor Mašić, B., Novije tendencije u strategijskom

upravljanju preduzećem, Univerzitet "Braća Karić", 1998.

3. Dr M.S.S. El-Namaki, Competent Management, a Result of Stimulating

Excellence in Management Education, News MSM, No 2, July 1998.

4. Quinn, J. B., Strategic Change: Logical Incrementalism, Homewood, Irwin,

1980.

5. Senge, P.M., The Learning organization made plain, Training and

Development, October 1991.

6. Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T., The Learning Company, McGraw-Hill,

1997.

7. Milisavljević, M., Strategijski menadžment, Megatrend, Beograd, 1996.

8. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art&Practice currency of The Learning

Organization, New York, Doubleday, 1990.

9. Lynch, R., Corporate Strategy, Pitman Publishing, 1997.


10. Senge, P., and others, The Fifth Discipline, Field book: Strategies and Tools for

Building a Learning organization, Nicholas Brealey, London, 1998.

11. Thompson, J.L., Strategic Management: Awareness and Change, International

Thomson Business Press, 1997.

12. Petković, M., i Jovanović-Božinov, M., Organizaciono ponašanje. Nova

korporativna organizacija, "Megatrend", Beograd, 1996.


TREĆI DEO

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 3.1. Definisanje kvaliteta

3.2. Istorija kvaliteta 3.3. Doprinosi kvalitetu Deming-a, Juran-a i Crosby-a

3.4. Evolucija kvaliteta


total quality management (TQM)

Susrećući se sa menadžment izazovima na raskršću drugog i trećeg milenijuma,

menadžeri moraju sve više biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani na

kvalitet. Kvalitet sve više postaje presudan tržišni i diferencirajući faktor organizacije.

Menadžeri često u okviru svoje poslovne strategije treba da traže odgovore na sledeća pitanja:

♦ Koje su "vrednosne komponente" nekog proizvoda ili usluge?

♦ Zbog čega kupac plaća?

♦ Zašto je kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više nego za

druge?

♦ Koja je "korist" i "karakteristika" kupcu najvažnija, a time i odlučujuća za

određivanje cene proizvoda?

Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadžmenta, a pogotovu

poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve više paradigma konkurentnosti. Pri tome,

pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, u kojoj će

zaposleni da uživaju u promenama i da budu nosioci takvih promena. Izgleda da je u pravu

predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch, kada novu strategiju za XXI vek

formuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. James Houghton iz Corning, Inc.,

zalaže se za kontinuirano ponavljanje sledećih faktora: "kvalitet, kvalitet, kvalitet. Svetska

klasa. Potrošački fokus. Participacija zaposlenih." ( 1, str. 436).

Pojmovno određenje kvaliteta nije nimalo lak posao. Teško je naći više autora koji

jedinstveno definišu kvalitet.

Kvalitet je ono što potrošač

kaže da mu treba, a ne ono

što naša ispitivanja

označavaju kao

zadovoljavajuće

Tom Peters

TQM je menadžment pristup u kompaniji

usredsređen na kvalitet, zasnovan na

učešću svih njenih članova, usmeren na

dugoročan uspeh kroz zadovoljavanje

kupca, a u korist svih članova kompanije i

društva

TQM po ISO 8402


3.1. Definisanje kvaliteta

Obično se kvalitet definiše na različite načine prema orijentaciji ili fokusu definicije.

Tako, John Stewart, konsultant kompanije McKinsey, piše: "Ne postoji jedinstvena definicija

kvaliteta... Kvalitet je osećanje da je nešto bolje od nečeg drugog. On se menja tokom

ljudskog života, menja se i od jedne generacije do druge, a uveliko zavisi i od mnogobrojnih

aspekata ljudske aktivnosti." ( 2, str. 210).

Jedan od mogućih pregleda definicija kvaliteta, prema različitim orijentacijama

(fokusu) može se videti iz Tabele 1 ( 3, str. 11).

Tabela 1 – Definicije kvaliteta ( 3, str. 11)

1. Orijentisane na proizvodnju "Kvalitet (znači) prilagođavanje zahtevima" Philip B. Crosby "Kvalitet je stepen do kog se specifičan proizvod prilagođava planu (dizajnu) ili specifikaciji" Harold L. Gilmore

2. Orijentisane na potrošača "Kvalitet je pogodnost za upotrebu" J. M. Juran "Totalni (ukupni) kvalitet je vođenje performansi ka zahtevima potrošača kroz izvođenje pravih stvari na pravi način iz prvog pokušaja" Westinghouse "Kvalitet je susret sa očekivanjima potrošača. Proces poboljšanja kvaliteta je set principa, politika, struktura podrške, i prakse dizajniranih da kontinuirano poboljšaju efikasnost i efektivnost u našem načinu života" AT&T "Vi postižete potrošačku satisfakciju kada prodate robu potrošaču, a on je nevraća, iako to radi" Stanley Marcus

3. Orijentisane na proizvod "Razlike u kvalitetu svode se na razlike u kvantitetu nekog željenog sastojka ili atributa" Lawrence Abbott "Kvalitet se odnosi na iznos (količinu) necenovnog atributa (osobine) sadržanog u svakoj jedinici cenovnog atributa" Keith B. Leffler

4. Orijentacija na vrednosti "Kvalitet je stepen izvrsnosti (excellence) kod prihvatljive cene i kontrole varijabiliteta, na prihvatljivim troškovima" Robert A. Broh "Kvalitet znači ono najbolje za izvesne potrošačke uslove. Ovi uslovi su: a)


aktuelna upotreba (vrednost) i, b) prodajna cena proizvoda" Armand V. Feigenbaum

5. Transcedentne

"Kvalitet nije ni um ni materijal, već treći entitet nezavisan od druga dva... iako se kvalitet ne može definisati, zna se šta on predstavlja" Robert Pirsig "Stanje izvrsnosti nalaže dobar kvalitet koji se razlikuje od slabog kvaliteta... Kvalitet je postizanje, ili dostizanje najvišeg standarda (nasuprot postojanju satisfakcije sa slabim "aljkavim" ili obmanjujućim" Barbara W. Tuchman

Prema JUS ISO 8402, kvalitet se definiše kao skup svih svojstava i karakteristika

proizvoda ili usluga, koji se odnose na njihovu mogućnost da zadovolje utvrđene ili izražene

potrebe.

Eminentni jugoslovenski autor Živko Mitrović, polazeći od različitih definicija

kvaliteta, kao zajednički denominator navodi ( 4, str. 5):

1. kvalitet predstavlja skup svojstava, i

2. kvalitet treba da zadovolji zahtev za upotrebu.

Na tom zajedničkom denominatoru (imenitelju) gradi sopstvenu definiciju kvaliteta

proizvoda: "Kvalitet proizvoda predstavlja skup svojstava kojima se ostvaruje kvalitet usluge

sa ciljem da se postigne kvalitet rada i življenja čoveka" ( 4, str. 5).

Pri tom, navedeni autor pravi vezu između kvaliteta proizvoda, kvaliteta usluga i

kvaliteta življenja, što prikazuje tzv. krugom kvaliteta (slika 1).

KVALITET ŽIVLJENJA

KVALITET PROIZVODA KVALITET USLUGA

A G

B

V

gde su: A, B, V, G - kola povratnog dejstva


Slika 1 - Krug kvaliteta ( 4, str. 6)

Kvalitet usluga predstavlja skup aktivnosti kojima se deluje na zadovoljenje potreba

čoveka (kvalitet usluga za čoveka) i na vraćanje kvaliteta proizvoda u zadovoljavajuće okvire

njegovog daljeg uspešnog funkcionisanja (kvalitet usluga za proizvod) ( 4, str. 7).

Tom Peters, koga mnogi s pravom smatraju naslednikom vodećeg autora i konsultanta

u oblasti menadžmenta Petera Druckera, prihvata s pravom orijentaciju na potrošača kao

primarnu, i ističe "kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja

označavaju kao zadovoljavajuće" ( 5, str. 117).

3.1.1. Dimenzije kvaliteta

Profesor sa Harvarda David A. Garvin, je definisao osam dimenzija koje iz

potrošačkog ugla definišu kvalitet a to su ( Šire: 6, str. 674-676):

1. Performanse (Performance) - odnose se na primarne radne karakteristike. Ako

posmatramo proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje

i brzinu. U uslužnoj delatnosti, na primer bankarstvu performanse uključuju

uredno vođenje depozita i promptan meiling stanja računa.

2. Odlike (Features) - su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su

proizvodi u pitanju ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslužnoj

delatnosti kao što je avionski prevoz one se odnose na posluženje, rezervaciju

mesta i slično.

3. Pouzdanost (Reliability) - odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg

funkcionisanja, niti kvara na proizvodu u određenom periodu.

4. Prilagođavanje standardu (Conformance) - stepen prilagođenosti proizvoda

postojećim standardima i specifikacijama.

5. Izdržljivost (Durability) - mera života proizvoda i stepena koristi ostvarene

njegovim korišćenjem (uključujući neophodne popravke) do pojave potrebe za

njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod ovo se može

ilustrovati primerom sijalice kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu

vremenskog perioda koji protekne pre nego što pregori.

6. Uslužnost (Servisability) - odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i lakoću

korekcija u pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, stručnoj

popravci; u usluzi se odnosi na brzo ispravljanje grešaka na fin i uljudan način.


7. Estetika (Aestethic) - odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda,

kompletan doživljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pomorandže

ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj

trgovini fizički izgled prodavnice.

8. Vidljivi kvalitet (Perceived quality) - odnosi se na subjektivni sud korisnika o

kvalitetu proizvoda i usluge, čak i ako je ponekad baziran na nepotpunim ili

nedokumentovanim informacijama.

Iako je prethodnih osam tačaka bazirano na ukupnoj korisničkoj proceni kvaliteta,

proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao

nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju da procene koje dimenzije su korisnicima

najbitnije i da se usmere na te ključne dimenzije. Jedan od važnih elemenata koncepta

kvaliteta vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Ovaj odnos je posebno izražen kada kompanija

proizvodi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou po svih osam kriterijuma.

Otuda, viši nivo kvaliteta ne rezultira uvek povećanjem cene. Nekada unapređenje kvaliteta u

suštini redukuje troškove kvaliteta. U svakom slučaju, analiza "troškovi-rezultati" i ovde mora

biti stalno prisutna u procesu menadžerskog odlučivanja.

3.1.2. Troškovi kvaliteta

Kada organizacija poboljšava kvalitet, ona mora voditi računa kako se to odražava na

njene ukupne troškove, produktivnost i potrošačku satisfakciju. Ciklus: kvalitet,

produktivnost i potrošačka satisfakcija, može se videti na slici 2.

Slika 2 - Ciklus: kvalitet, produktivnost i satisfakcija potrošača ( 6, str. 673)

Troškovi kvaliteta obuhvataju troškove prouzrokovane obezbeđivanjem toga da

proizvod/usluga odgovara ustavnovljenim standardima kvaliteta. Obično troškovi kvaliteta

uključuju sledeće tri vrste troškova:

Poboljšanje kvaliteta organizacije

Troškovi se smanjuju zbog manje prepravki, manje grešaka, manje zakašnjenja i boljeg korišćenja resursa

Poboljšanje produktivnosti organizacije

Organizacija može osvajati tržište sa boljim kvalitetom i nižim cenama

Poboljšanje satisfakcije potrošača

Organizacija postiže najveće performanse

Organizacija može angažovati više resursa za poboljšanje kvaliteta


1. Troškovi prevencije (Prevention costs). Oni podrazumevaju troškove prevencije

nastanka defekata. Primeri ovih troškova su troškovi obuke zaposlenih, kontrole

svih procesa od nabavke do prodaje, reinženjeringa i slično.

2. Troškovi procene (Appraisal costs). To su troškovi koji se direktno uključuju u

procenu kvaliteta, kao što su troškovi inspekcije i testiranja.

3. Troškovi neuspeha (Failure costs). Oni se javljaju kada je defekt nastao i kao

takav identifikovan. Mogu biti internog karaktera, u slučaju da su otkriveni pre

nego što je proizvod napustio fabriku, i eksternog karaktera, kada ih je otkrio

kupac.

Potrebno je istaći da što se ulaže više u troškove prevencije, to se učešće ostala dva

troška u ukupnim troškovima kvaliteta smanjuje, a samim tim smanjuju se i ukupni troškovi

kvaliteta. Ulaganje u troškove kvaliteta je rentabilno do određene granice. Mala smanjenja

greški koje zahtevaju velika ulaganja, iziskivale bi visok skok cene (poskupljenja) proizvoda

(usluge), o čemu se mora voditi računa.

3.2. Istorija kvaliteta

Kvalitet predstavlja vrlo kompleksan koncept u teoriji i praksi menadžmenta.

Revolucija kvaliteta, moglo bi se reći, vezuje se za Japan posle drugog svetskog rata.

Japanska privreda bila je razrušena i uništena. Kao međunarodna pomoć u Japan je stigao

jedan broj američkih stručnjaka i naučnika, koji im je pomogao da izgrade nove fabrike i

prenesu američka znanja iz oblasti menadžmenta. Istorija često zna biti svedok činjenice da

teorije i pronalasci budu ozbiljno shvaćeni kad izađu iz okvira zemlje u kojoj su nastali. Tako

i učenje Edwards Deminga, Josepha Jurana, Homera Sarashona, William Shewhart-a, nisu

našla plodno tle u Americi, ali su Japanci misleći da prosperitet američke privrede počiva na

njihovim teorijama, pristupili učenju i usvajanju znanja iz oblasti statističke kontrole

kvaliteta, kvaliteta i menadžmenta u širem smislu.

Zahvaljujući tehnikama i znanjima američkih stručnjaka, koja su doprinela obnavljanju

industrijskog i privrednog potencijala, Japan je za kratak period preusmerio pređašnju

reputaciju zemlje koja pravi jeftine proizvode sa niskim kvalitetom. Od pedesetih do

sedamdesetih godina XX veka japanska preduzeća su uspela da prigrabe titulu lidera u oblasti

kvaliteta i da i dalje podižu njegov nivo.


Japanski kvalitet je jasno vidljiv, na primer u: automobilskoj industriji,

elektroindustriji, industriji muzičkih i foto uređaja, itd.

Posmatrano sa istorijske tačke gledišta, od industrijske revolucije do danas mogu se

uočiti tri bitna perioda od značaja za kvalitet:

1. Period masovne industrijske proizvodnje, koji se označava i kao period

kvantitativnog privređivanja. Uspešnost preduzeća se iskazivala u tonama,

komadima, kilometrima, i sl. Kvantitet je bio mera uspešnosti. Proizvođači su

diktirali karakteristike proizvoda. Takav pristup uspešno je sumirao Henry Ford

čuvenom rečenicom kojom je, dajući odgovor na predlog da diferencira

proizvod, rekao svojim prodavcima: "Dajte ga (model T) u bilo kojoj boji samo

da bude crna".

2. Period efikasnijeg privređivanja. Osnovna karakteristika ovog perioda su jeftini

proizvodi "lošeg" kvaliteta.

3. Period kvalitativnog privređivanja. U ovom periodu kvalitet postaje osnovni

faktor diferenciranja uspešnih i neuspešnih organizacija. Kvalitetu se sve više

posvećuje pažnja, stvaraju se različite organizacije za standardizaciju.

Najpoznatija je Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO -

International Standard Organization). ISO je u tesnoj vezi sa Međunarodnom

elektrotehničkom komisijom (IEC). ISO i IEC su nevladine organizacije, koje

deluju kao jedinstven sistem i servis da bi olakšali razvoj međunarodnih

standarda na globalnom planu. Prvo izdanje ISO 9000 standarda je završeno

1986. godine, a publikovano u 1987. godini. Njihovi standardi su po svojoj

prirodi dobrovoljni, ali ukoliko želite nastup na tržištu Evropske Unije, ne

možete plasirati svoje proizvode bez uvedenog sistema kvaliteta prema ISO

9000. Međutim, sistem kvaliteta prema po ISO 9000, kao dominantan pristup za

unapređenje kvaliteta u Evropi, predstavlja samo početnu osnovu za Total

quality management (TQM), ili kod nas obično prevedeno kao Menadžment

totalnog kvaliteta ili Upravljanje totalnim (ukupnim) kvalitetom (u daljem radu

će se koristiti skraćenica TQM). TQM je svojevrsna filozofija menadžmenta,

način mišljenja i delovanja, koji su usredsređeni na: kvalitet, učešće svih

zaposlenih i različitih stejkholdera, usmeren na dugoročni uspeh i poboljšanja


kroz zadovoljenje kupaca, a u korist svih zaposlenih u organizaciji i društvu kao

celini.


3.3. Doprinosi kvalitetu deming-a, juran-a i Crosby-a

Dugoročna spremnost za prihvatanjem

novih znanja i nove filozofije potreba je

svakog menadžmenta koji teži

transformaciji.

W.E. Deming

3.3.1. Kratak osvrt na Deming-ov doprinos kvalitetu

Edwards Deming je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora i konsultanata u oblasti

kvaliteta tačnije menadžmenta kvaliteta. Sve do svoje smrti u decembru 1993 godine

održavao je svoju savetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti za njegov doprinos razvoja

Japana, već je 1951. godine uvedena Demingova nagrada za unapređenje kvaliteta primenom

koncepta i metoda statističkog upravljanja kvalitetom (nagrada za srednja i mala preduzeća i

sektore).

Deming je izložio osnove TQM u 14 tačaka. U velikom broju tačaka on zahteva od

menadžera da prekinu dotadašnju praksu i da počnu da rade na novi način. Često je svojih 14

tačaka označavao i kao 14 obaveza menadžmenta". Cilj Demingovih 14 tačaka je da

menadžment i radnici promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije bili niski, nivo

kvaliteta visok, a produktivnost rada veća. Ukratko ćemo izložiti suštinu Demingovog sistema

od 14 tačaka, koji predstavlja po svojoj suštini zaokruženu filozofiju menadžmenta ( Šire:

7, i 2, str. 214-221).

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge. Deming

smatra da menadžment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvalitet i

da se s kratkoročnog gledišta usredsredi na dugoročno. Kvalitet kao cilj

organizacije postavlja čak i iznad profita. Prema Deming-u profit je posledica do

koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet.

2. Prihvatite novu filozofiju. Deming smatra da je prilagođavanje novoj filozofiji

unapređenja kvaliteta neminovno. Nije više moguće živeti sa uobičajeno

prihvaćenim nivoima kašnjenja, grešaka, lošem materijalu, defektnoj robi i

nemarnim uslugama. Svođenje defekata na minimum nije dovoljno, potrebno je

da se oni u potpunosti eliminišu. Postojeći sistem treba zameniti sa novim.


Potrebno je usvojiti novu kulturu i filozofiju koje će biti podržana od svih

zaposlenih. Nova kultura i filozofija odražava opredeljenje organizacije za

kvalitet.

3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. Praksu masovne inspekcije,

tj. kontrole proizvoda, pošto se izrade, potrebno je zameniti kontrolom kvaliteta

na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisati svaku

potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u

celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitet se ne postiže ispitivanjem, već

unapređenjem procesa proizvodnje.

4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo ponuđenom cenom.

Deming ohrabruje preduzeća da prevaziđu problematične odnose koje imaju sa

dobavljačima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njima. Cena, po njemu, nije

bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming smatra da preduzeća

mogu da unaprede odnose sa dobavljačima tako što će ući u ortakluk s jednim od

njih u koga imaju izuzetno poverenje, i rad na dugoročnoj osnovi.

5. Neprekidno i zauvek unapređivati sistem proizvodnje i usluga. Deming smatra

da je menadžment obavezan da kontinuirano radi na iznalaženju novih načina za

unapređenje kvaliteta. Unapređenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje i/ili

pružanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odgovornosti menadžera, ali i svih

zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose probleme, jer samo oni koji

su izneti na svetlost dana mogu biti i rešeni, što može dovesti do višestrukih

koristi.

6. Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu. Obuka podrazumeva da

je svaki zaposleni adekvatno obučen i kvalifikovan za posao koji mu je poveren.

Da bi se ovakve ideje praktično sprovele neke kompanije, kao što je na primer

Motorola, osnovale su vlastite Univerzitete.

7. Prihvatite i uvedite institucija predvodništva, tj. liderstva. Umesto supervizora

(kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopšte šta da rade i posle

provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva. Liderstvo,

znači stvaranje sredine (kulture) u kojoj svaki zaposleni će biti motivisan da daje

svoj maksimalan doprinos. Zapravo, zadatak je lidera da omogući svakom

radniku da maksimalno razvije i iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je


potrebno raditi na uvođenju institucije liderstva. Predvodnik, lider poseduje

znanje, ličnost i moć ubeđivanja za ostvarenje transformacije svoje organizacije.

8. Iskoreniti osećanje straha. Za Deminga je važno da se iskoreni osećanje straha,

koje sprečava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju probleme ili iznose

svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu u organizaciji koja će

podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju predloga, radu i politici kvaliteta.

9. Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene. Deming smatra da su prepreke

između radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno je srušiti

barijere između organizacionih delova, podsticati interfunkcijske i

interorganizacione timove u rešavanju problema bez obzira u kom odeljenju se

oni jave. U mnogim preduzećima danas postoje "kružoci kvaliteta" (quality

circle), kao grupe (timovi) radnika koji održavaju sastanke na kojima

raspravljaju o načinima da se unapredi kvalitet i otklone problemi u proizvodnji.

Interfunkcijski i interorganizacioni timovi doprinose unapređenju saradnje i

znanja.

10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za radnike Deming tvrdi da tzv.

inspirativne slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike psihološki teraju na

povećanje produktivnosti treba ukinuti. Organizacije koje pokušavaju na taj

način motivisati radnike samo ih dovode u frustrirajući položaj, pošto je najveći

izvor nevolja sam sistem menadžmenta. Kampanja putem postera, inspirativnih

slogana, preporuka može da dovede do izvesnih trenutnih unapređenja kvaliteta i

produktivnosti, te da utiče na uklanjanje izvesnih očigledno štetnih uzroka.

Vremenom, međutim, unapređenje jenjava ili čak krene u obrnutom smeru.

Menadžment mora da nauči lekciju da je od sada pa nadalje on odgovoran za

unapređenje sistema. "Sistem je mreža međusobno povezanih i zavisnih

komponenata koje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem

mora da ima cilj. Bez cilja, bez svrhe - nema sistema." ( Šire: 8, str. 87 i dalje).

Sistemom se mora upravljati. Ukoliko sve komponente sistema ne funkcionišu

dobro, od dobavljača do kupaca (potrošača), zaposleni neće očigledno moći

ostvarivati i povećavati kvalitet, produktivnost i druge ciljeve koji se pred njih

postavljaju putem postera, parola, upozorenja i sl.

11. Eliminišite numeričke kvote. Potrebno je ukinuti radne standarde (kvote). Kvota

je apsolutno inkompatibilna sa beskrajnim usavršavanjem. Postavljanje kvota


neminovno dovodi do toga da zaposleni budu orijentisani na kvantitet, a

zapostavljaju kvalitet svoga rada. U tom smislu potrebno je ukinuti i numeričke

ciljeve ljudima iz menadžmenta. Kompanije treba da se fokusiraju na pitanja

kvaliteta umesto što slepo jure za brojevima. Koncentracija pažnje samo na kraj

procesa ne predstavlja efikasan način za unapređenje procesa ili aktivnosti.

Umesto numeričkih kvota, menadžment treba da radi na unapređenju procesa.

Kao pomoć za unapređenje, poboljšanje procesa može poslužiti tzv. Shewhart

Cycle (Suhartov ciklus) PDSA (Plan-Do-Study-Act). Dijagram toka za učenje i

za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa, Shewhart-ov ciklus PDSA,

može se pokazati slikom 3. ( 8, str. 116).

Slika 3 - Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa

PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kontinuiranom

poboljšavanju. Prvi korak predstavlja plan. Neko ima plan – zamisao za unapređenje

proizvoda ili procesa. Ovaj korak vodi ka stvaranju plana za testiranje, poređenje,

eksperiment. Plan izmene ili ispitivanja je ciljan za unapređenje kvaliteta (proizvoda ili

procesa). Drugi korak predstavlja delanje (rad) na sprovođenju testa/ispitivanja, poređenja ili

eksperimenta, po mogućnosti u maloj razmeri, u skladu s onim što je odlučeno u prvom

koraku. Treći korak predstavlja studiju rezultata. Potrebno je proučiti rezultate. Šta smo

naučili? Šta nije išlo kako treba? Možda smo obmanuli i nečemu prevarili sami sebe, pa je

potrebno startovati iznova. Četvrti korak predstavlja akciju. Promenu usvajamo, ili je

napuštamo ili ponovo prolazimo čitav krug, možda pod drugačijim uslovima sredine, s

A P

DS

Plan neke izmene ili ispitivanje, ciljan na unapređenje.

Delanje – Sprovodi tu izmenu ili ispitivanje (po mogućstvu u maloj razmeri)

Akcija – Promenu usvajamo ili je napuštamo, ili ponovo prolazimo čitav krug

Studija rezultata. Šta smo naučili šta nije išlo kako treba?


drugim materijalima, drugim ljudima ili drugačijim pravilima. Za usvajanje promene, ili za

njeno napuštanje, potrebno je predviđanje.

13. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom. Deming

smatra da je odlika ljudi da žele da rade kako treba. U tome ih sprečava

neadekvatan menadžment, loša komunikacija, neadekvatna oprema, nesavršeni

materijali i druge prepreke koje menadžeri moraju ukloniti da bi se kvalitet

poboljšao. Sistemi koji teže ka prevazilaženju ovakvih prepreka treba da zamene

sisteme gde se radnici stalno stavljaju na probu tako što se ocenjuju, rangiraju i

kategorizuju.

14. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. Ono što organizaciji treba

nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavršavaju. Menadžeri,

kao i svi zaposleni moraju biti adekvatno obučeni. Obuka podrazumeva

upoznavanje s metodama i tehnikama kontrole kvaliteta, kao i dodatne

instrukcije o timskom radu i filozofiji kulture organizacije u pogledu TQM.

Deming obuku smatra primernom za postizanje ciljeva organizacije. Znanje, kao

što je već istaknuto, predstavlja osnov za sticanje prednosti nad konkurencijom.

15. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju. Deming smatra da se

proces transformacije može uspešno sprovesti samo ukoliko se svi zaposleni

uključe u njene tokove. Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura

kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da se pridržavaju kulture

TQM.

Demingovih 14 tačaka menadžmenta, ukazuju na potrebu krupnih zaokreta u

menadžmentu. Menadžment mora da prolazi kroz nova učenja i sticanje znanja. Vladajući stil

menadžmenta potrebno je da doživi transformaciju. Transformacija proističe iz shvatanja

"sistema dubokog znanja", kako ga je nazvao Deming ( Šire: 8, glava 4). Sklop dubokog

znanja sastoji se iz četiri dela, koja su u međusobnoj vezi i odnosu, a to su ( 8, str. 85):

♦ uvažavanje sistema

♦ znanje u vezi sa variranjem i varijacijama,

♦ teorija znanja,

♦ psihologija.


Različiti segmenti sistema dubokog znanja su međusobno isprepletani. Tako je znanje

psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju dobro da su ljudi različiti.

Nema optimizacije bez uvažavanja organizacije kao sistema. Potrebno je istaći Demingovu

konstataciju da duboko znanje potiče spolja, stiže izvan sistema. U svakom slučaju, suština

Demingove filozofije je da, poboljšanje kvaliteta ne dolazi eliminacijom lošeg proizvoda.

Poboljšanje dolazi, pre svega, od pravilne izrade proizvoda.

3.3.2. Kratak osvrt na Juran-ov doprinos kvalitetu

Demingov savremenik Joseph Juran, takođe je ostvario veliki uticaj na razvoj japanske

privrede i teoriju i praksu menadžmenta kvaliteta. Juran je kao Shewhart-ov saradnik bio

upućen u koncept statističke kontrole procesa (Statistical process control – SPC). Razlika

između Jurana i Deminga javlja se u oceni mere u kojoj menadžment mora da se menja da bi

se došlo do TQM. Juran ne smatra da usredsređenost na kvalitet zahteva revoluciju u

uvođenju promena. On razrađuje "trilogiju kvaliteta" (quality trilogy):

♦ planiranje kvaliteta,

♦ kontrolu kvaliteta, i

♦ unapređenje kvaliteta.

Juran "trilogiju kvaliteta" upoređuje i izvodi zaključak da se ne razlikuje bitno od

planiranja finansija, kontrole finansija i ostvarenja većeg profita, procesa koji je svakom

menadžeru dobro poznat. Planiranje kvaliteta predstavlja ključni deo kvaliteta proizvoda i

procesa, i kontinuiranog poboljšanja performansi. Juran zapaža tri negativna rezultata usled

manjka pažnje posvećeno planiranju kvaliteta ( 9, str. 192):

♦ "Gubitak dela prodaje zahvaljujući konkurentnosti u kvalitetu". U U.S. ovo je

uspelo da pogodi skoro svaki proizvod (od TV do automobila).

♦ "Troškovi niskog kvaliteta, uključujući pritužbe kupaca i sudskih parnica

vezanih za pouzdanost proizvoda, popravke grešaka, loma i tako dalje". Kao i

Juran, Crosby procenjuje da 20% do 40% ukupnih troškova potiče od

popravljanja grešaka.

♦ "Pretnje društvu". Ovo se odnosi na pretnje, uznemiravanja, kao što su: otrovni

gasovi, nuklearne katastrofe - eksplozije nuklearnih reaktora i zagađenja, i sl.


Menadžeri mogu minimizirati nastanak negativnih rezultata korišćenjem planiranja

zasnovanog na kvalitetu i utvrđivanjem ciljeva kvaliteta. Primarni rezultat planiranja kvaliteta

treba da bude zadovoljstvo i uživanje potrošača (Customer Satisfaction and delight). Prema

Juranu, planiranje kvaliteta uključuje sledeće glavne tačke ( 9, str. 192):

♦ Identifikacija potrošača, eksternih i internih.

♦ Određivanje potreba potrošača.

♦ Razvoj karakteristika proizvoda koje će zadovoljiti potrošačke potrebe.

♦ Utvrđivanje ciljeva kvaliteta koji izlaze u susret potrebama potrošača i

dobavljača ostvarujući minimalne troškove.

♦ Razvijanje procesa koji će proizvesti potrebne karakteristike.

♦ Dokazivanje da proces može podići ciljeve kvaliteta u operativnim uslovima u

kojima se radi (tj. dokazivanje sposobnosti procesa).

Planiranje kvaliteta ima u fokusu satisfakciju potrošača i počinje identifikacijom

potrošača. Da bi se zadovoljstvo kupca, tj. potrošača ostvarilo, procesi se moraju kontinuirano

poboljšavati. Prema Juranu, planiranje kontinuiranog unapređenja u proizvodnom procesu

zahteva sledeće korake ( 9, str. 193):

♦ Dokazivanje potrebe za poboljšanjem.

♦ Identifikovanje specifičnih projekata za poboljšanje.

♦ Organizacija vođenja projekata.

♦ Organizacija za dijagnosticiranje (otkrivanje uzroka).

♦ Analiza za pronalaženje uzroka.

♦ Obezbeđivanje "lekova".

♦ Određivanje da su "lekovi" efektivni u datim uslovima.

♦ Obezbeđivanje kontrole da bi održalo postojeće stanje.

Mišljenja da su očekivanja potrošača pokretna meta podcrtavaju značaj planiranja

kontinuiranog unapređenja. Organizacija i menadžment u njoj moraju planirati kontinuirane

inovacije i poboljšanja svih proizvoda i usluga.

Planiranje bazirano na kvalitetu predstavlja planski kontinuirani ciklus. Poboljšanja

obično nisu dramatična, ali su konzistentna i inkrementalna. Takvo planiranje je dinamično,

kontinuirano i fleksibilno, čvrsto vezano za potrošača i neprekidna poboljšanja. Kao takvo,


kako ističe Juran, planiranje je neodvojivo od kvaliteta, smanjivanja troškova poslovanja i

anticipacije i zadovoljavanja potreba potrošača.

Karakteristike tradicionalnog planiranja i planiranja baziranog na kvalitetu mogu se

videti iz Tabele 2 ( 3, str. 193):

Tabela 2 – Karakteristike tradicionalnog v.s. planiranja baziranog na kvalitetu

TRADICIONALNO BAZIRANO NA KVALITETU Kvalitet je skup za proizvodnju Kvalitet snižava troškove Kontrola (inspekcija) Roba bez defekata ne zahteva kontrolu Radnici uzrokuju defekte Sistem uzrokuje defekte Optimizacija od strane eksperata Nijedan proces nikada nije optimalan Standardi, kvote, ciljevi Eliminacija standarda i kvota Upravljanje pomoću straha od gubitka posla Eliminacija straha Zaposleni su trošak Zaposleni su resurs (imovina) Kupovina od dobavljača koji nudi najnižu cenu Kupovina na bazi najnižih ukupnih troškova Visok prihod – niski troškovi = visok profit Profit je najbolji indikator uspeha

Lojalni potrošači = dugoročan profit Profit pokazuje istoriju, a ne budućnost

Organizacije koje su zasnovane na filozofiji kvaliteta, koriste različite metode kontrole

u implementaciji plana. Kao najpopularnije metode kontrole obično se navode sledeće (

Šire: 3, str. 194):

♦ Pareto dijagrami (Pareto charts),

♦ Dijagrami riblje kosti (Fishbone charts),

♦ Dijagrami toka ili procesa (Flow charts or Process charts),

♦ Dijagrami uspeha (Run charts).

Potrebno je istaći da su sve navedene metode u funkciji poboljšanja kontrole kvaliteta,

kao procesa upoređivanja stvarnih karakteristika proizvoda sa željenim karakteristikama i

preduzimanje korektivnih akcija u vezi sa odstupanjem karakteristika. Juran je, u tom

kontekstu, isticao da kontrola kvaliteta sadrži sledeće korake: proceniti trenutne performanse

(karakteristike), izvršiti poređenje ostvarenih performansi sa ciljevima kvaliteta, i korigovati


odstupanja . U Australiji je uvedena Juranova nagrada za kvalitet, kao priznanje za njegov

pionirski rad u oblasti kvaliteta.

3.3.3. Kratak osvrt na Crosby-ev doprinos kvalitetu

Philip B. Crosby, jedan od najpoznatijih američkih poslovnih konsultanata, podučavao

je o kvalitetu preko 1.500 kompanija, smatra da je poboljšanje kvaliteta odgovornost pre

svega menadžera. On je uveo koncept nultog defekta (zero defects concept). Prema njegovom

mišljenju ne postoji prihvatljiv defekt. Crosby smatra da top menadžment mora preuzeti

obavezu i posvećenost nultom defektu i kvalitetu za celu kompaniju. Predlaže uvođenje

timova za poboljšanje kvaliteta, mere za svaku aktivnost, obuku za menadžment kvaliteta,

savet kvaliteta, pa čak i dan nultog defekta. Crosby-evo glavno ubeđenje o kvalitetu polazi od

ideje da je "kvalitet besplatan", odnosno, troškovi kvaliteta treba da su ugrađeni u

organizacioni proces i da budu niski.

Nulti defekt se zasniva na konceptu prilagođavanja standardima, da bi se već prvi put

radilo na pravi način i preventivno delovalo na defekte i kvalitet. Crosby je razvio 14 koraka

planiranja nultog defekta ( 10, str. 190):

1. Obaveza menadžera je posvećenost da se uradi nešto što će svi ceniti, nešto

veoma lično sa ciljem poboljšanja života drugih ljudi;

2. Tim za unapređenje kvaliteta je grupa za "čuvanje zdravlja" i zadužena je za

nadgledanje, koordinaciju nad operacijom, oporavkom i procesom ozdravljenja

u organizaciji. Potrebno je koristiti predstavnike iz svih glavnih sektora;

3. Merenje kvaliteta je određeno ako se različiti "sistemi i procedure za održavanje

života" kreću ka željenim rezultatima;

4. Trošak evaluacije kvaliteta obelodanjuje troškove i neprijatnosti koje se javljaju

ukoliko se radi pogrešno;

5. Svest o kvalitetu je u komunikacijama uvek prisutna sa ciljem da se svima stavi

do znanja njihovo usmeravanje ka jedinstvenom cilju;

6. Korektivna akcija podrazumeva identifikovanje i lečenje, a zatim preveniranje

zaraza koje narušavaju zadovoljstvo življenja bilo da je lično ili poslovno;

7. Planiranje nultog defekta se radi za dan (početni dan) kada će menadžment ustati

i pred svima objaviti nastupanje promena;

8. Edukacija zaposlenih uključuje izgradnju osnove za shvatanje i implementaciju

kroz jedan običan jezik i primenu posebnih veština;


9. "Dan nultih defekata" je dan kada se svi okupljaju i zajedno slave postignuti

kvalitet. Nulti defekti se osnivaju kao standard kompanije;

10. Postavljanje ciljeva je opisivanje specifičnih dostignuća koje svaki pojedinac

treba da ostvari, za period od 30, 60 i 90 dana;

11. Otklanjanje uzroka grešaka putem sistema isticanja i otklanjanja prepreka za

nulti defekt;

12. Priznanje je nagrada, treba reći "hvala" onima koji su to zaslužili;

13. Saveti kvaliteta su sastanci onih koji su odgovorni za dobrobit organizacije;

14. Radite to ponovo, citiramo ono što kaže Albert Schwetzer. "Primer nije glavna

stvar koja vrši uticaj na druge, to je jedina stvar." Uradite sve od početka

Crosby smatra da menadžment treba da bude posvećen planiranju kvaliteta, čiji glavni

princip je: "Zadovoljstvo kupaca je na prvom, poslednjem i svakom mestu."

Poznata je Crosby-eva mreža zrelosti menadžmenta kvaliteta, na osnovu koje se može

odrediti tekuća pozicija menadžmenta kvaliteta, i odrediti ciljevi za dostizanje faze sigurnosti

(Stage V: Certainity). Na osnovu šest kategorija merenja, Crosbyeva mreža zrelosti kvaliteta

se sastoji od pet faza ( 10, str. 13):

I Neizvesnost (Uncertainity),

II Buđenje (Awakening),

III Prosvetljenje (Englightenment),

IV Mudrost (Wisdom), i

V Sigurnost (Certainity).

Tabela 3 – Crosby-eva mreža zrelosti menadžmenta kvaliteta ( 10, str. 13)

Kategorije merenja

Faza I: Neizvesnost Faza II: Buđenje Faza III: Prosvetljenje Faza IV: Mudrost Faza V: Sigurnost

Razumevanje i opredeljenje (stav) menadžmenta

Ne uspeva da posmatra kvalitet kao menadžment alat (sredstvo)

Podržava menadžment kvaliteta u teoriji, ali ne obezbeđuje potreban novac ili vreme

Uči o upravljanju kvalitetom i počinje podržavati

Lično učešće u aktivnostima kvaliteta

Posmatra menadžment kvaliteta kao ključ za uspeh kompanije

Status kvaliteta organizacije

Aktivnosti kvaliteta ograničene su na odeljenja proizvodnje ili inženjeringa i većinom su procenjene i sortirane

Postavlja se jak lider, ali aktivnosti kvaliteta i dalje su fokusirane na procene i sortiranje, ograničene na proizvodnju i inženjering

Odeljenje kvaliteta odgovara top menadžmentu. Lider je aktivan u upravi kompanije

Menadžer kvaliteta je službenik kompanije. Preventivne aktivnosti postaju važne.

Menadžer kvaliteta je u upravnom odboru. Prevencija je glavna aktivnost kvaliteta.

Rešavanje problema

Problemi se rešavaju kada nastanu i retko se reše potpuno, dominira "protivpožarna zaštita"

Formiraju se timovi za rešavanje najvećih problema ali pristup ostaje kratkoročan

Problemi se postupno rešavaju, korektivna akcija je redovna

Problemi se identifikuju u ranom razvoju

Izuzev u neuobičajenim slučajevima problemi se sprečavaju


Trošak kvaliteta kao procenat od prodaje

Prijavljen: nepoznat Stvarni: 20%

Prijavljen: 5% Stvarni: 18%

Prijavljen: 8% Stvarni: 12%

Prijavljen: 6,5% Stvarni: 8%

Prijavljen: 2,5% Stvarni: 2,5%

Akcije poboljšanja kvaliteta

Nema organizovanih aktivnosti

Aktivnosti su motivacione i kratkoročne

Ugradnja programa od 14 koraka sa punim razumevanjem

Nastavlja program od 14 tačaka i počinje program stvaranje sigurnosti (Faza V)

Poboljšanje kvaliteta je redovna i kontinuirana aktivnost

Zbir pozicija kvaliteta kompanije

"Ne znamo zašto imamo problema sa kvalitetom"

"Moramo li uvek imati problema sa kvalitetom?"

"Zbog posvećenosti menadžmenta i programa poboljšanja kvaliteta, mi identifikujemo i rešavamo naše probleme kvaliteta"

"Rutinski sprečavamo nastajanje defekata"

"Mi znamo zašto nemamo probleme sa kvalitetom."

Crosby veruje da peta faza zrelosti menadžment kvaliteta obezbeđuje kulturu "nultog

defekta", tj. poslovanje bez defekata. Menadžment u takvoj fazi zrelosti menadžment kvaliteta

posmatra kvalitet kao ključ za uspeh organizacije. Menadžer za kvalitet je član upravnog

odbora (bord of directors). Prevencija, u najvišoj fazi zrelosti menadžmenta kvaliteta

predstavlja njenu glavnu aktivnost. Poboljšanje kvaliteta je redovna i kontinuirana

aktivnost. Troškovi kvaliteta kao procenat od prodaje stvarni i prijavljeni su svega 2,5%.

Troškovi kvaliteta će biti smanjeni na najniži mogući nivo. Zaposleni znaju zašto nemaju

problema sa kvalitetom.

3.4. Evolucija kvaliteta

Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, čija suština se

odnosi na provere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbeđenja kvaliteta poslovnih

procesa primenom sistema kvaliteta, kao npr: ISO 9000, ka pristupu total quality

managementa, koji je kod nas obično preveden kao menadžment totalnog (ukupnog) kvaliteta.

Na slici 4. prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i tehnika

koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka ( Šire: 11).

TEHNOLOZI, QC INŽENJERI

QM QA/QC INŽENJERI

FUNKCIJA KVALITETA

TOP MENADŽMENT

DRUŠTVENI ASPEKT

Godina Odgovornost za kvalitet

Q-ČOVEKA

QC

QA

QM

TQM

60-te

70/80-te

90-te

Budućnost KULTURA KVALITETA

ZADOVOLJENJE SVIH KORISNIKA

PROCES POBOLJŠANJA

Q-ALATI, QPD, QFD EKONOMSKI EFEKTI

SPC, UPRAVLJANJE PROCESOM PROIZVODNJE

ISO 9000 PREVENTIVA, POVERENJE


Slika 4 - Evolucija kvaliteta ( 11, str. 249)

3.4.1. Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test)

Kao što se vidi na slici 4, prva faza upravljanja kvaliteta sastoji se od kontrolisanja i

ispitivanja (Inspection & Test, ili skraćeno I&T). U doba masovne industrijske proizvodnje

odgovornost za kvalitet je davana kontrolorima kvaliteta. Kontrolisanje i ispitivanje

obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Kontrolori su bili bez znanja i

obrazovanja, a njihovi rezultati su bili evidencija škarta, potrebnih dorada i ozbiljne greške i

skandali u kvalitetu.

Sa organizacionog stanovišta umesto kontrolora proizvoda u procesu proizvodnje u

daljem razvoju prešlo se na stvaranje nezavisnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. I dalje se,

polazeći od kontrole proizvoda, nije moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim

fazama poslovnog procesa ( Šire: 11).

3.4.2. QC (Quality Control) – Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti fokusirane na praćenje procesa i na

uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda i tehnika. Ove

aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori, već i tehnolozi koji primenjuju SPC (Statistic Process

Control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima.


3.4.3. QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvaliteta

Ovaj koncept, u evoluciji kvaliteta, predstavlja značajan pomak u odnosu na

prethodne. Fokus je na prevenciji. Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filozofije

kvaliteta, a njena praktična implementacija dolazi do izražaja uvođenjem sistema kvaliteta po

ISO 9000. Obezbeđenje kvaliteta obuhvata celi proces organizacije, a ne samo proizvodnje.

Juran ima pozitivno mišljenje o konceptu ISO 9000, kao evropskoj strategiji unapređenja

kvaliteta, prvenstveno sa stanovišta unapređenja organizacije, dokumentacije i procesa, ali je

skeptičan u mišljenju da organizacija koja dobije sertifikat po sistemu kvaliteta ISO 9000,

zbog neobuhvatnosti mnogih stvari, "apsolutno ne može dostići svetsku klasu kvaliteta" (

Šire: 11, str. 255).

3.4.4. QM (Quality Management) – Menadžment kvalitet

Dalji razvoj kvaliteta bio je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta.

Jača funkcija kvaliteta koja postaje menadžment funkcija. Funkcija kvaliteta obogaćuje

menadžment sa novim tehnikama i alatima (QFD, SPC, Auditing, troškovi kvaliteta, itd.)

QFD predstavlja akronime engleskog naziva "Quality Function Deployment", pod

čime se podrazumeva "razvoj funkcije kvaliteta u smislu planiranja kvaliteta usmerenog ka

potrebama korisnika – kupaca." QFD je tehnika koja služi za uspostavljanje odnosa između

želja kupaca i karakteristika proizvoda ili usluga. Počinje se intenzivnije primenjivati u

razvijenim zemljama krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina XX veka. Pojava

QFD tehnike je olakšala strategijsko planiranje i pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji.

QFD sa svoje četiri kuće kvaliteta omogućila je na pravi način zadovoljenje želje, glasa

kupaca – potrošača. Proces QFD putem četiri kuće kvaliteta, od preuzimanja zahteva (želja)

kupaca, preko marketinga do određivanja tehnoloških parametara u proizvodnji koji će

osigurati ispunjenje zahteva i želja kupaca (slika 5).

Karakteristike

Planiranje proizvodnje Že

lje

kupa

ca

Komponente

Planiranje komponenti K

arak

ter

istik

e

Procesi

Planiranje procesa

Kom

pone

nte

Postupci kontrole

Planiranje proizvodnjePr

oces

i


Slika 5 - QFD u četiri faze ( 13, str. 131)

Kao što se vidi sa slike 5, izgradnja kvaliteta, koji će zadovoljiti želje i zahteve kupaca,

obuhvata:

♦ identifikaciju želja i zahteva kupaca,

♦ identifikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji će izaći u susret

kupčevim potrebama,

♦ razmatranje odnosa želje kupaca i procesa, odnosno načina na koji će

proizvod/usluga izaći njima u susret (product/service hows), i u tom smislu

planiranje komponenti, procesa i proizvodnje,

♦ potrebno je u procesu kreiranja načina za zadovoljenje želje kupaca (planiranje:

proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje), sprovoditi evaluaciju

konkurentskih proizvoda,

♦ razvijanje načina izrade "predusretanja" potreba kupaca za

proizvodima/uslugama, i

♦ postavljanje prethodno utvrđenog modela procesa na prikladno mesto, kako bi se

primenjivao u procesu transformacije.

Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadžmentu kvaliteta i TQM,

kao menadžment pristupu poslovne izvrsnosti – savršenstva.

3.4.5. TQM (Total Quality Management)

Menadžment ukupno (totalnog kvaliteta) je menadžment pristup dugoročnog uspeha

kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i kontinuiranom

poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada ( 12, str. 122).

Dostizanje savršenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za koncept TQM. U

tom smislu može se reći da TQM predstavlja kontinuelno putovanje ka savršenstvu. Filozofija

TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacije u svim delovima

procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupaca), uz istovremenu integraciju


međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze

između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira

izlaza pojedinih delova ( 14, str. 118).

Pišući o doprinosima kvalitetu Deminga, Jurana i Crosby-a, mi smo već izložili suštinu

filozofije TQM, sa različitih aspekata. Dostići filozofiju i kulturu poslovanja u kojoj će svaki

zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišljati:

♦ Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač?

♦ Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. dodatnu

vrednost za mog kupca–potrošača?

♦ Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije ("cost-benefit"

analiza), i na društvo u celini?

Interesantan model evolucije kvaliteta ka TQM pristupu u jednoj organizaciji, dao je

Thomas Berry, direktor kvaliteta Vanguard Group of Investment Companies ( 15, str. 535-

537).

Slika 6 - Upravljanje transformacijom ukupnog kvaliteta ( 15, str. 535)

Uočiti potrebu za unapređe-

njem

Obuka

Priznanje i proslava

Timovi za unapređenje kvaliteta

Regulisanje plana kulture

Posvećenost

kvalitetu

za kvalitet

Struktura

Određivanje

Planiranje kvaliteta

Mon

itorin

g i m

eren

je

Kva

litet

na

nivo

u je

dini

ca

pro

cesa

kva

litet

a

Svesnost i prom

ocija Prodavac

kvaliteta

kupaca

potreba Dizajniranje

Povećanje procesa

Plan, uradi proveri i postavi plan


Slika 6 se čita od sredine ka periferiji, krug po krug. Model je dat sa pet koncentričnih

krugova. Da bi se prošlo kroz svaki krug potrebno je ukupno 2,5 do 4 godine. Vreme

potrebno za prelazak na TQM pristup zavisi od: efektivnosti i efikasnosti top menadžmenta,

komunikacionih kanala, veličine, firme, postojeće kulture i veštine implementatora.

Uočiti potrebu za unapređenjem kvaliteta je početni korak. Kupci žele bolji kvalitet, ali

briga za kvalitet može biti i rezultat vladinih propisa. Posvećenost TQM-u mora doći sa vrha

organizacije. Organizacija mora usvojiti plan za akciju. Plan, postavlja kupca na prvo mesto,

ističe timski rad i saradnju, ističe unapređenja, identifikuje rešenja za probleme i ovlašćuje

sve zaposlene da participiraju u unapređenju kvaliteta.

Organiziranje za TQM je istaknuto u trećem krugu. Savet kvaliteta (quality council),

kojim obično predsedava generalni menadžer – CEO, sastoji se od menadžera i radnika. Savet

kvaliteta razvija misiju i specifične odgovornosti. U tabeli 4 dat je jedan primer saopštenja

(iskaza) misije i odgovornosti za kvalitet Saveta kvaliteta Abbott Company ( 15, str. 536).

Tabela 6 – Primer misije i odgovornosti Saveta kvaliteta

Pregled misije (Mission Summary)

Savet kvaliteta Abbot Company će usmeravati, podržavati i učestvovati u razvoju,

upravljanju i evaluaciji TQM procesa. Savet će osigurati da se ključne odluke u pogledu

TQM-a donose tako da budu obezbeđeni finansijski, vremenski i ljudski resursi potrebni za

uspešno uvođenje i dalje sprovođenje TQM Pristupa

Specifične odgovornosti (Specific Responsibilities)

1. Da inicira, komunicira, promoviše, priznaje i vodi TQM proces

2. Da uvede i usmerava aktivnosti vodećih timova (leading teams) kompanije.

3. Da osigura da se Abbott-ovom nagradom i sistemima priznanja podrži i pojača

učešće u TQM i uspehu (TQM participation and success)

4. Da odobri predloge projekta kvaliteta, da bi ih dalje preuzeli timovi za

unapređenje kvaliteta (Quality Improvement teams – QI teams)

5. Da nadgleda i saopštava rezultate postignute kroz TQM proces

6. Da nadgleda proces planiranja kvaliteta


7. Da osigura da svi radnici prođu adekvatnu obuku u vezi sa TQM filozofijom i

praksom da bi se uspostavila sredina pogodna za kontinuirano učenje

8. Da osigura da se top menadžment lično i direktno uključi u TQM aktivnosti,

uključujući članstvo u QI timovima, učešće u TQM treninzima, itd.

9. Da postavi set TQM ciljeva na godišnjoj osnovi

10. Da obezbedi pregled i povratne informacije o napretku TQM-a.

Timovi za unapređenje kvaliteta (quality improvement teams), planiranje kvaliteta

(quality planning) i kvalitet na nivou jedinice (unit-level quality), su prikazani na četvrtom

koncentričnom krugu. Planiranje je tipično odgovornost menadžera viših nivoa, a kvalitet na

nivou jedinica se fokusira na operativni nivo.

Kada je TQM proces jednom postavljen na mesto, on treba da se promoviše iznutra

(interno). Nagrađivanje je značajno za menjanje starih načina i procedura. Priznanje za

izvršavanje određenih zadataka takođe pomaže u promeni stavova i podsticanju novog - TQM

ponašanja. Peti koncentrični krug ilustruje važnost nagrađivanja, promocija i priznanja.

Nadgledanje i merenje su veoma bitni koraci. Zadovoljstvo kupaca se mora pažljivo

meriti pre i toku TQM procesa. Napredak timova kvaliteta takođe treba nadgledati da bi se

moglo videti šta su postigli. Osim ovoga, treba obratiti pažnju na osećanja radnika u vezi sa

njihovom ulogom u TQM-u (Da li učestvuju? Da li su zadovoljni?).

Pokretanje promena koje sugerišu prikaz od pet koncentričnih krugova je velika

obaveza. Tipični otpori faktorima promena kao što su sopstveni interes, navike, strah,

birokratska inertnost su barijere koje se često javljaju. Osim toga se susreće i "mentalitet brze

popravke" (quick-fix mentality) koji mnogi menadžeri i radnici imaju u vezi sa

produktivnošću i kvalitetom. Brzo popravljanje kvaliteta je malo verovatno. Kao što Berry

ističe, verovatno će biti potrebne 2,5 do 4 godine za prolazak kroz sve faze TQM modela.

Mnoge organizacije imaju uspešno promene zahvaljujući strategijama koje su postavile TQM

kao dugoročan proces.

3.4.6. Kako rade organizacije sa TQM pristupom?

Najčešće razlike između organizacija koje primenjuju TQM pristup i tradicionalnih

organizacija, mogu se videti iz sledeće tabele (Tabela 7):


Tabela 7 – Karakteristike TQM i tradicionalnih organizacija ( 16, str.10)

TQM organizacija Tradicionalna organizacija

♦ Vođene potrošačima

♦ Potpuna usluga potrošačima

♦ Dugoročna posvećenost

♦ Kontinuirana unapređenja

♦ Eliminacija škarta

♦ Visok kvalitet i niski troškovi

♦ Kvalitet kod izvora (praćenje kvaliteta)

♦ Vođenje ljudi i merenje varijacija

♦ Međufunkcionalni timovi (Cross-

functional teams)

♦ Visoka participacija zaposlenih

♦ Komunikacija na više nivoa

♦ Vođene organizacijom

♦ Usluga potrošačima je manja od 100%

♦ Profitabilnost na kratki rok

♦ Visoki troškovi proizvodnje i škart

♦ Visok otpad i dorada

♦ Nizak kvalitet i visoki troškovi

♦ Završna provera kvaliteta (kontrola posle

dela

♦ Rangiranje ljudi i merenje rezultata

♦ Odvojena odeljenja

♦ Hijerarhija odozgo na dole

♦ Formalni kanali komunikacije od vrha na

dole

U jednom od istraživanja, koje je obuhvatilo 250 vodećih američkih kompanija,

odgovaralo se na pitanje koje su strategije kvaliteta, ako su ih uopšte koristili, u rešavanju

pitanja kvaliteta i kontinuiranog unapređenja kvaliteta. Velika većina je odgovorila da je

evaluacija u toku i da su strategije kvaliteta pokazale napredak kompanije u ključnim

oblastima.

Rezultati istraživanja su pokazali da strategije kvaliteta i unapređenje U.S. kompanija

su ( 16, str. 17):

Zadovoljenje potrošača 87%

Učešće zaposlenih 86%

TQM 68%

Benchmarking 60%

Partnerstvo sa dobavljačima 58%

Samoupravni (Self-Managed) timovi 35%


Kompanije koje učestvuju u nacionalnoj nagradi za kvalitet Malcolm–Baldrige, imaju

ohrabrujuće rezultate. Nagradu za kvalitet Malcolm Baldrige uvela je Vlada SAD 1987.

godine, sa ciljem podsticanja američkih kompanija na primenu TQM-a, kao sredstva za

stvaranje konkurentske prednosti. Rezultati Xerox Corporation, Federal Express Corporation i

IBM-a, su zaista interesantni pa ih dajemo na narednim stranicama ( 16, str. 18-24).

Xerox Corporation, dobitnik Baldrige nagrade 1989.

U ranim 1980-tim Xerox je gubio tržišno učešće. U 1980. godini Japanci su imali 20%

američkog tržišta automobila, ali 40% američkog tržišta kopir aparata. Konkurenti kako

domaći tako i inostrani su prevazišli Xerox-ove proizvode i u troškovima i u kvalitetu. Xerox

je bio u krizi.

1984. godine Xerox je otpočeo sa ambicioznim programom "Liderstvo kroz kvalitet"

(Leadership Through Quality). Investirali su 125 miliona $ u obuku koja je trebala da traje

sledećih pet godina. Na početku programa svaki zaposleni je imao 28 sati obuke u rešavanju

problema i tehnikama za unapređenje.

Kada je Xerox počeo da traži način kako da otpočne sa primenom TQM-a, platili su da

čuju sve vodeće stručnjake iz oblasti kvaliteta i da razgovaraju sa predstavnicima kompanija

koje koriste TQM principe. Ono što su čuli i ono što su naučili iz iskustava drugih, je da

svaka kompanija mora da kreira sopstvenu strategiju i da razvije planove sa sopstvenim

kadrovima, koji će odgovarati njihovoj kulturi.

Xerox pronalazi četiri suštinska principa za svoju kompaniju.

Zadovoljenje kupaca je izdvojeno i prvo je po značaju. Ostala tri principa su jednaka

po značaju: dostizanje projektovane stope povraćaja na uloženi kapital, povećanje tržišnog

učešća, održavanje radne snage posvećenom cilju.

Xerox je otkrio sledeće suštinske vrednosti:

♦ Uspeh kroz zadovoljenje kupaca

♦ Kvalitet isporuke i superiornost u svim oblastima

♦ Održavanje stope povraćaja na uloženi kapital iznad očekivanog

♦ Pribaviti tehnologiju koja će dovesti do vodeće pozicije na tržištu

♦ Razviti zaposlene do njihovog najvećeg potencijala


♦ Raditi kao odgovoran član kompanije.

Xerox je imenovao šest mogućnosti koje dovode do kvaliteta:

♦ Promene ponašanja "viših" menadžera

♦ Timovi za tranziciju

♦ Obuka

♦ Modifikacija nagrada i sistema priznanja

♦ Nove komunikacione kanale i norme

♦ Alati i procesi

Xerox je upotrebio sledeće alate da bi razvio svoj program "Vođenje kroz kvalitet"

♦ Trening u rešavanju problema i komunikacijama

♦ Poređenje sa drugima (Benchmarking)

♦ Računanje troškova neusaglašenosti

♦ Vrednovanje kvaliteta (proizvoda i procesa)

♦ Vođenje pomoću činjenica (sakupljanje podataka i analiza)

♦ Povezivanje svih procesa da bi se stvorila homogenija organizacija

Xerox šalje mesečno 55000 upitnika korisnicima njihove opreme.

Iz odgovora oni saznaju koje su njihove potrebe i želje i koliko su spremni da plate da

bi dobili komfor i karakteristike koje im najviše znače. Zatim se informacije koriste da bi se

isplanirala i razvila isporuka koju kupac želi.

Xerox ima više od 7000 timova širom sveta, a preko 75% njihove radne snage je aktivno u

jednom ili više od njih.

Xerox ističe poseban kvalitet svojih timova preko uštede od 116 miliona $ koju su

ostvarili. To su postigli preko skraćivanja ciklusa proizvodnje, redukcije škarta, uvođenjem

standarda i merama za unapređenje procesa.

Šta je Xerox dobio kao direktan rezultat programa kvaliteta

♦ 78% smanjenja kvarova u odnosu na 100 mašina

♦ 20% smanjenja vremena utrošenog na servisiranje


♦ 40% smanjenja dorade

♦ Redukcija rada i dodatnog materijala

♦ Unapređen kvalitet proizvoda i lojalnost kupaca

♦ Ciljevi za 1993.: 50% smanjenja troškova proizvodnje po jedinici,

učetvorostručiti unapređenja i odgovornosti

Xerox je izvršio poređenja u 240 ključnih oblasti proizvoda, usluga i performansi

poslovanja. Postavio je standarde ugledajući se na svetske lidere u svakoj kategoriji.

Xerox-ovi saveti onima koji će primenjivati TQM

♦ TQM je proces odozgo na dole; menadžment mora da vodi to,

♦ Organizacija će morati da "sazri" u primeni TQM-a,

♦ Doći će do promena u kulturi kompanije,

♦ TQM zahteva disciplinu i strpljenje; to nije za vođu koji želi da bude zvezda

odnosno da bude u centru pažnje ili koji će prestati da se pridržava kontrole,

♦ U TQM-u svi moraju da zablistaju.

Na pitanje da li divizion može da primeni TQM bez odgovarajuće podrške odozgo na

nivou korporacije, mišljenja su da je to moguće ako je:

♦ u priličnoj meri samoodrživ i ako nije zavisan od drugih diviziona,

♦ ako je ovlašćen da radi samostalno i ako ima resurse da postigne svoje ciljeve.

Bez obzira da li će da dođe do eventualnog sukoba između onoga na šta se fokusirao

divizion i profita na kratak rok na koji se fokusirala kompanija, pre ili kasnije će organizacija

u celini biti fokusirana na kvalitet.

Federal Express Corporation, dobitnik Baldrige nagrade za 1990.

Fed Ex je nastupao agresivno od samog početka. Krenuo je putem TQM-a jer je želeo

da zadrži i poboljša tržišno učešće. Osnovana je 1973. godine i za samo 10 godina dostigla

vrednost od 1 milijarde $. 1990. ostvarili su dobit od 7 milijardi $.

Osnivač i generalni direktor Fred Smith je vodio proces uvođenja TQM-a. Pružio je

šansu svima da uzmu učešće u tom procesu:

Vodeći principi


♦ Ljudi

♦ Usluge

♦ Profit

♦ Vođenje pomoću činjenica i analiza

♦ Kontinuirana unapređenja (Demingov krug i filozofija)

Obuka

Izvršili su obuku u hodu nastavljajući sa fokusom na unapređenja. Menadžeri su bili

odgovorni za obuku svojih podređenih. Fed Ex je svetski sistem koji je povećao informacije

od svojih timova kroz njihovu mrežu, o tome kako su vođeni i koje su najveće potrebe

obučenih ljudi. Moral je takođe proveren; tadašnji izveštaj je pokazao da se 91% zaposlenih

izjasnio da je ponosan što je zaposlen u Fed Ex-u.

Program nagrađivanja

Fed Ex ima program nagrađivanja zaposlenih kako za pojedinačne tako i timske

uspehe i zalaganja. Kompanija je veoma aktivna u nagrađivanju ljudi koji podržavaju

kontinuirana unapređenja.

Fed Ex objašnjava da je jedan od najrečitijih podataka koje kompanija koristi da bi otkrila

koliko dobro radi, indikator kvaliteta usluga (Service Quality Indicator - SQI)

SQI se sastoji od 12 komponenti, predstavlja indeks koji opisuje kako su performanse

viđene od strane potrošača. Dnevni SQI izveštaji se dobijaju iz informacija širom sveta.

Timovi za sprovođenje kvaliteta rade na ovim podacima svakodnevno koristeći 30 baza

podataka da bi otkrili osnovne razloge zamerki potrošača. Međufunkcionalni timovi rade na

predstavljanju novih procesa. Timovi se služe sa 12 indikatora usluga da bi ocenili

unapređenje kvaliteta.

Fed Ex je tada imao 43% domaćeg tržišta, a najbliži konkurent 26%.

IBM, dobitnik nagrade Baldrige 1991.

Dramatično povećanje konkurencije na svetskom nivou i potreba za promenom u

kulturi organizacije, od razvoja novih proizvoda vođenih tehnološkim procesima do razvoja

proizvoda vođenih potrebama tržišta, su uslovili da se kompanija opredeli za principe TQM-a.

Šest kriterijuma koji predvode inicijativu strategijskog kvaliteta


1. Unaprediti proizvod i usluge koje se zahtevaju,

2. Povećati kvalitet proizvodne strategije,

3. Šest sigma otklanjanje defekata (približno tri na milion),

4. Skraćenje proizvodnog ciklusa,

5. Unaprediti obrazovanje,

6. Povećati učešće zaposlenih i vlasnika.

Svaki viši menadžer se opredelio za jedan od šest faktora i preuzeo odgovornost za

planiranje, sprovođenje i praćenje napretka. Stotine timova širom sveta su bili uključeni u to.

Ciljevi kvaliteta su postavljeni u petogodišnjim planovima u godišnjim operativnim

planovima. Kratkoročni ciljevi su postavljeni na osnovu poređenja sa drugima.

Planovi unapređenja kvaliteta

Za svaki plan unapređenja kvaliteta je određeno samo jedno lice koje je rukovodilac

bez obzira da li je menadžer ili ne. Postavljeni su ciljevi, uloge i odgovornosti su jasne, ulazi

su određeni, sistem vrednovanja je unapred razvijen i tako projektovan da koristi relevantne

podatke. Sa kupcima i dobavljačima se održavaju redovni sastanci u cilju boljeg planiranja.

Primera radi samo u razvoju AS/400 kompjutera, više od 4500 kupaca i poslovnih

partnera (dobavljača) širom sveta je učestvovalo u savetodavnim telima.

Vodeći principi

♦ Fokusiranje na kupce

♦ Totalni kvalitet

♦ Globalni informacioni sistem

♦ Savetodavna tela

♦ Testiranje prototipova

♦ Analiza podataka iz 40 izvora koji predvode unapređenja

♦ Kupci, zaposleni i poslovni partneri imaju učešće u rešavanju problema i

stvaranju boljih proizvoda i usluga

Obuka i razvoj zaposlenih

♦ 5% zarada je utrošeno na obuku

♦ Veština komunikacija i rad u timovima


♦ Menadžment je bio na usluzi kako bi pomogao u izvršenju planova zaposlenih,

njihovom obrazovanju i profesionalnom razvoju

♦ Godišnji pregledi o stanju morala zaposlenih se prikupljaju iz izvora širom sveta

♦ Prihvatanje sistema podrške TQM okruženja

Uticaj TQM-a

♦ 30% povećanja produktivnosti (za period 1986-1989)

♦ 60% skraćenja proizvodnog ciklusa

♦ 50% smanjenja vremena potrebnog za razvoj novog proizvoda

♦ Utrostručena proizvodna pouzdanost

♦ Povećanje garantnog roka proizvoda sa tri na dvanaest meseci

♦ Investirano 30 miliona $ na razvoj informacionog sistema koji će služiti

prevenciji da do grešaka ne dođe

Benchmarking

Poređenje sa drugima je pokazalo da su proizvodi i usluge najbolje te vrste u svim

granama.

Ciljevi za 1993. godinu su bili da se ustostruči unapređenje i da se do 1994. dostigne

nivo šest sigma defekata (približno tri na milion).

3.4.7. Nagrade za kvalitet zasnovane na TQM-u

Sa ciljem podsticanja unapređenja kvaliteta ustanovljene su mnogobrojne nagrade.

Posebno se ističu sledeće:

♦ Nacionalna nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National

Quality Award – MBNQA),

♦ Nagrada Evropske fondacije za menadžment kvaliteta (European Foundation for

Quality Management – EFQM),

♦ Demingova nagrada u Japanu,

♦ Juranova nagrada u Australiji, itd.


3.4.8. Ograničenja i perspektive TQM koncepta

Mada su mnogobrojni sledbenici TQM filozofije u poslovanju, koji ukazuju na koristi

od njegove implementacije, postoje i autori koji ozbiljno ukazuju na neke od nedostataka.

TQM se može primenjivati u evolutivnom i modelu prekinute ravnoteže organizacionog

ponašanja, ali ne odgovara vremenu revolucionarnih potreba. Kritičari ukazuju i na to da

TQM sa sobom nosi i visoke troškove. Neki autori ( 17, str. 18-19), ističu probleme u

primeni TQM-a:

♦ nedostatak vođstva od vrha,

♦ nedostatak opšteg pravca za usmeravanje inkrementalnih poboljšanja,

♦ korišćenje generičkog modela umesto da se model prilagođava kulturi

kompanije,

♦ matrica kvaliteta nije bila usmerena na kupca,

♦ obuka je suviše usko specijalizovana,

♦ nedostatak podrške za implementaciju kvaliteta procesa nakon što su ljudi

obučeni,

♦ zaduživanje posebnog odeljenja za kvalitet, umesto da to postane sastavni deo

svakodnevnog rada.

Bez obzira na neka ograničenja TQM pristupa, sasvim je sigurno da će on imati svoju

primenu u upravljanju organizacijama i u budućnosti. Pogotovu ovo ističemo zbog činjenice

da model kontinuiranih revolucionarnih promena nije teorijski još koncipiran u neophodnoj

meri.

IZVORI

1. Robbins, S.P., and Coulter, M., Management, Prentice Hall, Inc., 1996.

2. Stoner, J A. F. , and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995.

3. Ivancevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management:

Quality and Competitiveness, Irwin, 1994.

4. Mitrović, Ž., Kvalitet i menadžment, YUPIK, Beograd, 1996.

5. Peters, T., Uspešan u haosu, Grmeč–Privredni pregled, Beograd, 1996.

6. Bovee, C.L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993.

7. Deming, W.E., Kako izaći iz krize, Grmeč, Beograd, 1996.


8. Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, Grmeč, Beograd, 1996.

9. Juran, J.M., Juran on Quality Planning, New York, Free Press, 1988, prema:

Ivancevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., knjiga pod 3.

10. Crosby, P.B., Quality is Free, New York, McGraw-Hill, Inc., 1979, knjiga pod 3.

11. Heleta, M., Kvalitetom u svet: sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta Z.I.,

Beograd, 1995.

12. "The Quality Glossary", Quality Progress, February 1992, pp 20-29, preuzeta iz

knjige pod 3.

13. American Supplier Institute, Quality Function Deployment, 1989, prema:

Stojiljković, V., Veljković, B., Total quality management – stub uspeha u

globalnoj privredi, u: Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju

(redaktor: Maričić, B., i Petković G.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski

fakultet, Beograd, 1998. godine.

14. Heleta, M., TQM–Menadžment koncept za poslovnu izvrsnost, u redaktor:

Maričić, B., i Petković G., Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom

okruženju, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. godine.

15. Berry, T.H., Managing the Total Quality Transformation, New York, McGraw–

Hill, 1991, preuzeto iz knjige pod 3.

16. Capezio, P., Morehouse, D., Taking the Mystery Out of TQM: A practical guide

to Total Quality Management, National Press Publications, 1995.

17. Rao, A., and others, Total Quality Management: A cross Functional Perspective,

John Wiley & Sons, New York, 1996.



ČETVRTI DEO

TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE 4.1. Pojam i karateristike transformacije organizacije

4.2. Proces transformacije organizacije 4.2.1. Gouillart-Kelly-ev doprinos transformaciji organizacije

4.2.2. John Kotter-ov doprinos transformaciji organizacije

4.2.3. Downsizing (smanjenje, kresanje)

4.2.4. Outsourcing – strategija spoljnjeg snabdevanja



TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE

4.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE

ORGANIZACIJE

U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su

prinuđene, ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa da sve više teže krupnim,

radikalnim transformacionim promenama. Koncept "transformacije organizacije", ili

"organizacione transformacije" dobija na značaju u teoriji i praksi menadžmenta tokom

osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve više se piše i govori o

"stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija" (Inventing and Reinventing Organizations).

Transformacija organizacije podrazumeva, kao što je već istaknuto u delu o modelima

strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene

koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela "7-S").

Poslednje dve decenije XX veka, ubrzane promene (tehnološke, ekonomske, političke,

demografske, društvene i druge prirode) utiču na diskontinuitete u mnogim delatnostima

prirode i društva. Suočene sa takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspešne

ukoliko se koriste inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne,

radikalne, krupne, tj. transformacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnoteže

(Punctuated Equilibrium Paradigm), stvorila je metodološku aparaturu pomoću koje se mogao

istraživati proces transformacije organizacije. Lewinov model procesa promena postao je

koristan u tumačenju paradigme prekinute ravnoteže.

"Poslovna transformacija je novi,

glavni izazov za menadžere i

primarni, ako ne i jedini zadatak

poslovnih lidera"

F. J. Gouillart, J. N. Kelly

"Guliveri će izumreti ako ne preuzmu

osobine liliputanaca: brzinu,

jednostavnost i samouverenost"

Jack Welch


Dok se koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i

evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znači krupne, radikalne promene, ne

samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizacije, već i promene u

njenim outputima i tržišnim pozicijama.

Francis J. Gouillart i James N. Kelly ( 1), u svojoj već po mnogo čemu "kultnoj"

knjizi, smatraju da je poslovna transformacija novi glavni izazov za menadžment i primarni,

ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori: ( 2), koji ističu da

je suština liderske veštine vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac, te

razvijanje ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje

su ili žele da budu globalno konkurentne moraće biti sposobne za brzu transformaciju. "Ovo

podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeđenje o neophodnim bitnim

promenama, borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove vizije, potpuno predavanje

cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom vizijom" ( 2, str. 13).

Prvim iskustvima u transformaciji velikih preduzeća (GE, GM, ITT ili Crysler u SAD),

stvorili se prvi koncepti i ideje o procesu i sadržaju radikalnih, transformacionih promena.

Ilustrativan primer je dolazak J. Welch-a u General Electric aprila 1981. godine. GE je

bio u stanju multinacionalnog konglomerata sa 150 poslovnih jedinica organizovanih u

nekoliko glavnih grupa. Glavni slogan GE je bio "progres je naš najvažniji proizvod", ali

mnogi delovi nisu bili sposobni za to. Preduzeće je stagniralo. J. Welch je izvršio

transformaciju GE.

Jack Welch se u transformacionim procesima držao četiri glavna cilja u promenama

poslovnog portfolia GE ( 3):

♦ Biti prvi ili drugi na tržištu gde vrše usluge,

♦ Održati iznad proseka prinos na ulaganja,

♦ Zauzeti konkurentsku prednost, i

♦ Koristiti postojeći leveridž snaga kod GE, takve kao tehnologiju, intenzitet

investiranja i menadžment ekspertize.

J. Welch je vrlo brzo u skladu sa svojom vizijom dodao u organizacionu strukturu dva

nova sektora: Sektor tehničkih sistema i Sektor usluga i materijala. Grupisao je kompanijske

poslove u portfolio od tri kruga: jezgro proizvodnih jedinica, tehnološko-upravljačkih poslova

i usluga. Samo biznisi koji su mogli biti prvi ili drugi na tržištu mogli su biti u navedena tri


kruga, dok su ostali morali biti oporavljeni, prodati ili ugašeni. GE je rasprodao nezdrave

delove, a ojačao zdrave uključujući i RCA. Prodao je 190 subsidijara za vrednost od blizu 6

biliona US$ i kupio 70 novih akvizicija za 10 biliona US$. Pri tome je eliminisao stotinu

hiljada zaposlenih. Welch je smatrao da je transformisao kompaniju u "plitku (lean) i srednje

boreću mašinu." Zaposleni se nisu slagali sa njim. Oni su ga videli kao čoveka koji smanjuje

troškove, a ne razume strategiju. Nazvali su ga "Neutron Jack", i tvrdili su da je on kao

neutron bomba, otpušta ljude dok je gradnja u toku. Jasno je bilo da su Welch-ove akcije

promenile kulturu GE. Nova kultura je usredsređena na niske troškove, visoku produktivnost i

inovacije (Šire: 3 i 4, str. 462-463).

John Kotter, eminentni profesor liderstva sa Harvard Business School, istražujući

urzoke zašto poduhvati transformacije organizacije doživljavaju neuspeh došao do vrlo

interesantnih zaključaka ( 5). Kotterova knjiga "Leading Change" (Vođenje promene),

danas predstavlja uz već pomenutu knjigu Gouillart-a i Kelly-a "Transforming the

Organization" (Transformacija organizacije), vodeće tj. "kultne" materijale za oblast

transformacionih promena u organizacijama. Da bi se izbegli rizici i/ili iskoristile mogućnosti

koje nose nove ekonomske i društvene sile: tehnološke promene, međunarodne ekonomske

integracije, sazrevanje tržišta u razvijenim zemljama, kolaps komunizma, globalizacija tržišta

i konkurencije, i dr., organizacije moraju sve više da preduzimaju dramatične, krupne,

radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene i poboljšanja, ne samo da bi popravile

svoju strategijsku poziciju, već da bi jednostavno preživele u sve kompleksnijoj i

turbulentnijoj sredini poslovanja. Kao tipične metode transformacije J. Kotter navodi ( 5,

str. 19):

♦ Reinženjering (Reeingineering),

♦ Restrukturiranje (Restructuring),

♦ Programe kvaliteta (Quality programs),

♦ Promene strategije (Strategic change) i

♦ Promene kulture (Cultural change).

Organizacije koje žele da budu uspešne moraju biti tzv. inovativne organizacije.

Inovativne organizacije i menadžment odlikuju sposobnost i veštine kontinuirane

responzivnosti (davanja uspešnih odgovora) na izazove i promene koje dolaze i sve

kompleksnije, turbulentnije i dinamičnije sredine organizacije. Takve organizacije mora da

preduzimaju, s vremena na vreme, a u nekim delatnostima i, kontinuirane transformacione


promene. Inovativne organizacije i menadžment u njima nije dovoljno da se adaptiraju

promenama, već da svojim aktivnostima stvaraju nove promene.

4.2. Proces transformacije organizacije

Ne postoji opšte prihvaćen i "idealan" proces transformacije organizacije.

Transformacione promene često se opisuju kao "putovanje". Za mnoge menadžere to je

putovanje bez kraja. Takvo "putovanje" ostavlja ljude bez daha i potrebno je naučiti "disati"

drugačije i anticipirati sa čime ćeš se verovatno sresti ( 6, str. 9).

Veoma retko se događa da je proces transformacije jedne organizacije istovremeno i

"idealni" transformacioni put druge organizacije. Teorija i praksa menadžmenta u uzajamnom

uticaju, dala su svoje doprinose procesu transformacije organizacije. Prezentiraćemo neke od

uspešnijih pokušaja generalizacije procesa transformacije.

4.2.1. Gouillart – Kelly-ev doprinos transformaciji organizacije

Poslovna transformacija, prema Gouillart-u i Kelly-u čini orkestrirano redizajniranje

genetske arhitekture korporacije, ostvarujući to radeći simultano - mada različitim brzinama –

preko četiri dimenzije (4h) transformacije ( 1, str. 7):

♦ Reframing (reusmeravanje tj. rekonceptualizacija),

♦ Restructuring (restrukturiranje),

♦ Revitalization (revitalizacija), i

♦ Renewal (obnova - podmlađivanje).

Autori ističu da je model poslovanja preduzeća stvorenog u industrijsko doba bio

mehanicistički, a danas ga je potrebno zameniti organskim, tj. spojiti preduzeće sa ljudima.

Organizaciju je potrebno posmatrati kao živi organizam, kao biokorporaciju. Kao što je

poznato, fizičke, mentalne i možda čak i duhovne karakteristike čoveka sadržane su u

jedinstvenom ljudskom genu i njegova 23 hromozoma. Autori su na osnovu istraživanja u

poznatim organizacijama, predložili da se transformacija genetske arhitekture organizacije

posmatra pomoću 12 "hromozoma", tri hromozoma za svako od 4R (reframing, restructuring,

revitalization i renewal). Dvanaest "hromozoma" čine integrisani "softver" koji upravlja

životom organizacije, što se može videti na slici 1.


Slika 1 - Transformacija organizacije ( 1, str. 9)

4.2.1.1. Reframing (Reusmeravanje, tj. rekonceptualizacija)

Reusmeravanje predstavlja prvu fazu, tj. dimenziju transformacionog procesa koja se

odnosi na promenu koncepcije o tome šta je korporacija i šta ona može postići u budućem

periodu u svetlu novih okolnosti. Reusmeravanje organizacije čini polaznu osnovu procesa

transformacije, a podrazumeva promenu vizije, misije i razvojnih odluka vezanih za nove

Revitalizacija Restrukturiranje

Reusmeravanje Podmlađivanje Izgradnja mera

Konstrukcija ekonomskog modela

Kreiranje vizije

Postavljanje fizičke infrastrukture

Redizajniranje radne arhitekture

Ostvarenje mobilizacije

Razvoj organizacije

Izgradnja individualnog učenja

Kreiranje sistema nagrađivanja

Promena pravila kroz informacione tehnologije

Stvaranje novih poslova

Otvaranje tr�išnog fokusa


proizvode, tehnologije, tržišta, ljudske resurse, itd. Prvi korak u takvoj aktivnosti je

neophodnost ostvarenja mobilizacije zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom da bi se

"nahranio" transformacioni proces. Za ostvarenje mobilizacije svih zaposlenih potrebna je

inspirativna vizija, tj. osećaj svrhe i posvećenost (privrženost) transformacionoj promeni,

putem izgradnje jedinstvenog sistema merenja (ciljeva i merila) za sve bitne poslovne

aktivnosti organizacije.

Ostvarenje ili dostizanje stanja mobilizacije zaposlenih podrazumeva proces

sakupljanja mentalne energije neophodne za napajanje transformacionih promena. Rezultat

toga je razvoj svesti o neophodnosti transformacije kod zaposlenih i njihovoj zajedničkog

motivisanosti i posvećenosti transformacionom procesu i promeni.

Hromozom mobilizacije ima četiri gena, odnosno zadatka vezana za genetsku

arhitekturu korporacije (Šire: 1, str. 25 - poglavlje 1):

1. Razvijanje lidera. Formiranje tima (executive team) sastavljenog od CEO i još 4-8

ljudi. Njihova uloga je da usmeravaju transformacione napore, uklanjaju smetnje i prenose

energiju, motivaciju u posvećenost transformacionim procesima na svim nivoima u

organizaciji. Svaki član grupe, odnosno tima preuzima odgovornost za neke aspekte

transformacionog programa.

2. Kreiranje interaktivnog komuniciranja širokog obima. Akcenat je na što širem

obimu, pre nego na dubini efektivne komunikacije. Interaktivnost u komuniciranju je ključ za

uspešnu mobilizaciju zaposlenih i razvijanje njihove svesti o neophodnosti transformacionog

programa.

3. Formiranje ohrabrujućih prirodnih radnih timova ("natural work teams"). Radi

se o formiranju većeg broja malih grupa ili prirodnih radnih timova koji rade na rešavanju

specifičnih problema. Menadžeri ili agenti koji su delovi svakog tima, obezbeđuju lateralnu i

vertikalnu koordinaciju između timova i na taj način integrišu rad ovih timova u opšti

transformacioni napor.

4. Pripremanje pojedinaca za ciklus promena. Pojedinci se moraju podvrći

emocinalnom ciklusu promene pre nego nastupi organizaciona, tj. transformaciona promena.

Autori ( 1) konstatuju da kada obično lideri podbace u angažovanju na sva četiri

gena hromozoma mobilizacije ne ostvaruje se potreban nivo mobilizacijskih napora

zaposlenih na razvijanju svesti o neophodnosti transformacione promene.


Osećaj svrhe transformacione promene je zadatak drugog hromozoma: kreiranje

vizije. Vizija obuhvata zajednički mentalni okvir, dalekosežan pogled na budućnost i kreiranje

bolje budućnosti. Hromozom vizije ima tri gena, koji zahtevaju tri primarna zadatka za CEO

( 1, str. 45 - poglavlje 2):

1. Razvijanje strategijske namere. Strategijska namera predstavlja sliku konačne svrhe

postojanja i poslovanja kompanije. Svet je pun šansi za strategijsku imaginaciju.

2. Određivanje prioriteta između konstituenata. Vođenje korporacije prema

strategijskim ciljevima obuhvata balansiranje očekivanja između različitih konstituenata, ili

drugim rečima napisano, različitim stejkholderima (potrošači, konkurencija, dobavljači, vlada,

zaposleni, itd.).

3. Utvrđivanje sistema vrednosti. Strategijsku nameru i balansiranje očekivanja od

stejkholdera treba da prati izgradnja seta vrednosti i uverenja, tj. kulture korporacije.

Izgradnja sistema merila. Treći hromozom rekonceptualizacije organizacije čini

potreba za izgradnjom sistema merila. Autori navode da ovaj hromozom ima 4 gena, odnosno

zadatka za genetsku arhitekturu korporacije ( 1, str. 69 - poglavlje 3):

1. Razvoj merila i ciljeva najvišeg nivoa. Jedan od načina izgradnje mernog sistema je

koncept tzv. Balanced Scorecard (Balansiranog izveštaja). Koncept je razvijen od strane

Roberta S. Kaplana, profesora računovodstva sa Harvarda, i Davida P. Nortona, konsultanta,

u periodu 1992. do 1996. godine ( 7, str. 75). Koncept "Balanced Scorecard" predstavlja

način prevođenja vizije kompanije u set ciljeva i mera. Ovaj koncept obezbeđuje

tradicionalne finansijske mere dopunjene sa tri dopunske perspektive: potrošače, interne

poslovne procese, i učenje i rast. Dakle, omogućuje organizacijama da prate finansijske

rezultate dok simultano nadgledaju progres u izgradnji sposobnosti i zahteva da "neopipljiva"

imovina bude u funkciji budućeg razvoja. Scorecard nije zamena za finansijske mere, već je

on njihova dopuna. Koncept "Balanced Scorecard" biće predmet našeg šireg razmatranja.

2. Izgradnja povezanosti ciljeva preko top nivoa. Fokus je na izgradnji uzročno-

posledičnih veza preko ciljeva najvišeg nivoa.

3. Konstrukcija poslovnog slučaja za promene "bottom-ap" "(odozdo prema gore)".

Fokus je na identifikovanju šansi za poboljšanje svakodnevnih operacija i kvantifikovanje

potencijalnih koristi.


4. Povezivanje "bottom-ap" )("od dna na gore") i "top-down" ("od vrha na dole")

mera. Povezivanje mera na različitim nivoima prema konceptu "Balanced Scorecard".

4.2.1.2. Restructuring (restrukturiranje, prestrukturiranje)

Restrukturiranje podrazumeva podizanje unutrašnje sposobnosti organizacije do

takmičarskog nivoa. Restrukturiranje uključuje konstruisanje ekonomskog modela koji će

biti sposoban da odgovori na pitanje gde i kako se mogu kreirati nove dodatne vrednosti.

Ekonomski model u tom smislu predstavlja u telu organizacije ono što kardiovaskularni

sistem čini u ljudskom telu. Restrukturiranje bi bilo nemoguće bez postavljanja adekvatne

fizičke infrastrukture (skeleta sistema), i redizajniranja radne arhitekture (muskulature

sistema). U ljudskom životu, nerazdvojna je interakcija između uma i tela, ideja i akcija. Tako

je stanje kod biokorporacija. Restrukturiranje se bavi telom korporacije.

Konstruisanje ekonomskog modela. Konstruisanje ekonomskog modela, funkcija je

četvrtog hromozoma korporacije, zahteva disagregaciju (raščlanjavanje) poslova i aktivnosti

korporacije "top-down" (od vrha na dole) u finansijskom smislu, kako bi se identifikovali

izvori za sticanje konkurentske prednosti. Ovaj hromozom ima 3 gena, koji su posvećeni:

portfoliu, najvišem nivou lanca vrednosti za svaki posao, i alokaciji resursa.

1. Upravljanje portfoliom u cilju izgradnje vrednosti za akcionare. Upravljanje

portfoliom proizvoda i biznisa kao kolekcijom: zrelih proizvoda, pod znakom pitanja, zvezda

ili dogs proizvoda. Akcionarska vrednost i ekonomska vrednost obuhvataju kreiranje seta

scenarija "Šta ako"?

2. Podsticanje procesa definisanja lanca vrednosti visokog nivoa za svaki biznis.

Lanac vrednosti predstavlja logički povezan set aktivnosti visokog nivoa, koji opisuje korake

zahtevane za obavljanje poslova, polazeći od potrošača i vraćajući se do dobavljača.

3. Alokacija resursa putem aktivnosti zasnovanim na troškovima i uslugama. Lider i

liderski tim moraju da vladaju troškovima, doduše ne u detaljima, što je zadatak menadžera i

zaposlenih. Kreiranje ili rekonstrukcija sistema za alokaciju resursa obuhvata skupljanje u

ekonomskom modelu svih poslovnih procesa unutar lanca vrednosti zasnovanih na

troškovima svake aktivnosti. Korisna je primena tehnike zasnovane na troškovima svake

aktivnosti (activity-based costing techniques). Na osnovu tih troškova vrši se alociranje

resursa.


Postavljanje (prilagođavanje) fizičke infrastrukture. Fizička infrastruktura

organizacije (pogoni, skladišta, transport, mašine, itd.) čini jedan od najvidljivijih i najboljih

pokazatelja njenog opšteg zdravlja i strategijskog usmeravanja, koja čini bitne pretpostavke

za njen dalji uspeh. Fizička infrastruktura predstavlja skeletni sistem, i kao što su kosti u

ljudskom organizmu relativno fiksne i krute, tako je slučaj i sa fizičkom infrastrukturom u

organizacijama. Njome se obezbeđuje fizički okvir kreiranja vrednosti. Četiri ključna gena

dizajniraju fizičku infrastrukturu i podrazumevaju četiri odgovarajuća zadatka za lidere:

1. Formiranje operativne strategije. Operativna strategija služi za prevođenje

strategijskih ciljeva u operativne zahteve, ciljeve i politike, kako bi se efikasno koristila

fizička infrastruktura i drugi resursi organizacije.

2. Razvoj "network" strategije. Postavljanje fizičke infrastrukture i njene mreže

zaslužuje posebnu pažnju zbog potrebe velikih ulaganja. Ona olakšava proces upravljanja.

Operativne strategije moraju biti dobro ukomponovane u "network" (mrežne, povezane)

strategije.

3. Povezivanje pojedinačnih jedinica fizičke infrastrukture (individual facilities).

Zadatak je CEO i liderstva kompanije da podstiču inicijative na nivou poslovnih jedinica i

objekata. Elementi fizičke infrastrukture su često stari i nekad su potrebna dramatična

prilagođavanja i fleksibilnost da bi se odgovorilo zahtevu tržišta, odnosno potrošača.

4. Artikulisanje strategije izvora snabdevanja. Strategija izvora snabdevanja treba da

je artikulisana u operativne strategije. Top menadžment može postići znatno smanjenje

troškova i obezbediti kvalitetne dobavljače, odnosno izvore snabdevanja.

Restrukturiranje pored hromozoma: koncipiranja ekonomskog modela i prilagođavanja

fizičke infrastrukture, obuhvata i vrlo značajan hromozom redizajniranja radne arhitekture,

odnosno procesa u smislu novih pravila i procedura, a u skladu sa novim faktorima sredine

organizacije. Ono što su radni procesi u poslovnom životu, to je muskulatura u životu

biokorporacija. Redizajniranje radnih procesa pruža mogućnosti ostvarenja radikalnih

poboljšanja u efikasnosti, kvalitetu, nivou usluga, ili drugih vrsta atributa proizvoda ili

usluga. Reinženjering (reengineering) je upravo koncept fundamentalno novog razmišljanja i

radikalnog redizajniranja poslovnih procesa za postizanje dramatičnih poboljšanja u

kritičnim, savremenim merilima performansi, kao što su cene, kvalitet, usluga i brzina ( 8,

str. 32).


Radna arhitektura je šesti od ukupno 12 hromozoma korporacije. Obuhvata 3 gena,

odnosno zadatka za lidere ( 1, str. 142, poglavlje 6):

1. Regulisati individualne procese za rane uspehe. Ovaj zadatak obavlja

multidisciplinaran tim ljudi, koji reprezentuju pojedine funkcije i discipline neophodne u

ovom procesu. Željeni rezultati ovog procesa su ostvarenje ranih, početnih uspeha ("early

wins"), takvih kao što su promene u kulturi, finansijama i drugim aktivnostima. Isticanje

dostignuća i ponovno uveravanje zaposlenih u neophodnost promena su bitna obeležja ove

faze redizajniranja radnih procesa.

2. Formiranje veza između individualnih procesa. Procesi ne egzistiraju izolovano.

Oni su pod uticajem svih 12 biokorporativnih sistema. Povezivanje individualnih procesa ima

fokus na kreiranje ranih uspeha (early wins), potrebnih da bi se podržali napori promene. Ta

aktivnost podrazumeva uključivanje samo četiri hromozoma: mobilizacije, radne arhitekture,

merila i organizacije. Formiranje veza između individualnih procesa je prirodno složenija faza

od regulisanja individualnih procesa i podrazumeva uzajamno dejstvo svih mogućih 12

hromozoma i njihovih odgovarajućih biokorporativnih sistema. Promena nivoa tehnologija i

promene u fizičkoj infrastrukturi su dosta česte pojave u ovom delu procesa reinženjeringa.

3. Generisanje učenja u krugovima. Ovaj korak podiže proces reinženjeringa i

redizajniranja na nivo bioinženjeringa. Da bi se omogućilo generisano učenje, prvo je

neophodno locirati i kreirati strategijski važne čvorne tačke, a zatim među njima izgraditi

uzročno-posledične veze. Ispitivanjem uzroka i posledica uspostavljaju se veze koje generišu

učenje, putem 4 komponente:

♦ Observacija (posmatranje) – prikupljanje podataka iz internog i eksternog

okruženja,

♦ Orijentacija – sposobnost interpretiranja podataka u datom kontekstu,

♦ Odlučivanje – sposobnost davanja odgovora koji je zasnovan na prethodnoj

interpretaciji, i

♦ Akcija – sposobnost izvršenja odluke.

4.2.1.3. Revitalization (Revitalizacija)

Ova faza transformacije organizacije odnosi se na razvoj kako postojećih poslova, tako

i otvaranje novih, putem što čvršćeg povezivanja sa okruženjem u sve globalnijoj privredi.

Revitalizacija obuhvata tri hromozoma:


♦ ostvarenje tržišnog fokusa,

♦ stvaranje novih poslova, i

♦ promena pravila kroz informacionu tehnologiju.

Ostvarenje tržišnog fokusa, tj. tržišno fokusiranje za korporaciju predstavlja isto što i

čula za čoveka. Fokusiranjem tržišta obezbeđuju se neophodne informacije organizaciji za

potrebe njene adaptivnosti i dobrog odnosa prema okruženju. Hromozom tržišnog fokusiranja

sastavljen je od 3 gena, odnosno zadatka (Šire, 1, str. 175 - poglavlje 7):

1. Potreba za razvojem vrednosnih pravila (propozicija). Podrazumevaju se koristi

koje se obezbeđuju potrošačima i po kojim cenama. U procesu tržišnog fokusiranja bitna su 3

vrednosna pravila:

♦ izabrati pravog potrošača uvažavajući čitav lanac vrednosti,

♦ posmatrati jednog po jednog potrošača,

♦ potrebno je slušati i usvajati ideje potrošača, ali ne treba pustiti potrošača da radi

posao kompanije.

2. Segmentacija potrošača na osnovu koristi. Segmentacijom potrošača vrši se

formiranje homogenih grupa potrošača, koje imaju ista očekivanja po pitanju koristi i cena.

3. Usmeravanje procesa dizajniranja dostavnog sistema vrednosti. Dostavni sistem

vrednosti (Value delivery system) kreiran je tek tada kada su svi sistemi u kompaniji

usaglašeni sa prethodno definisanim setom vrednosnih pravila (propozicija). Sistem vrednosti

predstavlja jedinstven skup sposobnosti neophodnih za kreiranje i obezbeđivanje koristi

vezanih za vrednosna pravila, tj. propozicije usmerene ka ciljnom segmentu potrošača.

Kreiranje dostavnog sistema vrednosti obuhvata sledeće korake ( 1, str. 188):

♦ kreiranje koncepta skladišta

♦ selekciju robe

♦ stvarati ili nabavljati robu

♦ skladište i stovarište robe

♦ izlaganje robe za prodaju

♦ prikupljanje novca od potrošača

♦ upravljanje potrošačkim odnosima.


Stvaranje novih poslova (Inventing new businesses). Predstavlja osmi hromozom, koji

nosi tri gena, odnosno zadatka za genetsku arhitekturu korporacije:

1. Razvijanje multi-inventivnih jezgara kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti (core

competence) kao koncept uvode Hamel i Prahalad ( 9). Definišu jezgro ili suštinu

kompetentnosti kao kolektivno znanje u organizaciji, posebno u pogledu toga kako

koordinirati različite proizvodne sposobnosti i integrisati mnogostruke tokove tehnologije.

Jezgro kompetentnosti je povezan set veština, sposobnosti i tehnologija pomoću kojih

organizacije stvaraju jedinstvenu upućenost u području ili polju gde imaju primenu unutar

poslova ili grana. Autori se zalažu za širenje i razvoj novih veština i kompetencija koje će

otvoriti nove puteve šansi i uspeha na tržištu.

2. Izgradnja alijansi. Poslednju deceniju XX veka obeležile su, između ostalog,

poslovne alijanse. Piše se i govori o Bing Bang theory (teoriji "velikog praska") alijansi.

Strategijske alijanse predstavljaju fenomen povezivanja specifičnih aspekata poslovanja dve

ili više firmi. Bitne karakteristike alijansi su ( 10, str. 5):

♦ Dve ili više firmi ujedinjene radi obavljanja seta saglasnih ciljeva pri čemu

ostaju i dalje nezavisne posle formiranja alijanse.

♦ Partnerske firme dele koristi alijanse i kontrolišu performanse (rezultate)

određenih zadataka.

♦ Partnerske firme doprinose kontinuiranom održavanju osnovne u jednom ili više

ključnih strategijskih oblasti, npr: tehnologiji, proizvodnji, globalizaciji tržišta.

Čini nam se da je u pravu Jack Welch, CEO General Electric-a, rekavši da su alijanse

kritične za pobedu na globalnoj osnovi.

3. Pravljenje akvizicija. Najambiciozniji i najizazovniji način kreiranja novih poslova

predstavlja kombinaciju postojećeg jezgra kompetentnosti organizacije kroz merdžere

(mergers) ili akvizicije (acquitions). Praksa kupovine akvizicija je vrlo popularna, a

poslednjih godina i stvaranje mega integracija (merdžera) sve više je na delu. Primera radi, u

automobilskoj industriji nastanak, tj. fuzionisanje Kryslera i Mercedes Benza, u novo

preduzeće Krysler-Mercedes.

Promena pravila kroz informacionu tehnologiju. Autori ( 1), ističu značaj

tehnologija a posebno informacionih tehnologija u promeni pravila igre i usavršavanju pravila


i procedura, tj. poslovanja preduzeća u celini. Tehnologija za korporaciju je isto što i nervni

sistem u ljudskom životu.

CEO organizacije ima sledećih pet zadataka u izgradnji njene genetske arhitekture (

1, 216-241).

1. Odobrenje (tj. korišćenje) tehnologije za poboljšanje efikasnosti,

2. Uvođenje integracije na bazi tehnologije za interne poslovne procese,

3. Promovisanje reinženjeringa koji je omogućila tehnologija,

4. Usmeravanje razvoja mreže tehnološkog poslovanja,

5. Redefinisanje okvira biznisa kroz tehnologiju.

Ostvarenje revitalizacije, kao faze transformacije organizacije, putem razvoja

postojećih i stvaranja novih poslova i tri navedena hromozoma je vrlo bitna, mogli bi smo

reći po značaju primus inter pores (prva među jednakima), ali samo u međusobnoj interakciji

sa ostalim dimenzijama 4R modela transformacije.

4.2.1.4. Renewal (Obnova - podmlađivanje)

Ova faza tranformacije organizacije obuhvata prevashodno ljudske resurse i njihovu

obnovu i podmlađivanje. Ona je najteži i najvažniji deo transformacije. Obnova uključuje tri

hromozoma: razvoj sistema nagrađivanja, izgradnja individualnog učenja i razvoj

organizacije.

Kreiranje sistema nagrađivanja. Izgradnja adekvatnog sistema nagrađivanja posao je

desetog biokorporativnog hromozoma. To pitanje je vrlo kompleksno. Kako ima psihološke

korene, sistem nagrađivanja ima više formi. Implicitno ili eksplicitno, svesno ili podsvesno

svaka osoba usvaja jedinstven mentalni sistem nagrađivanja. Sistem nagrađivanja treba

postaviti tako da bude u funkciji zadovoljstva zaposlenih u bilo kojoj organizaciji. Kreiranje

sistema nagrađivanja obuhvata 3 zadatka za menadžment tim organizacije:

1. Razvijanje (kreiranje) set nagrada prema ciljevima i merilima organizacije.

Nagrade povezuju biokorporativne ciljeve i merila. U idealnom slučaju nagrade oslikavaju

ciljeve organizacije, povezujući ljude sa multidimenzionalnim merilima da se kreću prema

njihovim vlastitim i organizacionim performansama. Već spomenuti koncept Balanced

Scorecard (Balansiranog izvešaja), kako ističu autori ( 1), daje koristan okvir izgradnje,

uspostavljanja sistema merila i nagrađivanja.


2. Proširivanje sistema nagrađivanja izvan korporativnih granica. Kako organizacije

usmeravaju svoju aktivnost prema potrošačima i dobavljačima, tome se mora prilagođavati i

sistem nagrađivanja. To zahteva blisku saradnju sa potrošačima i alijansama (povezanim)

partnerima izvan granica jedne organizacije. Interaktivni odnos partnera je ključna tačka u

povezivanju različitih sistema nagrađivanja između preduzeća.

3. Omogućuvanje ljudima da determinišu (određuju) njihove sopstvene nagrade.

Organizacije nude svojim ljudima ugovor, koji predstavlja osnovu za njihovo učešće u

organizacionom životu. Taj ugovor se označava kao psihološki ugovor. Uspešne organizacije

pridaju veliki značaj svakom pojedincu što je i pretpostavka njihovog uspeha. Nude se

opipljive, tj. novčane nagrade za postignute uspehe, ali i ne opipljive kao što su prihvatanje

ideja, mogućnost napredovanja i sl. Takve organizacije iznad svega promovišu učenje i

znanje, ne samo u cilju unapređenja organizacije, već i pojedinca.

Izgradnja individualnog učenja. Predstavlja jedanaesti hromozom biokorporacije,

napredniju fazu podmlađivanja organizacije i izgradnju individualnog osećaja

samoaktaulizacije, osećaja svrhe, produktivnosti i učešća u zajedničkom poslovanju.

Promovisanjem individualnog učenja, organizacija razvija individualnu odgovornost

pojedinca za lični i profesionalni razvoj. Autori ( 1), ističu da jedanaesti hromozom ima 4

gena, odnosno 4 zadatka :

♦ sprovođenje procesa individualnog razvoja,

♦ kreiranje mentorski vođenih projekata od strane visokokvalitetnih pojedinaca,

♦ identifikovanje ključnih kritičnih veština i kreiranje obrazovnih strategija

♦ balansiranje ponude i tražnje veština unutar korporacije.

Razvoj organizacije. Svaka organizacija i organizaciona struktura moraju da budu

spremne za promene i adaptacije koje nosi budućnost. Tamo gde rastu ljudi, rastu organizacije

i profiti. Hromozom razvoja organizacije, kao dvanaesti hromozom, ima 4 gena, odnosno 4

zadatka:

♦ dizajniranje organizacije,

♦ korišćenje timova kao osnove povezivanja članova i pokretača organizacionog

adaptiranja,

♦ kreiranje globalnog učenja,

♦ obuhvatanje, tj. izgradnju korporativnog duha i njegove senke.


Jedna od glavnih pretpostavki usklađenosti organizacije sa njenom sredinom jeste

njena sposobnost kontinuirane obnove, tj. podmlađivanja. Postoji mišljenje ( 11, str. 776-

787) da je potrebno stvaranje preduzetničke organizacije i da ponovna izgradnja ili obnova

organizacije zahteva vreme. Zato se koristi muzički izraz krešendo (crescendo), u značenju

postepenog povećanja procesa podmlađivanja, koji se sastoji od četiri faze ( 11, str 777):

1. Galvanizacija: kreiranje "top" menadžment tima koji je posvećen na obnavljanje

- podmlađivanje.

2. Pojednostavljenje: seći nepotrebnu i konfuznu kompleksnost.

3. Građenje: razvoj novih sposobnosti.

4. Leveridž: održanje dostignutih i proširenje prednosti.

Na osnovu iznete kratke prezentacije transformacionog procesa organizacije, kako je

vide Gouillart i Kelly, možemo konstatovati:

♦ redizajniranje genetske arhitekture organizacije preko četiri dimenzije (4R:

reframing, restructuring, revitalization i renewal) i 12 njihovih hromozoma,

predstavljaju jedan zaokružen koncept transformacije koji obuhvata sve bitne

aspekte jednog takvog obuhvatnog i vrlo kompleksnog posla.

♦ Privatizacioni procesi, tj. vlasnička transformacija u organizacijama "zemalja u

tranziciji", čini "inicijalnu kapislu" transformacije, ali ukoliko se želi uspeh u

transformaciji potrebno je obezbediti planski pristup transformacionim

promenama po svim elementima izloženog modela "4R".

♦ U svetu akceleracija promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta

transformacione promene se sve više javljaju za menadžere i zaposlene kao

"putovanje" bez kraja, tj. kao kontinuirana aktivnost. Izgradnja modela

revolucionarnih promena pred menadžment teorija stavlja težak zadatak, a pred

menadžere, poslovne lidere život sa nesanicom i život bez daha.

4.2.2. John kotterov doprinos transformaciji organizacije

"Da ste tipičnoj grupi menadžera u 1960-tim rekli

da će tadašnji poslovni ljudi pokušavati da, u

periodu od osamnaest do trideset šest meseci,

povećaju produktivnost za 20 do 50%,

poboljšaju kvalitet za 30 do 100%, i skrate


vreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%,

oni bi vas ismejali"

John Kotter

Menadžment izazovi sa kojima se suočavamo na prelasku XX u XXI vek upućuju na

zaključak o još većoj "žurbi" u životu organizacija. Organizacije su primorane da se odlučuju

na radikalna, dramatična poboljšanja ne samo da bi popravljale svoju strategijsku poziciju,

već da bi uopšte opstale.

Kao što smo već istakli John. P. Kotter ( 15), profesor liderstva na prestižnom

Harvard Business School, napisao je knjigu "Leading Change" (Vođenje promene), koja već

danas ima oreol knjige bestselera i "kultne knjige" u oblasti upravljanja promenama u procesu

transformacije organizacija.

Kao tipične metode transformacije, Kotter navodi ( 5, str. 19):

♦ reinženjering

♦ restrukturiranje

♦ programe kvaliteta

♦ integracije i akvizicije (mergers and acquisitions)

♦ strategijske promene, i

♦ promene kulture.

Kotter je na bazi konsultantskog rada zaključio da su kod većine javnih i privatnih

organizacija moguća značajna poboljšanja, uz prihvatljive troškove, ali da u tim pokušajima

često se prave strahovite greške, zato što nas dosadašnja istorija jednostavno nije pripremila

za izazove na polju transformacija ( 5, str. 17-18).

Na osnovu analize transformacionih poduhvata u velikom broju organizacija iz tzv.

razvijenih tržišnih privreda, autor sugeriše da uspešnu promenu bilo kog obima treba obavljati

logičkim redosledom koji se sastoji iz 8 faza, što se može videti na sledećoj slici ( 5, str.

21).

Slika 2 - Proces kreiranja korenite promene u osam faza

1. RAZVIJANJE SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENE

♦ Ispitivanje tržišne i konkurenstke realnosti

♦ Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza ili značajnih šansi


2. STVARANJE VODEĆE KOALICIJE

♦ Okupljanje grupe koja poseduje dovoljnu moć da vodi promenu

♦ Usmeravanje grupe na način koji podrazumeva timski rad

3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE

♦ Stvaranje vizije koja pomaže u usmeravanju promene

♦ Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije

4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE

♦ Korišćenje svih mogućih sredstava komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i strategija.

♦ Imati model uloge vodeće koalicije, kao uzora ponašanja koje se očekuje od zaposlenih.

5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA ŠIROKU AKCIJU

♦ Odstranjivanje prepreka

♦ Promena sistema i struktura koje ugrožavaju viziju promene

♦ Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija

6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPEHA

♦ Planiranje u pravcu vidljivih poboljšanja performansi ili "uspeha"

♦ Kreiranje tih uspeha

♦ Vidljiva priznanja i nagrađivanje ljudi koji su omogućili ove uspehe

7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH

PROMENA

♦ Korišćenje povećanog kredibiliteta za promene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju međusobno i koje se ne uklapaju u viziju transformacije


Prve četiri faze u procesu transformacije su neophodne da bi se omekšao okamenjeni

status quo. Promene nisu laka stvar i kako ističe poznati pisac Mark Twain "jedini koji se

zaista vesele promenama su bebe - kada im promenite pelene". Zato se i javlja potreba za

razvijanjem svesti o neophodnosti promene, ili kako to Gouillart-Kelly pištu: ostvarenje

mobilizacije zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom, da bi se "nahranio"

transformacioni proces. Od pete do sedme faze uvode se mnogi novi oblici prakse. Poslednja

faza odnosi se na usađivanje promene u kulturu organizacije.

Izgleda da je Kotter potpuno u pravu kada zaključuje da uspešna promena prolazi kroz

svih osam faza, obično po izloženom redosledu. Uobičajeno je da se paralelno deluje u

nekoliko faza, ali ako se preskoči čak i jedan jedini korak ili se ode suviše daleko bez solidne

osnove, gotovo uvek se dolazi do problema. Kotter ( 5, str. 24), ističe da tek kada se uđe

duboko u prvu fazu, koja se odnosi na svest o nephodnosti promene, stvaraju se preduslovi da

se sve akcije promene odvijaju paralelno u više faza, ali po planiranim, iniciranim postupcima

u okviru izloženog modela promena od osam faza.

Kotter je istražujući uzroke neuspeha u poduhvatima transformacije došao do

zaključka o mogućih osam grešaka, kao i njihovim posledicama.

Slika 3 - Osam grešaka uobičajenih za poduhvate promena u organizacijama i njihove

posledice ( 5, str. 16)

8. USAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU

♦ Ostvarivanje boljih performansi kroz ponašanje orijentisano na potrošača i produktivnost, izraženije i kvalitetnije liderstvo i efektivniji menadžment.

♦ Artikulisano povezivanje između novog ponašanja i uspeha organizacije.

♦ Razvijanje mehanizama koji obezbeđuju razvoj i promenu lidera

♦ Prepuštanje prekomernom zadovoljstvu ♦ Propusti u formiranju dovoljno moćne koalicije ♦ Potcenjivanje snage vizije ♦ Podbačaj komuniciranja vizije ♦ Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju ♦ Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha


Istraživanja su pokazala da transformacioni poduhvati u organizacijama doživljavaju

neuspehe iz više razloga, a najčešće greške i njihove posledice su prikazane na slici 3.

Daćemo kratak osvrt na najčešće greške.

Greška br. 1 Prepuštanje prekomernom zadovoljstvu

Ubedljivo najveća greška koju prave ljudi u procesu transformacija organizacija jeste

da kod kolega menadžera i ostalih zaposlenih nisu razvili dovoljno snažno osećanje o

neophodnosti promena koje imaju transformacioni karakter. Samozadovoljstvo postojećim

stanjem, jača pristup status quo. Bez svesti o neophodnosti promena, teško je mobilisati ljude

na dodatni napor, na neophodne žrtve. Inicijative koje stižu odozgo neće naići na plodno tlo, a

posledice su da različiti metodi transformacije: reinženjering, oblikovanje novih strategija,

merdžeri, akvizicije, downsizing, programi kvaliteta i obnavljanje kulture organizacije, i dr.,

ne ostvaruju svoje ciljeve i stvarnu poslovnu suštinu.

Greška br. 2 Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije

Da bi transformaciona promena bila uspešna nije dovoljna samo aktivna podrška prvog

čoveka organizacije. Usamljeni pojedinci, bez obzira, bez obzira koliko su sposobni ili

harizmatični, nikada ne raspolažu svim potencijalima neophodnim da se savladaju tradicija i

inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama. Potrebna je dovoljno moćna

koalicija, gde predsednik, generalni direktor sektora ili rukovodilac odeljenja, sa još pet,

petnaest ili pedeset ljudi dejstvuju zajedno kao tim. Tim mora biti dovoljno snažan. Vodeća

♦ Nove strategije ne implementiraju se dobro ♦ Akvizicije ne ostvaruju očekivanu sinergiju ♦ Reinženjering suviše dugo traje i suviše mnogo košta ♦ Downsizing ne postiže kontrolu nad troškovima (najniži-neophodan nivo

troškova) ♦ Programi posvećeni kvalitetu ne donose očekivane rezultate


koalicija ima moć sa stanovišta: formalnih zvanja, informacija i stručnosti, reputacije i veza,

kao i liderskog potencijala.

Greška br. 3 Potcenjivanje snage vizije

Svest o neophodnosti promene i snažan vodeći tim predstavljaju neophodne, sine qua

non, uslove, ali nedovoljne uslove za velike, radikalne promene. Uspešne transformacije

zahtevaju postojanje razumne vizije koja igra ključnu ulogu u kreiranju promene time što

predstavlja osnov za usmeravanje, sinhronizaciju i inspiraciju postupaka velikog broja ljudi.

Kotter ( 5, str. 8-9), daje korisno praktično pravilo: kad god niste u stanju da opišete viziju,

koja treba da pokreće promenu, za pet minuta ili za kraće vreme i da dobijete reakciju koja

izražava razumevanje i interesovanje, vi ste u nevolji.

Greška br. 4 Podbačaj komuniciranja vizije

Ljudi nisu spremni na žrtve ukoliko ne smatraju da je transformacija moguća i da su

potencijalne koristi od promene privlačne za njih. Bez komunikacije vizije, koja podrazumeva

takav kredibilitet, srce i glave nikada ne mogu da budu osvojene. Komunikacija

podrazumeva, naravno reči, ali i dela. Verbalna komunikacija je nedovoljna, dela je čine

snažnom.

Greška br. 5 Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju

Implementacija bilo koje vrste transformacione promene podrazumeva akciju velikog

broja ljudi. Dešava se da zaposleni prihvataju viziju, ali se osećaju nesposobnim zbog velikog

broja prepreka koje blokiraju njihovu akciju, kao npr: neadekvatna organizaciona struktura,

sistem kompenzacije ili procene individualnog učinka ljudi, ponašanje šefova koji verbalno

podržavaju transformaciju, ali postavljaju zahteve koje "koče" transformaciju, i sl.

Greška br. 6 Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha

Krupne, dramatične i radikalne transformacione promene zahtevaju vreme. Kotter (

5, str. 10), izvodi zaključak da većina ljudi neće se odlučiti da krene na dug marš ukoliko im

se ne ponude ubedljivi dokazi da će u periodu od šest do osamnaest meseci takvo putovanje

početi da donosi očekivane rezultate. Bez kratkoročnih uspeha, preveliki je broj zaposlenih

koji odustaju ili se aktivno priključuju otporu. Uspešne transformacije podrazumevaju i


menadžerske napore da se u okviru godišnjeg plana ostvare očigledna poboljšanja

performansi i da se ljudi nagrade priznanjem, unapređenjem ili novcem.

Greška br. 7 Prevremena objava pobede

Često se događa da se posle nekoliko godina napornog rada objave pobede u

transformacionom zahvatu, a da promene nisu usađene duboko u kulturu organizacije, za što

je prema Kotteru, potrebno tri do deset godina. Novi pristupi su osetljivi i podložni regresiji.

Greška br. 8 Promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu organizacije

Transformaciona promena može da se održi samo ukoliko je čvrsto usađena u kulturu

organizacije. Nove zajedničke vrednosti, oblike ponašanja i stavove potrebno je potencirati u

funkciji poboljšanja performansi. Isto tako potrebno je da se uloži dovoljno vremena kako bi

bilo sigurno da sledeća generacija menadžera predstavlja personifikaciju novog pristupa.

Prisustvo bilo koje od navedenih osam grešaka u procesima transformacije može imati

dalekosežne posledice. Svesnom planskom akcijom i veštinom one se mogu izbeći ili ublažiti.

Procesom u 8 faza može se potisnuti destruktivnost i obezbediti uspešnost transformacionog

poduhvata. Kotterov doprinos transformaciji organizacije, po našem mišljenju, ali i mišljenju

mnogih eminentnih autora i menadžera, je od ogromnog značaja za teoriju i praksu

menadžmenta. Na osnovu konsultantskog i istraživačkog rada u desetinama organizacija,

dakle empirijskih istraživanja, Kotter je došao do teorijskog modela transformacije

organizacije. Mnoge pohvale za knjigu "Leading Change", upućuju na zaključak da je

struktura promene u osam faza ubedljiva, a najčešće greške u tom procesu daju odgovore na

pitanje zašto poduhvati transformacije doživljavaju neuspehe?

4.2.3. Downsizing (smanjenje, kresanje)

Fenomen ubrzanja promena, posebno od 1980-tih godina pa dalje, dovodi do posebnog

oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju organizacije, a koji se

označava kao downsizing. Downsizing je termin koji je izrastao iz upotrebe, ali nema

preciznu teorijsku konstrukciju.

"Površinski gledano downsizing se jednostavno interpretira kao smanjenje (reduction)

u veličini organizacije" ( 12, str. 24). Smanjenje, kresanje ili konsolidacija organizacije

posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije ili izvrši njeno

prilagođavanje cikličnom kretanju u prodaji. Downsizing, predstavlja dakle, "oblik


organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije i često dovodi

do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura

koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom tržištu" ( 13, str. 328).

Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije

dominirale nad okruženjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (Xerox, Exxom,

IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale su "trome",

"preglomazne" i neefikasne i morale su da razmišljaju kako da postanu efikasne i fleksibilne,

kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene iz svoje sredine. Zbog toga se

preispituju fundamentalni načini organizovanja i upravljanja. Downsizing je postala strategija

izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve organizacije sa liste časopisa "Fortune"

između 1985-1990. godine, su pribegle downsizingu. Ove procese je pratio veliki broj radnika

koji su ostali bez radnih mesta. Stotine i stotine hiljada ljudi je bilo otpušteno il preseljeno da

radi nešto beznačajno.

4.2.3.1. Ključne karakteristike downsizinga

Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadžera, s

ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Koncept downsizinga

može se opisati putem njegove četiri ključne karakteristike (Šire: 12, str. 25):

1. Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Downsizing

nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno preduzima. Ovo

razlikuje downsizing od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili nesvesnog gubitka

ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom.

2. Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničava

samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom, kao

što su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otpuštanja,

osipanje (fluktuacija), itd. Downsizing ne uključuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se

razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi, i sl. Tada se, manji broj

radnika zapošljava po jedinici outputa, poredeći sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova

karakteristika je usko povezana za treću karakteristiku downsizinga, a to je efikasnost

organizacije.

3. Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. On se pojavljuje

ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode ili stvorio

osnovu za konkurentnost. Može se, dakle, implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili


proaktivna strategija za povećanje performansi organizacije. U svakom slučaju, downsizing se

dizajnira da zadrži i smanji troškove organizacije.

4. Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere

aktivnosti downsizinga uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao

diskontinuelne funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinženjeringa i integracija -

merdžer jedinica), koji vode nekom obliku redizajna rada.

4.2.3.2. Vrste downsizing strategija

Autori ( 12, str. 32), pišu o tri vrste downsizing strategija koje su identifikovali u

svom istraživanju: strategija redukcije radne snage, strategija organizacionog redizajniranja i

tzv. sistemska strategija. S druge strane, konstatovali su dva arhetipna pristupa kod

downsizinga: pojačanje i preorijentaciju.

Tri vrste downsizing strategija i njihove karakteristike mogu se videti pregledno u

Tabeli br. 2.

Tabela 2 Tri vrste downsizing strategija ( 12, str. 33)

Downsizing strategije Redukcija radne snage Organizacioni redizajn Sistemska Fokus: Radnici Posao i jedinice Kultura Eliminiše: Ljude Rad Status quo procesa Vreme implementacije: Brzo Srednje Produženo Vremenski cilj: Povrat na kratki rok Povrat na srednji rast Povrat na dugi rok Sprečava: Dugoročna

adaptibilnost Brzi povrat Uštede na kratki rok

Primer • gubici • otpuštanje • rana penzija • otkupni paketi

• Eliminacija funkcija • merdžeri jedinica • Redizajniranje

poslova • Eliminisanje slojeva

(nivoa)

• obuhvata sve • uprošćava sve • odgovornost

promene • kontinuelno

poboljšanje Prosto pitanje za pregled:

Koji obim otpuštanja ste koristili u redukciji broja plaćenih zaposlenih u vašoj organizaciji?

Šta ste eliminisali i transferisali van kao deo downsizing napora u ovoj organizaciji: funkcije, menadžment, nivoe, … (itd.)?

U našim downsizing aktivnostima, imali smo tesnu koordinaciju sa dobavljačima, potrošačima i spoljnoj zajednici

Broj firmi koje su implementirale strategiju od 30 istraživanih

29

15

12


Kao što se vidi u tabeli 2, strategija redukcije (smanjenja) broja zaposlenih sastoji se

od aktivnosti ponude različitih beneficija u cilju smanjivanja broja zaposlenih. Obično se

nude: ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi, "zlatni padobrani", gubitak, i u

ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu

implementirati jednostavno naredbom sa vrha.

Strategija je slična bacanju granate u punu prostoriju ljudi, gde su vrata zatvorena i gde

se očekuje eliminacija određenog procenta radne snage. Teško je predvideti ko će tačno biti

eliminisan a ko će ostati, tj. ko će recimo, iskoristiti prednost i uzeti ranu penziju, ili otkupni

paket. Takođe je teško reći koje znanje, koju institucionalnu memoriju i koje kritične veštine

će organizacija izgubiti korištenjem ove strategije. Osim omogućavanja promptne redukcije,

glavna svrha ove strategije je da se probudi organizacija i da shvati u koliko teškoj situaciji se

nalazi, da motiviše uštede troškova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje

promene. Kresanja preko borda privlače pažnju, a na drugoj strani šteta izazvana strategijom

redukcije radne snage može se izjednačiti sa pozitivnim efektima od odmrzavanja

organizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj čeličani radnik koji je radio u

komercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije i nakon njega je pogrešno bila

zabeležena jedna ponuda, koja je pogrešno založena, što je na kraju koštalo firmu preko 2

miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje pozitivno ni na firmu ni na

radnike, a ima i loše posledice. Od 30 organizacija obuhvaćenih studijom istraživanja čak 29

organizacija je koristilo strategiju redukcije radne snage u periodu 1987-1990. godina.

Organizacioni redizajn je druga strategija, čiji primarni fokus je da se pre eliminiše

posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su eliminisanje funkcija,

hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnosti ova strategija je srednjeg

roka, a i zbog veličine ne može se implementirati brzo. Zahteva neke naprednije analize

sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, za čim sledi eliminacija ili repozicioniranje

pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja zahtevanih zadataka. Umesto

nagomilavanja više posla na manje radnika i rizikujući pri tom da se radnici preopterete i

sagore, ova strategija obezbeđuje promene koje ciljaju radne procese i organizacione

aranžmane. Organizacija koja je završila proces downsizing-a uspešno može postići viši

stepen efikasnosti zbog jednostavnije strukture.

Sistemska strategija je treća vrsta downsizing strategija. Fundamentalno se razlikuje

od prethodne dve i to po pristupu, ova strategija menja organizacionu kulturu i stavove i


vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje downsizing-a kao načina života i kao proces

koji teče, a ne samo kao program ili cilj. Downsizing je jednak sa pojednostavljenjem svih

aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobavljače, investitore, proces dizajna,

metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podršku marketingu i prodaji, itd. Troškovi su

glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, posebno nevidljivi i nemerljivi troškovi. Primeri

ciljeva downsizing-a ovom strategijom su smanjenje vremena čekanja, vremena odgovora,

prepravke, papir, nekompatibilnost u podacima i informacionim sistemima, broju dobavljača i

pravilima i regulacijama. Umesto da budu prvi na listi ciljeva downsizing-a, zaposleni su

definisani kao resursi koji će pomoći da se stvori i implementira ideja downsizing-a. Svaki

zaposleni se uzima kao koristan član koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za

poboljšavanje organizacije.

Zato što ova strategija zauzima dugoročnu perspektivu, može se desiti da se ne vide

poboljšanja odmah, koje bi, recimo, strategija smanjenja radne snage pokazala. Zajedno sa

strategijom redizajna, može zahtevati nešto početnog kapitala za obuku zaposlenih, sistemske

dijagnoze i formiranje tima. Sa druge strane, izbegava potrebu kontinuelne implementacije

dodatnih redukcija zaposlenih kada god je potrebna ušteda u troškovima.

Navedene tri downsizing strategije nisu međusobno isključive. Sve organizacije koje

su implementirale sistemsku strategiju, takođe su implementirale i strategiju redukcije radne

snage. Najveći broj organizacija je primenio samo strategiju smanjenja radne snage, što se

može videti sa slike broj 2.

Postoje uglavnom dva tipična pristupa downsizingu: pojačanje nasuprot reorijentaciji.

Ovi pristupi su razvijeni u doktorskoj disertaciji Freemana (1992), gde su nazvani

"konvergencija" i "reorijentacija". Pod pojmom tipičnog pristupa podrazumeva se načina na

koji top menadžment definiše downsizing i njihovu orijentaciju prema promenama. Svaki od

modela pravi razliku između dva generička tipa promena: revolutivnih, metamorfnih ili

diskontinuelnih, s jedne strane, i evolutivnih, inkrementalnih ili postepenih promena, s druge

strane.

Prvi arhetip, vrsta downsizinga, naziva se pojačanje i označava set aktivnosti koje

menadžeri usmeravaju na održavanje i nastavak sadašnje misije, strategije i sistema, i fokusira

se na adaptiranje sadašnjim okolnostima u sredini organizacije. Drugi arhetip, vrsta

downsizinga, reorijentacija funkcioniše tako što menadžeri pokušavaju da izmene

organizacionu misiju, strategiju i sisteme, i da naprave diskontinuitet, tj. prekid sa prethodnim


aktivnostima. Karakteristike navedena dva pristupa downsizingu mogu se najbolje videti iz

Tabele broj 3.

Tabela 3 – Dva arhetipna pristupa downsizingu ( 12, str. 36)

Pristup pojačanja Pristup reorijentacije Inkrementalni downsizing i redizajn Diskontinuelni downsizing i redizajn Podcrtavanje manjeg nivoa, manje radikalan downsizing pristup

Podsticanje najvećeg nivoa, više radikalnog downsizing pristupa

Stabilnost top menadžment tima, tehnologije i sistema

Promene u top menadžment timu, tehnologiji i sistemima

Promene u radu (poslu), umesto strukture Promene u strukturi, umesto u radu (poslu) Pojačana misija i strategija Redefinisanje misije i strategije Downsizing prethodi redizajnu Redizajn prethodi downsizingu Potrebna manje ekstezivna komunikacija Zahteva se više ekstezivna komunikacija Manje se koriste interorganizacijske veze Više se koriste interorganizacijske veze Orijentacija na interne konstituente Orijentacija na eksterne konstituente Isticanje kriterija efikasnosti Isticanje kriterija efektivnosti Fokus na raditi stvari bolje Fokus na raditi različite stvari

Broj firmi koje su primenjivale čist pristup od ukupnog broja istraživanih 30 7 9

Većina organizacija implementira downsizing primarno kao reakciju na gubitak

relativnog tržišnog učešća ili profitabilnosti, ulazak konkurencije sa nižim troškovima, i sl.

Tada downsizing predstavlja defanzivnu strategiju. S druge strane, neke organizacije

interpretiraju i na downsizing gledaju kao na priliku za poboljšanje ili agresivnu strategiju,

koja vodi poboljšanju strategijske pozicije. Komentari nekih top menadžera su "Mi se ne

smanjujemo, mi se poboljšavamo. Samo se događa da sa manje zaposlenih to može da se

postigne".

Downsizing, ponekad nazvan i kao "rightsizing" (smanjenje na pravi način). ili

"downscope", predstavlja dakle interesantan koncept organizacionih promena, koji

podrazumeva rekonstrukciju organizacije. Ukoliko se downsizing zasniva isključivo na

strategiji smanjenja broja zaposlenih, on se često svodi na "dumbsizing" ("glupu veličinu") i

primer je lošeg, rđavog upravljanja (Šire: 14). Isto tako, kao pokazatelje negativnih atributa

downsizinga organizacija, osim navedenog mogli bi istaći i sledeće: downsizing bez planskog

pristupa i priprema, ograničenje participacije i timskog rada, rekonstrukcija koja ne vodi

unapređenju kulture i nivoa kvaliteta, davanje manjem broju zaposlenih da dobiju isto ili više

posla, itd.


4.2.4. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja

Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i

fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju izvore i

sposobnosti u svim područjima poslovne aktivnosti. Još jedan način da se transformiše

organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eliminisanje određenih

područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti. Sve više

se smatra da organizacije treba da rade samo ona područja poslovanja gde su najbolje. Sve

ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim

aktivnostima efikasniji i jeftiniji.

Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji

doživljava svoju afirmaciju od početka 1990-tih godina. Tako, npr: "firma kao što je Servis

Master, koji pruža usluge održavanja i ADP za usluge obračuna plata, dozvoljavaju

organizacijama da se koncentrišu na delove poslovanja bliske njenoj centralnoj misiji i time

ih oslobađaju perifernih aktivnosti" ( 15, str. 573).

Postoji mišljenje da treba izbegavati preteranu zavisnost od eksternog snabdevanja i

kritičari smatraju da redukcija aktivnosti slabi organizaciju ( 16).

Drugi zastupaju gledište da su spoljnje usluge opravdane za rad koji nije od vitalnog

značaja za konkurentnost firme (npr., usluge održavanja), ili pak kada su te usluge od tolike

važnosti da je jedini način da se uspe angažovanjem spoljnjih saradnika ( 17).

Iskustva 90% od 500 najvećih američkih kompanija, koje se još od 1988. godine

orijentišu na spoljašnje snabdevanje za neke od tih funkcija iz lanca kreiranja vrednosti

govore sledeće ( 18, str. 113): Prvo, spoljašnje snabdevanje nije univerzalni lek za sve

probleme sa kojima se savremene kompanije suočavaju, i drugo, sigurno nije rešenje za svaku

kompaniju.

Organizacije po pravilu počinju vrlo oprezno sa korišćenjem spoljnih izvora i

sposobnosti snabdevanja. Prema Yankee Group, koja je poznati pružalac usluga spoljnjeg

snabdevanja američkim kompanijama, postoji piramida rizika spoljnjeg snabdevanja ( 19).

Odluke koje imaju strategijski karakter i osnovne funkcije i poslovna područja

organizacije nikada ne treba da idu preko spoljnjeg snabdevanja (outsourcinga). Nizak nivo

spoljnjeg snabdevanja odnosi se na: kontigentnu radnu snagu, tj. ljude koji se angažuju da

obave privremene poslove, obrada plata, usluge obezbeđenja, restoranske usluge, i sl.


Prednost spoljnjeg snabdevanja putem partnera iz vana je u tome što su ti partneri

specijalisti za određene funkcije i poslovna područja i poseduju znanja, ljudske resurse,

opremu i iskustvo, što sve utiče na nisku cenu usluga. Često se događa, u poslednje vreme, da

neka preduzeća za pružanje spoljnjih usluga, kao što je EDS, kompanija za obradu podataka,

postala tako velika da će i sama krenuti putem angažovanja spoljnjih usluga za sopstvene

potrebe, nezavisno od toga što postoje da bi takve usluge pružale drugima ( 15, str. 574).

Može se konstatovati da je broj korisnika outsourcinga u porastu, a organizacijama se

sve više sugeriše kombinovanje "jezgra" ili "suštine" kompetentnosti i spoljnjeg snabdevanja

kao načina da se ojačaju stručnost i izvori, efikasnije nego implementacijom drugih strategija.

IZVORI

1. Gouillart, F. J., Kelly, J. N., Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc.,

1995.

2. Haas, H. G., Tamarkin, B., Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled,

Beograd, 1995. godine.

3. Case, General Electric: Managerial Practices under Jack Welch. Prepared by

Michell Wright, University of Tennessee.

4. Higgins, J. M., The Management Challenge, Macmillan, 1994.

5. Kotter, J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

6. Champy, J., Preparing for Organizational Change, in editors: Hesselbein, F.,

Goldsmith, M., Beckhard, R., The Organization of the Future, Jossey-Bass

Publishers, San Francisko, (Drucker Foundation future series), 1997.

7. Kaplan, R., and Norton, D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System, in: Harvard Business Review, January-February, 1996.

8. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for

Business Revolution, 1997 (prvo izdanje 1993.).

9. Prahalada, C. K., and Hamel, G., The Core Competence of the Corporation,

Harvard Business Review, May-June, 1990, pp 79-91.

10. Joshino, M. Y., Rangan, U. S., Strategic Alliances: An Entrepreneurial

Approach to Globalization, Harvard Business School Press, Boston, 1995.

11. Baden-Fuller, C., and Stopford, J. M., The Crescendo model od Rejuvenation, u

The Strategy Process, ed., Mintcberg, H., and others, Prentice-Hall, 1998.


12. Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A. K., Downsizing and Redesigning

Organizations, in edited by George P. Huber and William H. Glick,

Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving

Performance, Oxford University Press, 1995.

13. Stoner, J. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Management, Prentice Hall, 1995.

14. Eisenberg, H., Reengineering and dumbsizing: Mismanagement of the

Knowledge Resource, u: Quality Progress, May, 1997.

15. Grinberg, J., and Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i

upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998.

16. Bettis, R. A., Bradley, S. P., & Hamel, G., Outsourcing and industrial decline,

Academy of Management Review, 1992., br. 6, str. 7-22, prema knjizi pod

brojem 15, str. 574.

17. Happaniemi, P., Taking Care od business, Solutions, 1993, str. 6-8, 10-13,

prema knjizi pod brojem 15, str. 574.

18. Vidas-Bubanja, M., i Kotlica, S., "Outsourcing" u strategiji prilagođavanja

preduzeća novom okruženju, u Zbornik radova: Upravljanje preduzećem i

informacione tehnologije, Priština, 23-25 oktobar, 1997.

19. Inovators is Outsourcing, Forbes, October 23, 1995, prema izvoru pod brojem

18, str. 114.



PETI DEO

REINŽINJERING 5.1. Pojam, definisanje i predmet reinžinjeringa

5.2. Mitovi o reinžinjeringu

5.3. Osnovni elementi i ciljevi reinžinjeringa

5.4. Model reinžinjeringa 5.5. Promene koje nosi rein�injering poslovnih procesa



REINŽINJERING

Reinžinjering je nov i

mora da postoji

P. Drucker (1993)

U uslovima prebrzih promena (hyperchange) i previše nemira (hyperturbulence) u

sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, organizacije kao i

menadžment teorija i praksa traže odgovore na neke menadžment izazove. Michael Hammer

( 1) je prvi put 1990. godine pokušao da izloži novi koncept u menadžmentu, koji je

označio kao reengineering. Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shvataju i razumeju koncept

reinžinjeringa, zbog čega su M. Hammer i James Champy napisali i objavili 1993. godine,

već sada kultnu knjigu pod naslovom Reinžinjering korporacije - manifest za poslovnu

revoluciju ("Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution") ( 2).

5.1. Pojam, definisanje i predmet reinžinjeringa

Reinžinjering je jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata i metoda transformacije

organizacije u različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, kao i Internet

komunikacijama, poslednjih 5-6 godina XX veka, a usudili bi se prognozirati da će to biti i na

početku XXI veka.

Kada bi nas neko pitao da brzo i najkraće definišemo poslovni reinžinjering, mogli

bismo reći da to znači početi ispočetka ("starting over"). To ne znači bavljenje sa nečim što

postoji, ili činjenje inkrementalnih promena koje osnovnu strukturu ostavljaju nedirnutom.

Kako ističu Hammer i Champy ( 2, str. 31), to znači da menadžeri postave sebi pitanje

"kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i

sadašnjom tehnologijom?"

Reinžinjering podrazumeva, dakle, bacanje na stranu starih sistema, povratak na

početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Organizacije koje žele da budu uspešne na sve

više globalnom svetskom tržištu, moraju da nude potrošačima nove vrednosti, brzu, kvalitetnu

i jeftinu uslugu/proizvod.


Najpopularnija i do sada najprihvaćenija definicija reinžinjeringa je ona koju su dali,

njeni gurui, Hammer i Champy ( 2, str. 32):

"Reinžinjering predstavlja fundamentalno promišljanje ("rethinking") i radikalni

redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim

merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina. Ova definicija sadrži četiri

ključne reči:

♦ fundamentalno,

♦ radikalno,

♦ dramatično, i

♦ procesi.

Fundamentalno. Reč fundamentalno znači temeljitu promenu. U sprovođenju

reinžinjeringa menadžeri moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i

načinu na koji one rade: "Zašto radimo ono što radimo?" "Zašto to radimo na način na koji

radimo?" Odgovor na ova pitanja traži od menadžera da preispitaju osnovna, polazna pravila i

pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji način ona utiču na njihove

poslove. Često se ova pravila pokažu kao prevaziđena, pogrešna i neprikladna. Reinžinjering,

podrazumeva traganje za odgovorima: "Šta treba da radimo?" i "Kako to da radimo?" On,

dakle, ignoriše ono što jeste i koncentriše se, na ono što bi moglo biti. Misli se na dubinu i

sveobuhvatnost promena.

Radikalno. Reč radikalno je izvedena iz latinske reči "radix", što znači koren.

Radikalni redizajn ne podrazumeva činjenje površnih promena, već odbacivanje svega starog.

Misli se, dakle, na korenite promene. U reinžinjeringu, radikalni redizajn znači zaobilaženje

svih postojećih struktura i procedura i osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada.

Reinžinjering je stvaranje i ponovno stvaranje poslova (invention i reinvention).

Reinžinjering nije poboljšanje poslova, povećanje ili modifikacija biznisa.

Dramatično. Reinžinjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnih poboljšanja

već ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna

poboljšanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinžinjering bi se trebao primeniti samo kada postoji

potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi. Inkrementalna poboljšanja zahtevaju fino

podešavanje, a dramatična poboljšanja traže razaranje starog i njegovu zamenu sa nečim


znatno boljim. Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju

reinžinjering (Šire: 2, str. 34):

Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.

Drugo su kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment u stanju da

predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre

nego što se dogodi "nesreća".

Treća vrsta kompanija koje vrše reinžinjering su lideri na tržištu. One nemaju

nikakvnih problema niti se oni naziru ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan.

Poboljšanjem izvršenja one teže da povećaju kompetitivnu prednost još više i učine

poslovanje nemogućim za ostale učesnike.

Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sledeći način:

Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i leže povređene na

tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreću velikom brzinom, a nešto

im ide u susret. Da li je to možda zid? Kompanije koje pripadaju trećoj kategoriji su one koje

se voze na vedrom popodnevu bez vidljivih prepreka na horizontu. Kako divno vreme, ali oni

odlučuju da stanu i izgrade zid koji će konkurenciji doći glave.

Procesi. Četvrta ključna reč u definiciji reinžinjeringa je proces. Ova reč je najbitnija,

ali i zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi nije

"procesno orijentisana". Oni su usredsređeni na zadatke, poslove, ljude, strukture.

Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta inputa u

cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potrošača. Poslovni proces,

dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transformišu seriju inputa u seriju outputa,

za drugu osobu ili drugi proces, koristeći za tu operaciju ljude i sredstva.

Reinžinjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatičan pristup poboljšanju

procesa i performansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unapređenje performansi

kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog poboljšanja

onoga što preduzeće već radi. Da bi se performanse unapredile potrebna je brza i radikalna

promena, koju afirmiše reinžinjering, a koja je u skladu sa zahtevima okruženja. To jest što

brže odgovoriti na zahteve potrošača i zadovoljiti konkurenciju.

Kao što je rekao H. Slejher, Vice predsednik, Allwaste Environmenal Services: "Naši

potrošači vode naš biznis. Ako oni kažu želimo nešto novo, mi to i uradimo".


Nekada je bilo dovoljno biti konkurentan u jednoj od ove tri oblasti ( 3, str. 3):

♦ Troškovi/produktivnost

♦ Kvalitet/servis

♦ Brzina/fleksibilnost.

Ali danas je neophodno zadovoljiti potrošače u sve tri oblasti, obezbediti visok kvalitet

proizvoda, brz servis, uz fleksibilnost sa relativno niskim troškovima.

Zato je i potreban reinžinjering jer je on i usmeren ka skokovitom unapređenju

performansi i teži ka istovremenom unapređenju što većeg broja ciljeva: kvalitet, troškovi,

fleksibilnost, brzina, tačnost i zadovoljstvo kupaca.

Reinžinjering je izbalansiran i obuhvatan proces, koji se razlikuje od nekih drugih

koncepata (Šire: 4, str. 18):

1. Reinžinjering se razlikuje od racionalizacije, mada skoro uvek dovodi do

povećanja produktivnosti.

2. Reinžinjering se razlikuje od restrukturiranja, mada skoro uvek proizvodi

organizacionu promenu.

Racionalizacija i restrukturiranje znače raditi manje sa manjim, dok reinžinjering

znači raditi više sa manjim.

3. Reinženjering se razlikuje od TQM, iako je uvek usmeren ka zadovoljstvu

potrošača i procesima koji ga podržavaju. Poboljšanje kvaliteta teži stalnom

inkrementalnom poboljšanju performansi procesa, dok reinžinjering teži

"rušenju" postojećih procesa, njihovom napuštanju i zameni sa potpuno novim

procesima.

4. Reinženjering se razlikuje od automatizacije, iako koristi tehnologiju na

kreativan i inovativan način. Automatizacija je usmerena ka modifikaciji, a ne ka

radikalnoj promeni poslovanja.

Predmet reinžinjeringa predstavljaju, dakle, procesi, a ne organizacije. Kompanije ne

redizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju poslovne procese koje

ljudi u tim odeljenjima obavljaju.

Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao objekata reinžinjeringa pojavljuje se

zato što su odeljenja, divizije i grupe poznate ljudima, dok procesi nisu. Organizacione linije


su vidljive, planski iscrtane na organizacionim mapama dok procesi nisu. Organizacione

jedinice imaju imena, procesi nemaju.

Procesi nisu nešto što je izmišljeno samo da bi se pisalo o njima. Svaka kompanija

sastavljena je iz procesa. Procesi su ono što kompanija radi. Oni su u kompaniji slični

prirodnim poslovnim aktivnostima, ali vrlo često fragmentirani i zaklonjeni organizacionom

strukturom. Procesi su nevidljivi i nemaju imena zato što ljudi razmišljaju o

individualnim odeljenjima, a ne o procesima u koje su svi oni uključeni. Procesima niko

ne rukovodi, jer se ljudima daje odgovornost za odeljenja ili jedinice ali niko nema

odgovornost za nadgledanje izvršavanja posla tj. procesa. Jedan od načina za uspešnije

rukovođenje procesima jeste davanje imena koja će izražavati njihov početak i kraj.

Hammer i Champy (Šire: 2, str. 36-46), navode ilustrativne primere kompanija koje

su izvršile reinžinjering: IBM Credit, Ford Motor i Kodak. Primera radi, dajemo nešto

skraćeni primer IBM Credita.

IBM Credit korporacija je subsidiar - ogranak IBM korporacije, i koja bi, da je

nezavisna, bila u rangu Fortune 100 najbolje stojećih uslužnih kompanija. IBM Credit se bavi

kreditiranjem hardvera i softvera i servisiranjem proizvoda koje proizvodi i prodaje IBM

korporacija. IBM je veoma zainteresovan za kreditiranje, jer je finansiranje kupaca IBM

opreme veoma profitabilan posao. U ranijim godinama postojanja, IBM-ova operacija

izdavanja kredita bila je pozitivna. Kada je jedan deo od IBM-ovih prodavaca nazvao IBM

Credit dobio-la je jednog od četrnaest zaposlenih koji su sedeli za stolom u sali za

konferencije u Old Greenwich-u. Zaposleni koji je primio poziv zabeležio je zahtev za kredit

na parče papira. To je bio prvi korak. U drugom koraku, neko od zaposlenih je prosledio papir

sa zahtevom u kreditno odeljenje, gde su stručnjaci uneli informacije u informacioni sistem i

proverili kreditnu sposobnost potencijalnog pozajmioca. Stručnjak ovog odeljenja zapisao je

rezultate svog rada na parče papira i otpremio ga u sledeću kariku u lancu, a to je odeljenje

poslovne prakse. Ovo odeljenje predstavlja treći korak u ovom poslovnom procesu, i

zaduženo je za modificiranje i sastavljanje ugovora o zajmu, odnosno kreditiranju. Ovo

odeljenje poseduje svoj sopstveni kompjuterski sistem. Kada završi, određeni radnik ovog

sektora određuje uslove koji se moraju ispuniti da bi se kredit dobio. Sledeći korak je da

zahtev ide kod procenjivača koji unosi u svoj PC i zaključuje odnosno određuje podesnu

kamatnu stopu za pozajmioca. Procenjivač zatim upisuje kamatnu stopu na papir, koji sa

masom drugih papira biva dopremljen komisiji za odlučivanje, što čini peti korak. Tada


administrator sastavlja pismenu poruku koja treba da bude otpremljena predstavniku

određenog područja (na kome se nalazi podnosilac zahteva za podizanje kredita) putem

federalne pošte.

Ceo ovaj proces u proseku traje šest dana mada zna potrajati i dve nedelje. Sa

stanovišta predstavnika prodaje ovo "putešestvije" je predugo, jer korisniku daje vremenski

period od 6 dana da pronađe drugi izvor finansiranja, da bude pridobijen od strane drugih

prodavaca kompjuterske opreme ili da jednostavno otkaže dogovor. Tako su predstavnici

IBM-a uporno zvali iz dana u dan IBM Credit i interesovali se kada će njihov zahtev za kredit

biti odobren. Naravno, niko od osoblja nije mogao dati tačan odgovor jer je zahtev bio negde

u procesnom lancu.

U svojim naporima da poboljšaju svoj poslovni proces, IBM Credit je izvršio nekoliko

pokušaja. Na primer, odlučili su da instaliraju, odnosno uvedu, kontrolnu platformu (sto) tako

da u svakom trenutku raspolažu informacijama i odgovore predstavnicima na pitanje o

položaju zahteva. Umesto da svako odeljenje šalje zahtev u sledeće odeljenje u lancu, ono

zahtev vraća na kontrolnu "platformu" odakle je zahtev i krenuo. Administrator koji radi na

kontrolnoj platformi beleži sve korake u procesu i šalje ih u ostala odeljenja da bi se proces

završio. Ova ispravka je rešila jedan problem. Sada je kontrolna platforma imala podatke o

lokaciji svakog zahteva i mogla da da odgovor na sva postavljena pitanja. Nažalost ova

inovacija je zahtevala povećanje troškova.

Najzad, dva starija menadžera IBM Credit kompanije su procesom brainstorminga

došli do izuzetne ideje. Oni su uzeli jedan od zahteva za kredit i sami prošli kroz ovih pet

odeljenja, zahtevajući od osoblja svake kancelarije da stave na stranu šta god su trenutno

radili, i da puste u proces ovaj zahtev, ali bez odlaganja i stavljanja zahteva na gomilu sa

ostalom papirologijom. Zaključili su da obavljanje ovog posla traje svega devedesetak

minuta, odnosno 1,5 h. Da rezimiramo, prosek od sedam dana je skraćen prosto dodavanjem

zahteva od jednog odeljenja do drugog. Menadžment se skoncentrisao na suštinu poslovnog

procesa, a to je izdavanje kredita. Naravno, da je kompanija bila sposobna da udvostruči broj

zaposlenih povećala bi se produktivnost pojedinačne organizacije a dužina poslovnog procesa

bi trajala svega 45 minuta. Problem nisu bili zadaci a ni poslovni kadar, već struktura

poslovnog procesa. Drugim rečima proces je taj koji je trebao biti promenjen, a ne

individualni koraci.


Na kraju slučaja, IBM Credit je zamenio stručnjake ovih oblasti kao što su kontrolni

procenjivači i specijalisti drugih oblasti – jednim (generalnim) integratorom. Sada, umesto

slanja zahteva za kredit od odeljenja do odeljenja, jedna osoba obavlja čitav poslovni proces

od početka do donošenja odluke o sklapanju ili odbijanju ugovora.

Kako to da jedan integrator zameni četiri specijaliste)? Stari način shvatanja poslovnog

procesa se zasnivao na pretpostavci da je svaki deo procesa prosleđivanja zahteva za kredit

poseban i da zahteva velike napore, i da su zato potrebni specijalisti za svaki korak procesa.

Međutim, pokazalo se da je pretpostavka pogrešna, većina od primljenih zahteva je bila

prosta i nije zahtevala ulaganje velikih napora. Prvobitni proces je bio dizajniran da obavi

najteže poslove koje je moguće dobiti. Kada su stariji menadžeri kompanije IBM Credit

pažljivo ispitali šta su stručnjaci određenih oblasti radili u obavljanju svojih radnih zadataka,

utvrdili su da su to uglavnom bili klasični administrativni poslovi kao što su utvrđivanje

kamatne stope, unošenje podataka, itd. Sve ovo moglo je da obavi veoma uspešno jedna

osoba uz pomoć kompjuterskog sistema.

IBM Credit kompanija je, takođe, razvila novi kompjuterski sistem za sklapanje

ugovora o kreditiranju. U većini situacija, sistem obezbeđuje sklapanje ugovora uz pomoć

osobe koja pokreće proces, u teškim situacijama u pomoć priskače mala grupa eksperata u

oblasti kreditnog finansiranja. Poboljšanja poslovnog procesa postignuta redizajniranjem su

zapanjujuća. IBM Credit je smanjio trajanje poslovnog procesa sa sedam dana na četiri sata.

Ovi rezultati su postignuti bez povećanja broja zaposlenih, naprotiv izvršena je redukcija

zaposlenih, odnosno izvršeno je smanjenje broja zaposlenih. U isto vreme broj sklopljenih

poslova se uvećao na za 100%, već stotinu puta.

Šta je IBM Credit postigao: smanjenje 90% u vremenskom ciklusu i posao obavlja za

10% dotadašnjeg vremena, produktivnost je povećana, što lako objašnjava proces

reinžinjeringa. IBM-ov primer je očigledan primer dramatičnih i radikalnih promena i

poboljšanja poslovnog procesa kao celine. IBM Credit nije pitao "kako da popravimo

poziciju, kako da unapredimo posao?", umesto toga oni pitaju "kako da poboljšamo proces

izdavanja kredita?"

5.2. mitovi o reinžinjeringu

Često se poistovećuje koncept reinžinjeringa sa drugim konceptima transformacionih

poduhvata. Najčešće ga poistovećuju sa rekonstrukcijom ili downsizingom. Međutim, ovi


koncepti predstavljaju popularne termine za smanjivanje veličine organizacije. Downsizing ili

restrukturiranje obično znači raditi manje sa manjim. Npr., kada tržište zahteva manje GM-

ovih automobila, GM smanjuje proizvodnju da bi udovoljio tražnji na tržištu.

U vezi sa reinžinjeringom javljaju se mitovi i neke zablude (Šire: 5, str. 2-4):

Mit 1: Ako razmišljate o reinžinjeringu znači da ste radili stvari pogrešno

Mogu se stvari raditi ispravno, ali ne i dovoljno savršeno. Proces reinžinjeringa

omogućava da se identifikuju šanse za unapređenje kroz inovaciju.

Mit 2: Reinžinjering govori o informacionoj tehnologiji

U stvarnosti informaciona tehnologija omogućava promene i predstavlja suštinu

svakog reinžinjering poduhvata, međutim ponovno stvaranje preduzeća zahteva mnogo više

nego što je pitanje informacionih tehnologija. Istorija je pokazala da nove tehnologije, same

po sebi, nisu nikad stvorile kvantne (krupne) rezultate za akcionare i potrošače.

Mit 3: Reinžinjering znači raditi više sa manje

U stvarnosti reinžinjering se odnosi na rađenje različitih stvari i efikasnije njegovo

obavljanje sa ili van postojećih kadrova. To ne znači startovati sa pretpostavkom eliminisanja

posla, ni neizbežno vođenje downsizinga.

Mit 4: Reinžinjering može biti korišćen za rešavanje bilo kog problema

U stvarnosti reinžinjering nije rešenje za primenu na izolovane probleme. To je proces

koji menja organizacionu kulturu i kreira nove procese, nove sisteme, i nove načine merenja

performansi i uspeha.

Mit 5: Reinžinjeringom može upravljati bilo ko

U stvarnosti reinžinjering može upravljati osoba koja ima snažne liderske sposobnosti,

zrelost u procenjivanju, veliko iskustvo u upravljanju organizacionom transformacijom,

znanja o procesu reinžinjeringa, posvećenost promeni i kredibilitet.

Mit 6: Reinžinjering stvara uznemirenost i haos koji su štetni za organizaciju

Reinžinjering u stvarnosti kreira uznemirenost, ali ona ne mora da bude štetna i ne

mora da rezultira haosom. Reinžinjering jeste krupna promena i može biti izuzetno teška.

Međutim, ukoliko se procesom reinžinjeringa pravilno upravlja, mogu se izbeći štete u

organizaciji.


Mit 7: Reinžinjering je naučni proces

U stvarnosti mada se u procesu reinžinjeringa mogu upotrebljavati i upotrebljavaju se

različite naučne tehnike, on sam po sebi nije naučni proces.

5.3. Osnovni elementi i ciljevi reinžinjeringa

Da bi se stvorila i održala transformaciona promena putem reinžinjeringa kao metoda

takvih poduhvata, neophodno je istaći bitne elemente poslovnog reinžinjeringa.

Bennis i Mische pišu o pet bitnih elemenata reinžinjeringa ( 5, str. 4-11): 1. jasna

vizija, 2. sistematski pristup, 3. jasna namera i ovlašćenje, 4. specifična metodologija, i 5.

delotvorno i vidljivo liderstvo. Drugi autori ( 6), navode, takođe, pet bitnih elemenata

reinžinjeringa: 1. jasna vizija, 2. veštine i sposobnosti, 3. podsticaji (motivatori), 4. resursi, 5.

plan akcije.

Elementi reinžinjeringa i jednog i drugog pristupa se međusobno prožimaju. Sasvim je

jasno, da kao i kod drugih autora koji se bave teorijom i praksom organizacionih promena,

vizija postaje osnov za usmeravanje promena, pa i za primenu reinžinjeringa kao metoda

transformacionih poduhvata. Neophodno je liderstvo, veštine i sposobnosti, jasna strategijska

namera i ovlašćenja. Bez adekvatnih resursa za reinženjering (ljudi, novac, informacije,

objekti, oprema, sposobnosti, uključenje outsajdera i sl.), izgledi za bilo kakvu promenu

postaju nerealni. Podsticaji (motivatori) moraju biti prisutni i mogu biti različiti: nagrade,

priznanja, kao i pronalaženje sebe u odgovoru na pitanje "šta ja dobijam svim ovim?"

Interesantan je primer koji daje konsultantska kuća u oblasti projektovanja i reinžinjeringa

"Holland and Davis" ( 7). Za pomoć su im se obratili menadžeri koji su izvršili softverski

reinžinjering u svojoj firmi, a problem se sastojao u tome što zaposleni iako su bili

kompetentni za taj posao, nisu želeli da se prilagode promeni. Odgovor koji su im dali

konsultanti iz "Holland and Davisa" bio je vrlo jednostavan "Probajte sa rukovanjem, tj.

pružanjem ruke". Poenta je u sledećem: ne sazvati sve zaposlene u jednu prostoriju i saopštiti

im zapovedničkim glasom šta svaki od njih treba da radi, već pozvati svakog zaposlenog na

poseban razgovor i uz stisak ruke poželeti im sreću na novom poslu, nekad je i samo to

dovoljno.

Reinžinjering proces je vrlo kompleksan i zato je neophodno da postoji specifična

metodologija reinžinjeringa. Na taj način i lider reinžinjering poduhvata i svi zaposleni znaju


šta je neophodno uraditi u svakom koraku. U nedostatku metodologije, reinžinjering može

rezultirati neuspehom i haosom. Na kraju akcioni plan kao element reinžinjeringa treba da

sadrži konkretne aktivnosti, odgovornosti i mete, tj. mapu po kojoj se krećemo u realizaciji

konkretnog reinžinjering projekta. Bez plana ljudi se osećaju izgubljeno.

Ukoliko nisu prisutni svi navedeni elementi reinžinjeringa, ne može se govoriti o

uspešnom reinžinjeringu, tj. promeni putem reinžinjeringa. Tako npr: bez vizije nastupa

konfuzija, bez neophodnih veština i sposobnosti nastaje uznemirenost (zabrinutost), a bez

podsticaja (motivatora) nema promene.

U traganju za odgovorom na pitanje: Šta su specifični ciljevi reinžinjeringa?, čini nam

se da Bennis i Mische vrlo kratko i pregledno daju i iznose sadržaj ciljeva reinžinjeringa (

5, str. 11-14).

Pet ciljeva reinžinjeringa ( 5, str. 12)

Pove�anje produktivnosti

Postizanje

kvantnih rezultata

Optimiziranje vrednosti za akcionare

Eliminisanje nepotrebnih nivoa i rada

Konsolidacija Funkcija


Cilj 1: Povećanje produktivnosti. Reinžinjeringom se nastoji povećati produktivnost

uz kreiranje inovativnijih i sadržajnijih procesa, koji imaju neprekidan tok, prirodni redosled i

prirodnu brzinu.

Paradigma o vertikalnoj organizaciji, zadacima i odgovornosti je prevaziđena i

izmenjena sa multi-funkcionalnom, ravnom, mrežnom strukturom. Klasičan "top-down"

("odozgo-nadole") pristup kontroli i donošenju odluka zamenjen je novim pristupom koji je

orijentisan na jezgro (suštinu) procesa, a za osnovu ima osamostaljivanje zaposlenih

("empowerment") i veću blizinu sa potrošačima.

Cilj 2: Optimiziranje vrednosti za akcionare. Reinžinjering teži da optimizira

vrednost za akcionare radeći stvari drugačije. Kao primer može se navesti inovacije u oblasti

oblikovanja proizvoda, proizvodnje i potrošačke usluge.

Reinžinjering proizvodi koristi za akcionare u nekoliko specifičnih područja ( 5, str.

13):

♦ Povećava interes zaposlenih za samo preduzeće, liderstvo u njemu, njegove

proizvode/usluge i potrošače.

♦ Poboljšava internu saradnju, komunikaciju, timski rad i razumevanje potreba.

♦ Povećava znanje zaposlenih o usmeravanju organizacije, njenoj ulozi na tržištu,

njenoj konkurenciji i identitetu.

♦ Poboljšava usklađenost veština zaposlenih i njihove osposobljenosti za

odgovornost i procese.

♦ Nove pojedinačne i grupne mere uspeha koje su najuže povezane sa tržištem,

vrednošću izvršenog rada i doprinosa.

Zaposleni, uključeni u proces reinžinjeringa, uviđaju njegove koristi i prednosti i time

pomažu organizaciji u ostvarenju većeg dugoročnog rasta i konkurentnosti.

Cilj 3: Ostvarenje kvantnih rezultata. Reinžinjering utvrđuje dostizanje najmanje 50%

poboljšanja.

Istraživanje autora ( 5), i njihovo iskustvo indicira sledeće vrste rezultata

reinžinjeringa:

♦ poboljšanje produktivnosti od 25-100%,

♦ glavni račun prebaciti (Head-count redeployments) od 25-50%


♦ smanjiti zalihe od 40-50%

♦ poboljšanja vremena ciklusa procesa od 50-300%

♦ poboljšanja indirektnih troškova od 25-50%.

Dakle, ovo nisu inkrementalna poboljšanja od 5, 10 ili 15%, koje većina organizacija

želi da ostvari.

Cilj 4: Konsolidacija funkcija. Reinžinjeringom se nastoji stvoriti organizacija koja je

plića (leaner), ravnija (flatter) i brža (faster). Sposobnost brzog prihvatanja inovacija, tržišnih

potreba, tehnološkog razvoja, potrošačkih trendova i konkurentske inicijative je zaštitni znak

organizacija koje koriste reinžinjering i ponovno stvaranje (reinvented).

Cilj 5: Eliminisanje nepotrebnih nivoa rada. Reinžinjering konstruktivno analizira

organizacionu hijerarhiju i aktivnosti u svetlu njihove vrednosti, svrhe i sadržaja.

Organizacioni nivoi i aktivnosti koje imaju malu vrednost za akcionare ili malo doprinose

konkurentnosti se ili restrukturiraju ili eliminišu. Stvaranje i ponovno stvaranje organizacije

zahteva kontinuiranu procenu organizacije, njene menadžerske prakse, ljudi, sistema,

potrošača i sredine u kojoj funkcioniše.

Reinžinjeringom je potrebno ostvariti permanentnu promenu, tj. stvaranje i ponovno

stvaranje organizacije.

5.4. model reinžinjeringa

Bennis i Mische ( 5) dali su prihvatljiv model procesa reinžinjeringa koji se može

primenjivati na organizacije različite vrste, bez obzira na njihovu veličinu, profitnu ili

neprofitnu orijentaciju, ili pripadnost grani. Metodologija reinžinjeringa je neophodna da bi se

proces odvijao vez većih smetnji i logičko-sistematično, kako bi se obezbedio uspeh

reinžinjering poduhvata. Prema navedenim autorima, može se identifikovati pet faza

reinžinjeringa ( 5, str. 40):

♦ Faza 1: Utvrđivanje vizije i ciljeva

♦ Faza 2: Benchmarking i definisanje uspeha

♦ Faza 3: Inoviranje procesa

♦ Faza 4: Transformisanje organizacije

♦ Faza 5: Monitoring procesa obuhvaćenih reinžinjeringom.


Svaka od navedenih faza modela reinžinjeringa ima svoje sopstvene klastere (clusters),

tj. grupe, sadržaje, ciljeve i zadatke, što se najbolje može videti na slici 1.



5.5. promene koje nosi reinžinjering poslovnih procesa

Hammer i Champy ( 3), u poglavlju četiri, koje nosi naslov "Novi svet rada" ("The

new world of work") pišu o implikacijama fundamentalnih promena u biznis procesima na

mnoge druge delove i aspekte organizacije (Šire: 3, str. 65-82). Reinžinjering poslovnim

procesima implicira i uključuje sledeće promene:

♦ promene ćelije rada: od funkcionalnih odeljenja ka procesnim timovima

♦ promene posla: od jednostavnih zadataka ka multidimenzionalnom radu

♦ promena uloge ljudi (zaposlenih): od kontrolisanih ka osamostaljenim –

ovlašćenim akterima

♦ promena u pripremi rada: od treninga (obuke) ka obrazovanju

♦ promena fokusa merenja performansi i kompenzacija: od aktivnosti ka

rezultatima

♦ promena kriterija napredovanja: od rezultata ka sposobnostima

♦ promena vrednosti: od zaštitničkog ka produktivnosti, tj. raditi za potrošače, a ne

za šefove

♦ promena uloge menadžera: od supervisora (kontrolora) do trenera

♦ promena organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj (flat)

♦ promene izvršnih rukovodilaca: od nadglednika (scorekeepers) ka liderima

Navedene promene, koje su posledica primene koncepta reinžinjeringa, praktično utiču

na promene svih aspekata organizacije. Svi aspekti tzv. "Dijamanta" poslovnog sistema ("The

Business system diamond"), su međusobno povezani i reinžinjeringom doživljavaju promene

što se može videti na slici 2.

Slika 2 - "Dijamant" poslovnog sistema ( 3, str. 80)

Reinžinjering poslovnih procesa u organizacijama uslovljava promene u svakoj od

četiri tačke tzv. "dijamanta" poslovnog sistema. Ključna tačka "dijamanta" su poslovni

Poslovni procesi

Poslovi i strukture

Vrednosti i verovanja

Menad�ment i sistem mera


procesi, zatim poslovi i struktura, menadžment i merni sistemi, i kao četvrta tačka je kultura,

tj. vrednosti i verovanja koji su prisutni kod zaposlenih u organizaciji. Reinžinjering

poslovnih procesa implicira promene vezane za: posao i strukturu, menadžment i merne

sisteme, kao i kulturu. Tačnije implicira promene kao što smo ih naveli u ovoj tački rada. Sve

četiri tačke "dijamanta" poslovnog sistema moraju međusobno biti povezane i usklađene.

Ukoliko to nije postignuto neće biti uspeha u poslovanju organizacija.

*

* *

Reinžinjering kao novi koncept i metod transformacionih promena je ušao u teoriju i

praksu menadžmenta na velika vrata. Istraživanja pokazuju da je veliki broj reinžinjering

poduhvata doživeo neuspeh. Između 50% do 70% organizacija koje krenu putem

reinžinjeringa nikada ne dostignu željene rezultate ( 7), ili čak prema nekim istraživanjima

između 60% i 85% ( 8, str. 97). Glavni uzroci neuspeha su otpor reinžinjering promenama,

ali često i ne dobro osmišljena vizija, ciljevi benchmarking i inovacija procesa, kao i druge

slabosti o kojima piše John Kotter. U svakom slučaju, možemo konstatovati, da se poslužimo

rečima eminentnog P. Druckera, reinžinjering ima perspektivu i mora da postoji.

IZVORI

1. Hammer, M., Reengineering, Harward Business Review, No , 1990.

2. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation - A Manifesto for

Business Revolution , 1997. (1993 prvo izdanje).

3. Hammer, M., Stanton, S., The reengineering revolution, Harper Business, New

York, 1995.

4. Manganelli, R., Klein, M., The reengineering handbook, Amacom, New York,

1995.

5. Bennis, W., Mische, M., The 21st Century organization: reinventing through

reengineering, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997.

6. WWW:/utsi.com ("The change management toolkit for reengineering")

7. WWW:/hdinc.com ("Holland and Davis")

8. Eriksen, B., and Amit, R., Strategic Implications of Business Process Re-

Engineering, u: editors: Foss, N., and Knudsen, C., Towards a Competence

Theory of the Firm, Routledge, London, 1996., prema: Pokrajčić, D.,

Implementacija reinžinjeringa poslovnih procesa, Direktor br. 12/98.


ŠESTI DEO

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA 6.1. Putevi za revoluciju u industriji (grani)

6.2. Principi Gary Hamela za kreiranje strategije kao revolucije

6.3. Strategijska logika inovacione vrednosti

6.4. Strategija kao revolucija - ka izgradnji modela revolucionarnih promena



STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA - NOVA

MENADŽMENT PARADIGMA

"Šta god ste napravili, najbolje što

možete da uradite je da ga spalite do

temelja svakih nekoliko godina…

U svetu u kome je nečuveno postalo

normalno, u ludom svetu, stabilne,

razumne organizacije nemaju smisla."

Tom Peters

Novi menadžment izazovi, u poslednje tri decenije XX veka, procesi i promene

označavaju potpun diskontinuitet u odnosu na prošlost, kako ističe profesor Igor Ansoff,

vodeći autoritet strategijskog menadžmenta, doprinosi da su posledice trojake ( 1, str. 9-

11):

1. Povećanje teškoća vezanih za predviđanje problema i blagovremeno reagovanje

na njih,

2. Potrebe za povećanjem brzine implementacije reagovanja na promene, i

3. Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenađenja, koja ne

mogu biti unapred predviđena.

Promene, kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoju i

poslovanju, organizacije koje uče ("learning organization") i sposobnost menadžmenta da

upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih formalnih strategijskih menadžment

sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih

pobednika uspešnih - inovativnih organizacija.

Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspešna ona mora u svoju strukturu da

ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost da

kreira novo. Kako navodi eminentni P. Drucker, sposobnost da organizacija kreira novo,

zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse ( 2, str. 63-64):

"Nema nikavih dilema: heroji i pobednici

biće kompanije koje uživaju u

promenama, umesto da ih se plaše"

Jack Welch

CEO General Electric-a


1. Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi (kaizen - kako ga

nazivaju Japanci);

2. Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove

primene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvođač

elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući

jedno te isto američko dostignuće - magnetofon).

3. Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje

kao sistematski proces.

Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzeća obavljaju svoju poslovnu i

širu društvenu misiju, koje imaju sve više diskontinuelni karakter, traže od menadžera da

budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i

strategija i njihove implementacije, postižući pri tom značajno veću opštu vrednost za

potrošače i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku. Primer takvih lidera i

transformacionih procesa nalazimo u gigantima kao što su: AT&T, IBM, GM, GE, i sl.

Sasvim je sigurno da poslovanje preduzeća u uslovima diskontinuiteta zahteva

preispitivanje dosadašnje teorije poslovanja. Tako već citirani P. Drucker, navodi da teorija

poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta ( 3):

1. Pretpostavke o sredini preduzeća: društvu, njegovoj strukturi, potrošačima i

tehnologiji;

2. Pretpostavke o misiji preduzeća, i

3. Pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti potrebnog da se ostvari misija.

Kompetentnost preduzeća proizilazi iz znanja koje poseduju menadžeri i zaposleni u

preduzeću, ali i tehničkih sistema i kulture koji podstiču na inovacije, krupne promene i

povećanje opštih vrednosti za potrošače.

Promene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne načine kreiranja

strategije predstavljaju sve više neophodnost za organizacije koje žele da budu uspešne. U

bilo kojoj grani delatnosti mogu se identifikovati tri grupe preduzeća ( 5, str. 69-70).

Po Hamelu prvu grupu čine preduzeća koja određuju pravila u grani. To su moćna

preduzeća koja su izgradila granu (npr. IBM, CBS, United Airlines, Merril Lynch, Sears,

Coca-Cola, itd.). Drugu grupu čine ona preduzeća koja slede pravila dominantnih preduzeća

"lordova", a treću ona preduzeća koja ruše ustaljena pravila i predstavljaju revolucionare u


grani (npr: IKEA, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines, itd.). Danas ni jedan Microsoft

nije siguran da može diktirati pravila u grani.

Organizacije mogu da budu bolje od svojih konkurenata samo ako mogu da utvrde

distinktivne kompetencije koje su u stanju da održe. Budućnost će pripasti, nema sumnje,

organizacijama koje budu u stanju revolucionisati način kreiranja strategije. Suština strategije

je u aktivnostima - izabranim ili za različito izvršenje istih aktivnosti ili obavljanje različitih

aktivnosti u odnosu na konkurenciju. Eminentni M. Porter ( 6), ističe da strategija

predstavlja kreiranje jedinstvene i vredne (korisne) pozicije koja obuhvata različit set

aktivnosti. Ako bi postojala samo jedna, idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom.

Kompanije bi se suočavale sa jednim prostim imperativom - pobediti u trci za njegovo

otkrivanje i zauzimanje. Suština strategijskog pozicioniranja je izbor aktivnosti različitih u

odnosu na aktivnosti konkurencije. Definisanje suštine strategijskog pozicioniranja može biti

zasnovano na: 1) potrebama potrošača; 2) potrošačkoj prihvatljivosti, ili 3) različitosti

proizvoda ili usluga kompanije u odnosu na konkurenciju.

6.1. Putevi za revoluciju u industriji (grani)

Gary Hamel piše o devet puteva ili pravaca do stvaranja revolucije u jednoj industriji

(grani). Šanse za revoluciju su uglavnom brojne i neistražene. One se mogu ostvariti

traženjem načina za redefinisanje i reosmišljavanje: 1. proizvoda i usluga, 2. tržišnog

prostora, i 3. kompletne strukture industrije (grane). Da se u kratkim crtama osvrnemo na

devet puteva za revoluciju u industriji, odnosno grani (Šire: 5, str. 72-73).

Ponovno osmišljavanje (reconceiving) proizvoda ili usluge

1. Radikalno poboljšanje vrednosne jednačine. U svakoj industriji, postoji

koeficijent koji povezuje cenu sa performansom: X jedinica novca kupuju Y

jedinica vrednosti. Izazov je u poboljšanju tog vrednosnog koeficijenta (racia,

odnosa) na radikalan način: za 500% ili 1000%, ne 10% ili 20%. Ovakvo

fundamentalno redefinisanje vrednosne jednačine primorava na rekonceptuiranje

proizvoda ili usluge.

2. Odvajanje funkcije i forme. Drugi način za izazivanje postojećeg koncepta

proizvoda ili usluge je razdvajanje jezgra koristi (funkcija) od načina na koje se

ove koristi trenutno oličavaju u proizvodu ili usluzi (forma). Svaka organizacija


koja je u stanju da razlikuje formu od funkcije. I zatim ponovo razmotri

(preformuliše, rekonstruiše) jednu ili obe, ima šansu da kreira industrijsku

revoluciju.

3. Postizanje radosti korišćenja. Živimo u svetu u kome se lagodnost (lakoća)

korišćenja uzima za zdravo za gotovo. Novi cilj je radost korišćenja. Mi želimo

da naši proizvodi i usluge budu fantastični (kapriciozni), opipljivi, informativni i

čisto zabavni. Svaka kompanija koja može da obavije ove atribute oko

zemaljskog proizvoda ili usluge ima šansu da bude industrijski revolucionarna.

Redefinisanje tržišnog prostora

4. Probijanje granica univerzalnosti. Svaka kompanija ima implicitni pogled na

svoje opsluženo tržište: tipovi individualaca i institucija koji jesu, i koji nisu,

kupci. Revolucionarne kompanije pak, fokusiraju se ne samo na sopstvena

uslužna tržišta već na ukupno imaginarno tržište.

5. Težnja za individualnošću. Niko ne želi da bude deo masovnog tržišta. Svi

ćemo kupovati iste stvari, ali samo ako smo na to primorani. Duboko u nama je

potreba da budemo svoji, jedinstveni, što je seme industrijske revolucije.

6. Povećanje pristupačnosti (dostupnosti). Većina tržišnih prostora ima

vremensku i geografsku granicu: potrošači moraju ići u specifičnu prodavnicu

na specifičnoj lokaciji unutar poznatih sati u toku dana. Tržišni prostor,

međutim, postaje cyber prostor, i svakoga dana industrijski revolucionari

ponovo stvaraju potrošačka očekivanja o pristupačnosti (dostupnosti).

Ponovo povlačenje (iscrtavanje) industrijskih granica

7. Reskaliranje (ponovno premeravanje) indusrija (grana). Kako industrijski

(granski) revolucionari istražuju i eksploatišu nove nacionalne i globalne

ekonomije obima, industrije (grane) širom sveta - konsoliduju se strahovitim

tempom. Svaka grana koja je bila lokalna, kao što je potrošačko bankarstvo,

postaje nacionalna, Svaka grana koja je bila nacionalna, kao što je avionski

biznis, postaje globalna. Naravno, grana može da se pomera za skalu niže kao i

više. Gostionice sa noćenjem i doručkom, male pivare, lokalne pekare,

specijalizovane maloprodaje, rezultat su industrija koje su se pomerile za skalu

niže da bi uslužile uže ili lokalne potrošačke segmente efektivnije.


8. Sabijanje (compressing) lanca nabavke. Sugeriše se upotreba reči

disintermeditaion u literalnom smislu: uklanjanje posrednika. Na primer, Wal-

Mart je pretvorio skladište u prodavnicu, tako uklonivši posrednika u

tradicionalnoj maloprodaji malog obima.

9. Upravljanje konvergencijom. Revolucionari ne samo da radikalno menjaju

strukturu dodatih vrednosti unutar industrije, već takođe mešaju granice

između industrija. Deregulacija, dostupnost informacija i novi zahtevi

potrošača daju šansu revolucionarima da prekorače (nadmaše) industrijske

granice.

Industrijski revolucionari danas ne pitaju u kojoj se grani nalaze. Oni znaju da

industrijske granice postaju sve više porozne i igraju sve manju ulogu.

6.2. principi gary hamela za kreiranje strategije kao

revolucije

Dinamički razvoj strategije i strategijskog upravljanja podrazumeva kontinuirani i

sistematski pristup obavljanju aktivnosti:

a) situacione analize, koja se sastoji u analizi i predviđanju eksternih i internih

faktora sredine organizacije, tj. oceni postojeće strategijske pozicije i razvojnih

šansi koje donose promene,

b) (re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem: vizije, misije i razvojnih

ciljeva,

c) strategijskog izbora, odnosno formulisanja strategija (generisanje, vrednovanje i

selekcija), i

d) strategijske promene (implementacije i strategijske kontrole).

U prednjem smislu I. Ansoff i McDonnell, ističu da je strategijski menadžment

sistematski pristup strategijskom upravljanju koji se sastoji u ( 1):

1. pozicioniranje preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti,

2. pravovremenom strategijskom odgovoru kroz odluke menadžmenta, i

3. sistematskom upravljanju otporima za vreme implementacije strategije.


Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu

konkurentsku vrednost. Zbog toga je neophodno, da bi se ostvarila održiva konkurentska

prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje. Formulisanje distinktivnih kompetentnosti

predstavlja kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja "duboko" stvorenih u organizaciji.

Gary Hamel, dobitnik prve nagrade McKinsey fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard

Business Review za 1996. godinu, pod naslovom "Strategija kao revolucija" navodi deset

principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za

kreiranje revolucionarne strategije. "Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika", ne

predstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu

menadžmenta.

Hamel-ovi principi ne predstavljaju instrukciju "korak po korak", nego način mišljenja

o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj grani? Da se u

najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strategije kao revolucije (Šire:

5, str. 70-82):

Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija. U ogromnoj većini kompanija

strategijsko planiranje je ritual koji je vođen kalendarom, a ne istraživanje potencijala za

revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces traganja, tj. istraživanja,

orijentisan na budućnost i inventivnost.

Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno. Revolucionari su

subverzivci, rušitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj, njihov cilj je

posvećenost novim idejama i vrednostima.

Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu. U većini kompanija tradicionalan

način planiranja ima veoma moćne zaštitnike, starije menadžere. Na vrhu su stariji menadžeri

koji svoje odlučivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je vredno samo pod uslovom da je

budućnost prosti nastavak prošlosti. Najmanje dve poslednje decenije to nije slučaj. Ubrzanje

promena je tako brzo da iskustvo postaje nevažno, pa čak i opasno. Imaginacija i paranoja

postaju neophodni za kreiranje revolucionarnih strategija.

Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji. U svakoj kompaniji postoje

revolucionari, ali se oni u uspešnim kompanijama često ne nalaze na vrhu. Njih možete naći

na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina koji omogućuje ovim revolucionarima

da se njihove nove ideje o strategijama dovoljno čuju, pošto je top menadžment često okružen

opreznim birokratama.


Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste. Stariji rukovodioci

pretpostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog nove filozofske paradigme:

strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi i srednji menadžeri i ostali protiv

promena. Druga pretpostavka sledi iz prve: samo lideri-heroji mogu naterati stidljive i

"pasivne" organizacije u budućnost. Međutim, kako ističe Hamel da bi angažovali

revolucionare na sprovođenju promene, potrebno ih je angažovati u procesu dijaloga o

budućnosti.

Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko. Demokratija nije samo pravo

da vas neko čuje, to je prilika da se utiče na mišljenje i akciju. Sposobnost da se kreativno

misli o strategiji je široko rasprostranjeno u preduzeću. Nemoguće je predvideti tačno gde se

može revolucionarima ideja javiti. Zato "mreža" formulisanja strategije mora biti široko tj.

demokratski postavljena.

Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije. Po pravilu stvaraoci revolucionarnih

ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzeća. Obični zaposleni mogu da postanu aktivisti

strategije, pri čemu njihov cilj nije da budu anarhisti već da naprave reforme.

Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije. Da bi otkrio mogućnosti za industrijsku

revoluciju čovek mora gledati na svet na novi način kroz nova sočiva. Nemoguće je učiniti

ljude inteligentnijim, ali im možete pomoći da gledaju novim očima. Pogled na to da

posvećenost i mašta, a ne investiranje, određuju strategijsku sposobnost organizacije, čini

novu perspektivu.

Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije "od vrha na dole" (top-down) i "od dna

prema gore" (bottom-up) nisu alternativni. Proces formulisanja strategije podrazumeva i

jedan i drugi pristup. Čak neki autori, kao Tom Peters, zalažu se da je strategijsko planiranje

potrebno isključivo postaviti kao aktivnost u pravcu "odozdo na gore", s tim da dve trećine

sadržine plana budu posvećene razvijanju stručnih znanja i sposobnosti umesto predviđanja

budućnosti.

Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka. Proces stvaranja strategije obuhvata

široku unakrsnu (cross section) analizu, kopajući duboko u diskontinuitete i kompetencije, i

ohrabrujući zaposlene da bežeći od industrijske konvencije, skoro uvek neizbežno postižu

iznenađujuće zaključke.


Uključiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive, otpočeti

nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoći u sintetizovanju nekonvencionalnih

opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menadžment koji veruje da

strategija mora da bude neprekidna revolucija.

6.3. strategijska logika inovacione vrednosti

Chan Kim i Rence Mouborgne ( 7), istražujući visok rast uspešnih kompanija, došli

su do zaključka da menadžeri uspešnih kompanija koriste strategijsku logiku inovacionih

vrednosti, kako su je nazvali autori. Inovaciona vrednost predstavlja simultano traganje za

radikalno supeirornom vrednošću za kupce i niže troškove kompanije.

Menadžeri manje uspešnih kompanija su u odgovoru na pitanja razmišljali u skladu sa

konvencionalnom strategijskom logikom. Konvencionalna strategijska logika i logika

inovacije vrednosti razlikuju se u pet osnovnih dimenzija strategije, što se može videti na

Tabeli 1.

Tabela 1 – Dve strategijske logike ( 7, str. 106)

Strategijska logika Dimenzije strategije

Konvencionalna logika Logika inovacione vrednosti

Pretpostavke u grani Uslovi u grani su dati Uslovi u grani mogu se uobličavati

Strategijski fokus Kompanije treba da grade konkurentsku prednost. Cilj je nadmašiti konkurenciju.

Konkurencija nije benčmark. Kompanije treba da traže kvantni skok u vrednosti koja će dominirati na tržištu.

Kupci Kompanije treba da zadrže i prošire potrošačku bazu kroz unapređenje segmentacije i specijalnih potreba kupaca. Fokus treba da bude na razlikama u tome što čini vrednost za kupca.

Inovator vrednosti cilja na masovne kupce i spreman je na povećanje vrednosti za potrošače. Fokus je na povećanju opšte vrednosti za potrošače.

Imovina i sposobnost Kompanije treba da koriste leveridž postojeće imovine i sposobnosti

Kompanije ne bi trebalo da budu pod ograničenjem onoga što već poseduju. One moraju pitati: Šta bi smo radili ako bi počeli izova?

Ponuda proizvoda i usluga Tradicionalne granice u jednoj grani determinišu ponudu proizvoda i usluga kompanije. Cilj je maksimizirati vrednosti onoga što se nudi.

Inovator vrednosti razmišlja u smislu ukupnog rešenja koje kupci traže, čak i stvarajući u kompaniji ponudu van tradicionalne u grani.


Istraživanja su pokazala da kod pokrenutih poslova, u oko 100 kompanija, mogu se

kvantificirati uticaji inovacione vrednosti na razvoj i u prihodima i u profitu. Tako je 86%

pokrenutih poslova bilo produžetak - inkrementalno poboljšavanje, oni su iznosili 62%

ukupnog prihoda i samo 39% ukupnog profita. Preostalih 14% pokrenutih poslova, bilo je

prava inovacija vrednosti i generisalo je 38% ukupnog prihoda i čitavih 61% ukupnog profita

( 7, str. 104).

"Strategija kao revolucija" podrazumeva kretanje organizacije ka visokom rastu, uz

spremnost da prihvate "veliku" promenu i strategijsku logiku inovacione vrednosti.

Transformacioni lideri moraju da identifikuju strategijsku logiku organizacije, a onda da joj

se suprotstave razmišljajući o pet dimenzija strategije: pretpostavkama u grani, strategijskom

fokusu, kupcima, imovini i sposobnosti, i ponudi proizvoda i usluga. Kada preformulišu

konvencionalnu strategijsku logiku u logiku inovacije vrednosti, potrebno je da odgovore na

četiri pitanja koja prevode to razmišljanje u novu vrednosnu krivu:

1. Koji od faktora koja naša grana uzima zdravo za gotovo treba da se eliminiše?

2. Koji faktori treba da se smanje znatno ispod standarda ove grane?

3. Koji faktori treba da se podignu znatno iznad standarda grane?, i

4. Koje faktore treba stvoriti u grani koji nikad nisu ponuđeni.

Inovaciona vrednost i inovatori vrednosti gledaju na strategiju kao kontinuiranu

revoluciju stvaranja velikih skokova i vrednosti za potrošače ali i za druge stejkholdere.

6.4. Strategija kao revolucija - ka izgradnji modela

revolucionarnih promena

Dok je teorija menadžmenta, u interakciji sa praksom uspešnih organizacija, uglavnom

zaokružila model evolutivnih promena i model tzv. prekinute ravnoteže, dotle se istraživanje

komponenti, sadržaja i programa modela revolucionarnih promena nalazi još uvek u početnoj

fazi. Obezbediti konstantnu revoluciju, tj. stalne radikalne, kvantne promene u

organizacijama, pred praksu i teoriju menadžmenta postavlja velike istraživačke poduhvate.

Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, koja će biti primerna poslovanju u uslovima

tzv. "novih" diskontinuiteta, gde budućnost nema ničeg zajedničkog sa prošlošću.


Koncept "strategija kao revolucija" predstavlja novu menadžment paradigmu i početak

ka stvaranju modela revolucionarnih strategijskih i organizacionih promena.

Organizacije moraju biti fleksibilne da bi brzo reagovale na promene u konkurenciji i

tržištu. One moraju neprekidno da vrše benčmarking (benchmarking), aktivnosti poređenja

pojedinačnih procesa ili rezultata sa najboljom praksom uspešnih kompanija, da bi stvorile

sopstvene podsticaje i unapređenja. Kompanije u takvim uslovima moraju da neguju nekoliko

suštinskih kompetencija da bi u trci ostali ispred svojih rivala ( 6, str. 61).

Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa preduzetničkim

ponašanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju, prihvatanje velikih promena, imale

sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha potrebno je da u svoju strukturu

ugrade preduzetničku, odnosno inovativnu kulturu i klimu. Inovativna kultura je sve više

ključ za efektivnost i efikasnost menadžmenta. Kao što je ribi neophodna kvalitetna voda,

tako je savremenoj organizaciji neophodna preduzetnička tj. inovativna kultura.

Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch, kada

novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. U

"otkačenom" svetu, stabilna, razumna organizacija sve više neće imati smisla. U takvom svetu

biće samo dve vrste menadžera: brzi i mrtvi, kako kađe David Vice iz Northern Telecoma.

Sve bliže ćemo biti konstataciji Endy Grouva iz Intela "Samo paranoični

preživljavaju". Transformaciono liderstvo uz revolucionisanje načina kreiranja strategije i

primenu strategijske logike inovacione vrednosti i različite načine transformacije, pružaju

solidnu osnovu nove menadžment paradigme uspešnih organizacija. Interesantno je zapažanje

koje je izneo Kenichi Ohmae ( 11), jedan od najpoznatajih japanskih konsultanata za

strategsijki menadžment, bivši direktor čuvene konsultantske kuće "McCinsey & Company",

Inc. On je primetio u svom radu sa mnogim japanskim kompanijama da njihov uspeh

proizilazi iz izvanrednih strategija. Međutim, istovremeno postoji paradoks: po pravilu, takve

kompanije nemaju brojno osoblje za planiranje, kao ni razrađene, "pozlaćene" strateške

procese planiranja. Osnovna poruka ovog, bez sumnje, poznatog autora jeste da uspešna

poslovna strategija ne proizilazi iz drugih analiza već iz posenog stanja uma. Pronicljivost i

nagon za postizanjem uspeha, napajaju proces mišljenja koji je u svojoj osnovi više kreativan

i intuitivan nego racionalan. Stratezi ne odbacuju analizu. Oni bez nje ne mogu. Ali oni je

koriste samo da bi podstakli kreativan proces, da provere ideje koje iskrsnu. Velike strategije,

kao i umetnička remek-dela ili veliki naučni pronalasci, iziskuju znanje pri razradi, ali vuku


koren iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svesne analize. Desna strana mozga,

maštovita, intuitivna, kreativna dobija sve više na značaju. Intuitivno-anticipativne

sposobnosti menadžera - lidera postaju sve značajnije.

Poznati poslovni lideri često sebi naude kada pokušavaju da opišu svoj uspeh putem

definisanja principa menadžmenta, kojih se kasnije pridržavaju. Pri tom zaborave da njihov

prethodni uspeh počiva velikim delom na intuiciji i sposobnosti inoviranja. Potrebno je

podsetiti se stara šale o stonogi koju su pitali kako uskladiti hod svojih sto nogu. Stonoga je

počela da razmišlja o tome i nikada više nije mogla ponovo da prohoda. Dobro je podsetiti se

i reči Roberta Goiyueta iz Coca-Cole da će "top" menadžeri morati 90% svog vremena

posvećivati kreiranju budućnosti, a samo 10% poslovima operativnog karaktera.

Na godišnjem sastanku Društva za strategijski menadžment, održanom novembra

1996. godine u Phoenix-u, u SAD, istaknuta su četiri stuba ili kritična faktora savremene

kompanije ( 9): kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel), znanje i tehnike (Tapscott),

efikasnost (Micek) i ljudske i individualne vrednosti (Schneider).

Sve će više biti potrebna atomizacija organizacije kako bi se probudio podsticaj,

kreativnost i postigla što jača simbioza-prisnost za potrošačem. Potrebno je sve zaposlene

pokušati pretvoriti u preduzetnike, tj. inovatore spremne da preuzmu rizik i odgovornost.

Mrežne organizacije, kao što su i tzv. virtualne (virtual organization), u suštini daju podsticaje

i otvorenost za tržište kako bi se, stekla globalna konkurentska prednost. Međutim, neki autori

proučavajući veze između organizacije i inovacije smatraju da su dobre strane virtualne

organizacije precenjene.

Ipak mišljenja smo da u uslovima sve veće globalizacije u poslovanju različite vrste

mrežnih organizacija (virtuelna, alijanse, joint-venture, i sl.), imaju perspektivu u traženju

načina da se iskoriste šanse na kraći ili duži vremenski period.

Znanje, imaginacija i mašta, postaje sve više primarni razvojni resursi organizacije

koje je potrebno kroz menadžment usmeriti ka problemima kupaca.

Menadžeri, transformacioni lideri, ili tačnije liderski timovi, koji imaju sposobnost

kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategija, i njihove brze implementacije putem akcionih

planova, programa i projekata u život organizacija, biće sve više na ceni. Sa sve prisutnijom

decentralizacijom i automatizacijom organizacije dve reči dobijaće sve više svoje pravo mesto


u menadžmentu, a to su poštovanje i poverenje u timski rad, o čemu piše i govori Ishak

Adižes, ali i mnogi drugi poznati autori i konsultanti menadžmenta.

Kombinacija analitičkih metoda, novih koncepata i pristupa uz sposobnosti umne

fleksibilnosti, menadžerima će olakšati da odgovore novim biznis i menadžment izazovima na

početku XXI veka.

Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, i možda je najbolje da se poslužimo

zaključkom koji daje Tom Peters u svojoj knjizi: "Luda vremena zahtevaju lude organizacije"

( 10, str. 284-285):

"Ponovno iznalaženje civilizacije počinje sa time da ponovo pronađemo vas i mene, a

to znači da nam svima treba:

♦ Strast prema neuspehu

♦ Žeđ za učenjem i domaćim zadacima

♦ Sklonost prema akciji

♦ Naklonost prema dvosmislenosti

♦ Osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje unose pometnju

♦ Volja da pucate otvoreno

♦ Vera u radoznalost svih ljudi

♦ Želja da budete čudni

♦ Sklonost "vrućim" rečima

♦ Sklonost revoluciji

♦ Ljubav prema smehu

♦ Averzija prema mlakim odgovorima, i

♦ Odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde.

Jeste li shvatili?"

IZVORI

1. Ansoff, H.I., and McDonnell, E. J., Implanting Strategic Management, Prentice

Hall, 1990.

2. Drucker, P., Post-capitalist Society, Butterwoith Heinemann, 1995.


3. Drucker, P., The Theory of the Business, Harvard Business Review, september-

october, 1994.

4. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996.

5. Porter, E. M., What is Strategy? Harvard Business Review, Novembar-Decembar,

1996.

6. Kim, W. Chan, and Mouborgne, R., Value Inovation: The Strategic Logic of High

Growth, Harvard Business Review, January-February, 1997.

7. Kenichi, O., The Mind of the Strategist: The art of Japanese Business, McGraw-

Hill, 1992.

8. Carlos Cavalle, Kulturni koreni strategije, u: Direktor, br. 12/97.

9. Peters, S. T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy

Organizations, Vintage Books Edition, 1994.

UMESTO UVODA: VELIKI IZAZOVI I TEŠKA

ISKUŠENJA MENADŽMENTA

Moramo dramtično poboljšavati rezultate,

sada i to uradimo pridobijajući srca i duh

naših ljudi. Ono što stvari čini još težim je da

"sada" nema tradicije, nema presedana, ni

isprobane formule.

Sadašnjost još nije viđena.

James Champy (1995)

♦ NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO. Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje

se menja pred našim očima: rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće.

♦ SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma

je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati

promene - velike promene - i to veoma brzo.

♦ SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari način rukovođenja, organizacione

strukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcionišu.

♦ SVI SE MORAJU MENJATI. Ne samo ono što rade menadžeri, već se oni

sami moraju menjati.

Prednje četiri rečenice su nit vodilja poznatog autora Jamesa Champy-a i njegove

knjige "Reengineering Management: The Mandat for Leadership", Harper Collins Publishers,

1995. godine

Autor se zahvaljuje unapred čitaocima (studentima, menadžerima, kolegenicama i

kolegama) na neophodnim sugestijama da bi ova skripta dobila još veću vrednost i na taj

način bila pripremljena za štampanje kao posebna knjiga.


© dr Branislav Mašić

Faza 1 Vizija i

utvrđivanje ciljeva

Faza 2 Benchmarking i

definisanje uspeha

Faza 3 Inoviranje

procesa

Faza 4 Transormisanje

organizacije

Faza 5 Monitoring i reinžinjering

procesa

Kreiranje vizije i ciljeva

Identifikacija šansi

Formiranje rein�injering timova

Komuniciranje vizije

Utvr�ivanje infrastrukture

Praksa benchmarkinga

Identifikovanje najbolje prakse

Procenjivanje infromacione tehnologije

Utvr�ivanje meta koje treba dosti�i

Konceptualizaci-ja procesa

Mapiranje procesa

Testiranje prototipa procesa

Prera�ivanje prototipa procesa

Rein�injering informacione tehnologije

Supstituisanje starih novim procesima

Transformisanje organizacije

Transformisanje strukture

Implementiranje rein�injering procesa

Prera�ivanje procesa

Monitoring za poboljšanje

Transferisanje u�enja

Jezgro kompetentnosti organizacije 552

4.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE

4.3.1. Pojam i suština koncepta

Jezgro kompetentnosti (core competence) predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada i Hamela 1990. godine ( 1).

Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva kompetentnost, primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Sony mora da obezbedi da njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje potrošačkih potreba i tehnoloških mogućnosti (šire: 1, str.281-282).

Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno dobro ( 2, str.54). Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećih svetskih korporacija ( 2, str.54):

3 M - lepljiva traka Black & Decker - mali električni motori Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje Citicorp- online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne operacije) General Electric (GE) - generalni menadžment Honda - motori, prenosni mehanizmi Intel - mikroprocesorska tehnologija JVC - video trake Microsoft - kompjuterski softveri NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije Philips - optički mediji Sony - minijaturizacija, video trake Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola.

Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju njihove velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potrebno je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizijom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom.

Prahalad i Hamel ( 1, str.281) slikovito predstavljaju diversifikovane korporacije kao veliko “stablo”, sa glavnim granama, manjim granama, lišćem i plodovima. Koren koji obezbeđuje ishranu, održavanje i stabilnost čini jezgro kompetentnosti. Deblo i glavne grane su proizvodna jezgra, a manje grane su poslovne jedinice. Lišće, cveće i voće su konačni proizvodi. Autori s pravom ističu da možete da pogrešno procenite konkurenciju gledajući samo njihove konačne proizvode, kao što možete pogrešiti ukoliko gledate snagu “stabla” posmatrajući samo lišće (Slika 1 prikazana na narednoj strani).


Postoji neraskidiva veza, što se može videti na slici 1, između jezgra kompetentnosti i konačnih proizvoda. Tu vezu čine jezgra proizvoda - fizička oličenja jednog ili više jezgara kompetentnosti. Autori ( 2, str.289) navode primer Hondinih motora, koji čine jezgra proizvoda, spone između projektovanja i razvojnih veština (sposobnosti) i vode do konačnih proizvoda. Bitno je znati razliku između jezgra kompetentnosti i konačnih proizvoda. Biti lider na globalnom tržištu znači izgraditi pobednički nivo na svim nivoima.

Dakle, kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj, sposobnosti i veštini ili pojedinačnoj tehnologiji, već u nizu sposobnosti, veština i tehnologija. Primera radi ( 3, str.223), ključna kompetentnost Federal Express-a: posedovanje rutine pakovanja i dostave paketa, počiva na integraciji bar-code tehnologije, bežične komunikacije, network menadžmenta i linearnog programiranja. Jedna takva integracija čini upravo oznaku jezgra kompetentnosti. Tvorci ovog koncepta, Hamel i Prahalad, ističu da jezgro kompetentnosti predstavlja sumu stečenog znanja koje prevazilazi set pojedinačnih sposobnosti (veština) i pojedinačne organizacione jedinice ( 3, str. 223).

Da bi određene sposobnosti (veštine) imale status “jezgra” kompetentnosti, moraju ispunjavati tri preduslova (šire: 3, str.224):

da predstavljaju vrednost za kupce, da se mogu diferencirati u odnosu na konkurenciju i da produžuju, otvaraju vrata prema sutrašnjim (novim) tržištima.

Skoro da postoji opšta saglasnost oko četiri osnovne karakteristike koncepta “jezgra kompetentnosti” organizacije ( 4, str.21):

Prvo, ključne kompetentnosti su kompetentnosti koje se prostiru preko više poslova i proizvoda firme. One se nalaze u osnovi više proizvoda i poslova.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Biznis 1

Biznis 2

Biznis 3

Biznis 4

Jezgro proizvoda 2

Jezgro proizvoda 1

Kompetentnost 1

Kompetentnost 2

Kompetentnost 3

Kompetentnost 4


Drugo, postoji “vremenska dominacija” kompetentnosti nad proizvodima u pogledu trajanja njihovog životnog ciklusa.

Treće, kompetentnosti nastaju “kolektivnim učenjem” u firmi, koje je rezultat napora u raznim oblastima rada, posebno u koordiniranju diversifikovanih proizvodnih veština i integrisanju brojnih tehnoloških tokova.

Četvrto, konkurencija na tržištima proizvoda samo je spoljni izraz konkurencije kompetentnosti koja leži u pozadini, u srži, u suštini konkurentske borbe. Često se nalazi u teoriji i praksi menadžmenta zabuna i nesigurnost šta je “jezgro kompetentnosti”, a šta nije. Potrebno je praviti razliku između “aktive”, “infrastrukture”, “konkurentske prednosti”, “kritičnih faktora uspeha” i “jezgra kompetentnosti”(šire: 3, str.228-232).

Kao prvo, jezgro kompetentnosti nije “stavka aktive” u knjigovodstvenom smislu. Jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća. Fabrika, distributivni kanal, marka ili patent ne čine “jezgro kompetentnosti”. To su pre stvari nego sposobnosti. Sposobnost da se upravlja: fabrikom (npr.: Tojotina “lean” proizvodnja), distributivnim kanalom (npr.: logistika Wall-Mart-a), markom (npr.: reklama Coca-Cole) ili intelektualnom imovinom (npr.: sposobnost Motorole da zaštiti i iskoristi svoj portfelj patenata), može da predstavlja jezgro kompetentnosti ( 3, str. 228).

Suprotno fizičkoj, tj. realnoj aktivi preduzeća, kompetentnost ne podleže “trošenju”, iako jezgro kompetentnosti može vremenom da izgubi svoju vrednost. Jezgro kompetentnosti čini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i koristi za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući faktor uspeha, ali svaki faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzeće može da poseduje ugovor o licencama, koji će mu obezbediti pristup određenoj tehnologiji, ali je to primer takmičarske prednosti i faktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti ne znači isto što i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti ne podrazumeva da sve ono što preduzeće prodaje mora samo i da proizvede. Primera radi, Canon tačno zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak dokupljuje više od 75% komponenata za svoje kopirne aparate.

Autori ( 3, str. 232) dobro uočavaju da u mnogim industrijama postoji razvoj od vertikalne integracije prema virtuelnoj integraciji: u nekom savezu ili network-u (mreži), svaka firma specijalizovana je sa nekoliko ključnih kompetentnosti.

4.3.2. PLAN STVARANJA JEZGRA KOMPETENTNOSTI

Menadžeri u organizacijama moraju neprekidno razmišljati i raditi na jačanju jezgra kompetentnosti, obavljajući sledećih pet zadataka:

1. identifikovati postojeće jezgro kompetentnosti, 2. utvrditi plan sticanja nedostajućeg jezgra kompetentnosti 3. izgradnja (stvaranje) jezgra kompetentnosti 4. razvijanje jezgra kompetentnosti i 5. vođenje zaštite i održavanje jezgra kompetentnosti

Hamel i Prahalad ( 3, str. 250) za utvrđivanje plana jezgra kompetentnosti sugerišu upotrebu sledeće matrice kao korisne tehnike (Slika 2):

Novo

Premija +10 Koje }e novo jezgro kompetentnosti biti nama potrebno da stvorimo

Mega mogu}nosti Koje novo jezgro kompetentnosti }e nam biti potrebno da bi se


Jezgro

zaštitu i proširenje naše franchice na postoje}em trìštu

u~estvovalo na najuzbudljivijim trìštima u budu}nosti?

kompetentnosti Postoje}e

Popuniti prazninu Koje su mogu}nosti poboljšanja naše pozicije na postoje}em trìštu pomo}u boljeg leveridà postoje}eg jezgra kompetentnosti?

Novi prostor Koje nove proizvode ili usluge moèmo stvoriti kreativnim razvijanjem ili ponovnim kombinovanjem našeg postoje}eg jezgra kompetentnosti?

Postoje}a Nova Trì{ta

Slika 2: Plan stvaranja jezgra kompetentnosti ( 3, str.250)

Koordinate matrice plana stvaranja jezgra kompetentnosti, kao što se vidi na Slici 2, su: jezgro kompetentnosti, koje može biti postojeće i novo i

tržište, koje može biti postojeće i novo Popuniti prazninu. Predstavlja poziciju organizacije sa postojećim portfoliom

kompetencija i proizvodima ili uslugama na postojećim tržištima. Akcenat je na boljem korišćenju i razvijanju postojećeg jezgra kompetentnosti.

Premija + 10. Predstavlja poziciju organizacije koja treba da odgovori na pitanje: koje novo jezgro kompetentnosti treba da izgradimo danas da bi bili glavni kod naših kupaca u sledećih pet ili deset godina. Akcenat je na stvaranju novog jezgra kompetentnosti, zaštiti i proširenju poslovanja na postojećem tržištu.

Mega mogućnosti. Predstavlja poziciju organizacije koja traga za novim šansama putem novog jezgra kompetentnosti i novih “najuzbudljivijih” tržišta i budućnosti. Ovde dolaze do izražaja koalicije (partnerstva, alijanse i drugi oblici).

Novi prostor. Predstavlja poziciju organizacije koja omogućuje da se na bazi postojećih kompetencija, njihovim ponovnim kombinovanjem ili razvijanjem, stvaraju novi proizvodi ili usluge za nova tržišta.

Hamel i Prahalad pišući o “takmičenju” u budućnosti, uvode pojam industrijskog pogleda unapred, sagledavanja, proviđenja (industry foresight), umesto reči vizija (vision). Prema njima, vizija je “san” i “aspiracija”, dok pogled unapred ili sagledavanje (foresight) znači znatno više od “kratkog bleska saznanja”. Pojam “pogled unapred” ili “sagledavanje” znači nešto više nego dobro izgrađen scenario ili dobre tehnološke prognoze, iako, istina, i razvoj scenarija i prognoza u procesu “sagledavanja” budućnosti često predstavljaju vredan kamen temeljac. “Pogled unapred” ili “sagledavanje” počiva na temeljnim saznanjima o trenovima razvoja tehnologije, strukture stanovništva, zakonodavstva i životnih navika, na saznanjima koja mogu da se iskoriste za stvaranje pravila igre u grani i za otvaranje novog prostora za takmičenje. Uočavanje takvih trendova zahteva od menadžera, u svakom slučaju, kreativnost i imaginaciju. “Pogled unapred” ili “sagledavanje” pomaže menadžerima da odgovore na tri kritična pitanja ( 3, str. 79):

Prvo, koje nove koristi treba da obezbedimo potrošačima za 5, 10 ili 15 godina?

Drugo, koje nove kompetencije treba da usvojimo da bismo potrošačima mogli da ponudimo ovu korist?

Treće, kako ostvariti kontakte sa potrošačima u godinama koje dolaze?

Bitno je istaći da je sagledavanje budućnosti, u stvari gledanje na: koristi,


kompetentnosti i potrošački interfejs.

Autori ( 3, str.117), uvode i pojam strategijske arhitekture (Strategic Architecture), koja predstavlja najvažniju vezu između “danas” i “sutra”, između prethodnog i budućeg dugog vremenskog horizonta. Strategijska arhitektura je putna mapa budućnosti koja identifikuje potrebe za jezgrima kompetentnosti u budućnosti.

Strategijska arhitektura predstavlja opšti plan za sticanje novih kompetencija, ali ne određuje kako da se steknu te ključne sposobnosti. Autori ( 3, str. 138) ističu s pravom da pogonsku energiju za put u budućnost čini emocijalna i intelektualna energija radnika zaposlenih u nekoj organizaciji.

Slika 3: Izgradnja jezgra kompetentnosti: putna mapa ( 2, str.55)

Organizacija se sastoji od portfolia jezgra kompetencije i perifernih kompetencija, kao mladih pozicija. Plan izgradnje jezgara kompetentnosti može se videti na slici 3, koja je data na prethodnoj strani.

“Putna karta” definisanja razvoja kompetentnosti data je u sklopu posmatranja dve dimenzije: potrošačke dimenzije, koja označava potrebe ili zahteve potrošača i operativno/tehnološke dimenzije, koja ima zahteve dostizanja “svetske klase”. Postoje različite faze razvoja ključnih kompetentnosti od tekućeg stanja do vizije. Potrebno je razvijati različite vrste kompetentnosti u toku transformacionog procesa od sadašnje pozicije do ostvarenja vizije.

U dosadašnjoj praksi diversifikovane organizacije su optimizirale poslovanje u skladu sa logikom strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit - SBU). Hamel i Prahalad gledaju na takve organizacije putem portfolia kompetentnosti i ističu prednost takvog pristupa. Dva koncepta organizacije: SBU ili jezgro kompetentnosti mogu se videti na Slici 4.

SBU Jezgro kompetencije

"Neodoljivo rešenje"

Potro

šačk

a di

men

zija

Svetska klasa Operativna: tehnološka dimenzija

DANAS

VIZIJA

JEZGRO KOMPETENTNOSTI B

JEZGRO KOMPETENTNOSTI A


Osnove za nadmetanje Konkurentnost sadašnjih proizvoda

Konkurencija među firmama za izgradnju kompetencija

Korporativna (organizaciona) struktura

Portfolio povezanih biznisa u smislu odnosa proizvod-tržište

Portfolio kompetancija, jezgra proizvoda i biznisa

Status poslovne jedinice Autonomija je svetinja; SBU “poseduje” sve izvore, sem gotovine

SBU je potencijalni rezervoar jezgra kompetentnosti

Alokacija izvora Posebni biznisi su jedinice analize; kapital se alocira pojedinačno po biznisima

Biznisi i kompetencije su jedinice analize; top menadžment alocira kapital i talenat

Dodata vrednost od top menadžmenta

Optimiziranje prinosa korporacije kroz alokaciju kapitala i balans među biznisima

Stvaranje strategijske arhitekture i izgradnja kompetencija da bi se osigurala budućnost

Slika 4: Dva koncepta organizacije: SBU ili jezgro kompetentnosti ( 1, str.291)

Prahalad i Hamel daju prednost izgradnji organizacija putem njihovih ključnih kompetentnosti. Kao što smo istakli ranije: jezgro kompetentnosti, jezgro proizvoda i konačni proizvodi na tim osnovama predstavljaju pretpostavku za stvaranje globalnih lidera. Organizacije koje pokušavaju da povećaju tržišno učešće oslanjanjem na konkurentnost putem SBU, a ne na osnovama jezgra kompetentnosti, rizikuju da budu istisnute sa tržišta.

IZVORI :

1. Prahalad, C.K.and Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, HBR, May-June 1990, in: Montgomery C.A. and Porter, M.E., ed. Strategy: Seeking and Securing Competitive Avantage, HBR, 1991.

2. Miles, R.H.: Leading corporate transfomation: a blueprint for business renewal, Jossey-Bass Publishers, San Francisko, 1997.

3. Hamel, G. and Prahalad C.K.: Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994.

4. Levi-Jakšić, M.: Konkurentnost na osnovama kompetentnosti organizacije, u: Direktor, br. 12/1998.

5. El-Namaki, M.S.S.: Competent Management, a Result of Stimulating Excellence in: Management Education, News MSM, No 2, July, 1998.

6. Milisavljević, M., Strategijski menadžment, Čigoja, Beograd, 2000.


4.4. Knowledge management (menadžment znanja)

Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg doba

Tomas A. Stewart Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se uči i da se menja

Michael E. Porter Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo pretvori u akciju, najveća je prednost koju ona može da poseduje

Jack Welch

Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da uči i da se menja, da uči brže od

drugih i da naučeno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveću prednost koju ona može da poseduje. Savremene organizacije treba da budu usmerene ka procesima, a svi poslovni procesi da se posmatraju kao procesi znanja.

Knowledge management (Menadžment znanja) predstavlja interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono učenje. Knowledge menadžment kao fraza se ustalila kasnih 1980-tih godina, a profesor Wiig je 1993. godine napisao prvu knjigu o osnovama menadžmenta znanja ( 1). Prva konferencija na temu menadžment znanja je održana 1994. godine. Od tada se koncept menadžmenta znanja intenzivno razvija i danas predstavlja jedan od najznačajnijih programa za radikalne, tj. korenite promene u organizacijama u funkciji kreiranja i održavanja konkurentske prednosti, reinženjering, restrukturiranje, porgrami kvaliteta: ISO standardi, TQM, šest sigmi i sl., programi akvizicija i merdžera, programi strategijskih zaokreta, programi kulture, programi učenja, programi inovacija i programi E-poslovanja i sl.). Međutim, potrebno je istaći da su još bibliotekari, filozofi, učitelji i pisci koristili različite tehnike koje čine i tehnike menadžmenta znanja (npr: deljenje znanja i sl.)

Koncept menadžmenta znanja je ukorenje u mnogimdisciplinama uključujući biznis, ekonomiju, psihologiju i menadžment informacionih sistema. Za današnje firme pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja uključuje ljude, tehnologiju i procese kao međusobno povezane i preklapajuće delove, što se može videti na slici 1.

Slika 1. Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnoloških faktora menadžmenta znanja ( 2, str. 3)

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta znanja. Kao zajedničke elemente mogli bi

istaći: Korišćenje dostupnog znanja iz eksternih izvora, Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama

Ljudi (Ljudski resursi)

Tehnologija (IT Infrastruktura)

Organizacioni procesi nowledge K


Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu

organizacije. Menadžment znanja se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvara, osvaja,

čuva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji krajnji cilj predstavlja "efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose odluke (decision - making situations)" ( 3, str. 138). Takvo znanje mora biti od značaja i korisno - primenljivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama.

Potrebno je istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i napora, i da se može primeniti. Koncept menadžment znanja predstavlja "sposobnost da se u relativno kratkom vremenskom periodu dođe do informacije koja će omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržištu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim drugim informacijama važnim za uspeh kompanije" ( 3, str. 57). Menadžment znanja ne treba posmatrati kao novu menadžment strategiju koja treba da zameni reinženjering, TQM ili timski rad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku XXI veka.

Najbolja evropska studija o menadžmentu znanja, uradjena je od strane Centra za KM Fraunhofer IPK u Berlinu, u saradnji sa Informacionim Centrom za Benchmarking (IZB). Istraživanje je obuhvatilo nemačkih TOP 1000 i evropskih TOP 200 kompanija ( 4).

Fraunhofer Institut ističe da "Menadžment znanja opisuje sve metode, instrumente i alatke koje u holističkom pristupu doprinose promociji ključnih procesa znanja - generisati znanje, čuvati ga, distribuirati i primeniti znanje, sa ciljem podrške definisanim ciljevima znanja i identifikacije znanja - u svim oblastima i nivoima organizacije" (šire 4, str. 3-4).

Fraunhofer Insitut utvrdio je dva glavna kriterijuma menadžmenta znanja: da je lako razumljivo, komunikativno i primenljivo na celu kompaniju, od

menadžmenta prodaje do nivoa top menadžmenta,

sve aktivnosti su usmerene prema dodavanju vrednosti ključnim procesima kompanije.

Sve aktivnosti ključnih procesa menadžmenta znanja su podržane organizacionim, motivacionim i tehničkim aspektima. Ključni proces dalje može biti raščlanjen na ključne aktivnosti "definisanja ciljeva znanja", "identifikovanja znanja", "kreiranja (novog) znanja", "čuvanja znanja", "distribucije znanja", i "primene znanja". Kvalitet ovih potprocesa menadžmenta znanja je garantovan projektovanjem određenih oblasti menadžmenta znanja: procesa organizacije, dostupnih informacionim tehnologijama, menadžment sistema, korporativne kulture, menadžmenta ljudskih resursa i kontrole. Bill Gates pod menadžmentom znanja podrazumeva "Upravljanje tokom informacija, pribavljanje prave informacije onima kojima je potrebna da bi mogli na nju brzo da reaguju ( 4, str. 231). Pri tom Gates ističe da se menadžment znanja u stvari i ne odnosi na tehnologiju. Menadžment znanja počinje poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o potrebi deljenja informacija. Pri tom, menadžment znanja je sredstvo za postizanje cilja, a to je povećanje inteligencije ustanove, odnosno koeficijenta inteligencije (IQ) kompanije. Koeficijent inteligencije neke organizacije uključuje deljenje i ranijih i sadašnjih znanja (šire:

5, str. 231-233). Često se na menadžment znanja gleda kao na proces putem koga organizacije generišu


vrednost svoje intelektualne imovine zasnovane na znanju. Intelektualni kapital čine sva znanja koja poseduju zaposleni u nekoj organizaciji.

Za razliku od realne ili opipljive imovine (tangible assets), koju čini zemljište, zgrade, oprema, itd., intelekturalni kapital je neopipljiv. Njega čini znanje zaposlenih, tj. ljudski resursi. "Intelektualni kapital je intelektualni materijal - znanje, informacije, intelektualna svojina, iskustvo - koje može da se upotrebi za kreiranje bogatstva. Teško ga je identifikovati: još teže efikasno razviti" ( 6, str. X).

Intelektualni kapital često dostiže do 95% vrednosti akcije, odnosno vrednosti preduzeća. Razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti iz bilansa stanja pokrivena je intelektualnim kapitalom ili nevidljivom imovinom.

Autori Hope ( 7, str. 69) identifikovali su tri vrste intelektualne imovine ili kapitala: Ljudski kapital ili sposobnosti, koji uključuje iskustvo, veštine i sposobnosti

ljudi; strukturni ili interni kapital, koji uključuje patente, tržišne marke i zaštićena

prava, čuvanje znanja u bazama podataka i listama potrošača, i dizajn i sposobnosti informacionih sistema;

tržišno zasnovan ili eksterni kapital, koji uključuje profitabilnost i lojalnost potrošača, i snagu marki, licenci i franšiza.

Prisutna je tendencija povećanja intelektualne imovine tj. kapitala u vrednosti preduzeća, odnosno vrednosti akcija.

Pregledniji sadržaj elemenata intelektualnog kapitala može se videti iz Tabele 1.

Tabela 1 – Neki elementi intelektualne imovine ( 7, str. 171) Eksterna struktura

Interna struktura Sposobnosti

Marke Proizvodne marke Uslužne marke Korporativne marke

Intelektualna svojina Patenti Zaštićena prava Tržišne marke i dizajn

prava

Sposobnosti ljudi Profesionalno iskustvo Nivoi obrazovanja i veština Metodi obuke Obrazovanje menadžmenta

Potrošači Pojedinačni potrošači Kanali prodaje Kanali distribucije

Infrastruktura Procesi IT sistemi i baze podataka Komunikacioni sistemi Modeli operacija Finansijska struktura

Sposobnost učenja Razmena znanja Grupe za uvežbavanje Sposobnost rešavanja problema

Ugovori Ugovori o franšizingu Ugovori o licenci Ostali ugovori

Kultura Menadžment filozofija Priznanja i nagrade Menadžment struktura

Sposobnost menadžmenta Preduzetništvo Liderstvo Podaci o rastu

Ljudski kapital ili sposobnosti (sposobnosti ljudi, sposobnosti učenja i sposobnosti menadžmenta) su izvor ideja i informacija, ali su beskorisne bez sistema i kanala koji ga čine produktivnim. Kapital: interni (infrastruktura, intelektualna svojina i kultura) i eksterni (marke, potrošači i ugovori), pretvara ljudski kapital u produktivne vrednosti. Da bi kompanija dobila što je moguće više koristi od menadžmenta znanja, znanje se mora učiniti dostupno svima, i međusobno deljenje znanja mora biti osnov za saradnju. Efikasan program menadžmenta znanja treba da pomogne kompaniji da uradi nešto od sledećeg ( 8):

Ubrzavanje inovacija ohrabrivanjem slobodnog protoka ideja


Poboljšanje korisničkog servisa

Zadržavanje pažnje zaposlenih prepoznavanjem vrednosti njihovog znanja i njihovim nagrađivanjem

Poboljšanje svih aktivnosti i radnji i redukovanje njihovih troškova eliminisanjem nepotrebnih procedura.

Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podataka (explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv. tacit knowledge - prećutno, nevidljivo znanje). Do 95% informacija postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije - jedina konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju. Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja.

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadržana u banci podataka, informacije i znanja neke organizacije iznose između 10-20%, a primenom programa menadžmenta znanja ovaj deo eksplicitnog znanja se može udvostručiti ( 3, str. 150).

Glavni potprocesi menadžment znanja procesa su, kako smo već istakli: stvaranje znanja,

osvajanje znanja,

čuvanje znanja,

podela znanja sa drugim, i

primena znanja.

STVARANJE ZNANJA se odvija na različite načine. Znanje može biti novo, staro ili pozajmljeno. Poznati japanski autor Ikujiro Nonaka ( 8, str. 26) ističe da "novo znanje uvek počinje sa individuom", a "razvoj ličnog znanja raspoloživog drugima je centralna aktivnost knowledge - creating company". Osim individualnog učenja, stvaranje novog znanja moće biti grupnim brainstormingom, radom u interfunkcionalnim timovima, i sl. Primera radi "rad u odeljenju za razvoj proizvoda tipičan je primer posla i radnji koje za cilj imaju stvaranje novog znanja" ( 3, str. 139). Mere i instrumenti koji promovišu stvaranje znanja su, na primer, akvizicije eksternog znanja (menadžeri, konsultanti, regrutovanje, preuzimanje patenata), učenje koje uključuje potrošače i časove i metode za prikupljanje tacit znanja.

OSVAJANJE ZNANJA, između ostalog, znači učestvovanje na različitim trening kursevima, čitanje različitih knjiga, časopisa, pretraživanje na Internetu, benchmarking, i druge slične aktivnosti. Znanje se traži u okviru iste organizacije, od drugih organizacija, naučno istraživačkih i konsultantskih organizacija, itd. Potrebno je da znanje koje nam je potrebno možemo pronaći vrlo brzo kako bi ono bilo iskorišćeno u procesu odlučivanja i


sprovođenju odluka. Ovo pitanje se razrešava izgradnjom adekvatnog informacionog sistema. ČUVANJE ZNANJA dobija sve više na značaju sa rastom znanja. Kreirano ili osvojeno

znanje mora se čuvati na način na koji će svima biti lako dostupno. Najefikasniji način čuvanja znanja je u elektronskoj formi tj. putem kreiranja i lake upotrebe baze podataka (npr. Data Warehouse). Za donošenje bržih i kvalitetnijih odluka neophodne su prave, relevantne i pravovremene informacije i znanje. Da bi organizacije i menadžeri u njima imali takve informacije i znanje neophodna je "integrisana analitička solucija" elektronskog poslovanja, koju čine četiri vida integracije (šire: 9, str. 4):

a) tehnička integracija, b) ekonomska integracija, c) integracija solucije, i d) integracija "zatvorene petlje". PODELA ZNANJA SA DRUGIM - smatra se da je samo znanje podeljeno sa ostalim

članovima organizacije važno znanje. Znanje bi trebalo biti lako dostupno svima, a dobro mesto čuvanja preduslov je efikasnog deljenja znanja sa drugima. Dobar informacioni sistem nudi efikasna sredstva za deljenje podataka, informacija i znanja. Dodela pravog znanja, pravoj osobi, u pravo vreme, cilj je zadatka "distribucije znanja". Metodi i alati su određeni IT aplikacijama, kao što su Internet i Intranet. Vrlo je bitno istaći stvaranje adekvatne korporativne kulture i zajedničkog jezika u celoj organizaciji i projektnim timovima. Transfer iskustva novim zaposlenim potrebno je raditi putem obuke na poslu, mentorstvom i različitim tehnikama treninga.

PRIMENA ZNANJA - organizacije obično eksploatišu i koriste samo mali deo znanja. Samo znanje koje je na jednostavan i lak način dostupno, biva i primenjeno u donošenju odluka. Često se traže sopstvena rešenja za različite probleme i ne koriste one koje već postoje. Primena znanja je najosnovniji zadatak menadžmenta znanja ( 4, str. 4).

O značaju i statusu organizacionih programa menadžment znanja najbolje govori istraživanje KPMG Consulting-a iz jula i avgusta 1999. godine sprovedeno među direktorima firmi, šefovima i marketing direktorima i nadležnim za menadžment znanja u 423 organizacije sa godišnjim prihodom većim od US 347 miliona, gde je od ispitanika zatraženo da preciziraju nivo svog programa menadžment znanja. Istraživanja su pokazala da 38% ispitanika smatra da njihova organizacija ima program menadžment znanja koji je već u funkciji, 30% ispitanika je izjavilo da je njihova organizacija trenutno u fazi uvođenja programa menadžment znanja, a 13% ispitanika je izjavilo da razmatra potrebu za programom menadžment znanja. Samo 1% ispitanika smatra da mu je program menadžmenta znanja nepotreban, a 15% nije imalo program niti je razmatalo potrebu njegovogo uvođenja ( 10).

Ključni rezultati istraživanja KPMG Consulting-a iz 2002 i 2003. godine sprovedenog među 500 top organizacija u Velikoj Britaniji, Francuskoj, Nemačkoj i Holandiji o sprovođenju koncepta menadžmenta znanja u praksi pokazuju da 80% ispitanika razmatraju znanje kao strategijsku prednost, 78% ispitanika veruje da propuštaju poslovne mogućnosti zbog neiskorišćavanja već raspoloživog znanja i da ispitane kompanije procenjuju da se, prosečno, 6% od prihoda, procentualno od godišnjeg prihoda ili budžeta, gubi zbog neuspešnog usvajanja postojećeg znanja ( 11).

Osim glavnih potprocesa menadžment znanja procesa, koncept menadžmenta znanja sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. Tu pre svega mislimo na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve više glavni faktor menadžmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resursima i kontrolu ( 4, str. 4).


Navedene oblasti organizacije čine okvir koncepta menadžmenta znanja. Istraživanje Fraunhofer Instituta o faktorima koji utiču na efikasnost programa

menadžmenta znanja ukazuju da je korporativna kultura na mestu broj 1. sa 47,1%, 2. eksterni uslovi 29,8%, 3. informacione tehnologije 27,9%, 4. kvalifikacija i motivacija osoblja 27,95%, 5. liderstvo 26,9%, itd. (šire 7, str. 106).

Autori ( 12, str. 261), istražujući kako organizacije mogu uvesti programe strategijskog upravljanja znanjem dolaze do zaključaka da je potrebno usvojiti izbalansiran pristup i istovremeno raditi na razvijanju šest suštinskih sposobnosti u kojima će organizacije ostvariti uspehe u dvadeset prvom veku. Te sposobnosti su: sposobnost da brzo odgovorite na promene ne tržištu i da u isto vreme predvidite buduće potrebe kupaca. Morate da proizvodite proizvode i usluge i u isto vreme učite iz vlastitih iskustava. Potrebno je da razvijete sposobnost vaših profesionalaca (knowledge worker-a - radnika znanja, prim. B.M), da kreiraju znanje i u isto vreme da grade kompaniju koja će trajati.

Koncept menadžmenta znanja sve više se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji. Kao potreban predmet Menadžment znanja na Univerzitetima u svetu se razvija počevši od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakašnjenja (šire 13 i 14). Perspektiva ovog koncepta je u balansiranju blagodeti koje nose informacione tehnologije, s jedne strane, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bića, s druge strane. Menadžment znanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa, ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u kome se koriste i ljudi i mašine na komplementarni način ( 15). Tehnološki orijentisana shvatanja moraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja polaze od čoveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundamentalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju i nastaviće da igraju ključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije. Dakle, možemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih navedenih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva - menadžment znanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu i korisnost informacione tehnologije.

IZVORI: 1. Wiig, K., Knowledge management foundations, Arlington, Tx: Schema Press, 1993.

2. Award, E.M., Ghaziri, H.M., Knowledge management, Pearson Education International, Prentice Hall, 2004..

3. Sydänmaanlakka, Pentti, An Intelligent Organization: Integrating Performance, Competence and Knowledge Management, Capstone, Oxford, 2002.

4. Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Management: Best Practices in Europe, Springer, 2001.

5. Gates, B., Poslovanje brzinom misli: Korišćenje digitalnog nervnog sistema, Prometej, Novi Sad, 2001.

6. Stewart, T.A., Intellectual capital: the New wealth of organization, Doubleday, Currency, 1997.

7. Hope, Jeremy, and Hope, Tony, Competing in the Third Ware: the Ten key Management issues of the information age, Harvard Business School Press, 1997.

8. Nonaka, I., The Knowledge-Creating Company, in: Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, 1988.


9. Balaban, R., Ristić, Ž., Holistički pristup sistemima poslovne inteligencije u strategijskom upravljanju, u: Strategijski menadžment, br. 1/2001.

10. Knowledge Management Research Report, 2000, www.kpmg.nl. 11. Insights from KPMG's European Knowledge Management Survey 2002/2003,

www.kpmg.nl/kas. 12. Tissen, R., Andriesen, D., Deprez, F.L., Dividenda znanja (prevod sa engleskog),

Adižes, Novi Sad, 2006. 13. Mašić, B., redaktor Knowledge Management, Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za

menadžment, Beograd, 2004. 14. Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J., Knowledge management, Beograd, 2006. 15. Davenport, T., Prusak, L., Working Knowledge, How Organizations manage What

They Know, Harvard Business School Press, 2000.

Documents

B. Masic - Strategijski Menadzment