STRATEGIJSKI MENADMENT (KOLOKVIJUM) 1. Menadment Pojam menadment podrazumeva upravljanje privrednim preduzeima ili javnim poduhvatima odnosno upravljanje organizacionim sistemima u razliitim oblastima drutvene delatnosti. Menadment se definie jo kao sposobnost da se posao obavi preko ljudi. Osnovne faze menadmetna su: 1. Planiranje koje usmerava poslovnu aktivnost, 2. Organizovanje omoguava efikasno ostvarivanje planskih odluka, 3. Rukovoenje, 4. Kontrola tj. utvrivanje rezultata akcija preduzea na osnovu planskih odluka. U novije vreme dodaje se i peti element odnosno motivacija. Dva osnovna pokazatelja uspenosti poslovanja preduzea su: - Efikasnost - Efektivnost Efikasnost znai raditi bolje ono to se radi dok efektivnost znai raditi prave stvari. Izvori inputa Organizacio na jedinica Efektivnost Krakteristi ke Autputa i efikasnost njihovih kreiranja OUTPUT

1

Efikasnost

2

2. Evolucija strategijskog menadmenta Razlikujemo sledee faze razvoja strategijskog menadmenta:1.

Budetsko planiranje karakterie okrenutost preduzea ka godinjem finansijskom planu i polazna osnova je da se prolost ponavlja te da se na osnovu iskustva moe upravljati preduzeem, Planiranje zasnovano na predvianju uzimaju se u obzir trendovi u sredini ali se preduzee i dalje oslanja na prolost, U savremenim uslovima poslovanja neophodno je kreirati budunost odnosno stvoriti viziju tj. strategijski menadment i planiranje. Strategijsko planiranje podrazumeva analizu konkurencije, predvianje novih trendova i okrenutost preduzea ka novim proizvodima i uslugama. Strategijski menadment obuhvata sve prethodne sisteme i podrazumeva da se vodi rauna o izvorima i sposobnostima odnosno potencijalu preduzea.

2.

3.

4.

Menadment se najpre javio kao poslovna politika i od 1972 godine ovaj model prerasta u strategijski menadment.

3

3. Strategijsko planiranje Zbog sve veih promena u ekonomskoj, socijalnoj, politikoj, tehnolokoj sredini kao i zbog jaanja globalne konkurencije neophodno je tzv. Strategijsko planiranje. Strategijsko planiranje omoguava preduzeu da se lake suoi sa tzv. okom budunosti odnosno kada su promene i brzina deavanja tolike da prevazilaze individualnu mo prilagoavanja. Osnovni atributi strategijskog planiranja: 1. Odabir podruja poslovne delatnosti, 2. Promena strategijske pozicije preduzea, 3. Orijentacija na rast i razvoj. Osnovne prednosti koje se postiu strategijskim planiranjem su: 1. Bolja identifikacija snaga i slabosti preduzea, 2. Identifikacija postojee i potencijalne prednosti u odnosu na druge uesnike, 3. Procena rizika pojedinih akcija, 4. Procena interne usklaenosti elementa strategije.5.

Strategijsko planiranje odnosno strategijski menadment je neminovnost dananjeg savremenog poslovanja.

4

4. Strategijski menadment kao podrka planiranju

Istraivanje koje je sprovedeno na teritoriji SAD-a pokazalo je da dobro strategijsko planiranje zajedno ine:

1. Formalno planiranje (kola planiranja),2. 3.

Inkrementalizam (kola uenja). U prvom sluaju se polazi od odreivanja cilja a zatim se ide na naine njegovog ostvarenja. Ovakav pristup vie odgovara relativno stabilnim uslovima poslovanja. Sa druge strane inkrementalizam se vezuje za nestabilne uslove poslovanja sa visokom stopom rizika.

Meutim da bi planiranje bilo dobro zahteva sledee:

1. Da linijski menaderi vie uestvuju u planiranju, 2. Da planiranje bude i formalizovano i inkrementalno, 3. Nije dobro zasnivati se samo na inkrementalizmu. Novija istraivanja su pokazala da autonomne akcije dovode do poboljanja performansi preduzea u mnogim granama. Na osnovu tih akcija preduzee bre i bolje reaguje na promene uslova i naina poslovanja. Strategijsko planiranje

5

Model strategijskog menadmenta

Performans e preduzea Autonomne akcije

6

5. Definicija strategijskog menadmenta

Strategijski menadment ukljuuje strategijsko planiranje i strategijsku analizu u uslovima kada se sredina brzo menja i rastu otpori sredine. Osnovna svrha strategijskog menadmenta je promena sadanjeg stanja preduzea koje e dovesti do eljene budunosti. Promena se smatra kao neto uvek bolje od preanjeg stanja. Strategijski menadment obuhvata: 1. Strategijsku analizu, 2. Strategijski izbor, 3. Strategijsku promenu. Promene u sredini mogu biti: - Operativne, - Taktike konkurentne, - Strategijske. Reagovanje preduzea na promene aktivno i Operativne promene su promene na najniem nivou. pasivno.

7

6. Proaktivni stav u strategijskom menadmentu

Postoje 4 pristupa preduzea prema budunosti:1.

Neaktivistiki pristup znai da se preduzee miri sa razvojem dogaaja i planove donosi na osnovu mogunosti i izbegava svaki rizik. Reaktivistiki pristup znai da preduzee pokuava da izbegne probleme ali ih i dalje reava kao i ranije. Preaktivistiki pristup smatra da se budunost ne moe bitnije menjati jer je odreena prolou i sadatou. Interaktivistiki pristup znai da je preduzee orijentisano na budunost i ovakva preduzea smatraju da se budunost ne moe apsolutno kontrolisati ali se donekle moe menjati.

2.

3.

4.

Preduzee moe da reaguje na promene:1.

Neaktivno odluka se odlae sve dok preduzee ne pretrpi vee posledice, Odluno reaguje se onda kada se naslute uticaji promena, Planski gde se operativne i strategijske mere razmatraju i sprovode paralelno.

2. 3.

8

7. Sistemski pristup

Sistem je set meusobnih povezanih elemenata koji funkcioniu kao celina i delovi ne mogu odluivati pre nego to se sagledaju efekti na celinu. Postoje otvoreni i zatvoreni sistemi. Zatvoreni sistemi su oni koji ne zavise od izvora iz sredine dok otvoreni moraju neprekidno da pribavljaju izvore da bi obezbedili opstanak. Osnovna karakteristika sistemskog pristupa je holizam iji je osnovni princip da celina nije samo prost zbor delova i da se preduzee moe objasniti samo u svojoj totalnosti. Dve osnovne osobine sistema su:1. 2.

Delovi gube osobine ukoliko se izdvoje iz sistema, Svaki sistem ima bitne osobine koje nema ni jedan deo.

Komponente holizma su:1. 2.

Princip koordinacije, Princip integracije.

9

8. Strategijska vizija

Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje je definisano misijom. Vizija polazi od toga da se moe uticati na budunost i da ona nije odreena i uslovljena prolou.

Karakteristike vizije su:1. 2.

Da bude orijentisana na budunost, Da utvrdi sutinu kompetetnosti i kritine faktore poslovnog uspeha (KFPU), Da uvaava prioritete stejkholdera preduzea, Da bude specifina za preduzee, Da bude trajna ali ipak fleksibilna, Da stimulie integraciju akcija menadmenta,

3. 4. 5. 6.

Tri osnovne svrhe vizije su: 1. Da razjanjava glavni smer promena ukazujui gde i kada preduzee treba da stigne,2. 3.

Motivie ljude da preduzmu akcije u pravom smeru, Koordinira akcije jednostavan nain. velikog broja ljudi na brz i

Za viziju su neophodne strategije planova i budeta.10

9. Ciljevi

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se eli doi na osnovu preduzete poslovne akcije. Ciljevi opisuju: 1. Uslove koji e postojati kada se eljeni ishodi ostvare,2.

Vremenski okvir u kome e se ostvariti,

3. Izvore koje e preduzee koristiti za ostvarivanje. Svi ciljevi treba da su usklaeni i mora postojati struktura ciljeva horizontalno i vertikalno i na osnovu strukture ciljeva se obezbeuje da sekundarni ciljevi vode ostvarenju primarnih.

Osnovne karakteristike ciljeva su: 1. Da odraavaju svrhu postojanja preduzea, 2. Mora da stimuliu a ne da ograniavaju, 3. Mora da omogui motivaciju i bude razumljiv za uesnike, 4. Moraju biti precizni a ne uopteno formulisani, 5. Moraju biti merljivi nakon njihovog ostvarenja.

Ne postoje ciljevi preduzea ve proces ciljeva zato to postoji vea grupa razliitih ciljeva.

11

10. Stejkholderi preduzea i mo u preduzeu

Stejkholderi su pojedinci i grupe koji mogu da utiu (ili su pod uticajem) na poslovanje preduzea. Oni uspostavljaju primarnu interakciju preduzea sa sredinom. Postoje 4 osnovne vrste stejkholdera:1.

Akcionari koji stavljaju akcenat na trinu stopu prinosa na njihove investicije, stabilnost dividendi i dr. Menaderi koji su zainteresovani za rast prodaje, rast aktive i stabilnost dobiti, Zaposleni koji su zainteresovani za stabilnost zaposlenosti, poveanje plata da porast plata prati trokove ivota i dr. Privreda koja se interesuje za rentabilnost u odnosu na angaovani kapital.

2.

3.

4.

Postoje i druge podele stejkholdera: - Primarni i sekundarni, - Vlasnici i nevlasici kapitala,-

Aktivni i oni na koje se utie,

- Vlasnici kapitala i vlasnici manje opipljive aktive, - Oni koji obezbeuju izvore preduzea i dr. Mo je osnovna pokretaka energija neophodna da se strategijska vizija pretvori u stvarnost. Mo je sposobnost da se utie na druge da obavljaju aktivnosti koje inae ne bi. Mo varira u okviru i domenu. Okvir moi je broj razliitih oblasti u kojima jedna osoba12

i oni

koji

zavise

od

moe uticati na druge, a domen moi je broj pojedinaca nad kojim neko moe imati uticaj. Mo ne treba poistoveivati sa autoritetom i kontrolom. Mo je uvek legitiman i zasniva se na spremnosti drugih da je prihvate. Postoje sledei principi moi: 1. Mo nagraivanja, 2. Mo poloaja, 3. Harizmatska mo, 4. Informaciona mo, 5. Mo okolnosti, 6. Mo resursa, 7. Instrumentalna mo, 8. Mo ocene, 9. Mo veze.

13

11. Drutvena odgovornost u preduzeu

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzea i onih koji su odgovorni se nagrauju i hvale a oni koji to nisu kanjavaju i otputaju. Drutvena odgovornost se posmatra kao unapreivanje nekih drutvenih dobara iznad interesa preduzea od onoga to trai zakon. Piramidu drutvene odgovornosti prikazujemo na sledei nain:

Filantropska odgovornost

odnosno

diskreciona

Etika odgovornost

Pravna odgovornost Ekonomska odgovornost

Polazna osnova je ekonomska odgovornost i samo ono preduzee koje je rentabilno tj. ima znaajnu stopu dobiti, trino uee moe ostvariti uticaj u svojoj grani. Pravna odgovornost podrazumeva da preduzee posluje u skladu sa zakonom, propisima i oekivanjima drave. Etika odgovornost znai da preduzee posluje u skladu sa oekivanjima drutvenog morala i etikih normi. Etike norme se14

mogu vremenom donekle menjati ali se ne smeju naruavati ukoliko su prepreka za ostvarenje ciljeva preduzea. Filantropska odgovornost znai da se preduzee ponaa u skladu sa oekivanjima nekih drutvenih i interesnih grupa tj. da bude donator i dobrotvor, da pomae razvoj kulture, sporta, da pomae hendikepiranima i dr.

15

12. Pojam i svrha strategije

Pojam strategije je preuzet iz vojne terminologije a od sredine 50ih godina XX veka se koristi u ekonomiji i menadmentu. Strategija je nain ostvarenja ciljeva u uslovima koji se menjaju. Strategija je neophodna kako bi preduzee racionalno reagovalo na promene u sredini. Strategija mora uskladiti sve svoje bitne elemente to su: 1. Poslovno podruje, 2. Alokacija izvora, 3. Kompetetnosti. Da bi strategija bila racionalna menadment preduzea mora da identifikuje pokretake snage promena u sredini i KFPU. Postoje 4 stanovita o strategiji: 1. Planski pristup, 2. Strategija kao politika, 3. Strategija kao proces, 4. Strategija kao praksa.

16

13. Strategija bazina promena

Inicijator strategijske akcije je ono preduzee koje prvo preduzme akciju da menja trinu poziciju preduzea. Dinamika konkurencije navodi veliki broj preduzea da razmisli da li da ostanu u grani, napuste je ili uu u novu. Strategijsko pozicioniranje se zasniva na 3 izvora: 1. Pozicioniranja na varijatetu gde se ide na izbor proizvoda i usluga,2.

Na potrebama zasnivano pozicioniranje gde se opsluuje najvei deo ili sve potrebe posebne grupe potroaa,

3. Segmentacija potroaa ako bi postojala samo jedna dobra pozicija na tritu onda ne bi postojala ni potreba za strategijom.

17

14. Konkurentska prednost

Da bi se razumela konkurencija moraju se najpre definisati njeni elementi:1.

Uesnici tj. preduzea koja meusobno konkuriu i ine konkurentsku mreu rivaliteta, Dodajna vrednost tj. neto pluseva i minusa koje svaki uesnik donosi konkurenciji, Pravila koja ine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija, Taktike, manevri preduzea da bi se ostvario dobitak ili stekla konkurentska prednost (postoje ofanzivne i defanzivne taktike), irina tj. granica konkurencije.

2.

3.

4.

5.

Postoje 2 tipa konkurentske prednosti:1.

Poziciona koja performansi,

vodi

definisanju

pozicije

radi

boljih

2.

Kinetika omoguava da se radi efikanije i efektivnije u odnosu na konkurenciju.

18

15. Naini stvaranja strategije

Postoje 3 naina stvaranja strategije:1.

Preduzetniki gde se pokuava da se nau ili stvore nove mogunosti za rast preduzea, Adaptivni gde se proces odluivanja o strategiji posmatra kao podela velike moi koalicije u i izvan preduzea i ovakav pristup vie odgovara preduzeima koja posluju u kompleksnoj i dinamikoj sredini, Planski pristup stavlja akcenat na analizu trokova i efekata za predloene akcije a odgovara preduzeima koja posluju u stabilnoj predvidivoj sredini.

2.

3.

Postoje 4 stila stvaranja strategije: 1. Racionalno planiranje, 2. Planiranje kao usmereni proces uenja, 3. Planiranje na osnovu logikog inkrementalizma, 4. Nastajanje strategije tokom aktivnosti.

19

16. Nivoi strategija

Postoje 3 glavna nivoa strategija u najveem broju preduzea: 1. Strategija preduzea, 2. Strategija poslovnih jedinica, 3. Funkcionalna strategija. Strategija preduzea

Samostalne poslovne jedinice

Funkcionalne strategije Strategija preduzea omoguava usmeravanje i koheziju preduzea tj. efikasno iskorienje izvora i brzo reagovanje preduzea na izazove i opasnosti. Ovom strategijom se utvruje prioritet poslova u preduzeu i usklauju aktivnosti poslovnih jedinica. Strategije poslovnih jedinica usklauju proizvodni program sa trinim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjene. Njima se obezbeuje diferenciranost programa i stvara konkurentska prednost. Funkcionalna strategija se definie za pojedine poslovne funkcije (marketing, finansije, istraivanje, razvoj, proizvodnja) i one treba da obezbede koordinaciju izmeu tih poslovnih funkcija.

20

17. Stvaranje strategije u diversifikovanom preduzeu Diversifikacija podrazumeva podelu preduzea na manje delove. Kada postoji vie centara dobiti tj. poslovnih jedinica treba odrediti kako da se izvri alokacija izvora. Treba odrediti stepen samostalnosti koji imaju pojedine poslovne jedinice za donoenje strategijskih odluka. Pojava diversifikovanih preduzea je dovela do stvaranja divizione strukture i prelazak sa centralizovanog na decentralizovani sistem upravljanja preduzea. Kljuno pitanje u diversifikovanom preduzeu je da li uprava u procesu stvaranja vrednosti (prinos na aktivu preduzea) omoguava stvaranje strategije. Ukoliko nezavisne poslovne jedinice mogu bez uprave preduzea da stvore vrednost onda nema potrebe za velikom ulogom uprave.

21

18. Karakteristike strategijskih odluka Strategijske odluke imaju za cilj reavanje problema od strategijskog znaaja za preduzee. Ovi problemi spadaju u nestruktuirane probleme i njih nije jednostavno definisati. Strategijske odluke se donose: - Na nivou preduzea, - Na nivou poslovnih jedinica,-

Na nivou funkcija.

Na nivou preduzea strategijske odluke su inovantivne, donose se sporadino, potencijalni rizik i dobit su veliki i potrebna je konsultacija sa svim stejkholderima. Na nivou poslovnih jedinica donose se odluke meovitog tipa periodino i sporadino a potencijalna dobit i rizik su osrednji. Na nivou funkcija se donose operativne odluke, donose se esto a rizik i dobit su skromni. Strategijske odluke se dele: 1. Na neprogramirane i to su odluke kojima se reaguje na izazive u sredini. 2. Taktike koje su se u prolosti ve javljale. Postoje 2 modela odluivanja: 1. Klasini ekonomski model koji se zasniva na potpunoj racionalnosti onoga koji odluuje, 2. Upravljaki model zasniva se na ogranienoj racionalnosti onoga koji odluuje. Menader ima 4 uloge u strategijskom odluivanju preduzetnik, mora da reaguje, da alocira izvore, da bude pregovara.22

19. Upravljanje strategijskim pitanjima Strategijska pitanja su prava, vana i neposredna pitanja na koja preduzee treba da odgovori i formulie strategiju. Strategijsko pitanje je odreeni interni ili eksterni razvoj koji e uticati na sposobnost preduzea da ostvari ciljeve. Upravljanje strategijskim pitanjima je nadlenost najvieg menadmenta. Postoje razliiti pristupi upravljanja strategijskim pitanjima: 1. Kolektor koji identifikuje interna strategijska pitanja, 2. Antena identifikuje eksterna strategijska pitanja, Ovo su pasivni sistemi.3.

Aktivator koji identifikuje i bavi se internim strategijskim pitanjima,

4. Intervent identifikuje i bavi se eksternim strategijskim pitanjima. Ovo su aktivni sistemi.

20. Informacije za strategijske odluke Informacioni sistem predstavlja mreu informacija koja prua potrebne tane i blagovremene podatke menadmentu. Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini, potencijal i sposobnost preduzea da bi se ostvarila relativno trajna konkurentska prednost. Faktori od kojih zavisi stvaranje sistema informisanja za strategijski menadment su: 1. Veliina preduzea, 2. Priroda njegove delatnosti,23

3. Kompleksnost organizacione strukture. Strategijske odluke zahtevaju posebne informacije ili ak poseban sistem informacija. Pri istraivanju sredine treba obratiti panju na njene 3 dimenzije: neposredna, verovatna i mogua. Za strategijske odluke su vanije verovatna i mogua sredina.

24

21. Svrha strategijske analize Osnovna svrha strategijske analize je razumevanje strategijske pozicije preduzea. U fokusu strategijske analize su: 1. Sredina (mogunosti i opasnosti), 2. Izvori (snage i slabosti). Od kvaliteta strategijske analize zavisi kvalitet strategije a od izvrenog strategijskog izvbora zavisi kvalitet performansi preduzea. Strategijska analiza je osnov za strategijski izbor i cilj eksterne analize je identifikovati mogunosti i opasnosti a cilj interne analize identifikovanje snaga, slabosti i kompetetnosti preduzea.

25

22. Analiza izvora i sposobnosti Izvori preduzea su: 1. Sve to moe biti snaga ili slabost preduzea,2.

Strunost zaposlenih, menaderi,

patenti,

finansije

i

postavljeni

3. Skup raspoloivih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasnitvu preduzea. Izvore delimo na: 1. Opipljive aktiva kvantifikovati, koja se moe videti, opipati i ili

2. Neopipljive intelektualna prava patenata, zatitnog znaka, kultura organizacije, reputacija proizvoda itd. Izvore delimo i na: 1. Izvore zasnovane na vlasnitvu koji su zatieni zakonom o svojini, 2. Izvori zasnovani na znanju koji su zatieni onoliko koliko ih je teko imitirati. Izvori zasnovani na znanju se primenjuju kod specifinih proizvoda i procesa (softver). Izvori zasnovani na vlasnitvu i podrujima kao to su rudarstvo, bazna hemija i dr. Procena izvora se vri stalno za preduzee kao celinu ili za njegove delove. Postoje 4 kriterijuma za procenu kapaciteta ostvarenja dobiti na osnovu raspoloivih izvora i sposobnosti: 1. Prisvojivost, 2. Trajnost, 3. Prenosivost,26

4. Imitiranost.

27

23. Procena sutine kompetentnosti Stvaranje kompetentnosti je svaki proces kojim preduzee ostvaruje promene u postojeem stanju izvora i sposobnosti ukljuujui novu sposobnost da koordinira i koristi nove i postojee izvore i sposobnosti na naine koji doprinose ostvarenju ciljeva. Kompetentnost ima 3 dimenzije: 1. Funkcionalnost, 2. Pristup tritu, 3. Integritet proizvoda. Hijerarhiju kompetentnosti ine: 1. Izvori koji su na dnu i to su imputi u lancu vrednosti, 2. Sposobnosti osposobljenost preduzea da koristi izvore,3. 4.

Kompetentnosti koordinacija i integracija sposobnosti, Sutina kompetentnosti tj. kolekcija kompetentnosti.

28

24. Analiza snage i slabosti i analiza lanca vrednosti Snage imaju strategijski znaaj kada omoguavaju strategijsku nadmo i tada su izvor konkurentskih vrednosti jer omoguavaju da preduzee obavlja one aktivnosti koje konkurenti ne mogu ili ne mogu tako dobro. I slabosti imaju strategijski znaaj i preduzee mora posebnu panju da pokloni njima jer preduzea nemaju neograniene izvore. Slabost preduzea je ustvari gde je ono ranjivo na akcije konkurencije. U analizi se obino koriste 3 vrste kriterijuma:1.

Istorijski koristi iskustvo preduzea komparativno sa drugim preduzeima u grani,

2. Konkurentni za direktno poreenje sa konkurentima, 3. Normativni koji se zasniva na miljenjima konsultanata, udruenja menadera i dr. Analiza lanca vrednosti Lanac vrednosti je koncept koji deli preduzee u njegove strategijski relevantne aktivnosti kako bi se razumelo ponaanje trokova i mogunosti za diferenciranje. Lanac aktivnosti ima 9 aktivnosti i pritom su prve 4 podravajue a preostale 5 primarne aktivnosti. To su sledee aktivnosti: 1. Infrastruktura preduzea smatra se optim trokom ali je i izvor konkurentske prednosti, 2. Upravljanje ljudskim resursima, 3. Razvoj tehnologije,4.

Nabavka tj. kupovina inputa koji se koriste u lancu vrednosti,

5. Ulazna logistika (primanje, skladitenje i raspodela inputa na proizvode),29

6.

Operacije tj. transformacije inputa u finalne proizvode,

7. Izlazna logistika tj. distribucija proizvoda kupcima, 8. Marketing i prodaja tj. povezivanje preduzea sa svojim kupcima, 9. Usluge.

30

25. Analiza sredine Sredinu ine elementi (pojedinci, organizacije, institucije) i faktori (ekonomski, politiki, pravni, socioloki) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzea. Razlikuju se: 1. Opta sredina to je deo eksterne sredine koja indirektno utie na rezultate, 2. Sredina poslovanja deo eksterne sredine koja direktno utie na rezultate, 3. Interna sredina. Sredina utie na strategiju na vie naina: 1. Stvara mogunosti ili opasnosti za preduzee, 2. Oblikuje pravila konkurencije, 3. Olakava ili oteava nabavku izvora, 4. Utie na prinose izvora i dr. Postoje 4 mogunosti da se preduzee suoi sa sredinom: 1. Izbei ukoliko preduzee ne eli da se menja ili ne eli da menja naine svog poslovanja, 2. Uticati preduzee menja svoju sredinu ali ne i svoju aktivnost, 3. Reagovati ukoliko se menadment plai promena sredine i eli da smanji neizvesnost, 4. Anticipirati uticati na budunost tj. koristiti strategijski menadment. Analiza sredine poboljava informisanost menadera o zbivanjima u sredini da bi se definisala osnovna strategijska pitanja.31

26. Analiza strategijske grupe (konkurencije) Konkurencija predstavlja proireni rivalitet. Konkurenti preduzea su oni koji prodaju sline proizvode po slinim cenama istim kategorijama kupca. Analiza konkurenata ima za cilj da se predvide budue strategijske odluke konkurenata, da se predvidi verovatna reakcija konkurenata na nau strategiju i da se odredi kako da se utie na ponaanje konkurenata a da to koristi preduzeu. Postoje 5 konkurentskih snaga u grani: 1. Ulazak novih preduzea u grani, 2. Rivalitet meu postojeim preduzeima, 3. Pregovaraka mo kupaca, 4. Pregovaraka mo dobavljaa, 5. Opasnost substitucije. Preduzee moe imati:1.

Dominantna kontrolie ponaanje konkurenata,

2. Jaka preduzee preduzima samostalne akcije koje ne ugroavaju njegovu, 3. Povoljna preduzee ima potencijal, 4. Odriva zadovoljavajua pozicija preduzea ali je pod pritiskom dominantnog preduzea, 5. Slaba loi rezultati preduzea ali postoje anse za oporavak, 6. Neodriva.

32

27. Metodi analize i predvianja dogaaja u budunosti Predvianje je stav o nepoznatom i neizvesnom dogaaju i orijentisano je prema budunosti. Postoje 4 pristupa za analizu mogunosti i opasnosti: 1. Skeniranje, 2. Regulatorno praenje, 3. Predvianje, 4. Procenjivanje. Postoje razliite metode i tehnike predvianja: 1. Postepeno reagovanje ukazuje na slabe signale i upozorava menadment da mora da reaguje, 2. Delfi tehnika grupa eksperata procenjuje verovatnoe deavanja nekih dogaaja, 3. Ekstrapolacija trenda u korelativni odnos se stavljaju vremenske serije da bi se utvrdili vodei i zaostajui odnosi koji se mogu koristiti u predvianju. 4. Statistiko modelovanje je kvantitativna tehnika kojom se utvruju uzroni ili ograniavajui faktori koji povezuju dve ili vie vremenske serije.

33

13 nee biti

23. Procena sutine kompetentnosti

Stvaranje kompetentnosti je svaki proces kojim preduzee ostvaruje promene u postojeem stanju izvora i sposobnosti ukljueno u spsoobnsot da koordinara i koristi nove ili postojee izvore na nain koji omoguava otvaranje zacrtanih kompanijskih ciljeva. Potoje tri osnovne dimenzije kompetentnosti: 1. funkcionalnost 2. pristup .... 3. integritet proizvoda.

Hijerarhiju kompetentnosti ine sledei elementi: 1. Na samom dnu su izvori (i to su inputi u lancu vrednosti) 2. Sposobnosti tj. Mogunosti preduzea da na pravi nain alocira i koristi izvore iznad njih je 3. kompetentnost koja omoguava koordinaciju i integraciju sposobnosti 4. Na samom vrhu je sutina kompetentnosti koja predstavlja kolekciju, odnosno skup svih raspoloivih kompetentnosti.

Kompetentnost je veoma vaan element u strategijskoj analizi, omoguava preduzeu bolji okvir za finansiranje i ukazuje na koje aktivnosti u lancu vrednosti preduzee mora da obrati panju.34

24. Analiza snage i slabosti i analiza lanca vrednosti

Snage imaju strategijski zanaaj onda kada omoguavaju preduzeu strategijsku nadmo i kada preduzee izvor konkurentske prednosti. Snage omoguavaju preduzeu da obavljaju aktivnosti koje konkurenti ne mogu ili ne mogu tako daobro. I slabosti imaju strategijski zanaaj i na njih preduzee treba da obrati naroitu panju, jer preduzea ne raspolau neogranienim izvorima. Slabosti su sve ono gde je preduzee ranjivo na kacije konkrenata na tritu. Lanac vrednosti je koncept koji deli preduzee na njegove strategijski relevantne aktivnsoti da bi se razumelo ponaanje trokova i potencijalnih izvora za stvaranje vrednosti na tritu. Lanac vrednosti je i nain da se proveri konkurencija prednosti. Sastoji se od 9 generikih aktivnosti koje su meusobno povezane na specifian nain, a to su:

1. infrastrukture preduzea koje se esto smatra optim trokom, ali je moe biti i izvor konkrentske prednosti; 2. upravljanje ljudskim resursima koje obuhvata sve aktivnosti od regrutovanja pa do motivacije zaposlenih. 3. razvoj tehnologije; 4. nabavka odnosi se na funkciju kupovine inputa 5. ulazna logistika koja ukljuuje aktivnosti primanja, skladitenja i raspodele inputa na proizvode; 6. operacije transformacija inputa u finalne proizvode 7. izlazna logistika fizika distribucija proizvoda do kupca 8. marketing i prodaja povezivanje preduzea sa njegovim kupcima 9. usluge

35

25. Analiza sredine

Sredinu ine svi elementi (pojedinci organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politiki, socioloki i drugi) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzea. Sredina moe biti: 1. opta 2. sredina poslovanja 3. interna sredina Opta sredina je deo eksterne sredine koja indirektno utie na rezultate poslovanja. Sredina poslovanja je deo eksterne sredine koja direktno utie na rezultate poslovanja. Sredina moe uticati na strategiju na vie nain: 1. stvara mogunosti ili opasnosti za preduzee 2. oblikuje pravila konkurencije u pojedinim granama 3. olakava ili oteava nabavku neophodnih izvora 4. Utie ne prinose iz izvora Postoji 4 naina da se preduzee suoi sa sredinom: 1. izbei ukoliko preduzee nema nameru da se menja ili pak da menja naine na koje sredina utie na njega. 2. uticati kada preduzee na neki nain menja sredinu, ali bez promene svoje aktivnosti. 3. reagovati kada se menadzment preduzea plai promena i eli da samnji neizvesnost u poslovanju. 4. anticipirati pogled u budunost i uticaj na budunost.

36

26. Aanaliza strategijske grupe (konkurencije)

Konkurencija predstavlja proireni rivalitet. Konkurentska preduzea su ona koja prodaju sline proizvode po slinim cenama istim kategorijama kupaca (istim kupcima). Analiza konkrencije ima za cilj: 1. da se predivde budue akcije konkurenata 2. da se predvidi verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzea 3. da se utvrdi kako da se utie na ponaanje konkurenata da to bude od koristi preduzeu Postoji pet tzv. konkurentskih snaga u grani: 1. 2. 3. 4. 5. ulazak novih preduzea u granu rivalitet meu postojeim preduzeima pregovaraka mo kupaca pregovaraka mo dobavljaa opasnost od supstitucije

Preduzee moe imati sledee konkurentske pozicije: 1. dominantna - kada preduzee kontrolie ponaanje konkurenata 2. jaka kada moe preduzimati samostalno akcije koje ne ugroavaju njegovu dugoronu poziciju 3. povoljna kada preduzee ima odreeni potencijal koji moe da iskoristi 4. odriva zadovoljavajua pozicija ali je pod pritiskom dominantnog preduzea 5. slaba ne zadovoljavajui rezultati ali postoji neka mogunost da se to ispravi 6. ne odriva loi rezultati i nema nikakvih mogunosti za poboljanje.37

38

27. Metodi analize i predvidjanja dogadjaja u budunosti

Predvianje je stav o nepoznatom i neizvesnom dogadjaju, odnosno stav o buduim trendovima i deavanjima. Za analizu mogunosti i opasnosti u sredini koriste se etiri pristupa: 1. skeniranje prikupljanje informacija o dogadjajima iz sredine preduzea 2. regularno praenje za utvrivanje da li dolazi do pojave nekog novog trenda 3. predivdjanje - stavovi o onome ta se moe desiti i koliko brzo 4. procenjivanje koje ima za cilj da utvrdi vreme i znaaj efekata promene sredine i trendova na poslovanje preduzea. Postoje razliite metode i tehnike predvidjanja kao to su:1. 2. 3.

4.

postepeno reagovanje koje ukazuje na slabe signale i upozorava menadzment da bi trebalo da reaguje. delfi tehnika grupa eksperata procenjuje verovatnocu deavanja odreenih dogaaja. ekstrapolacija trenda gde se u korelativan odnos stavljaju vremenske serije kako bi se utvrdili vodei i zaostajui odnosi statistiko modelovanje je kvantitativna tehnika pomou koje se utvruju uzorni ili ograniavajui faktori koji povezuju dve ili vie vremenskih serija.

DO OVOG PITANJE JE ZA KOLOKVIJUM

39

40

28. Stregtegijski izbor

Da bi se odabrala racionalna strategija potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine i procena izbora i sposobnosti. Prilikom izbora strategije preduzee mora da vodi rauna o sledeem:

1. Kratkorono obezbedjenje opstanka preduzea 2. Neograniavanje mogunosti za rast i razvoj u dugom roku Analiza razmaka Bavi se razlikom izmedju oekivanog i eljenog budueg stanja stvari. Razlika izmeu oekivane i eljene pozicije je tzv razmak u performansama. Sutina ove analize je poreenje oekivane budue pozicije, a ne poreenje sadanje pozicije sa eljenom buduom pozicijom

29. Strategijske opcije

Kada je preduzee zadovoljno postignutim rezultatima onda koristi strategiju stabilnog rasta i pri tom se ocekuje priblino ista stopa rasta na istim tritima sa istim proizvodima. Koncentracija na odreeni trini segment je strategija koja omoguava specijalizovanom preduzeu da ostavari konkurentsku prednost. Diverzifikacija se moe sprovoditi dodavanjem nove linije , a koja se malo razlikuje od postojee (povezana diverzifikacija).ili moe biti integracija sa novim preduzeima koja su razliita (ne povezana diverzifikacija). Postoje tri osnovne defanzivne strategije:41

1. suavanje 2. dezinvestiranje i 3. likvidiranje Postoji i strategija zaokreta koja se koristi onda kada je preduzee u tekoama, ali ga dugorono gledano vredi spaavati.

42

30. Karakteristike menadzera i izbor strategijske opcije

Od sposobnsoti menadzera da strategijski razmisljaju, zavisi i mogunost racionalne formulacije i implementacije strategije. Polazei od toga da li se dovode menadzeri iz preduzea ili van njega i od toga da li je menadzment tim homogen ili heterogen (po godinama, iskustvu) razlikujemo sledee strategije: 1. Stabilna strategija onda kada su menadzeri iz preduzea a menadzment tim je homogen. 2. Stabilna strategija sa deliminom inovacijom kada su menadzeri iz preduzea, a menadzment tim je heterogen. 3. Ukoliko su menadzeri van preduzea, a menadzment tim homogen onad je situacija nejasna i mogue su promene kako u menadzment timu tako i u samoj strategiji 4. Kada su menadzeri van preduzea a menadzment tim heterogen to onda vodi sigurnoj i velikoj strategijskoj promeni.

86nenad

31.tri genericke strategije

Postoje dva osnovna tima konkrentske prednosti: 1. niski trokovi 2. direnciranje Njihovom kombinacijom sa irinom aktivnosti koju preduzee namerava da ostvari dobije su tri generike (bazine strategije).43

1. Vodjstvo u trokovima iji je cilj ostvarenje boljih performansi u odnosu na konkrente u grani putem proizvodnje proizvoda po niim trokovima. 2. Strategije diferenciranja iji je cilj ostvarenje konkurentske prednosti kreiranjem proizvoda koji je po neemu jedinstven za potroaa 3. Strategija usredsredjenosti (fokusa) koja zadovoljava potrebe samo odredjene grupe potroaa ili odreenog trinog segmenta.

44

32. Strategija vodjstva u trokovima

Strategija vodjstva u trokovima ne znai da preduzee nudi svoje proizvode i usluge po najniim cenama u grani, jer se esto takvo preduzee posmatra kao inferiorno odnosno niska cena se obino povezuje sa loim ili niim kvalitetom. Preduzea koja primenjuju ovu strategiju nastoje da ponude prihvatljiv kvalitet po najniim moguim trokovima i pokuavaju da ostvare odriv konkurentski razmak u trokovima u odnosu na konkurente. Ova strategija se obino koristi u sledeim sluajevima: 1. kod elastine tranje tj. Roba iroke potronje; 2. kada sva preduzea u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode; 3. kada nema vie naina da se ostvai diferenciranje; 4. kada najvei broj kupaca koristi proizvod na isti nain 5. kada kupci imaju male ili nikakve trokove ukoliko promene svog prodavca; Postoje dva naina da se ostvari ova strategija. 1. Da se bolje od konkurenata kontroliu pokretai trokova 2. da se preformuliu aktivnosti u lancu vrednosti radei stvari razliito i stvarajui utede u procesu. Ova dva pristupa se medjusobno ne iskljuuju (moe i jedno i drugo).

45

33. Kriva iskustva

Koncept krive iskustva prvi put je predstavljen 1966. godine od strane poznate konsultantske firme Boston Consalting Group, a danas je priznat i koristi se u celom svetu. Koncept krive iskustva se zasniva na sledeem: Trokovi pojedinaca i proizvoda se smanjuju za 20% svaki put kada se ukupno kumulirano iskustvo udvostrui.

Oblici krive iskustva mogu biti razliiti i njen oblik moe znaajno da varira u privrednoj praksi od proizvoda do proizvoda. Formula krive iskustva glasi

Formulaaaaaaa u svesciiii

Cq=Cu (q/n) na -

Gde je q - iskustvo (kumulativna proizvodnja) do danas n- iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu Cq trokovi jedinice q (korigovani za infalciju) Cn troko jedinice n (korigovani za inflaciju) konstanta koja zavisi od stoe uenje

46

Kriva iskustva se koristi kako bi se predvideli trokovi i na osnovu toga je mogue stvoriti racionalan program snienja trokova. Ukoliko je dodajna vrednost u procesu proizvodnje mala onda koncept krive iskustva nema veliku korist ya strategiju preduzea. To znai da kada iskustvo nije bitan faktor kao determinanta trokova samim tim ni koncept krive iskustva nema neku naroitu ulogu.

47

34. Strategija diferenciranja

Strategija diferenciranja podrazumeva ostvarenje veeg profita na osnovu konkurentske prednosti tj. na osnovu jedinstvenosti u neemu to je od posebne vrednosti za potroaa. Preduzea su esto razliita, ali to ne znai da su diferencirana, jer ne stvaraju vrednost koja je bitna za potroae. Trokovi diferenciranja se odnose na sve one aktivnosti koje preduzee preduzima da bi ostvarilo tu jedinstvenost. Da bi ova strategija bila uspena neophodno je sledee: 1. 2. 3. 4. razumevanje potrebe i elje potroaa privrenost preduzea svojim potroaima poznavanje strategije i sposobnosti preduzea inoviranje

Odrivost strategije diferenciranja zavisi od dve stvari: 1. Stalno razumevanje i zadovoljenje vrednosti za potroae 2. nedostatak imitiranja od strane konkurencije Diferenciranjem preduzee moe izlaziti u susret irokom spektru kupaca, ali i manjem trinom segmentu.

48

35. Strategija usredsredjenosti (fokus)

Strategija usredsredjenosti je usmerena na odredjeno sueno trite koje preduzee namerava da dobro opslui. Polazi se od predpostavke da je preduzee sposobnije da opsluuje odredjeni trini segment (trini nie) od preduzea koja plasiranju svoje proizvode na celom tritu. Ova strategija se moe ostvariti na dva naina - diferenciranjem - vodjstvom u trokovima ili na oba naina.

Usredsredjenost se koristi da se odaberu ua ciljna trita koja su najmanje osetljiva na supstitute ili tamo gde je konkurencija slaba. Uslovi u kojima se preduzea orijentiu na ovu strategiju su: 1. preduzee raspolae potrebnim izvorima i sposobnostima da opsluuje odreeni trini segment; 2. preduzee je manje i preduzetniki orijentisano; 3. preduzee nema iri proizvodni program; 4. nema ambicije da prerasta u vee;

49

36. Definisanje strategije rasta

Postoje 4 osnovne strategije rasta:

1. 2. 3. 4.

Strategija Strategija Strategija Strategija

penetracije trita razvoja trita razvoja proizvoda diversifikacije

U novije vreme dodaje se jo i strategija vertikalnog rasta. Preduzea koja slede strategije rasta su ona koja moraju da rastu bre nego njihova trita i oni pokuavaju da ostvare nadproseni profit u svojim granama. Ovakva preduzea se trude da budu inovativna, da stvaraju nove proizvode, nova trita i nova korienja za postojee proizvode. Faze rasta i razvoja preduzea su: 1. koncentracija 2. Vertikalna integracija 3. diversifikacija

Za ostvarenje rasta se obino koriste sledee strategije: 1. penjanje 2. dupliranje 3. granuliranje

50

37. Strategija penetracije trita

Ova strategija je orijentisana da sa postojeim proizvodom osvoji postojee trite. Penetracija je usmerena na poveanje trinog uea za postojee poslovanje sto dovodi do promene konkurentske pozicije. Ova strategija se obino koristi u sledeim situacijama: 1. Kada postojee trite nije zasieno postojeim proizvodima; 2. Kada bi stopa korienja proizvoda od postojeih kupaca mogla da se povea; 3. Kada se trino uee glavnih konkurenata smanjuje a ukupna prodaja grane se poveava; I dr.

Penetracija trita odgovara kod grana u rastu sa znaajnom tranjom i ostvarenim znaajnim profitom.

38. Strategija ekspanzije kapaciteta

Kapacitet predstavlja proizvodnu sposobnost tehnikog sistema u celini ili pojedinih njegovih delova. Optimalna veliina kapaciteta je ona pri kojoj su trokovi minimalni, a da bi se to ostvarilo potreban je odgovarajui nivo tehnologije, investicija, opreme i dr. Ekspanzija kapaciteta pretpostavlja poveanje fiksnih trokova i zato pre nego to se donese odluka o primeni ove strategije preduzee mora da utvrdi odnos izmedju trokova obima proizvodnje i dobiti. To znai da se mora utvrditi povoljan trend tranje sa proizvodima preduzea. Pri ekspanziji kapaciteta nastoji se dase porast fiksnih trokova neutralie veim obimom proizvodnje ili prodajom ili snienjem varijabilnih trokova ili na51

oba naina. Nerealno planirano poveanje proizvodnje dovodi do padanja ekonominosti preduzea.

52

39. Strategija vertikalne integracije

Straegija vertikalne integracije proiruje konkurentsko podruje delovanje preduzea u okviru iste grane i proiruje okvir delatnosti preduzea unazad ka izvorima snabdevanja ili unapred ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda. Zato se ova strategija moze odvijati na dva nacina. 1. Integracija unapred 2. Integracija unazad Ova strategija se koristi kako bi preduzee ojaalo svoju poziciju na tritu. Na osnovu ove strategije se obezbedjuju utede u zajednikoj proizvodnji, prodaji, kontroli i dr. Obino se primenjuje u sledeim sluajevima: 1. 2. 3. 4. kada su postojei dobavljai veoma skupi ili ne pouzdani; ako je broj dovavljaa mali, a broj konkurenata veliki; kada je preduzee u grani koja raste ubrzano; kada preduzee raspolae kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom.

40. Strategija diversifikacije

Preduzee se diversifikuje kada ima vie izvora sposobnosti i kompetentnosti koje imaju viekratnu namenu. Postoje dva pristupa diversifikacije: 1. diversifikacija povezana kada nekoliko povezanih linija poslova preduzea iako razliitih imaju neku vrstu povezanosti kao to je korienje iste tehnologije, istih kanala distribucije, izvori sirovina, metodi proizvodnih operacija i dr. Povezana diversifikacija je atraktivan metod53

da se proiri podruje delovanja preduzea a da se pri tom ocuva jedinstvo u poslovnim aktivnostima. 2. ne povezana diversifikacija se obino koristi u sledeim sluajevima: 2.1. kada se preduzee suoava sa opadajuim trendom prodaje i profita 2.2. kada preduzee ima potreban kapital i struan menadzment da konkurie u novoj grani delatnosti. 2.3. kada su postojea trita za postojee proizvode zasiena Izmedju povezanih i nepovezanih diversifikacija horizontalna i koncentrina diversifikacija. nalazi se

54

41. Strategija pripajanja i spajanja.

Spajanje je transakcija koja ukljuuje dva ili vie preduzea ije se akcije razmenjuju pri emu opstaje samo jedno preduzee. Spajanje se obino vri izmedju preduzea priblino isih veliina. Pripajanje je kupovina preduzea koje postaje organizacioni deo preduzea koje je izvrilo kupovinu. Pripajanje se moe vriti izmedju preduzea razliitih veliina. Pored ove podele postoji jo i shvatanje koje ne pravi razliku izmedju spajanja i pripajanja ve se sve akcije izmedju preduzea naziru u spajanje i u tom smislu razlikujemo 4 stila spajanja:1.

2.

3. 4.

zakonsko spajanje je apsorbovanje aktive preduzea njegovih dugova i akcija od strane drugog preduzea. Preduzee kupac preuzima svu pravnu odgovornost za absorbovano preduzee koje prestaje da postoji kao pravno lice konsolidacija se javlja onda kada se kombinuju dva preduzea tako da kreiraju novo pravno lice. Novo pravno lice koje prima aktivu, pasivu i akcije oba konsolidovana preduzea. holding je pravna forma preduzea kada ono u svom vlasnitvu ima obine akcije drugih preduzea akvizicija aktive se javlja onda kada preduzee eli da kupi samo deo aktive drugog preduzea, ali ne i da postane vlasnik ili da ga kontrolie

55

56

42. Otvaranje pitanja kontrakcija

Strategija kontrakcije je defanzivna reakcija preduzea na deavanje u sredini u kojoj obavlja poslovnu aktivnost. Razlikujemo sledee strategije: 1. 2. 3. 4. Strategija Strategija Strategija Strategija smanjenja i suavanja poslovanja; dezinvestiranja; etve likvidacije

4.1. Strategija smanjenja i suavanja poslovanja Postoji razlika izmedju smanjenja i suavanja poslovanja. Smanjenje poslovanja znai smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzea. Suavanje poslovanja je smanjenje irine poslovanja i ima za cilj eliminaciju onih poslovnih jedinica koje se ne uklapaju u sutinu poslovanja preduzea. 4.2. Strategija dezinvestiranja Podrazumeva otudjenja dela aktive i koristi se u sledeim sluajevima. 1. Kada strategija suavanja ne daje oekivane rezultate 2. Kada je neka poslovna jedinica odgovorna za loe performanse preduzea 3. Zbog antimonopolskog zakonodavstva tj. kada preduzee eli da izbegne zakon i dr. Postoji nekoliko tipova dezinvestiranja 1. Prodaja kada se kompletno permanentno otudjuje deo aktivne preduzea 2. Odvajanje manji deo se osamostaljuje, a pri tom se vlasnitvo razdvaja57

3. Razdvajanje vri se podela dve podjednake celine koje postaju posebne pravne linosti.

4.3. Strategija etve podrazumeva da preduzee namerno ide na smanjenje trinog uea kako bi ostvarilo kratkoroni tok gotovine ili dobit. Koristi se u sledeim situacijama: 1. Kada je trite u fazi zrelosti; 2. Kada je proizvod prosenog ili nadprosenog kvaliteta; 3. Kada je cena prosena ili iznad proseka;

Da bi se dolo do gotovine preduzee ne ulae i smanjuje obim prodaje i trinog uea i pri tome postoji sporo i ubrzano sprovodjenje ove strategije.

4.3. Strategija likvidacije Podrazumeva prestanak poslovne aktivnosti preduzea prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. Pravi trenutak za likvidaciju je onda kada preduzee proceni (moze i menadzment da proceni) da ono vie vredi mrtvo nego ivo.

43. Strategija zaokreta

58

Ukoliko se proceni da performanse preduzea nisu zadovoljavajue onda menadzment preduzea ide na tzv. restruktuiranje i ova strategija se primenjuje onda kada je preduzee u problemima, ali ga dugorono posmatrano vredi spaavati. Postoje tri tipa restruktuiranja: 1. organizaciono koje daje slabije rezultate u odnosu na sledea dva tipa, a cilj mu je da dovede do bolje uskladjenosti izmedju organizacione strukture i karakteristika sredine. 2. finansijko koje dovodi do promena u strukturi kapitala i pri tom se menja odnos izmedju vlasnitva i dugova. 3. portfolio restruktuiranja koje dovodi do znaajnijih promena u aktivi preduzea i poslova koje obavlja. Restruktuiranje se odvija u 4 faze: 1. 2. 3. 4. prvo se definie eljeni profit preduzea definie se strategijska vizija rangiranje svih poslovnih aktivnosti donoenje odluke o tome koji e se poslovi podsticati, a koji dezinvestirati

59

44. Inovativno preduzee (nee biti)

Inovativnost je stav koji usmerava preduzee da vidi iznad sadanjosti u budunost. Kod ovih preduzea se stvaraju posebni timovi za odredjene zadatke radi se na stvaranju izboru i razvoju ideja, strategijsko planiranje je fleksibilno, a nagrada je vea autonomija i priznanje. Cilj ovih preduzea je maksimizacija ili poveanje intelektualne aktive koju smatraju vrednijom od fizike.

45. Tehnoloko predvidjanje

Tehnoloko predvidjanje definiemo kao opis predvidljivog pronalaska ili odredjenog naunog usavravanja koje obeava da e sluiti nekoj korisnoj funkciji. Metode tehnolokog predvidjanja delimo na: 1. metode eksplorativnog predvidjanja 2. metod normativnog predvidjanja Jedna od najstarijih tehnika predvidjanja je 1. Brainstorming - iznoenje ideja o moguim tehnolokim promenama; 2. Delfi metod gde grupa eksperata odgovara vie puta na postavljeno pitanje dok se ne usaglase odgovori; 3. Morfoloka analiza slui da se analizira i otkrije medjuzavisnost medju objektima, fenomenima i konceptima koji su bitni za predvidjanje

60

4. Metod scenarija omoguava da se sagleda mogua ili verovatna budunost i da se na osnovu toga pripremi strategija prilagoena promenama.

61

46. Strategija istraivako razvojne aktivnosti

Ova strategija proizlazi iz strategije rasta i razvoja preduzea i doprinosi njegovom daljem rastu i razvoju. Razlikujemo sledee vrste:

1. 2. 3. 4.5.

Ofanzivna da bi se bio prvi na tritu Defanzivna da bi se uspeno sledio inovator Imitativna koja imitira i ofanzivnu i defanzivnu Zavisna gde veliko preduzee izuava i prati promene, a malo preduzee ga sledi Tradicionalno koje i nije ba strategija ve set akcija, jer prua otpor inovacijama i primenjuje se nezavisno od promena.

47. Tehnoloka strategija

Tehnoloka strategija utvruje naine na koje preduzee stvara i koristi odreenu tehnologiju. Tehnoloka strategija odgovara na 3 pitanja: 1. Koje tehnologije preduzee treba da razvija? 2. Da li pokuavati da se ostvari vostvo u tim tehnologijama? 3. Koja je uloga prodaje tehnologije (davanja licenci)? Tehnoloka strategija u fokusu ima znanje i sposobnosti i njihovo korienje u duem vremenskom periodu. Ona omoguava ne samo uspeno korienje tehnologija ve i uspeno prevazilaenje kriza u korienju tehnologija na kojima se preduzee bazira.

62

Za preduzee nastupaju problemi onda kada tehnoloke promene u sredini nisu praene prilagoavanjem preduzea na odgovarajui nain.

Izabrana tehnoloka strategija treba da bude uslovljena sa: 1. sredinom preduzea 2. poslovnom orijentacijom 3. moguim rizicima

63

48. Poslovne aktivnosti preduzea na meunarodnom tritu

Kod najveeg broja preduzea proces internacionalizacije otpoinje i due se zadrava na aktivnostima koje se svrstavaju u meunarodnu trgovinu. Tek kasnije se preduzee preusmerava na direktne investicije u inostranstvu. Najee poslovne aktivnosti preduzea na meunarodnom tritu su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. uvoz izvoz kompenzacioni poslovi franizing licenca zajedniko ulaganje direktno investiranje tj. kupovina postojeih ili izgradnja novih preduzea i drugo

49. Globalizacija poslovne aktivnosti

Globalna grana je ona u kojoj je konkurentska pozicija preduzea u jednoj zemlji pod uticajem pozicija u drugim zemljama i obrnuto. Globalni proizvodi su oni koji se prodaju u itavom svetu bez znaajnijih promena (npr. coca-cola).

Globalno preduzee itav svet posmatra kao jedno veliko trite. Postoji 6 elemenata globalne sredine:

1. globalna kultura64

2. 3. 4. 5. 6.

globalna ekonomija globalna politika globalne grane globalna tehnologija globalizacija prirodne sredine

Globalizacija nije jedino vezana za odluke o proizvodu, ve ire za strategiju preduzea.

65

50. Tipovi preduzea

Postoji 5 vrsta preduzea: 1. domae podmiruje potrebe domaeg trita; 2. meunarodno koje konkurie na domaem tritu, ali ima i poslovne jedinice u inostranstvu, koji imaju odreen stepen samostalnosti; 3. multinacionalna preduzea su veoma fleksibilna i njihovi proizvodi se nalaze u razliitim fazama ivotnog ciklusa u razliitim zemljama; 4. globalno preduzee karakteriu ga globalna proizvodnja i globalna strategija; 5. transnacionalno preduzee - koje predstavlja kombinaciju svih prethodnih uz stvaranje mogunosti da se ui i stie iskustvo u celom svetu; 51. Vrste strategijskih opcija

Postoje 4 strategije koje preduzee moe da koristi u zavisnosti od pritiska za ekonomiju u trokovima i pritiska za lokalnim prilagoavanjem ili globalnim reagovanjem.

1. 2. 3. 4.

medjunarodna strategija; multinacionalna strategija; globalna strategija; transnacionalna strategija;

52. Strategijsko planiranje i odluivanje u preduzeu

66

Svrha strategijskog planiranja je da utvrdi koje e se strategije primenjivati globalno ili selektivno na pojedinim trinim segmentima medjunarodnog trita. Sistem strategijskog planiranja meunarodno poslovnih aktivnosti se stvara kako na osnovu kreiranog i usvojenog koncpeta, tako i na osnovu sopstvenog iskustva. Kompleksnost procesa strategijskog planiranja se javlja zbog sloenosti obavljanja aktivnosti na meunarodnom tritu.

67

53. Karakter promena

Sprovoenje strategije je najkritinija komponenta strategijskog menadmenta i bez nje se nita ne deava.

Ukoliko ne dodje do sprovoenja promena onda se nita nije ni desilo. Zato se i kae da od sposobnosti menadmenta preduzea da efikasno upravlja promenama, zavisi samo opstanak preduzea.

Postoje 3 gledanja na promene:

1.

racionalno strategijska promena je plansko traenje optimalnog reenja za dobro definisan problem sa jasno definisanim ciljevima: inkrementalno strategijska promena je interaktivan proces kojim menaderi utiu na promene i povezuju preduzee sa sredninom; kognitivno koje zahteva od menadera da pokrenu akcije za sprovoenje promena;

2.

3.

Promene mogu biti strategijske i inkrementalne, a mogu se obavljati na osnovu strategijskog predvianja pa se takve promene nazivaju aticipativne ili se mogu obavljati kao reakcija na dogaaje u sredini, pa se nazivaju reaktivne.

68

Na osnovu toga razlikujemo 4 tipa promena:

1. 2. 3. 4.

adaptirane podeavanje reorijentacija i ponovno kreiranje.

69

54. Osnovni faktori primene uspene strategije Polaznu osnovu za donoenje poslovnih odluka ini politika. Jedan od kljunih faktora uspene primene strategije je obezbeenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Naime, ukoliko postoje dovoljni resursi, ali se alociraju dobro, onda nema odgovarajuih efekata. Pri tom se ne misli sasmo na finansijske resurse, ve i na ljudske resurse kroz regrutovanje novih kadrova i obuku novih. Jo jedan faktor koji svakako utie na uspenu primenu je motivacija, kako pojedinaca tako i celih poslovnih jedinica i poslovnih funkcija, za promenu i realizaciju strategije.

55. Kultura kao faktor primene uspene strategije Kultura predstavlja zajedniki set prednosti i naina ponaanja u preduzeu. Kultura se ne menja i ne stvara u kratkom vremenskom periodu. Kultura se ispoljava kroz verovanja i vrednosti koje dele zaposleni. Verovanje ukljuuje pretpostavke o svetu koji okruuje zaposlene i nainu njegovog funkcionisanja dok su vrednosti bazine pretpostavke o idealima i normama ponaanja koje su zaposleni spremni da prate. Vrednosti i verovanja se dosta formiraju na osnovu linog i grupnog iskustva. Da bi preduzee ostvarilo uspeh mora da uskladi strategiju i kulturu. U sluaju neusklaenosti preduzee ima sledee mogunosti: 1. da ignorie kulturu to je dosta rizino; 2. da upravlja kulturom tako to e promeniti naine primene strategije; 3. modifikovati kulturu da bi se prilagodio strategiji; 4. adaptirati strategiju da bi se ona prilagodila kulturi;70

71

56. Liderstvo

To je jedan od kljunih faktora primene uspene strategije. Lideri imaju sledee karakteristike:

1. 2. 3. 4. 5.

lider izaziva proces oni su inovatori; lideri ne samo da kreiraju ve i dele viziju sa drugima; lideri osposobljavaju druge za rad; dobri su timski igrai; uvaavaju i proslavljaju znaajne korake u ostvarenju strategije;

Liderstvo ima dve osnovne dimenzije:

1. sposobnost kreiranja vizije; 2. sposobnost sprovoenja strategije; Na osnovu ovih dimenzija razlikujemo 4 tipa lidera:

1. rtva tip lidera koji nema ni sposobnost kreiranja vizije, a ni sposobnost sprovoenja strategije i to nisu lideri; 2. sanjalica ima sposobnost kreiranja vizije, ali ne i sposobnost sprovoenja strategije; 3. radilica nema sposobnost kreiranja vizije, ali je dobar u sprovoenju strategije; 4. menader lider dobar je i u kreiranju vizije i u sprovoenju strategije i to je lider kakvom treba teiti, odnosno jedini pravi lider;

72

57. Organizovanje strukture Organizovanje je proces definisanja posla koji treba obaviti i stvaranje strukutre potrebne za ostvarenje zadataka kojima se realizuju postavljeni kompanijski ciljevi. Najznaajniji proizvod procesa organizovanja je organizaciona struktura koja predstavlja ukupnost aktivnosti i ondosa koji ine da preduzee bude efikasno i efektivno. Organizaciona struktura nije cilj sam za sebe, ve nain da se ostvare postavljeni ciljevi.

58. Struktura element strategijske kompetentnosti preduzea Struktura je veoma bitan element kompetentnosti preduzea koji odreuje njegovu strategijsku poziciju izbog toga struktura moe biti usklaena sa strategijom. Razliite strategije zahtevaju razliite organizacione strukture. Svi faktori koji su bitni za strategiju bitni su i za strukturu. Struktura determinie odreuje interne odnose u preduzeu, autoritet odluivanja i sistem koordinacije aktivnosti i proces komuniciranja.

59. Usklaivanje strukutre sa strategijom Postoji 5 koraka strategijom: ili etapa za usklaivanje strukutre sa

1. utvrivanje kritinih i kljunih funkcija i zadataka za sprovoenje strategije; 2. utvrditi koje su organizacione jedinice direktno odgovorne za uspeh poslovanja; 3. obezbediti da te funkcije i organizacione jedinice postanu nosioci organizacije;73

4. utvrditi koji je stepen autoriteta potreban decentralizovano odluivanje; 5. odrediti koordinaciju izmeu organizacionih jedinica;

za

74

60. Pojam, svrha i karakteristike kontrole Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj se meri ostvarivanje ciljeva i strategija, efikasnost organizacije i preduzimaju koraci i akcije ukoliko je to potrebno. Kontrola obezbeuje menadmentu informacije o tome ta treba da se uradi, kako treba da se uradi i u kom vremenskom periodu.

Samo na osnovu kontrole je mogue utvrditi poremeaje u poslovnoj aktivnosti i utvrditi uzroke tih poremeaja. Osnovna svrha kontrole je da obezbedi racionalno ponaanje i efikasno funkcionisanje preduzea. To znai da je akcenat na spreavanju greaka u buduem periodu, a zatim i otklanjavanje greaka iz prolosti i pozivanje menadera na odgovornost. Da bi kontrola bila dobra mora imati sledee karakteristike: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. tanost; ekonominost; merljivost; efikasnost; blagovremenost; jednostavnost; da odgovara organizacionoj strukturi;

75

61. Merila poslovnog uspeha preduzea Postoje 4 pristupa za merenje efektivnosti preduzea: 1. 2. 3. 4. sistemski pristup ostvarenje ciljeva strategijski konstituenti konkurentske vrednosti

1. U privredi se obino favorizuje pristup ostvarenja ciljeva, gde se uspenost poslovanja manje meri nainima na kojima su ciljevi ostvareni, a vie stepenom ostvarenja ciljeva. 2. Sistemski princip ne zanemaruje ciljeve, ali se fokusira na naine ostvarenja dugoronih ciljeva, a ne samo na ciljeve. 3. Strategijski konstituenti polazi od toga da je preduzee uspeno samo onda ukoliko zadovolji potrebe i uslove strategijskih konstituenata, odnosno institucije i organizacije od kojih zavisi (ije podrke) zavisi samo preduzee. 4. Konkurentske vrednosti polazi od toga da ne postoji jedan dobar kriterijum, ve da se mora koristiti vie njih odnosno da svaka situacija zahteva razliit pristup.

76

62. Tipovi kontrole Postoji nekoliko kriterijuma najpre je: 1. upravljaka koja obuhvata celo preduzee i sloenija je od tehnike, jer nema naunih standarda sa kojima se mere rezultati; 2. tehnika kontrola je deo upravljake kontrole i odnosi se na jedan organizacioni deo preduzea; Zasniva se na racionalnim logikim pravilima na osnovu kojih se odluuje ta treba da se uradi. Kontrola se deli jo na: 1. preventivnu 2. korektivnu Korektivna kontrola reaguje tek kada se devijacije dese (poremeaji dese) pa je zbog toga neophodna preventivna kontrola, iji je cilj otkrivanje devijacija tj. njihovih uzroka i korekcija aktivnosti pre nego to se one obave. Kontrola se jo deli i na: 1. strategijsku koja utvruje korektivni odnos preduzea sa sredinom; 2. taktika kojom se obezbeuje bolja konkurentnost; 3. operativna koja se bavi tekuim aktivnostima preduzea; 63. Sadraj strategijske kontrole Strategijska kontrola ima upravljaki tj. usmeravajui karakter i za takvu vrstu kontrole, koriste se 4 tipa kontrole: 1.) kontrola pretpostavki koja proverava da li su pretpostavke definisane u vreme formulisanja strategije jo uvek validne;77

2.)

kontrola primene treba da utvrdi da li strategija treba da se manja zbog dogaanja u sredini i rezultata sprovodjenja strategije; 3.) strategijski nadzor prati one dogaaje u sredini koji mogu da dovedu u pitanje uspeno sprovodjenje strategije; 4.) kontrola opreznosti treba da prati pojavu i uticaj iznenadnih i neoekivanih dogaaja i da uputi menadment preduzea na neophodnost preduzimanja odgovarajuih akcija; VEROVATNO NA ISPITU NECE BITI PITANJA BR. 44, 50 i 58

78