Test Strategijski Menadzment

PITANJA1 a) b) c) 2 a) b) c) 3 a) b) c) 4 a) b) c) 5 a) b) c) 6 a) b) c) 7 a) b) c) 8 a) b) c) 9 a) b) c) Menadzment kao proces ima svoje faze: Planiranje, organizovanje, upravljanje i kointrolu poslovne aktivnosti. Planiranje, organizovanje i kontrolu poslovne aktivnoisti. Planiranje, vodjenje i kontrolu poslovne aktivnosti. Jos uvek je aktuelna veoma koncizna definicija autorke Folet: Menadzment je kontinuelni proces kojim se pokrece i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preduzeca. Menadzment je stalni proces resavanja problema sa kojima se suocava preduzece u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadzment je sposobnost da se posao obavi preko ljudi. Efikasnost znaci: raditi bolje ono sto se radi raditi prave stvari da se ostvaruju ciljevi poslovanja preduzeca na pravi nacin Efektivnost znaci: raditi bolje ono sto se radi raditi brze ono sto se radi raditi prave stvari Menadzment sistemi su se smenjivali po etapama: budzetsko planiranje, planiranje zasnovano na predvidjanju, strategijsko planiranje i strategijski menadzment. racionalno planiranje, planiranje zasnovano na predvidjanju, strategijsko planiranje i strategijski menadzment. racionalno planiranje, planiranje zasnovano na predvidjanju, strategijska analiza i strategijski menadzment. Menadzment se u novije vreme posmatra kao: svojevrsna tehnologija koja omogucava produktivnost preduzeca svojevrsna drustvena tehnologija koja omogucava efektivnost i efikasnost preduzeca proces planiranja, organizovanja, vodjenja i kontrole poslovne aktivnosti Planiranje: osposobljava preduzece da efikasno ostvaruje odluke osposobljava preduzece da predvidja buducnost usmerava poslovnu aktivnost U savremenoj privredi se: produzava tzv. vodece vreme (vreme potrbno da se od invencije dodje do inovacije i pocne njena difuzija) za dobar broj delatnosti skracuje tzv. vodece vreme ostaje nepromenjeno Strategijski planovi se: donose uvek u preciznim vremenskim intervalima ne donose uvek u preciziranim vremenskim intervalima vec kad se javi potreba da se racionalno pridje opasnostima i mogucnostima koje se uoce u sredini ne donose uvek u preciziranim vremenskim intervalima vec kad se javi potreba da se identifikuju kriticni faktori uspeha u posebnoj grani

VAS ODGOVOR (bilo koji znak)

PROVERA TACNOSTI

T= 00.00%

N=

0.00

10 a) b) c) 11 a) b) c) 12 a) b) c) 13 a) b) c) 14 a) b) c) 15 a) b) c) 16 a) b) c) 17 a) b) c) 18 a) b) c) 19 a)

Draker naglasava da se strategisko planiranje: bavi buducim odlukama ne bavi buducim odlukama vec buducnoscu sadasnjih odluka bavi se sadasnjim odlukama Tri bitna atributa strategijskog planiranja su: njegova orijentisanost na bazicna pitanja efikasnosti poslovanja, orijentisanost na promenu strategijske pozicije preduzeca, orijentisanost na razvoj priprema sadasnjeg poslovanja za buducnost, neposredna akcija i orijentisanost na rast i razvoj orijentisanost na rast i razvoj, orijentisanost na bazicna pitanja efikasnosti poslovanja, orijentisanost na promenu strategijske pozicije preduzeca Efektivnost se meri: realizovanjem dobiti na trzistu prilagodjavanjem proizvoda i usluga zahtevima traznje tako sto se stave u odnos efekti i troskovi ucinjeni da se oni ostvare realizovanjem profita na osnovu prodaje proizvoda i usluga Efikasnost se tretira kao: eksterni problem preduzeca problem na koji nacin preduzece podmiruje potrebe kupaca na trzistu interni problem preduzeca Ako je preduzece efikasno ali neefektivno: ciljevi nisu ostvareni, a izvori preduzeca su lose korisceni izvori preduzeca su dobro iskorisceni, ali ciljevi nisu ostvareni ciljevi su ostvareni i izvori preduzeca su dobro iskorisceni Strategijski menadzemnt ukljucuje sledeca podrucja aktivnosti: strategijsko razmisljanje, strategijsko planiranje i strategijsku promenu strategijsku analizu, strategijsko planiranje i strategijsku promenu strategijsku analizu, strategijsko izbor i strategijsku promenu Postoje izvesna ogranicenja koncepta strategijskog menadzmenta: koncept je holisticki, vise je proceduralan, koncept je nepolitican koncept je holisticki, vise je analitican, koncept je nepolitican koncept ide od posebnog ka opstem, vise je analitican, koncept je nepolitican Postoji shvatanje da promene u sredini mogu biti: operativne, konkurentske i strategijske operativne, takticke i strategijske takticke, strategijske i konkurentske Takticko reagovanje na promene u sredini: iznalazenje novog odnosa proizvod-trziste ciji je potencijal dobiti povoljniji za preduzece ima za cilj da se razmena ucini rentabilnom-poboljsava se efikasnost proizvodnje i prodaje da se poboljsa ucesce na postojecem trzistu ima za cilj da se razmena ucini rentabilnom-poboljsava se efektivnost proizvodnje i prodaje da se poboljsa ucesce na postojecem trzistu Akof je izneo misljenje da postoje sledeci stavovi preduzeca prema buducnosti: pasivan, aktivan, reaktivan, interaktivan

b) c) 20 a) b) c) 21 a) b) c) 22 a) b) c) 23 a) b) c) 24 a) b) c) 25 a) b) c) 26 a) b) c) 27 a) b) c) 28 a) b) c)

reaktivisticki, neaktivisticki, preaktivisticki, dinamicki reaktivisticki, neaktivisticki, preaktivisticki, interaktivisticki Kod neaktivistickog pristupa: traze se optimalna resenja zadovoljava se drugim najboljim resenjem nastoji da se problemi resavaju kao ranije Reaktivisti plivaju: protiv struje sa strujom uz struju Preaktivisticki pristup znaci: da se preduzece miri sa postojecim razvojem dogadjaja i da donosi planove na osnovu mogucnosti, izbegavajuci rizik da preduzece nastoji da izbegava probleme i da se problemi resavaju kao ranije da preduzece prihvata prjentaciju na buducnost i da promene u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno Interaktivisticki pristup: stavlja akcenat na prilagodjavanje (adaptiranje) polazi od pretpostavke da se buducnost tesko moze apsolutno kontrolisati ali se moze menjati polazi od pretpostavke da se buducnost ne moze menjati Vizija: je slika kako preduzece moze da izgleda u buducnosti daje identitet preduzecu treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzeca Misija: treba da daje znanje o ocekivanoj buducnosti daje identite preduzecu je mapa puta za buducnost preduzeca Strategijska namera je: je slika kako preduzece moze da izgleda u buducnosti sustina misije i izrazava osnovne aspiracije preduzeca sustina vizije i izrazava osnovne aspiracije preduzeca Ciljevi: su mapa puta za buducnost preduzeca su nameravana stanja kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije su tacno precizirani poslovni rezultat koji se mora ostvariti u odredjenom intervalu vremena Polazna pretpostavka budzetskog planiranja je bila da: se proslost ponavlja i da se upravljanje moze zasnivati na iskustvu poslovanja preduzeca od ranije se proslost ne ponavlja se buducnost moze predvideti


U cetvrtoj etapi menadzment sistema (strategijski menadzment): pocinje da se razmislja strategijski menadzment treba da predvidi zbivanja na trzistu menadzment treba da kreira buducnost Logisticki podsistem se bavi: usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti konverzijom inputa u output prikupljanjem informacija koje su neophodne za upravljanje poslovanjem Teorija i praksa pravi razliku izmedju: startegijskog i operativnog menadzmenta taktickog i operativnog menadzemnta strategijskog i taktickog menadzmenta Operativni menadzment se bavi: uspostavljanjem odnosa preduzeca i sredine usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti transformacionim procesom Plansko reagovanje na diskontinuitet pretpostavlja: reagovanje ex post preduzimanje akcija unapred preduzimanje akcija kada je preduzece vec pretrpelo odredjenu stetu Strategisko planiranje omogucava preduzecu da se suoci sa: tzv. shokom buducnosti promenama u sredini novim zahtevima potrosaca Reaktivisticki pristup: znaci da se preduzece miri sa postojecim razvojem dogadjaja znaci da preduzece nastoji da izbegava probleme i da se oni resavaju kao ranije znaci da je preduzece orjentisano na buducnost Pretpostavka da se stvori moderan sistem strategijskog planiranja je: startegijska analiza strategijski menadzment strategijsko razmisljanje Menadzment je: kontinualni proces kojim se pokrece i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja ciljeva periodicna aktivnost koja se preduzima da bi se preduzece suocilo sa promenama u sredini kontinualna aktivnost koja se preduzima radi prilagodjavanje sredini Koncept strategijskog menadzmenta se prihvata u preduzecima suocenim sa: stabilnom sredinom


nepromenljivom sredinom promenjivom i kompleksnom sredinom Startegjiski menadzment omogucava: inkrementalne promene transformacione promene u preduzecu operativne promene Operativne promene u sredini: dovode do transformacije u trzisnoj poziciji preduzeca dovode do promene u odnosu izmedju preduzeca i sredine ne dovode do promene izmedju preduzeca i sredine Promene u sredini mogu zahtevati: takticko i strategijsko reagovanje od strane preduzeca takticko i operativno reagovanje od strane preduzeca operativno i startegisko reagovanje od strane preduzeca Startegijska namera: daje osecaj smera i izazov je za preduzece je nameravano stanje kojem se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije daje identitet preduzecu Zadaci su: operacionalizacija strategije operacionalizacija taktike operacionalizacija ciljeva Dobro definisana struktura ciljeva je bitna: jer ciljevi na nizem nivou treba da budu nekonzistentni sa ciljevima na visem nivou jer svi ciljevi treba da budu medjusobno uskladjeni i komplementarni jer svaki cilj organizacionih jedinica u liniji ne mora biti konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji Drakeru se pripisuje ideja za uvodjenje pristupa: upravljanja putem zadataka upravljanja radi maksimiziranja profita upravljanja putm ciljeva Najsvodniji ekonomski pokazatelj rezultata poslovanja preduzeca u trzisnoj privredi (primarni cilj) je: prihod dobit rast i razvoj Strategija je orjentisana na: izbor poslovnog podrucja i alokaciju izvora da se kreira konkurentna prednost rast i razvoj preduzeca izbor poslovnog podrucja i razvoj na njemu


Poslovno podrucje je odredjeno: delatnoscu kojom preduzece namerava da se bavi poslovnom aktivnoscu koju preduzece namerava da obavlja strategijom kupaca cije potrebe preduzece namerava da zadovolji Strategijska grupa je: grupa preduzeca u jednoj grani koja ima razlicite strategije grupa preduzeca u jednoj grani koja ima iste ili slicne strategije grupa preduzeca u vise grana koja imaju slicne strategije Konkurentska situacija postoji kad god: dva ili vise preduzeca zele da ostvare isti cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzeca nece biti u stanju da ostvare cilj postoji medjuodnos izmedju razlicitih kupaca i prodavaca odredjene linije proizvoda na odredjenom trzistu dva ili vise preduzeca ne zele da ostvare isti cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzeca nece biti u stanju da ostvare cilj Za racionalnost strategije od posebnog znacaja je da menadzment preduzeca: identifikuje pokretacke snage promena u sredini i definise kriticne faktore uspeha u odredjenoj grani izabere poslovno podrucje alocira izvore Ofanzivne taktike su: interaktivnog karaktera reaktivnog karaktera proaktivnog karaktera Cetiri opsta tipa taktika su: predupredjenje, napad, dekuraziranje i reagovanje ofanzivne, defanzivne, napad i reagovanje anticipativne, taktike angazovanja, napad i reagovanje Koncept strategijske superiornosti pocinje sa analizom: postojece konkurentne sredine i razumevanjem prihvacene strategijske paradigme za tu granu moguce konkurentne situacije i razumevanjem pravila igre buducih konkurenata Postoje cetiri razlicite konkurentne sredine: ekvilibrij, fluktuirajuci ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij ekvilibrij, plivajuci ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij ekvilibrij, plivajuci ekvilibrij, neprekinuti ekvilibrij i neekvilibrij U sredini ekvilibrija lider stice dobit: ogranicavanjem konkurenata i tako stice uslove za monopolsku dobit konstantnim poboljsanjem i kreiranjem vrednosti putem inovacija koristeci sustinu kompetentnosti Izneto je misljenje da jedna grupa evoluira duz cetiri razlicite trajektorije radikalno, povezivajuce,kreaktivno i progresivno


inkrementalno, povezivajuce, reaktivno i progresivno radikalno, povezivajuce, reaktivno i anticipativno Da bi se razumelo o kojem se tipu promena u grani radi treba posmatrati: sustinu aktivnosti i sustinu aktive sustinu kompetentnosti i sustinu aktive sustinu aktivnosti i sustinu pasive Poziciona konkurentna prednost se cesto: zasniva na znanju, iskustvu, kompetentnosti zasniva na neopipljivoj aktivi preduzeca izvodi iz vlasnistva ili pristupa bazicnim izvorima Pozicija na trzistu kada nema preduzeca koja daju superiorne vrednosti za neki trzisni segment i nijedno preduzece nema relativnu prednost u troskovima jednako je onoj u: teoriji neperfektne konkurencije teoriji perfektne konkurencije teoriji monopola Strategisko pozicioniranje proizilazi iz tri razlicita izvora: pozicioniranje na osnovu troska, na potrebama, na segmentima pozicioniranje na osnovu superiorne vrednosti, na potrebama, na segmentima pozicioniranje zasnovano na varijetetu, na potrebama, segmentacija potrosaca U literaturi je prisutno shvatanje da postoje tri nacina stvaranja strategije: preduzetnicki, adaptivni, planski preduzetnicki, reaktivni, planski preduzetnicki, proaktivni, planski Kod preduzetnickog pristupa stvaranja strategije karakteristicno je: nastojanje da se nadju ili stvore nove mogucnosti za rast preduzeca da je pristup pre reaktivan nego proaktivan da ono odgovara preduzecima koja poslovnu aktivnost obavljaju u stabilnoj i predvidivoj sredini U uslovima izrazenog diskontinuiteta preporucuje se: nastajane strategije tokom obavljanja aktivnosti racionalno planiranje usmereno ucenje U modelu po kome se stvaranje strategije primarno zasniva na izvorima pretpostavlja se da: sva preduzeca u istoj grani imaju iste izvore i da oni nisu veoma mobilni u preduzecu sva preduzeca u istoj grani nemaju iste izvore i da su oni veoma mobilni u preduzecu sva preduzeca u istoj grani nemaju iste izvore i da oni nisu veoma mobilni u preduzecu Drustvena strategija: se bavi odnosom preduzeca sa organizacijama van preduzeca ima u fokusu nacine na koji nacin preduzece namerava da izadje u susret zahtevima drustva iam za cilj koheziju preduzeca


Bitna razlika izmedju poslovni centara i SPJ je u cinjenici da su: poslovni centri medjuzavisni u odnosu na trziste proizvoda i da konkurisu za iste strategijske izvore poslovni centri nezavisni u odnosu na trziste proizvoda i da konkurisu za iste strategijske izvore poslovni centri medjuzavisni u odnosu na trziste proizvoda i da konkurisu za razlicite strategijske izvore Bitna karakteristika sistemskog pristupa u strategijskom menadzmentu je: elementarizam inkrementalizam holizam Proces formiranja strategije u preduzecu sa podsistemima koji imaju status centra dobiti se moze odvijati primenom cetiri pristupa: odozdo navise, odozdo nanize, integrativni i kvaziautonomni racionalno planiranje, logicki inkrementalizam, usmereno ucenje, nastajuce strategije racionalno planiranje, logicki inkrementalizam, integrativni i kvaziautonomni BKG je izucavanjem uzroka prednosti u troskovima dosla do efekta krive iskustva: troskovi opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruci troskovi rastu po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruci troskovi se ne menjaju kada se proizvodnja udvostruci S obzirom na poziciju u matrici Mekinzi GE postoje tri stretegijski pozicije za SPJ: investirati/rasti, selektivno investirati/odrzavati poziciju i zetva/dezinvestirati opstajati na trzistu, rasti, dezinvestirati investirati/rasti, odrzavati dominantnu poziciju, povlacenje sa trzista U ADL pristupu pozicija SPJ se odredjuje na osnovu dve dimenzije: zrelost grane i konkurentna pozicija atraktivnost grane i konkurentna pozicija rast grane i konkurentna pozicija Stopa rasta je obicno jednaka stopi rasta BNP u privredi u: zrelim granama rastucim granama nastajucim granama Preduzece ima dominantnu poziciju kada: SPJ ima vise od prosecne sposobnosti da se poboljsa pozicija SPJ ima slabe performanse SPJ ima siri krug strategijskih opcija izmedju kojih moze da bira nezavisno od konkurenata SPJ moze da odrzava konkurentnu poziciju i pored akcija konkurenata kada je njena pozicija: odrziva jaka povoljna Jedno od ogranicenja portfolio modela je: da je stopa rasta nedovoljna da opise opstu atraktivnost grane


da je stopa rasta dovoljna da opise opstu atraktivnost grane da je relativno trzisno ucesce dovoljno da objasni opstu konkurentsku poziciju Strategijsko upravljanje se moze podeliti na tri faze: strategijsku analizu, startegijski izbor, strategijsku promenu strategijsku planiranje, startegijski izbor, strategijsku promenu strategijsku planiranje, startegijsku analizu, strategijsku promenu U fokusu strategijske analize su: sredina (snage i slabosti) i izvori (mogucnosti i opasnosti) konkurenti preduzeca i njihove snage i slabosti sredina (mogucnosti i opasnosti) i izvori (snage i slabosti) Posebna kompetentnost proizilazi iz dva komplementarna faktora preduzeca: izvora i iskustva izvora i konkurentne prednosti izvora i njihove sposobnosti Pravi se razlika izmedju: defanzivnog, aktivnog i ofanzivnog obavestavanja defanzivnog, pasivnog i ofanzivnog obavestavanja defanzivnog, pasivnog i anticipativnog obavestavanja Pasivno obavestavanje: ima za cilj da pruzi podatke za objektivnu ocenu sredine ima za cilj da se preduprede iznenadjenja iz sredine ima za cilj da se identifikuju mogucnosti Konjuktura je: odnos izmedju znacaja i stope promene u sredini rana upozorenja u sredini koja ukazuju na smer promena eksterne sredine smer i intenzitet kolebanja privredne aktivnosti u odredjenom vremenskom periodu Moguce je stvoriti dva tipa scenarije zasnovanih na ocekivanju promena: kontinuelni i disruptivni kontinuelni i promenljivi pesimisticki i optimisticki Postoje dva osnovna tipa scenarija: eksploratorni i anticipativni defanzivni i ofanzivni eksploratorni i proaktivni Svrha procene izvora je: razvoj sposobnosti i sustine kompetentnosti stvaranje i odrzavanje konkurentne prednosti ustanoviti kako su korisceni u odnosu na rezultate, balans izvora i bolja identifikacija strategijskih pitanja


Rutina organizacije: je regulisan i predvidiv nacin obavljanja aktivnosti koje daju redosled koordiniranim akcijama preduzeca se ne stice vremenom nije bitna za efikasnost poslovanja Distinktivne sposobnosti: se mogu kupiti se mogu imitirati se ne mogu duplirati od konkurenata ili mogu, ali sa velikim teskocama Sustina kompetentnosti: se odnosi na osposobljenost preduzeca da eksploatise izvore je rezultat medjuodnosa i integracije medju funkcionalnim sposobnostima pojedinih SPJ se koristi u objasnjenju osnove za stvaranje konkurentne prednosti Strategijska disonanca je: opadajuca divergentnost izmedju osnove konkurencije u grani i distinktivne konkurentnosti preduzeca rastuca divergentnost izmedju osnove konkurencije u grani i distinktivne konkurentnosti preduzeca rastuca divergentnost izmedju izvora i sposobnosti preduzeca Kada su kompetentnost ili sposobnost superiorne u odnosu na konkurente nazivaju se: bazicna kompetentnost superiorna kompetentnost distinktivna kompetentnost Normativni kriteriji (kod analiza snage i slabosti): se oslanjaju na iskustva drugih preduzeca u grani u istom periodu vremena se oslanjaju na poredjenje sa direktnim i indirektnim konkurentima se oslanjaju na misljenje konsultanata, udruzenja menadzera, misljenja izneta u strucnim casopisima Aktivnosti u lancu vrednosti se dele na: primarne i podrzavajuce glavne i sporedne glavne i podrzavajuce Makrosredina je deo eksetrne sredine koja: indirektno utice na rezultate poslovanja preduzeca direktno utice na rezultate poslovanja preduzeca ne utice na rezultate poslovanja preduzeca Najveca paznja treba da bude usmerena na promene u sredini sa: visokom verovatnocom desavanja i verovatnim uticajem na preduzece visokom verovatnocom desavanja i osrednjim uticajem na preduzece osrednjom verovatnocom i verovatnim uticajem na preduzece Jedna od karakteristika SPJ je: odgovornost za sopstvenu rentabilnost

b) c) 96 a) b) c) 97 a) b) c) 98 a) b) c) 99 a)

odgovornost za ukupni prihod konkurencija za iste potrosace sa istim proizvodima vise SPJ iz preduzeca Horizontalno pozicioniranje zahteva da SPJ odluci: Na kojim segmentima ce da konkurise kao i okvir aktivnosti Na kojim segmentima ce da konkurise kao i okvir konkurencije O sirini proizvodnog programa i okvir konkurencije Trzisni specijalista ima: siri proizvodni program ali ide na mali broj segmenata uzan proizvodni program ali ide na vise trzista uzan i program i ide na jedno usko trziste Multidiviziona preduzeca: moraju zadrzati na nivou uprave jedan broj odluka sto odrzava holisticki pristup ne moraju zadrzati na nivou uprave jedan broj odluka moraju zadrzati na nivou uprave jedan broj odluka sto odrzava elementarni pristup Koreni prednosti divizione forme preduzeca nalaze se u: ogranicenoj racionalnosti, razdvajanju operativnih od startegijskih odluka, minimiziranju potrebe za koordinacijom i komuniciranjem, kretanju od lokalnog ka globalnom preduzecu centralizaciji odlucivanja, razdvajanju operativnih od startegijskih odluka, minimiziranju potrebe za koordinacijom i komuniciranjem decentralizaciji odlucivanja, razdvajanju operativnih od startegijskih odluka, povecanju potrebe za koordinacijom i komuniciranjem, kretanju od lokalnog ka globalnom preduzecu

b) c)

100 Diviziona forma najbolje funkcionise kada: a) b) c) su poslovne jedinice razdvojene su poslovne jedinice spojene postoji veci stepen povezanosti medju poslovnim jedinicama

101 U statickom razmisljanju vrednost u preduzecu se stvara: a) b) c) samo na nivou SPJ takodje i na strategijskom nivou se stvara i na jednom i na drugom nivou

102 Strukturne promene: a) b) c) su uglavnom trajne i neponovljive se uocavaju da bi se ustanovila konjukturna klima preduzeca se ponavljaju

103 Za tipologiju sredine preduzeca se koristi matrica u kojoj se posmatra: a) b) c) kompleksnost sredine i promene u sredini ponasanje konkurenata u sredini i promene u sredini uticaj promena u sredini na preduzece i verovatnoca desavanja promene

104 Postoje dva pristupa odnosu sredine i preduzeca: a) b) holizam i determinizam tradicionalni i moderan

c) 105 a) b) c)

determinizam i uticanje Jedno od objasnjenja odnosa preduzeca i sredine je model prirodne selekcije, a njegove faze su: faza analize, selekcije, opstanka faza varijacije, selekcije, opstanka faza selekcije, adaptacije, opstanka

106 Institucionalna teorija uskladjenosti preduzeca i sredine smatra: a) b) c) da se preduzeca uspesno adaptiraju sredini da se preduzeca neuspesno adaptiraju sredini da preduzeca menjaju sredinu

107 Stanoviste o strategijskoj perspektivi kaze da: a) b) c) preduzeca mogu da oblikuju svoju sredinu se preduzeca adaptiraju sredini preduzeca ne uticu na sredinu

108 Preduzece ima cetiri mogucnosti ako se posmatraju sredina i preduzece: a) b) c) izbeci, uticati, reagovati, anticipirati proaktivno, reaktivno, neaktivno, anticipativno reagovati adaptirati se, ne menjati se, oblikovati sredinu, reagovati

109 Preduzeca koja koriste strategijski menadzment: a) b) c) anticipiraju izbegavaju reaguju

110 Zlatne mogucnosti su: a) b) c) regularni dogadjaji kada preduzece moze da ostvari znacajan profit neregularni dogadjaji kada preduzece moze da ostvari znacajan profit u duzem periodu vremena neregularni dogadjaji kada preduzece moze da ostvari znacajan profit u kracem periodu vremena

111 Reaktivno orjentisana preduzeca moraju vecu paznju da obracaju na: a) b) c) mogucnosti u sredini opasnosti iz sredine slabosti preduzeca

112 Postoje tri nacina za sagledavanje sredine: a) b) c) analiza interne sredine, eksterne sredine, ekonomske sredine skeniranje sredine, analiza sredine, pracenje sredine skeniranje sredine ,pracenje sredine, konkurentsko obavestavanje

113 U perfektnoj konkurenciji: a) b) c) postoji veliki broj preduzeca koja su slicnih mogucnosti u smislu kvaliteta, troskova postoji jedno preduzece koje ostvaruje visoku dobit nekoliko preduzeca se agresivno pozicionira jedno prema drugom

114 Hiperkonkurencija:

a) b) c)

postoji kada je veliki broj preduzeca slicnih mogucnosti postoji kada jedno preduzece ostvaruje visoku dobit postoji kada se nekoliko preduzeca agresivno pozicionira jedno prema drugom

115 Strategijsko preusmeravanje ukljucuje: a) b) c) promene inkrementalnog karaktera promene radikalnog karaktera promene proizvodnog programa preduzeca

116 Kljucni uticaj na odredjivanje pravila konkurencije ima: a) b) c) struktura grane intenzitet konkurencije opasnost supstitucije

117 Najpovoljnija situacija sa stanovista profita grane je ona u kojoj su: a) b) c) ulazne barijere visoke, a izlazne niske ulazne barijere niske, a izlazne visoke i ulazne i izlazne barijere niske

118 Problemi u poslovanju u kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u: a) b) c) strukturirane probleme svakodnevne probleme nestrukturirane probleme

119 Pravi se razlika izmedju odluka koje imaju karakter: a) b) c) politike i strategije politike i taktike politike i postupaka

120 Tip odluka koje se donose na nivou preduzeca je: a) b) c) operativni koncepcioni mesoviti

121 Sajmon je delio odluke na: a) b) c) programirane i neprogramirane rutinske i kreativne genericke i jedinacne

122 U novijoj literaturi preovladjuje podela na: a) b) c) strategijske, takticke i operativne odluke programirane, neprogramirane i operativne odluke rutinske, kreativne i operativne odluke

123 Odluke strategijskog karaktera su po definiciji: a) b) programirane neprogramirane

c)

genericke

124 Klasicni model odlucivanja polazi od: a) b) c) 125 a) b) c) racionalnog ponasanja onoga ko odlucuje emocionalnog ponasanja onoga ko odlucuje ogranicene racionalnosti onoga ko odlucuje Kao neko cija je osnovna duznost da donosi poslovne odluke menadzer mora da: inicira, odlucuje, alocira, pregovara reaguje, odlucuje, alocira, pregovara inicira, reaguje, alocira, pregovara

126 Jedan od stilova odlucivanja "hijerarhijski" zahteva: a) b) c) vise informacija i vise pravaca akcija malo informacija i vise pravaca akcija vise informacija i malo pravaca akcija

127 Stil odlucivanja "odlucan" pretpostavlja: a) b) c) malo informacija, vise pravaca akcija vise informacija, vise pravaca akcija malo informacija , jedan smer akcije

128 Menadzment treba da nastoji da donosi strategijske odluke koje: a) b) c) imaju veliki uticaj na jacanje konkurentnosti, a lake su za sprovodjenje imaju mali uticaj na jacanje konkurentnosti, a lake su za sprovodjenje imaju veliki uticaj na jacanje konkurentnosti, a veoma su teske za sprovodjenje

129 Postoje dva pristupa u proceni i izboru alternative: a) b) c) pristup ocene i vrednosni sudovi dvosmerno vrednosno rezonovanje i multivrednosno pristup provere i bodovni pristup

130 Analiza razmaka se bavi razlikom izmedju: a) b) c) 131 a) b) c) 132 a) b) c) 133 ocekivane i zeljene pozicije sadasnje i zeljene buduce pozicije sadasnje i ocekivane buduce pozicije Ukoliko je preduzece suoceno sa mogucnostima u sredini i poseduje brojne snage treba da koristi: defanzivne strategije strategiju zaokreta ofanzivne strategije Preduzece koje poseduje odredjene snage, suocava se sa nepovoljnom sredinom treba da ide na: strategiju diversifikacije strategiju zaokreta defanzivne strategije Preferiraju se strategijske opcije u poznatim poslovnim podrucjima na sta utice:

a) b) c)

stepen bliskosti stepen povezanosti stepen familijarnosti

134 Pri vrednovanju strategijskih opcija koristi se: a) b) c) 135 a) b) c) koncept zeljene vrednosti koncept ocekivane vrednosti koncept buduce vrednosti Dva su osnovna tipa konkurentne prednosti prema Porteru koje moze imati preduzece: niski troskovi i diferenciranje poziciona i kineticna prednost diferenciranje i usredsredjenost

136 Tri genericke strategije za ostvarenje natprosecnih performansi u grani su: a) b) c) vodjstvo u troskovima, diversifikacija, usredsredjenost strategija kontrakcije, zaokreta, diversifikacije vodjstvo u troskovima, diferenciranje, usredsredjenost

137 Kod strategije vodjstva u troskovima preduzece: a) b) c) 138 a) b) c) 139 a) b) c) zaracunava nize cene od konkurenata i ostvaruje isti profit zaracunava vise cene od konkurenata i ostvaruje isti profit ima veliki nivi diferenciranja Kod preduzeca koje sledi strategiju vodjstva u troskovima distinktivna kompetentnost se stvara na: efikasnoj proizvodnji i upravljanju materijalima osnovu snage u istrazivanju i razvoju osnovu snage u marketingu Kod preduzeca koje sledi strategiju diferenciranja distinktivna kompetentnost se stvara na osnovu: snage u istrazivanju i razvoju i marketingu efikasne proizvodnje upravljanja materijalima

U fragmentisanim granama u kojima postoji vise manjih i srednjih 140 preduzeca koja medjusobno konkurisu za relativno skromno trzisno ucesce najpovoljnije rezultate daje: a) b) c) strategija vodjstva u troskovima strategija diferenciranja strategija usredsredjenosti

141 Ocena je da se Porter najvise bavi konkurencijom na nivou: a) b) c) preduzeca poslovnih funkcija SPJ

142 Strategija vodjstva u troskovima je dobra opcija: a) b) kod neelasticne traznje kod elasticne traznje

c)

kad sva preduzeca proizvode heterogene proizvode

Ostavrenje natprosecnog profita putem konkurentne prednosti na osnovu 143 jedinstvenosti u necemu sto je od posebne vrednosti za potrosace karakteristika je: a) b) c) strategije diversifikacije strategije vodjstva u troskovima strategije diferenciranja

144 Odrzivost diferenciranja zavisi od dve stvari: a) b) c) cene i od privrzenosti preduzeca svojim potrosacima razumevanja potrba potrosaca i inoviranja kontinuelnosti u percipiranju vrednosti za potrosace i nedostatka imitiranja od strane konkurenata

145 Penetracija trzista je: a) b) c) ostvarenje rasta povecanjem trzisnog ucesca na postojecem proizvod/trzistu trazenje nove misije za postojeci proizvod ostvarenje rasta povecanjem trzisnog ucesca na novom proizvod/trzistu

146 Kod razvoja trzista: a) b) c) trazi se nova misija za postojeci proizvod trazi se misija za novi proizvod kreiraju se novi proizvodi da zamene postojeci

147 Vertikalna integracija moze biti: a) b) c) 148 a) b) c) povezana i nepovezana horizontalna i konglomeratska unapred i unazad Tri su uobicajene etape rasta preduzeca na domacem i medjunarodnom trzistu: koncentracija, vertikalna integracija, diversifikacija koncentracija, vertikalna integracija, diferencijacija izvoz, ugovorna proizvodnja, zajednicko ulaganje

149 Postoje tri strategije stabilnosti: a) b) c) startegija pause, strategija bez promene, startegija profita penjanje, dupliranje, granuliranje startegija pause, strategija inkrementalnih promena, strategija dobiti

150 Strategija dupliranja znaci: a) b) c) raditi vise onoga u cemu je preduzece dobro balansiranje, prilagodjavanje jer se ide na razlicita trzista otkriti manje delove i njih agresivno razvijati

151 Prema novijem stanovistu tri strategije rasta su: a) b) c) penetracija, razvoj proizvoda, razvoj trzista koncentracija, dupliranje, granuliranje penjanje, dupliranje, granuliranje

152 Kotler sugerise dva pravca akcije u stvaranju startegije razvoja trzista:

a) b) c)

povecanje trzisnog ucesca i povecanje koriscene kolicine prosirenje linije proizvoda i privlacnost za druge trzisne segmente otvaranje dodajnih geografskih trzista i privlacnost za druge trzisne segmente

153 Kotler navodi tri moguce opcije u strategiji razvoja proizvoda: razviti nove atribute proizvoda, razviti varijacije kvaliteta, razviti dodajne modele i velicine dodati poboljsanje proizvodu, prosirenje linije proizvoda, povecanje koriscene b) kolicine razviti nove atribute proizvoda, povecati frekvenciju koriscenja, prosiriti liniju c) proizvoda Strategija vertikalne integracije ukljucuje prosirenje okvira delatnosti 154 preduzeca: a) a) b) c) unazad ka izvorima snabdevanjai/ili unapred ka krajnjim korisnicima unazad ka krajnjim korisnicima i/ili unapred ka izvorima snabdevanja unazad ka izvorima snabdevanjai/ili unapred ka glavnim konkurentima

155 Najveca opasnost za vertikalno integrisano preduzece su: a) b) c) troskovi izgradnje sopstvenih prodajnih objekata troskovi birokratije opsti troskovi

156 Substitut za vertikalnu integraciju su: a) b) c) kratkorocni ugovori ekskluzivni ugovori o poslu dugorocni ugovori

157 Horizontalna diversifikacija podrazumeva: a) b) c) isto trziste i istu tehnologiju povezana trzista ili tehnologije razlicita trzista i razlicite tehnologije

158 Konglomeratska diversifikacija podrazumeva: a) b) c) razlicita trzista i razlicite tehnologije isto trziste i istu tehnologiju povezana trzista ili tehnologije

159 Neprijateljsko pripajanje se naziva: a) b) c) spajanje konsolidacija preuzimanje

160 Horizontalno spajanje ili pripajanje znaci: a) b) c) konbinaciju sa preduzecima koja su direktni konkurenti da se dva preduzeca kombinuju tako da formiraju novo pravno lice da se kombinuju dva ili vise preduzeca koja imaju slicne proizvode i usluge

161 Ocuvanje je stanje u kome: a) b) pripojeno preduzece je uskladjeno sa preduzecem koje ga pripaja pripojeno preduzece zadrzava nezavisnost

c)

preuzeto preduzece vodi akciju

162 Najbolje je poslovnu strategiju definisati kao: a) b) c) koncept koji govori o pojedinacnim ciljevima koji treba da se ostvare smisljeno suocavanje sa konkurentima nacin ostvarivanja ciljeva

163 U procesu formulisanja strategije kljucno pitanje je: a) b) c) odredjivanje poslovnog podrucja stav prema dobavljacima stav prema kupcima

164 Osnovne karakteristike strategije su: a) b) c) postojanje strategijske analize i strategijske promene postojanje strategijske analize i strategijskog ponasanja postojanje strategijske situacije i strategijskog ponasanja

165 Osnovni elementi konkurencije su: a) b) c) ucesnici, dodajna vrednost, pravila, taktike i sirina koja se odnosi na granice konkurencije preduzeca koja medjusobno konkurisu, dodajna vrednost, pravila i taktike ucesnici, dodajna vrednost, pravila, strategije i sirina koja se odnosi na granice konkurencije

166 Svojevremeno je konstatovano da trajna prednost moze da bude posledica: a) b) c) 1.velicine na ciljnom trzistu 2.superiornih pristupa izvorima ili potrosacima 3.restrikcija na opcije koje imaju konkurentska preduzeca 1.izbora sirine poslovanja 2.alokacije izvora 3.restrikcija na opcije koje imaju konkurentska preduzeca 1.velicine na ciljnom trzistu 2.alokacije izvora 3.restrikcija na opcije koje imaju konkurentska preduzeca

167 Postoje dva tipa konkurenske prednosti: a) b) c) relativno trajna konkurentska prednost i komparativna prednost poziciona i kineticka diferentna i komparativna prednost

Matrica konkurentske pozicije pokazuje devet mogucih pozicija koje 168 preduzece moze imati prema konkurentima. Pozicija je ustanovljena na osnovu dve dimenzije: a) b) c) 169 a) b) c) 170 a) b) c) konkurencija za izvore i konkurencija za potrosace izlazne barijere i ulazne barijere relativni izvori-proizvedena vrednost i relativni troskovi izvora Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategija se bazira na pretpostavci: da je sredina tako dinamicna da nije pozeljno imati fiksni cilj da sredina nije dinamicna i da je pozeljno imati fiksni cilj da je sredina tako dinamicna da je pozeljno imati fiksni cilj Adekvatan stil stvaranja strategije kada su ciljna orijentacija i orijentacija procesa jaki je: usmereno ucenje racionalno planiranje logicki inkrementalizam

171 Planiranje kao proces usmerenog ucenja odgovara kada:

a) b) c) 172 a) b) c) 173 a) b) c)

su ciljna orijentacija i orijentacija procesa jaki je ciljna orijentacija jaka, a orijentacija procesa slaba je ciljna orijentacija slaba, a orijentacija procesa jaka Logicki inkrementalizam kao stil razvoja strategije odgovara preduzecu kada je: ciljna orijentacija jaka, a orijentacija procesa slaba ciljna orijentacija slaba, a orijentacija procesa jaka su slabe i ciljna orijentacija i orijentacija procesa Tri glavna nivoa strategija u najvecem broju preduzeca sa sirim proizvodnim programom su: strategija preduzeca, strategija za pojedine poslove i drustvena strategija strategija preduzeca, drustvena strategija i funkcionalna strategija strategija preduzeca, strategija za pojedine poslove (SPJ) i funkcionalna strategija

174 Podsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se: a) b) c) 175 a) b) c) strategijskim poslovnim podrucjem strategijskim poslovnim jedinicama poslovne funkcije Pojava veceg broja diversifikovanih preduzeca imala je za posledicu stvaranje: funkcionalne strukture matricne strukture divizione strukture

176 Uprava u diversifikovanom preduzecu treba da ostvari tri zadatka: a) b) c) liderstvo preduzeca i portfolia, unapredjenje rezultata poslovanja SPJ i prosirenje izvora preduzeca povecanje dobiti pojedinih SPJ, povecanje trzisnog ucesca i povecanje tekucih priliva finansijskih sredstava liderstvo preduzeca i portfolia, povecanje tekuceg priliva finansijskih sredstava i povecanje trzisnog ucesca

177 Govori se o pet grupa karakteristika preduzeca: a) b) c) mentalne mape, strukture, sistemi i procesi, funkcije centralne usluge i izvori, ljudi i strucnost i dogovorena decentralizacija mentalne mape, strukture, sistemi i aktivnosti, funkcije centralne usluge i sposobnosti, ljudi i kvalifikacije i dogovorena decentralizacija mentalne mape, strukture, sistemi i procesi, funkcije centralne usluge i izvori, ljudi i kvalifikacije i dogovorena decentralizacija

178 SPJ sa visokim trzisnim ucescem i sa visokim stopama rasta su: a) b) c) zrela SPJ stagnirajuca SPJ SPJ trzisni lider

179 SPJ sa visokim trzisnim ucescem i sa malom stopom rasta se definise kao: a) b) c) problematicna SPJ zrela SPJ stagnirajuca SPJ

180 Poslovi sa malim rastom trzista i malim trzisnim ucescem su: a) b) stagnirajuci zreli

c)

problematicni

181 SPJ koje imaju malo trzisno ucesce na trzistu sa visokom stopom rasta su: a) b) c) zrele SPJ stagnirajuce SPJ problematicne SPJ

182 Pristup Mekinzi GE se zasniva na dve ocene: a) b) c) zrelost grane i konkurentna pozicija atraktivnost grane i konkurentna pozicija relativno trzisno ucesce i relativna stopa rasta trzista

183 BKG: a) b) c) deluje kao spoljni istrazivac preduzeca insistira na velikoj aktivnosti menadzera samog preduzeca njihov konsultantski tim vise vremena provodi u preduzecu koje je klijent

184 Najveci broj taktickih odluka se mogu definisati kao: a) b) c) neprogramirane programirane rutinske odluke

185 Uobicajena podela modela odlucivanja je na: a) b) c) racionalni (klasicni) i organizacioni (neoklasicni) organizacioni (neoklasicni) i upravljacki model klasicni (ekonomski) i upravljacki model

186 Alternativa koja ima povoljan ishod ali zahteva znacajna ulaganja izvora je: a) b) c) 187 a) b) c) neatraktivna sa velikim rizikom neatraktivna sa skromnim rizikom atraktivna sa velikim rizikom Da bi se sprecile negativne posledice "grupnog misljenja" sugerise se metodi za njihovo prevazilazenje: "djavolov advokat","visestruki advokat", "dijalekticko istrazivanje" "djavolov advokat","jednostruki advokat", "dijalekticko istrazivanje" "djavolov advokat","mnogostruki advokat", "dijalekticko istrazivanje"

188 Treba voditi racuna o cetiri faktora pri izboru stila odlucivanja: a) b) c) 189 a) b) c) karakter menadzera, karakter saradnika, karakter situacije i vremenskog ogranicenja karakter menadzera, karakter zaposlenih, karakter dogadjaja i ogranicenost izvora karakter menadzera, karakter situacije, karakter dogadjaja i ogranicenost izvora Cetiri su bitna kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspolozivih izvora i sposobnosti: prisvojljivost, trajnost, prenosivost i imitiranost prisvojljivost, nemogucnost supstitucije, neprenosivost i imitiranost prisvojljivost, trajnost, neprenosivost i neimitiranost

190 Hijerarhija kompetentnosti je:

a) b) c)

izvori, sposobnost, potencijal za odrzivu konkurentsku prednost, strategija izvori, sposobnost, kompetentnost, sustina kompetentnosti izvori, sposobnost, konkurentna prednost, sustina kompetentnosti

191 Distiktivna kompetentnost je: a) b) c) ono sto preduzece radi dobro ono sto preduzece radi bolje od konkurenata sposobnost preduzeca da vrsi transfer u druga podrucja poslovne aktivnosti

192 Lanac vrednosti ima devet aktivnosti, od kojih su podrzavajuce: a) b) c) nabavka, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastruktura firme razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima, infrastruktura firme i usluge nabavka, upravljanje ljudskim resursima, infrastruktura firme i usluge

193 Primarne aktivnosti lanca vrednosti su: a) b) c) ulazna logistika, nabavka, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, usluge

ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, razvoj tehnologije Ukoliko menadzment nema nameru da menja preduzece ili da menja nacine 194 na koje sredina utice na preduzece moze ici na: a) b) c) 195 a) b) c) 196 a) b) c) uticanje reagovanje izbegavanje promena Ukoliko menadzment odabere da menja svoju sredinu na neki nacin tako da preduzece nastavi nepromenjenu svoju aktivnost moze ici na: anticipiranje uticanje reagovanje Ako se menadzment plasi promena sredine i zeli da smanji uticaj neizvesnosti sredine na preduzece on reaguje: reaktivno na novonastalu situaciju interaktivno na novonastalu situaciju proaktivno na novonastalu situaciju

197 Menadzment koji menja i sredinu i preduzece moze ici na: a) b) c) 198 a) b) c) uticanje anticipiranje (strategijski menadzment) reagovanje Postoje dva pristupa u analizi sredine i preduzeca mogu da koriste jedan ili oba u razlicitom stepenu integrisanosti: interni i eksterni pristup pristup spolja-unutra ili makro pristup i pristup unutra-spolja ili mikro pristup analiza generalne i analiza operativne sredine

199 Konkurentsko reagovanje: a) b) je kada se dva ili vise preduzeca medjusobno nadmecu u nastojanju da ostvare relativno trajnu konkurentsku prednost na trzistu rezultira iz konkurentskih akcija i reagovanja preduzeca koja konkurisu u okviru odredjene grane

c)

je preduzeta aktivnost od strane preduzeca kao protivmera na konkurentske akcije drugog preduzeca

200 Pet je osnovnih konkurentskih snaga u grani: ulazak novih preduzeca, opasnost supstitucije, pregovaracka moc kupaca, pregovaracka moc dobavljaca i rivalitet medju postojecim preduzetnicima ulazak novih preduzeca, opasnost supstitucije, pregovaracka moc konkurenata, b) pregovaracka moc dobavljaca i rivalitet medju postojecim preduzetnicima ulazak novih preduzeca, opasnost supstitucije, pregovaracka moc konkurenata, c) pregovaracka moc distributera i rivalitet medju postojecim preduzetnicima Ukoliko je preduzece suoceno sa vise mogucnosti u sredini i poseduje 201 brojne snage treba podrzati: a) a) b) c) strategiju zaokreta strategiju diversifikacije ofanzivnu strategiju

Maksimizacija snage prosirenjem poslovanja cesto zahteva eksterni metod 202 rasta preduzeca. U tom slucaju preduzece moze da koristi sledece strategijske opcije: a) b) c) vertikalna integracija, nepovezana diversifikacija i zajednicka ulaganja horizontalna integracija, povezana diversifikacija i zajednicka ulaganja vertikalna integracija, povezana diversifikacija i zajednicka ulaganja

203 Glavni konkurenti preduzeca su: a) b) c) u njegovoj grani u njegovoj strategijskoj grupi u istom podrucju poslovanja

204 Kada je preduzece zadovoljno rezultatima poslovanja ide na: a) b) c) strategiju stabilnog rasta strategiju diversifikacije strategiju zaokreta

205 Ekonomija obima je rezultat: a) b) c) boljeg koriscenja postojeceg kapaciteta preduzeca velicine

kad ista oprema moze da proizvodi razlicite proizvode ekonomicnije u kombinaciji nego pojedinacno Kriticne sposobnosti neophodne za uspeh preduzeca u savremenoj 206 privredi su: a) b) c) 207 a) b) c) sposobnost i brzina prilagodjavanja stvaranje adekvatne strategije i njena priprema inovativne sposobnost i stavaranje strategija znanja Tip lidera koji nema sposobnosti ni u stavaranju vizije, ni u sprovodjenju strategije se naziva: zrtva sanjalica tehnicar

208 Postoje tri strategije smanjenja poslovanja: a) b) c) redukcija radne snage, organizaciono redizajniranje, sistematska strategija ... ...

209 Jedan od razloga da se preduzece opredeli za strategiju zetve je:

a) b) c)

pojava novog preduzeca u grani kada strategija suzavanja ne daje o.... zbog antimonopolskog zakonodavstva...

210 Portfolio restruktuiranje: a) b) c) ima za posledicu znacajne promene u miksu aktive preduzeca i poslova koje obavlja ima za posledicu promene u struktur..... ima najslabiji efekat na performanse

211 Pravi se razlika izmedju tri tipa restruktuiranja: a) b) c) organizacionog, portfolio, finansijskog restruktuiranje preduzeca, SPJ pos.... organizacionog, finansijskog i restruktu....

212 Strategiju zaokreta treba primenjivati: a) b) c) 213 a) b) c) 214 a) b) c) kada je preduzece u poteskocama ali ga dugorocno gledano vredi spasavati kada je preduzece u poteskocama ali... kada strategija suzavanja ne daje o.... Kada ne postoji operaciona povezanost novog poslovnog poduhvata sa postojecim poslovanjem, a postoji strategijski znacaj ide se na: poslovnu jedinicu direktno integrisanje kompletno odvajanje Kada postoji operaciona povezanost novog poslovnog poduhvata sa postojecim poslovanjem, a postoji strategijski znacaj ide se na: direktno integrisanje poslovnu jedinicu ugovore

215 Struktura inovativne organizacije je: a) b) c) plitka, bez hijerarhijske kontrole birokratska sa hijerarhijskom kontrolom

0

0%

Documents

Test Strategijski Menadzment