Strategijski Menadzment 2009 - III DEO

STRATEGIJSKIMENADMENT3. PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTAProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

TREI DEO

3. PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTA

3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE3.5. STRATEGIJSKA KONTROLAProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3. PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTAProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJEProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Nijedna valjana poslovna strategija ne moe se graditi na nepotpunom znanju ili analizi. Ako se dogodi da takva strategija donese dobre rezultate, to je rezultat sree ili inspiracije. Istinski strateg se ne oslanja ni na jedno ni na drugo. On poseduje pouzdaniji recept za uspeh: kombinaciju analitike metode i umne fleksibilnosti koju ja nazivam strategijskim razmiljanjem.Kenichi OhmaeAnaliza okruenja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) da bi se identifikovale sadanje i budue anse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Prof. J. Todorovi navodi ralanjavanje prema sledeim kriterijumima:

prema sadrini: ekonomsko, politiko, tehnoloko, pravno, demografsko, ekoloko i sl., prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (blie), sa stanovita institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno, sa stanovita stepena povezanosti i mogunosti razumevanja: sluajno rasporeeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Veliina organizacije, meunarodno poslovanje i relevantnost nivoa sredineProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.1.1. Opta (posredna ili dalja) okruenja organizacijePotrebno je uraditi tzv. PEST analizu. PEST analiza predstavlja akronime engleskih rei: political-legal (politiko-pravni okvir), economics (ekonomski okvir), social (drutveni okvir), technology (tehnoloki okvir). S pravom se dodaje i Global tj. globalni okvir.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.1.2. Operativno (neposredno ili blie) okruenje organizacijeGlavni faktori operativne sredine, jesu: potroai, konkurencija, radna snaga, dobavljai i meunarodna komponenta.

esto se operativno okruenje oznaava kao konkurentsko organizaciono okruenje.

U analizi pokretakih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne elemente svakog pojedinanog faktora (snage). Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Pokretake snage konkurencije u grani Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Vani

aspekti

meunarodne

komponente

operativne

sredine

preduzeaProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.1.3. Interno okruenje organizacijeOva faza strategijskog istraivanja obuhvata analizu i predvianje kljunih faktora interne sredine organizacije, kao to su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzea u odnosu na pretpostavke o ansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruenja.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Lanac vrednosti Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.1.4. Top menadment i ispitivanje sredine organizacije

Komparacija modela ispitivanja (skeniranja) Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVIProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Vizija je ono to moe biti. Misija je ono to elimo da bude. Plan strategije je kako to postiemo.Howard G. Haas and Bob Tamarkin

Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiu na opstanak i prosperitet organizacije.Peter F. DruckerStratezi organizacije, ljudi koji ine generalni menadment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menaderi korporacije i SBU linijski menaderi, ukljuujui i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije. Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Vizija u poslovnom svetu znai dalekosean pogled i nov nain reagovanja na znaajne probleme. Lider posmatra sadanjost i vidi drugaiji put ka budunosti tako to odbacuje nain kojim su stvari reavane do tada i matovito sagledava sve oblasti posla 3.2.1. Vizija i misija organizacijeOsobine efektne vizije, najbolji je dao John Kotter, istaknuti profesor sa Harvarda, koji pie da vizija treba da bude: Zamisliva: prenosi sliku o tome kako e izgledati budunost. Privlana: pogodna u odnosu na razliite interese stejkholdera. Mogua: sadri realne, ostvarljive ciljeve. Fokusirana: dovoljno opta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Moe da se objasni za 5 minuta.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Bill Gates ostaje posveen svojoj viziji: Kompjuter na svakom stolu i svakoj kuci, i svi koriste Microsoft software;Vizja Volt Dizija rezultirala je ponovnom otkrivanju koncepta zabavnog parka;Godinama je vizja kompanije Apple Computer bila: davanje moi koju kompijuter ima ljudima;Potreba za kvalitetnim poboljanjem u korporaciji Ford Motor, inspirisala je vizju: Kvalitet je zadatak broj 1;U Saturnu, vizija je bila, i jos uvek jeste, da se mogunost Amerikih radnika da proizvode visokokvalitetne automobile za niske cene ponovo afirmie;Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Pomaui devojci da posegne za svojim najveim potencijalom, Girl Scouts je uspeno preusmerila svoju viziju od tradicionalnih kunih vetina na aktivnosti koje su odraz dananjih mogunosti za enu u nauci, biznisu i tehnologiji;Koncept Kompanije McDonalds: Usluga, istota, kvalitet, vrednost;Federal Express: zagarantovana isporuka pisama i malih poiljki preko noiOdanost kompanije Jonson&Jonson proizvodima samo za majke, medicinske sestre, doktore i pacijenteVizija odeljenja kompanije Toyota Lexus rezultirala je izumom luksuznog automobila i novog standarda luksuzne usluge i servisaProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

U odreivanju i definisanju misije organizacije navodimo neke od definicija vodeih svetskih autora:

1. Misija preduzea predstavlja listu aspiracija (tenji) uticajnih konsistenata (zajedniki nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (posluuje) I. Ansoff, E. McDonnell

2. Misija organizacije je najoptija vrsta cilja i moe se izraziti kroz raison d`tre drutveni i privredni smisao njenog poslovanja G. Johnson, K. Scholes

3. Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zato organizacije postoje S. C. Certo, J. P. PeterProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadmentu kojom se daje identitet (bazna uloga) organizaciji, odreuje njena filozofija (kultura, politika, vrednosti, verovanja i stavovi) i njena svrha.

Misija organizacije, dakle, definie se kao njeno bazino samoodreenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.

Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je istakao poznati P. Drucker, jeste kreiranje kupaca.

Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvodausluge, koji e svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potroae i kreirati nove kupce.

Svrha organizacije treba da ini neto to je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruenja.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Smisao misije za insajdere i autsajdere Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Misija organizacije je ono to elimo da bude. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledee informacije: proizvodusluge kompanije, trite, tehnologija (alati, maine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga), ciljevi kompanije opti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost, filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura), sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujui njene snage, slabosti, konkurenciju, anse i pretnje iz okruenja, javni imid (public image).Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Great Scott Supermarkets

Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznata kao regionalni lider i orjentisana na brzi rast.

Mi emo se neprekidno boriti za jaanje odgovornosti prema potrebama i interesima naih potroaa, zaposlenih, dobavljaa i biti u vezi sa njima u podruijima u kojima mi pruamo usluge.

Ovo e biti obuhvaeno kroz razvoj naih zaposlenih, potcrtavajui obim i profitabilnost. Nameravamo da se irimo unutar naih postojeih trinih oblasti, titei se i jaajui nau poziciju.

Ukoliko budu postojale anse, kadrovi i finansije, mi emo svoj rast nastaviti i u drugim regionima.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

IBM je u biznisu naprednih informativnih tehnologija koje doprinose reavanju problema u poslovanju, vladi, nauci, prostornom istraivanju, odbrani, obrazovanju, medicini i drugim podruijima ljudske aktivnosti.

IBM nudi potroaima reenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema, softvera, komunikacionih sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifine potrebe.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.2.2. Razvojni ciljevi organizacijeCiljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim kljunim oblastima upravljanja rastom i razvojem.

Najee se ciljevi oznaavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije ele da dou, odnosno rezultati koje ele da postignu.

Osnovna obeleja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija.

Odreivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (anse i pretnje), s druge strane.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje. Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke:

Prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: strategijskog (na nivou korporacije), taktikog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);

2. Prema mogunosti kvantifikacije razlikuju se opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, trino uee, fiziki obim, itd), i neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

3. Prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: neposredni ciljevi (goals) i posredni ciljevi (objectives);Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

4. Prema planskom horizontu, moe se govoriti o: dugoronim, srednjoronim, i kratkoronim (tekuim) ciljevima.

5. Prema nivou drutvene odgovornosti, mogu se razlikovati: ekonomski ciljevi (pravljenje to vie novca za vlasnike akcionare, tj. max profita), ciljevi briga za potroae, ciljevi briga za zaposlene, ciljevi briga za ekologiju, i ciljevi briga za drutvo u najoptijem znaenju.


1. Poloaj na trituuee na trituusluge potroaimarazvoj proizvoda i tritaO razvojnim strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je Peter F. Drucker da se oni postave u osam kljunih oblasti: 2. Inovacijeinovacije na proizvodima i uslugamainovacije u organizacionim vetinama i aktivnostima3. Produktivnostefikasno korienje resursa na proizvodnji rezultata4. Fiziki i finansijski resursirazvoj izvora finansiranjaefikasno korienje fizikih resursarazvoj izvora snabdevanjaefikasno korienje fizikih resursa


5. Profitabilnostutvrivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uloena sredstva kao mera razliitih indikatora(ROI, ROE, stopa profita, itd.)profitabilnost za podrku svih ciljeva organizacijeprofitabilnost kao podrka opstanku i razvoju organizacije6. Performanse i razvoj menaderarazvoj menadera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere performansi7. Performanse i stav radnikarazvoj vetina i stavova radnika kroz aktuelne, specifine mere performansi(ostvarenja)8. Drutvena odgovornost odgovornost za uticaj na zajednicu i drutvoProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

*) Prikazano je vie od 100% zato to je veina kompanija imala vie od jednog ciljaProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Vrsta ciljaBroj firmiProcenat*) Profitabilnost7389Rast6782Trino uee5466Drutvena odgovornost5365Blagostanje radnika5162Kvalitet proizvoda i usluga4960Istraivanje i razvoj4454Diverzifikacija4251Efikasnost4150Finansijska stabilnost4049Ouvanje resursa3239Razvoj menadmenta2935Multinacionalna inicijativa2429Konsolidacija1417Razni drugi ciljevi1518

Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodi za menaderske i aktivnosti drugih lanova organizacije, moraju imati sledee karakteristike:

1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jaanju menaderskih vetina i vetina drugih zaposlenih;2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloivom resursima uz adekvatan napor menadmenta i zaposlenih u organizaciji;3. Specifinost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadere i zaposlene;4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. odreeni kada rezultati treba da budu dostignuti; 5. Relevantnost, odnosno vanost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menaderski okvir odgovornosti i vetina.


3.3. FORMULISANJE STRATEGIJERazlike izmeu uspenog i neuspenog biznisa, ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se u najvanijem diferencirajuem faktoru, a to je strategija.Thomas CanonProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Formulisanje strategije predstavlja, izbor osnovnih puteva i naina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije organizacije.

Formulisanje strategije obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina), odnosno razliitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje (realizovanje) misije i ciljeva organizacije.

Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju preradu alternativa); ocenu alternativa i donoenje odluke; utvrivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za razliite nivoe strategija.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Odreivanje ciljeva i formulacija strategije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Organizacija moe izabrati razliite varijante opte strategije koja se oznaava i kao korporativna strategija jer se odnosi na izbor naina za ostvarenje optih ciljeva korporacije.3.3.1. Nivoi formulisanja strategije Savremene, inovativne organizacije, formuliu strategije za tri glavna nivoa: Korporativni (generalni opti), Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse, RD, kvalitet, itd.).Formulisanje generalne (opte ili korporacijske) strategije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Generalna (opta ili korporacijska) strategija moe da se odnosi na: strategiju koncentracije, strategiju stabilnog (ogranienog) rasta, strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja, strategiju rasta, i kombinovane strategije.A) STRATEGIJA KONCENTRACIJEStrategija koncentracije (usredsreenosti) fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

B) STRATEGIJA STABILNOG (OGRANIENOG) RASTAStrategiju stabilnog (ogranienog) rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosadanjim performansama svog razvoja i poslovanja (po obimu i strukturi biznisa).

Podstrategije u okviru strategije stabilnog (ogranienog) rasta organizacije: 1. strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta, 2. strategija profita (ili etve), 3. strategija pauze, i 4. strategija odrivog rasta.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

C) STRATEGIJA REDUKCIJE (SMANJENJA) I/ILI PREORIJENTACIJEOrganizacije tragaju za strategijama koje e doprineti zaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u poslovanju.

Podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije navode:Strategija zaokreta Strategija dezinvestiranja Strategija likvidacije

Strategija zarobljavanja Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia D) STRATEGIJA RASTAOvu strategiju, ili tanije strategije, menaderi proaktivisti, preaktivistikog i interaktivistikog stila, preferiraju u menadment aktivnostima organizacije.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Globalni elementi formulisanja strategijskih opcija rasta Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

D1) PRAVCI RASTA ORGANIZACIJEPravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je afirmisao Igor H. Ansoff.Ekspanziji u okviru postojeih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i trinih mogunosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategijama: penetracije trita, razvoja trita, i razvoja proizvoda;Diversifikaciji, koja se moe realizovati kroz: koncentrinu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna).Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Jovan Todorovi daje pregledno strategije vezane za pravce rasta organizacijeProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

D2) METODI RASTA

Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje naina na koji top menadment organizacije pribavlja resurse koji su nuni za ostvarenje njene misije i ciljeva. Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jaa kompanija vlasniki preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet. Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili divizija)u okviru matine kompanije (A+B=A).

Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasnikih prava akcionara dve kompanije (A+B=C). Teko je fuzija, fuzija jednakih (mergers of equal). Ali ak i kad fuzija jednakih, se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji.Fuzije (merderi, integracije) se uvek rade na dobrovoljnoj osnovi.

Tejkoveri (Takeovers) su specifian vid akvizicije koji oznaavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenje. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama. Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Faze procesa akvizicije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

D3) TEMPO RASTAPod tempom rasta podrazumevamo brzinu kojom organizacija vri "okrupnjavanje" svoje veliine.

Mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni, defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije. D4) FLEKSIBILNOST RASTAPod fleksibilnou organizacije podrazumeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno.

Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije moe biti: 1. eksterna i 2. interna.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

E) KOMBINOVANE STRATEGIJEPotrebno je istai da odluujui uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opte ili korporacijske) strategije ima priroda okruenja (eksterne sredine) organizacije, njena postojea konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i anse i pretnje koje dolaze iz okruenja. Strategije menadmentu Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Nezavisne strategije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Kooperativne strategije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Kombinovani model strategijskih opcija

Formulisanje poslovne strategije Polazei od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspene generike (opte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani: opte vostvo u trokovima diferenciranje fokusiranjeProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Formulisanje funkcionalnih strategija Organizacije osmiljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno podruje biznisa.

Glavna funkcionalna podruja su: 1. istraivanje i razvoj (RD), 2. operacije (proizvodnja ili usluge), 3. finansije,4. marketing i 4. ljudski resursi.

Higgins i J. Vincze prave razliku izmeu dva tipa funkcionalnih strategija:

1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i istraivanje i razvoj.2. Menadment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadment funkcije planiranja, organizovanja, voenja, kontrole, odluivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Odnos izmeu strategija u firmi sa jednom SBU Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.3.2. Kriterijumi ocene i selekcije strategijaJedan od pristupa sve kriterijume ocene strategija deli u tri kategorije: Kriterijumi celishodnosti (podesnosti) Kriterijumi izvodljivosti Kriterijumi prihvatljivostiPrema drugom pristupu, strategijske alternative treba da su prihvatljive ukoliko zadovoljavaju sledeih est kriterijuma. One odgovaraju eksternoj sredini. One obuhvataju i podravaju konkurentske prednosti. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama. One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju. One su prilagoene misiji i dugoronim ciljevima organizacije. One su izvodljive u organizaciji.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

I. Ansoff i E. McDonnell, Selekcija optimalne strategije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Formulisanje strategije internacionalnog poslovanja Savremene organizacije su sve vie prinuene da svoj rast i razvoj koncipiraju irei se izvan granica jedne zemlje. U tom smislu se javlja problem kako formulisati strategije u internacionalnom (meunarodnom) poslovanju.

Jedan od analitikih okvira za formulisanje strategija internacionalizacije poslovanja dao je eminentni M. Porter, koji identifikuje sledee strategije:

Orijentacija na globalnu konkurenciju. Globalni fokus. Fokus na celo trite zemlje. Orijentacija na zatieni trini segment ili niu.Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Glavne karakteristike tri bazine orijentacije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Osnovni tipovi strategija internacionalizacije Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Bazine organizacione forme za meunarodne poslove Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJEProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009Dokaz je u izvrenjuRobert H. Waterman, Jr.

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.1. Pristupi implementaciji strategije

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009The McKinsey "7S" framework (okvir ili model). Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su meusobno povezane i koje moraju biti u centru panje u procesu upravljanja promenama.

Strukture (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (vetine), i Shared Values (zajednike vrednosti kultura). "Shared Values" su ponekad oznaene i kao Superordinate Goals (Superordinantni integrisani ciljevi)

Blake & Mouton menaderska mreaProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.2. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacijeMatrini oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije

Uspeh: organizacija postie ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom ivotu svog poslovanja

Rulet: obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvrenje strategije moe otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije.

Nezgoda: karakterie situaciju kada je dobro formulisana strategija loe implementirana.

Neuspeh: predstavlja situaciju kada je loe formulisana strategija lie i implementiranaProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.3. Karakter strategijske promene

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.4. Institucionalizacija organizacione strukturePostoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna.

Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa izmeu resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadmenta.

Neformalna organizaciona struktura reprezentuje drutvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa izmeu razliitih lanova organizacije.

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.5. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.6. Operacionalizacija strategijeOperativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Najpopularniji nain podele planova organizacije je sa stanovita njihove: irine (strategijski i operativni), vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoroni i kratkoroni) specificiranosti (usmeravajui i specifini), i frekvencije korienja (jednokratni i trajni - permanentni)

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009Hijerarhija organizacionih planova

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.7. Uloga "top" menadmenta u implementaciji strategije

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.4.8. Japanski versus zapadni model implementacije strategije

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009Zapadni model

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009Japanski model

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.5. STRATEGIJSKA KONTROLADanas je cena uspeha vena budnostGeorge Kales

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.5.1. Organizacijska i strategijska kontrolaKontrola je menaderska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljanje razliitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju uinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije.

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.5.2. Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009Vodi za efikasnu strategijsku kontrolu

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.5.3. Proces strategijske kontroleProces svake kontrole, pa i strategijske, ukljuuje tri meusobno povezane faze: merenje uinaka, kompariranje izmerenog uinka sa ciljevima i standardima, i preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.1. Merenje uinakaKontrola utvruje da li je ostvareno u skladu sa planiranim, revizija utvruje da li je ostvareno u skladu sa moguim.

Metode merenja revizije: a) Kvalitativne; - odgovori na seriju kljunih pitanjab) Kvantitativne; - 1. Prinos na ulaganje (ROI) 2. Z zbir 3. Stejkholderski odit

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20091. Prinos na ulaganja (Return on investmen ROI); dobija se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjem.2. Z zbir, zbir globalnog zdravlja organizacije; sastoji se od pet mera:Ukoliko je Z 1.8, postoji velika verovatnoa bankrotstva organizacije,

Ukoliko je Z 3.0, postoji mala verovatnoa za bankrot organizacije, i Ukoliko je 1.8 Z 3.0, kaemo da je zdravlje organizacije u sivoj zoni

Standardi General Electric, kao jedni od najboljih setova standarda: Standardi profitabilnosti Standardi trine pozicije Standardi produktivnosti Standardi vodee pozicije Standardi razvoja ljudskih resursa Standardi stavova zaposlenih Standardi javne odgovornosti Standardi balansa izmeu kratkoronih i dugoronih ciljevaProf. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009Uporeivanje izmerenih uinaka sa standardima (planskim, normiranim)

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009Preduzimanje korektivnih akcija

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 20093.5.4. Top menadment i strategijska kontrola

Documents

Strategijski Menadzment 2009 - III DEO