Strategijski i operativni menadžment - Proces

www.singidunum.ac.rs

PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA


PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA


ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE


Nijedna valjana poslovna strategija ne može se graditi na nepotpunom znanju ili analizi. Ako se dogodi da

takva strategija donese dobre rezultate, to je rezultat sreće ili

inspiracije. Istinski strateg se ne oslanja ni na jedno ni na drugo. On

poseduje pouzdaniji recept za uspeh: kombinaciju analitičke metode i

umne fleksibilnosti koju ja nazivam strategijskim razmišljanjem.

Kenichi Ohmae

Analiza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva.


Stvaranje organizacije svesne svog okruženja“Ono što je danas paun, sutra je pajalica za

prašinu.”Artur Martinez, bivši

predsenik kompanije Sears

- Ne postoji garancija uspeha – to što neka kompanija ima dobro poznate brendove već generacijama, ne znači da će zauvek biti uspešna- Neophodnsot prepoznavanja i reagovanja na promene u okruženju- Radi prognoze i predviđanja menadžeri moraju da koriste tri procesa: skeniranje, monitoring i prikupljanje podataka o konkurentima

Monitoringokruženja

Prikupljanjepodataka o

konkurentima

Skeniranje okruženja

PREDVIĐANJE


Skeniranje okruženja • Nadgledanje eksternog okruženja firme da bi se predvidele promene u okruženju koje mogu nastupiti kao i da bi se detektovale one promene koje se već dešavaju• Uspešno skeniranje okruženja upozorava jednu organizaciju na ključne trendove i događaje pre nego što promene dobiju prepoznatljiv šablon i pre nego što ih konkurenti primete• U suprotnom, firma može biti naterana da radi reaktivno umesto da bude proaktivna• Npr. ključni aspekti okruženja u automobilskoj industriji: globalizacija, vreme potrebno za izlazak na tržište, pomeranje uloga i odgovornosti


Monitoring okruženja • ima zadatak da prati razvoj trendova, događaja i aktivnosti koje se dešavaju u okruženju• trendovi zahtevaju budno praćenje i stalnu analizu • Npr. lanac motela Motel 6: ukupan broj soba u hotelskoj i ndustriji SAD i razlika između prosečne cene dnevnog najma sobe i potrošačkog indeksa cena• Johnson & Johnson: procenat bruto nacionalnog dohotka koji se troši na zdravstvenu zaštitu, broj aktivnih bolničkih kreveta i veličina i snaga posrednika u kupovini


Obaveštenost o konkurenciji• Pomaže organizacijama da razumeju privrednu granu u okviru koje rade i da spoznaju jake i slabe strane svojih konkurenata• Pomaže kompaniji da izbegne iznenađenja tako što će predvideti poteze konkurenata i smanjiti vreme za koje će sama kompanija odreagovati• Npr. banke neprestano prate kamatne stope koje njihovi konkurenti u određenoj regiji daju za kredite za kupovinu automobila, stanova isl., vodeće aviokompanije dnevno i po nekoliko puta menjaju tarife za svoje karte kao odgovor na taktuku konkurenata itd.


Prognoza i predviđanje• Prognozairanje okruženja obuhvata razradu realnih i razumnih projekcija vezanih za pravac, obim, brzinu i intentitet promena u okruženju. Cilj pravljenja takvih prognoza je – predviđanje• Bez predviđanja nema planiranja• Opasnosti predviđanja:

– Svet je siguran i moguće je praviti izvesne prognoze: Kenet H. Olsen, Digital Equipment Corp. “Ne postoji razlog zbog koga bi pojedinci trebalo da imaju kompjuter u svom domu.” (1977); Ralf Voldo Emerson je ismevao telegraf; McKinsey studija sprovedena 70-tih godina – do 2000. godine u SAD milion korisnika mobilnih telefona

– Svet je nesiguran i potpuno nepredvidiv – napušta se tradicionalno planiranje i osnovne strategijske odluke se donose na osnovu instinkta


Okruženje organizacije se deli na tri nivoa:

• opštu (posrednu ili dalju) – društvena, ekonomska, tehnološka, pravna, politička komponenta • operativnu (neposrednu ili bližu) – potrošačka, konkurentska, kadrovska, dobavljačka, međunarodna komponenta

• internu sredinu – organizacioni, marketing, finansijski, kadrovski, proizvodni aspekt



Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa sredine


Opšta (posredna ili dalja) okruženja organizacije

Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu.

PEST analiza predstavlja akronime engleskih reči:

P- political-legal (političko-pravni okvir), E - economics (ekonomski okvir), S - social (društveni okvir), T - technology (tehnološki okvir). S pravom se dodaje i Global tj. globalni okvir.


Demografski

Starenje populacije Porast ili opadanje ličnog bogatstva Promene u etničkom sastavu Geografska rasprostranjenost stanovništva Sve veće razlike u nivioma zarada/prihoda

- Primeri: - sve starija populacija ima pozitivne efekte na delatnost zdravstvene zaštite, a negativan uticaj na industriju bebi hrane i pelena;- u SAD sa starenjem populacije počinje da raste i potražnja za stambenim jedinicama sagrađenim za “aktivne starije sugrađane”;- apoteke – stariji pacijenti ih posećuju sedam puta češće od mlađih


Sociokulturološki Sve veći broj zaposlenih žena Porast broja privremenih radnika Jačanje svesti o važnosti fizičke kondicije i zdravlja Jačanje svesti o ekološkim pitanjima Odlaganje zasnivanja porodice

Političko – pravni Politički procesi i zakonske regulative utiču na pravila koja postoje u okruženju i kojima proizvođači moraju da se povinuju U SAD - Ukidanje Glas-Stigalovog zakona 1999. godine (banke sada mogu da ponude i brokerske usluge) Deregulacija komunalnih službi i usluga i ostalih privrednih grana Povećanja minimalnih zarada koje su propisane na nivou države Porezi


Tehnološki

Genetski inženjering Pojava Internet tehnologije CAD (computer-aided design) i CAM (computer-aided manufacturing systems) Istraživanja vezana za sintetičke i egzotične materijale Zagađenje/globalno zagrevanje Bežična komunikacija Nanotehnologija

Ekonomski

Kamatne stope Stope nezaposlenosti Potrošački indeks cena Trendovi u bruto nacionalnom dohotku Promene cena na berzi

Globalni

Rastući obim globalne trgovine Devizni kurs Pojava indijske i kineske ekonomije Sporazumi o trgovini koji se sklapaju između određenih blokova (NAFTA; EU) Stvaranje Svetske trgovinske organizacije

SWOT ANALIZA

• Unutrašnja svojstva su sopstvene snage i slabosti kompanije. Analiziranje ovih svojstava je pitanje analize stanja u kome se nalazi kompanija.

– Snage su kompetentnosti organizacije kojim ona može da

ostvari konkurentsku prednost.– Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje

postavljenih ciljeva organizacije.

• Spoljašnja svojstva su prilike koje se pružaju organizaciji i pretnje za njene buduće rezultate. Oni postoje samo na horizontu i teže ih je proceniti i izmeriti. – Šanse su povoljan, a – pretnje su nepovoljan uticaj faktora iz okruženja.


• SWOT analiza se koristi da bi se inicijalno procenile šanse i opasnosti u poslovnom okruženju, kao i jake strane i slabosti internog okruženja firme

• Svrha: dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora.

• Cilj: da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da iskoristi šanse u okruženju ili/i izbegne pretnje.

• Kosrist: stimuliše samoposmatranje i grupnu diskusiju o načinima za poboljšanje rada organizacije i sticanje uspešnije pozicije


Operativno (neposredno ili bliže) okruženje organizacije

Glavni faktori operativne sredine, jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.

Često se operativno okruženje označava kao konkurentsko organizaciono okruženje.

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne elemente svakog pojedinačnog faktora (snage).


Porterov model analize grane. Model “pet faktora”Ovaj model opisuje konkurentsko okruženje kroz pet osnovnih konkurentskih faktora:

1. Ulazne barijere2. Pregovaračka snaga kupca3. Pregovaračka snaga dobavljača4. Opasnost od proizvoda i usluga supstituta5. Intenzitet rivalstva među konkurentima u jednoj privrednoj

grani

Koristi:1. Pomaže menadžerima da donesu odluku da li njihova

organizacija treba da ostane u određenoj oblasti ili ne2. Daje racionalnu osnovu za povećano ili smanjeno angažovanje

resursa3. Olakšava procenu poboljšanja konkurentske pozicije imajući u

vidu svaki od pet faktora

1. Ulazne barijere• Opasnost od novih “pridošlica” na tržištu odnosi se na mogućnost

da profit koji ostvaruju firme sa utvrđenim pozicijama u određenoj privrednoj grani budu smanjeni zbog dolaska novih konkurenata

• 6 osnovnih izvora ulaznih barijera:– Ekonomije obima – troškovi proizvodnje po komadu opadaju

kako raste apsolutna količina proizvoda tokom perioda. Ovo “odbija” pridošlice jer ih tera da ili uđu na tržište u velikom obimu ili u manjem obimu, ali da prihvate visoke troškove

– Diferenciranje proizvoda – da bi navele kupca da se preorjentišu, pridošlice moraju da odvoje velike iznose na ispitivanje želja kupaca, oglašavanje, ambalažu isl.

– Kapitalni zahtevi – značajna finansijska sredstva za ulazak u granu.

– Zamena troškova – jednokratni troškovi koje kupac mora da snosi kada odluči da promeni dobavljača za proizvod koji koristi.

– Pristup distribucionim kanalima – pridošlica mora da nađe način da “ubedi” izvore distribucije da prihvate njegov proizvod (npr. da smanji cenu)

– Troškovni nedostaci, nezavisni od obima (lični proizvod, povoljna lokacija, nabavka sirovina po povoljnim cenama, državne subvencije, povoljna državna politika)


2. Pregovaračka snaga kupaca• Kupci ugrožavaju neku proizvodnu oblast

tako što utiču na smanjenje cena, stalno zahtevaju viši kvalitet ili bolju uslugu i okreću konkurente jedne protiv drugih.

• Grupa kupaca postaje moćna pod sledećim uslovima:– Kupci su koncentrisani ili kupuju

velike količine proizvoda koji su važni za prodaju jednog prodavca (WalMart)

– Proizvodi koji kupci kupuju standardni su i nediferencirani

– Kupac je suočen sa malom zamenom troškova

– Kupac ostvaruje mali profit– Kupci predstavljaju moguću opasnost

od integracije nadole (prema kompaniji)

– Određeni proizvod nije bitan za kvalitet proizvoda ili usluga


3. Pregovaračka snaga dobavljača• Dobavljači mogu pkazati svoju moć u odnosu na pripadnike jedne

privredne grane tako što će zapretiti da će povećati cene ili smanjiti kvalitet kupljene robe ili usluga

• Grupa dobavljača će biti moćna pod sledećim okolnostima:– Grupom dobavljača dominira nekoliko kompanija – Grupa dobavljača ne mora da se saglasi sa prozvodima

supstitutima koji se prodaju nekoj oblasti– Određena privredna grana be predstavlja važnog klijenta za

grupu dobaljača– Dobavljačev proizvod predstavlja važan input za biznis kupca– Proizvodi grupe dobavljača su diferencirani ili su troškovi

zamene ya kupca veoma veliki– Grupa dobavljača predstavlja realnu opasnost od integracije

nagore (prema kupcu)


4. Opasnost od pojave supstituta proizvoda i usluga

• Supstituti ograničavaju potencijalni prinos jednoj određenoj privrednoj grani tako što ograničavaju nivo cene koji proizvođačimau određenoj privrednoj grani omogućava da ostvare profit.

• Identifikacija proizvoda supstituta zahteva traganje za ostalim proizvodima i uslugama koji mogu da vrše istu funkciju kao i originalni proizvodi nekog određenog proizvođača


5. Intenzitet rivalstva među konkurentima u jednoj privrednoj

grani• Rivalitet među postojećim konkurentima veoma često dobija oblik

trke za što bolju poziciju• Firme koriste taktike – konkurentne cene, reklamne kampanje,

uvođenje novih proizvoda, potrošački servisi, davanje dužeg garantnog roka

• Intenzivni rivalitet je rezultat nekoliko isprepletanih faktora:– Brojni ili podjednako izbalansirani konkurenti– Slab privredni rast– Visoki fiksirani troškovi troškovi skladištenja– Nedostatak diferencijacije ili troškova zamene– Postepeno povećanje kapaciteta– Visoke izlazne barijere


• Intenzivni rivalitet je rezultat nekoliko isprepletanih faktora:– Brojni ili podjednako izbalansirani konkurenti. Šestoko

konkurentsko okruženje.– Slab privredni rast. Kada oslabi potrošačka tražnja, “tržišni koilač”

prestaje da raste – kompanije teže da preotmu tržišni udeo nekog konkurenta. Npr. opadanje čitanosti dnevnih novina.

– Visoki fiksni troškovi ili troškovi skladištenja. Smanjenje cena proizvoda.

– Nedostatak diferencijacije ili troškova zamene. Ukoliko proizvod nije jedinstven, odluka kupca da kupi taj proizvod zasniva se na ceni i usluzi (primer restorana iste vrste)

– Postepeno povećanje kapaciteta u većim razmerama. Može da izazove raskol među konkurencijom zbog povećanja kapaciteta koji dovode do smanjenja cena (Npr. povrćanje kapaciteta brodova za krstarenje)

– Raznolikost konkurenata. Teško predvideti korake konkurenata.– Visoki strategijski ulozi. Želja da se uspe i spremnost na sve.– Visoke izlazne barijere (visokospecijalizovana sredstva koja se ne

mogu iskoristiti u druge svrhe, kolektivni sporazumi koji se moraju poštovati, nespremnost menadžera da napuste poziciju zbog ponosa, straha isl.)



Pokretačke snage konkurencije u grani


Važni

aspekti

međunarodne

komponente

operativne

sredine

preduzeća


Interno okruženje organizacije

Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja.

Lanac vrednosti

• Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraživanje pogodan je koncept LANCA VREDNOSTI (Value chain)



Lanac vrednosti – Majkl Porter

Analiza lanca vednosti• Analizom lanca vrednosti sagledava se organizacija kao

proces aktivnosti koje se preduzimaju radi stvaranja vrednosti

• Jedna firma je profitabilna ukoliko vrednost koju ona prima nadmašuje ukupne troškove stvaranja određenog proizvoda ili usluge

• Stvaranje vrednosti namenjene kupcima, koja premašuje troškove proizvodnje, predstavlja ključni koncept koji se koristi u analizi konkurentske pozicije firme


Dve kategorije aktivnosti:

• Primarne aktivnosti:– Ulazna logistika (rukovanje materijalom, skladištenje, kontrola

zaliha)– Operacije (mašinska obrada, pakovanje, montaža,

testiranje,štampanje)– Izlazna logistika (skladištenje proizvoda, transport, isporuka)– Marketing i prodaja(oglašavanje, promocija, prodajni kanali)– Postprodajne usluge (instalacija, popravka, obuka, nabavka

delova)

• Pomoćne aktivnosti– Nabavka– Razvoj tehnologije– Menadžment ljudskih resursa– Infrastruktura organizacije (menadžment, planiranje, finansije,

računovodstvo, pravna i zakonska regulativa)



Top menadžment i ispitivanje sredine organizacije

Internet

Top menadžment i ispitivanje sredine organizacije

• Environmental scanning• Neredovno – povodom

kriza• Redovno – redovni

pregledi, najčešće godišnji

• Neprekidno – trend ka orjentaciji ka budućnosti

Internet


Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)


USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI


Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude.

Plan strategije je kako to postižemo.Howard G. Haas and Bob Tamarkin

Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiču na opstanak i prosperitet

organizacije.Peter F. Drucker

Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije.

VIZIJA I MISIJA


• Vizija i ciljevi organizacije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi i zadaci


“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”

Vizija organizacije

Osobine efektne vizije, najbolji je dao John Kotter, istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude: Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. Privlačna: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera. Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve. Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5 minuta.


Bill Gates ostaje posvećen svojoj viziji: Kompjuter na svakom stolu

i svakoj kuci, i svi koriste Microsoft software;

Vizja Volt Dizija: Bićemo najsrećnije mesto na zemlji;

Godinama je vizja kompanije Apple Computer bila: davanje moći

koju kompijuter ima ljudima;

Potreba za kvalitetnim poboljšanjem u korporaciji Ford Motor,

inspirisala je vizju: Kvalitet je zadatak broj 1;

Kompanija Medtronic: Vraćamo pacijente punom životu

Koncept Kompanije McDonald’s: Naša vizija je da budemo najbolji

svetski restoran brze usluge. Usluga, čistota, kvalitet, vrednost;

Federal Express: Zagarantovana isporuka pisama i malih pošiljki

preko noći

Motorola: Totalno zadovoljstvo kupaca


U određivanju i definisanju misije organizacije navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora:

1. Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)”

I. Ansoff, E. McDonnell

2. “Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d`être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja”

G. Johnson, K. Scholes

3. “Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje”

S. C. Certo, J. P. Peter

Misija organizacije


Misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadžmentu kojom se daje identitet (bazna uloga) organizaciji, određuje njena filozofija (kultura, politika, vrednosti, verovanja i stavovi) i njena svrha.

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.

Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je istakao poznati P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”.

Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvodausluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce.

Svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja.


Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:

proizvodusluge kompanije, tržište, tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga), ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost,

filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura), sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja, javni imidž (public image).


Great Scott Supermarkets

Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznata kao regionalni lider i orjentisana na brzi rast.

Mi ćemo se neprekidno boriti za jačanje odgovornosti prema potrebama i interesima naših potrošača, zaposlenih, dobavljača i biti u vezi sa njima u područijima u kojima mi pružamo usluge.

Ovo će biti obuhvaćeno kroz razvoj naših zaposlenih, potcrtavajući obim i profitabilnost. Nameravamo da se širimo unutar naših postojećih tržišnih oblasti, štiteći se i jačajući našu poziciju.

Ukoliko budu postojale šanse, kadrovi i finansije, mi ćemo svoj rast nastaviti i u drugim regionima.


IBM je u biznisu naprednih informativnih tehnologija koje doprinose rešavanju problema u poslovanju, vladi, nauci, prostornom istraživanju, odbrani, obrazovanju, medicini i drugim područijima ljudske aktivnosti.

IBM nudi potrošačima rešenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema, softvera, komunikacionih sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifične potrebe.

http://images.google.rs/imgres?imgurl=http://venturebeat.com/wp-content/uploads/2009/01/ibm.jpg&imgrefurl=http://venturebeat.com/tag/coibm/&usg=__WgxCH89EpAxIwqXngAFMY562km4=&h=399&w=757&sz=85&hl=sr&start=1&um=1&tbnid=AI6t19Wuam4TmM:&tbnh=75&tbnw=142&prev=/images%3Fq%3DIBM%26gbv%3D2%26hl%3Dsr%26sa%3DN%26um%3D1


Razvojni ciljevi organizacijeCiljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem.

Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje žele da postignu.

Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija.

Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge strane.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje.


Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke:

1. Prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije), b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi

unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);

2. Prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se 1. opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće,

fizički obim, itd), i 2. neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti

menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

3. Prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives);


4. Prema planskom horizontu, može se govoriti o: a) dugoročnim, b) srednjoročnim, i c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima.

5. Prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati:

a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita),

b) ciljevi – briga za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.


O razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je Peter F. Drucker da se oni postave u osam ključnih oblasti:

1. Položaj na tržištu učešće na tržištu usluge potrošačima razvoj proizvoda i

tržišta

2. Inovacije inovacije na proizvodima i

uslugama inovacije u organizacionim

veštinama i aktivnostima

3. Produktivnost efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata

4. Fizički i finansijski resursi razvoj izvora finansiranja efikasno korišćenje fizičkih

resursa razvoj izvora snabdevanja efikasno korišćenje fizičkih

resursa


5. Profitabilnost utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva

kao mera različitih indikatora(ROI, ROE, stopa profita, itd.) profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije

6. Performanse i razvoj menadžera razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i

ciljeve, kao mere performansi

7. Performanse i stav radnika razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične

mere performansi(ostvarenja)

8. Društvena odgovornost odgovornost za uticaj na zajednicu i

društvo


Vrsta cilja Broj firmi Procenat)

Profitabilnost 73 89

Rast 67 82

Tržišno učešće 54 66

Društvena odgovornost 53 65

Blagostanje radnika 51 62

Kvalitet proizvoda i usluga 49 60

Istraživanje i razvoj 44 54

Diverzifikacija 42 51

Efikasnost 41 50

Finansijska stabilnost 40 49

Očuvanje resursa 32 39

Razvoj menadžmenta 29 35

Multinacionalna inicijativa 24 29

Konsolidacija 14 17

Razni drugi ciljevi 15 18

) Prikazano je više od 100% zato što je većina kompanija imala više od jednog cilja


Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike:

1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih;2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti; 5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština.


• Hipotetički primer hijerarhije ciljeva (hotelski lanac)


3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE

Razlike između uspešnog i neuspešnog biznisa, ili korporativnog lidera i

njegovih pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a

to je strategija.Thomas Canon


Formulisanje strategije predstavlja izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije organizacije.

Formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje (realizovanje) misije i ciljeva organizacije.

Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu

alternativa); ocenu alternativa i donošenje odluke; utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe

strategija.


Nivoi formulisanja strategije Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri

glavna nivoa:

Korporativni (generalni – opšti),

Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i

Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije,

operacije, ljudske resurse, RD, kvalitet, itd.).


KORPORATIVNA STRATEGIJA


• Strategija koja se odnosi na donošenje opštih i nešto dugoročnijih odluka o tome kojim poslom (poslovima) se kompanija bavi ili želi da se bavi i kakvi su njeni planovi u vezi sa tim poslovima

• Organizacija koja se bavi jednim poslom (single-business organization) prevashodno posluje u okviru jedne privredne delatnosti (Coca Cola)

• Organizacija koja se bavi sa više poslova (multiple-business organization) posluje u okviru više privrednih delatnosti (PepsiCo)

• Korporativnom strategijom se utvrđuje opšti strategijski pravac koji organizacija namerava da sledi, a poslovne i funkcionalne strategije obezbeđuju sredstva koja su organizaciji neophodna da bi stigla do željenog cilja (resursi, konkurentske sposobnosti, ključne kompetencije)

Generalna (opšta ili korporativna) strategija


Organizacija može izabrati različite varijante opšte strategije koja se označava i kao korporativna strategija jer se odnosi na izbor načina za ostvarenje opštih ciljeva korporacije.

• Generalna (opšta ili korporacijska) strategija može da se odnosi na:

• strategiju koncentracije,• strategiju stabilnog (ograničenog) rasta,• strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,• strategiju rasta, i• kombinovane strategije.

Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske) strategije


A) STRATEGIJA KONCENTRACIJEStrategija koncentracije (usredsređenosti) fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa, na svoju primarnu oblast poslovanja i pokušava da postigne željene ciljeve u vezi sa rastom i širenjem svoje glavne poslovne delatnosti. B) STRATEGIJA STABILNOG (OGRANIČENOG) RASTAStrategiju stabilnog (ograničenog) rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosadašnjim performansama svog razvoja i poslovanja (po obimu i strukturi biznisa). • Ove organizacije se drže dosadašnjeg poslovnog portfolija, kanala distribucije i tržišnih segmenata. • Izbegava se rizik u poslovanju.• Još uvek snažne na tržištu, ali počinju da gube fleksibilnost na promene

Podstrategije u okviru strategije stabilnog (ograničenog) rasta organizacije: 1. strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta, 2. strategija profita (ili žetve), 3. strategija pauze, i 4. strategija održivog rasta.


C) STRATEGIJA REDUKCIJE (SMANJENJA) I/ILI PREORIJENTACIJEOrganizacije tragaju za strategijama koje će doprineti zaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u poslovanju.

• Smanjivanje u obimu i strukturi poslovnog portfolija

Podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije navode:

1. Strategija zaokreta 2. Strategija dezinvestiranja 3. Strategija likvidacije 4. Strategija zarobljavanja 5. Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia

D) STRATEGIJA RASTA• Uključuje donošenje strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta i poželjan nivo fleksibilnosti


Globalni elementi formulisanja strategijskih opcija rasta


D1) PRAVCI RASTA ORGANIZACIJEPravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je afirmisao Igor H. Ansoff.

Ekspanziji u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategijama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda;

Diversifikaciji, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna).

Kombinovani pravci rasta


Jovan Todorović daje pregledno strategije vezane za pravce rasta organizacije


D2) METODI RASTA

Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje načina na koji top menadžment organizacije pribavlja resurse koji su nužni za ostvarenje njene misije i ciljeva.


Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jača kompanija vlasnički preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet. Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili divizija)u okviru matične kompanije (A+B=A).

Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasničkih prava akcionara dve kompanije (A+B=C). Teško je fuzija, fuzija jednakih (mergers of equal). Ali čak i kad fuzija jednakih, se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji.Fuzije (merdžeri, integracije) se uvek rade na dobrovoljnoj osnovi.

Tejkoveri (Takeovers) su specifičan vid akvizicije koji označavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenje. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama.


D3) TEMPO RASTAPod tempom rasta podrazumevamo brzinu kojom organizacija vrši "okrupnjavanje" svoje veličine.

Mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni, defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije.

D4) FLEKSIBILNOST RASTAPod fleksibilnošću organizacije podrazumeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno.

Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije može biti: 1. eksterna i 2. interna.


E) KOMBINOVANE STRATEGIJEPotrebno je istaći da odlučujući uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja (eksterne sredine) organizacije, njena postojeća konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja.


POSLOVNE STRATEGIJE

Formulisanje poslovne strategije

Polazeći od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani:

1. opšte vođstvo u troškovima – postizanje niskih troškova

2. diferenciranje – jedinstvena pozicija u grani

3. fokusiranje – na troškove ili na diferenciranje (ili oboje)


1. Opšte vođstvo u troškovima• Strategiju vođstva u troškovima slede one organizacije koje

teže da imaju najniže troškove u grani i koje proizvode asortiman za široku bazu kupaca

• Glavni cilj lidera u troškovima jeste da ima najniže troškove po jedinici proizvoda u svojoj grani

• Lider u troškovima bira da konkuriše na osnovu toga što poseduje najniže troškove u grani

• Karakteristike: nepostojanje širokog asortimana, proizvodi namenjeni prosečnom kupcu, pridavanje pažnje kontroli proizvodnje, rigorozna upotreba budžeta, mala diferencijacija proizvoda, akcenat na poboljšanju produktivnosti, uravljanje resursima

• Nedostaci: konkurenti mogu da nađu način da snize troškove još više nego lider; konkurenti mogu da prekopiraju taktiku lidera u troškovima; preokupiranost troškovima može da dovede do zanemarivanja ukusa i potreba kupaca


2. Strategija diferenciranja• Hastens-Vividus krevet prodaje se za 49.000$• Kutija sa 12 komada (26 grama) Noka čokoladnih pralina košta

39$. Pola kilograma košta 693$.• Jedna organizacija se nameće pružanjem jedinstvenih (drugačijih)

proizvoda sa odlikama koje kupci vrednuju, opažaju kao drugačije i za koje su spremni da plate premijsku cenu.

• Karakteristike: široka paleta proizvodnih linija – mnoštvo različitih modela, karakteristika, cenovnih rangova itd; usredsređenost na kupca koji treba da opazi jedinstvenost proizvoda i usluga; kontrola troškova da bi se zaštitio profit, ali ne u toj meri da bi se izgubio izvor diferenciranja; kompanija se trudi da izgradi lojalnost brendu; svoje konkurentske sposobnosti koriste u svrhe marketinga i istraživanja i razvoja

• Nedostaci: organizacija mora da zadrži svoju jedinstvenost u očima kupaca što je veoma težak zadatak; ukoliko bi kupci postali osetljiviji na cenu, razlike u proizvodima više ne bi bile njihov prioritet broj jedan


3. Strategija fokusa

• Primenjuje se kada organizacija stremi da postigne bilo prednost u troškovima, bilo prednost na osnovu diferencijacije, ali u okviru ograničenog (uzanog) segmenta potrošačkog tela ili u određenom tržišnom segmentu.

• Firma je orjentisana na opsluživanje određene tržišne niše• Tri načina podele specijalizovanih niša u segmente:

– Prema geografskom području– Prema tipu kupaca– Prema proizvodnoj liniji

• Strategija fokusa na osnovu troškova nadmeće se posedovanjem nižih troškova u specifičnim i uskim tržišnim nišama nego lider u troškovima u celokupnom privrednom okruženju.

• Strategija fokusa na osnovu diferenciranja – na osnovu bilo kojeg parametra firme koja sledi strategiju diferenciranja u celoj grani, ali orjentisan na jedan ili nekoliko tržišnih segmenata, a ne na sve.


Strategija fokusa• Prednosti: firma koja sledi ovu strategiju dobro poznaje

svoju tržišnu nišu – može da ostane u blizini svojih kupaca i da spremno odgovori na njihove promenjive potrebe; može razviti snažnu lojalnost brendu; mogu imati tržišnu nošu samo za sebe ukoliko pružaju usluge ili proizvode koje ne pružaju konkurenti orjentisani na opsluživanje cele privredne grane.

• Nedostaci: firma koja sledi ovu strategiju često posluje u malom obimu, što otežava smanjenje troškova; ukus ili potrebe kupaca u jednoj proizvodnoj niši mogli bi da se promene; opasnost od konkurenata orjentisanih na celu privrednu granu



FUNKCIONALNE STRATEGIJE


Formulisanje funkcionalnih strategija Organizacije osmišljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno područje biznisa.

Glavna funkcionalna područja su: 1. istraživanje i razvoj (RD), 2. operacije (proizvodnja ili usluge), 3. finansije, 4. marketing i 4. ljudski resursi.

Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija:

1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i istraživanje i razvoj.2. Menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.


Kriterijumi ocene i selekcije strategijaJedan od pristupa sve kriterijume ocene strategija deli u tri kategorije: Kriterijumi celishodnosti (podesnosti) Kriterijumi izvodljivosti Kriterijumi prihvatljivostiPrema drugom pristupu, strategijske alternative treba da su prihvatljive ukoliko zadovoljavaju sledećih šest kriterijuma. One odgovaraju eksternoj sredini. One obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama. One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju. One su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima organizacije. One su izvodljive u organizaciji.


Formulisanje strategije internacionalnog poslovanja

Savremene organizacije su sve više prinuđene da svoj rast i razvoj koncipiraju šireći se izvan granica jedne zemlje. U tom smislu se javlja problem kako formulisati strategije u internacionalnom (međunarodnom) poslovanju.

Jedan od analitičkih okvira za formulisanje strategija internacionalizacije poslovanja dao je eminentni M. Porter, koji identifikuje sledeće strategije:

Orijentacija na globalnu konkurenciju. Globalni fokus. Fokus na celo tržište zemlje. Orijentacija na zaštićeni tržišni segment ili nišu.


Glavne karakteristike tri bazične orijentacije


Bazične organizacione forme za međunarodne poslove


3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Dokaz je u izvršenjuRobert H. Waterman, Jr.


Pristupi implementaciji strategije

• Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvršiti strategijsku promenu, tj, implementirati strategiju – sprovesti strategiju u dnevne operacije


The McKinsey "7–S" framework (okvir ili model). Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja promenama.

1.Strukture (struktura), 2.Strategy (strategija), 3.Systems (sistemi), 4.Style (stil), 5.Staff (kadrovi), 6.Skills (veštine), i 7.Shared Values (zajedničke vrednosti – kultura). "Shared

Values" su ponekad označene i kao Superordinate Goals (Superordinantni – integrisani ciljevi)



Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije

Matrični oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije


Uspeh: organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja

Rulet: obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije.

Nezgoda: karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše implementirana.

Neuspeh: predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija liše i implementirana


Karakter strategijske promene – nivoi strategijske promene:

Strategijska promena

Industrija Organizacija Proizvod Tržišni apel

Kontinuirana

StrategijaISTA ISTA ISTA ISTA

Rutinska strategijska

PromenaISTA ISTA ISTA NOVI

Ograničena strategijska

promenaISTA ISTA NOVI NOVI

Radikalna strategijska

promenaISTA NOVA NOVI NOVI

Ponovno organizaciono usmeravanje

NOVA NOVA NOVI NOVI


Institucionalizacija organizacione strukturePolazeći od vrste strategijske promene, menadžment tim treba da oceni da li postojeća organizaciona struktura zahteva promene ili ne.

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna.

Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta.

Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije.

Pri implementaciji strategije neophodno je uzeti u obzir i formalnu i neformalnu organizacionu strukturu.



Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

• Organizaciona kultura – sistem vrednosti, način odlučivanja i preovlađujući način organizacionog ponašanja

• Može da podstakne ili blokira sprovođenje strategije• Razvoj, održavanje ili promena organizacione kulture je

težak i kompleksan zadatak koji mora biti usklađen sa karakterom strategijske promene



Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

VitalnaSleđenje lidera i

vitalnaBirokratska Stagnatna

Stagnatna i sleđenje lidera

Opšte karakteristike

Vera u inovacije i puno inovacionih ideja

Sleđenje lideraRespektovanje

procedura i pravilaTradicionalno orijentisana

Slađenje lidera

1) Sistem vrednosti

Inovaciono orjentisana Sleđenje lidera

Proceduralno orijentisana. Sigurnost na prvom mestu

Sigurnost na prvom mestu

Sopstvena sigurnost na prvom

mestu

2) InformacijeKolekcija informacija

orijentisana na okruženjeInformacije dolaze sa

viših nivoaOrijentacija na stručna znanja

Interno orijentisana Od vrha na dole

3) Prezentiranje

IdejaPuno spontanih ideja. Puno suprotnih ideja

Rad po direktivi. Nema suprotnih ideja

Radi se po perfektnom planu,

uz visok stepen specijalizacije

Obično malo novih ideja. Nema

suprotnih ideja

Malo novih ideja. Obično se radi po

direktivi

4) Preuzimanje rizika

Nema straha od neuspehaNeuspeh je

odgovornost lideraStrah od neuspeha Strah od neuspeha Strah od neuspeha

5) KooperacijaDobar timski rad. Prisna

saradnje lidera i sledbenika

Sleđenje lidera. Uzajamna

konkurencija

Hijerarhija potreba. Jasna odgovornost

i autoritet

Neuvažavanje višeg nivoa i međusobna

odvojenost

Velika vertikalna društvena distanca

6) Lojalnost organizaciji

Ekstremna Rad doživotno Rad doživotnoNapuštanje

preduzeća čim se pojavi bolja prilika

Napuštanje preduzeća ako se pojavi bolja prilika

7) Motivacija Visok osećaj odgovornostiNizak nivo

odgovornostiSleđenje pravila

Nizak nivo odgovornosti

Nizak nivo odgovornosti


Operacionalizacija strategijeOperacionalizacija strategije se u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima.

Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove:

širine (strategijski i operativni),

vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoročni i

kratkoročni)

specificiranosti (usmeravajući i specifični), i

frekvencije korišćenja (jednokratn – program, projekat,

budžet i i trajni – politika, procedure, pravila)


Hijerarhija organizacionih planova

Uloga "top" menadžmenta u implementaciji strategije

• Zadaci top menadžmenta u sprovođenju strategije:

– Objašnjava i interpretira strategiju– Stalno potvrđuje odanost strategiji i prenosi je

stejkholderima– Motiviše putem sistema stimulacije na izvršenje

strategije



Uloga "top" menadžmenta u implementaciji strategije


Japanski versus zapadni model implementacije strategije


Zapadni model


Japanski model


3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA

Danas je cena uspeha večna budnostGeorge Kales


Organizacijska i strategijska kontrola• Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrđene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije. • U fazi formulisanja strategije mora se voditi računa o tome da se ona izrazi u takvim veličinama koje će moći služiti kao valjani standardi za upoređivanje s ostvarenim


Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu

• Operisati sa više sistema kontrole• U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje

organizacija, razlikuju se dve forme strategijske kontrole:– Kontrola tekućeg kretanja – sredina čije kretanje se

može predvideti– Kontrola promena koje organizacija čini – nestabilni

uslovi


Vodič za efikasnu strategijsku kontrolu


Proces strategijske kontrole

Proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze:

1. merenje učinaka,

2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i

3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.


Preduzimanje korektivnih akcija


Top menadžment i strategijska kontrola

Business

Strategijski i operativni menadžment - Proces