59
GLAVA 3: PLANIRANJE STRATEGIJSKI MENADŽMENT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

  • Upload
    others

  • View
    5

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

GLAVA 3: PLANIRANJE

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Page 2: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Pojam planiranja

U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta

Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju, razmišljanje o budućnosti Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke)

Takođe, planiranje je posledica sagledavanja kauzaliteta, rezultata ponašanja u sadašnjosti Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati)

Planiranje je proces definisanja ciljeva i donošenja odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke)

Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne

Planiranje

Praćenjerezultata

Preduzimanjeakcije Preduzimanje

akcije Preduzimanjeakcije

Praćenjerezultata Praćenje

rezultata

Planiranje PlaniranjeDonošenje ciljeva i odluka

Page 3: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA

Manifestacije promena:

Iniciranje promena umesto prilagođavanja

Imaginacija je važnija od rutine, a planiranje od kontrole

Strategijska umesto budžetske perspektive

DNT umesto projektovanja dobitka

Maksimizacija vrednosti umesto maksimazacije dobtika

Dve komponente planiranja:

Probabalistička (procena promena, intuicija)

Ekspertiza i iskustva

Deterministička (formalizacija)

Istorija

Neposredno okruženje

Geopolitika

Page 4: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment

Menadžment Konvencionalni Strategijski

Primarna faza Planiranje Planiranje

Okruženje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvesno

Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija

Suštinska faza Kontrola Planiranje

Karakter menadžmenta Taktički Strategijski

Page 5: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Aktivnosti procesa planiranja

1. Dijagnoza stanja Pre nego što postavimo ciljeve, da bi bili realni neophodno je sagledati trenutnu

poziciju preduzeća

Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (kakve su finansijske performanse preduzeća poslednjih godina ) i u odnosu na konkurente (kakvo je tržišno učešće, nivo troškova, dizajn, profitabilnost i sl. u odnosu na konkurente)

Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti

2. Definisanje ciljeva Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART)

Generalno, cilj na nivou celine preduzeća je sinergija, a na nivou biznisa (delova) konkurentska prednost

Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi tako “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja)

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja (šansi i opasnosti) Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti

Za uspeh je kritično korišćenje šansi

Page 6: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) Menadžeri razmatraju različite alternative (scenarije), vrše njihovu evaluaciju i

izbor najbolje alternative – u pitanju je proces odlučivanja

Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception)

5. Merenje efekata Kraj ciklusa planiranja podrazumeva utvrđivanje da li se preduzetim akcijama

dolazi do ciljeva koji su definisani u prvom koraku

Prevencija za rano prepoznavanje problema

Aktivnosti procesa planiranja (nastavak)

Page 7: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Planiranje i kontrola, dve povezane faze

Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole

Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve

Kotrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:

Nema kontrole bez planiranja (ciljevi služe kao standardi kontrole)

Planiranje gubi smisao ako nema kontrole (ogovornost za ostvarebne rezultate)

Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa

Planiranje

Praćenjerezultata

Preduzimanjeakcije Preduzimanje

akcije Preduzimanjeakcije

Praćenjerezultata Praćenje

rezultata

Planiranje Planiranje

Page 8: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Vrste planiranja1. Strategijsko planiranje

strategija i dugoročni planovi za realizaciju dugoročnih ciljeva i vizije preduzeća

2. Taktičko (operativno) planiranje

Planovi i odluke vezane za dnevno vođenje posla (biznis plan i budžet) i investicioni planovi (projekti)

Razlike između stategijskog i taktičkog planiranja (H. Mintzberg)

Vremenski horizont (duži vs. kratak period za spovođenje odluka i pojavu rezultata)

Uticaj (efekti) (značajni i trajni efekti vs. postepena poboljšanja)

Koncentracija napora (manji broj pitanja vs. svi resursi i aspekti poslovanja)

Model donošenja odluka (nekoliko osnovnih odluka vs. veliki broj pratećih odluka)

Obuhvat (širok spektar posledica vs. uzak fokus)

Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi

I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) –proaktivan pristup

II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

Page 9: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Struktura plansih odluka

Page 10: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Planske odluke

1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi)

2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se stalno ponavljaju, situacija koje se stalno javljaju)

Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan skup aktivnosti za realizaciju specifičnih ciljeva

1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom)

2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak)

3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima)

Kada se cilj realizuje, odluka prestaje da bude aktuelna

Biznis plan je vezan za realizaciju ciljeva u konkretnom vremenskom periodu

Projekat je vezan za ispunjenje konkretnog cilja (izgradnja fabrike, uvođenje nove tehnologije, itd.)

Page 11: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti

1. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem –npr. politika dividendi, politika odevanja, politika zapošljavanja itd.).

o Unapređenje organizacije

o Širenje sistema vrednosti

o Sprečavanje konflikata

2. Postupak ili procedura (skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana – npr. procedura izdavanja kredita, kontrola kvaliteta proizvoda itd.)

3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama – npr. reklamacije se ne primaju bez fiskalnog računa)

Page 12: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Razvoj sistema planiranja

U XX veku menjalo se to koje odluke predstavljaju okvir za sprovođenje aktivnosti. Razlikujemo tri pristupa

1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih) Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog

programa (funkcionalna organizacija preduzeća)

Politika se definiše na nivou funkcije (politika proizvodnje, politika nabavke itd.) i na nivou preduzeća. Politika podrazumeva standardizovani način sprovođenja aktivnosti i realizacije ciljeva. Nefleksibilna je.

Odgovara uslovima stabilnog okruženja

2. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom strategije (1960-1985) Odgovara uslovima nestabilnog okruženja

Chandler - inicijalni pristup: “Ne postoji formula (tj. standardizovan način) za ostvarenje ciljeva. Strategija podrazumeva izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije (promenama u okruženju) i odgovarajuću alokaciju resursa (investicioni projekti i operativni planovi).”

Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja).

3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

Page 13: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta:

Strategijski obuhvat preduzeća (delatnosti koje obavlja i tržišta koja pokriva)

Humani kapital i distinktivna kompetentnost (u čemu leži osnov konkurentske prednosti)

Konkurentska prednost (superiorna razlika između prodajne cene i nivoa troškova)

Sinergetski efekat (cilj kome se teži na nivou preduzeća – rezltat iz SVIH delatonosti i sa SVIH tržišta)

Osnovne aktivnosti strategijskog menadžmenta: Strategijska analiza ( definisanje ciljeva i predvidjanje okruženja)

Formulisanje strategije

Vrednovanje strategije (ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije)

Implementacija strategije

Strategijski kontroling

Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije

Page 14: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Holistički princip i princip kontigencije

Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju.

Kontigentno planiranje podrazumeva analizu različitih alternativnih scenarija („crni“, najverovatniji i optimistički) i pripremu odgovora preduzeća na njih

Nakon što se odluke donesu, one se kontinuelno preispituju u zavisnosti od promena u okruženju.

Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižeg (izvršnog)nivoa u preduzeću. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata.

Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”.

Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će učestvovati u implementaciji strategije polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

Page 15: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Strategijska poslovna jedinica (SPJ)

Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ

SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju

(npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzeće – zavisi od konkretnih okolnosti)

Atributi SPJ:

Tehnološka zaokruženost

Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje

Mogućnost alociranja troškova

Mogućnost obračuna finansijskog rezultata

Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću!!! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

Page 16: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Opasnosti strategijskog planiranja

“Planska birokratija” (A-osmišljava, B-radi i kontroliše)

Odloženi i nepredvidivi efekti (dug rok efektuiranja odluka)

Fokus na komplikovanim procedurama (smanjuje se brzina reagovanja)

Page 17: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

CILJEVI: Pojam i vrste

Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojem se teži Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole

Misija je najopštiji cilj preduzeća

Opšti i bezvremenski cilj

Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke

Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa: osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business) Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za

slatko u svakoj porodici” (nekadašnja misija)

Generalno,

Misija odgovara na pitanje: “Šta mi to radimo? Za koga radimo? Zbog čega postojimo? (danas i u budućnosti)

Vizija odgovara na pitanje: “Šta želimo da postignemo”, Gde želimo da budemo? (u budućnosti)

Page 18: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Vrste ciljeva

Prema stepenu merljivosti:

Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)

Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti)

Prema vremenu:

Kratkoročni (do jedne godine, postojeće resursna kombinacija)

Dugoročni (duže od jedne godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)

Page 19: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Ciljna funkcija

Ekstremiranje za data ograničenja

Vrste ciljnih funkcija Rast (ograničenja su potencijal tržišta i izvori finansiranja) Maksimizacija profita (ograničenje su troškovi)

Ne može se primeniti na diversifikovano preduzeće Maksimizacija tržišne vrednosti akcija (vrednosti za vlasnike)

Opšteprihvaćena ciljna funkcija preduzeća Suština je ipak maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i

približavanje tržišne vrednosti imanentnoj Maksimizacija interesa menadžera

Pretpostavka o tome da su menadžeri dobri domaćini koji radeći za sebe rade i za preduzeće u celini

Kompromis interesnih grupa

Page 20: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Poslovni ciljevi

Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)

Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)

Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)

Tržišno učešće Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u ukupnoj prodaji

grane Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog

najvećeg konkurenta

Page 21: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Merila performansi (ili uspeha) (PI)

Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mere efekte ranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem!

Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz finansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl.)

Ključni indikatori performansi (KPIs)

Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspešnost investicionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mere strateški važne performanse. Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (max 10) su kritični i oni se pre svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspeha. To su:

Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr.

Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA

Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost

Za svaki KPI se određuje ciljana veličina - marker. Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI moze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina je 80%, npr.

Page 22: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Kritični faktori uspeha (CSF)

Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspeh strategije Postoji veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko

presudno utiču na uspeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu.

To su “pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću

Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr.) Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera) Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine) Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku) Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za

finansijskog menadžera)

Definišu se ODOZGO – NADOLE u preduzeću

Npr. Kritični faktor uspeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod?”

KPI – broj novih kupaca (i definiše se granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od novih kupaca (npr. 20%)

KSF- kvalitet promocije

Page 23: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Kritični faktori uspeha - Primeri

Industrija urana: izvor sirovina

Industrija sode: tehnologija proizvodnje

Industrija liftova: servisiranje

Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji

Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem periodu (kontrola zaliha)

PC industrija: inženjeri

Auto industrija: sistem distribucije, kontrola troškova, dostizanje energetskih standarda

Page 24: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Veza između strategije, kritičnih faktora uspeha, KPIs

Page 25: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

GLAVA 3: PLANIRANJE – DRUGI DEO

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Page 26: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

STRATEGIJA: Pojam vojne strategije

Vojna doktrina:

Grč. Strategos = vojskovođa

Odnosi se na veštinu ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)

Helmut Von Moltke:

Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija

nije precizan skup komandi

je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka

Dve komponente:

(1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)

(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)

Page 27: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Pojam poslovne strategije

A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata

M. Porter: Suština strategije je ostvarivanje konkurentske prednosti

Strategija je ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu

Ali, konkurentska borba nije igra sa nultom sumom (zero sum game)

Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem (određivanjem područja poslovanja, alokacijom resursa i korišćenjem distinktivne kompetentnosti ) Prof. M. Milisavljević

Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

Page 28: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

U potrazi za konkurentskom prednošću

M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za analizu izvora konkurentskeprednosti i za analizu konkurentske pozicije preduzeća

Suština je: da li se konkurentska prednost može postići i da li se može održati

1. Pet konkurentskih sila (five competitive forces):

rivalitet u grani,

snaga dobavljača,

snaga kupaca,

pritisak supstituta i

barijere ulaska u granu

2. Lanac vrednosti (value chain):

primarne aktivnosti i

aktivnosti podrške

u kojima se kriju pokretači vrednosti i pokretači troškova (kritični faktori uspehadatog preduzeća)

Page 29: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Vrste strategija: Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)

Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)

Efekti: Sinergija (tvrda, meka, finansijska)

Konkurentska prednost

Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena

Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje i 3) fokusiranje

Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata:

Strategijski fokus (obuhvat) – koji su to biznisi u kojima će se poslovati (investirati) i koja su ciljana tržišta (ko su kupci/klijenti)

Konkurentska prednost – na bazi čega će se graditi

Sinergija – kako će se ona ostvariti

Vrste strategija

Page 30: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA

Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review

Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive

U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore

Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije (operativni sistem strategijskog menadžmenta!)

Page 31: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Perspektive u UL

Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati

Postoji čitav spektar različitih ciljeva

Ciljevi se definišu iz 4 ugla:

marketing ugla

internog ugla

razvojnog ugla

finansijskog ugla

Page 32: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Ciljevi, merila, zadaci i inicijative

Investicija u novu opremu

Automatizacija proizvodnje

2015: 75%2016: 85%

Šta se želi sa strategijom?

Kako se prati uspeh/neuspeh

u ostvarenju ciljeva

Željene performanse ili stopa poboljšanja

Ključni potezi da bi se dostigli zadaci

% automatizovanih procesa

Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa (plan akcije)

Page 33: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

1) MARKETING PERSPEKTIVA:

Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci ?

Ciljevi: Merila ciljeva: (kod novih proizvoda) Novi proizvodi % prodaje po osnovu novih proizvoda Vrhunski kvalitet Brza isporuka

2) INTERNA PERSPEKTIVA

Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese (i aktivnosti) u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike?

Ciljevi: Merila ciljeva: Efikasan proces proizvodnje vreme proizvodnje

(smanjenje troskova) cena koštanja (troškovi)

Perpektive Usklađene liste

Page 34: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?

Inovativnost je posledica učenja i razvoja.

Ciljevi: Merila ciljeva:

Tehnološko liderstvo

Kratko vodeće vreme razvoja Odnos između vremena

razvoja u preduzeću u odnosu

na vreme razvoja konkurenata

4) FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike?

Ciljevi: Merila ciljeva:

Preživeti (likvidnost) novčani tok

Prosperirati (stvarati vrednost) rast tržišnog učešća

rast prinosa na kapital

Page 35: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Kako nas

moraju

videti kupci?

Marketing perspektiva

Koja znanja su

potrebna da bi

se ost- varila

vizija?

Razvojna perspektiva

Vizija i strategija

Kako se

odnosimo

prema

vlasnicima?

Finansijska perspektiva

U čemu,

i kako se

spezijalizo-

vati?

Interna perspektiva

Page 36: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA ULC

Menadžment

Okruženje

Ključna faza

menadžmenta

Karakter menadž

Ključna odluka

Donošenje odluka

Instrument planiranja i

kontrole

Merila

(indikatori) uspeha

Konvencionalni Strategijski

Stabilno i predvidivo Nemirno i nepredvidivo

Kontrola Planiranje

Taktički menadžment Strategijski menadžm.

Budžet Strategija

Na bazi uvida u finansijske po-

kazatelje iz prethodnog perioda

projektuju se performanse u budžetu

za narednu godinu

Na bazi sagledavanja promena u

okruženju donose se odluke u svim

delovima preduzeća kako bi se

realizovala strategija

Budžet Usklađena lista ciljeva

Merila performansi:

Finansijska merila, Neto dobit, EPS,

ROI (dopunska, marketing i

operativna)

“indikatori sa kašnjenjem”

Engl. lagging indicators

Merila vrednosti (pored merila

performansi):

Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI

“vodeći indikatori”

Engl. leading indicators

Page 37: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta

Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća)

Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima

Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana

Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege)

Ključni nedostataci budžeta kao instrumenta taktičkog menadžmenta:

Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (kroz plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT)

Budžet sadrži isključivo finansijska merila performansi koja su indikatori sa kašnjenjem u procesu kontrole. U skladu sa tim, on pokazuje da li smo ostvarili ciljeve finansijske prirode.

Budžet daje uvid jedino u to kako se ostvaruju ciljevi u kratkom roku. To nisu strateški ciljevi i vizija

Page 38: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.)

Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije (drugim rečima, strategija bazira na korišćenju ovih resursa, pored materijalnih koji su nužni)

U preduzeću postoji čitava lepeza ciljeva koji se ne mogu predstaviti samo kao kvantitativni, finansijski ciljevi

Zaključak:

potreban je instrument/alat koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili dugoročni rezultati, tj. realizovala strategija i vizija (budžet je neadekvatan)

Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem, nisu dovoljna)

ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta

Page 39: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Implementacija strategije

Procesi:

Prevođenje vizije u jasne i precizne ciljeve, merila i zadatke na svim nivoima

Komuniciranje vizije i strategije kroz organizacionu strukturu uz eliminaciju funkcionalnih silosa

BsC kao osnova alokacije resursa, određivanje investicionih prioriteta i izradu biznis plana preduzeća i delova

Sagledavanje efekata strategije u kratkom roku uz mogućnost modifikacije i eliminisanje negativnih odstupanja

Page 40: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Strategijska mapa

Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće pokušava da ostvari svoje ciljeve

Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju)

UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju)

Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije

Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA

Page 41: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Strateška Mapa je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza između ciljeva i merila iz četiri perspektive Usklađene liste

Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski

ciljevi)

nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)

i završava se pokretačima vrednosti i ciljevima po perspektivama(u uzročno-posledičnom lancu).

Strategijska mapa

Page 42: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Strategijska mapa – primer aviokompanije

Page 43: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Projekat TE “Kostolac B3” (Projekat “Drmno”)

Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS)

Vrednost investicije : 715 mill. $

Izvori finansiranja: Kredit NR Kine

Trajanje projekta : 2018.-2023.

Studija izvodljivosti: završena, investicija je opravdana sa finansijskog aspekta

Eksploatacija TE: 27 godina

Prihodi: 8 mlrd $

NNT: 800 mill $

Page 44: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

PROJEKAT : Pojam i definicije

DEFINICIJE PROJEKTA:

Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi

Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).

Složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati

Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije

Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita)

Nadležnost nad projektom ima direktor projekta

Page 45: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Životni ciklus projekta

Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije.

Faze u životnom ciklusu projekta:

1. Oportunitet (prihvatanje ili odbacivanje projektne ideje)

2. Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta))

3. Izvršenje

4. Testiranje performansi

Page 46: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Životni ciklus projekta – troškovi i rizik

FAZAIZVODLJIVOSTI

FAZA OPORTUNITETA

FAZAIZVRŠENJA

PROBNAPROIZVODNJA

VREME

%Z

AV

ET

KA

UGOVARANJE

PRIHVATANJE/ODBACIVANJE

DOKAZIVANJEPERFORMANSI

REDOVNAPROIZVODNJA

Page 47: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Metodi upravljanja projektom

1) Gantogram Tvorac H.Gantt

Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu (vreme trajanja i vreme završetka svake akt.)

Gantogram daje informaciju da li je potrebno dopunsko angažovanje resursa da bi se projekat završio na vreme

2) Dijagram ključnih događaja Nastaje preuređenjem gantograma na način da se dodaju neki bitni događaji

Ključni događaji su događaji u toku realizacije projekta koji su od suštinskog značaja za nastavljanje projekta i ostvarenje krajnjeg cilja

Npr, dobijanje građevinske dozvole, dobijanje dozvole od nadležne institucije za kontrolu kvaliteta da je proizvod ispravan i da može u redovnu proizvodnju i sl.

Page 48: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Gantogram i dijagram ključnih događaja

jul avgust septem oktobar novem decem

Proizvod A

Proizvod B

Proizvod C

Plan Ključni događaji Izvršenje

Priprema

Priprema

Priprema proizvodnje

Proizvodnja

Proizvodnja

Danas

Otprema

Otprema

Page 49: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Mrežni dijagram

A

B

C

P

E

F

G

H

I

J1

2

2

2

2

2

3

3

3

34

4

5

5

6

6

7 8

Page 50: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

3) Mrežni modeli

Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu)

Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata

Drugi putevi su dokritični putevi i oni sadrže vremensku rezervu.

PERT (u nerepetitivnim situacijama)

CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo)

Suština: kontrola vremena završetka projekta!

Razvoj optimalnog programa – klackalica vreme i troškovi Usiljene aktivnosti mogu izazvati veće troškove od koristi koje nastaju usled smanjenja

vremena

Page 51: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Uvođenje promene zahteva veliki broj projekata

1. Projekti strateškog značaja (znčaj za stvaranje konkurentske prednosti novog i postojećeg biznisa; utiču na buduću straetgiju)

2. Projekti visokog operativnog značaja (održavanje konkuretske prednosti u postojećim poslovima u kojima preduzeće ima ključnu kompetentnost)

3. Projekti visokog potencijala (rizična ulaganja, uticaj na buduću konkurentsku prednost)

4. Projekti podrške (inkrementalna poboljšanja, unapređenje efikasnosti kroz smanjenje troškova)

Upravljanje portfoliom projekata

Page 52: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

BIZNIS PLAN

Ostvaruje se veza između strategije i projekata

Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja (manifestacija strategije i projekata)

Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom (odnosi se na precizno utvrđen period)

Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana

Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku)

Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, sistemu kompenzacije i dr.)

Page 53: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Uloga i korisnici

Osnovna uloga precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku

Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana

Za interne korisnike plana: Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana

Standard kontrole

Merenje uspeha menadžerskog tima

Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije

Za eksterne korisnike plana: Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima

Osnova pozajmljivanja sredstava

Osnova za akcije regulatornih tela

Page 54: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Namena biznis plana

Page 55: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Različite forme biznis plana

FORMA:

Sažeta forma (Summary Business Plan), 10-15 strana

Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20-40 strana

Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

Page 56: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Proces izrade biznis plana

1. Organizacija planiranja Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana (centralizovana,

decentralizovana i kombinovana)

2. Dijagnoza stanja Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ)

3. Definisanje ciljeva Usklađena lista ciljeva je okvir za kratkoročne ciljeve

4. Izrada nefinansijskih planova Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR,

organizacije i upravljanja

5. Izrada finansijskog plana (budžeta) Projektovani bilans uspeha, izveštaj o trajnim obrtnim sredstvima

(NOK), izveštaj o novčanim tokovima, bilans stanja

6. Izrada finalnog dokumenta Zavisi od korisnika

Page 57: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Biznis plan: Praktična perspektiva

Korporativni biznis plan je vodič za vođenje regularnih aktivnosti u narednih godinu dana

Korporativni biznis plan nije sinonim za budžet

Promene uslova poslovanja uslovljavaju izradu kotrljajućeg biznis plana

Projektni biznis plan je dokument kojim se analiziraju operativni, tržišni i finansijski detaljni novog poduhvata.

Dva motiva izrade:

Procena otplatnog kapaciteta, za banku

Realno i objektivno sagledavanje tehničke, ekonomske i finansijske perspektive ideje investitora

Page 58: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Biznis plan: sadržaj prema metodologijama

Page 59: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · 2021. 3. 11. · Planiranje: Konvencionalni vs. Strategijski menadžment Menadžment Konvencionalni Strategijski Primarna faza Planiranje Planiranje Okruženje

Algoritam pripreme biznis plana