1. Menadžment ljudskih resursa minulih civilizacija 2. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa 3. Sadržaj menadžmenta ljudskih resursa 4. Elementi menadžmenta ljudskih resursa 5. Strategijski menadžment ljudskih resursa 6. Značaj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa 7. Model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa 8. Menadžment ljudskih resursa i primena strategije 9. Planiranje ljudskih resursa 10. Proces i metode planiranja ljudskih resursa 11. Analiza posla 12. Regrutovanje 13. Strategija regrutovanja 14. Druga strana regrutovanja - traženje posla 15. Selekcija 16. Praćenje radne uspešnosti 17. Motivacija 18. Nagrađivanje zaposlenih 19. Menadžeri i stil menadžmenta 20. Važnost obrazovanja 21. Proces obrazovanja u organizacijama 22. Utvrđivanje obrazovnih potreba 23. Ciljevi obrazovanja 24. Novi trendovi u obrazovanju “organizacija koja uči” 25. Ocena performansi zaposlenih 26. Fokus ocenjivanja 27. Trening i razvoj zaposlenih 28. Razvoj karijere 29. Uopšte o napredovanju 30. Napredovanje u struci 31. Napredovanje zaposlenih u toku trajanja radnog odnosa 32. Uslovi za napredovanje ljudskih resursa 33. Sistemi napredovanja ljudskih resursa 34. Razvoj menadžera 35. Potrebe razvoja menadžera 36. Metode, tehnike i program razvoja menadžera 37. Programi razvoja menadžerskog stila 38. Razvoj i upravljanje karijerom 39. Stres i upravljanje stresom 40. Fluktuacija 41. Apsentizam

2. DEFINISANJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Danas pojam MLJR ima 4 značenja1. Naučna disciplina2. Posebna poslovna funcija u organizaciji3. Menadžerska funkcija4. Specifična filozofija menadžemntaMLJR je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Ova naučna disciplina nije se razvijala izolovana već u okviru ind. promena i ekonomskog razvoja. MLJR je noviji naslov discipline, koji je pod jakim uticajem američke literature prihvaćen početkom 80 god XX veka. Dotadašnji naziv bio je personalni menadžemnt. Nastanak PM vezuje se za početak XX veka i I sv. rat. Najhpre je to bila profesija, zbog čega su mnogi poznatiuniverziteti u SAD organizovali kurseve za obrazovanje ljudi zaposlenih na poslovima personalnog menadžmenta. Presudan uticaj na razvoj profesije imala je ind. revolucija, koja je dovela do razvoja tehnologije, otvaranje velikih fabrika. Na razvoj discipline važan utzicaj imale su škole naučno upravljanje, ind. psihologija, bihejviorističke nauke.MLJR kao naučna disciplina ima nekoliko važnih karak.1. propraktičnost2. multidisciplinarnost3. nepostojanje jedinstvenog konceptualnog okviraFunkciju MLJR čini niz raznovrsnih poslova i zadataka1. planiranje ponude i traženje za ljudkism resursima2. analiza posla3 zapošljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i sociologije4. motivisanje, zaštita zdravljaMLJR se definiše kaosistem koji obuhvata sve menadžment odluke, strategije i politike i aktivnosti koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji, njjihovo ponašanje, rezultate, stavove, motivacijuModel MLJR predstavlja konceptualni okvir u kojem se u organizaciji obavlja funkcija MLJR i obuhvata1. ciljeve2. faktore3. aktivnostiCiljevi - su sadržani u ciljevima koje se žele ostvariti, kako na svakom radnom mestu, tako i na nivou cele organizacije. Osnovni ciljevi koji se žele ostvariti na radnom mestu odnose se na individulane performanse ili rezultate zaposlenih, poželjan nivo produktivnosti. Na organ na nivou ciljevi su prvenstveno vezani za povećanje prosečne produktivnosti, unapređenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji.Faktori - karak. MLJR u kon. organ. se formiraju pod uticajem određenih faktora, sadržanih u internom i eksternom okruženju. Karak. inter. okruženja zavise od karak. same organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organ. Karak. sektor* okruženja formiraju se pod uticajem državne regulative, zakonodavstva

Aktivnosti: obuhvataju1. Planiranje i zapošljavanjeostvaruje se kroz nekoliko aktivnostia) planiranje ponude i tražnjeb) analiza poslac) regrutovanje potencijalnih kandidatad) selekcija prijavljenih kandidatae) socijalizacija nevozaposlenih2. Nagrađivanje zaposlenihTreba da obezbedi motivisanje zaposlenih da se ponašaju i rade na način da se ostvare organizacioni ciljevi3. Zaštita zaposlenihPodrazume obezbeđenje potrebnog nivoa kvaliteta danih mestaUkoliko je reč o malim poduhvatima, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona celina. Dovoljno je da se ovi poslovi grupišu na jednom radnom mestu koji je pod direktnim linijskim autoritetom top menadž.- postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomoć u orijentaciji naovozaposlenih, obuka zaposlenih. Sa povećanjem br. zaposlenih, povećava se i obim poslova, te se ovi poslovi izdvajaju u okviru sektora, službe. Svaka org. koja ima više od 150 zaposlenih formira poseban organ. sektor u kome se ovi poslovi obavljaju. Poslovi MLJJR se grupišu u okviru 4 funkcionalne oblasti1. Zapošljvanje2. Obuka i razvoj zaposlenih3. Zarade zaposlenih4. Odnosi sa zaposlenimaRazlikujemo 3 osnovna tipa poslova u sektoru ljudskih resursa:Stručnjak za MLJRobavlja se na radnim mestima saradnik za intervjue kandidata, analitičar zarada, analitičar poslovaMenadžer za MLJRima 3 važne uloge u orijentaciji1. Linijsku funkciju2. Savetodavnu 3. Koordinativnu

Izvršni direktor za MLJRNjegov zadatak je da uspostavivezu između koordinativne strategije i strat. MLJR u organ.MLJR kao naučna disciplina jeste područje istraživanja i razvoja znanja usmerenog na razumevanje, predviđanje, usmeravanju u razvoju ljudskog ponašanja u organizaciji. Cilj mu je ostvarivanjezakonitosti i stvaranje početnih pretpostavki, načela , modela i postupaka uspešnog upravljanja i razvoja ljudskih resursa u organ.MLJR kao menadž. funkcija

za uspešan menadž. postaju od presudne važnosti sledeće sposobnosti:1. izabrati, trenirati i osposobljavati zaposlene2. da oblikuju i vode sastanke grupa ovih vrsta3. da upravljaju svim vrstama konflikata4. da utiču i pregovaraju na ravnopravnoj osnoviMLJR kao poslovna funcijaU njoj se iz ukupnog zadatka organ. objedinjuju poslovi vezani za ljude, njihovu selekciju.MLJR kao specif. filozofija menadž.Usmerena je na neke elemente organiz. uspešnosti u kojima ljudi imaju centralno mesto

3. SADRŽAJ MLJR

Ljudski resursi su ukupna znanje veština, kreativne mogućnosti kojim raspolaže neka organ. To je ukupna intelek. psihička energija, koju organ. može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.MLJR - čini niz međusobnih aktiv. i zadataka menadž. i organ. usmerenih na osiguranje dekvatnog broja i strukture zaposlenih, znanja, veštine, motivizacija i oblika ponašanja, potrebnih za ostvarivanje aktuelnih razvojnih i strateg. ciljeva organ.Ciljevi MLJRMLJR je usmeren na uspešno ostvarivanje ciljeva, organ. ali ima i specifične ciljeve1. Poslov. i ekon. ciljEkon. cilj je obezbediti maksim. vraćanje uloženih investicijaPosl. - obezbediti pravi br. radnika, odgovarajućeg kvaliteta, u pravo vreme i na pravom mestu i iskoristiti njihove resurse za ostvarivanje organ. ciljeva, konkur.Socijalni ciljevi1. Zadovoljavanje potreba, očekivanja i inter. zapos.2. poboljšanje sio-ekon. položaja zaposl.3. upotreba i razvoj. indiv. mogućnosti4. obezb. stalne zaposlenosti5. podizanje kvalitetnog radnog *Ciljevi fleksibilnostiJedan od ključnih pretpostavki, razvoja i opstanka organ. je stalno i brzo prilagođavanje promenama i okruženju. Izvor prilagodljivosti i fleks. organ. su ljudi.

4. ELEMENTI MLJR

Razlikujemo spoljašnje i unutrašnje element. Od sp. el. posebno su važni1. ekon. sist.2. ins. uslovi3. kultura društva4. tehnologija i dr.

od unutarnjih el. 1. menadžmenta2. veličina organ.3. poslovne strat.4. vrsta del.5. žilvot. ciklus organ.6. organiz. kultura i dr.Tržište rada kao bitan spolja. elem.je važan elem. onoga što se događa u sferi MLJR, u organ. vezanim za pribavljanje i obezbeđivanje kvalitetnih ljudi, njihovu selekciju, obraz. Savremeno svet. trž. karak. izoštrena konk. u 2 osnovna područja1. konk. za potrošače2. konkur. za talente i stručnjakePovećanje konkur. na tržištu vodi bitnim promenama u praksi MLJR1. izrazitom naglasku na kvalitet sposobne visoko motivisanje ljudi2. razvijanju u organ. unutrašnjeg tržišta rada3. zapošljavanje karak. u privlačenju i zadržavanju kvalitet i stručnih ljudi i talenata. Važan faktor TR je ponuda radne snegeKultura druš. - uticaj kluture na menadž. najbolje izražava * koji kaže da ako što menadž. u celom svetu je isto ali način na koji oni to rade može da bude bitno drugačiji . Pojam kulture se odnosi na zajedničke karak. vrednosti po kojima se razlikuju članovi jedne grupe ljudi od dr. to je opšti obrazac ponašanja povezan sa vrednostima i verovanjima koja se razvijaju tokom vremena, koje su zajedničke članovima društva ili neke organiz.Menadžment kao unutrašnji elem. se odnosi na uverenja menadž. o ljudima, ljudskoj naravi i ponašanju ljudi njihovi stavovi, predrasude mogu da deluju dvostruko:1. određuju način i stil menadž. kao i sve njegove funk.2. bitno utiče na ponašanje zaposlenihTQM je folozofija privrženosti i odanosti cele organiz. stalnom poboljšanju u svim područjima. Cilj je zadovoljiti potrošača, smanjiti troškove i u tome najbolje iskoristiti sposobnosti svih zaposlenih.TQM traži promenu načina mišljenja menadžera i zaposlenih, zasniva se na timskom radu, maksim. razvoju, participaciji svih zaposlenih.Organi kult. - operacionalizuje filoz. mendž. i pretvara je u specifične vrednosti i ponašanje pojedinca- najefikasniji je instrum. realizacije strategije- omogućava da vizija organ. postane transparentan i zajednička svim čl. organ.

5. STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Prvo zančenje se veže uz promenu i sadržaj prakse MLJR koji sve zaposlene drži značajnim izvorom organizacione uspešnosti i razvija jednake postupke pri njihovom regrutovanju, selekcijom, obrazovanju, razvoju, planiranjuDrugo značenjese odnosi na menadž. na koji se unose relevantne odlukeRazlijujemo 3 menadž. nivoa:1. strateg nivo - usmerena na postavljanje dugoročnih ciljeva poslovanja, formiranja strategije2. menadž. nivo - usmeren na procese kojima organizacija obezbeđuje resurse3. operativni nivo - usmeren na tekuće aktivnosti i svakidašnji menadž. organizacijeTreće značenje - odnosi se na isticanje dvosmerne suštinske povezanosti između MLJR i poslovne strategije preduzećaPoslovna preduzeća imaju 2 vrste strategija koje moraju da budu usko povezane i međusobno konkurentne- eksterna strategija je izabrani način takmičenja- interna str. odnosi se na to kako razvijati, usmeravati motivisati unutrašnje resurseKoncept strat. MLJR stavlja značenje i problematiku menadž. i razvoja ljudksih resursa u kontekstu start. menadž. s jedne i s druge strane vraća strategijskom konceptu u celini dugo zanemarivanu ljudksu dimenziju

6. ZNAČAJ STRAT. MENADŽ. LJUDSKIH RESURSA

Strat menadž. ljudksih resursa označava sistematično i promišljeno razvijanje ljudskih resursa, usmereno na postizanje i razvijanje organizacionih sposobnosti sa svrhom ostvarivanja str. ciljeva poslovanja.Bitna je dvosmislena povezanost opšteg str. menadž. ljudksih resursaVertikalna i HorizontalnaRazlozi str. menadž. ljud. resursa1. povećanje turbulentnosti ineizvesnosti poslovne okoline2. neophodnost stalnih promena i brzog reagovanja3. orijentacija na stalna poboljšanja i inovacija4. orijentacija na potrošače5. jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti6. ekonomska superiornost japanske prakse MLJRNeophodne promene u MLJRa) da usvoje poslovnu orijntaciju a ne međuljudksub) da kratkoročnu usmerenost na aktuelne probleme i njihovo rešavanje zamene dugoročnom orijentacijom i sagledavanje potreba poslovanja u budućnostic) da usvoje spoljašnju umesto unutrašnju orijentacijud) da razvije kompletan, fleksibilan i inativan sistem ljudskih resursaf) obezbeidti podršku top menadž. organiz.

7. MODEL STRAT. MENADŽ. LJUD. RESURSA

Str menadž. ljud. resursa je pristup koji uključuje drgačiju filozofiju , politiku i praksu ljudksihz resursa P-5 model:Flozofija ljudksih resursa - prvo P u modelu ova filozofija izražava važnost koja se pridaje ljudima na koji oraniz. želi da bude tretirana da bi postigla poslovne ciljeve i uspeh.Politika ljud. resursa - Drugo PDefiniše se na osnovu filoz. i predstavlja vodič za akcije rešavanja poslovnih pitanja i problema vezanih za ljudeProgrami ili strategije ljudskih resursa - treće P Praksa ljudksih resursa - četvrto P5P su procesi ljudksih resursa

8. MLJR I PRIMENA STRATEGIJE

Za uspešno poslovanje preduzeća kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagođavanja, nije dovoljno sprovesti stratešku analizu i odrediti ciljeve poslovanja, nego je neophodno utvrditi i način akcije za ostvarivanje ciljevaSema Stepeni uključivanja funkcije ljudksih resursa

9. PLANIRANJE LJUDKSIH RESURSA

je proces proučavanja potreba za njima i projektovanje tih potreba za određeni vremenski period. Osnovne karakteristike ovog procesa - složenost- značajnost- ciljna usmerenost- svrsishodnost- prognostički karakter- alternativnost- metodološka zasnovanost- ekonomičnostP.LJ.R je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruženju predviđaju promene za ljudskim resursimaProsec planiranja ljudskih resursa obuhvata 4 faze1. prikupljanje podataka o ekster i inter okruženju2. predviđanje ponude i tražnje za ljudkim resursima3. usklađivanje pounue i tražnje za ljudkism resursima4. praćenje evaluacija i korigovanje planaCiljevi planiranjaSvrha planiranja je da se proceni gde je organizacija i kuda idePlaniranje ludskih resursa se može definisatiKao proces kojim se organizacione strategije poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u proces potrebnog kvaliteta ljudi, za njihovo uspešno predviđanje, postizanje željene organizacione uspešnosti i razvoja u budućnosti - jedan je od najvažnijih zadataka. Osnovni ciljevi planiranja ljudksih resursa1. Uspostaviti jasnu vezu između str. i planova poslovanja i ljudksih resursa2. povezati sve potrebe za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivn. i ciljevima organizacije3. utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim resursima4. omogućiti organizaciji da se uspešno nosi sa konkurencijom

Model procesa planiranjaŠema proces plnairanja MljR

10. PROCES I METODE PLANIRANJA LJUD. RES

Plnairanje mora osigurati da organizacija ima pravu količinu i profil ljudi za postizanje planiranih poslovnih aktivnosti i ciljevaProces P.LJ.R ima nekoliko osnovnih faza1. planiranje i predviđanje zahteva odnosno potreba ljudskih resursa2. analiza i predviđanje dostupnosti3. određivanje strategije i usklađivanja potreba i ponudi.Planiranje ljudksih resursa je složen proces Za predviđanje potrebnog broja ljudi i strukture ljudskih resursa primenjuju se metode i modeli koji se mogu svrstati u 2 kategorije1. kvalitativne metode i modeli2. kvantitaivne metode i modeliKvantitativne m. se nazivaju statističke ili mateamtičke. Zasnivaju se na poznatim modelima za predviđanje u različitim područjima

KvalitativneZovu se procenjujuće ili subjetivne metode. One su fleksibilne u izboru varijabli, nisu vezane za prošla kretanja, pdoatke, mogu da razmatraju bez ograničenja ono što se očekuje u budućnosti.Pri izboru i upotrebi metoda, potrebno je paziti na:a) vremenski horizontb) tehnički Know howc) troškoved) kvalitet podataka

11. ANALIZA POSLA

se može def. kao proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima, specific. znanja, sposobnosti, veština i dr. zahteva neophodnih za obavljanje kon. poslaAP ima višestruku ulogu u organiz.1. pomaže mendž. i zaposle. u definisanju dužnosti i aktivnosti svakog zaposlenog2. služi kao podloga za korekciju ponašanja zaposl.3. određuje kandid. za određeno radnomesto i ove inf. o tome šta se od njih očekuje na konkr. radnom mestu4. defin. odnose neodređenosti i podr.5. predstavlja osnovu za dizajniranje poslovanja i dr.Osnovni rezultati procesa AP su1. Opis poslaje pisani dokum. koji opisuje koje aktivn. se obavljaju na kome radnom mestu. Sadrži infomacije o opremi koju je optrebno koristiti na odgovarajućim rm, radne uslove u kojima se posao obavlja2. specifikacija posla

sadrži potrebna znanja, veštine, sposobnosti i dr. lične karak. neophodne za obavljanje poslaProces analize posla ima 4 faze1. definisanje obuhvata analizetreba def. svrhu u kojoj se analiza poslova vrši i odraditi poslove koji će biti predmet analize. Treba odrediti- raspol. poslova- geogr. lokaciju- broj preduzeća2. Izbor metoda analize poslada bi se izabrao odgovarajući metod analize poslova, potrebno je definisati tip podataka koje treba prikupiti. na raspolaganju su sledeći tipovi podataka1. opisi ponašanja2. potrebne sposobnosti3. karak. posla4. inform. o opremi koja se koristi na radnom mestuZatim, treba defin. izvore podataka. Na raspolaganju stoje sledeći podacia) postojeci opisi poslovab) izveštaji o opremic) dokumentacija o obavljenim treninzimad) razgovori sa zaposlenimaSledeći korak je da se defin. metod anal. posla. Postoji veliki broj tehn. ali najčešće se koriste:1. Metod analize komponente posla- metod praćenja toka procesa- metod praćenjameđuzavisnosti zaposlenih i opreme- situacije pokreta i vremena2. Strukturalni upitnici- upitnik za potpisivanje ciljeva i zadataka- upitnik za analizu pozicije- upitnik za potpisivanje komponen. posla- tehn. kritičkog incidenta3. Met. za analizu menadž. poslova- upitnik za opis menadž. pozicija- upitnik za opis ciljeva rukovodica- dobar plan3. Prikupljanje i analiza podatakapotrebno je odrediti sve učenike u procesu analize posla, da se obezbedi podrška top menadž. zaposl. i da svi učesnici AP dobiju relevantne informacije. Potrebno je voditi računa o mogućim greškama, čiji je najčešći izvor - razlike u podacima o istom poslu. Za prikupljanje podataka koriste se različiti metodi:- observacija - interv. zaposlenih- razgovor sa ekspertima- observac. od str. analitičara- mehanička sredstva

4. Evolucija APkoristi se više kriterijuma:a) svrha upotrebe rezult. analizeb) standardizacijac) veličina uzorkad) pouzdanostAP je postupak sakupljanja organizacije i interpretacije svih relevantnih informac. o zadacima, odgovornostima, kontekstu posla, psihofizičkim i dr. zahtevima koji se postavljaju pred izvršioca. Ona daje odgovore na 3 pitanja1. šta, kako, zašto se radi2. u kojem kontekstu se radi3. koji su zahtevi poslaDve su ključne dimenzije1. infor. o (sadržaju) posla2. inform. o izvršiocuMetode koje se koriste u AP se dela na:opšte i specifičneOpšte metode su:1. Metoda neposrednog opažanjabitne inform. o poslu koji se analiz. prikupljaju se tako da obučeni posmatrač izvršioc na poslu i beleži bitne inform. i to: - šta se radi, kako se radi; koliko vremena je potrebno za obavljanje posla koje oprema se koristi, kakvo je okruženje2. Metoda intervjua3. Metoda upitnikaUtvrđivanje zahteva posla se najčešće naziva sist. posla. Radi se o specifikaciji izvršioca. Potrebno je utvrditi koja specifična znanja, veštinu i dr. korene izvršioca, zahteva uspešno obavljanje psola. Izrađuje se profil i to: - profesionalni- psihološkiU osnovi postoje dva načina utvrđivanja zahteva posla:1. Empirijska metoda utvrđivanja2. Metoda procene1. bira se grupa ljudi koji rade isti posao, na osnovu uspešnosti delimo ih u tri grupe - iznad pr., prosek, ispod pr.grupe se analiziraju2. Je procena stručnjaka koji dobro poznaju posao i sastoji se od nekoliko faza

12. REGRUTOVANJE

je proces proces privlačenja kvalifikovanog kandidata u takvom broju, koji će organ. omogućavati da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta. To je dvosmeran procesosnovni ciljevu su:1. da privuče što je moguće veći broj kvalif. kandidata uz što niže troškove2. da smanji verovatnoću da potenc. kand. nakon zapošljavanja brzo napuste organ. i dr.

Proces regutovanja počinje onog trenutka kada se donese odluka o popunjavanju upražnjenih radnih mesta. kada su ciljevi jasno postavljeni a to su broj radnih mesta i izvršilaca po tim RM neophodno je da stručnjaci iz sektora LJ.R koji rade na ovim poslovima se upoznaju sa sadržajem posla iz opisa posla i potrebnim kvalifikacijama. na raspolaganju stoje 2 opcije1. interno tržište rada2. eksterno regrutovanje1. ITR osnovni izvori su:- unapređenje- * zaposlenih na drugom radnom mestu- rotiranje poslova između zaposlenihMetodi IR su:a) poziv postojećim zaposlenima da konkur. na upražnjeno radno mestob) pravljenje inventara veština zaposlenih u S.LJ.R. da bi se uočili kandidati koji poseduju potrebna znanjaPrednosti i nedostaci su:- već su poznate radne sposobnosti kandidata- obezbeđuje se upotreba vremena i resursa- u organ. koje brzo rastu verovatno je situacija da nema dovoljno zaposlenih, te se postojeći zaposleni unaprede pre nego što su spremni za kvalit. obavljanje novog posla- organizacija postaje zatvorena i autarhična Ekstremno regrutovanje1. neformalno - regrutovanje kand. koji su na neki način bili ili su povezani sa org.2. formalni - stand. metod je oglašavanjePrednosti i nedostaci- otvorenost, fleksibilnost- visoki troškovi, mogućnost greške izbora, smanjuje se šansa za napredovanje postojećih kadr.Postoje alter. rešenja- privremeno zapošljavanje- pozajmljivanje zaposl. od dr. org.- ugovorima o angažovanjuPiramida prinosa regrutovanjasluži kao osnova za procenjivanje koliko treba prijavljenih kandid. da bi se izabrao određeni br. prikladnih- to je grafički prikaz prethodnog iskustva koji org. pokazuje koliko kand. određene kateg. treba obezbediti u procesu regrutovanja da bi zadovoljili svoje potrebe

13. STRATEGIJSKA REGRUTOVANJA

Ona usmerava celi proces regrutovanja jer određuje:1. kakve ljude želi2. hoće li tražiti u organ. ili izvan3. hoće li ljude prilagođavati poslu ili posao ljudima

4. hoće li prefer. indiv. ili timske igrače5. trebaju li joj specijalisti ili generalistiStr. određuje da li organ želi ljude s određenim tehnič, veštinama, stručnim znanjima i iskustvom koji će verno i savesno izvršavati određene zadatke ili trazi opšte sposobnosti, talent. ljude pune sampouzdanja, ambicije, inicijative, koji su sposobni da uspešno prodaju sebe i organiz.Preduzeća traže talent i sposobne ljude u čije su stručno usavršavanje spremni da ulažu.

14. DRUGA STR. U REGRUTOVANJA - TRAŽENJA POSLA

Nekoliko važnih koraka u nalaženju posla1. identifikovati i proceniti lićčne interese, sposobnosti i veštine2. utvrditi koje su veštine razvijene u obrazovnim i profesionalnim programima, povezani sa ciljevima karijere3. utvrditi i identifikovati izvore informacija o poslovima i karijeri4. identifikovati postojeće službe vezane za planiranje karijere i traženje posla5. utvrditi interpretirati i upotrebiti informacije o slobodnim mestima i prilikama za posao6 uspostaviti mrežu za traženje posla preko kolega, prijatelja, porodice7. osigurati znanja i veštine u pripremi prijava, pisanju biografije8. razviti veštine i ponašanje potrebno za uspešno intervjuisanje

Potrebno je steži veštine u pisanju autobiografije, posebno obrazovnih i profesionalnih postignućaVažno je iz dva razloga1. materijali za prijave služe za inicijalnu selekciju i odluku o tome koje kandidate pozvati na dalju obradu2. često prvi utisci koji se stiču iz materijala prijave presudno utiču na odluku kada se neki kandidat uzme na dalju obraduRezime je kratak sadržaj profesionalnog razvoja i rezultata. Treba da prikaže ljučna znanja i veštine i radnu istoriju na jasan konkretan i istovremeno atraktivan i lako čitljiv način. On ne obezbeđuje posao, ali obezbeđuje intervju za posao. Ne treba paničiti, ne treba biti ogorčen, ne treba se zavaravati, ne treba se prepuštati stihiji …- Visina plate je važna jer je posao glavni izvor prihoda- izazov i odgovornost- sigurnost posla- mogućnost napredovanja- geograf. lokacija- beneficije zaposlenih i dr. karakter.

15. SELEKCIJA

je proces u kome se vrši izbor pomoću rapoloživih kandidata za određeni posao i donosi odluka o njegovom zapošljavanju odn. odbijanju . Proces selekcije

podrazumeva da se najpre odrede karakt. potrebe za efikasno obavljanje konk. posla a zatim da se svaki od kandidata odluči prema tome koliko ispunjava zahtevane karak. Na osnovu rezultata testova i itisaka ktokom intervjua menadž. donose odluku o tome koga će zaposliti na konkr. radnom mestu. Selekcija treba da omogući odabiranje nejpogodnihij ličnosti za obavljanje određenog posla. Osnovni cilje selekcije jeste predviđanje budućeg ponašanjaOsnovni principi na kojima se bazira selekcija1. ljudi se međusobno razlikju u pogledu mnogih osobina2. različiti poslovi zahtevaju različite osobine ili kombinaciju osobina3. razlike među ljudima moguće je uočiti i mmeriti4. postoji međuzavisnost između osobina ljudi i uspešnosti u obavljanju poslaU procesu selekcije kao pomoćno sredstvo koriste se razne vrste testova. test se prilagođava kriterijumu. Kriterijumi se dobijaju na osnovu AP. U obrascu za prijavu za konkurs se od kandidata traže informacije o njegovom poreklu, sadašnjem statusu - ime, prezime …podaci o predhodnom zaposlenju sa punom adresom organizecije, posebnim interesovanjima kandidata. Zatim pored prijavnog obrasca ili umesto njega se traži CV kloji sadrži biografske podatke, ali i sve one podatke koje su sadržane u prijavnom listu.Intervjui - je prediktor koji se najčešće koristi u selekciji prijavljenih kandidata. Usmereni su na predviđanje ponašanja, pre nego na stavove i veštine i nisu dobro sredstvo za merenje kognitivnih sposobnosti. Dobri su za uočavanje socijalnih veština komunikativnosti, prijatnostiPismeni testovi - imaju za cilj da provere odn. izmere određenu sposobnost1. test sposobnosti2. test ličnosti, interesovanj, preferencija3. postignućaTest uzroka poslaUsmereni su na merenje sposobnosti kandidata da konkr. obavi posao, pre nego na njegovo znanjeMerni centri - koriste se da izmeri koliko dobro bi se kandidati ponašali na menadž. pozicijamakoriste se različite tehnike:1. merenje u grupama2. merenje pomoću grupa3. situacioni testovi4. grupna diskusija bez v* vrsteVrste inteligencijeInteligencija se određuje kao sposobnostrezonovanja, brzina mentalnog shvatanja tj. sposobnosti da se logično misli. osobine inteligencije su:1. dobro rasuđivanje2. dobro razumevanje3. pravilno mišljenjeInteligencija je individualna sposobnost rešavanja problemskih situacija, koje se ne mogu rešavati na neki naučen standardizovan način. To je sposobnost rešavanja novih problema. Razlikujemo A i B odn. prva je nespecijalizovana a druga specijal.

Kreativnostje sposobnost uočavanja problema i nalaženja novih rešenja. Kreat. je sposobnost da se situacija stvori i pojave posmatraju s novog mesta i nalaze nova, originalna rešenjaOsobine ličnostiLičnost je specifična struktura relativno stabilnih i međupovezanih osobina koja obezbeđuje relativno trajan i svojstven stil ponašanja, koji karakt. neku osobuCrte ličnosti su predispozicije za reagovanje i ponašanje na određen način.

Medicinski, fizički, poligrafski testoviKoriste se kao predaktoriSektor ljud. resur. ima zadatak da novoprimljene zaposlene upozna sa organizacijom, kodeksom ponašanja, sadržajem organ. kulture i da obezbedi obuku za posao koji će obavljati. Sve ove aktivnosti zajedno čine proces socijalizacije novozaposlenih. Sadrži informacije o organizaciji - pravila ponašanja u organi; karakt. politike M.LJ.R procedure o pauzama za doručak, ručak, pravila o zaštiti na radu.Kvalitetnom selekcijom treba postići maksimalnu usklađenost zahteva posla i individualnih karakter. odn. osobinama u potpunosti odgovaraju zahtevima posla

Individualne razlikeSposobnosti su psihičke osobine koje čine opšte osobine, služe za postizanje uspešnosti u određenoj aktivnosti. razvijaju se na nasleđenim potencijalima, pod uticajem okruženja i ličnih aktivnosti.Intelektualne sposobnosti - odnosno mentalne sposobnosti se odnose na potencijal ljudi da pamte verbalne, numeričke i ostale informacije, shvataju i rešavaju problem različite vrste.

Proces profesionalne selekcijeKod profesionalne selekcije se vrši izbor kandidata za određeno radno mesto, koje zahteva specijalne uslove odn. sposobnostiAnaliza posla u selekciji ima 3 cilja1. Utvrđivanje specifičnih karakteristika ljudi koji najbolje odgovaraju zahtevima posla2. >utvrđivanje kriterijuma po kojima će se ocenjivati radna uspešnost kandidata3. postavljanje odgovarajućih standarda u utvrđivanje istorijskih instrumenata selekcije i postupaka

Kriterijumi radne uspešnostisu standardi koji se mogu upotrebljivati kao merilo za merenje uspeha ili neuspeha zaposlenih. razlikujemo:1. organizacione kriter.2. odeljenski krit.3. kriterijumi poslaNajčešće se upotrebljavaju kriterijumi rezultat/učinak,prisutnost na radu, staž,

KRČ dele se na 3 grupe1¸. neposredne2. posredne3. konačne16. PRAĆENJE RADNE USPEŠNOSTI

Osnovni cilj praćenja i ocenjivanja uspešnosti je kako podizanje opšte organizacione sopobnosti tako i strateg. ciljevaproces praćenja uspešnosti ima brojne dimenzije i daje mnoštvo relevantnih informacija za kvalitetno odlučivanje o svim apektima i dimenzijama M.Lj.RT.

Pojedinosti dobrog sistema procenjivanja uspešnosti1. povezuju pojedince i timove2. podstiče razvoj3. jasno razumevanje posla4. povratna informacija o postignultoj uspešnostiProces organizovanja uspešnosti se sastoji od 3 bitna međupovezana koraka1. određivanje posla i kriterijuma uspešnosti2. ocenjivanje uspešnosti3. pružanje informacijeradna uspešnost obuhvata različite aspekte individualnog ponašanja koji prvazilaze domete jednostavno merljivog individulanog učinka i daju doprinos uspešnosti odeljenja ili cele organizacije

17. MOTIVACIJA

Motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konoliduju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktvinosti, usmeravaju ponašanje, pa mu određuju smer, intenzitet i trajanjeNa individualnu motivaciju deluju faktori:1. individualne osobine2. korak posla koje pojedinac obavlja3. korak organizacije4. šira društvena okolina »Miner« motivaciju preduzetnika naziva i motivacija zadatka, jer se odnosi na organiza cione situacije gde je definicija uspeha i neuspeha inherentna zahtevna samog zadatkaOznačavaju je:1. potreba postignuća2. izbegavanje rizika3. potreba za »feedbackom«potreba za uvođenjem inovativnih rešenja5. potreba planiranjaMere preduzetničke motivacije:- ukupna preduzetnička motivacija- potrebe za postignućem

- potrebe za izbegavanjem rizika- potrebe za indeksom prformansi- potrebe za uvođenjem inovacija- potrebe da se misli o budućnosti i planira

18. NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH

Sist. nagrađivanje obuhvata novac i/ili usluge koje poslodavac obezbeđuje svojim zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Zaposleni nude specifično poželjno ponašanje i potrebno organizaciji da bi ostvarilo svoje ciljeve, u zamenu za novac dobija ili usluge.Sist. nagrađivanje čine 2 vrste nagrada1. materijalne2. nematerijalneSistem zarada obuhvata 2 oblika zarada1. direktne - osnovna plata a sa dr. str. zarade koje zavise od ostvarenih performansi - povišica stimulacije, rizične zarade 2. indirektneobuhvataju razne vrste beneficija - zdravstveno osiguranje, penzijsko , socijalno osiguranjeU R Srbiji pravo na beneficije je regulisano republičkim i saveznim zakonima. Zaposleni u Srbiji imaju pravo na:1. pravo na penzijsko i invalidsko osguranjepravo na starosnu penziju se stiče sa navršene 63 god. za muškarce odn. 58 za žene.Pravo na starosnu penziju se moze steći i sa 40 god. radnoga staža za muškarce, ond. 35 za žene u slučaju smrti osiguranika, njegova porodica može steći pravo na porodičnu penziju.2. Pravo na zdravstveno osgiuranje- njime je osiguranicima i čl. njihovih porodica obezbeđeno pravo na zdravstvenu zaštitu, novčanu nadoknadu. To je lično pravo, koje se ne može prenositi na dr. lica ili nasleđivati . Ostvaruje se preko republičkog zavoda za zdrav osigur.3. Pravo na osiguranje za slučaj nezaposlenostiRegulisano zaokonom o zapošljavanju. Njime se osiguranicima u slučaju da su ostali bez posla obezbeđeno pravo na novčanu nadoknadu, informisanje o uslovima zapošljavanjaNajvažniju komp. sist. nagrađ. je struktura plata.Postoje 3 osnovne komponente pravednosti:1. interna pravednost- i rangiranje poslova- i klasifikacija posla- i poena- i poređenje faktora2. eksternapreduzećima stoje na raspolaganjua) vođstvo u platama

b) jednakost u platamac) korak iza konkurencije3. Individualna pravednost

Savremeni pristup nagrađivanju zaposlenihNajaktuelnija su 3 pristupa:1. povećanje raspona platnih zarada2. nagrađivanje znanja i sposobnosti3. nagrađivanje timova

Zarade bazirane na ostvarenim performansamaStavlja fokus na vrednost doprinosa pojedinca, grupe, iznos zarade je zasnovan na veličini tog doprinosa, koji se izražava u ostvarenim performansama.

Potrebno je doneti sledeće odluke1. obuhvat2. vrsta performansi i način njihovog merenja3. izbor vrsta nagrada4. frekvenciju dobijanja nagrada5. obezbeđivanje podrške zaposlenih

Uspostavljanje direktne veze između ostvarenih performansi i nagrada, moguće je ostvariti na 3 načina1. tradicionalan metod davanja povišica2. stimulacije3. rizične zarade

PovišicaUkupna zarada je sačinjena od osnovne plate +zarade, koja je nagrada za ostvarene performanse (povišice).

Stimulacijeukupna plata = osnovna plata + stimulacija stim. se daju za tačno definisan vremenski period i ne postoji sastavni deo plate zaposlenog. Postoje različiti programi stimulacije- izračunavanje bonusa- rizične zarade

Rizične zarade je program u kojem zaposleni preuzimaju na sebe rizik veličine svoje zarade. Uglavnom se koriste u 2 vrste kategorija zaposlenih1. nagrađivanje prodajnog osoblja- čista provizija- provizija + plata2. nagrađivanje menadžeraa) opcije i plan opcije

Opcije je pravo da se kupi određen br. akcija u određenom vremenskom periodu, ali po ceni koja je utvrđena prilikom uzimanja opcijaPlan opcijaKompanija se odlučuje da emituje akcije i u periodu od 10 god. dozvoljavaju zaposlenima da kupe akcije po ceni koja je bila u trenutku emitovanja

Pokloni u kacijamareč je o alternativnom pristupu gde se paket akcija poklanja ili nidu menadžerima po veoma niskoj ceni. Zaposleni moraju da rade u komp. od 3-5 god pre nego što budu uključeni u ovaj programFantomske akcijereč je o obliku nagrađivanja menadž. gde oni dobijaju pravo na definisan paket akcija, koje mogu u definisanom vremenskom trenutku da unovče po punoj tadašnjoj ceni.

19. MENADŽ. I STIL MENADŽ.

Različiti stilovi razlikuju po sledećim dimenzijama1. motivisanje2. komuniciranje3. interakcija i uticaji4. odlučivanje5. način postavljanja ciljeva6. kontrolisanje7. efekti koji se postižuProces delovanja menadž. na radno ponašanje i uspešnost odn. motivaciju zaposlenih, počinje sa određivanjem radnih zadataka ciljeva i standarda izvršenjaMVO - upravljanje pomoću ciljevaje pristup kojim se kroz sradnju i participaciju svih zaposlenih postavljaju organizacioni odeljenski i individualni ciljevi, koji čine osnov za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje, procenu i nagrađivanje uspešnostiIma 3 osnovne uloge1. ciljevi i njihovo ostvarivanje su objektivan pokazatelj radne supešnosti2. postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih3. vodi obogaćenju poslaRadna motivacija se može primarno objasniti kroz želju za postizanjem određenog ciljaCiljevi imaju 4 važna motivaciona mehanizma:1. usmeravaju pažnju i aktivnost na ono što je važno2. ragulišu napor i zalaganje3. povećavaju istrajnost4. jačaju strategiju i planove akcije za njihovo ostvarivanje

20. I 21. VAŽNOST OBRAZOVANJA

Stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenih je jedan od najefikasnijih načina konkurentkse prednosti. Znanje postaje osnovni kapital i poluga razvoja. Najvažniji razlozi ulaganja u obrazovanje su:1. promene u tehnologiji2. povećanje u kompleksnost, turbulentnost i neizvesnost poslovnog okruženja3. moderno poslovanje traži nove veštineUčenje je sticanje veština i znanja koja rezultiraju u relativno trajnoj promeni ponašanjaTrening - osposobljavanje, planirana aktivnost sticanja veština i želja, koje zahteva uspešno obavljanje nekog poslaObrazovanje - označava širenje ukupnih želja, veština i sposobnosti osobe koja se osposobljava za samostalno odmerivanje i delovanje u različitim situacijama.Obrazovanje je razvoj zaposlenih ima brojne efekte 1. povećati želje zaposlenih o inostranim konkurentima2. obezbediti zaposlenima osnovna znanja i veštinu potrebnih za rad sa novim tehnologijama3. pomoći zaposlenima da razumeju kako da rade uspešno u timovima4. pripremiti zaposlene da se bolje prihvataju i sradjuju međusobnoStvaranje obrazovne širine jedan je od ključnih zadataka menadž. i pojedinaca za obraz9ovanje u preduzeću.

22. UTVRĐIVANJE OBRAZOVNIH POTREBA

I faza - u procesu obrazovanja u organizaciji je utvrđivanje obrazovnih potreba:- koja zanimanja i veštine su potrebne koliko i koje ljude treba obrazovatiBitna su 3 pitanja:1. koja znanja, veštine i sposobnosti su potrebne, koliko i koje ljude treba obrazovati2. koji zaposleni nemaju opšte ili imaju nedovoljno znanja i veštine3. hoće li obrazovanje rešiti te manjkavosti i dati potrebna znanjaOdgovore na pitanja obrazovnih potreba, dobijamo na osnovu analiza:1. analize organizacije2. analize posla3. analize izvršilaca posla tj. pojedinca

23. CILJEVI OBRAZOVANJA

Predstavljaju utvrđivanje ciljeva koji se žele postići obrazovanjem ili usavršavanjem. Razlikujemo opšte ciljeve i specifične ciljeve koji se žele postići određenim obrazovnim programomCiljevi su osnova za konceptiranje obrazovnih programa ali i suština za utvrđivanje kriterijuma procene njihove uspešnosti. Ciljeve treba postavljati za različite obrazovne potrebe, grupe i programeSvaki cilja treba opisati:- poželjno ponašanje- uslovi pod kojima ponašanje treba da se dogodi

- kriterijumi uspeha prema kojima se procenjuje ponašanje obučavanje osobe

24. NOVI TRENDOVI U OBRAZOVANJU »ORGANIZ. KOJA UČI«

- su organizacije koje su shvatila da učenje i novo znanje postaje ključ uspeha a obrazovanje osnova za buduće bogatstvoDa bi organiz. imalo obeležje »organiz. koja uči« mora da ima 5 obeležja:1. lično usavršavanje2. mentalni model3. zajednička vizija4. timsko učenje5. sistemsko razmišljanje

25. OCENA PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Predstavlja proces u kojim se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarivanju organ. ciljeva u nekom specificiranom vremenskom periodu.4. funkcije koje sist. za ocenu performansi treba da ostvari u organ.1. razvojne2. administrativne3. stabilizatorska4. dokumnentarnaSadržaj ocenjivanjaUtvrđuju se kriterijumi ocenjivanja, fokus ocenjivanja i dimenzija poslova koji će biti predmet ocenekrifterijumi ocenjivanja1. validnost2. pouzdanost3. sloboda od predubeđenja4. praktičnost

26. FOKUS OCENJIVANJA

Postoje tri osnovne vrste performansi koje mogu biti predmet ocene1. lične karakter. zaposlenih2. ponašanje zaposlenih3. rezultati koje zaposleni ostvarujuDimenzije poslova koji su predmet ocene su:1. kvalitet2. kvantitet3. poštovanje vremenskih rokova5. potreba za supervizijom6. uticaj na međuljudske odnoseNosioci procesa ocenivanja - znači da jedan zaposlen ne dobija ocene o svojim performansama iz 4. izvora:

1. od sovg neposrednog rukovodioca2. od svojih podređenih3. od saradnika na istom hijer. nivou4. od samog sebeObuhvat ocenjivanjase odnosi na 2 stvari 1. na nivo2. sveobuhvatno ocenjivanjePostoje 2 osnovna kriterijuma koja utiču na opravdanost ocenjivanja1. visok stepen kohezivnosti grupe2. teškoće u identifikovanju individ. doprinosa

Ciklus ocenjivanjaodnosi na specificiranje vremenskog perioda ocenjivanja - utvrđivanje dužine trajanja jednog ciklusa i određivanje početka i završetka ciklusa ocenjivanja

Razlikujemo 2 modela1. početak i kraj ciklusa se vezuje za vreme otpočinjanja zaposlenja u kome organ. kontinuirano tokom godine2. svi zaposleni se ocenjuju u isto vreme, obično krajem kalendarske godine

Metodi ocenjivanja1. ojektivne M2. subjektivne mGreške u ocenjivanjusu greške u prosuđivanju koje se sistematski pojavljuju kada pojedinac posmatra i ocenjuje drugog pojedincaRazlikujemo:1. greške blagog i strogog ocenjivanja2. greške centralne tendencije3. halo greška

27. TRENING I RAZVOJ ZAPOSLENIH

se može definisati kao napor da se poboljšaju performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu. Cilj je da je u kratkom roku eliminšđe bilo koji deficit na str. zaposlenih.Razvoj se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje, kako bise zaposlenima pomoglo u nihovom ličnom razvoju.Uspešno organizovanje obuke i razvoja zaposlenih pretpostavlja da se najpre identifikuju potrebe za treningom i razvojem zaposlenih

Identifikovanje potreba odvija se na 3 nivoa:1. na nilvou organizacije2. na nivou pojedinačnog posla3. na indiviudalnom nivou

Programi treninga i razvoja zaposlenih se mogu razvijati različita znanja i veštine i to:1. bazična pismenost2. bazična tehnička znanja3. interpersonalne sposobnosti4. konceptualno - integrativne sposobnostiPrema metodu različite vrste treninga se mogu svrstati u 2 grupe1. informacioni metodi2. ekperimentalni metodi

Prema mestu odžavanja postoje 3 vrste treninga:1. na radnom mestu2. u organizaciji van radnog mesta3. izvan preduzeća

28. RAZVOJ KARIJERE

Karijera se može definisati kao niz poslova ili nepovezanih poslova ponašanja stavova i aspiracija tokom nečijeg životaRazvoj karijere je dinamičan proces koji traje tokom celog života, razlikuje se 5 faza, koje karakterišu različiti ciljeviRazvoj karijere predstavlja rezultat 2 povezana procesa1. planiranje karijere na individualnom nivou2. upravljanje karijerom na organizacionom nivou.1. je individualni proces u kojem pojedinac postaje svestan samog sebe svojih znanja, veština, sposobnosti i programira svoj trening, posao i dr. razvojne programe, tako da ostvari postavljene ciljeve u karijeri.2 - je organizacioni proces pripreme implementacije i kontrole planova kareijere zaposlenih. U organizacijama postaje različiti programi razvoja karijere 1. samostalno planiranje 2. individualno savetovalište3. informacione usluge4. razvojni programi

30. NAPREDOVANJE U STRUCI

Poznavanje struke i stručno iskustvo povećavaju samopouzdanje, spokojstvo, sigurnost, kako pri obavljanju posla, tako i za perspektivu. Mladim ljudskim resur. potrebnije je napredovanje.Prilikom napredovanja treba da budu određeni1. uslovi za napredovanje2. redosled napredovanja3. brzina napredovanja

Promocija - napredovanje ili unapređivanje iz nižeg u viši rang odn. imenovanje na viši položaj. POrofesionalni razvoj podrazumeva pored napredovanja u položaju i stručni razvojPoznata su 3 vida napredovanja Lj.R u odnosu na karijeru i imanovanje na položaj1. prema sposobnostima2. po vezi - čovek napreduje do svoje nesposobnosti3. neka bude unapređen da bude uklonjen

Napredovanje može da bude u 2 pravca1. napredovanje u razvoj stručnosti2. napredovanje u organiz. hijerar.Napredovanje podrazumeva poveravanje radniku posla s višim stepenom procene od njegovog dotadašnjeg posla. Mogu postojati 2 vrste napredovanja:1. napredovanje sa istim kvalifik. profilom2. napredovanje sa promenljivim profilomMogućnost napredovanja je važan faktor motivacije za rad. Napred može da bude u užem smislu u procesu rada odn. profesionalno, promenom mesta na skali poslova i radnih zadataka. napred u širem smislu na druš. i obraz. lestviciNapredovanje kao oblik vertiaklne pokretljivostiLjud. res. omogućava ostvarivanje ciljeva koje sebi postavlja pojedinac, ciljeva koje postavlja preduz.Horizontalno napredovanje- zahteva dodatno osposobljavanje- sastoji se od sukc. osposobljavanja, zaposl. za veći broj poslova, koji su poređani po svojoj složenostiPreduzeće na ovaj način dolazi do elastičnih ljud. res. koji omogućavaju da se prema potrebi proizvodnje lako prebace s jednog na dr. posao.

31. NAPREDOVANJE ZAPOSLENIH U TOKU RADA

Piramida napredovanja je realizacija između viših i nižih položaja u preduzećuPiram. ima 3 različita stanja1. pir. je niska i podeljena na 2 dela, linijom pri samom vrhu2. pir. je visoka i podeljena na više delova lali je postavljena obrnutoDva su moguća pristupa razvoju napredovanja ljud. res.1. analizom znajjua i sposobnosti raspoloživih ljudksih resursa za napredovanje2. sprovođenje programa razvoja napredovanjaModel promocije ljud. resursa zasniva se na elem.- ocenivanje uspešnosti- postavljanje ciljeva organ. i planiranje promocije- način rešavanja pri ostvarivanju napred. ljud. resursaPromocija znači raspored ljudksih resursa na odgovarajuća mesta bez obzira na statusnu hijerarhiju. Trajni je proces pomaknuća iz jedne u drugu fazu.

U neku vrstu napredovanja spadaju slučajevi kada se unapred vrši na osnovu randog saža

32. USLOVI ZA NAPREDOVANJE LJUD. RES.

Treba unapred da se utvrde. Po pravilu to su1. sticanje onog sistema stručne spreme određenog smera, koja je u zakonu utvrđena kao zahtev stručnosti za rad na novom višem radnom mestu, na koje se radnik unapređuje2. ispunjavanje dr. uslova koji su zakonom ili opštim aktom utvrđeni za napredovanje, ne više radno mesto3. pozivanje ocena uspešnosti radnika na radnom mestu na koje je tada radioAko neko ispunjava uslove stručnosti to ne znači da zaposleni mora napredovati jer to zavisi od potreba preduzeća, mogućnosti preduzeća, postojanja slobod. P.M. od načina popunjavanja rad. mesta u pred. Napredovanje ljud. res. zavisi od ocene uspešnosti zapolsenog na radu. U ocenu uspešnosti zavisi kvalitet i kvantiet rada i rezultata na radu dicipline, odgovornost za izvršenje radnih zadataka, čiuvanje sredstava za rad, ako i odnos prema drugim zaposlenima.Osnovni proces procenjivanja se sastoji iz poređenja 2 elem.1. ponašanje zaposlenog na radu2. jednoj od ključeva skale pomoću kojeg se procenjuMetoda poređenja može bitia) sa promenljivim kriterijumom upotrebljavanjab) sa stalnim kriterijumom upotrebljavanjaSama procena uspešnosti zaposlenih, može se izvršiti- analitički- sintetičkiPoznati su sledeći sistemi napredovanja ljud. res.1. sitemi otvorenog napredovanja (na osnovu sposobnosti)2. sist. automatskog napred. (objek. krit.)3. sist. koji predstavljaju kombinaciju prava dva utiču i stručna sprema, zalaganje na radu, uspešnost, godine provedene i dr.Svrha pojedinog sist. napredovanja jeste da motiviše zaposlene na što bolji radni učinak na vlastito usavršavanje, ali sa dr. str. da im pruži stalnu sigurnost u pogledu toka njihovog kretanja na radu, u povoljnom smeruRedovno kretanje u radnom odnosu podrazumeva1. mogućnost i pravo zaposlenih da pređe na rad na odgovorniha RM za koje ima propisanu stručnu spremu i dr. sposobnosti za rad2. napradovanje zaposlenih po stepenicama stručne kavalifikacije3. raspoređivanje zaposlenih s jednog radnog mesta na drugoU srbiji prema sist. od 1946 na predovalo se u načelu na 2 načina1. unapređenje u više zvanje iste struke2. povećavanjem plata u istom zvanjuU otvorenom sist. napredovanje, samo napredovanje zavisi od toga kako je zaposleni ocenjen od str. svog predpostavljenog rukovodioca

U automatskom sistemu napredovanja ocena koristi radi bržeg napredovanja sposobnih ili služi za usporavanje penjanja nepsposobnih i nedostojnih ljud. resursa na napredovanjeNapredovanje predstavlja promenu u radnom odnosu koja ima rezultat- povećanje mesečne zaradepovećanje ugleda zaposlenog- povećanje njelgovog uticaja na rad ostalih zaposlenih ili rad organizacija u celiniNapred. se može vršiti raznim kriterijumima a najčešće radni staž i diskrecioni izbotr kandidata, te S.LJ.R. ima diskreciono pravo izbora kandidata

33. SISTEMI NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Uzdizanje u napredovanje su različiti zadaci M. LJ.R ali su u njoj nerazdvojivo povezani. za formalno napredovanje treba da postoji upražnjeno radno m. zatim br. aspiranata na mesto napredovanja. Pojedinac očekuje od napredovanja da se poveća stepen zadovoljenja zahteva, koje on kao čovek postavlja radu. Zahteve možemo podeliti :Samopotvrđivanje- zainteresovanost za posao- napredovanje u sposobnostima- ljudsko ophođenje- pravo na prigovorAfirmacija- bezbednost i perspektiva- napredovanje u priznanjima- radni uslovi- životni uslovi

34. RAZVOJ MENADŽERA

Razvoj menadžera je proces kojim menadžeri dobijaju potrebne veštine, iskustvo ili stavove potrebne da postanu ili ostanu lideri u svojim organizacijama. To je svaki pokušaj da se poboljša sadašnja ili buduća uspešnost menadžera sticanjem znanja, menjanjem stavova ili povećavanjem veština i sposobnosti čime se povećava menadž. uspešnost i fleksibilnost. Konačni cilj je povećati sadašnju i buduću kon. sposobnost i organizacionu uspešnost.

Razlozi i ciljevi menadž. razvoja u org. su:1. pomaganje organiz. da se brže razvija- jačanje konk. sposobnosti- obezbeđivanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih menadžera- priprema i osposobljavanje menadž. za rešavanje kompleksnih problema - sprečavanje menadž. nedostataka- obezbeđivanje većeg radnog zadovoljstva menadž.

35. POTREBE RAZVOJA MENADŽERA

Kvalitetan proces i programi razvoja menadž. zaht.- procenu i zadovoljavanje organiz. potreba- procenu supešnosti i potreba menadž.- razvoj menadž.Osnov za utvrđivanje obrazovanja i razvojnih potreba menadž. je menadž. kompetentnostJedan način utvrđivanja tih potreba je utvrđivanje kompetencija odn. sposobnosti koje zahteva uspešno obavljanje menadž. posla a koje se razvojem menadž. žele podići na viši nivo. Istraživanja 2.000 menadž. u 12 organiz. utvrđuju bitne menadž. kompetencije. Kompetencije su podeljene u dve grupe1. osnovne - minimalni preduslovi potrebni za obavljanje posla2. kompetencije potrebne za veću uspešnost i postizanje izvrsnosti u poslu

Osim osnovnih prepostavki da bi neko mogao biti menadž., izdvojeno je 5 klastera menadž. kompet. neophodnih za postizanje veće uspešnosti i izvrsnosti u menadž. poslu a to su upravljanje ciljevima, aktivnostima, vođenje, upravljanje ljud. res.postoje i dr. načini utvrđivanja obrazovnih i razvojnih potreba menadž. - anketa

36. METODE TEHNIKE I PROGRAMI RAZVOJA MENADŽ.

Uz standardne metode obrazovanja - predvanja konf. razvijene su i specifične metode. Većina njih je razvijena u području bihejviorističkih nauka - metode se mogu podeliti u 2 osnovne grupe1. metode koje se primenjuju na poslu2. metode koje se primenjuju van posla

Njima treba dodati i prog. menadž. obrazovanje van preduzeća. Razlikujemo 4 osnovne grupe1 metode razvoja na poslu2. metode razvoja opštih menadž. veština3. metode razvoj menadž. stila4. metode razvoj kros-kultu. menadž. odn. veština upravljanja raznolikošću

Ropacija posla je jedna od najčešćih tehnika menadž. razvoja, omogućava da se putem obavljanja različitih poslova kretanja kroz različita odeljenja jedinica i područja stiču neophodna menadž. zanja i iskustva i identifikaciju jake i slabe strane.

Razvoj odn. izgradnja timaJe zbirni pojam za mnoštvo različitih metoda the. i aktivnostiza poboljšanje funkcion. radnih grupa timskog ponašanjaPoslovne igre su posebno populatran metod u obrazovanju i razvoju - menadž. - menadž. igra

Razlikujemo 2 tipa PIa) PI za tip menadž.b) funkcionalne posebne igre

37. PROGRAMI RAZVOJA MENADŽ. STILA

menadž. stil čini osnovni način ponašanja i delovanja menadž. u odnosu sa ljudima, način na koji komuniciraju, utiče motiviše i usmerava ponašanje i rad drugih u ostvarivanju postavljenih ciljeva. To je »modus operandu« menadž.. Različiti stilovi, razlikuju se po stepenu uključenosti saradnika u proces odlučivanja, ovlašćenjima, moć autonomiji koja im se dajePoboljšanje i promena stila menadž. jedan je od izuzetno važnih načina povećanja opšte organ. uspešnosti. Razlikujemo1. Program zasnovan na menadž. mreži - blaea i mountana2. Fliderou program usklađivanja stila vođstva i situacija3. Vroom - yettenov program menadž. razvojaBlakea i Mountana - mreža ima 3 dimenzije - horizontalnu (usmerenu na proizvodnju- vertikalnu (ljude- dijagonalnu (motivaciona dimenzija menadž. stil vođ

38. UPRAVLJANJE KARIJEROM

Karijera je onaj koncept koji najjače i najeksplicitnije povezuje i ujedinjuje individualne i organizacione interese i potrebeKoncepti karijere, sve višezamenjuje koncept posla, vezanog uz neko radno mesto. Razlika između posla i karijere izražava konstatacija da je posao nešto što osoba radi na radnom mestu, da bi donela kući novacDok karijera znači plodnu istraživačku aktivnost koja donosi zadovoljstva. Karijera je međusobno povezan, sukcesivan sled poslova, položaja i radnih iskustava osobe tokom radnog zahvata, koji prati promene u preferencijama stavovima iskustvu i ponašanju pojedinaca.Ima 2 dimenzije1. subjektivnu2. objektivnuPutanja karijere: niz poslova koje pojedinac obavlja tokom svog radnog vekaRazvoj karijereproces niza međupovezanih i usklađenih indiv. i organ. aktivnostiUpravljanje karijerom - je proces kojim organ odabira ocenjuje razmešta razvija zaposlene da bi obezbedila potreban br. kvalifikovanih ljudi koji će zadovoljiti potrebe38. UPRAVLJANJE KARIJEROM

Karijera je onaj koncept koji najjače i najeksplicitnije povezuje i ujedinjuje individualne i organizacione interese i potrebeKoncepti karijere, sve višezamenjuje koncept posla, vezanog uz neko radno mesto. Razlika između posla i karijere izražava konstatacija da je posao nešto što osoba radi na radnom mestu, da bi donela kući novac

Dok karijera znači plodnu istraživačku aktivnost koja donosi zadovoljstva. Karijera je međusobno povezan, sukcesivan sled poslova, položaja i radnih iskustava osobe tokom radnog zahvata, koji prati promene u preferencijama stavovima iskustvu i ponašanju pojedinaca.Ima 2 dimenzije1. subjektivnu2. objektivnuPutanja karijere: niz poslova koje pojedinac obavlja tokom svog radnog vekaRazvoj karijereproces niza međupovezanih i usklađenih indiv. i organ. aktivnostiUpravljanje karijerom - je proces kojim organ odabira ocenjuje razmešta razvija zaposlene da bi obezbedila potreban br. kvalifikovanih ljudi koji će zadovoljiti potrebeKoncept karijere istovremeno zahteva i unosi promene u organizacionu praksu i odnose. Odnos organ. i pojedinca može se posmatrati kao stalni proces razmene i usklađivanja međusobnih potreba i ciljevaProces pazmene ima 3 pravca1. individualne odluke2. pojedinci donose u organizaciji3. organ. nudi ili olakšava

Šema: proces planiranja karijere

Šema: Planiranje karijere i povezanost ostalih funkcija M.LJ.R

39. STRES I UPRAVLJANJE STRESOM

Posebno se stresnim smatra menadž. posao te se uz njega veže pojam »menadž. bolest« Međutim nije korak. samo menadž. posla, nego jej vezan gotovo za sve poslove i radne sutuacije.

Upravljanje stresomOznačava niz aktivnosti koje predzima menadž. u svrhu smanjenja njegovih uzorka u organiz. i osposobljavanja zaposlenih za uspešno suočavanje s neizbežnim stresom i njegovim svladavanjem, da bi se svele na minimum negativne posledice za pojedinca i organiz.Brojni su razlozi velike patnje koju savremeni menadž. pridajestresu u radnim situac.- disfunkcionalan stres izaziva metarijalne gubitke- socijalna odogovornost i humani razlozi- očuvanje vitalnosti i snage menadž.- smanjuje organiz. i individ. fleksibilnost, povećava otpor promena

Slika

Potencijalni uzročnici stresa i njegove posledice

Slika

40. FLUKTACIJA

Je kolebanje promena, prelazak iz jednog stanja u drugi. Fluktacija radne snage je seoba ljudskih resursa između preduzeća. Uslovljena je ekonomsko-socijalnim raktorima, the-tehnološkim promenama, promenama u obimu i vrsti poslovanja, u visini ličnih dohodaka, zahtevima zaposlenih sa boljim uslovima rada, sa novim mestom stanovanjaEksterna fluktacija ljudksih resursa je njihovo kretanje između pojedinih preduzećainterna - promena radnih mesta unutar određenog preduzeća. Mobilisanost ljudskih resursa može biti geografska, socijalna, profesionalna. Na fluktaciju utiče veliki broj faktora a svi se mogu podeliti na: Eskterne i interne faktoreEksterni su svi oni faktori na koje radna organ. nema direktni uticaj i kontroluInterni su svi oni koji su u direktnoj vezi sa radnom organ. - unutrašnji fizički i društveni uslov radne sredine.Faktori fluktacije koji su lične prilrode odnose se na osobine zaposlenih, pol, starost, bračno stanje dužina radnog staža.Posledica fluktacije- ekonomske - socijalne- psihološke- organizacioneRazlikujemo 2 osnovna oblika fluktacije1. anemra2. nenamernaUzrociPredviđanje fluktacije u određenom periodu predstavlja poznavanje i analizu njenih uzorakaTeško je predviđati i delovati na dobrovoljnu fluktaciju, jer na nju utiču niz faktora različite prirode. odluka o odlasku iz organiz. zavisi od 2 faktora1. razna nezadovoljstva poslom2. br. atrak. alternativa koji zaposleni ima izvan organizacijePo svojim Efektima na organ fluktacija se deli na:1. funcionalnu2. disfunkcionalnunegativni efekti fluktacije su1. troškovi fluktacije2. negativno delovanje na aktivnosti i poslove 3. negativno delovanje na članove organ.Pozitivni efekti su:1. povećanje produktivnosti

2. smanjenje konflikata3. povećanje mobilnosti 4. povećanje inovacija i prilagodljivostiSmanjenje fluktacijaPotrebno je planirati aktivnosti koje će organ. preduzimati za smanjenje fluktacije- obogaćivanje posla- različiti programi zadovoljstva- komunikacija- realističan prikaz posla pri zapošljavanjuAktivnosti u koje se unose promene- velika plata- beneficije, obrazovanje menadžera, obrazovanje zaposlenih, metoda selekcijaZatim je potrebno preoblikovanje i obogaćivanje posla razvijanje kreativne timske organizacione kulture, demokratski stil menadž. kvalitetni sitem motivisanja i nagrađivanja.

41. APSENTIZAM

Uključuje sve izostanek tj. odustnosti sa posla. Postoje različitie vrste izostanka ili se ovi dele na:1. opravdane (bolest, nego. dece, dogovor sa menadž.)2. neopravdane (bez dogovora ili opravdanja)Analiza i rešavanje porblema apsentizma su sastavni deo M.LJ.R a važni su jer1. visoka stopa aps. može da bude prepreka implementaciji strategije i i ostvarvanju strateških ciljeva2. planiranje potreba ljudskih rasursa3. Aps oduzima mnogo menadž. poažnje i vremena u angažovanju rada4. troškovi a su veliki5. a je simptom problema u organizacijiUzroci a:Steers i Rhodes modelPolazna pretpostavka ogvom modela je1. motivacija zaposlenog na psolu2. sposobnost zaposlenog da bude na posluPostoje 2 osnovna razloga izostajanja sa posla- nemogućnost - nedostatak motivacijeZa menadž. je bitno da zna da su izostanci uvek simptomi različitih zdravstvenih, ličnih socijlalnih i organizacionih poremećaja i zato ih mora paćljivo pratiti i nalaziratiAnaliza i merenje apsentizmaNajviše se proučava broj i trajanje izostanaka a menadž. posebno zanima vreme izgubljeno zbog izostanaka i troškova izostanaka. Ono što je bitno je broj izgubljenih radnih dana, potrebno ga je utvrđivati za različite kategorije zaposlenih i radnih mesta da bi se utvrdilo koje kategorije i koja radna meseta su najveći problem. Anbalizu treba uraditi i za različite organ. jedinice, treba utvrditi i

potencijalnu stopu, dužinu izostanka i dr. To je psihološki barometar, koji menadž. mora stalno da proverava, jer upućuje na glavne izvore problema i fluktaciju kao simptome problema. Organ. rešavajući probleme svojih zaposlenih rešava probleme svoje produktivnosti, uspešnosti, konkurentnosti