MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

POJAM I ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Menadžment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje politike, kao i planiranje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu delatnosti u okviru područja ljudskih resursa i to preduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe postojanja upravljačke funkcije kao podsistema funkcionisanja organizacije. Kao sinonim za menadžment u domaćoj stručnoj literaturi i praksi često se upotrebljava i termin upravljanje. Pojam upravljanja ljudskim resursima novijeg je datuma i u upotrebi je od osamdesetih godina 20og veka. Njime se označavaju različite upravljačke aktivnosti usmerene prema zaposlenima i njihovim potencijalima. One se smatraju i predmetom upravljanja ljudskim resusrsima kao i teorijsko-naučna disciplina. Značaj upravljanja ljudskim resursima, kao upravljačke funkcije veliki je i ogleda se kroz ostvarenje njene operativne i strateške uloge u organizaciji.Definisanje upravljanja ljudskim resursimaPod upravljanjem ljudskim resursima podrazumevaju se nova teorijsko naučna i nastavna disciplina, nova poslovna filozofija i upravljačke mere i aktivnosti koju u procesu analize posla, planiranja, regrutovanja selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja radne uspešnosti, nagrađivanja i motivisanja, zaštita zdravlja i bezbednosti zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa, preduzima menadžement organizacije radi obezbeđivanja kvalitetnih kadrova i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i invidualnih ciljevaPod upravljanjem ljudskim resusrsima pordazumevaju se teorisjko-naučna i nastavna deisciplina, kao i upravljačke mere i aktivnosti u kojima se obezbeđuju, razvijaju, usmeravaju, pprilagođavaju i unapređuju znanja, veštine sposobnosti i drugi potencijali zaposlenog, radi njihovog racionalnog korišćenja i ostvarivanja individualnih i organizacionih ciljeva.U suštini upravljanje ljudskim resursima može se posmatrati kao: Nova naučna disciplina Upravljačka funkcija Nastavna disciplina Nova poslovna filozofija

1

Nastanak pojma kadrovskog menadžmentaKadrovski menadžment (personnel management) kao specijalizovana funkcija formalno se pojavio krajem 19. veka. Pre tog vremena zapošljavanje i plaćanje radnika zavisilo je isključivo od volje vlasnika. Kadrovsku funkciju je osmislio Frederik W. Taylor, 1885. godine, identifikujući načine kako bi učinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje naporan. Cilj je bio povećavanje efikasnosti rada.Sprovodeći niz eksperimenata u proizvodnim pogonima, Elton Mayo je sredinom dvadesetih godina prošlog veka, otkrio uticaj radnih grupa na rad pojedinaca. U tridesetim godinama prošlog veka došlo je do snažnog sindikalnog organizovanja.U periodu posle završetka II svetskog rata sindikat postaje respektabilna organizacija i sve više nameće određena pravila i standarde rada i odnosa između preduzetnika, menadžera i radnika.Porast legalnih zahteva i donošenje sve većeg broja socijalnih zakona šezdesetih i sedamdesetih godina 20. veka, prouzrokovali su strukturne promene u mnogim organizacijama. Kadrovski menadžment postao je puno obzirniji prema zahtevima zaposlenih i potrebama organizacije, a sve to zajedno zahteva i njegovu socijalizaciju i profesionalizaciju. Organizacije počinju sve više da ulažu u razvoj zaposlenih i u kvalitet rada. U vreme osamdesetih godina 20. veka strateška uloga kadrovskog menadžmenta postaje nezamenjiva, jer organizacije redukuju radnike, zatvaraju pogone ili se restrukturiraju. U zadnjoj deceniji dvadesetog veka počinje i do danas se nastavlja organizaciono restrukturiranje i informatizacija menadžmenta ljudskih resursa, kao nove koncepcije upravljanja radom i razvojem zaposlenih u organizaciji. Konačno, započinje suodlučivanje i participacija menadžmenta ljudskih resursa u strateškom planiranju organizacije.Na osnovu navedenog može se zaključiti da se uloga upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, a time i njen značaj, vremenom menjala pod uticajem unutrašnjih činilaca u organizaciji i njenog okruženja. Tokom sprovođenja u život dostignuća naučnotehnološke i komunikacione revolucije značaj menadžmenta ljudskih resursa za poslovanje oganizacije i njen razvoj, kao i za ostvarivanje konkurentske prednosti, višestruko je povećan. U današnje vreme su ljudski resursi, a ne mašine, ključ poslovne efikasnosti svakog poslovnog sistema. Oni predstavljaju njegovo znanjе i veštine koje omogućavaju konkurentsku prednost na globalnom tržištu.

2

Razvijanje te konkurentske prednosti posao je tima za ljudske resurse. To znači podizanje na viši nivo „tradicionalne" uloge kadrovskog menadžmenta kroz njegovu transformaciju u savremeni menadžment ljudskih resursa.

Nastanak pojma upravljanja ljudskim resursimaVeć smo naglasili da se pojam upravljanaj ljudskim resursima pojavio 80ih godina prošlog veka bez obzira što se sam pojam pojavio nekoliko godina ranije u stručnoj i naučnoj literaturi. Smatra se da je nastao u SAD, a zatim preko Velike Britanije prenet u Evropu i ceo svet. Pre njegovog pojavljivanja govorilo se o personalnom menadžementu, odnosno o personalnoj i kadrovskoj funkciji. Preobražaj personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa pokrenut je u američkoj stručnoj literaturi i nije samo terminološke prirode, već označava kvalitativno potpuno nov pristup upravljačkim aktivnostima i položaju zaposlenih u procesu rada. Možemo reći da je veliki uticaj u njegovom nastanku odigrala želja američke privrede da odgovori na izazove koji su dolazili iz Japana, a bili su vezani za tradicionalno američko vodstvo u oblasti automobilske industrije i elektronike koje je bilo poljuljano i ugroženo japanskim izazovom. Prerastanje kadrovske funkcije u jednu od ključnih funkcija menadžmenta odnosno novo viđenje ljudskih resursa koje postaje ključni deo menadžmenta aktivnosti, dobija strateški značaj za organizaciju i njeno poslovanje. Na osnovu toga zaposleni i njihovi ukupni potencijali postaju resursi kojima se poklanja posebna pažnja.

Kao sinonim za upravljanje ljudskim resursima u celini i za poejdine njihove segmente prisutnim u literaturi i praksi niz različitih naziva:«Upravljanje kadrovima», «kadrovski menadžment», «menadžmentu intelektualnog kapitala», «personalna ekonomika», «upravljanje znanjem», «upravljanjem zadovoljstvom zaposlenih», «upravljanje ljudskim potencijalima», «upravljanje kadrovima» i dr.Iza tako različitih naziva, u suštini skriva se isto značenje, odnosno razlike su uglavnom terminološke prirode.

Specifičnost ljudskih resursaLjudski resursi su najznačajniji resursi organizacije, jer imaju presudan značaj za obezbeđivanje njene uspešnusti i ostvarivanje njenih ciljeva. Specifičnost ljudskih resursa ogleda s eu sledećem:

3

1) mogu da stave u funkciju sve umne i fizičke potencijale2) mogu da obezbede sinergijski efekat (timski rad)3) mogu da sotvare dobre rezultate, ako su motivisani4) jedino ljudi mogu oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati

ideje, definisati ciljeve, osmišljavati nove prozivode5) imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije6) imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja7) povezani su sa svim poslovnim funkcijama8) ulaganje u ljudske resurse je najisplativije

Šta znači ljudski kapital?Pod ljudskim kapitalom podrazumeva se ukupna vrednost ljudskih resursa u organizaciji. Značaj ljudskog kapitala je veliki jer je diretkno povezan sa karakteristikama organizacije i njenom konkurentskom sposobnošću. Jedino ljudski resursi – kapital može da ispolji znanje, sposobnosti, veštine, osobine ličnosti, iskustvo i drugo.

Značaj upravljanja ljudskim resursimaSa stanovišta upravljačke funkcije, sistem upravljanja ljudskim resursima ima ogroman značaj za organizaciju i njenu uspešnost. U organizacijama se svakodnevno upravljačkim aktivnostima ostvaraju mnogobrojni efekti. Za sagledavanje značaja upravljanja ljudskim resursima strateška i operativna uloga menadžmenta ljudskim resursima je nezaobilazna. Strateška uloga upravljanja ljudskim resursima proističe iz činjenice da su zaposleni i njihovi potencijali najznačajniji resursi organizacije, zbog čega u njih treba neprestano ulagati. Ostvarivanje strateške uloge ljudskih resursa pdorazumeva aktivnosti koje se odnose na planiranje ljudskih resursa, procenu trendova u kretanju radne snage, upravljanje i razvojem zaposlenih i njihovim potenijalima. Zadatak vrhunskog menadžmenta svake organizacije je projektovanje strategije zapošljavanja i razvoja zaposlenih. Operativna uloga u upravljanju ljudskim resursima ostvaruje se kroz svakodnevne aktivnosti administrativne i tehničke prirode.To podrazumeva obavljanje svih poslova koji se odnose na regrutovanje, selekciju, socijalizaciju, procenu bezbednosti i zdravlja na radu, odlučivanja o pravima, obavezama i odgovornosti nezaposlenih, rešavanje zahteva i prigovora zaposlenih, vođenje evidencije o dolasku i odlasku na posao i drugo. U suštini kad govorimo o operativnoj ulozi upravljanja ljudskim resursima mislimo na aktivnosti koje su vezane za dnevno

4

upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima u procesu rada.

Koji su ciljevi upravljanja ljudskim resursima?Upravljanjem ljudskim resursima ostvaraju se brojni ciljevi, menadžment organizacije ima posebnu odgovornost u tom. Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su:

- ostvarivanje organizacione uspešnosti uz pomoć ljudi- obezbeđenje i razvoj potrebnih ljudskih resursa- nagrađivanje zaposlenih u skladu sa rezultatom- obezbeđenje dobrih međuljudskih odnosa i razvoj povoljne klime za

rad- obezbeđenje invidualne uspešnosti i visoko produktivnog rada- obezbeđivanje kvaliteta proizvoda i usluga

Načini upravljanja ljudskim resursimaProces upravljanja ljudskim resursima može se odvijati na različite načine u zavisnosti od stila vodstva i položaja zaposlenih u organizaciji. Može se reći da postoje dva upravljačka koncepta i to tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

Tvrdo upravljanje ljudskim resursimaTo je «racionalan» način odnosno u njemu se ljudski resursi izjednačavaju sa materijalnim i durgim resursima u organizaciji. Samim tim oslanja se na kvatitativne, kalkulatorne i psolovne aspekte upravljanja ljudskim resursima. Ljudi se tretiraju kao «objekti». U tvrdom upravljanju ljudskim resursima u njih se ulaže isto kao i u druge resurse.

Meko upravljanje ljudskim resursimaPodrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovor i poseban način, odnosno njihovo tretiranje se razlikuje od tretmana drugih resursa organizacije. S toga, oni ne mogu biti objekti, nego subjekti upravljačkog procesa. Meki koncept upravljanja ljudskim reursima karakteriše «osvajanja srca i misli» zaposlenih i stvaranje povoljne klime za rad, učešće zaposlenih u upravljanju i slično.

5

Sličnosti i razlike upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima

Sličnosti između upravljanja kadrovima i upravljanje ljudskim resursima.Sličnosti proizilaze iz aktivnosti u kojima se upravljačka i kadrovska funkcija ostvaruju i potvrđuju. U oba slučaja radi se o istim aktivnostima, koje su usmerene prema zaposlenima i njihovim potencijalima radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Sličnosti su:

- povezanost sa poslovnom strategijom organizacije- odgovornost linijskih menadžera za upravljanje zaposlenima- obezbeđivanje razvoja zapsolenih radi povećanja njihove uspešnosti- prilagođavanje zaposlenih promenjivim potrebama organizacije- raspoređivanje «pravih» ljudi na «prave» poslove u «pravo» vreme- korišćenje istih mera tehnika i metoda u procesu selekcije,

ocenjivanja radne uspešnosti obuke usavršavanje, nagrađivanja i drugo

Razlike između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovimaIzmeđu upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima, osim sličnosti postoje i značajne razlike, te razlike dominiraju u odnosu na sličnosti. Najznačajniji pokazatelji razlika su:

- ciljevi koji se njima žele ostvariti- način vršenja upravljačke i kadrovske aktivnosti i njihova okrenutost

sadašnjosti i budućnosti - nivo odgovornosti za vršenje kadrovske i upravljačke aktivnosti- način tretiranja zaposlenih u organizaciji- pozicije upravljačke i kadrovske funkcije u organizaciji

6

OSNOVNI POJMOVI O ORGANIZACIJI I MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

U menadžmentu ljudskih resursa sreće se niz značajnih pojmova oko čijeg razumevanja ne sme biti nesporazuma, zbog toga ćemo neke najčešće korišćene posebno istaći. Strategijom ljudskih resursa, koja se u osnovi svodi na strateški menadžment ljudskih resursa, utvrđuju se namere u odnosu na upravljanje zaposlenima, kroz filozofiju, politiku i praksu.Politika ljudskih resursa je skup svesno i slobodno utvrđenih principa, pravila, kriterijuma i zahteva, procesa, sredstava i metoda koje se odnose na zaposlene u nekom poslovnom sistemu. Kreiranje te politike predmet je strateškog odlučivanja. Njena dalja razrada i primena odvija se u okviru taktičkog i operativnog odlučivanja.Pod pojmom organizacije podrazumeva se svesno udruživanje ljudi koji odgovarajućim sredstvima, pravilima i obavezama u vezi sa višim ciljevima izvršavaju određene zadatke, sa najmanje mogućim naporom. Pojam organizacija istovremeno označava radne procese. Pod njom se često podrazumeva poslovni sistem organizacije, ustanove, udruženja i slično.Organizaciona struktura je prvi element svakog poslovnog sistema. Nju čine veze, odnosi i ponašanja ljudi između sebe i njih u odnosima prema sredstvima za rad i predmetu rada kako bi ostvarili unapred utvrđene ciljeve. Važnost strukture za organizaciju analogna je važnosti anatomije za živi organizam. Organizaciona jedinica je deo organizacione strukture organizacije. Najniža organizaciona jedinica u organizaciji je radno mesto ili skup poslova. Više takvih skupova čine organizacionu jedinicu višeg nivoa kao što su, na primer nabavka, prodaja, proizvodnja, marketing, računovodstvo, finansije, informaciona delatnost i delatnost vezana za ljudske resurse.Organizaciona jedinica za ljudske resurse je oblik delovanja u oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Aktivnost ove organizacione celine zasniva se na postavljenoj strategiji i politici razvoja ljudskih resursa u organizaciji. Njen organizacioni oblik može biti različit, zavisno od vrste, veličine i složenosti poslovnog sistema. Može biti ustrojena na nivou referata, odeljenja, službe, sektora ili centra.

7

Organizacija rada označava svesnu čovekovu delatnost kojom se usklađuju svi materijalni i ljudski činioci proizvodnih i drugih delatnosti radi postizanja optimalnih radnih ili poslovnih rezultata. Organizacija rada stara je kao i sam rad. Organizaciona (korporativna) kultura podrazumeva i obuhvata karakter i sposobnost nekog poslovnog sistema njegov sistem vrednosti, uverenja i običaje koji vladaju unutar organizacije (koji su u nekoj interakciji sa formalnom organizacijskom strukturom). Kultura određuje ponašanje i delovanje članova orgamzacije, shvatanje etike, životnih stilova i drugo. Poslovna politika organizacije sadrži skup uputstava menadžmentu kako bi jednostavnije i lakše birao strateške ciljeve organizacije i nadgledao njihovo sprovođenje, njegovu strukturu i proces upotrebe autoriteta i moći u definisanju ciljeva i smerova svoga delovanja. Ciljevi organizacije ostvaruju se različitim politikama, u okviru kojih poseban značaj za razvoj organizacije ima politika ljudskih resursa. Uz poslovnu politiku i procese u organizaciji su prisutna i odgovarajuća organizaciona sredstva. To su sredstva kojima se organizacija koristi pri izgradnji nove organizacije, unapređenju ili usavršavanju postojeće.

8

Takvim se smatraju: statut, pravila organizacije, organizaciona šema, organizacioni propisi, organizaciona uputstva, organizacioni priručnici i drugo.Menadžment ljudskih resursa pojavljuje se kao organizacioni podsistem, kao jedna od važnijih poslovnih i razvojnih delatnosti organizacije. On domašajem svojih aktivnosti zalazi u sve ostale delove organizacije. Upravo zbog mesta i uloge koju pridaje čoveku u radnom i poslovnom procesu, i novim odnosima koji se tu uspostavljaju, moderni menadžment se bitno razlikuje od tradicionalnog menadžmenta. Raniji menadžer bio je uglavnom zaokupljen materijalnim resursima i činiocima procesa proizvodnje, a danas, uz to, u centru njegove pažnje našao se čovek. Kao sinonim za menadžment ljudskih resursa u celini ili za njegove pojedine segmente prisutan je u literaturi i praksi niz različititih naziva: «Upravljanje kadrovima», «Kadrovski menadžment», «Menadžment intelektualnog kapitala», «Personalna ekonomika», «Upravljanje znanjem», «Upravljanje zadovoljstvom zaposlenih» itd.

Koje su osnovne aktivnosti menadžmenta?Ovi ljudski resursi mogu stvoriti konkurentsku prednost organizacije i tako doprineti ostvarenju osnovnih ciljeva organizacije: kvalitet, profitabilnost, zadovoljstvo potrošača.Osnovne menadžment aktivnosti su:

• Analiza i projektovanje poslova• Odnosi između zaposlenih• Regrutovanje• Selekcija• Trening i razvoj• Vrednovanje• Nadoknada• Podrška organizacionoj strategiji

9

Koje su odgovornosti menadžmenta ljudskih resursa prema kadrovima u organizaciji?

PREDVIĐANJE POTREBA ZA

LJUDSKIM RESURSIMA

OBEZBEĐUJU TRENING

PROCENA UČINKA

MOTIVACIJA, PLATE, BENEFICIJE I OSTALE

NAGRADE

OBAVEŠTAVAJU ZAPOSLENE O POLITIKAMA

PREDLAŽU POVIŠICE I UNAPREĐENJE

ZAPOSLENIH

INTERVJU I ODABIR KANDIDATA

10

JEDNAKE MOGUĆNOSTI ZAPOŠLJAVANJA

Dani kada su menadžeri mogli da se ponašaju prema zaposlenima prema sopstvenom huru predstavljaju prošlost. U međuvremenu su pojedine države i međunarodna zajednica (preko Međunarodne organizacije rada) usvojile niz zakona i konvecija kojima se zabranjuje diskriminacija prema zaposlenima na osnovu razlika u rasi, etničkom poreklu, boji kože, starosti, fizičkim i mentalnim ograničenjima (hendikepiranosti), vojničkom iskustvu i verskoj pripadnosti. Pod jednakim mogućnostima zapošljavanja podrazumeva se svakodnevni i socijalni ambijent u kome svi članovi jednog društva imaju jednaka prava u procesu zapošljavanja. Šta je različitost?Različitost - prihvatanje, razumevanje, poštovanje razlika između ljudi u pogledu starosti, etničke pripadnosti, pola, fizičke sposobnosti/ kvaliteta, rase, obrazovanja, geografske lokacije, zarada, bračnog statusa, roditeljskog statusa, religioznih uverenja, radnog iskustva, itd.

Fokusira se na sličnosti i razlike koje ljudi donose u organizacijuOdnosi se na: kreiranje radnog mesta koje poštuje razlike i prepoznaje jedinstveni doprinos koji

mogu doneti pojedinci organizaciji, i na kreiranje radnog okruženja koje maksimizira potencijal svih zaposlenih.

Povećana raznovrsnost radne snage zahteva od poslodavaca da kreiraju takve kadrovske procedure koje će obezbediti punu iskorišćenost talenta, veština i vrednosti svih zaposlenih

Koristi od različitosti: Povećana sposobnost prilagođavanja Širi raspon usluga Različiti pogledi Bolji učinak

Organizacije moraju da razvijaju svoje politike i prakse zapošljavanja u skladu sa zakonom najmanje zbog dva razloga. Kao prvo jer podležu zakonskoj odgovornosti. Drugo, poštovanje jednakih mogućnosti zapošljavanjaje dobro sa stanovišta kadrovskog menadžmenta. Cilj menadžementa ljudskim resursima je maksimalno korišćenje svih ljudskih resursa kojima organizacija raspolaže. Sama reč dikriminacija potiče od latinske reči discrimino što znači praviti razliku. Diskriminacija je moguća u svim kadrovskim aktivnostima ali je najizraženija prilikom zapošljavanja. Sama diskriminacija može biti posledica rđavih politika i postupaka zapošljavanja.Organizacija optužena za diskriminaciju mora da dokaže da su njeni postupci zapošljavanja validni. Pod validnošću se podrazumeva da su provere koje se koriste za ocenjivanje kandidata pravnovaljane i objektivne, odnosno da su u vezi s poslom i

11

zahtevima posla i ni sa čim drugim. Postoje tri tipa validnosti:1) validnost koja je u vezi s kriterijumom2) validnost konstrukcije3) validnost sadržaja

Validnost koja je u vezi s kriterijumomSvi testovi prilikom zapošljavanja pokušavaju da predvide kako će pojedinac izvršavati posao u pitanju. Test je označen kao predskazivač a poženja znanja, veštine, sposobnosti i ponašanja se nazivaju kriterijumske varijable. Analiza određuje što je tačnije moguće koja znanja, veštine, sposobnosti i ponašanja su neophodna za svaki zadatak u poslu. Primeri ovakvih testova su: zahtev da kandidat ima diplomu fakulteta, da postigne rezultat od 50 reči u minutu na testu iz brzog kucanja ili da ima petogodišnje radno iskustvo na bankarskim poslovima.U okviru validnosti koja je u vezi s kriterijumom mogu se razlikovati dva različita pristupa:1) prediktivna validnost2) konkurentna validnostPristup prediktivne validnosti je prečinjenički pristup, dok konkurentna validnost predstavlja istovremeni pristup validnosti.Prediktivna validnost. Ovaj metod opravdanja praksi zapošljavanja sprovodi se tako što se obavi provera, a zatim se rezultati provere upoređuju s rezultatima rada onih koji su proveravani. Konkurentna validnosti znači istovremena validnost.Validnost konstrukcije je drugi tip validnosti, koji se zasniva na ideju ili obeležju koje se izvodi iz istraživanja.Za tip validnost sadržaja, koristi se logički i nestatistički pristup. Za test se kaže da je sadržajno validan ako osoba koja se testira radi ono što iziskuje realna situacija na poslu.

Ostvarivanje jednakih prava zapošljavanjaSve organizacije bi trebalo da razvijaju formalne, pisane politike koje se odnose na jednake mogućnosti zapošljavanja. Politike su, efektivne u meri u kojoj su razumljive zaposlenima.Odluke o zapošljavanju, otpuštanju i napredovanju kadrova moraju biti objektivne i u vezi s poslom.Razvijanje postupka za pritužbe je formalni postupak za pritužbe koji zaposleni mogu da koriste u slučaju diskriminacije bilo koje vrste.Afirmativna radnja znači da poslodavac postavlja ciljeve i određuje korake koji će se preduzeti kako bi se garantovale mogućnosti jednakog zapošljavanja zaštićenim grupama kadrova. Afirmativna radnja se usredseđuje na prijem, obuku i nap'redovanje ovih grupa kad postoji opasnost od njihove diskriminacije.

12

Jednake mogućnosti zapošljavanja

Šta obuhvataju jednake mogućnosti zapošljavanja?• Stanje u kome svi pojedinci imaju jednake šanse za zaposlenje bez obzira na

rasu, boju kože, religiju, pol, invaliditet ili nacionalnu pripadnost • Diskriminacija predstavlja različit ili manje povoljan tretman određenih

pojedinaca zbog bilo koje od prethodno navedenih karakteristika, bez obzira na njihovu sposobnost da zadovolje zahteve samog posla

• Milioni ljudi se svakodnevno suočavaju sa diskriminacijom na radnom mestu • Na ovaj način ne samo da se narušavaju osnovna ljudska prava, već

diskriminacija ima šire socijalne i ekonomske posledice• Neophodno je unapređivati jednake mogućnosti i jednak tretman kako bi se

eliminisala diskriminacija u praksi

Zakon o radu (“Službeni glasnik RS”, br. 24/05)Član 18.• “ Zabranjena je neposredna i posredna diskriminacija lica koja traže

zaposlenje, kao i zaposlenih, s obzirom na pol, rođenje, jezik, rasu, boju kože, starost, trudnoću, zdravstveno stanje, odnosno invalidnost, nacionalnu pripadnost, veroispovest, bračni status, porodične obaveze, seksualno opredeljenje, političko ili drugo uverenje, socijalno poreklo, imovinsko stanje, članstvo u političkim organizacijama, sindikatima ili neko drugo lično svojstvo.”

U čemu je sve moguća diskriminacija u kradrovskim aktivnostima?Diskriminacija je moguća u svim kadrovskim aktivnostima, ali je najizraženija prilikom zapošljavanja

• Vrste diskriminacije:• diskriminacija po osnovu pola• diskriminacija po osnovu religije• diskriminacija socijalnog porekla• diskriminacija po osnovu starosti• diskriminacija trudnica• diskriminacija po osnovu invalidnosti• diskriminacija osoba zaraženih virusom HIV/AIDS• genetska diskriminacija• diskriminacija po osnovu stila života• Itd.

Uobičajene diskriminacije na posluZahtevi u vezi s obrazovanjem se često zahtevaju na nužnosti posla. Niov obrazovanje može se koristiti kao merilo prilikom selekcije kadrova samo u situacijama kad je od suštinskog značaja za obavljanje posla. U protivnom, ovakav zahtev je neopravdan i može biti povod za diskriminaciju kadrova koji ga ne

13

ispunjavaju. Diskriminacija na osnovu pola je još uvek izražena, iako je porstao broj žena koje su zaposlene.U poslednje vreme sve je češća diskriminacija po osnovu starosti. Ona se pojavljuje na mnogo načina. Obično izlazi na videlo kad poslodavac želi da smanji broj zaposlenih. Jedan od tipova diskriminacije je kad se pojedinac stariji od 40 godina ne prima u radni odnos ili mu se ne dozvoljava da napreduje zbog toga što poslodavac smatra da je kandidat “prestar” ili da “nije dovoljno mlad”.

14

Projektovanje poslova i radnih zadataka

Projektovanje poslova i radnih zadataka tiče se sadržaja (šta ljudi rade u organizaciji?) poslova i radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene.Procesom projketovanja poslova i radnih zadataka ostvaruju se brojni ciljevi, kako na strani organizacije, tako i na strani zaposlenih. Među osnovnim ciljevima su:

1. zadovoljavanje potreba organizacije za produktivnošću2. zadovoljavanje zapsolenog sa izazovnim, i interesantnim i doapdljivim poslom3. integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije4. poboljšanje kvaliteta rada

Proces projektovanja posla započinje analizomo posla. Primarni zadatak projekata na poslu je usklađivanje potreba organizacije za produktivnošću sa potrebama zaposlenih za dobrim uslovima rada. Ključni cilj projektovanja poslova i radnih zadatakaje da se obezbedi posao kojim su zaposleni zadovoljni i koji se dobro uklapa u organizacione tokove.

Šta je posao?Posao je skup povezanih zadataka, dužnosti i odgovornosti.

Šta je položaj?Položaj je skup zadataka, dužnosti i odgovornosti koja obavlja jedna osoba.Posao može da obuhvata više od jednog položaja.Zadatak: definiše metode, procedure i tehnike pomoću kojih se obavljaju dužnoti-sastoji se od pokreta, zadatak je jasno prepoznatljiva aktivnost, koja treba da nam pokaže:-šta se radi (akcija)-kako se radi (prodecure, materijali, alati, oprema)-zašto se radi (cilj)Dužnost je veći odsečak rada koji obavlja jedna osoba:skup zadataka-većina poslova sadži 4-8 dužnostiOdgovornost je obaveza za izvršenje određenih zadataka i dužnosti.Projektovanje poslova i radnih zadataka je često bilo izjednačavano sa obogaćivanjem posla, ali je projektovanje zapravo širi pojam. Projektovanje poslova i radnih zadataka mora da razmatra:sadržaj posla, metode, alatke ili tehnologiju koji se koriste, njihove kombinovane efekte na ljudena poslu i odnose s drugim ljudima na radu koji će se verovatno razviti kroz interpersonalnikontakt.

NEKOLIKO OSOBI NA JE POTREBNO

RAZNOVRSNOST VEŠTINA

MNOGO OSOBI NA JE POTREBNO

MALI DEO POSLA J E ZAVRŠEN

IDENTITET ZADATKA

CEO POSAO J E ZAVRŠEN

MINIMALAN UTI CAJ NA DRUGE

ZNAČAJ ZADATKA

VELIKI UTI CAJ NA DRUGE

ODLUKE SE DONOSE OD

STRANE DRUGIH

AUTONOMI J A VELIKA SLOBODA U DONOŠENJU

ODLUKA

TEŠKO JE VIDETI EFIKASNOST

POVRATNE INFORMACI J E

OČIGLEDNA EFIKASNOST

MANJE MOTIVACIJE

VIŠE MOTIVACIJE

Projektovanje posla mora uzeti u obzir faktore koji povećavaju motivaciju zaposlenih za rad.

15

Tehnike motivacije zaposlenih su:-Povećavanje posla uključuje proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih zadataka koje treba izvršiti od strane pojedinca.-Obogaćivanje posla znači da se povećava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje u kojoj učestvuju samo izvođači.-Povećanje dubine posla se odnosi na povećanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom. Obezbeđivanje veće autonomije i odgovornosti i prilika za lični razvoj može da poveća dubinu posla. Prosto dodavanje više sličnih zadataka ne povećava dubinu posla.-Rotacija posla može da bude način za razbijanje monotonije inače rutinskog posla s malimrasponom tako što se radnik premešta s posla na posao (montažna traka u automobilskoj industriji rotacija na sedmičnom nivou).Autonomni timovi su timovi radnika koji pruzimaju odgovornost za posao koji odrađuju: timovi obično sami određuju raspored rada, sami određuju članove tima, sami rešavaju probleme koji su u vezi sa radom tima, kao i druge dužnosti, koje su tradicionalno obavljali mendžeri.Zadovoljstvo poslomPojedinac je zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri “psihološka stanja”:1) On mora da otkrije da je posao smislen, što će reći da ga vrednuje pozitivno usopstvenom sistemu vrednosti2) On mora da oseća odgovornost za rezultate svog rada(„lično sam odgovoran da se ovouradi“)3) On mora da ima znanje o tome da li su rezultati rada bili zadovoljavajući.

Ostali elementi projektovanja:1) Profesionalizam. Neki poslovi se mogu projektovati tako da se profesionalci koriste zanjihovo obavljanje. Profesionalci sigurno poseduju neophodna znanja i nije potrebno dase nadziru. Problem je što se oni više vezuju za posao nego za poslodavca.2) Fizički uslovi rada. Neki od faktora koji utiču na rad su: veličina radnog prostora, vrstematerijala koji se koriste, uslovi koji deluju na čula, razdaljina između radnih prostora ismetnje prouzrokovane bukom i saobraćajem.3) Grupno naspram individualnog projektovanja. Otkriveno je da korišćenje grupa iliradnih timova povećava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju.

Alternativni rasporedi rada-fleksibilni rasporedi rada

Poslodavi koriste fleksibilne rasporede rada da bi regrutovali i zadržali zaposlene, kao i da bi povećali zadovoljstvo zaposlenih i porduktivnost rada.Tip rada koji se i danas najviše upražnjava tip rada koji je zasnovan na osmočasovnom radnom vremenu, i petodnevnoj radnoj nedelji.Fleksibilno radno vreme podrazumeva da pojedinci rade jedan broj sati ali se menja vremepočetka i završetka rada. Ono zahteva da svaka osoba radi jednak broj sati. Ukupni rasponmogućih radnih sati se označava kao okvirno vreme. Postoji i centraln vreme kad svi zaposlenimoraju da budu prisutni.Fleksibilno radno vreme se ostvaruje kroz klizno radno vreme koje dozvoljava varijacije uvremenu početka i završetka rada ali zaposleni mora da radi određeni broj sati tokom dana kakoje utvrđeno pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i dozvoljava zaposlenima da urade posao unapred, itd.Beleženje vremena se može vršiti preko različitih metoda beleženja kao što su manuelnisistemi, satovi, merači vremena i kompjuterska beleženja. U manuelnom sistemu zaposlenivode dnevne beleške o časovima rada koristeći sistem poštovanja i kartice za upisivanje. Kadpostoji sat zaposleni provlače vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Satubeležava vreme na kartici.Zbijene radne nedelje podrazumevaju da se čitav posao obavi za manje od pet dana. Obično se koriste sledeći modeli:1) Četiri dana sa desetočasovnim radnim vremenom2) Tri dana sa dvanaesočasovnim radnim vremenom3) Četiri i po dana – četiri dana sa devetočasovnim i peti dan s četvoročasovnim

16

4) Alternativni model u kom se smenjuju petodnevne i četvorodnevne radne nedelje sdevetočasovnim radnim vremenom5) Rad subotom i nedeljom po 12 sati koji se posebno nagrađuje6) Telework ili telecommuting-je novi oblik obavaljanja posla u kome zaposleni nije u kancelariji, niti objektima firme, već u svojoj kući radi sredstvima firme (računari i ostala oprema) sam organizuje svoje radno vreme u toku 24 h, sem u momentu kada je predviđeno da bude za računarom u okviru konferencije razmeni informacije i primi uputstva za rad od svog pretpostavljenog.

Skraćeno radno vreme podrazumeva da se ljudi zapošljavaju da rade manje od 40 časovanedeljno.1) Stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom2) Deljenje posla: situacija u kojoj dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom delejedan posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postiže horizontalnom podelom, pričemu su oba zaposlena odgovorna za sve delove posla, bilo vertikalnom podelom, kad jesvaki zaposleni odgovoran samo za određeni deo posla.3) Deljenje rada: smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili zajedan deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa dopušta zaposlenima dazadrže svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja časovarada.

Kvalitet radaKrugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale onačinima na koje mogu da poboljšaju produktivnost, i smanjenje troškove i unapredak proizvodnje.

Organizacioni razvoj

Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoči s promenama, da bolje razume tekuće i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo rešavanje.Pristupi organizacionom razvoju:1) Pristupi koji su usmereni na ljude: Metod istraživanja povratne veze je processistematskog prikupljanja podataka, njihovog rezimiranja i vraćanja rezultatazaposlenima. Intergrupni razvoj pokušava da reši probleme sukoba između grupa uorganizaciji.2) Pristupi koji su usmereni na tehnologiju: usredsređuju se na promene u prirodi rada iliprojektovanju organizacije, ili na oboje.Otpor prema promenama u organizaciji zaposleni se odupiru promenama jer često nisu u stanju da sagledaju značaj i dubinu promena. Razlozi za to su: 1) Gubitak ekonomske sigurnosti2) Gubitak statusa3) Neizvesnost4) Neugodnost5) Interpersonalni poremećaj

17

Analiza poslova i radnih zadataka

Analita poslova je aktivnost kojom menadžeri moraju neprestano da se bave, prvenstveno zato što se na njoj zasnivaju ostale upravljačke aktivnosti. Primarni fokus menadžementa ljudskih resursa je na poslovima koji se u organizaciji obavljaju. Oni se vrmenom menjaju i prilagođavaju. Zajedno sa promenama zahteva u procesu proizvodnje menjaju se i zahtevi koji se psotavljaju pred zaposlenim.Značaj analize posla proizilazi iz činjenice da je savremeno poslovanje nezamislivo bez stalnog menjanja i prilagođavanja organizacije, poslova i uslova za njihovo obavljanje. Paralelno s tim moraju se prilagođavati znanje, veštine, vrednosni stavovi i drugi potencijali zaposlenih.Analiza poslova i radnih zadataka je proces prikupljlada detaljnih informacija o poslovima u culju prepoznavanja njihovih glavnih obeležja, posebno dužnosti koje treba ispuniti, rezultata koji seočekuju da budu ostvareni, glavnih zadataka koje treba preduzeti i odnosa posla s drugimposlovima u organizacionoj hijerarhiji. Analiza poslova i radnih zadataka je osnovna kadrovska aktivnost jer utvrđuje šta ljudi rade u okviru svojih poslova i šta im je potrebno da bi svoje poslove obavili na zadovoljavajući način. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata prikupljanje informacija o obeležjima posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova.

U čemu se ogleda i na šta utiče analiza posla?Koje vrste informacija se prikupljaju analizom poslova? - Radne aktivnosti i zahtevana ponašanja - Intrakcija sa drugim osobama - Standardi rada - Finansiski uticaj - Spisak mašina i opreme koja se koristi - Uslovi rada - Odnos nadređeni i podređeni u organizaciji - Potrebno znanje i veštine sposobnosti

18

Opis posla-šta treba da poseduje osoba da bi obavljala određeni posao?Opis obuhvata spisak znanja, veština, sposobnosti i drugi karakteristika koje osoba treba da ima da bi mogla da obavlja posao na zadavoljavajući način.Specifikacija posla obuhvata:-iskustvo -kvalifikacije-lične karakteristikeSpecifikacija posla je obićno podeljena na neophodne zahteve i na željene zahteve.U opisu specifikacije posla važno je navesti samo one veštine, znanja, sposobnosti koje su od suštinske važnosti za uspešno izvršenje posla, i to samo one stavke koje su u vezi sa poslom, a nisu diskriminatorne.

Informacije o poslovima mogu se prikupiti na nekoliko načina, ali se četiri metoda smatrajuopštim:1) Posmatranje. Menadžer ili analitičar poslova I radnih zadataka posmatra kako pojedinacobavlja posao i beleži zadatke i dužnosti koji se pri tom izvršavaju.Menadžer može dadoredi sadržaj i tempo tipičnog radnog dana kroz statističke uzorke izvesnih aktivnosti, ane kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Proučavanje uzoraka rada jenaročito korisno za službeničke aktivnosti.2) Intervju. On podrazumeva da menadžer ili kadrovski secijalista razgovaraju sazaposlenima koji obavljaju pojedini posao. Obično se koristi intervju sa određenomstrukturom(struktuirani intervju). Tokom intervjua, menadžer ili kadrovski specijalista moraju da procenjujuinformaciju koju treba uključiti i stepen njene važnosti. Nemoguće je da se analitičar setisvega što je čuo tokom intervjua zato je korisno hvatanje beleški.3) Upitnik. U većini organizacija ovo je glavno sredstvo za prikupljanje informacija. Upitnikpopunjavaju i nosioci poslova i menadžeri. Pitanja moraju da budu prikladna inedvosmislena. Prednost upitnika je što se informacija može prikupiti jeftino i zarelativno kratko vreme.4) Ekpertska porota. Sličan je metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome što koristigrupu ljudi. Članovi grupe su obično iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Najviše jepodoban za poslove koje je teško definisati.Analiza poslova služi kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla ivrednovanje posla.

Opis poslova i radnih zadataka

Opis poslova i radnih zadataka ukazuje na to šta se radi, zašto se radi, gde se radi i ukratko, kakose radi. On predstavlja rezime zadataka, dužnosti i odgovornosti u poslu. Sadrži tri glavna dela:1) Identifikacija. Ovde se navode naziv posla, odeljenje i odnosi nadređenosti ipodređenosti2) Opšti rezime. Ovaj deo predstavlja koncizno sumiranje opštih odgovornosti ikomponenti po kojima se posao razlikuje od drugih poslova.3) Specifične dužnosti. Sadrži jasne i precizne navode o zadacima, dužnostima iodgovornostima.

Sprecifikacija posla

Opis poslova i radnih zadataka opisuje posao, specifikacija posla određuje kvalifikacije kojelice treba da ima da bi mogla da obavlja posao. Specifični čonioci koji se često prepoznajumogu se grupisati u tri kategorije: veštine, znanja i sposobnosti. U okviru ovih kategorija susledeći činioci: obrazovanje, iskustvo, radne veštine, zahtevi koji se odnose na ličnost, mentalni ifizički zahtevi i radni uslovi i rizici. Zahtevi se dele na neophodne i željene zahteve.

19

Vrednovanje posla

Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredilavrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnogsistema nagrađivanja.Specifični metodi analize poslova i radnih zadatakaa) Funkcionalna analiza poslova. Ovo je metod analize poslova koji se vrši pomoću konstruisanja strandardizovanih opisa poslova, a koji se mogu koristiti u različitim organizacijama. Do funkcionalne definicije o tome šta se radi na poslu može se doći ispitivanjem osnovnih komponenti – podataka, ljudi i stvari. Time se najčešće bave agencije za zapošljavanje na državnom nivou koje obično objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ovazanimanja uključuju (nomenklatura zanimanja). Funkcionalna analiza poslova izvodi setako što obučeni analitičari poslova pregledaju pisane materijale, posmatraju radradnika na poslu i intervjuišu nosioce poslova i nadzornike da bi dobili informacije. Ljudikojima je posao blizak pregledaju ove informacije kako bi se osigurala njihova validnost ipouzdanost.b) Upitnik za analizu položaja.Ovaj upitnik se sastoji od 194 pitanja o ponašanju na poslu, uslovima rada i karakteristikama posla i podeljen je u šest delova od kojih svaki sadržijedan broj elemenata posla:a. Izvori informacije koju radnici koriste u izvršavanju poslab. Mentalni procesi koji se koriste na posluc. Aktuelni radd. Odnosi s drugimae. Kontekst poslaf. Ostalo

Šest skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su:1. Obim upotrebe2. Značaj posla3. Količina vremena4. Verovatnoća događaja5. Primenjivost6. Posebni kodZavisno od prirode stavke svaka se stepenuje koristeći samo jednu stavku.Menadžerska “ludačka košulja”. Zaposleni mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka daograniče menadžersku fleksibilnost, navlačeći tako menadžerima “ludačku košulju”.

Planiranje i regrutovanje kadrova

Planiranje ljudskih resursa je proces u kome se odeđuje ljudski resursi, koji su potebni organizaciji radi ostvarivanja njenih ciljeva, to je u suštini proces u kome se ljudski resursi potrebni organizaciji planiraju i pravi strategija za njihovo obezbeđenje. Zasniva se na verovanju da su kadrovi i njihovi potencijali strateški resursi svake organizacije. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva njihovo usklađivanje sa dugoročnim potrebama organizacije. Planiranje ljudskih resursa obuhvata:

1. kadrovi koji će u narednom periodu biti potrebni organizaciji2. znanje, sposobnosti, veštine i drugi potencijali koje ti kadrovi treba da imaju3. vremenski interval u kom određeni kadrovi treba da se oezbeđuju – otpuštaju

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva veliku odgovornost ne samo menadžmenta ljudskih resursa nego i zaposlenih unutar službe za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla i svoj deo odgovornosti pa sve s epodređuje stvaranju uslova za blagovremeno obezbeđivanje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacijePribavljanje kadrova obuhvata tri glavne aktivnosti: planiranje kadrova, regrutovanje iselekciju.Planiranje kadrova mora da uzme u obzir alokaciju ljudi na poslove u dužem vremenskomperiodu. To je proces analiziranja i procene potreba za kadrovima i njihove raspoloživosti.Planiranje kadrova definišemo kao strategiju za pribavljanje, korišćenje, unapređivanje i

20

očuvanje ljudskih resursa organizacije.Zašto se planira?-da bi organizacija ostvarila svoje poslovne ciljeve-da bi ostvarila prednost nad konkurencijomKada se planira?Planiranje može biti definisano različitim vremsnkim periodima, ali najčešće:-na kratak rok (godinu dana unapred)-srednjoročno (2-3 godine unapred)-dugoročno (više od 3 godine unapred)

Ko planira?Planiranjem se bavi menadžment ljudskih resursa.

Proces planiranja. Prva faza u planiranju kadrova je prepozavanje i procena budućih relevantnih spoljnih i unutrašnjih činilaca. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi i razvijaju specifični planovi.Zatim se može preći na predviđanje potreba za kadrovima tako što se upoređuju broj ljudi iveštine koje će biti potrebne s postojećim poslovima i veštinama zaposlenih. Plan kadrova serazvija povezivanjem svih podataka dobijenih u prethodnim fazama. On se individualizujepomoću planiranja karijere tako da pojedinci mogu da razviju veštine i sposobnosti koje će bitineophodne u budućnosti.Procena spoljnih i unutrašnjih činilaca. Podaci iz spoljnog okruženja uključuju informaciju otrenutnom stanju i predviđenim promenama u ekonomiji uopšte, ekonomiji posebne industrije,relevantnoj tehnologiji i konkurenciji.Predviđanje kadrovskih potreba. Ova predviđanja se temelje na informaciji o prošlosti isadašnjosti i na pretpostavkama o budućnosti. Metodi predviđanja kadrova se dele u dvekategorije: metodi prosuđivanja i matematički metodi. U praksi, većina organizacija koristikombinaciju ova dva metoda.Metodi prosuđivanja. Koristi se znanje stručnjaka za predviđanje budućnosti. Oni uzimaju uobzir kvantitativne podatke ali dozvoljavaju i upotrbu intuicije i stručnosti. Njih koriste maleorganizacije ili one koje još uvek nemaju bazu podataka ili stručnost da koriste neke odsloženijih matematičkih modela. Najprostiji metod prosuđivanja je predviđanje odozdo nagore gde svaka organizaciona jedinica, ogranak ili odeljenje procenjuje sopstvene potrebe zakadrovima. Predviđanje odozgo nadole od strane najviših menadžera je drugi metod. Sempredviđanja onoga što će se najverovatnije zahtevati u budućnosti, ovi eksperti čine i posebnapredviđanja zasnovana na najboljem i najgorem scenariju. Jedan od najpoznatiji metodaprosuđivanja je Delfi i on je:1) Ekonomična metoda ako su eksperti raspoređeni na različitim mestima2) Smanjuje se mogućnost ličnih sukoba3) Sprečava se najglasniji član grupe da dominira procesom odlučivanjaProsti matematički modeli. Oni koriste samo jedan činilac za predviđanje kadrovskih potreba.Predviđanje pomoću stopa produktivnosti (prosečan broj jedinica proizvoda po jednom radniku godišnje) zasniva se na pretpostavci da se broj potrebnih kadrova linearno povećava s količinom rada koji treba da se izvrši. Detaljna razrada predviđanja zasnovanog na stopi produktivnsoti uključuje korišćenje kriva učenja. Pretpostavka koja je u temelju ovih krivih je da se stopa produktivnosti menja s iskustvom. To će reći da se ona povećava što se više jedinica proizvodi nakon početnog perioda. Da bi primenili analizu krive učenja, planeri moraju da izračunaju indeks progresa za slične početne periode proizvodnje određenog proizvoda u prošlosti. Indeks progresa je rezultat učenja koje se događa svaki put kad se rezultat udvostruči.Složeni matematički modeli. Višestruka regresija koristi nekoliko činilaca koji su u korelaciji skadrovskim potrebama da bi se predvidele buduće potrebe. Ovi činioci uključuju prodaje,profite, kapitalne investicije i bruto nacionalni proizvod. Ovaj metod se može koristiti samo akoimamo dovoljno istorijskih podataka koji dopuštaju izvođenje stabilnih jednačina regresije, akopostoji jaka veza između činilaca i kadrovskih potreba i ako se ne predviđaju dramatičnepromene u proizvodnji. Drugi metod je linearno ili ciljno programiranje da bi se odredilioptimalni nivoi kadrova uzimajući u obzir data ograničenja.

Predviđanje ponude radne snage:Interna ponuda rada. Nju čine svi zaposleni u jednoj organizaciji.Interna ponuda rada se stalno menja zato što

21

novi ljudi ulaze u organizaciju, a drugi je napuštaju iz različitih razloga.Osnovni izvor podataka a razvoj popisa veština zaposlenog je lični dosije zaposlenog. Popisi veština mogu da udu veoma korisne alatke za ocenu interne ponude rada.Kadrovski informacioni sistem. Kadrovski informacioni sistem kombinuje sve vrste podataka o aposlenima u jedinstvenu bazu podataka. Sve informacije o poslovima i položajima mogu da du u drugu interaktivnu bazu.Predviđanje interne ponude rada. Markovljeva analiza je prilično jednostavan metodpredviđanja u doglednoj budućnosti. Srce ove analize je matrica verovatnoće tranzicije kojaopisuje verovatnoću da će nosilac određenog posla ostati na sadašnjem poslu u predviđenomvremenskom periodu, preći na drugi posao u org ili napustiti org. Kad e ova matrica pomnoži sabrojem ljudi koji počinju godinu na svakom poslu, rezultati pokazuju koliko ljudi se očekuje dabude na svakom poslu na kraju godine.Eksterna ponuda rada:Tržište rada je oblast iz koje poslodavac obično regrutuje kadrove za položaje u svojoj organizaciji.Pod kadrovima se podrazumevaju ljudi koji aktivno rade (kadrovi ufunkciji) i oni koji se pripremaju za funkciju (kadrovi u pripremi za funkciju). Stopa zaposlenosti zražava procenat broja kadrova koji su zaposleni u odnosu na ukupan broj radno sposobne populacije.Stopa nezaposlenosti izražava procenat broja kadrova koji traže posao u odnosu na kupan broj radno sposobnog stanovnoštva. Kad je stopa nezaposlenosti visoka i mnogi ljudi su an posla, tržište rada se opisuje kao “labavo”, što znači da poslodavci mogu lako da nađu nove adrove. Obrnuto, “čvrsto” tržište rada je ono u kome je stopa nezaposlenosti veoma nista i poslodavci imaju veliku teškoću da nađu nove radnike.Starosni minimum zasnivanja radnog odnosa u Republici Srbiji je 15 god.Nezaposlena lica su ona koja trenutno ne rade, ali su voljna da rade i aktivno traže posao (ILO)U Srbiji ima više 925.000 nezaposlenih, što čini 21.9% ukupno radnog sposobnog stanovništva.-više od trećine nezaposlenih je bez ikakve kvalifikacije-više od polovine čeka na posao diže od 2 godine-veliki problem je visoka stopa nezaposlenosti mladih sa diplomom izmedju 26-30 godina, kao i starijih od 50 godina.Od ukupno zaposlenih-za platu radi 1.5 milion ljudi-oko 500.000 radi u samostalnim delatnostima-i oko 500.000 radi u poljoprivredi (20%)U isto vreme radi poređenja u zemljama Evropske Unije nezaposleni čine 6,8 %, a u SAD čine 5,7%, a u Japanu čine 4,1% procenata od radno sposobnog stanovništva.

Razvoj plana kadrova

Upoređivanje ponude i tražnje. Krajnja svrha plana kadrova je da se menadžerima uorganizaciji omogući da uporede ponudu raspoloživog kadra s potražnjom koja je predviđena.Planiranje za manjkove. Kad potražnja premašuje internu ponudu poslodavci obično idu naspoljno tržište rada da regrutuju nove zaposlene. Ako se iz dugoročnog plana vidi da ćepotražnja brzo dostići maksimum i da će se zatim vratiti na početni nivo, zapošljavanje novihkadrova na neodređeno vreme ne bi bilo mudro da se to ne bi dogodilo primenjuju se strategije za planiranje manjkova radne snage:-zapošljavanje radnika na određeno vreme i angažovanje radnika po ugovoru-outsourcing-čitava funkcija se prepušta drugoj firmi

Planiranje za viškove. Kad predviđanja pokazuju da će interna ponuda premašiti potražnju,poslodavci moraju da prave planove da smanje ponudu. Ako je problem uočen na vreme primenjuje se stratetgija za planiranje viška radne snage.

22

-downsizeing:planirano smanjenje broja zaposlenih u cilju povećanja konkurentnosti organizacije-prevremeno penzionisanje:programi koji podstiču starije zaposlene da dobrovoljno napuste organizaciju.Planiranje sukcesije menadžera. Potreba za dobrim menadžerima je kritična i stalna.Organizacije sve više planiraju sukcesiju menadžera jer su potrebne godine sistematskogpripremanja za stvaranje uspešnog menadžera. Planovi treba da se usmere na naročito važneposlove i da tačno prepoznaju veštine koje se zahtevaju na ovim poslovima.Planiranje karijere. Jasno postavljeni ciljevi karijere i svest o drugim mogućnostima u okviruorganizacije mogu da motivišu zaposlene da rade napornije na razvoju svojih veština jershvataju kako će se sadašnji trud kasnije isplatiti.-Spiralna putanja karijere uključuje jedan broj bočnih pomeranja iz jedne funkcionalne oblasti u drugu.Sprovođenje i praćenje plana kadrova daje nam odgovor na sledeća pitanja:-Ko je odgovoran za rezultat?-Da li je organizacija uspela da izbegne višak ili manjak radne snage?-Koji delovi plana su bili uspešni, a koji ne?-Kakav je bio uticaj plana na iskorišćenost radne snage?

Regrutovanje kadrova

Pravovremeno regrutovanje i zpošljavanje kvalitetnih kadrova smatra se jednim od najvećih izazova savremenih organizacija. Poznato je da mnogim firmama hronično nedostaju talentovani i ambiciozni ljudi, pa nije nikakvo čudo što je i interesovanje organizacije za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje takvih kadrova uvek aktuelno. Činjenica je da za organizacije koje efikasno posluju i imaju dobru reputaciju na tržištu ovi ciljevi nisu neostvarivi.Potrebe za ljudskim resursima u uštini mogu se zadovoljiti zapošljavanjem novih ljudi i razvojem potencijala postojećih kadrova. Opredeljenje organizacije za prijem novih ljudi obično je posledica proširenja poslova tehničko-tehnoloških unapređenja, odlivom postojeće radne snage i dr.Regrutovanje porazumeva svaku aktivnost koju organizacija sprovodi sa osnovnim ciljem da se identifikuju i privuku potencijalni kandidati za posao.Cilj je zadovoljiti trenutne i buduće kadrovske potrebe na najefikasniji i najefektniji način.Efektivno regrutovanje obezbeđuje da kompanija ima dovoljno ljudi sa pravim veštinamaKo obavlja regrutovanje?U proces regrutovanja uključuje se menadžment ljudskih resursa, kao i linijski menadžment.Najviši menažeri se uključuju u proces regrutovanja za ključne položaje u organizaciji.Tri ključna područja regrutovanja:-kadrovske politike-izvori regrutovanja-karakteristike i ponašanja poslodavca

23

KADROVSKA POLITIKA

IZVORI REGRUTOVANJA

OSOBINE I PONAŠANJE POSLODAVCA

KARAKTERISTIKE KONKURSA

KARAKTERISTIKE KANDIDATA

IZBOR POSLA

REGRUTOVANJE KADROVA

Proces regrutovanja:1) Plan kadrova2) Tekuća vidljivost regrutovanja3) Menadžer prijavljuje kadrovskom odeljenju potrebu za kadrovima4) Kadrovski menadžer vrši pregled opisa posla i specifikacije posla5) Provera internih izvora(napredovanje, imenovanje)6) Koriste se spoljni izvori7) Proces selekcije8) Praćenje, ocena i vraćanje na plan kadrova

Menadžer koji se naziva menadžerom koji odlučuje o zapošljavanju donosi konačnu odluku o zapošljavanju, često u konsultaciji sa drugim menadžerima. Da bi pronašao pravog kandidata, specijalista za regrutovanje mora blisko da sarađuje tokom čitavog procesasa menadžerima koji odlučuju o zapošljavanju.Kada se jedan položaj popunjava interno, položaj pojedinca koji je unapređen ili premeštenostaje upražnjen. Ako se i ovaj položaj popunjava interno pojavljuje se sledeći upražnjen položaji tako redom. Ovo pomeranje kadrova naziva se efektom talasa.

Alternative regrutovanju

a)Korišćenje radnika na određeno vreme koje nude agencije za zapošljavanje. Radnici naodređeno vreme su naročito korisni za pokrivanje perioda maksimalne tražnje, posebnou nesigurnim ekonomskim uslovima, kad tražnja može naglo da opadne. Oni mogu dakoštaju više po satu rada, ali se plaćaju samo za vreme koje stvarno rade.b) Davanje zaposlenog u najam je način da se obezbede usluge pojedinaca za duživremenski period nego što bi to bio slučaj s radnicima na određeno vreme. Firma kojadaje zaposlenog u najam regrutuje, zapošljava, obučava i nagrađuje zaposlene, aorganizacija koja ih unajmljuje obezbeđuje radne uslove, neposredan dnevni nadzor idužnosti.c) Outsourcing funkcija se prepušta drugoj firmi u potpunosti. Prepuštajući takve funkcije kao što su održavanje opreme, obezbeđenje i kancelarijske usluge drugim firmama, time organizacija može da obezbedi veću efikasnost jer ove usluge obavljaju profesinalci.Proporcija žetve predstavlja broj kandidata koji su prošli pojedinu fazu u procesu selekcije i ušli u sledeću fazu u

24

poređenju s početnim brojem kandidata u svakoj fazi.

Izvori regrutovanja kadra

EKSTERNI

INTERNI

DIREKTNI KANDIDATI

OGLASI

ELEKTRONSKO REGRUTOVANJE

-KOMPANIJSKI WEB SAJTOVI

-POSLOVNI SAJTOVI

JAVNE AGENCIJA ZA

ZAPOŠLJAVANJEPRIVATNE AGENCIJE ZA

ZAPOŠLJAVANJE

FAKULTETI I UNIVERZITETI

OBJAVE POSLA

BAZE PODATAKA

PREPORUKE MENADŽMENTA

Interno regrutovanje. Među internim izvorima regrutovanja su sadašnji zaposleni, prijateljizaposlenih, bivši zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao u organizaciji.

Eksterno regrutovanje. Najčešće je formalno i podrazumeva traganje na tržištu rada zakandidatima koji nisu imali nikakav prethodni dodir s organizacijom. Oni uključuju škole,fakultete, agencije za zapošljavanje, firme za pružanje usluga, sindikate, medijske izvore,profesionalne asocijacije i konkurenciju.

Oglašavanje slobodnih radnih mestaInterno oglašavanje poslova-interno oglašavanje poslova, informacije o slobodnim radnim mestima se objavljuju na oglasnim tablama, u različitim publikacijama koje su dotupne zaposlenima, na internetu, u okviru sajta firme ili na bilo koji drugi način, kako i inače oragnizacija obavlja komunikaciju sa svojim zaposlenima.Oglas za posao treba da bude:-koncizan, ali da predstavlja tačan opis posla-atraktivan maksimalnom broju pravih kandidata-pozitivan i da daje iskrenu sliku o organizaciji-relevantan za posao i kandidata-iskren-legalan (u skladu sa zakonom)

25

Konkurs za posao treba da sadrži sledeće informacije:-o oragnizaciji (osnovna delatnost i lokacija)-o poslu (naziv radnog mesta, osovne dužnosti i odgovornosti, kao i posebne karakteristike-o uslovima (specifični faktori koji su od uticaja na posao-o kvalifikacijima i iskustvu-o nagradama (plata, beneficije, mogućnosti treninga, razvoj karijere)-o procesu prijavljivanja za posao (kako se prijaviti, kontakt osoba, kontakt telefon, i rok za prijavljivanje)Slepo oglašavanje. Kompanije se ne otkriva već traži od kandidata da pošalju svoje podatke na anonimni poštanski pregradak. Kompanije se obično služe ovim metodom kad ne žele dakonkurenti znaju da oni planiraju da se šire, kad ne žele da njihovi zaposleni znaju da će neko odnjih biti zamenjen ili kad kao poslodavci uživaju loš ugled.

Selekcija kadrova

PREGLED PRIJAVA I

REZIMEA ZA POSAO

(biografija CV-a)

TESTIRANJE INTERVJU PROVERA REFERENCI

IZBOR KANDIDATA

Za razliku od regrutovanja, kojim se traže i obezbeđuju kandidati za posao, u broju većem od nedostajućeg broja ljudi, selekcijom se utvrđuju njihovi kvaliteti i na osnovu dobijenih rezultata vrši njihov odabir, radi prijema u radni odnos.Selekcija je proces u kojem se, primenom unapred utvrđenih i standarizovanih metoda , pravila i tehnika, vrši izbor između više kvalifikovanih kandidata kako bi se sa onima koji najviše odgovaraju zahtevima posla zasnovao radni odnos. Smatra se jednom od najznačajnijih aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima.Međutim, selekcija je nešto više od «odabira najboljih». Utvrđivanje i odabir potrebnih znanja, sposobnosti i veština mogu se shvatiti i kao pokušaji «usklađivanja» onog što kandidat može i želi da radi i onog što organizaciji treba. Selekciju ljudskih resursa trebalo bi posmatrati i kao proces usklađivanja organizacionih zahteva i individualnih potencijala.Ako između njih ne postoji podudaranje dolazi do odbijanja kandidata i obrnuto, što su potencijali i zelje kandidata usklađeniji sa zahtevima posla, veća je verovatnoća da će kandidat biti primljen u radni odnos i da će biti uspešan u svom poslu.

SELEKCIJA KADROVA JE:-proces izbora pojedinaca koji imaju relevantne kvalifikacije da dobiju posao u organizaciji-proces u kome organizacija odlučuje ko će, odnosno ko neće ući u organizacijuU čemu je razlika između regrutovanja i selekcije?Procesu selekcije predhode proces regrutovanja kadrova i proces planiranja kadrova.Proces regrutovanja kadrova-plan kadrova-tekuća vidljivost regrutovanja-menadžer prijavljuje potrebu za kadrovima-menadžment ljudskih resursa vrši pregled opisa i specifikaciju posla-provera internih izvora-koriste se spoljni izvori-proces selekcije

26

-praćenje i ocena, i vraćanje na plan kadrova

Proces planiranja kadrova obuhvata:-analiza i ocena spoljnih i unutrašnjih sila-razvoj predviđanja-ispitivanje tekučih poslova i zaposlenih-razvoj plana kadrova-plan karijere-plan selekcije menadžera-njihovo praćenje i sprovođenje

Kako teče proces selekcije kadrova?Posebna služba za zapošljavanje u okviru menadžmenta za ljudske resurse obično obavlja sledeće aktivnosti:1) Prijem kandidata2) Intervjuisanje kandidata3) Organizovanje testova4) Sprovođenje istraživanja o istoriji kandidata5) Organizovanje lekarskih pregleda6) Raspoređivanje novih zaposlenih7) Koordinacija praćenja ovih kadrova8) Sprovođenje intervjua pri odlasku iz organizacije9) Vođenje odgovarajućih evidencija i pisanje izveštaja

Prikaz procesa selekcije. Pojedinac dolazi u organizaciju i usmerava se u službu za zapošljavanje u okviru kadrovskog odeljenja gde ga dočekuje osoba zadužena za prijem. Neke organizacije sprovode vrlo kratak intervju da bi odredile da li je kandidat uopšte kvalifikovan za posao.Zatim se kandidatu daje obrazac prijave koji treba da popuni. Popunjena prijava služi kaoosnova za početni intervju. Nakon ovog intervjua, pojedincu se može reći da ne odgovara zaposao za koji se prijavio. Ako je ocenjeno da kandidat ima minimum neophodnih kvalifikacija, onse može uputiti na dubinski intervju ili testiranje. Ako je imao loše rezultate na testiranju ili akoje kroz dubinski intervju ocenjeno da kandidat ne odgovara zahtevima posla, on će verovatnobiti odbijen. Pod pretpostavkom da je kandidat prošao sve testove i da je ostavio dobar utisakna dubinskom intervjuu, pristupa se ispitivanju njegove istorije i referenci. Ako je povratnainformacija povoljna, od kandidata se može tražiti da obavi lekarski pregled. Zavisno odrezultata lekarskog pregleda, on može biti odbijen ili će mu se ponuditi zaposlenje.Projektovanje obrasca prijave za posao. Mora se obratiti pažnja kako na sadržaj tako i naformu ovog obrasca. Podaci koji se mogu tražiti su:1) Lični podaci(ime i prezime, adresa, broj telefona, bračni status, datum rođenja, mestorođenja, nacionalnost, naziv posla za koji se prijavljuje, izvor regrutovanja)2) Obrazovanje (završene škole: nazivi i datumi, završeni kursevi)3) Podaci o prethodnom radu (imena i adrese svih prethodnih poslodavaca, datumizapošljavanja, naziv posla, opis glavnih dužnosti, iznos poslednje plate, razlog zaodlazak)4) Interesovanja u slobodnom vremenu5) Razno (zdravstveno stanje, vozačka dozvola, dužnosti u zajednici, beleška odokumentima uz prijavu)

Test kiselosti je da li je informacija nužna za ocenu podobnosti kandidata za posao ili jenamenjena za neku drugu svrhu.Rezimea. Rezime (curriculum vitae) se može koristiti umesto obrasca prijave za posao i mora se testirati na isti način. Rezimea sadrže samo one podatke koje kandidati žele da daju.Reference. Reference se pojavljuju u četiri glavna oblika:1) Netražena svedočanstva – kandidat može, iako se to ne traži od njega da tvrdi da jenjegov bivši poslodavac posvedočio da je on valjan i mudar i da iz njega izbija poštenje2) Preporuke – kad kandidat ponudi preporuke ili navede imena i adrese ljudi i kompanijakojima se budući poslodavac može obratiti za potrebne informacije, s njima se možestupiti u kontakt putem pisama ili telefonom.3) Potvrda o razlozima za otpuštanje

27

Testovi za selekciju kadrova

To nije alternativa za intervju: testovi treba da pomognu da ocenimo šta kandidat može da radi dok bi intervju trebalo da pruži odgovor na pitanje koliko je on voljan da radi. Testiranje semože sprovesti pre ili posle intervjua. Testovi su standardizovani u pogledu sadržaja,izračunavanja rezultata i sprovođenja.Testovi izvršenja. Koriste se za merenje specifičnih veština koje se zahtevaju za obavaljanjeposla.Testovi znanja. Ovi testovi se projektuju da bi se ocenilo šta kandidat zna o predmetu koji jerelevantan za posaoTestovi sposobnosti. Projektuju se da bi se ocenilo da li kandidati imaju osnovne sposobnosti da razviju posebne veštine i znanja u budućnosti.1) Testovi opšte sposobnosti. Testovi mentalne sposobnosti i opšte inteligencije se širokokoriste u selekciji kadrova.2) Testovi sposobnosti učenja. Pokušaj vraćanja merenju aktuelnog izvršenja a nesposobnosti za koju se misli da je osnovna za ovo izvršenje. Treba da razreše dilemukako da se meri izvršenje nekoga ko još nije naučio kako da obavlja zadatak.

Testovi inteligencije. U izvesnom smislu ovi testovi su vrsta testova sposobnosti, ipak sepojavljuju kao posebna kategorija zbog složene ali fundamentalne prirode sposobnosti kojuispituju.Testovi ličnosti. Ličnost je složena mreža činilaca koji odražavaju celinu prirode jedne osobe.Najpoznatiji su “mrlja od mastila”, test tematske apercepcije (TAT), Ketelov test.Pouzdan test je onaj koji proizvodi konzistentne rezultate kad se ponovi više puta.

Intervju za selekciju kadrova

Intervju je najčešče korišćeno sredstvo za selekciju kadrova.intervju sa kandidatom obično vode kadrovski menadžeri, kao i osoba koja će neposredno biti nadređena kandidatu, ako dobije posao.Ako više osoba treba da obavlja intervju sa kandidatom onda se organizuje panel intervju.Suština panel intervjua je da se angažuje više lica koja su predviđena da učestvuju u prijemu za razgovor sa kandidatom odjednom.

Svrha intervjua-da se pronađe najbolja osoba za posao-da obezbedi da kandidati razumeju šta posao uključuje,kakve su mogućnosti za napredovanje u karijeri, i druga bitna pitanja.-da pruži najbolju moguću sliku o orgnizaciji-da ponudi fer tretman svim kandidatima, bezobzira da li će dobiti posao ili ne.Da bi intervju bio korektno sproveden postoje određene preporuke-saveti kako da se on vodi:-odlučite se šta tražite od kandidata-pripremite se za intervju-nemojte otežavati situaciju kandidatu-pratite listi pitanja koju ste sastavili-pažljivo slušajte šta kandidat govori-pravite beleške-ljubazno završite intervjuTri su osnovna elementa dobrog intervjuisanja:1) Kontakt. Dok se ne uspostavi kontakt – prisan odnos- s ispitanikom, teško ćete ganagovoriti da govori. Ako ne govori, nećete saznati ništa.2) Sadržaj. Kad jednom ispitanik počne da govori, mora se promisliti o tome što je on rekaoda bi se videlo kako se on odnosi prema onome što ispitivač želi da zna.postoji, dakle,proces “varenja” na strani ispitivača.3) Kontrola. Od presudne je vžnosti da se zadrži kontrola nad intervjuom i da se razgovorvodi u željenom pravcu.Ispitivač može da usvoji strategiju zajedničkog rešavanja problema. To znači, prvo, da na

28

intervju treba gledati kao na priliku da se pomogne kandidatu da prepozna svoje dobre i lošestrane u donosu na posao i, drugo, da treba raditi s kandidatom da bi se utvrdilo da li se njegoveslabe strane mogu umanjiti, a dobre maksimizirati što bi mu omogućilo da obavlja posao naobostrano zadovoljstvo.Ocenjivanje informacija. Greška sličnosti postoji kad se ispitivači naklonjeni kandidatima kojiimaju slične hobije, interesovanja ili poreklo. Do greške kontrasta dolazi kad se nekolikokandidata intervjuiše uzastopce, pri čemu ocenjivači teže da upoređuju svakog kandidata sprethodnim, a ne s apsolutnim standardom. Do greške prvog utiska dolazi kad ispitivači teže da stvore prvi utisak o kandidatu prilično brzo na osnovu pregleda prijave za posao ili odmah napočetku intervjua. Halo efekat se pojavljuje kad se ukupni utisak koji ispitivač ima o kandidatuili jaka impresija koju ima o pojedinoj dimenziji proširuje na ocenjivanje drugih obeležja.

Vrste intervjua

1) U nestruktuisanom intervjuu pitanja se ne planiraju unapred i intervju s različitimkandidatima može da pokrije sasvim različite oblasti iz prošlosti, stavova ili budućihplanova kandidata. Ovi intervjui nisu pouzdani i retko kad su validni.2) Polustruktuisani intervjui uključuju nešto planiranja na strani ispitivača ali i fleksibilnostu tome šta će ispitivač tačno pitati kandidata. Ispitivač planira svoje ciljeve u odnosu naono što se nada da će saznati o kandidatu, a zatim koristi pristup “kupe” da bi izmamioovu informaciju. Kupa je mini intervju o pojedinom pitanju, kao što je poslednji posaokandidata, stav prema radu u grupi ili vojničko iskustvo. Svaka kupa se uvodi pomoćuveoma širokog pitanja, nakon čega slede specifičnija pitanja o pojedinim aspektimateme.3) Struktuisani intervju je najpouzdaniji. Ovde su sva pitanja planirana unapred ipostavljaju se svakom kandidatu po istom redu.4) Situacioni intervju podrazumeva tri vrste pitanja koja se postavljaju kandidatima. Prvasu situaciona ili hipotetička pitanja. Ispitivač pita kandidate šta bi radili u pojedinojsituaciji na poslu. Druga vrsta pitanja uključuje znanje o poslu, definisanje pojmova,objašnjavanje procedura ili ispoljavanje veština. Poslednja grupa pitanja je usmerena navoljnost kandidata da se povinuje zahtevima posla, kao što su rad po smenama,putovanje na posao ili fizički zahtevi rada.5) Intervju za opisivanje ponašanja polazi od pretpostavke da je prošlo izvršenje najboljipredskazivač budućeg ponašanja u sličnim okolnostima.6) Stres intervju treba da izazove anksioznost kod kandidata da bise videlo kako on reagujepod pritiskom. Ovde ispitivač zauzima izuzetno agresivan i uvredljiv stav.Praćenje procesa selekcije. O uspesima i neuspesima procesa selekcije može se voditievidencija u obliku karte koja je poznata kao Gelermanova mreža. Kandidati koji su primljeni na posao dele se u dve kategorije: oni za koje se predviđalo da će biti dobri izvršioci i oni za koje se predviđalo da će biti loši izvršioci. Aktuelno izvršenje se takođe deli na ove dve iste kategorijevisokog i niskog izvršenja.

Orijentacija i trening

Orijentacija predstavlja uvođenje novozaposlenog u organizaciju i ima za cilj da se on upozna skompanijom i s poslom i da mu pomogne da se oseća ugodno.Trening je bilo koja aktivnost učenja usmerena na sticanje sprecifičnih znanja i veština neophodnih za uspešno

29

obavljanje određenog posla ili zadatka.Šta je orijentacija i čemu služi?Orijentacija je vrsta treninga napravljena sa ciljem da pripremi novozaposlene da efektivno obavljaju svoj posao, nauče o organizaciji i uspostave radne odnose.Proces orijentacije ima nekoliko važnih ciljeva. Opšti cilj je da se pomogne zaposlenima dasteknu osnovna znanja o svom novom radnom okruženju. Drugi cilj je da pojača interpesonalnuprivlačnost orijentacija treba da olakša ulazak zaposlenog u radnu grupu.Orijentacija i trening su prirodni nastavak procesa selekcije.Njima se novozaposleni uvodi u posao, upoznaje sa novom sredinom i pravilima ponašanja u njoj, i stvaraju neophodni preduslovi za njegovo osposobljavanje za samostalni rad.Osim toga, kroz proces orijentacije stiče se potpunija predstava o njegovim znanjim, sposbnostima, veštinama i drugim potencijalima, kako bi se definisali uslovi, sadržaj i ciljevi njegove daljne obuke.Odgovornost za orijentaciju. U malim organizacijama nadzornik ili menadžer je potpunoodgovoran za orijenticiju novozaposlenog. U velikim organizacijama sa mendžmentom ljudskih resursa, menadžeri, nadzornici treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih.Efektivan sistem orijentacije novozaposlenih uključuje:-pripremanje za novozaposlenog-određivanje šta novozaposleni treba da zna odmah-indukcioni trening-preliminarno ocenjivanje potreba za treningom-probni period-ocenjivanje i praćenje orijentacije

IZ KOJIH FAZA SE SASTOJI TRENING?

POVRATNE INFORMACIJE

PROCENA POTREBA ZA

TRENING

PROGRAM TRENINGA:

•CILJEVI

•TRENERI

•METODE

OBEZBEDITI SPREMNOST ZA TRENING

REZULTATI TRENINGA

IZVRŠENJE TRENINGA

Indukcioni trening. Ovo je važno sredstvo za uvođenje novozaposlenog u politike i prakse kompanije.Standardna lista za proveru indukcije sadrži sledeće stavke:1) Obilazak zgrade i prostorija2) Informacije o organizaciji3) Informacija o uslovima zapošljavanja4) Informacija o poslu5) Upoznavanje s ljudima6) Pitanja oblačenja i opremeRazlika između veština i znanja navedenih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno posedujenovozaposleni naziva se jazom treninga.

Činioci koji utiču na kvantitet i kvalitet treninga i razvoja uključuju:1) Stepen promena u spoljnom okruženju

30

2) Stepen unutrašnjih promena3) Raspoloživost potrebnih veština među postojećim kadrovima4) Mera u kojoj organizacija podržava ideju o internom razvoju karijere5) Odnos menadžmenta prema treningu kao suštinskom delu ekonomskog uspeha6) Mera u kojoj menadžment vidi trening kao činioca motivacije u radu7) Znanje i veštine onih koji su odgovorni za sprovođenje treninga

Obrazovanje ćemo shvatiti kao dugoročnu aktivnost učenja koja ima za cilj da pripremipojedinca za različite uloge u društvu: kao građanina, radnika i člana porodice. Obrazovanje jeusmereno prvenstveno na pojedinca i njegove potrebe,a zatim na zajednicu kao celinu,odnosno na društvene potrebe.

UTVRĐIVANJE POTREBA ZA TRENINGOM

RAZLOZI ZA PROCENU

LICNA ANALIZA

KOME JE POTREBAN TRENING?

STA IM JE POTREBNO

ZA OBUKU?

ANALIZA CILJA

ANALIZA ORGANIZACIJE

ISHOD

Trening se može shvatiti kao bilo koja aktivnost učenja koja je usmerena na sticanje specifičnihznanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka ovde je fokus naposlu ili zadatku.Dakle reč je o organizovanom i programiranom uvežbavanju, usavršavanju i prilagođavanju određene fizičke ili intelektualne aktivnosti, odnosno karakteristike.Rezultati treninga najčešće se ogeldaju u promenama specifičnih znanja, sposobnosti, veština, stavova ili radnog ponašanja.Da bi trening bio uspešan i za organizaciju, a za zaposlene koristan treba ga uskladiti sa potrebama posla.

Razvoj se odnosi na aktivnost učenja koja je usmerena prema budućim, a ne sadašnjimpotrebama i koja se više zanima za napredovanje u karijeri nego za neposredno izvršenje.Trening može da doprinese višoj produktivnosti, smanjivanju grešaka, većem zadovoljstvu inižoj fluktuaciji.

Učenje je je relativno stalna promena ponašanja koja se događa kao rezultat prethodne prakseili iskustva.Učenje je proces sticanja znanja i veština, neophodnih za uspešno obavljanje određenih poslova.Ostvaruje se kroz obrazovanje i praksu, kao rezultat učenja, javlja se relativno trajna promena ponašanja na poslu.Zato se o rezultatima učenja može zaključivati samo na osnovu promene ponašanja, tj.u pogledu povećanja odgovornosti prema radu, povećanju rezultata rada, korektnijeg odnosa prema svojim kolegama i drugo.

Modelovanje je najjednostavniji način na koji ljudi uče, ali može biti i najbolji. To

31

je prosto kopiranje nečijeg ponašanja. Većina programa treninga ne koristi prednostimodelovanja. Mentorstvo je jedan oblika modelovanja u kome novozaposleni uči na osnovuprimera iskusnog člana organizacije.

Pojačavanje. Pojam pojačavanja zasnovan je na zakonu uzročnosti: ako je ponašanje pozitivnonagrađeno, ono će se verovatno ponoviti. Obezbeđivanje pozitivnih nagrada za izvesnaponašanja naziva se pozitivnim pojačavanjem. Nagrade (pojačavanja) koje pojedinac primamogu biti spoljne i unutrašnje.

Modifikacija ponašanja. Širi pristup treningu, poznat kao modifikacija ponašanja, razvijen je na osnovu pojma pojačavanja. On se temelji na bihejviorističkim teorijama o učenju.

Četiri strategije ponašanja su:1) Pozitivno pojačavanje postoji kad pojedinac dobije željenu nagradu.2) Negativno pojačavanje se događa kad se pojedinac ponaša na određeni način da biizbegao neželjene “nagrade”.3) Kažnjavanje je sredstvo pomoću koga se osoba odbija od neželjene radnje.4) Gašenje se odnosi na situaciju kad nema nikakve reakcije na ponašanje pojedinca.

SPREMNOST ZAPOSLENIH ZA TRENING• Kombinacija karakteristika zaposlenog i pozitivne radne sredine koja dozvoljava primenu treninga.• Neophodne karakteristike zaposlenog uključuju:

• Sposobnost da nauče određenu materiju• Povoljne stavove prema treningu• Motivaciju za učenje

• Pozitivno radno okruženje je okruženje koje podstiče učenje

Sistematski pristup treningu. On obično sledi logični redosled aktivnosti koje započinjuodređivanjem politike treninga i izbora da se ona ostvari, ustanovljenjem organizacije treninga,nakon čega sledi utvrđivanje potreba za treningom,plan treninga, sprovođenje treninga iocenjivanje treninga.Politika treninga. Obično je uključena u politike koje se odnose na ljudske resurse. Onapredstavlja izjavu o tome šta organizacija namerava da uradi u odnosu na razvoj svojihzaposlenih.Uloge trenera u organizacijama. Uloga se više odnosi na stil izvršenja nego na sam posao. Uloga je rezultat interakcije između dužnosti koje posao pretpostavlja, ličnih svojstava nosioca posla, vrednosnog sistema organizacije i prirode spoljnog okruženja organizacije. Dve glavne dimenzije trenerovih opažanja su:1) stav trenera prema treningu (tradicionalistički i intervencionalistički)2) Odgovor trenera na promenu koji se izražava bilo kroz održavanje prvobitnog stanja bilokroz doprinos organizacionoj promeni.

Postoje četiri idealna tipa trenera:1) Staraoci – koji koriste tradicionalistički pristup (usmeren na trenera) u okviru sistemakoji se prihvata kao stabilan2) Pedagozi – koji koriste tradicionalistički pristup učenju ali prihvataju potrebu zapromenom3) Evangelisti – koji rade u granicama postojećih sistema i procedura ali usvajaju pristupusmeren na polaznika treninga4) Inovatori – koji opažaju da su organizacija i proces učenja podložni promeni i preuzimajuulogu katalizatora.Izvori potreba za treningom zaposlenih su: zahtevi posla i zahtevi za organizacionompromenom.Veštine se mogu podeliti najmanje na tri široke kategorije:1) Manuelne – uključuju korišćenje ruku u kombinaciji s drugim čulima da bi se izvršiliodređeni zadaci2) Socijalne – odnose se na nastojanje ličnosti da ostvari uticaj na druge

32

3) Intelektualne – obuhvataju više moždane aktivnosti u analiziranju stvari i pronalaženjusmislaPostoje dve glavne kategorije veština:1) Široko zasnovane, prenosive veštine, kao što su veština rešavanja problema i veštinakomunikacije; ovo su primarne veštine i čine osnovu za razvoj drugih veština2) Specifične, neprenosive veštine, kao što je veština upravljanja određenom proceduromSistematsko istraživanje ili analiza potreba za treningom uključuje sledeće faze:1) Priprema2) Prikupljanje podataka3) Interpretacija podataka4) Preporuke5) Plan aktivnostiNajčešći izvori relevantnih podataka za istraživanje potreba za treningom su:1) Zabeleženi podaci2) Intervjui3) Upitnici4) Posmatranje5) Testovi sposobnosti6) Grupna diskusijaPlan treninga je sistematična izjava o ciljevima treninga i sredstvima da se ovi ciljevi ostvare imere. Plan može da obuhvati organizaciju u celini ili samo jedan njen deo.Plan treninga zaposlenim otkriva šta će naučiti, a organizacija na osnovu njega može meriti, da li je trening zadovoljio postavljene ciljeve.Plan treninga obično sadrži sledeće stavke:1) Programski ciljevi – opšta izjava o tome šta je cilj treninga2) Ciljne grupe – članovi organizacije kojima je trening namenjen3) Ciljni brojevi – procena verovatnih brojeva zaposlenih koji će biti uključeni4) Sadržaji programa5) Ocenjivanje programa6) Administracija i troškovi7) Kadrovi zaduženi za trening

Namera treninga je svrha za koju se trening planira.Trening treba da:-omogući zaposlenima da povežu trening sa poslom koji obavljaju-omogući zaposlenima da sami primene i uvežbaju ono što su naučili-obezbedi povratne informacije-omogući zaposlenima da zapamte sadržaj treninga

Ciljevi su izjave o specifičnim zahtevima i rezultatima treninga.

Ciljevi teninga treba da obuhvate 3 komponente:-šta se od zaposlenog očekuje da radi-prihvatljivi nivo izvršenja-uslovi pod kojima se od zaposlenog očekuje da primeni ono što je naučio tokom treninga

Metodi treninga. Obično je reč o sredstvima kojima nameravamo da prenesemo informaciju,ideje, veštine, stavove i osećanja na polaznika. Metodi su presudni za uspeh trenera. Obično sedele na one koji se koriste na poslu (instrukcija na poslu, učenje od iskusnih kolega,treniranje/savetovanje na poslu, pozajmljivanje i specijalni projekti) i one koji se koriste vanposla.Programirane instrukcije predstavljaju takav oblik treninga u kome se unapred odrešena temadeli na manje, diskretne korake i brižljivo organizuje u logičke celine koje polaznici mogu lako danauče, pri čemu se svaki korak zasniva na prethodnom.Kod analize slučaja daje se opis realne ili fiktivne situacije i od polaznika se traži da predložeodgovore na jedan broj praktičnih i teoretskih pitanja.Instrukcija na poslu je motod koji se koristi za manuelne i neke službeničke poslove gde polazniksistematski dobija instrukcije u ključnim procesima od kvalifikovanog instruktora.Treniranje je metod treninga menadžera u kome menadžer kroz neposrednu diskusiju i vođenje

33

pomaže kolegi da reši problem ili da bolje uradi zadatak.

Pozajmljivanje je metod u kome se zaposleni pozajmljuje drugoj organizacionoj jedinici naodređeno vreme da bi preneo svoja iskustva ili da bi stekao nova.Ocenjivanje treninga je pokušaj da se pribavi informacija o efektima programa treninga i da se proceni vrednost treninga.Obično u okviru ocenjivanja treninga težimo da odgovorimo na sledeća pitanja:-zadovoljstvo zaposlenih treningom (da li se trening svido zaposlenima?)-nove veštine i stečena znanja ( da li je zaposleni nešto naučio?)-transfer treninga ( da li zaposleni može da koristi na radnom mestu ono što je naučio na treningu?)-poboljšanje izvršenja posla ( da li je došlo do poboljšanja učinka?)

Tri su najčešća načina kojima se ocenjuju efekti treninga:1) Merenje nakon treninga2) Merenja pre i posle treninga3) Merenje pre i posle treninga sa kontrolnom grupom

Upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih

Priroda posla kojim se ljudi bave neprestano se menja, kao i karakteristike organizacije.Posledica ovih neprestanih promena su promene u karijerama ljudi.Odavno su iza nas vremena kada je jedan čovek imao jednu karijeru u svom radnom veku.Danas ljudi po pravilu imaju više od jednog posla u toku radnog veka.Statistički pokazatelji privreda najrazvijenijih zemalja sveta pokazuju da u svom radnom veku ljui promene više od 8 različitih poslova.Tradicionlanih kraijera u jednoj organizaciji, zasnovanih na hijerarhijskom napredovanju prema planiranim osnovama organizacije danas praktično više ne postoje.Konceptom karijere sve se više zamenju koncept posla, vezan za neko radno mesto.Savremene oragnizacije sve više pridaju značaj karijeri zaposlenih i njihovom razvoju.Posao je kratkoročna vremenska perspektiva, a određuje ga organizacija radi zadovoljvanja organizacionih potreba, dok je karijera dugoročna životna-vremenska perspektiva koju određuje pojedinac i koja sjedinjuje individualne i organizacione interese i potrebe.Treba istaći da indivudalnom karijerom ne upravlja samo zapsoleni nego i organizacija, odnosno odeljenje za ljudske resurse. Zaposleni koji se ne odgvoorno odnosi prema poslu, radnim obavezama i radnoj deisciplini treba da zna da se takvo ponašanje ne može dugo tolerisati. Ako ne bude spreman da se popravi, mora računati, da će vremenom biti degradiran, a to znači raspoređen na manje atraktivnom i manje plaćeno radno mesto. Ako i to ne daje željene rezultate kao i u slučaju da izvrši težu povredu radnih obaveza i radne discipline on mora biti svestan da će doći do otpuštanja sa posla.

Karijera se obično definiše kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja odnosno kao pokazatelj indivudalnih profesionalnih uspona i padova tokom radnog veka. Njome se na najočigledniji način objedinjavaju individualni i organizacioni ciljevi i interesi.

Planiranje karijere je proces pomoću kog pojedinac identifikuje, preduzima i usmerava mere i aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva. To je ustvari proces izbora zanimanja, organizacije i smera kojim će se individualna karijera kretati. U njemu učestvuje kako zaposleni tako i organizacija. U planiranju karijere veći naglasak je na zaposlenom kao pojedincu, a u slučaju upravljanja karijerom na organizaciji i njenim aktivnostima.

Razvoj karijere je proces u kome se zaposleni i organizacija javljaju kao partneri, i čiji su napori usmereni u pravcu razvoja individualne karijere. Razvojem karijere bojedinjavaju e individualne aktivnosti u procesu planiranja karijere i organizaione aktivnosti u procesu upravljanja kareijere.

Upravljanje karijerom je proce su kome menadžment organizacije planski i organizovano prati, ocenjuje, raspoređuje, usmerava i razvija zapsolene i njeihove potencijale, radi obezbeđivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovog znanja, veština i sposobnosti. Polazeći od takvog pristupa upravljanje karijerom treba shvatiti kao pojam kojim se objedinjuje aktivnosti usmerene na razvoj individualne karijere.

Faze u razvoju karijere:U toku radnog angažovanja ljudi neminovno dolaze i do promena u kraijeri.Veoma je važno

34

poznavati faze razvoja karijere, zato što različite faze zahtevaju različite aktivnosti podrške i pomoći organizacije, kao i različite postupke usklađivanja individulanih i organizacionih potreba.Posotji niz podela, ali najčešća je podela na 4 faze u razvoju karijere:1)Faza istraživanja i uspotavljanja karijere obuhvata period između 18 i 25 godine života i počinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem prvog posla.Reč je o fazi uvođenja u posao, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih znanja i veština upoznavanje svojih sposobnosti i mogućnosti, upoznavanje svojih kolega i rukovodilaca, i dr.2) Faza napredovanja u karijeri počinje između 30 i 35 godine i traje do 40 ili 45 godine života.Lice je u njoj stabilizovalo karijeru, opredelio se za određeni posao, dokazao svoje mogućnosti, stekao potrebnu sigurnost i osposobio se za samostalni rad.Napredak u poslu je očigledan, kao i zadovoljstvo poslom i karijerom.Lice ima razvijen osećaj kompetentnosti, privrženosti organizaciji, a nezadovoljstvo postignutim, podstiče eventualno traženje drugih mogućnosti često i izvan organizacije.3) Faza održavanja karijere obično počinje između 40 i 45 godine, i traje do 50 ili 55 godine živote.Zaposleni u njoj ima stabilan, potvđen, i poznat položaj u organizaciji.Njegova znanja su proverena sposobnosti potvrđene i rezultati rada su mu priznati u organizaciji.Iako ovu fazu nazovamo fazom održavanja karijere u njoj se odigravaju najveće promene, koje mogu biti dalji rast karijere, održavanje dostignutog nivoa karijere ili da započne period opadanja karijere.4) Kasna karijera.Ona se odnosi na period između 50 i 55 godine života, i traje do penzionisanja.U ovoj fazi ljudi polako shvataju da njihova moć i uticaj u organizaciji počinju da slabe isto kao i njihova fizička energija.Nastaje period suočvanja sa činjenicama da su u svojoj karijeri ostvaili maksimum ili doživljaj relanosti da nikad neće postići-realizovati svoje profesionalne snove.Ova period se sastoji i iz dva dela:prvi od održavanja karijere i drugi povlačenje i pripremanja za penziju.

Uloga i organizacija u razvoju karijereOrganizacija ima veoma važnu ulogu u razvoju profesionalne karijere vakog zaposlenog. Po pravilu ona je ostvaruje preko operativnih menadžera i zaposlenih u službi za ljudske resurse. Za uspešno upravljanje karijerom neophodni su:

- opšte informacije o misiji i ciljevima organizacije- informacije o zapsolenima i njihovim potencijalima- informacije o zahtevima posla i mogućnostima napredovanja

Dragoceni izvor informacija o ptencijalima i karijeri zaposlenih smatraju se i personalni dosijei. U njima se nalaze podaci o zanimanjima, sposobnostima, veštinama, interesovanjima,

35

mogućnostima i rezultatima rada zaposlenih. Posebnu odgovornost za davanje svih ovih informacija o zapsolenima snosi služba za ljudske resurse. Zaposleni u službiza ljudske resurse odgovorni su i za pružanje savetodavne pomoći pri izboru i razvoju karijere.Aktivni odnosom organizacije prema karijeri i njenom razvoju ostvaruju se:

- čvršće povezivanje individualnih i organizacionih planova- čvršće povezivanje invidualnog i organizacionog razvoja- značajno povećanje radne motivacije- veće poistovećivanje zapsolenih sa radnom organizacijom

Uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijereUloga pojedinca u upravljanju i razvoju karijere je značajna i nezamenjiva. Na njemu je da organizaciju upozna sa svojim profesionalnim planovima i da shodno svojim ambicijama od nje zahteva uslove za njihovo ostvarivanje. U suštini supešan razvoj profesionalne karijere u interesu je kako pojedinca tako i organizacije Da bi karijera pojedinca bila razvijana uzlaznom putanjom treba stalno da se obrazuje, stručno usavršava kako bi mogao da preuzima sve složenije i odgovornije poslove. Bez stalnog učenja i prilagođavanja svojih znanja i veština promenama u zahtevima posla nema ni uslova u profesionalnom razvoju.Posebno je važno da su zaposleni osposobljeni:

- sagledavanja pravog stanja stvari u pogledu individualnih potencijala, ambicija i mogućnosti

- utvrđivanje opcija razvoja karijere- utvrđivanje misije i ciljeva profesionalnog razvoja- projektovanje strategije za sotvarivanje željenih ciljeva

Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifičnih veština već uključuje i:1) Formiranje stavova o širem angažovanju zaposlenih2) Poboljšanje sposobnosti komuniciranja3) Bolje promišljanje inovativnih odluka

Dva ključna uslova za uspeh razvoja kadrova su podrška najvišeg menadžmenta i razumevanje veza razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima.Karte razvoja. Pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog što se pristupa izradi karti razvoja.Svrha ovih karti je da se osigura da će pravi pojedinac biti raspoloživ u pravo vreme i da će imati dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlična osnova za određivanje kakva vrsta razvoja je potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje “puteva karijere” i “lestvica napredovanja” za zaposlene.Najčešći problemi u vezi sa razvojem su:1) Nemarna analiza potreba za razvojem2) Isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga3) Prebacivanje odgovornosti za razvoj na upravu4) Pokušaj da se zamene trening i selekcija5) Nedostatak treninga među onima koji vode aktivnosti razvoja6) Korišćenje isključivo kurseva kao puta za razvoj7) Sputani razvoj (kad pojedinac nauči nove metode i ideje na kursu i vrati se u radnu jedinicu gde i dalje preovlađuju stari stavovi i metodi rada)

Ono što bi svaki menadžer trebalo da zna i da ume da radi:1) Menadžersko znanje2) Menadžerske veštine3) Menadžerski stavovi4) Menadžerski stil

Skup principa razvoja menadžera:1) Procenjivanje potreba za razvojem (cilj je da se sistematski odrede potrebe za razvojemna osnovu kratkoročnih i dugoročnih planova)

36

2) Obezbeđivanje povratne veze o izvršenju3) Krojenje prema pojedincu (programi razvoja treba da se usklade s brižljivodijagnostifikovanim potrebama pojedinih menadžera)4) Veza sa strukturom moći5) Selekcija i razvoj (blisko povezane funkcije jer selekcija ograničava mogućnosti za razvoj)6) Motivacioni činioci u razvoju7) Neprekidna aktivnost

Metodi razvoja menadžera koji se koriste na poslu:1) Iskustvo2) Rotacija posla3) Planiranje4) Savetovanje menadžmenta5) Tehnika kritičnih događaja (menadžerima se daje stalna povratna informacija o“kritičnim ponašanjima”. Na osnovu istraživanja sastavlja se lista pozitivnih i negativnihponašanja koja su kritična za uspešno izvršenje posla)6) Specijalni projekti7) Postavljanje cilja8) Položaji pomoćnika

Programi razvoja van posla:1) Metod konferencije2) Proučavanje slučajeva i igranje uloga3) Poslovne igre (predstvaljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionogživota na koje učesnici treba da reaguju)4) T-grupa ili laboratorijski trening5) Učenje na daljinu

Šta utiče na razvoj zaposlenih?-povećanje posla-rotacija posla-premeštaj-unapređenje-pomeranje nadole-privremeni rad u drugoj organizacijiRazvoj kadrova i međuljudski odnosi.Postoji više načina razvoja kadrova kroz neposredan kontakt, a to su mentorstvo i trening.

Mentorstvo-dugoročni odnos u kojima stariji zaposleni sa iskutvom (mentor) pomaže zaposlenom da ostvari lični razvoj i poboljša razvoj karijere, mentorski programi su najuspešniji kada su dobrovoljni.Nakon uspešno sprovedenog mentorkog programa može se desiti da zaposleni dobije unapređenje, povišicu ili veći uticaj u organizaciji.Treniranje podrazmeva da kolega ili menadžer koji radi sa zaposelnim preduzme trening sa ciljem da ga motiviše, pomogne mu da razvije nove veštine i pruži mu podršku i da povratnu informaciju o novim sposobnostima.KarijeraTradicionalna karijera podrazumevala je početak i završetak radnih sposobnosti zaposlenih u okviru jedne organizacjije.Danas takva tradicionalna karijera gotovo nije moguća.Sve se više govori o promenljivoj karijeri, to znači da lice često menja poslove, firme, interese, sposobnosti i vrednosti pojednica i radnog okruženja.

Proces planiranja karijereSukcesija menadžera-proces identifikacije i praćenja zaposlenih sa visokim potencijalom koji će moći da popune menadžerske položaje kada se pojavi potreba.Proces planiranja sukcesije podrazumeva nekoliko bitnih aktivnosti kao što su:(identifikacija položaja za koje treba planirati kadrove, identifikacija zaposlenih koje treba uzeti u obzir, definisanje zahteva posla, mernje potencijala zaposlenih, ocena i plan zadovoljavanja razvojnih potreba, povezivanje pplaniranja sukcesije sa drugim kadrovskim sistemima i davanje povtanih informacija zaoslenima).

37

Fazno penzionisanje – zaposleni koji treba da idu u penziju jendo vreme rade u režimu skraćene radne nedelje ili koriste duže godišnje odmoreRazvoj puteva karijere odnosi se na planiranje logičnih koraka koje zaposleni treba da slede u budućnosti.Dvojne lestvice karijere. Pojedinac može da napreduje bilo po lestvicama menadžerske karijere bilo po lestvicama tehničke stručnosti.Nove karijere. Pojava novih poslova utiče na planiranje karijere jer će se novi položajipopunjavati ljudima koji su prvobitno obučavani za druge poslove.Karijere bračnih parova. Suočavaju se sa problemom čija karijera ima prvenstvo.

Degradacija na posluDegradacija je proces pod kojim se podrazumeva gubljenje pozicija u organizaciji. Manifestuje se u vidu premeštanja ssa viših na niže i manje plaćena radna mesta, suprotne procesu napredovanja. Degradiran čovek ne otaje bez posla ali ostaje bez bolje plaćenog i više rangiranog radnog mesta. Degradiranom čoveku pada ugled, autoritet i lična moć. Degradacije su najčešće uzrokovane nesavesnim i nemarnim odnosom prema radnim obevezama, nedisciplinovanim ponašanjem na poslu, lošim rezultatima rada, smanjenjem radnih sposobnosti, pooštravanjem zahteva posla, nedostatkom potrebnih kvalifikacija i drugim.Degradacije se najčešće dovode u vezu sa zaposlenima koji su i inače nemarni, neodgovorni, nedisciplinovani, nepouzdanim i skloni alkoholu i drugim porocima.

Otpuštanje zapsolenihSmatra se poslednjom merom, i pribegava joj se samo ako ne postoje drugačije mogućnosti. Razlozi koji najčešće dovode do otpuštanja zaposlenih su:

- teže povrede radne i tehnološke discipline- nemarno i neodgovorno izvršavanje radnih obaveza- slabi rezultati rada- odanost različitim porocima (alkohol, narkomanija i drugo)- okolnosti koje dovode do tehnoloških viškova- stečajni postupak i postupak likvidacije preduzeća

38