VISOKA KOLA ZA POSLOVNU EKONOMIJU I PREDUZETNITVOMENADMENT LJUDSKIH RESURSABeograd, 2013.

Cilj predmeta: Sticanje znanja iz menadmenta ljudskih resursa

Sadraj predmeta:

Menadment ljudskih resursa (pojam, ciljevi, principi, nivoi)Nastanak menadmenta ljudskih resursaRadna sredinaPlaniranje ljudskih resursaIzbor i upravljanje ljudskim resursimaIdentifikacija i selekcija menaderaUvoenje u posaoObuavanjeSistemi, metode i stilovi voenjaPoslovno liderstvoSistemi informisanja i komuniciranjaSistemi odluivanjaSistem odgovornostiSistem kontroleDrutvene grupe u procesu radaLinost u organizacijiKritika, nagrade, kazneMotivacija za radKonflikti na raduStresovi na raduFluktuacija radne snageZatita na raduKomparativni menadment

Praktina nastava:

Kolokvijumi Studije sluajaIzrada seminarskih radova (Power point)

Literatura:

Torrington, D. I sar. (2004). Menadment ljudskih resursa. Data status, Beograd;Petkovi, V., oki, A. (2010). Menadment ljudskih resursa. VPEP, Beograd;amilovi, S., Vuji, V. (2007). Osnove menadmenta ljudskih resursa. Tekon, Beograd;

POJAM I SUTINAMenadment ljudskih resursa predstavlja upravljanje kadrovima u organizaciji. To je kompleksni proces koji podrazumeva niz aktivnosti neophodnih za pravilno upravljanje kadrovima:

Ljudski resurs, pored sirovina i sredstava za rad, predstavlja osnovni element procesa rada.

Tehnoloki napredak doprineo je poveanju uticaja savremenih maina i robota u procesu proizvodnje ali je ljudska kreativnost glavni adut i najvaniji faktor rasta i razvoja preduzea.

Od 1980-tih menadment ljudskih resursa dobija sve vie na znaaju (Amerika teorija i praksa) i taj period se definie kao period zaokreta ili nastanka menadmenta ljudskih resursa na naunoj osnovi.

Umesto tehnikog i konceptualnog sve vei znaaj se pridaje bihejvioristikom pristupu u menadmentu.

Ljudski resursi postaju najvaniji faktor poslovanja, a upravljanje kadrovima se smatra najvanijim za uspeh preduzea.HARD SOFT prelazak sa teke na meku dimenziju preduzea

CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMAPostoje razliiti stanovita o ciljevima upravljanja ljudskim resursima:Ekonomsko stanoviteto vea produktivnostto vei obim proizvodnjeto vea dobit.

Stanovite razvoja ljudskog potencijala

Zajedniko za sva tri pogleda je to to insistiraju na ekonomskim efektima i zanemaruju ljudski faktor.

Kao pandam ovim pogledima nastala su druga shvatanja koja prenaglaavaju ljudski faktor smatrajui da je neophodno staviti ga u prvi plan.

Samo pravilno usklaivanje i realizacija oba zahteva, pri emu se podjednaka vanost pridaje i ekonomskim i ljudskim faktorima, daje maksimalne rezultate.

ULOGE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Operativna uloga Odnosi se na administrativne postupke postavljanja i odabira ljudskih resursa, reavanje zahteva zaposlenih, obavljanje ostalih svakodnevnih funkcija i aktivnosti.Strateka uloga naglaava znaaj ljudi kao najvanijeg resursa u organizaciji. Za svaku posebnu strategiju organizacije treba projektovati odgovarajuu strategiju ljudskih resursa.Najea greka koju menaderi prave je korienje samo operativne uloge i zanemarivanja znaaja ljudskih resursa

OSNOVNI CILJEVI I AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

ZADACI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAPLANIRANJE

Definisanje vizijeDefinisanje misijeDefinisanje ciljevaDefinisanje strategijaDefinisanje uslova ostvarenja ciljevaORGANIZOVANJE

Priprema resursaDefinisati zadatkeKoordinisati individualnih i grupnih aktivnostiUPRAVLJANJE ZNANJEM

Izgradnja odnosaMotivacijaRazvoj komunikacijePOBOLJANJE PROCESA I KVALITETA RADA

Upravljanje sredstvima i Aktivnostima kako bi se ulazni resursi pretvorili u eljene rezultateKONTROLA I VREDNOVANJEDOSTIGNUA

Definisanje kriterijuma za vrednovanje ostvarenih rezultata zadovoljstva korisnika i poboljanje procesa rada

PRINCIPI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMAMenadment preduzea e ostvariti svoju viziju i misiju samo ako se pridrava odreenih principa u organizovanju poslovanja:

Odgovarajue radno mesto za svakog radnika,Postavljanje normi uinka i kvaliteta poslova,Jasno definisana odgovornost svakog radnika,Uspostavljanje kvalitetnih i blagovremenih komunikacija meu lanovima organizacijeObuka kadrova.

Procesi pribavljanja, radne adaptacije i razvoja ljudskih resursaMenaderskaStrategija i politikaZakljuivanjeugovora o raduUvoenje u organizaciju, radnugrupu i proces radaOcenjivanjezadovoljstvaParticipativnoupravljanjePribavljanje i selekcija kandidataMotivacijazaposlenihRazvoj i promocijazaposlenihKontrolaProjektovanjeradnih mestaMenaderskoizvetavanjeSistem vrednovanjaInovacija znanjaBenchmarkingljudskih resursaPlaniranje ljudskih resursa

NIVOI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Izvrni rad (nemenadersko osoblje - radnici)Osnovni nivo (operativni menadment) primer zidara!!!Srednji nivo (koordinirajui menadment)Top menadment (strategijski menadment)

Svaki od ovih nivoa obuhvata menadere koji imaju odreena zaduenja i iji su zadaci specifini za poziciju i nivo na kojem se nalaze.

Svaki nivo ima specifine zahteve za odreenim Znanjima (Tehnika, humanistika, konceptualna).

Operativni menadment

Predstavljaju sponu izmeu radnika i srednjeg nivoa menadmenta.

Nadgledaju - primer zidara!!!Kontroliu NadziruMotiviu

Za menadere ovog nivoa najvanije su tehnike sposobnosti, a najmanje vane konceptualne sposobnosti.

Koordinirajui menadment

Vre koordinaciju razliitih organizacionih jedinica. Prenose informacije izmeu top menadmenta i operativnog menadmenta. Predlau naine reenja odreenih problema i konflikata.

Znanja i sposobnosti

Humanistika najznaajnijaTehnika znaajnaKonceptualna znanja manje znaajna

Strategijski (Top) menadment

Najvii nivo menadmenta. Strategijski menadment menaderi donose strategijske odlukeMenaderi obavljaju znaajne i sloene poslove sa najviim stepenom odgovornosti.

Konceptualna znanja najznaajnijaHumanistika - znaajnaTehnika - manje znaajna

Top menaderi procenjuju promene u okruenju i donose strateke odluke.Komuniciraju sa svim drutvenim, privrednim i politikim faktorima u okruenju.

NASTANAK MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAPeriod 30-tih godina XX veka (istraivanja koja je sproveo u fabrici Western Electric Chicago, ameriki psiho-sociolog Elton Mejo. Cilj istraivanja bilo je utvrivanje veze izmeu svetla (kvalitet i jaina) i efikasnosti rada (uinak). Cilj je bio odrediti optimalne uslove osvetljenja pri kojem bi produktivnost bila najvea.Istraivanja su trajala dvanest godina (1927. - 1939.) i ustanovljeno je da su pored fizikih faktora na rad zaposlenih uticali i drugi faktori - drutveni: novi sistem upravljanja, kontrole, odgovornosti, novi sistem postupanja sa ljudima u organizaciji, na radu.Utvreeno je da fiziki uslovi radne sredine imaju samo sekundarni znaaj, dok primarnu ulogu igraju psiho-socijalni uslovi u kojima se rad odvija.Rezultati su pokazali da fabrika ima dve glavne funkcije: privrednu proizvodnju materijalnih dobara, i socijalnu stvaranje zadovoljstva kod zaposlenih.Ova istraivanja uticala su na nova istraivanja u tom pravcu koja su sprovodili drugi istraivai.

DRUGA ISTRAIVANJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Moreno (J. L. Moreno) sociometrijska istraivanja (sociogram)Levin (Kurt Lewin) meuljudski odnosi u fabrikama odnosno ponaanje radnika u zavisnosti od primene razliitih metoda rukovoenja.Varner (L. Worner) istraivao je sa svojim saradnicima promene u preduzeu u zavisnosti od promena u okruenju (nova sredstva za rad, pretvaranje zanatlija u industrijske radnike, razdvajanje funkcije rukovoenja od funkcije upravljanja, ekspanzija trita, nastanak monopola i dr.Vajt ( W. F. Whiyte) - prouavao je meuljudske odnose u vanproizvodnoj sferi (ugostiteljstvo restorani). On je istraivao meuljuske odnose (psiholoke i socijalne probleme) kroz trostruku mreu odnosa: odnose radnika meusobno, odnose radnika i rukovodilaca, odnose radnika sa gostima.Majer (N. Maier) U radu Frustracija prouavao je socioloke aspekte nezadovoljstva zaposlenih kao i dva osnovna faktora koji utiu na ponaanje zaposlenih:motivacija i frustracija. U radu Naela ljudskih odnosa, razmatrao je problem socijalne distance i prikazao razne tehnike s podruja meuljudskih odnosa (program treninga, igranje uloga, studije sluajeva, grupno odluivanje i rukovoenje)

RADNA SREDINAPojam i faktori radne sredine

Radna sredina predstavlja celokupnost materijalnih faktora i drutvenih odnosa u kojima ljudi ostvaruju radnu i ostalu aktivnost.

Materijalni faktori obuhvataju fizike i tehnike uslove radne sredine, a drutveni odnose meu zaposlenima.

Fiziki uslovi radne sredine najvaniji fiziki uslovi radne sredine su:Klimatski usloviUslovi koji deluju na ovekova ula

Klimatski uslovi

Klimatski uslovi radne sredine ine fizike osobine vazduha (sastav vazduha, temperatura, vlanost).Sastav vazduha - u radnoj sredini trebalo bi da odgovara normalnom atmosferskom sastavu (21% kiseonika i 79% azota). Svako odstupanje od ovog sastava predstavlja zagaenost vazduha a to za posledicu ima: Smanjene produktivnosti rada, Zamor, Malaksalost, Opadanje radne sposobnosti, Pojavu hroninih oboljenja i opteg pogoranja zdravlja radnika. Neophodno provetravati radne prostorije, bilo prirodnim putem (otvaranje vrata i prozora), bilo vetakim putem (ventilatori, respiratori i sl.).

Temperatura vazduha

Temperatura vazduha mora se prilagoditi zaposlenima kako bi oni maksimum energije troili na sam rad a ne na uspostavljanje temperaturnog balansa izmeu organizma i radne sredine.

Optimalna temperatura za laki rad je 18C, za umeren rad 15C, a za teak rad oko 13C.

Veoma je vana prostorna ujednaenost temperature kako ne bi postojala velika razlika izmeu temperature u visini glave i temperature pri podu.

Vlanost vazduha

Ocenjuje se prema koliini vodene pare koju sadri u sebi. Pored uticaja na zdravlje i fiziku kondiciju radnika, poveanje ili opadanje vlanosti vazduha u radnoj sredini dovodi i do opadanja produktivnosti rada.

Smatra se da je najpovoljnija relativna vlanost vazduha izmeu 35% i 55%, odnosno da je maksimalno dozvoljena donja granica 30%, a gornja 70%.

Uslovi koji deluju na ovekova ula

U najznaajnije uslove koji deluju na ovekova ula spadaju: osvetljenje, boje, buka, umovi i vibracije.

Osvetljenje predstavlja veoma vaan faktor radne sredine, jer profesionalne aktivnosti zahtevaju u veoj ili manjoj meri uee ula vida. Najbolje je ako postoji mogunost da se rad odvija uz prisustvo dnevne svetlosti. Ukoliko to nije mogue, potrebno je obezbediti dovoljno jak, konstantan i ujednaen izvor vetakog osvetljenja.

Boje boje su u uskoj vezi sa osvetljenjem prostorija. Njihovo dejstvo je dvojako: Fiziko dejstvo razliite boje nejednako apsorbuju a samim tim i nejednako reflektuju svetlost.Emotivno dejstvo tople boje (crvena, uta, narandasta) deluju uzbuujue i stimuliu aktivnost, dok hladne boje (plava, zelena, siva, ljubiasta) deluju smirujue.

Boje se u znatnoj meri koriste u proizvodnji za obeleavanje sredstava za rad, predmeta rada, a posebno za obeleavanje opasnih mesta koja predstavljaju opasnost na radu.

Buka, um i vibracije redovan pratilac industrijskog rada. Posledice buke - brojne fizioloke i psiholoke promene:zamor, Nervoza (unutranja napetost), neraspoloenje, nesanica, psihika i nervna obolenja, tea oteenja organa sluha (ak i totalna gluvoa), opadanje produktivnosti rada i porasta povreda na radu,dekoncentracija radnika, smanjene moi zapaanja.

Vibracije - Dua izloenost uzrokuje oboljenja: Zglobova, Miia, Kostiju, Tahikardija, Povien krvni pritisak,Slabljenje vida,Umanjena preciznost pokreta radnika,Prerana pojava zamora.

Preventivne aktivnosti:Izolovanje izvora buke,Ublaavanje buke korienjem gumenih tokova, podmetaa i amortizera,Apsorbovanje frekvencije zvunih talasaKorienje sredstava line zatite radnika,esto interno premetanje radnika na na mesta sa razliitim nivoom buke.

Muzika uz rad

Kroz istoriju, ovek se sluio muzikom kao sredstvom za stimulisanje radne delatnosti, posebno kolektivne:etelake pesme,Zidarske,Beraa groa.

Uticaj pesama bio je dvostruk:MotivacijaPreventivno dejstvo protiv prekomernog zamaranja

Istraivanja o uticaju muzike na rad (sredina XX veka). Istraivanje potvrdilo ds se bolji radni rezultati postiu uz muziku. Proizvodnja je poveana za 6 11% zahvaljujui putanju muzike za vreme rada. Znaajniji uticaj muzike je u jutarnjim satima.

80 95% radnika za primenu muzike u proizvodnji, a da je samo jedan mali broj izriito protiv 1%.

Muzika odrava koncentraciju i odlae umor kod radnika.

Efekat primene muzike na proizvodne rezultate u mnogome zavisi od karaktera i sadraja rada koji se obavlja.

Najvei efekat kod jednostavnog, repetativnog, rutinskog rada.

Kreativni rad, koji zahteva veliku psihiku koncentraciju, razmiljanja i udubljavanja, uspenije se odvija u tiini.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSAUloga planiranja ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa predstavlja vanu funkciju HRM-a, koja doprinosi uspenom ostvarivanju strategijskih ciljeva. Planovi su instrumenti ostvarivanja strategije, njenog prevoenja u konkretne ljude, aktivnosti i druge potrebne resurse. Iz strategije i strategijskih ciljeva organizacije formiraju se poslovni planovi i aktivnosti koje treba da preduzme svaka organizacijska jedinica i funkcija.

Ciljevi planiranja HR-a

Procena gde se nalazi organizacija, kuda ide i koje su implikacije tih procena za buduu ponudu i potrebe ljudskih resursa.Planiranje ljudskih resursa definie potreban broj ljudi, kao i njihovu kompetenciju, koji e odgovoriti potrebama organizacije na putu ostvarivanja strategijskih ciljeva.Planiranje ljudskih resursa predstavlja proces obezbeivanja pravog broja strunih ljudi za pravi posao u pravo vreme.

Temeljni ciljevi planiranja ljudskih resursa su:Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije, planova poslovanja i ljudskih resursa, te maksimalno doprineti uspenom ostvarivanju strategijskih ciljevaPovezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacijeUtvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifinim kategorijamaZatititi organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganju u ljudske potencijaleOmoguiti organizaciji da se uspeno nosi s konurencijom i dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost.

Proces planiranja ljudskih resursa sadri nekoliko kljunih pitanja:Koliko ljudi je neophodno za ostvarenje posovnih planova i ciljeva?Kakvi ljudi, sa kojim vetinama, znanjima i sposobnostima su potrebni?Kako osigurati potrebne ljude?Kako pripremiti sadanje zaposlene za budue potrebe i zahteve poslovanja?

Proces planiranja poinje od strategijskih i poslovnih planova i strategijskih ciljeva ljudskih resursa kojima prethodi analiza faktora okoline.

Na osnovu informacija prikupljenih iz razliitih organizacijskih jedinica utvruju se potrebne vetine i sposobnosti, kao i broj ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva.

OPTI MODEL PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSAEkonomski uslovInformacije iz razliitih organizacijskih jedinicaOrganizacijskiciljeviKonkurencijaVladina politikaDemografska kretanjaStvarna potrebaza ljudskimresursimaGrupacijskiodjelni i poslovniciljeviInventar vetinaPotrebne vetineI sposobnostiVrsta i brojukupnih potrebaza ljudskimresursimaPromocijeTransferiPenzionisanjeSmrtOtkaziOstavkeAnticipiranepromenePribavljanjeSelekcijaOrijentacijaRazvojSmanjivanje, otputanje, prevremene penzije, dobrovoljni odlasciOstalo

Vanost planiranja ljudskih resursaOrganizacijske posledice (ne)planiranja ljudskih resursaUvoenje novih tehnologija a da pre toga za nju nisu isplanirani i pripremljeni ljudi.Potraga za kadrovima tek u momentu upranjavanja odreenih pozicija.Angaovanje spoljnih menadera moe izazvati odlazak nekih preduzeu vanih ljudi koji su oekivali neku od tih pozicija.Angaovanje ljudi spolja za nove poslove i pored postojeih zaposlenih koji to isto mogu odraditi viak zaposlenih i loe strateko planiranje korienja ljudi unutar organizacije.Mogunost otputanja ili stavljanja na ekanje nedavno zaposlenih zbog smanjene proizvodnje a kao posledica loeg nesistematskog planiranja potreba za ljudskim resursima.Ukoliko promocije i razvoj karijera zaposlenih nije deo planiranja, postoji mogunost odlaska.Stimulativni programi prevemenog penzionisanja i odlazaka u sluajevima nepredvieno velikog vika zaposlenih. esto te programe prihvataju zaposleni koji su jo potrebni kompaniji.Nedostatak planiranja ljudskih resursa esto je ograniavajui faktor odgovora na poteze konkurencije ili iznenadne tehnoloke promene.

Planiranje ljudskih resursa obuhvata kratkorone, srednjorone i dugorone planove STRATEKI PLAN

inioci okruenjaPredvianja potrebaProfesionalni razvojTrite radaSistem upravljanjaSREDNJORONI PLAN

Postavljanje organizacijeAnaliza radnih mestaPotrebe za zapoljavanjemPonuda i tranjaOPERATIVNI, DNEVNI, NEDELJNI, MESENI, GODINJI

Odluke o popuni radnih mestaZakljuivanje ili prekid ugovora o raduStrukturne i organizacione promenePlate i naknadePraenje i kontrola

Razlozi i prednosti planiranja ljudskih resursaPlaniranje ljudskih resursa postaje sve vanija aktivnost menadmenta u uspenom reagovanju na izazove okoline i jaanju organizacijske konkurentnosti. Razlozi planiranja ljudskih resursa:Ljudski potencijali postaju kritini resurs,Oskudno trite radne snage,Trokovi zapoljavanja, razvoja i odravanja,Vreme potrebno za obrazovanje i razvoj,Trokovi nedelotvorne upotrebe ljudskih resursa,Tehnoloke promene,Demografske promene,Naglasak na upravljanje karijerom,Poveana upotreba raunara,Naglasak na produktivnost, kvalitet i uslugu.

Prednost planiranja ljudskih resursa

Konkurentska prednostFleksibilnija I preduzetnija organizacijaDelotvornija i ravnomernija upotreba ljudskih resursaVee zadovoljstvo i motivacija zaposlenih (mogunost planiranja vlastite karijere, treninga i razvoja)Mogunost prekvalifikacije, usavravanja i premetanja zaposlenihSmanjenje trokova ljudskih resursaRazvija se pool talenataZadravaju se najbolji ljudi i daju im se stalni izazoviOdrava se kontinuitet menadmentaPromocija iznutraRazvija objektivne i valjane informacije o menaderimaPoboljava menadersku uspenost

Uicaj spoljanjih faktora na planiranje ljudskih resursa

Uticaj unutranjih faktora na planiranje ljudskih resursa

Planiranje potreba ljudskih resursaFaktori koji utiu na potrebe za ljudskim resursima

IZBOR I UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMAProces upravljanja ljudskim resursIma

Menadment ljudskih resursa predstavlja proces upravljanja ljudskim resursima iji su nosioci top menaderi.

Osnovna uloga menadmenta ljudskih resursa je usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa s planiranim obimom i strukturom poslovanja organizacije.

U nadlenosti operativnog menadmenta je utvrivanje potrebe za radnicima, njihova obuka i usavravanje, ocena rada, nagraivanje, zatita na radu i zamena radnika koji su napustili preduzee.Upravljanje ljudskim resursima odvija se na dva nivoa:Strategijski Operativni

Strategijski nivo upravljanja ljudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji preduzea i na strategiji negovih poslovnih jedinica i funkcija.

Znaajnu ulogu ima kadrovska sluba (sagledavanje kadrovskih potreba i mogunosti preduzea kao i tendencija u razvoju obrazovanja, prouavanju ponaanja ljudi u procesu rada).

Uloge kadrovske slube:Pronalaenje kadrova,Izbor kadrova,Rasporeivanje kadrova,Nagraivanje kadrova iUnapreivanje kadrova.

Uloga kadrovske slube zasniva se na temeljnoj analizi poslova:

Opis poslova informacije o radnicima i njihovim odgovornostima, kao i o ulozi tih poslova u funkcionisanju organizacije.Grupisanje poslova obezbeivanje informacija o potrebnim znanjima, vetinama i sposobnostima radnika za obavljanje odreenih poslova.Ocena poslova osnova za vrednovanje i rangiranje poslova u cilju objektivnijeg nagraivanja i plaanja zaposlenih.

Operativni nivo upravljanja ljudskim resursima obuhvata razradu strategijskih planova kadrova

Utvrivanje potreba kadrova i zahtevanje od kadrovske slube da ih pronaeObuavanje na radnom mestuOdluivanje o platama i nagradamaOcenjivanje i rangiranje radnika (definisanje odnosa plata)Odgovornost za primenu zatite na radu i zdravstvene zatite radnikaOdgovornost za sprovoenje ugovora sa sindikatimaPreduzimanje mera za popunu upranjenih radnih mestaKonaan izbor novih radnika

Upravljanje ljudskim resursIma na internetu

Komuniciranje zaposlenih posredstvom e-mail poruka

Izrada web sajta organizacije

Formiranje internih mrea komunikacije

Formiranje mrea u dislociranim delovima organizacije

Pronalaenje kadrova

Na osnovu sledeih pitanja menaderi odreuju potrebu za odgovarajuim kadrovima:Koji su poslovi neophodni za ostvarivanje ciljeva organizacije?Kakva znanja i koje vetine treba da ima radnik da bi uspeno obavljao te neophodne poslve?Koliko radnika je potrebno za obavljanje utvrenih poslova u organizaciji?

Navedena pitanja odreuju tri faze u procesu pronalaenja kadrova:Analiza poslova prikupljanje, beleenje i razmatranje informacija o poslovima (Odreivanje obaveza i odgovornosti na svakom radnom mestu, kao i utvrivanje potrebnih kvalifikacija)Opis poslova sadraj obaveza i odgovornosti za jedno radno mestoSpecifikacija poslova utvrivanje neophodnih radnih kvalifikacija (obrazovanje, obuke, radno iskustvo, fizike i mentalne sposobnosti).

Prednosti i nedostaci Izvora za obezbeivanje odgovarajuih kadrova:

IZBOR KADROVAKadrovska sluba pomae menaderima u postupku intervjuisanja i testiranja kandidata kako bi izbor bio uspeniji.U postupku izbora kadrova neophodno je uvaiti pravne propise iz radnog zakonodavstva.Radnim zakonodavstvom obezbeuje se zatita od razliitih vidova diskriminacije kandidata u postupku zapoljavanja:PolnaRasnaVerskaNacionalnaStaleka i sl.

Postupak izbora kadrova zapoinje javnim raspisivanjem konkursa na koji se mogu prijaviti svi zainteresovani kandidati koji smatraju da ispunjavaju konkursne uslove.

TESTIRANJE KADROVACilj testiranja je prikupljanje informacija o trenutnim sposobnostima i karakteristikama kandidata.Testovi koje kandidati koriste moraju biti:Valjani testovi moraju dati podatke (podaci o znanjima, sposobnostima i karakteristikama) koji su relevantni u profesiji za koju se vri odabir kadrovaPouzdani testovi moraju davati dosledne rezultate (kandidat e dobijati priblino iste rezultate na svakom delu testa).

Vrste testova:Testovi uspeha ili dosadanjih rezultata mere sadanji nivo sposobnosti (znanja)Testovi inteligencije merenje intelektualnih sposobnosti kandidataTestovi sklonosti predviaju uspeno obavljanje nekih zanimanja ili poslovaTestovi vetina merenje konkretnih vetina neophodnih za odreeni posaoTestovi linosti (emotivna prilagodljivost, emotivna stabilnost, intro-ekstravertnost, samopouzdanje, agresivnost, nurotine tendencije)

INTERVJUISANJEIntervju je sastavni deo izbora kadrova i njegov cilj je prikupljanje informacija o potencijalnim kandidatima.Preliminarni intervju - obavlja kadrovska sluba i njegova namena je eliminacija kandidata koji oigledno ne zadovoljavaju konkursne konkursne uslove.Izborni intervju obavljaju menaderi u ijem sektoru je raspisan konkurs za odgovarajue radno mesto.Intervju se mora ozbiljno isplanirati i obaviti kako bi organizacija dobila odgovarajueg kandidata za raspisanu radnu poziciju.

Menaderi imaju zadatak da dobiju prave informacije od kandidata ali i da kandidatima prue informacije o poslu, prirodi posla, mogunostima i zahtevima tog posla.

Intervju moe biti:Kontrolisani unapred pripremljena pitanja koja zahtevaju kratke odgovoreNekontrolisani postavljanje provokativnih pitanja na koje kandidat daje opirnije odgovore (ee se koristi jer daje vie informacija i prua mogunost dodatnih i unakrsnih pitanja).

ZAPOLJAVANJE PREKO INTERNETAInternet predstavlja znaajan pomak u mogunostima u okviru trita rada.

Omoguava praenje promena na tritu kako u ponudi tako i u potranji, kao i praenje trendova u pojedinim oblastima (strukama).

Poslodavci imaju bolji uvid u kretanje radne snage kao i vei broj potencijalnih kandidata za odreeno radno mesto.

IDENTIFIKACIJA I SELEKCIJA MENADERAVanost i problemi selekcije menaderaMenaderi predstavljaju najvaniji resurs organizacije. Nedostatak talentovanih menadera predstavlja vei problem u procesu razvoja organizacije od materijalnih i novanih nedostataka.Najee slabosti u postupku utvrivanja potencijala, pribavljanju i selekciji za menaderske pozicije:Nejasni i uopteni zahtevi poslaNeadekvatan opis poslavrsto verovanje u univerzalne menadereNedostatak relevantnih podataka o ponaanjuNesagledavanje stvarne trine situacijeNegativno delovanje oekivanja i predrasudaLoe vremensko odreenje (timing) u pribavljanjuZanemarivanje strunosti procesa selekcije

Vanost i problemi selekcije menadera

Za uspean odabir menadera neophodno je pre postupka testiranja i intervjua postaviti odreena pitanja:ta menaderi stvarno rade, koji su im standardni poslovi?Koje vetine, znanja, sposobnosti i druga individualna svojstva iziskuje uspeno obavljanje menaderskog posla?Koje situacione varijable treba uzeti u obzir u utvrivanju konkretnih zahteva u vezi s poslom i izvriteljem menaderom?Koje se metode i tehnike mogu upotrebljavati pri identifikaciji i izboru menadera?

Biranje buduih menadera

Postupak izbora kadrova za razliite nive menadmenta se razlikuje i ima svoje specifinosti za svaki nivo (nii, srednji i top menadment)Postupak izbora se mora bazirati na podacima o tehnikom, konceptualnom i menaderskih sposobnostima.Jo jedna tehnika koja se koristi u postupku odabira je centar za ocenjivanje i obuhvata:Grupe za spontani razgovorZadatke sa olovkom i papiromMenaderske igre iIntervju.

Nakon prikupljanja informacija, donose se ocene o potencijalima kandidata.

U pustupku odabira menadera odluka se donosi na osnovu niza informacija dobijenih na osnovu vie elemenata:Profesionalnih i radnih biografijaTestova intelektualnih sposobnostiUpitnika linostiIntervjuaProcena kolega i nadreenihSamoocenjivanja.

UVOENJE U POSAOPrelaz iz kolske klupe u radnu organizaciju dopuna prethodnih iskustava novimKarakteristike poetnog radnog razdoblja upoznavanje sa radnom atmosferomVanost uvoenja u posao prvi utisak, socijalna, radna i psiholoka adaptacijaKako i ko uvodi nove radnike u posao kroz orijentaciju i obuavanje za rad (neposredni rukovodilac, kadrovska, direktor) Probni rok najstariji nain, pogodan za jednostavne poslove (3, 6, 12 meseci)Promena radnog mesta napredovanje, neuspeh u radu

Aspekti uvoenja novozaposlenih

Psiholoki aspekt formiranje stavova (prvi utisak)Socijalni aspekt odnos radne sredine prema svom novom lanuPravni aspekt upoznavanje sa pravima, obavezama i odgovornostimaEkonomski aspekt produktivnost, standardne norme radaOrganizacioni aspekt pravi ovek u pravo vreme za svako radno mestoObrazovni aspekt sticanje novih znanja i vetinaZatitini aspekt bezbednost na radu

Sadraj uvoenja novozaposlenih

Uvoenje u organizaciju i organizacionu jedinicu u kojoj treba da radiUvoenje u radnu grupu u kojoj treba da radiUvoenje u proces rada, odnosno poslove i radne operacije koje treba da obavlja na svom radnom mestu

Proces uvoenja novozaposlenih - faze

PripremaPripremiti radno mesto i zatitnu opremuObavestiti menadere i saradnikeOdrediti mentora u organizacijiPredstavljanjeNeposrednom nadreenomKolegama i poslovnim partnerimaOstalim saradnicima unutar i van poslovnog sistemaInformisanjeUpoznavanje sa osnovnim obelejima i ciljevima organizacijeUruiti postojee opte akteObjasniti proces rada i radnu dokumentaciju

UsmeravanjeDavati savete i pruati pomo u procesa radaSistemski nadzirati izvravanje poslaRazgovarati o rezultatima radaOcenjivanjeSistemski pratiti ponaanje i postignuaSvake nedelje i nakon isteka roka, razgovarati o problemimaDati izvetaj i ocenu o probnom ili pripravnikom radu

OBUAVANJEObuavanje sticanje novih praktinih znanja i vetina potrebnih za rad, rukovoenje, upravljanje i organizaciono ponaanje prema usvojenim pravilima, propisima i standardima.

Trening uvebavanje steenih praktinih znanja i vetina.

Obrazovanje sticanje i stalno inoviranje irih znanja iz primenjenih naunih disciplina i uspene poslovne prakse, relevantnih za delatnost i ciljeve preduzea radi unapreenja sadraja i metoda rada, rukovoanja i upravljanja.

Savremene organizacije ulau u svoje kadrove i podstiu ih na kontinuirano uenje u procesima:Organizacionog uenja proces sticanja i korienja novih znanja kojima preduzee ostvaruje konkurentsku prednost na trituIndividualnog uenja sticanje znanja, vetina i pravila ponaanja pojedinca

U osnovi svih ovih procesa su promene:Obrazovanje - dovodi do promena u znanjuObuavanje dovodi do promena u vetinamaLini razvoj dovodi do promena u stavovima i vrednostimaOrganizaciono uenje dovodi do promena odgovora organizacije na promene i zahteve iz okruenja i sticanje prednosti u odnosu na konkurenciju.

Obuavanje novih radnika

Program obuavanja novih radnika zapoinje odmah nakon prijema novih radnika i obuhvata:PredavanjaSeminareSastankeDiskusijeUenje kroz iskustvo.

Mentori imaju znaajnu ulogu u procu obuavanja radnika i zadatak da novom radniku u neposrednom kontaktu:Prui informacije kako se radiDozvoli da radnik sam uradi posaoPrui povratnu informaciju o tome kako je radnik uradio posao, uz podrku iPrui dodatne korektivne instrukcije.

Obuavanje kadrova

Obuavanje kadrova podrazumeva organizovanu primenu pedagokih metoda u cilju:Proirenja opteg obrazovanjaProdubljivanja strunostiPoveanja i izotravanja radnog umea.

Obuavanje kadrova moe biti:

Formativno formiranje kvalifikacionog profila radnika prema zahtevima poslova koje e on obavljatiInformativno obuavanje iji je cilj dopunjavanje postojeeg kvalifikacionog profila poveanim stepenom umenosti i prilagoavanja u radu i veim smislom za koordinaciju u radu.

Radnici se obuavaju

Menaderi se pripremaju

Proces obuavanja

Prva bitna komponenta obuavanja radnika je proces zavravanja odreene kole ili fakulteta. kolska kvalifikacija predstavlja samo preduslov za ukljuivanje radnika u konkretan posao i radnik u tom sluaju mora da naui:Metode radaProcedure u poslovanju iPraksu datog preduzea.

Navedene stavke predstavljaju dobru polaznu osnovu na koju se vremenom moraju nadograivati dodatna znanja kako bi radnik mogao da odgovori na izazove koje nudi razvoj savremene tehnologije.

Permanentno uenje i prekvalifikacija postaju neminovnost savremenog drutva.

Sistemski pristup obuavanju posmatra razliite funkcije komponenata nekog procesa i ispituje njihove odnose ne samo meusobno ve i s drugim procesima.

Sistemski pristup obuavanju posmatra razliite funkcije komponenata nekog procesa i ispituje njihove odnose ne samo meusobno ve i s drugim procesima.

OdrediticiljeveobuavanjaIzvestisadraajobuavanjaProjektovatiMetodeI materijalobuavanjaProgramobuavanjaSvreni aciUeniciRazvitikriterijskemerePovratna informacija

ema obuavanjaFinansijskasredstvaRadnasnagaInstruktoriSocijalnasredinaNACRT

USLOVA

OBUAVANJA

INDEKS

CENA

\

USPENOST

SocijalnaprihvaenostobuavanjaFizikasredstvaUeniciMaterijalobuavanjaZadatakFizikasredinaStavoviuenika iupraveIzborinstruktoraIli zamenikaSelekcijaAnalizazadataka inacrt poslaIzbormaterijalaobuavanjaIzbormestaodravanjaCenainstruktoraOsipanjeuenikaPokazateljipostignuaCenamaterijalaobuavanjaCenaspecijalnesredinePovratna informacija RegulatoriProjekatMere uinka sistemaEvaluacija Ulazi

Simulatori u obuavanju

Pored standardnog metoda obuavanja na poslu, kompanije se mogu opredeliti i za metod obuavanja van posla, to ukljuuje primenu nekog od oblika simulacije.Simulatori omoguavaju:Predstavljanje stvarne situacije u kojoj se obavljaju operacije,Izvesno ovladavanje situacijom,Smiljeno izostavljanje izvesnih delova stvarne situacije rada

Razlozi upotrebe simulatora:Trokovi i posledice grekePruanje dodatnih informacijaUklanjanje okolnih izazivaa stresaPodeavanje vremenskih dimenzijaMogunost izdvajanja dela zadatakaNie ceneNepristupanost zadataka za obuavanje

Proces pripremanja menadera

Menaderi se pripremaju (za razliku od radnika izvrnih poslova koji se obuavaju).Menaderi moraju stalno da ue i razvijaju svoje sposobnosti u cilju hijerarhijskog napredovanja.Znaajna aktivnost kadrovske politike ogleda se u osposobljavanju ljudi za menadment i stvaranje timova.Menaderi se pripremaju za aktivnosti na sva tri nivoa menadmenta, pri emu se razlikuju metode koje se primenjuju u zavisnosti od nivoa za koji se obuavaju:Poetnom mentorstvo (iskusniji menader)Srednjem menjanje organizacionih delova preduzea u cilju potpunog upoznavanja sa celinom poslovanja + (Kursevi, seminari, predavanja).Najviem (top) pripremanje menadera za sposobnost sagledavanja slike poslovanja preduzea u celini (Menjanje organizacionih jedinica, edukacija).

SISTEMI, METODI I STILOVI VOENJASistemi voenja - Nain uspostavljanja odnosa izmeu menadera i izvrilaca kao i izmeu pojedinih menadera. Sistemi voenja mogu biti: linijski, funkcionalni i meoviti.Linijski Kod manjih preduzea, lan kolektiva ima sasmo jednog pretpostavljenog menadera. Nareenja idu od menadera najvieg nivoa do izvrioca.

Funkcionalni U organizacijama u kojima je za svaku funkciju formirana posebna organizaciona jedinicaOmoguava potpunije iskorienje strunih znanja i iskustava pojedinacaPodela rada u potpunosti dolazi do izraajaNema jedinstva komandovanja

Meoviti Najbolji rezultati se postiu kombinovanjem linijskog i funkcionalnog sistemaOsnovu meovitog sistema ini liniski sistem koji se dopunjuje korienjem tabova (grupa strunjaka), zato se esto naziva tabsko-linijski sistem

Metodi voenja

Predstavlja nain na koji menaderi izdaju naloge, usmeravaju i koordiniu rad svojih podreenih.

Metod prinude Menaderi koriste razliite prinudne mere i sredstva u cilju efikasnostiMetod paternalizma menaderi brinu o potrebama podreenih ali za uzvrat trai poslunost i odanostMetod ubeivanja demokratski Menaderi koriste razliite metode (razgovor, sugestiju, argumente, lini primer) u cilju motivisanja podreenih za izvrenje zadataka

Stilovi voenja

Znaajni faktori meuljudskih odnosa i naina uticaja menadera na podreene u cilju ostvarenja planova.

Autokratski stil Menader ima apsolutnu vlast, samostalno odluuje, distanciran je i iskljuivo poslovan, on i nagrauje i kanjava, ne voli promene, dri se procedura.Demokratski zasniva se na saradnji menadera i podreenih, podrava diskusiju i zajedniko odluivanje, podstie komunikaciju, kreativnost i dobre meuljudske odnose.Slobodni (liberalni) uloga menadera svedena na koordinaciju i pomo grupi strunjaka koja kvalitetno i samostalno obavlja zadatke. Menader predoava zadatke i posmatra i koordinie. Prati rezultate i analizira ih

Osnovne funkcije voenja

PlaniranjeOrganizovanjeKadrovanjeRukovoenjeKontrola

Nivoi i oblici voenja

Osnovni nivo operativni zadaci, direktni kontakt sa izvriocima, nadgledanje i kontrola rada podreenih

Srednji nivo koordinacija menadera osnovnog nivoa, prosleivanje informacija dobijenih od top menadmenta ka menaderima osnovnog nivoa

Najvii (top) nivo definisanje strategija, koordinacija srednjeg i osnovnog nivoa, koordinacija preduzea i okoline - drutva

Raspon menadmenta- Predstavlja broj podreenih koje moe da kontrolie jedan menader- to je vii nivo, raspon menadmenta je ui- to je raspon menadmenta ui, to su radni efekti vei- Neophodno je uspostaviti balans izmeu raspona menadmenta i stanja organizacije (ukoliko se narui dolazi do nepoeljnih stanja: anarhije ili birokratije)Mnogobrojni faktori utiu na raspon menadmenta:Kvalitet i sposobnost menaderaKvalitet i sposobnost podreenihKarakter posla koji grupa obavljaMetod i stil voenjaStavovi i politika preduzeaStepen razvoja proizvodnih snagaDrutveno-ekonomski sistem

POSLOVNO LIDERSTVOPojam i sutina liderstva

Uspene organizacije se razlikuju od neuspenih po efikasnijim rukovodiocima (liderima).Liderstvo se definie kao proces usmeravanja aktivnosti sledbenika ka to uspenijem ostvarenju zacrtanih ciljeva, u datim uslovima.Liderstvo je ui pojam od menadmenta jer menadment pored odnosa prema zaposlenima i nainima voenja, obuhvata i aktivnosti kao to su: donoenje odluka o finansijama, sirovinama, proizvodnjom, tritem, tehnolokim inovacijama, informacionim procesima itd.Liderstvo se zasniva na meuljudskim odnosima, uticaju na sledbenike, prenoenju vizije na sledbenika (primer Napoleona!!!)Liderstvo moe biti:FormalnoNeformalno

Lideri ostvaruju uticaj na razliite naine u zavisnosti od moi koje poseduju:LegitimnaStrunaReferentnaMo nagraivanjaMo prinude

Lideri i menaderi

Lideri i sledbenici

Lideri moraju da imaju grupu ljudi iza sebe (podreene), moraju da imaju nekoga da ih sledi (sledbenike).

Lider je arhitekta, pojedinac koji projektuje strategiju; sledbenik je inenjer koji, zasukanih rukava i olovkom zadenutom za uvo, eta po skelama da bi stolari, elektriari i ostali mnogobrojni majstori, projekat snova izveli kako treba.

Lideri i sledbenici

Po Adiesu se beznaajnost sledbenika uoava u loim menaderskim stilovima (usamljeni jaha, birokrata, palikua i supersledbenik). Sledbenike koji se prilagode jednom od etiri loa menaderska stila Adies naziva:Potrkala ili go-fors podreeni usamljenog jahaa (P_ _ _ ): Da da ljudi podreeni birokrate ( _ A _ _ ): Klakeri- podreeni palikue ( _ _ E _ )Potkazivai podreeni supersledbenika ( _ _ _ I )

TEORIJE LIDERSTVA

Prve teorije liderstva

Prvi tragovi menadmenta i liderstva mogu se nai jo u doba starih civilizacija. Egipat (Podela rada, na deset robova dolazi jedan nadzornik)Kina (Sun-Tzu, autokratski stil, podela armije na divizije (danas poznati kao nivoi menadmenta), usavravanje komunikacije korienjem gongova, zastavica i signalnih vatri).Rim (Autokratski stil upravljanja vojskom, vrsta disciplina, hijerarhija autoriteta) Biblija (Mojsije, organizacija sudstva nivoi, nadlenosti sudova prema teini predmeta spora)

Prouavanje liderstva

Prve teorije o liderstvu (Owen, Babbage, McCallum)kola naunog menadmenta (Taylor, Gannt, Gilbrehtovi) , kola klasine teorije (Fayol, Weber, Follet , Barnard , Mayo) Teorije o osobinama (Great man, Teorija o listi zajednikih liderskih osobina) Teorije o ponaanju (Ajova, Ohajo, Miigen, Menaderska mrea)Kontigentne teorije liderstva (Fidler, Situacioni model, Put-cilj, liderska participacija)Sistemski pristup menadmentu (Goleman)Nove teorije liderstva (Transformativno-transakcijsko, Harizmatsko, Timsko, Online, Moralno, Menadment znanja, Menadment kvaliteta).

SISTEMI INFORMISANJA I KOMUNICIRANJAPojam i elementi informisanjaPotreba za komunikacijom i informisanjem postoji od kad postoje ljudi i vremenom se menjao samo nain komuniciranja i informisanja.Objektivna, pravovremena i adekvatna informacija uslov je pravilnog poslovanja.Sadraj informacije ini osmiljeni skup podataka, injenica o odreenoj pojavi i izraava se na odreen nain:Pisano / usmenoTekstualno / brojanoPreko grafikona, tabela, ema i sl.Cilj informacije je da prui odreeno saznanje o pojavi, da omogui zauzimanje odreenog stava, da podstakne na odreenu akciju ili da je zaustavi.Efekti informacije su razliiti: ekonomski, drutveni, psiholoki.

Principi sistema informisanja

Princip relevantnostiPrincip istinitostiPrincip tanostiPrincip potpunostiPrincip jasnostiPrincip preciznostiPrincip preglednostiPrincip konciznostiPrincip pravovremenosti

Funkcije sistema informisanja

Saznajna irenje znanja i iskustva ljudiMobilizatorska podsticanje ljudi na rad i stvaralatvo, pokretanje inicijativeIntegrativna obavetavanje pojedinaca, organa i organizacija o problemima i rezultatima poslovanjaInstrumentalna iznalaenje najpogodnijeg naina i sredstava da se odluke donose demokratski i efikasno

Karakteristike sistema informisanja

Informisanje je sastavni deo razvoja drutvaInformisanje je pravo i obaveza svakog radnikaMonopol u informacijama je monopol u odluivanjuInformacija je najlake i nejee sredstvo za manipulisanjeInformisanje pokree ljude i aktivnostiInformisanje ima smisla samo ako je dvosmernoInformisanje treba da pretvori radnike od objekta u subjekt informisanja

Pojam i elementi komuniciranja

Komuniciranje predstavlja prenoenje informacija, znanja, oseanja, stavova i sl.Sistem komuniciranja utie na koordinaciju, sklad, jedinstvo, organizovanost i efikasnost organizacije.

Komuniciranje se ostvaruje pomou komunikacione strukture (komunikacioni kanali):Vertikalni (nizlazni i uzlazni)Horizontalni (poboni, lateralni)

Procesi komuniciranja:JednosmerniDvosmerni

Vrste komunikacija

Po mestu realizacije:Unutranje Spoljanje

Po broju uesnika u komunikaciji:JednostraneDvostraneViestrane

Po vremenu trajanja:Kratkotrajne Dugotrajne PeriodinePo subjekatu kome su upuene:PrijateljskeDrugarskeIntimnePoslovneRitualne

Po formiFormalneNeformalne

Po obliku i karakteruVerbalne (pisane i usmene)Neverbalne

Subjekti komuniciranja

Emiteri informacijaPrimaoci informacijaPodjednako znaajnu ulogu u sistemu komuniciranja imaju i emiteri informacija i primaoci informacija.Veoma je bitna ekstrovertnost u procesu komunikacije.Na sistem komuniciranja utie i poreklo, stereotipi, vaspitanje, predrasude subjekata komunikacije.

Tekoe u komuniciranju nastaju ukoliko postoji izraena socijalna distanca izmeu subjekata komuniciranja.

Komunikaciona porukaKomunikaciona poruka moe biti: znanje, oseanje, iskustvo, ideja. Vrednost, kvalitet i efekat poruke zavisi kao od emitera, tako i od primaoca poruke.Tri osnovna cilja slanja poruke u procesu komunikaceje su:Primanje porukeRazumevanje porukePromena stavova, shvatanja, uverenja u skladu sa primljenom porukomMera u kojoj e ti ciljevi biti ostvareni u praksi naziva se komunikaciona vrednost poruke.Osobine poruke koje odreuju stepen njene prihvatljivosti su:Dostupnost poruke primaocuUoljivost porukeRazumljivostInteresantnostUverljivost

Komunikaciona mreaFormalneNeformalnePo mestu formiranja informacijaCentralizovanaDecentralizovanaOblici mrea:KrugLanacIpsilonToakPrepreeni krugTaka potpune povezanosti

Sredstva informisanja i komuniciranja

Predstavljaju materijalnu strukturu preko koje se prenose poruke od izvora (poiljaoca) do onih kojima je namenjena (primalaca).Sredstva individualne komunikacije (telefoni, razgovori, privatna pisma i sl.)

Sredstva masovne komunikacije (internet, TV, radio, novine, asopisi, knjige i sl.)

Sredstva informisanja u organizacijamaMaterijal za sastankeSastanakRazgovor rukovodilaca sa radnicimaOglasna tablaPanoiFoto-novineIzlobeLetakPlakatList radne organizacijeBiltenPublikacijeStruni asopisiInterna TV i radioRazglasna stanicaKutije za predlogeKnjige utisakaElektronska pota

Problemi funkcionisanja sistema komuniciranja

Preoptereenost informacijamaNeophodnost filtriranja informacijaPsiholoka klima u kojoj se odvija komunikacijaObrazovanje, vetine i sposobnosti emitera i primaoca informacijaMetode, tehnike i sredstva prenosa i plasiranja informacijaProblemi tehnike prirode (buka, um)Fizike neprijatnosti subjekata komuniciranja (glad, bol, zamor i sl.)

Usavravanje sistema komuniciranja

Sistem komuniciranje se stalno istrauje i unapreuje:Poveanje efikasnosti slanja i prijema informacijaObezbeivanje povratne sprege u komuniciranjuSkraivanje komunikacionih kanalaPoboljanje psiholoke klime u organizacijiUsvajanje jedinstvenih simbola komuniciranjaUsavravanje sredstava i tehnike za prenos informacija

SISTEM ODLUIVANJAPojam odluivanjaU uem smislu Izbor jedne od alternativa i donoenje odluke o tom izboruU irem smislu Niz aktivnosti koje obuhvataju pripremu, donoenje i izvrenje odluke, kao i kontrolu tog procesa

Faktori koji utiu na odluivanje:Spoljanji (prirodni uslovi, trite, drutveno-ekonomski sistem zemlje, organi drutvene zajednice, razvoj nauke)Unutranji (sastav radnog kolektiva, organizacija rada i upravljanja, distribucija odgovornosti, motivisanost za odluivanje, nivo informisanosti, formalne i neformalne grupe, primena naunih dostignua na podruju rada i odluivanja, sistem raspodele dobiti i plata)

Faze odluivanjaInicijativaPriprema odlukeDonoenje odlukeIzvrenje odlukeKontrola

Problemi koji se javljaju u praksi

Odsustvo motivacije za odluivanjeNeadekvatna strunost za kvalitetno odluivanjeSubjektivnost u odluivanjuNedovoljna odgovornostNedovoljna informisanostDestruktivno odluivanjePreplitanje nadlenostiKod sloenih organizacija javlja se problem odnosa niih i viih organa upravljanjaNeadekvatan metod rada

Mogunosti reenja pomenutih problema

Uee u odluivanja mora biti pravo ali i obavezaPodsticati i motivisati elju za odluivanjem Dobar sistem informisanjaIzabrati strune predstavnike organa upravljanja

SISTEM ODGOVORNOSTICelokupni sistem odgovornosti mora biti postavljen tako da stimulie na akciju.Najvee greke nastaju ne zbog loe preduzete akcije, ve zbog proputanja prilike dase akcija uopte preduzme.Mnogi ljudi na odgovarajuim funkcijama u privredi i drutvu, bojei se odgovornosti, ne preduzimaju adekvatne mere, ili ih preduzimaju sa zadrkom.Odgovornost: KolektivnaPojedinana - linaBez obzira da li je kolektivna ili lina, odgovornost moe biti:Moralno-politikaDisciplinskaMaterijalnakrivina

SISTEM KONTROLEKontrola predstavlja postupak proveravanja saglasnosti izvravanja poslova sa usvojenim planom, izdatim nareenjem i uspostavljenim principima.Predstavlja redovnu aktivnost praenja poslovanja organizacije i njome se utvruje stepen odstupanja stvarnog ponaanja organizacije od planiranog (eljenog).Kontrola se uvek zasniva na odreenim standardima u obliku: kvaliteta, kvantiteta, ekonomskih rezultata, trokova i vremena.S obzirom na subjekte kontrole:UnutranjaSpoljnaS obzirom na predmet kontrole:Kontrola nad propisimaKontrola nad radom

S obzirom na sankcije:Pravna (sprovode je pravni organi)Vanpravna (sprovode je drutveni organi)

S obzirom na vremensku odrednicu:PreventivnaTekuaNaknadna

Automatska kontrolaU savremenim uslovima koriste se raunari kao ureaji koji omoguuju automatsku kontrolu.Znaaj kontroleKontrola omoguuje:Jeftinije i bre poslovanjeKvalitetniju proizvodnjuIzbegavanje trokova kvarova, zastoja i kartovaDisciplinovaniji rad i pristupKarakter kontroleOpta - po dometu (obuhvata sve procese i domete unutar organizacije), po vremenskom trajanju (stalna - neprekidna)Sveobuhvatna (svi zaposleni imaju pravo da pitaju, predlau, daju susgestije)

Principi kontrolePrincip zakonitostiPrincip istinitostiPrincip samostalnostiPrincip line i kolektivne odgovornostiPrincip pravovremenostiPrincip stalnostiPrincip racionalnostiPrincip ekonominosti kontrolePrincip selektivnostiPrincip javnosti rada

DRUTVENE GRUPE U PROCESU RADA

Drutvene grupe predstavljaju zajednicu ljudi i sredstava, meusobno povezanih odreenim organizovanim procesima i odnosima, koje ona ostvaruje u cilju zadovoljenja potreba svojih lanova.Osnovni elementi drutvenih grupa:LjudiDrutvena aktivnostOdnosi u kojima se ta aktivnost vriSredstva pomou kojih se aktivnost vriCiljevi, interesi i potrebe koje se tom prilikom zadovoljavajuRezultati koje grupa ostvaruje

Vrste drutvenih grupa

Velike / maleGlobalne / parcijalnePrimarne / sekundarneFormalne / neformalneOtvorene / zatvoreneOrganizovane / neorganizovaneStabilne / nestabilneKratkotrajne / dugotrajne

Funkcije drutvenih grupa

Formira pogled na svet svojih lanovaOdreuje norme i obrasce ponaanja svojih lanovaOcenjuje i kontrolie ponaanje svojih lanovaPrimenjuje odgovarajue sankcije prema lanovimaSutina funkcionisanja drutvenih grupa svodi se na injenicu da je ovek drutveno bie, nuno upuen na druge ljude, na ivot u grupi.

Formalne grupeDrutvene grupe su organizovane po unapred utvrenim principima, unutar kojih potoji odreena podela rada, precizirana prava i obaveze, definisan status i uloga svakog lana gupe, definisani ciljevi i zadaci grupe kao celine.Oblici formalnih grupa unutar organizacija:SavetiOdboriKomisijeSektoriSlubeOdeljenjaBrigadeTimoviBitna obeleja formalnih grupa:Formalna odreenostVidljivostPredvidljivost njihovog ponaanjaStabilnost, postojanost

Neformalne grupePredstavljaju spontano nastale primarne grupe iji nastanak nije predvien niti odreen bilo kakvim propisima, niti uslovljen nekim spoljanjim faktorom.Neformalne grupe nastaju na osnovama sistema linih i drutvenih odnosa koji se razvijaju meu ljudima u toku njihovih interakcija u formalnoj strukturi.Zajednike karakteristike neformalnih grupa:Interes postojanje odreenog interesa lanova grupeSpontanost neformalne grupe nastaju spontanoNestabilnost neformalne grupe su nestabilneNevidljivost aktivnost neformalnih grupa je esto nevidljivaPodruje delovanja sfera delovanja neformalnih grupa skoro da je neograniena

Odnosi u neformalnim grupama

AAABBBCCCDDDEEEKRUGLANACZVEZDAlan grupeA,B,C,D,E - simboli lanova grupeUzajamno sporazumevanje

Karakter neformalne grupe odreuje: Metod njenog delovanjaStabilnostMoralZadovoljstvoOdnos lanova meusobno, Odnos lanova i rukovodstvaOrganizacionu pogodnost za operativno delovanje

Odnosi izmeu formalnih i neformalnih grupaOdnosi nisu jedinstveni i jednosmerni, ve sloeni i meuzavisniKonflikti znaajno utiu na sloenost (zamrenost) odnosaOdnos podudarnostiOdnos suprotnosti

Neformalne grupe su uvek manje od formalnihto je neformalna grupa manja ona je vra, stabilnija, mobilnija, manje vidljiva, bezlinija.Znaajne razlike izmeu formalnih i neformalnih grupa:PostojanostStabilnostSolidarnost izmeu lanova

Funkcije neformalnih grupa

Ouvanje kultureOdravanje sistema komunikacijeSocijalna kontrolaDrutveni ivot

Podeljena miljenja o neformalnim grupama:Negativna smatraju da neformalne grupe predstavljaju rezultat ovekove iskrivljene svesti, ogranienosti i nesposobnosti da shvati racionalne ciljeve, karakter i sutinu organizacijePozitivna Smatraju je normalnom i prirodnom pojavom, nastalom iz nunosti zadovoljenja ovekovih socio-psihilokih potreba.Formalne i neformalne grupe izazivaju konflikte u situaciji kada trae od svojih lanova odreeno ponaanje i potinjavanje i nastoji da sankcioniu, prva kroz formalno-pravnu a druga kroz socijalnu prinudu.U sluaju znaajnijeg raskoraka izmeu formalnih i neformalnih grupa, tada neformalne grupe intenziviraju svoje delovanje. Formiraju se dve neformalne grupe:Klike (negativno dejstvo opstrukcija)Interesne grupe (pozitivno dejstvo radikalne aktivnosti)

Dinamika grupa i timski rad

Specifian pristup izuavanju malih radnih grupa, kao posebnih socio-psiholokih sistema u okviru kojih centralno mesto ima unutar grupna interakcija (reavanje napetosti, konflikata, kohezije, vostva, odnosa sa okruenjem).Timovi su specijalne vrste radnih grupa a razlikuju se od njih po:SinergijiOdgovornosti za ostvarenje rezultataCiljuOdnosu prema menadmentu u organizaciji

U odnosu na radne grupe, tim ima izvesne prednosti i nedostatke:Vea kohezijaVee jedinstvoIzraenija solidarnost

LINOST U ORGANIZACIJILinost individueSvaka linost je specifina i sloena, a formira se pod uticajem:Biolokih faktoraPrirodnih faktoraDrutvenih faktoraSopstvene aktivnostiKlasifikacija linosti:DominantneSubmisivneNarcisoidneNegativistiDestruktivneNormalne

Linost radnika

Predstavlja znaajan faktor koji utie na kvalitet meuljudskih odnosa u organizaciji.

Podjednako je znaajan odnos radnika sa drugim radnicima i sa menaderima.

Radnik mora potovati linost menadera i svoje aktivnosti bazirati na dobijenim uputstvima i savetima menadera.

Od njega se oekuje odgovornost, inicijativnost, kritinost, davanje predloga, kreativnost i pruanje pomoi menaderu.

Treba da imaju profesionalan ali i prijatan odnos sa menaderima ali ne i previe prisan.

Treba da imaju elju za napredovanjem ali samo na drutveno i organizaciono prihvatljiv nain.

Linost menaderaIma najznaajniju ulogu u meuljudskim odnosima u organizaciji.Radnici ih doivljavaju kao personifikaciju organizacije.Ne smeju buti pristrasni, treba da motiviu i potuju radnike.Radnici najee navode da bi menaderi trebali da budu:SposobniDobri drugoviSnalaljiviInteligentniPortvovaniIstrajniInicijativniOzbiljniSkromniVredniOmiljeni

Osobine koje menaderi, po miljenju radnika, ne bi trebalo da poseduju:SpletkarenjePodmuklostPotkazivanjeUlizivanjeLaktatvoBolesna ambicijaNeozbiljnost

Osobine dobrih menadera

VredniInteligentni KomunikativniPoteniAmbiciozniEnerginiUporniEntuzijastiFleksibilniKreativniOptimistiHrabriAgresivniJake i stabilne linostiOdluniMoralni.

Znanja i sposobnosti dobrih menadera

Savremeni menaderi moraju da poseduju zavidan nivo znanja i sposobnosti kako bi odgovorili zadacima koji se pred njih postavljaju. Menaderi moraju konstantno da ue. Moraju da se edukuju kako u strunom, tako i u optem smislu.Znanja koja menaderi treba da poseduju:Funkcionalna znanja omoguavaju menaderima da iskoriste osnovne funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje, kadrovanje, rukovoenje i kontrolu, kako bi reili probleme sa kojama se suoavaju. Sistematska znanja Omoguavaju menaderima da upravljaju organizacijom kao skupom meusobno zavisnih delova ija koordinacija predstavlja uslov uspenosti organizacije kao celine. Analitika znanja omoguavaju menaderima da reavaju konkretne pojedinane probleme, koristei se pritom funkcionalnim i sistematskim znanjima koje poseduju.

Vetine (sposobnosti) menadera

Tehnike sposobnostiLjudske sposobnostiKonceptualne sposobnosti

Menaderske vetine shodno nivou menadmentaOsnovni (prvi) nivo - tehnike i ljudskeSrednji nivo tehnike, ljudske, konceptualneNajvii nivo konceptualne, ljudske

Osnovne sposobnosti uspenih menaderaUpravljakeOrganizacioneRukovodilake Liderske

Posebne sposobnosti uspenih menaderaVizionarske sposobnostiSposobnosti predvianjaKomunikacijske sposobnostiRetorike sposobnostiSposobnosti inicijativeSposobnosti selekcije vanog i nevanogAnalitike sposobnostiDijagnostike sposobnostiSposobnosti prilagoavanja

Radna karijeraPredstavlja profesionalni razvoj odreene individue tokom njenog radnog veka sa svim njenim usponima i padovima.Objektivni aspekt radne karijere:Promena radnog mestaPromena poloajaSubjektivni aspekt radne karijere:Promena stavovaPromena interesaPromena ponaanja pojedincaKarijera menadera se mora:PlaniratiObezbeivatiRazvijatiAfirmisati

Faktori razvoja radne karijereKarakter postojeeg drutveno-ekonomskog sistemaZanimanje roditeljaEkonomski status roditeljaInteligencija pojedincaKvalitet i nivo obrazovanjaAmbicioznost

Faze razvoja radne karijereRana faza traganje i uspostavljanje karijere (18 - 25 godina)Razvijena faza napredovanje u karijeri (30 35 godina)Zrela faza odravanje karijere (40 45 godina)Pozna faza (50 55 godina)

KRITIKA, NAGRADE I KAZNEPredstavlja znaajan faktor u organizaciji i utie ( + / - ) na:Radnu atmosferuMeuljudske odnoseRadni moralZadovoljstvo na raduRezultate radaKritika treba da je : Dobronamerna, principijelna, konstruktivna, kreativnaKritika ne sme biti : Uoptena, formalna, nedoreena, iskljuiva, negativna, ruilaka

Motivi kritikeLiniKolektivniDrutveni

Kritika moe biti usmerena ka:LinostimaPojavamaDelima

Principi kritikePrincip objektivnostiPrincip sveobuhvatnostiPrincip javnostiPrincip kompetentnostiPrincip adekvatnostiPrincip razumljivostiPrincip demokratinostiPrincip dostojanstvenostiPrincip dobronamernostiPrincip pravovremenostiPrincip permanentnosti

Nagrade i kazneImaju znaajan uticaj na meuljudske odnose u organizaciji i stvaranje odgovarajue radne atmosfere.Nagrada stimulie i usmeravaKazna zaustavlja odreeno ponaanjePrincipi nagraivanja i kanjavanja:Objektivnost FunkcionalnostSvrsishodnostTransparentnostSveobuhvatnostDoslednost

Vrste nagradaNovane poviice, bonusuMaterijalne pokloniBeneficijske fleksibilno radno vreme, vie slobodnih dana, bolje kancelarije, plaena letovanja i zimovanja, plaeni seminari, plaeno kolovanje i usavravanje (samo u organizacijama u kojima to nisu podrazumevajue stavke razvoja kadrova), lina parking mesta i sl.Hijerarhijska unapreenje

Vrste kazniNovane odbici od primanjaBeneficijske ukidanje pojedinih beneficijaHijerarhijske prebacivanja na hijerarhijski nia i manje plaena radna mestaDisciplinske u sluaju fizikih i psihikih prekrajaOtkazKrivine u teim sluajevima sa elementima krivinog dela

MOTIVACIJA ZA RADMotivi predstavljaju unutranje faktore koji podstiu, usmeravaju i integriu ovekovo ponaanje.U osnovi svakog motivisanog stanja nalazi se potreba, koje ovek postaje svestan i ijem zadovoljenju tei.Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti oveka ka postizanju odreenog cilja.Motivacija za rad predstavlja sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstie, usmerava i pojaava odreeno ponaanje radnika u procesu rada u cilju ostvarenja povoljnijih radnih efekata.Podela motivaOsnovni bioloki (uroeni, primarni)Izvedeni drutveni (steeni, sekundarni)

Motivacija kao lanana reakcijaPotrebedovode doeljakoje uzrokujunapetostidovode dozadovoljstvoto uslovljavaakcija

Interakcija motivacionih karakteristikaIndividualne karakteristike

Line potrebePojedinani stavoviLini interesiPoslovna oekivanjaKarakteristike posla

Sloenost zadatakaZnaenje zadatakaSamostalnost u posluKarakteristike preduzea

Struktura procesa radaPoslovna etika i kulturaStil upravljanja

Teorije motivacije

Tradicionalni model - novana motivisacija za uinak (Frederic Taylor)Model ljudskih odnosa - socijalni kontakti i drutvene aktivnosti motiviu radnikeModel ljudskih resursa Teorija X / teorija Y (Daglasa Mek Gregor) Teorija potreba - hijerarhija potreba: Fizioloke potrebe, potreba za sigurnou, drutvene potrebe, potrebe za potovanjem, potrebe za samoaktualizacijom (Abraham Maslov)Teorija tri potrebe - potreba za uspehom, moi, druenjemTeorija o higijenskoj motivaciji - faktori koji uzrokuju nezadovoljstvo a obuhvataju: nadzor, platu, uslove na poslu, politiku kompanije, odnose sa nadreenim, odnose sa saradnicima, lini ivot, status i sigurnost. Teorija pravednosti odnos dobijenog i uloenogTeorija oekivanja - ponaanje pojedinca zavisi od oekivanog ishoda Teorija potkrepljenja (Podsticaj odgovor posledica budui odgovor) Teorija odreivanja ciljeva - specifini ciljevi poveavaju rezultat rada a da teki ciljevi ukoliko su prihvaeni rezultiraju boljim rezultatima od lakih ciljeva

Motivi i motivatori

Motivi = potrebeMotivatori = sredstva (metode)Motivatori mogu biti:Pozitivni omoguavaju, olakavaju i podstiuNegativni ometaju i usporavaju

Hijerarhija motiva

Motivacija i uinak

Uinak radnika znaajno zavisi od motivacije

Na rad a samim tim i uinak u radu utiu mnogobrojni unutranji i spoljanji faktoriUkoliko se iskljue spoljanji faktori na koje radnik ne moe da utie, tada do izraaja dolaze dve osnovne grupe faktora: motivi i sposobnost radnika

Uticaj motivacije i sposobnosti radnika na uinak:

U = f (M x C)

U UinakM MotivacijaC Sposobnost radnikaMUC

KONFLIKTI U RADU

Konflikti na radu predstavljaju drutvene procese, povezane sa radom, gde se ponaanju odreene grupe ili individue suprotstavlja druga drutvena grupa, odnosno individua.Nastaju zbog postojanja razliitih interesa i ogranienih mogunosti za njihovo Ostvarenje.Nastaju u situaciji kada se ugroavaju socijalni ili materijalni status, socijalni presti, moralno dostojanstvo, idejni interesi, grupe odnosno linosti.Konflikti mogu nastati i pod uticajem odreenih emocija: stid, gnev, prezir, strah i sl.Konflikti su po svojoj prirodi negativni i isto tako i utiu na uesnike konflikta.Sitni konflikti ometaju rad a krupni mogu dovesti i do raspada kolektiva.

Vrste radnih konflikataPo obimu:GlobalneParcijalnePo duini trajanja:KratkotrajneDugotrajnePo uticaju na funkcionisanje kolektiva:SitneKrupnePo posledicama na funkcionisanje kolektiva:Konflikti koji ostavljaju poslediceKonflikti koji ne ostavljaju poslediceSociolozi ih dele na:Vidljive / nevidljiveRacionalne / iracionalneStvaralake / ruilake

Vrste radnih konflikata

Uzroci konflikataObjektivni / subjektivniKonflikti koji se stvaraju na makro / mikro planu

Uzroci konflikata se mogu javiti u razliitim oblastima ovekove radne delatnosti:EkonomskojTehnikojDrutvenoj OrganizacionojInformativnojZakonodavnoj sferi

Spreavanje konflikata

Konflikti se mogu spreiti ako se znaju njihovi izvori, uzroci i putevi preventivnog delovanja.Spreavaju se eleminisanjem potencijalnih izvora njihovog nastanka.Spreavanje konflikata se moe ostvariti:Razvojem sistema upravljanjaRazvojem vetina dobrog rukovoenjaPravilnim voenjem kadrovske politikeUnapreenjem organizacije radaPoboljanjem fizikih uslova radne sredineStvaranjem pravilnih drutvenih uslova radne sredineStvaranjem povoljnih meuljudskih odnosa

Reavanje konflikata

U reavanju konflikata koriste se razliiti pristupi, sredstva, metodi i naini.Postoje dva naina reavanja konflikata:Pozitivan nain uklananje uzroka konflikataNegativan nain uklananje jedne od strana u konfliktu

Postoje i druge podele:Izbegavanje sukobaSudar zainteresovanih strana do pobede ili porazaKompromis, integracija

Pojedini autori navode sledee naine reavanja konflikata:Primitivni (potpuno potiskivanje jednog od uesnika u konfliktu od strane drugog)Moderan (Delimino potiskivanje jednog od uesnika u konfliktu od strane drugog)Civilizacijski (sutina je u ubeivanju)

Najvei broj autora navodi sledee naine reavanja konflikata:DominacijaKompromisPreorijentacija

U praksi postoji podela na dva metoda razreavanja konflikata:Pedagoki metodAdministrativni metod

STRESStres predstavlja stanje nespecifine napetosti, kao reakcije na spoljne uticaje u ivom organizmu.STRES (engleska re) pritisak, napetost, napor, optereenje.Spoljna sila (agens, stimulans, podsticaj, razdraiva), predstavlja svaku promenu energije koja uzbuuje receptore.Stresori mogu biti:Fiziki (hladnoa, vruina, buka, zemljotres)Bioloki (povrede, infekcije, trovanje)Psiholoki (frustracije, konflikti, radosna vest)Socijalni (sukobi, ratovi, revolucije, trajkovi)Vrste stresovaFizikiFiziolokiPsiholokiPsihomotorniProfesionalniEmocionalniSocijalniivotniSredinskiImaginarniRealniPotencijalniCentralniPeriferniBorbeniKatastrofalni

Ne moraju uvek biti izazvani negativnim faktorom:Igre na sreuTrke konjaBoksAuto-trkeSusret sa voljenom osobomRadosna vest

Stres na radu (poslu) se javlja kada radnik nije sposoban da zadovolji zahteve radnog mesta.Suoavanje sa stresom:Ovladavanje okolinom prilagoavanje (menjanje) okoline prema sebiAdaptacija prilagoavanje prema okoliniPostoji podela stresa na:Eustres prijatan i doprinosti zdravlju (kratki, blagi, kontrolisani)Distres neprijatan i ugroava zdravlje (dugi, snani, nekontrolisani)

Uzroci stresa

Uzroci stresa koji su direktno vezani za posao:Pojedini poslovi su izloeniji stresu od drugihStres izazvan suprostavljenim zahtevima (posao / privatan ivot)Nesigurnost izazvana kontradiktornou (dvosmislenou) ulogaPreoptereenje ili nedovoljna optereenost (previe / premalo posla)Velika odgovornost prema drugimaNedostatak drutvene podrkeSeksualno uznemiravanje

Uzroci stresa koji nisu vezani za posao:Smrt branog druga ili bliskog lana porodiceRazvodBolest

DOGAAJRELATIVNI STEPEN STRESA______________________________________________________________________Smrt branog druga100Razvod73Rastanak65Zatvorska kazna63Smrt bliskog lana porodice63Povreda ili bolest53enidba (udaja)50Otkaz47Penzionisanje45Trudnoa40Smrt bliskog prijatelja37Odlazak deteta iz porodine kue29Problemi sa tazbinom28Problemi sa efom23Promena prebivalita20Odmor13Boi12Manji zakonski prekraj11

Posledice stresaOsim uticaja na zdravlje, stres moe uticati i na radni uinak kao i na psiholoko stanje pojedinca (grupe).Stres utie na mnoge bolesti pri emu znaajnu ulogu ima kod degenerativnih obolenja (visok krvni pritisak, obolenja srca, dijabetes, ir)Slabi i kratkotrajni stresovi mogu delovati stimulativno na koncentraciju i radni uinak.Dugotrajni i snani stresovi imaju negativne posledice po radni uinak.Uticaj stresa zavisi i od pojedinca, njegove osetljivosti na stresne situacije, kao i stava koji ima prema stresu.Pojedinci stresne situacije doivljavaju kao izazov pa je uticaj stresa na njih, do odreenog nivoa, pozitivan. Dua izloenost stresu moe izazvati premor (burnout) sa sledeim simptomima: glavobolja, nesanica, gubitak telesne teine, iscrpljenost.

Osobine ljudi i otpornost na stresPostoji teorija o snanoj vezi izmeu osobina ljudi i stresa.Neki ljudi doivljavaju teke posledice nakon nekoliko blagih ili umerenih stresova, dok drugi ostaju zdravi ak i nakon dueg izlaganja visokim nivoima stresa.Postoji miljenje da se uloga stresa u svim oblicima fizikih obolenja kree izmeu 50 70 %. Posledice stresa:Medicinske (srcana obolenja, log, lumbago, artritis, irevi, glavobolje, rak, dijabetes, ciroza jetre, oboljenja plua)Posledice u ponaanju (puenje, alkoholizam, drogiranje, sklonost ka nezgodama, nasilje, poremeaj apetita)Psiholoke posledice (konflikti u porodici, poremeaj sna, poremeene seksualne funkcije, depresija)

Upravljanje stresom

Lini pristupi u borbi protiv stresa:Upravljanje stilom ivotaFzioloke tehnikeSpoznajni pristupPromena ponaanjaOrganizacioni pristup u borbi protiv stresa:Izmene u organizacionoj strukturiPromene u prirodi poslaSprovoenje programa za upravljanje stresom

FLUKTUACIJA RADNE SNAGEFluktuacija radne snage odnosi se na kretanje, pomeranje kadrova unitar i izmeu organizacija.Definie se i kao proces odlaska radnika sa raadnog mesta, kao i njegovo popunjavanje novim radnicima.Vrste fluktuacijeDobrovoljna / nevoljnaPozitivna / negativnaKorisna / nekorisnaOpravdana / neopravdanaInterna / eksterna

Faktori fluktuacije

Posledice fluktuacijePosledice mogu biti pozitivne i negativne i mogu se odnositi na pojedinca, organizaciju ili drutvo.EkonomskeSociolokePsiholokeOrganizacione

Najznaajnije i najbrojnije su ekonomske posledice:Naruavanje kontinuiteta proizvodnjeVisoki trokovi obuke, ukljuivanja i adaptacije novih radnikaUgroavanje osnovnih principa ekonomskog poslovanja (produktivnost, ekonominost, rentabilnost)Ugroavanje kvaliteta i obima proizvodnjeProblem iskorienosti raspoloivih kapacitetaUsporavanje razvoja radne organizacijeOteavanje donoenja i realizacije proizvodnih planovaOpadanje interesa zaposlenih za rezultate poslovanjaPoveanje broja povreda na radu

Najznaajnije i najbrojnije su ekonomske posledice:Naruavanje kontinuiteta proizvodnjeVisoki trokovi obuke, ukljuivanja i adaptacije novih radnikaUgroavanje osnovnih principa ekonomskog poslovanja (produktivnost, ekonominost, rentabilnost)Ugroavanje kvaliteta i obima proizvodnjeProblem iskorienosti raspoloivih kapacitetaUsporavanje razvoja radne organizacijeOteavanje donoenja i realizacije proizvodnih planovaOpadanje interesa zaposlenih za rezultate poslovanjaPoveanje broja povreda na radu

Ep ekonomske posledice fluktuacijeD dohodakV1 Izgubljeno radno vreme zbog fluktuacijeV2 - Izgubljeno vreme obuavaocaV3 Izgubljeno vreme zbog ekanja do dopune radnog vremenaZ prosean broj zaposlenih po jednom radnikuR godinji neto fond radnih asova po jednom radnikuO broj otilih radnika u toku godine

ZATITA NA RADUZatita na radu predstavca celokupni sistem mera koje se preduzimaju u cilju spreavanja i eliminisanja potencijalnih opasnosti koje ugroavaju ivot i zdravlje zaposlenih.Opasnost - posebna situacija koja se stvara odreenim rasporedom materijalnih faktora u prostoru i ponaanju oveka, a koja prethodi nezgodi ili povredi na radu.Povreda telesno ili funkcionalno oteenje organizma koje nastaje u radu ili u vezi sa radom.Povreda na radu - povreda oveka na radnom mestu, neposredno u radnom (proizvodnom) procesu.Povreda na poslu povredu oveka neposredno na radu, ali i povrede van radnog mesta u okviru organizacije, na putu od posla do kue i obrnuto, na slubenom putu.Profesionalna obolenja bolesti prouzrokovane duim neposrednim delovanjem sistema fizike radne sredine i uslova rada na odreenim radnim mestima ili poslovima.

Vrste zatite na raduTehnikaHigijenskaMedicinskaPsiholokaSocijalnaEkonomska

Uzroci povreda na raduPrva hipoteza povrede na radu su sasvim sluajne i nepredvidiveDruga hipoteza kad se ovek jednom povredi to mu slui kao pouka da se uvaTrea hipoteza radnik koji se jednom povredio kasnije e se ee povreivatietvrta hipoteza razliitost ljudi uzrokuje razliite predispozicije za povreivanjeUzroci na radu se mogu svrstati u dve grupe:Subjektivni Neadekvatne sposobnosti za obavljanje odreenog poslaNepovoljne psihofizioloke osobine linostiObjektivniSredstva za rad (neispravne maine, transportna sredstva, poar, struja, otrovne materije)Radna sredina (zakrenost, nered, loe osvetljenje, loa ventilacija, buka, vlaga, praina)

Posledice povreda na raduEkonomskeSocijalno-sanitarnePovrede mogu biti:Sitne i zanemarljive Teke (privremena ili trajna nesposobnost invaliditet)Tragine smrtni ishodPosledice po organizaciju:Privremeni ili trajni gubitak jednog lana kolektivaPoremeaj poslovanjaPosledice po drutvenu zajednicu:Privremeni ili trajni gubitak aktivnog licaOptereivanje socijalnih fondova

Mere za spreavanje povreda na raduProfesionalna orijentacija i selekcijaProfesionalno obrazovanje, obuavanje i vaspitanje za siguran i bezbednosan radOrganizacije fizikih i drutvenih uslova radne sredineBriga o radnikovim privatnim problemimaPrimena zatitnih sredstava

Mobing

Mobing predstavlja psiholoki teror u poslovnom ivotu u obliku neetike komunikacije i maltretiranja koja su usmerena od strane pojedinca ili grupe, uglavnom prema pojedincu koji je nemoan da se brani.On predstavlja uestalo maltretiranje pojedinca u duem vremenskom periodu , to rtvu dovodi do znaajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje.Ciljevi mobinga:Kompromitovanje rtveUskraivanje odreenih prava rtviSmenjivanje rtve sa odreene funkcijeOnemoguavanje dolaska rtve na odreeni poloajDa rtva sama napusti posaoObezbeivanje monopola ili prohodnosti u odreenom poslu ili napredovanjuOslobaanje konkurencijeOslobaanje linih frustracija osobe (osoba) koje vre mobingZavist i ljubomora

Oblici mobingaHorizontalni psihiki teror se prostire po horizontaliVertikalni psihiki teror se prostire po vertikali (odozgo-nanie ili odozdo-navie)

Profil mobera (zlostavljaa)Osobine mobera:Tipovi mobera:Dvolinost- eljan panjeNemoralnost- ImitatorFrustracija- GuruPrimitivizam- Psihopata ili sociopataNesposobnostInferiornostNestrunostLenjostKompleksivnost

Metodi i postupci mobingaSitne uvredePrezirJavni prekorIznoenje krupnih neistina - laiKlevetaPretnje (tajne i javne)Primene fizike sile

rtve mobingaPojedinci iz svih struktura bez obzira na:PolStarostObrazovanjePorekloZanimanjeStatusBogatstvoZdravstveno i brano stanjeMaterijalno stanjeNacionalnu, versku, rasnu, klasnu, idejnu, partijsku pripadnost

Faze mobingaInkubacioni periodPsihiki terorOsuda rtveOajnika borba rtveObolevanje od hroninih bolesti i poremeaja rtve

Reakcije rtava mobingaPoetno saookrivljavanjeUsamljenostSamoobezvreivanje

Posledice mobingaPromena raspoloenjaDepresijaAnksioznostKriza plaaOpsesivna ideacijaOseaj depersonalizacijeOseaj socijalne izolovanostiUsamljenostiNaputenostiOseaj nemoiOrganske smetnje kao poslediceGlavoboljaPoremeaji spavanjaGubitak ravnotee vrtoglavicaPoremeaj u probavnom sistemuPritisak u grudimaNedostatak vazduhaSrane potekoeKone promene

Rasprostranjenost mobinga

Rezultati istraivanja pokazuju da2 % (3 miliona) radnika je bilo meta fizikog nasilja na radnom mestu4 % (6 miliona) radnika je bilo meta fizikog nasilja od ljudi izvan radnog mesta2 % (3 miliona) radnika je bilo meta seksualnog uznemiravanja9 % (13 miliona) radnika bilo je rtva mobinga

Po teritorijalnoj zastupljenosti mobinga:Finska 15 % Velika Britanija, Holandija 14 %vedska 12 %Belgija 11 %Francuska, Irska 10 %Danska 8 %Nemaka, Luksemburg 7 %Austrija 6 %panija, Grka 5 %Italija, Portugalija 4 %

Mobing po oblastima:Fdravna uprava i odbrana 14 %kolstvo i zdravstvo 12 %Hotelijerstvo i restorani 12 %Transport i komunikacije 12 %Trgovina 9 %Rudarstvo i preraivaka ind. 6 %Finansijsko posredovanje 5 %Graevinarstvo 5 %Elektro- i vodoprivreda 3 %Poljoprivreda 3 %

KOMPARATIVNI MENADMENTTri sistema modernog menadmenta:AmerikiEvropskiJapanskiKulturoloke razlike su uticale na formiranje razliitih menaderskih sistema koji se u praksi primenjuju.Zajedniko za sve sisteme menadmenta je:Visoka profesionalizacijaPosveenost poslu, struciVisoki stepen znanja, vetinaOdgovornostKarakteristika modernih sistema menadmenta je i pojava uenja na daljinu koja omoguava odravanje nastave ali i poslovnih sastanaka menadera.Zajednika karakteristika svih modernih sistema menadmenta je i znaaj koji se pridaje nosiocima funkcija menadmenta.

Obrazovanje menadera

Kvalitetan sistem obrazovanja predstavlja osnovu profesionalizacije menadmenta organizacije.U SAD i razvijenim zemljama zapadne Evrope studenti nakon zavrenih fakulteta (tehniki, ekonomski, pravni, medicinski) upisuju dvogodinje studije na visoko poslovnim kolama i dobijaju zvanje Master of Business Administration MBAProcesom selekcije biraju se studenti sa najboljim prosekom i usmeravaju se u poslovne kole kako bi stekli teorijska i praktina znanja iz menadmenta.Najbolje studente biraju uspene korporacije pa ih nakon zavretka studija direktno ukljuuju u poslovni proces.Odreeni broj studenata upisuje doktorske studije pri emu se nakon zavretka ukljuuju u sistem obrazovanja.

Menaderska kulturaMenadment formira, odrava i razvija menadersku kultura po ijim principima menaderi obavljaju svoje funkcije u organizacijama.Ona predstavlja oformljeni sistem shvatanja, stavova i obrazaca ponaanja odreenog drutvenog sloja menadera.Glavna obeleja menaderske kulture:ZnanjeProfesionalizamUpornostOdgovornostMoralnostOsnovni parametri moralnosti:ObjektivnostSamostalnostDostojanstvenostPotenjeEfikasno i efektivno poslovanje

Japanski menadmentIma odreene slinosti sa amerikim i zapadno evropskim menadmentom.Specifinosti japanskog menadmenta posledica su uticaja brojnih faktora: njegove kulture, istorije, geografskog poloaja, privredne strukture, umetnosti, obiaja.Osnovni faktori uticaja na razvoj specifinosti japanskog menadmenta:Istorija puna neuspenog ratovanjaTrusno geografsko podruje sklono zemljotresimaTeritorijalna izolovanostNajvea gustina naseljenosti na svetuMali % obradivog zemljitaJapanci su bili primorani da:Se maksimalno zalauRacionalno razmiljajuRadetedeMinimalno uvozeMaksimalno izvoze

Specifinosti japanskog menadmenta

Organizaciona piramida ima tri nivoa:Vrh piramide strategijski menadment (generalni direktor, operativni direktor, direktor, odbor direktora)Srednji menadment Nii menadment (nadzornici, super-vizori, poslovoe, poenteri)

Specifinost japanskog menadmenta:Rotacija menadera.Menaderski stilove odreeni prema mentalitetu Japanaca.U japanskom menadmentu vai kult ciljeva a ne kult menadera.Menadment funkcionie u mnogo smirenijoj, oputenijoj, bezkonfliktnoj atmosferi. Srednji menadment predlae reanja, odluivanje koncenzusomSindikati, trajkOdluivanjeKult radaKanjenja, bolovanja, slobodni daniOrganizacija drutvenog ivota servisi graana u okviru kompanijaOdnos prema raduPrincipi seniorstva i vernosti firmi.Paanja i stimulacijaGrupna solidarnost.