INTERNACIONALNI UNIVERZITET

BRČKO DISTRIKT BIH

FAKULTET ZA MEADŽMENT

SEMINARSKI RAD

Tema : MOTIVACIJA

Predmet :Menadžment ljudskih resursa

Student

Krako Jasmin

OFM 184/2011

Brčko, maj 2012

SADRŽAJ

UVOD

1. DEFINICIJA MOTIVACIJE

2. STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE

3. TEORIJE SADRŽAJNE MOTIVACIJE

4. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

5. TEORIJA POJAČANJA POSLA

6. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE

7. NAČINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMAPNIJI B.EX.

ZAKLJUČAK LITERATURA

2

UVOD

Ljudsku aktivnost pokreću motivi, usmjeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne ispuni.

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato jer organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni ostvarili svoje radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su:

- sposobnost zaposlenih da ostvare učinak- šanse zaposlenih da ostvare učinak- motivacija zaposlenih da ostvare učinak

Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovanjem i treningom. Drugi faktor, šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i organizaciona struktura preduzeća.

Ipak, i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što mu organizacija omogućuje da zadatak uspješno obavi – ništa od navedenog nema smisla ukoliko zaposelni nije motivisan da zadatak ostvari.

Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na djelovanje. To su, takođe, sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba tako što će joj se dati prioritet nad drugim potrebama1. U poslovnoj organizaciji menadžeri moraju poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju. Takođe, moraju znati da ih na odgovarajući način primjene, odnosno kombinuju, jer svaki pojedinac može istu potrebu da zadovolji na više različitih načina, a takođe će, primjena istih motivacionih faktora kod različitih ljudi za rezultat imati različite performanse.

Mullins takođe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne katergorije i to2:

- ekonomske nagrade kao što su zarada, razne beneficije, penzioni fondovi, materijalnadobra i osiguranje – ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se "drugim stvarima"

- untutrašnje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao iličnog razvoja – ovo je lični pristup poslu i bavi se "samim sobom"

1 Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464.2 Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 407.

3

- društveni odnosi kao što su prijateljstva, grupni rad i želja za pripadanjem, statusom ipovezanošću – ovo je društveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima"

Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadžment upraksi koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuću kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo željeno ponašanje zaposlenih, što nije jednostavan posao i zahteva napor i odgovornost menadžera.

Slika 1 Determinante učinka zaposlenih3

3 Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str 137

motivacija

radni učinak

šansasposobnost

4

1. Definicija motivacije

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmjeravanja i odražavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje psihološkog ili fiziološkog debalansa/tenzije koji teži da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignuće kojim se otklanja tenzija.

Za menadžment preduzeća je od velike važnosti da poznaju profil motivacije svojih zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti zaposelnih a da bi ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menadžeri moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode, a takođe i znati kako da obezbjede zadovoljenje tih potreba. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbjedi produktivnost i kreativnost zaposlenih.

Slika 2 Proces motivacije

2. Motivacija – pokretačka snaga

U sagledavanju motivisanosti, svaki čovjek se mora upoznati kao svojevrsna jedinka, bez obzira u koju kategoriju ličnosti ste ga prethodno svrstali. Za to je potrebno ne samo znanje, već i vještina.Sam izraz „motivacija” potiče od latinske reči „moves, movere” što znači: kretati se. Motivacija je unutrašnja pokretačka sila koja nas snabdjeva pokretačkom snagom za ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da su najuspešniji oni ljudi kod kojih ne postoji strah od promjena. A takvih je ljudi znatno manje od onih koji su proaktivni. Većina ljudi se odupire promjenama po principu: „Bolje poznato zlo nego nepoznato dobro”.

nezadovoljena potreba

tenzija akcija zadovoljena potreba

5

Da bi čovjek mogao da motiviše druge, mora biti u stanju da spozna sebe i motiviše samog sebe, pa tek onda druge. Motivacija je neophodna za postizanje uspeha kako na ličnom planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog, sportskog, umjetničkog ili bilo kog drugog okruženja. U jednomTV prilogu koji je svojevremeno emitovan, a koji je obrađivao temu najuspešnijih studenata. Na pitanje novinara upućenog studentu Pravnog fakulteta u Sarajevu koji je imao prosjek ocjena 10, šta ga je motivisalo da tako vrijedno radi, student je odgovorio: „Kolači!” A zatim je usljedilo pojašnjenje da je mladić poticao iz siromašne porodice i da je svakodnevno prilikom odlaska na fakultet prolazio pored jedne otmjene poslastičarnice u čijem su izlogu bili divni kolači za koje nije imao novca. Tada je donio odluku da će postati „neko” i da će onda sijediti u toj poslastičarnici kad god poželi kolače, a u koju nikada nije ni ušao.Naizgled potpuno beznačajan motiv izazvao je jaku riješenost i odluku da se uspije i mladić je postao uspješan ljekar.Motivacija je veoma značajna u svim sferama djelatnosti. Ne treba ispustiti iz vida da su korjeni svih ljudskih motiva u zadovoljstvu. A kako motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu? Ako saznate šta motiviše vaše ljude, pronašli ste šifru za uspjeh! Kompanije ponekad previde značaj ljudskog faktora. Glavna preokupcija često postanu kompjuterska tehnologija, priliv i odliv novca i tehnike upravljanja, ljudi se pretvore u statističke brojeve ili se tretiraju kao vrlo lako zamenljiv inventar. Šta se tada događa? Potpuno demotivisani ili omalovaženi ljudi počnu da se ponašaju na način kako su i tretirani – najjednostavnije rečeno samo „odrade” posao striktno poštujući ustanovljene procedure i radno vrijeme, uz minimum svojih kapaciteta, gledajući da se što manje intelektualno, kreativno i emotivno angažuju, a o lojalnosti kompaniji nema ni govora. Lahka su meta bilo kog poslodavca iz okruženja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio osećaj čovjeka, a ne prostog broja.Kompanije treba da vode računa na to kako na njihovo djelovanje gledaju njihovi zaposleni. Ako zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepošteno, njihov posao pati i razvija se unutrašnja napetost. Raste odsustvovanje. Ključna uloga stručnjaka za odnose sa javnošću je da detaljnom analizom u kompaniji precizno utvrdi motivacione faktore zaposlenih, da kreativnim rješenjima pronađe jedinstven motiv za svaki formirani tim, kao i da u saradnji sa sektorom zaduženim za ljudske resurse sagleda da li u nekom timu postoje ličnosti koje u međusobnoj relaciji ne mogu dati očekivani rezultat. Nekada je dovoljno samo jednu osobu isključiti iz tima i da isti nakon toga funkcioniše začuđujuće bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih jabuka, samo jedna trula može da upropasti sve ostale.Zaposleni koje je kompanija motivisala na adekvatan način, aktivnije i energičnije ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. Na pitanje koja je najbitnija stvar u ljudskoj prirodi koju lideri treba da znaju, od 70 anketiranih psihologa njih dvije trećine je odgovorilo da je najvažnija motivacija. Kada se zna ključ uspjeha najvažnije pokretačke snage zaposlenih u kompaniji, postavlja se pitanje zašto je u praksi to teško realizovati? Odgovor je jednostavan: zato što ne postoji jedinstveno rešenje. Svaka individua je ličnost za sebe, svaka kompanija specifična organizacija i svako okruženje, tradicija i kultura različiti. A sve to utiče na pronalaženje motivacionih faktora. Ako hoćemo nekoga stvarno da motivišemo, mi moramo da razumijemo njegove potrebe i ciljeve.Postoji velika razlika između unutrašnjeg pokretanja zaposlenog i spoljašnjeg teranja zaposlenog da se pokrene u akciju. Cilj menadžera ne treba da bude da pokrenu ljude da rade prosječno, već da motivišu svoje zaposlene da rade natprosječno! Jedna od najkraćih

6

i istovremeno najpreciznijih definicija menadžera glasi: „Menadžer je osoba koja svoj cilj postiže radom drugih”. Ono što vrhunske menadžere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i veštine, kako da ti „drugi” - njihovi podređeni i kolege, u kontinuitetu svojeposlove obavljaju i svoje ciljeve ispunjavaju što kvalitetnije, profesionalnije i efikasnije.Mnogobrojni naučnici su se bavili analizom motivacionih faktora što je rezultiralo velikim brojem njihovih teorija. Američki naučnik Abraham Maslow je predstavio svoju podelu pet kategorija ljudskih potreba (osnovne fiziološke potrebe, potrebe sigurnosti, društvene potrebe, ego potrebe i samodokazivanje), smatrajući da najveći motiv predstavljaju one potrebe koje nisu zadovoljene. Čim se jedan nivo potreba zadovolji, one više za osobu ne predstavljaju značajan motiv. Takođe američki naučnik, Frederick Herzberg je tvorac motivacione teorije, prema kojoj postoje faktori održavanja” i „motivacioni faktori”. „Faktori održavanja” su i dobra plata, godišnji odmori, sigurnost posla, socijalno osiguranje, dobri radni uslovi itd. Ukoliko postoje, ovi činioci ne motivišu ljude da rade više i bolje, ali ukoliko ne postoje prouzrokuju nezadovoljstvo, pad radnog morala, povećanje zakašnjenja i odsustva sa posla. To predstavlja prepreku potrebnoj saradnji i uvođenju promjena.„Motivacioni faktori” (faktori zadovoljstva) su istinski motivatori, koji su u stanju da utiču na povećani entuzijazam i angažman zaposlenih. Ti faktori se odnose na potrebu za ličnim razvojem, većim ostvarenjima, odgovornostima i priznanjima. Zbog toga, izazovni, zanimljivi i svrsishodni poslovi, koji omogućavaju izražavanje svih sposobnosti zaposlenih, uz primjereni motivacioni pristup i stil rukovođenja, predstavljaju moćno sredstvo u rukama menadžera. Naravno, najbolje je kombinovati sve faktore uporednom analizom obe teorije. Prvorazredni menadžeri zapošljavaju prvoklasne ljude. Drugorazredni menadžeri zapošljavaju trećerazredne ljude. Velika je istina sadržana u rečenici „Ako želiš da budeš najbolji, okruži se boljima od sebe.” Upravo ovaj recept je primjenio jedan od najuspešnijih poslovnih ljudi, Donald Tramp jer je nakon diplomiranja sav početni kapital dobijen od oca uložio u članstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u Njujorku. Pravi menadžer poštuje i pokazuje interes za rad svojih saradnika, a poslije izuzetnih napora inicira zajedničke rekreacione i relaksirajuće aktivnosti (zabave, izlet, sport, putovanja...) i svakako ne drži saradnike u „mraku”, već ih informiše o svemu. U idealnim uslovima, cilj svakog menadžera trebalo bi da bude stvaranje takvog poslovnog okruženja u kome kompetentni ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti obavljaju određene delove procesa rada. Iskusni menadžeri takođe imaju u vidu reči koje je izgovorio Napoleon Bonaparta: „ Umjetnost odabiranja ljudi nije ni približno teška kao umjetnost da se izabranima omogući da razviju svoj puni potencijal.”A da li će se to zaista i desiti, u velikoj meri zavisi od sposobnosti menadžera.

3.Strategija radne motivacije

Menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, kroz odgovoarajuće organizaciono ponašanje.Međutim veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje određene efekte s različitim organizacionim situacijama.Praksa je pokazala da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije.

Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA.

7

Dobra komunikacija između menadžera i njemu subordinarnih struktura obezbeđuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri. Nihova naklonost prema subordinirani, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih rešavaju, obezvediće da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju osećaj pripadnosti kompaniji, a samim tim i osećaj samopotvrđivanja kroz rad za kompaniju. Ta tri osećaja su osnovne ljudske potrebe.

Druga strategija radne motivacije je STAV menadžera prema zaposlenima.Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menadžeri imaju prema sebi subordinarnim članovima organizacije. Ako se pod sadržajem negatvinog X stava podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti za sudbinu kompanije, pa se u tom smislu represivno deluje na njih, nije sigurno da će takav stav uvjek djelovati nemotivirajuće. Međutim pozitivan stav Y u smislu predpostavki da su radnici vrijedni, požrtvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno će dijelovati motivirajuće na radnike.

Treća strategija motivisanja zaposlenih je OSMIŠLJAVANJE I OBOGAĆIVANJE POSLA.Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od nastarijih načina eliminacije dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija, radnik se ne zadržava dug vremenski period na istom radnom mjestu, već ga menadžer u toku odreženog vremenskog ciklusa preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumjeva višestruku kvalifikaciju zaposlenog. Ako nije potreban dodatna kvalifikacija za novi posao, onda se radi o djelimičnoj rotaciji.

Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAŠANJA.Ovaj koncept zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posljedica koje takvo ponašanje proizvodi. Tako pojedinac teži da ponavlja ponašanje koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava. Da bi strategija promjene ponašanja imala pozitine efekte na radnu motivaciju menadžer mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponašanja na poslu.

4. Motiacioni ciklus

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu videti na narednom grafičkom prikazu :

8

Prva faza je motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti prozvode određeni učinak, a u trećoj javlja se zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je logična posljedica učinka određena nagrada. Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje. U savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je nova poslednja faza umjesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menadžeri u namjeri da što više iskoriste fizičke i psihološke karakteristike svojih zaposlenih drže ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade više i bolje.Tako da radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne određeni učinak a ne dobije adekvatnu pohvalu. Ovakav vid motivisanja može imati loše posljedice ukoliko menadžer ne zna za mjeru odnosnot kad treba da prekine sa ovakvom motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja može doći do potpunog gubljenja radne motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je posle dva ciklusa negativne motivacije već u sljedećem ciklusu posljednju fazu zamjeniti zadovoljstvom, odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za učinak. Na taj način radnik će zaista poverovati da može više i bolje.

5.Teorija sadržajne motivacije

Sadržajne teorije motivacije su orijentisane na utvrđivanje grupa potreba ili motiva koje utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju želje čije zadovoljenje zahtjeva određene akcije da bi se postigao konačni cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadržajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljašnjih podsticaja.

Od novijih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su:

Motivacija(nastajanje motiva)

Učinak (Ne)zadovoljstvo

Slika 2. Model motivacionog ciklusaSlika 2. Model motivacionog ciklusa

Povratna sprega

9

1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba) 2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model potreba)3. teorija motivacije postignuća4. teorija dva faktora5. teorija motivacije uloga

5.1.Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija potreba, a temelji se na kompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane. Zahvaljujući svojoj jednostavnosti, ovo je još uvijek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u pet kategorija prema rastućoj važnosti, a to su:

1. fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san)2. potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobađanjem od

straha od gubitka posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, pretnje ili bolesti)

3. potrebe za povezanošću i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem)

4. potrebe za poštovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za

visokom ocjenom samog sebe)5. potrebe za samopotvrđivanjem ili samorealizacijom (za osobnim

razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala)

Maslow tvrdi da najjače motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. Čim se neka potreba zadovolji, prelazi se na sledeći stepen potreba u hijerarhiji potreba koje nisu zadovoljene. Ova teorija je važna za menadžment jer za uspešno vođenje ljudi je potrebno poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba.

5.2.Teorija hijerarhije tri vrste potreba predstavlja složeniji i razrađeniji pogled i alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju čine tri bazična elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence – Relatedness – Growth), a to su:

1. egzistencijalne potrebe – (E – Existence) 2. potrebe povezivanja - (R – Relatedness) 3. potrebe rasta i razvoja – (G – Growth)

Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga što on dobija u odnosu na ono što dobijaju drugi.

10

Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima, menadžmentom i sl. Radi se o međuljudskim odnosima koje karakteriše proces uzajamnosti i razmjene koji može imati pozitivan i negativan predznak.

Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja pojedinca. One se zadovoljavaju rješavanjem problema koji podstiču pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija.

Zadovoljavanjem ovih potreba se podstiče korišćenje ljudskih potencijala i stvara se osećaj cjelovitosti i punoće. Zadovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih mogućnosti i prilika koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jeste i što može biti. Alderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.

Alderferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije potreba: ideja da potrebe pokreću ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslow-a a primjetna je i sličnost u definisanju potreba. Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na način na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca.

Alderfer je relativizovao hijerarhijsku uređenost potreba, jer tvrdi da određeni faktori kao što su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu, što znači da se pojedinac može motivisati potrebom višeg reda i ako nije zadovoljena potreba nižeg reda ako su te potrebe veoma važne za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i princip regresije kroz frustraciju što znači da ako pojedinac u više pokušaja ne zadovolji potrebu višeg reda on će se vratiti ostvarivanju potreba nižeg reda.

ERG model je interesantan za menadžere jer jasno ukazuje na to da i ako ljudi imaju slične potrebe, njihov relativni značaj je različit, te stoga svakom zaposlenom treba pristupiti drugačije.

Kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo empirijskih potvrda i pored svoje očigledne logičnosti.

5.3.Teorija motivacije postignuća je usmerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri čemu je motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Više je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najčešće se kao njeni autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignućem, uspehom koja je rezultat delovanja dve sile. Prva je želja za uspjehom, a druga je želja da se izbjegne neuspjeh. Motivacija je

11

uslovljena individualnom procjenom vjerovatnosti postizanja uspjeha ili neuspjeha, odnosno što je zadatak teži, vjerovatnost uspjeha je manja, ali to daje veću draž uspjehu i obrnuto.

Ovaj je model McClelland proširio 1961. godine uvođenjem dve nove varijable, a to su moć i afilijacija. Moć se manifestuje u želji i tendenciji za uticajem i kontrolom ponašanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja težnju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri čemu takvi pojedinci teže zadacima koje karakteriše socijalna interakcija. Moć, povezanost i postignuće su od posebnog značenja za menadžment jer ih se treba prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Iz svega navedenog proizlazi da je ova teorija više usmerena na motivaciju menadžera nego na motivaciju zaposlenih.

5.4.Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji činilaca rada, a meri se zadovoljstvom rada. Temelji se na dve ključne pretpostavke:

1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, većje suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva.

1. druga pretpostavka je da postoje dvije različite kategorije motivacionih faktora i to spoljni ili higijenski činioci koji su povezani uz situaciju u kojoj čovek deluje i smanjuju, odnosno sprečavaju nezadovoljstvo te unutrašnji ili motivacioni faktori koji su povezani uz sam posao kojeg čovek obavlja i oni povećavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad.

Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode većem zadovoljstvu radom, a time i većem radnom angažmanu. Tako npr. izazovan posao, postignuće, odgovornost, priznanje i sl. neposredno utiču na zadovoljstvo u radu i radno ponašanje pa time i na produktivnost rada. Higijenski faktori sprečavaju nezadovoljstvo, ali ne utiču na veći radni angažman. Tako npr. dobri međuljudski odnosi, visoka plata, dobri uslovi rada i sl. nisu faktori motivacije jer ne utiču na zadovoljstvo radom već samo otklanjaju i sprečavaju nezadovoljstvo.

Implikacija za menadžere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih.

Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim krugovima. Međutim i ova teorija je kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju i kritikovana je zbog

12

metodologije istraživanja. Drugi istraživači u ponovljenim pokušajima nisu uspeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak je je Hertzberg u svojim istraživanjima uglavnom visoko obrazovane ljude koji obavljaju složene poslove.

5.5.Teorija motivacije uloga se temelji na proučavanju motivacije na konceptu u kojem se potrebe posmatraju s aspekta različitih tipova poslova, odnosno uloga i istražuje motivacijsku strukturu menadžera i stručnjaka.

Uloga određuje motivaciju, što znači da je menadžerska motivacija određena njegovomulogom jer ulaže rizik, znanje, veštine, menadžerska motivacija je određena ugovorom skompanijom, dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja, odnosnoučenje, status među kolegama i sl. Veličina i mogućnost pojačanja motivacije između menadžera i stručnjaka ne može se izjednačavati niti meriti već se svaka od tih motivacija određena ulogom koju svaki od njih ima.

6.Procesna teorija motivacije

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objašnjenja radne motivacije, te uključuju u analize i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja, vrednosti i njihove interakcije. One uspješno eliminišu glavni nedostatak sadržajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi često u životu rade stvari koje im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima.

Najznačajnije procesne teorije motivacije su:1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija očekivanja2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni3. Porter - Lawler-ov model očekivanja4. Lawler-ov model očekivanja

Zajedničko im je naglašavanje očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadatih ciljevarezultirati određenim željenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja.

6.1.Vroom-ov kognitivni model očekivanja polazi od pretpostavke voljnog, svjesnog izbora alternativa ponašanja, pri čemu se pojedinci vode određenim očekivanjima o rezultatima i efektima ponašanja, verovatnosti da će postići ciljeve, te preferencijama između njih. Ova teorija je usmerena na traženje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj

13

situaciji bira neke alternative ponašanja (npr. veće zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom kroz ovu teoriju uvodi dva koncepta:

1. koncept valence ili privlačnosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca

2. koncept očekivanja.

Valenca ili privlačnost može biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost prema onom što će biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njena vrednost se, prema tome, kreće od -1 do +1, a osnovni princip je da čovjek teži prema onom ishodu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbeći one s negativni predznakom. Koncept očekivanja se odnosi na trenutno vjerovanje da će određenu aktivnost sljediti određeni ishod, odnosno na očekivanja da se izborom alternativa može ostvariti željeni cilj.Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrjednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine omogućava njegovo ostvarenje.

6.2.Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni polazi od koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobija različite kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti koju može osećati samo jedna ili obe strane i taj osećaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama.

Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metod rješavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje poređenjem onoga što pojedinac dobija od organizacije i onoga što daje pri čemu se, ako je koeficijent razmene veći ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmjene koja može biti u korist pojedinca ili obrnuto; poređenjem onoga što pojedinac dobija od organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini.

Ako ljudi osećaju da su nepravedno nagrađeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitet ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade veće od onoga što smatraju pravednim mogu više da rade, a moguće je i da takve nagrade smatraju nagrađivanjem unapred.

Ljudi mogu precjeniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, što je jedan odproblema primjene ove teorije. Razlike u razmjeni motivšu pojedince da ih uklone ili smanje, odnosno veći osećaj nejednakosti generiše veću želju za njenom eliminacijom.

14

Metode rešavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sledeće:djelovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u slučaju negativne razlike se smanjujuinputi, a nastoje povećati outputi, dok se u slučaju pozitivne razlike nastoje povećati inputi ; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlačenja s izvršenjem, prelaska na drugi posao ili napuštanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika (pronalaženjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaženjem neke druge osobe na nižem nivou outputa s kojom će se porediti).

Pojedinac bira onaj način redukcije nejednakosti kojim maksimizuje outpute i minimizirainpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopoštovanje i sliku o sebi.

Prema Porter – Lawler-ovom modelu očekivanja motivacija je samo jedan od faktoraradnog ponašanja i uspešnosti, uključujući tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca, percepcije zadataka i zadovoljstvo, očekivanja i valencu te percipiranu jednakost nagrade, odnosno pravične distribucije nagrada u organizaciji.Vrijednost nagrada i pretpostavljena vjerovatnost veze napora i nagrade rezultiraju naporom pojedinca kako bi ostvario očekivanu nagradu. Njegov učinak zavisi i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje određenog posla, kao i o percepciji pojedinca o zahtevanom zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno spercepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

Lawler-ov model očekivanja je modifikovan prethodni model jer je Lawler smatrao da je nedovoljno precizno obrađen koncept očekivanja u odnosima zalaganje – učinak i učinak nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora:1. očekivanje da je moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem,2. vjerovatnost da će za uspješno obavljanje zadataka usljediti nagrada 3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca.

Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proširen očekivanjima, valencom i motivacijom te su i povratne veze izmjenjene. U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje utiče na očekivanja navedenih relacija i valencu, a one zajednički čine skup faktora koji utiču na motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspešnost utiču i osobine pojedinaca potrebne za određeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspješnost za rezultat ima spoljne i unutrašnje nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrijednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

15

7.Teorija pojačanja posla

Biheviorističkim pristupom se dokazuje da povećanje motivacije uslovljava ponašanje ljudi zbog čega je on sam usmjeren na modifikaciju ponašanja zaposlenih kroz primjerenu upotrebu nagrada i kazni.

Temeljna pretpostavka promjene ponašanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivnoponašanje ponavlja, a negativno ponašanje se ne ponavlja.

Teorija pojačanja traži odnose između ponašanja i posledica tog ponašanja, a svaki tip pojačanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni događaj. Pri tome se koristi više tehnika i alata:1. ’’pozitivno pojačanje’’ je menadžerska tehnika gde se zaposleni pohvaljuje i nagrađuje, zaposleni radi nešto dobro i treba ga nagraditi jer će nagrada uticati na porast boljeg ponašanja što čini pojačanje motivacije.2. ’’učenje uklanjanjem’’ je menadžerska tehnika gde se zaposleni zbog saznanja da će biti kažnjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno pojačanje.3. ’’kažnjavanje’’ je menadžerska tehnika gdje se zaposlenom uvek nameće kazna za negativni rezultat, kazna što slijedi zaposlenom kada ne izvrši zadatak ili ga ne izvrši korektno.4. ’’ukidanje’’ je menadžerska tehnika gde se zaposlenom smanjuje mogućnost da ponoviloše ponašanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponašanje duže vreme nije promijenilo i najverovatnije se u budućnosti neće promijeniti.

Promijena pojačanja motivacije znači učenje kako se ne bi ponavljalo loše ponašanje, a da bi se podstaklo dobro ponašanje.

Moguće je i preoblikovati posao s ciljem povećanja motivacije. Preoblikovanje posla može se pojaviti kao posljedica želje za povećanjem produktivnosti rada, zahtjeva samih izvršilaca rada, promijene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtjevi vode do preoblikovanja posla s posljedicom pojačanja motivacije. Preoblikovanje posla je proces stvaranja uslova života i rada ljudi gde je u središtu zanimanja humanizacija radnog mesta, zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenog čime se postavlja preduslov za pojačanje motivacije.

Mogućnosti preoblikovanja posla se grupišu u dve osnovne grupe:

1. preoblikovanje pojedinačnog posla 2. preoblikovanje grupnog posla.

16

Preoblikovanje pojedinačnog posla se provodi u određenoj grupi čime se stvara novi posao za pojedinca. Zaposleni stiče osećaj promijene i nove motivacije, a to je moguće sprovesti na tri načina:

1. rotacijom posla2. proširivanjem posla 3. obogaćivanjem posla

Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinačnih poslova, a naglasak je na potrebi međusobnog povezivanja više pojedinačnih poslova u timski rad. To je moguće sprovesti na dva načina:

1. integrisanim radnim timovima 2. autonomnim radnim timovima.

Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se ublažila dosada koja je posledica specijalizacije posla. Razlikuju se vertikalna rotacija, koja se odnosi na unapređenje i nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na bočni premještaj.

Proširivanje posla podrazumjeva povećanje delokruga posla, odnosno povećanje raznolikosti povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila frekventnost ciklusa ponavljanja posla.

Obogaćivanje posla podrazumjeva porast dubine posla jer omogućuje zaposlenima većistepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omogućuje preuzimanje nekihzadataka koje je ranije obavljao nadređeni.

Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodijeljuju timu, a tim sam odlučuje koje ćezadatke dodijeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova između članova. Tim ima vođu koji nadgleda aktivnosti grupe.

Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje cilj i ostavlja mu se sloboda u određivanju nosioca pojedinih zadataka, rasporedu odmora tokom rada. Autonomni timovi sami biraju zaposlene koje će uključiti u tim te uzajamno procenjuju individualne rezultate rada pri čemu se uloga nadzornika može eliminisati.

Model karakteristika posla definiše pet primarnih karakteristika posla, njihove međuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U ovom se modelu svaki posao može opisati pomoću pet temeljnih dimenzija:

17

1. raznolikost veština je traženi stepen u kojem posao zahtjeva raznolike aktivnosti takoda se može koristiti određeni broj različitih veština i talenata;2. identitet zadatka je traženi stepen u kojem posao zahtjeva kompletiranje cjeline i ukojem se može prepoznati dio rada;3. značenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utiče na život i rad drugih ljudi;4. autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju zapojedince u rasporedu rada i određivanju procedura koje će se koristiti u njegovomizvršavanju;5. povratna veza je stepen u kojem izvršavanje zadatka rezultira individualnimdobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti.

Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno uticati namotivaciju, rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i fluktuacije.

Problem preoblikovanja poslova uključuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena početka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom rada, dnevne i nedeljne odmore, slobodno vreme i sl. U tom se smislu posebno ističu nove opcije rasporeda rada kao što su:

a. sažeta radna nedelja kao npr. četvorodnevna radna nedelja koji je efikasna neko vrijeme, ali nakon dužeg vremena dolazi do problema

b. fleksibilno radno vreme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zahtjeva da rade određeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadatih limita pri čemu je definisano zajedničko radno vrijeme za sve i fleksibilno radno vrijeme na početku i na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju što čini planiranje i kontrolu skupljom i komplikovanijom

c. podjela rada omogućuje da dvoje ili više zaposlenih dijele nedeljni posao, a prednost je u mogućnosti angažovanja sposobnih pojedinaca čiji angažman nije potreban cijelo radno vrijeme; sezonski rad: povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting) podrazumjeva mogućnost da radnici rade kod kuće, a povezani su računarom sa saradnicima i menadžerima u preduzeću.

8.Savremena strategija motivacije

18

U novije vrijeme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprijediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Pre desetak godina se u literaturi pojavio pojamEmpowerment pod čime se podrazumjevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju u ranijim teorijama. Empowerment se definiše kao opredjeljenje za delegiranje moći, odnosno ovlašćenja na podređene u organizaciji, a podrazumjeva da kako raste ovlašćenjezaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvršenjem zadatka.

Šest novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu su:

1. plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi,2. podijela dobiti,3. učestvovanje zaposlenih u vlasništvu (ESOP),4. bonusi,5. plaćanje znanja,6. fleksibilni raspored rada.U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultatsavremenih organizacijskih struktura:

Plaćanje za postignuti rezultat

Nagrade zaposlenima u proporciji sa njihovim doprinosom, odnosno plaćanje po zasluzi

Podijela dobiti

Nagrade svim zaposlenima i menadžerima u poslovnim jedinicama kada se dostignu unaprijed definisani rezultati, motiviše na timski rad

ESOP

Zaposleni dobijaju deo vlasništva preduzeća koje ima omogućava da učestvuju u poboljšanim profitnim rezultatima.

Bonusi

Nagrade zaposlenima sa istovremenim gotovinskim plaćanjem zasnovanom na rezultatima

Plaćanje znanja

Vezivanje zarade zaposlenog za odeređena znanja i veštine, radnici se tako motivišu da uče da obavljaju više poslova

Fleksibilni raspored rada

Fleksibilno radno vreme dozvoljava da radnici sami postave svoje radno vrijeme, podijela posla dozvoljava

19

rad dva ili više radnika na jednom poslu

Slika 3. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu4

Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo učestvovanja u odlučivanju zasnovano na procesnim i mrežnim strukturama koje se temelje na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za višeslojne formalne organizacijske strukture gde se empowerment i ne može razviti. Problem implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u tome što on narušava već postojeće hijerarhije i ravnoteže moći.

Postoji još celi niz teorija, kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u tumačenju teorija motivacije. Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima savremeni menadžment i psihologija rada raspolažu kako bi znali i mogli primjeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenih. Na žalost, stiče se utisak da se odluke o primjeni određene motivacione tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose stihijski, bez odgovarajućih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motivišu zaposlene. U najvećem broju slučajeva, motivacija se ipak vrši pomoću štapa i šargarepe, odnosno novčanim nagradama i različitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge savremene strategije još uvek nedovoljno u primjeni.

9.Način motivacije zaposlenih u kompaniji B.EX

U kompaniji B.EX., S.S. je direktor veleprodaje i rukovodi timom sales representative menadžera, brend menadžera, trening menadžera i menadžera za ljudske resurse. S.S. ima osobine koje treba da ima svaki menadžer: svijesna je svoje moći, i pomoću moći i uticaja koje ima, pokušava da osigura svojim podređenima da raznim motivacijama postignu željeni cilj.

Da bi ostvarila planirane ciljeve, te uživala u rezultatima S.S. mora da podstakne ljude na veću privrženost poslu što se može postići samo boljom motivacijom.

Motivisanje je svaki uticaj koji izaziva, usmerava i održava ciljno ponašanje ljudi.

Kao menadžer S.S. mora dobro da poznaje svoje zaposlene. S.S. tačno zna koliki broj zaposlenih može da motiviše novac, koliko njih

4Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003.,str. 643.

20

unapređenje, a koliko njih će biti motivisani izazovnijim poslom. S.S. je tako tačno može da odredi koji posao može da dodijeli kojem radniku, odnosno da ako posao dodijeli M.M. i time mu omogući nagradu u vidu povećanja plate, odnosno bonusom, a M.M. ne vidi nikakvog motiva u novcu, M.M. se neće ništa više potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko za projekat angažuje G.H. koja je motivisana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje joj je potrebno više novca, ona će dati sve od sebe da bonus i zaradi. Dakle pri donošenju odluke o načinu nagrađivanja S.S. mora dobro da razmisli na koga će kojom nagradom moći da utiče na bolju motivisanost i tek tada doneti odluku.

Čim je neka od potreba zadovoljena, (u slučaju M.M. novac), motivacijsko dijelovanje prelazi na onu nezadovoljenu potrebu sljedećeg nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta menadžmenta važnost te teorije je u tome što uspješno vođenje ljudi u obavljanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i što potpunije zadovoljenje tih potreba.

U tom sklopu menadžment mora otvoriti širok prostor razvoju zaposlenih, imajući na umu da zadovoljavanje različitih potreba.

Kao uspješni menadžer S.S. je i sama prošla cijelu ovu piramidu tako da može i zna kako da motiviše svoje podređene da teže sve višim i višim ciljevima. Ovako nešto može samo menadžer koji dovoljno poznaje svoje ljude.

Da bi dobro poznavao svoje ljude, menadžer mora da komunicira jer je komuniciranje jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva.

Komuniciranje je proces prenosa informacija od jedne osobe do druge. U velikom preduzeću kao što je B.EX. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se komunikacija obavljala na pravom mestu u pravo vreme važno je formirati komunikacijske kanale i komunikacijsku mrežu. Tu razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije. Dobra komunikacija obezbjeđuje zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. Zaposleni će se osećati sigurnije, imaće osjećaj pripadnosti kompaniji, kao i osjećaj samopotvrđivanja kroz rad. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžerske strukture.

Kao jedan od motivatora, komapnija B.EX. posebno ulaže u profesionalni razvoj zaposlenih koji obuhvata razvoj karijere, obrazovanje, profesionalnu orijentaciju, uključivanje u sistem napredovanja.

Kao rezultat rada na profesionalnom razvoju zaposlenih, povećava se motivacija zaposlenih i zadovoljstvo poslom, jer je razvoj karijere bitan zbog postizanja boljeg kvaliteta života, samopoštovanja i društvenog statusa.

HR sektor kompanije B.EX. primenjuje različite metode i programe obrazovanja vezane

21

za određene ciljeve, kao što su individualne instrukcije, rotacija, pripravnički staž, mentorstvo i treninzi.

Direktor veleprodaje kompanije B.EX., S.S. je svesna da se jedan deo ljudi ne zapošljava da bi cijeli radni vjek proveo na jednom radnom mestu već želi da napreduje jer napredovanje donosi bolji status, bolju zaradu i položaj u društvu. Takođe, promjene na bolje pozitivno utiču na svakog zaposlenog.

Proces izbora kanadidata kojima će se pružiti šansa za napredovanje obuhvata predlaganje kandidata, ocenjivanje osobina i sposobnosti, odlučivanje i praćenje razvoja karijere odabranog kandidata.

Da bi potencijal zaposlenih došao do izražaja i bio prepoznat potrebna je određena klima u preduzeću i okruženje koje će zaposlene podstaći na kreativnost. Menadžment treba da taj potencijal prepozna i da takvom pojedincu obezbedi uslove za razvoj kreativnosti.

Da bi se podigao stepen inicijative, razvio timski duh, poboljšala komunikacija zaposlenih i da bi se zaposelni oslobodili nagomilanog stresa, kompanija je uvela poseban program team building-a. Međuljudska komunikacija je vrlo važna za svaku organizaciju i jedna je od osnova produktivnosti i efikasnosti poslovanja. Osnovu team building-a čine: kvalitenija komunikacija u preduzeću, kako onih koji su svakodnevno zajedno tako i onih koji rade u različitim sektorima, zatim da bi se podstaklo lakše i brže uključivanje u tim novih zaposelnih, kao i razvijanje timskog duha.Team building je ujedno način nagrađivanja i motivacije zaposlenih.

Ciljevi programa:

- bolja saradnja u timu zaposlenih- bolji međuljudski odnosi- bolja komunikacija- izgradnja lojalnosti preduzeću- stvaranje opuštene atmosfere unutar tima

Otvorena i prijateljska atmosfera team building programa pomaže zaposlenima da se opuste i ostvare bolju međusobnu komunikaciju. Pozitivna atmosfera dok su izmešteni iz stvarnosti prodajnih prostora i kancelarija na neko drugo mjesto će se prenjeti i na radno okruženje i tako doprineti pozitivnoj atmosferi na radnom mestu. Praksa je pokazala da su atmosfera i međuljudski odnosi na radnom mestu nakon održanog team buildinga neuporedivo bolji. Razvija se lojalnost firmi i osećaj pripadnosti određenom timu. Koristi su višestruke kako za kompaniju tako i za zaposlene.

Kako motivisati zaposlene jedan je od najtežih zadataka u upravljanju organizacijom. Potrebno je odrediti načine merenja rezultata rada zaposlenih i njihovog doprinosa i osmisliti najbolji način nagrađivanja. Sistem motivacije mora da bude takav da dugoročno zadrži visokokvalitetnu radnu snagu i podstakne zaposlene da se maksimalno angažuju.

22

ZAKLJUČAK

Motivacioni pokretači su faktori koji su neophodni za uspjeh promjena i to su: jasna vizija, jedinstven i odlučan tim koji promjene sprovodi, edukacija učesnika i komunikacija sa svima koji na različitim nivoima treba da sprovode promjene, ili koji svojim otporom mogu da ih koče. Sve korenite promjene iziskuju odlično liderstvo.Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije. Zajednički cilj modela i sistema mjerenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod svakog pojedinca razvije osećaj da zaposleni dele zajedničku sudbinu - sudbinu

23

kompanije, nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal zaposlenih.Vjerujem da je većina imala priliku da se susretne sa sljedećim „savremenim” tipom menadžera u našoj poslovnoj sredini: lijepo odjeven, misli da sve zna pa nedostatak samopouzdadnja nadoknađuje arogancijom, veruje da samim njegovim dolaskom u kompaniji počinje nova epoha poslovanja, obavezno uvodi beznačajne promjene koje nemaju nikakvog uticaja na poslovanje tipa novih izveštaja, pijenja određenog broja kafa, obaveznog prekovremenog rada koji nije uzrokovan stvarnim potrebama posla, pronalaženje i najmanje greške podređenima u izvršavanju poslova i primjenom kazni kao demonstracije moći, odsustvo bilo kakve pohvale zaposlenima koji odlično obave posao, a o nagradama nema ni govora jer „to se podrazumjeva za platu koju dobija”. Njihov glavni cilj je kako da za sebe obezbjede što veću platu, bonuse, naravno što skuplji službeni automobil prestižnemarke, tako da zaokupljeni izgradnjom sopstvenog lažnog imidža potpuno izgube iz vida potrebe i želje svojih podređenih. Sve češće se događa da se takvi rukovodioci umjesto motivacijombave mobingom svojih zaposlenih. Na žalost, zaista je u našem okruženju mali broj kompanija koje se mogu pohvaliti radnom atmosferom koja odiše istinski pozitivnom energijom, entuzijazmom i zadovoljstvom zaposlenih, njihovim iskrenim „izgaranjem” za ciljeve kompanije kao da su njihovi sopstveni i osećajem ponosa što rade baš za tu kompaniju sa željom da se u istoj zaposle i njihova djeca.Mjerenje zadovoljstva zaposlenih mora biti uvijek praćeno i mjerenjem motivacije zaposlenih. Ova dva sistema mjerenja se obavljaju istovremeno. Ova mjerenja se mogu realizovati jednim anketnim upitnikom. U većini naših kompanija ne postoji kontinuirani sistem merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih, što je redovna praksa u kompanijama u svijetu. U ovakvoj situaciji, za domaće kompanije ključan je izbor rukovodećeg tima. Oni su pokretačka snaga i od njih se očekuje da su stručni, kvalifikovani, sa jasno izgrađenim ljudskim stavovima i moralnim principima i da vole rad sa ljudima. Neophodno je da imaju visok stepen empatije sa svim ljudima u kompaniji, hijerarhijski nadređenima i podređenima i da razumeju i prihvataju različitost pojedinaca u timu. Ako kompanija ima sreću da zaposli menadžera koji je i prirodno harizmatičan, gotovo je sigurno da ne mora da brine da će on, uz pomoć stručnjaka za odnose sa javnošću, uspjeti da zaposlenima jasno predstavi viziju i misiju kompanije, sagleda njihove pojedinačne motive i skrenira dominantni motivacioni faktor cijelog tima koji će dati maksimum za postizanje ostvarenja ciljeva kompanije. Budite sigurni da podređenima u takvoj situaciji ne samo da neće smetati što se njihov menadžer vozi u dobrom autu i putuje po cijelom svijetu, već će biti ponosni jer mu to i priliči i dolikuje da predstavlja firmu na najbolji način. Od njega se i očekuje da bude pozitivan uzor u svakom pogledu, pod uslovom da je zadovoljena suština.Kao što vrhunski dirigent tačno zna ko mu kako u orkestru svira i jasno čuje grešku svakog pojedinca, tako i kvalitetan menadžer tačno treba da zna šta, kako i koliko može očekivati od pojedinaca u timu, a naročito kako da ih sinhronizuje u cjelinu koja dejstvuje u istom smijeru i da njegov tim postigne sinergiju. Menadžer koji nema dobru komunikaciju sa svojim zaposlenima, pre ili kasnije osuđen je na propast jer seče sopstvenu granu na kojoj sedi.Nalazim za potrebno da ukažem na nelogičnost koja je prisutna u našoj poslovnoj praksi kada je u pitanju zapošljavanje kadrova. Po pravilu, u kompanijama Sektor za ljudske resurse za svako konkretno radno mesto analizira da li kandidat ispunjava formalne uslove, potom ga testira u skladu sa ustaljenim procedurama koje podrazumjevaju provjeru znanja iz pojedinih oblasti kao što su strani jezik ili opšta kultura, a test

24

inteligencije i analize ličnosti je predviđen gotovo za sve pozicije. Prima se kandidat za koga se veruje da najviše odgovara potrebama posla, a dešava se da ga menadžer upozna kad je selekcija praktično svedena na izbor. Gotovo da niko i nikada ne vrši analizu strukture postojećeg tima u kome novi zaposleni treba da radi i viđenje da li će se on „uklopiti” među postojeće članove tima.Poznato je da u praksi najbolje rezultate postižu osobe sa različitim karakteristikama I viđenjima, odnosno čija različitost rezultira zajedničkim višim nivoom kvaliteta i sagledavanja stvari, kao i rešavanja postavljenih zadataka. Ali od prostog zbira pojedinaca i najbolji menadžer ne može stvoriti tim ako su osobe nespojive. Kao što postoje brakovi od kojih je svako od supružnika pojedinačno kvalitetna ličnost, ali su loš spoj i to rezultira razvodom, tako i u kolektivu možete naići na situaciju da pojedinačno imate dobre stručnjake, ali kao ličnosti nespojive.Ukoliko zanemarite ovu činjenicu, mogući su stalni konflikti koji će ne samo oslabiti ccijeli tim i umanjiti njegovu efikasnost, već mogu dovesti i do situacije da izgubite kvalitetnog menadžera koji je trebalo da motiviše ljude i dugoročno ih zadrži u kolektivu. Zato, logičan redoslijed bi bio posvećivanje najveće pažnje izboru menadžera, a ako ste taj odabir uspješno obavili, omogućite menadžeru da suštinski izbor članova tima bude u njegovim rukama, a tehnički da mu pomognu odgovarajuće stručne službe. U tom slučaju on će biti motivisan da na najbolji mogući način motiviše svoje podređene u timu, da preuzme odgovornost za njihovo delovanje, da ne štedi javno da ih pohvali, a tajno da sam ispravi greške koje naprave, što je odlika pravih lidera.Izbegnite zamku u koju sve više zapada veliki broj naših kompanija rukovodeći se idejom da su svi ljudi zamjenljivi, pa ih visoka stopa fluktuacije kadrova ne zabrinjava. Ljudi se mogu mijenjati, ali je to za kompaniju izuzetno skupo, a u prosijeku treba najmanje šest mjeseci da bi novi zaposleni bio upoznat sa poslom kao njegov prethodnik. Ozbiljna kompanija svoju stabilnost gradi na ljudskom faktoru. Iako se u našoj praksi još uvek više primjenjuje pravilo kritika, u svijetu je uveliko daleko izraženije pravilo pohvala saradnika. Nepisano je pravilo koje kaže da za svaku zamjerku upućenu saradniku treba ga bar četiri puta pohvaliti. Ovo nije slučajno jer je i sam odnos svijesti i podsvijesti jedan prema četiri.U kompanijama gde menadžeri isključivo i jedino kritikuju svoje saradnike i ne nalaze razloga za pohvalu, treba se zapitati da li je u stvari problem u menadžeru, odnosno da li je on dorastao svojoj ulozi.

25

LITERATURA:

http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_10/3175.htmlhttp://www.advanceintl.co.rs/index.php?id=142http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanjehttp://biznis.blog.co.yu/blog/biznis/ljudski-resursi/2008/05/21/motivacija-zaposlenih-1.-deoExporter časopis za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije, broj 7, mart 07.Max A. Eggert, The Motivation Pocket Book, Management pocketbooks LTD, 1999.Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003.Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998.Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999.Link group seminar, Ana Važić, ''Kako motivisati zaposlene'', 2008

26