SAOBRAAJNI FAKULTETTRAVNIKDRUMSKI I GRADSKI SAOBRAAJ

NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSASEMINARSKI RAD

Predmet: Student:Menadment ljudskih resursaMentor: Br. Indexa:Prof.dr. Asib AlihodiTravnik, Decembar 2014,godineSADRAJ1. UVOD .............................................................................................................................3

2. NAPREDOVANJE U STRUCI.......................................................................................5

3. NAPREDOVANJE ZAPOSLENIH U TOKU RADA....................................................10

4. USLOVI ZA NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSA.............................................14

5. SISTEMI NAPREDOVANJA LJUDSKIH RESURSA..................................................15

6. RAZVOJ MENADERA................................................................................................17

7. METODE, TEHNIKE I PROGRAM RAZVOJA MENADERA.................................19

8. PROGRAMI RAZVOJA MENADERSKOG STILA...................................................23

ZAKLJUAK.......................................................................................................................25

LITERATURA......................................................................................................................27

1. UVOD Redovno kretanje u slubi je napredovanje ili promocija, to jeste postupno prelaenje na sve odgovornija radna mjesta na ljestvici radnih mjesta i postizanje sve povoljnije situacije u linom napredovanju sa odgovarajuom platom. Ljudski resursi su radna snaga koji ine glavni i osnovni dio svake organizicaje. Nema organizacije bez ljudi. Sami ljudski resursi zahtjevaju protok kroz organizacije kako bi sebi obezjedili poboljanje ivotnog i drutvenog standarda, kroz stalno napredovanje.Uzdizanje i napredovanje su razliiti zadaci menadmenta ljudskih resursa, ali su u njoj meusobno povezani. Politika uzdizanja, bez politike odgovarajueg napredovanja nije dovoljno opravdana. Isto tako se moe opravdati napredovanje ako nije povezano sa uzdizanjem. Za formalno napredovanje treba da postoji upranjeno mjesto. Naredni faktor je broj aspiranata na mjesto napredovanja. Problemi i metodi njihovog rjeavanja pri napredovanju su brojni i znaajni da opradvaju da se napredovanju posveti posebna panja ljudskih resursa. Pojedinac oekuje od napredovanja da se povea stepen ispunjenja zahtjeva koje on kao ovjek postavlja radu. Zahtjeve moemo podjeliti u dvije grupe. To su zahtjevi koji obezbjeuju samoportvrivanje i afirmaciju. Samopotvrivanje znai afirmaciju pred samim sobom, jasno je ono treba da prethodi afirmaciji. Zbog toga politika napredovanja treba da bude takva da se prvo zadovolje zahtjevi kojima se obezbjeuje samopotvrivanje a zatim grupa zahtjeva koja obezbjeuje afirmaciju. Dvije grupe zahtjeva koje ovjek postavlja radu su :Samopotvrivanje :- Zaiteresovanost za posao

- Napredovanje u sposobnostima

- Ljudsko ophoenje

- Pravo na prigovor

Afirmacija :- Bezbijednost i perspektiva

- Napredovanje u priznanjima

- Radni uslovi

- ivotni uslovi

Moe se zakljuiti sljedee :1. Napredovanje moe da se osjeti kroz samopotvrivanje ako je zaposleni premjeten sa posla koji ga manje interesuje na posao koji mu je zanimljiv ili na posao koji mu prua vie mogunosti da se usavrava;2. Napredovanje u priznanjima, obino novanim nije jedina mogunost za napredovanje. Zaposleni moe da osjeti da je napredovao, i ako dobije posao sa veom perspektivom;3. Napredovanje ne treba da bude orijentisano na hijerarhijsku ljestvicu. Sa napredovanjem se mijenja odnos izmeu zahtjeva koje ovjek postavlja radu i zahtjeva koje rad postavlja ovjeku.Prvo poputa vrednoa i disciplina i to onoliko koliko je ovjek unaprijeen na vii poloaj. Poslije toga poputa preduzimljivost i stav prema poslu i onoliko koliko je dobio vie saradnika napredovanje. Ljudski resursi na viim radnim mjestima nemaju vremena za podizanje opte strune obrazovanosti.Za svako radno mjesto treba razraditi plan karijere.Po tom planu se predvia kroz koja radna mjesta treba da proe svaki zaposlenik i koliko da se zadri na svakom od njih, sve do penzije. Ljudski resursi koji su promovisani zato to je to sticanje zahtjeva, a ne zato to su zadovoljili po sposobnosti, zananju itd., predstavljaju branu koja smeta napredovanju dolazeih generacija, koje u normalnim uslovima bolje zadovoljavaju zahtjeve funkcionisanja organizacije.Dogaa se da napreduju ljudski resursi zato da bi dobili privilegije kao nagrade za zasluge. Davanje privilegije kao nagrada za zasluge moe da bude opravdano ako je povezano sa odgovarajuim obavezama i ako kandidat ima sposobnost da odgovori tim obavezama.Nepostojana politika napredovanja smanjuje mogunost za shvatanje njene koncepcije i za njeno prihvatanje.Javnost napredovanja je uslov za kontrolu pravilnosti i njene koncepcije i njenog sprovoenja. Uskraivanje javnosti, kao i uvijek izaziva napredovanje. Za napredovanje ljudskih resursa veliku ulogu ima javnost.

2. NAPREDOVANJE U STRUCITenja za strunou je znaajan stimulator. Vei strunjak ima vei struni autoritet, to je ujedno i uslov za poloajni autoritet. Poznavanje struke i struno iskustvo poveavaju samopouzdanje, spokojstvo i sigurnost, kako pri obavljanju posla, tako i za perspektivu. Brzina i tok napredovanja su razliiti u pojedinim periodima staa. Mladim ljudskim resursima je potrebnije napredovanje u struci nego starijim. Mladim ljudskim resursima su potrebniji samopotvrivanje i afirmacija. Ali za sve resurse ne postoji ista mogunost stimulisanja i afirmacija. Savremena tehnika podjela rada i mehanizacije izvravanja poslova suavaju mogunost susretanja rjeavanja strunih problema. Da bi se to kompenzovalo potrebno je da mladi ljudi, koji ele da napreduju u struci, ee mijenjaju radna mjesta. teta je relativno mlade ljude postavljati na plafonski poloaj u karijeri, zato to mu se na taj nain uskrauje mogunost da bude promovisan do kraja karijere.Organizacija oekuje od napredovanja da se povea stepen zadovoljenja zahtjeva koje rad postavlja ovjeku. Zaposleni treba da ispunjava odreene uslove za napredovanje, odnosno da napredovanje bude usmjereno prema njegovim karakteristikama i da bude prema planu. Ako se radi o promjeni vrste posla najutjecajniji zahtjev je struno obrazovanje i iskustvo. Ako kandidat ne zadovoljava postavljene zahtjeve koje rad postavlja ovjeku, za organizaciju je bolje da kandidat bude smijenjen ako postoji bolji kadidat koji ga moe zamijeniti. Napredovanje je znaajno za drutvo kao smjena generacije. Generaciji koja dolazi treba pripremiti doek. Za nove metode rjeavanja novih zadataka sve manje su pogodni stariji ljudi. Da ne bi ispala iz sistema, iako pretrpana zadacima, starija generacija ih ne ustupa mlaoj. Da ne i dolo do toga da mlai otimaju uloge od starijih, treba obezbijediti da stariji preuzimaju zadatke za ije rjeavanje je potrebno znanje i iskustvo, a mlai one zadatke koji trae vie energije i snage. Prilikom napredovanja treba da budu odreeni : Uslovi za napredovanje Redoslijed napredovanja Brzina napredovanja.Politika napredovanja treba da obezbijedi da budu unaprrijeeni oni ljudski resursi koji u najveem stepenu zadovoljavaju zahtjeve koje rad postavlja ovjeku na svakom radnom mjestu. Politika napredovanja samo je djelimino prisutna u preduzeu. To su sistematizacija radnih mjesta i pravilnici o izboru i reizboru ljudskih resursaza pojedina radna mjesta. Ovi dokumenti se sastavljaju na osnovu analitike procjene posla i veliine optereenja preduzea. esto se deava da se napredovanje u struci kao simulator kombinuje sa napredovanjem na poloaju. To je opravdano samo ako napredovanje na poloaju omoguava angaovanje na rjeavanju strunih problema ire oblasti. Ako se ipak sa dobivenim poloajem gubi veza sa strukom , ovakvo kombinovanje ova dva stimulatora smanjuje stimulativno dejstvo, mogunosti napredovanja u struci. Uskraivanje mogunosti za napredovanje u struci utjee destimulativno i to destimulativnije ukoliko je ovjek ambiciozan i inteligentan. Zato to svi resursi nisu podjednako ambiciozni niti podjednako inteligentni, tako se ovaj stimulator ne moe koristiti na isti nain kod svakog ovjeka. Zog toga bi trebalo da se ososobljenim pruaju drugaije mogunosti za napredovanjem u struci, a ne da oni budu ogranieni propisima ili obiajima koji se postavljaju za prosjene ljudske resurse. Da bi takvo diferenciranje bilo korisno i za ljudske resurse i preduzee, potrebno je da bude detaljno planirano, a sposobnosti ljudskih resursa provjerene. Ljudski resursi mogu napredovati u obrazovnoj, radnoj, drtvenoj ili politikoj ljestvici sa jednakim ansama i podjednakim uslovima. Ostvarenje tog naela zavisi od odnosa snage i uticaja nosilaca menadmenta ljudskih resursa. Ovo je podruije gdje su mogui stimulansi manipulisanja i kombinacije u karijeri raznih profesija. Ve na prvom znaajnom koraku opredjeljenja mladih u izboru budueg zanimanja postavlja se pitanje kakva se prua mpgunost napredovanja ljudskih resursa u odreenoj profesiji. Kada se ovjek zaposli i ue u vrtlog svoje profesije postavlja pitanje kriterijuma napredovanja. esto nekima bude nejasno zato su napredovali, a drugima zato nisu. Promocija u sutini znai napredovanje ili unapreivanje iz nieg u vii nivo, odnosno imenovanje na vii poloaj. Profesionalni razvoj podrazumijeva pored napredovanja u poloaju i struni razvoj ljudskih resursa, prvenstveno strunim obrazovanjem, pa osposobljavanjem, usavravanjem i radnim iskustvom. Poznata su tri vida napredovanja ljudskih resursa u odnosu na karijeru i imenovanje na poloaj : Prema sposobnostima uz prijemna naela i kriterijuma osmiljenih politikom ljudskih resursa, ovjek napreduje adekvatno svojim sposobnostima na odgovarajue mjesto, to jeste odgovarajui ovjek na odgovarajue mjesto; Po vezi ovjek tako napreduje do svoje nesposobnosti po Peterovom nalu : U hijerarhiji svako tei da se popne do stepena svoje nesposobnosti, uz profesionalni automati/nm gdje rade veze i poznanstva ; Promoveatur ut amoveatur ( lat. neka bude unaprijeen da bude uklonjen ) takvi sluajevi nisu samo historijski, nego se dogaaju i danas, da se bolesnoj ambiciji dokae kako nije sposobna za promovisano mjesto.Naunim osmiljavanjem prakse utvreno je 6 vrsta globalnog ponaanja u sistemu napredovanja i to : ambicioznost, povodljivost, zadovoljstvo sa postignutim, smuenost, frustriranost i obeshrabljenost. Takva ponaanja su reakcije na barijere u motivacionom ciklusu.Ljudske resurse treba podsticati i stimulisati na napredovanje. Najee poticaji za napredovanje su : elja za podvigom, ugledom, vanou i veom platom, utjecaj porodice, savjet drugih, radni uslovi, tenja sigurnou i pruanjem pomoi, opta sklonost, talenat i mogunost napredovanja. Napredovnje ljudskih resursa ima tenju za : usvajanjem nepostignutog, potvrivanjem i novim i sloenim ulogama,veom mogunou, dokazivanja sposobnosti i poboljanjem linog statusa, nije izgraeno u obliku subsistema preduzea, ve se odvija ne planski i stihijno. Rad rezlutanta takvog stanja javljaju se pojave fluktuacije, emigracije i napetosti u interkadrovskim odnosima, to se oznaava korektivnim faktorima u voenju politike ljudskih resursa. Kada u pojedinim strukturama ili situacijama nema kriterijuma za napredovanje, onda dok jedni imaju dominantan uticaj drugi su nemoni i odlaze u druga preduzea. Napredovanje moe biti u dva pravca : Napredovanje i razvoj u strunosti Napredovanje u organizacionoj hijerarhijiNapredovanje i razvoj u strunosti i napredovanje u organizacionoj hijerarhiji determinisano je u opte prihvaenim putem profesionalnog razvoja ljudskih resursa. A to je vertikalno-horizontalni put. Struni razvoj i napredovanje determisano je akumulacijom praktinog iskustva. Napredovanje u organizacionoj hijerahiji obino je uslovljeno i odreenim napredovanjem po strunoj liniji, ali je esto prouzrokovano i drugim faktorima kao : praksa i iskustvo u radu, neke izrazite osobine linosti, relevantne za menadment ili radnu funkciju. Svako napredovanje u strunosti nije uslovljeno napredovanjem u hijerarhiji, ali svaki vei napredak bilo u horizontalnom ili vertikalnom pravcu treba u odreenom trenutku da rezultira i napredovanjem u organizacionoj sferi. Napredovanje bez povezanosti sa odreenim obrazovanjem, iako u startu zadovoljava, ranije ili kasnije razvija se potreba za daljim obrazovanjem. Ako do sadanji izvrilac na odreenom poslu posjeduje sposobnost, vjetinu i znanje za obavljanjem poslova koji se trae na novim, vie cijenjenim poslovima tada se njemu trebaju povjeriti ti poslovi. Taj postupak se zove promocija ljjudskih resursa ili napredovanje. Prema tome pod napredovanjem podrazumijevamo povjeravanje radniku posla sa viim stepenom procjene od njegovog dotadanjeg posla. Mogu postojati dvije vrste napredovanja : Napredovanje sa istim kvalifikacionim profilom Napredovanje sa promjenjivim kvalifikacionim profilom

Prvi sluaj je kada novi posao ne zahtijeva vei stepen kolskog znanja , nego to ljudski resursi treba da imaju na ranijem poslu. Drugi sluaj je kada novi posao zahtijeva prije svega vei stepen kolskog znanja nego to ljudski resurs treba da ima na ranijem poslu. Napredovanje u preduzeu se moe obaviti bez veih problema ako je voena briga o sistematskom obrazovanju. U protivnom preduzee nee biti u mogunosti, do odreenog momenta, nae u preduzeu ljudske resurse koji bi ispunjavali zahtjeve novog posla , ve e ljudske resurse traiti izvan preduzea. Tenja za napredovanjem razvijena je kod svakog zaposlenog , bilo u manjem ili veem stepenu. Mogunost napredovanja je vaan faktor motivacije za rad u preduzeima gdje postoji mogunost napredovanja zaposleni se vie veu za preduzee, manja je fluktuacija, jaa je samodisciplina, postie se vea produktivnost rada i dobra je psiholoka klima. Ljudski resursi velike mentalne sposobnosti ostaju na manje sloenim poslovima, ako ocijene da postoji mogunost usavravanja i napredovanja na sloenije i odgovornije poslove. Pri izboru ljudskih resursa treba misliti o perspektivnom razvoju preduzea, a s tim u vezi i o predvianju naunog i tehnikog progresa u toj djelatnosti. U takvim sluajevima mora se dati znatno ve a prednost perspektivnim ljudskim resursima.Napredovanjem ljudskih resursa se oznaava promjena njihovog poloaja u preduzeu koja ima za posljedicu preuzimanje sloenijih i odgovornijih poslova i radnih zadataka. Ova promjena poloaja predstavlja kretanje naprijed ka odreenom cilju i praena je po pravilu, odavanjem priznanja od strane kolektiva za doprinos pojedinca, poboljanjem radnog statusa, dobijanjem veih ovlatenja, poveanjem linog dohotka idr.Napredovanje moe da bude u uem smislu u procesu rada odnosno profesionalno , promjena mjesta na skali poslova i radnih zadataka i napredovanje u irem smislu- na drutvenoj i obrazovnoj ljestvici prema svojoj ulozi i poloaju u naem sistemu.Ovdje je vano istai da napredovanje kao oblik vertikalne pokretljivosti ljudskih resursa omoguava ostvarivanje ciljeva koje sebi postavlja pojedinac ( da se samopotvruje, da obezijedi ugled, vei nivo socijalne sigrunosti plata, stan itd.), ciljeva koje postavlja preduzee ( stvaranje ljudskih resursa prema potrebama rada, stimulisanje na veu produktivnost, smanjenje osipanja ljudskih resursa i dr.) i drutvenih ciljeva demokratizacija funkcija, rotacija , pravo na rad itd. to su ovi ciljevi jasnije formulisani i planski postavljeni njihova realizacija e imati vie izgleda, odnosno bit e uspjenija i drutveno cjelishodnija. Pozitivna drutvena opredjeljenja ( zakoni idr.) utvruju osnove za napredovanje ljudskih resursa u preduzeima : Da u radnom procesu doe do izraaja njegova radna sposobnost i struno obrazovanje; Da u veim sposobnostima sljeduje sloeniji i odgovorniji poslovi i obaveze; Da lini dohodak radnika zavisi od rezultata njegovog rada i linog doprinosa tekuem i minulom radu i poveanju dohodka preduzea.Jedno od osnovnih obiljeija ispravne organizacije posla u nekom preduzeu jeste mogunost, koje preduzee daje svojim sposobnim zaposlenima da napreduju u hijerarhiji poslova prema njihovoj sloenosti i odgovornosti. Kako novi i sloeniji poslovi predstavljaju i nove zahtjeve to nije dovoljno da se neko u svojom ranije poslu istakao, nego mu treba omoguiti i dodatno osposobljavanje za nove poslove. Osim vertikalnog napredovanja, od manje kvalifikacije prema poslu vee kvalifikacije i prema rukovodeim poloajima, postoji i horizontalno napredovanje za koje je takoe potrebno dodatno osposobljavanje. Horizontalno napredovanje se sastoji od sukcesivnog osposobljavanja zaposlenih za vei broj poslova, koji su poredani po svojoj sloenosti. Praksa je pokazala da voenje brige oko horizontalnog napredovanja ima dobar uspjeh. Preduzee na ovaj nain dolazi do elastinih ljudskih resursa koji omoguavaju da se prema potrebi proizvodnje lahko prebace sa jednog posla na drugi. Pored toga u preduzeima, u kojima su poslovi specijalizovani, mogunost povremene zamjene zaposlenog na poslu djeluje pozitivno za zaintereovanost i uspjeno otklanjanje monotonije.

3. NAPREDOVANJE ZAPOSLENIH U TOKU RADANezavisno od toga da li se radi o radnom odnosu u privredi, kod privatnika ili dravnim ustanovama ima radnih mjesta bez ikakve mogunosti napredovanja. Kod veine radnih mjesta i kad ne postoji mogunost napredovanja na drugo radno mjesto sa veim zahtjevima ( via sprema, kolska struna sprema ), postoji mogunost napredovanja u plati, sa veim rezultatima rada, po boljem kvalitetu rada, po veem iskustvu. U stvari, nema posla na kojem ne bi bilo mogue uticati ira i ua prava od onih koje zaposleni ima u odreenom momentu. U tom pogledu mogua su i napredovanja i nazadovanja, kao i stagnacija. Historijska je injenica, meutim da je napredovanje kao i degradiranje tradicionalna institucija radnog prava. To iz razloga to su fiziki radnici tradicionalno radili po ugovoru o radu,ugovarali radno mjesto, platu itd. Po pravilu su bili plaeni po uinku, iako da ovo redovno dovodi do posljedice: manja plata, to je fiziki radnik stariji.ee je prisutna institucija napredovanja, a rjea je institucija degradiranja ( zaustavljanje u napredovanju, odnosno vraanja na nie ). Institucija degradiranja nije u skladu sa zaradom prema rezultatima rada, kao ni sa osnovnim nalom menadmenta ljudskih resursa da zaposleni u toku radnog vijeka mora uvijek imati mogunost da napreduje , a niko nikad da stagnira i nazaduje.Ciljevi profesionalnog napredovanja, uvijek se nalaze u objektivnim zahtjevima i potrebama radnog mjesta u svakom preduzeu. Ciljevi profesionalnog napredovnja trebalo bi da budu objektivno uslovljeni. Poetak je u realno postavljenoj organizacionoj strukturi preduzea, u objektivnoj procjeni radnih mjesta, u dobroj organizaciji posla, u dobrom izboru zaposlenih, u njihovom pravilnom rasporedu na radna mjesta, u dobrom sistemu plata, u uspjenom poslovanju preduzea itd. Radi toga je mogunost napredovanja objektivno ograniena u dobrim stabilnim preduzeima. Suprotna je situacija u loim i nestabilnim preduzeima. U takvim preduzeima mogunost napredovanja je vea , a gdje postoji i stalan priprast novih radnih mjesta. Piramida napredovanja je realizacija izmeu viih i niih poloaja u preduzeu, ako je primjenjena klasifikacija zaposlenih , odnosno odnos izmeu viih i niih radnih mjesta. Ako je primjenjena klasifikacija radnih mjesta po zahtjevima radnika koji moe na njima da uspjeno zaradi.Piramida ima tri razliita slanja : Piramida je niska i podijeljena na dva dijela, linijom pri samom vrhu ; Piramida je visoka, podijeljena je sa vie linija na vie dijelova; Piramida je visoka i podijeljena na vie dijelova, aki postavljena obrnuto.Iz toga proistie oigledno da je u sluaju pod 1. Mogunost napredovanja velika po skokovima ali malobbrojna i rijetka, jer je malo radnih mjesta grupe gore. Sluaj pod 2. Mogunost napredovanja je mala, ali skokovi su manji iako ei. Sluaj pod 3. Je suprotan od sluaja 2. Savremeno poslovanje na trinim osnovama zahtijeva optimizaciju ekonomskih procesa. Potrebne su radi toga bitne promjene u proizvodnji. Gdje treba stvoriti vie dobara upotrebne vrijednosti i potronji , gdje proizvoa treba da vodi brigu o tronji i odravanju upotrebnih vrijednosti. Nauno- tehnoloki proces odvija se kao ne zadrivi proces koji se odrava na nastojanje pojedinih zanimanja i na promjene njihovog obrazovnog nivoa. Karakteristika tih promjena utie na brzu transformaciju u meunarodnoj podjeli na pojavu novih struka i zvanja na tehnologiju sadri obrazovanja pa i na ubrzanu promociju ljudskih resursa. Zajednika saradnja putem podjele rada i promocija ljudskih resursa na specijalizovane funkcije to ih ini efikasnim. Meuzavisnot modela napredovanje ljudskih resursa,razvoja tehnologije i efikasnosti poslovnog sistema najbolje emo prezentirati ako prikaemo Japanski model (mometalno najuspjeniji u svijetu).Naime Japansko privredni udo.Poiva u kulturistikoj teoriji.Efikasnost sistema je u koleraciji izmeu visoke japanske javne produktivnosti rada i visoke kulturne jedinstvensoti zemlje.Sistem participiacije zasnovan je na naelu Zajedniko upravljanje sudbinom : odravaju se sastanci sa zaposlenima,sugestije idu odozgo prema gore.To je zapravo svojevrsno samoupravljanje bezposebnog radnikog organa.Meutim,radni odnos jedoivotan,fluktuacija je,vrlo niska,a indentifikacija je organizacijom visoka.Svaki mladi ovjek koji bi tokom kolovanja pokazao da posjeduje izuzetne intekutualne sposobnosti mogao bih biti izabran kao budui lan drutvene elite zemlje.U sistemu napredovanja postoji automatska spontanost i obaveznost slube ljudskih resursa da promovie svako zaposlenog prema kirterijima zasnovanim na informaciji podataka.Uveden je hijerarhijskih lanac za protok mladih ljudskih resura u razvoju karijere.Napravljene su i pomjerajue stepenice u hijerarhijskom napredovanju. Japansko udo i nije nikakvo udo ve sistematski rad,tradicionalna grupna upornost,demokratsko upravljanje,uspostavljanje linosti i osjeaj zadovoljstva. Amerikanci rekoe za Japance da su uzete njihove knjige i iz njih im itaju lekcije.Ljudske resurse u organizaciji primaju jednom godinje i to direktno sa fakulteta i iz kola (neposredne poslije diplomiranja i doktoriranja) prema rogiroznim krijterijumima bez konkursa i ocjena. Ni u obrazovnim institucijama nema ocjena,jer je na snazi numerus calusus. Planovi napredovanja nisu strogo formalizovani,ali se prati i rangira svaki pojedinac. Pri izboru ljudskih resura vea se panja posveuje linosti i advekatnosti za funkcije,a tek potom specalizacija za funkcije. Specijalistiki profesonalni razvoj djeli se na tri faze ivotnog ciklusa od pojedne decenije za razvoj karijere. Prva decenija razvoja karijere predviena je za specijalistiko postdiplomsko djelovanje u zemlji i inonstranstvu.Promocija u hijerarhijskom statusu slijedi izmeu dvadeset pete i tridesete godine ivota. Druga decenija razvoja karijere je razdoblje utakmice u sticanju znanja,sposobnosti i postignutih rezultata. Trea decenija je razdoblje strune afirmacije.Promocija se zasniva na sposobnosti. Ambiciozni pojedinci mogu mjenjati radna mjesta dok ne dobiju posao sa poloajem i platom. Priznanja se dodjeluju u obliku napredovanja u hijerarhijskoj ljestivici. Prema Jovi Brekiu u knjizi Razvoj i promocija kadrova : to je utvreno drevnim zakonom iz 701. Godine,koncipiranom na modelu zakona Kineske dinastije Tang. Kod nas je vrlo malo preduzea koja su izgardila model napredovanja ljudskih resursa,a jo i je manje koje su izradile realizirajajue programe aktivnosti razvoja napredovanja ljudskih resursa. Dva su mogua pristupa razvoju napredovanja ljudskih resursa: Analizi znanjem sposobnosti raspoloivih ljudskih resursa za napredovanja ; Sprovoenje programa razvoja.

Model promocije ljudskih resursa zasniva se na ovim elementima: Konzistetnost programa profesonalnog razvoja ljudskih resursa; Ocjenjivanje uspjenosti; Informisanje o mogunosti napredovanja; Postavljanje ciljeva organizacijie i planiranje promocije Nain rjeavanja pri ostvarivanju napredovanja ljudskih resursa.

Jovo Breki u svojoj knjizi Razvoj i promocija kadrova,pod promocijom podrazumjeva: raspored ljudskih resursa na odgovarajue funkcije prema funkcionalnim sposobnostima. Uspjeh nemora da bude uvjek prema vrhu, ve prema sloganu i pravi ovjek za odgovarajuu tehnologiju. Prema tome,promocija znai i raspored ljudsih resursa na odgovarajua mjesta bez obzira na status i hijerahiju. Promocija je trajni proces pomaknua ovjeka iz jedne u drugu fazu.U neku vrstu napredovanja spadaju sluajevi kada se unapreenje vri na osnovu starjeinstva ili radnog staa. Ako postoji mogunost, to svakako motivie radne ljude da se vie zalau pod uslovom da postoji mogunost da i oni budu promovisani ( unaprijeeni ). Meutim, starjeinstvo se obino koristi kao osnova za unapeenje kada posao na koji se ovjek unapreuje ne zahtijeva novo znanje, jer je dovoljno iskustvo koje se ranije steklo, i kada su potencijlni kandidati jednakih sposobnosti za obavljanje novog posla, ali su razliitog staa. Ako novi posao trai nova znanja i vjetine onda se princip starjeinstva mora mimoii. U tm sluaju promovie se kandidat unutar preduzea ili ustanove, ali koji je stekao potrebna znanja ili spretnost za obavljanje novog posla. Dok kod promocije imamo pomjeranje u vertikalnom pravcu, nekada je potrebno da se ovjek pomakne sa jednog radnog mjesta na drugo, dakle horizontalno, jer je na ovom drugom mjestu potreban ovjek takvog iskustva. Drugi put, dolazi do pomijeranja jer se ukida ranije radno mjesto. U takvim sluajevima se vri selekcija, ako drugo radno mjesto zahtijeva ovjeka posebnih sposobnosti i znanja. Orjentacija ljudi na nove poslove vri se ako je postala potreba za radnim mjestima gdje su ranije radili, a novi poslovi ne zahtijevaju nova znanja.

4. USLOVI ZA NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSAUslove napredovanja ljudskih resursa treba unaprijed utvrditi . Po pravilu to su :1. Sticanje onog stepena strune spreme odreenog smjera koja je u zakonu utvrena kao zahtjev strunosti za rad na novom viem radnom mjestu na koje se radnik unapreuje ;2. Ispunjavanje drugih uslova koji su zakonom ili optim aktom utvreni za napredovanje na vie mjesto;3. Pozitivna ocjena uspjenosti radnika na radnom mjestu na kojem je do tada radioAko napredovanje zavisi od uslova, ne moe biti stvar ocjene organa nadlenog za donoenje odluke o napredovanju. Ako neko ispunjava uslov strunosti ne znai da zaposleni mora napredovati, jer to zavisi od potreba preduzea, mogunosti preduzea da bi se to realizovalo. Da li e neki zaposleni napredovati zavisi od postojanja sloodnog radnog mjesta, o nainu popunjavanja slobodnog radnog mjesta u preduzeu. Posmatrano sa te take ne postoji jedinstven sistem napredovanja zaposlenih i pored toga to je opravdan i potreban. Zahtjevi radnih mjesta proizvedenih radnika utvruje se odreenim sistemom procjene vrijednosti radnih mjesta, ali se lini dohodak svakog radnika obraunava prema postignutim rezultatima svakog radnika. Anomalija je da se zahtjevi radnih mjesta slubenika, kada se procjenjuju i utvruju, redukuju se na stepen stunosti i radni sta, da se visina plate odreuje procesom radnog mjesta, a ne prema stvarno postignutim rezultatima rada. Zaposlneni ima pravo da u toku rada u preduzeu bude rasporeen na radna mjesta koja odgovaraju njegovoj radnoj sposobnosti. Ovo znai samo pravo za napredovanje i mogunost da preduzee tako postupi ako ima prilike i mogunosti da tome udovolji ili ne.Napredovanje ljudskih resursa zavisi od ocjene uspjenosti zaposlenog na radu . Za ocjenu uspjenosti rada zaposlenog ima interesa vie subjekata. Interes imaju organizatori rada, vlasnici preduzea, a poseban interes ima i svaki radnik, kao i sluba ljudskih resursa, radi voenja kadovske politike, radi rasporeivanja zaposlenih na radno mjesto. Preduzee treba da donese pravilne odluke za objektivno, struno i pravedno uraenim procjenama rada zaposlenih na poslu , kako bi se ostvarila izreka Pravi ovjek na pravo mjesto. Procjenom uspjenosti zaposlenih na radu ele da se procjene rezultati rada i nain rada odreenog radnika. To je ocjena i analiza rada, uspjeha, zalaganja, razliitih osobina i ponaanja koje zaposleni pokazuje na radu, obavljanje odreenih zadataka rada u odreenom okruenju.U cijenu uspjenosti ulazi kvantitet i kvalitet rada i rezultati na radu, disciplina na radu, odgovornost za izvravanje radnih zadataka, uvanje sredstva za rad, kao i odnos prema drugim zaposlenima. Osnovni proces procjnjivanja se sastoji iz poreenja dva elementa :a) Ponaanje zaposlenog na radu i b) Jednog od kljueva skale pomou koje se ocjenjuje. Metoda poreenja moe biti : Sa promjenjivim kriterijumom upotrebljavanja Sa stalnim kriterijumom upotrebljavanja.Sama procjena uspjenosti zapslenih moe se izvriti : analitiki ( procjenjivanjem nekoliko osobina i karakteristika zaposlenih ) ili sintetiki ( procjenjivanjem samo jedne ope osobine uspjenosti na poslu ili ope vrijednosti ). U svijetu postoji vie metoda ocjenjivanja uspjenosti zaposlenih : Metoda rangiranja, odnosno grupnog rangiranja zaposlenih. To je i metoda upravljanja koja ne trai apsolutnu ocjenu , ve se zadovoljava da se za ocjenjivanog pojedinca ustanovi gdje se u procijenjenoj karakteristici on nalazi u svim ostalim lanovima procjenjivane grupe zaposlenih Metode ije razlike se izmeu procjenjivanih izraavaju apsolutnim veliinama. Ovdje spadaju: Metoda potpunih skala sudova Metoda slobodnog izbora tvrdnji Metoda obaveznog izbora tvrdnji.

5. SISTEMI NAPREDOVANJA LJUDSKIH RESURSANapredovanje kretanje slubenika tijekom karijere, odvija se na vie razina. Slubenik moe napredovati:(1) u vii stupanj na platnoj ljestvici (promicanje u plati - PTRI)(2) u viu klasi ili zvanje (titulu, naziv)(3) na povoljnije/vie radno mjesto odnosno hijerarhijski poloaj.

Razlikujemo dva temeljna sistema napredovanja: automatski i otvoreni.Automatski sistem je povezan s karijernim sistemima, meu kojima se istie razlika u stupnju zatvorenosti (Japan i panjolska - vrlo zatvoreni, Irska i Francuska - neki poloaji na srednjim razinama su otvoreni, postoje radna mjesta ugovornog karaktera)Otvoreni sistem u pravilu nalazimo u sistemima radnih mjesta, ali nije rijedak ni u sistemima odjela. Imaju ga ak i neki karijerni sistemi. Stupanj otvorenosti se razlikuje u pojedinim sistemima (negdje su sva radna mjesta otvorena svim kandidatima, a drugdje su najvia mjesta rezervirana za imenovanja od strane vlade i sl.).

Automatski sistem napredovanjaSlubenik napreduje zakonskim automatizmom prema propisanim, objektivnim kriterijima stjecanjem vieg stupnja obrazovanja, polaganjem strunog ispita ili protijekom odreenog broja godina u javnoj slubi. Kriteriji su povezani s kriterijima u platnom i klasifikacijskom sistemu;Napredovanje se vee uz klasu koja je dodijeljena slubeniku, a ne za samo radno mjesto. U pravilu se napreduje prvo u platnom razredu (3-5 godina), a zatim u zvanju (dui vremenski period). Napredovanjem u viu zvanje ili klasu ostvaruje se vea plaa i presti, ali se (obino) ostaje na istim ili slinim poslovima.Favorizira interno napredovanje i razvoj karijere te prua ograniene mogunosti za boni ulaz u slubu vanjskim kandidatima.Pozitivno prua sigurnost napredovanja u karijeri, osigurava vrstu akademsku pozadinu, omoguuje internu mobilnost i upravljanje znanjem, objektivan je (nema diskrecijske ocjene).Negativno nije motivirajui, poiva na presumpciji znanja, iskljuuje potencijalno bolje kandidate jer nema otvorenog natjeaja.

Otvoreni sistem napredovanjaSlubenik napreduje prema kriteriju sposobnosti za odreeni posao, kvaliteti radnog izvrenja i/ili postignutim rezultatima na poslu, koji se procjenjuju kroz mehanizam radne ocjene.Napredovanje se vee za radno mjesto, a ne za apstraktnu klasu kojoj pojedinac pripada.Naglasak je na prikladnosti (sposobnosti) kandidata za pojedino radno mjesto (objektivni kriteriji imaju sekundarni karakter).Pozitivno vea interakcija izmeu menadmenta i osoblja i pravednost. Ima snaan motivacijski efekt jer se oslanja na individualno izvrenje, ali uz uvjet objektivnog i transparentnog sustava ocjenjivanja (u protivnom korupcija, patronaa, zloupotrebe). Poveava vjerojatnost privlaenja veeg broja kvalitetnih kandidata zbog otvorenog natjecanja za poloaje.Negativno oteano je unakrsno napredovanje i mobilnost slubenika unutar cijelog upravnog sistema. Teko zadravanje vodeeg osoblja u slubi zbog nebrige o njihovoj karijeri. Skup, sloen i podloan tehnicizaciji selektivnih kriterija.

Novi trendovi u sistemima napredovanjaPrimjetna su meusobna pribliavanja, osobito u pogledu uvoenja elemenata ocjenjivanja radnog izvrenja. Oprez! (Iako uinkovita i pouzdana) ocjena ne moe biti jedini sudac u napredovanju. Kriteriji procjenjivanja izvrenja pri odluivanju o poveanju plae drugaiji su od kriterija za ocjenjivanje kandidata u svrhu napredovanja na vie ili vodee radno mjesto.U SAD-u i nekim drugim zemljama sve veu ulogu ima metoda assessment centers (i kod selekcije) koji su istovremeno i mjesto i postupak objektivni, struni, precizno predviaju, ali skupi. Postupak ukljuuje evaluaciju ponaanja kandidata za specifinu svrhu napredovanje(mnogostruke vjebe ili simulacije putem kojih kandidati pokazuju svoje sposobnosti). Izvedbu prati vie osposobljenih procjenjivaa koji donose individualne procjene, a koje se kasnije skupljaju i povezuju u sveukupnu ocjenu.Mjesto odnosno fiziki poloaj AC-a moe biti potpuno posveeno voenju aktivnosti takvih centara ili se odabire prema potrebama i ovisi o okolnostima (mobilnost, fleksibilnost).

6. RAZVOJ MENADERARazvoj mendzmenta , odnosno menadera postaje preokupacija savremenih preduzea i prvenstva aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Obezbjeivanje kvalitetnih menadzera i njihov stalni razvoj glavna je strategijska i konkurentska prednost.U savremenim promjenjivim i neizvjesnim uslovima sve je potrebnije stalno razvijati nove i efikasnije naine konkurisanja, pri emu organizacioni menadment ima kljunu ulogu, dominira irganizacioni razvoj u kojem razvoj menadera ima centralno mjesto. Organizacioni razvoj najee se odreuje kao primjena tehnika bihevioristikih nauka na poboljanje zdravlja i uspjenosti rganizacije kroz podizanje njene sposobnosti da se uspjeno nosi sa okolnostima, pobolja unutranje odnose i povea sposobnost rjeavanja problema. Menaderi u svim tim dimenzijama organizacionog razvoja velikim dijelom se odnosi upravo na razvoj mendzera, primjenu njihovog znanja, vjetina i uopte sposobnosti praenja i uvoenja promjena. Razvoj mendera nije vie proces razvijanja male grupe nasljednika viih menadera nego je postao procesizgradnje konkurentske prednosti. Stalno uenje postaje kljuni proces za inovaciju razvoj i orgaanizaciju menadmenta.U kontekstu obrazovanja razvoj se obino odnosi na sticanje novih vjetina i znanja potrebnih za budunost i obavljanje novih poslova i zadataka. Meutim, to odreenje treba proiriti i na obavljanje poslova na novi nain i pripremu za uvoenje promjena. U diferenciranju i posebnom naglaavanju menaderskog razvoja u okviru opeg problema obrazovanja zaposlenih esto se pravi sljedea distinkcija : pojam obrazovanje odnosno trening odnosi se na obuavanje i usavravanje zaposlenih kako uspjenije obavljati aktuelne poslove, razvoj se odnosi na obrazovanje menadera i strunjaka u vjetinama koji su im potrebni za sadanje i budue poslove. esto se istie da je za razliku od obrazovanja, razvoj menadmenta usmjeren na nejasno definisane vjetine i da u njemu menaderi preuzimaju mnogo veu odgovornost za sopstveni razvoj. Razvoj menadmenta je proces koji menadmenti dobijaju potrebne vjetine, iskustvo i stavove potrebne da postanu ili ostanu uspjeni lideri u svojim organizacijama.To je svaki pokuaj da se pobolja sadanja ili budua uspjepnost menadmenta sticanjem znanja, mijenjanjem stavova ili poveavanjemvjetina i sposobnosti. ime se poveava menaderska uspjenost i flexibilnost. Konalni cilj je poveati sadanju i buduu konkurentsku sposobnost i organizacionu uspjenost. Interes za menadersko obrazovanje i razvoj u organizacijama zapoinje ukupnu organizacionu uspjenost. Brojni su razlozi i ciljevi menaderskog razvoja u organizacijama : Pomaganje organizaciji da se bre razvija i raste Jaanje konkurentske sposobnosti Obezbjeivanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih menadera za popunjavanje sadanjih i buduih menaderskih pozicija Stvaranje poluge za odravanje i razvoj organizacionog naslijea i oblikovanja organizacione kulture kroz komunikaciju njenih misije Priprema i osposobljavanje menadera za rjeavanje komplexnih poslovnih problema u primjenjivom okruenju Razvijanje niza pojedinaca spremnih da preuzmu odgovornost i poziciju vieg menadera Sprjeavanje menaderskog zastarijevanja i stalno aktualizovanje i irenje znanja i vjetina Otklanjanje postojeih nedostataka u znanju stilu , stavovima i opte u ponaanju menadera Poveanje ukupne menaderske uspjenosti i fleksibilnosti Obezbjeivanje veeg radnog zadovoljstva menaderaKvalitetan proces i programi razvoja menadmenta zahtijvaju : Procjenu i zadovoljavanje organizacionih potreba Procjenu uspjenosti i potreba menadera Razvoj menadera

7. METODE, TEHNIKE I PROGRAM RAZVOJA MENADERA

U dugogodinjem razvoju i istraivanju razvoja menadera razvijene su mnoge metode i tehnike usmjerene na podizanje menaderskih vjetina i uopteno uspjenosti.Uz standardne metode obrazovanje kao sto su predavanja,konferacija, filmovi i druge koje se esto koriste obrazovanju i razvoju menadera, a o kojima se govorilo u prethondom poglavlju, razvijene su i specifne metode uz prirodu menaderskog posla i kljune inioce menaderske uspjenosti kao to su komunikacione i interpersonlane vjetine,socijalna osjetljivost i usmjernost na druge, samopuzdanje,motivacija postignua,diognastiziranja i rjeavanje problema i slino. Uz njih su vezane mnoge specifine metode i programi koji se primjenjuju u savrenim produzeima.Veina njih razvijena u podruiju takozvane bihejvioristike nauke,prije svih psihologije. One se mnogu podijeleti u dvije osnovne grupe: Metode koje se primjenjuju na poslu i one koje su primjenjuju van posla. Njima treba dodati i programe menaderskog obrazovanja vanpreduzea iako oni u irem smislu spadaju u drugu grupu programa(van posla, odnosno radnog mjesta), ali je u njima uloga organizacije i njene funkcije ljudskih resursa sasvim razliita. Teite e biti na obrazovanju i razvojnim aktivnostima unutar podijeljenjih u etri osnovne grupe: metode razvoja na poslu, metode razvoja opih menaderskih vjetina, metode razvoja menaderskog stila i metode razvoja kros-kulturnog menadmenta, odnosno vjetine upravljanja raznolikou. Rotacija posla je jedna od najeih tehnika menaderskog razvoja,omoguava da se putem obvljanja razliitih poslova, kretanje kroz razliita odjeljenja, jedinice i podruija da se stiu neophodna menaderska znanja i iskustva, i indifentikuju jake slabe i slabe strane. Onda je,advekatan primjer pristup u razvoju menadera u Japanu. Specifinost rotacije menadera da se obino odnosi na sistematsko i planirano postavaljanje menadera na razliite poslove u razliitim odjeljenima i jedinicima organizacije da bi osim razliitih znanja stekao i cjelokupan pogled na organizaciju i njeno poslovanje i razvio pozitivne stavove i odnos prema kros- funkcijskoj saradnji. Njeno prednosti u menaderskom razvoju su : Upoznavanje poslovanja jedinice puutem obavljanja konkretnih poslova Omoguava pojedincu dobro zaokrueno i sutinsko iskustvo uenja Stalnim uvoenje novih shvatanja u svaku jedinicu, pomae da se izbjegne stagnacija Provjera kandidata i lake identifikovanje njihovih jakih i slabih strana Periodino mijenjanje posla u razliitim jedinicama moe poboljati saradnju izmeu jedinica i poboljati menadersko razumjevanje ukupnog poslovanja i odnosa.Razvoj, odnosno izgradnja tima je zbirni pojam za mnotvo razliitih metoda, tehnika i aktivnosti za poboljanje funkcionisanja radnih grupa, timskog ponaanja i odnosa. Cilj im je da se podigne kohezivnost i kvalitet funkcionisanja timova putem niza aktivnosti koje pomau lanovima da djeluju kao tim. Pokatuje se da je veina aktivnosti i napora vezanih za organizavionih razvoj u preduzeu usmjerena upravo na poboljanje timskog rada. Istraivanje menadera razvoja ljudskih resursa u 179 kompanija pokazuje da je razvoj tima najefikasnija menaderska tehnika. Ta problematika danas postaje posebno aktuelna i znaajna jer se moderna organizacija zasnima na timovima.To je metoda organizacionog razvoja oblikovana da pomogne timovima da djeluju efikasnije i uspjenije putem testiranja i poboljavanja njihove strukture, procesa ( vodstva, komunikacije, rjeavanja konflikata ) i zadovoljstva lanova. Ustvari, radi se o nastavku treninga interpersonalne osjetljivosti na grupnu razliku na takav nain da se grupa ljudi koji rade zajedno sastaje svakog dana u odreenom vremenu da bi ocijenila i modifikovala, odnosno poboljala grupne procese.Kako menaderi imaju kljunu ulogu u razvoju i funkcionisanju timova i timskog rada unutar jedinica i organizacija kojima rukovode, to postaje vrlo popularna i esto upotrebljavana metoda menaderskog razvoja. Program obino poinje dijagnozom problema putem individualnog intervjuisanja svih lanova tima o njihovom vienju problema, funkcionisanja i prepreka veoj grupnoj saradnji i uspjenosti. Na osnovu toga se analizom utvruje nain funkcionisanja grupe, norme i procesi komuniciranja i odluivanja, interpersonalni odnosi, prepreke boljem funkcionisanju isl. To je osnova za utvrivanje kljunih tema i problema koji se predstavljaju grupi na dijagnostikom sastanku na kojem se raspravlja o problemima i svaki lan iznosi svoje percepcije i stavove. Grupa zajedno utvriva i analizira uzroke, mogua rjeenja i plan akcije koji ukljuuje aktivnosti koje mora preduzeti svaki lan da bi se otklonio problem. Nakon toga tim primjenjuje rjeenje i konano procjenjuje postignute efekte.Kroz niz sastanaka grupe napori se usmjeravaju na jaanje osnovnih segmenata timskog rada kao to su : Razumijevanje i privrenost zajednikim ciljevima Ukljuivanje to vie lanova kako bi se iskoristile prednosti raznolikosti vjetina u grupi Analiza i revidiranje grupnih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovom odravanju Povjerenje i otvorenost u komunikacijama i odnosima Jak osjeaj svih lanova pripadnosti grupiRazvoj tima se smatra vrlo uspjenom metodom menaderskog i organizacionog razvoja iz nekoliko razloga :Prvo , ona se uglavnom usredsreuje na osjeaje i stavove lanova grupe koji mogu biti glavna prepreka promjenama.Drugo, na grupnim sastancima van radnog mjesta ljudi se usredsreuju na interpersonalne odnose to moe poboljati organizacionu uspjenost.Tree, izgradnja tima moe poboljati grupnu efikasnost, posebno kod obavljanja sloenih , nestruktuiranih zadataka koji zahtijevaju grupnu odluku.Poslovne igre su posebno popularan pristup obrazovanju i razvoju menadera, esto nazvane i menaderske igre. Zasnivaju se na stimulaciji kompleksnih poslovnih problma i situacija iz stvarnog ivota. Taj je pristup usmjeren na razvijanje vjetina dijagnosticiranja, rjeavanja problema i poslovnog odluivanja, zatim njihovo koritenje u situacijama ne mogu prouzrokovati stvarnu tetu organizaciji. Po pravilu su kompjuterizovane, ali mogu biti i u tradicionalnom obliku. Uesnici programa dijele se u timove koji predstavljaju razne kompanije koje meusobno konkuriu na tritu. Svaki tim raspolae relevantnim informacijama o finansijama, prodaji, proizvodnji itd., i treba da donosi vane odluke o tome ta kako i koliko proizvoditi,ulagati u ekonomsku propagandu. Obino se moraju i organizovati i raspodijeliti zadaci i odgovornosti o voenju poslovanja.Na kraju igre a po nekad i u toku igre, inspektori ( ili pomou raunara ) ocjenjuju njihove odluke a po nekad se zahtijeva i ponovno odluivanje. Uz kritiku i procjenu odluka otvara se i rasprava o drugim moguim pristupima, problemu, njihovim prednostima i nedostacima i moguim implikacijama.Zato to ljude aktivno ukljuuje uenje putem rjeavanja problema, to se inae smatra najboljim nainom uenja, i suoava se sa realnim poslovnim problemima, taj pristup je vrlo popularan i sto primjenjivan nain menaderskog razvoja. Poslovne igre su nesumnjivo osigurale status dobrog razvoja instrumenta menadera. Osim toga, zanimljiva su i privlana uesnicima zbog pravih problema koji ukljuuju ( po pravilu, iz ivota organizacije u kojoj se program organizacije ) i kompetitivnosti koje obavezno njihov sastavni dio.Danas je razvijeno i za primjenu dostupno mnotvo takvih igara. U osnovi postoje dva tipa: Poslovne igre za top menadera koje se odnose na problem odluivanja sa kojima se suoava top menadment organizacije, i Funkcionalne poslovne igre koje ukljuuju rjeavanje problema pojedinih aspekata preduzea kao to je proizvodna kontrola, marketing finansije idr.Uz poslovne igre, esto se u razvoju menadera primjenjuju metoda sluajeva i igranje uloga. Igranje uloga koristi se za poboljavanje vjetina intervjuisanja, voenja i rjeavanja konflikata isl. esto su sastavni dio i segment razliitih razvojnih problema u primjeni vjetina na konkretnu situaciju.8. PROGRAMI RAZVOJA MENADERSKOG STILAMenaderski stil je jedan od kljunih inilaca ne samo menaderske nego i organizacione uspjenosti. Empirijske dokaze njegove izuzetne vanosti za ukupnu organizacionu uspjenost daje poznata Likertova istraivaja koja ine valjanu osnovu i polazite za sve kasnije analize uticaja menaderskog stila na organizacionu uspjenost.Menaderski stil ini osnovni nain ponaanja i djelovanja menadera u odnosu sa ljudima , nain na koji komunicira , utie, motivie i usmjerava ponaanje i rad drugih u ostvarivanju postavljenih ciljeva. To je modus operandi menadera. Odnosi se na nain kako menader obavlja svoju funkciju voenja drugih i ostvarenja organizacionih zadataka i ciljeva pomou drugih ljudi. To danas bez sumnje postaje osnova menaderskih funkcija usko povezana sa funkcijom upravljanja ljudskim resursima. Razliiti se stilovi se razlikuju po stepenu ukljuenosti saradnika u procesu odluivanja, ovlatenjima, moi i autonomiji koja im se daje. Isto se tako razlikuju po tome ta menader dri svojim osnovnim zadatkom i izvorom moi : zapovijedanje i kontrolu ( autokratski stil ) ili motivisanje, ovlatenje i jaanje svojih saradnika ( demokratski stil ). I ako su shvatanja o poveanju menaderske uspjenoti kroz menaderski stil razliita, postoji opta saglasnost da je poboljanje i promjena stila menadmenta jedan od izuzetno vanih naina poveanja opte organizacione uspjenosti.Izmeu ostalog razlike postoje i u tome da li su potrebne promjene, i uslijed toga obrazovne i razvojne napore, usmjeriti na razvoj pericipativnog stila ili usklaivanje menaderskog stila sa situacijom. Tome odgovaraju razliite menaderske teorije i modeli ( teorije stilova i vodstva ). Savremeni uslovi brzih promjena i neizvijesnosti u poslovnom okruenju i sve ono to se u menaderskoj filozofiji i paradigmi u vezi sa tim govori u prilog participativnom, demokratskom stilu menadmenta kao ekonomskoj neophodnosti.Pored toga govori o vanosti i potrebi da se u organizacijama u okviru organizacionog i menadzerskog razvoja naroita panja posveti usavravanju u podruiju stila voenja i odnosa sa saradnicima. U tu svrhu su razvijeni i koriste se obrazovni i razvojni programi koji kao svoje metodoloko polazite i obrazovni okvir imaju razliite modele vodstva. Bez obzira na polazita svi oni upuuju na vanost te problematike, ime podiu menadersku osjetljivost i vjetine u radu sa saradnicima, odnosno sa onima koji su po svom poloaju zadueni da vode i usmjeravaju. U mnotvu razliitih programa i tehnika menaderskog razvoja vezanih za stil najpoznatija su tri : Program zasnovan na menaderskoj mrei Blekea i Moutona Fiedlerov program usklaivanja stila vodstva i situacije Vroom Yettonov program menaderskograzvoja.Poseban pristup i metod menaderskog razvoja ima program Blekea i Moutona zasnovan na menaderskoj mrei. Oni su razvili trodimenzionalnu teoriju vodstva i konceptualni okvir u obliku menaderske mree za analizu i identifikovanje razliitih menaderskih stilova.Mrea ima tri dimenzije : Horizontalnu usmjerenost na proizvodnju odnosno zadatke Vertikalnu usmjerenost na ljude Dijagonalnu koja oznaava motivacionu dimenziju menaderskog stila voenja.

ZAKLJUAKRedovno kretanje u slubi je napredovanje ili promocija to jeste postupno prelaenje na sve odgovornija radna mjesta na ljestvici radnih mjesta i postizanje sve povoljnije situacije u linom napredovanju sa odgovarajuom platom. Ljudski resursi su radna snaga koji ine glavni i odnosvni dio svake organizicaje.Nema organizacije bez ljudi.Sami ljudski resursi zahtjevaju protok kroz organizacije kako bi sebi obezjedili poboljanje ivotnog i drutvenog standarda,kroz stalno napredovanje.Uzdizanje i napredovanje su razliiti zadaci menadmenta ljudskih resursa,ali su u njoj meusobno povezani. Politika uzdizanja,bez politike odgovarajueg napredovanja nije dovoljno opravdana.Isto tako se moe opravdati napredovanje ako nije povezano sa uzdizanjem.Za formalno napredovanje treba da postoji upranjeno mjesto.Naredni faktor je broj aspiranata na mjesto napredovanja. Problemi metodi njihovog rjeavanja pri napredovanju su brojni i znaajni da opradvaju da se napredovanju posveti posebna panja ljudskih resursa.Pojedinac oekuje od napredovanja da se povea stepen ispunjenja zahtjeva koje on kao ovjek postavlja radu.Zahtjeve moemo podjeliti u dvije grupe.To su zahtjevi koji obezbjeuju samoportvrivanje i afirmaciju. Samopotvrivanje znai afirmaciju pred samim sobom,jasno je ono treba da prethodi afirmaciji. Zbog toga politika napredovanja treba da bude takva da se prvo zadovolje zahtjevi kojima se obezbjeuje samopotvrivanje a zatim grupa zahtjeva koja obezbjeuje afirmaciju. 1. Napredovanje moe da se osjeti kroz samopotvrivanje ako je zaposleni premjeten sa posla koji ga manje interesuje na posao koji mu je zanimljiv ili na posao koji mu prua vie mogunosti da se usavrava;2. Napredovanje u priznanjima, obino novanim nije jedina mogunost za napredovanje. Zaposleni moe da osjeti da je napredovao, i ako dobije posao sa veom perspektivom;3. Napredovanje ne treba da ude orijentisano na hijerarhijsku ljustvicu. Sa napredovanjem se mijenja odnos izmeu zahtjeva koje ovjek postavlja radu i zahtjeva koje rad postavlja ovjeku.Prvo poputa vrednoa i disciplina i to onoliko koliko je ovjek unaprijeen na vii poloaj. Poslije toga poputa preduzimljivost i stav prema poslu i onoliko koliko je dobio vie saradnika napredovanje. Ljudski resursi na viim radnim mjestima nemaju vremena za podizanje opte strune obrazovanosti.Za svako radno mjesto treba razraditi plan karijere.Po tom planu se predvia kroz koja radna mjesta treba da proe svaki zaposlenik i koliko da se zadri na svakom od njih, sve do penzije. Ljudski resursi koji su promovisani zato to je to sticanje zahtjeva, a ne zato to su zadovoljili po sposobnosti, zananju itd., predstavljaju branu koja smeta napredovanju dolazeih generacija, koje u normalnim uslovima bolje zadovoljavaju zahtjeve funkcionisanja organizacije.Nadamo se da smao sa pvim radom uspjeli pribliiti naine napredovanja menadmenta ljudskih resursa, kao i osnovne uslove i karakteristike istih.

LITERATURA1. Menadment ljudskih resursa, Prof.dr., Asib Alihodi, dr., Almir Alihodi,Teanj 20102. www.google.ba3. www.wikipedia.org

20