UNIVERZITET U NISU

PRIRODNO- MATEMATICKI FAKULTET

DEPARTMAN ZA GEOGRAFIJU

STRATEGIJA RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA U

TURIZMU

- MASTER RAD -

Mentor kandidat

Prof.dr. Vidoje Stefanović Ivan Stojanovic

Nis, 2016

1

SADRŽAJ:

Uvod ……………………………………………………………………………………2

1. Osnovne karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa.............................3

2. Uloga menadžmenta u razvoju ljudskih potencijala…………………………..………5

3. Promene u menadžmentu ljudskih resursa.....................................................................9

3.1. Okruženje .......................................................................................................9

3.2. Potrebe organizacije......................................................................................10

3.3 Sadržaj promena u menadžmentu ljudskih resursa.......................................11

3.4 Način obavljanja promena u menadžmentu ljudskih resursa.........................15

4. Intelektualni kapital – ključni resurs preduzeća……………………………………...19

4.1 Klasifikacija intelektualnog kapitala..........................................................................21

4.1.1 Humani ili ljudski kapital............................................................................21

4.1.2 Strukturalni kapital......................................................................................22

4.1..3 Korporativna kultura..................................................................................23

4.1.4 Rukovođenje...............................................................................................24

4.1.5 Potrošački kapital........................................................................................24

4.1.6 Relacijski kapital.........................................................................................25

4.1.7 Dodata vrednost za preduzeće/hotel……………………………………....25

4.2. Strategija upravljanja intelektualnim kapitalom u uslužnim delatnostima ………...25

4.3.Faktori ograničenja u sprovođenju programa unapređenja intelektualnog kapitala..26

5. Oblikovanje poslovnih procesa………………………………………………….……27

6. Merenje intelektualnog kapitala………………………………………………………29

7. Uticaj informativnih tehnologija na upravljanje ljudskim potencijalima…………....33

8. Izazovi menadzmenta ljudskih resursa u buducem turistickom razvoju …..................36

Zaključak………………………………………………………………………………...42

2

Uvod

Nagle promene u turizmu posledica su prestanka opštih ratnih okupacija,

povećanja životnog standarda, potreba za zabavom i zdravljem. Tu je našao svoj interes i

kapital, ulaganjem u razvoj turistističkih objekta. Nicali su brojni reprezentativni hoteli,

lečilišta, saobraćajno-sportski objekti i turističke destinacije. Na svetskom tržištu rastu

turističke potrebe, ponude i potražnje. Troše se velika sredstva za turističke boravke,

lečenja, od čega se akumulira novi kapital za turističku reprodukciju i za ulaganja u nove

delatnosti .

Sve to silno utiče na razvoj turističkih kadrova, menadžera i na promene

upravljanja u turizmu. Ljudi neprestano putuju u svojstvu turista, slivajući se u turističke

destinacije. Njihovo prisustvo tamo impresivno deluje, poput velikih međunarodnih

konferencija .

Krupne organizacije u turizmu slično ukupnoj industriji iznedrile su nove oblike

– top menadžmenta, koga je pratio razvoj linijskog (operativnog-funkcionalnog )

menadžmenta, kao i timski rad u osnovi podela funkcija. Svaka od navedenih funkcija

zahteva specijalističku profesiju, u čemu su postignuti van serijski rezultati. Ta vrsta

specijalističkog obrazovanja značajno se odrazila i na unapređivanju organizacije u

turizmu .

Menadzerski posao vezan za pitanja ljudskih resursa je obiman i izuzetno

slozen.Taj skup poslova cine, pre svega : prava osoba na pravo mesto, odnosno odabir-

selekcija, zatim planiranje promena u dinamickoj sredini, maksimiranje produktivnosti i

uopste uzev, efikasnost u proizvodnji, jasno definisani zadaci i ocekivanja, razvoj kulture

firme, upravljanje nefinansijskim podsticajima, usmeravanje, komunikacija itd.

3

1. Osnovne karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa

Savremeni menadžment ljudskih resursa, kao jedan od podsistema organizacije,

predstavlja skup procesa u okviru kojih se obavljaju aktivnosti vezani za zaposlene u

organizaciji (utvrđivanje profila izvršilaca, planiranje, pribavljanje, obrazovanje, razvoj,

zaštita i dr.) 1

Istovremeno ovo područje menadžmenta treba posmatrati i kao posebnu

koncepciju koja zaposlene tretira kao najvažniji resurs organizacije , na osnovu koga ona

stiče određenu stratešku i konkurentsku prednost. Znanja, veštine, sposobnosti,

karakteristike ličnosti i ambicije zaposlenih postaju dominirajući činilac razvoja

organizacije i u tom kontekstu njenog prilagođavanja zahtevima okruženja. Način na koji

obezbeđujemo potrebne izvršioce, vršimo podelu radnih uloga, usmeravamo njihov

razvoj i motivišemo ih za rad, razvoj i stvaralaštvo u velikoj utiče na poslovne rezultate

organizacije. Iz tog razloga u ekonomski razvijenim zemljama posebna pažnja se

poklanja ljudskim resursima, jer u uslovima primene savremene tehnologije i visokog

stepena organizovanosti samo ovaj element organizacije može da predstavlja njenu

komperativnu prednost u odnosu na sve brojniju i sve oštriju konkurenciju. 1

Osnovni zadatak personalnog menadžmenta svodio se na obezbeđivanje odgovarajućeg

broja i strukture zaposlenih, tj. usklađivanje tehnologije, organizacije i ljudskih resursa.

Od savremenog menadžmenta ljudskih resursa se očekuje da uspešno izvršava i taj

zadatak, ali je daleko značajnije da uz to stvara organizacione, socijalne, ekonomske i

druge preduslove za maksimalno korišćenje radnog i stvaralačkog potencijala zaposlenih.

U modernoj organizaciji poenta je stvaralaštvo, i to u svim podsistemima organizacije –

razvoju, marketingu, proizvodnji, uslužnim delatnostima, ekonomiji, informatici... Zato je

socijalna dimenzija organizacije često osnovni zamajac njenog razvoja.

Za uspešno ostvarivanje te uloge od savremenog menadžmenta ljudskih resursa se

očekuje i da obezbedi i usklađivanje zajedničkih i pojedinačnih ciljeva zaposlenih, i to

kroz implementaciju dve strategije-strategije razvoja organizacije i strategije razvoja

1 J. Brekić: Kadrovi turističke privrede, Zagreb, 1972.

4

ljudskih resursa. Bez jasno definisanih strateških ciljeva ne može se obezbediti efikasan i

efektivan razvoj organizacije kao poslovnog, ali istovremeno i kao socijalnog sistema.

Tome, pored ostalog, treba da doprinese i politika ljudskih resursa (ranije nazivana

kadrovska politika), koja se javlja kao interfejs između strategije ljudskih resursa i

procesa koji se obavljaju u okviru menadžmenta ljudskih resursa. Obavljanje svih procesa

vezanih za zaposlene u organizaciji treba da bude usmereno ka realizaciji ciljeva politike

ljudskih resursa. Konstantu aktivnost organizacione celine za ljudske resurse treba da

predstavlja i evaluacija ostvarivanja ciljeva, kao i preispitivanje opravdanosti određenih

ciljeva i njihove hijerahijske pozicije.

U okviru tog procesa obezbeđuje se i osnova za odgovornost menadžera za

neostvarivanje utvrđenih ciljeva ili nepoštovanje utvrđenih principa i kriterijuma prilikom

donošenja odluka o ljudskim resursima.

Za primenu savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa u eks socijalističkim

organizacijama potrebno je izvršiti niz značajnih promena, koje se u osnovi svode na (a)

promenu stavova menadžmenta prema ljudskim resursima, (b) promenu organizacije

rada, posebno u segmentima vezanim za radna mesta, (c) promenu načina obavljanja

menadžmentske funkcije, (d) osposobljavanje menadžera za primenu nove tehnologije

obavljanja svoje funkcije i dr.

Pored obezbeđivanja optimalnog broja i strukture zaposlenih (prvenstveno po

radnom i stvaralačkom potencijalu) u osnovne zadatke menadžmenta ljudskih resursa

spadaju i: razvoj korporativne kulture u skladu sa potrebama organizacije, izbor

odgovarajućih modela motivisanja zaposlenih za rad, razvoj i stvaralaštvo, poboljšanje

međuljudskih odnosa, stvaranje pozitivnih stavova prema promenama, proaktivno

angažovanje menadžmenta i zaposlenih na promenama u organizaciji, ostvarivanje

željenih i planiranih poslovnih rezultata, konstantan razvoj organizacije i zaposlenih .....

Da bi se ostvarili navedeni i drugi zadaci, koji proističu iz konkretnih potreba

organizacije, neophodno je obezbediti niz preduslova: optimizovati organizacionu

strukturu, primeniti procesni pristup u organizovanju obavljanja poslova i zadataka

organizacije, izvršiti preraspodelu nadležnosti za odlučivanje o ljudskim resursima

(prvenstveno kroz decentralizaciju ovlašćenja i povećanje odgovornosti za efekte

5

odluka), utvrditi strategiju i politiku u oblasti ljudskih resursa (kao osnovu za donošenje

odluka i ponašanje zaposlenih), formirati odgovarajuće timove stručnjaka za ljudske

resurse i razvoj ljudskih resursa tretirati kao prioritetan posao. Pri tome treba imati u vidu

osnovne karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa:

usmerenost ka potrebama menadžmenta za obezbeđivanjem i angažovanjem

ljudskih resursa,

planiranje, nadgledanje i kontrola su dominirajuće aktivnosti u odnosu na

posredovanje,

problemi se rešavaju sa ostalim članovima menadžmenta koji se bave sa ljudskim

resursima, a ne direktno sa zaposlenim ili njihovim predstavnicima,

menadžment ljudskih resursa se više koncentriše na to šta je urađeno za

menadžere nego na to šta su menadžeri uradili za ostale zaposlene,

postoji preventivna uloga linijskih menadžera,

postoji odgovornost menadžera u smislu kulture.

2. Uloga menadžmenta u razvoju ljudskih potencijala

U lancu pružanja usluga u hotelskoj industriji (očekivanje-pružena usluga-

kvalitet-cena-zadovoljstvo) kritičnu vezu predstavlja zaposleno osoblje, koje sve više

predstavlja ključni izvor konkurentske sposobnosti. U toj izrazito uslužnoj delatnosti,

zaposleni su odgovorni za uspešno izvršavanje proizvodno-uslužnog procesa, jer rešavaju

probleme i bave se gostima kad pružena usluga ne zadovoljava očekivane standarde.

Hotelska industrija je radno intenzivna, pa osim o prirodnim i drugim atraktivnostima

određene turističke destinacije koju turisti posećuju, kvalitet turističkog proizvoda u

celosti sve više zavisi o kvalitetu osoblja. Stoga treba imati na umu da danas niti jedan

subjekt hotelske industrije ne može ostvariti kvalitetan razvoj ako ne vodi sistemsku

brigu o kvalitetu zaposlenih.

Recentna naucna literatura koja izučava upravljanje kadrovskim potencijalima i

kadrovskim kapitalom, naglašava drastičnu promenu u posmatranju kadrovskog

potencijala. Upravljanje kadrovima je ranije bilo tretirano kao jedan od operativnih

6

zadataka menadžmenta u hotelskoj industriji. Međutim, danas se upravljanje ljudskim

potencijalima ne ograničava na kompetentnoj primeni menadžerskih tehnika (kao što su

planiranje radne snage, pregrupisavanje poslova, razvoj kadrova i otpustanje), sa strane

visoko specijaliziranog osoblja u kadrovskom odelenju, već je to više jedna prirodno

ugrađena menadžerska odgovornost. Nekoliko je razloga za promenu gledišta o značaju

kadrovskog potencijala u hotelskoj industriji:

1. povećanje konkurencije na inostranom i domaćem turističkom tržištu,

2. novi trendovi u turističkoj potražnji i naglašena segmentacija turističkog tržišta,

3. nove tehnologije i proizvodno-uslužne koncepcije (s novim skupovima profesionalnih

kvalifikacija),

4. problemi s produktivnošću osoblja i s kvalitetom usluga koje ono pruža,

5. promena vrednosti, novi stilovi života, promenjena očekivanja o svetu rada i dr.

U tom kontekstu, kadrovski razvoj zaslužuje posebnu pažnju kao ključno pitanje

upravljanja ljudskim potencijalima, prvenstveno iz razloga što ubrzani tehnološki razvoj

vodi do ekspanzije, rasta ili promene radnih zahteva. Zbog razlika u meri iskorištavanja

novih tehnologija, takve promene variraju od jednog hotela do drugog. Obrazovanje i

razvoj koji hoteli finansiraju, postali su apsolutna nužnost od kada se adekvatne

kvalifikacije ne mogu dobiti ad hoc iz spaljnog tržišta rada.

Otvaranje procesa promena prema tržišnoj privredi i konkurenciji na turističkom

tržištu, dovodi do izmene uloge menadžmenta ali i položaja, prava i uloga ostalih

zaposlenih. Danas će uspeh privrednih subjekata unutar hotelske industrije zavisiti o

adekvatnoj selekciji, razvoju i kompenzaciji kao i o adekvatnom pregrupisanju i

obrazovanju njegovih ljudskih potencijala. To podrazumeva da je u području upravljanja

kadrovima došlo do preorijentacije prema jednom integrativnom, produktivnom i

strategijskom načinu gledanja na osoblje.

Dosadašnja iskustva pokazuju da je sposobnost prilagođavanja menadžera svih

nivoa izvršnom osoblju u celini, odlučujući faktor prema uspešnom poslovanju. Današnji

dinamički turistički svet karakterise dostupnost informacijama na svetskom nivou,

globalna a ne samo lokalna konkurencija, veoma zahtevni i manje lojalni gosti-potrošači i

kratkoročnost konkurentske tehnološke prednosti. Neki hotelijeri svesni su važnosti

7

lojalnosti gostiju pa tako usvajaju programe, posebno pripremljene da privuku

individualne goste i da ih zadrže kao stalne.

Christian Gronroos2 smatra da upravljanje procesom zadovoljenja očekivanja

gostiju (u kojem pružaoci usluga moraju razumeti narav očekivanja gostiju i način kako

ta očekivanja zadovoljiti), treba posmatrati kroz dve dimenzije:

a) tehnička dimenzija - gost očekuje odgovor na pitanje što se promenilo u načinu

pružanja usluga

b) funkcionalna dimenzija - kako su se promene odrazile na kvalitetu.

Isti autor zagovara istovremenost zadovoljavanja obadve dimenzije, koje će

doprineti većem zadovoljstvu gostiju pružanjem usluga na novi i kvalitetniji način, jer

kvalitet usluge zavisi najpre o onima koji te usluge pružaju,3 a najskuplja je ona usluga

koja je nekvalitetna.

U takvom okruženju, hotelska industrija je izložena velikim promenama koje

prisiljavaju odgovorni menadžment da promisli svoje dosadašnje strategije i prilagodi ih

tim promenama. Promene imaju globalni karakter i uslovljene su demografskim i

političkim promenama, tehnološkim razvojem, promenama sistema vrednosti i životnih

stilova potencijalnih gostiju. Te promene dovele su do toga da privredni subjekti u

ostvarivanju svojih ciljeva sve više zavise o ljudskim resursima.4

Dok promene same po sebi nisu ništa novo, jer su i ranije ljudi pokušavali

određenim promenama unapređivati poslovne sisteme, ipak, ove su promene drugačije,

radikalnije, jer menjaju:

1. viziju, misiju, ciljeve i osnovne vrednosti privrednih subjekata u hotelskoj industriji,

2. sisteme poslovanja i ugrađene procese u njima,

3. menadžersku strukturu i organizacione modele,

4. performanse na individualnoj i timskom nivou.

U takvim uslovima, sve više postaju važni:

1. sposobni menadžeri s vizijom i znanjem,

2 Gronroos, C., Differentiation: Begin with the Consumer, u: Fulmer, W.E., Goodwin, J., Readings in

Strategic Management, BPI-Irwin. Boston, 1990., str. 137. 3 Ivancevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., Management Quality and Competitiveness, IRWIN, Illinois,

1994., str. 502. 4 Baird, L, Meshoulam, I., «Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management», Academy of

Management Review, br. 1, 1998., str. 116.

8

2. decentralizovane strukture i preduzetnička kultura,

3. stvaranje tržišne konkurencije i pribavljanje kapitala,

4. postojanje koncenzusa oko osnovne razvojne strategije,

5. uključenost zaposlenih s motivacijom i participacijom u upravljanju,

6. poslovna etika svih zaposlenih,

7. politika pribavljanja novih, te izgradnja i osposobljavanje postojećih ljudskih

potencijala.

Stalnim napredovanjem faktora organizacione transformacije (nova tehnologija,

nova organizacija, razvoj ljudskih potencijala, kreativnost u ponudi, razliciti pristup

pojedinim segmentima emitivnog turističkog tržišta i dr.), strategijski orijentisani subjekti

hotelske industrije morat će se dokazivati u kontinuitetu i nastojati postići strategijske

prednosti, vodeći pritom računa da strategija i organizacija budu kompatibilne, saglasne,

složne i pomirljive.5

Upravljanje ljudskim potencijalima nije samo jednostavni sinonim za upravljanje

kadrovima. Mnogi koriste ovaj termin kao zamenu, ali upravljanje ljudskim potencijalima

podrazumeva šire značenje od upravljanja kadrovima. Upravljanje kadrovima samo je

jedan od elemenata upravljanja ljudskim potencijalima. Goldsmith je identifikovao tri

komponente (elementa) upravljanja ljudskim potencijalima:6

1. tradicionalne aktivnosti upravljanja kadrovima (regrutovanje, trening-

osposobljavanje, nagrađivanje),

2. specifična menadžerska i organizaciona filozofija koja posmatra osoblje kao:

a. najdragocjniji resurs organizacije i

b. pogled na osoblje kao razvojnu komponentu,

3. ljudski potencijal kao integrisući faktor strategijskog menadžmenta i organizacije u

celini.

U zemljama s razvijenom hotelskom industrijom, praksa je da se osoblje, koje

neposredno participira u proizvodno-uslužnom procesu kontinuirano obrazuje kako bi

moglo udovoljiti promenjenim zahtevima gostiju. Osim onih uobičajenih tehničkih

znanja, u znanja koja su potrebna za kvalitetan rad, svoje mesto nužno moraju naći i

5 Paulson, R.D., The Chief Executive as Change Agent, BPI-IRWIN, Boston, 1990., str. 5. 6 Goldsmith, L., et. al., Human Resource Management for Hospitality Services, International Thomson

Business Press, London, 1997., str. 127.

9

obučavanja za adekvatno korištenje informativnih tehnologija koje su danas postale

faktor konkurentnosti i preduslov ostvarenja dopunskih izvora u hotelu. Konkurentnost

hotelijera može se ostvariti kroz tri osnovna načela programa za uvođenje potpunog

upravljanja kvalitetom:

1. načelo: svi zaposleni su u funkciji gosta;

2. načelo: organizacija je podložna stalnim promenama;

3. načelo: zaposleni stvaraju pretpostavke za promene i poboljšanje sistema.

Opisani pristup vrlo je poučan, premda je izveden iz tradicionalnih odrednica za

ostvarenje potpunog kvaliteta delovanja. Pritom menadžment mora obavezno voditi

brigu o činjenici da u procesu bržeg organizacionog restrukturiranja i tehnološkog

osavremenjivanja celokupnog poslovanja, s ciljem pružanja sve kvalitetnijih usluga,

primena informacione tehnologije treba dobiti najznačajnije mjesto.

3. Promene u menadzmentu ljudskih resursa

Razlozi za promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa domaće

organizacije sadržani su prvenstveno u (a) zahtevima njenog okruženja i u (b) potrebama

organizacije.

3.1. Okruženje

Deluje na organizaciju preko pravnih normi, tržišta i drugih činilaca, kojima

ona mora da parira uređivanjem svoje strukture, organizovanjem obavljanja poslovnih

procesa i stvaranjem određenih proizvoda, odnosno vršenjem određenih usluga.

Osnovne promene u okruženju, koje ostvaruju veliki uticaj na organizaciju kao

poslovnog i pravnog subjekta, a u okviru nje i na obavljanje menadžmenta ljudskih

resursa, javljaju se u sferi: svojinskih odnosa, uslova privređivanja, sistema poslovnog

odlučivanja, radnih odnosa i njihovog uređivanja i dr.

Transformacija sistema poslovnog odlučivanja i obavljanja funkcije

menadžmenta, predstavljaju zamajac za uspešno poslovanje organizacije u zemljama

tranzicije. U njima se izgrađuje nova poslovna filozofija i na njoj zasnovane politike:

10

poslovna, razvojna i politika ljudskih resursa, koje po sadržaju i domašaju treba takođe

da budu nove.

Uslove privređivanja u tržišnoj ekonomiji, karakteriše, pored ostalog, i velika

dinamičnost. Naime, oni se konstantno i brzo menjaju, i organizacija sve svoje

elemente struktuiranja i poslovanja mora sa njima permanentno da usklađuje.

Tržišna ekonomija, zasnovana je na konkurenciji, tako da je organizacija i iz tog razloga

prinuđena da neprekidno vrši proces svog prilagođavanja ovom segmentu okruženja.

Sistem poslovnog odlučivanja, naročito u oblasti menadžmenta ljudskih

resursa, takođe trpi velike promene. Pored promena u zakonskom uređivanju prava,

obaveza i odgovornosti zaposlenih, prisutne su i promene u načinu obavljanja procesa

vezanih za zaposlene u organizacijama. One se u osnovi svode na stvaranje

organizacionih i proceduralnih uslova za poboljšanje kvaliteta odluka o ljudskim

resursima, povećanje brzine odlučivanja, vezivanja odluke za očekivane efekte od njenog

donošenja, promenu forme i sadržaja normativnih i pojedinačnih akata o radu i dr. U

okviru tog procesa poseban značaj dobija određivanje ovlašćenja za donošenje odluka o

ostvarivanju prava, obaveza i odgovornosti zaposlenih. Povećanjem broja subjekata

koji donose odluke o ljudskim resursima treba da jača i njihova odgovornost za

kvalitet i efekte tih odluka.

3.2. Potrebe organizacije

Kao drugi razlog za promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa nastaju

velikom delom kao posledica uticaja njegovog okruženja. Naime, da bi svoju entropiju

svela na minimum, organizacija treba da usklađuje sve elemente poslovnog sistema:

strukturu, način odvijanja poslovnih procesa, broj i strukturu zaposlenih,

organizacione odnose koji se uspostavljaju u procesu rada i dr.

Razlog za promene leži i u nizu ispoljenih slabosti u kadrovskom menadžmentu.

U osnovne slabosti, koje razvojem savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa

treba eliminisati, spadaju:

odsustvo strategije i politike u oblasti ljudskih resursa,

11

koncentracija ovlašćenja za donošenje odluka o ostvarivanju prava, obaveza i

odgovornosti zaposlenih kod top menadžmenta,

često naglašen formalizam u donošenju odluka o ljudskim resursima, tj.

dominacija ravnopravne komponente u ovoj oblasti,

nizak nivo korišćenja stručnih saznanja u pripremanju i donošenju odluka o

ostvarivanju prava, obaveza i odgovornosti zaposlenih,

odsustvo odgovornosti za efekte donetih odluka,

nedovoljna razvijenost organizacione celine za ljudske resurse (nedovoljno

istraživačkih i razvojnih procesa i neekipiranost adekvatnim timom

stručnjaka),

obavljanje prevashodno administrativnih procesa i nedovoljno obavljanje

razvojnih procesa i dr.

Jedan deo potreba vezan je i za specifičnosti organizacije. Njena delatnost,

lokacije delova poslovnog sistema, tehnološka opremljenost procesa rada, razvijenost

informacionog sistema, korporativna kultura, nivo organizovanosti i drugi činioci

takođe determinišu sadržaj i način obavljanja menadžmenta ljudskih resursa u

organizaciji.

Pored navedenih činilaca u razloge za vršenje promena u oblasti menadžmenta

ljudskih resursa spada i potreba za primenom naučnih saznanja u ovoj sferi procesa rada.

Od nauke se očekuje da odredi pravce i dinamiku razvoja menadžmenta ljudskih

resursa i ponudi konkretna rešenja u organizaciji i obavljanju procesa menadžmenta

ljudskih resursa, i time poboljša njegove efekte. Međutim i njegov razvoj, kao specifične

menadžment discipline, zasnovan je na saznanjima iz prakse. Na taj način i realni

sistem ljudskih resursa ostvaruje povratan uticaj na nauku o menadžmentu ljudskih

resursa.

3.3. Sadržaj promena u menadžmentu ljudskih resursa

Šta se očekuje od primene savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa, tj.

koji su razlozi za njegovo uvođenje u praksu privrednih i drugih organizacija u zemljama

tranzicije? To sigurno nije pitanje mode, tj. imitiranja prakse ekonomski razvijenih

12

zemalja. Od njega se očekuju u prvom redu veći radni efekti - povećanje produktivnosti,

zatim brže prilagođavanje organizacije zahtevima okruženja, stabilan i konstantan rast

organizacije, maksimalno korišćenje radnog i stvaralačkog potencijala zaposlenih,

dugoročno sagledavanje potreba za ljudskim resursima i potreba ljudskih resursa,

efikasno i efektivno odlučivanje o ljudskim resursima, povećanje nivoa motivisanosti

zaposlenih za rad i razvoj organizacije, povećanje fleksibilnost organizacije u odnosu na

zahteve okruženja ... Na osnovu navedenih očekivanja može se zaključiti da su u ovoj

oblasti menadžmenta organizacije neophodne korenite promene, i da od odvijanja tog

procesa u velikoj meri zavisi i njena dalja sudbina. Prilagođavanje organizacije, kako

zahtevima okruženja, tako i njenim potrebama i mogućnostima, obavlja se u okviru

procesa upravljanja promenama. Od načina na koji se ono vrši i dinamike tih promena

zavise i poslovni rezultati organizacije.

Promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, koje su u toku kod firmi čiji je

nivo organizovanosti na višem nivou, i koje treba izvršiti i kod organizacije koja nisu

započela sa odvijanjem ovog procesa, svode se prvenstveno na:

konstituisanje nove filozofije o ljudskim resursima;

razradu politike pribavljanja, radnog angažovanja i razvoja ljudskih resursa na

novim osnovama;

transformaciju nadležnosti za donošenje odluka o ljudskim resursima;

izmenu sadržaja i forme akta o uređivanju prava, obaveza i odgovornosti

zaposlenih;

izgrađivanja nove uloge i promenu statusa organizacione jedinice za

poslove u vezi sa ljudskim resursima;

promene u načinu odvijanja procesa koji se odnose na ljudske resurse;

jačanje informaticke delatnosti vezane za ljudske resurse i dr.

U promenjenim tržišnim uslovima privređivanja raniji koncepti filozofije

ljudskih resursa se ne mogu primenjivati. Potrebno je konstituisati novu filozofiju

organizacije u ovoj oblasti. Koncepciju te filozofije, kao njen ključni element,

predstavljaju glavna shvatanja, glavne misli, osnovni pogledi, odnosno globalna vizija

apsekta ljudskih resursa organizacije. Ona je istovremeno i globalno gledište o odnosima

između ljudskih i ostalih poslovnih resursa organizacije, kao i o intrerpersonalnim

13

odnosima. Primena filozofskih gledišta o politici pribavljanja, angažovanja i razvoja

ljudskih resursa i interpersonalnim odnosima čini osnovu njihovog ciljnog usmeravanja

ka realizciji svrhe u toj oblasti. Svrha filozofije ljudskih resursa se u osnovi svodi na

razlog njenog utvrđivanja, tj. na nameru da se u ovoj oblasti ostvare određeni globalni

rezultati.

Slika 1. Elementi promena u menadžmentu ljudskih resursa

Izvor: Drucker, P., Menadžment u vremenu velike promjene, Zagreb 1995.

Pored glavnih shvatanja na formiranje određene filozofije organizacije

veliki uticaj ostvaraju i vrednosti koje se daju ljudskim resursima kao segmentu

razvoja i poslovanja organizacije. Navedene komponente filozofije ljudskih resursa

bitno utiču na usmeravanje, način mišljenja, ponašanja i postupanja ljudskih resursa u

organizacij (kako u odnosu prema organizaciji, tako i u odnosu prema stvaralaštvu i

radu).

Jedan od osnovnih zadataka filozofije ljudskih resursa, a i politike ljudskih

resursa, je ugrađivanje stvaralačkih napora svih zaposlenih, posebno onih koji

pripadaju skupini najkreativnijih u određivanje i ostvarivanje svrhe i ciljeva

organizacije.

PROMENE

Ekonomske

Potrebe Mogućnosti

Stavovi

Socijalne Vlasnika

Menadžmenta

Korp. kultura Posl. filozofija

Organizacija

Upravljanje

Strateški men.

HRM

Struktura

Procesi

Organizacija

HR

Procesi HR

Politika

HR

Ciljevi

Principi Kriterijumi

Nadležnost

Tehnologija

Metode i

postupci Sredstva

Filozofija HR

Strategija HR

14

Filozofija ljudskih resursa predstavlja osnovu za formulisanje politike ljudskih

resursa. U njoj su sadržana ključna opredeljanja u ovoj oblasti koja treba razraditi u

okviru navedene politike. Iz tog razloga pojedina opredeljenja iz oblasti filozofije

ljudskih resursa, koja se mogu odnositi na glavna shvatanja ili vrednosti, tj. na njenu

koncepciju, konkretno se izražavaju u toj politici. Samim tim utvrđivanju navedene

politike treba da prethodi postojanje poslovne filozofije i filozofije ljudskih resursa. U

njima su sadržane osnove za oblikovanje politike pribavljanja, radnog angažovanja i

razvoja ljudskih resursa, i to u formi ključnih opredeljenja koja treba razraditi kroz

definisanje ciljeva, principa i kriterijuma.

Menadžment se javlja kao ključni subjekt u donošenju odluka o ljudskim

resursima. Imajuću u vidu različite nivoe menadžmenta, kao i različite vrste tih odluka,

potrebno je da se upostavi precizna podela nadležnosti za njihovo donošenje. Pri tome

treba težiti da se odluke donose na onom nivou menadžmenta na kome se obavlja

koordinacija procesa rada iz sledećih razloga:

na tom nivou menadžmenta se neposredno stvara informaciona osnova za

odlučivanje,

dobija se u brzini odlučivanja,

u slučaju promenjenih uslova odluka se može brzo korigovati,

interes menadžera tog nivoa za donošenje optimalnih odluka posebno je

izražen,

efekti sprovođenja svake od odluka mogu se neposredno i brzo utvrditi i dr.

Težnja za optimilanim odlukama o ljudskim resursima i savremenim načinom

obavljanja poslova vezanih za ljudske resurse u organizaciji, transformiše ulogu i status

organizacione celine za poslove ljudskih resursa. Pored operativnih poslova od nje se

očekuje da kao svoje ključne aktivnosti obavlja stručne i kreativne poslove, prvenstveno

razvojnog karaktera. Toj transformaciji osnovne delatnosti ove organizacione jedinice

treba da bude primeren i njen organizacioni i materijalni status.

Efikasno ostvarivanje novog koncepta politike pribavljanja, radnog angažovanja i

razvoja ljudskih resursa zasniva se prvenstveno na većem stepenu korišćenja stručnih

znanja i komparativnih iskustava. Iz tog razloga razvoj menadžmenta ljudskih resursa

15

treba da se temelji i na unapređivanju obavljanja osnovnih procesa iz oblasti

menadžmenta ljudskih resursa, tj. primeni savremene tehnologije (metoda, postupaka i

sredstava) u obavljanju poslova iz te delatnosti. Tehnologija obavljanja određenih

poslova se, po pravilu, definiše kroz organizacione postupke i uputstva. Ta organizaciona

dokumenta su efektivna samo ako su dinamična. Ona treba da odražavaju svaku promenu

u tehnologiji i u datom trenutku predstavljaju najviši nivo znanja o tome kako na najbolji

način obaviti određeni posao u organizaciji. Čim se dođe do novih saznanja i ideja o tome

kako se određeni poslovi mogu bolje obavljati, treba da sledi promena odgovarajućeg

dokumenta o proceduri.

Najveći deo poslova u ovoj oblasti odnosi se na transformaciju informacija o

ljudskim resursima i procesima koji se obavljaju u okviru menadžmenta ljudskih resursa.

Iz tog razloga svako unapređivanje tehnologije u ovoj oblasti prati i razvoj

odgovarajućeg informacionog sistema. To je od posebno značaja za proces odlučivanja o

ljudskim resursima, koji treba da bude zasnovan na primeni odgovorajućih ekspertnih

sistema.

3.4. Način obavljanja promena u menadžmentu ljudskih resursa

Promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa vrše se u skladu sa promenama

u sistemu upravljanja i promenama u obavljanja poslovnih procesa u organizaciji. One su

zasnovane na istraživanju svih elemenata koji utiču na oblikovanje menadžmenta

ljudskih resursa, kao i na projekciji razvoja organizacije i razvoja menadžmenta

ljudskih resursa. Deo tih promena se integriše u filozofiju ljudskih resursa i korporativnu

kulturu organizacije. Ostale promene prožimaju celokupan sistem ljudskih resursa. Da bi

mogle da daju željene efekte te promene treba da imaju i svoj pravni oblik. Iz tog

razloga one se ugrađuju u različita normativna akta organizacije. Time se stvara

obaveza njihove primene, koju, po pravilu, prate i odgovarajuće sankcije za ponašanja

koja nisu u skladu sa propisanim normama. Normativizam ovde nije sam po sebi cilj.

On se prvenstveno javlja kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva. U ovom slučaju ti ciljevi

su ugrađeni u filozofiju i politiku ljudskih resursa.

16

Sposobnost organizacije da se menja direktno je povezana sa tim koliko je ona

otvorena prema svojih unutrašnjim aktivnostima i prema svom spoljašnjem okruženju.

Promene su ono što prati životni ciklus svake organizacije. Primena savremenog

koncepta menadžmenta ljudskih resursa se faktički svodi na promene u ovoj oblasti

menadžmenta. Da bi efikasno upravljali procesom promena u menadžmentu ljudskih

resursa neophodno je da se on odvija organizovano i od strane kompetentnih subjekata iz

organizacije i njenog okruženja. Ceo proces promena, koji predstavlja kreiranje i primenu

novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa, odvija se kroz sledeće faze: iniciranje

potrebe za promenom, donošenje odluke o pristupanju pripremi za promenom,

istraživanje, projektovanje promene, odlučivanje o prihvatanju promene, sprovođenje

promene i kontrola sprovođenja promene.

Inicijatori potrebe za promenama u oblasti menadžmenta ljudskih resursa mogu

da budu organizaciona jedinica za ljudske resurse i menadžeri. Organizacona jedinica za

ljudske resurse, pored obavljanja poverenih poslova, dužna je da koncipira i razvoj

menadžmenta ljudskih resursa. Menadžeri su ključni subjekti i upravljaju

funkcionisanjem i razvojem organizacije. Obavljajući svoju funkciju oni često uočavaju

potrebu za promenama određenih elemenata organizacije, i onda je sasvim razumljivo da

se javljaju kao inicijatori promena. To ne znači da njihova uloga po svakoj inicijativi

treba da bude i voditeljska u procesu kreiranja i sprovođenja promene. Zavisno od vrste

promene dalje aktivnosti u organizaciji mogu da obavljaju i drugi subjekti organizacije ili

spoljni konsultanti.

Prema vrsti promene koja je inicirana određena je i nadležnost za donošenje

odluke o pristupanju pripremi za obavljanje promene u oblasti menadžmenta ljudskih

resursa. Ovom odlukom se prihvata inicijativa, određuju se ciljevi koji se žele ostvariti

promenom-novim konceptom menadžmenta ljudskih resursa, formira se tim za

pripremanje promene, daju se određene smernice o načinu pripreme promene, određuju

se aktivnosti koje treba preduzeti da bi se pripremila i izvršila promena, utvrđuju se

potrebni materijalni i drugi resursi koji su neophodni za pripremanje promene. Ova

odluka u suštini sadrži sve elemente projektnog zadatka i plana za njegovu realizaciju.

17

Nakon donošenja odluke o pristupanju pripremi za obavljanje promene sprovodi

se odgovarajuće istraživanje, koje je u funkciji prikupljanja relevantnih podataka za

obavljanje promene. Potrebne informacije se prikupljaju, kako u organizaciji, tako i u

njenom okruženju. Kao metode za prikupljanje potrebnih informacije koriste se: intervju,

anketa, analiza dokumentacije, merenje i dr. Prikupljanje i obradu informacija, kao i

njihovo interpretiranje u istraživačkom izveštaju mogu da obavljaju zaposleni u

organizaciji ili spoljni konsultanti, zavisno od sadržaja istraživanja koje treba sprovesti,

raspoloživog vremena i materijalnih sredstava, kao i od istraživačkog potencijala

organizacije.

Na osnovu rezultata istraživanja, koji najčešće predstavlja sliku stanja u oblasti

menadžmenta ljudskih resursa, pristupa se ključnoj fazi promena: projektovanju novog

koncepta menadžmenta ljudskih resursa. Projektovanje tog koncepta se svodi na kreiranje

i razradu njegovih ključnih elemenata: strategije i politike ljudskih resursa, odvijanje

procesa odlučivanje, utvrđivanje organizacije jedinice za ljudske resurse, razradu procesa

iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa i izgrađivanje sistema kontrole funkcionisanja

novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa.

Promene u ovoj oblasti vrše se u kontinuitetu. Stari oblici postaju vremenom

prevaziđeni. Traže se nova rešenja, u kojima se često, i to sasvim opravdano, nalaze i

ostaci ranije prakse, ali daleko više ima onog što je novo, jer se uporedo sa bogaćenjem

prakse razvija i nauka koja ima za predmet svog istraživanja i proučavanja fenomene

vezane za ljudske resurse u organizaciji. Iz tog razloga savremeni koncept menadžmenta

ljudskih resursa, koji je u velikoj meri determinisan okruženjem organizacije, može da

nosi atrubut savremen, samo u datom trenutku. Svaka promena u okruženju, koja deluje

na menadžment ljudskih resursa, kao i promene unutar organizacije, zahtevaju njegovo

prilagođavanje tim promenama. Da bi se tim promenama poboljšali efekti u odlučivanju i

obavljanju procesa iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, neophodno je se pri

koncipiranju promena i njihovom sprovođenju koriste komparitivna znanja i iskustava.

18

Slika 2. Proces promena u menadžmentu ljudskih resursa

Izvor: Ucinkoviti menadzment, MEP, Zagreb 1995.

Odluku o usvajanju novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa može doneti

isti organ koji je odlučivao i o inicijativi, što opet zavisi od vrste promene i nadležnosti za

donošenje odluke o njoj. Kada je u pitanju normiranje radnih odnosa, onda se odluka

donosi u formi normativnog akta. Ako je u pitanju promena tehnologije izvršenja

određenih poslova iz oblasti menadžmenta ljudskih resura, onda se odluka donosi u vidu

odgovarajućih procedura za obavljanje poslova i sl. Odlukom se pored usvajanja projekta

promene određuje i nadležnost za njeno sprovođenje, rokovi sprovođenja, potrebni

resursi za sprovođenje i način kontrole sprovođenja i utvrđivanja efekata sprovođenja.

Iniciranje potrebe za promenom

Donošenje odluke o pristupanju pripremi za

promenom

Istraživanje

Projektovanje promene

Odlučivanje o prihvatanju promene

Sprovođenje promene

Kontrola sprovođenja promene

19

Sprovođenje novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa je permantan proces,

od čijeg se odvijanja očekuje uspešna realizacija postavljenih ciljeva. Da bi se određene

promene efikasno sprovele, često je neophodno da se izvrše i određene pripreme. One se

mogu sastojati u informisanju zaposlenih radi stvaranja pozitivnih stavova prema

promeni, njihovoj obuci radi sticanja određenih znanja i veština, kreiranju određenih

organizacionih sredstava (npr. organizacionih uputstava za obavljanje određenih poslova)

i dr. Sadržaj promena i period u kome ih treba obaviti najčešće diktiraju i vrstu priprema,

kao pretpostavke za dobijanje očekivanih efekata od promene.

Kontrola sprovođenja novog koncepta menadžmenta ljuskih resursa je u

dvostrukoj funkciji: utvrđivanja da li svi subjekti izvršavaju poverene dužnosti i

utvrđivanja efekata od promene. Svaka promena se vrši radi ostvarivanja određenih

ciljeva. Iz tog razloga je veoma važno da se prati njeno sprovođenje i utvrđuju rezultati

sprovođenja. Na osnovu praćenja sprovođenja i utvrđenih efekata se može konstatovati

potreba da se u projektovanom rešenju izvrše određene korekcije. Razlozi za korekcije

mogu biti različiti: neobezbeđivanje potrebnih materijalnih sredstava, manji efekti od

očekivanih, veliki otpori zaposlenih koji se ne mogu brzo i lako neutralisati, promene u

okruženju koje su bile povod za promenu, tako da ona gubi svrhu i sl. Da bi se kontrola

efikasno vršila neophodno je da se, pored utvrđivanja nadležnosti za obavljanje kontrole,

odrede i metode kontrole i obaveza izveštavanja određenih menadžerskih struktura o

rezultatima kontrole. Na taj način zatvara se krug promena, da bi se praćenjem efekata

promena javila nova inicijativa za promene određenih elemenata novog koncepta

menadžmenta ljudskih resursa.

4. INTELEKTUALNI KAPITAL – KLJUČNI RESURS PREDUZEĆA

Koncept intelektualnog kapitala relativno je novijeg datuma. Počeo se intenzivnije

razvijati devedesetih godina 20. veka liberalizacijom tržišta, kad je postalo jasno da

preduzeća konkurentske prednosti ne mogu više temeljiti na ekskluzivnom pristupu

prirodnim resursima, stručnoj radnoj snazi i ekonomiji razmera. Stvaranje bogatstva u

20

okruženju rastuće konkurencije može se zasnivati samo na razvijanju, upravljanju i

posedovanju nematerijalne imovine - intelektualnog kapitala.

Intelektualni kapital može se definisati kao suma svega onoga što svi unutar

preduzeća znaju i što preduzeću omogućava stvaranje veće novostvorene vrednosti. To je

znanje zaposlenika i istraživačkog tima stručnjaka koji su razvili hiljadu različitih načina

za poboljšanje efikasnosti nekog preduzeća. Intelektualni kapital predstavlja znanje, kao

dinamičan ljudski proces, transformirano u nešto vredno za preduzeće.7

Slika 3. Model intelektualnog kapitala

Izvor: Cf. Stewart, A.W.: The Wealth of Knowledge, Intellectual Kapital and the

Twenty-first-century Organizations, Currency, Doubleday, New York, 2001., str.13.

Iz slike 3. vidljivo je da se tržišna vrednost preduzeća formira na osnovi opipljive

ali i neopipljive imovine preduzeća. Neopipljiva vrednost preduzeća daleko je važnija za

samo preduzeće jer stvara mnogo veću tržišnu vrednost. Ona se sastoji od intelektualnog

kapitala preduzeća.

7 Cf. Stewart, T.A.: Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday/Currency, New

York, 1997., str. IX.

Uk

up

na

trži

šna

vre

dn

ost

Opipljiva imovina

реduzeća

Neopipljiva

imovina poduzeća LJUDSKI KAPITAL

STRUKTURALNI KAPITAL

POTROŠAČKI

(RELACIJSKI) KAPITAL

21

Neki teoretičari definisu intelektualni kapital kao sastav tri bitnih komponenti:8

Ljudski kapital – sposobnost, znanje, veštine i iskustvo kompanijinih radnika i

menadžera plus dinamika delovanja inteligentne organizacije u primeni konkurentske

okoline.

Strukturalni kapital – podrška infrastrukturi ljudskog kapitala koja uključuje sistem

informacijske tehnologije, korporacijske imidže, vlasničke baze podataka,

organizacijske koncepte, dokumente, patente, licence i copyrights.

Potrošački ili relacijski kapital – međuodnos kompanije i njenih klijenata.

Iako su zaposleni odnosno ljudski kapital najvažnija komponenta i srce

intelektualnog kapitala bez sinergije svih tri komponenti: ljudskog, strukturalnog i

potrošačkog kapitala ne može se stvoriti čvrsti intelektualni kapital kao izvor

konkurentske prednosti preduzeća.

4.1. Klasifikacija intelektualnog kapitala

Kako se radi o nematerijalnom resursu mora se ilustrovati kako bi se njime

uspešno upravljalo. Klasifikacija, koja god bila, stvara pojmovnu bazu za razgovor i

konkretno delovanje. Iako su se tokom vremena razvili razni modeli, u poslovnoj praksi

se potvrdio sledeći bazni model koji se u Evropi najčešće koristi.

4.1.1. Humani ili ljudski kapital

Humani ili ljudski kapital stvaraju zaposleni sa celokupnim rasponom

individualnog i kolektivnog znanja, sposobnosti i iskustva. Svi zaposleni predstavljaju

određeni potencijal ali nisu automatski kapital za poslodavca. Oni to postaju tek onda

kada poseduju relevantno znanje i sposobnosti koje aktivno primenjuju na svom radnom

mestu i time doprinose stvaranju vrednosti za fabriku/hotel. Stoga se nijedan zaposleni ne

8 Pulić, A., Sundać, D.: Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka, 1998., str. 56

22

može smatrati humanim kapitalom dok svojim doprinosom u stvaranju vrednosti ne uspe

opravdati investicije u sebe. Zahvaljujući odlikama kao što su intelektualna sposobnost,

kreativnost, inovativnost, kombinatorika, sposobnosti rešavanja problema, upornost i

inicijativa, humani kapital (HK) u ekonomiji znanja postaje ključni stvaralac dodatne

vrednosti. Stoga je neprimereno da se izdvajanja za zaposlene (plate, doprinosi, treninzi,

motivacijski programi) tretiraju kao trošak. Ovde se radi o investiciji što osim na rečima

treba iskazati i u bilansu. Naime, da zaposleni nisu samo jedan od poslovnih sredstava

pored mašina, računara i zgrada, bolno su saznala sva preduzeća koje su u talasu

reorganizacije, sa ciljem smanjenja troškova i postizanja konkurentne prednosti, prema

lošim kriterijumima otpuštale zaposlene kao višak i tako naveliko izgubile jedinstveno

znanje i iskustvo - dragoceni kapital koga nisu bile ni svesne.

Za uspešno stvaranje vrednosti u savremenim industrijskim uslovima koje

obeležava brzi tehnološki napredak, jaka domaća ali i inostrana konkurencija te sve bolje

informisani klijenti/gosti, neophodno je stalno unapređivanje znanja i sposobnosti te,

shodno tome, spremnost na promene u poslovnom delovanju. Po pitanju kompetencija,

osim stručne kompetencije zaposlenih, za stvaranje vrednosti neophodna je i ona

socijalna, koja osigurava odgovarajuće ophođenje s kolegama (timski rad), podređenima

(menadžment) i klijentima (svi u direktnom dodiru s gostima). Vezano za upravljanje

ljudskog kapitala valja napomenuti da težište s kontrole prelazi na podsticaj i razvoj

individualnih sposobnosti zaposlenih te kreiranje poslovnog okruženja u kojem će oni

moći delovati, maksimalno koristeći raspoložive intelektualne potencijale.

4.1.2. Strukturalni kapital

Strukturalni kapital je temelj i infrastruktura humanog kapitala a radi se o svim

nematerijalnim činiocima koji doprinose poslovnom uspehu i prepoznatljivosti

preduzeća. Ljudi u svakom trenutku mogu napustiti preduzeće (penzija, prelaz

konkurenciji, bolest) i time osiromašiti preduzeće za neko znanje (ukoliko je relevantno i

jedinstveno). Nasuprot tome, znanje podeljeno s kolegama, zapisano ili pretočeno u

poslovne procese, programe, proizvode i usluge ostaje u vlasništvu preduzeća i nakon

23

odlaska ljudi i predstavlja njen SK. Moglo bi se reći da je strukturalni kapital sve

nematerijalno što su zaposleni stvorili od kada fabrika postoji, pri čemu ga ljudski kapital

u svakom trenutku svojim delovanjem može ili unaprediti ili razoriti. Dve osnovne

komponente strukturalnog kapitala su organizacioni i potrošački

U Organizacioni SK se ubraja organizaciona struktura, organizacija poslovanja,

upravljački sistemi, nacrti, sredstva kontrolisanja i upravljanja, informativni i

komunikacioni sistemi, sistemi za upravljanje vrednostima (finansije, investicije,

računovodstvo), razvojem, ljudima, baze podataka, dokumentacija. Najprihvaćeniji deo

ovog kapitala je intelektualna imovina (patenti, autorska prava, licence itd.)

Inovacioi SK obuhvaća primenjenu inovativnost na svim područjima poslovanja

(proizvodi/ usluge, način organizacije poslovanja, pristup klijentima, upravljački alati) a

odnosi se na veća i manja poboljšanja proizvodnih i uslužnih procesa koji predlažu svi

radnici, u svom krugu delovanja, ne samo top menadžment ili odeljenje za istraživanje i

razvoj. Inovacijska sposobonost fabrike/hotela počiva na intelektualnoj agilnosti

zaposlenih (fleksibilnosti, kreativnosti, inovativnosti, sposobnosti savladavanja straha od

novog) a takođe i na korporativnoj kulturi koja omogućava iznošenje novih ideja i

koncepcija te podržava njihovo ostvarenje uz minimalan otpor. U EU inovativnost

predstavlja glavni izvor konkurentne prednosti i stoga zaslužuje izuzetnu pažnju.

Procesni SK: tu su zastupljeni svi poslovni procesi i tehnike, kvalitet, kadrovski programi

itd. koji povećavaju efikasnost proizvodnje i izrade proizvoda i usluga te kvalitet. Pošto

se prema rečima Dr. Tominovića u procesima vrednost stvara ili razara, valja ih

kontinuirano preispitivati i prema potrebi redizajnirati kako bi zadovoljavali potrebe

fabrike i potrošača. Među ostalim važno je uspostavljanje procesa stalnog učenja i

usavršavanja.

4.1.3. Korporativna kultura

Za korporativnu kulturu možemo reći da je kombinovana cifra pojedinačnih

mišljenja, zajedničkih vrednosnih sistema, stavova, normi i ponašanja, a uglavnom

odražava ono što se u fabrici nagrađuje (i time podstiče) ili sankcionise. Iako nevidljiv,

24

važan je faktor poslovanja jer predstavlja bazu za uspešniju realizaciju ciljeva kojima

fabrika teži. Za konkurentnost u EU ključan je razvoj kulture kontinuiranog učenja i

usavršavanja na individualnom i organizacionom nivou, inovativnosti te efikasne

komunikacije i kooperacije.

4.1.4. Rukovođenje

Rukovođenje je izuzetno važna komponenta intelektualnog kapitala koja se

zasniva na delovanju ljudskog kapitala (uprava, top menadžment) ali se pre svega ogleda

kroz viziju, misiju i ciljeve koji su deo strukturalnog kapitala. Na menadžmentu je da

kao magnet, što jasnije postavljajući i komunicirajući ciljeve, usmeri preduzeće-hotel u

odgovarajućem smeru kako bi mu što bolje osigurao konkurentnost i time bazu za

stvaranje vrednosti u budućnosti. Da bi se to moglo postići, važno je da menadžment

proučava ekonomske trendove, izrađuje razne scenarije, kako bi se što kvalitetnije nosio s

nesigurnim poslovnim okruženjem, te koristi savremene menadžerske alate i pokazatelje.

Da bi se postigao sinergijski efekt i podstakla korporacijska snaga, svako u preduzeću se

mora indentifikovati s vizijom i ciljevima te znati kako tome može pridoneti jer će u

suprotnome vizija i misija biti neostvarene reči na papiru.

4.1.5. Potrošački kapital

Potrošački kapital (nigde nije posebno izdvojen nego je utopljen u relacijski

kapital), predstavlja ključni dio strukturalnog kapitala fabrike a sastoji se od odnosa sa

potrošačima (kupci, klijenti, gosti) i odgovarajućih baza podataka. Potrošački kapital

počiva na vrednosti koja potiče iz, a stvara se kroz kontinuirane odnose sa potrošačima.

Ozbiljno i sastavno bavljenje potrošačima omogućava pravovremeno reagovanje na nove

trendove, razvoj inovativnih proizvoda, osposobljavanje i obrazovanje ljudi (prodaja,

recepcija), služi kao referenca, utiče na imidž itd. Cilj je postizanje zadovoljstva kupca i

njegova lojalnost fabrici/hotelu kroz zadovoljavanje njegovih potreba i želja. Stoga je

neophodno da svi zaposleni, na svim hijerarhijskim nivoima, to shvate i prema tome

usmere svoje delovanje.

25

4.1.6. Relacijski kapital

Relacijski kapital obuhvata odnose sa dobavljačima i partnerima koji su direktni

cinioici u lancu stvaranja vrednosti za krajnjeg korisnika, tj. potrošače. Ti sistemi prelaze

granice pojedinačnog preduzeća ali itekako utiču na njegovu efikasnost stvaranja

vrednosti. Tako će svaki poslovni partneri svojom sposobnošću zadovoljavanja potreba

potrošača/gostiju uticati na poslovni uspeh fabrike/hotela. Imidž i ugled su obeležja

potrošačkog/relacijskog kapitala

.

4.1.7. Dodata vrednost za preduzeće/hotel

Dodata vrednost za preduzeće/hotel stvara se interakcijom podvrsta IK i stoga je

važno da se kontinuirano unapređuje iskoriscenost svake njegove pojedinačne kategorije

kao i načini njihovog međudelovanja. Empirijska iskustva pokazala su da u današnjem

poslovanju nematerijalni faktori presuđuju o poslovnom uspehu ili neuspehu.

4.2. Strategija upravljanja IK u uslužnim delatnostima

P. Drucker je već pre mnogo godina ustanovio kako se u uslužnom sektoru, a koji

danas predstavlja sve veći udeo u stvaranju vrednosti svetske privrede, produktivnost se

presporo povećava. Zbog toga poručuje dotičnim menadžerima: „Hitnost je velika. Ako

želimo povećati produktivnost u uslužnim delatnostima, ne možemo se osloniti na vladu

ili politiku. To je zadatak menedžera i nosioca odluka u preduzeću. U osnovi, radi se o

najvišoj socijalnoj odgovornosti menadžmenta u znanjem intenzivnom društvu“.

Povećanje produktivnosti o kojem je govorio Drucker, a koji danas sve više predstavlja

bolnu tačku svetske privrede, moguće je postići ciljanim upravljanjem intelektualnog

kapitala i merenjem njegove performanse, pošto je upravo on taj koji u novoj ekonomiji

stvara dodate vrednosti. U prilog tome, da se u hotelijerstvu podstaknu inicijative za

upravljanje intelektualnim kapitalom, idu rezultati istraživanja koji potvrđuju kako je to

najlakše predvideo rezultati su najbrže vidljivi u uslužnim delatnostima. Međutim,

menadžeri, koji su godinama usavršavali veštinu upravljanja opipljivom imovinom,

26

fokusirani su i dalje na novac, zgrade i opremu, delom jer ne shvataju nužnost promene

fokusa a delom jer naprosto ne znaju kako bi se efikasno uhvatili u koštac s

problematikom upravljanja nematerijalnom imovinom.

Verovatno iz istih razloga, menadžment u Srbiji još uvek je nesklon inicijativama

povećanja produktivnosti pojačanim korišcenjem intelektualnih resursa, pri čemu

hotelijerstvo nije nikakav izuzetak. U tom kontekstu je ohrabrujuća vest da je u Srbiji

razvijen i vrlo uspešno primenjen program (APENIK) koji predstavlja jedinstven pristup

u svetu objedinjavajući edukaciju menadžmenta, timski rad pri unapređenju efikasnosti

resursa te primenu savremenih menadžerskih alata u upravljanju i merenju performanse

intelektualnog kapitala.

4.3. Faktori ograničenja u sprovođenju programa unapređenja IK

Svaka fabrika kao i svaki hotel, poseduje intelektualni kapital i time značajan

potencijal da unapredi poslovanje i to bez značajnijih materijalnih ulaganja. Ako je tako

jednostavno, u čemu je onda problem? U tome što svaka ozbiljnija inicijativa označava

početak preispitivanja postojećeg i dolazak niza promjena. Upravljanje IK zahteva

otvorenost za novo, spremnost na suočavanje sa pogreškama, učenje, timski rad, dobru

volju i entuzijazam, vreme, organizaciju, spremnosti na učestale promene i kontinuirano

unapređenje. A to je, čini se, mnogima teže od finansijskih ulaganja. Nema jedinstvenog

načina upravljanja IK, svako preduzece ima svoje načine i „recepte“. Iskustvo je

pokazalo da postoje neki zajednički faktori ograničenja o kojima valja voditi računa.

Korporacijska kultura: ako ne podržava nove načine razmišljanja i delovanja te

nedostaje otvorenost prema promenama, spremnost na učenje, analizu grešaka, timsku

saradnju i deo buducih znanjai iskustva. U radnim sredinama u kojima se na neki način

podržava ili ne sankcionise netrpeljivost, ogovaranje, nadmetanje, podmetanje,

zadržavanje informacija, stvaranje psihološkog pritiska, lobiranje, otpori će biti značajni.

Zaposleni: ukoliko radi nedostatka svesti o važnosti problematike, inercije,

strahova od promene i želje da zadrže postojeće stanje aktivno ili pasivno bojkotuju

projekat.

27

Menadžment: ako je neupućen, inertan, odbija promene ili nudi isključivo

verbalnu podršku bez da pravo stane iza projekta i bude uzor drugima, ne razume što

motivise ljude.

Vizija: ukoliko je nejasna i nedefinisana pa je teško uklopiti ciljeve IK projekta

(koji služe podržavanju realizacije vizije)

Organizacija projekta: ako nema jasno definisanog koordinatora i za kontakt

zadužena osoba koji su odgovorni za uspešnu realizaciju projekta

Komunikacija: ukoliko nije dovoljno transparentna, iskoriscena, jasna, uljudna.

Sistem nagrađivanja: ako ne nagrađuje one koji se razvijaju i angažuju nego

podstiče osrednjost, nekreativnost i rutinu.

Merni sistemi: ukoliko ne prate ono što je bitno

Tehnička infrastruktura: ako ne zadovoljava potrebe ili je preterano

komplikovana.

5. OBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA

Dosadašnji tradicionalni tržišni pristup industrijskih subjekata hotelske industrije

može kao uzrok imati izolaciju na emitivnom turističkom tržištu, pa je zadatak

menadžmenta izraditi strategiju kvaliteta usluge, objaviti je svim zaposlenima, koji

moraju s njom biti upoznati, i na tim temeljima omogućiti stvaranje uslužnih sposobnosti

svih zaposlenih. S nedovoljno osposobljenim osobljem, taj proces strateške realizacije

naići će na poteškoće unutar postojeće organizacije, pa je dodatni zadatak menadžmenta

da izvrši restruktuirnje postojeće organizacione strukture koja će biti protiv

tradicionalne. U tom kontekstu, preoblikovanje poslovnih procesa (engl. - Business

Procss Reengineering) predstavlja poslovnu metodologiju, a potpuno upravljanje

kvalitetom (engl. - Total Quality Management) poslovnu filozofiju.9

U procesno preoblikovanoj organizacionoj strukturi, i menadžeri doživljavaju

transformaciju, od menadžera ka liderima, a rukovođenje postaje jedan od ključnih

elemenata za implementaciju novog kvaliteta pruženih usluga koja goste iznenađuje,

oduševljava i očarava. Za izvršenje tog poduhvata, nužno je korišcenjem svih

9 Vaskevitch, D., Klijent/server strategije, Znak, Zagreb, 1995., str. 43.

28

raspoloživih finansijskih, materijalnih i ljudskih resursa tempirati vreme kada će se sresti

napori zaposlenih sa očekivanjem gostiju da se njihove želje i zahtevi ispune na

obostrano zadovoljstvo.

Kada tako ispunjeni događaji postanu kontinuirano ponavljanje u izvršavanju

celokupnog proizvodno-uslužnog procesa, može se utvrditi da je rezultat hotelskog

poslovanja izvrstan. Stoga je izuzetno važno da je i zaposleno osoblje zadovoljno, tako

da se njihovo zadovoljstvo prenese i na goste, jer je veći broj gostiju moguće zadržati

onda:

1. kada je stvorena takva klima za pružanje usluga gostima u kojoj se nagrađuje i

podržava izuzetnost na svim nivoima i u okviru svih procesnih funkcija i

2. kada zaposleni osećaju da se menadžment brine o njima, želi im pomoći u

napredovanju i ponaša se prema njima pošteno.

To je razlog da se ulažu dodatni napori na humaniziranju radnog mesta, dajući

zaposlenima sve više i više odgovornosti, a time i veće zadovoljstvo rada.

Menadžment u hotelskoj industriji treba biti upoznat sa inovativnim pristupima

izvršavanju proizvodno-uslužnog procesa, poput organiziranja radnika u timove, koji

obavljaju složene zadatke umesto da pojedinci obavljaju zamorne jednostavne operacije.

Međutim, postati svestan važnosti navedenog aspekta poslovanja znači pitati se gde su

eventualni uzroci lošeg obavljanja posla, kako to stanje poboljšati. To naročito dolazi do

izražaja uz saznanje da se hotelijeri danas nalaze pred svojevrsnim paradoksom,10 koji se

odslikava u tome što trebaju kreirati takvu uslugu koja će na turističkom tržištu biti

tražena zbog svog visokog kvaliteta i niske cene. Cilj je jednostavan, ali kako ga

ostvariti?

Vidljivo je je da će talentovani menadžeri11 morati odgovoriti na sve veće zahteve

svojih budućih klijenata, a u održavanju koraka s narastajućom konkurencijom morat će

inovirati svoju ponudu i onda odlučivati kako će i na koji način odgovoriti toj

konkurenciji. U nastavku rada, pokušava se ukazati na sve veće značenje i ulogu koju ima

menadžment u razvoju ljudskih potencijala, s posebnim osvrtom na poželjne

karakteristike menadžmenta u hotelskoj industriji budućnosti. izrazito uslužnoj delatnosti,

10 Stacey, R.D., Strategic management and organisational dynamics, Mate, (prijevod), Zagreb, 1997., str. 11 International Hotel Association, «White Paper», u časopisu «Hotels», br.11/95., str. 106.

29

zaposleni su odgovorni za uspešno izvršavanje proizvodno-uslužnog procesa, jer rešavaju

probleme i bave se gostima kad pružena usluga ne zadovoljava očekivane standarde.

Hotelska industrija je radno intenzivna, pa osim o prirodnim i drugim atraktivnostima

određene turističke destinacije koju turisti posećuju, kvalitet turističkog proizvoda u

celini sve više zavisi od kvaliteta osoblja. Stoga treba imati na umu da danas niti jedan

subjekt hotelske industrije ne može ostvariti kvalitetan razvoj ako ne vodi sistemsku

brigu o kvalitetu zaposlenih.

6. MERENJE INTELEKTUALNOG KAPITALA

Povećan interes za merenje nematerijalne imovine odnosno intelektualnog

kapitala rezultat je rastuće vrednosti preduzeća koja nije prikazana u računovodstvenim

izveštajima i stoga stvara netacne informacije. Naime, preduzeća danas beleže sve veće

razlike tržišne u odnosu na knjigovodstvenu vrednost preduzeća. Najveće razlike beleže

upravo preduzeća visoke tehnologije i industrijske grane intenzivne znanjem gde se

najviše investira u nematerijalnu imovinu kao što su istraživanje i razvoj i tržišne marke.

Profesor Baruch Lev na Stern School of Business Univerziteta New York procenjuje da

američka preduzeća danas ulažu u nematerijalnu imovinu (R&D i obuka zaposlenih) isto

toliko koliko ulažu u masine i opremu.12

Zato stručnjaci na polju intelektualnog kapitala intenzivno rade na «otkrivanju»

novih metoda merenja intelektualnog kapitala koje bi dopunile klasične računovodstvene

izveštaje i dale realniju sliku o vrednosti preduzeća. U praksi već postoji niz metoda za

merenje nematerijalne imovine u preduzeću, no niti jedna od tih metoda nije

sveobuhvatna.

Karl-Erik Sveiby deli sve poznate metode merenja intelektualnog kapitala na

četiri kategorije. Kategorije predstavljaju proširenje postojećih klasifikacija predloženih

od Luthyja (1998.) i Williamsa (2000.):13

12 Leadbeater, C., London, D.: New Measures for the New Economy, International Symposium: Measuring

and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues, and Prospects, Technical Meeting, Amsterdam,

1999. str. 13. www.oecd.org/dataoecd/16/24/1947910.pdf (10.03.2008) 13 Cf. Sveiby, K.E.: Methods for Measuring Intangible Assets,

http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm (12.03.2008.)

30

1. Metode direktnog intelektualnog kapitala (engl. Direct Intellectual Capital

Methods - DIC)

2. Metode tržišne kapitalizacije (engl. Market Capitalization Methods - MCM)

3. Metode povrata na imovinu (engl. Return on Assets Methods - ROA)

4. Metode karte pogodaka (engl. Scorecard Methods - SC)

Na slici koja sledi prikazane su sve metode merenja intelektualnog kapitala s

obzirom na nivo na koji se meri intelektualni kapital, te način na koji iskazuju njegove

vrednosti.

DIC metode procenjuju vrednost neopipljive imovine identifikovajući njene

različite komponente. Kad su te komponente identifikovane, mogu biti direktno

procenjene, kao individualni ili agregirani koeficijent.

MCM metode izračunavaju razliku između tržišne kapitalizacije preduzeća i

vrednosti deonica kao vrednost intelektualnog kapitala ili nematerijalne imovine.

Kod ROA metoda prosečna bruto zarada preduzeća u jednom periodu deli se s

prosečnom materijalnom imovinom preduzeća. Rezultat je ROA preduzeća koji se onda

upoređuje s industrijskim prosekom. Razlika se množi s prosečnom imovinom preduzeća,

da bi se dobila prosečna godišnja zarada neopipljive imovine. Deleći gore navedene

prosečne zarade s prosečnim kapitalnim troškovima preduzeća ili kamatnom stopom

može se proceniti vrednost nematerijalne imovine ili intelektualnog kapitala preduzeća.

Kod SK metoda identifikacije su različite komponente neopipljive imovine ili

intelektualnog kapitala, a indikatori i indicije se generisu i prikazuju u karti pogodaka ili

grafikonima. Metode karta pogodaka slične su metodama direktnog intelektualnog

kapitala, ocenjujući da procene nisu napravljene na novčanoj vrednosti neopipljive

imovine. Krajnji indeks može ali i ne mora biti izveden.

31

Slika 4.: Metode merenja nematerijalne imovine

03.

Izvor: Sveiby, K.E.: Methods for Measuring Intangible Assets,

http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm: (12.03.2008.)

Mikro razina –

identificiranje

komponenti

Market-to-

book-value Tobin's q

Inv. Balance Sheet

Knowledge

Capital

Earnings

VAICTM

EVATM

IAMVT

M

Calculate

d

Intangible

Value BusinessIQTM IC-IndexTM

Metode tržišne

kapitalizacije

(MCM)

Metode povrata

na imovinu

(ROA)

IC-RatingTM Value Chain

Score

BoardTM

Skandia

NavigatorTM

Balanced

Score Card

Intangible

Assets

Monitor

Danish

guidelines

Knowledge

Audit Cycle Meritum

guidelines

Citation -

Weighted

Patents

HRCA

HR Statement

Inclusive

Valuation

Methodology The Value

ExplorerTM

TVCTM

Intellectual

Asset

Valuation

AFTFTM

Technology

Broker

Nefinansijska vrednost

LEGENDA:

Metode karta

zgoditaka (SC)

Finansijska vrednost

Metode direktnog

intelektualnog

kapitala (DIC)

Utv

rđiv

an

je

vri

jed

no

sti

na

niv

ou

pre

du

zeća

U

tvrđ

ian

je p

oje

din

ih k

om

po

nen

ti -

un

uta

r p

od

uze

ća

Mikro razina –

identificiranje

komponenti

32

Gore navedene metode imaju različite prednosti, ali i nedostatke. Metode koje se

izražavaju u novčanim vrednostima, kao što su ROA i MCM metode korisne su u

situacijama spajanja i akvizicije (sticanja dobra) i za procenu tržišta deonica. Mogu se

koristiti i kod paralelnih preduzeća koja pripadaju istoj industrijskoj grani i pogodne su za

prikaz finansijske vrednosti nematerijalne imovine. Nakraju ove metode su izgrađene na

davno utvrđenim računovodstvenim pravilima i o njima je lako raspravljati i u

računovodstvenim krugovima. Nedostaci ovih metoda su što pokušavaju sve izraziti u

novčanim iznosima, pa zbog toga mogu biti površne. ROA metode su vrlo osetljive na

kamatnu i diskontnu stopu. Ove metode vrše merenje na nivou preduzeća pa im je

ograničena primena u menadžerske svrhe ispod nivoa top menadžmenta. Nekolicina ovih

metoda ne može se primeniti na neprofitna preduzeća, interno odeljenje i javna

preduzeća; to naročito vredi za MCM metode.14

Prednosti DIC i SC metoda je u tome što stvaraju potpuniju sliku o «zdravlju»

preduzeća nego što to čine finansijske mere, te se mogu lako primeniti na svaki

organizacioni nivo preduzeća. One vrše merenje «bliže» događaju i izveštavanje može

stoga biti brže i preciznije nego kod čisto finansijskih mera. Budući da one ne moraju

meriti u finansijskim izrazima, vrlo su korisne za neprofitne organizacije, interna

odeljenja i javni sektor. Njihovi nedostaci su što pokazatelji odgovaraju kontekstu, i

moraju se prilagoditi svakom pojedinom poduzeću i određenoj svrsi, a što čini paralelno

gotovo nemogućom. Ove metode su nove i teško ih prihvaćaju menadžeri i društvo koje

je naviklo sve gledati kroz finansijski iskaz. Složeni pristupi i metode mogu stvoriti

mnoštvo informacija koje je teško analizirati i o njima razgovarati.

Iz svega gore navedenog može se zaključiti da niti jedna od metoda ne može u

potpunosti zadovoljiti sve želje i potrebe preduzeća u merenju svoje nematerijalne

imovine tj. intelektualnog kapitala. Pred svakim je preduzećem odluka koju metodu

upotrebiti. Bitno je ipak izmeriti intelektualni kapital, jer jedino tako preduzeće može biti

upoznato sa svojom unutrašnjom snagom, i na temelju toga njome upravljati kako bi

postala konkurentska prednost.

14 Sveiby, K.E.: Methods for Measuring Intangible Assets,

http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm (12.03.2008.)

Makro

razina -

poduzeće

33

Neke od karakteristika današnjeg modernog poslovanja kao što su: dostupnost

informacijama na svetskom nivou, globalna konkurencija, sve zahtevniji i manje lojalni

gosti, kratkoročnost konkurentske tehnološke prednosti, nameću pred menadžment u

hotelskoj industriji dodatne obaveze. Naime, osim odgovornosti menadžmenta za

organizaciju rada i osiguranje pružanja usluga prema principu vrednost za novac, njegova

involviranost u kretanje između organizacijskih granica proizvodno-uslužnog procesa

važna je obaveza, zbog otkrivanja novih mogućnosti kvalitetnijeg pružanja usluga. Iako

se funkcije menadžmenta smatraju njegovom bitnom odrednicom u celoj organizaciji i

svim njenim nivoima, evidentno je da postoje bitne razlike u obimu, prirodi i sadržaju tih

funkcija s obzirom na različite organizacijske i menadžerske razlike. Osnovna dimenzija

u određenju sadržaja rada i aktivnosti menadžmenta na pojedinim podsustavima

(nivoima) su razlike u odnosu na okolinu, stepen neizvesnosti, količinu i prirodu

informacija, orijentaciju, perspektivu, vrste procesa i prirodu odluka - ukratko u sadržaju

rada na različitim menadžerskim razinama koje predstavljaju ti podsustavi. Pritom,

uticajni nivoi, kao podsustavi takvog sustava, moraju biti međusobno povezane, a njihovo

delovanje usklađeno. U ovom radu detaljnije se ukazuje na one faktore u poslovanju

hotelske industrije, za koje se smatra da će u budućnosti dominirati kroz preokupaciju

modernog menadžmenta: kvaliteta pružanja usluga, karakteristike menadžmenta

budućnosti, korištenje informativne tehnologije i upravljanje ljudskim potencijalima.

7. UTICAJ INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA NA

UPRAVLJANJE KADROVSKIM POTENCIJALIMA

U brojnim prilikama ističu se prednosti povećanog korištenja informatickih

tehnologija u hotelskoj industriji. Među osnovnim prednostima, uobičajeno se

naglašavaju poboljšanje kvaliteta pružanja usluga, veća profitabilnost i iskoriscenost,

ubrzana komunikacija i smanjenje troškova. Informaticke tehnologije koje su

implementirane u pojedine hotele, pritom se opisuju kao snažan generator uticaja na

iskustvo gostiju, te kao glavni faktor njihovog zadovoljstva pruženim hotelskim

proizvodom.

34

Ljudskom aspektu ugradnje informatickih tehnologija i njeno korišcenje, u

posljednjim se godinama pridaje sve manje pažnje, jer sve je lakše raspravljati o

prednostima i plusevima tehnologija, nego o nedostacima i minusima. To je razlog da se

ovde, pri nabrajanju dobrih strana tehnologija, naglasi važnost ljudskog elementa

sadržanom u hotelskoj industriji. Fokus hotelskog menadžera i njegovih napora danas je

prvenstveno orijentisan na troškove poslovanja. Osim toga, u fokusu je i korišćenje

informatikih tehnologija, čime se potiže razvnoteža između ljudi, materijalnih resursa, s

jedne strane, i želje za ostvarenjem menadžerskog cilja s druge strane.15

Prema Peteru Druckeru, povećanje produktivnosti uslužnih radnika biće najveći i

najteži izazov za menadžere kroz sledeće decenije.16 On tvrdi, da nove tehnologije same

po sebi ne uslovljavaju veću produktivnost u uslužnom poslu, već da će puno toga zavisi

o sposobnosti korisnika. Ipak, pre nego se ta veština izuči, mora postojati određeno mesto

svesti u pogledu informackih tehnologija, kako s nivoa proizvodno-uslužnog osoblja u

hotelu, tako i s nivoa menadžera.

Kroz proces obavljanja svoje delatnosti, hotelijeri su neprekidno usmereni ka

modernizaciji i prilagođavanju potrebama promenjive turističke potražnje. Da bi to

prilagođavanje bilo ekonomski efikasno i poslovno uspešno, trajno je naglašena

nužnost upotrebe informackih tehnologija u hotelskoj industriji. Ta nužnost proizlazi pre

svega iz nekoliko razloga:

1. potreba za ubrzanjem prihvatanjem novih tehnologija u radu, posebno informatizaciji

svih radnih zadataka, kojima se bitno unapređuje organizacija rada i pospešuje

uspešnost radnih rezultata, povećava se produktivnost i snižavaju troškovi rada;

2. pomoću informackih tehnologija postiže se upoznavanje i pravovremeno uočavanje

svih promena na tržištu, kako bi se ponuda mogla uočenim promenama

pravovremeno i uspešno prilagoditi;

3. potreba modernizacije upravljanja s više poslovnosti, s više menadžerskog znanja i

upravljačke sposobnosti, o čemu u većoj meri zavise rezultati poslovanja;

15 Peacock, M., Information Technology in the Hospitality Industry, Cassell, London, 1995., str. 57. 16 Drucker, P., Managing for the Future, The 1990s and Beyond (New York, Truman Talley Books, 1992.,

str. 96-97. (u Van Hof, B.H., Collin, G.R., Combrink, T.E., Verbeeten, M.J., «Technology Needs and

Perceptions – An Assessment of the U.S. Lodging Industry», Cornell Hotel and Restaurant Administration

Quarterly, October 1995, Volume 36, Number 5, str. 69. (64-69.)

35

4. osavremenjavanje profesionalnog rada, posebno u proizvodnoj aktivnosti hotelske

industrije (u pripremi hrane, tj. gastronomiji kao značajnog faktora za uspešnost

rezultata hotela, ali i za zadovoljnog gosta);

5. permanentno praćenje promena u zahtevima gostiju, osiguravajući i sve veću

kvalitetnost i raznolikost profesionalnih usluga, te kultura u kontaktu konobar - gost i

više raspoloživog vremena za gosta.

U odnosu na dosadašnju primjenu informackih tehnologija u hotelskoj industriji,

biti će neophodno značajno proširiti područja njene primene. Ovakva pretpostavka

rezultat je snažnog tehnološkog progresa koji utiče i na upravljanje, koje se sada nalazi

u fazi potpune revizije i korenite preobrazbe. Dalji ekonomski podsticaj za primenu

informackih tehnologija pruža povećana mogućnost pravilnog reagovanja na mnogo veći

broj različitih ulaznih podataka, pa je za uspešno delovanje, komunikacija unutar jednog

preduzeća i između preduzeća i njegovih korisnika presudna. Može se reći da upotreba

informackih tehnologija u hotelskoj industriji predstavlja stratešku perspektivu uz

istovetno kapitalizaciju novih mogućnosti koje te informaticke tehnologije pružaju.

Revolucija informatickih tehnologija ima veliko značenje za menadžment u

hotelskoj industriji, prvenstveno zbog omogućavanja efikasne kooperacije unutar

hotelske industrije. Brz razvoj ponude i potražnje čini informaticke tehnologije

najznačajnijim partnerom i prema tome one sve više imaju kritičniju ulogu u turističkom

marketingu, distribuciji, promociji i koordinaciji.17

Današnju savremenu hotelsku industriju karakterise činjenica da je ključ uspeha u

brzoj identifikaciji potrošačevih potreba i u pronalaženju potencijalnih gostiju

razumljivim, personaliziranim i pravovremenim informacijama. Brzi rast raspona i

kvaliteta potreba savremenih turista, traži snažne informaticke tehnologije za

administraciju povećanja toga prometa.

Informaticke tehnologije poboljšavaju kvalitet usluga i doprinose većem

zadovoljstvu gostiju, koje sada zavisi o tačnosti i razumljivosti specifičnih informacija, o

pristupačnosti destinacije, opremi, atrakcijama i aktivnostima. To je posledica smanjenja

17 Buhalis D., «Strategic use of information technologies in the tourism industry», Tourism Management,

Vol. 19., No.5., 1998., str. 411.

36

nesrazmera između očekivanja potrošača i stvarnih iskustava, pa su zbog toga neprijatna

iznenađenja od strane turističke destinacije i hotelijera svedena na minimum.

Uz to, mnogi drugi faktori koje pružaju savremene informaticke tehnologije utiču

na povećanje zadovoljstva potrošača. Tako sada:

1. potrošači imaju pristup znatno većem broju informacija,

2. smanjena je birokratska hijerarhija,

3. efikasno je povećano vreme koje stoji na raspolaganju potrošaču,

4. moguće je prilagođavanje proizvoda kupcu i uspostavljanje novih oblika marketinga

kroz uvođenje novih usluga,

5. olakšani su operativni poslovi u samim hotelskim kućama,

6. usluge su personalizovane, i konačno

7. moguća je bolja integracija odeljenja i funkcija unutar hotelske organizacije u cilju

pružanja kvalitetnije usluge.

Pri tome, proces sveukupnog upravljanja kvalitetom ističe vrednost analiziranja,

ispitivanja i izazivanja svakog aspekta delovanja neprestano, a ne povremeno.18

U godinama koje slede, globalna populacija će nastaviti s rastom i promenama,

nauka i tehnologija će se vezati za poslovanje i društvo, a svet će se čvrsto povezati u

jedinstveno tržište. Kao rezultat toga, pojaviti će se puno mogućnosti i iskušenja, jer čim

neko ponudi proizvod ili uslugu da bi privukao kupca, konkurenti se takmiče

pokušavajući učiniti bolje od toga.19 Rezultat toga je podizanje standarda kod osnovnih

proizvoda i usluga, a u tom porastu, ono što razlikuje jednog ponuđača od drugog je

pridavanje pažnje detaljima. To je bojno polje na kojem će hotelijeri voditi rat s

konkurencijom u budućnosti.

8. IZAZOVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U BUDUCEM

TURISTICKOM RAZVOJU

Gotovo svi proizvodi savremenih informatickih tehnologija imaju jedan

zajednički cilj: proizvodnju i distribuciju sve većeg i većeg broja informacija, koje

18 Van Hoff. H.B., Verbeeten, M.J., Combrink, T.E., «Information Technology Revisted – International

Lodging-Industry Technology Needs and Perceptions: A Comparative Study», Cornell Hotel and

Restaurant Administration Quarterly, Vol. 37, No. 6., 1996., str. 71. 19 Cetron, M., «Changing customers, changing strategies», IH&RA 36. Congress Report, Paris., 1998., str.

37

čovekov mozak treba apsorbovati. Međutim, još niko nije izneo adekvatne metode

povećanja kapaciteta ljudskog mozga za apsorbovanje sve većeg i većeg broja

proizvedenih informacija.

Ključni element u poslovnim sistemima, kakvi postoje unutar hotelske industrije,

nisu informacije, već znanje, jer je interne informacije o poslovanju, a koje su u funkciji

menadžmenta, ponekad vrlo teško selektovati. Pritom se javljaju dva najčešća razloga

preteranog internog komuniciranja:

1. Nesposobnost da se poslovi u potpunosti povere drugima. Ako podređeni osećaju da

nisu ovlašceni rešavati probleme, uvek će preneti odgovornost na nadređene,

podrobno će ih informisati i potom čekati da umesto njih donesu odluke.

2. Upravljanje vođeno postupcima, a ne ciljevima. Ako se ljude ocenjuje prema tome

kako se dobro pokoravaju direktivama, a ne kako ispunjavaju ciljeve organizacije,

«papirologija» će se multiplikovati, uvecavat će se izveštaji, beleške i podsetnici sa

svrhom da se pokaže poštovanje postupaka, procedura i politika.

Jasno, podređenima treba dati do znanja da se očekuje obaveštavanje

menadžmenta o napredovanju prema ostvarenju ciljeva i o problemima koji zahtevaju

njihovu pažnju. Ali, isto tako treba dati do znanja kako su nepoželjne velike količine

rutinskih informacija koje će onemogućiti sagledavanje celine. Da će menadžerima biti

toliko informacija na raspolaganju, nisu niti sanjali. Oni se danas mogu uključiti na

internet, stvoriti bazu podataka u preduzeću i koristiti internu mrežu. Problem je jedino u

tome što, zbog pretrpanosti podacima, lako mogu pobrkati podatak sa znanjem ili

informaticku tehnologiju s informacijom. Što se podaci više gomilaju, to ih je teže

pravilno proceniti i koristiti. To delom objašnjava pojavu novog profila menadžera koji

se brine o kreativnosti, upotrebi informacija, transferu znanja i sl. Dakle, ne samo o

podacima, nego i o intelektualnom kapitalu koji je uskladisten u ljudskom umu.

Menadžeri u hotelskoj industriji sve više moraju biti osposobljeni za čitanje,

razumevanje i korištenje finansijskih podataka, pri čemu čitanje brojeva postaje jednom

od najvažnijih veština savremenog menadžmenta. Dok su još donedavno najvažniji

saradnici menadžera hotela i hotelskih preduzeća bili marketinški stručnjaci ili pravnici,

danas, u vreme sveopštih globalnih i regionalnih akvizicija, te kupoprodajnih transakcija,

38

najveća poslovna prednost predstavlja postojanje dobrog analitičara i kontrolora različitih

izveštaja o poslovanju.

Slika 5. Karakteristike menadžmenta u hotelskoj industriji budućnost

Izvor: Prilagođeno prema: Coyle, M.P., Dale, B.G., «Quality in the hospitality

industry», International Journal of Hospitality Management, Pergamon Oxford, New

York, Nb 2, May 1993., str. 17.

Nastajanje hijerarhije u upravljanju

Povecanje autonomnosti u odlucvivanju

Podsticanje kreativnosti I samostalnosti

Nepotrebno klasicno nadgledanje

O

D

G

O

V

O

R

N

O

S

T

39

Menadžerska znanja uključuju i brigu o obuci, veštinama, inventivnosti i

strategiji. Znanje ne uključuje samo informaticke tehnologije, već je hotelijerima

potrebno razmišljanje i koordinacija, koja će aktivirati različite aspekte ljudskih resursa.

Na osnovu ovako determinisanih menadžerskih potreba, mogu se izvesti i osnovne

karakteristike modernog menadžmenta u hotelskoj industriji budućnosti a prikazane su na

slici 5.

Prenošenje ovlašćenja na podređene zaposlene opšte je poznata i priznata metoda

kojom se nastoje unaprediti i poboljšati sve aktivnosti u hotelskoj industriji. Treba

istaknuti da poverenje i prenos ovlašćenja, kao koncepcija i metoda, nužno povlače za

sobom i određene pomake u razmišljanju i stavovima menadžmenta. Naime, od

menadžera se u stvarnom smislu očekuje da se odrekne kontrosiranja a da istovremeno

zadrži vlastitu odgovornost za postupke drugih. Takav pristup podrazumeva poverenje,

poštovanje i redefinisanje vlastite uloge unutar organizacije posla.

Ovlastiti zaposlene da sami odlučuju u svakodnevnim rutinskim poslovima

najpravilniji je vid ovakve koncepcije upravljanja. Pod pojmom preneti ovlašćenje,

podrazumeva se mogućnost da pojedinac sam sprovodi određene odluke a da pritom ne

mora nužno tražiti odobrenje od nadređene osobe. Pritom, prenošenje ovlašćenja

podrazumeva delomično prepuštanje kontrole drugima uz nužno određivanje granice

pojedinačne slobode delovanja i odlučivanja.

U tako definisanim odnosima, vrhovni menadžment se najpre bavi opštim

ciljevima, koji se mogu predstaviti sledećim pitanjima:

1. Koje je naše poslovno područje?

2. Zašto postojimo?

3. Po čemu je naša organizacija drukčija od konkurencije?

4. Koji su naši najvažniji gosti?

5. Koji je naš sadašnji i budući osnovni hotelski proizvod, tržišni segmenti i kanali

distribucije?

6. U čemu je naše poslovanje drukčije od onoga kakvo je bilo pre?

7. Što će verovatno biti drukčije u našem poslovanju u budućnosti?

8. Što su naši osnovni ekonomski ciljevi i kako se mere?

40

Svaka organizacija poslovnih funkcija i radnih procesa koji se odvijaju u preduzećima

unutar hotelske industrije, odraz je cilja zbog kojeg je ustanovljena i okolnosti u kojima

deluje. Prvi uslov razumevanja te organizacije je razumevanje novih konkurentskih

uticaja (slika 2) i modernih upravljačkih metoda, koje se javljaju u rastućem opsegu.

Slika 6. Uloga menadžmenta u uslovima narasle konkurencije

Izvor: Obrada autora

Međutim, spoljni i unutrašnji inovativni procesi, te ostale forme organizacijskog

prilagođavanja, ne mogu se ostvariti bez modernih tehnoloških procesa, odnosno

najnovije tehnološke arhitekture. Današnji menadžerski koncepti koji nastaju npr. u

marketinškoj ili upravljačkoj sferi potenciraju značaj gosta kojeg treba ne samo

zadovoljiti već i oduševiti. Segmentacija tržišta te individualiziranje gosta, koji postaje

poznati potrošač iziskuje nove oblike ponude. Proizvodno-uslužni proces postaje sve

bitniji, tj. pretvara se u poslovnu funkciju oko koje se grupisu u ostale poslovne operacije.

Dakle, sada se govori o proizvodno-uslužnom procesu kao procesu oko kojeg se

Analiza organizacionih potreba

Utvrdjivanje strukture

proizvodno-uslužnog procesa

Odredjivanje kvaliteta proizvodno usluznog procesa као

strateske misije razvoja

41

okupljaju druge poslovne funkcije u cilju pružanja besprekornih usluga što omogućuje

osvajanje sve većih tržišnih udela.

Porastu značaja proizvodno-uslužnog procesa doprinose i elementi spoljnog

okruženja poslovne organizacije, a jedan od njih je stalno povećanje diverzifikacije

usluga. Hoteli pružaju sve veći broj usluga kako bi zadovoljili unikatne i sve specifičnije

zahteve gostiju, a usluge se postupno personaliziraju, tj. pripremaju se i pružaju po

karakteru i željama poznatih gostiju.20 Može se na kraju ovog dela rada zaključiti da,

zahvaljujući istraživanju tržišta, segmentaciji tržišta i komuniciranju s gostima, hotelska

industrija plasira svoj integralni proizvod, koji nastaje u uskoj saradnji s gostima. To

znači da usluga nužno mora poprimiti karakter individualizivane usluge.

20 Damitio, J.W., Whitney, D.L., Ethical orientation of Hospitality educators, Michigan State

University, Nb 1., 1992., str. 202.

42

ZAKLJUČAK

Ubrzani razvoj nauke, tehnike i tehnologije doveo je čovečanstvo na prag četvrte

naucno-tehnološke revolucije. Pritom se poslovanje preduzeća sve više zasniva na

mikroelektronici koja iz fundamenta menja poslovno okruženje preduzeća. Ono postaje

sve globalizovanije i informativnije. Zbog toga se preduzećima da bi opstala nameću

nova pravila poslovanja – pravila tzv. nove ekonomije. Nova ekonomija afirmise nove

proizvode, usluge i tržišta osnove na upotrebi računara, mobilnoj komunikaciji i

Internetu.

U tzv. postindustrijskom društvu preduzeća sve više materijalne činioce

proizvodnje – zemlju, rad i kapital, zamenjuju nematerijalnim činiocima razvoja.

Orijentacija preduzeća na nematerijalne komponente poslovanja u cilju stvaranja

konkurentske prednosti, afirmise jedan relativno nov koncept – intelektualni kapital.

Intelektualni kapital kao složena ekonomska kategorija može se razložiti na tri sastavne

komponente: ljudski, strukturalni i potrošački kapital. Samo sinergija svih triju

komponenti može rezultirati konkurentskom prednošću preduzeća i stvoriti dodatnu

vrednost.

Svako preduzeće poseduje intelektualni kapital, te sadrži tri komponente koje ga

čine. Ipak, preduzeća vrlo često nisu svesna što to sve čini njihov intelektualni kapital.

Merenje i upravljanje intelektualnim kapitalom uz pomoć uobičajenih procedura

menadžmenta i računovodstva ne može dati prave rezultate. Računovodstveni sistem

razvijen je za proizvodna preduzeća i meri vrednost finansijske i fizičke imovine. U

društvu znanja, znanje i intelektualni kapital predstavljaju veliki dio vrednosti proizvoda i

usluga, kao i vrednosti preduzeća. Zato je potrebno uvesti nove metode merenja

intelektualnog kapitala.

U svetu je danas poznato tridesetak metoda kojima se pokušava izmeriti

intelektualni kapital preduzeća. U ovom radu primenjena je jedna od metoda merenja

intelektualnog kapitala, metoda Izračunate nematerijalne vrednosti na četiri velika

preduzeća koja deluju u različitim privrednim granama i posluju pozitivno. Rezultati

dobiveni CIV metodom pokazali su da tri od četiri odabrana preduzeća posluju uspešnije

od svog prosečnog konkurenta u grani. To znači da tri preduzeća ostvaruju veći prosečni

43

povrat na materijalnu imovinu (ROA) u odnosu na prosečnog konkurenta u svojoj grani.

To se uspešnije upravljanje materijalnom imovinom vrši nematerijalnom imovinom koja

stvara taj višak. Višak dobiti u odnosu na povrat materijalne imovine predstavlja premiju

nematerijalne imovine koja nakon oporezivanja i diskontiranja na sadašnju vrednost

iskazuje veličinu intelektualnog kapitala.

Komparacijom rezultata dobivenih racunjanjem finansijskih pokazatelja i

primenom CIV metode moguće je zaključiti da se ove metode međusobno nadopunjuju.

Naime, dugoročno orijentisani finansijski pokazatelji kao što su finansijska stabilnost,

ekonomičnost poslovanja i profitabilnost direktno utiču na veličinu intelektualnog

kapitala. Rast navedenih finansijskih pokazatelja prati i rast vrednosti intelektualnog

kapitala i obratno. U cilju utvrđivanja i vrednovanja pojedinih komponenti intelektualnog

kapitala preporučuje se primena CIV metode u preduzeću u kombinaciji s nekom od

metoda karta dobitaka ili direktnog intelektualnog kapitala. Time bi se dobile realnije

informacije o stanju i vrednosti pojedinih komponenti intelektualnog kapitala u

preduzeću.

Preduzeća pri merenju intelektualnog kapitala ne bi trebala težiti egzaktnosti

izračunavanja vrednosti intelektualnog kapitala. Bitnije je uočavati trendove i

kontinuirano meriti intelektualni kapital kako bi se uspostavila osnova za njegovo

upravljanje, te učenje preduzeća što je za jačanje konkurentskih prednosti preduzeća u

ekonomiji znanja neizmerno važno.

44

Literatura:

1. Brekić J., Inovativni Managament, Alenia, Zagreb 1994.

2. Brekić J., Kadrovi turističke privrede, Zagreb, 1972.

3. Brekić J., Liderstvo i participativni menadžment, referat na međunarodnom

skupu, Vrujci 2002.

4. Brekić J., Knowledge Managament u duhu bolonjskog procesa, referat na

međunarodnom skupu Promjene u Evropi, Zlatibor 2006.

5. Brekić J., Neformalno obrazovanje u doba Tita, poglavlje knjige „Obrazovanje u

Titovo vrijeme“, Rijeka, 2008.

6. Brekić J., Participativni menadžment u hotelijerstvu, priprema za Tisak, Opatija

2007.

7. Drucker P., Otac i vizionar modernog menadžmenta. Vrlo plodan autor, preminuo

u 96. g. početkom 2008.

- Najvažnije o menadžmentu, MEP Consult, Zagreb, 2005.

8. Drucker, P., Postkapitalističko društvo, Zagreb 1993.

9. Drucker, P., Menadžment u vremenu velike promjene, Zagreb 1995.

10. Drucker, P., Upravljanje u budućem društvu, Zagreb 2002.

11. Drucker, P., Izazovi menadžmenta za 21. stoljeće, Zagreb 2006.

12. Grupa autora, Dvadeset slavnih menadžer – poduzetnika, Zagreb, 2004.

13. Grupa autora, Vječni slučajevi modernog menadžmenta, Brioni 1990.

14. Grupa autora, Učinkoviti menadžer, MEP, Zagreb 1995.

15. M.C. Haller, Turism Planing, London, New York 1999.

16. Stefanović V. Menadzment ljudskih resursa u turizmu, Novi Sad 2009

45

Biografija

Stojanovic Ivan je rodjen u Nisu 1973. godine. Zavrsio je osnovnu i srednju skolu u

Nisu, smer turisticki tehnicar. Diplomirao 2012. godine na Prirodno-matematicki

fakultetu Pristinskog univerziteta smer diplomirani geograf. Master studije iz oblasti

turizma upisao je na Prirodno-matematickom fakultetu u Nisu 2012 godine, a ispite

polozio sa prosekom 8.5. Ucesnik je medjunarodnog savetovanja u 2016 godini.Na temu

Odrzivi razvoj Branicevskog okruga a njegov rad je ; Turizam u funkciji razvoja

Branicevskog okruga