Menadzment Ljudskih Resursa-skripta

1. POJAM, SVRHA, ZNAČAJ I CILJEVI MLJR

Upravljanje ljudskih resursa se odnosi na politiku i aktivnosti u izvršavanju menadžerskih zadataka sa područja ljuskih resursa, u pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i pravičnog okruženja za zaposlene preduzeća.

Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od funkcije staffinga, razvoja, motivacije i zadržavanja osoblja. Ono znači brigu o ljudima koja se sastoji u nalaženju kompetentnih ljudi i njihovom dovođenju u organizaciju, o obučavanju i razvoju zaposlenih i njihovom visokom zalaganju putem sredstava motivacije i na kraju o preduzimanju mera za zadržavanje produktivnih radnika.

Svrha je u poboljšanju radnog učinka zaposlenih na strateški, etički i društveno odgovoran način. Ljudski resursi determinišu uspeh svake organizacije. Čak i najmanje firme formiraju svoja odeljenja ljudskih resursa. Ova odeljenja postoje radi podrške menadžerima i zaposlenima u postizanju strategije organizacije.

Značaj – Organizacije su u obavezi da unajme najkvalifikovanije kandidate bez obzira na rasu, religiju, pol, umanjenu sposobnost ili nacionalnost. Kompanije mora obezbediti kontinuirani razvoj svakog prethodno obučenog i unajmljenog radnika. Radno okruženje mora biti tako struktuirano da navede radnike da ostanu u organizaciji, dok u isto vreme, privlači nove kandidate. Za sve navedene aktivnosti odgovorni su profesionalci za ljudske resurse.

Uloga upravljanja ljudskim resursima je u prvom redu da obezbedi podršku zaposlenima odeljka ili onima koji su direktno angažovani u proizvodnji roba i usluga organizacije. Drugo, zadatak je svakog menadžera bez obzira na to da li je taj menadžer formalno angažovan u odeljenje za ljudske resurse ili u nekom drugom odeljenju. Ciljevi – Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljšanje koordinacije i pojačavanje intenziteta sinergije snaga preduzeća u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.Ovaj osnovni cilj se postiže ostvarivanjem parcijalnih ciljeva:- organizacioni cilj se ogleda u tome da se aktivnostima upravljanja ljudskim resursima omogući uspešnije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva organizacije- funkcionalni cilj predstavlja težnju za efikasnim upravljanjem ljudskim resursima gde se kontinualno vrši procena efektivnosti preduzetih akcija.- društveni cilj ogleda se u društvenoj odgovornosti preduzeća,u odgovornosti prema potrebama i izazovima društva i u minimiziranju negativnih uticaja- lični cilj predstavlja uzimanje u obzir ličnih zahteva zaposlenih,da bi radnici zadržani, zadovoljni i motivisani

2. KULTURNE DIMENZIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA - OBJASNITI NA PRIMERU

Globalizacija dovodi do susreta i saradnje ljudi iz različitih kulturnih sredina. Prihvatanje kulturnih razlika u velikoj meri zavisi od aktivnosti personalnog odeljenja i od organizacione kulture. Organizaciona kultura, kao unutrašnja osnovna varijabla u ponašanju preduzeća, predstavlja skup pretpostavki, vrednosnih stavova i verovanja koje usvajaju članovi organizacije i kojima obeležavaju sebe i svoje okruženje.

Hofstede je identifikovao četiri dimenzije po kojima se nacionalne kulture mogu razlikovati i koje imaju snažan uticaj i na organizacionu kulturu

http://skriptarnica.on.neobee.net 1

1

preduzeća. Udaljenost od moći predstavlja prihvatanje činjenice da je moć u društvu nejednako distribuirana. Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na spremnost prihvatanja neizvesnosti i rizika. Individualizam i kolektivizam ukazuje na dominantne vrednosti društva. U individualističkim zemljama se ceni individualni uspeh dok u kolektivističkim zemljama veća pažnja se pridaje grupnim vrednostima. U zemljama sa dominacijom muških vrednosti ceni se materijalno bogatstvo, ambicioznost i individualno postignuće, dok u zemljama sa dominacijom ženskih vrednosti cene se međuljudski odnosi i kvalitet života.

Trompenaars je razvio slične karakteristike nacionalnih kultura koje utiču na menadžment praksu. Po njegovom mišljenju važne su sledeće karakteristike: univerzalnost nasuprot partikularizmu, individualizam nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot emocionalnosti, postignuće nasuprot pripadanju i sekvencionalnost nasuprot sinhronizaciji.

3. DIVERZIFIKOVANOST RADNE SNAGE. Diverzificiranost radne snage zahteva od stručnjaka za ljudske resurse da što detaljnije poznaju razlike između zaposlenih na osnovu pola, rase, godine starosti, obrazovanju, itd. Važno je da navedene razlike ne smatraju osnovom za diskriminaciju, nego kao osnov za razvijanje konkurentske prednosti kompanije.Saznanje o postojanju razlika predstavlja izazov za menadžere i personalne stručnjake da razvijaju pravilnu politiku i praksu. Kulturne razlike se ogledaju u razlikama u kulturnim vrednostima i društvenim normama.Ove promene doprinele su u mnogim zemljama većoj stopi učešća žena na tržištu radne snage što ima različitih implikacija na personalna odeljenja.Promene o stavovima o radu prisilile su kompanije da pronađu nove načine za motivaciju zaposlenih (duži odmor,više neradnih dana,proširenje beneficija). Sve izraženija migracija radne snage zahteva razvijanje svesti o angažovanju stranih kandidata. Stručnjaci personalnih odeljenja treba da vode računa i o starenju zaposlenih, o povećanju udela zaposlenih majki i o promenama u strukturi radne snage. Vodeće kompanije su uvidele važnost ophođenja sa diversificiranom radnom snagom i izradili su razne programe za prihvatanje različitosti. Organizacije koje vrednuju različitost pronaći će znatno širi skup potencijalnih kandidata.Prihvatanje netradicionalnog zapošljavanja biće od presudnog značaja za planove za regrutovanje novih lica onih organizacija koje beleže ekonomski rast.

4. TEHNOLOŠKI IZAZOVI ZA MLJR

Tehnološki izazovi ogledaju se u drastičnom menjanju karaktera i sadržine posla. Možda najveći uticaj na poslove ima veštačka inteligencija koja će uvećati broj eksperata za informacione sisteme i programe koji zahtevaju znanje i spremnost za donošenje odluka. Veštačka inteligencija omogućava ljudima da lakše rešavaju probleme. Poslovi i sistemi koje ti sistemi zahtevaju menjaće se i dramatično uticati na zapošljavanje, obuku, razvoj, nagrađivanje, dakle na sve aktivnosti personalnih odeljenja.

Automatizacija je drugi način na koji tehnologija utiče na personalni menadžment. Jedan od specifičnih oblika automatizacije koji ima veliki uticaj na


2

organizaciju je robotika. Kako roboti postaju sve brojniji i „inteligentniji“ tako će sve više uticati na produktivnost organizacije i kvalitet rada zaposlenih. Njihova prednost je da preuzimaju rizične i teške poslove poput rada sa toksičnim materijalima. Roboti će preuzeti i takve poslove koji su bazirani na ponavljanju istih radnji.

Treba pomenuti i elektronsku tehnologiju koja je dostigla tačku u kojoj se radnicima može obezbediti pristup preko Interneta do „on line“ baze podataka preko fiksne telefonske linije ili pomoću satelitskog povezivanja; TV set sa brojnim kanalima koji ima mogućnost priključenja na sistem kablovske televizije što omogućava interaktivnu komunikaciju a može se koristiti i kao računarski monitor ili kao dvosmerni video – telefon.

Troškovi hardwera i njegovo umrežavanje će tokom narednih godina verovatno stalno opadati, čineći tako ekonomski izvodljivom „kancelariju kod kuće“. Navedene tehnologije će oblikovati obrazovne pripreme budućih radnika, kao i nivo njihovog učinka. Jedan od nedostataka je onaj koji je u vezi sa otuđenjem čoveka.

Primena savremene tehnologije povlači sa sobom i promenu rasporeda radnog vremena. Skupa oprema zahteva sve duže pogonsko vreme, rad po režimu kontinuiteta i više smena.

5. EKONOMSKI IZAZOVI – OBJASNITI NA PRIMERU

Ekonomski izazovi utiču na aktivnost odeljenja za ljudske resurse preko sve češćeg korišćenja agencija za lizing kadrova u angažovanju privremenih radnika. Kada je privreda u ekspanziji potrebni su joj novi radnici i programi obuke. Povećava se broj slobodnih radnih mesta, povećavaju se najamnine i poboljšavaju se uslovi rada. Međutim, kada poslovni ciklus krene silaznom putanjom prekomerno zapošljavanje, obimni programi obuke i više najamnine postaju ozbiljan teret. Recesija nosi sa sobom smanjenje časova rada, otpuštanje radnika, prihvatanje nižih stopa profita. Sve te odluke rukovodstvo preduzeća donosi na osnovu saveta stručnjaka za ljudske resurse. Primer:Američka kompanija „Motorola“ primenjuje metod lizinga kadrova da bi zadovoljila potrebe za ljudskim resursima u periodu prosperiteta. Snabdevanje privremenim radnicima vrše nezavisne organizacije za lizing kadrova koji „iznajmljuju“ i kadkada obučavaju radnike i „snabdevaju“ organizaciju poput „Motorole“ sa neophodnim osobljem. Kada su Motoroli bili potrebni montažeri elektronskih komponenti, da bi završila neki projekat regrutovala je, angažovala je i obučila najveći broj takvih ljudi putem sopstvenog odeljenja. Neki od tih radnika povezani su ugovorom sa agencijom za privremenu pomoć koja je u stanju veoma brzo da obezbedi dodatno osoblje. Radnici ove agencije ne postaju stalno zaposleni Motorole, oni rade i dalje za agenciju. Kada se projekat završi ili pak poslovni ciklus počne da opada, Motorola obaveštava agenciju da joj je potreban manji broj radnika, sa ugovorom na određeno vreme. Odeljenje za ljudske resurse udovoljava zahtevima za snabdevanje personalom a da pri tome obezbeđuje visok nivo sigurnosti radnog mesta zaposlenih u Motoroli. Naravno, Motorola ima slabiju kontrolu nad kvalitetom rada radnika po ugovoru, nego li onih koji su stalno zaposleni, čija je lojalnost i predanost ciljevima svoje kompanije, po logici stvari mnogo veća.


3

6. ORGANIZACIONI IZAZOVI ZA MLJR

Organizacioni izazovi proizilaze iz internih uslova preduzeća.Menadžeri za ljudske resurse se moraju suprotstaviti internim izazovima pri održavanju ravnoteže koncerna,i suočeni su sa: -Sindikati imaju značajan uticaj na poslovanje preduzeća jer menadžment treba da postigne ciljeve kompanije uvažavajući sklopljen ugovor sa sindikatom vezano za prava zaposlenih.Zaposleni koji nisu članovi sindikata izloženi su nepovoljnim uticajima.-Informacioni sistemi čuvaju detaljne podatke o zaposlenima, poslu, zakonima, sindikatima,ekonomskim trendovima i ostalim internim i eksternim faktorima.Zaštita ličnih podataka je važnija na polju upravljanja ljudskim resursima nego li u bilo kojoj drugoj oblasti primene računara.-Organizaciona kultura i konflikti odražava prošlost i oblikuje budućnost.Izazov za menadžere za ljudske resurse je da se proaktivno prilagode kulturi organizacije.U zavisnosti od kulture organizacije i stavova njenih ljudi,personalni izazovi mogu biti rezultat konflikta među ljudima.

7. MEĐUNARODNI IZAZOVI ZA MLJR

Globalizacija donosi nove izazove i za stručnjake iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. Bitno je da se donosioci odluka oslobode svojih etnocentričkih pogleda jer u međunarodnim okvirima njihovi stavovi i vrednosti se ne mogu univerzalno primeniti.

Aktivno uključivanje preduzeća u međunarodne privredne tokove često menja i strukturu personalnog odeljenja. Različiti lokalni običaji idu u prilog decentralizovanog organizovanja aktivnosti ove funkcije preduzeća. U međunarodnim radnim odnosima dominantni su zakoni zemlje u kojoj zaposleni radi, zato je neophodno da personalni stručnjaci poznaju prava zaposlenih u svim zemljama u kojoj kompanija posluje. Međunarodno regrutovanje, odnosno angažovanje zaposlenih za rad u inostranstvu može biti privlačno samo za određeni deo radne snage, zato je bitno da tokom međunarodne selekcije stručnjaci odaberu kandidate koji pored tehničkog poznavanja posla pokazuju i emocionalnu zrelost i stabilnost. Angažovanje u stranoj zemlji zahteva duži proces orijentacije upoznavajući zaposlene sa lokalnim običajima. Evaluacija i razvoj karijere je izričito težak zadatak jer personalni stručnjaci vrednuju rad zaposlenih udaljene od njih više hiljada kilometara i bez potpunog poznavanja radnih uslova u inostranstvu. Globalizacija povećava polje kulturnih razlika i zahteva od članova odeljenja za ljudske resurse da postanu svesni tih kulturnih kako bi tokom svih svojih aktivnosti uzeli u obzir uticaj međunarodnih izazova na zaposlene kompanije.

8. KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG MLJR – OBJASNITI MODEL

Strateško upravljanje predstavlja proces analiziranja konkurentske situacije preduzeća, razvoj strateških ciljeva kompanije, osmišljavanje planova akcije kao i alokaciju resursa. Strateško upravljanje ljudskih resursa zahteva proaktivan pristup


4

koji kompaniji omogućava konkurentsku prednost kroz fokusiranje na njene najvrednije resurse, na ljude.

Proces strategijskog upravljanja se sastoji od dve odvojene, ipak međusobno povezane (zavisne) faze: formulisanje strategije i primenjivanje strategije.

Prilikom formulisanja strategije grupe strateškog planiranja odlučuju o strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse (mogućnosti) i opasnosti kao i njene interne snage i slabosti. Potom se formuliše mnoštvo razlilčitih strategijskih alternativa i upoređuju mogućnosti tih alternativa u postizanju ciljeva i misije kompanije.

Tokom primene strategije organizacija prolazi kroz odabranu strategiju. To podrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije, alokaciju resursa, odabir takvih radnika koji će svojim umećem omogućiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvoj takvog sistema nagrađivanja koji će uskladiti ponašanje zaposlenih na strategijskim ciljevima organizacije. Obe faze strategijskog upravljanja moraju biti efikasno izvedene.Ovaj proces se ne odvija sekvencijalno.

9. FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR

Prilikom formulisanja strategije menadžment preduzeća odlučuje o strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse i opasnosti, kao i njene snage i slabosti.Zajedno interne i eksterne analize daju ono što nazivamo SWOT analizom.Nakon što se izvrši SWOT-analiza,grupa za strategijsko upravljanje ima na raspolaganju sve informacije potrebne da generiše određeni broj strateških alternativa.Strategijski menadžeri upoređuju mogućnosti tih alternativa u postizanju strategijskih ciljeva organizacije da bi potom obavili strateški izbor.Rezultat strategijskog izbora je strategija organizacije.Ona opisuje načine na koji će organizacija pokušati da ispuni celosti svoju misiju i postigne dugoročne ciljeve. Bitno je da funkcija upravljanja ljudskim resursima bude potpuno povezana sa strategijskim planiranjem, da bi mogla identifikovati i reagovati na poslovne poduhvate koje utiču na kadrove preduzeća.Postoje četiri nivoa integracije između funkcije ljudskih resursa i funkcije strateškog planiranja:

1. administrativna povezanost je najniži vid integracije.Odeljenje ljudskih resursa je odvojeno od obe komponente procesa strategijskog upravljanja,kako od formulisanja tako i od primene strategije.

2. jednostrana povezanost prvo se razvija strateški biznis plan organizacije,a zatim se se funkcija ljudskih resursa obaveštava o planu.

3. dvostrana povezanost prvo tim za strategijsko planiranje formuliše funkciju ljudskih resursa u različitim strategijama.Dalje izvršni rukovodioci ljudskih resursa analiziraju implikacije ljudskih resursa na ove strategije i vraćaju rezultate ove analize timu strategijskog planiranja.Na kraju strategijski plan se dostavlja izvršnim rukovodiocima ljudskih resursa,čiji je zadatak da razviju program kako bi bio primenljiv.

4. potpuna povezanost obzirom na učestale razmene informacija,kompanije sa potpunom povezanišću preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno ugrađena u formulaciju i primenu strategije.


5

10. DOPRINOS AKTIVNOSTI MLJR IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Nakon odabira strategije, odeljenje za upravljanje ljudskim resursima ima krucijalnu ulogu u njenoj primeni. Ona definiše potrebe za personalom, sprovodi aktivnosti i definiše sposobnosti kadrova koji rezultiraju u outputima ljudskih resursa i u performansama organizacije. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima čine: 1.analiza i dizajn posla – pri izradi proizvoda ili pružanja usluga potrebno je izvršiti određeni broj zadataka.Ti zadaci se grupišu i formiraju poslove.Poslovi bi trebali biti dizajnirani na način koji omogućava čvrstu povezanost sa strategijom.Mnoge strategije nalažu uvođenje novih tehnologija,što ima uticaja na način na koji će posao biti obavljen. 2.regrutacija i selekcija – kompanije se uključuju u različite strategije,otuda su im potrebni različiti tipovi različiti broj zaposlenih.Strategija koju kompanija primenjuje, imaće direktan uticaj na tip radnika koji će se regrutovati i odabrati. 3.obuka i razvoj zaposlenih – promena strategije obično podrazumeva i promenutipa,nivoa i kombinacije veština.Sticanje veština koje su u skladu sa strategijama je ključni elemenat u implementaciji strategije. 4.performans menadžment – ima ulogu da osigura delovanje zaposlenih i da rezultati budu saglasni sa ciljevima organizacije.On nalaže specifične aktivnosti i rezultata koji će dovesti do uspešne implementacije strategije firme. 5.struktura plaćanja,podsticaji i beneficije – sistem plata igra važnu ulogu u primenjivanju strategije.Visok nivo plata i/ili beneficija,konkutenti će biti uvereni da kompanija zapošljava stručne radnike,ali može imati negativan uticaj na ukupne troškove radnika.S druge strane,kompanije takvim plaćanjem mogu iz radnika izvući specifične aktivnosti. 6.rad i odnosi među zaposlenima – generalni pristup radnicima može snažno uticati na potencijalne kompetitivne prednosti.Taj pristup može rezultirati ili u uspešnom ostvarivanju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva ili prestankom postojanja.

11. POTREBE U LJUDSKIM RESURSIMA PO TIPOVIMA STRATEGIJA I IMPLIKACIJE RAZLIČITIH STRATEGIJA

NA FUNKCIJU LJUDSKIH RESURSA

Svaka od strategija traži različite tipove zaposlenih sa različitim tipovima ponašanja i stavova. Različite strategije zahtevaju zaposlene sa specifičnim veštinama i zaposlene sa različitim „ulogama ponašanja“. Uloga ponašanja je ponašanje koje individua mora da poseduje kao nosioc posla u socijalnoj sredini rada. Različite „uloge ponašanja“ se odnose i na različite strategije.

Kompanije koje rade po „troškovnoj strategiji“ zahtevaju od zaposlenih da vode računa o kvantitetu, da imaju kratkoročni pristup, da im odgovara stabilnost, da nisu skloni rizicima. Od ovih se zaposlenih očekuje „uloga ponašanja“ koja se ponavlja i izvodi samostalno ili automatizovano. Kompanije imaju tendenciju da usko definišu tražene sposobnosti i ulažu u obuku i razvoj traženih sposobnosti. One razvijaju konzistente sisteme plaćanja sa velikom razlikom u plaćanju između nadređenih i podređenih.

Zaposleni u kompanijama koje rade po „strategiji diferencijacije“ trebaju biti kreativni i kooperativni, da imaju slab interes za kvantitet, dugoročni pristup, da tolerišu nesigurnost situacije i da prihvataju rizik. Od zaposlenih se očekuje „uloga


6

ponašanja“ koja podrazumeva spremnost za saradnju sa drugima, prihvatanje rizika, razvoj novih ideja, izbalansiran pristup na relaciji rad – rezultati. Znači kompanije po „strategiji diferencijacije“ će podsticati kreativnost kroz široko definisane poslove i opštim opisima poslova. One mogu zapošljavati više one izvan kompanije, sa ograničenom socijalizacijom novopridošlih, uz obezbeđivanje širih puteva karijere. One razvijaju sistem upravljanja učinkom zasnovanog na rezultatima i vrednovanju po odsecima korporativnih performansi, kako bi se podstaklo prihvatanje rizika od strane menadžera.

Kompanije koriste 4 moguće kategorije u strategiji usmeravanja da bi došle do cilja:

1.Strategije koje naglašavaju udeo tržišta ili troškove proizvodnje koje se smatraju strategijama „koncentracije“. Ovom vrstom strategija kompanija pokušava da se skoncentriše na ono što najbolje zna unutar određenog tržišta, što se može nazvati „držanjem svoje struke.“

2.Strategije koje se fokusiraju na razvoj tržišta, razvoj proizvoda, inovacije ili zajednička ulaganja predstavljaju strategiju „unutrašnjeg rasta“. Komapnije sa ovom strategijom kanališu svoje resurse ka jačanju sopstvenih snaga.

3.Oni koji žele vertikalno ili horizontalno integrisati ili diversifikovati, koriste strategiju „spoljnjeg rasta“. Ova strategija pokušava da proširi resurse kompanije ili da ojača njenu poziciju na tržištu kroz sticanje ili kreiranje novog posla.

4.Strategija „smanjenja“ se odnosi na likvidaciju. Ove strategije primenjuju kompanije koje se suočavaju sa ozbiljnim ekonomskim teškoćama i koje žele da smanje svoje troškove. Posledice po ljudskom resursu kod ove strategije su veoma različite.

12. STRATEGIJSKI PLANOVI, TAKTIČKI PLANOVI I PLANOVI LJUDSKIH RESURSA I NJIHOVA MEĐUSOBNA POVEZANOST

Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoročnog definisanja ciljeva organizacije i izbora odgovarajućih akcija za postizanje odabranih ciljeva. Strategijski plan jedne organizacije sadrži definisanje, formulisanje misije i ciljeva, vrednovanje snage i slabosti kao i konkurentske pozicije preduzeća, utvrđivanje dizajna organizacije, razvoj strategije kao i izradu programa. Taktičko planiranje se sastoji od donošenja odluka o razvoju postojećih i novih poslova i od predviđanja potencijalnih problema koji se mogu javiti u toku implementacije donete odluke.

Planiranje ljudskih resursa predstavlja napor preduzeća da predvidi buduće poslovanje i dešavanja u okruženju i obezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja će zadovoljiti te zahteve. Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od faze istraživanja i analize, predviđanja, planiranja i implementacije i kontrole.

Da bi planiranje resursa bilo uspešno, ono treba da je povezano sa raznim nivoima poslovnog planiranja. Na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa povezano je sa analizom ishoda, kao što su menadžment implikacije na buduće poslovanje, procena uticaja eksternih faktora na poslovanje preduzeća i dugoročna interna tražnja za zaposlenima. Fokus ovog procesa je analiza ishoda a ne izrada detaljnih prognoza.


7

Na taktičkom nivou planiranje ljudskih resursa se usredsređuje na detaljno planiranje potreba za zaposlenima. Na osnovu prognoza o broju potrebnih zaposlenih za određeni vremenski period izrađuju se specifični planovi vezano za aktivnosti regrutacije, obuke, kompenzacije kao i za vrednovanje i kontrolu napredovanja ka postavljenim ciljevima.

13. SADRŽAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima razlikuju se u zavisnosti od okruženja,od dizajna posla,od ponašanja zaposlenih i od vremenskog perioda na koji se odnosi. 1. inventar talenata podrazumeva ocenu postojeće radne snage i predviđanje ponude i tražnje za radnom snagom u budućnosti.Obično se koristi za identifikaciju kandidata za unapređenje,obuku,za kompenzaciju,za izradu plana karijere ili analizu organizacije. 2. predviđanje potreba za radnom snagom služi za predviđanje potreba za radnom snagom za određeni vremenski period.Ona uključuje predviđanje eksterne i interne ponude radne snage kao i predviđanje tražnje za zaposlenima. 3. akcioni planovi sadrže odgovor na izazove na koje predviđanje ukazuje.Ono uključuje planove za aktivnosti staffing-a,performans menadžmenta,kompenzacije i obuku zaposlenih.Oni pomažu organizacijama da se adaptiraju promenama u okruženju. 4. kontrola i vrednovanje obezbeđuje putokaz u planiranju ljudskih sa ciljem da identifukuje devijacije između planiranih i stvarnih dešavanja.Bitno je da preduzeće odredi adekvatna merila za praćenje učinka.Priroda kontrole i vrednovanja treba da je određena u zavisnosti od ostalih elemenata planiranja ljudskih resursa.

14. NAJČEŠĆE POTEŠKOĆE U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA

Najčešće poteškoće predstavljaju sledeće pojave: 1. kriza identiteta – stručnjaci koji izrađuju plan ljudskih resursa rade u veoma kompleksnom okruženju. Oni treba da vode računa o zakonskim regulativama, politici preduzeća kao i različitim stilovima. Oni lako mogu doći u situaciju da obavljaju poslove koji im se čine značajnim, ali koji nisu povezani sa izradom plana ljudskih resursa; 2. podrška top menadžmenta – za dugoročnu uspešnost planiranja ljudskih resursa neophodna je podrška top menadžmenta. Podrška je važna za obezbeđenje neophodnih resursa i saradnje nižih rukovodioca; 3. obim početnog zalaganja – uspešno planiranje počinje polako i postepeno se razvija i postaje korisno. Za početak se preporučuje izrada inventara talenata i plana premeštanja; 4. koordinacija sa odeljenjem za upravljanje ljudskim resursima i ostalim funkcijama – planiranje ljudskih resursa treba da se obavlja u saradnji sa svim odeljenjima koja se bave radnom snagom preduzeća. Na žalost, stručnjaci za izradu plana ljudskih resursa su često skoncentrisani na svoju funkciju bez spremnosti na saradnju sa ostalima;


8

5. integracija sa poslovnim planiranjem – plan ljudskih resursa mora da je izveden iz strategijskih i taktičnih poslovnih planova. Stoga je bitno da se razvije efikasna komunikacija između ove dve funkcije planiranja; 6. kvantitativni versus kvalitativni pristup – jedni planiranje ljudskih resursa posmatraju kao igru brojeva koja omogućava priliv ljudi u preduzeće i njihovo premeštanje na „više ili niže“ pozicije. Ovaj pogled se temelji na kvantitativnom pristupu. Drugi pak zauzimaju isključivo kvalitativan pristup i posmatraju pojedinačnog radnika. Samo izbalansirani pristup može dati dobre rezultate; 7. neučestvovanje menadžera nižih nivoa – kako menadžeri nižih nivoa treba da obezbede osnovne podatke za izradu plana, njihova nedovoljna uključenost dovodi do neuspeha celog procesa planiranja; 8. tehničke zamke – razvijaju se nove sofisticirane tehnike za olakšanje procesa planiranja, neke od njih su izuzetno uspešne, neke se usvajaju samo zato jer ih „svi koriste“. Stručnjaci za planiranje treba da posvete adekvatnu pažnju za izbor korišćenih tehnika.

15. ANALIZA I DIZAJN RADA – OSNOVNI POJMOVI

Analiza rada predstavlja proces prikupljanja podataka o radnom mestu, odnosno definisanje svih parametara koji su neophodni za uspešno obavljanje radnih zadataka na radnom mestu.Da bi se mogle obaviti ostale funkcije upravljanja ljudskim resursima neophodno je izvršiti analizu rada.Rezultati ove analize predstavljaju osnovu za definisanje specifičnih zahteva radnog mesta prema potencijalnim izvršiocima kao i osnovu za definisanje sistema plaćanja.

Dizajn rada predstavlja proces struktuiranju rada i dodeljivanja radnih zadataka pojedinačnim ili grupnim izvršiocima radi dostizanja postavljenih ciljeva organizacije. Prilikom dizajniranja donosi se odluka o tome ko,šta,kako,gde,kada,zašto i kako će obaviti radnu aktivnost.Ključ za uspešan dizajn rada je usaglašavanje ciljeva organizacije i ciljeva izvršioca.Dve najznačajnije dimenzije rada su:-opseg rada se odnosi na broj i vrstu radnih zadataka koje treba obaviti nosilac aktivnosti-sadržina rada ukazuje na ingerencije izvršioca u pogledu planiranja, organizovanja, određenja tempa rada i vrste komunikacije

16. SVRHA INFORMACIJA DOBIJENIH ANALIZOM RADA IREZULTATI ANALIZE RADA

Podaci dobijeni u procesu analize predstavljaju ulazne varijable za obavljanje različitih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Te aktivnosti su:1.definisanje rada-utvrđuju se dužnosti i odgovornosti koje su vezane za obavljanje posla 2.redizajniranje rada-rezultati analize često ukazuju na postojanje suvišnih i neekonomičnih radnih operacija,stoga je neophodno ponovo izvršiti dizajniranje rada.3.regrutacija-za uspešnu regrutaciju izvršioca neophodno je precizno definisati sve zahteve radnog mesta.4.selekcija i orijentacija-bitan je motivacioni momenat,koji je po pravilu mnogo veći ako se uspe ostvariti sinergija ciljeva pojedinca i ciljeva organizacije.


9

5.obuka kadrova-nakon izvršene analize moguće je ustanoviti da li je potrebna,u kom domenu i obimu.Postavljanje ciljeva obuke takođe zavisi od analize.6.profesionalna orijentacija-na osnovu dobijenih informacija ima se uvid u grupne zahteve koje je neophodno ispuniti da bi se popunila slobodna radna mesta u organizaciji.7.bezbednost zaposlenih-temeljnom analizom rada moguće je utvrditi,a samim tim i ukazati na situacije u određenim područjima rada koje mogu prouzrokovati profesionalna oboljenja,povrede na radu ili u najgorem slučaju smrt.8.vrednovanje rezultata rada-kvalitetno i objektivno vrednovanje pojedinca je moguće, onda kada se tačno zna koje su njegove dužnosti,odgovornosti i radni zadaci.9.sistem obračuna rezultata-analiza rada omogućava da se ustanovi realan sistem vrednovanja poslova,a samim tim i realan sistem obračuna zarada. Rezultati analize se prezentuju u pisanoj formi u obliku opisa i specifikacije posla.-Opis posla sadrži podatke o nazivu posla, sadržaju posla (grupa aktivnosti koje mora da obavi nosilac posla), mestu izvršavanja i opremi neophodnoj za obavljanje aktivnosti, svim dužnostima i odgovornostima i opis organizacionih odnosa bitnih za obavljanje posla.Opis posla predstavlja zvaničan dokument u pisanoj formi, obima tri do pet stepenica.-Specifikacija posla fokusira karakteristike pojedinaca koje su neophodne za obavljanje posla. Odnosi se na kompetencije, stručnu spremu i radno iskustvo izvršioca. Specifikacija može egzistirati kao poseban dokument mada se češće nalazi u okviru opisa posla.

17. METODE ZA ANALIZU RADA

Postoji više metoda za analiziranje rada. Neke od njih su: 1. Posmatranje – je jedan od najjednostavnijih metoda analize rada. Primenjuje se nezavisno, ili u kombinaciji sa nekom drugom metodom. Analitičar procesa rada prati rad pojedinca ili grupe i pravi zabeleške. Na taj način dobija podatke o tome šta je urađeno, na koji način, za koje vreme, u kom radnom okruženju, kojom opremom i koji su to organizacioni odnosi neophodni za obavljanje posla. Analiza pokreta i analiza vremena se veoma često primenjuju u okviru metoda posmatranja. 2. Metod vrednovanja radnih elemenata – primena metoda zahteva prethodno generisanje liste neophodnih znanja, kvalifikacija, sposobnosti i karakteristika nosioca posla kako bi se na osnovu tih elemenata mogla obaviti analiza. Svaki od elemenata se vrednuje pomoću četvorostepene skale:teško prihvatljivi,superiorni,problematični, praktičari.Ovaj metod omogućava prikupljanje značajnih informacija o karakteristikama koje mora posedovati izvršilac da bi uspešno obavio posao. 3. Intervju – podrazumeva da analitičar obavi razgovor sa neposrednim izvršiocem posla. Uobičajeno je da se intervju odvija neposredno na radnom mestu. Postoje struktuirani (odvijaju se po prethodno utvrđenom sadržaju i dinamici), nestruktuirani (nemajau prethodno definisanu formu nego se odvijaju spontano), pojedinačni i grupni intervjui.


1

4. Taksonomija radnih zadataka – tehnika obuhvata nekoliko metoda, koje se međusobno veoma malo razlikuju. Ono što je zajedničko svim ovim metodama je analiziranje svih zadataka koje je neophodno izvršiti u toku obavljanja posla.

5. Fleishman-ov metod analize – ovaj metod prikuplja informacije o karakteristikama izvršioca. Sistem se zasniva na taksonomiji sposobnosti koje prezentuju sve dimenzije neophodne za obavljanje posla. Ove sposobnosti se opisuju na sedmostepenoj skali, koja pokazuje nivo sposobnosti koju treba da poseduje izvršilac da bi uspešno obavio neki posao.

6. Upitnik – klasičan upitnik je obima 3-5 strana, a sadrži ciljeve analize i pitanja. Za već postojeće poslove, proveru ispravnosti popunjenih podataka vrši neposredno pretpostavljeni menadžer koji nakon toga upitnike prosleđuje analitičaru. Metodom upitnika se mogu prikupiti informacije od velikog broja zaposlenih za veoma kratko vreme.Primena ovog metoda može iziskivati znatna materijalna sredstva. Osnovna prednost ovog pristupa je što komparacijom ovih opisa možemo identifikovati postojeće razlike u percepciji posla od strane izvršioca i od strane menadžera.

7. Upitnik za analizu menadžerskih aktivnosti – je veoma struktuiran upitnik namenski projektovan za analizu menadžerskih poslova. Sadrži 208 elemenata koji se odnose na odgovornosti menadžera, zahteve, ograničenja i druge funkcionalne karakteristike.

8. Funkcionalna analiza posla – poznata je po svojoj jednostavnosti i standardizovanosti jer, pri opisu sadržine posla, koristi standardizovane iskaze i termine. Sprovodi se tako što se posmatranjem i intervjuisanjem radnika opisuju radnje koje radnik čini. Dobijene informacije se svrstavaju u 3 opšte funkcije koje postoje u svim poslovima a to su: ljudi, podaci i sredstva. Svaka od njih sadrži određene radnje koje su ocenjene po svojoj složenosti. Skup tri radne funkcije, u okviru opštih funkcija daju kod posla. Osnovne premise ove metode su:

18. POTENCIJALNI PROBLEMI U ANALIZIRANJU RADA

U toku analize rada mogu se javiti određeni problemi. Neki od njih proističu iz prirode ljudskog ponašanja, a drugi iz prirode primenjenog postupka analize. Neki koji se najčešće javljaju su:

1. nedostatak podrške top menadžmenta – obaveza top menadžmenta je da svim zaposlenima apostrofira da je njihovo kooperativno učešće u procesu analize od velikog značaja. Nažalost, ova poruka vrlo često ostane neprosleđena;

2. ulazne varijable za analizu su često samo pojedinačna mišljenja i ograničen skup podataka – postoji mnoštvo metoda za prikupljanje podataka o delokrugu rada. Mnoge od njih se primenjuju odvojeno, iako je praksa potvrdila da se njihovim kombinovanjem dobijaju kvalitetniji rezultati;

3. menadžer i nosilac aktivnosti ne učestvuje u planiranju procesa analize – neophodno je involvirati menadžera i nosioca aktivnosti u proces planiranja, jer kvalitet često proističe kao posledica različitih mišljenja;

4. nedostatak obuke i motivacije izvršilaca – zaposleni su potencijalno veliki izvor korisnih podataka. Nažalost, oni se veoma retko obučavaju i pripremaju za generisanje kvalitetnih podataka neophodnih za uspešno obavljanje analize rada. Takođe, često nisu nagrađeni za obezbeđivanje kvalitetnih podataka;


1

5. zaposleni ne raspolažu sa dovoljno vremena za postupak analize – obično se analiza provodi ad hock, tako da zaposleni nemaju dovoljno vremena za kvalitetnu analizu procesa rada;

6. pogrešni i neupotrebljivi podaci – bez adekvatne obuke i pripreme, zaposleni mogu dati pogrešne podatke – namerno ili ne;

7. odsustvo kritičke analize – veliki broj analiza ne ide dalje od inicijalne faze, neophodna je kritička analiza da bi se identifikovale aktivnosti koje se obavljaju na zadovoljavajući način, kao i one koje je neophodno unapređivati.

19. ROTACIJA POSLA I PROŠIRIVANJE RADA Rotacija poslova – Nezadovoljstvo, česti neopravdani izostanci, fluktuacija, delom su bili posledica monotonog, rutinskog obavljanja posla. Prevazilaženje ovih posledica usko specijalizovanog rada postiže se između ostalog rotacijom posla. Rotacija poslova predstavlja organizaciju procesa rada prema kojoj se radnici periodično smenjuju u obavljanju pojedinih radnih zadataka koji čine sastavni deo nekog procesa rada. Poslovi su sličnog karaktera i zahtevaju jednak stepen kvalifikacije. Naime cilj ove metode nije povećanje motivacije za rad već uglavnom pomaže rukovodiocima da lakše rešavaju probleme u vezi čestih izostanaka i fluktuacije zaposlenih. Zahvaljujući rotaciji poslova dobijaju se radnici fleksibilnih mogućnosti, koji jednako dobro mogu obavljati više srodnih poslova. Rotacija poslova se pokazala korisnom u obučavanju radnika bez ikakvog radnog iskustva i u razvoju operativnog menadžmenta. Nažalost, efikasna je samo kao kratkoročno rešenje. Proširivanje rada – cilj širenja obima poslova je da radnik obavlja što više različitih radnih operacija, drugim rečima, vrši se proširenje opsega rada. Proširivanje rada ne produbljuje posao – posao ne postaje složeniji, jer se proširivanje rada vrši po horizontalnoj dimenziji spajanjem radnih operacija za čije je obavljanje potreban isti nivo kvalifikacije, ali to sada zahteva novi ritam rada.Nema nikakvih promena u pogledu planiranja posla, odlučivanja i kontrole učinka radnika.

20. OBOGAĆIVANJE RADA – OBJASNITI NA PRIMERU!

Obogaćivanje rada se odvija po horizontalnoj i vertikalnoj dimenziji, odnosno, osim proširivanja opsega rada vrši se i obogaćivanje sadržine rada. Na ovaj način se zaposlenom daju određene ingerencije u pogledu donošenja izvesnih odluka, kontrole kvaliteta, a sve to vodi ka autonomiji izvršilaca i radnih grupa. Pozitivna strana ove koncepcije je visoka motivisanost, kvalitet rada, zadovoljstvo radom, smanjenje izostanaka, niska fluktuacija. Do ovih rezultata se došlo zbog toga što su zaposleni bili informisani o rezultatima svog rada i što je ovakav rad zahtevao visok nivo samostalnosti, a samim tim i odgovornosti.

Objašnjenje na primeru: Suština obogaćivanja rada je da se raznorodni poslovi grupišu u jedan delokrug rada. Npr. posao radnika koji rukuje štamparskim mašinama se može obogatiti tako što će se povećati autonomija izvršioca na poslovima kao što su utvrđivanje normi rada, kontrola brzine štamparske trake, ili da se posao obavlja uz manji nadzor. To što izvršilac pored proizvodnje (redovnog posla), postaje odgovoran za kontrolu kvaliteta, za planiranje poslova na održavanju, znači promenu u ustaljenom načinu rada, osim toga dobija povratne informacije o


1

izvršavanju zadatka, jer se podaci u vezi sa učinkom dostavljaju neposredno rukovodiocu štamparske mašine. Naravno, ukoliko neko nema ambicija za dalje napredovanje (potreba za ličnim razvojem, znanjem, sposobnostima, razvoj talenta), onda obogaćivanje rada neće dati željene rezultate. Npr. u preduzeću koje se bavi razvojem softvera, mladi programeri moraju dalje usavršavati i učiti nove metode i tehnike programiranja – upoznavati nove programske jezike, ali isto tako mogu odlučiti da se ne žele dalje osposobljavati, jer su zadovoljni do sada postignutim. U takvim slučajevima ova koncepcija je nekorisna. Po nekim mišljenjima obogaćivanje rada se može pokazati korisnim samo u slučaju kada se zadovoljstvo traži u poslu, što međutim, nije pravilo – većina ljudi zadovoljstvo ne traži u poslu, već van njega.

21. POLUAUTONOMNE GRUPE – OBJASNITI NA PRIMERU!

U slučaju poluautonomnih radnih grupa rad se planira za grupu u celini. Grupe se formiraju kao timovi koji se samoorganizuju i po pravilu snose odgovornost za upravljanje njihovim radom, što podrazumeva planiranje timskog rada, donošenje odluka kao i kontrolu. Članovi grupe sami biraju svoje rukovodioce, raspodeljuju proizvodne zadatke i određuju visinu novčane naknade za poslove koje obavljaju. Najbolji primer za ovakve radne grupe je praksa Volvo-a.

Primer - Volvo group je 31.12.1999. godine prodao kompletan program za proizvodnju automobila američkoj kompaniji Ford, a svoju delatnost je usmerio na 5 segmenata: proizvodnju kamiona, autobusa, građevinskih mašina, brodskih i avionskih motora. Rad fabrike se u celosti temeljio na grupnom radu i pogonima bez beskrajnih montažnih traka.Grupu su činili 7 do 10 radnika koji su plaćeni na sat, a u jednoj smeni su morali da sastave 4 automobila. Članovi grupe su bili osposobljeni da obavljaju bilo koju od operacija u proizvodnom lancu. Zahvaljujući ovakvoj organizaciji ista faza rada se ponavlja tek svaka tri sata. Duži ciklusi rada ublažavaju pojavu monotonije, koja je karakteristična za rad na pokretnoj traci.Grupe su samousmeravajuće,same organizuju raspored radnog vremena,kontrolišu kvalitet i obavljaju mnoge zadatke koji spadaju u nadležnost poslovođe.Procenat izostanka je bio 8%,jer se rad u fabrici odvijao u idealnim uslovima(dobro osvetljenje,minimalna buka,čist vazduh).Grupa odlučuje koliko će se raditi na jednom automobilu i snosi odgovornost za greške u montaži.

22. ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA – OBJASNITI NA PRIMERU!

U poslednjih nekoliko godina organizacije pokušavaju da povećaju produktivnost i smanje troškove poslovanja putem sledećih oblika alternativnih programa: 1. moduli rada – predstavljaju dvočasovno vreme izvršenja jedinice određenog radnog zadatka, njihovim korišćenjem normalno osmočasovno radno vreme bi bilo izraženo kao 4 modula rada dnevno, 5 dana u nedelji, 50 nedelja godišnje, tokom 40 godina. Na ovaj način neki neprivlačni poslovi mogu biti razjedinjeni na nekoliko modula čime bi jedan čovek iskoristio npr. samo jedan ili 2 modula istog posla dnevno, tako zaposleni obavljaju raznovrsnije poslove i dobijaju veću slobodu u kreiranju svojih radnih aktivnosti;


1

2. fleksibilno radno vreme – predstavlja program rada koji uz određena ograničenja omogućava da zaposleni po sopstvenom nahođenju organizuju radni dan. Obično se definiše vreme „obaveznog prisustva“ (npr. od 10 do 13h) u okviru koga svi zaposleni moraju biti na radnom mestul. Osnovni razlog ovome je što neki poslovni procesi zahtevaju timski rad. Ostali deo radnog vremena zaposleni organizuju sami. Osnovni uslov je da ukupan zbir sati dnevno bude u okviru propisanog fonda; 3. skraćeno radno vreme – postoji koncept permanentnog (odnosi na zaposlene koji su sklopili ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem) i privremenog skraćenog vremena (imaju sezonski radnici). Oba ova koncepta podrazumevaju da posao obavljaju dva pojedinca sa skraćenim radnim vremenom umesto da to radi jedna osoba sa punim radnim vremenom; 4. kondenzovana radna nedelja – suština je u povećanju broja radnih sati u toku dana, uz istovremeno smanjenje broja radnih dana u nedelji. Jednostavno umesto 5 dana po 8 sati, radi 10 sati dnevno 4 dana što iznosi ukupno 40 sati nedeljno. Drugi koncept je skraćenje radne nedelje na 38 ili 36 sati, odnosno 35 sati koliko je to zakonom utvrđeno u Francuskoj. Kondezovanje radne nedelje utiče na smanjenje apsentizma, smanjenje troškova pripremno završnih operacija.Najuočljiviji nedostatak je pojava zamora koji predstavlja posledicu produžetka radnog vremena; 5. rad kod kuće – javlja se tada ako zaposleni svoje radne zadatke obavlja iz sopstvene kuće, bez prisustva na radnom mestu.

Primer – Zajedno sa prvim modemom javila se ideja o preseljenju kancelarije u kuću. Sve što treba da urade, to je da povežeti svoj PC na računar svoje firme ili Internet i radite posao za koji je do tog momenta bila potrebna kancelarija, prostor za parkiranje, firmin restoran i sve drugo što službenik troši. Koncept je veoma rasprostranjen u SAD u domenu tzv. selfemployed firmi. To su firme osnovane na principu jedan čovek jedna firma. Ovakvi aranžmani su obostrano povoljni, jer naručilac posla izvršenje zadatka poverava drugom i za njegovu realizaciju ne angažuje sopstvene resurse, a izvršilac posla radi kada mu odgovara, u ambijentu na koji je navikao i konačno niko ne mora da zna koliko mu je vremena bilo potrebno da ga obavi, a za uzvrat dobija ugovorenu naknadu.

23. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA STAFFINGA U FUNKCIJAMAMENADŽMENTA I AKTIVNOSTI STAFFING SISTEMA

Staffing kao složena aktivnost upravljanja ljudskim resursima, obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisivanja ugovora sa izabranim kandidatom.

Angažovanje i socijalizacija neophodne radne snage u interno okruženje organizacije predstavlja osnovni domen delovanja procesa staffing-a.Strategijski gledano, uloga staffinga je da zadovolji anticipirane potrebe organizacije za radnom snagom. Organizaciona perspektiva pod staffing-om podrazumeva aktivnosti preduzete u svrhu ostvarivanja ciljeva organizacije.Analiza delokruga rada i plan zapošljavanja predstavljaju izvore informacija za uspešan staffing.Staffing je interaktivan proces usaglašavanja interesa pojedinca i zahteva organizacije,koji rezultira zasnivanjem radnog odnosa.

Proces staffinga obuhvata aktivnosti:


1

1.regrutacije - početna faza procesa, podrazumeva identifikaciju adekvatnih kadrova i njihovo privlačenje od strane organizacije.Vrši se prvi krug izbora kadrova koji zadovoljavaju grupu osnovnih zahteva za određeni posao.Tačna specifikacija zahteva posla temelji se na analizi i dizajnu delokruga rada.Organizacija može koristiti interne (zaposleni unutar preduzeća) i eksterne (kandidati izvan preduzeća) izvore regrutacije. 2.selekcije - faza u kojoj se iz skupa regrutovanih kandidata biraju oni koji najbolje odgovaraju postavljenim zahtevima i prirodi posla.Determinante selekcije su: politika zapošljavanja, dizajn delokruga rada, kvantitativni standardni učinak, kvalifikacioni standardi i faktori odabira.Kandidati se upućuju na proveru sposobnosti putem testova (psihomotorni,ličnosti,znanja,mehaničkih sposobnosti...). 3.orijentacija - faza u kojoj se proverava kompatibilnost pojedinca sa organizacionom kulturom preduzeća.Organizaciona kultura obuhvata zajednički sistem vrednosti,pravila,verovanja,stavove,motive,percipiranje nagrada i sklonost promenama članova organizacije.Značaj orijentacije dolazi do izražaja tek u međuljudskim odnosima na radnom mestu.

Započinje odlukom preduzeća da popuni slobodno radno mesto. Aktivnostima staffinga se formira i oblikuje kadrovska struktura organizacije. Najvažnija pitanja na koja treba da odgovori staffing sistem su: Koliko novih ljudi treba zaposliti?, Koje veštine, sposobnosti i radno iskustvo moraju posedovati kandidati?, Kada i na koji način će se obaviti regrutacija, reorganizacija ili otpuštanje radnika?, Kako izabrati prave ljude za svaki posao?. Na kraju procesa staffinga aplikanti koji su po kriterijumima najprihvatljiviji za organizaciju dobijaju posao, odnosno potpisuju ugovor o radu.

24. FAKTORI KOJI UTIČU NA USPEŠNOST REGRUTOVANJA

1. Tržište rada – definišemo kao geografsko područje na kome dolazi do interakcije između ponude (onih koji traže posao) i tražnje (organizacije kojima su potrebni radnici) čime se određuje cena rada. Na uskom tržištu, gde tražnja za radnom snagom prevazilazi ponudu, dolazi do povećanja plata, i obrnuto. Nije moguće sasvim jasno izvdojiti geografske granice tržišta rada. Neki od faktora, važnih za definisanje granica tržišta rada su: geografska udaljenost, obrazovanje i/ili tehnički zahtevi za određeni posao, industrijska grana, zahtevi za posebnim certifikatima i dozvolama potrebnim za posao, delovanje sindikata,...

2. Imidž organizacije – direktno utiče na broj zainteresovanih kandidata.Negativan imidž organizacije smanjuje verovatnoću za interesovanje velikog broja kandidata, i obrnuto.Stoga preduzeća moraju detaljno razraditi strategiju poboljšanja imidža, ukoliko žele povećati svoje mogućnosti privlačenja velikog broja kvalitetnih kadrova;

3. Atraktivnost posla – ukoliko se neki posao smatra dosadnim, opasnim, nekreativnim, niskoplaćenim ili sa malim mogućnostima za napredovanje biće teško privući kvalifikovane radnike;

4. Unutrašnja politika organizacije – politika organizacije koja podržava napredovanje zaposlenih može delovati stimulativno i na eksterne kandidate. Ovakav odnos prema zaposlenima pozitivno utiče na motivaciju i organizacionu klimu;

5. Uticaj države – poslodavac ne može više preferirati kandidate po kriterijumima koji nisu vezani za posao, kao što su npr. pol, fizički izgled, religiozna ili


1

manjinska pripadnost. Firme koje daju ovakve oglase ili na osnovu ovih kriterijuma vrše regrutovanje direktno krše zakonske propise o zabrani diskriminacije;

6. Troškovi regrutovanja – predstavljaju ograničavajući faktor organizacije. Ponekad se troškovi moraju ograničiti na relativno mali broj kandidata, jer budžet ne dozvoljava potragu na dugi rok. Troškovi se mogu smanjiti uvođenjem telefonskih intervjua ili video konferencija za udaljene kandidate.

25. PLAN ZAPOŠLJAVANJA I PROGNOZIRANJE

Plan zapošljavanja i predviđanje je osnov za donošenje odluke o tome koja radna mesta treba popuniti i način na koji će se to učiniti.Osnovno pitanje je da li popunjavati upražnjena mesta iz unutrašnjih rezervi ili spoljnih izvora. Pri odluci o popunjavanju iz sopstvenih izvora treba planirati razvoj i obučavanje postojećeg kadra, kako bi bili spremni da popune nova radna mesta. Ukoliko se menadžment opredeli za strategiju izvan preduzeća, treba u planu odrediti izvore regrutovanja. Predviđanje personalnih potreba odvija se u skladu sa očekivanom kretnjom tražnje za proizvodima i uslugama. Osim planiranog nivoa dohotka, na personalne potrebe može uticati i: početak ili gašenje nekog projekta, veština i umeće zaposlenih, nivo kvaliteta proizvoda i usluga, osvajanje novih tržišta, tehnološke i druge promene koje utiču na kretanje produktivnosti . U predviđanju personalnih potreba mogu se koristiti sledeće metode:

1. Trend analiza – predstavlja analizu kretanja zaposlenih u poslednjih nekoliko godina na osnovu čega se predviđaju personalne potrebe bilo u ukupnom broju zaposlenih bilo u broju zaposlenih po podgrupama;

2. Racio analiza – dovodi u vezu 2 relevantna faktora npr. veličinu prodaje i potreban broj prodavaca;

3. Scatter plot – je grafička metoda koja prati međuzavisnost dve varijable;4. Software-ska podrška – olakšava i čini realnijom prognozu potreba za

radnom snagom. Podaci se uglavnom odnose na produktivnost rada, odnosno časove rada potrebnih za izradu jedinice proizvoda i usluga u vidu najdužeg, najkraćeg i najverovatnijeg vremena. Na bazi ovih podataka program određuje prosečan nivo potrebnog osoblja i to posebno po pojedinim grupama radnika – neposredni izvršioci, tehničko osoblje, režijsko osoblje;

5. Menadžerska ocena – sledi uvek nakon navedenih analiza. Lična percepcija menadžera čini neophodnu dopunu matematičko-statističkih metoda, posebno u uslovima kada se promene na tržištu odvijaju bez nekih pravila i neočekivano – dramatično.

26. IZVORI REGRUTOVANJA

Unutrašnji izvori - jedan od najboljih izvora talenata su sopstveni zaposleni što ima nekoliko prednosti: organizacija poznaje dobre i loše strane zaposlenog. Kod trenutno zaposlenih na raspolaganju su tačni podaci, što mogućnost greške svodi na minimum. Ne samo da organizacija zna više o svojim zaposlenima nego i zaposleni znaju više i bolje o organizaciji i kako ona funkcioniše. Mogućnost da budući zaposleni ima pogrešna očekivanja i postane nezadovoljan organizacijom kada stupi na novo radno mesto je svedeno na minimum.


1

Još jedna prednost je motivaciona i moralna u situaciji kada zaposleni znaju da će biti uzeti u obzir na novo radno mesto oni imaju motivaciju za dobar rad. Poslednja prednost odnosi se na činjenicu da većina organizacija ima određeni budžet za zaposlene. Puna upotreba mogućnosti zaposlenih unutar organizacije, povećava profit organizacije.

Međutim, postoje i mane u angažovanju iznutra. Jedna opasnost je vezana za unutrašnju borbu za promocije koja može da postane tako intenzivne da proizvede negativne efekte na moral i poslovne rezultate onih koji nisu promovisani. Druga opasnost je nedostatak novih ideja. Objavljivanje i konkurisanje za radno mesto je interni metod angažovanja gde se za slobodna radna mesta objavljuje konkurs na centralnoj lokaciji i zaposlenima se daje određeni rok da se prijave za radno mesto. Drugi metod koji se koristi su „šefovska pisma“ ili konkursi u nekim publikacijama za zapošljavanje. Normalna procedura je da sve prijave budu poslate u kadrovsku službu radi evidencije. Druga stepenica je razgovor menadžera sa potencijalnim kandidatima. Odluka se bazira na dosadašnjim rezultatima u radu, dužini staža i ostalim relevantnim kriterijumima.

Eksterni izvori - eksterno angažovanje je potrebno kod organizacija koje brzo rastu ili imaju velike zahteve za tehničkim, visokokvalifikovanim ili menadžerskim kadrom.

Velika prednost angažovanja sa strane je da je grupa talenata puno veća nego ona iz unutrašnjih izvora. Druga prednost je da zaposleni angažovani sa strane mogu da donesu nove ideje i perspektive organizaciji. Često je jeftinije i lakše zaposliti tehnički kvalifikovane i rukovodeće ljude sa strane nego ih razvijati interno.

Prva mana eksternog angažovanja je da je privlačenje, kontaktiranje i procena potencijalno zaposlenog teža. Druga je da angažovanima sa strane treba više vremena za prilagođavanje i adaptaciju. Krajnji problem je da angažovanje sa strane može izazvati moralne probleme među ljudima unutar organizacije koji su sebe smatrali kvalifikovanim da obave taj posao.

1.Oglašavanje slobodnih radnih mesta je najšire korišćena metoda. Oglasi u vidu „potrebna pomoć“ oglasi su vrlo često objavljivani u dnevnim novinama ili u trgovačkim profesionalnim publikacijama. Drugi ređe korišćeni mediji su radio, TV i oglasne table. 2.Agencije za zapošljavanje – većina poslodavaca angažuje agencije za zapošljavanje za pronalaženje adekvatnih kandidata. Postoje tri tipa ovih agencija i to: a) Javne i neprofitne – ove agencije kroz stipendije, savetovanje kandidata i druge vidove pomoći odražavaju politiku zapošljavanja države. Javne agencije upućuju kandidate ne samo na slobodna radna mesta na lokalnim tržištima rada već i na teritoriji čitave države. b) Neprofitne agencije – uglavnom su fokusirane na pomoć pri zapošljavanju ljudi u specijalnim kategorijama, kao što su oni koji imaju neki invaliditet, ratnim veteranima i sl. Druga vrsta ovih agencija vezana je za stručna ili tehnička udruženja, koja pomažu svojim članovima u pronalaženju posla. c) Privatne agencije – svoje usluge naplaćuju svakom kandidatu kome nađu posao. Honorar može platiti aplikant ili poslodavac, s tim da se agencije uglavnom specijalizuju za ona zanimanja za koja su poslodavci spremni snositi troškove. 3.Alternativni staffing – privremeno zaposleni radnik primer je onoga što profesionalci menadžmenta ljudskih resursa nazivaju alternativnim staffingom. Pored


1

privremeno zaposlenih alternativni staffing uključuje lizing radnika i radnike po ugovoru.Temp agencije – Agencije za posredovanje privremenih radnika – privremeno zaposlene poslodavci često angažuju preko tzv. temp agencije. Ovi radnici su poznati kao „part time“ ili „just in time“. 4.Lovci na glave – su specijalizovane agencije za zapošljavanje koje poslodavci angažuju za pronalazak vrhunskih stručnjaka. Oni uglavnom imaju velike baze podataka visokostručnih kadrova, i prvu listu kandidata mogu dobiti veoma brzo. 5.Koledž regrutovanje – preduzeća šalju regrute kako bi oni izvršili predskeniranje diplomaca. Osobine koje se ocenjuju uključuju veštinu komunikacije, obrazovanje, iskustvo. Poslodavci se najboljim kandidatima organizovati posetu preduzeću. Ukoliko postoji zainteresovanost za kandidata, posao mu treba ponuditi što pre (ako je moguće za vreme posete). Mnogi studenti dobijaju poslove kroz stažiranje koje organizuje fakultet. 6.Preporuke i „otvorena vrata“- je jedna od opcija eksternog regrutovanja kad kompanija upućuje zaposlenima da preporuče svoje kandidate.„Otvorena vrata“ omogućavaju stvaranje aplikacione baze podataka unapred za neke buduće potrebe. 7.Regrutovanje na internetu – jedan od načina korišćenja interneta za regrutovanje je preko website-a preduzeća. Uspešni oglasi na website-u su oni koji imaju lak pristup i korišćenje. Za poslodavce internet regrutovanje nosi nekoliko prednosti: cena i dug vek, brzina, predskrining (on line aplikacije mogu uključivati testove i automatizaciju procesa regrutovanja). Kao lošu stranu ovog načina regrutovanja poslodavci navode veliki broj neozbiljnih odgovora,ohrabruje nekvalifikovane kandidate.

27. SPECIFIČNI ZAHTEVI U STRUKTURI RADNE SNAGE

Regrutovanje raznolike radne snage je domen društvene odgovornosti preduzeća, ali i zakonske regulative. Neophodno je obezbediti određen broj zaposlenih pripadnika manjina, žena,starijih osoba.

1. Regrutovanje samohranih roditelja – privlačenje singl roditelja moralna je obaveza preduzeća. Uspešnost regrutovanja ove kategorije treba da počne razumevanjem problema koje ovi ljudi imaju balansirajući između posla i porodice. Prvi korak je obezbeđivanje radnog mesta koje će im odgovarati. Mnoge firme omogućavaju zaposlenima fleksibilno radno vreme kao što je klizno radno vreme sa sat vremena tolerancije. Poverenje i razumevanje nadređenog jedan je od osnovnih preduslova da samohrani roditelji poslovno okruženje smatraju prijateljskim.

2. Stariji radnici kao izvor kandidata – smanjena fizička sposobnost starijih osoba ne utiče toliko na njihovu produktivnost, osim kada su u pitanju izuzetno teški poslovi. Kreativnosti i intelektualna dostignuća se ne smanjuju sa godinama. Stariji radnici pokazuju veću odanost kompaniji, zadovoljniji su svojim poslom i rukovođenjem, a mogu se obučavati, gotovo isto toliko uspešno kao radnici mlađe dobi. Ono što je nedostatak angažovanja ove grupe su povećani izostanci sa posla, pre svega zbog veće sklonosti oboljevanju.

3. Regrutovanje manjina i žena – smernice koje važe za regrutovanje starijih lica, važe i za regrutovanje manjina i žena.Treba formulisati planove,za privlačenje i zadržavanje ovih grupa koji uključuju fleksibilnu politiku,redizajniranje poslova,nuđenje raznih olakšica.


1

4. Uključenje u projekte socijalne pomoći – cilj je da se smanji broj primaoca socijalne pomoći,tako što će oni biti zaposleni ili učestvovati u nekom od programa za zapošljavanje.Ovi kandidati ponekad “boluju” od nedostatka discipline(kašnjenje,timski rad,prihvatanje autoriteta).Uspeh zapošljavanja primaoca socijalne pomoći jeste prethodna obuka koju vrši poslodavac,učesnici dobijaju savete i uče se radnoj disciplini.

5. Globalna potraga za talentima – internacionalno regrutovanje ponekad je jedini izbor poslodavca.Komunikaciona tehnologija globalnu potragu čini lakšom.Jedan od zahteva koji su vezani za posao u današnje vreme je i spremnost kandidata na iseljenje ukoliko to poslovne prilike traže,i obavezno znanje stranih jezika.

28. POJAM, CILJEVI, ZNAČAJ, INPUTI I IZAZOVIPROFESIONALNE SELEKCIJE

Pojam. Profesionalna selekcija predstavlja proces koji se sastoji iz određenih koraka koji se preuzimaju u cilju donošenja odluke koji će od prijavljenih kandidata biti primljen na određeno radno mesto.Personalno odeljenje procenjuje kandidate i olakšava proces odabira.Konačnu odluku o zapošljavanju u većini slučajeva donosi direktor. Ciljevi. Profesionalna selekcija ima 3 cilja: 1. da se za određeni posao odaberu one osobe koje će imati najveći uspeh u radu; 2. da se za posao odaberu osobe koje zadovoljavaju određeni minimum zahteva posla 3. da se za posao odabere radnik koji, pored toga što zadovoljava minimum zahteva posla, ima izgleda za brz i visok stručni razvoj. Značaj. Efekti dobro obavljene profesionalne selekcije ogledaju se u skraćenju perioda profesionalnog osposobljavanja, u smanjenju fluktuacije zaposlenih, smanjenju profesionalnih nesreća, kao i u povećanju stepena zadovoljstva radom. Inputi i izazovi profesionalne selekcije. Proces profesionalne selekcije se zasniva na 3 inputa: na analizi posla, na planu potrebnih kadrova i informacijama o kandidatima. Analiza posla pruža informacije o opisu posla, kao i zahtevanim sposobnostima za određena radna mesta. Plan kadrova treba da daje informacije o potrebama za novim kadrovima, dok informacije o kandidatima treba da govore o usaglašenosti kvalifikacione strukture i sposobnosti kandidata sa uslovima postavljenim planom. Problemi i izazovi profesionale selekcije vezani su za ograničenost vremena kojim raspolaže kadrovska služba pri izboru kandidata, za zakonske propise koji ne dozvoljavaju diskriminaciju, kao i za sve veću raznolikost radne snage. Svi ti faktori uslovaljavaju selekciju, i čine ga izazovnim.

29. PROCES SELEKCIJE – OBJASNITI NA PRIMERIMA!

Proces selekcije se sastoji iz niza koraka: prijem molbi, testovi, intervju, preporuke i provera dokumentacije, medicinske procene, razgovor sa rukovodiocem, prikaz posla i odluka o zapošljavanju.


1

Primer:Citibank iz NY, ima selektivni proces koji omogućava proveru usklađenosti karakteristika zaposlenih sa zahtevima novih radnih mesta.U pitanju je tzv. Job Match sistem selekcije,gde se upoređuju profili onih radnika koji nemaju adekvatne kvalifikacije za posao koji obavljaju sa zahtevima koje postavlja novo radno mesto.Specifični zadaci za svako radno mesto se unose u kompjuterski program,paralelno sa unošenjem podataka o specifičnim sposobnostima zaposlenih.Kompjuter daje informacije o onim zaposlenima čije se sposobnosti u najvećoj meri poklapaju sa zahtevanim sposobnostima datog radnog mesta.Primer:Atraktivna radna mesta mogu imati veoma visok odnos zaposlenih i prijavljenih kandidata.Toyota je imala 120.000 molbi za 1.700 radnih mesta za rad u pogonu.Taj odnos,koji je bio 1:70 po pravilu garantuje i određeni kvalitet među prijavljenim kandidatima.Primer:Ako pretpostavimo da jedan rukovodilac ima 100 kandidata koji pripadaju većinskoj grupi,i zaposli 50 od njih,uz racio selekcije 1:2,a istovremeno i 50 kandidata zaštićene(manjinske grupe),od kojih zaposli 10,uz racio selekcije 1:5,lako se dolazi do zaključka da je manjinska grupa diskriminisana u odnosu na većinsku jer je njen racio selekcije samo 40% od racija većinske grupe (0,2 : 0,5 = 0,4 ili 40%).

30. TESTOVI U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE

Testovi čine standardizovan postupak pomoću koga se izaziva neka određena aktivnost, a onda se učinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultat uporedi sa rezultatima koji su dobijeni od drugih lica u jednakoj situaciji.Test je jedna vrsta mernog instrumenta i mora posedovati sledeće karakteristike: valjanost, pouzdanost, osetljivost i objektivnost.

Svrha testova je upoznavanje ljudi, odnosno što egzaktnije utvrđivanje određenih osobina ličnosti kandidata. Osim testova sa jasno izraženom svrhom, postoje i testovi čija je svrha prikrivena.

Validnost testova – Test će se smatrati validnim ako su rezultati testa u korelaciji sa kasnijim rezultatima koje pokazuju izabrani radnici. Što je veza između rezultata testa i stvarne radne sposobnosti veća, to je veća i mogućnost primene testa u procesu selekcije. Vrste testova – po jednom od izvora testovi se dele na: 1. Testove znanja – utvrđuje se u kojoj meri je ispitanik stekao određena znanja vezana za posao, odnosno sa koliko veštine obavlja određeni posao. Oni ne mere opšte sposobnosti kandidata već samo one sposobnosti koje su rezultat treninga i učenja. Ovi testovi se dele u 2 grupe i to: (a)testovi znanja u užem smislu – vrši se ispitivanje samih činjenica (b)testovi sposobnosti primene znanja – vrši se ispitivanje veština i navika pomoću kojih se primenjuje određeno teorijsko znanje. Testovi znanja se pojavljuju kao usmeni testovi, pismeni testovi i testovi u obliku konkretnog radnog zadatka gde se proverava sposobnost primene teorijskog znanja. 2. Testovi sposobnosti – mere one osobine koje spadaju u preduslove za obavljanje određenih poslova. Oni daju informacije o latentnim mogućnostima pojedinaca, odnosno predispozicijama za sticanje određenih veština i znanja. Obuhvataju: (a)senzorne testove – određuju se funkcionalne karakteristike čulnih sistema i tu spadaju testovi čula vida, razlikovanje boja kao i testovi čula sluha;


2

(b)testovi inteligencije – najveću prognostičku vrednost za uspeh imaju na onim poslovima gde je potrebno misaono sintetizovanje različitih vrsta podataka gde se neprestano i iznova treba prilagođavati novim zadacima; (c)testovi mehaničkih sposobnosti – određuje se stepen sposobnosti koje poseduje ispitanik za shvatanje mehaničkih principa i za rešavanje tehničko tehnoloških problema; (d)testovi motornih sposobnosti – utvrđuju se sposobnosti kao što su spretnost prstiju, ruku, nogu, okulomotorna koordinacija, brzina reagovanja, mirnoća ruke i dr. 3. Testovi ličnosti – ubrajaju se testovi kojima se utvrđuju osobine ličnosti, koje dolaze do izražaja u načinu emotivnog ponašanja, u osnovnim stavovima prema sebi, prema drugima, prema društvu i dr. Mogu se podeliti na: (a)analitičke meotde – najpoznatije su lestvice sudova, upitnici i tzv. objektivni testovi i (b)sintetičke metode – imaju za cilj opis celovite psihološke strukture, tu spadaju projektivne tehnike, autobiografije, psihološke eksploracije u obliku intervjua.

Medicinski testovi – utvrđuju se genetski nedostaci koji mogu ukazivati na predispozicije za pojavu određenih bolesti i brzinu razvitka bolesti,da analizom mokraće,krvi otkriju prisustvo droge,AIDS-a ili praćenje zasićenosti otrovnim hemijskim materijalima.

31. INTERVJU U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE Intervju je poseban oblik usmenog i uzajamnog delovanja između najmanje dva lica radi dobijanja podataka u skladu sa unapred utvrđenim ciljem.U profesionalnoj selekciji intervju se koristi kao sredstvo prikupljanja dodatnih informacija za predviđanje budućih poslovnih sposobnosti ali i kao sredstvo putem kojeg se proverava istinitost ranije prikupljenih podataka.U nedostatke intervjua najčešće se ubrajaju subjektivnost, zavisnost njegovih efekata od uvežbanosti i sposobnosti lica koje vodi intervju, zavisnost krajnjih efekata od motivisanosti ispitanika i dr. Vrste intervjua 1. Prema sadržaju i toku intervjua postoje:-slobodni intervjui – omogućava ispitaniku potpunu slobodu u iznošenju odgovora. Prikupljaju se podaci o motivima radnika, njegovim željama, ambicijama, očekivanjima, stavovima i dr.-sistemski intervjui – sprovode samo lica koja su obučena za ovu vrstu intervjua i lica koja raspolažu nizom informacija neophodnih za uspešno intervjuisanje.Ispitivač ima slobodu odstupanja od pripremljenih pitanja, kao i slobodu formulacije u cilju prilagođavanja različitim kandidatima;-standardizovani intervju – karakteriše unapred pripremljena i precizno formulisana pitanja koja se usmeno postavljaju svim ispitanicima u istoj formulaciji i istom redosledu zbog čega razgovor poprima karakteristike usmene ankete. Pitanja u ovim intervjuima mogu biti otvorena (daju mogućnost slobodne formulacije odgovora) i zatvorena (daju samo mogućnost izbora ponuđenih odgovora).2. Prema licima koja se intervjuišu postoje:-direktni intervjui - koji se vode sa kandidatom-indirektni intervjui - vode se sa licima koja su povezana sa kandidatom.3. Prema broju lica od kojih se prikupljaju podaci postoje:-individualni intervjui – vode se sa jednim licem-kolektivni intervjui – vode se sa većim brojem lica.


2

Intervju može da se razlikuje i prema broju lica koja sprovode intervju. Tako se dešava da se prilikom panel intervjua ispitanik nađe pred više ispitivača, pri čemu svaki ispitivač stiče različite utiske o kandidatu. Ovim je proces intervjuisanje manje subjektivan. 4. Prema dužini intervjua razlikuju se : -kratki kontakt - kojima se prikuplja manji broj podataka (preliminarni razgovor)-dug kontakt - koji je karakterističan za sistematske i standardizovane intervjue. Postoje i specijalni intervjui koji su namenjeni profesionalnoj selekciji u posebnim zanimanjima. Takav je npr. stresni intervju gde se pitanja postavljaju grubo, neljubazno, nekulturno sa namerom da uznemire i isprovociraju kandidata raznim neadekvatnim i nepristojnim pitanjima ili uz uznemirujući uslovi pod kojima kandidat odgovara na pitanja. Npr. kandidat odgovara na pitanja, a ispred njega skaču loptice.

Moderna tehnologija omogućava obavljanje telefonskih i kompjuterskih intervjua:

Faktori uspešnosti intervjua su: 1. ispitivač – ima se u vidu izgled ispitivača, njegovo ponašanje, način postavljanja pitanja, potrebno je da ispitivač bude obučen za proces intervjuisanja, da poseduje osobine kao što su poštenje, zainteresovanost, tačnost, prilagodljivost, inteligencija; 2. ispitanik – nesposobnosti realnog ocenjivanja svojih sposobnosti i osobina, suviše blagosti ili strogosti u ocenjivanju sebe, emocionalne uzbuđenosti u trenutku vođenja intervjua, nelagodnosti susreta sa osobom koja ispituje naročito u slučaju velikih obrazovnih razlika i dr.; 3. postupak vođenja intervjua – da bi bio uspešan potrebno je da se pre izvođenja intervjua definišu osobine, sposobnosti i znanja koja se ocenjuju, kao i stepeni na skalama koje se koriste za ocenjivanje ovih faktora.Ciljevi intervjua: 1. dobijanje potrebnih podataka o dužini i sadržaju radnog iskustva i stvarnim kvalifikacijama radnika; 2. davanje obaveštenja kandidatu o poslovima koje bi obavljao u slučaju da bude primljen; 3. ukazivanje na mogućnosti daljeg profesionalnog razvoja; 4. razvijanje dobrih odnosa između preduzeća i kandidata, bez obzira na ishod selekcije.

32. PROBLEM I FEEDBACK PROCESA SELEKCIJE

Proces selekcije ne može biti savršen. Značaj dobro odabranih ljudi za organizaciju je evidentan, a posledice pogrešnog izbora su višestruke.Pogrešno odabranog čoveka teško je zameniti drugim bez posledica koje nisu samo finansijske. Otpuštanje radnika ima psihološki aspekt gde se ne može zanemariti činjenica da radnik gubi egzistenciju, samopoštovanje, da oseća bliskost i vezanost za ljude sa kojima je radio, da ga vezuju uspomene, uloženi trud i izgubljeno vreme. Posledice pogrešnog izbora snosi preduzeće, ali i pojedinac.

Treba težiti tome da selekcija bude oslobođena svakih neregularnosti po pitanju potplaćivanja članova komisije, namerne diskriminacije i subjektivnosti, nameštenih rezultata i donošenje odluka pre samog procesa selekcije.Nisu retki


2

slučajevi da se proces selekcije sprovodi samo forme radi,gde kandidati nisu ravnopravni. Feedback u ovom slučaju znači povratnu informaciju procesu selekcije u smislu radne uspešnosti kandidata koji su izabrani. U cilju usavršavanja procesa selekcije potrebno je pratiti rezultate koje postižu izabrani kandidati, kako bi se sagledala korelacija rezultata procesa selekcije i radne sposobnosti.Značajno je pratiti informacije o stepenu zadovoljstva rukovodioca radom zaposlenog kandidata,stepenu njegovog odsustvovanja sa posla,radnom učinku,satisfakciji poslom i niz drugih informacijama koje govore o uspešnosti procesa selekcije.

33. POJAM, CILJEVI I ZNAČAJ PROFESIONALNE ORJENTACIJE

Pojam. Profesionalna orjentacija se definiše kao sistematska, kontinuirana, stručno organizovana i specifična pomoć odraslima u planiranju, ostvarivanju i praćenju njihovog celokupnog profesionalnog razvoja, prilagođeno njihovim psihosocijalnim karakteristikama.Primenjuju se specifični instrumenti u identifikovanju sposobnosti,interesovanja i profesionalnih aspiracija,kao i u specifičnoj organizaciji planiranja,ostvarivanja i evaluacije profesionalnog razvoja.Profesionalna orjentacija podrazumeva aktivnosti izbora najpogodnijih poslova za pojedinca. Cilj profesionalne orjentacije je profesionalno prilagođavanje pojedinca.Uspešno profesionalno prilagođavanje ima za cilj savladavanje činilaca koji pojedinca dovode u konflikt,na način da se izaberu drugi ciljevi ili zauzmu drugi stavovi ili na način da se činioci prihvate kao nepromenljivi.Profesionalna orijentacija ima za cilj da pomogne pojedincu kada nastaju profesionalni problemi t.j. kada pojedinac treba da reaguje na ono što ga zadržava,ometa,sprečava u njegovoj profesionalnoj stabilizaciji i profesionalnom razvoju. Značaj. Bitno je da novi radnik stekne pozitivne utiske o preduzeću.Ovo se ne odnosi samo na novozaposlene već na sve one zaposlene koji su u procesu prilagođavanja. Prvi zadatak orjentacije u preduzeću biće stoga preuzimanje svih potrebnih aktivnosti kako bi prvi utisci o preduzeću bili pozitivni i inspirativni za novozaposlenog radnika.

Početne aktivnosti orjentacije u preduzeću odnose se na upoznavanje novih članova sa njihovim statusom u preduzeću, sa politikom i organizacionom kulturom preduzeća, kao i sa ostalim članovima preduzeća. Posmatrajući reakcije novih radnika na aktivnosti uključivanja u posao, kadrovska služba stiče povratne informacije o rezultatima procesa orjentacije što omogućuje donošenje kvalitetnijih odluka. Troškovi odlaska novih radnika su značajni,jer osim troškova prijavljivanja radnika i troškova njihove obuke obuhvataju i troškove procesa selekcije.Poseban problem za personalno odeljenje, i preduzeće u celini predstavlja odlazak onih radnika koji su u preduzeću stekli značajno iskustvo i specifična znanja. Troškovi odliva takve radne snage su daleko veći i značajniji.Aktivnosti procesa selekcije stoga su usmereni na sprečavanje odliva radne snage kroz njihovo prilagođavanje i uklapanje u preduzeće.


2

34. PROGRAM ORIJENTACIJE

Socijalizacija je proces u kome novi radnik prihvata vrednosti, stavove i norme ponašanja ostalih zaposlenih u preduzeću. Svako preduzeće ima organizacionu kulturu i klimu iz koje proizilaze norme, vrednosti i stavovi, ima svoja formalna i neformalna pravila. Socijalizacija znači prihvatanje tih pravila u cilju uklapanja.Kroz davanje informacija o poslu,zahtevima i mogućnostima,novi radnik se integriše u organizaciju.Proces socijalizacije vrši se na dva načina: -formalno (putem aktivnosti orijentacije) -neformalno (prihvatanjem nametnutih vrednosti i normi). Sadržaj i odgovornost za orijentaciju . Odgovornost za proces orijentacije snose zajednički personalno odeljenje i rukovodioci s obzirom da program orijentacije ima dva cilja: prvi, da olakša proces socijalizacije radnika a drugi da osposobi radnika za posao.Orijentacioni program najčešće pokriva sledeće teme:-organizacione informacije -beneficije zaposlenog -odnose sa pojedincima -zaduženja zaposlenog Najčešće greške u programu orijentacije. Najslabija tačka orijentacionog programa su najčešće rukovodioci. Personalno odeljenje i rukovodilac moraju imati u vidu sledeće najčešće greške kod orijentacije: 1. pretrpanost činjenicama koje novi radnik mora da apsorbuje u kratkom roku; 2. pretrpanost zadacima koje mora da obavi; 3. davanje samo jednostavnih poslova koji mogu negativno uticati na radnikovu zainteresovanost; 4. prepuštanje radniku da sam uči, uz pogrešno ubeđenje da je najbolje tzv. vatreno krštenje; 5. postojanje praznina između uopštene orijentacije kadrovske službe i konkretnih zadataka rukovodioca.

35. RASPOREĐIVANJE RADNIKA

Profesionalni problemi,kao i razlozi organizacione prirode mogu usloviti potrebu za premeštanjem radnika.Svako premeštanje radnika mora biti praćeno programom orijentacije.Moguće su tri varijante: 1. unapređivanje – je premeštanja radnika gde se zaposleni premešta na drugo radno mesto koje je po plati, odgovornosti ili organizacionom nivou više u odnosu na prethodno. Unapređenje može biti dodeljeno po osnovu radnog učinka i po osnovu godina iskustva.Po zaslugama je ono unapređenje gde radnik dobija bolje radno mesto jer se pokazao boljim u odnosu na ostale.Problem je neobjektivnost onoga ko odlučuje i da dobar radnik na jednom mestu ne znači i dobar radnik na drugom,boljem radnom mestu. 2. premeštanjem – je reorganizacija gde se radnik prebacuje na drugo radno mesto koje je približno isto po plati, odgovornosti i organizacionom nivou. Premeštanjem radnika postiže se bolja iskorišćenost ljudskog faktora. Sa aspekta pojedinca, premeštanje može biti pozitivno (kada postoje profesionalni problemi, kada radniku nedostaje motivacija, osećaj pripadnosti, slaganje sa kolegama,


2

mogućnosti za unapređenjem). Sa druge strane moguće je da pojedinac ima otpor prema promenama, da se javi strah i nesigurnost. Nekad se podrazumeva i geografska mobilnost (grad,država). 3. degradacija – dolazi u situacijama kada se radnici raspoređuju na radna mesta koja su po plati, organizacionom nivou ili odgovornosti niža u odnosu na prethodna radna mesta. Uzroci mogu biti disciplinske prirode, ako radnik pokazuje slab učinak ili često odsustvuje sa posla. Ponekad do degradacije dolazi u situacijama kada prestane potreba za nekim radnim mestom, ili kada zbog zdravstvenog stanja radnik ne može da obavlja posao koji je do tada obavljao, pa preduzeće umesto otpuštanja ponudi radniku lošije radno mesto.Degradacija mora biti sprovedena na odgovarajući način. Javni konkurs – jedan od načina da se obezbedi potrebna mobilnost radne snage unutar preduzeća, uz uvažavanje želja i potreba zaposlenih je Job-Posting program. Ovaj program se zasniva na javnom objavljivanju slobodnih radnih mesta, uz detalje o potrebnim kvalifikacijama u biltenima ili časopisima preduzeća. Na taj način zaposleni imaju mogućnost da sami učestvuju u promenama koje se tiču njihovih unapređenja i da rešavaju svoje profesionalne probleme pošto imaju priliku da konkurišu na sva slobodna radna mesta sa kojima preduzeće u određenom momentu raspolaže.

36. POJAM I CILJEVI OBUKE

Obuka je proces sticanja veština, sposobnosti, usvajanja pravila i formiranja stavova zaposlenih.Pod obukom se podrazumevaju metode koje pomažu novozaposlenima ili postojećem osoblju da steknu veštine potrebne za obavljanje posla.Zaposleni se danas obučavaju izgradnji i organizovanju timskog rada,donošenju odluka ili veštini komuniciranja kao i tehnološkom i kompjuterskim veštinama.Obuka se odnosi na planirani pokušaj kompanija da unaprede proces sticanja znanja,veština ili sposobnosti zaposlenih.Kompanije menjaju metode obuke,kako bi poboljšale svoju konkurentnost.Permanentno učenje se očekuje od zaposlenih i nagrađuje se.Radnici moraju biti upoznati sa poslovnim ciljevima kompanijeZaposleni nastoje da steknu nove veštine i znanja i da ta saznanja i informacije podele sa ostalim zaposlenima.Obuka i razvoj se tretiraju kao investiciju u budućnosti a ne kao trošak. Ciljevi obuke treba da pokažu kakav će rezultat postići organizacija, personalno odeljenje ili pojedinac, kada se obuka završi. Ti ciljevi, moraju biti konkretni, dakle merljivi i moraju se formulisati pismeno. Ciljevi obuke se mogu kategorisati kao:

1. Instruktivni ciljevi• Koje principe, činjenice i koncepte treba naučiti po programu

obuke?• Koga treba naučiti?• Kada treba podučavati?

2. Ciljevi organizacije i departmenta• Kakav će uticaj imati obuka na ishode (rezultate) organizacije i

departmenta, poput apsentizma, redukcije troškova, poboljšanje produktivnosti?

3. Individualne performanse i ciljevi razvoja• Kakav će uticaj imati obuka na ponašanje i stavove polaznika?• Kakav će uticaj obuka imati na lični razvoj polaznika?


2

37. PROCENA POTREBA ZA OBUKOM

Procena potreba se odnosi na određivanje trenutnih problema i budućih izazova koje obukom treba rešiti. Potrebe za obukom i razvojem određuju odeljenja za ljudske resurse, menadžeri ili sami radnici.Procena potreba pomaže da se utvrdi da li je obuka neophodna. Postoji mnogo različitih „bitnih tačaka“ koje mogu ukazati na to da li je obuka neophodna: nova tehnologija, zahtevi kupaca, novi proizvodi ili nedostatak veština kod zaposlenih i dr.

Procena potreba obično uključuje: 1.analiza organizacije se odnosi na analizu adekvatnosti obuke.Treba razmotriti 3 faktora pre odabira vrste obuke: -podrška top menadžmenta - radi se o potrebi pozitivnog stava vrhunskih rukovodilaca o potrebi učešća u aktivnostima obuke,kao i spremnosti da zaposlenima koji se obučavaju obezbede mogućnost efikasnog korišćenja znanja i veština ali i primenu stečenih znanja. -strategija kompanije - od načina ostvarivanja strateških ciljeva zavisi da li će resursi biti usmereni ka obuci.Karakter strategije ima odlučujući značaj za obuku. -resursi - neophodno je utvrditi da li kompanija ima novca-budžet,vreme i dovoljan stručni kadar koji će obaviti obuku. 2.analiza osoblja uključuje određivanje da li podbačaji u rezultatima poslovanja potiču od znanja, veštine ili sposobnosti (predmet obuke) ili je rezultat motivacionog ili radnog problema; određivanje kome je potrebna obuka i određivanje spremnosti zaposlenih za obuku; 3.analiza zadataka uključuje identifikovanje zadataka, znanja, veština i ponašanja kojima se pridaje naročiti značaj u obuci.

Pošto su analiza organizacije i analiza osoblja usmerene na utvrđivanje da li je obuka ispravno rešenje problema, važno je da se analize sprovedu pre nego što direktori i tehnički eksperti identifikuju zadatke, znanja, veštine i sposobnosti koje bi trebalo da su obuhvaćene u programu obuke – odnosno pre sprovođenja analize zadataka.

38. OBEZBEĐENJE SPREMNOSTI ZA OBUKU

Motivacija za učenje treba da rezultira u spremnosti da se nauči sadržaj programa obuke. Motivisanost se postiže kroz samoefikasnost; razumevanjem koristi koju obuku donosi, kroz izgradnju svesti o potrebama obuke, interesima i ciljevima u karijeri; razumevanjem karakteristika okruženja, obezbeđivanjem osnovnih veština i drugo.Postiže se kroz: 1. samoefikasnost - je uverenje zaposlenih da mogu uspešno naučiti sadržaj programa obuke.Menadžeri mogu da povećaju samoefikasnost zaposlenih:ako uvere da je svrha obuke da poboljšaju rad,obezbeđivanjem informacija o programima i svrhi obuke,predstavljanje uspeha obuke,obezbeđivanjem povratnih informacija o obuci. 2. razumevanje koristi od obuke - motivacija zaposlenih za učenje je po pravilu jača ukoliko im se objasne potencijalne koristi vezane za posao, lične koristi i koristi tokom razvoja karijere.Ukazivanje menadžera na potencijalne koristi mora biti realistično,jer neispunjena očekivanja imaju suprotan ekekat na motivaciju.


2

3. svest o potrebi za obukom, interesima u karijeri i ciljevima - da bi bili motivisani za učenje zaposleni moraju biti svesni svojih prednosti i nedostataka. Menadžeri treba da se uvere u to da zaposleni razumeju cilj pohađanja obuke i treba da objasne kako i na koji način se obukom prevazilaze nedostaci ili nedovoljno znanje. 4. karakteristike radnog okruženja - dve su bitne karakteristike: situaciona ograničenja (odnose se na mogući nedostatak odgovarajućeg alata i opreme, materijala, nadalje, nedostatak finansijske podrške ili nedostatak vremena) i socijalna podrška (odnosi se na spremnost menadžmenta da obezbedi povratne informacije o toku obuke). 5. osnovne veštine – motivacija zposlenih da uče u toku procesa obuke može biti pod uticajem njihovih osnovnih umeća.Sadržaj programa obuke treba da se formira na bazi postojećih znanja zaposlenih.

39. STVARANJE OKRUŽENJA ZA UČENJE

Da bi zaposleni stekli veštine tokom programa obuke i potom primenili ta saznanja u svojim poslovima,program treba da sadrži specifične principe učenja.1. Zaposleni moraju da znaju zašto treba da uče – cilj dobre obuke ima 3 komponente: (a) izjavu o tome šta zaposleni očekuju da će raditi (performanse); (b) izjavu o kvalitetu ili nivou očekivanih performansi (kriterijum); (c) izjavu o uslovima pod kojima zaposleni ostvaruju željeni rezultat.2. Zaposleni moraju da koriste sopstvena iskustva kao bazu za učenje – zaposleni lakše usvajaju nova znanja kada je obuka povezana sa iskustvom i kada se zadaci temelje na njihovim dosadašnjim poslovima.Zadaci bi trebali da sadrže koncepte i primere koji su poznati zaposlenima.3. Zaposleni treba da imaju šanse za vežbanje – vežbe uključuju i mogućnost da zaposleni demonstriraju znanje, veštinu ili ponašanje onako kako je to sadržano u ciljevima obuke. Menadžeri treba da vode računa i o tome da se instrukcijama ne prevaziđu kratkoročne i dugoročne mogućnosti pamćenja obučavanih.Učenje će biti efikasno ako se zaposleni pripreme i na neočekivane situacije.4. Povratne informacije zaposlenima – potvrdna informacija je potrebna da bi se ispunili ciljevi obuke. Jedno od najčešće korišćenih sredstava u obuci je videokaseta.One pružaju informacije o tome kako treba korigovati ponašanje zaposlenih i koja su lica ispunila ciljeve,te ih treba pohvaliti.5. Zaposleni uče posmatrajući druge – ljudi uče posmatrajući i oponašajući druge.Posle posmatranja modela,lica koja se obučavaju bi trebala da imaju šanse da reprodukuju veštine ili ponašanja koja su prikazana u modelu.6. Zaposlenima je potreban program obuke koji je prikladno koordiniran i uređen – koordinacija programa obuke se odnosi na aktivnosti pre, za vreme i posle programa. Organizator treba da obezbedi adekvatnu prostoriju i opremu.Završetak programa je prilika da se razmotre mogućnosti unapređenja programa,kako bi bio još privlačniji.


2

40. METODE OBUKE

1. Tehnike prezentovanja(a)Instrukcije u učionicama. Najjeftiniji je način za prezentovanje informacija o specifičnim temama, pošto se istovremeno obučava velika grupa polaznika.(b)Učenje na daljinu. Koriste geografski udaljene kompanije. Ovakvo učenje je zasnovano na dvosmernom komuniciranju što podrazumeva audiokonferencije – videokonferencije.Ušteda je na troškovima putovanja.Nedostatak je interakcija između instruktora i obučavanih.(c)Audio-vizuelne tehnike. Služi za unapređivanje komunikacionih sposobnosti, sposobnosti intervjuisanja, sposobnosti usluživanja mušterija i za ilustraciju načina na koji treba slediti nove procedure. Najčešće korišćeni metod obuke je video, ali se retko koristi samostalno, obično je to u kombinaciji sa predavanjima.Metoda je fleksibilna.Kandidati ne mogu da pripišu loš učinak pristrasnosti spoljnih ocenjivača pošto video snimak omogućava da svaki kandidat vidi sopstveno izvođenje zadatka, bez interpretacije ili komentara instruktora.

2. Hands-on tehnikeOve metode su idealne za ravoj specijalnih umeća, za razumevanje kako se veštine – umeća i ponašanja mogu preneti na posao, za sticanje iskustava neophodnih za kompletiranje jednog zadatka i postupak u donošenju interpersonalnih odluka.(a)Obuka na poslu. Praktikuje se u slučaju angažovanja nove radne snage,dodatne obuke iskusnih radnika,premeštanja,napredovanja.Zaposleni uče posmatrajući i imitirajući ponašanje menadžera ili drugog stručnog lica. Program obuke na poslu se javlja u različitim oblicima kao što su šegrtovanje i trening.(b)Samoinicijativna obuka. Podrazumeva takvu obuku u kojoj zaposleni preuzimaju odgovornost za sve aspekte obuke – kada će biti organizovana i ko će učestvovati u toj obuci.Zaposleni ostvaruju kontakte po celoj kompaniji što im omogućava bolje razumevanje personalnih i tehničkih datosti.(c)Šegrtovanje. Metoda obuke sa elementima obuke na poslu i obuke u učionicama. Većina programa šegrtovanja je na zanatskim poslovima. Učenici u toku ovladavanja strukom dobijaju platu, šegrtovanje traje i po nekoliko godina.(d)Simulacije. Metod obuke kojom se prestavlja situacija iz stvarnog života koja ima takve posledice po kandidata da mora donositi odluke kao što bi ih donosio u stvarnom životu. Simulacije omogućavaju da kandidat sagleda posledice svojih odluka u veštačkim uslovima, bez rizika i opasnosti. Simulacija jača samopouzdanje.(e)Business Games i Case Studies. Koristi se prvenstveno u razvoju menadžment veština. Tipovi odluka koje se donose tokom igre obuhvataju sve aspekte menadžerskih vežbi, kao što su odnosi po osnovu rada, marketing, finansije.(f)Modelovanje ponašanja. Jedno je od najefikasnijih tehnika za razvijanje interpersonalnih sposobnosti. Svaka sesija obuke fokusira se na jednu interpersonalnu veštinu.Obučavani se ocenjuje u tom pogledu koliko njegovo ponašanje odgovara ključnom ponašanju demonstriranog u modelu.(g)Interaktivni video. Kombinuje prednosti video obuke i kompjuterske obuke.Obuka je individualizirana.Zaposleni biraju onaj aspekt programa obuke kome žele posvetiti više pažnje, odnosno, mogu preskočiti one delove obuke za koje se smatraju dovoljno osposobljenim. Zaposleni trenutno primaju podatke o svojim performansama. Obuka je jednako pogodna i za poslodavce i za zaposlene.


2

3. Tehnike za izgradnju grupe(a)Učenje kroz avanturu. Ima za cilj da razvija timski rad i veštinu rukovođenja koristeći pri tome struktuirane spoljne aktivnosti.Vežbe bi trebale biti povezane sa tipom veština koje učesnici treba da razviju za svoj budući posao. Posle vežbi trener bi trebao da organizuje raspravu o onome što se dogodilo na vežbi.Ovakav vid obuke je neprihvatljiv za one sa ograničenim sposobnostima za rad.(b)Obuka tima. Podrazumeva koordinaciju učinka svakog pojedinca na dostizanju zajedničkog cilja. Uspešnost tima zavisi od sposobnosti koordinacije pojedinačnih aktivnosti u donošenju odluka kao i spremnosti za suočavanje sa mogućim opasnim situacijama.

41. PROCENA (EVALUACIJA) PROGRAMA OBUKE

Rezultati obuke se po jednom od autora mogu grupisati u 4 kategorije i to: 1. spoznajni (kognitivni) rezultati se koriste kao pokazatelj stepena do koga su obučavani upoznati sa principima, činjenicama, tehnikama, procedurama ili procesima sadržanim u programu obuke. Za procenu spoznajnih rezultata koriste se testovi tipa papir-olovka. 2. rezultati koji se zasnivaju na sposobnostima (umećima) se koriste za procenu nivoa tehničkih ili motornih sposobnosti i ponašanja. Razvoj sposobnosti se može proceniti praćenjem učinka obučavanih. Procena podrazumeva praćenje učestalosti takvog ponašanja obučavanih koje je istaknuto u progamu obuke. 3. afektivni rezultati uključuju atitide i motivaciju. Opažanja o programu su korisna zbog identifikacije stava obučavanih o tome šta čini uspešnim a šta sprečava obuku – učenje. Ostali afektivni rezultati koji su u centru pažnje obuke, odnose se na toleranciju za različitost, na motivaciju za učenje, stavove o sigurnosti i tome sl. Afektivni rezultati se mogu proceniti pomoću anketa; 4. zasnovani na rezultatima.

U proceni rezultata obuke koriste se različite metoda kao što su: ankete, posmatranja, samovrednovanje, ciljne grupe, lične zabeleške, menadžerska ocena itd.

Pokazatelji isplativosti programa obuke se iskazuju primera radi, kroz redukciju troškova zahvaljujući smanjenju fluktuacije zaposlenih, smanjenom broju nesreća na radu, povećanjem produktivnosti rada,unapređenjem kvaliteta proizvoda ili usluga itd.

Kod procene obuke i razvoja prvo se moraju utvrditi kriterijumi za ocenjivanje, zatim sledi pred-test, kako bi se ocenio nivo znanja pre samog početka obuke. Po mogućstvu test bi trebao da se obavi kako sa grupom koja se obučava tako i kontrolnom grupom koja radi u nepromenjenim uslovima. Nakon završene obuke sledi post-test, koji treba da ukaže na ona poboljšanja koja su rezultat programa obuke. Razlozi zbog kojih se vrši ocena obuke su:da se odredi da li program sledi ciljeve,da li obučavani veruju da je program zadovoljavajući,da bi se odredile finansijske koristi kao i troškovi programa,da bi se uporedili troškovi i dobit (beneficije) različitih programa obuke u cilju odabira najboljeg programa.


2

42. STADIJUMI U KARIJERI I SIDRA KARIJERE Pet faza u karijeri čini jedan idealan put,mada hronološki kadkad nije primenljiv za sve zaposlene.Ove faze predstavljaju koristan model za razumevanje iskustva u karijeri ako ga koristimo fleksibilno kao alatku za razumevanje karijera a ne kao normativni model. Faza I odnosi se na izbor zanimanja i u proseku traje do 25.-te godine života.Odabira se zanimanje prema svojim zamislima.Pojedinac se upućuje na testiranje koje mu pomaže da identifikuje područja interesovanja. Faza II podrazumeva ulazak u organizaciju. Treba napomenuti da se faze I i II u periodu od 18 do 25 godine često poklapaju.Pojedinac se suočava sa odstupanjima između stvarnosti i onoga što je očekivao od posla. Faza III podrazumeva ranu karijeru, koja u proseku traje od 25 do 40 godine.Rezultati u ovoj fazi se ogledaju u demonstriranju kompententnosti i preduzimanju odgovornosti i autoriteta. Faza IV kao srednja karijera se povezuje sa godinama starosti između 40.-te i 50.te godine.Potrebna je ponovna evaluacija karijere i životnog puta.Mali je broj onih koji će doživeti pad u ovoj fazi. Faza V je kasna karijera u kojoj je zadatak organizacije da ohrabruje ljude da dobro obavljaju svoj posao.Fleksibilna forma rada,jasni standardi,stalno obučavanje, izbegavanje diskriminacije,sve ovo kombinovano sa pripremama za penziju čine glavne odrednice ove faze razvoja karijere.

Pet osnovnih 'sidra' (ciljeva) karijere uključuju tehničku:1.tehničko-funkcionalna kompetentnost – radi se o osobama koje su zainteresovane za tehnički aspekt posla.Obično ih ne interesuje menadžerski posao ali u slučaju potrebe ipak će biti spremni da prihvate odgovornost po osnovu takve funkcije.2.menadžerska kompetentnost – osobe su zainteresovane za praktikovanje menadžerskih sposobnosti a tehničko-funkcionalni poslovi su samo način da se dođe do toga.Po pravilu završavaju kao generalni menadžeri Poseduju niz kompentencija. 3.sigurnosti i stabilnost – osobe karakteriše spremnost da rade ono što od njih organizacija očekuje.Privržene su jednoj organizaciji celog života,bez obzira na druge šanse.Nisu karijeristi,skloni su usklađivanju karijere sa porodičnim životom,pa ih prati osećaj da su neuspešni.4.kreativnost – osobe nemirnog intelektualnog duha,koji stalno imaju potrebu da stvaraju nešto novo.Kada ostvare svoj cilj,taj cilj za njih više neće predstavljati izazov.Realizaciju će prepustiti drugima,a sami će se prepustiti novim izazovima – poduhvatima. 5.autonomiju i nezavisnost – osobe traže miran profesionalni život i mogućnost rada po sopstvenom stilu i specifičnim stavovima prema radu.To podrazumeva rad u malim firmama,malim radnim grupama ili potpuno sam (konsultant,umetnik,pisac,savetnik).


3

43. UPRAVLJANJE ZAPOSLENIMA U RAZLIČITIMFAZAMA NJIHOVE KARIJERE

Postupci koje organizacije koriste u upravljanju radnicima u različitim fazama njihovih karijera su: 1. Stupanje u organizaciju – socijalizacija je od presudnog značaja t.j. privikavanje novog radnika i novog poslodavca jedno drugom. Ovladavanje organizacionom politikom, normama, tradicijom i vrednostima je bitan deo procesa. Upoznavanje kolega, nadređenih i podređenih je takođe bitno. Sve ovo kod pridošle osobe povećava posvećenost poslu, zadovoljstvo poslom, i želju za ličnom kontrolom.Ovo se može postići sa realističnim predstavljanjem kompanije i orijentacijom novih radnika. 2. Mentoring – mentor je učitelj, savetnik, sponzor i osoba kojoj se poveravamo. Ta osoba treba da bude pronicljiva i dovoljno iskusna, treba da je voljna da podeli ovo znanje sa jednom ili više novo zaposlenih osoba. Uloga mentora je da nauči nove zaposlene „običajima“ da pruži iskrene povratne informacije o tome kako ih drugi vide. Mentorski odnosi mogu pomoći da se smanje prevelika očekivanja koja pridošlice često imaju oko organizacija, mogu umanjiti stres koji osećaju svi novi radnici, i što je najbolje od svega mogu popraviti šanse novopridošlog radnika da opstane i napreduje u organizaciji. 3. Rana karijera (uticaj prvog posla) – uticaj prvog poslovnog izazova bitan je na kasniju uspešnost karijere.Osobine prvog nadređenog su jako bitne. Nadređeni mora biti pouzdana osoba, ne sme se plašiti obučavanja novopodređenog, njegove ambicioznosti i energije i mora umeti da prenese norme i vrednosti do kojih kompanija drži. Nadređeni bi trebao da bude u potpunosti sposoban da igra ulogu trenera, da bude njemu uzor i zaštitnik, da prihvata radnika i izgrađuje njegovo poštovanje. Zaposlene treba ohrabrivati da „ciljaju visoko“ zato što, u većini slučajeva, veće težnje vode ka boljem obavljanju posla. 4. Upravljanje muškarcima i ženama u zreloj fazi karijere – ubrzan razvoj tehnologije i novih nauka zahtevaju da osoba u zrelim godinama izvrši neku vrstu promene radi svog sopstvenog opstanka.Jedna strategija je da se obuče zaposleni sa zrelim karijerama,da usavršavaju mlađe radnike.Druga strategija je rešavanje ili sprečavanje zastarelosti.Neke firme šalju svoje radnike na seminare,radionice,univerzitetska predavanja.Tri osobine ličnosti obično su povezane sa manjim zastarevanjem:visoka intelektualna sposobnost,samo-motivacija i fleksibilnost ličnosti. 5. Upravljanje starijim radnicima – jedan pristup je učiniti da posao bude privlačniji od odlaska u penziju,i zadržati radnike koje bi inače trebalo zameniti.Drugi pristup je da se ispitaju potrebe starijih radnika i,tamo gde je to moguće,izmeniti praksu i politiku upravljanja ljudskim resursimatako da se prilagodi tim potrebama.Stariji radnici ističu da je njihov najveći problem diskriminacija od strane njihovih budućih poslodavaca koji potcenjuju njihove sposobnosti.

44. MODELI IZMENA U KARIJERI

Sa stanovišta organizacije postoje 4 široka tipa internih pomeranja: nagore, nadole, uzduž i prema vani. Ova pomeranju odgovaraju unapređivanju (gore), degradaciji (dole), transferima i premeštajima (duž) i privremenom otpuštanju, penzionisanju, i ostavkama (izvan).


3

1. Unapređenje – unapređeni radnici obično preuzimaju veću odgovornost i ovlašćenja a zauzvrat dobijaju veću platu, beneficije i privilegijue. Psihološki, unapređenja pomažu da se zadovolje potrebe radnika za sigurnošću, pripadanjem i ličnim razvojem. Po pravilu se prednost daje radniku sa više godina staža ako su sposobnosti i iskustvo jednaki. Međutim, ako jedan radnik daleko bolje obavlja posao u odnosu na ostale, odredba ugovora će dozvoliti unapređivanje po ovoj osnovi bez obzira na godine radnog staža. 2. Degradacija – podrazumeva smanjenje plate,statusa,privilegija,ili uskraćivanja povoljnih prilika. Retko se praktikuje budući da je obično praćeno problemima kao što su nezainteresovanost, depresija i neefikasnost radnika, što može podrivati moral cele grupe. Menadžeri više vole da otpuste ili bočno premeste radnika nego da ga degradiraju. Uzrok degradiranja može da bude disciplinka mera, nesposobnost radnika da obavlja zadatke u okviru specijalizovanog posla, zdravstveni problemi ili promena interesovanja. 3. Premeštanja i relokacije – programi premeštanja pomažu zaposlenima da naprave prelaz na novo zaposlenje. Ovakvi programi predstavljaju važan elemenat u individualnom planiranju karijere, naročito za zaposlene u srednjoj ili kasnijoj karijeri. Stvarno vreme potrebno da se stekne potrebna kompetentnost zavisi od stepena sličnosti između starog i novog posla i od dobijene podrške od kolega i nadređenih na novom poslu.Relokacija ponekad nailazi na otpor kod radnika iz porodičnih razloga.Za radnika,relokacija često predstavlja veći ugled i primanja.Oni ne uživaju u statusu dokazivanja koji radnika čeka na novom poslu;oni moraju krenuti od nule. 4. Privremeno otpuštanje radnika – za privremeno otpuštene radnike, napore treba uložiti u pravcu brze, uspešne, i uredne promene karijere. Programi treba da pomognu privremeno otpuštenim radnicima da izađu na kraj sa psihološkim fazama usled promene karijere (bes, tuga, depresivnost, porodični stres), treba da pomognu u oceni dobrih i loših strana pojedinaca,i razviju mrežu za pružanje pomoći.Iako je cilj privremenog otpuštanja radnika smanjenje troškova, neki se troškovi mogu povećati. 5. Penzionisanje – za neke radnike, raniji odlazak u penziju je alternativa prinudnom otpuštanju. Programi za rano penzionisanje imaju više vidova, ali uglavnom podrazumevaju isplaćivanje dela plate tokom nekoliko godina zajedno sa beneficijama. Gubici u penziji koji su posledica ranog penzionisanja su obično neutralizovani privlačnim stimulativnim isplatama.Pre nego što se stimulacije ponude,treba utvrditi kod kojih se tačno poslova namerava smanjiti broj radnika,i da se shvate potrebe radnika čiji se odlazak planira. 6. Ostavke – radnici koji daju ostavku treba da izbegavaju „prekidanje svih veza“ ostavljajući bes i ozlojađenost za sobom, umesto toga treba da odu pristojno i odgovorno, ističući vrednost iskustva koje su stekli u kompaniji.

45. METODE VREDNOVANJA POSLA

Suština vrednovanja posla je taksativno navođenje zahteva koje treba da ispuni izvršilac posla, utvrđivanje značaja posla za funkcionisanje organizacije i klasifikacija poslova u saglasnosti sa njihovim značenjem. 1. metod rangiranja se temelji na tome da se poslovi rangiraju od najprostijih ka najsloženijim, tako da rang ukazuje samo na mesto posla u hijerarhijskoj strukturi, ali ne odražava vrednosnu razliku među poslovima.Postavljeni rang služi kao osnov za utvrđivanje zarade.Rang se utvrđuje ne samo u odnosu na poslove jedne


3

organizacione jedinice,već na nivou cele organizacije.Primena je jednostavna,iziskuje malo vremena, troškovi su neznatni i podesan je za organizacije sa malim brojem zaposlenih. 2. metode klasifikacije, klase poslova se utvrđuju na osnovu razlike u dužnostima, odgovornostima, nivou kvalifikacije, uslovima rada, znanju i drugim faktorima važnim za obavljanje posla.Broj klasa i njihova definicija se unapred određuju.Poslovi se vrednuju globalno,za sve kriterijume.Neki poslovi se teže svrstavaju u klase,jer imaju obeležja da se mogu istovremeno svrstati u dve ili više klasa. 3. metod poređenja, rangiranje vrši na osnovu stepena važnosti kompenzacionog faktora za svaki od ključnih poslova, tu je iznos zarade odmah poznat i izražen novčanim jedinicama.Dodeljuje se rang svakom ključnom poslu fator po faktor pre nego što se dodeli rang poslu po svim faktorima.Metoda koristi novčanu skalu tako da je iznos zarade odmah poznat i izražen u novčanim jedinicama. 4. metod bodovanja vrednuje kompenzacione faktore za svaki pojedinačni posao, ali umesto korišćenja novčanog iznosa,koristi bodove.Dobija se preciznije i objektivnije vrednovanje.Metod bodovanja korišćen je više nego bilo koji drugi metod.

46. PERFORMANS MENADŽMENT I MENADŽMENTKOMPENZACIJAMA – ZAJEDNIČKA OBELEŽJA I RAZLIKE

Upravljanje rezultatom rada je više od samog vrednovanja rezultata rada zaposlenih, performance management pored vrednovanja čini i sledeće: 1. definiše zahteve koji se odnose na rezultate rada - ovi zahtevi treba da sadrže precizno utvrđen učinak koji se očekuje od pojedinca ili grupe. Ciljeve treba tako postaviti da motivišu za rad i da budu merljivi. Postignuti rezultati rada se porede sa postavljenim ciljevima (evaluacija rezultata rada). 2. olakšava postizanje istaknutih ciljeva - postiže se pravilnim oblikovanjem radnog mesta, poboljšanjem metoda rada, poboljšanjem klimatskih i fizikalnih uslova rada. Obezbeđenjem potrebnih resursa (ljudskih i materijalnih) i pažljivom selekcijom zaposlenih. 3. ohrabruje i podstiče zaposlene na postizanje što boljih rezultata - tu se pre svega misli na materijalne podsticaje da oni budu u skladu sa radnikovim očekivanjima da ih dobiju u pravo vreme i da su nagrade utvrđene na osnovu predloga zaposlenih i da se kroz razmenu mišljenja – komunikacije – objasne pravila i logika sistema vrednovanja rezultata rada. Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu trenutnog ili dosadašnjeg rezultata rada zaposlenih. Ciljevi vrednovanja rezultata rada mogu se sažeti u sledećem: -obezbeđenje formalnih dokaza za donošenje odluke o zaposlenima (otkazi, unapređenja) – obezbeđivanje dokumentacije; -povratna sprega, zaposleni – menadžment; -određivanje ciljeva programa obuke (treninga); -dijagnosticiranje organizacionih problema; -provera kriterijuma na osnovu kojih se vrši vrednovanje (validnost testova).

Pristup vrednovanju rezultata rada može biti dvojak. Po jednom fokus treba da je na pojedincu. Takav pristup podrazumeva kontakt tipa licem u lice,. Drugi


3

proces je fokusiran na proces rada koje je zasnovan na egzaktnim podacima – kvantifikaciji rezultata rada i poređenju sa utvrđenim standardima.

Vrednovanje mogu da čine supervizori,mogu da obave kolege, saradnici (podređeni). Postoji i vid samoocenjivanja kada se i zaposleni uključuju u ocenjivanje sopstvenog rezultata rada.Ocenjivanje mogu obavljati i potrošači.Vrednovanje rezultata može da se obavi i uz pomoć računara. Ovakav vid je najobjektivniji i odvija se kontinuelno.

Vrednovanje rezultata rada se ne sme činiti niti pre često niti retko. Preporučuje se godišnje dva puta, time da menadžeri prate rezultate rada svojih saradnika tokom cele godine a da povratne informacije o postignutim rezultatima dobijaju nekoliko puta godišnje.

47. METODE VREDNOVANJA REZULTATA RADA

Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu trenutnog ili dosadašnjeg rezultata rada zaposlenih.1.vrednovanje pa osnovu ostvarenog cilja najčešće se koristi za vrednovanje rezultata rada profesionalnog osoblja i menadžera.Definisani ciljevi treba da su izazovni, merljivi, ostvarljivi, precizni, jasni i definisani u pismenoj formi. 2.multilateralno vrednovanje ocenjivanje istovremeno vrše menadžeri, potrošači, konkurenti, kolege i nosilac posla.Učesnici popunjavaju upitnike o rezultatima rada postignutim u obavljanju nekog posla,koji je predmet vrednovanja. 3.normativi rada se koriste u oblasti proizvodnje gde je moguće kvantitativno izraziti učinak. Normativ rada, odnosno radna norma, predstavlja prosečan učinak izvršioca sa prosečnim nivoom sposobnosti, znanja i veština. 4.vrednovanja primenom eseja se temelji na pismenom opisu procesa rada obuhvatajući sve značajne performanse izvršioca.5.metod kritičnih događaja ocenjivač vodi evidenciju radnih postupaka hronološki ocenjivajući te postupke kao zadovoljavajući ili nezadovoljavajuću,i daje predloge za njihovo poboljšanje. 6.grafička skala vrednovanja se temelji na sledećim kriterijumima: obim posla, samostalnost u radu, stručno znanje, prisustvo na radnom mestu, preciznost rada i kooperativnost. Skala podrazumeva numeričko i deskriptivno kvantifikovanje rezultata rada.7.ček lista menadžer daje da/ne odgovore na seriju pitanja u vezi radnih postupaka izvršioca.Prednost je smanjenje subjektivnosti ocenjivača jer bodove za učinak daje druga osoba. 8.ukotvljavanje (BARS) temelji se na vrednovanju samo ključnih postupaka, koji se smatraju ključnim za uspešno obavljanje posla. Opisani metod se fokusira na funkcionalno ponašanje na radnom mestu. Svaki posao ima nekoliko karakterističnih dimenzija i za svaki se definiše sidro.9.metod prinudnog izbora se vrši tako da se od eksperta koji vrši vrednovanje zahteva da rangira set iskaza koji opisuju način, kvalitet rada i odnos pojedinca prema dužnostima i odgovornostima vezanih za posao. 10.metode rangiranja upoređuju se rezultati rada dva ili više zaposlenih.Najčešće se koristi metoda alternacije, poređenja i prisilne distribucije.


3

48. POTENCIJALNE GREŠKE U PROCESU VREDNOVANJAREZULTATA RADA

1. Greška blagosti ili strogosti – svaki ocenjivač ima svoj sistem vrednosti na osnovu kojeg vrši vrednovanje rezultata rada zaposlenih. U zavisnosti od toga isti učinak može oceniti i boljim i lošijim od realnog. Ako ocenjivač rad oceni boljim od stvarnoga, govorimo o greški blagosti, dok u suprotnom slučaju o greški strogosti. 2. Halo efekat – menadžer pod uticajem dominantne impresije o izvršiocu, bilo pozitivne ili negativne, vrednuje sve radne karakteristike. Naime, ako pojedinac poseduje potreban nivo kvalifikacije, a uz to je prijatna osoba, komunikativan i u krajnjem slučaju simpatičan, to automatski ne znači da on efikasno i uspešno obavlja svoje radne zadatke. 3. Greška sličnosti – ogleda se u tome da ocenjivač vrednuje rezultat rada zaposlenih na osnovu toga kako on sebe ocenjuje. 4. Centralna tendencija – ako ocenjivač daje samo prosečne ocene, ima odbojnost za davanje ekstremnih ocena. 5. Inflatorni pritisak – ako je većina zaposlenih ocenjena kao izuzetno dobra, to smanjuje vrednost prosečnih rezultata rada zaposlenih.Ocenjivači vrednuju rad svih zaposlenih bolje od realnosti.Ovo može da ugrozi celokupni sistem vrednovanja. 6. Neadekvatna zamena za performanse – kod određenih poslova odlike odlično obavljenog rada se teško definišu.Učinak zaposlenih često ne zavisi samo od njih već i od nekih eksternih uslova na koji oni nemaju uticaj.Zato se primenjuju supstituti performansi, na koje zaposleni mogu uticati. Neadekvatan izbor supstituta može da ugrozi objektivnost vrednovanja rezultata rada zaposlenih. 7. Niska motivacija ocenjivača – u slučajevima kada ocenjivači znaju da od njihovih ocena zavisi sudbina zaposlenih (otkaz) oni neće objektivno oceniti rezultat rada zaposlenih, već će ih oceniti blaže od realnosti. 8. Greška kontrasta – javlja se najčešće ako ocenjivač vrednuje rad više zaposlenih u kratkom vremenskom periodu. Ako su rezultati rada prvog i drugog zaposlenog ocenjeni kao neadekvatni, a rezultat trećeg zaposlenog je prosečan, ocenjivači će ga često oceniti kao izvanrednog.Može se javiti i obrnuta situacija. 9. Atribuciona teorija – stav menadžera o tome ko kontroliše performanse zaposlenih isto utiče na proces vrednovanja rezultata rada zaposlenih. Ako ocenjivači misle da učinak zaposlenog zavisi od internih faktora (napora, zalaganja,...) oni će rad oceniti strožije od realnosti. Ako misle da na učinak radnika dominantno utiču eksterni faktori (koje radnik ne može da kontroliše) njegov rezultat rada će blaže, pozitivnije oceniti. 10. Menadžment utiska – kao prvi utisak (fizički izgled,stil oblačenja,pol, starost, etnička pripadnost,...) značajno utiče na ocenu,rad onih zaposlenih koji impresioniraju ocenjivače biće pozitivnije ocenjeni nego rad drugih zaposlenih.

49. POJAM, CILJEVI I MEHANIZAM SISTEMA ZARADA

Pojam. Zarada predstavlja sedmičnu ili mesečnu naknadu koja čini najveći deo kompenzacije zaposlenih za njihov rad.Sistem zarada direktno utiče na životni standard svih zaposlenih.Kao posledica neobjektivnog sistema kompenzacije javljaju se štrajkovi,nedostatak angažovanja na izvršavanju radnih zadataka.Generalno,sistem zarada odražava stanje radne atmosfere i međuljudskih odnosa u organizaciji.


3

Ciljevi. Zaposleni prema sistemu zarada imaju sledeća očekivanja: kupovna moć, pravičnost,prava,relativnost(upoređenje),priznanje i kompozicija(struktura zarada). Ciljevi poslodavca obuhvataju: prestiž, konkurenciju, kontrolu, motivaciju i učinak, troškove i upravljanje promenama.

Mehanizam. Veoma je bitno da sistem zarada bude razumljiv,prihvatljiv i da funkcioniše.Krajnji cilj je određenje novčane vrednosti svakog posla u organizaciji na osnovnom nivou kao i utvrđivanje šeme za povećanje zarade.Osnovni zahtev prema sistemu zarada je da oni zaposleni koji imaju veće iskustvo,koji obavljaju kompleksnije zadatke i imaju veće odgovornosti imaju i viši nivo zarada.To je moguće samo ako detaljno poznajemo njihove radne zadatke.Alati koji pomažu u izradi sistema zarada su:aktuelizovani opis posla,vrednovanje posla,podaci o zaradama na tržištu rada i struktura zarada.

50. TRADICIONALNI SISTEMI ZARADA

Utvrđivanje zarada na osnovu seniorstva – podrazumeva da se radnicima sa povećanjem dužine radnog veka povećava i zarada. Ovaj pristup se temelji na tome da radnici vremenom postaju iskusniji, uvežbaniji i efikasnije mogu obavljati radne zadatke. Tradicionalni sistem zarada se primenjuje u javnoj službi, ali u privredi se sve manje koristi jer ne doprinosi ostvarenju strategije konkurencije. U tradicionalne modele sistema zarada spada i utvrđivanje zarada po bodovnom opsegu i po platnim razredima. Platni razredi i bodovni opseg – radi jednostavnije administracije i obračuna zarade poslovi slične vrednosti grupišu se u klase ili platne razrede. Ako je za vrednovanje rada primenjivan metod bodovanje, tada se osim u klase, poslovi grupišu i na osnovu bodovnog opsega. Uobičajeno je da se istovremeno određuje platni razred i njemu odgovarajući novčani opseg. Na taj način, definisanjem novčanog opsega limitiraju se maksimalni i minimalni iznosi koji mogu biti plaćeni za obavljanje nekog posla. Postoje dva osnovna pristupa za utvrđivanje strukture zarada, platnih razreda i novčanih opsega: 1.treba formirati relativno veliki broj platnih razrede sa identičnim opsegom zarade za sve poslove istog razreda; 2.treba formirati mali broj platnih razreda sa relativno širokim opsegom zarade za poslove istog razreda. Većina sistema zarada je kombinacija ova dva pristupa. Neophodno je deo zarade vezati za staž, a drugi deo za radni učinak. Kriva satnica i zarada – krivom se grafički predstavlja relativna povezanost vrednosti posla sa visinom satnice i ukupnom zaradom.Na ovaj način se zajedno mogu predstaviti bodovni opseg i platni razred za svaku grupu poslova.

51. FORMIRANJE STRUKTURA ZARADA, ELEMENTI ZARADA I ČINIOCI KOJI UTIČU NA STRUKTURU I VISINU ZARADA

Utvrđivanje strukture zarade – iziskuje veoma seriozan pristup svih učesnika jer zarada kao merilo i kompenzacija za mentalni i fizički napor svakog pojedinca, treba da bude stvaran odraz tog angažovanja. Kroz proces vrednovanja


3

rada treba obezbediti internu objektivnost, a primenom rezultata istraživanja o zaradama obezbeđuje se eksterna ravnoteža sistema zarada. Elementi zarada – Sistem zarada se sastoji od više elemenata: 1.Osnovna zarada – minimalni nivo zarada, u nekim slučajevima ona je standardna zarada, dok se u drugim slučajevima dopunjuje sa ostalim elementima zarade. 2.Dodatak – dodatak zbog uslova rada ili sposobnosti, kvalifikacije ili rukovodećeg položaja radnika. 3.Naknada – ekstra davanja zbog radnih uslova ili drugih okolnosti. 4.Premije – isplaćuje se zaposlenima koji rade u neuobičajeno vreme (noću ili praznikom). 5.Davanja za prekovremeni rad – ako zaposleni rade duže od redovnog radnog vremena obično dobijaju 10 do 50% veću satnicu za prekovremene sate. 6.Stimulativna zarada – utvrđuje se u zavisnosti od pojedinačnog ili grupnog učinka. 7.Bonusi – nisu direktno povezani sa učinkom radnika, već sa uspehom preduzeća. Tu spadaju božićni bonusi, podela profita i razni oblici akcionarstva. Dodaci i naknade predstavljaju obično fiksne elemente zarada koji se isplaćuju regularno i sadržani su u ugovoru o radu. Premije, davanja za prekovremeni rad, stimulativna zarada i bonusi predstavljaju varijabilne elemente sistema zarada, oni se obično isplaćuju neregularno i varijabilnim iznosima i često predstavljaju samovoljna davanja poslodavca.

Faktori koji utiču na strukturu i visinu zarada su: 1.Uslovi na tržištu rada – ponuda i tražnja za određenim profilima stručnjaka znatno utiče na zarade (ako je ponuda visoka a tražnja mala, zarade su niske, a ako je ponuda niska a tražnja visoka, zarade su visoke). 2.Zakonski okvir – vlada svake zemlje određuje okvire sistema zarada.Najčešće tačno određuje minimalnu zaradu,dužinu prekovremenog rada kao i druge uslove zapošljavanja. 3.Kolektivno pregovaranje – uključuje utvrđivanje nivoa zarada zaposlenih i njihovo zahtevano ponašanje na relevatnom tržištu rada kao i sporazum o načinu utvrđivanja relativne vrednosti pojedinih poslova. 4.Stavovi menadžera i platežna sposobnost preduzeća – stavovi menadžera o relativnoj važnosti određenog posla za preduzeće određuju visinu zarade koji predlažu svojim podređenima. Platežna sposobnost preduzeća zavisi od dinamike prodaje svojih proizvoda ili usluga. Ona je najvažniji faktor koji utiče na visinu zarade zaposlenih.

Ostali činioci koji utiču na sistem zarada – prilikom utvrđivanja sistema zarada poslodavci treba da uzmu u obzir i uticaj sledećih činioca: 1.Tajnost – danas u eri pristupačnih informacija, tajnost informacija o visinama zarada se smanjuje, ali u nekim situacijama je još uvek jako važna. 2.Uticaj inflacije – preduzeća treba da koriguju zarade u zavisnosti od inflacije, inače bi zaostali za konkurencijom i ne bi mogli zadržati svoje najbolje radnike. 3.Kompresija – sabijanje zarada – vezuje se za problem inflacije, ogleda se u smanjenju razlika između zarada pojedinih kategorija zaposlenih. Ogleda se u sledećim pojavama:-povećanje početnih zarada novo zaposlenima, -povećanje satnice za članove sindikata,


3

-regrutacija novih stručnjaka sa zaradom koja je viša od zarade radnika koji već duže vremena rade za preduzeće, -previsoke zarade za prekovremeni rad. Ove pojave negativno utiču na zaposlene koji već duže vremena rade za poslodavca. Rešenje je u povećanju zarada svim zaposlenima ili davanje bonusa zaposlenima sa dužim radnim stažom. 4.Povećanje plate – inflacija i povećanje troškova života zahtevaju povećanje nivoa zarade. Postoje razne metode počev od ravnomernog povećanja do upotrebe stimulativnog sistema zarada.

52. ALTERNATIVE TRADICIONALNOJ STRUKTURI ZARADA

(a) Plaćanja po osnovu proizvodnih sposobnosti – ovaj pristup je orijentisan prema inputu zaposlenih jer ona nagrađuje zaposlene na osnovu njihovih sposobnosti vezanih za obavljanje radnih zadataka. Vrednuje se opšte znanje, stručno znanje, lične sposobnosti, veštine i motivacije koje su potrebne za dostizanje radnog učinka. Ovaj pristup obično primenjuju manja preduzeća, gde poslodavci selekciju kandidata za slobodno radno mesto vrše na osnovu posedovanja potrebnih sposobnosti. To se temelji na mišljenju da je onaj radnik koji zna više vredniji za preduzeće. Model predviđa da kompanija nove radnike plaća po nižim stopama. Shodno stepenu rasta nivoa znanja i veština raste i zarada. Prednosti:Ona odražava realan nivo vrednosti radne snage, povećava fleksibilnost kadrova, podstiče dosezanje viših nivoa kvaliteta i produktivnosti, stimuliše povećanje znanja i veština, podstiče participaciju i angažovanje zaposlenih, snižava ukupne troškove rada i povećava stepen razumevanja radnih operacija.Nedostaci:povećanje direktnih troškova rada,pojava tehnološkog viška,nerealni planova obuke.Permanentna obuka zaposlenih zahteva dodatne troškove od poslodavca.

(b) Kompetencioni model – primenjuje se kod utvrđivanja zarada menadžera i

zaposlenih sa višom stručnom spremom. Kompetencija se može definisati kao osobina ili karakteristika koju mora posedovati pojedinac da bi uspešno obavljao neki posao. Tu spadaju potvrđene osobine ličnosti, uključujući znanje, kvalifikaciju i veštine koje omogućavaju uspešno obavljanje posla. U kompetencije se najčešće ubrajaju i menadžerske veštine kao što su liderstvo, fleksibilnost, inovativnost, zadovoljavanje potreba potrošača i druge kompetencije u zavisnosti od radnog mesta.

Ovaj pristup se smatra relativno novim i primenjuju ga najčešće organizacije koje posebnu pažnju posvećuju znanju.Prednosti:ovaj sistem utvrđivanja zarada može da posluži i kao osnova za druge funkcije upravljanja ljudskim resursima, on se efikasno primenjuje na područjima gde su rezultati rada vidljivi samo nakon dugog perioda vremena, omogućava merenje i vrednovanje rezultata rada i na područjima gde kvantitativna procena nije moguća, osim toga fokusira i stimuliše razvoj.Nedostaci: primena ovog modela je relativno kompleksna, izrada modela zahteva puno vremena i finansijska sredstva, pouzdano merenje kompetencija je teško a u slučaju neadekvatne primene kompetencionog modela troškovi radne snage se mogu ozbiljno povećavati.


3

(c) Integracija platnih razreda – je sistem utvrđivanja zarada u okviru koga se više različitih platnih kategorija grupiše u nekoliko opštih kategorija.U suštini,on rezultira koncentrisanjem poslova u veće kategorije ili grupe poslova.U ovom sistemu radnici treba da povećaju svoje znanje i sposobnosti da bi zaslužili povećanje plate.

Prednosti:menadžeri imaju veću autonomiju u određivanju satnice.Sistem olakšava premeštaj osoblja sa jednog na drugo radno mesto unutar organizacije. Ovaj model pozitivno utiče i na timski rad. Olakšava proces reorganizacije jer ohrabruje radnike da menjaju radna mesta unutar preduzeća, smanjuje hijerarhiju unutar preduzeća a pojedinci se plaćaju na osnovu stvarnog zalaganja a ne na osnovu striktno i usko definisanih platnih razreda.Nedostaci:primena ovog sistema zarada za nove radnike može biti konfuzna,a troškovi radne snage se najčešće povećavaju jer su poslovi koji su ranije pripadali raznim platnim razredima, sada nalaze u istom platnom razredu obično sa višom zaradom.

Uspešna primena integracije platnih razreda zahteva primenu sledećih koraka: utvrđivanje broja novih platnih razreda, utvrđivanje opsega bodova u novim platnim razredima kao i utvrđivanje opsega zarada u novim platnim razredima.

53. STIMULATIVNI SISTEM ZARADA

Stimulativnim sistemom zarada se na direktan način nastoji nagraditi nadprosečan učinak. Ovakvim načinom stimulacije se neposredno ukazuje na kauzalnost u odnosima sposobnosti – zalaganje – učinak – nagrada. Osnovna ideja je da se zaposleni osećaju kao poslovni partneri koji dele finansijski rizik, ali i dobit poslovanja. Prednost je što stimulacija nije konstantna, nego se uvek mora prethodno zaslužiti učinkom. Cilj ovih programa je da se generišu poboljšanje produktivnosti i nivo učinka zaposlenih, a zaposleni će za uzvrat biti fer i pravično nagrađen. Razlozi za primenu ovog sistema su raznovrsni:1.nagrada je važan motivator za zaposlene2.mnogi zaposleni podržavaju ovaj sistem3.ovaj sistem zarada može da privuče i zadrži najbolje zaposlene 4.predstavlja jasnu povratnu spregu zaposlenima. U toku izrade sistema zarada važno je voditi računa o sledećim principima: a) jednostavnost – pravila stimulacije treba da su jednostavna, jasna i razumljiva svim zaposlenima; b) specifičnost – svaki zaposleni treba da zna šta se od njega konkretno očekuje; c) dostižnost – zaposleni treba da imaju realnu šansu da postignu postavljene cilejve; d) merljivost – ceo stimulativni program treba da je merljiv da bi se utvrdili troškovi i prednosti programa.Razlozi za neuspeh mogu biti uslovljeni sledećim faktorima: 1. vrednost stimulacije (nagrade) je niska – ne motiviše radnike; 2. ne postoji jaka veza između učinka i nagrade; 3. supervizori često pružaju otpor primeni stimulativnog sistema – nisu dovoljno obučeni i ne žele da prave razlike između svojih podređenih; 4. pregovori sa sindikatima određuju granice primene stimulativnog sistema; 5. problem godišnje isplate – ako je stimulativni sistem uključen u „redovnu“ zaradu, zaposleni će se navići na to i tražiće ih i onda kada ga ne zaslužuju.


3

Nedostaci stimulativnog sistema zarada su: 1. neefikasnost operacija – ovaj sistem zahteva nesmetane radne uslove radnika (održavanje mašina, unutrašnji transport itd.) i ako ti uslovi nisu garantovani, učinak radnika opada zbog dejstva faktora na koje nema uticaja; 2. kvalitet rada – ako se nagrada vezuje samo za kvantitet rada to može ozbiljno ugroziti kvalitet rada; 3. kvalitet radnog života – ukoliko stimulativni sistem zahteva brzo obavljanje rutinskih zadataka; 4. selektivna priroda stimulacija – često se stimulativni sistem ne odnosi na sve zaposlene u preduzeću; 5. nejasnoća utvrđivanja nagrada – može da dovede u opasnost uspeh celog sistema stimulativne zarade preduzeća.

54. STIMULACIJA POJEDINCA – STIMULATIVNA ZARADA TRGOVACA

Najpoznatije metode za stimulaciju pojedinca su: 1. plaćanje po jedinici proizvoda – najstariji je i najjednostavniji metod.Visina zarada je jednaka proizvodu broja komada i cene rada po jedinici. Cena rada se određuje u odnosu na učinak prosečnog radnika.Po ovom programu isplate za proizvodnju količine jednake ili manje od norme važi niža stopa zarade, a za prebačaj norme se ukupna količina plaća po višoj stopi. Prednosti ovog metoda vezuju se za njegovu razumljivost, pravičnost i jaku motivacionu snagu u slučaju ako je nagrada proporcionalna sa učinkom. Nedostaci su: rigidnost sistema, smanjenje kvaliteta rada, otežano uvođenje novih tehnologija i procesa kao i ne uzimanje u obzir eksternih faktora. 2. stimulisanje uštede vremena – podrazumeva metod kod kojeg se za svaki posao definiše potrebno vreme izvršavanja, odnosno vremenska norma. U slučaju da se za vreme kraće od normom propisanog postigne planirani nivo proizvodnje, izvršilac dobija nagradni bonus. Ovaj metod je primenljiv samo kod kratkih operacija gde učinak zaposlenih zavisi samo od njihovih sposobnosti ili zalaganja. 3. merenje dnevnog rada – podrazumeva fiksne zarade zaposlenih sve dok obavljaju unapred utvrđene radne zadatke. Visina zarade radnika nije proporcionalna sa njegovim učinkom, već ostaje fiksna sve dok učinak zaposlenog ostaje u unapred određenim granicama. Prednost je u tome što ne zahteva kompleksno merenje učinka zaposlenih. Sa gledišta poslodavca, nedostatak leži u tome da se nivo zahtevanog učinka ne može menjati bez pregovora sa zaposlenima. 4. individualni bonusi – bonus je jednokratna nagrada za visok učinak. Može biti isplaćen u gotovom ili u nekom drugom obliku (nagradna putovanja, pokloni), pozitivna strana bonusa je što se isplaćuju jednokratno, zaposleni je u potpunosti nagrađen za svoj učinak, a svaki sledeći bonus se ponovo mora zaslužiti. Problem nastaje kada se bonusi stalno isplaćuju zajedno sa platom, onda postaju navika i zaposleni ih očekuju uz svaku platu. Ako se ne isplati bonus dolazi do nezadovoljstva, demotivacije i pada produktivnosti. 5. nagrađivanje inventivnosti – većina inovacija i sugestija direktno utiče na povećanje profita, sniženje troškova ili poboljšanje odnosa sa korisnicima usluga i proizvoda kompanije. Pozitivno je što sistem podstiče lojalnost zaposlenih i poboljšava saradnju menadžmenta i zaposlenih.


4

Stimulativna zarada trgovaca:1. Provizija – predstavlja način isplate zarade trgovaca na osnovu ostvarenog obima prodaje. Motiviše najuspešnije trgovce i podstiče njihovu inicijativu.Nedostatak: stimuliše na jedini cilj a to je prodaja što veće količine robe. Ovaj metod ne uzima u obzir faktore esternog okruženja kao što su tržišne promene, stanje nacionalne ekonomije. Ovaj vid utvrđivanja zarada dovodi do toga da je zarada trgovaca u dobrim vremenima visoka a u recesiji niska. Osnovni preduslov primene se sastoji u utvrđivanju prodajnih kvota prodavaca na osnovu koje se vrši određivanje njihove provizije. Postoji više načina obračuna zarada na osnovu provizije: -Plaćanje samo po osnovu obima prodaje (čista provizija) – ima najveću motivacionu snagu i prihvaćena je od strane najboljih prodavaca, nedostatak je što se prodavci fokusiraju samo na prodaju velikih količina i ne vode računa o ostalim dužnostima kao što su posluživanje kupaca manjih količina, davanje saveta,... -Kombinacija fiksne zarade i provizije – najpopularniji vid kombinacije plate i provizije se utvrđuje na osnovu pravila da se 80% zarade temelji na fiksnoj zaradi a 20% na proviziji od prodaje. Prednost se ogleda u obezbeđenju minimalne zarade prodavcima ali pored toga sadrži i jaku motivacionu snagu jer obezbeđuje mogućnost povišice u zavisnosti od učinka. Nedostatak ove metode predstavlja činjenica da je izračunavanje zarada često konfuzno i nerazumljivo. -Akontacija – predstavlja davanja na početku meseca kako bi se pokrili troškovi. Ovaj iznos se kasnije oduzima od provizije. Veoma je pogodna u slučajevima kada prodaja ima velike mesečne oscilacije ili je pak sezonskog karaktera.2. Strateška stimulacija prodaje – ovi novi vidovi posebno vrednuju pronalaženje novih kupaca, pružanje pomoći kupcima i druge aktivnosti koje doprinose boljem zadovoljavanju potreba kupaca. Prednosti:obezbeđuje jaku motivaciju radnika, one imaju najveću motivacionu snagu od svih oblika stimulacije,motivišu i one zaposlene koji su u svojoj platnoj kategoriji već postigli maksimum,omogućava kontrolu troškova jer nagrade zaposlenih zavise i od kretanja troškova preduzeća,smanjuju subjektivnost u procesu utvrđivanja zarade zaposlenih jer zarade zavise od objektivno utvrđenih merila a ne od subjektivne ocene menadžera. Nedostaci:zahteva detaljnu pripremu, ne može se koristiti kod poslova čiji output nije merljiv ili se javlja samo nakon dugog perioda vremena, može da dovede do zanemarivanja ostalih aspekta posla koji nisu uključeni u stimulativni sistem, može da poveća konflikte između raznih radnih grupa jer svako gleda samo svoj učinak, takođe može da dovede do iscrpljenosti zaposlenih. Uočeno je da primena individualne stimulacije tokom dužeg vremena povećava stres i dovodi do smanjenja motivacije zaposlenih.

55. GRUPNA STIMULACIJA

Ponekad je vrlo teško izolovati i vrednovati rad pojedinca. U takvim slučajevima se primenjuje grupna stimulacija. Cilj primene je povećanje produktivnosti uz istovremeno poboljšanje radnog morala kroz osećaj radnika da su uključeni u „krvotok“ preduzeća. Važno je da svi zaposleni znaju kako su grupni ciljevi određeni, kako se mere i kako se vrši utvrđivanje zarada. Najveća prednost ogleda se u tome da podstiče grupno planiranje i rešavanje problema, kao i


4

kooperaciju među članovima.Metod grupne stimulacije omogućava nagrađivanje radnika čiji se pojedinačni učinak ne može utvrditi.Prednost ovog načina utvrđivanja zarada je da podstiče obuku zaposlenih jer timovi zahtevaju dobro obučene članove.

Nedostaci grupne stimulacije:primenljivi su samo u organizacijama gde je izvršavanje radnih zadataka organizovano u takvim grupama koje stvarno sarađuju. Ovaj metod utiče na pojavu konkurencije između timova i takvog timskog duha koji ozbiljno kažnjava članove sa nižim učinkom, radnici ne dobijaju povratnu informaciju o njihovom individualnom učinku, što može značajno smanjiti njihovu motivaciju. Poseban problem predstavljaju problematični radnici i pojava zabušavanja.

Razlikujemo nekoliko varijacija primene grupnih stimulacija. Jedan od načina je utvrđivanje poslovnih ciljeva i standarda za svakog člana radne grupe gde se zarade utvrđuju na osnovu jedne od alternativa:

• svaki član grupe dobija onoliko koliko je najbolji radnik zaslužio,• svaki član dobije toliko koliko je najlošiji član zaslužio,• svi članovi dobijaju isti iznos na osnovu proseka učinka grupe.

Drugi vid utvrđivanja zarada se temelji na detaljnom utvrđivanju standarda za grupu kao celinu. Zarade svih pojedinaca se utvrđuju u zavisnosti od ostvarenja grupnih ciljeva. Treći vid izračunavanja zarade se vrši u odnosu na postizanje opštih ciljeva grupe.

56. STIMULACIJA NA NIVOU ORGANIZACIJE

Predstavlja nagrađivanje svih članova organizacije. Iznos stimulacije je relativno isti za sve zaposlene. Prema ovom modelu nagrade se dele iz zajedničkog fonda na kraju godine. Suma sredstava zavisi od ostvarenog profita kompanije,tako da se na ovaj način svi zaposleni stimulišu na postizanje što boljih rezultata.

Razlikujemo nekoliko načina stimulacije na nivou organizacije:1. Podela profita – predstavlja nagrađivanje zaposlenih za ostvareno

poboljšanje rezultata poslovanja. Osnovni cilj metode je da se ujednače individualni ciljevi zaposlenih i ciljevi preduzeća. Ostali ciljevi primene podele profita se ogledaju u stimulisanju zaposlenih na povećanje produktivnosti celog preduzeća. Tipovi primena podela profita su:(a) gotovinska podela profita; (b) lincoln stimulativni sistem – zaposleni dobijaju fiksnu zaradu i deo od ostvarenog profita preduzeća; (c) odložena podela profita. Prednosti su: povećava se identifikacija zaposlenih sa preduzećem, jača saradnja između menadžmenta i zaposlenih, zaposleni su motivisani na povećanje produktivnosti, stimuliše se inovacija i kreativnost, povećava interesovanje zaposlenih za poslove preduzeća, rasprostranjeno je uverenje da zaposleni imaju moralno pravo na učešće u profitu što je preduzeće ostvarilo zahvaljujući njihovom radu, izgradnja pozitivne slike preduzeću.

Nedostaci su: uloženi napor i nagrada nisu uvek u korelaciji, a isplata je često vremenski daleko od učinka. 2. Scanlon-ov program – namera je da se zaposleni stimulišu za davanje predloga čija bi primena uticala na povećanje produktivnosti ili umanjenje troškova.Vrednovanje date ideje vrši komisija koju sačinjavaju menadžeri i predstavnici zaposlenih.Visina bonusa zavisi od odnosa stvarne i planirane produktivnosti ili odnosa stvarnih i planiranih troškova.Za sniženje troškova se nagrađuju svi zaposleni,a ne samo oni inventivni.Glavne odlike ovog programa


4

su:filozofija kooperacije, identitet, kompentencija, uključenost, formula za određivanje nagrade. 3. Akcionarstvo - preduzeća primenjuju ovaj vid stimulacije da bi mogli iskoristiti povoljne mogućnosti poreske politike države i dobiti zajam po povoljinijim uslovima nego kod banaka.Nagrađivanje zaposlenih po principima ove metode udovoljava se filozofiji da su i radnici vlasnici preduzeća.Prednosti:povećanje produktivnosti i profita,pospešivanje timskog rada, poboljšavanje stavova, predanosti i inicijative zaposlenih.Nedostatak je da nagrada zaposlenih nije zagarantovana i ako se desi da preduzeće bankrotira,akcije će izgubiti njihovu vrednost. 4. Podela ciljeva – predstavlja stimulisanje zaposlenih na nivou organizacije za dostizanje postavljenih ciljeva na području produktivnosti kako bi imali osnova za učešće u podeli poslovnog uspeha.Pozitivni efekti uštede u troškovima deli se između zaposlenih i preduzeća.Sastoji se od sledećih povezanih elemenata:filozofija kooperacije,sistem uključenosti,finansijski bonus.U proces implementacije bitno je uključiti zaposlene iz različitih odeljenja i sa različitih pozicija. 5. Model varijabilnih stimulacija – primenom modela se nastoji samo određeni procenat zarade vezati va ostvareni učinak,dok je iznos osnovne zarade svakog pojedinca zagarantovan.Prednost je što se na direktan način izražava uslovljenost zarada i učinka. Nedostaci su da podstiče na socijalno zabušavanje,menadžment preduzeća je u mogućnosti da manipuliše sa podacima o postignutim ciljevima i tako umanji nagrade zaposlenih.Tome doprinosi i često jako kompleksna formula za izračunavanje pojedinačnih nagrada.

57. POJAM I KARAKTERISTIKE BENEFICIJA

Pojam.Beneficije, kao indirektni delovi sistema zarada, predstavljaju davanja iznad osnovne zarade i stimulativne zarade. Cilj upotrebe beneficije je zadržavanje zaposlenih u preduzeću, zadovoljavanje njihovih potreba i povećanje lojalnosti zaposlenih. Beneficije ne služe za motivisanje zaposlenih jer njihova visina ne zavisi od učinka zaposlenih.

Razlike između beneficija se javljaju u zavisnosti od pozicije zaposlenog u preduzeću,od situacije privredne grane i od stava poslodavca prema beneficijama. Beneficije mogu uključiti i novčana i nenovčana davanja zaposlenima. Oni mogu predstavljati trenutna davanja (službeno vozilo) ili odložena davanja (penzijsko osiguranje). Bitno je da poslodavci izgrade jedinstveni sistem zarada uključujući fiksnu i stimulativnu zaradu kao i beneficije. Da bi program beneficija bio uspešan potrebno je da elastično i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih, da istovremeno povećava veličinu direktnih novčanih davanja, da bude konkurentan na tržištu rada i da vodi računa o troškovima preduzeća.Da bi beneficije bile uspešne potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po potrebi modifikovati.Važno je i to da beneficije budu u skladu sa strategijom preduzeća.

Tipovi beneficija. Beneficije uključuju raznolika davanja koja se mogu grupisati u nekoliko sledećih kategorija: 1.plata za vreme nerada (osiguranje od nezaposlenosti, praznici i odmori, bolovanja, porođajno odsustvo, dodatno osiguranje od nezaposlenosti); 2.beneficije vezane za osiguranje (životno osiguranje zaposlenih od profesionalnih nezgoda, zdravstveno osiguranje); 3. beneficije vezane za penzionisanje (starosna penzija, invalidska);


4

4.usluge zaposlenima (lične usluge: kreditne unije, usluge savetodavaca, programi za pomoć zaposlenima, usluge vezane za posao: subvencija za čuvanje dece, nega starijih, ostale usluge i family friendly benefits); 5.fleksibilni programi beneficija (kafeterija pristup gde zaposleni mogu da izaberu beneficije po sopstvenim potrebama).

58. BENEFICIJE VEZANE ZA NERAD

1. osiguranje od nezaposlenosti – uključuje davanja za slučaj kada osoba nije u mogućnosti da radi, bez svoje krivice. Osiguranje se finansira iz doprinosa poslodavca za radnike koji su ostali bez posla bez svoje krivice.2. praznici i odmori – broj plaćenih dana odmora zbog praznika varira od zemlje do zemlje. Neki poslodavci ovaj vid beneficija koriste kao snažno motivaciono sredstvo. Poslodavci pružaju odmor svojim zaposlenima zbog dva razloga: osnovni razlog je to da je zaposlenima potreban odmor zbog fizičkih i mentalnih napora posla. Drugi razlog leži u nagrađivanju zaposlenih što su ostali lojalni preduzeću.3. bolovanja – obezbeđuje davanja zaposlenima u slučaju nerada zbog bolesti. Pravo na zdravstveno osiguranje imaju sva zaposlena lica. Oni imaju pravo na zdravstvenu zaštitu, naknadu zarade za vreme privremene sprečenosti za rad, naknadu putnih troškova u vezi sa korišćenjem zdravstvene zaštite i za naknadu pogrebnih troškova.4. porođajno odsustvo – zaposlena žena ima pravo na porodiljsko odsustvo i odsustvo radi nege deteta u trajanju od 365 dana. Ona može da otpočne porodiljsko odsustvo na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa najranije 45 dana a obavezno 28 dana pre vremena određenog za porođaj. Porodiljsko odsustvo traje do navršenih tri meseca od porođaja. Zaposlena žena, po isteku porodiljskog odsustva, ima pravo na odsustvo radi nege deteta do isteka 365 dana od dana otpočinjanja porodiljskog odsustva. Otac deteta može da koristi prava za odsustvo radi nege deteta.5. otpustna plata – većina poslodavaca praktikuje davanje jednokratne pomoći kada otpusti zaposlene. Razlozi su različiti i uključuju uzroke kao što su manifestacija humanog gesta, mogućnost poboljšanja imidža preduzeća i izbegavanje parničenja sa zaposlenim kome je dat otkaz.6. dodatno osiguranje od nezaposlenosti – cilj osiguranja je da obezbedi životni standard zaposlenih i za slučaj nezaposlenosti.

59. BENEFICIJE VEZANE ZA OSIGURANJE

U beneficije vezane za osiguranje ubrajamo:1. životno osiguranje zaposlenih od profesionalnih nezgoda – U SAD u slučaju smrti zaposlenog, profesionalne nezgode ili profesionalnog oboljenja, izdržavani članovi porodice dobijaju pomoć u gotovini koja iznosi oko jednogodišnje do petogodišnje zarade. Visina pomoći zavisi od položaja zaposlenog u preduzeću. U Srbiji, Opšti Kolektivni ugovor omogućuje to da se kolektivnim ugovorom utvrde obaveze poslodavca u pogledu osiguranja zaposlenih za slučaj smrti ili gubitka radne sposobnosti.2. zdravstveno osiguranje – U Srbiji Zakon o zdravstvenom osiguranju reguliše pravo na zdravstvenu zaštitu. To uključuje: medicinske mere i postupke za


4

unapređivanje zdravstvenog stanja odnosno sprečavanje, suzbijanje i rano otkrivanje bolesti i razne poremećaje zdravlja, lekarske preglede i druge vrste medicinske pomoći u cilju utvrđivanja, praćenja i proveravanja zdravstvenog stanja, itd. Poslodavac je dužan da obavezno obezbedi iz svojih sredstava specifičnu zdravstvenu zaštitu zaposlenih.

60. BENEFICIJE VEZANE ZA PENZIONISANJE

Obavezno penzijsko i invalidsko osiguranje obezbeđuje prava za slučaj starosti, invalidnosti, smrti i telesnog oštećenja.Dobrovoljno penzijsko i invalidsko osiguranje obezbeđuje prava za slučaj starosti, invalidnosti, smrti i telesnog oštećenja ili veći obim tih prava od obima utvrđenog zakonom kao i druga prava iz ovog osiguranja.

Visina starosne i invalidske penzije određuje se tako da se lični bodovi pomnože sa vrednošću opšteg boda na dan ostvarivanja prava. Lični bodovi osiguranika utvrđuju se množenjem ličnog koeficijenta osiguranika i njegovog penzijskog staža. Godišnji lični koeficijent predstavlja odnos ukupne zarade, osnovice osiguranja i visine ugovorene naknade osiguranika za svaku kalendarsku godinu i prosečne godišnje zarade u Republici za istu kalendarsku godinu.

Sredstva fondova za penzijsko i invalidsko osiguranje se obezbeđuje od doprinosa na zarade,naknade zarada,osnovice osiguranja,ugovorene naknade i druge naknade. Doprinose plaćaju: osiguranik - zaposlen , poslodavac, osiguranik samostalnih delatnosti, osiguranik-poljoprivrednik.Doprinos za osiguranika zaposlenog osim osiguranika plaća i poslodavac na istu osnovicu i po istoj stopi kao i osiguranik zaposleni. Invalidska penzija. Invalidnost postoji kada kod osiguranika nastane potpuni gubitak radne sposobnosti zbog promena u zdravstvenom stanju prouzrokovanih povredom na radu, profesionalnom bolešću ili povredom van rada ili bolešću, koje se ne mogu otkloniti lečenjem ili medicinskom rehabilitacijom.

61. USLUGE ZAPOSLENIMA KAO TIP BENEFICIJA

1. Lične usluge -kreditne unije – poslodavci često osnivaju kreditne unije da bi pomogli svojim zaposlenima u pozajmljivanju potrebne gotovine.Članovi mogu da ulože svoju štednju po kamatnim stopama koje određuje rukovodstvo kreditne unije,a uslovi se najčešće povoljniji nego u bankama.-usluge savetodavaca – mnoga preduzeća pružaju različite usluge savetodavaca svojim zaposlenima, najčešće su to iz oblasti finansija, porodičnih problema, razvoja karijere i pravnih propisa.-programi za pomoć zaposlenima – uključuju davanje saveta i pružanje pomoći zaposlenima koji imaju probleme kao stres na radu, alkoholizam, upotreba droge i drugo.-druge lične usluge – tu spadaju socijalne i rekreativne usluge poslodavca kao što su: mogućnosti za odmor – odmarališta – neka preduzeća poseduju ili iznajmljuju odmarališta koja svojim zaposlenima daju pod povoljnim uslovima; kulturalna subvencija – neki poslodavci plaćaju karte za pozorište, balet ili muzej; programi


4

„ručaj i uči“ – neki poslodavci organizuju razgovor na razne teme za vreme ručka (upravljanje stresom, zdrava ishrana, putovanja, moda,...).

2. Usluge vezane za posao omogućavaju da zaposleni lakše urade svoj posao. Tu spadaju:-subvencija za čuvanje dece – pomoć poslodavca može da se manifestuje: u istraživanju kapaciteta za čuvanje dece i preporučivanje najboljih institucija svojim zaposlenima; izgradnji sopstvenih kapaciteta za čuvanje dece,...-nega starijih – kako briga i nega starije rodbine može negativno da utiče na rad zaposlenih cilj preduzeća je da pomogne u tome. Neki poslodavci izgrađuju centre za negu starijih bivših radnika ili za stariju rodbinu svojih sadašnjih zaposlenih, neki poslodavci plaćaju jedan deo troškova smeštaja starijih u ovakvim centrima;-ostale usluge vezane za posao – najpopularnije su: prevoz zaposlenih, ishrana zaposlenih, obuka, službeno vozilo, naknada troškova stanovanja. U ostale usluge vezane za posao spadaju i druge beneficije kao što su: uniforma zaposlenih, plaćanje troškova parkinga, obezbeđenje fitness i wellness programa, odevanje zaposlenih, pokloni za verske praznike, mogućnost kupovine zastarele opreme preduzeća;-family friendly benefits (beneficije porodicama) – predstavljaju poseban tip fleksibilnih beneficija koje služe za pružanje pomoći za porodični život zaposlenima. Najčešće obuhvataju: fleksibilno radno vreme, čuvanje dece, negu starijih, part time radno vreme, rad kod kuće i porođajno odsustvo.

Zaposleni često više vrednuju porodične beneficije nego individualne.Prednosti ovih programa ogledaju se u poboljšanju učinka zaposlenih, smanjenju stresa i apsentizma.

62. FLEKSIBILNI PROGRAMI BENEFICIJA

Kako se zaposleni jednog preduzeća jako razlikuju međusobno oni imaju izraženu potrebu za različitim beneficijama. Zaposleni posebno cene kada mogu da izaberu takav program beneficija koji njima odgovara. To omogućava tzv. cafeteria – samousluga pristup. Po ovom pristupu svaki zaposleni dobije određeni fond beneficija koji on može da potroši i na razne pakete beneficija.Tipovi fleksibilnih beneficija su: 1. fleksibilni računi – zaposleni mogu da potroše ceo iznos po svom nahođenju i mogu da menjaju programe beneficija tokom godine. 2. osnova plus opcioni plan – postoji osnova koja uključuje zdravstveno i socijalno osiguranje,ostatak svaki može da potroši na osnovu ličnih potreba. 3. administrativno određeni paketi beneficija – kada preduzeća izrađuju različite pakete za različite grupe zaposlenih (npr. starije,za mlade,za porodice sa malom decom).

Prednosti fleksibilnih beneficija ogledaju se u tome da zaposleni mogu da izaberu program koji njima najviše odgovara kao i u tome da je uvođenje jednog novog programa beneficije jeftinije jer ne uključuje sve zaposlene.

Nedostaci fleksibilnih beneficija manifestuju se u slučaju ako zaposleni donesu pogrešne odluke u vezi izbora programa i ne vode računa o osnovnom zdravstvenom i socijalnom osiguranju. Administracija i nadgledanje trošenja paketa


4

svih zaposlenih zahteva poseban računarski sistem. Kako se životni uslovi zaposlenih neprestano menjaju i pakete beneficija treba kontinuelno menjati da bi zadovoljili nove potrebe zaposlenih.Saveti preduzećima:-zaposlene treba podsećati na to da imaju pravo na beneficije;-pružati pomoć zaposlenima da razumeju dobijene informacije;-da bi zaposleni bili zadovoljni, treba da osećaju poverenje u informacije koje dobijaju;-ubediti sadašnje i buduće zaposlene u vrednosti beneficija.Saveti zaposlenima:-treba biti pažljiv kod odabira opcije;-treba pratiti promene koje preduzeće preduzima u vezi sa fleksibilnim beneficijama;-treba biti pažljiv kod popunjavanja formulara za izbor opcije.

63. PRAVNA I SOCIJALNA BEZBEDNOST ZAPOSLENIH

Bezbednost zaposlenih uključuje pravnu i socijalnu bezbednost,programe za pomoć zaposlenima u njihovim ličnim problemima i fizičku bezbednost.

Pravnu bezbednost u Srbiji reguliše Zakon o radu.Prava po osnovu rada i njegovih rezultata spadaju u kategoriju socijalno-ekonomskih prava.Osnovno ekonomsko pravo po osnovu rada jeste pravo na zaradu.

Pravna bezbednost određuje:1. Oblike radnog odnosa – važeća zakonska regulativa priznaje sledeće oblike radnog odnosa: a)na neodređeno vreme – nije određeno vreme na koje se zaključuje ugovor o radu; b)na određeno vreme – moguće je samo za određene poslove i dužina je ograničena na godine; c)na nepotpuno radno vreme – zaposleni koji radi manje od punog radnog vremena garantuju se prava iz radnog odnosa srazmerno vremenu provedenog na poslu; d)za obavljanje poslova van prostorija poslodavca – koji zaposleni obavljaju sami ili sa članovima porodice u ime i za račun poslodavca; e)privremeni i povremeni poslovi – poslovi koji ne traju duže od 189 dana u kalendarskoj godini; f)ugovor o delu – za poslove koji su van delatnosti poslodavca i koji imaju za predmet samostalno izvršenje određenog fizičkog ili intelektualnog posla; g)probni rad – traje maximum 3 meseca; h)pripravnik – zaključuje se na maximum 1 godinu sa zaposlenim koji prvi put zasniva radni odnos i ima sva prava po osnovu radnog odnosa.

2. Radno vreme – Zakon o radu određuje dužinu punog radnog vremena – 40 časova nedeljno: a) skraćeno radno vreme – odobrava se zaposlenima koji rade na naročito teškim, napornim i za zdravlje štetnim poslovima,srazmerno štetnom dejstvu uslova za rad ali skraćenje može biti najviše za 10 časova nedeljno; b) prekovremeni rad – u slučaju više sile,iznenadnog povećanja obima posla i u drugim slučajevima kada je neophodno da se u određenom roku završi posao koji


4

nije planiran.Dnevno se prekovremeni rad limitira na 4 časa a u jednoj kalendarskoj godini na 240 časova.

Zakon o radu određuje i raspored radnog vremena.Radna nedelja treba da traje pet radnih dana.Zaposleni imaju pravo na dnevni odmor od 30 minuta.Raspored odmora određuje poslodavac na osnovu prirode posla.

3. Prestanak radnog odnosa – Zakon o radu detaljno reguliše prestanak radnog odnosa i priznaje tri vida završetka zapošljavanja: a) sporazumni – kada poslodavac i zaposleni daju pismenu izjavu da su saglasni sa prestankom radnog odnosa; b) otkaz od strane zaposlenog – kad zaposleni otkaže ugovor o radu; c) otkaz od strane poslodavca – kad poslodavac otkaže ugovor o radu.

U oblasti socijalnog prava pored uslova rada koji omogućavaju bolji uspešniji rad nalaze se i uslovi rada koji imaju za cilj zaštitu života i zdravlja.U ovu grupu prava spada i pravo na odmore i slobodno vreme i posebna zaštita omladine, žene i invalida.Prava zapošljavanja nezaposlenih i ostvarivanje prava na materijalno obezbeđenje koja pripadaju nezaposlenima takođe spadaju u socijalna prava.Prava po osnovu rada se ostvaruju bez posebnog postupka.U pogledu prava radnika bez vođenja posebnog postupka, Zakon o radu reguliše:radno vreme,zaštitu na radu,zaradu,raspoređivanje radnika na poslove i zadatke i odmore i odsustva.

64. FIZIČKA BEZBEDNOST ZAPOSLENIH

Obezbeđenje bezbednosti zaposlenih je istovremeno i u interesu poslodavca jer ona doprinosi fizičkoj i emocionalnoj konformnosti zaposlenih. Fizičke povoljnosti se ogledaju u poboljšanju zdravlja i bezbednosti dok emocionalne koristi, koje su povezane sa fizičkim prednostima, ogledaju se u poboljšanju mentalnog zdravlja, poboljšanju komunikacija i međuljudskih odnosa na poslu.

Bolesti i povrede koje su rezultat neadekvatne bezbednosti zaposlenih, dovode do povećanja apsentizma radnika, a zaposlenima koji su ozbiljnije povređeni poslodavci su dužni da plate novčanu kompenzaciju a sve to povećava troškove i negativno utiče na reputaciju preduzeća. Zato je interes svakog preduzeća da poveća bezbednost svojih zaposlenih i da svi radnici znaju šta da rade i kako da sprovedu bezbednosne procedure.

Poslodavci su odgovorni da obezbede takvo radno mesto gde su otklonjeni rizici koji prouzrokuju ili mogu da prouzrokuju smrt ili tešku fizičku povredu. Zaposleni su odgovorni da se ponašaju na osnovu utvrđenih standarda i da se pridržavaju regulacije poslodavca koje se odnose na bezbednost i zdravlje zaposlenih i dužni su da prijave sve opasne radne situacije.

Kod nas, oblast zaštite na radu reguliše Zakon o zaštiti na radu po kome je preduzeće dužno da preduzme odgovarajuće mere za zaštitu zdravlja i bezbednosti radnika i da sprečava profesionalna oboljenja, i to na način: 1.da smanjuje rizike u procesu rada od mehaničkog povređivanja, opasnog dejstva električne struje, opasnih materija, eksplozija i sl.; 2.da prilagođava rad radniku;


4

3.da kada je tehnički moguće zameni opasne komponente u proizvodnji sa bezopasnim ili manje opasnim; 4.da sprovodi mere prevencije u tehnologiji, organizaciji rada i radnim uslovima; 5.da daje uputstva za rad sa odgovarajućim merama zaštite na radu radnicima; 6.da ceni zdravstveno stanje radnika i njihovu bezbednost pri radu; 7.da osposobljava radnika za bezbedan rad; 8.da preduzima odgovarajuće mere da se samo radnicima koji su dobili odgovarajuća uputstva dozvoljava pristup u zone opasnosti.

Kolektivnim ugovorom i Zakonom o zaštiti na radu utvrđuju se oni posebni uslovi koji čine radna mesta težim od drugih. Posebnim uslovima, u smislu Zakona o zaštiti na radu, smatraju se sledeći: a) uslovi rada u kojima postoji povećani rizik od povređivanja, nastanka profesionalnog oboljenja i oštećenja; b) specifični tehnološki procesi u kojima ne postoji mogućnost primene pojedinih propisanih mera zaštite na radu; c) specifični zahtevi radnog mesta koji, u cilju bezbednog rada, uslovljavaju posebne zdravstvene, fizičke i psihofizičke sposobnosti radnika za rad.

65. ZDRAVLJE ZAPOSLENIH

Zdravlje zaposlenih nije samo njihov individualni problem. Kako uslovi rada bitno mogu uticati na pojavu zdravstvenih problema, zakonodavstvo tačno reguliše dužnosti poslodavca vezanih za obezbeđenje zaštite života i zdravlja zaposlenih.

Eksperti upravljanja ljudskim resursima treba da su upoznati i sa najčešćim zdravstvenim problemima zaposlenih. Pušenje je jedan od najprisutnijih problema za čije rešenje preduzećima stoje na raspolaganju brojne alternative. Alkoholizam dovodi do ozbiljnog apsentizma sa posla čiji simptomi nisu uvek lako prepoznatljivi. Konzumiranje droge je sve značajniji i najteži problem za čije rešavanje svako preduzeće treba da preduzme adekvatne mere. SIDA predstavlja najopasniju bolest današnjice, koja može da izazove različite problem na radnom mestu zaražene osobe. Danas, značajan deo zaposlenih, većinu radnog vremena provodi pored računara i time je izložen zdravstvenim problemima prouzrokovanih statičkim radom. Tome je slična pojava i bol u leđima, koji se javlja kao posledica napornog fizičkog rada. Nezdrava radna okolina često dovodi do zdravstvenih problema zaposlenih.

Stres predstavlja šemu emotivnih i fizioloških reakcija koje nastaju kao odgovor na zahteve postavljene unutar ili izvan organizacije. Organizacioni uzroci stresa uključuju zahtev zadatka, zahteve uloga, interpersonalne zahteve, organizacionu strukturu i stil rukovođenja. Lični stresori uključuju porodične i lične probleme zaposlenih.Iscrpljenost je fenomen sličan stresu koji se ogleda u potpunom trošenju fizičkih i mentalnih resursa, zbog težnje da se postignu nerealni ciljevi.

Zdravstveni problemi zaposlenih mogu se izbeći organizovanjem wellness programa unutar preduzeća. Ove programe, koji imaju preventivni karakter, poslodavci mogu organizovati na pasivan i aktivan način.


4

66. KOLEKTIVNI UGOVORI

Kolektivno ugovaranje je postupak koji vodi zaključenju kolektivnih ugovora, koji predstavljaju pisane sporazume koji se odnose na uslove rada i zaposlenja i zaključuju se između poslodavca i reprezentativnih organizacija radnika.Bez obzira na naziv,svaki sporazum između predstavnika radnika i predstavnika poslodavca(ili poslodavaca),kojim se na opšti način uređuju prava i obaveze u pogledu zaposlenja i uslova rada (odnosno radnih odnosa) i koji obavezuje sve one u čije ime je zaključen,jeste kolektivni ugovor o radu. Kolektivni ugovori se zaključuju 1) na nivou republike, kao opšti, na nivou grane, delatnosti i 2) na nivou organizacije odnosno kod poslodavca, kao pojedinačni kolektivni ugovori.

U slučajevima kada se država pojavljuje u ulozi poslodavca, ona je jedna strana kolektivnog ugovora.Drugu stranu predstavlja sindikat u koju je učlanjena većina sindikalno organizovanih radnika.

Nakon završenog pregovaranja saglasnošću ovlašćene organizacije poslodavaca (odnosno poslodavca) i ovlašćene organizacije sindikata,zaključuje se kolektivni ugovor.Kolektivni ugovor je zaključen kada ga potpišu ovlašćeni predstavnici strana ugovornica. Kolektivni ugovor sadrži pravila 1) koja određuju prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih i poslodavaca(normativni deo) i 2) pravila o međusobnim odnosima subjekata kolektivnog ugovaranja(obligacioni deo).Ugovorom se utvrđuje cena rada za najjednostavniji rad,cena radnih mesta,kao i elementi za određivanje zarada zaposlenih.Kolektivni ugovor obavezuje sve poslodavce i zaposlene u čije ime je zaključen ugovor.

67. PROGNOZA PROMENA U MLJR

Da bi HRM profesija opstala u novom milenijumu potrebno je da ona upravlja svojom sudbinom, da HRM eksperti postaju pravi i inovativni poslovni partneri. Prognoziranje budućih trendova nikada nije lak zadatak. Eksperti su odredili promene u značajnim funkcijama upravljanja ljudskim resursima. Fleksibilnost radnog mesta će se ogledati u kreativnim i fleksibilnim oblicima organizovanja rada i na decentralizaciju HRM odeljenja.Rad će postati istovremeno sve više autonoman i kolaborativan. Globalno poslovanje će zahtevati od stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima da posvete pažnju ne samo na potrebe lokalnih zaposlenih, nego da poznaju i globalne tendencije tržišta radne snage i razlike između različitih kultura širom sveta.

Rad i društva doći do ozbiljnih promena,koje će smanjiti konflikt između poslovnog i porodičnog života zaposlenih.U budućnosti zaposleni će obavljati svoje poslove sa sve manje emocionalne uključenosti. Razvoj zaposlenih će biti jako važan tako da će se vrednost zaposlenih određivati na osnovu njihove spremnosti da steknu nova znanja i veštine.Računarske veštine će biti neminovne.Upravljanje ljudskim resursima će biti uključeno u kompleksan proces izgradnje novih sredstava za učenje. Definicija poslova će se promeniti u tom pravcu da će oni postati fleksibilniji, širi, uopšteniji, zahtevniji i nezavisniji.Poslodavci će ceniti generalne veštine i prilagodljivost zaposlenih.HRM profesionalci koji će obavljati regrutaciju treba u


5

kandidatima da traže ne samo stručno znanje već i slaganje sa organizacionom politikom. Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima ogledaće se u novoj savetodavnoj funkciji HRM stručnjaka. Oni će trebati da dobro poznaju i prirodu poslovanja preduzeća t.j moraju se upoznati sa ključnim pitanjma poslovanja:proizvodnja, kontrola kvaliteta,finansije,marketing.

68. FUNKCIJA MLJR U BUDUĆNOSTI

Tradicionalno odeljenje za ljudske resurse se suočava sa brojnim izazovima. Kadrovski eksperti rade pod sve većim pritiskom, potrebno je da ponovo razmotre, definišu i vrednuju svoju ulogu. Mnogi smatraju da je ovom odeljenju došao kraj. Neki smatraju da zadatke ovog odeljenja treba u potpunosti da preduzmu menadžeri.Ustvari, HRM nikada nije bio toliko potreban kao sada. Menadžeri se i sada suočavaju sa vrlo kompetitivnim okruženjem, a u budućnosti oni će trebati da obezbede izvanrednost organizacije. Da bi to postigli neophodno je da se fokusiraju na učenje, kvalitet, timski rad i na druge procese koji određuju kako će radni zadaci biti obavljeni i kako će se ponašati prema radnicima.

HRM eksperti treba da posvete sve veću pažnju rezultatima i to na onim rezultatima koji povećavaju vrednost preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima može da doprinosi povećanju opisane vrednosti na više načina: -treba da postane partner vrhovnom i izvršnom menadžmentu u realizaciji strategije preduzeća; -HR stručnjaci treba da postanu eksperti za organizovanje i izvršavanje aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa; -HR stručnjaci treba snažno da „prezentuju“ interese zaposlenih u odnosima sa rukovodstvom preduzeća; -HR treba da postane agent kontinualnih promena. Nova uloga bi značila da sve aktivnosti upravljanja ljudskim resursima treba na konkretan način da pomognu preduzeću u zadovoljavanju potreba svojih stejkholdera. Linijski menadžeri i HR stručnjaci treba da izgrade partnerske odnose. U ekonomiji budućnosti uspeh preduzeća će zavisiti od brzine reagovanja, agilnosti, sposobnosti za učenje i od kompetencije zaposlenih.

Da bi HR stručnjaci bili poslovni partneri vrhovnom rukovodstvu preduzeća, oni treba da istovremeno ispune četiri nove uloge: biti strategijski partner, administrativni ekspert, šampion zaposlenih i agent za promene.

Strategijski partneri se fokusiraju na harmonizaciju HR strategije i prakse sa poslovnom strategijom preduzeća. Upravljanje infrastrukturom preduzeća odnosi se na izgradnju efikasnih HR procesa vezano za staffing, obuku, kompenzacije i ostale korake HRM-a. Upravljanje doprinosom zaposlenih postiže se preko davanja odgovora i obezbeđenja resursa zaposlenima i preko zadovoljenja njihovih promenljivih zahteva. Upravljanje transformacijom i promenom postiže se tako da HRM stručnjaci pomažu u izgradnji nove organizacione kulture i strukture. Humani aspekt upravljanja ljudskim resursima u budućnosti će igrati značajnu ulogu i odnosiće se na razumevanje i zadovoljenje potreba zaposlenih. Od HRM stručnjaka će se tražiti da anticipiraju buduće događaje i da sarađuju sa funkcijom planiranja. Upoznavanje eksternog okruženja, (naročito potrošača preduzeća) i izgradnja takve organizacione kulture koja odgovara tom okruženju zahtevaće se od


5

HRM stručnjaka budućnosti.Od HRM stručnjaka će se tražiti da po načelima tzv. brutalnog optimizma, zaposlenima opišu realnu situaciju ali da ukažu i na to da su oni sposobni da reše nastale probleme. Oni će trebati da izgrade takvu radnu klimu koja će ohrabriti zaposlene da slobodno podele ideje sa svojim kolegama i da uče od ostalih. Uravnotežavanje ciljeva kompanije iz oblasti finansija i upravljanja ljudskim resursima predstavljaće zadatak HRM funkcije. Uspeh navedene funkcije zavisiće u velikoj meri od primene načela model tri C, koji posebno naglašava uticaj verodostojnosti, kompetencije i hrabrosti HRM stručnjaka.


5

Documents

Menadzment Ljudskih Resursa-skripta