MENADMENT LJUDSKIH RESURSA I KOLOKVIJUM

1. Dimenzije po kojima se po Hofstedu menaderi i zaposleni razlikuju u raznim zemljama?

Udaljenost od moi stepen do kog e lanovi drutva prihvatiti mo u institucijama i organizacijama nejednako distribuirana. Velika distanca moi se obino reflektuje u formalnim hijerarhijama gde su odnosi nadreeni-podreeni jasni. Hofstede je ustanovio da se velika udaljenost od moi ceni u latinskim zemljama i u Aziji i Africi.

Izbegavanje neizvesnosti ova dimenzija odrava toleranciju drutva u odnosu na nesigurnost, dvosmislenost i konflikt. Hofstede je otkrio da je sklonost da se izbegne nesigurnost jaka u Latino Americi, Latino Evropi, Mediteranskim zemljama, Japanu i Koreji.

Individualizam nasuprot kolektivizmu u zemljama gde dominira kolektivizam naglasak je na drutvenim vezama ili vezama meu individuama tako da se ljudi ponaaju kao lanovi kohezivne grupe. U individualistikim zemljama veze izmeu individua su labave i od ljudi se oekuje da se vie brinu za svoje nego grupne interese. Hofstede je otkrio da bogate zemlje visoko rangiraju individualizam, a siromanije zemlje kolektivizam.

Muke vrednosti nasuprot enskim vrednostima ova dimenzija se odnosi na dominantne vrednosti u drutvu. Zemlje u kojima su opte prihvaene vrednosti bile u vezi sa radnom etikom izraenom u smislu novca, postignua i priznanja Hofstede je okarakterisao kao muke. Gde su ove vrednosti bile okrenute ljudima i kvalitetu ivota, okarakterisani su kao enski. Hofstede je ustanovio da u Japanu i Austriji dominiraju muke, a Skandinavskim zemljama enske vrednosti.

2. Dimenzije po Trompenaarsu?

Univerzalnost nasuprot partikularizmu univerzalnost se javlja tamo gde ljudi veruju da ono to je istinito i tano moe biti primenjeno u svim situacijama, da isto pravilo vai za sve. Nasuprot tome, partikularizam se javlja tamo gde se veruje da okolnosti i odnosi odreuju ono to je istinito. Veina zapadnih zemalja SAD, UK, Kanada i Danska su univerzalistike, a veina azijskih zemalja Tajland su partikularistike.

Individualizam nasuprot kolektivizmu u individualistikim kulturama primarna orijentacija je prema sebi, dok je u kolektivistikim kulturama primarna orijentacija ka zajednikim ciljevima. Ovo utie na mnoge aspekte upravljanja, pregovore, donoenje odluka i motivaciju.

Neutralnost nasuprot emocionalnosti ova dimenzija se bavi nainom na koji osobe u odreenim kulturama izraavaju svoja oseanja. lanovi kultura koje su neutralne, dre svoja oseanja pod kontrolom i sakrivena dok lanovi kultura koje su emocionalne, otvoreno pokazuju svoja oseanja.

Postignue nasuprot pripadanju ova se dimenzija bavi time kako se u organizaciji odreuju status i mo. U kulturama koje su orijentisane na postignue, zaposleni se procenjuju na osnovu toga koliko dobro obavljaju dodeljen zadatak. Postignuti status se odnosi na raditi. U kulturama pripadanja, status se prepisuje odreenim tipovima ljudi, npr starijim ljudima, visokokvalifikovanim zaposlenim i mukarcima. Status pripadanja se odnosi na biti.

Sekvencionalnost nasuprot sinhronizaciji ova dimenzija se odnosi na sklonost ljudi da rade stvari jednu za drugom ili vie stvari odjednom. Ona podrazumeva razlike u orijentaciji u odnosu na prolost, sadanjost i budunost i izmeu dugog i kratkog vremenskog perioda. Trompenaars smatra da te dileme mogu nastati iz sklonosti da bude:

vie sklon procesu korak po korak ili paralelnom procesu

vie zabrinut za krajnji rok nego kvalitet ili stavljanje kvaliteta na 1. mesto

zainteresovan da se dobije trka ili skrati kurs

3. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima?

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljanje koordinacije i pojaavanje intenziteta snage preduzea u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Za menadment ljudskih resursa se moe rei da je postigao osnovni cilj, ako je ostvario poboljanje radnog uinka zaposlenih na strateki, etiki i drutveno odgovorni nain. Neophodno je usaglasiti individualne, organizacione i drutvene ciljeve uz istovremeno omoguavanje ostvarenja strategije i amortizovanje negativnih uticaja koji dolaze iz okruenja. Ovaj osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima nastoji postii ostvarivanjem parcijaln. ciljeva:

organizacioni cilj svrha m.lj.r je poboljanje efikasnosti zaposlenih, a time i organizacije. Adekvatnim tretmanom i motivacijom zaposlenih omoguava se uspenije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva organizacije.

funkcionalni cilj nivo doprinosa upravljanja ljudskim resursima i veliina presonalnog odeljenja mora biti u skladu sa potrebama organizacije. Resursi se neefikasno koriste kada je upravljanje ljudskim resursima nadekvatno organizovano. Efektivno upravljanje ljudskim resursima kontinuirano vri procenu efektivnosti preduzetih aktivnosti radi utvrivanja njihove opravdanosti. Ako neka od aktivnosti ne doprinosi ostvarenju bar jednog cilja, onda resursi angaovani u okviru te aktivnosti trebaju biti preusmereni na druge aktivnosti.

drutveni cilj drutveni sistem drava, zakonima i propisima, definie i ureuje norme ponaanja u domenu radnih odnosa. Zakonski propisi i drutvene norme mogu da se odnose na polnu diskriminaciju, bezbednost i zatita na radu, ekoloke standarde, radno pravo, politiku oporezivanja zarada, obraun i isplatu zarade i druge oblasti od opteg, dravnog i drutvenog interesa.

lini cilj neophodno je podrati i pomoi zaposlenima u sticanju ugleda, postizanju linog uspeha i u napredovanju u karijeri, ako ostvarivanje tih individualnih ciljeva doprinosi ostvarivanju ciljeva organizacije. Lini ciljevi zaposlenih moraju biti ispunjeni da bi radnici bili zadrani, zadovoljni i motivisani.

4. Koje se aktivnosti javljaju u staffingu?

Regrutovanje se smatra poetnim korakom staffinga, ali postoje pre toga jo mnoge predaktivnosti. Pre potrage za kandidatima specijalisti za ljudske resurse moraju planirati zapoljavanje. Radnici se ne mogu zapoljavati po sluajnom izboru. Moraju biti definisani razlozi za prijem pojedinaca kao i specifine vetine, znanja i sposobnosti koje su direktno u vezi sa specifinim poslom koji je potreban organizaciji. Bez odreivanja specifinih vetina, ne moe se pristupiti regrutovanju, ne mogu se odrediti vremenske norme rada a ni plate radnika. Nakon regrutovanja sledi faza selekcije.

Selekcijom se pokuava udaljiti veliki deo kandidata i opredeliti se za jednog za koga se smatra da e biti uspean u poslu. Kompanije koriste razliite metode u proceni kandidata.

Orijentacija je posljednja faza staffinga i predstavlja upoznavanje izabranog kandidata sa organizacionom kulturom preduzea, sa zajednikim sistemom vrednosti, pravila.. Kada su ciljevi staffinga ostvareni, m.lj.r se okree ka obuavanju i razvoju zaposlenih.

5. Ciljevi obuke i razvoja?

1. obuavanje zaposlenog

2. razvoj zaposlenog

3. razvoj organizacije

4. razvoj karijere

Razvoj zaposlenog i razvoj karijere je vie fokusirano na zaposlenog, a obuka zaposlenog i razvoj organizacije je usmerena da unapredi novi posao.

6. Znaaj motivacione funkcije?

Ako kontroliemo motiv oveka moemo kontrolisati i njegovo ponaanje. Granicu ove kontrole predstavlja injenica da niko ne moe biti motivisan da uini neto za ta nije sposoban. Uinak oveka je funkcija sposobnosti za radom i volje za radom. Mora biti uspostavljena veza izmeu naknade za rad i uinka. Treba obaviti vrednovanje rezultata rada. Potom se utvruju zarade. Poslednji korak je stimulativni sistem obrauna zarada, kojim se nastoji nagraditi nadprosean uinak. Motivacioni paket se sastoji od zarade i stimulativnog sistema plaanja.

7. Znaaj funkcije zadravanja?

Cilj ove faze procesa je zadravanje produktivnih radnika. Ovom se funkcijom eli postii lojalnost organizaciji. M.lj.r to moe postii obezbeenjem zdravog i bezbednog okruenja, brigom za dobrobit radnika to je od znaaja za njihovu posveenost poslu. Ti problemi treba da nau mesta u programu za pomo zaposlenima, da obezbede dobru informisanost zaposlenih o svemu to ih interesuje, da pomognu pojedinicima da se suoe sa stresnim situacijama, da se prilagode na uslove rada kako bi efikasno koristili svoje sposobnosti, znanja i vetine.

8. Poetak Hawthorne eksperimenata?

Sa istraivanjem se krenulo sredinom dvadesetih godina kada su pogoni Hawthorne zapoljavali oko 25000 radnika, samim tim oni su bili daleko najvea proizvodna jedinica unutar Western sistema. Western electric je bio proizvodni pogon koji je svojim produktima snabdevao American Telephone and Telegraph Company proizvodili su telefonske aparate i razne ureaje za komunikaciju, ugraivali su telefonske centrale i razne druge elektronske ureaje. Psiholozi su govorili da fizikalni uslovi rada, posebno osvetljenje utiu na produktivnost radnika. Najznaajniji deo Hawthorne istraivanja poeo je u aprilu 1927.godine. U radionici je radilo est iskusnih radnica, zadatak im je bio da montiraju male ureaje koji su se sastojali od 30,40 delova. U istraivanju su menjani uslovi rada, a jedan posmatralac je beleio podatke.

1. prva etapa istraivanja je trajala oko 2 nedelje. Za to vreme su radnice potajno posmatrane na njihovom redovnom radnom zadatku, da bi se utvrdio njihov uinak pri normalnim radnim okolnostima.

2. druga etapa je trajala oko 5 nedelja. Uinak rada im se stalno poveavao.

3. trea etapa je trajala itavo leto, plate su utvrene po jednoj novoj metodologiji. Novina je bila u tome da su se plate radnica u test prostoriji utvrivale na osnovu proseka uinka est radnica, to je neposredno uticalo na visinu pojedinane zarade. Rezultat ovih promena je bio dalji rast uinka. Nakon ovoga je sledilo jo osam etapa, koje su sve skupa trajale oko godinu dana. Za to se vreme eksperimentisalo sa pauzama razliite duine, sa duinom radnog dana i radne sedmice. U jednoj od etapa radnice su ruale na teret trokova preduzea, u drugoj su imale slobodnu subotu. Produktivnost je rasla.

Rast uinka se moe pripisati boljim fizikalnim uslovima rada i boljim metodama rada u test prostoriji. Po drugoj, uvedene pauze i krai radni dan su povoljno delovali na koliinu akumuliranog zamora. Po treoj, uvedene pauze i duina radnog dana, i ostale promene su delovale na smanjenje zamora i na ublaavanje monotonije rada. Po etvrtoj, metodologija plaanja uvedena u treoj etapi moe posluiti kao objanjenje za rast produktivnosti. Po poslednjem tumaenju, radnice u test prostoriji su bile potaknute na vee uinke zahvaljujui onimn izmenama koje su uvedene u kontroli rada.

Dolo se do zakljuka da stimulativni sistem plaanja nije uzrok rasta uinka. Rukovodioci preduzea su shvatili da je u itavom eksperimentu jedina injenica preobraaj radnica u test prostoriji, u grupu.

9. Ljudski resursi 30. godina?

Graani su 30.godina izgubili poverenje u namere kompanija da izau u susret njihovim socijalnim potrebama i zato su se oni okrenuli vladi. Vlada je intervenisala, obezbedivi naknade nezaposlenima, socijalnu sigurnost, minimalne zarade, zatitu prava da osnivaju sindikate. Najvei uticaj vlade bio je na poboljanju sigurnosti zaposlenih i uslova rada. Organizacije su bile pod pritiskom zakona kako bi uvaili socijalne ciljeve, to je uvealo znaaj ljudskih resursa. Ljudski resursi su pod uticajem promena poeli menjati praksu, kada su se radnici organizovali, odgovornost za poslovanje sindikatima takoe je pala na personalno odeljenje koje se ponekad javljalo pod nazivom odeljenje za industrijske odnose.

10. Ljudski resursi 60 i 70 godina?

ezdesetih i sedamdesetih godina, centralna snaga koja je oblikovala m.lj.r bilo je zakonodavstvo, koje je rezultiralo time da je personalno odeljenje dobila vrst zakonski okvir. Zakoni su otklonili razlike u platama izmeu mukaraca i ena. Bili su takoe doneti zakoni protiv diskriminacije, po pitanju polova, religije, nacionalne pripadnosti i starosti. Zakoni su regulisali sigurnost i zdravlje, status veterana, nesposobnost za rad, prava penzionera. Na osnovu ovih akata, personalno odeljenje je dobilo na znaaju u tom smislu to je ovo odeljenje dolo na nivo koji su ve poodavno imale proizvodna, finansijska i marketing funkcija u velikim korporacijama.

11. Primarne dimenzije raznovrsnosti?

Primarne dimenzije raznovrsnosti su one ljudske razlike koje imaju velik uticaj na nau ranu socijalizaciju i snaan uticaj kroz sve faze ivota. Primarna dimenzija ukljuuje pol, etniko naslee, rasu, mentalne mogunosti i karakteristike, seksualnu orijentaciju i godine. Neki ljudi imaju jo neku komponentu ove dimenzije npr. religija je veoma snana i iroko prihvaena, ima velik uticaj na ljude, ali ne na sve. Primarne dimenzije su uoljive, lako ih je identifikovati. Ova dimenzija raznovrsnosti pobuuje odgovore koji su vezani za predrasude ili stereotipove.

12. Sekundarne dimenzije raznovrsnosti?

Sekundarne dimenzije raznovrsnosti su osobine koje sadre element izbora ili kontrole. To su individualne razlike koje prihvatamo, odbacujemo ili modifikujemo tokom ivota. One su manje vidljive drugim ljudima, a njihova mo da upravljaju vaim ivotima je manje konstantna i vie individualna u odnosu na primarne dimenzije.

13. Uticaj tehnolokih izazova na upravljanje ljudskim resursima?

Moda najvei uticaj na poslove ima vetaka inteligencija. Vetaka inteligencija e uveati broj eksperata za informacione sisteme i programe koji zahtevaju znanje i spremnost za donoenje odluka. Kao to vetaka inteligencija omoguava ljudima da lake reavaju probleme, tako e poslovi i vetine koje ti sistemi zahtevaju menjati i dramatino uticati na zapoljavanje, obuku, razvoj, nagraivanje, na sve aktivnosti personalnih odeljenja. Automatizacija je drugi nain na koji tehnologija utie na ljudske resurse. Kako roboti postaju sve brojniji i inteligentniji tako e sve vie uticati na produktivnost organizacije i kvalitet rada zaposlenih. Njihova prednost je da preuzimaju rizine i teke poslove, poput rada sa toksinim materijalima. Roboti e preuzeti i takve poslove koji su bazirani na ponavljanju istih radnji. Elektronska tehnologija je dostigla taku u kojoj se radnicima moe obezbediti pristup preko interneta do online baze podataka preko fiksne linije ili preko satelita, takoe TV, sa brojnim kanalima koji ima mogunost priljuenja na kablovsku televiziju, koji se moe koristiti kao video displez, raunarski monitor ili kao dvosmerni video. Zbog toga e ljudi moi da rade kod kue, nee morati da idu na posao, alit u postoji nedostatak socijalnih veza meu ljudima, ljudi e se otuiti i nee imati potrebu za komunikacijom sa drugima.

14. Uticaj ekonomskih izazova na upravljanje ljudskim resursima?

Globalna konkurencija vri pritisak na sva preduzea. Menaderi i odeljenja za ljudske resurse se moraju prilagoavati privrednoj situaciji. Kada je privreda u ekspanziji, trebaju joj novi radnici i programi obuke. Poveava se broj slobodnih radnih mesta. najamnine i poboljavaju se uslovi rada. Recesija nosi sa sobom smanjenje asova rada, otputanje radnika, prihvatanje niih stopa profita. Politika uskakanja u reavanje nepredvienih potreba za radnom snagom putem privremenih radnika je potrebno u neizvesnom ekonomskom okruenju preduzea.

15. Uticaj informacionih sistema sistema na upravljanje ljudskim resursima?

Kvalitet personalnih odluka zavisi od kvaliteta informacija, to je razlog da je mnogo napora rtvovano za stvaranje i usavravanje baze informacija ovog odeljenja. Informacije treba da poslue u traenju potrebnih odgovora. Personalno odeljenje se sve vie oslanja na kompijuterski baziranim informacionim sistemima, ekonomskim trendovima i ostalim internim i eksternim faktorima. Zatita linih podataka je jako vana na polju upravljanja ljudskim resursima.

16. ta je etnocentrizam?

Etnocentrizam je upotreba osnovnih elemenata sopstvene culture u procenjivanju ostalih kultura. Etnocentriki pogled esto ne uvaava ostale take gledita.

17. Meunarodno regrutovanje?

Meunarodno angaovanje je vie atraktivno za candidate koji se prvi put zapoljavaju, tee da naprave karijeru, oforme porodicu, naue strane jezike, steknu saznanja o kulturi strane zemlje, nego za candidate koji su ve izgradili karijeru. Zapoljavanje u stranim kompanijama moe biti neatraktivno za radnike u zemljama sa ukorenjenim stavovima o radu za strane poslodavce. Radnici u tim zemljama ne prihvataju rad u inostranstvu, jer to doivljavaju kao nelojalnost svojoj kompaniji.

18. Meunarodna selekcija?

Selekcija zahteva od odeljenja za ljudske resurse vie od razmatranja tehnikh i menaderskih sposobnosti. Vano je da osoba prihvati kulturu kompanije i kulturu zemlje. Zrelost i emocionalna stabilnost i tehniko poznavanje posla su dva faktora koji se vrednuju u selekciji za meunarodni raspored.

19. Meunarodna orijentacija?

Meunarodna orijentacija traje nedelju ili mesec dana pre dodele posla i po nedelju dana posle dobijanja posla. Meunarodno upranjena mesta zahtevaju uvid u kulturu, jezik i druge aspekte zadatka, uvid u lokalne obiaje, oekivanja, o moi timskom radu, zabavi, kulturnim tabuima.

20. Evaluacija i razvoj karijere?

Evaulacija je teak zadatak jer osoba koja vri vrednovanje rada moe biti udaljena hiljadam kilometara i biti nedovoljno upuena u izazove sa kojima se suoava osoba iji se rad vrednuje. Kao reenje koristi se rotacija poslova, kretanje ljudi po razliitim zemljama i razliitim mestima u kompaniji. Odgovornost za praenje i razvoj radnika imaju odeljenje za ljudske resurse. Za radnika i njegovu porodicu od velike vanosti je plata i beneficije.

21. Strategija HRM i HRM strategija?

Strategija HRM propisuje opti pravac koji organizacija namerava da sledi, kako bi zahvaljujui svom osoblju postigla istaknute ciljeve. To je opti pristup ljudskim resursima koji se bavi dugoronim i makro-pitanjima kao to su: struktura, kultura, vrednosti, kvalitet, lojalnost, razvoj..

HRM strategija povezuje aktivnosti ljudksih resursa i ini ih razumljivijim. HRM strategijom rukovodstvo i struni personal odreuju i reavaju pitanja u vezi sa osobljem. HRM strategija pomae menadmentu da odredi prioritete i definie viziju modela upravljanja ljudskim resursima. HRM strategija pomae HRM aktivnosti u takvoj mobilizaciji i usmeravanju koje na najneposredniji nain utie na poslovne rezultate.

22. Komponente procesa strategijskog upravljanja ljudskim resursima?

Sastoji se od dve faze:

formulisanje strategije grupe stratekog planiranja odluuju o stratekim pravcima, uzimajui u obzir misiju i ciljeve kompanije, anse i opasnosti kao i njene snage i slabosti. Zatim se formulie mnotvo razliitih strategijskih alternative i uporeuju mogunosti tih alternativa u postizanju ciljeva kompanije.

primenjivanje strategije organizacija, alokacija resursa, odabir radnika..

23. Administrativna povezanost?

Administrativna povezanost je najnii vid integracije, pri emu je panja funkcije ljudskih resursa usmerena na aktivnosti od danas do sutra. Strateki biznis plan postoji bez ikakvih inputa od strane odeljenja ljudsih resursa. Na ovom nivou integracije, odeljenje ljudskih resursa je odvojeno i od formulisanja i od primene strategije.

24. Jednostrana povezanost?

Jednostrana povezanost prvo razvija strateki biznis plan organizacije, a zatim se funkcija ljudskih resursa obavetava o planu. Pri jednostranoj povezanosti se uoava potreba ukljuivanja ljudskih resursa u strateki plan kompanije, meutim takva veza ne omoguava da ugradi naela ljudskih resursa u strategijki plan organizacije. Ovaj nivo integracije obino kompanija nije u stanju uspeno da sprovede u stratekom planu.

25. Dvostrana povezanost?

Dvostrana povezanost dozvoljava razmatranje naela ljudskih resursa tokom procesa formulisanja strategije. Odvija se u tri koraka. Prvo, tim za strategijsko planiranje formulie funkciju ljudsih resursa u razliitim strategijama. Drugo, izvrni rukovodioci ljudskih resursa analiziraju imlikacije ljudskih resursa na ove strategije i vraaju rezultate timu strategijskog planiranja. Tree, tim donosi strateke odluke, i nakon toga se strategijski plan dostavlja izvrnim rukovodiocima, iji je zadatak da razviju program da bi bio primenljiv.

26. Potpuna povezanost?

Potpuna povezanost je takva povezanost koja je zasnovana na kontinuitetu. Kompanije su povezane sa stalnom razmenom komunikacije i one preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude ugraena u formulaciju i primenu strategije. Uloga funkcije ljudskih resursa je da sprei negativno delovanje eksternih uticaja na lj.r.

27. Primena strategije upravljanja ljudskim resursima i 5 vanih varijabli?

Da bi zadaci bili izvreni u skladu sa ciljevima kompanije, pojedinci moraju posedovati vetine koje omoguavaju izvrenje zadataka i moraju biti motivisani za ulaganje napora u efikasnoj primeni svojih vetina. Pet vanih varijabli determiniu uspeh u primeni strategije i to:

organizaciona struktura

dizajn delokruga rada

selekcija, obuavanje i razvoj zaposlenih

sistem nagraivanja

vrste informacija i informacioni sistemi

28. Strategija vostva globalnog ukupnog troka po Porteru?

Strategija se fokusira na injenicu da kompanija postaje najeftiniji proizvoa u nekoj industriji. Ova strategija se postie izgradnjom velikih postrojenja, smanjenjem trokova kroz kapitalizaciju krive iskustva, kontrolom optih trokova i trokova na polju istraivanja i razvoja usluga, mo prodaje i marketinga. Omoguava nadprosene zarade u jednoj oblast ii ima tendenciju da sprei ostale firmed a se bave delatnou sa tog podruja.

29. Strategija diferencijacije po Porteru?

Strategija pokuava da stvori utisak da su proizvodi ili usluge kompanije razliiti od ostalih u industriji. Tako stvorena diferencijacija moe proizai iz stvaranja imida proizvoda, preko primenjene tehnologije, putem ponude proizvoda jedinstvenih karakteristika ili jedinstvenih usluga klijentima. Ukoliko to uspe, ostvarie nadprosenu zaradu i diferencijacij je moe spasiti od osetljivosti na promene cena.

30. Potrebe u ljudskim resursima po trokovnoj strategiji?

Kompanije koje rade po trokovnoj strategiji zahtevaju od zaposlenih da vode rauna o kvantitetu, da imaju kratkoroni pristup, da im odgovara stabilnost, nisu skloni rizicima. Oekuje se da rade samostalno i automatizovano. Oni imaju tano definisane traene sposobnosti radnika i ulau u obuku traenih sposobnosti. Sistemi plaanja se razlikuju izmeu nadreenih i podreenih.

31. Potrebe u ljudskim resursima po strategiji diferencijacije?

Zaposleni koji rade u kompaniji koja radi po strategiji diferencijacije moraju biti kreativni, kooperativni, da imaju dugoroni pristup, da toleriu nesigurnost situacije i da prihvataju rizik. Oekuje se da su spremni za saradnju sa drugima, da razvijaju nove ideje.. Podstiu kreativnost kroz poslove. Obuka i razvoj se vri kroz saradnju. Sistem upravljanja uinkom se zasniva na vrednovanju po odeljenjima korporativnih performansi, kako bi se podstaklo prihvatanje rizika od strane menadera.

32. Strategija rasta?

Strategija unutranjeg rasta zahteva od kompanje da konstantno zapoljava, prerasporeuje, i promovie ljude i da se iri na razna trita, to trai promene potrebnih vetina, koje potencijalni zaposlenih moraju posedovati. Potrebe za obuko se razlikuju u zavisnosti od naina na koji kompanija nastoji da raste iznutra.

Strategija spoljajeg rasta se sastoji iz stvaranja ili razvijanja novih poslova, a ovi poslovi esto imaju specifine kulture. Mnogi programi ljudskih resursa se suoavaju sa problemima integracije i standardizacije prakse u raznim poslovima.

33. Strategija smanjenja?

Smanjenjem, kompanije ele da postignu rast produktivnosti i profitabilnosti. Smanjenje je izazov i prilika za menadment ljudskih resursa. Funkcija ljudskih resursa mora hirurki da izvede smanjenje broja zaposlenih, tako to e odstraniti samo one radnike koji su od manjeg znaaja za kompaniju. Sve ove promene je teko sprovesti, jer je situacija najee takva da najbolji radnici lako nalaze alternativne poslove ili dobrovoljno naputaju kompaniju. Uvek se tei da se smanjivanje broja zaposlenih uradi na to bezbolniji nain.

34. Namerne i interventne strategije?

Namerne strategije su rezultat racionalno donetih odluka i koriste ih top menaderi kada razvijaju strateki plan na osnovu kojeg e ostvariti svoj cilj. Stratekim planom se integrie ciljeve, politiku i aktivnosti organizacije u jednu celinu.

35. Emergent strategije?

Emergent strategije se sastoje iz strategija koje se mogu zamisliti kao aktivnosti preduzea koje su suprotne od njegovih osnovnih ciljeva. Veina emergent strategija su identifikovane na niim nivoima u organizacijskoj hijerarhiji, esto administrativci imaju bolje ideje o osvajanju novih trita, novih proizvoda i novih strategija. Menadment ljudskih resursa olakava komunikaciju u preduzeu i omoguava da ta strategija to pre stigne do top menadera.

36. ta sadri strategijski plan organizacije?

definisanje filozofije svaka organizacija treba da odgovori na pitanja kako ona doprinosi drutvu u celini

formulisanje misije i ciljeva preduzea treba da odrede misiju i ciljeve organizacije i da sve misija i ciljevi budu u skladu sa osnovnom misijom i ciljevima organizacije

vrednovanje snage i slabosti kao i konkurentske pozicije preduzea organizacije treba da vide koji su to faktori koji odreuju njihove sposobnosti u postizanju ciljeva

utrvrivanje dizajna organizacije preduzea treba da odrede organizacionu strukturu i funkcionelna veze izmeu organizacionih jedinica

razvoj strategije donoenje odluke o strategiji obuhvata definisanje ciljeva organizacije i organizacionih jedinica i merenje postignutog uspeha kompanije

izrada programa organizacije treba da razrade komponente svakog programa id a odrede naine za praenje efikasnosti svakog pojedinanog programa

37. Aktivnosti planiranja ljudskih resursa?

inventar talenata vrednovanje znanja i sposobnosti ljudskih resursa i analiza njihovog trenutnog angaovanja

predvianje potreba za radnom snagom predvianje potreba za zaposlenima u budunosti

akcioni plan izrada metoda za obezbeenje potrebne radne snage preko staffinga, obuke, razvoja i kompenzacije zaposlenih

kontrola i vrednovanje obezbeuje povratnu spregu o efikasnosti planiranja ljudskih resursa putem praenja ostvarenja definisanih ciljeva.

38. Elementi iz inventara talenata?

lini podaci (ime, pol, godine..)

trenutnu i prethodnu poziciju zaposlenog u preduzeu

sadanji i proli uinak

znaajno iskustvo izvan kompanije

kvalifikaciju, programi obuke i razvoja, poznavanje jezika

liderstvo

podaci o radnoj discipline

39. Predvianje interne i eksterne ponude radne snage?

Eksterna regrutacija i zapoljavanje radne snage je osnovna aktivnost svih kompanija. Zbog fluktuacije zaposlenih previanje ponude zaposlenih je jako vano. U razvijenim zemljama postoje agencije koje pratre kretanje na tritu radne snage i na osnovu tih informacija procenjuju kretanje ponude radne snage. Te informacije pomau prevazilaenje deficita i vikova radne snage.

Interna prvo se analizira sadanje stanje radne snage. Postoje vie tehnika za to, ali najee se upotrebljava plan sukcesije i plan premetanja. Plan sukcesije je koncept koji obuhvata planove za zamenu postojeih zaposlenih na kljunim pozicijama. Svrha ovog je da se preduzee pripremi za nepredvidive promene na kljunim pozicijama (otkaz, smrt). Plan premetanja navodi trenutne zaposlene na svim pozicijama, vrednuje njihov uinak i ocenjuje spremnost za unapreenje. Ova tehnika omoguava da strunjaci vode rauna i o identifikaciji pojedinanih potreba za razvojem karijere i o integraciji pojedinanih ciljeva sa ciljevima kompanije. Cilj je da se obezbedi prave izvrioce za budunost.

40. Akcioni planovi?

Akcioni planovi su planovi koji sadre detaljni opis zahtevanih aktivnosti razvoja karijere zaposlenih. Oni pomau organizacijama da se uklope promenama u okruenju. Izrada akcionog plana treba da prui odgovor na brojna pitanja od kojih je samo jedna vezana za dilemu da li je preporuljivo u procesu selekcije izabrati radnike koji ve raspolau odreenim sposobnostima ili angaovati radnike koji ne raspolau sa zahtevanim sposobnostima, ali su spremni za proces obuke i savladavanje zahtevanih sposobnosti. Iskustva pokazuju da je najefikasnije izraditi dobar proces selekcije koji e ukazati na najsposobnije candidate. Nakon toga treba primeniti obuku, koja doprinosi poboljanju sposobnosti novih radnika. Zaposleni sa nadprosenim sposobnostima se bre i jeftinije obuavaju nego zaposleni sa niim sposobnostima.

41. Tekoe u planiranju ljudskih resursa?

podrka top menadmenta za dugoronu uspenost planiranja ljudskih resursa neophodna je podrka top menadmenta. Podrka je vana zbog obezbeenja neophodnih resursa i saradnje niih rukovodioca.

obim poetnog zalaganja mnogi pokuaji za izradu plana ljudskih resursa ne uspevaju zbog suvie komplikovanog poetka. Uspeno planiranje poinje polako i postepeno se razvija i postaje korisno. Za poetak se preporuuje izrada inventara talenata i plana premetanja

koordinacija sa odeljenjem za upravljanje ljudskim resursima i ostalim funkcijama planiranje ljudskih resursa treba da se obavlja u saradnji sa svim odeljenjima koja se bave radnom snagom preduzea. Ali su strunjaci za izradu plana uglavnom skoncentrisani na svoju funkcju bez spremnosti za saradnju sa ostalima.

neuestvovanje menadera niih nivoa menaderi niih nivoa bi trebali da obezbede osnovne podatke za izradu plana, ali njihova nedovoljna ukljuenost dovodi do neuspeha celog procesa planiranja

tehnike zamke planiranje ljudskih resursa postaje sve popularnije i tako se razvijaju nove tehnike za olakanje tog procesa. Neke su jako uspene, a neke se usvajaju samo zato je ih svi koriste. Strunjaci za planiranje ljudskih resursa treba da paze koju e tehniku izabrati.

42. ta je analiza rada?

Analiza rada je proces utvrivanja, kroz posmatranje i prouavanje, najvanijih podataka vezanih za radno mesto. Rezultati ove analize su osnova za definisanje specifinih zahteva radnog mesta i za definisanje sistema plaanja.

43. ta je dizajn rada?

Dizajn rada je proces strukturiranja rada i dodeljivanja radnih zadataka pojedinanim ili grupnim izvriocima radi dostizanja postavljenih ciljeva organizacije.

44. Osnovni pojmovi u procesu analize i dizajna rada?

Mikropokret je elementarna jedinica radnog procesa. Mikropokreti obuhvataju elementarne pokrete kao to su traenje, hvatanje, pozicioniranje ili isputanje predmeta. Dva ili vie mikropokreta predstvaljaju sloeniju jedinicu koje se naziva element. Element je pojam koji oznaava radnu operaciju npr. dizanja, pokretanja ili postavljanja predmeta. Grupisanjem elemenata dobijamo radni zadatak. Povezivanjem zadataka nastaju dunosti koji proizilaze iz specifinosti posla koji se obavlja. Skup dunosti i njima odgovarajuim odgovornostima odreuju celokupni radni zadatak pojedinanog izvrioca koji se naziva funkcija. Vie funkcija sa istim dunostima i odgovornostima u odnosu na glavni zadatak ine posao. Grupa poslova za ije obavljanje treba slian nivo kvalifikacija, sposobnosti, napora i odgovornosti predstavlja zanimanje.

45. Aktivnosti analize rada?

definisanje rada utvrivanje dunosti i odgovornosti za obavljanje posla.

redizajn rada ako postoji suvinih i neekonominih radnih operacija, potrebno je ponovo izvriti dizajniranje rada

regrutacija proces animiranja i prethodne selekcije kandidata koji zadovoljavaju postavljene uslove. Posebna panja se posveuje kvalifikacijama i znanju.

selekcija i orijentacija selekcijom se biraju kandidati koji u najveoj meri zadovoljavaju postavljene zahteve. Orijentacijom se prave ljude postavlja na pravo mesto in a taj nain maksimizira uinak.

obuka kadrova da li je potrebna neka dodatna obuka. Obuku treba stalno sprovoditi i biti u skladu sa razvojem tehnike i tehnologije.

46. Metode analize rada?

posmatranje jedan od najjednostavnijih metoda analize rada. Primenjuje se nezavisno ili u kombinaciji sa nekom drugom metodom. Analitiar procesa rada prati rad pojedinca ili grupe i pravi zabeleke. Na taj nain dobija podatke o tome ta je uraeno, na koji nain, za koje vreme, u kom radnom okruenju, kojom opremom, koji su to organizacioni odnosi neophodni za obavljanje posla. U okviru posmatranja se vrlo esto primenjuju analiza pokreta i analiza vremena. Analiziranje pokreta za cilj ima odreivanje najefikasnijeg naina za izvravanje radnog zadatka. Analiziranje vremena ima za cilj determinisanje fonda vremena koje je neophodno za izvravanje pokreta i radnji prosenog pojedinca. Jedan od nedostataka metoda posmatranja je mali broj osoba koje ga mogu dobro izvriti. Drugi nedostatak metode je mogunost primene samo na jednostavne i kratkotrajne aktivnosti.

intervju metod koji podrazumeva da analitiar obavi razgovor sa neposrednim izvriocem posla. Uobiajeno je da se intervju odvija neposredno na radnom mestu. Postoje struktuirani, nestruktuirani, pojedinani i grupni intervjui. Nestruktuirani intervjui se odvijaju spontano. Struktuirani intervjui se odvijaju po prethodno utvrenom sadraju i dinamici. Prednost struktuiranih intervjua je to su pitanja unapred definisana tako da su obuhvaeni svi vaniji aspekti posla. Nedostatak metoda je to je za njega potrebno velika koliina vremena, neobjektivnost analize u sluaju kada se primenjuje pojedinani intervju, ali se onda sprovodi grupni intervju.

upitnik klasian upitnik je obima 3-5 strana, a sadri ciljeve analize i pitanja. Metodom upitnika se mogu prikupiti informacije od velikog broja zaposlenih za veome kratko vreme, to predstavlja prednost u odnosu na ostale metode. Upitnici se koriste kada je vreme ograniavajui factor, a potreban je veliki broj ulaznih podataka. Osnovni nedostatak je mogunost razliitog tumaenja istih podataka. Ova metoda zahteva dosta materijalnih sredstava. Proveru ispravnosti sakupljenih podataka vri menader koji nakon toga upitnik prosleuje analitiaru. Sreivanje podataka zahteva puno strunosti i vetine da bi se izbegla subjektivnost procesa analize.

funkcionalna analiza posla metoda je razvijena u SAD pri ministarstvu rada. Poznata je po svojoj jednostavnosti i standardizovanosti jer, koristi standardizovane iskaze it ermine. Sprovodi se tako to se posmatranjem i intervjuisanjem radnika opisuju radnje koje radnik ini. Dobijene informacije se svrstavaju u tri opte funkcije: ljudi, podaci i sredstva. Nii nivo ocene oznaava sloeniju funkciju.

47. Potencijalni problemi u analiziranju rada?

nedostatak podrke top menadmenta obaveza top menadmenta je da svim zaposlenima kae da je njihovo uee u procesu analize od velikog znaaja, ali to se esto ne desi.

menader i nosilac aktivnosti ne uestvuju u planiranju procesa analize veoma esto anlizu planira i vri jedna osoba. Sa ciljem efikasnijeg obavljanja analize, neophodno je angaovati menadera i nosioca aktivnosti u proces planiranja, jer kvalitet esto proistie kao posledica razliitih miljenja.

nedostatak obuke i motivacije izvrilaca zaposleni su potencijalno veliki izvor korsnih podataka. Naalost, oni se veoma retko obuavaju i pripremaju za generisanje kvalitetnih podataka neophodnih za uspeno obavljanje analize rada.

pogreni i neupotrebljivi podaci bez adekvatne obuke i pripreme, zaposleni mogu dati pogrene podatke. Npr. kadu u svesni nadzora, skloni su da ubrzaju proces analize. Ovaj problem se moe minimizirati ukljuivanjem osoblja u proces planiranja analize.

odsustvo kritike analize veliki broj analiza ne ide dalje od inicijalne faze koja daje podatke o aktivnostima izvrioca. Ovo su validni podaci, ali proces analize ne bi trebao biti ovde zaustavljen. Neophodna je kritika analiza da bi se identifikovale aktivnosti koje se obavljaju na zadovoljavajui nain, kao i one koje je neophodno unapreivati. Za ove poslednje treba determinisati take potencijalnog poboljanja i u skladu sa tim izvriti redizajniranje rada.

48. Faze dizajna rada?

specifikacija individualnih zadataka koji zadaci moraju biti izvreni

specifikacija naina izvrenja zadataka kako izvriti svaki zadatak

integrisanje pojdedinanih zadataka u posao koji e biti dodeljen izvriocu kako grupisati zadatke koji oblikuju posao

49. Metode za redizajn posla?

rotacija posla nezadovoljstvo, izostanci su posledica monotonog obavljanja posla. Ovaj problem se moe reiti rotacijom posla. Rotacija posla je proces rada prema kojem se radnici periodino smenjuju u obavljanju pojedinih radnih zadataka, koji ine sastavni deo nekog procesa rada. Poslovi su slinog karaktera i zahtevaju jednak stepen kvalifikacije. Zahvaljujui ovome, radnici su fleksibilniji i znaju obavljati vie srodnih poslova. Reavanje problema na kratak rok.

proirivanje rada cilj je irenje obima poslova da bi radnk obavljao to vie razliitih radnih operacija. Proirivanjem rada posao ne postaje sloeniji, jer se vri po horizontalnoj dimenziji spajanjem radnih operacija za ije je obavljanje potreban isti nivo kvalifikacije, ali novim nainom rada. Reavanje problema na kratak rok.

obogaivanje rada obogaivanjem rada se reava problem na dui rok. Osim proirivanja rada vri se i obogaivanje sadrine rada. Zaposlenom se prua mogunost da utie na donoenje izvesnih odluka, kontrolu kvaliteta, a time se postie samostalnost izvrilaca i radnih grupa. Radnici postaju vie motivisani, postie se vei kvalitet rada, zadovoljstvo radom, smanjuje se izostanak radnika, jer su zadovoljni svojim poslom, informisani su o rezultatima svoga rada i postali su odgovorniji. Ali ukoliko zaposleni nemaju ambicije da dalje napreduju, obogaenje rada e biti nekorisno. Postoje dve grupe radnika: jedni koji su zadovoljni nekim rutinskim poslovima, i nemaju neku ambiciju da napreduju, a drugi koji trae posao koji zahteva angaovanost, izazov, i ele da napreduju, da razvijaju svoje mogunosti i znanje.

poluautonomne grupe u poluautonomnim radnim grupama rad se planira za grupu u celini. Grupe se formiraju kao timovi koji se samoorganizuju i po pravilu snose odgovornost za upravljanje njihovim radom, to podrazumeva planiranje timskog rada, donoenje odluka kao i kontrolu. lanovi grupe sami biraju svoje rukovodioce, raspodeljuju proizvodne zadatke i odreuju visinu novane naknade za poslove koje obavljaju.

50. Alternativni programi rada?

moduli rada su dvoasovno vreme izvrenja jedinice odreenog zadatka. Uz prihvatljivu cenu, poveanje kvaliteta i obima proizvodnje reava se problem specijalizacije, dosade i programiranog rada sa pojavom modula rada. Aktivnosti se menjaju pomou promene modula rada. Neki neprivlani poslovi mogu tit razdeljeni na nekoliko modula, ime bi jedan ovek iskoristio samo jedan ili dva modula istog posla dnevno. Tako zaposleni obavljaju raznovrsnije poslove i dobijaju veu slobodu u kreiranju svojih aktivnosti. Meutim, esto se mogu javiti konflikti izmeu zaposlenih zbog kreiranja svojih radnih aktivnosti. Planiranje rada zahteva dosta vremena i novca i moe se pojaviti greka.

fleksibilno radno vreme je program rada koji uz odreena ogranienja omoguava da zaposleni sami organizuju svoj radni dan. Uglavnom ima neko obavezno prisustvo u okviru koga svi zaposleni moraju biti na radnom mestu. Nedostatak ovoga je to neki poslovi zahtevaju timski rad i to oteava komunikaciju, jer neko uvek fali sa posla. Uslov je da zbir radnih sati dnevno bude u okviru propisanog fonda. Jedni su ranoranioci, drugi vole da spavaju due i tako svako ima slobodu u organizovanju radnog vremena sve dok se rad nesmetano odvija.

skraeno radno vreme relativno rasprostranjen koncept organizovanja radnog vremena. Postoji koncept permanentnog i privremenog skraenog radnog vremena. Oba koncepta podrazumevaju da posao obavljaju dva pojedinca sa skraenim radnim vremenom umesto da to radi jedna osoba sa punim radnim vremenom. Permanentno skraeno radno vreme se odnosi na zaposlene koji su sklopili ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem, a privremeno skraeno radno vreme imaju sezonski radnici. Sezonski radnici su uglavnom uenici, studenti i radnici koji ne mogu nai stalno zaposlenje u svojoj struci. Stalni zaposlenici se uglavnom opredeljuju za ovakav rad jer imaju neki hobi ili porodine obaveze, a ivotni stadnard time to e manje zaraivati nee biti puno ugroen. Ovaj oblik se uglavnom primenjuje u zemljama sa visokim standardom gde se za osnovne potreba troi mali deo zarade.

kondenzovana radna nedelja poveava se broj radnih sati u toku dana, uz istovremeno smanjenje broja radnih dan u nedelji. Zaposleni umesto pet dana po 8 sati, rade 10 sati dnevno 4 dana. Drugi nain je skraenje radne nedelje na 38 ili 36 sati, odnosno 35 sati koliko je zakonom utvreno u Francuskoj. Kondenzovanje radne nedelje utie na smanjenje odsustva, skraenje vremena zagrevanje radne snage, i to je najvanije poveanje slobodnog vremena. Nedostatak ovoga je pojava zamora koji predstavlja posledicu produetka radnog vremena.

rad kod kue prednosti rada kod kue je saobraajna guva, zagaen vazduh, esti udesi, potroeno gorivo, putovanje na posao, parking mesto koje je se sve ee tee nalazi. Treba da se povee svoj kompijuter sa kompijuterom svoje firme ili internet i moe se raditi posao. Izvrilac posla radi kada mu odgovara, u kakvom ambijentu mu odgovara, niko ne mora da zna koliko vremena mu je potrebno da obavi posao. Za rad kod kue se primenjuju i video konferencije, kojima se moe obaviti vei deo pregovora i konsultacija bez ikakvih putovanja, mada je za donoenje konanih i najvanijih odluka ipak bolja direktna komunikacija. Ipak, za neke poslove, npr. razvoj poslovnog projekta, postoje ogranienja u komunikaciji i tada se zahteva interaktivan odnos lanova projektnog tima, suoavanjem razliitih miljenja, se dolazi do optimalnih reenja do kojih se ne bi dolo raspravom preko e-maila ili video konferencije.

51. Pristupi dizajna delokruga rada?

mehaniki pristup jedan od najranijih i najpoznatijih oblika mehanikog pristupa je nauni menadment, iji su tvorci bili Tejlor, Ford i drugi. On se zasnivao na naunom pristupu procesu dizajniranja rada. Na bazi studije vremena odreivao se najbolji nain obavljanja nekog posla, koji bi postajao merilo na osnovu koga se radnici birali i obuavali za efikasno vrenje datog posla. Smatralo se da je plaanje po uinku, uz neke minimalne bonuse za prebaaj norme, dovoljna motivacija za radnika da bi on pruio svoj maksimum. Osnovno pitanje kod mehanikog pristupa je kako na najbolji nain struktuirati proces rada, da bi se postigla maksimalna efikasnost. Govorili su da se to moe postii specijalizacijom, pojednostavljenim poslom koji uz malo utroenog vremena i novca za obuku moe obaviti bilo ko. Tako se smanjuju potrebe za visokokfalifikovanom radnom snagom, smanjuju se trokovi radne snage i vreme obuke. Ali tako, posao gubi svaki smisao, a radnici oseaju nezadovoljstvo zbog monotonog posla i nemogunosti da postignu postavljene standarde.

motivacioni pristup predmet prouavanja motivacionog pristupa su odreene karakteristike procesa rada koje mogu imati neki motivacioni ili psiholoki uticaj na izvrioca i koje su veoma bitne za dizajniranje rada kao to su poveanje zadovoljstva, motivacije, zainteresovanosti za posao.. Ovaj pristup tei ka poveanju kompleksnosti posla putem proirenja opsega i obogaivanja delokruga rada. Time se smanjuje odustvo radnika i poveava zadovoljstvo, motivacija i zainteresovanost za rad.

bioloki pristup bazira se na tome da itav proces rada treba dizajnirati u skladu sa ergonomijom, naukom koja se bavi prouavanjem relacije izmeu psiholokih odluka pojedinaca i njegovog radnog okruenja. Zadatak ergonomije je da itav radni proces, radno okruenje i sredstva za rad koja radnik koristi treba da funkcioniu ka bioloki organizam. Posebnu panju se obraa na zamor, povrede na radu, profesionalna oboljenja i ostale proleme sa zdravljem koji nastaju usled neadekvatne birge o radniku. I na rekonstrukciju opreme koja se koristi na poslovima koji zahtevaju fiziki napor npr podeavanje visine tastature, stolica, stolova, rekonstrukcija maina i postrojenja da se prilagode oveku.

perceptivno-motorni pristup zahteva da se posao organizuje na takav nain da se ne prevaziu mentalne sposobnosti i ogranienja radnika pri obavljanju radnog zadatka. Pri dizajniranju se uzima nivo mentalnih sposobnosti koje najmanje sposoban radnik moe ispotovati, ime se smanjuju zahtevi za znanjem odreenog posla. Time se spreava mogunost da se poslovi kao to su kontrola leta, kontrola kvaliteta, kontrola nekih hemijskih procesa i sl, povere osobi ije mentalne i sposobnosti znanja ne zadovoljavaju postavljene kriterijume za obavljanje ovakvih poslova koji zahtevaju veliku koliinu obrade informacija. Ovim pristupom se smanjuje mogunost greaka i nesrea na radu, mogunost preoptereenja i stresa, kao i vreme obuke za rad. Ali isto tako javlja se nezadovoljstvo i slabe motivacije radnika.

sociotehniki pristup to je situacioni pristup koji polazi od toga da se pri dizajniranju delokruga rada uzmu u obzir i tehnike i socijalne karakteristike sistema organizacije, jer svaka organizacija ima svoje specifinosti. Jedan sistem rada se ne moe primeniti i na neki drugi sistem rada. Cilj je uskladiti tehnike zahteve organizacije i socijalne zahteve zaposlenih i menadera. Ovo se moe postii tako to e se poveati uee zaposlenih prilikom dizajniranja procesa rada, pri emu e se poveati i stepen slobode pri donoenju odluka i socijalna podrka i uvaavanje. Posao treba da bude zahtevniji, a izvriocima treba omoguiti kontinuelno usavravanje.

52. Tri simbolike akcije pomou kojih je kompanija Airlines uspela da prebrodi tekoe?

otpustili su 36 bivih zamenika glavnog direktora i zaposlili 20 novih

organizovali su sveanost na kojoj su spalili prirunik o zahtevanom ponaanju zaposlenih od 800str

uveli su sistem mesenih sastanaka gde je svako mogao da postavlja pitanja

53. Izazovi sa kojima se kompanija Anns Homegrown suoava?

preduzee treba da sauva kvalitet i u fazi naglog razvoja, a problem je u tome to se proizvodnja sireva vri u dravi Missouri i prevozi se u Louisanu gde se proizvode makarone.

suoavaju se sa socijalnim izazovom, na poetku razvoja kao malo preduzee su mogli da vode sami rauna o socijalnim pitanjima, a sad treba posvetiti posebnu panju na problem heterogenosti i jednakosti zaposlenih i treba da se izaberu radnici koji su sposobni da rade na novim i kompleksnijim mainama.

54. Tri objektivna kriterijuma o otputanju radnika?

uinak

sta

kvalifikacija

lojalnost

16