SEMINARSKI RAD

Predmet: UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Tema: OPERATIVNI MENADMENT I

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

SADRAJ

Uvod ..2

1. Pojam menadmenta ljudskih resursa .3

2. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima .4

3. Operativni menadment ..5

3.1 Ciljevi istraivanja operativnog menadmenta ..73.2 Proces menadmenta ljudskih resursa ................................................... 83.2.1 Planiranje ljudskih resursa ................................................... 8

3.2.2. Regrutovanje .........................................................................10

3.2.3 Selekcija ............................................................................... 12

3.2.4. Socijalizacija .........................................................................153.2.5. Obuka i usavravanje zaposlenih ......................................... 15

3.2.6. Ocena uinka zaposlenih .......................................................163.2.7. Kompenzacija i koristi ..........................................................16

4. Zakljuak ............................................................................................... 175. Literatura ................................................................................................18Uvod

Uspeno upravljanje ljudskim reusrsima jedan je od kljunih faktora opstanka i razvoja svake organizacije. Ono moe biti glavni izvorpoboljanja produktivnosti. Ljudi se esto navode kao najvaniji izvor kojim organizacija raspolae. Veina menadera ima stav da je upravljanje ljudskim resursima, odnosno kadrovski mneadment, pre svega, zanimanje, odnosno aktivnost u svetu poslovanja. Kako u privatnom tako i u javnom sektoru menaderi zavise od ljudskih izvora da bi bili uspeni. Velike korporacije, banke,univerziteti, proizvodna preduzea i dravne ustanove, moraju da koristepotencijale svojih zaposlenih ako hoe da ostvare svoje ciljeve. Rukovodioci,odnosno lideri u bilo kojoj organizaciji - uspee samo ako umeju da rades ljudima.Vreme kada je briga za ljude bilo sve to je bilo potrebno za uspeh u kadrovskim pitanjima su davna prolost. Zadovoljavanje ljudskih potreba,oekivanja kao i ispunjenje zakonskih obaveza u organizacijama postaloje zahtevnije i sloenije. U isto vreme zakoni na unutranjem i konvencije na meunarodnom planu, nameu ogranienja u odnosuna upravljanje zaposlenima (izbegavanje polne diskriminacija). Politika upravljanja ljudskim resursima mora da pomae, a ne da ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Ova pitanja i mnoga druga iziskuju razumevanje kadrovskog menadmenta ili menadmenta ljudskim resursima.Kadrovski menadrei se sve vie ukljuuju u razvoj strategije i politike organizacije. Jasno je da se kadrovski menadment promenio i da nsatavlja da se menja, svakako ne zbog toga to se sve ee koristi izraz menadment ljudskih resursa. Meutim, mnogim kadrovskim praktiarima nedostaje formalno obraozvanje iz modernog menadmenta ljudskim resursima. Broj kadrovskih poslova se dramatinopoveao od polovine XX veka, ali je stopa rasta obrazovnog nivoaprofesionalaca na ovom podruju bila mnogo sporija. Gotovo svimakoji se bave kadrovskim poslovima nedostaje formalno obrazovanje usvim aktivnostima koja obuhvataju problematiku upravljanje ljudskimresursima, kao to su primera radi, pitanje regrutovanja kadrova, njihove selekcije, ocenjivanja performansi, razvoj karijere i dr.Sistematsko izuavanje uprvaljanja ljudskim resursima, sa teorijskogi praktinog aspekta omoguie menaderima da upotpune svoja znanja izove oblasti i time unaprede i osavremene praktine aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizacijama u kojima rade

1. Pojam menadmenta ljudskih resursa

Upravljanje se moe posamtrati iz razliitih gledita. Moe se videti iz jednog ugla kao stav koji odraava spremnost na debatu sa pitanjima i odgovorima, korienjem odgovarajuih tehnika i alternativnih procedura. Upravljanje se moe posmatrati u smislu svoje odgovornosti za postizanje eljenih ciljeva. Ovaj pogled na menadment moe se dalje analizirati fokusirajui se na njegov zadatak orijentacije (tj. nain na koji se ostvaruje odgovornost). U svakom sluaju predloeno je da su odluivanje i upravljanje ista stvar . Proces donoenja odluka je dosta problematian zbog postojanja rizika i neizvesnosti. Pred rizikom ili neizvesnosti, neki menaderi odgode donoenje odluka izmeu alternativnih pravaca delovanja iz straha da taj izbor bude pogrean. Ono to oni obino ne prepoznaju u toj situaciji, jeste, da oni zapravo ine jo jedan izbor - oni donose odluku da se ne odlui, koja favorizuje status quo, a ne promena. To nije sredstvo za otklanjanje rizika ili neizvesnosti jer pokuava da ih ignorie, nego da ih prilagodi: imperativ da se prilagodi je onaj koji se ne moe ignorisati.

Poslovna strategija obuhvata utvriavnje razliitih puteva (naina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzea, odnosno organizacije u irem smislu. Strategija je nauka i vetina korienja naina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor podruja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i odrava konkurentska prednost preduzea u srediniPristup upravljanju koji je nazvan menadment ljudskih resursa (human resource management) u teoriji (pre svega amerikoj) sepojavljuje osamdesetih godina prolog veka. Do tada se uglavnom govorilo opersonalnom menadmentu. Promena naziva je sutinski oznailai kvalitativno novu fazu u razvoju ove discipline teite se pomera sa kontrole trokova rada na shvatanje linosti zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji i davanje stratekog znaaja i uloge upravljanja tim resursima u organizacijiNajznaajniji uticaj, na razvoj menadmenta ljudskih resursa,kao naune discipline, ali i prakse u sferi rada, imali su sledei vani momenti:Kolektivno pregovaranje javlja se kao logina posledica intenzivnog sindikalnog organizovanja radnika, u prvo vreme esto kroz trajkove, toje pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva

Nauno upravljanje - stavilo je akcenat na studije pokreta i vremena kako bi se poveala produktivnost, ali i na uvoenje razliitih koeficijenata nagraivanja zaposlenih prema uinku;

Razvoj industrijske psihologije -njen doprinos se vezuju za znaaj analize posla i sposobnosti koje se zahtevaju na odreenom random mestu kao i testiranje stavova pojedinaca, a kasnije i za primenu testova inteligencije (prvenstveno za potrebe vojske), testova linosti i interesovanja zaposlenih;

Teorija meuljudskih odnosa - koja je na osnovu rezultata dobijenih iz Hotorn eksperimenata pomerila teite na socijalni aspekt organizacijei istakla vanu ulogu grupa u poveanju produktivnosti;

Bihejvioristike nauke - koje su potencirale znaaj individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije, kao to su: socijalnapsihologija, teorija organizacije, organizaciono ponaanje i sociologija.Menadment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima, kao nauna disciplina, ima nekoliko vanih karakteristika:Pragmatinost- inicijalno nastala koa profesija i ostala u vrstojsprezi sa praksom;Multidisciplinarnost- izrastala na saznanjima drugih disciplina, kaoto su: nauno upravljanje, industrijska psihologija, socijalna psihologija,organizaciono ponaanje itd., koje su na njen razvoj izvrile najveiuticaj;Nepostojanje integrativne teorije ili jedinstvenog konceptualnogokvira -to je rezultat pragmatinog neteorijskog konteksta nastanka discipline, teita na pojedinanim aktivnosti i snanog oslanjanja nadruge naune discipline.Upravljanje ljudskim resusrima se neprestano menja i unapreujeime se, naputaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajui mesto savremenijim, feksibilnijim, praktinijim i humanijim formama upravljanja koje karakterie humanizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veu motivaciju, zadovoljstvo i adekvatno stimulisanje

2. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Ljudski faktor je dugo vremena potiskivan u drugi plan, meutimrazvojem naune misli o upravljanju ljudskim resursima, ljudski faktor setretira kao najznaajniji resurs organizacije. Nauka o upravljanju ljudskimresursima izuava savremene trendove menadmenta i razvoja ljudskihresursa i u tom smislu predmet njenog izuavanja su:upravljake aktivnosti koje obuhvataju planiranje ljudskihresursa, regrutovanje, selekcija i popuna radnih mesta, razvoj,nagraivanje, zatita zaposlenih i slino;interni i eksterni faktori upravljanja ljudskim resursima;organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanjaljudskim resursima;odnosi izmeu sindikata i menadmenta organizacije.Opti cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarenje uspeha kroz zaposlene. Menadment ljudskih resursa na strategijsokm nivou da bi doprineo konkurentskim prednostima organizacije ostvaruje sledee ciljeve: nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa, ime seprocenjuju i zadovoljavaju budue potrebe za ljudima, kao i njihovonapredovanje, permanentno obrazovanje i razvoj; vrednovanje zaposlenih za posao koji obavljaju u skladu sapokazanim rezultatima ime se poveava motivacija i zaposleniobavezuju na ostvarenje postavljenih ciljevapostavljanje dobrih odnosa u organizaciji koji se mogu odravatipartnerskim odnosom izmeu menadera i zaposlenih.Menaderi na operativnom nivou radi ostvarivanja navedenihciljeva preduzimaju sledee aktivnosti:poveanje produktivnosti; poboljanje kvaliteta i usluga ukljuivanjem svih zaposlenih.Menadment organizacije neprekidno traga za prihvatljivim reenjima koji e zadovoljiti i ciljeve organizacije i individualne ciljeve zaposlenih . Ciljeve i zadatke menadmenta ljudskih resursa mogu se deliti na ekonomske i socijalne.Najznaajniji ekonomski ciljevii zadaci su:-poveanje motivacijeza rad i produktivnosti; -smanjenje trokova poslovanja i racionalno kori-enje raspoloivih potencijala;-obezbeivanje konkurentske prednostiorganizacije; -prilagoavanje promenama i obezbeivanje profita.Najznaajniji socijalni ciljevii zadaci su:-obezbeivanje dobrih uslovaza rad;- poboljanje materijalnog i socijalnog poloaja; -unapreivanje indi-vidualnih potencijala zaposlenih;- izgradnja dobrih meuljudskih odnosa ibriga o zdravlju zaposlenih.Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su promenljivi, dinamini, meusobno povezani i proizilaze iz rezultata koji se ele ostvariti, od nivoa pojedinanog radnog mesta do nivoa cele organizacije. Ciljevi se tiu svakog zaposlenog i organizacije u celini i u njihovom definisanju treba da uestvuju ne samo menaderi nego i svi zaposleni, jer se time aktiviraju svi raspoloivi potencijali za njihovo ostvarenje.

Osnovna uloga uprvaljanja ljudskim resursima jeste usaglaavanjebroja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturomposlovanja preduzea. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture preduzea.

Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursimaStrategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se nageneralnoj strategiji preduzea i na strategiji njegovih poslovnih jedinica, dok operativno upravljanje (Operativni maendment) razrauje strategijske planove kadrova.3. OPERATIVNI MENADMENT

Operativni menadment se bavi vanim pitanjima vezanim za to kako organizacije dizajniraju, isporuuju i popravljaju usluge i proizvode za svoje kupce ili klijente. Da bi kompanija odrala svoju konkurentnost, sve operativne aktivnosti moraju biti podrane strategijom. Strategija je tek poetak, jer se sve etiri aktivnosti operativnog menadmenta - strategija, dizajn, isporuka i poboljanja - moraju posmatrati kao meusobno povezani i meuzavisni elementi. Operativni menadment je usmreen na upravljanje procesdima u organizaciji ( zbog ega se govori da je svrha operativnog menadmenta maksimiziranje efikasnosti). Prirodno je da se aktivnosti strategijskog I operativnog menadmenta proimaju, jer iako strategijski I operativni menadment imaju svoje specifinosti ini su, istovremeno, integralni delovi menadmenta organizacije.Danas gotovo svi poslodavci govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zasluni, zapravo, zaposleni u njoj. Ulonei novac u ljudske resurse vie niko ne smatra trokom ve isplativom investicijom. Ovakva transformacija je posebno zanimljiva zato to se, po reima nekih autora, i funkcija menadmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadment ljudskimkapitalom (Human Capital Management, HCM). Ono to je naroito vano za savremeno poslovanje jeste da za razliku od ljudskih resursa, koji su bili odgovornost centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do menadera. Uloga i znaaj menadmenta ljudskih resursa ogleda se u tome to pravilnim organizovanjem aktivnosti omoguava organizaciji da angauje pravu osobu na pravom mestu, da zaposlenima omogui usavravanje i napredak, pravilno motivie i nagrauje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ostvari dobre rezultate za organizaciju.

Operativni menadment je aktivnost upravljanja resursima koje proizvode i pruaju proizvode i usluge. Operativni menadment je deo organizacije koja je odgovorna za ovu aktivnost. Svaka organizacija ima poslovnu funkciju jer svaka organizacija proizvodi neke vrste proizvoda i/ili usluga. Operativni menadment prua iroku i duboku pokrivenost znanja i vetina potrebnih za efikasno i uspeno upravljanje, ukljuujui i finansije, marketing, individualne i korporativne drutvene odgovornosti, oekivane susrete sa kupcima, upravljanje, motivisanje i zadravanje zaposlenih. Koristei ove teorije i realne svetske studije sluaja, opisuje realnost komercijalnog sektora u odnosu na donoenje odluka i poslovne rezultate sa praktinim razmotrenim i potrebnim balansiranim mogunostima komercijalnog poslovanja u pravcu inovacija i poveanja profitabilnosti investitora Operativni menadment poinje sa strategijom i razvija se kroz oblasti procesa. Proces je jednostavno niz akcija, promena, transformacije, ili dizajniranih funkcija da se postigne odreeni rezultat. To je ono poslovanje koje donosi najbolje rezultate, koji su eljeni, efikasni i efektivni. Kljuni termin operativnog menadmenta je rukovodstvo i kontrola procesa koji transformiu ulaze u izlaze za kupce gotovih proizvoda ili usluga. To podrazumeva projektovanje i kontrolu sistema odgovornih za produktivno korienje sirovina, ljudskih resursa, opremu i objekte u razvoju proizvoda i / ili usluga. Operacija upravljanja obuhvata planiranje, izvor nabavke, upravljanje zalihama, upravljanje proizvodnjom, marketing, prodaju, distribuciju, upravljanje lancem snabdevanja, upravljanje kvalitetom, upravljanje informacionim sistemom, i jo mnogo toga.

3.1 Ciljevi istraivanja operativnog menadmentaCiljevi istraivanja u operativnom menadmentu su vezani za dobru praksu. Blisku vezu sa praksom ini relevantnost kao glavni kriterijum dobrog operativnog istraivanja. Jedna od sutinskih karakteristika dobrog istraivanja je da postoji znaajan doprinos znanja. Nova znanja mogu biti od znaaja na razliite naine. Tipian istraivaki doprinos se sastoji od dopune ve postojeeg znanja. Rezultati istraivanja mogu biti manje ili vie znaajni u smislu njihove veliine doprinosa u teoriji ili praksi. Na primer,

rezultati mogu da se bave fenomenima koji ranije nisu bili primeeni. Vaan faktor je potencijalna vrednost, koja se moe kreirati prilikom primene rezultata istraivanja. Ovaj faktor ima poseban znaaj u primeni oblasti kao to su operativna istraivanja. Izbor ciljnih grupa ima poseban znaaj

Postoje etiri osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa treba da postignu:

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Osnovni cilj menadera ljudskih resursa jeste da organizaciji obezbedi kvalitetne ljude koji e biti u stanju da efikasno i efektivno obavljaju zadate im poslove. Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspeno potrebno je da se utvrdi organizaciona struktura, vrsta ugovora pod kojim e zaposleni biti angaovani, odabir kvalitetnih ljudi i njihovo zadravanje u organizaciji.

2. Ciljevi koji se odnose na rad

Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske resurse, glavni cilj menadera ljudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebne mere i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalno angaovani. Ovde se posebno naglaava uloga obuke i razvoja, sistema nagraivanja zaposlenih, kao i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda.

3. Ciljevi koji se odnose na menadment promena

Promene se ne deavaju samo u spoljanjem okruenju organizacije, ve i sama organizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i odri svoju konkurentnu prednost na tritu. Promene su nekada strukturalne i sastoje se u reorganizovanju poslovnih aktivnosti i procesa, ili u pronalaenju i angaovanju novih zaposlenih. Mogua je i potreba za kulturolokim promenama u smislu promena ustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponaanja. Najkrae reeno, u ostvarivanju ovog cilja, od odeljenja za menadment ljudskih resursa se oekuje da angauje prave lidere, inovatore, kreativne ljude koji pokreu promene oko sebe.

4. Administrativni ciljevi

Administrativni poslovi su vrlo vani za uspeno obavljanje poslova menadera ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevaju se ne samo poslovi preciznog prikupljanja i auriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnostima, znanjima, vetinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji se odnose prvenstveno na usklaivanje sa zakonskom regulativom (pravni, finansijski, socijalni aspekt).

Da bi menaderi za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima promenljivog poslovnog okruenja i neophodnosti postizanja navedenih ciljeva, potrebno je da poseduju odreene vrste vetina. Te vetine se mogu svrstati u etiri osnovne kategorije: vetine odnosa sa ljudima, vetina donoenja odluka, vetina liderstva i tehnike vetine.

Ljudska dimenzija u poslu menadera ljudskih resursa vrlo je vana. Ne samo to se od menadera ljudskih resursa danas oekuje da ima potrebno znanje o tome kako i na koji nain zaposleni treba da odigraju svoju ulogu u postizanju konkurentske prednosti za preduzee, ve se od njega zahteva i da poznaje politike, programe i prakse koje e zaposlenima pomoi u ostvarenju svog zadatka. Ovde je neophodno, naravno, dodati i vetine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada.

S obzirom na prirodu posla koju obavljaju menaderi ljudskih resursa, miljenja smo da je za uspeh njihovog rada od neprocenjive vanosti savladavanje vetine uspenog i efikasnog komuniciranja. U tom smislu za menadere ljudskih resursa istiemo kao veoma bitno, kako za sprovoenje same funkcije koju obavljaju, tako i za razvijanje sopstvene karijere, sledee:

organizovanje ideja i informacija na logian i kompletan nain,

izraavanje ideja i informacija razumljivo i uverljivo usmenim, pisanim, vizuelnim ili -elektronskim medijima,

-aktivno sluanje drugih,

-efikasno komuniciranje sa ljudima razliitog porekla i iskustva,

-efikasno korienje komunikacionih tehnologija,

-visok kvalitet pisanja i govora uz potovanje gramatikih i pravopisnih pravila,

-sposobnost prilagoavanja poruke odgovarajuoj publici ili situaciji,

-sposobnost komuniciranja na civilizovan nain i u skladu sa pravilima poslovne komunikacije ak i sa neprijateljski raspoloenim sagovornikom,na etici zasnovano komuniciranje, ak i u situacijama kada mogunosti izboranisu jasni imudro upravljanje svojim vremenom i efikasno korienje resursa.

Svoju vetinu donoenja odluka menader ljudskih resursa ima priliku da primeni gotovo svakodnevno. Ovo se odnosi kako na donoenje odluka o kvalifikacijama I vetinama zaposlenih, tako i na odluke o pravnim, etikim, pa i finansijskim aspektima funkcije menadera ljudskih resursa.

Menaderi ljudskih resursa, u dananjem turbulentnom okruenju, imaju vrlo vanu lidersku ulogu. Otuda liderske vetine menadera ljudskih resursa dolaze do punog izraaja. Liderstvo danas podrazumeva pomo organziaciji u upravljanju promenama i zahteva sposobnost dijagnosticiranja problema, implementaciju organizacione promene i evaluaciju rezultata. Promene, najee, dovode do konflikata, otpora i zbunjenosti meu zaposlenima. Menaderi ljudskih resursa treba promene da sagledaju u svetlu postizanja uspeha. Stoga je njihova uloga velika kako u prevazilaenju otpora promenama, poduavanju zaposlenih da posluju u novim,

promenjenim uslovima, tako i u ohrabrivanju svih vrsta promena. Istraivanja su pokazala da je u 87% kompanija, organizacionim razvojem i promenama upravljalo upravo odeljenje za menadment ljudskih resursa.

U svakoj oblasti, pa i u oblasti menadmenta ljudskih resursa, tehnike vetine su specijalizovane vetine za odreenu oblast. U oblasti menadmenta ljudskih resursa, tehnike vetine podrazumevaju poznavanje teorije i prakse iz stafinga (staffing, eng.), razvoja, nagraivanja, organizacionog dizajna i komuniciranja. Ovim vetinama neophodno je dodati i vetine poznavanja softvera i kompjuterskih sistema, kao i znanje iz oblasti pravne regulative ove oblasti koja se svakodnevno menja i aurira.

3.2 Proces menadmenta ljudskih resursaOsnovni procesi koji se odvijaju unutar menadmenta ljudskih resursa su sledei:

1. Planiranje ljudskih resursa,

2. Regrutovanje,

3. Selekcija,

4. Socijalizacija,

5. Obuka i usavravanje zaposlenih,

6. Ocena uinka zaposlenih (i utvrivanje nadoknade),

7. Kompenzacija i koristi,

8. Napredovanje u karijeri.

3.2.1 Planiranje ljudskih resursaU literaturi je izraeno miljenje da se proces planiranja ljudskih resursa sastoji od nekoliko faza:

-analiziranje okruenja,

-predvianje potreba za ljudskim resursima,

-predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa,

-donoenje planova,-uspostavljanje povratne sprege.Analiziranje okruenja

Analiziranje okruenja podrazumeva analizu eksternog okruenja (npr. ekonomskog,

pravnog, politikog, socijalno-demografskog) i analizu internog (misija, vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura) okruenja. Vrlo je vano da organizacija dobro proui relevantno trite rada. Zapravo, sve odluke koje se odnose na obebzeivanje resursa zavise od kretanja na tritu rada. Zato i kaemo da je trite rada polazna taka za sve aktivnosti koje sprovodi menadment ljudskih resursa.

Predvianje potreba za ljudskim resursima

Da bi planiranje ljudskih resursa dalo oekivane rezultate, potrebno je da mu se pristupi na sistematian nain. Drugim reima, najpre je neophodno proceniti postojee stanje ljudskih resursa, a zatim pristupiti proceni buduih ljudskih resursa. Prvi korak u proceni postojeeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dunosti, odgovornosti, zadataka i zahteva koje svaki posao, odnosno radno mesto podrazumeva.Analiza posla prua vrlo vane podatke za kasnije procese u menadmentu ljudskih resursa. Tako npr. podaci iz analize posla predstavljaju osnov za izradu programa usavravanja, treninga zaposlenih, kao i osnov za prijem u radni odnos ljudi koji poseduju upravo one sposobnosti i karakteristike koje su neophodne za obavljanje odreenog posla. U praksi razlikujemo nekoliko naina i metoda potrebnih za analizu posla:

Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu.

Intervjuisanje zaposlenih.

Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih.

Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku.

Drugi korak u proceni psotojeeg stanja ljudskih resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo pisani izvetaj o tome ta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zato to radi, i pod kojim uslovima se odreeni posao obavlja. I najzad, za procenu postojeeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti jo jedan korak, a to je specifikacija posla. Specifikacija posla podrazumeva podatke o kvalifikacijama koje se trae od zaposlenog na odgovarajuem radnom mestu da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao. U specifikaciji se navode podaci o znanjima, vetinama, sposobnostima, stavovima, iskustvu i osobinama neophodnim za obavljanje poslova na odreenom radnom mestu.

Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursaDa bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti mogunosti obezbeenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kandidata. Posebno je vano obratiti panju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je ve zaposleno u kompaniji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno je najpre analizirati podatke o pojedinanim zaposlenima koji se odnose ne samo na znanja i vetine ve steene u karijeri, ve i na spremnost zaposlenih da se dalje razvijaju, npareduju i planiraju svoju karijeru. Za analizu stanja interne ponude kandidata od naroitog je znaaja i analiza sledeih faktora (u odnosu na celokupnu organizaciju): broj zaposlenih po funkciji / radnom mestu, odeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, godinama, radnom stau, uinku.

Donoenje planova ljudskih resursaPlanovi ljudskih resursa treba da daju odogvor na pitanje da li je organizaciji potreban isti, manji ili vei broj ljudi za naredni period i kog profila je potrebno da ti kadrovi budu. Nakon evaluacije ponuenih alternativa, sledi faza kreiranja planova ljudskih resursa.

Pri donoenju planova vano je naglasiti potrebu njihovog donoenja u najvanijim oblastima aktivnosti menadmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi jedan, ve uvek vie planova ljudskih resursa. Tako razlikujemo sledee vrste planova: planovi o ponudi ljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi o korienju zaposlenih, planovi o obuavanju i razvoju menadmenta, planovi o uinku, planovi o evaluaciji, planovi o nagraivanju, planovi o odnosu prema zaposlenima i komunikacioni planovi.

Uspostavljanje povratne sprege

Da bi planiranje ljudskih resursa bilo poptuno, pored predvianja o tome koliko e zaposlenih jednoj organizaciji biti potrebno u narednom periodu, potrebno je predvideti i kolika je ponuda potencijalnih ljudskih resursa. Ovaj deo planiranja ljudskih resursa uvodi nas u priu o narednoj fazi u menadmentu ljudskih resursa procesu regrutovanja.

3.2.2. Regrutovanje

Regrutovanje podrazumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji nain utiu kako na broj i kvalifikacije ljudi, koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnou da e aplikanti (prijavljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve traene uslove.

Da bi postupak regrutovanja bio uspean, potrebno je da svi uesnici u ovom postupku budu svesni injenice da greke prilikom regrutovanja ne samo da dovode do poveanja trokova ovog procesa, ve i do oteavanja funkcionisanja organizacije. Jer, pogreno regrutovani kandidati dovode do pogrene selekcije i, kasnije, do angaovanja pogrenih ljudi koji obavljaju vane poslove u organizaciji.

Da bi proces regrutovanja imao uspeha, potrebno je identifikovati kljune vetine koje bi mogle biti garant da e potencijalni kandidat biti i uspean radnik znanja. To su sledee vetine:

specifine vetine i znanja za odgovarajuu oblast,

posveenost uenju i razvoju (evidentna posveenost novim zadacima i projektima, traganje za novim iskustvom; posveenost intelektualnoj znatielji i elji da se razumeju i razree pitanja i dileme; okrenutost uenju novih vetina i eljaza novim informacijama),

postojanje kooperativnog pristupa kooperacija i volja deljenja informacija I znanja sa drugima, osnova je uspeha savremenih organizacija,

kreativnost sposobnost povezivanja razliitih ideja i iskustava,

sposobnost adaptiranja razliitostima drugih zaposlenih u potencijalnom random okruenju. Osnovni ciljevi regrutovanja kao aktivnosti menadmenta ljudskih resursa su:

- da definie tekue i budue potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji;

- da privue to je mogui vei broj kvalifikovanih kandidata uz to nie trokove;

- da povea stopu uspenog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata;

- da obezbedi koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata;

- da smanji verovatnou da potencijalni kandidati nakon zapoljavanja brzo napuste organizaciju;

- da ocenjuje efikasnost razliitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata.

Faktori koji utiu na uspenost regrutovanjaelja svake organizacije je da efikasnim sistemom regrutovanja privue veliki broj kvalifikovanih aplikanata, tj. podnosilaca prijave za posao, koji bi bili potencijalni kandidati za

odreeno radno mesto. Meutim, da li e se ta elja i realizovati, zavisi od niza okolnosti koje znatno mogu limitirati oekivane rezultate regrutovanja. U tom smislu, pomenuemo organizacioni imid, atraktivnost posla, interne organizacione politike i, naravno, same trokove regrutovanja.

Izvori regrutovanja

Najea podela izvora regrutovanja koja se javlja u literaturi menadmenta ljudskih

resursa jeste podela na interne i eksterne izvore regrutovanja.

Interni izvori regrutovanja

Pri oglaavanju slobodnog radnog mesta, svaka organizacija bi prvenstveno trebalo da

se okrene stalno zaposlenima ili po nekom drugom osnovu angaovanim u organizaciji,

tj. internim izvorima regrutovanja. Podaci iz evidencija o zaposlenim koji se odnose na

kvalifikacije zaposlenih, njihove sposobnosti, pokazane rezultate u dosadanjem radu,

oekivanja i tenje ka napredovanju u karijeri, samo su neki od podataka koji e menaderu,

zaduenom za ljudske resurse, ukazati na to da zaposleni ima predispozicije za

napredovanje na odreeno radno mesto.

Eksterni izvori regrutovanja

Ukoliko je nemogue pronai adekvatne i kvalifikovane kandidate za slobodno radno

mesto unutar firme, menaderi zadueni za ljudske resurse se okreu eksternim izvorima

regrutovanja. Iako je ovaj vid regrutovanja znatno skuplji, njegove dobre strane su mogunost

novih ideja i gledita novozaposlenih, kao i mogunost pronalaenja veeg broja

kvalitetnih i kvalifikovanih kandidata i izbor najboljih meu njima. Ovde se postavlja pitanje

kako privui nove kandidate, kandidate koji se nalaze van firme. Jedan od naina da

se pospei priliv novih, potencijalnih kandidata za zasnivanje radnog odnosa u organizaciji

jeste i odabir pravog naina, tj. metoda regrutovanja.

Metode regrutovanja

U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u fazi regrutovanja. S obzirom na veliki znaaj regrutovanja za sve ostale faze menadmenta ljudskih resursa, a posebno za fazu selekcije i izbora kandidata, organizacija mora vrlo briljivo da pristupi izboru odgovarajueg metoda regrutovanja. Koji metod e izabrati, zavisi od niza faktora: vrste radnog mesta za koje se trae kandidati, vrste delatnosti kojom se organizacija bavi, njenog mesta sedita i mesta obavljanja delatnosti i sl.

Najpoznatije metode regrutovanja su:

oglaavanje. preporuke zaposlenih,

regrutovanje pomou agencija za zapoljavanje,

regrutovanje preko koleda i univerziteta, sajmovi zapoljavanja, regrutovanje putem interneta itd.

3.3.3 Selekcija

Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. To znai da se u procesu selekcije raznim nainima odabira identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje odreenog posla. Vanost procesa selekcije je viestruk. Naveemo, pre svega, cenu postupka selekcije. Ono to se naglaava kao nuno za sprovoenje uspene selekcije i za izbor pravih ljudi u uspenim kompanijama, jeste stavljanje akcenta na karakterne osobine, pre nego na odreeno obrazovanje, steene vetine ili radno iskustvo. Naravno da znanje i vetine nisu nevani, ali njih je mogue nauitu ili stei, dok karakter, nauka, radna etika, inteligencija, posveenost ispunjenju obaveza i sistem vrednosti predstavljaju ukorenjene dimenzije neije linosti. Time se vea odgovornost stavlja na menadment ljudskih resursa u procesu selekcije ljudskih resursa.

Uspeno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji e efikasno i efektivnoobavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija.Da bi se izbegli pogreni ishodi procesa selekcije i njihove dalekosene posledice, osnovno pravilo je da naini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma:

opravdanost (odnosno validnost, naina selekcije podrazumeva da postoji adekvatan odnos izmeu odreenog, relevantnog kriterijuma i naina na koji se vri izbor) i pouzdanost (znai da je on dosledan, postojan, tj. Konzistentan). Proces selekcijeProces selekcije se obino sastoji iz osam koraka:

1. Poetna provera. U ovoj fazi vri se prvi krug eliminisanja kandidata na osnovu opisa i specifikacije posla. Mogue je da se u ovoj fazi pokae da kandidat nema dovoljno iskustva ili

odgovarajue obrazovanje potrebno za obavljanje posla na upranjenoj poziciji.

2. Kompletiranje prijavnog formulara. Nakon poetne provere, od kandidata moe biti zatraeno da kompletira formular koji sastavlja sama organizacija. Formular predstavlja rezime kandidatovog ivota, vetina i dostignua.

3. Testiranje. Ovaj metod, bez obzira na vrstu za koju se organizacija odluila, daje veoma korisne podatke neophodne za predvianje uspenosti potencijalnog kandidata u obavljanju posla.

4. Intervjuisanje kandidata. Aplikanti koji su proli poetnu proveru, pregled prijavnog formulara i testiranje, najee pristupaju intervjuisanju. Kandidat moe biti intervjuisan od strane menadera za ljudske resurse, linijskih menadera, menadera vieg nivoa, potencijalnih supevizora, pa ak i buduih kolega sa posla. Nekada se u intervju ukljuuje vie navedenih lica. Cilj intervjua je da otkrije one oblasti i potencijale linosti i vetine kandidata koje nije bilo mogue otkriti u samom testu ili kroz prijavni formular, kao to je npr. motivacija, vrednosti, sposobnost rada pod pritiskom, stavovi, sposobnost kandidata da se prilagodi organizacionoj kulturi.

5. Preliminarna ponuda posla. Ukoliko je aplikant proao sve navedene korake selekcije, pristupa se narednoj fazi koja se sastoji u preliminarnoj ponudi posla. Navedenu ponudu najee

upuuje menader za ljudske resurse. Poruka ove ponude je da e, ukoliko sve ostalo bude u redu, a misli se na preostale faze selekcionog procesa, ova ponuda prerasti u zvaninu ponudu posla.

6. Provera biografskih podataka. Ova faza u selekciji ima za cilj da verifikuje i potvrdi da su podaci navedeni u prijavi tani i validni.

7. Lekarski ili fiziki pregled. Ova faza selekcije predviena je da bi se utvrdilo da li fiziko stanje kandidata odgovara zahtevima odreenog posla i koristi se, uglavnom, za fizike poslove.

8. Ponuda posla. Kandidati koji su proli sve navedene faze selekcije smatraju se kvalifikovanim

da prime ponudu za posao.

Metode selekcije

Kao najee metode koje se koriste u selekciji navodimo formulare, testove, intervju, proveru biografije, preporuke i fiziki pregled. Za koju metodu e se organizacija opredeliti

zavisi od vrste poslova za koje se vri izbor kandidata, od zahteva same organizacije u pogledu karakteristika kandidata, od mogunosti organizacije da sprovede odreenu metodu i sl.

Formulari

Kao to smo ve pomenuli, popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao poetnom koraku u procesu selekcije. Dakle, od aplikanta (potencijalnog kandidata) se zahteva da popuni formular sa osnovnim podacima o sebi ime i prezime, datum roenja, adresa, telefonski broj, podaci o kolovanju, radnom iskustvu i poslovnim vetinama. Dobra strana formulara je to se na jednom mestu mogu nai osnovni podaci o kandidatu i to svaka firma moe iskoristiti mogunost da u formularu posebno zahteva navoenje onih podataka koji su relevantni za obavljenje posla. Ipak, najee turo i kratko navoenje podataka u formularu ne moe biti osnov za potpunu procenu kandidata, te se ovaj nain selekcije najee kombinuje sa osalim nainima selektovanja.

Testovi

Najei testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i inteligencije, testovi fizikih sposobnosti i testovi linosti, a pomenuemo i testove simuliranja obavljanja posla i online testove. Korienjem ovih testova potrebno je da se smanji verovatnoa donoenja pogrene odluke o izboru kandidata, tako da se njihovom sastavljanju i primeni posveuje posebna panja. Za razliku od testova inteligencije koji najee mere razliite aspekte inteligencije (numeriku sposobnost, pamenje, sposobnost izraavanja i sl.) i testova fizikih sposobnosti, koje mere fizike mogunosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdrljivost i sl.), testovi linosti odreuju glavne karakteristike linosti kandidata (motivacija, stavovi, temperament). Industrijski psiholozi esto prouavaju velikih pet dimenzija linosti kada je re o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalnu stabilnost, srdanost, savesnost i otvorenost za nova iskustva.

Intervju

Svakako najinteresantniji, a verovatno i najvie korieni nain selekcije jeste intervju. Gotovo je nezamislivo zasnivanje radnog odnosa, bez jednog ili vie razgovora sa nadlenim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevamo usmeni razgovor ispitanika i ispitivaa koji ima za cilj dolaenje do odreenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja.

Postoje tri osnove po kojima moemo podeliti intervjue.

1. U zavisnosti od toga u kojoj meri je strukturisan intervju, odnosno u zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu ili se pitanja postavljaju po eljama ispitivaa razlikujemo strukturirani i nestrukturirani intervju. Kod prve vrste intervjua, ispitiva ne samo da ima pripremljena pitanja za kandidata, ve, najee i listu poeljnih odgovora kandidata. Kod nestrukturisanih intervjua, zapravo se radi o neto ire organizovanoj konverzaciji, gde ne postoje unapred pripremljena pitanja.

2. U zavisnosti od toga koju vrstu pitanja sadri intervju, odnosno, da li se pitanja postavljaju tako da kandidat treba da proceni zadatu situaciju i da definie svoje eventualno ponaanje u toj situaciji ili kandidat treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prolim situacijama razlikujemo situacioni i bihejvioralni intervju. Najkrae reeno, situacioni intervjui poinju pitanjem: Recimo, susreete se sa sledeom situacijom....ta biste Vi uradili?, dok pitanja u bihejvioralnom intervjuu glase: Setite se vremena kada je.....ta ste Vi tada uradili? ili

Dajte mi primer kada ste.... 3. Prema tome kako je organizovan intervju, postoji podela intervjua na: jedan na jedan (izmeu samog kandidata i ispitivaa), naizmenini intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata) i panel intervju (istovremeno vie ispitivaa ispituju kandidata). Postoje i telefonski intervjui sa kandidatom.Provera biografije i preporuka

Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalanih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum, mesto i vreme sticanja diplome), line podatke (datum roenja), ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivinu evidenciju u lokalnim sudovima ili optinama. Navedeni podaci se mogu proveriti kontaktiranjem nadlenih slubi (obrazovne ustanove koja je navedena kao ustanova sticanja diplome kandidata, optine ili sudova), bivih poslodavaca kandidata ili korienjem odreenih baza podataka.

Provere preporuka podrazumevaju kontaktiranje bivih poslodavaca ili nadreenih potencijalnog kandidata za posao.

Fiziki pregled

Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao iskljuivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje su potrebni izriiti fiziki zahtevi. Razlozi zbog kojih se lekarski pregled zahteva u procesu selekcije (u kombinaciji sa ostalim nainima) jesu: potvrda da je kandidat fiziki sposoban da obavlja odreene poslove, otkrivanje izvesnih fizikih ogranienja koja se moraju ispotovati pri obavljanju posla, otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti i, jedan finansijski razlog, zbog otkrivanja povrede ili bolesti koju je kandidat imao pre stupanja na novo radno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za osiguranje.

3.2.4. SocijalizacijaKao to se u savremenoj medicini sve vie naglasak stavlja na prevenciju pojave ozbiljnih oboljenja, tako se u savremenom poslovanju sve vie panje posveuje socijalizaciji. to je proces socijalizacije uspeniji, to je i vea verovatnoa da e radnik u kraem vremenskom roku moi da se prilagodi uslovima rada i poeti da radi na efektivan i efikasan nain. Naime, pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni radnik prilagoava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. 3.2.5. Obuka i usavravanje zaposlenihPraksa je pokazala da preduzee u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku prednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kaemo da jedna firma vredi onoliko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ, onda nimalo ne udi injenica da firme sve vie panje posveuju obuci i uenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim uenjem, obukom i usavravanjem, kako bi stekli vetine i znanje koje e ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove..1.Obuka zaposlenih

Obuka zaposlenih spada u vrlo vaan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Ne samo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao efektivno i efikasno, ve ona predstavlja i mogunost da se firma prilagodi promenama u okruenju tako to e svoje zaposlene obuavati u skladu sa zahtevima trita, korisnika usluga i same organizacije.

2.Usavravanje menaderaPored obuke zaposlenih u praksi se mnogo panje posveuje usavravanju menadera. Cilj ovih programa jeste da se poboljaju rezultati poslovanja menadera tako to e oni stei nova znanja i vetine. Stvaranjem menadera spremnog da odgovori poslovnim izazovima promenljivog okruenja, stvaraju se i uslovi za poboljanje rezultata organizacije kao celine. Programi usavravanja menadera mogu se organizovati unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi), a postoje i univerzitetski programi kao to su MBA za menadere.Najpoznatije metode menaderske obuke na radnom mestu su uenje kroz rad i rotacija na radnom mestu.

3.2.6. Ocena uinka zaposlenihJedan od neprijatnijih momenata u poslu svakog menadera svakako je procena i ocena uinka zaposlenih. Meutim, bez obzira na taj aspekt, evaluacija rezultata zaposlenih je veoma vana metoda koja e omoguiti dalju motivaciju zaposlenih ili da poprave svoje rezultate ili da nastave da rade u skladu sa organizacionom standardima.

Pod ocenom uinka podrazumevamo uporeivanje rezultata zaposlenih sa uspostavljenim standardima. Znaaj ocene uinka zaposlenih sastoji se u tome to e na osnovu ove evaluacije (ocene) menaderi biti u mogunosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih.

Procenu uinka mogu sprovesti supervizori, posebne komisije za procenu uinka, saradnici, podreeni zaposleni, a vrlo je aktuelno i samoprocenjivanje. 3.2.7. Kompenzacija i koristiOrganizovanje adekvatnog sistema kompenzacije, tj. finansijskog naina nagraivanja zaposlenih, je od velikog znaaja za organizaciju. Ovim nainom motivacije zaposlenih postie se, ne samo odgovarajua nagrada zaposlenih za njihov rad i postignute rezultate i, samim tim, poboljanje poslovanja organizacije kao celine, nego i njihovo zadravanje u organizaciji. Shvativi navedeno, poslodavci veoma veliki znaaj pridaju ovom pitanju i sa posebnom panjom reavaju sve vane teme koje proizilaze iz ove oblasti.

Svaki sistem kompenzacije polazi, najee, od sledeih faktora: zakonskih propisa, nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, trokova ivota, mogunosti plaanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih. uveni autor G. Dessler govori o pet koraka u procesu utvrivanja cene rada:

pregled plata. Prvi korak je ispitivanje visina plata koje za istu vrstu poslova isplauju poslodavci u drugim organizacijama. Na taj nain se mogu saznati podaci o visini nadoknade za standardizovane poslove, kao i podaci o beneficijama zaposlenih.

evaluacija posla. Drugi korak predstavlja evaluacija posla, tj. utvrivanje vrednosti svakog radnog mesta u organizaciji. Evaluacija radnog mesta podrazumeva poreenje jednog sa ostalim radnim mestima i odreivanje njegove vrednosti. Poslodavci mogu porediti radna mesta na osnovu intuicije (koliko je poslodavcu jedno radno mesto znaajnije od drugog) ili na osnovu tzv. platnih faktora (osnovnih faktora koji su zajedniki za radna mesta, npr. uslovi rada, vetine, odgovornost i sl.).

grupisanje slinih poslova u platne razrede. Platni razred obuhvata sline poslove po teini i vanosti. Platni razred e imati odreeni raspon bodova, ili e imati nekoliko klasa, ili dva ili tri ranga. Naime, u zavisnosti koji kriterijum se u organizaciji koristi za grupisanje poslova, razliiti su i nazivi dobijenih grupa.

utvrivanje cene rada za svaki platni razred. etvrti korak predstavlja odreivanje cene rada za svaki platni razred uz pomo linije cene rada. Linija cene rada pokazuje prosenu cenu rada koja je na snazi za radna mesta u svakom platnom razredu u odnosu na bodove ili rang koji je dodeljen svakom radnom mestu ili razredu putem evaluacije posla.

utvrivanje raspona plata u okviru platnog razreda znai da se za sva radna mesta u okviru jednog razreda ne predviaju iste plate, ve postoji raspon plata od najnie do najvie plate, a koji odreuje poslodavac.

1.Stimulacije

Mimo isplata redovnih naknada koje zaposleni dobijaju, esto im se isplauju razni vidovi stimulacija, tj. podsticaja za efektivno i efikasno obavljanje posla. Najei vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima veine autora u oblasti menadmenta ljudskih resursa su:1. Dodatak na platu. 2. Priznanje. 3. Plaanje po komadu 4. Timski podsticajni planovi 5. Podela profita 6. Vlasnitvo nad akcijama 7. Onlajn programi nagraivanja. 2.Beneficije

Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti indirektne novane ili ne-novane beneficije. Postoje razliite vrste beneficija, kao i podela u literaturi. Jedna od podela je:1. Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla, 2. Beneficije u vezi sa osiguranjem, 3. Penzione beneficije, 4. Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima.

ZakljuakModerna uloga menadmenta ljudskih resursa prepoznaje se u rasponu: novo definisanih ciljeva koje ova nauna disciplina ali i praksa postavlja kao smer svojeg postojanja, redefinisanih procesa kojima sprovodi svoje aktivnosti i naravno, novim zahtevima u paleti menaderskih kompetencija svojih strunjaka. Osnovni ciljevi moraju biti u skladu sa sratekom vizijom i ciljevima preduzea, koji se kao takvi uspostavljaju u ravnopravnom uecu svih funkcionalnih celina preduzea. Funkcija ljudskih resursa nije vise primalac nareenja ve ravnopravni uesnik u donoenju strategijskih odluka.

To zahteva nove karakteristike i strukturu procesa koji se sprovode u menadmentu ljudskih resursa. Radi se o sve veem ueu transformacionih procesa a sve manjem tradicionalnih procesa. Takvi zahtevi trae ne samo razvoj i promene unutar same prakse menadmenta ljudskih resursa ve i u njegovim nosiocima menaderima ljudskih resursa.

Pokazatelji uspeha takve prakse i koncepta menadmenta ljudskih resursa sadrani su u stepenu integrativnog efektakoji se postie izmeu ciljeva preduzea i ciljeva njegove strukture ljudskih resursa kao i inovativnog efektakoji se potvruje konkurentnom pozicijom preduzea

Literatura:

1. Dr Dragan Suboti Upravljanje ljudskim resursima2. Dr Budislav Sua Menadment ljudskih resursa

3. Prof. dr Predrag Damnjanovi Prof. dr Budislav Sua Doc. dr Dubravka kunca Doc. dr Sran

Milenkovi, Prof. dr arko Risti - Menadment ljudskih resursa

4, Dr Ranko Loji mr elimir krbi Vladimir Risti - Strateki pristup menadmentu ljudskih resursa

5. Mr Jovica Moji - Funkcija operativnog menadmenta u kreiranju brenda6. Dr Ranko Loji Savremene tendencije u menadmentu ljudskih odnosa

7. Jelena oreviBoljanovi, arko S. Pavi - Osnove menadzmenta ljudskih resursa8. Branislav Mai Menadment

9. G.Dessler Osnovi menadmenta ljudskih resursa Dr Budislav Sua Menadment ljudskih resursa

Mr Jovica Moji - Funkcija operativnog menadmenta u kreiranju brenda

Prof. dr Predrag Damnjanovi. Prof. dr Budislav Sua. Doc. dr Dubravka kunca. Doc. dr Sran Milenkovi,

Prof. dr arko Risti - Menadment ljudskih resursa

dr Ranko Loji mr elimir krbi Vladimir Risti - Strateki pristup menadmentu ljudskih resursa

Dr Ranko Loji Savremene tendencije u menadmentu ljudskih odnosa

Jelena oreviBoljanovi, arko S. Pavi - Osnove menadzmenta ljudskih resursa

Mr Jovica Moji Funkcija operativnog menadmenta u kreiranju brenda

Branislav Mai, Menadment

Jelena oreviBoljanovi, arko S. Pavi - Osnove menadzmenta ljudskih resursa

J. orevi Boljanovi, Osnove menadmenta ljudskih resursa,

Branislav Mai, Menadment

Branislav Mai, Menadment,

Branislav Mai, Menadment,

14 J. orevi Boljanovi, Osnove menadmenta ljudskih resursa,

15 J. orevi Boljanovi, Osnove menadmenta ljudskih resursa,

G.Dessler Osnovi menadmenta ljudskih resursa

J. orevi Boljanovi, Osnove menadmenta ljudskih resursa

J. orevi Boljanovi, Osnove menadmenta ljudskih resursa

J. orevi Boljanovi, Osnove menadmenta ljudskih resursa

18