UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA UVOD

OM230 Upravljanje ljudskim resursima Predavanje br. 1

Naziv predavanja: UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Predavanje br. 1

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Odvedite nam dvadeset najboljih ljudi i Microsoft e postati jedna potpuno nevana kompanija

Bill Gates, Fortune, November 25th, 1996

UVOD

Kljuni cilj svake organizacije je pravovremeno prilagoavanje promenama i opstanak na tritu.

Osnovni uslov za to su zaposleni - u njih treba ulagati puno vremena i truda obzirom da oni izvravaju

neophodne zadatke na putu ka ostvarivanju cilja.

Organizacija mora da brine o ljudima, to podrazumeva nalaenje kompetentnih ljudi i njihovo

dovoenje u organizaciju, obuavanje i razvoj zaposlenih, motivisanje, preduzimanje mera za

zadravanjem produktivnih radnika. Generalno, ljudski resursi determiniu uspeh svake organizacije.

3/18



DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM)

Menadment ljudskih resursa (HRM) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih

aspekta zaposlenih u organizaciji (Dulebohn, J.H., Ferris G.R.,Stodd, J.T., 1995). Oblast

menadmenta ljudskih resursa razvijala se u kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja,

pa kao takva predstavlja odgovor na dramatine promene koje je nametao industrijski prosperitet.

Naziv discipline, menadment ljudskih resursa (HRM), prihvaen je krajem 1970-tih i poetkom 1980-

tih godina (i to uglavnom pod uticajem amerike literature). Menadment ljudskih resursa poznat je i

pod nazivom upravljanje ljudskim resursima (ULJR), to je u domaoj literaturi uglavnom usvojen

termin. Njen preanji naziv bio je Personalni menadment. Promena naziva oznaila je i novu fazu u

razvoju discipline fokus se sa trokova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti.

Na ljude poinje da se gleda kao na veoma vaan resurs u organizaciji pa samim tim i upravljanje

ljudskim resursima dobija strateki znaaj (Tyson, S., York, A., 1995).

Razlika izmeu personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa (HRM)

Personalni menadment

Menadment ljudskih

resursa

Perspektiva vremena i planiranja

Kratkorono,reaktivno,

marginalno, ad hoc

Dugorono, strateko,

proaktivno, integrisano

Psiholoki stav zaposlenih prema

organizaciji

Povinovanje i saglasnot

Posveenost

Sistem kontrole

Eksterna kontrola

Samokontrola

Odnosi izmeu zaposlenih

Kolektivizam uz nisko poverenje

Individualizam uz puno

poverenja

Preferirana struktura

Birokratija, centralizacija, formalno

definisana pravila

Organska struktura i

fleksibilna pravila

Uloga personalnog

menadera/menadera ljudskih

resursa

Specijalista/profesionalac

Integrisan u

menadment strukturu

Kriterijum za evaluaciju uspeha

Minimizacija trokova

Maksimum koristi (ljudi

kao najvaniji resurs)

4/18



Izvor: Torrington, D. (2005), Human Resource Management, Prentice Hall

Na razvoj menadmenta ljudskih resursa (HRM) najvei uticaj imali su sledei faktori:

1). Kolektivno pregovaranje do koga dolazi usled intenzivnog sindiklanog organizovanja radnika;

2). Pojava teorije naunog upravljanja, koja se bavila studijama pokreta I vremena u cilju poveanja

produktivnosti ali isto tako I razliitim praksama nagraivanja;

3). Industrijska psihologija koja je ukljuivala testiranje sposbnosti za rad (testiranje stavova

pojedinaca, testovi linosti, testovi interesovanja zaposlenih);

4). Pojava teorije meuljudskih odnosa koja je u fokusu imala istraivanje socijalne strane rada i njen

znaaj na poveanje produktivnosti rada;

5). Bihejvioristike nauke koje su potencirale znaaj individualnih karakteritika pojedinaca, njihovih

stavova, potreba, motivacije.

ISTORIJSKI RAZVOJ MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Kolevka discipline menadmenta ljudskih resursa (HRM) je SAD i u njenom razvoju prepoznatljive su

etiri faze (Cascio, W.F., 1995):

I faza obuhvata period nastanka, koji se vezuje za period I svetkog rata, pa do perioda 1960-tih

godina XX veka. U ovoj fazi potenciralo se na formiranju i uvanju dosijea zaposlenih. Takoe, ovu

fazu karakterie i uvoenje organizacione jedinice koja se bavila poslovima personalnog

menadmenta. Tipini poslovi u ovom periodu bili su: testiranje kandidata za posao, prikupljanje i

uvanje podatak o zaposlenima, kreiranje i sprovoenje programa za novozapslene i dr.

II faza zapoinje 1964 godine, kada je usvojen Zakon o graanskim pravima U SAD. Poelo je mnogo

vie da se insistira na odgovornosti drave u oblasti zapoljavanja i doneti su mnogi novi zakoni

(zdravstveno osiguranje, penzisjko osiguranje, diskrimincaija i dr.). Pomenuti zakoni su ojaali znaaj

funkcije ljudskih resursa, to je rezultiralo veim ukljuivanjem menadmenta u skoro sve aspekte

upravljanja ljudskim resursima. U ovoj fazi otvaraju se mnoga nova radna mesta: specijalista za

nagraivanje, za obuku i razvoj, za radne odnose, za promociju radnika i dr.

5/18



III faza se odnosi na period izmeu 1970 i 1980 godine i karakterie je pomeranje fokusa na kontrolu

trokova i veu efikasnost. Akcenat se stavlja na stalnu obuku zaposlenih, njihovu dokvalifikaciju,

upravljanje etniki arolikim personalom i dr.

IV faza se vezuje za period od poetka 1990-tih pa na ovamo.U kompanijama se shvata koliko je

ljudski faktor znaajan pri ostvarivanju konkurentske prednosti i potrebe biznisa se usklauju sa

obukom i potrebama zaposlenih.

Promene fokusa menadmenta ljudskih resursa u istorijskom kontekstu

Fokus

Vienje poslodavaca o tome ta je zaposlenima potrebo

Oblasti interesovanja

Do 1920

Proizvodne tehnologije

Potrebe zaposlenih nisu vane

Disciplina

1900- 1910

Uslovi rada

Bezbedni radni uslovi

Programi sigurnosti

1910- 1920

Efikasnost

Visoke plate za visoku produktivnost

Studije pokreta i vremena

1920- 1930

Individualne razlike

Ispitivanje razlika izmeu zaposlenih

Psiholoki testovi, savetovalita za zaposlene

1930- 1940

Sindikati, produktivnost

Zaposleni su protivnici;grupne perfromanse utiu na produktivnost

Programi komunikacije sa zaposlenima, stvaranje uslova za grupni rad

1940- 1950

Ekonomska sigurnost

Materijalna zatita

Planovi penzijskog i zdravstvenog osiguranja

1950- 1960

Meuljudski odnosi

Znaajan stepen nadzora i pomoi od strane neposrednih rukovodilaca

Programi obuke rukovodilaca

1960- 1970

Participacija i donoenje zakona u oblasti rada i radnih odnosa

Zaposleni se ukljuuju u proces odluivanja; zaposleni iz razliitih grupa treba da budu jednako tretirani

Tehnike participativnog menadmenta

1970- 1980

Izazovnost posla i kvalitet ivota na poslu

Posao koji je izazovan i odgovara individualnim sposbnostima

Timski rad

1980- 1990

Smanjenje zaposlenosti

Posao se gubi usled recesije, tehnolokih promena i meunarodne konkurencije

Menadment totalnog kvaliteta, prekvalifikacija, orijentacija na potroaa

1990- 2000

Produktivnost, kvalitet i prilagodljivost

Stvoriti uslove da se pravi razlika izmeu rada i nerada i da zaposleni doprinose organizaciji

Usklaivanje potreba biznisa sa globalizacijom, obukom zaposlenih, etikom, diversifikacijom ljudskih resursa

Izvor: Bogievi, Miliki, B.(2010), Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd.

6/18



CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Kao glavni ciljevi menadmenta ljudskih resursa mogu se navesti sledei (Torrington, D., 2005):

1). Ciljevi koji se odnose na zaposlene: Prvi i najvaniji zadatak menadera ljudskih resursa jeste da

obezbedi odgovarajue ljude, sa odgovarajuim sposobnostima, koji e organizaciji pruiti svoje

usluge. Menaderi e se takoe baviti pitanjima dizajniranja organizacione strukture, odreivanjem

tipa ugovora koji e biti sklopljen sa zaposlenima, odabirom pravih ljudi za odreeno radno mesto i

dr.

2). Ciljevi koji se odnose na rad: Posle odabira zaposlenih, menaderi ljudskih resursa treba da se

pobrinu da zaposleni budu motivisani na najadekvatniji nain, kako bi maksimizirali radne rezultate.

Panju treba posvetiti i treningu i razvoju zaposlenih, kao i dobro osmiljenom sistemu nagraivanja.

Takoe, potrebno je povesti rauna i o socijalnom statusu i optem blagostanju zaposlenih, obzirom

da se deava da do pada radnih perfromansi dolazi i usled bolesti ili linih problema sa kojima se

zaposleni mogu suoiti.

3). Ciljevi koji se odnose na menadment promena: Funkcija menadmenta ljudskih resursa treba da

iznae najefikasniji nain za upravljanje promenama. Najee, promene ne dolaze planirano niti u

nekim pravilno definisanim epizodama one su rezultata pritisaka koje namee krajnje nepredvidivo

okruenje. Shodno tome, menaderi ljudskih resursa imaju zadatak da vode proces promene, postave

nove strukture, angauju nove ljude ili otvore nova radna mesta, uvedu inovacije, rade na promeni

stavova zaposlenih, uspostave novi sistem nagraivanja i dr.

4). Administrativni ciljevi: Ovaj tip ciljeva nije direktno usmeren na ostvarivanje konkurentske

prednosti, pre se moe rei da asistira u postizanju ostalih tipova ciljeva. Kako bi interno, u samoj

organizaciji sve teklo nekim normalnim tokom, potrebo je voditi i stalno aurirati podatke o

zaposlenima, pratiti njihove radne performanse, rezultate postignute na razliitim obukama I dr. Vano

je takoe pratiti I zdravstveni sistem, sistem zatite na radu, sklapanje ugovora sa novim radnicima.

7/18



FILOZOFIJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Bez obzira na promene na tritu rada i na razliite pristupe ekonomiji uopte, moe se rei da se

filozofija menadmenta ljudskih resursa i dalje bazira na ranim idejama autora Endin Mudford-a

(1972), McCarthy i Elis (1973).

Personalni menadment je niz aktivnosti koje zaposlenima i organizaciji pruaju mogunost da

postignu dogovor o pririodi i ciljevima radnog odnosa, pa da potom daj dogovor sprovedu u delo

(Torrington, Chapman, 1979).

Definicija se ni puno godina kasnije nije puno promenila:

Menadment ljudskih resursa je serija aktivnosti koja moguava kako zaposlenima, tako I organizaciji,

da postignu sporazum koji e im doneti obostranu korist

(Torrington, Hall, Taylor, 2002)

Dakle, filozofija je ostala vrlo slina, ak se moe rei i da se nije promenila. Organizacija e ispuniti

svoje ciljeve samo ukoliko prethodno zadovolji potrebe pojedinaca koji u njoj rade, i suprotno,

zaposleni u organizaciji e biti zadovoljni samo ukoliko svoje radne napore usmere u ostvarenje ciljeva

svoje organizacije.

Izmeu organizacije i zaposlenih postoji uzrono posledina veza; oni e zajednikim naporima postii

obostranu korist. Kada zaposleni nemaju poverenja u svog poslodavca, i ukoliko na posao gledaju

samo kao na instument, dolazi do zasienja i nezainteresovanosti za rad, to drastino utie na pad

organizacione efektivnosti.

8/18



Menaderi ljudskih resursa moraju uticati na to da se stvari deavaju, a kako bi to postigli moraju

poznavati svoj posao i imati pravi pristup.

SEKTOR LJUDSKIH RESURSA - DELOKRUG RADA I VRSTE POSLOVA

Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar trokova (Bogievi-

Miliki,B., 2010).To znai da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira

odgovorajui budet za ovaj sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu

izdvajanja za sektor ljudskih resursa poveavaju, to ukazuje na rastui znaaj funkcije mandmenta

ljudskih resursa.

U delokrugu rada sektora ljudskih resursa su sve aktivnosti, procesi, politike i prakse koje se tiu

zaposlenih u organizaciji, a kojima se sa druge strane, utie na ponaanje, stavove i performanse

zaposlenih.

Konkretno, u delokrug rada sektora ljudskih resursa spadaju (Bogievi-Miliki,B., 2010):

1). Planiranje ljudskih potencijala

2). Regrutacija i zapoljavanje (regrutacija, intervjuisanje, testiranje, privremeno zapoljavanje);

3). Obuka i razvoj (orijentacija novozaposlenih, obuka zaposlenih usmerena na poboljanje

performansi, unapreenje produktivnosti);

4). Zarade (administracija zarada, opisi posla, stimulacija, ocenjivanje);

9/18



5). Beneficije (osiguravanje, godinji odmori, plaena i neplaena odsustva, planovi penzionisanja);

6). Usluge zaposlenima (programi pomoi, programi prilikom premetanja zaposlenih u druge

gradove);

7). Odnosi sa zaposlenima i drutvenom zajednicom (ispitivanje stavova, potovanje propisa, odnosi

sa zaposlenima/sindikatima);

8). Personalni dosijei (informacioni sistemi, uvanje dosijea zaposlenih);

9). Zdravlje i bezbednost zaposlenih (unapreenje uslova rada, kontrola bezbednosti rada)

10). Strategijsko planiranje (internacionalni menadment ljudskih resursa, predvianje i planiranje).

to se tie poslova iz oblasti menadmenta ljudskih resursa, njih obavljaju menaderi za ljudske

resurse i strunjaci raznih profila psiholozi, sociolozi, antropolozi, socijalni radnici, pravnici i

ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati razliitim znanjima kako iz oblasti marketinga, finansija,

prodaje, informacione tehnlogije, tako i iz oblasti menadmenta ljudskih resursa, psihologije,

sociologije, upravljanja procesom promena u organizaciji (Cook, D.S., Ferris, G.R. 1986).

Zaposlenje u sektoru ljudskih resursa postaje sve atraktivnije, obzirom na prosenu veliinu i stalni

rast zarada zaposlenih u ovoj oblasti. Zarada u ovom sektoru direktno zavisi od veliine kompanije,

duine radnog iskustva i nivoa obrazovanja; npr. prosena zarada potpredsednika za ljudske resurse

u amerikim kompanijama, jo poetkom devedesetih bila je oko 350 000$ godinje (Personnel

Journal, 1993).

U sektoru menadmenta ljudskih resursa obavljaju se tri tipa poslova:

1). Strunjak za menadment ljudskih resursa Ovo je obino prvi posao u karijeri menadmenta

ljudskih resursa (tzv. ulazni posao) i odnosi se na sledea radna mesta: sradanik za obuku, analitiar

zarada, saradnik za intervjuisanje kandidata i analitiar poslova;

2). Menader za upravljanje ljudskim resursima Ovaj tip posla zahteva vie znanja i viegodinje

iskustvo. Menader vodi zaposlene u svom odeljenju, koordinira aktivnosti i savetuje ostale

menadere u organizaciji kako da obavljaju poslove upravljanja ljudskim resursima.

3). Direktor Ovo je mesto potpredsednika u organizaciji koji treba da uspostavi vezu izmeu

korporativne strategije i strategije upravljanja ljudskim resursima.

10/18



SAVREMENI TRENDOVI U MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA

Promene koje utiu na menadment ljudskih resursa, pa tako i na uspeh kompanije u celini su

sledee:

1). Rastua konkurencija

2). Internacionalni poslovi

3). Novi talas tehnolokih inovacija

4). Poslovanje sa sindikatom

5). Etika pitanja.

6). Najbolja praksa vs najbolje uklapanje

Rastua konkurencija

Savremeni trendovi, koji utiu na oblast menadmenta ljudskih resursa, neprestano se menjaju i pred

menadere nameu nove probleme kao i potrebu za njihovim reavanjem. Na tritu se konkurencija

drastino zaotrava a reakcija veine kompanija jeste sniavanje cene proizvoda (cost low). Takoe,

ukidaju se pojedina radna mesta, a rad se intenzivira i specijalizuje. Sa druge strane, postoji i ne mali

broj kompanija koje konkurenciju pokuavaju da pobede pruanjem vee vrednosti i kvaliteta svojim

kupcima (high value added). U oba sluaja (sniavanje cena ili vii kvalitet i vrednost proizvoda)

postoji potreba za efikasnijim radom, pa stoga i potreba za pronalaenjem visokokvalifikovanih

radnika. Veoma je vano da kompanije razviju dobar pristup prema svojim zaposlenima i da ih ukljue

u sve poslove.

Zaposleni takoe imaju visoka oekivanja, pa se stoga insistira na promeni psiholokog ugovora

(Torrington, D., 2005) izmeu poslodavaca i zaposlenih. Zvanini ugovor o zapoljavanju sadri

uslove o zapoljavanju i osnovna pravila na liniji poslodavac zaposleni. Sa druge strane, psiholoki

ugovor se odnosi na uoptena oekivanja, odnosno ta jedna i druga dobijaju u meusobnoj saradnji.

11/18



On nije nigde zapisan ve postoji u glavam ljudi. Najvanija promena odnosi se upravo na

oekivanje vezano za zaposlenje za ceo ivot.

Stari psiholoki ugovor moe se prikazati na sledei nain (Torrington, D., 2005): Vredno u raditi i

verno se odnositi prema svom poslodavcu. Zauzvrat oekujem da me zadri kao radnika, pod

uslovom da ne radim protiv interesa organizacije. Takoe, oekujem da mi se prui mogunost za

napredovanjem ukoliko to okolnosti dozvole.

Za razliku od navedenog, danas vae malo drugaija pravila (Torrington, D., 2005): Trudiu se u

svom poslu i biu kreativan. Zauzvrat oekujem platu koja odgovara mom doprinosu. Iako na odnos

moe biti kratkoroan, ostau u organizaciji dokle god mi se budu ukazivale mogunosti za

usavravanjem koje mi je potrebno za napredak u karijeri

Dakle, doivotnog radnog mesta nema. A samim tim ni posao menadera ljudskih resursa nije

zagarantovan. A sve ee se postavlja pitanje koliko celokupnom poslovnom uspehu uopte

doprinosi funkcija menadmenta ljudskih resursa? Moe li se taj doprinos precizno evaluirati?

Upravljanje internacionalnim poslovima

Jednim od glavnih uzroka rastue konkurencije poslednjih godina smatra se porast globalne

ekonomije. Usled porasta broja multinacionalnih organizacija, sve je vei broj strunjaka za ljudske

resurse koji rade u organizacijama koje poseduje ili kontrolie neko iz inostranstva.

12/18



Stoga se postavlja pitanje koliko je vano imati menadere za ljudske resurse koji rade u veem

broju razliitih nacionalnih okvira? Kako bi se razvila jedinstvena kultura i jedinstven internacionalni

identitet, smatra se da bi bilo poeljno standardizovati odreene programe, prakse i ciljeve. Globalna

standardizacija olakava kretanje pojedinaca iz jedne drave u drugu, omoguujui time korienje

najbolje prakse na internacionalnom nivou. Meutim, upravo u ovakvoj konstelaciji dolazi do pojave

problema kako proceniti rad? kojim metodama? neke u jednoj zemlji prolaze odlino dok su u drugoj

potpuno beskorisne, pogrene i irelevantne.

Takoe, treba razmotriti i kulturne razlike. Razliiti narodi na razliit nain pristupaju poslu. Pristupi koji

u jednoj zemlji deluju ispravno mogu se pokazati kao loi ukoliko se primene van granica zemlje. Zbog

toga se mora uspostaviti ravnotea izmeu globalnih i loklanih menadera za ljudske resurse.

Globalnu filozofiju ljudskih resursa je mogue razviti ali uz primenu lokalnih prilagoavanja.

Novi talas tehnolokih inovacija

Napredak na polju informacione tehnologije organizacijama otvara razne mogunosti ali istovremeno

stvara i nove probleme. Sa aspekta ljudskih resursa, mogue je izdvojiti tri tipa izazova koji se javljaju

usled tehnolokih inovacija:

Pre svega, postoje direktne posledice u nainu na koji organizacije obavljaju svoj posao korienje

elektronske pote i Interneta, uspon Interneta kao bitnog naina za regrutovanje, razvoj Internet

pristupa obuci i uenju, korienje kompjuterskih baza podatak za pohranjivanje podataka o

zaposlenima, primena kompjuterske tehnologije na ustaljene zadatke.

Zatim, tehnologija dovodi do optih promena u organizaciji. Ona utie na strukturu oranizacije,

dodeljene zadatke, pa ak i na kulturu organizacije. Sada je potrebno uposliti ljude razliitih

sposobnosti i kvaliteta koji e odgovoriti novonastalim zahtevima.

Takoe, tehnologija utie na delovanje menadmenta ljudskih resursa tako to se pojavljuju novi

naini upravljanja zaposlenima koji se bave istraivanjem i razvojem i iji je zadatk da tehnoloki

razvoj iskoriste za napredak organizacije.

13/18



Poslovanje sa sindikatom ili poslovanje bez njega

Sindikati su profesionalne organizacije radnika koje tite njihove socijalno-ekonomske interese. Kao

takvi, oni su element unutar organizacije ije postojanje se ne moe ignorisati.

U kompanijama koje su ulanjene u sindikate, poslodavac i sindikat potpisuju sporazum o radu u

kome se specifiraju naknade, asovi rada i uslovi rada. Izazov za kompaniju predstavlja ostvarenje

ciljeva bez ruenja prethodno sklopljenog sporazuma.

esta je situacija u praksi da menadment trai razloge kako bi na neki nain ponitio delovanje

sindikata. Menadment esto strahuje da e mu sindikat ograniiti slobodu delovanja, da e se opirati

promenama, ili da e na neki nain pothraniti razloge za konfronatcijom izmeu rzaposlenih i

poslodavaca. Za menadment je izuzetno vano da uspostavi zdrav i produktivan odnos sa

sindikatom kako bi se, na due staze, poboljao uspeh kompanije.

Etika pitanja

U svakodnevnoj praksi, menaderi ljudskih resursa susreu se sa mnogobrojnim etikim dilemama.

Najee, to su situacije kada postoji konflikt izmeu onoga to je u interesu organizacije i onoga to

pojedinci (na osnovu svojih etikih principa) smatraju ispravnim.

Nedostatak etinosti esto se javlja u nekom od sledeih oblika:

Otputanje nekoga iz razloga koji se ne odnose na nekompetentnost (npr. zbog loeg zdravlja ili

zbog loeg porodinog stanja);

Diskriminacija na osnovu starosne dobi;

14/18



Neotputanje vieg menadera koji se ponaao neetiki;

Pruanje mogunosti obuke jednima, a uskraivanje drugima;

Vrenje pritisaka na nekoga da promeni radno mesto ili radno vreme, ak i ako to osobi ili njenoj

porodici ne odgovara;

Smanjivanje platnih bonusa na minimum iako organizacija ima mogunosti da plati vie;

Ignorisanje potrebe da se promene zdravstveni i bezbedonosni uslovi na radu ukoliko to zahteva

vea ulaganja.

Neke od dinaminih promena koje su pratile dvadeseti vek, delovale su tako da je puno poslodavaca

poelo sve manje da potuje etinost od radnika se trai da rade due nego to je uobiajeno,

smanjen je nivo sigurnosti radnog mesta zbog velikog pritiska konkurencije, visoka tehnologija

ukinula je mnoga radna mesta, pa sada umesto ljudi rade maine i kompjuteri.

Menaderi treba da izgrade vrstu bazu za etko poslovanje, a ona treba da poiva na verovanju da

posao moe zadrati svoj konkurentski duh samo ukoliko su zaposleni posveeni njegovom uspehu.

Kako bi se odrala svojevoljna posveenost poslu i entuzijazam u saradnji zaposlenih, neophodno je

pravino poslovati, uz otvorenost i doslednost prema ljudima.

Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju

Pitanje najbolje prakse odnosi se na upravljanje i predstavlja pokuaj traenja odgovora na pitanje:

postoji li uopte odreeni, najbolji nain, obavljanja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse?

Pristalice gledita najbolje prakse tvrde da postoje odreene prakse ljudskih resursa, kao i pristupi

njihovoj primeni, koji pomau organizaciji da stekne prednost nad konkurentima. Dakle, izmeu

poslovne efikasnosti i aktivnosti ljudskih resursa postoji jasna veza, ali kako bi se izvukao maksimum

rezultata, treba voditi rauna o sledeim pitanjima:

1). Stalno obezbeivanje i poboljanje kompetentnosti zaposlenih;

2). Podsticanje motivacije i posveenosti radu;

3). Planiranje posla na nain koji e zaposlene najvie podstai da daju svoj maksimum.

15/18



Model najbolje prakse nam govori da sve navedene uslove treba ispuniti kako bi se dolo do

najboljeg rezultata. Pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utie na visok nivo rezultata

organizacije, nisku stopu odsustvovanja sa posla, nisku stopu fluktuacije, najmanji mogu broj

upranjenih radnih mesta (Guest, 2000).

Tako se moe rei da su elementi paketa najbolje prakse sledei: korienje naprednih metoda

selekcije, ozbiljna posveenost i ukljuivanje zaposlenih u sve aktivnosti u organizaciji, investicije u

obuku zaposlenih, korienje pojedinanih sistema za nagraivanje i harmonizaciju uslova rada i dr.

Nasuprot ovome, gledite najboljeg uklapanja pominje vezu izmeu menadmenta ljudskih resursa i

ostvarivanja prednosti nad konkurencijom, ali u ovom sluaju ne postoji verovanje u postojanje nekog

sveobuhvatnog reenja.

Po ovom gleditu, sve zavisi od konkretnih okolnosti u svakoj organizaciji, obzirom da e poslodavci

prihvatiti politike i prakse ljudskih resursa koje se najbolje uklapaju. Izvesno je da ono to neki

poslodavci smatraju najboljim uklapanjem, drugi ak i ne razmatraju, niti im odgovara. Osnovne

varijable na osnovu koji se sagledava ta se to najbolje uklapa jesu veliina organizacije i

dominantna strategija koja se sprovodi na tritu rada i tritu proizvoda (na kome se organizacija

takmii). Stoga se smatra da male organizacije, koje prednost nad konkurencijom postiu prvenstveno

uvoenjem novina, treba da imaju znaajno drugaiju politiku u oblasti ljudskih resursa od politika

velikih firmi, koje proizvode jeftine proizvode i nemaju veih problema u pronalaenju radne snage.

16/18



REZIME

Menadment ljudskih resursa (HRM) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih

aspekta zaposlenih u organizaciji. Oblast menadmenta ljudskih resursa razvijala se u kontekstu

industrijskih promena i ekonomskog razvoja, pa kao takva predstavlja odgovor na dramatine

promene koje je nametao industrijski prosperitet.

Preanji naziv discipline bio je Personalni menadment. Promena naziva oznaila je novu fazu u

razvoju discipline fokus se sa trokova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti

Na razvoj menadmenta ljudskih resursa uticali su sledei faktori: kolektivno pregovaranje, pojava

teorije naunog upravljanja, industrijska psihologija, pojava teorije meuljudskih odnosa i

bihejvioristike nauke.

U razvoju menadmernta ljudskih resursa prepoznatljive su etiri faze. Prva poinje jo u periodu pre I

svetskog rata, pri emu svaka naredna faza oznaava zaokret u pravcu sve veeg uvaavanja

ljudskog faktora u organizaciji.

Glavni ciljevi menadmenta ljudskih resursa su: ciljevi koji se odnose na zaposlene, ciljevi koji se

odnose na rad, ciljevi koji se odnose na menadment promena i administrativni ciljevi.

Filozofija menadmenta ljudskih resursa polazi od stava da e organizacija ispuniti svoje ciljeve samo

ukoliko prethodno zadovolji potrebe pojedinaca koji u njoj rade, i suprotno, zaposleni u organizaciji e

biti zadovoljni samo ukoliko svoje radne napore usmere u ostvarenje ciljeva svoje organizacije.

Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar trokova. On ima svoj

delokrug rada i u okviru istog se obavljau razliiti tipovi poslova.

U savremenom okruenju se deavaju brojne promene koje utiu na menadment ljudskih resursa, a

kao osnovne se mogu navesti: rastua konkurencija, internacionalni poslovi, novi talas tehnolokih

inovacija, poslovanje sa sindikatom , etika pitanja, najbolja praksa vs najbolje uklapanje.

17/18


Naziv predavanja: STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Predavanje br. 2.

STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Uvod

Ljudi vole da budu voeni, a ne da se njima upravlja

H.R.Rosen

Promene u organizacijskom okruenju zahtevaju od organizacije da reaguje na odgovarajui nain

kako bi bila u stanju da ispuni svoje strateke ciljeve. Organizacije raspolau razliitim potencijalima

koje mogu koristiti u "utakmici" sa drugim organizacijama. Potencijali mogu biti:

1. Fiziki (na primer, fabrika, oprema, tehnologija, geografska lokacija...);

2. Organizacijski (na primer, struktura, planiranje, kontroling, koordinacijski sistemi, meuodnosi,

grupni odnosi i sl.);

3. Ljudski (na primer, iskustvo, vetine, inteligencija zaposlenih...).

STRATEGIJSKI MENADMENT

Da bi ispunila svoju misiju i postigla ciljeve, svakoj organizaciji je potrebna strategija. A ta je to

strategija? Strategija je poslovni termin koji dolazi iz vojnih izvora. Re strategija ima etimoloko

poreklo u grkom jeziku strategeia i znai: vetina ratovanja i/ili upravljanje vojskom. Sutina

poslovne strategije jeste da se stvari postave tako da se ostvari kontrola situacije (Vukoti, 2009).

Strategija se takoe moe objasniti i kao akcija koju kompanija preduzima da bi dostigla superiorne

performanse. Ili najkrae, strategija podrazumeva donoenje menadment odluka i definisanje akcija

koje odreuju dugorono poslovanje firme.

Strategijski menadment je proces, pristup reagovanju na konkurentske izazove sa kojima se

kompanija susree. Tokom stratekog menadment procesa, menaderi treba da odaberu skup

strategija kako bi na najuspeniji nain realzovali viziju oganizacije.

Formulisanje strategije predstavlja deo procesa strategijskog menadmenta, koji obuhvata pet kljunih

komponenata (Hill, Jones,1989):

3/20



1). Definisanje misije i vizije organizacije, kojima se eksplicitno izraava ralog postojanja

organizacije i njene dominatane vrendosti;

2). Definisanje ciljeva organizacije koji reflektuju nain kako e misija organizacije biti

operacionalizovana i koji pokazuju ta organizacija eli da ostvari u srednjem i dugom roku;

3). Analiza eksternog okruenja, koja podrazumeva prikupljanje i analizu podataka iz operativnog

okruenja kako bi se identifikovale strategijske anse (opportunities), i pretnje (threats);

4). Analiza internog okruenja, koja ima za cilj da identifikuje jake strane u samoj organizaciji

(strenghts) i slabosti (weaknesses), i fokusira se na resurse kojima organizacija raspolae;

5). Pravljenje strategijskog izbora izmeu razliitih strategijskih alternativa identifikovanih u

SWOT analizi (strenghts, weaknesses, opportunities, threats), tj. analizi koja je ve skenirala interno i

eksterno okruenje.

STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Koncept menadmenta ljudskih resursa se u literaturi i praksi velikih kompanija javlja 1980-tih godina,

i to prvo u SAD (Nel, Werner, 2004). Pretpostvaka nastajanja menadmenta ljudskih resursa bazira

se na stavu da je menadment ljudskih resursa izuzetno znaajna oblast i da kao takva utie na uspeh

koji organizacija ostvaruje. Potreba za usvajanjem strategijske perspektive menadmenta ljudskih

resursa, javlja se i jaa kako organizacija raste i postaje sve kompleksnija. U savremenim uslovima se

smatra da funkcija menadmenta ljudskih resursa mora biti strateki odgovorna, to znai da mora da

pokae na koji nain doprinosi ostvarenju misije i ciljeva organizacije.

Strategijski menadment ljudskih resursa moe se definisati kao nain uspostavljanja veze izmeu

menadmenta ljudskih resursa i strategije organizacije integrisanje i sinhronizovanje poslovnih

potreba i planova sa svim aspektima upravljanja zaposlenima (Nel, Werner, 2004).

Iako u veini organizacija sektor ljudskih resursa ima strateku vrednost, est je sluaj da top

menadment (i vii menadment uopte) pokazuje skepticizam u pogledu doprinosa menadmenta

ljudskih resursa uspehu kompanije. Situacija je ak i apsurdna - u veini kompanija top menadment

veruje da su ljudi najvaniji organizacioni resurs, ali ne shvataju kako tome doprinosi funkcija ljudskih

resursa. Osnovni razlog verovatno lei u injenici da je uticaj menamenta ljudskih resursa na

performanse kompanije teko meriti (Bogievi-Miliki, B., 2010).

4/20



Uspostavljanje vrste veze izmeu menadmenta ljudskih resursa i strategije preduzea u svetskim

kompanijama, odvijalo se postepeno. Neki autori tvrde da se u tom procesu mogu prepoznati etiri

faze (Butler, Ferris, 1991):

1). Faza razvoja: U ovoj fazi menadment ljudskih resursa i strategija se primenjuju potpuno odvojeno

i nisu ni u kakvoj neformalnoj ili formlanoj vezi. Sektor ljudskih resursa nastoji da pokae svoj doprinos

uspehu preduzea i da zadobije status u organizaciji, bez uspostvaljanja veze sa strategijom

preduzea;

2) Faza iniciajlnog povezivanja: U ovoj fazi sektor ljudskih resursa poinje da obezbeuje neke

vane informacije za potrebe procesa formulisanja strategije organizacije;

3). Faza vrstog povezivanja: U ovoj fazi sektor ljudskih resursa postaje sposban da obezbedi

odgovarajuu reakciju organizacije na nepredvidive promene u okruenju, doprinosei uspenijem

sprovoenju strategije;

4) Faza maksimalne povezanosti: U ovoj fazi dolazi do vrstog povezivanja izmeu sektora ljudskih

resursa i procesa formulisanja i implementacije strategije. Sektor ljudskih resursa obezbeuje direktne

inpute za ove procese.

ULOGA SEKTORA LJUDSKIH RESURSA U

IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Da bi strategija organizacije bila uspeno implementirana, potrebno je da sektor ljudskih resursa

obezbedi sledee preduslove (Bogievi Miliki, B., 2010):

a)Da ciljeve, operacije i aktivnosti efikasno grupie u odgovarajue poslove;

b) Da obezbedi organizaciji zaposlene koje e imati na raspolaganju, a koji imaju neophodno znanje,

vetine i sposobnosti koje e primeniti u procesu sprovoenja strategije;

c) Da razvije sisteme zarada i sisteme za ocenjivanje postignutih performansi.

Uloga sektora ljudskih resursa u procesu implementacije je zapravo dvojaka: potrebno je sa jedne

strane obezbediti dovoljan broj zaposlenih koji imaju sva potrebna znanja, vetine i sposobnosti da

primene strategijski plan, i sa druge strane, sektor ljudskih resursa treba da razvije kontrolne sisteme

koji e obezbediti da se zaposleni ponaaju na nain koji ide u prilog ostvarenju ciljeva definisanih

strategijom.

5/20



Efikasnost procesa menadmenta ljudskih resursa 4C

Da bi se procenila efikasnost procesa HRM-a unutar organizacije, istraivai na Harvardu su predloili

model "4C" (akronim engleskih rei - competence, commitment, congruence and cost effectiveness):

kompetentnost, predanost, usklaenost, isplatljivost. Primeri pitanja koja se mogu postaviti za svaki

elemenat modela, kao I nain njihovog vrednovanja navode se u sledeem spisku:

1. Kompetentnost. Koliko su radnici kompetentni za rad koji im je poveren? Da li im je potrebna

dodatna obuka? Ocena uinka koju obavlja menader moe da pomogne kompaniji da

sagleda kakvi joj talenti stoje na raspolaganju. Do koje mere politike HRM-a mogu da privuku,

zadre i podstaknu radnike na dalje usavravanje kvalifikacija i znanja koja su im potrebna

ve sada, a i u budunosti?

2.

2. Predanost. U kojoj meri su radnici predani svom poslu i organizaciji? Mogu se sprovesti

ankete koristei sistem intervjua i upitnika da bi se dobio odgovor na ovo pitanja. Dodatni

podaci se mogu obezbediti iz evidencije o samoinicijativnim razreavanjima, izostajanju sa

posla i nezadovoljstvu koja se vodi unutar organizacije. U kojoj meri politike HRM-a doprinose

predanosti radnika poslu koji obavlja i organizaciji?

3. Usklaenost. Da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne filozofije i ciljeva

kompanije i njenih radnika? Da li izmeu menadera postoji poverenje i zajedniki cilj?

Neusklaenost se ogleda u uestalim trajkovima, sukobima izmeu menadera i

podreenih, kao i nezadovoljstvo. Loa usklaenost je uzrok nepoverenja i razlike u ciljevima

koja se ogleda u tenziji i pritiscima koji egzistiraju izmeu menadera i radnika. Koje nivoe

usklaenosti izmeu menadmenta i zaposlenih politike i prakse HRM unapreuju ili

zadravaju?

4. Isplatlvost. Da li su politika HRM-a isplative u svetlu faktora kao to su plate, pogodnosti,

fluktuacija, izostajanje sa posla, trajkovi i sl.?

Oblikovanje politika HRM-a ka postizanju vee predanosti, kompetentnosti, prilagodljivosti i isplativosti

podrazumeva da je spremna da se saivi s promenama u njenom okruenju. Na primer, izrazita

predanost podrazumeva bolju komunikaciju izmeu menadera i radnika. Uzajamno poverenje raste i

meusobno se usklauju sve potrebe i problemi svih interesnih grupa u trenutku kada se zahtevi koje

namee okruenje menjaju. Izrazita kompetentnost podrazumeva da su radnici savladali veliki broj

vetina i mogu da preuzmu nove uloge i poslove ukoliko se za to ukae potreba. Vee kvalifikacije i

znanje ih ine sposobnim da se prilagode novim okolnostima koje diktira okruenja. Isplativost

podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse, kao to su plate, pogodnosti i trajkovi, na nivou ili nii

od trokova konkurencije. Konano, vea usklaenost znai da sve interesne grupe imaju isti cilj i

6/20



sarauju na iznalaenju reenja za probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruenja. Ova

sposobnost da se ostvari saradnja u okruenju koje se neprestano menja od prevashodnog je

znaaja.

Model koji prikazuje povezanost organizacione strategije i strategije ljudskih resursa, je veoma

koristan s obzirom da na jasan, pregledan nain prikazuje ovaj odnos i pojanjava sutinu (n)ovog

koncepta strategije.

U modelu odvajanja (A) ne postoji nikakva povezanost, ukoliko organizaciona i strategija ljudskih

resursa uopte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Ovo je tipian sluaj za period poslednjih

dvadesetak godina ali je est i danas, pogotovu u manjim organizacijama.

Model uklapanja (B) predstavlja rastue shvatanje vanosti samih ljudi u postizanju organizacione

strategije. Zaposleni se vide kao klju u implementaciji ustanovljene organizacione strategije, a

strategija ljudskih resursa osmiljena je tako da se uklapa u organizacionu strategiju.

Ceo pristup se zasnivana iroko prihvaenom shvatanju strategije kao loginog i racionalnog procesa.

Primer odnosa u modelu uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju

nanie sa vieg menadment tima, kroz organizacione celine, odeljenja, timove i sl. Organizacione

celine, na primer, moraju da predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti ostvarenje

organizacione strategije, odeljenja moraju da predloe strategiju koja e omoguiti ostvarenje

funkcionalne strategije i tako dalje. Na ovaj nai se od organizacione celine za ljudske resurse (kao i

od bilo koje druge) zahteva da odgovori na organizacionu strategiju definisanjem strategije koja

ispunjava organizacione zahteve.

7/20



smatrati izvodljivim, pa bi trebalo razmotriti i druge mogunosti. Debate su, meutim, vrlo esto

limitirane.

Holistiki model (D) ljude jedne organizacije vidi pre kao "klju" konkurentske prednosti nego kao

"orue" za implementaciju organizacione strategije. Drugim reima, strategija ljudskih resursa nije

puko sredstvo za postizanje poslovne strategije (kao krajnjeg cilja), ve sama po sebi jeste krajnji cilj.

Stoga strategija ljudskih resursa postaje bitna i, kako naglaavaju Baird et al. (1983), nema strategije

bez strategije ljudskih resursa. Boxall (1996) datu ideju razvija kroz poreenje sa firmama koje se

zasnivaju na resursima; on sa sigurnou tvrdi da se poslovna strategija moe posmatrati kao ira u

odnosu na konkurentsku strategiju (ili pozicioniranje na tritu). U ovom sluaju, poslovna strategija

moe da obuhvata veliki broj drugih strategija, ukljuujui HRM, a sve te strategije Boxall opisuje kao

delove slagalice. Time se ukazuje na uzajamni razvoj i izvestan oblik integracije, a ne na robovanje

unapred odreenoj poslovnoj strategiji.

Model zasnovan na ljudskim resursima (E) ekstremniji je utoliko to strategiju ljudskih resursa

posmatra kao primarnu. Saglasno osnovnom argumentu, ukoliko su klju konkurentske prednosti sami

ljudi - neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Shodno tome, poto e potencijal zaposlenih

nesumnjivo uticati na postizanje bilo koje planirane strategije - trebalo bi ga neizostavno imati u vidu

prilikom razvoja stratekih pravaca. Dati model zapravo je odraz strateke HRM perspektive koja se

zasniva na resursima. Butler (1988/1989) ga posmatra kao zaokret ljudskih resursa od

implementatora strategije do pokretake snage u formulaciji strategije.

TEORIJSKE PERSPEKTIVE STRATEKOG MENADMENTA

LJUDSKIH RESURSA

Postoje tri teorijska pristupa stratekom HRM-u. Prvi se zasniva na konceptu po kome postoji "jedan

najbolji nain" upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. Drugi se fokusira na potrebu

usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspenijeg poslovanja.

Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliitim

tipovima poslovnih strategija. Trei, neto noviji pristup stratekom HRM-u, izveden je iz pravca koji

firmu posmatra kao neto to se zasniva na resursima. Ovaj pravac koncentrie se na kvlitet ljudskih

resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode se bre od konkurenata.

9/20



Sledbenici ove perspektive istiu potrebu za potpunim uklapanjem sa poslovnom strategijom,

usredsreujui se na izvor ljudskog kapitala, a ne na dugorono odravanje i opstanak organizacije.

Univerzalani pristup

Univerzalni pristup poiva na koncepciji menadmenta ljudskih resursa ka o "najbolje prakse". Drugim

reima, ovaj pristup se bazira na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja radnom snagom -

model visokog nivoa posveenosti - u vezi sa visokim nivoom organizacionog delovanja u svim

kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju organizacije. Reprezentativan primer ovog pristupa

dat je u Guest-ovoj teoriji HRM-a, koja predstavlja model zasnovan na etiri cilja politike ljudskih

resursa: na stratekoj integraciji, na posveenosti, fleksibilnosti i kvalitetu. Ovi ciljevi HRM politike

trebalo bi da dovedu do eljenih organizacionih rezultata.

HRM politika

Rezultati ljudskih resursa

Organizacioni rezultati

organizacioni/poslovni dizajn

visok

poslovni uinak

menadment promena

strateka integracija visok nivo

reavanja problema

promena

regrutovanje

selekcija

socijalizacija

posveenost

visok nivo

inovacija

procena razvoja u obuci

fleksibilnost/prilagodljivost

visoka

trokovna efikasnost

sistemi nagraivanja

komunikacija

kvalitet

manji

obrt

broj odsustvovanja

broj albi

Guest-ov model teorije HRM-a

10/20



Jasni ciljevi ovaj model ine razumljivim, ali donekle i problematinim. Dok jedni ispituju do koje mere

su data pomeranja mogua, dotle drugi navedene ciljeve vide kao nedostine. Ciljevi su izraz

menadmenta ljudskih resursa, nasuprot personalnom menadmentu, pa nas samim tim vraaju na

debatu o tome ta je zapravo menadment ljudskih resursa i unutranje kontradiktornosti u pristupu.

Pojedini autori smatraju da unutar ovakvog modela, usled kontradiktornosti (na primer, veza izmeu

fleksibilnosti i posveenosti), teko postii unutranju konzistentnost. Pristup, instina, nudi niz

vrednosti, sugeriui da postoji samo jedan najbolji nain i da je upravo ovo taj. Iako Guest naglaava

da ne postoji "najbolja praksa", i on na odreen nain podrava korienje navedenog pristupa kao

naina za opstanak poslovnih organizacija.

Negde izmeu univerzalnog pristupa i pristupa uklapanja, nalazi se i Harvard model HRM-a. Ovaj

model je pre analitian nego preskriptivan(tumaei). Model ukazuje na razliite interesne grupe koje

utiu na ponaanje i rad zaposlenih i prvenstveno naglaavajui faktore okruenja koji pomau

prilikom stratekih izbora ljudskih resursa. Model ima potencijal za internacionalne ili druge

komparativne analize sobzirom da uzima razliitr filozofije i pretpostavke koje mogu biti na snazi.

Pristup uklapanja ili mogunosti

Pristup koji podrazumeva uklapanja ili predvianja zasniva se na dvema bazinim formama uklapanja.

Prva je spoljanje uklapanje - kada se strategija ljudskih resursa uklapa u zahteve poslovne strategije,

a druga unutranje uklapanje - kada se sve politike i aktivnosti ljudskih resursa meusobno uklapaju,

inei koherentnu celinu, meusobno se podupiru i konstantno primenjuju. Jedan od temelja ovog

pristupa moe se nai kod Fombrun-a et al., koji nude osnovni okvir za strateki menadment ljudskih

resursa. Fombrun-ova shema 'strateki menadment i uticaji okruenja' ilustruje mesto

menadmenta ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju pri emu se vidi upotreba modela

uklapanja (B), dok shema 'ciklusa ljudskih resursa' pokazuje kako aktivnosti u okviru menadmenta

ljudskih resursa mogu biti ujedinjene I osmiljene na nain koji pomae strategiji organizacije.

11/20



Snaga Fombrun-ovog modela poiva na prikazu jednostavnog okvira u kome selekcija, evaluacija,

razvoj i nagraivanje mogu biti uzajamno podsticani u cilju odreene vrste produktivnosti zaposlenih.

Ukoliko, na primer, organizacija zahteva kooperativno ponaanje tima, uz razmenu informacija i

podrku - implikacije bi bile sledee:

Selekcija: uspeno iskustvo u timskom radu i linost koja je pre socijalna i kooperativna nego

nezavisni mislilac koji voli da radi samostalno;

Evaluacija: zasniva se pre na doprinosu radu tima i pruanju podrke drugima nego na

individualnom radu, makar on bio i vrhunskim;

Nagraivanje: zasniva se vie na radu i doprinosu u timu nego na individualnom radu i

individualnom zalaganju.

12/20



Donekle se sumnja u korisnost datog tipa unutranjeg usklaivanja, pa se postavljaju pitanja vezana

za pojednostavljene odgovore na pitanja strategije organizacije. Pitanje "ta ukoliko ne postoji

mogunost da se proizvede odgovor ljudskog resursa koji bi zadovoljio traeni odnos i uinak?"

nikada nije ni postavljeno. Tako, na primer, nije uzeta u obzir distanca izmeu sadanjih i buduih

proizvodnih zahteva, snage, slabosti i potencijala radne snage, motivacija radne snage i pitanja

odnosa zaposlenih.

Ovaj model se kritikuje zbog toga to se oslanja pre na racionalnu formulaciju strategije nego na

pristup brzog formiranja strategije, kao i zbog jednosmerne prirode odnosa sa organizacionom

strategijom. Takoe je osporavan zbog jednostranosti predpostavki jer ne razmatra interese

zaposlenih i njihov izbor pri promeni odnosa.

Ukoliko dati model i ideju o uklapanju pomerimo za jedan korak, o strategiji ljudskih resursa moemo

govoriti kao o skupu specifinih odnosa/ponaanja zaposlenih. U idealnom sluaju, postojale bi

analize tipova odnosa potrebnih za ostvarivanje prethodno definisane poslovne strategije, a zatim i

uspostavljanje politike i prakse ljudskih resursa koja e i dovesti do takvih odnosa. Reprezentativan

primer daju Schuler i Jackson :koristei tri opte poslovne strategije koje je definisao Porter; sa svaku

od njih su ustanovili su odreeni odnos zaposlenih i odreenu HRM politiku.

14/20



Brojne su kritike kada je model uklapanja u vidu, zamerajui mu pre svega "naivnost i

pojednostavljenost". Jedna od glavnih zamerki ovom delu je stav da je uklapanje "teoretski ideal koji

se u praksi teko moe dostii". Ukoliko uzmemo u obzir da bi veina kompanija morala radikalno da

se menja kada je u pitanju odgovor na okruenje - svaki prethodno postignut stepen uklapanja bi bio

uzdrman. Uprkos kritikama ovaj model opstaje i u akademskoj i u praktinoj literaturi.

Pristup koji se zasniva na resursima

Vienje kompanije koja polazi od resursa uslovilo je pokuaj stvaranja modela stratekog HRM-a koji

se zasniva na resursima. Takvo vienje se odnosi na veze izmeu unutranjih resursa, strategije i

uinka. Ovo vienje je vie fokusirano na promovisanje stalne konkurentske prednosti kroz razvoj

ljudskog kapitala nego na samo usklaivanje ljudskih resursa i savremenih stratekih ciljeva. Ljudski

resursi mogu da obezbede konkurentsku prednost poslu dok god su jedinstveni i dok ih ne preuzmu ili

zamene konkurentske organizacije. Akcenat nije samo na odnosu ljudskih resursa ve i na

sposobnostima, znanju, stavovima i kompetencijama, koje ih podupiru i imaju daleko vei uticaj na

dugoroni opstanak nego to to ima trenutni odnos. Komentari na ovakav prilaz su najee vezani za

stav da "odlino poslovanje nije samo pitanje 'najbolje prakse', ili 'preskakanja konkurencije', ve

pitanje intelektualnog kapitala i poslovne inteligencije za brzo, trenutno predvianje budunosti.

Zarad ostvarivanja stalne konkurentske prednosti resurs bi trebalo da zadovolji etiri kriterijum:

vrednost, neuestalost, neimitativnost, neizmirljivost. Wright et al. (1994) pokazuju na koji nain

ljudski resursi to mogu uiniti.

Kriterijum vrednost

Wright et al. smatraju da se o tome moe govoriti ukoliko je i potranja za radnom snagom i

ponuda radne snage heterogena; drugim reima, kada razliite kompanije zahtevaju razliite

kompetencije za razliite uloge u organizaciji, a ponuda potencijalne radne snage ukljuuje

pojedince razliitih kompetencija. Na osnovu toga se procenjuje vrednost i to spajanjem

kompetencija pojedinca sa zahtevima firme i/ili posla, poto individue doprinose na razne

naine a ne mogu se lako zameniti jedna drugom.

15/20



Kriterijum neuestalosti

Ovaj kriterijum je u vezi sa prvim; pretpostavlja se da je najvanija kompetentnost zaposlenog,

njegova kognitivna sposobnost, i to zbog potrebe za adaptacijom i fleksibilnou. Iako vei

broj ljudi ima kognitivnu mo (sposobnost saznavanja), zaista su retki oni kod kojih je ona na

izuzetno visokom nivou. Skup talenata nije neogranien i mnogi poslodavci danas imaju

potekoe u traganju za talentima koji su im potrebni.

Kriterijum neimitativnosti

Resursi moraju biti takvi da ih nije lako imitirati. Wright et al. smatraju da se ovo prevashodno

odnosi na ljudske resurse, poto e konkurentima biti teko da utvrde koji deo ljudskih resursa

kompanije poseduje tu znaajnu konkurentsku prednost koju bi vredelo izimitirati. ak i

ukoliko konkurentska kompanija zaposli grupu pojedinaca svog konkurenta - ti pojedinci, s

obzirom na drugaiji kontekst, u novoj firmi nee moi da postignu iste rezultate kao u staroj.

Dva faktora ine ovu "jedinstvenost": prvo, nemogue je precizno izdvojiti ta je dovelo do

uinka, jer celinu ne ine samo nabacani delovi; drugo, teko je izdvojiti zbir formalnih i

neformalnih odnosa i mrea razvijanih tokom vremena a koji su imali kljunu ulogu u

postizanju uspeha.

Kriterijum nezamenljivosti

Wright et al. smatraju da - iako e u najskorije vreme biti mogua zamena ljudskih resursa

nekim drugim resursom, na primer, tehnolokim resursom - gledano na dui rok, ljudski

resursi ne postaju 'dotrajali' (nasuprot tehnologiji) i mogu 'prelaziti' s jednog na drugi proizvod,

trite ili tehnologiju. U kontekstu ovog pristupa, panja se esto posveuje liderima i top

menadmentu, ali Wright i koautori istiu da su "svi ljudski resursi u organizaciji izvor kapitala".

Dok se model uklapanja fokusira na sredstva za postizanje konkurentske prednosti (prakse ljudskih

resursa) - pristup koji se zasniva na resursima usredsreuje se na sam izvor (ljudski kapital). Wright et

al. smatraju da prakse, iako od velike vanosti, ipak nisu izvor konkurentske prednosti, poto mogu biti

ponovljene i na drugim mestima, pa tako i dovesti do drugaijih rezultata s obzirom na razliitost

ljudskog kapitala na razliitim mestima. Odnos izmeu ljudskog kapitala, praksi ljudskih resursa i

konkurentske prednosti prikazan je u Modelu ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti.

Boxall (1996) smatra da ova teoretska perspektiva daje konceptualnu osnovu za posmatranje ljudskog

resursa kao izvora konkurentske prednosti i neega to kreira strateku sposobnost. Stoga je i odrivo

shvatanje strategije ljudskih resursa kao neega to je vie od reaktivnog procesa uklapanja. Wright et

al. veruju da ovaj pristup osigurava uestvovanje ljudskih resursa i u formulaciji strategije, a ne samo u

16/20



njenoj implementaciji. Oni takoe misle da dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne moe svaka

strategija univerzalno implementirati, pa se moraju nai razliite strategije ili se dalje moraju razvijati

ljudski potencijali kroz praksu ljudskih resursa, naravno gde god je to mogue.

Pojedini autori govore o stvaranju razliitih kompetencija koje e omoguiti da firma ui bre i

efektivnije od konkurenata; uoavaju se firme koje postaju "inteligentnije i fleksibilnije od svojih rivala".

Prakse ljudskih resursa moraju biti usredsreene na regrutovanje, korisnost, razvijanje i zadravanje

relevantnih ljudskih resursa i stvaranje stabilnih konkurentskih praksi u samoj organizaciji. Pristup o

kojem je re takoe skree panju na perspektivu zaposlenih. Boxall smatra da mora postojati

kongruencija tj sklad, izmeu interesa zaposlenih i interesa firme. Oigledno, u pitanju je mnogo

dinaminiji strateki koncept od onih o kojima smo govorili.

17/20



REZIME

Strategija je poslovni termin koji dolazi iz vojnih izvora. Re strategija ima etimoloko poreklo u grkom

jeziku strategeia i znai: vetina ratovanja i/ili upravljanje vojskom. Sutina poslovne strategije

jeste da se stvari postave tako da se ostvari kontrola situacije. Strategija se takoe moe objasniti i

kao akcija koju kompanija preduzima da bi dostigla superiorne performanse. Ili najkrae, strategija

podrazumeva donoenje menadment odluka i definisanje akcija koje odreuju dugorono poslovanje

firme.

Formulisanje strategije predstavlja deo procesa strategijskog menadmenta, koji obuhvata pet kljunih

komponenata 1). Definisanje misije i vizije organizacije;2). Definisanje ciljeva organizacije 3). Analiza

eksternog okruenja, 4). Analiza internog okruenja, 5). Pravljenje strategijskog izbora izmeu

razliitih strategijskih alternativa

Strategijski menadment ljudskih resursa moe se definisati kao nain uspostavljanja veze izmeu

menadmenta ljudskih resursa i strategije organizacije integrisanje i sinhronizovanje poslovnih

potreba i planova sa svim aspektima upravljanja zaposlenima

Uspostavljanje vrste veze izmeu menadmenta ljudskih resursa i strategije preduzea u svetskim

kompanijama, odvijalo se postepeno. Neki autori tvrde da se u tom procesu mogu prepoznati etiri

faze:1). Faza razvoja: 2) Faza iniciajlnog povezivanja: 3). Faza vrstog povezivanja: 4) Faza

maksimalne povezanosti.

Uloga sektora ljudskih resursa u procesu implementacije je zapravo dvojaka: potrebno je sa jedne

strane obezbediti dovoljan broj zaposlenih koji imaju sva potrebna znanja, vetine i sposobnosti da

primene strategijski plan, i sa druge strane, sektor ljudskih resursa treba da razvije kontrolne sisteme

koji e obezbediti da se zaposleni ponaaju na nain koji ide u prilog ostvarenju ciljeva definisanih

strategijom.

Da bi se procenila efikasnost procesa HRM-a unutar organizacije, istraivai na Harvardu su predloili

model "4C" (akronim engleskih rei - competence, commitment, congruence and cost effectiveness):

kompetentnost, predanost, usklaenost, isplatljivost.

Postoje tri teorijska pristupa stratekom HRM-u. Prvi se zasniva na konceptu po kome postoji "jedan

najbolji nain" upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. Drugi se fokusira na potrebu

usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspenijeg poslovanja.

18/20


Naziv predavanja: ANALIZA POSLA I PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA KOMPANIJE

Predavanje br. 3

ANALIZA POSLA I PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA

KOMPANIJE

Uspeh je neizbean ukoliko pravog oveka postavimo na pravo mesto

Henry Layard

UVOD

Za uspeh kompanije od kljune vanosti su formulacija strategije kojom ona namerava da

konkurie na tritu i njeno sprovoenje, posebno kroz implementaciju na organizacionom nivou.

Stara, dobra deviza "dovoenje pravih ljudi na prava mesta" ne gubi na aktuelnosti. Ljudski

resursi, kao nematerijalna vrednost kompanije postaju sve vaniji aspekt stratekog planiranja.

Ovim se otvara pitanje kako da menaderi ljudskih resursa svoj posao obave to je mogue

bolje. Kako da nejasne i manje opipljive aspekte organizacione strukture uine to je mogue

opipljivijim i podlonijim posmatranju i na taj nain minimiziraju proizvoljnost pri donoenju svojih

odluka? Glavni oslonac menaderima u ovom poslu i ujedno jedan od najsigurnijih i najobjektivnijih

inputa potrebnih informacija, prua sprovoenje, u teoriji mnogo spominjane, ali u praksi

nedovoljno iskoriene, analize posla. Tu je i planiranje ljudskih resursa, aktivnost bez koje

organizacija nebi opstala.......ako nee da planira uspeh, kakvo pravo ima da brine o neuspehu?

ako ne zna gde e da stignes, koje opravdanje ima da objasni zato nisi stigao?

3/18



DEFINISANJE ANALIZE POSLA

Analiza posla datira jo iz XVIII veka, od vremena kada su se poela vriti prva sistemska istraivanja

vezana za produktivnost rada i organizaciju (Petrovi, I, 2000).

Svrha analize posla jeste da se obavljanje odeenih poslova standardizuje, u cilju izbegavanja svih

proizvoljnosti u njegovom obavljanju.

Analiza posla moe se definisati kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija

koje se odnose na posao - sadraj posla, prioroda posla, potrebna znanja, vetine i dr. (Bogievi-

Miliki, B., 2010).

Analiza posla ima veliki znaaj za organizaciju obzirom da menaderima prua tane i iscrpne

informacije o poslovima i tokovima u organizaciji, kao i koje vetine, znanja i sposobnosti moraju

posedovati izvrioci, kako bi posao radili to kvalitetnije i efikasnije.

SPROVOENJE ANALIZE POSLA

Kao osnovni koraci pri sprovoenju analize posla mogu se navesti sledei (Nikoli, S., 2010):

1. Identifikovanje poslova i pregled postojee dokumentacije: Prvi korak jeste identifikovanje

poslova koji e se ispitivati. Da li su to svi poslovi ili samo odreena vrsta? U ovoj fazi

pregleda se i dokumentacija i identifikuju se zaposleni koji e analizu posla vriti;

2. Objanavanje procesa zaposlenima i menaderima: Objasniti obema stranama svrhu

analize posla, vremenski okvir, nain na koji e i oni uestvovati;

4/18



3. Sprovoenje analize posla;

4. Priprema opisa posla i specifikacija: Sve informacije iz analize posla moraju se

klasifikovati. Potom se pristupa skiciranju i specifikaciji svakog posla. Skice se alju

menaderima i zaposlenima na pregled, i nakon pregleda se sprovode neophodne promene.

PRIKUPLJANJE PODATAKA ZA POTREBE ANALIZE

POSLA

Za prikupljanje podataka za potrebe analize posla koristi se veliki broj tehnika (Bogievi-Miliki,

B., 2010): posmatranje, individualni inervjui, upitnik, ek liste, intervjui uz posmatranje, grupni intervjui

sa ekspertima, dnevnik, obavljanje posla, analiza kritinih dogaaja.

Svaka od navedenih tehnika ima svoje mane i prednosti sa aspekta potrebnog vremena, trokova,

kvaliteta prikupljanih podataka i dr. Odabir tehnike zavisi od konkretnih potreba, ali je u praksi

najee da se navedene tehnike kombinuju. Tako se najee primenjuje posmatranje, zatim

popunajvanje upitnika i na kraju individulani ili grupni intervju.

Posmatranje.Posmatranje veoma precizno registruje ponaanje ali iziskuje dobro obuenog

analitiara. Posmatranje esto ometa rad, pa ak i ugroava bezbednost zaposlenih. Upotreba mu je

ograniena kada su u pitanju manuleni poslovi koji se obavljaju velikom brzinom i kod poslova koji su

visoko intelektualne prirode.

Upitnik.Upitnik je veoma pouzdan i objektivan nain prikupljanja podataka. Takoe je jeftin i daje

mogunost da se podatci kvantifikuju na razliit nain. Zato ga neki smatraju najefikasnijim nainom

prikupljanja podataka. Sa druge strane, potreban je vei uzorak zbog verodostojnosti podataka a

ispitanici treba da budu pripremljeni za popunjavanje, i treba da budu sposobni da daju adekvatne

odgovore.

5/18



Individulani intervju.Ovaj nain prikupljanja podataka je veoma fleskibilan, daje detaljne

informacije i jednostvan je za upotrebu. Ali, za njegovo sprovoenje je potrebno vie vremena, dosta

je komplikovan za analizu, i veoma je skup. Pri tome, rezultati dosta zavise od sposobnosti ispitanika.

ek-liste.ek liste su veoma sline upitniku ali su manje subjektivne pri proceni. Obzirom da se radi

o grubljoj tehnici u poreenju sa upitnikom, potreban je vei uzorak.

Intervju uz posmatranje.Intervju uz posmatranje poseduje veliku tanost ali moe ugroziti

bezbednost rada.

Grupni intervju.Ovu tehniku karakterie informaciono bogatsvo ali, sa druge strane, negativna

strana je teka organizacija i opasnost od grupnih uticaja sa strane.

Grupni intervju sa ekspertima.Tehnika mu je veoma brza i jeftina, ali se esto postavlja

pitanje realnosti i razliitih problema rada sa ekspertima.

Dnevnik.Za dnevnik je karakteristino da je veoma jeftina tehnika za koju nije potrebna prethodna

priprema. Takoe, dnevnik je veoma fleksibilna tehnika. Ali ipak, retko se koristi obzirom da je teko

obezbediti saradanju i da postoji mogunost da se vani zadatci ispuste.

Obavljanje posla.Tehnika je veoma skupa i dugo traje, uz mogunost da se izostavi neki bitan

element usled neiskustva onih koji tehniku praktikuju. Meutim, dobro sprovedena tehnika daje veoma

realistine rezultate.

Analiza kritinih dogaaja na poslu.Analiza kritinih dogaaja na poslu fokusira sve vane

aspekte posla i poseduje veliku tanost. Informacije dobijene na osnovu ove tehnike mogu se koristiti

u definisanju sadraja programa obuke za zaposlene. Nedostatak ove tehnike je to treba ekati

vanredne, ekstremne, dogaaje na poslu, to naravno iziskuje dosta vremena. Takoe, na ovakav

nain ne mogu se dobiti podaci o svakodnevnim, uobiajenim ponaanjima na poslu.

6/18



OPIS I SPECIFIKACIJA POSLA

Rezultati procesa analize posla su upravo opis i specifikacija posla.

Opis posla je pisani dokument o tome ta zaposleni na konkretnom mestu stvarno radi, kako obavlja

posao, i pod kojim radnim uslovima.

Opis posla sadri sledee informacije:

1. Informacije o poslu;

2. Kratak sadraj posla;

3. Odgovornosti i zaduenja;

4. Autoritet;

5. Standardni oekivani uinak.

Specifikacija posla fokusira se na karakteristike pojedinca koje su neophodne za obavljanje posla,

odnosi se na linost, kompetencije, strunu spremu i radno iskustvo izvrioca. Specifikacija posla daje

odgovor na veoma vano pitanje - kakva osoba je potrebna za odreeno radno mesto.

DIZAJN POSLA

Proces odluivanja o nainu na koji e se posao obavljati i koje zadatke posao podrazumeva,

naziva se oblikovanjem ili dizajnom posla.

U literauri i praksi postoji vei broj pristupa dizajnu posla i svaki od njih ima odreene implikacije na

oblikovanje posla.

7/18



Motivacioni pristup ima korene u organizacionoj psihologiji i organizaciji rada. Usredsreuje se na

elemente posla koji jaaju motivacioni potencijal radnika. Ovaj pristup preporuuje raznolikost,

celovitost, brzinu informacija, vei stepen autonomije zaposlenog. Pristup se pokazao veoma

uspenim u situacijama kada radici ponu da gube motivaciju, ili posao obavljaju isuvie rutinski, uz

dozu dosade.

Mehanicistiki pristup dizajniranju posla potie iz ininjerskih nauka i podrazumeva traganje za

najjednostavnjom organizacijom rada. Posao postaje manje sloen, poveava se efikasnost i smanjuje

se broj greaka na radu.

Ergonomski pristup usredsreen je na prilagoavanje radne sredine i sredstava sposobnostima

oveka. Poveavaju se komfor i udobnost i na taj nain smanjuje mogunost greke.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa ima svoju istorijsku pozadinu. Tokom 1960-tih i 1970-tih godina, u

krugovima kako teoretiara, tako i praktiara, dolo se do spoznaje da je planiranje ljudskih resursa

preduslov poslovnog uspeha pravi ljudi treba da budu postavljeni na prava mesta, u pravo vreme.

Jedino na taj nain, organizacija e obezbediti neophodne preduslove za rast i razvoj. Tokom 1980-tih

i 1990-tih, planiranje je bilo neophodno kako bi se to uspenije sproveli programi downsizinga.

Meutim, u tom periodu poinju i debate o tome da planiranje ljudskih resursa, u krajnje

nepredvidivom okruenju, vie nema raniji znaaj. Po miljenju nekih autora, u dananjem

turbulentnom okruenju, organizacije e pre biti prinuene da usvoje neke strategije, nego to e

prihvatanje istih biti ishod prethodnog planiranja. Ono to ostaje izvesno jeste da planiranje ljudskih

resursa ima neosporiv doprinos uspehu cele organizacije (Boxall, Purcel, 2003, Stiles, 2001).

8/18



Planiranje ljudskih resursa moe se definisati kao proces u kome se na osnovu anticipiranih

promena u internom i eksternom okruenju, predviaju potrebe za ljudskim resursima u definisanom

vremenskom periodu (Bogievi-Miliki, B., 2010).

Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji je viestruka. Ono organizaciji omoguava

da:(Rowland,K.M., Ferris, G.R. 2002):

1). Smanji trokove predvianja i usklaivanja ponude i tranje za ljudskim resursima, pre nego to

viak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem;

2). Optimizira upotrebu raspoloivih vetina i znanja;

3). Unapredi celokupan proces planiranja u organizaciji;

4). Identifikuje raspoloiva znanja i vetine, kao i tranju za njima;

5). Aktivnije ukljui linijske menadere u procese upravljanja ljudskim resursima;

6). Uskladi proces stategijskog menadmenta i planiranja ljudskih resursa.

Planiranje ljudskih resursa obino se sprovodi jednom godinje, uz mogue modifikacije. Vremenski

horizont planiranja moe biti razliit. Kod organizacija koje tek zapoinju sa uvoenjem sistema

planiranja ljudskih resursa, planiranje se vri za krae vremenske periode (npr. za narednu godinu sa

fokusom na potrebnom broju kandidata koje u toj godini treba regrutovati). Organizacije koje imaju

iskustva sa planiranjem, obino planiraju dve do tri godine unapred.

PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Proces planiranja ljudskih resursa u organizaciji sastoji se od:

1) Predvianja potranje za radnom snagom, ponude za radnom snagom i predvianja vika radne

snage;

2) Postavljanja ciljeva i strategijskog planiranja;

3) Primena i vrednovanje programa.

9/18



Predvianje

Predvianje je prvi korak u procesu planiranja. Menader u ovom delu procesa pokuava da ustanovi

ponudu i tranju razliitih vrsta ljudskih resursa. Njegov cilj je da predvidi podruja organizacije gde e

se pojaviti manjak ili viak radne snage. Poslednjih godina razvijeni su vrlo sofisticirani statistiki

programi koji daju pouzdanu ocenu potranje radne snage u bliskoj budunosti. Nakon predvianja

tranje, potrebno je ustanoviti pokazatelje postojee radne snage. Analiza unutranje ponude (u samoj

organizaciji) zahteva da se evidencija sadanjeg broja ljudi, po kategorijama nadogradi promenama

koje se oekuju u bliskoj budunosti (promene uslovljene penzionisanjem, odlaskom, premetanjem i

dr.) Kada su poznata predvianja ponude i tranje, planer moe da uporedi pokazatelje i da vidi hoe

li se pojaviti manjak ili viak ljudi u pojednim kategorijama. Sledei korak koji organizacija treba da

izvede jeste donoenje odluke ta e uraditi sa potencijalnim problemom.

10/18



Postavljanje ciljeva i strategijsko planiranje

Drugi korak u procesu planiranja ljudskih resursa je postavljanje ciljeva i strategijsko planiranje. Ciljevi

moraju poticati direktno iz analize ponude i tranje i moraju imati jasno definisanu vremensku granicu

za ostvarivanje. Planiranjem se odreuju konkretni pravci kretanja, tj.ta treba postii u svetlu

postavljenih ciljeva.

Primena i vrednovanje programa

Programi razvijeni u fazi izrade strategije aktiviraju se u fazi primene programa. Kritian aspekt ove

faze je postavljanje osobe koja ima odgovornost za njegovo sprovoenje, ali i potrebna ovlatenja i

resurse za postizanje zadatih ciljeva.

MODELI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Model planiranja ljudskih resursa, koji se esto naziva planiranjem ljudstva ili radne snage (Torington,

D. 2004), tradicionalno se odnosio na broj zaposlenih, nivo njihovih sposobnosti i na vrste zaposlenih

u organizaciji. U ovom modelu naglasak je na ostvarivanju balansa izmeu predviene ponude i

tranje radne snage, u cilju obezbeivanja pravog broja radnika, na pravom mestu i u pravo vreme.

Na potranju za ljudstvom utiu organizacioni ciljevi i strategija, okruenje, kao i nain na koji se

osoblje koristi u poslu. Na potranju utiu procena spoljanje ponude ljudskih resursa, okruenje i

nain na koji e ljudski resursi biti angaovani.

11/18



Moe se rei da je tradicionalni model ve gotovo potpuno prevazien, obzirom da savremeno

planiranje ljudskih resursa iziskuje sagledavanje iz znatno sloenije perspektive.

Za razliku od tradicionalnog modela, integrisani model nastoji da objedini sve aspekte planiranja. On

ukazuje na to gde elimo da budemo, gde smo sada i ta treba da uradimo da bi smo ostvarili

tranziciju delujui u okviru organizacionog okruenja.

12/18



Okruenje je veoma bitno obzirom na uticaj koji ima kako na organizaciju, tako i strategiju ljudskih

resursa. Veliki deo zasniva se upravo na odgovoru na deavanja u okruenju. Kod razmatranja

spoljanjeg okruenja, treba imati u vidu trite na kome organizacija posluje. inioci koji utiu na

trite uglavnom su sledei: da li se ono smanjuje ili poveava, tehnologija, konkurencija, politike

promene, demografski uslovi i dr.

Kada se usvoje podaci o okruenju, jedan od najeih naina njegovog analiziranja jesu mape o

okruenju. U centru mape nalazi se glavni cilj organizacije, a svaki od delova mape moe

predstavljati faktor spoljanjeg okruenja npr. radnike, specifinog lokalnog konkurenta, kupce,

vladu i dr.

13/18



Mapa okruenja

Glavni cilj

organizacije

Faktori okruenja

Takoe, organizacija treba da razradi kakve zahteve e imati od tih delova okruenja, kao i kako bi

trebala da odgovori da bi postigla ciljeve.

Pojedinani faktori u organizaciji

Zahtevi faktora

Odgovori organizacije

Izvor: Torington, D., (2004), Human Resource Management, Prentice Hall.

INTRUMENTI PLANIRANJA LJUDKIH RESURSA

Razliite metode i tehnike, kao to su:

Statistike metode analize i predvianja ponude i tranje zaposlenih,

Upitnici za osoblje,

Radne studije zasnovane na studiji vremena i analizi rada,,

Fokusne tehnike, tj.oganizaovanje sastanaka sa predstavnicima odreene grupe ljudi ije miljenje

se eli uti,

Cenzus metod,

Analiza stanja i kretanja osoblja u organizaciji,

14/18



Tabelarni prikazi razvoja karijere i dr.........

stoje na raspolaganju menaderu ljudskih resursa kao pomo u procesu planiranja.

EVALUACIJA KVALITETA PLANIRANJA

Bez obzira koliko se vodi rauna da se proces planiranja do kraja izvede paljivo i kvalitetno,

nemogue je prilikom izrade planova predvideti ba sve okolnosti, zbog ega dobro i kvalitetno

planiranje podrazumeva i stalno praenje i ocenu uinjenih projekcija, ali i eventaulne korekcije ako

nastupe nepredviene okolnosti. To znai da sa zavretkom plana ljudskih resursa proces planiranja

nije zavren.

Svrha evaluacije planiranja ljudskih resursa jeste da se identifikuju eventualne devijacije od plana, kao

i uzroci tih devijacija. Proces evaluacije planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i

kvanititativnu dimenziju.

Kvalitativna dimenzija se odnosi na ocenu kvaliteta i upotrebne vrednosti planova ljudskih resursa. U

tom smislu potrebno je sagledati kako nosioci odluivanja percipiraju vrednost procesa planiranja, u

kojoj meri se planovi primenjuju kako od strane top menadera, tako i linijskih menadera, da li planovi

stvarno reavaju probleme u organizaciji i sl.

15/18



Kvantitativan dimenzija evaluacije planiranja ljudskih resursa se odnosi na utvrivanje kvanitativnih

odstupanja od usvojenih planova(Bogievi-Miliki, B., 2010):. U tom smislu, predmet evaluacije mogu

biti odstupanja izmeu:

Stvarnog nivoa zaposlenosti i predviene tranje za ljudskim resursima;

Stvarne produktivnosti i predviene produktivnosti u planskom periodu;

Stvarnog kretanja zaposlenih unutar organizacije i njihovog predvienog kretanja u planskom

periodu;

Stvarno implementiranih programa za za usaglaavanje ponude i tranje ljudskih resusa, i

planom predvienih programa;

Stvarnih rezultata primenjenih programa i oekivanih rezultata tih programa i dr.

16/18



REZIME

Analiza posla predstavlja proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose

na posao - sadraj posla, prioroda posla, potrebna znanja, vetine i dr., dok joj je svrha

standardizovanjeodreenih poslova u cilju izbegavanja proizvoljnosti u njegovom obavljanju.

Analiza posla sprovodi se u etapama, i to: identifikovanje poslova i pregled postojee dokumentacije,

objanavanje procesa zaposlenima i menaderima, sprovoenje analize posla, priprema opisa posla i

specifikacija.

Za prikupljanje podataka za potrebe analize posla koristi se veliki broj tehnika: posmatranje,

individualni inervjui, upitnik, ek liste, intervjui uz posmatranje, grupni intervjui sa ekspertima, dnevnik,

obavljanje posla, analiza kritinih dogaaja.

Rezultati procesa analize posla su opis i specifikacija posla. Opis posla je pisani dokument o tome ta

zaposleni na konkretnom mestu stvarno radi, kako obavlja posao, i pod kojim radnim uslovima, dok

specifikacija posla daje odgovor na veoma vano pitanje - kakva osoba je potrebna za odreeno

radno mesto.

Proces odluivanja o nainu na koji e se posao obavljati i koje zadatke posao podrazumeva, naziva

se oblikovanjem ili dizajnom posla.

Planiranje ljudskih resursa moe se definisati kao proces u kome se na osnovu anticipiranih promena

u internom i eksternom okruenju, predviaju potrebe za ljudskim resursima u definisanom

vremenskom periodu.

Proces planiranja ljudskih resursa u organizaciji sastoji se od predvianja potranje za radnom

snagom, ponude za radnom snagom i predvianja vika radne snage, zatim postavljanja ciljeva i

strategijskog planiranja, i konano, primene i vrednovanja programa.

Instrumenti procesa planiranja su metode i tehnike kojima se menaderi slue tokom procesa

planiranja ( cenzus, fokusne tehnike, tabelarni prikazi i dr.)

17/18


Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Predavanje br. 4.

REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Prvorazredni ljudi zapoljavaju prvorazredne, drugorazredni zapoljavaju treerazredne

Leo Rosten

UVOD

Ljudski faktor je od presudnog zanaaja u kreiranju konkurentske prednosti. Organizacija bez ljudi ne

moe ni da postoji, pa uveni princip pravi ovek na pravom mestu postaje sve znaajniji. Danas

izmeu korporativne strategije i menadmenta ljudskih resursa postoji jaka veza. Samim tim, i

procesima regruotavanja i selekcije posveuje se sve vie panje.

ANALIZA EKSTERNOG I INTERNOG OKRUENJA

Pre otpoinjanja procesa regrutovanja i selekcije, neophodno je stei detaljan uvid u kretanja kako u

eksternom, tako i internom okruenju. Faktori okruenja imaju snaan uticaj na formiranje filozofije i

prakse regrutovanja i selekcije.

3/22



Eksterno okruenje

Vane faktore eksternog okruenja ine:

1. Eksterno trite radne snage (veliina, starosna struktura, kvalifikacije, struktura po polovima i dr.)

2. Politika vlade (sekusalna i rasna diskriminacija, diskriminacija ljudi sa invaliditetom, diskriminacija

po godinama starosti, diskriminacija etnikih manjina, zapoljavanje ljudi sa kriminalnim dosijeima i

dr.).

Za organizaciju je izuzetno vano da na vreme analizira i upozna kretanja na tritu radne snage. Za

najvei broj poslova, u veini organizacija to je lokalno trite. Visina naknade i mogunosti u karijeri

nisu dovoljno znaajne da bi privukle ljude van geografske oblasti u kojoj se organizacija nalazi. U tom

sluaju, aktivnosti vezane za regrutovanje i zadravanje radnika, porede se sa konkurentskim

aktivnostima na lokalanom tritu.

Za ostale poslove (obino, mada ne i uvek, one koji su bolje plaeni) relevantno trite je nacionalno i

zahteva praenje toga ta daleko vei broj konkurentskih poslodavaca radi nadmeui se za talente.

Posebna panja mora se obratiti na vrstu trita, odnosno da li je ono zatvoreno ili otvoreno.

Takoe, treba imati u vidu da ovu distinkciju nije uvek mogue najpreciznije napraviti poto stanje na

tritu radne snage tokom vremena dosta varira. Ali, to je vei broj nezaposlenih radnika, trite e

biti otvorenije. Takoe, neka trita e uvek ostati zatvorena (bez obzira na ekonomsku situaciju)

poto na njemu nema dovoljno ljudi koji su voljni ili sposobni da apliciraju za odreene poslove.

Autor Windolf je da ustanovio da ponaanje organizacije po pitanju zapoljavnja ne zavisi samo od

otvorenosti i zatvorenosti trita, ve i od moi koje ima na tritu. Tako organizacije koje na tritu

imaju mo, ne ulau puno napora niti novca u regrutovanje i selekciju. Ove organizacije ekaju da

4/22



ljudi dou kod njih kada se pojavi upranjeno radno mesto, najvei napor koji e uloiti jeste da na

isto dovedu zaposlenog slinih sposobnosti i kvalifikacija koje je imao prethodni zaposleni

(zadravajui na taj nain odreeni status quo). Po miljenju autora Windolfa inteligentne organizacije

e uvek (bez obzira na stanje na tritu) traiti zaposlene koji e u organizaciju uneti novine i ponaati

se proaktivno.

Trita se razlikuju i po profesionalnoj strukturi radne snage. Autor Mahoney navodi da postoje

trita gde su zaposleni orijentisani ka profesiji kojoj su se posvetili, trita gde su zaposleni

orijentisani ka organizaciji, i nestruktuirana trita. Na tritima gde je veina zaposlenih orijentisana

ka profesiji, zadravanje u organizaciji e biti znatno krae a zaposleni e teiti da tokom svog radnog

veka promeni vie njih, verujui da e mu dui boravak u istoj organizaciji unazaditi, ak i otetiti

karijeru (npr.profesori koji su vie posveeni svom radu nego instituciji u kojoj rade). Za razliku od njih,

na tritima gde su zaposleni orijentisani ka organizaciji, teie da u istoj to due ostanu i napreduju

kroz hijerhijsku lestvicu. To ne znai da zaposleni ne menjaju organizacije u kojima rade, ali u ovom

sluaju to je mnogo ree. Trea kategorija, trita koja nisu struktuirana,

UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA UVOD

Text of UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA UVOD

Doc. dr Branka Zolak Poljašević...Uvod u menadžment ljudskih resursa 2/18/2020 4 Pojam i definisanje menadžmenta ljudskih resursa Šta je to menadžment ljudskih resursa? Ljudski

motivacija - MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Knjiga ljudskih resursa prezenatacija

Menadzment Ljudskih Resursa 2

napredovanje ljudskih resursa

Menadment Ljudskih Resursa

Osnove menadzmenta ljudskih resursa

012 Menadžment Ljudskih Resursa

Pojam Menadžmenta Ljudskih Resursa

Planiranje ljudskih resursa - unibl

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Strategijski Menadzment Ljudskih Resursa

1680663 Menadment Ljudskih Resursa Strategijski Menadment Ljudskih Resursa 2012-10-17

o RAZVOJU LJUDSKIH RESURSA *

Menadžment ljudskih resursa 2

STRATEGIJA RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA U TURIZMU · Osnovne karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa Savremeni menadžment ljudskih resursa, kao jedan od podsistema organizacije,

Menadžment ljudskih resursa - ef.unibl.org · 3/5/2019 4 Pojam i definisanje menadžmenta ljudskih resursa Šta je to menadžment ljudskih resursa? Ljudski resursi su jedinstveni

Uvod u menadžment ljudskih resursa - ef.unibl.org · aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, kao što su zapošljavanje, obuka i razvoj, nagrađivanje zaposlenih i slično. •

Planiranje ljudskih resursa - ef.unibl.org · 3/20/2019 7 Nivoi planiranja ljudskih resursa ... Planiranje ljudskih resursa može biti usmjereno individualno ili agregatno. Agregatno

Integrativni Menadzment Ljudskih Resursa

08_Organizacija Ljudskih Resursa

BiljanaBogicevic-Menadzment Ljudskih Resursa

UVOD U MENAD LJUDSKIH RESURSA - milovancevic.com · Šta su ljudski resursi? Menadžeri i ekonomisti tradicionalno gledaju na menadžment ljudskih resursa kao na neophodan trošak,

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA - fmpe.edu.bafmpe.edu.ba/images/nastava/943/PREDAVANJA_1_MLJR.pdf · I deo & UVOD Priroda menadžmenta ljudskih resursa Savremeni trendovi u menadžmentu

Obuka Ljudskih Resursa Seminarski

Strateški plan razvoja ljudskih resursa u zdravstvu 2015 ... projekti... · 3 1. Uvod Strateški plan razvoja ljudskih resursa u zdravstvu (u daljnjem tekstu: Strateški plan) operativni

Menadzment Ljudskih Resursa-predavan

Izlazni tok ljudskih resursa

strategijska analiza ljudskih resursa

Skripta Menadzer Ljudskih Resursa

Documents

UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA UVOD

Text of UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA UVOD