www.puskice.org

Projektovanje poslova i radnih zadataka

Projektovanje poslova i radnih zadataka tie se sadraja (ta ljudi rade u organizaciji?) poslova i radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene.

Svaki posao se sastoji od zadataka, dunosti i odgovornosti.

Poloaj je skup zadataka, dunosti i odgovornosti koje obavlja jedna osoba. Posao moe da obuhvati vie od jednog poloaja.

Zadatak se sastoji od pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu radnu aktivnost, dok se dunost sastoji od jednog broja zadataka i predstavlja vei odseak rada koji obavlja jedna osoba.

Odgovornosti su obaveze za izvrenje odreenih zadataka i dunosti.

Projektovanje poslova i radnih zadataka je bilo izjednaavano sa obogaivanjem posla, ali je projektovanje zaprav iri pojam. Projektovanje poslova i radnih zadataka mora da razmatra: sadraj posla, metode, alatke ili tehnologiju koji se koriste, njihove kombinovane efekte na ljude na poslu i odnose s drugim ljudima na radu koji e se verovatno razviti kroz interpersonalni kontakt.

Poveavanje posla ukljuuje proirivanje raspona posla poveavanjem broja razliitih zadataka koje treba izvriti.

Obogaivanje posla znai da se poveava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje.

Poveanje dubine posla se odnosi na poveanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom. Obezbeivanje vee autonomije i odgovornosti i prilika za lini razvoj moe da povea dubinu posla. Prosto dodavanje vie slinih zadataka ne poveava dubinu posla.

Rotacija posla moe da bude nain za razbijanje monotonije inae rutinskog posla s malim rasponom tako to se radnik premeta s posla na posao.

Pojedinac je zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri psiholoka stanja:

1) On mora da otkrije da je posao smislen, to e rei da ga vrednuje pozitivno u sopstvenom sistemu vrednosti

2) On mora da osea odgovornost za rezultate svog rada(lino sam odgovoran da se ovo uradi)

3) On mora da ima znanje o tome da li su rezultati rada bili zadovoljavajui.

www.puskice.org

www.puskice.org

Ostali elementi projektovanja:

1) Profesionalizam. Neki poslovi se mogu projektovati tako da se profesionalci koriste za njihovo obavljanje. Profesionalci sigurno poseduju neophodna znanja i nije potrebno da se nadziru. Problem je to se oni vie vezuju za posao nego za poslodavca.

2) Fiziki uslovi rada. Neki od faktora koji utiu na rad su: veliina radnog prostora, vrste materijala koji se koriste, uslovi koji deluju na ula, razdaljina izmeu radnih prostora i smetnje prouzrokovane bukom i saobraajem.

3) Grupno naspram individualnog projektovanja. Otkriveno je da korienje grupa ili radnih timova poveava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju.

Alternativni rasporedi rada

Tip rada koji se i danas najvie upranjava je osmoasovna, petodnevna radna nedelja.

Fleksibilno radno vreme podrazumeva da pojedinci rade jedan broj sati ali se menja vreme poetka i zavretka rada. Ono zahteva da svaka osoba radi jednak broj sati. Ukupni raspon moguih radnih sati se oznaava kao okvirno vreme. Postoji i centraln vreme kad svi zaposleni moraju da budu prisutni.

Fleksibilno radno vreme se ostvaruje kroz klizno radno vreme koje dozvoljava varijacije u vremenu poetka i zavretka rada ali zaposleni mora da radi odreeni broj sati tokom dana kako je utvreno pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i dozvoljava zaposlenima da urade posao unapred, itd.

Beleenje vremena se moe vriti preko razliitih metoda beleenja kao to su manuelni sistemi, satovi, merai vremena i kompjuterska beleenja. U manuelnom sistemu zaposleni vode dnevne beleke o asovima rada koristei sistem potovanja i kartice za upisivanje. Kad postoji sat zaposleni provlae vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubeleava vreme na kartici.

Zbijene radne nedelje podrazumevaju da se itav posao obavi za manje od pet dana. Obino se koriste sledei modeli:

1) etiri dana sa desetoasovnim radnim vremenom

2) Tri dana sa dvanaesoasovnim radnim vremenom

3) etiri i po dana etiri dana sa devetoasovnim i peti dan s etvoroasovnim

4) Alternativni model u kom se smenjuju petodnevne i etvorodnevne radne nedelje s devetoasovnim radnim vremenom

5) Rad subotom i nedeljom po 12 sati koji se posebno nagrauje

www.puskice.org

www.puskice.org

Skraeno radno vreme podrazumeva da se ljudi zapoljavaju da rade manje od 40 asova nedeljno.

1) Stalno zaposlenje sa skraenim radnim vremenom

2) Deljenje posla: situacija u kojoj dva zaposlena sa skraenim radnim vremenom dele jedan posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postie horizontalnom podelom, pri emu su oba zaposlena odgovorna za sve delove posla, bilo vertikalnom podelo, kad je svaki zaposleni odgovoran samo za odreeni deo posla.

3) Deljenje rada: smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa doputa zaposlenima da zadre svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja asova rada.

Kvalitet rada

Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale o nainima na koje mogu da poboljaju produktivnost i smanje trokove.

Organizacioni razvoj

Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoi s promenama, da bolje razume tekue i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo reavanje.

Pristupi organizacionom razvoju:

1) Pristupi koji su usmereni na ljude: Metod istraivanja povratne veze je proces sistematskog prikupljanja podataka, njihovog rezimiranja i vraanja rezultata zaposlenima. Intergrupni razvoj pokuava da rei probleme sukoba izmeu grupa u organizaciji.

2) Pristupi koji su usmereni na tehnologiju: usredsreuju se na promene u prirodi rada ili projektovanju organizacije, ili na oboje.

Otpor prema promenama u organizaciji:

1) Ekonomski gubitak

2) Gubitak statusa

www.puskice.org

www.puskice.org

3) Neizvesnost

4) Neugodnost

5) Interpersonalni poremeaj

Analiza poslova i radnih zadatakaAnaliza poslova i radnih zadataka je proces ispitivanja poslova i radnih zadataka u cilju prepoznavanja njihovih glavnih obeleja, posebno dunosti koje treba ispuniti, rezultata koji se oekuju da budu ostvareni, glavnih zadataka koje treba preduzeti i odnosa posla s drugim poslovima u organizacionoj hijerarhiji. Analiza poslova i radnih zadataka je osnovna kadrovska aktivnost jer utvruje ta ljudi rade u okviru svojih poslova i ta im je potrebno da bi svoje poslove obavili na zadovoljavajui nain. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata prikupljanje informacija o obelejima posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova:

1) Radne aktivnosti

2) Ponaanja koja se zahtevaju

3) Radne uslove

4) Interakciju s drugim osobama

5) Nivo izvrenja koji se oekuje

6) Spisak maina i opreme koje se koriste

7) Kadrovske zahteve

8) Odnos nadreenosti i podreenosti u organizacionoj hijerarhiji

Informacije o poslovima mogu se prikupiti na nekoliko naina, ali se etiri metoda smatraju optim:

1) Posmatranje. Menader ili analitiar poslova I radnih zadataka posmatra kako pojedinac obavlja posao i belei zadatke i dunosti koji se pri tom izvravaju.Menader moe da doredi sadraj i tempo tipinog radnog dana kroz statistike uzorke izvesnih aktivnosti, a ne kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Prouavanje uzoraka rada je naroito korisno za slubenike aktivnosti.

www.puskice.org

www.puskice.org

2) Intervju. On podrazumeva da menader ili kadrovski secijalista razgovaraju sa zaposlenima koji obavljaju pojedini posao. Obino se koristi intervju sa odreenom strukturom. Tokom intervjua, menader ili kadrovski specijalista moraju da procenjuju informaciju koju treba ukljuiti i stepen njene vanosti. Nemogue je da se analitiar seti svega to je uo tokom intervjua zato je korisno hvatanje beleki.

3) Upitnik. U veini organizacija ovo je glavno sredstvo za prikupljanje informacija. Upitnik popunjavaju i nosioci poslova i menaderi. Pitanja moraju da budu prikladna i nedvosmislena. Prednost upitnika je to se informacija moe prikupiti jeftino i za relativno kratko vreme.

4) Ekpertska porota. Slian je metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome to koristi grupu ljudi. lanovi grupe su obino iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Najvie je podoban za poslove koje je teko definisati.

Analiza poslova slui kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i vrednovanje posla.

Opis poslova i radnih zadataka

Opis poslova i radnih zadataka ukazuje na to ta se radi, zato se radi, gde se radi i ukratko, kako se radi. On predstavlja rezime zadataka, dunosti i odgovornosti u poslu. Sadri tri glavna dela:

1) Identifikacija. Ovde se navode naziv posla, odeljenje i odnosi nadreenosti i podreenosti

2) Opti rezime. Ovaj deo predstavlja koncizno sumiranje optih odgovornosti i komponenti po kojima se posao razlikuje od drugih poslova.

3) Specifine dunosti. Sadri jasne i precizne navode o zadacima, dunostima i odgovornostima.

Sprecifikacija posla

Opis poslova i radnih zadataka opisuje posao, specifikacija posla odreuje kvalifikacije koje osoba treba da ima da bi mogla da obavlja posao. Specifini onioci koji se esto prepoznaju mogu se grupisati u tri kategorije: vetine, znanja i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledei inioci: obrazovanje, iskustvo, radne vetine, zahtevi koji se odnose na linost, mentalni i fiziki zahtevi i radni uslovi i rizici. Zahtevi se dele na neophodne i eljene zahteve.

Vrednovanje posla

www.puskice.org

www.puskice.org

Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredila vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnog sistema nagraivanja.

Specifini metodi analize poslova i radnih zadataka

1) Funkcionalna analiza poslova. Ovo je metod analize poslova pomou konstruisanja strandardizovanih opisa poslova koji se mogu koristiti u razliitim organizacijama. Do funkcionalne definicije o tome ta se radi na poslu moe se doi ispitivanjem osnovnih komponenti podataka, ljudi i stvari. Time se najee bave agencije za zapoljavanje na dravnom nivou koje obino objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja ukljuuju (nomenklatura zanimanja). Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako to obueni analitiari poslova pregledaju pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuiu nosioce poslova i nadzornike da bi dobili informacije. Ljudi kojima je posao blizak pregledaju ove informacije kako bi se osigurala njihova validnost i pouzdanost.

2) Upitnik za analizu poloaja.Ovaj upitnik je podeljen u est delova od kojih svaki sadri jedan broj elemenata posla:

a. Izvori informacije koju radnici koriste u izvravanju posla

b. Mentalni procesi koji se koriste na poslu

c. Aktuelni rad

d. Odnosi s drugima

e. Kontekst posla

f. Ostalo

est skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su:

1. Obim upotrebe

2. Znaaj posla

3. Koliina vremena

4. Verovatnoa dogaaja

5. Primenjivost

6. Posebni kod

Zavisno od prirode stavke svaka se stepenuje koristei samo jednu stavku.

www.puskice.org

www.puskice.org

Menaderska ludaka koulja. Zaposleni mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka da ogranie menadersku fleksibilnost, navlaei tako menaderima ludaku koulju.

Planiranje i regrutovanje kadrova

Pribavljanje kadrova obuhvata tri glavne aktivnosti: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju.

Planiranje kadrova mora da uzme u obzir alokaciju ljudi na poslove u duem vremenskom periodu. To je proces analiziranja i procene potreba za kadrovima i njihove raspoloivosti.

Planiranje kadrova definiemo kao strategiju za pribavljanje, korienje, unapreivanje i ouvanje ljudskih resursa organizacije.

Proces planiranja. Prva faza u planiranju kadrova je prepozavanje i procena buduih relevantnih spoljnih i unutranjih inilaca. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi i razvijaju specifini planovi. Zatim se moe prei na predvianje potreba za kadrovima tako to se uporeuju broj ljudi i vetine koje e biti potrebne s postojeim poslovima i vetinama zaposlenih. Plan kadrova se razvija povezivanjem svih podataka dobijenih u prethodnim fazama. On se individualizuje pomou planiranja karijere tako da pojedinci mogu da razviju vetine i sposobnosti koje e biti neophodne u budunosti.

Procena spoljnih i unutranjih inilaca. Podaci iz spoljnog okruenja ukljuuju informaciju o trenutnom stanju i predvienim promenama u ekonomiji uopte, ekonomiji posebne industrije, relevantnoj tehnologiji i konkurenciji.

Predvianje kadrovskih potreba. Ova predvianja se temelje na informaciji o prolosti i sadanjosti i na pretpostavkama o budunosti. Metodi predvianja kadrova se dele u dve kategorije: metodi prosuivanja i matematiki metodi. U praksi, veina organizacija koristi kombinaciju ova dva metoda.

Metodi prosuivanja. Koristi se znanje strunjaka za predvianje budunosti. Oni uzimaju u obzir kvantitativne podatke ali dozvoljavaju i upotrbu intuicije i strunosti. Njih koriste male organizacije ili one koje jo uvek nemaju bazu podataka ili strunost da koriste neke od sloenijih matematikih modela. Najprostiji metod prosuivanja je predvianje odozdo nagore gde svaka organizaciona jedinica, ogranak ili odeljenje procenjuje sopstvene potrebe za kadrovima. Predvianje odozgo nadole od strane najviih menadera je drugi metod. Sem

www.puskice.org

www.puskice.org

predvianja onoga to e se najverovatnije zahtevati u budunosti, ovi eksperti ine i posebna predvianja zasnovana na najboljem i najgorem scenariju. Jedan od najpoznatiji metoda prosuivanja je Delfi i on je:

1) Ekonomina metoda ako su eksperti rasporeeni na razliitim mestima

2) Smanjuje se mogunost linih sukoba

3) Spreava se najglasniji lan grupe da dominira procesom odluivanja

Prosti matematiki modeli. Oni koriste samo jedan inilac za predvianje kadrovskih potreba. Predvianje pomou stopa produktivnosti (prosean broj jedinica proizvoda po jednom radniku godinje) zasniva se na pretpostavci da se broj potrebnih kadrova linearno poveava s koliinom rada koji treba da se izvri. Detaljna razrada predvianja zasnovanog na stopi produktivnsoti ukljuuje korienje kriva uenja. Pretpostavka koja je u temelju ovih krivih je da se stopa produktivnosti menja s iskustvom. To e rei da se ona poveava to se vie jedinica proizvodi nakon poetnog perioda. Da bi primenili analizu krive uenja, planeri moraju da izraunaju indeks progresa za sline poetne periode proizvodnje odreenog proizvoda u prolosti. Indeks progresa je rezultat uenja koje se dogaa svaki put kad se rezultat udvostrui.

Sloeni matematiki modeli. Viestruka regresija koristi nekoliko inilaca koji su u korelaciji s kadrovskim potrebama da bi se predvidele budue potrebe. Ovi inioci ukljuuju prodaje, profite, kapitalne investicije i bruto nacionalni proizvod. Ovaj metod se moe koristiti samo ako imamo dovoljno istorijskih podataka koji doputaju izvoenje stabilnih jednaina regresije, ako postoji jaka veza izmeu inilaca i kadrovskih potreba i ako se ne predviaju dramatine promene u proizvodnji. Drugi metod je linearno ili ciljno programiranje da bi se odredili optimalni nivoi kadrova uzimajui u obzir data ogranienja.

Interna ponuda rada. Nju ine svi zaposleni u jednoj organizaciji. Osnovni izvor podataka korisnih za razvoj popisa vetina zaposlenog je lini dosije zaposlenog. Popisi vetina mogu da budu veoma korisne alatke za ocenu interne ponude rada.

Kadrovski informacioni sistem. Kadrovski informacioni sistem kombinuje sve vrste podataka o zaposlenima u jedinstvenu bazu podataka. Sve informacije o poslovima i poloajima mogu da idu u drugu interaktivnu bazu.

Predvianje interne ponude rada. Markovljeva analiza je prilino jednostavan metod predvianja u doglednoj budunosti. Srce ove analize je matrica verovatnoe tranzicije koja opisuje verovatnou da e nosilac odreenog posla ostati na sadanjem poslu u predvienom vremenskom periodu, prei na drugi posao u org ili napustiti org. kad se ova matrica pomnoi sa brojem ljudi koji poinju godinu na svakom poslu, rezultati pokazuju koliko ljudi se oekuje da bude na svakom poslu na kraju godine.

Eksterna ponuda rada. Pod kadrovima se podrazumevaju ljudi koji aktivno rade (kadrovi u funkciji) i oni koji se pripremaju za funkciju (kadrovi u pripremi za funkciju). Stopa zaposlenosti izraava procenat broja kadrova koji su zaposleni u odnosu na ukupan broj radno sposobe populacije. Stopa nezaposlenosti izraava procenat broja kadrova koji trae posao u odnosu na

www.puskice.org

www.puskice.org

ukupan broj radno sposobnog stanovnotva. Kad je stopa nezaposlenosti visoka i mnogi ljudi su van posla, trite rada se opisuje kao labavo, to znai da poslodavci mogu lako da nau nove kadrove. Obrnuto, vrsto trite rada je ono u kome je stopa nezaposlenosti veoma nista i poslodavci imaju veliku tekou da nau nove radnike.

Razvoj plana kadrova

Uporeivanje ponude i tranje. Krajnja svrha plana kadrova je da se menaderima u organizaciji omogui da uporede ponudu raspoloivog rada s potranjom koja je predviena.

Planiranje za manjkove. Kad potranja premauje internu ponudu poslodavci obino idu na spoljno trite rada da regrutuju nove zaposlene. Ako se iz dugoronog plana vidi da e potranja brzo dostii maksimum i da e se zatim vratiti na poetni nivo, zapoljavanje novih kadrova na neodreeno vreme ne bi bilo mudro.

Planiranje za vikove. Kad predvianja pokazuju da e interna ponuda premaiti potranju, poslodavci moraju da prave planove da smanje ponudu. Ako je problem uoen dovoljno dugo unapred, penzionisanje je jedan od naina da se smanji ponuda ako se zaposleni koji odlaze u penziju ne zamenjuju.

Planiranje sukcesije menadera. Potreba za dobrim menaderima je kritina i stalna. Organizacije sve vie planiraju sukcesiju menadera jer su potrebne godine sistematskog pripremanja za stvaranje uspenog menadera. Planovi treba da se usmere na naroito vane poslove i da tano prepoznaju vetine koje se zahtevaju na ovim poslovima.

Planiranje karijere. Jasno postavljeni ciljevi karijere i svest o drugim mogunostima u okviru organizacije mogu da motiviu zaposlene da rade napornije na razvoju svojih vetina jer shvataju kako e se sadanji trud kasnije isplatiti.

*Spiralna putanja karijere ukljuuje jedan broj bonih pomeranja iz jedne funkcionalne oblasti u drugu.

Regrutovanje kadrova

Cilj regrutovanaj je da se obezbedi dovoljno velika grupa kvalifikovanih kandidata iz koje mogu da se izaberu odgovarajui kadrovi. Ako je broj kandidata jednak broju ljudi koje treba zaposliti, onda nema selekcije izbor je ve napravljen.

Proces regrutovanja:

1) Plan kadrova

2) Tekua vidljivost regrutovanja

3) Menader prijavljuje kadrovskom odeljenju potrebu za kadrovima

4) Kadrovski menader vri pregled opisa posla i specifikacije posla

www.puskice.org

www.puskice.org

5) Provera internih izvora(napredovanje, imenovanje)

6) Koriste se spoljni izvori

7) Proces selekcije

8) Praenje i ocena i vraanje na plan kadrova

Menader koji se naziva menaderom koji odluuje o zapoljavanju (hiring manager) donosi konanu odluku o zapoljavanju, esto u konsultaciji sa drugim menaderima. Da bi pronaao pravog kandidata, specijalista za regrutovanje mora blisko da sarauje tokom itavog procesa sa menaderima koji odluuju o zapoljavanju.

Kada se jedan poloaj popunjava interno, poloaj pojedinca koji je unapreen ili premeten ostaje upranjen. Ako se i ovaj poloaj popunjava interno pojavljuje se sledei upranjen poloaj i tako redom. Ovo pomeranje kadrova naziva se efektom talasa (ripple effect).

Alternative regrutovanju

1. Korienje radnika na odreeno vreme koje nude agencije za zapoljavanje. Radnici na odreeno vreme su naroito korisni za pokrivanje perioda maksimalne tranje, posebno u nesigurnim ekonomskim uslovima, kad tranja moe naglo da opadne. Oni mogu da kotaju vie po satu rada, ali se plaaju samo za vreme koje stvarno rade.

2. Davanje zaposlenog u najam je nain da se obezbede usluge pojedinaca za dui vremenski period nego to bi to bio sluaj s radnicima na odreeno vreme. Firma koja daje zaposlenog u najam regrutuje, zapoljava, obuava i nagrauje zaposlene, a organizacija koja ih unajmljuje obezbeuje radne uslove, neposredan dnevni nadzor i dunosti.

3. Moe se itava funkcija prepustiti drugoj firmi. Preputajui takve funkcije kao to su odravanje opreme, obezbeenje i kancelarijske usluge drugim firmama, organizacija moe da obezbedi veu efikasnost je ove usluge obavljaju profesinalci.

Proporcija etve predstavlja broj kandidata koji su proli pojedinu fazu u procesu selekcije i uli u sledeu fazu u poreenju s poetnim brojem kandidata u svakoj fazi.

Interno regrutovanje. Meu internim izvorima regrutovanja su sadanji zaposleni, prijatelji zaposlenih, bivi zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao u organizaciji.

Eksterno regrutovanje. Najee je formalno i podrazumeva traganje na tritu rada za kandidatima koji nisu imali nikakav prethodni dodir s organizacijom. Oni ukljuuju kole, fakultete, agencije za zapoljavanje, firme za pruanje usluga, sindikate, medijske izvore, profesionalne asocijacije i konkurenciju.

*Slepo oglaavanje. Kompanije se ne otkriva ve trai od kandidata da poalju svoje podatke na anonimni potanski pregradak. Kompanije se obino slue ovim metodom kad ne ele da

www.puskice.org

www.puskice.org

konkurenti znaju da oni planiraju da se ire, kad ne ele da njihovi zaposleni znaju da e neko od njih biti zamenjen ili kad kao poslodavci uivaju lo ugled.

Selekcija kadrova

Kad je kroz proces regrutovanja obezbeen dovoljan broj kandidata, sledei korak je da se izdvoji onaj pojedinac koji e biti voljan i kadar da oabvlaj posao na zadovoljavajui nain.

Posebna sluba za zapoljavanje u okviru kadrovskog odeljenja obino obavlja sledee aktivnosti:

1) Prijem kandidata

2) Intervjuisanje kandidata

3) Organizovanje testova

4) Sprovoenje istraivanja o istoriji kandidata

5) Organizovanje lekarskih pregleda

6) Rasporeivanje novih zaposlenih

7) Koordinacija praenja ovih kadrova

8) Sprovoenje intervjua pri odlasku iz organizacije

9) Voenje odgovarajuih evidencija i pisanje izvetaja

Proces selekcije. Pojedinac dolazi u organizaciju i usmerava se u slubu za zapoljavanje u okviru kadrovskog odeljenja gde ga doekuje osoba zaduena za prijem. Neke organizacije sprovode vrlo kratak intervju da bi odredile da li je kandidat kvalifikovan za posao u pitanju. Zatim se kandidatu daje obrazac prijave koji treba da popuni. Popunjena prijava slui kao osnova za poetni intervju. Nakon ovog intervjua, pojedincu se moe rei da ne odgovara za posao za koji se prijavio. Ako jeocenjeno da kandidat ima minimum neophodnih kvalifikacija, on se moe uputiti na dubinski intervju ili testiranje. Ako je imao loe rezultate na testiranju ili ako je kroz dubinski intervju ocenjeno da kandidat ne odgovara zahtevima posla, on e verovatno biti odbijen. Pod pretpostavkom da je kandidat proao sve testove i da je ostavio dobar utisak na dubinskom intervjuu, pristupa se ispitivanju njegove istorije i referenci. Ako je povratna informacija povoljna, od kandidata se moe traiti da obavi lekarski pregled. Zavisno od rezultata lekarskog pregleda, on moe biti odbijen ili e mu se ponuditi zaposlenje.

Projektovanje obrasca prijave za posao. Mora se obratiti panja kako na sadraj tako i na formu ovog obrasca. Podaci koji se mogu traiti su:

www.puskice.org

www.puskice.org

1) Lini podaci(ime i prezime, adresa, broj telefona, brani status, datum roenja, mesto roenja, nacionalnost, naziv posla za koji se prijavljuje, izvor regrutovanja)

2) Obrazovanje (zavrene kole: nazivi i datumi, zavreni kursevi)

3) Podaci o prethodnom radu (imena i adrese svih prethodnih poslodavaca, datumi zapoljavanja, naziv posla, opis glavnih dunosti, iznos poslednje plate, razlog za odlazak)

4) Interesovanja u slobodnom vremenu

5) Razno (zdravstveno stanje, vozaka dozvola, dunosti u zajednici, beleka o dokumentima uz prijavu)

Test kiselosti je da li je informacija nuna za ocenu podobnosti kandidata za posao ili je namenjena za neku drugu svrhu.

Rezimea. Rezime (curriculum vitae) se moe koristiti umesto obrasca prijave za posao i mora se testirati na isti nain. Rezimea sadre samo one podatke koje kandidati ele da daju.

Reference. Reference se pojavljuju u etiri glavna oblika:

1) Netraena svedoanstva kandidat moe, iako se to ne trai od njega da tvrdi da je njegov bivi poslodavac posvedoio da je on valjan i mudar i da iz njega izbija potenje

2) Preporuke kad kandidat ponudi preporuke ili navede imena i adrese ljudi i kompanija kojima se budui poslodavac moe obratiti za potrebne informacije, s njima se moe stupiti u kontakt putem pisama ili telefonom.

3) Potvrda o razlozima za otputanje

Testovi za selekciju kadrova

To nije alternativa za intervju: testovi treba da pomognu da ocenimo ta kandidat moe da radi dok bi intervju trebalo da prui odgovor na pitanje koliko je on voljan da radi. Testiranje se moe sprovesti pre ili posle intervjua. Testovi su standardizovani u pogledu sadraja, izraunavanja rezultata i sprovoenja.

Testovi izvrenja. Koriste se za merenje specifinih vetina koje se zahtevaju za obavaljanje posla.

Testovi znanja. Ovi testovi se projektuju da bi se ocenilo ta kandidat zna o predmetu koji je relevantan za posao

www.puskice.org

www.puskice.org

Testovi sposobnosti. Projektuju se da bi se ocenilo da li kandidati imaju osnovne sposobnosti da razviju posebne vetine i znanja u budunosti.

1) Testovi opte sposbonosti. Testovi mentalne sposobnosti i opte inteligencije se iroko koriste u selekciji kadrova.

2) Testovi sposobnosti uenja. Pokuaj vraanja merenju aktuelnog izvrenja a ne sposobnosti za koju se misli da je osnovna za ovo izvrenje. Treba da razree dilemu kako da se meri izvrenje nekoga ko jo nije nauio kako da obavlja zadatak.

Testovi inteligencije. U izvesnom smislu ovi testovi su vrsta testova sposobnosti, ipak se pojavljuju kao posebna kategorija zbog sloene ali fundamentalne prirode sposobnosti koju ispituju.

Testovi linosti. Linost je sloena mrea inilaca koji odraavaju celinu prirode jedne osobe. Najpoznatiji su mrlja od mastila, test tematske apercepcije (TAT), Ketelov test.

Pouzdan test je onaj koji proizvodi konzistentne rezultate kad se ponovi vie puta.

Intervju za selekciju kadrova

Svrha dubinskog intervjua je da integrie sve informacije iz prijave za posao, testova i provera referenci da bi mogla da se donese odluka o izboru. Tipino, kadrovski specijalista i osoba koja e biti neposredni nadzornik kandidata sprovode intervju. Intervju treba da se odrava na mestu gde ljudi mogu mirno da sede i razgovaraju bez uznemiravanja i spoljne buke. Ako jo neko treba da se ukljui u intervju, to je mogue uraditi pomou panel intervjua (gde vie ispitanika obavljaju razogovor sa kandidatom odjednom).

Tri su osnovna elementa dobrog intervjuisanja:

1) Kontakt. Dok se ne uspostavi kontakt prisan odnos- s ispitanikom, teko ete ga nagovoriti da govori. Ako ne govori, neete saznati nita.

2) Sadraj. Kad jednom ispitanik pone da govori, mora se promisliti o tome to je on rekao da bi se videlo kako se on odnosi prema onome to ispitiva eli da zna.postoji, dakle, proces varenja na strani ispitivaa.

3) Kontrola. Od presudne je vnosti da se zadri kontrola nad intervjuom i da se razgovor vodi u eljenom pravcu.

Ispitiva moe da usvoji strategiju zajednikog reavanja problema. To znai, prvo, da na intervju treba gledati kao na priliku da se pomogne kandidatu da prepozna svoje dobre i loe strane u donosu na posao i, drugo, da treba raditi s kandidatom da bi se utvrdilo da li se njegove slabe strane mogu umanjiti, a dobre maksimizirati to bi mu omoguilo da obavlja posao na obostrano zadovoljstvo.

Ocenjivanje informacija. Greka slinosti postoji kad se ispitivai naklonjeni kandidatima koji imaju sline hobije, interesovanja ili poreklo. Do greke kontrasta dolazi kad se nekoliko

www.puskice.org

www.puskice.org

kandidata intervjuie uzastopce, pri emu ocenjivai tee da uporeuju svakog kandidata s prethodnim, a ne s apsolutnim standardom. Do greke prvog utiska dolazi kad ispitivai tee da stvore prvi utisak o kandidatu prilino brzo na osnovu pregleda prijave za posao ili odmah na poetku intervjua. Halo efekat se pojavljuje kad se ukupni utisak koji ispitiva ima o kandidatu ili jaka impresija koju ima o pojedinoj dimenziji proiruje na ocenjivanje drugih obeleja.

Vrste intervjua

1) U nestruktuisanom intervjuu pitanja se ne planiraju unapred i intervju s razliitim kandidatima moe da pokrije sasvim razliite oblasti iz prolosti, stavova ili buduih planova kandidata. Ovi intervjui nisu pouzdani i retko kad su validni.

2) Polustruktuisani intervjui ukljuuju neto planiranja na strani ispitivaa ali i fleksibilnost u tome ta e ispitiva tano pitati kandidata. Ispitiva planira svoje ciljeve u odnosu na ono to se nada da e saznati o kandidatu, a zatim koristi pristup kupe da bi izmamio ovu informaciju. Kupa je mini intervju o pojedinom pitanju, kao to je poslednji posao kandidata, stav prema radu u grupi ili vojniko iskustvo. Svaka kupa se uvodi pomou veoma irokog pitanja, nakon ega slede specifinija pitanja o pojedinim aspektima teme.

3) Struktuisani intervju je najpouzdaniji. Ovde su sva pitanja planirana unapred i postavljaju se svakom kandidatu po istom redu.

4) Situacioni intervju podrazumeva tri vrste pitanja koja se postavljaju kandidatima. Prva su situaciona ili hipotetika pitanja. Ispitiva pita kandidate ta bi radili u pojedinoj situaciji na poslu. Druga vrsta pitanja ukljuuje znanje o poslu, definisanje pojmova, objanjavanje procedura ili ispoljavanje vetina. Poslednja grupa pitanja je usmerena na voljnost kandidata da se povinuje zahtevima posla, kao to su rad po smenama, putovanje na posao ili fiziki zahtevi rada.

5) Intervju za opisivanje ponaanja polazi od pretpostavke da je prolo izvrenje najbolji predskaziva budueg ponaanja u slinim okolnostima.

6) Stres intervju treba da izazove anksioznost kod kandidata da bise videlo kako on reaguje pod pritiskom. Ovde ispitiva zauzima izuzetno agresivan i uvredljiv stav.

Praenje procesa selekcije. O uspesima i neuspesima procesa selekcije moe se voditi evidencija u obliku karte koja je poznata kao Gelermanova mrea. Kandidati koji su primljeni na posao dele se u dve kategorije: oni za koje se predvialo da e biti dobri izvrioci i oni za koje se predvialo da e biti loi izvrioci. Aktuelno izvrenje se takoe deli na ove dve iste kategorije visokog i niskog izvrenja.

www.puskice.org

www.puskice.org

Orijentacija i treningOrijentacija predstavlja uvoenje novozaposlenog u organizaciju i ima za cilj da se on upozna s kompanijom i s poslom i da mu pomogne da se osea ugodno.

Proces orijentacije ima nekoliko vanih ciljeva. Opti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu osnovna znanja o svom novom radnom okruenju. Drugi cilj je da pojaa interpesonalnu privlanost orijentacija treba da olaka ulazak zaposlenog u radnu grupu

Odgovornost za orijentaciju. U malim organizacijama nadzornik ili menader je potpuno odgovoran za orijenticiju novozaposlenog. U velikim organizacijama s kadrovskim odeljenjima, menaderi, nadzornici i kadrovsko odeljenje treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih.

Indukcioni trening. Ovo je vano sredstvo za uvoenje novozaposlenog u politike i prakse kompanije, odnosno u njen modus vivendi. Standardna lista za proveru indukcije sadri sledee stavke:

1) Obilazak zgrade i prostorija

2) Informacije o organizaciji

3) Informacija o uslovima zapoljavanja

4) Informacija o poslu

5) Upoznavanje s ljudima

6) Pitanja oblaenja i opreme

Razlika izmeu vetina i znanja navedenih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje novozaposleni naziva se jazom treninga.

inioci koji utiu na kvantitet i kvalitet treninga i razvoja ukljuuju:

1) Stepen promena u spoljnom okruenju

2) Stepen unutranjih promena

3) Raspoloivost potrebnih vetina meu postojeim kadrovima

4) Mera u kojoj organizacija podrava ideju o internom razvoju karijere

5) Odnos menadmenta prema treningu kao sutinskom delu ekonomskog uspeha

6) Mera u kojoj menadment vidi trening kao inioca motivacije u radu

7) Znanje i vetine onih koji su odgovorni za sprovoenje treninga

www.puskice.org

www.puskice.org

Obrazovanje emo shvatiti kao dugoronu aktivnost uenja koja ima za cilj da pripremi pojedinca za razliite uloge u drutvu: kao graanina, radnika i lana porodice. Obrazovanje je usmereno prvenstveno na pojedinca i njegove potrebe,a zatim na zajednicu kao celinu, odnosno na drutvene potrebe.

Trening se moe shvatiti kao bilo koja aktivnost uenja koja je usmerena na sticanje specifinih znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla ili zadatka ovde je fokus na poslu ili zadatku.

Razvoj se odnosi na aktivnost uenja koja je usmerena prema buduim, a ne sadanjim potrebama i koja se vie zanima za napredovanje u karijeri nego za neposredno izvrenje.

Trening moe da doprinese vioj produktivnosti, smanjivanju greaka, veem zadovoljstvu i nioj fluktuaciji.

Uenje je je relativno stalna promena ponaanja koja se dogaa kao rezultat prethodne prakse ili iskustva.

Modelovanje. Modelovanje je najjednostavniji nain na koji ljudi ue, ali moe biti i najbolji. To je prosto kopiranje neijeg ponaanja. Veina programa treninga ne koristi prednosti modelovanja. Mentorstvo je jedan obil modelovanja u kome novozaposleni ui na osnovu primera starog lana organizacije.

Pojaavanje. Pojam pojaavanja zasnovan je na zakonu uzronosti: ako je ponaanje pozitivno nagraeno, ono e se verovatno ponoviti. Obezbeivanje pozitivnih nagrada za izvesna ponaanja naziva se pozitivnim pojaavanjem. Nagrade (pojaavanja) koje pojedinac prima mogu biti spoljne i unutranje.

Modifikacija ponaanja. iri pristup treningu, poznat kao modifikacija ponaanja, razvijen je na osnovu pojma pojaavanja. On se temelji na bihejvioristikim teorijama o uenju. etiri strategije ponaanja su:

1) Pozitivno pojaavanje postoji kad pojedinac dobije eljenu nagradu.

2) Negativno pojaavanje se dogaa kad se pojedinac ponaa na odreeni nain da bi izbegao neeljene nagrade.

3) Kanjavanje je sredstvo pomou koga se osoba odbija od neeljene radnje.

4) Gaenje se odnosi na situaciju kad nema nikakve reakcije na ponaanje pojedinca.

Sistematski pristup treningu. On obino sledi logini redosled aktivnosti koje zapoinju odreivanjem politike treninga i izvora da se ona ostvari, ustanovljenjem organizacije treninga, nakon ega sledi utvrivanje potreba za treningom,plan treninga, sprovoenje treninga i ocenjivanje treninga.

www.puskice.org

www.puskice.org

Politika treninga. Obino je ukljuena u politike koje se odnose na ljudske resurse. Ona predstavlja ijavu o tome ta organizacija namerava da uradi u odnosu na razvoj svojih zaposlenih.

Uloge trenera u organizacijama. Uloga se vie odnosi na stil izvrenja nego na sam posao. Uloga je rezultat interakcije izmeu dunosti koje posao pretpostavlja, linih svojstava nosioca posla, vrednosnog sistema organizacije i prirode spoljnog okruenja organizacije. Dve glavne dimenzije trenerovih opaanja su:

1) stav trenera prema treningu (tradicionalistiki i intervencionalistiki)

2) Odgovor trenera na promenu koji se izraava bilo kroz odravanje prvobitnog stanja bilo kroz doprinos organizacionoj promeni.

Postoje etiri idealna tipa trenera:

1) Staraoci koji koriste tradicionalistiki pristup (usmeren na trenera) u okviru sistema koji se prihvata kao stabilan

2) Pedagozi koji koriste tradicionalistiki pristup uenju ali prihvataju potrebu za promenom

3) Evangelisti koji rade u granicama postojeih sistema i procedura ali usvajaju pristup usmeren na polaznika treninga

4) Inovatori koji opaaju da su organizacija i proces uenja podloni promeni i preuzimaju ulogu katalizatora.

Izvori potreba za treningom zaposlenih su: zahtevi posla i zahtevi za organizacionom promenom.

Vetine se mogu podeliti najmanje na tri iroke kategorije:

1) Manuelne ukljuuju korienje ruku u kombinaciji s drugim ulima da bi se izvrili odreeni zadaci

2) Socijalne odnose se na nastojanje linosti da ostvari uticaj na druge

3) Intelektualne obuhvataju vie modane aktivnosti u analiziranju stvari i pronalaenju smisla

Postoje dve glavne kategorije vetina:

1) iroko zasnovane, prenosive vetine, kao to su vetina reavanja problema i vetina komunikacije; ovo su primarne vetine i ine osnovu za razvoj drugih vetina

2) Specifine, neprenosive vetine, kao to je vetina upravljanja odreenom procedurom

Sistematsko istraivanje ili analiza potreba za treningom ukljuuje sledee faze:

www.puskice.org

www.puskice.org

1) Priprema

2) Prikupljanje podataka

3) Interpretacija podataka

4) Preporuke

5) Plan aktivnosti

Najei izvori relevantnih podataka za istraivanje potreba za treningom su:

1) Zabeleeni podaci

2) Intervjui

3) Upitnici

4) Posmatranje

5) Testovi sposobnosti

6) Grupna diskusija

Plan treninga je sistematina izjava o ciljevima treninga i sredstvima da se ovi ciljevi ostvare i mere. Plan moe da obuhvati organizaciju u celini ili samo jedan njen deo. Obino sadri sledee stavke:

1) Programski ciljevi opta izjava o tome ta je cilj treninga

2) Ciljne grupe lanovi org. kojima je trening namenjen

3) Ciljni brojevi procena verovatnih brojeva zaposlenih koji e biti ukljueni

4) Sadraji programa

5) Ocenjivanje programa

6) Administracija i trokovi

7) Kadrovi zadueni za trening

Namera treninga je svrha za koju se trening planira.

Ciljevi su izjave o specifinim nameravanim rezultatima treninga.

Metodi treninga. Obino je re o sredstvima kojima nameravamo da prenesemo informaciju, ideje, vetine, stavove i oseanja na polaznika. Metodi su presudni za uspeh trenera. Obino se dele na one koji se koriste na poslu (instrukcija na poslu, uenje od iskusnih kolega, treniranje/savetovanje na poslu, pozajmljivanje i specijalni projekti) i one koji se koriste van posla.

www.puskice.org

www.puskice.org

Programirane instrukcije predstavljaju takav oblik treninga u kome se unapred odreena tema deli na manje, diskretne korake i briljivo organizuje u logike celine koje polaznici mogu lako da naue, pri emu se svaki korak zasniva na prethodnom.

Kod analize sluaja daje se opis realne ili fiktivne situacije i od polaznika se trai da predloe odgovore na jedan broj praktinih i teoretskih pitanja.

Instrukcija na poslu je motod koji se koristi za manuelne i neke slubenike poslove gde polaznik sistematski dobija instrukcije u kljunim procesima od kvalifikovanog instruktora.

Treniranje je metod treninga menadera u kome menader kroz neposrednu diskusiju i voenje pomae kolegi da rei problem ili da bolje uradi zadatak.

Pozajmljivanje je metod u kome se zaposleni pozajmljuje drugoj organizacionoj jedinici na odreeno vreme da bi preneo svoja iskustva ili da bi stekao nova.

Tri su najea naina kojima se ocenjuju efekti treninga:

1) Merenje nakon treninga

2) Merenja pre i posle treninga

3) Merenje pre i posle treninga sa kontrolnom grupom

Razvoj kadrova i planiranje karijereSvrha razvoja kadrova je da se pojaa sposobnost zaposlenih za uspeno preuzimanje irih odgovornosti u organizaciji. Razvoj se obino odnosi na poboljanje intelektualnih ili emocionalnih sposobnosti neophodnih za bolje obavljanje poslova i radnih zadataka.

U ekonomiji znanja najvaniji posao menadera je dijalog s kolegama, s nadreenima, a podreenima, s ljudima u okruenju itd., a zadobijanje poverenja je njihov glavni zadatak. Logika nove ekonomije izgleda otprilike ovako: revolucija u informacionim i komunikacionim tehnologijama ini da je znanje nov izvor konkurentske sposobnosti. Da bi upravljali napetou izmeu naunih radnika i organizacije menaderi moraju da prihvate da u ekonomiji znanja zaposleni odgovaraju za svoju sopstvenu produktivnost. Nauni radnici znaju o svom radu vie od bilo koga drugog, njihove odluke ine strategiju kompanije i direktno utiu na njeno sprovoenje. Menaderi moraju da izvedu komunikacijski obrt: umesto da radno okruenje uzimaju kao dato i da radnike prilagoavaju prema njemu, oni sada moraju da uzmu potrebe naunih radnika kao date i da stalno rpilagoavaju okruenje kako bi eliminisali repreke koje onemoguavaju naune radnike da budu produktivni.

Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifinih vetina ve ukljuuje i:

www.puskice.org

www.puskice.org

1) Formiranje stavova o irem angaovanju zaposlenih

2) Poboljanje sposobnosti komuniciranja

3) Bolje promiljanje inovativnih odluka

Dva kljuna uslova za uspeh razvoja kadrova su podrka najvieg menadmenta i razumevanje veza razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima.

Karte razvoja. Pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog to se pristupa izradi karti razvoja. Svrha ovih karti je da se osigura da e pravi pojedinac biti raspoloiv u pravo vreme i da e imati dovoljno iskustva da obavlja posao. One su dolina osnova za odreivanje kakva vrsta razvoja je potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje puteva karijere i lestvica napredovanja za zaposlene.

Najei problemi u vezi sa razvojem su:

1) Nemarna analiza potreba za razvojem

2) Isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga

3) Prebacivanje odgovornosti za razvoj na tab

4) Pokuaj da se zamene trening in selekcija

5) Nedostatak treninga meu onima koji vode aktivnosti razvoja

6) Korienje iskljuivo kurseva kao puta za razvoj

7) Sputani razvoj (kad pojedinac naui nove metode i ideje na kursu i vrati se u jedinicu gde i dalje preovlauju stari stavovi i metodi)

Ono to bi svaki menader trebalo da zna i da ume da radi:

1) Menadersko znanje

2) Menaderske vetine

3) Menaderski stavovi

4) Menaderski stil

Skup principa razvoja menadera:

1) Procenjivanje potreba za razvojem (cilj je da se sistematski odrede potrebe za razvojem na osnovu kratkoronih i dugoronih planova)

2) Obezbeivanje povratne veze o izvrenju

www.puskice.org

www.puskice.org

3) Krojenje prema pojedincu (programi razvoja treba da se usklade s briljivo dijagnostifikovanim potrebama pojedinih menadera)

4) Veza sa strukturom moi

5) Selekcija i razvoj (blisko povezane funkcije jer selekcija ograniava mogunosti za razvoj)

6) Motivacioni inioci u razvoju

7) Neprekidna aktivnost

Metodi razvoja menadera koji se koriste na poslu:

1) Iskustvo

2) Rotacija posla

3) Planiranje

4) Savetovanje menadmenta

5) Tehnika kritinih dogaaja (menaderima se daje stalna povratna informacija o kritinim ponaanjima. Na osnovu istraivanja sastavlja se lista pozitivnih i negativnih ponaanja koja su kritina za uspeno izvrenje posla)

6) Specijalni projekti

7) Postavljanje cilja

8) Poloaji pomonika

Programi razvoja van posla:

1) Metod konferencije

2) Prouavanje sluajeva i igranje uloga

3) Poslovne igre (predstvaljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog ivota na koje uesnici treba da reaguju)

4) T-grupa ili laboratorijski trening

5) Uenje na daljinu

ivotne faze i karijera:

1) Traganje (karijera je u periodu provere, formalno obrazovanje jo u toku)

2) Iskuavanje i autonomija (razvoj karijere je brz, dokazivanje kompetentnosti)

3) Postavljanje pitanja (kriza srednjih godina)

www.puskice.org

www.puskice.org

4) Zrelost (period razreenja)

5) Kasna karijera (panja vie usmerena ka zdravlju)

Fazno penzionisanje zaposleni koji treba da idu u penziju jendo vreme rade u reimu skraene radne nedelje ili koriste due godinje odmore

Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje loginih koraka koje zaposleni treba da slede u budunosti.

Dvojne lestvice karijere. Pojedinac moe da napreduje bilo po lestvicama menaderske karijere bilo po lestvicama tehnike strunosti.

Nove karijere. Pojava novih poslova utie na planiranje karijere jer e se novi poloaji popunjavati ljudima koji su prvobitno obuavani za druge poslove.

Karijere branih parova. Suoavaju se sa problemom ija karijera ima prvenstvo.

www.puskice.org