IV dio: Menad ment ljudskih resursa - zzjzfbih.bazzjzfbih.ba/wp-content/uploads/2013/03/Menadzment-ljudskih-resurs… · Top-menad`er: vizionar i strateg 213 1.Menad`ment ljudskih

Menad ment ljudskih resursaIV dio:

knjiga4final.qxd 10/3/2003 1:35 PM Page 211


213Top-menadèr: vizionar i strateg

1.Menad`ment ljudskih resursa – Pojmovno odre|enje

Menad`ment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management,u daljnjem tekstu HRM) je strate{ka menadèrska funkcija u okviru kojeorganizacijski top-menadèri stvaraju cjelovite (menadèrske) pret-postavke za visok stepen zadovoljstva angaìranih ljudskih resursa.

HRM kao strate{ka menadèrska funkcija obuhvata (Beer M. i dr.,1984., 1) “…sve menadèrske odluke i aktivnosti koje uti~u na prirodume|usobnih odnosa izme|u preduze}a i zaposlenih - njenih ljudskihresursa”. Rije~ je, kao {to }emo i vidjeti, o {irokom setu aktivnosti kojisa~injavaju osnovnu menadèrsku polugu za stvaranje pretpostavki daangaìrani ljudski resursi budu i visoko zadovoljni i visoko motivirani.Kako HRM predstavlja osnovnu menadèrsku polugu posredstvom kojemenadèri cjelovito djeluju na svoje zaposlene, tretiraju}i ih kao klju~niorganizacijski resurs, nemali broj autora, s pravom, ovu menadèrskufunkciju naziva i menad`mentom ljudskih potencijala (Bahtijarevi}-[iberF., 1999), apostrofiraju}i ulogu (i zna~aj) ove menadèrske funkcije urazvoju i unapre|enju potencijala angaìranih ljudi. I izvjesno je: HRM nijesamo menadèrska funkcija, HRM je (Bahtijarevi}-[iber, 1999, 3-13) ispecifi~na menadèrska filozofija, ~ak i zasebna poslovna funkcija izasebna nau~na disciplina. HRM fokus svog interesovanja stavlja naljudske resurse, njihove potencijale, te stvaraju}i pretpostavke za opti-malan razvoj ljudskih potencijala istovremeno osigurava i visok stepenzadovoljstva i visok stepen njihove motiviranosti.

HRM kao zasebna menadèrska (i poslovna) funkcija teorijski seosmi{ljava tek prije nepunih 20 godina prave}i kvalitativni pomak u tret-manu ljudskih resursa. Generalna, ve} spomenuta odrednica osmi{ljenogpristupa menad`mentu ljudskih resursa je tzv. “meki”(engl. soft) pristup

Slika 4.1.: Meki pristup menad`mentu ljudskih resursa kao izvor odrìve konkurentske prednosti


214 Top-menadèr: vizionar i strateg

ljudskim resursima, koji, za razliku od jo{ uvijek prisutnog “tvrdog” (engl.hard) pristupa ljudskim resursima, ljudske resurse tretira kao najdragoc-jeniji organizacijski resurs – dragocjeniji i od fizi~kih i od finansijskih resur-sa (tvrdi pristup ljudske resurse tretira u istoj ravni kao i ostale organi-zacijske resurse). U tom kontekstu posmatrano, organizacije kojeosmi{ljeno pristupaju menad`mentu ljudskih resursa svojekonkurentske prednosti baziraju na sposobnostima i potencijalimasvojih zaposlenih (Wright M.P., McMahan C. G., McWilliams A., 1994.,310., slika 4.1.)

2. Koncept HRM – Metodolo{ki pristup

U ovoj knjizi predo~eni metodolo{ki pristup HRM jedan je od prvih, ustvari i prvi osmi{ljeni koncept HRM, kojeg je razvila grupa profesora saHarvarda (Beer M., Spector B., Lawrence R.P., Mills D.Q., Walton E.R.)po~etkom 80-tih godina pro{log stolje}a. Predo~eni koncept HRM se jo{naziva i (Poole M. 1990, 3.) Harvardski model HRM. U stvari, Harvardskiuniverzitet i grupa profesora koja je razvila ovaj metodolo{ki pristup su itvorci HRM kao zasebnog koncepta. Spomenuta grupa profesora je i lan-sirala izraz HRM, sli~no kao {to je Taylor skovao rije~ menad`ment kra-jem pro{log stolje}a, a Poslovna {kola na Harvardu, postdiplomski nivostudija, je i prva poslovna {kola na svijetu koja je po~etkom 80-tih godinauvela zaseban akademski predmet nazvan: Menad`ment ljudskim resur-sima. Time je promovirana potreba “mekog” pristupa ljudskim resursima ipotreba za osmi{ljeno oblikovanje svih menadèrskih odluka koje na bilokoji na~in doti~u zaposlene.

Bez obzira {to je u periodu nakon lansiranja ovog metodolo{kog pris-tupa HRM postao podru~je interesovanja velikog broja teoreti~aramenad`menta, dati koncept HRM je ne samo vrlo uticajan, ve} u mnogimsvojim postavkama jo{ uvijek neprevazi|en i vrlo aktualan. Po mnogo~emu (Poole M., 1990, 3) Harvardski model HRM jo{ uvijek predstavljabazi~ni okvir za definiranje svih aspekata HRM.

Aktualnost Harvardskog pristupa HRM proizilazi, pored ostalog, i iz~injenice da je rije~ o situacionom i (konfiguracijskom) pristupufenomenu HRM. Polazna postavka ovog koncepta HRM je da je organi-zacijski HRM rezultanta (zavisna varijabla) uticaja ve}eg broja nezavisnihorganizacionih varijabli, odnosno da su konkretne top-menadèrskeodluke koje uti~u na prirodu odnosa izme|u preduze}a i zaposlenihdimenzionirane konkretnom organizacionom situacijom.

HRM obuhvata {iroku lepezu razli~itih podru~ja. Konkretan pristupoblikovanju pojedinih podru~ja HRM determiniran je stanjem dvije grupefaktora (Beer M. i dr., 1984., 16., slika 4.2.): (1) o~ekivanjima mo}nijih



“interesnih grupa” (engl. stakeholders) iz organizacijskog bliègokruènja, i (2) stanjem situacionih faktora (pravougaonici br. 1. i 2.). Upredo~enom modelu osmi{ljen koncept HRM ima mogu}nost evaluacijekroz {iru lepezu pokazatelja (pravougaonik br. 4), uz odgovaraju}edugoro~ne konsekvence (pravougaonik br. 5).

U nastavku }e se ukratko izloìti elementi ovog koncepta koji opred-jeljuju pojedine aspekte HRM (o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa isituacioni faktori), kao i elementi koncepta koji proizilaze iz oblikovanogsistema HRM (evaluacija HRM i dugoro~ne konsekvence).

2.1. Nezavisne varijable

Sadrìnu pojedinih aspekata HRM opredjeljuje ve}i broj faktora koji imajukarakter nezavisnih varijabli - varijabli koje moraju biti i prepoznate i shva-}ene od strane organizacijskog top-menad`menta prije nego {to organizaci-jski top-menad`ment pristupi postupku oblikovanja HRM. Sve nezavisnevarijable koje opredjeljuju sadrìnu HRM svrstavaju se u sljede}e dvijeskupine: (1) o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa, i (2) situacioni faktori.

Nezavisne varijable, shodno logici situacionog pristupa, prepoznajuse i oblikuju u postupku strategijskog menad`menta, tako da se postu-pak identifikacije i oblikovanja nezavisnih varijabli HRM moè tretirati kaopredkorak u postupku oblikovanja organizacijskog HRM (slika 4.3.,naredna stranica)

2.1.1. O~ekivanja mo}nijih interesnih grupa

Kao {to smo i ranije vidjeli, organizacijski top-menad`ment u postupkuoblikovanja organizacijske vizije i misije identificira organizacijske interesnegrupe (engl. stakeholders) i utvr|uje koli~inu mo}i koju pojedine interesnegrupe imaju vis-à-vis same organizacije, svjestan ~injenice da su o~ekivanja

Slika 4.2.: Koncept HRM i Hardvardski model



pojedinih interesnih grupa ujedno i kriterij preko kojeg interesne grupe sam-jeravaju uspje{nost organizacije. U tom kontekstu posmatrano, o~ekivanjamo}nijih interesnih grupa su direktno inkorporirana u samu organizacijskuviziju (i misiju) sa direktnom refleksijom i na samu sadrìnu HRM.

O~ekivanja interesnih grupa, prema tome, imaju karakter tzv. tvrdih vari-jabli koje organizacijski top-menad`ment identificira u samom postupkuoblikovanja organizacijske vizije i misije, kao prvom koraku postupka strate-gijskog menad`menta. Budu}i da je o uticaju i mo}i pojedinih interesnihgrupa bilo znatno vi{e rije~i ranije, na ovom mjestu }e se samo nazna~itiinteresne grupe (i njihova o~ekivanja od organizacije u kontekstu HRM)koje prepoznaju autori Harvardskog modela HRM. Rije~ je o sljede}iminteresnim grupama (Sl. 4.2. pravougaonik 1.) i njihovim o~ekivanjima:

1. vlasnici (engl. shareholders) ~ija o~ekivanja su iskazana u rastuvrijednosti dionica i dividendi, ne obaziru}i se pretjerano na o~eki-vanja zaposlenih i angaìranih ljudskih resursa.

2. top-menad`ment kao zasebna interesna grupa ~ija o~ekivanja suiskazana u efektivnom i efikasnom poslovanju, tretiraju}i ljudskeresurse kroz prizmu osiguranja visokog stepena efektivnosti iefikasnosti u poslovanju.

3. zaposleni unutar same organiazcije kao zasebna interesna grupa,~ija o~ekivanja se ispoljavaju u odgovaraju}oj zaradi (plati), sig-urnosti posla, {to boljim uslovima rada i {to poticajnijim i intere-santnijim poslom.

4. vlada kao zasebna interesna grupa, ~ija se o~ekivanja vezana za za-poslene, odnose na po{tivanje odgovaraju}e zakonske legislative ko-ja regulira pojedine aspekte HRM (najnià plata, duìna trajanja rad-nog staà, obaveze za zdravstvenu i penzionu za{titu zaposlenih…).

Slika 4.3.: Odnos izme|u strategijskog menad`menta i menad`menta ljudskih resursa



5. {ira dru{tvena zajednica (engl. community), ~ija se o~ekivanjavezana za HRM odnose na osiguranje odgovaraju}eg ìvotnogstandarda stanovnika (gra|ana), kvalitetu i uslove ìvota, te odgo-varaju}i stepen zaposlenosti.

6. sindikati kao eksterno organizirana interesna grupa koja {titiinterese zaposlenih i ~ija o~ekivanja su u potpunosti korespon-dentna sa o~ekivanjima zaposlenih kao interesne grupe.

Organizacijski top-menad`ment u oblikovanju organizacijske vizije naranije opisani na~in balansira protivrje~na o~ekivanja interesnih grupa,{to se direktno reflektira i na niz dimenzija organizacijskog HRM. Shodnotome, organizacije koje su izloène uticaju ve}eg broja mo}nijih interes-nih grupa (tzv. stakeholders orijetnirane kompanije), u znatno ve}oj mjeriposve}uju pa`nju HRM i zaposlenim od kompanija u ~ijem organizaci-jskom orkuènju vlasnici predstavljaju jedinu dominantnu interesnu grupu(tzv. shareholders orijentirane kompanije). U tom kontekstu posmatrano,ve} je ranije napravljena razlika izme|u (sjeverno) ameri~kih (sharehold-ers) i zapadnoevropskih (stakeholders) kompanija, gdje se prisustvove}eg broja mo}nijih interesnih grupa (posebno: sindikata, vlade, {iredru{tvene zajednice, i zaposlenih) u korporacijskom orkuènju zapadno-evropskih kompanija moè objasniti kroz specifi~ne istorijske i kulturalneosobenosti (zapadne) Evrope kao dijela svijeta. (Zapadni) Evropljani, izv-jesno je, (Henzler A.H., 1992., 60) “…sebe u organizaciji vide kao pripad-nike {ire dru{tvene zajednice koji se moraju odgovorno odnositi premazajednici”, a ne kao pojedince koji djeluju samo unutar kompanije u okvirukoje su zaposleni. (Zapadno)evropska civilizacijska vrednota je, poredostalog, razvijena svijest da je (Henzler A.H., 1992., 60 “…dru{tvo u {iremsmislu te rije~i odgovorno za sve ~lanove dru{tva”, {to, sasvim sigurno,ima i najdirektnije implikacije na sadrìnu HRM unutar (zapadno)evrop-skih kompanija kao stakeholders orijentiranih kompanija.

2.1.2. Situacioni faktori

Autori harvardskog koncepta HRM pod situacionim faktorima podrazu-mijevaju {iroku lepezu faktora (ukupno osam faktora) koji, shva}eni u{irem smislu rije~i, sa~injavaju organizacionu situaciju koja opredjeljujeorganizacijski HRM. Grupa situacionih faktora nalazi se pod direktnomtop-menadèrskom kontrolom (~etiri faktora), a grupa faktora (~etiri fakto-ra) nalazi se u neposrednom organizacijskom okruènju – izvan sameorganizacije, ali kao refleksija i rezultanta pristupa HRM u pro{losti.

Sljede}i situacioni faktori su faktori koji se nalaze pod direktnom top-menadèrskom paskom (slika 4.2., pravougaonik br. 2):

1. Menadèrska filozofija, ili, ranije spominjani bazi~ni sistem vri-



jednosti na kojem je bazirana organizacijska vizija je, sasvim sigurno,jedan od uticajnijih situacionih faktora koji najdirektnije oblikuje organi-zacijsku kulturu, sa namjerom da promovirani sistem vrijednosti utka usve potke cjelokupnog koncepta HRM. Uostalom, oblikovani sistemvrijednosti je kamen-temeljac ne samo koncepta HRM ve} i svih ostalihaspekta jedne organizacije.

2. Poslovna strategija (i uslovi poslovanja) kao ve} elaborirana tzv.“meka varijabla”, koja se, pored ostalog, bazira na odre|enomgeneri~kom bloku konkurentske prednosti, te koja promovira jednu odranije spominjanih organizacionih sila kao osnovnu organizacionu silu(efikasnost, stru~nost, inovativnost…). Uticaj poslovne strategije nasadrìnu HRM trebao bi se o~itovati upravo u preno{enju bazi~neposlovno-strategijske filozofije na pojedine aspekte HRM.

3. Tehni~ki sistem, kao ve} sagledana “meka varijabla” koja se mani-festira na ranije opisani na~in u smislu tehni~kog sistema koji se koristi uprocesu transformacije inputa u outpute u organizacijskom jezgru i svimostalim organizacionim dijelovima. Direktna veza izme|u tehni~kog sis-tema i koncepta HRM o~ituje se kroz naredni situacioni faktor, odnosnokroz karakteristike ljudskih resursa koje opsluùju angaìrani tehni~ki sis-tem. I izvjesno je da }e pristup HRM biti sasvim druga~iji u uslovima prim-jene tehni~kog sistema baziranog na teku}oj traci, nego u organizacijamakoje svoj tehni~ki sistem baziraju na mikroprocesoru i robotima.

4. Radna snaga (engl. work force), odnosno karakteristike angaìraneradne snage, kao situacionog faktora koji po autorima Harvardskog kon-cepta HRM ima i najve}i stepen uticaja na sistem HRM. Sagledano krozprizmu kroz koju je tuma~en organizacijski kontekst u procesu organizo-vanja, ovaj faktor predstavlja demografsku organizacionu varijablu, tejedan od parametara za iskaz organizacione veli~ine, koja je dimenzioni-rana karakteristika angaìranog tehni~kog sistema. Autori Harvardskogkoncepta HRM ukazuju na potrebu da se angaìrana radna snaga seg-mentira u najmanje ~etiri razli~ite kategorije, s naznakom da svaka oddatih kategorija pretpostavlja druga~iji tretman sa stanovi{ta HRM.Segmentirane kategorije angaìrane radne snage su sljede}e:

(1) radnici sa tzv. plavim okovratnicima (engl. blue-collar), odnosnoradnici iz operacionog jezgra koji rade sa ma{inskom tehnologijom(metafora: radnik sa plavim mantilom i ma{inskim klju~em)

(2) radnici sa tzv. bijelim okovratnicima (engl. white collar), odnos-no radnici koji obavljaju stru~ne poslove ekspertnog tipa izvanoperacionog jezgra

(3) profesionalci, obi~no eksterno angaìrani profesionalci, i (4) menadèriU okviru situacionih faktora, autori Harvardskog pristupa HRM prepoz-



naju i sljede}u grupu faktora koja je stacionirana izvan organizacije. Tifaktori su (slika 4.1., pravougaonik br. 2):

5. trì{te radne snage, u smislu lake ili te{ke dostupnosti pojedinihkategorija potrebne radne snage na trì{tu radne snage, kao i u smisluatraktivnosti organizacije za pojedine kategorije radnika koje se nalaze natrì{tu radne snage.

Izvjesno je da organizacijski top-menad`ment kroz uspje{nost vo|enjabiznisa i kroz odgovaraju}i pristup HRM organizaciju ~ini manje ili vi{eatraktivnom za radnike koji se nalaze na trì{tu radne snage. Osmi{ljeniHRM je ujedno osnovna poluga preko koje organizacijski top-menad`ment poku{ava da osigura potrebne, te{ko dostupne kategorijeradnika (npr. ve}e plate, posebne nagrade, drugi oblici materijalne inematerijalne kompenzacije, participacija u vlasni{tvu…) u uslovimaizraène potrebe za pojedinim kategorijama radne snga i njihove te{kedostupnosti na trì{tu radne snage.

6. sindikat, kao situacioni faktor eksternog i internog karaktera, odnos-no kao faktor koji ujedno ima i status “interesne grupe” iz organizacijskogneposrednog okruènja.

Sindikat kao situacioni faktor predstavlja na~in eksternog organiziranjaradnika koji promoviraju i {tite svoje, ranije identificirane interese predorganizacijski top-menad`ment.

7. socijalne vrijednosti, odnosno (nacionalna) kultura shva}ena unaj{irem smislu te rije~i.

I izvjesno je da HRM i organizacijska kultura moraju biti prilago|eni vri-jednostima koje promovira (nacionalna) kultura na prostorima na kojimegzistira organizacija, o ~emu }e ne{to kasnije biti i vi{e rije~i. Dati situa-cioni faktor je faktor koji sa izrazito visokim stepenom ponderacije opred-jeljuje pojedine aspekte HRM, a posebno organizacijsku ideologiju i orga-nizacijsku kulturu. Sasvim sigurno da (Beer M., 1984. str. 34) “…HRM nemoè biti oblikovan u vakumu”.

8. zakoni, odnosno relevantna zakonodavna regulativa. Rije~ je osituacionom faktoru koji je artikuliran u okviru “vlade” kao eksterne“interesne grupe” kojim se zakonodavno reguliraju pojedini aspekti HRM.

Dati situacioni faktor je usko povezan sa prethodnim situacionim fak-torom, budu}i da bi zakonodavna regulativa trebala promovirati i {tititiodre|ene socijalne i kulturalne vrijednosti konkretne dru{tvene zajednice.Aspekti HRM koji su u nemalom broju zemalja zakonodavno regulirani su:najnià plata, pojedini aspekti sistema rada (uslovi rada, radno vrijeme),na~ini otpu{tanja, na~ini zapo{ljavanja, pa ~ak i na~in tretmanazaposlenih. Posmatrano u kontekstu povezanosti prethodna dva situa-ciona faktora, logi~no je da je u razli~itim dru{tvenim zajednicima sarazli~itim socijalnim i kulturalnim odre|enjima razli~it i pristup zakono-



davnom reguliranju pojedinih aspekata HRM. Rezimiraju}i karakter uticaja nezavisnih organizacionih varijabli i o~eki-

vanja mo}nijih interesnih grupa i situacionih faktora na oblikovanje orga-nizacijskog HRM, jo{ jedanput se èli naglasiti ~injenica da se nazna~enifaktori prepoznaju i oblikuju u postupku strategijskog menad`menta, kaopredkorak postupku oblikovanja pojedinih aspekata HRM. Sagledavaju}iproces identifikacije i oblikovanja nezavisnih varijabli Harvardskog mod-ela HRM kroz optiku Mintzbergovih bazi~nih tipova organizacije, o~evid-no je da se nezavisne varijable HRM identificiraju u postupku oblikovanjaorganizacione situacije kroz prizmu ranije spominjanih pet nezavisnihorganizacionih varijabli (Slika 3.2.). U tom kontekstu posmatrano, stavlja-ju}i u istu ravan Mintzbergov koncept bazi~nih tipova organizacije iHarvardski model HRM, izvjesno je da razli~iti bazi~ni tipovi organi-zacije koji su djelotvorni u razli~itim organizacionim situacijama, na pot-puno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata HRM.Na sadrìnu i na~in oblikovanja pojedinih aspekata HRM pored logikeizabranog bazi~nog tipa organizacije uti~e i koli~ina mo}i kojom raspolaùpojedine interesne grupe (“mo}” kao tvrda varijabla organizacionog kon-teksta), te socijalno-kulturalne vrijednosti sredine u okviru koje egzistiraorganizacija (slika 4.4.).

2.2. Dugoro~ne konsekvence i evaluacija HRM

Organizacijski HRM je rezultanta uticaja izabranog bazi~nog tipa orga-nizacije, koli~ine mo}i kojom raspolaù interesne grupe i socijalno-kultur-alnih vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira. Predo~eni situa-ciono-konfiguracioni okvir oblikovanja HRM omogu}uje pravovremnu pri-lagodbu, visoku adaptivnost HRM stanju nezavisnih organizacionih vari-

Slika 4.4.: Uticaj (logike) bazi~nog tipa organizacije na menad`ment ljudskih resursa



jabli, te logici odabranog bazi~nog tipa organizacije. Svakako da je oblikovani HRM klju~na poluga u rukama organizaci-

jskog top-menad`menta u stvaranju pretpostavki za visok stepen motivi-ranosti i visok stepen zadovoljstva zaposlenih, a time i za visok stepenorganizacijske efektivnosti i efikasnosti.

U tom kontekstu posmatrano, (dugoro~ne) konsekvence osmi{ljenogorganizacijskog HRM trebale bi biti ispoljene na tri razine (pravougaonikbr. 5., slika 4.2.): (1) individualnoj (individualno blagostanje), (2) organi-zacionoj (organizaciona efektivnost i efikasnost), i (3) dru{tvenoj(dru{tveno blagostanje kao rezultanta organizacione efektivnosti i individ-ualnog blagostanja).

Budu}i da je HRM klju~na top-menadèrska poluga u ostvarenju orga-nizacione efektivnosti i efikasnosti, jedno od centralnih pitanja je pitanjena~ina evaluacije oblikovanog sistem HRM. Prema autorimaHarvardskog modela, efektivnost oblikovanog HRM o~ituje se u kvalitetuodnosa izme|u menad`menta i zaposlenih i evaluira se kroz sljede}i setkriterija (pravougaonik br. 4., slika 4.2.):

1. posve}enost poslu, odnosno visok stepen izvr{enja (engl. com-mitment) radnih zadataka od strane zaposlenih. Posve}enost poslu ivisok stepen izvr{enja rezultira ne samo ve}om lojalno{}u zaposlenih,ve} i ve}im samopo{tovanjem, ve}im li~nim dignitetom, pa i identitetom,imaju}i, sasvim sigurno, psiholo{ko dejstvo na pojedince.

Kriterij posve}enosti poslu i izvr{enje posla, isto tako, ima direktnu reflek-siju na razinu povjerenja koje se stvara izme|u menad`menta i neposred-nih izvr{ilaca na svim organizacionim razinama, na na~in da ve}aposve}enost poslu rezultira i ve}im stepenom me|usobnog povjerenja.

2. kompetentnost (engl. competence), u smislu u kojoj mjeri organi-zacija osigurava da zaposleni mogu kompetentno izvr{avati radnezadatke, te u kojoj mjeri poti~e zaposlene da unapre|uju svoju kompetet-nost sa promjenama zahtjeva na razini radnih mjesta. Sasvim sigurno,kada organizacijski menad`ment ima na raspolaganju kompetentneizvr{ioce da se stvaraju pretpostavke za odgovaraju}i stepen obostranogzadovoljstva.

Posredstvom ovog kriterija organizacijski menad`ment bi, pored osta-log, trebao da podsti~e zaposlene na u~enje i samorazvijanje, motiviraju}iih da uspje{no odgovore zahtjevnijim radnim zadacima, te podiù}i njiho-vo samopo{tovanje.

3. tro{kovna efektivnost (engl. cost effectiveness), u smislu opti-malne tro{kovne optere}enosti svih aspekata HRM (plate, nagrade,ure|enje radnog mjesta i organizacijskog okoli{a, organizacijski stan-dard), uklju~uju}i i aspekt indirektnih tro{kova HRM koji proizilaze iz(eventualnog) nezadovoljstva radnika (tro{kovi obustave rada, {trajka,



eventualnih àlbi, pa i zabu{avanja na radnim mjestima). Dati tro{kovi se iskazuju na individualnoj, organizacionoj i dru{tvenoj

razini, imaju}i u vidu ~injenicu da nezadovoljstvo radnika iniciranazna~enu vrstu indirektnih tro{kova koji imaju opstruktivan karakter.

4. usagla{enost (engl. congruence), u smislu osiguranja visokog ste-pena usagla{enosti izme|u o~ekivanja radnika (i ~lanova njihoveporodice), menad`menta i ostalih mo}nih interesnih grupa, primarnoimaju}i u vidu i o~ekivanja {ire dru{tvene zajednice kao interesne grupe.

Bez obzira na ~injenicu da razli~ite interesne grupe stvarno imaju i razli~itao~ekivanja od organizacije i organizacijskog HRM, sasvim sigurno da se uuslovima visokog me|usobnog povjerenja mogu stvoriti pretpostavke zavisok stepen me|usobne usagla{enosti njihovih interesa, {to je, sasvim sig-urno, vrlo pouzdan indikator efektivnosti organizacijskog HRM.

3. Glavni aspekti HRM

Prema autorima Harvardskog modela HRM, sve menadèrske odlukekoje uti~u na prirodu odnosa izme|u zaposlenih i organizacije, odnosnoaktivnosti koje tvore organizacioni HRM, mogu se klasificirati u sljede}e~etiri srodne skupine aktivnosti (pravougaonik br. 3., slika 4.2.):

- uticaj zaposlenih- tok ljudskih resursa- sistem plata i nagra|ivanja- sistemi radaKao {to je ve} u nekoliko navrata i nazna~eno, sadràj i na~in obliko-

vanja pojedinih aspekata HRM predodre|en je stanjem nezavisnih vari-jabli, odnosno logikom bazi~nog tipa organizacije, o~ekivanjima mo}nijihinteresnih grupa i socijalno-kulturalnim vrijednostima sredine u okviru kojeorganizacija djeluje. Dugoro~na refleksija organizacijskoj HRM ispoljavase na individualnoj, organizacionoj i dru{tvenoj razini na ranije elaboriranina~in.

Sam proces oblikovanja HRM je proces vo|en logikom izabranogbazi~nog tipa organizacije (ne zaboravimo da proces organizovanjakao strate{ke menadèrske funkcije prethodi procesu oblikovanja HRM),kojim se, uzimaju}i u obzir o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa, te soci-jalno-kulturne vrijednosti sredine u kojoj organizacija djeluje, poku{avaostvariti puna usagla{enost izme|u nezavisnih organizacionih varijabli ipojedinih aspekata HRM, uz punu me|usobnu usagla{enost pojedinihaspekata HRM.

U nastavku }e se ukratko sagledati sadrìna pojedinih aspekata HRMposmatranih kroz nazna~enu prizmu njihove uslovljenosti logikom izabra-nog bazi~nog tipa organizacije i stanjem ostalih relevantnih varijabli.



3.1. Uticaj zaposlenih

Uticaj zaposlenih (engl. employee influence) kao aspekt HRM obuh-vata sve oblike participacije zaposlenih u procesu poslovnog odlu~ivanja,odnosno u procesu dono{enja menadèrskih odluka. Uticaj zaposlenihkao aspekt HRM i nije ni{ta drugo nego ranije elaborirano “poslovnoodlu~ivanje” (poslovno odlu~ivanje kao element dinami~nog aspektaorganizacione strukture) sagledano kroz prizmu menad`menta ljudskihresursa, {to samo upu}uje na ~injenicu da su menadèrske funkcijeme|usobno isprepletene na na~in da je gotovo i nemogu}e izvr{iti pot-punu izdiferenciranost pojedinih menadèrskih funkcija.

Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM se ~esto naziva i (Hodgets M.R.,Luthans F., 1994., 331, Mills T., 1978., 143-152) “industrijska demokraci-ja”, ili (Mintzberg, 1989, 309) “korporacijska demokracija” aludiraju}i nauklju~enost radnika u proces dono{enja menadèrskih odluka.

Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM dimenzioniran je prevashodnologikom bazi~nog tipa organizacije, odnosno na~inom na koji izabranibazi~ni tip organizacije pode{ava parametre dizajna vertikalne i horizon-talne (de)centralizacije u procesu oblikovanja sistema poslovnogodlu~ivanja kao elementa organizacione strukture, odnosno na~inom nakoji izabrani bazi~ni tip organizacije opredjeljuje sistem vo|enja. Budu}ida su na~ini uticaja pojedinih bazi~nih tipova organizacije na na~in obliko-vanja sistema poslovnog odlu~ivanja detaljno sagledani u prethodnomdijelu knjige (Organizovanje), na ovom mjestu }e se samo akcentirati oniaspekti sistema poslovnog odlu~ivanja (i sistema vo|enja) koji su direkt-no opredijeljeni logikom bazi~nog tipa organizacije (Slika 3.21.).

Sagledano u nazna~enom kontekstu, profesionalna i inovativnaorganizacija su demokratski tipovi organizacije u okviru kojih je uticajzaposlenih puno izraèniji zbog visokog stepena horizontalne i vertikalnedecentralizacije u procesu dono{enja poslovnih odluka. Ove tipove orga-nizacije karakterizira participativno-demokratski tip vo|enja.

Preduzetni~ku organizaciju karakterizira niì stepen uticaja zaposlenihkao i ma{insku organizaciju, posebno u domenu dono{enja poslovnihodluka (visok stepen vertikalne centralizacije). Za ove organizacije jekarakteristi~an autokratski ili, rje|e, konsultantski sistem vo|enja. Ilogi~no je da je u organizacionom kontekstu teku}e trake, gdje dominira-ju nekvalificirani radnici sa tzv. plavim okovratnicima, uticaj zaposlenihniì nego u organizacijama koje svoj poslovni proces baziraju na mikro-procesorskim tehni~kim sistemima, te profesionalcima i ekspertima, rad-nicima sa tzv. bijelim okovratnicima, koji su po logici stvari duboko involvi-rani u proces dono{enja menadèrskih odluka.

Pored klju~ne opredjeljenosti stepena uticaja zaposlenih logikom



bazi~nog tipa organizacije, stepen industrijske demokracije je u velikojmjeri opredjeljen i koli~inom mo}i kojom raspolaù interesne grupe kojevode brigu o interesima radnika (sindikat, zaposleni i vlada, kroz odgo-varaju}u zakonodavnu regulativu), te socijalno-kulturnim vrijednostimasredine u kojoj organizacija egzistira.

Sagledavaju}i uticaj nazna~enih odrednica eksternog karaktera na ste-pen industrijske demokracije, logi~no je da organizacije u dijelovima svi-jeta koji imaju relativno dugu tradiciju parlamentarne demokracije, te kojisvoju zakonodavnu (i dru{tvenu) regulativu baziraju na socijalno-kulturn-im vrijednostima, zasnovanim na ljudskim pravima i slobodama, karakter-izira i ve}i stepen industrijske demokracije. U tom kontekstu posmatrano,Zapadna Evropa se, s pravom, smatra industrijski najdemokratskijimdijelom svijeta – dio svijeta u kojem je (Mills T. 1978, 143) “…industrijskademokracija i politi~ki tretirana”, te dio svijeta u kojem su radnici unajve}oj mjeri uklju~eni u proces poslovnog odlu~ivanja. Ve}i stepenuklju~enosti radnika u proces poslovnog odlu~ivanja u Zapadnoj Evropinego u SAD, dijelu svijeta koji, isto tako, ima dugu tradiciju parlamentarnedemokracije, ili, pak, u drugim visokorazvijenim dijelovima svijeta, moèse tuma~iti isklju~ivo (zapadno)evropskim socijalno-kulturalnimosobenostima, o ~emu je ve} bilo rije~i ne{to ranije.

Kao {to je i ranije nazna~eno, razlozi zbog kojih je Zapadna Evropanajdemokratskiji dio svijeta mogu se shvatiti kroz prizmu zapadnoevrop-skih istorijsko-kulturalnih osobenosti koje se, pored ostalog, manifestirajuu relativno visokoj mo}i ranije identificiranih interesnih grupa, posebnointeresnih grupa koje promoviraju interese radnika (zapadnoevropskekompanije kao stakeholders orijentirane kompanije). Uz to, sa procesomekonomskog (i politi~kog) objedinjavanja (zapadno)evropskih prostora, usve ve}oj mjeri se oblikuju i zajedni~ke socijalne vrijednosti tipa: stabil-nost, socijalna sigurnost, ìvotni standard ljudi, za{tita okoli{a…, s tim dasu sve prisutniji i termini “euromanagement” (Lessem R., Neubauer F.,1994) i “European model of HRM” (Brewser C., 1993), kao sintagma kojagovori o sve jedinstvenijem na~inu vo|enja biznisa i sve jedinstvenijempristupu ljudskim resursima u biznisu na prostoru zvani (Zapadna)Evropa.

3.1.1. Oblici industrijske demokracije

U teoriji i menadèrskoj praksi prepoznaju se sljede}i oblici industrijskedemokracije (Mills T., 149, Hodgetts M.R., Luthans F., 331-333):

- participacija na razini radnog mjesta (engl. shoop-floor participation)- radni~ki konsili (engl. work counsils)- kodeterminacija (engl. coodetarmination)



- finansijska participacija (engl. financial participation)- kolektivno pregovaranje (engl. collective bargaining)Kroz proces formiranja Evropske zajednice, Evropska komisija je usvo-

jila akt nazvan Socijalna povelja (engl. Social Charter), potpisan od ~lan-ica Evropske zajednice, kojim se stvara platforma za jedinstven tretmanljudskih resursa u Zapadnoj Evropi. (Okvir 4.1.).

Usvojena Socijalna povelja i integriranost evropskog prostora u sveve}oj mjeri promoviraju nazna~ene oblike industrijske demokracije ucijeloj Evropi, uz napomenu da neki od predo~enih oblika industrijskedemokracije ne egzistiraju u drugim dijelovima svijeta.

Socijalna povelja

• Pravo na slobodno kretanje radnika kroz cijelu Evropsku zajednicu.• Zapo{ljavanje i nagrada koja uklju~uje pravi~ne nadnice, odgovara-

ju}e uslove zapo{ljavanja i javno ogla{avanje.• @ivotni i radni uslovi uklju~uju}i aran`mane radnog vremena i

netipi~nih ugovora.• Socijalna za{tita (npr. olak{ice socijalne za{tite).• Sloboda udruènog i kolektivnog pregovaranja (prevashodno

izme|u preduzetnika i njihovih asocijacija i sindikata).• Stru~na obuka.• Jednak tretman prema ènama i mu{karcima.• Informiranje, savjetovanje i u~estvovanje radnika u kompanijama ili

grupama kompanija koje imaju uspostavljene dijelove kompanije udvije ili vi{e dràva ~lanica. Takvo informiranje, savjetovanje iu~estvovanje moè biti od interesa za uspostavu novih tehnologijakoje mogu imati velike implikacije na radnu snagu, restrukturiranjeproizvodnih procesa, procedure kolektivnog otpu{tanja radnika ipolitiku zapo{ljavanja radnika.

• Uskla|ivanje zdravstvene za{tite i sigurnosti na poslu uzimaju}iposebno u obzir vrijeme uloèno u obuku, informiranje, savjetovan-je i u~estvovanje radnika.

• Za{tita djece i adolescenata u zapo{ljavanju (npr. minimalna dob zazapo{ljavanje, pravi~na nagrada i stru~na obuka).

• Starije osobe (npr. penzija i zdravstvena i socijalna pomo}).• Socijalna i profesionalna integracija invalidnih osoba.

(Izvor: Brewster Ch., Hegewisch A.,

Lockhart T., Holden L., 1993., 28.)

OKVIR 4.1.



Participacija na razini radnog mjesta kao oblik industrijskedemokracije usko je povezana sa na~inom oblikovanja radnih mjesta kaoelementa stati~kog aspekta organizacione strukture (organizovanje), tesa aspektom HRM koji se naziva “sistemi rada”, i o kojem }e biti vi{e rije~ine{to kasnije. Dati oblik industrijske demokracije odnosi se na partici-paciju samih radnika u odlu~ivanju o na~inu obavljanja posla na radnommjestu i oblikovanju radnih zadataka. Pojavni oblici ovog vida industrijskedemokracije su: oboga}ivanje posla (engl. job enrichment) i kvalitet radnesredine (engl. quality of working life). Prisutni su u svim kompanijama{irom svijeta, iako se u ve}oj mjeri primjenjuju u zapadnoevropskim kom-panijama. Zemlje nordijskog kulturnog kruga ovom vidu industrijskedemokracije posve}uju posebnu pa`nju.

Radni~ki konsili1 su oblik industrijske demokracije karakteristi~anmanje vi{e za sve zapadnoevropske zemlje, ali ne i za ostale visoko-razvijene zemlje. Ovaj oblik industrijske demokracije nastaje nakonDrugog svjetskog rata i rezultat je zakonodavne regulative (Njema~ka,Holandija), ili dogovora izme|u mo}nih sindikata i organizacijskogmenad`menta kroz proces kolektivnog pregovaranja. Na~in njihovogformiranja, djelovanja i uticaja varira od zemlje (negdje su vo|eni odstrane samih radnika, negdje od strane predstavnika sindikata), iako unajve}em broju slu~ajeva imaju savjetodavni karakter (horizontalnadimenzija poslovnog odlu~ivanja) za menadère organizacionih jedinicana niìm organizacionim razinama.

Kodeterminacija kao specifi~an, zakonodavno nametnut oblik indus-trijske demokracije u odre|enom broju zapadnoevropskih zemalja je oblikindustrijske demokracije koji se ispoljava na top-menadèrskoj razini(Okvir 4.2). Budu}i da je u okviru dva detaljno obja{njen na~in ispolja-vanja ovog oblika industrijske demokracije u Njema~koj, zemlji gdje jekoordinacija i nastala, na ovom mjestu }emo se samo podsjetiti rije~izapadnonjema~kog kancelara iz sredine 70-tih godina pro{log stolje}a,Helmuta Schmidta, koji je govore}i o kodeterminaciji rekao da je (GarsonD.G., 1977, 63.) “…klju~ njema~kog postratnog ekonomskog ~uda ovajsofisticirani sistem radni~ke participacije”.

Finansijska participacija ima mnogo razli~ith formi, a najprisutnijaforma je tzv. participacija u profitu (engl. profit sharing), odnosno raspod-jela profita izme|u radnika i menad`menta. Jedna od popularnih formifinansijske participacije, koja, kao i participacija u profitu, ujedno pred-16 Iako bi korektniji prevod engleskih rije~i work councils bio "radni~ki savjeti", izbjegnuta je data sintag-ma da se ne bi poistovjetili radni~ki konsili sa radni~kim savjetima kao jednim od vidova radni~ke par-ticipacije karakteristi~nim za period ex-jugoslovenskog dru{tva nazvan radni~ko samoupravljanje. Ex-jugoslovenski radni~ki savjeti formirani ranih 70-tih godina u ex-jugoslovenskim "organizacijamaudruènog rada" (zakonski skupni naziv za sve oblike organiziranja biznisa) nemaju sli~nosti saradni~kim konsilima kao oblikom industrijske demokracije.



Kako funkcionira kodeterminacija

Top-menadèr njema~ke kompanije radi na na~in koji je sasvim razli~itod onog koji poznaju ameri~ki i ostali zapadni top-menadèri. Ovaj kon-cept, poznat po svom principu "kodeterminacije", vu~e korijene iz pater-nalisti~kog pristupa njema~kih kompanija jo{ iz vremena Bizmarka. Datikoncept je postepeno prihva}en, a pravno je kodificiran, pod utjecajembritanskih okupacionih vlasti nakon Drugog svjetskog rata, u vrijeme kadje Britanija imala laburisti~ku vladu. Usvojen je 1951. u industriji uglja,èljeza i ~elika, a kasnije pro{iren i na sve kompanije ~ije se dionice nudena berzi, putem Zakona o kodeterminaciji iz 1976. godine.

Prema Zakonu o kodeterminaciji, svaka velika kompanija ima (uzredovnu godi{nju skup{tinu dioni~ara) upravu (top-menad`ment) i nad-zorni odbor, u kojima su predstavnici vlasnika i zaposlenih - odatle inaziv kodeterminacija (zajedni~ko odlu~ivanje, prim. A. [unje). U kom-paniji sa 20.000 ili vi{e zaposlenih, nadzorni odbor ima 20 ~lanova.Manje kompanije imaju po 12 do 16 ~lanova. Kompanije koje se baveugljem i metalom, koje rade na osnovu starog zakona, u svakomslu~aju moraju imati 16 do 20 ~lanova.

Uprava je, naravno, odgovorna za svakodnevni menad`ment i radkompanije. Uobi~ajeno je da uprava, ~ak i u ve}im kompanijama, imamanje od deset ~lanova, uklju~uju}i i predsjedavaju}eg kao top-menadèra, i svaki od njih vodi portfolio, tj. rukovodi odre|enom funkci-jom, odre|enim biznisom, ili oboje. Jedino mjesto u upravi koje jedefinirano zakonom o kodeterminaciji je mjesto "direktora za rad", kojije odgovoran za personalna pitanja i odnose sa zaposlenima. ^lanoviuprave ne mogu biti ~lanovi nadzornog odbora.

Iako top-menadèr predsjedava upravi i njen je prvi ~ovjek, ipakovla{tenja predsjedavaju}eg nisu ni pribli`no tako jaka kao {to suovla{tenja organizacijskog top-menadèra (CEO - chief executive offi-cer) u SAD. ^lanovi uprave predsjedavaju}em, top-menadèru, prilazekao kolegi, a ne kao {efu. Iako svaki ~lan uprave, uklju~uju}i i top-menadèra - ima pravo na jedan glas, uglavnom se radi po principu kon-senzusa, i dosta se vremena posve}uje postizanju kolektivne odluke.

[to se ti~e nadzornog odbora, njegova osnovna du`nost je nad-gledanje. Po zakonu, nadzorni odbor ima isklju~ivo ovla{tenje za imen-ovanje ~lanova uprave i mora svakom izvr{nom rukovodiocu dati ugov-or na period od jedne do pet godina. Po{to su ugovori obi~no dosta dugi- najmanje ~etiri godine - vi{i izvr{ni rukovodioci imaju dovoljno vreme-

OKVIR 4.2.



na da razvijaju i provode strate{ke planove. Na kraju mandata, nadzorniodbor analizira i ocjenjuje rad menadèra i odlu~uje da li }e im ugovoribiti obnovljeni. Ovo je najzna~ajniji zadatak nadzornog odbora.

Izme|u ostalih zadataka, nadzorni odbor u~estvuje i u odlu~ivanju ozatvaranju postrojenja i drugim pitanjima koja se direktno ti~uzaposlenih. Nadzorni odbor, prema tome, odobrava i kupovine u inos-transtvu i planove otvaranja proizvodnih pogona u drugim zemljama.

Po zakonu, polovina ~lanova nadzornog odbora su predstavnicizaposlenih. Ve}ina je zaposlena u samoj kompaniji, neki predstavljajuradnike zaposlene honorarno, a neki radnike u stalnom radnom odno-su. Sindikati koji predstavljaju radnike biraju dva do tri ~lana, ovisno oveli~ini kompanije. Biraju se i radni~ki konsili na svakoj zna~ajnoj orga-nizacijskoj razini - dijela proizvodnje, tvornice, odjela, itd. - koji morajudati svoju saglasnost u svim pitanjima od zna~aja za radnike koje pred-stavljaju.

Ostali ~lanovi nadzornog odbora predstavljaju vlasnike, i biraju seuglavnom kao i u SAD. Najzna~ajnija razlika je u tome da njema~kebanke imaju prvo da glasaju na osnovu dionica koje vode, recimo, kaoopunomo}eni predstavnici zakladnih fondova, dok u SAD na osnovusvojih dionica glasaju sami dioni~ari. Upravo je ovo razlog {tonjema~ke finansijske institucije u pitanjima poslovanja imaju puno ve}iutjecaj nego banke u SAD.

Nadzorni odbor ima predsjedavaju}eg koji se uvijek bira iz grupepredstavnika vlasnika, i zamjenika predsjedavaju}eg koji se bira iz grupepredstavnika zaposlenih. Od predsjedavaju}eg se o~ekuje i da poduzmeodre|ene aktivnosti u slu~aju da je u~inak kompanije konstantno ispodo~ekivanja. U kriznim situacijama, predsjedavaju}i moè od nadzornogodbora traìti da zamijeni neke ~lanove upravnog odbora.

Odre|ene karakteristike njema~ke poslovne kulture kose se sakodeterminacijom. U Njema~koj se sasvim ozbiljno od zaposleniho~ekuje da cijelu svoju karijeru provedu u jednoj kompaniji. Te{ko jezaposlenom dati otkaz. Uz to, penzije zaposlenih unose se na bilansstanja kompanije kao pasiva, odnosno kao rezerva.

Kodeterminacija moè uzrokovati pote{ko}e. Ve}ini menadèraizuzetno te{ko pada rad sa predstavnicima sindikata, koji ~esto imajupoliti~ke ciljeve, bez pretjerano izraène èlje da se bave sudbinomkompanije. Sindikalno rukovodstvo je uvijek za odre|enu kompanijumanje zainteresirano nego sami radnici te kompanije. Uz to, pitanjeu~e{}a predstavnika radnika u nadzornom odboru neke diskusije usm-jerava u pravcu neformalnih kanala odlu~ivanja, ili u pravcu komitetaunutar odbora, koji se sastoje samo od predstavnika vlasnika.



stavlja jedan od oblika stimulativnog sistema nagra|ivanja (dimenzijatre}eg aspekta HRM), je i finansijska participacija u pove}anju produk-tivnosti (engl. productivity sharing plans).

Jedan od oblika finansijske participacije koji u zadnje vrijeme postajesve prisutniji je i participacija zaposlenih u profitu kao rezultat njihovogu~e{}a u korporacijskoj vlasni~koj strukturi. Drugim rije~ima, zaposleni suujedno i vlasnici, te kao vlasni~ka interesna grupa participiraju u raspod-jeli dividendi. Ovaj vid finansijske participacije postaje sve interesantnijioblik ostvarenja industrijske demokracije u inovativnim i profesionalnimorganizacijama, gdje top-menad`ment ovih organizacija posredstvomovog vida participacije stvara pretpostavke za ve}i stepen vezanostiklju~nih profesionalaca i klju~nih eksperata za odre|enu organizaciju.

Sli~an vid finansijske participacije primjenjuje se i u na{em, bosansko-hercegova~kom, aktuelnom modelu privatizacije dràvne imovine.

Kolektivno pregovaranje kao vid industrijske demokracije odnosi sena pregovara~ki proces menadèra (i vlasnika) sa sindikatom (i zaposlen-ima) kao interesnim grupama posredstvom kojih se doseè jedinstvenaplatforma za usagla{avanje protivrje~nih interesa i protivrje~nih o~ekiva-nja ovih interesno neuskla|enih interesnih grupa. Iako je kolektivno pre-govaranje kao vid industrijske demokracije prisutno u svim visokorazvi-jenim dijelovima svijeta, sam sadràj pregovora varira od dijela svijeta dodijela svijeta i u velikoj mjeri je pod uticajem socijalno-kulturnih vrijednos-ti podru~ja na kojem se pregovori odvijaju. Neizbje`ne ta~ke dnevnogreda pregovara~kih sesija su aspekti HRM koji se odnose na uslove rada(aspket HRM: sistemi rada) ili visinu (najniìh) nadnica (aspket HRM: sis-temi plata), s tim da je broj pregovara~kih ta~aka znatno duì u pregov-orima zapadnoevropskih sindikata i menadèra, nego, recimo u procesupregovara izme|u ameri~kih menadèra i sindikata.

Sljede}e rije~i jednog od najvi{ih du`nosnika mo}ne ameri~kesindikalne organizacije (AFL-CIO) u dovoljnoj mjeri govore o razli~itimsocijalno-kulturnim vrijednostima i njihovom uticaju na sadrìnu prego-vara~kog procesa (Donadue T., 1976): “…mi (ameri~ki sindikati, odnosnoameri~ki radnici, prim. A. [unje) ne traìmo da budemo partneri u

Me|utim, u cjelini, kodeterminacija ima tri dobre strane. Omogu}avamenad`mentu da se fokusira na dugoro~ne strategije; zahvaljuju}ikodeterminaciji zaposleni su odani svojim kompanijama; na kraju, akou menad`mentu bilo {ta ne funkcionira kako treba, na ovaj na~in sestvara mehanizam da se to korigira.

Jay W. LorschIzvor: Harvard Business Review, July-August, 1991., 108.



menad`mentu, gdje bi bili, najvjerovatnije, manje vrijedni partneri u usp-jehu, i vi{e odgovorni partneri za neuspjeh. Mi ne èlimo da na bilo kojina~in remetimo ve} postoje}u distanciranost izme|u respektivne ulogemenad`menta i radnika u fabrikama. Mi se gr~evito borimo da o~uvamona{u neovisnost – biti neovisni od vlade, neovisni od bilo koje politi~kepartije i neovisni od menad`menta”.

3.1.2. Oblici korporacijske demokracije

Odre|en broj autora, na ~elu sa Mintzbergom, govore}i o mogu}imna~inima vo|enja korporacija (Mintzberg H., 1989., 309), razlikujusljede}a ~etiri vida tzv. korporacijske demokracije (Mintzberg H., 1989.,309., slika 4.5.):

Demokracija koju reprezentiraju radnici (engl. worker representativedemocracy) je vid korporacijske demokracije koji radni~ke sindikalnepredstavnike i zaposlene dovodi u poziciju donosioca strate{kih odluka.Ve} spominjana kodeterminacija i vlasni~ka participacija radnika suvidovi ovog oblika korporacijske demokracije. I ex-jugoslovenski poku{ajuvo|enja tzv. radni~kog samoupravljanja sa po~etka 70-tih godinapro{log stolje}a kroz oblik ve} spominjanih radni~kih savjeta je, isto tako,jedan vid ovog oblika korporacijske demokracije.

Pluralisti~ki reprezentirana demokracija (engl. pluralistic represen-tative democracy) je oblik korporacijske demokracije koji pretpostavljavisok stepen uklju~enosti eksternih, vrlo ~esto i specijalnih interesnihgrupa (recimo: kupci, predstavnici manjina, ekolozi…) u korporacijskeupravne (nadzorne) odbore, sa ciljem da se pluralizirani javni interes u {to

Slika 4.5.: Bazi~ne forme korporacijske demokracije



ve}oj mjeri reprezentira na korporacijskoj razini.Radni~ka participativna demokracija (engl. worker participatory

democracy) je vid direktne uklju~enosti radnika u dono{enje poslovnihodluka na svim organizacionim razinama. Spomenuti radni~ki konsili suoblik ovog tipa demokracije, s naznakom da je stepen razvijenosti ovogtipa radni~ke demokracije prevashodno uslovljen logikom izabranogbazi~nog tipa organizacije na ranije nazna~eni na~in.

Pluralisti~ka participativna demokracija (engl. pluralistic participatorydemocracy) je oblik demokracije koji bi pretpostavljao visok stepenuklju~enosti pluralisti~kih eksternih interesnih grupa u proces dono{enjainternih menadèrskih oblika. Ovaj vid korporacijske demokracije de factoi ne postoji, jer bi puna participacija pluralisti~kih eksternih interesnih grupau procesu dono{enja internih menadèrskih odluka uzrokovao haos.

3.2. Tok ljudskih resursa

Tok ljudskih resursa kao aktivnost HRM obuhvata vrlo {iroku lepezurazli~itih aktivnosti koje prate ljudske resurse u njihovom (pro)toku “u” i“kroz” organizaciju. Kako je rije~ o {irokom setu aktivnosti, koji obuhvatai sve glavne aspekte tradicionalnog poimanja HRM, autori Harvardskogmodela su, prate}i smjer kretanja ljudskih resusa, aktivnosti toka ljudskihresursa razvrstali u sljede}e tri skupine (slika 4.6.):

(1) ulazni tok (engl. in-flow): set aktivnosti koji se odnosi na “ulazak”ljudskih resursa u organizaciju

(2) interni tok (engl. internal flows): set aktivnosti koji se odnosi naljudske resurse za vrijeme njihovog boravka u organizaciji

(3) izlazni tok (engl. out.flow): set aktivnosti koji se odnosi na “izlazak”,napu{tanje ljudskih resursa iz organizacije

Slika 4.6.: Tok ljudskih resursa



U nastavku }e se ukratko identificirati aktivnosti HRM unutar svake fazetoka ljudskih resursa, posmatraju}i tok ljudskih resursa kroz strategijskupotku i akcentiraju}i potrebu za planskim pristupom ovom aspektu HRM.

3.2.1. Strategijski pristup toku ljudskih resursa

U strategijskom postupku oblikovanja toka ljudskih resursa izabranibazi~ni tip organizacije ima presudan uticaj, ne zaboravljaju}i uticaj iostalih mo}nijih interesnih grupa eksternog karaktera (vlada, sindikati i{ira dru{tvena zajednica), kao i socijalno-kulturnih vrijednosti sredine ukojoj organizacija egzistira. Strategijski pristup toku ljudskih resursa pret-postavlja da se tok ljudskih resursa, slijede}i logiku izabranog bazi~nogtipa organizacije, moè na odgovaraju}i na~in oblikovati i evaluirati samoako se ravnopravno i sveobuhvatno uzimaju u obzir i (1) individualna, i (2)socijalna, odnosno dru{tvena, i (3) organizaciona dimenzija.

Individualna dimenzija odnosi se na aspekt karijere, odnosno na li~neplanove koje pojedinac ima vezano za njegov stru~ni, profesionalni i indi-vidualni razvoj, gdje karijera, shva}ena u {irem smislu rije~i, predstavlja(Mannen V.J., Schein H.E., 1977, 31) “…seriju odvojenih, ali me|usobnopovezanih iskustava i poduhvata kroz koje je neka osoba pro{la u svomìvotu”. Kada je rije~ o karijeri, u prvi plan se stavljaju aspiracije koje imapojedinac u gra|enju svoje karijere. Sasvim sigurno da bez obzira okojem tipu organizacije je rije~ strategijski osmi{ljen pristup toku HRMpoku{ava da u svakom trenutku drì u balansu organizacione zahtjeve zaodgovaraju}im profilom ljudskih resursa i individulne pristupe oblikovanjusopstvenih karijera, teè}i da jaz izme|u posla i karijere bude {to manjeizraèna (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 828., Tabela 4.1.).

Izvjesno je da inovativni i profesionalni tip organizacije u znatno ve}ojmjeri fokusira individualnu dimenziju i pitanje individualnih pristupagra|enju sopstvenih karijera, zbog same ~injenice da visokostru~ni pro-fesionalci i eksperti imaju proaktivan odnos prema sopstvenim karijera-

POSAO KARIJERA

o kratkoro~na vremenska perspektiva o dugoro~na (ìvotna) vremenska o neposredni rezultati perspektiva o odre|uje ga organizacija o dugoro~ni razvoj o situiran unutar sada{nje organizacije o odre|uje je pojedinac o zadovoljava organizacijske potrebe o situirana u profesiju, struku iii djelatnost o fiksan, ograni~en motivacijski sistem o ujedinjuje individualne i organizacijske

(obi~no temeljen na novcu potrebe i/ili napredovanju) o vi{estruki motivi temeljeni na pove}anju

smisla i zna~aja za pojedinca (primjerice, oboga}ivanje posla)

Tabela 4.1.: Razlike izme|u posla i karijere



ma. To ne zna~i da ma{inska, pa i preduzetni~ka organizacija, sa niskoo-brazovanim radnicima sa teku}e trake trebaju ignorirati individualne per-spektive, iako je odnos prema karijeri radnika sa plavim okovratnicimamanje aktivan.

Socijalna dimenzija pored dru{tvenih institucija i zakonske regulativebitne za tok ljudskih resursa, te na~in uticaja ostalih eksternih interesnihgrupa (prije svega sindikata), inkorporira i socijalno-kulturne vrijednostisredine u kojoj organizacija egzistira. Sagledano kroz aspekt socijalno-kulturnih vrijednosti, jasno je da u razli~itim sredinama odnos prema radui karijeri ima i razli~itu socijalnu dimenziju i teìnu. U visokorazvijenimzemljama prisutan je kvalitativni pomak u sistemu vrijednosti, gdjezaposlenje vi{e nije centralni aspekt ljudskog bivstvovanja, ve} samojedna od dimenzija ljudskog ìvljenja. Isto tako je izvjesno da }enadolaze}e globalno, postindustrijsko dru{tvo, jo{ u ve}oj mjeri uslovitidruga~iji pristup karijeri i radu, gdje }e sve prisutniji radnici sa visokimznanjima (engl. knowledge workers) svoj fokus stavljati na svoje individu-lane potrebe i perspektive.

U SAD, pa i u Zapadnoj Evropi, sve je prisutniji trend da pojedinci usvom ìvotnom vijeku imaju dvije, pa i tri neovisne karijere. Sve prisutnijirast ìvotnog standarda u visokorazvijenim zemljama dodatno mijenjaodnos prema radu i karijeri u smislu da pojedinci, posebno sve prisutnijiknowledge workersi, samostalno osmi{ljavaju svoje karijere i svoje ìvote,te u sve manjoj mjeri prihvataju organizacione zahjeve koji nisu u skladusa njihovim sve samosvjesnijim individualnim o~ekivanjima.

Organizaciona dimenzija se odnosi na identifikaciju stvarnih potrebaorganizacije za odre|enim profilima ljudskih resursa, te stvaranje svihpreduslova za njihovo angaìranje u organizaciji. Ova dimenzija bi}edetaljnije elaborirana u nastavku.

3.2.2. Planiranje ljudskih resursa i ulazni tok ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je bazna aktivnost na kojoj su utemeljene isve aktivnosti toka ljudskih resursa. Kroz aktivnost planiranja ljudskihresursa utvr|uju se stvarne potrebe za ljudskim resursima koje je potreb-no osigurati iz tzv. vanjske ponude. Polazna ta~ka procesa planiranjaljudskih resursa su zahtjevi za potrebnim ljudskim resursima identifici-rani kroz postupak organizovanja, kao strate{ke menadèrske funkcijekoja prethodi HRM, odnosno kroz postupak sagledavanja stepena(ne)popunjenosti sistematizacije radnih mjesta. Identificiranjem radnihmjesta za koja nedostaju izvr{ioci otpo~inje proces planiranja potrebnihljudskih resursa. Mogu}nost popunjavanja nepopunjenih radnih mjestasagledava se kroz analizu unutra{nje ponude i kroz analizu vanjske



ponude (Byares L.L., Rue L.W., 1991, 105, Tabela 4.2.). Nakon isko-ri{tenja unutra{njih izvora radne snage (kao {to }e se ne{to kasnije vid-jeti, izbor radnika iz unutra{njih izvora predstavlja aktivnost internog tokaHRM) preostala radna mjesta se popunjavaju iz tzv. vanjske ponude(Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 195., slika 4.7.).

Polaze}i od realno utvr|enih stvarnih potreba za ljudskim resursima,koje je potrebno osigurati iz tzv. vanjske ponude, stvaraju se sve pret-postavke za provo|enje seta aktivnosti ulaznog toka ljudskih resursa.

Sljede}e me|usobno uslovljene aktivnosti HRM predstavljaju aktivnos-ti ulaznog toka:

- regrutovanje- selekcija i izbor- orijentacija- socijalizacijaRegrutovanje (engl. recruitment) je aktivnost HRM ulaznog toka

posredstvom koje se privla~e kvalificirani izvr{ioci izvan organizacije daapliciraju za rad na konkretnom radnom mjestu unutar organizacije zakojim postoji potreba anga`mana novih radnika.

Ova aktivnost ulaznog toka u velikoj mjeri je determinirana logikombazi~nog tipa organizacije, tako da inovativne i profesionalne organi-

UNUTRA[NJI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka Ljudi mogu biti promovirani do pozicije nakandidata kojoj ne mogu dobro obavljati posao Kandidat bolje poznaje (razine sposobnosti). Unutarnje borbe i organizaciju, njezine jake i slabe strane sukobi za promociju mogu negativno Pozitivno djeluje na mora! i motivaciju djelovati na moralzaposlenih Moè voditi gu{enju novih ideja iOtvara prostor za promociju inovacija. Moè u~vr{}ivati ustaljeni na~inJa~a percepciju o brizi organizacije o djelovanja, te time usporavati padobrim radnicima i sprje~avati promjene Koristi dosada{nja ulaganja u ljudske resurse. Brè i jeftinije

VANJSKI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

Mnogo je ve}i "pool" talenata Privla~enje, kontaktiranje i evaluiranje Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju potencijalnih djelatnika mnogo je teè iOmogu}ava promjene skuplje Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet Duè je vrijeme prilagodbe i orijentacije i sukobe Moè izazvati nezadovoljstvo i moralneêsto omogu}uje promjenu unutarnjih probleme me|u onim zaposlenima koji seodnosa, na~ina mi{ljenja i poslovanja osje}aju kvalificiranim za taj posao

Uvijek postoji opasnost da se izbor pokaè pogre{nim

Tabela 4.2.: Prednosti i nedostaci unutra{njih i vanjskih izvora



zacije imaju znatno aktivniji pristup regrutovanju. Dati aspekt HRModre|en je i stanjem ostalih relevantnih nezavisnih varijabli, i to:menadèrskom filozofijom, odnosno bazi~nim sistemom vrijednosti, testanjem na trì{tu radne snage. U gotovo svim zemljama svijeta ovajaspekt HRM unutra{njeg toka je u manjoj ili ve}oj mjeri i zakonodavnoreguliran (obaveznost konkursa kao sredstva za regrutovanje potrebnihradnika, obaveznost prijema ljudi koji su prijavljeni na biroima rada, jed-nakost polova, najnià starosna granica za prijem radnika…).

Teorija HRM razvila je {iroku lepezu metoda i tehnika regrutovanja.Naj~e{}e kori{tene metode i tehnike regrotovanja su (Ivancewich M.J.,1998., 211-219): (1) medijsko ogla{avanje (novine, televizija, internet), (2)kompjuterske baze podataka, (3) agencije za zapo{ljavanje, (4) agencije

Slika 4.7.: Planiranje ljudskih resursa



za traènje talenata (engl. head-hunting agencies), (5) kori{tenje speci-jalnih doga|aja za ogla{avanje, (6) regrutovanje na univerzitetima(uklju~uju}i i stipendiranje).

Odabir i primjena konkretnih metoda i tehnika regrutovanja u najve}ojmjeri determiniran je logikom bazi~nog tipa organizacije, samommenadèrskom filozofijom, uticajem ostalih relevantnih nezavisnih situa-cionih varijabli, te stepenom izgra|enosti HRM kao menadèrske funkcije.

Selekcija i izbor je naredna aktivnost HRM ulaznog toka koja ima zacilj selekcionirati i izabrati potreban broj izvr{ilaca za traène poslove odosoba koje su posredstvom aktivnosti regrutovanja izrazile èlju da radena datim poslovima.

Ova aktivnost ulaznog toka determinirana je - pored zahtjeva samogposla, odnosno individualnih sposobnosti, vje{tina i kvaliteta za uspje{noobavljanje posla - karakteristikama bazi~nog tipa organizacija, odnos-no sistemom vrijednosti (menadèrskom filozofijom) koju promoviraodabrani tip organizacije. Razli~iti bazi~ni tipovi organizacije i njima prim-jerene menadèrske filozofije promoviraju razli~ite kriterije selekcije i izb-ora kao mjerodavne kriterije. Tako profesionalna organizacija u ve}ojmjeri promovira kriterije stru~nosti, dok inovativna organizacija akcenatstavlja na kriterije kreativnosti i individualne osobenosti, za razliku odma{inskog tipa organizacije koja u prvi plan stavlja kriterije odanosti iposlu{nosti.

Sam postupak selekcije i izbora kandidata obavlja se kroz odre|en redkoraka. Red koraka koji se mogu poduzimati u procesu selekcije i izboraje sljede}i (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 369., Slika br. 4.8.): (1) pregledprijava, (2) preliminarni intervjui, (3) testiranje, (4) dijagnosti~ki intervjui,(5) provjera referenci, (6) ponuda posla i lije~ni~ka provjera. Da li }e se upostupku selekcije i izbora primijeniti svi koraci, ili samo neki odpredo~enih koraka, te na koji na~in }e biti strukturiran svaki od navedenihkoraka u najve}oj mjeri ovisi, s jedne strane, od karakteristika posla zakoji se biraju izvr{ioci, te, s druge, od sistema vrijednosti kojeg promovirabazi~ni tip organiazcije, odnosno njemu primjerena menadèrska filozofi-ja. U svakom slu~aju, oblikovani postupak selekcije i izbora trebao bi osig-urati (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C., 1998., 312) visok stepenpouzdanosti i visok stepen validnosti, jer samo pouzdane i validneselekcione tehnike, odnosno pouzdan i validan na~in izbora regrutovanogosoblja moè osigurati izbor ljudi koji }e u najboljoj mjeri odgovarati samojorganizaciji. A to je i primaran zadatak ove, po mnogo ~emu i jedne odcentralnih aktivnosti cjelokupnog postupka HRM.

Sam postupak selekcije i izbora moè obavljati i eksterno angaìranaspecijalizirana organizacija, {to se nerijetko i prakticira, posebno usituaciji nedovoljne izgra|enosti HRM kao menadèrske funkcije.



Orijentacija novozaposlenih, odnosno odabranih kandidata kroz pos-tupak selekcije i izbora, svodi se na uklju~ivanje novozaposlenih radnikau organizaciju, odnosno na njihovo upoznavanje sa svim relevantnimaspektima same organizacije.

Socijalizacija novozaposlenih, kao zavr{na aktivnost ulaznog tokaHRM, svodi se na sljede}a tri aspekta (Koonz H., Weihrich H.,1994, 385):(1) stjecanje radnih vje{tina za obavljanje radnih zadataka na radnommjestu, (2) usvajanje pona{anja prikladnog za radno mjesto, te (3) prila-go|avanje normama i vrijednostima same organizacije.

Drugim rije~ima, kroz aktivnosti orijentacije i socijalizacije novoza-posleni radnici upoznaju organizaciju, obu~avaju se za obavljanje

Slika 4.8.: Koraci u postupku selekcije i izbora



konkretnih radnih zadataka, te prihvataju norme pona{anja koje proizilazeiz sistema vrijednosti kojeg promovira sama organizacija. Na~inprovo|enja aktivnosti orijentacije i socijalizacije opredijeljen je u najve}ojmjeri samom menadèrskom filozofijom kao i stepenom razvijenosti HRMkao menadèrske funkcije.

3.2.3. Interni tok ljudskih resursa

Nakon {to je novi radnik primljen, orijentiran za rad na konkretnom rad-nom mjestu i socijaliziran, on(a) postaje dio kolektiva koji obavljakonkretne radne zadatke u okviru radnog mjesta na koje je primljen(a),prihvataju}i sistem vrijednosti na kojem po~iva organizacija, kao poèljniobrazac pona{anja. Sve aktivnosti HRM koje se odnose na radnike za vri-jeme dok oni borave u organizaciji, odnosno na njihovo “kretanje” unutarorganizacije, zovu se aktivnosti “internog toka” ljudskih resursa. Datagrupa HRM aktivnosti obuhvata sljede}e aktivnosti:

- evaluacija (ocjena) uspje{nosti zaposlenih (performansi) i njihovihpotencijala

- interno raspore|ivanje (lateralni transfer)- promocija, odnosno unapre|enje zaposlenih (vertikalni transfer),- smjenjivanje (vra}anje na niù instancu) zaposlenih (engl. demotion),- razvoj karijere (engl. career development) baziran na ocjeni potencijala - razvoj zaposlenih kroz trening (obuku) i edukacijuAktivnosti internog toka u velikoj mjeri izraàvaju su{tinu cjelokupnog

HRM, tako da od na~ina na koji se oblikuju aktivnosti internog toka HRMnajdirektnije ovisi mogu}nost ostvarenja zadovoljstva zaposlenih.

Teorija menad`menta razvila je najrazli~itije pristupe tretmanu poje-dinih HRM aktivnosti iz domena internog toka, s naznakom damenadèrska filozofija kao unutra{nji situacioni faktor u najve}oj mjeriopredjeljuje sadrìnu aktivnosti internog toka. Uticaj ostalih situacionihfaktora je, isto tako, prisutan, dok uticaj vanjskih faktora na aktivnostiinternog toka HRM nije pretjerano izraèn.

Evaluacija (ocjena) uspje{nosti zaposlenih (performansi) i nji-hovih potencijala je, bez dileme, centralna aktivnost internog toka HRM,a na odre|en na~in i centralna aktivnost cjelokupnog HRM. U osnovi, rije~je o dvije izdiferencirane aktivnosti: (1) evaluacija performansi (uspje{nostzaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka) i (2) evaluacijastvarnih potencijala zaposlenih (ostvarene performanse na razini radnogmjesta i potencijali zaposlenih samjeravaju se na razli~ite na~ine).Centralni status ovih aktivnosti u domenu cjelokupnog HRM proizilazi iz~injenice da su i ostale aktivnosti toka ljudskih resursa kao i sistemanagra|ivanja u najve}oj mjeri dimenzionirane na~inom na koji se



evaluiraju perfomanse i potencijali zaposlenih (Chris H., Andrew P., 1990.,310, slika 4.9.).

Evaluacija performansi (engl. performance management) ne odnosise samo na ocjenu rezultata rada, u smislu da li je radni zadatak na razi-ni radnog mjesta obavljen na èljeni na~in, ve} i na aspekt pona{anja rad-nika na razini radnog mjesta, u smislu da li se radnik pona{a u skladu samenadèrskom filozofijom, odnosno vrijednostima i normama promovi-ranim kroz organizacionu kulturu.

Teorija HRM razvila je {iroku lepezu razli~itih tehnika i metoda evalu-acije performansi zaposlenih. Naj~e{}e kori{tene tehnike i metode evalu-cije su (Bahtijarevi}-[iber, 1999, str 518-533): (1) metoda uspore|ivanja(metoda rangiranja, metoda uspore|ivanja u parovima, metoda prisilnedistribucije), (2) tabele procjene (grafi~ke tabele, deskriptivne tabele,tabele temeljene na pona{anju), i (3) “check-list-e”, odnosno liste zaozna~avanje. Svaka od nazna~enih metoda i tehnika ima svoje dobre ilo{e strane, s tim da odre|ene metode omogu}avaju i procjenu potenci-jala izvr{ioca, te njihove spremnosti za razvoj karijere.

Top-menad`ment organizacije u oblikovanju ove aktivnosti internogtoka projektuje metode i tehnike evaluacije koje su najprimjerenije karak-teristikama samog radnog zadatka, te menadèrskoj filozofiji primijenje-nog tipa organizacije, sa krajnjim ciljem da se u {to ve}oj mogu}oj mjeriobjektivizira ocjena performansi (i potencijala) zaposlenih. Logi~no je dase u profesionalnim i inovativnim organizacijama, odnosno u organizaci-jama koje svoju konkurentsku prednost grade na ljudskim resursima,

Slika 4.9.: Evalucija performansi i potencijala: Centralna aktivnost HRM



preferiraju metode procjene uspje{nosti koje ujedno omogu}avaju i proc-jenu potencijala zaposlenih, te njihove spremnosti za razvoj karijere.Ovisno od karaktera radnog zadataka i logike primijenjenog tipa organi-zacije, nosioci procesa evaluacije performansi (i potencijala) zaposlenihmogu biti: nadre|eni menadèri (naj~e{}a situacija), saradnici i kolege,sam radnik na razini radnog mjesta (samoocjenjivanje), podre|eni, te kli-jenti, odnosno kupci.

Interno raspore|ivanje (lateralni transfer), promocija (unapre|enje) ismjenjivanje (vra}anje na niù instancu) su aktivnosti HRM internog tokakoje spadaju u domen planiranja ljudskih resursa, odnosno u domenaktivnosti ulaznog toka. Provo|enjem datih aktivnosti internog toka HRMvr{i se popunjavanje radnih mjesta iz tzv. unutra{njih izvora, odnos-no repozicioniranje ve} angaìranih izvr{ioca na nova radna mjesta kojasu na vi{oj razini (promocija), na niòj razini (smjenjivanje) ili na istoj razi-ni (interno raspore|ivanje) u odnosu na prethodno radno mjesto. Kao {toje ve} i nazna~eno, osnovicu za tzv. interno regrutovanje ve} zaposlenihradnika predstavlja aktivnost evaluacije performansi i potencijalazaposlenih kao centralne aktivnosti cjelokupnog organizacijskog HRM.

Razvoj karijere je istovremeno i individualna aktivnost svakog pojed-inca koji proaktivno razmi{lja o svojoj karijeri i aktivnost HRM internogtoka, s jasnom ranije nazna~enom distinkcijom izme|u posla i karijere(Tabela 4.1.), u smislu da posao kojeg obavlja pojedinac na radnom mjes-tu odre|uje organizacija kroz proces organizovanja, dok karijeru oblikujesam pojedinac shodno tipu li~nosti, svojim potencijalima i li~noj ambiciji.Ovoj aktivnosti HRM internog toka posebnu pozornost daju top-menadèri organizacija koje svoju konkurentsku prednost grade na ljud-skim resursima (profesionalne i inovativne organizacije) teè}i da uskladeindividualne potrebe za razvojem karijere i organizacijske potrebe nana~in da organizacija maksimalno podsti~e pojedince koji imaju potenci-jal da razviju svoje potencijale na najdjelotvorniji na~in (Bahtijarevi}-[iberF., 1999., 837., slika 4.10.).

Razvoj zaposlenih kroz trening i obrazovanje je razvojna aktivnostHRM internog toka posredstvom koje organizacija osigurava razvoj kari-jere i uop{te razvoj svojih ljudskih potencijala. Posredstvom treningastvaraju se organizacijske pretpostavke za efektivno i efikasno obavljanjeposlova, odnosno za unapre|enje performansi na razini radnog mjesta,dok se posredstvom obrazovanja stvaraju pretpostavke za afirmativnu pro-mociju kadrova koji imaju potencijal i èlju za daljim rastom i razvojem.

Ve}u usmjerenost na ovu aktivnost internog toka, posebno na aktivnostobrazovanja, iskazuju organizacije koje svoju konkurentsku prednostbaziraju na ljudskim resursima (profesionalna i inovativna organizacija),tretiraju}i obrazovanje ljudskih resursa kao kontinuiranu aktivnost i kao



Slika 4.10.: Uskla|ivanje organizacijskih i individualnih potreba u planiranju i razvoju ljudskih resursa



jednu od fundamentalnih organizacijskih vrijednosti, te promoviraju}i kon-cept organizacionog u~enja kao na~in svakodnevnog pona{anja.

I ova aktivnost HRM internog toka bazirana je na evaluaciji performan-si i potencijala zaposlenih, te na aktivnosti razvoja karijere. Kroz evalu-aciju performansi utvr|uju se potrebe za treningom, dok se kroz evalu-aciju potencijala inicira proces razvoja karijere onih pojedinaca koji imajupotreban potencijal. Evaluacija potencijala zaposlenih i na njoj povezanaaktivnost obrazovanja zaposlenih predstavlja platformu za rast i razvojpojedinaca kroz njihovu organizacijsku promociju kao aktivnost HRMinternog toka.

3.2.4. Izlazni tok ljudskih resursa

Slijede}i logiku toka ljudskih resursa, aktivnosti HRM izlaznog tokapredstavljaju aktivnosti koje se odnose na “izlazak” zaposlenih iz pre-duze}a. U tu skupinu aktivnosti spadaju sljede}e aktivnosti:

- otpu{tanje- penzionisanje- dobrovoljno napu{tanje organizacije- napu{tanje organizacije iz ostalih razloga (smrt, invaliditet…)Otpu{tanje kao HRM aktivnost moè biti rezultat (1) nesposobnosti

izv{ilaca na radnom mjestu da odgovori zahtjevima radnog mjesta (vezaizme|u ove aktivnsoti i aktivnosti evaluacije performansi zaposlenih), ili(2) zna~ajnijih promjena u organizacionoj strukturi preduze}a koje dovodedo znatnog smanjenja broja potrebnih izvr{ilaca, kao {to je, naprimjer,prelazak sa ma{inskog na inovativni tip organizacije (ranije spominjanifenomen downsizinga).

U slu~aju otpu{tanja zbog pomanjkanja daljnje potrebe za odre|enimbrojem izvr{ilaca, na~in tretmana otpu{tenih radnika je u velikoj mjeri poduticajem menadèrske filozofije, odnosno sistema vrijednosti na kojem sebazira sama organizacija.

U svakom slu~aju, otpu{tanje je aktivnost izlaznog toka koja je u ve}ojili manjoj mjeri izloèna uticaju sindikata i zaposlenih kao interesnih grupakoje se, po logici stvari, protive otpu{tanju radnika, posebno otpu{tanjukoje proizilazi iz reduciranja broja radnih mjesta u organizacionoj strukturi.

Penzionisanje je vid prirodnog napu{tanja organizacije usljeddosezanja uslova za penzionisanje. Ovaj apsekt izlaznog toka je u goto-vo svim zemljama svijeta zakonodavno reguliran, {to ne zna~i da organi-zacija gubi, ili treba da gubi, odnos sa radnicima koji su nekada radili uorganizciji. Odràvanje kontakata sa penzionerima i nakon njihovognapu{tanja organizacije je rezultat osmi{ljenog pristupa HRM.

Dobrovoljno napu{tanje organizacije pretpostavlja situaciju u kojoj



zaposleni radnik iz {irokog seta mogu}ih razloga dobrovoljno donosiodluku da napusti organizaciju. Organizacije koje osmi{ljeno pristupajuHRM preispituju svaki pojedina~an slu~aj dobrovoljnog odlaska, teè}i daodrè kontakt sa svojim biv{im uposlenicima koji su na ovakav na~innapustili organizaciju.

Isto tako, invaliditet, u smislu gubitka fizi~kih (ili psihi~kih) sposobnos-ti za obavljanje odre|enog posla, te{ka bolest ili smrt mogu biti razlozinapu{tanja organizacije. Odlazak na dènazu ili sahranu, skrb o porodiciumrlog ili bolesnog je, isto tako, aktivnost HRM koju prakticiraju organi-zacije koje na cjelovit na~in pristupaju HRM.

3.3. Sistem(i) plata i nagra|ivanja

Sistem(i) plata i nagra|ivanja (engl. Reward systems) je bez dvojbecentralna “poluga” preko koje organizacijski top-menad`ment motivirazaposlene i stvara odgovaraju}e preduslove za visok stepen (ne)zado-voljstva zaposlenih.

Primijenjeni sistemi plata i nagra|ivanja determinirani su, prije svega,bazi~nim tipom organizacije, odnosno menadèrskom filozofijom(bazi~nim sistemom vrijednosti) primjerenoj odabranom tipu organizacije,kao i stanjem ostalih situacionih faktora (karakteristike radne snage,trì{te radne snage, socijalno-kulturne vrijednosti), te uticajem mo}nijihinteresnih grupa (sindikati, zaposleni, vlada kroz zakonodavnu regula-tivu u smislu najniè plate…). Budu}i da elaboracija ovog aspekta HRMzavrje|uje znatno vi{e prostora17 nazna~it }e se samo bitni aspektiuspostavljanja perspektivnog sistema plata i nagra|ivanja.

Osmi{ljeni sistemi plata i nagra|ivanja sastoje se od dvije sljede}e kat-egorije kompenzacija (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 614., Slika br. 4.11.):

- direktni materijalni dobici koje pojedinac prima “u novcu” (plata ibonusi vezani za individualni i grupni doprinos)

- indirektni materijalni dobici iskazani na individualnoj i grupnoj raziniDirektni materijalni dobici predstavljaju aspekt sistema nagra|ivanja

koji se odnosi na naknadu izraènu u novcu koju pojedinac dobija za svojrad. U osmi{ljenom pristupu HRM te`nja organizacijskog top-menad`-menta je da uspostavi stimulativan sistem materijalnog nagra|ivanja kojipodràva sistem vrijednosti i menadèrsku filozofiju na kojoj po~iva orga-nizacija. Da bi se uspostavio stimulativan sistem nagra|ivanja koji po-dràva radnu uspje{nost kao temeljnu vrijednost (engl. pay-for-perform-ance system) sistem plata i nagra|ivanja se direktno veè za ranije elabo-riranu HRM aktivnost internog toka (evaluacija performansi i potencijala)17 Problematiku nagra|ivanja elaborira zasebna disciplina menad`menta koja nosi naziv kompenzacionimenad`ment (engl. compensation management)



na na~in (slika 4.6.) da se ukupna materijalna primanja koja dobija poje-dinac sastoje od (najmanje) ~etiri dijela (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 617.,Slika br. 4.12.):

1. Osnovna plata za posao (radni zadatak) koji se obavlja i koja sedobija kada radnik na radnom mjestu ostvari o~ekivane (pretpostavljene)radne u~inke (performanse), uz naznaku da je teorija HRM razvila {irokulepezu razli~itih metoda za utvr|ivanje osnovne plate (Bahrijarevi}-[iberF., 1999, 618-629) kao {to su: metode bazirane na procjeni posla (bodov-na metoda, hay metoda, alternativni oblici vrednovanja rada), i metodplatnih razreda (platnih grupa).

2. Varijabilni dio plate kao rezultat individualnog doprinosa u obav-ljanju radnih zadataka na razini radnog mjesta.

Obi~no se varijabilni dio plate koji proizilazi iz uspje{no obavljenogposla na razini radnog mjesta veè uz osnovnu platu na na~in da uspje{ni

Slika 4.11.: Direktne i indirektne materijalne kompozicije

Slika 4.12.: Sistem stimulativnog nagra|ivanja



radnici dobijaju odre|en procenat osnovne plate kao rezultat nadpros-je~no ostvarenih radnih u~inaka (veza sa aktivno{}u evaluacije perfor-mansi), uz mogu}nost procentualnog smanjenja osnovne plata kada rad-nici na radnom mjestu ne ostvaruju pretpostavljeni radni u~inak.Varijabilni dio plate moè dosezati iznose ve}e i 50% od osnovne plate, stim da participacija varijabilnog dijela plate u ukupnoj plati pojedinca pre-vashodno ovisi od na~inu na koji je utemeljen bazi~ni sistem vrijednostikoji podràva organizacija.

3. Posebne, dodatne individualne nagrade i bonuse koji nisu vezaniza rad na radnom mjestu, kao {to su nadoknade za inovacije,unapre|enja u poslu ili pak nadoknade za dodatni anga`man u posebn-im programima ili projektima.

Tretman datog dijela ukupnih materijalnih primanja uslovljen jemenadèrskom filozofijom i bazi~nim sistemom vrijednosti, u smislu daposebne nagrade i bonusi sluè kao sredstvo za promoviranje ipodràvanje temeljnog sistema vrijednosti.

4. Direktne materijalne kompenzacije koje se iskazuju na razini orga-nizacione jedinice (grupe ili tima) ili na razini cjelokupne organizacije.Rije~ je o grupnim kompenzacijama (pojedini aspekti ranije spominjanefinansijske participacije kao oblika industrijske demokracije) koje dobijajusvi ~lanovi organizacionog dijela ili organizacije po nekom unaprijeddefiniranom osnovu vezanom za nadprosje~no ostvarenje poslovnih per-formansi (participacija u nadprosje~no ostvarenom profitu, ili nadpros-je~no ostvarenoj prodaji, participacija u vlasni{tvu).

Indirektne materijalne kompenzacije odnose se na {iroku lepezu tzv.nematerijalnih bonusa i usluga koji se iskazuju na pojedina~oj ili organi-zacionoj razini. U osnovi ove vrste kompenzacija mogu se razvrstati usljede}e skupine (Bahtijarevi}-[iber F., 1999, 654-656): beneficije sig-urnosti i zdravlja, pla}anje vremena koje se ne radi, {iroka lepeza najra-zli~itijih usluga za zaposlene.

U osmi{ljenom sistemu plata i nagra|ivanja na odgovaraju}i na~in sekombiniraju svi oblici kompenzacija – direktnih i indirektnih, daju}i sve ve}iprostor indirektnim materijalnim kompenzacijama kao tananim meha-nizmima za osiguranje ve}eg stepena zadovoljstva radnika. Indirektnematerijalne kompenzacije predstavljaju aspekt sistema nagra|ivanja komese posve}uje posebna pa`nja u organizacijama koje svoju konkurentskuprednost grade na ljudskim resursima (profesionalna i inovativnaorgnizacija), i to kao aspekt HRM posredstvom kojeg se stvara prostor zarazvoj karijere pojedinaca i razvoj zaposlenih kroz obrazovanje.

Poseban aspekt sistema nagra|ivanja odnosi se na nagra|ivanjemenadèra, posebno menadèra na vi{im organizacionim razinama.Menadèri kao osnovni organizacijski resurs od kojeg ovisi uspje{nost



organizacije su i vrlo dobro pla}eni, a njihove plate i nagrade se regulira-ju posebnim menadèrskim ugovorima. Osnovne odrednice na kojima bise trebale bazirati plate i nagrade menadèra su (Peters T., 1988., 339):

- relativno nià osnovna plata sa visokim varijabilnim dijelom- nagrade i bonusi se temelje na bazi~nom sistemu vrijednosti- kombinirati nagrade i bonuse za kratkoro~ne i dugoro~ne rezultate- smanjenje menadèrskih primanja u slu~aju neostvarenja planiranih

poslovnih rezultata

3.4. Sistemi rada

Sistem(i) rada (engl. work systems) predstavljaju aspekt HRM koji seodnosi na sljede}e dimenzije ljudskih resursa: (1) oblikovanje posla (rad-nih zadataka) na razini radnog mjesta, (2) oblik radnog vremena, i (3)kvalitet radne sredine.

Oblikovanje posla, odnosno oblikovanje radnih zadataka na raziniradnog mjesta je aspekt radnog mjesta koji se organizaciono dizajnira upostupku organizacionog strukturiranja na na~in da se parametri dizajnaradnog mjesta - specijalizacija (horizontalna i vertikalna), formalizacija(standardizacija), i obuka – pode{avaju shodno logici izabranog bazi~nogtipa organizacije. Tako, ma{inska organizacija iskazuje potrebu za niskokvalifikovanim radnicima u operacionom jezgru, dok inovativna organi-zacija iskazuje potrebu sa kreativnim i inovativnim visoko stru~nim ekspe-rtima u okviru osoblja podr{ke. U tom kontekstu posmatrano, HRM i nemoè bitnije uticati na na~in oblikovanja posla i na na~in obavljanja posla.Domen djelovanja HRM u okviru ovog aspekta HRM je stvaranje pret-postavki da radnici na projektiranim radnim mjestima budu zadovoljniposlom koji obavljaju i kada, kao u slu~aju ma{inske organizacije, i nemapuno prostora za visok stepen zadovoljstva.

U takvim organizacionim kontekstima, i pri takvom pristupu oblikovanjaposla, HRM aktivnosti iz domena sistema rada svode se na uvo|enje raznihmjera koje su na liniji razbijanja monotonije koja proizilazi iz usko specijal-iziranog i visoko standardiziranog posla. Ova aktivnost HRM je u velikoj mjeripodràna od strane radnika i sindikata kao vanjskih interesnih grupa.

Mjere koje mogu u odre|enoj mjeri relativizirati negativne uticajena~ina oblikovanja posla u ma{inskoj organizaciji su rotiranje na poslu(engl. job rotation), u smislu da radnici na teku}oj traci nakog izvjesnogvremena promijene posao, ili, pak, redizajniranje posla kroz eventualnopro{irenje posla (engl. job enlargement), oboga}ivanje posla (engl. jobenrichment) i uvo|enje timskog rada sa ve}im stepenom participacijezaposlenih u dono{enju poslovnih odluka vezanih za na~in obavljanja pos-la. Da bi se relativizirali demotiviraju}i efekti takvog na~ina oblikovanja



posla, top-menadèri u ma{inskim organizacijama posebnu pa`njuposve}uju kvalitetu radne sredine kao jednoj od dimenzija HRM iz dome-na sistema rada. Samim tim, i u organizacionom kontekstu ma{inskeorganizacije mogu}e je osigurati primjeren stepen zadovoljstva radnika.

Stvaranje platforme za visok stepen zadovoljstva radnika u ma{inskojorganizaciji pretpostavlja ne samo da se dati aspekt HRM osmisli i konzis-tentno integrira sa ostalim aspektima HRM, ve} i da se oblikuje konzistentansistem vrijednosti utemeljen na logici tzv. mekog pristupa organizaciji koji }eproèti sve aktivnosti organizacijskog vrijednosnog lanca (slu~aj 4.1.).

Ljudski resursi i vrijednosni lanac u Levi Straussu

Levi Strauss vjeruje da kada ste vi|eni kao "dobra kompanija" da tovodi do stvaranja povoljnih veza sa "interesnim grupama", {to za rezul-tat ima va`nu konkurentsku prednost za firmu. Sa takvim pristupomLevi Strauss je razvio na~ine na koje sistematski postiè konkurentskuprednost. U su{tini, svaka karika u vrijednosnom lancu predstavlja{ansu za menadère da uti~u na razvoj reputacije. U Levi Straussusvaka karika se upravo i tretira na takav na~in.

Vanjsko povezivanje

Kao odgovor na dramati~nu konkurenciju cijena u zemljama sajeftinom radnom snagom, Levi Strauss je teìo ka razvitku odnosa saproizvo|a~ima iz zemalja koje imaju jeftinu radnu snagu, kao {to suzemlje Latinske Amerike i Sjeverno-isto~ne Azije. U tom procesu, kom-panija je oblikovala i primijenila izri~na i stroga pravila bazirana naeti~kim standardima i zahtjevima okoline {to je omogu}ilo da se izb-jegnu veze sa kompanijama ~ija praksa bi mogla da {teti njihovomugledu. Dosljedna upotreba ovih pravila omogu}ila je Leviju da donesenekoliko te{kih odluka: naprimjer, povla~enje iz partnerstva saNarodnom Republikom Kinom zbog problema sa ljudskim pravima.

Ipak, za samu organizaciju je tipi~nije da iznalazi na~ine uspje{nesaradnje sa dobavlja~ima sa ciljem iznalaènja prihvatljivih opcija. Jedanprimjer je dobavlja~ka kompanija u Banglade{u koja je zapo{ljavala djecumla|u od 14 godina. Umjesto odbijanja saradnje, Levi je ponudio da plati{kolovanje za 25 maloljetnih radnika uz dogovor da ih opet zaposli kadabudu punoljetni. Ovaj primjer pokazuje jaku posve}enost reputaciji u

SLUÂJ 4.1.



U odre|enim tipovima organizacije, kao {to je inovativna, pa i profe-sionalna organizacija, gdje dominiraju radnici sa tzv. bijelim okovratnici-ma, posao na razini radnog mjesta se oblikuje na na~in da u dovoljnojmjeri motivira (i insipirira) izvr{ioce u njegovom obavljanju.

Oblik radnog vremena je aktivnost HRM kojom se projektira na~inorganiziranja radnog vremena. Isto tako, na~in oblikovanja radnog vre-mena je u velikoj mjeri opredijeljen logikom izabranog bazi~nog tipa orga-nizacije, posebno u pogledu mogu}nosti uvo|enja fleksibilnog radnogvremena.18 U okviru ovog aspekta HRM, koji je nerijetko i zakonodavno

odnosu sa dobavlja~ima koji su neposredno upu}eni na unutra{nju logis-tiku kao prvu primarnu aktivnost u organizacijskom vrijednosnom lancu.

Unutra{nje (po)vezivanje

Isto tako, uo~ene su mogu}nosti pove}anja reputacije kroz na~in nakoji Levi Strauss koristi i ljudske i materijalne resurse u procesuproizvodnje. Aktivnost podr{ke; menad`ment ljudskim resursima igraveoma veliku ulogu u tekstilnoj industriji. Reputacija po{tenog odnosaprema zaposlenima i progresivnom unapre|enju ljudskih resursarezultira vrlo kvalitetnom radnom snagom koja prema{uje prosjeke tek-stilne industrije. Nekoliko inicijativa iz domena ljudskih resursa samosu dodatno unaprijedili ve} visoku reputaciju Levi Straussa. Dobarprimjer je tzv. aspiracijska izjava koja se odnosi na podru~ja kao {to su:prepoznavanje {ansi za zaposlene, mogu}nost za ve}i stepenuklju~enosti radnika u odlu~ivanje, etika, komunikacije i potreba zazabavom u svim aspektima njihovog djelovanja.

Specifi~no, sam poslovni proces ima koristi od reputacije koja jeproizi{la iz primjene aspiracijske liste u svakodnevnoj praksi uneposrednom proizvodnom procesu. Naprimjer, Levi Strauss ohrabrujesvoje zaposlene da razviju svoje li~ne sposobnosti kroz obuku iedukaciju koja je sponzorirana od strane kompanije i da prihvate kolikogod je mogu}e vi{e mo}i u samom poslovnom procesu. Milioni dolarasu bili investirani za preobrazbu teku}e trake u timski proces proizvod-nje. Tako|er, tu je uvr{teno i pove}anje kvaliteta ìvota, uklju~uju}i ipobolj{anje zdravlja i bezbjednosti na poslu, smanjenje dosade.Zahvalju}i ovakvom odnosu prema radnoj snazi efikasnost je pove}ana~ak do 70%, u smislu vremena potrebnog za proizvodnju odjevnihpredmeta, smanjena potreba za ponovnim {ivanjem, smanjenjaizostanaka sa posla i manje izgubljenih radnih dana zbog povrede.

(Izvor: Johnson G., Scholes K. 1997., 160-161)



reguliran (duìna radnog dana ili broj radnih sati u sedmici, u smilu 42-satne radne sedmice), oblikuju se svi relevantni aspekti vezani za na~inorganiziranja radnog vremena, afirmiraju}i sve mogu}e alternativneoblike radnog vremena gdje god je to mogu}e (3 do 4-dnevnog radnogvremena u sedmici, 36-satna radna sedmica…).

Kvalitet radne sredine (engl. Quality of Woking Life) u uèm smislurije~i, odnosi se na sistemski pristup redizajniranju i oboga}ivanju posla,promoviranju timskog rada i participativnog stila vo|enja, posebno uorganizacijama ma{inskog tipa, i u najve}oj mjeri je integriran uoboga}ivanje posla kao dimenziju HRM. Kvalitet radne sredine u {iremsmislu rije~i odnosi se na uslove rada ne samo na razini radnog mjestanego i u cjelokupnoj organizaciji. U taj domen aspekta HRM spada orga-niziranje ishrane, ljekarske za{tite unutar same organizacije, pa do osig-uranja obdani{ta, ljetovali{ta, zimovali{ta i sli~nih sadràja.

4. Organizaciona kultura

Organizaciona kultura ne predstavlja ni{ta drugo nego bazi~ni sis-tem vrijednosti kojeg organizacijski top-menad`ment oblikuje u postup-ku artikulacije organizacijske vizije. U tom kontekstu posmatrano (ScheinH. E., 1987., 381) “...organizaciona kultura i strategijsko vo|enje sudvije strane iste medalje”, u smislu da je “...organizaciona kultura u pot-punosti sadràna unutar koncepta strategijskog vo|enja”.

Organizacionu kulturu, dakle, oblikuju organizacijski top-menadèri usamom postupku artikulacije organizacijske vizije, paralelno sa obliko-vanjem bazi~nog sistema vrijednosti kao kamen-temeljca organizacionevizije koji, shodno ranije spominjanom McKinseyovom konceptu 7S (slika2.5.), opredjeljuje sve relevantne aspekte same organizacije. U stvari,kroz strategijsko vo|enje oblikuje se bazi~ni sistem vrijednosti, dok sekroz organizacionu kulturu dati sistem vrijednosti ~ini transparentnim,jasno vidljivim i utkanim u svaku poru organizacijskog djelovanja. Udatom kontekstu posmatrano, organizaciona kultura i nije ni{ta drugonego organizaciona “ideolo{ka sila” (organizacijska ideologija) koja,kao {to je i ranije nazna~eno, ima za cilj osigurati visok stepen organi-zacijske kooperativnosti i konstruktivnosti.

Jaka organizaciona kultura osmi{ljeno se gradi i svakodnevnopodràva na na~in da se kroz razne rituale, pri~e, te {iroki set drugihsimbola u~ini jasnom, transparentnom i razumljivom svim ~lanovimaorganizacije, interesnim grupama i ostalim subjektima na koje je organi-zacija upu}ena. U stvari, snaga, jakost organizacione kulture se i ispolja-18 Npr. fleksibilno radno vrijeme je primjenjivo u profesionalnim i inovativnim organizacijama, dok je u orga-nizacijama ma{inskog tipa radno vrijeme fiksno, sa mogu}no{}u ustrojavanja rada u ve}om broju smjena.



va u mjeri u kojoj se oblikovani sistem vrijednosti podràva, promovira i~ini jasnim i transparentnim (okvir 4.3.).

Organizaciona kultura je po logici stvari u najve}oj mjeri opredijelje-

na menadèrskom filozofijom organizacijskog top-menad`menta,odnosno organizacijskim bazi~nim sistemom vrijednosti, ali je organiza-ciona kultura, isto tako, opredijeljena i logikom izabranog bazi~nog tipaorganizacije. Sasvim sigurno da razli~iti bazi~ni tipovi organizacijapodràvaju razli~ite sisteme vrijednosti, te da, kao {to je i ranijenazna~eno, promoviraju i razli~ite organizacione sile kao klju~ne sile(slika 3.11.). U tom kontekstu posmatrano, sa promjenom bazi~nog tipaorganizacije potrebno je preispitati i organizacionu kulturu, uz naznaku da

Karakteristike (na~ini manifestiranja) organizacione kulture

1. Identitet zaposlenih: stepen do kojeg se zaposleni radije identifici-raju sa organizacijom kao cjelinom nego sa tipom posla koji rade ilisa profesijom kojom se bave

2. Usmjerenost na grupu: stepen do kojeg su aktivnosti organizovanevi{e unutar grupa nego oko pojedinaca

3. Usmjerenost na ljude: stepen do kojeg se sagledava u kojoj mjeriodluke menadèra uti~u na ljude unutar organizacije

4. Integracija: stepen do kojeg su organizacione jedinice unutar orga-nizacije potaknute da koordiniraju i budu me|uovisne od drugihorganizacionih jedinica

5. Kontrola: broj pravila i propisa te koli~ina direktne kontrole u proce-su koordiniranja rada zaposlenih

6. Tolerancija rizika: stepen do kojeg se zaposleno osoblje poti~e dabude agresivno, inovativno i usmjereno prema riziku

7. Sistem nagra|ivanja: stepen do kojeg su nagrade zaposlenih, kao {tosu razni dodaci na plate i promocija, zasnovani na evaluaciji perfor-mansi (i potencijala) zaposlenih u odnosu na godine slu`be i prisutnosti

8. Tolerancija konflikta: stepen do kojeg se zaposleni poti~u daotvoreno iznesu na vidjelo sukobe i kritike

9. Usmjerenost na performanse: stepen do kojeg je menadèrskifokus na performansama u odnosu na tehnike i procese koji sekoriste da bi se postigle performanse

10.Usmjerenost na otvorenost: stepen do kojeg organizacija osmatra iodgovara na promjene u okruènju

(Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., 1998, 220)

OKVIR 4.3.



je ranije elaborirani koncept u~e}e organizacije primjenjiv u svimbazi~nim tipovima organizacije.

Primjenom koncepta u~e}e organizacije kroz utemeljenje ranije spom-injanih Sengeovih principa u~e}e organizacije stvaraju se i najboljemenadèrske pretpostavke i za kontinuiranu organizacionu adaptivnost iza visok stepen zadovoljstva angaìranih izvr{ilaca (slu~aj 4.2.).

Chaparral ~elik"Chaparral ~elik" je deseti najve}i proizvo|a~ ~elika u SAD-u i do

sada je dobio zna~ajna me|unarodna priznanja za kvalitet i produk-tivnost. Chaparral proizvodi oko 1.100 tona ~elika po radniku svakegodine, u pore|enju sa ameri~kim prosjekom od 350 tona. Od prije 20godina ova tvornica je postala eksperimentalna laboratorija za najnovi-je tehnike "u~e}e organizacije" (engl. learning organization).

[ta ~ini Chaparral toliko efektivnim? Menadèri su artikulirali jasnuviziju - da vode svijet u niskotro{kovnu i sigurnu proizvodnju visokok-valitetnog ~elika - baziranu na jednakosti i po{tovanju za svakogpojedinca. Svi u~estvuju i svi preuzimaju odgovornost u rje{avanjuproblema. Kada je rashladna cijev pukla, grupa operatera, zavariva~,nadzornik i kupac su reagirali jer su vidjeli problem. Ne postoji pret-postavka da o~ekujemo od drugih ljudi da rade na{ posao.

Budu}i da su uposleni upoznati sa vizijom i vrijednostima poslovo|ekao menadèra prve linije, oni nisu mikro-menadèri. Organizacija imanekoliko supervizora i samo dvije organizacione razine dijele korpo-racijskog top-menadèra i radnike u valjaonici.

Uposlenici su nagra|eni za u~enje novih vje{tina i za ostvarene usp-jeha. Gotovo svako u~estvuje u iniciranju i oblikovanju ideja. Svakodobiva platu umjesto satne nadnice - tako da svi djeluju i kao vlasnicii kao menadèri. Ljudi su tako|er nagra|eni sa bonusima alimentiran-im iz profita kompanije (engl. profit sharing) koji se dijele na sve zapos-lene uklju~uju}i ~ista~e i sekretarice.

Svako doprinosi u razvijanju i preno{enju znanja. Fabrika ~elikanamjerno zapo{ljava manje od 1.000 radnika tako da radnici moguraspolagati sa informacijama bez pote{ko}a. Radnik koji eksperimen-tira sa novom opremom }e upoznati druge radnike kako da koristeopremu. Radnik koji posjeti konkurentsku firmu }e upoznati druge saonim {to je vidio. Ne postoje pozicije za stru~ne radnike i ne postojegranice izme|u organizacionih dijelova zbog toga {to postoji samonekoliko organizacionih dijelova. Svako moè biti prodava~ i svako

SLUÂJ 4.2.



Nedvojbeno je da je jaka organizaciona kultura koja promovira konceptu~e}e organizacije najbolje menadèrsko sredstvo za osiguranje kon-tinuirane organizacione adaptivnosti uz visok stepen zadovoljstva radnika.U tom kontekstu posmatrano, organizacijski top-menad`ment aspektuorganizacione kulture poklanja posebnu pa`nju i kroz samu ~injenicu da jejedan od klju~nih, ranije spominjanih top-menadèrskih prioriteta, upravooblikovanje cjelovitog i konzistentnog organizacijskog sistema vrijednosti.

Aspekt koji se u postupku oblikovanja organizacijske kulture u dana-{njim uslovima, uslovima globalnog biznisa, ne smije zanemariti, je odnosizme|u organizacijske kulture i nacionalne kulture zaposlenih (okvir 4.4.).Duboke razli~itosti izme|u razli~itih nacionalnih kultura, i kultura u razli~i-tim dijelovima svijeta (Ouchi G.W., 1981, 55., tabela 4.3.), uslovljavajupotrebu da se obilje`ja nacionalne kulture uzimaju kao jedna od bitnihodrednica u postupku oblikovanja HRM na organizacijskoj razini. Visok

moè ostvariti kontakt sa potencijalnim kupcima.Portiri unose podatke u bazu podataka dok su na du`nosti u no}noj

smjeni. Ne postoji odjel za istraìvanje i razvoj zato {to su uposleniciodgovorni za eksperimentisanje sa novim tehnologijama i novimproizvodima. Da bi unaprijedili koncept kontinuiranog u~enja, najve}ibroj zaposlenih poha|a dodatne {kole, i mnogi od njih su i u~iteljidrugim u formalnom treningu. Povrh toga, koriste}i se novim idejama zadobrobit kompanije ostvaruje se dodatni efekat u odnosu na pravo napojedina~nu ideju, u smislu da se znanje slobodno preraspodjeljuje.

Eksperimentisanje je veli~anstveno. Jedna od bazi~nih kulturalnihvrijednosti je: Ako imate ideju - isprobajte je! Menadèri prvog nivoamogu odobriti hiljade dolara za eksperimentisanje od strane zaposleni-ka. Svi su ohrabreni da ostvare ve}u razinu znanja. Ovo povla~i zasobom rizik koji je jo{ jedna kulturalna vrijednost. Uposlenici u~e dabudu tolerantni i da prihvataju rizik.

Chaparral tako|er stvara mreù i izvan svoje organizacije.Zaposlenici u potrazi za novim idejama posje}uju sajmove i drugekompanije. Timovi zaposlenih, koji uklju~uju zamjenike predsjednika itehnologe, putuju zajedno da bi istraìli nove tehnologije.

Chaparral je toliko dobar u onome {ta radi da dopu{ta svojimkonkurentima da do|u u posjetu. Svojim konkurentima pokazuju sve{ta rade. Razlog uspje{nosti u~e}e organizacije je njena utemeljenostna strategijskom vo|enju, kulturi i zaposlenima koji imaju mo} i uticaj.Najve}i broj ostalih proizvo|a~a ~elika ne moè da dosegne konceptu~e}e organizacije jer nema niti punu posve}enost niti viziju.

(Izvor: Daft L. R., 1998., 570-1)



stepen usagla{enosti nacionalne kulture i organizacijske kulture je uslovbez kojeg nema uspje{nog HRM na organizacijskoj razini.

Organizaciona kultura i nacionalna kultura

U ovom okviru èlimo postaviti intrigantno pitanje: da li nacionalna kul-tura prelazi preko kulture organizacije? Primjerice, ho}e li pogon IBM-a uNjema~koj biti sli~niji njema~koj eti~nosti ili IBM-ovoj korporacijskoj kulturi?

Istraìvanja su pokazala da nacionalna kultura ima ja~i utjecaj nazaposlene nego {to to ima kultura njihove organizacije. Njema~ki }edjelatnici u pogonu IBM-a u Munchenu stoga biti pod ve}im utjecajemnjema~ke nego IBM-ove kulture. To zna~i da je, bez obzira koliko jeorganizacijska kultura bitna za razumijevanje pona{anja ljudi na radu,nacionalna kultura jo{ va`nija.

Prethodni se zaklju~ak mora kvalificirati kako bi odrazio samoselek-tivnost koja se odigrava u procesu zapo{ljavanja. Primjerice, IBM }e bitimanje zainteresiran za zapo{ljavanje "tipi~nog Talijana" za svojeposlove u Italiji nego zapo{ljavanje Talijana koji se uklapa u IBM-ovna~in obavljanja poslova. Talijani koji imaju visok stepen samostalnostii}i }e prije kompaniji Olivetti nego IBM. Za{to? Zato {to je organizacijatvrtke Olivetti neformalna i nestrukturirana. Dopu{ta zaposlenima znat-no ve}u slobodu nego {to to ~ini IBM. I doista, Olivetti teì zaposlitipojedince koji su nestrpljivi, skloniji preuzimanju rizika i inovativniji - {tosu upravo one kvalitete u kandidatima za posao koje }e IBM-ova tali-janska poslovnica nastojati svjesno isklju~ivati kod novozaposlenih.

(Izvor: Robbins P.S., 1992., 267)

OKVIR 4.4.

Tip J (Japanska praksa HRM) Tip A (Ameri~ka praksa HRM)

Doìvotna zaposlenost u jednoj kompaniji Kratkotrajna zaposlenost (zaposleni (do penzionisanja, 55 godina starosti) prelaze iz kompanije u kompaniju)

Spora evaluacija i promocija (prva Brza evaluacija i promocijapromocija tek nakon 15 godina rada)

Nespecijalizirana karijera zaposlenih Specijalizirana karijera (zaposleni prave (zaposleni se kre}u iz odjeljenja u odjeljenje) karijeru u okviru istog funkcionalnog odjela)

Implicitni kontrolni mehanizmi Eksplicitni (kvantificirani) kontrolni mehanizmi

Kolketivno (participativno) dono{enje Individualno poslovno odlu~ivanjeposlovnih odluka

Kolektivna odgovornost Individualna odgovornost

Holisti~ka (paternalisti~ka) Djelomi~na briga za zaposlene briga za zaposlene (samo dok su na poslu)

Tabela 4.3.: Ouchijeva usporedba HRM prakse u japanskim i ameri~kim kompanijama



Literatura

Bahtijarevi}-[iber F. (1999), Menad`ment ljudskih potencijala, Goldenmarketing, Zagreb

Brewser C. (1993), Developing a ’European’ model of human resourcemanagement, The International Journal of Human ResourceManagement, 765 - 784

Brewster Ch., Hegewisch A., Lockhart T., Holden L. (1993), TheEuropean Human Resource Management, Academic Press

Byars L.L., Rue L.W. (1991), Human Resource and PersonnelManagement, Irwin

Chris H., Andrew P. (1990), Human Resource Management: an agen-da to the 1990s, International Human Resource Management, Vol. 1., No.1., 17-39

Daft L.R. (1998), Organization Theory and Design, South-WesternCollege Publishing

Donahue T. (1976), Remarks to the International Conference on Trendsin Industrial and Labor Relations, Montreal, Canada, May 26

Garson E.G. (1977), The Codetermination Model of Workers’Participation: Where is It Leading?, Sloan Manageement Review, Spring

Henzler A.H. (1992), The New Era of Eurocapitalism, Harvard BusinessReview, July-August, 57-68

Hodgetts M. R., Luthans F. (1994), International Management,McGraw-Hill, Inc.

Ivancewich M.J. (1998), Human Resource Management, IrwinJohnson G., Scholes K. (1997), Exploring Corporate Strategy, (4th ed.),

Prentice HallJones R.G., George M.J., Hill W.L.C. (1998), Contemporary

Management, Irwin McGraw-HillLessem R., Neubauer F. (1994), European Management System:

Towards unity out of cultural diversity, Mc Graw-Hill Book CompanyLorsch W.J. (1991), The Workings of Codetermination, Harvard

Business Review, 108Mills T. (1978), Europe’s industrial democracy: an American response,

Harvard Business Review, November-December, 143-152Mintzberg H. (1989), Mintzberg on Management, The Free PressOuchi G.W. (1981), Theory Z – How American Business Can Meet the

Japanese Challenege, Reading Mass.: Addison WesleyPoole M. (1990), Editorial: Human resource management in an inter-

national perspective, International Human Resource Management, Vol.1., No. 1

Robbins P.S. (1992), Bitni elementi organizacijskog pona{anja (pre-



vod), MATE, ZagrebRobbins P.S., De Cenzo A.D. (1998), Fundamentals of Management,

Prentice HallSchein H.E. (1987), Defining Organizational Culture (in: Classics of

Organization Theory), The Dorsey Press[unje A. (2001), Menad`ment i menad`ment ljudskih resursa (iz knjige:

Korporativno upravljanje – Upravljanje dru{tvima kapitala), Revicon,Sarajevo

Van Mannen J., Schein H.E. (1977), Carrer Development (in HackamnJ.R., Suttle L.J., Improving Life at Work: A Behvioral Science Approach toOrganizational Change, Santa Monica, CA, Goodyear Publishing, 30-95

Weinrich H., Koontz H. (1993), Menad`ment (prevod), MATE, ZagrebWright M.P., McMahan C. G., McWilliams A. (1994), Human Resource

and Sustained Competitive Advantage: A Human Resource-BasedPerspective, International Journal of Human Resource Management, Vol.5., No.2., 301-326




Documents

IV dio: Menad ment ljudskih resursa - zzjzfbih.bazzjzfbih.ba/wp-content/uploads/2013/03/Menadzment-ljudskih-resurs… · Top-menad`er: vizionar i strateg 213 1.Menad`ment ljudskih