90
UNIVERZITET SINGIDUNUM DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE MASTER STUDIJE PRISTUPNI RAD IZ PREDMETA: 1. BUDŽETIRANJE I FINANSIJSKA KONTROLA U BANKARSTVU 2. MEĐUNARODNA EKONOMIJA 3. EKONOMSKI PROCESI EU I BANKARSTVO MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U BANKARSTVU 1

Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

  • Upload
    ana

  • View
    68

  • Download
    6

Embed Size (px)

DESCRIPTION

menadzment ljudskih resursa

Citation preview

Page 1: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJEMASTER STUDIJE

PRISTUPNI RAD IZ PREDMETA:1. BUDŽETIRANJE I FINANSIJSKA KONTROLA U BANKARSTVU

2. MEĐUNARODNA EKONOMIJA3. EKONOMSKI PROCESI EU I BANKARSTVO

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U BANKARSTVU

Mentori: Student:Prof. dr. Milovan Stanišić Marija MiladinovićProf. dr. Budimir Stakić Broj indexa:Prof. Dr Miroljub Hadžić 62/2006

1

Page 2: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Sadržaj

2

Page 3: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

SADRŽAJ

SADRŽAJ..............................................................................2UVOD....................................................................................4

Prvi deo1. ORGANIZACIONA STRUKTURA I UPRAVLJANJE BANKOM..............................................................................81.1 Osnivanje i organizovanje banke po ISO standardima...........81.2 Organizacija banke.................................................................... 8Prilog broj 1: Organizaciona šema Privredne banke Beograd............................................................................ 10

Drugi deo1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA....................131.1. Definicija menadžmenta ljudskih resursa.............................131.1.1. Ljudski resursi..........................................................................................141.1.2. Ljudski resursi kao izvor bogatstva.....................................................162. ASPEKTI HRM-A.......................................................... 172.1. Menadžeri................................................................................................. 172.2. Menadžerske veštine ................................................................................ 172.3.Ponašanje individue u banc.................................................................... 173. MOTIVACIJA................................................................. 183.1. Pojam motivacije..................................................................... 183.2. KLASIČNE TEORIJE MOTIVACIJE........................................ 193.2.1. Teorija hijerarhije potreba................................................................... 193.2.2. Teorija X i Y........................................................................................... 203.2.3. Teorija “motiv acija-higijena................................................................ 203.3. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE.................................... 203.3.1. Teorija triju potreba.............................................................................. 213.3.2. Teorija očekivanja................................................................................ 213.3.3. Teorija pojačanja.................................................................................. 214. UPOTREBA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA......................... 224.1. Aktivnosti na područiju materijalnih kompenzacija............................ 224.2. Aktivnosti na područiju nematerijalnih kompenzacija........................ 23

3

Page 4: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

4.3. Aktivnosti i implikacije za menadžere.................................................. 24

Treći deo1. HRM AKTIVNOSTI......................................................... 281.1. Analiziranje posla........................................ ............................................ 291.2. R&D HRM-a – Research and Development.............................................302. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA........................... 332.1. Privlačenje................................................................................................ 332.2. Izbor i zaposlenje..................................................................................... 332.3. Unapređenje............................................................................................. 342.4. Ocenjivanje zaposlenih........................................................................... 352.5. Profesionalni razvoj................................................................................. 352.6. Podsticanje uspešnosti na poslu........................................................... 362.7. Otkrivanje menedžerskih potencijala..................................................... 372.8. Informisanje u područiju ljudskih resursa............................................ 383. RAZVOJ I KORIŠĆENJE ZAPOSLENIH...................... 403.1.Planiranje karijere....................................................................................... 403.2. Razvoj ljudskih resursa.............................................................................. 403.3.Ljudski resursi i strategijski menadžment.................................................... 41

ZAKLJUČAK...................................................................... 43LITERATURA..................................................................... 46Prilog broj 2 Rezultati istraživanja zadovoljstva zaposlenih sektora za ljudske resurse Delta M grupe.......................48

BUDŽETIRANJE, Dileme menadžmenta ljudskih resursa na hipotetičkkom primeru Banke „M“...................................59Dilema 1 ANGAŽOVANJE AGENCIJE ZA LJUDSKE RESURSE......................60Dilema 2 UPRAVLJANJE BUDŽETOM ZA OBUKU LJUDSKIH RESURSA I REDUKOVANJE TROŠKOVA RADNE SNAGE...........................63Dilema 3 UPRAVLJANJE BUDŽETOM ZA OBUKU LJUDSKIH RESURSA I ANGAŽOVANJE NOVIH KADROVA............................................65

4

Page 5: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

5

Page 6: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Uvod

6

Page 7: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

UVOD

Menadžment ljudskim resursima je podsistem upravljanja svakim preduzećem, pa i bankom. Kao sadržaj menadžment procesa u kompetenciji je menadžerskog tima koji vodi banku ili preduzeće i koji je njegov ključni oslonac.

Upravljanje bankom i njenim resursima, uključujući i ljudske resurse, u savremenim uslovima predviđanja podrazumeva mnogo novih sadržaja, kako u oblasti marketinga, istraživanja, razvoja, finansija i prodaje tako i u oblasti informatike, organizacije rada, menadžmenta ljudskih potencijala.

Upravljanje ljudskim resursima, kao najznačajnijim resursom izuzetno je složen i višedimenzionalan proces.

U menadžment procesu postoje određena pravila, ali se ne sme robovati pravilima jer je ljudsko ponašanje podložno promenama, često nepredvidivo a svaka organizacija priča za sebe. Što je primenljivo na jednom mestu, nije na drugom, što na jednom mestu daje dobre rezultate, na drugom ne, što je dobro došlo u jednom trenutku, u drugom nije. Posebno u bankarstvu, koje se ne može uporediti sa proizvodnim preduzećima, gde celokupni resursi banke moraju biti usresređeni na pružanje najbolje moguće usluge klijentima, ispunjenje nhihovih najrazličitijih potreba i zahteva, kroz svakodnevini kotakt i odnos sa njima.

Osim standardnih, uobičajnih pravila, moraju se stvarati i pravila prilagođena konkretnim ljudima, konkretnim organizacijama i konkretnom okruženju. Shodno tome, osim dobrog poznavanja faktora okruženja i adekvatnog okruženja neophodno je poznavanje ljudske prirode kako bi se što je moguće vernije i potpunije odslikale potrebe, navike, interesi, očekivanja, vrednosni stavovi i verovanja pojedinaca i grupe.

Menadžment ljudskih resursa se stalno menja i unapređuje, prateći kretanja, izazove i promene u oblasti privređivanja i u njemu su nastale krupne promene.

Odnosi nadređenosti i podređenosti, negovani hiljadama godina1, polako ustupaju mesto odnosima saradnje i kreativnog rešavanja postavljenih ciljeva, podižući ličnost, integritet i inicijativu zaposlenog na viši nivo.

Zaposleni više ne zasniva radni odnos samo da bi bezpogovorno izvršavao radne zadatke i obaveze i za to primao platu već da bi i pokazao i dokazao svoje kvalitete i potvrdio svoju ličnost.

Što se više poistovećuje sa organizacijom i sudbinom banke, više će pružiti i za ostvarivanje njenih ciljeva i obrnuto.

1 Dr M. Jovanović-Božinov, Dr Ž. Kulić, Dr T. Cvetkovski, „Menadžment ljudskih resursa“, Megatrend, Bg, 2004

7

Page 8: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Iskustva iz prakse, od osamdesetih godina prošlog veka na ovamo, pokazuju da tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima i razvoja ljudskih resursa nisu više adekvatni i da gube korak sa vremenom.

Tradicionalni modeli su postali tromi, glomazni, neefikasni i nadasve, manje primenjivi što ih u sadašnjim uslovima čini neadekvatnim i prevaziđenim, posebno u oblastima obuke, usavršavanja i nagrađivanja.2

Savremeni modeli menadžmenta ljudskim resursima u prvi plan stavljaju humanističke, a ne ekonomske vrednosti, uzimajući i njih u obzir ali ih više ne stavljaju na primarno mesto.

Menadžment ljudskim resursima u bankarstvu je isti kao i u svim drugim organizacijama, šta je potrebno tamo kao pozitivna osobina za uspešnog menadžera ljudskih resursa potrebno je i u jednoj banci. Razlika je samo u profilu potrebnih kadrova, stepenu njihovog praćenja i kontrole kao i u konstantnoj potrebi za učenjem i usavršavanjem i sa tog aspekta je služba ljudskih resursa u banci preka potreba.

2 Dr M. Jovanović-Božinov, Dr Ž. Kulić, Dr T. Cvetkovski, Citirano

8

Page 9: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Prvi deo

9

Page 10: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

1. ORGANIZACIONA STRUKTURA I UPRAVLJANJE BANKOM

1.1 Osnivanje i organizovanje banke po ISO standardima

Uslovi i postupak osnivanja banke utvrđeni su Zakonom o bankama i drugim finansijskim organizacijama. Ugovorom o osnivanju banke, pored utvrđivanja naziva, sedišta, osnivačkog kapitala osnivača, utvrđuju se i poslovi koje banka obavlja u okviru delatnosti. Organizacija banke, posebno unutrašnja organizacija banke definisani su prema međunarodno utvrđenim standardima o poslovanju banaka, ali sve u skladu sa zakonima SCG koji proceduralno određuju elemente organizacije banke i njihov sadrža. Utvrđivanje poslovnih standarda je bitno i sa gledišta bankarske delatnosti i tehnološke oremljenosti banak, a funkcionalno su definisani standardiam ISO 9002 – procedure iz osnovne bankarske delatnosti i organizacije i 5022 oblast standarda koja se odnosi na poslovanje hartijama od vrednosti

U skladu sa pomenutim ISO standardima svaka banka bi trebalo da po odgovarajućoj proceduri donese poslovnik o radu kojim će uvesti ISO standarde.3

Prema aktuelnom Zakonu o bankama, dozvolu za rad banke Narodna banka Srbije daje posle davanja preliminarnog odobrenja i podnošenja zahteva za davanje ove dozvole, ali jedan od uslova je da banka dostavi i podatke o organizacionoj strukturi i kadrovskoj ospobljenosti banke.4

1.2 Organizacija banke

Organi banke su Skupština banke, koju čine akcionari banke, usvaja poslovnu politiku i strategiju banke, donosi statut banke, usvaja godišnji račun banke i odlučuje o upotrebi i raspoređivanju ostvarene dobiti i pokriću gubitaka, imenuje i razrešava spoljnog revizora, imenuje i razrešava predsednika i članove upravnog odbora banke odlučuje o statusnim promenama i o prestanku rada banke, odlučuje o sticanju stečajne odnosno likvidacione mase banke u stečaju, odnosno likvidaciji, donosi poslovnik o svom radu i odlučuje o drugim pitanjima uskladu sa zakonom i statutom banke.

Organi upravljanja bankom su upravni i izvršni odbor banke, koji su dužni da preduzimaju mere radi sprečavanja nezakonitih ili neprimerenih radnji i uticaja, koji su štetni ili nisu u interesu banke i njenih akcionara. Upravni odbor banke čini najmanje pet članova uključujući predsednika. Član upravnog odbora banke ne može biti član izvršnog odbora banke. Odgovoran je da poslovanje banke bude u skladu sa zakonom, propisima i aktima NBS, kao i aktima i drugim procedurama koje utvrde organi banke. Nadzire rad izvršnog odbora banke. Odgovara za tačnost svih izveštaja o poslovanju, finansijskom stanju i razultatima poslovanja banke upućenih akcionarima banke javnosti i NBS. Odgovoran je za uspostavljanje jedinstvenog sistema upravljanja rizicima u banci i za nadzor nad tim sistemom. Dužan je i da

3 Slobodan Barać, Budimir Stakić, Marko Ivaniš: “Praktikum za bankarstvo i finansije”, FFMO, 20034 „Sl. Gl. RS“ broj 107/05

10

Page 11: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

obezbedi da izvršni odbor banke identifikuje rizike kojima je banka izložena kao i da kontrolu tih rizika vrši u skladu sa odobrenim politikama i procedurama. Izvršni odbor banke čine najmanje dva člana uključujući predsednika. Izvršni odbor banke organizuje poslovanje banke i vrši dnevni nadzor nad aktivnostim azaposlenih u banci. To podrazumeva, između ostalog i utvrđivanje organizacione strukture banke koja odgovara strategiji banke, primenjje procedure nadzora nad aktivnostima banke, redonvo ocenjuje njihov kvalitet i poboljšava ih, u skladu sa poslovnom politikom banke. Obezbeđuje da svi zaposleni budu upoznati sa propisima i drugim aktima banke kojima se uređuju njihove radne obaveze.5

5 „Sl. Gl. RS“ broj 107/05

11

Page 12: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Prilog broj 1Organizaciona šema

Privredne banke Beograd

12

Page 13: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

13

Page 14: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Drugi deo

14

Page 15: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

1.1. Definicija menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskim resursima (Human Resources Management) je funkcija koja pomaže organizaciji u ostvarivanju ciljeva postizanjem i održavanjem efektivnosti zaposlenih. Pored termina HRM, u upotrebi su i personalni menadžment, personalna administracija , personalne i industrijske relacije.HRM je strateška menadžerska funkcija u okviru koje organizacijski top menadžeri stvaraju celovite menadžerske pretpostavke za visok stepen zadovoljstva angažovanih ljudskih resursa.

Danas, sam pojam HRM-a ima 4 značenja:1. Naučna disciplina2. Menadžerska funkcija3. Posebna poslovna funkcija u organizaciji4. Specifična filozofija menadžmenta6

Model jednog sistema menadžmenta ljudskih resursa I njegovi glavni izazovi može se grafički prikazati na sledeći način:7

6 Hall T., Personnel Management, Prentice Hall International, 19917 www.efzg.globalnet.hr

15

Page 16: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Poslovanje ni jednog preduzeća se ne može zamisliti bez odgovarajućih proizvodnih ili uslužnih resursa, a ljudi, sa svim svojim sposobnostima, predstavljaju jedan od tih resursa koji se naziva ljudski resurs.

1.1.1. Ljudski resursi

Ljudski resursi su veoma važni za banku iz dva razloga:Ljudi utiču na ekonomsku efikasnost. Oni kreiraju i proizvode robe i usluge, kontrolišu kvalitet, plasiraju proizvode, upravljaju finansijskim sredstvima, te utvrđuju opštu strategiju i ciljeve organizacije. Bez efektivnih ljudi ne bi bilo ni ostvarenja ciljeva banke ili bilo koje druge organizacije. 8

Ljudski resursi čine značajan izdatak ili trošak poslovanja. U zapadnim zemljama, posebno u velikim kompanijama, troškovi radne snage čine 20-30% ukupnih troškova, negde čak i do 50%. U privredama u tranziciji, zbog nižih cena radne snage, ovaj procenat je nešto niži, ali nije nimalo zanemarljiv.9

Pod ljudskim resursima se podrazumijeva ukupan duhovni i fizički potencijal zaposlenog, kako skriveni tako i korišćeni potencijal. Osnovu tretiranja ljudi kao resursa čini težnja da se ovaj potencijal izjednači u tretmanu sa ostalim poslovnim resursima preduzeća, kako u pogledu troškova, tako i u pogledu njegove funkcionalne veze sa procesom rada.10

Ljudski resursi raspolažu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i razvoj preduzeća. Oni poseduju inovatorske kvalitete, intelektualne, biološke i fiziološke potencijale bez kojih se ne može odvijati proces rada. Pribavljanje ovog resursa i njegovo radno angažovanje je ključni zadatak menadžmenta preduzeća. Zbog toga se i čitav koncept tretiranja zaposlenih u preduzeću kao ljudskog resursa razvio u okviru menadžmenta, i to u onoj fazi njegovog razvoja kada je nadležnost za obavljanje značajnog dela aktivnosti vezanih za zaposlene preneta sa kadrovskog menadžera na ostale menadžere u preduzeću.

Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management) se u organizacionoj teoriji i praksi javlja krajem osamdesetih, početkom devedesetih godina prošlog veka, kada se ljudski faktor počinje posmatrati kao predmet upravljanja.

Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u sferi vođenja, odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji, a zasniva se na ključnim kategorijama organizacionog ponašanja kao što su:

- motivisanje, - odnosi pojedinaca i grupa, - organizaciona socijalizacija, - organizaciona kultura itd.

Tretiranje ljudi u procesu rada kao resursa, tj. kao određeni radni potencijal, usložnjava proces upravljanja njegovim korištenjem i razvojem. Iz tog razloga, za

8 www. hzz.hr9 www. rztr.co.yu10 isto

16

Page 17: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su određena teorijska znanja, kao i specifične metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji krajnjih ciljeva preduzeća, tj. njegove razvojne i poslovne politike.

Međutim, efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzeća.11 Istina je da preduzeće koristi ljudski potencijal kao sredstvo za ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzeće da bi ostvarili svoje lične interese (zarada, iskustvo, afirmisanje itd.). Da bi njihov rad bio efikasan i dao željene rezultate, ljudi moraju biti zadovoljni. Ovo su posebno isticali Abraham Maslov i Daglas Mek Gregor (čiji je doprinos razumijevanju ljudskih potreba bio od izuzetnog značaja za menadžment teoriju i praksu) koji su tvrdili da su samo zadovoljni radnici produktivni radnici.12

Imajući u vidu sve gore navedeno, logično proizilazi da je upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzeća. Samim tim u novom konceptu menadžmenta, pored tehnološke, organizacione i ekonomske komponente, mora u znatno većoj meri da budu zastupljene socijalna i psihološka komponenta. Jedino se na taj način može obezbediti odgovarajući sklad između poslovnih resursa preduzeća, što je pretpostavka za njegovo uspešno poslovanje i skladan razvoj.

Jedna od bitnih osobina koncepta upravljanja ljudskim resursima je ta da se odnosi u organizaciji ne posmatraju kao odnos naredbodavnih i izvršnih funkcija, već se stavljaju u kontekst kreativnih odnosa.

Postoji opšta saglasnost da se ovaj aspekt menadžmenta bavi ljudima, sa naglaskom na razvojnoj politici, kao i na proceduri i procesu upravljanja.

Upravljanje ljudskim resursima, kao savremeni menadžment koncept, istovremeno se bavi kako holističkim i strategijskim, tako i individualnim i društvenim aspektima ljudi u organizaciji. 13Osim toga, i ovaj aspekt upravljanja vodi računa o konkurentnosti – obuhvata sve odluke i akcije u vođenju ljudi, koje kreiraju ili podržavaju konkurentsku prednost. Prema tome, proizilazi da je koncept upravljanja ljudskim resursima i strateški i praktičan, ali istovremeno i procesni i funkcionalan. Njegova veza sa zaposlenima se može posmatrati kao funkcionalna integracija sa ulogama i delovanje linijskih menadžera u organizacijama koje su, u sve većoj meri, decentralizovane i nezavisne.

U navedenom smislu, upravljanje ljudskim resursima obuhvata veliki broj elemenata kao što su:- vizija, - strategija,- fleksibilnost, - stavovi, - vrednosti i verovanja.

11 www.economy.co.yu. Mr A. Đokić, T. Stojanović, „Ljudski resursi kao savremeni menadžment koncept“12 McGregor D., The human side of enterprice, „Ridings in Managerial Psychology“, Chikago, 196413 M. Petković, M. Jovanović, „Organizaciono ponašanje-novi koncepti viđenja“, Megatrend, 2001

17

Page 18: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Može se zaključiti da, sa obzirom na izuzetan značaj ljudskog resursa za funkcionisanje i razvoj preduzeća, postoji stvarna potreba da se uspostavi konceptualni i teorijski okvir koji bi odredio položaj upravljanja ljudskim resursima u odnosu na celokupan proces upravljanja poslovnim organizacijama a za svaku poslovnu organizaciju posebno, vodeći računa o svim njenim specifičnostima.

1.1.2. Ljudski resursi kao izvor bogatstva

U eri treće načuno-tehnološke revolucije, sve više se uvažava saznanje da kapacitet preduzeća ne zavisi samo od tehnološke modernizacije, vać i od nivoa obrazovanja i od uključivanja nauke u tehnološke i ekonomske procese. U uslovima sadašneg dinamičnog naučno-tehnološkog progresa, posebno se postavljaju veliki zahtevi prema kvalitetu ljudskog resursa kao glavnog izvora bogatstva jednog društva. Moderna privreda traži dobro obučenu, prilagodljivu radnu snagu, tako da obrazovanje i usavršavanje zaposlenih i menadžera, predstavlja nerazdvojni deo svake uspešne razvojne politike. Zbog toga što planiranje kadrova i njihovog obrazovanja predstavlja ključno pitanje svakog društva, ulaganje u obrazovanje kadrova ne bi se smelo tretirati kao vid potrošnje, već kao vid ulaganja u proširenu reprodukciju.14

Opstanak i razvoj savremene privrede pretpostavlja kao nužan uslov prisustvo i aktivnosti sve većeg broja visokoobrazovanih ljudi. Potreba za više znanja i veština, kao uslov za uspešno delovanje u poslovnom životu, uslovila je promene u sferi menadžmenta. Promene menadžment funkcije ispoljavaju se kao promene u pravcu sve većeg učešća aktivnosti kreativnog i inovativnog karaktera, nasuprot operativnih i ponavljajućih. Pomeranje težišta ka kreativnosti i inovativnosti, zahteva sve veći fond znanja koje je potrebno za uspešno obavljanje delatnosti menadžmenta, odnosno kako bi bili osposobljeni da upravljaju sopstvenom budućnošću, umesto da budu puke žrtve okolnosti.

Obrazovan čovek u savremenom društvu svestan je činjenice da što više uči o svetu to njegovo saznanje o problemima koji su nerešeni, njegovo sokratovsko znanje o neznanju, postaje sve detaljnije i preciznije.15

ISO standard 9004:2000 identifikuje i nabraja resurse, između ostalih, infrastrukturu, radno okruženje, informacije, dobavljače i saradnike, prirodne resurse i finansijka sredstva I ljude kao posebnu kategoriju.

14 www.economy.co.yu15 www.emagazin.co.yu, prof. Dr B. Mihajlović, Znanje je moć

18

Page 19: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

2. ASPEKTI HRM-A

HRM obuhvata sledeće grupe aktivnosti koje utiču na prirodu odnosa između zaposlenih i banke:• Uticaj zaposlenih, to su zapravo svi načini uključenosti u proces poslovnog

odlučivanja. • Tok ljudskih resursa su sve odluke koje se odnose na zaposlene prilikom

njihovog ulaska, boravka i izlaska iz banke• Sistemi nagrađivanja koji se odnose na sisteme materijalnih i nematerijalnih

nagrađivanja• Sistemi rada su uslovi rada i način organizacije rada na nivou radnog mesta• Usaglašenost sva četiri aspekta u sprovođenju HRM-a

Ljudski resurs je najvažniji bančin resurs. Njegov kvalitet je osnovni faktor kvaliteta cele banke. Ljudske resurse možemo definisati na dva načina:

1. Menadžeri2. ostali zaposleni

2.1. Menadžeri

Menadžeri su osobe koje preuzmu zadatak i funkcije na bilo kojem nivou, u bilo kojoj vrsti organizacijskog poduhvata. 16

Menadžerske uloge su:- Medjuljudske (ceremonijalne uloge, uloge vođe…)- Informativne (monitoring, glasnogovornik)- Donošenje poslovnih odluka (preduzetnik, pregovarač itd.) 17

2.2. Menadžerske veštine su:

- Tehnološka veština (znanje i umeće u aktivnostima koje uključuju metode, postupke i procese).- Veština rada sa ljudima (sposobnost za timski rad, stvaranje okruženja u kome se ljudi osećaju sigurno i gde mogu izraziti svoje mišljenje).- Veština poimanja (sposobnost prepoznavanja važnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa medju ljudima).- Veština oblikovanja (sposobnost rešavanja problema prema zahtevima preduzeća). 18

2.3.Ponašanje individue u banci

16 Wihrich H., Koontz H., “MENADŽMENT”, Zagreb, 199417 Šunje A., „Top menadžer, vizionar i strateg“, Sarajevo, 200218 Wihrich H., Koontz H., „Menadžment“, Zagreb, 1994

19

Page 20: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Fenomenu individualnog ponašanja posvećuje se posebna pažnja. Postoje različiti psihološki koncepti ponašanja individue kako u banci tako i u svakoj drugoj organizaciji.

- Vrednosti su temeljna uverenja da je specifičan način ponašanja ili krajnje stanje postojanja lično ili društveno poželjniji od suprotnog načina postojanja ili krajnjeg stanja postojanja. One sadrže moralnu notu time što nose ideje pojedinca o tome šta je pravo, dobro ili poželjno.

- Osobine, neki ljudi su mirni i pasivni, drugi opet glasni i agresivni. Osobine su dakle kombinacija psiholoških crta koje koristimo za klasifikaciju te osobe. Identifikovana su četiri atributa koji služe za objašnjenje i predvidjanje ponašanja. To su: mesto kontrole, autoritet, makijavelizam i skolonost riziku.

- Percepcija, proces kojim pojedinci organizuju i tumače svoje čulne dojmove kako bi dali značenje svom okruženju. Različite osobe mogu videti istu stvar ali je drukčije percipirati. Svako od nas na različite načine percipira stvarnost i tako je zove.

Promenjena je i terminologija, termin radnici i radna snaga zamenjuje se terminima, saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijal. Zamena termina nije formalnog karaktera već proizilazi iz shvatanja važnosti čoveka i njegove individualnosti a najviše važnosti kao nosioca i pokretača poslovnog uspeha i razvoja.

3. MOTIVACIJA

Zbog posebne važnosti koju ima motivacija na radni učinak zaposlenih, kao i zbog važnosti njenog razumevanja u cilju uspešnog menadžmenta ljudskim resursima posebno ćemo se osvrnuti na to pitanje.

3.1. Pojam motivacije

Motivacija je uopšten pojam koji se odnosi na skup nagona, zahteva, potreba, želja i sličnog.19

Motivisani ljudi ulažu mnogo više napora da obave neki posao od ljudi koji su manje ili nimalo motivisani.

Suština motivacije je u zadovoljavanju određenih potreba.

Proces motivacije je sledeći: 20

19 Isto20 Carell M.R., Elbert N.F., Hartfield R.D., „Human Resource Management- Englewood Cliffs“, Prentice Hall, New York, 1995

20

Nezadovoljena potreba

Želja Napetost Akcija Zadovoljenje potreba

Page 21: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Menadžerski posao uključuje i određenu odgovornost prema osoblju, što znači da menadžer mora naći način da motiviše zaposlene. Treba imati u vidu da:

1. različiti ljudi imaju različite potrebe2. isti ljudi u različitim životnim kontekstima imaju različite potrebe

Motivirajući faktori su:- dobra plata- interesantan posao- uslovi rada- autonomija- poverenje

Demotivišući elementi su:- smanjenje plate- neodgovarajući uslovi rada- dosadan posao- nemogućnost napredovanja i usavršavanja....

3.2. KLASIČNE TEORIJE MOTIVACIJE

U periodu pedesetih godina začete su tri teorije motivacije koje su još uvek najpoznatija objašnjenja teoriji motivacije.To su sledeće teorije:

- teorija hijararhije potreba- teorija X i Y- teorija “motivacija-higijena21

3.2.1. Teorija hijerarhije potreba

Ovo je najpoznatija teorija motivacije. Njenu definiciju je dao Abraham Maslow u delu “Motivacija i ličnost”. Teorija objašnjava da unutar svakog bića postoji hijerarhija od 5 vrsta potreba, i to:

- fiziološke potrebe- potrebe za sigurnošću- potrebe za povezivanjem- potreba za poštovanjem- potreba za samopotvrđivanjem 22

3.2.2. Teorija X i Y

21 Marušić S., „Upravljanje ljudskim potencijalima“, Zagreb, 200222 Kvaščev R., Psihologija stvaralaštva“, Beograd, 1981

21

Page 22: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Postoje dva gledišta o ljudskom društvu koje je predložio Daglas McGregor. Jedno je u osnovi negativno i označio ga je kao teoriju X a drugo je pozitivno i označio ga je kao teoriju Y.

Prema teoriji X, četiri pretpostavke kojih se menadžeri drže su:

1. Zaposlenima je svojstveno da ne vole rad te će ga nastojati izbeći kad god je to moguće

2. Zbog ove ljudske karakteristike većinu ljudi treba prisliljavati, kontrolisati, usmeravati i plašiti kaznom kako bi ih naveli da ulože adekvatan napor u ostvarenju organizacionih ciljeva.

3. Prosečna osoba preferira usmeravanje, želi izbeći odgovornost, ima relativno malo ambicija i želi sigurnost iznad svega.

Nasuprot ovim negativnim gledištima o naravi ljudskog bića, McGregor je definisao četiri druge pretpostavke tj. Teoriju Y:

1. Trošenje fizičkih i mentalnih napora na poslu prirodno je isto kao igra ili odmor2. Osoba će se samousmeravati i samokontrolisati ako je predana ciljevima3. Prosečna osoba može naučiti prihvatiti odgovornost pa i tome težiti.4. Kreativnost tj. sposobnost donošenja dobrih odluka široko je rasprostranjena

među ljudima i ne mora obavezno biti isključivo područje delovanja onih koji su na rukovodećim poslovima.

5. U uslovima savremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosečnog ljudskog bića samo su delimično iskorišteni.23

3.2..3. Teorija “motivacija-higijena”

Ovu teoriju je predložio psiholog Friedrich Herzberg. Njegova istraživanja su ukazala na dvofaktornu teoriju motivacije (faktori koji izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo).

Prva grupa neće motivisati ljude ali moraju biti prisutni u organizaciji. Herzberg je ustanovio da su faktori druge grupe ili faktori sadržaja posla pravi motivatori zato što imaju potencijal izazivanja osećaja zadovoljstva.

Ako je ova teorija ispravna, menadžeri moraju posvetiti veliku pažnju poboljšanju sadržaja posla.

Faktori koji utiču na stavove o poslu su: postignuće, priznanje, sam posao, odgovornost, napredovanje, nadzor, radni uslovi, plata, lični život, sigurnost...24

3.3. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE

Postoje tri savremene teorije motivacije,

23 McGregor D., „Ridings in Managerial Psychology“, Chicago, 196424 Wihrich H., Koontz H., „Menadžment“, Zagreb, 1994

22

Page 23: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

- Teorija triju potreba- Teorija očekivanja i - Teorija pojačanja25

3.3.1. Teorija triju potreba

Prema McClellandu tri relevantna motiva su:

1. Potreba za dostignućem - poriv za isticanjem, postignućem u odnosu na skup standarda, težnja ka uspehu

2. Potreba za moći - da druge učinite da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali

3. Potreba za pripadnošću - za prijateljstvom i bliskim međuljudskim odnosima

3.3.2. Teorija očekivanja

Teorija očekivanja daje najcelovitije objašnjenje motivacije i dokazuje kako jačina nastojanja da se nešto uradi na određen način zavisi o snazi očekivanja da će rad donieti rezultat i to rezultat zanimljiv sa stanovišta pojedinca.

Tri su varijante ove teorije:1. privlačnost - značenje potencijalne nagrade za pojedinca2. povezivanje učinka sa nagradom - stepen verovanja pojedinca da će ga

određeni nivo učinka dovesti do željenog cilja3. povezivanje zalaganja sa učinkom - verovatnost kojom je pojedinac predvideo

da će data količina zalaganja dovesti do učinka 26

3.3.3. Teorija pojačanja

Ovo u suštini i nije teorija motivacije jer se fokusira na stanje pojedinca kad preduzima neku akciju a ne ono što inicira tu akciju i ima samo posredan uticaj na tehnike upravljanja ljudskim resursima.

25 Bahtijarević, Šiber, „Menadžment ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 199926 Wihrich H., Koontz H., Citirano

23

Page 24: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

3. UPOTREBA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

Sa obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustva dolazi se do odgovora da zapravo nema univerzalnog rešenja izgradnje motivacijskog sistema bilo kog preduzeća, a tako ni banke, već on uveliko zavisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih rešenja.

Jedan od glavnih zadataka je definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je bolje poznavanje i razumievanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja ne može zavisitii o pojedinačnom ponašanju i stavu rukovodilaca već je sastavni deo poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.

Motivacijski sistem banke mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcionisanje organizacije i razvitak:

1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obaveze na zadovoljavajući način, 3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.27

Kako bi motivacijski sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe. To su sledeće aktivnosti:

- Aktivnosti na područiju materijalnih kompenzacija- Aktivnosti na područiju nematerijalnih kompenzacija- Aktivnosti implikacije za menadžere28

3.1. Aktivnosti na područiju materijalnih kompenzacija

Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu motivacionih podsticaja da bi se povećao ukupna motivacija i privlačnost radne situacije.

Materijalne kompenzacije su dakle neophodane, ali ne i dovoljane kao uslov za razvijanje široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar preduzeća. U razvijenim ekonomskim sistemima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primer, kod nas, plata na vrhu ranga činjenica koji motivišu odnosno demotivišu zaposlene.. Razlog tome leži udrugačijim ekonomskim uslovima, kulturi, nasleđu i dr.

Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju motivacijskog sistema:

27 www.poslovniforum.hr28 isto

24

Page 25: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

1. naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj uspešnosti2. raspodela bonusa mora biti jednostavna, i3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i snižavanja kod loših poslovnih rezultata.

Naročito treba voditi brigu o činjenici da zaposleni moraju imati poverenje u celokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.

Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao proveriti je li njegova platna lestvica bolja od onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plata mora unapređivati dobre međuljudske odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem.

Za svaki deo koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspešnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriterijum da bi se motivisalo željeno ponašanje. Kako bi sistem stimulacija postizao željene efekte mora biti:

- jednostavan, - specifičan, - ostvarljiv, - merljiv i - pravičan.29

Pored plate koju zaposleni dobijaju kao kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost koju zaposleni dobivaju od dane količine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u rešavanju stambenih problema i sl.). Preduzeća trebaju prepoznati šta žele postići pribavljanjem pojedine koristi i razumeti motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlene.

Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mesta i uslova rada, prema uspešnosti, prema količini, bonus, provizija i unapređenje) i na razini preduzeća (udeo zaposlenih u dobiti preduzeća, deoničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocenjivanja radnog učinka zahteva kvalitetnu analizu radnog mesta (opisa poslova), te komunikaciju između zaposlenih i menedžera.

Zaposleni često povezuju razvoj sa unapređenjem. Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapređenje zaposlenih. Stoga se strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapređenje vide u profesionalnom i ličnom razvoju, umesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim pozicijama.

3.2. Aktivnosti na područiju nematerijalnih kompenzacija

29 Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2002

25

Page 26: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Što više potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budući da potrebe nisu samo materijalne, već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.

Znanje i kreativnost umesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova efikasnosti i uspešnosti savremene organizacije te je logično da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vreme, itd.

3.3. Aktivnosti i implikacije za menadžere

Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije nužno je da menadžeri razumeju potrebe svojih zaposlenih. To je preduslov uspešnog uticaja na njihove stavove i ponašanje. Naime, uz poznavanje svega, što trebaju znati o vlastitim područjima delovanja, moraju shvatiti psihološku strukturu individue, individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu psihološke manipulacije, već osiguranja kvalitetnih performansi.

Kompleksnost sistema motivacije zahteva da mu se pokloni značajna pažnja, te da ga oblikuje menadžment najvišeg nivoa. Pretpostavke nužne za kvalitetno sprovođenje sistema motivacije jesu:

- egzaktno merenje performansi,- nepristrano ocenjivanje, - omogućavanje napredovanja u poslu i daljnjeg školovanja i- da svi nivoi menadžmenta poseduju osobine kao što su psihološka znanja i

organizacijske sposobnosti.30

Menedžment treba uvesti nagradne i motivacione pakete čija struktura zavisii od toga koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se osnovni system baziran na kolektivnim ili individualnim činjenicama.

Postoje određene smernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog sistema motivacije:

1. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, ličnostii, potrebama zaposlenih,2. povezati ljude sa poslovima,3. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o kvalitetu njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,4. nastojati da ciljevi budu ostvarljivi,5. individualizovati nagrade,

30 Koontz H., Weihrich H., Essentials of Menagement, New York, 1990

26

Page 27: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

6. povezati nagrade sa radnim učinkom,7. osigurati pravednost sistemai 8. ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih.31

Mnoge organizacije bonus vezuju velikim delom za kvalitet, koji se smatra najznačajnijim faktorom dugoročnog poslovnog uspeha preduzeća. Mnoge organizacije daju i bonuse za povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korištenju kadrovskih potencijala, povećava individualnu zainteresovanost i kompetentnost.

Jedan od ključnih koncepata od 90-tih godina prošlog veka je empowerment koji predstavlja delegiranje moći ili ovlašćenja na podređene u organizaciji. Dolazi do pune participacije zaposlenih u odlučivanju, podeli moći i delegiranju ovlašćenja čime se omogućava zaposlenima da maksimalno afirmišu svoju kreativnost. Kako bi sam program davao rezultate potrebno je da zaposleni dobiju informacije, znanje, veštine, moć i nagrade. Isto tako, menadžeri moraju shvatiti da njihov strah od opunomoćenja zaposlenih nije opravdan, budući su istraživanja dokazala da empowermentom raste ukupna moć u preduzeću.

U novije vreme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje unaprediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od njih predstavljeni su u tablici 3.32

Tablica 3

NAZIV PROGRAMA

SVRHA PROGRAMA

Plaćanje performansi

Podela kjjoiiiio dobiti

ESOP

Bonusi

Plaćanje znanja

Fleksibilan raspored

Nagrade individualnim zaposlenima u proporcijiii s njihovim doprinosima. Takođe se zove plaćanje po zasluzi

Nagrade svim zaposlenima i menadžerima u poslovnim jedinicama kada se dostignu predeterminisane ciljne performanse. Ohrabruje timski rad.

Zaposleni dobijaju deo vlasništva preduzeća koje im omogućava da učestvuju u poboljšanim profitnim performansama.

Nagrade zaposlenima sa istim gotovinskim plaćanjem zasnovanim na performansama

Vezivanje plate zaposlenih sa brojem ostvarenih ciljnih veština. Radinci se motivišu da uče veštine za više poslova, tako da preduzeću poraste fleksibilnost i efikasnost.

Fleksibilno radno vreme omogućava radnicima da samostalno rasporede svoje radne sate. Podela posla dopušta rad dva ili više radnika sa delom radnog vremena na jednom poslu.

Dakle, menadžment banke može pomoći zaposlenima da postignu bolji status, da steknu bolje mišljenje o sebi i svom radu i to :

1. uključivanjem zaposlenih u proces odlučivanja,2. davanjem veće odgovornosti zaposlenima,3. ohrabrivanjem njihovih ideja i priedloga, i

31 Isto32 www.efzg.globalnet.hr

27

Page 28: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

4. potpuno tačnim prosuđivanjem zasluga zaposlenih i njihovim nagrađivanjem u skladu sa time.33

Primeri novih motivacijskih programa ukazuju na činjenicu da zaposleni i njihova motivacija, razvoj i zadovoljstvo postaju centtar nastojanja menadžmenta jer upravo oni predstavljaju glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na tržištu.

Menadžeri moraju upotrebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema i kombinovanjem upravo onih motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i usloveu kojima zaposleni mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos uspešnosti preduzeća.

33 www.oliver.efri.hr

28

Page 29: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Treći deo

29

Page 30: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

1. HRM AKTIVNOSTI

HRM aktivnosti mogu se grupisati na sledeći način:

1. Određivanje potreba posla2. jednaka mogućnost zaposlenja

Glavni se podsistemi funkcije ljudskih resursa mogu svesti na:

- zapošljavanje,

- profesionalni razvoj,

- podsticanje uspešnosti na radu,

- otkrivanje menadžerskih potencijala i informisanje u području ljudskih resursa. 34

Svaki od tih podsistema sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih resursa.

Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.

Ova je poslovna funkcija je prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje delatnosti obuhvatala izbor aplikanata, razmeštaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formulisanja politike koja maksimizuje integraciju svih zaposlenih u preduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitet rada čime se kombinuje interes preduzeća i njegovih zaposlenih.

Poslednje decenije razvija se potpuno nova filozofija manadžmenta koju označava povratak čoveku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racionalnom biću. Filozofija ovlašćivanja i njena uspešna primena zahteva od manadžera poštovanje bitnih karakteristika:

- poverenja,

- decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja,

- obrazovanje i obučavanje veština, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motivisanje i potkrepljenje i

- resurse potrebne za delovanje.

Okvir delovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

Manadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i upravljačkog vrha banke i

34 Jovanović-Božinov M., Živković M., Cvetkovski T., Organizaciono ponašanje, Beograd, 2002

30

Page 31: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

obavljati svoje funkcije u sklopu odela upravljanja ljudskim resursima kako bi se ostvarila celokupnost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi banke. (Shema 4.)35

Shema 4. Glavni procesi i funkcije ljudskih resursa

Delovanje manadžmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspešnog i zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposleni.

1.1. Analiziranje posla

Analiziranje posla predstavlja sistemski proces prikupljanja, analize, razumevanja i prikazivanja valjanih informacija o poslu kao i o kontekstu u kome se poslovi izvršavaju.

Sistemski proces znači da se analiza vrši planski po unapred utvrđenim metodama dok valjana informacija znači da analiza posla osigurava tačne i precizne informacije o poslu koje se mogu koristiti u namene zbog kojih je i određena analiza i vođena.

Analizom posla menadžeri se moraju konstantno baviti jer predstavlja osnov za planiranje ljudskih resursa.

Može se definisati kao process organizovanog prikupljanja i sređivanja relevantnih podataka I informacija o poslovima, potrebnim znanjima I sposobnostima, odgovornostima I drugim zahtevima neophodnim za obavljanje određenog posla.

Informacije o poslu usmerene su u dva pravca,

- u pravcu radnog mesta, tj. naziv radnog mesta, opis posla, dužnosti, odgovornosti i slično.

- u pravcu izvršioca, tj. stručna sprema, radno iskustvo, znanje stranih jezika36

35 www.poslovniforum.hr36 Mathis R., Jackson J., Human Resource Management, New York, 1997

PridobijanjePlaniranjeAnaliza radnih mesta

Odabir, selekcija

Profesionalna orijentacija

Obrazovanje Razvoj karijere

Uvodjenje u posao

Napredovanje

Prekid radnog odnosa

Motivacija Kreativnost

Informisanje Otkrivanje potencijala

Ocenjivanje uspešnosti

31

Page 32: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Analiza posla pojašnjava suštinu i sadržaj posla sa jedne strane i profil zahteva u odnosu na izvršioca sa druge strane.

Analizom posla se ostvaruje višestruka korist organizaciji a dobro koncipirana i posebno, sprovedena analiza podrazumeva:

- utvrđivanje opisa posla i broja izvršilaca za svako radno mesto- utvrđivanje uslova koji se za obavljanje određenog posla moraju ispunjavati- definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna

pravednost sistema nagrađivanja- definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti- definisanje opštih principa, pravila i metoda rada i slično37

Analiza posla identifikuje koji su:

- zadaci- dužnosti i- odgovornosti

Zadatak je jasno identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta.

Dužnost ja veći radni element sastavljen od nekoliko zadataka koje izvršava pojedinac.

Odgovornosti su obaveze da se izvrše određeni zadaci i dužnosti.

Analiza posla obuhvata prikupljanje informacija o karakteristikama posla koje ga razlikuju od drugih poslova a informacije koje mogu pomoći u pravljenju razlike su:

- radne aktivnosti i ponašanje- interakcije sa drugima- standardi performansi- oprema i mašine koje se koriste- radni uslovi- nadgledanje, ko nadgleda i od koga je nadgledan- znanje, veštine i potrebne sposobnosti38

1.2. R&D HRM-a – Research and Development

Ova funkcija istražuje HRM aktivnosti radi utvrđivanja činjenica i teorija u određenim HRM oblastima u cilju pronalaženja načina za efektivno poboljšanje istih.

Postoje tri koraka u okviru I&R:

1. Odabir varijabli 2. Definisanje i testiranje hipoteza3. Poboljšanje i primena metoda istraživanja

37 Isto38 Isto

32

Page 33: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Načini HRM istraživanja su:

- Pregled literature- Studije slučaja- Korelacijske studije- Uzročno istraživanje- Eksperimenti 39

HRM kontrole se izvode da bi se izmenili ili verifikovali HRM rezultati.

1.3. Struktuiranje posla

Struktuiranje predstavlja aktivnost strateškog menadžmenta koja se nalazi u formalnoj definiciji zadataka i poslova organizacije kao i delegiranju ovlaštenja i koja osigurava realizaciju organizacijskih ciljeva.

HRM je odgovoran za implementaciju koncepata strukture posla kroz pripremu opisa i specijalnih poslova, selekciju zaposlenih kao i za implementaciju novih metoda rasporeda.

Prilikom struktuiranja radnog mesta koriste se mnogobrojne strategije i stimulativi. To su:

1. Ergonomske - poznavanje dizajna i uređenja oprema kao i adaptacije poslovne sredine da zadovolji potrebe ljudi

2. Job rotation - zamena dobijenog posla3. Job enlargement - proširenje posla poslovima istog nivoa4. Job enrichment - poboljšanje posla poslovima višeg nivoa5. Quality of worklife - poboljšanje kvaliteta rada

Bitan faktor pri struktuiranju radnog mesta je i opis posla koji treba pružiti detaljne informacije o vriednostima posla, odgovornosti zaposlenih itd.

Svaki opis posla treba da ima 4 osnovna dela:- naziv posla- opis posla- detaljna definicija zadatka - specifikacija posla

Opis posla identifikuje zadatke, dužnosti i odgovornosti posla. Identifikuje šta je urađeno i ukratko, kako je to urađeno, zašto, gde. Na osnovu opisa posla proističu standardi za dati posao.

Najčešće komponente za opis posla su sledeće:

- identifikacija, prvi deo opisa posla u kojoj se daje naziv posla, odeljenje, lokacija.

39 Dessler G., Citirano

33

Page 34: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

- Opšti pregled kojim se daje pregled opštih odgovornosti i komponenti koji čine posao različitim od drugih.

- Osnovne funkcije I dužnosti koja sadrži jasne i precizne izjave u vezi sa osnovnim izvršenim zadacima, dužnostima i odgovornostima.

- Specifikacija posla, ovde se daju kvalifikacije potrebne da bi se posao izvršio na zadovoljavajući način i

- Negiranja i odobrenja, gde se dozvoljava poslodavcu da menja dužnosti zaposlenog ili se zaposlenom, na njegov zahtev dozvoljava da izvršava dužnosti koje nisu na listi.40

40 Mathis R., Jackson J. Human Resource Management, New York, 1997

34

Page 35: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa (Human Resources Planning) je menadžerska funkcija planiranja ljudsih resursa. Za efektivnu implementaciju planova potrebno je odgovoriti na sledeća pitanja:

- Koliko ljudi nam treba za ostvarenje planova i ciljeva- Kakvi ljudi, kojih vještina i znanja nam trebaju- Kako osigurati potrebne ljude- Kako pripremiti sadašnje zaposlene za budće potrebe i zahteve poslovanja 41

2.1. Privlačenje

Uspešnost poslovanja organizacije zavisi od ljudskih resursa. Prikupljanje zaposlenih je prvi korak koji treba da bi se osigurali kvalitetni ljudski resursi

U postupku privlačenja kadrova, tri su pitanja na koja treba odgovoriti:42

- Kakvi ljudi su potrebni? - Gde ih naći? - Kako ih naći?

Pri davanju odgovora na prvo pitanje uzimamo u obzir sledeća četiri, unutar organizacije, izdiferenisana stava:

- Starosna struktura- Kvalifikacija ljudi- Iskustvo- Procena sposobnosti zbog mogućeg napredovanja43

2.2. Izbor i zaposlenje

Izbor i zaposlenje predstavlja izdvajanje jednog između svih kandidata i to onog koji najbolje odgovara zahtevima posla. Postoje dva pristupa popunjavanju organizacijskih položaja zavisno da li se popunjava već oblikovano radno mesto ili se traži kandidat za radno mesto koje se prvi put formira:

1. Selektivni pristup, (popunjavanje položaja koji ima specijalne zahteve)2. Pristup zaposlenju, (vrednuju se dobre ili loše strane pojedinca pa se

pronalazi ili oblikuje novo radno mesto)

41 Bahtijarević F., Šiber. Citirano42 www.shrm.org43 Marušić S., Citirano

35

Page 36: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Selekcija ima za cilj da izdvoji potreban broj izvršilaca za tražene poslove od osoba koje su posredstvom aktivnosti regrutovanja izrazile želju da rade na datim poslovima.44

Potrebe ljudskih potencijala zavise su od vrste organizacije i delatnosti kojom se one bave i tek na osnovu rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.Temeljni procesi koji čine podsistem zapošljavanja funkcije ljudskih resursa su:

1. analiza radnih mesta,2. planiranje ljudskih resursa,3. pridobijanje ljudi za zapošljavanje,4. odabir (selekcija) ljudi, i5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih resursa započinje tek analizom radnih mesta i poslova te radnikove specifičnosti te primenom rezultata na formiranje plata, obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mesta te procena ličnosti zaposlenih koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih resursa.

Procena radnih mesta i ocena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri planiranju na području ljudskih resursa.

Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih resursa su:1. analiza razvoja ljudskih resursa i njihovo obrazovanje2. upoređivanje rasta ljudskih resursa u preduzeću, granama, regiji,3. upoznavanje veza odnosa i činilaca koji deluju i utiču na razvoj ljudskih resursa,4. izrada projekcije rasta i obrazovanja ljudskih resursa, te5. izrada "model-sistema", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih resursa

Plan ljudskih resursa obuhvata:

1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gde, 2. kako pribaviti zaposlene, 3. na koji se način osposobljavaju zaposlenii, 4. koji troškovi nastaju i kako uticati na njih.45

Proces pridobijanja kandidata polazi od plana ljudskih resursa i politike pridobijanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenih i njegovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz provođenje različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organizovan kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata.

Osobito je takođe važno i da odeljenje ljudskih resursa prati i proverava kvalitet kandidatova posla i nivoa njegove integracije u grupu I preduzeće.

2.3. Unapređenje

44 Šunje A., Citirano45 Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj srednjih i malih preduzeća, Beograd, 2002

36

Page 37: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Unapređenje je zapravo promena unutar organizacije prema višem položaju koja ima veće odgovornosti i traži naprednije veštine a manifestuje se kroz povećanje plate, veću odgovornost I obaveze i viši status.

2.4. Ocenjivanje zaposlenih

Ocenjivanje zaposlenih predstavlja verifikaciju uspešnog ili neuspešnog rada i rezultata tog rada. Nastoje se izbeći subjektivne ocene o pojedincu koji mogu nastati različitim kriterijima ocenjivača, simpatijama ili nesimpatijama prema ocenjivanom itd.

Razlikujemo:- Evaluaciju performansi- Evaluaciju stvarnih potencijala zaposlenih46

2.5. Profesionalni razvoj

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvata pet potfunkcija:

- razvoj karijere,- obrazovanje u preduzeću, - profesionalnu orijentaciju,- sistem napredovanja i - prekid radnog odnosa.-

Ključne tačke u razvoju ljudskih resursa su:

- izbor za radno mesto, - uvođenje u posao, - učešće- školovanje uz rad i- napredovanja.

Deo činitelja profesionalnog razvoja očito su i činitelji motivacije.

Ukoliko su glavni činiocii profesionalnog razvoja prisutni u preduzeću javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan za čoveka budući da kroz posao postiže kvalitet života, socijalnu jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i naposletku upravlja vlastitom karijerom te mu je stoga nužno pružiti savetovanje i podršku.

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih resursa.

Različite su metode redovno vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i obrazovanja.

46 Dessler G., „Human resources management“, Prentice Hall, 1991

37

Page 38: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja, audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obučavanju.

Treba posvetiti veliku pažnju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera te odgovornog za uspešnost njezine primjene.

Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsistema evidentiranja zaposlenih, informisanja, izbora i raspoređivanja zaposlenih, uvođenja u posao, napredovanja u radu, tehnoloških promena i praćenja ljudskih resursa i predviđanja su da će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima, naročito u području obrazovanja i osposobljavanja.

Čovek se ne zapošljava da bi ostao uvek na istom radnom mestu i isto nivou, već traži napredovanje, lični uspeh, promene na bolje.

Stručni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata, ocenjivanje njihovih osobina, donošenje odluka i praćenje razvoja karijere.

Prekid radnog odnosa je, kao posledica lične želje, premeštaja, otkaza ili odlaska u penziju, jedna neminovnost u preduzeću pri kojemu je veoma važna uloga službe ljudskih resursa na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora sa zaposlenima i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa primerena (npr. kod otkaza).

Profesionalni je razvoj permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u svakoj prielomnoj tački važno je da se donesu odluke koje uključuju osobine pojedinca, zahteve posla kao i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada.

2.6. Podsticanje uspešnosti na poslu

Podsticanje uspešnosti u radu uključuje aktivnosti:- motivacije,- kreativnosti i - ocenjivanja uspešnosti.

Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim resursima. Bitan razlog potrebe koncipisanja radne motivacije jeste potreba razumevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sistema motivisanosti.

Jedan od ključnih strategijskih zadataka manadžera danas postaje uspešno upravljanje ljudskim resursima i u kontekstu toga izgradnja celovitog sistema motivacije.

Problem dugoročnog zadržavanja jezgra visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s bankomi stalan kreativni doprinos uključuju dva osnovna pitanja:

1. kako meriti radne rezultate i doprinos ljudi?

38

Page 39: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sistem motivacije koji će ih ne samo zadržati u organizaciji nego i stalno podsticatii na veće radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterijuma i metoda merenja i procenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspešnosti na jednoj ili više dimenzija (kvalitet, kvantitet, inovacije, itd.), a uz drugo, razrada ispravne I sistemske politike nagrađivanja i niza instrumenata njene realizacije. Ljudi imaju vrlo različite motivacijske strukture i različite podsticaje i zahtevaju veoma široku i raznoliku osnovicu motivacije.

Za jedne su dominantni motivatcijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plata ili pak uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzeća, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca.

Banka mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizovati te ciljeve u grupne i individualne i kako meriti njihovo izvršenje.

Menadžment banke dizajnira radne zadatke, poslove u skladu sa organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude sa potrebnim znanjima i umećima, zatim ih trenira, motiviše i nagrađuje. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspešno delovanje, a vrednovanje rada služi prvenstveno praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravovremeno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruženju.

Jedna od najpopularnijih i najraširenijih metoda upravljanja uspešnošću menedžera i zaposlenih je upravljanje pomoću ciljeva, a prednost je što su menedžeri i zaposleni upoznati sa ciljevima koje treba izvršiti.

Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi preduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze podsticajii. Stoga je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u preduzeću i osigura uslove rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći svoju kreativnost dalje razvijati.

Uspešnost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim resursima pa je stoga nužno podsticanje svega što ima za posledicu uspešnost u radu. Kao što je već navedeno, u tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i ocenjivanje uspešnosti.

2.7. Otkrivanje menedžerskih potencijala

Menadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, no istovremeno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrštavaju se i među najoskudnije resurse.

Pri otkrivanju menadžerskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove lične, profesionalne i poslovne osobine kao što su preduzimljivost, komunikativnost,

39

Page 40: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

kreativnost, efikasnost, poznavanje metoda rukovođenja, pouzdanost, predanost poslu i preduzeću, i dr.

Za ocenu ličnosti važna je sposobnost vođenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocena ličnih karakteristika saradnika i slično. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psiholoških testova, upitnika, biografije, ocene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike.

Bitna pretpostavka za utvrđivanje menadžerskih potencijala i selekcije menadžera je određenje dimenzija njegove motivacije i razrada instrumenata za njeno merenje i identifikaciju.

Pokazalo se da određeni stavovi pridonose izboru menadžerske karijere, a to su :

1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,2. potreba za takmičenjem,3. potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem,4. potreba pokazivanjem moći,5. potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem, i6. potreba za odgovornošću i osećaj odgovornosti.

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvrđuju se menadžerove poželjne osobine nakon čega sledi određivanje standardnih poslova menadžera, analiza poslovne strategije i nivoa razvoja preduzeća i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili postavljanje.

Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala složen je i težak, no znatno se može olakšati ukoliko su i oni koji ocenjuju i biraju između i kandidata sposobni i spremni za to i ako su precizno definisani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.

2.8. Informisanje u područiju ljudskih resursa

Uspešno upravljanje razvojem i upotrebom ljudskih resursa nije moguće bez informacijskog sistema i informisanja u području delovanja vezanima za taj potencijal.

Osnovni cilj informacionog sistema ljudskih resursa u preduzeću je pravovremena informisanost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u sklopu delokruga njihovog delovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u banci.

Sa obzirom na činjenicu da sistem informacija vezan za razvoj i upotrebu ljudskih resursa zavisii o predmetu izvođačke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namene:

- model informacija za utvrđivanje strategije i politike razvoja i upotrebe ljudskih resursa,

- model za potrebe planiranja u području ljudskih resursa, - model za potreba zapošljavanja, i dr.

40

Page 41: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Postojanje informacionog sistema znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskih resursa, platama, troškovima vezanim za razvoj i upotrebu ljudskih resursa, školovanju i usavrašavanju.

Time je bitno olakšan rad odeljenja ljudskih resursa budući da su im takvi izveštaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahteva od strane vlasnika i menedžera. Osim koncipiranja politike informisanosti zaposlenih vrlo je bitna stavka i njihovo obučavanje kako bi sam informacijski sistem funkcionisao.

Kao primer takvih aktivnosti u prilogu donosimo izveštaj Sektora za ljudske resurse Delta M grupe o istraživanju zadovoljstva zaposlenih u kompanijama unutar sistema.

41

Page 42: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

3. RAZVOJ I KORIŠĆENJE ZAPOSLENIH

3.1.Planiranje karijere

Planiranje karijere predstavlja aktivnost koja pomaže zaposlene u definisanju njihovih poslovnih interesa i imamo četiri glavna tipa ovih interesa:

1. interes stalnog položaja2. linijski progres3. spiralni interes, (mnogo zanimanja)4. tranziciona karijera, (mnogo poslodavaca)

3.2. Razvoj ljudskih resursa

Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoročni razvoj zavisi gotovo isključivo o kvalitetu njenih ljudskih resursa. U tom slučaju, korišćenje tih resursa i ulaganje u njihovu kvalitet primarni su faktori razvoja.

Sistem obrazovanja osnovna je infrastrukturna pretpostavka rasta i razvoja kao što je i sistem saobraćajnica, energetski sistem, mreža institucija i zakonodavstvo.

Okruženje u kojem se odvija ekonomski razvoj danas pruža određene prednosti ali i ograničenja.

Prednosti, ali istovremeno i izazovi javljaju se globalizacijom, otvorenom konkurencijom i informatičkim tehnologijama koje su sve to i omogućile.

Ograničenja su u demografskoj strukturi stanovništva evropskih zemalja gde spadamo i mi i u nasleđu negativne selekcije kadrova, rigidnosti institucija i zakonodavstva koji danas pokušava uhvatiti korak sa promenama.

Sektor ekonomskih subjekata, danas je motor promene. Ponašanje preduzeća u privatnom sektoru, ali i državnih preduzeća koja opslužuju sektor preduzeća i građana danas mora biti prilagodljivo i otvoreno na promene. To nalaže konkurencija i globalizacija.

Preduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje deo programa uspostavljanja i razvoja integralnog kvaliteta preduzeća.

Najproduktivnija poduzeća nastala su postizanjem premise da se zaposleni potpuno aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom preduzeću pričinjava radost. Tako postoje dve vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno kongruentne i primenjuju se kako u proizvodnim kompanijama tako i u bankama:

1. Eksterna - način takmičenja na tržištu (konkurisanje), i2. Interna - način razvijanja, angažovanja, usmeravanja, motivisanja i kontrolisanja

42

Page 43: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

unutrašnjih resursa.47

Strategija nagrađivanja treba biti integrisana sa poslovnom strategijom i formulisana na način na omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih resursa.

Razvoj ljudskih resursa (Human Resources Development) je proces pripreme zaposlenih da maksimiziraju svoju korist kompaniji i njihovu satisfakciju poslom.

HRD uključuje obrazovanje i obuku zaposlenih. Glavne oblasti HRD su: učenje, razvoj veštine i psihomotorne sposobnosti.

Postoji pet koraka u proceni HRD:

1. Određivanje potreba2. Postavljanje ciljeva3. Definisanje kriterijuma4. Izbor odgovarajućih metoda5. Evaluacija HRD efekata

3.3.Ljudski resursi i strategijski menadžment

Banka ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za bankom i tek zajedničkim delovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski resursi su osnovica na kojoj se gradi strategija svake banke, a svi resursi kao mašine, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihova delovanja.

Izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformiše u strategijski plan koji se potom implementira u praksi, te provodi kontrola ostvarivanja izabrane strategije.

Menadžer mora voditi brigu o optimalnoj upotrebi resursa i o radu delegiranjem zadataka. Njegova važan zadatak je briga o outputu koji postiže njegovo odeljenje, o ulozi svakog pojedinca i o njegovom zadovoljstvu. Dokumentovanjem vrednosti rada, proizvodnosti i uspešnosti svakog zaposlenog, odeljenja, on zapravo kontroliše ostvarivanje ciljeva i u slučaju potrebe preduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u taktikama i strategiji preduzeća.

Uz rukovođenje se obično veže i moć, a koja predstavlja socijalni proces uticaja rukovodioca na ponašanje i akcije zaposlenih.

Postoje pet osnovnih izvora moći:

- moć nagrađivanja,

- prinude,

- legitimiteta,

47 Mathis R., Jackson J., „Human Resource Management“, New York, 1997

43

Page 44: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

- referentna i

- znanja,

Koje će tipove moći menadžer izražavati zavisi od situacije, okoline i vremena. Moć prinude je svakako najnegativnija sa obzirom da se oslanja na strah.

Stil rukovođenja je, takođe, veoma značajan za motivaciju zaposlenih jer direktno utiče na njihovu slobodu u radu, mogućnost odlučivanja, a time zapravo i na njihovu mogućnost isticanja i samozadovoljenja. Tako se kod autokratskog stila rukovođenja sve usresrežuje na moć menadžera i on upravlja uz pomoć nagrade i kazne, kod demokratskog se naglašava uloga zaposlenih u preduzeću i omogućena im je participacija u odlučivanju, dok je kod laissez-faire stila (slobodnog) zaposlenima dana maksimalna samostalnost.

Savremeni menadžeri sve su svesniji važnosti umeća rada sa ljudima te od presudne važnosti postaju njihove sledeće sposobnosti:

1. da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene,2. da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta,3. da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa,4. da utiču i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, i5. da integrišu napor osoba različitih stručnih specijalnosti.

Prema savremenim tendencijama ponašanje usmereno na ljudske potencijale (nagrađivanje, stalno komuniciranje...) postaje izuzetno važno, dok samo znanje i veštine upravljanja ljudskim resursima po mišljenju vrhunskih menadžera dolaze po važnosti na drugo mesto, odmah iza oblikovanja strategija.

44

Page 45: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Zaključak

45

Page 46: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

ZAKLJUČAK

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središte pažnje manadžmenta ljudskih resursa, budući da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. U bankarstvu je pored adekvatnog proizvoda kojeg takođe kreiraju ljudi, veoma je bitan i ambijent, usluga, odnos prema klijentima, klima u kojoj se pružaju usluge – a to direktno zavisi od kvaliteta i zadovoljstva zaposlenh, njihovog osećaja pripadnosti i sa tim u vezi pozitivne energije koje emituju i šire na klijente sa kojima su u svakodnevnom dodiru, nezamenjiv je i neizmeran činilac konkurentske prednosti.

Potrebe individua i činjenice za koje se smatra da ih motivišu, objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije. Složenost individue isključuje prihvatanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven način motivisali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Čovek je složen psihološki sistem koji zahteva mnoge instrumente podizanja motivacije. Nužno je poznavati, uz motivacijske teorije, i složenost zaposlenog kao individue te i okolnosti koje ih okružuju.

Menedžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura zavisi od toga koliko se kompleksan ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sistem utemeljen na kolektivnim ili individualnim činjenicama.

Brojne su motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju menadžerima, a u osnovi se dele na materijalne i nematerijalne. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, ali ne i dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije, tzv. potrebe višeg reda, kao što su razvoj i potvrđivanje ličnih sposobnosti i mogućnosti autonomije, uvažavanja, status i dr.

Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla, participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd. Banke u kojima se shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih činilaca uspeha uspešnija su od onih u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih resursa i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening zaposlenih, stvaranje ugodnog okruženja u preduzeću te pravedan platni sistem zadaci su koje uspešno sprovode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog. Takođe, velika se pažnja posvećuje pravovremenom informisanju zaposlenih i nastojanju njihovog uključenja u donošenje odluka.

Brojni se teški i složeni zadaci stavljaju pred menadžment ljudskih resursa u budućnosti. Moraju imati, osim teoretskog znanja iz menadžmenta i motivacijskih teorija, i znanja i iz područja organizacije i psihologije. Osim toga, vrlo je važna tačna i precizna procena uspešnosti zaposlenih, nepristrano ocenjivanje i omogućavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja.

Od neizrecive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje zaposlenih u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti i potpuno tačno

46

Page 47: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

procenjivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno poverenje u taj sistem. Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu za izgradnju kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sistema u kojem će i zaposlenii i banka ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće, tek zajedno čine celinu.

Daleko je se odmaklo od nekadašnjih kadrovskih službi do ljudskih resursa I tačno tolika je razlika izmedju njih, načina I delokruga rada kao i same banke.

Menadžment ljudskih resursa, kao sažeti izraz nove filozofije i prakse menadžmenta rezultat je promena i poimanja kapitala I novih vrednosti.

Način na koji se upravlja ljudskim potencijalima postao je odlučujući faktor konkurentske sposobnosti, razvoja i opstanka ne samo svake banke već i svakog drugog preduzeća na tržištu.

47

Page 48: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Literatura

48

Page 49: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

LITERATURA

1. Prof.dr Slobodan Barać, Prof.dr Budimir Stakić, Prof.dr. Marko Ivaniš, Praktikum z abankarstvo i finansije, FFMO, Beograd 2003

2. Zakon o bankama, Službeni glasnik RS 107/05

3. Bahtijarević, Šiber, “Menadžment ljudskih potencijala”, Zagreb, 2002

4. Jovanović-Božinov M., Kulić Ž., Cvetkovski T., “Menadžment ljudskih resursa”, Beograd 2004

5. Jovanović-Božinpv M., Kulič Ž., Cvetkovski T., “Organizaciono ponašanje”, Beograd, 2002

6. Hall T., “Personnel management”, Prentice Hall Inc., New York, 1991

7. Đokić A., “Ljudski resursi kao savremeni manadžment koncept”

8. McGregor D., “The human side of enterprice”, Chicago, 1964

9. McGregor D., “Riding in managerial psychology”, Chicago, 1964

10.Pržulj Ž., “Menadžment ljudskih resursa”, Beograd, 2002

11.Koontz H., Weihrich H., “Essentials of management”, New York, 1990

12.Weihrich H., Koontz H., “Menadžment”, Zagreb, 1994

13.Mathis R., Jackson J., “Human resource management”, New York, 1991

14.Dessler G., “ Human resources management”, New York, 1999

15.Petković M., Jovanović M., “Organizaciono ponašanje-novi koncept viđenja”, 2001

16.Šunje A., “Top menadžer, vizionr i strateg”, Sarajevo, 2002

17.Marušić S., “Upravljanje ljudskim potencijalima”, Zagreb, 2002

18.Kvaščev R., “ Psihologija stvaralaštva”, Beograd, 1980

19.Carell M.R., Elbert N.F., Hartfield R.D., “Human resource management”, New York, 1995

49

Page 50: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Prilog broj 2Rezultati istraživanja

zadovoljstva zaposlenih sektora za ljudske resurse Delta

M grupe

50

Page 51: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH KOMPANIJE DELTA M GRUPA

U periodu od 22.02.2007. do 19.03.2007. sproveli smo istraživanje zadovoljstva zaposlenih, sa željom da saznamo kako oni vide kompaniju u kojoj rade.

Na ovom mestu prikazaćemo i prokomentarisati najvažnije rezultate istraživanja na nivou Delta M grupe, kako bismo na osnovu njih bili u mogućnosti da očuvamo ono što je u kompaniji dobro, a korigujemo stvari kojima nismo zadovoljni.

NAJVAŽNIJI REZULTATI

U istraživanju je učestvovala 741 osoba. To je relativno mali broj ljudi, s obzirom na činjenicu da je istraživanje bilo anonimno i da je za odgovaranje bilo dovoljno izdvojiti desetak minuta vremena. Za on line istraživanje smo se i odlučili zbog toga što su odgovaranje i obrada podataka brzi i laki, kao i zbog toga što ne postoji mogućnost identifikovanja onih koji su odgovarali. Nadamo se da će u narednim istraživanjima, odziv biti daleko veći.

Centralni deo istraživanja podeljen je na četiri oblasti: Moja situacija na poslu, Moj nadređeni, Odnosi unutar tima i Kompanija. Generalno gledano, rezultati su pozitivni, jer se na sedmostepenoj skali odgovori mahom grupišu između četvrtog i šestog podeljka. Međutim, kako uglavnom nismo dobili ekstremno negativne, ali ni ekstremno pozitivne odgovore, može se reći da ovakvi rezultati otvaraju dosta prostora za unapređenje pojedinih aspekata rada u kompaniji.

Drugi deo istraživanja podeljen je na nekoliko celina koje uglavnom potvrđuju ono što smo dobili i u ključnim oblastima. I pored postojanja evidentnog nezadovoljstva nekim aspektima posla, zaposleni većinom u svojim odgovorima izražavaju spremnost da se zadrže u kompaniji više od 5 godina, kao i spremnost da podstaknu prijatelje da posao potraže u ovoj kompaniji, što ukazuje na to da ipak preovlađuju pozitivniji stavovi.

Ključni nalazi istraživanja

O njima možemo govoriti kao o našim JAKIM i SLABIM stranama.

Naša jaka strana, kako pokazuje ovo istraživanje, leži u tome što je kompanija u kojoj radimo u zaista velikom procentu kod zaposlenih doživljena pozitivno i to kao:

- profesionalna;- aktivna u odnosu na okruženje;- koja brine o zaposlenima;

51

Page 52: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

- i po mišljenju većine (ali ne tako dominantne kao po pitanju prethodnih stavki) – pruža jednake šanse svima

Takođe, lepo je videti da je većina ispitanika ponosna što radi u Delti; poznaje njene vrednosti, ne namerava da je napusti; da bi je preporučila kao poslodavca i drugim ljudima, da se u njoj oseća sigurno, ne strahuje od gubitka posla, uživa poštovanje svojih pretpostavljenih, svoj posao doživljava kao izazovan i uverena je da njihov rad doprinosi ciljevima kompanije.

Sledeća pozitivna vrednost koju bismo izdvojili je saradnja unutar timova. U vezi sa njom postavljeno je više pitanja i, ako izuzmemo jedno koje više govori ličnoj opterećenosti poslom (pitanje broj 22), nego o radu u timu, ta ocena ne pada ispod 4,80 (na skali od 1 do 7), što je odličan pokazatelj.

Sve navedene vrednosti, svakako želimo da zadržimo i razvijamo ubuduće.

Sa druge strane, na listi negativno ocenjenih karakteristika našlo se:

- zadovoljstvo primanjima, naročito u kontekstu uložene energije;- jasnoća sistema nagrađivanja;- saradnja između različitih timova unutar firme, koja je za razliku od

saradnje unutar jednog tima, ocenjena prilično loše;- istu poruku nosi i odgovor na pitnje da li u kompaniji postoji jak osećaj

zajedništva;- organizacija rada u pogledu brzine i efikasnosti u obavljanju zadataka;- i usklađivanje privatnog i poslovnog života.

Sve negativno ocenjene karakteristike biće posebno razmatrane. Na neke od njih može uticati menadžment, neke su adresirane na HR, ali ima i onih na koje svako može da utiče ličnim stavom.

Sada kada je jasno da velika većina želi da u Delta M Grupi vidi bolju saradnju među timovima (ili sektorima) i jači osećaj zajedništva, ništa Vas ne sprečava da tome date svoj doprinos.

Navedene i sve ostale detalje istraživanja naći ćete u nastavku izveštaja.

52

Page 53: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

1. oblast: Moja situacija na poslu

Kao što se može videti na grafikonu, najveće nezadovoljstvo izraženo je visinom primanja u odnosu na vreme i energiju koja se ulaže u posao (a čak 49% zaposlenih doživljava ovo pitanje kao važno). Zaposleni su nešto manje, ali ipak nezadovoljni i visinom primanja u odnosu na zaposlene na istim ili sličnim mestima u drugim kompanijama (što 40% ljudi doživljava kao važno pitanje). Takođe, slabije zadovoljstvo izražavaju treninzima i obukama koji su im potrebni za rad (ali ovo samo 32% ljudi doživljava kao važno) i transparentnošću sistema nagrađivanja (23% ovo smatra važnim).

Sa druge strane, većina zaposlenih izjavljuje da imaju jasnu predstavu o tome šta su njihovi zadaci na poslu i za šta su odgovorni (što čak 54% njih smatra važnim). Takođe, većina smatra da im je posao zanimljiv i izazovan (što 47% njih smatra važnim) i ne plaše se da će ga izgubiti (što 26% smatra važnim).

53

Page 54: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

2. oblast: Moj nadređeni

Iako zaposleni generalno izražavaju pozitivne stavove, može se uočiti nekoliko stvari:

U odnosu na odgovore iz ove oblasti, najniže skorove imamo na tvrdnji: Moj nadređeni mi pruža jasan uvid u kompanijske ciljeve i strategije (što 31% ljudi smatra važnim), a Zadovoljan/na sam načinom na koji moj nadređeni procenjuje i nagrađuje moj rad, takođe ocenjuju nešto nižim ocenama (što 38% ljudi smatra važnim pitanjem).

Zaposleni su najzadovoljniji time što se nadređeni prema njima ophode sa poštovanjem (što procenjuju kao važno pitanje u 46% slučajeva). Dobili smo pozitvnu procenu i na tvrdnji koju najveći procenat ljudi smatra važnom (55%), a to je: Moj nadređeni je otvoren za moje ideje i razmišljanja.

54

Page 55: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

3. oblast: Odnosi unutar tima

Zaposleni su uglavnom zadovoljni odnosima unutar tima. Ono što upada u oči je činjenica da smatraju da saradnja između različitih timova u kompaniji ne funkcioniše dobro (a čak 51% ljudi to procenjuje važnim). Nešto slabije ocene daju i na tvrdnji: Poslovne obaveze u okviru mog tima su ravnomerno raspoređene (32% smatra to važnim).

Na dobre međusobne odnose ukazuje izrazito pozitivna reakcija na tvrdnju: Kolege u mom timu su spremne da pomognu kada u poslu naiđem na problem ili nedoumicu (44% smatra važnim), kao i na tvrdnju: Imam jasnu predstavu šta su zajednički ciljevi mog tima (27% smatra važnim).

55

Page 56: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

4. oblast: Kompanija

Najniže ocene zaposleni daju u pogledu osećaja zajedništva u kompaniji (mada ovo pitanje samo 22% smatra značajnim). Takođe, loše ocenjuju organizaciju rada u kompaniji u pogledu brzine i efikasnosti u obavljanju zadataka (što čak 52% zaposlenih smatra važnim pitanjem), a nešto slabije je ocenjena i komunikacija između zaposlenih i menadžmenta (što 46% ljudi smatra važnim).

Sa druge strane, zaposleni se izjašnjavaju da su im vrednosti kompanije poznate i jasne (što 28% smatra važnim), imaju osećaj da njihov rad doprinosi ciljevima kompanije (što 45% zaposlenih smatra važnim) a najveći broj ljudi je ponosan što radi u kompaniji (40% njih to smatra važnim).

56

Page 57: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Predstava o kompaniji

Kao što se može videti na grafikonu, većina zaposlenih kompaniju opaža kao profesionalnu (94%), aktivnu (94%) i kao kompaniju koja brine o zaposlenima (78%). Nešto je manji procenat onih koji smatraju da kompanija svima pruža podjednake šanse (62%).

57

Page 58: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

58

Page 59: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Rangiranje

Kao što se može videti na donjem grafikonu, kada je trebalo da rangiraju po važnosti različite aspekte posla koristeći ocene od 1 (za ono što im je najvažnije ), do 5 (za ono što je najmanje važno), najveći broj zaposlenih na prvo mesto stavio je platu, a na poslednje, opremljenost radnog mesta.

Višestruki odgovori

Samo 37% zaposlelnih veruje da će na osnovu ovog istraživanja biti zaista i preduzete konkretne akcije (ostali su ili nesigurni-54% ili veruju da neće-9%)

Samo 25% ispitanih ljudi smatra da se u kompaniji sistematski prati rad zaposlenih i da se na osnovu toga donose odluke o nagradama ili unapređenju (ostali nisu sigurni-45% ili se ne slažu-30%).

Samo 28% zaposlenih smatra da im radno vreme omogućava da zadovolje svoje potrebe i potrebe svoje porodice (39% to ne misli, a 32% nije sigurno).

Međutim, i pored toga: .

52% ljudi smatra da će u kompaniji raditi više od 5 godina (35% zaposlenih ne zna koliko će dugo raditi u kompaniji, 7% smatra da će raditi od 3 do 5 godina, 4% od 1 do 3 godine, a 2% veruje da će raditi manje od 1 godine).

a 56% zaposlenih koji su odgovarali na ovaj upitnik, podstaklo bi svoje prijatelje da potraže posao u kompaniji (11%-ne bi podstaklo svoje prijatelje, a 33%-nisu sigurni)

59

Page 60: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

BUDŽETIRANJE,Dileme menadžmenta

ljudskih resursa na hipotetičkom primeru

Banke „M“

60

Page 61: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Dilema 1 ANGAŽOVANJE AGENCIJE ZA LJUDSKE RESURSE

Banka je osnovana 2001 godine, sa učešćem stranog kapitala od 49% i učešćem domaćeg kapitala od 51%.

Sa krajem 2006 godine, Banka ima razgranatu mrežu filijala i ekspozitura i to:

- 3 filijale, u Beogradu, u Novom Sadu i Nišu- 35 ekspozitura, u Beogradu, Vojvodini i centralnoj Srbiji

Banka ima 369 zaposlenih, od tog broja:

- 284 zaposlena na neodređeno vreme- 85 zaposlenih na određeno vreme

Struktura zaposlenih po školskoj spremi je:

- fakultetski obrazovani, 104 zaposlena- viša škola, 112 zaposlenih- srednja škola, 153 zaposlenih

BANKA M

MREŽAFilijale 3Ekspoziture 35

ZAPOSLENINa neodređeno 284Na određeno 85

STRUKTURA ZAPOSLENIH

VSS 80VS 112SSS 177

U organizacionoj strukturi Banke posebno je formacijski i oganizaciono izdvojena Služba ljudskih resursa sa 4 zaposlena, i to:

- menadžerom ljudskih resursa, - dva senior asistenta menadžera i - jednim junior asistentom menadžera ljudskih resursa.

Služba ljudskih resursa obavlja sledeće poslove u okviru banke:

- personalna administracija o zaposlenima- praćenje rada zaposlenih i objedinjavanje podataka na osnovu informacija od

strane menadžera filijala i ekspozitura- organizovanje tehničkih poslova prijema novozaposlenih- organizovanje tehničkih poslova obuke i treninga zaposlenih- analiza stanja u banci na osnovu svih raspoloživih podataka i informisanje

Uprave banke o predlozima potrebnih mera - izvršavanje svih ostalih poslova zadatih od strane Uprave banke- daje predloge i preporuke Upravi Banke

61

Page 62: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Zbog specifičnosti odabira novih kadrova, Banka ima Ugovor o poslovnoj saradnji sa specijalizovanom agencijom za ljudske resurse koja za potrebe Banke obavlja sledeće poslove:

- raspisivanje konkursa- preliminarni razgovori sa kandidatima- testiranje kandidata- ankete i organizovanje istraživanja za potrebe Uprave Banke i Službe ljudskih

resursa

Kandidati koji ispunjavaju generalno postavljenje uslove i polože testove upućuju se od strane Agencije na finalnu seriju razgovora u Službu ljudskih resursa Banke koja u koordinaciji sa menadžerima donosi odluku o prijemu.

Za takav vid organizacije i saradnje u postupku prijema novih radnika Uprava Banke je se odlučila iz sledećih razloga:

- prijem novozaposlenih nije kontinuirani proces već zavisi od potreba- specifičnosti vezane za odabir potrebnih kadrova, (testiranje)- značajno manjih troškova

Naknada koju Banka plaća Agenciji su fiksni, bez obzira na obim posla i iznose 90.000 dinara u bruto iznosu mesečno.

Prijem novozaposlenih se odvija od slučaja do slučaja odnosno u zavisnosti od trenutnih potreba Banke, upražnjavanja nekog radnom mesta ili potrebe za otvaranjem novog.

Specifičnosti vezane za odabir kadrova oslikavaju se u posebnim uslovima koji se traže od kandidata za određene vrste poslova kao i u testovima koji se tim povodom organizuju, kao što su:

- poznavanje rada na računaru, za sve pozicije- psihološki test ličnosti, za sve kandidate- poznavanje stranog jezika, za određene pozicije

Značajno manji troškovi jer se analizom došlo do sledećih podataka:

- tokom 2006 godine, Banka je po 10 oglašenih potreba zaposlila 37 novih radnika

- ukupni troškovi vezani za Ugovor o poslovnoj saradnji sa Agencijom su fiksni i iznosili su 1.080.000 dinara iz čega proizilazi da su

- troškovi prijema po novozaposlenom radniku 29.189,18 dinara

62

Page 63: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

TROŠKOVI AGENCIJE

FIKSNA MESEČNA NAKNADA AGENCIJI 90.000,00UKUPNI GODIŠNJI TROŠKOVI 1.080.000,00

TROŠKOVI PREMA 1 NOVOZAPOSLENOM RADNIKU 29.189,18

Da je Banka organizovala ceo postupak u okviru Službe za ljudske resurse, ukupani troškovi, kao i troškovi po novozaposlenom bili bi znatno veći a iz sledećih razloga:

- angažovanje stručnog lica radi organizovanja i ocenjivanja psiholoških testiranja, kao stalno zaposlenom, troškovi su 800.000

- raspisivanje oglasa, 200.000 dinara- angažovanje stručnog lica za procenu znanja stranog jezika, po Ugovoru o

delu, prosečni trošak je 40.000 dinara a uzimajući u obzir da je od 10 oglašenih potreba, za 7 je to bio uslov, ukupni trošak je 280.000 dinara

- troškovi štampe, kancelarijskog materija i ostali troškovi, 200.000 dinara

SAMOSTALNO ORGANIZOVANJE PROCESA U OKVIRU HR-a BANKE

Angažovanje stručnog lica radi organizovanja i ocenjivanja psiholoških testiranja, kao stalno zaposlenog 800.000,00Raspisivanje oglasa 200.000,00

Angažovanje stručnog lica za procenu znanja stranog jezika, po Ugovoru o delu 280.000,00

Od 10 oglašenih, za 7 pozicija to je bio jedan od uslova

Troškovi štampe, kancelarijskog materija i ostali troškovi 200.000,00UKUPNO 1.480.000,00

Pod predpostavkom da je svaki konkurs uspešno okončan i da nije bilo potrebe za ponovnim oglašavanjem i selekcijom, MINIMALNI TROŠKOVI PO NOVOZAPOSLENOM : 40.000,00

Iz svega navedenog, proizilazi da bi minimalni troškovi bili 1.480.000 dinara odnosno 40.000 po novozaposlenom i to pod uslovom da je svaki oglas uspešno okončan odnosno da nije postojala potreba za ponovnim oglašavanjem što bi onda umnogome povećalo troškove.

Zbog ovakvog načina organizovanja posla, troškovi Banke su po novozaposlenom radniku manji za 10.810,82 dinara ili 27,03%.

Iz tog razloga, Banka je produžila Ugovor o saradnji sa Agencijom.

63

Page 64: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Dilema 2 UPRAVLJANJE BUDŽETOM ZA OBUKU LJUDSKIH RESURSA I REDUKOVANJE TROŠKOVA RADNE SNAGE

Banka ima stalno zaposlenog diplomiranog filologa engleskog jezika - prevodioca za engleski jezik, čiji je posao da sve izvestaje iz ekspozitura i filijala, nedeljne, mesečne, kvartalne i polugodišnje prevodi za potrebe Banke i Uprave Banke.

Fiksni bruto troškovi njegovog angažmana na mesečnom nivou su 88.000 dinara odnosno 1.056.000 dinara na godišnjem nivou.

Analizom svih raspoloživih mogućnosti došlo se do zaključka da je manji trošak za Banku da iz svake od ekspozitura i filijala uputi po jednog zaposlenog, koji je odgovoran za podnošenje pomenutih izveštaja na intenzivni kurs poslovnog engleskog jezika imajući u vidu da oni i onako poznaju engleski jezik.Uz obavljanje svog redovnog posla i zaduženja obaveza bi im bila da izveštaje koje su i do tada sastavljali prevode i na engleski jezik. Ukoliko kandidati na ispitu ne bi pokazali zadovoljavajući nivo znanja, obavezuju se da u sopstvenoj režiji ponove pohađanje kursa ili nadoknade Banci sredstva utrošena u te svrhe.

Sklopljen je aranžman sa školom „E“ čiji bi profesori bili angažovani na održavanju nastave.Geografski, kurs bi se održavao na tri lokacije, sedištima filijala, u Beogradu, Novom Sadu i Nišu, van radnog vremena.

Po filijalama, broj polaznika je sledeći:- Beograd, 17 polaznika- Novi Sad, 12 polaznika- Niš, 9 polaznika

U Beogradu i Novom Sadu, kurs bi se održavao u poslovnim prostorijama škole što je uključeno u cenu kursa dok bi se u Nišu održavao u poslovnim prostorijama filijale Banke gde bi gostovao profesor škole, što iziskuje povećane troškove za Banku ali koju su opravdani i prihvatljivi iz više razloga.

Troškovi takve opcije su sledeći:

- cena kursa, 14.400 dinara po polazniku, 38 polaznika, ukupno 547.000 dinara- troškovi obezbeđivanja smeštaja profesora škole „E“ u Nišu, na mesečnom

nivou 16.000 dinara, ukupno 32.000 dinara.- troškovi prevoza profesora škole „E“ do Niša i natrag, u paušalnom iznosu od

5.000 dinara, dva puta mesečno tokom trajanja kursa, ukupno 20.000 dinara- dnevnice profesoru škole „E“ u bruto iznosu od 60.000 dinara- troškovi dolaska dvočlane komisije škole „E“ radi organizovanja polaganja u

Nišu, u ukupnom paušalnom iznosu od 10.000 dinara po članu, ukupno 20.000 dinara.

Ukupni troškovi organizovanja ovog kursa iznose ukupno 679.000 dinara.

Primenom ovog rešenja, Banka ostvaruje uštedu od 377.000 dinara na godišnjem nivou.

64

Page 65: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

TROŠKOVI DVOMESEČNOG INTENZIVNOG KURSA BUSINESS ENGLISH ZA RADNIKE BANKE "M"

LokacijaBroj polaznika Filijala Ekspozitura

Beograd 17 1 16Novi Sad 12 1 11Niš 9 1 8Ukupno broj polaznika:       38   Cena po polazniku     14,400.00Ukupno       547,000.00   Mesečni troškovi smeštaja profesora   16,000.00Ukupni dvomesečni troškovi     32,000.00   Troškvi prevoza     5,000.00Dva puta mesečno u toku kursa   20,000.00   Dnevnice profesora škole E     60,000.00   Troškovi člana komisije za polaganje ispita 10,000.00Ukupni troškovi dvočlane komisije   20,000.00      UKUPNI TROŠKOVI KURSA   679,000.00Bruto godišnji troškovi diplomiranog filologa       1,056,000.00Ostvarena ušteda na godišnjem nivou   377,000.00

Za ovakvu opciju Banka je se odlučila stoga što je neuporedivo manji trošak nego upućivanje kandidata na dvomesečni kurs u Beograd. Takva opcija bi sa jedne strane smanjila troškove u iznosu od 132.000 dinara a na ime smeštaja profesora, troškova prevoza, dnevnica i organizovanja polaganja u Nišu a sa druge strane mnogostruko povećala troškove zbog plaćanja prevoza kandidatima, njihovog smeštaja i dnevnica.

Opcija upućivanja kandidata iz Niša za Beograd koštala bi: - cena kursa, 14.400 dinara po polazniku, ukupno za sve polaznike 547.200 dinara.

- troškovi prevoza, u paušalnom iznosu od 5.000 dinara po polazniku, dva puta mesečno tokom trajanja kursa, ukupno 180.000 dinara

- troškovi smeštaja i dnevnica po polazniku, na mesečnom nivou, 33.000 dinara, ukupno 594.000 dinara

Ukupni troškovi ove opcije iznose 1.321.200 dinara tako, tako da nije ni uzimana u razmatranje.

65

Page 66: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

TROŠKOVI DVOMESEČNOG INTENZIVNOG KURSA BUSINESS ENGLISH ZA RADNIKE BANKE "M" /

OPCIJA UPUĆIVANJA POLAZNIKA IZ NIŠA U BEOGRAD

Broj polaznika 38Cena kursa po polazniku 14,400.00Ukupno 547,200.00   Troškovi prevoza polaznika iz Niša 5,000.00Dva puta mesečno u toku kursa 20,000.00Ukupno za svih 9 polaznika 180,000.00   Troškovi smeštaja i dnevnice na mesečnom nivou 33,000.00Ukupno za 9 polaznika iz Niš 297,000.00Ukuno za sve vreme trajanja kursa dva meseca 594,000.00   

UKUPNI TROŠKOVI KURSA 1,321,200.00

66

Page 67: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Dilema 3 UPRAVLJANJE BUDŽETOM ZA OBUKU LJUDSKIH RESURSA I ANGAŽOVANJE NOVIH KADROVA

Planom razvoja Banke, proširenjem palete usluga koje se nude klijentima, Banka u drugoj polovini 2007 godini planira otvaranje Sektora za berzansko poslovanje koje bi pratilo stanje na berzi, zastupalo banku i klijente, pružalo adekvatne informacije i savete u vezi sa berzanskim poslovanjem i trgovinom, kao i sve druge poslove u skladu sa zakonom i aktima banke.

Analizom i planom, kao i upoređivanjem sličnih Sektora, a od strane Službe ljudskih resursa kao i Agencije, došlo je se do zaključka da je potrebno angažovati 12 izvršilaca i to:

- menadžera Sektora, 1 izvršioc- asistent menadžera, 1 izvršioc- saradnik za berzansko poslovanje, 3 izvršioca- saradnik za berzansko poslovanje-asistent, 5 izvršilaca- saradnika za obradu podataka, 2 izvršioca

PREDVIĐENA STRUKTURA NOVOG SEKTORA  

RADNO MESTO USLOVIBROJ IZVRŠILACA  

Menadžer sektora

visoka stručna sprema ekonomskog smera, položen stručni ispit-licenca, poznavanje engleskog jezika, neophodno radno iskustvo od najmanje dve godine na poslovima berzanskog poslovanja 1 Nalog Agenciji

Asistent menadžera

visoka stručna sprema ekonomskog smera, sa položenim stručnim ispitom-licencom, poznavanje engleskog jezika, neophodno radno iskustvo od najmanje godinu dana na poslovima berzanskog poslovanja 1 Nalog Agenciji

Saradnik za berzansko poslovanje

visoka stručna sprema, poznavanje engleskog jezika. Sa ili bez radnog iskustva. Položen stručni ispit-licenca 3

Prebaciti 3 zaposlena i uputiti na stručno usavršavanje i polaganje stručnog ispita

Saradnik za berzansko poslovanje - asistent

visoka stručna sprema, poznavanje engleskog jezika. Bez radnog iskustva 5 Nalog Agenciji

Saradnik za obradu podataka

Odgovarajuća viša ili srednja stručna sprema, poznavanje engleskog jezika, sa ili bez radnog iskustva 2

Prebaciti dva zaposlena iz drugog sektora, novi konkursi za upražnjena mesta neće biti raspisanii zbog potrebe za redukcijom zaposlenih u sektoru iz kojih se zaposleni prebacuju.

67

Page 68: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

Potrebni uslovi su:

- Menadžer, visoka stručna sprema ekonomskog smera, sa položenim stručnim ispitom-licencom, poznavanjem engleskog jezika, neophodno radno iskustvo od najmanje dve godine na poslovima berzanskog poslovanja.- Asistent menadžera, visoka stručna sprema ekonomskog smera, sa položenim stručnim ispitom-licencom, poznavanje engleskog jezika, neophodno radno iskustvo od najmanje godinu dana na poslovima berzanskog poslovanja.- Saradnik za berzansko poslovanje, visoka stručna sprema, poznavanje engleskog jezika. Sa ili bez radnog iskustva. Položen stručni ispit-licenca.- Saradnik za berzansko poslovanje-asistent, visoka stručna sprema, poznavanje engleskog jezika. Bez radnog iskustva.- Saradnik za obradu podataka, odgovarajuća viša ili srednja stručna sprema, poznavanje engleskog jezika, sa ili bez radnog iskustva.

Služba ljudskih resursa vrši analizu na osnovu zadatih parametara i Upravi Banke dostavlja sledeće predloge:

- Medju zaposlenima Banka nema izvršioce koji ispunjavaju tražene uslove za poziciju menadžera i asistenta menadžera.

- Saradnik za berzansko poslovanje sa licencom, premestiti na to radno mesto 3 već zaposlenih u okviru Banke i uputiti ih na stručno usavršavanje i polaganje stručnog ispita.

- Saradnik za berzansko poslovanje – asistent bez radnog iskustva, 5 izvršilaca, među zaposlenima u banci nema izvršilaca koji su bez radnog iskustva sa visokom stručnom spremom

- Saradnik za obradu podataka, premestiti na to radno mesto 2 već zaposlena u okviru Banke.

Razlozi za ovakav predlog su sledeći:

- na tržištu rada je nedovoljan broj kandidata sa ispunjenim svim uslovima koji se traže, posebno sa položenim stručnim ispitom-licencom, te potraga za odgovarajućim kandidatima može trajati i duplo duže od potrage za kandidatima na drugim pozicijama.

- nepoželjno je popunjavanje svih pozicija u okviru jednog Sektora svim novoprimljenim zaposlenima, odnosno, zbog kohezije i opšte klime među zaposlenima neophodno je popunjavanje određenog broja pozicija već zaposlenima u Banci jer bi se u suprotnom među zaposlenima u Banci stekao utisak da ih Uprava ne smatra dovoljno vrednim novih izazova.

- pet izvršilaca za pozicije saradnika sa položenim stručnim ispitom je dovoljno u početnom periodu.

- budžetom je za ovu godinu za usavršavanje i obuku zaposlenih planirano 1.000.000 dinara i imajući u vidu ranija planirana i započeta usavršavanja kao što je usavršavanje Business english dvomesečni kurs, na raspolaganju

68

Page 69: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

ljudskim resursima za usavršavanja ostaje 321.000 dinara, troškovi polaganja stručnog ispita iznose 74.000 dinara po kandidatu što iznosi 222.000 dinara.

- tri zaposlena koje je neophodno uputiti na stručno usavršavanje i polaganje stručnog ispita imaju obavezu minimum 2 godine ostati na radu u Banci po položenom stručnom ispitu-dobijanju licence uz obavezu pokrića troškova uloženih u njihovo stručno usavršavanje ukoliko bi napustili Banku pre isteka tog perioda

- Prema ikustvu agencije, procena je da bi za potragu saradnika sa položenim ispitom bilo potrebno ponoviti nalog Agenciji do 3 puta, za razliku od potrage za kandidatima koji će zameniti zaposlene na onim pozicijama koje ostanu upražnjene po njihovom upućivanju na obuku i stručno usavršavanje. Za popunjavanje upražnjenih pozicija banka bi angažovala kadrove koji već postoje u bančinoj bazi podataka, koji su u nekom prethodnom periodu bili u užem izboru za finalnu selekciju. Time bi banka uštedela sredstva za ponovno angažovanje Agencije, kao i sredstva potrebna za obavljanje finalnih testiranja i selekcije, i što je veoma važno uštedela na vremenu.

- uzimajući gore navedeno u obzir, uslov je da su traženi kandidati iz Beograda kako ne bi bilo dodatnih troškova njihovog stručnog usavršavanja, kao što su troškovi smeštaja, prevoza i slično.

PREDVIĐENI BUDŽET ZA USAVRŠAVANJE I OBUKUPLANIRANO I ODOBRENO 1.000.000,00

DVOMESEČNI KURS BUSINESS ENGLISH

BROJ ZAPOSLENIH UPUĆENIH NA KURS 38 zaposlenih    

CENA DVOMESECNOG KURSA 14.400,00   547.000,00

Svi ostali troškovi (vdeti tabelu iznad) 132.000,00UKUPNO 679.000, 00       

PREOSTALO ZA OBUKU I USAVRSAVANJE     321.000,00

UPUĆIVANJE ZAPOSLENIH NA STRUČNO USAVRŠAVANJE I POLAGANJE STRUČNOG ISPITA

BROJ ZAPOSLENIH 3

69

Page 70: Menadzment Ljudskih Resursa, Marija Mladinovic, FINAL

CENA OBUKE 74.000,00

UKUPNO 222.000,00

Iz svega navedenog, Služba ljudskih resursa po dobijenom odobrenju od strane Uprave Banke, Agenciji za ljudske resurse daje nalog za raspisivanje sledećeg konkursa radi odabira kvalitetnih kandidata za popunjavanje sledećih radnih mesta:

- Menadžer Sektora za berzansko poslovanje, 1 izvršilac- Asistent menadžera, 1 izvršilac- Saradnik za berzansko poslovanje, bez iskustva, 5 izvršilaca

Banka očekuje od novootvorenog Sektora veću afirmaciju same Banke, zadovoljnog klijenta i dugoročno posmatrano, finansijsku dobit.Menadžment ljudskih resursa mora voditi računa o odobrenom budžetu, ali je od jednake važnosti i odgovarajući profil, karakteristike i kvalit osobe potrebne za konkretno radno mesto, konkretno u ovom smislu menadžment ljudskih resursa je predvideo rešenje koje balansira svim zahtevima, zadovoljstvo postojećih zaposlenih, njihovo napredovanje i usavršavanje, angažovanje dovoljno kvalitetnih, iskusnih i perspektivnih novih kadrova i optimalno korišćenje predviđenog budžeta.

70