Menadzment Ljudskih Resursa - SKRIPTA + Pitanja

8/13/2019 Menadzment Ljudskih Resursa - SKRIPTA + Pitanja

http://slidepdf.com/reader/full/menadzment-ljudskih-resursa-skripta-pitanja 1/35

SKRIPTA IZ

MENADŽMENTALJUDSKIH RESURSA

+ ispitna pitanja

NAPOMENA : Glave od 1-4 i glavu 6 bi trebalo dopuniti iz knjige, ali ovde jeizvučeno najbitnije. Ima i slovnih grešaka, ali prihvatljivo. Ostale glave su dovoljnei lepo napisane.

p.s. hvala kolegi koji je ovo napravio, nadam se da se neće ljutiti što sam je okačila :)

SADRŽAJ

Uvod u MLJR ...............................................................................................................................................................................2

Analiza posla ................................................................................................................................................................................2

Planiranje.......................................................................................................................................................................................3

Regrutacija ....................................................................................................................................................................................4

Selekcija.........................................................................................................................................................................................5

Obuka..............................................................................................................................................................................................8

Ocenjivanje performansi...........................................................................................................................................................9

Razvoj zaposlenih ....................................................................................................................................................................12

Sistem zarada ............................................................................................................................................................................14

Zarade bazirane na performansama....................................................................................................................................17

Beneficije.................................................................................................................................................................................... 21

Radni odnosi i kolektivno pregovaranje ........................................................................................................................... 25

Izlazak iz organizacije ............................................................................................................................................................ 26

PITANJA SA ISPITA !!!! ......................................................................................................................................................... 29



1



2

UVOD U MLJR

Na razvoj MLjr najznačajniji uticaj su imali: kolektivno pregovaranje, naučno upravljanje,industrijaska psihologija, teorija medjuljuskih, bihejviristicke nauke

4 vazne uloge uljr u org : uloga strat partnera, uloga adiministrativnog sturcnjaka, uloga advokatazaposlenih, agenta promena

Nosioci f-cije upravljanja ljudskim resursima su sektor lj. resursa i svi nivoi mendzmenta

Aktivnosti uljr : analiza i dizajn poslova, prlaniranje ljudskih resursa, regrutacija kandidata, selekcijakandidata, obuka zaposlenih, razvoj zaposlenih, ocenjivanje, performansi zaposlenih, nagradjivanjezaposlenih, odnosi sa zaposlenima, zastita zdravlja i sigurnosti zaposlenih

Izdvajanje za sektor ljr zavisi od delatnosti i velicine

Najvažnije grupe poslova: regrutac i zap, obuka i razvoj, zarade, benficije, usluge, odnosi sa zap. personalni dosijei , zdravlje i bezbednost, strategijsko planiranje

Poslovi ujra se grupisu u 4 oblasti: zaposljavanje, obuka i razvoj, zarade i odnosi

U sektoru ljr se obavljaju tri tipa posla: menadzer, strčucnjak, direktor.

Savremeni izazovi u mljru : ekonomske, tehnosloske, globalizacija, promena zakonodavstva i promene karak radne snage

Promena krak radne snage, dve dimenzije : primarne-starost, pol, rasa, nacionalnost, fizickasposobnost, seksualna orjentacija, i sekundarne-obrazovanje, radno iskustvo, prihod bracni status,religijozna uverenja

4 faze uspostavljanja veze izmedju uljra i korp strat : faza razvoja, inicijalnog povezivanja, cvrstog

povezivanja i maks povezanosti

Formulisanje strat obuhvata 5 kljucnih komponenti : definisanje misije i vizije, definicanje ciljeva org,analiza eksternog okruz, pravljenje strat izbora izmedju razl strat altenativa na osnovu swota

Fakotri koji uticu na uspeh u impelmentaciju : organ. strukura, dizajn struktura, dizajn poslova,selekcija, obuka i razvoj system zarada i tipovi informacija

ANALIZA POSLA

Ap daje 2 grupe informacija: karakteristike posla i sposobnosti znanja i vestine

Ap može biti korisna u sledecim oblatima: regrutacija i selekcija, socijalizacija, nagradjivanje,ocenjivanje performansi, obuka

Tipovi podataka: opisi ponasanja, potrebne sposob, karakteristke posla, inf o opremi

Tehnike za prikupljanje podataka: psomatranje, individualni intervju, upitnik, cek lista, dnevnik,grupni intervju, analiza kritčnih dogadjaja





4

Kvalitativni matematcki metodi pred traznje: racio prod, racio direktne u odnosu na direktnu zap,kriva ucenja, indeks progresa, visestruka regresija, budzetiranje, linerano prog

Kvantitativni metodi planiranja interne ponude ljr: predvidjanje fluktuacije zap, markovljev metod

Stopa flukt broj zap koji napusta org u toku jene god kroz pros br zap puta 100

indeks stab broj zap koji su org duze od 1 god kroz br zap jednu godinu ranije

Kvalitativni metodi planiranja interne ponude ljr: planiranje premestaja, planiranje sukcesijemenadzmenta

Programi za resavanje deficita ljr: regrutovanje novih ljudi sa pun rad vrem, nudjenje stim zaneodlazak u pen, ponovo zap penzonisanih, smanivanje stope napustanja org, prekovremeni rad, podugovaranje, prekvlifikacija, unapredjenje

Programi za resavanje sificita ljr: ne zamenjivati zap, nudjenje sitm za ranije penzionisanje, transfer zap, redizajniranje radnih mesta, koriscenje viska radnog vremena, smanjenje zarada zap, smanjenjeradnih sati, davanje otkaza.

REGRUTACIJA

Regr je proces kojim se utice na: broj ljudi koji ce se prijaviti, tip ljudi koji ce se prijav, verovantocuda ce se prijalvjnei kadnidati pihvati posao

Dve filozofije regr: tradicionali pristup, realni opisi poslova

Racio selekcije je odnos broja upraznjeni radnih mesta i broja prijavljenih kandidata

Svrha regr: definise takuce i buduce potrebe

privuce sto je moguce veci broj uz sto manje tros, poveca stopu uspesnog izbora, obebedikoordinaciju, smani verovanocu da kand napuste posao, ocenjuje efikasnost razlicitih programa regru

Racio prinosa je odnos izmedju broja kandiata koji je posao oderdjenu fazu u pocesu selekcije i brojakandidata koji je usao u tu fazu

Izvori interne regrutacije unapredjenje, premestaj rotiranje

Metodi inerne regrutacije: poziv postojecim zap, pravljenje invetnara vestina

Prednosti interne reg: poznate radne spos, povecana motivacija, nizi troskovi, povecana percepcija osigurnosti zaposlenja

Nedostaci interne reg: nedovljno kandidata, upraznjeno mesto, problemi vezani za proceduruintrvjuisanja kand, dobijanje dozv..., org postaje autarhicna i zatvorena

Eksterni izvori za reg: celokupno trziste rada, uzi trzisni segmenti



5

Metodi eksterne regr. oglasavanje, agencije, preko skola i fakulteta,

Vrste agencija: drzavne, privatne, hedhanteri i za privremeno,

Afirmativa i neformalni metodi

Neformalni metodi: preporuke postojecih zap, zaposljavnje bivsih, samoinicijativno prijavljeni kand.

Prednosti eksterne reg: zadrzava se otvorenost, smanjeni tros obuke, lakse se sagledavaju nedostaci,nema upraznjenih mesta

Nedostaci eksterne reg: visoki troskovii vreme, povcana mogucnost greske, smanjuju se sanse postojecih za napredovanje

Savremeni trendovi u reg: privremeneo, iznajmiljivanje zap, ugovorno ang konsultanata, podugovaranje,

Fleksibilno koriscenje radnog vremena: fleks radni sati, deljenje posla, kompresija radne nedelje, rad

kod kuce

Kriterijumi za evaluaciju kvaliteta izvorai metoda reg su: ukupni tros, tros po zap kandidatu, ukupan broj prijavlj kandidata, racio prinosa, duzina ostanka novozaposlenog kand, performansenovzaposlenog

SELEKCIJA

Selekcija je proces u kojem se vrsi izbor izmedju raspolozivih kandidata za odredjen posao idonosi odluka o njegovom zaposljavanju, odnosno odbijanju.

Osnovni cilj selekcije jeste predvidjanje buduceg ponasanja. U tom procesu se uspostavlja vezaizmedju prediktora(osobine ljudi i ponasanje u odredjenim situacijama) i kriterijuma selekcije – samesituacije ili aktivnosti).

Osnovni principi na kojima se bazira selekcija su:

- ljudi se medjusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina

- razliciti poslovi zahtevaju razlicite osobine

- razlike izmedju ljudi je moguce uociti i meriti, kao sto je moguce meriti zahteve radnih mesta- postoji medjuzavisnost izmedju osobina ljudi(prediktora) i uspesnosti u obavljanju

posla(kriterijuma)

- odnos izmedju prediktora i kriterijuma je moguce iskazati numericki.

Proces selekcije se odvija u 4 osnovna koraka:

1) procena traznje za kandidatima radi definisanja kriterijuma selekcije



6

2) definisanje profila licnosti, kako bi se odredili prediktori

3) izbor metoda selekcije

4) sinteza prikupljenih informacija i donosenje odluke o izboru kandidata

Redosled koriscenja instrumenata u procesu selekcije: prijava kandidata preliminarniintervjutestiranjedodatni intervju provera preporukauslovna ponuda posla provera fizickihsposobnostizaposljavanje izabranog kandid.

Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima: (strana 130. – knjiga)

1) formular za prijavljivanje i CV

2) formulari za prikupljanje biografskih podataka

3) testovi biografskih podataka

Test predstavlja merni instrument pomocu kojeg se ljudi porede po odredjenoj karakteristici koja je predmet merenja testa. Standardizovani su u pogledu sadrzaja, bodovanja i administriranja.

Za prikupljanje informacija o sposobnostima i licnim karakteristikama kandidata koriste se:

1) pismeni testovi

2) testovi uzoraka posla

3) merni centri

4) medicinski, fizicki i poligrafski testovi

Pismeni testovi – za merenje odredjene sposobnosti. Koriste se: 1) testovi sposobnosti, 2) testovi licnosti,interesovanja i preferencija i 3) testovi postignuca.

Testovi sposobnosti – imaju za cilj da izmere potencijal pojedinca da iskoriste pruzenu sansu.Sve vrste sposobnosti se svrstavaju u 3 grupe: 1) kognitivne sposobnosti (verbalne i numericke) 2) psihomotorne sposobnosti (brzina, percepcija, tacnost) 3) fizicke sposobnosti (fizicka snaga i manuelnesposobnosti).

Testovi licnosti – imaju za cilj da ocene neciju licnost. Licnost predstavlja jedinstven skupkarakteristika koji odredjuje nekog pojedinca i nacine njegovih interakcija sa okruzenjem. (skup relativnotrajnih i stabilnih obrazaca osecanja, misljenja ili ponasanja). Vecina aspekata licnosti moze da se o ceni naosnovu svega nekoliko dimenzija (velikih 5):

- ekstravertnost (drustvenost, pozitivne emocije, pricljivost)



7

- prijatnost (poverenje, direktnost, pazljivost)

- svesnost (kompetentnost, odgovornost, upornost, samodisciplina) – najvaznija dimenzija licnostiza predvidjanje buducih performansi na poslu. Ljudi koji imaju izrazenu ovu karakteristiku su generalno bolji na poslu.

- emocionalna stabilnost- otvorenost za iskustva

Testovi interesovanja – ocenjuju preferencije kandidata u pogledu razlicitih vrsta poslova iradnih situacija. (nazivaju se i inventari interesovanja i preferencija).

Testovi uzoraka posla – za prikupljanje informacija o sposobnostima kandidata i usmereni su na merenjesposobnosti kandidata da obavi deo posla za koje se prijavio, pre nego na proveru znanja. (kandidat sestavlja u situaciju koja je slicna radnoj situaciji) – skupi su.

Merni centri (centri za procenu) – koristi se da izmeri koliko dobro bi se kandidati ponasali namenadzerskim pozicijama. Najcesce se koriste u proizvodnim preduzecima. Primena ovog instrumena jeskupa.

U ocenjivanju se koriste sledece tehnike:

1) merenje u grupama - (istovremeno se ispituju manje grupe ucesnika)2) merenje pomocu grupa - (grupa ocenjivaca istovremeno ocenjuje svakog kandidata pojedinacno)

3) situacioni testovi – „in basket” testovi, grupna diskusija bez vodje...

Medicinski, fizicki i poligrafski testovi. – testovi zdravstvenog stanja, genetickog nasledja, testovi nadrogu i alkohol, testovi side, iskrenosti...

Intervju – najvazniji deo procesa selekcije. Usmereni su na predvidjanje ponasanja. Njime uocavamosocijalne vestine – komunikativnost, prijatnost, ubedljivost, opste drzanje i izgled. Intervju ima nisku

validnost i to zbog subjektivnosti procenjivaca kandidata sto vodi pojavi gresaka: greska slicnosti; greskakontrasta; preuvelicavanje negativnih informacija; greske usled razlika u rasi, nacionalnosti, starosti i polakandidata; greska prvog utiska; halo greska; greska preteranog uticaja neverbalnih faktora; greska pogresnog razumevanja i memorisanja.

Vrste intervjua. Kriterijumi razlikovanja intervjua su: 1)stepen strukturiranosti, 2) nacin bodovanja i 3) broj osoba koji obavlja intervjue.

Prema stepenu strukturiranosti postoje:





9

Teorije operantnog usl, koristi za ucesnike mogu biti: vezane za posao, za ljude za karijeru

Teorija socijalnog ucenja, individualna samoefikasnost se moye povecati kor raz metoda: verbalnimubedj, posmatranjem modela, loickim argumentovanjem, pozivanjem na postignuca u prosl

teorija ciljeva: ciljne orjentaicije, postavaljanja ciljeva

teorija potreba: masl, slderferov erg, mekklilendova herbergova

Teorija ocekivanja: ocekivanje, instrumentalizacija, valenca

teorija ucenja odraslih: zele da znaju zasto uce, imaju zelju da se sam usmeravaju, unoser vise radnogiskus, orjentisano je nap rob, motivisani su interno i eksterno

Teorija obrade inf

Prilikom izbora odg programa neophodno je utvrditi: kome je obuka namenjena, ko izvodi programe,koji tip vestina treba razviti

Znanja i vestine: bazicna pismenost, bazicna tehn znanja, interpersonalne sposobnosti, konceptualnointegrativne spos

Prema metodu obuke: iformacioni i eksperimentalni

Model vto bazira se na 3 principa: zap su odg za ucenje, najefikasn nacin ucenja je na random mestu,kritican je odnos izmedju zap i rukovodioca

Org koja ucise def kao org koja ima znacajan kap za ucenje, prilagodjavanje i promene, karak:kontucenje, gener i raz znanja, sistematsko kriticko misljenje, kultura ucenja, ohrabr fleksib ieksperimentisanja, vrendovanje zap

znanje moze biti implicitno i eksplicitno

vrste evaluacije: unapredjenje samog process obuke, evaluacija programa obuke

kriterijumi evaluacije: znanje, vestine i ponasanje, stavovi i motiacija rezultati, prinos na angazovanasredstva

tros obuke: direktni tros, indirektni

evaluacija kvaliteta izab krit ocene: relevantnost, pouzdanost, diferenciranost, prakticnost

OCENJIVANJE PERFORMANSI

Ocenjivanje performansi zaposlenih – proces u kojem se ocenjuje doprinos zaposlenihostvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenskom period. Najcesce se



10

ocenjuju: kvalitet, kvantitet, postovanje vremenskih rokova, troskovna efikasnost, potreba zanadzorom i instruktazom; i interpersonalni uticaj. Najvaznije funkcije ocenjivanja performansi zaposlenih su: razvojna, administrativna, stabilizatorska i dokumentarna.Tri osnovne vrste informacija o performansama zaposlenih:1) licne karakteristike zaposlenih (sposobnost donosenja odluka, lojalnost, vestina komuniciranja..)2) ponasanje – prilikom obavljanja posla3) rezultati.Izbor ocenjivaca – ocenjivaci mogu biti:1) neposredni rukovodioci2) zaposleni (samoocenjivanje)3) saradnici – kolege4) ostali ocenjivaci – visi nivo menadzmenta; partneri, kupci; eksterni ocenjivaci.

>> Zaposleni <<Istrazivanja o kvalitetu samoocenjivanja su sugerisala nekoliko zakljucaka: samostalno date ocene sunajcesce vise od ocean rukovodilaca; zene i mladji ljudi sebi daju nize ocene; individualno date ocenecesto uticu na rukovodioce da modifikuju ocene u pravcu njihovog povecanja; da su zaposleni zadovoljniji

svojim rukovodiocem ukoliko su ocene rukovodilaca vise od njihovih ocena.Osnovni razlozi odstupanja ocena koje proizilaze iz samoocenjivanja i ocenjivana od stranerukovodioca su trojake prirode:1) informaciona ogranicenja – proizilaze iz razlicitosti pocetnih percepcija o zahtevima posla2) kognitivna ogranicenja – proizilaze iz razlicite obrade raspolozivih informacija3) afektivna ogranicenja – odnose se na razlicite vrste odbrambenih mehanizama koje pokrece sama priroda procesa evaluacije.>> Saradnici – kolege <<Ocene kolega: 1) uzimaju u obzir razlicite dimenzije performansi, 2) stabilnije su tokomvremena, 3) sklonije su da naprave razliku izmedju napora i performansi i da se fokusiraju nasposobnosti i kompetencije potrebne za obavljanje konkretnog posla.

U praksi preduzeca se ne odlucuju cesto na ocenjivanje od strane kolega i to zbog: a) smatra se da jeocenjivanje od strane kolega trenutno popularan koncept, b) menadzeri ne vide potrebu da se u konceptocenjivanja ukljuce drugi ocenjivaci, c) uvodjenjem novih ocenjivaca menadzeri gube kontrolu nad procesom evaluacije, d) pojave gresaka iz prijateljskih razloga, e) povecanje nepoverenja u ocenjivanje jednom kada se dobiju nize ocene od strane kolega… (193-194)

Koncept ocene “360 stepeni” – zaposleni dobija ocene iz 4 izvora: 1) od svog neposrednogrukovodioca, 2) od svojih podredjenih, 3) od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i 4) odsamog sebe.3 razloga koja su uticala na primenu koncepta 360 stepeni: 1) imitiranje konkurenata, 2) zelja dase prosiri formalni proces evaluacije time sto bi i kvalitet feedback-a koji se daje zaposlenima postao jedna od dimenzija koja se ocenjije, 3) politika u organizaciji.

Definisanje vremena pocetka i zavrsetka ciklusa ocenjivanja nailazi na 2 osnova modela:1) model u kojem se pocetak i kraj ciklusa vezuju za vreme otpocinjanja zaposlenja u organizaciji2) model u kojem se svi zaposleni ocenjuju u isto vreme, obicno krajem kalendarske godine.

Feedback intervju – ocenjivac upoznaje zaposlenog sa ocenama koje je dobio i razlozima zadobijanje ocena po svakoj dimenziji posla. Cilj sastanka je da zaposleni dobije povratnuinformaciju o svom radu u period trajanja ciklusa ocenjivanja i preporuke kako da poboljsa svoje performanse.U ocenjivanju performansi zaposlenih koriste se 2 osnovna metoda:



11

1) Objektivni metodi – ocenjuju kvantitativne performanse zaposlenih2) Subjektivni metodi – koriste se za ocenu licnih karakteristika zaposlenih i njihovog ponasanja kao i zamerenje njihovih rezultata.Tri osnovna nacina na koji ocenjivac moze da ocenjuje performanse zaposlenih:1) moze da poredi performanse svih zaposlenih koje ocenjuje radi njihovog rangiranja2) moze da poredi performanse zaposlenog sa definisanim standardom performansi i da izabere jedan koji u najvecoj meri odgovara performansama radnika kojeg ocenjuje3) moze da poredi pojedinca sa definisanim nivoima performansi.Metodi rangiranja zaposlenih – postoje 3 instrumenta:1) direktno rangiranje – ocenjivac rangira zaposlene od najboljeg do najgoreg2) rangiranje na osnovu uparenih poredjenja – porede se ukupne perfermanse za sve moguce parovezaposlenih. Zaposleni koji je najveci broj puta izabran za boljeg ima rang 1…itd3) Skala nametnute distribucije – ocenjivac smesta definisan procenat zaposlenih u ogranicen brojkategorija. Broj zaposlenih koji treba da bude u kategorijama je unapred definisan. I ocenjivac ne treba darangira zaposlene vec samo da ih se\mesti u kategoriju. (199 – iz knjige prednosti i nedostaci)Metod poredjenja performansi zaposlenih sa opisno definisanim standardima – 2instrumenta

1) Lista pozeljnih ponasanja – ocenjivac na dobijenoj listi oznaci karakteristike i ponasanja koja zaposleni pokazuje na random mestu.2) Tehnika nametnutog izbora – je varijanta liste pozeljnih ponasanja. Od ocenjivaca se zahteva da medjudatim opisnim tvrdnjama izabere dve koje najblize opisuju ponasanje ocenjivanog radnika na poslu.Metod poredjenja performansi zaposlenih i specificno definisanih standard – 6 instrumenata1) Graficka skala za ocenu – ocenjivac po svakoj dimenziji posla ocenjuje zaposlenog tako sto ga vezujeza jednu od tacaka u kontinuumu(nezadovoljavajuce, procesno i natprosecno). Prednosti – lako ih jekreirati i upotrebljavati, mogu se porediti ocene zaposlenih, dobar stepen prihvacenosti od straneocenjivaca. Nedostatak – pogodne su za razne greske zato sto su nedovoljno jasno i precizno definisani.2) Kombinovana standardna skala – cini je skup od 3 tvrdnje koje opisuju visok, srednji i nizak nivo performansi za svaku dimenziju posla koja je ukljucena u proces ocenjivanja.3) Tehnika kriticnog ocenjivanja – ocenjvac permanentno evidentira ponasanja koja su pozeljna i ona koja

to nisu, odmah cim su primecena, i ta evidencija se koristi za ocenjivanje zaposlenog na kraju ciklusaocenjivanja.4) Skala za ocenu ponasanja – vrsta graficke skale za ocenu ponasanja zaposlenih na kojoj se za svakudimenziju posla nalazi detaljan opis ponasanja za svaku ocenu, odnosno nivo performansi. Ocenjivac imazadatak da napise kratak opis uocenog ponasanja zaposlenog i da ga pozicionira na skali. Pogodna je zafeedback intervju. Prednosti – standardi na skali su u deskriptivnoj formi sto smanjuje proctor zanejasnoce i ovaj instrument je pogodan za motivaciju zaposlenih jer obezbedjuje povratnu informaciju.Ogranicenja – a) cesto nisu ukljucena mnoga ponasanja na ranom mestu, b) subkjetivnost ocenjivaca c) cesto je tesko daocenjivaci povezu stvarno ponasanje sa zadatim standardima performansi, d) upotrebna vrednost ovoginstrumenta postoji samo u slucaju da se ocenjivac ponasa krajnje disciplinovano u evidentiranjureprezentativnih ponasanja zaposlenog.

5) Upravljanje ciljevima – ocenjivac poredi razultate koje je jedan zaposleni ostvario sa unapred postavljenim ciljevima, koji se utvrdjuju na pocetku perioda ocene od strane zaposlenog i rukovodioca.6) Zbirne skale – ocenjivac ima zadatak da oceni koliko je odredjeno ponasanje cesto. Najcesce se koristi

skala za observaciju ponasanja(zaposleni se ocenjuju na petostepenoj skali. Ukupan skor se dobijasabiranjem pojedinacnih skorova za svaku dimenziju ponasanja).Greske u ocenjivanju – greske suzavanja raspona i “halo” greska.1) Greske suzavanja raspona predstavljaju tendenciju da ocenjivac daje ocene koje se grupisu oko bilokoje tacke na skali za ocenu. Postoje:



12

a ) greske blagog ili strogog ocenjivanja – ocenjivac daje vise ili nize ocene nego sto bi one trebaleda budu na osnovu stvarnih performansi.

b) greska centralne tendencije – javlja se kada ocenjivac sve zaposlene ocenjuje tako das unjihove ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu.2) “Halo” greska – javlja se prilikom ocenjivanja vise aspekata performansi samo jednog zaposlenog i tokada ocenjivac daje jednom zaposlenom iste ocene pos vim dimenzijama.

Greske u ocenjivanju zaposlenih mogu biti nesvesne(nenamerne) i svesne(namerne)1) Nesvesne (nenamerne) greske

a) fundamentalna greska atribucije – kada ocenjivac prilikom ocenjivanja zaposlenog preceni ili potceni znacaj situacionih faktora

b) greska reprezentativnosti – prilikom ocenjivanja zaposlenog po odredjenoj dimenziji posla,zaposleni se poredi sa zaposlenim koji je visoko ocenjen na toj dimenziji.c) greska secanja – ocenjivanje zaposlenih se vrsi pod uticajem secanja na odredjene ekstremne dogadjajekoji su u memoriji ocenjivaca duze. Negativni dogadjaji se duze pamte - deflacioniranje zaposlenog.

d) greska kognitivne distorzije – ocenjivanje zaposlenog se vrsi na osnovu ugradjenih kognitivnihsema na strani ocenjivaca.

e) greska prvog utiska – ocenjivaci ocenjuju performanse zaposlenih u duzem vremenskom periodna osnovu prvog utiska koji su o njima stekli a moze da bude kako dobar tako i los.

f) greska egocentricne atribucije – ocenjivaci odredjene pojedince koje percepiraju slicnim sebiocene bolje od onoga sto oni stvarno zasluzuju. (slicnije poreklo, obrazovanje, nacin razmisljanja…)

2) Svesne (namerne) greske – knjiga 209. strana.

Evaluacija kvaliteta ocene performansi – koriste se cetiri osnovna kriterijuma: (210 . strana)1) Validnost2) Pouzdanost3) Sloboda od predubedjenja4) Prakticnost

RAZVOJ ZAPOSLENIH

Razvoj zaposlenih je kontinuiran proces koji ukljucuje formalno obrazovanje, radnoiskustvo, odnose sa drugim ljudima i ocenu licnosti i sposobnosti a koji omogucava zaposlenomda se pripremi za buduce poslove.

Proces planiranja razvoja zaposlenih ukljucuje identifikovanje razvojnih potrebazaposlenih, izbor razvojnih ciljeva, definisanje aktivnosti neophodnih da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, definisanje kvantitativnih indikatora progresa u ostvarenju ciljeva iformulisanje vremenskog rasporeda aktivnosti. Uloga rukovodilaca jeste da pomognuzaposlenima u procesu ocene njihovih sposobnosti i slabosti, interesovanja, definisanju razvojnihciljeva, indikatora merenja progresa, da obezbede uslove za razvoj i da kontinuirano ocenjuju progres zaposlenih.U razvoju zaposlenih se koriste 2 strategije:

1) prva strategija pograzumeva samo razvoj viseg nivoa menadzementa2) druga strategija – u proces razvoja su ukljuceni svi zaposleni.

U razvoju zaposlenih u praksi koriste se 4 pristupa: 1) tradicionalni obrazovni programi, 2) ocenarazvojnog potencijala zaposlenih, 3) radno iskustvo, 4) interpersonalni odnosi.



13

Tradicionalni oblici obrazovanja ukljucuju formalne obrazovne programe (kursevi i programi dizajnirani za specificne potrebe konkretne organizacije). Ukljucuju predavanja odstrane strucnjaka, studije slucaja i simulacije, sastanke sa potrosacima.

Procena razvojnog potencijala - prikupljanje podataka o ponasanju, sposobnostima ikomunikativnim sposobnostima zaposlenih i davanje povratne informacije zaposlenima o tome.

Za procenu se koriste instrumenti: 1) Majers – Brigzov tipski indikator – MBTI i 2) standardi za poredjenje – bencmarkovi.1) Majer – Brigzov tipski indikator – tvorac Carl Jung. Najpopularniji psiholoski test.

MBTI test identifikuje preferencije pojedinca ka:- Energicnosti: Intravertnost vs ekstravertnost (objasnjava odakle covek crpi energiju)

Ekstravertni iz socijalnih kontakata, intravertni iz licnih razmisljanja i osecanja.- Prikupljanju informacija – Razum vs Intuicija (aktivnosti pojedinaca prilikom donosenja

odluka). Pojedinci koji racionalno donose odluke teze da prikupljaju cinjenice i detaljne informacije. Dok se intuitivni pojedinci fokusiraju na mogucnosti i odnose izmedju razlicitih ideja.

- Donosenju odluka: Misljenje vs Osecanje (koliko paznje prilikom donosenja odluka se posvecuje tudjim osecanjima. Pojedinci skloni razmisljanju teze da budu maksimalno objektivni. Dok pojedinci skloni fokusiranju na tudja osecanja najpre ocenjuju uticaj odluke na druge ljude.

- Stilu zivota: Prosudjivanje vs Percipiranje (nastojanje pojedinca da bude fleksibilan)Pojedinci skloni prosudjivanju se fokusiraju na ciljeve, postavljaju vremenske rokove i izvode zakljuckedok pojedinci skloni percepciji nastoje da uzivaju u iznenadjenjima.

MBIT test se bazira na pretpostavci da su jake strane i slabosti svakog coveka rezultat njegovih preferencija. Ovaj test se koristi i za bolje razumevanje motivacije, komunikacije, timskog rada,stila rada i vodjstva. A moze se kotistiti i prilikom formiranja timova uparivanjem osoba kojeimaju razlicite preferencije kako bi se omogucilo efikasnije resavanje problema.

2) Standardi za poredjenje – bencmarkovi – predstavljaju instrument kojim se merefaktori uspesnosti menadzera.

Radno iskustvo – najveci broj zaposlenih se razvija kroz rad i sticanje radnog iskustva.Sticanje radnog iskustva utice na razvoj zaposlenih kroz sledece procese:- uvecanje posla – snizavanje stepena vertikalne specijalizacije, tj. povecavanje stepena uticaja pojedincana posao koji obavlja. Cilj je da se poveca izazovnost posla.- rotiranje poslova – rotiranjem poslova izmedju kolega, pojedincu se povecava razumevanjeorganizacije i radnih procesa i razvijaju sposobnosti - resavanje problema, interpersonalne komunikacije,donosenje odluka- premestaju, unapredjenja i premestaju na hijerarhijski niza radna mesta – Premestaji – dodeljivanje razlicitog posla sa slicnim odgovornostima i nivoom zarade (lateralna mobilnost).Unapredjenja – dodeljivanje hijerarhijski vise pozicioniranih poslova sa vecim stepenom odgovornosti,izazovnoscu posla i vecom zaradom. Premestaju odozgo na dole – snizavanje odgovornosti i zarade kroz premestaj na hijerarhijski nize radno mesto.- privremeno angazovanje u drugim organizacijama – pojedinac dobija dozvolu da se sa punim

radnim vremenom privremeno zaposli u drugoj organizaciji ili se ugovara razmena zaposlenih izmedjuorganizacija.Interpersonalni odnosi – i kroz ceste i regularne kontakte sa starijim i iskusnijim

clanovima organizacije zaposleni mogu razviti sposobnosti i steci nova znanja. Pristupi:1) Mentorstvo – proces u kojem iskusni i stariji zaposleni vodi i poducava mladjeg kolegu.2) Instruktaza – proces u kojem instruktor (kolega ili neposredni rukovodilac) motiviste zaposlenog, pomaze mu da razvije svoje vestine i daje mu povratnu informaciju o tome kako je radio. Imamo 3osnovne uloge instruktora: 1) rad sa jednim zaposlenim uz regularno davanje povratne informacije o



14

njegovom radu, 2) pomoc zaposlenom u ucenju kroz nalazenje odgovarajuceg mentora, 3) obezbedjenje potrebih resursa i uslova za ucenje (kursevi…)

Karijera se moze definisati kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponasanja,stavova i aspiracija tokom necijeg zivota.

Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i vestina zaposlenih sa

postojecim i buducim potrebama organizacije. To je proces koji se bazira na pretpostavci da suljudi najvazniji resurs u organizaciji.Faze u ravoju karijere

Faza 1: Priprema za posaoStarost: 0-25 godinaCiljevi: Razvoj licnog profesionalnog imidza, procena alternativnih profesija, pravljenje inicijalnog profesionalnogizbora, sticanje odgovarajuceg obrazovanja.

Faza 2: ZaposljavanjeStarost: 18-25 godinaCiljevi: Prikupljanje ponuda za posao, izbor odgovarajuceg posla na osnovu prikupljenih informacija.

Faza 3: Rana karijeraStarost: 25-40 godine

Ciljevi: Ucenje posla, organizacionih pravila i normi ponasanja, uklapanje u izabranu profesiju i organizaciju, povecanje kompetentosti, ostvarivanje licnih ciljeva.Faza 4: Zrela karijeraStarost: 40-55 godinaCiljeva: Procenjivanje rane karijere, reafirmisanje ili modifikovanje licnih ciljeva, izbor ciljeva koji su adekvatnijisrednjem starosnom dobu, odrzavanje produktivnosti rada.

Faza 5: Kasna karijeraStarost: 55-penzionisanjeCiljevi: Odrzavanje produktivnosti na poslu, odrzavanje samozadovoljstva, priprema za penzionisanje.

Kriticne faze: Faza zaposljvanja, faza zrele karijere i faza kasne karijere.

Razvoj karijere predstavlja rezultat dva povezana procesa: planiranje karijere naindividualnom nivou i upravljanje karijerom na organizacionom nivou. Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postaje svestan samog sebe, svojih znanja,vestina, sposobnosti, ogranicenja, aspiracija i posledica, identifikuje ciljeve u svojoj karijeri i planira svoj posao tako da ostvari te ciljeve.Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme, implementacije i kontrole planova karijerezaposlenih. Najpopularniji programi razvoja karijere su: 1) samostalno planiranje karijere, 2) individulanosavetovaliste, 3) informacione usluge, 4) inicijalni programi zaposljavanja, 5) programi organizacionogocenjivanja i 6) razvoji programi.

SISTEM ZARADASistem nagradjivanja – u uzem smislu obuhvata novac, dobra, status, usluge koje poslodavacobezbedjuje svojim zaposlenima u zamenu za ulozeni rad. U sirem smislu obuhvata i system zaocenjivanje performansi zaposlenih, posto ocene najcesce imaju vaznu ulogu u odredjivanju plata, povisica i drugih stimulacija.Osnovna uloga sistema nagradjivanja – da uskladi individualne interese zaposlenih i strategijskeciljeve preduzeca kroz privlacenje i zadrzavanje sposobnih ljudi.



15

Sistem nagradjivanja cine: materijalne (obuhvacene sistemom zarada) i nematerijalne nagrade

(postovanje, izazovan posao, status, sanse za razvoj).Sistem zarada obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu zaulozeni rad.Obuhvata dva oblika zarada: direktne (osnovna plata, povecanje osnovne plate radi odrzavanja

kupovne moci, zarade bazirane na performansama) i indirektne ili beneficije (programe zastitezaposlenih, placena odsustva i pogodnosti).Interna pravednost – kada zaposleni percipiraju da su pravedno nagradjeni u odnosu na ostalezaposlene unutar organizacije.Eksterna pravednost – kada zaposleni percipiraju da su pravedno nagradjeni u odnosu na svojekolege u drugim kompanijama.Prilikom donosenja odluke o izboru izmedju 2 tipa pravednosti koriste se 2 modela:1) model pravedne raspodele – zaposleni i poslodavac su u svojevrsnom odnosu razmene.Zaposleni stalno a)porede svoja ulaganja u kompaniju u ono sto dobijaju zauzvrat i b) poredesvoj racio inputa i autputa sa racijima inputa i autputa svojih kolega.2) model trzista rada – osnovna plata za bilo koji posao se formira u tacki gde se izjednacavaju ponuda i traznja na trzistu rada. Preporuka je da poslodavac treba da plati za posao ni manje nivise od trzisne plate za taj posao. Fiksna versus varijabilna zarada - 257. strana – procitati. Performanse versus clanstvo – izbor da li deo zarade vezati za ostvareni nivo performansi iliomoguciti da se zarada povecava tek napredovanjem u hijerarhijskoj lestvici organizacije. Egalitarizam versus elitizam – izbor izmedju jedinstvenog sistema zarada za sve zaposlene(egalitarizam) ili diferencijalnog sistema zarada (elitizam).Ukljucivanje inflacije versus neukljucivanje inflacije – u vreme visoke inflacije i najuspesnija preduzeca ne mogu da obezbede povecanje plate koje prati stopu inflacije. Posledica je opadanjekupovne moci. Tri vazna indikatora prilikom uskladjivanja zarada sa rastom troskova zivota:1)indeks rasta troskova zivota, 2) indeks rasta cena na malo i 3) indeks rasta prosecnih zarada. Javnost zarada versus tajnost zarada – 259.

Centralizacija versus decentralizacija – na kojem hijerarhijskom nivou ce se donositi odluke ozaradama.Interna pravednost – odredjivanje osnovnih plata ( poredjenje poslova i sposobnosti unutar organizacije)Struktura osnovnih plata definise se na dva osnovna nacina: primenom tradicionalnog i savremenog pristupa.Tradicionalni pristup – osnovne plate bazirane na poslovima. – bazira se na pretpostavkamateorije pravednosti ili jednakosti. (ljudi u zamenu za svoja ulaganja ocekuju odgovarajucenagrade).Ocena posla – proces u kojem se utvrdjuje relativna vrednost poslova unutar jednog preduzeca.Osnovna svrha ocene poslova je kreiranje structure plata i eliminisanje nepravednosti unagradjivanju. Najcesce korisceni metodi ocene poslova:1) metod rangiranja poslova – osnovni kriterijum poredjenja je velicina odgovornosti tj. vaznostkonkretnog posla za organizaciju. Specijalna varijanta je tehnika poredjenja uparivanjem – svaki posao se poredi sa svakim drugim. Prednosti – jednostavan za razumevanje, primenu i komunikaciju zaposlenima,niski troskovi. Nedostaci – nije pogodan za velike organizacije, ne daje informacije o razlikama koje postoje izmedju poslova



16

2) metod klasifikacije poslova – poslovi se klasifikuju u kategorije koje su unapred precizno definisane.Prednosti – jednostavan, jefitin za primenu i komuniciranje zaposlenima, moze se sprovesti brzo.3) metod poena – bazira se na poredjenju poslova na osnovu zajednickih faktora, koji nose razlicit broj poena. Faktori za ocenu poslova: donosenje odluka, odgovornost i napor. Prednost – pokazuje razlikeizmedju poslova u kvantitativnim pokazateljima. Nedostaci – zahteva puno vremena i moze postojativeliki stepen nelogicnosti.

4) metod poredjenja faktora - koristi neke od ideja kako metoda poena tako i metoda rangiranja. Kljucni poslovi se rangiraju za svaki faktor. Prednosti – koristi ogranicen broj siroko definisanih faktora, malogresaka. Nedostaci – kompleksnost primene, dugotrajna obuka ocenjivaca, zahteva znacajno vremeSavremeni pristup – osnovne plate bazirane na ljudima – pored ocene poslova se koristi i ocenastrucnosti i sposobnosti zaposlenih – od zaposlenih zahteva da znaju i mogu vise od onoga sto seod njih zahteva. Po ovom pristupu kriterijum za odredjivanje osnovnih plata je posedovanjespecificnih znanja, sposobnosti i kompetentnosti. Osnovni pozitivni efekat je vise fleksibinosti u poredjenju sa ocenom poslova. vodi povecanju produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda,smanjenju stope fluktuacije zaposlenih.Ovaj pristup kombinuje dva pristupa: a)ocenu sposobnosti i b) ocenu strucnosti (kompetentnosti).Ocena sposobnosti – moze biti fokusirana na ocenu dubine sposobnosti i na ocenu sirine

sposobnosti. Definisu se 3 nivoa sposobnosti – ulazni, standardni i napredni nivo.Ocena strucnosti(kompetentnosti) – najranije definicije strucnosti su se fokusirale na 5 osnovnihoblasti:- vestine – demonstriranje ekspertize- znanje – akumulirane informacije- samo-koncept – stavovi, vrednosti, samo-imidz- osobine – generalna orijentacija da se neko ponasa na odredjen nacin- motivi – skrivene misli koje vode necije ponasanjeVestina i znanje su bazicne kompetentnosti,potrebne su svakom zaposlenom da bi efikasnoobavljao svoj posao. Nakon definisanja bazicnih kompetencija definise se skup kompetencija koje se odnose naodredjenu oblast. Na osnovu skupa kompetencija definisu se indikatori kompetentnosti –

ponasanja koja ukazuju na nivo kompetentnosti unutar svakog definisanog skupa kompetencija.Eksterna konkurentnost – odredjivanje nivoa osnovnih plata (poredjenje sistema zarada sasistemima zarada konkurenata ili organizacija koja posluju u istoj ili slicnoj delatnosti)Postoje 3 strategije prilikom pozicioniranja politike plata u odnosu na konkurente:1) strategija vodjstva u platama – nudi vece zarade u odnosu na konkurente. Cilj – privucinajkvalitetnije ljude i obezbedjenje visokog stepena zadovoljstva trenutno zaposlenih. Ova preduzeca imaju nize stope fluktuacije, troskove obuke i kvalitetnije zaposlene. Dobar je izbor za preduzeca kod kojih je malo ucesce troskova zarada u ukupnih troskovima ili koja imaju visok nivo produktivnosti. Negativni efekti – pritisak na kompaniju da poveca plate sadasnjimzaposlenim, politikom visokih plata se mogu prikriti negativni aspekti posla.2) strategija jednakih plata – jednake plate u poredjenju sa konkurentima. Cilj je da se zarada kao

faktor eliminise i da se obezbedi konkurentnost u pogledu troskova.3) strategija nizih plata – preduzece nudi nize zarade u odnosu na konkurente i svojukonkurentnost moze da zadrzi ponudom nekih drugih beneficija. Preduzeca koja nemaju dovoljnonovca se opredeljuju za ovu strateg..Balansiranje interne i eksterne konkurentnosti i odredjivanje strukture osnovnih plata. Linija plata odredjena je izborom strategije eksterne konkurentnosti kompanije na trzistu rada tj.da li se odlucila za vise, jednake ili nize plate u odnosu na trzinu liniju plata.



17

Platni razredi i rasponi menadzerima daju fleksibilnost u pogledu reagovanja na pritiske izekternog okruzenja ali i same organizacije. Poslovi slicne vrednosti se grupisu u okviru istog platnog razreda. Svaki platni razred ima svoj raspon, odnosno minimalnu, prosecnu i maksimalnu platu za poslove unutar tog platnog razreda.Za definisanje min i max plata u platnim razredima moguca su 2 pristupa: prema prvom, max i

min plata se odredjuju kao prosecna plata umanjena ili uvecana za definisani procenat. Premadrugom pristupu – min i max plata se odredjuju na osnovu formule – (knjiga 272.). Preklapanje

platnih razreda – formula 272. – visok stepen preklapanja sukcesivnih platnih razreda znaci da postoji mala razlika izmedju vrednosti poslova u tim platnim razredima. (znaci da u slucajuunapredjenja nece doci do znacajnog porasta plate)Upravljanje budzetom zarada – Vazni aspekti kontrole i upravljanja budzetom su: 1) upravljanjetroskovima rada, 2) ugradjeni mehanizmi kontrole – inherentna kontrola i 3) kontrola troskova krozuvodjenje varijabilnih elemenata zarade.Upravljanje troskovima rada – ukupni troskovi obuhvataju sve komponente zarade koje poslodavacisplacuje zaposlenima po osnovu njihovog rada. (formula 273.) Upravljanje budzetom zarada se svodi nakontrolu jednog od 3 elementa – 1)kontrola broja zaposlenih – upravljanje brojem zaposlenih ili brojemradnih sati. Zaposleni mogu biti: stalno zaposleni i zaposleni na odredjeno vreme. 2)kontrola visine

prosecne zarade – kontrola visine prosecne osnovne plate i prosecne zarade bazirane na performansama.Postoje 2 pristupa: a) kontrola odozgo na dole – definisanje budzeta zarada na nivou organizacionih jedinica. Prilikom planiranja povecavanja prosecne zarade, odluka o velicini povecanja zavisi od nekolikofaktora:- istorijska stopa godisnjeg rasta zarada – stopa povecanja prosecne zarade u nekoliko zadnjih godina- finansijska sposobnost organizacije- konkurentnost na trzistu- efekti na fluktuaciju zaposlenih- troskovi zivota b) kontrola odozdo na gore – polazi od pretpostavke da menadzeri organizacionih jedinica sami predlazu procenat povecanja u narednoj godini. Fond za povecavanje zarade se dobija sabiranjem predloga organizacionih jedinica. Odgovornost preuzimaju menadzeri organizacionih jedinica.

Ugradjeni mehanizmi kontrole – I) maksimumi i minimum platnih razreda – nekada se pojedinimzaposlenima daju vece plate od maximalnih i ta plata se naziva “crveni krug” – ona se zamrzavasve dok se na nivou organizacije ne poveca maximum platnog razreda. Rec je fenomenu da platenovozaposlenih rastu brze od plata ranije zaposlenih – kompresija plata. Ovo je posledicaneravnoteze ponude i traznje pojedinih profila radnika. II) kompa racio – pokazuje koliko je nekizaposleni placen u odnosu na srednju vrednost u svom platnom razredu. (formula 276.)

ZARADE BAZIRANE NA P ERFORMANSAMA

Zarade bazirane na ostvarenim performansama se odredjuje na osnovu vrednosti doprinosa pojedinaca, timova ili organizacionih jedinica ostvarenju planiranih organizacionih rezultata.Osnovni ciljevi koji se zele postici ngradjivanje ostvarenih performansi su: 1 ) ostvarenje

strategijskih ciljeva organizacije, 2) ojacavanje organizacionih normi, 3) motivisanje zaposlenih,4) pravljenje razlika izmedju dobrih i losih performansi. Uvodjenje ovih zarada zahteva od topmenadzmenta preduzeca da donese odluke kojima se definise:1) obuhvat - da program stimulisanja zaposlenih bude prilagodjen i dizajniran za svaku ciljnu grupuzaposlenih



18

2) vrsta performansi i nacini njihovog merenja – sistem za ocenjivanje mora meriti samo relevantne performase3) izbor vrste nagrade4) izbor nivoa agregiranja u distribuciji nagrada5) frekvencija davanja nagrada – nagrada treba da usledi po ostvarenju zahtevanih performansi. Svakokasnjenje moze da:

a) smanji motivacioni potencijal tih nagrada, b) umanji stepen satisfakcije i poveca frustraciju i c) poveca verovatnocu pojava nezeljenih ponasanja6) obezbedjivanje podrske zaposlenih – neophodno je da sistem nagradjivanja bude komuniciran svimzaposlenim, da bude jednostavan za primenu i razumevanje, da se zaposleni ukljuce u kreiranje programaTeorija ocekivanja – (Vrum) – ljudsko ponasanje je rezultat izbora izmedju razlicitih alternativa,gde izbor zavisi od psiholoskih procesa – procesa percepcije i procesa formiranja verovanja istavova. Svrha pravljenja izbora – maksimiziranje zadovoljstva i minimiziranje nezadovoljstva.Teorija ocekivanja se bazira na 3 elementa : 1) ocekivanje (stepen u kojem pojedinac veruje da jeodredjen rezultat moguce ostvariti. To je spoj 2 pojma – aktivnosti i rezultata) 2) Instrumentalizacija(verovanje o verovatnoci da ce ostvarenje jednog cilja voditi i ostvarenju drugih ciljeva) 3) valenca – emocionalna orijentacija ljudi prema odredjenim rezultatima.Motivaciona sila predstavlja rezultantu psiholoskih interakcija izmedju individualnih verovanja ovalenci, instrumentalizaciji i ocekivanjima koja uticu na pojedinca da se ponasa tako da mu bude prijatno.Prosirena teorija ocekivanja – Porter i Lauler – satisfakcija je posledica a ne uzrok ostvarenih performansi.Modifikovana teorija ocekivanja – Lauler (289.)Kratkorocne stimulacije – imaju za cilj da podstaknu zaposlene na ostvarivanje definisanihkratkorocnih rezultata, u periodu do jedne godine. Povisice – oblik zarade cija se velicina utvrdjuje na osnovu individualnih performansi. Ukupnazarada= osnovna plata + povisica. Karakteristike: 1)fokus je na individualnim performansama2)performanse su predmet subjektivne ocene od strane ocenjivaca 3)povisice date jednom postajusastavnu deo osnovne plate. Bonusi – jednokratna isplata zaposlenima koja se daje na kraju poslovne godine ukoliko seostvare definisani ciljevi. Ne ulaze u sastav osnovne plate zaposlenog. Posebne nagrade – jednokratna stimulacija zaposlenima za neko vazno dostignuce ili ulozennapor. Individualne stimulacije – isplacuju se zaposlenima ako ostvare definisane ciljeve u definisanomvremenskom period. Ne postaju sastavni deo plate. Daju se na osnovu individualnih performansizaposlenog.Razlicite vrste individualnih stimulacija nastale su kao rezultat variranja 2 dimenzije: prva

dimenzija – odnosi se na metod odredjivanja standarda 1)broj jedinica proizvedenih udefinisanom vremenu ili 2) vreme potrebno za proizvodnju jedinice proizvoda. Druga dimenzija

– pokazuje odnos izmedju proizvodnje u osnovne plate. Placanje po komadu – vrsta stimulacije gde se standardni ucinak odredjuje kao broj proizvedenih jedinica u definisanom vremenskom periodu a velicina stimulacije direktno zavisi od nivoa proizvodnje. Prednost – lako za razumevanje i moze se primenjivati u radno intenzivnimindustrijama. Placanje po casu – oblik individualne stimulacije koji se odredjuje na osnovu standardnogvremena potrebnog za kompletiranje odredjenog posla. Bedo plan – posebna varijanta placanja po casu i placanja po komadu. Odredjuje se standardnovreme potrebno za zavrsetak pojedinih aktivnosti.



19

Tejlorov plan – bazira se na primeni razlicite stope placanja po komadu u zavisnosti odostvarenja standardnog, ispodstandardnog ili iznadstandardnog ucinka. Merikov plan – plan individualnih stimulacija koji se bazira na 3 razlicite stope stimulacije:a)visoka – za proizvodnju koja nadmasuje 100% plana; b) srednja – za proizvodnju izmedju 83 i100%plana i c) niska – za proizvodnju ispod 83%.

Helsijev plan – ustede u direktnim troskovima deli u odnosu 50:50 izmedju zaposlenog i poslodavca. Rovanov plan – bilo koja ostvarena usteda zavrsetkom posla u vremenu kracem od standardnogse deli izmedju zaposlenog i poslodavca. Bonus koji radnik dobija se povecava sa skracenjemvremena koje mu je potrebno za zavrsetak posla.Gantov plan – plan prema kojem se standardno vreme za zavrsetak odredjenog posla odredjuje nanacin da zahteva povisen napor zaposlenog. Radnik koji ne uspe da zavrsi posao u predvidjenomstandardnom vremenu dobija samo garantovanu osnovnu platu, a koji zavrsi posao u predvidjenom roku, dobija 120% osnovne plate.Individualne stimulacije se koriste za povecanje produktivnosti, smanjenja troskova proizvodnje istimulisanje zaposlenih na vece zalaganje. Nedostaci individualnih stimulacija – mogu podstaci pojavukonflikta, uvodjenje nove tehnologije moze da narusi postavljene standard, zaposleni retko predlazu

unapredjenja u proizvodnji, zaposleni zanemaruju sve one aktivnosti koje nemaju vidljiv rezultat...Grupne stimulacije – oblik stimulacije gde su osnov za odredjivanje velicine stimulacije grupne performanse – mere se i ocenjuju na nivou tima. Pokazatelji performansi su grupisani prema 4 dimenzije:finansijski efekti, efekti na potrosace, efekti na sposobnosti organizacije i efekti na interne procese.Problemi grupnih stimulacija: predstavljaju potencijalni izvor konflikta i vrlo cesto su rezultati grupe podkontrolom jakih grupnih normi pa su dodatni napori pojedinih clanova njima obeshrabreni. Najcesce primenjivani oblici kratkorocnih grupnih stimulacija: 1) timske stimulacije, 2) ucesce u profitu,3)ucesce u koritima/ustedama i 4) planovi stimulacija pod rizikom. I) Timske stimulacije – osnovna svrha je da organizacija svojim zaposlenima i drugimstejkholderima posalje snaznu poruku da je posvecena timskom radu i da zeli da ohrabrizaposlene da rade zajedno. Prednosti – podsticu timski rad, resavanje problema i inovativnost asmanjuju razlike izmedju clanova tima. Nedostaci – postojanje razlicitih timova u organizaciji otezavadefinisanje stimulacija; tesko je identifikovati timske performanse i doprinos jednog tima; nemoguce je dasvi zaposleni rade u timovima; moze biti jako tesko pa i nemoguce da se administrativno sprovede. II) Ucesce u profitu – oblik kratkorocne grupne stimulacije, ima za cilj da motivise zaposlene na povecanje profita kroz njihovo ukljucivanje u raspodelu povecanog profita. Pokazatelj uspesnosti je korporativni profit. Profit za raspodelu je deo ostvarenog profita iznad planiranog nivoa.Isplata se moze vrsiti: 1) odjednom u gotovini, 2) odlaganjem isplate, stavljanjem depozita naracun zaposlenog koji se koristi za slucaj njegovog odlaska u penziju, bolesti, smrti ili otkaza 3)kombinovano. Prednost – sa stanovista firme – u periodima loseg poslovanja nema isplate zaposlenima;motivise zaposlene da postanu svesniji konkurentske pozicije preduzeca. Sa stanovista zaposlenih – zarada po ovom osnovu je delimicno oslobodjena poreza. Nedostaci – u periodima loseg poslovanja izostajunagrade za najbolje; mali profit moze biti posledica eksternih faktora...

III) Ucesce u koristima/ustedama – oblik grupne stimulacije gde zaposleni ucestvuju u koristimaostvarenim po osnovu smanjenja troskova ili povecavanja produktivnosti. Bazira se na pretpostavci da bolja saradnja izmedju zaposlenih i izmedju zaposlenih i menadzera rezultira u vecoj efikasnosti. Postoje 3razlicita programa ucesca u koristima/ustedama: 1) Skenlonov plan 2) Rakerov plan i 3) Improser.Skenlonov plan – svaki radnik je izvoriste neiskoriscenih ideja o mogucim ustedama u poslovanju kojetreba podstaci i iskoristiti. Cilj je bio da se smanje troskovi rada a da to ne ugrozi nivo proizvodnje. Novine koje je Skenlonov plan predvideo: a)nagradjivanje grupe na bazi predloga pojedinaca, b)uvodjenje komiteta za ocenu produktivosti i smanjenja troskova, c) nagradjivanje zaposlenih na baziusteda a ne povecanja profita.



20

Pokazatelj produktivosti Skenlonov racio = troskovi zarada / prodajna vrednostRakerov plan – plan ucesca u ustedama koji je vrlo slican Skenlonovom ali se u odredjivanju produktivnosti koristi drugaciji pokazatelj Rakerov racio = Troskovi rada / Dodajna vrednost. Osnovnarazlika izmedju Skenlonovog i Rakerovog plana – Rakerov plan se fokusira i na druge ustede semtroskova rada.Improser – slican Skenlonovom planu, ali se umesto troskova rada u merenju usteda koriste standardni

casovi rada za zavrsetak odredjenog posla. Improser meri ustede fizicki, a ne ustede po novcanoj jedinici.Usteda postoji kad god je posao zavrsen u vremenu kracem od standardnog vremena. Cilj je smanjenjecasova rada ispod standarda. (302.) Ostvarene ustede se distribuiraju 50:50 izmedju zaposlenih ikompanije.

IV)Planovi stimulacija pod rizikom - Postoje 2 razlicita plana: 1) plan ucesca u uspehu i 2) plan ucesca uriziku. U prvom slucaju stimulacija se isplacuje u uspesnim godinama a neisplacuje u neuspesnim. A udrugom slucaju zaposleni moze da primi ukupnu zaradu koja je jednaka osnovnoj plati u prosloj godninisamo ako je ostvarena produktivnost na proslogodisnjem nivou.Dugorocne stimulacije – daju se za periode duze od jedne godine, posto je njihova uloga da motivisu na povecanje vrednosti preduzeca u dugom roku. Osnovne vrste dugorocnih: 1) ucesce u vlasnistu 2) opcije3) pokloni u akcijama pod odredjenim uslovima 4) pravo na dobit usled povecanja cene akcija i 5)fantomske akcije.

I) Ucesce u vlasnistvu – oblik dugorocne stimulacije kroz ucesce zaposlenih u vlasnistvu nad preduzecem.Zaposlenima se nude akcije po privilegovanim uslovima. Opasnost za zaposlene – trziste moze da potcenivrednost preduzeca, sto se odrazava u poadu cena akcija sto za zaposlene znaci gubitak.

II) Opcije i plan opcija – dugorocna individualna stimulacija koja predstavlja pravo da se kupi odredjen broj akcija u odredjenom vremenskom periodu po ceni koja se utvrdjuje prilikom uzimanja opcije.Osnovni motivacioni mehanizam – pokusaj da se davanjem udela u kompaniji menadzeri podstaknu darazmisljaju kao vlasnici. Kritike – opcije daju pravo a ne znace i obavezu da se kupi odredjen broj akcija.

III) Pokloni u akcijama pod odredjenim uslovima – dugorocna individualna stimulacija gde se paket akcijanudi zaposlenom po vezoma niskoj ceni. Uslov je da ne mogu biti prodate pre definisanog vremenskogtrenutka.

IV) Pravo na dobit usled povecane cene akcija – ne ukljucuje kupovinu vec daje pravo da se uodredjenom vremenskom periodu iskoristi opcija po fiksnoj unapred utvrdjenoj ceni (da se u kesu naplati

razlika izmedju vise trzisne cene akcija i cene opcije.V) Fantomske akcije – Oblik dugorocne individualne stimulacije koja daje pravo na definisan paket akcijakoji se u tacno definisanom trenutku moze unovciti po punoj tadasnjoj ceni.Nagradjivanje menadzera – 3 pristupa objasnjenju visokih zarada top menadzmenta. Prvi

pristup – zarade menadzera su u cvrstom relativnom odnosu prema zaradama ostalih zaposlenih.Kada zarade zaposlenih zbog trzisnih prilika rastu, onda rastu i zarade top menadzmenta. Drugi

pristup – zarada generalnog direktora treba blisko da korespondira sa finansijskim uspehomorganizacije kojom rukovodi, izrazenim kroz velicinu profita ili prodaje. Treci pristup – oslanjase na agencijsku teoriju. Bazira se na pretpostavci da se generalni direktori nekada ne ponasaju uskladu sa ekonomskim interesima preduzeca i njegovih vlasnika. Prema ovom pristupu, generalnidirektor donosi odluke koje stite njegovu poziciju i njemu licno donose najvece koristi. A

agencijska teorija sugerise da zarada gen.direktora treba da bude takva da ga motivise da stitiinterese akcionara.Osnovne komponente zarada top menadzmenta su: 1) osnovna plata 2) kratkorocne stimulacije

3) dugorocne stimulacije 4) beneficije i 5) pogodnosti.Osnovna plata menadzera trena da bude eksterno pravedna. Kratkorocne stimulacije menadzera(bonusi)imaju za cilj da motivisu top menadzment na ostvarivanje sto boljih performasni. Dugorocne stimulacijemenadzera – svrha im je da motivisu direktore da u dugom roku povecavaju vrednost preduzeca i na tajnacin postupaju u skladu sa interesima vlasnika. Beneficije menadzera – direktori obicno imaju vece beneficije (polisa zivotnog osiguranja, dodatno penzijsko..) Pogodnosti – komponenta zarade koja



21

predstavlja statusno obelezje. 3 vrste pogodnosti: 1) vezane za rad menadzera u kancelariji (luksuznakancelarija, parking mesto..) 2) vezane za rad menadzera van kompanije (placeno clanstvo u klubovima, besplatna rekreacija, besplatan prevoz i hotelski smestaj) 3) licne pogodnosti koje imaju poseban poreskitretman a ukljucuje beskamatne ili kredite sa niskim kamatama, placen godisnji odmor, koriscenje pravnihsaveta...Nagradjivanje prodajnog osoblja - obicno se koriste zarade bazirane na performansama. Na

visinu zarade uticu 4 osnovna faktora 1) tip licnosti prodavaca 2) organizaciona strategija 3) praksa konkurenata i 4) vrsta proizvoda koja je predmet prodaje.I) Fiksna plata – pogodan nacin nagradjivanja kada menadzment zeli da motivise prodavce naostvarivanje nekih drugih ciljeva pored povecanja obima prodaje. Prednost – menadzment mozeda zahteva od prodavaca da obavljaju i aktivnosti koje nemaju vidljiv i trenutan efekat na prodaju(istrazivanje trz, skladistenje, promocija). Nedostatak – ovakva zarada nije vezana ni za jednudimenziju performansiII) Provizija – to je zarada koja se ostvaruje u % od vrednosti ostvarene prodaje. Kriterijumi zautvrdjivanje visine provizije: prihodi, broj novih kupaca, broj prodatih proizvoda, timske performanse...III) Kombinovane zarade – kombinacije plate i stimulacije. Glavno pitanje – koliki deo treba da

bude plata a koliki stimulacija. Pored provizije mogu dobijati i bonuse koji se isplacuju uglavnomkada se znacajno nadmasi plan prodaje

BENEFICIJE

Beneficije – nenovcani, indirektni deo ukupne zarade koji ima za cilj da obezbedi sigurnost zazaposlene i njihove porodice. One stite zaposlene od rizika kao sto su bolest, povreda na radu,nezaposlenost, starost i smrt.Tipovi beneficija. Prema obaveznosti: a) obavezne, zakonom propisane beneficije i b)

dobrovoljne beneficije. Prema svrsi: a) beneficije koje imaju za cilj zastitu zaposlenih i njihovih porodica – programizastite i b)beneficije koje se odnose na odsustvovanje sa posla. Negde se sastoje iz 3 elementa: 1) programi zastite 2)placena odsustva i 3) usluge – pogodnosti.Obavezne beneficije u razvijenim zemljama – to su zakonom regulisane beneficije na kojezaposleni imaju pravo ukoliko ispunjavaju zakonom propisane kriterijume za sticanje prava nanjih. Imaju za cilj da podrze socijalnu pravednost, odnosno da obezbede odredjeni prihod svimzaposlenima, bez obzira na njihove radne performanse. U SAD su zakonom propisane: 1)socijalno osiguranje, 2) radno osiguranje 3) osiguranje za slucaj nezaposlenosti i 4) neplacenaodsustva.Socijalno osiguranje – uplata socijalnog osiguranja obezbedjuje zaposlenima 4 beneficije:1) starosnu penziju, prihod nakon penzionisanja2) invalidsku penziju, prihod nakon nastupanja nesposobnosti za rad3) zdravstvenu negu za ljude starije od 65god. – ova beneficija ima 2 dela: Deo A – pokriva bolnicketroskove u trajanju od 60 dana i Deo B – sluzi za pokrice troskova lekarskog pregleda i medicinskogmaterijala.4) porodicnu penziju, prihod koji ostvaruje porodica nakon smrti zaposlenog.

Radno osiguranje – obezbedjuje zdravstvenu zastitu, nastavan primanja i pokrice troskova rehabilitacijeza zaposlene koji su imali povredu na radu ili se razbole. Uplata radnog osiguranja je obaveza poslodavca.Visina stope osiguranja zavisi od 3 faktora: 1) rizika povrede u odredjenim profesijama 2) frekvencija



22

povreda zaposlenih u konkretnoj kompaniji i 3)nivoa beneficija koji se u drzavi gde je konkretnakompanija locirana garantuje za odredjenu vrstu povreda.Osiguranje za slucaj nezaposlenosti – ima za cilj da obezbedi privremeni prihod ljudima koji bez svojevolje ostanu bez zaposlenja. Ovo osiguranje se finansira iz poreza koji poslodavci placaju na zarade svojihzaposlenih.

Neplaceno odsustvo – svaki poslodavac je u obavezi da zaposlenom odobri neplaceno odsustvo od 12

nedelja u slucajevima: rodjenja deteta, usvojenje deteta, briga o bolesnom supruzniku, detetu ili roditelju,licni zdravstv. problemi.Diskrecione beneficije u razvijenim zemljama – to su beneficije koje poslodavac obezbedjujezaposlenima svojevoljno, sa ciljem da postane konkurentan na trzistu rada, smanji troskove rada,ulaze u obrazovanje zaposlenih, kao i da zadovolji veoma razlicite potrebe diversifikovane radnesnage. Najznacajnije vrste diskrecionih beneficija u SAD: 1) zdravstveno osiguranje 2) penzijskoosiguranje 3) razni planovi osiguranja, 4) placena odsustva i 5) usluge (pogodnosti).

Zdravstveno osiguranje – obezbedjuje pokrice troskova zdravstvene zastite za zaposlene i clanovenjihovih porodica. Na 4 nacina poslodavci u SAD regulisu zdravstveno osiguranje za svoje zaposlene:

1 ) tradicionalno zdravstveno osiguranje – uplacuju doprinose osiguravajucoj kompaniji koja imaulogu posrednika izmedju korisnika zdravstvene zastite i zdravstvenih ustanova. Nedostaci – najcesce ne pokriva troskove regularnih sistematskih pregleda; izracunavanje iznosa koji se mora uplatiti jezamorno...

2) Organizacija za brigu o zdravlju (HMO) – osnivaju se sa ciljem da organizuju, finansiraju i pruze zdravstvene usluge korisnicima. Ideja je da se prevencijom smanje ukupni troskovizdravstvene zastite.

3) Preferirana provajderska organizacija (PPO) – rec je o planu zdravstvenog osiguranja premakojem poslodavci ili osiguravajuce kompanije uspostavljaju mrezu lekara, bolnica, i dr.zdravstvenih ustanova sa ciljem da se obezbedi siroka lepeza zdravstvenih usluga za uplatu fiksnogiznosa doprinosa na godisnjoj bazi.

4) POS plan – hibridni plan koji kombinuje karakteristike ekonomske koristi HMO i sloboduizbora kod PPO. Dozvoljava pojedincu da izabere izmedju 2 plana u vreme kada mu je potrebnaneka od usluga zdravstv. zastite.

Penzijsko osiguranje – penzioneri u SAD mogu ostvarivati prihode iz 3 izvora: 1) starosna penzija poosnovu uplata socijalnog osiguranja, 2) licna stednja i 3) dopunske penzijske beneficije. Trenutno vaze 2 pravila koja se odnose na sredstva koja u penzijski fond uplacuje poslodavac: a) pravo na punu penzijunakon 5 godina radnog staza i b) pravo na 20% predvidjene penzije nakon 3 godine radnog staza. U SAD postoje 2 vrste planova penzijskog osiguranja:1) planovi unapred definisanih beneficija – zaposlenima garantuju isplatu tacno definisanog iznosa penzije koja zavisi od visine zarade u periodu od 3 do 5 godina neposredno pred penzionisanje.2) planovi fiksiranih doprinosa – planovi u kojima se poslodavac obavezuje da ce uplatiti odredjen iznosnovca u plan penzijskog osiguranja svakog zaposlenog. U upotrebi su sledeci standardizovani planovi:

- 401(k) plan – rec je o planu u kojem zaposleni na poseban racun moze izdvojiti maksimalno do15% svoje zarade ili 10500 US$ godisnje koji je neoporeziv. Interes za zaposlene je da mogu stedetinovac bez placanja poreza a interes poslodavca je da iako ulaze odredjeni novac na racun zaposlenog, posle penzionisanja nema nikakvu obavezu da mu isplacuje penziju.

- individualni plan penzionisanja – IRA – plan u kojem zaposleni imaju poresko oslobodjenje naiznos doprinosa do 2000$ ili na 4000$ ukoliko uplacuje doprinos na zajednicki racun sasupruznikom.

- plan pojednostavljenog penzijskog osiguranja – SEP – plan koji je slican prethodnom ali je jedino dostupan licima koja su samozaposlena i zaposlenima koji rade u malim kompanijama bez



23

fonda penzijskog osiguranja. Poresko oslobodjenje postoji na uloge od 15% godisnje zarade ili do30000$ uplate na individualni racun.

- plan ucesca u profitu – slican kao i prethodni s tim sto dopusta mogucnost da i poslodavacuplacuje doprinose a u zavisnosti od performansi kompanije i ostvarenog profita. 3 prednosti: a) podstice timski rad i atmosferu

saradnje, b) omogucuje poslodavcima da u zavisnosti od sopstvene platezne sposobnosti birajukoliko ce sredstva uplacivati na racune zaposlenih c) poreska oslobodjenja su slicna kao i kod SEP plana.

Razliciti planovi osiguranja – I) Zivotno osiguranje – osiguranje u kome se premija osiguranja isplacujeclanu porodice preminulog. II) Osiguranje za slucaj dugotrajne nesposobnosti za rad – nesposobnost zarad moze biti stalna ili privremena, odnosno delimicna ili potpuna. Ovo osiguranje obezbedjuje prihodzaposlenima koji usled zdravstvenih problema ili nesrece na radu nisu u potpunosti sposobni za rad.

Placena odsustva – ove beneficije obicno predstavljaju najvece troskove za americke poslodavce – to su bolovanje, godisnji odmori, neradni dani, vojna vezna, porodiljsko odsustvo...

I) Bolovanje – beneficija koja zaposlenom obezbedjuje punu zaradu za svaki dan koji ne radi usled kratkotrajne bolesti ili nesposobnosti za rad

II) godisnji odmori – za vreme godisnjeg odmora zaposleni ima pravo na naknadu zarade u visini zarade koju biostvario kao da je te dane bio prisutan na poslu. III) Otpremnina – daje se zaposlenima kada dobiju otkaz, IV) Praznici i ostala placena odsustva

Usluge (pogodnosti) – predstavljaju indirektni nenovcani deo ukupne zarade zaposlenog koji ima za ciljda podstakne unapredjenje radnih performansi zaposlenog ili kvalitet njegovog zivota. (pomoc u cuvanjudece, placena rekreacija, razni saveti. Razne vrste pogodnosi se grupisu:

1) Programi podrske zaposlenima – zaposlenima koji imaju licne probleme koji se nepovoljno odrazavaju

na njihove radne performanse.

2) programi podrske porodici – pomazu zaposlenima da se ponasaju odgovorno prema najugrozenijimclanovma porodice

3) programi namenjeni obrazovanju zaposlenih – poslodavac delimicno ili potpuno pokriva troskoveobuke zaposlenog

4) usluge prevoza – usluge organizovanja spostvenog prevoza za zaposlene

5) podrska zaposlenima koji su proglaseni viskom – rec je o program koji obezbedjuje tehnicku iemocionalnu podrsku zaposlenima koji su kao visak ostali bez posla usled ekonomske krize, merdzera iakvizicija, zatvaranja fabrike i sl.

6) programi unapredjenja zdravlja zaposlenih – namenjeni unapredjenju psihickog i fizickog zdravljazaposlenih i ukljucuju programe: odvikavanja od pusenja, upravljanja stresom, nutricionisticki programi ikontrola telesne mase...

Planiranje, dizajniranje i administriranje beneficija – sector HR se suocava sa 2 problema: 1)kakosmanjiti ukupne troskove obaveznih beneficija i 2) kako dizajnirati program diskrecionih beneficija.



24

Postoje 3 nacina finansiranja beneficija: 1) samostalno, 2) zajednicko finansiranje – i kompanija izaposleni i

3) samo zaposleni finansiraju diskrecione beneficije.

Fleksibilni planovi beneficija – “samousluzni” ili “kafeterija” planovi – iz siroke lepeze razlicitih

beneficija koje se nude zaposlenom, on potrosi odredjeni iznos novca na beneficije koje za njega imajunajvecu motivacionu snagu. Prednosti – a) zaposleni biraju pakete koji najvise zadovoljavaju njihove potrebe, b) veca ukljucenost zaposlenih poboljsava razumevanje razlicitih planova beneficija, c) fleksibilni planovi smanjuju troskove uvodjenja novih beneficija d) omogucavaju kontrolu troskova po jednomzaposlenom

Nedostaci – a) pojedini zaposleni ne razumeju sasvim beneficije koje im stoje na raspolaganju pa mogu danaprave los izbor b) rastu administrativni troskovi i c) rastu ukupni troskovi beneficija

Beneficije u RS – zakonom propisane beneficije u RS su: 1) programi zastite 2) placena odsustva i3)pogodnosti.

Programi zastite – I) PIO – svaki zaposleni izdvaja 11% svoje bruto zarade za doprinose, isti iznos placa i poslodavac. Prava koja se sticu su prava na: starosnu penziju; invalidsku penziju; porodicnu penziju i pravo na naknadu pogrebnih troskova; novcanu naknadu za telesno ostecenje.

II) zdravstveno osiguranje – zaposleni placa 6.15% za doprinos, isti iznos placa poslodavac iz svojihizvora.

III) Osiguranje za slucaj nezaposlenosti – svaki zaposleni iz bruto zarade izdvaja 0.75% za doprinos zaobavezno osiguranje za slucaj nezaposlenosti.

IV) Otpremnina – poslodavac je u 3 slucaja obavezan da zaposlenom isplati otpremninu: 1)prilikomodlaska u penziju 2) usled prestanka radnog odnosa u slucaju proglasenja tehnoloskog viska i 3) usvajanjesocijalnog programa.

Placena odsustva –

1) bolovanje – pravo na naknadu zarade za vreme privremene sprecenosti za rad nastale usled bolesti.

2) Porodiljsko odsusvo i odsustvo radi nege deteta – porodiljsko odsustvo pocinje najranije 45 dana aobavezno 28 dana pre vremena odredjenog za porodjaj

3) Godisnji odmor – zakonski minimum za godisnji odmor je 20 radnih dana u godini

4) Praznici

5) Placeno odsustvo – do 7 radnih dana u slucaju: vencanja, porodjaja supruge, teze bolesti uzeg clana porodice

6) vojna vezba

7) prinudni odmor – odsustvo sa posla usled prekida rada do kojeg je doslo bez krivice zaposlenog i trajenajduze 45 dana. Imaju pravo na naknadu zarade od najmanje 60% prosecne zarade u zadnja 3 meseca.

Pogodnosti – zaposleni imaju pravo na sledece pogodnosti: 1) nadoknadu troskova prevoza za dolazak iodlazak sa rada 2) placene troskove ishrane u toku rada i 3) regres za koriscenje godisjeg odmora.



25

RADNI ODNOSI I KOLEKTIVNO PREGOVARANJE

Zakonski okviri radnih odnosa – zakon o radu se primenjuje na sve zaposlene, sem na

zaposlene u drzavnim organima, kao i na strane drzavljane zaposlene kod poslodavaca nateritoriji RS. Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu. Radni odnos mogu zasnovati radnosposobni gradjani stariji od 15 godina. Za lica mladja od 18 a starija od 15 za zasnivanje radnog odnosaneophodna je pismena saglasnost roditelja.Obavezni elementi Ugovora o radu: - naziv i sediste poslodavca, - ime i prezime zaposlenog, njegovo prebivaliste, - strucna sprema i zanimanje zaposlenog, - vrsta i opis poslova koje zaposleni treba daobavlja, - mesto rada, - vreme trajanja ugovora o radu na odredjeno vreme, - dan pocetka rada, - zaradu,rokove za isplatu zarade i druga primanja na koje zaposleni ima pravo, - vreme trajanja dnevnog inedeljnog radnog vremena.Zakonom je utvrdjen maksimalan broj casova prekovremenog rada: 4 casa dnevno, 8 sati nedeljno.Zaposleni imaju pravo na radni odmor, dnevni odmor, nedeljni odmor i godisnji odmor.Sindikalno organizovanje zaposlenih – sindikat je organizacija koja u ime zaposlenih poslodavcu prezentuje interese zaposlenih u oblasti zarada, broja radnih sati i radnih uslova.Sindikat predstavlja samostalnu, demokratsku i nezavisnu organizaciju zaposlenih u koju se onidobrovoljno udruzuju radi zastupanja, predstavljanja, unapredjenja i zastite svojih profesionalnih,radnih, ekonomskih, socijalnih, kulturnih i drugih pojedinacnih i kolektivnih interesa.Tri osnovna razloga zasto se zaposleni organizuju u sindikate: 1) percepcija o radnom okruzenju,2) zelja da uticu na uslove rada i 3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata. Nezadovoljstvo platama, beneficijama ili stilom upravljanja su najcesci razlozi zasto se zaposleniodlucuju na uclanjenje u sindikat.Postoje dve osnovne strategije koje poslodavac moze da koristi u odnosu na sindikate:1) Strategija prihvatanja sindikata – rukovodstvo prihvata sindikat kao legitimnog iravnopravnog predstavnika zaposlenih a kolektivno pregovaranje vidi kao prirodan mehanizam

uredjivanja uslova rada.2) Strategja izbegavanja sindikata – menadzment pokusava da spreci sindikalno organizovanjezaposlenih jer se plasi nepozeljnih implikacija sindikalnog delovanja i gubljenja kontrole nadzaposlenima.Strategija izbegavanja sindikata se moze sprovesti primenom 2 pristupa:

- supstitucija sindikata – pristup u kojem je menadzment veoma osteljiv i reaguje na potrebe zaposlenih. Ideja je da se eliminise bilo kakva potreba zaposlenih da se sindikalnoorganizuju. Naziva se i pristup proaktivnog menadzmenta ljudskih resursa. cilj je da semaximalno zadovolje potrebe zaposlenih i poveca nivo njihovog zadovoljstva

- slabljenje sindikata – pristup u kojem menadzment zeli da po svaku cenu spreci bilokakvo sindikalno organizovanje zaposlenih pri cemu uopste ni ne pokusava da bilo sta ucini

za dobrobit zaposlenih.Efekti sindikalnog organizovanja – 2 perspektive o potencijalnim efektima sindikalnogorganizovanja zaspolenih: 1) efekat monopola – bazira na pretpostavci da sindikati povecavajucenu rada iznad trzisnog nivoa.i 2) efekat kolektivnog glasa – bazira se na pretpostavci da se osnovni efekti sindikalnogdelovanja zaposlenih baziraju na snazi kolektivnog glasa.



26

Kolektivno pregovaranje – proces koji prethodi zakljucivanju kolektivnog ugovora izmedju poslodavca i zaposlenih. Najvazniji aspekti procesa kolektivnog pregovaranja su:1) pregovaracko ponasanje,2) pregovaracka moc, 3) teme pregovaranja i 4) prekid pregovora.I) Pregovaracko ponasanje – konstruktivnim pregovaranjem se smatra pregovaranje kojekarakterise sledece:

- obe strane su volje da se sastanu u dogledno vreme na odredjenom mestu- obe strane su spremne da pregovaraju o osnovnim platama, duzini radnog vremena i uslovima rada- obe strane potpisuju pismeni ugovor kojim se njihov dogovor formalizuje i obe strane prisiljava da ga

postuju- svaka strana se obavezuje da u slucaju da zeli da raskine ili modifikuje ugovor informise o svojim

namerama drugu stranuII) Pregovaracka moc – strana koja bolje koristi pregovaracku moc ce postici dogovor blizesvojim namerama. Obicno se koriste 2 taktike za povecavanje pregovaracke moci: 1)distributivno pregovaranje – pregovaranje koje se fokusira na ubedjivanje druge strane da bitroskovi nepostizanja dogovora bili vrlo visoki. Nepostizanje dogovora se obicno zavrsavastrajkom zaposlenih. 2) integrativno pregovaranje – fokusira se na ubedjivanje druge strane da sukoristi od prihvatanja postavljenih uslova i postizanja dogovora veoma znacajne. Podrazumevada obe pregovaracke strane tragaju za resenjem koje je prihvatljivo za obe strane.III) Teme pregovaranja – mogu se svrstati u 3 grupe: 1) obavezne, 2) moguce i 3) nezakonite.IV) Prekid pregovora – kolektivni ugovor ne moze biti zakljucen dok predstavnici obe strane u pregovorima ne dobiju podrsku – predstavnici sindikata od svog clanstva a predstavnicimenadzmenta od upravnog odbora. Ukoliko ne mogu da postignu dogovor dolazi do prekida pregovora.Vrste strajkova – 1) ekonomski strajk – strajk koji se organizuje u toku procesa kolektivnog pregovaranja kao posledica nemogucnosti postizanja dogovora.2) spontani protestni strajk – spontani prekid rada od strane zaposlenih u toku trajanjazakljucenog kolektivnog ugovora koji obicno nije podrzan od strane sindikalnog rukovodstva.Ovi zaposleni mogu biti kaznjeni – novcano, disciplinski, cak mogu i dobiti otkazZakonski okviri kolektivnog pregovaranja u Srbiji – Kolektivni ugovor moze biti:- opsti kolektivni ugovor – kolektivni ugovor koji se zakljucuje za odredjenu granu, grupu ili delatnost nateritoriji RS- posebni kolektivni ugovor – za teritoriju jedinice teritorijalne autonomije ili lokalne samouprave- pojedinacni kolektivni ugovor – ugovor koji se zakljucuje kod poslodavca, a koji obavezuje i zaposlenekoji nisu clanovi sindikata potpisnika kolektivnog ugovoraReprezentativnim sindikatom se smatra sindikat- u koji je uclanjeno najmanje 10% zaposlenih u grani za koju se zakljucuje ugovor, odnosno10% od ukupnog broja zaposlenih na teritoriji za koju se zakljucuje ugovor - u koji je uclanjeno najmanje 15% zaposlenih kod poslodavca- koji je osnovan i deluje na nacelima slobode sindikalnog organizovanja i delovanja- koji je nezavisan od drzavnih organa i poslodavaca

- koji se finansira pretezno iz clanarine i drugih sopstvenih izvora- koji ima potreban broj clanova na osnovu pristupnica- koji je upisan u registar

IZLAZAK IZ ORGANIZACIJE



27

Napustanje organizacije se moze definisati kao prestanak clanstva zaposlenog u organizaciji.Moze biti rezultat inicijative zaposlenog – voljno napustanje i inicijative poslodavca – nevoljnonapustanje organizacije.Voljno napustanje organizacije – a) raskid radnog odnosa od strane zaposlenog i b) penzionisanje.

Nevoljno napustanje org.- a) davanje otkaza zaposlenom zbog nezadovoljstva njegovim radom,rezultatima rada ili disciplinom i b) otpustanje zaposlenih koji su tehnoloski visak.Stopa fluktiacije zaposlenih pokazuje broj zaposlenih koji odlaze iz organizacije u toku jednegodine.Troskovi zamenjivanja zaposlenih: 1) troskovi regrutacije (troskovi oglasavanja, angazovanjastrucnjaka i agencije), 2) troskovi selekcije, 3 ) troskovi obuke (troskovi orijentacijenovozaposlenih, kao i direktni troskovi obuke – troskovi materijala, trenera i literature; kao itrosak izgubljene produktivnosti novozaposlenog. 4)troskovi napustanja organizacije – svitroskovi koje org ima usled odlaska zaposlenih.Nevoljno napustanje organizacije – Davanje otkaza zaposlenom – je licno; moze narusiti imidzrukovodioca medju ostalim zaposlenima; rukovodilac moze verovati da org.treba da preuzmeodgovornost za davanje otkazaStrategije davanja otkaza – Prva strategija – organizacija treba da uvede sistem ocenjivanja performansi zaposlenih. Druga strategija – podrazumeva obuku rukovodilaca kako da preventivno deluju i umanje potencijalan broj otkaza i kako da izvedu sam cin davanja otkaza.Treca strategija – organizacije formiraju savetovalista za problematicne radnike, a koja imaju ciljda zaposlenima pruze jos jednu sansu da koriguju ponasanje.Visak zaposlenih i otpustanje – Proces planiranja otpustanja ukljucuje aktivnosti: 1) definisanjeizvodljivih metoda smanjenja broja zaposlenih, 2) definisanje jasnih i transparentnih kriterijumadefinisanja viska zaposlenih i nacina kako ce se organizacija ponasati prema njima, 3) definisanje procedure upravljanja ljudima koji ce nastaviti da rade u organizaciji.Smanjenje broja zaposlenih (drugi metodi) – a) davanje stimulacija za prevremeno penzionisanje, b)zadrzavanje zaposlenih sa pola radnog vremena, c) smanjenje osnovnih plata, d) smanjenje broja casova

rada, e) prekvalifikacija.Kriterijumi odredjivanja viska zaposlenih: a) starost zaposlenog, b) duzina radnog staza, c) performansezaposlenog id) radno mesto.

Podrska zaposlenima koji su proglaseni viskom – 1) savetovanje zaposlenog i davanje psihicke i emotivne podrske 2)obuka zaposlenog u oblasti samostalnog traganja za novim poslom 3) obezbedjenje uslova da inakon zavrsetka programa savetovanja zaposleni nastavi sa procesom traganja za novim zaposljenjem.Savetovaliste ima za cilj da zaposlenima pomogne da lakes prebrode otkaz i emotivna stanja kao sto suodbijanje, depresija, bes i udju u stanje prihvatanje cinjenice.Emocionalne faze nakon gutka posla: poricanje zaljenje i depresija bes prihvatanjeEmocionalne faze privikavanja na nezaposlenost: opustanje i olaksanje fokusiranje napora kolebanjei sumnjicavost rezignacija.

Voljno napustanje organizacije – faktori koji uticu na voljno napustanje: 1) eksterni faktori, 2)faktori u vezi sa poslom, 3) licni faktori. Na individualnom nivou, zadovoljstvo poslom je negativno korelirano sa stopom fluktuacije (stosu zaposleni zadovoljniji poslom i organizacijom to je niza stopa fluktuacije). Na stopu fluktuacije uticu faktori: 1) posvecenost zaposlenih, 2) stres na radnom mestu, 3) nivoobrazovanja. Modeli voljnog napustanja organizacije



28

1) Mobilijev model fluktuacije zaposlenih – prema ovom modelu odluka se donosi kao logicanizbor.2) Seridanov model katastrofe – odluka o davanju otkaza je posledica samo male promene ustepenu zadovoljstva ili nivou stresaPenzionisanje – jedan od oblika voljnog napustanja organizacije. Tipovi penzionisanja:

1) Voljnost penzionisanja – pojedinci mogu ici u penziju nevoljno (po sili zakona) ili voljno (kadispune zakonske uslove)2) Stepen kompletnosti procesa – penzionisanje moze biti potpuno (pojedinac posle penzionisanja prestaje sa svakom radnom aktivnoscu) i delimicno (posle penzionisanja nastavlja da radi sa polaradnog vremena)3) vreme penzionisanja – moze biti prevremeno i redovno.Faktori koji uticu na odluku o penzionisanju: eksterni faktori (ostvarenje profesionalnih ciljeva, porodicna situacija, karakteristike posla) i licni faktori (sklonost ka radu, zastarelost vestina isposobnosti, zdravlje).Implikacije penzionisanja mogu se posmatrati sa stanovista pojedinca koji se penzionise i sastanovista organizacije. (396.)Zakonski okviri raskida radnog odnosa – radni odnos zaposlenog prestaje: 1) istekomvremenskog roka za koji je osnovan 2)kada zaposleni navrsi 65godina zivota i najmanje 15godina staza osiguranja, 3) sporazumom izmedju zaposlenog i poslodavca, 4) otkazom ugovora oradu od strane poslodavca ili zaposlenog, 5) na zahtev roditelja ili staratelja zaposlenog mladjegod 18 godina zivota, 6) smrcu zaposlenog, 7) u drugim slucajevima.Zaposlenom moze prestati radni odnos i ako: 1) zaposleni izgubi radnu sposobnost 2) jezaposlenom zakonom zabranjeno da obavlja odredjene poslove 3) zbog izdrzavanja zatvorskekazne 4) ako mu je izrecena mera bezbednosti, vaspitna ili zastitna mera u trajanju duzem od 3meseca 5) usled stecaja, likvidacije i drugim slucajevima prestanka rada poslodavca.Poslodavac moze dad a otkaz zaposlenom u sledecim slucajevima:

- ako je utvrdjeno da zaposleni ne ostvaruje rezultate rada- ako je zaposleni nema potreba znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi

- ako zaposleni svojom krivicom ucini povredu radne obaveze utrdjene ugovorom o radu- ako zaposleni ne postuje radnu discipline- ako zaposleni ucini krivicno delo na radu ili u vezi sa radom- ako se zaposleni ne vrati na rad kod poslodavca u roku od 5 dana od dana isteka roka za neplaceno- ako zaposleni zloupotrebi bolovanje- ako usled nekih promenaprestane potreba za obavljanjem odredjenog posla

Upravljanje fluktuacijomStopa fluktuacije = (broj zaposlenih koji napusta org.tokom jedne godine/prosecan brojzaposlenih u org.)x100Optimalna stopa fluktuacije je ona gde se izjednacavaju troskovi fluktuacije sa troskovimazadrzavanja zaposlenih.Indeks stabilnosti zaposlenih = (broj zaposlenih koji su u organizaciji duze od 1 godine / broj

zaposlenih jednu godinu ranije)

Strategijska matrica odrzavanja performansi – Prema njoj potrebno je da se napravi razlikaizmedju fluktuacije na osnovu 2 kriterijuma: 1) performansi (visoke, prihvatljive, niske) i 2)zamenjljivosti zaposlenih (laka,teska)Polje A - Teska zmenljivost zaposlenog i visok nivo performansi izrazito stetna fluktuacijaPolje B - Laka zamenljivost zaposlenog i visok nivo performansi stetna fluktuacijaPolje C - Teska zamenljivost zaposlenog i prosecan nivo performansi stetna fluktuacija



29

Polje D - Laka zamenljivost zaposlenog i prosecan nivo performansi korisnost fluktuacijezavisi od troskovaPolje E - Teska zamenljivost zaposlenog i nizak nivo performansi stetna fluktuacija u kratkomrokuPolje F - Laka zamenljivost zaposlenog i nizak nivo performansi korisna fluktuacija

Preporuka da se pre nego sto se primeni bilo koji instrument za smanjenje fluktuacije najpre:- izracunaju ukupni troskovi fluktuacije- napravi razlika izmedju zaposlenih koji napustaju organizaciju prema nivou njihovih

performansi – prihvatljive i visoke prema niskim- razmotre eventualni troskovi i moguci problem u vezi sa zamenjivanjem zaposlenih- odredi ucesce zaposlenih koji su organizaciju napustili iz razloga koji nisu u vezi sa

samom organizacijom i poslom- kod zaposlenih sa visokim i prihvatljivim performansama koji su organizaciju napustili

iz razloga na koje organizacije moze da utice napravi poredjenje izmedju troskova njihovogzamenjivanja i troskova smanjenja fluktuacije

PITANJA SA ISPITA !!!!

13. Интерна праведност система зарада се односи на:

а) Поређење система зарада са системима зарада конкурената;

б) Поређење између послова унутар саме организације;

в) Поређење између нивоа способности унутар организације

г) Поређење плате са платом колеге на истом или сличном радном

34. 401(к) пензиони план:

Реч је о плану у којем запослени на посебан рачун може издвојити максимално 15%своје зараде или 10500 долара годишње који јенеопорезив као штедња, а неопорезива

је и зарада по основу камате на ту штедњу или улагања те штедње. Интерес запослених

је да могу штедети новац без плаћања пореза на приходе од тог новца. Интерес

послодавца је да, иако улаже одређени новац на рачун запосленог, после пензионисања

нема никакву обавезу да му исплаћује пензију. Појединци самостално улажу новац са

рачуна, бил ода ће га ставити на орочену штедњу или уложити у акције.



30

35. Екстерни и интерни разлози за пензионисање

екстерни: остварење професионалних циљева, породична ситуација, карактеристикепосла

интерни: склоност ка раду – понашање типа А, застарелост вештина и способности,

здравље и животни стандард запосленог

36. Невољно напуштање посла

Давање отказа запосленом, вишак запослених и отпуштање

37, Шта је ППО?

Реч је о плану здравственог осигурања према којем послодавци или осигуравајуће

компаније успостављају мрежу лекара, болница и сл. Са циљем да се обезбеди широка

лепеза здравствених услуга за уплату фиксног износа доприноса на годишњој бази.

38. Фантомске акције:

Реч је о облику дугорочне индивидуалне стимулације која даје право на дефинисан

пакет акција, који се у тачно дефинисаном временском тренутку може уновчити по

пуној тадашњој вредности.

39. Компа рацио:

Већи од 1 – запослени у том платном разреду су у просеку плаћени више у поређењу са

средњом вредношћу тог платног разреда.

Мањи од 1 – у просеку су плаћени мање у поређењу са средњом вредношћу тог платног

разреда.



31

40. Платни разреди – сваки платни разред има минималну, просечну и максималну

плату. Просечна плата за платни разред се налази тамо где линија плата сече платни

разред. Ширење платних разреда – повећање распона платних разреда спајањем 3 до 4

дефинисана платна разреда са дефинисаним минимумом и максимумом.

41. Најчешће примењивани облици краткорочних групних стимулација у предузећима су:

1) Тимске стимулације

2) Учешће у профиту

3) Учешће у користима/уштедама

4) Планови стимулација под ризиком

42. Две основне стратегије које послодавац може користити у односу на синдикат:

1) Стратегија прихватања синдиката

2) Стратегија избегавања синдиката

43. За репрезентативни синдикат се сматра онај:

1) У који је укључено најмање 10% запослених у грани или делатности за коју се

закључује уговор, односно 10% укупног броја запослених на територији за коју се

закључује уговор;

2) У који је учлањено најмање 15% запослених код послодавца

3) Мора бити уписан у регистар

4) Основан да делује на начелима слободе синдикалног организовања и деловања

5) Да је независан од државних органа и послодаваца;

6) Финансира се претежно из чланарине и других споствених извора;

7) Има потребан број чланова на основу приступница



32

44. Која ситуација је наступила ако се ради о изразито штетној флуктуацији – поље А –

високе перформансе и тешка заменљивост радника

45. Стратегијска матрица одржавања перформанси тврди да је потребно направити разлику

узмеђу флуктуације на основу 2 критеријума: перформанси (високе, прихватљиве иниске) и заменљивости запослених (лака, тешка).

46. Дискреционе бенефиције – бенефиције које послодавац нуди запосленима

својевољно, као елемент конкурентности у привлачењу и задржавању радника на

тржишту рада. Ту спадају Здравствено осигурање, пензијско осигурање, разни планови

осигурања, плаћена одсуства и услуге (погодности).

47. Најчешћи разлози зашто запослени одлучују да се учлане у синдикат:

1) незадовољство платама

2) незадовољство бенефицијама

3) Незадовољство стилом управљања

48. Радно осигурање – обезбеђује здравствену заштиту, наставак примања и покриће

трошкова рехабилитације за запослене који су имали повреду на раду или се разболе.

49. Које су импликације преклапања платних разреда – мала разлика у вредности послова

50. Планови фиксираних доприноса – реч је о плановима у којима се послодавац обавезује

да ће уплатити одређен износ новца у план пензијског осигурања сваког запосленог.

Пример – 401(к) план, СЕП, ИРА.

51. Економски штрајк – штрајк који се организује у току процеса колективног

преговарања као последица немогућности постизања договора

52. Осигурање за случај незапослености – има за циљ да се обезбеди привремени приход

људима који без своје воље остану без запослења.



33

53. ХМО – Организација забригу о здрављу, оснивају се са циљем да организују,

финансирају и пруже здравствене услуге корисницима-члановима.

54. 5 елемената уговора о раду:

1) Назив и седиште послодавца

2) Име, презиме и пребивалиште запосленог;

3) Стручна спрема и знање запосленог

4) Место рада

5) Дан почетка рада

55. Супституција синдиката – менаџмент је веома осетљив и реагује на потребе

запослених. Идеја је да се елиминише било каква потреба запослених да се синдикално

организују. Ово се зове и приступ проактивног менаџмента људских ресурса.

56. Ефекат монопола – базира се на претпоставци да синдикати подижу цену рада изнад

тржишног нивоа.

57. Ефекат колективног гласа – базира се на претпоставци да се основни ефекти

синдикалног деловања запослених базирају на сназ колективог гласа. Сам запослени

нема много утицаја на компанију, али удруживањем у синдикат многи запослени се

осећају храбрије па радије указују менаџменту на неправилности или могућности

побољшања у компанији.

58. Дистрибутивно преговарање – преговарање које се фокусира на убеђивање друге

стране да би трошкови непостизања договора били врло високи. Непостизање

договора у колективном преговарању се обично завршава штрајком запослених.

59. Појединачни колективни уговор - колективни уговор који се закључује код

послодавца. Обавезује и запослене који нису чланови синдиката потписника

колективног уговора.



60. Метод рангирања послова – редослед послова у организацији се одређује на основу

поређења целине посла а не његових основних делова. Основни критеријум је

величина одговорности или важност конкретног посла за организацију.

61. Метод класификовања послова – овим методом се послови класификују у категоријекоје су унапред прецизно дефинисане. Реч је о квалитативном методу, будући да

оцењивач одређује релативну вредност послова на основу дефинисане скале.

62. Интерна праведност – односи се на поређење између послова или нивоа способности

запослених унутар саме организације. Екстерна праведност – односи се на поређења

система зарада са системима зарада конкурената или организација која послују у истој

или сличној делатности.

63. Поклони у акцијама под одређеним условима – реч је о дугорочној индивидуалној

стимулацији, где се пакет акција нуди запосленом по веома ниској цени. Услов је да

акције не могу бити продате пре дефинисаног временског тренутка.

64. Аспекти колективног преговарања

1) Преговарачно понашање

2) Преговарачка моћ (дистрибутивно и интегративно преговарање)

3)Теме преговарања

4) Прекид преговора (економски и спонтани протестни штрајк)

65. Вероватноћа синдикалног организовања зависи од:

1) Перцепције о условима рада;

2) Перцепције о сопственом утицају;

3) Перцепције о снази и утицају синдиката

66. Уграђени механизми контроле за управљање буџетом зарада

1) Максимуми и минимуми платних разреда

2) Компа рацио

Documents

Menadzment Ljudskih Resursa - SKRIPTA + Pitanja