Menadzment ljudskih resursa.pdf

8/21/2019 Menadzment ljudskih resursa.pdf

1/381


2/381


3/381

^xÇtÇâ | fxÇtwâ

á Ä}âutäÄ}


4/381

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Autor:Prof. dr Zijada Rahimić

Izdavač:

Ekonomski fakultet u Sarajevu

Glavni i odgovorni urednik:Prof. dr Veljko Trivun, dekan

Recenzenti:Prof. dr Aziz ŠunjeProf. dr Anđelko Lojpur

Lektor: Senad Resić

DTP:Ljiljan Veselinović

Štampa: “Premier Febeco” d.o.o. Mostar

Odgovorno lice štamparije:Vencel Pralas

Tiraž:300 primjeraka

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska bibliotekaBosne i Hercegovine, Sarajevo

005.96(075.8)

RAHIMIĆ, ZijadaMenadžment ljudskih resursa / Zijada Rahimić. -

Sarajevo : Ekonomski fakultet, 2010. - 379 str. :ilustr. ; 24 cm

Bibliografija: str. 362.

ISBN 978-9958-25-048-4

COBISS.BH-ID 18372358


5/381

Zijada Rahimić

MENADŽMENTLJUDSKIHRESURSA

Sarajevo, 2010.


6/381


7/381

Sadržaj

PREDGOVOR ......................... 11

1. UVOD U MENADŽMENTLJUDSKIH RESURSA

1. POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA....... .... 17

2. ZNAČENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH

RESURSA ................................................................................ 18

2.1. HRM kao naučna disciplina ......................................... 19

2.2. HRM kao filozofija menadžmenta ............................. 20

2.3. HRM kao menadžerska funkcija ................................. 212.4. HRM kao posebna poslovna

funkcija u organizaciji ................................................... 22

2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja

ljudskim resursima ................................................. 23

2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije

upravljanja ljudskim resursima ......................... 27

2.4.3. Uticaji na menadžment ljudskih resursa ........ 28

2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema

saradnicima .............................................................. 323. CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ......... .. 33

3.1. Ljudski resursi u organizaciji ....................................... 35

3.2. Perspektive posmatranja saradnika ......... ......... ........ 37

4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE

FUNKCIJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ..... 38

4.1. Kupcima orijentisani menadžment

ljudskih resursa ................................................................ 41

4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti ............... 42

2. TEORETSKE OSNOVEMENADŽMENTA LJUDSKIHRESURSA

1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTULJUDSKIH RESURSA ............................................................

2. PRVOBITNE TEORIJE .......................................................

2.1. Teorija naučnog menadžmenta..............................

2.2. Teorija ljudskih odnosa ..............................................

2.3. McGregorova teorija X i teorija Y ............................

3. TEORIJE MOTIVACIJE .....................................................3.1. Teorije potreba ............................................................

3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba ....................

3.1.2. Herzbergova teorija potreba ..........................

3.1.3. Alderferova ERG teorija......................................

3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreb

3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba .........

3.2. Procesne teorije ...........................................................

3.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja

3.2.2. Teorija pojačavanja ............................................

3.2.3. Teorija pravednosti ............................................

3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva ..............................

3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadžmeljudskih resursa ....................................................................

4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT .........................

5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a ..................................

5.1. Michigan koncept .......................................................

5.2. Harvardski koncept ......................................................5.3. INSEAD koncept ...........................................................

5.4. Warwick koncept ........................................................


8/381

6 | Sadržaj

3. STRATEŠKI MENADŽMENTLJUDSKIH RESURSA

1. POJAM STRATEŠKOG MENADŽMENTA LJUDSKIHRESURSA .................................................................................... 91

1.1. Teoretski pristupi definisanju strateškogmenadžmenta ljudskih resursa .......................................... 92

1.2. Povezanost strateškog menadžmenta imenadžmenta ljudskih resursa .......................................... 95

1.2.1. Dvosmjerna povezanost strateškogmenadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa .... 96

1.2.2. Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor nadualitet poslovnog okruženja ...................................... 97

1.2.3. Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskihresursa .................................................................................. 99

2. STRATEŠKO USMJERENJE MENADŽMENTALJUDSKIH RESURSA ............................................................. 103

2.1. Strategije ljudskih resursa ......................................... 103

2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“ .. 106

2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: „perfektnisistem“ ............................................................................... 107

2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentniorganizam“ ....................................................................... 108

2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: „kreativnaevolucija“ .......................................................................... 109

2.2. Izbor strategije ljudskih resursa .............................. 111

2.3. Strateški koncept ljudskih resursa ......................... 112

3. ZNAČAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJEPREDUZEĆA ........................................................................... 115

3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosastrateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskihresursa ..................................................................................... 117

3.2. Efekti transformacije ................................................... 119

4. PLANIRANJE LJUDSKIHRESURSA

1. POJAM I ZNAČAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA1

1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa .................127

1.2. Determinante procesa planiranja ...........................129

1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa ............................13

1.4. Vrste planova ................................................................. 132

2. PROCES PLANIRANJA ...................................................... 133

2.1. Metode planiranja ........................................................ 134

2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima ............ 13

2.2.1. Utvrđivanje potreba za ljudskim resursima 132.2.2. Metode planiranja potreba .............................. 137

2.2.2.1. Normativna metoda .................................. 137

2.2.2.2. Statističke metode planiranja potreba138

2.2.2.3. Matematički model agregatnogplaniranja ..................................................................... 140

2.2.2.4. Kvalitativne metode planiranja potreba1

2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba zaljudskim resursima .................................................... 14

2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa ........................ 1432.3.1. Interna ponuda ljudskih resursa .......... ......... .. 14

2.3.1.1. Pregled znanja, vještina i sposobnosti 14

2.3.1.2. Informacioni sistem ................................... 144

2.3.1.3. Markovljev model ...................................... 144

2.3.1.4. Planiranje sukcesije menadžera ...... ...... 146

2.3.1.5. Matrica ljudskih potencijala ......... .......... 148

2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa .......... ........ 14

2.3.2.1. Predviđanje kretanja na tržištu rada .... 150

2.3.2.2. Delfi tehnika ................................................. 150

2.4. Usklađivanje potražnje i ponude ljudskih resursa1

3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 15


9/381

Sadržaj

5. ANALIZAPOSLA

1. POJAM ANALIZE POSLA ................................................ 159 1.1. Značaj analize posla .................................................... 160

1.2. Proces analize posla .................................................... 162

2. METODE ANALIZE POSLA ............................................. 163

2.1. Metoda neposrednog posmatranja ...................... 163

2.2. Metoda intervjua .......................................................... 164

2.3. Metoda upitnika ........................................................... 165

2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka .... 166

2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta .................. 166

2.3.3. Upitnik za analizu menadžerskih pozicija... 168

2.3.4. Metoda kritičnih slučajeva (Critical IncidentTechnique) ....................................................................... 169

3. METODE UTVRĐIVANJA ZAHTJEVA POSLA ............ 170

3.1. Empirijska metoda ....................................................... 170

3.2. Metoda procjene .......................................................... 171

3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnihsposobnosti ........................................................................... 172

3.4. Rodgersov plan od sedam tačaka .......................... 173

4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA .................. 173

5. OBLIKOVANJE POSLA ..................................................... 175

5.1. Pristupi oblikovanju posla ........................................ 175

5.2. „Trade-off“ između različitih pristupa oblikovanjuposla ......................................................................................... 177

5.3. Dimenzije oblikovanja posla .................................... 178

5.3.1. Oblikovanje sadržaja posla .............................. 178

5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta ............................. 179

5.3.3. Oblikovanje radnog vremena ......................... 180

6. REGRUTOVANJEKANDIDATA

1. POJAM REGRUTOVANJA ...............................................1.1. Marketing ljudskih resursa ........................................

1.2. Svrha i cilj regrutovanja .............................................

1.3. Značaj regrutovanja osoblja ....................................

2. IZVORI REGRUTOVANJA ................................................

2.1. Interni izvori regrutovanja ........................................

2.2. Eksterni izvori regrutovanja .....................................

2.2.1. Oglašavanje .........................................................

2.2.1.1. Sadržaj oglasa za posao.............. ......... ..

2.2.1.2. Izbor medija oglašavanja ........................

2.2.2. Agencije za zapošljavanje ................................2.2.2.1. Državne agencije za zapošljavanje ......

2.2.2.2. Privatne agencije za zapošljavanje ......

2.2.3. Direktno obraćanje ............................................

2.2.4. Oglašavanje na fakultetima............................

2.3. Savremene metode regrutovanja ..........................

2.3.1. Web stranica ........................................................

2.3.2. Berze poslova ......................................................

2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije.........................

2.3.4. On-line igre regrutovanja ................................

2.3.5. Newsgroups ........................................................2.4. Lizing osoblja ...............................................................

3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA ............. .

3.1. Praktični značaj i efikasnost izvora regrutovanj

3.2. Evaluacija izvora regrutovanja ................................

7. SELEKCIJAKANDIDATA

1. POJAM I ZNAČAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA ...1.1. Cilj izbora osoblja ........................................................

1.2. Osnov za izbor osobe .................................................

1.2.1. Način određivanja zahtjeva .............................


10/381

8 | Sadržaj

1.2.2. Kategorije zahtjeva ............................................ 214

2. POSTUPAK SELEKCIJE .................................................... 217

2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata ....... 219

2.2. Intervju ........................................................................... 221

2.2.1. Vrste intervjua prema obliku .......................... 222

2.2.2. Vrste intervjua prema broju učesnika .......... 222

2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesuselekcije ............................................................................. 223

2.2.4. Prednosti i ograničenja intervjua .................. 223

2.3. Testovi ............................................................................. 226

2.3.1. Testovi sposobnosti ........................................... 227

2.3.2. Testovi ličnosti ..................................................... 2282.3.3. Testovi znanja ...................................................... 229

2.3.4. Testovi interesa ................................................... 229

2.3.5. Testovi simulacije rada ..................................... 229

2.3.5.1. Testovi uzoraka posla ............................... 229

2.3.5.2. Centri procjene .......................................... 230

2.3.6. Prednosti i ograničenja testova ..................... 233

3. IZBOR KANDIDATA ......................................................... 233

4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA 235

8. OCJENJIVANJE RADNEUSPJEŠNOSTI

1. POJAM I ZNAČAJ OCJENJIVANJA RADNEUSPJEŠNOSTI ......................................................................... 241

1.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti243

1.2. Funkcije praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti244

1.3. Pretpostavke uspješnog sistema ocjenjivanjaradne uspješnosti ................................................................ 246

2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJEŠNOSTI ...... 247

2.1. Faza planiranja .............................................................. 247

2.2. Faza implementacije ................................................... 248

2.2.1. Određivanje posla i kriterija uspješnosti ..... 24

2.2.2. Ocjenjivanje uspješnosti ................................... 250

2.2.3. Pružanje povratne informacije ....................... 251

3. METODE OCJENE RADNE USPJEŠNOSTI ......... ......... . 252

3.1. Metode uspoređivanja ................................................ 252

3.2. Ljestvice procjene ........................................................ 253

3.3. Check- liste ...................................................................... 254

4. IZBOR OCJENJIVAČA ....................................................... 25

4.1. Problemi i greške pri ocjenjivanju radneuspješnosti .............................................................................. 25

4.2. Načini smanjivanja grešaka ....................................... 264.3. Razgovor o radnoj uspješnosti 262

9.

MATERIJALNE INEMATERIJALNESTRATEGIJE MOTIVISANJALJUDSKIH RESURSA

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA ..2691.1. Usmjerenja sistema motivacije ................................ 27

1.2. Elementi sistema motivacije ..................................... 273

2. SISTEM ZARADA ............................................................... 27

2.1. Plate i naknade .............................................................. 276

2.2. Utvrđivanje osnovnih plata ....................................... 276

2.2.1. Procjena posla ...................................................... 27

2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla ... 27

2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla ........ 28

2.2.2. Utvrđivanje strukture plata .............................. 282

2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata ........ ......... ........ 284

2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata ..........................284

2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata ............285


11/381

Sadržaj

2.3.3. Sistem stimulativnog nagrađivanja .......... .... 287

2.3.4. Cafeteria sistem ................................................... 288

2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima ................... 290

3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA ......... 291

3.1. Oblikovanje posla ........................................................ 293

3.2. Stil menadžmenta........................................................ 293

3.3. Participacija .................................................................... 294

3.4. Fleksibilno radno vrijeme .......................................... 295

3.5. Priznanje i feedback .................................................... 296

3.6. Organizacijska kultura ................................................ 296

10. OBRAZOVANJE I RAZVOJZAPOSLENIH

1. POJAM OBRAZOVANJA I RAZVOJA

ZAPOSLENIH .................................................................... 303

1.1. Značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih ............. 304

1.2. Ciljevi razvoja osoblja ................................................. 306

1.2.1. Ciljevi preduzeća ................................................. 307

1.2.2. Ciljevi zaposlenih ................................................ 3081.2.3. Usaglašavanje ciljeva ......... ......... ......... ........ ..... 309

2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA .......................................... 310

2.1. Utvrđivanje potreba za obrazovanjem i razvojemosoblja ..................................................................................... 311

2.1.1. Analiza potreba preduzeća ............................. 312

2.1.2. Analiza posla ........................................................ 315

2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih ...................... 315

2.3. Metode razvoja osoblja ............................................. 318

2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu ................. 319

2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruženja ....... 321

2.3.3. Individualno učenje ........ ........ ......... ......... ........ 325

2.3.4. Mogućnosti organizacionog učenja ......... ... 325

2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja .........

2.3.5.1. Mentorstvo i coaching .............................

2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima ........................

2.4. Evaluacija obrazovnih mjera ....................................

11. FLUKTUACIJAZAPOSLENIH

1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE ....................................

1.1. Oblici fluktuacije ..........................................................

1.2. Uzroci fluktuacije .........................................................

1.3. Efekti fluktuacije ...........................................................

1.4. Planiranje fluktuacije ..................................................

2. PROCES FLUKTUACIJE...................................................

3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH ......... .....

4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH ........

5. APSENTIZAM ....................................................................

POPIS

SLIKA I TABELA ...................

INDEKS POJMOVAI IMENA .................................


12/381

10 | Sadržaj


13/381

Predgovor |

PREDGOVOR

udski resursi su uslijed dinamičnih isveobuhvatnih promjena u poslovnomokruženju i društvu uopšte postali

najvažniji resurs za poslovanje i razvojpreduzeća. Uporedo sa promjenama uokruženju promijenili su se i zahtjevi u pogleduaktivnosti upravljanja ljudskim resursima.

Menadžment ljudskih resursa danas više nijeograničen na administrativne zadatke, negopostaje sve više strateški faktor uspjehapreduzeća. Isticanje strateške ulogemenadžmenta ljudskih resursa prouzrokovano

je, ne samo povećanjem neizvjesnosti i stalnimpromjenama poslovnog okruženja, nego i svezahtjevnijim kupcima i zaoštravanjemkonkurentske utakmice. Izgradnja i jačanjekonkurentske pozicije u takvom okruženjumoguća je samo brzim i neposrednimreagovanjem na promjene, stalnimpoboljšanjem postojećih i kreiranjem novihproizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjemželja i očekivanja kupaca (korisnika usluga).

Organizacije će biti u mogućnosti da uspješnreaguju na promjene u okruženju, odnosno stvaraju promjene samo zahvaljujući znanjinteligenciji i kreativnim sposobnostimzaposlenih. Ljudi su nosioci promjena preduzećima i jedini izvor kreativnih inovativnih rješenja u skladu sa potrebam

kupaca. Ljudski resursi, njihova znanja, vještinsposobnosti postaju najvažniji korijen izgradnju konkurentskih prednosti preduzena tržištima današnjice. Uslijed toga postaje sznačajnija funkcija upravljanja ljudskresursima, koja ima za cilj da ukupnu energzaposlenih usmjeri ka ostvarivanju strateškciljeva preduzeća.

Upravo je jedan od ciljeva ove knjige predstavulogu i značaj menadžmenta ljudskih resursadanašnjem dinamičnom, prilično neizvjesnomturbulentnom poslovnom okruženju. S tim vezi je i cilj da ponudi sistematični preglevažnih aspekata upravljanja ljudskim resursim

Lj


14/381

12 | Predgovor

U skladu sa postavljenim ciljevima kreirana jestruktura i sadržaj knjige u jedanaest poglavlja.

Pojam i značenja menadžmenta ljudskih resursasu obrađena u prvom poglavlju. Poredpredstavljanja menadžmenta ljudskih resursakao naučne discipline i specifične filozofijemenadžmenta, obrađen je HRM kaomenadžerska funkcija i kao posebna poslovnafunkcija u organizaciji. Ciljevi menadžmentaljudskih resursa su prikazani iz perspektivepreduzeća kao cjeline i iz perspektive saradnika,uz naglašavanje potrebe njihovogusaglašavanja.

Historijski razvoj misli o menadžmentu ljudskih

resursa je predmet drugog poglavlja.Menadžment ljudskih resursa je dugo vremenabio obilježen relativnim siromaštvom uteorijama, tako da je na početku razvojposmatran kroz prizmu prvobitnih teorijamenadžmenta i teorija motivacije. Potom supredstavljene karakteristike savremenihintegrisanih koncepata HRM-a.

U trećem poglavlju obrađen je strateški značajmenadžmenta ljudskih resursa, sa posebnim

fokusom na ulogu i značaj menadžmentaljudskih resursa u procesu formulisanja iimplementacije strategije preduzeća. Nakonprikaza dvosmjerne povezanosti strateškogmenadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa,obrađena su četiri tipa strategije ljudskihresursa.

Četvrto poglavlje je usmjereno na značajplaniranja i neophodnost planiranja svihaktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i to:planiranje zapošljavanja, obrazovanja i razvoja,premještanja, unapređenja, otpuštanja,penzionisanja itd. Kao pomoć u kvalitetnomizvršavanju ove aktivnosti predstavljene surazličite metode planiranja potreba i ponude

ljudskih resursa, te razmatrani načiniusklađivanja ponude i potražnje za ljudskimresursima.

Predmet petog poglavlja je analiza i dizajnposla. Prikazani su instrumenti, odnosnometode za utvrđivanje profila posla, s jednestrane i metode za definisanje profila izvršiteljaposla, sa druge strane. Cjelovitosti poglavljaposebno doprinosi upoznavanje sa pristupima idimenzijama procesa oblikovanja posla počevšiod sadržaja posla, preko oblikovanja radnogmjesta do oblikovanja radnog vremena.

U šestom i sedmom poglavlju su obrađeneaktivnosti ulaznog toka i to: regrutovanje,

selekcija i izbor, orijentacija i socijalizacija.Pored ukazivanja na prednosti i nedostatkeregrutovanja iz internih i eksternih izvora,prikazane su savremene metode regrutovanja,te istaknuta potreba evaluacije kvalitetaregrutovanja. Značaj selekcije je objašnjenčinjenicom da u suštini ne postoje loši saradnici,nego postoje samo pogrešno postavljeni.

Ocjenjivanje radne uspješnosti je tema osmogpoglavlja. Nakon što su detaljno obrađeni

ciljevi i funkcije praćenja i ocjenjivanja radneuspješnosti, predstavljen je proces ocjenjivanja,kao i metode ocjenjivanja. Poseban značaj sepridaje izboru ocjenjivača, kao i njihovojpripremi s ciljem što objektivnijeg ocjenjivanja.Stoga se ocjenjivači trebaju upoznati saproblemima i greškama pri ocjenjivanju inačinima njihovog smanjivanja.

Deveto poglavlje pod naslovom Materijalne inematerijalne strategije motivisanja upravopolazi od činjenice da bez motivisanihsaradnika niti jedno preduzeće neće moći dugoopstati. Zadovoljni i motivirani saradnici postižuizuzetne rezultate, doprinose win-win situaciji upreduzeću, razmišljaju inovativno, kreativno,


15/381

Predgovor |

iznose nove ideje. Pored definisanja sistemazarada, izazov za poslodavca se ogleda u izborui primjeni različitih nematerijalnih strategijamotivisanja, kao što su oblikovanje posla, stilamenadžmenta, participacije, fleksibilnogradnog vremena i sl.

Obrazovanje i razvoj saradnika je u fokusudesetog poglavlja. Polazeći od činjenice daznanje sve brže zastarijeva ukazano je na značaji ciljeve obrazovanja i razvoja saradnika. Težištepoglavlja je na sistemskom pristupu razvojuzaposlenih, počevši od utvrđivanja potreba zaobrazovanjem i razvojem, analizekompetentnosti zaposlenih, pa do utvrđivanjaodgovarajućih metoda razvoja osoblja i kriterija

za njihovu evaluaciju.

U jedanaestom poglavlju su obrađeni različitioblici fluktuacije, navedeni uzroci i efekti, teprikazan proces i alternative fluktuacijezaposlenih. U okviru ovog poglavlja je obrađen iapsentizam, potom su predloženi načinipraćenja i mjere za njegovo smanjivanje.

Predstavljena struktura knjige u potpunostiodgovara planiranoj hronologiji izlaganja

osnovnih tematskih jedinica na predmetuMenadžment ljudskih resursa na Ekonomskomfakultetu u Sarajevu. Stoga je knjiga u prvomredu namijenjena studentima dodiplomskogstudija za sticanje osnovnih znanja iz oblasti

upravljanja ljudskim resursima, ali i studentimpostdiplomskog studija kao podsticaj za daljnusavršavanje. Knjiga može biti od korirukovodiocima, bez obzira na poziciju organizacionoj hijerarhiji kao i zaposlenimaodjelu za ljudske resurse, s ciljem proširenpostojećih znanja.

Zahvalnost želim uputiti svima koji su pružpodršku i pomoć u objavljivanju ove knjige. Kprvo, želim se zahvaliti recenzentima prof. Azizu Šunji, redovnom profesoru Ekonomskofakulteta u Sarajevu i prof. dr Anđelku Lojpurredovnom profesoru Ekonomskog fakultetaPodgorici na ukazanoj podršci pri izradi oknjige. Za ukazano povjerenje da se obja

knjiga Menadžment ljudskih resurzahvaljujem se dekanu, prof. dr Veljki TrivunIskrenu zahvalnost dugujem asistentima AmKožo i Ljiljanu Veselinoviću na idejamprijedlozima i bezrezervnoj pomoći. Takođe zahvaljujem svojim studentima koji su velikinteresovanjem i pitanjima predstavljposeban stimulans da knjigu završim što prijNajzad, posebnu zahvalnost za neizmjernrazumijevanje i podršku dugujem mojporodici.

Sarajevo, oktobar 2010. godi

Zijada Rahim


16/381

12 | Predgovor


17/381

Uvod u menadžment ljudskih resursa |

Uvod u menadžmentljudskih resursa

Ciljevi poglavlja:

1. Objasniti pojam i značaj menadžmenta ljudskih resursa2. Identifikovati i objasniti faktore koji utiču na razvoj

menadžmenta ljudskih resursa3. Uočiti značaj ljudskog faktora u organizaciji, posebno u

kontekstu postizanja održivih konkurentskih prednosti4. Navesti i objasniti osnovne ciljeve menadžmenta ljudskih

resursa5. Pozicionirati i strukturirati funkciju menadžmenta ljudskih

resursa u preduzeću, te uočiti vrijednost koju ova funkcijastvara za preduzeće

Teoretskeosnovemenadžmenta

ljudskihresursa

Strateškimenadžment

ljudskihresursa

Planiranjeljudskih

resursa

Analizaposla

Regrutovanjekandidata

Selekcijakandidata

Fluktuzapos

1.

POGLAVLJE


18/381

16 | Uvod u menadžment ljudskih resursa


19/381


1. POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Da bi se objasnio značaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u bilokojoj organizaciji dovoljno je prisjetiti se definicije menadžmenta «... kaoumijeća obavljanja poslova pomoću ljudi» (Follet M.). Ljudski resursi,odnosno njihova znanja i vještine predstavljaju najvažniji resurs upreduzeću, koji je u suštini korijen za izgradnju i dugoročno očuvanjekonkurentskih prednosti.

Kako u literaturi tako i u praksi upotrebljavaju se različiti pojmovi kada jeu pitanju upravljanje ljudskim resursima. Tako se pored izraza

Menadžment ljudskih resursa; HRM - Human Resource Management (1) koriste i pojmovi Kadrovsko popunjavanje (2, str. 356), Upravljanjeljudskim resursima (3, str. 346), Vođenje kadrovske politike,Zapošljavanje ili Kadrovski menadžment (4, str. 239, 5, str. 54), Personalnimenadžment (6, str. 11) i drugi. Noviji naziv prihvaćen pod snažnimuticajem prvenstveno američke literature krajem 1970-tih i početkom

Menadžment:umijeće obavljanja poslovapomoću ljudi

Različiti pojmovi sekoriste u literaturi:

Human ResourceManagement (HRM)Kadrovsko popunjavanjeUpravljanje ljudskimresursimaVođenje kadrovske politikeKadrovski menadžment

Sadržaj prvog

poglavlja

POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

ZNAČENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE HRM-a

HRM kao naučna disciplinaHRM kao filozofija menadžmentaHRM kao menadžerska funkcijaHRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji

Ljudski resursi u organizaciji

Kupcima orijentisani menadžment ljudskih resursa,HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti

Perspektive posmatranja saradnika


20/381


1980-tih godina je Menadžment ljudskih resursa (7, str. 3).Menadžment ljudskih resursa obuhvata sve menadžerske odluke iaktivnosti koje utiču na prirodu međusobnih odnosa izmeđupreduzeća i zaposlenih - ljudskih resursa. Riječ je o širokom setuaktivnosti kojima se stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva imotivisanosti zaposlenih u organizaciji. Ostali pojmovi daleko užeposmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Kadrovskopopunjavanje se definiše kao popunjavanje i održavanje popunjenimamjesta u organizacijskoj strukturi. Osnovna uloga kadrovskogmenadžmenta jeste usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa saplaniranim obimom i strukturom poslovanja preduzeća. Očito je da supojmovi kadrovsko popunjavanje, zapošljavanje ili kadrovskimenadžment ograničeni na samo jedan aspekt HRM-a i to na ulaznitok ljudskih resursa.

Promjena naziva suštinski označava kvalitativno novu fazu u razvoju

menadžmenta ljudskih resursa. Fokus se sa kontrole troškova radapomjera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti kao važnogresursa u organizaciji i davanje strateškog značaja i uloge upravljanjutim resursima. Upotrijebljen na ovaj način pojam HRM-a, takođesugeriše i jednu drugačiju filozofiju izvršavanja organizacionihaktivnosti orijentisanih na ljude, filozofiju koja je za savremenuorganizaciju efektivnija od tradicionalnog „personalnogmenadžmenta“ (6, str. 6). Od sredine 80-tih godina u središtu pažnjemenadžmenta ljudskih resursa nije više čovjek kao faktor proizvodnje ipersonalno odjeljenje. Daleko više je riječ o aktivnom i integrisanomdijelu ukupnog procesa upravljanja preduzećem, odnosno o tzv.

„vizionarski orijentisanom menadžmentu ljudskih resursa“ (8, str. 25).

2. ZNAČENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi su uslijed velikih i sveobuhvatnih promjena uposlovnom okruženju, te u društvu uopšte postali najvažniji faktorposlovanja i razvoja preduzeća. Uporedo sa navedenim promjenama,promijenili su se i zahtjevi u pogledu aktivnosti upravljanja ljudskimresursima. Danas pojam menadžment ljudskih resursa ima četiriznačenja (9, str. 3- 13):

•

naučna disciplina• specifična filozofija menadžmenta.• menadžerska funkcija• posebna poslovna funkcija u organizaciji.

Vizionarski orijentisanimenadžment ljudskih resursa

Četiri značenja pojmamenadžment


21/381


Slika 1.1: Četiri značenja pojma menadžment

2.1. HRM kao naučna disciplina

Nauka, uopšteno posmatrano predstavlja organizovano znanje, aodređuje se sistemom spoznaja temeljenim na provjeri hipoteza oodnosima varijabli koje su predmet njenog istraživanja. Provjera ipotvrđivanje hipoteza se vrši primjenom naučnih metoda. Na temeljunaučnog istraživanja moguće je predvidjeti buduće događaje, kao ipokrenuti, usmjeravati i kontrolirati. Menadžment ljudskih resursa jeoblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata

zaposlenosti u organizaciji (7, str. 3). Riječ je o području istraživanja iorganizovanja znanja usmjerenog na razumijevanje, predviđanje,usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala uorganizacijama (9, str. 5). Imajući u vidu predmet izučavanja, ovanaučna oblast se nije razvijala u izolaciji, nego u širem kontekstuindustrijskih promjena i ekonomskog razvoja.

Predmet istraživanja menadžmenta ljudskih resursa kao naučnediscipline je duboko ukorijenjen u socijalnu stvarnost i praksu. Dakle,radi se o društvenoj nauci. Pored toga je i primijenjena nauka, pošto senjezine spoznaje i kumulirana znanja, modeli, načela i metode

primjenjuju u rješavanju konkretnih problema i podizanju ukupneuspješnosti i funkcionisanja organizacija. To je i eklektička nauka (grčki:eklego=biram, vidim) – nastala derivacijom i integracijom spoznajakroz induktivna i deduktivna istraživanja niza drugih nauka(antropologija, psihologija, sociologija, filozofija, medicina, ekonomija,

Naučna disciplina

Specifičnafilozofija

menadžmenta

Menadžerskafunkcija

Posebnaposlovna funkcija

u organizaciji

HRM

Menadžment ljudskih resursa jeoblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svihaspekata zaposlenosti uorganizaciji


22/381


pravo i druge). Očito se radi o izrazito interdisciplinarnom područjuistraživanja, koje zahtijeva sudjelovanje i saradnju stručnjaka različitihprofila: psihologa, sociologa, ekonomista, pravnika i dr. (9, str. 5-9).

2.2. HRM kao filozofija menadžmenta

U teoriji menadžmenta poznata su dva pristupa ljudskim resursima i to:• „tvrdi“ pristup ili tayloristički pristup prema kojem se isti značaj

pridaje svim resursima u organizaciji. Ljudski resursi se posmatrajuu istom rangu kao i oprema, mašine, objekti i sl.

• „meki“ pristup, prema kojem su ljudi, odnosno njihova znanja,vještine i sposobnosti najvažniji i najdragocjeniji resurs uorganizaciji.

Menadžment ljudskih resursa pridaje ljudima centralno mjesto zapostizanje dugoročno održive konkurentske prednosti organizacije, te

time označava specifičnu filozofiju i pristup menadžmentu.Rukovodstvo preduzeća u tom slučaju je svjesno da uspjeh u prvomredu zavisi od zadovoljnih zaposlenika, jer zadovoljan saradnik jeposvećen poslu i lojalan organizaciji. Znači da se istovremeno nastojepostići kako ciljevi preduzeća tako i ciljevi zaposlenih. Upravo se poodnosu prema ljudima i praksi upravljanja ljudskih resursa razlikujuuspješna od neuspješnih preduzeća. Uspješna preduzeća karakterišestvarni interes za ljude, mogućnost usavršavanja i napredovanja,stimulativni programi nagrađivanja, podrška menadžmenta, učešće uodlučivanju te mala stopa fluktuacije.

„Iste sirovine stoje svima na raspolaganju, ista oprema se isporučujesvakom, ko može platiti. Tehnički razvoj uopšteno gledano je svima

dostupan. Radna snaga može biti angažovana od svakoga po otprilike

istim uslovima. Ista sredstva finansiranja se svakome stavljaju na

raspolaganje, ko predstavi odgovarajući program i stoji iza njega.

Razlika između jednog u odnosu na drugo preduzeće ogleda se samo u

vođenju ljudi i izboru ljudi“- Alfred P. Sloan, Predsjednik General Motors

Privredni rezultat jednog preduzeća zavisi od kompetentnosti ipotencijala za postizanje rezultata njegovih saradnika, oni su ključni

resurs u preduzeću i kreativna snaga za inovacije, koje su odlučujuće zapostizanje konkurentskih prednosti (Peters/Waterman 1982, autoriknjige „In Search of Excellence“).

Tvrdi pristupisti značaj pridaje svimresursima u organizaciji

Meki pristupljudi, odnosno njihova znanja,vještine i sposobnosti sunajvažniji i najdragocjenijiresurs u organizaciji


23/381


2.3. HRM kao menadžerska funkcija

Menadžerske funkcije predstavljaju skup međusobno povezanihaktivnosti, koje obavljaju menadžeri bez obzira na lične sposobnosti ivještine kako bi postigli željene ciljeve (10, str. 21). Polazište pri

definisanju i preciziranju funkcija menadžmenta predstavlja pionirskodjelo Henri Fayol-a (1929), koji je među prvim teoretičarimamenadžmenta početkom 20-tog stoljeća formulisao opšte funkcijemenadžmenta i to: Planiranje, Organizovanje, Komandovanje,Koordinacija i Kontrola. Polazeći od karakteristika današnjegposlovnog okruženja i sve većih zahtjeva upućenih menadžerima upogledu upravljanja organizacijom zastupljene su slijedećemenadžerske funkcije:

a) Strateški menadžment i strateško planiranje,b) Organizovanje,c) Menadžment ljudskih resursa,

d)

Vođenje ie) Kontrola

Kao što se može vidjeti, menadžment ljudskih resursa (engl. HumanResource Management) predstavlja zasebnu, izdiferenciranumenadžersku funkciju, koja je povezana sa drugim menadžerskimfunkcijama. Čak se u današnjem dinamičnom i neizvjesnomposlovnom okruženju smatra da je najvažniji posao menadžerapronalaženje najboljih ljudi, njihova motivacija, obrazovanje i razvoj zapostizanje visokih rezultata i ostvarenje organizacijskih ciljeva. Stoga jecilj ove funkcije stvoriti menadžerske pretpostavke da angažovani

ljudski resursi budu zadovoljni i motivisani. Lee Iacocca upravo ističeda menadžment „nije ništa drugo nego motivisanje ljudi“.

Upravo i odgovornost za HRM pripada organizacijskommenadžmentu. Tako top menadžeri postavljaju ciljeve i politikuupravljanja ljudskim resursima, dugoročno planiraju i organizuju.Menadžeri srednjeg nivoa su zaduženi za kontrolu operativnihpostupaka i programa, koji su potrebni za postizanje ciljevaupravljanja ljudskim resursima i provode politike i programe topmenadžera. Menadžeri prve linije interpretiraju ciljeve, politiku,

programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravajurad i povratno prenose interese zaposlenih višem menadžmentu.Menadžeri ljudskih resursa pomažu menadžerima svih nivoaosiguravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći (9, str. 32-33). S timu vezi Scholz (11, str. 24) ističe da se odgovornost za HRM danasdaleko manje pripisuje odjelu ljudskih resursa. Menadžment ljudskih

Pet osnovnih menadžerskihfunkcija

HRM predstavlja zasebnu,izdiferenciranumenadžersku funkciju, koja

je povezana sa drugimmenadžerskim funkcijama.


24/381


resursa se sve više shvata kao zadatak sveukupnog preduzeća, za čijeispunjenje su odgovorni svi članovi organizacije.

2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji

Menadžment ljudskih resursa je posebna poslovna funkcija uorganizaciji, koja obuhvata sve poslovne zadatke, vezane za zaposlene.Naziv ove funkcije se protekom vremena mijenjao počevši od nazivapersonalna funkcija, kadrovska funkcija, funkcija ljudskih resursa(potencijala). Suština promjena se ne ogleda u promjeni naziva, nego uobimu i strukturi aktivnosti koje su se tokom vremena razvijale u skladusa potrebama prakse. Kao temeljne aktivnosti funkcije upravljanjaljudskim resursima u organizaciji mogu se navesti:

• strateško usmjeravanje ljudskih resursa• planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima•

analiza i dizajn posla• regrutovanje, selekcija i izbor, uvođenje u posao• praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti i potencijala zaposlenih• obrazovanje i razvoj zaposlenih• nagrađivanje i motivisanje zaposlenih• radni odnosi• zaštita radnika i sigurnost na radu• različite usluge zaposlenima (savjetovanje, pomoć, socijalni

programi itd.)

HRM ima zadatak da donese odluke, koje se odnose na koncepte,instrumente, mjere i akcije za zapošljavanje, razvoj, nagrađivanje i briguo osoblju u preduzeću. Daljnji temeljni zadaci HRM-a su višestruki ikarakterišu ih slijedeći zahtjevi:• reakcija na sve veći troškovni pritisak• korištenje elektroničkih HR tehnologija (E-learning, E-recruting)• uspostavljanje work-life balance• daljnji razvoj vlastite organizacije (12, str. 60).

Prema Bahtijarević-Šiber (9, str. 35-38) temeljni zadatak funkcijeupravljanja ljudskim resursima jest pružiti stručnu pomoć i programe

menadžerima u uspješnom upravljanju ljudskim potencijalima da bi seostvarili organizacijski ciljevi. Riječ je o:• pružanju specifičnih usluga – vođenje informacijskog sistema

ljudskih resursa, razvoj metodologije i tehnika analize posla iplaniranja, regrutovanje potrebnih ljudi, testiranje kandidata,

Temeljne aktivnosti

upravljanja ljudskimresursima

HRM ima zadatak da doneseodluke, koje se odnose nakoncepte, instrumente, mjerei akcije za zapošljavanje,razvoj, nagrađivanje i brigu oosoblju u preduzeću.

Temeljni zadatak funkcijeupravljanja ljudskim

resursima


25/381


osiguravanje potrebnih informacija o zakonskim i institucionalnimzahtjevima i okvirima vezanih za ljudske resurse, radne odnose islično, davanje podataka i izvještaja institucijama izvanorganizacije, informisanje o kretanjima u okolini, trendovima ipromjenama vezanim za ljudske resurse – osigurava bitnepodloge za strateško odlučivanje

• davanju savjeta i pružanju pomoći pri rješavanju nizasvakodnevnih problema vezanih uz ljude

• koordinaciji – osiguravanje jedinstvenog pristupa temeljnimproblemima ljudskih resursa, provođenje utvrđene politikenjihovog upravljanja i razvoja, posebnih politika (regrutovanja,selekcije, motivisanja i nagrađivanja), te realizacija postavljenihciljeva

• kontroli – mora pratiti uspješnost ostvarivanja ciljeva i realizacijeprograma menadžmenta ljudskih resursa u cijeloj organizaciji ipojedinim organizacijskim jedinicama.

2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima

Da bi se mogla bolje shvatiti širina i obim ophođenja sa zaposlenimapotrebno je predstaviti razvoj upravljanja ljudskim resursima ukontekstu industrijskog razvoja. Devetnaesto stoljeće, periodindustrijske revolucije karakteriše rast veličine preduzeća, uvođenjemasovne proizvodnje, rastuća podjela rada i sa njom nastupajućaspecijalizacija. Radna snaga se posmatrala kao faktor proizvodnje, kojise nastojao što jeftinije obezbijediti i maksimalno iskoristi. Pored toga,radna snaga se smatrala lako zamjenjivom i ne posebno vrijednom,

odnosno bila je istog značaja kao i svi drugi resursi u preduzeću. Ufokusu napora preduzetničkog razmišljanja su bili racionalizacija,proširenje proizvodnje, veći rezultati i povećanje produktivnosti iekonomičnosti angažovanog kapitala. U ovom periodu poznata jeklasična podjela faktora proizvodnje prema Gutenberg-u na rezultateljudskog rada (izvršni rad i rukovodni rad) i sredstva preduzeća (kapitali obrtna sredstva). Rastuća eksploatacija sve većih masa radničke klase

je zaključno vodila izgradnji svijesti radnika, te nastajanju prvihslobodnih saveza (sindikata) u periodu od 1865 do 1870. godine (13,str. 32).

Počeci upravljanja ljudskim resursima potiču iz 19–og stoljeća. Počelisu se, kao prvo, sistematizirano voditi svi podaci o zaposlenima:evidencija o radnom vremenu i platama, po prvi put su ispostavljeni ičuvaju se radni ugovori. Postojalo je iskorištavanje (eksploatacija)radne snage bez ikakvog vremenskog ograničenja u bilo kojempogledu, svejedno da li muška ili ženska, odrasli ili djeca. To je bilo

Razvoj HRM-a u kontekstuindustrijkog razvoja

Počeci upravljanja ljudskimresursima potiču iz 19–ogstoljeća


26/381


vrijeme tzv. „manchester kapitalizma“.

Poziciju zaposlenih u tom periodu najbolje prikazuje primjer plataradnika u Breslauer fabrici 1850. godine, kada je pisano slijedeće: priuobičajenom radnom danu dnevnica je ljeti iznosila 8, a zimi 6 srebrnihgroša, dok su poljoprivrednici isplaćivani u prosjeku jednu grošu više.Dnevnica ženama se uobičajeno plaćala 4-5 srebrnih groša. Ukoliko suzaposleni koristili svoj alat za proizvodnju, onda im se sedmičnoisplaćivalo 4 do 10 groša njegovo korištenje. Prosječan radni dan je bio10-13 sati.

Krajem 19 stoljeća je objavljen tekst o poziciji žena u fabrici „Jute“, čiji je prosječni radni dan trajao 17-18 sati, ukoliko se pored 10 satiintenzivnog rada na normu uzmu u obzir i kućni poslovi. Oko 5 satiujutro morala je ustati kako bi tačno u 6 sati bila u fabrici, ali je do tadamorala obaviti kućne poslove. Svako kašnjenje na posao, kao

posljedicu je imalo skraćivanje plate i gubitak premije koja se dijelilaprema nepreglednim kriterijima. Uz jednu polusatnu pauzu za doručakradila je na normu 5,5 sati u neizdržljivoj vlazi i vrućini. U pauzi za ručakod 75 minuta trčala je kući (put do stana koji je pripadao fabricizahtijevao je 5 do 15 minuta), kako bi pripremala ručak za sebe iporodicu. Nakon daljnjih 4,5 sata oko 18 sati ponovo kućni poslovi iporodica (14, str. 134).

Slijedeći historijski važan korak za nastanak funkcije upravljanjaljudskim resursima se odnosi na organizaciju rada putem naučnogmenadžmenta, tzv. taylorizma u SAD. U ovom periodu je bila

zastupljena isključivo administrativna funkcija upravljanja. Stoga se,historijski posmatrano razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima upreduzećima može posmatrati kroz četiri faze (12, str. 58-59).

Do 60-tih godina upravljanje ljudskim resursima je bilo čistoadministrativna funkcija, sa osnovnim zadatkom tehničke obraderazličitih podataka o zaposlenima. Vodili su se personalni akti, kartice oodmoru i bolovanjima, obračun plata i primanja, sastavljali statističkipodaci i izjave javnim ustanovama. Saradnik se rijetko posmatrao kaonedostajući faktor proizvodnje, pojmovi kao motivacija, vezivanje,

razvoj i očuvanje nisu još spadali u rječnik ljudi, zaposlenih upersonalnom odjelu.

Faza od 1970. do sredine 80-tih godina: 70-te godine karakterišeprezaposlenost, odnosno preopterećenost postojećeg osoblja.Nedostatak radne snage je predstavljao granicu daljnjem rastu

Primjer plata 1850. godine

Pozicija žena krajem 19.stoljeća

Organizacija rada putemnaučnog menadžmenta(taylorizam u SAD)

Faza do 1960.HRM je bila čistoadministrativna funkcija

Faza od 1970. do sredine 80-tih godina


27/381


preduzeća. Stoga je preduzeće trebalo razviti aktivne strategijepronalaženja novih saradnika i vezivanja postojećih. Razvijeni suprvi koncepti o internom i eksternom personalnom marketingu.Primjetna je potreba osamostaljivanja HR funkcije, te davanjavećeg značaja aspektima socijalne politike u preduzeću iaktivnostima motivacije i vezivanja saradnika. Drugi značajanfenomen ovog vremena bila je implementacija zakona koji suojačali poziciju zaposlenih i to: zakona o platama, zakona o zaštitiod otkaza, te sve bolja pravna zaštita. To je doprinijelo veomabrižljivom pristupu preduzeća posebno pri izboru i zapošljavanjunovih saradnika, kontinuiranom praćenju rezultata i ponašanjasaradnika, te podsticanju rezultata. Predstavljeni napori su imali zacilj izbjegavanje nepotrebnih žalbi i prijava u pogledu zaštite odotkaza. Zato se morao postići intenzivan i utemeljen personalniposao i trebale su biti izgrađene odgovarajuće kompetentnosti.

Faza do kraja 90-tih godina: na period od sredine 80-tih do kraja90-tih godina su uticala dva razvoja:1) U fokusu posmatranja su lanac stvaranja vrijednosti i troškovi.

Pošto su u mnogim preduzećima troškovi osoblja najveći inajnefleksibilniji, nastoji se što efikasnije i efektivnijeangažovati ovaj skupi faktor proizvodnje -„saradnici“. Stogapostaje sve značajnija funkcija personalnog controlling-a.Ukupna situacija zahtijeva da se saradnicima pružemogućnosti samostalnog djelovanja, odlučivanja irazmišljanja.

2) Druga dekada je obilježena razdijeljenim tržištem rada - na

jednoj strani postoji visoka stopa nezaposlenosti, na drugojvlada nedostatak dobro obrazovanih, motivisanih i fleksibilnihsaradnika. To znači, da preduzeća sada kao i prije moraju zbogpritiska konkurencije uslijed globalizacije, primijeniti aktivne iskupe strategije regrutovanja i personalnog marketinga, kakobi mogla zaposliti kompetentne saradnike.

Aktuelna situacija: preduzeća su otvoreni sistemi i moraju, ukolikožele dugoročno opstati aktivno reagovati na promjene izokruženja. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima trebaju seoblikovati dinamično u smislu Change managementa.Globalizacija, brzi razvoj tehnologije i promjene vrijednosti kodsaradnika su uticale na daljnji razvoj strategija upravljanja ljudskimresursima. Upravljati ljudskim resursima postaje sve zahtjevnijepošto se moraju stalno dizajnirati novi poslovi, koji su rezultattehnoloških promjena. Takođe je potrebno ulagati napor u

Faza do kraja 1990-tihgodina

Aktuelna situacija


28/381


iznalaženje načina što efikasnijeg i efektivnijeg angažovanja ljudskihresursa, tj. što bolje upravljanje troškovima s jedne strane i podsticanjekreativnosti saradnika s druge strane.

Historijski razvoj HRM-a se može posmatrati kroz pet faza, koje suobilježene različitim filozofijama (slika 1.2, 11, str. 24). Kroz te fazeproteže se razvoj HRM-a od upravljanja personalnim aktima pa dopreduzetničkog promišljanja, djelovanja, učenja i preuzimanjaodgovornosti u svim bitnim odlukama preduzeća.

Razvoj personalnog posla Torrington (6, str. 11-13) posmatra kroz šestfaza: društveni reformist (19-to stoljeće), dobrotvor (kraj 19-tog ipočetak 20-tog stoljeća), humani birokrata (prva polovina 20-togstoljeća), konsenzusni pregovarač (nakon II svj. rata), organizacioničovjek (kraj 1960-tih godina) i analitičar radne snage (1980-te godine).

Posljednja faza je prethodila pojavi menadžmenta ljudskih resursa, akarakteriše je fokus na tehnike planiranja ljudskih resursa.

II. InstitucionalizacijaPrilagođavanje osoblja

organizacionim zahtjevima

IV. EkonomizacijaPrilagođavanjeizmjenjenim uslovimaokruženja, efektivnost

V. „Participacija“

Saradnici su najvažniji resurs

III. HumanizacijaPrilagođavanjeorganizacijesaradnicima,efikasnost

I. BirokratizacijaVođenjedokumentacije ozaposlenima

Torrington:Šest faza razvoja personalnogposla

Faze razvoja HRM-a

Slika 1.2: Pregledrazvoja HRM-a


29/381


2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskimresursima

Personalna funkcija kao posebno funkcionalno područje jeuspostavljena u velikim preduzećima od kraja 19-tog stoljeća. Premaklasičnom posmatranju zaposlenima se u preduzeću dodjeljuju zadaci,rad se treba prilagoditi prethodno dizajniranim strukturama posla,organizacije. Pojedinačni odjeli u preduzeću iskazuju potrebu zaosobljem, a personalni odjel treba da obezbijedi traženi kvantitet ikvalitet u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Traženo osoblje seregrutuje, zapošljava i usmjerava, nepotrebno osoblje se otpušta.Ovakva, instrumentalizirana personalna funkcija je dugo vremenadominirala razmišljanjem menadžera.

Činjenica da se danas govori o saradnicima, kolegama, ljudskomkapitalu ukazuje da su nastupile promjene u radnim odnosima.Zaposleni se posmatraju kao strateški faktor uspjeha u preduzeću.Uspjeh jednog preduzeća danas, u posebnoj mjeri zavisi od pravogizbora, razvoja i nagrađivanja kao i od pravog angažovanja i treningaljudskih resursa. Pregled novije literature o ljudskim resursima,vođenju i radnim odnosima omogućava prepoznavanje drastičnepromjene perspektive. Dok se do početka 80-tih godina personalnafunkcija posmatrala kao i druge funkcije u preduzeću (nabava,proizvodnja, prodaja, i sl.) od tada se događa novo orijentisanje premaintegrativnom, proaktivnom i strateškom posmatranju faktora rada upreduzeću (15, str. 17). Personalni posao se ne reducira na prostoizvršavanje aktivnosti planiranja, angažovanja, razvoja ili otpuštanja

osoblja. Sve akcije/odluke koje su povezane sa zaposlenima seintegrativno planiraju kao „Human Resource Activities“ i usaglašavajusa strategijom preduzeća.

Resurs čovjek se u globalnoj konkurenciji strateški angažuje i kaoključni potencijal doprinosi konkurentskoj prednosti preduzeća. Da bise moglo uspješno odgovoriti izazovima svjetske konkurencije,strukture preduzeća se mijenjaju (hijerarhije postaju ravnije, grade seprofitni centri) i odluke se spuštaju na niže nivoe. Preduzeća razvijajusvoje kompetentnosti s ciljem snažnije orijentacije prema kupcima itržištu. Predstavljene promjene utiču na dosadašnje shvatanje HRM-a

u preduzećima. Odjel ljudskih resursa se oslobodio svoje više pasivneuloge administrativne funkcije i razvio u aktivnu, stratešku ulogu upreduzeću, te aktivno doprinosi konkurentskim prednostimapreduzeća. Razlike između personalne, kadrovske odnosno klasičneadministrativne funkcije i menadžmenta ljudskih resursa su prikazaneu tabeli br. 1.1 (6, str. 10).

Klasično posmatranjezaposlenih

Zaposleni kao strateškifaktor uspjeha u preduzeću


30/381


Elementi za poređenje Kadrovski menadžment Menadžment ljudskih resursaPerspektiva vremena iplaniranja

Kratkoročan, reaktivan, ad hoc,marginalan

Dugoročan, preventivan, strateški,integrisan

Psihološki odnos Poslušnost PosvećenostSistemi kontrole Spoljašnja kontrola SamokontrolaPerspektiva odnosazaposlenog

Pluralistička, kolektivna, niži stepen

povjerenja

Unitaristička, individualna, visok stepen

povjerenjaUobičajene strukture isistemi

Birokratski/mehanički, centralizovani,formalne i definisane uloge

Organski, prenosivi, fleksibilne uloge

Uloge Stručnjaci/profesionalciVećinom integrisane u linijskimenadžment

Kriteriji evaluacije Minimiziranje troškova Maksimum korisnosti angažovanja ljudiTabela 1.1: Poređenje kadrovske funkcije i HRM-a

Pored navedenih činjenica, i dalje postoje organizacije kojemenadžment ljudskih resursa posmatraju kao manje važnu poslovnufunkciju, koja ima isključivo operativni karakter. U takvim

organizacijama aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa nisustrateškog karaktera.

2.4.3. Uticaji na menadžment ljudskih resursa

Promjena shvatanja i uloge funkcije upravljanja ljudskim resursima odklasične personalne funkcije do menadžmenta ljudskih resursa (HRM)se može vidjeti posebno u razvijenim industrijskim privredamaposmatranjem razvoja pozicije od menadžera za regrutovanje prekopersonalnog menadžera, do nove uloge menadžera za razvoj ljudskih

resursa(15, str. 389)

. Uzroci, koji se navode u literaturi(16, str. 4-6 i 17,

str. 21) za promjene shvatanja su raznovrsni: • nove tehnologije i proizvodni koncepti• zaoštravanje konkurencije• problemi sa produktivnošću i kvalitetom• demografske promjene• promjene vrijednosti, novi životni stil, izmijenjena očekivanja u

pogledu radnog mjesta (posla).

Menadžment ljudskih resursa, dugoročno posmatrano će doprinijetiuspjehu samo ako ove tendencije pravovremeno prepozna i integriše.

Polazeći od navedenih promjena, razvoj osoblja se smatra centralnimpodručjem upravljanja ljudskim resursima, kojem se treba posvetitiposebna pažnja.

Uzroci koji su doveli dopromjene shvatanja uloge ifunkcije upravljanja ljudskimresursima


31/381


Automatizacija procesa proizvodnje usljed brzog tehnološkog razvoja dovodi do viška zaposlenih, s jedne strane te do potrebe za potpunodrugačijim znanjima, sa druge strane. Dakle, pored kvantitativnihpromjena javljaju se i kvalitativne promjene potreba za osobljem. Novetehnologije se koriste u svim područjima preduzeća. Rijetko koje radno

mjesto danas može biti bez primjene računara, čiji se software-i stalnoproširuju i poboljšavaju. Ukoliko se još uzme u obzir da znanje(tehničko, EDV znanja itd.) zastarijeva izuzetno brzo onda zaposlenimoraju konstantno učiti. HRM bi trebao podržavati cjeloživotno učenjei ciljano pokretati programe daljnjeg obrazovanja u preduzeću.

Globalne informacione i komunikacione mreže se sve više koriste uposlovne svrhe. Poslovi se sve više odvijaju online preko kompjuterskihmreža, proizvodni procesi se kreiraju u virtualnim alijansama, finansijskiposlovi se odvijaju elektronski. Pojam E-business potiče iz 1997. godine,upotrijebljen je prvi put od strane IBM-a. E-biznis djeluje prije svega u

području B2B (business to business), dok raste značaj i B2C (business toconsumer). Da bi se dugoročno pozicionirala u području Electroniccommerca preduzeća moraju izgraditi jedan inovativni strateškikoncept, koji podržava primjenu novih tehnologija. Preduzeća mogubrže i fleksibilnije reagovati na želje kupaca i promjene na tržištima,poboljšati produktivnost i uštede troškova. Nastaju novi oblicikomunikacija između preduzeća i njihovih kupaca, kao i izmeđupreduzeća i saradnika. Predstavljene promjene utiču na nove strukturenabavke, proizvodnje i prodaje, te se postavljaju novi zahtjevi premaaktivnostima upravljanja ljudskim resursima.

Uz tehnološki razvoj globalizacija i internacionalizacija doprinosezaoštravanju konkurentske utakmice. Preduzeća sve intenzivnijeposluju na globalnim tržištima, bilo da nabavljaju resurse, prodajuproizvode odnosno usluge ili čak proizvode u drugim državama.Internacionalizacija nudi preduzeću mnogo šansi: veći promet(priključivanjem novih tržišta), korištenje troškovnih prednosti natemelju nižih plata i mogućnost da zapošljava inostranu kvalifikovanuradnu snagu i da profitira od njihovog know-how-a. Ovaj angažmanmože biti neuspješan, a često razlog nije pogrešno planiranje prodaje ilifinansija, nego je u pitanju ljudski faktor. Mnoge kooperacije ne

uspijevaju između domaćih i inostranih firmi zbog nedostajućih znanja jezika, kulture ili lokalno okruženje ne prihvati ekspat menadžere.

Najčešći problemi se javljaju pri sporazumijevanju, sporoj integraciji ustrano društvo, različitim shvatanjima posla i metoda rada, kao ifilozofije preduzeća. HRM može doprinijeti uspjehu internacionalnog

Tehnologija

E-biznis

Globalizacija iinternacionalizacija


32/381


angažmana preduzeća kroz slijedeće mjere:1. podrška međukulturalnoj kompetentnosti svih zaposlenih

(tolerancija, otvorenost prema novom, znanje jezika, informacije ostranim kulturama, itd.)

2. potraga za rukovodiocima – proširiti je na međunarodni nivo3. pomoć pri organizaciji boravka u inostranstvu (npr. izabrati

odgovarajuće saradnike, uspostaviti kontakte, odrediti dodatak naplatu za odvojeni život od porodice, sastaviti plan povratka).

Kao primjer iz prakse može se navesti joint venture češke tvorniceautomobila Škoda i Volkswagen-a, čije organizacione kulture su bilerazličite. Zaposleni u Škodi su bili ponosni na svoje preduzeće, koje jeveć 100 godina proizvodilo izuzetne automobile, ali je pokazivaloveoma malu orijentaciju prema kupcima. Smatrali su da kupci trebajumirno čekati na red. Nije nagrađivan samostalni rad, kontrola je bilabolja. Međutim, brzo je utvrđen cilj da saradnici trebaju naučiti da

usmjere svoje ponašanje prema kupcima i da preuzimaju višeodgovornosti. S tim u vezi poduzete su različite mjere, npr.1. programi uvođenja u posao novih saradnika2. obrazovanje svih zaposlenih o cijelom proizvodu, sistemima rada

itd. od strane saradnika iz VW-a3. sticanje dodatnih kvalifikacija na poslu u njemačkim

poslovnicama.

Predstavljene mjere su imale za rezultat interno postavljanje na ključnepozicije i zapošljavanje nekoliko hiljada mladih ljudi koji su se školovaliu sklopu preduzeća i to prema uzoru na njemački sistem školovanja

(18, str. 154).

Nove tehnologije, zaoštrena konkurencija na tržištima prodaje i rastućitroškovni pritisak prisiljavaju mnoga preduzeća da učine „vitkim“ ifleksibilnijim svoje organizacione strukture. Ove promjene zasaradnike znače da se mijenjaju i:

1. načini obavljanja posla: grupni rad, rotacija posla, proširenje iobogaćivanje posla

2. sistemi rada (usmjereni između ostalog prema troškovima rada) inagrađivanja (usmjereni rezultatima, cafeteria sistem)

3. načini prihvatanja novih znanja.

HRM može podržati ove promjene tako što će:1. pokrenuti saradnike za promjene (informisati, motivisati, uzeti u

obzir njihove sumnje/strahove,...)2. investirati jače u dalje obrazovanje, edukaciju3. školovati rukovodioce

Globalizacija iinternacionalizacijaHRM može doprinijeti uspjehuinternacionalnog angažmanapreduzeća

Primjer uticaja globalizacije iinternacionalizacije: jointventure češke tvorniceautomobila Škoda i

Volkswagen-a

Organizacija


33/381


4. pružati pomoć ukoliko se pojave problemi i tražiti individualnarješenja

5. brižljivo birati novo osoblje (da li su kandidati fleksibilni i spremnida kontinuirano uče? Imaju li potencijal?)

Usljed snažnijeg pada stope nataliteta i dužeg vremena obrazovanjadolazi do promjena u starosnoj strukturi zaposlenika. Tako primjeraradi u Njemačkoj osjetno raste učešće zaposlenih iznad 50 godinastarosti, dok opada broj mlađih. Prema analizi kretanja starosnestrukture od 1985. godine procjenjuje se da će u 2030-toj godini biti30% zaposlenih starijih od 50 godina i 18% zaposlenih mlađih od 30godina. (Izvor: Handelsblatt 12. 08. 2003. godine)

Predstavljena prognoza promjena starosne strukture za preduzećaznači:

1. snažniju konkurenciju na tržištu rada, s ciljem zapošljavanja

mladih ljudi2. intenzivnije angažovanje starijih zaposlenika, koji su do sada

prvenstveno bili penzionisani ili dodatno obrazovani.

HR odjel treba pružiti podršku starijim zaposlenicima prilagođavanjemzadataka njihovim potrebama i uključivanjem u proces edukacije.Preduzeće može odgovoriti na demografske promjene oblikovanjemprocesa edukacije na način da se stvori atmosfera kontinuiranogučenja, razviju programi cjeloživotnog učenja, minimiziraju otporipromjenama, prihvati rotacija na poslu i sl.

Snažne promjene vrijednosti se događaju u 1970-tim godinama i toposebno u razvijenim privredama. Još u 60-tim godinama cijeli životse usmjeravao prema poslu, najvažnija vrlina je bila tačno i urednoispunjavanje obaveza. Nakon tog perioda, uslijed rastućeindividualizacije društva i uopšteno većeg obrazovnog standarda,posao i slobodno vrijeme se smatraju isto važnim. Ljudi žele da serazvijaju, te stoga rastu njihovi zahtjevi prema poslu. Odgovor napitanje koje vrijednosti dobijaju na težini, a koje gube je prikazan naslici br. 1.3.

Demografske promjene

Promjena vrijednosti


34/381


Pored povećane spremnosti za postizanje rezultata, zaposleni su postalikritičniji u pogledu smisla posla koji obavljaju, te nastoje postićiravnotežu između posla i života (work-life balance). Svi ljudi nedoživljavaju promjenu vrijednosti na isti način. Postoje individualnerazlike i razlike između pojedinačnih grupa radne snage. Tako zaposlenisa nižim kvalifikacijama češće žele veća primanja i sigurnije radnomjesto, dok stručnjaci, kao i službenici žele zadovoljstvo na poslu idaljnji razvoj. HRM može reagovati na promjenu vrijednosti tako što će:

1. školovati rukovodioce u pogledu motivacije njihovih saradnika,2. davati priznanja rukovodiocima za postignute rezultate u

motivaciji saradnika,

3.

prenijeti odgovornost na saradnike i4. ponuditi mogućnost izbora iz cafeteria sistema (ukoliko pojedinacželi više slobodnog vremena, veću platu ili npr. službeniautomobil).

2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima

Sve brže promjene političkih, ekonomskih i tehnoloških okvirnih uslovasu imale za rezultat premještanje radnih mjesta iz proizvodnog sektorau uslužni i informacioni sektor. Izmijenjeni uslovi zahtijevajuodgovarajuće sisteme upravljanja ljudskim resursima, koji se

prilagođavaju novim zahtjevima. Pored toga, primjetan je stalno rastućinivo kvalifikacija. Zahtjevi prema saradnicima su postali veći i sa njimatakođe značaj ljudi kao faktora proizvodnje i faktora uspjeha upreduzeću. Za postizanje konkurentskih prednosti u budućnostiodlučujući će biti ljudski kapital.

Posao

• jednostrana

orijentacija poslu• preciznost

• marljivost

• tačnost

• poslušnost

• samokontrola

• individualne prednosti

• kombinovanaorijentacija ka poslu islobodnom vremenu

• vlastiti razvoj

• autonomija

• kreativnost

Tradicionalnevrijednosti

Nove

vrijednosti

Slika 1.3: Tradicionalne i novevrijednosti posla

HRM može reagovati napromjenu vrijednosti


35/381


Novi zahtjevi prema saradnicima koji su rezultirali iz „megatrendova“promjena okruženja su predstavljeni u tabeli br.1.2 (19, str. 18). Uspjehpreduzeća u značajnoj mjeri će zavisiti od sposobnosti odgovora na tezahtjeve.

Promjene okruženja

• rastući stepen kompleksnostipromjena

• rastuća brzina promjena• internacionalizacija tržišta

• promjene vrijednosti

• promjene uslužnog i

informacionog društva• rastuće stvaranje vrijednosti u

informacionom sektoru• skraćivanje životnog ciklusa

proizvoda

• skraćivanje vremena nastupana tržišnim nišama

Zahtjevi prema zaposlenima • sistemsko razmišljanje• povećana brzina prilagođavanja i

odlučivanja• kompetentnost u

internacionalnom poslovnomprometu. Senzibilnost za drugekulture i tržišne odnose

• empatija, respekt i tolerancijaprema ljudima i kulturama

•

povećana orijentacija premakupcima

• profesionalno ophođenje sanovim medijima i informacionimmrežama

• povećana spremnost na rizik ispremnost na inovacije

• intenziviranje posmatranja tržišta ikonkurencije u pogledu inovacija

3. CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Pošto je menadžment ljudskih resursa usmjeren na uspješnoostvarivanje ciljeva organizacije, onda i njegovi ciljevi moraju biti ufunkciji ostvarivanja ukupnih ciljeva organizacije. Najčešća klasifikacijaciljeva obuhvata:• Poslovne i ekonomske ciljeve. Najvažniji ekonomski cilj je

osigurati maksimalni povrat na uložene investicije, odnosnomaksimalnu profitabilnost ulaganja. Iz tog ugla posmatrano značipotrebno je osigurati pravi broj saradnika, prave kvalitete, u pravovrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihovepotencijale za ostvarivanje ciljeva organizacije. Znači, nastoji sepostići optimalna raspoloživost i angažman saradnika kaostrateškog resursa u preduzeću, optimalni troškovi osoblja, razvojvisoke spremnosti za rezultate i iskorištavanje i poboljšanjestručnih kvalifikacija, znanja, kreativnosti i motivacije saradnika

Tabela 1.2: „Megatrendovi“današnjih promjena okruženja

Poslovni i ekonomski ciljevi


36/381


• Socijalne ciljeve. U ove ciljeve spadaju poboljšanjesocioekonomskog položaja zaposlenih, razvoj individualnihmogućnosti, podizanje kvalitete radnog života: ergonomija, zaštitana radu, radno vrijeme i pauze, dizajn radnog mjesta itd..Ispunjavanje socijalnih ciljeva može spriječiti postizanje

ekonomskih ciljeva. Obrnuto, isključiva orijentacija premaekonomskim ciljevima npr. preko prekomjernih očekivanjarezultata može dovesti do obolijevanja ili pogrešaka/loših rezultatai time se mogu direktno ili indirektno ugroziti ili spriječitiekonomski ciljevi. Konflikt ciljeva između ekonomskih i socijalnihne treba rješavati. Stoga je relativna uravnoteženost stalni proces.

• Ciljeve fleksibilnosti i promjena. Kako je jedna od ključnihpretpostavki opstanka i razvoja organizacije brzo prilagođavanjepromjenama u okruženju, to se i zaposleni moraju pripremiti daprihvataju promjene, podržavaju promjene kao način života i rada,smanje otpor na promjene (9, str. 20-22).

Torrington i dr. (6, str. 6-7) navodi četiri cilja, koja predstavljaju temeljcjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa. Riječ je o:• ciljevima koji se odnose na zaposlene (obezbijediti koliko god je

moguće da organizacija bude sačinjena od odgovarajućih ljudi,kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban).

• ciljevi koji se odnose na rad (kada se obezbijedi željena radnasnaga, menadžeri ljudskih resursa, moraju voditi računa o tome dapojedinci budu što više motivisani i posvećeni poslu, kako bi semaksimizirao njihov rad i njihova uloga).

• ciljevi koji se odnose na menadžment promjena (radi se o ulozikoju HR odjel ima u efektivnom menadžmentu promjena). Cilj jeda se angažuju i razvijaju ljudi sa neophodnom sposobnošću dabudu vođe i pokreću proces promjena, zapošljavanje agenata zapromjene koji utiču na prihvatanje promjena i uspostavljanjesistema nagrađivanja podupirući pri tome proces promjena.

• administrativni ciljevi (ovaj cilj se ne odnosi prvenstveno napostizanje konkurentske prednosti, nego je usredsređen napostizanje ostalih vrsta ciljeva). Djelimično se izvode i da bi sepomoglo dobro vođenje organizacije. Stoga su neophodni podacio svim zaposlenima, njihova dostignuća u radu, prisustvo i

rezultati njihovog obučavanja, rokovi i uslovi zaposlenja, kao i ličnipodaci.

Očito je da se ciljevi HRM-a dijele na: ciljeve vezane za rezultatepreduzeća i ciljeve vezane za zaposlene. Posmatrajući ove dvije grupeciljeva može se steći utisak da su ciljevi preduzeća suprotstavljeni

Socijalni ciljevi

Ciljevi fleksibilnosti ipromjena

Torrington:četiri cilja – temelj cjelokupneaktivnosti u oblasti ljudskihresursa

Ciljevi HRM-a dijele se na:ciljeve vezane za rezultatepreduzeća iciljeve vezane za zaposlene


37/381


ciljevima saradnika i tako odslikavaju fundamentalne suprotnostiinteresa između kapitala i rada. Pri preciznom posmatranju mogu serazlikovati tri tipa odnosa (slika 1.4, izvor: 19, str. 14):• komplementarnost ciljeva, kada približavanje jednom cilju

istovremeno doprinosi približavanju drugom cilju, npr. uvođenje

modela fleksibilnog radnog vremena.• indiferentnost ciljeva, ako približavanje jednom cilju zaposlenihne pokreće neki drugi cilj, kao primjera radi nagrađivanje putemcafeteria sistema.

• konkurencija ciljeva, kada približavanje jednom cilju dolazi ukonflikt sa drugim ciljem, na primjer uvođenjem kraćeg rada ilipovećavanjem plata.

Problemi HRM-a u preduzeću proizlaze prije svega iz konkurirajućihekonomskih (privrednih) i osobnih predstava o ciljevima u preduzeću.Zadatak osoba odgovornih za zaposlene je da nađu ravnotežu između

suprotstavljenih predstava o ciljevima.

3.1. Ljudski resursi u organizaciji

Pod ljudskim resursima se podrazumijevaju kompetentnosti imotivacije zaposlenih, kako bi se ispunili povjereni zadaci. Slijedećaformula ilustruje povezanost i odnos prema kojoj su ljudski resursi zbirsvih kompetentnosti iza kojih stoji motivacija:

Konfiguracija ciljeva

Socijalniciljevi

Ekonomski ciljevi Ekonomski ciljevi Ekonomski ciljevi

Socijalniciljevi

Socijalniciljevi

Komplementarnost ciljeva• Fleksibilno radno vrijeme• Upravljanje pomoću ciljeva

(MbO)

Indiferentnost ciljeva• Cafeteria sistem nagrađivanja• Saradnja sa firmama za

„lizing“ osoblja

Konkurencija ciljeva• Povećanje plata• Kraći rad

Slika 1.4: Konfiguracija ciljeva

Ljudski resursi jednogpreduzeća =

∑ (kompetentnostix motivacija)


38/381


Ljudski resursi jednog preduzeća = ∑ (kompetentnosti x motivacija)

Kompetentnosti su one lične pretpostavke, koje neku osobuosposobljavaju da izvrši dodijeljene zadatke. Kompetentnosti mogubiti izgrađene kako kroz obrazovanje tako i kroz radno iskustvo. U

postignute kompetentnosti posebno spadaju:• stručne kompetentnosti: znanja i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak

• metodske kompetentnosti: znanja i sposobnosti potrebna zaupravljanje sobom, saradnicima, timovima ili preduzećem kaocjelinom (npr. upravljanje vremenom i projekt management,tehnike vođenja)

• socijalne kompetentnosti: sposobnosti, da se riješe problemizajedno ili u suprotstavljanju sa drugim ljudima (npr. moć uticaja,motivacione sposobnosti, tehnike pregovaranja)

• sistemske kompetentnosti: razumijevanje načina funkcionisanja

socijalnih sistema (organizacija ili grupa) i sposobnost da se tisistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju

• kompetentnosti specifične za preduzeće: znanja o načinu rada,procesi u preduzeću, kontakt osobe ili baza znanja u preduzećukao i vještine da se djelotvorno iskoriste

• kompetentnosti grane: znanja o aktuelnim i potencijalniminteresnim grupama (stakeholders-ima) koji su važni za poslovnuaktivnost preduzeća (npr. kupci, dobavljači, konkurenti,kooperacioni partneri, javne institucije) kao i vještine u ophođenjusa tim grupama (20, str. 20).

Motivacija obuhvata lične pretpostavke da bi jedna osoba bilaspremna i voljna za izvršavanje zadataka. Tu posebno spadaju:• ciljevi i potrebe, koje jedna osoba želi slijediti u svom poslu

odnosno želi zadovoljiti (npr. sigurnost, priznanje, poslovnonapredovanje, samopotvrđivanje – samodokazivanje).

• identifikacija i lojalnost, koja jednu osobu obavezuje na ciljevepreduzeća i lične zadatke.

Ljudski resursi mogu biti prisutni i u negativnom smislu. U negativnekompetentnosti spadaju lične zablude ili rutine, koje za sobom povlače

greške u ispunjavanju zadataka. Negativnim efektima motivacije mogudoprinijeti, primjera radi lične vrijednosti ili strahovanja, koja jednuosobu usporavaju pri izvršavanju zadatka.

Kompetentnosti:lične pretpostavke, koje nekuosobu osposobljavaju da izvršidodjeljene zadatke

Motivacija:obuhvata lične pretpostavke dabi jedna osoba bila spremna ivoljna za izvršavanje zadataka


39/381


3.2. Perspektive posmatranja saradnika

Temelj HRM koncepta je pozitivna, optimistična slika o saradniku. Saradnici

su sposobni i spremni da ispune svoje zadatke u interesu preduzeća i njegovog

osoblja i prema vlastitoj odgovornosti, da sudjeluju u procesima odlučivanja i

to svjesni svoje odgovornosti i da se dalje obrazuju. Dubs, 1997.

Čovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strateški angažuje idoprinosi kao ključni potencijal konkurentskoj prednosti preduzeća.Mogu se razlikovati tri perspektive za posmatranje saradnika, kojeprema strateškoj situaciji u preduzeću dobijaju različitu težinu.

1. saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti2. saradnik kao klijent i interesna grupa3. saradnik kao faktor troškova (21, str. 6-7).

Iz ugla novije strateške literature (koja zagovara resursno orijentisani i

ljudskim resursima orijentisani razvoj strategije) saradnici su u prvojliniji najvažniji potencijal stvaranja vrijednosti preduzeća, koji trebazadržati, podsticati i razvijati. Ljudski resursi su dio imovine preduzećaiako se ne nalaze u bilansu. Kombinacijom njihovih kompetentnostidobijaju se ključne kompetencije, koje doprinose izgradnji dugoročnoodrživih konkurentskih prednosti preduzeća. Upravo na ovojperspektivi nastoje HR menadžeri da istaknu strateški značaj njihovefunkcije. U ovom pogledu troškovi osoblja najvećim dijelompredstavljaju investicije, dok se izbjegavanjem troškova ismanjivanjem osoblja ugrožava konkurentska sposobnost preduzeća.

Prethodno predstavljenoj perspektivi je prilično blisko posmatranjesaradnika kao klijenta i interesne grupe preduzeća. Iza ove perspektivestoji spoznaja, da radnici na tržištu rada imaju mogućnost izboraizmeđu različitih poslodavaca i da se oni odlučuju na temelju različitihkriterija, među koje spada i plata. Pored plate, bitni kriteriji su i uslovirada, mogućnosti razvoja, kultura preduzeća, imidž preduzeća injegovih proizvoda i usluga.

Prema perspektivi saradnika kao faktora troškova, HRM treba „kupiti“najbolje moguće rezultate rada po najnižim mogućim cijenama zaodređeni period. Ova perspektiva očito nije samo najpoznatija, nego i

najraširenija, te je u temelju strateške stvarnosti 90-tih godina ipočetka 21-og stoljeća. Doduše, očito je da ista u mnogim situacijamadolazi u konflikt sa prvom ali i sa drugom perspektivom.

Saradnik kao potencijal zastvaranje vrijednosti

Saradnik kao klijent iinteresna grupa

Saradnik kao faktortroškova


40/381


U svakom slučaju važeće su sve tri perspektive, tj. ljudski resursi suuvijek faktor troškova, potencijal stvaranja vrijednosti i interesnagrupa. U mnogim konkretnim situacijama mogu pojedinačneperspektive biti suprotstavljene, pošto zahtijevaju obostrano isključivemjere. U tim slučajevima potrebno je detaljno analizirati svakuperspektivu i to iz ugla preduzeća kao cjeline, kao i njegove pozicije narelevantnom tržištu i u okruženju. Nakon toga je moguće odlučiti kojaperspektiva treba imati prioritet. Samo na ovaj način posmatrano,strategija upravljanja ljudskim resursima će se formulisati u skladu sastvarnom situacijom u preduzeću, a ne prema uopšteno važećimznanjima, koja u određenom slučaju (možda) i nisu odgovarajuća za

jačanje pozicije preduzeća.

Ova promjena u načinu posmatranja radnog čovjeka od faktoratroškova do strateškog faktora uspjeha nije prisutna u svimpreduzećima. Još uvijek mnoga preduzeća polaze od tradicionalnog

modela menadžmenta, prema kojem je saradnik faktor proizvodnje,kojeg treba autoritativno voditi, kontrolisati i upravljati. Posmatranjesaradnika kao faktora uspjeha se sve češće naglašava u strateškommenadžmentu ljudskih resursa. Međutim, ovaj način gledanja je dalekorašireniji u literaturi nego u praksi. Bitne razlike u pristupima postoje uzavisnosti od veličine preduzeća. Velika preduzeća su u prelaznoj faziod klasične administrativne funkcije prema strateškom HRM-u,odnosno nalaze se već u implementaciji strateškog HRM-a. Mala isrednja preduzeća, nasuprot tome karakteriše administrativnoupravljanje. Time postaju jasniji akutni nedostaci konkurentnosti,pošto dinamični i turbulentni razvoji na internacionalnim tržištima

postavljaju visoke zahtjeve prema saradnicima i preduzećima.

Šanse trebaju biti prepoznate i odmah iskorištene za postizanjeposlovnog uspjeha. Prijetnje zahtijevaju fleksibilnu odbranu, a prilikeaktivno i brzo reagovanje. Nadmoćnost se ogleda u brzini reagovanja,a ne u veličini preduzeća. Veće firme nisu nadmoćnije u odnosu namanje, ali su zato brže nadmoćnije u odnosu na sporije.

4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJEMENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Funkcija upravljanja ljudskim resursima je ciljno usmjerena,strukturirana organizaciona jedinica u jednom preduzeću. Naorganizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa utiču veličinapreduzeća i grana, organizaciona struktura preduzeća, kao i stepen


41/381


razvoja aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Posljedica je, da dodanas ne postoji jedinstvena organizaciona struktura, te se u praksimogu naći različiti oblici organizacije aktivnosti upravljanja ljudskimresursima. Najčešće se ova funkcija naziva sektorom ili odjelom, apojedine podfunkcije službom, odsjekom i slično (5, str. 87).

U malim preduzećima zadatke upravljanja ljudskim resursima obavljapreduzetnik ili neki rukovodilac (npr. rukovodilac prodaje) i njegovisaradnici. Nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione

jedinice. Najčešće se obrada plata povjerava računovodstvu. Pošto jemanji obim poslova, onda se poslovi čisto administrativne prirodegrupišu na jednom radnom mjestu. Saradnik za ljudske resurse nastojišto efikasnije da izvrši operativne zadatke vezane za zaposlene ineposredno je odgovoran menadžeru (vlasniku preduzeća).

U srednjim preduzećima često postoji jedna pozicija „personalni biro”

ili čak organizacioni odjel ljudskih resursa. Pojedinci – specijalisti zaljudske resurse zapošljavaju se u preduzećima sa preko 100 saradnika,dok se odjel za ljudske resurse formira kada je više od 250 zaposlenihu preduzeću. Nije riječ o fiksnim veličinama, tako da preduzeća kojaimaju više od 150 saradnika mogu formirati posebnu organizacionu

jedinicu. Rezultati brojnih istraživanja služe kao orijentacija priodređivanju potrebnog broja zaposlenih. Gledano brojem zaposlenihu sektoru ljudskih resursa uobičajen je racio 1,1 zaposlenih u sektoruljudskih resursa na 100 zaposlenih. Ovaj racio je čak i veći kodkompanija srednje veličine (manje od 250 zaposlenih) i uobičajenoiznosi 1,7. Sa povećanjem broja zaposlenih ovaj racio se smanjuje,

tako da kod kompanija sa 500 do 2.500 zaposlenih iznosi 0,8 a sa višeod 2.500 zaposlenih pada na 0,6 na svakih 100 zaposlenika (7, str. 10). Iz navedenog proizlazi da zaposleni u odjelu ljudskih resursasrednjih preduzeća moraju biti sposobni izvršavati više različitihposlova i zadataka, te posjedovati različita znanja, vještine isposobnosti.

U velikim preduzećima često se sreću područja koja preuzimajucjelokupnu paletu aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima. Velika preduzeća, koja svoj posao sa osobljem organizuju u okviru HRodjela, pridaju veoma veliku važnost praćenju saradnika.Odgovarajući strateški značaj i poseban značaj koji pridaju saradnikukao faktoru uspjeha izražavaju u skladu sa visoko razvijenomorganizacijom i funkcionalnom raznovrsnošću područja upravljanjaljudskim resursima. U okviru funkcionalne organizacije zadataka i

U malim preduzećima nemapotrebe za izdvajanjemposebne organizacione jedinice

U srednjim preduzećima

često postoji jedna pozicija„personalni biro” ili čakorganizacioni odjel ljudskihresursa

Velika preduzeća posaoupravljanja ljudskimresursima organizuju u okviruHR odjela


42/381


tačno utvrđenih područja zadataka saradnicima za svako područjeupravljanja ljudskim resursima stoji dodijeljen ekspert.

Vrh predstavljene funkcionalne podjele (slika 1.5) čini funkcijarukovođenja, koja treba da u saradnji sa rukovodstvom preduzeća ipredstavnicima zaposlenih (sindikati) donosi politike upravljanjaljudskim resursima (npr. politiku nagrađivanja, politiku obrazovanja ilioblikovanje radnog vremena). Na slijedećem nižem, drugom nivouslijede ključne funkcije HRM-a (npr. planiranje, zapošljavanje, razvoj,nagrađivanje, upravljanje organizacijom, odnosi među zaposlenimaitd.), koje se dalje dijele na pripadajuće podfunkcije.

Pored prednosti centralizovanog odjela ljudskih resursa safunkcionalnom podjelom, koje se ogledaju u brzoj obradi zadataka iprihvatanju novih zadataka, postoje i značajni nedostaci u pogledupotpune orijentacije prema kupcima. Kao alternativa predlaže sedecentralizaci

Documents

Menadzment ljudskih resursa.pdf