1. MENADŽMENT (UPRAVLJANJE)

Definisanje: Menadžment je proces putem koga ljudi (menadžeri) koordiniraju aktivnosti drugih ljudi (jer retko sami obavljaju posao). Menadžment je kontinuelni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preudzeća. Rezultat procesa upravljanja je poslovna odluka i njena realizacija u poslovnoj aktivnosti. Rezultat poslovne aktivnosti su određeni proizvodi i usluge kojima se podmiruju potrebe potrošača, privrede i društva, što je osnova za ostvarenje dobiti.

Menadžment je stalni proces rešavanja problema sa kojima se suočava preduzeće u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Menadžment je dinamički proces jer se uslovi u privredi i preduzeću menjaju, te je neophodno prilagođavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. Menadžment kao proces je od posebnog značaja jer ukupan rezultat uključuje serije aktivnosti – planiranje, organizovanje i kontrolu i akcije koje se obavljaju zajedno na kontinuirani način.

Menadžment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna društvena tehnologija koja omogućava efektivnost i efikasnost preduzeća. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave u odnos efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znači raditi prave stvari. Meri se realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje. Efikasnost je transformacioni proces – meri se nekom funkcijom (output) po jedinici korišćenih proizvoda (input). Efektivnost uključuje karakteristike outputa, kao i efikasnost u njegovom kreiranju.

Efikasnost se tretira kao interni, a efektivnost kao eksterni problem preudzeća. Smatra se da je efikasnost posledica promena koje utiču na odnos preduzeća sa sredinom u kojoj radi. Efektivnost ukazuje na način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu, a efikasnost način na koji se, pri tom, koriste izvori preduzeća.

Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila za poslovni uspeh preduzeća. Efektivnost rezultata je merilo zadataka outputa ili ostvarenja cilja. (ostvarenje planiranih proizvodnih zadataka kvalitativno i kvantitativno). Zadaci se mogu ostvariti, ali uz gubitak izvora korišćenih u transformacionom procesu. Zbog toga se moraju posmatrati oba procesa. Efikasnost rezultata meri troškove korišćenih izvora za ostvarenje cilja tj. outputa u odnosu na korišćene inpute.

+ Teorije u oblasti menadžmenta mogu biti deskriptivne, normativne i prediktivne.- Deskriptivna teorija nastoji da opiše fenomen, događaj, funkciju ili posao.- Normativna teorija opisuje način rada u idealnim uslovima (zasnovana je na racionalnosti).- Prediktivne teorije imaju za cilj opis i objašnjenje prošlosti i predviđanje budućnosti.

2. RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA

Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: budžetsko planiranje, zasnovano na predviđanju, strategijsko planiranje i strategijski menadžment.

1. Budžetsko planiranje - u prvoj etapi menadžment je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je identifikovala odstupanja od plana i otklanjala ih. Polazna pretpostavka je bila da se prošlost ponavlja i da se upravljanje u mnogome može zasnivati na poslovanju preduzeća od ranije. Dakle, akcije kontrole su usmerene pre na korekciju grešaka nego na preduzimanje akcija koje će doneti rezultate u budućnosti. Čitava poslovna aktivnoat preduzeća je kratkoročno orjentisana.

2. Planiranje zasnovano na predviđanju - u drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost. Oslanja se na višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku alokaciju izvora. Preduzeće se u većem stepenu interesuje za zbivanja u sredini uopšte i na tržištu posebno (menadžment uzima u obzir trendove u sredini u donošenju poslovnih odluka), što znači da se više reaktivno reaguje na zbivanja u sredini. Ipak, menadžment ostaje pretežno interno orjentisan i oslanja se na stečena iskustva. [Vremenski horizont se produžava iznad jedne (kalenadrske) godine.]

3. Strategijsko planiranje - u trećoj etapi počinje da se razmišlja strategijski. Vrši se analiza i procena konkurentske situacije i analiza dinamike grane, i na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske alternative. Vrši se dinamička alokacija izvora zasnovana na njihovom

1

potencijalu u kreiranju ekonomske vrednosti. Predviđaju se novi trendovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Menadžment se u većoj meri orjentiše na nove proizvode i tržišta, na istraživačko-razvojnu aktivnost. Veća se pažnja posvećuje proučavanju konkrencije i potrošača. Strategijsko planiranje je način da se na osnovu analize i predviđanja domaćeg i međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa.

4. Strategijski menadžment - u četvrtoj etapi treba da se kreira budućnost. Javlja se potreba za korišćenjem strategijskog menadžmenta koji je neophodan kako bi se suočili sa opasnostima i mogućnostima u globalnoj svetskoj privredi. Top menadžment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Podrška viziji stvara se adekvatnom strukturom, sistemima, kadrovima, stručnošću, vrednostima koje dele zaposleni u preduzeću i stilom menadžmenta. Savremeni koncept strategijskog menadžmenta doprinosi usavršavanju sistema planiranja – stvara se kreativan, fleksibilan proces planiranja koji odgovara preduzeću u uslovima diskontinuiteta. Svi izvori preduzeća se koriste u cilju stvaranja konkurentske prednosti u osnovnim područjima poslovanja. Ovakav sistem odgovara preduzeću koje nastoji da aktivno učestvuje u kreiranju svoje budućnosti.

Odluke menadžmenta o izboru područja poslovanja (delatnosti i grana), kao i o izboru načina na koji će preduzeće konkurisati su esencijalne za sudbinu preduzeća. Ove odluke moraju se zasnivati na pouzdanoj oceni sopstvenih izvora i sposobnosti (u efikasnom obavljanju poslovnih funkcija). Racionalno odabrano poslovno područje i način konukrencije zasnovani na pouzdanoj oceni sopstvenih izvora i sposobnosti su pretpostavka za ostvarenje trajnije konkurentske prednosti.

+U upravljanju preduzeća mora se voditi računa da je ono, kao otvoren poslovni sistem, dvostrano povezano sa sredinom – pribavlja potrebne inpute i vrši isporuku outputa uz dodajnu vrednost. Dva su osnovna toka aktivnosti:1. logistički podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output2. upravljački podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti.Za transformacioni proces potrebni su inputi (ljudski, fizički, novčani i informacioni izvori). Outputi su proizvodi, usluge i ideje koje su usmerene na tržište. Za upravljački podsistem radni materijal su informacije.

Teorija i praksa pravi razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta. Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzeća i sredine da bi se ostvarili ciljevi poslovanja. Operativni menadžment se bavi transformacionim procesom. Operacije su proces promene inputa u outpute i dodavanja vrednosti nekom predmetu. Pored inputa, transformacionog procesa i outputa bitna je i sredina. Ona ima kompleksnu ulogu jer obezbeđuje inpute, daje ograničenja transformacionom procesu i korisnike outputa.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Potreba za strategijskim planiranem proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora: ubrzane promene u sredini, globalizacija – globalna konkurencija i stvaranje globalnih strategijskih alijansi, smanjuju se barijere ulaska na brojna nacionalna tržišta... U turbulentnoj sredini nije jednostavno sagledati pokretačke snage promena, identifikovati važna strategijska pitanja i koristiti prave kritičke faktore uspeha u donošenju odluka. Karakteristike turbulentne sredine su: rast je nemoguće ekstrapolirati, ranije strategije postaju nepouzdane, rentabilnost ne prati povećanje obima poslovne aktivnosti, budućnost postaje neizvesna. Planski pristup takvoj situaciji je neophodan da bi se sagledalo stanje diskontinuiteta, da bi se procenili efekti na preduzeće.

Na promene u sredini se često reaguje već kada je preduzeće pretrpelo određenu štetu. Kasno je da se racionalno reaguje kad preduzeće postane svesno diskontinuiteta. Neophodno je da se skrati razmak između sagledavanja promena koje znače opasnost po preduzeće i donošenja planskih odluka koje će inicirati akciju u racionalnom smeru. Plansko reagovanje pretpostavlja preduzimanje akcije unapred, na osnovu dijagnoze situacije i procene alternativnih načina reagovanja na situaciju. Preduzeće strategijskim planiranjem može nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakašnjenje u reagovanju i konačno da smanji troškove reagovanja.

Promene u sredini mogu biti:- operativne – ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine (na njih se reaguje planskim prilagođavanjem obima aktivnosti)

2

- konkurentske – dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća – pojavljuje se novi proizvod na tržištu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni položaja preduzeća u strukturi grane)- strategijske – odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom tržišta, tehnologije i kapaciteta preduzeća; ove promene traže vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).Dakle, potreba za strategijskim planiranjem proizilazi iz promena u sredini i potreba preduzeća da na njih racionalno reaguje.

Definicije strategijskog planiranja:- način upravljanja neminovnim promenama u privredi- metod alociranja ograničenih izvora preduzeća da bi se kreiralo poslovanje u budućnosti- proces izbora optimalnog puta od današnjeg do budućeg poslovanja- metod suočavanja sa kompleksnom situacijom na tržištu- proces da se poslovanje učini osetljivim na mogućnosti i opasnosi u sredini, odrede ciljevi i alociraju izvori da se oni ostvare- pozicioniranje preduzeća u privredni na način da može da prosperira u budućnosti.Strategijsko planiranje je proces koji uključuje: sagledavanje tržišnih uslova, potreba potrošača, konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitičkih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnološki razvoj, kao i sagledavanje specifičnih mogućnosti i opasnosti sa kojima se suočava preduzeće.

Često se poistovećuju pojmovi dugoročno i strategijsko planiranje. Činjenica je da strategisjke odluke imaju dugoročne konsekvence na rezultate poslovanja preduzeća. Nije svaki dugoročni plan strategsijkog karaktera (neki su samo prosta ekstrapolacija prošle situacije u budućnost). Strategijski planovi ne donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima, već kada se javi potreba da se racionalno priđe opasnostima i mogućnostima koje su uočene u sredini.Atributi strategijskog planiranja:1. orjentisanost na bazična pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo područje delatnosti), na toj osnovi se mogu stvarati taktički planovi koji su orjentisani na efikasnost (maksimiranje odnosa između ulaganja i efekata)2. orjentisanost na promenu strategijske pozicije preduzeća (odnosa između potencijala preduzeća i sredine), strategijsko planiranje je način prevazilaženja razmaka između sadašnje i željene pozicije, bitno je da se precizno identifikuju ograničenja da se ostvari poželjna pozicija3. orjentisanost na rast i razvoj, rast je rezultat uspeha da se tržištu ponudi adekvatan program.

Rezultat strategijskog planiranja treba da bude poslovni uspeh na ciljnim tržištima (a ne debela knjiga planova). Strategijski plan je detaljno razrađena skica koja indicira smer koji preduzeće namerava da sledi u koordinaciji svoje aktivnosti. Strategijsko razmišljanje je pretpostavka da se stvori moderan sistem strategijskog planiranja koji će imati za posledicu osposobljavanje preduzeća za strategijske promene.

Strategijsko planiranje doprinosi preciznijem identifikovanju snaga i slabosti preduzeća, komparativnih prednosti u odnosu na druge, doprinosi proceni rizika alternativa i proceni interne konzistentnosti elemenata strategije. Strategijsko planiranje doprinosi da se izbegne greška da se alokacija izvora obavi pre nego što se formuliše strategija ili da se strategija formuliše, a da se alokacija izvora obavlja spontano.

Diskontinuitet je nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu. Nastaju prekidi i pauze u odvijanju događaja u privrednoj aktivnosti (nisu u pitanju ciklusi). Tada prestaje da važi uobičajeni način poslovnog razmišljanja, odlučivanja i akcije. Najveći broj poslovnih odluka zahteva relativno duže vreme. Postoji opasnost da se ne predvide kratkoročne mogućnosti.U uslovima diskontinuiteta preduzeće mora imati kako fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i fokus na poslove koji će doneti pozitivne rezultate u dužem roku. Uslovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok.

4. STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Strategijski menadžment je način da se smanje, ako ne i eliminišu potpuno, otpori promenama. On omogućava da se preduzeće osposobi da izbegava pojavu krizne situacije. Akcenat je na

3

blagovremenoj analizi strategijske pozicije preduzeća u privredi, utvrđivanju kriterijuma za izbor među alternativnim strategijama i preduzimanju akcije koja se na osnovu feedback sistema (povratne sprege) kontroliše i usmerava.

Za strategijski menadžment bitni su kako strategijsko razmišljanje, tako i stategijsko planiranje. To su dva različita procesa u dijalektičkom jedinstvu. Svrha strategijskog razmišljanja je da se otkriju nove imaginativne strategije koje će da predefinišu pravila konkurentne igre i sagledaju budućnost značajno različitom od sadašnjosti. Karakteristike procesa strategijskog razmišljanja su: sintetičnost, divergentnost i kreativnost. Svrha strategijskog planiranja je da se operacionalizuju strategije stvorene strategijskim razmišljanjem i da se podrži ovaj proces. Karakteristike strategijskog planiranja su analitičnost, konvergentnost i konvencionalnost. [Strategijsko planiranje je periodična aktivnost koja se preduzima da bi se preduzeće suočilo sa promenama u sredini. Strategijski menadžment je kontinuelan proces koji uključuje kako strategijske odluke tako i strategijsko ponašanje u realizovanju odluka. Strategijska akcija daje redosled taktičkih koraka da se iz postojeće strategijske pozicije pređe u novu.]

Razne definicije strategijskog menadžmenta:- upravljanje odnosom preduzeća sa njegovom sredinom- set odluka i akcija koje vode stvaranju efektivne strategije ili strategija koje doprinose ostvarenju ciljeva preduzeća- povezivanje strategijskog razmišljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi preduzećaKod svih definicija akcentira se da je strategijski menadžment način razmišljanja koji integriše strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se usmeri potencijal preduzeća ka područjima poslovanja na kojima može preduzeće da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.

Strategijski menadžment je kontinuiran i interaktivan proces kojims e preduzeće kao celina održava u skladu sa svojom sredinom. To je proces koji se nikada ne prekida u preduzeću. Različite aktivnosti SM mogu biti više ili manje zastupljene u određenim periodima vremena. Interaktivnost procesa znači da postoji redosled u obavljanju pojedinih faza SM. Naime, proces sesastoji od serije etapa koje se ponavljaju na cikličan način.

Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti:1. strategijsku analizu – koja je potrebna da bi preduzeće razumelo zbivanja u sredini; ona omogućava objektivnu ocenu izvora i sposobnosti preduzeća2. strategijski izbor – oslanja se na stategijsku analizu na osnovu koje se stvara vizija koja omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljnijeg u datim okolnostima3. strategijsku promenu – ona je svrha prethodna dva – ukoliko primena izabranog pravca akcije ne dovede do željene pozicije poslovna aktivnost se ne može oceniti pozitivno.

Karakteristika strategijskog menadžmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu što ulogu strategije ograničava na adaptaciju i reagovanje. Strategijski menadžment nastoji da upravlja svim izvorima da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budućnost.

Promene u sredini mogu biti:- operativne – ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine (na njih se reaguje planskim prilagođavanjem obima aktivnosti)- konkurentske – dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća – pojavljuje se novi proizvod na tržištu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni položaja preduzeća u strukturi grane)- strategijske – odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom tržišta, tehnologije i kapaciteta preduzeća; ove promene traže vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).

Promene u sredini mogu zahtevati taktičko i strategijsko reagovanje od strane preduzeća. Taktičko (konkurentno ili operativno) reagovanje ima za cilj da se razmena učini rentabilnom – poboljšava se efikasnost proizvodnje i prodaje da se poboljša učešće na postojećem tržištu. Strategijsko reagovanje je iznalaženje novog odnosa proizvod-tržište čiji je potencijal dobiti povoljniji za preduzeće. To se postiže prilagođavanjem proizvodnog programa novima zahtevima i potrebama tržišta. Strategijsko reagovanje zahteva strategijski menadžment, u

4

kome je strategijsko planiranje jedna od komponenti kompleksnijeg procesa, koji dovodi do strategsjskih promena.

Uloga strategijskog menadžmenta je posebno važna u slučajevima kada se preduzeće suočava sa otporom iz sredine. Tada je potrebno poboljšati efikasnost i efektivnost. Strategijski menadžment je očigledno sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se pozicionira odnosno stavi u odnos preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenađenja.

5. PROAKTIVAN STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

Proaktivan stav menadžmenta ogleda se u prihvatanju promena kao nečeg što je normalno i spremnošću da se iniciraju promene strukturnog, a ne samo inkrementalnog karaktera.

Postoje četiri pristupa ili stava prema budućnosti:1. neaktivistički – preduzeće se miri sa postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu mogućnosti, izbegavajući svaki osetljiv rizik. Ne traže se optimalna rešenja, već se zadovoljava sa tzv. drugim najboljim rešenjem (dovoljno dobrim rezultatom).2. reaktivistički – preduzeće nastoji da izbegava probleme i problemi se rešavaju kao ranije. Postoji nostalgija za prošlim vremenom. Za razliku od neaktivista koji plivaju sa strujom, reaktivisti plivaju protiv struje.3. preaktivistički – preduzeće prihvata orjentaciju na budućnost i na promene u sredini gleda pozitivno. Sagledava se da promene nose kako mogućnosti tako i rizike za rast i razvoj preduzeća. Preduzeće je orjentisano na predviđanje budućeg toka događaja u sredini i nastoji da stvori strategije kojima će se prilagoditi predviđenim promenama. Ovaj pristup stavlja akcenat na prilagođavanje (adaptiranje). Smatra se da se budućnost ne može bitnije menjati jer je determinisana prošlošću i sadašnjošću.4. interaktivistički – preduzeće je orjentisano na budućnost. Budućnost se ne može apsolutno kontrolisati, ali se može menjati. Preduzeće nastoji da stvara mogućnost za rast i razvoj. Teži se rešavanju problema ne samo na osnovu prošlog iskustva, već i eksperimentima. Na tehnologiju se gleda kao na značajan faktor razvoja. Akcentira se sposobnost da se sagledaju dugoročne posledice sadašnjih odluka.

Dominantna orjentacija nekih preduzeća u upravljanju je prošlost – reaktivna, drugih sadašnjost – neaktivna, trećih budućnost – preaktivna, a četvrta preduzeća su interaktivna što znači da posmatraju prošlost, sadašnjost i budućnost kao različite ali neodvojive aspekte onoga što se planira. Neaktivistički i reaktivistički pristup planiranju treba prevazilaziti. Oni ne samo da ograničavaju rast i razvoj, već na dugi rok dovode u pitanje opstanak preduzeća. Nesumnjivo da je interaktivistički pristup progresivniji, ali sva preduzeća nisu u stanju da ga uvek primenjuju. Svi ovi pristupi nisu nespojivi – moguće ih je kombinovati.

Preduzeće na promene može da reaguje:- neaktivno – odluka se odlaže dok preduzeće usled promena ne podnese teže posledice (jer nije sigurno da postoji opasnost za poziciju preduzeća); prve reakcije su operativnog karaktera, a potom sledi traženje načina za strategijsko reagovanje- odlučno – donose se odluke i preduzimaju mere kada se naslute uticaji promena (akciju treba preduzimati tek kad se stvari jasno sagledaju); i tada se najpre ide na operativne promene (ali na planski i sistematičan način), a kad se one iscrpe ide se na strategijske protivmere- planski – polazi se od pretpostavke da treba doneti odluku i preduzeti akciju pre nego što se opasnost odrazi na rezultate poslovanja; operativne i strategijske protivmere se zajedno razmatraju i paralelno preduzimaju.

Način i pravci reagovanja preduzeća u osnovi zavise od karaktera sredine – u mirnoj sredini odlučivanje je taktičko ili adaptivno, u uznemirenoj najviše strategijsko (a može i taktičko), a u turbulentnoj jei strategijsko i taktičko. U uslovima tranzicije u sredini se zbivaju diskontinuelne promene, pa prilagođavanje mora da se odvija kroz odgovarajući kombinaciju stategijskih i inkrementalnih promena.Izbor tržišta je ključna strukturna odluka preduzeća jer se time implicitno definiše područje poslovne aktivnosti preduzeća. Razmatrajući budući tok događaja preduzeće može proaktivno da menja svoju tržišnu orjentaciju. Ono se orjentiše na tržišta i tržišne segmente koji su u ekspanziji i na kojima se ostvaruje natprosečna dobit. Promene u tržišnoj orjentaciji usko su povezane sa promenama u proizvodnom programu. Novi proizvodi treba da budu usklađeni sa zahtevima tržišta, kao i sa potencijalom preduzeća.

5

6. STRATEGIJSKA VIZIJA

Misija ili svrha daju identitet preduzeću. Misija treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzeća. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju preduzeća (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnost koje preduzeće obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude). Misija treba da bude nešto ostvarljivo s obzirom na potencijal preduzeća i stanje sredine. To je nešto što vredi raditi odnosno nešto što motiviše (efekti su veći ako zaposleni veruju u ono što rade). Dobro definisana misija usmerava strategijsko razmišljanje i odlučivanje, daje granice i okvir području poslovanja preduzeća i doprinosi koordinaciji celokupne aktivnosti preduzeća u prostoru i vremenu. Svrha misije treba da bude komunikacija preduzeća sa zaposlenima, dobavljačima, investitorima i potrošačima da bi se opredelili da li žele da sarađuju sa preduzećem.

Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje znanje o očekivanoj budućnosti. Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definisano misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se može uticati na budućnost preduzeća i da ona nije predodređena prošlošću. Vizija je definisanje budućnosti po slobodnom izboru preduzeća.

Vizija je slika kako preduzeće može da izgleda u budućnosti. Ona treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzeća i usklađenosti sa njegovom sredinom. To je angažovana slika budućnosti koja inspiriše menadžere i zaposlene na aktivnost, a svrha je da dovede do najpovoljnijih performansi preduzeća. Vizija nije samo krajnja tačka ka kojoj se teži već i smer razvoja koji treba slediti. Vizija mora biti usklađena sa kulturom kao bazičnom strukturom ključnih verovanja i vrednosti menadžera i zaposlenih.

Vizija je bitna da se usmeravaju promene. Stav o misiji obično opisuje suštinu organizacije u smislu aktivnosti koje treba obavljati da se obezbedi satisfakcija potrošača superiornom isporukom vrednosti. Potrebna su ozbiljna istraživanja budućnosti da bi se stvorila dobra vizija. Od posebnog je značaja da vizija bude povezana sa suštinom kompetentnosti preduzeća. Vrednosti, buduća sredina i stejkholderi (od kojih zavisi sudbina preduzeća) su bitni elementi za viziju. Sredina u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost je arena u kojoj treba ostvarivati viziju budućeg stanja. Vrednosti su bazična osnova za preduzimanje akcije, a stejkholderi oni koji bitno utiču na ishod preduzete akcije. [Veliki broj autora (i menadžera) smatra viziju neophodnim konceptom za strategijski menadžment. Jasno definisana strategijska vizija pomaže da se stvori pouzdanija osnova za donošenje strategijskih odluka.]

Strategijska vizija treba da ima sledeće karakteristike:- da bude orjentisana na budućnost- da identifikuje suštinu kompetentnosti preduzeća i kritične faktore uspeha- da ima kontraintuitivno sagledavanje- da uvažava prioritete stejjkholdera (tj. onih koji su zainteresovani za sudbinu preduzeća)- da stimuliše konzistentnu i integrativnu akciju menadžmenta preduzeća- da bude trajna, a ipak fleksibilna

U procesu promena vizija ima tri svrhe:- da razjašnjava glavni smer promena (ukazujući gde i kada preduzeće treba da stigne)- motiviše ljude da preduzmu akciju u pravom smeru (iako su prvi koraci veoma teški)- pomaže da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan način.Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i koordinira promenu transformacionog karaktera potrebne su strategije, planovi i budžeti. Da bi se ostvarila vizija (kao razumna i prihvatljiva slika budućnosti) potrebne su strategije kao logični načini da se stigne do željenog stanja. Planovi specifikuju i terminišu aktivnosti na sprovođenju strategija, a budžeti su planovi finansijski izraženi (što omogućava proveru racionalnosti odluka i preduzetih akcija).

Od značaja je da vizija bude imaginativna (da prenosi sliku budućnosti), da bude poželjna (tako da odgovara interesima većeg broja stejkholdera preduzeća), da bude izvodljiva (tj. da izražava realno ostvarljive ciljeve), da bude fokusirana (dovoljno jasna da omogućava usmeravanje u odlučivanju), da bude fleksibilna (dovoljno opšta da omogućava pojedinačnu

6

inicijativu i alternativno reagovanje u svetlu izmenjenih okolnosti) i da se može komunicirati (tj. objasniti u par minuta).

Stvaranje strategijske vizije je najbolji način unošenja svrhe u preduzeća. Stvaranje strategijske namere je šansa za menadžment da proširi definiciju svog poslovanja, da proširi granice grane i bitnije da izmeni način na koji se upravlja poslovanjem preduzeća. Strategijska namera kao elemenat strategijske vizije omogućava da se ustanove prioriteti i balansiraju različiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzeća. Strategijska namera izražava preovlađujuće vrednosti menadžmenta i zaposlenih u preduzeću.Preduzeću je potreban mentalni fokus na budućnost. Vizija daje prihvaćeni mentalni okvir, a on formu željene budućnosti. Strategijska namera je suština vizije i izražava osnovne aspiracije preduzeća. Ona omogućava proširenje postojećih granica aktivnosti preduzeća i dovoljno je ambiciozna da zahteva natprosečan napor da se ostvari, a dovoljno realna da fokusira na razvojne pravce aktivnosti obezbeđujući motivaciju pojedinaca i grupa u organizaciji. Strategijska namera daje osećaj smera i izazov je za preduzeće. Stratgeijska namera je proširenje internih izvora, sposobnosti i suštine kompetentnosti da bi se ostvarilo nešto što izgleda nemoguće u postojećoj situaciji (interno je fokusirana). Ona reflektuje ono što je preduzeće u stanju da uradi. Potrebno je identifikovati i strategijske namere konkurenata. Ona kreira osećaj hitnosti ili kvazi-krize uočavajući slabe signale u sredini koji ukazuju na potrebna poboljšanja umesto pojava kriza.

7. CILJEVI

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. Oni odražavaju aspiraciju preduzeća u budućnosti i korak su dalje u preciziranju svrhe (misije) osnivanja preduzeća – odgovaraju na pitanje koja su to područja (proizvodi, usluge) kojima preduzeće treba da se bavi. Jednom kada su formulisani ciljevi oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru alternativnih pravaca akcija i standard kontrole efikasnosti (pre nego što se akcija preduzme) i efektivnosti (da bi se znale posledice koje proizilaze iz donetih odluka i preduzetih akcija) poslovanja.

Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje određene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u opštim terminima, a zadaci tačno preciziran rezultat koji se mora ostvariti u određenom intervalu vremena. Ciljevi su bazično orjentisani na stanje ili situacije koje se žele ostvariti u smislu odnosa preduzeća i sredine, dok su zadaci dobrim delom orjentisani na interne aktivnosti u preduzeću (na bolje korišćenje raspoloživih izvora). Merljivost ciljeva je njihova značajna karakteristika. Međutim, to merenje je nekad relativno (dobar deo ciljeva se ne može uvek precizno meriti). Zadaci se kvantifikuju u apsolutnim ciframa i merljivi su. Može se zaključiti da je zadatak stav o cilju u kvantitativnom smislu.

Ciljevi su svojevrsna merila kojima se očekivanja obavljanja poslova izražavaju na pogodan merljiv način. Ciljevi su stavovi o rezultatima koje treba ostvariti. Oni na pogodan način opisuju:- uslove koji će postojati kada se željeni ishodi ostvare- vremenski period u kome će se ostvariti- izvore koje će preduzeće koristiti u ostvarenju željenih ishoda.Akos e oceni da se ciljevi ne ostvaruju pokušava se sa nekim korekcijama u poslovanju. Ako su korekcije nemoguće razmatra se napuštanje takvih poslovnih aktivnosti. Ako je ostvarenje ciljeva zadovoljavajuće onda treba ojačati podršku postojećim poslovnim područjima (izvanredno – nove strategijske opcije).

Formulisani ciljevi su orjentiri kojima se usmerava raznovrsna aktivnost u preduzećima. Ciljevi utiču direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja preduzeća. Menadžeri stalno koriguju aktivnosti preduzeća i usmeravaju je ka ostvarenju ciljeva. Zbog njihove uloge u procesu upravljanja i usmeravanju čitave aktivnosti preduzeća nije poželjno često preispitivanje i menjanje osnovnih ciljeva poslovanja preduzeća. Oni treba da se modifikuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeću i njegov položaj u sredini u kojoj radi.

Proces izbora ciljeva je traženje i određivanje šta je najbolje da se definiše kao stanje ili situacija u koju želi da dođe preduzeće u dogledno vreme. Potrebno je uvažavati zahtevesvih stejkholdera preduzeća. Polazna osnova je situaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji će delovati na ostvarenje nameravanih ciljeva. U procesu stvaranja ciljeva mora da postoji koordinacija svih glavnih aktera u preduzeću. Inicijalni ciljevi dolaze od top menadžmenta

7

preduzeća. Na osnovu analize mogućnosti i opasnosti, kao i sposobnosti i slabosti svaka organizaciona jedinica mora da sagleda svoj doprinos u ostvarenju ciljeva. Značajno je rangiranje ciljeva, ne samo većih organizacionih jedinica, već i svakog zaposlenog. [Zaposleni treba da veruju u ciljeve. Učešće zaposlenih u procesu formulisanja ciljeva doprinosi njihovoj racionalnosti i ostvarljivosti.]

Zbog postojanja većeg broja ciljeva neophodno ih je tako definisati da je moguća klasifikacija po prioritetu – mora postojati struktura ciljeva. Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva oni iniciraju redosled važnosti za organizaciju. To je značajno zbog ograničenosti izvora jer se svi ciljevi ne mogu simultano ostvariti i mora se ići na balans ili kompromis. Kompromis je supstitucija ostvarenja jednog cilja za drugi. Prioriteti se koriste da se donose odluke koje se tiču iznosa svakog cilja koji se zamenjuje ili supstituiše za druge. Koncizno, prioritet znači da je u datoj situaciji ostvarenje jednog cilja bitnije nego ostvarenje nekog drugog. Menadžment preduzeća mora da ustanovi prioritete ukoliko želi da alocira izvore na racionalan način. Zbog toga se pre odluke o alociranju izvora alternativni ciljevi moraju procenjivati i rangirati.

Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni i komplementarni. U preduzeću treba da postoji struktura ciljeva, vertikalno i horizontalno. Horizontalno – svaki cilj organizacionih jedinica u liniji mora biti konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji i da doprinosi onom na višem nivou organizacione strukture. Kada se ciljevi formulišu na različitim nivoima organizacione strukture tada ono što je cilj za jedan nivo organizovanja je sredstvo (način) ostvarenja cilja za viši oblik organizacije.

Racionalno formulisani ciljevi preduzeća imaju određene karakteristike. Pre svega, ciljevi treba da odražavaju svrhu postojanja preduzeća i preovlađujuće društvene vrednosti. Ciljevi izražavaju nameru da se ostvari određeno stanje ili da se dođe u određenu situaciju. Oni daju svrsishodnost akciji. Neophodno je da se ciljevi formulišu na način koji će stimulisati, a ne ograničavati alternativne načine njihovog ostvarenja. Oni su kriterijumi izbora strategijskih opcija i kontrole efikasnosti i efektivnosti različitih alternativa. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Ciljevi ne daju samo pravac akciji već omogućavaju motivaciju da se ona ostvari na način kao što je nameravano. Da bi motivisali i orjentisali na akciju ciljevi treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u njoj. Ciljevi moraju biti precizirani (da ne budu uopšteno formulisani), a poželjno je da budu i kvantifikovani (ako je to moguće).

Osnovni ciljevi poslovanja:Dobit – bez razvoja nema dobiti, a bez dobiti nema razvoja (Šumpeter). Ako ne postoji dobit kao motivacija niko nije stimulisan da ulaže napor (svoj rad i izvore). Prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj – nisu ciljevi za sebe, već načini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj).

Postoji mišljenje da je pri izboru dugoročnih ciljeva potrebno koristiti sledećih 7 kriterijuma:1. prihvatljivost – ciljeve koji su konzistentni sa očekivanjima i preferencijama onih koji su bitno zainteresovani za sudbinu preduzeća2. fleksibilnost – mogu se prilagoditi ukoliko se menja stanje u sredini3. merljivost – šta je to što se želi ostvariti u određenom vremenu4. motivisanost – za sve zaposlene u preduzeću, da budu izazov ali da su ostvarljivi5. usklađenost – sa stavovima o svrsi ili misiji preduzeća6. razumljivost – što treba da se ostvari7. ostvarljivost – uz odgovarajući napor preduzeća.

8. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE

Pojam strategija pozajmljen je iz vojne nauke i veštine, koreni reči su u grčkom jeziku: strategos znači general, stratos armija, agein znači voditi. Koreni taktike: taktikos znači spremnost za postrojavanje, takto naređivanja. Tako u vojnom značenju strategija odlučuje šta treba da se uradi, a taktika govori o pojedinačnim ciljevima koji treba da se ostvare. Strategija je primena odabranih načina ostvarenja ciljeva u okolnostima koje se menjaju. Taktika treba da obezbedi uspeh u datim konkretnim okolnostima.

Razne definicije strategije: ostvarenje bazičnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi; način kreiranja toka odluka i akcija; plansko svesno usmeravana akcija preduzeća; smišljeno suočavanje sa konkurentima, racionalno suočavanje preduzeća sa sredinom; način na koji menadžment vidi sebe u svetu oko sebe.

8

Polazeći od korena u vojnoj nauci i veštini najbolje je poslovnu strategiju definisati kao način(i) ostvarivanja ciljeva. Svaki cilj zahteva način (strategiju) da se ostvari. Ciljevi za koje nismo u stanju da stvorimo načine (strategije) za njihovo ostvarivanje nisu realni. Svaki novi cilj zahteva da se definiše strategija ili da se preispita postojeća strategija.

Strategija je racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj radi. Polazeći od ciljeva ona omogućava da se izaberu najbolji mogući načini reagovanja u datoj situaciji, na osnovu ocene dosadašnjeg razvoja i predviđanja budućeg toka događaja. Strategija je potrebna kada preduzeće ima nameru da nešto menja u svojoj aktivnosti, ili način na koji obavlja svoju aktivnost. Strategije se formulišu prema potrebi za ostvarenje određenog cilja.

Strategija kao osnovni način ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima se reguliše odnos preduzeća sa sredinom: određuje područje poslovne aktivnosti, alociraju izvori na segmente poslovne aktivnosti, definiše i koristi prednost i kompetentnosti – zadovoljenje potreba građana kao potrošača, privrede i društva u proizvodima i uslčugama uz ostvarenje dobiti. Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Njima se vrši razrada i prilagođavanje strategisjkih odluka koje se donose pre otpočinjanja poslovne aktivnosti.

Svrha. Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orjentisana je na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini. Strategija se odnosi samo na one odluke o izboru poslovnog područja i alokacije izvora koje imaju bitan i trajan uticaj na rentabilitet preduzeća.

Određivanje poslovnog područja je ključno pitanje u procesu formulisanja strategije. Može se slobodno reći da ta odluka opredeljuje sudbinu preduzeća u celini. Naći poslovna područja koja obezbeđuju korišćenje potencijala preduzeća nije jednostavno. Poslovno područje je određeno, pre svega, kategorijom kupaca čije potrebe preduzeće namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću. U privredi se poslovno područje definiše polazeći od tražnje ili ponude.- polazeći od tražnje poslovno područje je određeno tržištem čije se potrebe zadovoljavaju; bitno je znati primarnu kategoriju kupaca- polazeći od ponude poslovno područje je određeno proizvodima i uslugama u proizvodnom programu preduzeća (ako su proizvodi višefunkcionalni oni zadovoljavaju veći broj potreba kupaca)Da bi se definisala poslovna područja bitno je govoriti uvek o odnosu proizvod-tržište. Preduzeće mora nastojati da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtevima kupaca (tržište). Pri izboru poslovnog područja menadžment bi trebalo da obrati pažnju na sredinu grane (u turbulentnoj uže, a u stabilnim granama šire ga definisati), treba da budu pažljivi u definisanju i povremeno treba da revidiraju stavove o poslovnom području.

Alokacija izvora – s obzirom da su izvori preduzeća ograničeni i zbog nemogućnosti da se jednom alocirani ponovo koriste bitno je da se simultano vrše izbor poslovnog područja i alokacija izvora. Neophodno je odabrati strategijski pravac alokacije: kom poslovnom području dati prioritet u zadovoljavanju njegovih identifikovanih potreba (osnovni kriterijum za ustanovljavanje prioriteta je konkurentska prednost).

Konkurentska prednost je određena potencijalom preduzeća odnosno njegovom kompetentnošću da bolje od drugih učesnika u privrednom poslovanju zadovoljava određeno poslovno područje. Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzeća da na odgovarajući način koncentriše izvore i obezbedi njihovu kombinaciju i način upotrebe.

Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu tj. poslovnom području. Konkurentska situacija postoji kad god dva ili više preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzeća neće biti u stanju da ostvare cilj.

Strategijska pozicija je određena mestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, učešćem na tržištu... Preduzeće mora imati strategiju odnosa sa svim učesnicima u privrednom poslovanju. Može odabrati strategiju prilagođavanja sredini, može biti inicijator raznih oblika saradnje sa ostalim učesnicima, može odabrati strategiju prihvatanja konfliktnih situacija i konfrontiranja sa drugim učesnicima.

9

+U literaturi je prihvaćen stav da strategija treba da omogućava preduzeću da zauzme i održava određenu poziciju na tržištu. Za racionalnost strategije od posebnog je značaja da menadžment preduzeća identifkuje pokretačke snage promena u sredini i kritične faktore uspeha u određenoj grani.- Pokretačke snage tekuću strukturu grane pomeraju ka novoj strukturi odnosno njiohovoj konkurentskoj situaciji što ima uticaj na strategijske izbore. Pokretači nisu samo faktori koji deluju u sredini i dobrim delom su van kontrole preduzeća, već i vrednosti i shvatanja menadžmenta preduzeća. Postoji veći broj tih pokretačkih snaga koje prouzrokuju evolutivne promene u grani: promene u dugoročnoj stopi rasta grane, promene u strukturi kupaca, inovacija proizvoda ili procesa, marketing inovacija, ulazak ili izlazak značajnih preduzeća iz grane, uticaj promena u ekonomskoj politici i državnoj regulativi...- Kritični faktori uspeha se najbolje mogu definisati u smislu suštine kompetentnosti preduzeća za obavljanje poslovne aktivnosti u određenim delatnostima: izvor i sposobnosti (faktori proizvodnje) koji su neophodni da bi preduzeće u jednoj grani moglo da obezbedi kontinuelan uspeh u poslovanju. Kritični faktori uspeha variraju po delatnostima i svako preduzeće mora za sebe da ih definiše. Analiza sposobnosti i slabosti može da pomogne u njihovom definisanju. Kritični faktori uspeha moraju da se unapređuju da se obezbedi uspešnost strategije. Sredina određuje koji su kritični faktori uspeha. U nacionalnim granama su jedni, a u globalnim drugi faktori uspeha. Mora da se ustanovi karakter grane i da se prouče kritični faktori.

Menadžment treba da poveže 5 faktora u formulisanju strategije: usmeravanje, fokus proizvod/tržište, izvore, operacionalnu sposobnost i organizacionu kulturu. Prva dva elementa su bitna za pozicioniranje, a ostala tri za sposobnost sprovođenja. Polazna pretpostavka je da strategija nije samo pozicioniranje ili sprovođenje, već i jedno i drugo. U integraciji postojećih elemenata postoje 3 faze:1. povezati ono što je bitno u okviru pet grupa elemenata2. povezati grupe elemenata3. ići na eksterno povezivanje između preduzeća i strategija.U promenljivoj sredini teško je definisati sve alternativne strategijske pravce akcija za duži vremenski period.

9. KONKURENTSKA PREDNOST

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata, a to su:1. učesnici – preduzeća koja međusobno konkurišu (uključuje sve učesnike u poslovanju – potrošače, investitore, distributere, dobavljače, proizvođače supstituta, komplementarna preduzeća)2. dodajna vrednost – neto pluseva i minuseva koji svaki učesnik donosi konkurenciji (da bi se izmerila prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od njih, a zatim da se proceni koliko bi se ona smanjila ako se eliminiše to preduzeće)3. pravila – koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili nepisana)4. taktike – manevri preduzeća u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku prednost. Četiri tipa taktika su: predupređenje, napad, dekuražiranje i reagovanje. Pravi se razlika između ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog karaktera, preduzeće ne čeka da se nešto desi već preuzima inicijativu i kontrolu konkurentske situacije (predupređenje i napad). Defanzivne – štiti status quo ili preduzeće reaguje na događaje koji su se odigrali (dekuražiranje i reagivanje).5. širina – granice konkurencije.

S obzirom na karakter turbulentnosti postoje 4 različite konkurentske sredine: ekvilibrij, fluktuirajući ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij. Svaka od njih 4 zahteva različite strategije da se u njima ostvari poslovni uspeh.- U ekvilibriju sredina se karakteriše dugim procesima sa ili bez kompetentnosti na razarajuću turbulenciju. Tome doprinosi regulativa države i patentna zaštita. U sredini ekvilibrija lider stiče dobit ograničavanjem konkurenata i tako stvara uslove za monopolsku dobit.- U fluktuirajućem ekvilibriju sredina se karakteriše brzom turbulencijom zasnovanom na čestim jačanjem kompetitivnosti. Sredina omogućava liderima u grani da održe superiornost ili liderstvo stičući nove kompetentnosti povrh postojećih. Svi učesnici nastoje da to sustignu, a lideri ojačani idu na nova tržišta. U sredinama sa fluktuirajućim ekvilibrijem dominantna preduzeća koriste suštinu kompetentnosti da ostvare dobit.

10

- U prekinutom ekvilibriju sredina se karakteriše kratkim periodima zasnovanim na diskontinuelnim promenama ili revolucionarnim uništenjem kompetitivnosti. Ti dinamički periodi su praćeni sa dužim periodima konvergencije i veće stabilnosti. Ova sredina preovlađuje u granama gde su radikalne tehnološke promene praćene nastajanjem novih dizajna. U prekinutom ekvilibriju dominantno preduzeće ostvaruje dobit od prednosti prvog ko preduzima akciju i formuliše pravila pozicionirajući sebe u središte revolucije.- Neekvilibrij je najveći izazov koji se karakteriše čestim diskontinuelnim disrupcijama. Uspešan lider u ovim granama stalno kreira novu kompetentnost da zameni onu koja je zastarela (inovacija). Tako stiče prednost, a ostali ulažu veće napore da bi ga dostigli.

Izvori trajne konkurentske prednosti mogu da budu: veličina na ciljnom tržištu, superioran pristup izvorima ili potrošačima i restrikcije na opcije konkurenata.

Nije komplikovano definisati konkurentsku prednost – svako preduzeće koje uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tržištu uz natprosečnu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuđača ostvaruje konkurentsku prednost. Posedovanje adekvatnih izvora i sposobnosti omogućava stvaranje diferentne prednosti kod proizvoda i usluga preduzeća u odnosu na konkurenciju. Razlika može biti u bitnima atributima proizvoda ili usluga ili u načinu njihove isporuke kupcima. Prednsoti su trajne u meri u kojoj se ne mogu jednostavno imitirati. Ne treba zaboraviti da je raditi nešto različito mnogo teže nego misliti da se nešto različito radi. Izvori i sposobnost se moraju stalno podešavati da bi se odgovorilo na izazove sredine.

Konkurentska prednost je dinamičan koncept koji zahteva da preduzeće stalno inovira i poboljšava svoju tržišnu poziciju. Za osnovu konkurentske prednosti preduzeće treba da izabere ono u čemu je dobro, a ne nešto u čemu bi želelo da bude. Konkurentska prednost je izražena u strategijskoj poziciji koju preduzeće ima u svojoj grani, procesima koje koristi ili fizičkoj aktivi koju poseduje.

Postoje dva tipa konkurentske prednosti:- poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama; često se izvodi iz vlasništva ili pristupa bazičnim izvorima; govori o poslovnim uspesima preduzeća u prošlosti; bez nje kinetička bi teško realizovala svoj puni potencijal- kinetička – akciono orjentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše efektivnije i efikasnije od drugih u grani; zasniva se na znanju, iskustvu i kompetentnosti; čine je 4 sposobnosti preduzeća: preduzetnička, tehnička, organizaciona i menadžerska; njen nedostatak ugrožava buduću pozicionu prednostPoziciona i kinetička prednost se uzajamno podržavaju (P rađa K, K jača P).

Postupak ustanovljavanja konkurentske prednosti – etape:1. identifikovati ključne faktore uspeha u grani (da bi se koncentrisali izvori na poslovno područje gde preduzeće vidi mogućnost da ostvari relativno trajnu konkurentsku prednost)2. eksploatišu se područja u kojima preduzeće ima relativnu superiornost3. pokušava se sa menjanjem kritičnih faktora uspeha 4. mogu se nalaziti nova tržišta ili razvijati novi proizvodiSvrha je uvek da se održi konkurentska situacija pri kojoj preduzeće ina relativno trajnu prednost.

Redosled poteza za ostvarivanje određene konkurentske prednosti:1. preduzeće treba da stvori jedinstvenu konkurentsku poziciju2. sve aktivnosti treba da budu prilagođene strategiji3. jasno balansiranje i izbor u odnosu nakonkurenciju4. konkurentska prednost proističe iz usklađenosti aktivnosti5. održivost konkurentske prednosti je rezultat prednosti seta aktivnosti6. operativna aktivnost je data.Postoji opasnost od zahteva za stalnom operativnom efektivnošću – može da pogorša strategijsku poziciju. Jednom osvojena strategijska pozicija treba da se produbljuje.

Dinamika konkurencije navodi veliki broj preduzeća da razmisle da li da ostanu u grani ili da je napuste. Strategijsko pozicioniranje znači obavljanje aktivnosti različito od konkurenata ili obavljanje slične aktivnosti, ali na drugi način. Suština je da se bude različit. Postoji 6 principa strategijskog pozicioniranja:1. početi sa pravim ciljem – superiornim dugoročnim prinosom na investirani kapital2. strategija treba da omogući ponudu vrednosti ili set koristi različit od ponude konkurencije

11

3. strategija treba da se reflektuje u distinktivnom lancu vrednosti, da se ustanovi održiva konkurentska prednost4. jake strategije uključuju balansiranje – preduzeće mora da napusti neke proizvode, usluge i aktivnosti u cilju da bude jedinstveno5. usklađenost svihe elemenata sa kojima preduzeće raspolaže – strategija uključuje pravljenje izbora aktivnosti u celom lancu vrednosti6. strategija uključuje kontinuitet usmeravanja, mora se definisati jedinstvena ponuda vrednosti.

10. PROCES STVARANJA STRATEGIJE

Kao način ostvarenja ciljeva strategija je svesna i promišljena aktivnost. To je svesno vođen proces. Pre preduzimanja poslovne akcije moraju se dati odgovori od strane menadžmenta na neka ključna pitanja:1. kako da se pozicionira preduzeće da koristi prednosti tržišnih mogućnosti pre nego što bude ugrožena njegova egzistencija pod dejstvom nepoznatih faktora poslovne sredine?2. kako da se u okviru preduzeća stvara sposobnost neophodna za superiorno pozicioniranje na tržištu i da se održava u vremenu?3. kako definisati i permanentno unapređivati vezu između strategijskih ciljeva i svakodnevne poslovne aktivnosti preduzeća?

Postoje tri načina stvaranja strategije:1. preduzetnički – kod njega je karakteristično nastojanje da se nađu ili stvore nove mogućnosti za rast preduzeća (mogućnosti za rast su primarni, a problemi u poslovanju sekundarni kao podsticaj za donošenje strategijskih odluka; prihvata se rizik, sklonost centralizaciji odlučivanja)2. adaptivni – posmatra proces odlučivanja o strategiji kao reflex podele moći velike koalicije u i izvan preduzeća; pristup je pre reaktivan nego proaktivan i do strategije se dolazi inkrementalno serijom odluka (bitan je za preduzeće koje radi u kompleksnoj i dinamičkoj sredini)3. planski – bitnu ulogu u stvaranju strategije igraju analitičari – akcenat je na sistematskoj analizi troškova i efekata za predložene pravce akcija (odgovara preduzeću koje radi u stabilnoj sredini)

Preduzeće kojim se dobro upravlja ne vrši promene u strategiji u jednom dahu formalizovanim sistemom planiranja, već putem logičkog inkrementalizma. Najefektivnije strategije glavnih preduzeća nastaju korak po korak u iterativnom procesu u kome preduzeće isprobava budućnost, eksperimentiše i uči od serije parcijalnih (inkrementalnih) obaveza, a ne globalnim formulisanjem ukupne strategije. Logički inkrementalizam je objašnjenje procesa donošenja strategijskih odluka prema kome strategije nastaju u iterativnom, korak po korak, procesu, a ne putem globalnog formulisanja strategije.

Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako dinamična da nije poželjno imati fiksni cilj. Akcentira se strategijska fleksibilnost – brzo reagovanje i korišćenje mogućnosti koje se pojave (u tom smislu je blisko logičkom inkrementalizmu). Strategijski oportunizam je sposobnost preduzeća da bude usmereno na dugoročne ciljeve, a istovremeno fleksibilno da rešava svakodnevne probleme i uočava nove mogućnosti.

Pravi se razlika između četiri stila stvaranja strategije – matrica čije su dimenzije – ciljna orjentacija (šta) i orjentacija procesa (kako):1. racionalno planiranje – je adekvatan stil kada su ciljna orjentacija i orjentacija procesa jaki (CO i OP ). Stvaraju se strategije za realizovanje ostvarljivih ciljeva. proces je koncentrisan i sistematičan i ide se redosledom strategija struktura sistemi. Pretpostavlja se da ljudi rade na struktuiran i racionalan način.2. planiranje kao proces usmerenog učenja – odgovara kada je CO, a OP. Taj stil daje zajedničku sliku o realnosti, zajednički jezik komuniciranja i zasnovan je i povezan sa upravljanjem ljudskim resursima. Razvoj strategije i razvoj menadžmenta tada idu ruku pod ruku.3. logički inkrementalizam – odgovara kada je CO, a OP. Radi se etapno i svaka naredna etapa se zasniva na prethodnoj: struktura sledi strategiju, ali i struktura ima uticaj na strategiju. Uvažava se ponašanje ljudi i politički procesi u preduzeću.

12

1 2

3 4

jaka slaba

jaka

slaba

ŠTA CO

KAKO

OP

4. nastajanje strategije tokom aktivnosti – slabi i CO i OP (). Nije moguće stvoriti jasnu perspektivu budućnosti u nepredvidivoj sredini i zato je poželjno da se reaguje na fleksibilan, oportunistički način u zavisnosti od konkretnog slučaja. Ovaj stil se preporučuje u uslovima izraženog diskontinuiteta.

Dilema je da li početi sa analizom grane i stvarati organizaciju koja odgovara sredini ili poći sa analizom suštine kompetentnosti preduzeća i ići na proširenje odnosa (leverage) sa sredinom dva pristupa koja opisuju ključne inpute strategijske akcije preduzeća:1. strategija se stvara polazeći od eksterne sredine – polazi se od 3 pretpostavke: I – eksterna sredina (posebno u granama sa izraženom konkurencijom)daje okvire mogućnostima i ograničenjima koji determinišu strategiju koja za rezultat ima natprosečnu rentabilnost.II – najveći broj preduzeća koja konkurišu u grani imaju slične strategijske izvore i slične strategije.III – izvori koje koriste su mobilni u preudzeću, a razlike u izvorima su kratkog veka.[Preduzeće treba svoje mogućnosti i izvore da usklađuje sa sredinom.]2. stvaranje strategije se primarno zasniva na izvorima (i sposobnostima – interni) – pretpostavlja se da sva preduzeća u istoj grani nemaju iste izvore i da oni nisu veoma mobilni u preduzeću. Uz to jedan izvor pojedinačno ne može da omogućava trajnu konkurentsku prednost. Sposobnost = kapacitet seta izvora da integrisani obave ciljnu aktivnost. Izabrana strategija treba da omogućava da preduzeće na najbolji način koristi suštinu kompetentnosti relativno prema mogućnostima u eksternoj sredini.

11. HIJERARHIJA STRATEGIJA

Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju hijerarhiju međupovezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću. Tri glavna nivoa strategija u najvećem broju preduzeća sa širim proizvodnim programom su:1) strategija preduzeća2) strategija za pojedine poslove (SPJ)3) funkcionalne strategijePonekad se govori i o četiri nivoa strategije u preduzeću – prvi nivo je društvena strategija, a zatim slede za preduzeće, poslove i poslovne funkcije. Društvena strategija ima u fokusu načine na koje preduzeće namerava da izađe u susret zahtevima društva. Ova strategija pomaže da se preduzeće integriše u društvenu sredinu. Potrebna je preduzećima koja imaju brojne i kompleksne odnose sa pojedinim društvenim institucijama. Takođe, tu je i interorganizaciona strategija – bavi se odnosom preduzeća sa organizacijama van njega.

1) Četiri ključna pitanja na koja treba da odgovori strategija preduzeća su:- koja su područja poslovanja u kojima je preduzeće i u kojima treba da bude?- koji deo ukupnih izvora treba alocirati na odabrana poslovna područja?- kako na njima stvoriti diferentnu prednost?- kako obezbediti sinergiju u aktivnostima na područjima poslovanja preduzeća?Na nivou preduzeća potrebno je naći željeni portfolio poslova koji omogućavaju da se maksimizuje prinos na vlasništvo. U analizi se traži najpovoljnija kombinacija pojedinih poslova kojima se bavi preduzeće. Strategijska analiza može da ukaže da neke poslove treba podržati, neke restruktuirati, a nerentabilne napustiti ili ići na dezinvestiranje. Strategija preduzeća ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje, već i koheziju preduzeća. To nije jednostavno u većim i kompleksnim preduzećima. Uvek postoji opasnost da strategija preduzeća postane prosti zbir strategija SPJ. To može biti slučaj i sa funkcionalnim strategijama kada jedna ima izražen primat u odnosu na ostale. Nepostojanje kohezije je opasno kada stanje sredine nije povoljno za preduzeće u većem broju poslovnih područja. Nedostatak kohezije onemogućava efikasno korišćenje ograničenih izvora i brzo reagovanje preduzeća na opasnosti i izazove sredine. Kada se na nivou preduzeća insistira na koheziji ograničava se mogućnost da pojedini poslovi ili funkcije opredeljuju strategiju preduzeća. Stvarajući koheziju strategija preduzeća ustanovljava prioritet poslova (SPJ) u portfoliu. Kohezija zahteva da se međusobno usklađuju poslovne aktivnosti pojedinih SPJ. [Uvek se nastoji da se SPJ identifikuje sa poslovima koje obavlja preduzeće.]

2) Strategije SPJ orjentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa sa tržišnim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Neophodno je obezbediti diferenciranost programa i konkurentsku prednost i prilagođavati strategiju u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda u proizvodnom programu. Potrebno je odabrati način kako da se koristi diferentna prednost da se preduzeće preko SPJ uspešno suoči sa konkurencijom na

13

odabranim ciljnim tržištima. Traže se tržišta u rastu gde se može ostvariti povoljno tržišno učešće i prinos. Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima koji imaju statuts centra dobiti (kao što je to slučaj sa SPJ) može se odvijati primenom 4 pristupa:1. odozdo naviše – inicijativa je na podsistemima koji rade po unapred usvojenoj metodologiji u preduzeću i šalju svoje formulisane strategije na razmatranje i usvajanje. Prednost pristupa je u slobodi ispoljavanja inicijative i principa da svaki podsistem najbolje poznaje svoju strategijsku poziciju – postojeću i željenu. Slabost je u odsustvu koherentnosti, jedinstva i konzistentnosti.2. odozgo naniže – jedinstvena i koherentna strategija se dezintegriše u strategije za podsisteme. Slabost je što se mogu prevideti neke bitne osobenosti pojedinih poslovnih područja i potencijala podsistema.3. integrativni ili pristup pregovaranja – koriste se oba prethodna pristupa i dobijena strategija je rezultat neke vrste dogovora.4. kvazi autonomni – strategija se formuliše na nivou preduzeća i na nivou podsistema. Na nivou preduzeća se to kontinuelno odvija sa akcentom na upravljanju portfoliom preduzeća.

3) Funkcionalne strategije se definišu za pojedine poslovne funkcije (marketing, proizvodnja, finansije i dr.) i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija. Konkurentska pozicija na tržištu se može ostvariti efikasno izborom adekvatnih strategija za posebne poslovne funkcije.

12. STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SPJ)

Za preduzeće kao poslovni sistem postavlja se pitanje definisanja različitih pravaca i stopa rasta za pojedine podsisteme kada je to racionalno. Podsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se strategijskim poslovnim jedinicama (SPJ). Literatura sugeriše da se delatnost SPJ usmeri na zadovoljavanje potreba određenih tržišnih segmenata, kao posebnih strategijskih poslovnih područja. [Radi jasnoće treba naglasiti da je strategijsko poslovno područje deo ili segment sredine ka kome je usmerena poslovna aktivnost preduzeća, a SPJ je organizaciona jedinica koja je zadužena za jedno ili više strategijskih područja.] Potrebno je omogućiti alokaciju izvora na SPJ, da se podrže odabrani strategijski pravci rasta i razvoja.

Jedan od problema je kako doći do precizne definicije SPJ kao podsistema. Potrebno je precizno definisati granice tržišta čije se potrebe zadovoljavaju, glavne konkurente sa kojima se suočavaju, kao i konkurentsku poziciju na tržištu. SPJ proizvodi i prodaje određenu grupu proizvoda i usluga identifikovanoj grupi kupaca u konkurenciji sa datom grupom konkurenata.

Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagođenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali konzistentnu sa opštim potencijalom i potrebama preduzeća. SPJ mora biti orjentisana na eksterno tržište, a ne na internu razmenu u preduzeću. Pri formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Od toga u mnogome zavisi kako će se suočiti sa konkurentskom situacijom u grani, kao i nastajućim mogućnostima i opasnostima.

PIMS program Instituta za strategijsko planiranje stvoren je sa ciljem da se doprinese poboljšanju kvaliteta strategija SPJ. Osnova je izvanredna banka sveobuhvatnih podataka za nekoliko hiljada SPJ za period od pet godina. Podaci reflektuju iskustvo u strategijskom planiranju SPJ iz različitih delatnosti, koje se suočavaju sa različitim situacijama s obzirom na konkurenciju u svojim područjima aktivnosti.

PIMS program je empirički model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih promenljivih (kao učešće na tržištu, kvalitet proizvoda i sl.) i situacione promenljive (kao rast tržišta, faza u razvoju grane i sl.) sa rentabilitetom i tokom finansijskih sredstava. Svrha programa je da pomogne preduzeću da od mnoštva strategija izabere onu koja je najpovoljnija za pojedinu SPJ u skladu sa tržišnim uslovima u kojima posluje. Program omogućava da se stvori zajednička baza različitih poslovnih iskustava, interpretira iskustvo, istraže osnovni principi strategija i da se ti principi primene na pojedinačne SPJ.

SPJ kao jedinica posmatranja i analize definiše se u smislu proizvoda, kupaca, tržišta i konkurencije. To je najmanja poslovna jedinica (organizacioni deo preduzeća) za koji je racionalno da se formuliše strategija. Pri definisanju SPJ mora se voditi računa o njihovoj aktivnosti na proizvod-tržištima. Tri kriterijuma pomažu da se to definiše: tehničke

14

sposobnosti, sličnost potreba potrošača i sličnost u načinu ponašanja potrošača na ciljnim tržištima.

Primena koncepta PIMS normalno počinje deskripcijom procesa analize SPJ. Taj proces uključuje 3 faze:1. definisanje SPJ koju treba analizirati [ovde je jako bitno da se jasno odrede granice tržišta koje SPJ podmiruje, ko su glavni konkurenti i kakvu poziciju imaju na tržištu]2. određivanje nekih osnovnih strategijskih karakteristika [procena ili revizija pozicije SPJ u grani]3. istraživanje i procena strategija koje SPJ može primenjivati u nekoliko sledećih godina [na osnovu projekcija razvoja delatnosti i uslova poslovanja vrši se procena dobrih i loših strana koje bi omogućile ostvarenje ciljeva poslovanja]

+ Uspešna analiza SPJ treba da rezultira u: jasnoj i preciznoj definiciji poslovanja, tržišta i konkurenata; razumevanju postojeće strategijske situacije uključujući odnos sa konkurentima; programu koji omogućava da SPJ iskoristi strategijsku poziciju u doglednoj budućnosti; specifikacije strategije koju dugoročno treba primenjivati da bi se poboljšala strategijska pozicija; identifikovanje taktike koja je potrebna za uspešnu primenu strategije.

Jedan od zaključaka na koji su ukazala istraživanja, na osnovu banke podataka PIMS programa, je da je SPJ sa većim tržišnim učešćem rentabilnija je od one sa manjim (čak i ako je manja). Sugeriše se da se jačanje tržišne pozicije može ostvariti na dva načina: da se postane veliki i da se izvrši segmentacija tržišta. Segmentacija znači da se odabere deo ukupnog tržišnog potencijala i da se sav potencijal SPJ usmeri na taj segment. PIMS program doprinosi da se ocenjuje svrsishodnost strategijskih planova pojedinih SPJ. Pomaže da se oceni da li strategsijski plan daje odgovore na suštinska pitanja poslovanja: da li doprinosi poboljšanju strategijske pozicije i koje strukturne promene doprinose izmeni strategijske pozicije. Istovremeno doprinosi da se provere projekcije promena u produktivnosti i rentabilnosti.

13. STVARANJE STRATEGIJA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEĆIMA

Sa pojavom diversifikovanih preduzeća javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo jednostavno naći dobro rešenje. Kada postoji više poslovnih jedinica (centara dobiti, centara investicija, SPJ) na nivou preduzeća (uprave, centra) treba odlučiti kako da se obavlja alokacija izvora (fizičkih, finansijskih i kadrovskih). U uskoj vezi sa ovim je i pitanje koji stepen samostalnosti treba da imaju pojedine poslovne jedinice u donošenju strategijskih i operativnih odluka. Potrebno je prilagoditi sve menadžment sisteme (planiranja, kontrole, nagrađivanja, informisanja) tako da se omogući ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća. Pojava većeg broja diversifikovanih preduzeća imala je za posledicu stvaranje divizione strukture koja je (postepeno, ali dosledno) zamenjivala dotle preovlađujuću funkcionalnu strukturu. Istovremeno se akcentira potreba prelaženja sa centralizovanog na decentralizovani sistem upravljanja preduzećem.

Ispostavilo se da diviziona preduzeća moraju zadržati na nivou uprave preduzeća jedan broj odluka (koji odražava holistički koncept), pre svega odluke o kompoziciji portfolia poslovnih jedinica preduzeća. Na nivou preduzeća se, u najvećem broju slučajeva, donose odluke o kapitalnim investicijama, spajanjima, pripajanjima, zajedničkim ulaganjima i sl. Alokacija osnovnih izvora preduzeća se više nego izuzetno spušta sa nivoa preduzeća na nivo poslovnih jedinica. Nije veliki broj preduzeća koja ne učestvuju vrlo aktivno u formulisanju strategije svojih poslovnih jedinica. Nezavisno od stepena decentralizacije odluka na poslovne jedinice, uprava mora da kontroliše rezultate poslovne aktivnosti preduzeća. na kraju, ali ne najmanje, važna je i koordinacija poslovnih jedinica – obezbeđenje kohezije preduzeća i održavanje smera rasta i razvoja. Glavni aspekt koordinacije poslovnih jedinica rezultat je podele odgovornosti na poslovnu (koju imaju menadžeri PJ) od strategijske odgovornosti (koja ostaje na nivou menadžmenta preduzeća).

Prednosti divizione forme preduzeća:- ograničena racionalnost, pošto je menadžment ograničen kognitivnim, informacionim i kapacitetima odlučivanja. Zbog toga top menadžeri ne treba da budu odgovorni za sve poslovne odluke i akcije u kompleksnim preduzećima. Mora se tražiti adekvatan stepen decentralizacije odlučivanja.- odluke koje se donose na nivou PJ su one sa velikom frekvencijom. Zbog toga je potrebno operativne odluke razdvojiti od nefrekventnih strategijskih odluka.

15

- minimiziranje potrebe za koordinacijom i komuniciranjem. U funkcionalnom preduzeću sve odluke moraju ići od top menadžmenta da se izbalansiraju stanovišta poslovnih funkcija. U divizionom preduzeću kad god nema potrebe za koordinacijom među PJ odluke može donosti menadžment pojedinih PJ. To umnogome smanjuje pritisak na top menadžment preduzeća.- proces kretanja od lokalnog ka globalnom preduzeću. Proces globalizacije otežava proces odlučivanja u kome PJ imaju odlučujuće uticaje na donete odluke. Glavne strategijske odluke donose se u upravi preduzeća i celina ima primat nad delovima.

Ne treba prevideti ni uočene slabosti divizione organizacije. Decentralizacija odlučivanja je ograničena. Menadžei PJ imaju samostalnost u okviru definisanih ciljeva od strane uprave preduzeća. Najveći stepen samostalnosti imaju one PJ čijim je rezultatima poslovanja zadovoljna uprava preduzeća. Drugo ograničenjeje standardizacija menadžmenta PJ. Naime, u početku je izražena individualnost, a zatim se postepeno stvari i odnosi standardizuju. Ocena je da diviziona forma najboplje funkcioniše kada su PJ razdvojene jedna od druge, odnosno nema većeg stepena povezanosti.

Očigledno je da postoji i neki odnos između stepena diversifikacije i uloge uprave. Pretpostavlja se da će sa povećanjem diversifikacije uprava preduzeća da:1. bude manje uključena u strategijsko planiranje na nivou SPJ2. se oslanja više na finansijske kriterijume u oceni svojih SPJ3. će biti manje uključena u izbor ključnih menadžera u SPJ4. će organizovati manje rotacija personala između PJ5. će koristiti više finansijskih orjentisanih menadžera za menadžere SPJ6. će koristiti manje instrumenata da koordinira SPJ7. će davati manje centralizovanih usluga kao podrška SPJ.

Uprava (odnosno centar preduzeća) treba da ostvaruje tri zadatka ukoliko želi da bude najbolji vlasnik konstitutivnih poslovnih jedinica.1. obezbediti liderstvo preduzeća i portfolia tj. definisanje vizije preduzeća, stvaranje dodajnih vrednosti preoblikovanjem portfolia i stvaranje zajedničkih vrednosti.2. unapređenje rezultata SPJ postavljanjem ambicioznih ali realnih ciljeva za svaku od njih i pažljivim praćenjem njihovih rezultata.3. ostvarenje proširenja izvora preduzeća stvaranjem ekonomskog potencijala koji je iznad onoga koji bi se dobio ukoliko bi SPJ bila samostalna preduzeća.

Ključno pitanje u diversifikovanom preduzeću je da li uprava u procesu stvaranja strategije sa SPJ doprinosi stvaranju vrednosti (prinosu na aktivu preduzeća). Ukoliko nezavisne SPJ mogu bez uprave preduzeća da uspostave veze koje doprinose stvaranju vrednosti, onda nema potrebe za ulogom koju ima uprava. Stvaranje strategije je najbolji način da uprava preduzeća doprinese stvaranju vrednosti u SPJ, pošto je ona sama ne stvara.

Autori sugerišu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos između preduzeća i njegovih PJ. Suština je u stvaranju posebne vrste usklađenosti između karakteristika preduzeća (roditelja) i karakteristika njegovih SPJ. Bitne karakteristike preduzeća određene su odlukama o nivoima menadžmenta preduzeća, kompozicijom i izborom ljudi koji će raditi kao profesionalni stručnjaci u upravi preduzeća, izborom sistema planiranja i kontrole i sl. Govori se o pet grupa karakteristika preduzeća:1. mentalne mape uprave preduzeća (roditelja) predstavljaju pravila i mentalne modele koji pomažu da se interpretiraju i sintetizuju informacije. Ta pravila i modeli se nazivaju mentalne mape i rezultiraju iz iskustva samog menadžmenta, kao i onih nastalih van preduzeća. Deluju kao predubeđenja i predispozicije. Oni oblikuju percepcije preduzeća o mogućnostima poslovanja.2. strukture, sistemi i procesi su mehanizmi koje preduzeće kao roditelj koristi da se stvara vrednost3. funkcije, centralne usluge i izvori se zasnivaju na ljudima iz uprave koji daju podršku menadžmentu4. ljudi i njihova stručnost stvaraju vrednost5. dogovorena decentralizacija između uprave i SPJ, razgraničava pitanja o kojima uprava odlučuje ili ima uticaj na njih i ona koja su decentralizovana na menadžere PJ. To je neka vrsta "franšizing ugovora" između menadžmenta preduzeća i menadžmenta PJ.Postoje 4 načina kreiranja vrednosti putem strategije preduzeća. Naime, uticaj uprave kao roditelja na stvaranje vrednosti zavisi od načina uspostavljanja odnosa između uprave i SPJ. Slučajevi:

16

1. kada su SPJ posebne bez međusobnih veza u okviru preduzeća (sem sa upravom) – u ovom sluačju postoji značajan stepen posebnosti i samostalnosti SPJ preduzeća. Decentralizacijom odlučivanja opredeljeno je mesto i uloga uprave u poslovanju SPJ. Uticaji uprave ostvaruju se putem sastanaka sa menadžerima pojedinih SPJ direktno, a preko kulture preduzeća indirektno. Polazna pretpostavka takvog odnosa je da su poslovni rezultati bolji nego da je SPJ samostalno preduzeće. Veoma je bitan izbor menadžera PJ, njihova profesionalnost i motivisanot. Postojanje adekvatnog upravljačkog informacionog sistema omogućava da uprava reaguje po pitanjima gde može da doprinese stvaranju vrednosti u PJ. Uprava pri tome mora delovati jedinstveno, a ne preko svojih različitih tela.2. kada su međusobni odnosi među SPJ značajni kao i sa upravom – uprava kao roditelj stvara vrednost putem povezanosti sa svojim SPJ, kao i njihovim međusobnim povezivanjima. Pri tome se koriste svi povereni mehanizmi menadžmenta za obezbeđenje čvrste veze između uprave i SPJ. Svrha je da celina učini nešto više nego što bi to uradili njeni delovi ako bi bili osamostaljeni. Neophodna je izražena sposobnost kombinovanja i koordinacije poslovnih aktivnosti.3. kada nema međusobnih odnosa među SPJ, ali su značajni kontakti sa poslovnim funkcijama i uslugama koje daje uprava preduzeća – putem funkcionalne i uslužne podrške od strane uprave se omogućava stvaranje vrednosti putem veće efikasnosti (sniženja troškova). Sposobnost generalnog menadžera i njegovih saradnika je veoma značajan faktor. Sposobnost stvaranja posebnih izvora za poslovnu aktivnost preduzeća se akcentira kao doprinos uprave preduzeća stvaranju vrednosti.4. kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzeća kreira vrednost izmenom kompozicije portfolia SPJ – u ovom slučaju se putem razvoja preduzeća (izmenom kompozicije portfolia SPJ) doprinosi stvaranju vrednosti od strane uprave preduzeća što se ostvaruje zajedničkim ulaganjima, pripajanjem nekih preduzeća i strategijama restruktuiranja preduzeća. Potrebno je da dođe do promena kako karakteristika uprave kao roditelja, tako i karakteristika SPJ. Na osnovu sagledavanja osnovnih trendova u privredi potrebno je stvaranje strategije koja omogućava sinergiju u poslovanju.

Zadatak uprave je da obezbedi da su izvori SPJ alocirani na najproduktivniji način sa stanovišta preduzeća kao celine. Sugeriše se strategijska fleksibilnost. U njenom kreiranju uprava mora da balansira neposrednu potrebu za autonomijom divizija (i SPJ) sa potencijalnom potrebom za njihovom kooperacijom.

14. PLANIRANJE PORTFOLIA U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEĆU

Planiranje portfolia (PP) se javlja gotovo istovremeno u bostonskoj konsultantskoj grupi (BKG) i u preduzeću General Electric (GE). - BKG je najpre izučavanjem uzroka u prednosti u troškovima došla do efekata krive iskustva – troškovi opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruči. BKG je sugerisala klijentima korišćenje tržišnog učešća kao rezultata iz kumuliranog iskustva (preduzeće sa većim tržišnim učešćem ima najbolju poziciju sa stanovišta troškova).- GE je bio zainteresovan da ustanovi zašto neke od njegovih 160 SPJ imaju bolje performanse od drugih. Analiziralo se 87 promenljivih i ustanovilo da je najveći uticaj na prinos na investicije ima tržišno učešće. U saradnji sa Harvardskom poslovnom školom stvorn je Institut za strategijsko planiranje koji je poznat u svetu po svojoj bogatoj banci podataka poznatoj kao PIMS program.- Nešto kasnije javlja se i konsultantska firma Artur D Litl (ADL) koja kombinuje ova dva pristupa u svom modelu PP.

Pristup BKGOsnovna poruka pristupa BKG je ostvariti dominantnu poziciju (sa stanovišta tržišnog učešća) na rastućem tržištu ili tržišnom segmentu i održavati tu poziciju, kao i pratiti stopu rasta tržišta na kome posluje SPJ. Naravno, atraktivno rastuće tržište privlači konkurenciju. Brz rast znači da tržišno učešće može da se menja sa niskim troškovima u malom vremenskom periodu. Spor rast tržišta znači da je tržišno učešće stabilno i skupo je da se menja. To je teorijska osnova za matricu rast tržišta/tržišno učešće:

- SPJ tržišni lideri – SPJ sa visokim TU koje posluju na tržištima sa visokom stopom rasta. [Visoko TU indicira visoku dobit i sposobnost generisanja gotovine. S druge strane, visok rast tržišta zahteva da se gotovina koristi u održavanje dominantne pozicije takve SPJ.]

RELA

TIV

NA

STO

PA

RA

STA

TR

ŽIŠ

TA

17

SPJ tržišni lider

Problematična SPJ

ZrelaSPJ

Stagnirajuća SPJ

velika

veliko malo

mala

RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE

- Zrele SPJ – visoko TU i mala stopa rasta. [Imaju visoku stopu dobiti i generišu gotovinu, a mala stopa rasta indicira da su potrebni manji izvori gotovine za nabavku nove aktive da se održi tržišna pozicija. Najveći deo gotovine se usmerava od uprave preduzeća u druge svrhe (poslove) u portfoliu.] - Stagnirajuće SPJ – malo TU i mala stopa rasta. [Dobit je mala kao i tok gotovine. Potrebno je malo gotovine da se opstane na tržištu.]- Problematične SPJ – malo TU i velika stopa rasta. [Sa jedne strane, dobit i prilagodljivost su skromni zbog TU, a sa druge strane zahtevi za ulaganjem su veliki zbog rasta tržišta. Dilema je da li investirati da se SPJ pomeri u poziciju tržišnog lidera ili odustati od podrške uprave jer ne postoje uslovi da se to zaista ostvari.]

Pristup Mekinzi/GEPristup je nastao kao deo konsultantske pomoći Mekinzia GE da stvori adekvatan sistem strategijskog planiranja za svoje SPJ. U GE nisu bili zadovoljni matricom BKG posebno zbog mogućnosti dobijanja potrebnih podataka. Pristup GE se zasniva na dve ocene: koliko je atraktivno tržište i koliko je jaka postojeća pozicija SPJ na tržištu. Sličnost sa pristupom BKG je što je rast deo atraktivnosti tržišta, a relativno TU bitna komponenta pozicije SPJ na tržištu. Osnovna razlika je što ovaj pristup uzima u obzir više faktora koje treba analizirati da bi se dala procena atraktivnosti tržišta i poslovne pozicije. [Varijable koje se koriste u proceni konkurentske pozicije su: veličina, rast, tržišno učešće, lojalnost potrošača, distribucija, tehnologija, marketing, stručnost i patenti. Varijable koje se koriste u proceni atraktivnosti grane su: veličina, rast, intenzitet konkurencije, nivoi cena, rentabilnost, sofisticiranost, tehnologija i državna regulativa.]

S obzirom na poziciju u matrici postoje tri strategijske pozicije za SPJ:1. investiranje/rast2. selektivno investiranje/odžavanje pozicije3. žetva/dezinvestiranje

U praksi za menadžere koji koriste ovu matricu korisno je da razmišljaju o 6 strategijskih opcija:1. investirati da se održi pozicija – da se spreči erozija konkurentske prednosti2. investirati da se izvrši penetracija tržišta – da se ojača konkurentska pozicija na tržištu3. investirati da se ponovo ojača pozicija – da se obnovi TU koje se smanjilo (jer se malo ulagalo)4. selektivno investiranje – da se izvrši preorjentacija SPJ na tržišnu nišu (gde je povoljnije)5. žetva – da se smišljeno dozvoljava pad TU da bi se kratkoročno povećao prihod6. dezinvestirati – sa ciljem da se SPJ proda da bi se izbeglo gašenje poslovanja

ADL pristupADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije tržišta i životnom ciklusu grane, a ne proizvoda i konkurentskoj poziciji SPJ na određenim tržišnim segmentima u grani. Pristup se odvija u 5 faza: definisanje SPJ, klasifikovanje, stvaranje strategije, ustanovljavanje prioriteta u portfoliu i ostvarenje ciljeva. Kako uprava tako i SPJ imaju precizirane uloge u fazama pristupa. Početna je u klasifikovanju pozicija SPJ u mrežu od 24 polja na osnovu dve dimenzije: zrelost grane i konkurentska pozicija. Zrelost grane se ocenjuje na osnovu zrelosti funkcija ili potreba koje se podmiruju i seta proizvoda koji zadovoljavaju te potrebe (zrelost – nastajuća, rastuća, zrela, zastarela). Postoji 6 mogućih pozicija SPJ na tržištu: 1. dominantna – kada SPJ ima širi krug strategijskih opcija između kojih može da bira nezavisno od akcija konkurenata2. jaka – SPJ može da održava svoju konkurentsku poziciju i pored akcija konkurenata3. povoljna – kada SPJ ima više od prosečne sposobnosti potrebne da se poboljša pozicija4. održiva – kada SPJ ima potencijal da održava kontinuelnost poslovanja, ali teško može da poboljša svoju poziciju5. slaba – SPJ ima nezadovoljavajuće performanse, ali ima i neke potencijale da poboljša svoju poziciju6. neodrživa – SPJ ima slabe performanse i nedostaje joj potencijal da poboljša svoju poziciju.[nastajuća zrelost i dominantna pozicija – širi izbor mogućih strategijskih opcija i može da bira nezavisno od akcija konkurenata; sve dalje – sve manje] ADL svojim klijentima poručuje: strategijsko planiranje je proces zasnovan na podacima, strategije proizilaze iz tržišnih uslova, postoji dati set strategija od kojih se može birati...

KO

NK

UR

EN

TS

KA

18

1 1 2

1 2 3

2 3 3

ATRAKTIVNOST GRANE

V

V Os

Os

M

M

15. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKIH ODLUKA

Ako problem definišemo kao prepreku ostvarenju ciljeva, a strategiju kao način ostvarenja ciljeva onda strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Problemi u poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme. Njih nije jednostavno definisati jer se sastoje od slabo definisanih promenljivih koje mogu biti u većoj meri simbolične i verbalne nego kvantitativne. Ti problemi nisu izolovani već međuzavisni sa drugim. Rešenje jednog nije moguće bez rešavanja nekih drugih, što znači da se nekad mora čekati da se odluka donese u drugo vreme, sa istim ili različitim informacijama.

Shodno hijerarhiji strategija, strategijske odluke se donose na nivou preduzeća, poslova ili SPJ i funkcija.- Na nivou preduzeća strategijske odluke su više koncepcione, inovativne, sporadično se donose, potencijalna dobit i rizik su veliki, kao i fleksibilnost. Neophodno je obaviti konsultaciju sa svim stejkholderima pri njihovom donošenju.- Na nivou poslova ili SPJ tip odluka koje se donose je mešovit (koncepcioni i operativni), donose se sporadično i periodično, potencijalna dobit i rizik su osrednji, kao i potreba za fleksibilnošću i koordinacijom.- Odluke koje se donose na nivou poslovnih funkcija su uglavnom operativnog karaktera, frekventno se donose, potencijalna dobit i rizik su skromni, potreba za fleksibilnošću i koordinacijom je mala.

U fokusu strategijskih odluka je stavaranje konkurentske prednosti na tržištu. Osnovna preokupacija u strategijskom razmišljanju je kako poboljšati strategijsku poziciju na tržištu. Proces donošenja strategijskih odluka može biti dug i prekidan zbivanjima u preduzeću i van njega. Jedan od razloga za to je da u procesu donošenja strategijskih odluka učestvuje na jedan ili drugi način veći broj ljudi. Potreba za strategijskom odlukom se javlja kad se u sredini odigravaju zbivanja koja mogu imati određene konsekvence na strategijsku poziciju preduzeća. Mora se proceniti da li su ta zbivanja mogućnost da se poboljša strategijska pozicija ili opasnost za postojeću poziciju. Preduzeće mora da se suoči sa ovim zbivanjima – da ih identifikuje, proceni, analizira i donese strategijsku odluku koja je relevantna za suočavanje preduzeća sa zbivanjima u sredini.

Savremeni sistem informisanja olakšava proces donošenja odluka strategijskog karaktera. Infoemacije su samo pretpostavka za donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima u preduzeću. Potrebna je sposobnost logičkog mišljenja da se izvuku odgovarajući zaključci iz raspoloživog fonda informacija.

U strategijskom razmišljanju je neophodan holistički pristup. Važnije je imati intuitivno razumevanje celine nego precizno ali mehanističko objašnjenje njenih delova. Potrebno je razumeti međuzavisnost događaja, a ne samo pojedine događaje(nijedan se događaj ne odigrava nezavisno od drugih procesa i sredine).

Pre nego se donese odluka potrebno je proveriti da li je postavljeno pravo pitanje, da li su razmotrene sve razumne alternative i njihove konsekvence i procenjene realno sve potrebne rezerve za slučaj iznenađenja. Akcenat mora biti na proceni verovatnoće i balansa između rizika i dobiti. Bitno je realno sagledavanje stvarne pozicije preduzeća u sredini.

U literaturi ima više načina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na:- rutinske – one za koje postoje tehnologije za njihovo donošenje- kreativne – one gde je teško ustanoviti odnos uzrok-posledica u traženju rešenja problema- pregovaračke – one kod kojih oni koji odlučuju imaju različite vrednosti, norme ili interese što dovodi do razlika u gledanju kako na cilj tako i načine da se on ostvari.

Postoji i podela na:- preduzetničke – one koje se donose u sredini sa visokim nivoom izvesnosti i razumevanja načina rasta u dugom roku- adaptivne – su preokupirane reaktivnim reagovanjem u kratkom roku- planske – su skopčane sa rizikom i traženjem efikasnih rešenja problema.

Prihvaćena je podela na programirane (generičke) i neprogramirane (jedinačne) odluke.

19

Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donošenje. Kod njih uglavnom postoji veći broj alternativnih pravaca akcije. Po pravilu je prisutan veoma mali broj nekontrolisanih faktora i odluke se donose na osnovu relativno pouzdanih informacija. Konsekvence pojedinih alternativa se dosta pouzdano mogu sagledati. Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadično i koje se mogu rešavati samo na osnovu opšteg pristupa procesu odlučivanja. Menadžer nastoji da pribavljanjem informacija smanji rizik donošenja pogrešne odluke. Postoji veći broj faktora koje menadžer ne može da kontroliše. Teško se mogu i predvideti sa pouzdanošću. Konsekvence izbora pojedinih alternativa su relativno brojne i teško ih je pouzdano predvideti.

Kod tekućih odluka karakteristika je da se akcija neposredno sprovodi odmah posle donošenja odluke. Problem i alternative za njihovo rešenje su poznati. U praksi je već mnogo puta ranije doneta takva odluka. Rizik donošenja pogrešne odluke je skroman ukoliko postoji. Najveći broj taktičkih odluka se mogu definisati kao programirane odluke. Zato se jedan broj taktičkih odluka može programirati ( ako nema velikih promena u preduzeću i sredini). Mnoge odluke taktičkog karaktera su od značaja za poslovanje u kratkom vremenskom periodu.

Strategijske odluke su po definiciji neprogramirane. To su odluke kojime se reaguje na izazove u sredini – opasnosti ili mogućnosti. Teško je potpuno eliminisati rizik i neizvesnost jer su po pravilu značajni izvori alocirani na određeni pravac aktivnosti koji treba da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja u budućnosti.

Stategijske odluke se donose na višim, a taktičke na nižim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća. Formulisanje strategije je kontinuelno i neregularno (proces je kontinuelan, ali je terminiranje odluke neregularno izazvano okolnostima). Taktičke odluke se često regularno donose u fiksnim intervalima vremena. Strategijske odluke su dosta determinisane subjektivnim vrednostima donosilaca odluka. Broja alternativa koje se razmatraju veći je kod SO nego kod TO. Stepen neizvesnosti veći je kod SO nego kod TO. Ne samo da je vremenski period za koji se donose taktičke odluke kraći, već je i lakše sagledati ishode tih odluka. Strategijski problemi su nestruktuirani i pojavljuju se pojedinačno, dok su taktički problemi struktuirani i često se ponavljaju.

Informacije za SO su pretežno eksterne, a za TO više interne (dobrim delom zasnovane na računovodstvenom sistemu informacija). SO su uglavnom dugoročne (iako ih ima i kratkoročnih), dok su TO uglavnom kratkoročne. SO daju okvir u kome se donose TO. SO su opštije, a TO specifikovanije. Broj ljudi angažovan na donošenju SO je veći nego kod TO. Lakše je meriti efektivnost i efikasnost TO nego SO. Strategije se formulišu sa stanovišta preduzeća, a taktike sa stanovišta poslovnih funkcija. Konačno, SO su od većeg značaja od TO za opstanak, rast i razvoj preduzeća.

Modeli odlučivanja:- Klasični ili ekonomski model odlučivanja – polazi od racionalnog ponašanja onoga ko odlučuje i koji odlučuje na osnovu verifikovanih činjenica, a pri tome je ekonomski motivisan. Ne daje se određeni značaj vrednosnim stavovima, emocijama i ličnim preferencijama onih koji odlučuju. Model se zasniva na konceptu kompletne racionalnosti. Oni koji odlučuju sagledavaju sva moguća alternativna rešenja problema i sve moguće konsekvence svake alternative.- Upravljački model, za razliku od ekonomskog, polazi od pretpostavke o ograničenoj racionalnosti onih koji odlučuju. Ograničena racionalnost znači da oni koji odlučuju imaju vreme i spoznajne mogućnosti da obrade ograničen broj informacija na osnovu kojih donose poslovne odluke. Pri donošenju odluka ciljevi od kojih se polazi su često zamagljeni, konfliktni i nedostaje konsenzus o njima od strane onih koji donose odluke. Ne postoji svesnost o svim problemima i mogućnostima koje postoje u preduzeću. Sposobnost da se traže alternative je ograničena zbog ljudskih, informacionih i ograničenja izvora preduzeća. Postoji sklonost dobrog broja menadžera da se zadovolje sa zadovoljavajućim i ne traže optimalno rešenje poslovnog problema. Sa jedne strane nemaju dovoljno informacija, a sa druge nejasni su kriteriji šta predstavlja optimalno rešenje.

16. MENADŽMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE

20

[Strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Problemi u poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme (tj. to su neprogramirane odluke – razrešavaju nove slabo struktuirane probleme).]

Odlučivanje (odnosno rešavanje problema) je osnovni zadatak menadžmenta preduzeća. Kvalitet i prihvatljivost odluka utiču na rezultate poslovanja i satisfakciju svih zainteresovanih za sudbinu preduzeća. Aktivnosti u preduzeću na rešavanju problema i korišćenju mogućnosti koje postoje u sredini su osnovni rezultat donetih odluka od kojih neke imaju strategijski, a druge taktički karakter.

Menadžer igra odlučujuću ulogu u donošenju odluka u svom preduzeću (samo on ima dovoljno informacija da donese odluke koje određuju pravac akcije). Menadžer mora da odigra više uloga u procesu odlučivanja. Kao preduzetnik stalno traži nove ideje da poboljša strategijski položaj svoje SPJ ili preduzeća, mora da odlučuje da bi se reagovalo na pravi način, da bi se preuzela akcija moraju se alocirati izvori, zatim mora da učestvuje u pregovorima. Znači: mora da inicira, reaguje, alocira i pregovara.

Strategijske odluke su suština strategijskog menadžmenta. Potrebno je stalno poboljšavanje kvaliteta odluka. To nije jednostavno jer postoje brojni faktori koji komplikuju donošenje kvalitetnih strategijskih odluka. To nije samo kompleksnost sredine već i sistema vrednosti i motivacija ličnosti koje učestvuju u donošenju strategijskih odluka. Strategsijske odluke vode poboljšanju strategijske pozicije preduzeća u budućnosti, preduzimanjem akcija u sadašnjosti, mora se biti odlučan. Neodlučna primena može da dovede u pitanje izvanredne strategijske odluke.

Najveći broj odluka koje menadžeri donose u preduzeću zahteva duži vremenski horizont. Postoji ozbiljna opasnost da se u iščekivanju povoljnih strategijskih projekata u dužem roku ne previde poslovne mogućnosti koje se pojave u kratkom roku. Preduzeće mora imati fleksibilnost da brzo reaguje u određenim situacijama, ali i imati fokus za poslove koji donose pozitivne rezultate u budućnosti.

Teško je izbeći konflikte među menadžerima u donošenju strategijskih odluka, mada bolje informisanje smanjuje uzroke konflikta. Postoji mišljenje da su konflikti korisni i vode boljim strategijskim odlukama. Sugeriše se formiranje veoma konfliktnog tima menadžera. Tim treba da čine menadžeri koji se međusobno dobro poznaju, ali su različiti.

Ključna etapa u procesu strategijskog odlučivanja je izbor alternative za koju se smatra da je najpovoljnija. U privrednoj praksi postoje 2 pristupa proceni i izboru alternativa: - pristup provere – gde se alternative ocenjuju kao prihvatljive i neprihvatljive- bodovni sistem – gde se određuju bodovi za svaku alternativu, a bira se ona sa najviše bodova.Dobra je ona alternativa koja ima verovatnoću pozitivne vrednosti, mlaka ima malu verovatnoću na pozitivan i negativan ishod, mešana ima veliku verovatnoću na oba, slaba malu verovatnoću pozitivnog, a veliku negativnog ishoda, i neizvesna je ona za koju onaj ko odlučuje ne može da proceni relativnu verovatnoću ishoda.

Za preduzeće je najbolja ona alternativa koja obećava povoljan ishod, a zahteva skromna ulaganja. Procenjivanje je veoma bitno kod donošenja odluka. Menadžeri često nisu svesni kako donose odluke i zašto preferiraju jednu u odnosu na drugu alternativu. Često se dešava da imaju sklonost da procene niske, a da potcene visoke verovatnoće, preuveličavaju prve procene, veruju u svoju sposobnost procene, porede mali broj alternativa.

Stilovi odlučivanja:1. menadžer sam donosi odluku, koristi raspoložive informacije2. pribavlja potrebne informacije, ali sam donosi odluku3. sagledava problem sa saradnicima (pojedinačno), ali uglavnom sam odlučuje4. iznosi problem pred grupu i pokušava da dobije sugestije (koje ne mora da uzme u obzir)5. zajednički (grupa saradnika i menadžer) rešavaju problem i donose odluku.Pri izboru stila lideri sagledavaju važnost pitanja o kome se odlučuje, kako će odluka uticati na ostvarenje ciljeva poslovanja, da li je bitno da saradnici budu informisani o odluci, struktuiranost problema o kome se odlučuje i sl.

21

Neki menadžeri veruju da grupne odluke imaju efektivnost jer se koristi znanje većeg broja ljudi. Drugi izbegavaju grupne odluke zbog sporosti i nastojanja da odluka koja rezultira iz grupnog procesa odlučivanja treba da uvažava sva izneta stanovišta.Prednosti u donošenju grupnih odluka: obezbeđuje se veći fond potrebnog znanja, veći je broj stanovišta u proceni alternativa, grupa je sklona da prihvata veći rizik nego pojedinac, veća je kreativnost.Nedostaci: grupa ne može biti odgovorna, skuplje su grupne odluke jer se vrednuje vreme provedeno na donošenju odluka, u nekim slučajevima su rezultat kompromisa ili neodlučnosti članova grupe, neefikasne su u situaciji kada treba doneti hitnu odluku. Efikasnost grupnog odlučivanja je veća kada je svrha koja se želi ostvariti precizno definisana.

U novije vreme postoji i tzv. fenomen grupnog mišljenja – kada se stvaraju uslovi da stručno sposobna grupa donosi loše odluke. Radi se o homogenim grupama u kojima postoji izražena sklonost da se dođe do konsenzusa po svku cenu. Ovde se nerazumno odlučuje.

Da bi se sprečile negativne posledice "grupnog mišljenja" sugerišu se neki metodi za njihovo prevazilaženje:- đavolov advokat – kada se jednoj osobi dodeljuje uloga da kritički procenjuje i dovodi u pitanje zaključke grupe da bi se sprečio konsenzus prerano- višestruki advokat – više lica se uključuje i iznosi i brani neoportuna stanovištva- dijalektičko istraživanje – problem se sagledava sa dva oprečna stanovišta (daju se kontra predlozi, pa se tako otvara debata koja za rezultat ima kreativnu sintezu).

17. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Da se preduzeće ne bi preokupiralo nebitnim pitanjima od manjeg značaja potrebno je definisati strategijska pitanja. To su prava, važna i neposredna pitanja na koja preduzeće treba da odgovori i za koja je potrebno formulisati strategiju. Pitanja koja su važna, ali ne i hitna mogu da sačekaju, jer je bitno dati strategijske odgovore na prava pitanja u pravo vreme. Postoje pitanja koja nisu važna, ali su hitna, nisu strategijskog karaktera, ali su uzrok neefikasnosti. Na njih se moraju davati odgovori polazeći od strategijske vizije ka područjima gde je poželjna fleksibilnost. Konačno, na pitanja koja nisu važna ni hitna ne treba skoncentrisati veliku pažnju menadžmenta preduzeća. Nažalost, na takva pitanja troši se mnogo energije i vremena što ograničava orjentaciju na prava pitanja od strategijskog značaja za preduzeće.

Upravljanje strategijskim pitanjima (USP) posmatra se kao etapa u razvoju savremenog menadžmenta – karakteristične etape su: kontrola, dugoročno planiranje, strategijsko planiranje, strategijsko upravljanje, USP i u budućnosti upravljanje iznenađenjima. Svrha USP je sprečavanje strategijskih iznenađenja i reagovanja na opasnosti i mogućnosti. Svrha koncepta upravljanja iznenađenjima je minimiziranje troškova iznenađenja. Od posebnog je značaja identifikacija pitanja koja imaju strategijski značaj za preduzeće i da se ustanovi njihov značaj za preduzeće (od izvenih do neizvesnih). U tome može da pomogne grafikon važnost-izvesnost. Za brojna preduzeća je poželjno i razdvajanje USP od ciklusa strategijskog planiranja jer dosta preduzeća nema formalizovano strategijsko planiranje, a i javljaju se događaji koji postavljaju pitanja od čijeg rešavanja zavisi poslovna aktivnost preduzeća.

Reč issue rečnici engleskog jezika definišu različito: predmet rasprave, debate ili neslaganja; predmet od najšireg društvenog interesa; esencijalno pitanje, kritično pitanje, stvarno pitanje; kulminacijska tačka koja vodi ka odluci. U najširem smislu je to pitanje takvog karaktera o kome društvena, regulativna ili pravna debata i njegovo rešavanje može imati efekat ograničavanja ili stimuliranja preduzeća u ostvarivanju ciljeva svog poslovanja. Ta se pitanja mogu javiti u eksternoj ili internoj sredini preduzeća, biti izazvana ekonomskim, tehnološkim ili drugim faktorima sredine i mogu imati uticaj na tekuće, srednjeročno ili dugoročno poslovanje preduzeća. Definicija: Strategijsko pitanje je određeni interni ili eksterni razvoj koji će verovatno uticati na sposobnost preduzeća da ostvari ciljeve.

Odgovornost ili preokupacija za USP je, pre svega, najvišeg menadžmenta u saradnji sa operativnim menadžerima. Značajnu ulogu u identifikovanju i analizi strategijskih pitanja imaju odgovarajuće stručne službe. Sistem USP je usmeren ka odnosu preduzeća i sredine. Proces USP: identifikovanje pitanja procena pitanja analiza pitanja stvaranje strategije koja se odnosi na rešavanje pitanja primena strategije merenje rezultata (+ praćenje efekata rešenja pitanja).

22

Postoje različiti pristupi USP u preduzećima koja su primenila ovaj sistem menadžmenta. Ukoliko se posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i eksterni) i okvir aktivnosti (koji može biti pasivan i aktivan) dobijamo 4 moguće forme USP:1. kolektor – sistem stvoren da identifikuje interna strategijska pitanja i nepretpostavlja aktivnost učesnika u njihovom rešavanju2. antena sistem – ima takođe pasivnu ulogu ali je orjentisan na identifikovanje pitanja u eksternoj sredini.To su pasivni sistemi USP (1 i 2). Aktivni sistemi USP (3 i 4) su stvoreni ne samo da identifikuju već i reaguju na strategijska pitanja.3. aktivator – aktivni sistem USP koji prati i bavi se internim pitanjima4. intervent –sistem koji obavlja aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj sredini.Forme kolektor i aktivator podsećaju na informacione sisteme, budžetiranje ili sisteme planiranja i u fokusu imaju identifikovanje pitanja po poslovnim nivoima, često kao način kontrole preduzeća. Antena sistemi podsećaju na praćenje sredine da se ustanove opasnosti i mogućnosti. Kada identifikovanje kesternih strategijskih pitanja uključuje napor da se rešavaju ta pitanja da se poveća kontrola preduzeća nad sredinom dobra je forma koja se zove intervent. Samo se ovaj (intervent) približava novom konceptu u razvoju savremenog menadžmenta.

Pravci reagovanja na promene u sredini u mnogome zavise od kulture preduzeća i moći pojedinih stejkholdera. Iskustvo u rešavanju sličnih pitanja u prošlosti igra određenu ulogu u traženju pravaca reagovanja. Faktori i elementi sredine sa jedne i sposobnost preduzeća sa druge strane utču na traženje rešenja, ali ipak ljudi tj. menadžeri treba da odaberu strategijske pravce akcije.

18. INFORMACIJE ZA STRATEGIJSKE ODLUKE

Kako su strategijske odluke nestrukturisane to se za njih koriste uglavnom nestrukturisane informacije. Informacije o sredini su potrebne da bi se ustanovilo stanje i tendencije na područjima poslovanja za koja je preduzeće zainteresovano. Potrebne su informacije o karakteristikama poslovnih područja – mogućnostima i opasnostima koje očekuju preduzeće u budućnosti i koje zahtevaju blagovremeno donošenje strategijskih odluka. Od informacija za strategijske odluke se ne može očekivati da daju potpuno jasnu predstavu o budućnosti koja očekuje preduzeće, već da ukažu na delovanje elemenata (pojedinaca, organizacija i institucija) i faktora (ekonomskih, tehnoloških, socioloških, političkih, ekoloških) koji utiču na strategijsku poziciju preudzeća u sredini.

Informacije treba da pomognu ne samo da se proceni potencijalni dobitak, već i gubitak. Utvrđivanje rizika je moguće ako se odgovori na pitanje – u kojoj meri rezultati poslovanja mogu biti gori od pretpostavljenih ako dođe do teškoća u sprovođenju strategijskih odluka. Uzroci rizika mogu biti u zbivanjima u sredini i u korišćenju izvora preduzeća. Zato je potrebna ne samo analiza sredine, već i interna analiza preduzeća.

Uloga upravljačkog informativnog sistema (UIS) je da pomogne da se definiše problem o kome treba doneti odluku strategijskog karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvrši izbor i prate i ocenjuju rezultati sprovođenja strategije. Bez adekvatnog UIS nije moguće stvarati SPJ od pojedinih podsistema i decentralizovati odgovornost za korišćenje aktive, a da se ne dovede u pitanje kontrola ukupnog poslovanja preduzeća. Pri određivanju prioriteta u informisanju potrebno je poći od značaja događaja za preduzeće, brzine uticaja na strategijsku poziciju preduzeća i brzine reagovanja preduzeća na događaj.

Informacioni sistem predstavlja mrežu informacija koja pruža potrebne, blagovremene i tačne podatke menadžmentu da donosi racionalne poslovne odluke na osnovu kojih će se preduzimati akcija. Ukoliko UIS pruža informacije koje realno odražavaju strategijsku poziciju preduzeća, reagovanje i iniciranje poslovnih aktivnosti je efektivnije i efikasnije. Da UIS odgovori svrsi menadžment mora učestvovati u njegovopm stvaranju. UIS je podržka za efikasno obavljanje sve tri faze procesa strategijskog menadžmenta: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene.

Za primenu savremenog strategijskog menadžmenta neophodno je prilagođavanje informacionog sistema da odgovori novim zahtevima i potrebama. Praksa je ukazala na logičnu međuzavisnost procesa upravljanja i informisanja. Upravljanje ne može biti efikasno

Okvir

akti

vn

osti

23

1 2

3 4

interni

eksterni

pasivno

aktivno

Izvori pitanja

ako se ne zasniva na blagovremenom sistemu informisanja. UIS obezbeđuje prikupljanje, čuvanje, prenošenje, preračunavanje i analizu informacija za menadžere preduzeća. Kako informacije spolja tako i one iz preduzeća moraju biti dobijene u pravo vreme i na pravom mestu u organizacionoj strukturi gde se donose upravljačke odluke. Zbog toga je jedan od osnovnih zahteva prilagođavanje UIS strukturi menadžmenta preduzeća. Složenost informisanja u preduzeću je i zbog činjenice da se upravljačke odluke donose na više nivoa u organizacionoj strukturi preduzeća.

Kvalitet upravljačkih odluka bitno je determinisan kvalitetom informacija na osnovu kojih se donose. Za upravljačke odluke potrebne su kako informacije o budućem toku događaja (feedforward), tako i informacije o sprovođenju odluka (feedback). Strategijska odluka je kvalitetnija kada su informacije zaista relevantne za rešavanje problema o kome se odluka donosi. Svrha prilagođavanja UIS je da snabdeva menadžere potrebnim informacijama.

Prilagođavanje UIS za strategijski menadžment znači da menadžment dobija odgovarajuće informacije i obaveštenja (znanja) da bi mogao racionalno da donosi upravljačke odluke, a ne samo da dobija veliki broj nestrukturiranih i neobrađenih podataka. Prilagođen potrebama menadžmenta UIS povećava stepen blagovremenog reagovanja preduzeća. To se postiže time što se otkrivaju iznenadni događaji na vreme i vrši blagovremeno prilagođavanje i korekcija donetih strategijskih odluka ne čekajući novi ciklus planiranja. U strategijskom menadžmentu se mora reagovati i na tzv. slabe signale ne čekajući da se dođe do potpuno pouzdanih informacija o jednoj pojavi. Donošenje upravljačkih odluka na osnovu slabih signala zahteva profesionalne planere sposobne da ih uoče i sugerišu blagovremeno reagovanje od strane menadžmenta.

Profesionalni planeri i menadžeri imaju sposobnost da poboljšaju kvalitet pribavljenih informacija. Njima je jasno da je nemoguće da se u brojnim slučajevima bude perfektno informisan. Oni moraju da balansiraju vrednost informacija za strategijsku odluku sa troškovima njihovog pribavljanja. Uloga profesionalnih planera je da spreči pretrpavanje menadžera sa prekomernim informacijama jer svaki kanal komuniciranja u preduzeću ima limitiran kapacitet. Sistem informisanja mora da uvažava realne potrebe menadžera.

Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini, kao i potencijal i sposobnost preudzeća da se ostvari relativno trajna konkurentska prednost. Kritične informacije o strategijskoj poziciji preduzeća odnose se na one o dobiti, učešću na tržištu, o odnosu stope rasta preduzeća i tržišta i pitanju da li se konkurentska pozicija poboljšava ili pogoršava. Analiza potencijala preduzeća usmerena je na ocenu jakih i slabih strana preduzeća i ima u fokusu analizu kritičnih izvora preduzeća potrebnih da se u području poslovanja obezbedi diferentna prednost na tržištu.

Sistem informisanja mora biti integrisan u proces strategijskog menadžmenta. Faktori od kojih zavisi stvaranje sistema informisanja za strategijski menadžment su: veličina preduzeća, priroda njegove delatnosti, kompleksnost organizacione strukture sa posebnom pažnjom na broj korisnika informacija, vrste, sadržaj i značaj potrebnih informacija za svakog od korisnika. Sistem informisanja za strategijski menadžment treba projektovati imajući u vidu osnovnu svrhu – kvalitetnu strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu. Čitav sistem informisanja treba orjentisati na povećanje opšte efikasnosti. Potrebno je pratiti promene u tehnologiji informisanja gde su inovacije dosta česte i ponekad dramatične.

Ocena funkcionisanja UIS prilagođenog potrebama strategijskog menadžmenta može se obaviti primenom sledećih kriterijuma:1. koliko dostavlja informacije koje su potrebne2. koliko se informacije dobijaju blagovremeno za odluke i akcije3. koliko se uspešno sumiraju podaci dobijeni iz različitih izvora4. kakav je kvalitet analize na osnovu dobijenih podataka5. koliki je stepen efikasnosti u prenošenju informacija u organizacionoj strukturi preduzeća6. kako se koriste dobijene informacije za donošenje strategijskih odluka.

Za donošenje odluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti poseban sistem za strategijsko obaveštavanje. Ovde se pravi razlika između defanzivnog, pasivnog i ofanzivnog obaveštavanja od strane sistema za strategijsko obaveštavanje.- Defanzivno obaveštavanje - ima za cilj da se preduprede iznenađenja iz sredine.- Pasivno obaveštavanje – ima za cilj da pruži podatke za objektivnu ocenu sredine.

24

- Ofanzivno obaveštavanje – da se identifikuju mogućnosti koje se na drugi način ne bi ustanovile.U fokusu sva tri tipa obaveštavanja su promene u sredini: tehnološke, ekonomske, političke, pravne, sociološke, u tržišnoj strukturi i sl. Potrebe za ovakvim informacijama zahtevaju praćenje:1. oblasti uticaja (to su segmenti proizvo-tržište na kojima je preduzeće angažovano)2. neposredne zone (oblast konkurentske aktivnosti koja je bliska, ali nije direktno konkurentna sa tekućim područjem aktivnosti preduzeća)3. oblasti interesa (to su područja potencijalnih mogućnosti ili opasnosti na dugi rok).Prioritet u obaveštavanju je funkcija značaja događaja za organizaciju, brzine sa kojom događaj može da utiče na preduzeće i brzine kojom ono može da reaguje na događaj.

19. ANALIZA IZVORA I SPOSOBNOSTI PREDUZEĆA

Eksterna analiza ima za cilj odgovor na pitanje šta preduzeće može da izabere da radi, a interna analiza pomaže da se odgovori na pitanje šta može da radi. Izvori preduzeća se definišu na različite načine:- sve što može biti snaga ili slabost preduzeća- stok raspoloživih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasništvu preduzeća- izvori su inputi u poslovni proces preduzeća kao kapitalna oprema, stručnost zaposlenih, patenti, finansije i postavljeni menadžer.

Opipljivi izvori su aktiva koja se može videti, opipati i/ili kvantifikovati. Neopipljivi izvori su intelektualna prava patenata, zaštitnog znaka, know-how, kultura organizacije, reputacija proizvoda i usluga i sl. Strategijska vrednost izvora određena je stepenom u kome doprinosi razvoju sposobnosti, suštine kompetentnosti i konačno održavanju konkurentske prednosti. Sposobnost je izvor suštine kompetentnosti koja je osnova za razvoj održive konkurentske prednosti. Postoji i podela izvora na one zasnovane na vlasništvu i one zasnovane na znanju. Izvori zasnovani na vlasništvu su zaštićeni zakonom o svojini, a oni koji su zasnovani na znanju su zaštićeni ukoliko ih je teško imitirati. Izvori zasnovani na znanju su primenjeni na specifične izvore ili procese. Izvesnost i stabilnost su u prilog izvora zasnovanih na vlasništvu, a neizvesnost i nestabilnost izvora zasnovanih na znanju.

Tok stategijske promene (primene strategije) utiče na stanje izvora preduzeća. Uspešnost/neuspešnost primene strategije ima za posledicu da preduzeće ima na raspolaganju neophodne izvore kada su upravo potrebni ili da oni nedostaju u odlučujućuj situaciji. Procena izvora se vrši kontinuelno, a revizija prema potrebi. Pri proceni treba biti selektivan jer svi izvori preduzeća nisu istog stepena važnosti, potrebno je koristiti objektivizirana merila, a u fokusu treba da bude ono što je bitno za konkurentsku prednost.

Procena izvora se može vršiti za preduzeće kao kompleksnu ali jedinstvenu celinu, njegove relativno osamostaljene poslovne jedinice (sa ili bez statusa SPJ) i za pojedine poslovne funkcije. Procena izvora treba da se zasniva na bazi podataka koji su pretežno kvantifikovani. Izvori sa kojima se raspolaže stavljaju se u odnos sa strategijskim ciljevima preduzeća, SPJ ili poslovne funkcije. Svrhe procene izvora:- da se ustanovi kako su izvori bili korišćeni u odnosu na ostvarene rezultate (pri tome je potrebno vršiti poređenje sa konkurentima u grani)- ostvarenje balansa izvora (često je strategijska sposobnost preduzeća neusklađena sa zahtevima sredine ne zbog pojedinih izvora, već zbog neodgovarajućeg balansa izvora)- da se doprinese boljoj identifikaciji strategijskih pitanja u datoj sredini.Procena omogućava stvaranje strategija koje su zasnovane na korišćenju , jer izvori sa sposobnošću njihovog korišćenja doprinose posebnoj kompetentnosti, što je osnov za stvaranje konkurentne prednosti. Traži se strategija koja dobro koristi bazične izvore i sposobnosti preduzeća. To je strategija koja omogućava da se potencijal izvora koristi do moguće granice u datim okolnostima poslovanja preduzeća. Procena omogućava ne samo bolje korišćenje postojećih izvora, već i uočavanje razmaka između raspoloživih i potrebnih izvora u doglednoj budućnosti, kao i traženje načina da se taj razmak prevaziđe.

Koncept "rutina organizacije" podrazumeva regulisan i predvidiv način obavljanja aktivnosti koje daju redosled kooridniranim akcijama preduzeća. Ponašanje preduzeća se posmatra kao velika mreža rutina. To je set usmeravanja kojim preduzeće reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Koncept se smatra korisnim za utvrđivanje sposobnosti preduzeća. On sugeriše načine na koje menadžment može da kontroliše aktivnosti u preudzeću: da ustanovi rutine za obavljanje pojedinih zadataka, čime se olakšava upravljanje.

25

Svrha je skladno funkcionisanje preduzeća nezavisno od činjenice da su izvori koje koristi veoma heterogeni. Ono što je najvažnije koncept omogućava objašnjenje odnosa izvora i sposobnosti sa konkurentskom prednosti preduzeća.

Veća raspoloživa količina izvora ne znači veću sposobnost preduzeća. Naime, sposobnost nije jednostavno konsekvenca količine individualnih izvora koje jedno preduzeće ima na raspolaganju. Ne samo iznos, već i tip i kvalitet raspoloživih izvora su bitni za sposobnost preduzeća. Ključni element u odnosu između izvora i sposobnosti je menadžment preduzeća. Od kvaliteta menadžmenta zavisi šta i kako preduzeće može da radi sa raspoloživim izvorima. Od posebnog značaja je sposobnost da se ostvari kooperacija i koordinacija između potrebnih izvora da se stvori rutina organizacije. Od kulture preduzeća i liderskih sposobnosti menadžera zavisi stepen socijalizacije zaposlenih i njihova spremnost da stvore rutinu potrebnu za konkurentsku prednost.

Preduzeće je zainteresovano da ustanovi kakav je kapacitet raspoloživih izvora da omogući prinos na aktivu u dugom roku i relativno trajnu konkurentsku prednost. Ocena je da su bitna četiri kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti:1. prisvojivost – je bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoložive baze izvora preduzeća. Naime, teško je dobro identifikovati opipljive i neopipljive izvore preduzeća. Bilans stanja omogućava uvid u raspoložive opipljive izvore i njihovu vrednost. To nije jednostavno kod preduzeća kod kojih su kao opsnova za ostvarenje dobiti i konkurentske prednosti od posebnog značaja neopipljivi izvori (reputacija, know-how, informisanje). Kod većine preduzeća primaran izvor dobiti i konkurentske prednosti su stručnost zaposlenih i menadžmenta. Kod prisvojivosti se kao centralno postavlja pitanje kako da se podeli renta između preduzeća i vlasnika korišćenih izvora. Bazično pitanje je uvek koliko su izvori nešto što je ugrađeno u rutinu preduzeća.2. trajnost – je značajan kriterijum ocene kapaciteta preduzeća da ostavri dobit i relativno trajnu konkurentsku prednost. Neki izvori su trajniji od drugih te se postavlja pitanje koji je životni vek i stopa amortizacije izvora i kako utiče na održivost konkurentske prednosti i strategijsku fleksibilnost. Visoka stopa tehnološke promene dovodi ponekad u pitanje brojnu kapitalnu aktivu kao osnovu za trajnu konkurentsku prednost. Sa druge strane prestiž preduzeća i imidž proizvoda može da potraje duži niz godina.3. prenosivost – je od značaja da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni troškovi i specijalni izvori preduzeća rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod povoljnijim uslovima. Treba da se ustanove implikacije na održivost konkurentske prednosti, strategijske fleksibilnosti i širinu proizvod/tržišta. Sposobnost preduzeća da održi prednost u vremenu zavisi od brzine sa kojom konkurenti uspevaju da pribave izvore i sposobnosti koje su potrebne da se imitira uspeh preduzeća. To normalno zavisi od prenosivosti izvora i sposobnosti konkurenta.4. imitiranost – se odnosi na teškoće i vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore i sposobnosti preduzeća. Zbog toga imitiranost ima direktan uticaj na održivost konkurentske prednosti. Iskustvo preduzeća u stvaranju organizacionih rutina je nešto što razlikuje preduzeća u grani. Svi nastoje da imitiraju uspešno preduzeće jer se najbolje uči od uspešnih konkurenata. Neke stvari se mogu imitirati, dok sa drugim to teže ide. Što su veće barijere imitiranju to je trajnija konkurentska prednost. Što je potrebno duže vreme da se imitira veća je mogućnost da preduzeće stvori oboje – jaku tržišnu poziciju i reputaciju kod potrošača (koju je teško ugroziti). Istovremeno preduzeće ima više vremena da razvija postojeću kompetentnost i da stvara novu tako da uvek bude bar korak ispred konkurenata. Kritičan faktor za imitiranje je vreme koje je potrebno da se nešto imitira. Imitacija sposobnosti je teža nego imitacija opipljivih i neopipiljivih izvora.

Moguće je odabrati različite pristupe analize izvora. Jedan od raspoloživih pristupa ima 4 faze:- u prvoj fazi potrebno je izvršiti analizu izvora preduzeća i locirati područja snaga i slabosti relativno u odnosu na konkurentna preduzeća- na osnovu toga moguće je u drugoj fazi identifikovati šta preduzeće može da uradi (sposobnosti)- u trećoj fazi se izvori i sposobnosti posmatraju sa stanovišta kompetentnosti da se stvori, održava i eksploatiše konkurentska prednost- u četvrtoj fazi se bira strategija koja najbolje koristi izvore i sposobnosti preduzeća relativno prema mogućnostima u poslovnoj sredini

26

Kada jednom strategija počne da se primenjuje potrebno je vršiti identifikovanje razmaka u izvorima (raspoloživim i potrebnim) koji treba popuniti i investirati u zamenu i povećanje baze izvora.

Postupak omogućava da se ustanovi racionalan odnos između izvora i strategije. Izvori su osnova za identifikovanje sposobnosti, a sposobnost je potencijal za održivu konkurentsku prednost, na kojoj treba da se stvara strategija. U njenoj realizaciji postaje stalna potreba da se raspoloživi izvori preispituju i koriguju u potrebnoj meri, prema mogućnostima i opasnostima u sredini. Očigledno je da je procena izvora potrebna ne samo u fazi strategijske analize, već i u strategijskom izboru i primeni strategije (strategijskoj promeni).

Fleksibilnost i specifičnost.Uspešno suočavanje sa neizvesnošću pretpostavlja odgovarajući stepen fleksibilnosti izvora sa kojima preduzeće raspolaže. Preduzeća moraju često da biraju između obavezivanja da se konkuriše na poseban način i fleksibilnosti da se konkuriše na različite načine. Smatra se da je najbolji način da se razume odnos između obavezivanja i fleksibilnosti preispitivanje izvora i sposobnosti. Izvori se pri tome mogu kategorisati kao specifični i fleksibilni. Specifični izvori mogu to biti na različite načine: izvori mogu biti specifični za preduzeće koje ih koristi ili za posebnu primenu korišćenja. Specifični za preduzeće – ako njihova vrednost za jedno preduzeće prevazilazi vrednost za drugo preduzeće. Specifični u korišćenju – ako preduzeće može drugačije da ih primeni. Sugestija je da mora da postoje neki specifični izvori za preduzeće. To je bitno za strategiju inače će konkurenti lako da imitiraju njegove izvore i dovedu u pitanje konkurentsku prednost.

20. PROCENA SUŠTINE KOMPETENTNOSTI

Suština kompetentnosti je noviji termin koji se koristi u objašnjenju osnove za stvaranje konkurentne prednosti preduzeća. Naglašavajući da se inovacija proizvoda stvara oko bazične kompetentnosti ističe se da kompetentnost ima tri različite dimenzije: 1. funkcionalnost, 2. pristup tržištu, 3. integritet proizvoda. Suština kompetentnosti može biti sadržana u svakoj dimenziji. Svako preduzeće koje je svetski lider ima jedinstvenu suštinu kompetentnosti.

Kritični faktori uspeha za posebno poslovanje mogu, ali ne moraju, biti suština kompetentnosti sa stanovišta preduzeća. Ukoliko preduzeće ne ume da definiše svoju kompetentnost sa stanovišta potrošača, onda se ne može govoriti o suštini kompetentnosti. Definisanje suštine kompetentnosti je kreativan proces. To je pristup koji otvara nove mogućnosti. Jednom kada preduzeće definiše suštinu kompetentnosti, potrebno je ići unazad i definisati individualne stručnosti i tehnologije koje čine suštinu kompetentnosti. Bez toga je veoma otežano da preduzeće sebe poredi sa konkurentima u grani. Suština kompetentnosti omogućava logičan pristup otvorenim problemima preduzeća. Koncept omogućava da se sagleda koje aktivnosti preduzeće treba vertikalno da integriše, a šta treba da prepusti da obavljaju druga preduzeća. Omogućava se i logičan pristup portfoliu preduzeća – to treba da bude onaj koji eksploatiše i proširuje suštinu kompetentnosti.

Preduzeća se razlikuju po tome kako stvaraju međuzavisnost svojih izvora i procesa. Preduzeća se razlikuju ne samo po svojim nasleđenim izvorima i ciljevima, već i po načinima kako koordiniraju korišćenje svojih specifičnih i pribavljenih izvora., da bi ostvarila svoje poslovne ciljeve. Kompetentnost je sposobnost preduzeća da održava koordinirano korišćenje izvora na način koji obećava da pomogne da se ostvare ciljevi. Stvaranje kompetentnosti se dešava kada preduzeće pribavlja i koristi novu kvalitetno različitu aktivu, sposobnosti i načine koordinacije. Strategijski značajna razlika između preduzeća proizilazi iz različitih kombinacija stvaranja kompetentnosti. Stvaranje kompetentnosti je svaki proces kojim preduzeće ostvaruje promene u postojećem stanju izvora i sposobnosti, uključujući novu sposobnost da koordinira i koristi nove ili postojeće izvore i sposobnosti na načine koji pomažu da se ostvare ciljevi.

Postoje četiri modaliteta kompetentnosti:1. ojačavanje postojeće kompetentnosti u okviru SPJ2. sinergetska usklađenost – jačanje kompetentnosti na nekom drugom mestu u preduzeću3. pristup mreži se zasniva na sposobnosti preduzeća da pribavi eksterne izvore kompetentnosti na vreme po niskim troškovima4. prilagođavanje – održavanje permanentnih sposobnosti da se uči što se ostvaruje prilagođavanjem portfolia kompetentnosti.

27

To su generički načini jačanja kompetentnosti. Prema složenosti ovladavanja kompetentnosti daje se sledeći redosled: kultura/identitet, rutine, procesi strategija, struktura, kognitivne sposobnosti i postojeća aktiva.

Sugeriše se potreba razumevanja hijerarhije kompetentnosti:- Na dnu hijerarhije su izvori. Oni su građevinski blok kompetentnosti. Izvori su inputi u lanac vrednosti preduzeća.- Sposobnosti se odnose na osposobljenost preduzeća da eksploatiše izvore. One su drugi nivo u hijerarhiji i sastoje se iz serije poslovnih procesa i rutina kojim se upravlja interakcijom između njegovih izvora. Posebna osobina sposobnosti je da je ona finkcionalno zasnovana.- Kompetentnost je treći nivo u hijerarhiji i odnosi se na unakrsno funkcionalnu koordinaciju i integraciju sposobnosti. U preduzeću sa više poslova kompetentnost je set stručnosti i know-how koje se nalaze u pojedinim SPJ.- Suština kompetentnosti je najviši nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost SPJ. Rezultat je interakcije između kompetentnosti različitih SPJ. Suština kompetentnosti je stručnost u području znanja koje se deli među pojedinim SPJ i rezultira iz interakcija i harmonizacije kompetentnosti SPJ. Suština kompetentnosti je kolekcija kompetentnosti koja se rutinizira u preduzeću.

Uspešna konkurentna strategija se stvara na suštini kompetentnosti i konkurentskoj prednosti. Konkurentna prednost je svaki aspekt izvora preduzeća, sposobnosti i kompetentnosti koji omogućavaju relativno povoljnu poslovnu poziciju. Neophodno je konkurentno poređenje sa liderom u grani da se ustanovi relativna pozicija kompetentnosti i da se vidi njen značaj i preduzmu odgovarajuće akcije.

Preduzećima se sugeriše da se orjentišu na:- napuštanje i prilagođavanje kompetentnosti za koje se očekuje da će da gube vrednost u budućnosti- održavanje i poboljšanje identifikovanih izvora kompetentnosti i sposobnosti- povećati leverage iz identifikovanih izvora kompetentnosti i sposobnosti- razvoj i prilagođavanje identifikovanih novih sposobnosti i kompetentnosti.

Sposobnost menadžmenta kao osnovnog izvora preduzeća posmatra se kao stručnost stvaranja novih kombinacija. Danas se sposobnost menadžmenta procenjuje njihovom stručnošću da iniciraju i sprovedu transformaciju preduzeća da bi se poboljšala konkurentska prednost. Ustvari transformacija suštine kompetentnosti je najpouzdaniji način stvaranja i održavanja relativno trajne konkurentske prednosti.

Izneto je mišljenje da postoji sedam kritičnih elemenata koji transformišu generičku kompetentnost u suštinu kompetentnosti:1. ona se zasniva na prećutnom znanju za koje preduzeće smatra da će ga teško replicirati kao proizvod, funkciju ili aktivu2. to je ono što preduzeće radi bolje ili različito od konkurenata i osnova je za poslovni uspeh, što se definiše samo u odnosu na kompetentnost svih ostalih preduzeća3. ugrađena je u modus operandi preduzeća u sve ono što preduzeće radi i omogućava mu da je nivo inteligencije viši nego suma znanja kod pojedinaca4. to je retko i nalazi se u dve do tri aktivnosti u lancu vrednosti i to onih koje su najkritičnije za budući poslovni uspeh koje se ne smatraju sinonimom sa ukupnim setom aktivnosti preduzeća5. oni su izvor sposobnosti da se isporuči jedinstvena vrednost njegovim potrošačima, pa ne treba da se brka sa "vodećim tehnologijama", "prvoklasnim procesima" ili drugim proizvodno orjentisanim osobenostima6. dovoljno je fleksibilna da se odrazi na različite poslovne funkcije, familije proizvoda, kao i tehnologije, a nije ugrađena u nešto što se sada radi već je platforma za rast ili stimuliranje rasta7. može se definisati kao jedinstveni set mogućnosti za preduzeće i predstavlja ono znanje koje je potrebno za zatvaranje tržišnih razmaka koje je jedno preduzeće u stanju da popuni i omogućava da se formira buduća strategija preduzeća.

Upozorava se na opasnost ukoliko preduzeće sebe i svoje konkurente ne posmatra u smislu suštine kompetentnosti. To može da ograničava pravce i metode rasta. Menadžment preduzeća mora da učestvuje neposredno u aktivnostima na jačanju suštine kompetentnosti: da

Su

šti

na

kom

pete

ntn

os

282 3

1 4

postojeća nova

nova

stara

Tržišta

identifikuje postojeću, da stvori plan pribavljanja nedostajuće suštine kompetentnosti, da je stvara, efektivno koristi i štiti i održava. Za plan stvaranja suštine kompetentnosti sugeriše se matrica u kojoj se posmatraju suština kompetentnosti (koja može biti nova i stara) i tržišta (koja mogu biti postojeća i nova).1. Popuniti prazninu – Koje su mogućnosti da se postojeća pozicija na postojećim tržištima očuva proširenjem (leverage) postojeće suštine kompetentnosti? Ovo polje predstavlja postojeći portfolio kompetentnosti proizvoda i usluga.2. Premija +10 – Koje je nova kompetentnost potrebna da se zaštiti postojeće poslovanje na postojećem tržištu? Ovo polje odgovara na pitanje šta preduzeće mora uraditi danas da bi bilo lider na tržištubudućnosti.3. Mega mogućnosti – Koje nove suštine kompetentnosti će biti potrebne da bi se učestvovalo na postojećim tržištima budućnosti? Ovo polje odgovara na pitanje koje nove kompetentnosti mogu da postojeću poziciju učine zastarelom u budućnosti.4. Novi prostor – Koje nove proizvode ili usluge preduzeće može da stvori kreativno boljim korišćenjem ili kombinovanjem postojeće suštine kompetentnosti? Ovo polje govori o praznom prostoru u postojećem portfoliu kompetentnosti preduzeća.

21. ANALIZA SNAGE I SLABOSTI PREDUZEĆA I ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Preduzeća koja opstaju i rastu u dužem periodu vremena su ona koja se razlikuju od drugih u načinima kojima kontinuelno stvaraju i pribavljaju izvore, koji se mogu koristiti da poboljšaju postojeću strategijsku sposobnost ili da kreiraju novu. Nije dovoljno da preduzeće obavlja poslovanje dobro, mora ga obavljati dobro na način da to tržište uvažava. Zbog toga se mora vršiti revizija i procena, polazeći od tržišno verifikovanih standarda pojedinih poslovnih funkcija, da bi se identifikovale snage i slabosti preduzeća. Na osnovu analize sredine koja ustanovljava mogućnosti i opasnosti za preduzeće, revizija poslovnih funkcija ustanovljava koje snage imaju strategijski značaj, a šta predstavlja slabost odnosno gde je preduzeće ranjivo na akcije konkurenata na tržištu.

Snage imaju strategijski značaj kada omogućavaju strategijsku nadmoć. Onda su izvor konkurentske prednosti pošto je preduzeće u stanju da obavlja aktivnosti koji konkurenti ne mogu ili ne mogu tako dobro. Takođe, ako snage omogućavaju preduzeću da održava svoju poziciju obavljajući svoje aktivnosti na istom nivou kao i druga preduzeća u grani to se naziva zahtevi poslovanja i funkcija su tipa i nivoa konkurencije u grani. Kao i snage i slabosti mogu imati strategijski značaj. Na njih se mora obratiti posebna pažnja jer preduzeća po pravilu nemaju neograničene izvore, a teško je ostvariti ne samo konkurentsku nadmoć već i zahteve poslovanja. Kada preduzeće ima sposobnosti u području aktivnosti koja se smatra zahtevom poslovanja ili gde drugo preduzeće u grani ima konkurentsku prednost postoji bazična ranjivost. Izvori se moraju relocirati u procesu strategijskog menadžmenta da se otkloni bazična ranjivost.

Kako se snage i slabosti ispoljavaju u pojedinim poslovnim funkcijama to je i konkurentska prednost rezultanta integracije poslovnih funkcija. Ako je snaga ono što preduzeće radi dobro a bazična ranjivost ono što konkurenti mogu da napadnu na tržištu onda je distinktivna kompetentnost sposobnost preduzeća da vrši transfer snaga u druga područja poslovne aktivnosti. Preduzeće svoju sposobnost ispoljava odnosno koristi snage ostvarujući sinergiju među postojećim poslovnim aktivnostima i uspešnim ulaženjem u nova poslovna područja.

Akcenat u analizi je na internim faktorima koji imaju strategijski značaj. Obično se u analizi obraća pažnja na rezultate poslovanja u skorijoj prošlosti da se ustanove faktori koji su doprinosili i koji nisu doprinosili povoljnim poslovnim rezultatima. Takav pristup je koristan i u oceni tekućih rezultata poslovne aktivnosti. Od posebnog značaja su faktori koji doprinose prodaji, troškovima i dobiti.

U proceni i reviziji izvora često se koristi funkcionalni pristup. Menadžment selektivno odabere nekoliko izvora koje smatra kritičnim za poslovni uspeh. Ti izvori variraju po granama, fazama životnog ciklusa proizvoda. Selektiraju se izvori koji mogu biti snaga ili slabost preduzeća. Uloga funkcionalnih strategija je da se eksploatišu posebne kompetentnosti i ustanove nove koje se zasnivaju na izvorima i sposobnostima preduzeća. Uobičajeno je da se najpre vrši pojedinačna analiza svake poslovne funkcije a da se zatim sagleda kako se međusobno

29

usklađuju u organizacionoj strukturi preduzeća. Procena se vrši sa stanovišta relativne snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. Svaka poslovna funkcija se pojedinačno posmatra da se ustanovi koji njeni atributi čine područja snage, a koji područja slabosti i kakav je značaj snaga i slabosti za stvaranje i održavanje konkurentske prednosti.

Da bi analiza bila solidna osnova za strategijske odluke potrebno je ustanoviti koji će se atributi meriti, koji će se nivoi preduzeća ocenjivati, koji tipovi merila mogu da se koriste, koje kriterijume koristiti u oceni snaga i slabosti i tako dobiti pouzdane i uporedive informacije. Koriste se obično tri vrste kriterijuma: Istorijski kriterijumi koriste iskustvo preduzeća komparativno sa drugim preduzećima u grani u istom periodu vremena. Konkurentni kriterijumi se koriste za direktno poređenje sa direktnim i indirektnim konkurentima i drugim preduzećima. Normativni kriterijumi se oslanjaju na mišljenje konsultanata, udruženja menadžera, mišljenja izneta u stručnim časopisima i sl.

Konkurentska prednost se teško ispravno razume ako se preduzeće posmatra samo kao celina. Ono je rezultat brojnih aktivnosti koje se obavljaju u savremenom preduzeću. Suma aktivnosti doprinosi relativnoj poziciji troškova i stvara osnov za diferenciranje. Lanac vrednosti je koncept koji dezagregira preduzeće u njegove strategijski relevantne aktivnosti, da bi se razumelo ponašanje troškova i okvir potencijalnog izvora za diferenciranje.

Preduzeće stiče konkurentsku prednost obavljajući strategijski bitne aktivnosti sa nižim troškovima ili bolje nego konkurenti. Svaki lanac vrednosti se sastoji iz 9 generičkih aktivnosti koje su međusobno povezane na karakterističan način. Svako preduzeće je skup aktivnosti koje se obavljaju da se kreiraju, proizvedu, prodaju, isporuče i servisiraju njegovi proizvodi. Lanac vrednosti i način na koji se obavljaju pojedine aktivnosti je refleks njegove istorije, strategije, njegovih pristupa ostvarenju strategije i ekonomije sa kojom se obavljaju. Smatra se da je lanac vrednosti pre nego koncept dodajne vrednosti odgovarajući način da se proveri konkurentna prednost.

Definisanje relevantnih vrednosnih aktivnosti zahteva da se poslovne aktivnosti sa osobenim tehnologijama i ekonomijom izdvoje. Obuhvatnije poslovne funkcije kao što su proizvodnja i marketing mogu se dezagregirati. Treba posebno posmatrati aktivnosti: 1. koje imaju različitu ekonomiju, 2. imaju potencijalni uticaj na diferenciranje i 3. predstavljaju značajne ili rastuće troškove.

Povezanost među poslovnim funkcijama u lancu postoji iz više razloga:- iste funkcije mogu se obavljati na različite načine- troškovi i efekti direktnih aktivnosti se poboljšavaju većim naporom indirektnih aktivnosti- aktivnosti koje se obavljaju u preduzeću smanjuju potrebu da se demonstrira, objašnjava i servisira proizvod van preduzeća- obezbeđenje kvaliteta može se obaviti na različite načine.

Lanac vrednosti ima devet aktivnosti – četiri podržavajućih i pet primarnih.Primarne aktivnosti su prisutne u konkurenciji preduzeća svake grane. Ulazna logistika – uključuje aktivnosti primanja, skladištenja i raspodele inputa na proizvode. Operacije – su aktivnosti povezane sa transformacijom inputa u finalne proizvode. Izlazna logistika – obuhvata aktivnosti fizičke distribucije proizvoda kupcima i sl. Marketing i prodaja – čine aktivnosti povezivanja preduzeća sa svojim kupcima. Usluge – obuhvataju aktivnosti da se održi vrednost proizvoda.Za uspeh primarnih potrebne su podržavajuće aktivnosti.

Pod

ržavaj

uće

akti

vn

osti

30

Upravljanje ljudskim resursima

Infrastruktura firme

Razvoj tehnologije

Nabavka

Ulazna logistika

Operacije Izlazna logistika

Marketingi prodaja

Usluge

Primarne aktivnosti

Nabavka – se odnosi na funkciju kupovine inputa koji se koriste u lancu vrednosti. Razvoj tehnologije – je bitan jer su sve aktivnosti povezane sa tehnologijom. Upravljanje ljudskim resursima – uključuje sve aktivnosti od regrutovanja do motivacije zaposlenih. Infrastruktura preduzeća – uključuje sve aktivnosti menadžmenta savremenog preduzeća (infrastruktura se uglavnom smatra opštim troškom, ali je često odlučujući izvor konkur. prednosti).

U okviru svake kategorije primarnih i podržavajućih aktivnosti postoje tri tipa funkcija koje na različite načine doprinose konkurentskoj prednosti – direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta.- Direktno utiču aktivnosti koje su neposredno uključene u kreiranje vrednosti za kupce (montaža, obrada delova, proizvodna operativa, dizajn proizvoda i sl.).- Indirektni uticaj imaju aktivnosti koje omogućavaju obavljanje poslovne aktivnosti na kontinuelnoj osnovi (održavanje, terminiranje, upravljanje proizvodnom operativom i sl.).- Aktivnosti koje obezbeđuju kvalitet ostalih aktivnosti (procene, inspekcija, testiranje, nadgledanje i sl.) su takođe od značaja za konkurentsku prednost.

Koncept lanca vrednosti je veoma koristan u strategijskoj analizi izvora i sposobnosti preduzeća. Pomaže da se uoče one aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti. Omogućava uočavanje aktivnosti kod kojih su neophodne korekcije. To su razlozi sve većeg korišćenja ovog koncepta u svim fazama strategijskog menadžmenta.

22. ANALIZA SREDINE

Sredinu preduzeća čine svi elementi (pojedinci, organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politički, pravni, tehnološki, sociokulturni, ekološki i sl.) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeća. U literaturi se pravi razlika između:- opšte sredine (makro, generalne) –indirektno utiče na rezultate poslovanja preduzeća- sredine poslovanja (operativne, mirko, zadatka) – direktno utiče poslovanje i rezultate - interne sredine.

Sredina utiče na strategiju preduzeća na više načina. Ona može da stvara mogućnosti ili opasnosti za preduzeće. Sredina oblikuje pravila kako da se konkuriše u pojedinim granama. Olakšava ili otežava pribavljanje neophodnih izvora za obavljanje poslovne aktivnosti. Istovremeno, sredina utiče na verovatne prinose iz alternativnih izvora. Preduzeće kao otvoren poslovni sistem je povezano sa sredinom u pribavljanju inputa za transformacioni proces, kao i za usmeravanje outputa – proizvoda i usluga ka ciljnim tržišnim segmentima. Preduzeće se ne može ograditi od sredine.

Ekonomska sredina je od posebnog značaja za preudzeće. Ona se odnosi na prirodu i smer funkcionisanja privrede. Ekonomske promene su diskontinuelne i evolutivne. Za preduzeće je od posebnog značaja da ustanovi tip inivo promena. Potrebno je identifikovati kako strukturne tako i ciklične promene.- Strukturne promene se odnose na promene u okviru i između sektora privrede – kretanja u ekonomskoj aktivnosti od jedne ka drugoj vrsti aktivnosti i odnos između ključnih varijabla. Strukturne promene su uglavnom trajne i neponovljive.- Ciklične (konjukturne) promene se izučavaju i predviđaju da bi se ustanovila konjukturna klima preduzeća.

Za pouzdanu analizu potrebno je imati u fokusu analizu grane jer se promene retko kada na isti način odražavaju na sve privredne grane. Posebno je to značajno za diversifikovana preduzeća koja svoju aktivnost obavljaju u više grana. Granu čine preduzeća koja u proizvodnim programu imaju sličan proizvod/uslugu namenjenu identifkovanoj grupi kupaca. Kada se grana definiše i odrede njene granice onda treba analizirati ostale faktore sredine da se ustanovi kako se njihovo delovanje odražava na granu (tehnološke, pravne, sociološke, ekološke i druge faktore eksterne sredine).

Jedan od veoma popularnih objašnjenja odnosa preduzeća i sredine je model prirodne selekcije (zasniva se na teoriji evolucije). Polazna pretpostavka je da preduzeća konkurišu u sredini za raspoložive izvore. Sredina bira onaj tip preduzeća koja će da opstanu, dok druga preduzeća nestaju iz sredine. Opstanak zavisi od usklađenosti strukturnih karakteristika i karakteristika sredine. Preduzeća prolaze kroz faze – I (varijacija) – preduzeća stvaraju različite

31

mehanizme reagovanja na sredinu, II (selekcija) – preduzeća koja se najbolje prilagođavaju ograničenjima koja nameće sredina opstaju, III (zadržavanje) – jedan broj preduzeća opstaje sve dok se ne promeni sredina ili se ne pojave preduzeća novog tipa. Sredina omogućava opstanak samo onim preduzećima koja se uspešno prilagođavaju. Ne postoji sredina koja ima dovoljno izvora da omogućava opstanak neograničenog broja preduzeća i zbog toga mora da postoji proces prirodne selekcije organizacionih struktura koje najbolje odgovaraju njihovoj sredini.

Postoje dve opšte alternativne strategije kojima menadžment može da smanji neizvesnost sredine.* Prva – reaguje se adaptiranjem – promenom svojih akcija da odgovaraju stanju stvari u sredini (interna, ostvaruje se dobrim izborom poslovnog područja birajući ona gde je manji stepen neizvesnosti; tu spada i izbor sposobnih ljudi, eliminisanje nepotrebnih fluktuacija, usmeravanje na prioritete i sl.)* Druga – uticaj na promenu sredine da više odgovara potencijalu (izvorima i sposobnostima) preduzeća (tu spadaju promociona aktivnost i odnosi sa javnošću, ugovori sa svim bitnim dobavljačima i kupcima, kooptiranje u upravni odbor preduzeća uticajnih ljudi iz sredine, ulaženje u koalicije, lobiranje i sl.)

Preduzeće ima više alternativa u suočavanju sa sredinom, a ne samo da se prilagođava ili utiče na nju. Preduzeće mora imati strategijski sklad sa sredinom i između onoga što sredina želi i šta preduzeće može da ponudi i onoga što je potrebno preduzeću i onoga što sredina može da ponudi. Smatra se da preduzeće ima četiri mogućnosti ukoliko se posmatraju sredina (da se menja i da se ne menja) i preduzeće (da se menja i da se ne menja) i to su:1. IZBEĆI (-ignorisati, -sakriti se) – ukoliko menadžment nema nameru da menja preduzeće ili da menja načine na koje sredina utiče na preduzeće može ići na izbegavanje promena uopšte. To se radi ignorisanjem situacije dok ponovo ne dođu dobra vremena ili kretanjem preduzeća ka nekoj manjoj tržišnoj niši čije potrebe može da zadovolji.2. UTICATI (-propagirati, -lobirati, -kooptirati) – ukoliko menadžment odabere da menja svoju sredinu na neki način tako da preduzeće nastavi nepromenjenu svoju aktivnost može pokušati da utiče na ključne grupe u sredini promovišući vrline preduzeća i kooperaciju sa preduzećem. [politička strat.]3. REAGOVATI (-slediti lidera, -reorganizovati se) – ako se menadžment plaši promena sredine i želi da smanji uticaj neizvesnosti sredine na preduzeće on reaguje reaktivno na novonastalu situaciju. To se radi imitiranjem reagovanja lidera u grani ili reorganizacijom svog poslovanja i organizacione strukture da se snize troškovi. To nisu prave strategije već pre prinudna rešenja da se dobije na vremenu dok se ne nađu bolji načini usklađivanja sa sredinom.4. ANTICIPIRATI (-strategijski menadžment) – menadžment koji može da se suoči sa neizvesnošću sredine ide na anticipiranje budućeg razvoja događaja. To su preduzeća koja koriste strategijski menadžment – menja se način na koji preudzeće funkcioniše, a istovremeno se menjaju i neki elementi sredine da bi se stvorili pogodni uslovi za obavljanje poslovne aktivnosti.

Analiza sredine ima više ciljeva. Pre svega, treba razumeti sadašnje i potencijalne promene u sredini. Akcenat je na informacijama za strategijske odluke. Preduzeće mora, s obzrim na svoju poziciju u privredi, da odabere koje će indikatore da prati. Na osnovu toga se biraju trendovi koji će se posebno izučavati. U fokusu je uočavanje glavnih pokretača promena u sredini.

Ukoliko je preudzeće u svojoj poslovnoj aktivnosti povezano sa većim brojem različitih pojedinaca, organizacija i institucija (elementi) i zavisno od delovanja brojnih faktora sredine onda se analiza sredine mora kretati u više smerova. Analiza je otežana ako dolazi do češćih promena elemenata i faktora sredine. [Sloboda pristupa tržištu faktora proizvodnje kao i proizvoda i usluga olakšava analizu, a ograničenja komplikuju; koncentracija poslovne aktivnosti olakšava, a disperzija otežava analizu; turbulencija otežava]

Najveći broj autora analizu sredine definiše kao proces praćenja stanja i promena u njoj da bi se identifikovali signali za mogućnosti i za opasnosti koje mogu da utiču na sposobnost preduzeća da ostvari svoje ciljeve. Postoji mišljenje da analiza sredina ima tri uloge ili svrhe:

Pre

du

zeć

e

32

1 2

3 4

ne menjati

ne

menjati

Sredina

- doprinos politici preduzeća – poboljšanje informisanosti menadžmenta o zbivanjima u sredini da bi se bolje definisala osnovna strategijska pitanja- pomoć integralnom strategijskom planiranju – obezbeđenje informacija potrebnih menadžerima na nivou preduzeća i SPJ da se poboljša opšti kvalitet planiranja i koordinacija preduzeća i SPJ.- funkcionalna – pomoć funkcionalnim menadžerima na nivou preduzeća i eventualno SPJ (ukoliko postoje u preduzeću) o promenama koje imaju direktan uticaj na rezultate pojedinih funkcija.

Akcenat u praćenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju značajnu verovatnoću dešavanja i veliki uticaj na preduzeće. Menadžment može da koristi matricu prioriteta da se ustanovi koje promene imaju visok, a koje osrednji i nizak prioritet. [posmatra se verovatnoća dešavanja i uticaja]Analiza sredine može da doprinese strategiji indirektno – identifikujući značajne trendove i buduće događaje, opasnosti i mogućnosti i strategijska pitanja. [fokusirati se na ono što značajno utiče na stratgiju]

Postoje dva pristupa u analizi sredine (i preduzeća mogu da koriste jedan ili oba):- spolja-untra ili makro pristup - šire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus dugoročnih trendova, stvaranje alternativnih stanovišta ili scenarija buduće sredine i iz toga izvlačiti inplikacije za postojeću i neposrednu poziciju preduzeća u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. [počinje se analizom opšte sredine, a zatim se ide na analizu sredine zadatka il poslovne sredine]- unutra-spolja ili mikro pristup - uže posmatra sredinu i stavlja akcenat na tekuća zbivanja u sredini, to je osnova za predviđanje buduće sredine na osnovu čega se izvlače implikacije za grane (gde radi)

Analiza promena u sredini obavlja se u sledećim etapama:1. izabrati za analizu samo za strategiju ključne varijable sredine2. izabrati izvore pouzdanih informacija za njih3. proceniti metode i tehnike predviđanja koje se koriste4. uključiti dobijene informacije u strategijski proces (formulisanja i sprovođenja - odlučivanja i akcije)5. pratiti i preispitivati kritične aspekte dobijenog predviđanja.

Mogućnosti su uslovi u sredini koji pomažu preudzeću da ostvari konkurentsku prednost. Opasnosti su uslovi u sredini koji ograničavaju napor preduzeća da se ostvari konkurentska prednost. Razumevanje opasnosti i mogućnosti omogućava preduzeću da identifikuje najpovoljniju strategijsku poziciju. SWOT ili WOTS-UP analiza omogućava prezentiranje i analizu ključnih faktora interne i eksterne sredine. Analiza opasnosti i mogućnosti je od značaja za bazične odluke. [mog i op moraju da se procene pre izbora područja poslovanja, mog u grani zavise od anticipiranog prihoda i dobiti koju može da očekuje u dugom roku]

23. ANALIZA KONKURENCIJE

Konkurentska dinamika rezultira iz konkurentskih akcija i konkurentskih reagovanja preduzeća koja konkurišu u okviru određene grane. Konkurentski rivalitet postoji kada se dva ili više preduzeća međusobno nadmeću u nastojanju da ostvare relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu. Konkurentski usmerena akcija je značajan poduhvat preduzeća sa ciljem da se stvori konkurentska prednost na tržištu. Konkurentsko reagovanje je preduzeta aktivnost od strane preduzeća kao protivmera na konkurentske akcije drugog ili drugih preduzeća u grani. Preduzeća čiji je prihod veoma zavistan od tržišta na kome se preduzima konkurentska akcija verovatnije će reagovati na akcije konkurenata pre od preduzeća čiji prihod nije bitno uslovljen konkurentskom pozicijm na tom tržištu ili tržišnom segmentu.

Konkurencija se definiše kao rivalitet za potrošače ili izvore. Literatura više akcentira rivalitet za potrošače nego za izvore. Oba aspekta definišu relativnu konkurentsku situaciju. Ako se posmatraju dve dimenzije – konkurencija za izvore (koja može biti velika i mala) i konkurencija za potrošače (takođe velika i mala) – postoje četiri različite situacije konkurentskog pritiska na preduzeće:1. Intenzivni konkurentski pritisak – (I P)veliki je pritisak obe konkurencije, to je kompleksna konkurentska situacija.

Kon

ku

ren

cija

za izvore

33

1 2

3 4

velika

mala

velika

mala

Konkurencija za potrošače

2. Intenzivna konkurencija za izvore – (I P) problem je efikasnost u obezbeđenju izvora.3. Intenzivna konkurencija za potrošače – (I P) problem je efektivna marketing orjentacija.4. Skroman konkurentski pritisak – (I P) kako za izvore tako i za potrošače.

Sve je manje situacija čistog monopola i perfektne konkurencije, a sve više situacija izbegavanja konkurencije i hiperkonkurencije.- U čistom monopolu postoji jedno preduzeće koje ostvaruje visoku dobit prodajom svojih proizvoda i usluga- U perfektnoj konkurenciji postoji veliki broj preduzeća koja su sličnih mogućnosti u smislu kvaliteta, troškova i bazične isporuke proizvoda i usluga potrošačima (nema dominantnog preduzeća i konkurencija je cenama i troškovima; dobit je ograničena jer potrošači imaju veliki broj izbora)- Izbegavanje konkurencije se dešava kada tipično postoji mali broj preduzeća koja nastoje da segmentiraju tržište ili se na drugi način pozicioniraju jedno oko drugog nastojeći da se izbegne direktno sučeljavanje- Hiperkonkurencija postoji kada se nekoliko preduzeća agresivno pozicionira jedno prema drugom. Akcenat se stavlja bilo na sticanje konkurentske prednosti ili negiranje prednosti konkurenata ili oba.

Sa pravom se u ekonomskoj teoriji veličina preduzeća smatra jednim od faktora koji utiče na dinamiku konkurencije i stepen rivaliteta u jednoj grani. Polazi se od pretpostavke da što je veće preduzeće veća je i njegova tržišna moć. Istovremeno se ukazuje na sporost u reagovanju velikih preduzeća (kao razlog se vidi sklonost stvaranju birokratskih struktura koje ograničavajuće deluju na sposobnost i želju za iniciranjem strategijskih akcija). Velikim preduzećima se sugeriše da koriste veličinu da stvore tržišnu moć, ali da moraju da misle i rade kao mala preduzeća, koja su inovativna i brzo reaguju, da bi ostvarila relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu što treba da ima za posledicu natprosečnu dobit.

Obaveštavanje o konkurenciji traži informacije koje su relevantne za formulisanje strategije u odnosu na sredinu u kojoj obavlja poslovnu aktivnost. To obaveštavanje ima više svrha: - daje opis konkurentne sredine što informiše one koji donose strategijske odluke- preispituju se opšte pretpostavke o konkurentskoj sredini- predviđa se budući razvoj u konkurentskoj sredini- identifikovanje i poboljšanje uočenih konkurentskih slabosti- da se ustanovi kada strategija više nije održiva- identifikovati koja strategija treba da se i kako prilagođava izmenjenim uslovima konk. sredine.

Ne umanjujući uticaj ostalih faktora sredine, struktura grane ima ključni uticaj na određivanje pravila konkurencije i strategijski potencijal raspoloživ za pojedina preduzeća. Intenzitet konkurencije u jednoj grani nije stvar ni koincidencije ni loše sreće. Konkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske strukture i ide dalje od ponašanja postojećih konkurenata. Radna definicija grane je: grupa preduzeća koja proizvodi proizvode koji su uski substituti. Stanje konkurencije u grani zavisi od pet bazičnih konkurentskih snaga čije kolektivne snage determinipu potencijal profita u grani, kada se potencijal profita meri u smislu dugoročnog prinosa na investirani kapital. Tih pet osnovnih konkurentskih snaga u grani su:

1. Ulazak novih preduzeća – preduzeća koja kao nova ulaze u granu donose nov kapacitet, želju da osvoje tržišno učešće, a često imaju i značajne izvore. Opasnost ulazaka u granu zavisi od barijera za ulaske koji postoje, povezano sa reakcijama od postojećih konkurenata koju novo preduzeće može da očekuje. Postoji više barijera ulazaka novih preduzeća u granu:- Ekonomija veličine koja postoji u grani primorava novo preduzeće da uđe sa velikim potencijalom i izazove reakcije postojećih preduzeća (ili uđe sa malim potencijalom i ima nepovoljne troškove).- Diferenciranje proizvoda znači da postojeća preduzeća imaju identifikaciju marki i lojalnost potrošača, što zahteva od novog preduzeća da prevazilazi lojalnost potrošača.- Zahtevi u iznosu kapitala da se uđe u granu su barijera koju novo preduzeće treba da prevazilazi uz značajan stepen rizika.- Troškovi reorjentacije sa jednog (postojećeg) na drugog (novog) dobavljača su ponekada dosta visoki, što je prepreka za ulazak u granu. [nije lako obezbediti pouzdane kanale distribucije]

34

3 4

1 2

niske

visoke

niske

visoke

Izlazne barijere

- Nekada državna politika ili postojeća regulativa otežavaju ulazak u neke grane jer se zahtevaju različiti uslovi ili odobrenja koje nije jednostavno ispuniti.Ako je preduzeće u stanju da prevaziđe barijere nema razloga da ne uđe u atraktivnu granu.

2. Rivalitet među postojećim preduzećima – uvek postoji tj. rivalitet uvek postoji kada jedno ili više preduzeća želi ili je prinuđeno da traži mogućnosti da poboljša svoju poziciju. Visok nivo rivaliteta najčešće šteti svim preduzećima u grani. Visoke izlazne barijere nekada primoravaju preduzeća da ostanu u grani iako je prinos na investirani kapital nezadovoljavajući. Iako su ulazne i izlazne barijere konceptualno različite zajednički nivo je bitan aspekt analize grane. Često su ulazne i izlazne barijere povezane. Na matrici se posmatraju izlazne barijere (IB) i ulazne barijere (UB). Najpovoljnija sitaucija sa stanovišta profita grane je ona u kojoj su UB bisoke, ali su IB niske (1 – visoki stabilni prinosi). U ovom slučaju ulazak je otežan, a neuspešni konkurenti mogu da napuštaju granu. Kada su obe UB i IB visoke (2 – visoki rizični prinosi) potencijal profita je visok ali skopčan sa visokim rizikom. Kada je ulazak ograničen slabi konkurenti ostaju u grani i bore se za svoju poziciju. Slučaj kada su niske UB i IB je redak (3 – niski stabilni prinosi). Najgori je slučaj kada su UB niske a IB visoke (4 – niski rizični prinosi). U tim granama postoji hronična neiskorišćenost kapaciteta i skromna rentabilnost.

3. Opasnost substitucije – pritisak od proizvoda koji su supstituti je realna opasnost za preduzeća u jednoj grani. Oni stavljaju plafon na iznos cena za proizvode grane i ograničavajuće deluju na rentabilitet grane.

4. Pregovaračka moć kupaca – zavisi od karakteristika tržišta, kao i relativnog značaja njihove kupovine u poređenju sa ukupnim poslovanjem preduzeća. Moć kupaca se povećava koa su koncentrisani i kupuju velike količine (vrednost), troškovi preorjentacije na druge dobavljače nisu visoki a sposobnost da idu na integraciju unazad ili na proizvode koji su supstituti postoje. [izbor grupe kupaca – kritična strateg. odluka]

5. Pregovaračka moć dobavljača – može da se traži u njihovoj sposobnosti da povećavaju cene ili snize kvalitet svojih proizvoda i usluga. Imaju značajnu moć ako ih je malo, a koncentrisaniji su nego grana kojoj prodaju proizvode i usluge. Takođe, ako grana nije bitan kupac a proizvod je bitan input u transformacionom procesu preduzeća ili postoji mogućnost integracije unazad. [+država]

Analiza konkurenata ima za cilj da se predvide buduće strategijske odluke konkurenata, da se predvidi verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzeća i inicijative konkurenata i da se odredi kako se na ponašanje konkurenata može uticati na način da to koristi preduzeću koje ga je iniciralo. Konkurenti preduzeća su oni koji prodaju iste ili slične proizvode po istim ili sličnim cenama istim kategorijama potrošača. Treba pratiti sa posebnom pažnjom postojeće strategije konkurenata, njihove ciljeve, pretpostavke konkurenata o grani i potencijal konkurenata.

Obaveštavanje o konurenciji je eufemizam za privrednu ili ekonomsku špijunažu. To je široko korišćeni pristup prikupljanja informacija u informisanju top menadžment tima (TMT) preduzeća. Zadaci moraju biti precizno definisani u smislu vrste informacija koje su potrebne. Na osnovu toga se daju ciljevi istraživanja (razrada zadatka) prikupljanje informacija pravljenje među izveštaja na osnovu sirovih informacija rigorozna analiza informacija rezultati analize informacija se daju TMT i menadžerima kojima treba.

Kontraobaveštavanje se sastoji iz aktivnih mera da se identifikuje i neutralizuje aktivnost prikupljanja podataka od strane konkurenata. Posmatra se sopstveno preduzeće sa stanovišta potreba konkurenata kao da istraživači rade za konkurente. Istražuju se načini na koje konkurenti dolaze do informacija o našem preduzeću. Kada TMT ustanovi koliko tačnih informacija mogu da dobiju pravno, etički i brzo oni se pitaju koliko je preduzeće osposobljeno za donošenje dobrih strategijskih odluka. TMT mora imati dobre obaveštajne i kontraobaveštajne podatke.Konkurentna situacija u grani se ocenjuje na osnovu:- broja i veličine konkurenata- tržišnog učešća i trendova njegove promene- reputacije kvaliteta proizvoda i usluga

Ula

zne

bari

jere

35

- troškova vodećih preduzeća- međupovezanosti preduzeća preko ugovora o zajedničkim ulaganjima i ugovora o snabdevanju i distribuciji- geografske lokacije- prakse formiranja cena- tehnoloških sposobnosti.

Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurenti nešto rade da bi se odlučilo kako neke tehnike imitirati ili poboljšavati. Sledeće su etape ovog procesa:1. identifikovati područja ili procese koje treba preispitati (to treba da bude neka aktivnost koja ima potencijal da doprinese konkurentskoj prednosti neke SPJ preduzeća)2. ustanoviti merila za proces ili aktivnost koja se posmatra3. odabrati konkurente sa kojima se vrši poređenje4. ustanoviti tačno razlike koje postoje i uzroke koji dovode do razlika u performansama preduzeća sa konkurentima sa kojima se poredi5. stvoriti taktički program da se smanji razmak u performansama preduzeća i konkurenata6. sprovesti taktički program i meriti dokle se došlo u poređenju sa najboljim konkurentom u grani.Pri poređenju sa konkurentima potrebno je biti oprezan jer se pojedine aktivnosti ili SPJ ne mogu porediti na isti način. Akcenat mora biti dobrim delom na prosuđivanju i proceni. Ne treba se oslanjati samo na cifre. Bitno je razumevanje određenih pojedinosti. Merila i ocene konkurenata su sredstvo a ne cilj analize. Naime, konkurenti se ne proučavaju da bi se radilo ono što oni rade, već da bi preduzeće radilo nešto različito ili ono što oni rade ali na različit način.

Znanje o snazi i slabosti konkurenata omogućava da preduzeće bolje sagleda svoje strategijske opcije. Preudzeće treba da vidi mogućnosti u područjima gde konkurenti ispoljavaju slabosti i obratno. Obično procena snaga i slabosti konkurenata počinje sa identifikovanjem izvora i sposobnosti relevantnih za granu, a onda se konkurenti procenjuju na osnovu tih izvora i sposobnosti.

Strategijska grupa je grupa preduzeća u grani koja sledi istu ili sličnu strategiju u svim strategijskim dimenzijama. Strategijske dimenzije su: odnos prema tehnološkom vođstvu, stepen kvaliteta proizvoda, politika cena, izbor kanala distribucije, načini i tipovi opsluživanja potrošača. Analiza strategijske grupe pomaže da se analizira grana i razume njena dinamika i struktura. Strategijske grupe su vezane za iste ili slične tržišne segmente ili tržišne niše. Strategijske grupe identifikuju preduzeća koja imaju slične suštine kompetentnosti i na slične načine žele da ostvare konkurentsku prednost na tržištu. Glavni konkurenti preduzeća su u njegovoj strategijskoj grupi.

24. IZBOR STRATEGIJE

Za izbor racionalne strategijske opcije potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine i procena izvora i sposobnosti. Stategijske opcije se zasnivaju na razumevanju potreba i preferencija potrošača, namera i sposobnosti konkurentskih preduzeća. Konkurentska pozicija ima međuodnos sa strategijom u determinisnju poslovnih rezultata na dva načina: - raspoložive strategijske opcije zavise od postojeće pozicije; - rezultati poslovanja u datom vremenu su pod uticajem početne konkurentske pozicije i mogućih strategijskih pozicija preduzeća. Početna tačka za uspešnu poslovnu strategiju je izbor pravih tržišta ili grana u kojima će se obavljati poslovna aktivnost.

U promenljivoj sredini veoma je teško precizno definisati sve strategijske opcije za duži vremenski period. Strategijski izbor se u većini slučajeva svodi na adekvatno pozicioniranje preduzeća u grani, na način da mu to omogućava korišćenje konkurentskih prednosti na otkrivanju potencijalno rentabilnih poslovnih područja koja se identifikuju. Odabrana strategijska opcija za pojedina poslovna područja treba da bude konzistentna sa vizijom i ciljevima preduzeća, kao i sa organizacionom strukturom i sistemima regulisanja poslovne aktivnosti. Atraktivnost poslovnog područja opredeljuje čime će preduzeće da se bavi. To je polazna osnova za stvaranje strategije preduzeća. Preduzeće treba da odabere pravi način da se diferencira u odnosu na konkurenciju. Sve više se akcenat stavlja na kvalitet, obezbeđenje lojalnosti potrošača i inovaciju.

Dva su ključna izazova za menadžment koji vrši strategijski izbor u uslovima diskontinuiteta:

36

- kratkoročno obezbeđenje opstanka preduzeća- ne ograničavanje mogućnosti za rast u dugom roku.Zato je potrebna sposobnost strategijskog razmišljanja. Mora se imati strategijska vizija kako će izgledati preduzeće u budućnosti da bi se našli pravi načini (strategije) za njeno ostvarenje. Strategijsko razmišljanje omogućava fokus na dugoročni rast preko uspešnog korišćenja postojećih mogućnosti u sredini. Akcenat je na identifikovanju pokretačkih snaga.

Strategije mogu biti pokretane proizvodom/uslugom pri čemu su budući proizvodi slični bivšim ili postojećim. Strategija može biti pokretana korisnicima i njen uspeh zavisi od prihvatanja potrošača. Strategije mogu biti pokretane potrebom zadovoljavanja određenog tipa tržišta. Strategije mogu biti pokrenute tehnologijom da se ostvari konkurentska prednost na određenom delu tržišta. Menadžmenat postavlja nekoliko pitanja na koja traži odgovore: Šta su pokretačke snage preduzeća sada? Koje će biti u budućnosti? Kako ih koristiti da se stekne konkurentska prednost? Pokretačke snage imaju uticaj na proizvode, tržišta i potrošače preduzeća.

Dobro definisani strategijski profil preduzeća pomaže u izboru strategije. Strategijski profil preduzeća određuje pet dimenzija:1. tip potrošača koje je preduzeće odabralo da opslužuje2. preferirani izvori prihoda za preduzeće3. osnove za buduću diversifikaciju potrošača4. preferirana orjentacija na rast5. tip tehnologije relevantan za preduzeće.

Racionalnost strategijskih izbora se sagleda kroz postojanje razlika između postojećeg strategijskog profila i budućeg strategijskog profila opisanog u strategijskoj viziji. Ta analiza razmaka omogućava da se identifikuju pokretačke snage promena u područjima poslovanja preduzeća, sagledaju pitanja ili problemi koji imaju stategijski karakter i definišu kritički faktori uspeha ili suštine kompetentnosti kojom preduzeće treba da raspolaže da bi uspešno davalo odgovore na strategijska pitanja.

Analiza razmaka – koncept razmaka se bavi razlikom između očekivanog i željenog budućeg stana stvari. Postoje dve faze u definisanju razmaka u performansama. Prva je da se odluči o budućoj poziciji u specificirano vreme u budućnosti, što može da se izrazi u smislu novih proizvoda, tržišnog učešća, rentabilnosti itd. Druga je da se analizira pozicija u kojoj bi preduzeće želelo da bude u određeno vreme, ukoliko nema promena u strategiji. Razlika između očekivane i željene pozicije je razmak u performansama. Suština je porešenje očekivane buduće pozicije, a ne poređenje sadašnje pozicije sa željenom budućom pozicijom. Može biti da je sadašnja pozicija dosta daleko od željene pozicije, ali to ne mora da rezultira u promeni strategije samo zbog uticaja promena u vremenu. Zatvaranje razmaka se definiše kao cilj preduzeća. To nije konzistentno sa definicijom cilja pošto je zatvaranje razmaka način da se ostvari cilj, a ne cilj po sebi.

Jednom kad se razmak identifikuje postavljaju se tri pitanja:1. da li se razmak javlja zbog eksternih ili internih faktora?2. da li preduzeće ima potencijal da zatvori razmak?3. da li je moguće stvoriti strategiju koja može da zatvori razmak?Ishod analiza razmaka može biti da razlika između postojeće i željene pozicije nije velika, a može biti i značajna razlika. Analiza razmaka može da otkrije da se preduzeće ne kreće u željenom smeru i da zatvaranje takvog razmaka može zahtevati značajno preusmeravanje izvora i promene u strategiji.

Ključni test u izboru strategije je da odabrana alternativa doprinosi ostvarenju nameravanih, a ne nenameravanih ciljeva. Jedna vrsta strategije je potrebna ako je cilj da se ne ulazi u konfrontaciju sa konkurencijom, a druga ako je cilj da se preotme deo učešća na tržištu.

Odabrana opcija mora biti konzistentna – da odgovara potencijalu preduzeća i stanju sredine u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost. Raspoloživi izvori (ljudski, fizički, finansijski i informacioni) moraju biti adekvatni za preduzimanje strategijske akcije kako je zamišlja menadžment preudzeća.

37

Postojeća pozicija

Razmak performansi

Željena pozicija

Očekivana pozicija

Budućnost

Sadašnjost

U tržišnoj privredi je najpovoljnija ona strategija koja obezbeđuje preduzeću relativno trajnu konkurentsku prednost. Prednost je trajna ako ostala preduzeća nisu u stanju da relativno jednostavno imitiraju superiornost koju preduzeće ima u svojoj ponudi ciljnom tržištu. Konkurentsku prednost određuju potrošači.Sve strategije zavise od potrošača i treba biti eksplicitan u tome šta treba učiniti da se privuku i zadrže. Stepen rizika koji se prihvata izborom strategije treba da bude srazmeran potencijalu preduzeća i spremnosti menadžmenta da ga prihvati. Motivisanost zaposlenih je bazična za uspeh strategije.

Izbor strategijske opcije zavisi od stavova stejkholdera preduzeća. Stavovi vlasnika, menadžera i zaposlenih u preduzeću određuju izbor strategije. Ti tzv. interni stejkholderi bitno utiču na identifikovanje i ocenu opcija kao i izbor one koja najviše odgovara preduzeću u datoj situaciji. Izbor strategije je uslovljen stavovima kreditora preduzeća, onih koji su garantovali dobijene kredite i poslovnih partnera sa kojima je potpisan ugovor o zajedničkom ulaganju. Svakako, postoji uvek više ili manje izražen uticaj države i komune u kojoj je preduzeće locirano.

Sve strategijske opcije podvrgavaju se testu dodajne tržišne vrednosti. To znači da se strategijske opcije ocenjuju sa stanovišta odnosa potrebnog kapitala za njihovo sprovođenje i troškova tog kapitala. Svaka strategijska opcija koja se prihvata mora ostvarivati veći prinos od troškova investiranog kapitala. Strategijske opcije koje ne obećavaju da donose prinos koji je veći od troškova kapitala dovode do gubitka.

Kod izbora strategijskih opcija veća je sklonost ka onima koje pretpostavljaju suočavanje sa poznatim tržištima, tehnologijama i uslugama potrošačima nego sa novim. Naime, stepen familijarnosti bitno utiče da se preferiraju strategijske opcije u poznatim poslovnim područjima. Istraživanja su pokazala da što je više preduzeće upoznato sa novim tržištima i tehnologijama veća je mogućnost da se ostvari poslovni uspeh. U matrici familijarnosti – tržišni faktori (bazični, novi popznati i novi nepoznati) i tehnologije ili usluge ugrađene u proizvod (isto). Preduzeće zna kako tržište tako i tehnologije – opcija koja se može finansirati iz sopstvenih izvora. Preduzeće se suočava sa novim nepoznatim tržištem i tehnologijom – opcija koja se finansira iz eksternih izvora. Verovatnoća neuspeha se smanjuje izborom strategijske opcije orjentisane na familijarno tržište sa familijarnim tehnologijama. Izbor strategijske opcije zavisi od spremnosti menadžmenta da preuzima rizik da prihvati izbor ulaženja u nova poslovna područja.

Pri vrednovanju strategijskih opcija koristi se koncept očekivane vrednosti. Množenjem potencijalnog prinosa sa verovatnoćom njegovog ostvarenja dobija se očekivana vrednost za alternativne strategijske opcije. [pa tako iako je manji potencijalni prihod pošto je veća verovatnoća dobija se veća očekivana vred.]Ovaj kriterijum daje dobre rezultate kada se odluka te vrste ponavlja. Jedan od problema je što se predviđa stav menadžmenta prema prihvatanju rizika. Neki menadžeri su protiv rizičnih strategijskih opcija i u uslovima kada je verovatnoća gubitka veoma skromna (averzija rizika). Nekada menadžment ne bira opciju sa najvećim očekivanim prihodom jer uvažava i druge faktore koji utiču na odluku.

25. STRATEGIJSKE OPCIJE

Kada se jednom priđe preispitivanju racionalnosti postojeće strategije otvara se mogućnost da se razmotri veliki broj načina za ostvarivanje postojećih i potencijalnih ciljeva. Ukoliko je inercija jaka obično se traže načini koji su "to isto samo malo drugačije" u odnosu na postojeću strategiju. Preduzeće nije zadovoljno rezultatima poslovanja, ali je velika bojazan od drastičnih promena u odnosu na tradicionalnu orjentaciju na dato poslovno područje. Najlakše se prihvata ukoliko je izvodljiva opcija "više je bolje" što ima za posledicu povećanje obima poslovne aktivnosti. To ponekad rezultira izvesnim sniženjem nekih kategorija troškova, ali je uvek prisutna opasnost značajnih tehnoloških promena ili smanjenje tražnje.

Kada je preduzeće zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta i svake godine se očekuje približno ista stopa rasta na istim poslovnim područjima (pretežno isti proizvodi na istom tržištu). Nema razloga da se preuzima rizik promene strategije iako postoje bolje opcije jer su ozbiljne teškoće u relokaciji izvora iz tehnoloških ili institucionalnih razloga.

38

Koncentracija na određeni tržišni segment je strategija koja specijalizovanom preduzeću omogućava stvaranje konkurentske prednosti. Iskustvo omogućava da se kontinuelno poboljšava kvalitet ili snižavaju troškovi poslovanja, što je osnova trajnije konkurentske prednosti. Koncentracija se dobrim delom oslanja na marketing aktivnosti sa nastojanjem da se poboljša rentabilitet da bi se bolje koristili raspoloživi izvori i sposobnosti preduzeća. Sve dok postoji tražnja za proizvodom iz proizvodnog programa preduzeća na datom tržišnom segmentu potencijal za rast i razvoj preduzeća postoji.

Diversifikacija kao strategija je atraktivan ali postoje brojna ograničenja u njenom sprovođenju u preduzeću. Ta strategija se može sprovoditi dodavanjem nove linije proizvoda u proizvodni program koja se malo razlikuje od postojećih (povezana diversifikacija) do integracije sa preduzećima koja su do tada obavljala različite poslovne aktivnosti (nepovezana diversifikacija). Integracija unazad ka izvorima snabdevanja ili unapred ka potrošačima je dosta popularna. Retko kada se ostvare svi ciljevi izbora i sprovođenja strategije vertikalne integracije.

Tri su osnovne defanzivne strategijske opcije: sužavanje, dezinvestiranje i likvidiranje. Kada se preduzeće suočava sa problemima likvidnosti neophodno je jačanje obrtnih sredstava. Kada su koreni problema dublji ide se na gašenje nekih sporednih aktivnosti. Ako se ne poboljšavaju rezultati poslovanja internim naporima mora se ići na sanaciju uz podršku banaka i eventualno države. Dezinvestiranje je napuštanje nekih poslovnih aktivnosti, korak na koji se nerado ide. Propadanje pojedinih poslovnih aktivnosti u preduzeću, propadanje pojedinih preduzeća u grupaciji i nestajanje čitave grupacije sa privredne scene ne smatra se tragičnim u tržišnim privredama u kojima postoji mobilnost izvora. Pretpostavka je da će se izvori racionalnije upotrebiti nego što su u datoj situaciji.

Kada se tržišna pozicija drastično pomeri nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se naziva zaokret. Menadžment mora da uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji na nova tržišta, na nove proizvode, na nove tehnologije. Od posebnog je značaja odabrati prave instrumente za sprovođenje promena. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menadžerske strukture u preduzeću. Ukoliko se promene ne ostvare u relativno kraćem vremenu, na početku mandata novog menadžmenta, otpori promenama u samom preduzeću postaju ozbiljna barijera sprovođenju strategije zaokreta. Strategija zaokreta je moguća u preduzeću koje hoće da poboljša svoj portfolio i resatrultuira svoju delatnost – usredsređuje se na rešavanje problema nerentabilnih podsistema, da bi se izvori sa jednih realocirali na druge podsisteme gde će dati bolje efekte. Zaokret je moguć i kad se radi o preduzeću koje samostalno ne može da prevaziđe probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeću koje je u stanju da ga restruktira.

Razumljivo je da postoji sklonost da se traže strategijske opcije koje se zasnivaju na poznatim tehnologijama i usmerene su na poznata tržišta. Ukoliko je to neizvodljivo ide se na one opcije kod kojih postoji poznatost bilo sa tržištem ili sa tehnologijom.

SWOT analiza (snaga, slabost, mogućnost, opasnost) može da se koristi u proceni strategijskih opcija.

1. podržati ofanzivnu strategiju – u ovom području je najpovoljnija situacija: preduzeće je suočeno sa više mogućnosti u sredini i poseduje brojne snage što sve sugeriše tržišne strategije koje mogu da koriste takve mogućnosti. To upućuje na orjentaciju na strategije rasta.2. podržati strategiju diversifikacije – u ovom području preduzeće koje poseduje određene snage suočava se sa nepovoljnom sredinom. U toj situaciji preduzeće treba da ide na korišćenje strategijskih opcija koje koriste snagu da ostvare dugoročne mogućnosti na drugim proizvod/tržištima.3. podržati strategiju zaokreta – u ovom području preduzeće se suočava sa veoma povoljnim mogućnostima na tržištu, ali postoje ozbiljna interna ograničenja. Fokus treba da bude na pronalaženju strategijskih opcija koje eliminišu slabosti da bi se efektivnije tražile tržišne mogućnosti. Često se ide na strategiju zaokreta.4. podržati defanzivnu strategiju – u ovom području je najnepovoljnija situacija: preduzeće se suočava sa opasnostima i sa internim slabostima, što sugeriše da se traže strategijske opcije koje smanjuju ili preusmeravaju poslovnu aktivnost preduzeća.

39

BROJNE MOGUĆNOSTI

U SREDINI

BROJNE OPASNOSTI U SREDINI

KRITIČNE

INTERNE

SNAGE

KRITIČNE

INTERNE

SLABOSTI

1

2

3

4

Strategijske opcije se mogu posmatrati sa dva stanovišta: svrha strategije i izbor interne ili eksterne orjentacije na rast i/ili rentabilnost. Preduzeća su obično orjentisana pri izboru strategijske opcije na interni ili eksterni rast u nastojanju da se maksimizuju snage i minimizuju slabosti.1. U prvom polju preduzeće sebe vidi previše orjentisanim na određeno poslovno područje gde su mogućnosti za rast ograničene ili postoji rizik jer preduzeće "sva jaja nosi u istoj korpi". Jedna od razumnih solucija je vertikalna integracija koja omogućava preduzeću da smanji rizik smanjenjem neizvesnosti bilo u inputima ili u pristupima potrošačima. Preduzeće može da ide i na nepovezanu diversifikaciju koja omogućava rentabilne alternative za investicije bez odvajanja pažnje menadžmenta od bazičnog poslovanja. Nažalost, eksterna orjentacija da se prevaziđu slabosti često ima za rezultat veoma skupe strategijske opcije. To je posebno slučaj kada se radi o pripajanju dotle samostalnih preduzeća.2. U drugom polju se traže konzervativnije strategijske opcije da se prevaziđu slabosti i često se ide na realokaciju izvora unutar preduzeća. Može se bez teškoća ići na sužavanje poslovne aktivnosti. To može biti način i za strategiju zaokreta. Dezinvestiranje se često vidi kao opcija koja omogućava obnavljanje investicione sposobnosti preduzeća, a likvidacija je dobar način da se spreče dalji gubici ili bankrotstvo.3. Normalno je da preduzeća traže strategijske opcije koje su zasnovane na snazi preduzeća. Dobar broj preduzeća je orjentisan na opcije koje povećavaju tržišno učešće na osnovu ekonomije veličine. Ukoliko preduzeće veruje da je to način da se ostvari rentabilnost i preferira se interni metod rasta onda su u fokusu četiri strategijske opcije. U polju tri, kao prva opcija je koncentracija na postojeće poslovanje odnosno penetracija tržišta, a slede razvoj tržišta i razvoj proizvoda, a četvrta opcija je inovacija kada je snaga preduzeća u istraživanju i razvoju i marketingu.4. Maksimizacija snage proširenjem poslovanja često zahteva eksterni metod rasta preduzeća. U četvrtom polju horizontalna integracija je veoma atraktivna jer omogućava brzo povećanje ukupneposlovne aktivnosti. Druga povoljna opcija iz istog razloga je povezana diversifikacija. Jedan od načina je orjentacija na zajednička ulaganja sa preduzećima iz zemlje ili inostranstva.

Od posebnog značaja za poslovni uspeh je da se traže poslovne mogućnosti koje nisu uočljive za konkurentska preduzeća i da se traže načini da se mogućnosti iskoriste.1. Pionir – ako preduzeće vidi mogućnosti koje ne vide druga preduzeća, ali nema potencijal da ih iskoristi mora se fokusirati na jačanje svoje kompetentnosti. Prisutan je rizik da se u tome uspe. Otud naziv pionir (treba ići na inovativne strategijske opcije).2. Brza ekspanzija – ako preduzeće vidi mogućnosti i raspolaže potencijalom da se mogućnost iskoristi treba ići na strategijske opcije koje vode brzoj ekspanziji. Potrebno je preduprediti konkurente. Rizik je osrednji.3. Restrukturiranje – ako preduzeće ne vidi mogućnosti na tržištu, a ne raspolaže adekvatnim potencijalom treba da ide na strategijske opcije restrukturisanja. Potrebno je redefinisati ono čime preduzeće treba da se bavi.4. Dominacija – ako preduzeće ne vidi mogućnosti, ali ima kompetentnost da se orjentiše na korišćenje mogućnosti treba da ide na strategijske opcije koje vode dominiranju na tržištu povećanjem tržišnog učešća. To se može najefektivnije ostvariti izborom strategijske opcije koja stvara veću vrednost za potrošače.

26. TRI GENERIČKE STRATGEIJE

Dva osnovna tipa konkurentske prednosti koje može imati preduzeće su: niski troškovi i diferenciranje. Ta dva osnovna tipa konkurentske prednosti kombinovana sa širinom aktivnosti koju preduzeće namerava da ostvari vodi do tri generičke strategije za ostvarenje nadprosečnih performansi u grani:1. vođstvo u troškovima2. diferenciranje3. usredsređenost (fokusiranje)Strategija usredsređenosti ima dve varijante – usredsređenost na osnovu troškova i na osnovu diferenciranja.

Svaka od tri generičke strategije zahteva fundamentalno različite puteve do

Šir

ina

kon

ku

ren

cije

40

PREVAZIĆISLABOSTI

MAKSIMIZIRATISNAGU

EKSTERNO(PRIPAJANJE I SPAJANJE ZA

JAČANJE IZVORA)

INTERNO(PREUSMERITI IZVORE U PREDUZEĆU)

1

4

2

3

1 2

3A 3B

niski troškovi

diferenciranje

širi cilj

uži cilj

Konkurentska prednost

konkurentske prednosti kombinujući izbor tipa tražene konkurentske prednosti sa širinom strategijskog cilja gde želi da se ostvari konkurentska prednost. Vođstvo u troškovima i diferenciranje su kao strategije orjentisane da ostvare konkurentnu prednost na većem broju tržišnih segmenata, dok je strategija usredsreženosti orjentisana na prednost u troškovima ili diferenciranjem na određenom tržišnom segmentu. Strategijske akcije koje su potrebne da se primeni svaka generička strategija variraju po pojedinim granama, kao i izvodljivost strategije u posebnoj grani. Osnova koncepta o generičkim strategijama je da je konkurentna prednost srce svake strategije, a ostvarenje konkurentne prednosti zahteva da preduzeće vrši izbore o tipu konkurentne prednosti koju namerava da ostvari i širine konkurencije u kojoj želi da je ostvari.

Ove strategije se nazivaju generičkim jer svi poslovi i grane mogu da ih koriste nezavisno da li se radi o proizvodnim, uslužnim ili čak neprofitnim organizacijama. Svaka generička strategija rezultira iz konzistentnog izbora proizvoda, tržišta i distinktivne kompetentnosti koje se međusobno podržavaju.

1. Cilj strategije vođstva u troškovima je da se ostvare bolje performanse u odnosu na konkurente u grani putem proizvodnje proizvoda po nižim troškovima. Preduzeće tako zaračunava niže cene od konkurenata i ostvaruje isti profit. Ukoliko su cene drugih preduzeća u grani slične odnosno ujednačene preduzeće ostvaruje veći profit. Drugo, kako grana ulazi u fazu zrelosti i sve se više konkuriše cenama to preduzeće može i u toj fazi da ostvaruje profit zbog nižih troškova od konkurenata.

Preduzeće koje sprovodi strategiju vođstva u troškovima ima mali nivo diferenciranja proizvoda. Strategija se ostvaruje putem nižih cena proizvoda. Preduzeće ide na prosečnog potrošača osetljivog na cene i obično ignoriše segmentaciju tržišta. Orjentacija je na masovno tržište. Iako možda nijedan potrošač nije presrećan sa proizvodom dobar broj njih ga kupuje zbog niže cene. Zbog toga se distinktivna kompetentnost stvara na efikasnoj proizvodnji i upravljanju materijalima koji se koriste u transformacionom procesu.

2. Cilj strategije diferenciranja je da se konkurentska prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i usluga koji se sagledavaju od strane potrošača kao jedinstveni, na neki bitan način. Zadovoljenjem potrošača bolje nego konkurenti omogućava preduzeću da zaračunava višu cenu. Sposobnost da se poveća prihod zaračunavanjem viših cena (a ne putem sniženja troškova) omogućava bolje performanse i nadprosečni profit. Cena koju preduzeće određuje je obično iznad cene koju određuje preduzeće koje primenjuje opciju vođstva u troškovima, jer potrošači veruju da ono što dobijaju ima posebnu vrednost.

Preduzeće ide na veliko diferenciranje proizvoda i više tržišnih segmenata. Često preduzeće koje odabere diferenciranje kao strategijsku opciju ide na podelu tržišta na više tržišnih niša. Distinktivna kompetentnost se stvara na osnovu snage u istraživanju i razvoju i marketingu kao eksterno orjentisanim funkcijama.

3. Strategija usredsređenosti se razlikuje od prethodne dve uglavnom po tome što je usmerena na zadovoljavanje potreba limitirane grupe potrošača ili određenog tržišnog segmenta. Preduzeće se usmerava da zadovolji posebnu tržišnu nišu koja se može definisati geografski, po tipu potrošača ili segmentu, po liniji proizvoda. Strategija usredsređenosti se može realizovati kako vođstvom u troškovima tako i diferenciranjem. U suštini preduzeće je specijalizovani vođa u troškovima ili diferencijator (teško oba).Diferenciranje proizvoda kod preduzeća koje je izabralo usredsređenost kao strategijsku opciju može biti veliko (ako je usredsređenost na osnovu diferenciranja) i malo (ako je usredsređenost na osnovu vođstva u troškovima). Kada se radi o segmentaciji tržišta ide se na jedan ili malo segmenata (tj. pre niša). Preduzeće nastoji da traži i osloni se na svaki oblik distinktivne kompetentnosti.Iako su ove generičke strategije primenljive u svim granama postoje situacije kada su jedne uspešnije od drugih. Tako u frgmentisanim granama u kojima postoji više manjih i srednjih preduzeća koja međusobno konkurišu za relativno skromno tržišno učešće, strategija usredsređenosti (fokus) daje najpovoljnije rezultate. To su grane u nastajanju kada su ulazne barijere male i nema velikih preduzeća koja ostvaruju ekonomiju veličine. Samo ako neko od preduzeća uspe da prevaziđe ograničenja fragmentisanosti može da koristi strategije vođstva u troškovima ili diferenciranje.

Sa zrelošću grana se konsoliduje, u njoj ostaje manji broj većih preduzeća koja imaju veće tržišno učešće. Kada se standardi proizvoda ustanove za minimum kvaliteta i atributa,

41

konkurencija se pomera na trškove i usluge. Usporeni rast grane kombinovan sa prekomernim kapacitetima preduzeća, pomera akcenat sposobnosti pojedinih preduzeća da ostvare vođstvo u troškovima ili diferenciranje. Diferenciranje postaje značajno zbog većeg stepena osteljivosti potrošača na različitost, dok je vođstvo u troškovima bitno za segmente osetljive na cene.

27. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROŠKOVIMA

Podsticaji da se bude preduzeće sa najnižim troškovima u grani su brojni i raznovrsni. Prednost u troškovima je jedna od dve konkurentne prednosti koju preduzeće može imati u grani. Troškovi igraju značajnu ulogu i u strategiji diferenciranja jer i preduzeća koja slede tu strategiju moraju imati ujednačene troškove sa konkurentima. Ako rezultirajuća premijska cena nije niža od troškova diferenciranja, preduzeće koje koristi ovu strategiju neće ostvariti superiorne performanse. Ponašanje troškova bitno utiče na strukturu grane.

Da bi bilo lider u grani preduzeće mora imati vođstvo u troškovima da ga druga preduzeća ne mogu ugrožavati u toj poziciji. Strategija vođstva u troškovima ne znači da preduzeće u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najnižim cenama u grani. Često se preduzeće sa najnižim cenama u grani posmatra kao inferiorno i zato je prihvaćeno samo od jednog dela tržišta. Niska cena povezana sa niskim kvalitetom je elemenat strategije diferenciranja. Niski troškovi zato ne znače neophodno jeftino i preduzeće koje sledi strategiju vođstva u troškovima se obično pre nalazi u gornjem delu tržišta po vrednosti, a ne u donjem delu. Preduzeća obično nastoje da ostvare nadprosečni profit sa prosečnim cenama u grani.

Preduzeće nastoji da ponudi prihvatljiv kvalitet po najnižim mogućim troškovima i radeći to da stvori značajan i održiv konkurentski razmak u troškovima sa svojim konkurentima. Mala je konkurentska prednost ako je preduzeće samo jedan od većeg broja proizvođača sa nižim troškovima. Prednost se ostvaruje superiornim menadžmentom, koncentracijom na mogućnosti sniženja troškova i bez dodavanja atributa proizvodima koje potrošači smatraju nebitnim za proizvod.

Strategija vođstva u troškovima je dobra opcija:- kod elastične tražnje- kada sva preduzeća u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode- kada nema više načina da se ostvari diferenciranje proizvoda što ima veliku vrednost za potrošače- najveći broj kupaca koristi proizvod na isti način- kupci imaju male troškove ili nikakve ako promene prodavca i zainteresovani su za najbolju kupovinu

Ponašanje troškova se najbolje može objasniti koristeći se konceptom pokretača troškova. To su strukturne determinante troškova neke aktivnosti i razlikuju se u meri u kojoj su pod kontrolom preduzeća. Oni opredeljuju kretanje troškova u okviru jedne aktivnosti reflektujući i svu međuzavisnost koja postoji. Pokretači troškova su:- Ekonomija ili neekonomija veličine može postojati u svakom segmentu aktivnosti u lancu troškova. Ekonomija se može postići u proizvodnji sužavanjem proizvodnog programa i povećanjem obima proizvodnje za nekoliko osnovnih tipova proizvoda.- Učenje i efekti krive iskustva su posledica poboljšanja pripreme proizvodnje, modifikacije dizajna proizvoda, redizajniranja procesa proizvodnje i sl.- Povećanje stepena korišćenja kapaciteta dovodi do degresije troškova po jedinici proizvoda. Poboljšava se efikasnost korišćenja fiksne aktive preduzeća.- Povezanost i međupovezanost – bitno je povezano sa drugim aktivnostima u lancu vrednosti – troškovi se mogu sniziti dobrom koordinacijom aktivnosti i zajedničkom optimizacijom. Kada se aktivnost deli sa drugim SPJ postoji značajna mogućnost sniženja troškova. Iskustvo se može preneti na druge SPJ.- Vertikalna integracija unapred ili unazad može preduzeće da oslobodi pritiska moćnih kupaca ili dobavljača.- Terminiranje je povezano sa prednostima i nedostacima da se bude prvi na tržištu sa proizvodom ili uslugom.- Diskreciona politika – veliki je broj strategijskih izbora i taktičkih odluka koje utiču na troškove u preduzeću (proširenje ili sužavanje proizvodnog programa, smanjenje ili povećanje usluga potrošačima, povećanje ili smanjenje zarada zaposlenih i sl.).- Lokacija opredeljuje bitne troškove kao što su troškovi energije, transporta, izgradnje objekata i sl.

42

- Institucionalni faktor uključuje državu i njenu politiku i regulativu i može da predstavlja značajan pokretač troškova.Pokretači troškova mogu jedan drugog da podržavaju ili deluju u suprotnom smeru.U generičkom smislu postoje dva načina da se ostvari prednost u troškovima:1. da se bolje od konkurenta kontrolišu pokretači troškova2. da se redizajniraju i preformulišu aktivnosti u lancu vrednosti radeći stvari različito i stvarajući dovoljno ušteda u procesu tako da se potrošači mogu snabdevati po nižim cenama.Ova dva pristupa se međusobno ne isključuju. Proizvođač sa niskim troškovima ostvaruje prednost u troškovima iz bilo koga i iz svih izvora, koji se mogu identifikovati.Uslovi u kojima strategija vođstva u troškovima daje povoljne rezultate su:- postojanje velikog tržišta (postojećeg ili potencijalnog) – potreban je veliki potencijalni obim prodaje da se omogući ekonomija veličine- sposobnost da se rano uđe na tržišta, poželjno u početku životnog ciklusa proizvoda ili u slučaju da je tržište ustanovljeno sa značajno poboljšanim proizvodom- tržište treba da bude u rastu, bilo da se radi o stvarno novom proizvodu ili bitno izmenjenom tako da su postojeći modeli demodirani- postoji realna mogućnost da se izvuku koristi iz krive iskustva- sposobnost da se cene konkurentski formiraju, a da se ostvaruje adekvatan prinos na investirani kapital- postojanje značajnih barijera za ulazak u granu na način da se ostvari adekvatan prinos na inv. kap.- orjentacija da se bude tržišni lider i spremnost da se ide sa nižim cenama i čeka natprosečan profit.

Kako u teoriji tako i u praksi se pretpostavlja da dolazi do sniženja troškova sa porastom veličine preduzeća. Pretpostavlja se da postoji optimalna veličina (skala) pri kojoj su dugoročniprosečni troškovi najniži po jedinici proizvodnje. Pravi se razlika između ekonomije veličine (koja je rezultat veličine) i ekonomije obima (koja je rezultat boljeg korišćenja postojećeg kapaciteta preduzeća). Najniži dugoročni prosečni troškovi (optimalna veličina preduzeća) predstavljaju logičnu osnovu za sticanje konkurentske prednosti. Ne treba smatrati da što je veći kapacitet to su automatski i niži troškovi, odnosno veća ekonomičnost. Pored ekonomije veličine i ekonomije obima postoji i ekonomija varijeteta ili ekonomija širine. Ona postoji kada ista oprema može da proizvodi različite proizvode ekonomičnije u kombinaciji nego pojedinačno.

Koncept krive iskustva bazira na empirijskom istraživanju koje je verifikovalo hipotezu da kod kompleksnih proizvoda i usluga troškovi, kada se koriguje uticaj inflacije, po pravilu opadaju od 20% do 30%, uvek kad se ukupno kumulirano iskustvo udvostruči. Rečeno drugačije troškovi po jedinici smanjuju se za 20% za svako dupliranje kumulativne proizvodnje.

Empirijska istraživanja pokazuju da oblici krive iskustva mogu biti različiti. To znači da njen oblik u privrednoj praksi može značajno da varira od proizvoda do proizvoda. Variranja se dešavaju iz bar dva osnovna razloga. Prvi je što sniženje troškova po pravilu nije automatsko već pretpostavlja planski napor preduzeća da se ono zaista i realizuje. Drugo, određene delatnosti i proizvodi imaju veći potencijal za poboljšanje u vremenu u odnosu na druge. [Kumulirana prozvodnja se vrlo sporo duplira u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda – značajnija sniženja troškova na osnovu iskustva su iscrpljena u proizv. procesu.]

Prednost u troškovima ostvaruje se, na osnovu koncepta krive iskustva, sa većim kumulativnim iskustvom nad ostalim preduzećima u grani. Prednost u troškovima može se koristiti da se investira u različitim smerovima (u marketing napor, pre svega). Učešće na tržištu je bitno da se kumulira iskustvo ranije od drugih preduzeća. Bazična pretpostavka je da je lakše privući nove kupce ulazeći na tržište nego uticati na one koji su već kupci proizvoda drugih preduzeća u grani da promene lojalnost. Na taj način se i druga preduzeća manje osećaju ugroženim nego kada se direktno preuzimaju njihovi kupci.

Kriva iskustva se koristi da se predvide troškovi. Na osnovu toga moguće je stvarati racionalan program sniženja troškova. Ako je preduzeće u stanju da predviđa kretanje troškova to mu omogućava da cene formira na osnovu anticipiranih troškova, a ne isključivo na osnovu tekućih troškova. To je od posebnog značaja kada je na neki način moguće saznati tok proizvodnje i troškova ostalih preduzeća u grani.

28. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

43

Strategija diferenciranja je orjentisana na ostvarenje natprosečnog profita putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od posebne vrednosti za potrošače. Preduzeće sebe diferencira od svojih konkurenata kada omogućava nešto jedinstveno što je od vrednosti za kupce koji nisu ekonomijom orjentisani u kupovini. Diferenciranje omogućava preduzeću da formira premijske cene, da prodaje više proizvoda po datoj ceni ili da ostvari ekvivalentne koristi kao što je veća lojalnost potrošača za vreme nepovoljnih konjunkturnih ili sezonskih padova tražnje. Diferenciranje ima za rezultat superiorne performanse ako je premijska cena koja se ostvaruje na tržištu iznad troškova da se bude jedinstven. Diferenciranjem preduzeće može izlaziti u susret širokom spektru kupaca ili samo manjoj grupi koja ima osobene potrebe. Diferenciranje za osnovu ima lanac vrednosti. Bukvalno svaka aktivnost u lancu vrednosti je potencijalni izvor jedinstvenosti (važi i za primarne i za podržavajuće aktivnosti).

Za uspeh strategije diferenciranja značajno je da preudzeće zna kako potrošači koriste raspoložive informacije kada procenjuju ponudu preduzeća. Ponude dobrog broja preduzeća imaju određene sličnosti i treba znati koji aspekt ponude opredeljuje odluku potrošača u kupovini. To su po pravilu oni aspekti koji su značajni za potrošača i koje on vidi kao jedinstvene. Strategija diferenciranja je uspešna ako se ponuda stvara sa konkurentskom namerom od strane menadžmenta. Preudzeće želi da utiče na stvaranje tražnje ili utiče na tražnju putem jedinstvene ponude. Patentna zaštita i osobena tehnologija su dobre osnove za uspeh strategije diferenciranja. Treba imati u vidu da je svaka, pa i strategija diferenciranja, prostorno i vremenski ograničena.

Preduzeća koja se opredeljuju za diferenciranje kao strategijsku opciju ne zanemaruju troškove, ali glavnu konurentsku prednost ostvaruju putem razlikovanja. To im daje niz prednosti kao što su:- štiti se od konkurenata pošto je stvorena lojalnost potrošača prema marki preduzeća- povećanje stope dobiti jer postoji sposobnost da se zaračunava viša cena- ostvarenje veće stope dobiti omogućava preduzeću da izađe u susret jakim dobavljačima- ublažava se moć kupaca jer nema uporedivih alternativa- stvaraju se barijere ulaska za konkurente kao rezultat lojalnosti potrošača i zahteva da konkurenti prevaziđu jedinstvenost proizvoda i usluga- lojalnost potrošača je dobra odbrana protiv konkurencije od supstituta.

Ključ uspešnog diferenciranja je u:1. razumevanju potreba i preferencija potrošača2. privrženosti preduzeća svojim potrošačima3. poznavanju strategija i sposobnosti preduzeća4. inoviranju.Potencijal za diferenciranje proizvoda i usluga je samo delimično determinisan njihovim fizičkim karakteristikama. Potencijal za diferenciranje proizvoda ograničen je samo imaginacijm ljudi. Treba staviti u fokus one karakteristike proizvoda i usluga koje su relevantne za preferencije i proces izbora potrošača. To uključuje karakteristike kao što su: veličina, oblik, boja, težina, dizajn, materijal i tehnologija. Pored tih opipljivih bitne su i neopipljive karakteristike koje se ne mogu precizno meriti u smislu koristi potrošača od proizvoda i usluga. Društvena, sociološka, psihološka i estetska razmatranja su prisutna u izboru. Želja za statusom, ekskluzivnošću, individualnošću i bezbednosti su veoma moćne snage motivacije kod izbora.

Održivost diferenciranja zavisi od dve stvari:- kontinuelnosti u percipiranju vrednosti za potrošače – uvek je prisutan rizik da se potrebe ili percepcije potrošača promene, što eliminiše vrednost posebne forme diferenciranja- nedostataka imitiranja od strane konkurenata – sposobni konkurenti mogu imitirati forme diferenciranja koje koristi preduzeće (održivost u mnogome zavisi od njihovih izvora i sposobnosti)Preduzeće obezbeđuje održivost diferenciranja ako: su njegovi izvori jedinstveni i predstavljaju barijeru u imitiranju preduzeće ima prednost u troškovima diferenciranja su izvori diferenciranja višestruki preduzeće ima više izvora jedinstvenosti preduzeće uspe da stvori troškove za onekoji napuštaju kupovinu njegovih proizvoda i usluga i optiraju za proizvode i usluge konkurenata.

44

Treba izbegavati jedinstvenost koju potrošači ne vrednuju, previše diferenciranja, nepažnju u signaliziranju vrednosti potrošačima, previsoku i prenisku cenu, nevođenje računa o troškovima diferenciranja...

Etape kroz koje preduzeće treba da prolazi u stvaranju osnove za diferenciranje i izboru strategije diferenciranja su:1. ustanoviti ko su stvarni kupci (pojedinci, organizacije, posrednici)2. identifikovati lanac vrednosti potrošača i uticaj preduzeća na njega (direktno i indirektno)3. sagledati kako kupci rangiraju svoje kriterije u kupovini4. proceniti postojeće i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrednosti preduzeća5. identifikovati troškove postojećih i potencijalnih izvora diferenciranja6. izabrati konfiguraciju aktivnosti vrednosti koje kreiraju najvrednije diferenciranje za kupce relativno prema troškovima diferenciranja7. potrebno je testirati izabranu strategiju sa stanovišta održivosti konkurentne prednosti8. sniziti troškove u aktivnostima koje ne utiču na izabrane forme diferenciranja.

29. STRATEGIJA USREDSREĐENOSTI (FOKUS) I INTEGRISANJE STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA I DIFERENCIRANJA

Dok su strategije vođstva u troškovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tržištu grane, strategija usredsređenosti je usmerena na određeno suženo tržište koje preduzeće namerava da dobro opsluži. Sve funkcionalne strategije u preduzeću su definisane imajući to u vidu. Bazična pretpostavka strategije usredsređenosti je da je preduzeće sposobno da opslužuje usko tržište efektivnije i efikasnije nego ona preduzeća koja konkurišu na celom tržištu. Preduzeće to ostvaruje bilo diferenciranjem da bolje zadovolji potrebe ili nižim troškovima u opsluživanju tržišta ili na oba načina. Iako preduzeće koje sledi strategiju usredsređenosti ne ostvaruje niže troškove ili diferenciranje sa stanovišta tržišta kao celine ostvaruje to jedno ili oboje na užim ciljnim tržištima.

Strategija usredsređenosti znači da preduzeće koristi svoju suštinu kompetentnosti da opsluži potrebe posebne grupe potrošača u jednoj grani. Konkurentska prednost se stvara na ciljnom tržišnom segmentu iako preduzeće ne poseduje konkurentsku prednost u grani u celini. Kao i kod strategija vođstva u troškovima i diferenciranja preduzeće mora da bude u stanju da kompletira neke primarne i podržavajuće aktivnosti na konkurentno superiorniji način kada primenjuje strategiju usredsređenosti.

Sve tri generičke strategije nose neke rizike. Prvi je da se ne ostvari nameravana strategija, a drugi da konkurentska prednost koju stvara ne erodira sa evolucijom grane. Kod ove strategije rizici su:- troškovi diferenciranja između konkurenta koji ide na široko i onog koji ide na usko tržište se proširuju tako da se eliminiše prednost u troškovima u opsluživanju uskog tržišta ili umanjuje diferenciranje ostvareno strategijom usredsređenosti- razlika u željenim proizvodima ili uslugama između uzanog tržišta i celog tržišta se sužava- konkurenti nalaze podtržišta u okviru užeg ciljnog tržišta i bolje se usredsređuju od preduzeća.

Uslovi u kojima se preduzeća orjentišu na strategiju usredsređenosti su sledeći: preduzeće raspolaže sa izvorima i sposobnostima da opslužuje samo jedan ili par segmenata preduzeće nema širi proizvodni program preduzeće nije među najvećim u privredi i ne želi to da bude preduzeće je veoma specijalizovano i kompetentno (kadrovski, tehnološki, u istraživanju i razvoju) preduzeće je manje i preduzetnički orjentisano.

Preduzeće mora da proučava atraktivnost pojedinih tržišnih segmenata. Njihova atraktivnost se obično procenjuje prema veličini, stopi rasta, intenzitetu pet konkurentskih snaga na tržišnom segmentu, rentabilitetu segmenta, značaju segmenta za ostale glavne konkurente, kao i usklađenosti između sposobnosti preduzeća i potreba segmenta. Jako je značajno da segment nije od posebne važnosti za druga preduzeća, kao i da je preduzeće obezbedilo odgovarajuću lojalnost potrošača.

45

Integrisanje strategija niskih troškova i diferenciranjaU globalnim granama postoje veoma značajne sposobnosti da preduzeća konkurišu kombinujući prednost u troškovima sa diferenciranjem. U poređenju sa preduzećima koja slede samo jednu strategijsku opciju, preduzeća koja kombinuju obe bi bila u stanju da se bolje pozicioniraju u odnosu na konkurenciju i da se brže adaptiraju promenama u sredini, da stiču novu tehnološku stručnost i da proširuju svoju suštinu kompetentnosti među poslovnim jedinicama i linijama proizvoda.

Preduzeća koja uspevaju da obezbede potrošačima proizvode kojim imaju diferencirane atribute sa relativno niskim troškovima mogu da ostvare natprosečni profit. Ključni razlog za to je što su koristi od integrisane strategije dodajni – diferenciranje vodi premijskim cenama, a u isto vreme vođstvo u troškovima ima za rezultat niže troškove. Na taj način ova strategija omogućava da se ostvaruje strategijska prednsot ponudom dva tipa vrednosti za potrošače – nešto diferenciranjem nekih atributa (ali ne toliko koliko daje preduzeće koje sledi strategiju diferenciranja) i relativno nižim troškovima (ali ne niski kao troškovi proizvoda preduzeća koje sledi strategiju vođstva u troškovima).

[Preduzeća ovu strategiju ostvaruju putem uvođenja fleksibilnih proizvodnih sistema ili putem novih informacionih mreža koje povezuju proizvođače sa njihovim dobavljačima ili putem sistema upravljanja totalnim kvalitetom i sl.]

Ne treba prevideti potencijalan rizik. Kako vođstvo u troškovima tako i diferenciranje korišćeni kao strategijske opcije za čitavu granu ili usredsređeno na jedan tržišni segment zahtevaju konzistentnost ako se želi ostvarenje ciljeva (u protivnom preduzeće rizikuje da bude zatečeno u sredini).

30. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

U posmatranju odnosa preduzeća i tržišta pravi se razlika između misije i potrošača. Misija je potreba za postojećim proizvodom. Potrošač je aktuelni kupac proizvoda. Ekonomske jedinice (pojedinac, porodica i preduzeće) poseduju – potrebu i movac da je zadovolje. Za sagledavanje mogućnosti rasta potrebno je spoznati širinu odnosa proizvod – tržište.

Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeće kreće sa svojim proizvod-tržištem. To se objašnjava matricom u kojoj se posmatraju proizvod i tržište.1. Penetracija tržišta (isti proizvod, isto tržište) je ostvarenje rasta povećanjem tržišnog učešća na postojećem tržištu.2. Razvoj tržišta (postojeći proizvod, novo tržište) – traži se nova misija zapostojeći proizvod.3. Razvoj proizvoda (nov proizvod, postojeće tržište) je kreiranje novih da zamene postojeće proizvode u proizvodnom programu.4. Diversifikacija (nov proizvod, novo tržište) je osobena jer su i proizvod i tržište novi.

Pored četiri strategije rasta (penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diversifikacija) koje su opšte prihvaćene u literaturi u novije vreme se kao posebna dodaje i strategija vertikalnog rasta.

Preduzeća koja slede strategije rasta imaju neke zajedničke karakteristike. To su preduzeća koja ne moraju da rastu brže nego njihova tržišta. Ona nastoje da ostvaruju nadprosečni profit u svojim granama. To su preduzeća koja regularno stvaraju nove proizvode, nova tržišta i nova korišćenja za postojeće proizvode. Trude se da budu inovativna i brzo se prilagođavaju promenama stvarajući dodajnu vrednost za potrošače svojih proizvoda i usluga. [Rast se povezuje sa povećanjem obima prodaje, tržišnog učešća i profita.]

Na definisanju strategije rasta na nivou preduzeća posebna pažnja se poklanja poslovima kojima će se baviti i tržištima na kojima će nastupati sa svojim proizvodima i uslugama. Preduzeće može odlučiti da se koncentriše na jedno područje poslovanja, da se vertikalno integriše u povezane poslove i da se diversifikuje u nova poslovna područja. Sa stanovišta tržišta preduzeće se može orjentisati lokalno, regionalno, nacionalno i međunarodno.

Naveći broj preduzeća otpočinje svoju poslovnu aktivnost orjentacijom na jedno poslovno područje na jednom tržištu. Za ta preduzeća maksimiziranje dobiti znači nalaženje najboljeg

Trž

ište

46

1 3

2 4

postojeći nov

postojeće

novo

Proizvod (misija)

načina konkurencije na tom tržištu. Ukoliko naiđe na barijere rasta preduzeće se orjentiše na vertikalnu integraciju i međunarodno se orjentiše das e ojača njegova suština kompetentnosti. Ukoliko ova orjentacija naiđe na limite ide se na diversifikaciju: ekstra izvori i sposobnost preduzeća se investiraju u aktivnosti koje kreiraju vrednost. Smatra se da su koncentracija, vertikalna integracija i diversifikacija tri uobičajene etape kroz koje prolaze preduzeća u rastu na domaćem i međunarodnom tržištu.

Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. To su preduzeća koja su zadovoljna sa performansama poslovanja i opredeljuju se da slede i dalje postojeću strategiju. Preduzeća očekuju da ostvare približno sličnu stopu rasta iz godine u godinu. Menadžment nije spreman da preuzima veći rizik promena postojeće strategije. Izvori i sposobnosti se dobro koriste i teško bi se prilagodili promeni strategije. Najčešće preduzeća koja slede strategiju stabilnog rasta su koncentrisana na jedan proizvod ili uslugu. To su preduzeća koja rastu održavajući svoje učešće na stalno rastućem tržištu, postepeno povećavajući svoje učešće i dodajući novi proizvod(e) i uslugu(e), ali samo posle ekstenzivnog iskorišćenja tržišta ili šireći geografsku pokrivenost tržišta.

Preduzeća koriste tri strategije rasta: penjanje, dupliranje i granuliranje.1. Penjanje znači raditi više onoga u čemu je preduzeće dobro. Ova strategija se oslanja na koherentnu viziju o proizvodima, tržištima i tehnologijama. Vizija je osnova za smer rasta sve dok se uslovi u sredini bitno ne promene. Preduzeće treba brzo i stalno da ostvaruje viziju. Strategija penjanja zahteva intenzivno investiranje u razvoj proizvoda na osnovu bazične tehnologije i identifikovanja postojećih i iznalaženje novih kategorija potrošača. Pretpostavke za uspeh ove strategije su:- tržišni potencijal je dovoljno veliki za proizvodni program preduzeća- proizvodi imaju imidž kod potrošača- preduzeće može da ide na široku distribuciju uz relativno skromne troškove.Preduzeće mora da uči od svojih potrošača da bi bilo uspešno u primeni ove strategije rasta.

2. Dupliranje počinje sa koherentnom vizijom (proizvodima, tehnologijama i segmentima potrošača). Ova strategija zahteva balansiranje, standardizovanje i prilagođavanja, jer se ide na različita tržišta. Strategija dupliranja daje najbolje rezultate kada:- poslovanje zahteva fizičku prisutnst i preduzeće ponavlja svoj osnovni model na novim geo. tržištima- postoji potreba za boljom diversifikacijom- preduzeće adaptira svoje iskustvo u razvoju proizvoda, proizvodnje i marketinga.Preduzeće mora da uči kako da funkcioniše na inostranim tržištima, posebno o načinima saradnje sa inostranim preduzećima na svakom nacionalnom tržištu.

3. Glavna ograničenja za primenu prethodne dve strategije su: mnogo je novih konkurentnih proizvoda i nedostatak povoljnih inostranih tržišta. U tim uslovima se kao najbolja nameće strategija granuliranja – otkriti manje delove (ćelije) i njih agresivno razvijati. Akcenat je na otkrivanju jedinstevnih sposobnosti u stvaranju novih poslova. To je rizična strategija jer u svakom novom delu poslovanja treba na novi način koristiti postojeće tehnologije proizvoda, načine organizovanja i informacije o potrošačima. Za uspeh strategije granulacije potrebno je:- da potrošači menjaju svoje preferencije i da dolazi do veće konkurencije za tržišno učešće- veća pojava novih tehnologija koja omogućava supstituciju proizvoda preduzeća i novih mogućnosti- da je tržište preduzeća dovoljno zrelo da se traže nove mogućnosti i uči o novim tržištima i konkurentima.

Da bi preduzeće racionalno odabralo svoju strategiju rasta treba obratiti pažnju na očekivanja o rastu koja postoje u privredi. Obično povećanje cena akcija preduzeća dovodi do većih očekivanja njegovog rasta. Prema stepenu očekivanja tržišta preduzeća se mogu svrstatu u jednu od četiri grupe: "svetski šampioni" – od kojih tržište očekuje da prevaziđu svoje konkurente u kratkom i dugom roku "sprinteri" – od njih tržište dosta očekuje u kratkom, aline u dugom roku "trkači maratona" – za koje postoje kratkoročno mala očekivanja, a velika u dugom roku "trkači van forme" – očekivanja su mala kako kratkoročno, tako i dugoročno

47

Svaka strategija rasta mora da bude adekvatno finansirana, jer se uvek postavlja pitanje koliko je potrebno novca da se podrži rast preduzeća. Ako preduzeće ne vodi računa o balansu priliva i odliva može da postane žrtva sopstvenog uspeha. Da bi se upravljalo rastom treba znati tri faktora:1. operativni ciklus gotovine preduzeća – vreme vezivanja novca u zalihama i drugoj tekućoj aktivi dok preduzeće ne dobije novac od prodaje proizvoda i usluga2. iznos novca potreban da se finansira svaka novčana jedinica prodaje uključujući angažovani kapital i očekivane izdatke3. iznos gotovine koji se dobija od svake novčane jedinice prodaje proizvoda i usluga.Ovi faktori opredeljuju stopu samoodrživog rasta. To je stopa sa kojom preduzeće može da podrži rast svojim prihodom bez obraćanja eksternim izvorima finansiranja za podršku svoje strategije rasta. Das e obezbedi rast potrebno je investirati u više ciklusa:- u dodajni fiksni kapital- u istraživanje i razvoj i marketing- u različite linije proizvoda u proizvodnom programu.

31. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA, RAZVOJA TRŽIŠTA I RAZVOJA PROIZVODA

Strategija penetracije tržišta je orjentisana da sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište. Gotovo sva preduzeća počinju sa koncentracijom na jedan proizvodni program na domaćem tržištu. To se može odnositi na preduzeće u celini ili njegove SPJ. Koriste se strategije vođstva u troškovima, diferenciranja ili usredsređenosti (na osnovu troškova ili diferenciranja). Kada se obezbedi održiva konkurentna prednost preduzeće ili njegove SPJ imaju koristi od orjentacije sa jednim proizvodom na jednom tržištu. Svi izvori i sposobnosti preduzeća (ili SPJ) su orjentisani na jedno poslovno područje.

Kao strategijska orjentacija ova opcija podstiče preduzeće da poslovanje obavlja što efektivnije. Izvori su usmereni da se ostvari kontinuelan rentabilan rast – jednog proizvoda na jednom tržištu sa jednom tehnologijom. Kada se kaže jedan proizvod ne misli se bukvalno. To uključuje sva preduzeća sa diferenciranim proizvodima u jednoj liniji proizvoda.

Penetracija tržišta kao strategija je korisna u situaciji: kada postojeće tržište nije zasićeno sa postojećim proizvodima i uslugama kada bi stopa korišćenja proizvoda od postojećih kupaca mogla da se značajno poveća kada se tržišno učešće glavnih konkurenata smanjuje, a ukupna prodaja grane se povećava kada je korelacija između ostvarenog prihoda i marketing troškova istorijski bila visoka kada povećanje ekonomije veličine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentne prednosti.

Preporučuju se sledeći načini povećanja prodaje postojećih proizvoda na postojećim tržištima:- povećanje stope korišćenja postojećih kupaca (povećanjem veličine kupovine, povećanjem stope zastarevanja proizvoda, propagiranjem drugih korišćenja dajući bonifikacije od cena)- privlačenjem potrošača konkurenata (pojačavanjem diferenciranja marke, povećanim promocionim naporom i iniciranjem sniženja cena)- privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod (privlačnim načinima da se proba proizvod, sniženjem ili povećanjem cena i propagiranjem novih korišćenja).

Povećanje stope korišćenja proizvoda izaziva manje reakcije konkurenata od taktičkih marketing akcija (kao što su promocija i sniženje cena). Da bi se povećala potrošnja proizvoda od strane potrošača potreban je jasan uvid u stvarne koristi potrošača i mesto koje proizvod ima u njihovom sistemu potrošnje. Može se ići na povećanje frekvencije korišćenja određenih količina u pojedinačnim prilikama, a mogu se tražiti i nove primene proizvoda. Treba promeniti imidž proizvoda od povremenog na često korišćenje. Potrebno je uticati na stvaranje navika frekventnog korišćenja proizvoda. Otkrivanje novih korišćenja se postiže istraživanjem marketinga. Preduzeće povećava profit ako nađe primene koje do sada nisu bile poznate.

Strategija koja se zasniva na postojećoj stručnosti i sposobnosti ima skromnu stopu rizika. Stručnost i sposobnost se produbljuju što ojačava konkurentsku prednost. Preduzeće može da bude osteljivo na zahteve potrošača, da bude blisko sa njima i na tome stvara svoju reputaciju.

Ukazuje se na tri ograničenja strategije penetracije tržišta:

48

1. ona vodi dugoročnom rastu preduzeća koji se postiže pre postepenim nego eksplozivnim rastom (to ne mora da bude nedostatak jer postepeni rast omogućava prilagođavanje menadžmenta)2. to je strategija koja preduzeće čini osetljivim na promene u stopi rasta grane ili njenoj atraktivnosti, što može biti veoma rizično ako je grana u recesiji; neophodno je pratiti konkurente3. ova strategijska opcija posebno odgovara manjim preduzećima koja se ograničavaju na tržišne niše.

Razvoj tržišta je orjentacija da se sa postojećim proizvodima osvajaju nova tržišta. Koristi se u sledećim situacijama:- kada su novi raspoloživi kanali distribucije pouzdani, ekonomični i dobrog kvaliteta- kada je preduzeće zadovoljno sa ostvarenim performansama poslovanja- kada postoji nepokriveno i nesaturirano tržište- kada preduzeće ima potreban kapital i kadrove da sprovede ekspanziju tržišta- kada preduzeće ima viškove neiskorišćenih kapaciteta- kada preduzeće u bazičnoj delatnosti postaje globalno.Sugerišu se dva pravca akcije u stvaranju ove strategijske opcije:1. otvaranje dodajnih geografskih tržišta (regionalna, nacionalna i međunarodna ekspanzija)2. privlačnost za druge tržišne segmente (stvaranje verzije proizvoda koja je atraktivna za druge tržišne segmente, ulaskom u druge kanale distribucije i promocijom preko drugih medija)Strategija razvoja tržišta se zasniva na postojećoj svrsi, izvorima i sposobnostima. To je isto strategija sa malim rizikom jer se sa postojećim ili malo modifikovanim proizvodom ide na povezana tržišta. Akcentira se korišćenje promocije i distribucije kao podrška u sprovođenju ove strategije. Preduzeća unekoliko modifikuju svoje proizvode da ih učine atraktivnim za potrošače na par inostranih tržišta.

Potrebna je analiza atraktivnosti novih tržišnih segmenata. Bitno je identifikovati segmente koji nisu dobro pokriveni. Atraktivni su oni tržišni segmenti za koje marka obezbeđuje posebnu vrednost. Treba ustanoviti potencijal preduzeća da uspešno konkuriše ukoliko zato postoje mogućnosti.

Strategija razvoja proizvoda je orjentacija na promene u proizvodu da bi se povećala penetracija tržišta u okviru date grupe potrošača. Često je povezana sa naporom da se proširi životni ciklus proizvoda, što se gradi na već stečenoj reputaciji proizvoda koji se dalje poboljšava. Kod trajnih (ali i nekih netrajnih) potrošnih dobara ide se na iznoženje na tržište novih modela proizvoda. Time se privlače novi kupci, a oni koji poseduju stari model stimulišu se da ga zamene.

Ova strategija je atraktivna kada:- preduzeće ima uspešan proizvod koji je u fazi zrelosti životnog ciklusa – ideja je da se privuku potrošači da probaju nove (poboljšane) proizvode kao rezultat njihovog pozitivnog iskustva sa postojećim modelima- preduzeće konkuriše u grani koju karakteriše brzi tehnološki razvoj - glavni konkurenti nude bolji proizvod po uporedivim cenama- preduzeće konkuriše u grani sa visokom stopom rasta- kada preduzeće ima dobar istraživačko-razvojni sektor.

Inovirani proizvodi su usmereni na postojeće tržište preduzeća. To uključuje nove tipove proizvoda kao rezultat tehnološkog razvoja ili adaptacije i poboljšanja. U nekim granama je inovacija pretpostavka za opstanak preduzeća. Inovacija proizvoda može imati bitan uticaj na rast grane jer omogućava da se podmire potrebe ili poboljšaju performanse u odnosu na supstitute.

Tri moguće opcije u strategiji razvoja proizvoda su:1. razviti nove atribute proizvoda- adaptacijom (idejama drugih, razvojem)- modifikovanjem (promenama boje, forme i sl.)- povećanjem (jače, duže, deblje, ekstra vrednosti)- umanjivanjem (manje, kraće, jasnije)- supstitucijom (drugi sastojci, procesi, moć)- rearanžiranjem (drugi načini izvođenja, komponente)

49

- obrtanjem (spolja, unutra)- kombinovanjem (asortiman)2. razviti varijacije kvaliteta3. razviti dodajne modele i veličine (proliferacija proizvoda).

Najveći broj preduzeća se orjentiše na dodavanje novih atributa postojećim uspešnim proizvodima. To često znači i proširenje linije proizvoda što je atraktivno kako za potrošače tako i za preduzeće – pre toga se mora dobro proceniti tražnja i fokus istraživanja marketinga su koristi koje potrošači imaju od toga. Za uspeh ove strategijske opcije neophodna je podrška ne samo istraživanja i razvoja već i marketinga. Bitna je kompatibilnost sa postojećim markama proizvoda. Uvođenje potpuno novog proizvoda za postojeće tržište nosi sa sobom rizik prihvatanja od strane potrošača. Sinergija sa postojećim proizvodima se ostvaruje zajedničkom distribucijom i imidžom.

32. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno područje delovanja preduzeća u okviru iste grane i uključuje proširenje okvira delatnosti preduzeća unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili unapred (nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalinih proizvoda. [Tako, ako proizvodno preduzeće izabere da se integriše unazad, izgradi pogon ili pripoji dotle samostalno preduzeće za proizvodnju određenih komponenti i delova umesto da ih nabavlja od dobavljača, ostaje suštinski u istoj grani kao i pre. Samo ima dve faze u procesu proizvodnje u lancu ukupne aktivnosti u grani. Isto tako ako proizvođač izabere da se integriše unapred i izgradi ili pripoji određeni broj maloprodajnih objekata, njegova širina aktivnosti se povećava, ali ono ostaje u istoj grani delatnosti.]

Strategija vertikalne integracije se može odvijati integracijom unapred, unazad ili istovremeno u oba smera. To zavisi da li menadžment želi da bude potpuno integrisano (sirovine poluproizvodi finalni proizvodi distribucija maloprodaja) ili delimično integrisano preduzeće kojim upravlja. Osnovni razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojača tržišna pozicija i/ili da se obezbedi konkurentna prednost.

Na vertikalnu integraciju unapred se ide kada su sadašnji distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani ili nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzeća. Takođe, kada je ograničen broj dobrih distributera da se ponudi konkurentska prednost onim preduzećima sa kojima se vrši integracija unapred. Vertikalna integracija je atraktivna kada preduzeće ima kapital i kadrove potrebne da samo obavlja distribuciju svojih proizvoda – kada je prednost sopstvene proizvodnje visoka bitno je ako preduzeće može da poveća predvidivost tražnje za svojim outputom putem integracije unapred. Na vertikalnu integraciju se ide kada postojeći distributeri ili maloprodavci ostvaruju visoke marže što sugeriše da preduzeće može rentabilno da distribuira sopstvene proizvode i određuje cene koje su konkurentnije.

Integracija unazad se preporučuje u nekoliko situacija. pre svega, u situaciji kada su postojeći dobavljači izrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogućnosti da obezbede preduzeće sa delovima, sklopovima i uslugama. Takođe, ako je broj dobvaljača mali, a broj konkurenata preduzeća veliki. Kada je preduzeće u grani koja raste ubrzano dobri su uslovi za integraciju unazad, kao i kada preduzeće raspolaže kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom. Kada je stabilnost prodajnih cena posebno značajna, preduzeće može integracijom unazad da stabilizuje troškove sirovina i cena povezanih proizvoda. Ako dobavljači imaju visoku stopu dobiti preduzeće tu aktivnost smatra atraktivnom za investiranje i integriše se unazad. Nekada brzina i sigurnost snabdevanja sugerišu da preduzeće ide na to.

Strategija vertikalne integracije, kao i sve druge strategije, ima prednosti i nedostatke.U interne prednosti se ubrajaju: integracija snižava troškove eliminisanjem faza, sniženjem dupliranja opštih troškova i sniženjem troškova (tehnoloških i zavisnih) poboljšanjem koordinacije aktivnosti smanjuju se zalihe i drugi troškovi izbegavanje aktivnosti čije obavljanje traži dosta vremena (kupovina po nižm cenama, pregovaranja)U konkurentske koristi spadaju:- izbegavanje posrednog pristupa inputima, uslugama ili tržištima- poboljšava se tehnološka i marketing obaveštenost- mogućnosti za kreativno diferenciranje proizvoda su veće

50

- superiorna kontrola ekonomske sredine preduzeća (tržišna moć)- stvaranje potencijala za nove proizvode- stvaranje sinergije stručnom koordinacijom vertikalnih aktivnosti.

Interni nedostaci vertikalne integracije su: potreba za koordinacijom vertikalne aktivnosti dovede do povećanja opštih troškova pojava viškova kapaciteta zbog lošeg balansiranja minimalne efikasne veličine pogona (teh. zavisnih) loše organizovana vertikalno integrisana preduzeća ne ostavruju sinergiju koja može da kompenzira povećane troškove.Opasnosti za konkurentnost su posledica:- umnožavanja zastarelih procesa- stvaranja barijera mobilnosti (ulaska i izlaska)- povezivanja preduzeća sa slabim dodajnim poslovima- gubitka pristupa informacijama od dobavljača i distributera- precenjuje se sinergija koja se može ostvariti vertikalnom integracijom- integracija koja se obavlja pre nego što je osmišljen pravi način da se to učini.Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeću je sistem internih cena, koji treba da funkcioniše na isti način kao što bi to tržište radilo. Ako to nije slučaj postaje veoma teško (ako ne i nemoguće) da se prate performanse u organizacionim delovima u vertikalnom lancu i ustanovi gde se stvara a gde uništava vrednost. Sistem internih cena koji se zasniva na računovodstvu, a ne na tržištu, daje pogrešne informacije o troškovima. Jedan od načina da se taj problem reši je da se dozvoli menadžerima opcija da kupuju od eksternih izvora (dobavljača) ukoliko su cene niže. To na neki način uključuje dejstvo tržišta i čuva dobre strane vertikalne integracije.

Puna vertikalna integracija se ostvaruje kada preduzeće sve svoje potrebne inpute i svoje outpute obavlja u svojim organizacionim jedinicama. Delimična integracija je kad preduzeće kupuje od nezavisnih dobavljača i pored sopstvene proizvodnje ili kada prodaje preko nezavisnih posrednika pored sopstvenih prodavnica.

Jedna od strategija koju preduzeće može da usvoji da koristi nešto ali ne sve od vertikalne integracije, a da nema brojne birokratske troškove vertikalne integracije (bilo potpune ili delimične) je da uđe u dugoročne ugovore sa dobavljačima i posrednicima. Ti ugovori su osnova za dugoročnu kooperaciju između dva samostalna preduzeća. Saradnja je potrebna da se poboljša kvalitet i snize troškovi.

Govori se i o kvazi integraciji što označava da su između dva preduzeća ustanovljeni vertikalni odnosi povezanosti, koji su negde između dugoročnih ugovora i punog vlasništva. To su sledeće forme: manjinsko učešće u aktivi; zajam ili garancija zajma; ekskluzivni ugovori o poslu; specijalizovani logistički uređaji; kooperativno istraživanje i razvoj. Kvazi integracija treba da se posmatra kao alternativa punoj integraciji. Ključno je da li zajednički interes koji je ustanovljen kvazi integracijom dovoljan da se ostvari sniženje troškova (i rizika) u odnosu na punu integraciju.

33. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

Postoji više razloga što se predzeća opredeljuju za strategiju diversifikacije (novi proizvodi na nova tržišta):- Na diversifikaciju se ide kada preduzeće ne može da ostvari svoje poslovne ciljeve sa postojećom širinom odnosa proizvod-tržište. Razlozi su što dolazi do pada tražnje, saturacije tržišta, povećane konkurencije i zastarevanja proizvoda. To ima za posledicu opadanje prinosa na investirani kapital. Orjentacija sa jednim proizvodom na 1 tržište smanjuje fleksibilnost preduzeća. Sužava se tržišna i tehnološka osnova preduzeća.- Čak iako još uvek postoji mogućnost da se ide na postojeće strategije rasta (penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda, vertikalna integracija) preduzeće se može diversifikovati da bi na racionalniji način koristilo ostvareni profit, čiji iznos prevazilazi mogućnosti rasta koje pružaju postojeće strategije. Preduzeće želi da investira rentabilnije nego što je to bio i što je sada slučaj.- Mogućnosti diversifikacije nude veću rentabilnost nego mogućnosti ekspanzije postojećeg poslovanja. To je slučaj kada su mogućnosti diversifikacije dovoljno atraktivne da nadoknađuju nisku sinergiju, kao i kada sektor za istraživanje i razvoj preduzeća dolazi do novih proizvoda i

51

usluga koji se ne uklapaju u postojeću poslovnu orjentaciju preduzeća. Na diversifikaciju kao strategiju rasta se lakše ide kada prednost od sinergije u rastu nije od posebnog značaja.- Preduzeće može istraživati mogućnosti za diversifikaciju i u situaciji kada nije moguće napraviti preciznu komparativnu amalizu između strategija ekspanzije i strategije diversifikacije. Normalno je da preduzeće više zna o poslovima kojima se bavi nego o srodnim područjima poslovanja.

Postoje dva generalna pristupa diversifikaciji preduzeća: povezana i nepovezana. U povezanoj diversifikaciji nekoliko povezanih linija poslova preduzeća iako različiti imaju ipak neku vrstu povezanosti. Karakter povezanosti zasniva se na sledećim faktorima: koristi se ista tehnologija, stručnost zaposlenih, zajednički su kanali distribucije, zajednički dobavljači i izvori sirovina, slični metodi proizvodnih operacija, sličnost u menadžerskom know-how ili prekrivenosti potrošača. Bukvalno bilo koji aspekt gde postoji značajna povezanost ili zajedničke mogućnosti u respektivnim aktivnostima lanca vrednosti. Povezana diversifikacija je atraktivan način da se proširi područje poslovnog interesa preduzeća.

Preduzeće se orjentiše na horizontalnu diversifikaciju: [isto tržište, ista tehnologija] kada će se prihod od nekog proizvoda iz postojećeg proizvodnog programa povećati dodajući novi nepovezani proizvod kada preduzeće konkuriše u veoma konkurentnoj ili spor rastućoj grani, što ima za posledicu skromnu dobit i prinos na investirani kapital kada se postojeći kanali distribucije mogu koristiti da prodaju nove proizvode postojećim kupcima kada novi proizvodi imaju različite cikluse prodaje od postojećih u proizvodnom programu.

Na koncentričnu diversifikaciju se ide kada: [povezana tržišta ili tehnologije] preduzeće konkuriše u grani bez rasta ili sa skromnom stopom rasta kada će dodavanje novih, ali povezanih proizvoda značajno da poboljša prodaju postojećih proizvoda kada novi, ali povezani proizvodi mogu da se nude po veoma konkurentnim cenama kada novi, ali povezani proizvodi imaju sezonski stabilnu prodaju što nadoknađuje velike oscilacije (vrhove i doline) u postojećem obimu prodaje kada su postojeći proizvodi preduzeća u fazi opadanja u životnom ciklusu proizvoda kada preduzeće ima sposoban tim menadžera.

Osnovni rizici povezane diversifikacije su: ako se ustanovi da ne postoji stvarna povezanost i potencijalna sinergija potencijalna sinergija postoji, ali se ne realizuje zbog problema u primeni ako postoje zakoni protiv narušavanja konkurencije koji ograničavaju mogućnost pripajanja dotle samostalnih preduzeća i spajanja sa njima.

Ono što čini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom opcijom je mogućnost da se koristi rentabilno strategijska usklaženost. Ona postoji kada su različite aktivnosti u lancu vrednosti dovoljno povezane da postoji mogućnost sniženja troškova, unapređenja diferenciranja ili efektivnije koordinacije onih aktivnosti koje su u toj grani povezane u lancu vrednosti. Postoje tri vrste usklađenosti:1. tržišno povezane usklađenosti [proizvodi se koriste od istih potrošača, prodaju istim marketing metodima na istom geografskom tržištu ili su distribuirani preko istih posrednika]2. operativne usklađenosti [međupovezanost u nabavci inputa u proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i montaži, kao i u administrativnoj podršci (regrutovanje, odnosi sa državom, rač i inf sis, bezbednost]3. menadžment usklađenost [slične tehnike, administrativne ili operativne probleme rešavaju koristeći akumulirani know-how]

Na nepovezanu (konglomeratsku) diversifikaciju se ide: [različita tržišta, različite tehnologije] kada se postojeće poslovanje suočava sa opadajućim trendom prodaje i profita kada preduzeće ima potreban kapital i sposoban menadžment da se konkuriše u novoj grani delatnsti kada preduzeće ima mogućnosti da pripoji (kupi) atraktivne poslove koji obećavaju visoku stopu prinosa na investirani kapital kada postoji finansijska sinergija između matičnog i pripojenog preduzeća kada su postojeća tržišta za postojeće proizvode zasićena (saturirana) kada se zakon protiv ograničenja konkurencije ne odnosi na sve grane.

52

Ahilova peta nepovezane diversifikacije je veliki pritisak na menadžment preduzeća. Teško je znati šta se dešava u svakom poslovanju, znati koja su bitna strategijska pitanja u svakom poslovanju i razumevanje strategijskih planova pojedinih poslovnih jedinica preduzeća. Sa velikom nepovezanom diversifikacijom potrebna je sposobnost top menadžmenta da:- odabere prave menadžment timove za pojedine poslovne jedinice- da razume i dobro procenjuje predloge koji dolaze iz pojedinih poslovnih jedinica preduzeća- opreznost u ocenjivaju samostalnih preduzeća koja su kandidati za pripajanje.Preduzeće treba da izbegava da pripaja poslove kojima ne ume da upravlja. Postoji latentna opasnost da konsolidovane performanse kod nepovezanog portfolia sa više poslova ne bude veća nego što je zbir svih poslovnih jedinica i koje bi one ostvarivale da su samostalna preudzeća.

Najverovatnije je da su koncentrična i konglomeratska diversifikacija podjednako vredne kao strategijske opcije, ali su uspešne u različitim situacijama. Preduzeće sa jakom konkurentskom pozicijom u posebnoj grani će ostvariti bolje performanse ako se diversifikuje koncentrično u povezane grane gde lako može da primeni svoju distinktivnu kompetentnost. Preduzeće sa prosečnom konkurentskom pozicijom ostvariće bolje performanse ako se diversifikuje u nepovezane grane.

34. STRATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA

Preduzeće se može opredeliti na interne strategije rasta koncentracijom (4) ili diversifikacijom putem internog razvoja proizvoda i usluga ili eksterno putem pripajanja i spajanja. Posebno se strategija diversifikacije može razvijati internim, eksternim i kombinovanim metodom rasta (kako internim tako i eksternim). Neke empirijske studije pokazuju da ne postoje neke bitne razlike u obimu prodaje i profitu preduzeća koja su odabrala različite metode rasta.

Ulaz u novo poslovno područje putem pripajanja (acquisition) i spajanja (merger) ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojećim samostalnim preduzećem koje poseduje potrebne izvore (kapacitete, tehnologije, zaposlene). Izbor između internog i eksternog metoda rasta zahteva razmatranje faktora:1. barijere ulaska u granu (kada su visoke teško je da se uđe internim metodom rasta)2. relativna povezanost novog sa postojećim poslovanjem (veća – niže barijere ulaska, ima iskustvo)3. komparativna brzina i razvojni troškovi dva metoda ulaska u novi posao (interni metod daje rezultate tek posle niza godina, pripajanje traži manje vreme da novo poslovanje bude rentabilno)4. rizici prisutni u dva različita metoda rasta (interni je rizičniji i manje verovatno će biti rentabilan)5. faktor životnog ciklusa grane (u nastajućim i granama u razvoju barijere ulaska niže – interni)Pripajanje i spajanje više odgovaraju kada su barijere ulaska visoke, kada su poslovi nepovezani sa postojećim, kada preduzeće nije spremno da ide na velika rizična ulaganja, kada je grana u fazi zrelosti.

Spajanje (merger) je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čemu opstaje jedno preduzeće. Spajanje se odvija obično između preduzeća približno iste veličine, a način obavljanja je prijateljski. Obično novo preduzeće kombinuje ime iz imena preduzeća koja su se spojila.

Pripajanje (acquisition) je kupovina preduzeća koje se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica preduzeća koje je obavilo kupovinu. Pripajanje se vrši između preduzeća različitih veličina i može biti prijateljsko i neprijateljsko. Prijateljsko pripajanje obično počinje sa raspravama dva menadžment tima o pripajanju (u tom smislu je slično sa spajanjem). Neprijateljsko pripajanje se sa pravom naziva preuzimanje (takeover). Preduzeće koje pripaja dotle samostalno preduzeće ignoriše njegov menadžment kupujući akcije dok ne dođe u posed kontrolnog paketa akcija. Preduzeće koje je predmet pripajanja brani se defanzivnim manevrisanjem: kupuje sopstvene akcije; traži prijateljsko spajanje sa nekim preduzećem; traži zaštitu od države pozivajuće se na antimonopolsko zakonodavstvo i pridržavanje zakona.

Strategija spajanja i pripajanja može biti različito orjentisana. Moguće strategijske opcije su brojne.

53

horizontalna opcija – horizontalno spajanje ili pripajanje (horizontalna integracija) kombinacijom sa preduzećima koja su direktni konkurenti koncentrična opcija – znači da se kombinuju dva ili više preduzeća koja imaju slične proizvode i usluge u smislu tehnološke osnove, proizvodnog programa, kanala distribucije ili ciljnog tržišta vertikalna opcija – kombinovanje 2ili više preduzeća kada se širi aktivnost jednog preduzeća unapred ka veleprodaji proizvoda i kanalima distribucije ili unazad ka poluproizvodima i sirovinskoj osnovi konglomeratska opcija – uključuje kombinaciju dva ili više preduzeća koja proizvode proizvode i usluge koji se značajno međusobno razlikuju.

Neuspeh strategija pripajanja i spajanja posledica je:- velikih teškoća koje se javljaju u integrisanju različitih kultura dva ili više preduzeća- precenjenih koristi od sinergije- ponekad veoma skupih pripajanja- preduzeća nedovoljno pripremljeno idu na izbor partnera za spajanje i pripajanje.Zato se mora ići na identifikovanje ciljnih preduzeća i adekvatna istraživanja njihovih potencijala za spajanje ili pripajanje, dobro osmišljene pregovore i integraciju.

Preporučuje se da proces pripajanja ima 5 faza:1. procena potencijalne kupovine uključuje dve stvari: a) treba razmotriti sve mogućnosti na tržištu, a ne samo jedno određeno preduzeće i b) strategija uvažava raspoložive mogućnosti2. obaviti inicijalni dogovor što uključuje: a) ne fokusirati se samo na cenu, b) identifikovati detalje koji su kritični za uspeh i c) rani pregovori omogućavaju poverenje između dve strane3. posao voditi pažljivo što znači: a) obratiti pažnju na detalje, b) dobro proceniti operativni menadžment, c) pažljivo napraviti poslovni plan4. postaviti finansijske uslove što uključuje: a) obuhvatiti sve bitno, b) proceniti sve alternative pre odluke i c) anticipirati konkurenciju5. finalizirati, što znači: a) da se ubede stejkholderi i b) zaključiti posao pošto se usvoje konačni usloviPreduzeće mora znati šta hoće da ostvari strategijom spajanja i pripajanja. Potrebno je dobro poznavanje preduzeća sa kojim se želi spajanje ili kojem se želi da se pripoji. Akciju treba sprovoditi u kraćem vremenskom periodu. Kanali komuniciranja treba da budu otvoreni i dvosmerni i da nema nesporazuma o akciji koju treba sprovoditi. Strategija mora da bude jasna, a kriteriji za izbor preduzeća dobro precizirani.

Ukoliko se kandidati za pripajanje procenjuju sa stanovišta dva osnovna kriterijuma: raspoloživost osnovnih faktora za poslovni uspeh i povezanost područja poslovanja mogu se dobiti četiri moguće situacije. Ako ima oba ta preduzeća treba pripajati, a ako oba uslova nisu ispunjena treba odustajati od pripajanja takvih preduzeća. Ostali spadaju u sekundarnu grupu kandidata. Ako je u istom podrućju a nema faktore – atraktivnost zavisi od sposobnosti da se izvrši transfer ključnih faktora uspeha na njega. Ako ima faktore a nije u povezanom području –atraktivnost zavisi od sposobnosti menadžerskog tima i finansijskog potencijala.

Kada se posmatraju mogući ishodi pripajanja treba sagledati stepen promena u preduzeću koje se pripaja (koje mogu biti velike i male) i stepen promena u preduzeću koje vrši pripajanje (koje mogu biti velike i male). Tako posmatranje procesa pripajanja dovodi do pet mogućih ishoda:1. očuvanje – stanje u kome se pripojeno preduzeće suočava sa skromnim stepenom integracije i zadržava svoj način obavljanja poslova (nezavisnost). To je obično u situacijama kulturnog pluralizma među SPJ preduzeća.2. apsorpcija – stanje kada je pripojeno preduzeće apsorbovano i asimilirano u kulturu preduzeća koje obavlja pripajanje.3. obrnuto pripajanje – kada pripojeno preduzeće nameće načine kulturnih promena preduzeću koje vrši pripajanje.4. najbolje od oba – kada se ide na sinergiju između preduzeća od delimične do potpune integracije – najbolji način; zahteva se ozbiljan napor timova menadžmenta5. transformacija – kada oba preduzeća preduzimaju fundamentalne promene u svom poslovanju (to obično znači raskid sa prošlošću).

u

pri

poje

nom

54

2 5

1 3

mali veliki

veliki

mali

u onom koje pripaja

4

Zajedničko ulaganje je strategija formiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma da se ostvari sinergija. Zajedničko ulaganje se stvara kada preduzeća ne žele ili ne mogu zbog pravnih ograničenja da se spoje i formiraju novo preduzeće. Ono omogućava da se ostvari privremena usklađenost različito snažnih partnera da ostvare dodajnu vrednost. Zajedničko ulaganje je novo pravno lice u zajedničkom vlasništvu dva ili više postojećih preduzeća. Mogu se formirati sa domaćim preduzećima na nacionalnom tržištu ili sa inostranim partnerima u zemlji ili inostranstvu.

Zajedničko ulaganje kao strategijska opcija korisna je u situaciji:- kada domaće preduzeće formira zajedničko ulaganje sa stranom firmom, što mu omogućava pribavljanje lokalnih resursa u stranoj zemlji- kada postoji komplementarnost u suštini kompetentnosti dva preduzeća- kada je neki projekat rentabilan potencijalno, ali traži velika ulaganja, a prisutan je i veliki rizik- kada dva ili više malih preduzeća imaju probleme u konkurenciji sa jednim velikim preduzećem- kada postoji potreba da se brzo uvede nova tehnologija.

Tri strategije se preferiraju kada se stvaraju zajednička ulaganja:1. paukova mreža – se koristi u grani gde postoji par velikih i viđe malih preduzeća [jedna od strategija za malo preduzeće je da uđe u zajedničko ulaganje sa većim preudzećem, a zatim da bi izbeglo da bude apsorbovano uđe u novo zajedničko ulaganje ubrzano sa jednim ili više preostalih preduzeća]2. ići zajedno i razdvojiti se – koristi se kada dva preduzeća uspešno sarađuju u određenom vremenskom intervalu, a zatim nameravaju da se razdvoje (projekti sa ograničenim vekom trajanja)3. uspešna integracija – počinje sa zajedničkim ulaganjem koje daje dobre rezultate što je osnov da konačno rezultira u spajanju (merger) dva preduzeća

Pri izboru za strategiju zajedničko ulaganje bitna su tri elementa: izbor partnera, znati kako se kontroliše zajedničko ulaganje i kako upravljati zajedničkim ulaganjem da se ostvare zajednički ciljevi poslovanja.

35. STRATEGIJA KONTRAKCIJE

Sva preduzeća nisu u poziciji da biraju između različitih strategijskih opcija rasta. Kod određenog broja preduzeća menadžment sticajem različitih okolnosti je prinuđen da bira između nekih opcija kontrakcije (smanjenje i sužavanje poslovanja, dezinvestiranja, "žetve" i likvidacije). Strategija kontrakcije je po pravilu defanzivna reakcija preduzeća na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Izneto je mišljenje de postoje faze u opadanju poslovne aktivnosti preduzeća:1. "slepoća" – kada preduzeće ne uočava mogućnosti i opasnosti u sredini, pogrešno reaguje i opadanje poslovanja počinje2. neaktivnost – kada se ne uspeva da se iznađe korektivna akcija što ima za posledicu da opadanje poslovne aktivnosti postane očigledno3. pogrešna akcija – na osnovu neadekvatnih informacija preduzimaju se pogrešne promene koje ne daju očekivane efekte na performanse preduzeća4. kriza – kada se propušta poslednja šansa da se ide na strategiju zaokreta5. razrešenje – kada se ide na "žetvu" ili likvidaciju – sporo ili brzo povlačenje sa tržišta.

Motivi za strategiju kontrakcije mogu biti različiti. Nekada preduzeće ima određenu diferentnu kompetentnost ali ne uspeva par godina uzastopno da ostvari definisane ciljeve poslovanja. To rade i preduzeća koja procenjuju da su među najslabijim u grani. Vlasnici vrše pritisak na menadžment da se poboljšaju rezultati poslovanja. Nekada je preduzeće prebrzo raslo u kraćem periodu pa je potreban zastoj i izvesno sužavanje nekih poslovnih aktivnosti. Ekspanzija je ostvarena ali nedostaje očekivana rentabilnost.

Pravi se razlika između smanjenja poslovanja (downsizing) i sužavanja poslovanja (downscoping). Smanjenje poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća. Sužavanje poslovanja je smanjenje širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica koje se ne uklapaju u ono što menadžment definiše kao suštinu poslovanja preduzeća.

55

Sužavanje se može ostvariti u osnovi na dva načina: nastojanje da se u svim delatnostima ide na internu ekonomiju sa ciljem da se bitno poboljša efikasnost – preduzeće nastoji da defanzivom opstane u gotovo svim postojećim poslovnim područjima tražeći načine da se problem reši internom ekonomijom. Nastoji se da se smanje troškovi operacija, poboljša efektivnost i poveća stopa dobiti. Smanjuje se broj zaposlenih, uzdržava se od većih kapitalnih ulaganja, eliminišu neki marginalno rentabilni proizvodi iz proizvodnog programa, zatvaraju neki stari pogoni, smanjuju zalihe i sl. da se izdvoje najslabije poslovne jedinice u portfoliu preduzeća za eliminisanje ili poslovno oživljavanje – iz portfolia se eliminišu one poslovne jedinice čije su performanse slabe i nastoje se da ojačaju one koje su na povoljnim ciljnim tržištima.

Smanjenje preduzeća obuhvata set aktivnosti preduzetih od strane menadžmenta preduzeća da se poboljša njegova efikasnost, produktivnost i/ili konkurentnost. Predstavlja strategiju koju menadžment primenjuje da utiče na broj zaposlenih i procese koji se koriste. U najvećem broju slučajeva downsizing je smanjenje veličine preduzeća bez reinženjeringa i restrukturiranja.

Sugestije za uspešno sprovođenje smanjenja poslovanja:- eliminisati nepotreban rad umesto linearnog smanjenja broja zaposlenih (zadatke -ne donose prihod)- treba neke poslove obavljati van preduzeća ako je to jeftinije- planirati da se dugoročno ostvari efikasnost (važi za poslove i uprave i ljudi)- komunicirati razloge za smanjenje, ne samo cilj već i kako će to da se ostvari- investirati u preostale zaposlene jer oni koji ostaju će promeniti u nečemu način rada- stvarati poslove koji donose vrednost da se balansira za eliminisane poslove.

Smatra se da postoje tri strategije smanjenja poslovanja:1. redukcija radne snage – koja se brzo sprovodi2. organizaciono redizajniranje – kada je fokus na eliminisanju posla a ne ljudi (eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija, a zatim dolazi do repozicioniranja onoga što preostaje)3. sistemska strategija – koja menja organizacionu kulturu (stavove i vrednosti zaspolenih).

Na strategiju dezinvestiranja (otuđenja dela aktive) se ide u nekoliko poslovnih situacija u kojima preduzeće može da se nađe. Pre svega, kada strategija sužavanja i pored najbolje namere ne daje očekivane rezultate. Nekim SPJ je potrebna daleko veća podrška nego što je to preduzeće objektivno u stanju da im pruži. Kada je jasno da je neka SPJ odgovorna za slabe performanse preduzeća u celilni. Jedna SPJ ne može da se uklopi u celinu preduzeća. Često je preduzeću brzo potrebna značajna gotovina, a ne postoje drugi načini da se ona pribavi sem otuđenjem dela aktive. U nekim slučajevima se ide zbog antimonopolskog zakonodavstva. Preduzeće otuđenjem dela aktive želi da izbegne sankcije države.

Dezinvestiranje je termin koji objašnjava da se novac ne koristi u svrhu rasta preduzeća. Svakako da se novac dobijen prodajom neke SPJ može koristiti za investiciju u preostale SPJ. Ukoliko je strategija dezinvestiranja bila uspešna novac stečen na taj način se ulaže u budući rast preduzeća. Strategija dezinvestiranja je u funkciji konsolidacije i repozicioniranja preduzeća u privrednoj strukturi.

Postoji nekoliko uobičajenih tipova dezinvetsiranja: prodaja (sell-off) – kada se kompletno, obično, permanentno otuđuje deo aktive preduzeća odvajanje (spin-off) – kada se manji deo poslovanja (filijala) osamostaljuje, vlasništvo se razdvaja (filijala postaje posebna pravna ličnost, ali je i dalje u vlasništvu istih akcionara kao matično) razdvajanje (spllit-off) – podela na dve podjednake celine koje postaju posebne pravne ličnosti (sa posebnim vlasnicima).

"Žetva" je strategijska opcija kada se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća da bi se ostvario kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Na ovu strategijsku opciju se ide kada je: tržište u fazi zrelosti, proizvod je prosečnog ili natprosečnog kvaliteta, kada postoji značajno tržišno učešće i kada je cena prosečna ili iznad proseka.

Pravi se razlika između sporijeg i ubrzanog sprovođenja ove strategijske opcije.

56

1. sporije – ide se na postepeno sniženje izdataka u određeni deo poslovanja (namera je da se maksimira tok gotovine u vremenu prolongirajući i usporavajući pad prodaje i tržišnog učešća)2. ubrzano – ide se na povećanje cena da se maksimira kratkoročni tok gotovine (posledica je oštar pad obima prodaje i tržišnog učešća što vodi brzom gašenju tog dela poslovanja).

Jedan od razloga da se preduzeće opredeli za opciju "žetve" je pojava novog preduzeća u grani. Tri su faktora koje treba analizirati: konkurentska prednost postojećeg preduzeća u grani (koja može biti jaka, jednaka i inferiorna), u odnosu na preduzeće koje ulazi u granu; ekonomija veličine preduzeća koje ulazi u granu (koja može biti manja, jednaka i veća) u odnosu na postojeće preduzeće i izvori preduzeća koje ulazi u granu (koji mogu biti inferiorni, jednaki i superiorni). Postojeće preduzeće je prinuđeno da napusti tržište kada je njegova konkurentna prednost inferiorna, ekonomija veličine preduzeća koje ulazi u granu veća od njegove, a izvori preduzeća koje ulazi u granu superiorni. Strategija žetve je dobro rešenje u toj situaciji.

Likvidacija uključuje prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. To je najmanje atraktivna strategijska opcija za menadžment preduzeća. Nažalost, u nekim situacijama to može biti opcija koja je manje zlo u odnosu na opciju bankrotstva preduzeća. Zbog toga je izbor pravog trenutka za likvidaciju značajna odluka menadžmenta preduzeća.

Pravi momenat za likvidaciju je kada menadžment proceni da preduzeće više vredi "mrtvo" nego "živo". Suma novca dobijena rasprodajom može biti dovoljna da se isplate sva potraživanja od kreditora preduzeća. Novac koji eventualno preostane se koristi za isplatu procedure likvidacije, a ostatak se deli na akcionare. Zato je najbolje da se likvidacija obavi dobrovoljno i tiho, da se ne izazove veliki interes javnosti. U razvijenim tržišnim privredama na tu varijantu likvidacije idu uglavnom mala preduzeća čiji vlasnici nameravaju da nešto kasnije uđu u neko drugo područje poslovanja.

Ukoliko menadžment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzeće može doći pod stečaj, kada se zbog insolventnosti vrši transfer titulara aktive na treće lice (koje vodi stečajni postupak). Aktiva se prodaje i novac dobijen distribuira kreditorima prema veličini njihovog potraživanja. To je način da se likvidira dug nesolventnog preduzeća, a spreče povećani troškovi procedure bankrotstva. Bankrotstvo – kada je likvidaciona vrednost aktive manja od potraživanja kreditora (procedura je duga i neprijatna).

36. STRATEGIJA ZAOKRETA

[Kada se tržišna pozicija drastično promeni nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se naziva zaokret. Menadžment mora da uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji preduzeća na nova tržišta, nove proizvode, na nove tehnologije. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menadžerske strukture u preduzeću. Ukoliko se promene ne ostvare u relativno kraćem vremenu, na početku mandata novog menadžmenta, otpori promenama u samom preduzeću postaju ozbiljna barijera sprovođenju strategije zaokreta.

Strategija zaokreta je moguća u preduzeću koje hoće da poboljša svoj portfolio i restruktuira svoju delatnost – usredsređuje se na rešavanje problema nerentabilnih podsistema, da bi se izvori sa jednih realocirali na druge podsisteme gde će dati bolje efekte. Zaokret je moguć i kad se radi o preduzeću koje samostalno ne može da prevaziđe probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeću koje je u stanju da ga restruktuira i orjentiše na tržišne segmente u rastu.]

Neposredni povod za restrukturiranje je obično neadekvatan prinos na uloženi kapital i vrednost akcija. Menadžment ide na restrukturiranje odnosno vrši promene u kompoziciji poslova, u aktivi preduzeća i/ili njegovoj finansijskoj strukturi. To je često povezano sa eliminisanjem jednih i sužavanjem drugih poslova.

Preduzeće se restruktuira iz više razloga: da održi rast i finansijske rezultate, da se vrati na bazično područje poslovanja, zbog pada obima prodaje ili profita, zbog promena na tržištu ili tehnologije, da se preduzeće podeli u posebne delove, da se ide na otkup od strane menadžera... Pravi se razlika između tri tipa restrukturiranja:

57

organizaciono restrukturiranje – ima najslabiji efekatna performanse, pozitivni su efekti ukoliko dovodi do bolje usklađenosti strukture i karakteristika sredine. finansijsko restrukturiranje – ima za posledicu promenu u strukturi kapitala, menja se odnos između vlasništva i dugova, ponekad se ide na davanje vlasništva za dug portfolio restrukturiranje – ima za posledicu značajnije promene u miksu aktive preduzeća i poslova koje obavlja. Restrukturiranje portfolia omogućava često dve različite strategijske opcije. S jedne strane se ide na dezinvestiranje (otuđenje nekih poslovnih jedinica), a sa druge strane istovremeno na pripajanje preduzeću novih poslovno atraktivnih dotle samostalnih preduzeća. To je obično slučaj kad preduzeće odluči da se sa nepovezane pređe na povezanu diversifikaciju.

Sam proces restrukturiranja se odvija u 4 faze: - definiše se poželjni profit poslovanja- definiše se strategijska vizija- na osnovu toga se vrši rangiranje svih poslovnih aktivnosti polazeći od strategijske vizije i performansi poslovanja- na kraju se odlučuje koji će se poslovi podsticati, a koji dezinvestirati.

Krizna situacija – je ona u kojoj su ugroženi bitni interesi preduzeća i postoji potreba da se brzo reaguje, a sposobnost reagovanja je problematična. U takvoj situaciji postoji opasnost impulsivnog reagovanja i izbora strategijske opcije koja obećava prevazilaženje krize bez sagledavanja svih njenih konsekvenci. Preduzeće reaguje reaktivno, kada su simptomi uočljivi, ali ne ugrožavaju neposredno.

Prva reakcija najvećeg broja menadžera je da se pokuša kontrola izdataka (uvedu mere štednje), druga je da se uvede bolji sistem kontrole. Četiri faktora utiču na reagovanje preduzeća na krizu: strategija preduzeća, organizaciona struktura, organizaciona kultura i karakter zaposlenih u preduzeću. U kriznoj situaciji neophodna je hitna odluka i preduzimanje akcije od strane menadžmenta.

Postoje 4 faze u upravljanju krizom: 1. planska faza (treba definisati o kakvoj vrsti krize je reč)2. upoznavanje (identifikovanje problema koje stvara kriza)3. kontrola krize (odabrati pravce njenog najbržeg rešenja)4. preispitivanje i analiza (potrebno po prevazilaženju krize).

Strategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada je preduzeće u teškoćama, ali ga dugoročno posmatrano vredi spašavati. Najčešći uzroci teškoća su što se nisu sagledali problemi efekata na rentabilnost preduzetih akcija od strane preduzeća. Investiciona ulaganja su bila velika ali se nisu efikasno koristili kapaciteti.Jedanaest faktora koji su najčešći uzroci loših performansi preduzeća: slab menadžment; nedovoljna finansijska kontrola; konkurencija; nepovoljna struktura troškova; promene u tražnji; nepovoljna kretanja u cenama proizvoda; neadekvatan marketing napor; veliki projekti; loša pripajanjadotle samostalnih preduzeća; neadekvatna finansijska politika; pogrešno bavljenje poslovima preduzeća.

Deset generičkih strategija koje se koriste da bi se izvršio zaokret u poslovnim rezultatima: 1. promena menadžmenta – često je potreban novi izvršni predsednik2. stroga finansijska kontrola – bitna pretpostavka za uspešan zaokret3. organizacione promene i decentralizacija – potrebni ako je preduzeće veoma centralizovano4. novi fokus u uvođenju novih proizvoda5. poboljšanje marketinga – posebno u području prodaje i cena6. rast putem pripajanja – naročito povezana diversifikacija (ali ne kad je kriza)7. strategije sniženja troškova – da se poveća rentabilnost i poboljša priliv gotovine8. investicione strategije – sniženje troškova putem smanjenja aktive ili u promovisanje rasta9. restrukturiranje dugova – bitno kod prezaduženih preduzeća.

Dobre strategije zaokreta su one koje ne samo akcentiraju operativnu efikasnost već i efektivnost. Normalno je da je u pravoj fazi zaokreta akcenat na smanjenju (downsizing), sužavanju (downscoping) i povećanju efikasnosti poslovanja. To je pretpostavka da se u drugoj fazi uđe u konsolidaciju poslovanja - to je kritična faza. Ako se u njoj dugo zadrži i ne uđe u fazu ponovnog povećanja poslovne aktivnosti strategija zaokreta ne daje rezultate.

58

Postoje dva veća tipa strategija zaokreta na nivou SPJ – strategijski i operativni zaokret. Strategijski zaokreti mogu biti isto dva tipa: oni koji uključuju promene u strategiji da se konkuriše na istom području poslovanja i oni koji uključuju ulazak u nova područja poslovanja. Operativni zaokret akcentira opcije kao što su: povećanje prihoda, sniženje troškova, smanjenje aktive. Optimalna strategijska opcija zaokreta je da se traže segmenti na kojima je moguće povećati kako obim tako i tržišno učešće, promenom strategijske pozicije.

Potrebna je pojava ličnosti sa liderskim osobinama. Često se zahtevaju radikalne promene u kratkom periodu vremena. Menja se čitav poslovni sistem.

37. STRATEGIJE MALIH PREDUZEĆA

[Za definisanje malog preduzeća koriste se dva osnovna kriterijuma: broj zaposlenih i investirani kapital ili bruto prihod (simultano). Prednosti malog preduzeća: može brzo da reaguje na zahteve tržišta, odsustvo birokratije, interno komuniciranje je brzo i neformalno... Najveća slabost je nemogućnost da se pribavi potrebna finansijska podrška, kao i druge stvari koje velika mogu.

Stategijski menadžment je bitan kako za velika tako i za mala preduzeća, jer i ona stiču konkurentsku prednost isporukom superiorne vrednosti potrošačima. U stvaranju strategije malo preduzeće se vrlo često više oslanja na neopipljive nego na opipljive izvore. Inovacija je bitna karakteristika strategija, neophodno je stvaranje novih i poboljšanje postojećih poslovnih aktivnosti. Najveći deo znanja se nalazi u ljudskom kapitalu. Menadžment mora da uočava promene u sredini (bilo da su mogućnost ili oopasnost) i da na njih racionalno reaguje. Ova preduzeća su manje izložena pažnji i uticaju centara poliičke moći, pa inaju veću slobodu delovanja. Jedno ili nekoliko lica učestvuje u donošenju strategijskih odluka. Ograničenost odluka je najvećim delom posledica nedovoljnih informacija, pored stručnosti i iskustva menadžera.

Bazična odluka preduzetnika kao stratega malog preduzeća je izbor poslovnog područja, kao i to da li na njega ići samostalno ili u saradnji sa nekim velikim preudzećem. Postoje tzv. uglovi tržišta koji ni u jednoj nacionalnoj privredi nisu adekvatno pokriveni proizvodnimprogramima velikih preduzeća, pa su to područja koja su rezervisana za mala preduzeća. Teško je definisati tržište malog preduzeća, ono ide od lokalnog do međunarodnog. Najvažnije je precizno definisanje poslovne ideje, a najpovoljnija je situacija kada se niko na tržištu još nije pojavio sa takvom idejom. Neophodna je analiza tržišta, konkurencije i stavova kupaca. Izborom poslovnog područja vrši se pozicioniranje na tržištu. Pri izboru poslovnog područja potrebno je sagledati da li preduzeće na njemu može da ostvari konkurentsku prednost.

Malo preduzeće može da koristi sve 3 generičke strategije – vođstvo u troškovima, diferenciranje i usredsređenost. Može da koristi vođstvo u troškovima – da bude najekonomičnije u delatnosti. Veće su mogućnosti primene strategije diferenciranja. Nastoje da stvore neku vrstu ekskluziviteta i stvore imidž na toj konkurentskoj prednosti. To može biti kvalitet, cena, pouzdanost, dizajn... Najvećem broju malih preduzeća odgovara strategija usredsređenosti na jedan tržišni segment čije su potrebe dobro poznate i postoji kompetentnost da se one uspešno zadovolje.

U odnosu na velika preduzeća manja ppreduzeća imaju manju mogućnost izbora strategija i ograničeniji je broj raspoloživih sredstava za ostvarenje ovih strategija, ali može im biti jednostavnije adaptiranje strategije konkurentskoj sredini. Sposobnosti suočavanja sa rizikom su skromnije. Stav prema riziku može biti: izbegavanje rizika, smanjenje rizika, prihvatanje rizika, pomeranje rizika.

Postoji pet faktora koji utiču na performanse preduzetnika: autonomija, inovativnost, preuzimanje rizika, proaktivnost i konkurentska agresivnost. Ne umanjujući značaj ostalih faktora pri stvaranju strategije malih preduzeća treba racionalno balansirati inovativnost (sklonost uvođenju novih proizvoda i usluga) i rizik (verovatnoća finansijskog gubitka na inovativnoj aktivnosti). Ta dva faktora (oba mogu biti visoki i niski) stavljena u matricu daju četiri moguće strategijske situacije u kojima malo preduzeće može da se nađe. Svaka situacija zahteva specifičnu strategiju. u polju 1 (I-r) preduzeće je u povoljnoj konkuretskoj poziciji: inovativnost je visoka a rizik nizak. To je obično u

Inovati

vn

os

t

59

1 2

4 3

nizak visok

visoka

niska

RIZIK

situaciji kada su potrebne skromnije investicije u inovaciju, a tržište je zaštićeno od konkurenata. Preduzeće ide na agresivnu strategiju osvajanja tržišta, a istovremeno štiti svoju inovaciju. u polju 2 (I-R) oba su visoki. Uzrcoi su najčešće visoka početna investiciona ulaganja u inovaciju sa jedne i jaka konkurencija na tržištu sa druge strane. Preduzeće normalno nastoji da smanji rizik bez ugrožavanja inovacije ako je to izvodljivo. u polju 3 (i-R) inovativnost je niska a rizik visok, što je situacija kada se ulazi na zrelo tržište, kada se radi o inkrementalnim inovacijama, a još uvek na tržištu postoji značajan broj preduzeća. Preduzeće pokušava da poveća inovativnost i stvori konkurentsku prednost uz istovremeno smanjenje rizika. Ukoliko ne uspe treba napustiti taj poslovni poduhvat. u polju 4 (i-r) oba su niska, što se može desiti na nekim tržišnim nišama. Potrebna je strategija da se brani postojeća strategijska pozicija koja koristi ograničeni potencijal rasta.U privrednom životu rizik je prisutniji od inovativnosti. Uz sve razlike uvek je dobro povećavati inovativnost a smanjivati rizik.

U velikom broju zemalja mala preduzeća su uključena u proizvodne programe velikih preduzeća. Oblici saradnje variraju po zemljama u zavisnosti od privrednog sistema i stepena privredne razvijenosti. Postoji sklonost da se u dilemi kupovati ili proizvoditi češće ide na kupovinu. Najčešće se mala preduzeća preorjentišu na delatnost gde su komplementarna.

U razvijenim tržišnim privredama veliki broj malih preduzeća ulazi u franšizne ugovore sa velikim preduzećima. Franšizing se definiše kao kontinuelni odnos dva poslovna partnera u kome franšizer daje licencu franšizantu da obavlja određenu aktivnost uz pomoć u menadžmentu, organizovanju, obuci kadrova i sl. uz određenu nadoknadu za to. Postoje dva bazična tipa franšizing ugovora – ugovor na bazi zaštitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor (uspostavljaju potpunu poslovnu saradnju).

Struktura malog preduzeća zavisi od oblika vlasništva, strategije rasta i područja poslovne aktivnosti. Organizaciona struktura se menja kako se preduzeće kreće od malog ka velikom kroz faze životnog ciklusa preduzeća. Strategija se vremenom menja zbog promena u sredini, ali i u samom preduzeću. Promena strategije vodi promenama u OS preduzeća. Ako se menjaju dimenzije poslovne aktivnosti to ima za posledicu ne samo eventualno povešćanje kapaciteta i broja zaposlenih, već i promene u načinu organizacije poslovanja.

Hendikep malog preduzeća je visina osnivačkog kapitala ili limitiranje mogućnosti da se dobije kredit od finansijskih institucija.

38. INOVACIJA I KONKURENTSKA PREDNOST

Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija. Pod promenom se podrazumevaju sve modifikacije postojećeg načina funkcionisanja preduzeća. Promena ima inovativni karakter kada je preduzeće prvi ili veoma rani korisnik nove ideje, među velikim brojem preduzeća u istom ili sličnom području poslovanja. Promena inovativnog karaktera predstavlja vrstu izazova, zahteva poseban napor i skopčana je s rizikom.

Invencija je pojava nove ideje, a inovacija je korisna primena nove ideje. Sve invencije ne vode inovacijama. Inovativni proces se posmatra kao serija međusobno povezanih događaja. [Istraživačko razvojni proces ima tok: invencija poboljšanje invencije prva inovacija. Proces difuzije inovacije ima tok: inovacija imitacija poboljšana inovacija.] U svim područjima je više imitatora nego inovatora. Kreativni imitatori doprinose difuziji inovacije i boljem podmirenju potreba nekih tržišnih segmenata. Oni uočavaju moguća poboljšanja na proizvodu koji je predmet inovacije – menja se neki atribut koji povećava njegovu vrednost za potrošače.

Inovacija znači stvaranje nove vrednosti i nove satisfakcije preduzeća. Korisnost inovacija u preduzećima se ne meri primarno njihovim doprinosom nauci i tehnologiji, već konkurentskoj prednosti preduzeća.Mogućnosti su izvor inovacija, moraju se razumeti, a rešenje mora da odgovara potencijalu i znanju preduzeća. Potrebno je jasno definisanje ciljeva inovacije i analiza kritičnih faktora za njen uspeh.

Inovativnost je pretpostavka za stvaranje konkurentske prednosti. Inovacija kao način ostvarenja konkurentske prednosti uključuje u najširem smislu kako novu tehnologiju tako i

60

novi način obavljanja poslova, novi dizajn proizvoda, novi proizvodni proces, novi pristup tržištu, novi način obuke ljudi.

Postoje 4 etape u razvoju nacionalne konkurentske prednosti:1. razvoj je pokretan povoljnim uslovima u faktorima proizvodnje2. razvoj je pokretan investicijama3. razvoj je pokretan inovacijama4. razvoj je pokretan bogatstvom (dolazi do opadanja nacionalne konkurentne prednosti).Najbitniji izvori inovacija (u trećoj etapi) koji pomeraju konkurentsku prednost su: nove tehnologije, nove ili izmenjene potrebe potrošača, nastajanje novih segmenata grana, promena u troškovima inputa, kao i promena u državnoj regulativi.

Proces kreiranja konkurentske prednosti putem strategijske inovacije zavisi od kapaciteta da se upravlja interno promenama, a taj kapacitet je jako povezan sa preduzetništvom. Inovacija je povezana sa promenom, jer inovator menja ustanovljen način poslovanja u preduzeću što dovodi do novog znanja, novih sposobnosti i kompetentnosti. Strategijske promene se klasifikuju prema njihovom različitom efektu na sredinu. Na osnovu toga razlikuju se 4 vrste inovacija: 1. strategijske promene koje zahtevaju značajne promene od inovatora, a male od drugih preduzeća u grani; nema promena pravila od inovatora, pa se strategija naziva "sustizanje najbolje prakse"; to je proces, jer dok se rivali primaknu sustignutom, inovator je verovatno odmakao dalje2. podmlađivanje – odigrava se kada preduzeće uvodi kombinacije koje menjaju pravila igre u grani za sva preduzeća; to je prava inovacija koja potkopava nečiju kompetentnost u grani, traži ulaganja za preduzeće koje je preduzima, ali i za one koji nameravaju da ga kopiraju3. strategijske promene koje su povezane sa liderstvom – liderske inovacije zahtevaju manje promene od inovativnog preduzeća, ima promena u pravilima, a konkurenti inaju značajne troškove, a uz to im je potreban duži period vremena4. kaizen inovacije – zahtevaju malo promena od inovativnog preduzeća koje ne menja pravila ustanovljena u grani, a ni konkurenti nemaju značajne troškove da imitiraju inovatore.Prave strategijske inovacije su one koje menjaju ustanovljena pravila igre u jednoj grani. Konkurentska prednost se meri sposobnošću da se inovira brže od konkurentskih preduzeća.

Osnov rasta preduzeća je stalno pronalaženje i iznošenje na tržište novih ili izmenjenih postojećih proizvoda. Odluke o novom proizvodu su odluke dugoročnog karaktera, sa rizikom i treba da se tretiraju kao investicione odluke. Uključuju aktivnosti od ideje o novom proizvodu do komercijalizacije proizvoda.

Model dinamičke inovacije je koristan za razumevanje inovativne aktivnosti u preduzeću. Postoje 2 dimenzije: 1. komponente inovacije proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzeća i 2. životni ciklus grane. Faze su: fluidna tranziciona i specifična. - U fluidnoj fazi se dešavaju brojne promene i ishodi su neizvesni (u smilsu proizvoda, procesa, konkurentnog vođstva, strukture i menadžmenta preduzeća). Očekuju se velike promene na proizvodu. Tržište se razvija oko tih inovacija. Ulaganja u promene procesa su skromna.- U tranzicionoj opada stopa inovacije proizvoda, a povećava se inovacija procesa. Moguće su promene na proizvodu, a dizajn se stabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologije proizvoda i procesa.- U specifičnoj fazi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. U ovoj fazi se ostvaruje najveći stepen efikasnosti proizvodnje.

+Postoji više pristupa inovaciji: klaster, lanac proizvodnje, kompleksi. Lanci proizvodnje su pristup koji u fokus stavlja analizu proizvodne strukture i inovacione kapacitete. Svaki lanac je vrsta mreže koja povezuje preduzeće sa onima napred i unazad u proizvodnom procesu. Kompleksi su osobeni pristup inovaciji. Posmatraju se kao formalizovane i neformalizovane mreže kooperacije između 4 grupe učesnika: proizvodnih preduzeća, istraživačkih organizacija, korisnika i regulatora. Uspešni su oni kompleksi gde postoji dobra saradnja svih koji ga sačinjavaju.

39. INOVATIVNO PREDUZEĆE

Postoje preduzeća koja su tako vođena, struktuirana i sa kulturom koja prihvata samo manje promene. Kada se takva preduzeća suoče sa izazovima iz sredine ona reaguju na neadekvatan

61

način i sa zakašnjenjem. Sve više se oseća potreba za preduzećem koje je u stanju da, sa jedne strane, ima strategiju usaglašenu sa strukturom koja omogućava normalno funkcionisanje, a sa druge strane, ima sposobnost da uoči potrebu i izvrši promene inovativnog karaktera. Bitne promene u strategiji pretpostavljaju sposobnost promene i strukture da se promena inovativnog karaktera efikasno sprovede. Ključno pitanje je koje komponente organizacije treba da se menjaju da se ojača sposobnost da se otkrivaju potrebe za promenom i da se vrše promene inovativnog karaktera. U savremenoj privredi je odlučujuće da se stvori preduzeće koje uči na sopstvenim i tuđim iskustvima, koje ima razvijen sistem informisanja i koje komunicira sa svom relevantnim činiocima u privredi i društvu.

Inovativna preduzeća imaju (bez izuzetka) razvijen interni sistem povezivanja svih poslovnih funkcija i svih organizacionih jedinica. Stvorena je u njima klima da ljudi sa različitim iskustvima mogu da doprinesu inovacijama. Postoji razvijen ne samo sistem priznanja, već i nagrađivanja inovativnih poduhvata.

Pravi se razlika između operativne i inovativne organizacije.- Struktura operativne organizacije je birokratska – visok stepen specijalizacije i podele rada sa hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha. Nagrade su finansijske. Unapređenje znači hijerarhijski položaj, moć i status. Regrutovanje – na osnovu potrebe strukture za specifičnim profilima.- Inovativna organizacija je plitka, bez hijerarhijske kontrole. Stvaraju se posebni timovi za određene zadatke. Procesi su usmereni ka generisanju, izboru, stvaranju i razvoju ideja. Strategijsko planiranje je fleksibilno, a finansijska i operativna kontrola su labave. Nagrada je veća autonomija, priznanje i jednakost participiranja u novim poduhvatima. Ključna je potreba za kreatorima ideja koji kombinuju potrebno tehničko znanje sa ličnim osobinama. Menadžeri imaju ulogu sponzora i orkestratora.

Osećaj sigurnosti zaposlenih je pretpostavka da budu spremni za veće izazove u poslovnoj aktivnosti preduzeća. Poželjna je atmosfera koja stimulira individualne i grupne doprinose. To pretpostavlja stepen slobode zaposlenih da sami struktuiraju svoj posao. Poželjno je ne samo prihvatanje, već i primena sugestija inovativnog karaktera. Veći stepen inovativnosti postoji u preduzećima koja stimuliraju učenje.

Nezainteresovanost i sumnjičavost prema svakoj novoj ideji, posebno onima koje dolaze sa nižih nivoa OS, stvara nepovoljnu atmosferu za inovativnost zaposlenih. Prepreku inovativnosti predstavljaju procedure koje svaku novu ideju razmatraju na više nivoa u OS ili na više komisija u preduzeću. Izrazito kritička ocena sa prizvukom omalovažavanja ograničava inicijativnost zaposlenih. U takvim preduzećima postoji veoma mali broj onih koji treba kreativno da razmišljaju, a od ostalih se očekuje da budu samo dobri izvršioci.

Inovativno preduzeće mora imati konzistentnu tehnološku strategiju i da posmatra celokupni istraživačko-razvojni proces kao kontinuelan tok dobrih projekata koji doprinose stvaranju kompetentnosti, koja omogućava relativno trajnu konkurentsku prednost, a ne kao seriju nezavisnih projekata. Uspešna preduzeća strategijskim planiranjem omogućavaju da se postepeno stvara kompetentnost u ciljnim područjima. To omogućava preduzeću da u pravo vreme stvara nove proizvode koje prihvataju ciljna tržišta.

Sve više se uviđa da je inovacija u najširem smislu u stvaranju klime, ili bolje, kulture koja unapređuje primenu produktivnih promena u cilju jačanja sposobnosti da se povećava bogatstvo nacionalne ekonomije i dobit pojedinačnog ili grupe preduzeća. Promene inovativnog karaktera se dešavaju u određenom sistemu kulture. Zato se upravljanje inovativnim procesima razlikuje po pojedinim zemljama.

Da bi preduzeće bilo inovativno potrebno je da se steknu određeni uslovi. To su preduzeća koja imaju vizionarski menadžment sklon promenama. U njima se oslobađa potencijal zaposlenih stvaranjem klime u kojoj su oni fokusirani na potrošače. U njima se investira u ljude putem dobrog komuniciranja i obuke. Preduzeće orjentisano na potrošače sa posebnim zahtevima, spremno je da uči od drugih, što predstavlja osnovu za inovaciju. Preduzeća su vrlo inovativna ako novim proizvodima prevazilaze očekivanja potrošača.

Podeljena su mišljenja o zavisnosti inovativnosti od veličine preduzeća (jedni tvrde da inovativna mogu biti samo velika, a drugi samo mala). Inovativnost velikih preduzeća se izvodi iz njihove sposobnosti u raspoloživim izvorima za inovaciju (finansijskim i proizvodnim). Inovativnost malih se izvodi iz preduzetničke orjentacije, fleksibilnosti i sposobnosti za brzo

62

reagovanje na tehnološke i tržišne promene. Moglo bi se zaključiti da inovativna sposobnost nije direktno izvedena iz veličine preduzeća.

Inovativno preduzeće je ono koje uči. Preduzeća sa uspešnim inovacijama su ona čiji zaposleni više znaju o tehnologiji i tržištu (zahtevima potrošača). Ako preduzeće ne investira u svoje kadrove da budu ispred konkurenata po znanju, teško je stvoriti kompetentnost za kontinuelnu inovaciju.

Potrebno je dobro interno i eksterno komuniciranje, posebno dobre veze sa eksternim izvorima naučnog i tehnološkog know-how. Inovacije treba tretirati kao normalnu aktivnost preduzeća, što čini sve poslovne funkcije odgovornim za uspeh. Tretiranje inovacije kao zadtka preduzeća dovodi do funkcionalne integracije i stvaranje adekvatnih procedura za planiranje i kontrolu inovacionih projekata. Podrška menadžmenta je od posebnog značaja kada se radi o radikalnim inovacijama.

Preduzeće koje želi da poveća nivo inovativnosti mora da poboljša individualnu i grupnu kreativnost. Pojedinci i grupe učestvuju u kreativnom procesu koristeći kreativne tehnike. U literaturi i praksi se može naći veliki broj kreativnih tehnika. One daju rezultate ako se primenjuju u datoj kulturi preduzeća. Neophodna je obuka kadrova da se podigne nivo kreativnosti u inovativnoj aktivnosti preduzeća.

Inovativno preduzeće pretpostavlja menadžment sklon i sposoban da inicira, podrži i sprovodi promene inovativnog karaktera. Menadžment mora imati ne samo sklonost i sposobnosti, već i moć inoviranja, podrške i sprovođenja promena inovativnog karaktera. Nije dovoljna samo inovativnost top menadžmenta. Stvaranje internog preduzetništva omogućava pojavu novih ideja o proizvodima/uslugama, tehnologijama i tržištima. Interno preduzetništvo znači davanje slobode nekim menadžerima da slede inovativnu ideju ili im se daje specifičan inovativni zadatak.

40. TEHNOLOŠKA PROMENA I PREDUZEĆE

Tehnološke promene bitno utiču na rast i razvoj preduzeća, grana i nacionalnih ekonomija. One su jedan od bitnih faktora koji doprinosi strategijskim promenama. Nijedno preduzeće nije zaštićeno od tehnoloških promena, posebno u granama tzv. visoke tehnologije. Imaju za posledicu da brojni proizvodi postaju nekonkurentni. Proizvođači tih proizvoda imaju dve strategijske opcije: 1. da smanjuju troškove ili da sami vrše tehnološke promene i 2. stvaraju proizvode koji predstavljaju veću vrednost za kupca.

U nekim granama tehnološke promene se posmatraju kao mogućnost za poboljšanje strategijske pozicije, a u drugim su opasnost za preduzeće. Tehnološke promene su jedan od osnovnih pokretača konkurencije. Mnoga vodeća preduzeća u svojim granama su to postala jer su bila u stanju da eksploatišu tehnološku promenu. Tehnologija utiče na konkurentsku prednost ako ima značajnu ulogu u određivanju relativne pozicije troškova ili diferenciranju.

Tehnološki diskontinuitet je period prelaska sa jedne grupe proizvoda ili procesa na drugi. Postoji prekid između postojeće i nove S krive. Rezultat diskontinuiteta je gotovo uvek brutalan za preduzeće branioca postojeće tehnologije. Da bi se umanjila prednost napadača (preduzeća sa novom tehnologijom) preduzeće branilac mora da razume S krivu i njenu ograničenost, jer ona govori kad će se napad desiti i kakve će konsekvence biti.

Uobičajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju grane visoke tehnologije, a preduzeća koja ih sačinjavaju tehnološka preduzeća. Bitne osobine tehnoloških preduzeća su što nude tržištu proizvode koji imaju diferentnu prednost nad postojećim u troškovima, kvalitetu, pouzdanosti i dizajnu.

Neophodna je informaciona osnova da se tehnološke promene dovedu u vezu sa ciljevima preduzeća. Nova tehnologija ima za posledicu pojavu novih preduzeća i novih grana privrede. Tehnološke inovacije osposobljavaju preduzeće da menja tržišnu orjentaciju, a u slučajevima bitno novih tehnologija da se otvore potpuno nova tržišta. U granama koje tek nastaju tehnologija je često osnovni pokretač i oslonac strategije, posebno za ona preduzeća koja prva stupaju na tržište sa novim proizvodom. Tehnologija pomaže ostvarenje povoljne pozicije ne samo na nacionalnom, već i na međunarodnom tržištu, a za preduzeća koja posluju globalno od značaja je stvaranje konkurentske prednosti na osnovu tehnologije.

63

Pravi se razlika između bazične, ključne i dolazeće tehnologije. Na bazičnoj se zasniva poslovanje preduzeća, ključna najviše doprinosi konkurentskoj prednosti, a dolazeća se tek pojavljuje na tržištu. U bazične treba investirati dok su u u fazi rasta ili kada iznova počnu da pokazuju trend rasta. Često je bitno da se više investira u ključne tehnologije kada su pretpostavke za konkurentsku prednost i posebno kad su u fazi rasta.

Tehnološka promena vodi relativno trajnoj konkurentskoj prednosti u sledećim uslovima:1. kada dovodi do sniženja troškova ili unapređenja diferenciranja2. kada pomera troškove u korist preduzeća3. kada je vođstvo u tehnološkoj promeni prevedeno u prednosti4. kada poboljšava opštu strukturu grane

Od karakteristike grane i preduzeća zavisi koje su prednosti koje će imati preduzeće ako uđe prvo na tržište. Stvaranje osnova za konkurentsku prednost zavisi od kvaliteta i širine proizvodnog programa. Od kvaliteta zavisi imidž, a širina omogućava bolje pokrivanje potreba tržišta u odnosu na preduzeća koja kasnije uđu.

Kada počne da opada prodaja ulazi se u fazu opadanja, a tehnologija je bazični uzrok ulaska u ovu fazu. Strategijske alternative su tada: da se ako postoje uslovi ide na obezbeđenje vodeće pozicije u smislu učešća na tržištu, da se kreira a zatim brani pozicija na segmentu, da se ide na dezinvestiranje i da se ide na likvidiranje investicija u ranoj fazi opadanja.

U jednom broju preduzeća postoji poslovna kratkovidost. Externa je kada preduzeće ne uspeva da sagleda tehnološki proces i kako će on uticati na granu ili preduzeće. Interna je kada preduzeće ima na raspolaganju potencijal, ali ne zna kako da ga strategijski koristi.

Potrebno je proceniti tehnološki potencijal konkurenata. Prvo identifikovati relevantne konkurente da bi se odredilo mesto i uloga tehnologije među njima. Ako je tehnologija osnov za stvaranje konkurentske prednosti utvrditi kako se može stvoriti i održavati. Treće, stvoriti sistem na osnovu koga se može pratiti razmak između tehnološke kompetentnosti preduzeća i glavnih konkurenata. Mora se stvoriti sistem informisanja koji funkcioniše kontinuelno, ali se mogu tražiti i dopunske informacije. Bitno je sagledati mesto proizvodne tehnologije u strategiji preduzeća, karakter odnosa između preduzeća i vlasnika tehnologije i sposobnost da se nova tehnologija integriše u postojeću organizaciju preduzeća. Uvek je potreban određeni stepen prilagođavanja da inovacija bude uspešno primenjena.

41. DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE

Tehnološka strategija opredeljuje načine na koje će preduzeće da stvara i koristi tehnologiju. Tehnološka strategija je šira od istraživačko-razvojne koja je njen integralni deo. Pošto tehnološka promena utiče na strukturu grane i konkurentsku prednost, tehnološka strategija je bitan element ukupne strategije preduzeća. Ona obuhvata odgovore na tri bitna pitanja:1. koje tehnologije preduzeće treba da razvija2. da li nastojati da se ostvari tehnološko vođstvo u tim tehnologijama3. koja je uloga prodaje tehnologije (davanje licenci).Opredeljenje na ova tri procesa treba da se bazira na oceni kako doprinosi obezbeđenju trajne konkurentske prednosti preduzeća.

Tehnološka strategija može biti obuhvatna samo ako se tehnologija posmatra kao aktiva. Tehnološka strategija počinje sa razumevanjem efekata primene tehnologije na strategijske i operativne odluke preduzeća. Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od identifikovanja "zaliha" tehnologija sa njihovom tržišnom vrednošću. Tehnološka aktiva se posmatra kao set ili portfolio. Dok je tehnologije proizvoda lako identifikovati i akcije za njihovo korišćenje lako razumeti, tehnologije procesa je lako definisati, ali ih je teško identifikovati kada im je realna vrednost za tržište van preduzeća.

Tehnološka strategija u fokusu ima znanje i sposobnosti i njihovo uspešno korišćenje u dužem roku. Ona omogućava ne samo uspešno korišćenje tehnologije, već i da se prevazilazi kriza u korišćenju tehnologije na kojoj se preduzeće bazira. Ona je potrebna preduzećima u svim granama, a ne samo u granama visoke tehnologije. Akcentira se povezanost aktivnosti na pribavljanju i korišćenju tehnologije.

64

Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja brižljivu integraciju raspoloživih metoda istraživačko-razvojne aktivnosti u preduzeću, licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednička ulaganja. Ova strategija mora uvažavati koncept o životnom ciklusu tehnologije. Strategija eksploatacije tehnologije uključuje njeno korišćenje u sopstvenoj proizvodnji ili proizvodima, ugovaranje za proizvodnju i marketing u preduzeću, zajednička ulaganja ili licence. Pri proceni alternativnih metoda pribavljanja i korišćenja tehnologije preduzeće treba da uzme u obzir: relativnu poziciju preduzeća u sredini, hitnost korišćenja, potrebu za podržavajućim tehnologijama, investicije koje su potrebne, pozicije tehnologije u životnom ciklusu tehnologija (posebna, bazična, eksterna), potencijalna primena (uska, široka).

Potrebno je znati u kojim tehnologijama je preduzeće jako, gde može da ih pribavi i kako se kontroliše potrebna tehnološka stručnost. Na jedan način se definiše strategija kada preduzeće ima kompletnu kontrolu nad tehnološkom stručnošću u svim interesantnim područjima, a drugo je kada ima neku kontrolu nad stručnošću. Posebna je situacija kada se raspolaže kompletnom kontrolom nad stručnosti u najboljim tehnologijama. Potrebno je usklađivanje nastajućih tehnoloških mogućnosti i sposobnosti sa nastajućim tržišnim potrebama i mogućnostima.

Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od pitanja šta realno treba očekivati da se desi u sredini (grani kojoj pripada preduzeće) i koju ulogu u tim promenama treba da ima preduzeće. Uslovi sredine bitno utiču na kompleksnost donošenja odluke o tehnološkoj strategiji. Sredina limitira sposobnosti preduzeća da kontroliše ishode svojih strategijskih odluka.

Sugerišu se sledeće faze u procesu formulisanja tehnološke strategije preduzeća:1. identifikacija određene tehnologije i podtehnologije u lancu vrednosti2. identifikacija potencijalne relevantne tehnologije u drugim granama ili u naučnom razvoju3. identifikacija verovatnog puta promena u ključnim tehnologijama4. određenje tehnoloških promena (potencijalnih i postojećih) bitnih za strategijsku poziciju preduzeća5. procena relativne sposbnosti preduzeća u bitnim tehnologijama i troškovima da se sprovedu promene6. izbor tehnološke strategije (obuhvatajući sve bitne tehnologije koje jačaju opštu konk. poziciju)7. ojačanje tehnologije u strategijskim poslovnim jedinicama i na nivou preduzeća

Potrebna je procena tržišta da bi se sagledalo u kojoj meri je tehnologija faktor povećanja njegovog potencijala i koji su to tržišni segmenti u kojima je tehnološko vođstvo pretpostavka za uspešno pozicioniranje proizvoda preduzeća. Ukoliko postojeće tehnologije preduzeća ne omogućavaju ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je sagledati alternativna rešenja – koji su tehnološki izvori potrebni da bi preduzeće uspešno realizovalo poslovne ciljeve. Od posebnog značaja je da se sagleda koje su dodajne tehnologije potrebne, i na koji način preduzeće može da dođe do njih.

Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa:- sredinom preduzeća- potencijalom preduzeća- poslovnom orjentacijom- preferencijama rizika.Jedan od zahteva je da odabrana strategija omogućava fleksibilnost preduzeća za prilagođavanje zbog uticaja konkurencije i promena u sredini i iz drugih uzroka. Za uspeh odabrane strategije od posebnog značaja je podrška menadžmenta preduzeća.

Procenu uspešnosti tehnološke strategije treba otpočeti sa proverom pretpostavki od kojih se polazilo pri njenom formulisanju. Tek onda treba krenuti ka poređenju očekivanih sa ostvarenim rezultatima. Na osnovu te dve vrste analize može se doći do izbora pravaca korektivne akcije (ako se ustanovi da je ona potrebna). Čitava analiza treba da se zasniva na dobro selekcioniranim pouzdanim informacijama. Procena uspešnosti daje bolje rezultate ako se odvija kao kontinuelni proces, nego ako se obavlja periodično. Stepen doprinosa ostvarenju ciljeva je osnovni kriterijum u proceni uspešnosti primene tehnološke strategije.

Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu značaja tehnologije i njihove relativne tehnološke pozicije. Značaj tehnologije se ocenjuje sa stanovišta sledećih kriterijuma: dodajna

65

vrednost, stopa promena, potencijalno tržište i njegova atraktivnost. Relativna tehnološka pozicija se ocenjuje sa stanovišta procene pojedine tehnologije u sadašnjoj i budućoj poziciji u datoj tehnologiji.1. kladiti se – je dobra tehnološka pozicija i cilj je da se održi i poboljša konkurentska prednost.2. nerešeno – je granična pozicija ili slabija konkurentnost, ali je tehnologija značajna (treba se suprotstaviti konkurenciji ili se povući)3. iskoristiti – je jaka tehnološka pozicija, ali tehnologija nije značajna u tržišnom smislu, takvo stanje je često u granama sa velikim tehnološkim promenama.4. likvidirati – je slaba tehnologija i u nebitnom području – potrebna je hitna preorjentacija (dezinvestiranje).

Portfolio tehnologiju treba razlikovati od poslovnog portfolia koji je orjentisan na proizvod – vrednuje linije proizvoda sa stanovišta tržišne pozicije i vrednosti. Potrebna je usklaženost ova dva portfolia za racionalnu strategiju preduzeća. Preduzeće mora nastojati da izbegne da prodaje proizvode tržištu sa skromnim potencijalom ilida razvija tehnologiju koja nije bitna. To se u literaturi naziva strategijska zamka.

Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka:- strategija vođstva na tržištu – realzuje se razvojem tehnologije i agresivnim marketingom da bi se obezbedila solidna konkurentska pozicija- strategija brzog pratioca – pribavlja ili stvara tehnologiju i investira u jačanje tržišne pozicije.

Smatra se da je tehnološka strategija moćno sredstvo za realizovanje sve tri generičke strategije. Često se pogrešno smatra da promena procesa treba da snizi troškove, a promena proizvoda da omogući diferenciranje. Preispitivanje postojećih tehnologija preduzeća će da ukaže na područja u kojima treba ići na snižavanje troškova, a u kojima na primenjivanje diferenciranja.

42. ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNE STRATEGIJE

Preduzeća svesno ili nesvesno prate strategiju koja reflektuje njihovu internu tehničku sposobnost i eksternu sredinu. Moguće strategije preduzeća su: ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna, tradicionalna.

1. Ofanzivna strategija je poželjna da bi preduzeće bilo prvo na tržištu čime se stvaraju problemi za preduzeća koja ga prate. Strategija je ostvarljiva ukoliko postoji jedan bitan element inovacije koji je moguće zaštititi od imitiranja, što pretpostavlja visoku kompetentnost i koncentraciju tehničke stručnosti. Bitna je dobra obrada tržišta da bi se uspostavio sklad između potencijala preduzeća i potreba tržišta.Tri su kriterijuma uspeha ofanzivne strategije:- tehnološka izvodljivost- komercijalna vrednost- prednost u odnosu na postojeći strategijski pristupTo je posebno značajno kad se radi o tzv. radikalnim inovacijama. Kada se radi o inkrementalnim inovacijama moguće je samo modifikovati postojeći strategijski pristup. Nova tehnologija i na njoj zasnovana ofanzivna strategija treba da obezbedi relativno trajnu konkurentsku prednost.

Na ofanzivnu strategiju može ići preduzeće koje ima dobro organizovan sektor istraživanja i razvoja ili institut, sa orjentacijom na primenjena istraživanja i njihov razvoj u proizvode i usluge na tržištu. Pretpostavka je da preduzeće izdvaja značajna sredstva za IR i da je spremno da prihvati rizik.

2. Defanzivna strategija zahteva ekvivalentnu tehničku sposobnost i napor da se uspešno sledi inovator. Defanzivna strategija znači da preduzeće svesno prepušta drugima vodeću ulogu (inovatora). Zahteva osrednje ulaganje u IR pa otuda i manji stepen rizika nego kod ofanzivne strategije. Pošto preduzeće sledi (kao kreativni imitator) inovatora dobit koja se realizuje je manja nego ona koju ostvaruje preduzeće koje primenjuje ofanzivnu strategiju,

Zn

ačaj

teh

nolo

gije

66

1 2

3 4

visoka

niska

visok

nizak

Relativna tehnološka pozicija

izuzev ako inovator načini neku grešku u sprovođenju strategije ili mu nedostaju finansijska sredstva da komercijalno realizuje inače dobro tehnološko rešenje. Ova strategija se smatra dobrom ako je procena da je rizično biti prvi (s obzirom na pionirsku dobit koja može da se ostvari). Potrebno je dobro poznavanje vodećih preduzeća u grani i spremnost da se inovacija imitira u relativno kratkom intervalu vremena. Ako preduzeće nema sposobnost u IR i ne može da vodi mora imati dobro organizovanu i efikasnu marketing službu da slabosti u istraživanju nadoknadi efikasnošću na tržištu.

Strategija istraživačko-razvojne aktivnosti preduzeća proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i doprinosi rastu i razvoju preduzeća.- kada preduzeće ide na penetraciju tržišta – ide se na defanzivnu strategiju- kada ide na strategiju razvoja tržišta – defanzivna i ofanzivna- kada ide na strategiju razvoja proizvoda ili strategiju diversifikacije – ofanzivna strategija IR.

3. Preduzeće sa imitativnom strategijom više reaguje na tržište stvoreno od ofanzivnog i defanzivnog inovatora. Pretpostavka uspeha strategije je sposobnost da se uđe na već ustaljeno tržište. Imitirajuće preduzeće treba da ima sposobnost da probije "barijere za ulazak". Ova strategija ima više izgleda za uspeh na stabilnom zrelom tržištu, jer je na njemu manji otpor ulaska imitatora.

4. Zavisna strategija se zasniva na simbiozi sa "velikim bratom". U Japanu velika preduzeća i privredne institucije stvaraju infrastrukturu i u tim uslovima mala preduzeća mogu da opstanu. Veliko preduzeće prati i izučava promene i upoznaje zavisna preduzeća koja treba da ga slede.

5. Tradicionalna strategija je ona kojom se preduzeće suočava ipruža otpor inovaciji. To nije prava strategija, već pre set akcija koje se primenjuju u sredini nezavisno od promena. Kada se promene uvedu od inovatora, tradicionalna preduzeća trpe štetu ili se orjentišu na manje rentabilnu tržišnu nišu.

Pravi se razlika između 4 cilja u realizaciji IR aktivnosti tj. 4 strategije (načina da se ostvare ciljevi): vođstvo u grani – zahteva značajna ulaganja i sposobnost kadrova u IR aktivnosti. Razvojne sposobnosti moraju biti efektivne i brze – preduzeće treba da ima potencijal u osnovi svojih poslovnih funkcija, a posebno snažan oslonac na IR aktivnosti. pratilac – je onaj čije su ambicije da kopira preduzeće inovatora. Ukoliko brže reaguje na akcije inovatora, koristi bolje sposobnosti prilagođavanja tržišta. adapteri – su preduzeća koja prate ponudu konkurenata, ne samo inovatora, modifikuju saznanja do kojih su došli u proizvod koji treba da zadovolji potrebe određenog tržišnog segmenta. kopiranje – se bazira na cenovnoj konkurenciji sa inovatorom, pratiocima, pa i adapterima. Pretpostavka uspeha je efikasna proizvodnja tj. niži troškovi i nešto niži kvalitet i cena proizvoda.Smatra se da strategije IR aktivnosti treba da se menjaju sa razvojem grane. U fazi nastajanja grane i ubrzanog rasta kada je konkurencija skromna poželjna je ofanzivna strategija, a ne defanzivna i oslanjanje na licence. U fazi rasta tržišta, ali i povećane konkurencije, poželjna je defanzivna strategija sa akcentom na poboljšavanje proizvoda pre nego poboljšavanje procesa. Istovremeno, poželjna je i kupovina licenci. U fazi zrelosti grane kada je rast tržišta skroman, a konkurencija značajna, treba akcentirati defanzivnu strategiju koja stavlja u prvi plan poboljšanje procesa. Značaj pribavljanja licenci može da varira.

Sektor za IR treba da ima sposobnost:- da unapređuje naučno i tehnološko znanje - da eksploatiše znanje- da upravlja rizicima povezanim sa idejama o novim proizvodima- da stvori proizvod koji odgovara zahtevima potrošača.

Tri faktora deluju na povećanje uloge IR aktivnosti u savremenim preduzećima:1. stopa promene u tehnologijama i u zahtevima tržišta i kraći put od laboratorije do tržišta. Nijedno preduzeće se ne može oslanjati samo na IR potencijale, a da se održi uspešno na svim ključnim poslovnim područjima. Preduzeća se moraju specijalizovati u tehnologijama značaja za svoje poslovanje, a da ostale pribavljaju sa strane.

67

2. konkurentna prednost zahteva da se IR usmerava ne samo na unapređenje proizvoda, već i na aktivnosti u lancu vrednosti.3. ulaganja u IR se moraju posmatrati kao investicije, a orjentacija mora biti na području od najvećeg doprinosa rezultatima poslovanja. Ključ za uspeh je povezivanje istraživanja sa ciljevima poslovanja, a da se ne ugrozi inovativna sposobnost istraživačkih potencijala preduzeća.

43. GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA

[Proces globalizacije poslovanja, stvaranje globalnih proizvoda i usluga, globalnih grana i globalnih preduzeća koja formulišu globalne strategije bitno menja sam karakter konkurencije u celom svetu. Globalno tržište je veliko tržište sa mnogo nacionalnih i regionalnih tržišta, svako sa svojom poslovnom i društvenom sredinom i kulturom stvaranom godinama.]

Decenijama su preduzeća iz velikog broja zemalja prisutna širom sveta. Njihov transnacionalni identitet nije sporan. Ono što je novo je da ta preduzeća sve više zapošljavaju ljude različitog državljanstva, ne samo kao manuelnu radnu snagu već i kao top menadžere u proizvodnim i poslovnim jedinicama širom sveta. Novo je da ta preduzeća ne zavise samo od sirovina i energije u svetu, već i uređaja i opreme stvorene i instalirane u tim zemljama. Novost je da se proizvodi u tim tehnološki sve naprednijim pogonima sve više izvoze ne smao na treća tržišta, već i u zemlju maticu preduzeća. Sve je veći broj preduzeća koja proizvode na različitim lokacijama u svetu, a proizvedene proizvode uvoze u svoju matičnu zemlju. Globalno i transnacionalno preduzeće ne pravi razliku između domaćeg i inostranog tržišta.

Preduzeća koja poslovnu aktivnost obavljaju na globalnom tržištu mogu se klasifikovati sa stanovišta pažnje koju posvećuju međunarodnom u odnosu na domaće tržište. Ranije se smatralo da postoji 4 tipa preduzeća na globalnom tržištu: domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno i transnacionalno. Veći broj autora je kao četvrti tip umesto transnacionalnog pominjao globalno preduzeće. Sada je peti tip transnacionalno preduzeće. Dakle, tipovi preduzeća na globalnom tržištu su: domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno, globalno i transnacionalno.

1. Domaće (nacionalno) preduzeće je ono koje domaće tržište vidi kao primarno, a međunarodno kao sekundarno. Domaće preduzeće ima sposobnost da podmiruje potrebe domaćeg tržišta. Orjentacija je na domaće tržište kao izvor rasta. Organizaciona struktura kao i strategija se prilagođava domaćem tržištu i svi zaposleni su iz sopstvene zemlje. [prestaje, da bi uspelo preduzeće mora imati globalnu strategiju]

2. Evolucijom dolazi do drugog tipa međunarodnog (internacionalnog) preduzeća. Preduzeće ima sposobnost da koristi aktivu i stručnost stvorenu u zemlji da se obezbedi podrška ekspanziji na međunarodnom tržištu. Preduzeće se sve više preokupira globalnim tržištem, ali ipak sekundarno u odnosu na domaće tržište. Ono što se zbiva na domaćem tržištu u najvećoj meri preokupira menadžment preduzeća. Preduzeće ima međunarodnu strategiju, organizovano je kao "koordinisana federacija", što znači da poslovne jedinice u inostranstvu imaju određeni stepen samostalnosti. Strategija omogućava da se proširi tržište sa istim ili nešto izmenjenim proizvodima koji se prodaju na domaćem tržištu. Kao i kod domaćeg preduzeća i kod međunarodnog preduzeća bazična orjentacija je etnocentrična.

3. U trećoj fazi evolucije pojavljuju se multinacionalna preduzeća. Za njih se konkurencija sastoji od serije pojedinih domaćih (nacionalnih) tržišta, svako sa svojom potencijalnom prednošću. To su preduzeća koja poseduju fleksibilnost i sposobnost da se izađe u susret razlikama u tražnji u pojedinim zemljama. Strategija je multidomaća odnosno prilagođava se pojedinim tržištima (zemljama). [Njihovi proizvodi su u različitim fazama životnog ciklusa u svakoj zemlji. Dizajn je stvoren u zemlji porekla, a kasnije se vrše prilagođavanja za svako nacionalno tržište. Adaptiranje je izraženije na tržištima koja karakterišu nacionalne različitosti. Standardizacija proizvoda je ograničena jer se moraju uvažavati preferencije pojedinih nacionalnih tržišta.] Organizovano kao "decentralizovana federacija" sa akcentom na većem stepenu samostalnosti poslovnih jedinica na pojedinim nacionalnim tržištima. Bazična orjentacija je policentrična.

4. U četvrtoj fazi se pojavljuje globalno preduzeće koje karakteriše globalna proizvodnja i prodaja na osnovu proširenja potencijala domaće organizacije, izvora i sposobnosti. Strategija je globalna i sva tržišta se posmatraju kao osnova za rast. Bazična orjentacija ovih preduzeća je mešana (policentrična i geocentrična). Posebne karakteristike: globalni životni ciklus

68

proizvoda (jer svi potrošači žele najbolji proizvod). U fazi dizajniranja koriste se međunarodni standardi. Proizvodi se adaptiraju globalnim zahtevima i potrebama (manje pažnje prilagođavanju). Traže se globalni tržišni segmenti. Sposobnost da se konkuriše na pojedinim tržištima je pod uticajem globalne pozicije preduzeća. Akcenat u konkurenciji je na razlici u vrednosti proizvoda. Potrošači preferiraju globalno standardizovan proizvod ako ima nižu cenu.

5. U petoj fazi se pojavljuju transnacionalna preduzeća. Ona su kombinacija svake od prethodnih faza u integrisanu mrežu koja proširuje mogućnost da se ući i stiče iskustvo u celom svetu. Strategija je globalna i organizacioni model je integrisana mreža, a bazična orjentacija je globalna.

Transnacionalno preduzeće nastoji da ide sa više proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata u veći broj zemalja. Ono želi da povećano dominira u grani i na globalnom tržištu. To je integrisano preduzeće koje povezuje globalne izvore sa globalnim tržištima. Ono nastoji da se koncentrišu snage da se potrošačima obezbedi realna vrednost i konkurentna superiornost ostvari na svakom ciljnom tržištu. Ono nastoji da ostvari efikasnost ne zbog efikasnosti već da obezbedi globalnu konkurentnost. Ono sagledava potrebu lokalnog prilagođavanja, ali kao sredstvo ostvarenja fleksibilnosti u međunarodnom poslovanju.

Transnacionalno preduzeće ima tri sposobnosti i prednosti:- globalna efikasnost – daje se veća vrednost potrošačima po nižim cenama proširenjem svojih izvora i sposobnosti- sposobnost da se stimuliše inovacija i učenje u svetu i da se vrši transfer inovacije i učenja u celom preduzeću- sposobnost fokusiranja na razlike i sličnosti po zemljama i traženje načina da se kreira vrednost za potrošače po najnižim troškovima.

Kao posebna osobenost transnacionalnog preduzeća je posmatranje filijala po pojedinim zemljama (nacionalnim tržištima) kao poslovnih partnera čije znanje i sposobnost su vitalni za sposobnost preduzeća da održava relativno trajnu konkurentsku prednost na globalnom tržištu. Menadžment prati razvoj aktive i obezbeđuje da svi u preduzeću imaju mogućnost da stvaraju sposobnost preduzeća. Uprava diferencira uloge i odgovornost svojih filijala. To se vrši sa stanovišta značaja filijale za globalnu strategiju preduzeća. U matrici filijale se grupišu na osnovu dva kriterijuma: strategijskog značaja lokalnog tržišta (koji može biti veliki i mali) i nivoa izvora i sposobnosti filijala koje obavljaju poslovnu aktivnost na tim tržištima (koji može biti veliki i mali).1. Strategijski lider – filijala sa jakom međunarodnom kompetentnošću (nivoom izvora i sposobnosti) koja je locirana na strategijski značajnom tržištu mora biti legitiman partner sa upravom preduzeća u stvaranju i primeni bazične strategije. Ona je strategijski lider jer doprinosi jačanju pozicije celog preduzeća na globalnom tržištu.2. Kontributor – transnacionalno preduzeće nastoji da sagleda koristi od izvora i sposobnosti na određenim tržištima i da ih proširi na globalno poslovanje. To je karakteristika filijala sa velikom kompetentnošću na strategijski manje važnim tržištima.3. Sprovodilac – neke filijale imaju samo sposobnost da obavljaju lokalne aktivnosti na strategijski nebitnim tržištima. Izvori preduzeća reflektuju u korišćenju ograničenost potencijala tržišta. Te filijale ne mogu mnogo da doprinose strategijskom jačanju preduzeća.4. Crna rupa – postoje i strategijski važna tržišta na kojima transnacionalno preduzeće ima skromnu sposobnost. Jaka lokalna prisutnost je bitna za održavanje globalne pozicije preduzeća. Filijale na takvim tržištima se nazivaju crna rupa, što označava neprihvatljivost takve situacije za preduzeće.

44. STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI

Strategija ima rezona samo za specifično preduzeće u specifičnoj strategijskoj poziciji u globalnoj privredi. Ona uvek zavisi kako od sredine tako i od izvora i sposobnosti preduzeća. Strategija može biti dobra ili loša u zavisnosti od ova dva faktora. Tradicionalna postavka je govoirla da menadžment misli globalno a radi lokalno, ali ovo više ne važi – menadžeri moraju da misle i rade globalno, regionalno i lokalno, što treba da bude njihova posebna sposobnost.

Str

ate

gijski

zan

čaj

69

1 4

2 3

veliki

mali

veliki

mali

Nivo izvora i sposobnosti filijala

Konkurentnost za preduzeće znači sposobnost da se konkuriše na tržištima u svetu sa globalnim standardom. Različite grane zahtevaju različite strategijske pristupe. Novo shvatanje ide od komparativne na konkurentsku prednost. To zahteva da se koristi pouzdana definicija konkurentnosti koja uključuje segmentaciju tržišta, diferenciranje proizvoda, razlike u troškovima, ekonomiju veličine, kvalitet, aktivnost na inovaciji proizvoda. Različite stratgeije su pogodne za različite grane jer su izvori konkurentske prednosti različiti. U okviru iste grane preduzeća mogu da biraju i uspevaju sa različitom osnovom konkurentske prednosti i birajući različite segmente grane.

Izvori globalne konkurentske prednosti nalaze se u:- konvencionalnoj konkurentskoj prednosti- ekonomiji veličine- prednosti iz diferenciranja proizvoda- karaktera javnog dobra tržišnih i tehnoloških informacija

Analiza međunarodne sredine je informaciona osnova za stvaranje strategije u međunarodno orjentisanim preduzećima. Elementi i faktori međunarodne sredine moraju se objektivno proceniti da bi se strategijske odluke donosile na pouzdanoj osnovi. Preduzeće mora da proceni kritične faktore uspeha na pojedinim segmentima međunarodnog tržišta. Kritička ocena potencijala preduzeća je potrebna pre nego što se izaberu ciljna tržišta, njihov prioritet, način nastupa na njima i pozicioniranje preduzeća na ciljnim tržišnim segmentima. Jedna od odluka za koju su potrebne dodatne informacije je da li poslovnu aktivnost obavljati samostalno ili u saradnji sa nekim domaćim i inostranim firmama.

Matrica atraktivnosti zemlje – snaga preduzeća se koristi pri izboru ciljnih tržišta:- preduzeće treba da obavlja svoju poslovnu aktivnost u zemljama koje imaju veliku atraktivnost i velika je konkurentska snaga preduzeća u zemlji. To su segmenti međunarodne sredine u koje treba investirati.- atraktivnost zemalja je velika, ali su potencijali preduzeća za korišćenje tih mogućnosti skromni – očigledno da preduzeće nema adekvatnu ponudu za tu zemlju (ako želi da ostane mora da poboljša ponudu, a ako ne može najbolje je da se povuče)- ako je skromno i jedno i drugo – te zemlje treba izbegavati ili da opstaje kombinovanjem različitih poslova kao što su licence [žetva, dezinvestiranje]- u drugim područjima preduzeće treba da nastupa selektivno da bi se preduzele prave poslovne akcije

Kao osnovna razlika između domaće i međunarodne sredine smatra se veći stepen rizika prisutan u međunarodnoj poslovnoj aktivnosti. U fokusu analize su obično politički, ekonomski i finansijski rizici. Kada se sagledavaju rizici potrebno je ustanoviti kako sposobnost, tako i spremnost preduzeća da ih snosi. Najčešće je visina rizika u korelaciji sa atraktivnošću pojedinih zemalja – što je tržište atraktivnije ekonomski i finansijski rizici su viši i obrnuto. Politički rizik može biti visok na tržištima osrednje ili skromne atraktivnosti.- Ako je tržište atraktivno a rizik skroman – preduzeće može da ide na finansijsko angažovanje od zajedničkih ulaganja do direktnih investicija i stvaranja sopstvenih filijala na takvim tržištima.- Ako je tržište atraktivno a rizik visok – ide se na poslovne aktivnosti koje ne zahtevaju finansijske obaveze – izvozni poslovi i licence.- Ako je tržišna atraktivnost niska a rizik skroman – ide se na skromne finansijske obaveze i poslove preko domaćih nezavisnih distributera.- Ako je tržišna atraktivnost niska a rizik visok – takva tržišta se izbegavaju – obično se izvozi po porudžbini sa obezbeđenim plaćanjem.- Ako su i atraktivnost i rizik osrednji – ide se na ograničene finansijske obaveze – traže se zajednička ulaganja.

Ciljevi preduzeća pomažu da se donese odluka pri izboru atraktivnih tržišta. Prisutne su tri vrste ciljeva:1. kratkoročni i dugoročni prinos na investicije (profit i tok gotovine)2. učešće na tržištu (pšri čemu se ima u vidu sposobnost suočavanja sa konkurencijom)3. ulaz na vodeća tržišta (gde su ciljevi učešća bitni posebno u inicijalnoj fazi).Da bi se izvršio adekvatan izbor ciljeva neophodna je analiza karakteristika pojedinih tržišta sa stanovište: veličine, potencijala za rast, etapa u životnom ciklusu proizvoda, sličnosti sa postojećim tržištima, nivoa konkurencije, kao i politika i mera nacionalne države.

70

Za poslovni uspeh na globalnom tržištu potrebno je da preduzeće raspolaže odgovarajućim potencijalom – to pre svega važi za znanje i sposobnost. Sposobnost primarno zavisi od toga kako je uska stručnost osoblja usklađena sa postojećim mogućnostima na tržištu. Stručnost je kombinacija superiornog znanja i sposobnosti da se ono primeni uspešno. Stručnost i izvori preduzeća bitno determinišu politiku, strategiju i strukturu preduzeća.

Postoje dve strategijske dileme za svako preduzeće koje se poslovno angažuje na međunarodnom tržištu. Prva je geografska prisutnost (velika ili mala), a druga je da li na tržišta ići sa standardizovanom ili prilagođenom ponudom ciljnom tržištu. U velikom broju slučajeva prisutna je dilema da li da se preduzeće orjentiše na jedan deo ili da ide na veći broj tržišta (koje su koristi od specijalizacije). Druga opcija je da se, ne previđajući prednost usmeravanja, ide na strategiju manjeg učešća na većem broju tržišta. To je način da se rizik podeli u različitim fazama životnog ciklusa na pojedinim tržištima u istom periodu vremena.

Kada se govori o strategijskim opcijama preduzeća u globalnoj grani akcentira se dilema: međunarodna globalna sinergija ili lokalno prilagođavanje. Ova dilema se najbolje rešava sa pet strategija:1. globalna standardna strategija – koju treba da jednako primenjuju sve SPJ globalnog preduzeća, najviše odgovara nediferenciranim granama (npr. ugalj, hemija)2. lokalna kozmetička strategija – pri kojoj su standardni proizvod i marketing lokalno adaptirani ponašanjem i promocijom pre svega3. strategija adaptirana za velike, a standardna za male SPJ – to je mešana strategija koju koriste multinacionalna preduzeća potrošnih dobara, koristi se kada veličina lokalnog tržišta dostigne obim koji opravdava ekonomski razvoj proizvoda i tržišta4. strategija koja koristi zamenljivost (modularnost) – preduzeće stvara strategije na principu građevinskih blokova koji se mogu pakovati u zavisnosti od zahteva lokalnih tržišta5. specifične strategije za svaku SPJ – to je najlakše uraditi kod konglomerata koji i ne čine napor da dovedu u međusobnu vezu svoje SPJ koje obavljaju poslovnu aktivnost u različitim zemljama.

Nije jednostavno razrešiti dilemu standardizacija ili adaptacija na pojedinim tržištima. Nesumnjiva je prednost standardizacije ponude, ali je veoma rizično donositi odluke pre nego što se prouče osobenosti pojedinih nacionalnih tržišta. Kada su ciljna tržišta slična i urbana to govori u prilog S, a kada su različita i ruralna u prilog A. Mala fizička distanca sredine sugeriše S i obratno. Potrošači racionalno orjentisani – S, emocionalno – A; cena ima veliku ulogu u odlučivanju – S, nema – A... Nesumnjivo je da ne postoji jedan pravi odgovor na pitanje da li ići na standardizaciju ili globalizaciju. Neophodna je analiza tržišta za određeni proizvod da se oceni koja strana u balansu preovlađuje.

Četiri bazične strategije koje preduzeće može da sledi, u zavisnosti od pritiska za ekonomiju troškova (visok i nizak) i pritiska za lokalno prilagođavanje (visok i nizak), su:1. međunarodna strategija – niska oba pritiska (nema ih) – preduzeće koje prati ovu strategiju nastoji da kreira vrednost vršeći transfer stručnosti i proizvoda na inostrana tržišta na kojima postojeća preduzeća nemaju tu stručnost i te proizvode; najčešće nastupa sa diferenciranim proizvodima stvorenim u sopstvenoj zemlji2. multinacionalna strategija – ET nizak, LP visok – preduzeća koja prate ovu strategiju vrše transfer stručnosti u razvoju proizvoda na inostrana tržišta3. globalna strategija – ET visok, LP nizak – preduzeća prate ovu strategiju da ostvare dobit ostvarujući ekonomiju u troškovima na osnovu efekata krive iskustva i ekonomije lokacije; radi se o preudzećima koja slede strategiju vođstva u troškovima; ide se na standardne proizvode širom sveta4. transnacionalna strategija – visoka oba pritiska – simultano se koriste strategije vođstva u troškovima i diferenciranje.

45. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI

Proces internacionalizacije poslovne aktivnosti počinje kod najvećeg broja i ne samo počinje već se duže zadržava na aktivnostima koje se klasifikuju kao poslovi međunarodne trgovine ili izvoznog marketinga. Tek kasnije preduzeće se orjentiše na saradnju sa inostranim preduzećima i na direktne investicije u inostanstvu sa ciljem da se proširi aktivnosti i pribave potrebni izvori. Razumljivo je da je jednostavnije upravljati međunarodnim aktivnostima koje imaju karakter međunarodne trgovine, a složenije je upravljati investicionim poduhvatima.

71

3 4

1 2

nizak visok

visok

nizak

LP

ET

Radi se o svojevrsnom transferu aktive. Direktne investicije stimulišu trgovinske aktivnosti – prodaja komponenti, delova i sklopova, opreme i materijala. To proces upravljanja čini kompleksnijim i sveobuhvatnijim.

- U prvoj etapi internacionalizacije preduzeće se angažuje na međunarodnom tržištu prodaje proizvoda preko posrednika i eventualnim stvaranjem lokalnih prodajnih odeljenja. Izvoz predstavlja mali procenat od ukupne prodaje preduzeća i ide se na tržišta sa skromnim ulaznim barijerama u početku. Kasnije, kada se otvore filijale u inostanstvu povećava se učešće izvoza u ukupnoj prodaji i preduzeće se osposobljava da se suoči sa konkurencijom na inostranim tržištima.

- U drugoj etapi internacionalizacije preduzeće prelazi na obavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je ciljno tržište. Obično je to u početku marketing aktivnost da bi se prešlo na lokalnu proizvodnju, a u nekoj kasnijoj fazi i eventualnu lokalnu IR aktivnost. Uvažava se različitost inostrane u odnosu na domaću sredinu. Preduzeće je sklono da diversifikuje svoju aktivnost u inostranstvu ako uočava rast lokalnih mogućnosti i mogućnost lokalnog finansiranja.

U manje razvijene i nerazvijene zemlje preduzeća iz privredno razvijenih zemalja ulaze putem pripajanja (investiranja) ili nevlasničkih strategijskih alijansi. Tako se koriste lokalno raspoloživi izvori i tako se olakšava pristup lokalnom tržištu. Preduzeća iz zemalja nastajućih tržišnih privreda su zainteresovane za vlasničke i nevlasničke oblike partnerstva iz više razloga (stiče se konkurentnost, postaje rentabilan, povećava se produktivnost, dobija nova tehnologija, stiče pristup novim tržištima, poboljšava marketing...).

Razlozi za partnerstvo zavise od tri tipično tržišne situacije: spori, standardni i brzi ciklus.- Tržišta sa sporim ciklusom – ona koja su zatvorena ili blizu monopola. Preduzeća ulaze u partnerstva da se stvore standardi i neka vrsta regulative od države da se spreči diskriminacija cena potrošača. Ide se na franšizu ili neku vrstu monopola. Preduzećima u tim zemljama je potreban kapital i tehnologija što države podržavaju da stimuliraju razvoj i zaposlenost.- Tržišta sa standardnim ciklusima – na njima preduzeća sarađuju u nastojanju da izbegnu viškove kapaciteta pre nego da povećaju svoje mogućnosti. Kao rezultat fokusirana je saradnja da se stekne tržišna moć. To su alijanse preduzeća sa komplementarnim izvorima.- Tržišta sa brzim ciklusima – su dinamička i preduzetnička na kojima se novi proizvodi i usluge brzo imitiraju. Na takvim tržištima strategije saradnje se koriste da se ubrza razvoj novih proizvoda i nastupa na tržištu i tako stekne konkurentska prednost.

Pored međunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija strategijske alijanse (SA) su treći pokretač procesa globalizacije. Koriste se i termini ugovorna saradnja i globalno strategijsko partnerstvo. Termin alijansa pokriva sve oblike saradnje između preduzeća u međunarodnoj ekonomiji koji su više od uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzeća. Svrha ulaska u SA treba da bude jačanje konkurentske prednosti preduzeća na celom globalnom tržištu (ili na segmentima i nišama). Ukoliko se to ne postiže bolje je da preduzeće samostalno nastupa na tržištu.SA su ugovor između dva ili više preduzeća da dele troškove, rizik, kao i koristi povezane sa razvojem novog poslovanja. Brojne SA su stvorene kao zajednička ulaganja u kojima oba preduzeća imaju zajedničko učešće u aktivi. U drugim slučajevima to su dugoročni ugovori da se preduzmu zajedničke aktivnosti na obostranu korist. U poslednjim godinama svrha je da se realizuju zajednički IR projekti koji zahtevaju velika ulaganja.

Alijanse su partnerstvo između preduzeća koja kombinuju izvore, sposobnost i suštinu kompetentnosti da se ostvari zajednički interes. Ponekad je partnerstvo potrebno da se ostvari konkurentski paritet pre nego konkurentska prednost. Osnova za uspeh je dobro definisana namera i strategijske orjentacije partnera.

Neposredni podsticaji ili razlozi da se ide na SA su: smanjenje troškova razvoja novih proizvoda, pribavljanje tehnologija, nabavke marketing ili menadžment know-how, lakši odlazak na jedno ili više nacionalnih tržišta, nabavka kapitala za određena investiciona ulaganja.

Preduzeće se suočava sa dva problema kad se opredeli na SA. Prvi je izbor partnera u alijansi, a drugi upravljanje alijansom kada se ona formira. Izbor partnera zavisi od cilja koji ima u opredeljenju za SA. Pitanje je da li potencijalni partneri raspolažu sa izvorima, stručnošću i sposobnošću koje omogućavaju da zajednički ostvaruju ciljeve poslovanja. Jasno definisana

72

misija i ciljevi su osnova za uspešno upravljanje SA kada se ova jednom stvori. Mora postojati dobar upravljački informacioni sistem da se blagovremeno korektivno interveniše ukoliko aktivnosti nisu u skladu sa dugoročnim ciljevima.

Aktivna saradnja među partnerima može imati pet nivoa integracije:1. strategijska integracija – uključuje kontakte između lidera da se dogovore o ciljevima i poželjnim promenama u oba preduzeća2. taktička integracija – uključuje srednji nivo menadžmenta koji stvara i primenjuje plan transfera znanja ili poboljšanja nekog od sistema funkcionisanja preduzeća3. operativna integracija – omogućava saradnju sa onima koji obavljaju svakodnevnu aktivnost prema planu saradnje4. interpersonalna integracija – ostvaruje osnovu za kreiranje buduće vrednosti5. kulturna integracija – stvara veći stepen razumevanja da bi se lakše prevazilazile razlike u gledanjima pri rešavanju problemaUspeh se meri stepenom u kome partneri ostvaruju ciljeve stvaranja alijanse. Uspešna saradnja najviše zavisi od strategijske usklađenosti između partnera.

Neka preduzeća ne žele da idu na zajednička ulaganja i SA iz određenih razloga (npr. neizvesnost oko sposobnosti partnera, briga oko konflikta interesa sa njim, ne želi da čeka saglasnost od partnera za neke akcije i sl.). Postoje dva načina da se ne ide na SA – interni razvoj i pripajanje dotle samostalnih preduzeća.- Interni razvoj je dobar kad su visoki troškovi da se ostvari SA (upravljanja SA). Lakše je ostvariti potrebnu koordinaciju unutar nego između preduzeća.- Pripajanje podrazumeva da se pripaja preduzeće koje već ima ono što bi trebalo da se stiče preko SA. Ciljno preduzeće treba da ima potrebne izvore i sposobnosti za sinergiju.

Inostrane direktne investicije (IDI) su treći i za sada najviši nivo internacionalizacije poslovne aktivnosti preduzeća. Direktno investiranje u inostranstvu znači kupovinu postojećih ili izgradnju novih preduzeća. Preduzeće se orjentiše da proizvod montira u inostranstvu ili u određenom broju slučajeva i da obavlja kompletan proces proizvodnje. Ovo je oblik međunarodne poslovne aktivnosti koji u najvećem stepenu angažuje preduzeće, najveći je potencijalni dobitak ili gubitak, rizik je dosta prisutan.

Najčešće se direktno investiranje smatra pogodnim načinom da se obezbede izvori sirovina, da se ostvari ekonomična proizvodnja (povoljnije nego u sopstvenoj zemlji) i da se uđe na jedno novo i atraktivno tržište. U velikom broju slučajeva preduzeće je imalo određeno poslovno iskustvo u toj zemlji pre nego što se odluči da ide na IDI. Većina preduzeća preferira da kupi postojeće lokalno preduzeće nego da investira u novo.

Inostrane investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u očekivanju prinosa. Te investicije mogu imati više formi: javne investicije od strane države, privatne investicije pojedinaca i grupa i investicije preduzeća. Pravi se jasna razlika između portfolio i direktnih investicija.- Inostrane portfolio investicije se odnose na kupovinu inostranih akcija, bonova ili drugih HOV u očekivanju prinosa. Prinos se očekuje u formi dividendi, kamata ili kapitalnog dobitka. Ne očekuje se kontrola nad preduzećima u koje se investira.- Inostane direktne investicije nasuprot portfolio investicijama zahtevaju angažovanje menadžmenta u poslovanju preduzeća u koja se investira. Svrha je kontrola poslovanja i pristup inostranim tržištima, veća prodaja u inostranstvu nego putem klasičnih izvoznih poslova, pristup inostranim izvorima i delimično vlasništvo. IDI obično impliciraju vlasništvo akcija od bar 10 ili 25%. Neka preduzeća koriste IDI da smanje rizik i spreče konkurenciju da stekne relativno trajnu konkurentsku prednost.

Dilema kod IDI je da li kupiti postojeće preduzeće ili izgraditi novo. Prednosti akvizicije (kupovine) su što se dobija na vremenu, izbegavaju se problemi sa kojima se suočava svako novo preduzeće, olakšava se finansiranje i ne dodaju se novi kapaciteti na tržištu. Na izgradnju se ide kada na tržištu nema adekvatnog preduzeća za akviziciju, sama akvizicija bi izazvala brojne političke i pravne probleme, a postoje i teškoće u njenom finansiranju.

IDI - preduzeće ima filijale u inostranstvu u sopstvenom vlasništvu. To se može ostvariti pripajanjem, izgradnjom i spajanjem preduzeća. Na IDI se ide kada je jasno da nema potrebe za nekim oblikom partnerstva sa drugim preduzećima.

46. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE

73

Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta. Bez nje se ništa ne dešava. Iako strategijska promena (sprovođenje strategije) logički dolazi posle strategijske analize i strategijskog izbora, menadžment počinje o njoj da razmišlja na samom početku procesa strategijskog menadžmenta. Strategija koja se ne sprovede nije uopšte strategija. Zbog toga svaka faza u procesu stategijskog menadžmenta treba da se preduzima sa posebnim razumevanjem zahteva primene. U toku procesa promena (sprovođenja strategije) potrebno je doneti veći broj odluka kojima se unapređuje sprovođenje vizije i strategije i smanjuju otpori promenama. Uspešne promene su obično povezane sa većom efektivnošću preduzeća.

Promena je izmena postojećeg stanja stvari. Brojni faktori u savrmenoj privredi pokreću promene i nadvladavaju faktore koji su za održanje postojećeg stanja. Sa stanovišta pojedinačnog preduzeća oni mogu biti eksterni i interni. Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja u manjem ili većem stepenu. Proaktivne promene nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo.

Strategijska promena se definiše kao promena u formi, kvalitetu ili stanju u vremenu u opštem odnosu povezanosti preduzeća sa sredinom. Postoje tri gledanja na strategijsku promenu:- sa racionalnog stanovišta strategijska promena je nekonvencionalno plansko traženje optimalnog rešenja za dobro definisan problem zasnovan na apriori definisanim ciljevima.- sa inkrementalnog stanovišta to je interaktivan proces kojim menadžeri utiču na promene putem serije relativno manjih koraka preduzetih za povezivanje preduzeća i sredine.- kongnitivno stanovište eksplicitno naglašava ulogu spoznaje menadžera u procesu strategijskih promena. Spoznaja (sagledavanje) utiče na pokretanje akcije od strane menadžera – program akcije na izvođenju strategijske promene.

Da bi se izbegao bol koji sa sobom donose radikalne promene, a došlo se do stvarnih promena koje su neminovne preporučuje se pristup koji se naziva dinamička stabilnost. Smatra se da je prihvatljivo ići na radikalne promene sa više modifikacija organizacije uz pažljivo ojačavanje stabilnosti organizacije. Time je učinjeno da glavne promene budu više uočljive – to je suština dinamičke stabilnosti. Ustvari, dinamička stabilnost je proces kontinuelnih, ali relativno malih promena koje uključuju rekonfiguraciju postojećih praksi i poslovnih modela pre nego kreiranja nekih novih.

Preduzeća stalno prolaze kroz neki proces promena. Međutim, karakter, širina i intenzitet promena veoma varira. Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih) promena. Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskog predviđanja – one se nazivaju anticipativnim promenama jer ih preduzeće spremno dočekuje. Promene se mogu obavljati kao reakcija na događaje koji se već dešavaju u sredini – one se nazivaju reaktivne promene pošto preduzeće reaguje na zbivanja. Posmatrajući u matrici inkrementalne i strategijske promene s jedne stane, sa anticipiranim i reaktivnim promenama sa druge strane dobijamo četiri tipa promena u preduzeću:1. podešavanje – su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju se na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja2. adaptiranje – su promene inkrementalnog karaktera, ali se obavljaju kao reagovanje na događaje u sredini3. reorjentacija – su promene koje imaju strategijski karakter na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja u sredini4. ponovno kreiranje – su promene strategijskog karaktera izazvane događajima u sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak preduzeća (radikalno napuštanje dosadašnje orjentacije)Stategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih, a reaktivne od anticipativnih jer se moraju obaviti u kraćem vremenskom periodu.

Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali i volja i spremnost u poreduzeću, posebno kod onih koji imaju moć. Pošto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko ljudi potrebno je da su moć i uticaj u preduzeću u pravim rukama – kod onih koji su spremni i znaju da iniciraju i sprovode promene. Izvodljivost promene zavisi od dve osobine članova kritične mase (kritična masa se sastoji od najmanjeg broja ključnih faktora uključenih u proces promene): njihove spremnosti za promenu i sposobnosti da se promena izvrši. Može biti tri kategorije članova: oni koji dozvoljavaju da se desi, oni koji pomažu da se desi i oni koji će učiniti da se desi.

74

1 3

2 4

I S

A

R

Korisna prva etapa u primeni strategije je imati jasnu ideju koliko preduzeće treba da se menja da bi uspešno primenilo strategiju. Strategijska promena se može posmatrati kao kontinuitet odnosno nastavljanje sa postojećom strategijom do kompletne promene u strategijskoj orjentaciji preduzeća. Normalno je da promena postaje kompleksnija kako se ide ide od nastavljanja do reorjentacije.- Nastavljanje sa postojećom strategijom (strategijski kontinuitet) znači ponavljanje iste strategije iz prošlosti u budućnost. Za primenu nisu potrebni novi izvori i sposobnosti (ista grana, proizvodi, tržišta).- Rutinska promena strategije uključuje samo promenu marketing pristupa da se ponuda preduzeća učini atraktivnijom za potrošače (često bolje pozicioniranje ili repozicioniranje proizvoda u mislima potrošača).- Ograničena promena strategije uključuje plasman novih proizvoda na nova tržišta u istoj kategoriji proizvoda (postoji više varijacija jer proizvod može biti nov na različite načine).- Radikalna strategijska promena zahteva značajniju reorganizaciju u preduzeću. Preduzeće ostaje u istoj grani, ali se menjaju proizvodi, marketing pristupi i OS. Obično je posledica spajanja i pripajanja.- Preusmeravanje preduzeća znači orjentaciju na nepovezanu diversifikaciju, da se menja i grana. To se obično radi eksternim metodom rasta, spajanjem i pripajanjem preduzeća iz drugih grana delatnosti. To dovodi do brojnih promena u izvorima, stručnosti, OS i metodima menadžmenta. Može se ostvariti napuštanjem jedne i prelaskom u drugu granu od strane preduzeća.

47. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJA

Najveći broj studija o primeni strategije je ustanovio da po pravilu primena strategije zahteva duži interval vremena nego što se pretpostavlja. Sprovođenje strategije i pokretanje organizacije u željenom pravcu traži posebnu vrstu stručnosti. Dok formulisanje strategije traži preduzetnički fokus primena strategije ima primarno upravljački fokus. Dok formulisanje strategije akcentira sposobnost da se konceptualizuje, analizira i prosuđuje šta predstavlja, a šta ne, uspešna primena strategije zavisi u mnogome od stručnosti da se radi sa ljudima i preko njih sprovode interne promene. Najveći deosvog vremena menadžeri provode u sprovođenju strategije. Taj deo menadžerske aktivnosti se povećava kako se ide od top menadžmenta ka operativnim menadžerima.

Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije.- Strategija je transformaciona kada se preduzeće koje je sprovodi suočava sa rizikom jer pokušava da menja pravila igre u grani. Kod primene transformacione strategije akcenat je na prioritetima proizvod-tržišta, investicijama u tehnološku konfiguraciju i nalaženje strategijskih partnera u grani. Akcenat je na razumevanju evolucije grane i identifikovanje tržišnih mogućnosti.- Strategija je operativna ako se preduzeće suočava sa skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre kao i njegovi glavni konkurenti u grani. Kod primene operativne strategije fokus je na tradicionalne mere kao što je bolje korišćenje kapaciteta i poboljšanje usluga potrošačima. Neophodno je jačanje potrebnih izvora i sposobnosti.

Problemi kod sprovođenja strategije: promena je sporija od očekivanja, neanticipirani glavni problemi, neefektivna koordinacija aktivnosti, nedovoljna sposobnost ključnih saradnika i zaposlenih, neadekvatna obuka i instrukcije za one na operativnim nivoima, dejstvo nekontrolisanih faktora eksterne sredine, neadekvatno liderstvo, loša definicija ključnih zadataka... Loša primena dobre strategije je uzrok neuspeha.

Jedan od modela promene zasniva se na pretpostavci da je uspešna primena rezultat pet ključnih elemenata (zadataka, strukture, ljudi, sistema nagrađivanja i procesa informisanja i odlučivanja), a svi su u zavisnosti od specifične proizvod-tržište strategije preduzeća.1. Zadatak – uključuje faktore kao što su neizvesnost, različitost i međuzavisnost2. Organizaciona struktura – uključuje podelu rada, stvaranje PJ, oblik i distribuciju moći3. Aktivnosti sa ljudima – uključuju regrutovanje, selekciju, transfere, obuku, kao i stil menadžmenta4. Sistem nagrađivanja – uključuje kompenzacije, unapređenja, definisanje posla, merenje performansi5. Informisanje i proces odlučivanja – uključuju planiranje i kontrolu, sistem alokacije izvora, ulogu integrisanja i informacione sisteme.Kakva se pažnja pridaje ovim faktorima determiniše uspeh primene strategije.

75

Kada se radi o strukturi centralni problem nije kako izvršiti podelu rada, već kako izvršiti koordinaciju. Preduzeće mora da funkcioniše kao celina. Stil, posebno stil koji koriste menadžeri u korišćenju vremena i interakcije sa saradnicima je veoma značajan za uspeh strategijske promene. Uloga ljudi je od posebnog značaja i ne može se prepustiti samo personalnoj službi u preudzeću. Stručnost je bazična pretpostavka za primenu strategije, poznavanje tržišta, proizvoda i tehnologije.

Jedan od ključnih faktora uspešne primene je obezbeđenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Ukoliko se dovoljni izvori ne alociraju napori u primeni ne daju očekivane efekte, što dovodi do odlaganja akcije i suočavanja sa brojnim problemima. Nisu u pitanju samo finansijski izvori. Alokacija uključuje i ljudske resurse, posebno regrutovanje novih ljudi i obuka postojećih da se osposobe za primenu nove strategije. Potrebno je odvojiti dovoljno vremena za primenu strategije. Sam menadžment treba da ponudi sebe kao izvor odnosno da je raspoloživ da pomogne kada je to neophodno. Svi izvori treba da se usmere na primenu strategije i da se ne koriste istovremeno na druge zadatke u preduzeću. Svaka poslovna jedinica mora imati onu budžetsku podršku koja je potrebna da bi ostvarile svoj deo posla u sprovođenju strategije.

Od posebnog je značaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisani da primene i realizuju strategiju. To se ostvaruje stimulativima i nagradama za dobre performanse. Koriste se standardni nagrada-kazna mehanizmi (zarade, plate, unapređenja, nagrade, priznanja i sl.). Veći akcenat treba da bude na pozitivnim nego na negativnim elemntima motivacije (otpuštanje, suspenzija, odbici od zarada, promena radnog mesta i sl.). Koliko i kakve motivacije treba koristiti zavisi koliko je kompleksna primena strategije i koje prepreke treba prevazići. Menadžeri moraju dobro poznavati metode motivacije i načine njihove primene.

Da bi preduzeće ostvarilo svoje ciljeve nije dovoljno samo formulisati već i primeniti strategiju. Ako je jedan od ta dva zadatka loše obavljen rezultat je neuspeh u ukupnoj strategiji. Formulisanje strategije može biti dobro i loše i sprovođenje strategije može biti dobro i loše. Četiri su moguća ishoda kombinacije:1. Uspeh – ishod kada preduzeće ima kako dobru strategiju tako i dobru primenu. Sve što je bilo potrebno uraditi za uspeh strategije urađeno je. Faktori sredine van kontrole preduzeća mogu da učine da strategija ne uspe, ali najbolje šanse za uspeh su u ovom polju.2. Rulet – situacija kada se loše formulisana strategija dobro sprovodi. Dva su moguća ishoda. Dobra primena može da prevaziđe nedostatke u formulisanju. Sagledavajući probleme menadžeri u primeni menjaju načine pristupa rešavanju problema. Ponekad dobra primena loše strategije (veliki napor u prodaji lošeg proizvoda) može da poveća gubitak. Teško se tačno može predvideti primena – rulet.3. Teškoće – javljaju se u situaciji kada se dobro formulisana strategija loše sprovodi. To je nekada posledica preterane pažnje formulisanju, a skromne pažnje sprovođenju. Kada rezultati nisu zadovoljavajući menadžment često preformuliše strategiju umesto da traži bolje pristupe primeni.4. Neuspeh – kad se loše formulisana strategijaloše sprovodi. Teško je menadžmentu da stvari vrati u pravi kolosek. Čak i ako se takva strategija dobro sprovodi neće doći do poslovnog uspeha. Iako se strategija preformuliše a primeni na isti način dolazi do neuspeha. Veoma je teško naći rešenje.Iz ovoga proizilaze dva osnovna zaključka. Primena je važna koliko i formulisanje strategije. Kvalitet formulisane strategije je teško, ako ne i nemoguće, proceniti u odsustvu efikasne primene.

Postoji bar pet pristupa u primeni strategije. Prva dva spadaju u tzv. tradicionalne pristupe. Njihova osnovna karakteristika je da generalni direktor prvo definiše, a posle razmišlja o primeni strategije. Prvi je komandni pristup. Generalni direktor je preokupiran formulisanjem strategije, a onda se naredbom sprovođenje prenosi na one najstručnije za njeno sprovođenje. Drugi pristup akcentira kontrolu sprovođenja formulisane strategije od top menadžment tima. Sledeća dva pristupa akcentiraju veće učešće menadžera u stvaranju strategije. Treći pristup je nastojanje da se uključe svi ključni ljudi u preduzeću, a četvrti je kada se pažnja obraća i na značaj kulture u preduzeću. Peti noviji pristup se karakteriše stvaranjem i sprovođenjem strategije od strane generalnog direktora. Pri tome on angažuje veći broj ključnih ljudi u preduzeću. Od posebnog značaja je uključivanje operativnih menadžera od kojih u najvećoj meri zavisi uspešnost primene strategije.

Pri

men

a

str

ate

gije

76

1 2

3 4

dobro

loše

dobra

loša

Formulisanje strategije

48. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

Prema analizi odnosa strategije i strukture, promene u sredini (kao što su promene stanovništva, konkurencije i inovacija) dovode do stvaranja mogućnosti i opasnosti za preduzeće. Menadžment proučava reperkusije tih promena na poziciju preduzeća i shodno potrebi modifikuje postojeće ili donosi odluku o novim ciljevima. Da bi se ostvarili ciljevi potrebno je tražiti načine njihovog ostvarenja tj. strategije. Nove ili bitnije modifikovane strategije vrše svojevrstan pritisak na postojeću organizacionu strukturu, na šta ona mora da reaguje. Ukoliko do toga ne dođe javlja se neefikasnost u poslovanju. To je način uticaja spoljne sredine na strategiju, a preko nje na strukturu preduzeća. [Isključivo hijerarhijske strukture imaju slabosti.]

Ispoljava se tendencija da organizacije postaju "pliće" (sa manje hijerarhijskih nivoa) sa više menadžera od kojih se traže osobine lidera. Na taj način strukturirana organizacija više je okrenuta tržištu i brže reaguje na tržišne promene. Odgovornost za uspeh na tržištu je locirana na više mesta u preduzeću, na sve SPJ, a donekle i na organizacione jedinice u okviru SPJ. Horizontalno odlučivanje simulira inicijativu i sklonost ka akciji u preudzeću. To je moguće samo ako svaka SPJ precizno zna svoje mesto u organizaciji i ulogu u ostvarenju strategijske vizije preduzeća.

Tradicionalna diviziona struktura je dobra za kontinuelno poboljšanje poslovanja organizacije, ali je ograničena za stvarni proces promena. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji već i ponašanju. Proces promene je veoma uslovljen motivacijom zaposlenih.

Lorendž je razmatrao odnos strategije i strukture sa stanovišta procesa strategijskog planiranja. Posmatrao je strategijsku situaciju (strategiju proizvod-tržište) u odnosu na operativnu organizacionu strukturu i iz tog odnosa usklađenosti izvodio stav kakav treba da bude proces strategijskog planiranja. U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom tržišnom povezanošću odgovara funkcionalna struktura. U procesu planiranja fokus je na konkurenciji, konkurentskoj prednosti, na segmentaciji tržišta na osnovu posebnih obeležja proizvoda, fazama u evoluciji proizvod-tržište. Takođe, na sinergiji odnosno integraciji različitih funkcionalnih područja. Preduzeća moraju da akcentiraju tržišno učešće, efikasnost proizvodnje i tehnološku inovaciju. Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom povezanošću tržišta takođe odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. SPJ se stvaraju da se suoče sa različitošću tržišta ili geografije, da u fokusu pažnje bude svako tržište na najefikasniji način, da bi se obratila pažnja na mogućnosti i opasnosti na svakom tržištu. Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom povezanošću tržišta potrebna je diviziona struktura. To je neophodno zbog različitih tehnologija i proizvodnih procesa za proizvode. Stvaraju se SPJ sa idejom da se obezbedi strategijski pristup tržištu uz eliminisanje kontraproduktivne konkurencije u okviru tržišta. Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom povezanošću tržišta potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzeća. Visok stepen različitosti traži dosta decentralizovano odlučivanje. Potrebne su SPJ zbog dimenzija preduzeća koja spadaju u ovu kategoriju. Ciljevi se postavljaju na finansijskoj osnovi da se ne previde mogućnosti na tržištu. Ti ciljevi su sredstvo kontrole i koordinacije poslovne aktivnosti.

Na matričnu organizaciju preduzeće se ne opredeljuje lako. Ona se koristi samo u situacijama kada konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane akcije ili ne omogućavaju rešavanje postojećih teškoća. Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su međusobno povezane. Stvaraju se dosta kompleksni odnosi među pojedinim različitim elementima organizacije. Potreban je dobar upravljački informacioni sistem da bi se informacije blagovremeno prenosile na različite elemente organizacije.

Analiza je pokazala da bitnije promene u strategijama rasta preduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju postojeće OS. U tom smislu promena strategije ima za posledicu promenu strukture odnosno struktura prati strategiju. Zbog toga je poželjno da se pri donošenju odluke o strategijskim izborima razmotre implikacije na strukturu. Ukoliko se to ne učini u toj fazi procesa odlučivanja može da se javi problem u neefikasnosti poslovanja tj. da se otpočne sa prilagođavanjem strukture kada se već odmaklo u sprovođenju strategije.

77

Strategije razvoja vode promenama u OS u konkurentskoj situaciji, jer je tada najuočljivije da nesklad između njih ima za posledicu neefikasnost u poslovanju. Postoji mišljenje da od funkcionalne OS preduzeće može da ide u svome razvoju na tri posebna tipa organizovanja. Ako preduzeće sledi strategiju vođstva u troškovima i nastoji da obezbedi ekonomiju veličine putem vertikalne integracije ono će zadržati nešto modifikovanu funkcionalnu strukturu sa određenom centralizacijom odlučivanja o strategijama razvoja. Ako preduzeće ide na strategiju horizontalne (koncentrične) diversifikacije i to internim metodom rasta onda se ide na multidivizionu formu organizacije. Ukoliko preduzeće ide na eksterni metod rasta i pripaja dotle samostalna preduzeća ide se na tip organizacije korišćen kod holdinga preduzeća. Svako integrisano preduzeće ima značajan stepen samostalnosti u odlučivanju, a koordinacija i kontrola se obezbeđuju putem finansijskih pokazatelja.

Strategija vođstva u troškovima, kao prva generička strategija, za svoje sprovođenje preferira jednostavnu OS. U velikom broju slučajeva to je funkcionalna struktura. To može biti i organizacija po proizvodima. Obe ove strukture omogućavaju da se proizvodnoj aktivnosti da prioritet što doprinosi ekonomiji troškova. Stategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva kompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije nego preduzeća koja prate strategiju vođstva u troškovima. Tehnološka kompetentnost je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Istraživanje i razvoj su kritična poslovna funkcija. Primena matrične strukture doprinosi razvoju tehnoloških inovacija jer omogućava da se ideje o novim proizvodima šire preko granica pojedinih sektora u preduzeću. Integracioni mehanizmi, kao timovi i projektne grupe, pomažu transfer znanja među poslovnim funkcijama. Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste uglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajeva koristi se funkcionalna OS. Proizvodni program je uži, a preduzeće je usmereno na jedan ili par tržišnih segmenata i potreba za integracijom poslovnih aktivnosti nije posebno naglašena.

49. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA

Preduzeće u savremenoj privredi može da bira između tri stila kontrole: tržišne, birokratske i kontrole klana. Sva tri stila se mogu koristiti simultano u preduzeću jer služe različitim svrhama.

Tržišna kontrola se zasniva na tržišnim mehanizmima kao što je konkurencija da ustanovi standarde za sistem kontrole. Polazi se od pretpostavke da je tržišni mehanizam najefikasniji u formiranju cena ili troškova identifikovanih sa nekim transakcijama. Na taj način se eksplicitno prihvata da eksterni faktori kontrolišu ponašanje u preduzeću. Postoje SPJ čije se poslovanje ocenjuje ostvarenjem stope prinosa na investicije (dobijenu aktivu). Rentabilnost pojedinih proizvoda se ocenjuje prema stopi dobiti od prodaje koju ostvaruju u razmeni na tržištu. Mora da postoji jasna odgovornost za rezultate poslovanja u tržišnoj kontroli. Istovremeno da su specificirani outputi koji se kontrolišu. Pretpostavka je da kvazi autonomne organizacione jedinice samostalno nastupaju na tržištu i ulaze u proces razmene.

Birokratska kontrola je neophodna u svim područjima gde nema uslova za efikasno korišćenje tržišne kontrole. To je u svim slučajevima kada ne postoje uslovi da tržišni mehanizmi preciziraju standarde kontrole. Birokratska kontrola se zasniva na autoritetu menadžmenta koji kao standarde kontrole ponašanja koristi – hijerarhiju, pravila i regulativu. Ponašanje u organizaciji se odvija po pravilima.

Kontrola klana se zasniva na društvenim potrebama, nastojanju zaposlenih da pripadaju određenoj grupi (delu organizacije). Od posebnog je značaja kada je bitan timski rad. Uspešnost ovog stila kontrole zavisi od sistema kontrole koji preovladava u preduzeću – sklonost pridržavanja dogovorenih normi ponašanja i postojanje lične odgovornosti.

Stilovi Način primeneTržišna kontrola Cene, konkurencija, tržišna razmena, tržišni mehanizmiBirokratska kontrola

Budžeti, politike, pravila, hijerarhija, sistemi menadžment kontrole, tehnologije

Kontrola klana Tradicija, deljenje vrednosti, poverenje, izbor, socijalizacija

Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole. Realnost standarda je uslov za kvalitet analize – poređenje nameravanog sa ostvarenim, ustanovljenje uzroka eventualnih devijacija i predlaganja korektivne akcije. Nerealni standardi mogu biti uzrok devijacija. Standardi su

78

najčešće rezultati ili zadaci koji se žele da se ostvare planskom akcijom (planski standardi). Zbog toga se javlja dilema da li je faza ustanovljenja standarda poslednja faza procesa planiranja ili prva faza procesa kontrole.

Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od karaktera procesa aktivnosti koje se mere. Pored toga što treba da budu realni, potrebno je da se smatraju korektno utvrđenim od strane onih koji obavljaju posao za koji se standardi utvrđuju. Poželjno je da budu specificirani. Potrebno je oceniti da li bi standardi trebalo da budu jedinstveni u svim organizacionim jedinicama u okviru preduzeća.

Standardi u kontroli služe da omoguće efikasnu korektivnu akciju. Kontrola obezbeđuje preko standarda da se strategija uspešno realizuje što je njena osnovna svrha. Ukoliko ima problema u primeni strategije potrebno je da se blagovremeno preduzmu mere revizije i korekcije.

Važni su sledeći tipovi standarda:- fizički standardi (nemonetarni) – koriste se za kontrolu operacija (za pojedine inpute: materijal, opremu, radnu snagu, energiju i sl.)- troškovi (monetarni standardi) – su takođe od značaja za kontrolu operacija – direktni i indirektni za pojedine inpute koje preduzeće koristi u transformacionom procesu- standardi za kapital (finansijski) – koji mere efekte investiranog kapitala (npr. prinos na investicije)- standardi prihoda – su monetarna merila efekata u prodaji proizvoda i usluga na tržištu (prosečni prihod po kupcu, prodaja po glavi stanovnika na određenom prodajnom području)- programski standardi – se koriste da se prate ostvarenja pojedinih programa sa stanovišta troškova i vremena- neopipljivi standardi – koje je teško izraziti bilo fizički ili monetarno (teško je precizno meriti efekte promocionih akcija preduzeća, kao i korišćenje sposobnosti nekog operativnog menadžera)- ciljevi kao standardi – su rezultat nastojanja boljih preduzeća da čitavu poslovnu aktivnost prekriju mrežom kvantificiranih i nekvantificiranih ciljeva.

U određenom broju preduzeća fokus u kontroli je na inputima. Polazi se od pretpostavke da pravi inputi vode željenim ishodima. Takva kontrola ima određene slabosti: nedostatak rezultata (inputi ne dovode do željenih rezultata), igra sa imidžom (forma postaje bitnija od sadržine), slabo donošenje odluka (što ima za posledicu da su prinosi na korišćenje sredstva niži nego kod drugih preduzeća) i demotivacija (ne stimuliraju se poslovne performanse, a stvaraju se priče o uspehu).

Kontrola zasnovana na ishodima (performansama) je najbolja kada se koristi kao deo strategijskog programiranja. Pored dobrih strana postoje i nedostaci: neprogramirane konsekvence (ishodi se mere relativno prema specifičnim ciljevima što nosi sa sobom nenameravane konskevence), igra cifara (da se na što bolji način prikažu rezultati), slabo odlučivanje (kada je akcenat na ostvarenju specifičnog cilja postoji sklonost onih koji odlučuju da precene poznate troškove, a potcene pretpostavljene ishode) i demotivacija (za one koji su uložili veliki trud ali su rezultati unekoliko ispod definisanih ciljeva).

Razlikuju se četiri pristupa merenju efektivnosti preduzeća: ostvarenje ciljeva, sistematski pristup, strategijski konstituenti i konkurentne vrednosti. Svaki od pristupa odgovara ukoliko su zadovoljene odgovarajuće pretpostavke. Moraju se vrednovati kako krajnjih ishodi, tako i procesi – aktivnosti odnosno načini da se oni ostvare.1. U privredi se najćešće sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva, a manje vrednuju načini na koje su ti ciljevi ostvareni. Široko je prihvaćena pretpostavka da su postupci i aktivnosti preduzeća ciljno orjentisani. Zato se uspešnost poslovanja preduzeća meri stepenom ostvarenja ciljeva. Potrebno je da se ispune određeni zahtevi da ovaj pristup daje zadovoljavajuće rezultate. Ciljevi moraju biti jasno definisani, ne sme ih biti mnogo, o njima mora postojati saglasnost u preduzeću, oni moraju biti merljivi. Nije jednostavno uspešno koristiti ovaj pristup.2. Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom setu kriterijuma. Akcentira se opstanak preduzeća u privrednoj strukturi u dužem roku, njegova sposobnost da pribavlja potrebne izvore, zadovoljava potrebe potrošača i održava interakciju sa svojom sredinom. Očigledno je da ovaj pristup u velikoj meri akcentira načine da se dugoročni ciljevi preduzeća ostvare, a ne samo dugoročne ciljeve. To nikako ne znači da se zanemaruju poznati finansijski raciji poslovnog uspeha uobičajeni u privrednoj

79

praksi. Rezultati poslovanja se prate kako parcijalno (koeficijent obrta zaliha, stepen zaduženosti) tako i ukupno (prinos na aktivu i sl.).3. Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je efektivno ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine (potrošača, dobavljača, distributera, kooperanata, banaka i sl.) od kojih zahteva podršku za svoje poslovne aktivnosti. To su organizacije i institucije od čije podrške zavisi poslovni uspeh preduzeća i njihovi minimalni zahtevi treba da budu zadovoljeni. Ciljevi se moraju definisati na osnovu poznavanja i reagovanja na zahteve konstituenata, posebno onih koji kontrolišu bazične izvore od kojih zavisi poslovni uspeh preduzeća. Koncept konstituenata sličan je konceptu stejkholdera.4. Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se efektivnost vrednuje na osnovu više kriterijuma kao što su: prinos na investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih, adaptiranje na promene. Polazna pretpostavka je da ne postoji najbolji način da se meri efektivnost preduzeća i da treba koristiti više kriterijuma. U pojedinim periodima svog razvoja preduzeće ima teškoće u izboru preferencija u svome poslovanju. Različite etape u razvoju preduzeća zahtevaju akcentiranje različitih kriterijuma za merenje poslovnog uspeha preduzeća.

50. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE

Proces kontrole ima iste elemente kao i drugi sistemi kontrole:- defektor – identifikuje šta se stvarno dešava u preduzeću- procenitelji – to porede sa željenim stanjem- efektori – preduzimaju korektivnu akciju ako je značajna razlika između stvarnog i željenog stanja- komunikaciona mreža – govori članovima organizacije šta se stvarno dešava.

Postoje i značajne razlike između procesa upravljačke (menadžerske) kontrole i drugih sistema kontrole: standardi nisu unapred dati (nastaju planiranjem), upravljačka kontrola nije automatska, zahteva koordinaciju između pojedinaca, nije jasna veza između uočene potrebe za akcijom i ponašanja koje je potrebno da se dođe do željene akcije, mnogo kontrole je samokontrola...

Upravljačka kontrola je jedan od nekoliko tipova aktivnosti planiranja i kontrole koji se vrše u preduzeću. Ona se uklapa između formulisanja strategije i kontrole zadatka. Proces se odvija u tri faze: 1. formulisanje strategije2. upravljačka kontrola (primena strategije)3. kontrola zadataka (efektivnosti, efikasnost performansi individualnih zadataka).Formulisanje strategije je najmanje sistematizovana aktivnost od sve tri, kontrola zadataka je najviše sistematizovana, dok je upravljačka kontrola negde između. Formulisanje stategije je dugoročno fokusirano, kontrola zadataka kratkoročno, a upravljačka kontrola je između. Formulisanje strategije koristi grube aproksimacije budućnosti, kontrola zadataka koristi tekuće precizne podatke, dok je upravljačka kontrola između. Proces planiranja je vrlo važan u formulisanju strategije, proces kontrole je važan u kontroli zadataka, a planiranje i kontrola su otprilike od podjednakog značaja u upravljačkoj kontroli.

Upravljačka kontrola je proces kojim menadžment utiče na zaposlene da u preduzećima primene formulisane strategije. Upravljačka kontrola uključuje kao svoje glavne aktivnosti: 1. planiranje2. koordinaciju tih aktivnosti u organizacionim jedinicama3. komuniciranje i protok informacija4. procenu informacija5. ocenu šta ako neka akcija treba da se preduzme6. uticaj na ljude da promene svoje ponašanje.

Jedan od zadataka upravljačke kontrole je fokusiranje pažnje menadžera na ponašanje u centrima odgovornosti. Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom upravlja menadžer koji je odgovoran za njenu aktivnost. Svrha centara odgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. Uloga menadžera je da obezbedi optimalan odnos inputa i outputa centra odgovornosti. Postoje 2 opšta tipa centra izdataka: - inženjerijski centri su u proizvodnoj aktivnosti - centri diskrecionih izdataka – mogu se klasifikovati na uprave, IR centre, marketing centre...

80

Centri standardnih troškova – u oceni performansi njegovi ukupni standardni troškovi se množe sa brojem proizvedenih jedinica da se dobiju očekivani troškovi proizvodnje (koji se porede sa standar.) Centri prihoda – centri odgovornosti kod kojih se performanse mere u smislu monetarnih jedinica prodaje bez uzimanja u obzir troškova korišćenih izvora da se ostvari prihod. Centri profita – centri odgovornosti u kojima se performanse mere u smislu razlike između prihoda (koji meri prodaju) i izdataka (koji mere korišćene izvore). Centri investicija – centri odgovornosti koji koriste veliku aktivu koja se mora uzeti u obzir pri proceni performansi.

Pošto su sve strategije i planovi akcije stvarani da se sprovedu zasnovani na pretpostavkama o budućnosti, oni su do određenog stepena rizični. Često se na pretpostavke gleda kao na činjenice, ne uzima se u obzir da mnoga dešavanja i aktcije mogu da ih učine pogrešnim. Zato se ide na stvaranje planova za slučaj iznenađenja (kontigentni planovi). Pošto je nemoguće identifikovati sve pretpostavke potrebno je orjentisati se na one koje su bitne (kritične). Od posebnog su značaja pretpostavke o faktorima i događajima van preduzeća koje bitno mogu uticati na primenu strategije (stopa rasta tržišta, konkurentske akcije, državna regulativa i sl.). Rangiraju se kritične pretpostavke po važnosti – posebno se akcentiraju nekontrolisane pretpostavke koje mogu da utiču na ostvarenje ciljeva, a gde preduzeće može strategijski da reaguje. Potrebno je specificirati informacije (merila) na osnovu kojih se može ustanoviti da li se plan akcije odvija prema očekivanjima ili ne. To je ustvari neki sistem ranog upozorenja.

Na odgovarajući znak treba aktivirati kontigentni plan. Postoje 4 razloga: pomaže preduzeću da bude u boljoj poziciji da se suoči sa neočekivanim razvojem događaja, smanjuju se neizvesnosti i kašnjenja, preduzeća uspešnije blagovremeno reaguju, menadžeri se privikavaju da razmišljaju u smislu mogućih ishoda.

51. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE

Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu kontrolu.- Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u smislu njegovog odnosa sa sredinom.- Taktička kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana- Operativna kontrola se bavi tekućim aktivnostima preduzeća. Kao što postoji hijerarhija strategija postoji i hijerarhija kontrole. Na nivou preduzeća kontrola ima u fokusu održavanje balansa među različitim aktivnostima preduzeća kao celine. Strategijska i taktička kontrola su najbitnije. Na nivou SPJ kontrola se primarno bavi održavanjem i poboljšavanjem konkurentske pozicije. Taktička kontrola dominira. Na nivou poslovnih funkcija je da pomognu da se unapredni na funkcijama zasnovana distinktivna kompetentnost. Zbog kratkoročnog horizonta bitne su operativna i taktička kontrola.Da bi doprineo ostvarenju ciljeva preduzeća top menadžment treba da nastoji da obezbedi da čitava hijerarhija kontrole bude integrisana i da dobro funkcioniše.

Strategijska kontrola se oslanja na informacije iz više izvora, s tim što je veće oslanjanje na informacije iz eksternih izvora. Većina informacija je orjentisana na budućnost. Često se radi o proveri tačnosti pretpostavki na kojima su se zasnivale strategijske odluke. U fokusu je analiza kvalitetnih informacija na osnovu kojih je moguće odgovoriti na pitanja "da li je preduzeće odabralo prava poslovna područja i u njima se kreće u ispravnom smeru i da li to radi efikasno?". Pretpostavka uspešnosti strategijske kontrole je dobro identifikovanje kritičnih faktora uspeha preduzeća u fazi formulisanja strategija. Fokus u strategijskoj kontroli je na nekoliko značajnih područja koja mogu biti izvori rizika. To su, pre svega, dešavanja u sredini – u kom smeru se menja strategijska pozicija preduzeća.

Tri stvari su bitne: identifikovanje ključnih promenljivih, njihovo praćenje i strategijska procena u određenim intervalima. Ključne varijable koje treba pratiti su obično osnovne planske pretpostavke na osnovu kojih je formulisana strategija. Sledi ustanovljenje informacija ili merila koje treba imati da se oceni da li se strategija sprovodi kako je to nameravano. Procena se mora vršiti u unapred dogovorenim intervalima da se ustanovi priroda korektivne akcije.Mora se znati kada treba preduzimati korektivnu akciju.

81

Stategijska kontrola ima usmeravajući karakter zbog vremenskog razmaka između inicirane primene izabrane strategijske opcije i konačnih rezultata. Za takvu vrstu usmeravanja koriste se 4 tipa kontrole:1. kontrola pretpostavki - proverava da li su pretpostavke koje su definisane u vreme formulisanja strategije još validne (kada se menjaju ti kritični faktori sredine ili potencijala preduzeća mora doći do korigovanja strategije ne čekajući konačne rezultate sprovođenja)2. kontrola primene – treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog događaja u sredini i rezultata sprovođenja strategije (i ovde su u fokusu kritični faktori uspeha sprovođenja strategije)3. strategijski nadzor - prati veći broj relevantnih događaja u sredini i preduzeću koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovođenje strategije4. kontrola opreznosti - prati pojavu i konsekvence na strategiju iznenadnih i neočekivanih događaja i da sugeriše neposrednu akciju.

Analiza prakse jednog brojap reduzeća sa većim brojem SPJ je došla do zaključka da postoji više stilova upravljanja. Danas se tri osnovna stila upravljanja mogu jasnije diferencirati ako se posmatraju planski i kontrolni uticaji menadžera preduzeća na menadžere SPJ. Planski uticaj – uprava preduzeća je uključena u donošenje strategijske odluke na nivou SPJ. Ukoliko se planski uticaji ocenjuju kao veliki i mali, a kontrolni uticaji kao fleksibilni, čvrsti strategijski i čvrsti finansijski mogu se diferencirati tri stila upravljanja:- stil strategijskog planiranja – primenjuju preduzeća kod kojih su veliki uticaji menadžera preduzeća na menadžere SPJ u planiranju, a fleksibilni kontrolni uticaji. Uprava treba da pomogne svojim SPJ da formulišu adekvatne strategijske planove, kao i da se stvore novi poslovi za portfolio preduzeća. Akcenat je na konkurentskoj tj. strategijskoj poziciji. Odgovara preduzećima koja donose bazične, dugoročne odluke. Dobra strana je što stimuliše da se traže najbolje strategije za svaku SPJ. s tim da te strategije budu integrisane međusobno.- stil strategijske kontrole – primenjuju preduzeća čiji menadžeri koriste osrednji planski čvrst strategijski sistem kontrole nad menadžerima SPJ. Uprava stavlja akcenat na kontrolu rezultata poslovanja SPJ. U velikom broju preduzeća uprava reaguje fleksibilno polazeći od pretpostavke da finansijski rezultati mogu biti posledica postojećih uslova poslovanja.- stil finansijske kontrole – primenjuju preduzeća čiji menadžeri koriste mali planski uticaj i čvrstu finansijsku kontrolu nad menadžerima SPJ. Primenjuju ga preudzeća koja odgovornost za strategijske odluke prenose na menadžere SPJ. U toj grupi preduzeća ne postoji formalizovani sistem strategijskog planiranja. Odgovara preduzećima koja uglavnom donose inkrementalne i kratkoročne odluke. Akcenat je na motivaciji i slobodi inicijative SPJ u ostvarenju ciljnih finansijskih rezultata. Iako je akcenat na kratkoročnim ciljevima ne zanemaruju se implikacije na dugoročni rast.Stil strategijske kontrole je svojevrsni balans između strategijskog planiranja i finansijske kontrole. Dobrom stranom ovog stila upravljanja se smatra ostvarenje balansa između ciljeva razvoja poslovanja i finansijskih ciljeva preduzeća. Namera je da se smanje krajnosti kod prethodnih stilova. Balans se postiže između dugoročno orjentisanih strategija i kratkoročne dobiti. Slabost je što se teško nalazi balans između ovlašćenja i odgovornosti menadžera pojedinih SPJ. Nejasni su standardi kontrole.

Poslednjih nekoliko godina preduzećima u grani sa izraženom konkurencijom se sugeriše konkurentsko poređenje (benčmarking) pri stvaranju orjentacije. Mogu se porediti kako preduzeća tako i njihove SPJ. Pri tome treba praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja. Kod strategijskog poređenja akcenat je na potencijalu dobiti, produktivnosti, potencijalu rasta i inovativnom potencijalu. Preduzeće sagledava svoju poziciju u strukturi grane sa jedne i načine da se ona u perspektivi poboljša sa druge strane. Poređenje omogućava da se objektivno proceni gde se postojeći izvori i sposobnosti mogu koristiti da se otvore nova poslovna područja. Strategijsko poređenje je posebno značajno za preduzeća koja su spremna da uče ne samo na sopstvenom, već i na tuđem iskustvu.

Benčmarking je proces kojim se analizira i procenjuje način na koji jedno preduzeće obavlja svoje funkcije i aktivnosti. Ono poredi te procese interno sa drugim pojedincima, grupama i eksterno sa drugim preduzećima. Tipovi konkurentskog poređenja su interni i eksterni. Interni benčmarking analizira postojeću praksu u pojedinim područjima poslovanja u identifikovanim aktivnostima, pokretačima i najboljim performansama. Eksterni benčmarking se sastoji iz poređenja operacije preduzeća sa drugim preduzećima. Razlikuju se tri tipa eksternog benčmarkinga: konkurentski – kako funkcionišu direktni konkurenti (posmatraju se snage i slabosti konkurenata)

82

granski – nastoji da identifikuje trendove, inovacije, nove ideje unutar grane preduzeća najbolji u klasi – posmatra više grana da bi identifikovao najbolju inovativnu praksu – nezavisno od njenih izvora.

52. UPRAVNI ODBOR I TOP MENADŽMENT TIM

Top menadžment tim (TMT) je termin koji se koristi u teoriji strategijskog liderstva i odnosi se na mali broj ljudi u samom vrhu menadžmenta preduzeća. U TMT pored generalnog direktora ulaze i njegov zamenik za operativne aktivnosti koji održava neposredne kontakte sa divizijama i SPJ preduzeća, finansijski direktor i često, ali ne uvek, zamenik generalnog direktora za stručne službe preduzeća. Kada preduzeće u svom sastavu ima određeni broj velikih divizija ili SPJ onda su nekoliko njihovih direktora članovi TMT. Broj i sastav (koji izuzetno prelazi 10 članova) određuje generalni direktor preduzeća.

TMT čini lidersko jezgro preduzeća. Performanse preduzeća bitno su uslovljene znanjem, profesionalnošću, vrednostima i stavovima TMT. Bitno je da članovi TMT imaju potrebne kvalitete za liderstvo, a ne samo sposobnost da obavljaju tekuće poslove u preduzeću.

TMT čine tzv. izvršni direktori (menadžeri) odnosno lica koja su odgovorna za performanse preduzeća. Svako od njih ima jasno razgraničenje nadležnosti i odgovornosti s obzirom na poziciju koju ima u menadžment strukturi preduzeća. Veoma je bitno za efikasnost rada TMT da se razjasne pozicije onih koji ga čine.

Iako se poslednjih godina veoma zagovara razdvajanje funkcije predsednika upravnog odbora i generalnog direktora preduzeća još uvek u privredi dominiraju preduzeća u kojima je to objedinjeno u jednoj ličnosti. Oni koji su protiv dvojstva ističu kao argument da bi razdvajanje na dve funkcije ugrozilo liderstvo preduzeća. Oni koji zagovaraju potrebu da to bude jedna ličnost navode sledeće razloge: tradicionalni uticaj menadžmenta na UO; nespremnost UO da igra odgovorno svoju ulogu; generalni direktor će bolje obavljati obe uloge uspešno i pojednostaviti OS; glavna uloga UO je kontrola i procena rada menadžmenta.

Razumljivo je da direktor predlaže ljude sa sličnim liderskim stilom (za UO). Kada je isto lice predsednik UO i generalni direktor njegova moć nad članovima UO je velika. Naravno, veliki je uticaj i na izbor novih članova UO. Kada su te dve funkcije razdvojene UO ima veću samostalnost i veći uticaj na izbor novih članova UO.

Normalno je da postoji balans autoriteta i jasno podela odgovornosti. Tradicionalno gledište je da predsednik upravlja upravnim odborom, a generalni direktor upravlja preduzećem. U novije vreme se ističe da ni jedna ličnost ne treba da ima neograničenu vlast.

Predsednik UO može imati više uloga:- uloga partnera generalnog direktora (što zahteva komplementarnost)- uloga rukovodioca – daje instrukcije generalnom direktoru da se preduzmu poslovne akcije- uloga mentora – akcentira se davanje saveta da se utiče na ponašanje generalnog direktora- uloga konsultanta – kada predsednik želi da mu se direktor obrati za savet- udaljeni predsednik – predsedavanje sednicama UOPredsednik UO treba da bude jak lider, da poseduje intelektualne sposobnosti da se bavi veoma kompleksnim pitanjima, da ume da uspešno komunicira sa saradnicima, da je odličan u preduzimanju akcija.

UO koristi sledeće kriterijume kada bira generalnog direktora preduzeća: 1. balans strategijske vizije i operativne aktivnosti2. sposobnost liderstva i stvaranja timova3. dobre procene i pažljivo prihvatanje rizika4. dobro razumevanje finansija5. menadžersko iskustvo6. eksterni fokus7. poverenje8. sposobnost komuniciranja9. vrednosti10. sposobnost da se bavi promenama11. znanje tehnologije

83

UO treba da bude dovoljno mali da kontinuirano uspešno prati rad menadžmenta. Neophodno je da članovi UO imaju lidersko iskustvo da bi uspešno pratili rad menadžmenta.

U menadžerskom preduzeću top menadžeri su odgovorni za odlučivanje i liderstvo. Uloga UO je ograničena na izbor top menadžmenta, praćenje njihovog rada i razrešenje dužnosti ukoliko performanse preduzeća nisu zadovoljavajuće. Uloga akcionara je da raspuste UO ako preduzeće nije poslovalo uspešno. Akcionari zavise od menadžmenta i UO u vođenju preduzeća. Takav model ne daje zadovoljavajuće rezultate u procesu globalizacije svetske privrede. Neuspesi preduzeća nisu rezultat deljenja moći već donošenja loših strategijskih odluka. Nedostaci su u procesu odlučivanja, a uzrok je način na koji menadžment i UO donose odluke i prate razvoj preduzeća.

Od posebnog je značaja da se izbegnu greške u strategiji preduzeća, a ako se dese da se brzo koriguju. Obe strane treba da uvažavaju institucionalne akcionare u odlučivanju. Oni sve više postaju aktivni učesnik u upravljanju preduzećem. Novi model je tzv. upravljana korporacija jer ponovo povezuje dva krajnja dela jednačine upravljanja preduzećem – akcionare i članove UO – u procesu odlučivanja. U tom modelu ne radi se o pomeranju moći već je akcenat je na ulogama u ponašanju. Rezultat je pozitivna promena u načinu na koji preduzeće raspravlja i donosi strategijske odluke.

UO treba da preduzetnički pokreće poslovanje sa jedne strane, a da istovremeno osnovne stvari drži pod kontrolom sa druge strane. UO treba da poseduje potrebno znanje o aktivnostima preduzeća, ali ne i da ulazi u operativne probleme poslovanja. Mora biti fokusiran na kompleksne strategijske probleme i odgovoran pred stejkholderima preduzeća, a pre svega akcionarima.

Tradicionalno se UO uključuje u razmatranje o izboru strategijskog smera preduzeća kada se odlučuje o kapitalnim ulaganjima. Uloga opunomoćenog UO je da doprinosi idejama strategiji preduzeća, a ne da preuzme upravljanje preduzećem. Kao minimun oni treba da odobravaju strategiju preduzeća i ocenjuju uspešnost njene primene od strane menadžmenta. Dominira praksa da je uloga UO da odobrava i prati primenu strategije. Na menadžmentu je da formuliše i primenjuje strategiju.

53. MENADŽERI I STRATEGIJSKE PROMENE

U fokusu menadžera mora biti ono što se sada radi, kao i ono što dolazi posle toga. Sposobnost strategijskog razmišljanja menadžmenta je bazična pretpostavka za racionalno formulisanje i efikasno sprovođenje strategije. Strategijski misle oni menadžeri koji znaju kako će preduzeće izgledati u budućnosti i onda traže najbolje strategije da preduzeće dođe u tu poziciju u sredini.

Menadžeri preduzeća na različitom nivou organizacione strukture stvaraju i sprovode strategije. Kvalitet strategije verno odslikava sposobnosti strategijskog načina razmišljanja i odlučivanja menadžera u jednom preduzeću. Karakteristike menadžera i timova menadžera bitno utiču na pristup stvaranju strategije i izbor strategije preduzeća ili njegove SPJ.

Način promene menadžment tima i njegove kompozicije imaju značajan efekat na izbor strategije preduzeća. U matrici se mogu posmatrati tržište menadžera za nasleđe (koje može biti iz preduzeća i van preduzeća) i kompozicija menadžment tima (koji može biti homogen i heterogen).- Ako se menadžeri regrutuju iz preduzeća (što je kod nas uglavnom slučaj), a menadžerski tim je homogen (po obrazovanju, godinama i iskustvu) velika je verovatnoća da će preduzeće imati stabilnu strategiju. Nije jednostavno pokrenuti ozbiljne promene u takvoj situaciji.- Ukoliko menadžeri dolaze iz preduzeća, a menadžerski tim je heterogen ide se obično na stabilne strategije koje se unekoliko inoviraju. Heterogenost može biti podsticaj za uvođenje nekih promena.- Ako se menadžeri regrutuju sa tržišta menadžera odnosno van preduzeća, a menadžerski tim je homogen, onda je situacija nejasna. Moguće su promene kako u menadžment timu tako i u strategiji.- Ukoliko se menadžeri regrutuju van preduzeća, a menadžment tim je heterogen velika je verovatnoća da će to za posledicu imati veliku strategijsku promenu.

84

Jedno empirijsko istraživanje je identifikovalo "šest tihih ubica" koji deluju u preduzeću tako što blokiraju primenu strategije i učenje u organizaciji. [Istovremeno se sugerišu mere za njihovo eliminisanje tj. prevođenje u sposobnosti. Da bi se razvile ove sposobnosti hijerarhijskim preduzećem treba upravljati na neortodoksan način. Menadžment ne sme biti potpuno zavisan od stručnjaka u upravi i konsultanata.]Te barijere (za efektivnu primenu strategije) su:1. stil upravljanja odozgo-dole koji primenjuje dobar broj menadžera [sugeriše se korišćenje stila koji kombinuje odozgo-dole usmeravanje i uticaj odozdo-gore (tako da se uči od feedbacka od nižih)]2. nejasna strategija i konfuzni prioriteti [TMT treba da značajan deo vremena pri formulisanju strategije i prioriteta provodi sa menadžerima na nižim nivoima – proveren način da se dođe do jasne strategije i jasnih prioriteta]3. neefikasan tim viših menadžera [sugeriše se konstruktivni konflikt da se nađe zajednički jezik; najbolje je zameniti neefikasan tim menadžera sa efikasnim]4. slabo vertikalno komuniciranje [neophodan je otvoreni dijalog zasnovan na činjenicama]5. slaba koordinacija između poslovnih funkcija i poslova u preduzeću [efektivan timski rad integriše aktivnosti oko potrošača, proizvoda ili tržišta preko različitih poslovnih funkcija i poslova – to zahteva preinačenje uloga odgovornosti i autoriteta pojedinih menadžera]6. nedovoljno liderstvo niz hijerarhijske nivoe [srednji menadžment može mnogo da uradi ako dobije jasno usmeravanje od top menadžmenta i ako postoji jasna odgovornost i autoritet]

Nije jednostavno uskladiti profil menadžera sa strategijskom opcijom koju preduzeće ili SPJ treba da sprovede. U tome pomaže matrica u kojoj se posmatraju poslovna snaga/konkurentna pozicija (koja može biti jaka, osrednja i slaba) i atraktivnost grane (koja može biti velika osrednja i mala). Menadžeri sa posebnom kombinacijom stručnosti i iskustva su potrebni za pojedine strategijske opcije.1. Rast koncentracija (dinamični ekspert za granu) – kada je atraktivnost grane velika, a preduzeće ima jaku ili osrednju konkurentsku poziciju obično se ide na strategiju koncentričnog rasta (koristeći horizontalnu ili vertikalnu integraciju). U takvoj situaciji profil menadžera koji najviše ogovara je neko agresivan sa iskustvom u posebnoj grani odnosno menadžer dinamičan, ekspert za granu.2. Stabilnost (oprezni planer dobiti) – ukoliko je atraktivnost grane osrednja, a preduzeće ima jaku ili osrednju strategijsku poziciju obično se ide na strategiju stabilnosti ili stabilnog postepenog rasta. Za tu strategijsku opciju najviše odgovara menadžer pažljivi planer dobiti koji ume da ostvari adekvatan prihod obraćajući posebnu pažnju na sniženje troškova i kontrolu kapitalnih izdataka.3. Rast diversifikacija (analitičan portfolio menadžer) – ako je atraktivnost grane mala, a preduzeće ima jaku ili osrednju konkurentnu poziciju ide se na diversifikaciju kao strategiju rasta. Za tu strategijsku opciju potreban je menadžer koji poznaje dobro privredu, a ne samo jednu granu, i koji je ekspert za planiranje portfolia.4. Sužavanje/spasiti preduzeće (specijalista za zaokret) – ako je atraktivnost grane velika ili osrednja, a strategijska pozicija preduzeća slaba nameće se strategija zaokreta kao način poboljšanja strategijske pozicije. Potreban je menadžer koji je specijalista za primenu strategije zaokreta.5. Sužavanje/zatvaranje preduzeća (profesionalni likvidator) – ukoliko je atraktivnost grane mala, a konkurentna pozicija preduzeća slaba nameće se strategija sužavanja ili zatvaranja preduzeća. U takvoj situaciji potreban je menadžer sposoban za likvidacioni postupak.

54. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA

Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su pod uticajem) na rezultate poslovanja preduzeća. Njihov uticaj varira prema karakteru strategijskih odluka koje se donose jer one ne tangiraju na isti način sve stejkholdere preduzeća. Relativnu moć stejkholdera je bitno ustanoviti za pojedine strategijske odluke jer preduzeće mora da traži balans jednih u odnosu na druge, ustanovljavajući hijerarhiju njihovog relativnog značaja.

Atr

akti

vn

ost

gra

ne

85

Poslovna snaga/konkurentna pozicija

velika

jaka osrednja

slaba

osrednja

mala

1

2

3

4

5

Stejkholderi zapravo ustanovljavaju primarnu interakciju preduzeća sa sredinom. Da bi proizvelo proizvode i obavilo usluge preduzeće mora normalno preko tržišta da se suočava sa većim brojem pojedinaca, institucija, organizacija. Kod pribavljanja izvora preduzeće se suočava sa dobavljačima (koji prodaju materijalne činioce proizvodnje) direktno ili preko sindikata, sa kreditorima kod kojih pribavlja potrebna finansijska sredstva za poslovnu aktivnost i sa vlasnicima akcija koji ulažu svoj kapital u preduzeće sa državom/komunom ukoliko se radi o javnosti vlasništva. Svi ovi stejkholderi žele da imaju svoj uticaj na strategijsku viziju i ciljeve poslovanja preduzeća. Poseban interes imaju kada se donose strategijske odluke, posebno u slučajevima kada ocenjuju da mogu biti tangirani donetim odlukama. Neposredni uticaj na strategijske odluke imaju i distributeri (velikoprodaja, maloprodaja i dr.) i potrošači koji odlučujuće utiču na sudbinu outputa preduzeća (prodaju proizvoda i usluga).Sekundarni, direktni i indirektni uticaj na strategijske odluke preduzeća imaju državni organi (različitog nivoa); inostrane države ukoliko preduzeće deo svoje poslovne aktivnosti obavlja u inostranstvu; poslovne asocijacije i organizacije u koje je preduzeće učlanjeno ili koristi njihove konsultantske usluge; mediji javnog komuniciranja koji bitno utiču na imidž preduzeća; javno mišljenje (pozitivno ili negativno), lobističke grupe koje direktno utiču na preduzeće ili preko državne regulative i javnog mišljenja...

Potrebni su jasni kriterijumi koji razgraničavaju stejkholdere od onih koji to nisu. Grupe stejkholdera se dobro identifikuju na osnovu tri kriterijuma:1. moć stejkholdera da utiču na preduzeće2. legitimitet odnosa stejkholdera sa preduzećem3. urgentnost zahteva stejkholdera u odnosima sa preduzećem.Moć i legitimitet su neophodni suštinski atributi obuhvatnog identifikovanja stejkholdera. Legitimni stejkholderi obično imaju moć (što nije uvek slučaj npr. mali akcionari). Urgentnost je stepen do koga zahtev stejkholdera traži neposrednu pažnju. Atributi stejkholdera su varijabilni a ne stabilni, oni su društveno konstruisani a ne objektivni i realni. Tako je moć prolazna, ona se stiče i gubi. U svakom periodu vremena bitni su oni stejkholderi koji imaju moć i hoće da utiču na preduzeće. Moć dobija autoritet putem legitimnosti, a koristi se putem urgentnosti. I legitimitet i urgentnost se menjaju u vremenu.

Menadžment ima svoje prioritete u odnosu na postojeće grupe stejkholdera. Entiteti bez moći, legitimiteta ili urgentnosti u odnosu na preduzeće nisu stejkholderi i nemaju značaj za menadžment. Razlozi zbog kojih stejkholder smatra svoje odnose sa preduzećem značajnim su:- vlasništvo – posedovanje neke aktive- osećanja – kod familijarnih firmi- očekivanja – da se dobije nešto od vrednosti- osetljivost – značaj koji se pridaje odnosima sa preduzećem.

Teorija o stejkholderima sugeriše da ciljevi preduzeća moraju voditi računa o različitim prioritetima svih zainteresovanih koji čine neformalnu koaliciju. Relativna moć pojedinih stejkholdera je ključna varijabla i preduzeće mora da traži balans jednih u odnosu na druge, ustanovljavajući hijerarhiju relativnog značaja. Treba imati u vidu da pojedini stejkholderi nisu uvek tangirani na isti način svakom strategijskom odlukom preduzeća. Zbog toga njihov uticaj varira od odluke do odluke.

Najobuhvatnija podela stejkholdera ukazuje na sledeće grupe: primarni i sekundarni vlasnici i nevlasnici preduzeća vlasnici kapitala i vlasnici manje opipljive aktive aktivni i oni na koje se utiče koji su u dobrovoljnom i nedobrovoljnom odnosu sa preduzećem oni sa pravima, oni koji imaju ugovore i oni koji imaju moralno pravo oni koji obezbeđuju izvore i oni koji zavise od preduzeća oni koji snose rizik i oni koji utiču kao pravni principal prema kome menadžer ima javne obaveze.Postoji podela na dobrovoljne i nedobrovoljne nosioce rizika. Dobrovoljni snose rizik jer su investirali u preduzeće neki oblik kapitala (ljudski ili finansijski). Nedobrovoljni stejkholderi snose rizik u zavisnosti od rezultata poslovanja preduzeća.

86

U literaturi postoji podela glavnih stejkholdera u četiri grupe. Njihovi pojedinačni ciljevi bitno utiču na prioritete preduzeća koji su osnova za izbor strategije za ciljna tržišta. Te četiri osnovne grupe čine:1. Akcionari – koji finansiraju poslovanje [akcionari stavljaju akcenat na tržišnu stopu prinosa na njihove investicije, tržišnu vrednost njihove investicije i stabilnost dividendi]2. Menadžeri – koji upravljaju poslovanjem [oni akcentiraju rast prodaje, rast aktive i stabilnost dobiti]3. Zaposleni – koji obavljaju poslovne aktivnosti [oni u prvi plan stavljaju procentualno povećanje plata, stabilnost zaposlenosti, porast plata da prati produktivnost i troškove života]4. Privreda – uključuje kupce, dobavljače i sl. [prioritet je rentabilnost u poređenju sa angažovanim kapitalom; za dobavljače su bitne kontinuelne porudžbine, za kupce poželjni proizvodi, za finansijere plaćanje kamata i otplata duga, za državu plaćanje poreza, zaposlenost...].

U procesu donošenja strategijskih odluka preduzeće treba da:- identifikuje kritične stejkholdere za tu odluku- identifikuje bitne zahteve svakog stejkholdera- zadovolji te zahteve.To nije jednostavno zbog međupovezanosti preduzeća sa sredinom, što preduzeće ne može da kontroliše. U dobrom broju slučajeva ni da predvidi šta će se stvarno odigrati u privredi u doglednom periodu. malil je broj preduzeća kojima uspeva da za duži vremenski period smanje svoju zavisnost od sredine. Očigledno je da je teško zadovoljiti sve zahteve pojedinih stejkholdera preduzeća.

55. MOĆ U PREDUZEĆU

Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadžment preduzeća mora posedovati moć da inicira i sprovodi poslovne akcije. To je kvalitet bez koga nema menadžmenta. Moć je neophodna za stvaranje i realizovanje strategijske promene putem izbora adekvatnih strategijskih pravaca akcije preduzeća u sredini.

Izvori i sposobnosti su bitni za prihvatanje i sprovođenje promene, ali i volja i spremnost u preduzeću, posebno kod onih koji imaju moć. Pošto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko drugih ljudi, potrebno je da su moć i uticaj u preduzeću u pravim rukama – kod onih koji su spremni i znaju da iniciraju i sprovedu promene. Moć i uticaj nisu samo značajni u fazi donošenja strategijskih odluka, već i u fazi sprovođenja strategijske promene. Nije jednostavno bez prisile privoleti ljude u organizaciji da obave poslove koji se inače ne bi uradili.

Moć je sposobnost da se utiče da drugi obavljaju aktivnosti koje inače ne bi obavljali. Moć nije nešto statično. Ona se menja sa vremenom zbog promena uslova i akcija pojedinaca i koalicije. Da bi se razumela priroda moći treba razlikovati neke termine. Autoritet je pravo primene sile na druge. Kontrola je primena dovoljno sile na druge da menjaju ponašanje. Moć varira u okviru i domenu. Okvir moći je broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge. Domen moći je broj pojedinaca nad kojima neko može imati uticaj sa respektom prema specifičnom okviru.

Moć se stiče menadžerskom pozicijom i traje koliko menadžer igra svoju ulogu u organizaciji. [Njgova moć proističe iz autoriteta, formalnog i neformalnog, u preduzeću.] Smatra se da uspešan menadžer ne koristi moć na arogantan i manipulativan način. Moć je bitan aspekt uloge menadžera. Bez određenog stepena moći oni će teško biti u stanju da usmeravaju aktivnost zaposlenih. Moć je u osnovi efektivnosti menadžera. Menadžeri moraju imati moć da bi bili efektivni, ali to ne treba da shvate da što je više moći to bolje.

Menadžerske pozicije bez moći vode neefektivnosti i neefikasnosti preduzeća. Odgovornost bez moći (odgovornost za rezultate bez izvora da se oni ostvare) stvara frustraciju i poslovne promašaje. Prvi znak moći je ostvarenje, a ne bojazan. Tako efektivnost koju donosi moć proističe iz dve vrste kapaciteta: - pristup izvorima, informacijama i podrška da se akcija sprovodi; - sposobnost da se obezbedi kooperacija u preuzimanju akcije.Menadžerske pozicije koje ne mogu da obezbede otvorene linije komuniciranja i podršku se neefikasne.

87

Liderstvo i korišćenje moći su usko povezani. Zaposleni očekuju da lideri koriste moć da bi se ostvarili dogovoreni ciljevi. Lideri na svim nivoima u organizacionoj strukturi moraju da koriste moć, jer lojalnost zaposlenih u organizaciji nije zagarantovana. Jedan od motiva da se bude lider je da se stekne moć. Lideri sa velikim motivom imaju tri karakteristike: oni rade vrlo ambiciozno i opredeljeno da steknu moć oni investiraju mnogo vremena u razmišljanje o načinima da menjaju ponašanje i mišljenje drugih oni su osetljivi i brinu o svojoj ličnoj poziciji u organizaciji.Motiv moći je bitan za nekoga ko želi da bude lider jer to znači da on želi da utiče na druge. Bez moći lider ne može da utiče na druge. Moć po definiciji nije ni dobra ni loša i ona se može koristiti samo za ličnu korist onoga ko je ima i za društvenu korist.

Moć i uticaj imaju više formi i treba ih koristiti izbegavajući stereotipe. Na matrici se razlikuju dva izvora moći (institucije i individue) i dva načina njenog korišćenja (eksplicitno i implicitno). Dobija se četiri načina korišćenja moći:1. Komandovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a korišćenje moći eksplicitno. Moć i uticaj putem komandovanja se manifestuje preko: davanja naređenja, promene strukture i promene sistema.2. Oblikovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a korišćenje moći je implicitno. Moć i uticaj putem oblikovanja se manifestuje preko: promena kulture, mreže veza i izmene redosleda aktivnosti.3. Ubeđivanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje moći eksplicitno. Moć i uticaj putem ubeđivanja se manifestuje preko: stručnosti, pregovora i komunikacija.4. Prevladavanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje implicitno. Moć i uticaj putem prevladavanja se manifestuje kroz: harizmu, politiku i ulogu modela.

Kontrola strategijskih izvora predstavlja glavni izvor moći u okviru preduzeća. Relativni značaj različitih izvora se menja u vremenu zbog čega se moć koja se stiče na taj način može drastično promeniti. Uticaji sredine su primarni faktor koji opredaljuje značaj pojedinih sektora u preduzeću u strategijskom upravljanju. Sektori u preduzeću koji se bave sredinom imaju veći uticaj na donošenje strategijskih odluka nego oni koji su preokupirani internim problemima. Moć pojedinih sektora zasniva se na:- moći pozicije (mesta u organizacionoj strukturi i prava u statutu)- moći stručnosti (kada se uticaj zasniva na znanju, informacijama i sposobnosti rezonovanja)- moći kontrole izvora (posebno sposobnost kontrole retkih izvora)- političkoj moći (sposobnost da se ubeđuje, pregovara i stvara koalicija).Upravni odbor ima pravnu moć da kontroliše preduzeće, ali je ta moć obično delegirana u prvoj instanci na generalnog direktora preduzeća. Upravni odbor često preuzima direktno kontrolu nad preduzećem u doba kriza. Kada je vlasništvo skoncentrisano i preduzeće zavisi od finansijske podrške članova UO njegova se moć povećava u donošenju strategijskih odluka. Moć UO zavisi i od njegovog poznavanja područja poslovanja preduzeća.

Deset različitih tipova moći: moć nagrađivanja – možete da nagradite druga ako učine ono što hoćete moć položaja – imati tiutlu na poslu ili neformalni položaj koji navodi druge da vas slušaju ekspertska moć – specijaliste ili eksperta je znanje koje drugima nije raspoloživo harizmatska moć – ljude to privlači i prihvataju vođstvo informaciona moć – kada znate nešto što drugi treba da znaju moć okolnosti – kada se javi kriza imate priliku da budete zapaženi ako pružite odgovarajuću viziju moć resursa – ako postoji pristup ljudima, novcu, proizvodima, koje drugi nemaju instrumentalna moć – na osnovu sposobnosti da učinite da se nešto važno dogodi moć ocene – na osnovu sposobnosti da se pruži informacija ili korektno zapažanje o kvalitetu napora moć veze – kada se poznaje neko ko je uticajan može da se pozajmi nešto njegove moći.

56. DRUŠTVENA ODGOVORNOST PREDUZEĆA

Izvori

moći

88

1 2

3 4

ekspl.

impl.

institucija

individua

Korišćenje moći

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preudzeća. Oni koji su odgovorni se nagrađuju, hvale, a kažnjavaju i otpuštaju ako to nisu. Razlozi zbog kojih preduzeće treba da bude društveno odgovorno je: - moralnost – preduzeće je odgovorno stejkholderima, jer je to "prava stvar da se uradi"- razjasniti sopstveni interes – treba da bude odgovorno stejkholderima quid pro quo (dati koliko dobijaš)- razumna investiciona politika - treba da bude odgovorno stejkholderima jer to vodi većoj dobiti i cenama akcija- održati autonomiju da se izbegne da se na preduzeće utiče iz sredine (oni koji na dugi rok ne koriste moć na način koji se smatra društveno odgovornim mogu izgubiti svoju autonomiju).

Povećan broj menadžera uviđa značaj formulisanja strategije društvene odgovornosti preduzeća. Potrebno je pažljivo identifikovanje i usmeravanje pokretača društvenih performansi i sagledavanje dobrih i loših efekata na društvo.

Društvena odgovornost preduzeća se posmatra kao unapređenje nekih društvenih dobara iznad interesa preduzeća od onoga što traži zakon. Pre svega, to se odnosi na zahteve potrošača i drugih stejkholdera preduzeća. Moguće je ustanoviti nivo društvene odgovornosti koji maksimira dobit uz istovremeno zadovoljavanje zahteva brojnih stejkholdera. Aktivnosti na unapređenju društvene odgovornosti u tom smislu treba posmatrati sa stanovišta koristi i troškova. Odluke o društvenoj odgovornosti treba da se posmatraju kao i sve druge investicione odluke.

Standardi odgovornog ponašanja preduzeća variraju po pojedinim zemljama. U različitim kulturnim sredinama menadžeri se različito ponašaju. Globalizacija svetske privrede uticaće na ubrzanje procesa standardizacije gledanja na društvenu odgovornost preduzeća.

Postoje različita gledanja na odnos između društvene odgovornosti i rentabilnosti preduzeća. Prema jednom društveno odgovorna preduzeća snose odgovarajući iznos troškova što ih stavlja u nepovoljan položaj u odnosu na konkurente. Drugi kažu da preduzeća objektivno malo ulažu u društveno odgovorne akcije od čega imaju odgovarajuću korist jer one doprinose povećanju produktivnosti povećavajući moral zaposlenih. Prema trećem troškovi društvene odgovornosti po prirodi su značajni ali se mogu rekompenzovati smanjenjem brojnih troškova preduzeća.

Društvena odgovornost uključuje ekonomsku, pravnu, etičku i filantropsku odgovornost. ekonomska (mora da uradi) [biti rentabilan; to je fundament na kome se sve zasniva] samo rentabilno preduzeće može imati značajnu ulogu u svojoj komuni i društvu u celini pravna (ima da uradi) [uvažavati zakon; pravo je društvena kodifikacija šta jepravo a šta krivo; treba se pridržavati pravila igre] da preduzeće posluje na način koji je konzistentan sa očekivanjima države i njenog prava (pridržavanje zakona) etička (treba da uradi) [biti etičan; obaveza da se radi ono što je pravedno i fer, izbegavati štetu] ponašanje u saglasnosti sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi (da sledi verovanja o tome kako ljudi treba da se ponašaju u društvu) filantropska (može da uradi) [da preduzeće bude dobar građanin, da svojim sredstvima doprinosi poboljšanju kvaliteta života] da se ponaša prema očekivanjima društva i raznih interesnih grupa u njemu, da se bude donator i dobrotvor

Opravdano se zagovara uvođenje revizije društvene odgovornosti preduzeća. Dobra poslovna praksa je ako se prihvati pravilo ponašanja: "radi dobro (finansijski) i čini dobro (društveno)". U fokusu su četiri područja: odnosi sa zaposlenima, sistem kvaliteta, odnosi sa komunom i praksa prema sredini. Pretpostavlja se da društvena odgovornost i finansijske performanse idu zajedno pre nego da je neophodno njihovo balansiranje, što često ne stoji jer je menadžment nespreman da primeni merila odgovornog ponašanja jer se boji negativnih efekata na finansijske performanse preduzeća.

57. TIPOVI LIDERSTVA I STRATEGIJSKE PROMENE

Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na druge da dobrovoljno donose svakodnevne odluke koje unapređuju dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročna finansijska sposobnost. Strategijsko liderstvo se posmatra kao sposobnost da se anticipira, stvori i održava fleksibilnost, misli strategijski i radi sa drugima da se iniciraju promene koje će omogućiti rentabilnu budućnost. Uticanje na

89

zaposlene da dobrovoljno donose odluke koje unapređuju preduzeće je najbitniji deo strategijskog liderstva. Strategijsko liderstvo pretpostavlja da zaposleni dele viziju u akcijama na strategijskoj promeni. U tom smislu strategijsko liderstvo uključuje vizionarsko liderstvo. Preduzeća treba da imaju kritičnu masu menadžera koji imaju različite stručnosti i sposobnosti potrebne da se primenjuje strategijsko liderstvo.

Strategijsko liderstvo je sposobnost da se anticipira, opredeli i održava fleksibilnost u sprovođenju strategijske promene. Lider mora biti odlučan u donošenju i sprovođenju odluka. Odlaganje u nedogled odluke koja je bitna za efikasnost sprovođenja je gora solucija nego donošenje pogrešne odluke koja se kasnije može korisgovati. Efektivni lideri koriste participativno odlučivanje i donose strategijske odluke uz pomoć svojih saradnika. Fokus znači da lider ima kratku listu ključnih prioriteta. Strategijski lider misli kako na strategiju tako i na detalje koji su bitni u njenom sprovođenju.

Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji akcentira ono što preduzeće želi da postane i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost. Vizionarsko liderstvo se manje bavi interakcijom između lidera i sledbenika, a više interakcijom između grupa ili lidera i sistema.

U primeni vizije lider ima tri bitne uloge: - on mora da zagovara viziju (u i izvan preduzeća, da dobije podršku); - on je nosilac promena u procesu njene primene; - on vodi proces promene.Lider mora da vodi računa da se vizija ostvari kao što je bila i koncipirana. Zbog toga on mora da prati njeno ostvarenje u poslovnoj sredini da bi se ustanovilo koliko ona odgovara tekućoj situaciji.

Lider je kreator vizije preduzeća. Pri njenom stvaranju on mora da sasluša sve bitne argumente od svojih saradnika, posebno od članova top menadžment tima. Lider je onaj koji artikuliše viziju i daje joj legitimitet, ko izražava viziju uspešno retorički da podstiče imaginaciju i emocije kod sledbenika. Lider putem vizije opunomoćuje druge da odlučuju i da se poslovna aktivnost efikasno obavlja.

Sugerišu se 4 alternativne strategije između kojih lider može da bira da bi pozicionirao svoju organizaciju:1. reaktivna – preduzeće čeka na promene, a onda reaguje pošto se događaji odigraju (sporost u reagovanju je slaba strana, a dobra strana je što se čuvaju razne pocije koje omogućavaju fleksibilnost u kasnijem reagovanju na dešavanja u sredini)2. vrše se promene u internoj sredini preduzeća umesto čekanja da se promene dese (lider stvara metodologiju predviđanja za anticipiranje promena i onda proaktivno reaguje na dešavanja u eksternoj sredini)3. orjentisana na promenu eksterne sredine – anticipiraju se promene i deluje se na način koji doprinosi da promene budu u saglasnosti sa potrebama same organizacije (dosta se može učiniti propagandom, lobiranjem, povezivanjem sa drugim organizacijama, preduzetništvom i inoviranjem)4. usmerena na to da se ustanove novi odnosi između interne i eksterne sredine (u kratkom roku to se može ostvariti pogađanjem i pregovaranjem, kada se obe sredine menjaju da se usklade na efektivan način)

Liderstvo se može posmatrati u dve dimenzije – sposobnost stvaranja vizije (koja može biti dobra i slaba) i sposobnost sprovođenja strategije (koja može biti dobra i slaba). Na osnovu njih dobija se 4 tipa lidera:1. žrtva – nema sposobnost ni u stvaranju vizije ni u sprovođenju strategije, sve mu smeta u organizaciji2. sanjalica – ima sposobnost stvaranja vizije, ali ne sposobnost sprovođenja strategije (to stvara konfuziju i pogrešnu akciju)3. radilica – dobar u sprovođenju strategije, ali slab u kreiranju vizije, dosta rizična situacija (ako se u sprovođenju strategija prilagođava mogućnstima sprovođenja postoji šansa za uspeh)4. lider – dobar kako u stvaranju vizije tako i u sprovođenju strategije.Jedna od šire prihvaćenih definicija harizme je: "Sposobnost lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog primera". Akcenat je sada pomeren na odnos između lidera i sledbenika. Harizma se vidi kao autoritet dat od strane sledbenika i povezan sa urođenim osobinama lidera. Harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih po efektima na sledbenike. Ono se definiše kao interakcija između lidera i sledbenika koja rezultira:

90

- samopotvrđivanje sledbenika se povezuje sa ostvarenjem misije koju je definisao lider- snažnim prihvatanjem vrednosti lidera od sledbenika- jakim ličnim ili moralnim prihvatanjem i vezivanjem za te ciljeve i vrednosti, ali i spremnostima dela sledbenika da potčine svoje lične interese kolektivnim.To se naziva transformacionim efektima harizmatskog liderstva.Postojanje krize je neophodno, ali nedovoljno kao uslov, da se pojavi harizmatsko liderstvo. Sagledavanje krize i mogućnosti izlaska iz nje su dva komplementarna aspekta konteksta (situacije). Harizmatski lider identifikuje ili artikuliše krizu i status quo, ali u isto vreme on identifikuje potencijalne mogućnosti u okviru krize i stvara inspirativnu viziju budućnosti, da se koriste mogućnosti za izlazak iz krize.

Harizmatski lideri transformišu potrebe, vrednosti, preferencije i aspiracije sledbenika od ličnih ka zajedničkim interesima. Oni omogućavaju da sledbenici postanu veoma spremni da se lično založe i žrtvuju za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onoga što im je obaveza. Harizmatski lider je pre za revolucionarne nego evolucione promene.

58. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

Liderstvo je koncept vitalan za transformaciju. To je mesto odakle treba da se počne. Liderstvo je bavljenje pravim stvarima u preduzeću da se ostvari transformacioni proces. To je proces u kome se želi ostvarenje stvarne promene, a ne samo proces da se ostvari neki poslovni cilj. Liderstvo uključuje lidere i sledbenike koji hoće stvarne promene u preduzeću. Smer promena mora biti rezultat planskog procesa u kome participiraju lideri i sledbenici. U fazi planiranja obezbeđuje se osnovna podrška sledbenika za proces transformacionih promena u preduzeću.

Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera. Niko nije postao veliki lider zalažući se za održavanje status quo. Lider je sposoban da prevazilazi brojne prepreke koje ograničavajuće deluju na njegove sposobnosti da kreira željene promene. Lider mora da pokreće druge da bi bio pokretač promena. Preduzeće se menja istovremeno sa promenom načina razmišljanja i akcija.

Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni. - Direktni efekti se odnose na odluke i akcije koje imaju neposredan uticaj na urađeno, kako je urađeno i koliko je efikasno urađeno. Ocenjuju se merenjem ishoda koji su pod malim uticajem drugih varijabla. Lider može uticati na saradnike da rade brže i bolje poslove.- Indirektni efekti se odnose na odluke i akcije koje su pod uticajem više intervenišućih varijabli u uzročnom lancu. Ti efekti se sporije sagledavaju, ali su vremenski trajniji (npr. promena kulture).

Proces transformacije se odvija u nekoliko faza, a počinje sagledavanjem potrebe za promenom, sledi kreiranje nove vizije i završava se institucionalizacijom promene. Prvi zadatak za transformacionog lidera je da sagleda potrebu za promenom. Bitno je odrediti pravi koncept za početak transformacionog procesa. Bolje je početi pre nastajanja krize u svakom slučaju.

Od posebnog je značaja da zaposleni sagledaju neophodnost promena, odnosno da postojeće strategije ne daju zadovoljavajuće rezultate. Transformacioni lider pomaže ljudima da prihvate potrebu za promenom bez osećanja da su oni odgovorni za eventualni promašaj.

U transformacionom liderstvu bitna su četiri elementa:1. reagovati brzo i odlučno, stvoriti osećaj hitnosti2. stvoriti i komunicirati viziju i plan3. proširiti ciljeve i opunomoćiti druge da preuzmu odgovornost4. preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.

Četiri bitna faktora koji determinišu transformaciono liderstvo:- harizma – kao idealizovani uticaji kada se sledbenici identifikuju sa liderom za koga smatraju da ima ostvarljivu misiju i viziju- inspiraciona motivacija – koliko se koriste simboli da se ojača napor kod sledbenika da se ostvari misija i vizija- intelektualna stimulacija – koja ima za rezultat da sledbenici dovode u sumnju sopstveni način obavljanja poslova i spremni su da naprave prekid sa prošlošću- individualizirana razmatranja - sledbenici se tretiraju različito, ali jednako na individualnoj osnovi, lider ih pojedinačno usmerava ako je to potrebno.

91

Razlikuje se transformaciono i harizmatsko liderstvo. Harizma je neophodan element transformacionog liderstva, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Pravi se razlika i između transakcionog i transformacionog lidera. Transakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva na transakcijama između menadžera i zaposlenih. Osnova su nagrade zaposlenima od strane menadžera. Transakciono liderstvo se posmatra kao jedna forma strategijskog liderstva. Transakcioni lider je onaj koji radi u postojećem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja.

Transformacioni lideri prvo menjaju kulturu svojih organizacija, a zatim ih usmeravaju na ostvarenje zadataka. Najbolji lideri su oboje – transakcioni i transformacioni, najgori nisu ni jedno ni drugo. Transakciono i transformaciono liderstvo se razlikuju, ali se ne isključuju (svaki lider može da koristi oba tipa ponašanja u različitim situacijama).Transformaciono liderstvo, za razliku od transakcionog i harizmatskog, se razlikuje ponašanjem lidera koji nastoji da utiče na zaposlene internalizacijom određenih vrednosti. Tako zaposleni koriste principe kao i lider. Nasuprot transakcionom i harizmatskom lideru, transformacioni lider nastoji da definiše i učini eksplicitnim važne vrednosti koje zajednički imaju lideri i zaposleni. Zato se transformacioni lider od mnogih pre vidi kao sluga nego kao gazda u preduzeću. Transformacioni lider ne zasniva svoju moć na nagradama i kaznama. Ide se na opunomoćavanje saradnika. Opunomoćavanje lidera i saradnika je usmereno zajedničkom vizijom. Ima situacija kada transformacioni lideri mogu da deluju na način koji ne samo da generiše harizmatski osećaj među sledbenicima, već i svesno kreira i eksploatiše taj harizmatski efekat.

92

93