MANAJEMEN BIAYA

ANALISIS JURNAL

Activity-Based Cost Management Practices In India : An Empirical Study

“Praktek Manajemen Biaya Berdasarkan Aktifitas di India : Sebuah Studi Empiris”

Disusun Oleh:

ANNISA MARIA HANIEF C1C010082

NUR ENDAH FAJAR H C1C010090

ERDHA AYU CAESARANY C1C010095

INDAH SETIA UTAMI C1C010096

NIDA LAELYA FAJRI C1C010107

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN PURWOKERTO

2012

Activity-Based Cost Management Practices In India : An Empirical Study

“Praktek Manajemen Biaya Berdasarkan Aktifitas di India : Sebuah Studi Empiris”

Peneliti :Dr Manoj Anand, Dr B S Sahay, Subhashish Saha

A. PENDAHULUAN

Studi ini membahas tentang praktik manajemen biaya berdasar aktivitas (Activity Based

Cost Management), dalam kerangka analisis rantai nilai yang diikuti oleh perusahaan India.

Sebuah survei nasional telah dilakukan untuk menangkap isu-isu dalam desain dan aplikasi dari

biaya kontemporer dan alat manajemen. Pengujian respon pada adopsi ABC mengungkapkan

bahwa perusahaan yang mengadopsi ABC, secara signifikan lebih berhasil dalam menangkap

informasi biaya yang akurat untuk analisa rantai nilai dan rantai analisis pasokan dibandingkan

perusahaan yang tidak mengadopsi ABC. Sejauh ini adopsi ABCM di sektor Jasa tidak memiliki

perberbedaan yang signifikan dengan sektor manufaktur.

Johnson & Kaplan (1987) mempublikasikan buku berjudul “Relevance Lost” yang

membawa revolusi dalam sejarah akuntansi manajemen. Sistem Akuntansi Manajemen dianggap

gagal untuk memberikan informasi yang relevan untuk pembiayaan produk dan evaluasi kinerja

dalam masa “perkembangan teknologi yang pesat”,'persaingan sengit', dan 'revolusi pengolahan

informasi'. Sistem biaya pra-perang akuntansi dirancang untuk kepentingan pelaporan keuangan

dan kebutuhan perencanaan pajak. Mereka gagal untuk memberikan informasi untuk

pengambilan keputusan manajerial dan pengandalian.

Penelitian ini berencana untuk mengidentifikasi praktik ABCM di perusahaan India.

Selanjutnya, menyelidiki apakah perusahaan India menggunakan alat manajemen biaya

kontemporer dalam kerangka rantai nilai analitik.

B. TINJAUAN PUSTAKA

a. Evolusi Activity-Based Costing

Cooper & Kaplan (1997 & 1998) berpendapat bahwa pengendalian biaya operasional

dan ABC adalah dua sistem yang terpisah karena mereka memiliki tujuan yang berbeda dan

kebutuhan yang berbeda untuk akurasi, ketepatan waktu, dan agregasi. Setiap upaya untuk

mengintegrasikan keduanya dibuat dengan hati-hati, jika tidak maka fungsi tersebut menjadi

tidak baik. Sistem pembelajaran & pengendalian operasional memberikan umpan balik

tentang efisiensi proses ekonomi dengan menggunakan data aktual & sangat akurat dan

berkelanjutan atas dasar setiap pusat pertanggungjawaban. Penekanannya adalah pada biaya

tetap jangka pendek dan biaya variabel dan pusat biaya adalah biaya yang dicatat dalam

sistem keuangan. Produk, pelanggan, dan profitabilitas unit bisnis adalah tujuan dari biaya

sistem ABC. ABC menggunakan data biaya standar berdasarkan tingkat cost-driver dan

kapasitas sumber daya organisasi dan memperbarui secara berkala untuk seluruh rantai nilai.

Perancangan cost management system yang terintegrasi dengan baik terintegrasi akan

membantu manajemen untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan berkelanjutan dan

menyampaikan keterbatasan kapasitas atau kapasitas yang tidak terpakai, setiap akan

memfasilitasi pengenalan penganggaran berbasis aktivitas dalam organisasi. Pola pikir

aktivitas berbasis anggaran membuat semua variable biaya dan mencoba untuk

mencocokkan pasokan sumber daya dan permintaan sumber daya.

b. Activity-Based Costing - Isu dalam Implementasi

Berdasarkan survei dari Kelompok Manajemen Biaya Institut Akuntan Manajemen,

1996 Krumwiede (1998) melaporkan status penerapan ABC dan faktor yang mempengaruhi

keberhasilannya. Mereka mendapat 178 tanggapan dengan tingkat respon 16%. Dari 49%

responden perusahaan telah mengadopsi ABC. Dari 25% perusahaan non ABC sedang

mempertimbangkan untuk mengadopsi dan memperkenalkan ABC dalam organisasi

mereka. Hanya 5% perusahaan responden yang menolak ABC setelah diuji dengan cermat.

Dukungan manajemen puncak, kecanggihan teknologi informasi, ukuran perusahaan yang

semakin besar, dan integrasi dengan sistem keuangan adalah faktor yang mempengaruhi

penggunaan ABC. Penggunaan system ABC berkorelasi positif dengan ukuran perusahaan.

Faktor organisasional, seperti dukungan manajemen puncak, kepemilikan non-akuntansi

(non-accounting ownership) dan pelatihan yang mendukung keberhasilan pelaksanaan

ABC.

c. Aplikasi ABC

Innes dan Mitchell (1995) mensurvei praktek ABC di 251 perusahaan di Inggris 

ditemukan bahwa 19,5% dari responden telah mengadopsi aplikasi ABC dan 27,1% sedang

mempertimbangkan untuk mengadopsi aplikasi ABC. Belum ditemukan perbedaan masalah

yang signifikan antara tingkat adopsi perusahaan non-manufaktur dengan perusahaan

manufaktur.  Pengguna ABC telah mempertimbangkan aplikasi di bidang pengurangan

biaya, produk / harga layanan, pengukuran kinerja & perbaikan, pemodelan dan biaya.

Dugdale dan Jones (1997) menindaklanjuti survei dari Innes dan Mitchell (1995) dengan

memberikan kuisioner pada perusahaan besar Inggris yang mengadopsi ABC, dan telah

ditemukan bahwa hanya tiga perusahaan dari 14 perusahaan yang menggunakan ABC

sebagai sistem pelaporan saham. Ketika definisi ABC kuat diterapkan Innes pada tahun

(2000) 1999 mensurvei aplikasi ABC manajemen biaya di 177 perusahaan terbesar di

Inggris Raya dan telah menilai adanya perubahan yang terjadi dalam status adopsi ABC

atas lima tahun periode. Dengan penerapan aplikasi ABC tingkat konsiderasi masing-masing

telah jatuh ke 17,5% dan 20,3% dari 21% dan 29,5%. Tingkat adopsi tertinggi adalah di

sektor keuangan. Tingkat penolakan ABC telah meningkat dari 13,3% menjadi 15,3%

selama periode ini. Pengurangan biaya, harga, kinerja pengukuran / perbaikan dan

pemodelan biaya terus menjadi daerah yang paling umum menggunakan ABC. Menejemen

puncak mendukung inisiatif implementasi ABC, dan dengan batas yang lebih rendah

digunakan untuk mendukung inisiatif kualitas yang dapat menentukan suksesnya survei yang

dilakukan pada 132 perusahaan di US, Foster dan Swanson (1997) menemukan bahwa

semua dari mereka menggunakan ABCM.

Groot (1999) survei industri makanan dan minuman AS menemukan bahwa 18% dari

responden telah menerapkan biaya berdasarkan aktivitas dan 58% sedang

mempertimbangkan implementasinya. Joshi (2001) dalam surveinya dari 60 perusahaan

manufaktur besar dan menengah di India menemukan tingkat adopsi dari 20% untuk

kegiatan-berbasis biaya, 13% untuk aktivitas berbasis manajemen, dan 7% untuk

penganggaran berbasis aktivitas. Ukuran dari segi total aset telah ditemukan menjadi

signifikan faktor dalam adopsi teknik akuntansi manajemen kontemporer.Teknik akuntansi

manajemen tradisional lebih ditekankan dibandingkan dengan teknik manajemen

kontemporer karena manfaat yang dirasakan lebih tinggi. Penggunaan informasi ABC dalam

benchmarking, jaringan cabang restrukturisasi, outsourcing, dan identifikasi nilai-tambah

dan kegiatan non value added telah diungkapkan.

d. Activity-Based Costing & Nilai Perusahaan 

Ittner et al. (2002) meneliti hubungan antara penggunaan ekstensif dari aplikasi ABC

dan tingkat indikator kinerja operasional & keuangan seperti siklus, waktu yang

berkualitas, manufaktur biaya perbaikan dan pengembalian aset. Variabel kualitas ditangkap

melalui produk jadi lulus hasil kualitas pertama dalam hal persentase dan biaya scrap &

pengerjaan ulang sebagai persentase penjualan. Kuesioner survei mereka itu dikirimkan

kepada 25.361 perusahaan AS yang berlangganan Industry Week. Mereka menerima

tanggapan dari 2.789 perusahaan, sehingga respon meningkat 11%. Mereka menemukan

26% dari responden melakukan aplikasi ABC biaya secara ekstensif. Mereka menemukan

bukti bahwa aktivitas moderat berbasis penggunaan biaya secara positif berhubungan

dengan manufaktur kinerja. Mereka menunjukkan dengan analisis bahwa ABC memiliki

hubungan langsung positif dengan pengurangan biaya produksi melalui perbaikan kualitas

dan siklus waktu. Tidak ada hubungan yang signifikan dengan return on asset dari

penggunaan ABC yang telah diteliti.

Cagwin dan Bouwman (2002) dalam survei auditor internal mereka menemukan 210

perusahaan dengan portofolio produk yang beragam dan dengan proporsi biaya tinggi bahwa

biaya overhead ketika mereka telah mengadopsi ABC bersamaan dengan inisiatif strategis

lainnya seperti JIT dan TQM mengakibatkan substansial peningkatan laba atas investasi.

Yang memungkinkan kondisi lain untuk efektivitas ABC dalam organisasi adalah sistem

teknologi informasi yang canggih adanya kapasitas lebih dan lingkungan yang kompetitif.

e. Desain Penelitian

Survey Manajemen Tingkat Nasional

Sebuah rancangan kuesioner dikembangkan berdasarkan kajian komprehensif dari

literatur yang ada untuk melakukan survei. Rancangan kuesioner itu diedarkan kepada

sekelompok akademisi terkemuka dan Petugas Financial Officer (CFO) Perusahaan India

untuk umpan balik mereka sebagai bagian dari studi percontohan. Saran mereka dimasukkan

dan kuesioner direvisi. Kuesioner berisi 34 pertanyaan. Sebuah istilah glossary yang

digunakan dalam kuesioner diberikan kepada responden untuk siap referensi di akhir

kuesioner. Survei meminta CFO untuk menanggapi pertanyaan-pertanyaan seperti motivasi

manajemen pada penerapan manajemen biaya tertentu pada skala likert 0 sampai 5 (di mana

0 berarti "tidak digunakan", 1 berarti" tidak penting" dan 5 berarti "sangat penting")

Pendekatan ini telah memberikan data Metode yang digunakan dan kepentingan relatif dari

masing-masing metode dalam proses pengambilan keputusan. Perubahan kuantum persepsi

manajemen diamati dalam berbagai pengambilan keputusan daerah karena pelaksanaan

Kegiatan berbasis sistem biaya manajemen (ABCM) ditangkap pada skala 1 sampai 5 (1

berarti "tidak ada perubahan" dan 5 berarti "perubahan sangat signifikan"). 

C. HIPOTESIS PENELITIAN

Penelitian ini berencana untuk menguji hipotesis berikut, yang telah dikembangkan

berdasarkan tinjauan literatur yang ada pada aktivitas manajemen berbasis biaya.

H1 perusahaan menggunakan sistem ABC cenderung lebih berhasil dalam menangkap biaya dan

informasi laba yang akurat untuk:

a) harga produk;

b) profitabilitas pelanggan;

c) penilaian persediaan; 

d) nilai analisis rantai; 

e) analisis rantai pasokan, dan 

f) keputusan perusahaan outsourcing yang mengikuti sistem biaya tradisional.

H2 motivasi manajemen untuk mengadopsi ABC secara signifikan berbeda antara perusahaan: 

i. di sektor manufaktur dan sektor jasa, dan 

ii. yang telah mengadopsi manajemen biaya sepenuhnya dan sistem pelaporan keuangan 

dengan ERP dan perusahaan yang telah memperkenalkan sistem biaya berdasarkan

aktivitas sebagai pelengkap dan offline. 

H3 Kuantum perubahan dan tunjangan tunai tambahan diamati oleh manajemen perusahaan

dalam berbagai dimensi kinerja bervariasi dengan:

i. tingkat adopsi aktivitas berbasis sistem biaya, dan 

ii. sehubungan dengan sifat industri dan sejauh mana sistem ABCM telah terintegrasi dengan

sistem pendukung keputusan lainnya.

H4 Responden yang merupakan pengguna ABCM menggunakan aktivitas berbasis manajemen

biaya dalam kerangka rantai nilai analitik.

D. METODOLOGI PENELITIAN

Biaya berbasis aktivitas dan sistem manajemen kinerja yang diperlukan untuk biaya yang

akurat dan analisis keuntungan, ketika organisasi memiliki biaya overhead yang tinggi dan

keanekaragaman dalam proses dan produk. Diharapkan bahwa hanya ukuran besar perusahaan

dengan karakteristik ini akan menerapkan biaya kontemporer dan sistem manajemen kinerja.

Business Today (BT) berisi laporan dari 500 perusahaan yang terbaik India dan

mengurutkannya berdasarkan kapitalisasi pasar mereka. Dalam edisi tanggal 6 Oktober 2000

memuat laporan dari 500 perusahaan di sektor swasta dan 75 perusahaan terbaik di usaha sektor

publik (PSUs) untuk tahun 1999 – 2000.

Pada dasarnya, penelitian ini meneliti perusahaan besar yang menggunakan manajemen

biaya berbasis aktivitas dan scorecard kinerja. Larangan untuk merespon kuesioner mungkin

karena perhatian mereka terhadap sensitivitas biaya dan data pengukuran kinerja. Mengingat

panjang (20 halaman) dan kedalaman (34 pertanyaan dan lebih dari 350 sub bagian) dari

kuesioner, tingkat respons ini lebih baik dibandingkan dengan survei akademik lainnya.

Dalam rangka untuk memverifikasi sejauh mana sampel yang diperoleh dari survei

merupakan representasi yang benar dari populasi, uji statistik dilakukan pada ukuran

profitabilitas dan kriteria resiko perusahaan. Dalam tes ini digunakan atribut kunci tertentu, yaitu

penjualan, total aset, kapitalisasi pasar, laba operasi, tingkat pengembalian modal yang

digunakan, tingkat pengembalian kekayaan bersih, rasio hutang terhadap ekuitas, dan beta dari

populasi dan sampel dibandingkan dengan menggunakan Mann-Whitney's U. Perbedaan nilai

rata – rata beta telah diamati pada tingkat signifikansi 5%.

Ada korelasi positif yang signifikan antara variabel yang berbeda dari ukuran

(penjualan, aset dan kapitalisasi pasar) baik dalam sampel dan populasi. Ada korelasi positif

yang signifikan antara variabel ukuran dan variabel keuntungan operasi baik dalam kasus

sampel dan populasi. Tidak ada korelasi positif yang signifikan antara ukuran dan rasio

profitabilitas. Ada korelasi negatif antara rasio hutang terhadap ekuitas dan laba atas modal yang

digunakan. Hal ini penting dalam kasus sampel.

Dari lima puluh tiga tanggapan terhadap survei nasional dari biaya kontemporer dan

praktek manajemen kinerja, terdapat dua puluh enam responden yang menggunakan sistem

berbasis aktivitas manajemen biaya.

a. Alat yang Digunakan dalam Analisis

Uji T-student telah digunakan untuk menyelidiki apakah motivasi manajemen dan

pilihan keputusan berbeda di berbagai sistem manajemen biaya perusahaan dan sektor.

Untuk menguji hipotesis bahwa perusahaan menggunakan sistem biaya berbasis

aktivitas cenderung lebih berhasil dalam menangkap biaya yang akurat dan informasi laba

bagi analisis keputusan, maka digunakan uji t-student untuk menyelidiki perbedaan antara

nilai rata-rata dari respon non – ABCM dan pengguna ABCM. Matriks koefisien korelasi uji

Spearman’s Rank telah dikembangkan antara tindakan keputusan yang diambil dan evaluasi

manajerial dari keberhasilan yang dicapai, dan keuntungan kas tambahan dan evaluasi

manajerial dari keberhasilan yang dicapai.

Untuk mengetahui perbedaan, jika ada motivasi manajemen untuk adopsi sistem

biaya berbasis aktivitas di seluruh sektor dan tahap implementasinya, maka digunakan uji t –

student.

Untuk menyelidiki kuantum perubahan yang diamati oleh manajemen pada

variabel kinerja yang berbeda di seluruh sektor, tingkat ABCM dan tahap adopsi, digunakan

uji t – student. Matriks koefisien korelasi uji Spearman’s Rank telah dikembangkan antara

berbagai ukuran tindakan keputusan yang diambil dan keuntungan kas tambahan.

Untuk menguji apakah kegiatan manajemen berbasis biaya dipraktekkan dalam

kerangka rantai nilai analitis, kuisioner survei meminta para responden pengguna ABCM

untuk menunjukkan perubahan kuantum dalam bidang keputusan yang berbeda dari

manajemen biaya setelah pelaksanaannya. Untuk menguji hipotesis ini, analisis faktor, dan

dua kelompok analisis diskriminan linier telah digunakan.

Untuk tujuan pelaporan, item dengan faktor tertinggi telah dilaporkan. Faktor

lainnya dilaporkan hanya jika selisih dari faktor tertinggi tersebut kurang dari 0,20. Hal ini

merupakan perputaran faktor yang diperoleh dengan menggunakan rotasi.

b. Keterbatasan Studi

Apapun yang responden katakan diyakini respon mereka yang sebenarnya. Oleh

karena itu tidak ada uji statistik yang dilakukan untuk mempelajari prasangka non-respon

dan konsistensi respon individu. Keterbatasan lain dari metodologi yang digunakan adalah

bahwa hal itu mengukur keyakinan dan tidak selalu tindakan. Secara keseluruhan,

fleksibilitas dalam karakteristik responden dan perusahaan memungkinkan penelitian ini

untuk menguji praktek kegiatan manajemen berbasis biaya berhubungan dengan teorinya.

E. PEMBAHASAN

a. Praktek Manajemen Biaya yang Ada

Sistem biaya berbasis aktivitas mengasumsikan bahwa produk mengkonsumsi

aktivitas dan aktivitas mengkonsumsi biaya. Penelitian ini mengungkapkan bahwa

perusahaan India memiliki lebih dari satu sistem manajemen biaya yang digunakan (Tabel

5). Setengah dari responden melakukan penggunaan sistem penyerapan biaya untuk biaya

produk dan tujuan pelaporan keuangan. Survei internasional melaporkan 50% sampai 70%

dari perusahaan menggunakan penyerapan biaya untuk pelaporan eksternal dan tujuan

pelaporan pajak.

Penggunaan standar costing sangat populer di seluruh dunia. Di India, sedikitnya

kurang dari dua pertiga responden menggunakan standar biaya sebagai teknik pengendalian

biaya. Sistem biaya berbasis aktivitas yang dikenal perusahaan di India telah mengambil

momentum sebanyak 20,75% dari responden yang menggunakannya sebagai offline

pelengkap dan 28,30% responden telah mengintegrasi sistem biaya berbasis aktivitas dengan

sistem ERP.

b. Aplikasi Activity Based Cost Management di India

Pada tahun 1990-an teknik manajemen activity based costing telah diterima di India.

Dibuktikan dengan 26 perusahaan firma dari 53 perusahaan menggunakannya untuk harga

produk dan feedback operational. 42,3% perusahaan menggunakan ABC di perusahaan

mereka selama lebih dari dua tahun. Pada tahun 1999 tingkat penggunaan ABC mendekati

38% di India, 26% di Amerika Serikat, 20% di Inggris dan 40% di Norwegia (Bussiness

today, 1999; Innes dan Mitchell, 1995; Innes, et al..2000; Ittner et.al.2001, dan Bjemenak,

1997).

Penelitian ini mengungkapkan bahwa 76,92% dari perusahaan pengguna ABCM

berada di sektor manufaktur dan 23,08% di sektor jasa. Tingkat pengguna ABCM di sektor

non-manufaktur belum berpangaruh secara signifikan berbeda dengan manufaktur di

Inggris (Innes dan Mitchell, 1995). Menariknya di Amerika Serikat, tingkat pengguna

ABCM tertinggi adalah di sektor keuangan (Innes, et. al. 2000). 57,69% dari perusahaan

pengguna ABCM telah sepenuhnya terintegrasi sistem manajemen biaya dan pelaporan

keuangan dengan sistem perencanaan sumber daya perusahaan. 57,69% dari perusahaan

pengguna ABCM telah memperluas penggunaan sistem ABCM sampai dengan tingkat

fasilitas dan kegiatan di tingkat konsumen. 76 % perusahaan pengguna Activity based

costing di Kanada memiliki tambahan alat yang tidak berfungsi(Armitage and Nicholson,

1993)

Tabel 7 contoh tipe perusahaan pengguna ABCM

  Sektor Penggunaan ABCM Level Penggunaan ABCMManufaktur Jasa Tambahan Keseluruhan Dasar Lanjutan

Perusahaan Responden 20 6 11 15 11 15Presentase Pengguna 76.92% 23,08% 42,31% 57.49% 42.31% 57.69%

c. Motivasi Manajemen untuk memperkenalan activity based costing

Motivasi utama untuk memperkenalkan activity based costing adalah menghasilkan

biaya yang akurat. Informasi harga untuk produk / jasa dan analisis keuntungan, wawasan

ditingkatkan menjadi biaya pemicu, analisis profitabilitas pelanggan yang akurat,

pengurangan biaya, perbaikan proses, bauran produk strategi, pengukuran kinerja &

perbaikan, model perhitungan biaya. penggunaan penilaian persediaan memiliki tingkat

terendah di antara pengguna ABC. (Armitage dan Nicholson, 1993;APQC / CAM-I, 1995;

Innes dan Mitchell, 1995; Clarke, 1996, dan Clarke dan Mullins, 2001).

Tabel 8 menjelaskan tentang motivasi manajemen untuk memperkenalkan activity

based costing dalam organisasi antara perusahaan pengguna ABCM. 73,1% dari perusahaan

pengguna ABCM mempertimbangkan kebutuhan untuk memiliki informasi rinci tentang

kegiatan yang memiliki nilai tambah dan kegiatan tidak memiliki nilai tambah sebagai

motivasi utama untuk menjadi perusahaan yang kompetitif dalam hal kualitas Harga dan

kinerja (69,3%). Motivasi utama lainnya adalah telah meningkatnya informasi tentang

kegiatan, biaya yang terkait dengan kegiatan, dan aktivitas biaya pemicu untuk analisis

profitabilitas pelanggan, keputusan harga produk dan penganggaran. Rancangan pengukuran

kinerja dan sistem kontrol berdasarkan pada sistem ABC merupakan motivasi utama

(57,7%).

Penggunaan motivasi manajemen untuk activitas based costing merupakan signifikan

lebih tinggi pada tingkat 10% dalam kasus perusahaan sektor manufaktur vis-à-vis sektor

jasa pengguna ABCM hanya dalam kasus menentukan harga produk / jasa, seperti yang

terlihat dari Tabel 8. Motivasi manajemen utama di sektor perbankan yang memiliki

Informasi activity based costing untuk penganggaran, perhitungan nilai tambah ekonomis,

alokasi biaya overhead yang tepat dan untuk mengidentifikasi kegiatan nilai tambah dan

bukan nilai tambah. Dengan demikian, tidak ada perbedaan yang signifikan dalam tingkat

motivasi manajemen untuk pengenalan Activity-Based costing antara perusahaan sektor

manufaktur dan sektor jasa. Oleh karena itu, hipotesis H2 (i) berdiri ditolak.

Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam penggunaan motivasi manajemen untuk

activity based costing antara perusahaan yang telah mengadopsi integrasi manajemen biaya

dan sistem pelaporan keuangan dengan ERP dan perusahaan yang telah memperkenalkan

sistem activity based costing sebagai pelengkap dan offline. Oleh karena itu, hipotesis H2

(ii) berdiri ditolak.

Analisis profitabilitas pelanggan, penganggaran, dan untuk mengidentifikasi kegiatan

yang mengunakan bukan nilai tambah waktu perusahaan India untuk memperpanjang sistem

ABC- dari tingkat dasar hingga tingkat selanjutnya, memperluas ke tingkat fasilitas dan

tingkat kegiatan pelanggan.

d. Proyek analisis Investasi activity based costing

Biaya investasi dalam pelaksanaan ABC yang baik, tidak signifikan atau kurang dari

1% dari penjualan dan periode pengembalian kurang dari satu tahun. Sebagian besar

perusahaan pengguna ABCM- tidak melakukan analisis DCF dari proyek activity based

costing. Tabel 9 menunjukkan bahwa 7,7% dari perusahaan pengguna ABCM, yang

mengidentifikasi, menemukan kesulitan dalam penerimaan keuntungan ABCM dan

menghitung manfaat secara langsung. 73,1% dari perusahaan pengguna ABCM

menggunakan tim fungsional silang untuk penerapan ABC di perusahaan yang melibatkan

konsultan untuk tujuan ini.

Tabel 9:

Proyek Penerapan analisis DCF dalam ABCM

No Persoalan Presentase pengguna

i Analisis nilai arus kas sekarang (DCF) dalam investasi saat proyek implementasi activity based costing

7.7

ii Kesulitan dalam mengidentifikasi keuntungan penerapan ABC 23.1

iii Kesulitan dalam menghitung keuntungan secara langsung 26.1

e. Permasalahan dalam Pelaksanaan Activity Based Costing

Sistem activity based costing gagal karena rendahnya proses implementasi (Ness dan

Cucuzza 1995; Player dan Tombol 1995, dan Pattison & Arendt, 1994). Masalah utama yang

dihadapi selama pelaksanaan activity based costing oleh perusahaan pengguna ABCM

sedang mengembangkan kamus aktivitas (34,6%), ketidakmampuan sistem biaya tradisional

untuk menerima informasi kebutuhan ABC (42,3%) dan kurangnya inisiatif penelaahan

ABC (30,8%). Menariknya sumber daya, baik manajemen waktu dan dana belum ditemukan

faktor pembatas. Masalah lain mengidentifikasi cost driver, menetapkan biaya untuk activity

pools dan perangkat lunak komputer & keahlian teknis.

Tabel 10: Permasalahan yang dihadapi selama pelaksanaan ABCM

Sl. No Masalah Dihadapi Selama Pelaksanaan Persentase ABC Presentase Responden

i. Ketidakmampuan sistem biaya tradisional untuk menangkap kebutuhan informasi ABC

42.3

ii. Kesulitan dalam mengembangkan kamus Kegiatan 34,6iii. Kurangnya inisiatif penelaahan ABC 30,8iv. Kesulitan dalam menetapkan biaya activity pools 26,9v . Kesulitan dalam mengidentifikasi cost driver 23,1vi. Software komputer dan ahli teknis yang tidak memadai 23.1vii. Kurangnya kesadaran tim dan pelatihan 11,5viii. Kurangnya sumber daya yang memadai (manajemen waktu

dan dana)7,7

ix. Kurangnya dukungan manajemen menengah dan karyawan karena kurangnya transparansi

4

f. Activity Based Costing dan Kinerja Perusahaan

Pengenalan sistem activity based costing pada perusahaan responden telah membawa

perubahan kuantum dan manfaat yang terkait tambahan kas di daerah yang berbeda seperti

fokus pada pelanggan, perubahan dalam strategi harga produk, penghapusan aktivitas yang

berlebihan melalui seluruh rantai nilai, bauran produk dan keputusan outsourcing. Ini

menyebabkan perubahan dalam fokus strategi (Tabel 11). Di sektor perbankan, manajemen

dari perusahaan responden telah mengamati substansial perubahan dalam fokus mereka pada

pelanggan & proses bisnis outsourcing, dan mengatur kembali rantai nilai setelah

pelaksanaan activity based costing. Perbedaan yang tidak signifikan dalam perubahan

kuantum telah diamati antara perusahaan responden pengguna ABCM di seluruh sektor

(manufaktur vs jasa) dan tahap ABCM (dasar vs lanjutan). Oleh karena itu,hipotesis H3 (i)

dan H3 (ii) berdiri ditolak.

Tabel 11:Perubahan Quantum setelah pelaksanaan ABCM di berbagai daerah keputusan yang berbeda.

Analisis faktor dari tindakan keputusan yang diambil oleh perusahaan responden

pengguna ABCM menghasilkan dua faktor yang menonjol seperti yang dilaporkan dalam

Tabel 12. Faktor-faktor diidentifikasi sebagai daerah keputusan di luar dan dalam batas-batas

dari perusahaan.Variabel yang termasuk dalam wilayah keputusan di luar batas-batas

perusahaan adalah fokus pada pelanggan yang menguntungkan, keputusan sourcing,

penghapusan aktivitas berlebihan, saluran distribusi, dan fokus strategis. Sedangkan bauran

produk, penyederhanaan proses, dan penetapan harga produk termasuk dalam wilayah

keputusan dalam batas-batas perusahaan.

Tabel 12: Hasil analisis Faktor perubahan kuantum dari implementasi ABCM di berbagai daerah keputusan.

Untuk mendukung argumen, analisis diskriminan linier digunakan dengan daerah

keputusan sebagai sampel dan respon perusahaan responden pengguna ABCM sebagai

variabel. Sebuah klasifikasi independen priori dari hasil analisis faktor telah digunakan.

Klasifikasi daerah keputusan tersebut dibagi menjadi dua kategori berdasarkan kerangka

kerja rantai nilai, salah satu di luar batas-batas perusahaan dan lainnya dalam batas-batas

perusahaan. Berdasarkan klasifikasi yang priori ,daerah keputusan telah benar-benar

didiskriminasi (tingkat akurasi 100%). Hasil linear analisis diskriminan ada dalam Tabel 13.

Tabel 13:

Hasil analisis Discriminant Linear perubahan kuantum setelah pelaksanaan ABCM di daerah

keputusan yang berbeda.

Dari analisis di atas, dapat disimpulkan dua faktor yang diidentifikasi dalam analisis

faktor sebenarnya dari keputusan di kawasan luar batas-batas perusahaan dan daerah

keputusan dalam batas-batas perusahaan, untuk manajemen biaya. Dengan demikian,

hipotesis H4 tentang perusahaan responden pengguna ABCM menggunakan manajemen

biaya berbasis aktivitas dalam kerangka rantai nilai analitis diterima.

Perusahaan responden dalam perkiraan mereka akan manfaat uang tunai tambahan

terhadap pengambilan keputusan yang diambil sebagai akibat dari pelaksanaan biaya

berbasis aktivitas menemukan hasil yang cukup dalam bidang penganggaran harga produk,

analisis profitabilitas pelanggan dan peluang perbaikan produk.

Tabel 14:Manfaat Kas Tambahan Terkait Dengan Pengenalan ABCM

F. KESIMPULAN

Studi mengenai praktek manajemen biaya berbasis aktivitas dalam industri di India ini

tidak hanya berkaitan dengan teknik manajemen biaya tradisional tetapi juga dengan alat

manajemen kontemporer seperti biaya berbasis aktivitas. Hipotesis dalam kesepakatan umum

dengan perbedaan dalam praktik di seluruh sektor, tahapan, dan tingkat adopsi teknik

kontemporer. Analisis faktor telah digunakan untuk memverifikasi adanya pendekatan normatif

terhadap manajemen biaya dalam industri India.

Perusahaan-perusahaan berhasil dalam memperoleh informasi biaya dan laba yang

akurat dan informasi keuntungan dari sistem biaya ABC mereka untuk analisis rantai nilai dan

rantai pasokan mereka dibanding perusahaan non pengguna ABC. Kebutuhan akan kebijakan

aktivitas informasi biaya dalam penganggaran, keputusan harga produk dan analisis

profitabilitas pelanggan telah mendesak manajemen perusahaan India untuk mengadopsi sistem

biaya berbasis aktivitas. Tidak ditemukan perbedaan signifikan di dalam motivasi untuk

mengadopsi ABCM di sektor manufaktur serta jasa dan seluruh tahapan kegiatan adopsi sistem

biaya berbasis aktivitas (Pelengkap / offline). Kendala utama yang dihadapi oleh perusahaan

responden pengguna ABCM saat merancang sistem biaya berbasis aktivitas adalah pada kamus

kegiatan & pemicu biaya dan kurangnya kajian inisiatif implementasi ABCM.

Penerapan ABCM memiliki dampak tidak hanya pada keputusan dalam perusahaan

tetapi juga pada keputusan di luar batas-batas perusahaan yang dibuktikan dengan analisis faktor

dan linier analisis diskriminan perusahaan responden pengguna biaya berbasis aktivitas.

Keputusan daerah luar batas-batas perusahaan meliputi fokus pada pelanggan yang

menguntungkan, keputusan sourcing, penghapusan kegiatan berlebihan, saluran distribusi, dan

fokus strategis. Bauran produk,proses penyederhanaan, dan penetapan harga produk termasuk

dalam keputusan dalam batas-batas perusahaan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa

ABCM di India dipraktekkan dalam kerangka kerja anasis rantai nilai.

Karena keterbatasan ruang lingkup dari studi ini, sejumlah isu penelitian tidak dicoba

tetapi dirasakan dalam program studi. Beberapa dari mereka adalah satu, untuk menindaklanjuti

klaim responden pada dampak penerapan biaya berbasis aktivitas pada kinerja perusahaan

mereka baik melalui studi kasus atau melalui event study dengan menggunakan data pasar

saham. Dua, untuk menguji hubungan antara pengaruh organisasi & faktor teknologi dan

penerapan sistem biaya berbasis aktivitas oleh perusahaan.