Vrednovanje

Jelena Anđelković Labrović

• preformance management – menadžment performansi, upravljanje radnim

učinkom, vrednovanje rada

• performance appraisal – merenje radnog učinka, procena radnog

učika, merenje izvršenja

Vrednovanje kadrova

•Definicija vrednovanja izvršenja•Funkcije vrednovanja izvršenja•Vrste sistema vrednovanja izvršenja•Metodi vrednovanja•Greške u vrednovanju•Intervju o rezultatima vrednovanja

Vrednovanje

• Proces kojim se procenjuje doprinos zaposlenog organizaciji u određenom periodu.

• Funkcije vrednovanja izvršenja–Vrednovanje izvršenja kao sredstvo za razvoj

zaposlenih–Vrednovanje izvršenja kao upravljačko sredstvo

• Vrednovanje izvršenja je deo sistema nagrađivanja i kažnjavanja u organizaciji– dobre ocene– novčane nagrade i bonusi– loše ocene– sankcije (premeštaj na položaj nižeg ranga,

otpuštanje, smanjenje plate)

Proces vrednovanja kadrova

Metodi vrednovanja izvršenja

• Komparativne procedure–Rangiranje (Ranking) - svi zaposleni se rangiraju-

od najboljeg do najgoreg–Prinudna distribucija (Forced Distribution) -

ocenjivač mora da smesti određeni broj zaposlenih u svaku od nekoliko kategorija (nezadovoljavajući, zadovoljavajući, dobri, odlični)

–Poređenje parova (Paired comparison) - formiraju se parovi zaposlenih, ocenjivač treba da oceni ko je u svakom paru bolji izvršilac, zaposleni koji je izabran najviše puta rangira se kao prvi

• Vrednovanje prema apsolutnim standardima

Vrste sistema vrednovanja

• Vrednovanje zasnovano na osobinama–Grafičke skale za ocenjivanje (Graphic rating

scale)

Vrste sistema vrednovanja

• Vrednovanje zasnovano na ponašanju

• Tehnika kritičnih događaja (critical incident method)– Skale koje se zasnivaju na

tipičnim kriterijumima izvršenja za svakog zaposlenog- Behaviorally anchored rating scale (BARS)

– Behavioral observation scale (BOS)

Vrste sistema vrednovanja

• Vrednovanje zasnovano na rezultatima• Upravljanje pomoću ciljeva

(Management by objectives)

Ko vrši vrednovanje?

• Nadređeni vrednuje podređene

• Podređeni vrednuje nadređene

• Kolege/ članovi tima ocenjuju jedni druge

• Spoljni izvori- klijenti, potrošači, dobavljači...

• Samoocenjivanje- zaposleni ocenjuje sam sebe

• Ocenjivanje iz više izvora (360 degree feedback)

Greške u vrednovanju kadrova

• Sličan meni (similar-to-me):

• Greške u distribuciji– Greška obzirnosti (leniency)

– Greška strogosti (strictness)

– Greška središnje tendencije (central tendency)

• Greška halo efekta

Proces davanja povratnih informacija

• Za intervju o rezultatima vrednovanja (feedback session) menadžeri moraju:–biti dobro pripremljeni–obezbediti odgovarajući ambijent za sastanak–izabrati neku neutralnu lokaciju za sastanak–omogućiti zaposlenom da se dobro pripremi–zamoliti zaposlenog da popuni obrazac za

samoocenjivanje pre sastanka

Proces davanja povratnih informacija• U toku intervjua o rezultatima vrednovanja menadžeri

se mogu odlučiti za jedan od tri pristupa:–Pristup ‘kaži i prodaj’ (tell and sell): menadžer

saopšti zaposlenom ocene i zatim objasni razloge takvog ocenjivanja

–Pristup rešavanja problema (problem-solving): menadžer i zaposleni zajedno rade na tome da reše probleme koji postoje u izvršenju zaposlenog

–Pristup ‘kaži i slušaj’ (tell and listen): menadžer saopšti zaposlenom i zatim dopusti zaposlenom da predstavi svoje viđenje problema

Vrednovanje kadrova u multinacionalnim kompanijama

• Upravljanje radnim učinkom - upravljanje vrednovanjem kadrova

• Merenje radnog učinka – vrednovanje izvršenja

Analiza poslaVrednovanje

izvršenja

Standardi i ciljevi posla pojedinačnih zaposlenih

(PCN, TCN, HCN)

Ciljevi filijala

Globalne strategije i ciljevi

multinacionalne kompanije

Trening

Osnovne komponente upravljanja vredonvanjem izvršenja

Ograničenja pri vrednovanju izvršenja filijala

• Celina nasuprot delova

• Neuporedivi podaci

• Turbulentnost globalnog tržišta

• Odvojenost vremenska i prostorna

• Promenljiv nivo zrelosti

Kontrola i upravljanje vrednovanjem izvršenja

• deo sistema kontole u multinacionalnoj kompaniji

• utiče na oblikovanje korporativne kulture

• jasno postavljanje ciljeva i merenje su ključni elementi sistema za vrednovanje izvršenja

Upravljanje vrednovanjem izvršenja expatriate-a

• Verijable koje utiču na vrednovanje izvršenja:– Paket kompenzacija. – Zadatak i uloga expatriate-a. – Podrška predstavništva– Radna sredina - filijala ili strana – Kulturna prilagođenost (sopstvena i familije)

Paket kompenzacija

• finansijski benefiti

• potencijal napredovanja

motivacija

obavljanje posla

Zadatak

• HAYS je identifikovala četiri tipa zadataka:– Šef odelenja ili menadžer u filijali – Reproduktor strukture – Osoba koja rešava probleme – Operativac

Zadatak - uloga

• Uz definisanje specifičnosti svakog zadatka definiše se i uloga koja se vezuje za svaku poziciju

• Uloga je organizovani set ponašanja koja prate određenu poziciju.

• Uloge su unapred određene, mada osoba može da utiče na njeno izvođenje

Koncept uloga PCN-a

Multinac. Kompanija(pošiljalac uloge)

PCN menadžer(primaoc uloge)

Filijale(pošiljaoci uloge)

PCN menadžer(ponašanje u

odnosu na ulogu)

Komunikacione uloge

Kulturna granica

Koncept uloga TCN-a

Kompanija(pošiljalac uloge)

TCN menadžer(primaoc uloge)

Filijale(pošiljaoci uloge)

TCN menadžer(ponašanje u

odnosu na ulogu)

Komunikacione uloge

Kulturna granica

Kulturna granica

• Podrška predstavništva

• Radna sredina

• Kulturna prilagođenost

Kontekstualni model upravljanja vrednovanjem izvršenja

• Internacionalni kontekst

• Nacionalni kontekst

• Organizacioni kontekst– priroda posla, – organizaciona struktura,– sistem vrednovanja izvršenja– veličina filijale,– stil i veštine menadžera i zaposlenih filijale

Kriterijumi za merenje učinka

• Hard goals – objektivni su, kvantifikovani i direktno merljivi

• Soft goals – su veze i osobine, • Kontekstualni ciljevi – uzimaju u obzir faktore

koji su rezuktat situacije u kojoj se posao obavlja.

Ciljevi se često transformišu u kriterijume za merenje učinka

Ko vrši vrednovanje izvršenja u multinacionalnim kompanijama?

• Multinacionalna kompanija ili filijala• HR menadžeri• Neposredni rukovodioci• Samoevaluacija

Tehnika ocenjivanja 360 stepeni

Standardizovani ili prilagođeni formulari za vrednovanje izvršenja

• Standardi sistemi i formulari – kada su dobro testirani – kada se kontekst obavljanja posla ne menja

U SAD kompanijama 76% njih koristi standardizovane formulare i za expatriate.

Koliko često sprovoditi vrednovanje?

• Godišnje

• Polugodišnje

• Kontinualno

Davanje povratnih informacija

• Rezultati procene

• Utiču na:– Motivaciju– Reviziju ciljeva

P I T A NJ A ?