Skripta za II kolokvij Doc.Dr. Zdenko Klepi

OSNOVE MENADMENTA

Skriptu uradili : Dijana Bili M. Dino Imamovi

1. Pojam i vanost ljudskih resursa

Ljudski resursi, kadrovi predstavljaju ivi faktor organizacije poduzea koji sa svojim znanjem,

vjetinama, sposobnostima i kreativnou danas najvie doprinosi uspjenom ostvarenju ciljeva poduzea.

Jedinstveni za svako poduzee i ne mogu se kopirati bitna razlika od materijalnih, financijskih i informacijskih resursa

Promjene koje su doprinijele sve veem utjecaju kadrova u poslovanju: Promjene u opoj ili socijalnoj okolini Promjene u poslovnoj okolini Promjene u internoj okolini

Danas ljudi , njihov razvoj motivacija I zadovoljstvo postaju glavno orue u borbi protiv konkurencije I glavna su prednost na globalnom I konkurentskom tritu.

2. Pojam vanost I sadraj HRM menamenta ljudskih resursa

Suvremena kadrovska sluba bitno se razlikuje od nekadanje personalne slube kako po nainu tako i po sadraju rada

Lociran je u poduzeima veoma visoko u organizacijskoj strukturi poduzea, te je u velikim poduzeima izravno podreena jednom potpredsjedniku

Kljuna zadaa menadmenta ljudskih resursa je postala osigurati kvalitetne ljude u dovoljnom broju kao i nihovo motiviranje , obrazovanje, ponaanje i razvoj , kako bi se postigli visoko postavljeni razvojni i strateki ciljevi poduzea.

Dakle temeljni ciljevi menamenta ljudskih resursa su 1. Privlaenje efektivne radne snage prema organizaciji 2. Razvijanje radne snage prena njezinom potencijalu I 3. Dugorono odravanje radne snage.

3. Grupe poslova HRM menadmenta ljudskih resursa

Sadrajno kadrovska sluba (sluba upravljanja ljudskim resursima) obuhvaa sljedee grupe poslova: 1. planiranje 2. regrutiranje i zapoljavanje 3. obuka i razvoj 4. kompenzacije 5. zdravlje i sigurnost 6. pomo zaposlenicima 7. radni odnosi 8. evidencija zaposlenika.

4. Analiza posla

Analiza posla je temelj uspjenog menadmenta ljudskih resursa jer je on neodvojiv od poslova koji se obavljaju u poduzeu s obzirom da posao odreuje profesionalnu, kvalifikacijsku, dobnu, a vrlo esto i spolnu strukturu zaposlenih. Analiza posla se definira kao postupak prikupljanja podataka o poslovima koji se obavljaju u organizaciji. Podaci koji su dobivrni za analizu slue za izradu opisa posla i specifikacije posla. Opis posla je dokument koji se izrauje tako to se sustavno evidentiraju svi poslovi koji se trebaju obavljati u organizaciji na pojedinim radnim mjestima nakon ega se za svaki posao sainjava opis posla. Specifikacija posla je dokument kojim se definiraju osobine izvritelja posla. Izvor podataka su: analitiari rada, izvritelji i nadreeni,

5. Metode analize posla

Metode koje se u organizaciji koriste za opis posla u analizi posla mogu se podijeliti u dvije grupe i to , ope i posebne metode analize posla . U ope spada ,

Promatranje pomou tehnikih pomagala kao i promatranje ovjeka uz protokol promatranja, Samoopisivanje, Intervju, Anketa, Analiza dokumentacije,

I jo posebne metode analize posla u koje spada, upitnik za analizu radnih mjesta , upitnik za analizu pozicija , upitnik za analizu menaerskih pozicija te metoda kritinih sluajeva

6. Regrutiranje i Planiranje kadrova Planiranje kadrova je proces regrutiranja kadrova moe poivati na ad hoc pristupu ili na planskom pristupu. Ad hoc oznaava anarhiju u upravljanju poduzeem, pa ono moe biti sluajnost. Planski se pristup namee kao jedina opcija uspjenog mendemnta, a planiranje kadrova se manifestira kao temelj regrutiranja kadrova.

Planiranje osnova regrutiranja definira se kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u poduzeu, unutar poduzea i izvan poduzea, sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihovo optimalno koritenje.

7. Sistemski model , faze planiranja kadrova Svaka organizacija bi trebala razvijati sustavni model planiranja kadrova koji bi se obavljao prema slijedeim fazama. 1. OCJENA TEKUIH POTREBA ZA KADROVIMA 2. PROGNOZA BUDUIH POTREBA ZA KADROVIMA 3. FORMULIRANJE KADROVSKE STRATEGIJE 4. EVALUACIJA I AURIRANJE

8. Ocjena tekuih potreba za kadrovima Ova analiza daje odgovor na pitanja kao to su: Kojim kadrovima poduzee raspolae? Koji je stupanj kvalificiranosti posla? Koji je stupanj kvalificiranosti kadrova sa kojima se raspolae ? Kakva je rasporeenost kadrova po tipovima posla ? Kakva je rasporeenost kadrova po temeljnim grupama poslova? Temelj ove analize su datoteka podataka o kadrovima i datoteka podataka o radnim mjestima. Datoteka podataka o kadrovima sadri podatke o svakom zaposlenom i to one podatke koji se odnose na njegovu dob, spol, podrijetlo, stupanj obrazovanosti, zvanje i zanimanje radni sta itd. Datoteka podataka o radnim mjestima sadri sve podatke o radnim mjestima u organizaciji.

9. Procjena buduih potreba za kadrovima i ponude kadrova Najprije se polazi od planova poduzea, kako kratkoronih, tako srednjoronih i dugoronih, a oni su utemeljeni na misiji i viziji poduzea. Kod predvianja ponude ljudskih resursa u obzir se uzimaju dva izvora te ponude, a to su interna ponuda kadrova i eksterna ponuda kadrova. Za prognozu vanjske ponude kadrova za to kao polazite slue opa kretanja na tritu rada, utjeu brojni faktori od kojih su neki lokalni a neki su globalni. Lokalni su vezani za odreeno podruje ili regiju,a globalni za drutvo i gospodarstvo u cjelini. Predvianje interne ponude ima za cilj utvrditi mogunosti da se budue potrebe za kadrovima zadovolje s postojeim kadrovima kojima poduzee raspolae. U tom smislu se obino izrauju tablice osoblja, pregled kvalifikacija, pregled menadmenta i karte zamjene.

10. Formuliranje strategije i usklaivanje potreba i ponude ljudskih resursa i mendmenta ljudskih resursa

Tri su temeljne opcije koje stoje na raspolaganju prilikom formuliranju strategije menadmenta ljudskih resursa:

1) opcija istoga broja zaposlenika ljudskih resursa--- tz.da e u poduzeu u budunosti trebati isti broj ljudi koji e biti angairani na izvrenju ciljeva i aktivnosti koje proizlaze za ostvarenje tih ciljeva. Tu se zahtijevaju razliite strukture kao npr.:

a) stanje zahtijeva isti broj, ali razliitu strukturu profesionalnog osoblja b) stanje zahtijeva isti broj, ali razliitu kvalifikacijsku strukuru zaposlenih c) stanje zahtijeva isti broj, ali razliite profile zaposlenika.

2) strategija vika zaposlenika---tz.da e u budunosti u poduzeu trebati manje ljudskih resursa nego

to ih ima danas. Mjera koja poduzeu stoji na raspolaganju je strategija reduciranja stalno zaposlenih otputanjem zbog ega se razvijaju posebni programi pomoi onima koji ostaju bez posla ili pomo u traenju novih poslova. Itd.

3) opcija manjka ljudskih resursa---tz.da e u budunosti u poduzeu trebati puno vie ljudsjih resursa

nego to ih ima danas u poduzeu.

11. Pojam, vanost i strategija regrutiranja kadrova To je veoma vana aktivnost u svakom poduzeu. Ono bi se moglo definirati kao proces traenja i privlaenja za popunjavanje mjesta u organizacijskoj srtukturi organizacije, kandidata koji imaju sposobnosti, vjetine i osobine potrebne za uspjeno obavljanje poslova, postizanje ciljeva i ostvarenja misije poduzea. Strategija i politika zapoljavanja temelji se na misiji i strategiji poduzea. Ona odreuje kakve ljude ele u poduzeu.

12. Izvori regrutiranja kadrova Dvije su temeljne kategorije: Unutarnji izvori regrutiranja kadrova: poduzea ga vrlo esto koriste jer omoguavaju zaposlenicima da promijene posao ili da dou na poslove za koje se smatraju kvalificiranim. Ovo regrutiranje se provodi na vie naina kao to su: unutranje oglaavanje koje se vri kada se promatraju unutarnji izvori regrutiranja, izravni usmeni kontakt kojeg provodi nadreeni menader koji obavijetava zaposlenike o moguoj promjeni zaposlenja na druge poslove, i pisani poziv koji je takav oblik da obavijetava zaposlenike pismenim putem o novim poslovima te ako su zainteresirani da se u odreenom roku jave. Vanjski izvori regrutiranja: provodi se na neke od sljedeih naina: oglaavanje je jedan od najeih naina koji se koriste u poduzeu, a to su razliiti mediji kao tisak, radio i televizija, internet i ostalo. Zatim agencije za zapoljvanje koje mogu biti dravne i privatne agencije, obrazovne institucije, izravne prijave i preporukezaposlenih, preporuke klijenata i poslovnih partnera te struna praksa, struni skupovi i konfernecije.

13. SELEKCIJA KADROVA To je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih metoda i tehnika za odreeni posao odabiru oni koji najbolje udovoljavju njegovim zahtjevima. U rom procesu poduzee odluuje koji od kandidata najbolje odgovara radnim mjestu za koje su kandidirani ili nominirani, ciljevima poduzea i misiji koja je utvrena. Postupak selekcije kandidata treba organizirati efikasno i efektivno. U poetnim fazama selekcije potrebno je koristiti jednostavnije i jeftinije metode i tehnike. Odmah se obavi preliminrani intervju u kojem se u kratkom razgovoru odlui tko od kaniddata ide u daljnju proceduru

14. Etape u procesu selekcije kadrova Etape u procesu selekcije kadrova su :

Odluka o zaposlenju, Provjera znanja, probni rad, Intervju s neposrednim rukovoditeljem, Preliminarna selekcija u kadrovskoj slubi, Medicinski pregled, Ispitivanje podrijetla, Intervju u kadrovskoj slubi, Testovi zaposlenja, Kompletiranje dokumentacije o kandidatu, Preliminarni intervju

15. Individualne razlike kao faktor selekcije

Sposobnost kandidata etiri skupine Intelektualne, Senzorne(ulne), Psihomotorne, Fizike

Osobine linosti kandidata linost je jedinstvena organizacija osobina koja se formira uzajamnim djelovanjem organizma

i socijalne sredine i odreuje opi, za pojedinca karakteristian nain ponaanja, Osobina je relativno trajan i za pojedinca karakteristian nain reagiranja u slinim

situacijama. Ope osobine i individualne osobine Kompetencije kandidata sposobnost pojedinca da uspjeno obavlja

odreene poslove, odnosno te poslove obavlja prema odreenim standardima Proizlaze iz pojedinanih sposobnosti i individualnih karakteristika kandidata

16. Sposobnosti kandidata 4 su skupine ljudskih sposobnosti: 1. intelektualne koje se odnose na potencijal da ljudi procesiraju verbalne, numerike i ostale informacije kao i da shvaaju i rjeavaju razliite probleme. 2. senzorne koje su vezane uz ovjekova osjetila, a to su vid, sluh , opip i okus. 3. psihomotorne koje predstavljaju koordinaciju prilikom obavljanja odreenij operacija. 4.fizike koje izvorite imaju u ljudskom organizmu, grai tijela itd. 5. kreativnost predstavlja sposobnost da se stvari i pojave promatraju s drugug stajalita i pronalaze nova, originalna rjeenja.

17. Osobine linosti kandidata Pod osobinom odreenog pojedinca se podrazumijeva relativno trajan i za njega karakteristian nain reagiranja u istim ili slinim situacijama. O postojanju odnosno nepostojanju odreenih osobina zakljuuje se na temelju onoga to ta osoba radi, to voli raditi, na koji nain radi i postupa, ili na osnovi toga s kakvim uspjehom obavlja neki posao.

18. Kompetencije kandidata Ona predstavlja sposobnost pojedinca da uspjeno obavlja odreene poslove,tj.prema nekim standardima. Kompetencija predstavlja pretpostavku za uspjeno obavljanje poslova za koje se pojedinac kandidira.

19. Metode i tehnike selekcije Metode selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se podijeliti u dvije grupe: standardne, konvencionalne i nekonvencionalne metode. Ove prve su: prijava za natjeaj, ivotopis, intervjui, probni rad itd. Ove druge su: poligrafska ispitivanja, grafoloka analiza, testiranje na drogu i dr.

20. Testovi i intervjui

Testovi su najvaniji i najrazvijeni te najee koriteni instrument selekcije, a predstavljaju instrument za ispitivanje razvijenosti individualnih karakteristika potrebnih za odreeni posao i razlika izmeu njih, te na temelju dobivenih rezultata pokuavaju predvidjeti kakve bi uinke i uspjeh mogao ostvariti u budunosti. Brojne su vrste testova: testovi znanja- da li je kandidat usvojio odreena znanja, testovi sposobnosti, testovi linosti, testovi interesa. Intervju je najpopularnija metoda selekcije. Kandidat se moe intervjuirati vie puta, dulje vremena, s razliitim ciljevima itd. To je razgovor izmeu dvije ili vie osoba putem kojih se nastoji bolje upoznati kandidata i ocijeniti njegove vjetine i druge karakteristike kako bi se utvrdilo odogovara li tom nekom poslu. Najea klasifikacija intervjua je prema obliku, prema broju sudionika i prema ulozi u procesu selekcije.

21. DONOENJE ODLUKE O IZBORU KANDIDATA Posljednja faza u procesu selekcije je donoenje odluke o izboru kandidata, gdje se izmeu kandidata koji su doli do finalnog dijela selekcije vri izbor onoga kome se planira ponuditi posao i postaviti ga na radno mjesto za koje se natjecao. Donoenje konane odluke vri se na temelju svih informacija koje su dobivene tijekom postupaka provedenih ranije.

22. Pojam i vanost obuke kadrova Pod obukom kadrova se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifine vjetine, manje je orijentirana na osobu a vie na posao. Obrazovanje je proces stjecanja znanja i vjetina potrebnih za ivot. Poduzea dobar dio svojih resursa troe na obuku zaposlenih, a menadment sve vie shvaa da su stalno obrazovanje i obuka jedan od najefikasnijih naina postizanja i zadravanja konkurentske prednosti. Suvremena poduzea postaju mjesta gdje se stalno ui, obrazuje i razvija. Mnoga poduzea osnivaju vlasitte obrazovne centre i trening centre i sl.

23. Proces obuke To su sljedee faze:

- Utvrivanje potreba za obukom- u ovoj fazi bi se trebalo odgovoriti na pitanja koja znanja i vjetine trebaju imati, a koja zaposleni imaju.

- Planiranje obuke-bi trebalo obuhvatiti ciljeve obuke, sadraj i program obuke, metode i tehnike obuke, resurse za izvoenje obuke i proraun obuke.

- Provedba obuke- je faza koja zahtijeva veliku pozornost. Bez obzira na to koliko planovi mogu biti dobri, ako se ne sprovedu dobro u praksi, rezultati obuke e biti loi. U toj fazi obuke se nastoji ostvariti sve to se treba.

- Evaluacija obuke- to je finalna faza kojom se vrednuju rezultati obuke i procjenjuje se kompletan proces obuke. Prilikom planiranja obuke potrebno je u planove ukljuiti i evaluaciju, koja e se provoditi kako tijekom tako i nakon obuke.

24. Razvoj ljudskih resursa

Ono predstavlja stjecanje novih znanja, vjetina i sposobnosti koje pojedincu omoguavaju preuzimanje novih i sloenijih poslova. Razvoj se od obuke razlikuje po tome to je obuka orijentirana na posao dok je razvoj vezan za pojedinca i njegove potencijale., ali i motive i ciljeve. Za razvoj karijere su zainteresirani i zaposlenik i poduzee. Zaposlenik osigurava zadovoljenje svojih ciljeva. taj razvoj je podloan utjecaju raznih faktora koje grupiramo u sljedee skupine: osobni fakttori, ekonomski-socijalni-politiki trendovi, trite radne snage i financijske konsideracije.

25. Pojam, ciljevi i sadraj ocjene LJUDSKIH RESURSA Sve psihike i fizike varijable koje se pojavljuju kao razlike i koje bitno utjeu na rezultate rada svakog pojedinca, grupirane su u dvije skupine: sposobnosti i osobine linosti. Ponaanje svakog pojedinca u organizaciji, kao i stupanj njegove motiviranosti, izraava se, izravno ili neizravno, u njegovom radnom uinku. Procjena performansi predstavlja postupak u kojem se sustavno procjenjuje koje karakteristike ima zaposleni, kako se oituju. Ocjena radnih uinaka ljudskih resursa predstavlja ocjenu uinaka na individualnoj razini, a odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svome radnom mjestu. Iskustvo pokazuje da se u praksi najvie ocjenjuju: kvaliteta i kvantiteta rada, kooperativnost, poznavanje posla, fizika kondicija i sl.

26. Metode i tehnike ocjene zaposlenika Ocjena zaposlenika i njihovih radnih uinaka se moe izvriti sumarno i analitiki. Kod sumarnog ocjenjivanja zaposleni i njegov radni uinak promatraju se u cjelini, te se na temelju opeg dojma o zaposlenom donosi jedna ocjena koja odreuje opu vrijednost zaposlenog na poslu. Analitiko ocjenjivanje polazi od ralanjivanja na odreene karakteristike i uinke koji se promatraju i ocjenjuju odvojeno, a konana ocjena se donosi zbrajanjem svih pojedinanih ocjena. Taj je nain objektivniji. Danas se u svijetu koristi vie metoda koje moemo grupirati u dvije skupine: metode za ocjenjivanje zaposlenih i one su usmjerene na ocjenu osobina zaposlenika. Metode za ocjenjivanje radnog uinka gdje je ocjena orijentirana na uinak radnika koji on ostvaruje na svome radnom mjestu

27. metode za ocjenjivanje osobina zaposlenika

- metode za ocjenjivanje zaposlenih i one su usmjerene na ocjenu osobina zaposlenika. Najvanije metode ovdje su: metode rangiranja,( obinog, grupnog i metode usporedbe s parovima), metoda obvezatnog izbora, metoda skale sudova i metoda slobodnog izbora.

28. Metode za ocjenjivanje radnog uinka

- Metode za ocjenjivanje radnog uinka gdje je ocjena orijentirana na uinak radnika koji on ostvaruje na svome radnom mjestu. I tu razlikujemo nekoliko metoda: metode orijentirane na kriterij, na zadatke, na mjerila uinka i metode orijentirane prema cilju.

- 29. Pojam i sadraj kompenzacija

Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposleni dobivaju za svoju pripadnost i rad u poduzeu Neke kompenzacije su vezane uz rezultate rada a neke uz pripadnost poduzeu. Sve se naknade javljaju u tri vida:

Plae , Nagrade, ( za minuli rad , regres , pokloni , za prebaaj norme itd.) Beneficije, ( kredit, prijevoz, otpremnine,pokloni...)

Najvaniji oblik kompenzacije je plaa koja predstavlja svotu novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za to ga je ona na odreeno vrijeme obavila za njega. Plaa je sloena veliina koja se obino sastoji od 5 komponenti: osnovna plaa, stimulativni dio, dodatci plai, naknade plae i udio u dobiti.

30. UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA

Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposleni dobivaju za svoju pripadnost i rad u poduzeu. Dijele se u dvije grupe

Kompenzacije za izvreni rad , gdje spadaju Osnovna plaa Stimulativni dio plae Dodaci plai (, smjenski, noni, prekovremeni, tezi uvjeti,praznici, vikend) i

Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeu Naknade plae (bolovanje, godinji, dopust itd.) Novane pomoi (prijevoz, ishrana, regres itd.) Beneficije ( kredit, prijevoz, otpremnine,pokloni...)

Naknade koje zaposleni dobivaju po osnovi rada se odnose na rad i radne uinke pojedinca, njegove grupe, organizacijske jedinice i tima u cjelini. One imaju karakter plae, a isplauju se u novcu ili nekom drugom obliku koji ima novani ekvivalent. Naknade koje zaposleni dobivaju po svojoj pripadnosti poduzeu temeljene su na injenici da je osoba zaposlena u poduzeu i ima odreeni status. Najvaniji oblik kompenzacije je plaa koja predstavlja svotu novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za to ga je ona na odreeno vrijeme obavila za njega. Plaa je sloena veliina koja se obino sastoji od 5 komponenti: osnovna plaa, stimulativni dio, dodatci plai, naknade plae i udio u dobiti.

31. Kompenzacija za izvreni rad Kompenzacija za izvreni rad su

Osnovna plaa, Stimulativni dio plae, Dodaci plai

32. Osnovna plaa

Osnovna plaa koja predstavlja temeljni oblik kompenzacije na koji se nadograuju ostali dijelovi plae i ukupnih kompenzacija svakog pojedinca.

Osnovna plaa se utvruje vrednovanjem posla. Vrednovanje posla se provodi pomou dvije grupe metoda 1)kvalitativna analiza posla i 2)klasifikacija posla

33. Stimulativni dio plae Stimulativni dio plae je onaj dio koji je izravno povezan s radnim uincima. Njime se potie radna uinkovitosti uspjenost. Razlikujemo stimulativni dio po : osnovi uinka, po osnovi premija i po osnovi ostvarenog poslovnog uspjeha poduzea.

Stimulativni dio plae po osnovi uinka:

Proporcionalni, Degresivni, Progresivni, Diferencijalni,

Stimulativni dio plae po osnovi premija: Podrazumijeva onaj dio plae koji se obraunava i isplauje po osnovi rezultata

ekonomiziranja proizvodnim faktorima. Razliite vrste premija: premije za koliinu, kvalitetu, utede, rokove, iskoritenje i

briljivost.

34. Dodaci plai

Dodatci plai su zakonskim propisima regulirani kao prava zaposlenika na dodatke plai za rad u odreenim uvjetima, kao i minimalne naknade koje se moraju isplaivati zaposlenicima koji rade u takvim uvjetima.

Radei pod odreenim uvjetima zaposleni imaju pravo na uveanu osnovnu plau u odnosu na isti rad koji se obavlja pod tim uvjetima.

Najzanaajniji dodaci: Dodatak za rad u smjenama, Dodatak za rad nou, Dodatak za prekovremeni rad, Dodatak za povremeno tee uvjete rada, Dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi, Dodatak za rad na dane tjednog odmora

35. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeu

Neke od njih su regulirane zakonom i predstavljaju zakonsku obvezu. Sve ove oblike svrstavamo u tri temeljne grupe:

1. naknade plae koje zaposlenicima pripadaju u sluaju kada zbog odreenih okolnosti ili razloga bisu u odreeno vrijeme radili ili mogli raditi ili su stekli uvjete predviene zakonskom regulativom, kolektivnim ugovorima ili drugim aktima poduzea da u odreeno vrijeme ne rade. To je obino za vrijeme bolovanja, koritenja godinjeg odmora itd.

2. novane pomoi koje zaposleni dobivaju neovisno o izvrenom radu i nema karakter plae. To je obino za sufinanciranje godinjeg odmora(regres), za saniranje teta elementarnih nepogoda itd.

3. beneficije koje su brojne i raznovrsne, a javljaju se u razliitim oblicima od materijalnih, novanih do uslunih.

36. Kompenzacije iz udjela u dobiti

Dva osnovna koncepta: Temelji se na dobrovoljnosti, Temelji se na obveznosti

etri osnovna sistema: Sistem indirektnog udjela u dobiti, Sistem direktnog udjeloa u dobiti, Sistem dioniarstva zaposlenih, Sistem tednje zaposlenih

37. Menaderske kompenzacije

Kada njih promatramo potrebno je razlikovati menadment na odreenim hijerarhijskim razinama. Kompenzacije menadera na nioj razini uglavnom se odreuju i imaju strukturu kompenzacija zaposlenika koje su obraene ve prije navedeno. Onih na viim razinama se odreuju na drugaiji nain i imaju razliitu strukturu s obzirom da rezultati poslovanja poduzea uglavnom ovise o uspjeno obavljenom poslu. Izravne menaderske kompenzacije se sastoje od: osnovne plae, kratkorone stimulacije ili bonusi/premije i dugorone stimulacije ili bonusi/premije(odgoene stimulacije i stok opcijska vrijednost). Neizravne menaderske kompenzacije su dodatne pogodnosti koje oni imaju. To su novane i nenovane kompenzacije. Novane se odnose na izravnu isplatu odgovarajueg iznosa u dionicama poduzea, beskamatni ili ak bespovratni krediti. Nenovane su npr.ivotno osiguranje, dodatno mirovinsko osiguranje, kua/stan, posluga, automobil, lanarine ...

38. VOENJE , menament i vodstvo Voenje i vodstvo esto se upotrebljavaju kao sinonimi iako meu njima postoje brojne razlike. Voenje se definira kao funkcija menadmenta usmjerena na pridobivanje zaposlenih da zajednikim radom promiu ciljeve poduzea. Ono se sastoji od 4 grupe aktivnosti: motiviranje zaposlenih, vodstvo, interpersonalni procesi grupe i konflikti, i komuniciranje.

39. Ponaanje ljudi u organizaciji Voenje je funkcija managementa usmjerena na pridobivanje zaposlenih da zajednikim radom promiu ciljeve poduzea. Taj oblik ponaanja je predmet posebne discipline koja se zove organizacijsko ponaanje. Posebno teite se stavlja na :

1. Individualno ponaanje 2. Organizacijsko ponaanje (Organizational Behavior)

Za uspjenog je vou vano poznavati varijable od kojih ovisi ponaanje zaposlenih.

40. Individualno ponaanje

Temelj organizacijskog ponaanja je individualno ponaanje Podlono je utjecaju tri grupe aktivnosti:

Fizioloke varijable fizika i mentalna sposobnost, Psiholoke varijable percepcija, stavovi, linost, uenje i motivacija, Varijable okoline porodica, kultura i socijalna klasa,

Individualno ponaanje je takoer uzrokovano, motivirano, upravljano cilju te povezano s frustracijom, konfliktom i tjeskobom.

41. Varijable individualnog ponaanja Od fiziolokih varijabli potrbno je poznavati mentalne i fizike sposobnosti zaposlenika kako bi se efikasno dizajnirao posao kao i selekcija obuka i razvoj zaposlenika. U mentalne sposobnosti spadaju

Fleksibilnost i brzina zakljuivanja, Fluentnost, Induktivno i deduktivno rezoniranje, Asocijativno pamenje, Memoriranje, Lakoa koritenja brojeva, Brzina percepcije, Spacijalna orijentacija i vizualizacija, Verbalno shvaanje.

A u fizike sposobnosti

Dinamika snaga, Opseg fleksibilnosti, Koordinacija tijela, Ravnotea tijela, Izdrljivost.

42. Varijable okoline Od varijabli okoline p otrebno poznavati one koji se odnose na rod, kulturu i socijalnu klasu

Kao i neke demografske varijable zaposlenika: Spol, starost, brano stanje, veliina kuanstva, mjesto roenja, socijalno podrijetlo...

43. Psiholoke varijable U ponaanju pojedinaca kljunu ulogu imaju psiholoke varijable jer se preko njih prelamaju i fizioloke i varijable okoline. U njih spadaju :

Percepcija je proces pomou kojega pojedinac dobiva spoznaju o svojoj okolini, Stavovi su steeni nain intrerpretacije razliitih zbivanja, odnosno nain reagiranja na razliite

objektivne situacije, ljude ili ideje, Linost je jedinstvena organizacija osobina koja se formira uzajamnim djelovanjem organizma i

socijalne sredine odreujui opi, za pojedinca karakteristini nain ponaanja, Uenje je proces pomou kojega se odigrava relativno trajna promjena u ponaanju i Motivacija je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi.

44. Motivacija

Motivacija je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi.

Motivacija je openiti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, zelja i slinih sila.

Lanac potrebe elja satisfakcija Potrebe uzrokuju elje uzrokuju tenzije uzrokuju akcije rezultira satisfakcija

Motivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje. Motivacija se odnosi na udnju i napor za ostvarenjem zelja ili ciljeva a satisfakcija se odnosi na

ispunjenje koje osjeamo zbog zadovoljenja elje.

45. Faktori koji utjeu na motivaciju Faktori koji utjeu na motivaciju su :

Individualne karakteristike . To su one potrebe, vrijednosti, stavovi i interesi koje posjeduju pojedinci.

Karakteristike posla To su odreeni atributi posla, kao to su kompleksnost, autonomnost, zahtjevnost i drugo.

Organizacijske karakteristike To su pravila i procedure, personalna politika, praksa managementa i sistem nagrada koji se doprinosi efikasnosti poduzea.

46. Teorija hijerarhije potreba (Abraham Maslow)

Teoriju je razvio Abraham Maslow , zato se jo zove Maslovljeva teorija , najpopularnija je u literaturi i praksi menamenta . Temelji se na postavci kompleksnosti ljudske linosti i njezinih potreba koje su hijerarhijski struktuirane i grupirane u 5 kategorija kako je prikazano na slici.

Sa aspekta menamenta vanost te teorije je to uspjenost voenja ljudi zavisi od poznavanja njihovih potreba kao i to da to uspjenije i potpunije zadovoljavanje tih potreba dovodi do uspjenijeg izvravanja posla.

47. Dvofaktorska teorija motivacije (Herzberg)

Dvofaktorska teorija motivacije ili Herzbergova teorija nije usmjerena na potrebe ljudi nego se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad.Pri tome se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom.

48. Vodstvo

Vodstvo je proces utjecaja na aktivnosti pojedinaca ili grupe u njihovom nastojanju da postignu ciljeve u odreenoj situaciji.

Pored sposobnosti i motivacije osoba koja preuzima vodstvo mora posjedovati i mo pod kojom se podrazumijeva svojstvo voe da utie na ponaanje podreenih lanova grupe da uine ono to inae ne bi uinili.

Postoji pet tipova moi: legitimna, nagradna, prisilna,referentna i struna mo

49. Voa - Leader

Voa lider je osoba koja utjee na ostale lanove grupe, odnosno kao osoba koja pokree u socijalnim situacijama, planira, i organizira akciju i tako postupajui izaziva suradnju ostalih.

Izbor voe ovisi o tri faktora: Grupa koju treba voditi, Zadatak koji treba izvriti, Situacija u kojoj se to sve odvija,

50. Obiljeja voe Obiljeja voe se mogu iskazati kroz slijedee funkcije .

Funkcije vezane za zadatke: strateg, izvritelj, koordinator, nadzornik, evaluator, rjeavatelj problema, ekspert,

Kulturne funkcije: misionar, model ponaanja za druge, Simboline funkcije: vizionar, interpretator, onaj koji igra ulogu oca i majke, moralni autoritet, Politike funkcije: reprezentant, Funkcije vezane za meuljudske odnose: trener, arbitar, uitelj, komunikator, sluga,

51. Modeli vodstva S obzirom na vanost vodstva teorija se kroz istoriju njime bavila a to je rezultiralo mnotvu modela od kojih emo navesti tri osnovne grupe.

- Modeli osobina - Bihevioralni modeli i - Kontigencijski modeli.

52. Modeli osobina

To je najstariji model vodstva koji se razvio jo davno ali je svoju elaboraciju doivio prilino kasno a razvijao se u tri faze

Faza uroenih osobina odnosno Teorija velikih ljudi, po kojoj se voe raaju a ne stvaraju Rani profil osobina,nastao u pedesetim godinama .

Tu fazu karakterizira miljenje da uspjean voa posjeduje odreene osobine , te da e biti bolji voa ukoliko se izabere osoba sa tim osobinama i kvalitetom.

Suvremeni profil osobina je nastao na osnovu identifikacije etiri zajednike grupe osobina kod preko 90 intervjuisanih menaera , a to su, upravljanje panjom, znaenjem, povjerenjem i samim sobom

53. Bihavioralni model

Opa karekteristika ovog modela je da pokuava odrediti najbolji stil voenja koji bi bio efikasan u svim situacijama . Dakle Bihevioralni model je odreivanje najboljeg stila vodstva bilo autoritativnog ili demokratskog. Najbolji primjer ovog modela je Managerska mrea koja se tremelji na tri dimenzije orjentacija na ljude, orijentacija na proizvodnju i motivaciju.

54. Kontigencijski modeli Fidlerov model Ovaj model se temelji na postavci teorije kontigencije po kojoj se uspjenost vodstva temelji na faktorima ire radne situacije.

Fidler razlikuje tri glavna situacijska faktora koji utjeu na faktor vodstva Odnos voa i lanova grupe, Struktura zadatka Pozicija moi

55. Stilovi vodstva utemeljeni na autoritetu

Autokratski voa zapovijeda i oekuje pokoravanje, dogmatian je i pozitivno orijentiran, te vodi uz

pomo davanja ili ustezanja nagrada ili kazni. Demokratski ili participativni voa konzultira podreene o predloenim akcijama i odlukama te

ohrabruje njihovo sudjelovanje. Voa odrijeenih ruku koristi svoju mo ako je uope koristi, u vrlo maloj mjeri dajui podreenima

visok stupanj neovisnosti.

56. SUVREMENI STILOVI VODSTVA, tranakcijsko , karizmatsko....

Danas se pridaje velika vanost vodstvu tako da su nove promjene u pristupu ovoj tematici dovele do novog tretmana vodstva a i razvoju novih stilova vodstva 1. transakcijski 2. karizmatski 3. transformacijski 4. interaktivni 5. usluni (1) Transakcijsko vodstvo Transakcijski voa je onaj koji uinkovito organizira rad podreenog osoblja, postavlja razumne ciljeve, te podreenima prua svu pomo, savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva. (2) Karizmatsko vodstvo Karizmatski voa ima sposobnost da motivira podreene na ostvarenje performansi iznad normalnih oekivanja. Njegove su osobine: 1. samopouzdanje, 2. vizionarstvo, 3. nekonvencionalno ponaanje i 4. kreiranje promjena. (3) Transformacijsko vodstvo Transformacijski voa je ona osoba koja je u stanju izmijeniti osnovne stavove podreenog osoblja da bi poveao njihovu predanost organizaciji. Takve voe posjeduju karizmu, viziju, razumijevanje i suosjeanje s radnicima i njihovim potrebama. (4) Interaktivno vodstvo

Interaktivni voa je sklon konsenzusu i participaciji. Smatra da zaposleni ostvarujui ciljeve poduzea, ujedno ostvaruju i vlastite ciljeve. (5) Usluno vodstvo (servant leader) Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika, isto toliko koliko i zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao. Cilj ovog stila voenja je poveanje motivacije i pribliavanje ciljeva pojedinca ciljevima poduzea.

57. Interpersonalna priroda poduzea

Poduzee se tretira kao zajednica dvoje ili vie ljudi koji zajedno rade u strukturiranom obliku postizanja ciljeva.

Zaposleni u poduzeu uspostavljaju formalne i neformalne odnose, ostvarujui tako interpersonalne komunikacije i interakcije.

Razliite vrste interpersonalnih odnosa: Pozitivni, Negativni, Neutralni,

Interakcija izmeu pojedinaca i grupa

58. Grupe u poduzeu

Poduzee se moe promatrati kao mnotvo raznih grupa meusobno povezanih formalnim i neformalnim vezama.

Grupa se obino definira kao dvije ili vie individua u slobodnoj interakciji koje dijele zajedniki identitet i ciljeve,

59. Formalne grupe

Formalne grupe su dio formalne organizacijske strukture poduzea koje se formiraju da bi izvrile ukupan zadatak poduzea.

Temelje se na principu podjele rada i formiraju upotrebom formalnih organizacijskih ovlasti. Razliiti oblici: odjeli, odsjeci itd. Formalne grupe mogu biti stalne ili povremene. Stalne su vertikalne, a povremene su obino horizontalne grupe.

(1) Vertikalne grupe funkcijske grupe predmetne grupe

(2) Horizontalne grupe

task forces (izvrne grupe) odbori (committee) - ad hoc i stalni

(3) Grupe za specijalne svrhe grupe za rjeavanje problema i kreativne grupe.

(4) Samoupravne grupe (self-directed group) (virtualna grupa)

60. Neformalne grupe

Formiraju se spontano i neplanirano a kao rezultat personalnih interakcija, Dva tipa neformalnih grupa:

S obzirom na socijalne interakcije: interesne i prijateljske,

S obzirom na strukturu lanstva: horizontalne, vertikalne i mjeovite grupe,

61. RAZLOZI UKLJUIVANJE U GRUPE

1. Interpersonalna atrakcija(privlanost), 2. Privlaenje aktivnostima grupe, 3. Privlaenje ciljevima grupe, 4. Grupno lanstvo, 5. Instrumentalni efekti grupnog lanstva,

62. KONTROLIRANJE Kontroliranje je proces mjerenja i usporedbe performansi sa postavljenim ciljevima i planovima, te po potrebi njihova korekcija i usklaivanje s ciljem da se ostvare ciljevi poduzea. Kontroliranje je jedna od funkcija menadmenta . Kontroliranje se vri jer vlasnici i menaderi trebaju informacije koje pokazuju ostvaruju li se ciljevi i planovi, te kojim smjerom, intenzitetom, dinamikom, uz kakve trokove, kakvi su prihodi, dobit, ako postoje odstupanja kakva su, koji su uzroci, itd.. Siropolis istie da samo postavljanje ciljeva i zacrtavanje planova aktivnosti nije dovoljno, nego da poduzetnik treba esto pratiti napredak, a da bi to inio potrebne su mu informacije koje pokazuju ostvaruju li se ciljevi Izmeu planiranja i kontroliranja postoji vrsta neraskidiva veza Pored toga to je planiranje prethodnica ili osnova za provoenje svih ostalih funkcija menadmenta pa tako i kontroliranja, informacije koje se dobivaju kroz kontroliranje osnova su za sainjavanje ali i korekciju postavljenih ciljeva i planova. Kontrola je zadaa svakog menadera, bez obzira na kojoj se hijerarhijskoj razini menader nalazi i bez obzira na njegovu poziciju s aspekta djelokruga odgovornosti , a kontrolne aktivnosti ine mehanizam povratne sprege za sve ostale funkcije menadmenta.

63. Vanost kontroliranja za poduzee Kontroliranja je vano za poduzea iz mnogo razloga , a moe se istai u etiri osnovne stavke : 1. omoguuje organizaciji da se prilagodi promjeni uvjeta u okolini, 2. ograniava akumuliranje pogreaka 3. olakava organizaciji da se nosi s kompleksnou i 4. pomae organizaciji da minimizira trokove.

64. Negativno promatranje kontroliranja

Kontroliranje se tako promatra kao neka vrsta ograniavanja ljudskih sloboda, prava, dostojanstva, privatnosti, da nije etina, da ne uvaava prirodne razlike meu ljudima, kao neka vrsta prisile, pa ak i manipuliranja ljudima. Kako bi se izbjegla negativna tumaenja i poimanje kontroliranja, te kako bi se razvio efektivan sustav kontrole u poduzeu koji e vlasnicima i menaderima osigurati ostvarenja postavljenih ciljeva tj. usklaenost tih ciljeva i njima pripadajuih planova sa ostvarenjima, pri uspostavi sustava kontrole potrebno je voditi rauna o odreenim kriterijima.

65. Kriteriji naela kontroliranja

(1) povezanost sa eljenim rezultatima, (2) objektivnost, (3) tonost, (4) sveobuhvatnost, (5) ekonominost, (6) pravovremenost, (7) prihvatljivost, (8) fleksibilnost i (9) upuuje na korektivne akcije.

66. Proces kontroliranja

Kontroliranje predstavlja proces, to znai da se sastoji od brojnih razliitih aktivnosti koje se mogu grupirati u nekoliko faza ili etapa.

1. Postavljanje standarda 2. Mjerenje performansi 3. Usporedba standarda i performansi 4. Evaluacija performansi i poduzimanje akcija

67. Postavljanje standarda

Standardi predstavljaju eljene uinke koje poduzee eli dostii i sa kojima e se usporeivati ostvareni uinci te ocjenjivati stvarno djelovanje. Oni predstavljaju ciljne veliine, tj. mjerila prihvatljivih uinaka. Svi standardi obino ukljuuju raspon tolerancije, koji definira prihvatljivo odstupanje. Standardi predstavljaju mjerila ili kriterij prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i poduzea kao cjeline. Temeljna podjela standarda je s obzirom na njihovu prirodu, a sukladno tome standardi mogu biti:

1. kvantitativni i 2. kvalitativni.

68. Mjerenje performansi

Rije performanca ili performansa dolazi od francuske rijei performance, to znai uspjeh, dostignue, rezultat. Mjerenje je postupak usporeivanja objektivnih svojstava, odnosno veliina s istovrsnim, unaprijed odabranim veliinama a mjerenje performansi je postupak kojim se utvruje jesu li i u kojoj mjeri ostvareni unaprijed definirani standardi, jesu li i u kojem obujmu ispunjeni postavljeni ciljevi.

Za Wealeansa mjerenje je procjenjivanje performansi, stvari ili procesa, koje poduzimamo da bi nam reklo jesmo li ili nismo neto uinili dovoljno dobro, ili da nam da ideju trebamo li poduzeti neku akciju. Ono nam moe dati i indikaciju koju akciju trebamo poduzeti. Mjerila performansi predstavljaju one pokazatelje u kojima e se izraavati uinkovitost poslovanja. Poduzea zbog kompleksnosti poslovanja i brojnih aktivnosti i planova po razliitim segmentima poslovanja nisu u mogunosti kontrolirati sve aktivnosti, Potrebno je da menaderi u poduzeu izdvoje odreene toke u okviru postavljenih planova u kojima e se provoditi mjerenje uinkovitosti, te na taj nain omoguilo menaderima da bez nadziranja svakog koraka i aktivnosti u procesu pravovremeno dobiju signale o odvijanju pojedine aktivnosti, kao i eventualnim odstupanjima. Menadment mora prije svega utvrditi to to eli mjeriti, odnosno koji su to procesi i rezultati ijim mjerenjem ostvarenja se dolazi do spoznaje ostvaruje li poduzee svoje ciljeve i njima pripadajue planove. Te procese i rezultate poduzea trebaju nadzirati i kontrolirati tj. evaluirati bez obzira na potekoe u provedbi procesa kontrole uz zadovoljenje kriterija efektivne kontrole. Da bi mogli utvrditi jesu li i u kojoj mjeri postavljeni standardi ostvareni neophodno je osigurati odgovarajue informacije o tome to je ostvareno, a to nije Budui da odreena odstupanja mogu biti veoma znaajna tj. sa znaajnim posljedicama kako nas odvijanje poslovnog procesa tako i na uspjenost poslovanja, informaciju o odstupanjima je potrebno osigurati u realnom vremenu. S aspekta mogunosti utjecaja na ostvarene rezultate najbolje je ako se moe tijekom njihova ostvarivanja dobiti informacija o odstupanju kako bi se moglo odmah djelovati i sprijeiti njihovo daljnje nastajanje kao i kumuliranje greaka.

69. Usporedba standarda i performansi

Usporeivanje performansi sa standardima je postupak u kojem se usporeuju prikupljeni podaci i informacije o ostvarenih performansama sa postavljenim standardima tj. jesu li i u kojoj mjeri ostvareni postavljeni ciljevi i njima pripadajui planovi. Svrha usporedbe je utvrditi sljedee:

1. postoji li odstupanje performansi od standarda, 2. veliinu i smjer odstupanja od standarda, 3. jesu li odstupanja u predvienom rasponu (granicama) tolerancije.

70. Evaluacija performansi i poduzimanje akcija

Evaluacija performansi i rezultata usporedbe sa postavljenim standardima moe, kao to je ve ranije naglaeno pokazati da bez obzira na ostvarene performanse koje su u skladu sa postavljenim standardima iziskuju odreene akcije iz razloga to su se dogodile odreene okolnosti u unutarnjoj ili vanjskoj okolini koje zahtijevaju promjene u izvedbi ili u ciljevima. Isto tako kod postojanja odstupanja potrebno je pronai prave razloge za takva odstupanja, koji su uzroci tih odstupanja, postoji li neija i ako da ija odgovornost za odstupanja ostvarenih performansi od postavljenih standarda. Takoer je potrebno izvriti s obzirom na dobivene rezultate analize performansi i komparacije performansi i standarda, i analizu moguih akcija koje treba poduzeti, a s obzirom na razliite aktivnosti u poduzeu, razliite proizvode i usluge, razliite faze u poslovnom procesu i svu sloenost poslovanja i okoline u kojoj se to poslovanje odvija. S obzirom na svu razliitost u poslovanjima razliitih poslovnih subjekata, razliite su i akcije koje se mogu i trebaju poduzimati a koje kao rezultat analize trebaju biti preporuene i poduzete. Tri su uobiajena i openita pravca akcije koji se mogu poduzimati a to su: 1. odravanje status quo, 2. korekcija devijacija i 3. promjena standarda.

71. Sustavi kontrole

Promatranje poduzea i kontrola njenoga poslovanja bez promatranja vanjske okoline od ije reakcije i prihvaanja ili ne prihvaanja poduzea, njegovih proizvoda i/ili usluga se ne moe niti provoditi kompletna kontrola. Opstanka, poduzea, kao niti rasta i razvoja nema ako poduzee tj. njegovi proizvodi i/ili usluge ne bude prihvaeni na tritu, te samim time nema niti ostvarivanja ciljeva poduzea, a time niti postavljenih standarda. Zbog toga se poduzea ne mogu samo ograniiti na kontrolu svojih procesa tj. outputa, nego moraju neprekidno odravati vezu sa tritem i kontrolirati kako okolina tj. trite prihvata outpute poduzea. Pritom treba imati na umu da su ti outputi rezultat unutarnjeg djelovanja poduzea (proces transformacije ili konverzije), pa stoga o tom djelovanju ovisi i njihova prihvatljivost od okoline, to podrazumjeva kontrolu poslovnog procesa.

72. Sustav organizacijske kontrole

Sustav organizacijske kontrole podrazumijeva kontrolu koja se provodi i koja je smjetena unutar poduzea. Miljenje je da se mogu razlikovati dva tipa organizacijske kontrole i to:

formalna organizacijska kontrola i neformalna organizacijska kontrola.

73. Formalna organizacijska kontrola

Formalna organizacijska kontrola ili birokratska kontrola predstavlja mehanicistiki strukturiran sustav kontrole koji karakterizira krutost, sloenost i formaliziranost, primjena politika, kao i strogih pravila i procedura, te usko definiranih zadataka, visok stupanj centralizacije, podjela rada i specijalizacija, ui raspon kontrole i vertikalni sustav komuniciranja.

Oznaava primjenu pravila, politika, hijerarhije autoriteta, pisane dokumentacije, sustava nagraivanja i drugih formalnih mehanizama u svrhu utjecaja na ponaanje zaposlenika i praenje njihove radne uspjenosti.

U ovakvom sustavu kontrole menadment je aktivno ukljuen, kontrola je nametnuta i odvija se odozgo prema dolje, a ne rijetko se uspostavlja i zasebna organizacijska jedinica za kontrolu.

74. Instrumenti formalne organizacijske kontrole a) politike, pravila i procedure, b) budeti, c) standardizacija.

standardizacija inputa, standardizacija throughputa i standardizacija outputa.

75. Neformalna organizacijska kontrola

Neformalna organizacijska kontrola predstavlja neformalan i organski strukturiran sustav kontrole koji

karakterizira mali, gotovo nikakav stupanj formalizacije, visok stupanj decentralizacije, visok stupanj slobode pojedinaca ili grupa vrlo mala ili niska sloenost.

Njezini su temelji odanost organizaciji kontroli i kvaliteti, grupne norme, jaka organizacijska kultura (zajednike vrijednosti, stavovi, tradicija i slino), te meusobno pomaganje u svrhu ostvarivanja organizacijskih ciljeva.

Buble pored korporacijske kulture i grupnih normi istie i samokontrolu kao jedan od temelja na kojima poiva ovaj sustav kontrole.

U ovakvom sustavu kontrola je decentralizirana na sve zaposlenike, a cilj joj je samokontrola u kojoj pojedinac osjea odgovornost da radi najbolje to moe i zna te da je to u njegovom najboljem interesu a i najboljem interesu poduzea.

Zaposlenici kao lanovi odreenih grupa u poduzeu sami stvaraju svoj vlastiti sustav normi i vrijednosti po kojima se ponaaju.

76. Sustav izvanorganizacijske kontrole

Kao to i sam naziv govori ovo je sustav kontrole koji funkcioniraju zvan poduzea i ine ga mehanizmi trita koji svojim djelovanjem pokazuju je li poduzee i u kojoj mjeri prihvaeno od svoje okoline. Ovaj sustav kontrole se najee naziva trina kontrola i predstavlja najobjektivniju vrstu kontrole outputa ali i cjelokupnog poslovanja poduzea. U ovom sustavu kontrole poduzea se usporeuju sa svojim konkurentima, te provjeravaju koliko su usklaeni sa zahtjevima trita te kako ih trite prihvaa.

77. Naini izvanorganizacijske kontrole

analiza visine cijene proizvoda/usluge, analiza trinog udjela, analiza prodaje proizvoda/usluga, analiza kupaca, analiza povrata kapitala, analiza trinih cijena dionica itd.. Kod ove vrste kontrole potrebno je biti veoma oprezan bez obzira to je trite najobjektivniji

kontrolor jer odreeni pokazatelji mogu odraavati samo kratkorone rezultate, te mogu prisiliti menadere da se okrenu kratkoronim u odnosu na ostvarenje dugoronih ciljeva poduzea.

78. Tipovi kontrole

kontrola povratnom spregom, kontrola unaprijednom spregom

79. Kontrola povratnom spregom

Kontrola povratnom spregom je tip kontrole koji je najstariji i najraireniji u poslovanju a posebno je to

u malim poduzeima, za koga se moe rei da predstavlja tradicionalni tip ili nain kontrole. Kontrolu povratnom spregom mogue je obavljati na dva naina.

1. provodi se nakon to je zavren transformacijski postupak inputa u output i usmjerena je na output tj, finalni proizvod ili uslugu. 2. tijekom izvoenja odreene operacije ili aktivnosti istovremeno odreenim tehnikama i metodama vri i kontrola

80. Kontrola spregom unaprijed

treba predvidjeti tj. identificirati kritine toke koje mogu u budunosti dovesti do odstupanja performansi od standarda, te poduzimanjem odreenih akcija sprijeiti njihov nastanak.

Kontrolom unaprijednom spregom se moe prevenirati veina problema koji nastaju u poslovanju i u provedbi bilo koje poslovne aktivnosti.

Ovo je najpoeljnija vrsta kontrole budui da se provodi prije poetka poslovnog procesa, te omoguava poduzetnicima i menaderima da na vrijeme uoe probleme prije nego to nastanu

81. Razine kontrole S aspekta menadmenta neophodno je sagledati etiri razine kontrole, a to su:

kontrola na individualnoj razini, kontrola na funkcijskoj razini, kontrola na divizijskoj razini i kontrola na korporacijskoj razini.

82. Kontrola na individualnoj razini Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svome radnome mjestu, obavljajui one zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka poduzea. Zadaci i aktivnosti pojedinca predstavljaju dio ukupnog zadatka poduzea. Sadraj i metode kontrole na individualnoj razini ovise o ciljevima i zadacima koji su pred pojedinca postavljeni, poslovima koje obnaa, razini na kojoj se nalazi ako obnaa menaderske poslove itd., ali i specifinoj situaciji u kojoj se nalazi. Kod kontroliranja menadera potrebno je pored metode ocjenjivanja performansi metodom menadment pomou ciljeva kod koje se iskljuivo promatra stupanj ostvarenja postavljenih ciljeva, vriti kontrolu i metodom analize puta, Sugerira se kontrola na individualnoj razini te pronalazak mjerila performansi za sva ili po mogunosti za veinu radnih mjesta, bez obzira radi li se o proizvodnim ili neproizvodnim radnim mjestima ili menaderskim ili ne menaderskim poslovima, te povezivanje kontrole sa upravljanjem kompenzacijama.

83. Kontrola na funkcijskoj razini

Veina kontrola projektirana je za specifine stvari: politike, plae i nadnice, izbor zaposlenih i izobrazbu, istraivanje i razvoj, kvalitetu proizvoda, trokove, odreivanje cijena, rashode, gotovinu i ostala podruja gdje se eli da se izvrenje odvija sukladno planu. Za svako od navedenih funkcijskih podruja razvijeni su i koriste se razliiti oblici kao i metode i tehnike kontrole. 84. Kontrola na divizijskoj razini

Koji tip kontrole e se primijeniti u nekoj od organizacijskih jedinica na divizijskoj razini ovisi o tipu tj. stupnju autonomije centra odgovornosti, strategije koja se primjenjuje u poduzeu, djelatnosti kojom se poduzea tj. pojedina divizija (organizacijska jedinica) bavi. Kontrola trokovnih centara Kontroal prihodnih centara Kontrola profitnih centara itd.

85. Kontrola na korporacijskoj razini

U poduzeu u svakom trenutku egzistira mnotvo ciljeva koji su meusobno razliiti, te koji zahtijevaju meusobnu usklaenost, kako programsku tako i vremensku. Ciljevi su veoma esto ili gotovo uvijek meusobno uvjetovani, te se rijetko koji cilj moe promatrati autonomno. Neostvarenje nekog cilja ima implikacije na ostvarenje tj. neostvarenje nekog drugog cilja ili ciljeva. Na korporativnoj razini predvieno da se kontroliraju planovi i ciljevi postavljeni za korporaciju kao cjelinu, tj. strateki ciljevi i njihovo ostvarenje, kao i ostvarenje misije i vizije poduzea Kontroliranje na korporacijskoj razini predstavlja kontrolu ostvarenja postavljenih ciljeva poduzea kao cjeline, pripadajuih planova za ostvarenje tih ciljeva, te standarda koji su postavljeni u tim segmentima.

86. Mjerila performansi *

Mjerila performansi predstavljaju one pokazatelje u kojima e se izraavati uinkovitost poslovanja. U tu svrhu menadment mora utvrditi to eli mjeriti, odnosno koji su to procesi i rezultati mjerenjem ostvarenja kojih se dolazi do spoznaje ostvaruje li poduzee svoje ciljeve Ciljevi se razlikuju od poduzea do poduzea, a tradicionalno gledanje u ekonomiji bilo je da je osnovni i najobuhvatniji cilj poslovanja poduzea maksimalizacija profita. Meutim ovaj cilj zanemaruje dinamiku i rizinost oekivanih povrata, financijski rizik, gotovinski tijek i dugoronu stabilnost poslovanja, te se moe rei da je maksimiziranje profita po svojoj prirodi kratkoroan cilj. Cilj poslovanja poduzea koji se moe istai kao obuhvatniji i dugoroniji od maksimalizacije profita je maksimalizacija bogatstva dioniara, tj. vlasnika poduzea. Poduzee moe poslovati profitabilno ali ipak propasti, ako je nelikvidno tj. ako ne moe isplaivati plae i dividende, servisirati kredite, plaati porez, a ne moe ostvariti niti druge ciljeve kao to su povrat na uloeni kapital, dugorona stabilnost i opstanak poduzea. Pri izboru mjerila uinaka menaderi bi trebali postaviti i dati odgovore na sljedea pitanja: to je to to e najbolje odraziti ciljeve poduzea? to e najbolje otkriti neispunjenje ciljeva poduzea? to predstavlja najbolje mjerilo kritikih odstupanja? Po kojoj osnovi se moe doznati tko je odgovoran za pojedinu pogreku? Koji e pokazatelji prouzroiti najmanje trokove? Za koje se pokazatelje mogu ekonomino dobiti informacije?. Svako poduzee mora dizajnirati i razvijati svoja vlastita mjerila uinaka koja su primjerena izabranim ciljevima i organizacijskim razinama, te njenim jedinstvenim potrebama. U tom smislu razlikovati e se: mjerila performansi poduzea, mjerila performansi divizijskih jedinica, mjerila performansi funkcijskih jedinica, mjerila individualnih performansi.

87. Mjerila uinaka poduzea *

Menadment poduzea je u obvezi da identificira kljune subjekte zainteresirane za poduzee i definira njihove zahtjeve, te uspostavi jedan ili vie mjera uinaka poslovanja poduzea, za svaku kategoriju zainteresiranih, koji e odraavati njihove interese, kako bi svi zainteresirani mogli s aspekta i na nain za koji su zainteresirani promatrati uinke poslovanja. Razvijena su brojna mjerila uinaka, a ovdje e biti obraena: kvantitativna, kvalitativna i kombinirana mjerila uinaka.

88. Kvantitativna mjerila performansi

Raunovodstvene mjere performansi tradicionalno su glavno uporite kvantitativnog pristupa mjerenja performansi poduzea. Zbog uvjerenja da pokazatelji bazirani na raunovodstvenim podacima, kao to su povrat na investirano, povrat po dionici, zarada po dionici, nisu mjerodavni indikatori ekonomske vrijednosti korporacije, mnoge korporacije koriste dioniarsku vrijednost kao bolje mjere korporacijskih uinaka i strateke uspjenosti menadmenta. Razliiti autori razliito su izvrili izbor kvantitativnih pokazatelja kojima se mjere performanse poduzea. U praksi sve organizacije koriste vlastiti izbor mjerila koja su specijalno dizajnirala ili odabrala za mjerenje korporacijskih performansi.

89. Kvantitativna tradicionalna mjerila

1. povrat na investirano - ROI (Return On Investment), 2. zarada po dionici EPS (Earnings Per Share), 3. stopa povrata vlasnike glavnice ROE ( Return On Equity). 4. dividenda po dionici - DPS (Dividend Per Share). 5. profitna mara, 6. mjerila likvidnosti, 7. mjerila solventnosti, 8. mjerila obrtaja imovine i 9. ukupni izraz uspjenosti (Zeta Score).

90. Kvantitativna nova mjerila

Dodana vrijednost (Value Added) predstavlja razliku izmeu prihoda i kupljenih dobara i usluga, te bi se moglo rei da je to pokazatelj vrijednosti koju poduzee dodaje iz vlastitih snaga. Dioniarska vrijednost (Shareholder Value) je prema mnogim autorima bolje mjerilo korporacijskih uinaka i uspjenosti stratekog menadmenta, od svih dosadanjih. Dioniarska vrijednost moe biti definirana kao sadanja vrijednost oekivanih buduih kretanja toka novca od poslovanja plus obraunata vrijednost kompanije. Dodana ekonomska vrijednost EVA (Economic Value Added) i Dodana trina vrijednost MVA ( Market Value Added).

91. Kvalitativna mjerila

To su mjerila koja su rezultat ocjenjivanja menadmenta koje provodi nadzorni odbor uzimajui u obzir razliite faktore koji dopunjuju sliku uspjenosti menadmenta, koja je dobivena temeljem kvantitativnih mjerila. Prilikom ocjenjivanja performansi menadmenta koje provodi nadzorni odbor polazi se od ciljeva koji su utvreni ili dogovoreni prigodom imenovanja uprave.

Kod utvrivanja kvalitativnih mjerila potrebno se voditi sljedeim temeljnim pitanjima: Ima li top menadment set razumnih dugoronih i kratkoronih ciljeva? Je li formulirao inovativne strategije? Je li s operativnim menaderima u odijelima izradio realistine planove provedbe, rasporeda i prorauna? Je li razvio i koristi odgovarajua mjerila korporacijskih i divizijskih uinaka za povratnu vezu i kontrolu? Najpogodnija mjerila za ocjenjivanje menadera kao menadera fundamentalne su postavke upravljanja gdje se za svaku funkciju osmiljavaju setovi pitanja koja odraavaju najvanije fundamentalne postavke menadmenta u svakom podruju. Ukoliko u setove pitanja po pojedinim funkcijama ukljuimo i konkretne ciljeve i zadatke koji su specifini za odreenu situaciju i poduzee, kao npr.: unapreenje odnosa s lokalnom zajednicom, unapreenje sigurnosti u radu, usvajanje novih trita, poboljanje kvalitete proizvoda, akvizicija konkurentskog poduzea, izgradnja nove tvornice itd., dobit emo set kvalitativnih mjerila performansi.

92. Kombinirana mjerila performansi

U praksi postoje razliiti modeli kombiniranja mjerila performansi, koje su razvili razliiti autori, te poduzea pokuavajui pronai optimalni model sukladno svojim ciljevima i potrebama. Jedan takav model prikazao je Brossy, koji je izvrio izbor i ocjenjivao po deset kvantitativnih i deset kvalitativnih mjerila. Kompanija General Electric 1950. godine razvila je set mjerila performansi za njezine odjele koji je ukljuivao sljedee elemente: kratkoronu profitabilnost, trini udio, produktivnost, proizvodno vodstvo, razvoj osoblja, stavove zaposlenih, javnu odgovornost, ravnoteu izmeu kratkoronih i dugoronih ciljeva.

Bilanca postignua kombinira financijske mjere koje govore o rezultatima prolih aktivnosti, s operativnim mjerama zadovoljstva kupaca, unutarnjim procesima, i korporacijskim inovacijama i aktivnostima poboljanja, koje vode ka buduim financijskim uincima. Menadment e za svaku od tih oblasti razviti ciljeve:

Financijski: Kako se prikazujemo dioniarima? Kupci: Kako nas vide kupci? Unutarnja poslovna perspektiva: to moramo poboljati? Inovacije i uenje: Moemo li nastaviti poboljavati i kreirati vrijednost?

GFS (Global Financial Service) redefinirao je bilancu postignua i navode da est kategorija performansi sainjava postignua: financijski uinci, provedba strategija, uinci kupaca, kontrola, uinci odnosa meu ljudima, i standardi. Prve tri kategorije postignua kod mjerenja koriste viestruke kvantitativne indikatore, dok su preostale tri mjere kvalitativnih indikatora. Kaplan i Nortonova bilanca postignua sadri dvadeset jednu mjeru razvrstanu u etiri kategorije, dok GFS-ova postignua sadre trideset sedam mjera razvrstanih u est kategorija.

93. Mjerila performansi divizijskih jedinica

Divizijsku organizacijsku strukturu karakterizira formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta, gdje kao objekt mogu biti: proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija, biznis ili zemljopisno podruje, a taj organizacijski oblik primjeren je srednje velikim i velikim diverzificiranim poduzeima. Meutim, kako se u praksi formiraju poslovne jedinice koje nazivamo centri odgovornosti kao to su: profitni centri, prihodni centri, trokovni centri, investicijski centri itd., i kod malih poduzea, a poglavito onih srednjih, pojavljuju se neki pojednostavljeni oblici takvih poslovnih jedinica, tj. centara. S aspekta kontrole, cilj formiranja centara odgovornosti je da se pojedini dijelovi meusobno odvoje kako bi se moglo :

vrednovati njihov doprinos korporacijskom uspjehu u cjelini, vriti usporedba planiranoga i ostvarenoga, vriti usporedba meusobno izmeu razliitih organizacijskih jedinica u poduzeu, usporedba s drugim slinim organizacijskim jedinicama (metodom benchmarkinga), pronalazak i analiza eventualnih odstupanja, tj. ostvarenih performansi kako bi se mogle

poduzeti odgovarajue aktivnosti na usklaivanju eljenoga, tj. planiranoga i ostvarenoga.

94. Mjerila performansi funkcijskih jedinica

Funkcijske jedinice organizacijske su jedinice poduzea koje su organizirane na nain da su isti ili slini poslovi ili neposredno zavisni i uvjetovani poslovi svrstani u istu organizacijsku jedinicu. U praksi najee se pojavljuju nabava, proizvodnja, prodaja, financije (i raunovodstvo), upravljanje ljudskim resursima, a u veim poduzeima i istraivanje i razvoj i neke druge funkcije. Za svaku od funkcija u poduzeu mogue je oblikovati brojna mjerila performansi, a ovdje e se navesti neka od moguih, ali samo kao orijentir kod izbora odgovarajuih mjerila koja se kreiraju konkretno za svako poduzee s obzirom na njegove specifinosti. 95. Mjerila individualnih performansi

Za svaku kategoriju zaposlenika bez obzira kako ih grupirali, kreiraju se razliita mjerila uinaka, tj. za svakoga zaposlenika pojedinano ili za svako radno mjesto kreiraju se posebna mjerila uinaka, a kod kreiranja mjerila polazi se od zadatka koji je postavljen pred zaposlenika, aktivnosti koje treba poduzeti, ciljeva koje treba ostvariti i standarde i norme koje treba postii. Takvim pristupom svaki se uinak svakoga pojedinca promatra s vie razliitih pokazatelja.

96. Pojam i vanost kontrole i upravljanja kvalitetom

Prije 20-tak godina samo 4 od 10 Amerikanaca gledalo je na kvalitetu kao jednako vaan segment ili vie vaan nego cijenu pri donoenju odluke o kupnji, kako bi se nakon desetak godina slika bitno izmijenila i broj je iznosio 8 od 10. Na dananjem globaliziranom tritu uz izuzetno veliku konkurenciju, uz ubrzani i dostignuti stupanj razvoja znanosti i tehnologije, neprihvatljiva je loa kvaliteta, a poduzea koja ne budu u stanju proizvoditi ili pruati usluge visoke kvalitete nee se moi uspjeno natjecati na tritu, samim time nee biti konkurentna, te e biti ugroen njihov opstanak. Japanske, amerike te zapadnoeuropske tvrtke proteklih godina pokazale su da se kvaliteta proizvoda ili usluga kontinuirano moe poveavati bez poveanja trokova, ili ak paralelno poveanje kvalitete uz smanjenje trokova i cijene kotanja i prodajne cijene.

Rije kvaliteta dolazi od latinske rijei qualitas to znai kakvoa, svojstvo, vrsnoa neke stvari, vrednota, odlika. Prema normi HRN EN ISO 8402 kvaliteta se definira kao ukupnost svojstva stanovitoga entiteta koja ga ine sposobnim da zadovolji izraene ili pretpostavljene potrebe. Kvaliteta je takoer stupanj do kojega proizvodi i usluge zadovoljavaju potrebe i zahtjeve klijenta, ili jednostavnije kvaliteta je zadovoljstvo kupca. Kupci su postali ti koji odreuju kvalitetu nekoga proizvoda/usluge ocjenjujui ga sa razliitih aspekata, a broj karakteristika koje se odreuju kvalitetu bitno je porastao. Kako bi proizvoa ili onaj tko vri uslugu mogao ostvariti postavljene standarde kvalitete ili kako bi mogao jamiti da e proizvodi ili usluge odgovarati prototipu ili postavljenim standardima, mora provoditi odreene aktivnosti kako bi vrili kontrolu kvalitete. Kontrola kvalitete proces je mjerenja i usporedbe kvalitete performansi s postavljenim standardima, te po potrebi njihova korekcija i usklaivanje s ciljem zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupaca. Tradicionalni koncept kontrole kvalitete karakterizira orijentacija kontrole na proizvod, koja je usmjerena na proizvod u tijeku procesa proizvodnje i nakon zavretka procesa proizvodnje, a odgovornost za kontrolu je na posebnoj organizacijskoj jedinici za kontrolu. U suvremenim uvjetima poslovanja i zahtjevima trita, te pojaane konkurencije, od poduzea se trai jedan proaktivniji pristup od same kontrole kvalitete, a to je upravljanje kvalitetom, koje pored osiguravanja postavljenoga standarda kvalitete omoguuje i poboljanje kvalitete. Tako se upravljanje kvalitetom moe definirati kao skup radnji ope funkcije upravljanja koji odreuje politika kvalitete, praenje kvalitete, osiguravanje kvalitete i poboljanje kvalitete.

97. Metode i tehnike kontrole i upravljanja kvalitetom Krugovi kvalitete Kontinuirano unapreenje Meunarodni ISO standardi Statistika kontrola kvalitete i kontrolne karte Metoda est sigma

98. Krugovi kvalitete

Pedesetih godina prologa stoljea u Japanu je pod teorijom i praksom krugova kontrole kvalitete nastao pravi opi pokret u proizvodnji i davanju usluga, a jedan od njegovih najvatrenijih pobornika i propagatora bio je Kaoru Ishikawa. Spoznalo se da ljudi koji svakodnevno i neposredno obavljaju odreene poslove najbolje osjeaju i vide sve probleme i nedostatke koji postoje i pojavljuju se u tome poslu, ak i one koje drugi uope ne vide ili ih ne uoavaju na vrijeme.

Zaposlenici koji izravno obavljaju odreene poslove vrlo su esto i oni koji jasno vide putove za mogue poboljanje i optimalizaciju obavljanja tih poslova.

Krugovi kontrole kvalitete predstavljaju rad mjeovitih dobrovoljnih grupa sastavljenih od 5 do 10 zaposlenih iz istog podruja rada koji su izravno u doticaju s problemom koje se sastaje radi traenja putova za unapreenje kvalitete. Te su grupe obuene u tehnikama rjeavanja problema i tehnikama kvalitete, te ukoliko nailazi na potekoe opunomoene su da angairaju bilo koga unutarnjega ili vanjskoga suradnika i odgovarajua sredstva za provedbu izabranoga rjeenja. Krugovi kvalitete bave se tekuim, praktinim problemima primjenjujui rjeenja koja su sami razvili. Krugovi kvalitete u pravilu imaju vou, koji je zaduen za koordinaciju rada kruga, te je kljuna osoba za uspjean rad kruga, Veoma vano je da rad krugova kvalitete u potpunosti podupire vrhovni menadment, koji mora osigurati i rad krugova kvalitete, ali i provedbu predloenih rjeenja.

99. Koristi od krugova kvalitete

Utjecaji kruga kvalitete na osobine pojedinca:

o krugovi kvalitete omoguuju pojedincu da pobolja osobne sposobnosti, o krugovi kvalitete poveavaju samopotovanje pojedinca, o krugovi kvalitete pomau zaposlenicima da promijene odreene osobine osobnosti,

Utjecaji kruga kvalitete na odnos pojedinca s drugima o krugovi kvalitete poveavaju sklonost nadzornika prema zaposlenicima, o krugovi kvalitete poveavaju razumijevanje zaposlenika za tekoe s kojima se suoavaju

nadzornici, o krugovi kvalitete poveavaju razumijevanje menadera za zaposlenike.

Utjecaji krugova kvalitete na zaposlenike i njihov stav prema tvrtki o krugovi kvalitete mijenjaju negativan stav nekih zaposlenika, o krugovi kvalitete smanjuju sukobe koji proizlaze iz radne okoline, o krugovi kvalitete pomau zaposlenicima u boljem shvaanju razloga zbog kojih se mnogi

problemi ne mogu brzo rjeavati, o krugovi kvalitete omoguuju zaposlenicima bolje shvaanje vanosti kvalitete proizvoda.

100. Kontinuirano unapreenje

Poduzea kako bi opstala i razvijala se na globalnom tritu gdje je konkurencija izuzetno jaka i nemilosrdna, suoena su sa potrebom stalnoga poboljavanje svojih poslovnih procesa.

Poboljanja poslovnih procesa mogue je ostvariti na dva naina. o Jedan je da se radi na kontinuiranom unapreenju poslovnih procesa, a o drugi je da se radikalnim poboljanjima i promjenama pokuava napraviti iskorak ili

dramatino preoblikovati poslovne procese. Za poduzee nije dovoljno da dobro radi jer u dananje vrijeme ubrzanoga razvoja i napretka,

ubrzanoga razvoja novih tehnologija i procesa, te globalne konkurencije, poduzea moraju neprekidno initi napor da rade bolje, kako bi uope opstali na tritu i shodno tome razvijali se.

Mora se preispitivati svaki proizvod/usluga i proces, svaka procedura kako bi se naao nain za poboljanje, a tu je rije o kontinuiranom unapreenju koje podrazumijeva provedbu irokoga broja malih, inkrementalnih unapreenja, u svim podrujima organizacije.

Kontinuirano unapreenje usmjereno je na transformaciju inputa u outputa, tj. na poslovni proces kao i na finalni output, tj. na proizvode i usluge u cilju zadovoljenja potreba i zahtjevi kupca.

Pri takvome promiljanju svatko treba pokuavati pronalaziti naine kako unaprijediti barem mali dio svoga posla, pa makar mu to poboljanje izgledalo malo i nevano u kontekstu ukupnoga poslovanja poduzea.

Naime, brojna mala poboljanja kako pojedinaca, tako grupa i organizacijskih jedinica i poduzea u cjelini, ine velika unapreenja ako se sagledaju zajedno i u nekom vremenu gledano dugorono. Niti jedno poboljanje nije nevano da ga se ne bi provodilo, pa makar ono bilo samo poticaj istim ili drugim zaposlenicima da dalje poboljavaju svoj rad i rad drugih.

Kontinuirano unapreenje svojstveno je Japancima, a japanske kompanije poznate su irom svijeta po tome to su napravile izuzetne uspjehe zahvaljujui malim ali stalnim poboljanjima, a taj je koncept najprihvaeniji i najraireniji u Japanu i nazvan je Kaizen koncept.

Kaizen strategija smatra se najvanijim konceptom u japanskom menadmentu i kljuem japanskoga konkurentskog uspjeha.

101. Meunarodni ISO standardi

Univerzalni okvir za osiguranje kvalitete meunarodni su ISO standardi. Meunarodni ISO standardi osiguranja kvalitete serije su standarda koje je definirala Meunarodna

organizacija za standardizaciju (ISO - International Organization for Standardization) u svrhu osiguranja kvalitete proizvoda/usluga.

ISO je mrea nacionalnih instituta za standarde 161 zemlje (jedan lan iz jedne zemlje, a broj lanica se poveava iz godine u godinu) sa sredinjim tajnitvom u enevi u vicarskoj, koji koordinira sustav.

ISO je razvio preko 17 500 meunarodnih standarda u razliitim podrujima i svake godine objavi oko 1100 novih ISO standarda.

Moe se rei da se ISO standardi provode kako bi se usavrile operacije, poboljao ili kreirao sustav upravljanja kvalitetom, poboljala konzistentnost kvalitete, povealo zadovoljstvo klijenata, ojaala konkurentska pozicija te odgovorilo na zahtjeve klijenata

ISO standardi navode zahtjeve koje proizvod, usluga, proces, materijal ili sustav mora zadovoljiti kako bi bio vrhunski te prema kojima bi trebalo provoditi menaderske i organizacijske prakse.

Oni daju okvir za dokumentiranje kako certificirana organizacija testira proizvode, ispravlja pogreke, vodi evidencije, obuava zaposlenike, kakav odnos ima s dobavljaima te kakve su joj politike i prakse servisiranja.

Oni osiguravaju i bave se kljunim elementima kao to su: kvaliteta, ekologija, sigurnost, ekonomija, pouzdanost, kompatibilnost, uzajamno djelovanje, efikasnost i efektivnost, te olakavaju trgovinu, ire znanje i dijele tehnoloka poboljanja i dobre menaderske prakse.

Najpoznatije serije ISO standarda su ISO 9000 i ISO 14000. Serije standarda ISO 9000 odnose se na upravljanje kvalitetom, Serija ISO 14000 odnosi na upravljanje okoliem i za glavni cilj ima unapreenje okolia pomou

aktivnoga sustava s povratnom spregom za nadgledanje i optimalizaciju ivotne sredine..

ISO 9000 sustav upravljanja kvalitetom sadri temeljna naela i rjenik, tj. terminologiju, ISO 9001 sustav upravljanja kvalitetom sadri zahtjeve, ISO 9004 sustav upravljanja kvalitetom sadri smjernice za poboljanje. Daljnji razvoj normi kvalitete ide u smjeru orijentacije na poslovne procese i TQM, pri emu su od

velikoga utjecaja odgovarajue priznate nagrade za kvalitetu European Quality Award (EQA), Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) i nacionalne nagrade.

Sustav kvalitete treba biti prilagoen specifinostima samoga poduzea, a svako poduzee mora definirati vlastite procese u kojima se stvaraju dodatne vrijednosti.

102. Statistika kontrola kvalitete Kako bi se izbjeglo da se svaki gotov proizvod pojedinano kontrolira, kao i da se kontroliraju svi

inputi, budui da to oduzima vrijeme a i znatno poveava trokove proizvodnje ime poduzee i proizvodi postaju nekonkurentni na tritu, za kontroliranje se koristi statistika kontrola kvalitete.

Takoer mnogo je sluajeva kako bi se moglo izvriti kvalitetna i detaljna kontrola odreenoga proizvoda, prilikom postupka kontrole dolazi do oteenja ili trajnoga unitavanja proizvoda, te je statistika kontrola neophodna.

Koritenjem statistikih metoda utvruje se uzorak koji je potrebno ispitati, kako bi se njegovim kontroliranjem izraunala vjerojatnost kvalitete svih proizvoda.

Statistika kontrola ne odnosi se samo na gotove proizvode, nego i na sve inpute i proizvodni proces.

Ona se zasniva na injenici da proizvodnja u statistikom smislu ima karakter masovne pojave koja omoguava primjenu zakona velikih brojeva i teorije vrijednosti.

U tom se smislu umjesto kontrole svih jedinica statistike mase provodi kontrola izabranoga uzorka na temelju ega se zakljuuje o kvaliteti cijeloga skupa.

103. Kontrolne karte Kontrolne karte (Control Charts) grafiki su prikazi slijeda podataka dobivenih ispitivanjem

uzoraka na temelju kojih se razdvajaju sustavne od sluajnih varijabilnosti. Kontrolne karte karakteriziraju kontrolne granice unutar kojih e se kretati pojedine varijable, te

koje slue za upozorenje na sustavna odstupanja neke varijable. Razlikuje se donja i gornja kontrolna granica, a one se mogu izraunavati ili pak unaprijed zadavati. Vrijednosti donje i gornje kontrolne granice mogu se utvrivati posredstvom izvornih i izvedenih

vrijednosti varijabli koje se kontroliraju. Granica koja se najee koristi i unutar koje se odstupanje smatra normalnim je normalna

distribucija, a sve izvan nje smatra se sustavnim i potrebno je daljnjom analizom utvrditi razloge odstupanja, odgovornost, kao i aktivnosti koje je potrebno poduzeti za usklaivanje performansi s postavljenim standardima.

104. Metoda est sigma

est sigma statistiki je orijentiran pristup poboljanju kvalitete procesa i proizvoda, tj. pristup za

smanjivanje varijabilnosti i gubitaka uz pomo statistikih alata i tehnika. est sigma ureen je, podatcima upravljan pristup i metodologija za eliminiranje odstupanja

(upravljanog pomou est standardnih devijacija izmeu vrijednosti i najblie specificiranog ogranienja) u bilo kojem procesu od proizvodnje do transakcija i od proizvoda do usluga.

Termin sigma preuzet je iz grkoga alfabeta, a koristio se i koristi u statistici kao mjera devijacije, tj. odstupanja. Standardna devijacija oznaava koliko jedinica odstupa od prosjeka.

Ako poduzee primjenjuje est sigma mjerenje u proizvodnji, to znai da je doputeno samo 3, 4 (3 do 4) defektna proizvoda od 1 milijun proizvoda, to predstavlja gotovo 99,9997 %-tne performanse bez pogreke.

U statistikim pojmovima postignuti est sigmu znai da e proces i proizvod biti skoro bez kvara (defekta).

Svi projekti est sigme ne dostiu tako visoki cilj, ali oni k tomu tee i setu kontinuiranih unapreenja kao standard.

Cilj je est sigme prilagoditi cijelo poduzee zahtjevima kupaca, trita i tehnologije da od toga imaju korist radnici, kupci i dioniari.

est sigmu moe se promatrati kao: o Statistiko mjerenje izvoenja procesa ili proizvoda; o Cilj koji postie skoro savrenstvo za poboljanje izvedbe; o Sustav upravljanja za postizanje to dugoronije vodstvo u biznisu i svjetsko obavljanje

posla. Najvaniji elementi est sigme mogu se podijeliti na est tema: Iskrena usredotoenost na potroaa, Menadment voen podatcima i dokazima, Procesi su mogunosti, Proaktivni menadment, Bezgranina suradnja,

Nagon k savrenstvu; tolerancija neuspjeha. est sigma ima dvije kljune metode: DMAIC i DMADV, a obje su inspirirane Demingovim Plan-Do-

Check-Act krugom. DMAIC se koristi za poboljanje postojeih poslovnih procesa a DMADV se koristi za kreiranje novih proizvoda ili dizajniranje procesa. Najzapaenije i najaktivnije komponente u pothvatu est sigme su timovi poboljanja, rjeavanja

problema i pravljenja procesa. Ti su timovi napravljeni kako bi rijeili probleme u organizaciji i iskoristili postojee i nadolazee

prilike. Timovi obino imaju tri do deset lanova (idealno je 5 ili 6) i svaki predstavlja dio procesa na kojem

se radi. Tim je raznolik i sastoji se od lanova koji su iz razliitih odjela, razliitih razina iskustva, pozadina,

vjetina i poloaja u poduzeu. U timu su svi jednaki i doprinos svakog lana je kljuan za ostvarenje pomaka koji se trae tim

pothvatom. Voe i lanovi timova est sigme dobivaju nazive poznate iz borilakih vjetina poput: crni pojas,

majstor crnog pojasa, zeleni pojas, a nazivi se dodjeljuju s obzirom na stupanj obuenosti i iskustvu zaposlenika u primjeni metodologije est sigme.

Smatra se da su takve nazive uveli strunjaci iz kompanije Motorola koji su trenirali karate kao borilaku vjetinu.

est sigma nije ograniena iskljuivo na velike kompanije, te moe pomoi malim i srednjim poduzeima

u tenji za postizanje izvrsnosti, to ne znai da moraju dostii krajnji cilj, tj. savrenstvo.

Kraj