of 21 /21
UVOD U MENADŽMENT Značenje pojma menadžment ~ Znanost. Skup organiziranog znanja o nekom predmetu. Predmet istraživanja, hipoteze, metode, pojmovi i jezik, principi i teorije, cilj. Predmet znanosti o menadžmentu (menadžerska praksa – funkcije, uloge, metode, stilovi, efikasnost, efektivnost, stimuliranje, razvoj itd.). Još nedovoljno razvijena. ~ Vještina. Talent, sposobnost čovjeka. Radnja za postizanje ciljeva. Skup pravila za čovjekovu djelatnost. ~ Profesija. Temeljena na sustavno obrađenom skupu znanja putem višegodišnjeg obrazovanja. Odnosi se na osobe određene kvalifikacije i iskustva. Temeljena na standardima profesionalne etike. Definiranje menadžmenta MENADŽMENT – proces obavljanja menadžerskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika prema izvršenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Proces koordinacije resursa kako bi se postigli organizacijski ciljevi. Elementi definicije su: ostvarivanje ciljeva poduzeća, rad s drugima i pomoću drugih, ograničeni resursi, promjenjivo okruženje, efikasnost nasuprot efektivnosti. Efektivnost – uspješnost u ostvarivanju ciljeva, vizije i misije. Efikasnost (učinkovitost) – pokazatelj odnosa outputa (učinci, prinosi, prihodi, koristi) i inputa (resursi, utrošci, troškovi, ulaganja). Efektivan menadžer: vođa, stvara pozitivnu radnu okolinu, mogućnosti za ostvarenje visokih učinaka (temeljito poznavanje posla i opskrbljnost resursima). Poticaj za ostvarenje visoke razine performansi (motivacijski faktori). FUNKCIJE MENADŽMENTA 1. Planiranje – definiranje budućih usmjerenja i aktivnosti (postavljanje ciljeva, analiza poduzeća i okruženja, izrada planova). 2. Organiziranje – oblikovanje organizacijske strukture, podjela rada, dodjela aktivnosti, odgovornosti i uloga organizacijskim jedinicama, menadžerima i zaposlenicima, koordinacija. 3. Upravljanje ljudskim potencijalima – odabir zaposlenika, njihovo obrazovanje i razvoj, motiviranje.

1. Kolokvij Rasic

Embed Size (px)

DESCRIPTION

ggg

Text of 1. Kolokvij Rasic

UVOD U MENADMENT

UVOD U MENADMENTZnaenje pojma menadment~ Znanost. Skup organiziranog znanja o nekom predmetu. Predmet istraivanja, hipoteze, metode, pojmovi i jezik, principi i teorije, cilj. Predmet znanosti o menadmentu (menaderska praksa funkcije, uloge, metode, stilovi, efikasnost, efektivnost, stimuliranje, razvoj itd.). Jo nedovoljno razvijena.~ Vjetina. Talent, sposobnost ovjeka. Radnja za postizanje ciljeva. Skup pravila za ovjekovu djelatnost.~ Profesija. Temeljena na sustavno obraenom skupu znanja putem viegodinjeg obrazovanja. Odnosi se na osobe odreene kvalifikacije i iskustva. Temeljena na standardima profesionalne etike.Definiranje menadmenta

MENADMENT proces obavljanja menaderskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika prema izvrenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzea. Proces koordinacije resursa kako bi se postigli organizacijski ciljevi.

Elementi definicije su: ostvarivanje ciljeva poduzea, rad s drugima i pomou drugih, ogranieni resursi, promjenjivo okruenje, efikasnost nasuprot efektivnosti.

Efektivnost uspjenost u ostvarivanju ciljeva, vizije i misije.

Efikasnost (uinkovitost) pokazatelj odnosa outputa (uinci, prinosi, prihodi, koristi) i inputa (resursi, utroci, trokovi, ulaganja).

Efektivan menader: voa, stvara pozitivnu radnu okolinu, mogunosti za ostvarenje visokih uinaka (temeljito poznavanje posla i opskrbljnost resursima). Poticaj za ostvarenje visoke razine performansi (motivacijski faktori).Funkcije menadmenta1. Planiranje definiranje buduih usmjerenja i aktivnosti (postavljanje ciljeva, analiza poduzea i okruenja, izrada planova).2. Organiziranje oblikovanje organizacijske strukture, podjela rada, dodjela aktivnosti, odgovornosti i uloga organizacijskim jedinicama, menaderima i zaposlenicima, koordinacija.3. Upravljanje ljudskim potencijalima odabir zaposlenika, njihovo obrazovanje i razvoj, motiviranje.

4. Voenje usmjeravanje ljudi prema eljenim aktivnostima, prilagoavanje potrebama i situaciji.

5. Kontrola usporedba eljenih i ostvarenih rezultata, poduzimanje korektivnih i preventivnih akcija.Uloge menadmenta prema MINTZBERGU:1. Informacijske ulogea) osoba za monitoring (trai i prikuplja informacije)

b) prijenosnik informacija (kolegama i podreenima)

c) glasnogovornik (prenosi informacije prema van)

2. Interpersonalne ulogea) predstavnik (simbol pravnog autoriteta, obavlja ceremonijalne dunosti)

b) voa (voenje podreenih u izvravanju njihovog posla, usmjerava, motivira, obuava, savjetuje)

c) veza (u horizontalnom i vertikalnom komunikacijskom kanalu)

3. Uloge odluivanjaa) poduzetnik (poduzimanje inicijativa i promjena, delegiranje odgovornosti)

b) osoba koja rjeava probleme (korektivne aktivnosti, upravljanje krizom)

c) alokator resursa (raspored, budet, prioriteti)

d) pregovara s razliitim interesnim skupinamaUloge menadmenta prema ADIZESU:Proizvoa. Poduzetnik. Administrator. Integrator.

VERTIKALNE razine menadmenta:Top menaderi: predsjednik upravnog odbora (Chairmen of the Bord), predsjednik ili direktor poduzea (President) i potpredsjednik (Vicepresident), glavni izvrni direktor (Chief Executive Officer CEO), glavni operativni direktor (Chief Operating Officer COO).Menaderi srednje razine: direktor divizija (Division Director), menaderi podruja (Area Managers), menaderi tvornica (Plant Managers), menaderi odjela (Department Managers).Menaderi najnie razine: nadzornici (Supervisors) i menaderi ureda (Office Managers).

HORIZONTALNE razine menadmenta:Opi menaderi. Specijalistiki m. Projektni m. Linijski m. tabni m.

Situacije i problemi s kojima se susreu razine menadmenta

Top menadment: prevladavaju sloene, nerutinske, nove situacije, teke za analizu, predvianje i planiranje

Menadment najnie razine: prevladavaju jednostavne situacije, koje su se ve dogaale, rjeenja se mogu predvidjeti, programirati i planirati.

Znanja i vjetine koje trebaju imati meanderiTehnika znanja metode i tehnike izvravanja posla

Konceptualne vjetine sposobnost shvaanja apstraktnih ili opih ideja i njihove aplikacije na odreenu specifinu situaciju (elementi situacije, veze meu elementima).

Vjetine oblikovanja sposobnosti pronalaenja rjeenja.

Znanja u ophoenju s ljudima: tehnike ponaanja kao to su komuniciranje, voenje i motiviranje, koordiniranje, pomaganje, rjeavanje sukoba (cheerleaders, facilitators, nurtures).TEORIJE MENADMENTA (klasina, neoklasina, moderna)1. KLASINA TEORIJAKlasina teorija u SAD-uF.W.TAYLOR Visoka podjela rada kako bi se poveala uinkovitost. Postavljanje visokih ciljeva i plaanje prema uinku za njihovo ostvarivanje. Znanstvena analiza metoda rada (studij vremena i pokreta). Odabir najprikladnije osobe za odreeni posao s obzirom na njihove sposobnosti. Opis radnog mjesta jasan i precizan; menader mora planirati i kontrolirati posao radnika. Upravljanje putem izuzetka.

HENRY GANT. Osmislio Gantovu kartu (Gantogram) grafiki prikaz planova odvijanja aktivnosti u vremenskom tijeku kako bi se minimizirali zastoji, gubitak vremena i utroci. Humanizirao Taylorov sustav plaanja (predlagao da radnici s manjim podbaajem norme primaju punu plau).FRANK I LILIAN GILBRETH. Studij pokreta prosjenih radnika. Identificiranje uzroka umora, traenje naina za eliminiranje iznimno zamarajuih pokreta. Monotonija na poslu ne uzrokuje toliko nezadovoljstva kao nezainteresiranost uprave za radnike.

HENRY FORD. Uveo tekuu vrpcu. Specijalizacija.Kritike klasine teorije u SAD-u. 1. Dehumanizacija i previsoka podjela rada. 2. Zanemareni socioloki i psiholoki utjecaji na ponaanje radnika. 3. Uniformni pristup radniku. 4. Zanemarivanje ideja radnika. 5. Donoenje operativnih i tehnikih odluka na viim razinama to optereuje vie razine. 6. Preveliko pojednostavljanje posla moe dovesti do smanjenja vjetina. 7. Najbri nain obavljanja posla ne mora biti najuinkovitiji. 8. Neke poslove je teko mjeriti.Klasina teorija u EUROPIHENRY FAYOL administrativni poslovi

MAX WEBER birokratska organizacija.

Prednosti: 1. Ovlasti i odgovornosti jasno definirane. 2. Odnosi su predvidivi. 3. Mogunost napredovanja na temelju tehnikih strunosti. 4. Sigurnost radnog mjesta i manje samovoljnog otputanja.

Nedostaci: 1. VIsoka formalizacija. 2. Nema poticaja za inicijativu, ideje, promjene. 3. Prevelika propisanost radnog mjesta ograniava samostalno razmiljanje i djelovanje. 4. Ogranien utjecaj zaposlenika na proces odluivanja. 5. Sporo donoenje odluka.2. NEOKLASINA (BIHEVIORIALNA) TEORIJA

a) Teorija meuljudskih odnosa

E. Mayo i suradnicic (Roethlisberger, Dickson). Istraivanja: Ponaanje radnika ovisi o drutvenim i organizacijskim uvjetima rada. Na produktivnost utjee stil rukovoenja (treba biti usmjeren ljudima), povezanost grupe i zadovoljstvo poslom. Stroga kontrola negativno utjee na ponaanje. Grupa jae usmjerava ponaanje lanova grupe, nego uvjeti rada. Radnici e prije prihvatiti standarde koje donosi grupa, nego one koje donose menaderi. Naglaena je vanost vrijednosti, emocija i ideja. Osim plae kao faktora motivacije, vane su socijalne potrebe, osjeaji i stavovi.Kritike: Ne uzima u obzir utjecaj ireg okruenja. Ne uzima dovoljno u obzir ire strukture u okviru kojih grupe djeluju. Preuveliava predanost i elju zaposlenika za sudjelovanje u odluivanju, inicijativi i samokontroli. Pojednostavljena i previe altruistina teorija.

b) Teorija ljudskih potencijalaMcGregor teorija X i teorija Y

Likertov participativna teorija. Najvaniji zadataka menadera je upravljanje ljudskim potencijalima. Organizacija treba biti temeljena na sustavu meupovezanih grupa. Vaan je participativni menadment.Argyris teorija interpersonalne kompetentnosti. Izvor kompetencija organizacije je u ljudima, tj. u kompetentnosti i motivaciji ljudi.OD: 1. ovjek je lo, on se svodi na par ruku. 2. Nema ulaganja u razvoj i promjene. 3. Standardizacija i unifikacija. 4. Spreavanje izraavanja emocija. 5. Propisano ponaanje. 6. Autoritet na temelju poloaja. 7. Nepovjerenje. 8. Centralizacija informacija. 9. Konkurencija. 10. Izbjegavanje rizika.

KA: 1. ovjek je dobar, on je cjelovita linost. 2. Ulaganje u razvoj ljudi i promjene. 3. Priznavanje razliitosti. 4. Doputeno izraavanje emocija. 5. Autentino ponaanje. 6. Autoritet na temleju znanja. 7. Povjerenje. 8. Decentralizacija informacija. 9. Suradnja. 10. Preuzimanje rizika.

c) Teorija organizacijskog ponaanjaKoristi saznanja sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije. Organizacijsko i individualno ponaanje su povezana. Istrauje se mo, konflikti, kultura, organizacijska dinamika i promjene. Organizacija je politiki sustav koji odreuje mo i interese.3. MODERNE TEORIJEa) Sistemski pristupIntegrativno promatranje sustava kao tehnikog i socijalnog sustava. Poduzee je sloeni, dinamiki i otvoreni sustav koji transformira inpute u outpute, sastavljen je od podsustava, te je podsustav veeg sustava. Sustavom treba upravljati kao cjelinom, ime se postiu bolji rezultati nego optimiziranjem pojedinih dijelova, naglaavaju se interakcije podsustava. Njegove aktivnosti mogu se kontrolirati, treba spoznavati vezu izmeu uzroka i uinaka. Treba pratiti to se deava u okruenju i prilagoavati se.Kritike: apstraktan i nedovoljno primjenjiv, vie nain miljenja.

b) Kontingencijski pristupSvaka situacija je drugaija pa joj treba pristupati na poseban nain. Nema univerzalnih rjeenja u menadmentu, ve ih treba prilagoditi situaciji. Potrebno je procijeniti kontigenciju/situaciju (prepoznati kljune imbenike) i prilagoditi odgovarajue tehnike i mjere. Vane kontigencije su: industrija i tehnologije (odreuju razinu sloenosti) te okruenje (odreuje razinu stabilnosti). Vrste okruenja mogu se kategorizirati.Kritike: Nepostojanje opih principa koji bi bili ire primjenjivi. Uspjena primjena trai veliko iskustvo i trening menadera. Mnogo je imbenika koji odreuju situaciju i teko je prepoznati kljune.OKRUENJE (OKOLINA) MENADMENTA ukupnost imbenika koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje menaderi moraju uzeti u obzir prilikom donoenja odluka i provoenja akcija.Segmenti okruenja (okoline)

1. Vanjsko okruenje

a) Ope (politiko-pravno, ekonomsko, drutveno-kulturalno, demografsko, tehnoloko)

b) Poslovno (konkurenti, kupci, dobavljai, zamjenski proizvodi, poduzea pridolice, regulatori, sindikati)

2. Unutarnje okruenje

Organizacijski resursi

Organizacijski procesi i programi

1. VANJSKO OKRUENJE

a) OPE OKRUENJE

Politiko-pravno. Zakoni, propisi i pravne odluke te politike snage na meunardonoj, dravnoj i lokalnoj razini.

Uloga drave u politiko-pravnom okruenju: 1. zakonska regulativa (opi i posebni zakoni). 2. utjecaj na alokaciju resursa (kako bi se izbjegla diskriminacija radne snage, monopoli i prekomjereno oneienje okolia). 3. utjecaj na preraspodjelu dohotka (porezi, doprinosi, subvencije). 4. utjecaj na makroekonomsku stabilizaciju (monetarna i fisklana politika). 5. utjecaj politikih stranaka i voa.Na poslovanje poduzea utjeu propisi vezani uz: zapoljavanje, zdravstveno i mirovinsko osiguranje, sigurnost na radu, ljudska prava, o zatiti prava potroaa. Zatim, porezni zakoni, zakoni o najmanjoj doputenoj plai, zakoni protiv monopola, o zatiti okolia itd.Vaan je stav dravne uprave prema pojedinim industrijama, dodjeli dravnih investicijskih kredita, prema subvencijama, carinskim i trgovinskim sporazumima itd.Trendovi: kultura kompenziranja, pluralizam politikih grupa, smanjenje trgovinskih barijera, jaanje meunarodnih trgovinskih udruenja.Prilagodba poduzea putem: strategije, javnih odnosa i poslova, komuniciranjem s javnou.

Strateki odgovor: lobiranje, financiranje izborne utrke, stvaranje koalicije.

Drutveno-kulturalnoTradicija, vrijednosti, stavovi, uvjerenja, norme, ukusi, uzroci ponaanja odreenog drutva i njihove primjene.

Razvijene zemlje Zapda karakteriziraju vrijednosti i uvjerenja: individualna sloboda, jednakost pri zapoljavanju, poslovna i etika zatite okolia, konkurencija, poduzetnitvo, potivanje ovlasti na temelju vlasnitva, znanja i poloaja, obrazovanje, znanost, promjene.Promjene stavova posljednjih godina: o porstu nasilja i kriminala, vea otvorenost prema kockanju i igrama na sreu, naglasak na religiju, na zdravlje i ljepotu, rastue koritenje tehnologije u kolama, u domovima i na poslu, stav o visokoj razini optereenja okolia, razvoj novih bolesti i sl.Stavovi prema radu: promjena shvaanja organizacijske lojalnosti.

Trendovi: poveanje raznolikosti stanovnitva, vie radno aktivnih ena, onih koje poinju vlastiti posao, koje rade na poslovima vee moi, vie je samaca, razvoda, kasnije se sklapa brak, fleksibilno radno vrijeme, porast brige za zdravu prehranu i zdravlje, te ist okoli.TehnolokoZnanstvena unapreenja i inovacije, tehnologija dostupna na tritu, ali je poduzee nema.

Tehnoloki razvoj prati: izbor i razvoj materijala, komponenti, proizvodnih linija i postupaka.

Najvanije skupine tehnologija, prema utjecaju na budunost rada informatike tehnologije, mikroelektronika i biotehnologija.

Informatike tehnologije: bre komunikacije, povezivane aktivnosti, decentralizacija, dislocirana radna mjesta.

Mikroelektronika: doprinosi razvoju mikrokompjutora i robota.

Biotehnologija: integracija mikrobiologije, biokemije i inenjerstva

Trendovi: kontinuirana kompjuterizacija aktivnosti poduzea, umreavanje i poslovanje preko Interneta, ugradnja mikroipova (digitalni proizvodi, govorno upravljanje u uporabi proizvoda, satelitski sustav, navoenja, razliiti oblici elektronikih kartica i sl.), nova pogonska energija, novi materijali (vrsta plastika, keramika visokih performansi, ljepila i sl.), nove generacije navigacijskih ureaja, proizvodi za kontrolu teine, za kontrolu starenja i sl.Stalne inovacije na znanstvenim i inenjeskim poljima: laserska tehnologija, robotika, biotehnologija, medicina, farmaceutika, telekomunikacija (optiki kablovi, sateliti), tehnologija kuanskih aparata, dodataka hrani i sl.

DemografskoPokazatelji i trendovi o karakteristikama stanovnitva: broj stanovnika, stopa nataliteta, prirodni prirataj, spolna i dobna struktura, zemljopisni raspored stanovnitva, etnika struktura, razina dohotka, struktura kolovanja, sastav obitelji, status zaposlenosti i sl.Trendovi: nagli rast broja stanovnitva, samakih kuanstava, starenje stanovnika, etniko mijeanje, urbanizacija, porast standarda.Temelj za analizu izvora kadrova i analizu potroaa (planova kadrova i marketinkih planova).Dobro je imati informacije o ciljnoj skupini kupaca.

MakroekonomskoGlavni makroekonomski pokazatelji su: bruto nacionalni proizvod, dohodak i potronja potroaa, tednja pravnih i fizikih osoba, razina unutarnjeg i vanjskog duga, faza u ivotnom ciklusu provrede, stopa nezaposlenosti, produktivnost radnika, cijene materijala i proizvoda/usluga, valutni teajevi, vrijednost domae valute, proraunski viak ili manjak, vanjskotrgovinski viak ili manjak, kamatna stopa, stopa inflacije, dostupnosti zajmova i sl.Aspekti makroekonomskog okruenja: poslovni ciklusi, globalna ekonomija, produktivnost, upravljanje ogranienim resursima.

1. Poslovni ciklusi (faze: recesija i ekspanzija)

2. Globalizacija: Suradnja s matinom zemljom se moe ostvariti kroz: Izvoz dobara i usluga. Ugovor o licenciji za proizvodnju dobara i usluga u drugoj zemlji. Ugovor o upravljanju kojim matina zemlja pridonosi upravljanju korporacijom. Zajedniki pothvat s tvrtkom zemlje domaina. Osnivanje podrunica s proizvodnim objektima u zemlji domaina.3. Determinante produktivnosti: 1. Uloeni kapital, 2. Utjecaj vlade, 3. Privatna inicijativa (utjecaj menadmenta i zaposlenika).

4. Upravljanje ogranienim resursima: Bolje koritenje postojeih izvora energije i uporabu istije energije (alternativnih izvora energije koji imaju manju tetan utjecaj). Redizajniranje proizvoda/procesa (kako bi se stvorio zatvoreni krug u kojem otpaci postaju inputi ponovna upotreba, smanjenje otpada). Efikasniji raspored resursa (proizvodnja blie kupcima i sl.). Reciklaa.b) POSLOVNO OKRUENJEKupciKupci: krajnji potroai, posrednici.

Kupci su moniji: to su vei i kupuju u veim koliinama, to su proizvod/usluga standardni i nediferencirani ili ine znatan dio trokova kupca, ako zarauju niske profite, ako imaju tone informacije o trokovima poduzea.Kupci trae: poboljanje odnosa izmeu ukupne kvalitete i cijene, brzinu, uslugu, povoljnije uvjete prodaje, servisnu slubu, spremnost napovrat defektne robe itd.DobavljaiDobavljai fizikih, financijskih, ljudskih, informacijskih resursa.

Dobavljai su moniji to su: vei i to ih je manje, ako im je proizvod/usluga jedinstven, ako im nae poduzee nije vaan klijent, ako su trokovi promjene dobavljaa veliki.

Dobavljai iskazuju pregovaraku mo: poveanjem cijena, smanjenjem kvalitete svog asortimana/usluge uz istu cijenu, odreivanjem uvjeta prodaje

KonkurentiKonkurenti u plasmanu proizvoda i pribavljanju inputa.

Konkurenti: prekomorske tvrtke posebno one koje ulaze u male trine nie, male domae tvrtke posebno one koje ulaze u mala trita, velika domaa poduzea koja iskoritavaju nova trita, jaki regionalni konkurenti, neuobiajeni ulasci na nova trita (TV i katoloka prodaja).

Konkurentski potezi: akcija, reakcija.

Poduzea izbjegavaju situacije savrene konkurencije: izbjegavanje direktne konkurentske borbe, agresivno direktno konkuriranje.imbenici koji potiu direktno konkuriranje: 1. industrijska struktura (velik broj konkurenata, ulazak novih pridolica, dobri zamjenski proizvodi, moni kupci), 2. nemogunost tajnog dogovora meu konkurentima, 3. krae trajanje konkurentskih prednosti (trajanje inovacijskog ciklusa, patentne zatite, broj dimenzija vrijednosti za kupca, trokovi promjene dobavljaa), 4. proizvodi slini i cijene presudno utjeu na prodaju, 5. nestabilnost okruenja, 6. karakteristike strategija koje konkurenti slijede.Zamjenski proizvodi (supstituti)Treba obratiti pozornost na zamjenske proizvode/usloge koji imaju poboljanje odnosa performansi i cijene.

Natritu osobne potronje prebacivanje na istije zamjenske proizvode/usluge ovisit e o inicijalnim trokovima prebacivanja i trokovima tijekom uporabe.

Na industrijskom tritu prebacivanje je tee to su vei inicijalni trokovi prebacivanja (nunosti obuavanja zaposlenika, kupnja dodatne opreme, tehnika pomo, vrijeme i novac potrevni za testiranje zamjenskih proizvoda, psiholoki trokovi zamjene i sl.).

Vaan je utjecaj zamjenskih proizvoda/usluga na budue trokove proizvodnje. Ako zamjenska tehnologija pridonosi stvaranju manjih trokova, privui e vei broj industrijskih kupaca industrije prema zamjenskom proizvodu/usluzi.

Potencijalne pridoliceOvisi o ulaznim barijerama i reakciji poduzea u djelatnosti.

Ulazak u industriju pridolica mogu oteati barijere: zakonske odredbe i ogranienja, dozvole, uinak obujma i iskustva, zahtjevi za poetnim kapitalom, trokovne nepovoljnosti, otean pristup distribucijskim kanalima, promidba i proizvodna diferencijacija, menaderske vjetine, manji rast trita.

2. UNUTARNJE OKRUENJE

a) Organizacijski resursiFiziki (zalihe sirovina, materijala i dijelova, zemljite, nalazita sirovina, goriva, zgrade, postrojenja i oprema, kompjutorska mrea, distribucijska mrea, telefonska, kablovska, satelitska mrea, baze podataka, biblioteka, videoteka i sl.)

Ljudski (iskustvo, znanje, vjetine, kreativnost i ostale karakteristike zaposlenika, radni odnosi, voenje, motivacija, strunost, meuljudske vjetine menadera i sl.)

Informacijski (informacijski sustavi)

Financijski (vlasnika glavnica, gotovina i ostala imovina)

Organizacijski (povijest poduzea, organizacijska kultura, organizacijska struktura, sustav rada, veze u poduzeu, meunarodno iskustvo poduzea s razliitim nacionalnim vladama i sl.)Reputacijski (imid i dobar glas poduzea, trgovaka marka, patenti i ostala prava, reklamne kampanje, tajni recepti, razina odgovornosti prema drutvenoj zajednici i okoliu i sl.)

b) Organizacijska kulturaRelativno trajan i specifian sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja.

Nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponaanje, miljenje i aktivnsoti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponaanja).Kultura pridonosi stvaranju imida i osnova je za stvaranje vizije poduzea.

Simboliki se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (iznad vode) i nevidljivi dio (ispod vode). Vidljivi dio (kao ga uoavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzea) statusni simboli, obiaji i rituali, ceremonije, jezik i komunikacija, prie. Nevidljivi dio (tee uoljiv i prepoznatljiv i za lanove poduzea) vrijednosti, norme, stavovi, vjerovanja, osjeaji.

Temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture vrh sante moe uspjeno ploviti sve dok ga nosi njegov nevidljivi dio.

Simboli:

1. Vrijednosti relativno trajne koncepcije poeljnog (iskazuju to poduzee eli postii, iskazuju prioritete, ogledaju se u filozofiji, simbolima i sloganima); nekoliko osnovnih vrijednosti kvaliteta, usluga, inovativnost, kreativnost, bzina, zatita okolia postaju kljuni imbenik uspjenih poduzea.

2. Norme koncepcije poeljnih oblika ponaanja, standardi za radno ponaanje i oekivane uinke; iskazuju kakvo je ponaanje poeljno, a kakvo nepoeljno i kanjivo.

3. Stavovi i uvjerenja osnovni ideali i principi koji utjeu na ponaanje; najtee ih je uoiti.

4. Obiaji, rituali i ceremonije ustaljeni oblici ponaanja; rituali su uobiajene navike (jutarnja gimnastika, okupljanje na neformalnom ruku ili kavi), ceremonije su posebni dogaaji (domjenci, nagradne igre), obiaji (nain na koji se odravaju sastanci, prihvaaju novi ljudi i sl.).5. Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifian za zaposlenike; slengovi, metafore, fraze).

6. Mitovi (ljudi i dogaaji koji su ostavili traga) i prie (tko je uspio, na koji nain i sl. ili traevi).

7. Povijest i tradicija poduzea

8. Statusni simboli (odjea, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzea, ureenje poduzea i ureda, prisutnost na vanim dogaanjima, klubovi, parkiralina mjesta, pravo na tajnicu, privilegije).

9. Igre

PLANIRANJEUtvrivanje smjera akcija poduzea. Definiranje vizije, misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarenje. Mora dati odgovore na pitanja Gdje se poduzee nalazi, - Gdje eli biti u budunosti, - Kako to ostvariti. Podrobnije treba odgovoriti Zato neto treba napraviti, - to treba poduzeti, - Gdje e se obavljati aktivnosti, - Kada to treba napraviti, - Tko e to raditi, - Kako e se to napraviti.RAZINE PLANIRANJA1. Vizija, 2. Misija, 3. Strateki ciljevi/planovi Top menadment, 4. Taktiki ciljevi/planovi Srednji menadment, 5. Operativni ciljevi/planovi Najnii menadment.VIZIJAeljena slika poduzea u budunosti. Vizija uspjenih poduzea stvaranje organizacije koja e zadovoljavati kupce, pruati kvalitetu, pravedne cijene, usluge, proizvoditi tehnoloko vodstvo i sl.

Temeljena na vrijednostima zadovoljstvo potroaa, kvaliteta, usluga, inovativnost, kreativnost, kontinuirano unapreenje, kompetencije, brzina, participacija, razvoj partnerstva, vodstvo, drutvena odgovornost i sl.

MISIJATemelja svrha, razlog postojanja poduzea: 1. zadovoljiti potrebe vlasnika (fiskalna odgovornost), 2. zadovoljiti potrebe ostalih intersnih skupina (socijalna odgovornost) kupci, zaposlenici, dobavljai, posrednici, drugi poslovni partneri, lokalna zajednica, drava, drutvo, okoli i sl.

U misiji treba specificirati obaveze prema dioniarima i ostalim interesnim skupinama te glavnu ekonomsku brigu poduzeaPitanja za definiranje misije. Verzija A to e i to bi trebao biti glavni posao, koji e biti glavni proizvodi i usluge. Tko su klijenti i to ele. to je jedinstvo za poduzee i to e ga razlikovati od konkurenata. Verzija B (mogunost, sposobnost, posveenost). Koje su nae mogunosti i potrebe koje treba zadovoljiti. Imamo li kompetencije da to obavima. Vjerujemo li u na posao.

Glavni elementi misije. Tko? Klijenti. to? Proizvodi i usluge. Gdje? Lokacija podduzea. Bazina tehnologija odrediti. Glavne snage i konkurentske prednosti. Ekonomski ciljevi. Socijalna odgovornost organizacije i eljeni imid. Odnos prema zaposlenima.CILJEVIeljeno stanje organizacije u budunosti.

U organizacijama je vana umreenost i hijarhija ciljeva odluivanja (ciljevi odluivanja na niim razinama slue kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na viim razinama).

iri ciljevi trebaju biti jasni, razumljivi, poticajni i ostvarivi, odreeni za sva relevantna podruja.

Ui ciljevi, uz to, trebaju biti mjerljivi (izraeni u financijskim i nefinancijskim mjerama) i vezani za odreeno razdoblje. Trebaju eliminirati konflikt u pogledu njihovog ostvarivanja, ako nisu konzistentni s ostalim ciljevima, trebaju se utvrditi prioriteti.

Trebaju biti vezani uz nagraivanje.PLANOVI VRSTE~ S obzirom na vremenski horizont (dugoroni, srednjoroni, kratkoroni).

~ S obzirom na razinu organizacije (strategijski, taktiki, operativni).

~ S obzirom na uestalost primjene (jednokratni, trajni, kontogencijski)

~ Poslovni planovi.Strategijski planoviDugoroni (2-5 godina). Opi i okvirni. Dugorone aktivnosti i resursi za ostvarivanje ciljeva. SWOT analiza kao tehnika.

Taktiki planoviSrednjoroni (6 mjeseci 2 godine). Utvrivanje aktivnosti i resursa za ostvarivanje strategijskih planova. Odreuju se za pojedine dijelove strategije poduzea. Npr. plan prodaje, plan nabave.

Operativni planoviKratkoroni (do 1 godine). Najkonkretniji i najprecizniji. Definiraju aktivnost i resurse odjela, radnih grupa i pojedinaca kako bi se ostvarili taktiki planovi. Za njih je vrlo vaan terminski plan odvijanja aktivnosti. Mora biti koordiniran s budetom. Npr. Plan proizvodnih tokova, plan isporuka, plan potreba za ljudskim resursima itd.

Jednokratni planoviProgram veliki sloeni pothvat najee pokriven s jednim ili vie projekata (npr. otvaranje nove tvornice, uvoenje novog proizvoda itd.) Pravila za izradu efektivnog programa: 1. podjela aktivnosti na glavne etape, 2. prikupljanje predbiljeki o svakom dijelu etape, 3. dodjeljivanje odgovornosti menaderima i org. jedinicama, 4. alokacija resursa, 5. procjena termina (poetak i zavretak) svake etape i ukupnog programa.

Projekt manje podruje obuhvata i sloenosti.Trajni planoviPolitika definira principe, naela, kriterije i stavove u poslovanju poduzea. Odreuje se za sva vana podruja poslovanja poduzea. Temelji se na viziji i misiji. Politika treba: iskazati predanost u stvaranju izvrsnosti, iskazati odgovornost lokalnim i regionalnim interesnim skupinama, biti vidljiva unutar i izvan poduzea.Procedure kronoloki opis provedbe akcija (tko, kada i to radi). Opisuju najbolji nain izvravanja poslova. Npr. procedura realizacije kolektivnog godinjeg odmora, procedura za razvoj novih proizvoda, procedura zbrinjavanja i rukovanja otpadom.Pravila specifini zahtjevi direktivne prirode (ne doputaju odstupanja). Nalaze se u politikama i procedurama.

Kontigencijski planovi (scenario planiranje)Za poduzea koja psoluju u turbulentnom okruenju u svrhu pripreme na neoekivani razvoj budunosti. Potencijalni problemi (recesija, smanjenje trita, porast trokova nabave, nezgode). Definiraju odgovornost poduzea u razliitim scenarijima budunosti.Faze: 1. izrada plana (strateki, taktiki, operativni), 2. odreivanje kontigencijskih dogaaja (inflacija, recesija itd.) i oblikovanje kontigencijskog plana, 3. specifikacija indikatora kontigencijskih faktora (npr. visina stope inflacije), 4. aktiviranje temeljnog ili kontigencijskog plana ovisno o razini indikatora.

Izrada scenarija. Vizualizacija mogueg razvoja budunosti (2-5 scenarija, od optimistinog do pesimistinog). Svrha je dobiti odgovor na pitanja: koja trita, proizvodi, koliina, politika dividendi, socijalna politika itd. Tri skupine metoda predvianja: Metode ekstrapolacije. Metoda procjene eksperata. Metoda simulacije kako se mijenjaju zavisne varijable (profit, trite i sl.) u odnosu na nezavisne varijable (inflacija, nezaposlenost, promjena cijena).U sluaju pesimistinog scenarija razvija se sustav upravljanja krizom. Prevencija (izgradnja dobrih veza s interesnim skupinama i otkrivanje znakova upozorenja). Priprema (definiranje tima kriznog menadmenta, detaljni plan kriznog menadmenta/procedure za oporavak, zatitu ljudi, alternativna mjesta rada, uspostava sustava komuniciranja). Spreavanje irenja (edukacija i priprema tima kriznog menadmenta).

Faze procesa planiranja:

1. Postavljanje ciljeva (poduzea i pojedinih org. jedinica)

2. Strateka analiza (SWOT analiza).

3. Razvoj scenarija

4. Identificiranje alternativa (brainstorming, sinektika)

5. Vrednovanje alternativa (cost-benefit, analiza mare itd.)

6. Izbor alternativa kriteriji: ekonominost (najvei uinci uz najmanje ulaganje), kriterij minimalnog rizika (najvei efekti uz najmanji rizik), kriterij minimalnog faktora (limitirajui faktor efikasnosti svake alternatve), kriterij elastinosti (u kojoj mjeri alternativa omoguuje prijelaz na druga rjeenja).7. Formuliranje izvedbenih planova (za funkcijska podruja)

8. Izrada budeta.

Budet. Numeriki iskaz planskih aktivnosti u novanom ili naturalnom izrazu. Njime se strateki planovi provode u godinje planove. Dodjeluje resurse aktivnostima, projektima i programima. Vrste budeta: budet prihoda i rashoda, budet izdataka kapitala, budet gotovine, budet vremena, prostora, materijala i proizvoda.Poslovni plan. Saetak. Poduzee i djelatnost. Proizvod/usluga. Trite. Marketing. Dizajn i razvoj proizvoda/usluge. Proizvodnja. Zaposlenici. Potrebe za novanim sredstvima. Rizici i kratke informacije o financijama. Detaljan financijski plan. Dodaci.Dodaci poslovnom planu. Plan vremenskog odvijanja aktivnosti. Tehniki podaci o proizvodima/uslugana. Informacije o patentima. Rezultati testiranja proizvoda, posebice ako je planiranje poduzela neovisna organizacija. Potpuni rezultat vlastitih istraivanja. Izvjetaji istraivanja konzulanata o proizvodu/usluzi i tritima. ivotopis kljunih menadera. Organizacijska shema. Imena revizora, odvjetnika, banaka. Slike proizvoda. Kopije promotivnog materijala itd.STRATEKO PLANIRANJEKomponente strategije: 1. djelokrug (podruje poslovanja, trite), 2. razmjetaj resursa, 3. temeljne kompetencije, 4. sinergija

Faze stratekog upravljanja. 1. definiranje stratekih namjera. 2. strateka analiza. 3. oblikovanje strategije. 4. implementacija strategije. 5. kontrola i vrednovanje strategije.

Strateka analiza

1. Analiza opeg okruenja (identificiranje prilika i prijetnji): 1. identificiranje utjecajnih faktora u opem okruenju, 2. ocjenjivanje intenziteta prilika i prijetnja (od 1 do5; prijetnje imaju predznak, prilike +), 3. odreivanje vanosti utjecaja na strategiju poduzea (0-10), 4. mnoenje ocjene utjecaja i vanosti utjecaja kako bi se dobila ukupna ocjena prijetnje, tj. prilike.2. Analiza poslovnog okruenja. Analiza 5 sila djelatnosti (kupci, dobavljai, zamjenski proizvodi, potencijalne pridolice, konkurenti) koja pokriva glavne interesne skupine. Analiza njihovih oekivanja, moi i utjecaja na budue strategije.Potencijalne prilike. Mogunost diferencijacije. Mogunost ulaska u nova trita ili trine segmente. Mogunost diversifikacije da bi se zadovoljili potroai. Mogunost dodavanja komplementarnih proizvoda. Mogunost integracije. Umjerena razina konkurencije. Ukljuivanje u tehnoloki razvoj. Uloga marke, imida i lojalnosti potroaa itd. Prilike u kulturolokim i demografskim karakteristikama. Ekspanzija privrede. Povoljna politiko-zakonska klima. Potencijalne prijetnje. Ulaze novi konkurenti. Poveava se prodaja zamjenskih proizvoda. Konkurencija se zaotrava. Raste pregovaraka mo dobavljaa. Mijenjaju se preferencije potroaa. Osjetljivost potroaa na cijene. Naznake recesije. Zaotravanje politiko-zakonske situacije. Zaostajanje u tehnolokom razvoju.3. Analiza internog okruenja (procjena snaga i slabosti). Najvanije karakteristike poduzea: a) resursi proizvodni imbenici koje poduzee koristi kako bi kupcima osiguralo proizvode i usluge (fiziki, financijski, ljudski, organizacijski i reputacijski), b) sposobnosti vjetine poduzea koje su potrebne kako bi iskoristilo resurse tj. transformiralo resurse u proizvode/usluge. c) kompetencije (kapacitet za ostvarivanje uinaka). Temeljne kompetencije skup specijalnih i jedinstvenih sposobnosti poduzea koje mu omoguuju da stvara vrijednost i postane bolje od konkurenata.Kritetiji za procjenu kompetencija (resursa i sposobnosti): a) nadmonost nad resursima koje imaju konkurenti, b) rijetkost, c) nemogunost kopiranja: fizika jedinstvenost (npr. izvrsna lokacija za maloprodajnu mreu, patentom zatieni lijekovi, izvor mineralne vode i sl.), sloenost konkurenti ne mogu razumijeti kako poduzee postie konkurentsku prednost, tekoa u kreiranju resursi se ne mogu odmah kupiti ili stvoriti, kompetencije se ne mogu odmah stei, ekonomija obujma. d) trajnost trajanje konkurentske prednosti, e) prikladnost ovisi o tome tko profitira od vrijednosti resursa, f) nezamjenjivost ovisi o tomu postoji li mogunost zamjene.Potencijalne snage. Izvor konkurentske prednosti. Adekvatna i raspoloiva financijska sredstva. Dobra imid. Trino vodstvo. Mogunost postizanja ekonomije obujma ili iskustva. Posjedovanje napredne tehnologije. Trokovne prednosti. Inovativne sposobnosti. Razvoj znanja. Struan menadment. Snalaenje s konkurencijom. Kvalitete proizvoda ili konkurentna cijena, usluga. Sposoban marketing.

Potencijalne slabosti. Nejasna strateka usmjerenost. Tekoe u implementaciji strategije. Operativni problemi. Nedovoljna profitabilnost/razlog. Nedovoljno struni menaderi/zaposlenici. Tehnoloko zaostajanje. Lo imid. Preuzak asortiman. Nezadovoljavajui marketing. Nemogunost adekvatnog financiranja. Problemi zbog aktivnosti konkurenata. Visoki trokovi/neodgovarajua kvaliteta, slaba usluga itd.Okosnice analize unutarnjeg okruenja:

1. kritini imbenici uspjeha. Podruja u kojima dobri rezultati pomau ostvarenje uspjeha poduzea, a loi dovode do opadanja performansi. Kritini faktori uspjeha mogu biti: brzina razvoja proizvoda/usluge, vrijeme lansiranja proizvoda/usluge na trite, trokovi, kvaliteta, usluga nakon prodaje, imid, tehnoloki napredak, zatita okolia itd.

2. analiza lanca vrijednosti. Istraivanje aktivnosti poduzea kako bi se utvrdilo kako pojedine aktivnosti doprinose stvaranju vrijednosti. Treba usmjeriti pozornost na aktivnosti koje stvaraju najvie vrijenosti te smanjiti ili eliminirati dijelove koje stvaraju malo vrijednosti. Utvruje se koliko trokova stvara pojedina aktovnost, koliko vremena i resursa trai njezino izvrenje. Porterov model dijeli aktivnosti poduzea na: primarne direktno ukljuene u proizvodnju i marketing odreenog proizvoda ili usluge (unutarnja logistika, proizvodnja, vanjska logistika, marketing i prodaja te usluge kupcima) i potporne stvaraju podrku primarnim aktivnostima te podupiru jedna drugu (upravljanje ljudskim potencijalima, razvoj, infrastruktura poduzea, dobava).3. temeljni procesi kombinacije aktivnosti u lancu vrijednosti koje se veu jedna za drugu. Nunost upravljanja povezanim aktivnostima u lancu vrijednosti, umjesto individualnog optimiziranja pojedinih aktivnosti. Temeljni procesi dijele se u tri kategorije: primarne (razvoj proizvodam upravljanje potranjom i ispunjenje narudbi), potporne (sustav kapitalnih resursa, sustav ljudskih resursa, sustav informacijskih resursa), kontrolne.Povezivanje rezultata strateke analize4 glavne situacije: 1. Slabosti i prijetnje smanjivanje, likvidacija, zajedniki poslovni pothvat, 2. Slabosti i prilike prevladati slabosti interno ili eksterno kako bi se iskoristile prilike, 3. Snage i prijetnje koristiti se snagama kako bismo prevladali prijetnje, 4. Snage i prilike upotrijebiti snage kako bi se iskoristile prilike.Oblikovanje strategijeKorporacijske strategije strategije poduzea.

Poslovne strategije strategije stratekih poslovnih podruja, tj. divizija.

Funkcijske strategije strategije funkcija

Korporacijske strategije vrste1. strategija kontinuiteta promjene su minornog karaktera (manja poboljanja ili uklanjanje slabosti, usmjerenje na efikasnost postojeeg sustava).

2. strategija rasta poveanje opsega poslovanja (inovativnost, traenje novih prilika, preuzimanje rizika). a) Interni rast. Trina ekspanzija (irenje postojeeg trita, nova trita ili trini segmenti. Proizvodna ekspanzija (razvoj asortimana proizvoda/usluga). Proizvodno-trina ekspanzija (kombinacija). b) Eksterni rast. Horizontalna integracija (irenje u iste djelatnosti). Vertikalna integracija (irenje prema djelatnostima koje slijede ili prethode u poslovnom procesu, tj. u domenu dobavljaa, posrednika, transportera ili kupaca). Koncentrirana integracija (ulazak u djelatnosti koje su povezane tehnolokim znanjem, kadrovima, distribucijskim kanalima, dobavljaima, tritem itd.). Konglomeratska integracija (ulazak u nepovezan djelatnosti).3. defanzivna strategija. a) konsolidacija strateki zaokret, fokusiranje na djelatnosti koje imaju potencijal, kontrakcija (prodaja dijelova biznisa ili imovine koja su smetnja). b) izlazak iz djelatnosti ubiranje plodova (dezinvestiranje kako bi se poboljao novani tok u razdoblju izlaksa), prodaja, gaenje (likvidacija).

Korporacijske strategije poslovni portfolio.Kad poduzee ima razliite poslove. Kombinacija poslova kako bi se diverzificirao rizik i ostvarila ravnotea izmeu sadanje i budue zarade. Najee koritene portfolio matice: BCG (Boston Consulting Group) matrica trinog rasta i trinog udjela, GE (General Electric) matrica privlanosti trita i industrije, ADL matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja.BCG portfolio matrica: 1. Zvijezda (visoki trini udio i visoka stopa rasta). Izvrstan potencijal, investiranje, skroman novani tok. 2. Krava muzara (veliki trini udio, mali trini rast). Veliki novani tok, izvor kapitala za proizvode u rastu, investiranje, zadravanje trinog udjela. 3. Upitnik (mali trini udio, veliki trini rast). Proizvod u uvoenju, potencijal, selektivno investiranje. 4. Pas (mali trini udio, mali trini rast). Skromni novani tok, proizvodi u opadanju, bez investicija.

POSLOVNE STRATEGIJEGenerike poslovne strategije prema M. Porteru: strategija diferencijacije, strategija trokovnog vodstva, strategija fokusiranja.

Ostale poslovne strategije: strategija inovacije vrijednosti, strategija brzine, strategija prvog (pokretaa), strategija partnerstva.

Strategija diferencijacijeProizvodi ili usluge su jedinstveni to ih ini privlanim i vrijednim premijske (nadprosjene) cijene. Izvori diferencijacije mogu biti: fizike karakteristike proizvoda (dimenzija, oblik, estetika, trajnost, lakoa instalacije i uporabe); usluga; kavliteta i karakteristike komplementarnih dobara (rezervni dijelovi, jamstva, ugovori o odravanju); poeljan imid kojeg dobiva potroa; imid poduzea; tehnoloke inovaije; konzistentnost u proizvodnji; statusni simboli (npr. luksuzna vozila, stambeni objekti i sl.); prodajno-promidbene aktivnosti (mogunost odobravanja zajmova ili povoljnih uvjeta zajmova i sl.); distribucijski kanali (lokacija prodavaa, savjeti kod kupnje),; lokacija poduzea; nadprosjene performanse u zatiti okolia.Izgrauje privrenost kupaca trgovakoj marki te, smanjujui broj alternativnih proizvoda/usluga koje kupci ele razmotriti, smnajuje osjetljivost kupaca na cijene.

Diferencijacija moe donijeti nii trini udio jer je masovni marketing u suprotnosti s ekskluzivnim imidom i premijskim cijenama.

Sposobnosti i resursi koji stvaraju vrijednosti i pojaavaju diferencijaciju: marketinke sposobnosti, proizvodno inenjerstvo, kreativni talent i instikt, sposobnosti u I&R, ugled poduzea na podruju kvalitete i tehnolokog vodstva, duga tradicija u industriji ili jedinstvene vjetine u nekim drugim poslovima, jaka kooperacija s distribucijskim kanalima, jaka kooperacija s dobavljaima glavnih komponenata proizvoda/uslugaStrategija trokovnog vodstvaPoduzee ima nie trokove od konkurenata i zaraunava jednake ili ak nie cijene ostvarujui nadprosjene mare.

Uobiajeni (standardizirani) proizvodi/usluge usmjereni tipinom kupcu na irokom tritu. Izvlai se prednost iz ekonomije obujma i ekonomije uenja.

Uspjeh strategije trokovnog vodstva zahtjeva pritisak na smanjenje trokova (trokova proizvodnje, tj. materijala i rada, administrativnih trokova zaliha, kontole, nadgledanja od strane menadmenta i ostalih trokova).

Strategija fokusiranjaUsmjeravanje na jedan ili nekoliko trinih segmenata. U tim segmetnima provoenje neke navedenih situacija (diferencijacija, trokovno vodstvo itd.)

Strategija inovacije vrijednostiRadikalno vea vrijednost proizvoda/usluge uz razinu cijene podeenu masi kupaca na ciljnom tritu.

Polazi od pretpostavke da premijska cijena ograniava potranju, a nezadovoljena potranja potie kopiranje.

eli se iskoristiti ekonomija obujma i iskustva.

Pretpostavka su znaajna tehnoloka unapreenja i stalni razvoj znanja (nove tehnologije, fleksibilni proizvodni sustavi, kompjutorski integrirani proizvodni sustavi, just-in-time, itd.)Strategija brzineTemelji se na razliitim oblicima brzog zadovoljavanja potrebe kupaca: brzi razvoj proizvoda/usluga, brzo uvoenje na trite novog ili unaprijeenog proizvoda/usluge, brza isporuka ili distribucija, brzo davanje odgovora, brzo rjeavanje pogreaka, brza podjela informacija i tehnologije, brzina donoenja odreene menaderske odluke koja utjee na kupce.Omoguuje poduzeu da zarauna premijske cijene ili povea trini udio uz zadravanje cijena na istoj razini. U isto vrijeme, zbog skraenja poslovnog procesa proizvodnje, poduzee moe smanjiti trokove.

Zahtjeva reorganizaciju i/ili reinenjering i obuavanje zaposlenika.

Npr. Just in time sustav itd.

Strategija prvogOstvarivanje konkurentske prednosti i natprosjenih profita kad poduzee prvo napravi odreeni poslovni pothvat.

Zbog toga to je njegova ponuda jedinstvena (dok nema konkurencije).

Poduzee moe zadrati prednost nakon to konkurenti kopiraju poslovni pothvat zbog steenog iskustva, koritenjem poznatosti na tritu, zbog trokova koje kupci imaju kad mijenjaju dobavljaa itd.

Prednost prvog moe nastati: zbog toga to poduzee prvo stekne odreenu imovinu (superiorne inpute, proizvode, geografski poloaj, investicije); zbog stvaranja dodatnih trokova za konkurente koji ele slijediti poduzea; zbog tehnolokog vodstva (krivulja uenja, patenti, istraivanja i razvoj); zbog stvaranja odanosti trgovakoj marki koja se prva javlja na tritu itd.

Strategija partnerstvaSuradnja s preferiranim dobavljaima, strateke alijanse, zajedniki poslovni pothvati. Primjeri: Disney i Time Warner (Disney-eya ABD Network je glvani kupac proizvoda Warner Brothers-a, dok Time Warner WB Network puta programe koje je proizveo Disney); Amazon.com i njegovi dobavljai putem Interneta (Amazon ima stranicu i procesuira narudbe, a dobavljai ispunjavaju narudbe iz skladita); hotelska industrija (Starwood Hotels), avionska industrija (Star Alliances); MTV rezultat zajednikog poslovanja pothvata Warner Comunications i American Express-a.