Qui ullaborum dolupta tiae latissit

Iditempel iliat Lam volorit autaspe-riam doleni doluptate ma non reperit.

NamAti conserro officili-bus.

Ossequae duscitOffic tem et maxim rempern atiorem et que nusamenime

Obis et, optata Iqui int ipidit intum cusa volest que comni a

Nessusda ipsum Pquidus, nonest alit most laborum, voles

Eume moluptaquis Experferibus exeria cum quam doloris moled

iGuideLa prima Guida multimediale per i professionisti dell'Ict e delle tecnologie

IT GOVERNANCE IN ITALIA

Ricerca esclusiva e testimonianze dirette

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01net vi propone di fare un viaggio nell’It Governance italiana in modo nuovo: attraverso un maga-zine sfogliabile direttamente su Web, l’iGuide, ricco di dati e notizie, video e tabelle, idee e momenti di confronto.

Un nuovo modo di veicolare informazioni, che associa l’immediatezza dei video, contenenti le spie-gazioni dei protagonisti, con i dati, visualizzabili immediatamente, e con le testimonianze raccolte dalla redazione.

Con questa iGuide cerchiamo di capire lo stato dell’arte delle pratiche di governo dell’It e iniziamo a farlo con l’aiuto di Strategic Management Partners, che ha condotto in modo innovativo una ricerca per capire il livello di strutturazione dell’It Governance nel nostro paese.Motivazioni alla ricerca, metodologia seguita e risultati ottenuti li trovate illustrati da pagina 3 a pa-gina 8. Ma potete anche consultare la ricerca nella sua interezza, disponibile in forma gratuita per gli utenti registrati.

Sette testimonianze dirette

Il quadro di sintesi offertoci da Strategic Management Partners ci offre il destro per approfondire di-rettamente con alcuni testimoni le tematiche manageriali sollevate: analizziamo con sette manager tecnologici italiani di altrettante grandi realtà nazionali il loro modo di intendere l’It Governance.

Per alcuni, governo dei sistemi It è sinonimo di conoscenza professionale. Per altri esiste già da tempo una struttura specifica che si occupa di governance Ict e converge sugli standard Itil e Co-bIt. Altri ancora puntano a una standardizzazione dei processi It con l’obiettivo di favorire il ricorso all’outsourcing di asset e service desk. Poi c’è chi opta per un approccio più orientato alle operation o anche chi ha un approccio più deterministico al governo dei sistemi informativi, basato su una matrice della domanda, utile se si devono gestire varie centinaia di progetti It. Misurazione dei servizi offerti con indicatori di prestazione, processi sistematizzati e controllati, risor-se ottimizzate, con il cloud alle viste: questo e altro ancora nelle storie di It Governance italiana delle sette grandi realtà nazionali sentite da 01net (da pagina 10): Fastweb, BTicino, Enel, Erg, Wind, Sorgenia e Gruppo Marcegaglia.

Buona lettura da 01net

Editoriale

It governance, una storia italiana

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Perché una ricerca sull’It Governance in ItaliaIt Governance in Italia: stato dell’arte e linee di sviluppo

Nel 2009 molti capitoli di spesa delle aziende sono stati messi in discussione a causa della crisi. Per gli investimenti in Information Technology, invece, diverse ricerche han-no evidenziato che, nei campioni di riferimento, è stato confermato un atteggiamento di mantenimento e di consolidamento dei budget con alcuni casi di crescita degli inve-stimenti It.

Il trend del 2009 è stato confermato anche per il 2010. In Italia, come an-che nel mondo, le ricerche indicano che l’aumento della spesa tecnologica è una priorità per il 54% del-le aziende, mentre il 30% manterrà gli attuali livelli di spesa e solamente il 14% li ridurrà.

Le ricerche, inoltre, confer-mano che la spesa in In-formation technology non viene più considerata sem-plicemente come un costo da controllare, bensì viene sempre più riconosciuto alla tecnologia un ruolo strategico nella definizione del posizionamento competitivo dell’azienda nel proprio mercato di riferimento.

Infatti sono diventati sempre più prioritari per i Cio e i responsabili It, le attività di allineamento degli obiettivi della funzione It agli obiettivi di business, le attività di controllo dei costi It e di corretta governance dell’It stessa. Le problematiche It, inoltre, sono sempre più presenti nell’ordine del giorno delle riunioni del management aziendale e si moltiplicano i casi in cui il Cio è entrato nel comitato direttivo dell’impresa.

In altri termini si sta verificando un’evoluzione della direzione It dal ruolo di supporto tecnologi-co a quello di un partner strategicamente importante per lo sviluppo del business e la creazione di valore.

Tale evoluzione porta tuttavia con sé la necessità di sviluppare una corretta governance dell’In-formation technology per garantire l’efficienza e l’efficacia delle attività e dei progetti sviluppati dalla funzione It stessa e il conseguente orientamento alla creazione di valore per l’azienda.

Strategic Management Partners e 01net hanno quindi sviluppato una ricerca con gli obiettivi di stimare il livello di strutturazione dell’It Governance nelle aziende italiane e di valutare come le funzioni It siano attualmente orientate alla generazione del valore per il business, nonché di capire quali siano le previsioni di sviluppo dell’It Governance per il prossimo futuro.

MOTIVAZIONI DELLA RICERCA

Alessandro Menegon Manager - Strategic Management Partners

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La ricerca è stata condotta con 22 interviste dirette e una survey online presso le direzioni It di aziende operanti in Italia. Il campione della ricerca è composto da 125 responsabili It di aziende operanti in Italia, appartenenti a settori eterogenei, tra cui manifatturiero, fashion, utility e trasporti. Delle aziende facenti parte del panel di dati, il 51% sono grandi, con fatturato maggiore di 100 milioni di euro, il 49% sono Pmi.

Per le interviste è stato utilizzato un questionario di 16 domande a risposta multipla divise in 6 macroaree che sintetizzano i diversi aspetti dell’It Governance:

1. Il posizionamento dell’It nel modello organizzativo

2. Le modalità di misurazione delle performance It e di allineamento con gli obiettivi

3. Il ruolo dell’It nel processo di pianificazione

4. Il livello di interfacciamento dell’It con il business (funzioni interne) e con i fornitori che

include il livello di strutturazione di Demand management e Service Desk e il livello di

formalizzazione degli Sla 5. La formalizzazione, la condivisione e l’applicazione dei processi all’interno dell’It 6. Il knowledge management dell’It

Per chiarire quali siano le previsioni evolutive dell’It Governance è stato chiesto di indicare anche le ipotesi di sviluppo entro i prossimi 2-3 anni relativamente ai medesimi argomenti.

Le risposte alle domande sono state rielaborate per proporre un modello di rappresentazione del livello di strutturazione dell’It Governance lungo 8 direttrici su una scala di valore minimo pari a 1 e di valore massimo pari a 5, definendo come livello ottimo di strutturazione la fascia di valori da 4 a 5.

Le direttrici considerate sono state il posizionamento dell’It nel modello organizzativo; la misurazione delle performance It e gli strumenti di allineamento con gli obiettivi aziendali; il ruolo dell’It nel processo di pianificazione; il Demand management; gli Sla; il Service Desk; i processi all’interno dell’It; il Knowledge management dell’It.

Il report presenta i risultati illustrando anche un’analisi di confronto tra grandi aziende e Pmi, società quotate e non quotate, aziende padronali e non padronali. Vengono, inoltre, proposti approfondimenti sui settori fashion, utility, manufacturing e trasporti.

It Governance in Italia: stato dell’arte e linee di sviluppo

Come è stata condotta la ricerca: metodologia delle interviste ed elaborazioni

METODOLOGIA DELLA RICERCA

Paola Cavagna Responsabile Centro studi - Strategic Management Partners

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It Governance in Italia: stato dell’arte e linee di sviluppo

L’It è una funzione su cui si continua a investire ma il livello di governance delle funzioni It delle aziende italiane non è ancora ottimale. Il ruolo dell’It evolverà da partner tecnologico a strategico per le singole linee di business e che i Cio saranno più coinvolti nei processi decisionali.

Dalla ricerca emerge che i Cio italiani, sebbene nell’organigramma aziendale abbiano un livello pari a quello dei colleghi esteri, hanno un grado di coinvolgimento nei processi decisionali (34%) inferiore alla media mondiale (74%) e risultano essere meno proattivi.

Le funzioni It delle aziende italiane mostrano un ritardo nel performance measurement e nell’adozione di modelli per la formalizzazione dei processi (come Itil): il 40% circa non adotta Kpi e solo il 12% delle funzioni It usa strumenti di allineamento delle performance It agli obiettivi aziendali (Bsc-Cobit). Itil è adottato solo dal 18% delle aziende, contro il 51% a livello europeo.

L’atteggiamento reattivo della maggior parte delle funzioni It è confermato dai differenti livelli di strutturazione che hanno dato ai loro service desk e demand management: circa l’80% delle aziende intervistate ha una struttura di service desk mentre sono ancora poche le aziende che hanno investito per strutturare i loro processi di Demand management.

Emerge come le aziende quotate, rispetto alle padronali, siano più sensibili ai temi della governance ma presentino un ritardo nel performance measurement. I settori fashion e utility mostrano i migliori livelli di strutturazione dell’It Governance.

L’importanza dei temi legati alla governance delle funzioni It è però confermata dalla volontà generalizzata tra i Cio italiani di investire nei prossimi tre anni per recuperare gli attuali gap.

Attraverso un’analisi delle correlazioni la ricerca consente di dare alcuni suggerimenti:1. coinvolgere sempre il Cio nelle decisioni porta la funzione It ad essere proattiva 2. investire in modelli strutturati di allineamento dei Kpi It agli obiettivi aziendali (Bsc-Cobit) ed adottare meccanismi di misurazione e incentivazione favorisce la proattività della funzione It 3. introdurre modelli strutturati di formalizzazione dei processi (Itil) agevola la proattività4. introdurre tali modelli favorisce la strutturazione del Service Desk e del Demand management5. modelli strutturati di formalizzazione dei processi assicurano l’applicazione dei processi It

Il ruolo dell’It richiede meccanismi di governance delle funzioni It in modo da garantire l’efficienza e l’efficacia delle stesse. Strategic Management Partners ha elaborato un modello per lo sviluppo dell’It Governance basato su due direttrici:• Laprima vuolgarantire laproattività e l’allineamentodella funzioneeprevede interventibasati sul coinvolgimento dei Cio nei comitati direttivi e sul performance management.• La seconda prevede interventi per l’efficienza e l’efficacia delle attività di sviluppo e lamanutenzione del day-by-day, con modelli di gestione e formalizzazione dei processi It (Itil) e per la strutturazione delle attività di Service desk e Demand management.

I risultati della ricerca: stato dell’arte, interpretazioni e suggerimenti

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Governance ancora in fase di sviluppo Le grandi aziende italiane, rispetto alle Pmi, hanno sviluppato maggiormente l’It Governance.Il panorama italiano mostra comunque che l’It Governance delle aziende italiane è ancora in fase di sviluppo e ha ancora margini di miglioramento, soprattutto nell’ambito della misurazione delle performance e nell’allineamento degli obiettivi It con quelli aziendali.

Aziende quotate più attente a misurareLe aziende quotate hanno un livello di strutturazione dell’It Governance maggiore rispetto a quelle non quotate. Tuttavia è importante rilevare che anche presso di loro è basso livello di strutturazione del performance measurement, soprattutto nelle modalità e strumenti di allineamento dei Kpi It a quelli aziendali. Nelle grandi aziende padronali, probabilmente, lo stile di management è più centrato sul decisionismo della proprietà piuttosto che su dinamiche di condivisione. Emerge un forte ritardo nella formalizzazione di processi interni e Sla e nella strutturazione del demand management.

It Governance in Italia: stato dell’arte e linee di sviluppo

I RISULTATI DELLA RICERCA

Giampietro Paraboni Partner - Strategic Management Partners

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Best practice nei settori fashion e utility Il settore fashion ha investito nello sviluppo dei service desk e dei sistemi di formalizzazione di Sla verso i fornitori It esterni. Il manufacturing deve migliorare nella misurazione delle performance e nell’interfacciamento tra It, azienda e fornitori. Il settore utility è allineato con la media delle grandi aziende e si è concentrato sul demand management sviluppando strutture dedicate e condividendo la gestione tra funzione It e linee di business. Il settore trasporti è quello più in ritardo nella strutturazione dell’It Governance.

Poche funzioni It allineano i KpiUn’azienda su due ha una funzione It che durante il processo di budgeting propone proattivamente soluzioni technology-based con impatti positivi sui costi e benefici dell’azienda. Il dato è incoraggiante, ma mostra un sostanziale ritardo rispetto alla media mondiale in cui sono circa il 65% le funzioni It proattive. Inoltre circa l’80% delle aziende con una funzione It proattiva dichiara di non adottare modelli strutturati per allineare le performance agli obiettivi di business dell’azienda, dando la sensazione che non tutti gli investimenti It siano coerenti con gli obiettivi di business dell’azienda.

Il day-by-day assorbe energie L’80% circa delle funzioni It ha introdotto logiche di ottimizzazione e strutturazione del service desk. Circa il 50% del campione non ha ancora affrontato sistematicamente e in maniera strutturata le attività di demand management. Le funzioni It si sono preoccupate più di garantire l’esercizio dell’esistente che di ricercare un continuo allineamento con gli obbiettivi dei propri clienti interni. Tale comportamento suggerisce che ci sono ancora spazi di miglioramento sia in termini di efficacia che di efficienza.Strutturare il demand management consente di allineare gli sviluppi alle esigenze del cliente interno sin dall’inizio (efficacia) e ridurre gli interventi di change management (efficienza).

It Governance in Italia: stato dell’arte e linee di sviluppo

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It Governance in Italia: stato dell’arte e linee di sviluppo

Chi usa Itil struttura il demand management La maggior parte delle aziende (53%) dichiara di formalizzare i processi It attraverso modelli “proprietari” e solo il 18% (23% grandi aziende - 12% Pmi) ha deciso di adottare Itil o altri modelli strutturati per la revisione e formalizzazione dei processi, mentre in Europa l’adozione di Itil è arrivata al 51% circa.La strutturazione dei processi di Demand management è stata agevolata nelle aziende che hanno adottato modelli strutturati di revisione e formalizzazione dei processi, come ad esempio Itil.

Le funzioni It ambiscono a più governance L’intenzione delle aziende italiane nei prossimi 2-3 anni è di migliorare in tutti gli ambiti della It Governance raggiungendo un livello ottimale.La ricerca ha evidenziato una forte evoluzione relativamente ai sistemi di allineamento delle performance It. Il 36% delle aziende (46% tra le grandi che misurano le performance It), dichiara che tra 2-3 anni avrà adottato sistemi di allineamento strutturati come ad esempio Bsc o Cobit.Anche il livello di adozione dell’Itil nel prossimi 2-3 anni crescerà avvicinandosi al livello di adozione mondiale, soprattutto nelle grandi aziende, dove dal 23% si passerà a un tasso di adozione del 57%.

Lo schema di sviluppo della governanceLa trasformazione dell’It da funzione di supporto a linea di business proattiva fa nascere il bisogno di una corretta governance dell’It stessa.Una corretta It Governance si costruisce su due driver principali: rilevanza che l’It ha all’interno della propria organizzazione aziendale e meccanismi di misurazione e coordinamentoricerca di una maggiore efficienza ed efficacia dei processi interni alla funzione It.

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Una ricerca esclusiva sullo stato dell’arte e le linee di sviluppo dell’It Governance nelle aziende italiane

Realizzata daStrategic Management Partners

con il supporto di 01Net

Scenario, metodologia e risultati in 50 slide

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Una realtà da 1,8 miliardi di fatturato, il 60% del quale proveniente da clienti business, circa 3.400 dipendenti e poco meno di 1.700.000 clienti. Que-sta è Fastweb, l’azienda che più ha influito sull’evoluzione della banda lar-ga, attualmente

del gruppo Swisscom, quotata alla Borsa di Milano. Un’organizzazione complessa che opera in un com-parto particolarmente “frizzante”. «La pressione di mercato è molto alta nel nostro settore, esordisce An-drea Bassetto, Head of Ict Solutions. A fronte di ogni nuovo servizio offerto ai clienti, occorre definire la struttura organizzativa e tecnologica: dall’erogazione del servizio alla fatturazione, dall’incasso fino all’assi-stenza al cliente. A questo si aggiunge il fatto che i si-stemi supportano l’operatività di 3.400 utenti interni, con tutte le esigenze che ne derivano». Le risorse It, nelle parole di Bassetto, sono funzionali soprattutto a tre ordini di obiettivi: la realizzazione dei servizi alla clientela, il supporto alla delivery dei servizi per ottenere il massimo time-to-market, il migliora-mento dell’efficienza dei processi aziendali. «In realtà è necessario conciliare la velocità con l’efficienza». In Fastweb, ogni divisione esprime le proprie esigenze It. In fase di budget, le strutture decisionali procedono all’identificazione delle iniziative prioritarie per l’azien-da e il business. «Il processo mi consente di stimare la capacità produttiva della quale avrò bisogno durante l’anno. Ma si tratta di una valutazione solo tendenzia-le, che non tiene conto degli interventi decisi in cor-

so d’opera che, mediamente, in un settore dinamico come il nostro, sono pari al 50% rispetto agli scenari di partenza. Ci vuole, quindi, una struttura che abbia la capacità di adattarsi alla variabilità, che è una carat-teristica fondamentale dell’organizzazione Ict». La go-vernance It è fondamentale per garantire la coerenza degli investimenti e delle iniziative di breve e di lungo periodo, l’organizzazione delle attività, lo sviluppo ar-chitetturale delle piattaforme applicative, la relazione con i clienti e l’aderenza con le esigenze di business.

«Nel 2007 abbiamo avviato un processo di ristruttura-zione interna dell’It che continua ancora oggi. Uno dei primi interventi ha investito la gestione della doman-da. In precedenza, i diversi gruppi tecnologici dialoga-vano direttamente con le direzioni aziendali: questo modello ha funzionato fino a quando i processi erano “verticali” e concentrati su singole aree tecnologiche. Con l’aumento della complessità organizzativa, i pro-cessi aziendali sono passati a un orientamento “oriz-zontale” con il coinvolgimento dell’intera organizza-zione e larga parte del sistema informativo. Per fare un esempio: dalla gestione delle singole funzioni di “acquisizione ordine”, “fatturazione” e “incasso” si è passati a una visione interdipartimentale che vede un singolo processo “dall’ordine all’incasso”. La nuo-va visione aziendale (per processi interdipartimentali) ha determinato la creazione di un gruppo di gestione della domanda che potesse analizzare le esigenze dei clienti interni e trasformarle in soluzioni complete con il contributo di differenti funzioni e tecnologie It. È stata implementata una struttura a matrice, composta da un unico gruppo di gestione della domanda che si relaziona con tutti i clienti interni e definisce il piano delle iniziative, le soluzioni, le priorità e i relativi tempi e costi e da un gruppo tecnologico che gestisce i pro-getti esecutivi coordinando le competenze tecnologi-che, programmando e controllando le fasi realizzative, ottimizzando le risorse e le relazioni con i fornitori». Quando Fastweb presenta un nuovo servizio, il gruppo che gestisce la domanda identifica i suoi componenti

Testimonianze italiane di It Governance: Fastweb

La governance It fa garantire la coerenza degli investimenti

Andrea BassettoHead di Ict Solution di Fastweb

Andrea Bassetto, Head of Ict Solutions di Fastweb al lavoro su un sistema di indicatori di prestazione.

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Testimonianze italiane di It Governance: Fastweb

(erogazione, billing, incasso) e li traduce in necessità tecnologiche. «Oggi, grazie a questa struttura ragio-niamo per funzione/servizio e non più per sistema o tecnologia informatica - dice -. I benefici ottenuti? Siamo riusciti a creare un catalogo di servizi, a proce-dere all’allocazione dei costi per le singole direzioni e a far corrispondere i costi alle esigenze delle linee di business e staff. Questo ci permette di controllare an-che i fornitori esterni di It». Tutte le attività sono sup-portate da un tool che traccia le iniziative, seguendole in tutti gli aspetti del ciclo di vita, dalla pianificazione alla distribuzione dei carichi di lavoro, per arrivare fino alla consuntivazione. «Su questo - precisa - stiamo co-struendo un sistema di indicatori di prestazione già in parte messo a punto, ad esempio, per la valutazione delle attività di sviluppo e integrazione del software. Sono stati definiti meccanismi di controllo precisi che qualificano i risultati ottenuti in termini di tipologia e numero dei bug, attribuendo un valore certo alla qua-lità e interoperabilità del software prodotto. Nel corso del prossimo anno, il nostro obiettivo sarà di valutare la qualità dei fornitori esterni di tecnologia e di com-pletare i Kpi in questo senso». Altro fronte di interven-to, per Bassetto, è stata l’ottimizzazione del service management. «All’interno dell’Ict operation - gestita da Paolo Barberis - è stato creato un service desk cen-tralizzato, definiti livelli di servizio precisi e procedure di segnalazione e intervento schematizzate». Da più di tre anni, l’Operation It sta applicando le best prac-tise Itil per lo sviluppo della propria organizzazione.

Visione, orientamento ai risultati, collaboratori eccellentiLaureato in ingegneria, Andrea Bassetto, Head of Ict Solutions di Fastweb, è entra-to in Fastweb nel 2000, nella fase di star-up dell’azienda. In precedenza aveva maturato una lunga esperienza in Sirti, dal 1987 fino al 2000, occupandosi di sistemi e gestione ser-vizi It. Nel suo ruolo, coordina un gruppo di circa 130 persone, opera a riporto del Chief Tech-nology Officer, all’interno della divisione Net-work System. «Credo che la qualità fonda-mentale richiesta a chi opera nel mio ruolo sia la visibilità a 360° del mercato e dell’azienda, la conoscenza dei processi di business e dei processi tecnologici, la capacità di costruire un gruppo di eccellenza. Questo significa, in sostanza, avere una profonda conoscenza del mondo Ict, dei principali trend e della relativa evoluzione, oltre che del legame tra business e tecnologia che, nel settore delle telecomu-nicazioni, è molto stretto».

«I benefici nell’adozione del framework Itil sono legati alla strutturazione dei processi operativi It che vengono orientati ai servizi offerti al business e alla definizione dei relativi livelli di qualità». Ecco perché in futuro sarà esteso anche alle attività di produzione e gestione operativa.

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Bisogna misurare l’It se si vuole migliorareTestimonianze italiane di It Governance: BTicino

Kpi e Sla sono strumenti di lavoro sui quali basare una relazione costruttiva e duratura tra committente e fornitore di servizio. Così la Responsabile Pianificazione, Qualità e Sicurezza It, Francesca Gatti.

Processi sistematizzati e continuamente misurati, risorse ottimizzate anche attraverso il ricorso al cloud computing, Itil e CobIt. Questi i quattro ingredienti base della ricetta della perfetta Governance It di BTicino. Capofila del francese Gruppo Legrand in Italia, BTicino è presente nel nostro Paese con una struttura organizzativa di circa 3.000 dipendenti. Nomi di spicco del panorama internazionale delle apparecchiature elettriche in bassa tensione per installazioni civili e industriali, nel nostro paese realizza un volume d’affari che, nel 2009, ha superato gli 800 milioni di euro. La realtà di BTicino è caratterizzata da un importante It interno, con una struttura composta da un sistema di silos applicativi che, per sua natura, è soggetta a continue modifiche legate al mutare delle condizioni operative dell’azienda: nuovi mercati, nuovi prodotti, nuove politiche commerciali… Tutte evoluzioni che generano un flusso continuo di richieste all’organizzazione informatica e, in un contesto così dinamico, le attività dell’It non possono che essere governate in modo strutturato. «I volumi gestiti negli ultimi anni non sono aumentati sensibilmente in termini di utenza - esordisce la Responsabile Pianificazione, Qualità e Sicurezza It, Francesca Gatti -, che si è attestata sui 2.300 clienti interni. Tuttavia, la numerosità delle soluzioni, la varietà delle tecnologie e la complessità dell’integrazione hanno avuto un’impennata. Il nostro parco applicativo è passato da un sistema basato su gestionale custom su piattaforma mainframe a un paradigma completamente diverso. Oggi privilegiamo le soluzioni personalizzate sì, ma con un ricorso frequente all’opensource, affiancate da pacchetti verticali selezionati sul mercato, senza disdegnare il cloud computing, adottato anche nella versione SaaS. Il tutto con un trend dell’organico calante. La forte collaborazione tra l’organizzazione It e le linee di business è alla base del successo di questo cambiamento». A chi le chiede quali siano le difficoltà più rilevanti del gestire governance e sicurezza di una realtà come BTicino, la Gatti risponde con sincerità «negli ultimi anni, la complessità organizzativa di BTicino e della comunicazione interna sono aumentate in relazione alla maggior dipendenza funzionale di molte linee di business dalle funzioni di gruppo. Questa peculiarità è accentuata all’interno della funzione Sistemi Informativi, soggetta a una dipendenza gerarchica, dal Chief Financial Officer di BTicino, e funzionale, dal Direttore Sistemi di Gruppo Legrand, ma solo per lo sviluppo delle soluzioni a supporto del business. La Gestione Operativa e i Servizi di Rete dipendono, invece, solo dalla capogruppo. La complessità

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dell’organizzazione è, però, bilanciata dalla sensibilità del comitato direttivo verso tutti i temi dell’ottimizzazione dei processi informatici, visti come leva indispensabile per migliorare la competitività sul mercato e, più in generale, le performance aziendali».

La spinta della conformitàCobit e Itil hanno fatto il loro ingresso in BTicino nel 2005, in concomitanza con l’avvio del progetto Sarbanes-Oxley. L’esigenza di fare un salto in termini di qualità dello sviluppo è nata, invece, dall’ambizioso progetto di sviluppo personalizzato di un Erp basato sul mondo opensource. Il tema della qualità ha determinato la nascita di un nuovo servizio, esterno alle aree Sviluppo Applicativo e Gestione Operativa, a garanzia dell’indipendenza del controllo. «Il diktat - sostiene la Gatti - era automatizzare e tracciare il più possibile, per non soccombere sotto i costi di un sistema manuale. Nel tempo, alla Sox si sono aggiunti l’Iso27001-2005, la legge 231/2001 sulla responsabilità di impresa e la legge sulla privacy. Così, abbiamo sviluppato e adottato nuove soluzioni a supporto delle attività e il framework adottato ha retto bene». La difficoltà maggiore riscontrata nell’introdurre questi modelli? «C’è stata una certa resistenza al cambiamento - ammette - peraltro comprensibile perché veniva richiesto un cambiamento totale di professionalità, culturale e di relazione. Al termine, però, i benefici sono risultati evidenti, con l’allineamento dei progetti It agli obiettivi di business dell’azienda e una semplificazione dei processi di compliance». A un’apparente dilatazione dei tempi di gestione si è contrapposta una maggiore puntualità e un incremento di qualità del prodotto, assicura la manager, con il vantaggio ulteriore di un presidio in tempo reale dei processi e di una migliore pianificazione delle attività It. L’ultimo progetto di revisione del framework di It Governance in BTicino è datato 2007 ed è partito con l’iniziale obiettivo di rispondere al bisogno di conformità e, quindi, di misurare la prestazioni nella gestione della domanda di servizi It. Successivamente, si è intervenuti sul Portfolio Management e gli strumenti correlati per la gestione e la definizione del budget It, fino alla ridefinizione completa dei processi di governance. «Abbiamo poche certezze intorno alle quali periodicamente ci rimettiamo in gioco - conclude - e una di queste è proprio la necessità di misurare, indispensabile se si vuole migliorare e se ci si vuole far capire. Kpi e Sla sono strumenti di lavoro sui quali basare una relazione costruttiva e duratura tra committente e fornitore di servizio, indipendente dalla locazione dei due attori, che possono essere interni o esterni. Così un corretto insieme di Kpi, numericamente gestibile, a misura dei servizi chiave e comprensivo di indicatori di performance, consente di condividere con le linee operative obiettivi realistici e migliorabili nel tempo. Il ribaltamento dei costi It sui centri di costo aziendali non è che un altro strumento di lavoro indispensabile per una relazione di successo fondata sulla consapevolezza e sulla trasparenza».

Testimonianze italiane di It Governance: BTicino

Dal becco di Bunsen alla sicurezza It

Con in tasca una laurea in chimica pura, la sua passione sin da bambina, Francesca Gatti ha mosso i primi passi nel mondo del lavoro specializzan-dosi nei servizi It, inizial-mente come consulente e partner di piccole e medie imprese milanesi. Il “salto della barricata”, dal mondo dei vendor a quello delle aziende uten-ti, avviene con il passag-gio alla guida dei sistemi informativi di Legrand Italia e, successivamente, con l’ingresso nella Dire-zione Sistemi Informativi di BTicino, dove attual-mente ricopre il ruolo di Responsabile Pianificazio-ne, Qualità e Sicurezza It. La sua missione? Integra-re le funzioni operative della direzione in modo ottimale, garantendo il controllo dei processi in termini di conformità a norme, sicurezza e matu-rità dei servizi erogati.

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Quando l’Ict è partner strategico i processi miglioranoPer Giovanni Mariani, responsabile dell’Ict Governance di Enel, Cobit è nel quotidiano. E un si-stema di performance management supporta la gestione degli indicatori di performance e dei livelli di servizio.

Testimonianze italiane di It Governance: Enel

Cresciuto pro-fessionalmente all’interno del colosso multie-nergy, Giovanni Mariani è l’at-tuale responsabi-le dell’Ict Gover-nance di Enel. A partire dal 2002, sulla spinta dei processi di li-beralizzazione, si è assistito a un cambiamen-to del merca-to dell’energia: segmentazione

della catena del valore, ingresso di soggetti nel mercato e incremento della concorrenza. Con-testualmente, Enel ha avviato una ristrutturazio-ne, che ha portato alla definizione di divisioni focalizzate su specifici business. Anche l’Ict ha adeguato la propria organizzazione, creando strutture di demand & delivery management e competence center, per consentire l’integrazio-ne con le strutture divisionali. «In uno scenario sempre più eterogeneo e multinazionale - chia-risce Mariani -, le decisioni Ict diventano più complesse e coinvolgono un numero maggiore di soggetti. La presa di coscienza di queste di-

namiche ha portato alla nascita di una struttura di Ict Governance, con il compito di dare unifor-mità di indirizzo e assicurare le sinergie al grup-po in materia di strategie informatiche». L’Ict è stata una delle leve per sostenere il gruppo nelle dinamiche di crescita, trasformandosi da forni-tore interno di soluzioni informatiche a partner strategico e, per migliorare l’efficienza operativa dei processi It, tra le aziende del gruppo, sono stati avviati processi di scambio di best practice.

Il ruolo dei frameworkIn Enel lavorano oltre 81.000 persone, delle quali quasi 60.000 si avvalgono di soluzioni It. Il supporto al business è garantito da funzioni di staff come l’Ict, che occupa circa 3.000 dipen-denti nel mondo. Il Cio, Silvio Sperzani, riporta al Ceo e direttore generale, Fulvio Conti, e par-tecipa ai comitati direttivi. Gli applicativi di rilievo sono quelli di gestione dell’offerta energetica, di esercizio degli impianti di produzione, di manu-tenzione e monitoraggio della rete dei contatori elettronici (telegestione), il Crm, la fatturazione e i sistemi Erp. Le strategie Ict sono correlate a quelle di business: in linea con il piano industria-le viene avviato periodicamente il ciclo di pia-nificazione delle iniziative It, che ha l’obiettivo di assicurare che i progetti di adeguamento in-frastrutturale e sviluppo applicativo evolvano in maniera integrata e in coerenza con le esigenze aziendali. Ma un ruolo chiave di questo mecca-nismo di efficientamento dei servizi informatici è svolto dagli standard: «Da tempo - sostiene il manager - l’Ict di Enel ha scelto di allinearsi, nell’erogazione dei servizi, a modelli quali Cobit e, in particolare, di adottare processi di It service management conformi alle best practice Itil. Per favorire una gestione strutturata e monitorabile dei servizi richiesti sono state avviate iniziative di implementazione di service desk. Le prime previste sono quelle relative ai servizi di sicurez-

Giovanni Mariani, responsabile Ict Governance di Enel

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za informatica in ambito internazionale». Per rafforzare il presidio della sicurezza Ict si sta potenziando il processo interno di “Ict Secu-rity Management”. Finalizzato a garantire la conformità delle infrastrutture e dei progetti alle procedure e alle linee guida di sicurezza Ict, l’iniziativa si propone di valutare le misu-re da adottare per mitigare i rischi in ambi-to internazionale, anche sotto la spinta dei vincoli imposti dal Sarbanes Oxley Act (Sox). Enel ha scelto di utilizzare come framework di riferimento per l’It Cobit. Il modello è stato inizialmente implementato nelle componenti essenziali, note come “Cobit for Sox”. In que-sto modo il Gruppo è riuscito a predisporre in tempi brevi un sistema di controllo che ha soddisfatto, già dal 2006, gli obblighi Sox. Successivamente, l’Ict di Enel ha proceduto all’integrazione del modello iniziale con altre componenti del framework. Dal 2008 Cobit è pienamente implementato ed Enel è pas-sata dal gestire un sistema di controllo per la Sox all’adottare un sistema di governo dell’Ict. Qual è stato l’impatto di questa scelta? «Cobit, come tutti i sistemi di controllo - puntualizza - viene inizialmente percepito come uno stru-mento che si pone in cima alle normali attività e, quindi, come un aggravio dell’operatività stessa. Successivamente il modello è evoluto e si è sempre più integrato nell’Ict, facendo emergere benefici come la standardizzazione dei modi di lavorare e maggiore integrazione con i processi di business». Altro ambito sul quale lo staff della funzione Ict Governance è impegnato è il project mana-gement, per definire metodologie in linea con le best practice internazionali e assicurare una gestione centralizzata dei progetti trasversali, sia infrastrutturali che tecnologici, tramite un approccio uniforme e standardizzato. Nell’ot-tica di una gestione trasparente dell’offerta dei servizi Ict alle società del gruppo, è ormai consolidata da anni la formalizzazione, me-diante “Contratti di servizio”, della tipologia di servizio fornito e dei relativi livelli di eroga-zione (Sla). È statorealizzato un sistema di Per-formance management che supporta la ge-stione degli indicatori di performance (Kpi) e

degli Sla contrattuali. «Il sistema - dice Mariani - assicura il costante monitoraggio dei livelli di servizio in ottica di trasparenza nei confron-ti dei clienti interni, oltre che la misurazione delle performance dei processi operativi Ict e dei servizi erogati. L’analisi di questi indicato-ri è finalizzata all’individuazione dei gap tra erogato e target definito e all’attivazione di

azioni correttive. Per rafforzare l’efficacia degli Sla contrattualizzati con i clienti interni, sono stati introdotti indicatori nei contratti con tutti i fornitori esterni coinvolti nell’erogazione dei servizi e nella fornitura di hardware».

Testimonianze italiane di It Governance: Enel

Identikit di Enel A seguito dell’acquisizione della compagnia elettri-ca spagnola Endesa, Enel è ora un gruppo presen-te in 23 paesi, con una capacità installata netta di circa 95.400 Mw che serve circa 6 milioni di clienti nell’elettricità e nel gas. Quotata alla Borsa di Mila-no, Enel impiega oltre 81.000 persone e gestisce un parco centrali molto diversificato tra idro e termoe-lettrico, nucleare, geotermico, eolico e fotovoltaico. Nel 2009 Enel ha conseguito ricavi per 64 miliardi di euro.

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Una Carta dei servizi It a garanzia del businessPer il responsabile delle Soluzioni It, Giuseppe Canto, i Kpi devono permettere alle linee operative di valutare facilmente le prestazioni. Esistono vari tipi di Sla.

Testimonianze italiane di It Governance: Erg

Giuseppe Canto, responsabile Soluzioni It di Erg

Con circa 1.500 dipendenti e ri-cavi per oltre 6,2 miliardi di euro, Erg è uno dei principali gruppi del settore ener-getico italiano. All’interno di questa realtà, Giuseppe Can-to ha iniziato la sua carriera nel dipartimento Ict come responsa-bile office auto-

mation, per poi divenire Responsabile Sistemi Informativi di una delle realtà del gruppo, quella dell’impianto di produzione di energia elettrica di Isab Energy . Da cinque anni, poi, ha assunto la responsabilità delle Soluzioni It di business di Erg Power & Gas, Erg Renew e, recentemente, di Erg Raffinerie Mediterranee. La direzione si-stemi informativi è in staff per tutto il gruppo, con strutture dedicate per i diversi business, ognuna con un responsabile a cui Canto riporta funzionalmente. Inoltre, partecipa ai più impor-tanti comitati di avanzamento progetti per as-sicurare un corretto allineamento della compo-nente informatica al business. In un mercato che

sta diventando sempre più concorrenziale, le sfide che Canto si trova ad affrontare quotidia-namente sono molte. Anche perché, secondo il manager, «difficilmente si trovano sul mercato software per il settore energia validi e, soprat-tutto, verticalizzati sul mercato italiano. Questo è indubbiamente un grosso problema, in parti-colare, in termini di scalabilità e integrazione». Le applicazioni più critiche per Erg? Quelle che gestiscono il trading oil, del gas e dell’energia; i sistemi di supervisione della produzione e le ap-plicazioni retail.

Il cammino dell’outsourcingI sistemi informativi sono stati completamente riorganizzati per le diverse soluzioni di business coerentemente con l’assetto organizzativo del gruppo (Erg Petroli, Erg Raffinerie Mediterra-nee, Erg Power & Gas e per ultima Erg Renew). L’obiettivo della riorganizzazione è stato quello di migliorare l’efficacia del supporto al business attraverso la creazione di unità organizzative se-lezionate non più per competenze funzionale It, ma per “competenze di business”. «In que-sti mesi - sostiene Canto - stiamo raccogliendo i frutti degli investimenti fatti negli scorsi anni nella standardizzazione dei processi, con l’aiuto del framework Itil (si veda box - ndr), per favo-rire al meglio il passaggio all’outsourcing. Sia-mo partiti col far gestire all’esterno l’Help Desk, ma in futuro l’idea è di ampliare la portata di questa iniziativa, facendo dell’outsourcing una vera e propria scelta strategica che ci porterà a esternalizzare completamente la gestione ope-rativa degli asset e il service desk». Un processo di ristrutturazione interna destinato a prosegui-re secondo diverse linee-guida. L’ottimizzazione del sourcing è una della funzioni dell’It su cui si è già cominciato a investire, con l’obiettivo di con-centrare e standardizzare i servizi su un numero ridotto e qualificato di partner.

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Una Carta dei servizi It a garanzia del business Altra area di miglioramento è il demand ma-nagement, che verrà rivisitato per valutare meglio i costi e benefici delle iniziative e pia-nificare in modo più preciso le attività. Infine, nuovi investimenti sono in corso per l’ulterio-re sviluppo dell’It Governance, con l’introdu-zione di nuovi Kpi. Cosa significa questo? Vuol dire che i valori dei Kpi devono permettere alle linee operative di valutare con estrema facilità le prestazioni dell’It rispetto al business. Per-ché? «Questo aiuta a migliorare la valutazio-ne del servizio all’interno dell’azienda - spiega Canto - e contribuisce a una maggiore sensibi-lità delle linee operative e del management nel valutare l’importanza dell’It come strumento funzionale al business.

Nel corso della definizione del budget si col-legano gli indicatori di performance ai pro-getti It pianificati, in questo modo è possibile valutare quando gli investimenti It contribui-scono alla crescita del business. Già due anni fa è stata elaborata nell’ambito della direzio-ne Sistemi Informativi una “carta dei servizi It” «nella quale abbiamo formalizzato il no-stro servizio verso le linee operative - chiari-sce Canto - fissando Sla interni e Sla passanti che, nel nostro caso, visto il notevole ricorso all’outsourcing, sono spesso legati al fornitore finale di soluzioni informatiche. Nei contratti di manutenzione e sviluppo software, livelli di servizio predefiniti e strumenti di monitorag-gio dei fornitori sono utilizzati da tempo. Per i contratti molto importanti sono stati introdotti Sla plurimi decisamente performanti». Gli Sla più significativi? Per citarne alcuni, quelli legati alle performance di Sap, come il tempo medio di risposta delle transazioni o il tempo medio necessario per creare un login all’applicazione. E in futuro? «Ogni tanto si parla di fatturazio-ne dei consumi It alle linee di business - con-clude - anche se non si tratta di un cambia-mento in programma nel breve. Da tempo ci sono analisi sull’allocazione dei consumi It per una reportistica gestionale, in particolare per il business energia, in modo da avere visibilità sui costi destinati alle diverse aree. In futuro è un argomento che si potrebbe approfondire».

Testimonianze italiane di It Governance: Erg

Il ruolo del change management Introdotto nel 2008 nel Gruppo Erg, Itil è stato ini-zialmente impiegato per mappare alcuni processi “semplici”, tipicamente quelli che avevano un im-patto diretto sull’utente finale dei servizi It, come l’incident management. «L’introduzione di processi strutturati in un sistema non ancora perfettamen-te organizzato ha le sue criticità - sottolinea Canto - ecco perché deve essere sostenuta dall’impegno dell’intera organizzazione, l’impatto è notevole. Il change e program management sono processi e competenze indispensabili per gestire il cambia-mento e sono aree su cui investire nel prossimo fu-turo».

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Itil è diventato un punto di riferimentoIl Direttore It, Sergio Cassinelli, fissa Sla e li misura regolarmente, modellizzando i processi. E i Kpi vengono pubblicati mensilmente.

Testimonianze italiane di It Governance: Wind

Esperienza, conoscenze tecniche e capacità manageriali sono la base per poter indirizzare l’It in qualunque azienda. Parola di Sergio Cassinelli, Direttore It di Wind. Fondata nel 1997, Wind Telecomunicazioni offre servizi integrati di telefonia fissa, mobile e Internet a poco meno di 19 milioni di clienti, per un volume d’affari che, nel 2009, ha toccato i 5,7 miliardi di euro, forte di un’organizzazione di circa 7.000 dipendenti. Un ruolo, il suo, che richiede un giusto mix di capacità manageriali e mentalità analitica per «saper utilizzare la tecnologia al servizio del business e non fine a se stessa, essere molto integrati con il business, da un lato, e con le terze parti e i fornitori dall’altro». Ma come riuscire ad assicurare questa “fusione” tra It ed esigenze operative delle altre funzioni aziendali? «Attraverso la standardizzazione e la misurazione continua dei servizi offerti - non

ha dubbi il manager -. Ecco perché lavoriamo molto su indicatori e business case». In un ambiente competitivo così “frizzante” come quello delle telecomunicazioni, all’It è richiesta una forte dinamicità. «I momenti più critici per noi sono i cosiddetti canvas - precisa - ovvero l’estate, l’inizio della scuola, il Natale, S. Valentino. Gli operatori presentano in queste occasioni nuovi prodotti e promozioni, che vanno immediatamente resi disponibili, con un impatto considerevole sulle piattaforme It».

La misurabilità dei progettiOgni euro speso in tecnologie Ict deve avere un ritorno e la stessa filosofia viene applicata severamente anche nei confronti dei fornitori, attraverso una «politica molto rigorosa - sostiene Sergio Cassinelli - per la quale utilizziamo un processo obiettivo e trasparente di assegnazione dei progetti It, attraverso i meccanismi delle gare. Selezioniamo i fornitori e definiamo con loro degli Sla che misuriamo regolarmente, con cadenza trimestrale sulle prestazioni più continuative quali, ad esempio, la gestione delle applicazioni. Per le attività progettuali controlliamo il rispetto dei termini stabiliti nel bando di gara. Stiamo investendo molto nel migliorare la gestione del sourcing, con l’obiettivo di semplificare e ridurre il numero di partner tecnologici aumentando qualità e affidabilità dei loro servizi. In questi ultimi anni, la pressione sul mercato ha abbassato molto le tariffe e, parallelamente, la qualità dei servizi dei fornitori. Obiettivo del mio intervento è trasformare la relazione con i partner in un accordo reciprocamente positivo». Ma per far questo occorre che tutto l’It sia, per quanto possibile, standardizzato, con processi fluidi e integrati, anche perché molti servizi devono essere garantiti agli utenti in modalità continua e in tempo reale «basti pensare - spiega – al call center o alle piattaforme

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Internet attraverso le quali il cliente gestisce in autonomia le promozioni e i piani tariffari, la fatturazione, l’interrogazione del credito, la ricarica o la gestione del contratto telefonico». La standardizzazione e la modellizzazione dei processi sono, quindi, l’unica strada percorribile.

Kpi pubblicizzati Wind ha adottato Itil nel 2006. Inizialmente, il modello è stato utilizzato per mappare tutti i processi di gestione delle segnalazioni, incident e trouble management all’interno di quello che viene chiamato in azienda Help Desk Unificato. Il sistema riceve le segnalazioni di intervento e le processa e tutte le attività di servizio sono soggette a misurazione tramite Kpi, che vengono pubblicati mensilmente in azienda. Una pubblicità delle proprie prestazioni che, però, non è fine a se stessa. «Noi misuriamo tutto quello che facciamo attraverso indicatori di prestazione e tutti gli anni ci poniamo obiettivi di miglioramento rispetto all’esercizio precedente». Esiste, di fatto, un tableau de bord che riassume tutti i numeri dei processi It sia per quanto riguarda i processi di ‘service creation’ che quelli di ‘System and Application Management’ fino al costo per utente della gestione della singola postazione di lavoro. «Inoltre - fa sapere Cassinelli -, partecipiamo ogni anno a diverse survey condotte da società esterne e questo ci permette di misurarci anche rispetto ai dipartimenti It degli altri operatori del mercato Tlc». Negli ultimi anni Itil è stato applicato anche ai processi di change e risk management. E i prossimi passi? «Stiamo progressivamente estendendolo a tutte le altre attività e processi inclusi quelli relativi alla sicurezza - puntualizza -. Itil è il punto di riferimento per tutto quello che facciamo. Inizialmente, i processi sono stati mappati sulle specifiche della versione 2, mentre oggi stiamo migrando alla 3». C’è una buona sponsorizzazione in generale, in azienda, per tutto quanto è “standard”, quindi l’introduzione di Itil è avvenuta senza ostacoli. «Si è partiti dai processi più tecnici - conclude Cassinelli -, ma oggi posso affermare che quasi tutti i processi It sono mappati, anche se con un diverso grado di copertura. Nei prossimi mesi lavoreremo per estendere la copertura integrale alle attività finora investite sono parzialmente dalla rivoluzione Itil».

Testimonianze italiane di It Governance: Wind

Un cammino nella governanceUn uomo abituato a gestire le persone e i problemi Sergio Cassinelli, Direttore It di Wind da pochi mesi. La sua vita professiona-le inizia negli anni 90 all’interno dell’allora Digital, dove segue progetti di Crm, fattura-zione e revisioni di architetture inizialmente per conto di clienti dell’area finance, poi per Telecom Italia e Omnitel. Entrato in Omnitel nel 1994, Cassinelli ha fatto qui le prime esperienze manageriali e si è occupato di una delle trasformazioni più importanti per l’It della società, ovvero la creazione della divisione Demand Manage-ment, incaricata di porsi come trait d’union tra tecnologia e imperativi di business. Lasciata Omnitel nel 2004 per approdare in Wind come responsabile dello sviluppo si-stemi, attirato dalla voglia di “farsi le ossa” anche nel mondo della telefonia fissa, in oc-casione della riorganizzazione avviata dalla società nel 2007 ha chiesto di avere la re-sponsabilità delle Operation, ruolo che ha ricoperto fino alla fine 2009. Dall’inizio del 2010 ha supportato ad inte-rim il Chief Technology Officer per 3 mesi, per poi divenire a pieno titolo Direttore It. Dal punto di vista organizzativo, l’It di Wind, che impiega 450 operatori, ricade all’inter-no della divisione Tecnologie, guidata da un Cto che gestisce tutte le tecnologie e che, a sua volta, riporta al Coo.

La sede capitolina di Wind

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Governance diffusa e demand management sul campoPer il Direttore Sistemi Informativi, Luca Martis, gli indicatori di performance sono essenziali per poter migliorare la qualità dei servizi.

Testimonianze italiane di It Governance: Sorgenia

Luca Martis, Direttore sistemi informativi di Sorgenia

Un’esperien-za “trasversa-le”, quella di Luca Martis, Direttore Siste-mi Informati-vi di Sorgenia dall’estate del 2009. Ha mi-litato per anni nella schiera dei consulenti di alto livello in Olivetti, Te-lecom, Stream/Tele+ e Roche. L’esper ienza

maturata sul fronte Crm, billing e videobroadca-sting lo ha condotto dapprima in Fastweb e, poi, in H3G, realtà nella quale è rimasto fino a quan-do gli hanno offerto di guidare l’It di Sorgenia in una fase di crescita rilevante che ha portato l’azienda a essere il primo tra gli operatori privati nel mercato nazionale dell’energia elettrica e del gas naturale. «Sono stato chiamato in azienda - esordisce - nel momento in cui, avendo rag-giunto i 500.000 clienti ottenuti principalmen-te nel comparto delle piccole e medie imprese, Sorgenia ha rafforzato la propria strategia in cui la centralità del cliente è diventata la chiave di tutti i processi aziendali ». Questa fase compor-ta la revisione dei sistemi informativi, sia sotto il profilo tecnologico che organizzativo «con l’obiettivo - spiega Martis - di definire una nuova impronta strategica con una visione dell’It meno tecnologica e più plasmata sui processi di busi-ness. Abbiamo l’obiettivo di far crescere l’effica-cia e l’efficienza dei processi di business e tecnici in modo da incrementare la soddisfazione dei clienti e ottimizzare i costi di gestione dei mede-simi, in un momento in cui vi è crescente com-petizione sul mercato energetico retail, in modo

da consentire a Sorgenia di essere pronta a rac-cogliere questa sfida in una posizione privilegia-ta. Per far questo le business unit e la direzio-ne Ict devono muoversi all’unisono, valutando ogni iniziativa secondo un’attenta analisi costi-benefici. Io stesso faccio altrettanto per ciascun euro che intendo mettere in approvazione nel budget di spesa per le esigenze puramente tec-nologiche, in altre realtà gestite in modo incom-prensibile per il business a causa del linguaggio settario dell’It». Il cambiamento culturale è stato notevole e, a dir la verità, non indolore. «Io sono misurato sui risultati che ottengo - puntualizza Martis - quindi mi è impossibile investire dena-ro in richieste che non portano risultati diretta-mente misurabili in termini di business. Ci vuole coraggio a fare scelte così radicali e, in verità, il percorso deve ancora essere completato, ma ci stiamo muovendo a grandi passi».

La governance internaA testimonianza della rilevanza che i sistemi It hanno assunto nelle strategie di Sorgenia, c’è il coinvolgimento del top management nel valu-tare gli investimenti. «Le figure chiave in azien-da - spiega - sono l’Amministratore Delegato e due Direttori Generali, uno delle strategie e svi-luppo ed uno dell’area commerciale. Esiste, poi, un’altra figura, equiparabile al Chief Financial Officer, che è il direttore Afc, Amministrazione

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Governance diffusa e demand management sul campo Finanza e Controllo. Periodicamente rivedia-mo insieme le iniziative e i relativi investimenti per valutare la loro coerenza con le strategie aziendali. Allo stesso modo mi confronto con i responsabili più alti delle linee di business, con l’obiettivo di assicurare il costante alline-amento della direzione Ict alle loro necessità e, soprattutto, con l’idea di assicurare alle tecnologie informatiche un ruolo abilitante e proattivo nei confronti dei processi critici di Sorgenia». Questo implica un modello di go-vernance che assume sempre più rilevanza e visibilità aziendale. «Una governance che non è solo interna al mio dipartimento - sostiene -, ma che prevede un più ampio meccanismo di controllo degli investimenti It e un demand management focalizzato sulla prioritizzazione delle esigenze delle diverse unit». Martis, forte dell’aiuto della trentina di per-sone che fanno capo al dipartimento Siste-mi Informativi, ha deciso di affiancare alla struttura interna, focalizzata sulle fasi alte e a maggior valore aggiunto dello sviluppo, un team che ha lo scopo di tradurre la domanda, dagli interventi di attivazione di un account di posta alle problematiche delle applicazio-ni critiche, in servizi It completi. E lo stesso approccio è stato promosso nei confronti dei fornitori. «Abbiamo evoluto i nostri rapporti - dice Martis - con un’accurata scelta di mul-tisourcing per garantire l’efficienza ma evitare le rigidità tipiche degli outsourcing mono-for-nitore, nell’erogazione di servizi definiti, con caratteristiche precise e misurabili. Questo ha

conseguenze sul-la struttura stessa dei rapporti con i fornitori e sui mo-delli contrattuali adottati. Spesso, oggi, le nostre ri-chieste impongo-no la sinergia tra numerosi partner nell’ambito del medesimo servi-zio, evitando di gestire ciascun

rapporto singolarmente». E il futuro cosa ri-serva? «Stiamo evolvendo gli indicatori di performance e Service Level Agreement per monitorare il lavoro dei partner - dice - e, una volta ottenuti con loro i risultati che ci siamo prefissati, saremo pronti a replicarne l’utilizzo anche all’interno di Sorgenia, per migliorare la qualità dei nostri servizi It. Nell’ambito delle operation, inoltre, ci prepariamo a implemen-tare Itil, ritagliandolo sulle nostre dimensioni; e stiamo lavorando a una semplificazione di Prince2: cicli di sviluppo e demand mana-gement sono i primi processi che sono sta-ti mappati sulla base di questi modelli». Ma Martis non si ferma qui e sta implementando in sinergia con il direttore del Controllo stru-menti di ribaltamento dei costi It sulle singole linee di business, anche se con un approccio semplificato. In corrispondenza di una revisio-ne del business plan, infatti, i concetti di attri-buzione costi-benefici alle singole unità ope-rative diventano fondamentali. «Il prossimo passo - conclude - è riuscire a mappare i costi It all’interno dei business plan, soprattutto le componenti di spesa genericamente definite corporate che, per natura, non sono ascrivibili a una specifica unità operativa. Il mio obietti-vo è riuscire a farlo con maggior dettaglio per il budget del prossimo anno. Per i progetti più importanti, già oggi valutiamo in concreto le ricadute, in termini di benefici attesi per il bu-siness. In futuro dovremo riuscire a farlo per qualsiasi iniziativa It».

Testimonianze italiane di It Governance: Sorgenia

Chi è SorgeniaCon più di 500.000 clienti in tutta Italia con preva-lenza di clienti nel segmento P.IVA e impianti di ge-nerazione elettrica per circa 3.800 MW di potenza installata, Sorgenia è il primo operatore privato nel mercato nazionale dell’energia elettrica e del gas naturale e spicca come azienda di riferimento nella generazione sostenibile e nella diffusione di servizi capaci di favorire un uso più consapevole ed effi-ciente delle risorse energetiche . Il fatturato 2009 ammonta a 2,3 miliardi di euro, un volume d’affari ottenuto con il contributo di circa 400 dipendenti.

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Gli indicatori devono avvicinarsi alla linea di comandoEsperienza e concretezza, conoscenza e sintonia con il board. Per il Direttore information technology, Marco Campi, la governance è una pratica quotidiana.

Testimonianze italiane di It Governance: Gruppo Marcegaglia

La sede del Gruppo Marcegaglia a Gazoldo degli Ippoliti (Mantova)

In qualità di Direttore information technology del Gruppo Marcegaglia, Marco Campi oggi è occupato a fare It governance per una grande realtà, organizzata in sette aree di business: steel, building, home products, engineering, energy, tourism e services. Un ambito complesso, costituito da 6500 dipendenti, 51 unità commerciali, 210 rappresentanze commerciali, 50 stabilimenti nel mondo. Un lavoro che, numeri alla mano, è caratterizzato da una grande complessità.«Si lavora continuamente per ridurla - conferma Campi - scegliendo di standardizzare le tecnologie». Seguendo quale metro? «Quello dell’istinto professionale e della conoscenza profonda delle tecnologie. Teniamo conto che oggi nel gruppo le persone operano su un ecosistema It fatto di sistemi x86, software Microsoft, database Sql, gestionale Sap e un sistema Mes di nostra progettazione sviluppato con Visual Basic - .Net e Sql. Infine conta molto anche avere fornitori affidabili, e noi li abbiamo».La funzione sistemi informativi diretta da Campi si avvale di 22 persone, che fanno sviluppo e

gestiscono l’help desk, a cui si aggiungono vari collaboratori esterni e riferimenti nei vari stabilimenti.Elemento di base per la governance, si diceva, è la conoscenza professionale. Un elemento che va continuamente alimentato: «abbiamo un budget di formazione annuale, che utilizziamo per formare la forza tecnologica su nuovi prodotti e funzionalità. Per quanto mi riguarda l’arricchimento della conoscenza avviene spesso grazie al confronto che ho con i fornitori».Si può dire che il processo di creazione della conoscenza segua quindi un paradigma codificato, come potrebbe essere quello che impone di elaborare o trovare soluzioni software (in campo Erp o Mes) per aumentare la marginalità? «Si, assolutamente - conferma Campi - . La forza tecnica viene formata, anche con l’affiancamento a figura chiave, come il database administrator per i sistemi Mes, o i sistemisti Sap, che vengono sempre aggiornati».Ne emerge un’It governance, quindi, che è anche influenzata dai rapporti con i fornitori di tecnologia. «Certo - conferma Campi -. Il confronto con loro fa anche scoprire filoni di

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Gli indicatori devono avvicinarsi alla linea di comando sicuro interesse per la produzione, come è accaduto di recente per quello della virtualizzazione».Ma non c’è solo la nuova tecnologia a tenere banco: anche quella di “vecchia” scuola va considerata nel contesto di un’ottima governance.L’Edi, per esempio: uno standard sempre valido?«Sempre. Lo standard ha la sua età, è vero, ma all’estero è molto richiesto. Pertanto lo usiamo. Non farlo equivarrebbe a sostenere maggiori costi in termini di personale».E se fare It governance vuol dire adeguare la misurazione dell’esistente, che ruolo possono avere i sistemi di Business intelligence nel produrre metriche?«Li usiamo e produciamo reportistica per l’help desk».Sempre a proposito di standard, vista la dimensione del Gruppo è spontaneo immaginare che possa fare da guida per il mercato, essere promotore di best practice.«Dal punto di vista funzionale sì - osserva Campi -. I sistemi usati in Marcegaglia sono più evoluti rispetto alla media del settore dell’acciaio italiano. Anche se va detto che il nostro modello è poco replicabile. Meglio dire, allora, che vogliamo tendere a essere parte di modelli più standard, più Itil. Nel durante, allora sì, potremmo diventare una best practice».In questo contesto è interessante capire qual è la sensibilità del board verso i temi dell’ottimizzazione dei processi informatici come leva indispensabile per migliorare la competitività sul mercato e, più in generale, le performance aziendali.«Grazie al fatto che posso riportare direttamente al

board, la nostra linea di decisione è molto rapida. Inoltre esiste un meccanismo di diffusione verso l’alto della conoscenza tecnologia. La guida aziendale non è digiuna di tecnologia, anzi».Il gruppo Marcegaglia si è distinto in modo particolare per l’abilità dimostrata nel governo del service desk. Ma qual è stato il processo che vi ha condotto a questa eccellenza e quando è stato avviato? «Con un progetto molto veloce, entrato a regime in pochi mesi, cinque anni fa ci siamo dotati di un prodotto (HelpdeskAdvanced di Pat, ndr.), ora diretto da un responsabile di help desk, che governa tutte le chiamate, anche mail e Web. Un sistema, oltretutto, che abbiamo fermamente voluto tenere in azienda ritenendo che una funzione così centrale non vada esternalizzata. È bene che i nostri utenti conoscano il Ced, ed è bene che questo conosca l’azienda a cui fornisce i servizi It. Il Ced, in una parola, deve sentire l’azienda».Come si esprime, allora, il ruolo dell’organizzazione aziendale e del top management nel favorire l’adozione di un framework di gestione dei servizi come può essere Itil? «Positivamente. È auspicabile che un passo del genere venga condiviso con il management.

Testimonianze italiane di It Governance: Gruppo Marcegaglia

Gazoldo degli Ippoliti: una vista sugli impianti

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Come è altresì auspicabile un generale e costante miglioramento della cultura tecnologica aziendale».Dovendo far partire un progetto Itil la tempistica, il rispetto di una dead line avrebbe un peso?«Certo, la dinamica temporale di un simile progetto va tenuta conto. Ma noi lavoriamo in un’azienda dinamica, che non ha problemi sulla struttura e sulla linea di controllo».Ci si affaccia, dunque al tema dei Key performance indicator. In verità oggi c’è già chi propone di cambiarne la denominazione, per parlare di key business indicator, a indicare una maggiore intimità fra It e business. La “nuova formula” si avvicina di più alla vostra visione prospettica?«L’esigenza che viviamo è di essere estremamente concreti - sottolinea Campi -. In Marcegaglia c’è molta attenzione a sfrondare le ridondanze. Quindi, si: gli indicatori devono avvicinarsi alla linea di comando. Noi ne stiamo introducendo uno di retribuzione variabile dell’It, che sarà legato alla marginalità dell’azienda. Comprenderà, pertanto, il rispetto del budget e il raggiungimento degli obiettivi. Fino a poco tempo fa l’It era vista come un negozio a cui si poteva sempre accedere. L’introduzione del concetto di erogazione del servizio e della sua retribuzione variabile, per centri di costo, attiverà un meccanismo di gestione delle richieste che sarà evidente a livello aziendale. In questo modo sarà chiaro chi spende di più in It e come contribuisce alla generazione del margine aziendale. Il punto centrale è che se non si fa capire per quali funzioni si investono le risorse, le stesse funzioni sono invogliate continuamente a chiedere risorse. Bisogna misurare, invece, e motivare gli investimenti. Così li si rende ottimi».Riguardo la gestione dei processi It esistono linee di miglioramento già impartite? «Stiamo strutturando la raccolta di richieste di manutenzione e sviluppo - confessa Campi. E lo facciamo con l’accounting delle ore uomo per i progetti da autorizzare. Per ora lo facciamo su Abap, a regime, nei prossimi mesi, lo faremo su tutta l’attività».E riguardo la fatturazione dei centri di costo, ossia Service level agreement: la connettività deve rientrare nel novero delle valutazioni?

«Il problema non è tanto la connettività, quanto la tenuta delle applicazioni per le quali noi chiediamo la massima continuità di servizio. La rete non è un problema. Lo è se cade Sap, o anche se solo va sotto la soglia di risposta degli 0,6 secondi».Controllo, dunque, verifica, contabilizzazione del lavoro It per il processo di crescita aziendale. L’afflato di controllo, oltretutto, per tutte le aziende nazionali ha dovuto interiorizzare le tematiche della privacy imposte dalla normativa. La compliance alle norme come si configura? È una sfera parallela o nettamente compenetrata con la governance della funzione It? «C’è tanta osmosi con la governance - afferma Campi -. Ottemperare alla normativa sulla privacy ci ha obbligato ad attuare modifiche restrittive di pratiche che forse erano fin troppo disinvolte. Il che per certi aspetti è stato un bene, anche ai fini della misurazione dell’attività It, come nel caso della password personale. Per altri, come nel caso della registrazione dei log, si fanno attività che non sono propriamente utili per una misurazione ai fini di una gestione It proattiva al business».Chiudiamo con la tematica del momento: il cloud computing. Come lo si coniuga alla governance? «Indubbiamente a noi che siamo chiamati alla gestione dell’It faciliterà la vita, quindi si coniuga bene. Il fatto che con la virtualizzazione e il cloud si possa rispondere a qualsiasi richiesta prestazionale It è un vantaggio. Gli strumenti di controllo permettono di governare l’infrastruttura, sia dal punto di vista tecnico, sia da quello di business. Si può fare l’accounting delle risorse impegnate. In buona sostanza, è sottoponibile alla misurazione che più ci interessa, quella in senso business, e quindi anche a Itil».

Testimonianze italiane di It Governance: Gruppo Marcegaglia

DIECI ANNI DI DIREZIONE ITMarco Campi è dal 2000 il Direttore information tech-nology del Gruppo Marcegaglia. Gli esordi nella gestio-ne It lo hanno visto protagonista dapprima in Ilva, dove in qualità di responsabile della produzione metteva le mani su un sistema informativo per l’epoca evoluto, in cui si faceva ricorso alla potenza di un mainframe, e poi nella imolese Sacmi (settore ceramico).