IlValore Trade - multimedia.b2b24.itmultimedia.b2b24.it/Flipit/b2b_tra_1104151139/megazine/pdf/b2b_tra... · mo fare proponendovi una lettura “mul-timediale” che vi permette di

CISCO - Nell’era del cloud il partner sceglie quale ruolo giocare

IBM - Specializzazione e competenze per combattere la complessità

ICOS - Skill professionali per sviluppare un ecosistema di offerta

iGuideLa prima Guida multimediale per i professionisti dell'Ict e delle tecnologie

ValoreTradedel

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iGuideEDITORIALE

Dalla focalizzazione sui datacenter alle società dedicate, sino ai temi dei finanziamenti, del credito e dei progetti cloud dedicati. Questa iGuide vi racconta come il mercato del valore sta cambiando pelle

Anche ai distributori piacciono le “nuvole”

Se nel passato il mondo della distribu-zione a valore era considerato come un “fetta” importantissima del mer-

cato, adesso è “un mercato” o forse, a giudicare da come guida e influenza tanti altri fenomeni, è “il mercato”.

Con questo primo numero di 01net iGui-de Trade intendiamo proporvi una lettura delle tendenze che stanno cambiando la distribuzione e ridefinendo il ruolo e le opportunità di tante imprese. E lo voglia-mo fare proponendovi una lettura “mul-timediale” che vi permette di sfogliare, leggere, ascoltare, guardare un prodotto fatto di testi, immagini, video e anima-zioni nel quale abbiamo raccolto testimo-nianze, esperienze, idee e progetti.

E l’occasione è quanto mai significativa. Nella distribuzione si assiste alla nascita di nuove aziende, allo sviluppo di divi-sioni specializzate dotate di risorse uma-ne e finanziarie tali da presentarle come “aziende nelle aziende”. Inoltre, arriva-no proposte e risorse importanti sui temi del credito e del finanziamento all’inno-vazione. C’è poi chi continua a spingere sull’acceleratore della specializzazione e delle competenze e insiste sui temi del-la centralità del datacenter e dei servizi allo sviluppo di progetti, costruendo nuo-vi modelli di relazione sempre più vicini a quella dei partner, dei system integrator, dei Var e, con loro e per loro, più vicini anche ai clienti finali.

Insomma, stiamo assistendo, per le imprese distributrici, a una rivoluzione

silenziosa che, sostanzialmente, cambia la pelle e il cuore del mercato. Ed è una rivoluzione che diventa tutt’altro che si-lenziosa quando si parla di cloud, SaaS e Pmi. Innanzitutto SaaS e cloud non sono più percepiti come una minaccia che rischia di mettere i partner ai mar-gini. Sono fenomeni con dei rischi, come tanti altri, ma che rappresentano anche opportunità. E lo dimostrano quei part-ner che spostano il focus dalle infrastrut-ture e applicazioni verso la consulenza organizzativa, i servizi che abilitano le imprese, soprattutto le Pmi, all’adozione di soluzioni cloud. Perché resta centrale il tema della presenza territoriale, della conoscenza e condivisione delle proble-matiche di business dei clienti. E il cloud va letto nei termini dei contenuti appli-cativi erogati e dei servizi necessari alla loro implementazione. Su queste variabili s’innestano le idee e i progetti di propo-ste cloud che stanno nel cassetto e nei piani di alcuni distributori e che tracciano un nuovo quadro di questo mercato, più vicino alle logiche delle Pmi e certamente con delle nuove forme di collaborazione e di ingaggio per i partner. Mauro Bellini

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iGuideSOMMARIO

s c e n a r i o

d i s t r i b u t o r i

v e n d o r

EDITORIALE Anche ai distributori piacciono le “nuvole” ANALISI Skill e competenze di canale per vincere nel cloud

ESpRINET Valore, cloud, SaaS la distribuzione Ict resta centraleLe relazioni al centro della V-Valley INgRAM MIcRO Il valore come strategia internazionale cOMpuTERLINkS L’importanza della focalizzazione TEch DATA Tante realtàper un’offerta a valore ITwAy Ibm e offerta networking: ItWay Vad affila le armi MAgIRuS Focus su pre vendita e bundle datacenter IcOS Cloud o SaaSil valore sta nelle competenze STRhOLD Business intelligence e cruscotti aziendali in chiave SaaS dal distributore emiliano SNT TEchNOLOgIES Monobrand specializzato

DyNamICS Approccio in the cloud per far breccia nelle piccole e medie imprese ORAcLE In cerca di terze parti specializzate e autosufficientiCertificazioni: per molti ma non per tutti IbM Contro la complessità servono specializzazione e competenzeTutto il buono di una Migration Factory hp Skill su datacenter estesi. Li richiede Hp ai distributori EMc Evoluzione senza rivoluzione IOMEgA Una strategia a misura di professionisti e Pmi SAp Una strategia per il valore con i partner su tutti i mercatiUn ecosistema di partner per andare sulla piccola impresa SyMANTEc Dal fatturato alla specializzazione NETApp Cercasi partnerper erogare professional serviceAuspicando il consolidamento del canale DELL Distributori reclutatori: il trade che piace a Dell cA TEchNOLOgIES Ecco come la nuvola cambia le regole del giocoVerso il cloud in sei punti VMwARE Dalla server consolidation al cloud. Vmware fa pazio a nuovi attori chEckpOINT Regole chiare per un canale forte

cIScO Nell’era del cloud, i partner scelgano in che ruolo vogliono giocare MIcROSOfT Dal “quanto” al “come”: c’è chi predilige partner influencer

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ANALISI

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Si passa velocemente da una It “artigianale” a una It industriale sulla spinta di fenomeni come SaaS e cloud che rischiano di metterein discussione i modelli esistenti

Skill e competenze di canaleper vincere nel cloud

«L’It si sviluppa in cicli decen-nali. E questo

è il decennio del cloud». Così maurizio Cuzari,

amministratore delegato di Sirmi racconta la nuo-va fase nella quale siamo entrati. La fase dell’It as a Service, nella quale la lo-gica si sposta “dal ti man-ca al ti serve”. Una fase, soprattutto, che facilita i nuovi entranti e chi, libe-ro da business model con-solidati e troppo rigidi, fin dall’inizio si muove lungo modelli innovativi.

ma non si tratta solo

dell’introduzio-ne di un nuovo paradigma. Per Cuzari stiamo finalmente en-trando nell’era dell’It indu-striale.

È un tema caro, questo, all’analista, che già lo scorso anno, nel cor-so dell’edizio-ne 2010 di Ict Trade, ne aveva fatto oggetto di una accurata disamina.

«Essere artigiani, anche nell’It, significa persona-

lizzare tutto. Significa svi-luppare appli-cazioni che per definizione non sono industriali, erogare servizi originati dalla complessità».

È uno scenario non più sostenibile, secondo Cuza-ri, più che mai convinto che non sia possibile smontare e rimontare componenti chiave di una infrastruttu-ra It, pena la non misura-bilità del Roi.

«Quando si entra in una logica industriale - pro-segue l’analista -, cam-bia tutto. Entrano in gioco concetti diversi. Dalla per-sonalizzazione si passa alla parametrizzazione, si par-la di riuso, di applicazioni industriali. La tecnologia diventa una commodity e da investimento diventa costo, passando da Capex a Opex».

È questo il vero cam-

MAURIZIO CUZARI, amministratore delegato di Sirmi

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biamento epocale se-condo Cuzari, convinto che l’It sia, dunque, entrata non nel suo sesto decen-nio, bensì nel suo secondo cinquantennio, a sottoline-arne la profonda cesura.

Evoluzione inevitabile, dunque, che porta con sé una serie di conseguenze forse non del tutto com-prese.

«Si abbassa la spesa da possesso mentre cresce la spesa per fruizione: il ri-sultato è un decremento della spesa complessiva. Non solo. Molti degli inve-stimenti verranno spostati fuori dal perimetro nazio-nale. Certo, si venderanno moltissimi server, neces-sari ai nuovi data center. Ma si venderanno in Ala-ska, dove non sarà neces-sario raffreddarli. Mano a mano che si passerà dalla logica artigianale a quella industriale, la spesa de-

La crisi ritarda gli investimenti e si riflette sul mercato midrange e storage

Per Sirmi, nel 2010, il mercato mainframe ha totalizzato 131 milioni di euro, con una flessio-ne annuale del -10,9%. Inserito nel rapporto sull’andamento del mer-cato midrange, il risultato evidenziato fa il paio con un calo del -14,3% ripor-tato dalle workstation risc su Unix, ferme a 3,1

milioni, mentre in termini di valore, anche l’offerta sistemi ha registrato un calo del 2,3% nel fatturato fermo a 571,6 milioni di euro, rispetto al 2009. La virtualizzazione ha influito anche sulla spesa end user che, per system software, ha registrato un incremen-to del 12,4% attestandosi a quota 106,8 milioni di

euro. Server, storage e virtual operating system hanno generato una spesa end user di 1.001,8 milioni di euro, con un decremen-to dell’1,4%. In partico-lare, rispetto al 2009, la componente hardware del mercato storage e quella software hanno, rispettiva-mente, registrato un calo del 3,5 e dello 0,9%.

gli utenti finali subirà una erosione».

Cuzari riconosce che ci troviamo in un conte-sto difficile, nel quale le aziende devono rispar-miare. E per farlo devono poter contare su una It flessibile. Una flessibili-tà che poggia le sue basi sulla virtualizzazione, per la quale cadono tutti i mo-delli di business che noi conosciamo.

«Le infrastrutture diven-tano commodity, le com-plessità vengono minimiz-zate, cambia il licensing a favore del pay per use, il software si parametrizza, non si personalizza, l’in-novazione risiede nei pro-cessi, non nei prodotti».

In questo scenario, resta inevitabilmente aperta la domanda: che posto occu-pa il canale in questa filie-ra? Ha ancora un senso?

Secondo Cuzari in questa

fase sicuramente il canale ha un ruolo nel garantire l’osservanza delle clausole contrattuali, nella gestio-ne dei tempi di pagamen-to, nella copertura delle aree grigie, nella gestione del credito, nell’erogazio-ne della formazione.

«Di certo, mano a mano che il cloud si affermerà, la gestione della comples-sità diventerà più margi-nale. Così in prospettiva andranno in crisi i reseller a volumi, quando i device saranno del tutto commo-ditizzati. In questa fase, il canale ha un suo ruolo chiave nella gestione della complessità preesistente, in attesa che venga can-cellata. Quando questo ac-cadrà, lo spazio residuale sarà di chi avrà saputo ca-pire per tempo che i clienti non chiedono più prodotti, ma competenze». Maria Teresa Della Mura

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Per Matteo Restelli, direttore commerciale della società, il mercato cambia ma relazioni, prossimità e competenza restano fondamentali. Ad aumentare, semmai, è l’importanza di solidità e supporto finanziario

Esprinet: valore, cloud, SaaS la distribuzione Ict resta centrale

NEL MERCATO A VALORE

Distribuzione e distribuzione a valo-re. Per parlare di questo rapporto e delle opportunità legate al mercato

delle soluzioni e del cloud per il trade ab-biamo incontrato Matteo Restelli, diretto-re commerciale Gruppo Esprinet.

Innanzitutto, cosa succede al mon-do della distribuzione?

Succede che tutto sta evolvendo mol-to velocemente. Stiamo tutti assistendo a forti accelerazioni che sono destinate a cambiare profondamente il nostro bu-

siness. C’è la necessità di specializzare parti dell’azienda o di creare aziende spe-cializzate. Occorre agire con una grandis-sima attenzione alla gestione finanziaria.

Con quali obiettivi nasce V-Valley?La missione è quella di mantenere la

solidità economica e finanziaria di Espri-net unendola alle specificità e alle com-petenze su tecnologie e servizi che sono indispensabili per svolgere un ruolo nel mondo del valore. Tutta la filiera: vendor, distributore, partner e cliente finale, deve

Le relazioni al centro della V-ValleyAl momento del lancio la

V-Valley è stata presentata come un neonato “già adul-to”. Un po’ per la dote di bu-siness a valore già presente nel mondo Esprinet, un po’ per la articolazione in divi-sioni specializzate che han-no conferito a questa operazione una identi-tà “matura”. E l’obiet-tivo è peraltro quello

di puntare alla leadership del mercato della distribu-zione a valore in una logica di convivenza e sviluppo con tutte le attività distributive di Esprinet.

Ed è il “valore”, che ri-chiede una strategia e delle

azioni basate su una forte specializzazione, che hanno spinto Esprinet a dare vita a una società ramificata in una serie di team. 01net ne ha parlato con Luca Casini, direttore commerciale V-Valley.

Perché una nuova so-cietà?

Perché il mercato del valore è un mercato con delle regole ben definite. Ci sono delle contiguità con il mercato della distribuzio-ne, ma c’è una necessità di

luca casini, sull’importanza della specializzazione sul supporto finanziario

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declinare un nuovo protocollo operativo e di relazioni profondamente diverso da quello della distribuzione tradizionale. Deve misurare le performance delle or-ganizzazioni, delle strutture, delle perso-ne con parametri completamente diversi.

E cambia il rapporto con i partner?Per due fattori, le competenze e il sup-

porto finanziario. La maggior parte delle aziende di canale italiane non ha una ca-pacità intrinseca di reggere l’impatto di una grossa commessa. La vendita di un progetto non è naturalmente paragona-bile alla vendita di prodotti. Il pagamento è, per ragioni strutturali, fortemente di-

lazionato nel tempo: più il progetto è complesso più questa variabile è destinata ad aumenta-re. È, poi, sempre più necessario disporre di

strumenti in grado di valutare i fattori di rischio sia per quanto attiene alla valu-tazione del cliente sia per quanto attie-ne alle variabili collegate alla complessità implementativa del progetto.

C’è poi l’effetto cloud?Il cloud dal punto di vista concettuale

non è una novità. Semplificando molto si può dire che per tanti anni ci sono sta-ti operatori che hanno acquistato infra-strutture, hanno sviluppato applicazioni, hanno prodotto capacità elaborativa e hanno tradotto queste componenti in un servizio che veniva affittato ai clienti per soddisfare specifiche esigenze. Ades-

specializzazione che per noi si raggiunge con una realtà dedi-cata a questi obiettivi.

Come si concretizza que-sta specializzazione?

Il mercato delle soluzioni ha come basi i prodotti ai quali si devono aggiungere forti livelli di competenze per l’integra-zione, lo sviluppo e, appunto, la creazione delle soluzioni. Per questo abbiamo costruito un team articolato in aree di specializzazione come lo stora-ge, la virtualizzazione, il data management, l’enterprise net-

working, la Unified communi-cation, la videosorveglianza e l’identificazione automatica.

Il quadro si completa con una serie di servizi di post vendita che vanno a coprire le esigenze di installazione, con-figurazione, tuning, assistenza e manutenzione.

Come avete affrontato il tema del supporto finan-ziario?

Con più di 100 milioni di linee di credito aggiuntive per i nostri clienti dedicate allo sviluppo di business a valore.

Ci sono poi modalità di pa-gamento più flessibili e sono allo studio altri strumenti finanziari pensati per facilita-re la possibilità di sviluppo di business dei partner

Come impattano il cloud e il SaaS?

Da una parte il cloud è visto come una minaccia e dall’altra desta interesse e appare come una opportunità. Per noi è cer-tamente da leggere in questa seconda chiave e per il canale possono partire nuove oppor-tunità di business.

Matteo Restelli parla di distribuzione, cloud e partner. clicca qui per accedere al video sul

tema della concorrenza

Inserire link video Restelli 2


so cambia, ovviamente in modo de-terminante, la modalità di erogazione e di relazione.

Quando penso a questo fenomeno penso che per quanto si possa spingere sull’acceleratore della dematerializzazio-ne e sull’erogazione di servizi, ci saranno sempre dei valori fondanti legati alla rela-zione con il cliente, alla conoscenza delle sue esigenze e delle sue strutture, alla conoscenza dei prodotti e delle soluzio-ni più adeguate per risolvere queste esi-genze, ovviamente in modalità diversa. I distributori e i partner dovranno con-tinuare a essere attenti, veloci, flessibili utilizzando però gli strumenti del cloud.

Cambia anche lo scenario della con-correnza. Ad esempio le telco gioca-no un ruolo molto importante?

Sul mercato ci sono spazi. Tanti. Alcuni di questi spazi erano sino a poco tempo fa sconosciuti. Altri sono stati occupati par-zialmente. L’avvio di nuove soluzioni per l’erogazione dei servizi o per la gestione delle relazioni con i clienti è destinata ad aprire o stringere gli spazi di mercato e di manovra sino a oggi conosciuti. Per que-sto gli attori del mercato devono prima di tutto essere flessibili. In questo senso le telco hanno le reti, la capacità finanziaria, il rapporto forte con i clienti, ma mancano delle specifiche competenze sull’It unite alla conoscenza delle esigenze specifiche dei clienti che arrivano dalla prossimità e dalla conoscenza del contesto di merca-to che sta attorno al cliente. In sostanza dal mondo telco arriva una nuova forma di concorrenza che va a occupare degli spazi di mercato, ma arrivano anche delle nuove opportunità per chi, in modo fles-sibile, può andare a complementare que-ste nuove forme di offerta.

Mauro Bellini

al servizio di

OGGI AL PARLAMENTO PERSONAGGI LEGGI & NORMATIVE SERVIZI & COMMUNITY

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Si procede per acquisizioni in diversi Paesi europei mentre in Italia si punta a uno sviluppo per linee interne. Per Sergio Ceresa la distribuzione a valore è uno dei piani di sviluppo centrali del 2011

Il valore per Ingram Microcome strategia internazionale

La distribuzione a valore aggiunto è una delle li-nee di sviluppo strategi-

che worldwide di Ingram Mi-cro per il 2011. Un piano che, per quanto riguarda l’Italia, ha solide basi nello sviluppo del fatturato segnato dalla so-cietà nel corso del 2010. Ed è proprio da questo punto che parte la conversazione con Sergio Ceresa (nella foto), acting deputy managing director di Ingram Micro Italia.

Quali sono i punti qualificanti della vostra strategia verso il valore?

Innanzitutto parliamo di una strategia a li-vello mondiale che vede due grandi linee di sviluppo: esterna, con acquizione di azien-de, e per linee interne. A livello europeo sono state effettuate 4 acquisizioni, una in Inghilterra, una in Belgio e due in Spagna Da noi la strada passa dalla crescita per li-nee di sviluppo interne.

Cosa intendete per valore?Tutto ciò che serve per i datacenter e per

l’infrastruttura, vale a dire server, networ-king, software e security. E la capacità di mettere a disposizione prodotti e tecnolo-gie in una prospettiva multivendor, ovve-ro con un ventaglio di offerte per una am-pia varietà di opportunità di integrazione.

La vostra posizione sul tema dei servizi?

Distribuzione a valore: un’azienda nell’azienda

Ingram Micro ha costituito una squadra in-teramente dedicata al valore con un team che conta su un gruppo di vendor management di 8 persone, con un front end di specialisti di prodotto e key accounts di oltre venti unità, e con una squadra di “Champion” totalmente dedicati allo sviluppo delle vendite a valore che promuovono e costruiscono una crescita della conoscenza sui progetti e sulle relazio-ni con i partner. Il tutto si configura in una squadra di oltre 30 persone esclusivamente dedicate alla distribuzione a valore.

Sono una componente fon-damentale di questo business. Su questo aspetto abbiamo agito a livello di pre vendita in-gaggiando degli specialisti con

forti competenze su tecnologie e prodotti. Poi abbiamo dato vita a un progetto stra-tegico sui servizi, denominato Universo Servizi che stiamo sviluppando in partner-ship con Digitronica per creare un market place di servizi. Universo Servizi consenti-rà di accedere via Web a un sistema di of-ferta di consulenti specializzati definendo una serie di criteri di scelta. Il rivenditore che ha un cliente con specifiche esi-

DALLA CRESCITA DEL 2010 PARTONO NUOVE LINEE DI SVILUPPO

SERGIO CERESA, acting deputy managing director di Ingram Micro Italia


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genze può trovare in Universo Servi-zi l’operatore che può erogare il servizio scegliendolo sulla base di specializzazione tecnologica, presenza geografica, pricing e tempi di erogazione.

Cosa sta alla base di questa scelta?Il marketplace dei servizi è una finestra

aperta su una grande riserva di competen-ze. Con un’offerta completa di operatori presenti su tutto il territorio, specializzati in vari comparti, con livelli di qualità del servizio garantiti da Ingram e da regole di ranking delle referenze che premiano i con-sulenti che forniscono i migliori risultati.

Qual è la posizione di Ingram verso le tematiche cloud?

Siamo convinti che diventerà una im-portante realtà di bu-siness e che non sia destinata a creare for-me di disintermedia-zione del trade, anzi può rappresentare una nuova opportunità.

Concretamente cosa state facendo?A novembre 2010 Ingram ha lanciato

una sua piattaforma cloud in Nord Ame-rica con un test. Hanno aderito in poco tempo più di mille operatori. Con questo voglio dire che Ingram intende diventare un provider di servizi cloud.

In che modo?Il cloud per noi è infrastruttura, relazione

con i vendor e con i clienti, comprensione delle difficoltà e capacità di fare formazio-ne per abilitare le imprese all’utilizzo di questi servizi e per definire modelli orga-nizzativi adeguati. È valore.

Passiamo a un altro fenomeno. Come vivete la concorrenza delle telco che forniscono servizi It?

L’operatore telefonico che vende banda, centralini, telefonia e che aggiunge anche It è un fenomeno che sta ambiando il mercato. La for-za di questi attori sta nella rete di vendita e nel supporto finanziario attraverso il quale riescono a ra-teizzare i servizi It sfruttando il con-cetto della bolletta telefonica. Ma non sono una minaccia. In effetti un operatore di telefonia dovrebbe essere un cliente diretto dei ven-

dor, nella reltà invece ci siamo accorti che non è sparita l’intermediazione. I vendor coinvolti in queste operazioni continuano a lavorare con la distribuzione. Si configu-ra una situazione nella quale il produttore vende al distributore, il distributore vende al reseller, il reseller rifornisce l’operatore telefonico e l’operatore telefonico conclu-de sul cliente. Di fatto la telco si sostitui-sce al canale lasciando, però, al partner il ruolo di gestire le soluzioni. Se si temeva un accorciamento della filiera paradossa-mente questa si è invece allungata.

Mauro Bellini

ElEnA DEl SAl, credit manager Ingram Micro Italia spiega, nella slideshow, i punti qualificanti del supporto finanziario.

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Di fronte all’avanzata dei broadliner, che per lavorare sulle

marginalità mettono a li-stino anche prodotti a va-lore, per i Vad c’è una sola strada: «La Next genera-tion distribution», come la chiama Federico Marini, amministratore delegato per Italia e Austria di Com-puterlinks. «Concretamen-te significa non mettersi in competizione ma trovare la propria focalizzazione». Che, qui, significa guarda-re allo sviluppo di servizi innovativi, che vadano oltre formazione e suppor-to e che si basino su se-curity, networking e sto-rage, secondo una logica di espansione per mercati adiacenti. Il tutto declina-to in ottica cloud e orga-nizzato sotto un ombrello nuovo: Alvea. «Lo defi-niamo - spiega Marini - il venticinquesimo brand a listino e, già in Inghilterra e Germania, rappresenta il nostro ingresso nei servizi gestiti in the cloud in ottica pay as you use».

Michele Puccio, che in Computerlinks Italia se-gue proprio lo sviluppo di Alvea aggiunge a sua vol-

L’ingresso a listino di Alvea apre al distributore paneuropeo la via dei servizi innovativi, mentre la nuova divisione Bdm punta a supportare i vendor a portafoglio presso la rete dei rivenditori

Computerlinks e la focalizzazioneSULLA STRADA DEI SERVIZI GESTITI IN THE CLOUD

ta come: «Al nuovo brand si accompagna la dicitura Channelled services, os-sia servizi cloud svilup-pati partendo dall’offerta dei fornitori a portafoglio e messi a disposizione dei rivenditori, che possono proporli ai clienti o inserir-li nell’ambito di un’offerta più complessa».

In fase di esordio, l’of-ferta di servizi cloud di Computerlinks, al momen-to erogati dal datacen-ter in Inghilterra, include Cloud infrastructure, Ma-naged firewall, Managed secure backup, Managed

content&application de-livery, Business Internet continuity, Cloud attached storage, mentre è previsto un ulteriore ampliamento sul fronte Antivirus in the cloud, Dns e Strong au-thentication. Parimenti è nella roadmap l’apertura di datacenter locali, ne-cessari laddove si debba rispondere alle richieste dei normatori in materia di privacy o sicurezza dati.

Ma se Alvea rappresenta l’ingresso del distributore nel mondo dei servizi inno-vativi, c’è un’altra novità varata da Computerlinks in questo 2011 ed è la di-visione Business develop-ment management - Bdm affidata a Filippo Latona, chiamato a promuovere la crescita dei nuovi brand e a sviluppare progetti.

«Nel primo caso è una sorta di vivaio per aiutare i brand acquisiti a crescere con attività di promozione ad hoc presso la rete dei partner. Nel secondo si tratta di un supporto pro-gettuale per i rivenditori interessati a espandere le loro attività oltre gli ambiti tradizionali di intervento».

Maria Teresa Della Mura

FEDERICO MARInI, amministratore delegato per Italia e Austria di Computerlinks


http://www.computerlinks.co.uk/solutions/solution_map/solution_map.cfm

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Il cloud computing rappresenta un cambiamento fondamentale nella meto-dologia di erogazione ed accesso ai servizi ICT. Grazie al suo avvento azien-de di tutti i tipi e dimensioni potranno avvalersi di servizi ICT fino ad ora disponibili solo per le grandi aziende capaci di confrontarsi con la complessi-ta’richiesta da grandi progetti ICT. Questo cambiamento rappresenta un’op-portuntia’ per tutti i partner di Cisco.

Oggi, 200 milioni di utenti sono registrati su Facebook attraverso i dispo-sitivi mobili, circa 60 miliardi di messaggi istantanei sono inviati ogni giorno, tutto ciò dimostra che i consumatori hanno già adottato modelli basati sul cloud (ove le applicazioni non risiedono in locale) e presto questo pervaderà anche tutte le aziende. Alle aziende serviranno nuove applicazioni, contenuti differenziati in base alla localizzazione geografica, nuove forme di integra-zione, analisi e indagini comportamentali, reti di nuova costruzione, cloud di sviluppo e software as a service, tutto ciò supportato dal cloud computing.

Per i partner si aprirà un mercato di infrastrutture convergenti di 50 miliardi di dollari in tre anni, e il private cloud guiderà le opportunità relative ai settori delle grandi aziende della pubblica amministrazione.

Fatte queste premesse, le architetture di Cisco possono supportare i part-ner nel loro processo di differenziazione: Cisco insieme ai partner può fornire tecnologia e innovazione all’avanguardia. Un esempio sono le soluzioni cloud applicate in ambito sanitario: dove i pazienti e personale medico possono avere accesso alle informazioni che li riguardano, programmare e gestire vi-site, trovare la clinica più vicina e gestire prescrizioni dal proprio dispositivo mobile.

In questo panorama, altro aspetto da non trascurare è la sicurezza a sup-porto della rete. Possiamo dire che, oggi, la barriera più grande verso l’ado-zione della tecnologia cloud è appunto la security. Dal momento che nel cloud non esiste controllo sugli starting e ending point, la sicurezza deve essere integrata nella rete, e questo è ciò che fa la SecureX Architecture, la soluzione di Cisco per garantire sicurezza alle aziende anche in futuro. Con-text Awareness sarà parte della SecureX Architecture, come ogni cosa che verrà centralmente gestita da un’unica console di sicurezza.

Aggiornamento profilo: http://www.cisco.com/go/aggiornaprofilo

Registrazione nuovi partner:http://www.cisco.com/go/diventapartner

Cisco continua ad innovare grazie al Cloud

Un programma di canale pensato per il cloudDurante lo scorso Partner Summit, Cisco ha annunciato il Cloud Partner Program, che aiuta i

partner a scegliere il proprio ruolo all’interno del mercato del cloud e sviluppare il proprio modello di business per capitalizzare sulle innumerevoli opportunità di questo mercato.

Il Cloud Partner Program di Cisco si basa su tre elementi che offrono ai partner la possibilità di scegliere il ruolo che vogliono assumere nel mercato: Cloud Builder: per quei partner che progetta-no e implementano infrastrutture cloud-ready o impostano cloud completamente privati o pubblici; Cloud Provider, figura adatta a quei partner che offrono servizi di cloud pubblico al mercato; e Cloud Services Reseller, complementare al Cloud Provider in quanto offre un percorso aggiuntivo verso il mercato per i fornitori di cloud. Cisco crede fermamente che il Cloud aiuterà i partner di canale ad evolvere il loro modello di business per rendere profittevoli le opportunità in questo ambito.

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Convinto che la suddivisione delle competenze per business unit rimanga la chiave di lettura più corretta per l’offering a portafoglio, il distributore paneuropeo punta su brand manager e sales specialist

Tante Tech Data per un’offerta a valore

QUANDO LE BUSINESS UNIT SONO STRATEGICHE

Una collection of specialist. È questa la Tech Data di cui

parla Ernest Quingles nel suo ufficio di San Giuliano Milanese. Qui, alla gui-da di Tech Data Italia, è l’amministratore delega-to a sottolineare il ruolo di Azlan, divisione nota nella distribuzione a valo-re dedicata a networking, midrange, server & sto-rage, security, virtualiza-tion e software a valore. Al suo fianco, le due busi-ness unit Datech e Mave-rick si occupano, rispetti-vamente, di software Cad e audiovideo professio-nale, componendo così il braccio armato a valore di Tech Data in Italia.

«Con questa organizza-zione - è la puntualizza-zione di Quingles - siamo in grado di ero-gare servizi logistici e finanziari utili per un corretto channel management che non riguarda le sole capacità dei partner, ma coinvolge e potenzia il pre e il post ven-dita dei vendor grazie a un marketing co-ordinato». A Tech Data è, infatti, affidata la realizzazione anche degli eventi «che coinvolgono rivenditori e clienti finali». In tal senso, per Quingles, quello sul merca-to non è più un canale focalizzato in una

o più aree «ma una serie di attori interessata a re-alizzare proposte a 360°, in linea con la convergen-za in atto nel mercato It».

Sempre a loro disposi-zione, attraverso Azlan, il distributore paneuro-peo mette una quaran-tina di specialisti in gra-do di supportare Value e corporate added reseller, Telco, ma anche picco-li rivenditori fortemente specializzati, in primis, nell’offerta delle soluzioni a marchio Ibm (a listino da circa un anno - ndr), Hp Essn, Cisco e Avaya, a cui corrispondono altret-tante divisioni supportate

da brand manager, account manager e sales specialist.

«Nella proposizione a valore - confer-ma Quingles -, quello di Tech Data è un lavoro quotidiano anche sull’emergente offerta in ambito cloud computing che, a livello worldwide, vede, ad esempio, Tech Data coinvolta da Microsoft, insieme ad altri player della distribuzione internazio-nale, in un pilot europeo volto a definire in maniera dettagliata un modello di

ErnEst QuinglEs, amministratore delegato di Tech Data Italia


iGuide

business che, in seconda battuta, la distribuzione deve saper adattare veloce-mente al proprio».

Semplificazione e chiarezzaQui, ancora una volta, la richiesta di

cui la distribuzione si fa portavoce vol-ge verso «la semplificazione del proces-so di vendita delle licenze, a prescinde-re dal software vendor in questione». Ma non solo. Ancora di più, nell’offerta a valore, per Quingles, serve identifica-re con chiarezza quali sono i distributori diretti e ufficiali del vendor «per evitare di alimentare la subdistribuzione. Inoltre - conclude il manager -, non può che gio-vare anche una chiara definizione delle politiche commerciali che riguardano sia i rivenditori certificati che non, mentre le attuali regole sui rebate devono consen-tire ai distributori di preservare la propria profittabilità».

Antonella Camisasca

Una Collection of specialist “on the Web”

Dalla sede di San Giuliano M.se è dato per imminente il lancio di una serie di siti Internet che, in affianca-mento a www.techdata.it, porteranno sul mercato la Collection of specialist che il distributore ha in mente per una comunicazione online suddivisa in base a specifici ambiti di business.

In un'arena distributiva sempre più competitiva, la realtà di Ravenna punta dritto su differenziazione d'offerta, attenzione ai costi ed efficienza operativa

Ibm e offerta networking: ItWay Vad affila le armi

Michele Papa non na-sconde di essersi la-

sciato alle spalle un 2010 piuttosto difficile. Nomi-nato country manager di ItWay Vad poco più di un anno fa, Papa parla di un fiscal year caratterizzato da luci e ombre.

«Le luci - spiega - sono la crescita del fatturato compresa tra il 15 e il 18% anno su anno, tutta gioca-ta per linee interne, sen-za acquisizioni. L’ombra,

però, è rappresentata dal-la mancanza di crescita sul fronte della marginalità».

E i motivi di questa man-cata crescita sono chiari, per il manager, che parla di un’arena divenuta sem-pre più competitiva, nella quale si fanno strada pla-yer nuovi. «I lupi stanno venendo a valle, cercando di appropriarsi di segmenti

MiCHElE PAPA, country manager di ItWay Vad

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http://www.techdata.it

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di canale che prima non apparteneva-no loro», ironiz-za, ma non trop-po Papa. Che così prosegue: «In un momento di diffi-coltà economica, la componente scon-to e pagamento ha la sua importanza e di fatto rappresenta un elemento di facilitazione per quei distributori più attrezzati dal punto di vi-sta finanziario. Dal canto loro, i vendor sono spinti in modo ossessivo al pro-fitto e finiscono per com-primere il canale».

Alcuni partner program, secondo Papa, sono sta-ti rivisitati dimezzando le marginalità disponibili per i distributori. Una riduzio-ne difficile da compensare quando un operatore vive di attività prevalentemen-te transazionali.

E non basta rifugiarsi nei servizi: «Le tariffe per i servizi professionali sono scese drammaticamente».

L’attenzione va dunque indirizzata verso un cor-retto mix che coniughi ca-pacità di differenziazione, attenzione ai costi ed effi-cienza operativa.

In questo scenario, la struttura di ItWay è rima-sta inalterata (una sessan-tina di persone in Italia, alcune delle quali offrono servizi condivisi con le al-

tre strutture del gruppo) né intende cambiare radi-calmente il suo modello di business. In realtà la socie-tà ha identificato una serie di direttrici chiave che, pur non snaturandone mission e struttura, delineano per lo meno i capisaldi della sua strategia.

«In primo luogo c’è il re-cente accordo con Ibm, della quale in qualità di first tier possiamo inserire a listino le principali piatta-forme dai Power System ai System x, dai BladeCenter fino alle soluzioni storage, e con la quale abbiamo un ruolo importante nell’ac-celerazione della diffusio-ne di Migration Factory, ovvero la metodologia svi-luppata dalla stessa Ibm per aiutare le imprese a migrare alle sue piattafor-me».

L’intesa con Ibm apre, secondo Papa, una serie di nuove opportunità che, addirittura, nell’arco di tre anni potrebbe sfociare nel-la nascita di una azienda all’interno dell’azienda.

Poi c’è l’offerta, giocata su quat-tro filoni-chiave: sicurezza, infra-struttura per data center, virtualizza-zione, networking, con focus parti-colare, per que-sto 2011, proprio sul potenziamento

dell’offerta networking.«Infine c’è l'Smb, che in-

dirizziamo con una propo-sta mirata: Acronis, Net-gear, IpSwitch, Kaspersky sono i primi mattoni. Altri arriveranno».

In questo segmento, nel quale la logica transazio-nale è ancora predomi-nante, Papa rivendica un ruolo tuttora importante per chi fa distribuzione in modo tradizionale.

«È un mondo ancora mol-to granularizzato che ren-de importanti e necessari hub e aggregatori. Certo, il cloud è in arrivo, ma per ora è una promessa. Se verrà mantenuta nell’arco dei prossimi 24 mesi an-che i distributori dovranno adottare nuovi modelli di business, probabilmente un mix tra quello attua-le, necessario per alcune tecnologie, e un modello più orientato ai servizi, nel quale sarà possibile eroga-re gli stessi, oppure con-sentirne l’accesso ai propri clienti».



http://www.itwayvad.com/ItwayVad/index.cfm?set_lingua=IT

iGuide

Mai come oggi, per il distributore paneuropeo, offrire valore significa formare a tutto tondo il canale perché, forte di un’It convergente, sappia muoversi in maniera indipendente sul mercato

Per Magirus focus su pre vendita e bundle datacenter

L’IMPORTANZA DI UN’OFFERTA INTEGRATA

Fresca di una nuova organizzazione de-finita “funzionale”,

quella percepita da Andrea Massari, country manager della filiale italiana di Ma-girus, nell’ultimo anno e mezzo, è «un’evoluzione tangibile sul piano del-la tecnologia verso nuovi scenari». Protagonisti in-discussi il datacenter 2.0 e la virtualizzazione dello storage che, per il mana-ger, sono concetti ormai acquisiti, «anche se la loro

adozione non può dirsi omogenea presso ogni ti-pologia di cliente». Con ciò, anche dalle parti del distributore paneuro-peo, «non esiste virtua-lizzazione senza un’otti-mizzazione della gestione dei dati in ottica storage

comprensiva delle parti networking e computazio-nale», in cui Magirus sta «sempre di più» investen-do. Risale, infatti, a un anno fa l’accordo siglato con Cisco per risponde-re a una nuova vision in cui, «anche per il canale,

«Quando una tecnologia è nuova ha senso strutturare una divisione dedicata, ma oggi il concetto di virtualizzazione è universalmente noto e quel che serve sono competenze a tutto tondo per una convergenza It sempre più evidente». andrea Massari, country manager Magirus Italia

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iGuide

non è più possibile recarsi presso i clienti per realiz-zare ottimizzazioni di rete o di storage senza mo-strare precise competenze anche in ambito virtualiz-zazione».

Ancora una volta, per il country manager, è que-stione di “capacità d’in-vestimento”: «Logica nei system integrator di gran-di dimensioni, che hanno come riferimento i data-center di tipo enterprise, meno nelle realtà che si interfacciano con clienti di piccole dimensioni e che non hanno le spalle altret-tanto coperte economica-mente». Qui, sempre per Massari, la distribuzione può far sentire il proprio peso «in un compito sem-pre più di supporto agli in-vestimenti e alla formazio-ne». In tal senso va letta la già citata trasformazione operata da Magirus che, abbandonata la propria or-ganizzazione per business unit specializzate, ha dato vita a un’unica struttura verticale, «all’interno del-

la quale convive un’anima commerciale competente su ogni tecnologia di pro-dotto a portafoglio così da rivolgersi ai clienti con un unico linguaggio, consa-pevole della convergenza tecnologica in atto».

La strada dei bundle Ecco, allora, spiegata la

proposizione di soluzioni cross-vendor per i clienti attraverso bundle di solu-zioni pre certificate da più fornitori ma che beneficia-no di un unico centro di supporto. «Una tipologia di offerta che in Magirus, unitamente alla già citata Cisco, a Vmware ed Emc - è la precisazione -, defi-niamo Vblock e che, grazie al concetto vBundle, sia-mo in grado di declinare anche nel mercato Smb». Nella nuova compagine commerciale, quello crea-to all’interno di Magirus è un gruppo di inside sales che ha ora il compito di raggiungere la totalità dei clienti presenti sul territo-rio locale «perché anche

così si denota un’offerta a valore». Tuttavia, la volon-tà di evolvere in direzione delle nuove tendenze tec-nologiche va economica-mente supportata.

Non dal distributore, però. «Il problema finan-ziario c’è - conferma Mas-sari -, continua a sentirsi e a mettere in crisi ingiu-stificatamente buona par-te del canale. Per questo la richiesta ai vendor è spingere sull’accelerato-re della tecnologia tenen-do conto delle difficoltà dei rivenditori». Gli stessi che, per il country mana-ger italiano, non devono, per il momento, preoccu-parsi dei nuovi competitor, service provider in pri-mis che, con l’avvento del cloud computing, si sta-gliano all’orizzonte. «In un mercato in cui la richiesta è ancora di tecnologie per datacenter - conclude - a contare sono soprattutto storicità, esperienza, una certa base clienti e livelli di supporto garantiti».

Antonella Camisasca

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l’innovazione nella distribuzione, per Magirus si traduce nell’offerta di nuovi servizi e soluzioni per il datacenter 2.0, declinati in Vblock e Vbundle, disponibili anche per il mondo delle piccole e medie imprese

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iGuide

Icos investe su skill professionali per sviluppare e rafforzare l’ecosistema con i partner che, da sempre, sta alla base della sua strategia, indipendentemente dalle modalità di erogazione dei servizi

Icos: cloud o SaaSil valore sta nelle competenze

LA CENTRALITÀ DELLE PERSONE

Il mondo dei Var e dei system integra-tor si confronta con il tema del cloud computing e del Software as a Servi-

ce e cerca di ridisegnare il proprio ruolo. Abbiamo affrontato questi temi e queste opportunità con Riccardo Maiarelli, presi-dente di Icos.

Il distributore a valore deve forni-re non più solo prodotti, tecnologie e servizi, ma competenze e supporto nelle scelte strategiche. Come vede questa evoluzione?

Da tempo privilegiamo il datacenter e se guardo ai prossimi anni vedo il distributo-re che evolve in due possibili scenari: da una parte una distribuzione di servizi e di “Sla”, con il cloud che ci metterà nella condizione di transare non più prodotti, ma servizi. Dall’altro però c’è uno scena-rio più strategico che vede il distributo-re a valore come fornitore di tecnologie, servizi e sopratutto sviluppo per i data-center di fascia alta. Noi ci candidiamo a essere i fornitori dell’infrastruttura tec-nologica per i datacenter strategici, per la loro progettazione, che nella prospetti-va cloud torna a essere una componente meno standardizzata e più strategica, e per essere i distributori delle applicazioni, sia cloud sia SaaS.

Un ruolo centrale sia nella realizza-zione del contenitore del “cloud”, sia del contenuto applicativo?

Sì, e aggiungo che sotto il profilo del

contenitore, ovvero dell’infrastruttura, stiamo facendo investimenti in persone. Perché la nostra forza era, ed è, nella competenza delle persone e nella crea-zione di soluzioni. Quando poi parlamo di applicazioni, e dunque di contenuto, la competenza è sia nostra sia dei no-stri partner in una logica di integrazione e di ecosistema. Va poi sottolineato che rispetto al passato le infrastrutture data-center non hanno un progetto definito già tracciato sulla base di standard tecnologi-ci e progettuali. Oggi il data center deve essere interpretato con molta più agilità.

Quali sono le nuove modalità di col-

laborazione tra distributore e part-ner?

Questo è il punto. Nell’epoca del cloud i rapporti con i partner devono rientrare in un ecosistema fatto di rapporti molto stretti basati sulla valorizzazione delle re-ciproche competenze in favore del cliente

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iGuide

finale. E i rapporti di que-sto tipo funzionano con un numero limitato di partner.

In concreto?Nella nostra esperienza ecosistema si-

gnifica un rapporto fortissimo con un numero di operatori che non può esse-re superiore alle 200 unità, operatori che guardano al mondo enterprise e che per il valore e la complessità delle soluzioni richieste dai loro clienti devono essere seguiti con persone dedicate.

Come vede lo scenario dei partner?Temo si debba prevedere una riduzione

nel numero degli operatori, soprattutto per ragioni finanziarie. Oggi, purtroppo la selezione è determinata in larga misura dalla capacità finanziaria e dall’accesso al credito e, dunque, dalla possibilità di investire in competenze. Il cloud stesso rappresenta una opportunità se si è in grado di sviluppare le competenze neces-sarie all’erogazione dei suoi contenuti, ma se lo si interpreta solo nelle componenti standardizzate rappresenta un canale di approccio diretto dei clienti da parte dei fornitori. Insomma, se non aggiunge va-lore il partner diventa marginale.

Così come il valore faceva la diffe-renza nell’uso delle tecnologie, così il valore fa la differenza nel cloud?

Esattamente, e il nostro ruolo sta an-che nella capacità di inventare e creare questi elementi di differenziazione che per le imprese devono rappresentare un vantaggio competitivo. Come distributori dobbiamo avere un elevato grado di com-petenza interdisciplinare nei diversi am-biti delle tecnologie a portafoglio per of-frire capacità di integrazione delle diverse soluzioni e di creazione delle soluzioni per i datacenter.

Ancora la vicinanza al partner...

Non solo vicini. Abbiamo persone Icos che per conto del partner e nel nome del partner stanno presso il cliente finale, del partner, per porta-re quelle competenze là dove servono semplificando i processi. Parliamo non solo di competenze tecniche ma anche di service management che sono sempre più strategici nell’ambito del SaaS e del cloud.

Come vede questa spinta sul cloud anche a livello di comunicazione?

C’è il rischio di un eccesso di standar-dizzazione. Si sta semplificando troppo il cloud che appare come una soluzione per qualsiasi esigenza. Non è così. Voler standardizzare tutto è un errore soprat-tutto quando si vuole applicare questa regola al mondo delle soluzioni.

Come guardate al cloud? Vogliamo aggiungere valore agli stan-

dard del cloud, stiamo lavorando per de-finire un progetto di personalizzazione a questo sistema di erogazione di servizi che, nello stesso tempo, sappia garantire il coinvolgimento del nostro ecosistema dei partner come soggetti attivi nella de-finizione dei contenuti e delle modalità di erogazione. Il nostro progetto è di aprire nuovi spazi per il valore aggiunto anche quando si parla di nuvole.

Vantaggi e rischi?Il rischio del partner è di finire ai mar-

gini e di non governare una opportunità che è indiscutibilmente anche un rischio. I vantaggi sono di partecipare alla cre-azione di un nuovo modello di relazione con i clienti puntando su un modo di defi-nire e sviluppare una offerta realmente a valore aggiunto. Mauro Bellini


iGuideSTRUTTURATI PER COGLIERE I CAMBIAMENTI

Da Strhold, Business intelligence e cruscotti aziendali in chiave SaaS Cambia la modalità di erogazione, cambia il licensing. Per coltivare le competenze dei dealer il distributore mette a disposizione centro di competenze e datacenter

Nel momento in cui altri cambiano pel-le, Strhold si defi-

nisce orgogliosamente «il distributore di sempre».

Così parla Marco Col-li (nella foto), direttore commerciale della socie-tà emiliana: «Se una vol-ta facevamo innovazione portando al mercato pro-dotti nuovi, come è acca-duto con Tarantella, oggi lo facciamo parlando di temi nuovi, cloud e SaaS in primis. Il valore di ieri ora è commodity, quindi è necessario spostarsi verso aree tecnologicamente più avanzate e competitive».

C’è un lato di concretezza che Colli rivendica: «An-che quando si parla di temi nuovi, cerchiamo di resta-re con i piedi per terra».

Strhold preferisce parlare di opportunità da cogliere e, soprattutto, preferisce strutturarsi per aiutare la sua rete a comprendere il cambiamento in atto. E per i partner di Strhold il

cambiamento è radicale.

«Trat t iamo solo middle-ware, per cui i nostri interlo-cutori sono in genere realtà che sul nostro m i d d l e w a r e costruiscono applicazioni da portare in casa dell’uten-te finale. Oggi la proposta cambia, perché cambia la modalità di erogazione, cambia il licensing».

Focus della società è, quindi, l’area della Busi-ness intelligence e dei cru-scotti aziendali, che rap-presentano una grande opportunità per i partner.

«Tutta la media impresa italiana è sotto pressione sia per la crisi, sia per la competizione internazio-nale. Ha, dunque, bisogno di identificare dove sono le sacche di inefficienza in-terne. Ma creare compe-tenze, acquisire tecnologie

e servizi è troppo oneroso ed è qui che la modalità as a Service funziona. I dati sono in azienda, Strhold e i suoi partner rendono di-sponibile l’intelligenza tec-nologica e la capacità di personalizzazione dell’of-ferta, sia dal punto di vista tecnico, sia contrattuale».

Soprattutto dal punto di vista del licensing, Strhold

sottolinea la necessità di maggiore fles-sibilità. A volte sono gli stes-si dealer che suggeriscono modalità di gestione del-le licenze non considerate in precedenza.

Quando si parla di SaaS, per altro, le licenze vengono in genere intestate al dealer, mentre il cliente finale risulta frui-tore di un servizio.

Per aiutare i suoi part-ner in questa evoluzione, Strhold ha investito nella realizzazione di un centro di competenza a Reggio Emilia, reso disponibile a titolo gratuito per poter te-stare come soluzioni e ap-plicazioni funzionano nella cloud. Ma non solo.

«Il nostro datacenter è disponibile per i partner per abbassare la loro so-glia di ingresso. Non pos-siamo dimenticare che per

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iGuide

erogare un servizio è necessario di-sporre di una piat-taforma in alta af-fidabilità, che non tutti hanno. I no-stri partner, se lo desiderano, posso-no portare un loro server nel nostro datacenter oppu-re utilizzarlo come incubatore per poi realizzarne uno in proprio, una volta verificate le funzio-nalità».

Per questo 2011 in corso, Strhold prevede una for-te crescita di tutto il pillar legato al dato: dalla qualità all’anali-si a quanto serve all’azien-da per gestire i processi.

«Sono tutti strumenti vi-cini al cuore dell’azienda e il nostro atout è, prodotto per prodotto, dar vita a un offering per avere Dbi e Bi in modalità vendibile as a Service. Paradossalmen-te ci sono anche prodotti che non potrebbero essere venduti in questa modali-tà: lavoriamo insieme ai vendor per creare una sor-ta di enclave legale perché questo possa avvenire, definendo limiti e confini, così da evitare dumping e concorrenza sleale».

Se, dunque, ai vendor si chiede più flessibilità, Col-li è convinto che i dealer

Aree di Mercatou Business intelligence - Corporate performance management

- Reporting & scorecarding- Planning- Data warehouse & Etlu Security - Access management

- Identity management- Network & connectivity

- Messaging & collaborationu Web 2.0

- Service oriented architecture- Software as a Service

- Web conferencing & learningu Content & process management

- Enterprise content management- Business process management- Document managementu Virtualization - Business efficiency

- Virtual desktop infrastructure- Development platform- ReHosting & application access

debbano accettare un altro cambiamento radicale.

«Cosa significa oggi esse-re rivenditore Oracle, Ibm o Microsoft? Sono aziende che incorporano così tante anime, che la definizione rischia di diventare gene-rica. La creazione di griglie di competenza è fonda-mentale per muoversi con efficacia sul mercato».

Concretamente, nella vi-sione di Colli, questo signi-fica che le attività di lead generation devono sfocia-re verso partner che hanno le competenze necessarie per lo specifico progetto. Solo in questo modo è pos-sibile aumentare il tasso di progetti che vanno a buon fine partendo dai lead.

Inevitabile, però, sarà una richiesta di scelta anche agli stessi dealer.

«I vendor chie-dono impegni, bu-siness plan, azio-ni. Questo porterà giocoforza a delle scelte: per il dea-ler diventa onero-so stare su troppi tavoli. Il vendor chiede impegni precisi e stringen-ti, in cambio dà protezione, visibi-lità».

Secondo Col-li, anche il distri-butore è parte di questo processo

di raffinazione.«Nostro è il compito di

reclutare e certificare i partner con un centro di certificazione che stiamo cercando di aprire ma che porta con sé una discreta dose di burocrazia».

Ma la modalità del software as a Service econo-micamente rende?

«È un discorso delicato. I margini ci sono, è vero, ma si fattura meno. E se si fattura meno vengono ridotte le linee di credito in banca. Senza contare che ancora non ci sono modelli chiari per misura-re e remunerare il fattu-rato e le performance dei venditori».



Come è fatto un distributore a valore complessità dell’IT e servizi marketing per aggiunto? Le interpretazioni sono molteplici, generare opportunità di business. Ma ma vogliamo raccontarvi come siamo fatti noi. soprattutto siamo un distributore che Ovvero un’azienda che seleziona le migliori tecnologie infrastrutturali per i data center enterprise, e che le propone corredandole di servizi che costituiscono un reale valore per i rivenditori: servizi tecnici per gestire la

mette il partner al centro delle proprie strategie, privilegiando la competenza e la relazione. Contattateci e scoprirete, al di là dei numeri della tecnologia (e del nostro logo...) un mondo fatto di persone al vostro servizio.

48mm

93m

mCome è fatto un VAD?

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People & Technologywww.icos.it • [email protected]

14m

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ICOS distribuisce:

Bianco!

http://www.icos.it/

iGuide

Si definisce un “distributore anomalo” Snt Technolo-gies, fermamente mono-

brand quando i suoi competitor puntano all’ampliamento del portafoglio.«Nati nel 1995 come Siemens Nixdorf Technologies - racconta Lorenzo De Pietri, responsabile marketing - negli anni abbiamo conquistato la totale autonomia rispetto alla casa madre. Oggi siamo indi-pendenti ma non abbiamo perso la nostra peculiarità. Siamo focalizzati cioè sulla sola offerta Fujitsu, e non aggiungiamo al nostro listino alcun brand in compe-tizione con il nostro core business, inte-grando semmai prodotti complementari, come Clavister, che aggiunge il tassello della sicurezza alla nostra offerta».

Di Fujitsu, Snt ha a listino l’intero por-tafoglio prodotti, che include sia l’offerta Fujitsu Technology Solutions sia quella di Pfu orientata al mondo del documentale.

«Con Pfu abbiamo iniziato di fatto lo scorso anno, consapevoli di indirizzare un mercato di nicchia: i risultati ci han-no dato ragione. Dai 200mila euro di sell out del 2009-2010 siamo passati a 1,1 milioni dell’anno fiscale appena concluso, riuscendo a erodere quote ai competitor di Fujitsu, soprattutto sulla fascia alta».

De Pietri sottolinea come in Snt sia no-tevole la struttura dedicata ai servizi tec-nici: metà dell’organico è destinato alle attività di assistenza e supporto tecnico, svolte sia in collaborazione con i dealer, sia in collaborazione con la stessa Fujitsu,

Mentre i suoi competitor ampliano l’offerta, il distributore modenese resta fedele alla sua focalizzazione, da sempre orientata all’offerta Fujitsu. L’arrivo di Pfu apre le porte a nuove sinergie

Snt: monobrand specializzatoCONTROCORRENTE

soprattutto quando si tratta di datacenter: «In Snt ci occu-piamo ad esempio dell’assem-blaggio e della configurazione dei rack».

Il canale indirizzato è compo-sto da un migliaio di rivendito-

ri: «Pochi per ciascuna provincia e molto skillati», è la definizione di De Pietri, che assegna al canale, e in particolare ai Se-lect Expert e Select Partner del colosso nipponico, un ruolo chiave nello spingere il valore dell’offerta e dei prodotti.

«Fujitsu ha abbandonato l’offerta con-sumer, concentrandosi sulla fascia media e alta dell’offerta. Qui spetta proprio al partner lavorare sul cliente per eviden-ziargli i plus della proposta Fujitsu».

Non è tutto. Uscita dal controllo di Fu-jitsu Siemens, Snt è entrata a far parte di una holding, Smc, insieme a un pool di software house estremamente focaliz-zate. Ed è qui che nascono le migliori si-nergie che coinvolgono il distributore, le software house e la rete dei dealer.

«Di Smc fa parte ad esempio Kartha, specializzata nel document manage-ment, che sviluppa tra l’altro un software che si interfaccia con gli scanner Pfu. Da una esigenza di gestione documentale si propongono gli scanner, poi lo storage e infine il datacenter, disegnando una so-luzione completa gestita sia on premise, sia in the cloud». mtdm

Lorenzo De Pietri, marketing & communication manager di Snt

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Come è fatto un distributore a valore complessità dell’IT e servizi marketing per aggiunto? Le interpretazioni sono molteplici, generare opportunità di business. Ma ma vogliamo raccontarvi come siamo fatti noi. soprattutto siamo un distributore che Ovvero un’azienda che seleziona le migliori tecnologie infrastrutturali per i data center enterprise, e che le propone corredandole di servizi che costituiscono un reale valore per i rivenditori: servizi tecnici per gestire la

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Come è fatto un VAD?

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iGuideTRA NUVOLE E STRATEGIA

Per Eric Moyal, re-sponsabile del cana-le Cisco in Italia, la

strada che porta al cloud è un percorso evolutivo che parte dalle architetture, da quel paradigma dell’al-ways connected: anytime, anywhere, anyplace.

«Siamo partiti dalla net-work as a platform per passare poi alla borderless network, e arrivare oggi alla nuvola. Un percorso che ha avuto, e continua

ad avere, un impatto im-portante sui partner e nel-le relazioni con loro».

Di certo anche per Cisco: se due anni fa la relazione con i partner si giocava su volumi e opportunità, oggi si è spostata verso la spe-cializzazione.

«La richiesta ai partner di canale è di essere più specializzati nelle diverse aree del business: dalla collaboration ai datacen-ter, alla virtualizzazione».

Stiamo passando dalla information alla networked economy. La Rete ha il compito di cambiare il modo in cui i cittadini lavorano, vivono, giocano e imparano, trasformando la competitività attraverso innovazione e produttività. In una networked economy non si parla di accesso alle informazioni, ma di accesso alle competenze. Siamo in una fase di democratizzazione dei valori: passiamo da una economia incentrata sugli individui, sui controlli, sui processi, a una nuova realtà, nella quale non è importante portare le informazioni, bensì connettere le esperienze.

Cisco: che i partner scelgano in che ruolo vogliono giocare Focalizzato su borderless network, collaboration e virtualization, il vendor ha dato vita a nuove certificazioni per Cloud builder, Cloud provider e Cloud service reseller

L’offerta cambia e i partner pureIn una Cisco proiettata verso un futuro

meno product-centrico, che ruolo hanno i partner di canale? Lo abbiamo chiesto a Chris Dedicoat, presidente di Cisco Emea.

I partner tradizionali dovranno comin-ciare a offrire cloud e Unified communica-tion in modalità as a Service, soprattutto se vogliono indirizzare le piccole e medie imprese. I grandi partner tradizionali, come Telecom Italia già lo fanno, ma do-vranno muoversi in questa direzione anche partner diversi dagli incumbent o dagli ex incumbent. Attualmente, il nostro canale è

impegnato su un portafoglio estre-mamente ampio, che lascia largo spazio al loro ruolo e alla loro attività. Tuttavia, è importante ren-dersi conto che il cambiamento è in atto. I partner interessati, di sicuro, dovranno evolvere. E dovranno giocoforza farlo ver-so modelli a servizio.

Non solo.Il mercato si muove verso un modello di

business capital intensive di questo i part-ner dovranno tener conto.

John ChambeRS

ChRIS dedICoat

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iGuide

Meglio che il partner scel-ga l’ambito nel quale spe-cializzarsi, è la visione di Cisco, «anche perché oggi il cliente cerca un partner specifico in base alla ne-cessità. La richiesta è di essere messi in relazione con le realtà più rilevanti in un ambito definito».

Così Cisco ha identificato

tre aree di specializzazio-ne in ambito architettura-le - borderless networks, collaboration - virtualiza-tion, sulle quali vanno a innestarsi le nuove certi-ficazioni dei partner, vara-te lo scorso marzo: Cloud builder, Cloud provider e Cloud service reseller.

«In realtà - precisa Moyal - il percorso è molto più articolato. Quel che stiamo cercando di fare è invitare i partner a scegliere il ruo-lo che vogliono giocare e di dichiararlo per favorire le sinergie. Stiamo lavo-rando con realtà consulen-ziali, come Accenture, ma stiamo anche chiamando a bordo nuove realtà, che definiamo Transformatio-nal partner, mentre con i Vertical solution partner si

lavora per segmenti verti-cali, come l’healthcare, o il building. Sono tutti mondi interconnessi, perché gli uni hanno bisogno degli al-tri. Chi progetta un percor-so di trasformazione, ha inevitabilmente bisogno di coinvolgere poi i partner in grado di operare sui seg-menti specifici».

Il cambiamento deline-ato da Moyal, inevitabil-mente coinvolge anche i distributori. E qui il mana-ger riconosce la capacità di adeguamento alle nuove richieste di mercato di pla-yer come Azlan, Computer Gross, Esprinet, con V-Val-ley, Ingram e Magirus.

«I distributori cambia-no perché per esprimere maggior valore portano sul mercato soluzioni. Ave-vano già reagito in fretta quando abbiamo iniziato a parlare di borderless net-work, comprendendo che era fondamentale inte-grare anche la sicurezza. E oggi proseguono sullo stesso percorso».

Ai distributori Cisco affida sia le attività di formazio-ne, sia l’organizzazione di eventi con gli utenti finali e insieme ai rivenditori per parlare di collaboration, cloud, sicurezza, ma an-che gli aspetti di financing, ancora determinanti.

Con qualcuno, poi, la so-cietà ha scelto di lavorare con un focus specifico ver-

Tre partner sulla nuvolau Cloud builder: partner che proget-tano e implementano infrastrutture cloud-ready oppure cloud private e pubbliche. Tre aree di certifica-zione: infrastruttura, applicazioni gestiona-li, servizi professiona-li cloud.u Cloud provider: partner che offrono servizi cloud pubblici. Vendono servizi cloud basati su soluzioni Cisco.u Cloud services reseller: figure com-plementari ai Cloud provider,rivendono i “Cisco Powered Ser-vice” sviluppati dai Cloud provider.

so la piccola e media im-presa.

«Lo small business ha bisogno di distributori un po’ più consumer focu-sed. Così abbiamo pen-sato di individuare i di-stributori giusti per poter portare verso questo tipo di clientela le nostre so-luzioni, oggi decisamente più competitive rispetto al passato. La scelta sembra premiarci, visto che la cre-scita che abbiamo avuto in Italia su questo segmento è la migliore registrata in tutta Europa».


eRIC moyaL


iGuideSTRATEGIE DI CRESCITA

Dopo otto anni di Partner Program, lo scorso anno la svolta.

Risale a ottobre, infatti, la decisa virata impressa da Microsoft alle sue re-lazioni con le 300 realtà che rappresen-tano il suo canale. Virata che sancisce un cambiamento soprattutto strategico.

Specie laddove il precedente modello era più generalista e indipendente dalla specializzazione del canale, nel nuovo Partner Network si riconoscono le com-petenze.

Ecco dunque nuo-vi livelli di qualifi-cazione dei partner che, alla precedente ripartizione, sosti-tuiscono una certi-ficazione su quattro livelli strettamen-te legata al proprio ambito di specializzazione.

E se il primo livello, Registered, di fatto rappresenta solo l’azione di registrazione del partner alla rete di Microsoft, con le certificazioni successive il programma di-venta più articolato.

Il secondo livello è rappresentato dai Subscriber, ai quali viene richiesto l’ac-cesso ad almeno un toolkit di compe-tenze, selezionate da un catalogo di 30 specializzazioni di prodotto e di business: i partner possono certificarsi sia su pro-dotti o tecnologie, dal Crm alla Unified

Nel Partner Network inaugurato lo scorso ottobre sono stati introdotti nuovi livelli di qualificazione legati a diversi ambiti di specializzazione garantiti dal canale e valutati dai clienti finali

Dal “quanto” al “come”: Microsoft predilige partner influencer

communication, sia sulle attività, incluse distribuzione, rivendita, assistenza.

Il toolkit, ovvero un Action Pack, dal costo di 320 euro, che rappresenta una sorta di fee di ingresso per aderire al pro-gramma, consente di installare in azienda tutti i software Microsoft per uso perso-nale. Seguono i partner Gold e Silver ed è qui che i meccanismi diventano un po’

più rigidi rispetto al passato, con l’obiet-tivo di rendere tan-gibile per il cliente la competenza del partner al quale fa riferimento.

Le nuove certifica-zioni, di fatto, alzano la barra di specializ-zazione rispetto alla edizione precedente del programma per i partner, tanto che

nella nuova classificazione i Gold entre-rebbero, di fatto, a far parte del gruppo dei Silver.

Per poter accedere al livello Gold, il part-ner deve avere al proprio interno almeno quattro persone certificate su altrettan-te specializzazioni. Ogni certificazione è personale e può essere utilizzata per una sola specializzazione. Ma non basta. Il partner deve presentare le referenze sulle competenze per le quali richiede la certificazione, sottoscritte e garantite dai clienti finali. Inoltre, ed è questo l’ultimo

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iGuide

effettivo step, deve riportare un risultato positivo in una indagine di customer sati-sfaction effettuata sui clienti.

Cambiano anche le fee di ingresso e i requisiti base della struttura aziendale: i partner Silver devono avere a bordo due persone certificate sulle soluzioni pre-scelte e tre clienti come referenze, men-tre per i partner Gold le persone certifi-cate devono essere quattro e le referenze cinque. In altri termini, nel nuovo Partner Network, Microsoft non si limita alla valu-tazione del fatturato. Al “quanto” sostitu-isce oggi il ”come”, ovvero la capacità del partner di influenzare le scelte dei clienti. Possono, ad esempio, esserci partner che

non vendono nulla, ma che sono in gra-do di influenzare i clienti nelle loro scelte, soprattutto su temi specifici, come Busi-ness intelligence o cloud computing.

Il programma è già operativo per i nuovi partner, mentre chi era già certificato può mantenere la qualifica Gold fino al prossi-mo ottobre, lavorando però per ottenerla anche l’anno successivo.

Mano a mano che il programma andrà a regime, Microsoft si impegna a caden-za semestrale a realizzare la valutazione della cosiddetta ”Partner Capacity”, ovve-ro la mappatura dei partner in base alla copertura delle competenze.


Più veloce, meno complesso, economicamente sostenibile. È sulla nuvola la strategia di Microsoft per portare il Crm alle piccole realtà, coinvolgendo anche i partner di canale

Approccio in the cloud per far breccia nelle Pmi

On premise, hosted, cloud: l’uno non esclu-de l’altro.

Quando si par-la di fruizione delle applicazio-ni, Crm incluso, Microsoft riven-dica una sorta di agnosticismo.

«Per una start up - spiega Roberto Andre-oli (nella foto), responsa-bile della direzione marke-ting del mondo Dynamics - l’approccio in the cloud è ideale, perché più ve-loce e meno complesso e anche perché favorisce un rapporto di democratizza-zione. Le Pmi hanno biso-

gno di soluzioni di classe enter-prise, ma non sono in grado di sostenerne i co-sti. L’approccio cloud, invece, garantisce ac-cesso alla me-desima soluzio-ne e alle stesse funzionalità con

minori spese e una mag-giore agilità». Anche in un approccio in the cloud, per Microsoft resta impor-tante il ruolo dei partner, ai quali sono demandate personalizzazione, migra-zione, system integration e training. Nella modalità online, la fatturazione vie-

ne effettuata direttamente da Microsoft, che ricono-sce una fee (pari al 40% del venduto per i primi 12 mesi) al partner che si fa facilitatore e promotore della vendita. È il cliente che dichiara a Microsoft qual è il nome del partner al quale si è rivolto per il suo progetto, scegliendolo dalla rosa di operatori cer-tificati sulla piattaforma. Infine, Microsoft riconosce una fee anche ai consulen-ti che segnalano o agevo-lano il cliente all’acquisto della soluzione Dynamics Crm. Per loro il lead re-ferral program prevede un riconoscimento del 6% sul venduto. mtdm


iGuideCANALE CERTIFICATO, CANALE QUALIFICATO

«Non c’è mai sta-to momento migliore per

scegliere di far business con Oracle». A un anno dall’annuncio dell’integra-zione con Sun, è questa la riflessione a voce alta di Stein Surlien che, in qua-lità di senior vice presi-dent alliances & channels Oracle, si è recentemen-te rivolto a una platea di oltre 300 partner italiani accorsi all’Opn Days Sa-tellite Event nostrano. Tra di loro anche una ventina

L’annuncio di nuovi livelli di certificazione e un impegno esteso a un’offerta hardware e software a tutto tondo veicolata attraverso un canale distributivo consolidato racchiudono la strategia del vendor

Oracle vuole terze parti specializzate e autosufficienti

di volti nuovi, che non ri-entrano ancora tra gli 850 partner che l’Italia porta come contributo numeri-co alle 10mila realtà che compongono il canale di Oracle nell’area Emea ci-tato dallo stesso Surlien. Ma tant’è. Dall’annuncio dei due nuovi livelli di cer-tificazione Advanced Spe-cialized Partner e Diamond Partner, specializzazioni e competenze sono le parole chiave della nuova Oracle.

Non a caso, come aveva già fatto notare lo scorso

autunno a San Francisco, in California, Judson Al-thoff, senior vice presi-dent Worldwide Alliances & Channels di Oracle: «A un anno dal lancio del pro-gramma Oracle Partner-Network, sono oltre 50 le specializzazioni raggiunte, alle quali sono da som-mare un’altra ventina di nuove al bouquet d’offerta esistente».

Perché, evidentemente, per la realtà statunitense, oltre 5mila partner qua-lificati in tutto il mondo

Rivende prodotti attraverso il programma 1-Click OrderingRiceve supporto dai VadNessun contratto o quota associativa

Rivende prodotti attraverso il programma 1-Click OrderingRiceve supporto dall’Oracle Partner Business CenterSupporto tecnico e formazione

Rivende tutti i prodotti OraclePuò vendere le Applicazioni OraclePuò accedere al livello Specialized

Livello Elite per partner specializzatiEsperienza in soluzioni Oracle diverseSupporto dedicato attraverso l’Oracle Partner Business Center

Specializzazioni

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iGuide

con la certificazione Opn Implementation Specia-list non sono abbastanza per mettere in evidenza i percorsi di eccellenza in-trapresi verso la crescita delle singole competenze.

Con ciò, la forte attenzio-ne alla specializzazione si sta propagando a tutto il canale di Oracle, con be-nefici in termini di profit-tabilità e risorse messe a disposizione fisicamente misurabili. Con una nota in più che riguarda la distri-buzione. È di pochi mesi fa, infatti, sempre in occa-sione del PartnerNetwork Forum d’Oltreoceano, la conferma di una strategia verso «il consolidamen-to del canale distributivo» che porterà a meno distri-butori, «ma più focaliz-zati e in grado di trattare sia l’offerta hardware, sia quella software».

Informazioni localizzateIntanto, stando a quan-

to ribadito da Surlien: «In Europa, Medio Oriente e Africa, abbiamo raggiunto 1,4 miliardi di dollari, con un incremento del 50% proveniente dalla vendita di nuove licenze generata in quest’area geografica».

Ma per totalizzare i due miliardi di dollari che Sur-lien ha in mente, ancora una volta, serve impe-gnarsi su due pilastri chia-mati “specializzazione” e

“autosufficienza”. Nel pri-mo caso, convinto che non sia possibile sapere tutto di tutto, l’invito è di «met-tere a frutto i 30 milioni di dollari spesi ogni anno da Oracle per formare i part-ner e allinearli a una spe-cializzazione sempre più richiesta dai clienti».

Parte dei 30 milioni ci-tati è poi destinata alla realizzazione di informa-zioni localizzate al fine di semplificare la formazio-ne erogata dai distribution partner che, in Italia, sono Computer Gross e Icos, per «consentire al canale di agire in maniera indi-pendente con competenze di pre vendita, vendita e implementazione delle so-luzioni Oracle».

Un messaggio che sem-brerebbe essere arrivato, visto che a un anno dal lancio dell’Oracle Partner Network Specialized, i nu-meri italiani rilasciati da

Paolo Aimaretti, alliance & channels technology direc-tor di Oracle Italia, parlano di 65 partner Platinum, di oltre 660 Gold (erano 80 un anno fa), di 37 part-ner Specialized e di 270 Implementation specialist dalla ventina che erano.

Così, complici le 200 gior-nate di formazione spese presso gli uffici Oracle e citate da Fabio Tamiazzo di Sinfo One, realtà premiata sei mesi fa da Oracle a San Francisco come Midsize partner of the year, il verbo speso anche a Milano pare aver lasciato il segno, con-siderata la trentina di part-ner che, in corso d’opera, hanno scelto di iniziare il percorso di specializzazio-ne sottoponendosi ai test online e iscrivendosi alle sessioni di training ero-gate, per l’occasione, da Computer Gross e dalla Oracle University.

a cura della redazione

Per molti ma non per tuttiIndirizzata ai partner di livello Gold e Platinum, la cer-

tificazione Advanced Specialized Partner è accedibile solo da quelle realtà che hanno a bordo 50 Certified Specialist, ossia realtà del calibro di Accenture, Infosys, Fujitsu e Wipro. Similmente, alla qualifica di Diamond Partner si accede solo soddisfacendo una serie di criteri piuttosto ri-gidi, secondo i quali il partner deve aver raggiunto cinque Advanced Specialization, per ottenere le quali è necessa-rio avere in casa 50 Certified Specialist per ciascuna area di specializzazione; deve aver completato 20 percorsi di specializzazione e deve aver fatturato non meno di 40 milioni di dollari nell’esercizio fiscale 2010 in almeno tre delle Region nelle quali opera Oracle.


iGuideOPINIONI

Paolo Degl’Innocen-ti è responsabile del System & Technolo-

gy Group di Ibm Italia, ma ha una tale esperienza del mondo trade che nel cam-po può essere ritenuto un opinion leader. E come tale lo abbiamo interpellato chiedendogli un parere cir-ca l’evoluzione in atto nel mercato It, che sta affer-mando sempre più la logica del servizio, e quindi di spiegarci la mor-fologia del trade da qui a tre anni, ossia

Per Paolo Degl’Innocenti, se è una logica di servizio quella che prevale nell’attuale mercato It, i partner devono evolvere verso competenze tecniche e progettuali adese alle necessità espresse dai clienti finali

Contro la complessità servono specializzazione e competenze

in un lasso di tempo in cui il cloud, e tutto ciò che at-torno vi ruota, avrà avuto il tempo di sedimentare nel modus operandi degli ope-ratori.

La riflessione riguarda i partner infrastrutturali di

Ibm, che Degl’Innocenti riconosce essere di varia natura.

PAOLO DEGL’INNOCENTI, responsabile del System & Technology Group Ibm Italia

Ibm: l’importanza di una Migration FactorySe ci fosse bisogno di un

esempio per capire cosa in-tenda Ibm per “competenze specifiche” quando si parla di business partner, basterebbe guardare all’esperienza di Mi-gration Factory e al coinvol-gimento di un partner come ItWay nel programma.

«Non si tratta di un pro-getto nuovo - chiarisce su-bito Alberto De Angelis, che ne segue l’implementazione italiana -. È nato quattro anni fa, forse un po’ sottovoce, con l’obiettivo di aiutare i clienti

e i business partner nei per-corsi di migrazione soprat-tutto verso i sistemi Power».

Attraverso Migration Fac-tory Ibm fornisce a clienti e partner una metodologia che consente di sviluppare i loro specifici percorsi di migrazio-ne, valutando le implicazioni, definendo le metodologie, identificando le aree di lavo-ro, mettendo a punto le fasi preparatorie e utilizzando i tool necessari. «Perché passa-re ad Aix non è un triplo salto mortale, ma è comunque un

percorso complesso». In questi quattro anni sono

state supportate oltre 4.500 migrazioni a livello mondiale, la maggior parte delle quali in ambito Power System, anche se la metodologia vale anche per lo storage, per i System x e per i mainframe. Da parte sua Ibm rende disponibili, tramite i suoi partner, fondi, risorse, competenze e skill.

«Di fatto cerchiamo di far crescere la fiducia nei clienti e nei partner, facendo com-prendere anche la limitatezza

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iGuide

Con riferimento a quelli che seguono il midmarket e, in genere, le Pmi «agendo sul territorio con conoscenza hanno dal-la loro il buon servizio che hanno saputo rendere sinora. E di fronte al cloud hanno ancora modo di trovare la propria soddi-sfazione operativa. Il loro business model non sarà stravolto».

Devono però curare molto la creazione del valore, che in questo campo signifi-ca avere competenze specifiche: «Queste devono essere quelle che il mercato cer-ca e vanno create». Il set di competen-ze dovrà essere adeso al modo in cui le aziende clienti sono costituite e da come operano sul mercato.

«In questo senso - per Degl’Innocenti - nel medio periodo il cloud non cambie-rà le cose, perché questi operatori hanno già nei geni la caratteristica di studiare e adattarsi alle esigenze del loro mercato, locale o verticale che sia».

dei rischi. Svilup-piamo i proof of concept, eseguia-mo benchmark, cerchiamo di dare idee precise sui tempi neces-sari a completare i processi».

A disposizione di partner e clienti, poi, vi sono i centri di Montpellier o di Mainz, spe-cializzati rispettivamente nei sistemi Power e nello storage, in grado di ospitare partner e clienti per testare il loro per-

corso di migrazione. Ed è in questo contesto

che si inserisce l’intesa con ItWay, siglata all’inizio del mese di gennaio. In questo caso, ItWay opera in veste di first tier e ha un ruolo chiave nella diffusione di Migration

Factory e della sua metodologia verso il mercato.

«La scelta di una realtà come ItWay - spiega De Angelis - è strategica in virtù delle esperienze ma-

turate sulle piattaforme della concorrenza. In questo caso, è proprio la competenza sulla competition che rende la società di Ravenna il partner giusto per guidare un percor-so di migrazione alle nostre piattaforme». mtdm

Avranno di più da fare quegli operatori di dimensione più rilevante e che trattano con clienti più grandi. Il loro investimento in competenza sarà maggiore: «Chi pen-sa di poter fare il fulfiller dovrà ancora di più fare i conti con grandi sfide sui mar-gini. Oppure può puntare sulle aree di ec-cellenza, ossia, ancora una volta, specia-lizzarsi».

Nel novero dei business partner di Ibm, sostiene il manager, c’è chi ha ben intra-preso il cammino della competenza e del-la specializzazione.

In questo senso aumenta l’osmosi con Ibm stessa, che fa della conoscenza tec-nica e progettuale un asset primario.

Per Degl’Innocenti il mondo dell’utenza è, e sarà, caratterizzato da complessità crescente. E a Ibm serve avere partner capaci di dominarla assieme. Il valore più grande.

Dario Colombo


iGuide

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STRATEGIE PER BUSINESS “GLOCAL”

Skill su datacenter estesi. Li richiede Hp ai distributoriLa pletora di Pmi che permea il mercato italiano va seguita da partner presenti sul territorio supportati, a loro volta, da realtà in grado di garantire linee di credito e training

«L a trasformazio-ne in atto nel mercato Ict,

coinvolge sia clienti che partner e rende difficile prevedere quale fisiono-mia avrà il mercato doma-ni, imponendo anche una ridefinizione dei ruoli».

Chi parla è Marco Le-smo, direttore divisione Enterprise server storage e networking di Hp. Una Hp anch’essa in piena trasfor-mazione, soprattutto dopo le acquisizioni che l’hanno vista protagonista negli ul-timi dodici mesi e che sta cercando di stabilire nuovi equilibri anche con la sua rete di partner.

A partire dai distributori.«Il mercato italiano, pro-

prio per rimanere nello specifico, è fatto di una pletora di Pmi, seguite da partner strettamente terri-toriali. Molti di questi part-ner, però, non hanno né la capacità economica né gli skill tecnologici per affron-tare le evoluzioni in corso. Ecco che il distributore ha

un suo ruolo come entità in grado di garantire linee di credito e aiutare i resel-ler ad affrontare gli aspetti tecnologici delle relazioni con i loro clienti».

Così Hp, che lavora con i principali distributori, chiede a loro le competen-ze per supportare i riven-ditori che indirizzano, in particolare, le problemati-che relative all’evoluzione dei datacenter. In effetti, qui sta il punto nevralgico delle relazioni con la rete dei distributori: «Vorrem-

mo avere realtà con com-petenze estese sul nostro portafoglio di offerta ver-so i datacenter, in un’ot-tica cross». Parla di offer-ta integrata Lesmo, che pensa, in modo specifico, all’introduzione di prodot-ti, tecnologie e soluzioni 3Com nell’ambito dell’of-ferta enterprise, o all’im-patto di una realtà come 3Par sull’offerta storage.

Per questo ai distributori Hp chiede supporto e col-laborazione nelle attività di formazione del canale sulla nuova dimensione e fisionomia d’offerta.

«Non solo. Ai distributori chiediamo soprattutto aiu-to nello sviluppo di quello che definiamo un’attended business, vale a dire nella presa di contatto e gestio-ne di quelle realtà con le quali Hp non ha un touch diretto, rappresentate dai piccoli reseller locali».

Lesmo la chiama “inti-macy”, a significare uno stretto rapporto che deve crearsi tra distributore e rivenditore verso quelle aziende vicine alle loro re-altà, che richiedono servizi di posta, soluzioni green, datacenter semplici.

«Penso a chi deve inter-nazionalizzarsi, aprendosi ad altri mercati. Per loro la componente It è fonda-mentale: è l’infrastruttura che sostiene lo sviluppo del loro business». mtdm

MArCO LEsMO, direttore divisione Enterprise server storage e networking di Hp

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iGuideMETODOLOGIE DI APPROCCIO

Le nuove specializzazioni, in un’ottica di verticalizzazione, si sposano con un programma di partnership consolidato, ma oggi sempre più articolato

Emc: evoluzione senza rivoluzione

Nessuna rivoluzione in casa Emc. Per lo meno non nei pro-

grammi di canale. In fondo, il Velocity Pro-

gram è una formula con-solidata che non richiede particolari rivisitazioni.

«Richiede, però, degli adeguamenti che lo alli-neino sia al nuovo offering, sia alle nuove competenze richieste». Così, Michele Ferrara, head of indirect sales Emc Italia spiega quanto di nuovo c’è nelle relazioni con i suoi partner.

«Abbiamo ridefinito le specializzazioni esistenti - prosegue - , perché riflet-tano gli annunci e le acqui-sizioni più recenti, anche alla luce delle 41 nuove piattaforme presentate a inizio anno».

Tre sono le aree indivi-duate da Emc: Advanced

consolidation, che copre tutta la fascia alta dell’of-ferta, Backup & recovery, che di fatto abbraccia tutta la suite Data Domain, Go-vernance and Archive, con un focus specifico sull’of-ferta Ionix e archiviazione.

Le basi restano quelle del Velocity Program, basate su revenue e certificazioni.

Il partner dichiara quale certificazione vuole con-seguire, segue un percor-so di enablement verso la certificazione che compor-ta giorni in aula, gli esami con Prometric, l’esecuzio-ne di tre implementazioni con il mentoring di Emc.

Rispetto al passato, oggi la rete è più articolata (un Solution Center, 15 Pre-mier Solution Partner, 130 Partner Affiliate) e più arti-colati sono i percorsi di ac-quisizione di competenze.

In questo percorso evo-lutivo, un ruolo importante spetta anche ai distributo-ri, ai quali Emc demanda le attività di enablement dei partner Affiliate, con il compito di individuare un percorso di crescita, offrire training e supporto e indi-viduare anche quelle real-

tà in grado di evolvere al livello Elite, con una serie di vantaggi prima solo ad appannaggio dei livelli su-periori di ingaggio.

«Di fatto, però, l’orga-nizzazione del nostro ca-nale commerciale si basa più sulle verticalizzazioni che sul fatturato: non c’è più spazio per i generali-sti». Ed è questo il gran-de cambiamento secondo Ferrara.

«Fino a tre anni fa il no-stro canale era composto da operatori generalisti che si muovevano su op-portunità, trattative, spe-ranze di fulfillment. Oggi i rivenditori devono impa-rare a fornire i prodotti in modalità diverse rispetto al passato, cogliendo le op-portunità che arrivano dal cloud e dal SaaS. Soprat-tutto devono comprendere che la specializzazione è la via che consentirà loro di tutelarsi rispetto all’arrivo di nuovi player, quali le telco e gli Isp, dotati di in-frastrutture e, dunque, in grado di sviluppare e ren-dere disponibili una serie di servizi in modalità who-lesale». mtdm

Michele Ferrara, head of indirect sales Emc Italia

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iGuidePERSONAL CLOUD E CLOUD STORAGE

A tre anni dall’acquisizione da parte di Emc, per Iomega è arrivato il punto di svolta. La società ha gra-

dualmente introdotto nella propria offerta nuove linee di prodotto per il mercato bu-siness, che, come precisa Giacomo Mo-sca, B2b manager Italy «vanno oltre lo storico retail». In particolare, con i recen-ti annunci in ottica personal cloud e cloud storage, la società ha iniziato a sviluppare una strategia che si indirizza in modo specifico al mercato dei professionisti e delle Pmi. Ed è proprio per me-glio supportare il go to market di questi prodotti che Iome-ga ha deciso di sviluppare in modo più attento il canale che ne indirizza le esigenze.

«Sul programma ioclub - spiega Mosca - andiamo a innestare uno specifico pro-gramma Premier». Nato come programma di loyalty, ioclub si trasforma in una piattaforma di marke-ting e servizi, attraverso la quale i part-ner registrati hanno accesso a una serie di tool e di contenuti, tra i quali, ad esem-pio, la documentazione necessaria a par-tecipare ai bandi, i form per la gestione dei resi e dell’assistenza.

«Ai circa 4.500 partner italiani Registe-red vengono offerti anche i tutorial per i nuovi prodotti, in particolare i Nas, così come sono presentate case history e suc-cess history localizzate ed erogati online

moduli di training, comprensivi di test per validare il livello di conoscenza».

L’approccio cambia con il Premier part-ner program: «In questo caso parliamo di Network storage specialist reclutati con un’attenta attività di selezione che par-te anche dall’analisi della struttura del ri-venditore». Nella sostanza, Iomega cerca Var in grado di supportare progetti verso

le Pmi, impegnati nei confronti dell’azienda e delle sue solu-zioni. In cambio, mette in cam-po un manager locale, azioni di marketing, visite congiunte ai clienti, speciali discount per le evaluation unit, coop fund.

«In questo momento ne ab-biamo già reclutati 15 in Italia, con l’obiettivo di aggiungerne altrettanti entro fine anno». Nulla cambia, invece, dal pun-to di vista dei distributori. Sono sette e tutti hanno accesso all’intero listino, «anche se è

chiaro che una segmentazione vi sia. Ma-girus è stata inserita per la sua capacità di lavorare su bid e progetti. Attraverso la distribuzione verranno attivate azioni di recruitment, per identificare i partner idonei a entrare a far parte del program-ma Premier».

Per questi partner è obbligatorio un trai-ning iniziale tecnico commerciale e nella roadmap ci sono anche le certificazioni, destinate ai partner che seguono mercati vertical o progetti. Maria Teresa Della Mura

La società ha scelto di mettere in campo sia il programma di loyalty ioclub, sia il Premier partner program per supportare veri e propri progetti nei confronti delle realtà di medie dimensioni

Iomega, una strategiaa misura di professionisti e Pmi

GiacOMO MOSca


iGuide

La Business intelligence, l’on demand, il cloud, le soluzioni Fast Start e Bu-siness by Design. L’innovazione per

Sap ha registrato un crescente livello di integrazione con il canale. 01net ha ap-profondito le linee guida di queste strate-gie con Agostino Santoni, amministratore delegato della struttura italiana.

Il ruolo dei partner per Sap?La nostra lettura del mercato è basata su

una fortissima conoscenza a livello di in-dustry. Conosciamo molto bene i processi di business e investiamo per aumentare

CRESCE IL RUOLO DEGLI OPERATORI DI CANALE

questa conoscenza. In questo processo s’innesta la strategia di integrazione e di investimento con i partner nell’indirizzare le Pmi italiane.

Le basi della vostra strategia cloud?I clienti chiedono di implementare pro-

getti in modo veloce e con una riduzio-ne del Tco. Stiamo fornendo risposte e soluzioni come Business by Design,che propone un’offerta Erp on demand. Ci sono poi soluzioni di Bi e Crm che vengo-no proposte con una forma di delivery on demand attraverso una logica cloud.

Il piano di lavoro punta sul tema delle competenze e dell’integrazione. Ai system integrator e ai Var spetta un ruolo sempre più importante su nuove soluzioni e modalità di erogazione dei servizi

La strategia Sap per il valore con i partner su tutti i mercati

Un ecosistema di partner per andare sulle PmiLe Pmi rappresentano un

obiettivo strategico per Sap e il modello di offerta di solu-zioni e progetti è focalizzato sul rapporto con il canale a valore. Abbiamo approfondito i temi di questa strategia con Clara Covini, channel sales director Italy & South Europe.

Il rapporto Sap e Pmi?Abbiamo investito da tempo

sulla creazione di un ecosi-stema di partner che hanno portato Sap a rivolgersi ad aziende di minori dimensioni aumentando la specializza-

zione di una fetta importante di Var. Vogliamo costruire un’offerta che per tempi e costi sia coerente con le esi-genze che arrivano da clienti meno strutturati.

Una componente del cana-le Sap è stata specializzata nell’ambito dell’operazione Fast Start con lo scopo di ga-rantire l’accesso alle soluzio-ni Sap in tempi certi e a costi “contenuti”.

Come si articola l’offer-ta cloud per le Pmi?

Siamo in una fase in cui

è necessario individuare la strada più corretta. Le azien-de trovano nei partner più vicini delle risposte basate su una forte personalizzazione, su una conoscenza delle esi-genze e delle problematiche operative. Il cloud, dal canto suo, impone un approccio molto orientato alla standar-dizzazione. Si pone un tema di avvicinamento tra una situazione ad alta persona-lizzazione e una opposta, che impone di adattarsi agli stan-dard. Molti clienti trovano interessante le prospettive di

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iGuide

Agostino sAntoni, amministratore delegato Sap Italia

Il ruolo dei partner nel cloud?

Fondamenta-le. A loro spet-ta il compito di integrare le so-luzioni on de-mand con la costruzione di progetti com-plessi che possono utilizzare nelle forme più adeguate le opportunità del cloud. L’obiet-tivo è integrare l’offerta Sap con le compe-tenze dei partner e le logiche del cloud.

Le regole di ingaggio tra Sap e part-ner?

Quando parliamo di partnership identi-

abbassamento dei costi e di accesso ai servizi, ma temono di perdere i valori di perso-nalizzazione. Noi vogliamo interpretare l’avvicinamento al cloud garantendo al cliente la possibilità di decidere sino a che punto vuole spingersi in questo percorso di utilizzo.

Ad esempio?

Fast Start può essere ero-gato sia in modo tradizio-nale, sia come outsourcing, sia come progetti predefi-niti dai partner con un alto livello di personalizzazione per adeguare la soluzione alle esigenze dei clienti. Ci sono, poi, partner che han-no aumentato la loro cono-scenza dei business process

e stanno ora spostando il focus sulla consulenza orga-nizzativa.

Come gestite il rappor-to cloud-partner?

La proattività con i partner è molto alta. Diverse solu-zioni e proposte arrivano di-rettamente da loro con idee che tengono conto della spe-cifica conoscenza dei clienti. In sostanza si può dire che la definizione di questa stra-tegia e di questi metodi è, di fatto, costruita a quattro mani con i partner.

ClArA Covini, channel sales director Italy & South Europe Sap. Clicca qui per vedere il secondo video dedicato ai temi del cloud per le Pmi

fichiamo due grandi tipologie di attori: i system integrator per i grandi progetti strategici sulle aziende enterprise; i Var sulle medie e piccole. Abbiamo svilup-pato dei piani con una forte crescita nel segmento delle Pmi totalmente basati sui partner e siamo convinti che la miglio-re soluzione per la copertura di questo mercato sia nello sviluppo di un percorso

con i partner, con la crescita delle competenze, delle nostre soluzioni e delle forme di personalizzazione e di costruzione dei progetti per i clienti finali.

Mauro Bellini


iGuide

A partire dallo scorso mese di novembre la società Symantec ha

cambiato il Partner program dedicato agli operatori di ca-nale, introducendo un’impor-tante discontinuità.

«Il programma non si basa più sul concetto di fattura-to - spiega Bernardo Palan-drani, commercial & channel manager di Symantec - ma su quello di specializzazione. Perché crediamo fermamente che il partner deve saper por-tare al cliente il valore della tecnologia Symantec».

In pratica, il “vecchio” programma di ca-nale prevedeva una segmentazione (nelle più classiche definizioni comprensive dei livelli Registered, Silver, Gold e Platinum) in base al numero di certificazioni e al

Al via il Partner program con una segmentazione basata sul numero di specializzazioni e sulle opportunità chiuse. L’obiettivo è arrivare a 60 partner specializzati per fine anno. Cambiamenti nella modalità di relazione con i partner che si registrano anche in casa Symantec

Symantec: dal fatturato alla specializzazione

STRATEGIE D’INGAGGIO

fatturato generato dal part-ner. Adesso, per enfatizzare il concetto del valore, i criteri per la segmentazione si ba-sano sulla specializzazione e sulle opportunità registrate (che vengono direttamente memorizzate sul sistema di Crm di Symantec).

Giusto per dare un’idea, per fregiarsi del titolo di Gold, il

partner deve avere almeno un tecnico specializzato e un fatturato da registra-zione sulle opportunità chiuse (netto an-nuo per Symantec) pari a 100mila dollari.

Nuove aree di competenza

All’inizio del programma, Symantec ave-va identificato 9 aree di specializzazione, 5 nell’ambito della security (Enterprise security, Dlp, Encryption, Endpoint ma-nagement, It compliance) e 4 nell’area storage (Data protection, Archive, Stora-ge management e High availability).

A oggi, i partner specializzati sono 17 e la società conta di arrivare a 60 per la fine dell’anno. «Specialisti - conclude Palandrani - vuol dire che il partner ha a tutti gli effetti le stesse competenze e know how del personale interno».

Vincenzo Zaglio

Bernardo Palandrani, commercial & channel manager di Symantec

Lorenzo Ceva Valla ©

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iGuideVERSO UNA SERVICE STORAGE STRATEGY

Intenzionata a conti-nuare a crescere a due cifre anche nel nostro

Paese, lo scorso ottobre, NetApp ha allargato a ComputerGross una distri-buzione storicamente nelle mani di Icos, ufficializzan-do, proprio in questi giorni, l’intesa con Digitronica So-lution, realtà dell’Ict esclu-sivamente specializzata nei servizi professionali.

«L’obiettivo - secondo quanto anticipato a 01net da Salvatore Mari, channel manager di NetApp Ita-lia - è lavorare a quattro mani con un distributore focalizzato sul supporto ai partner riguardo servizi di installazione e consu-lenza che, dopo le oppor-tune certificazioni, saran-no estesi all’intera offerta storage firmata NetApp».

Ma andiamo con ordine. Supportato da un modello one tier, gli obiettivi affi-dati alla già citata Compu-terGross, appaiono chiari. «Abbiamo selezionato la realtà toscana identifican-

dola come uno degli ope-ratori più significativi, lato valore, sia per la partner-ship storica con Ibm, sia per la vicinanza capilla-re sul territorio italiano, scarsamente riscontrabile in altri operatori». Orga-nizzato per business unit, per Mari, ComputerGross offre una focalizzazione anche sui prodotti NetApp che «permette al distribu-tore di suggerire ai clienti le strategie più opportune per operare sul territorio».

Ancora una volta, a iden-tificare una distribuzione a valore sono caratteristiche ben precise quali, capacità di pre vendita, assistenza e utilizzo di demo lab per supportare il canale nella realizzazione di eventi fi-nalizzati alla demand

Con l’ingresso di Digitronica, il mondo della distribuzione del vendor, storicamente rappresentato da Icos e dalla new entry ComputerGross, apre alla stagione dei servizi

NetApp vuole partner focalizzati nell’erogazione di professional service

sAlvAtore MAri, channel manager di NetApp Italia

Auspicando il consolidamento del canaleCompetenze, piani di reward basati sulla crescita,

supporto economico per lo sviluppo di attività di marketing e lead generation. Sono i pilastri su cui si basa la strategia distributiva a valore di NetApp gestita attraverso partnership di canale. «In tal senso - per Salvatore Mari, channel manager di NetApp -, è auspicabile una sprovincializzazione degli opera-tori nostrani, che guardano ancora con sospetto ad accordi e aggregazioni finalizzate alla creazione di realtà più strutturate e forti». Detto ciò, quello della “competenza” «è un tema irrinunciabile per il futu-ro» per chi, come NetApp, lavora da tempo a quattro mani con realtà come Cisco sui partner competenti «per portare sui clienti un’offerta completa che le strutture troppo piccole hanno, e avranno sempre più, difficoltà a realizzare».


http://www.snt.it/

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generation che non si limitino ad attività di tele-marketing.

I plus del multi brand«A pagare, oggi - confer-

ma il responsabile di cana-le di NetApp citando Cisco, Vmware e Symantec -, è la capacità di mettere insie-me un’offerta multi brand che offra ai rivenditori op-portunità complementari».

Dal canto suo, Icos, si-milarmente attivo nella sponsorship di questa ti-pologia di eventi, ricopre storicamente un ruolo fon-damentale nel condividere obiettivi di crescita «che, visti i risultati finanziari - si dice convinto Mari -, non temono l’ingresso di nuovi operatori». Con ciò, dopo l’ultima new entry verone-se, NetApp non pensa di

allargare oltre la rosa dei distributori. Quello atteso è, infatti, un salto quali-tativo «che veda cresce-re nei servizi il canale che oggi rivende solo i prodot-ti. Perché la loro erogazio-ne - conclude Mari - dovrà passare esclusivamente da Var certificati a installare, migrare e implementare San presso i clienti».

Antonella Camisasca

Inaugurato un preciso commitment verso le terze parti, il produttore texano ha aperto al distributore Icos il programma di incentivazione a punti PartnerAdvantage

Distributori reclutatori: il trade che piace a Dell

L’annuncio non è dei più recenti, ma fa ancora rumore. Perché quello ufficia-

lizzato un anno fa a maggio dal channel director di Dell in Italia, Adolfo Dell’Erba (nella foto), è una svolta che ha cambia-to molti dei paradigmi che, per oltre un ventennio, hanno ca-ratterizzato la società texana.

«Per anni - racconta Dell’Er-ba - abbiamo portato avanti una crescita organica, senza acquisizioni e senza mai cam-biare il modello iniziale basato sul Build to order e sulle ven-dite dirette. Poi, tre anni fa, il rovesciamento degli schemi e una serie di acquisizioni a valore».

Naturalmente, la novità più dirompen-te è stato il preciso commitment verso il canale delle terze parti. «Oggi - prosegue Dell’Erba - possiamo ascrivere ai nostri partner il 25% del fatturato globale, e con 165mila client e 20mila server veicolati, l’Italia può dirsi in linea con queste per-centuali». Tanto che, al momento, anche

da noi, si contano 47 partner certificati Enterprise architecture, mentre oltre una trentina sono in corso di certificazione.

Ma non solo. «Il nostro impegno ver-so i partner si è tradotto in un aumen-

to delle risorse dedicate, con una struttura che, oggi, conta su una quarantina di persone, alle quali, da quest’anno, si aggiungeranno altre risorse».

Nel mondo della distribuzione Dell sono, poi, approdati Data-matic e Icos.

«I nostri partner - precisa Dell’Erba - sono liberi di lavo-rare direttamente con noi o

di rivolgersi ai distributori, che svolgono un ruolo importante nell’avvicinamento di nuovi dealer». Proprio Icos, in qualità di distributore delle soluzioni Dell per il mondo enterprise, ha attivato nelle scor-se settimane il programma di incentiva-zione a punti PartnerAdvantage che pre-mia chi mostra particolare impegno nelle attività di formazione e supporto. mtdm


iGuideSE CAMBIA IL PARADIGMA

Non ne fa una questione tecnologi-ca, Mauro Solimene, country ma-nager e amministratore delegato

di Ca Technologies Italia, semmai una questione sociale.

«Non stiamo inventando tecnologie fan-tascientifiche - sostiene -. Quello che sta cambiando è il paradigma alla produzione e alla fru-izione dei servizi informa-tici. E, di conseguenza, i Cio devono accettare l’idea che il loro universo di riferi-mento cambia fisionomia».

Anche per le terze parti, secondo Solimene, cam-biano i paradigmi: «Devo-no capire che ai loro clien-ti non interessa comprare parti di un qualcosa, ma valore, ovvero servizi che possono identificare come benefici per il loro busi-ness, mentre per i produt-tori di tecnologia capire o meno cosa sta accadendo è il differenziale che determi-nerà il successo sulla com-petition o la crisi».

Solimene insiste sul concetto che la base del cambiamento sia sociale, filo-sofica, incentrata sul “come” si fanno le cose, senza focalizzarsi sui sistemi It.

«Per il mondo delle imprese, non esiste vantaggio competitivo nei sistemi, esiste solo l’onere di mantenerli».

Per Mauro Solimene, numero uno della filiale italiana, il 70% delle relazioni si giocheranno con le terze parti, nei reparti It resteranno i manager dei servizi e il Cio lascerà il posto al Chief enablement officer

Ca Technologies: ecco come la nuvola cambia le regole del gioco

È questione di tempo, secondo il mana-ger: le aziende si sgraveranno della pro-duzione della loro It e acquisteranno un servizio, un’utilità, l’accesso a una solu-zione fondamentale per il loro business nel quadro di un percorso logico che dal possesso si sposta verso la fruizione.

La domanda inevitabile in questo contesto è dove an-dranno a finire le persone, i soldi, le competenze.

«Tendenzialmente l’equi-librio si sposterà verso gli operatori industriali, che trasformeranno numeri in informazioni, strumenti in-formatici in oggetti neces-sari per il business».

Più concretamente, se-condo Solimene nelle im-prese ci saranno meno per-sone addette all’It, ma di più alto livello.

Parimenti, gli equilibri cambieranno anche per le aziende che forniscono tec-nologia, come la stessa Ca Technologies.

«Le aziende come la no-stra parlano molto con l’utente finale. Devono conoscere tutto di lui, devono avere a bordo persone in grado di spie-gare come funziona la tecnologia, che, se assegnate a una banca, conoscano il mo-dello di business della banca».

Parla di aziende “cablate” verso i clienti,

Mauro SoliMene, country manager e

amministratore delegato di Ca Technologies Italia

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Solimene, che dunque traccia un percor-so che dal cablato, dal fisico, si sposta verso il virtuale.

«Finora abbiamo mantenuto un rappor-to molto stretto con i nostri end user. Un rapporto che costa moltissimo, perché giocato uno a uno. Inevitabile, dunque, che il focus si sposti sulle terze parti».

Nel passaggio dal “tailor made” alla pro-duzione in serie, dunque, accentratori di denaro, di business, diventano quei sog-getti che fanno confluire in un solo punto le tecnologie necessarie a trasformarle in valore per i clienti.

«Un domani - secondo Solimene -, la relazione diretta con il cliente si ridurrà al 30%, mentre il 70% delle relazioni si giocheranno con la terza parte. Il gioco passerà in mano a system integrator, tel-co operator e outsourcer, quando avran-no capito come muoversi. I produttori di tecnologia come noi potranno evitare di creare superuomini superesperti in ma-terie specifiche, cercando di fare leva, la-vorando con queste terze parti. Dal pun-to di vista degli utenti finali, assisteremo all’alleggerimento dei reparti It, nei quali resteranno i manager di servizi».

Cambierà, e non poco, il ruolo del Cio. A budget ridotto, diventa per Solimene una sorta di ministro senza portafoglio.

«Comprensibile che il responsabile dei sistemi informativi possa essere un fiero oppositore del cloud. Ma il lungimirante incoraggia il cambiamento. Perché resi-stere a oltranza significa soccombere. E perché chi esce dalle aziende può certa-mente trovare un nuovo posto nelle terze parti che si rafforzano».

Piuttosto, nelle imprese utenti si farà strada una nuova figura professionale: «il Chief enablement officer, l’abilitatore, che non ha la sua esperienza nella tecno-logia, ma è ferrato in soluzioni».


Verso il cloud in sei punti

Ecco, secondo Fabrizio Tittarelli, Cto di Technologies Italia, qual è il per-corso che sta oggi portando le imprese verso il cloud.u L’It diventa servizio o commodity,

erogabile da chiunque, non necessa-riamente da un dipartimento interno all’azienda. L’on premise tende a dimi-nuire: i soldi vanno intercettati da altre parti.u I Managed services provider (Msp)

sono catalizzatori che accelerano la raccolta dei ricavi nella spesa effettua-ta dalle aziende.u C’è un cammino evolutivo naturale

per gli operatori telco. Anche in Italia gli operatori regionali stanno guardan-do alla possibilità di raccogliere quei servizi che la loro posizione consente di erogare: hanno connettività, infra-struttura, competenza, vale a dire il substrato ideale per creare una farm di servizi erogabili in the cloud.u Almeno un terzo dei system in-

tegrator o distributori ha terminato già la fase di scouting tecnologico per erogare servizi in the cloud.u Fondamentale sarà la differen-

ziazione e la capacità di analisi degli ambienti dei clienti per capire cosa davvero è “cloudizzabile”. Mai forzare i tempi, scegliere bene le piattaforme per non correre il rischio di imbarcarsi in progetti troppo onerosi in termini di costi e di tempi. u Infine, occorre lavorare sulla mar-

ginalità: le risorse vanno utilizzate tutte, al meglio e al massimo. Un Msp deve, per forza, avere buone marginali-tà sui servizi che eroga.


iGuideA CIASCUNO IL SUO MESTIERE

In un mondo sempre più improntato alla dema-terializzazione del bu-

siness, quello disegnato da Matteo Uva, in qualità di responsabile del canale italiano di Vmware, è uno scenario in cui «nuove ap-plicazioni e servizi andran-no a diversificare il pano-rama attuale».

Mentre in passato il mes-saggio ai clienti era argo-mentato dalla tecnologia, oggi il tema dominante «è come fare business in chia-ve cloud trasformando, culturalmente, la modalità in cui i clienti pensano alle risorse It a disposizione».

Un cambio di rotta che, come già avvenuto per la virtualizzazione, secondo Uva, «riguarda anche il segmento Smb del mer-cato». E qui la terra del-le possibilità si apre non più, e non solo, ai classici protagonisti della distri-buzione ma anche a quei service provider che, spe-cializzati nell’It, configu-rano datacenter virtuali dimensionandoli in base alle specifiche esigenze di business, che il cliente

L’offerta di servizi on demand in datacenter virtuali è sempre più appannaggio di telco e service provider specializzati in ambito It. Ma per il vendor la distribuzione si conferma il front end a valore

Dalla server consolidation al cloud Vmware fa spazio a nuovi attori

potrà poi pagare in bollet-ta. «Il tutto - sottolinea il manager - a conferma di una trasformazione che, dalla server consolidation al cloud computing, lascia spazio a una nuova tipolo-gia di interlocutori pronti a offrire capacità elaborativa aggiuntiva on demand».

Con ciò, la distribuzione a valore e gli integratori di si-stema avvezzi a dialogare con la fascia enterprise del mercato non hanno nulla

da temere. La visione in-tegrata di Vmware, basata su standard aperti, preve-de, infatti, la presenza «sia di datacenter virtualizzati in maniera tradizionale, sia di servizi a completamento della virtualizzazione ba-sati su cloud computing».

Qui, ancora una volta, a contare sono la formazione e le certificazioni richieste ai partner «che - conferma Uva - in questi ultimi sette anni, in Italia, sono cam-biati profondamente».

Non la strategia di bu-siness di Vmware che, da sempre orientata a una politica commerciale indi-retta, ha sancito accordi con realtà in grado di qua-lificarsi Vmware Authori-zed Training Center, «così da fungere da centro di formazione per i rivenditori che, oggi, trovano in Syste-matika, Magirus e V-Valley di Esprinet il primo livello di supporto sulle tematiche tecniche». Un front end a valore che, all’interno del-

matteo uva, responsabile del canale italiano di Vmware

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la propria struttura vanta aule di formazione e un numero definito di perso-ne che si sottopongono a una serie di corsi altamen-te specialistici per ottenere la qualifica di “trainer”. Ma non solo. «Di pari passo con lo sviluppo della tecno-logia e una virtualizzazio-ne che ha via via cambiato il volto dei datacenter dei clienti, abbiamo scelto di diversificare la tipologia di distribuzione optando per queste tre realtà che, pur accomunate da competen-ze e capacità di supporto ai rivenditori, sono tra loro profondamente diverse». L’accento di Uva, a tal pro-posito, è sulla copertura territoriale che, per nume-ro di rivenditori, Esprinet è sicuramente in grado di

assicurare e di cui Vmware beneficia da circa due anni.

Coprire tutte le fasce «Dopo aver conquistato

la leadership nelle soluzio-ni di virtualizzazione dei server all’interno del setto-re enterprise, ci siamo resi conto della necessità di rivolgerci a quelle 25mila realtà che, in Italia, rap-presentano la nostra idea di Pmi» ci spiega.

Diverso ancora è il mo-dello di business di Siste-matika che, «specializzato nella virtualizzazione, ha a listino brand collateral a completamento dell’offerta Vmware sulla quale sono altamente focalizzati».

E Magirus? Per Uva, il di-stributore paneuropeo rap-presenta il “giusto mix”:

«Non è altamente specia-lizzato come Sistemati-ka e non ha le dimensioni di Esprinet, ma propone soluzioni a valore che si completano negli aspet-ti connessi alla sicurezza, coprendo una fascia inter-media di mercato».

La crescente capacità di portare valore sul mercato ha, poi, consentito ai riven-ditori Vmware «di parlare soprattutto di soluzioni» passando dagli 11 Var at-tivi sul mercato italiano nel 2004 agli attuali 1.500 partner che, in qualità di Solution provider, sono diversamente certificati come Professional, Enter-prise o Premiere, in base ai livelli di competenze e certificazioni acquisite.

Antonella Camisasca

A capo della Southern Region del vendor, in Italia Joaquìn Reixa intende rinforzarela struttura di account management e impegnare maggiormente i partner

Check Point: regole chiare per un canale forte

È un canale forte, quello che ha trova-to Joaquìn Reixa, da poco chiamato

alla guida della Southern Region di Check Point, al suo primo approccio con il no-stro mercato.

Forte ma insoddisfatto, lo definisce il manager, che riferisce di difficoltà nel fare business con l’azienda, di lamente-le sulle marginalità, di eccessiva rigidità, chiudendo con un mea culpa.

Check Point, soprattutto in Italia, ha mostrato qualche debolezza nelle attività di account management. Debolezza che

si è riscontrata, poi, sui risultati della fi-liale nazionale, che non è riuscita a espri-mere gli stessi tassi di crescita registrati in Paesi come Spagna e Portogallo. È una situazione, quella citata, che Reixa cono-sce bene: «La stessa che dovetti affron-tare in Spagna quattro anni fa» ci spiega, e per la quale ha pronti i correttivi.

«Se siamo deboli nell’account manage-ment, significa che mancano le persone capaci di stimolare e creare la domanda nei clienti. E se non si crea la domanda, il cliente non lavora con il canale. Se


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non si lavora con l’end user questi non capirà mai la nostra proposta».

La prima risposta, dunque, riguarda proprio la struttura italiana. E, a tal proposito, Reixa annun-cia la chiamata di sette nuove persone a bordo, che andranno ad affiancare le tre già presenti proprio nella struttura di ac-count management.

Ma la seconda risposta coinvolge diret-tamente i partner di canale, per i quali arrivano nuove regole. La cura indicata da Reixa impegna chi vuole far parte del-la struttura di canale a un maggior rigore nel rispetto delle regole. «Non tutti i Gold partner, ad esempio, hanno a bordo le persone necessarie come previsto dall’in-gaggio. Abbiamo dato loro sei mesi di tempo per mettersi in regola, se vogliono mantenere questo livello di qualifica».

La richiesta di più rigore si accompagna alla promessa di maggior tutela, in primis verso i Gold partner, talvolta scavalcati nelle trattative da operatori di più piccole

dimensioni e meno specializ-zati, che giocano la carta del prezzo e dell’opportunità.

Per Reixa la risposta sta in una scontistica più alta lasciata a Gold e Platinum partner e a nuove regole per i distributori: «Non vogliamo guerre di margini. I dealer

devono avere la garanzia di trovare lo stesso prezzo da chiunque si rivolgano. Questo consente anche agli operatori di concentrarsi sul valore e sui servizi».

Reixa si dice convinto che anche in Ita-lia, dopo l’esperienza spagnola, questa strategia ripagherà: «La concorrenza non si fa sui prezzi, ma sul valore, sul suppor-to, sulla consulenza tecnica».

Del resto, è una strategia che incarna la vision stessa della società, che guarda oggi alla sicurezza non come a un insie-me di prodotti o tecnologie, ma in un’ot-tica tridimensionale, nella quale le policy contano quanto le persone e l’enforce-ment aziendale.

«La sicurezza diventa un processo di business e noi offriamo gli strumenti per affrontarlo e gestirlo».


Joaquìn Reixa, alla guida della Southern Region di

Check Point

Tre assi per la sicurezza 3D: policy, utenti e applicazioni u UtentiOggi l’utente ha una dimestichezza con le

nuove tecnologie superiore al passato, ma succede spesso che si commettano errori che provocano infezioni e fuga di informazioni. A sbagliare sono le organizzazioni, che non prestano attenzione al coinvolgimento degli utenti nel processo di sicurezza che, però, dovrebbe essere più semplice e trasparente.u PolicyFermo restando che devono essere defini-

te e condivise, le policy di sicurezza devono

andare di pari passo con quelle del business.u ApplicazioniLe policy e le necessità degli utenti si tra-

ducono, poi, in applicazioni. Purtroppo le aziende, usando policy disparate per i sin-goli prodotti, perdendo di vista la visione di insieme. Si assiste, così, al caso di sistemi di sicurezza che generano report di violazioni, ma non applicano le policy. Di sistemi che rilevano gli incidenti, ma non li prevengono. E gli esempi possono continuare. Le policy, insomma, vanno eseguite.

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