Embed Size (px)
Citation preview
1
1
MEHATRONIKA
INFORMATIKA
ELEKTROENERGETIKA
POSLOVNO KOMUNICIRANJE IN VODENJE
INTERNO GRADIVO – zapiski s predavanj – Ver. 9
Predavateljica: Nastja Beznik, univ. dipl. org.
2
VSEBINA
VSEBINA ..................................................................................................................................... 2
1 MANAGEMENT V ORGANIZACIJI ...................................................................................... 6
1.1 LASTNOSTI IN DEJAVNOSTI MANAGEMENTA ........................................................... 6
1.2 MANAGEMENT JE ......................................................................................................... 7
1.3 DEJAVNOSTI MANAGEMENTA V ORGANIZACIJI ...................................................... 7
1.4 INTELEKTUALNI KAPITAL ORGANIZACIJE ................................................................. 7
1.5 USPEŠEN MANAGER: (kaj je potrebno za učinkovito vodenje) .................................... 7
1.6 MANAGEMENT V PRIHODNOSTI ................................................................................. 9
2 POJMOVANJE MANAGEMENTA ...................................................................................... 10
2.1 DVE VRSTI DELAVCEV: managerji in izvajalci – specialisti ............................................ 10
2.2 RAVNI VODIJ V ORGANIZACIJI ..................................................................................... 11
2.3 ZAŽELENE LASTNOSTI MANAGERJEV ......................................................................... 12
2.4 PROCES MANAGEMENTA ............................................................................................. 13
3. REŠEVANJE PROBLEMOV ................................................................................................ 13
3.1 DEFINICIJA PROBLEMA ................................................................................................. 13
3.2 NAČIN REŠEVANJA PROBLEMOV ................................................................................. 14
4. MANAGEMENT KOT ODLOČANJE ..................................................................................... 22
4.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA .................................................................................... 22
5.2 ODLOČITVE – ODLOČANJE ........................................................................................... 22
4.2 VRSTE ODLOČITEV ........................................................................................................ 23
4.3 ORGANIZACIJSKI PROCES V POSLOVNEM SISTEMU ................................................ 24
4.4 MODELI POSLOVNEGA ODLOČANJA - SPLOŠNO ....................................................... 25
4.5 RACIONALNI MODEL - FAZE ODLOČITVENEGA PROCESA ........................................ 25
4.6 METODE ZA REŠEVANJE PROBLEMOV ....................................................................... 28
5.8 TEHNIKE ODLOČANJA ................................................................................................... 28
5. VODENJE .............................................................................................................................. 29
5.1 VODENJE SPLOŠNO ...................................................................................................... 29
6.2 SESTAVINE VODENJA .................................................................................................... 29
5.2 GLAVNE NALOGE VODIJ SO TUDI: ............................................................................... 30
5.3 TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA .......................................................................... 30
5.4 MOTIVACIJA (RAZLOGI ZA VODENJE) .......................................................................... 31
5.5 DELEGIRANJE ................................................................................................................. 32
5.6 VRSTE MOČI, VPLIVA ..................................................................................................... 32
3
5.7 ČUSTVA ........................................................................................................................... 33
5.8 RAZISKAVE V SLO: LASTNOSTI NAŠIH VODIJ ........................................................... 35
5.9 STIL VODENJA IN ODZIV SODELAVCEV ...................................................................... 35
6. MODELI VODENJA ............................................................................................................... 36
6.1 MODELI OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODIJ ............................................................ 36
6.2 MODEL – PRISTOP MOČI IN VPLIVANJA ...................................................................... 37
6.3 VEDENJSKI MODELI ....................................................................................................... 38
6.3.1 Teorija X in Y .............................................................................................................. 38
6.3.2 Študije na michiganski univerzi................................................................................... 39
6.3.3 Študije na univerzi Ohio .............................................................................................. 39
6.3.4 Model mrežnega vodenja ........................................................................................... 39
6.4 SITUACIJSKI MODELI VODENJA ................................................................................... 40
6.4.1 FIEDLERJEV KONTINGENČNI MODEL VODENJA .................................................. 41
6.4.2 VROOM IN YETTONOV NORMATIVNI MODEL VODENJA /PARTICIPATIVNI
MODEL VODENJA .............................................................................................................. 42
6.4.3 HERSEYOV IN BLANCHARDOV MODEL VODENJA ............................................... 44
6.4.4 HOUSOVA TEORIJA VODENJA POT – CILJ ........................................................ 46
6.4.5 MODEL TRANSFORMACIJSKEGA IN KARIZMATIČNEGA VODENJA ................... 47
7. OSNOVE ČLOVEKOVE OSEBNOSTI .................................................................................. 48
7.1 SPOSOBNOSTI (kaj kdo zmore) .................................................................................. 48
8.2 SPRETNOSTI (MOTORIČNE SPOSOBNOSTI) .............................................................. 48
7.3 ZNANJA ............................................................................................................................ 49
7.4 MOTIVACIJA .................................................................................................................... 49
7.5 OSEBNOSTNE LASTNOSTI ............................................................................................ 49
8. MOTIVACIJA ......................................................................................................................... 50
8.1. POVEZANOST DELOVNIH CILJEV IN MOTIVACIJE ..................................................... 50
8.2 MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................................................................... 50
8.2.1 TEORIJA HIERARHIJE POTREB PO MASLOWU ..................................................... 51
9. SKUPINE IN TIMI .................................................................................................................. 52
9.1 DELOVNA SKUPINA ........................................................................................................ 52
9.2 VRSTE SKUPIN: .............................................................................................................. 52
9.3 SMISELNOST SKUPINSKEGA IN TIMSKEGA DELA ...................................................... 53
9.4 SLABOSTI TIMSKEGA DELA: ......................................................................................... 54
9.5 TIMSKE VLOGE ............................................................................................................... 55
9.5.1 Snovalec/inovator ....................................................................................................... 55
4
9.5.2 Iskalec virov ................................................................................................................ 55
9.5.3 Koordinator/usklajevalec ............................................................................................ 56
9.5.4 Sodelavec/timski delavec ........................................................................................... 56
9.5.5 Izvajalec/izvrševalec ................................................................................................... 57
9.5.6 Dovrševalec/zaključevalec naloge .............................................................................. 57
9.5.7 Strokovnjak/specialist ................................................................................................. 57
9.6 RAZVOJNE STOPNJE TIMA ............................................................................................ 58
9.7 OSNOVNE OBLIKE ( NARAVNANOSTI) TIMSKEGA DELA............................................ 59
9.8 VODENJE TIMOV ............................................................................................................ 60
9.9 PROCES SKUPINSKE DINAMIKE ................................................................................... 60
9.10 USPEŠNOST TIMA/SKUPINE ....................................................................................... 61
10. KONFLIKTI IN NASPROTJA V ORGANIZACIJI ................................................................ 61
10.1 OPREDELITEV KONFLIKTOV ....................................................................................... 61
10.2 VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV ......................................................................... 61
10.3 VRSTE KONFLIKTOV ................................................................................................... 62
10.4 POZITIVNA VLOGA KONFLIKTOV ................................................................................ 62
10.5 NAČINI IN STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV .................................................. 63
10.6 KONFLIKTI IN STRES .................................................................................................... 64
11.7 OBVLADOVANJE STRESA............................................................................................ 65
12. ORGANIZACIJSKA KULTURA .......................................................................................... 66
12.1 OPREDELITEV KULTURE ............................................................................................. 66
12.2 ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE .............................................................. 66
12.3 TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR ................................................................................ 67
12.4 KAKO PREPOZNAMO ZNAČILNOSTI ORG.KULTURE V ORGANIZACIJI................... 67
13. UČEČA SE ORGANIZACIJA IN POSLOVNA ODLIČNOST ............................................... 68
13.1 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI ................................................................ 68
13.2 ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE ............................................................... 70
13.3 POVEZANOST KONCEPTA »UČEČA SE ORGANIZACIJA« IN »POSLOVNA
ODLIČNOST« ......................................................................................................................... 72
14 ETIKA IN MORALA V ORGANIZACIJI .............................................................................. 75
14.1 ETIKA ........................................................................................................................ 75
14.2 MORALA ................................................................................................................... 76
14.3 POVEZANOST IN/ALI RAZLIKA MED ETIKO IN MORALO ........................................... 76
14.4 POSLOVNA ETIKA KOT ORODJE MANAGEMENTA ................................................... 77
15. KOMUNICIRANJE ............................................................................................................... 79
5
15.1 KOMUNIKACIJSKI MODEL .......................................................................................... 79
15.2 VLOGA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ................................................................. 79
15.3 VRSTE KOMUNICIRANJA ........................................................................................... 80
15.4 NEVERBALNO KOMUNICIRANJE ............................................................................... 81
15.5 VEŠČINE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ............................................................. 82
15.6 OBLIKE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ................................................................ 83
15.7 TELEFONSKO SPORAZUMEVANJE ........................................................................... 83
15.8 POSLOVNI SESTANKI ................................................................................................. 85
16 PREDSTAVITEV IN IZVEDBA PREDSTAVITVE ............................................................... 88
16.1 UVOD ........................................................................................................................... 88
16.2 JEDRO .......................................................................................................................... 88
16.2.1 Zasnova .................................................................................................................... 88
16.2.2 Priprava .................................................................................................................. 91
16.2.3 PREDSTAVITEV .................................................................................................... 93
16.3 ZAKLJUČEK ................................................................................................................. 94
17 DODATEK – KOT ORODJE UČINKOVITE POSLOVN KOMUNIKACIJE PREDAVATELJA
S CILJNIMI SKUPINAMI ........................................................................................................... 95
18 LITERATURA IN VIRI ....................................................................................................... 102
6
1 MANAGEMENT V ORGANIZACIJI
• management se pojavlja v vsaki organizaciji;
• manager mora spoznati in razumeti svojo organizacijo ter jo ustrezno razvijati;
• managerji dosegajo cilje s pomočjo ljudi;
• management je umetnost osredinjanja in združevanja;
• management je sestavina različnih dejavnosti in pojmovanj, enkratnih, se ne ponavljajo;
• naloga managementa je pridobivanje ustreznih sredstev in virov sredstev za doseganje ciljev;
• management mora doseči zadovoljstvo uporabnikov (strank, kupcev), zaposlenih, lastnikov, davkarije, politike.
Slika 2: Delovno vzdušje predstavnikov managementa v organizaciji (vir [1], str. 12)
1.1 LASTNOSTI IN DEJAVNOSTI MANAGEMENTA
Ocena: kako uspešno opravljajo delo drugi. Managerji skušajo doseči cilje s tem, da pridobivajo sodelavce, kvalificirane za posamezne naloge. Pozitivne (visoko ocenjene) in negativne (nizko ocenjene) lastnosti:
Slika 3: Pozitivne in negativne lastnosti vodstva, vir [1], str.14)
7
1.2 MANAGEMENT JE
• planiranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje dela oz. vseh nalog in aktivnosti v organizaciji, ki jih zaposleni opravljajo;
• ustvarjalno reševanje problemov pri teh aktivnostih (FAZNO);
• usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev;
• je mentalna (miselna, intuitivna, s pomočjo čustev) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu;
• potrebno je nenehno pridobivanje znanja in izkušenj in prenašanje tega na sodelavce: o učeča se organizacija, o učeči se management, o učeče se okolje;
• vodila za te aktivnosti dajejo CILJI organizacije.
1.3 DEJAVNOSTI MANAGEMENTA V ORGANIZACIJI
Slika 4: Dejavnosti managementa v organizaciji, vir [1], str. 16)
1.4 INTELEKTUALNI KAPITAL ORGANIZACIJE
• bogastvo firme,
• neotipljiva vrednost,
• podatki/informacije: o človeški kapital (osebno znanje, sposobnosti, opravljanje nalog, motivacija in
zadovoljstvo), o organizacijski kapital (podatki o organizacijskih procesih), o kapital poslovnih odnosov (podatki o odnosih s kupci, dobavitelji, poslovnimi
partnerji).
1.5 USPEŠEN MANAGER: (kaj je potrebno za učinkovito vodenje)
• sposobnost prilagajanja spremembam v okolju;
• novi izzivi: zunanje, notranje okolje;
8
Slika 5: Značilnosti uspešnega managerja, vir [1], str. 29)
• Aktiven vodja o zamisli, ideje posreduje sodelavce, o sodelavce pritegne k akciji, o usmerjenost k dosežkom in ne k napakam, o sodeluje pri vseh aktivnostih.
• Ugodno delovno okolje
o ustvarja pozitivno delovno okolje za visoke dosežke, o sodelavce namešča glede na sposobnosti.
• Priložnosti za visoke dosežke
o vedeti, kaj je cilj in kako ga doseči, o delavce pritegniti k načrtovanju, sooblikovanju načina dela, o nuditi delavcem pogoje za realizacijo ciljev.
• Spodbuja učenje in osebni razvoj sodelavcev
o nenehno pregleduje delovne razmere, o išče ustrezne poti, o svetuje možne rešitve.
• Spodbude za visoke dosežke
o ugotoviti, kako motivirati sodelavce, o dejavniki v okviru delovnega procesa, o dejavniki kot del organizacijsko-kadrovskega procesa.
• Motivacija-spodbude, tesno povezane s cilji
• Zmožnost razumeti ljudi, upoštevati različnost o vsak dosega rezultate na svoj način, o polna izraba njihovih prednosti, načinov dela, vrednot, o analiza povratnih informacij (kako dobro dela).
• Odgovornost za obveščanje/informiranje
o seznanjenost delavca s kvaliteto njegovega dela, o pravočasno in kvalitetno Informiranje delavca (pisno,ustno).
9
• Zaposlene je treba obravnavati kot sodelavce in ne kot podrejene
• Vsak zaposleni možnost spoznati svoje prednosti in jih koristno usmeriti v korist doseganja ciljev organizacije.
1.6 MANAGEMENT V PRIHODNOSTI
• obdobje velikih in stalnih sprememb (zunanjih in notranjih);
• management je dinamičen proces:
Slika 6: Proces dinamičnega managementa v organizaciji, vir [1], str. 36
• dokazane sposobnosti obvladovanja hitrih sprememb; • primarni + humanistični študij, podiplomski (MBA); • timsko delo (v domačem in tujem okolju); • obvladati najmanj 2 jezika, sposobni delati v drugih državah, kulturah; • namesto avtoritativnega participativni slog vodenja; • poznavanje socialno ekonomskega in političnega ozračja, verbalno in neverbalno
komunikacijo; • radovedni, pozitivno naravnani ljudje, pripravljeni na tveganja, stalno učenje in
spreminjanje stališč; • spodbujajo občutek cenjenosti, koristnosti, pripadnosti in varnosti ljudi v skupnosti,
izžarevajo zaupanje; • stalno sprejemajo novo znanje, ga prenašajo na sodelavce in udejanjajo v praksi; • področje managementa: sklop med seboj povezanih teorij; • značilnosti managementa na ožjih področjih:
o strateški management, o operativni management, o inovacijski management, o projektni management,
10
o krizni management…; • Poudarek na:
o ravnanje celovite kakovosti - management kakovosti in odličnosti, znanja; o trajnostni razvoj (čistejše okolje, zmanjševanje družbenih napetosti); o družbena odgovornost in morala.
2 POJMOVANJE MANAGEMENTA
• preobrazba družbe posameznikov v združbo družb ali organizacij, ki jih uravnavajo managerji;
• združba ali organizacija je celota, sestavljena iz članov, ki deluje zaradi uresničitve skupnega cilja;
• delitev dela: o družbena - z okoljem (proizvode in storitve zamenjujejo med seboj po tržnih
zakonitostih); o tehnična - v podjetju (celoten delovni proces se deli na posamezne naloge, ki jih
opravlja več oseb določenih poklicev in različne stopnje izobrazbe. • v vseh združbah je potrebno usklajevanje ali uravnavanje proizvajalnih procesov
(managerji!); • družbeno razdeljeno delo usklajuje “nevidna roka na trgu”, tehnično razdeljeno delo
usklajujejo managerji; • management se pojavlja v gospodarskih in negospodarskih družbah.
• izzivi iz okolja zahtevajo dobro izobražene ljudi, polne znanja, ki so pripravljeni trdo delati in ki jim kariera managerja veliko pomeni.
• Proučevanje managementa je znanstvena disciplina, povezana z vrsto drugimi znanostmi.
2.1 DVE VRSTI DELAVCEV: managerji in izvajalci – specialisti
• Managerji s svojim usklajevanjem in uravnavanjem dosegajo, da izvajalci-specialisti opravijo delo kar najbolj učinkovito in medsebojno usklajeno in s tem zagotavljajo, da združba najbolj smotrno doseže svoj cilj.
• Managerji so ljudje, ki z usmerjanjem dela izvajalcev-specialistov skupaj z njimi dosegajo cilje družbe.
• Cilji managementa: o uspešnost podjetja
- dobičkonosnost (dobiček:sredstva), - donosnost (donos:sredstva za donos), - družbena odgovornost.
o učinkovitost podjetja (učinki: potrebne prvine).
• Management je koordinacija in usklajevanje razdeljenih delovnih nalog ali procesov.
• Usklajevanje: o prostovoljno (vodoravno, spontano) ali o direktivno (hierarhično).
• Bistvo ohranjanja dobrih medčloveških odnosov je v ustvarjanju sodelovanja z drugimi, ne pa izvajanje dela, ki ga ukažejo drugi.
11
2.2 RAVNI VODIJ V ORGANIZACIJI
Odvisne od velikosti organizacije (majhna:1 raven)
• Izvedbeni nivo- izvajalci o niso managerji; o managerji prve ravni so včasih tudi izvajalci.
• Management prve ravni – nižji vodilni o uravnavajo delo izvajalcev, specialistov; o delovodje, skupinovodje, vodje delovnih skupin, vodje manjših oddelkov, izmen,
mojstri, delovodje; o naloga:prevajati višje odločitve neposrednim izvajalcem; o načrtovati;Zagotoviti potrebna sredstva za izvajanje nalog; o majhna samostojnost, velika odgovornost do nadrejenih; o potrebujejo tehnično znanje, pomembna ustrezna komunikacija; o potrebne sposobnosti: tehnična strokovna znanja, predstavitvene sposobnosti,
upravljanje s časom, pisno komuniciranje, znati morajo poslušati, poznati svoj posel in zagotoviti pretok informacij. Imeti morajo organizacijske sposobnosti in poznati formalne in neformalne kanale komuniciranja; znati načrtovati in ocenjevati delo.
• Management srednje ravni – srednji vodilni o vodje funkcijskih enot; o usklajujejo nabavno, kadrovsko, proizvodno, prodajno funkcijo; o ukazuje jim upravni odbor: vodje večjih oddelkov, direktorji sektorjev, projektov,
programa; o dejavnost usmerjena k procesom, strukturam; so bolj managerji kot vodje; o strateške odločitve vodilnih spreminjajo v operativne, konkretne; o imajo večjo samostojnost; o naloge: planiranje, dodeljevanje virov, spremljanje dosežkov; prenašanje informacij
od zgoraj navzdol→spretnost komuniciranja! o vloga: prevajalca, izvrševalca, spodbujevalca (največ časa!); o operativno razmeroma samostojni, dolgoročno podrejeni ciljem podjetja;
o potrebne sposobnosti: Osebnostne lastnosti, kot so zrelost, umirjenost v stresnih
situacijah, delavnost, intelektualne sposobnosti, sposobnosti hitrega učenja, hitro
prilagajanje spremembam, dobro poznavanje sebe, odprtost za kritike;
o v odnosu do sodelavcev: pristopnost, sočutnost, razumevanje neformalnih skupin in
njihovih vrednot, da ve, kako jih lahko motivira, pripravljenost na komunikacijo, čas
za pogovor, dober odnos do nadrejenih;
o na področju procesov: osredotočanje na doseganje in preseganje ciljev, upravljanje s
težavami, osredotočenost na odjemalca-stranko, pravočasno sprejemanje odločitev,
kadrovanje in poverjanje(delegiranje) nalog, določanje prioritet in pogajalske
sposobnosti.
• Vrhovni ali najvišji management – višji vodilni o v večjih podjetjih je to kolegijski organ; o direktorji družbe, ravnatelji, pomočniki generalnega direktorja, člani uprave..; o oblikujejo strategijo, vizijo družbe; o nimajo specialnih znanj, imajo managerska znanja;
12
o po nalogah: izraziti managerji, odgovorni za splošno strategijo; o potrebne sposobnosti: strateške sposobnosti, sposobnosti pravilnega odločanja,
ustvarjalnost, predvidevanje prihodnosti, trendov;Pri odnosih s sodelavci: čustveno inteligenco.
Slika 7: Nivoji vodenja v organizaciji (vir [1], str. 54) in razmerje potrebnih znanj vodij glede na
nivoje vodenja (vir [1], str. 55)
2.3 ZAŽELENE LASTNOSTI MANAGERJEV
• zaželeno znanje in sposobnosti managerjev so drugačne od sposobnosti, znanja specialistov;
• sposobnost analitičnega reševanja problemov;
• poiskati ustrezne specialiste, jim jasno predstaviti cilje, jih spodbujati, motivirati, ustrezno voditi;
• sposobnost gledati na stvari in dogajanja z vidika celote;
• razvito logično razmišljanje in sklepanje;
• sposobnost komuniciranja in motiviranja;
• ustvarjalnost v ravnanju s sodelavci, v usklajevanju in odločanju;
• izkušnje in učenje iz izkušenj.
Slika 8: Lastnosti uspešnih podjetnikov (vir [1], str. 111)
13
2.4 PROCES MANAGEMENTA
• PLANIRANJE o zamišljanje ciljev in poti za uresničitev le-teh; o planira se vsebinsko, časovno, prostorsko.
• IZVEDBA o organiziranje (delovnih procesov, kadrov: HRM ali poslovnih procesov)
- oblikovanje zadolžitev, odgovornosti in avtoritete članov - manager smiselno razčleni proces in prenese naloge v izvajanje zaposlenim; - pomembna skladnost zahtevnosti delovne naloge s sposobnostjo izvajalcev;
o vodenje - sposobnost in proces vplivanja na druge člane združbe za doseganje planiranih
ciljev; - doseže se z komuniciranjem, motiviranjem, s svojo osebnostjo - najtežje naučiti, najbolj vidno navzven;
o izvedba
• KONTROLIRANJE o managerji spremljajo izvedbo, ugotavljajo odstopanja, vzroke, popravljajo planirano,
ponovno izvajajo…DEMINGOV KROG STALNIH IZBOLJŠAV;
3. REŠEVANJE PROBLEMOV
3.1 DEFINICIJA PROBLEMA
Problem je situacija, kjer dejansko stanje ni enako željnemu stanju, vmes je ovira. Ko oviro premostimo, rešimo problem. Glede na poznavanje sedanjega stanja, poti in želenega stanja poznamo naslednje probleme:
• Interpolacijske probleme o za reševanje je potrebno aktivirati sebe in druge;)
• Sintetične probleme o poleg aktivnega vedenja tudi kreativno delo, timsko reševanje;
• Dialektične probleme o še več kreativnega ustvarjanja;
• Kompleksne probleme o srečujemo pri delu z ljudmi, nepredvideno vedenje;
VRSTE PROBLEMOV
SEDANJE STANJE POTI PRIHODNJE
STANJE
INTERPOLACIJSKI POZNANO ZNANE POZNANO
SINTETIČNI POZNANO NEZNANE POZNANO
DIALEKTIČNI POZNANO NEZNANE NEPOZNANO
KOMPLEKSNI PREMALO POZNANO NEZNANE NEPOZNANO
Slika 9: Vrste problemov glede na stanje pot in cilj (vir [1])
14
3.2 NAČIN REŠEVANJA PROBLEMOV
• nanje se odzivamo pozitivno in ustvarjalno; • postavimo si jasne in določene cilje; • postavljamo si premišljena, usmerjena, provokativna vprašanja; • kot član tima predano rešujemo problem; • pomembno je učinkovito vodenje tima (lahko zunanji človek); • fazno (več metod reševanja, npr. znanstvena metoda 6 faz, POGLAVJE ODLOČANJE); • z uporabo TEHNIK za reševanje problema.
3.3 TEHNIKE REŠEVANJA PROBLEMOV
• tehnike za ustvarjanje novih idej – spodbujanje ustvarjalnosti; • tehnike za bolj ali manj rutinsko reševanje problemov;
Viharjenje možganov (brainstorming)
• tehnika za ustvarjanje novih idej – spodbujanje ustvarjalnosti;
• Alex Osborn, v ameriški industriji;
• uporabljamo za reševanje tehničnih, tehnoloških, organizacijskih, kadrovskih, tržnih problemov.
• skupina 6-12 ljudi, miren prostor, nihče motiti, od 40-60 min; med 8. in 12. uro; sproščeni odnosi;
• demokratičen vodja skupine;
• najprej ideje: Ideje producirajo prosto, brez zadržkov, NI KRITIKE, komentarjev, ocenjevanja idej;
• ocenitev idej šele čez dan ali dva, ocenjujejo lahko tudi tisti, ki niso sodelovali pri snovanju idej.
Ribja kost
• tehnika za ustvarjanje novih idej – spodbujanje ustvarjalnosti;
• za odkrivanje problemov ter njihovih vzrokov;
• izvaja se v majhnih skupinah;
• na kosti vpisujemo vzroke, po prioritetnem vrstnem redu (od najmanj zapletenih pri glavi).
Slika 10: Primer uporabe tehnike »Ribja kost«
Metoda prostih asociacij
• tehnika za ustvarjanje novih idej – spodbujanje ustvarjalnosti;
15
• klasična tehnika, podobna solo viharjenju možganov in drugim igram z besedami. Izhajamo iz besede, pojma, skice…v zvezi s problemom.
S.W.O.T analiza (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
SWOT analiza nam pomaga, da odpravimo pomanjkljivosti, nadgrajujemo naše prednosti, se
izognemo nevarnostim in izkoristimo priložnosti. Obdelamo štiri vidike: prednosti, slabosti,
priložnosti ter nevarnosti. Z njo si pomagamo pri strateških odločitvah, kot so na primer, v katero
smer usmerimo poslovanje, katere nove programe, proizvode ali storitve uvedemo ali katere
opustimo. Najprej je potrebno razmejiti notranje dejavnike, ki so prednosti/slabosti, nato pa
zunanje, kot so priložnosti/nevarnosti. Na notranje dejavnike lahko vplivamo, na zunanje pa ne
ali pa le izjemoma.
»Ena najpogostejših in najbolj popularnih analiz v sklopu poslovnih ved je SWOT analiza oziroma PSPN matrika v slovenski terminologiji. Analiza je izjemno koristna, sploh ker jo je moč aplicirati tako recimo na sebe ali katero koli drugo osebo, kot tudi na vse ravni poslovanja – produkt, serijo produktov, podjetje ter mnogo drugih podobnih kategorij, kot je na primer trg, konkurenca itn. Pri SWOT analizi vzamemo pod drobnogled štiri aspekte in sicer prednosti, slabosti, priložnosti ter nevarnosti. Namen analize je pomoč pri strateških odločitvah, kam točno usmeriti poslovanje, katere programe opustit ali jih ojačiti ali podobno.
Najprej je potrebno razmejiti prednosti/slabosti in priložnosti/nevarnosti. Prva dva aspekta se nanašata na notranje dejavnike, druga dva na zunanje dejavnike. Glavna razlika pri tem je, da imamo pri notranjih dejavnikih vpliv, da se prilagodimo, razvijemo, ali kako drugače ukrepamo. Pri notranjih dejavnikih se nahajamo v območju lastnega vpliva. Priložnosti/nevarnosti se nanašajo na zunanje dejavnike na katere nimamo vpliva in ne moremo direktno sami narediti nič, kot le to da se prilagodimo. Torej gre za dva območja, eno je območje vpliva, kjer imamo moč sami neposredno vplivati s svojimi dejanji, drugi dejavniki so izven našega območja vpliva in ne moremo narediti direktno nič, lahko pa te izkoristimo v svoj prid s fleksibilnostjo.
Prednosti se torej nanašajo na notranje dejavnike, ki vplivajo pozitivno za dosego določenega cilja. Del poslovanja, kjer se počutimo močne, smo boljši od konkurence in predstavljajo pomembno strateško prednost. Jedrna kompetenca je v poslu ena izmed pomembnih prednosti. Prednosti se nanašajo predvsem na funkcije v podjetju, kot so marketing, finance, raziskave in razvoj, nabavo, prodajo itn. Iz teh funkcij lahko izhajajo na drugi strani tudi slabosti. Seveda v naše prednosti še naprej vlagamo, jih razvijamo in poskrbimo, da prednost tudi dolgoročno ostanejo naše prednosti. Primeri prednosti so na primer določene veščine, tehnična znanja, tehnologija, distribucijski kanali, blagovna znamka, kakovost itn.
Slabosti na drugi strani predstavljajo šibkosti, področja kjer bi se morali izboljšati ter področja, kjer smo resnično ranljivi. Če delamo na primer SWOT analizo konkurenčnega podjetja, so njihove slabosti lahko točka, kjer jih bomo skušali premagati. Slabosti delimo vsaj v tri kategorije, pri čemer so prvi kategoriji tiste slabosti, ki so (1) resnično kritične za dolgoročni uspeh. To so slabosti, ki jih moramo nujno odpraviti ali jih obrniti sebi v prid. Druga kategorija so slabosti, ki jih moramo (2) odpraviti vsaj do minimuma oziroma do minimalne ravni, ki je še sprejemljiva. Te slabosti niso bistvene, ampak še vedno dovolj pomembne, da jih odpravimo. Tretja raven slabosti so tiste, na katere lahko (3) preprosto pozabimo. Primeri slabosti so pomanjkanje določenih veščin, pomanjkanje ugleda, blagovne znamke, slaba kakovost produktov, prenizka marža itn.
Priložnosti so tisti del analize, ki se nanašajo na elemente izven našega vpliva, vendar pozitivno vplivajo na naše delovanje ali bodo v zunanjem okolju nastopili v bližnji prihodnosti. To so na
16
primer novi tržni trendi, paradigme, večje spremembe in podobno. Nanašajo se predvsem na politične, ekonomske, socialne, okoljske, demografske, tehnološke, vladne, zakonske in konkurenčne trende. Seveda so vse to lahko tudi nevarnosti. Priložnosti nam omogočajo, da še hitreje izkoristimo svoje prednosti in delujejo kot vzvod. Če izkoristimo prave priložnosti, lahko naredimo bistveno več v krajšem času. Primeri priložnosti so na primer tranzicija, sprememba kupne moči kupcev, liberalizacija trgov, posodobljena infrastruktura, sprememba v davkih, geografske spremembe itn.
Nevarnosti so nazadnje tista najbolj pereča zadeva v analizi, ki predstavlja potencialni negativni vplivi, na katerega enostavno nimamo vpliva. Tukaj nam preostane zgolj to, da se v svojem bistvu prilagodimo. Skrajna prilagoditev lahko pomeni celo zamenjavo posla. Izjemno pomembno je, da identificiramo nevarnosti ter izdelamo strategijo, kako bomo reagirali, če se določena nevarnost uresniči. Primer takšne nevarnosti je na primer sprememba zakonodaje, po kateri podjetje izgubi celotni posel. Uvedba evra je bil primer smrtonosne nevarnosti za vse menjalnice. Drugi primeri nevarnosti so še povišanje davkov, vstop novega močnega konkurenta, sprememba državne politike, povišanje davkov, neplačniki, itn.
Končna strategija je seveda, da gradimo na prednostih, odpravimo pomanjkljivosti, izkoristimo priložnosti ter se izognemo nevarnostim. Lahko oblikujemo štiri strategije in sicer SO strategijo, pri kateri uporabimo prednosti, da izkoristimo priložnosti, WO strategijo, pri kateri premagamo slabosti, da izkoristimo priložnosti, ST strategijo, pri kateri identificiramo katere prednosti nam lahko pomagajo pri premagovanju nevarnosti, ter nazadnje WT strategijo, na podlagi katere izdelamo izjemno konservativni načrt s katerimi preprečimo, da bi se zaradi naših slabosti realizirale nevarnosti.
Kot omenjeno, lahko SWOT analizo apliciramo na katero koli področje in zato je tako široko uporabna. Prav tako je tudi izjemno lahko razumljiva. Izjemno uporabno je tudi, če naredimo osebno SWOT analizo in tako naredimo strateško usmeritev naših talentov na trende, ki se dogajajo v okolju. Običajno je SWOT analiza tudi pomembni sestavni del poslovnega načrta. »
Vir http://www.blazkos.com/swot-analiza.php; avtor Blaž Kos, 12. 3.2010;
Slika 10_1: Vir http://www.koncept-poslovanje.si/wp-content/uploads/2012/12/swot1.jpg
17
DO IT (narediti)
• tehnika za ustvarjanje novih idej – spodbujanje ustvarjalnosti;
• Robert Olson, 1981; Ime metode iz kratic: Define, Open, Identify, Transform; (Definiraj, Odpri, Identificiraj, Pretvori);
• faze: definiranje problema, natančna opredelitev, iskanje možnih rešitev, opredelitev najboljše, prenos v prakso.
Check lista
• spisek za preverjanje;
• je oblika seznama opravil, nalog, ki jih izvajamo in preverjamo po vrstnem redu, kot so napisane;
• enostavna, široka uporaba;
• ne pridemo do novih idej; za rutinska opravila.
Delphi tehnika
• udeleženci PISNO predlagajo možne rešitve, obravnava pozneje.
Miselni vzorci
• analitična tehnika, za razčlenitev in izpopolnitev idej;
• zapisujemo samo besede ali besedne zveze;
• ključne besede: pomembnejše blizu središča; asociacije;
• primer miselnega vzorca na naslednjem spodnjem prikazu: tema Odpadki
Slika 11: Primer praktične uporabe tehnike »miselni vzorec«
Večkriterijska tabela in tabela za glasovanje
• uporaba: za določanje prioritetnega vrstnega reda problemov (reševanje več problemov hkrati);
18
• reševanje se prične z najpomembnejšim problemom;
• navpično v tabeli so problemi, vodoravno kriteriji;
• kriteriji so negativne posledice problema;
• ocenimo vpliv kriterijev na problem; primer spodaj:
Slika 12: Primer uporabe večkriterijske tabele
Pareto diagram
• uporabljamo ga za določanje prioritetnega vrstnega reda;
• takrat, ko je možno problem kvantitativno meriti;
• primer spodaj: katera napaka v izdelku je najbolj pereča.
Slika 13: Primer uporabe pareto diagrama (vir [8])
Histogram
• kaže obdobje (čas) za reševanje problema;
19
• pokaže, kdaj je bilo najbolj kritično obdobje;
• uporaba: za ANALIZO problema;
• primer tabele 2, iz katere lahko naredimo histogram;
• primer histograma (primerjava ponudnikov).
Slika 14: Tabela 2, podlaga za histogram (vir [8])
Slika 15: Stolpična primerjava ponudnikov (vir [8])
PRIMERJAVA PONUDNIKOV
0,056840 0,056050 0,055030
0,000000
0,0558100,058720
0,056480
0,000000
0,026690 0,026590 0,027850 0,0271100,027540 0,026480
0,000000 0,000000
13.190.249
8.173.752
10.255.709
9.371.148
5.509.867 5.453.986
3.969.635
5.839.104
0,000000
0,010000
0,020000
0,030000
0,040000
0,050000
0,060000
0,070000
ELE
KTRO G
ORENJS
KA
ELE
KTRO LJU
BLJA
NA
ELE
KTRO G
ORENJS
KA
ELE
KTRO P
RIM
ORSKA
ELE
KTRO LJU
BLJA
NA
ELE
KTRO LJU
BLJA
NA
ELE
KTRO G
ORENJS
KA
ELE
KTRO P
RIM
ORSKA
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
CENA 06 VT
CENA 06 MT
LETNA PORABA kWh
20
Blok diagram
• uporaba za analizo problema;
• razjasnjujemo postopek v procesu dela, kjer problem nastaja, katere elemente zajema neka operacija, nek izdelek.
Slika 16: Potek procesa kurativnega vzdrževanja, prikazan z blok diagramom (vir [8])
Tabela: aktivnosti, nosilci, roki
• uporaba za določanje rešitev;
• rešitve določimo kar se da natančno, konkretno, roke in nosilce, stroški;
• primeri na naslednjih 3 prikazih: o plan uvedbe davčnega knjigovodstva, o plan vzdrževanja stroja, o MS Project: plan za izobraževanje kadrov (HRM).
21
Slika 17: Primer tabele s prikazom aktivnosti, nosilcev, rokov, (vir [9])
Slika 18: Primer tabelaričnega prikaza aktivnosti, nosilcev in časa izvedbe (vir [8])
22
MS PROJECT:
Slika 19: Prikaz aktivnosti, nosilcev, rokov s pomočjo IKT tehnologije (vir [9])
4. MANAGEMENT KOT ODLOČANJE
4.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA
• po namenu
o s planiranjem, organiziranjem, vodenjem in kontroliranjem proces, ki zagotavlja smotrno delovanje članov podjetja, da bo v čim večji meri dosežen cilj podjetja, s tem pa tudi cilj zaposlenih.
• po vsebini
o proces koordiniranja aktivnosti, ciljev, razmerij in sicer tako vsebinsko, prostorsko,
časovno;
• metodološko/procesno
o kot proces odločanja, ki je vključeno v vse faze;
o rezultat odločanja so odločitve; o odločajo se managerji in specialisti/izvajalci;
5.2 ODLOČITVE – ODLOČANJE
• sestavni del življenja;
• je dinamičen in ustvarjalen proces ugotavljanja problemov in priložnosti, iskanje možnih
rešitev in izbira med njimi;
23
• proces teče neprenehoma = ODLOČITVENI KROG STALNIH IZBOLJŠAV;
Slika 20: Demingov krog stalnih izboljšav - PDCA krog (vir [11])
• problem se nanaša na iskanje ciljev, ali pa je to razlika med dejanskim in želenim stanjem
(ciljem);
• Likertov obrazec:
o Doseženi izid = kakovost odločitve X motivacija za izvedbo
(slaba kakovost ali slaba motivacija pomeni slab izid)
• na odločanje vpliva: formalna organiziranost (pooblastila) podjetja, informiranje za
odločanje, raba ustvarjalnih metod (brainstorming), stili odločanja.
4.2 VRSTE ODLOČITEV
• Glede na zvrst-predmet odločanja:
o upravljalne ali nemenagerske : odloča se uprava (lastniki, upravljalci); • odločitve o celotnem poslovanju;
o managerske : odločajo se managerji • odločitve o proizvodu in procesu; • odločitve o poslovnih funkcijah, itd..;
o strokovno izvajalne : odločajo se specialisti-izvajalci; • tehnično–tehnološke odločitve;
• Glede na informacije, znanje, izkušnje:
o inovativne (intuitivne: uprava, najvišji management; če ni dovolj informacij); o adaptivne (analizne/ustvarjalne) (management srednje ravni; podprto s
proučevanjem podatkov,informacij: enkratne odločitve); o rutinske (nižja raven; ponavljajoče se situacije: ponavljajoče odločitve);
Nujno sodelovanje obeh polovic velikih možganov: leva polovica (analizno, umsko ravnanje),
desna polovica (čustveno, intuitivno ravnanje ).
• glede na zapletenost odločanja:
o strukturirane • so napovedljive, jasne;
24
• jih je mogoče programirati;
• se ponavljajo;,
• informiranje je zanesljivo;
• primeri: rutinski vzorci vedenja preko standardov, pravilnikov, org.
predpisov v podjetju.
o nestrukturirane • enkratne (se ne ponavljajo);
• ustvarjalne, izvirne;
• nezanesljive, nepredvidene posledice;
• odločanje temelji na presoji/analizi in intuiciji;
• primeri: strateško odločanje o strateških ciljih.
• glede na čas: o kratkoročne/dolgoročne;
• glede na število odločevalcev: o skupinske/individualne;
• glede na stopnjo tveganja: o Netvegane, manj tvegane, zelo tvegane;
• glede na racionalnost: o racionalne: usmerjene k ciljem in kakovosti z upoštevanjem tveganja; o neracionalne (nepremišljene, čustvene).
Manager učinkovito odloča na podlagi
o izkušenj, o znanja, o logičnega sklepanja, o ustvarjalnosti, o sistemskega pristopa, o poznavanja kvantitativnih in statističnih metod, o intuicije.
Pogoji, ki vplivajo na odločitve (zunanji dejavniki):
o informacije; o objektivne razmere (pogoji, situacije, dogodki: gotovost, tveganje, verjetnost); o objektivna verjetnost (pogostost ponavljanja dogodka s presojo na podlagi
izračunov); o subjektivna verjetnost (pogostost ponavljanja dogodka s presojo na podlagi lastnega
prepričanja).
4.3 ORGANIZACIJSKI PROCES V POSLOVNEM SISTEMU
• Proces: izvedbeni, odločitveni, Informacijski;
• informacije so ključnega pomena za pravilno in pravočasno odločanje; izvedbene,
vnaprejšnje in povratne informacije;
o različni sistemi informiranja: računovodstvo, kontroling: analiziranje poslovanja,
planiranje, razvoj in nadziranje poslovanja;
25
• Povezanost organizacijskega procesa, slika spodaj:
Slika 21: Povezanost podprocesov v organizaciji (vir [1], str. 61)
4.4 MODELI POSLOVNEGA ODLOČANJA - SPLOŠNO
• Splošni model človeškega odločanja o kako se odloča posameznik:
• Racionalni model odločanja (6 faz)
• Model omejene racionalnosti o posameznik izbira manj racionalne alternative, cilje.
Pogoj za kvalitetno izvajanje odločitev:
o obvezne informacije: • kdo, kdaj, do kdaj, komu in kako poročati;
o priporočljive informacije: • kakšna so njegova pooblastila, s kom sodeluje.
4.5 RACIONALNI MODEL - FAZE ODLOČITVENEGA PROCESA
To je metoda znanstvenega reševanja problemov po korakih. Ti koraki (faze) so:
1. POTREBA PO ODLOČITVI
o opazovanje in spremljanje;
o formalno priznanje odprtega problema (potreba po odločitvi);
2. PREUČITEV STANJA
o analiza/razmišljanje o problemu;
o tolmačenje/diagnoza problema;
o opredeljevanje problema;
3. DOLOČITEV CILJEV, NAMENOV ODLOČITVE
26
4. OPREDELITEV ALTERNATIV REŠITEV
o razreševanje problema, snovanje variant;
o vrednotenje teh variant;
5. IZBIRA OPTIMALNE ALTERNATIVE
6. IZVAJANJE ODLOČITVE
o realizacija (izvedba) odločitve;
o spremljanje in nadzorovanje izvajanje;
Demingov krog (PDCA): P=plan; D= do; C= control; A= act;
Slika 22: Primer PDCA: uvedba izobraževanja in proces stalnih izboljšav (vir [9])
Zelo poenostavljen primer racionalnega reševanja problemov je prikazan na primeru reševanja
problema z uporabo IKT tehnologije. Kljub temu, da je primer vzet iz prakse, je na tem mestu
potrebno omeniti, da tak postopek navadno uporabljamo za večje projekte, kot so na primer
prenova proizvodne linije, uvedba novega informacijskega sistema, ipd..
Odločitev: NAKUP NOVEGA RAČUNALNIKA ZA ZAPOSLENEGA V ORGANIZACIJI Opis situacije: Kadrovski referent je sporočil na oddelek Informatike, da ima težave z računalnikom. Opiši in reši problem skladno z racionalno metodo odločanja po 6 fazah. Rešitev: 1. POTREBA PO ODLOČITVI -Informatik podjetja je večkrat opazil nenormalno dolge odzivne čase na računalniku kadrovskega referenta. - kadrovski referent prijavi na oddelek ta problem - informatik pride v pisarno, ponovno resetira računalnik in opazi, da se stanje kljub temu ne izboljša. 2. PREUČITEV STANJA - Informatik v pogovoru z referentom ugotovi, da je povod za nastalo težavo v nadgradnji Kadrovsko informacijskega sistema (KIS), ki zahteva boljše performanse (zmogljivosti) računalnika, kot prejšnja KIS aplikacija. - kljub temu, da zapre vse ostale aplikacije (internet, Office) in referent dela le v KIS, aplikacije še vedno deluje prepočasi, še posebno je taka odzivnost moteča pri raznih poizvedbah po bazah. - Informatik je v navodilih za uporabi KIS zasledil, da je za uporabo te aplikacije potrebna bistveno večja konfiguracija računalnika, kot je sedanja. - Ugotovi, da je delo referenta na takem računalniku nemogoče, potrebno bo nekaj postoriti. 3. DOLOČITEV CILJEV, NAMENOV ODLOČITVE
27
Cilj: doseči, da bo kadrovski referent lahko spet nemoteno uporabljal KIS; (CILJ NI ZAMENJAVA RAČUNALNIKA, TO JE LE EDEN IZMED NAČINOV (SREDSTEV) ZA DOSEGANJE CILJA) 4. OPREDELITEV ALTERNATVNIH REŠITEV: 4.1. ponovna vzpostavitev prejšnje verzije KIS, ki je performančno manj zahtevna Prednosti: časovno ugodnejša, lahko jo izvedemo takoj; Slabosti: stara verzija KIS nima posodobitev, ki bistveno olajšajo delo referenta. Aplikacija je že plačana: neizkoriščena investicija v programsko opremo. 4.2. dograditi posamezne komponente v starem računalniku - potrebujemo dodatni RAM: cena 20 €, hitrejši disk 50 €; hitrejši procesor 100 €; roba je na zalogi; Prednosti: časovno izvedemo takoj; Slabosti: Računalnik je star, vgradnja novih delov ni racionalna, ker dodaš še 100 € in lahko kupiš nov računalnik, ki bo imel v primerjavi s sedanjim boljše tudi ostale komponente: napajalnik, grafična kartica… 4.3. kupiti nov računalnik za kadrovskega referenta Prednosti: nova oprema bi zadostovala za delo referenta vsaj za naslednje 4 leta. Cena 200 €. Slabosti: novi računalniki imajo bistveno boljšo konfiguracijo, kot je potrebna za delo KIS, zato bi bila nova oprema pri kadrovskem referentu neizkoriščena. - ni v planu investicij, zato bi trajajo cca 1 mesec, da se s strani vodstva odobri izredni nakup. 4.4. kupiti nov računalnik za kakšno drugo delovno mesto, ki ima za sedanje delo komaj še ustrezen računalnik in potrebuje novega, za kadrovskega referenta pa bi bil popolnoma ustrezen. Analiza (evidenca) je pokazala, da ima neustrezen računalnik arhitekt podjetja. Dela z grafiko, zato potrebuje računalnik visokih performans. Cena je 2000 €. Nabava je že predvidena in odobrena v okviru letnega planiranja investicij. Sedanji računalnik, na katerem dela arhitekt, pa je primeren za delovno mesto kadrovskega referenta. Predlog: kupimo nov računalnik za arhitekta, njegovega pa prenesemo h kadrovskemu referentu; Prednosti: - časovno vezano na dobavni rok novega računalnika in inštalacijo oz. preinštalacijo programske opreme obeh, cca 14 dni; Rok je zadovoljiv, uporabnik se strinja; - z enim nakupom, ki je odobren, posodobimo dve delovni mesti, zadovoljna bosta 2 uporabnika. Slabosti: odločitev dražja, a le na kratek rok. 5. IZBIRA OPTIMALNE ALTERNATIVE Vodja informatike skliče sestanke. Na sestanku (vodja oddelka za finance, vodja informatike, informatik, vod ja kadrovske službe, kadrovski referent in arhitekt) informatik strokovno obrazloži problem, vodja informatike pa predlaga rešitev, ki jo opisuje varianta 4. Vsi navzoči se strinjajo. 6. IZVAJANJE ODLOČITVE Vodja informatike zbere ponudbe in se odloči za najugodnejšega ponudnika, izvede naročilo. Določi posamezne izvajalce in roke aktivnosti. (kdo, kaj, kako, do kdaj). Po 14 dneh sta oba računalnika na delovnih mestih. Kadrovski referent napiše zahvalni mail informatiku, da je sedaj spet vse v najlepšem redu, svoj novi računalnik pohvali tudi arhitekt. Informatik periodično spremlja-kontrolira delovanje tako novega računalnika (garancija…) kot tudi delovanje prenesenega računalnika. Manjše napake sproti odpravlja. Vsak od omenjenih zaposlenih poroča svojemu vodju o izvedeni nalogi.
28
4.6 METODE ZA REŠEVANJE PROBLEMOV
• STROKOVNE /ZNANSTVENE METODE
o normativna teorija odločanja
• kvantitativnega značaja, povezanost ciljev podjetja z matematičnimi modeli;
o vedenjska teorija odločanja
• reševanje problemov, odločanje s poudarkom človeških vrednot in izhodiščem v
vedenju odločevalca;
• vedenjskih teorijah, upošteva se klima (razpoloženje) v podjetju, etika, medosebni
odnosi;
o ekonomska teorija odločanja
• kategorije (merila) za odločanje so prihodki, odhodki in dobiček;
o finančna teorija odločanja
• kategorije (merila) za odločanje so denarni tokovi (prilivi, odlivi, terjatve,
obveznosti).
• NEZNANSTVENA METODA ODLOČANJA
o Intuitivno odločanje:
- intuicija: vživetje in navdih; - izkušnje: se nanašajo na doživeto; - vednost: informiranost o situacijah; - znanje: vedeti, kako je treba ravnati; - modrost: pametno ravnanje v korist ljudi in narave; - desna polovica velikih možganov; - deluje uspešno, če odločevalec verjame vanjo; - lastnosti intuitivnih managerjev: samostojnost, samozavest, sprejemanje
novosti, pozitivna predstava o sebi, radovednost; - preverjanje z dosegljivimi, merljivimi dejstvi.
• povezanost intuicije, izkušenj in znanja je idealna podlaga za odločanje; • v vrhovnem managementu je 80% intuitivnega, 16% analitičnega, 4% rutinskega
odločanja; • na izvajalni ravni je 2% intuitivnega, 35% analiznega, 63% rutinskega odločanja; • potrebna skladnost, dopolnjevanje razumskega in intuitivnega odločanja.
5.8 TEHNIKE ODLOČANJA
• Služijo za pomoč pri odločanju.
o pripomočki za rutinsko odločanje
• pravilniki, organizacijski predpisi, standardi;
o pripomočki za adaptivno/analizno odločanje
• prag rentabilnosti, matrike odločanja, drevo odločanja;
• večkriterijske tabele, grafi, blok diagrami, histogrami…ribja kost;
o pripomočki za inovativno odločanje
29
• metode in tehnike spodbujanja ustvarjalnosti: (Brainstorming, metoda prostih
asociacij, ribja kost, miselni vzorci, delfi tehnika (ideje pisno).
5. VODENJE
5.1 VODENJE SPLOŠNO
Slika 23: Vodja v komunikaciji z zaposlenimi (vir [1], str. 498)
• vodenje se razlikuje od managementa - 4 organizacijske funkcije;
Vodenje je:
• sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem; • enkratno dejanje; • hoteno vplivanje na vedenje posameznika ali skupine; • učinkoviti vodje:
o ustvarjajo pogoje, o kontrolirajo in reagirajo na situacije, o predvidevajo, pripravijo ustrezne pogoje, o ukrepajo v konkretnih situacijah;
• lahko je kratkoročno uspešno, dolgoročno neučinkovito; • vodja mora graditi dolgoročno sodelovanje; • ocenjujemo vpliv, ki ga ima vodenje; • dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager; • 4 sestavine vodenja: vodja, skupina, člani, okolje; • naloga vodja je, da usklajuje spodaj navedene sestavine vodenja v smiselno produktivno
celoto.
6.2 SESTAVINE VODENJA
4 sestavine vodenja: vodja, skupina, člani, okolje (struktura, tehnologija, delo-naloge, kultura,
ozračje).
30
Slika 24: Povezanost zunanjih in notranjih elementov sistema vodenja (vir [1], str. 499)
5.2 GLAVNE NALOGE VODIJ SO TUDI:
• usklajuje navedene sestavine vodenja v smiselno produktivno celoto;
• se zaveda, kaj vse vpliva na vodenje;
• aktivno usmerja dogajanja;
• skuša doseči sinergijo učinkov med posameznikom, skupino in dejavniki okolja;
• povečuje dodano vrednost vodenja (output več vreden kot vloženo delo);
• povečuje podporne sile, zmanjšuje omejevalne sile;
• razdeljevanje zadolžitev podrejenim;
• dajanje smernic za delo;
• pomoč in treniranje;
• spremljanje pri delu;
• skrb za izobraževanje in nadomestljivost – zamenljivost podrejenih;
• reševanje problemov;
• dajanje povratnih informacij;
• poročanje nadrejenim.
• Za uspešno vodenje so potrebne: o temeljne sposobnosti vodenja; o motivacija (razlogi za vodenje); o delegiranje; o vrste moči, vpliva; o čustva.
5.3 TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA
• organizacije načrtno vzgajajo vodje s posebnimi izobraževalnimi programi; • temeljne sposobnosti prikazuje naslednja slika:
31
Slika 25: Temeljne sposobnosti za vodenje (vir [1], str. 502)
• delitev moči je sposobnost, da vodja deli moč, vpliv in kontrolo s sodelavci, člani teama;
• intuicija je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih v
kaki situaciji;
• poznavanje samega sebe je sposobnost poznati svoje prednosti in pomanjkljivosti;
• vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in pot za doseganje le-tega;
• skladnost vrednot je sposobnost doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli
in vrednotami zaposlenih;
o zaželene lastnosti in sposobnosti vodij so tudi: (Idealnih vodij ni); o sposobnost opažanja bistvenih sprememb; o izkazati se mora pri reševanju problemov; o opažati uspešnost/neuspešnost reševanja problemov; o socialna inteligentnost: sposobnost sprejemanja in sožitja z drugimi ljudmi; o inteligentnost in iznajdljivost; o preudarnost in sposobnost samoobvladovanja; o organizacijske sposobnosti; o strokovnost, izkušenost, delavnost (zgled delavcem→avtoriteta); o karakterne lastnosti vodij:
- pravičen, pošten, nepristranski; - demokratičen, dostopen in sprejemljiv; - odkrit in komunikativen; - zna se postaviti za svoje sodelavce; - prijazen, veder, optimističen.
5.4 MOTIVACIJA (RAZLOGI ZA VODENJE)
• zunanje nagrade (plača, dodatki-bonitete, udeležba v dobičku); • notranje nagrade (čast, prestiž, možnost samopotrjevanja); • značilnosti/sposobnosti uspešnih vodij:
o prizadevnost, želja po dosežku; o zmožnost učenja iz težav pri delu; o posvečanje delu; o analiza in reševanje problemov;
32
o delo z ljudmi; o ustvarjalnost.
5.5 DELEGIRANJE
• sestavni del vodenja, stalen proces;
• delegiranje pomeni prenašanje nalog in pooblaščanje sodelavcev za izvajanje nalog;
• omogoča rast vsakemu posamezniku;
• vodja mora vedeti odgovore na: o kaj je treba narediti; o kdo je za to odgovoren; o zakaj je nalogo potrebno izvesti; o kako naj se naloga izvede; o kdaj mora biti naloga opravljena.
• odgovornost za uspešnost delegiranja: vodja!
• delegiranje : potek vodenja in delegiranja:
Slika 26: Potek vodenja in delegiranja (vir [1], str. 505)
5.6 VRSTE MOČI, VPLIVA
• moč je zmožnost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti želenim
rezultatom;
• moč se izraža z vplivom;
• vpliv je proces, v katerem posameznik (vodja) povzroči spremembo stališč in ravnanja
drugega posameznika (skupine);
• ločimo več vrst moči, vpliva:
33
Slika 27: Vrste moči in vpliva vodij (vir [1], str. 506)
o legitimna moč je moč, ki izvira iz položaja, ki ga ima vodja v organizacijski hierarhiji; o moč nagrajevanja je moč, ki izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje; o moč pritiska je moč vodje, ki izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo; o referenčna moč je moč, ki izvira iz identifikacije sodelavcev z vodjo; o ekspertna moč je moč, ki izvira iz strokovnega znanja vodje.
• vodje uporabljajo vse vrste moči v različnem času; • moč prihaja tudi od sodelavcev; • v tehnološko specializiranih organizacijah: težko ukazovati; • sodelavci se lahko strinjajo, se upirajo ali uresničujejo moč.
Slika 28: Vedenje zaposlenih glede na vrsto moči (vir [1], str. 508)
5.7 ČUSTVA
• enako kot so čustva neločljiva od življenjskih področij, so neločljiva tudi od dela;
• tudi vodja se sreča s svojimi čustvi;
• čustva pomenijo odziv osebe na zaznavanje, dogajanje v socialni okolici, ki je lahko prijetno ali neprijetno;
34
• čustvo je odziv na pomembno spremembo v zunanjem svetu in spodbuja osebo k ravnanju, ki bo pomenilo prilagoditev nastali spremembi;
• čustvena inteligenca je zmožnost opazovanja , razumevanja in sprejemanja svojih čustev drugih ljudi in se na njih uspešno odzivati;
• čustva - sestava čustvene inteligence
Slika 29: Značilnosti osebne ali medosebne čustvene inteligence (vir [1], str. 510)
• Načini vodenja z vidika čustvene inteligence o vodenje s prisilo (“Naredi, kar ti rečem!” Se obnese v kriznih situacijah ali pri ostrih
prehodih na nove načine delovanja; slabo vpliva na klimo); o usmerjevalno vodenje (“Sledi mi in skupaj bomo uresničili svojo vizijo” Obnese se,
kadar spremembe zahtevajo novo vizijo; vpliv na klimo je pozitiven); o očetovski način vodenja (čustva ljudi, počutje pomembnejše kot naloge, cilji; Obese
se, ko je treba pomiriti nasprotja v organizaciji, obvladovati stresne situacije); o sodelovalni način vodenja (“kaj pa ti misliš”; obnese se, ko vodja dvomi v
strokovnost, sigurnost svojih odločitev; odlika vodje je sposobnost komuniciranja in sodelovanja);
35
o perfekcionistični način vodenja (“naredi kakor jaz in to takoj”; Obnese se, ko imamo opraviti z motiviranim, visoko strokovnim kadrom, ki mora hitro doseči rezultate; slabo vpliva na klimo;
o mentorski način vodenja (“poskusi to!”; podpira ljudi in jih osebnostno in strokovno razvija; obnese se, ko je treba povečati učinkovitost zaposlenih in dolgoročen napredek; pozitiven vpliv na ljudi.
• Načini vodenja z vidika: kako iz ljudi izvabiti čim boljše rezultate dela
o vodenje z izjemami - temelji na ideji, da se vodje ukvarjajo samo z odstopanji, izjemami, odkloni od
planiranega; o vodenje s pravili odločanja
- vodja poda pravila, delavec pa se sam odloči, kako bo ravnal; o vodenje z motiviranjem
- vodja poskrbi za motivacijo preko izobraževanja, skrbi za razvoj, samouresničevanje delavcev, privlačno delo;
o vodenje s soudeležbo - sodelavci sodelujejo pri odločitvah in ciljih;
o vodenje z delegiranjem - vodja dodeli sodelavcem zaključene celote, za katere so sami odgovorni
o vodenje s cilji - določimo cilje in delavce usmerjamo k doseganju teh ciljev.
5.8 RAZISKAVE V SLO: LASTNOSTI NAŠIH VODIJ
• lastnosti uspešne vodilne osebnosti o komunikativnost, socialna smelost, empatija, ekstrovertiranost, čustvena stabilnost,
besedna sposobnost, sposobnost reševanja kompleksnih problemov, logično mišljenje, vpogled v svoj miselni proces, intuicija, duhovitost, obvladovanje zunanje podobe, čut za realnost, visok energetski potencial, čut za lepo;
• subjektivne (osebne) napake vodilnih osebnosti o preveč se učijo na napakah; premajhna motiviranost, premalo osebe odgovornosti,
precenjevanje sebe in podcenjevanje sodelavcev, strah pred mladimi in novimi kadri, občutek nenadomestljivosti; ukazuje in prepričuje, namesto da bi posredoval; zavrnitev jemlje osebno; ne gre v korak s časom, preveč se ukvarja z malenkostmi; ne upošteva poslovne morale;
5.9 STIL VODENJA IN ODZIV SODELAVCEV
Stil vodenja pomeni: o spodbujati in motivirati, biti trener in razvijalec sodelavcev; o poznati področja dela sodelavcev; o učinkovito razdeljevati naloge in določati vloge in odgovornosti; o dajati jasna navodila in obrazložitve; o zasledovati uresničevanje nalog in zadolžitev; o spremljati delovno uspešnost sodelavcev; o opaziti dobre rezultate in jih znati pohvaliti; o pravilno izraziti kritiko: kritizirati delo in vedenje – ne ljudi; o voditi z lastnim zgledom; o ne žaliti sodelavcev, podcenjevati njihovih dosežkov, ali si lastiti zaslug zanje; o usmerjati sodelavce; o priznati lastne napake; o stil vodenja navzven deluje prijazno, prav je, da se dogovorimo in naj to ne ostane le pri
36
obljubah, vodja pa naredi po svoje;. o vodja dela skladno s cilji organizacije in mora zagovarjati interese sodelavcev pri upravi; o problem nastane, če lahko sodelavci zato napredujejo le preko vodje; o uvaja in neguje sproščeno okolje, primerno za temeljit pogovor in odkrito komunikacijo v
vseh smereh.
6. MODELI VODENJA
• odgovor: KAKO NAJ /KAKO DEJANSKO postopa vodja pri vodenju;
• proučevanje ključnih značilnosti učinkovitega vodenja;
• organiziranost in vodenje lastnega dela vodje;
• VRSTE MODELOV VODENJA 1. MODELI OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODIJ
2. MODELI MOČI IN VPLIVANJA
3. VEDENJSKI MODELI o teorija X in Y (Samouresničujoče prerokbe vodenja) /Kognitivni pristop; o študije na michiganski univerzi; o študije na državni univerzi Ohio; o model mrežnega vodenja.
4. SITUACIJSKI MODELI
o Fiedlerjev kontingenčni model vodenja; o Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja; o Vroom in Yettonov normativni model vodenja/Participativni model vodenja; o Housov model poti in ciljev;
5. MODEL TRANSFORMACIJSKEGA IN KARIZMATIČNEGA VODENJA
o teorija karizmatičnega vodenja; o teorija transformacijskega vodenja.
6.1 MODELI OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODIJ
• pove, kakšni vodje so;
• temelji na domnevi, da so sposobnosti za vodenje in značilnosti vodij podedovane;
• naravnan je na telesne (fizične), osebnostne, socialne, delovne značilnosti;
• pomanjkljivost→proučevanje sposobnosti, talentov, motivacije ni prisotno;
37
Slika 30: Modeli osebnih značilnosti (vir [1], str. 517)
• model osebnostnih značilnosti vodij;
• za učinkovito vodenje pomembne tudi VREDNOTE vodje (vpliv na inovativnost, soodločanje, razvoj)
o lojalnost (zaupanje, poslušnost, čast, spoštovanje); o socialna enakost (kvaliteta življenja nasploh, liberalnost enakost, sočustvovanje,
kvaliteta delovnega življenja); o kompetentnost (spretnost, zmožnost);
• moralistični vodja: enakost in lojalnost; o bolj dovzeten, ko gre za vprašanje legitimnosti, humanosti;
• pragmatični vodja: kompetentnost; o hitreje odreagira, ko gre za posledice dejanj; o empirične raziskave ugotavljajo večjo uspešnost teh.
6.2 MODEL – PRISTOP MOČI IN VPLIVANJA
• moč je zmožnost vplivati na posameznika, skupino, organizacijo in jih usmerjati k želenim ciljem;
• vodje pridobijo in izgubijo moč; • tipi moči:
o legitimna moč (zakonska); o moč nagrajevanja; o moč prisile; o ekspertna moč; o referenčna moč (identifikacija z vodjem).
Slika 31: Vrste moči v organizaciji (vir [7] )
Viri moči v organizaciji:
o pozicijska moč - formalna avtoriteta; - kontrola nad nagradami; - kontrola nad kaznimi;
38
- kontrola nad informacijami; - kontrola okolja (fizično in socialno okolje, tehnologija, organizacija dela).
o osebna moč - strokovno znanje;
o prijateljstvo/lojalnost - karizma.
• moč ni konstantna:
o teorija socialne izmenjave opisuje proces, v katerem sta večji status in ekspertna
moč pripisana tistemu, ki izkaže lojalnost do skupine, sposobnost pri reševanju
problemov in pri odločanju. NAPAKA: moč izgubi;
o strateška kontingenčna teorija opisuje, kako različne enote v organizaciji pridobivajo
ali izgubljajo moč. Moč je odvisna od strokovnega znanja in priložnosti za reševanje
problemov;
• učinkoviti vodje se zanašajo na osebno moč;
• zmerna pozicijska moč je optimalna, najbolje kombinirati oba vira moči.
6.3 VEDENJSKI MODELI
• POVEDO, KAJ VODJE DEJANSKO DELAJO PRI DELU;
• vedenje vodij lahko opazujemo, se ga učimo, lastnosti se ne moremo naučiti;
• nekaj opredelitev vodjevih nalog (Bare):
o formaliziranje (pisni postopki, poročila, dokumentacija); o svetovanje in oblikovanje skupine; o koordinacija in kontrola (dela, aktivnosti..); o kadrovanje; o zastopanje skupine; o komuniciranje in povratno informiranje; o usposabljanje; o vodenje; (nagrajevanje, napredovanje delavcev, vrednotenje glede na plan).
VEDENJSKI MODELI
• teorija X in Y (Samouresničujoče prerokbe vodenja) /Kognitivni pristop;
• študije na michiganski univerzi;
• študije na državni univerzi Ohio;
• model mrežnega planiranja.
6.3.1 Teorija X in Y
▪ kaj je osnovni motiv delovanja zaposlenih:
• teorija X vsebuje negativne predpostavke o zaposlenih in poudarja potrebo po avtoritarnem načinu vodenja;
• teorija Y vsebuje pozitivne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po participativnem načinu vodenja (svetovanje, spodbujanje zaposlenih pri načrtovanju, odločanju);
• teorija Z: osnovni motiv delovanja zaposlenih je medsebojna odvisnost.
39
Slika 32: Primerjava domnev teorije x in teorije y (vir [1], str. 518)
6.3.2 Študije na michiganski univerzi
• to je enodimenzionalni model;
• demokratsko vodenje (usmerjen na delavca) o poudarjanje medosebnih odnosov, sprejemajo razlike;
• avtokratsko vodenje (usmerjen na nalogo) o poudarjajo tehnične vidike dela; glavi cilj= skupinska naloga;
• možne vmesne stopnje;
• podlaga za dvodimenzionalni model.
6.3.3 Študije na univerzi Ohio
• to je dvodimenzionalni model, dve dimenziji; o določanje strukture (iniciacija)
- vedenje, s katerim vodja organizira in definira skupinske aktivnosti in njegov odnos do skupine: pomen skupine, doseganje rokov, jasna pričakovanja;
o upoštevanje posameznika (konsideracija) - dimenzija pozornosti, definirana kot vedenje, ki vzpostavlja vzajemno
zaupanje, spoštovanje, toplino in ustrezno razmerje med vodjo in skupino. Vodja je prijateljsko naravnan in vedno dosegljiv, upošteva predloge skupine, ima enak odnos do vseh članov;
• vodje imajo lahko izraženi obe vrednostni dimenziji.
6.3.4 Model mrežnega vodenja
• izhodišča v dvodimenzionalnem modelu, Ohio;
• analizira, koliko je vodja usmerjen: o ali v nalogo, izvedbo dela; o ali v upoštevanje sodelavcev.
• 5 različnih vrst vodenja:
o nemočni; o v delo usmerjeni vodje; o k ljudem usmerjeni vodje; o usmerjenost “na sredini poti”: zahteve organizacije: potrebe zaposlenih;
40
o timsko delo (visoka usmerjenost k ljudem in v delo).
• Na uspešnost vodenja vpliva o delegiranje (prenos odgovornosti za konkretne zadolžitve od vodja k sodelavcem;
→svobodno odločanje o načinu dela in prenosu določenih pristojnosti ter odgovornosti vpliva na motivacijo izvajalca;
o vključenost sodelavcev v odločanje (s predpisi in določili ali zgolj neformalno); o vpliv soodločanja (na miselne, vedenjske, čustvene reakcije sodelavca) na povečanje
produktivnosti→vzpostavi izziv in smisel dela, zadovolji človekove potrebe po dosežku, moči, samostojnosti, ter omogoča večjo vključenost v delovanje podjetja.
Slika 33: Model mrežnega vodenja (vir [1], str. 521)
6.4 SITUACIJSKI MODELI VODENJA
• situacijske teorije opisujejo: o kako RAZMERE (situacije) vplivajo na vedenje vodij; o Kako vidik situacije oblikuje odnos med vedenjem vodje in rezultatom;
• situacijski modeli: o Fiedlerjev kontingenčni model vodenja; o Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja; o Vroom in Yettonov normativni model vodenja/Participativni model vodenja; o Housov model poti in ciljev.
41
Slika 34: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje (vir [1], str. 522)
6.4.1 FIEDLERJEV KONTINGENČNI MODEL VODENJA
• vodje so v določenih situacijah učinkoviti, v drugih pa ne→ odvisno od njihovih osebnostnih značilnosti;
• uspešnost vodje je odvisna skladnosti: o načina dela vodje; o situacije.
• dva stila vodenja o usmerjenost k ljudem, odnosom; o usmerjenost k ciljem, rezultatom dela.
• stil se ugotavlja s pomočjo vprašalnika o LPC (last Preferred Co-worker Questionaire-najmanj zaželeni sodelavec); o vprašani izbere sodelavca, s katerim si najmanj želi delati; o opiše ga s 16 pridevniki; o prevladujoči pozitivni izrazi→usmerjenost k odnosom (iskrenost, prijaznost..); o prevladujoči negativni izrazi→usmerjenost k delu;
• posameznikov vodstveni stil je stalen in nespremenljiv;
• opredeli 3 spremenljivke, ki vplivajo na učinkovitost vodje: o odnos skupine do vodje, o zapletenost dela, o moč položaja;
• poudari, da NI dobrega ali slabega vodje: isti vodja je v eni situaciji uspešen, v drugi ne.
42
Slika 35: Fidlerjev kontingenčni model vodenja (vir [1], str. 523)
6.4.2 VROOM IN YETTONOV NORMATIVNI MODEL VODENJA /PARTICIPATIVNI MODEL
VODENJA
• nanaša se na to, kateri načini vodenja bodo najbolj učinkoviti v različnih specifičnih situacijah (in ne na osebnostne poteze vodje in njihovo skladnostjo s situacijo);
• na kakovost vodenja vpliva: o kakovost odločitve, o sprejemljivost za sodelavce, ki so odgovorni za izvedbo naloge, o čas + skrb za razvoj sodelavcev.
• osnovna predpostavka: participacija sodelavcev pri vodenju, odločanju, poveča
sprejemljivost samega vodenja: kakovost vodenja je visoka, ko je izbrana najboljša
alternativa.
• 5 načinov vodenja
o avtokratski 1. in 2. stopnje (AI, AII), o posvetovalni 1. in 2. stopnje (PI, PII), o skupinsko odločanje (SII- vloga moderatorja→sprejme odločitev skupine).
• 2 problemski situaciji:
o enostavna problemska situacija, o kompleksna problemska situacija.
43
• presoja poteka s pomočjo 8 vprašanj za odločanje:
Slika 36: participativni model odločanja - 8 vprašanj za presojo (vir [1], str. 530)
Slika 37: Avtokratični, konzultativni in timski način odločanja v participativnem modelu
vodenja (vir [1], str 529)
44
Slika 38: Participativni model odločanja - Vroom in Yettonov normativni model (vir [1], str.
530)
6.4.3 HERSEYOV IN BLANCHARDOV MODEL VODENJA
• zelo intuitiven, velik odmev;
• uspešnost vodenja odvisna od 2 neodvisnih dimenzij: o medosebnih vedenj (poslušanje, zagotavljanje povratnih informacij, spodbujanje…); o organizacijskih vedenj (vedenje, orientirano na nalogo:določanje nalog, dajanje
navodil, preverjanje rezultatov..).
• obe vrsti vedenj sta pri posameznem vodju prisotni: (izhodišče za tipe situacije) o močno ali o zmerno ali o šibko ali o zelo šibko;
• vodja in sodelavci medsebojno vplivajo na zaznave, stališča in vedenja;
• zaradi razlik med posamezniki vodja spreminja in prilagaja stil vodenja;
• na reagiranje vodje najmočneje vpliva posameznikova učinkovitost;
• kombinacija teh vrst vedenj določa 4 načine/stile vodenja (stil:način vedenja, odločanja, oblika komunikacije): o S1: DIREKTIVA (dajanje navodil) – voditelj sodelavcem natančno pove, kaj in kako
naj naredijo; o S2: PREPRIČEVANJE (prodajanje/učenje) – voditelj sodelavcem še vedno daje
informacije in usmeritve, ampak pri tem z njimi več komunicira. Pogosto jim v tej fazi pokaže praktične primere. Na nek način jim »prodaja« svojo vizijo, da jih usmeri na želeno pot;
45
o S3: SODELOVANJE– voditelj se bolj koncentrira na odnose in manj na usmeritve. Z metodami, kot sta »coaching« in mentorstvo, podpira sodelavce in razvija njihov potencial;
o S4: DELEGIRANJE - voditelj večino odgovornosti prenese na sodelavca ali projektno skupino. Voditelj sicer še vedno spremlja skupino, vendar je manj vključen v sprejemanje odločitev.
Stila S1 in S2 sta bolj orientirana na nalogo, medtem ko se S3 in S4 bolj posvečata razvoju ekipe in spodbujata posameznika, da postopno prevzema odgovornost ter postaja pri svojem delu samostojen.
o Vsak stil vodenja ustreza določenemu tipu situacije glede na SAMOSTOJNOST OZ. ZRELOST SODELAVCEV, ki se kaže v MOTIVACIJI, (zaupanje vase, pripravljenost, predanost k nalogi) in ZNANJU (znanje, spretnosti, pretekle izkušnje).
• Stopnje samostojnosti (koliko zna in koliko je motiviran) se skladajo s 4 načini vodenja: o A1: NE ZNA IN NI MOTIVIRAN: To so osebe s pomanjkanjem veščin, znanja ali
samozavesti za to, da bi opravile neko delo. Vodja uporablja direktivo (S1). o A2: NE ZNA, JE MOTIVIRAN IN SI PRIZADEVA . To so osebe si želijo delati nalogo,
ampak nimajo dovolj sposobnosti, da bi jo uspešno zaključile. Vodja uporablja prepričevalni stil vodenja (S2).
o A3: ZNA, A NI MOTIVIRAN, ALI PA JE NEGOTOV. To so osebe, ki so pripravljene narediti nalogo, imajo več veščin kot tisti iz skupine S2, vendar še vedno niso popolnoma prepričane v svoje sposobnosti. Vodja sodeluje oz. uporablja sodelovalni stil vodenja (S3).
o A4: ZNA IN JE MOTIVIRAN IN SAMOZAVESTEN. To so osebe, ki so sposobne nalogo opraviti same, imajo dovolj znanja in veščin, so samozavestne in visoko motivirane za delo. Vodja uporablja stil vodenja, ki se imenuje delegiranje (S4).
Kateri stil dela uporabiti pri posamezniku ali skupini je torej odvisno od zrelosti posameznika ali skupine.
Slika 39: Hersey – Blanchardov situacijski model vodenja
46
Slika 40 : Situacijsko vodenje (vir [11])
Slika 41: Situacijski model vodenja (Hersey in Blanchard), (vir [1], str. 525)
6.4.4 HOUSOVA TEORIJA VODENJA POT – CILJ
• razlaga, kako vedenje vodje vpliva na zadovoljstvo in učinkovitost sodelavcev pri delu;
• vodje pomagajo podrejenim dosegati cilje tako, da: o pojasnijo pot za doseganje delovnih ciljev, o odstranijo ovire, o povečajo zadovoljstvo pri delu.
• vodja izbere glede na situacijo in potrebe sodelavcev najučinkovitejši način vodenja:
47
o podporno (naklonjen sodelavcem, kaže skrb in zanimanje za potrebe, dobro počutje, ustvarjalno, prijateljsko vzdušje; potrebno, ko je delo neugodno, stresno);
o direktivno (naredi načrt, daje točna navodila za izvedbo; primerno ob slabo strukturiranih nalogah, sledijo formalnim navodilom;
o sodelovalno (vodja se posvetuje s podrejenimi, upošteva njihove predloge; Zadovoljstvo se poveča, ko vodja jasno opredeli vlogo; uporaben, ko so nestrukturirane naloge;
o storilnostno naravnano (vodja postavlja izzivalne cilje, nenehne izboljšave, pričakuje visoko učinkovitost, jim zaupa; uporaben pri nizko strukturiranih nalogah.
Slika 42: Housejev model poti in ciljev (vir [1], str. 528)
6.4.5 MODEL TRANSFORMACIJSKEGA IN KARIZMATIČNEGA VODENJA
• Teorija karizmatičnega vodenja: o KARIZMATIČNO VODENJE se nanaša na zaznavo sodelavcev, da ima vodja nek
nadnaravni dar in da je edinstven. Sodelavci mu popolnoma zaupajo, ga spoštujejo, da idealizirajo.
o KARIZMA: proces, v katerem vodja vpliva na privržence z vzbujanjem močnih emocij in identifikacijo z vodjem. Karizma izvira tudi iz značilnosti sodelavcev, situacije, odnosa med vodjo in sodelavci.
o Karizmatični vodje imajo veliko potrebo po moči, so samozavestni, govorijo o prejšnjih dosežkih, imajo privlačne vizije, visoka pričakovanja do privržencev; vodje so model vedenja za svoje privržence.
o Značilnosti vodij: vizija, osebno tveganje, občutljivost za okolje, empatija-občutljivost za potrebe privržencev; nekonvencionalno vedenje (nov, neobičajen način, ki ni v skladu z normami).
• Teorija transformacijskega vodenja
48
o vodenje: proces razvijajočih se medsebojnih odnosov vodje in sodelavcev; o zavednost delavcev povečuje s pozivanjem na višje ideale in moralne vrednote, kot
so svoboda pravičnost, enakost, mir in humanitarnost; o potrebna je karizma, intelektualna spodbuda, upoštevanje posameznika, inspiracija; o tako vodenje lahko opazimo pri komerkoli na katerem koli položaju.
7. OSNOVE ČLOVEKOVE OSEBNOSTI
OSEBNOST je celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti, po katerih se posameznik razlikuje od drugih. Temeljni dejavniki, ki vplivajo na razvoj osebnosti, so:
o biološki vidiki osebnosti (dednost, živčni in hormonski sistem), o vpliv okolja, o ožje okolje (družina, prijatelji, vrstniki..), o širše okolje (družbeni sistem, kulturni, ekonomski vplivi), o avtonomna dejavnost (lastna aktivnost).
• Lastnosti človeka, pomembne za delo :
Slika 43: Lastnosti, ki vplivajo na kakovost dela zaposlenega
7.1 SPOSOBNOSTI (kaj kdo zmore)
• intelektualne o inteligentnost (človekova splošna sposobnost); o specifične (besedno razumevanje, numerična, prostorska …);
• senzorične (se kaže v količini in kakovosti sprejemanja podatkov;
• mehanske (razumevanje delovanja mehanskih sklopov in strojev).
8.2 SPRETNOSTI (MOTORIČNE SPOSOBNOSTI)
• spretnost prstov, ročna, motorično reagiranje…
49
7.3 ZNANJA
• s pomočjo znanja si izboljšujemo svoje sposobnosti in spretnosti;
• proces učenja;
• več načinov učenja: o pogojni refleks, poskusi in zmote, posnemanje, besedno učenje, miselno
razgrajevanje in sestavljanje.
7.4 MOTIVACIJA
• pozitivna, negativna;
• dejavniki, ki vplivajo na motivacijo: o značilnosti dela, o organizacijska praksa, o individualne razlike: potrebe, vrednote, interesi, stališča.
- potrebe (so izraz neravnotežja v človeškem organizmu ali med človekom in okolico);
- primarne biološke potrebe (potrebe po snoveh, po izločanju, po fizični celovitosti; spanje, počitek, seksualne potrebe);
- primarne socialne potrebe so sekundarni motivi (interesi, stališča, navade, potrebe po uveljavljanju, potreba po družbi, potreba po spremembi, potreba pa socialnem konformizmu, po alkoholu);
- vrednote (temeljna stališča, osebnostne poteze: poštenje, humanost, pridnost, ustvarjanje..);
- interesi (oblikovane dinamične poteze posameznika; če bo posameznik na delovnem mestu uresničeval svoje interese, bo bolj uspešen);
- stališča (psihofizična pripravljenost človeka; pridobljena na podlagi izkušenj; so relativno trajna; verovanje, miti, čustva, pripadnost skupin…).
7.5 OSEBNOSTNE LASTNOSTI
• temperament: kakšno vedenje prevladuje ter kako intenzivne in trajne so reakcije na dogodke; način in oblika posameznikovega reagiranja; deden + vpliv okolja; o kolerik (silovitost, naglost, razburljivost, aktivnost, prepirljivost, nezadovoljnost); o sangvinik (naglost, odzivnost, živahnost, spremenljivo razpoloženje, vedrina,
podjetnost); o flegmatik (neodzivnost, mirnost, počasnost, stabilnost); o melanholik (počasne, a globoke in trajne reakcije).
• značaj: značilne vidike posameznikovega ravnanja in doživljanja: pogumen, drzen, hraber, bojazljiv…;
• poteze osebnosti (5 faktorjev osebnosti) o energija: ekstrovertiranost-introvertiranost; o sprejemljivost: prijateljstvo/sodelovanje-sovražnost; o vestnost: samokontrola- zaviranje/aktiviranje dejavnosti, natančnost, vztrajnost; o čustvena stabilnost: glede na kontrolo čustev stabilna-nestabilna osebnost; o odprtost: kultura, izkušnje ali mentalna sposobnost: izobraženost, odprtost za kulturo,
informiranost, zanimanje za nove stvari.
50
8. MOTIVACIJA
Motivacija je volja do dela, ki pripelje do neke aktivnosti, to aktivnost usmerja, določa moč in trajanje aktivnosti. Je proces spodbujanja (neke potrebe, želje ali gonila) usmerjanja (kanaliziranje vedenja s pomočjo ciljev) in ohranjanja vedenja (primerne, zadostne pravočasne in poštene nagrade).
8.1. POVEZANOST DELOVNIH CILJEV IN MOTIVACIJE
• Ljudje se v delovnih organizacijah zaposlujejo, ker želijo zadovoljiti svoje potrebe in uresničiti svoje želje.
• Zaposlenim je več do tega, da uresničujejo te svoje cilje oziroma želje, kot pa do uresničevanja ciljev, ki jim jih določa manager.
• Interes managerja je, da bi zaposleni delali več in bolje in s tem dosegali cilje organizacije.
• Cilj motiviranja zaposlenih je potemtakem ob pravem času aktivirati in izkoristiti njihove obstoječe motive zato, da bi delali bolje na želeni način.
• Motivacijski faktorji: o koristnost dela, o poznavanje cilja (konkreten, jasen), o delovne razmere (fizični pogoji, medsebojni odnosi), o pohvala in graja (stimulant/destimulant), o navodila za delo (točno vedeti, kaj vodja pričakuje), o tekmovanje (s samim seboj, s sodelavci), o sodelovanje (dvig storilnosti celotne skupine, ne le posameznika), o plača….
• Zunanje spodbude ali motivacijski faktorji, ki povzročajo, zavirajo, pospešujejo aktivnosti ljudi; To so na primer plača, bonus, plačilo po uspešnosti, delovne razmere, ugodnosti iz zaposlitve (starostno in zdravstveno zavarovanje, dopusti, stanovanjska pravica), delovni čas, varnost zaposlitve, odnosi z nadrejenimi in sodelavci, ugled delovnega mesta, napredovanje, zanimivo delo…itd). Cilji so lahko tudi notranje spodbude ali motivacijski dejavniki, kot so na primer želja po večjem znanju, izkušnjah, osebnostni rasti, občutek pripadnosti organizaciji, občutek vpliva, odgovornost, kompetentnost.…Drugi načini motiviranja zaposlenih pri delu so še na primer plačani dela prosti dnevi, bolezenski dopust in druge ugodnosti za zaposlene: pomoč pri izobraževanju, finančna pomoč (posojila), športni in programi za zdravje ter programi pomoči za zaposlene, pomoč pri reševanju stanovanjskega problema in pri selitvi, nagrade ter varstvo otrok.
• Motivacija pri delu je individualna energija, ki se sprosti, ko posameznik v svojem delovnem okolju najde razloge in smisel vključitve v aktivnosti, ki odgovarjajo njegovim prepričanjem, željam in potrebam.
• Managerji se morajo zavedati, da delovni učinek ni odvisen zgolj od motiviranosti. Prav tako pa tudi znanje in strokovna usposobljenost ne prineseta rezultatov, če človek za delo ni motiviran.
8.2 MOTIVACIJSKE TEORIJE
V okviru indistrijsko organizacijske teorije so se oblikovale 4 glavne smeri obravnavanja motivacije zaposlenih pri delu. To so teorije, ki temeljijo na potrebah, vedenjske teorije, na delu osnovane teorije in teorije, ki temeljijo na kognitivnih procesih. Na delu osnovane teorije so na primer dvofaktorska motivacijska teorija, Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela, samoregulacijska teorija in teorija delovnega udejstvovanja. Tudi teorij, ki temeljijo na potrebah
51
je več. Temeljijo na posameznikovi želji po zadovoljitvi svojih potreb skozi delo. Mednje štejemo teorijo potreb po dosežkih, motivacijsko teorijo Ericha Fromma, motivacijsko teorijo Harolda Leavitta, McGregorjevo teorijo X in Y. Zelo znana je TEORIJA HIERARHIJE POTREB PO MASLOWU. Vsebinske teorije motivacije nam pomagajo, da znamo vedenje posameznikov razumeti, manj pa so uporabne za predvidevanja vedenja, ker preveč poenostavljajo motivacijski proces s predvidevanji, da vse ljudi motivirajo iste potrebe.
8.2.1 TEORIJA HIERARHIJE POTREB PO MASLOWU
Maslowa motivacijska teorija temelji na klasifikaciji hierarhije potreb posameznika. Posameznik mora najprej zadovoljiti potrebe nižjega nivoja in nadaljuje z zadovoljevanjem potreb hierarhično od fizioloških potreb, potreb po varnosti, sledi zadovoljevanje socialnih potreb, nato spoštovanja in nazadnje potreb po lastnem razvoju.
Slika 44: Maslowa motivacijska teorija (vir [10])
Fiziološke potrebe: biti in ostati živ; želja po počitki, spanju, odmoru; po gibanju in sprostitvi; po udobju (svetloba, toplota); želja biti razbremenjen bolezni in trpljenja; želja po služenju denarja; ki omogoča zadovoljevanje naštetih potreb izven dela; želja biti v dobri formi. Potrebe po varnosti: biti varen pred grožnjami in poškodbami (zagotoviti finančne vire; zavarovati in zadržati svoj položaj; imeti natančna navodila; imeti odgovore v zvezi z incidenti, nejasnostmi; imeti jasno razdeljene vloge in naloge; jasno poznati sankcije in nagrade.
52
Socialne potrebe: ljubezen/pripadnost; biti z ljudmi, ki jih imamo radi; biti vključen v skupino, cenjen, ne zavrnjen; pomagati; sprejemati pomoč; doživeti pozitivna čustva, povezana s skupino (solidarnost, uspeh); občudovati, slediti drugim, imeti vzor; Najti svoje mesto, svojo vlogo, poznati in ceniti mesto in vlogo, ki jo vsak ima v skupini (družini, skupnosti). Spoštovanje: biti spoštovan, imeti ugled; biti upoštevan; biti priznan v svoji uspešnosti; biti priznan kot osebnost; biti drugačen; biti med najboljšimi, najboljši; imeti moč (oblast); imeti vidne uspehe. Samouresničevanje: samoaktualizacija- opravljati delo, ki nas veseli; imeti neko poslanstvo; imeti dolgoročne cilje; napredovati proti tem ciljem; biti ustvarjalen v zvezi s cilji; delati na samostojen način. Maslowa teorija je zelo znana in razširjena. Razlaga, kako delovno okolje vpliva na zaposlene, a mu očitajo, da slabo predvidi vedenje oz. obnašanje zaposlenih na delovnem mestu, temveč le, kako si prizadevajo po hierarhičnem zaporedju zadovoljiti svoje potrebe. Clayton Alderfer je namesto 5 ravni opredelil 3: obstoj, povezanost in razvoj – ERG teorija (Existence, Relatedness, Growth) in ne zagovarja zadovoljevanja potreb tako strogo hierarhično, kot Maslow. A tudi tej teoriji so nekateri nasprotovali.
9. SKUPINE IN TIMI
9.1 DELOVNA SKUPINA
• vsakdo od nas pripada kaki skupini: delovni, športni, socialni, politični, prijateljski…;
• skupina je prodornejša in močnejša, ni seštevek posameznikov;
• SKUPINA: dva ali več posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev;
• DELOVNA SKUPINA: določljiva, strukturirana, sorazmerno trajna povezanost ljudi, ki imajo recipročne vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami pri doseganju skupnih ciljev (Možina, Management 2003);
• člani skupine s svojim sodelovanjem zadovoljujejo svoje potrebe;
• dinamika skupine je najbolj odvisna od TIPA OSEBNOSTI članov skupine;
• STABILNOST skupine zagotavljajo: o stabilni (racionalni) dejavniki: cilji, naloge, poslanstvo, vloge; o manj stabilni dejavniki: norme, vrednote, prepričanja, pričakovanja posameznikov.. o vrhunski rezultati se dosegajo le z izrednimi in vztrajnimi napori skupin.
• Dinamika skupine: o najbolj je odvisna od tipa osebnosti članov skupine; o pomembni dejavniki, ki vplivajo na delovne skupine:
- vloga, položaj posameznika v skupini glede na pomembnost in naloge, ki jih opravlja;
- tip vodenja; - vzdušje, stopnja medsebojnega razumevanja in podpiranja; - osebnostne lastnosti članov; - privlačnost, kohezivnost med člani skupine in njihova medsebojna navezanost; - norme, vrednote, ki vplivajo na člane skupine v različnih situacijah in s katerimi
se člani strinjajo.
9.2 VRSTE SKUPIN:
• formalne skupine
53
o skupine v organizaciji, ki imajo natanko določene delovne naloge in cilje (delovne skupine), določene so z organizacijsko strukturo;
o vsak posameznik ima določen položaj in določeno nalogo; o cilji določeni od zunaj, od nečlanov skupine; o vnaprej določen vodja; o ustanovljene za nedoločen čas(funkcionalne skupine) ali določen čas (projektne
skupine); o morala je pod neposrednim vplivom posameznikovega razumevanja ciljev skupine.
• pol-formalne skupine o delovanje podobno formalnim; o skupine z enakimi hobiji ali druge socialne skupine; o prostovoljno članstvo; o cilje določajo člani skupaj.
• neformalne skupine o nastanejo na podlagi povezovanja ljudi zaradi zadovoljevanja interesov; o razvijanje prijateljskih stikov, pridobivanje raznih informacij; o niso uradno delovne narave; o lahko podpirajo, ovirajo ali so nevtralne do ciljev organizacije; o delujejo kot koalicija, lobiji, klike;
- koalicija: če pri delu nastane potreba po povezavi in podpori članov iz drugih skupin;
- lobiji: podobno kot koalicija, le da te skupine zajemajo člane iz drugih organizacij in celo iz političnega življenja. Lobiranje: vrsta strategije, ko z vzporednimi povezavami prihaja do vrsto ugodnosti. Močni lobiji z raznimi povezavami vplivajo na zakonodajo ali druge pomembne odločitve;
- klike: skupine z negativnim predznakom; značilna zamenjava objektivnih delovnih in poslovnih vprašanj z osebnimi težavami in koristmi. Bojujejo se za svoj položaj in koristi, ne pa za boljše delo in rezultate (“kdo bo koga”).
9.3 SMISELNOST SKUPINSKEGA IN TIMSKEGA DELA
• vrhunski rezultati se dosegajo le z izrednimi in vztrajnimi napori skupin;
• posamezniki se med seboj močno razlikujejo po načinu vedenja in po delovnih rezultatih;
• organizacije želijo najboljšega možnega človeka za določeno delo, ki pa ni učinkovit, če odpove kot timski sodelavec; izbor najboljših zato ni garancija za uspeh→potreben je dobro uravnotežen tim ne nujno najboljših “igralcev”;
• RAZLIKA: vsaka skupina NI TIM; vsak tim JE SKUPINA!
54
• SKUPINA: delo si posamezniki razdelijo, ga individualno opravijo, skupaj preverijo in se pogovorijo o narejenem. Po številu so večje;
• TIM: vse faze dela opravi skupaj; število do 9 (max. 10) ljudi. Je skupina ljudi, ki skupaj uspešno rešuje naloge. Uspešno pomeni kvalitetno opravljeno delo v predvidenem času in s smotrno rabo razpoložljivih virov. Med člani je interakcija in prilagajanje ciljem.
9.4 SLABOSTI TIMSKEGA DELA:
• zahteva več časa;
• za odločitve v timu so potrebni kompromisi, ki lahko končno odločitev odmaknejo od optimalne;
• timi so velikokrat pod kontrolo posameznika ali skupine ljudi, kar postavlja pod vprašaj vse prednosti timskega dela;
• če se manager preveč zanaša na odločanje v timu, lahko postane neučinkovit v situacijah, ko je treba ravnati hitro in odločno;
• timsko delo ni najbolj primerna oblika sodelovanja zaposlenih, v primerih, ko:
55
o je odločitev enostavna in vnaprej jasna, o je manager strokovnjak na področju, kjer se sprejemajo odločitve, o je potrebno sprejeti odločitev takoj (tudi zaradi načina dela v organizaciji (vojska..), o zaposleni raje delajo na ukaz, o ima manager navado kaznovati ali nagraditi za nestrinjanje ali strinjanje z njegovo
odločitvijo, o ima manager mnogo višji status, kot zaposleni, o posameznik kljub poizkusom ne more delati v sodelovanju z drugimi.
9.5 TIMSKE VLOGE
• poznamo funkcijske/izvajalske vloge in timske vloge;
• funkcijska vloga: nam jo dodeli delodajalec, določena z delovnim razmerjem; sprejeti smo zaradi strokovnih sposobnosti in znanja;
• timska vloga: je način vedenja, sodelovanja, na katerega bolj vplivajo osebnostne poteze in naučeni vzorci vedenja, kot poklicno znanje in spretnosti;
• učinkovitost tima je odvisna od timskih vlog;
• Meredith Belbin→ 9 timskih vlog-vrlin v timu: o snovalec/inovator, o iskalec virov, o koordinator/usklajevalec, o tvorec/oblikovalec, o ocenjevalec/opazovalec, o sodelavec/timski delavec, o izvajalec/izvrševalec, o dovrševalec/zaključevalec naloge, o strokovnjak /specialist;
9.5.1 Snovalec/inovator
• vir originalnih idej in predlogov; to so ljudje idej;
• radikalen pristop k problemom in oviram;
• raje delajo bolj sami zase, uporabljajo svojo domišljijo, pogosto delajo na nenavaden način;
• najbolj inteligentni člani tima, visok IQ;
• v primeru težav poiščejo nove pristope reševanja;
• ne zanimajo jih podrobnosti, ampak pomembne zadeve;
• pogosto ustanovitelji podjetij ali ustvarjalci novih izdelkov;
• nevarnost:lahko preveč energije za ideje , ki zelo navdušijo, a niso skladne s potrebami tima;
• zaupljivi in naravni, ob kritiki idej užaljeni, hitro zamerijo.
9.5.2 Iskalec virov
• sproščeni, družabni in priljudni ter se hitro navdušijo;
• dobro znajo komunicirati, so rojeni pogajalci, odzivajo se pozitivno, z navdušenjem, a se tudi hitro ohladijo;
• v tim prinašajo ideje in informacije IZ OKOLJA;
• hitro navežejo prijateljske stike;
• v timu opravljajo delo prodajnih zastopnikov, diplomatov, oficirjev za zvezo;
• nimajo radikalne originalnosti, kot snovalci;
• hitro odkrijejo ustreznost novih idej in so zelo priročni pri njihovem uvajanju;
• potrebujejo stalne spodbude drugih, ker se hitro zdolgočasijo, postanejo neučinkoviti;
• dobri organizatorji, dobro delajo pod pritiskom, včasih ne naredijo stvari do konca;
56
• ker imajo veliko interesov, lahko posvečajo preveč časa stvarem, ki jih zanimajo, a niso skladne s cilji tima;
• skrbijo, da je tim v stiku z realnostjo.
9.5.3 Koordinator/usklajevalec
• niso vedno vodje, a so najprimernejši za vodje timov;
• bdijo nad timom in koordinirajo sodelavce na poti k skupnim ciljem (cilj najbolj pomemben);
• vsaj povprečno inteligentni, niso kreativci idej;
• disciplinirani, avtoritativni, dominantni, včasih karizmatični;
• zreli, zaupljivi, znajo delegirati;
• hitro opazijo talente sodelavcev;
• dobri komunikatorji: govorijo “ravno prav” in poslušajo;
• pojasnjujejo skupne cilje in načrtujejo delo;
• izbirajo probleme in oblikujejo prioritete;
• ne poizkušajo dominirati v diskusijah: poslušajo, povzamejo skupinske občutke in oblikujejo skupne sklepe;
• dajo vsakomur besedo, nato se trdno odločijo;
9.5.4 Tvorec/oblikovalec
• “drugi” vodja tima (koordinator je prvi), prevzame vodenje v odsotnosti koordinatorja ali če koordinator slabo vodi tim;
• visoko motiviran, izredno žilav, močno potrebo po uspehu;
• čustven, vzkipljiv, razdražljiv, nepotrpežljiv, prepirljiv;
• radi vodijo sodelavce in nanje pritiskajo;
• osnovna vloga: dati delu tima pravo obliko;
• so dobri managerji, ker ustvarjajo akcijo in uživajo pod pritiski; včasih arogantni;
• radi izzivajo spremembe, se lotijo tudi neprijetnih ukrepov;
• niso samozavestni, velikokrat dvomijo o sebi, potrjujejo se samo z rezultati;
• usmerjeni v cilje, hočejo akcijo;.
• so tekmovalni, ne tolerirajo nejasnosti, neodločnosti;
• kljub aroganci in neprijetnosti so gonilna sila tima.
9.5.5 Ocenjevalec/opazovalec
• visok IQ (kot snovalec);
• resni, preudarni ljudje, ki se nikoli ne navdušujejo;
• niso preveč domiselni in so precej črnogledi a radovedni;
• njihov prispevek je v objektivnih analizah (ne toliko v ustvarjalnih idejah);
• kritizirajo, če imajo določene zadržke;
• v timu so najmanj motivirani, a najbolj objektivni;
• pomembna kvaliteta: sposobnost prilagajanja in razlaganja kompleksnih pisnih materialov, analiziranja problemov in preverjanja prispevkov drugih članov tima.
• lahko negativno vplivajo na moralo tima;
• so resni, manjka jim veselja, topline, domišljije;
• so pravični, pripravljeni na spremembe;
• zelo redko se zmotijo.
9.5.4 Sodelavec/timski delavec
• najobčutljivejši član tima;
• najbolj jasno zaznava čustvene tokove znotraj skupine;
• najbolj se zaveda potreb in skrbi potrebe posameznikov;
57
• zanima ga osebno življenje članov skupine;
• izredno komunikativen, priljubljen, zna prisluhniti;
• zvest timu, fleksibilen, spodbuja druge;
• v primeru neskladij med tvorcem, snovalcem in ocenjevalcem poskrbi za enotnost, harmonijo;
• nerad zahaja v konflikte, raje se umakne;
• ko je tim v težavah, so dobrodošli s sočustvovanjem, razumevanjem in zvestobo;
• notranja stalna sila, ki se bori proti razpadu in razdoru tima;
• v stresnih in napetih situacijah so nepogrešljivi.
9.5.5 Izvajalec/izvrševalec
• je praktičen organizator;
• pretvarja odločitve in strategije v jasno določene in obvladljive naloge, s katerimi dejansko začnemo delati;
• spreminja načrte v uporabno obliko;
• disciplinirani, sistematični, trdo delajo;
• odkritosrčni, pošteni, zaupajo v kolege;
• spremenljivost načrtov jih vznemiri, potrebujejo stabilno okolje, so nefleksibilni;
• delajo učinkovito, sistematično, metodološko;
• izvajalci naredijo vse, tudi kar jim je neprijetno;
• včasih preveč tekmovalni, neustvarjalno kritizirajo kolege;
• dobro poznajo odločitve in vloge.
9.5.6 Dovrševalec/zaključevalec naloge
• imajo neverjetne sposobnosti za spremljanje dogajanja in smisel za detajle;
• redko se lotijo stvari, ki jih ne morejo dokončati;
• niso samozavestni člani tima;
• sporočajo članom, kaj je nujno treba narediti in jih spodbujajo k akciji;
• zelo so samodisciplinirani in karakterno močni;
• nepotrpežljivi in netolerantni do malomarnih in neredoljubnih članov tima;
• red! obvezno se držijo rokov in izpolnjujejo dogovore;
• včasih depresivni in zato slabo vplivajo na moralo celega tima;
• preobremenjujejo se z detajli;
• njihova nepopustljivost je odločilna za uspešnost tima.
9.5.7 Strokovnjak/specialist
• predani svoji stroki, ponosni na svoje tehnične sposobnosti in ozko specializirano znanje;
• prednost dajejo ohranjanju in nadaljnjemu poglabljanju na svojem področju;
• ponosni so na svojo strokovnost, ne zanima pa jih delo drugih;
• v timih so nenadomestljivi, ker posredujejo dragocena znanja, na katerih temeljijo storitve in izdelki podjetja;
• cenjeni tudi kot managerji, ker vedo o stvari, več kot ostali.
58
9.6 RAZVOJNE STOPNJE TIMA
Slika 45: Razvojne stopnje skupine, tima (vir [1], str. 549)
• 1 OBLIKOVANJE/FORMIRANJE o najprej skupini posameznikov določimo skupno delo; osredotočeni so na
dosego lastnega cilja; o iščejo svojo vlogo in mesto v skupini; o spoznavajo drug drugega in so večinoma prijazni, se primerjajo in izogibajo
konfliktom; o ugotavljajo, kakšne bodo norme tima; o pomembno, da v tej fazi dobijo dovolj kvalitetnih informacij; o članom mora biti jasno, kaj se od tima pričakuje, jasno določena njihova vloga
in odgovornost.
• 2 NASPROTOVANJE/NEGIRANJE o ko tim prične z delom, se pričnejo pojavljati konflikti; o ne želijo sodelovati, nočejo sprejeti vlog in zadolžitev; pride do različnih
pogledov; o pomembno je, da dopustimo različnost in izražanje konfliktov/nasprotij; o konflikte rešujemo učinkovito, kar je pogoj za nadaljnjo rast in sodelovanje.
• 3 NORMIRANJE/PRISTAJANJE o v tej fazi tim prične delovati kot pravi tim; o timske vloge so jasne in tim je dosegel soglasje o pravem načinu sprejemanja
odločitev v dani situaciji; o posamezniki izražajo svoja mnenja, veliko komunicirajo, vplivajo drug na
drugega; o navezanost članov vodi do skupnega dela in dobi delovni morali; o pogosto rešujejo probleme, kar je glavna naloga v tej fazi; o spodbujamo jih: opozarjamo na njihov napredek, na dosežke, praznujemo tudi
majhne uspehe;
• 4 DELOVANJE/IZVAJANJE/IMPLEMENTACIJA o faza iskanja najboljših poti in možnosti izvajanja za doseganje zastavljenih
ciljev; o člani so predani doseganju skupnih ciljev, si zaupajo, pomagajo; o odzivajo se na priložnosti, vodenje, sprejemajo odgovornosti; o priznavanje si delijo med člani, sprejemajo različnost in prednost posameznika; o cilji posameznikov morajo biti usklajeni s cilji organizacije;
59
o uspešen tim: vedo za cilje, se strinjajo s postopki, si zaupajo, so samostojni, prejemajo in dajejo pomoč v znanju, sprejemajo nasprotja, proces nenehnega izboljševanja, skupaj z vodjo sledijo cilju.
• 5 ZAKLJUČEVANJE/REZULTIRANJE o tim bolj ali manj doseže zastavljene cilje, pride do zadnje stopnje razvoja (faza
žalovanja); o člani občutijo izgubo→neučinkovitost pri drugih nalogah; o praznujemo dosežke.
9.7 OSNOVNE OBLIKE ( NARAVNANOSTI) TIMSKEGA DELA
Glede na način medsebojne povezanosti, sodelovanje, medsebojna razmerja, komunikacijo, način obravnavanja timskega problema ločimo 3 osnovne oblike timskega dela:
• individualno naravnani timi,
• linearno naravnani timi,
• cirkularno naravnani timi.
Individualno naravnani timi
• člani med seboj niso povezani, so vase zaprti, ločeni, neorganizirani, vsak svoj pristop do problema;
• sodelovanje individualizirano, omejeno z egoističnimi motivi, cilji, načrti, strategijami;
• posameznik misli le na svoj razvoj, na svojo prihodnost, ne na razvoj tima;
• tim izkoriščajo za osebno napredovanje in razvoj, vplivajo nanj z uveljavljanjem svojim zamisli in pravil;
• odnosi so individualno naravnani, rivalski, egoistični, tudi napadalni; hladni, nečloveški;
• člani so nasprotniki; se napadajo in branijo;
• poveličujejo lastne zamisli in podcenjujejo druge zamisli;
• komuniciranje: monologi, ker vsak misli, da je najpomembnejši, najkoristnejši. Izogibajo se pogovorom, ne razjasnjujejo nesporazumov, konfliktov;
• tak tim v podjetju povzroča več škode kot koristi. Linearno naravnani timi
• avtokratski timi→ prevladuje vloga vodje;
• člani so med seboj povezani linearno preko vodje;
• vodja narekuje medsebojne stike in jih organizira;
• v timu je onemogočena pobuda, izvirnost, samoorganiziranost članov;
• člani so omejeni z ukazi vodje in njegovo ustvarjalnostjo;
• ustvarjalnost je onemogočena, člani so le izvajalci nalog;
• položaj in pravila vedenja vodje in ostalih članov je natančno določen;
• člani se zavedajo, kdo ima več znanja, kdo manj, kdo je bolj pameten, kdo sme predlagati, čigav predlog bo zavrnjen..;
• vodja je glavni in on odloča, kdo je bolj zaslužen za rešitev določenega problema, kdo manj in vrednoti posamezne prispevke;
• v timu pride do izkoriščanja posameznih članov;
• večinoma energije porabijo člani za preživetje in ne za reševanje nalog;
• klima je neustvarjalna, neproduktivna, netimska;
• komunikacija je bolj ali manj monolog vodje, drugi se je bojijo ali je ne želijo, je neustvarjalna in nesmiselna→podrejeni vedno pritrjujejo vodju;
• timsko in ustvarjalno delo je okrnjeno, nevrotično, konfliktno ozračje.
60
Cirkularno naravnani timi
• živahna in dejavna krožna dinamika, v katero so vključeni problem, vodja in vsi člani tima;
• vodja le vlogo usklajevalca in ne sodnika;
• vsi člani so naravnani na celoten problem in ne le na del problema ali samo nase;
• člani se med seboj spodbujajo, dopolnjujejo in nadzorujejo, skupaj iščejo nove poti razvoja→to omogoča timsko delo, ustvarjalnost in uspešnost tima;
• medsebojni odnosi so udobni, pravični, trdni;
• vsi člani tima spreminjajo svoje vloge in položaje, odvisno od problema;
• zelo pomembno je strokovno znanje posameznika, retorične sposobnosti, poslušanje, kdo predlaga, kdo je v danem trenutku vodilni in kdo timsko voden;→cirkulacija položajev, ki je pogoj za timsko ustvarjalnost;
• komunikacija temelji na dialogu in jasnosti, na povratnih informacijah, na konfrontaciji in odprtosti. Vsi člani imajo pravico govoriti in poslušati, predlagati, povedati mnenje in stališče;
• vsak posameznik se razvija kot osebnost zase in kot član tima;
• ozračje je sproščeno, racionalno rešujejo konflikte, nesoglasja;
• tim je uspešen.
9.8 VODENJE TIMOV
• timi so različno razvojno zreli. Glede na to mora vodja voditi tim na primeren način, da bo tim uspešen;
• razvojna zrelost je pripravljenost ali možnost samostojnega reševanja določene naloge ali zadolžitve.
• razvojna zrelost je podlaga za enega od 4 načinov SITUACIJSKEGA VODENJA: primer:
o tim neproduktiven, odnosi dobri→faza oblikovanja→direktiva (S1); o visoko produktiven, odnosi dobri→faza delovanja→delegiranje (S4); o slabo produktiven, odnosi slabi→faza nasprotovanja→prepričevanje(S2); o srednje produktiven, srednje dobre odnose→faza normiranja→sodelovanje(S3).
9.9 PROCES SKUPINSKE DINAMIKE
Govorimo o tem, kaj lahko stori tim, da postane bolj učinkovit. To je odvisno od elementov skupinske dinamike:
• vzdrževanje odnosov (pozornost namenjamo interakciji ljudi; osredotočamo se na “KAKO” in na človeški faktor; težimo k dobrim odnosom, medsebojnem spodbujanju;
• sodelovanje (vsi člani tima sodelujejo in prispevajo tako k nalogam kot tudi k skupinskemu procesu z direktno komunikacijo, vsestransko; neformalne skupine ne obstajajo; nihče ni ignoriran);
• konflikti (dva ali več članov ima različno mnenje, ki ga skušajo vsiliti ostalim. V timu tega ne skrivajo in skušajo konflikte odkrito rešiti);
• vpliv (e sposobnost, da spremeniš vedenje članov; vsak član lahko vpliva, a ne premočno in ne prevečkrat);
• skupinske norme, vedenje (vedenjska pravila članov, ki jih sami oblikujejo: koliko dela, kako dela, kako se oblači…);
• skupinsko odločanje;
• funkcije nalog;
• medsebojno komuniciranje (2 vlogi: prenašanje informacij; ustvarjanje pozitivnega vzdušja in zaupanja med člani; Dvosmerna komunikacija; Komunikacijske ovire: izkrivljanje, izpuščanje, preobremenjevanje, časovna neusklajenost, nesprejemanje).
61
9.10 USPEŠNOST TIMA/SKUPINE
Najbolj uspešne so tiste skupine/timi, katerih člani imajo visoko stopnjo individualnosti in so močno povezani, kadar morajo doseči neke cilje. Značilnosti takšnih skupin so:
• člani so mnenja, da je lahko vsakdo drugačen,
• dajejo si svobodo odklona,
• imajo možnost, da se oblikujejo podskupine, diferencirajo položaji, vloge. Tipi medsebojnih razmerij: (prijateljsko sodelovanje, nasprotovalno tekmovanje, prijateljsko tekmovanje, nasprotovalno sodelovanje; uspešni timi →visoko cenijo člane, ki skušajo povečati rezultat, ne le odnose; neuspešni timi →cenijo člane, ki skušajo izboljšati odnose.
10. KONFLIKTI IN NASPROTJA V ORGANIZACIJI
10.1 OPREDELITEV KONFLIKTOV
• neprijetno čustveno stanje (frustracija);
• nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani, v skupini ali organizaciji;
• specifična oblika interakcije med člani v skupini, oziroma v organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjenega proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da ena stran poskuša ovirati ali onemogočiti realizacijo ciljev, potreb, želja… druge strani.
• neizogibni.
Slika 46: Prikaz frustracijske situacije
• Ločimo tri vrste konfliktov: konflikt ciljev, spoznanj in čustev. o konflikt ciljev: konflikt ciljev izvira iz med seboj nasprotujočih si ciljev, želenih
izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji; o konflikt spoznanj:konflikt spoznanj nastane zaradi nestrinjanja z mnenji,
idejami drugih, oziroma,kadar spoznamo, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih;
o konflikt čustev: konflikt čustev je situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki, čustva drugačna od drugih, oziroma, kadar se razjezimo ali razveselimo in podobno.
10.2 VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV
Na nastanek konfliktov vpliva tudi okolje. V podjetjih nastanejo konflikti najpogosteje zaradi dejavnikov, opredeljenih v nadaljevanju:
62
• razlike v ciljih: npr. cilj oddelka lahko ovira doseganje ciljev drugih oddelkov, kar pripelje do konflikta. pri usklajevanju ciljev sta pomembni čustvena in razumska komponenta, ki pa sta v ciljih običajno hkrati prisotni in ju ne moremo z lahkoto razdeliti.
• različnosti vlog: mnogo konfliktov v podjetju je povezanih z vlogami, ki predstavljajo skupek nalog, ki naj bi jih posameznik opravil. vsak posameznik si oblikuje različne vloge in pri tem izhaja iz svojih osebnih lastnosti.
• konflikt vloge sporočevalca: ta konflikt nastane, če dobi kaka oseba nejasna ali nasprotujoča si sporočila od nosilca vloge oziroma od sporočevalca
• konflikt med vlogami sporočevalcev: konflikt se pojavi, če sporočila raznih nosilcev vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena.
• konflikt med vlogami: mislimo na vloge, ki jih opravlja ena in ista oseba. posameznik se lahko nahaja v različnih vlogah, na primer pri delu v organizaciji, športu, v politični stranki, v družinskem življenju, v krogu prijateljev in podobno.
• konflikti med osebo in vlogo: konflikt nastane, če se pojavijo razlike med zahtevami vloge, ki jo mora oseba izpolniti, in njenimi potrebami, željami, stališči, vrednotami in sposobnostmi.
• značilnosti organizacijske strukture: konflikti se pojavljajo tudi zaradi nekaterih značilnosti organizacijskih struktur. to so pogosta piramidne strukture, ki povečujejo rivalstvo med posamezniki, hierarhična razdelitev oblasti kot vzrok večanja odvisnosti in prisotnosti strahu pred ocenjevanjem.
10.3 VRSTE KONFLIKTOV
• Glede na udeležence v konfliktu o konflikte med skupinami (najzahtevnejši); o konflikte med posamezniki; o konflikte med posameznikom in skupino.
• Z vidika teorije odločanja o konflikte kot posledico različne presoje; o konflikte kot posledico različnega vrednotenja; o konflikte kot posledico razdelitve.
• Funkcionalni ali disfunkcionalni konflikti o funkcionalni konflikti povečujejo učinkovitost organizacije. Konflikt nastane, ko se
skupini v podjetju strinjata o cilju, ne pa o načinu doseganja tega cilja; o disfunkcionalni konflikti pa ovirajo in preprečujejo doseganje postavljenih ciljev
podjetja. Razdirajo dobre odnose. Take konflikte preprečujejo vodje.
• Konflikt odnosov, vsebinski in mešani konflikti (odnosov in vsebine).
10.4 POZITIVNA VLOGA KONFLIKTOV
• problemov, ki jih moramo rešiti, se zavemo;
• spodbujajo spremembe;
• mobilizirajo energijo, povečajo motivacijo za reševanje problemov;
• razbijajo monotonost vsakdana;
• pripomorejo k ustreznejši odločitvi;
• odpravijo številne napetosti v medsebojnih stikih;
• spoznavamo samega sebe;
• poglobijo in obogatijo odnose.
63
Slika 47: Pozitivni učinki konfliktov (vir [7], str. 228)
10.5 NAČINI IN STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV
• odstranimo ali spremenimo oviro;
• opustimo ali spremenimo motiv;
• možne metode ravnanja ob konfliktih: o “jaz dobim, ti izgubiš”, o “ ti dobiš, jaz izgubim”, o “jaz dobim, ti dobiš” (win-win),
• z uporabo ali brez uporabe sile;
• kako bo konflikt prizadel posameznika ali skupino, je odvisno predvsem od strategije reševanja konflikta, glede na pomembnost:
o cilja, ki ga želimo doseči, o ohranitve dobrih medosebnih odnosov.
• Strategije reševanja konfliktov glede na cilj in odnos:
Slika 48: Strategije reševanja konfliktov glede na CILJ in ODNOS.
64
• izogibanje: o odpovemo se odnosu in cilju (sporni temi, kot tudi ljudem); o prepričanje, da se je lažje umakniti, kot soočiti s problemom; o sklicujejo se na pomanjkanje podatkov za reševanje problema.
• prisila o nasprotno stran poizkušamo prisiliti, da sprejme našo obliko reševanja
konflikta: ▪ napad na zamisli, predloge drugih; ▪ uporaba znanja, položaja ali izkušenj za nadvlada drugih;
o zadovoljuje le eno stran, ki rešuje konflikt.
• pomiritev o konflikt se poskuša zmanjšati tako, da medosebni odnosi ne bodo prizadeti; o ljudje verjamejo, da pogovor o konfliktu bolj škodi, kot koristi; o zanika se obstoj problema, zmanjšuje pomembnost vsebine problema,
spreminjanje teme, zanikanje čustev; o na račun nedoseganja ciljev se ohranja dobre odnose.
• kompromis o pripravljenost, da se delno odpovemo svojemu cilju, drugega pa poizkušamo
prepričati, da stori podobno; o išče se rešitev, optimalno za obe strani; o na sredini slike: ravnovesje med lastnimi in tujimi potrebami: dosežemo s
pogajanji.
• reševanje problema o konflikt se obravnava kot problem, ki ga je potrebno in možno rešiti; o išče se rešitev, ki uresničuje cilje obeh stran; o najbolj konstruktiven način reševanja konfliktov; o uporabljamo ga, ko imata vpleteni strani iste cilje, le poti do ciljev so različne.
10.6 KONFLIKTI IN STRES
• velike razlike med ljudmi pri reševanju konfliktov;
• klonejo pred konfliktom ali razvijejo različne obrambne reakcije: o sublimacija ali kompenzacija (nadomestni cilj, ki ni ovira); o fantazijska aktivnost, racionalizacija (sam pred sabo opravičuje neuspeh ali
pomanjkljivost); o regresija (posameznik se zateče v aktivnosti, ki so značilne za nižjo razvojno
raven); o represija (pozabljanje stvari, ki so neprijetne);
• nerazrešeni konflikti nas močno obremenjujejo - psihosomatske motnje: glavobol, bolečine v želodcu, križu, nekatere oblike astme, nespečnost…;
• konfliktne situacije povzročajo stres.
STRES
• notranji odziv telesa na kakršnekoli obremenitve: fizične, psihične, čustvene narave.
• kaže se v kronični napetosti, slabem zdravju, nezadovoljstvu, slabih odnosih;
• je subjektiven: nekoga ista situacija motivira, za drugega je neprijetna.
• povzročajo ga pozitivni in/ali negativni dogodki: o pozitivni stres: EUSTRES; o negativni stres: DISTRES.
• dejavniki, ki povzročajo stres:
65
o notranji viri (sami prispevamo k stresu: smo perftekcionist); o zunanji viri (stres na delovnem mestu, v okolju).
• odnos med stresom in učinkovitostjo je v obliki obrnjene U-krivulje.
Slika 49: Odnos med stresom in učinkovitostjo
• neučinkovitost: preveč ali premalo (dolgočasje) pod stresom;
• znamenja stresa se kažejo na različnih ravneh: o telesna znamenja (glavobol, potenje, bolečine v želodcu, slaba prebava, o pogosti prehladi, infekcije, napete čeljusti in stisnjene pesti, trzajoče mišice,
slabosti, izpuščaji, utrujenost, hitro pridobivanje ali izgubljanje teže…); o duševne spremembe (neodločnost, pozabljivost, manj jasno razmišljanje, slabša
koncentracija, nenehna zaskrbljenost, napake, prenagljenost v odločitvah…); o čustva (razdražljivost, jeza, utrujenost, zaskrbljenost, napetost, ciničnost, sitnost,
stalno nezadovoljstvo, občutek praznine, ogroženosti, nervoze, nemotiviranosti…; o vedenje (nedružabnost, nemir, zaprtost vase, slabo spanje ali nespečnost,
zlorabljanje alkohola, kajenje…); o problematična je kombinacija naštetih težav, vodi lahko do telesnega/duševnega
zloma.
11.7 OBVLADOVANJE STRESA
• vsak stres NI neposredna fizična nevarnost; • bistveni element obvladovanja stresa je spoznanje, da pridobivanje kontrole nad našim
življenjem ni toliko odvisno od tega, KAJ se dogaja, temveč od naše odločitve, KAKO bomo na nek dogodek odreagirali;
• stres sprošča POČITEK: spanje, branje, relaksacija, šport, socialno udejstvovanje (emocionalna, praktična podpora prijateljev)…;
• tehnike sproščanja z globokim počitkom nevtralizirajo posledice stresa, ustvarjajo prilagodljivost telesa in duha za različne obremenitve;
• osnova vsem tehnikam sproščanja je pravilno (trebušno) dihanje: progresivno sproščanje mišic, avtogeni trening.
66
12. ORGANIZACIJSKA KULTURA
12.1 OPREDELITEV KULTURE
• način življenja določenega naroda;
• način razmišljanja, čustvovanja in verovanja;
• naučeno vedenje;
• sklop tehnik za prilagajanje okolju in drugim ljudem;
• tudi: podjetniška kultura, korporacijska kultura, organizacijska identiteta…;
• med kulturo dežele in kulturo posameznika je tesna povezava. Slika 50: Povezava med kulturo dežele in kulturo posameznika (vir [1], str. 181)
• različne organizacije imajo različne značilnosti;
• razlog značilnosti so vrednote in norme, ki veljajo v organizaciji→organizacijska kultura;
• razumevanje kulture v organizaciji nam olajša obvladovanje vedenja zaposlenih in omogoča razumevanje razlik med skupinami ali podjetji, omogoča boljše motiviranje zaposlenih;
• vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije;
• skupna filozofija članov organizacije;
• tisto,v kar verjamejo člani organizacije;
• skupna prepričanja in vrednote, ki jih člani sprejemajo za svoje;
• omogoča razumeti bistvo in dušo organizacije.
12.2 ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE
• oblikujejo jo zaposleni;
• nagrajuje odličnost;
• je niz potrditev;
• teži k samoizpolnitvi;
• daje smisel in skladnost pogledov;
• daje kontinuiteto in identiteto;
• predstavlja ravnovesje med nasprotujočimi vrednotami;
• je vzorec vedenja;
• veže se na komunikacijo;
• ima bolj ali manj sinergične učinke;
67
• je kibernetični sistem (se usmerja in ohranja smer).
12.3 TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR
o Ansoffova tipologija, o Harrisonov model in Handyjev model, o Deal in Kennedyjev model in drugi.
12.4 KAKO PREPOZNAMO ZNAČILNOSTI ORG.KULTURE V ORGANIZACIJI
Glede na stopnjo prepoznavnosti poznamo 3 nivoje organizacijske kulture po SHEINU: o nivo ARTEFAKTOV, o nivo sprejetih VREDNOT, o nivo temeljnih POSTAVK.
• Nivo artefaktov o artefakti: vidni (zaznavni) produkti skupine; o arhitektura fizičnega okolja; o jezik; o tehnologija in proizvodi; o vidni vedenjski vzorci zaposlenih; o umetniške stvaritve; o stil oblačenja, način naslavljanja, čustveni odzivi; o vidni rituali; o hitro opazni, četudi ne poznamo kulture organizacije.
• nivo sprejetih vrednot o cilji, strategije, norme, pravila…; o manj viden, kot 1. nivo Artefakti; o vrednote na 2. nivoju kažejo na vedenje na 1. nivoju; o napovedujejo, kaj bodo ljudje REKLI (ne naredili); o so zavestne, lahko si nasprotujejo; o vrednote vodstva sprejmejo zaposleni, še posebno, če se izkažejo za pozitivne
ob kritičnih situacijah; o zelo pogosto se spremenijo v temeljne postavke; o analiza vrednot ne zadošča za razumevanje organizacijske kulture.
• nivo temeljnih postavk o predstavljajo bistvo organizacijske kulture; o najmanj viden navzven; o zagotavlja gotovost; o obrambni mehanizem, ki omogoča funkcioniranje (SCHEIN); o spreminjanje je povezano s strahom in tesnobo, še posebno, če so te postavke
zelo zakoreninjene v organizaciji. Smatrajo jih za nerazumne in neracionalne; o člani jih lahko prinesejo z zunanjega okolja; o so pogoj za razumevanje 2. in 1. nivoja postavk.
68
13. UČEČA SE ORGANIZACIJA IN POSLOVNA ODLIČNOST
Poslovna odličnost je s poudarkom na dobrih rezultatih dela, vodenju, razvoju inovativnosti in
stalnih izboljšavah najvišja stopnja kakovosti v odnosu do odjemalcev storitev.
13.1 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI
Stalno spreminjanje poslovnega okolja, naraščanje vplivov konkurence in večanje zahtev
tržišča postavlja pred gospodarske in negospodarske organizacije vedno nove izzive. Le
organizacije, ki so se sposobne pravočasno in učinkovito odzivati na te izzive, ohranijo svojo
konkurenčno prednost, ki jo je mogoče doseči le z ustrezno ravnijo kakovosti. Uspešne in
učinkovite organizacije pa niso več le tiste, ki dosegajo pozitivne poslovne učinke, kot je na
primer dobiček, pač pa poslovno okolje zahteva celovito obvladovanje kakovosti (Total Qualitiy
Manegement –TQM), ki se nanaša na zadovoljevanje pričakovanj in potreb ne le kupcev
proizvodov in odjemalcev storitev, pač pa tudi zaposlenih, lastnikov in širšega družbenega
okolja. Le organizacije, ki so sposobne celovito obvladovati kakovost in se nenehno učiti,
izboljševati postopke in procese, lahko ohranjajo in pridobivajo konkurenčno prednost.
Kakovost je kot gibljiva tarča in le organizacije, ki imajo to gibljivo tarčo stalno pred očmi in so
jo sposobne tudi zadeti, imajo možnost za preživetje in razvoj.
Kakovost v grobem opredeljujemo z dveh vidikov. Notranji vidik pomeni skladnost izdelka z
zahtevami oziroma specifikacijami v tehničnem pomenu, zunanji vidik kakovosti pa se nanaša
na zadovoljevanje pričakovanj kupcev, ki so spremenljiva in velikokrat subjektivna. Če kupci kot
dejavnik kakovosti pri izdelkih opredeljujejo tehnično dovršenost in kvaliteto izdelka, ki je
merljiva, je opredelitev dejavnikov kakovosti pri izvajanju storitev bolj zapletena. Na področju
storitvenega sektorja je opazen velik pomen v nadaljevanju navedenih dejavnikov, ki vplivajo na
kakovost izvajanja storitev po pričakovanjih kupcev oziroma odjemalcev storitev: (Parasuraman
idr. 1985, 47) [13]
- Strokovnost: to so znanja, veščine in sposobnosti tako neposrednih izvajalcev storitev kot
tudi drugega pomožnega in tehničnega osebja ter raziskovalne zmožnosti organizacije kot
celote. Je sicer pomemben dejavnik, a ne najbolj in ni edini.
- Opredmetenost: med te dejavnike prištevamo vso infrastrukturo organizacije, kot so poslovni
prostori in njihova opremljenost z informacijsko komunikacijsko tehnologijo in ostalo opremo ter
celostna podoba zaposlenih, ki vplivajo na način podajanja in s tem posledično tudi sprejemanja
storitev.
- Odzivnost in poznavanje potreb kupcev: je časovno in vsebinsko ustrezna prilagodljivost na
spremenjene pogoje okolja in želje, zahteve, potrebe odjemalcev. V največji možni meri se
upošteva vsakega posameznika in tudi njegove specifične potrebe.
- Varnost: se nanaša na skrb za zmanjševanje raznih tveganj v smislu zagotavljanja fizične in
finančne varnosti udeležencev ter zagotavljanje varnosti in ohranjanja zaupnosti osebnih
podatkov.
- Zanesljivost: se kaže v spoštovanju dogovorjenih rokov, v točnosti in doslednosti pri izvajanju
storitve.
69
- Dostopnost storitve in zaupanje: pomeni primeren čas, ustreznost lokacije izvajanja storitve,
primernost načina komunikacije z izvajalcem tako osebno kot tudi s pomočjo informacijsko
komunikacijske tehnologije ter primeren ugled celotne organizacije in zaposlenega osebja.
- Informiranje: pretok vseh potrebnih informacij na primeren način (jezik, način izražanja), skrb
za povratno informacijo.
- Upoštevanje bontona poslovnega komuniciranja: osebje obvladuje veščine verbalnega
sporazumevanja, kot so primeren in spoštljiv odnos, prijaznost ter vljudnost in se zaveda
pomena neverbalne komunikacije v smislu primerne osebne urejenosti, urejenega delovnega
okolja in osebne pozitivne naravnanosti.
Celovito obvladovanje kakovosti temelji na upoštevanju zunanjega in notranjega vidika kakovosti in na managerskih načelih, ki so osredotočeni na izboljševanje kakovosti v vseh poslovnih funkcijah in na vseh ravneh organizacije. V obliki pravil in usmeritev za vodenje in delovanje organizacije, z namenom stalnega izboljševanja dela oz. učinkov na daljše časovno obdobje, je usmerjeno k odjemalcu, pri tem pa upošteva potrebe vseh udeležencev poslovanja. V praksi se za te namene uporablja različne standarde mednarodne organizacije za standardizacijo ISO (The International Organization for Standardization), ki poudarjajo sledeča načela, prikazana na sliki 51: - Organizacija, usmerjena k odjemalcu: se osredotoča na delovanje organizacije v prid in korist odjemalcev. Mora razumeti njihove potrebe, izpolnjevati zahteve in si prizadevati preseči njihova pričakovanja. - Vodenje: naloga vodij je, da vzpostavijo tako notranje okolje, da zaposleni lahko dosegajo cilje ter vizijo in strategijo organizacije. - Vključenost zaposlenih: zaposleni predstavljajo intelektualni kapital organizacije, zato morajo biti popolno vključeni v procese na tak način, da svoje sposobnosti uporabijo v korist organizacije.
- Procesni pristop: želeni cilji se dosežejo učinkoviteje, če se viri in aktivnosti vodijo kot proces.
- Sistemski pristop k vodenju: identificiranje, razumevanje in vodenje sistema medsebojno
povezanih procesov za vnaprej določeni cilj izboljša učinkovitost in uspešnost organizacije.
- Nenehno izboljševanje: Demingov krog stalnih izboljšav (PDCA krog: Plan-Do- Control- Act)
naj bo stalno prisoten v izvajanju procesov.
- Odločanje na osnovi dejstev: uspešne rešitve temeljijo na analizah podatkov in informacij. - Vzajemno koristni odnosi s poslovnimi partnerji: načelo poudarja medsebojno odvisnost in
dejstvo, da za ustvarjanje dodane vrednosti povečuje dosežke le vzajemno koristen odnos
vseh udeleženih poslovnih partnerjev.
70
Slika 51: Nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti (Vir: Interno gradivo Podjetje B [9])
13.2 ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE
V 21. stoletju zaznavamo številne spremembe, ki so pomembne za organizacije kot so tehnični in tehnološki napredek, spodbujanje tekmovalnosti in doseganje globalne konkurenčnosti ter nujno prilagajanje procesov managementa v smislu medorganizacijskega povezovanja tako na nacionalni kot na globalni ravni. S primernim odnosom do družbene odgovornosti, ob upoštevanju morale in etičnosti, pa se vedno bolj poudarja, da se kapital organizacije odraža kot neotipljiva vrednost v obliki kvalitetnih informacij, organizacijskega kapitala, kapitala poslovnih odnosov in ne nazadnje človeškega kapitala. Organizacije, ki so sposobne stalnega učenja in prilagajanja spremembam, so učeče se organizacije. Pri tem so vključeni vsi zaposleni, ki so obravnavani enakovredno in ne hierarhično, kot v tradicionalnih organizacijah, spodbuja se sodelovanje, iskanje idej, timsko delo. Pravočasne in popolne informacije ter pozitivna organizacijska klima še dodatno pripomorejo k motivaciji zaposlenih, ki tako v največji možni meri lahko uresničujejo ali celo presegajo cilje organizacije. »Nepismen v 21. stoletju ne bo samo tisti, ki ne bo znal brati in pisati, nepismen v 21. stoletju bo tudi tisti, ki se ne bo znal učiti, pozabljati in se ponovno učiti. (Toffler v Rosenberg 2001, 3)
Spreminjanje koncepta organizacij iz tradicionalnih v učeče se organizacije je dolgotrajen in
zahteven proces, ki ga je možno uresničevati po različnih poteh. Vsem pa je skupno to, da je
potrebno v organizaciji vzpostaviti dinamično poslovno okolje, ki omogoča učenje. Učenje je tudi
pogoj za napredek organizacije in je odvisen ne samo od učeče se organizacije, pač pa tudi od
učečega se okolja, ki vpliva na učeče se zaposlene in tako na učečo se organizacijo kot celoto.
Naloga managerjev je, da zagotovijo pogoje za razvoj in delovanje takšnega okolja. (Možina
2000, 470).
Zaposleni so ključni kapital učeče se organizacije in njeno neprecenljivo bogastvo. V obliki
timskega dela prenašajo znanja drug na drugega in tako pozitivno vplivajo na svoj osebni
razvoj in dosegajo osebne cilje, ki so skladni s cilji in vizijo organizacije.
71
Značilnosti učeče se organizacije so:
• na podlagi lastnih izkušenj ali na podlagi izkušenj drugih organizacij krepitev nenehnih
priložnosti za učenje;
• po sistemu stalnih izboljšav izpopolnjevanje in izboljševanje obstoječih pristopov in
uveljavljanje novih;
• znanstveno reševanje problemov po fazah;
• prenašanje dobre prakse na vsa področja organizacije.
V učečem se okolju govorimo o učeči se organizaciji in v okviru le te o učečih se posameznikih. Člani organizacije preko odprtega dialoga stremijo k timskemu delu, preko katerega si med seboj delijo znanje, delovne izkušnje in si pomagajo pri reševanju problemov. Med njimi vlada korekten odnos in medsebojno zaupanje. Posamezniki se med seboj spoštujejo in so spoštovani, čutijo pripadnost organizaciji. Klasične hierarhije ni zaslediti. Konflikti v smislu izražanja različnega mnenja glede sredstev, poti ali načinov za doseganje ciljev, se spodbujajo in so gonilna sila sprememb, napredka in stalnih izboljšav.
.
Slika 52: Značilnosti učeče se organizacije
Zaposleni delajo v okolju, ki jim omogoča osebni razvoj. Pri delu dobivajo dovolj informacij in so
vključeni v proces že pri načrtovanju ciljev. Sodelujejo pri reševanju problemov in iskanju novih
rešitev. Klasična hierarhija »nadrejeni – podrejeni« ne obstaja, ali pa je izredno nizka. Deležni
so enakopravnega in spoštljivega odnosa, kar še dodatno spodbuja njihovo ustvarjalnost in
pomembno vlogo pri iskanju novih zamisli. Uporaba primernih motivacijskih elementov, (denar
ni nujno največja motivacija), še dodatno vpliva na pozitivno klimo in s tem boljše rezultate
poslovanja. Zaposleni izkazujejo veliko mero samoiniciativnosti in so pripravljeni veliko delati
brez neposrednih ukazov nadrejenih. To jim omogoča ne le znanje in strokovna usposobljenost,
pač pa tudi visoka motiviranost in njihove pozitivne osebnostne lastnosti.
Z uvedbo koncepta učeče se organizacije se ob povečanem zadovoljstvu zaposlenih in preko promocije organizacije doma in v tujini povečujejo možnosti za dolgoročno poslovno uspešnost organizacije.
72
Glavni problem današnjih organizacij je v konstantnem zagotavljanju ustreznih kadrov, glede na
razvoj in potrebe organizacij na globalnem trgu.
Sodobne managerske perspektive so:
• sistemski pristop
• kontingenčni (situacijski, naključnostni)
• management celovite kakovosti
• učeča se organizacija
Učeča se organizacija je najsodobnejši pristop odzivu managerskih potreb v današnjem času.
Pomeni logični korak nenehnega prilagajanja in razvoja na podlagi koncepta celovite kakovosti
in s stalnimi izboljšavami sledi najboljšim vzorom v panogi, s katerimi se primerja. Zaradi
globalnega razvoja družbe v 21. stoletju opažno narašča horizontalna koordinacija in
komunikacija, posledično se odstranjujejo sledi organizacijske hierarhije in se uvajajo novi
programi vodenja, struktur, dajanja večjih pooblastil zaposlenim in prednosti komunikacije.
Za sodobne učeče se organizacije je značilno organizacijsko učenje ter znanje, ki ga sestavljata
finančni in intelektualni kapital. Učeča se organizacija pospešuje komunikacije in sodelovanje
med svojimi člani, tako da je vsakdo vpet v prepoznavanje in reševanje problemov, kar ji
omogoča nenehno eksperimentiranje, izboljševanje in povečevanje njenih zmožnosti.
Značilnost učeče se organizacije je nizka stopnje hierarhije in takšna kultura organizacije, ki
spodbuja prilagodljivost, sodelovanje in nove ideje pri vseh zaposlenih s pomočjo enakih in
vsem dostopnih informacij.
Tako vodje, kot tudi zaposleni točno vedo, kaj in kako delati, da bo cilj podjetja uresničen, zato
so pripravljeni izboljševati sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih res želijo, gojiti nove in
prilagodljive vzorce mišljenja in se privajati na skupno učenje s tem, da se učijo drug od
drugega in od članov drugih organizacij.
Slika 53: Učeča se organizacija kot najsodobnejši organizacijski model (Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija, 2005, str. 80.)
13.3 POVEZANOST KONCEPTA »UČEČA SE ORGANIZACIJA« IN »POSLOVNA
ODLIČNOST«
Poslovno odlična organizacija deluje kot stalno učeča se organizacija, ki se zna hitro in
učinkovito prilagajati številnim nepredvidljivim situacijam. Evropska fundacija za kakovost
73
(European Organization for Qualitiy -EOQ) je s ciljem, da bi, poleg ZDA in Japonske, tudi
evropske organizacije igrale najpomembnejšo vlogo pri soustvarjanju poslovne odličnosti,
razvila model odličnosti »Europian Foundation for Quality Management- EFQM«, ki pomaga
organizacijam z orodji za merjenje ugotoviti, kako uspešna so v svojih prizadevanjih na poti k
odličnosti. Ker ima vsaka organizacija svoje specifičnosti, je EFQM model poslovne odličnosti
prilagodljiv, a ima nek enoten okvir. Ta model poslovne odličnosti zagovarja različne pristope za
uveljavitev zlate, srebrne ali bronaste odličnosti v vseh segmentih poslovanja.
V Sloveniji je 18 podjetij ustanovilo Slovensko Fundacijo za Poslovno Odličnost- SFPO, ki skrbi
za uvajanje EFQM modela poslovne odličnosti v slovenskih organizacijah. Podeljuje najvišje
nacionalno priznanje za odličnost poslovanja organizacij, ki se imenuje Priznanje Republike
Slovenije za Poslovno Odličnost, vrednoteno po modelu poslovne odličnosti »EFQM 2013«.
Namen priznanj za poslovno odličnost je v tem, da spodbuja slovenske gospodarske družbe,
zavode, pravne osebe in državne organe k uvajanju sistematičnosti, doseganju kakovosti ter k
načrtovanju in izvajanju procesov poslovanja na tak način, da zagotovijo konkurenčnost
proizvodov in storitev tudi na tujih trgih. Za najvišje državno priznanje v okviru nacionalnega
programa kakovosti v Republiki Sloveniji se lahko potegujejo gospodarske družbe, državni
organi, zavodi in druge pravne osebe, uvrščene v 3 kategorije:
- organizacije z več kot 250 zaposlenimi na področju zasebnega sektorja; - organizacije z 250 ali manj zaposlenimi na področju zasebnega sektorja; - organizacije na področju javnega sektorja.
Model temelji na devetih merilih, po katerih se presoja stopnja odličnosti posamezne
organizacije. V prvo skupino petih meril štejemo vplivne dejavnike, ki povedo, kaj organizacija
dela oziroma katere aktivnosti izvaja, da bi dosegla realizacijo vizije.
Ti dejavniki so voditeljstvo, zaposleni, politika s strategijo, partnerstvo z viri ter procesi. Ostala
štiri merila so rezultati vseh udeležencev v poslovnem procesu, ki kažejo na to, kakšne učinke
dosega organizacija do zaposlenih, odjemalcev in družbe, seveda pa niso zanemarljivi tudi
rezultati poslovanja. Organizacija lahko doseže največ 1000 točk (100%), pomemben pa je tudi
napredek glede na predhodno oceno.
Slika 54: Shematski prikaz meril modela odličnosti EFQM (Vir: http://www.qm-
partner.com/index.php?Itemid=240&id=173&option=com_content&view=article, 5.11.2013)
74
Voditeljstvo: vodje v odličnih organizacijah delujejo kot zgled in ob upoštevanju etičnih in
moralnih vrednost skupaj z zaposlenimi oblikujejo poslanstvo, vizijo in strategijo. Z ustreznimi
dejanji in osebno zavzetostjo uresničujejo uvajanje in razvoj takega sistema managementa, ki to
poslanstvo, vizijo in strategijo tudi omogoča.
Strategija: jasno določena strategija v odlični organizaciji temelji na preverjenih dejstvih. Za
uresničevanje strategije je nujno potrebna skladnost načrtovane strategije na najvišji ravni in
realizacija, oziroma doseganje načrtov na ravni izvajalcev.
Zaposleni: odlična organizacija se zaveda, da so zaposleni neprecenljiva vrednost,
intelektualni kapital organizacije, zato ustvarjajo tako organizacijsko klimo, v kateri so zaposleni
z raznimi motivacijskimi faktorji osebno zavzeti za realizacijo ciljev organizacije. Te cilje
prevzamejo kot lastne cilje.
Partnerstva in viri: odlične organizacije se zavedajo pomembnosti sodelovanja z vsemi
deležniki in temu primerno tudi sodelujejo z zunanjimi partnerji, dobavitelji in notranjimi viri.
Sodelovanje poteka na tak način, da je izvajanje poslovnih procesov uspešno in skladno z
načrtovanim. Pri tem se zavedajo tudi pomembnosti vpliva izvajanja poslovnih procesov na
okolje in družbo.
Procesi: v smislu izvajanja stalnih izboljšav odlične organizacije načrtujejo in izvajajo poslovne
procese pri proizvodnji izdelkov in izvajanju storitev na tak način, da ne le zadovoljujejo,
temveč tudi presegajo pričakovanja deležnikov.
Rezultati - odjemalci, zaposleni, družba: odlične organizacije načrtujejo in dosegajo izjemne
rezultate s tem, da uresničujejo in presegajo pričakovanja odjemalcev, zaposlenih in družbe ter
to tudi trajno ohranijo.
Rezultati poslovanja: odlične organizacije dosegajo in so sposobne tudi trajno ohraniti izjemne
finančne in nefinančne rezultate poslovanja. Tudi v tem primeru zadovoljujejo načrtovana
pričakovanja deležnikov, obenem pa ta pričakovanja na podlagi sistema stalnih izboljšav tudi
presegajo.
Koncept učeče se organizacije se izvaja preko individualnega, skupinskega ali organizacijskega
učenja na vseh nivojih. Odraža se odraža v sposobnosti vsakega zaposlenega, da doseže lastno
vizijo v organizaciji, ki je skladna z vizijo celotne organizacije. Glavni cilj učeče se organizacije je
povečanje intelektualnega kapitala, ki obsega strokovno izkustveno znanje (osebno znanje),
tehnološko informacijsko znanje (organizacijsko znanje) in poslovno ekološko znanje (znanje
okolja). Pomembna je hitrost prilagajanja spremembam v okolju in vpeljava novosti v svoj
organizacijski proces. Na oblikovanje procesa razvoja organizacije zelo vpliva inovacijska
dejavnost v delovnem procesu na vseh ravneh in se kaže v sprejemanju odgovornosti operativnih
izvajalcev in vodstva. Pomembno je, da je vodenje učeče se inštitucije demokratično in da
spodbuja podrejene tako, da dobijo občutek, da lahko sooblikujejo prihodnost organizacije.
Glavna naloga vodij na vseh ravneh učeče se organizacije, kot so na primer ravnatelji, vodje OE
in direktorji, je spodbujanje k aktivnemu učenju, pri tem pa vzpostavljati in ohranjati visoko
organizacijsko klimo vseh udeležencev.
75
Ne le gospodarske, tudi negospodarske organizacije morajo slediti trendom globalizacije, ki se
odražajo v vedno novih in vedno bolj visokih zahtevah tržišča oziroma odjemalcev. Dokazovati
morajo svoje sposobnosti in kvaliteto delovanja s pomočjo različnih modelov kakovosti oziroma
poslovne odličnosti.
Pot od celovite kakovosti do poslovne odličnosti je zahtevna in dolgotrajna. Kljub temu, da si pri
tem lahko pomagamo z različnimi modeli, prevzetimi iz tujine, nas nesistematičnost slovenskega
poslovnega okolja to še dodatno zavira. Obstaja precej modelov in vsaka inštitucija si po lastni
presoji izbere pot za dvig kvalitete dela in ohranitev konkurenčne prednosti. Izbira poti in sredstev
za dosego ciljev je zato stihijska, odvisna celo od ambicij posameznikov ali podjetij, ki na tem
področju nudijo svoje storitve. Smiselno je sistematično in organizirano vodenje inštitucij po poti
od celovite kakovosti do poslovne odličnosti z najvišjega nivoja. S tem bomo dosegli, da bodo
zaposleni s svojim znanjem in spretnostmi kompetentno prispevali k hitrejšemu in
kakovostnejšemu razvoju organizacije v družbo znanja. [14]
»Ne preživi tisti, ki je najmočnejši ali najbolj inteligenten, ampak tisti, ki je najbolj dovzeten za spremembe.« (Darwin v Rosenberg 2001, 179)
14 ETIKA IN MORALA V ORGANIZACIJI
Velik vpliv na organizacijsko klimo in s tem na motivacijo zaposlenih ter posledično na kvaliteto
opravljenega dela ima etično in moralno vedenje vseh zaposlenih v organizaciji. Pomembni so
tako medsebojni odnosi kot tudi odnosi do odjemalcev storitev ali proizvodov oz. kupcev. Pojma
etika in morala sta med seboj tesno povezana, pa vendar različna. Etika je veda, ki obravnava
načela o dobrem in zlem ter določa merila za ravnanje po teh merilih. Morala pa obsega
ravnanje in delovanje v skladu z etiko. Merila etičnosti in morale se razlikujejo glede na
posameznikovo razmišljanje o tem, kaj je dobro in kaj ne, pa tudi od skupka družbenih
predpisov in norm.
14.1 ETIKA
Etika je
- filozofska disciplina, ki obravnava merila človeškega hotenja in ravnanja glede na dobro in zlo. Teoretično se ukvarja s človeškim razmišljanjem o moralnosti- kaj je prav in kaj ne, kaj je moralno in kaj ne;
- najsplošnejša zavest, da imamo določene dolžnosti in obveznosti; - se ukvarja s tematiko človeškega hotenja in ravnanja z vidika dobrega in zlega, moralnega
in nemoralnega; - področje med svobodno izbiro (osebni standardi) in zakonodajo (pravni standardi); - skupek moralnih predpisov.
Vrednote posameznika in družbe so odvisne od gospodarskih, kulturnih in političnih dejavnikov
oziroma od širšega in ožjega okolja, v katerem živimo, ter od lastnih spoznanj in aktivnosti oz.
osebnostnih lastnosti. Spreminja se prostorsko (različni narodi imajo drugačen pogled, kaj je
76
etično in kaj ne) in tudi časovno (spreminja se s časom: večji poudarek je na kvaliteti življenja,
ekološki osveščenosti).
Glavne smernice etike pa imajo še vedno nek stalen pomen:
- od drugega se obnašaj tako, kot želiš, da bi se drugi obnašali do tebe; - upoštevanje temeljnih človekovih pravic, ki so splošno sprejete po celem svetu in
predstavljajo temelj etičnega presojanja.
14.2 MORALA
Morala je posledica etike (pojmovanja dobrega in slabega). Mos pomeni navada, običaj, nrav.
Označuje obliko človekovega odnosa do sveta, odnosa do drugih ljudi in do samega sebe.
- ena od oblik družbene zavesti; - vključuje pravila, norme, ideale, nenapisana ali napisana pravila, ki veljajo za posameznike
in za družbo; - morala je praksa, ki je v skladu z etiko.
14.3 POVEZANOST IN/ALI RAZLIKA MED ETIKO IN MORALO
Etika je osmišljanje morale. Pri etiki gre za raven teorije, pri morali pa za raven prakse. Med njima
obstaja sorodnost, pa vendarle razlika:
- etika je veda, ki obravnava načela o dobrem in zlem ter norme – kriterije za odločanje in ravnanje po teh načelih; je filozofija morale;
- morala obsega ravnanje in delovanje v skladu z etiko.
Etika določa merila, kriterije in pravila, po katerih lahko ocenjujemo nekoga, da ravna moralno.
Kriteriji so smerokaz moralnih principov in določajo orientacijski okvir v moralnem vedenju
posameznikov oz. družbe. Brez meril ni vrednot, brez vrednot pa ni morale.
Vrednote so notranji kažipoti za ocenjevanje etike in morale.
Integriteta:
Z etiko in moralo povezujemo tudi pojem integriteta, ki pomeni celovitost, skladnost,
verodostojnost, tudi poštenost oz. etično delovanje posameznikov in organizacij. Oseba z
integriteto je oseba, ki govori tisto, kar misli in tudi dela, kar govori, v skladu z etiko in moralnimi
normami. Lahko rečemo, da je to poštena oseba, vredna zaupanja – se pravi z dobrim
renomejem. Organizacija z integriteto ima zaposlene ljudi z integriteto, hkrati pa deluje skladno z
etičnimi normami organizacije in v skladu veljavnim pravom.
77
Dvojna morala
Če se vrednote, ki jih izražamo javno, razlikujejo od vrednot glede na naše dejansko ravnanje govorimo o vedenju dvojne morale. (AFORIZEM - Evgen Jurić: V SLO je zelo veliko morale, ker ima vsak dvojno.)
14.4 POSLOVNA ETIKA KOT ORODJE MANAGEMENTA
Po prof. Lewisu je poslovna etika skupek pravil, standardov ali principov, ki predstavljajo smernice
za moralno pravilno vedenje v specifičnih situacijah v organizacijah. Zelo velik vpliv na njo imajo
managerske strukture zaposlenih (vodje in managerji), zato poslovna etika pogosto ne upošteva
vseh interesov njenih udeležencev.
V organizaciji obsega 3 ravni delovanja:
• etika v organizaciji v odnosu s zunanjim okoljem – Obsega organizacije s poslovnimi
partnerji in konkurenti; gre za odgovornost managementa, ki vključuje odnose z drugimi
posamezniki, skupinami in organizacijami v okolju.
• etika znotraj organizacije – obsega razmerja managerjev z vsemi sodelavci v organizaciji,
(pogoji dela, osebni razvoj, nagrajevanje, soupravljanje …) Managerji imajo do sodelavcev
obilo močni; poleg moči, ki izvira iz položaja, imajo tudi strokovno in osebno moč. Moč pomeni
odgovornost do sodelavcev vplivati na njihovo uspešnost ter pravice.
• etika in osebna etika – moralnost zasebnega življenja managerjev oz. njihova osebna etika
pomembno vpliva na poslovno etiko v organizaciji, ki mora upoštevati interese in vrednote ter
različne osebne etike zaposlenih v organizaciji.
V kontekstu etike in morale ima vloga managerjev velik pomen. Uspešnost organizacije se ne
odraža več zgolj v poslovanju z dobičkom, pač pa morajo managerji med drugim graditi in
ohranjati etično kulturo v podjetju, v interakcijah s sodelavci s svojim zgledom izražati in
podpirati etične vrednote ter ravnati družbeno odgovorno.
Merila etičnega odločanja:
Koristnost – etično dobra odločitev mora udeležencem prinesti čim več koristi
Pravičnost – etično dobra odločitev ne sme biti kritična do katerega izmed udeležencev
organizacije in mora upoštevati načela pravičnosti (poštenje in enakopravnost)
Temeljne človeške pravice – etično dobra odločitev mora spoštovati temeljne človekove
pravice, ki so navedene v Univerzalni deklaraciji o človeških pravicah Organizacije združenih
narodov
Sprejemljivost – etično dobra odločitev je sprejeta s strani udeležencev organizacije, ker se
sklada z njihovimi vrednotami in načeli
Trajnost – etično dobra odločitev predvideva koristnost in pravičnost posledic odločitev za
udeležence v času, ko se bodo te posledice uresničile.
78
Neupoštevanje etičnih načel nam lahko zmanjšajo dobiček, prav tako pa očrnijo ime in uničijo
kariero:
• Izguba zaupanja – izgubimo zaupnost, okrnjeno sporazumevanje, slabo samospoštovanje, zmanjšana predanost in lojalnost, lahko tudi odpoved službe. Našteti elementi so zelo pomembni za navezovanje in vzdrževanje poslovnih odnosov.
• Izguba dobrega imena – lažje je priti na slabo ime kot pa pridobiti dobrega, saj nezadovoljne stranke govorijo več o slabi storitvi kot o dobri. Zaradi tega lahko podjetje zaradi goljufij in podobnih vprašljivih dejanj hitro izgubi svoje dobro ime in ugled.
• Pravna poslovna in osebna odgovornost (tožba na sodišču).
Manager mora imeti določena merila tudi glede odnosa do zaposlenih in tako poslovne sposobnosti kot tudi komunikacijske oz. voditeljske sposobnosti. Učinkovit in dober vodja zmore vplivati na sodelavce, da izvajajo njegova navodila in hkrati vključujejo svojo ustvarjalnost in podjetnost.
Managerji si lahko za začetek pomagajo s splošnimi pravili z različnih področij, kot so npr.:
• Zlato pravilo: Ravnaj, kakor pričakuješ, da bodo drugi ravnali s teboj.
• Načelo koristi: Ravnaj tako, da bo nastala kar večja korist za čim več ljudi
• Kantov kategorični imperativ: Ravnaj tako, da bi lahko bilo tvoje ravnanje v posebnem položaju splošni zakon obnašanja.
• Etika eksperta: Lotevaj se le kakšnih ukrepov, ki bi jih neodvisen ekspertni tim štel za korektne.
• Televizijski test: Management naj se nenehno sprašuje, ali bi se dobro počutil, če bi moral svoje odločitve in ravnanje utemeljevati pred vso javnostjo zvečer na televiziji.
Etični kodeksi
So zapisani standardi etičnega vedenja v organizacijah. Etične kodekse sestavlja mešanica
pravnih, moralnih in tehničnih pravil, ki seznanjajo ljudi kaj se od njih pričakuje, kako morajo
ravnati v določenih situacijah oziroma primerih. Podjetje mora imeti etični kodeks za svoje dobro
in ne zato, ker ga vsi imajo oz. ker je trenutno popularno. Morajo biti konkretni in specifični in ne
preveč splošni. Natančno morajo navajati ravnanja, ki so nesprejemljiva, prepovedana, ravnanja,
ki so zaželena, etična in jih podjetje podpira. Kodekse je tako potrebno redno pregledovati in
občasno tudi dopolnjevati.
Poznamo dva pristopa pisanja etičnega kodeksa:
• Prvi pristop opisuje oz. pripoveduje česa ne smemo storiti, da ne bomo neetični in
nemoralni.
• Drugi pristop pa opisuje nasvete, kaj bi lahko še naredili več, da bi bilo bolje kot do
sedaj, da bi bili bolj etični in moralni.
79
15. KOMUNICIRANJE
15.1 KOMUNIKACIJSKI MODEL
Komuniciranje je prenos sprejetih simbolov med ljudmi. Ko komunicirajo, ljudje med seboj prenašajo sporočila s pomočjo različnih simbolov: besed, kretenj, govorice telesa, slik, svetlobnih in zvočnih simbolov. Komunikacijski model vsebuje 4 osnovne sestavine in ga prikazuje naslednja slika. :
- pošiljatelj, - prejemnik, - sporočilo in - komunikacijski kanal.
Slika 55: Model komuniciranja (prirejeno po [2], str. 597) V komuniciranju se pojavljajo različne motnje: pri pošiljatelju, pri prejemniku, na komunikacijski poti. Ukrepi: razumevanje med obema, redundanca, omejevanje sporočil, povratne informacije;
15.2 VLOGA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA
• pomen komuniciranja med ljudmi: o del našega vsakdana; o spoznavanje sveta, drugih ljudi in samega sebe; o komuniciranja se učimo vse življenje; o stalna in vseobsegajoča dejavnost; o nemogoče je, da ne komuniciramo.
• pomen poslovnega komuniciranja o ključnega pomena;
80
o 70 % delovnega časa poslovnež komunicira; o sredstvo za dosego cilja; o potrebne znanje in veščine komuniciranja.
15.3 VRSTE KOMUNICIRANJA
Vrste in načine komuniciranja prikazuje sledeča slika:
Slika 56: Vrste in načini komuniciranja (vir [6])
• komuniciranje glede na razdaljo o neposredno-direktno komuniciranje (iz oči v oči); o posredno-indirektno komuniciranje (na daljavo).
• komuniciranje glede na število sodelujočih o inrtapersonalno komuniciranje (s seboj,notranji tok misli); o interpersonalno komuniciranje (s posamezniki, med skupinami); o javno komuniciranje (za širok krog ljudi, preko medijev..);
- informativna, povezovalna, izobraževalna funkcija komuniciranja javnega komuniciranja;
• komuniciranje glede na smer o (enosmerno, dvosmerno; prednosti, slabosti);
• vertikalno in horizontalno komuniciranje o vertikalno (med dvema različnima skupinama, nivojsko); o horizontalno (znotraj ene skupine);
• formalno in neformalno komuniciranje o formalno (vnaprej pripravljeno, jasno zasnovani cilji, npr. ekonomska
propaganda, sestanki);
81
o neformalno (neorganizirano, razpršeno, anonimno, spontano).
• komuniciranje glede na obliko o besedno (verbalno): govorno in pisno; o nebesedno (neverbalno):govorica telesa, zunanji videz, prostor, vonjave…
15.4 NEVERBALNO KOMUNICIRANJE
• pomen neverbalnega komuniciranja o izredno velik, okrog 700.000 različnih izrazov; o le navidezna prevlada besednega komuniciranja v poslovnem govoru; o 7 % ima neposreden pomen besed; o 38 % zvočni vtis govora (višina, barva glasu, ritem, glasnost govora..); o 55 % neverbalno komuniciranje; o težje nadziramo neverbalno komunikacijo; o starejše od verbalne; o verbalna in neverbalna komunikacija se med seboj dopolnjujeta, prepletata,
povezujeta; o nezavedna, delno zavedna, redko zavestno vodena akcija.
• vrste govorice telesa: o zunanji videz; o telesna drža in hoja; o gestika (kretnje rok, nog, glave); o mimika (izraz obraza in oči); o proksemika (položaj in gibanje ljudi v prostoru).
• zunanji videz
• Ali obleka naredi človeka: o kaže odnos do dela, odnos do drugih ljudi, do samega sebe; o moška, ženska delovna obleka, dnevna obleka, poslovna obleka, slavnostna
obleka: ▪ praktična, modna, ustreza starosti, telesnim in osebnostnim
značilnostim; ▪ snažna, urejena, kvaliteten material, izogibamo se kričečim barvam,
vzorcem, dodatkom. o urejenost in negovanost.
• telesna drža in hoja o z njo izražamo samozavest, družbeni položaj, predstavo o sebi samem, svoje
počutje, odnos do drugih;
• gestika (kretnje rok, nog, glave) o najstarejša človekova govorica; o okrog 50 različnih vrst gibov, z njimi podkrepimo svoje besede; o najpogostejša in najbolj izrazna je govorica rok, odvisna od kulture; o DA: pomembno sporočilo podkrepimo z gestami, ne pretiravajmo; geste nad
območjem pasu; o NE: ne kažimo s prstom, ne zehajmo, ne praskajmo se po glavi, ne govorimo z
roko pred usti, ne naslanjajmo se na pohištvo.
• mimika (izraz obraza in oči) o izražamo čustva, občutke in misli; o sporočamo in sprejemamo dobre in slabe namere; o najbolj prvinski in najbolj natančen sistem izražanja; o pogled (oči);
- eden najpogostejših in najučinkovitejših neverbalnih signalov;
82
- pogled iz oči v oči zelo pomemben (2 sekundi); - odprt in direkten pogled dokazuje iskrenost in poštenost; - predolg pogled: napadalnost, lastna večvrednost; - prijetna čustva zenice razširijo, neprijetna zožijo.
o usta - jeza, strah, žalost, razočaranje, začudenje, ponos, veselje…; - iskren in nevsiljiv nasmeh: prijetna občutja.
o obrvi - podkrepimo ostala telesna sporočila; - položaj obrvi in brade in drugimi deli obraza; - pazi: izraz na obrazu je možno ponarejati: lažnivci.
• proksemika : človekovo sporazumevanje v prostoru, več elementov, na primer: o medsebojne razdalje pri komuniciranju (Hall):
- intimno (do 0,4 m; komuniciranje z bližnjimi, partner, otroci..); - osebno področje (0,4 do 1,5 m; pogovori v dvoje; stiki s prijatelji in znanci,
včasih tudi poslovni); - družabno področje (1,5 do 4m; komuniciranje med ljudmi, ki se poznajo
malo ali nič; Večina poslovnega komuniciranja; - javno področje (4m in več; predstavitve, konference, seminarji,
predavanja.
o namestitev za mizo
- vogalni položaj (naključni razgovori) ;
- sodelujoči položaj (podobno mišljenje, skupno delo) ;
- tekmovalni -obrambni položaj; miza pregrada. .
o stoja (sedenje na predmetu pomeni lastništvo; dviganje na prste izraža negotovost, ošabnost, oblast);
o hoja (široki zamahi rok, hitra hoja, veliki koraki, brada visoko: samozavest; sklonjena glava- zamišljenost, želja po miru);
o sedenje (na prednjem robu stola odklanjanje, odhod; noge nazaj- odklanjanje, napadalnost; noge nazaj, roke za tilnikom-sproščenost; razprta kolena, stopala na tleh-zbranost.
15.5 VEŠČINE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA
• kvaliteta poslovnega pogovarjanja je odvisna od: o nadarjenosti, o znanja, o veščin (poslušanje, spraševanje, govorjenje-retorika);
• poslušanje o smo slabi poslušalci (slišimo le 25 % povedanega, ostalih 75% ali narobe
razumemo ali preslišimo ali takoj pozabimo); o razlogi za neposlušanje: neustrezen tempo govorjenja, premajhno pričakovanje,
zunanje ovire, premajhen napor za poslušanje;
• aktivno poslušanje: o poslušalec želi ZARES razumeti sogovornika, njegova čustva, potrebe in želje,
neodvisno od njegovega strinjanja; o sproti pojasnjuje sebi in sogovorniku sprejeto sporočilo; o med poslušanjem zastavlja vprašanja – NA PRIMEREN NAČIN;
83
15.6 OBLIKE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA
• poslovni razgovor je osnovna oblika izmenjave mnenj in stališč in je temelj za druge oblike komuniciranja;
• telefonski razgovor;
• poslovni sestanki;
• zaposlitveni intervju;
• predstavitve / prezentacije;
• interno komuniciranje;
• prenos sporočil preko telekomunikacijskih omrežij: telefonski razgovor, videokonferenca, radio, tv, internet, E-pošta.
15.7 TELEFONSKO SPORAZUMEVANJE
• poslovneži porabijo četrtino časa za telefoniranje;
• najpogostejši nadomestek za osebne poslovne stike in pisno sporazumevanje;
• NE more nadomestiti osebnih stikov, odpade neverbalna komunikacija;
• ima svoje prednosti in tudi slabosti;
• zvočni vtis;
• telefonski glas;
• melodija govora;
• jakost glasu;
• jezik;
• kako se pogovarjamo po telefonu: ▪ zvočni vtis : naš glas izdaja naše razpoloženje in mnenje;
▪ govorimo glasno-tiho, mehko-trdo, jasno-nerazločno, monotono-s poudarki;
▪ prijeten (žameten, mehak) – neprijeten glas (kovinski, piskajoč, odbijajoč);
▪ glas je prirojen, lahko ga oblikujemo:stišamo, umirimo, osvežimo, se odkašljamo;
• zvočni vtis je pomemben – raziskave:
• z besedami izrazimo 7 % svojega sporočila,
• z zvočnim vtisom 38%,
• nebesedno sporočanje 55 %.
Slika 57: Deleži dojemanja (vir [3])
84
• telefonski glas, kakovost glasu: o barva glasu (odvisna od glasilk, podedovano); o kakovost govorjenja je odvisna od hitrosti govorjenja (lahko uravnavamo); o pravilo : Ljudje z visokim glasom naj govorijo počasneje, ne preglasno, brez
močnih poudarkov, z nizkim glasom pa hitreje, živahno, s poudarki.
▪ melodija govora: Naš glas izdaja sogovorniku naša čustva (jeza, posmeh, razočaranje, veselje) , razpoloženje, prepričanje;
o primer: melodija govora je različna ko: - zatrjujemo -> “Nimaš časa!” - sprašujemo -> “Nimaš časa ?” - dvomimo -> “Nimaš časa !?”
• jakost glasu o ne kričimo, govorimo mirno, sproščeno, odločno; o kričanje moti sogovornika, stranke in sodelavce;
• jezik: govorimo slovnično pravilno, v knjižni slovenščini, izogibamo se narečju;
• osnovna pravila telefonskega razgovora o govorimo razumljivo: dovolj glasno, ne monotono, ne preveč podatkov, kratki,
jasni stavki; o govorimo razločno: ne požiramo besed, črk (pomoč: A: Ankaran); o govorimo nazorno: misli izrazimo tako, da jih sogovornik razume; o govorimo prepričljivo
- uporabljamo “JAZ sporočila” (Jaz mislim, da je to tako;) - ne pretiravamo, ne govorimo brez prestanka, ne kažemo preveč svojih
čustev, nismo preveč vljudni…;
• kako poslušati sogovornika o pozorno; o pomemben zvočni vtis; o smo aktiven poslušalec; o sproti pritrjujemo ali ne sogovorniku.
• telefonski bonton: sedem pravil telefonskega sporazumevanja: o Kličite ob primerni uri. o Po pozdravu se najprej predstavite. o Vaš glas naj bo primeren. o Spoštujte sogovornika. o Poslušajte sogovornika. o Med telefoniranjem ne počenjate nič drugega. o Pogovor naj bo kratek in jedrnat.
85
Slika 58: Primer neupoštevanja bontona poslovnega komuniciranja - telefoniranje (vir [1], str. 46)
15.8 POSLOVNI SESTANKI
• učinkoviti, ker so: o udeleženci so v neposrednem stiku, verbalno/neverbalno sporočanje; o večsmerno sporazumevanje.
• neučinkoviti, ko: o skličemo sestanek brez prave potrebe; o traja predolgo; o udeleženci “mlatijo prazno slamo”;
• vrste sestankov : o urejevalni (iskanje novih zamisli, pogajanja, snovanje skupnih usmeritev..); o informativni (posredovanje informacij).
• dve fazi sestanka: prva je načrtovanje in priprava, druga pa izvedba sestanka.
prva faza: načrtovanje in priprava sestanka. Razmislimo o sledečih elementih:
Kdaj imeti sestanek, prikazuje sledeča slika:
Slika 59: Kdaj imeti sestanek (vir [4])
86
87
• Druga faza: izvedba sestanka o otvoritev (opredelitev načina dela, vsebine, cilja, vloge udeležencev, časovne
omejitve); o osrednji del – razprava (jedro sestanka, za nove zamisli, nepričakovane rešitve,
snujemo alternative, vodja gospodari s časom, postavlja vprašanja, vključuje čim več udeležencev, usmerja razpravo, umirja preveč aktivne, spodbuja manj aktivne, preprečuje prevelika nasprotja takoj ko nastanejo, ne uporablja “skritega dnevnega reda”, uravnava težavne sogovornike );
o zaključevanje sestanka (ob pravem času, doseči soglasje udeležencev, ki sprejmejo sklepe za svoje, vodja priznati prispevek vsakega udeleženca, udeleženci morajo vedeti, kaj in do kdaj morajo izvesti);
o voditi zapisnik (jedrnat, pregleden, konkreten; vsak sklep jasen odgovor na KAJ, KDO, KDAJ, KAKO z roki in dejstvi).
• Načini vodenja sestanka o neurejena tehnika
- vodja je nesistematičen, nima jasno izoblikovanih stališč, ne zna voditi razprave: sestanek traja v nedogled, udeleženci problema ne rešijo, zato ponovno sklicevanje novih sestankov, sprejmejo se sklepi najbolj agresivnih udeležencev;
o avtokratska tehnika - o vsem odloča posameznik ali ožja skupina, vodja sestanka je prepričan,
da je najsposobnejši, nikoli ne odstopa od svojih stališč, ne zanimajo ga mnenja in stališča drugih udeležencev;
o demokratična tehnika - vodja je konstruktiven, pripravljen spremeniti svoja stališča, če mu
udeleženci ponudijo dovolj trdne argumente, ne podcenjuje ali precenjuje svojih sposobnosti, hkrati pa ni prepričan, da so drugi manj sposobni od njega, je enakovreden udeleženec, skrbi, da sestanek poteka ustvarjalno.
o v praksi najbolj primerno med avtokratsko in demokratično tehniko.
88
16 PREDSTAVITEV IN IZVEDBA PREDSTAVITVE
16.1 UVOD
Za predstavitev veljajo pravila, ki nam lahko zelo olajšajo nalogo. Če jih upoštevamo, bomo bolj samozavestni, saj bomo vedeli, da smo dobro pripravljeni. To nam lahko pomaga celo ob nepredvidljivih dogodkih, ki jih pri govornem nastopu ni mogoče izključiti in ki so lahko sila neprijetni. Pri upoštevanju pravil za nastope pa moramo upoštevati svoje sposobnosti in osebni slog. Koristno je upoštevati, da je velik del nastopa - teater. Da poslušalca prevzamemo in očaramo, imamo na voljo nešteto možnosti in sredstev, ki jih spreten govorec zna vešče izrabiti. Posežemo lahko po šalah, po dovtipih in domislicah, po kretnjah in pogledih, po pogovoru s poslušalci, po variacijah v glasu, po izzivalni zunanjosti, po slušnih in vizualnih pripomočkih, po nenavadnih in nepričakovanih prijemih itd.. Torej sredstev, s katerimi si lahko pomagamo, res ne manjka in od naše iznajdljivosti, poguma, osebnega sloga in seveda sposobnosti je odvisno, katera in kako uspešno uporabimo. Pri prenašanju vsebine bomo mnogo bolj učinkoviti (in bomo zapustili boljši vtis), če si bomo zagotovili dober stik s poslušalci in si, če je to le mogoče, pridobili njihovo naklonjenost. Poudariti je potrebno tudi pomembno pravilo: govorimo prosto - ne berimo. Govorna beseda ima drugačna pravila kakor pisna. Z branjem vnaprej pripravljenega besedila bomo svoje poslušalce najverjetneje "uspavali". Ne bodo nam sledili in bodo v mislih gotovo odtavali. Tudi mnogo manj prepričljivi in učinkoviti bomo.
16.2 JEDRO
16.2.1 Zasnova
Najprej se lotimo zasnove nastopa. V tej fazi razmislimo o elementih nastopa, kot so namen in glavno sporočilo nastopa, analiziramo situacijo in prostor, občinstvo in sebe kot govorca.
Slika 60: Povezanost elementov pri zasnovi nastopa
89
Zgornja slika prikazuje povezanost elementov, ki jih upoštevamo pri zasnovi. Kot govorniki se moramo prilagoditi občinstvu. Upoštevati moramo situacijo in prostor pa tudi namen in glavno sporočilo je treba prilagoditi občinstvu.
• Namen ima lahko različne cilje. Lahko poučuje, obvešča, motivira, priporoča, opozarja, zabava, ipd…Od namena je odvisna izvedba nastopa, uporabljena vsebina in pripomočki, ki si jih izberemo in prizorišče nastopa.
• Glavno sporočilo: dober govorec strne svoj nastop v glavno sporočilo, ter pove kar se, da preprosto in učinkovito. Sporočilo mora izražati bistvo besedila in natančno, jedrnato in jasno prikazati glavno misel. Torej moramo sami sebe vprašati "Kaj želim povedati?" oz. "Kakšno je moje mnenje?". Glavno sporočilo je torej tista najpomembnejša misel, ki jo želimo sporočiti poslušalcem, zato je določitev tega sporočila najpomembnejši korak pri pripravi za pisanje. Postavimo se v vlogo poslušalca in poskušati besedilo čim bolj oblikovati. Seveda moramo paziti, da navedemo le resnične podatke (sicer lahko poslušalec, ki pozna temo tudi ugovarja, oziroma vpraša kaj, kar nas bi spravilo v zadrego) ter, da tisto kar povemo tudi pojasnimo in podpremo s podrobnostmi in dokazi.
• Analiza občinstva: vprašati se moramo kaj vemo o občinstvu in kakšne reakcije želimo izzvati. O občinstvu se moramo vprašati:
o kdo so poslušalci in kaj vedo o temi (kako dobro jo poznajo in kakšne izkušnje imajo o temi, ki jo predstavljamo v našem nastopu);
o kaj bi radi izvedeli (temu primerno oblikujemo glavno sporočilo); o kakšen je njihov odnos do teme, ki jo predstavljamo - pozitiven, negativen ali
nevtralen ter ali imajo do teme predsodke; o kakšen je njihov odnos do govorca (če nam poslušalci niso naklonjeni, raje
uporabimo manj tvegane prijeme); o česa so sposobni (ali lahko dajejo smiselne predloge in postavljajo jasna
vprašanja).
• Želene reakcije govorca so, da bi občinstvo pripeljal do:
90
o poslušanja:: da nam poslušalci prisluhnejo, si velja pridobiti in obdržati pozornost, opozoriti na vrednost povedanega, narediti kratke pavze in upoštevati krivuljo zbranosti, kot kaže slika. o razumevanja: da dosežemo lažje razumevanje snovi, uporabimo vizualno gradivo in pripomočke, snov pa ne le predstavimo, pač pa izrazimo tudi svoje poglede nanjo. Nenehno z vprašanji preverjamo razumevanje občinstva. o sprejemanja: da nas poslušalci lažje sprejemajo, moramo dokazati svojo strokovnost: ponuditi moramo trdne argumente in nasloviti glavne pomisleke. Biti moramo tudi osebno zavzeti in prijetni. o sodelovanja: d dosežemo sodelovanje, smo lahko namenoma kontroverzni in zagovarjamo ekstremno stališče ali pa se na poslušalce obrnemo z vprašanji. o pomnjenja: da si poslušalci zapomnijo nastop ponavljamo glavno sporočilo in ključne ugotovitve, povzemamo, upoštevamo vprašanja in smiselne pripombe občinstva, uporabljamo vizualne pripomočke in drugo gradivo.
• Analiza situacije in prostora: pred nastopom premislimo o velikosti prostora, številu občinstva, času
nastopa (takoj po kosilu bo težje pridobiti pozornost), osvetlitvi, o pripomočkih, o vprašanjih občinstva, o morebitnih zadregah: kaj gre lahko narobe in kako se spoprijeti s težavami. V veliko pomoč nam je IKT tehnologija , saj prikazuje bolj točno in celovito informacijo kakor govor. Če nas kdo od poslušalcev ne sliši dobro lahko informacijo vseeno pogleda na zaslonu ali platnu. Opravlja pa lahko tudi zelo koristno funkcijo, saj deluje kot kazalo, ki poslušalcem kaže, pri kateri vsebinski točki smo. Pri govornem nastopu se lahko poslušalci "izgubijo" in tedaj so jim vizualni pripomočki v veliko pomoč. Pri pisani besedi se bralec vedno zaveda na katerem mestu je (pobrska lahko po kazalu). Če se poslušalec po svoji ali govorčevi krivdi izgubi, je v zadregi. Prav mogoče je, da si ne bo mogel ustvariti potrebnih povezav in najti opornih točk, ki bi mu omogočile razumevanje sporočila. Potrebno je, da pri nastopu z vizualnimi pripomočki opozarjamo, na katerem mestu govora smo, na primer, da v naslovu prosojnic omenimo tematski sklop, ki ga obravnavamo.
• Analiza sebe kot govorca: ko pripravljamo nastop, se moramo zavedati svojih govornih sposobnosti ter svoje govorne moči. Vprašati se moramo, katere prednosti oziroma slabosti imamo, kakšen je naš odnos do občinstva, kakšna je naša kredibilnost, nas je strah… Razmislimo, kakšne naravne lastnosti imamo kot govorci in se ustrezno prilagodimo. V pomoč nam je naslednja tipologija govorcev:
o opravičevalec: manjka mu samozavesti ali znanja, zato hiti, razlaga nepotrebne podrobnosti in se ponavlja.
o nastopač: daje vtis pristnosti, rad zabava, vendar daje slogu prednost pred vsebino. Osredotoča se nase, ne pa na občinstvo, na njihove potrebe in odzive.
o dolgočasnež: predstavlja golo vsebino. Ne gleda občinstva, govori mehanično in monotono, prehitro ali prepočasi, brez poudarkov, sloga in osebnih interpretacij. Pogosto bere iz zapiskov, ni fleksibilen in odziven.
o efektivni govorec: nima gornjih napak.
91
16.2.2 Priprava
Pri pripravi naredimo natančen načrt nastopa. Pripravimo pripomočke. Najpomembnejša je seveda vsebinska priprava. Ukvarjati pa se moramo tudi s časovnim razporedom in zapisom nastopa.
• VSEBINA: sestavljena je iz treh delov: o uvod: kaj bi rad povedal (namen): govor je koristno začeti z iztočnico, ki jo
imenujemo "spodbujevalec pozornosti". Ta iztočnica lahko vzpostavi učinkovito vez s poslušalci. Načini, kako lahko vzbudimo pozornost: povemo kak šokanten podatek ali novico, omenimo oseben dogodek ali osebno izkušnjo, omenimo kakega govorca, oziroma kako on napove govor. Nato povemo glavno sporočilo svojega nastopa (če je zelo provokativno), sledijo namen, glavno sporočilo, kažipot oziroma vsebino nastopa in kratka predstavitev glavnih točk govora;
o jedro: kako to veš (predstavitev vsebine). Tu predstavimo vsebino z vsemi potrebnimi podrobnostmi. Izhajati moramo iz glavnega sporočila in njegovih podpornih trditev. Na podlagi le teh izpeljemo tematski načrt, nato pa še razširjeni načrt pisanja;
o sklep: zakaj je to pomembno (pomen). Sem sodijo naslednji elementi:
ponovitev namena, predstavitve in glavnega sporočila, predlogi rešitev…Potrudimo se, da bo sklep čim bolj udaren: povemo dva ali tri najpomembnejše sklepe. Bližajoči se konec nastopa tudi primerno označimo, na primer takole: "Za konec pa naj povzamem svoj nastop z mislijo, da...".
Poenostavljeno rečeno v uvodu napovemo vsebino, v jedru jo predstavimo, v sklepu pa jo na kratko povzamemo. Držimo se tudi načela: bodi kar se da preprost ! (v angleščini KISS - "Keep it simple, stupid"). Poudariti pa je še potrebno, da se morajo poslušalci v vsakem trenutku zavedati, v katerem delu nastopa "se nahaja" govorec. Zato jim najprej napovemo vsebino s kažipotom, med govorom pa jih z jasno označenimi prehodi obveščamo, kje v strukturi govora smo, uporabimo pa tudi vizualne pripomočke. Potruditi se moramo, da z izrazitim prehodom končamo staro in začnemo novo temo. Pri poznejših sklicevanjih moramo uporabiti isto zaporedje in identične formulacije kakor v kažipotu. Dodati pa je potrebno še, da bo naš nastop bolj privlačen (med drugim zato, ker bo prispeval k večji zbranosti občinstva), če bomo uporabili dodatno gradivo. To so lahko podrobnosti, anekdote, statistike, primeri, primerjave, navedki, slike, šale ...
92
• ČASOVNI RAZPORED: pomembna naloga priprave je časovno načrtovanje. Zagotoviti moramo, da v nastopu ne bomo prekoračili odmerjenega časa, pa tudi, da bomo nastop primerno časovno razporedili na uvod, jedro in sklep. Upoštevanje časovne omejitve je
izredno pomembno: točnost lahko veliko prispeva k dobremu vtisu. Zato je prav, da svoj nastop vadimo v čim bolj avtentičnih razmerah od začetka do konca. Na primer v primeru 10 minutne predstavitve naj bi bilo za uvod 1 minuta in pol, za jedro 7 minut in pol ter sklep eno minuto. Torej naj bi bilo za uvod 15 odstotkov za jedro 75 odstotkov ter za sklep 10 odstotkov časa kakor tudi prikazuje grafikon na levi.
• PRIPRAVA ZAPISA NASTOPA: v veliko pomoč nam je lahko zapis nastopa, PowerPoint, s katerim izdelujemo prosojnice. Pri izdelavi prosojnic izhajamo iz razširjenega načrta in upoštevamo naslednje napotke:
o oblikujemo kratka in preprosta sporočila; o sporočila predstavimo s ključnimi besedami, redko v popolnih stavki; o na posamezno prosojnico postavimo samo 3, največ 4 točke (7-8 vrstic), le
izjemoma več; o uporabimo velike fonte (28 ali večjega); o pri nastopu omenimo vsako misel (skorajda vsako besedo), ki jo predstavimo
na prosojnici in v prav istem vrstnem redu; o k prosojnicam lahko napišemo opombe (PowerPoint omogoča, da natisnemo
opombe skupaj s pripadajočo prosojnico); o če je le mogoče, poslušalcem razdelimo kopije prosojnic (PowerPoint omogoča,
da jih natisnemo do 6 na eni strani). Zelo pogosto organizacije oz. institucije vnaprej pripravijo zahteve, pogoje ali priporočila tako za pripravo kot tudi izvedbo predstavitve. Primer takih priporočil je Šola za ravnatelje, ki za sodelujoče udeležence posveta pripravijo sledeče smernice za pripravo in predstavitev referata: Priprava referata • Načrtujte svojo predstavitev. Upoštevajte čas, ki vam bo na voljo, udeležence, njihova morebitna vprašanja in različne učne stile (slušni, vizualni itd.). • Določite čas za vprašanja, med ali po predstavitvi. • Drsnice so smiselne le, kadar ponazarjajo pomembno idejo, ki je brez njih ne morete posredovati – niso zapis vaše predstavitve in niso namenjene kot pomoč pri branju zapisanega teksta. • Omejite število drsnic. Velja splošno pravilo, da pripravite največ eno drsnico za vsaki 2 minuti predstavitve. To je zgornja meja. • Pri pripravi drsnic upoštevajte »pravilo 7/7«: največ 7 besed na vrstico in 7 vrstic besedila na drsnico. • Velikost pisave naj ne bo manjša od 24 pt. Postavitev naj bo preprosta. Izogibajte se ležeči pisavi in uporabi VELIKIH črk, ker so težje berljive. • Izogibajte se uporabi kratic, okrajšav in žargona. • Slikovni prikazi naj bodo preprosti in dobro vidni. • Posebni učinki so lahko moteči. Uporabite jih le, kadar so bistveni za sporočilo. • Kombinacije rdeče, zelene in modre barve so pogosto videti slabo in so moteče za ljudi z
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Časovna razpreditev
Uvod (15%)
Jedro (75%)
Sklep (10%)
Skupaj
93
najpogostejšimi oblikami barvne slepote.
• Pripravljeno predstavitev preglejte in slovnično uredite. • Pred uporabo si drsnice oglejte projicirane v večjem prostoru. Drsnice, ki so učinkovite na malem zaslonu, so pogosto videti drugače, ko jih projiciramo v večjem prostoru. • Pripravite se na predstavitev. Večkrat jo ponovite, najprej sami, nato pred kolegi ali prijatelji, da boste poudarili ključne točke, da bo vaša predstavitev jasna in da jo boste zaključili v omejenem času. Predstavitev referata • Na predstavitev pridite dovolj zgodaj, najkasneje 15 minut pred začetkom prve predstavitve v vašem sklopu. • Na predstavitev lahko prinesete nekaj dodatnih kopij vaše predstavitve ali ključnih poudarkov, ki jih boste razdelili udeležencem. • Pripravite vse potrebno, PowerPoint predstavitve prinesite s seboj na USB-ključu. Povežite se z drugimi referenti in moderatorjem, da se bodo predstavitve lahko pričele pravočasno. • Za predstavitev boste imeli na voljo računalnik in projektor. • Za predstavitev referata boste imeli 20 minut časa, pri čemer naj predstavitev traja največ 15 minut, nato spodbudite še vprašanja in diskusijo. • Moderator bo imel kartice »3 minute« in »1 minuta«, s katerimi vas bo pravočasno opozoril, da morate predstavitev končati. • Med predstavitvijo govorite jasno, ohranite očesni stik s publiko in bodite sproščeni. Branje odsvetujemo. Držite se časa, ki vam je na voljo, da bodo tudi ostali referenti imeli čas za predstavitev in razpravo z udeleženci. • Bodite pripravljeni na razpravo z udeleženci in odgovarjanje na morebitna vprašanja. Zaradi omejenega časa naj bodo odgovori natančni, kratki in jedrnati.
POVZETEK KORAKOV PRIPRAVE: gornje napotke pri pripravi nastopa lahko povzamemo v naslednjih korakih:
• osvežimo si ugotovitve, pridobljene pri zasnovi nastopa (glavno sporočilo, analiza občinstva in prostora predstavitve, naše govorniške sposobnosti);
• naredimo si razširjeni načrt nastopa;
• pripravimo zapis nastopa;
• načrtujmo potek nastopa in pripravimo predvidene pripomočke (po možnosti si ogledamo prostor, kjer bo nastop, če ga še ne poznamo);
• simuliramo svoj govorni nastop v čim bolj avtentičnih razmerah. To prispeva k samozavesti in tempiranju nastopa.
16.2.3 PREDSTAVITEV
Predstavitev navadno zahteva miren glas, lepo držo in samozavestnega govorca. Izredno pomembno je tudi, da je govorec zavzet in kaže navdušenje nad temo in svojimi ugotovitvami. Mnogim je nastop težka naloga, nekaterim prava muka.
• Govorica telesa: besedo sicer res neposredno predstavimo z glasom, zelo pa je pomembna tudi govorica telesa. Pri izvajanju predstavitve moramo paziti sledeče: o ne naslanjajmo se na mizo, o ne skrivajmo se za pultom, o občinstvu ne obračajmo hrbta, o ne križajmo nog, o ne križajmo roke spredaj, o ne naslanjajmo rok na boke,
94
o ne potiskajmo rok v žepe, o besede poudarjajmo z ramenskimi gibi rok (komolčne kretnje so ukazovalne,
zapestne nervozne). o izredno pomemben je očesni stik. Pogledovati moramo na vse strani, na levo in
desno, na bližnje in bolj oddaljene poslušalce. o naš nastop bo bolj dinamičen, če se med izvajanjem premikamo.
Očesni stik, ker vzpostavi neke vrste "intimnosti". Če je le mogoče, ga moramo vzdrževati ves čas nastopa. Izogibati se moramo zrenju v tla, "v daljavo", v zaslon itd.. Pogledovati moramo na vse strani, levo in desno, na bližje in na bolj oddaljene poslušalce - na vse, s katerimi je očesni stik možen. Naš nastop bo tudi bolj dinamičen. Premikamo se na različne načine. Tako lahko na primer pristopimo k poslušalcu, ki nam postavi vprašanje, ali se nekoliko približamo zdaj eni, zdaj drugi skupini poslušalcev.
• Govor in govorne motnje: občinstvo se pozitivno odziva na poln, globok, razumevajoč, dinamičen glas. Motijo govorne motnje, na primer momljanje, govor skozi nos, monotonost, pa tudi prehitro ali prepočasno govorjenje. Glasu ne moremo spremeniti, lahko pa te napake omilimo, na primer z dihalnimi vajami. Koristno je, da pri vprašanjih uporabljamo izrazito vprašalno intonacijo. Izogibamo se narečju.
• Pridobitev samozavesti: trema pred govorom je zelo običajna. Včasih je to koristno, nekaj strahu in napetosti lahko prispeva k bolj intenzivnemu in zavzetemu nastopu. Svojo energijo uporabimo za pridobitev občinstva, ne pa za pretirano ukvarjanje s strahom pred nastopom. Da si pomagamo pri koncentraciji in samozavesti, si dopovedujmo, da je zmerna trema normalna in dobrodošla. Nasveti, kako premagati strah:
o načrtujmo svoj govor in pogosto vadimo, o nastopimo skrbno urejeni in primerno oblečeni, o pred govorom dihajmo globoko, se vzravnamo in si dopovedujmo, da se nam
bo nastop posrečil, o dopovedujmo si, da nam med poslušalci večina želi uspešen nastop, o vzpostavimo očesni stik z mnogimi poslušalci, o med govorom uporabljamo naravne kretnje.
16.3 ZAKLJUČEK
Uspešna predstavitev temelji na skrbni zasnovi in pripravi ter prepričljivi predstavitvi. Pri zasnovi razmislimo o namenu in glavnem sporočilu. Pri pripravi naredimo vsebinski načrt, zapis nastopa in predvidimo časovni razpored ter pripravimo pripomočke. Pri predstavitvi pa poskušamo biti čim bolj samozavestni ter zavzeti govorci. Pazimo na držo telesa oziroma govorico telesa.
95
17 DODATEK – KOT ORODJE UČINKOVITE POSLOVN KOMUNIKACIJE
PREDAVATELJA S CILJNIMI SKUPINAMI
Presentation as an efficient business communication tool between the lecturer and
target groups
Nastja Beznik, univ. dipl. org.
ŠC Kranj, Višja strokovna šola
Povzetek
Učinkovita poslovna komunikacija z različnimi ciljnimi skupinami kot so udeleženci izobraževanja,
strokovne službe, sodelavci, vodstvo, poslovni partnerji in drugi, se poleg posredovanja kvalitetne
strokovne tematike odraža tudi v obvladovanju veščin načina predstavitve te tematike. Praktični primeri
najbolj pogostih slabih praks v obliki pravil in priporočil, ki so navedeni v prispevku, dokazujejo, da se
nastopanja učimo celo življenje. Ni dovolj, da obvladujemo vsebino, zelo pomembno je tudi, kako to vsebino
udeležencem tudi predstavimo. Retorika med drugim poučuje o tem, kako pravilno sestavimo govor, kako
razumljivo argumentiramo vsebino, kako pravilno poslušamo udeležence in reagiramo ob nepredvidljivih
situacijah, ali kako obvladujemo tremo in opravimo svoj nastop čim bolj samozavestno. Kaj želimo doseči
in kako bomo izvedli svoj nastop, razmišljamo že veliko pred nastopom. Najprej pripravimo zasnovo
nastopa, razmislimo o namenu in glavnem sporočilu, analiziramo situacijo, prostor, udeležence in sebe
kot govorca. Dobra pripravljenost na vsebino je pogoj za dobro izvedbo predstavitve. V praksi premalo
pozornosti posvečamo točnosti, tako v smislu prihoda na predstavitev kot tudi v smislu odmerjenega časa
za izvedbo predstavitve. Velik pomen imajo prvi vtis, naša osebna zavzetost, vzpostavitev očesnega stika,
primerna zvočna intonacija govora in upoštevanje pravil bontona komuniciranja. Pri tem zelo pogosto
uporabljamo informacijsko tehnologijo in prosojnice, ki jih moramo izdelati in predstaviti skladno s
priporočili. Javno nastopanje je za marsikoga težka naloga. Poznavanje pravil dobre poslovne
komunikacije in nenehne praktične preizkušnje nam bodo omogočile, da bo naša poslovna komunikacija s
ciljnimi skupinami vedno boljša, kar bo vplivalo tako na kvaliteto dela s ciljnimi skupinami kot tudi na
večjo učinkovitost pri urejanju osebnih zadev s pristojnimi javnimi ali zasebnimi službami.
Ključne besede: Poslovna komunikacija, predstavitev, retorika.
Abstract
Effective business communication with various target groups such as participants in education,
professional services, personnel, executives, business partners and others is, in addition to the transmission
of high-quality professional topics, reflected also in mastering skills needed for presentation of an
individual topic. Practical examples of the most common bad practices in the form of rules and
recommendations, as set out in this paper, show that learning how to appear before an audience is a life-
long process. Although we may think it is sufficient to master the content, it is in fact very important to
know how to best present the content to participants. Among other things, rhetoric teaches how best to
96
compose a speech, how to argue content in a manner that is comprehensible, how to listen to participants
and react to unexpected situations, as well as how to manage stage fright and ensure our appearance is
carried out with the highest level of confidence possible. We need to consider what it is we want to achieve
and how we plan to carry out our performance well before the actual appearance on the stage. First we
need to design our performance, consider the purpose and the main point we want to communicate, analyse
the situation, place, participants and oneself as a speaker. Having an in-depth knowledge of the content is
a prerequisite for a good presentation. In practice we pay insufficient attention to accuracy, both in terms
of arrival at the presentation, as well as in terms of the allocated time for the execution of the presentation.
First impressions, our personal commitment, establishing eye contact, appropriate sound intonation of
speech and compliance with the rules of communication etiquette are extremely important. Often we use
information technology and slides which we need to create and present according to the recommendations.
Many people find public speaking a rather challenging task. Knowing the rules of good business
communication and ongoing practical experience will allow us to make our business communication with
the target groups increasingly better, which will affect both the quality of work with target groups as well
as improved efficiency in managing one's personal affairs with the competent public or private services.
Keywords: Business communication, presentation, rhetoric.
1. Uvod
Poslovne predstavitve so pomembna oblika neposredne govorne komunikacije, ki je namenjena določeni
strukturi udeležencev v določenem okolju kot so poslovneži, tehnični in strokovni kader, študenti in drugi.
Cilj take predstavitve je informirati, podučiti ali vplivati na udeležence. Nujno potrebno je zelo dobro
poznavanje vsebine, poznavanje udeležencev ter poznavanje sebe kot govorca v smislu pristnosti in
obvladovanja veščin verbalne ter neverbalne komunikacije. Vpliv retorike je za poslovni, družbeni in
osebni uspeh posameznika zelo velik. Gre za skupek pravil vedenja pred udeleženci in obvladovanje veščin
vplivanja ter podajanja slikovite in jasne predstavitve določene tematike. Čeprav je strokovna
usposobljenost zelo pomembna, ta za uspešno predstavitev naših dosežkov in znanja ne zadošča.
Govorništvo in javno nastopanje marsikomu predstavlja pravo nočno moro, a je to veščina, ki se je lahko
naučimo. Za to pa so potrebne temeljite priprave na vsak nastop, ki je enkraten in neponovljiv, ter mnogo
vaje tudi za ohranjanje že pridobljenih veščin.
2. Značilnosti učinkovite poslovne komunikacije
Predstavitev je kot teater, pri katerem želimo na udeležence narediti dober vtis. Poslušalcem oddajamo
sporočila ne le z govorjenjem (sintaksa in semantika) temveč tudi preko govorice telesa (kinezika),
glasovnega sporočanja (prozodika), vedenja v prostoru (proksemika) in preko načina telesnih stikov.
Slika 1: Razmerje med besedno in nebesedno komunikacijo
38%
7%
55%
glas besede mimika kretnje
97
Slika 1 prikazuje, da z besedami izrazimo 7% svojega sporočila, z zvočnim vtisom 38%, z govorico telesa
pa kar 55% (Markič, 2010, str. 64).
O izvedbi predstavitve pričnemo razmišljati že precej prej, preden stopimo pred udeležence. Govorimo o 4
fazah: načrtovanje, priprava, izvedba, in zaključna faza po predstavitvi.
2.1 Načrtovanje in zasnova predstavitve
Kot predavatelj se moramo prilagoditi udeležencem in pri tem upoštevati tako situacijo in prostor kot tudi
namen in glavno sporočilo.
Slika 2: Povezanost elementov pri zasnovi nastopa.
Elementi predstavitve so med seboj zelo povezani in jih prikazuje slika 2. Pri načrtovanju vsebine in nastopa
nam bodo pomagali odgovori na 7 temeljnih vprašanj:
- ZAKAJ imamo predstavitev;
- KAJ je njena vsebina;
- KDO jo bo izvedel;
- KOMU je namenjena;
- KAKO naj poteka;
- KDAJ bo izvedena, koliko časa je na voljo;
- KJE se bo izvajala (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič, 2004, str. 329).
2.2 Priprava na predstavitev
Pri zbiranju in pripravi vsebine upoštevamo vse predhodno omenjene elemente in dejstvo, da moramo
predstavitev opraviti v času, ki je opredeljen vnaprej.
98
Slika 3: Časovna razporeditev predstavitve
Vsaka predstavitev je členjena na uvod, jedro in zaključek v deležih 10% za uvod, 75% za jedro in 15% za
zaključek, kar prikazuje slika 3 (Vodopivec in Vodopivec, 2004, str. 56). Pri tem je potrebno upoštevati
tudi, da zbranost in pozornost udeležencev pri sprejemanju informacij zelo vplivata na uspešnost
predstavitve in nista konstantni, temveč sta na začetku predstavitve največji, nato padata in se ponovno
povečata po približno 45 minutah. Zato najbolj pomembne informacije podamo na začetku in jih ponovimo,
ko je pozornost ponovno največja.
2.2.1 Pravila in priporočila glede uporabe pripomočkov
Razvoj informacijskih tehnologij, didaktičnih pripomočkov in psiholoških dognanj nam omogoča izvedbo
učinkovitih predstavitev. V praksi je najbolj razširjena uporaba tehničnih pripomočkov in prosojnic. Pri
pripravi moramo upoštevati določena priporočila:
- v inštituciji, kjer smo zaposleni, ali v imenu inštitucije, vedno uporabljamo prosojnice, ki so skladne s
celostno podobo inštitucije;
- število prosojnic naj bo skladno z odmerjenim časom za izvedbo predstavitve in časom, ki ga porabimo
za obrazložitev posamezne prosojnice. Skladnost ugotovimo z improvizacijo predstavitve že v času
priprave;
- vse prosojnice naj bodo oblikovane enako;
- v največji možni meri upoštevamo pravilo 7/7: na vsako prosojnico zapišemo 7 alinej s 7 besedami;
- zapišemo le ključne besede. Prosojnice so namenjene udeležencem, nam pa zgolj kot kažipot in ne kot
pripomoček za branje;
- uporabljamo poslovno pisavo in čim bolj umirjene barve. Pazimo ustrezen kontrast z ozadjem.
Kombinacije rdeče, zelene in modre barve so lahko slabo vidne za ljudi z določenimi oblikami barvne
slepote;
- uporabljamo čim večjo pisavo, da bo berljiva tudi udeležencem v zadnjih pozicijah. Pišemo z malimi
tiskanimi črkami, ker dajejo večji občutek urejenosti. Izogibamo se uporabi kratic ali okrajšav;
- grafiko in posebne učinke uporabljamo zmerno. Pretirana uporaba preusmeri pozornost z vsebine
tematike in zmanjšuje zbranost udeležencev;
- pazimo na slovnično pravilnost zapisov;
- pripravljeno predstavitev si pred uporabo ogledamo;
- na vsebino se pripravimo tako dobro, da jo prosto pripovedujemo in interpretiramo z vso zavzetostjo v
obliki lastnega mnenja in izkušenj. Vsebino podajamo po takem vrstnem redu, kot je zapisano na prosojnici.
2.3 Izvedba predstavitve
Na predstavitev se odpravimo dovolj zgodaj in pri tem upoštevamo vse dejavnike, ki bi nam lahko
preprečili, da pričnemo z izvedbo nastopa umirjeno, z vsemi potrebnimi pripomočki ob planirani uri. Z
opravičevanjem, da smo zamudili zaradi gostega prometa ali iskanja parkirnega prostora, z nervoznim
odpravljanjem težav z IKT ter popravljanjem srajce pred udeleženci naredimo slab prvi vtis, ki ga težko
izboljšamo.
2.3.1 Obvladovanje treme
Pri obvladovanju treme si lahko pomagamo na več načinov:
- primerna osebna urejenost povečuje samozavest;
- zelo pomembna je temeljita priprava na vsebino;
99
- priprava opomnikov nam bo vlivala dodatno sigurnost, četudi jih potem med predstavitvijo ne bomo
potrebovali;
- največkrat po začetni zadregi beseda steče bolje, zato strokovnjaki priporočajo, da se še posebno
pripravimo na besedilo prvih dveh minut;
- razmišljajmo pozitivno – kaj znam in zmorem in ne obratno;
- pomembna je tudi primerna telesna priprava. Dan pred nastopom poskrbimo za kvaliteten spanec. Svež
izgled in jasne misli povečujejo sposobnost koncentracije. Tik pred nastopom pa izvedemo nekaj globokih
vdihov in izdihov, sprostimo mišice in naredimo požirek vode.
2.3.2 Vedenje pred udeleženci
Uspeh predstavitve je odvisen od tega, kako znamo udeležence prepričati strokovno in tudi kot oseba.
Slika 4: Krivulja zbranosti udeležencev (Vir: Vodopivec in Vodopivec, 2004, str. 53)
Da nam udeleženci prisluhnejo in da obdržijo pozornost, moramo upoštevati krivuljo zbranosti, ki na sliki
4 prikazuje, da so udeleženci najbolj zbrani na začetku predstavitve, nato ta pade in se poveča ob koncu
predstavitve.
Primarni cilj vsake informativne predstavitve je pomnjenje, ki ga dosežemo s primerno težavnostno stopnjo
vsebine, zanimivim podajanjem in poudarjanjem bistva glavnega sporočila in upoštevanjem krivulje
zbranosti udeležencev. Mnenje o nas si ljudje ustvarijo že v prvih nekaj sekundah in še preden
spregovorimo, zato je prvi vtis zelo pomemben, končni vtis pa ravno tako. Kljub temu, da v poslovnem
svetu obstajajo določena pravila, je vpliv tega elementa neverbalne komunikacije v praksi še vedno zelo
podcenjen.
Besedilo podajamo skladno s pripravljenimi prosojnicami v odmerjenem času časovnega intervala 10% za
uvod, 75% za jedro in 10% za zaključek. Uporaba tako imenovanega spodbujevalca pozornosti na začetku
poveča pozornost in zbranost udeležencev. Uvod in zaključek naj bosta še posebno učinkovita. Ves čas
govorjenja pazimo na primeren očesni stik s poslušalci in naše govorjenje podkrepimo z neverbalno
komunikacijo, ki naj bo skladna z vsebino.
2.3.3 Pravila in priporočila za izvedbo nastopa
Pravil in priporočil je res veliko, na tem mestu pa omenjamo le nekatere:
- za dogodek se primerno uredimo, pri tem pa upoštevamo našo starost in osebni slog.
- pri izvedbi predstavitve ne sedimo in/ali beremo s prosojnic. Pred udeleženci stojimo pokončno, z rahlo
razprtimi nogami ter se, skladno s prostorskimi možnostmi, premikamo levo in desno s primerno
intenzivnostjo;
100
- kretnje rok, obrazna mimika, hoja in gibanje v prostoru naj odražajo naš značaj in naj bodo čim bolj
naravni in skladni z govorom;
- ne naslanjamo se na pohištvo, tudi oklepanje pulta ni primerno. Roke v bokih, prekrižane na hrbtu ali na
prsih izražajo pretirano samozavest ali odklonilen odnos do udeležencev, v žepih pa neprimerno
sproščenost;
- govorimo dovolj glasno in dinamično. Tiho in monotono govorjenje kljub zanimivi vsebini povzroči
nezbranost in nezanimanje udeležencev;
- ohranjamo očesni stik s poslušalci s tem, da nekaj sekund pogleda namenimo vsakemu udeležencu. S
tem pridobivamo in ohranjamo njihovo pozornost in tudi naklonjenost. Prekratek pogled daje vtis nemira,
predolg pogled pa povzroča udeležencu nelagodje;
- do udeležencev imamo spoštljiv odnos. Ne podcenjujmo niti njihovega znanja o obravnavani tematiki
niti vprašanj, ki so nam jih zastavili;
- o vsebini govorimo z vso zavzetostjo in žarom. Navajamo resnične podatke, ki jih po možnosti
podkrepimo z lastnimi izkušnjami;
- govorimo skladno z vsebino prosojnice in ključne besede posameznih alinej razlagamo po takem vrstne
redu, kot so napisane.
- ne beremo s prosojnic, to lahko naredijo udeleženci sami. Na predstavitev moramo biti pripravljeni tako
dobro, da nam že bežen pogled na prosojnico omogoči iztočnico za nadaljevanje misli;
- ves čas preverjamo, ali udeleženci dejansko spremljajo predstavitev. S stalnim pridobivanjem povratnih
informacij obojestranske komunikacije preverjamo tudi razumevanje vsebine;
- v primeru nepredvidenih dogodkov se odzovemo čim bolj naravno in pristno. Ne dovolimo, da nas to
zmede in vpliva na kvalitetno nadaljevanje predstavitve. Sprenevedanje, da vse vemo in smo nezmotljivi,
je neprimerno;
- če izvaja predstavitev na istem dogodku več predavateljev, prilagodimo naš govor predavatelju pred
nami. S tem izkažemo priznanje in spoštovanje predhodniku, s skladnostjo govora pa ohranimo zaupanje
in pozornost poslušalcev;
- ne le ura pričetka tudi trajanje izvedbe predstavitve je zelo pomembno. Predstavitev moramo opraviti v
predvidenem času. Trajanje predstavitve preverimo že v fazi priprave. Kljub temu, da je nastopanje pred
udeleženci težka naloga, je težje kvalitetno predstaviti vsebino v točno odmerjenem času na kratek in
razumljiv način, kot pa govoriti, kolikor nas je volja. Ni poslovno, če prekoračitev vpliva na druge
predavatelje, ki zaradi našega neupoštevanja ne morejo izvesti svoje predstavitve v dogovorjenem času.
2.4 Po predstavitvi
Po predstavitvi vsebine izkoristimo čas za pogovor oziroma razpravo z udeleženci, ki je zaradi pridobivanja
povratnih informacij in ocene svojega dela lahko najdragocenejši del predstavitve. Razprava lahko privede
do pogovora o posameznih srečanjih v ožjem krogu in tako izvemo marsikaj, kar smo med predstavitvijo
le slutili (Tavčar, 2000, str. 230).
3. Zaključek – če si res želimo, bomo tudi zmogli
Nastopanje v javnosti je težka, ne pa nemogoča naloga. Za to ni potrebna nadarjenost, pač pa osnovno
znanje o komuniciranju, skrbno snovanje in temeljita priprava vsebine in poteka. Zmerna trema je koristna
in pri večini predavateljev vedno prisotna, še posebno, ko moramo opraviti strokovni nastop pred neznano
strokovno publiko. »Strah porazi veliko več ljudi kot karkoli drugega na svetu!" je zapisal Ralph Waldo
Emerson, ameriški filozof, esejist in pesnik (Mokorel, Polutnik, 2012, str. 28). Ne dopustimo, da bo strah
močnejši od naše volje, da ga premagamo.
Psihična, fizična in vsebinska priprava na nastop je izredno pomembna. Ameriški državnik Daniel Webster
je povedal: »V javnosti bi se raje pojavil napol oblečen kot napol pripravljen.« (Mokorel, Polutnik, 2012,
str. 4). Popolna priprava na govor pa ni posredovanje na pamet naučenega besedila. »Napisane stvari niso
101
primerne za govor. Imajo knjižno obliko, so toge, neprožne in ni jih mogoče spretno in učinkovito
posredovati z jezikom.« je menil ameriški pisatelj Mark Twain (Mokorel, Polutnik, 2012, str. 13). Poleg
tega si napisano lahko udeleženci preberejo sami, zato je toliko bolj pomembna naša interpretacija.
Govorimo preprosto, razločno in energično, izražanje pa naj bo povezano in smiselno urejeno. Udeleženci
naj začutijo našo osebno zavzetost, ter spoštljiv in prijazen odnos, pa nam drobnih spodrsljajev ne bodo
zamerili. S tem se sklada tudi Aristotelova misel: »Mislite kot modrijani, govorite pa kot preprosti ljudje.«
(Mokorel, Polutnik, 2012, str. 6).
Ko snujemo in izvajamo poslovno predstavitev, imejmo vedno v mislih, kaj bi udeleženci radi slišali, videli
in doživeli. Veliki govorec in državnik Winston Churchil je menil sledeče: »Dober govor ima zanimiv
začetek in učinkovit konec, ter čim manj vmes!« (Tavčar, 2000, str. 222).
Noben govorni nastop ni popoln. Pregovor, da vaja dela mojstra, če mojster dela vajo, na tem mestu še
posebno drži. S stalno prakso in zavedanjem svojih napak glede zunanje urejenosti, vsebine, izražanja,
govora ali obravnavanja udeležencev ter trudom, da te napake tudi odpravimo, postajamo vedno boljši.
Predavatelj, ki po uspešni predstavitvi meni, da ni napravil nobene napake, je gotovo spregledal marsikaj
bistvenega. Pridružujemo se optimistični zaključni misli ameriškega psihologa Williama Jamesa, ki je
zapisal: »Če vam je zares dosti do uspeha, ga boste zagotovo tudi dosegli.« (Mokorel in Polutnik, 2012,
str. 19).
4. Literatura in viri
- BENNIE, M. A guide to good business communication. Deer Park Productions, Tavistock, 2009. - Fink, I., Golnik, U.A., Števanec, D. Poslovno komuniciranje (on line). 2009. Ljubljana. RS, Ministrstvo za
šolstvo in šport. 2009. Dostopno na: http://leila.si/dokumenti/pok_2009.pdf. Junij 2015.
- Florjančič, J., Ferjan, M. Management poslovnega komuniciranja. Ljubljana, Moderna organizacija,
2000.
- Grintal, B. Poslovni bonton. Poslovni bonton od A do Ž. Maribor, Poslovna založba Maribor, 2013.
- Kavčič, B. Poslovno komuniciranje. Ljubljana, Ekonomska fakulteta, 2002.
- Markič, P. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Zavod IRC, 2010.
- Mihaljič, Z. Poslovno komuniciranje. Ljubljana, Jutro, 2006. - Mokorel,O., D., Polutnik, B. Nastopanje v javnosti. Seminarsko gradivo. Ljubljana, Ministrstvo za notranje
zadeve, Policija, Policijska akademija, 2012.
- Možina, S., Tavčar, M., Kneževič, A. Poslovno komuniciranje. Maribor, Obzorja, 1989.
- Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N., Kneževič, A., N. Poslovno komuniciranje: evropske razsežnosti.
Maribor, Obzorja, založništvo in izobraževanje, 2004. - Mumel, D. Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor, De Vesta, 2012.
- Tavčar, M., I. Razsežnosti managementa. Skripta za podiplomski študij. Koper in Maribor, VŠM in
EPF, 2000.
- Vodopivec, M., Vodopivec, M. Kako raziskujem, pišem, nastopam: sporočilna tehnika pisanja.
Ljubljana, Cankarjeva založba, 2004.
102
18 LITERATURA IN VIRI
- [1] Možina S., Rozman R., Glas M. in drugi. Management, nova znanja za uspeh. Didakta, Radovljica. (2002); - [2] Kotler P., Marketing Management: Trženjsko upravljanje. Slovenska knjiga, Ljubljana (1996); - [3] Bradbury A., Sucessful Presentation Skills: second edition. Kogan Page. London (2000); - [4] Mihajlič Z., Poslovno komuniciranje; Založništvo Jutro. Ljubljana (2006); - [5] Kavčič B., Poslovno komuniciranje, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, 2002; - [6] (2013) Komunikacija. Dostopno na: http://www.leila.si/dokumenti/kom_ppt_osnove.pdf ; - [7] Skupina avtorjev, Poslovno komuniciranje in vodenje, interno gradivo VSŠ ŠC Novo Mesto. 2006; - [8] Interno gradivo podjetja A, Bled 2000; - [9] Interno gradivo podjetja B, Ljubljana 2005; - [10] (2013) Motiviranje zaposlenih: http://sl.wikipedia.org/wiki/Motiviranje_zaposlenih#Opredelitev_motivacije_za_delo; - [11] (2013) Situacijsko vodenje. Dostopno na: http://www.socialni-inovatorji.si/blog/137/situacijsko-vodenje. - [12] (2013) Demingov krog stalnih izboljšav. Dostopno na: http://isocertifikati.com.
- [13] Parasuraman A., Zethaml V., L. Berry. 1985. »A conceptual Model of Service Quality and its implications for Future Research.« Journal of Marketing. New York. - [14] Beznik N., Do poslovne odličnosti preko mobilnosti, kot ene izmed poti do internacionalizacije v učeči se organizaciji; referat na II. znanstvenem posvetu Vodenje v VIZ, Portorož 4. 4. 2013; - [15] Možina, S. 2000: »Učeča se organizacija.« Organizacija, 33 (7). Ljubljana; - http://www.qm-partner.com/index.php?Itemid=240&id=173&option=com_content&view=article,
5.11.2013);
- http://www.solazaravnatelje.si/wp-content/uploads/2012/03/SR_IIIZP_navodilaA4_p2-2.pdf;
- http://www.blazkos.com/swot-analiza.php; avtor Blaž Kos, 4. 10. 2014.
