POSLOVNO VODENJE - MBuble.pdf

Prof. dr. sc. Marin Buble

POSLOVNO VOENJE

Autorprof. dr. sc. Marin Buble

UrednikGoran Tudor

Recenzijeprof. dr. sc. Pere Sikavica

prof. dr. sc. Marelo Dujani

LekturaTanja Ratkovi

Dizajn i grafi ka priprema: Adis Duhovi, prof.

NakladnikM.E.P. d.o.o.

Zagreb, Ulica grada Vukovara 226 G

Prodaja i distribucijaM.E.P. d.o.o. /Hrvatski centar menaderske knjige

Zagreb, Ulica grada Vukovara 226 GTel: 01/5509805, Fax: 01/5509894, Mob:095/4441771

[email protected]; www.manager.hr

Tiskara:STEGA TISAK, Zagreb

ISBN: 978-953-6807-52-9

CIP zapis dostupan u raunalnome katalogu Nacionalne i sveuiline knjinice u Zagrebu pod brojem 774400

Prof. dr. sc. Marin Buble

POSLOVNO VOENJE

Zagreb, 2011.

Ugledne tvrtke i institucije, nositeljice promjena,zajedno u afi rmaciji modernog menadmenta!

Pokrovitelji knjige:

JU NP KRKA, ibenikINFODOM d.o.o., Zagreb

Partneri u knjizi:

ARITHMETICA d.o.o, TrogirCREDO BANKA d.d., SplitCROATIA OSIGURANJE d.d., ZagrebGROM d.o.o., OmiHGK SPLIT, SplitHOTEL MEDENA d.d., Seget Donji - Trogir KLIT d.o.o, KatelaLISABON d.o.o., ZagrebPOLLEO d.o.o., TrogirTOMAEK d.o.o, RogoznicaUNICORN d.o.o., RogoznicaSUMAN d.o.o., Split

Zahvaljujemo na podrci.

PREDGOVOR

Interes za razvojem voenja danas je doivio svoju kulminaciju, to se najbolje vidi po tome koliko poduzea ulau u taj razvoj i koliki je broj razliitih publikacija koje tretiraju ovu tematiku. Mnoga poduzea voenje smatraju izvorom konkurentske prednosti i prema tome ulau u njegov razvoj. U tom je kontekstu karakteristina izjava Petera Sengea koji smatra da je 95% uspjenosti svakog poduzea ovisno o kvaliteti njegova vodstva. Stoga je i razumljivo to broj istraivanja, lanaka i knjiga koje se odnose na tematiku voenja i vodstva permanentno raste. Poduzea, konzalting organizacije, kole i fakulteti oblikuju razliite programe razvoja vodstva u obliku formalnog pouavanja, aktivnosti razvoja i aktivnosti samopomoi. Svaki od ovih skupova aktivnosti temelji se na odgovarajuim programima pouavanja koji mogu biti standardni i po mjeri, a koriste se brojne metode od kojih neke imaju opu uporabu dok su neke speci ne, a odnose se na pojedine aspekte razvoja vodstva.

Ovakav tretman voenja kao speci ne funkcije menadmenta, a posebno vodstva kao komponente voenja, utjecao je da se ovoj tematici posveti velika pozornost dolo je do uvoenja ne samo posebnog predmeta ve i posebnih smjerova na (poslije)diplomskim studijima. Naalost kod nas to nije tako neznatan je broj visokokolskih institucija koje imaju ovaj predmet u svom obrazovnom programu, a praktiki nema cjelovite knjige koja bi se bavila iskljuivo poslovnim voenjem. Stoga je ova knjiga Poslovno voenje pokuaj da se ovaj nedostatak ublai te da se onima koji su zainteresirani prui mogunost potpunijeg pregleda sadraja relevantnih za teoriju i praksu voenja.

Knjiga Poslovno voenje koncipirana je tako da obuhvati sve komponente voenja. Napisana je tako da ima iru namjenu sadanjim i potencijalnim voama u poslovnim i drugim organizacijama, studentima preddiplomskih, diplomskih i poslijediplomskih studija biznisa i menadmenta, te svima onima koje ova problematika neposredno ili posredno zanima (ekonomisti, inenjeri, sociolozi, pravnici i drugi). Stoga je morala obuhvatiti sve relevantne komponente voenja, te problematiku razvoja, etike i drutvene odgovornosti vodstva. U tom je cilju knjiga podijeljena u sedam dijelova.

V

P O S L O V N O V O E N J E

M A R I N B U B L EVI

U prvom, uvodnom dijelu pored opeg pregleda menadmenta, voenja i vodstva najprije se daje pojmovna determinacija menadmenta i njegovih temeljnih funkcija, a potom pojmovno odreenje i komponente voenja. Namjera je autora da se s jedne strane razgranie pojmovi menadmenta i voenja, a s druge strane determiniraju sadrajni elementi voenja, te u okviru njega i komponenta vodstva.

U drugom se dijelu detaljno analizira prva komponenta voenja vodstvo u smislu da se najprije iscrpno ekspliciraju osnove vodstva, a potom razliiti pristupi vodstvu.

Polazei od injenice da u pogledu pojmovne determinacije vodstva vlada prilina semantika i sadrajna zbrka, najprije se daje njegovo pojmovno odreenje, a zatim se de niraju elementi, funkcije i dimenzije vodstva. Slijedom toga daju se temeljna obiljeja voe, te vri razgranienje izmeu menadmenta i vodstva, da bi se na kraju ukazalo na neke kljune trendove u suvremenom vodstvu.

S obzirom na to da u pogledu pojmovne determinacije vodstva postoje razliiti stavovi, u nastavku su dane temeljne odrednice pet pristupa vodstvu pristup osobinama, pristup vjetinama, bihevioralni pristup, kontingencijeki pristup i transformacijski pristup.

U treem se dijelu analizira druga komponenta vodstva motiviranje, utjecanje i inspiriranje.

to se tie motiviranja, najprije se daje pojam motivacije, a potom njezine teorije sadrajne i procesne, te predlau adekvatne strategije motiviranja meu kojima se posebna pozornost posveuje dizajniranju posla i opunomoenju.

U pogledu utjecaja kao kljunog elementa svake de nicije vodstva analiziraju se tri kljune strategije strategija odmazde, strategija reciprociteta i strategija razboritosti. Da bi te strategije mogao ostvarivati, voa mora imati odgovarajuu mo personalnu ili pozicijsku, te odgovarajui tip moi legitimnu, prisilnu, nagradnu, referentnu ili strunu. Kako to nije dovoljno da bi se ostvario puni utjecaj na zaposlene, u nastavku se analizira uloga inspiracije i karizme u angairanju zaposlenih.

U etvrtom dijelu analizira se trea komponenta voenja interpersonalni procesi, grupe i kon ikti.

Nakon to je na poetku ovog dijela objanjena interpersonalna priroda poduzea, analiziraju se grupe u poduzeu i to s aspekta njihova pojmovna odreenja, tipova, procesa formiranja, karakteristika i vodstva. Potom se posveuje pozornost timovima pri emu se najprije vri pojmovna distinkcija tima i grupe, a potom se opisuju tipovi timova, te nain stvaranja efektivnih timova.

S obzirom na interpersonalnu prirodu poduzea logino je oekivati da e dolaziti do razliitih interpersonalnih i intergrupnih kon ikata. U tom se smislu najprije de nira

P R E D G O V O R

VII

pojam i karakteristike kon ikta, a potom njegovi uzroci i vrste, da bi se na kraju ukazalo na faze razvoja organizacijskih kon ikata i nain upravljanja tim kon iktima.

U petom se dijelu analizira etvrta komponenta vodstva komuniciranje.

S obzirom na to da je komuniciranje temelj svakog interpersonalnog odnosa to, ovdje mu se posveuje posebna pozornost. U tom se smislu najprije analiziraju osnove komuniciranja, da bi se potom u fokus interesa postavila dva vida komuniciranja interpersonalno i organizacijsko komuniciranje. Dok je s aspekta interpersonalnog komuniciranja posebna pozornost posveena stilovima, kanalima i oblicima ovog komuniciranja, dotle je s aspekta organizacijskog komuniciranja fokus dan formalnim i neformalnim komunikacijama. Imajui u vidu uvjete u kojima posluju dananja poduzea analizirana je i problematika komuniciranja u nestabilnoj okolini. Na kraju je ovog dijela posebna pozornost poklonjena preprekama pri komuniciranju i nainu njihova prevladavanja.

U estom je dijelu analiza usmjerena na razvoj vodstva. Naime, polazei od vanosti vodstva za svaku suvremenu organizaciju bilo je nuno ispitati na koji nain osigurati razvoj vodstva kao osobine i kao procesa. U tom je smislu najprije izvedena de nicija vodstva, de nirani su potencijalni oblici programa razvoja vodstva te razvijen model izvoenja tih programa. Potom su dane tri grupe metoda razvoja vodstva temeljena na pouavanju metode pouavanja na poslu, metode pouavanja izvan posla i metode samouenja. Za ocjenjivanje uspjenosti tih metoda prezentiran je model evaluacije razvoja vodstva te ispitni uvjeti koji imaju karakter motivacijskih faktora razvoja vodstva.

U sedmom zavrnom dijelu analizira se etika i drutvena odgovornost vodstva.

to se tie etike vodstva, najprije se de nira njezin pojam, a potom se analiziraju etike vrijednosti i norme, poslovna lozo ja i etike dileme koje ona producira, etike teorije i pristupi, principi etinog vodstva te faktori utjecaja na etiki izbor.

Neposredno uz etiku povezana je i drutvena odgovornost pa se u tom kontekstu najprije daje pojam drutvene odgovornosti, a potom njezine vrste i razine te strategije, da bi se na kraju ukazalo na nain upravljanja etikom i drutvenom odgovornou poduzea. Kao metodu ispitivanja ostvaruju li se proklamirana etika i drutvena odgovornost poduzea ukazuje se na socijalnu reviziju.

Kako se iz izloenog vidi knjiga je obuhvatila kljune relevantne aspekte poslovnog voenja. Time je uinjen pokuaj da se svim zainteresiranim prezentira bogatstvo ove kompleksne materije ije je poznavanje neophodno svakom uspjenom menaderu. Meutim, kako je ve naglaeno, to ne znai da su ovim iscrpljena sva relevantna pitanja voenja i vodstva ono to je prezentirano u ovoj knjizi predstavlja temelj daljnjim izuavanjima kompleksne i dinamine problematike poslovnog voenja. Autor e biti


M A R I N B U B L EVIII

zahvalan svima onima koji e svojim sugestijama i primjedbama doprinijeti tome da se materija iznesena u ovoj knjizi jo vie unaprijedi.

Autor se koristi ovom prilikom da se posebno zahvali sponzorima bez ije bi potpore ova knjiga veoma teko bila dostupna javnosti.

U Splitu, travanj 2011.

Autor

SADRAJ

1. UVOD ................................................................................................................................................... 3

1.1. Menadment, voenje i vodstvo ............................................................................................ 3

1.2. Menadment i njegove funkcije ............................................................................................. 51.2.1. Pojmovna determinacija menadmenta .................................................................. 51.2.2. Funkcije menadmenta .................................................................................................. 7

1.3. Voenje ......................................................................................................................................... 101.3.1. Pojmovno odreenje voenja .................................................................................... 101.3.2. Komponente voenja .................................................................................................... 12

2. VODSTVO ......................................................................................................................................... 17

2.1. Osnove vodstva .......................................................................................................................... 172.1.1. Pojmovno odreenje vodstva ................................................................................... 172.1.2. Elementi vodstva ............................................................................................................ 192.1.3. Funkcije (aktivnosti) vodstva ...................................................................................... 212.1.4. Dimenzije vodstva ......................................................................................................... 232.1.5. Voa i njegova obiljeja ............................................................................................... 272.1.5. Odnos vodstva i menadmenta ................................................................................ 302.1.6. Suvremeno vodstvo ...................................................................................................... 35

2.2. Pristupi vodstvu ......................................................................................................................... 402.2.1. Pristup osobinama ......................................................................................................... 41

2.2.1.1. Pojam, geneza i sadrajne determinante pristupa osobinama ....... 412.2.1.2. Sredinje osobine vodstva ............................................................................ 452.2.1.3. Prednosti i nedostaci pristupa osobinama ............................................. 48

2.2.2. Pristup vjetinama ......................................................................................................... 51

IX


M A R I N B U B L EX

2.2.2.1. Temeljne karakteristike pristupa vjetinama ......................................... 512.2.2.2. Prednosti i nedostaci pristupa vjetinama .............................................. 67

2.2.3. Pristup stilu ....................................................................................................................... 682.2.3.1. Temeljne karakteristike i modeli pristupa stilu ...................................... 682.2.3.2. Prednosti i nedostaci pristupa stilu ........................................................... 83

2.2.4. Kontingencijski pristup ................................................................................................ 842.2.4.1. Fiedlerov model ............................................................................................... 852.2.4.2. Pristup put-cilj ................................................................................................... 892.2.4.3. Situacijski pristup ............................................................................................. 96

2.2.5. Transformacijski pristup ............................................................................................ 1022.2.5.1. Temeljne karakteristike transformacijskog pristupa ......................... 1022.2.5.2. Prednosti i nedostaci transformacijskog pristupa ............................. 111

3. MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE ......................................................................... 117

3.1. Motiviranje ................................................................................................................................ 1173.1.1. Pojam motivacije ......................................................................................................... 1173.1.2. Teorije motivacije ........................................................................................................ 121

3.1.2.1. Sadrajne teorije motivacije ...................................................................... 1213.1.2.2. Procesne teorije motivacije ........................................................................ 127

3.1.3. Strategije motiviranja ................................................................................................. 1313.1.3.1. Dizajniranje posla za motivaciju ............................................................... 1343.1.3.2. Opunomoenje zaposlenih ....................................................................... 142

3.2. Utjecanje i mo ........................................................................................................................ 1533.2.1. Utjecanje ......................................................................................................................... 1533.2.2. Mo ................................................................................................................................... 157

3.3. Inspiracija i karizma ................................................................................................................ 161

4. INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI ........................................................... 167

4.1. Interpersonalna priroda poduzea ................................................................................... 167

4.2. Grupe ........................................................................................................................................... 1694.2.1. Pojam grupe .................................................................................................................. 1694.2.2. Tipovi grupa ................................................................................................................... 170

4.2.2.1. Formalne grupe ............................................................................................. 1704.2.2.2. Neformalne grupe ......................................................................................... 172

4.2.3. Proces formiranja grupe ............................................................................................ 1754.2.4. Karakteristike grupe ................................................................................................... 1774.2.5. Vodstvo grupe ............................................................................................................... 182

S A D R A J

XI

4.3. Timovi .......................................................................................................................................... 1844.3.1. Pojam timova ................................................................................................................ 1844.3.2. Tipovi timova ................................................................................................................. 1864.3.3. Stvaranje efektivnih timova ..................................................................................... 187

4.4. Interpersonalni i intergrupni konfl ikt ............................................................................... 1894.4.1. Pojam i karakteristike konfl ikta ............................................................................... 1894.4.2. Uzroci konfl ikata ........................................................................................................... 1904.4.3. Vrste konfl ikata ............................................................................................................. 1924.4.4. Faze organizacijskog konfl ikata .............................................................................. 1944.4.5. Upravljanje konfl iktom .............................................................................................. 195

4.4.5.1. Stilovi upravljanja konfl iktima .................................................................. 1954.4.5.2. Tehnike upravljanja konfl iktima ............................................................... 196

5. KOMUNICIRANJE ......................................................................................................................... 201

5.1. Osnove komuniciranja .......................................................................................................... 2015.1.1. Pojam i funkcije komuniciranja ............................................................................... 2015.1.2. Vanost komuniciranja ............................................................................................... 2025.1.3. Komunikacijski proces ............................................................................................... 205

5.2. Interpersonalno komuniciranje ......................................................................................... 2075.2.1. Interpersonalni stil komuniciranja ......................................................................... 2075.2.2. Kanali komuniciranja .................................................................................................. 2095.2.3. Oblici komuniciranja ................................................................................................... 210

5.2.3.1. Verbalno komuniciranje .............................................................................. 2115.2.3.2. Neverbalno komuniciranje ........................................................................ 2125.2.3.3. Elektronika komunikacija ......................................................................... 214

5.3. Organizacijsko komuniciranje ............................................................................................ 2165.3.1. Formalna komunikacija ............................................................................................. 217

5.3.1.1. Vertikalna komunikacija ............................................................................. 2185.3.1.2. Horizontalna komunikacija ........................................................................ 2225.3.1.3. Dijagonalna (lateralna) komunikacija .................................................... 2225.3.1.4. Komunikacija u timu .................................................................................... 223

5.3.2. Neformalne komunikacije ........................................................................................ 2255.3.2.1. Tipovi neformalnih komunikacija ............................................................ 2255.3.2.2. Oblici neformalnih komunikacijskih mrea .......................................... 228

5.4. Komuniciranje u nestabilnoj okolini ................................................................................. 2295.4.1. Karakteristike nestabilne okoline ........................................................................... 2295.4.2. Opcije komuniciranja u nestabilnoj okolini ........................................................ 230

5.4.2.1. Otvoreno komuniciranje ............................................................................ 2305.4.2.2. Dijalog ............................................................................................................... 231


M A R I N B U B L EXII

5.4.2.3. Povratna veza i uenje ................................................................................. 2325.4.2.4. Komuniciranje u kriznim situacijama ..................................................... 233

5.5. Prepreke pri komuniciranju i nain njihova prevladavanja ....................................... 2345.5.1. Prepreke pri komuniciranju ...................................................................................... 234

5.5.1.1. Prepreke na individualnoj razini ............................................................... 2355.5.1.2. Prepreke na organizacijskoj razini ........................................................... 236

5.5.2. Prevladavanje komunikacijskih prepreka ........................................................... 2375.5.2.1. Individualne vjetine .................................................................................... 2375.5.2.2. Organizacijske akcije .................................................................................... 238

6. RAZVOJ VODSTVA ...................................................................................................................... 243

6.1. Osnove razvoja vodstva ........................................................................................................ 2436.1.1. Pojmovno odreenje razvoja vodstva .................................................................. 2436.1.2. Programi razvoja vodstva .......................................................................................... 245

6.2. Metode razvoja vodstva ........................................................................................................ 2486.2.1. Metode pouavanja na poslu .................................................................................. 2486.2.2. Metode pouavanja izvan posla ............................................................................. 2516.2.3. Metode samouenja ................................................................................................... 255

6.3. Evaluacija razvoja vodstva ................................................................................................... 257

6.4. Klima za razvoj vodstva ........................................................................................................ 262

7. ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST VODSTVA ............................................................. 267

7.1. Etika vodstva ............................................................................................................................. 2677.1.1. Pojam etike ..................................................................................................................... 2677.1.2. Etike vrijednosti i norme .......................................................................................... 2697.1.3. Poslovne fi lozofi je i etike dileme .......................................................................... 2717.1.4. Etike teorije i pristupi ............................................................................................... 2717.1.5. Principi etinog vodstva ............................................................................................ 2767.1.6. Faktori utjecaja na etiki izbor ................................................................................. 278

7.2. Drutvena odgovornost ........................................................................................................ 2817.2.1. Pojam drutvene odgovornosti .............................................................................. 2817.2.2. Vrste drutvene odgovornosti poduzea i njihove razine .............................. 2837.2.3. Strategije drutvene odgovornosti ........................................................................ 2857.2.4. Upravljanje etikom poduzea i drutvena odgovornost ................................ 2867.2.5. Socijalna revizija ........................................................................................................... 289

LITERATURA ...................................................................................................................................... 293

UVOD

11.1. MENADMENT, VOENJE I VODSTVO / 3

1.2. MENADMENT I NJEGOVE FUNKCIJE / 5

1.3. VOENJE / 10

3P O G L A V L J E 1

UVOD

1.1. MENADMENT, VOENJE I VODSTVO

Menadment, voenje i vodstvo teme su koje dugo plijene interes ljudi. Broj publi-kacija o tim temama eksponencijalno je rastao knjiare su pune naslova o menade-rima, vodstvu i voama. U zadnjih desetak godina fascinantan je rast interesa za ovu problematiku. Ljudi su posebno oparani idejom vodstva, te trae vie informacija o tome kako se postaje efektivan voa. Mnogi pojedinci vjeruju da je vodstvo nain da unaprijede predstavu o sebi.

Efektivni menadment i efektivno vodstvo na visokoj su tranji, osobito je tra-nja za jako etinim menaderima i voama. Poduzea ele pojedince koji imaju spo-sobnosti vodstva jer vjeruju da ti pojedinci osiguravaju specijalnu aktivu za njihovu organizaciju.

Visokokolske institucije irom svijeta stvaraju programe studija menad menta, vo-enja i vodstva, tako da je vodstvo postalo veoma traena i visoko vrednovana roba.

Kada se govori o menaderima i voama, tada se obino pod tim pojmovima podra-zumijeva slika monih, dinaminih pojedinaca koji vode pobjednike vojske, korpora-cijska carstva s vrha sjajnih nebodera, ili oblikuju budunost nacija. Pothvati hrabrih i pametnih voa bit su mnogih legendi i mitova. Veina opisa povijesti obuhvaa prie o vojnim, politikim, vjerskim i socijalnim voama koji su ili zasluni ili krivi za vane povijesne dogaaje, iako se dobro ne razumije kako su se dogaaji odvijali ili koliko su utjecaja voe zaista imale.

iroka oparanost vodstvom jest stoga to je to misteriozan proces i dogaaj koji dotakne svaije ivote. U tom se smislu ovjeku postavljaju brojna pitanja kao to su:1

1 Yukl, G., Leadership in Organizations, Fift h edition, Prentice-Hall International, inc., New Jersey, 2002., str. 1.

1


M A R I N B U B L E4

Zato pojedini voe (npr. Gandhi, Mohammed, Mao Tse-tung) potiu jako oboa-vanje i posveenost?

Kako su odreeni voe (npr. Julije Cezar, Charlemagne, Aleksandar Veliki) izgradili tako velika carstva?

Kako su se neki neugledni ljudi (npr. Adolf Hitler, Klaudije Cezar) uzdigli do pozi-cije velike moi?

Kako su odreeni voe (npr. Winston Churchill, Indira Gandhi) odjednom nestali, unato njihovoj oiglednoj moi i nizu uspjenih pothvata?

Zato neki voe imaju odane sljedbenike koji su voljni rtvovati svoje ivote, dok su drugi voe prezreni od svojih podreenih i kuju urote kako bi ih ubili? Itd., itd.

Pitanja o menadmentu, voenju i vodstvu dugo su bili tema rasprava, ali njihovo znanstveno istraivanje nije poelo sve do poetka dvadesetog stoljea. Fokus mnogih od ovih istraivanja bio je na efektivnosti menadmenta, voenja i vodstva, s posebnim akcentom na efektivnost vodstva.

U tom kontekstu izvreni su pokuaji da se istrae osobine, mogunosti, ponaanje, izvori moi ili aspekti situacije koji determiniraju kako dobro voa moe utjecati na sljedbenike i postii ciljeve grupe. Isto se tako traio odgovor na pitanje zato neki po-jedinci postanu voe i koji su to faktori koji utjeu na njihovo ponaanje. Meutim, u fokusu svih istraivanja bila je uinkovitost vodstva.

U traenju odgovora na ta i slina pitanja napisane su brojne knjige i druge publika-cije u kojima se tretira problematika menadmenta, voenja i vodstva. Uz one ozbiljne, publicirane su i brojne popularne knjige, ak i u obliku stripova u kojima se prikazuje tematika menadmenta, voenja i vodstva. U tom je kontekstu posebna pozornost po-klonjena vodstvu tako da pregled studija o vodstvu pokazuje da postoje velike razlii-tosti teorijskih pristupa u objanjenju kompleksnosti procesa vodstva. Neki istraivai koncipiraju vodstvo kao osobinu ili ponaanje, dok drugi gledaju vodstvo iz politike perspektive ili s humanistikog aspekta.

Vodstvo se moe prouavati koristei kvalitativne i kvantitativne metode u razli-itim kontekstima, ukljuivi male grupe, terapeutske grupe i velike organizacije.2 Ukupno, nalazi istraivanja o voenju i vodstvu iz svih ovih podruja daju sliku pro-cesa koji je daleko vie so sticiran i kompleksan nego to je to esta simpli kacija koja se predstavlja u nekim popularnim knjigama o toj tematici. Ovdje e se voenje i vod-stvo tretirati kao kompleksan proces koji ima mnotvo dimenzija. U tom e se smi-slu najprije obraditi etiri kljune komponente voenja (1) vodstvo, (2) motiviranje, utjecanje i inspiriranje, (3) interpersonalni odnosi, grupe i kon ikti i (4) komunicira-nje, a potom e se analizirati razvoj vodstva, te na kraju etika i drutvena odgovornost vodstva.

2 Northouse, G. P., Leadership Th eory and Practice, Sage Publications, Th ousand Oaks, California, 2004., str.1.

U V O D

P O G L A V L J E 1 5

1.2. MENADMENT I NJEGOVE FUNKCIJE

1.2.1. Pojmovna determinacija menadmenta

U prethodnom izlaganju govorilo se o menadmentu, voenju i vodstvu tri pojma oko kojih jo uvijek vlada prilina semantika zbrka. Stoga je neophodno da se ti poj-movi razjasne kako bi se znalo o emu je ovdje rije. Pri tom razjanjenju treba stalno imati u vidu da se ovdje radi o kontekstu poduzea, dakle o menadmentu, voenju i vodstvu poduzea. Imajui to u vidu, ovdje se menadment moe de nirati kao proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarenju ciljeva poduzea u promjenjivoj oko-lini uz efektivnu i efi kasnu uporabu ogranienih resursa.

Iz navedene de nicije menadmenta proizlaze neke bitne karakteristike, a to su:

1. rad s drugima i pomou drugih,2. ciljevi poduzea,3. e kasnost versus efektivnost,4. ogranieni resursi,5. promjenjiva okolina.

Meusobna povezanost i odnos ovih karakteristika de nicije menad menta dana je na slici 1.

Slika 1. Kljuni aspekti menadmenta kao procesa3

3 Kreitner, R., Management, Fourth Edition, Houghton Mi in Company, Boston, 1989., str. 10.



Gornje karakteristike de nicije menadmenta zahtijevaju odgovarajua razjanje-nja kako bi se lake shvatio sam pojam menadmenta.

Rad s drugima i pomou drugih. Ostvarivanje ciljeva poduzea, izvravanjem odreenih zadataka, zahtijeva kolektivnu akciju koja je nezamisliva bez menadmenta. Pri tome, operativne zadatke ne izvrava neposredno menadment, ve to on ini s drugima i pomou drugih koji su nositelji pojedinanih zadataka. Budui da je mena-d ment odgovoran za ostvarenje ciljeva, on osigurava logistiku potporu obavljajui svoje speci ne funkcije. Time se stvaraju uvjeti za efektivnu i e kasnu uporabu drugih u ostvarivanju ciljeva poduzea.

Ostvarenje ciljeva poduzea. Poduzee egzistira da bi ostvarilo odreene ciljeve koji uvijek zahtijevaju zajedniku ili kolektivnu akciju. A upravo takva akcija, kako je prije navedeno, pretpostavlja menadment. Prema tome, ciljevi determiniraju kako svrhu menadmenta, tako i njegov smjer. Bez determiniranih ciljeva, menadment bi bio besciljni proces.

Ciljevi poduzea predstavljaju i mjerilo uspjenosti menadmenta s obzirom da se ex post komparira ostvareno i zadano.

Ravnotea efektivnosti i efi kasnosti. Menadment je odgovoran za ravnote-u izmeu efektivnosti i e kasnosti. U tom se smislu e kasnosti de nira kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veliina outputa koju menadment mora ostvari-ti. Meutim, visoka e kasnost moe biti ostvarena pri visokom i pri niskom inputu i outputu. Primjer razlike izmeu e kasnog i efektivnog menadmenta, prema Red-dinu, vidi se u tome to e kasan menadment trai da se rijee problemi i reducira-ju trokovi, a efektivni menadment trai kreaciju produktivnih alternativa i po-rast pro ta.4 Na ovoj je osnovi menadment vie zainteresiran za e kasnost nego za efektivnost.5

Racionalno koritenje ogranienih resursa. Resursi koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neogranieni, ve im prijeti iscrpljenje. To se najbolje vidi na primjeru materijalnih resursa i energenata.6 Stoga i neminovnost da se s raspoloivim resursima postupa veoma racionalno. Meutim, kada to i ne bi bilo tako, potreba raci-onalne uporabe raspoloivih resursa determinirana je visinom cijene outputa. Na ovim osnovama uspostavlja se odnos izmeu ekonomike i menadmenta, pri emu ekono-mika istrauje alternative uporabe ogranienih resursa, a menadment osigurava efek-tivno i e kasno koritenje ogranienih resursa. U tom bi se smislu menadment mogao smatrati primijenjenom ekonomikom.7

4 Reddin, W., Managerial E ectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1970.5 Cole, G. A., Management: Th eory and Practice, Sixth Edition, Cengage Learning EMEA, London,

2004., str. 10.6 Vidi o tome: Khan, H., Brown, W., Martel, L., Slijedeih 200 godina, Stvarnost, Zagreb, 1976.7 Kreitner, R., op. cit., str. 8.

U V O D


Promjenjiva okolina. Okolina poduzea puna je promjena koje su sve brojnije, ra-znovrsnije i dinaminije. Na taj se nain stvara sloena, heterogena, dinamina i neiz-vjesna okolina poduzea. U tom se kontekstu pred menadment postavljaju dva osnov-na zadatka - (1) pripremiti se za nastupajue promjene i (2) adaptirati se na nastale pro-mjene. To su, svakako, veoma sloeni zadaci koji uvijek za rezultat imaju operativnu, strategijsku ili strukturalnu adaptaciju.

Da bi se pripremio za nastupajue promjene, menadment najprije mora identi ci-rati karakter i segmente okoline u kojoj poduzee egzistira, da bi potom mogao odrediti primjerenu strategiju djelovanja prema toj okolini. U tom kontekstu adaptacija ne znai pasivan odnos u kojemu se poduzee podinjava tim utjecajima, ve prvenstveno ak-tivan odnos u kojemu ono te utjecaje podinjava sebi.

1.2.2. Funkcije menadmenta

Kako je ve prije navedeno, menadment se smatra procesom, pa se stoga aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menadmenta.

Razvojni put menadmenta od nekadanjeg omrznutog gonia robova pa do su-vremenog kooperativnog menadmenta imao je za posljedicu i mijenjanje funkcija menadmenta. Taj je put iao od naglaska na funkciji zapovijedanja prema naglasku na funkciji motiviranja. Ilustrativan je primjer za to komparacija Fayolove, Druckerove i Champyjeve koncepcije menadmenta:

Svoju koncepciju menadmenta iznio je H. Fayol poetkom, P. Drucker sredi-nom, a Champy8 krajem dvadesetog stoljea. S obzirom na kontekst u kojemu su na-stale, sasvim je razumljivo to meu njima postoje bitne razlike. Fayolova koncep-cija je gotovo kruta, pojmovi su striktno odreeni i djelomino posueni iz vojnike terminologije.

8 Champy, J., Reenginering management Th e Mandate for New Leadeship, HarperCollinsPublisher, London, 1995.



Druckerova se koncepcija odlikuje uglavnom s dva nova momenta9:

1. Drugaiji stav i odnos prema ljudima: mnogo vie inzistira na formiranju osoblja, na komuniciranju, na motiviranju osoblja, umjesto na nareiva-nju, kontroliranju, itd., dok se Fayol uglavnom bavi problemima menadmen-ta i sve gleda s njegova stajalita, Drucker se mnogo vie bavi unutarnjim odno-sima u poduzeu.

2. Drucker naglaava ono to se danas naziva kvantitativnim aspektom menad-menta. On pred menadment postavlja zadatke da ciljeve formuliraju u brojka-ma ili uope mjerljivim veliinama, da stvore instrumente za mjerenje postignu-tih rezultata, te da rezultate mjere i ocjenjuju zajedno s izvriteljima.

U slinom kontekstu i Champy naglaava kvantitativni aspekt menad menta u svojoj reinenjering koncepciji. Moglo bi se rei da i P. Drucker i J. Champy preferiraju tzv. kooperativni menadment. Na toj su crti razvoja i drugi suvremeni autori iz po-druja menadmenta, koji navode vei ili manji broj funkcija menadmenta, ali ipak veina njih smatra da se menadment sastoji od pet funkcija. Tako Koontz/Weihrich10 navode pet funkcija menadmenta koje su dane na slici 2.

Slika 2. Temeljne funkcije menadmenta

9 Jaeger, A., Problemi rukovoenja u privrednim poduzeima, II. Dopunjeno izdanje, Informator, Za-greb, 1961., str. 86-87.

10 Koontz, H., Weihrich, H., Management, Ninth Edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1988., str. 15-18.

U V O D


Planiranje (Planning) kao funkcija menadmenta ima veoma iroko koncipiran sa-draj. Ono u osnovi sadri dijagnozu poslovnog poloaja poduzea, odreivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostva-renje tih ciljeva, te menadersko odluivanje u svim ovim fazama. Prema tome, ovdje se planiranje javlja kao metoda premoivanja jaza izmeu onoga gdje se poduzee nalazi i onoga gdje se u budunosti eli nai. Bez planova, menadment bi se naao u ulozi kape-tana broda bez kormila, to bi ga onemoguilo da vodi akcije u eljenom pravcu.

Organiziranje (Organizing) je produetak planiranja kada su odreeni ciljevi koje treba dostii i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima e se to postii, tada se kao neminovno namee potreba oblikovanja adekvatne organizacije poduzea kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu pred menadment postavlja zada-tak izbora adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja i ekonomskih odno-sa u poduzeu. To je veoma sloen zadatak menadmenta s obzirom da izbor adekvatne organizacije ovisi o nizu initelja.

Jednom izabrana organizacija poduzea nije zavren organizatorski posao organiza-ciju poduzea treba stalno unapreivati. Odatle i dodatni menaderski zadatak poticanje organizacijskog razvoja (Organization Development OD) i koritenje njegovih rezultata.

Kadroviranje (Sta ng) je usmjereno na materijalizaciju organizacije poduzea. Naime, budui da su organizacijom odreene uloge, kadroviranje ima zadatak da se te uloge dodijele konkretnim ljudima koji e ih najbolje izvravati. To se ostvaruje iden-ti kacijom raspoloivih kadrova, regrutiranjem novih kadrova, selekcijom i profesio-nalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama te osposo-bljavanjem i usavravanjem. Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ukoliko se ne bi realizirali zadaci kadroviranja. To posebno vrijedi za onaj dio kadroviranja koji se odnosi na menaderske kadrove.

Voenje (Leading) predstavlja onu funkciju menadmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere prema eljenom cilju. Kako se tu radi o ljudima no-siteljima danih uloga, to se voenje javlja kao interpersonalni aspekt menadmenta. Problemi koji iz toga nastaju najsloenijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i izvre eljene akcije, a to od menadmenta zahtijeva da stvara voe. Budui da vodstvo implicira sljedbenitvo, od voe se zahtijeva da nudi sredstva zadovoljavanja potreba i elja sljedbenika, a to podrazumijeva da voenje, pored vodstva, ukljuuje motivaciju, interpersonalne odnose i komuniciranje s ljudima.

Kontroliranje (Controlling) predstavlja postupak mjerenja ostvarenja izabranih ci-ljeva i poduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenje ostvarenja cilje-va provodi se na osnovi praenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, ine njezinu osnovicu, jer bez planova ne bi bilo mogue utvrivati odstupa-nja ostvarenja od onoga to je zadano.

Temeljne funkcije e kasnog kontroliranja obino se svode na postavljanje standarda performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu na standardne i poduzimanje korektivnih mjera kada je to potrebno.



Kontrolne aktivnosti ine mehanizam povratne sprege za sve ostale aktivnosti menadmenta.

1.3. VOENJE

1.3.1. Pojmovno odreenje voenja

Menadment i voenje (leading) esto se upotrebljavaju kao sinonimi iako meu njima postoje znaajne razlike. Meutim, nije rijetko ni miljenje po koje-mu se pojam voenja tretira ire od pojma menadmenta, iako iz onoga to je do sada reeno sasvim nedvosmisleno proizlazi da je menadment iri pojam od pojma voenja.

Ve je prije de niran pojam menadmenta za koji je reeno da je to proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarivanju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj oko-lini uz efektivnu i e kasnu uporabu ogranienih resursa. U sadrajnom pogledu me-nadment obuhvaa pet funkcija od kojih je voenje jedna u tom funkcijskom sklopu. Stoga se u ovom kontekstu voenje manifestira kao ui pojam od menadmenta, odno-sno kao dio (funkcija) menadmenta. Po nekima je to najvanija, najizazovnija i jedina neprenosiva funkcija menadmenta.11

Vanost funkcije voenja manifestira se u tome to ona pokree ljude, a time prak-tiki pokree sve raspoloive resurse poduzea na efektivnom i e kasnom ostvarivanju njegovih ciljeva. A pokrenuti ljude najtei je i najsloeniji je zadatak menadmenta s obzirom da najvaniji problemi menadmenta dolaze od ljudi njihovih elja i stavova, njihovih ponaanja kao pojedinaca i u grupama pa stoga uinkoviti menaderi treba-ju takoer biti i uinkoviti voe.12

Ukoliko menader ne moe rijeiti te ljudske probleme, teko je oekivati da e po-duzee ostvariti svoje ciljeve bez obzira na to to se druge menaderske funkcije mogu besprijekorno osmisliti. Naime, ne treba zaboraviti da sve te dobro osmiljene funk-cije trebaju ostvarivati ljudi koji su zaposleni u dotinom poduzeu. tovie, pitanje je mogu li se dobro osmisliti i ostale funkcije menadmenta s obzirom na to da i to osmiljavanje prvenstveno pripada ljudima iz poduzea ako nisu zadovoljene potrebe i oekivanja zaposlenih.

Obavljati funkciju voenja svaiji je izazov svi ljudi tijekom svog ivotnog vijeka osjete ne samo potrebu za obavljanjem ove funkcije ve je i ostvaruju. Naime, voenje nije rezervirano samo za vodee ljude u poduzeima, niti je rezervirano samo za radno mjesto, ve se moe biti voa u svemu to se ini na poslu i u svakodnevnom ivotu,

11 Vidi o tome: Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki-Voki, N., Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb, 2008., str. 459.

12 Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994., str. 21.

U V O D


bilo pri pouavanju drugih ili uenju od njih i svi ljudi to rade svakodnevno i cijeloga dana.13

Drugim rijeima, voenje nije neki ekskluzivni klub namijenjen onima koji su za to roeni temeljne se karakteristike vodstva mogu usvojiti. Stoga, ako postoji elja, nita ne moe sprijeiti nekoga da postane voa, jer je svaiji ivot ispunjen prilikama za voenje.

Neprenosivost funkcije voenja manifestira se u tome da se ona ne moe ostvariva-ti formiranjem adekvatne organizacijske jedinice (slube, odjela) kao to to vrijedi za druge funkcije menadmenta planiranje formiranjem slube (odjela) za planiranje, organiziranje formiranjem slube (odjela) za organizaciju, kadroviranje formiranjem kadrovske slube (odjela) i kontroliranje formiranjem slube (odjela) kontrole. Funkcija voenja uvijek se ostvaruje iskljuivo posredovanjem pojedinca-voe, ak i tada kada je odluivanje kolektivno.

U de niranju funkcije voenja neophodno je poi od onog dijela de nicije mena-dmenta u kojoj se govori o tome da je posao menadera rad s drugima i pomou dru-gih. Upravo taj rad s drugima i pomou drugih predstavlja funkciju voenja. Kada me-naderi motiviraju podreene, pomau u rjeavanju kon ikata radnih grupa, utjeu na pojedince ili timove u pogledu njihova rada, selektiraju najefektnije kanale komunici-ranja ili pak djeluju na bilo koji nain na ponaanje zaposlenih, oni obavljaju voenje.14

Po nekima se proces voenja naziva usmjeravanjem (direction) ili utjecanjem(in uencing).

Hellriegel/Slocum15 dre da voenje ukljuuje motiviranje drugih da izvre zadatke potrebne za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Ono po njihovu miljenju ne zapoinje jednostavno nakon to je zavreno planiranje i organiziranje u stvari, voenje je esto krucijalno za uspjeh ovih funkcija.

Gatewood/Taylor/Farell16 dre da je voenje utjecanje na aktivnosti drugih da ostvare postavljene ciljeve. U tom kontekstu voenje se temelji na znanju o principima ljudskog ponaanja. Osnovno je da menader nastoji organizirati radnu okolinu koja e osigurati visoke performanse zaposlenih, a to moe upravo utjecanjem na njihove individualne performanse.

Daft 17 dri da je voenje koritenje utjecaja kako bi se motivirali zaposleni u ostva-renju organizacijskih ciljeva. Po njemu voenje znai stvaranje zajednike kulture

13 Lowney, C., Herojsko vodstvo, Mate, Zagreb, 2004., str. 5.14 Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, Management 5, Pearson Education Australia, 2008., str. 12. 15 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Management, 5th edition, Addison-Wesley Compani, Reading,

Massachusetts, 1989., str. 13.16 Gatewood, D. R., Taylor, R. R., Farell, O. C., Management Comprehension, Analysis, and Application,

Irwin, Chicago, 1995., str. 7.17 Daft , L. R., Mamnagement, Fourth edition, Th e Dryden Press, New York, 1997., str. 10-11.



i vrijednosti, prenoenje ciljeva zaposlenima kroz organizaciju i proimanje eljom za-poslenih da ih ostvare na visokoj razini. U tom smislu voenje ukljuuje motiviranje cijelih odjela i sektora kao i onih pojedinaca koji rade neposredno s menaderom. U vrijeme neizvjesnosti, globalizacije i rasta razliitosti radne snage, mogunost u obliku kulture, komuniciranja ciljeva i motivacije zaposlenih, kritina je za poslovni uspjeh.

Gri n18 de nira voenje kao skup procesa usmjerenih na pridobivanje lanova or-ganizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije.

Weihrich/Koontz19 de niraju voenje kao menadersku funkciju koja podrazumi-jeva utjecanje na ljude kako bi oni pridonijeli organizacijskim i grupnim ciljevima. Iz navedenih se de nicija mogu deducirati dva temeljna zajednika obiljeja voenja, a to su utjecanje i organizacijski ciljevi. U tom se kontekstu moe de nirati i voenje kao menaderska funkcija koju ini skup procesa usmjerenih na poticanje zaposlenih da rade zajedno na ostvarivanju ciljeva poduzea.

1.3.2. Komponente voenja

Iz onoga to je prije navedeno oito je da je voenje kompleksna funkcija koja se sastoji iz niza pojedinanih procesa i aktivnosti. Sve je te procese i aktivnosti mogue tretirati kao komponente voenja te ih grupirati u etiri skupine, i to:

1. vodstvo,2. motiviranje,3. interpersonalni procesi,4. komuniciranje.

Dakle, oito je da se voenje kao dio menadmenta prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije, te predstavlja proces utjecaja na ljude kako bi oni doprinosili ci-ljevima grupe i poduzea. Voenje, dakle, vie naglaava sposobnost utjecaja na druge ono je u izvjesnom smislu umjetnost utjecaja na ljude, zbog ega se i smatra da je bit voenja u slijeenju. Za voenje nije bitan hijerarhijski poloaj u poduzeu, premda je poeljno da menaderi budu i voe voe se mogu nai i izvan hijerarhijske strukture, pa i izvan organizacije. To je stoga to je voenje akcija, a ne poloaj u organizaciji netko time to je postao menader ne postaje automatski i voa.

Vodstvo (leadership), dakle, predstavlja jedan od segmenata voenja, koji se moe de nirati bilo kao proces, bilo kao osobina.20 Kao proces, vodstvo je koritenje

18 Gri n, W. R., Management, Seventh Edition, Houghton Mi in Company, Boston, 2002., str. 12.19 Weihrich, H., Koontz, H., op. cit., str. 721.20 Jago, G. A., Leadership: Perspectives in Th eory and Research, Management Science 28, 1982, 3,

str. 315-336.

U V O D


neprinudnog utjecaja na oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva, motiviranje po-naanja prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u de niranju kulture grupe ili orga-nizacije.21 Kao osobina, vodstvo je skup karakteristika koje obiljeavaju one osobe koje se zamjeuju kao potencijalni voe. Odatle proizlazi da je voa ona osoba koja moe utjecati na ponaanje drugih bez oslanjanja na prisilu, odnosno osoba koju drugi pri-hvaaju kao vou. Taj utjecaj voa moe ostvarivati na vie naina u rasponu od pot-pune autokracije, pa do potpune tolerancije u ijem se smislu formiraju razliiti stilovi vodstva.

Motivacija se u najopenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi. S aspekta menadmenta, voenja i vodstva, kljuno je pitanje kako ostvariti ovaj utjecaj. Naime, utjecaj na pojedinca ili grupe moe se izvriti uporabom niza mjera od prisile, preko razliitih oblika materijalnih i ne-materijalnih kompenzacija, redizajniranja posla i stila vodstva pa sve do opunomoenja (empowerment). Sve te mjere imaju za cilj kod pojedinaca ili grupa izazvati takvo po-naanje koje e ih usmjeriti na ostvarivanje postavljenih zadataka. U tom su kontekstu razvijene brojne teorije motivacije koje pomau u traenju onih motivatora kojima e se najbolje utjecati na eljeno ponaanje ljudi u organizaciji.

Interpersonalni procesi predstavljaju skup razliitih odnosa izmeu zaposlenih u poduzeu. Ti procesi predstavljaju bit menadmenta, voenja i vodstva, s obzirom na to da se ovdje uvijek radi o interakcijama izmeu dvije ili vie osoba. U tom kontekstu tre-ba gledati i na onu determinantu menadmenta po kojoj je on rad s drugima i pomou drugih, to znai da menaderi i voe permanentno ulaze u interpersonalne odnose s tim drugima. Pritom treba imati u vidu da to nije jednosmjeran proces, da to nije samo proces odnosa izmeu voe i lana, te da to nije odnos bez kon ikata. Dakle, oito je da se ovdje radi o jednom veoma kompleksnom odnosu iji ishodi nisu uvijek unaprijed poznati, niti su uvijek pozitivni.

Komuniciranje je najznaajniji oblik interakcija, a obino se de nira kao proces prijenosa informacija od jedne osobe drugoj. Moglo bi se kazati da bilo koji socijalni proces, a posebno procesi kao to su to menadment, voenje i vodstvo, ne moe funk-cionirati bez komuniciranja. S aspekta menadmenta, voenja i vodstva, rije je prven-stveno o komunikacijama izmeu menadera, odnosno voe i njegovih podreenih. Oblik, sadraj i smjer ovih komunikacija ovisi o stilu voenja dok autokratski stilovi preferiraju jednosmjernu pismenu komunikaciju iji su sadraj nalozi, dotle demokrat-ski stilovi preferiraju dvosmjernu usmenu komunikaciju iji su sadraj informacije, a rezultat zajednika odluka.

21 Yukl, G., op. cit., str. 5.

VODSTVO

22.1. OSNOVE VODSTVA / 17

2.2. PRISTUPI VODSTVU / 40

VODSTVO

2.1. OSNOVE VODSTVA

2.1.1. Pojmovno odreenje vodstva

Vodstvo je danas vjerojatno jedan od najvanijih faktora uspjeha poduzea i sto-ga je tema koja je u fokusu interesa ne samo poslovne ve i ire javnosti, a da isto-vremeno postoji mnotvo kontroverzi oko njegove de nicije. Kako je svojevremeno primijetio Bennis, tono je i danas kao to je bilo i prije mnogo godina: uvijek nas, izgleda, koncept vodstva zbunjuje ili se javlja u drugom obliku kako bi nas mamio svojom skliskou i sloenou. Tako smo izmislili bezbroj izraza s kojima se mora-mo nositi ... i jo uvijek koncept nije dovoljno de niran.22 Naime, pored ve navede-nog znaenja vodstva kao osobine i kao procesa, pod vodstvom se jo podrazumi-jeva i grupa ljudi koja obavlja vodee funkcije. U tom se smislu dolazi do tretmana vodstva i menadmenta kao sinonima pa se ti pojmovi esto koriste naizmjenino kako bi se oznaile menaderske strukture u poduzeu. To znai da se u takvim slu-ajevima uprava ili izvrni menadment tretiraju kao vodstvo poduzea. Isto vrijedi i za sluajeve kada se pojedinci koji su aktualni menaderi tretiraju kao voe razli-itih organizacijskih jedinica i timova u poduzeu. Uza sve ovo ne treba zaboraviti ni na injenicu da se pod vodstvom moe podrazumijevati i odreena znanstvena disciplina.

Ovako razliiti aspekti pojmovnog odreenja vodstva rezultiraju iz injenice da ra-zliiti autori obino de niraju vodstvo prema svojim individualnim stajalitima i pre-ma aspektu fenomena koji ih najvie zanima. U tom kontekstu valja naglasiti da ima veoma poznatih autora koji tretirajui problematiku vodstva (leadership) nikako ili vrlo rijetko koriste pojam voenja (leading). To dovodi do toga da se pod pojmom vodstva

22 Bennis, W., Leadership theory and administrateive behavior: Th e problem of authority, Admini-strateive Science Quarterly, 4, 1959., str. 259-260.


2



tretira materija koja je u domeni voenja, pa se tako i neke de nicije vodstva u stvari mogu tretirati kao de nicije voenja.

Sve navedeno rezultiralo je brojnim de nicijama vodstva, pa je na temelju irokog pregleda literature vezane za vodstvo, Stogdill23 zakljuio da postoji onoliko de nicija vodstva koliko ima ljudi koji su ga pokuali de nirati. Neke od karakteristinih de ni-cija vodstva daju se u nastavku.

Bass24 de nira vodstvo kao sposobnost utjecanja, inspiriranja i usmjeravanja poje-dinaca ili grupa prema postizanju eljenih ciljeva.

Koontz/Weihrich25 de niraju vodstvo kao umijee ili proces utjecaja na ljude, tako da oni spremno i s entuzijazmom tee ostvarenju grupnih ciljeva.

Hellriegel/Slocum26 de niraju vodstvo kao sposobnost utjecaja, inspiriranja i usmje-ravanja akcija pojedinaca ili grupa prema ostvarenju eljenih ciljeva.

Robbins/Bergman/Stagg/Coutler27 de niraju vodstvo kao proces utjecanja na grupu da ostvari ciljeve.

Gatewood/Taylor/Farell28 de niraju vodstvo kao proces utjecaja na aktivnosti poje-dinaca ili grupa prema ostvarenju ciljeva.

Cole29 de nira vodstvo kao dinamian proces u kojemu se angairaju svi lanovi grupe u ostvarivanju ciljeva grupe u danoj situaciji. Odatle proizlazi da je vodstvo dina-mian proces koji utjee na to da ne postoji jedan najbolji nain voenja vodstvo je bitno za uspostavljanje prave ravnotee izmeu potreba ljudi, zadataka i ciljeva u danoj situaciji.

Daft 30 de nira vodstvo kao sposobnost utjecaja na ljude prema ostvarenju ciljeva. Ova de nicija sadri ideju da su voe ukljueni s drugim ljudima u ostvarivanju ciljeva. Vodstvo je obostrano (reciprono), odvija se meu ljudima. Vodstvo je ljudska ak-tivnost, razliita od administrativnih aktivnosti rada s papira ili rjeavanja problema. Vodstvo je dinamino i ukljuuje koritenje moi kako bi se utjecalo na ljude da krenu prema ostvarenju ciljeva.

23 Stogdill, R. M., Handbook of leadership: A survey of theory and research, Free Press, New York, 1974.24 Bass, M. B., Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York, 1985., str. 9.25 Koontz, H., Weihrich, H., op. cit., str. 437.26 Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 465.27 Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, op. cit., str. 646.28 Gatewood, D. R., Taylor, R. R., Farell, O. C., op. cit., str. 29 Cole, A. G., op. cit., str. 53.30 Daft , L. R., op. cit., str. 494.; Daft , L. R., New Era of Management, Second Edition, Th omson South-

Western, Mason, OH, 2008., str. 590.

V O D S T V O


Gri n31 dri da je vodstvo proces i osobina. Kao proces usmjerenost na ono to voa trenutno radi vodstvo je koritenje neprisilnog utjecaja da bi se oblikovali gru-pni ili organizacijski ciljevi, motiviralo ponaanje prema ostvarenju ovih ciljeva, te pomo u de niranju grupne ili organizacijske kulture. Kao osobina, vodstvo je skup karakteristinih obiljeja pojedinaca koji se doivljavaju kao voe.

Iako se de nicije vodstva esto meusobno razlikuju, one ipak sadre bitne kompo-nente koje ih meusobno pribliavaju. Iz navedenih, kao i niza drugih de nicija, mogu se identi cirati etiri komponente centralne za fenomen vodstva:32

1. vodstvo je proces, 2. vodstvo ukljuuje utjecaj, 3. vodstvo se dogaa u kontekstu grupe i 4. vodstvo ukljuuje postizanje ciljeva.

Iz etiri navedene komponente proizlazi da je vodstvo proces u kojemu se ostvaruje meusobni utjecaj voe i sljedbenika. Bez sljedbenika i utjecaja nema vodstva. im po-stoje jedan sljedbenik i njegov voa, tada se ve moe govoriti o grupi, a to znai da se vodstvo dogaa u grupi. Kako je zajedniki cilj jedna od temeljnih karakteristika svake grupe, uloga je vodstva da usmjerava grupu prema ostvarenju tog cilja.

2.1.2. Elementi vodstva

Brojne de nicije vodstva uvjetovale su postojanje razlika u pogledu elemenata (vari-jabli) vodstva. Meutim, iz svih tih se de nicija ipak mogu deducirati najvaniji, klju-ni elementi (varijable) vodstva koji u najveoj mjeri determiniraju vodstvo.

Yukl33 navodi tri tipa varijabli koje su relevantne za razumijevanje efektivnosti vod-stva, a to su (1) karakteristike voe, (2) karakteristike sljedbenika i (3) karakteristike situacije.

Vroom/Yetton34 razlikuju tri varijable (1) karakteristike voe, (2) karakteristike sljedbenika i (3) karakteristike situacije.

Daft 35 razlikuje tri aspekta vodstva koji se istiu, a to su ljudi, utjecaj i ciljevi.

31 Gri n, W. R., op. cit., str. 520.32 Northouse, G. P., op. cit., str. 3.33 Yukl, G., op. cit., str. 10.34 Vroom, H. V., Yetton, W. P., Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press, Pitt-

sburgh, PA, 1973.35 Daft , L. R., op. cit., str. 590.



Cole36 istie etiri glavne varijable u procesu vodstva: voa, lanovi grupe, situacija/okolina i zadatak/ciljevi.

Certo37 dri da je vodstvo kompleksno pitanje koje u sebi sadri kombinaciju samih voa, njihovih sljedbenika i speci ne situacije u kojoj se nalazi.

Martin38 navodi da su kljune determinante vodstva karakteristike voe, karakteri-stike i potrebe sljedbenika, karakteristike okoline i organizacijski kontekst.

Gatewood/Taylor/Farell39 de niraju tri elementa vodstva: voa, sljedbenik i proces utjecaja na ciljno usmjereno ponaanje.

Kako se vidi iz navedenih de nicija, neke od nijh navode etiri, a neke tri kljuna elementa (varijable) procesa vodstva voa, sljedbenici (lanovi grupe, podreeni) i situacija (okolina) izmeu kojih postoji uzajamna veza kako je to prikazano na slici 3.

Slika 3. Kljune komponente vodstva (Prema: Yukl, G., op. cit., str. 11.)

36 Cole, A. G., op. cit., str. 53.37 Certo, S. C., Principles of Modern management: Functions and Systems, Fourth Ed., Allyn and Bacon,

Boston, 1989., str. 351.38 Martin, J., Organizational Behavior, Second Ed., Th omson Learning, London, 2001., str. 683.39 Gatewood, D. R., Taylor, R. R., Farell, O. C., op. cit., str.

V O D S T V O


Kako se vidi na slici 3, izmeu tri navedena elementa vodstva postoji meuovisnost. To znai da sposobnost ili nesposobnost voe, s odgovarajuim znanjima, vjetinama i osobnou, ba kao i sposobnost ili nesposobnost sljedbenika koji posjeduju ili ne po-sjeduju potrebna znanja i vjetine i koji mogu a i ne moraju biti motivirani, te stabilna ili turbulentna okolina bitno utjeu na vodstvo, zapravo oni odreuju uspjenost ili neuspjenost vodstva u svakoj konkretnoj situaciji.40 Stoga je temeljni zadatak vodstva da pronae i odrava ravnoteu izmeu navedenih komponenti kako bi se osigurala puna uspjenost vodstva.

Ne zanemarujui ni jednu od tri navedene komponente vodstva ipak treba istaknuti da je odnos voe i sljedbenika posebno vaan. Taj je odnos dvosmjeran i u njemu klju-nu ulogu ima utjecaj utjecaj voe na sljedbenike i utjecaj sljedbenika na vou. Bez potpore i protiv volje sljedbenika, voa ne moe osigurati uspjeno ostvarenje ciljeva, ali isto tako ni sljedbenici bez potpore i protiv volje voe ne mogu uspjeno djelovati. to se pak tie situacije, ona predstavlja okvir unutar kojega se odvijaju interakcije na relaciji voa-lan. Nekada ona moe imati pozitivan, nekada negativan, a nekada neu-tralan utjecaj na uspjenost vodstva. Stoga je zadatak voe, a i sljedbenika, da djeluju na tu okolinu kako bi eliminirali ili barem minimizirali negativno, a a rmirali pozitivno djelovanje situacije. U tom procesu bit e nuno mijenjati i pojedine karakteristike voa i sljedbenika kako bi se kreirala optimalna kombinacija odnosa u trokutu voa-sljed-benik-situacija.

2.1.3. Funkcije (aktivnosti) vodstva

Kako je ve navedeno, vodstvo se smatra procesom pa se stoga aktivnosti u tom pro-cesu mogu nazvati funkcijama vodstva. O tim su funkcijama pisali brojni autori koji su iz de nicije vodstva pokuavali deducirati kljune funkcije imanentne vodstvu. Neki su te funkcije tretirali modelom vodstva te u tom kontekstu tragali za onim modelima koji bi garantirali najbolji uinak vodstva.

Burke i Litwin41 u svom modelu predlau da su individualne i organizacijske perfor-manse funkcija u dijelovima misije, strategije, kulture, osobnog znanja i vjetina (ele-ment okoline) te motivacije.

John P. Kotter u svom modelu tretira tri temeljne funkcije vodstva, a to su:42

1. Postavljanje usmjerenja: razvoj vizije budunosti esto daleke budunosti i strategija potrebnih za izvoenje promjena kako bi se ostvarila postavljena vizija.

40 Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki-Voki, N., op. cit., str. 471.41 Burke, W. W., Litwin, C. H., A causal model of organizational performance, u: Pfei er, J. W. (ed.),

Th e 1989 Annula: Developing Human Resources, University Assiciates, San Diegi, CA, 1989.42 Kotter, P. J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1965., str. 26.; Kotter, P. J., What leaders

really do, Harvard Business Review, May-June,1990., str. 156-167.



2. Usmjeravanje ljudi: komuniciranje usmjerenja rijeima i djelima svima onima ija suradnja moe trebati kako bi se utjecalo na stvaranje timova i koalicija koji bi razumjeli viziju i strategije te prihvatili njihovu validnost.

3. Motiviranje i inspiriranje: energiziranje ljudi da nadvladaju glavne politike, bi-rokratske i resursne barijere promjenama pomou zadovoljenja temeljnih, ali e-sto neispunjenih, ljudskih potreba.

Arthur Yeung i Douglas Ready43 utvrdili su da izraavanje stvarne vizije, vrijednosti i strategije predstavlja tri najbolje globalne funkcije vodstva.

Kouzes i Posner tretiraju vodstvo kao44 :

inspiriranje zajednike vizije omoguavanje drugih da djeluju modeliranje naina ohrabrenje srca

Robert Kreitner i Angelo Kinicki45 navode tri temeljne funkcije vodstva viziju, vrijednosti i opunomoenje kao novu paradigmu svog modela.

Zaccaro i Banks46 u svom modelu uinkovitosti voe speci ciraju postavljanje usmjerenja de niranje organizacijske svrhe i vizije budunosti kao usmjerenja za kolektivnu akciju kao centralnu ulogu organizacijskih voa. Slino tome Zacaro i Klimoski47 u svom modelu postavljenje usmjerenja tretiraju kao glavnu funkciju vod-stva, te smatraju da se ono ostvaruje posredstvom misije, vizije, strategijskih ciljeva, planova i zadataka.

Cannonov48 modi cirani model tretira vodstvo kao funkciju osobnih i pro-fesionalnih kvaliteta, kreiranje vizije, uspostavljanje i ispunjenje obveza te jam-enje izvoenja, sa strategijom i kulturom kao dva situacijska ili kontekstualna faktora.

43 Yeung, A. K., Ready, D. A., Developing leadership capabilities of global corporations, Human Reso-

urces Management, 1995., 34 (4)

44 Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Th e Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1995.45 Kreitner, R., Kinicki, A., Organizational Behavior, 4th Edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston, 1998.46 Zaccaro, S. J., Banks, D. J., Leadership, vision, and organizational e ectiveness, u: Zaccaro, S. J.,

Klimoski, R. J. (Editors), Th e Nautore of Organizational Leadership: Understanding the Performance Imperatives Confronting Today's Leaders, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2001., str. 181.

47 Zaccaro, S. J., Klimoski, R. J., op. cit., str. 6-7.48 Cannon, F. W., Leadership and Culture as Determinants of Organizational Climate: An Exploration of

Perceptionas in a European Division of a Global Financioal Services Firm, Unpublished DBA thesis, Henley Management College and Brunel University, 2004.

V O D S T V O


Gill predlae model funkcija vodstva kojega naziva integrativnim, holistikim mo-delom vodstva koji sadri pet funkcija vodstva, i to49:

Viziju i misiju. Uinkoviti voe de niraju smislenu komunikaciju i privlanu viziju budunosti, te misiju ili svrhu koju e organizacija slijediti.

Podijeljene vrijednosti. Uinkoviti voe identi ciraju, prikazuju i a rmiraju vri-jednosti koje podravaju viziju i misiju koju dijele sljedbenici.

Strategija. Uinkoviti voe razvijaju, preuzimaju obveze i jame implementaciju racionalnih strategija koje omoguavaju ljudima da slijede viziju, misiju te da odravaju vrijednost koju dijele.

Opunomoenje. Uinkoviti voe opunomouju ljude u onome to bi mogli ui-niti i to bi trebali raditi.

Utjecaj, motivacija, inspiracija. Uinkoviti voe utjeu, motiviraju i inspiriraju ljude to ele uiniti i to bi trebalo uiniti.

Novi model vodstva pokuaj je povezivanja nalaza razliitih teorijskih i empirijskih istraivanja, te raznih sluajeva iz uspjene prakse.

2.1.4. Dimenzije vodstva

Dimenzije vodstva predstavljaju speci ne karakteristike vodstva koje omoguava-ju identi ciranje, opisivanje i ocjenjivanje razlika koje postoje u sadraju vodstva. One su rezultat nastojanja brojnih istraivaa da se spoznaju one karakteristike vodstva koje ga ine efektivnim. U tom je smisli Tom Marshall50 istraio tri dimenzije vodstva ko-gnitivnu, emocionalnu i bihevioralnu, Gilbert Fairholm51 duhovnu dimenziju vodstva, a Russ Moxely52 istraio je vie holistikih vrsta vodstva koja povezuju etiri poprita ljudskih uvjeta: miljenje (racionalno razmiljanje), srce (emocije i osjeaji), dua i ti-jelo. Zahvaljujui njima, kao i drugim autorima, iskristalizirale su se etiri dimenzije vodstva, a to su:53

1. intelektualna ili kognitivna2. emocionalna3. spiritualna 4. bihevioralna

49 Gill, R., op. cit., str. 91-92.50 Marshall, T., Understanding Leadership, Sovereign World, Tonbridge, 1991., str. 75.51 Fairholm, G. W., Spiritual leadership: ful lling whole-self needs at work, Leadership & Organizati-

on Development Journal, 17 (59, 1996., str. 11-17.52 Moxely, R. S., Leadership and Spirit, Jossey-Bass, San Francisco, CA., 2000.53 O tome vidi: Gill, R., Th eory and Practice of Leadership, SAGE Publications, London, 2006., str. 91.



Ove dimenzije ine podlogu za oblikovanje integrativnog, holistikog modela vodstva.

(1) Intelektualna ili kognitivna dimenzija vodstva

Mnogi su autori suglasni da efektivno vodstvo zahtijeva sposobnost shvaanja i ra-zumijevanja informacija, njihovo prosuivanje, imaginaciju (zamiljanje) mogunosti, koritenje intuicije, prosuivanje, rjeavanje problema i donoenje odluka. U navede-nom su kontekstu za uspjeno vodstvo posebno vane:

1. kognitivne sposobnosti2. imaginacija3. intuicija

(1) Openito govorei, pod kognitivnom se sposobnou podrazumijeva sposobnost spoznaje, a najvie dolazi do izraaja u pristupu i e kasnosti rjeavanja problema. Manifestira se u tome da se istovremeno moe uoavati neka pojava ili ideja s aspek-ta najvie razine apstrakcije te istovremeno uoiti akcije na najvioj razini detalja (tzv. helikopterski pogled).

Ove su sposobnosti potrebne za kreiranje vizije, misije, zajednike vrijednosti i strategija.

(2) Intuiciju se moe de nirati kao sposobnost razumijevanja neega bez potrebe za svjesnim miljenjem. esto se povezuje s pojmovima kao to su esto ulo, unutarnji glas, izvanosjetilna percepcija, nesvjesni um.

Intuicija pokazuje veu vrijednost i veu vanost na viim razinama menadmenta, gdje problemi postaju sloeniji i dvosmisleni te manje pogodni kvantitativnom dono-enju odluka.

(3) Imaginacija je svaka uobrazilja, mata, zamiljenost i slina mentalna predstava. Kao proces zamiljanja i preobraavanja toka svijesti na relaciji elja-cilj imaginacija je temeljni proces svake vrste stvaranja. Ona je najsnanije ljudsko oruje za napad, obranu, preivljavanje ali iznad svega za invenciju i kreativnost.54 Po miljenju Einsteina, imaginacija je puno vanija od znanja dok znanje pokazuje sve ono to jest, imaginacija pokazuje sve ono to e biti.

(2) Emocionalna dimenzija vodstva

Dugo je vremena vladalo miljenje da je organizacija i funkcioniranje poduzea raci-onalan proces pa u tome emocije nemaju to traiti. Meutim, to je miljenje nadvladano

54 Rolls, R., Image and Imagination, Denholm House Press, Nut eld, 1976., str. 14.

V O D S T V O


tako da se smatra kako iskazivanje pozitivnih emocija moe imati vrlo pozitivne uin-ke, a njihovo zanemarivanje moe dovesti i do traginih rezultata. Ovaj pozitivni ui-nak najvie e doi do izraaja ako se povee emocionalno i racionalno, to upravo ini emocionalnu inteligenciju.

Pod emocionalnom inteligencijom podrazumijeva se sposobnost prepoznavanja vlastitih osjeaja i osjeaja drugih ljudi, motiviranje sebe i dobrog upravljanja emocija-ma u sebi i svojim odnosima.55

Smatra se da je emocionalna inteligencija dvostruko vanija od kognitivnih i teh-nikih vjetina za posao visokih performansi i za najviu razinu vodstva. Po miljenu Higgsa i Dulewicza56, uinkovito vodstvo (LQ) predstavlja zbroj emocionalne inteligen-cije (EQ), intelektualne inteligencije (IQ) i menaderske kompetencije (MQ):

LQ = EQ + IQ + MQ

Uinkovito vodstvo zahtijeva dobro razvijenu emocionalnu inteligenciju, a uinko-viti voe dobivaju ljudska srca. Oni radije upotrebljavaju osobnu snagu emocionalne inteligencije nego pozicijsku mo (formalni autoritet). Emocionalna inteligencija, u do-datku s kognitivnim vjetinama, kljuna je u identi ciranju i promoviranju dionike vrijednosti koja podrava provoenje vizije, misije i strategija te ovlatenja i inspiriranja ljudi. Vizionarstvo, strategijsko miljenje i postavljeni ciljevi bez uinkovitog emocio-nalnog voe impotentni su.

(3) Spiritualna (duhovna) dimenzija vodstva

Pored kognitivne i emocionalne inteligencije efektivno vodstvo zahtijeva i duhov-nu inteligenciju. Duhovna inteligencija (SQ) sadri razumijevanje koje ljudi imaju u oivljavanju potrebe za znaenjem, vrijednostima i osjeaju vrijednosti u onome to oni trae i ine. Zanemarivanje duhovne dimenzije od strane menadmenta dovelo je do duhovne praznine na poslu koja se negativno odraava na efektivnost zaposlenih. Potreba da se takvo stanje popravi implicirala je a rmaciju duhovnog ili noetikog vod-stva (grka rije nos dua).

Koncept duhovnosti u postojeoj literaturi o vodstvu dugo je osporavan i nejednako tretiran u odnosu na druge koncepte. Razlog tome Ron Cacciope57 vidi u injenici da se znaenje pojma duhovnosti esto ne shvaa te da se ona esto promatrala u nekom kontekstu kao organizirana religija s posebnim vjerovanjima, moralnim pravilima i

55 Goleman, D., Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000., str. 300.56 Higgs, M., Dulewicz, V., Making Sense of Emotional Intelligence, NFER-Nelson, Windsor, 2002.,

str. 113-117.57 Cacciope, R., Creating spirit at work: re-visioning organozaton development and leadership

part 1, Leadership & Organizatin Development Journal, 21, 2000, str. 48-54.



tradicijama. Meutim, duhovnost je gore i iznad svake speci ne religijske vjeroispovi-jesti te nastoji pronai i iskusiti ope principe i istine koje pojedina religija nudi.

Zohar i Marshall58 tvrde da se voa s visokim SQ ponaa na poseban nain koji je karakteristian, te da je takav voa slian uslunom voi koji donosi snanu viziju i vrijednost drugima te im pokazuje kako da ih upotrijebe; on je osoba koja inspirira druge. Po njima je duhovna inteligencija rezultat interpretacije i uni kacije aktivnosti u kognitivnim i emocionalnim podrujima razvoja dijalog izmeu razuma i emocija, razuma i tijela koji daje znaenje naoj egzistenciji.59

Kets de Vries i Florent-Treacy60 dre da uinkovito vodstvo ima za posljedicu udo-voljiti ljudskim motivacijskim potrebama: uinkoviti voe pridaju panju elji pojedin-ca za identitetom; njihovu osjeaju korisnosti ili znaenja u ivotu; te njihovu osjeaju privrenosti ili ljudske povezanosti. Kada doe do usklaivanja izmeu motivacije za-poslenika i organizacijskih vrijednosti, tada po njihovu miljenju ljudska subjektivna iskustva i akcije postaju smislene.

(4) Bihevioralna dimenzija vodstva

Bihevioralne teorije menadmenta61 naglaavaju vanost socijalne dimenzije, od-nosno razumijevanje ljudskog ponaanja i potreba na radnom mjestu, za poveanje or-ganizacijske uspjenosti. Prema ovim teorijama participativni menadment najbolji je nain koritenja ljudskih potencijala. U tom kontekstu istiu meuovisnost i interakciju ponaanja organizacije i pojedinca individualno ponaanje utjee na organizacijsko i obratno. Pritom se ponaanje zaposlenih ne objanjava samo ekonomskim motivima, ve i odnosima koji vladaju u organizaciji, radnim uvjetima i emocijama kojima su oni izloeni.

Gardner62 razlikuje etiri bihevioralne dimenzije vodstva:

sposobnost upotrebe jezika da bi se izrazilo i razumjelo kompleksno znaenje (lingvistika inteligencija)

upravljanje sobom, svojim mislima i osjeajima (intrapersonalna inteligencija) efektivna interakcija (interpersonalna inteligencija) upotreba tijela na vjet i potpun nain, ukljuujui osjeaje vremena, koordini-

ranje pokreta i upotrebu ruku (kinestetika inteligencija).

58 Zohar, D., Marshall, I., Spiritual Intelligence: Th e Ultimate Intelligence, Bloomsbury, London, 2000., str. 15-16.

59 Zohar, D., Marshall, I., op. cit., str. 7.60 Kets de Vries, M., Florent-Treacy, E., AuthentiZiotic Organization: Global Ledaership from A to Z,

Working Paper no. 99/62/ENT, INSEAD, Fontainebleau, France, 1999.61 Vidi o tome: Bahtijarevi-iber, F., Sikavica, P., Leksikon menadmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.,

str. 44.62 Gardner, H., Frames of Mind: Th e Th eory of Multiple Intelligences, Basic Books, New York, 1993.

V O D S T V O


Prema tome, moe se kazati da ponaanje udrueno s emocionalnom inteligenci-jom ukljuuje komunikaciju s drugima, aktivno sluanje, izgradnju odnosa, upravljanje kon iktom, izgradnju tima, suradnju s drugima, njihov razvoj i opunomoenje, te utje-caj, inspiriranje i motiviranje drugih.

Bihevioralne vjetine, zajedno s kognitivnim vjetinama, ukljuuju sposobnost oda-bira i upotrebe odgovarajuih uloga vodstva za konkretnu situaciju.63 Situacijska osjet-ljivost i bihevioralna eksibilnost u stilu vodstva svojstveni su uinkovitom vodstvu.

2.1.5. Voa i njegova obiljeja

(1) Pojam voe

Iz de nicije vodstva obino se izvodi de nicija voe to znai da je to osoba koja ima sposobnost utjecaja na druge kako bi ih motivirala i usmjeravala na ostvarenje organizacijskih ciljeva. U tom su smislu karakteristine dvije de nicije koje su u biti gotovo identine.

Prva je ona koju daje Gri n64, a koji de nira vou kao osobu koja moe utjecati na ponaanje drugih bez oslanjanja na silu; voa je takva osoba koja je prihvaena od drugih kao voa.

Druga je ona koju daju Robbins/Bergman/Stagg/Coulter65 po kojima je voa netko tko moe utjecati na druge i tko ima menaderske ovlasti.

Iz ovih se dviju de nicija moe zakljuiti da je voa (leader) osoba koja utjee na ostale lanove grupe, odnosno kao osoba koja pokree u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajui izaziva suradnju ostalih.66 On se stavlja na elo grupe, djeluje inspirirajui i pomae lanovima grupe u ostvarenju ciljeva, maksimalno aktivirajui njihove sposobnosti. Voa je usmjeren prema budunosti on oblikuje vi-ziju te usmjerava lanove grupe njezinu ostvarenju.

(2) Uloge voe

Pod ulogom voe podrazumijeva se njegovo oekivano ponaanje u procesu voe-nja podreenih. To ponaanje moe biti eksplicitno ili implicitno, vie ili manje pro-pisano. Svaki voa daje peat obavljanju svoje uloge pri emu mogu postojati znatne varijacije izmeu razliitih voa u ostvarivanju tih uloga.

63 Boal, K. B., Hooijberg, R., Strategic leadership research: moving on, Leadershio Qurterly, 11, 2000, 4.64 Gri n, R. L., op. cit., str. 520. 65 Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, op. cit., str. 646.66 Zvonarevi, M., Socijalna psihologija, kolska knjiga, Zagreb, 1981., str. 459-460



Kako bi pojedincima i grupama omoguio da u odreenom trenutku zadovolje svoje potrebe, a time i organizacijske ciljeve, voa obavlja razliite uloge. O kojim je to uloga-ma rije postoje razliita miljenja pa sukladno tome i razliite klasi kacije uloga voe.

Prema jednoj, voa obnaa pet sljedeih uloga67:

1. obrazuje (educate) jasno de nira oekivanu izvedbu, potie uenje i atmosferu uenja u organizaciji;

2. sponzorira (sponsor) razvija prijateljske odnose, delegira zadatke i odgovornost za njih na zaposlene, distribuira informacije;

3. trenira (coach) ui ljude kako da doprinose i aktivno sudjeluju u radu organi-zacije, razvija potovanje meu ljudima;

4. savjetuje (counsel) nakon to zaposleni naue (uloga trenera) kako mogu dopri-nijeti i aktivno sudjelovati u radu organizacije, prati njihov rad te im daje jasan i uvjeravajui feedback;

5. sueljava (confront) raspravlja sa zaposlenima o osjetljivim pitanjima na pri-hvatljiv nain, ne ukljuujui se previe emocionalno.

(3) Sposobnosti voe

Da bi te svoje uloge uspjeno ostvarivao, voa pored ostalog mora imati odreene sposobnosti od kojih je pet karakteristinih, a to su68:

1. opunomoenje da svoju mo podijeli s podreenima njihovim ukljuivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje aktivnosti;

2. intuicija u anticipiranju promjena te pokretanje akcija da se te promjene predu-hitre i eksploatiraju u korist poduzea uza sve rizike koji iz toga slijede;

3. samorazumijevanje koje omoguava voi da sagleda svoje prednosti te iznae kompenzacije za svoje slabosti;

4. vizija koja ukljuuje sposobnost voe da percipira bolju radnu okolinu i nain kako da se ta okolina osigura;

5. podudaranje vrijednosti koje ukljuuje sposobnost voe da identi cira vrijednost poduzea i vrijednosti pojedinca te izvri njihovo usklaivanje

Ilustracija ovih sposobnosti dana je na slici 4.

67 Bahtijarevi-iber, F., Sikavica, P. (urednici), Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 617.

68 Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 465.

V O D S T V O


Slika 4. Sposobnosti vodstva (Hellriegel/Slocum, 1988, 466.)

Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu voe. Da bi ih se na to potaknulo, nuno je razviti takav motivacijski sustav koji e im ulogu voe u radnoj situaciji uiniti atraktivnim.

(4) Stilovi voe

U ostvarivanju svoje uloge voa prakticira odreeni stil, odnosno nain ponaanja i utjecanja u voenju lanova grupe, odnosno organizacije (poduzea). Taj je njegov stil zasnovan na kombinaciji njegovih vjerovanja, vrijednosti i preferencija kao i organiza-cijskoj kulturi i normama koje e ohrabrivati jedan stil a obeshrabrivati druge.

Postoje razliiti pristupi klasi kaciji stilova koje voe prakticiraju, od kojih je ka-rakteristian onaj kojega navode Goleman/Boyatzis/McKee69. Oni opisuju est stilova voenja koji imaju razliite efekte na emocije ciljanih sljedbenika. Svaki voa moe ko-ristiti neki stil i njihovu mjeavinu koja je primjerena situaciji te predstavlja najefektniji pristup. Ti su stilovi sljedei:

1. vizionarski voa2. instruktivan voa3. a lijativan voa4. demokratski voa5. voa koji uspostavlja ton (predvodnik)6. voa koji zapovijeda (dominantan voa)

69 Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leadeship, Harvard Business Press, Boston, Massachu-setts, 2004.



(1) Vizionarski voa pokree ljude prema ostvarenju vizije, ukazuje im put, ali ne i nain kako tamo ii motivira ih da se bore za napredak. On otvoreno dijeli informacije, potom daje mo znanja drugima.

(2) Instruktivan voa povezuje htijenja s organizacijskim ciljevima, drei dugu konverzaciju da dokui radna mjesta, pomaui ljudima da pronau snage i sla-bosti te da ih poveu s aspiracijama karijere i akcijama.

(3) A lijativan voa kreira veze meu ljudima i na taj nain stvara harmoniju unu-tar organizacije. To je veoma kolaborativan stil koji je fokusiran na emocionalne potrebe iznad potreba rada.

(4) Demokratski voa djeluje na vrijednost inputa i predanost preko participacije, sluanjem loih i dobrih vijesti.

(5) Voa koji uspostavlja ton (predvodnik) gradi izazov i uzbudljive ciljeve za ljude, oekujui izvrsnost esto primjerenu sebi. On identi cira oskudne performanse i trai vie od njih. Ako je potrebno, sam e zasukati rukave kako bi rijeio na-stalu situaciju.

(6) Voa koji zapovijeda (dominantan voa) olakava strah i daje jasne direktive, zapovijeda i oekuje punu suglasnost (sporazum nije potreban). On treba emoci-onalnu samokontrolu za uspjeh i moe izgledati hladno i distancirano.

2.1.5. Odnos vodstva i menadmenta

Kada se govori o odnosu izmeu menadmenta, voenja i vodstva, tada u kontek-stu onoga to je prije navedeno nedvosmisleno proizlazi da je voenje jedna od funk-cija menadmenta, a da je vodstvo jedna od komponenti voenja. U tom se smislu pojam menadmenta nadaje kao iri pojam od voenja, a voenje kao iri pojam od vodstva. Meutim, brojni su autori koji se bave problematikom vodstva, a koji se time ne slau.

Takav njihov stav rezultira iz aspekta promatranja fenomena vodstva. Naime, odnos menadmenta i vodstva moe se promatrati i izvan konteksta poduzea (npr. s aspekta politikih voa), ali i u kontekstu neformalnog vodstva unutar samog poduzea, pa se onda moe doi do sasvim drugaijih zakljuaka od onih do kakvih se dolo u gornjem izlaganju.

U navedenom se kontekstu danas u literaturi o menadmentu i vodstvu mogu nai etiri takva stava, a to su:

1. menadment i vodstvo kvalitativno su razliiti i meusobno se iskljuuju,2. menadment i vodstvo razliiti su, ali se meusobno ne iskljuuju,3. menadment i vodstvo su slini,4. vodstvo je komponenta menadmenta.

V O D S T V O


(1) Neki pisci tvrde da su vodstvo i menadment kvalitativno razliiti i da se uzaja-mno iskljuuju. Najdalje u toj tvrdnji otiao je Zaleznik70 koji tvrdi da se voe i menaderi sami po sebi razlikuju oni su temeljno razliiti tipovi ljudi. On tvrdi da su menaderi reaktivni i da preferiraju rad s ljudima na rjeavanju problema, ali da to ine sa niskim stupnjem emocionalne ukljuenosti. Nasuprot tome, Zaleznik su-gerira da su voe emocionalno aktivni, da trae oblikovanje ideja, te stvaraju uvjete za ekspanziju rasploivih opcija. Po njemu menaderi djeluju tako da ograniavaju izbore, dok voe potiu opcije i mijenjaju nain razmiljanja o tome to je mogue izvesti. Iz svega ovoga proizlazi da ista osoba ne moe biti menader i voa.

Prema zastupnicima ovakvih stavova, de nicije voa i menadera pretpostavljaju razliite vrijednosti i osobine. Menaderi cijene stabilnost, red i e kasnost, a voe po-tuju eksibilnost, inovativnost i prilagodljivost. Menaderi osmiljavaju nain izvoe-nja rada i pokuavaju motivirati zaposlene da poboljaju svoj rad. Voe se bave stvarima koje pojedincima neto znae i pokuavaju ih motivirati na slogu o najvanijim stvari-ma koje se moraju napraviti. Bennis i Nanus71 sugeriraju da su menaderi ljudi koji ine stvari na pravi nain, a voe oni koji ine prave stvari.

Ovdje treba naglasiti da svrstavanje vodstva i menadmenta u razliitu vrstu ljudi nije poduprto empirijskim istraivanjem; ne postoji neka znanstveno dokazana dis-tribucija ljudi na ova dva ekstremna stereotipa. Nadalje, stereotipi impliciraju da su menaderi uvijek neuinkoviti. Meutim, treba naglasiti da je pojam menader profe-sionalni naziv za velik broj ljudi, te ih je neprimjereno svrstavati pod negativan stereo-tip.72 Osim toga, teza o tome da su menadment i vodstvo kvalitativno razliiti te da se meusobno iskljuuju implicira praktino pitanje: znai li to da bi u poduzeu za svaku rukovodeu poziciju trebalo imati dvije osobe jednu koja obavlja poslove menadera, a drugu poslove voe?

(2) Drugi pisci vodstvo i menadment vide kao razliite procese, ali oni ne pretpostav-ljaju da su voe i menaderi razliite vrste osoba. Od svih njih posebno se istie Kotter73 koji razlikuje menadment od vodstva i to na osnovu njihovih procesa i predvienih ishoda (slika 5). Po njemu je glavna funkcija menadmenta da osigura red i konzistentnost u organizaciji, dok je primarna funkcija vodstva da producira promjene i kretanje (pokret). Menadment je traenje reda i stabilnosti; vodstvo je traenje adaptivnih i konstruktivnih promjena.

70 Zaleznik, A., Managers and leaders: Are they di erent?, Harvard Busines Review, 1977, 55, svibanj-lipanj, str. 67-78.

71 Bennis,W. G., Nanus, B., Leaders: Th e strategies for taking charge, Harper & Row, New York, 1985., str. 21.

72 Yukl, G., op. cit., str. 5.73 Kotter, P. J., A Force for Change: How Leadership Di ers From Management, Free Press, New York,

1990.



Slika 5. Funkcije menadmenta versus funkcija vodstva74

Kotter smatra da i menadment i vodstvo ukljuuju donoenje odluka o onome to treba uiniti, te da stvaraju mree veza koje e to uiniti i pokuavaju osigurati da se to uini. Meutim, ta dva procesa imaju i neke nekomplementarne elemente; jako vod-stvo moe naruiti red i uinkovitost, a jaki menadment moe odvratiti podreene od rizika i inovativnog razmiljanja. Oba su procesa neophodna za uspjeh poduzea. Jaki menadment moe stvoriti birokraciju bez svrhe, ali jako vodstvo moe stvoriti pro-mjene koje su nepraktine. Relativna vanost ovih dvaju procesa i najbolji nain njihove integracije ovise o situaciji u odreenom trenutku. Ovakvo stajalite o menadmentu i vodstvu (a to se vidi iz sadraja na slici 5) polazi od pretpostavke da funkcija voenja nije jedna od funkcija menadmenta, pa je stoga menadment sveden na funkcije plani-ranja, organiziranja, kadroviranja i kontroliranja. Da to nije realno potvruju ne samo brojne de nicije menadmenta, ve i injenica da uinkovit menadment nije mogu bez utjecanja, inspiriranja, komuniciranja, motiviranja i rjeavanja inter i intragrupnih odnosa. Meutim, to ne iskljuuje mogunost i potrebu da se voenje i vodstvo proma-traju kao poseban proces u odnosu na druge procese u okviru menadmenta.

(3) Postoje neki autori koji menadment i vodstvo smatraju slinim procesima. Jedan od tih autora je Northouse75 koji smatra da je vodstvo proces koji je slian menad-mentu na mnogo naina:

74 Prilagoeno prema: Kotter, P. J., op. cit., str. 3-8.75 Northouse, G. P., op. cit., str. 8.

V O D S T V O


vodstvo ukljuuje utjecaj kao to to ini i menadment. vodstvo zahtijeva rad s ljudima, to takoer zahtijeva i menadment. vodstvo se brine za efektivno ostvare

Documents

POSLOVNO VODENJE - MBuble.pdf