Această publicaţie a fost produsă cu sprijinul Uniunii Europene. Conţinutul acestei

publicaţii intră în responsabilitatea Fundaţia Naţională pentru Dezvoltare Comunitară

Filiala Iași şi nu reflectă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii Europene sau a

structurilor de management ale Programului Operaţional Comun

România-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013.

Programul Operaţional Comun România-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013 este

finanţat de Uniunea Europeană prin intermediul Instrumentului European de Vecinătate

şi Parteneriat şi co-finanţat de statele participante în program.

Uniunea Europeană este formată din 27 de state membre care au decis, treptat, să-şi

unească cunoşinţele, resursele şi destinele. Pe parcursul a 50 de ani de extindere

teritorială au construit împreună o zonă de stabilitate, democraţie şi dezvoltare durabilă,

păstrând totodată diversitatea culturală şi libertăţile individuale.

Uniunea Europeană s-a dedicat ideii de împărtăşire a realizărilor şi valorilor cu statele

din afara graniţelor sale.

Comisia Europeană este organul executiv al Uniunii Europene.

Editor material:

Fundaţia Naţională pentru Dezvoltare Comunitară Filiala IașiŞos. Nicolina 10, IaşiTel./Fax : 0232.310.020E-mail: yess@dezvoltare-comunitara.roWeb site: www.dezvoltare-comunitara.ro

Data publicării: ianuarie 2012

Autori:

Daniela Hărşan, TrainerIon Zegheanu, Trainer

Programul Operaþional Comun România-Ucraina-Republica Moldova

2007-2013

Acest material este publicat în cadrul proiectului

„Young experience a smart solution – Y.E.S.S.!” MIS-ETC 930

�Graniţe comune. Soluţii comune�

Proiect finanțat de:

UNIUNEA EUROPEANĂ

Proiect implementat de:

MANAGEMENT DE PROIECT ȘI COMUNICARE

MANUAL DE BUNE PRACTICI

www.ro-ua-md.net

1

INTRODUCERE START Y.E.S.S.! Astfel a început proiectul Y.E.S.S.!:

...DA!...cu mult entuziasm din partea noastră, a echipei de proiect! Cu multe speranțe că vom crește numărul celor care vor spune START schimbării. SCHIMBĂRII ÎN BINE!

ȘI... ...cu o provocare adresată tinerilor

entuziaști, creativi, inteligenți și în primul rând motivați de a ni se alătura pentru a produce schimbare în viața comunităților din care provin. SCHIMBARE ÎN BINE!

AM CONTINUAT! ...DA! Rândurile noastre au crescut! 60 de tineri din România și Republica Molodova ni s-au alăturat! Împreună am învățat, ne-am distrat, am exersat, am scris proiecte pentru SCHIMBARE! ȘI VOM CONTINUA! ...DA! Tu ni te poți alătura! Dacă vrei SĂ AFLI mai multe despre managementul de proiect, SĂ AI ACCES la exemple practice de cereri de finanțare și la RESURSE care să te sprijine în dezoltarea ta profesională: HAI pe www.dezvoltare-comunitara.ro.

CU DRAG,

ECHIPA Y.E.S.S.!

2

CUPRINS

ÎN LOC DE PREFAȚĂ... ........................................................................................... 4 PARTEA I. ................................................................................................................. 5 MANAGEMENTUL PROIECTELOR ................................................................... 5 ȘI AL .......................................................................................................................... 5 ECHIPEI DE PROIECT .......................................................................................... 5

INTRODUCERE ................................................................................................... 6 CAP I. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ....................................................... 7

1 .1 CO N CE P TE D E BA Z Ă: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 .2 SP I R A LA P R O IE C TU L U I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2.1 IDENTIFICARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 .3 E LE ME NT E CH E I E Î N M AN A GE ME NT U L U N UI P R OI E C T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1 .4 P R OCE SU L DE L U A R E A DE C I ZI I L OR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1 .5 Î N L OC DE C O N CL U Z I I… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2 .1 CE E S TE O C E R E R E D E F I NA N ȚA R E ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2 .2 CE T R E B UI E S Ă F ACE Ț I Î NA I NT E DE A R E DA CT A CE R E R E A DE F I N A NȚ AR E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2 .3 . P LA N IF I CAR E A P R O IE CT U L UI Ș I DE Z V OL T AR E A P R OP UN E R I I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3.1 TITLUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3.2 . REZUMATUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3.3 .INTRODUCEREA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3.4 . PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.3.5 . SCOPUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.3.6 . JUSTIFICAREA PROBLEMEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.3.7 .OBIECTIVELE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3.8 . METODELE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.9 . EVALUAREA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3.10. BUGETUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3.11. FINANȚARE ULTERIOARĂ/ DURABILITATE . . . . . . . . . . 29 2.3.12. ANEXELE CERERII DE FINANŢARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

PARTEA II. ............................................................................................................. 31 COMUNICARE ȘI DEZVOLTAREA ABILITĂȚILOR DE PREZENTARE ... 31

INTRODUCERE ................................................................................................. 32 CAP. I COMUNICAREA PENTRU PERFORMANȚĂ ...................................... 33

1 .1 CO M U NI CA R E Ș I CO MP OR TA ME NT P E R F OR MA N T 33 1 .2 FI N AL I TA TE A C O M U N IC ĂR I I Ş I B AR IE R E . . . . . . . . . . . . . . 34

3

Î N CO M U NI CA R E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1 .3 CU M NE T R A NS M IT E M ME S AJE ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1 .4 E TA P E LE C OM U N IC Ă R I I P E NT R U P E R F OR MA N ȚĂ: 36 1.4.1 ASCULTAREA ACTIVĂ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.4.2 EMPATIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.4.3 COMUNICAREA ASERTIVĂ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.4.4 FEEDBACKUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1 .5 TE M E DE R E F LE CȚ IE / A U TO E VA LU AR E : . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAP II. PREZENTĂRI DE SUCCES ................................................................... 40 2 .1 P R E GĂ T IR E A C ON Ț I N UT U LU I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2 .2 STR U CT UR A C ON Ț I N UT U L UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2 .3 R E G U L I DE B A ZĂ Î N P R E ZE N TĂR I LE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 P O WE R P O I NT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

ÎN LOC DE CONCLUZII... ................................................................................... 44

4

ÎN LOC DE PREFAȚĂ...

“Proiectul YESS m-a îndemnat să răspund cu “DA!” provocării de a învăța lucruri noi și folositoare și de a mă implica activ în viața comunității!

Am pornit la drum cu multe așteptări, dar și temeri față de ceea ce urma să se întâmple.

Trainingurile la care am participat mi-au arătat că managementul de proiect poate fi învățat de oricine, totul depinzând doar de interesul și implicarea fiecăruia. Am simțit că ideile mele au valoare, că pot construi soluții viabile și că și eu am forța de a influența dezvoltarea comunității mele. Am învățat cum să formulez obiective SMART și să construiesc o diagramă conform ordinelor “generalului” GANTT. Mai apoi, am pătruns în tainele comunicării, am învățat despre ascultarea activă, empatie și feedback. Am aflat o parte din secretele unei prezentări de succes și am făcut exercițiul de a le pune în practică.

Programul de mentorat care a urmat m-a ajutat să experimentez tot ceea ce am învățat în timpul sesiunilor de training. Am trimis teme, am purtat discuții și am primit feedbackuri constructive, cu ajutorul cărora am reușit să dezvoltăm o cerere de finanțare.

Proiectul YESS ne-a adus mai aproape, a desfăcut granițele dintre România și Republica Molodova! Iar asta face ca beneficiarii să nu rămânem doar noi, cei 60 de studenți implicați.

Beneficiari sunteți… … și voi toți cei care țineti acest Manual în mâini! …și voi toți care vă veți alătura formului creat de echipa Y.E.S.S. pentru noi, cei

care vrem să producem SCHIMBAREA, SCHIMBAREA ÎN BINE! Aici putem intra în legătură, împărtăși idei, dezvolta idei, scrie proiecte!

Vino și tu pe: http://www.dezvoltare-comunitara.ro/index.php/forum Cu drag Ecaterina,

Participant Y.E.S.S.!“

5

PARTEA I. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ȘI AL ECHIPEI DE PROIECT

Noțiuni de bază

6

INTRODUCERE

A scrie un proiect, a-l gestiona și a obține bani pentru a-l pune în practică este una din provocările la care trebuie să răspundă orice persoană implicată în comunitatea din care face parte.

Ca membri activi ai comunității veți fi puși deseori în această poziție, de coordonatori de proiecte. Indiferent de unde provine ideea, dinspre voi sau comunitate, ea va trebui transpusă într-un proiect și va trebui să obțineți bani pentru a o pune în practică.

Materialul care urmează, deși poate vi se va părea prea teoretic sau prea complicat pentru provocările cu care vă confruntați în acest moment, se dorește a fi un instrument util de lucru pentru scrierea și gestionarea eficientă a unui proiect.

Trebuie totuși menționat că nu se poate vorbi de o “rețetă universală” ce se poate aplica în orice situație.

Fiți flexibili și cât mai creativi! SUCCES!

Daniela Hărșan, Trainer Y.E.S.S.!

7

CAP I. MANAGEMENTUL PROIECTULUI 1.1 CONCEPTE DE BAZĂ:

Program: -un set de activități sau proiecte care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii sau obiectivelor organizației.

Propunere (cerere de finanțare):- un document, de multe ori scris pentru surse de finanțare, care expune o acțiune ce urmează a fi întreprinsă și resursele necesare pentru a o realiza.

Proiect: -un set de activități specifice pentru atingerea unui scop sau al unui obiectiv. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: Are un început și un sfârsit bine definite Implică o varietate de activități, evenimente și sarcini Utilizează o varietate de resurse Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie față de activitățile zilnice ale

organizației. Are ca scop o schimbare, percepută ca favorabilă de către inițiatorii săi.

Astfel, o posibilă definiție a proiectului ar putea fi: Orice ansamblu care implică un număr oarecare de activități, are un început

și un sfârșit și are ca scop o schimbare.

1.2 SPIRALA PROIECTULUI

În “viața” unui proiect se pot descrie 4 faze care, în principiu, se circumscriu ciclului managerial al unui proiect:

8

1.2.1 IDENTIFICARE

Etapa de identificare presupune să: ♦ Identificați problema și să definiți scopul proiectului ♦ Formulați obiectivele ♦ Estimați sursele financiare necesare ♦ Pregătiți propunerea de proiect

a) Ce este problema?

Așa cum am mai spus, orice proiect are drept scop o schimbare, în bine a situației beneficiarilor proiectului. Inițiatorii doresc umplerea lacunei dintre situația prezentă și cea pe care ei o doresc la sfârșitul proiectului. Situația de la sfârsitul proiectului poate reprezenta fie soluția finală dorită pentru problemă, fie soluția parțială, dar realistă, care poate fi atinsă cu resursele limitate avute la dispoziție.

b) Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezintă rezolvarea problemei, cu alte cuvinte, scopul este

stadiul în care dorim să ajungă problema în urma proiectului. Recomandări: ♦ Enunțul scopului trebuie să fie scurt și concis ♦ Încercați să evitați apariția conjuncției ”și” pentru a despărți două propoziții,

pentru că altfel s-ar putea să fie vorba de două scopuri. c) Obiectivele proiectului

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt pașii care trebuie făcuți pentru a ne apropia de scop.

Un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obții prin ceea ce faci. De asemenea, pentru ca un obiectiv să fie corect definit el trebuie să fie SMART:

S- specific M- măsurabil A- ușor de atins

9

R- realist T- definit în timp

d) Grupul țintă

Reprezintă persoanele sau categoria de persoane căreia i se adresează proiectul.

e) Beneficiarii Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câștigat în

mod direct sau indirect, de pe urma proiectului. Ei pot fi aceiași cu grupul țintă sau nu.

1.2.2. PLANIFICARE

De ce să planificăm? „Dacă nu știi unde vrei să ajungi, orice plan e bun.” (Peter Drucker)

Planificarea în timp a activităților are scopul de a:

Stabili dependențele dintre activități și succesiunea optimă Estima durata reală a fiecărei activități și lista resurselor necesare.

Etapa de planificare constă în:

♦ Realizarea unui plan de acțiune și a unui buget al proiectului ♦ Alocarea resurselor (umane, materiale, financiare, de timp și informaționale) ♦ Formarea echipei de proiect

O bună planificare va necesita timp și resurse, dar va salva cheltuieli, timp și va

duce la evitarea multor erori în cursul derulării proiectului. De multe ori, planificarea poate duce la concluzia că proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile organizației și va permite renunțarea la el înainte de a intra în cheltuieli majore.

Prin planificare vei putea:

Ști ce și când trebuie făcut; Ști ce resurse sunt necesare și când; Întocmi un buget al proiectului; Monitoriza, evalua și eventual corecta cursul proiectului; Realiza proiectul în timpul, cu costurile și la performanța dorite.

10

Am reușit să te convingem că planificarea este foarte importantă? Iată și o metodă de planificare a activităților:

1.Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decide strategia optimă și acțiunile pe care le implică.

2.Pentru fiecare acțiune, descrie activitățile elementare pe care le presupune. 3.Pentru fiecare activitate estimează durata și resursele necesare (poți utiliza o foaie separată pentru fiecare activitate). 4.Ordonează activitățile în succesiunea lor logică. Unele activități pot avea loc în paralel. 5.Unele activități pot depinde de aceleași resurse sau de rezultatul altor activități. Reordonează-le într-o succesiune corectă. 6.Stabilește limitele de timp în care o activitate poate avea loc.

Pentru a avea o vedere de ansamblu a etapelor proiectului, poți folosi o diagramă GANTT.

Proiect: Training Managementul proiectelor

Activitate Durată Respon-

sabil IAN FEB MAR

a) Întrunirea echipei de organizare

b) Activități ale echipei pentru.pregătire training și trimitere invitații

c) expediere invitații d) derulare training

1 zi 10 zile 1 zi 2 zile

X Y Y Z

X X

X

X

X

Planifică resursele umane (echipa)! Deși resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, bani,

informații), cea mai importantă resursă a unui proiect și a unei organizații este cea umană. Stabilește rolurile fiecărei persoane în echipa de proiect. Asigură-te că fiecare membru al echipei de proiect are cunoștințe, abilități și competențe potrivite pentru postul pe care îl ocupă! Înconjoară-te de specialiști!

Planifică financiar proiectul (bugetul acestuia)!

Etape în realizarea bugetului: 1. planifică activitățile proiectului

11

2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimează posibilele surse de venit 4. realizează o planificare în timp a cheltuielilor și veniturilor

Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri: 1.Buget pe categorii de cheltuieli (masă, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii, promovare, publicații, diurne, protocol, cheltuieli neprevăzute, etc.) 2. Buget pe activități 3. Buget pe surse de venit 4. O combinație între acestea

1.2.3 IMPLEMENTARE

Faza de implementare constă în: ♦ Pregătirea și derularea activităților conform graficului de timp stabilit în etapa de

planificare ♦ Monitorizarea permanentă activităților și a costurilor ♦ Evaluarea periodică a proiectului ♦ Realizarea rapoartelor intermediare

De ce să monitorizăm și să evaluăm proiectul?

Așa cum arătam mai devreme, doar a face ceva nu este suficient, trebuie să și

atingi obiectivele, să respecți planificarea inițială (controlul timpului) și să nu depășești resursele alocate (controlul costurilor).

a) Controlul timpului

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul. E incontestabil că neprevăzutul apare, aici nu e nimic de făcut. Alte probleme de implementare ce țin de timp sunt: • Nerespectarea termenelor pentru acțiuni • Prea multe”sarcini aproape gata” • Prea multe”acțiuni prioritare” pe listă • Un număr prea mare de întâlniri extraordinare ale echipei Aceste probleme, precum și altele, pot fi rezolvate prin:

12

• Evaluare permanentă a stadiului în care se află fiecare activitate. Evaluarea se poate face prin întâlniri periodice (săptămânale, lunare și/ sau trimestriale) ale membrilor echipei de proiect responsabili de implementarea unei activități;

• Acțiuni corective la timpul potrivit; • Negociere, când este cazul; • Acordarea de suficientă libertate managerului de proiect; • Sprijin pentru proiect din partea restului organizației.

b) Controlul costurilor

Folosirea corectă a resurselor financiare și respectarea bugetului sunt responsabilități de bază ale managerului de proiect. Acest lucru presupune trei cerințe de bază: 1. bugetul inițial a fost bine gândit 2. bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului 3. nivelul de responsabilitate și limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului

sunt bine clarificate pentru toți membrii echipei.

Dacă, în ciuda acestora, proiectul intră în criză financiară, aveți de ales între mai multe alternative: suplimentarea veniturilor proiectului nerealizarea în întregime a obiectivelor nerespectarea calității nerespectarea planificării în timp oprirea proiectului

În general, toate aceste decizii depășesc nivelul de autoritate al managerului de

proiect, mai ales cea referitoare la oprirea proiectului, unde decizia va depinde de politica sau de prestigiul organizației.

1.2.4 ÎNCHEIERE

Faza de încheiere presupune: ♦ Încheierea tuturor angajamentelor și contractelor legate de proiect ♦ Evaluarea finală ♦ Realizarea rapoartelor finale

13

La terminarea proiectului e momentul să răspundem la întrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Răspunsul la o asemenea întrebare se realizează prin evaluare. Să ne reamintim că: un proiect cu adevărat de succes este realizat la timpul prevăzut, cu resursele alocate și la nivelul de performanță dorit. Evaluarea trebuie să răspundă la toate aceste elemente. Pentru aceasta trebuie să stabilim, încă de la început, o schemă de evaluare a proiectului, schemă ce presupune stabilirea unor criterii, indicatori și standarde de performanță și calitate al căror rol este de a ne ajuta să răspundem la o altă întrebare: A avut proiectul rezultatul și impactul dorite?

a) Ce evaluăm?

Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale: resurse investite activități desfășurate rezultate obținute impactul realizat și trebuie să răspundă la următoarele întrebări: În ce măsură proiectul și-a atins obiectivele și, dacă nu, de ce nu? În ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată? În ce măsură a fost bine făcută? În ce măsură resursele au fost utilizate eficient? Ce anume a rămas nerezolvat?

b) Când evaluăm?

Înainte de începerea proiectului În timpul derulării proiectului La terminarea proiectului

c) Cum evaluăm? (depinde de obiectivele proiectului)

În orice proces de evaluare, e bine să ne stabilim criterii de evaluare, indici de

performanță și standarde la care vrem să ajungem. Putem folosi: Observarea directă Chestionare Nivelul cererilor pentru un serviciu (dacă proiectul își propune spre exemplu

furnizarea unui nou serviciu beneficiarilor). Discuții, interviuri etc

14

ELEMENTE CHEIE ÎN MANAGEMENTUL UNUI PROIECT

Triunghiul elementelor cheie în managementul proiectului

PERFORMANȚA: respectarea specificațiilor (atingerea obiectivelor și asigurarea calității dorite)

TIMP: durata realizării proiectului COSTURI: resursele cheltuite pentru proiect. Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente să fie echilibrate și

în armonie. În mod ideal, fiecărui element trebuie să i se acorde importanța egală (de aceea triunghiul este echilateral). Întrebările esențiale pe care trebuie să le punem înainte de a opera o schimbare sunt: Dacă performanța este prioritară, putem utiliza mai multe resurse său lungim

durata? Dacă costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele? Dacă elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau

modificăm obiectivele?

15

1.3 PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR

Privit în mod simplificat, procesul de luare a deciziilor presupune următoarele trei etape: a) Analiza opțiunilor:

În această etapă este important să îi consultați nu doar pe cei care au autoritatea luării deciziei, dar și pe toți cei care vor trebui să o implementeze și pe cât posibil, pe cei afectați de implementarea ei. b) Elaborarea deciziei

Luați în considerare următoarele aspecte: Cine răspunde pentru decizia luată? Cine are autoritatea de a lua decizia respectivă? Cine are competența de a decide pe subiectul respectiv?

În funcție de acestea se poate răspunde la întrebarea cheie: Cine ia decizia? Cel/cea/cei care vor decide trebuie, în mod normal, să aibă responsabilitatea,

autoritatea și competența luării deciziei. c) Comunicarea deciziei:

Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau în scris, în funcție de circumstanțe.

Există 6 căi de luare a deciziilor în activitatea zilnică a unei echipe: 1. Autorizația 2. Expertul 3. Autoritatea delegată 4. Votarea 5. Decizia prin lipsa deciziei 6. Consensul

O decizie bună trebuie să îndeplinească două cerințe: să rezolve problema și să fie acceptată de cei care o pun în practică, precum și de cei asupra cărora are un impact.

16

1.4 ÎN LOC DE CONCLUZII…

NU UITAȚI! PENTRU A AVEA UN PROIECT DE SUCCES TREBUIE SĂ:

PLANIFICAȚI obiectivele și etapele ce trebuie parcurse pentru atingerea lor,

precum și resursele necesare. ORGANIZAȚI

alocarea resurselor organizației și să urmăriți utilizarea eficientă a resurselor disponibile.

IMPLEMENTAȚI

activitățile planificate cu resursele alocate și conform specificațiilor.

CONTROLAȚI progresul obținut în direcția obiectivelor, corectitudinea

costurilor și evaluarea rezultatelor. CONDUCEȚI oamenii implicați pentru asigurarea coordonării eforturilor lor

individuale.

17

CAP. II SCRIEREA CERERILOR DE FINANȚARE

2.1 CE ESTE O CERERE DE FINANȚARE?

O cerere de finanțare este o solicitare de sprijin (de obicei bani sau ajutor tehnic) pe care o adresați în scris unui finanțator, cu scopul de a folosi capacitatea organizației pe care o reprezentați în abordarea unei probleme existente în cadrul comunității din care faceți parte.

De asemenea, nu uitați, propunerea de proiect nu poate fi făcută împotriva a

ceva, ea trebuie facută pentru ceva. O propunere de proiect este totdeauna pozitivă. O cerere de finanțare de calitate îndeplinește următoarele cinci funcții:

a) Cererea de finanțare reprezintă un proiect

Cererea de finanțare reprezintă proiectul pe care l-ați creat. Scopul acestuia este de a rezolva o problemă reală și presantă. Dacă nu există o problemă clară și usor de identificat, nu puteți propune un proiect pentru rezolvarea ei. Cererea de finanțare reprezintă ideile voastre și soluțiile pe care le propuneți.

b) Cererea de finanțare reprezintă un plan

Cererea de finanțare conține un plan de activități detaliat pe care l-ați creat și care va fi pus în aplicare așa cum a fost formulat, cu excepția cazului în care cădeți de acord cu finanțatorul asupra unor modificări.

18

c) Cererea de finanțare este o solicitare

Este necesar să păstrați acestă idee în minte. Voi solicitați fonduri, sprijin de specialitate, echipamente, cărți etc. O cerere de finanțare nu este o rugăminte de a primi sprijin. Este o solicitare bine gândită. Acesta înseamnă că o cerere de finanțare nu trebuie să pară o cerere de fonduri din partea cuiva cuprins de panică.

d) Cererea de finanțare este un instrument de convingere

O cerere de finanțare este un instrument prin care convingeți pe cineva să vadă lucrurile în felul în care le vedeți voi. Este de asemenea un mod de a-l face pe potențialul finanțator să creadă că prin finanțarea proiectului pe care îl propuneți dă o utilizare sigură și eficientă fondurilor de care dispune.

e) Cererea de finanțare este o promisiune și un angajament

În cererea pe care o faceți promiteți să rezolvați o problemă și vă angajați să urmați întocmai planul propus. Promisiunea și angajamentul sunt de natură morală, dar o dată obținută finanțarea, ele capătă un caracter legal.

2.2 CE TREBUIE SĂ FACEȚI ÎNAINTE DE A REDACTA CEREREA DE FINANȚARE

90% din cererile de finanțare sfârșesc prin a fi respinse de potențialii finanțatori. De ce? De cele mai multe ori datorită documentării insuficiente realizată de solicitant privind modul în care trebuie întocmită și prezentată cererea respectivă.

Căutarea de fonduri necesită timp și multă muncă și presupune următoarele:

(a) Clarificați cât se poate de bine scopul proiectului pe care îl propuneți! Ce problemă urmează să rezolve acesta? Ce parte a populației sau ce grup urmează să

19

beneficieze de acest proiect? În ce mod se vor manifesta aceste beneficii? Căutați să fiți cât se poate de la obiect. (b) Documentați-vă! Găsiți și alți finanțatori sau posibili susținători care sunt interesați în domeniul în care se desfășoară proiectul. Trebuie să vă documentați, de asemenea, în problema pe care o propuneți spre rezolvare. Necesitatea proiectului pe care îl propuneți trebuie temeinic documentată. Dacă nu faceți această muncă de documentare, nu veți avea pe ce să vă bazați cererea de finanțare. c) Stabiliţi clar ce oferiți! Când căutați bani, gândiți-vă că vindeți o idee.!

Finanțatorul face un parteneriat cu voi, el aduce banii, voi aduceți ideea și munca. Ca și partener, trebuie să-l considerați egalul vostru.

Voi aveți de vânzare trei lucruri principale: • Importanța muncii pe care o faceți, • Valoarea organizației voastre, • Abilitatea pe care o aveți în a îndeplini munca propusă. Finanțatorul va recompensa o idee, dar și organizații și oameni care au dovedit

că merită, care și-au arătat abilitățile pe care le pot oferi. Ce vor de fapt potențialii finanțatori de la voi?!

vor să finanțeze proiecte care vor crea o bună imagine a propriei lor organizații; nu vor să ofere fonduri unor organizații care sunt prost administrate; nu vor să finanțeze proiecte care nu concordă cu propriile lor scopuri; nu vor să finanțeze proiecte ce comportă un mare risc din punct de vedere financiar, politic, social; vor să finanțeze proiecte a căror necesitate este clar definită și care sunt bine documentate.

Nu uitați, într-o primă fază cererile de finanțare sunt examinate la repezeală (30

de secunde). Dați o deosebită atenție primei pagini și rezumatului proiectului, folosind caractere care să accentueze ideile importante.

Trebuie să arătați că organizația pe care o reprezentați are o bună reputație, că oferă servicii de calitate, că este bine administrată, dă dovadă de responsabilitate financiară și dispune de personalul necesar pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului.

Cele mai bune organizații nu așteaptă niciodată ca fondurile să vină la ele, ele sunt în permanență în căutare de fonduri, planificând și gândind strategic. d) Credeți în ceea ce faceți! Trebuie să vă puneți două întrebări:

20

• De ce ar trebui cineva de pe lumea asta să vă sprijine? • De ce este atât de important, de deosebit ceea ce faceți?

Pentru a reuși trebuie să credeți în ceea ce v-ați propus și în importanța muncii voastre. De ce este importantă munca voastră? Ceea ce faceți este nou sau deosebit? Există o nevoie presantă pentru care faceți acest lucru? Acestea sunt lucrurile pe care le aveți de oferit, iar propunerea voastră de finanțare trebuie să comunice acest lucru. e) Înțelegeți-vă slăbiciunile! Iată câteva posibile motive pentru a vă fi refuzată cererea: • Sunt deja prea multe organizații care fac acest lucru, deja finanțăm câteva…. • Nu am fost niciodată acolo și nu văd de ce am finanța… • Nu am auzit niciodată de ei…poate că nu fac treabă bună… • Au un deficit uriaș, nu văd de ce am continua să-i finanțăm… • Cheltuiesc prea mult pentru administrație… • Sunt extrem de bogați; au patrimoniu și rezerve uriașe, astfel că nu au nevoie de ajutorul nostru. • Furnizează servicii scumpe, putem cheltui banii mai inteligent în altă parte… • Am auzit de ei, au avut o publicitate negativă când au demisionat doi membri din conducere… • Sunt prea politici… f) Când să nu solicitați fonduri: când finanțatorul nu finanțează proiecte în domeniul dumneavoastră de activitate; în cazul în care costurile asociate cu proiectul și planul de desfășurare a acestuia sunt nerealiste; atunci când nu ați identificat cu claritate problema pe care vreți să o rezolvați; dacă nu stăpâniți îndeajuns domeniul în care urmează să se desfășoare proiectul.

21

2.3.PLANIFICAREA PROIECTULUI ȘI DEZVOLTAREA PROPUNERII 2.3.1 TITLUL

Titlul este primul element al cererii care va fi citit. Va trebui deci să “construiți

“ un titlu cât mai sugestiv, care să-l facă pe finanțator să citească cu interes propunerea voastră, iar pe beneficiari să-i facă să se simtă reprezentați.

De obicei titlul trebuie :

Să fie descriptiv Să scoată în evidență rezultatele proiectului și metodele folosite Să descrie avantajele pe care le vor dobândi beneficiarii sau comunitatea de pe urma proiectului Să fie clar, concis și ușor de ținut minte Recomandări: E bine să folosiți acronime Nu încercați să impresionați finanțatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon și nu faceți referințe la o vastă cultură generală, s-ar putea că finanțatorul să nu aibă aceleași hobby-uri cu ale voastre. Nu concepeți titluri prea lungi, dar nici foarte scurte Un titlu sugestiv vă poate uşura munca de a crea o identitate proprie a proiectului vostru.

Exemplu de titlu: “Young experiences a smart solution! - Y.E.S.S!”

22

2.3.2. REZUMATUL

Rezumatul este o “condensare” clară și concisă a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finanțare trebuie să cuprindă un rezumat sunt următoarele: 1) De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii care se citește, fiind astfel unica bază de luare în considerare sau respingere a proiectului. 2) Fiind prima parte a propunerii care se citește, poate trezi interesul finanțatorului pentru proiect, fiind foarte important ca prima reacție a cititorului să fie pozitivă. 3) Rezumatul oferă o trecere în revistă a ceea ce urmează, făcând propunerea mai ușor de înțeles. 4) De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanțator. Punctele cheie ale unui rezumat sunt: Scurta descriere a organizației Problema abordată Modalitatea în care intenționați să o abordați Care e rezultatul la care vreți să ajungeți Cât vă costa și cât cereți Menționarea modului de finanțare în viitor (durabilitatea proiectului).

Rezumatul trebuie să fie scurt, maxim o pagină. Aici vă prezentați pe scurt experiența, punctele tari, arătați urgența problemei și prezentați soluția voastră. Rezumatul trebuie pus întotdeauna în prima parte a propunerii, ea fiind secțiunea care este redactată ultima, deși este citită prima.

2.3.3.INTRODUCEREA

Introducerea este momentul potrivit pentru a oferi câteva informații și

pentru a demonstra competența voastră, pentru a vă “vinde” mai bine organizația, înainte de a intra în problema propriu-zisă. În această secțiune vă construiți credibilitatea. Introducerea va include: Cine și ce sunteți, când v-ați înființat și de ce faceți ceea ce faceți Detalii privind proiectele din trecut Detalii privind membrii și simpatizanții Numele persoanelor care pot oferi recomandări Cine v-a mai finanțat în trecut

23

Evidențierea pregătirii profesionale a personalului care se va ocupa de proiect.

Nu uitați să includeți data, numerele de fax și de telefon, e-mailul, adresa poștală și persoana de contact. Oricât de incredibil vi s-ar părea, acestea lipsesc deseori din cererile de finanțare.

2.3.4. PROBLEMA

Orice proiect are drept scop o schimbare. Ce dorește un proiect să schimbe? Cel puțin din punctul de vedere al inițiatorilor lui, el urmărește o schimbare în bine a situației beneficiarilor proiectului. Orice proiect există deoarece inițiatorii lui au identificat o problemă pe care doresc fie să o înlăture, fie să o atenueze.

Trebuie să arătați că problema există și că ea este presantă, FĂRĂ A FOLOSI PROPRIA OPINIE, ci folosind studii, declarații, articole etc. Finanțatorul trebuie să înțeleagă din documentul pe care îl veți înmâna că problema pe care ați identificat-o există și trebuie soluționată ACUM ( altfel puteți avea un răspuns de tipul: „problema dumneavoastră este importantă însă o vom finanța doar anul viitor…”).

Deci, prin proiectul pe care îl propuneți, urmăriți umplerea lacunei dintre

situația prezentă și cea pe care o doriți la sfârșitul proiectului. Situația de la sfârșitul proiectului poate reprezenta fie soluția finală pentru problemă, fie soluția parțială, dar realistă, care se poate realiza în timpul și cu resursele avute la dispoziție.

Pentru a vă asigura de faptul că problema este bine aleasă și că este clar definită,

răspundeți la următoarele întrebări: ♦ Este ea într-adevăr problema reală sau doar un simptom ori o soluție a unei probleme-cauză, care trebuie încă identificată? ♦ Cum a fost identificată problema? Poate fi susținută prin rezultatele unor studii și/sau cercetări? ♦ Este organizația voastră capabilă să abordeze și să rezolve această problemă? ♦ În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?

24

2.3.5. SCOPUL

Scopul unui proiect reprezintă rezolvarea problemei. Așadar, odată definită problema, trebuie să fie foarte ușor să definim scopul. Recomandări: ♦ Enunțul scopului trebuie să fie scurt și concis. ♦ Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncția „și” pentru a despărți două propoziții. Dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de două scopuri.

2.3.6. JUSTIFICAREA PROBLEMEI

Există mereu tentația de a solicita bani pentru nevoile proprii (salariile angajaților, costurile administrative, echipament sau un proiect). Dar acestea nu sunt probleme reale. Un computer este doar un computer. Dacă însă el este necesar pentru a produce buletinul informativ al organizației contribuind astfel la o mai bună comunicare, asta are o altă relevanță în ochii finanțatorului.

Descrierea problemei este probabil cel mai important element al propunerii,

din care rezultă toate celelalte. Pentru a putea fi bine concepută, vă oferim câteva recomandări: Problema este a oamenilor, nu a resurselor:

În redactarea unei propuneri de finanțare fiți conștienți de diferența dintre percepțiile interne ale organizației și cele ale comunității. Comparați cele două formulări:

„Dorim să amenajăm un Centru de Informare pentru tinerii din orașul nostru,

deoarece nu avem unde organiza activități de informare și cursuri de instruire.” Aceasta e doar o problemă de resurse

“Datorită sistemului educativ promovat în ultimii 10 ani, cât și a nevoii tot mai mari de acces la informația de care au nevoie, foarte mulți tineri sunt dezorientați și incapabili să găsească informații de interes, într-un timp minim și cu costuri reduse.

25

Amenajarea unui Centru de Informare pentru tineri, dotat cu bibliotecă, acces Internet, sală de întruniri și asistat de psihologi, sociologi și jurnaliști ar permite creșterea cantității și calității informației primite de către tineri …”

Aceasta este o problemă a oamenilor.

Ambele reprezintă moduri de a descrie o problemă, dar care este mai expresivă? Orientată spre nevoi și nu spre ofertă

Încercați să demonstrați că există o nevoie a comunității și nu doar o idee a

organizației. Pentru asta e bine să căutați studii sau dovezi obiective privind existența problemei. Pentru asta folosiți sondaje de opinie, date publicate de ONG-uri sau agenții guvernamentale, opinii ale unor experți sau articole din presă ori de pe Internet. O problemă “bună” este o problemă rezolvabilă

Descrieți o problemă care se rezolvă prin soluția dată. Nu spuneți „există peste 5.000 de adolescenți care se droghează și noi dorim să ajutăm 35 prin proiectul nostru”, ci spuneți „astfel, vom contribui la dezintoxicarea și reintegrarea socială a 35 de adolescenți toxicomani din județul nostru”. O problemă „bună” are efecte negative serioase

Luând exemplul Centrului de Informare pentru tineri, putem arăta că: Mulți tineri nu-și aleg o carieră în conformitate cu aspirațiile lor și

datorită lipsei de informații privitor la oportunitățile pe care le oferă comunitatea. Mulți tineri se contaminează cu virusul HIV, deoarece nu dispun de

informații referitoare la modalitățile de protecție etc.

O problemă „bună” este urgentă

Unele probleme sunt mai urgente decât altele. O campanie de lobby privind modificarea legii sponsorizării poate fi mai importantă decât organizarea unui festival pentru copii de 1 Iunie. Apreciați urgența cauzei voastre și descrieți problema cu un simț rezonabil al urgenței.

26

Stadiul final la care se doreşte a se ajunge (scopul proiectului)

2.3.7.OBIECTIVELE

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Pe măsură ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul actual și scop se limitează.

Trebuie să fim atenţi când enunţăm obiectivele pentru a nu se confunda cu

metodele. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă un sfârşit, în timp ce metodele reprezintă un drum. Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat probabil că, de fapt, aţi enunţat o metodă.

Un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obţii prin ceea ce faci. De asemenea, pentru ca un obiectiv să fie bine definit el trebuie să fie SMART

(isteţ). S-specific (specific= este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă?). M-measurable (măsurabil= sunt rezultatele măsurabile, ușor de cuantificat?). A-achievable (tangibil= este un obiectiv care poate fi în general atins?). R-realistic (realist= are organizația resursele necesare pentru atingerea lui în

timpul dat?) T-timely (încadrat în timp= există un termen limită?)

Exemple de obiective: Obiectivele proiectului Y.E.S.S., obiective ce au fost asumate a fi atinse în

maxim un an de la primirea finanţării: 1. Formarea şi dezvoltarea abilităţilor de comunicare, lucru în echipă şi management

al proiectului pentru un grup de 60 tineri studenţi din ani terminali, din zona de graniţă: România- judeţele Iaşi, Vaslui, Botoşani, Suceava, Galaţi şi Republica Moldova, cu scopul stimulării potenţialului creativ, a atitunii proactive şi implicării acestora în rezolvarea problemelor comunităţii şi al creşterii gradului de aparteneţă la zona de graniţă.

Stadiul actual al situaţiei (problema) Ob1 Ob3 Ob2

27

2. Crearea unei reţele transfrontaliere de tinereri facilitatori comunitari cu abilităţi de mangementul proiectelor care să se implice activ în identificarea problemelor, a soluţiilor şi a atragerii fondurilor necesare pentru rezolvarea acestora.

2.3.8. METODELE

În această secţiune va trebui să descrieţi în detaliu cum urmează să puneţi în practică proiectul și ce veti face pentru atingerea obiectivelor. Metoda este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reţinut faptul că pentru atingerea unui obiectiv este necesară punerea în practică a mai multor metode.

Menţionarea fiecărei metode presupune:

1. Enunțarea activității ce trebuie derulată; 2. Specificarea responsabilului activității respective; 3. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp); 4. Descrierea secvențelor în timp și modul cum se interferează activitățile.

Pentru a elabora metodele de atingere a obiectivelor, răspundeți la următoarele

întrebări: ♦ Ce anume aveți de făcut pentru atingerea obiectivului? (Răspunsul la această

întrebare îl constituie acțiunile ce trebuie întreprinse). ♦ Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acțiuni? (Răspunsul vă ajută să

evaluați resursele de care aveți nevoie și planificarea în timp) ♦ Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? ♦ Care sunt datele de începere și terminare a sarcinilor? (Răspunsul la această

întrebare vă ajută să determinați secvențele în timp). ♦ Cum se vor selecta participanții? (Răspunsul vă ajută să vă dați seama dacă veți

avea oamenii necesari pentru ducerea activităților la bun sfârșit).

28

2.3.9. EVALUAREA

Evaluarea este una din părțile cele mai importante ale unui proiect, deși de obicei o tratăm cu superficialitate. O evaluare corectă ne poate ajuta să economisim resurse și să învățăm cum să facem lucrurile mai bine data viitoare.

În general, orice finanțator este foarte atent la ceea ce scrieți în această secțiune, deoarece dorește să poată măsura progresul realizat în atingerea obiectivelor și să poată verifica dacă banii sunt gestionați corect.

Pentru a putea face o evaluare corectă a proiectului este de dorit să puteți

răspunde următoarelor întrebări: În ce măsură proiectul și-a atins obiectivele? În ce măsură atingerea acestor obiective poate fi atribuită direct proiectului

vostru? În ce măsură proiectul s-a desfășurat conform planificării propuse în cererea de

finanțare? Ce parte din activitățile proiectului s-au desfășurat mai bine și în ce fel? Ce parte a proiectului nu s-a desfășurat la înălțimea așteptărilor și de ce? Care a fost părerea participanților despre proiect? Ați schimbat metodologia pe parcursul proiectului și de ce anume? A fost suficient timpul pe care l-ați planificat? A fost bugetul prea mic sau prea mare?

Acestea sunt câteva întrebări posibile, voi puteti formula și altele, iar dacă răspundeți în scris, sunteți foarte aproape de a avea o evaluare.Nu uitați că evaluarea nu este numai o activitate pe care o veți face la sfârșitul proiectului, ea trebuie făcută pe tot parcursul proiectului.De asemenea, pentru a transmite mai ușor rezultatele evaluării, folosiți diagrame și scheme.

2.3.10. BUGETUL

Bugetul descrie proiectul în termeni financiari. Acesta arată toate cheltuielile

legate de proiect și cum vor fi ele asigurate din diverse surse. Gândiți-vă la un buget ca la un plan de cheltuieli. Alcătuiți un buget bine gândit. Nu ghiciți.

Există mai multe tipuri de buget pe care le puteți folosi în scrierea cererii de

finanțare. Este bine să alegeți acel tip de buget care explică cel mai bine finanțatorului pe ce veți cheltui banii și când anume.

29

1. Buget pe categorii de cheltuieli (masă, cazare, transport, salarii, consumabile,

chirii, promovare, publicații, diurne, protocol, cheltuieli neprevăzute etc,) 2. Buget pe acțiuni 3. Buget pe surse de venit 4. O combinație a acestora.

Majoritatea finanțatorilor nu acoperă toate cheltuielile proiectului și mai mult decât atât, acordă destul de rar întreaga sumă solicitată. Motivele ar fi: fie acțiunea și costul asociat nu au fost explicate destul de clar, fie s-a cerut mai mult decât este necesar. Nu uitați, anumiți finanțatori acceptă contribuții în natură (munca voluntarilor, echipament etc), contributii care pot fi evaluate și introduse în buget ca și contribuție din partea organizației.

2.3.11. FINANȚARE ULTERIOARĂ/ DURABILITATE

Deseori una din problemele de care ne lovim când proiectăm o acțiune viitoare

este că nu reușim să întrevedem ce va urma, adică nu reușim să gândim pe termen lung, strategic. Această secțiune trebuie să cuprindă exact acest lucru. El este benefic pentru că ne ajută să fim pregătiți mai bine pentru ce va urma, iar în al doilea rând, orice finanțator va aprecia dacă proiectul va continua și după terminarea finanțarii, adică va fi un proces durabil.

Cei mai mulți căutători de finanțare nu au forța sau capacitatea de a descrie

urmarea unui proiect. Nu faceți ca ei. Arătați finanțatorului că v-ați gândit la o continuare a proiectului și după ce s-a sfârșit respectiva finanțare. Potențialele surse de finanțare viitoare pot include: Donații ale altor finanțatori Taxe pe servicii prestate Cotizații ale membrilor Donații sau contribuții ale unor persoane fizice interesate de proiect Programe de autofinanțare Donații ale aceluiași finanțator(finanțare susținută)

2.3.12. ANEXELE CERERII DE FINANŢARE

De multe ori, această secțiune poate face diferența între voi și ceilalți solicitanți

de finanțare. Ea poate contribui la întregirea imaginii finanțatorului despre organizație și la sporirea credibilității ei.

30

De regulă, anexele sunt solicitate de către finanțatorul căruia îi adresați cererea. Este bine să aveți în vedere următoarele elemente pentru a fi incluse în anexe, chiar dacă ele nu sunt solicitate de către finanțator: Copie după statutul organizației Copie după hotărârea judecătorească de înființare Lista membrilor din conducerea organizației Curriculum vitae al coordonatorului de proiect Explicitarea bugetului Raportul de activitate pe anul trecut Bugetul pe anul în curs Alte materiale de susținere a propunerii (articole din presă despre proiectele organizației) Scrisori de recomandare

31

PARTEA II. COMUNICARE ȘI DEZVOLTAREA ABILITĂȚILOR DE PREZENTARE

32

INTRODUCERE

Gândit ca o resursă importantă pentru scopurile proiectului “Y.E.S.S- Young

Experience. Smart Solution”, acest material este conceput ca un instrument util pentru dezvoltarea competențelor de comunicare și abilităților de prezentare necesare în implementarea proiectelor de finanțare.

Unul din aspectele ce va completa cu succes utilitatea acestei resurse îl reprezintă motivația pentru dezvoltarea personală și profesională a tuturor celor care îl utilizează. Acest material, prin structura și modul de abordare propus, reprezintă un reper, un punct de plecare în dezvoltarea competențelor necesare implementării adecvate a unui proiect. Dublat de o preocupare pentru dezvoltarea personală și profesională proprie, materialul poate constitui un bun început pentru dezvoltarea unor abilități necesare atât în managementul proiectelor, cât și pe tot parcursul vieții personale și profesionale.

SUCCES!

Nicu Zegheanu, Trainer Y.E.S.S.!

33

CAP. I COMUNICAREA PENTRU PERFORMANȚĂ

Co n c ep t e c h e i e : ℘ Comunicare și comportament performant ℘ Cum ne transmitem mesaje? ℘ Etapele comunicării performante: ascultarea activă, empatia, comunicarea asertivă,

feedbackul, tehnica întrebărilor.

Co n ț i n u t u r i t em a t i c e :

1 .1 CO M U NI CA R E Ș I CO MP OR TA ME NT P E R F OR MA N T

Oamenii își petrec cea mai mare parte a timpului comunicând într-o formă sau alta. Chiar și atunci când lucrează singuri – de exemplu studiind sau pregătindu-se pentru ceva – ei se bazează pe încercările altora de a comunica cu ei sau se pregătesc să comunice cu alții. Procesul de luare a deciziilor depinde într-o mare măsura de eficiența comunicării într-o echipă, organizație. În esență, se comunică două categorii de lucruri în organizații: fapte, situații și sentimente, atitudini, percepții. Oricare din cele două categorii sunt relativ dificil de comunicat, astfel încât ce comunicăm și mai ales cum comunicăm devine un lucru care merită o atenție deosebită. În fapt, pentru a încerca evitarea percepțiilor și a atitudinilor subiective și personale ar fi de dorit să se comunice la nivelul faptic, cu referire strictă la impactul acestora asupra performanței așteptate. În realitate este destul de dificil ca registrul comunicării să se păstreze în sfera profesionalului, adică a faptelor ce impactează asupra performanței. Adesea, comunicarea ia o dimensiune preponderent personală, implicațiile ei fiind multiple atât personal (prin inducerea unor sentimente, frustrări personale), cât și profesional, prin faptul că inducerea unor anumite stări personale are inevitabil consecințe de ordin profesional.

34

Dacă ar fi să rezumăm ar trebui să subliniem că o comunicare performantă, eficientă trebuie sa aibă cel puțin două atribute complementare: trebuie să se desfășoare la nivelul faptelor și situațiilor concrete, obiective și trebuie însoțite de o atitudine profesională ce vizează impactul faptelor asupra performanței.

1 . 2 FINALITATEA COMUNICĂRII ŞI BARIERE ÎN COMUNICARE

Orice barieră în calea comunicării este un obstacol în realizarea unei comunicări

eficiente. Aceste bariere pot produce efecte nedorite, generând blocaje în comunicare. Dacă le cunoaștem, știm să le evităm pe viitor și să avem o bună comunicare cu cei din jur.

Exemple de BARIERE în calea unei bune comunicări: Stereotipia-este o „etichetă” sau imagine pe care ne-o formăm în minte despre

ceva sau cineva și care ne afectează modul în care primim informația, o decodificăm și transmitem informații la rândul nostru.

Percepția-procesul prin care individul selectează și organizează informația care

provine din mediu, astfel încât să-i dea un sens. Personalitatea – modul în care ne-am educat să fim sau am fost educați să îi

percepem pe ceilalți poate să ne afecteze comunicarea. Întreruperile –se datorează de obicei unei centrări excesive pe „povestea

noastră”, pierzând în acest mod mesajul real al celuilalt. Oboseala, poate fi o altă barieră în comunicare. Stresul – poate genera, deasemenea, mari carențe în comunicarea interumană. Prejudecățile –acționează ca o barieră foarte dificil de trecut deoarece în cele

mai multe dintre cazuri se bazează pe o experiență trecută interiorizată într-un anume mod de cineva și care devine un punct de reper în gândirea și acțiunea persoanei respective.

35

1.3 CUM NE TRANSMI TEM MESAJE?

Este foarte bine cunoscut studiul efectuat de Albert Mehrabian referitor la elementele din structura unui mesaj:

Legat de elementele din structura unui mesaj trebuie să accentuem câteva aspecte ce sprijină practica, prin formularea unor întrebări auto-reflexive:

a) Care este mesajul pe care îl transmit eu celorlalți cu preponderență? b) Care dintre elementele din structura unui mesaj trebuie să mi le îmbunătățesc? c) Care sunt valorile implicite ce determină mesajele transmise de mine celorlalți? d) Sprijină mesajul transmis de mine scopurile mele personale și profesionale? e) Care ar fi cele mai importante 3 elemente din structura unui mesaj pe care

trebuie să le îmbunătățesc?

36

1 .4 ETAPELE COMUNICĂRII PENTRU PERFORMANȚĂ:

Pentru o maximă eficiență, comunicarea trebuie să parcurgă cel puțin patru

etape:

1.4.1 ASCULTAREA ACTIVĂ

Ascultarea activă reprezintă premisa unei

comunicări performante.Ascultarea activă este o condiție de bază pentru a putea obține informațiile de care este nevoie în procesul de comunicare. Pentru ca ascultarea activă să își atingă potențialul ei maxim ea trebuie să fie însoțită de un interes sincer față de celălalt, de o atitudine deschisă. În același timp, trebuie să ne rezumăm doar la a primi și a înțelege fără a evalua sau judeca mesajul prin prisma filtrului personal, deoarece acest fapt constituie întotdeauna o barieră puternică în receptarea mesajului.

Ascultarea activă asigură coerența fluxului de informații și susține partenerii de

discuție în obținerea unei eficiențe crescute a comunicării, interlocutorul fiind încurajat permanent să se exprime într-o manieră deschisă.

Ceea ce este foarte important de reținut este că ascultarea activă nu este o abilitate înnăscută, ci una care poate fi dobândită în timp, prin interes crescut și efort susținut din partea fiecăruia dintre noi.

Câteva sfaturi pentru o ascultare activă eficientă:

• Asigură contactul vizual cu partenerul de discuție – astfel îi recunoști prezenta,

iți manifești interesul pentru discuție și dai dovada de respect; • Concentrează-te asupra interlocutorului, încercând să te transpui în locul

acestuia - pentru a-i putea înțelege mai bine sentimentele și opiniile; • Adoptă o atitudine obiectivă, fără a judeca părerile celuilalt și fără a ține cont

de ideile tale preconcepute; • Acordă atenție comportamentului non-verbal atât cel propriu cât și cel al

interlocutorului, încercând să identifici aspectele afective din discuția voastră; • Permite celuilalt să-și exprime ideile fără a-l întrerupe frecvent pentru a-ți

expune părerile personale sau pentru a da sfaturi care de fapt nu ți-au fost solicitate;

37

• Adresează întrebări potrivite pentru a-l încuraja să se exprime liber utilizând o tonalitate adecvată;

• Reformulează spusele celuilalt astfel încât să iți confirmi că ai înțeles, dar și să asiguri interlocutorul că mesajele lui nu au fost distorsionate;

Ascultarea activă presupune centrarea pe nevoile celuilalt, practicarea acesteia oferind un suport real în: ° depășirea barierelor de comunicare; ° evitarea neînţelegerilor și conflictelor; ° creșterea eficienţei și performanțelor individuale; ° dezvoltarea abilității de a influenţa, convinge și negocia; ° stabilirea unor relații interpersonale durabile și pozitive.

1.4.2 EMPATIA

Empatia – reprezintă identificarea afectivă cu emoţiile, gândurile sau

comportamentul altei persoane și comunicarea proactivă a acestei stări și are ca scop doar înțelegerea punctului de vedere al celuilalt. Identificarea cu stările, gândurile sau comportamentul celuilalt ajută în măsura în care reușim să ne păstrăm obiectivitatea și imparțialitatea atunci când luăm decizii în urma acestui proces.

Câteva exemple de formule de limbaj ce sugerează empatie: “Înțeleg situația în care vă găsiți/ pe care o simțiți...; “Îmi dau seama că nu este ușor pentru dumneavoastră având în vedere

circumstanțele...”; “Îmi pare rău pentru contextul existent.....să vedem cum trebuie să procedăm ca

să remediem/ îmbunătățim...”

1.4.3 COMUNICAREA ASERTIVĂ

Cuvântul asertiv definește o persoană încrezătoare / sigură de sine și directă în relațiile cu ceilalți. A fi asertiv înseamnă a te bucura de drepturile tale, a-ți comunica sentimentele și părerea direct, cu integritate, onestitate și respect față de ceilalți.

Asertivitatea este una dintre însușirile care contribuie considerabil la menţinerea echilibrului interior, la exprimarea a ceea ce dorim și în egală măsură la cultivarea unor relații interpersonale agreabile.

Există trei stiluri de comunicare/comportament: • Pasiv (comportament non-interactiv)

38

– bate în retragere, este ezitant și fluctuant. Este comportamentul unui om supus, docil care interacționează cu greutate.

• Agresiv (comportament dominant) – atitudine ostilă , beligerant; – îi învinovățește pe alții; – neagă, întrerupe, domină.

• Asertiv (comportament interactiv)

– își exprimă deschis și onest nevoile și emoțiile; – își asumă responsabilitatea în comunicare; – respectă drepturile partenerului.

Toate cele trei tipuri de comunicare /comportament se regăsesc în proporții

diferite în diverse circumstanțe ale comunicării organizaționale. Întrebarea care apare în mod firesc este: În ce măsură și care dintre aceste comportamente ajută/ sprijină actul și scopurile performanței? Dacă vrem rezultate pe termen scurt probabil că acționând cu un comportament dominant vom reuși să ne atingem relativ mai ușor obiectivele obținând cel puțin pe moment un comportament pasiv ce poate grăbi execuția unei sarcini. Însă în ce privește motivarea și rezultatele pe termen lung, un comportament agresiv va genera în timp fie un comportament pasiv-agresiv, fie un comportament agresiv. Slujesc aceste tipuri de comportamente scopurilor pe termen lung ale unei echipe, organizații?!

Prin atitudinea profesională pe care o induce, exprimarea asertivă poate reprezenta răspunsul la unele din situațiile din cadrul organizației, care, tratate altfel ar putea degenera în situații conflictuale. Prin exprimarea asertivă descriem problema/situația din punctul nostru de vedere, nu oferim soluții și nici nu atacăm persoana.

Pentru acest tip de exprimare putem folosi următorul model: “Când tu (stabilim comportamentul), am simțit (exprimăm ce am simțit),

pentru că (prezentăm consecințele), pe viitor m-aș simți mai confortabil dacă...(recomandarea)”

Exemplu: „Când m-ai întrerupt în timpul prezentării, m-am simțit dominat și

nu am reușit să comunic adecvat mesajul pe care l-am pregătit; pe viitor m-aș simți mai confortabil dacă mi-ai spune aceste lucruri în particular”.

Nu este importantă ordinea în care este folosit acest model de limbaj atâta timp cât sunt folosite toate componentele. Acest model poate fi un real sprijin în a arăta comportamentele neproductive și impactul lor asupra performanței din cadrul unei echipe. Dublată de un feedback adecvat comunicarea asertivă reprezintă una dintre cele mai la îndemână tehnici în încercarea continuă de a atinge obiectivele și de a îmbunătăți

39

performanța echipei în funcție de situație. Comunicarea asertivă folosită adecvat reprezintă una din tehnicile ce profesionalizează comunicarea în cadrul echipelor și organizațiilor.

1.4.4 FEEDBACKUL

Feedbackul reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare, motivare și totodată, de control al performanței.

O definiție posibilă a feedbackului ar putea fi următoarea: feedbackul reprezintă un răspuns la o situație, fapt, comportament cu scopul aprecierii, corectării și/sau îmbunătățirii unei performanțe.

Feedbackul are două scopuri principale prin finalitățile pentru care este folosit: un scop corectiv - atunci când ne dorim corectarea unui comportament și un scop de motivare, de recunoaștere a unor realizări.

Iată câteva dintre condițiile de eficiență ale unui feedback: feedbackul se dă într-un moment când persoana este atentă; trebuie să fie simplu și ușor de ținut minte; se dă imediat după ce fapta s-a întâmplat, altfel feedbackul poate fi perceput ca

un reproș; trebuie să fie cu referire la faptă și nu la persoană. Este extrem de important ca

feedbackul să fie oferit cu referire la o situație deoarece este posibil ca astăzi să oferim un feedback personal pozitiv cuiva, iar mâine să fie nevoie de un feedback corectiv. Dacă feedbackul nu este oferit cu referire strictă la fapte el este perceput ca o inconsecvență în atitudinea și comportamentul celui ce îl oferă, ceea ce creează un real deficit de imagine acestuia;

trebuie construit cu argumente concrete; nu trebuie să cuprindă comentarii personale, dacă nu sunt necesare.

Unul din mijloacele folosite pentru a oferi un

feedback corectiv sau o critică, fără a demotiva, este tehnica numită „sandwich”.

Această tehnică presupune, în linii mari, parcurgerea

următoarelor etape:

a) introducere pozitivă - atitudine pozitivă; b) se relatează fapta/situația și consecințele acesteia asupra performanței; c) afli părerea lui despre cele întâmplate;

40

d) îți oferi sprijinul și stabiliți acțiunile viitoare pentru îmbunătățirea /rezolvarea situației.

e) îți reafirmi încrederea în capacitățile și potențialul persoanei respective de a soluționa situația.

1 .5 TEME DE REFLECȚI E / AUTOEVALUAR E:

# Descrie câteva dintre comportamentele pe care le ai și impactul acestora asupra

celorlalți. # Care este stilul tău predominant de comunicare/comportament în relația cu

colegii? # Care este tipul de feedback pe care îl utilizezi / primești cel mai des? # Comunicarea pe care o practici transmite aceleași mesaje ca și comportamentul

pe care îl ai?

CAP II. PREZENTĂRI DE SUCCES

„Creierul uman începe să funcționeze din momentul în care ne naștem și nu se mai oprește niciodată până când ne ridicăm pentru a vorbi în public.”

Autor necunoscut.

Co n c e p t e ch e i e :

ℑ Pregă t irea ș i S tructura unei prezentăr i

ℑ Greșe l i în in troducere

ℑ Prezentăr i l e în power point.

41

Co n ț i n u t u r i t em a t i c e :

2 . 1 PREGĂTIREA CONȚINUTULUI

2.2 STRUCTURA CONȚINUTULUI

• INTRODUCERE 15% • CUPRINS 70% • ÎNCHEIERE 10% • DISCUȚII+t imp de s iguranță 5%

Nu există o regulă pentru durata unei prezentări. Unii specialiști spun că

optimul este 17 minute pentru a reține atenția și interesul ascultătorilor. Dacă prezentarea este mai lungă se recomandă ca din 15 în 15 minute să se

schimbe stilul de prezentare (prezentare, facilitare, animare, discuții de grup, sistematizare, notițe, film, brainstorming, test) pentru a menține puterea de concentrare la maxim.

La fiecare 45-60 de minute trebuie făcută o pauză pentru a schimba poziția corpului de la stat jos – pentru a păstra concentrarea.

Cele mai multe prezentări de business durează între 30 - 45 de minute urmate de 15 minute de întrebări.

Introducerea trebuie să cuprindă următoarele elemente: 1. Captarea atenției 2. Anunțarea subiectului prezentării 3. Scopul și beneficiile 4. Contextul: definiții, istoric, generalități 5. Ideile principale

42

Patru din cele mai frecvente greșeli pe care le fac prezentatorii sunt: 1. Scuzele 2. Lungirea introducerii 3. Contrazicerea și ofensele 4. Folosirea materialelor irelevante Cuprinsul unei prezentări trebuie să acopere următoarele elemente:

1. Mesaj principal 2. Ideile secundare 3. Argumente clare și logice 4. Exemple Elementele pe care trebuie să le cuprindă o prezentare sunt:

1. Reamintirea scopului prezentării 2. Recapitularea ideilor principale/ sumarul 3. Sublinierea aspectele cheie 4. Lansarea unei provocări 5. Sugerarea unei acțiuni ulterioare 6. Concluzie PUTERNICĂ și MEMORABILĂ

Pentru a susține prezentări de succes trebuie să avem în vedere cel puțin regula

celor 6C. Acestă regulă ne spune că: pentru ca un mesaj să aibă atributele unuia care își ține auditoriul aproape el trebuie să fie: CLAR, CONCIS , CORECT, COERENT, CONSECVENT, CREDIBIL.

2 . 3 REGULI DE BA ZĂ ÎN PREZENTĂRILE POWER POINT

a ) R e gu l i l e g a t e d e cont r a st :

Se recomandă text de culoare închisă pe un fond deschis. Ochiul este atras de lumină.

b ) R e gu l i l e g a t e d e for ma ta r e:

Păstrați un design unitar pe tot parcursul prezentării! Oferiți informații! Nu vă bulversați auditoriul cu diferite stiluri de scriere sau

imagine. Mesajul nu este forma de prezentare, ci informația propriu-zisă! EVITAȚI SCRIEREA EXCLUSIV CU MAJUSCULE! Textul va fi greu de citit! Scrieți cu litera mare doar prima literă a cuvântului! Greșelile de ortografie sunt o dovadă de neprofesionalism!

43

c ) R eg u l i l e g a t e d e echi l i br ul pr ez entă r i i : Nu centrați listele punctuale (bullets points) - textul va arăta împrăștiat și va fi

greu de citit. Aliniați-le la stânga - textul va fi mai ordonat, mai ușor de citit și urmărit. Imaginile plasate în centru lasă puțin spațiu pentru text. Plasați imaginea în stânga, va fi mai plăcut pentru ochi și va conduce automat

privirea către text. d ) R eg u l i l e g a t e d e conț i nutul pr ez entă r i i :

a) Cea mai frecventă greșeală din acest punct de vedere este aglomerarea slide-ului cu prea multe informații. În acest mod, privirea auditoriului este condusă către ceea ce vede, nu către ceea ce spune.

b) Ascultătorii sunt mult mai receptivi la ceea ce se spune, decât la ceea ce este scris. c) Prezentați mesajul cât mai simplu! d) Folosiți cuvinte simple și ușor de reținut! e) Mărimea textului nu trebuie să fie sub 14, în funcție de mărimea sălii și a

distanței față de participanți!

44

ÎN LOC DE CONCLUZII...

Îți propunem un P l a n pe n t r u Dez vo l t a r e a T a P e r so n a l ă . Pașii în

construirea Planului pentru Dezvoltarea Personală: 1. Stabilește acele obiective personale care vor contribui semnificativ la dezvoltarea ta

profesională. 2. Fixează beneficiile personale pe care le vei obține din atingerea obiectivelor

propuse. Gândește-te în primul rând la ceea ce ai de câștigat și nu la ceea ce ai de pierdut dacă nu realizezi ceea ce ți-ai propus.

3. Stabilește care sunt acele comportamente și/sau atitudini pe care trebuie să le dezvolți/îmbunătățești pentru a atinge obiectivele propuse.

4. Stabilește cel puțin un indicator măsurabil prin care vei ști că ai îmbunătățit un anume comportament (de exemplu, dacă comportamentul vizat este-stabilirea priorităților la începutul zilei de lucru - un indicator de succes poate fi - în luna curentă am stabilit prioritățile în 18 din 20 zile lucrătoare).

5. Stabilește un termen limită pentru fiecare din obiectivele propuse. Se recomandă stabilirea unor obiective pe termen scurt și mediu (nu mai mult de 3 luni) pentru a vă putea păstra trează motivația și pentru a vedea într-un timp relativ scurt progresul realizat.

OBIECTIVUL 1

Beneficii personale - dacă obiectivul este îndeplinit:

COMPORTAMENTE | ATITUDINI de îmbunătățit/ dezvoltat care vor duce la îndeplinirea obiectivului:

INDICATORI de succes pentru atingerea obiectivului:

C1: I1:

C2: I2:

C3: I3:

TERMEN LIMITĂ pentru atingerea obiectivului:

OBSERVAȚII:

Această publicaţie a fost produsă cu sprijinul Uniunii Europene. Conţinutul acestei

publicaţii intră în responsabilitatea Fundaţia Naţională pentru Dezvoltare Comunitară

Filiala Iași şi nu reflectă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii Europene sau a

structurilor de management ale Programului Operaţional Comun

România-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013.

Programul Operaţional Comun România-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013 este

finanţat de Uniunea Europeană prin intermediul Instrumentului European de Vecinătate

şi Parteneriat şi co-finanţat de statele participante în program.

Uniunea Europeană este formată din 27 de state membre care au decis, treptat, să-şi

unească cunoşinţele, resursele şi destinele. Pe parcursul a 50 de ani de extindere

teritorială au construit împreună o zonă de stabilitate, democraţie şi dezvoltare durabilă,

păstrând totodată diversitatea culturală şi libertăţile individuale.

Uniunea Europeană s-a dedicat ideii de împărtăşire a realizărilor şi valorilor cu statele

din afara graniţelor sale.

Comisia Europeană este organul executiv al Uniunii Europene.

Editor material:

Fundaţia Naţională pentru Dezvoltare Comunitară Filiala IașiŞos. Nicolina 10, IaşiTel./Fax : 0232.310.020E-mail: yess@dezvoltare-comunitara.roWeb site: www.dezvoltare-comunitara.ro

Data publicării: ianuarie 2012

Autori:

Daniela Hărşan, TrainerIon Zegheanu, Trainer

Programul Operaþional Comun România-Ucraina-Republica Moldova

2007-2013

Acest material este publicat în cadrul proiectului

„Young experience a smart solution – Y.E.S.S.!” MIS-ETC 930

�Graniţe comune. Soluţii comune�

Proiect finanțat de:

UNIUNEA EUROPEANĂ

Proiect implementat de:

MANAGEMENT DE PROIECT ȘI COMUNICARE

MANUAL DE BUNE PRACTICI

www.ro-ua-md.net