Manual de Bune Practici 15012009

8/3/2019 Manual de Bune Practici 15012009

1/68

MANUAL DE BUNE PRACTICI

EURO COMPETITIVITATE PRIN PERFECTIONAREA IN

MANAGEMENTUL DE RESURSE UMANE

PROGRAM PHARE 2005 COEZIUNE ECONOMICA SI SOCIALA

SCHEMA DE FINANTARE NERAMBURSABILA

PROMOVAREA INVATARII PE PARCURSUL INTREGII VIETI PENTRU

CALIFICAREA SI RECALIFICAREA FORTEI DE MUNCA


2/68

CUPRINSCUPRINS ............................................................................................................ 2

CAP.1 INTRODUCERE .......................................................................................... 3

1.1 Contextul manualului de buna practica ......................................................................3

1.2 Scurta descriere a proiectului....................................................................................3

1.3 Scopul ......................................................................................................................5

1.4 Cui se adreseaza? ......................................................................................................5

1.5 Abordarea si integrarea in contextul general.............................................................6

1.6 Structura manualului .................................................................................................7

CAP.2 EXEMPLELE DE BUNA PRACTICA ................................................................ 8

Abordarea strategica a managementului resurselor umane ............................................8

2.1.1.Tendinte in managementul resurselor umane. Elaborarea strategiei de resurse umane . . .82.1.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii

invatate ..................................................................................................................................... 10

2.1.3.Recomandari pentru elaborare si implementare ............................................................... 11

2.1.4.Anexe .............................................................................................................................. . 13

2.2. Recrutare si selectie ..............................................................................................13

2.2.1.Tendinte in managementul resurselor umane recrutare si selectie ................................ 13

2.2.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii

invatate ..................................................................................................................................... 15

2.2.3.Recomandari pentru implementare ......................................................................... ......... 17

2.2.4.Anexe .............................................................................................................................. . 18

2.3. Formare si dezvoltare ............................................................................................18

2.3.1.Tendinte in managementul resurselor umane instruire si dezvoltare............................. 18

2.3.2. Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii

invatate ..................................................................................................................................... 19

2.3.3. Recomandari pentru implementare ........................................................................ ......... 20

2.3.4. Anexe .............................................................................................................................. 22

2.4. Evaluarea performantelor ....................................................................................22

2.4.1.Tendinte in managementul resurselor umane evaluarea performantelor ...................... 22

2.4.2.Relevanta pentru nevoile companiei . Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectiiinvatate ..................................................................................................................................... 23

2.4.3. Recomandari pentru implementare ........................................................................ ......... 24

2.4.4. Anexe .............................................................................................................................. 25

CAP. 3 CONCLUZII FINALE. SUMARUL LECTIILOR INVATATE ................................. 25

3.1 Sfaturi pentru managerul modern ............................................................................26


3/68

3.2 Sumarul recomandarilor pentru utilizarea manualului ............................................27

3.3 Alte anexe ................................................................................................................27

Anexa 6 Chestionar privind stilul de a invata .......................................................................... 45

CAP.1 INTRODUCERE

1.1 Contextul manualului de buna practica

Acest manual de bune practici a fost creat in cadrul proiectului EURO Competitivitate prin

perfectionarea in managementul de resurse umane finantat in cadrul programului Phare 2005

Coeziune Economica si Sociala, schema de finantare nerambursabila Promovarea invatarii pe

parcursul intregii vieti pentru calificarea si recalificarea fortei de munca al carui beneficiar este

S.C. Euroholding S.R.L. si, implicit, angajatii sai. Manualul isi propune multiplicarea efectelor

rezultatelor obtinute in cadrul acestui proiect la nivelul intregului Grup de firme Euroholding,adica: S.C. Euroconstruct S.A., S.C. Europrefabricate S.R.L., S.C. Europroducts S.R.L., S.C.

Eurologistica S.R.L., S.C. Eurodesign Favero&Milan S.R.L., S.C. Monlandys S.R.L, S.C. IMP

Romania Industrial Co S.A. si S.C. Netex S.A..

Manualul de bune practice se va distribui n cadrul firmelor din grupul Euroholding ca exemplu

de urmat i aplicat n toate cele 8 companii, cuprinzand ntreaga tematic i rezultate ale

proiectului, cu privire la managementul resurselor umane.

1.2 Scurta descriere a proiectuluiProiectul EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane al

carui beneficiar a fost S.C. Euroholding S.R.L s-a desfasurat in perioada ianuarie-decembrie

2008, in parteneriat cu Camera de Comert Industrie si Agricultura Timisoara.

Obiectivul general al proiectului a fost imbuntirea performanelor resurselor umane prin

instruirea, furnizarea i implementarea de programe de formare profesional corespunztoare

necesitilor companiei.

Obiectivele specifice au fost:

-contientizarea factorilor de decizie din companie privind investiia n resursa uman idependena dintre ea i succesul n afaceri a companiei

-proiectarea unor programe specifice companiei n funcie de nevoile identificate n timpul

elaborrii strategiei pentru creterea performanei angajailor i respectiv n vederea

implementrii strategiei


4/68

-realizarea unui Program de coaching n cadrul Euroholding pentru sprijinirea i dezvoltarea

abilitilor manageriale i de gestiune a resurselor umane.

Grupul int a fost format din 69 de persoane din care: 9 angajai ai Departamentului de

resurse umane, 2 top manageri, 12 factori de decize din acele nivele ierarhice identificate ca

avnd necesiti de instruire n domeniul resurselor umane si 46 de angajai fr funcie dedecizie, beneficiari finali fiind de fapt toti angajaii din cadrul ntreprinderii 69 de persoane si,

in acelasi timp, prin intermediul acestui manual de bune practici si societile comerciale din

interiorul grupului de firme Euroholding 8 societi comerciale (1008 de angajai).

Activitatile proiectului au fost:

Activitatea 1. ntlnire de lucru a echipei de implementare a proiectului

Activitatea 2. Promovare proiect

Activitatea 3 Amenajarea i dotarea spaiului destinat activitilor proiectului

Sub-activitatea 3.1. Amenajarea spaiului destinat activitilor proiectuluiSub-activitatea 3.2. Achiziionarea i dotarea spaiului cu logistica i birotica necesar

Activitatea 4. Evaluarea competenelor i actualizarea nevoilor de instruire

Activitatea 5. Pregtirea Training

Activitatea 6. Training cu managementul de la nivelul cel mai nalt pn la nivelul de linie i cu

departamentul de resurse umane

Sub-activitatea 6.1 Participarea Departamentului de resurse umane la un program de coaching

Sub-activitatea 6.2 Workshop de contientizare i instruire n politici de resurse umane pentru

manageri operaionali i factorii de decizie din firme - pe parcursul a trei zileActivitatea 7. ntocmirea planurilor de dezvoltare a resursei umane i a unui manual de lucru n

cadrul holdingului

Activitatea 8. Organizarea unei conferine la sfritul proiectului

Activitatea 9. Monitorizarea obiectivelor proiectului i a activitilor desfurate Evaluarea final

Rezultatele asteptate si obtinute prin intermediul proiectului au fost:

-2 top manageri , 12 persoane (factori de decizie) i 9 specialiti ai Departamentului de Resurse

Umane instruii in dezvoltarea resurselor umane i informai asupra beneficiilor practicilor de

resurse umane prin intermediul unui program de training si a unuia de coaching nManagementul Resurselor Umane;

-69 de persoane evaluate i testate (aptitudini/nevoi);

-o strategie de dezvoltare a resurselor umane n cadrul holdingului;

-un manual de bune practici


5/68

-materiale de promovare: 100 Brouri cu materiale suport despre managementul resurselor

uman,80 mape, 30 afie de promovare a activitilor proiectului

1.3 Scopul

Manualul are ca scop imbunatatirea managementului resurselor umane in intregul holdingadresandu-se tuturor celor implicati in activitatile de resurse umane.

Practica dovedete c pentru implementarea strategiei de resurse umane desprinse din

obiectivele generale ale companiei, nu este suficient ca managerii de resurse umane s

neleag i s aplice corect conceptul de management al resurselor umane, dac importana

importana acestor elemente nu este contientizat ncepnd de la top manageri i continund

cu toi factorii de decizie sau chiar cu toti angajatii din companie.

Contientizarea acestora c au un rol n realizarea / implementarea strategiei organizaiei va

permite o mbuntire a performanei profesionale i respectiv a celei personale, cci echipalucreaz mai eficace doar cnd orientrile sale sunt cunoscute de membrii si.

Prin intermediul acestui manual de bune practice in corelatie cu alte metode de formare

profesionala, managerii vor ti practic cum sa recruteze, selecteze personalul, cum sa evalueze

rezultatele muncii, cum sa organizeze locul de munca, cum sa motiveze si sa delege sarcini.

Totodat acetia vor putea sa creeze planul de instruire pentru proprii angajai si sa rezolve

problemele de formare a echipei in situaia in care este bine cunoscut faptul ca intr-un mediul

competiional sunt necesare persoane dinamice, bine instruite si motivate.

Practic, factorii de decizie vor cunoate i vor putea s utilizeze principalele procese deconducere a oamenilor i sisteme i instrumente de conducere a oamenilor. Ei vor avea suport

pentru a nva care sunt prghiile pe care un manager le are la dispoziie pentru conducerea

oamenilor i cum le poate folosii atunci cnd se confrunt cu urmtoarele tipuri de situaii:

-slaba pregtire a resurselor umane sau lipsa resurselor umane

-lips de performan a echipei

-lips de motivaie a echipei

-lipsa comunicrii cu subordonaii

1.4 Cui se adreseaza?

Grupul tinta este considerat inca din aceasta faza de design si este constituit in primul rand din

angajatii societatii de la cel mai inalt nivel si factorilor de decizie. Totusi, avand in vedere ca

toate practicile prezentate in manual si utilizate de managementul organizatiei se refera la

angajati in general, indiferent de pozitie, functie sau nivel, in final putem spune ca manualul se


6/68

adreseaza de fapt tuturor, beneficiarii finali fiind de fapt toti angajatii din grupul de firme

Euroholding.

Mediul concurenial actual impune transformarea capitalului uman al firmei n capital intelectual,

de aceea manualul se adreseaza in primul rand managementul organizaiei. Este necesar ca

managementul de la nivelul cel mai nalt pn la nivelul de linie s si neleag rolul, s laccepte i s aib cunotinele si abilitile necesare implicrii lor in proces. Aciunile si soluiile

pe termen scurt, servicii de consultan, programe de instruire rmn fr efecte pe termen lung

dac nu exist competene la nivelul managerilor de resurse umane i abiliti ale managerilor

de la toate nivelurile de a dezvolta resursa uman. Conducerea de la cel mai inalt nivel si

factorii de decizie trebuie sa inteleaga rolul Managementului de Resurse Umane in contextul

actual al organizatiei, trebuie sa fie informati asupra implicarii si eforturilor necesare

implementrii strategiilor de dezvoltare a resurselor Umane si trebuie sa aibe incredere n

efectele practicilor de resurse umane asupra performaelor organizaiei. Este necesar sa existeo atitudine pozitiva fata de dezvoltarea angajatilor din subordine, factorii de decizie trebuie sa

contientizeze c, dezvoltarea resurselor umane din propria organizaie conduce la

mbuntirea performanelor individuale, de grup i implicit la prosperitatea afacerii. In plus, o

evaluare corect a performanelor va motiva angajaii, iar factorii de decizie trebuie s fie

convinsi c doar un angajat motivat d randamentul maxim, n timp ce unul demotivat, fie se

plafoneaz fie i caut un alt loc de munc. Strategia de resurse umane face parte integrant

din strategia organizaiei i ndeplinirea ei este o condiie a succesului strategiei la nivel de

organizaie. Contientiznd toate aceste elemente, factorii de decizie vor sprijini implementareastrategiei de resurse umane i vor asigura resursele necesare, un cadru adecvat instruirii

continue, i ntr-un cuvnt spus - vor sprijini managerul de resurse umane n activitatea lui,

pentru c de acum vor avea un limbaj comun.

1.5 Abordarea si integrarea in contextul general

Manualul este un instrument de dezvoltare a personalului si este complementar altor activitati

de formare si dezvoltare.

Asa cum am mai precizat, pentru a multiplica efectele obtinute prin intermediul proiectului, pelanga elaborarea acestui manual de bune practici, in cadrul fiecarei societati din grupul de firme

Euroholding se vor desfasura activitati de evaluare a competentelor si identificarea a nevoilor de

instruire in vederea intocmirii unui tablou clar al strii de fapt care va duce totodat la

contientizarea nevoii de training. Rezultatele activitii de evaluare vor fi folosite ca baz pentru

viitoarele activiti de training.


7/68

Evaluarea angajailor se va face prin tehnici de comunicare: discuii libere, ascultare activ, prin

tehnici i instrumente de evaluare/ autoevaluare psihologic: exerciii de cunoatere i

autocunoatere, teste de personalitate, test de interese profesionale. Activitatea de evaluare va fi

realizat de angajati din cadrul departamentului de Resurse umane Euroholding care prin

implicarea activa in proiect dispun de o bun pregtire profesional.O alta etapa foarte importanta va fi analiza nevoilor de training identificate si intocmirea unor

planuri de training conforme cu necesitatile reale ale personalului. Alaturi de studiul manualului

de bune practici, se vor desfasura diverse cursuri de formare profesionala, in cadrul carora

metodele de predare folosite vor fi din cele mai moderne, incluznd studii de caz pentru c

presupune o permanent interaciune ntre cursani i trainer, discuii, prezentri, studii

individuale i proiecte pe grupe.

Manualul se adreseaza:

- principalelor arii de imbunatatire a managementului resurselor umane in Euroholdingasa cum au fost identificate ca prioritati pe parcursul implementarii proiectului

- competentelor fie cunostinte , deprinderi sau atitudini relevante pentru nevoile din ariile

respective pentru care un astfel de instrument de formare si dezvoltare manual/ghid

poate fi eficent utilizat in sinergie cu alte actiuni

- trecand in revista materialele de instruire, studiile de caz prezentate, metodele si

tehnicile specifice managementului resurselor umane introduse pe parcursul proiectului

au fost selectatea pentru a fi incluse in acest materiale urmatoarele:

1. strategia de resurse umane2. recrutare si selectie

3. formarea si dezvoltarea personalului analiza nevoilor de instruire

4. dezvoltarea manageriala

5. evaluarea performantelor individuale

1.6 Structura manualului

Manualul va contine pentru fiecare arie considerata:

1.Exemplul de buna practica descris \ poate fi un studiu de caz, un exemplu, o practica descrisain proiect sau sugerata de traineri/ experti pe durata implementarii proiectului

2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta : lectii invatate

3.Recomandari pentru implementare

4.Anexe :

- documente care pot detalia punctul 1 daca este nevoie


8/68

- formate de lucru care le pot utiliza pentru implementare

- surse de documentare suplimentare

CAP.2 EXEMPLELE DE BUNA PRACTICA

Abordarea strategica a managementului resurselor umane

2.1.1.Tendinte in managementul resurselor umane. Elaborarea strategiei de resurse

umane

Fiecare organizaie, fie ea public sau privat, ncearc s-i defineasc strategia pentru

perioada viitoare ntr-o manier periodic i sistematic. Aceast planificare strategic ar trebui

s includ implicarea funciei de Resurse Umane la nivel strategic, ca o component a strategiei

organizaionale.

n practic, planificarea strategic trebuie s ia n considerare un mediu n permanenschimbare i trebuie s planifice dinainte realizarea obiectivelor sale viitoare.

Strategia poate fi descris ca: un plan de aciune pentru viitor care s rspund la ntrebrile ce

trebuie fcut apoi cum trebuie fcut. Nivelurile la care este formulat strategia sunt n general

cel corporativ (organizaional) i cel funcional. Strategia este un document identifica situatia

actuala printr-o analiza de potential intern si de context, este un mod de gandire - formuleaza

o viziune pe termen mediu/lung, o situatie mai buna, comparand alternative, este un proces -

stabileste etapele si pasii necesari, aloca si atrage resursele necesare, corectii si evaluare.

Strategia organizaional se refer la toate aciunile pe care organizaia le va urma, pe candstrategia funcional depinde de activitatea ntreprinderii i descrie funciunile necesare n

organizaie. Fiecare domeniu funcional va urma un plan strategic care este consecvent cu

planul organizaional i inclus n acesta, trebuie s fie integrat i nu poate fi formulat separat.

Strategia de RU este parte integrant i nseamn o rezolvare a problemelor de resurse umane

care s permit organizatiei s-i ndeplineasc obiectivele asigurndu-se de existena

capacitilor necesare n cadrul organizaiei.

Din punct de vedere conceptual, Managementul Strategic al Resurselor Umane const din

elemente cum ar fi: Recunoaterea faptului c Managementul Resurselor Umane este o funciune foarte

important a organizaiei

Printr-un management eficace al resurselor umane, organizatia trebuie s-i ating obiectivele,

ceea ce nseamn i s lucreze ntr-o manier eficace i eficient pentru a reduce costurile i


9/68

pentru a dezvolta calitatea serviciilor. ncercarea de a obine un echilibru ntre reducerea

costurilor i mbuntirea serviciilor creeaz tensiuni n cadrul organizaiilor publice.

Pentru posturile de baz, e nevoie de o concentrare clar asupra implicrii i participrii

n absena unei recompense financiare semnificative, performana angajailor va continua s se

mbunteasc dac caracteristicile de lucru i climatul organizaiei sunt potrivite.Presupunerea care st la baza activitilor este c un nivel superior al motivaiei, dezvoltarea,

satisfacia i eficacitatea muncii sunt obinute atunci cnd oamenii percep c munca lor este

plin de sens. Atunci cnd se simt responsabili pentru calitatea i cantitatea de munc produs

i cnd obin feedback cu privire la rezultatele reale. Aceste stri psihologice rezult cel mai

probabil dintr-o activitate care ncorporeaz urmtoarele caracteristici: varietate, munca ce are

un nceput i un sfrit identificabil, munca ce are o semnificaie i munca ce este caracterizat

de autonomie i feedback. Posturile care dein aceste caliti ntr-o mare proporie sunt

considerate a fi superioare i a avea un mare potenial motivaional.Dac motivaia crescut, satisfacia i productivitatea sunt ntr-adevr rezultate ale deintorilor

unor astfel de posturi depinde de individ, de cunotinele, de aptitudinile i de nevoile sale, cum

ar fi nevoia de auto-apreciere sau aprecierea celorlali. De asemenea, depinde i de alte

satisfacii cum ar fi salariul, supervizarea i condiiile de munc. Rezultatul cercetrilor acestui

model a sprijinit n general teoria.

Pentru posturile de baz, e nevoie de o concentrare clar pe instruirea i dezvoltarea

angajailor

mbuntirea productivitii organizaionale se concentreaz att pe performana individual cti pe eficacitatea grupului de lucru. De aceea, instruirea i dezvoltarea includ nu numai

aptitudinile individuale specifice postului ci i mbuntirea relaiilor de munc ale angajailor.

Exemplele includ activitile de team building i dezvoltarea la nivelul organizaiei a ateniei

pentru calitatea muncii i diversitatea instruirii.November-Der 2005

Pentru posturile de baz, trebuie s se pun accent pe programele de beneficii

Atunci cnd fora de munc din organizatie este i o reflectare reprezentativ a societii n

general, managementul trebuie s recunoasc faptul c o asemenea diversitate de angajai

implic o diversitate de responsabiliti i obligaii.Productivitatea acestor persoane n implicarea i participarea lor este legat de msura n care

angajatorul ofer servicii i beneficii care ajut angajaii s-i ndeplineasc responsabilitile i

obligaiile.

Urmtoarele exemple ilustreaz acest lucru:


10/68

- Programe flexibile pentru zilele de concediu: unele ri au un sistem prin care angajaii pot

alege dac i iau numrul maxim de zile de concediu sau dac unele din zilele de concediu vor

fi pltite

- Condiii flexibile pentru asistena medical.

- Concediu familial pentru familiile aflate n situaii speciale, de ex. Naterea unui copil, ngrijireaunui printe, etc.

- Programe i faciliti de ngrijirea copilului; deoarece administraiile au nceput s se confrunte

cu penuria de angajai calificai, s-a demonstrat c facilitile de ngrijirea copilului sunt

necesare pentru a recruta sau menine angajaii calificai

- Locaii i programe alternative de lucru.

Un management receptiv - la fel ca i n cazul tuturor aspectelor legate de managementul

personalului din administraia public, calitatea relaiilor dintre manager i angajat este foarte

important n determinarea climatului organizaiei. Organizaiile ce doresc s atrag i smenin angajaii de baz prin sprijinirea valorilor unei bune administraii publice trebuie s

selecteze i s instruiasc manageri eficace.

Sisteme de informare i de evaluare a managementului resurselor umane

Astfel de sisteme sunt folosite pentru a colecta i stoca datele, pentru a produce rapoarte

folosite pentru a controla i evalua programele actuale i pentru a realiza simulri n sprijinul

deciziilor strategice. Un sistem eficient de informare a managementului RU ofer tipul de date

necesare pentru a face angajri corecte i la timp.

Exemple de astfel de date sunt: Treptele de salarizare, cheltuielile cu personalul, numrul iclasificarea tuturor funciilor ocupate sau vacante, rotaia personalului, procentajul absenelor,

instruirea furnizat, numrul de angajai pe vrste, sex, etc.

Pe baza acestor date putem vedea dac politicile de planificare a resurselor umane au avut

vreun rezultat.

2.1.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii

invatate

Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale, resurse financiare, resurseinformationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate acestea,

resursele umane sunt esentiale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Fara angajati

capabili, o firma produce inefficient si risca falimentul. Preocuparea de a avea angajati de

calitate este, asadar, pe deplin justificata. Managementul resurselor umane este consecinta


11/68

fireasca a acestei preocupari si consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze

performantele personalului firmei.

Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din

subordine, toti managerii sunt si manageri de Resurse umane. Managementul resurselor umane

permite acestora sa analizeze mai bine problemele angajatilor si sa le gaseasca solutii maibune. Pentru a putea folosi cu success resursa umane, ea trebuie dezvoltata. Acest lucru face

din managementul resurselor umane o activitate mai complexa decat simpla angajare,

concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate in urma carora ei sunt

recompensati corespunzator.

Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de

baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest

ansamblu de reguli si atitudini constituie strategia organizatiei in domeniul resurselor umane. O

strategie in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de importantapersonalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele

generale ce trebuie indeplinite.

O strategie eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :

-integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;

-obtinerea adeziunii intregului personal;

-actiuni eficiente la toate nivelurile;

-crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

-recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;-stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;

-antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala.

2.1.3.Recomandari pentru elaborare si implementare

Etapele dezvoltarii unei strategii

-formularea viziunii

-analiza de potential diagnoza specifica viziunii

-regula 8/2 si Generare de alternative-prioritizarea interventiilor

-elaborarea sistemului de obiective

-implementare

Aplicare practica:

Exercitiu de formulare a unei strategii:


12/68

Formularea viziunii: in echipe de cate 4 persoane, se formuleaza cate o viziune pe termen

mediu pentru departamentul de Resurse umane / societate, respectand cerintele:

-sa se faca diferenta dintre starea actuala si cea vizionata;

-sa fie provocatoarea dar realizabila, motivanta

-sa asigure o dezvoltare pentru competitivitateAnaliza SWOT

S W

O T

Tipuri de strategii

S W

O T

Prioritizarea interventiilor

Criterii de grupare:

-dupa natura interventiilor (recrutare, formare)

-dupa grupul tinta vizat (departament, existent, necesar, ocupatii etc)

-dupa efectele vizate (cresterea productivitatii, retehnologizare,reducerea costurilor etc)Criterii de verificare:

Masuri Important Urgent Observatii

M1 Da Da Operational

M2 Da Nu Strategic


13/68

M3 Nu Da Sursa de stres de eliminat

M4 Nu Nu Risipa de urmarit

Sistemul de obiective si masuri

-viziune misiune

-obiective strategice

-obiective specific (departamente, sectii, tipuri )

-masuri / actiuni

-termene

-responsabil

-resurse

2.1.4.AnexeAnexa nr.1 Fisa de analiza a functiei de Resurse Umane

Anexa nr.2 Exemplu de dezvoltare a unei strategii

2.2. Recrutare si selectie

2.2.1.Tendinte in managementul resurselor umane recrutare si selectie

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere a unui grup de persoane capabile si

interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidati

corespunzatori pentru aceste posturi. Inainte de a declansa procesul de recrutare trebuie

cunoscute cu exactitate numarul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura si

cerintele acestora (prin analiza posturilor).

Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati, cei care vor primi oferta de

angajare. O selectie buna este conditionata de o recrutare buna. Efortul investiti in selectie nu

poate duce la rezultate satisfacatoare daca recrutarea persoanlului a fost defectuoasa.

Desi la o prima privire resursele umane nu au nimic de a face cu vanzarile, lucrurile nu stau

deloc asa. In ultima vreme pe piata fortei de munca se pot observa doua tendinte majore: in

primul rand, tinerii sunt tot mai constienti de capacitatea si valoarea pe care o au si sunt tot mai

putin dispusi sa accepte un job pe care il considera inferior abilitatilor lor, iar in al doilea rand se

poate observa ca sunt din ce in ce mai selectivi in alegerea unui loc de munca. Imaginea

companiei conteaza intr-o foarte mare masura, ca si prestigiul ei si puterea brandului respectiv.

De aceea, trebuie sa constientizati faptul ca in momentul in care demareaza procesul de


14/68

selectie in vederea atragerii unor noi angajati, incepe totodata si procesul de vanzare al imaginii

companiei noastre.

Imaginea este un produs foarte fragil, instabil prin natura sa, fiind o reprezentare subiectiva pe

care clientii sau angajatii si-o formeaza in legatura cu o anumita organizatie. De aceea

vanzarea acestei imagini trebuie facuta cu mult profesionalism si diplomatie, in mai multe etape.Intr-adevar, prin recrutare se vinde imaginea companiei.

In primul rand, prin anuntul de angajare, care inseamna un prim contact al candidatului cu

organizatia. Este de la sine inteles ca dorim sa atragem oamenii cei mai potriviti si cei mai

capabili pentru posturile pe care le promovam. Este bine de retinut ca nu numai castigurile

financiare reusesc sa atraga oamenii performanti, ci un impact major asupra tinerilor il au si

oportunitatile de dezvoltare a carierei intr-un mediu dinamic, in care se invata si se evolueaza

permanent.

Daca anuntul de angajare a trecut testul celui aflat in cautarea unui job, acesta isi va depunecandidatura si, in cazul in care este considerat un potential candidat, va fi chemat la interviu.

Desi pare un lucru banal, si modul in care se stabilesc aceste intalniri, seriozitatea de care dam

dovada in privinta respectarii locului si mai ales al momentului interviului spune multe lucruri

despre compania noastra. Cu siguranta ca aceasta nu va primi o nota prea buna in cazul in

care cel chemat la interviu va fi lasat sa astepte vreo ora, doua intr-o salita intunecoasa si rece.

Insa proba de foc incepe abia in momentul deschiderii intreviului propriu-zis. Pentru acesta,

exista doua tehnici folosite in abordarea candidatului: fie intervievatorul va pune interbarile astfel

incat sa dea posibilitatea candidatului sa isi puna in valoare atuurile si sa isi explice puncteslabe, aratand cum le-ar putea indrepta, fie se va folosi tehnica incidentelor critice (a interviului

sub stres). Aceasta ultima metoda nu este totusi foarte raspandita, in majoritatea cazurilor

incercam sa creem un climat placut la interviu, pentru a da incredere candidatului si a-l stimula

sa raspunda cu sinceritate. Daca mediul va fi relaxant, va fi simtita dorinta de a da ceva in

schimb, in acest caz informatii reale si prezentate intr-o maniera deschisa. Un alt avantaj al

acestei apropieri de candidat poate fi observat in cazul in care acesta este acceptat pentru job.

Pe parcursul evolutiei sale in companiei, el va simti ca are un sprijin in persoanele care l-au

facut sa se simta increzator in momentul delicat al interviului. Va comunica mai usor cu acestiasi nu va avea sentimentul ca este in permanenta evaluat si monitorizat, gradul sau de confort

psihologic va fi ridicat.

Daca aceste conditii vor fi respectate, noi, cei de la resurse umane impreuna cu, voi, factorii de

decizie avem toate sansele sa facem cele mai potrivite alegeri pentru compania noastra.

Succesul procesului de recrutare va fi reprezentat atat de angajarea celui mai bun dintre cei mai


15/68

buni, cat si de creionarea unei imagini pozitive a societatii angajator in ochii candidatului,

indiferent daca acesta a fost sau nu angajat in final.

Schimbari semnificative se produc pe piata fortei de munca cu efecte asupra procesului de

recrutare si selectie, intre care:

-modificari legislative-modul in se lucreaza, tipul contractelor de munca

-cresterea aspiratiilor profesionale

-Internetul

-utilizarea paginilor de Internet ale angajatorilor, intranet si emails

-mobilitatea ( interna si internationala) a fortei de munca cu efecte asupra fluctuatiei fortei de

munca si impunerea imbunatatirii policitilor de retentie a personalului

-dezvoltarea abilitatilor potentialilor angajati de sustinere a interviului de angajare solicitand din

partea intervievatorilor imbunatatirea abilitatilor de conducere a interviului.Existenta unei politici si proceduri de recrutare si selectie scrisa in organizatie si actualizarea ei

devine o necesitate. Politica si procedura trebuie sa fie sustinuta de includerea de catre

angajator a:Instruirii tuturor persoanelor implicate in procesul de recrutare si selectie

existanzand aria de cuprindere de la manageri si personal al departamentelor de resurse

umane la personal administrativ si altii dupa nevoi.

Pregatirea si/sau imbunataitirea documentelor suport ale politicii de recrutare si selectie ( fise de

post, specificatii de recrutare, formulare tip - cereri de angajare proprii ale firmei, etc.

2.2.2.Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectiiinvatateCum recrutam personalul in prezent?

Daca vom raspunde intrebarilor de mai jos cu siguranta vom putea caracteriza correct practicile

actuale de recrutare a personalului in grupul nostru de firme.

Ce fel de personae angajam?

Probabil multi dintre voi ati observat in experienta trecuta sau macar ati auzit ca exista o

tendinta a managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun in pericol autoritatea siinfluenta conducerii. Astfel, sunt preferati angajatii care pot fi condusi usor. Este foarte important

ca noi sa nu selectam angajati mai mici ca noi, pentru ca vom avea o firma de pitici, ci sa

angajam persoane mai bune decat noi, reusind in acest fel sa avem o firma de uriasi.

V-ati imaginat vreodata portretul ideal al unui angajat pentru compania noastra?


16/68

Inainte de a porni la formarea personalului firmei este nevoie sa formulam cateva standard care

sa defineasca o cultura organizational specifica. Existenta acesteia ne poate oferi unele

caracteristici distinct: cat de mult se lucreaza, care este atmosfera de lucru, care sunt normele

de comportament, cum se desfasoara relatiile de munca etc. Toate acestea ne permit sa

schitam in linii mari portretul angajatului organizatiei noastre si fiecare candidat va fi evaluat si infunctie de compatibiltiatea cu aceste cerinte si valori ale firmei.

Am avut situatii cant angajati de-ai nostril au migrat catre firme concurente?

Trebuie sa incercam sa aflam ce intreprind acele organizatii pentru a atrage candidatii.

Se vorbeste ca procedura de selectie in organizatia noastra este greoaie?

Trebuie sa revedem procedura de selectie, sa stabilim etapele si obiectivele ei precise.

Suntem consecventi in respectarea procedurilor de selectie?

Rezistam tentatiei de a renunta la reguli precise in ocuparea unui post vacant?Ne-am confruntat cu observatii privind lipsa de transparenta si obiectivitate a selectiei de

personal?

Sa nu uitam ca astfel de zvonuri pot indeparta candidatii performanti.

Cat ne costa angajarea unei persoane?

Este util sa intocmim un asemenea calcul, incluzand toate cheltuielile necesare aducerii in

firma a unui angajat care corespunde cerintelor unui post.

Cat de multe persoane sunt implicate in procesul de recrutare si selectie de personal?Tineti cont ca in procesul de selectie pot si trebuie sa fie implicate departamentul de Resurse

umane, departamentul in care urmeaza sa se faca angajarea, managementul firmei, si in functie

de situatie poate chiar si alte departamente. Echipa se stabileste in functie de postul pentru care

se face recrutarea, iar membrii echipei este absolute necesar sa cunoasca modalitatile de

sustinere a unui interviu, sa poata citi un CV si sa aibe posibilitatea de a negocia conditiile

angajarii.

Cat de bine ne vindem posturile?Stim sa scoatem in evidenta avantajele pe care le ofera

posturile firmei (condtii de munca, statut, salarii)?

S-a intamplat ca ofertele de angajare sa fie respinse uneori. Mai trebuie sa lucram la impresia

pe care o cream candidatilor dar si la imaginea pe care o are firma in exterior.

Am ratat angajarea unor persoane deosebite?


17/68

Este util sa ne ghidam dupa principiul oricand este nevoie de un angajat deosebit in plus si sa

nu refuzam un candidat de exceptie doar pentru ca, momentan, nu sunt posturi disponibile.

2.2.3.Recomandari pentru implementarePentru a putea implementa o politica eficienta de recrutare, pe langa pregatirea de care au

beneficiat angajatii departamentului de Resurse umane prin intermediul proiectului finantat din

fonduri Phare, se recomanda implementarea unui training pentru factorii de decizie in domeniul

tehnicilor de recrutare si selectie.

Implementare curs Tehnici recrutare si selectie

Obiectivele cursului:

Dup participarea la acest curs, participanii vor cunoaste:

- Cum sa realizeze profilului candidatului

- Care sunt competentele relevante pentru postul scos la concurs

- Cum se masoara competentele unui candidat

- Cum se desfasoara interviul de selectie bazat pe competente

- Cum se ia decizia de angajare corecta

Structura programului:

12 ore n sistem Face to Face la sediul firmei

Programul de formare cuprinde teme teoretice i practice care se refer la:

Realizarea profilului candidatului pornind de la competentele necesare postului

Susinerea interviului de selecie bazat pe competene

Msurarea competenelor candidailor

Decizia de angajare

Repartizarea orelor pe module:


18/68

Agenda programului:

Sesiuni de formare cu prezena in sala de curs: 1 zile

Data ...Tematica Tehnici de recrutare i selecieSecvena Coninut tematic Trainer Vineri 14:00- 18:00 Realizarea profilului angajatului Dep. RUSmbt I 9:00- 13:00 Susinerea interviului de selecie Dep. RUSmbt II 14:00- 18:00 Decizia de angajare Dep. RU

2.2.4.AnexeAnexa 3 Programa de pregatire training Tehnici de recrutare si selectie

Anexa 4 Exercitiu privind continutul procesului de recrutare a personalului

Anexa 5 Studiu de caz propus: Recrutare interna sau recrutare externa?

2.3. Formare si dezvoltare

2.3.1.Tendinte in managementul resurselor umane instruire si dezvoltare.

Formarea profesionala sau instruirea (trainingul) este un proces prin care se urmareste:

-actualizarea sau perfectionarea pregatirii profesionale a angajatilor

-schimbarea calificarii, determinate de noile conditii economice si de necesitatile de pe piata

muncii

-specializarea intr-o anumita activitate restransa, care face parte dintr-o arie mai larga a unei

anumite ocupatii/profesii

In schimb, dezvoltarea resurselor umane (sau a carierei) este un concept relativ nou.

Dezvoltarea este diferit de pregtire; n timp ce pregtirea se ocup de cunotinele,

Nr.

crt.Titlul modulului

Durata pregatire

teoretica

Durata pregatire

practicaDurata totala

1Modulul I- Realizarea

profilului candidatului2 2 4

2Modulul II- Sustinerea

interviului de selecie2 2 4

3

Modulul III- Luarea

deciziei de angajare 2 2 4TOTAL 6 6 12


19/68

priceperea i atitudinile necesare pentru a asigura c fora de munc este competent pentru a

ndeplini sarcinile curente, dezvoltarea are n vedere n principal valorificarea potenialului i

viitorul.

Dezvoltarea resurselor umane poate fi, n mare, descris ca nglobnd pregtirea, dezvoltarea

i managementul / dezvoltarea carierei. O opinie referitoare la dezvoltarea resurselor umaneeste cea potrivit creia dezvoltarea resurselor umane trebuie s se concentreze pe instituie i

nevoile acesteia. Dezvoltarea este identificat, organizat i suportat de ctre instituie i este

considerat ca fiind specific instituiei. Menirea ei este s adauge valoare i s ajute instituia

la atingerea scopurilor i obiectivelor acesteia. De aceea, instituia stabilete ce finanare

trebuie pus la dispoziie, furnizorii i ce aspecte legate de dezvoltare trebuie abordate.

Opinia alternativ este c indivizii au dreptul de a-i realiza potenialul. Acest punct de vedere

ncurajeaz accesul deschis la nvtur, d individului posibilitatea de a face opiuni i

folosete o varietate de opiuni pentru finanarea dezvoltrii.

2.3.2. Relevanta pentru nevoile companiei. Principalele concluzii pentru grupul tinta:

lectii invatate

In urma proiectului in cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente in vederea evaluarii

competentelor si identificarii necesarului de instruire s-a vazut foarte clar utilitatea acestora cu

conditia ca instrumentele sa fie explicate utilizatorilor si pe toata perioada utilizarii acestia sa fie

supravegheati.

Pentru a constientiza nevoile de training este foarte importanta evaluarea competentelor sianaliza nevoilor identificate. In urma evaluarii rezulta un tablou clar al starii de fapt, iar nevoile

identificate trec printr-un proces de analiza care va fi punctual de pornire in urmatoarele

activitati de training.

Evaluarea competentelor se face pe baza chestionarelor prezentate in cadrul cap. Anexe.

Nevoia de a cunoaste necesarul de instruire este resimtita atat la nivelul departamentului de

resurse umane - in primul rand pentru o buna fundamentare a activitatilor de instruire, pentru

bugetarea activitatilor si stabilirea unor prioritati cat si la nivelul companiei in ansamblul sau. Au

existat anterior initiative de a realiza o astfel de analiza. Experienta anterioara a demonstratnecesitatea unei abordari structurate , utilizand metode si tehnici de analiza eficiente , astfel

incat rezulatatele analizei sa constituie o baza pentru planul de dezvoltare a resursei umane.


20/68

2.3.3. Recomandari pentru implementare

Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a unui subaltern,

trebuie verificat daca exista nevoi reale, daca noile cunostinte si deprinderi sunt intr-adevar utile

si daca acestea pot fi aplicate in firma.

In acelasi timp, tineti cont ca avantajele formarii profesionale sunt multiple:-angajatii dobandesc calitatile necesare realizarii sarcinilor postului

-cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor

-se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajatii sa fie incurajati sa puna in

practica cunostintele si abilitatile dobandite)

-cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posture

Daca dorim ca firma noastra sa fie cat mai eficienta, formarea si dezvoltarea angajatilor trebuie

sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. Voi trebuie sa identificati nevoile de

instruire si sa ajutati angajatul sa constientizeze oportunitatea instruirii si, in acelasi timp, sa-Iasigurati suportul necesar pentru punerea in practica la locul de munca a cunostintelor si

deprinderilor nou-dobandite

Aplicatie practica cum sa identificati daca angajatii au nevoie de formare profesionala

Plan de actiune

Pentru ca procesul de formare profesionala sa aibe success, trebuie in primul rand sa gasiti

raspunsurile la urmatoarele intrebari:

Cine are nevoie de pregatire?

De ce este necesara pregatirea?

Care este nivelul de pregatire al participantilor?

Ce Resurse sunt disponibile in acest sens?

Se pot obtine raspunsurile adecvate la aceste intrebari doar in urma unei analize concrete, care

trebuie facuta pe 3 niveluri ale firmei:

-nivelul organizational: corelati nevoile de pregatire si resursele cu obiectivele firmei; identificati

barierele si constrangerile ce pot aparea in interiorul firmei si in mediul exterior

-nivelul departamental: corelati nevoile de pregatire si resursele cu nevoile specific ale

departamentului-nivelul individual: identificati persoanele care au nevoie de pregatire, precum si metodele ce

trebuie utilizate pentru fiecare in parte

Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire

Activitatile vor fi abordate din 2 perspective :

Pe de o parte din perspective performantei organizationale


21/68

Pe de alta parte din perspectiva performantei individuale

Suplimentar este oferita baza de date necesara unei activitati suplimentare, si anume stabilirea

unei grile de salarizare, in care posturile sunt ierarhizate dupa valoarea lor in cadrul companiei.

Astfel vor fi identificate:

Competente pentru care se impune o imbunatatire ca urmare a nevoii cresterii

peformantei intr-o anumita arie organizationala

Nevoi individuale cu localizarea lor la nivel de department/ post / ocupant post

Competente noi cerute de modificari organizationale ( echipamente noi, domenii noi ,

activitati noi, personal nou...)

Metodologia de analiza se va baza pe urmatoarele instrumente:

Chestionar de analiza

Se aplica tuturor angajatilor din grupul tinta Se completeaza de fiecare angajat cu concluzii ale sefului direct

Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezulta anumite concluzii care vor

fi validate prin consultari cu directorul de resurse umane, persoane cu responsabilitati cheie in

departement si sefii de departamente.

Tabloul clar al starii de fapt care rezulta va cuprinde neoile grupului tinta cu pozitionarea

angajatilor in structura, in care sunt indicate departamentele si posturile vizate.

Avand in vedere constatarile privind experienta anterioara si cursurile de formare anterioare in

cadrul grupului Euroholding, formarea bazandu-se in principal pe urmatoarele forme:

Participari la cursuri externe deschise

Organizarea de cursuri interne cu trainer extern sau trainer interm

Stagii de pregatire la firma mama

Si tinand cont si de preferintele de formare deja cunoscute:

Organizarea de cursuri in afara firmei - la sfarsit de saptamana ( weekend)

Cursuri scurte evitandu-se absentarea de la locul de munca pe perioade indelugate

Sesiuni scurte de 2 ore la sfarsitul programului pentru teme punctuale Studiul individual

Rezulta astfel prioritatile de formare cu constatari si concluzii privind nevoile de formare.

Din orice analiza vor reiesi principalele arii de competente carora li se adreseaza actiunile de

formare, acestea fiind :

-dezvoltare manageriala


22/68

-competente profesionale specifice specializarii

-competente profesionale generale

Toate acestea se centralizeaza intr-un tabel sub forma unui sumar al nevoilor de instruire.

2.3.4. AnexeAnexa nr. 6 Chestionar privind stilul de a invata

Anexa nr. 7 Tehnici de formare si dezvoltare profesionala

Anexa nr. 8 Situatia actual chestionar

Anexa nr. 9 Rezumatul componentelor chestionar

Anexa nr. 10 Analiza nevoilor de instruire

2.4. Evaluarea performantelor

2.4.1.Tendinte in managementul resurselor umane evaluarea performantelor

Evaluarea personalului a devenit un factor din ce n ce mai important deoarece contribuie lasuccesul organizaiilor n industrie, comer i servicii publice. Competiia din ce n ce mai

acerb, schimbrile rapide i resursele din ce n ce mai reduse, toate acestea nseamn c

organizaiile ncearc s obin mai mult cu tot mai puin.

Evaluarea ofer o metod de dezvoltare a celei mai importante resurse, oamenii. Evaluarea

este unul din mecanismele ce ajuta la ctigarea implicrii oamenilor n vederea realizrii

scopurilor declarate ale organizaiei i este parte integrant din managementul performanei.

Controlul i evaluarea performanei individuale n organizaii reprezint o important funcie de

management. Scopul managementului performanei este de a obine rezultate mai bune aleorganizaiei ca ntreg prin mbuntirea performanei individuale. Obiectivul evalurii este de a

ajuta la creterea performanei individuale i de a realiza potenial, aducnd o contribuie

efectiv la rezultatele generale.

Procesul de control al performanelor individuale este vital pentru succesul general al

administraiei publice. Un sistem de evaluare eficace asigur c managerii i angajaii au o

nelegere comun cu privire la ceea ce trebuie realizat i de ce.

Orice sistem de evaluare ar trebui s acopere trei zone eseniale:

-trecere n revist a performanei nregistrate n trecut, avnd n vedere standardele realizate,punctele tari ale angajatului i zonele care necesit mbuntiri.

-identificare a obiectivelor viitoare ale angajatului pe baza obiectivelor departamentului i ale

organizaiei i n strns legtur cu nevoile de instruire.

-nelegere pentru urmtorul an de evaluare, specificnd ce trebuie fcut, de ctre cine i cnd.


23/68

Indivizii au atitudini diferite, valori i ateptri diferite. De aceea este esenial ca obiectivele i

standardele ce trebuie realizate s fie deplin nelese. Este nevoie ca angajatul s cad de

acord cu privire la acestea la nceputul anului de evaluare, clarificnd ateptrile individuale

nainte (de exemplu cum vor fi msurate obiectivele).

Evaluarea personalului necesit ca managerii s judece modul ct de eficient i-a realizatangajatul ndatoririle i s msoare rezultatele obinute n comparaie cu obiectivele i cerinele

prestabilite.

Atunci cnd se evalueaz performana, managerii trebuie s fie obiectivi, coreci i consisteni,

i s ia n considerare rezultatele reale obinute, i nu personalitatea individului. Managerii ar

trebui s poat avea fapte i exemple care s susin punctajele acordate i consideraiile

personale.

2.4.2.Relevanta pentru nevoile companiei . Principalele concluzii pentru grupul tinta:

lectii invatateConcluzia cea mai evidenta este ca evaluarea performantelor este doar o component a

managementului performantelor. In acest sens foarte importanta este intelegerea

managementului performantei ca parte integranta a Managementului Resurselor Umane in

contextul actual al dezvoltarii organizatiilor din tara noastra.

Performanta poate fi definita ca fiind Contributia pe care un individ si-o aduce intr-o anumita

arie a activitatii sale. Managementul performantei inseamna monitorizarea performantelor

individuale ale angajatilor unei organizatii.

Principalele concluzii pentru grupul tinta au fost:-avem nevoie sa fim incurajati si sprijiniti pentru a lucra bine

-avem nevoie sa stim ce se asteapta de la noi

-cand performanta noastra este evaluata avem nevoie sa se faca cat mai obiectiv posibil

-ar trebui sa facem parte, toti oamenii din organizatie, din acelasi sistem de evaluare a

performantelor

-avem nevoie sa fim convinsi ca sistemul este corect pentru toti

-avem nevoie sa fim informati si instruiti astfel incat sistemul de evaluare sa fie bine inteles si

aplicat cu consecventa-avem nevoie sa fim implicati in proces , fiind informati din timp, avand timp de pregatire si

oportunitatea de a ne autoevalua.

Planificarea performantei presupune stabilirea unor obiective si criterii de performanta, pentru

ca la asta se refera de fapt sa stiu ce se asteapta de la mine.


24/68

Dezvoltarea performantei se refera la sprijinul de care are nevoie fiecare angajat si

evidentiaza dezvoltarea sa personala:

-cunostinte - pentru a lucra bine trebuie sa am cunostintele necesare

-abilitati, de experienta

-ajutor - acesta trebuie sa fie disponibil si oamenii trebui incurajati atat sa ceara ajutorul cat sisa-l ofere altora.

Revizuirea performantei se referalaadaptarea obiectivelor si criteriilor de performanta in timp;

posibilitati de imbunatatire.

Indrumare se refera la faptul ca oamenii pot beneficia de un feed back asupra activitatii lor ,

spunandu-li-se ce fac bine si cat de bine, cum pot sa se imbunatateasca si sa fie incurajati ca

pot sa-si atinga obiectivele.

Evaluarea performantelor este o combinatie intre masurarea, stabilirea si exprimarea unei

opinii. Evaluarea este realizata de angajati ( ca evaluati ) si sefii lor ierarhici ( evaluatori)Sistemul de evaluare a performantei este sau, mai exact, trebuie sa fie un proces continuu,

realizat anual, analiza performantelor fiind necesar a fi facuta lunar, trimestriat sau semestrial, in

functie de natura activitatii.Se analizeaza cum progreseaza performanta raportat la obiectivele /

competentele stabilite?, Ce probleme obstacole blocheaza atingerea obiectivelor?, Daca s-au

modificat obiectivele sau au aparut altele noi?, Ce resurse sunt necesare pentru atingerea

obiectivelor?, Ce sprijin are nevoie angajatul?

2.4.3. Recomandari pentru implementarePasii in introducerea sistemului de evaluare a performantelor:

1.Obtinerea sprijinului managerilor incepand cu nivelul top si coborand in structura.

2.Informare si instruire pentru a se intelege scopul si cum va functiona

3.Forta de actiune un grup care va conduce implementare (ex: resursele umane)

4.Elaborarea procedurilor, a documentelor care vor fi folosite. Sunt foarte importante

consultarile cu seful direct pentru fiecare post.

5.Prima testare a sistemului: stabilire obiective, instruire, interviuri, completare documente

6.Urmarirea modului in care se deruleaza intalnirile periodice analiza si revizuirea obiectivelor7.Evaluarea anuala

-distribuirea formularelor (instructiuni de completare si pentru evaluator si pentru evaluat),

instruire

-completarea formularului de autoevaluare de catre fiecare evaluat


25/68

-interviul de evaluare ( stabileste evidente asupra a ceea ce s-a intamplat fata de ce era cerut si

stabileste obiectivepentru anul urmator)

-completarea formularului de evaluare (de catre evaluator) si consultare cu seful ierarhic

superior

-semnarea de catre evaluat, evaluatori , cate o copie la fiecare si una se inainteaza la ResurseUmane.

Tineti cont ca procesul de evaluare ar trebui s asigure angajailor urmtoarele:

- o oportunitate de a cunoate modul n care este perceput performana lor de ctre manager

- o oportunitate de a li se recunoate contribuia

- o oportunitate de a discuta despre nevoile proprii de dezvoltare

- o oportunitate de a obine ndrumare pe viitor

- o oportunitate de a gndi constructiv cu privire la munca lor i cum o efectueaz

- o oportunitate de a discuta cu managerul.In acelasi timp, acelasi proces ar trebui s furnizeze managerilor:

- o oportunitate de a da feedback cu privire la performan, de a luda munca bun i de a

ncuraja;

- o oportunitate de a mbunti comunicarea i relaiile de serviciu

- o oportunitate de a identifica zonele ce necesit mbuntiri

- o oportunitate de a afla ce cred i ce simt indivizii cu privire la munca lor

- o oportunitate de a discuta despre obiectivele viitoare i de a obine angajamentul n vederea

obinerii rezultatelor scontate- o oportunitate de a identifica nevoile de dezvoltare i de instruire

- o oportunitate de a identifica potential

Cel mai important este, insa crearea unei legaturi direct proportionale intre motivatie,

performanta si satisfactie

2.4.4. Anexe

Anexa nr.11 Aplicatie: corelatia motivatie-performanta-satisfactie

Anexa nr.12 Evaluare sistem managementul performantei

CAP. 3 CONCLUZII FINALE. SUMARUL LECTIILOR INVATATE


26/68

3.1 Sfaturi pentru managerul modern

1. Nu uitai c cel mai important rol al superiorului este acela de a-i forma i motiva

subalternii. Dac ne concentrm cu toii asupra dezvoltrii profesionale a subalternilor notri n

loc s ne preocupe numai propria promovare profesional, departamentele se vor dezvolta

rapid i vor avea mult mai muli lideri puternici ceea ce este vital pentru exercitarea rolului delider. Aceast activitate poate fi privit ca o investiie rentabil pentru viitor.

Un superior care se concentreaz asupra perfecionrii subalternilor se asigur c toi vor fi mai

motivai i mai eficieni, c departamentele vor avea performane mai bune i, pn la urm, c

el nsui va putea s delege mai multe sarcini. Aceast eficien operaional va duce, n

schimb, la o mai bun apreciere a calitilor de supervizare ale superiorului.

2. Cutai activ noi idei i informaii de la angajai. Exist multe dovezi c performanele de

grup se mbuntesc substanial dac membrii pot avea un cuvnt de spus in ceea ce privete

derularea activitilor. Insistai ca fiecare membru s priveasc atent ntreaga instituie i s facrecomandri pentru mbuntirea situaiei. Acest concept ar trebui s fie scris n fia de post a

fiecrui angajat, iar evalurile ar trebui s se refere la ct de novatoare au fost ideile

angajatului. Trebuie elaborai stimuli care ncurajeaz asumarea riscurilor, iniiativa i gndirea

creatoare, benefice i pentru angajat.

3. Dai ndrumri clare i delegai ct se poate de mult. Pentru a se putea realiza sarcinile,

angajatul trebuie s primeasc ndrumrile potrivite de la superior. Dac este vorba despre o

iniiativ nou a angajatului, n urma analizei instituiei, acesta trebuie s gseasc i soluii la

problemele pe care le-a identificat. Dac sarcina a venit de la dvs., trebuie s fii ateni la modulde realizare a acesteia, dar nu gestionai fiecare pas. Nivelul de intervenie trebuie s varieze n

funcie de capacitatea fiecrui angajat, dar managerii trebuie s determine angajaii s

elaboreze ct mai mult din proiecte singuri.

4. Ctigai respectul subalternilor n fiecare zi. Superiorii ar trebui s fie exemple pentru

subalterni, s aib grij de ei i s se intereseze de dezvoltarea lor profesional. Superiorii care

fac acest lucru constant nu vor avea prea multe probleme s fie respectai de subordonai.

Respectul determin loialitatea i angajamentul, care, la rndul lor, realizeaz un loc de munc

mai productiv i mai prietenos.5. Nu subestimai capacitile i dedicaia angajailor. Avem prea mult treab sau Nu

avem timp de proiecte deosebite nu trebuie s fie scuze pentru a amna formarea i sprijinul

pentru angajai. Cei care sunt n funcii de execuie doresc s bifeze ct mai multe cursuri i i

vor termina mai repede munca de rutin dac este vorba despre proiecte care le plac. Cei care


27/68

nu au timp, probabil nu au fost provocai s-i fac timp. Dac angajaii nu fac fa provocrilor,

poate c au nevoie de o motivaie diferit sau de mai mult formare.

6. Rspltii-i pe cei care reuesc. Cei mai importani doi factori ai succesului sunt: ct de

bine v facei treaba i dac avei un ef care v rspltete pentru ce reuii s facei.

Un angajat va depune mai multe eforturi dac acestea sunt apreciate. Superiorii trebuie s nuuite s rsplteasc performanele extraordinare cu o strngere clduroas de mn, cu

evaluri bune i prime, atunci cnd este momentul lor. Recunoaterea public a unei realizri

importante (de exemplu ntr-o ntlnire de grup) poate mbunti surprinztor moralul.

Totui, este la fel de important ca, la evaluare, s fii cinstii cu cei care nu performeaz conform

ateptrilor. Evalurile de performan prea bune nseamn, de cele mai multe ori, c superiorul

nu a vrut s trateze lipsa de performan aa cum trebuie. Astfel se dezvolt un cinism

periculos.

7. Asumai-v rspunderea pentru propria dezvoltare profesional ca lider i manager.Pentru a v putea dezvolta profesional fiecare dintre noi i va asuma cultivarea i actualizarea

propriilor abiliti i cunotine. Cu toii putem beneficia de o formare n management. Cursurile

oficiale reprezint doar una dintre opiuni. Nu ne oprete nimeni s ne cumprm cri de

management i conducere. Indiferent dac urmm acele cursuri oficiale nainte sau dup ce am

nceput s ne preocupm de modul n care putem deveni lideri mai buni, formarea n acest

domeniu va avea efectele cele mai bune dac internalizm ceea ce am nvat i

permanentizm educaia n acest sens.

3.2 Sumarul recomandarilor pentru utilizarea manualului

Asa cum s-a precizat si in interiorul manualului, acesta a fost creat in contextul proiectului

EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane. Se recomanda

utilizarea lui in paralel cu alte forme de formare profesionala, asa cum se poate vedea in

capitolele anterioare. De asemenea, se recomanda consultarea in detaliu a rezultatelor

proiectului mai sus mentionat.

3.3 Alte anexe

Anexa nr.13 Mesajul inteleptilor

Anexa nr.14 Supravietuirea in desert


28/68

Anexa 1 Fisa de analiza a functiei de Resurse Umane

Pentru dep. de RU

OBIECTIVELE ANALIZEI FUNCTIEI DE RESURSE UMANE

Obiectivul analizei functiei de resurse umane in companie este de a raspunde la urmatoarele

intrebari:

1.Daca functia de resurse umane in sensul modern al notiunii exista?

2.Care sunt abilitatile si experienta specifice posturilor si persoanelor (inclusiv de resurse

umane)?

3.Care sunt resursele disponibile pentru activitatile de resurse umane?

4.Gradul in care Resursele umane sunt acceptate de ceilalti manageri?

RESPONSABILITATI IN RESURSE UMANEProcese:

1.Daca sunt fise de post si cat de eficace sunt?

2.Daca sunt politici si proceduri formale de resurse umane asigurarea de resurse, training si

dezvoltare, evaluare?

ANALIZA


29/68

Manager de resurse umane

1.Cine este responsabil pentru functiile de resurse umane?

2.Care sunt sarcinile sale?

3.Ce studii are?

4.Listati cateva exemple de initiative de resurse umane ( recent intreprinse).

POZITIONAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE

1.Are un buget oficial?

2.De cat timp opereaza in aceasta structura?

3.Cui se subordoneaza?

4.Cu ce alte compartimente interactioneaza?

FUNCTIA DE RESURSE UMANE GENERAL

1.Are compania o strategia formala de resurse umane?2.Cum sunt stabilite prioritatile de resurse umane printre celalalte unitati ale organizatiei?

3.Are compartimentul planificari anuale semestriale sau alte planificari?

4.Care sunt activitatile de resurse umane implementate cu regularitate in companie?

5.Cum a fost stabilit sistemul de recompense?

6.Cum se evalueaza performanta?

7.Daca a fost implementat un program de training anual recent?

8.Care este nivelul calificarilor si abilitatilor personale ale managerului si membrilor

compartimentului de resurse umane?

9.Ce studii in resurse umane au acestia?

10.La ce cursuri au participat acestia in domeniul resurselor umane?

11.Care sunt provocarile cele mai importante generate de post?

12. Este pozitia managerului de resurse umane acceptata de manageri?

13. Ceilalti manageri inteleg si accepta sensul modern al MRU?

CARE SUNT NEVOILE DE RESURSE UMANE IN URMATORII ANI?

1.O analiza este in curs de derulare

2.Modificari in structura organizatorica: posturi noi, posturi pierdute

Plecari:

-Numarul de pensionari in urmatorii cinci ani;

-Liste posturi vacante in urmatorii cinci ani;

-Cate si care pot fi acoperite din surse interne: promovari sau din persoane disponibilizate prin

restructurare?


30/68

3.Cum se face recrutarea? Ce procedura se foloseste?

-Posturile vacante se vor acoperi in primul rand intern daca competentele permit acest lucru;

-Se va folosi procedura companiei pentru recrutari externe.

4.Cum se defineste performanta de baza asteptata? Sunt aceste criterii si niveluri actualizate si

reale? Folositi fisele de post in evaluarea performantei?Metodologia privind analiza nevoilor si planificare trainingului (anexa)

Anexa 2 Exercitiu de dezvoltarea unei strategii

EXERCITIU de dezvoltare a unei STRATEGII

pentru: .......................................................

CUPRINS

Viziune pe termen mediu

Analiza de potential SWOT si PEST

Conlcuziile analizei SWOT

Tipuri de interventii generare de alternative

Selectarea interventiilor strategice


31/68

Prioritati

Sistemul de obiective si masuri

Plan de implementare

Elaborat de catre: ____________________


32/68

- se va prezenta modul in care s-a ajuns la prezenta viziune S W

O T

Viziune pe termen mediu:


33/68

Analiza de potential:

Se vor prezenta pe langa aspectele din SWOT, modul in care au fost identificateprecum si cei implicati in exercitiu

Puncte tari Puncte slabe

Oportunitati Amenintari


34/68

Concluziile analizei SWOT :

Se va realiza o verificare a tuturor aspectelor din analiza SWOT, din perspectiva viziuniistrategice 8 / 2


35/68

Tipuri de interventii generare de alternative

S W

O T

In concordanta cu aspectele din SWOT selectate se vor genera tipuri de interventiipentru fiecare dintre cele 6 combinatii posibile SWOT


36/68

Formularea masurilor prioritizare

Masuri Important Urgent Obs.M.1. Da Da Operational

M.2. Da Nu StrategicM.3. Nu Da Sursa de stres / de eliminatM.4. Nu Nu Risipa / de urmarit

Masura Important Urgent Observatii


37/68

Viziune:

Prioritati:A.

B.Obiectiv general:

Obiective specifice:I.

II.

III.

IV.Masuri:

Masura Termen siresponsabil

Rezultat Resurse

Plan de implementare:


38/68

Echipa/Echipe de implementare:

Echipa: Membrii Roluri Sarciniasumate

Observatii

Calendarul activitatilor:

Planificarea masurilor pe luni

Luna11 10

Masura

Anexa 3 - PROGRAMA DE PREGTIRE


39/68

TRAINING TEHNICI DE RECRUTARE SI SELECTIE

MODULUL I REALIZAREA PROFILULUI CANDIDATILOR

Durata (n ore de pregtire): 4 oreTotal, din care: - 2 ore instruire practic

- 2 ore pregtire teoretic

Nr.Crt. Competente specifice Continut tematic

Metode / formede activitate

Mijloace deinstruire,

materiale deinvatare

Criterii deperformanta

1 2 3 4 5 6

1.1.

Sa selecteze

competentele necesareunui candidat si sa facao ierarhie a acestora

-definirea uneicompetente;elementele uneicompetente-identificareacompetentelornecesare unui postdin departament

-expunerea-studiu de caz-exersare

-fise de lucru-flipchart,markere

-identificarea acel putin 4competentenecesarepostuluidisponibil

1.2.

Sa identifice si safoloseasca instrumentde masurare/evaluare acompetentelor

-interviu-teste psihologice: deinteligenta,comportamentale-teste tehnice-probe de lucru-interpretareinstrumente de

masurare acompetentelor

-studiu de caz-exercitiu-conversatia

-flipchart,market-teste

-masurareauneicompetenteprin 2instrumentediferite

MODULUL II INTERVIUL DE SELECTIE


40/68

Durata (n ore de pregtire): 4 ore

Total, din care: - 2 ore instruire practic


Nr.Crt.

Competentespecifice Continut tematic

Metode /forme deactivitate

Mijloace deinstruire,

materiale deinvatare

Criterii de performanta

1 2 3 4 5 6

1.1.S deschidinterviului deselecie

-modalitati de salut siprezentare-formule deintroducere in interviu-ice breakers

-exersare-conversatia

-clip video-laptop,videoproiector

-s se prezintecandidatului i sfoloseasc o formul deintroducere

1.2.S prezintepostuldisponibil

-descrierea

responsabilitatilorpostului-prezentareadepartamentului-limite de competente-conditii de munca

-studiu de caz-exersare-joc de rol

-clip video -prezentarea postului faraomisiuni

1.3.Sintervievezecandidatul

-interviu bazat pecompetente-etapele unui interviusemistructurat-tipuri de intrebari-profil intervievator

-joc de rol-expunerea

-flip chart,marker-fise de lucru

-sustinerea unui interviupornind de lacompetenele postului

1.4.S finalizezeinterviul deselecie

-ntrebri din parteacandidatului-informaii

-exersare-expunerea -fliph chart-clip video

-rspunderea la intrebrilecandidatului-prezentarea etapeiurmtoare din procesul deselecie

MODULUL III ANALIZA. DECIZIA DE ANGAJARE

Durata (n ore de pregtire): 4 ore


41/68

Total, din care: - 2 ore instruire practic


Nr.Crt. Competentespecifice Continut tematic Metode /forme deactivitate

Mijloace de

instruire,materiale deinvatare

Criterii de performanta

1 2 3 4 5 6

1.1.

Sa evaluezecandidatiiintr-un modstructurat sicuantificat

-modalitati de evaluarea competentelor cheiedetinute de uncandidat-erori in evaluare

-ice-breaker-lucru pe echipe

-clip video-laptop,videoproiector

-sa fie obiectiv-sa aibe criterii clare deevaluare

1.2.

Sa ia o

deciziecorecta deangajare

-luarea deciziei -metode -studiu de caz-prezentare -laptop,videoproiector -sa argumenteze deciziape baza unor criterii logice

Anexa 4 Exercitiu privind continutul procesului


42/68

de recrutare a personalului

Atunci cand in companie apare un post vacant, se pot efectua diferite operatii pentru a angaja o

persoana in acest post.

Iata,n dezordine, principalele operatii ce trebuie efectuate.

a. Receptia candidaturilor;

b. Convocarea candidatilor selectionati pentru interviu i teste;

c. Decizia de angajare;

d. Expedierea scrisorii de angajare;

e. Expedierea scrisorii de refuz;

f. Definirea postului;

g. Prima selectie a candidatilor declarati admii pe baza dosarului ntocmit;

h. Definirea profilului psihologic i profesional al candidatului;

i. Desfaurarea testelor i interviului de angajare;

j. Publicarea unui mic anunt n presa.

Sarcina dvs. este s gsiti ordinea cronologic a etapelor anterior mentionate i sa le plasati in

schema logica urmtoare:

Schema logic a procesului de selectie, recrutare si angajare a personalului


43/68

DA

NU

DA

NU

DA

Candidaturi

valabile


44/68

Anexa 5 - STUDIU DE CAZ PROPUS:

Recrutare interna sau recrutare externa?

S.C. ALFA S.A. are numeroase dificultti n ultimii ani in ceea ce privete ocuparea posturiolormanageriale la nivelul departamentelor. Societatea are ca obiect de activitate producerea i

comercializarea mainilor i utilajelor pentru agricultura i este organizata in ase sectii de

fabricatie semiautomata. Managerul general are convingerea ca este imperios necesar pentru

managerii acestor sectii sa cunoasca liniile de productie i procesul de fabricatie deoarece cele

mai multe decizii manageriale trebuie adoptate la acest nivel, de ctre acetia. Pe aceste

considerente societatea a recrutat numai din interiorul ei actualii manageri ai sectiilor. nsa

foarte curnd s-a descoperit c angajatilor promovati chiar n rndul menagerilor de sectii

adeseori le lipsesc abilittile necesare exercitarii sarcinilor, competentelor i atributiilor prevazutepostului lor.

Prin urmare, managerul general mpreuna cu managerul resurselor umane au hotrt aplarea la

metode externe de recrutare a noi manageri, n special din cadrul institutiilor de nvatamnt

superior cu profil industrial, n a cror pragrame de nvtmnt sunt prevazute i cursuri de

management. Apelnd la un recrutor profesionist, societatea comerciala a primit un numar

impresionant de cereri de angajare din partea absolventilor de nvatamant superior industrial,

nalt calificati. Dintre acestia o parte au fost angajati ca manageri ai sectilor de productie. Dar,

dupa doi ani de zile, toti cei care au fost angajati astfel au plecat la alte societati.Mangementul societtii hotrte revenirea la vechiul sistem de promovare a managerilor

sectiilor de productie dintre angajatii actuali i astfel apar vechile probleme. Aflat n fata

iminentului fenomen de pensionare a unora dintre angajatii care-i desfaoara activitatea n

aceste pozitii manageriale, Consiliul de Administratie al societatii decide apelarea la serviciile

unui consultant, care ar putea solutiona problema care a aprut.

Teme de discutat:

1.Considerati c problema ivit se datoreaza recrutarii? Argumentati raspunsul dumneavoastra.2.Dac dumneavoastr ati fi consultantul chemat s gseasca solutiile acestei situatii, ce ati

recomanda managementului societatii?


45/68

Anexa6 Chestionar privind stilul de a invata

Acest chestionar este creat ca sa identifice stilul dumneavoastra preferat de a invata.

De-a lungul anilor probabil v-ati dezvoltat obiceiuri de a invata care v-au ajutat sa castigati mai

mult din unele experiente decat din altele. Acest chestionar va va ajuta sa va identificati

preferintele de a invata pentru a va alege experientele ce se potrivesc cel mai bine stilului

personal.

Nu exista limita de timp pentru acest chestionar. Va dura aproximativ 10-15 min.

Acuratetea rezultatelor depinde de cat de onest sunteti dumneavoastra. Nu exista raspunsuri

bune sau raspunsuri gresite. Daca sunteti de acord cu afirmatia, bifati-o. Asigurati-va ca nu ati

uitat nimic.

1. Stiu foarte bine ceea ce este corect sau gresit, bine sau rau.

2. Actionez adesea fara a lua in considerare posibilele consecinte.

3. Tind sa rezolv problemele prin metoda pasilor marunti.

4. Cred ca procedurile si politicile formale constrang oamenii.

5. Am reputatia de a spune ce gandesc, simplu si direct.

6. Adesea gasesc ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de bune ca si cele bazate pe o

analiza atenta.

7. Imi place activitatea care imi permite o pregatire completa a implementarii.

8. Intreb oamenii in mod regulat despre premisele de baza.

9. Cel mai mult conteaza daca ceva functioneaza in practica.10. Caut in mod activ noi experiente.

11. Cand aud despre o idee noua incerc imediat sa vad daca poate fi aplicata in practica.

12. Sunt foarte disciplinat ( de ex. Imi controlez strict dieta).

13. Fac o mandrie din a-mi duce la bun sfarsit munca.

14. Ma descurc perfect cu oamenii analitici, cu logica si mai putin cu cei spontani, irationali.

15. Acord atentie interpretarii datelor si evit sa sar direct la concluzii.

16. Sunt atent la deciziile pe care le iau cantarind mult alternativele.

17. Sunt atras mai mult de noutate, de idei neobisnuite decat de cele practice.18. Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa le pun in ordine.

19. Accept procedurile si politicile atata vreme cat le privesc ca un mod eficient de a-mi face

bine meseria .

20. Imi place sa-mi raportez actiunile la un principiu general.

21. Intr-o discutie imi place sa trec direct la subiect.


46/68

22. Tind sa am relatii formale cu oamenii la serviciu.

23. Imi doresc provocarea de a face ceva nou si diferit.

24. Imi plac oamenii spontani si amuzanti.

25. Dau o atentie deosebita detaliilor inainte de a ajunge la o concluzie.

26. Mi se pare dificil sa gasesc idei de moment.27. Am incredere ca inteleg imediat despre ce este vorba.

28. Am grija sa nu trag concluzi pripite.

29. Prefer sa am cat de multe surse de informare este posibil mai multa informatie pentru a

gandi mai bine.

30. Oamenii superficiali care nu privesc lucrurile destul de serios ma irita.

31. Ascult punctele de vedere ale celorlalti inainte de ami exprima propriile puncte de vedere.

32. Incerc sa fiu deschis in legatura cu ceea ce simt.

33. In timpul discutiilor imi place sa privesc manevrele celorlalti participanti.34. Prefer sa raspund la evenimente in mod spontan, flexibil decat sa fac planuri inainte.

35. Tind sa fiu atras de tehnici de lucru.

36. Ma ingrijoreaza cand sunt presat de un termen pentru a-mi termina munca.

37. Tind sa judec ideile oamenilor dupa meritele practice.

38. Oamenii tacuti si ganditori imi creeaza un disconfort.

39. Ma irita adesea oamenii care vor sa grabeasca lucrurile.

40. Este mai important sa te gandesti la momentul actual decat sa te gandesti la trecut sau

viitor.41. Cred ca deciziile bazate pe analize aprofundate ale tuturor informatiilor sunt mai bune decat

cele bazate pe intuitie.

42. Tind sa fiu un perfectionist.

43. In timpul discutiilor adesea produc in mod spontan idei.

44. In timpul intalnirilor pun inainte ideile practice, realiste.

45. Cel mai adesea regulile sunt facute pentru a fi incalcate.

46. Prefer sa stau in umbra si sa iau in considerare toate perspectivele.

47. Vad adesea lipsa de consistenta si slabiciune in argumentele celorlalti.48. De obicei mai mult vorbesc decat ascult.

49. Vad adesea cel mai bine modurile practice de a face lucrurile.

50. Cred ca rapoartele ar trebui sa fie scurte si la subiect.

51. Cred ca gandirea logica si rationala ar trebui sa invinga.

52. Tind sa discut mai mult lucruri specifice decat sa ma angajez in discutii speciale.


47/68

53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza lucrurile in mod realistic decat cei care le

abordeaza teoretic.

54. Intr-o discutie ma impacienteaza argumentele nerelevante

55. Daca am de scris un raport prefer sa fac mai multe versiuni inainte de a alege versiunea

finala.56. Imi place sa incerc diferite idei daca merg in practica.

57. Imi place sa ajung la raspunsuri pe cale logica.

58. Imi place sa fiu unul din cei care vorbesc mult.

59. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt realist pastrand subiectul si evitand

speculatiile.

60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma hotari.

61. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt obiectiv.

62. In discutii tind mai mult sa adopt pozitia retrasa decat sa preiau conducerea si sa vorbescmai mult.

63. Imi place sa raportez actiunile curente la imaginea de perspective.

64. Cand lucrurile merg prost, tind sa pun insuccesul pe seama experientei.

65. Tind sa resping ideile spontane ca fiind nepractice.

66. Cel mai bine este sa gandesti cu atentie inainte de a actiona.

67. Mai bine ascult decat vorbesc.

68. Tind sa fiu dur cu oamenii care gasesc dificil modul logic de abordare a lucrurilor.

69. Adesea cred ca scopul scuza mijloacele70. Nu ma deranjeaza sa ranesc sentimentele oamenilor atata vreme cat imi fac meseria.

71. Gasesc inutila formalitatea de a avea planuri si obiective specifice.

72. De obicei sunt unul dintre oamenii care percep viata ca pe o petrecere.

73. Fac orice este necesar pentru a-mi face meseria.

74. Ma plictiseste repede munca metodica si detaliata.

75. Imi place sa analizez premisele problemei, principii si teorii.

76. Intotdeauna ma intereseaza ce gandesc oamenii.

77. Imi place ca intrunirile sa fie conduse metodic.78. Nu-mi plac subiectele ambigue.

79. Imi place drama si incitatia unei situatii de criza.

80. Oamenii ma gasesc adesea insensibil la sentimentele lor.


48/68

Punctarea

Incercuiti numarul intrebarii din tabelul de mai jos, daca l-ati bifat si acordati cate un punct

pentru fiecare intrebare incercuita. Insumati pe coloane si treceti rezultatul pe ultimul rand.

2 7 1 5

4 13 3 96 15 8 1110 16 12 1917 25 14 2123 28 18 2724 29 20 3532 31 22 3734 33 26 4438 36 30 4940 39 42 5043 41 47 5345 46 51 54

48 52 57 5658 55 61 5964 60 63 6571 62 68 6972 66 75 7074 67 77 7379 76 78 80

activist reflector teoretician pragmatist

STILURI DE A INVATA DESCRIERE GENERALA

ACTIVISTI - Oamenii activisti se implica total in experiente noi. Le place aici si acum si suntbucurosi sa fie dominati de experiente imediate.Ei nu au o gandire sceptica, ci deschisa si tind

sa se entuziasmeze in tot ceea ce priveste noul. Filosofia lor este incerc orice macar odata. Ei

tind mai intai sa actioneze si dupa aceea sa se gandeasca la consecinte. Zilele lor sunt pline de

activitate. De indata ce entuziasmul unei activitati incepe sa dispara ei cauta altceva. Ei tind sa


49/68

prospere, incercand noi experiente si se plictisesc cu implementarea si cu termenele lungi de

consolidare. Ei se implica constant in activitati si cauta sa le centreze pe toate in jurul lor.

REFLECTORI - Le place sa stea in umbra si sa observe totul din diferite perspective. Ei

colecteaza datele din toate sursele si prefera sa se gandeasca la ele inainte de a enunta vreo

concluzie. Colectarea si analizarea datelor despre evenimente si experiente este tot ce

conteaza si prefera sa prelungeasca cat mai mult momentul enuntarii unei concluzii. Filosofia lor

este sa fii precaut. Sunt oameni carora le place sa ia in considerare toate posibilitatile si

implicatiile inainte de a face o miscare. Prefera sa stea in umbra la intruniri sau discutii. Le place

sa-i observe pe ceilalti in actiune. Ii asculta pe ceilalti mai intai si dupa aceea isi spun punctul lor

de vedere. Actiunea lor face parte dintr-o larga imagine care prezinta trecutul la fel de bine ca

si prezentul, si alte observatii la fel ca pe cele proprii.

TEORETICIENII - Teoreticienii adapteaza si integreaza observatiile intr-o complexa, dar logica

teorie. Ei vad totul in mod logic si vertical pas cu pas. Ei asimileaza faptele dispersate intr-o

teorie coerenta. Ei tind sa fie perfectionisti si nu isi gasesc linistea pana cand nu vad lucrurile

aranjate intr-o schema rationala. Le place sa analizeze si sa sintetizeze. Filosofia lor este daca

este logic este bine. Intrebarile pe care le pun frecvent sunt: Are sens ?; Cum se potriveste

asta cu cealalta ? Tind sa fie detasati, analitici si dedicati mai mult obiectivitatii decat

subiectivitatii si ambiguitatii. Ei prefera sa maximizeze certitudinea si nu se simt confortabil cu

judecati subiective.

PRAGMATICII - Pragmaticii tind sa depaseasca stadiul teoriilor si al tehnicilor si sa vada daca

acestea functioneaza in practica. Ei cauta noi idei si fructifica fiecare oportunitate de a le pune

in practica. Sunt genul de oameni care se intorc de la cursuri cu idei noi pe care incearca sa le

puna in practica. Le place sa actioneze rapid si confidential la ideile pe care le gasesc atractive.

Tind sa-i impacienteze discutiile interminabile Sunt in esenta practici, sunt oameni carora le

place sa ia decizii practice si sa rezolve problemele. Ei raspund problemelor si oportunitatilor ca

unei provocari. Filosofia lor este : intotdeauna exista o cale ma buna si daca functioneaza

este bine

Anexa 7 Tehnici de formare si dezvoltare profesionala

Tehnica Avantaje Dezavantaje Observatii si recomandariCasete video Fac apel la cele 2 simturi

principale prin care seproduce invatarea: vazul si

auzul.

Nu sunt interactive. Trebuie combinate cusesiuni scurte de disctuii

intre cursanti si cu o formascrisa de fixare a


50/68

cunostintelor.

Casete audio

Ofera flexibilitate celuiinstruir, care le poateasculta in conjuncture

prielnice.

Memoria auditiva nueste punctual forte inprocesul de invatare.

Sunt utile doar pentrufixarea unor cunostinte si nu

sunt recomandate catehnica de baza.

Caiete de lucru

Ofera un support cu carecursantul poate

interactiona, precum siexemple. Pot fi folosite

oricand pentruimprospatareacunostintelor.

Solicita multinstructorul in

verificar

Documents

Manual de Bune Practici 15012009