MENADMENT- skripta za I. kolokvij 1. POGLAVLJE (Ope odreenje menadmenta) - menadment proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve - kao menaderi ljudi izvravaju menaderske funkcije planiranja, organiziranja, kadroviranja, voenja i kontroliranja; moe se primjeniti u bilo kojoj vrsti organizacije te se odnosi na menadere na svim organizacijskim razinama; cilj je svi menadera isti-stvoriti viak, a upravljanje se bavi proizvodnou to pretpostavlja uinkovitost i efikasnost - moe se definirati kao vjetina postizanja odreenog uinka stvorenog putem drugih osoba - prema Druckeru se definira jo kao i proces rada s drugim ljudima, kojima se ostvaruju organizacijski ciljevi, u promjenjivoj cjelini uz efikasnu upotrebu ogranienih resursa - karakteristike: a) utjecaj okoline stalno se mijenja i stvara heterogenu i dinaminu neizvjesnost okoline poduzea-> time menadment dobiva 2 osnovna zadatka: pripremiti se za nastupajue promjene i adaptirati se na nastale promjene b) rad s drugim i putem drugih odreuje razine; izvrne zadatke ne izvrava menadment ve drugi ljudi c) ravnotea efektivnosti i efikasnosti efikasnost je sposobnost menadmenta da rijei odreeni zadatak uz reduciranje trokova, a efektivnost je sposobnost traenja kreativnih rjeenja u iznalaenju produktivnih alternativa kojima e porasti profit d) racionalno koritenje ogranienih resursa resursi ogranieni koliinom i cijenom-mora osigurati efektivno i efikasno koritenje tih ogranienih resursa e) ostvarenje ciljeva poduzea konani cilj egzistencija poduzea, oni determiniraju svrhu menadmenta, njegov smjer i akcije - s aspekta funkcije moe se definirati jo kao i proces oblikovanja, usmjeravanja i usklaivanja svih imbenika proizvodno-uslunog procesa u kojem pojedinci, radei zajedno u poduzeu, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve u izvravanju funkcija planiranja, organiziranja, kadroviranja, voenja i kontroliranja - menader struna osoba koja izvodi procese planiranja (donoenje odluka, organiziranje rada i poslovanja, angairanje i voenje ljudi, kontroliranje ljudskih, financijskih, fizikih i informacijskih resursa) i koja ostvaruje svoje zadatke preko drugih ljudi u cilju porasta ukupne efektivnosti i efikasnosti, vodei istovremeno rauna o drutvenoj i osobnoj odgovornosti u sustavu etikih normi - supervisor menader na nioj razini; voa sekcije, poslovoa ili nadzornik; esto se javlja u bankarstvu i turistikom posredovanju - leader menader koji se poistovjeuje s voom i obino ima praktinu vanost koja se prevodi kao voa; ui pojam, ali ne postoji niti jedan uspjean menader ako nije uspjean voa - executive naziv za pojedinca ili grupe, prevodi se kao izvran (osoba koja provodi odluke nekog drugog) - organiser osoba koja obavlja jedan dio menaderskih aktivnosti, obino jednokratno (organizacija priredbe, zabave i sl.) - director pojam koji se esto poistovjeuje s menaderom ali je to osoba koja je izabrana u odbor direktora i moe obavljati dunost samo u tom odboru; ponekad se tako nazivaju i osobe na najviim menaderskim funkcijama, te se poistovjeuju s najviom razinom menadmenta - administrator koristi se kao zamjena za pojam menader ali u javnim i drutvenim djelatnostima - governor (lat.gubernator-kormilar broda); pojedinac koji postavlja kurs i osigurava da ga brod slijedi

- controller ui pojam, koristi se u posebnim sluajevima kao titula za starije menadere, savjetnike u raznim financijskim ili savjetodavnim tijelima - boss gazda, voa; nije pogrdan, proizaao je iz posla, tj. zadatka menadera - efektivni menader onaj koji je : a) aktivan voa radi stvari na pravi nain; kada definira strategiju i vodi zaposlene do njihovog ostvarenja; mora imati osim znanja i vjetina jo i strast, zanos i elju za postizanjem rezultata b) koji stvara pozitivnu radnu atmosferu stvara uvjete kako bi zaposlene potaknuo na uspjeh i istovremeno se uklanjali mogui uzroci neuspjeha c) mogunost ostvarenja viskokih rezultata svi moraju poznavati svoj posao u detalje i mora imati efektivnu koliinu raspoloivih sredstava kako bi i rezultati bili bolji d) poticaj za ostvarenje visokih rezultata zna pronai motivacijske imbenike i adekvatne naine stimulacije kojima se postiu visoki uinci i rezultati - funkcije menadmenta Fayol (1920.)-planiranje, organiziranje, nareivanje, koordiniranje i kontroliranje; P.F.Drucker (1961).-postavljanje ciljeva, organiziranje, motiviranje i organiziranje, mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata te razvoj kadrova; Weihrich & Koontz (1994.)planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontroliranje (POSLC) - vrhovni menadment najvie troi vremena na planiranje, organiziranje i kontroliranje dok first level menagement (operativna razina) najvie vremena troi u neposrednom kontaktu s radnicima u voenju i ostvarivanju preuzetih zadataka; srednja razina najvie vremena troi na organiziranju i voenju dok za funkciju kadroviranja sve razine troe priblino isto vrijeme 2. POGLAVLJE (Razvoj znanosti o menadmentu) - 2 skupine pristupa: - viedisciplinarni pristup znanosti o menadmentu s aspekata matematike, sociologije, psihologije, klinikog iskustva, teorije odluivanja i teorije sustava - povijesno kronoloki pristup: prapoeci pristupa menadmentu, konvencionalni pristupi, nekonvencionalni pristupi i suvremeni pristupi - prapoeci pristupa menadmentu nekoliko faza: a) antiki pristup poetnim pojmovima o menadmentu b) srednjovjekovni pristup poetnim pojmovima o menadmentu c) predindustrijski pristup poetnim pojmovima o menadmentu - konvencionalni pristup menadmentu 5 pristupa a) znanstveni pristup F. W. Taylor prvi sintentizirao znanja o upravljanju i voenju i nazvao za menagement (Shop Management, 1903.) ->otac znanstvenog menadmenta b) administrativno, birokratski (univerzalni) pristup istie da je menadment univerzalan, racionalan proces koji se sastoji od niza meusobno povezanih zadataka ili funkcija i temelji se na 2 pretpostavke:da je u svim organizacijama bez obzira na njihovu prirodnu djelatnost i svrhu osnovni proces menadmenta isti i da se on moe svesti na niz posebnih funkcija menadmenta i povezanih naela menadmenta; otac operacijskog menadmenta je H. Fayol koji je u svom djelu Administration industrielle et generale (1916). prezentirao univerzalni pristup menadmentu (6 aktivnosti poduzea:finacijska, komercijalna, tehnika, sigurnosna, raunovodstvena i menaderska) c) bihevioralni pristup naglaava vanost razumijevanja ljudskog ponaanja i potreba na radnom mjestu i za poveanjem organizacijske uspjenosti - pokret ljudskih odnosa prva polovina 20.st., 3 povijesna utjecaja (unionizacija-sindikalni pokret; Hawthorn studije-razumijevanje ljudskog ponaanja i podravati ga putem motivacije, savjetovanja i komunikacije; filozofija ljudskih odnosa-industrijski humanizam, da bi proizvodnost bila bolja radnici se moraju bolje tretirati, E. Mayo, M.P. Follet i D. McGregor) - pokret organizacijskog ponaanja pokuava odrediti uzroke ljudskog ponaanja te na toj osnovi razviti efikasne tehnike menadmenta; 3 teorije: teorija

meuljudskih odnosa istie zadovoljavanje socijalnih potreba zaposlenika za podizanje produktivnosti rada, E. Mayo; teorija ljudskih potencijala poslovi u svrhu poveanja produktivnosti ne smiju biti dehumanizirajui i da se zaposlenima omogui iskoritavanje svih njihovih potencijala; teorija organizacijskog ponaanja istie vanost drutvenih znanosti poput ekonomije, psihologije i sociologije za razumijevanje ponaanja zaposlenih d) sistemski pristup menadmentu poduzee je kompleksan, dinamian i otvoren sustav koji se sastavljen od podsustava i koji s druge strane predstavlja podsustav nekog drugog sustava vieg reda (industrijske grane i sl.); tvorac Ludwig von Bertalanffy - poduzee (sustav) se sastoji od 5 komponenti: input materijalni, ljudski, financijski i informacijski resursi; transformacijski proces koritenje tehnologije za pretvaranje inputa u outpute; output proizvodi i usluge; povratna sprega znanje o rezultatima koje utjee na izbor inputa u sljedeem ciklusu te okolina socijalna, politika i ekonomska e) kontigencijski pristup menadmentu uvaava sve utjecajne imbenike koji odreuju organizacijsku strukturu poduzea; P. Khandwalla naglaava da na uinke poduzea najvie ima utjecaj adekvatne kombinacije 3 grupe varijabli situacijske (okolina, dob,veliina, tip), strategijske (ciljevi, strategije, stil rukovoenja) i strukturne (tehnologija i struktura); H. Mintznberg 2 temeljne hipoteze koje predstavljaju bit ovog pristupa hipoteza kongruencije i hipoteza konfiguracije - nekovencionalni pristup menadmentu 2 karakteristina pristupa: a) atributi savrenosti McKinsley 7-S (strategy, structure, systems, style, staff, shared values, skills) - Peters i Waterman 8 naela (atributa savrenosti): sklonost akciji, upoznavanje potreba svojih kupaca, promicanje autonomije i poduzetnitvo, proizvodnost pomou ljudi, oslonac na vrijednost, biti usredotoen na posao koji najbolje zna, jednostavan organizacijski oblik te biti centraliziran, odnosno decentraliziran ovisno o situaciji b) model vjeno uspjene organizacije 5 postavki koje polaze od politike rukovoenja i koje zahtjevaju kontinuiranu akciju nadzor te su meusobno povezane: ljudi rutinski rade dobro; rast je unosan i postojan; unaprijed se predviaju potrebe kupaca; promjene se planiraju i upravlja se njima te ljudi se ponose to tu rade - suvremeni pristup menadmentu 3 najznaajnija suvremena pristupa u teoriji i praksi menadmenta: a) upravljanje cjelokupnom kvalitetom (total quality management-TQM) sustav unapreenja, poveanja fleksibilnosti, efektivnosti i efikasnosti poslovanja; vaan imbenik su radnici, procesi i kupci; njegove sredinje vrijedosti su kvaliteta voenja prema gostu, potpora top menadmenta, kontinuirano unapreivanje, puna participacija, skraenje vremenskog ciklusa, prevencija, a ne detekcija, dugoroni pogled, management by fact, razvoj partnerstva i javna odgovornost b) preoblikovanje poslovnih procesa (business proces reengineering) koncept kojim se pokuava odgovoriti na poslovne zahtjeve dananjeg vremena; temeljito redefiniranje i korjeniti redizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja drastinih poboljanja i kljunih parametara poslovanja (trokovi, kvaliteta i brzina); Hammer i Champy tvorci; kljuni elementi su: informatika tehnlogija, poslovni procesi i ljudski resursi c) uea organizacija Peter Senge, predmet menaderskog razvoja pet disciplina: sistemskog miljenja, osobnog majstorstva, mentalnih modela, izgradnje zajednike vizije te timsko uenje; tu svi zaposleni moraju traiti zajedniko rjeavanje problema kako bi udovoljili potrebama kupaca (istiu se timovi i sustavi naspram hijerarhiji); nju karakteriziraju vodstvo, horizontalna organizacijska struktura, opunomoenje zaposlenih, komuniciranje (podjela informacija), izvirua strategija i snana organizacijska kultura

4.POGLAVLJE (Poduzetniki menad. u hotelskom poduzeu) Aspekti odreenja hotelskog poduzea: 1. socioloki- poduzee je skup ljudi koji su se meusobno udruili (sastali) glede zajednikih gosp. ciljeva, koji ih zajedniki izvode i ostvaruju na tritu. 2. ekonomski- podzee je ekonomska i tehnoloka cjelina u kojoj se ostvaruje prihod na tritu sa zadatkom voenja kontrole nad trokovima kako bi se ostvarila to vea dobit. 3. organizacijski- poduzee je organizirani samostalni gosp. sustav u kome se organiziraju sredstva i ljudi radi ostvarenja zajednikih ciljeva. 4. pravni- poduzee je pravna osoba koja predstavlja samostalnu osobu koja posluje za svoj raun i za svoje zajednike ciljeve koje ostvaruje na tritu. Poduzee je pravna, ekonomska, ljudska i organizacijska cjelina koja pomou imbenika proizvodnje stvara proizvode ili usluge nudei ih na tritu, a sve radi jednog cilja, a to je profit. Poduzee je sredstvo putem kojeg trgovako drutvo ili trgovac pojedinac, kojima poduzee pripada operativno djeluje na tritu. Samo poduzee ne moe biti nositelj prava i obveza, bez nositelja poduzea, a to je trgovako drutvo. HOTELSKO PODUZEE= pravna osoba koja obavlja ugostiteljsko- hotelijersku djelatnost na tritu, radi stjecanja profita i realizacije vlastitih postavljenih ciljeva. PRAVNI OBLICI PODUZEA: 1. individualno poduzee- (inokosno ili samostalno)- poduzee u vlasnitvu jedne osobe koja samostalno upravlja poduzeem i odgovorna je za sve obveze poduzea svom svojom imovinom. To su mala poduzea koja zapoljavaju vlasnika odnosno osnivaa poduzea istodobno kao vlasnika, upravljaa, poduzetnika i menadera. Lako se osnivaju a ne zahtjevaju veliki poetni kapital. Vlasniku poduzea pripada sva dobit ali sav rizik poslovanja snosi sam. 2. partnersko drutvo- (ortako drutvo ili ortatvo)- naziv za pravni oblik poduzea koje je u vlasnitvu dvije ili vie osoba. Razlikuju se dva temeljna oblika: - ope partnerstvo- (drutvo s neogranienom odgovornou)- pravni oblik poduzea u vlasnitvu 2 ili vie osoba koje upravljaju poduzeem, dijele dobit i za obveze poduzea odgovaraju neogranieno svom svojom imovinom. Ovdje mora biti vie od jednog vlasnika. ogranieno partnerstvo- (drutvo s ogranienom odg.- doo)- razlikuje se od opeg partnerstva samo po odgovornosti partnera. Osim opih partnera postoje ogranieni partneri koji za obveze drutva odgovaraju do visine svojih uloga koje su unijeli u drutvo. Jo se nazivaju spavajui partneri. 3. korporacija- (dioniko drutvo- dd)- moe biti u vlasnitvu od jednog do vie tisua vlasnika- dioniara. Vlasnici dionica odgovaraju za obveze poduzea samo do visine vrijednosti svojih dionica. Ukoliko je dobro voena i upravljana, moe stalno postojati bez obzira na vlasnike jer se oni mijenjaju prodajom ili zamjenom dionica. Korporacije se razlikuju prema: - obvezi plaanja poreza: obina korporacija (oporezivanje se odvija 2 puta: najprije dobit korp., a onda dividene dioniara) i korp. s pravom odabira poreza (mala korp.- osloboena je plaanja poreza na dohodak, odnosno dobit, samo fizike osobe mogu biti dioniari ove korp.) - vlasnitvu: privatna (osnovana, voena i u vlasnitvu 2 ili vie pojedinca), javna (osnovana od strane vlade, tj. drave i u vlasnitvu je i pod nadzorom drave ) - svrhi, razlogu postojanja: profitna (postoji zbog ostvarivanja dobiti), neprofitna (ne postoji zbog ostvarivanja dobiti ve su to dobrotvorne, humanitarne, zdravstvene, obrazovne, vjerske i dr. korp.) - dostupnosti za kupnju dionica: zatvorena korp. (ije dionice mogu kupiti vanjski lanovi, a najee su to obiteljska poduzea), otvorena (ije dionice moe svatko kupiti).

Pravni oblici poduzea u Hrvatskoj: 1. Drutvo osoba: Javno trgovako drutvo, komanditno, gospodarsko drutvo- pravne osobe i tajno drutvo- nije pravna osoba te ne moe sudjelovati u pravnom prometu. 2. Drutva kapitala: dioniko drutvo i drutvo sa ogranienom odgovornou. Trgovakim drutvima smatraju se JTD, KD, DD, DOO. PODUZETNITVO= sposobnost- resurs kreiranja i generiranja novog gosp. poduhvata koji se verificira na tritu a ogleda se u stvaranju novog proizvoda, usluge ili ideje, to je poduhvatni duh koji stvara nove resurse bez obzira na stvarno vlasnitvo nad kapitalom. = resurs razvoja i resurs stvaranja novog. Temelji su poduzetnitva: nemir, dinamika, tenja za uspjehom, neizvjesnost, pustolovina, naporan rad, realnost, procjena, vjetina, sposobnost, moral, motiviranost i borbenost. Poduzetnitvo nije zanimanje ve splet razliitih znanja i sposobnosti. Poduzetnike sposobnosti su prirodni dar, a mogu se donekle poticati i obrazovanjem. Svakom gosp. poduzeu neophodno je potreban poduzetnik (poduzetniki duh) kao resurs i snaga koja kreira poduzetniku inicijativu. Cilj je svakog poduzetnika uvijek elja da poduzetniki poduhvat rezultira poduzetnikim uinkom koji se mjeri dobitkom (profitom). PODUZETNIK= osoba poduzetnog duha koja raspoloivim resursima pod prijetnjom rizika poduzima poduzetniku aktivnost kako bi stvorila neto novo, tj. robu, uslugu ili ideju i tako stvorila novu dobit ili profit. To je osoba koja realizira svoju ideju s pomou vlastitog talenta, znanja, umijea i sposobnosti a da mu nitko ne garantira uspjeh. Objedinjava funkcije vlasnitva, funkcije kreativnosti, poduzetnosti i menadera. Poduzetnitvo u hotelijerstvu moe biti: 1. individualno poduz. u hotelij.- zasniva se na malim i srednjim poduzeima. To su oblici povezanosti upravljanja, rizika i vlasnitva nad hotelom. To su oblici koji se javljaju u hotelima do 50 soba ili apartmana. Struktura kapitala najee je stabilna, izvori su obino vlastita sredstva obitelji ili ireg kruga obitelji, pojaana bankom. 2. kolektivno poduz. u hotelij.- javlja se u velikim hotelskim poduzeima. Struktura vlasnitva je obino drutvo kapitala, a u naim uvjetima to su sva velika hotelska poduzea koja se upravo pretvaraju iz drutvenih poduzea u oblike drutva kapitala. 3. eksterno poduz. u hotelij.- najstariji oblik poduzetnitva. Hotelsko poduzee locirano je u gosp. i politikom okruenju iz kojeg crpi sve elemente potrebite za stvaranje usluge, ali tomu okruenju i prua svoje usluge. 4. interno poduz. u hotelij.- poduzetnika aktivnost se odvija u samom poduzeu a odnosi se na stvaranje novih hotelskih usluga, podizanje kvalitete, stvaranje novih pogona i proirenje kapaciteta. Kapital moe biti vlastiti, tj. od poduzea ili iz okruenja. Postoji u malim i velikim poduzeima. Ukoliko poduzee ne moe ostvariti postavljene ciljeve kapital ga naputa i odlazi u drugo poduzee. TIPOVI PODUZETNIKA: 1. pionir- brz u donoenju odluka i sklon visokom riziku, spreman ga je prihvatiti. Pioniri su osnivai manje ili vee tvrtke. Puni su energije, ideja i odlunosti. Potpuno se posveuju svom poduzeu. Ukoliko su zaokupljeni nekom idejom, nastoje je ostvariti po svaku cijenu a sve ostalo je u drugom planu. 2. maher- nije sklon riziku, brz u odluivanju. Maheri su snane, autoritativne i ambiciozne osobe, dobro su organizirane i brzo kreu naprijed. Najvea slabost im je to im nedostaju ideje.

3. strateg- spreman upustiti se u visok rizik u nekom pothvatu, spor je u odluivanju. Obrazovani su i dalekovidni. Svjesni da sami ne mogu kontrolirati cijelo poduzee, veliku slobodu daju jedinicama unutar poduzea. 4. trener- suprotnost pionira. Spor u odluivanju i nije spreman na visok rizik. Za njega je ovjek u sreditu zbivanja, tei razvijanju dobrih meuljudskih odnosa. Nastoje motivirati suradnike i koordinirati njihov rad. PODUZETNIKI MENADMENT= sinteza pojmova poduzetnitva i menadmenta, ali s potpuno novom kvalitetom sadraja i ireg teoretskog obuhvata. Poduzee i vlasnitvo su prirodni preduvjet za nastanak poduzetnitva. INOVATIVNI MENADMENT= skup znanja i sposobnosti, brze prilagodbe promjenama, te mo selekcije vanosti odreenih dogaaja, kako bi, u svakom trenutku hotelsko osoblje bilo sposobno reagirati na nain da menader osobno ili izvritelji zadovolje potrebe gosta kako on to oekuje i koji e ga uiniti zadovoljnim. Inovativni menad. moe se prepoznati po posebnostima da je: otvoren, brzo misli, impulzivan, uvjerljiv, zahtjevan, odan poslu, uporan, osjetljiv, radikalan, pun inicijative... Svaki menader je inovator ukoliko eli biti uspjeniji, utoliko mora biti i vei inovator. Inovator je osoba koja radi neto na novi nain, koja unosi promjene, koja osmiljava nove naine obavljanja postojeih altivnosti ili osmiljava sasvim nove stvari, postupke, aktivnosti.. Odlikuje ga visoka razina kreativnosti i inovativnosti. Inovativni menad. bit e prepoznatljivi slijedeim osobinama: - snana sklonost prema otkrivanju problema - nezavisno miljenje, vlastiti kriteriji i stavovi - fleksibilno miljenje, rjeavanje problema na konvencionalan i nekonve. nain - samomotiviranost, sposobnost raditi vie, due i bolje od drugih - perfekcionizam - originalnost - inovativnost ne ovisi izravno o znanju, nema stvaralatva bez znanja - znatielja i zaigranost, rutina, navika - humor, osjeaj za humor. OKOLINA HOTELSKOG PODUZEA= prirodna sila koja okruuje poduzee, ukupnost initelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzea, a koje menadment mora uvaavati kod donoenja poslovnih odluka. Okolina neprestano stvara: nove prilike za poduzee i nove opasnosti za poduzee. Menad. mora neprestano vriti nadzor nad svim promjenama koje primjeuje u okolini kako bi unaprijed pripremio mjerodavne odgovore i odluke. Okolina se moe podijeliti na 2 temeljna dijela: 1. eksterna okolina- dijeli se na : a) opu ili socijalnu- skup utjecaja koji su grupirani u razinu utjecaja, esto se nazivaju i makro utjecaji jer su najvie udaljeni od poduzea i njihov utjecaj je irokog aspekta utjecaja. Za sva poduzea postoje 4 utjecaja iz makro okoline: - politiko- pravni utjecaji- to je umijee, ponekad i znanost. To je skup zakona koji proizlaze iz ustava odreene drave koji su norma ponaanja odreenog poduzea a koji se diferenciraju na pozitivno i negativno ponaanje poduzea. Zakoni u RH su: zakon o trgovakim drutvima, o radu, o raunovodstvu, o porezu na dodanu vrijednost, o obrtu, o bankama... Zakoni u ugostiteljstvu: zakon o turistikoj

-

-

djelatnosti, o ugost. djel., o turistikim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma, o boravinoj pristojbi, o lanarinama u turistikim zajednicama, o turistikoj inspekciji... ekonomski utjecaji- sloenim ekonomskim sustavom utjee na hotelsko poslovanje. To je skup ekonomskih mjera i politika koje producira makro okolina u interakciji s ostalim segmentima kao to su: inflacija, kamatne stope, nezaposlenost... socijalno- kulturni utjecaji- utjee na poduzee kao sustav opih drutvenih kretanja. Vane komponente socijalne okoline su: demografske promjene, vrijednosti i vrednovanja ljudi, stavovi prema radu, radna etika i odnos prema radu, obrazovanje stanovnitva tehnoloki utjecaji- sveobuhvatnost opeg tehnolokog i znanstvenog razvoja bez kojeg nema opeg gosp. razvoja a ukljuuje znanstvene pronalaske, kapitalna otkria...

b) poslovna okolina ili okolina zadataka- mikro okolina- u hotelskom poduzeu moe se podijeliti na slijedee segmente: - konkurencija- skup hotelskih poduzea koji okruuju hotel ili hotelsko poduzee. Konkurenti esto imaju sline ciljeve te jedan prema drugome odreuju prednosti i slabosti kako bi jedan eliminirao drugoga - turisti- gosti- posjeuju turistiku destinaciju i novcem plaaju uslugu koja im se nudi. Gost u hotel moe doputovati na 2 naina: individualno ili grupno uz posredstvo turistike agencije (agencija stjee prava i obveze prema ugost. objektu na temelju ugovora- alotmanski, grupni...) i individualno bez posredstva turistike agencije - dobavljai- pravne ili fizike osobe koje opskrbljuju hotelsko poduzee raznim resursima bilo da su fiziki, ljudski, informacijski ili financijski. To su osobe koje se bave proizvodnjom roba ili usluga koje su potrebne za poslovanje - dioniari- skup vlasnika koji posjeduju dionice. Uvijek dolaze izvana - zaposleni- ine ljudske resurse te samim time ine interno okruenje. - kreditori- svojim utjecajem mijenjaju strukturu resursa. To su: poslovne banke, poslovni partneri, koji odobravaju kredite, avanse, ekove... - vladine organizacije- sva ministarstva i njihovi organi koji ine vladu odreene drave. Npr.sanitarna inspekcija,dravni inspektorat:turistika,trina inspek... - drutvene organizacije- turistika zajednica organizirana je na 3 naina: Hrv. tur. zaj., tur. zaj. upanije, tur. zaj. opine ili grada - strukovna udruenja- drutvene organizacije registrirane kod ministarstva pravosua koje za svoj cilj imaju okupljanje lanstva koje se zalae za povoljnije uvjete gospodarenja i unapreenja djelatnosti. 2. interna okolina- onaj dio ukupne okoline koji se nalaze u samom poduzeu, nalazi se u potpunosti pod utjecajem poduzea i menadmenta koji ga vodi. Tu se odvijaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvitak poduzea. Dijelovi interne okoline su: - organizacijska struktura- predstavlja temelj organizacije svakog poduzea, to je sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea. Mogu se grupirati u 3 osnovne skupine: 1. klasine, neadaptabilne, neorganske- hijerarhijske org. strukture- poetna, funkcijska i divizijska org. struk. 2. neoklasine, poluadaptabilne i poluorganske org. str.- matrina i projektna org. str.; 3. suvremene, adaptabilne, organske org. str.- procesna i mrena. Ona nije univerzalna, mijenja se u svim svojim elementima i dijelovima - organizacijska kultura- ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu. Ona usmjerava ponaanje zaposlenika.

Utjee na nain organiziranja poduzea, tip njegove org. str., stupanj centralizacije, tip moi, nain kontrole... - organizacijski resursi- prirodne i proizvedene stvari, kao ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo u potronji ili proizvodnji. Mogu se podijeliti u 4 skupine: 1. fiziki resursi- raspoloiva sredstva poduzea (zemljita, zgrade, oprema, materijali, arhitektura, tehnika pomagala...). najvaniji resurs je klima i krajobraz, te energija. 2. ljudski resursi-ukupnost svih menadera i svih djelatnika koji svojim izvrenjem utjeu na rezultat poslovanja i na formiranje org. kulture, a menaderski tim utjee na formiranje org.str. Jo se nazivaju i kadrovi. 3. informacijski resursi- o njima ovisi egzistencija hotelskog poduzea. Ovisi i nain i brzina prikupljanja svih relevantnih informacija iz okoline. 4. financijski resursi- sva financijska sredstva koja su hotelskom poduzeu potrebna za normalno poslovanje, a tenja je da se to vie financiraju iz vlastitih izvora.

5. POGLAVLJE (Standardi u hotelijerstvu) STANDARDIZACIJA= specifian postupak utvrivanja jednakih svojstava materijala, dijelova, sklopova i finalnih proizvoda u pogledu dimenzija, oblika kvalitete, odnosno fizikih i kemijskih svojstava to ih taj materijal, dio, sklop ili finalni proizvod, usluga moraju imati. = to je postupak donoenja i primjenjivanja standarda, tehnikih normativa i normi kvalitete. STANDARD= propis kako neto treba izgledati i to neto treba sadravati, odnosno popis karakteristika koje materijal, proizvod ili usluga, trebaju imati ili zadovoljiti. Standard je propisana kvaliteta. TIPIZACIJA= ui pojam od standardizacije i ini skup standardiziranih proizvoda ili usluga koje imaju zajednike karakteristike, zajednika tehnika svojstva na nain da su svaki proizvod, usluga, materijal ili postupak potpuno identini, a njihova dozvoljena razlika je propisana te se dobiva identian proizvod ili usluga. Ciljeve standardizacije razvila je meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO): - pojednostavljenje sve veeg broja varijanti i postupaka u ivotu ovjeka - sporazumijevanje - opa ekonominost - sigurnost zdravlja i zatita ovjeka - zatita interesa potroaa i drutva - uklanjanje zapreka u trgovini. Vrste standarda koji se primjenjuju u hotelijerstvu: standardi u izgradnji hot. objekata, opreme i ureaja soba i ostalih prostorija u hotelima, procesa rada u hotelu (nabava, servis, prodaja, proizvodnja), kvalitete ugost. proizvoda i hot. usluga, komuniciranja i poslovne etike, hot. informacijskog sustava, kadrovski (standardi rada), hot. tehnologije i simbola, upravljanja hotelom, ekoloki, sigurnosti i zdravlja, ostali. Standardi su uvijek temelj poslovne uspjenosti hotela, omoguuju snienje trokova po jedinici usluge, ine gosta zadovoljnim i potiu racionalnije poslovanje, tj. ostvarenje profita. Proces hot. standarda je stalan proces koji zahtjeva timski rad vie vrsta strunjaka, a do standarda se dolazi kroz nekoliko faza: propisivanje standarda, obrazovanje i trening svih radnika u hotelu, realizacija

standarda, permanentna kontrola potivanja standarda i otklanjanje odstupanja, unapreivanje standarda i obrazovanje osoblja i menadera. HOT. USLUGE SMJETAJA- ele se standardizirati kako bi se na turist. tritu snanije i vjerodostojnije gostu prezentiralo koju vrstu i kvalitetu usluge moe koristiti u ugost. objektu. Postoje 2 osnovna nivoa standardizacije: 1. razvrstavanje- podjela ugost. objekata na djelatnosti. Cilj je specijalizacija ugost. ponude. Svi ugost. objekti dijele se u 2 ugost. skupine: ugost. objekti za smjetaj i za usluge prehrane i pia. U Hrvatskoj se svi ugost. objekti razvrstavaju u 5 skupina: hoteli, kampovi i druge vrste ugost. obj. za smjetaj, restorani, barovi, kantine i pripremnice obroka. 2. kategorizacija- utvrivanje razine kvalitete najznaajnijih elemenata ponude na temelju propisanih standarda. Kategorizacijom nije mogue obuhvatiti sve elemente ponude zbog toga to za neke elemente nije mogue utvrditi standarde. Svrha kategorizacije je omoguiti kupcu prepoznavanje kvalitete proizvoda, usporeivanje s drugim slinim proizvodima na tritu i utvrivanje da li cijena odgovara kvaliteti. Dakle, cilj kategorizacije je zatita potroaa. Kategoriziraju se: hoteli, hotelska naselja, aparthoteli, moteli, apartmanska naselja, pansioni, kampovi, apartmani, kue za odmor i sobe za iznajmljivanje. Standardi u podruju usluge prehrane obuhvaaju materijalnu osnovu i ljudsku aktivnost ukljuenu u proces pruanja usluge. Standardima se propisuje kvaliteta usluga prehrane. U standarde prehrane pripadaju: 1. standardi nabavljanja i uvanja namirnica- menadment mora uvijek nastojati nai naine i tehnike nabave kako bi poslovanje uinio profitabilnim, a gosta zadovoljnim 2. standardi pripreme i utroka namirnica- javljaju se u procesu preobrazbe sirovina i materijala u finalni uinak ponude jela i obroka. Temelje se na normativima koji predstavljaju interne standarde pripreme i pruanja usluga prehrane. 3. standardi sastavljanja i ponude obroka- u praksi je uobiajeno u obliku jela a la carte, tj. na osnovi jelovnika ili jela koji se nude kao kompletan obrok- menu, tj. na osnovi menu karte. Ponueni obrok mora zadovoljavati sa aspekta koliine i kvalitete. Mora biti i odgovarajue kvalitete. Ugost.objekti za prehranu se ne kategoriziraju, a mogu se kategorizirati na zahtjev ugostitelja. HOTELSKI LANCI= hoteli se mogu pojavljivati samostalno ili povezani u vie grupacija, tj. hotel moe biti vezan u odreene sustave ili se moe pojavljivati van sustava ili standarda. Razlikuju se: - Nezavisni hoteli- nisu vezani uz neki hitelski susatv ve samostalno i nezavisno vode svoju poslovnu politiku, marketinku politiku, politiku prodaje i cijena. Primjenjuju ope poznate standarde, potuju nacionalne pravilnike o kategorizaciji, ali nemaju neke meunarodno priznate standarde. Veliki hoteli sve tee mogu opstati kao nezavisni hoteli. Danas posluju u velikim gradovima kao mali hoteli niih standarda i srednje i nie kvalitete. Hotel bez prepoznatljivog imena- brand sve tee moe biti isplativi i uspjeni. - Hotelski lanci- sustav povezanih hotela s prepoznatljivim imenom i zagarantiranim standardom iza kojeg stoji trino poznato ime (brand). Suvremeni putnik trai zagarantiranu kvalitetu na susatvu Value for money (vrijednost za novac) te uvijek prepoznaje onaj hotel koji ima prepoznatljivu marku. Hotelski lanci su hoteli koji su povezani u hot. lance temeljem franiznog ugovora, ugovora o menadmentu, o najmu ili konzorcij o zajednikim poslovima prodaje i marketinga. Hotelske korporacije, prvih 10 rangiranih po broju hotela u svijetu 2000: 1. Cendant Corporation, Parsippany, N.Y. USA- 6,455 hotela 2. Chioce Hotels International, Silver Spring, USA- 4,392 hotela 3. Best Western International, Phoenix, Arizona, USA- 4,065 hotela

4. Accor, Evry, France- 3,488 hotela 5. Bass Hotels & Resorts, London, England- 3,096 hotela 6. Marriot International, Washington, D.C. USA- 2,099 hotela 7. Hilton Hotels Corp., Beverly Hills, California, USA- 1,895 hotela 8. Societe du Louvre, Paria, France- 868 hotela 9. Starwood Hotels & Resorts Worldwide, White Plains, N.Y. USA- 738 hotela 10. Carlson Hospitaly Worldwide, Minneapolis, Minnesota, USA- 716 hotela. Hoteli u hotelskom lancu mogu biti povezani: - Potpuno vlasnitvo- nositelj standarda je ujedno i potpuni vlasnik hot. standarda i hotela. Struktura vlasnitva samo je vlasnika forma davatelja standarda. Hotel ima brand (moe se prevesti kao proizvod ili ime standarda i usluge, prepoznatljiv je na turistikom tritu). - Franizni ugovor- postoje 2 ugovorne strane: vlasnik franize (franizor) to je onaj koji daje standarde (davatelj franize) i hotel (franizant)- primatelj franize. To su dvije pravne osobe koje pravno ostaju samostalne i svoje odnose reguliraju ugovorom: Hilton, Holiday Inn, Mc Donald's... Franiza je trajni odnos izmeu franizanta i franizora u kojemu je ukupna suma franizorovih znanja, imida, uspjeha, proizvodnje i marketinkih tehnika dana franizantu uz nadoknadu. Prema ugovoru o franizingu primatelj (franizant) dobiva hotelske standarde, pravo iskoritavanja franize, ureenje hotela, zajedniku prodaju, logotip i sva prava na turist. tritu. On se obvezuje da e za ta prava plaati nadoknadu franizoru i potivati sve standarde u ugovoru. Franizor prenosi i dio znanja. Kljuna stvar u franiznom ugovoru je koritenje imena, standarda, know- how i strune pomoi. Ugovor se moe raskinuti prema uzancama. Uobiajeno je da traju 2 do 10 godina. - Ugovor o menadmentu- postoje 2 ugovorne strane koje su meusobno povezane zajednikim interesima. To je ugovor izmeu pravne osobe koja je vlasnik hotela i menadmenta kompanije koji daje standarde, pravila i garantira kvalitetu i zatitu kvalitet na tritu, donosi veu zaradu vlasniku hotela ali mu ne daje nikakvu garanciju za stvarnu veu zaradu. Davatelj menadmenta se obvezuje da e voditi poslovanje hotela ili odreene poslovne funkcije, donositi poslovne odluke, obavljati poslove zastupanja, a posebno je vezan za poslove planiranja i marketinga. - Ugovor o najmu- postoje 2 ugovorne strane. Hotel se daje u najam najmoprimcu koji je davatelj standarda (branda) te on u potpunosti s njime rukovodi prema odredbama iz ugovora o najmu. Davatelj standarda (brand) ugovorom preuzima hotel u kojem primjenjuje svoje standarde i tako zarauje po ugovoru o najmu. On preuzima i rizik nad poslovanjem. - Hotelski rezervacijski sustavi (konzorciji)- korporacije koje pruaju marketinke i rezervacijske usluge, kontinuirano unapreuju svoje tehnologije i ire globalnu distribuciju. Konzorciji su veliki sustavi koji obuhvaaju razliite kategorije hotela, vlasnitva i interesa. ISO standard (International Organization for Standardization = meunarodna (svjetska) federacija nacionalnih organizacija koju ini 120 redovnih i 72 pridruene zemlje- lanice i koja je zaduena da vodi brigu o normama izm svih podruja znanosti, tehnike i tehnologije. Nastao je kao savez nacionalnih organizacija za norme i normizaciju a njen je zadatak priprema, objavljivanje i briga o svjetskim normama. Svaka organizacija za norme (ISO), 1987. g. realizirala je sustav normi pod nazivom ISO 9000ff. Osnova je bila zatita kupaca i korisnika. ISO bi trebao omoguiti potpunu zatitu i zadovoljstvo korisnika, ispunjenje ekolokih zahtjeva, najviu moguu kvalitetu i pouzdanost proizvoda i usluga.

Vrste ISO standarda: (ISO 9000 bila je prva uputa za izbor i primjenu upravljanja kvalitetom i izgradnju sustava za osiguranje kvalitete): - ISO 9000- standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvalitete- smjernice za izbor i upotrebu - ISO 9001-sustavi kvalitete-model osiguranja kvalitete u razvoju, konstrukciji, proizvodnji,instalaciji i servisiranju.Ovaj standard je najpotpuniji inajcjelovitiji - ISO 9002- sustavi kvalitete- model osiguranja kvalitete u proizvodnji i instalaciji. Razlikuje se od ISO 9001 jer ne postoje zahtjevi za razvoj i servisiranje te se koristi kada kupac nije ukljuen u proces razvoja - ISO 9003- sustavi kvalitete- model osiguranja kvalitete u zavrnoj kontroli i ispitivanju. Najmanje se zahtjeva u odnosu na prethodna 2 a primjenjuje se kada poduzee opskrbljuje proizvode nepoznatog porijekla sa stajalita osiguranja kvalitete - ISO 9004- elemnti upravljanja kvalitetom i sustava kvalitete- smjernice. Sadri smjernice za primjenu organizacijskih, tehnikih, administrativnih i kadrovskih inilaca koji utjeu na kvalitetu proizvoda i usluge. Faze izrade sustava upravljanja kvalitetom: 1. Informiranje- utvrivanje razloga i donoenje odluke. Uprava informira sve zaposlenike o projektu sustava kvalitete. 2. Definiranje- definicija svih zahtjeva vezanih za sustav upravljanja kvalitetom (politika, ciljevi, programi, modeli...) 3. Analiziranje- izrada planova djelovanja i analiza aktivnosti vezanih za kvalitetu i mogunost unapreenja 4. Izgradnja- izgradnja dokumentacije za osiguranje sustava kvalitete 5. Realizacija- svih planinarnih aktivnosti i mjera vezanih za implementaciju sustava upravljanja i osiguranja kvalitete 6. Certifikacija- interna i eksterna prosudba o usklaenosti i uinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom 7. Odravanje i poboljanje- interna prosudba, menaderska izvjea, ocjena uprave.

7. POGLAVLJE (Planiranje kao funkcija hotelskog menadmenta) Planiranje je: a) formalni proces, b) utvrivanje ciljeva, c) izbor adekvatnih strategija za ostvarivanje tih ciljeva. Konceptualni razlozi menaderskog planiranja: - svi resursi su ogranieni- (kapacitet hotela, restorana, financijska sredstva, broj ljudi...). Svrha menad. planiranja je otkrivanje mogunosti svih resursa kako ne bi dolo do njihovog smanjivanja ili unitenja. Menader planira da u sluaju promjena ili smanjenja resursa moe nai zamjenu - pripadajue okruenje uvijek je neizvjesno- menader zna u svakom esu sve mogue budue promjene te da ih u toj neizvjesnosti moe prepoznati i u njima racionalnije i efikasnije upotrijebiti resurse. PLANIRANJE= izbor adekvatnih ciljeva i akcija za njihovo uspjeno ostvarenje. To je sloeni proces odluivanja ili izbor izmeu vie moguih smjerova djelovanja menadera. Planiranje menaderu osigurava optimalan pristup menad. reazilacije ranije planiranog cilja.

Razine planiranja: - Strateke razine- top management definira ciljeve i strategije kojima e se ciljevi postii; middle management definira doprinos niih organizacijskih jedinica u ostvarenju ciljeva; first level management usmjeren je na definiranje pojedinanih zadataka koje treba izvriti u danom vremenskom razdoblju i uz raspoloive resurse. Da bi se ostvarili definirani ciljevi, strateka razina planiranja utvruje strategije kojima definira skup akcija i potrebnih resursa za ostvarenje tih ciljeva. Stratekim planom utvruju se glavne odluke o alokaciji resursa, prioritetima i etapama akcija potrebnih za ostvarivanje zadanih stratekih ciljeva, a postavljaju ga odbor direktora i top management kada utvruju vizije, misije i globalne ciljeve poduzea. Razvoj stratekog plana obuhvaa: izbor adekvatne strategije, utvrivanje potrebnih ljudskih potencijala, tehnolokih potreba, financijskih resursa, adekvatne organizacije i menadmenta. Strateki plan ostvaruje se razradom taktikih planova. - Taktika razina- tu strateki planovi postaju via razina i osnova za taktike planove. U hotelijerstvu su to planovi koji se odnose na 1 ili najvie 2 turistike sezone. - Turistiki planovi su specifiniji, neposredniji i konkretniji od stratekih planova. Donosi ih via i srednja razina menadmenta i imaju krai vremenski horizont. On je okrenut ljudima i akcijama. Izvode se iz stratekih planova a odnose se na neki specifini segment stratekog plana. Njime se tono specificiraju aktivnosti poslovanja i obveze zaposlenih. - Operativna razina- skup planova i zadataka prve razine menadmenta koji proizlaze iz taktikih razina. Usmjerena je na specifine procedure i procese za ije izvrenje je odgovorna najnia razina menadmenta srednjoj razini. U hotelijerstvu to su planovi koji se odnose na dnevno, tjedno i mjeseno poslovanje. Operativni planovi su usmjereni na ostvarivanje taktikih planova, razvijaju ih srednje i nie razine menadmenta te su orjentirani na kratki rok. Detaljno definiraju aktivnosti koje se trebaju izvesti. Planovi se dijele na: - Kratkorone- planovi do 1 godine ili 1 turistike sezone, a oni se mogu podijeliti na kvartalne, mjesene, dekadne, tjedne i dnevne. To su operativni planovi. - Srednjorone- planovi od 1 do najvie 5 godina. ine skup od 5 godinjih planova. To su taktiko- strateki planovi unutar 5 planiranih godina. - Dugoroni- planovi od 5 godina na vie, a to su uvijek strateki planovi i esto se poistovjeuju s misijama ili dugoronim vizijama. Tipovi planova u hotelijerstvu: 1. prema okruenju: vlastiti planovi hot. poduzea (planovi koje je izradio sam menadment prema kriterijima i ciljevima hotela) i planovi iz okruenja- vanjski planovi (menadmentu ih namee okruenje, kao korporacija, turistika zajednica... 2. prema duini trajanja i sluaja: a) jednokratni (planovi radi izvrenja ciljeva koji se najvjerojatnije nee ponoviti u oekivanoj budunosti). Dijele se na: - programe- odnose se na izvrenje odreenog jednokratnog zamiljenog programa kojim se oekuje izvenje jednokratnog cilja. Njegovo ostvarenje se oekuje vie god. projekti- vrsta planova koji pripadaju u skupinu izvrenja jednokratnog cilja. Manji su po obimu i vrijednosti programa i neto su kraeg vremenskog trajanja. Projekt je uvijek dio programa.

b) trajni planovi (planovi tekueg karaktera i u pravilu odreuju zadatke koje e se ponavljati u neodreenom broju sluajeva). Dijele se na: - politike- vrste planova kojima menader hotela vodi, usmjerava svoja razmiljanja u donoenju odluka. To su izjave i proizlaze iz skupine politika. procedure- vrsta trajnih i repetitivnih planova kojima se detaljno utvruje nain i postupak neke budue akcije. Skup procedura ini politiku. One su temelj projektiranja organizacijske strukture. pravila- predstavljaju skup opisanih akcija ili zabrana kojima se doputa ili zabranjuje sloboda odluivanja. To su najjednostavniji trajni planovi. Pravila proizlaze iz procedura. c) kontingencijski planovi- odnose se na sluaj, definiraju odgovore hotelskog poduzea u sluajevima opasnosti ili zapreka. Odreuju imbenike koji se ne mogu kontrolirati. Oni su skup procesa i alternativnih pravaca koji e se poduzeti u sluaju poremeaja. 3. prema predmetu planiranja- dijele se na: a) plan prometa i prodaje (fizikog i financijskog) sadri fizike i financijske pokazatelje, predvia vrste i koliine proizvoda i usluga koje e se realizirati i planske cijene za prodane usluge. Razrauje se na kraa vremenska razdoblja. b)financijski plan- obuhvaa sve trokove i prihode poduzea koji se planiraju u odnosu na platni promet, financijski rezultat... Razrauje se po radnim jedinicama i dijelovima poduzea. c) plan nabave- izrauje se primjenom utvrenih normativa, utroka materijala za pojedine vrste proizvoda i usluga pri emu uzima u obzir zalihe na skladitu. d) plan kadrova- predvia koliko e biti potrebno kadrova (radne snage) za ostvarenje planiranog prometa. e) investicijski plan- predvia dugorona ulaganja (investicije) u poduzee koja se mogu financirati iz vlastitih i pozajmljenih sredstava (krediti). 4. prema organizacijskoj strukturi- dijele se na: a) plan odjeljenja smjetaja- izrauje se kao skup operativnih planova za potrebe odjeljenja hotela i hot. poduzea, za domainstvo, prijemni odjel... Sadri fizike i financijske pokazatelje. Fizikim se iskazuju broj noenja, zauzetih soba... Iskazuju se po objektima, katovima, planirani po danima, mjesecima, kvartalima i gosinje. b) plan odjeljenja hrane i pia- izrauje se kao skup operativnih planova za potrebe odjeljenja hrane i pia, prodaje, nabave, tj. za potrebe srednje razine mandmenta. Sadri fizike i financijske pokazatelje. Fizikim se iskazuju broj obroka, pia i napitaka... c) plan administrativnih slubi- izrauje se kao skup operatvnih planova koji su temelj operativnih planova i poslovnih funkcija a objedinjava operativne planove. d) plan slube odravanja- izrauje se kao skup operativnih planova kojima se kvantitativnim pokazateljima iskazuju budue aktivnosti iz skupine procesa odravanja objekata, opreme, instalacija i programa. izraavaju se fizikim i financijskim pokazateljima. Fizikim se iskazuju broj i obim elemenata opreme i sredstava koji e se odravati ili zamjeniti, a financijskim se iskazuje obim tekueg odravanja izraen po sobama i objektima razraen u vremenskom tijeku. e) plan animacije- izrauje se kao skup operativnih planova iz sadraja animacije, programa sadrajnijeg boravka gostiju u oblasti zabave, rekreacije, sporta... Izrauju se po danima, tjednima i mjesecima za odreenu poslovnu godinu. U fizikom iskazu sadre potrebne rekvizite, opremu i potroni materijal a u financijskom se planiraju prihodi od odreenih programa. 5. prema resursima- dijele se na: planove ljudskih potencijala, planove materijalnih resursa i planove financijskih resursa.

ETAPE PROCESA PLANIRANJA: 1. situacijska analiza- u njoj se izrauje SWOT analiza sa svrhom istraivanja eksternih i internih imbenika. Moraju se istraiti opasnosti koje prijete poduzeu, povoljne prilike i interne prednosti i slabosti koje poduzee ima u odnosu na svoje konkurente. 2. postavljanje ciljeva- realno postavljeni ciljevi pokazuju gdje, to i kada poduzee (hotel) eli ostvariti u buduem razdoblju. 3. razvoj planskih premisa- obuhvaa postavljanje pitanja i odgovora na pitanja koja su vana za izradu odgovarajuih prognoza. 4. identificiranje alternativa- svaki plan moe se ostvariti na vie naina. Zadatak je planiranja da odabere najbolje rjeenje. U hotelskom planiranju utvruje mogue alternative koje obeavaju ostvarenje ciljeva koje je postavio menader. 5. vrednovanje alternativa- potrebno je provesti vrednovanje svake pojedine alternative dajui prednost onoj najpovoljnijoj. Identificirane alternativne pravce akcija neophodno je vrednovati. 6. izbor alternativa- treba donijeti odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome je nuno polaziti od odreenih kriterija kao to su: kriterij ekonominosti, minimalnog rizika, minimalnog imbenika, elastinosti. 7. formuliranje izvedenih planova- etapa izraivanja pomonih, podupirajuih planova kojima je cilj osiguranje realizacije osnovnog plana poduzea. Planovi moraju imati izvedbeni karakter na temelju kojih se izrauju budeti. 8. izrada budeta- sredinji planski dokument, sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budeta. On je instrument kontrole koja pokazuje to je a to nije ostvareno u odnosu na planirano. Postupak izrade budeta naziva se budetiranje. U hotelijerstvu odgovorni za planiranje su: - predsjednik uprave hotelskog poduzea- predstavljaju najviu razinu odgovornosti koju snose pred vlasnicima, odnosno predstavnicima vlasnika - izvrni direktori sektora- to su direktori svih sektora koje zajedno koordinira uprava, a oni pojedinano vode sektore - direktori hotela ili ugost. objekta- skup direktora koji ine s predsjednikom uprave i izvrnim direktorima sektora kolegij direktora. Oni izrauju bedete koje dostavljaju predsjedniku uprave na odobrenje i odobrene budete izvrtavaju. - odjel za planiranje- struna grupa visoko specijaliziranih planera organiziranih kao tapska sluba koja ima pripadajuu razinu i odgovornost - grupa za planiranje- npr. grupe za izradu planova prodaje. To su grupe za izradu posebnih programa, npr. novogodinji program, program velikih manifestacija... - planer pojedinac- strunjak koji se angaira za odreeni projekt bez obzira na na njegov tip i razinu. To mogu biti strunjaci svih struka. Planiranje ini osnov za menad. kontroliranje. Kontrolirati se moe samo ono to je mjerljivo i to e se u budunosti dogoditi. Menad. planiranje i kontroliranje neraskidive su funkcije jer ine poetak i kraj meusobnog utjecaja i povezanosti, menad. kontroliranje bez menad. planova ne moe egzistirati. Planiranje je menad. funkcija koja omoguava i osigurava standarde kontrole.

8. POGLAVLJE (Vizija, misija i ciljevi u hotelskom poduzeu) VIZIJA= oznaava predodbu, odnosno zamisao nekog budueg stanja ili dogaaja. U kontekstu menadmenta vizija oznaava sliku budueg stanja poduzea koja je realna, vjerodostojna i privlana. Vizijom se odgovara na pitanje: to poduzee eli ostvariti u budunosti. Vizija je u hotelijerstvu, sagledavanje neke budue hotelske usluge koja e biti dostupna velikom broju turista. ELEMENTI VIZIJE: 1. osnovna ideologija- definira prirodu jednog hotelskog objekta, odnosno njegov identitet u okruenju. Sastoji se od 2 dijela: - osnovna vrijednost- predstavlja sustav vodeih naela i dogmi po kojima se vodi hotelsko poduzee i njegovo poslovanje. To su specifinosti po kojima se jedan hotel razlikuje od drugih - osnovna svrha- je najvaniji razlog postojanja hotelskog poduzea jer opisuje duu hotelskog poduzea- hotela, odnosno karakter dugoronog postojanja po emu e hotel (hotelsko poduzee) biti prepoznatljiv. 2. predvidiva budunost- drugi bitan element vizije kojom se predviaju ciljevi na dugi rok (10-30 godina) te nain njihova postizanja. Njome se iskazuje: kako e hotelsko poduzee izgledati, kakve e biti osobine rezultata i kakve e biti temeljne vrijednosti. METODE ODREENJA VIZIJE HOTELSKOG PODUZEA: a) Samoispitivanje- metoda kojom hozelsko poduzee ispituje samo sebe, dok ne odredi svoje osnovne vrijednosti kojima mora ostati dosljedno. b) Sastavljanje Mars grupe- metoda utvrivanja osnovnih vrijednosti, sastavljanjem posebno izabrane grupe od 5 do 7 osoba koje alju u imaginarno i totalno izolirajue idealno stanje. c) Samoispitivanje zaposlenih pojedinano- metoda kojom se ispituje pojedinana odanost osnovnim vrijednostima hotelskog poduzea zaposlenih u poduzeu. MISIJA (svrha)= osnovni zadatak hotelskog poduzea. Svaki oblik organiziranog djelovanja koji daje smisao ili odgovor. Osnovna funkcija postojanja hotelskog poduzea ili hotela, a one se razlikuju od jedne do druge pravne osobe (poduzea). Misije odreuju ciljeve u prostoru i vremenu. ELEMENTI MISIJE HOTELSKOG PODUZEA I HOTELA: 1. Svrha- misija mora sadravati razlog ili svrhu zbog kojega hotelsko poduzee ili hotel postoji. Za vlasnika, svrha je uvijek novac- dobit, za dioniare dividenda, za menadere svrha je zadovoljenje ugovornih obveza i ugovorena plaa... Iznad svrhe postoje interesi, te je svrha ira interesna grupa. 2. Strategija hotelskog poduzea- strategijom se definira podruje u kojem hotelsko poduzee djeluje, razlozi njegova postojanja, utvruju se izvori konkurentskih prednosti, razlikovne sposobnosti koje proizlaze iz tih prednosti... 3. Standnardi ponaanja- svi zaposleni u hotelskom poduzeu, od menadmenta pa nadalje, moraju se ponaati u skladu s utvrenim standardima ponaanja. Standardi ine element misije. 4. Vrijednosti- temeljna uvjerenja kao to su marljivost, odanost poduzeu, postignue, odanost ljudskim resursima i dr., vode sve zaposlene u hotelskom poduzeu, u njihovu radu, odnosno ostvarivanju ciljeva hotela, odnosno hotelskog poduzea.

U hotelskom poduzeu sadraj misije odredit e top management u suradnji s vlasnikom ili barem uz odobrenje vlasnika. Sadraj misije najveim dijelom biti e odreen aktivnostima top managementa, koji mora saznati: 1. Potencijal svih resursa- to je odreenje svih potencijala raspoloivih resursa, na nain, da se troe unutar planiranih veliina ili da se izbjegava smanjenje njihove vrijednosti. 2. Budue mogue dogaaje- sadraj misije e biti jasan ukoliko se mogu odrediti tri kljune varijable o nekom buduem poslovnom dogaaju: - gosti hotela koji e ubudue posjeivati hotel i njegove sadraje, - potrebe i elje hotelskih gostiju koje e dovoditi goste u hotel ili objekte, - hotelska tehnologija kojom e se zadovoljavati potrebe i elje gosta i stvarati hotelska usluga. CILJ MENADMENTA U HOTELIJERSTVU= je stvoriti planirani profit, na nain da gosti hotela osjeaju da su dobili zadovoljenje svojih potreba i motiva, koji su ih doveli u hotelski objekt i destinaciju, s time da ostvareni profit zadovoljava sve sudionike u menaderskom poslu, u nekom odreenom vremenskom razdoblju. Hijerarhija ciljeva- vezana je za razine menademnta. Polazna misija ini osnov za razvoj ciljeva, a ona se izvodi iz najvie razine, koja je vezana za vlasnitvo te tako, u sustavu prelaska od najviih razina ciljeva k najniim (top- down pristup), na najnioj razini odreuje individualne ciljeve, koji su skup veliina i osobina osobnih ljudskih sudbina i ciljeva. Skup najniih ciljeva vezuje se u skupine, tj. grupe i tako ine ciljeve odjela (domainstvo, recepcija, kuhinja...) i predstavljaju ciljeve interesnih grupa koje se vezuju u vie ciljeve te tako ine ciljeve hotela, skupine hotela, hotelskog poduzea, a u konanosti cilj turistike destinacije i svrhu postojanja. Takav pravac zovemo pravac hijerarhije ciljeva od najnie ka najviih ciljeva (buttonup pristup). Na nain postavljanja ciljeva najee utjeu: a) veliina poduzea (sustava), b) organizacijska kultura, c) stil voenja i d) urnost donoenja odluka (plana). - Utjecaji iz okruenja na nain postavljanja ciljeva se odnose na interesne skupine koje imaju potencijalnu i stvarnu mo utjecaja na menaderske aktivnosti. To su u hotelijerstvu: hotelski gosti, turistiko trite, konkurencija, turistike zajednice, politike stranke... - Utjecaji internih grupa na nain postavljanja ciljeva su u pravilu menaderske strukture samog hotelskog poduzea ili hotela i svi uposlenici s time da stalni djelatnici imaju zasigurno puno vei utjecaj na kreaciju ciljeva nego sezonski djelatnici, uenici ili praktikanti. Razlikuju se 4 temeljne koristi izvedene iz postavljenih ciljeva: 1. Usmjerenost na odluke i napore. Ciljevi slue za usmjeravanje na organizacijske odluke i napore kojima se postavljaju oekivanja, koja svatko u hotelskom poduzeu moe razumjeti te time i usmjereno raditi na njihovom ostvarenju. Menadmentu, poznavanje ciljeva, olakava usmjeravanje na sve one imbenike koji utjeu na ostvarenje tih ciljeva. 2. Pomo u procesu planiranja. Ciljevi pomau u procesu planiranja jer je njihovo postavljanje osnova za proces planiranja. Nakon definiranja svih eksternih i internih utjecaja, menaderi postavljaju ciljeve za iju je realizaciju potrebno postaviti plan akcija koje treba poduzeti kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi. 3. Motiviranje ljudi i stimuliranje uinka. Ciljevi motiviraju sve zaposlene u hotelskom poduzeu te ako su pravilno postavljeni, unapreuju kvalitetu pruanja turistikih usluga. 4. Pomo u procjeni i kontroli veliina- osobina. Ciljevi pomau pri vrednovanju i kontroli svih veliina. Ciljevi imaju karakter standarda ocjenjivanja.

MbO- (Management by Objectiv)- Menadment pomou ciljeva= sveobuhvatan sustav ciljeva upravljanja koji integrira mnoge kljune aktivnosti u upravljanju na sustavan nain. On je svjesno usmjeren na uinkovito i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva. Menadment pomou ciljeva u hotelijerstvu moe se definirati kao skup znanja i vjetina u kreiranju ciljeva u kojima svi uposleni ele sudjelovati. U realizaciji postavljenog zajednikog cilja, kao skupa individualnih ciljeva, kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi gostiju i tako djelotvorno i efikasno od interesa za sve, ostvaruje organizacijska i individualna skupina ciljeva. Proces menadmenta pomou ciljeva= sloen proces u koji je cijela aktivnost menadmenta integrirana. Menaderski proces zapoinje na vrhu organizacijske piramide, ima podrku svih razina menadmenta ali najvie top managementa koji usmjerava organizaciju, tj. poduzee. Faze procesa menadmenta pomou ciljeva: 1. definiranje ciljeva 2. analiza kljunih rezultata- pokazatelja 3. praenje ostvarenja. 1. Definiranje ciljeva- svaki cilj ima 3 osnovna elementa: trenutno (poetno) stanje gdje se menaderski poduhvat nalazi, eljeno stanje (konana toka do koje treba menaderskim aktivnostima stii) i potrebno vrijeme u kojemu e se prijei put od poetnog do eljenog stanja. Redoslijed ciljeva po vanosti: - profitabilnost- to je skup ciljeva kojima se odreuje elja da se ostvari dobit po jedinici uloenog kapitala u odreenom razdoblju, obino jedna poslovna godina - poloaj na turistikom tritu- skup svih prodanih usluga na turistikom tritu. To je broj prodanih soba i eljenog broja noenja po to realnijoj (veoj) cijeni za noenje, uveano za usluge koje nudi hotel - proizvodnost- skup ciljeva kojima se mjeri proizvodnost, tj. koliina hotelskih usluga (smjetaja, prehrane, pia...) po jedinici rada, tj. po radniku - financijski i materijalni resursi- skupina specifinih ciljeva gdje se odreuje kvantitativnim veliinama gdje su odreeni financijski i materijalni resursi bez kojih se ne moe stvoriti usluga - razvoj ugostiteljsko hotelijerske usluge- skup ciljeva kojima se odreuje neko novo stanje hotelske usluge - razvoj menaderske strukture- skup pokazatelja mogue kolovanje, dokolovanje, uvjebavanje, promjena struktura zaposlenih, sustava nagraivanja i poticanja kako bi se unaprijedila menaderska struktura - motiviranost radnika za izvrenje zadatka- skup pokazatelja i specifinih mjera kojima se postie vea zainteresiranost radnika da utjeu na poveanje kvalitete usluge, ali i njihovog osobnog standarda i uvjeta rada - ugled u turistikom okruenju- skup ciljeva kojima se odreuje podizanje ugleda hotelskog poduzea, hotela ili pogona, a ogledaju se u raznim akcijama, promocijama destinacije, sportskim i kulturnim priredbama... 2. Analiza kljunih rezultata- pokazatelja i indikatora- eljeno stanje kamo menader eli dovesti hotelsko poduzee ili objekte koje vodi. Obuhvaa: a) Opis kljunih rezultata- skup nekih buduih zadataka menadmenta koji bi mogli imati vei utjecaj na uspjeh poslovanja hotela, objekta ili ak jednog cijelog hotelskog poduzea. To je obino iri broj zadataka iz kojih se odabiru oni zadaci za koje se ocjenjuje da e imati vanu ulogu u uspjehu poslovanja. Proces opisivanja kljunih rezultata provodi se kroz dvije etape:

1. izbor kljunih rezultata- sastoji se u postupku selektiranja rezultata tono odreenog menadera koji je odgovoran za uspjeh tono odreenog dijela hotela ili hotelskog poduzea koji predstavljaju jasno odreen doprinod odreenog dijela poduzea koji vodi. Kljuni rezultati po odjelima poduzea (hotela): Odjel smjetaja (prijemni odjel, prodaja i domainstvo): 1. produktivnost odjela za smjetaj 2. profitabilnost odjela za smjetaj 3. rentabilnost odjela za smjetaj 4. ekonominost odjela za smjetaj 5. broj zaposlenih po sobi 6. broj soba po sobarici 7. zaposlenost recepcije 8. zaposlenost portirnice 9. prihodi od usluga smjetaja 10. trokovi poslovanja recepcije 11. trokovi poslovanja domainstva 12. trokovi domainstva po sobi 13. trokovi prijemnog odjela po sobi 14. trokovi odjela smjetaja po zaposleniku 15. struktura gostiju po dravama, starosnoj dobi, agencijama... 16. struktura prema motivu putovanja 17. zadovoljstvo gostiju 18. struktura gostiju po nainu plaanja 19. prosjena godinja stopa iskoritenosti soba 20. prosjena godinja stopa iskoritenja kapaciteta 21. prosjean broj gostiju po sobi 22. prosjean prihod po sobi 23. prosjean prihod po noenju 24. prosjeno vrijeme boravka gosta 25. room rate Odjel hrane i pia: 1. produktivnost odjela hrane i pia 2. profitabilnost odjela hrane i pia 3. rentabilnost odjela hrane i pia 4. ekonominost odjela hrane i pia 5. prihodi od prodaje po sjedeem mjestu 6. koritenje kapaciteta restorana 7. prosjena cijena obroka (zajutrak, ruak, veera, ostali obroci) 8. udio trokova namirnica u prihodu (mara) 9. udio trokova pia u prihodu (mara), bezalkoholnih pia, alkoholnih pia, toplih i hladnih napitaka... 10. udio trokova rada u prihodu 11. prihod hrane i pia po noenju 12. prihod pia po noenju 13. prihod hrane i pia po danu 14. mara hrane i pia Odjel nabave: 1. produktivnost nabave 2. ekonominost nabave 3. rentabilnost nabave Odjel odravanja: 1. produktivnost odravanja 2. ekonominost odravanja 3. rentabilnost odravanja

4. opremljenost rada u nabavi 5. struktura materijala nabave 6. efikasnost nabave 7. specifinost nabave 8. kvaliteta namirnica 9. rokovi nabave 10. struktura uinkovitosti nabave 11. struktura dobavljaa

4. odnos broja reklamacija po sobi 5. odnos utroenog materijala po gostu 6. zalihe materijala za odravanje 7. kvaliteta odravanja 8. utroena energija 9. koeficjent alternativne energije 10. iskoritenost otpadne energije 11. struktura usluga treih lica

Odjel financija: 1. likvidnost 2. struktura prihoda i trokova po odjelima 3. stupanj pokria stalno vezanog trajnog kapitala 4. stupanj pokria tueg kapitala 5. profitabilnost 6. ekonominost 7. rentabilnost 8. stupanj pokria kratkoronog i srednjeronog tueg kapitala Odjel kadrova: 1. prosjean broj ukupno zaposlenih u hotelu 2. struktura zaposlenih (po zanimanjima, odjeljenjima, strunoj spremi, stau, spolu, starosti...) 3. struktura stalno uposlenih i struktura sezonskih radnika 4. fluktuacija i stalnost zaposlenika 5. prosjene plae po zaposlenom 6. obrazovanje, struktura, troak, vrste obrazovanja 7. struktura uposlenika u vlasnitvu, struktura menadmenta... 2. Definiranje pokazatelja- indikatora poslovanja- je proces utvrivanja ispravnosti izabranih kljunih rezultata. Imaju zadatak utvrditi da li je menader izabrao adekvatan (ispravan) kljuni rezultat. Iskazuju uspjenost odabranog skupa aktivnosti koje je odabrao menadment. Pokazatelji moraju imati sljedea obiljeja: moraju biti istiniti, potpuni i aurni. b) Oblikovanje standarda uinka- skup rezultata koji e se postii u nekom zadanom vremenu ali pod pretpostavkom da se definirani kljuni zadaci izvravaju na nain koji daje optimalne rezultate. Postizanje rezultata sloen je proces traenja idealnog stanja u kome se eli odmaknuti od tetnih i negativnih aktivnosti i teiti u besprijekorno stanje. Stoga e rezltati uvijek biti realni ako su mjerljivi i stimulirajui. Menader mora oblikovati standarde uinka na nain da se odabiru posebni pokazatelji koji su ciljani za odreeni program na nain da se formira skup pokazatelja (veliina). Benchmarking proces- je postupak mjerenja i usporeivanja usluga i operacija s najboljima koje se eli oponaati, a to mogu biti hoteli unutar korporacije, slini hoteli u destinaciji ili usporedivi hoteli unutar grupacije, udruenja, drave, kontinenta... Usporeuju se: usluge, trokovi, procesi, gosti, kadrovi, oprema... Uvjet procesa benchmarkinga je autousporedba. Benchmarking mora odgovoriti na dva pitanja: - to? (koja korisna iskustva se mogu usporediti a ostvario ih je onaj s kim se usporeuje) - Kako? (kako je doao onaj s kim se usporeuje do tih iskustava) Benchmarking se dijeli u dvije skupine: Unutarnji benchmarking- proces kada se usporeuje odjel, odreeni proces ili postupak s drugima unutar hotela ili hotelskog poduzea.

Vanjski benchmarking- proces u kome se usporeuju odreene prakse i procesi koji se koriste u organizaciji u procesu prilagodbe.

c) Definiranje instrumenata kontrole- da bi se ostvario eljeni rezultat koji ima numeriku, tj. kvantitativnu i kvalitativnu vrijednost, potrebno je da menader definira instrumente kontrole kojima kontrolira ostvarenje postavljenih standarda uinka. menaderska elja ostvarenja cilja odreuje potrebu definiranja odgovarajueg tijeka informacija u kojemu su najbitniji: a) izvor podataka- skup postojeih evidencija i dokumentacija b) nositelj podataka- odreeni izvjetaji koji pokazuju vidljivo stanje i dinamiku relevantnih veliina c) vrijeme postizanja- odreeno je osobinama pojedinih standarda uinka 3. Praenje ostvarenja- vanost menadmenta pomou ciljeva odreena je razvojem raznih procesa i metoda kako doi do ostvarenja traenog stanja. Praenje ostvarenja, oekivanog cilja, skup je sloenih zadataka menadera koji se jo zove sustav instrumenata menadmenta kojim se osigurava ostvarenje zadatka ali i razvoj menadmenta. Praenje ostvarenja menaderskih ciljeva, vezano je na sustav motivacija i angairanosti izvritelja DOBRE I LOE STRANE MENADMENTA POMOU CILJEVA a) POZITIVNE STRANE PRIMJENE MbO: 1. poboljanje menaderskih aktivnosti- polazi od konstatacije da je planiranje poetna funkcija menadmenta i ini osnov za usmjeravanje k postizavanju optimalnih rezultata. Sustav MbO-a prisiljava i potie menadere da razmiljaju o planiranju 2. sklad organizacijske strukture- je stalna briga menadmenta to mu omoguuje primjena MbO. Odreenje organizacijske strukture koja ini osnov za realizaciju ciljeva i sustava poticanja da svi izvritelji sudjeluju u izvrenju zadataka 3. poticanje kvalitete rada uposlenih- stalna prednost kod menadmenta koji primjenjuje sustav MbO. Ciljevi su svima jasni i svi izvritelji uz manje resursa izvravaju zadatke, ne ekaju instrukcije, smjernice, naloge ili upute jer su svi pojedinci usmjereni ka jasnim ciljevima 4. uinkovita kontrola- kontrola nije mogua bez jasnih ciljeva. Sustav jasnih ciljeva i MbO pomau i potiu efikasnost uinkovite kontrole, a ne kao sustav kazne i prinude ve kao sustav kontrole kvalitete. b) NEGATIVNE STRANE ORIMJENE MbO: 1. nedostatak i nemogunost uenja primjene MbO- menadment u hotelskim poduzeima zbog nejasnih ciljeva, netransparentne odgovornosti i nedovoljne motiviranosti nije nauio sustav MbO ili je prenesen iz netrinih uvjeta gospodarenja 2. nejasne smjernice za postavljanje ciljeva- svako planiranje da bi bilo uinkovito mora imati sustav jasnih smjernica (vizija) jer u protivnom planovi ukoliko nisu usmjeravani, postaju skup elja koje se ne mogu ostvariti 3. tendencija naglaavanja kratkoronih ciljeva- polazi od injenice da je veina menaderskih timova dezorijentirana estom promjenom strukture vlasnitva, te su planovi kratkoroni pa menadment kada postavlja sustav ciljeva, postavlja ih na kratki rok jer mu nitko ne garantira stalnost 4. nefleksibilnost i ostalo- ciljevi se prepisuju iz razdoblja u razdoblje, ne daju se novi kljuni ciljevi, ne trae se novi rezultati, a MbO svojim tehnikama kompleksnosti ne moe poticati menadment na dugoronost, ve potie kratkorone planove vezane za jednu turistiku sezonu.

9. POGLAVLJE (Menadersko predvianje) Predvianje= forecasting Menadersko predvianje se uvijek bavi nekim buduim dogaajem koji se pretpostavlja da e se dogoditi, a planiranje se bavi pitanjima to bi se trebalo dogoditi u budunosti. MENADERSKO PREDVIANJE= projiciranje ili procjena buduih dogaaja ili moguih uvjeta u kojima e se hotelsko poduzee nai u nekom buduem vremesnkom razdoblju. Podjela predvianja prema Grangeru klasificira se u 3 klase: 1. predvianje posljedica dogaaja- vrsta predvianja koja se koristi u sluajevima kada se eli predvidjeti posljedica nekog budueg dogaaja. To je uvijek odgovor na pitanje: to e se zbiti kada se odreeni dogaaj dogodi? 2. predvianje vremena dogaaja- vrsta predvianja koja se koristi kada se eli predvidjeti vrijeme nekog budueg dogaaja, a moda se uope i nee dogoditi. To je uvijek odgovor na pitanje: Kada e se odreeni dogaaj dogoditi? 3. predvianje vremenskih serija- vrsta predvianja koja se koristi kada se eli odrediti budue vrijeme, u dijelovima vrijednosti utvrenih u fiksnim intervalima. To je uvijek odgovor na pitanje: Koju e vrijednost imati serija periodinih podataka u nekoj buduoj toki vremena? Zadatak je menadera da u procesu predvianja brine o dva osnovna zahtjeva kod predvianja: - odrediti pravilan smjer- pravac buduih kretanja - brinuti da su razlike, izmeu predvienog i stvarnog dogaaja to manje. Predvianje e biti tonije ukoliko se poe od sljedeih pretpostavki: - koristiti to vei broj pouzdanih informacija - koristiti zakonitost promjena informacija o dogaajima - odbacivati nepouzdane i nejsane informacije - provjeravati vrijednost informacija (cijena informacije) - procjenjivati odnos vrijednosti dogaaja i ukupne vrijednosti predvianja (isplativost predvianja). EXPRO- ekspertni sustav za prognoziranje- izrauju se prognoze na temelju raspoloivih informacija iz razliitih internih i eksternih baza podataka. Kako bi se odabrala pravilna metoda treba odabrati adekvatnu metodu prognoziranja. Mogu se koristiti sljedei kriteriji za odabir pravilne metode: 1. vremenski horizont prognoze, 2. karakteristike podataka koji se odnose na prognozu- da li oni imaju linijski karakter, sezonske oscilacije ili pak cikliki oblik, 3. tip modela pronoziranja- vremenska serija ili kauzalni model, 4. trokovi primjene, 5. pouzdanost i primjenjivost izabrane metode. Sve metode moraju imati zajednike karakteristike: - metode prognoziranja pretpostavljaju da e uzronici koji su vladali u prethodnom razdoblju, vremenska serija od 10 godina, postojati i u budunosti - predvianje budunosti ne znai precizno odreivanje nekih zadanih vrijednosti. Prognoze su rijetko perfektne. Aktualni rezultat razlikuje se od predviene vrijednosti, ali se tei da razlika bude to manja

-

prognoze su obino tonije za openitije nego za neki konkretni dogaaj. Zato prognoza mora odrediti dogaanja za neki iri dogaaj tonost prognoze smanjuje se s poveanjem vremenskog razdoblja za koje se donosi predvianje (prognoza). Kratkorone prognoze su manje neizvjesne u odnosu na dugorone koje su uvijek neizvjesnije.

METODE PREDVIANJA: 1. METODA EKSTRAPOLACIJE- metode predvianja koje se grupiraju u zajedniku skupinu i imaju zajedniku karakteristiku da se za predvianje nekog budueg poslovnog dogaaja uzima vremenska serija dogaaja iz prolosti, obino je to vremenska serija od najmanje 10 godina kada su u pitanju viegodinja predvianja, a kod kretkoronih predvianja, to je serija dogaaja koja se bazira na najmanje 10 ili vie dogaaja iz neke blie prolosti. Ove se metode koriste onda kada se dogaaji iz povijesti i dogaaji koji se predviaju mogu izraziti kvantitativno pa se ponekad ove metode i nazivaju kvantitativnim metodama predvianja. Mogu se grupirati u 4 osnovne grupe: A) metode vremenskih serija- vremenske serije su kronoloki nizovi sastavljeni od godina, mogu biti tromjeseja, mjeseci, tjedni ili dani, raznih vrijednosti varijabli. U ovoj metodi prvi korak ini izrada vremenskih serija i izrada njihovih analiza. U hotelijesrtvu i turizmu poznate sezonske oscilacije esto su rezultat nepredvidivih promjena na turistikom tritu pa se esto i koristi metoda vremenskih serija. Oscilacije se dijele u 4 podvrste oscilacija: - sekularni trend- pokazuje dugorono smanjenje ili poveanje serije u nekom vremenu - cikline oscilacije- pokazuju velika poveanja ili smanjenja vrijednosti vremenske serije - sezonske oscilacije- pokazuju pravilne oscilacije tijekom poslovne godine vezane obino za turistiku sezonu - nepredvidive ili sluajne oscilacije- prikazuju varijacije u vremenskim serijama prouzrokovane ratovima, prirodnima nepogodama, zarazne bolesti... Naivne metode temelje se na zamiljenoj pretpostavci da se u budunosti nee neto znaajnije promjeniti. One imaju odreene nedostatke, te se javljaju neto razvijenije metode, metode poravnavanja ili tehnike izglaivanja. Razlikuju se 2 tehnike poravnavanja: 1. metoda pominih prosjeka- predviaju se vrijednosti iz neke vremenske serije za neko naredno razdoblje. Svaki novi prosjek postaje predvianje za novo razdoblje. 2. metode eksponencijalnog poravnanja- eliminira slabosti metode pominog prosjeka. Koriste ponderiranu sredinu, odnosno prolim i sadanjim vrijednostima u vremenskoj seriji dodjeljuje razliitu vanost eksponencionalnim imbenikom poravnanja vrijednosti. Najvei ponder se dodaje najnovijoj opservaciji, a najmanji najstarijoj opservaciji. B) metode eksplanacije- (kauzalnosti ili uzronosti)- zasniva se na odnosu izmeu promatrane pojave i imbenika koji utjeu na tu pojavu, tj. utjecat e na njezine promjene. Uvijek ukljuuje posljednju razinu predvianja jer je ona posljedica promatranja zavisnih varijabli i imbenika koji su na nju djelovali. Promatrana pojava predstavlja zavisnu varijablu (output), a imbenici koji utjeu na nju predstavljaju skupinu nezavisnih varijabli (input). Jedna od najpoznatijih metoda eksplanacije koja se koristi za utvrivanje relacije izmeu dvije ili vie ekonomskih varijabli zove se regresijska analiza. Njome se sloeni proces i njegova brzina svode na minimum, ali se zato preciznost (vjerojatnost) podie na najviu razinumaksimum. Osnovni model linearne regresije: St+ So + bt

C) ekonometrijske metode- koriste se za predvianje buduih stanja. Predstavljaju temelj ekonometrije. Ekonometrija je znanstvena disciplina koja ispituje ekonomske i drutvene pojave primjenom matematikih modela i podvrgava svoje teoretske postavke i zakljuke statistikoj provjeri. Od ekonometrijskih metoda posebno je znaajna metoda regresije koja tretira sustav meusobno povezanih jednadbi multiple regresije gdje svaka jednadba ukljuuje nekoliko meuzavisnih varijabli. D) Monitoring pristup- oblik je kvantitativnih metoda predvianja i zasniva se na odreenju pojava sistemskih promjena u postojeem kretanju poslovnih dogaaja ili postojeih odnosa u hotelu ili hotelskom poduzeu. Dvije su znaajne kategorije monitoring pristupa: a) automatske kvantitativne procedure- zasnovane su na sustavu popisa parametara kontrole kvalitete, tako da omoguavaju to bre otkrivanje mogue pojave greke predvianja. b) prosudbene procedure- zasnovane su na karakteristikama iskljuivanja sluajnosti iz sezonskih oscilacija, kao injenice, da se na dugi rok zanemaruju i karakteristikama trend- ciklusa koji daju znaajnu informaciju o tekuem obliku kretanja promatrane varijable. 2. METODE PROCJENE EKSPERATA- metode odluivanja koje se svrstavaju u skupinu metode eksperata jo se u literaturi nazivaju metode konvergentnog usuglaavanja. Zasnivaju se na prikupljanju, analiziranju i usavravanju odgovora, velikog broja eksperata (strunjaka), na odreena pitanja njihovog interesa. Kao dodatak raznim metodama ekstrapolacije razvile su se nove, tj. intuitivne metode. One su nekvantitativne i adaptabilne na sloene zahtjeve prakse, trita i ljudskih odnosa. Mogu se podijeliti u 2 osnovne grupe: - INDIVIDUALNE PROCJENE EKSPERATA- zasnivaju se na postavci da izabrani ekspert (pojedinac) posjeduje znanja iz podruja za koje se vri predvianje, koji ima dokazane kvalitete i pod pretpostavkom da e sam izraditi predvianje. Pojedinac e obino koristiti metode manjeg obima, kao to su intervjui. - GRUPNE PROCJENE EKSPERATA- zasnivaju se na injenici da esto za neke sloene gospodarske procjene, a kod kojih se trai visok stupanj pouzdanosti, nije dovoljno miljenje ili procjena jednog eksperta (strunjaka). Komisijski nain procjene- iznose se ideje, analiziraju potencijalna rjeenja i zakljuuju mogue pojave, dogaaji i rjeenja. Ukoliko eksperti nemaju meusobnu komunikaciju, onda je to pojedinani nain procjene gdje se jedan od eksperata pojavljuje kao organizator i statistikim modelima obrauje procjene i donosi zajedniko predvianje. Intuitivne metode jesu: a) delfi metoda- temelji se na pretpostavci i zakonitosti interdisciplinarnosti, a koristi sustavno miljenje vie eksperata za predvianje, tj. stimuliranje budunosti. Ima sljedea obiljeja: 1. to je timski rad i organizator mora sastaviti skupinu eksperata 2. to je interdisciplinarni pristup 3. to je zagarantirana anonimnost odgovora svakog eksperta 4. to je uvijek proces viekratnog ponavljanja postupka 5. to je zajedniko miljenje tima eksperata Ekspertni tim (tim strunjaka) i voditelja moraju provoditi po odreenoj tehnologiji koja se sadrana u jedanaest koraka koji su saeti u tri runde. - 1. korak- odreenje koordinacije projekta. To je odreenje grupe - 2. korak- odreenje grupe eksperata. Obino grupa od 10 do 15 raznih strunjaka - 3. korak- izrada upitnika na koja eksperti trebaju dati odgovore

-

4. korak- izrada kratkih i jasnih informacija. To je skup pojedinanih pitanja iz upitnika 5. korak- dostavljanje upitnika 6. korak- davanje odgovora eksperata koji proizlaze iz pitanja iz upitnika 7. korak- statistika obrada. Sastoji se u odreivanju medija, mjere disperzije, te donjeg i gornjeg kvartila 8. korak- ponocni odgovor na ista pitanja iz prve runde 9. korak- statistika obrada odgovora 10. korak- statistika obrada odgovora iz 9-og koraka 11. korak- izrada konane prognoze

b) metoda scenarija- temelji se na prikupljanju, analiziranju i usavravanju informacija, a polazi od pretpostavke da se unaprijed oblikuje neko budue stanje cijelog poduzea ili njegovog pogona, objekta ili dijela objekta, ili ak nekog procesa. Metoda scenarija koristi se u uvjetima kada je predvianje teko mogue i kada se eli poboljati proces predvianja. U najirem smislu provoenje metode scenarija moe se saeti u 6 faza: 1. faza- identifikacija ulaznih informacija u polaznom trenutku analize 2. faza- adaptacija kvantitativnog instrumentiranja za identifikaciju ulaznih informacija 3. faza- prikupljanje statistiko- dokumentacijske osnove 4. faza- izrada alternativnih scenarija 5. faza- izbor first- best scenarija 6. faza- donoenje odluke i realizacija izabranog scenarija c) utopija metoda- ovom metodom predviaju se daleke budunosti zasnovane na razvoju znanosti i tehnologije. Za nju je karakteristian timski rad. Ovdje se trae vrhunski strunjaci najviih akademskih titula koji imaju daleki pogled u budunost. 3. METODE SIMULACIJE- zasnivaju se na izradi modela koje su skup vie varijabli gdje se promjenom jedne varijable simulira ponaanje u budunosti. Simulacijski modeli pomau menadmentu hotela ili hotelskog poduzea da mogu odgovoriti na razna postavljena pitanja, ali i obrnuto, da si mogu pomoi u prognoziranju svog ponaanja, prema nekoj buduoj poslovnoj godini.

10. POGLAVLJE (Strateki menadment, strategije i strateko planiranje u hotelskom poduzeu) STRATEGIJA= definira se kao plan, kao obrazac ponaanja, kao perspektiva i pogled u budunost ili kao skup ciljeva kojima se odreuje egzistencija poduzea s ciljem upravljanja, rastom i razvojem, da bi se maksimizirala dugoronost profitabilnosti. Razlikuju se 3 razine strategije: 1. korporacijska strategija, na razini cjelokupnog poduzea 2. poslovna strategija, na razini strateke poslovne jedinice 3. funkcijska strategija, na razini poslovnog funkcijskog podruja 1. KORPORACIJSKA STRATEGIJA- naglaava razinu hotelskog poduzea kao cjeline, te daje odgovor na pitanje podruja poslovanja i razmjetaja resursa. To su strategije najvie razine koje se primjenjuju za sloene hotelske sustave, npr. Riviera Holding d.d. Pore, Jadran turist Rovinj, d.d. Rovinj, Istra turist Umag, d.d. Umag... Razlikuju se 2 pristupa:

1. Glavna strategija- predstavlja opi okvir akcija koje se razvijaju na razini sloenog hotelskog poduzea, a razlikuju se 3 njezina tipa: - stabilna strategija- usmjerena je na odravanje uspjene razine poslovanja, te se budunost poduzea zasniva na vrstom kontinuitetu bez veih promjena. - strategija rasta- karakteristina je u onim poduzeima koja nastoje poveati opseg svog poslovanja u svim dimenzijama poduzea kao cjeline, kao to su rast proizvodnje, prodaje, aktive, trita i sl. Razlikuju se 2 osnovne strategije rasta: interna (poduzee svoj rad zasniva na poveanju obujma porasta broja noenja i poveanje turistike potronje) i eksterna (ostvaruje se ili vertikalnom ili horizontalnom integracijom) - digresivna strategija- (strategija tednje, preobrata)- karakterizira je smanjenje opsega i razine poslovanja poduzea smanjenjem obima poslovanja. U hrvatskom hotelijerstvu primjenjuju se 3 vrste digresivnih strategija: selektivna ( provodi se redukcija odreenih niskopotencijalnih proizvoda- kada se objekti ne prodaju u atraktivnim terminima, zatvaraju se ili rade u glavnoj turistikoj sezoni), kaptivna ( drugima se preputa donoenje glavnih odluka i time dovodi do smanjenja profita- ugostiteljski objekti koji se zatvaraju jer stvaraju gubitak ili se daju u kratkoroni zakup), i strategija likvidacije ( provodi se likvidacija dijelova, odnosno cijelog poduzea kad nema mogunosti da se saniraju potekoe i zaustavi pad efikasnosti). 2. Poslovni portfolio- karakteristian je za hotelska poduzea koja imaju mnogo razliitih poslovnih podruja koja nisu meusobno povezana te je nuan razliit pristup svakom od tih podruja. Razlikuju se 4 tipa poslovnog portfolia: a) jednostavni portfolio- ureuje poslovanje poduzea na 4 strateka podruja unutar kojih se nalaze strateke poslovne jedinice. Izrauju se portfolio sadanjosti u kojem se vidi sadanja uloga i portfolio budunosti u kojem se vidi potencijalna budua uloga svake strateke poslovne jedinice. Pomou BCG matrice prikazuju se meusobni odnosi svih stratekih poslovnih jedinica unutar hotelskog poduzea, dinamine profitabilnosti stratekih poslovnih jednicia, te cash- flow stratekih poslovnih jedinica. BCG matrica je portfolio matrica turistikog rasta i trinog udjela na turistikom tritu. b) diferencirani portfolio- odreuje se na temelju portfolio matrice izmeu privlanosti trita i konkurentske snage hotelskog poduzea na 3 strateka podruja, a unutar svakog od njih na 3 podpodruja. c) portfolio konkurentskih prednosti- utvruje strateke prednosti poduzea i njegovih stratekih cjelina na temelju broja i veliina stratekih mogunosti ime hotelsko poduzee postaje aktivno u odluivanju o vlastitom razvoju i razvoju okoline. d) strateki domino- predstavlja paletu potencijalnih stratekih izbora za svaku poslovnu strateku cjelinu ovisno o odgovorima na 2 glavna pitanja: gdje konkurirati? (promatra se cijelo trite) i kako konkurirati? 2. POSLOVNA STRATEGIJA- usmjeravanje na nie razine korporacije je proces usmjeravanja na poslovne jedinice iz kojih se izvodi strategija poslovnih jedinica, a moe se definirati kao poslovna strategija. Poslovna strategija naglaava razinu poslovnih jedinica ili stratekih poslovnih jedinica i usmjerena je na konkurentske prednosti. Metode odabira poslovnih strategija: a) model ivotnog ciklusa ugostiteljskog objekta ili usluge- temelji na modelu ivotnog ciklusa proizvoda. ivotni ciklus turistikog objekta ili usluge prati 5 temeljnih tipova strategije: 1. faza predkomercijelizacije- inovativna strategija- poinje idejom o novoj turistikoj usluzi ili objektu, a zavrava poetkom njegovog nastupa na turistikom tritu. Hotelsko poduzee ulae, oekujui da se ta ulaganja vrate u komercijelnoj fazi tog turistikog objekta (usluge), te je potrebno provoditi strategiju koja e osigurati najbri i najvei povrat od ulaganja u novi objekt.

2. faza uvoenja-infiltracija- poinje kada se turistiki objekt ili hotelska usluga prvi put ponudi na turistikom tritu bilo kao novi objekt ili kao usluga to zahtjeva visoke trokove uvoenja i promocije, te je rast prodaje spor, a profit vrlo mali ili negativni. Konkurencija je mala. U razmatranju cijene i promocije mogu se poduzeti 4 razliite strategije: I. STRATEGIJA BRZOG UBIRANJA PLODOVA- novi objekt ili usluga se uvodi na trite po visokoj cijeni i uz visoku razinu promocije. Visokom cijenom nastoje se pokriti trokovi promocije i ostvariti odgovarajui profit. II. STRATEGIJA POLAGANOG UBIRANJA PLODOVA- novi objekt ili usluga se uvodi na trite po visokoj cijeni i uz nisku razinu promocije, postie se vei profit, ali to je mogue samo ukoliko hotelskom poduzeu ne prijeti konkurencija. III. STRATEGIJA BRZE PENETRACIJE- novi objekt ili usluga se uvodi na trite po niskoj cijeni i uz visoku razinu promocije. Obino se provodi u sluajevima kada postoji jaka potencijalna konkurencija. IV. STRATEGIJA POLAGANE PENETRACIJE- novi objekt ili usluga se uvodi na trite po niskoj cijeni i uz nisku razinu promocije, to e utjevati na smanjenje trokova, a time i na poveanje profita. 3. faza rasta- napredovanje- oznaava nagli uspon prodaje koji je posljedica porasta broja gostiju. Nuno je provoditi strategiju trine ekspanzije na sljedee naine: poboljanjem kvalitete usluga - otkrivanjem novih turistikih segmenata - otkrivanjem novih turistikih agencija - sniavanjem cijena usluga - agresivnom ekonomskom propagandom - poveanim stimulacijama. 4. faza dozrijevanja (zrelosti)- obrambena- razdoblje u ivotnom ciklusu objekta ili usluge kada je njegova prodaja na maksimumu, a profit najvei. Traje due od faze rasta, a sastoji se od 3 etape: rast zrelosti, stabilna zrelost i zrelost u opadanju. Da bi se sauvala pozicija na tritu, potrebno je izabrati jednu od sljedeih strategija: I. STRATEGIJA MODIFIKACIJE TRITA- sastoji se u proirenju postojeeg trita: poveanjem broja gostiju- turista (preobrazbom lokalnog stanovnitva konzumiranjem sadraja...) i poveanjem turistike potronje (ee konzumiranje usluga, poticanje potronje kod turista...). II. STRATEGIJA MODIFIKACIJE USLUGA- sastoji se u izmjeni objekta ili usluge kako bi se privukli novi gosti ili poveala potranja postojeih gostiju poboljanjem kvalitete ili poboljanjem izgleda objekta ili usluge (na bazenu se uvodi usluga novog jela salata od povra). III. STRATEGIJA MODIFIKACIJE MARKETING- MIKSA- sastoji se u kombiniranju razliitih elemenata marketing- miksa (cijena, distribucija, ekonomska propaganda, unapreenje prodaje, osobna prodaja i usluge) kako bi se potakla prodaja uhodane usluge ili turistiki objekt. 5. faza opadanja- povlaenje- zavrna faza. Nastupa zbog utjecaja razliitih imbenika kao to su poveana konkurencija, zastarjelost usluge ili objekta, promjena potreba gostiju ili motiva posjeta, navika itd. Dolazi do pada profita i pojave gubitaka u poslovanju to dovodi do povlaenja hotelskog poduzea s tog trita. Ukoliko se poduzee odlui za modifikaciju strategije, moe se odluiti za jednu od sljedeih aktivnosti: - poveanje ulaganja u postojei objekt

- zadravanje razine ulaganja sve dok se ne razrijee neizvjesnosti u djelatnosti - selektivno smanjenje ulaganja - ubiranje plodova od ulaganja - brzo ukidanje odreenog posla b) porterov model generikih strategija- polazi od pretpostavke da je bit strategije u izboru puta za postizavanje konkurentske prednosti. Temelji se na dvije veliine: - irini trita, ovisno da li poduzee eli vladati cjelovitim tritem ili samo nekim trinim segmentom - relativna konkurentska prednost, koja pokazuje nain ovladavanja trita. Tri generike strategije Porterovog modela su: I. STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE- naglaava konkurenciju pomou posebnosti turistikog programa na cjelovitom tritu. Potrebno je imati izrazite prednosti u istraivako- razvojnom radu, tehnolokoj razini, marketingu i kontroli kvalitete. Potrebno je voditi rauna o trokovima diferencijacije koji mogu biti vei od koristi koja se postiu diferencijacijom. II. STRATEGIJA VOENJA TROKOVA- naglaava konkurenciju pomou niskih trokova na cjelovitom tritu. Kako bi hotelsko poduzee imalo to manje trokove, koristi se razliitim metodama i tehnikama kao to su: - tradicionalna metoda upravljanja trokovima proizvoda (TPC- Traditional Product Costing)- prati direktne trokove po nositeljima, a indirektne po mjestima troka. - Metoda upravljanja trokovima procesa (PBC- Process Based Costing)- prati trokove prema tijeku procesa stvaranja hotelske usluge po njegovim fazama - Metoda upravljanja trokovima aktivnosti (ABC- Activity Based Costing)- prati trokove svake pojedine aktivnosti - Metoda dodane vrijednosti (value added/ non- value added method)- sve aktivnosti dijeli na one koji dodaju i one koje ne dodaju novu vrijednost - Koncept ciljanih trokova (Target Costing)- najprije utvruje trokove na konkurentnoj razini, a potom sve aktivnosti poduzea nastoji svesti na tu razinu ciljanih trokova itd. III. STRATEGIJA FOKUSIRANJA- naglaava konkurenciju usmjerenu na odreeni segment trita koja se moe provoditi posebnim turistikim programima ili niskim trokovima stvaranja hotelske usluge. Orijentirana je u 2 pravca: - zadovoljenje potreba odreenog trinog segmenta-usmjerene prema specifinim potrebama uskog kruga turista koje vei konkurenti nisu spremni zadovoljiti. Radi se o uslugama po narudbi koje zahtijevaju fleksibilnost tehnologije, strunost osoblja, unikatnost usluga i sl. - Nii trokovi od konkurencije- rezultiraju iz nekih specifinosti hotelskog poduzea. Radi se o malim hotelskim poduzeima koja imaju nie ope trokove po jedinici, od velikih hotelskih poduzea. 3. FUNKCIJSKA STRATEGIJA- usmjerena je na odreena funkcijska podruja kao to su: marketing, financije, proizvodnja, istraivanje i razvoj, te ljudski potencijali. Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije jesu: - strategija marketinga: segmentacija trita, pozicioniranje hotela, pozicioniranje hotelske usluge prehrane, smjetaja, marketing mix, prodajna promocija, politika cijena - financijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala, upravljanje aktivom - strategija hotelske usluge: unapreenje kvalitete hotelske usluge, planiranje hotelskih usluga, kontrola kvalitete

strategija istraivanja i razvoja: razvoj hotelskih usluga, razvoj hotelske tehnologije, razvoj organizacije, tehnoloko prognoziranje, kategorizacija objekata i standardi - strategija ljudskih potencijala: kvaliteta uinka, politika regrutiranja, razvoj i promocija osoblja, politika plaa. Navedene strategije izrauju se za svako hotelsko poduzee. IMBENICI UTJECAJA NA IZBOR STRATEGIJE U HOTELSKOM PODUZEU: 1. ANALIZA OPE ILI SOCIJALNE OKOLINE- pomou PEST analize utvruje prilike i prijetnje koje dolaze iz djelovanja sljedeih vrsta okolina: politiko- pravne (P), ekonomske (E), socijalno- kulturne (S), tehnoloke (T). Prilika oznaava vanjske imbenike i situacije koje utjeu na poduzee u ostvarivanju svojih ciljeva. To su anse, prilike, pogodnosti ili situacije. Prijetnja- vanjski imbenici i razne sloene situacije koje takoer dolaze iz okruenja ali im je obiljeje da mogu potpuno onemoguiti pa ak zaustaviti ili unititi ostvarenje stratekog cilja poduzea. U tehnologiji izrade PEST analize, primjenjuju se 2 koraka: - identifikacija imbenika utjecaja, na strategiju - ocjena imbenika koji se ocjenjuju s dva vana aspekta: a) aspekt utjecaja navedenih imbenika i to tako da se: prijetnja ocjenjuje od -5 do 0, a prilika ocjenjuje ocjenom od 0 do +5 b) aspekt vanosti stratekih imbenika hotelskog poduzea koji se izraavaju ocjenom od 0 do +10. 2. ANALIZA POSLOVNE OKOLINE ILI OKOLINE ZADATKA- prigodna je za utvrivanje odreene skupine imbenika koji utjeu na strategiju. Primjenjuju se 2 vrste analiza: a) analiza interesnih grupa ili utjecajnih grupa (stakeholders analiza)- stakeholder je nositelj interesa u poduzeu. To je osoba ili skupina osoba koja je investirala u poduzee te ima interes u njemu. Stakeholders menadment je menadment nositelja grupa, tj. to je upravljanje interesnim grupama. Zainteresirane grupe mogu se podijeliti na: 1. interne interesne grupe (utjecajne grupe ili interni stakeholdersi)- stvaraju internu kulturu koja utjee na menadment i tako se stvara kulturalna mrea u poduzeu koja predstavlja sustav vrijednosti vjerovanja, pretpostavki i uvjerenja u organizaciju, njenoj internoj strukturi, njenoj moi. To su zaposlenici svih razina koji zajedno stvaraju radnu klimu, sigurnost, smisao... 2. eksterne interesne grupe (utjecajne grupe ili eksterni stakeholdersi)- interesne grupe koje imaju interesa nad poduzeem, ali izvana. To su dobavljai, osiguravajua drutva, turistike sgencije- svi gosti hotela, organi vlasti. b) analiza konkurentske skupine- usmjerena je na segment mikro razine. Utvruje se sposobnost poduzea i njezina uspjenost djelovanja na odreenom tritu, tj. mogunost da se povea profit na od