menadzment skripta

Web Hosting by Brinkster

MENADZMENT: NAUKA, TEORIJA I PRAKSA

Menadzment je proces oblikovanja i odrzavanja okruzenja u kojemu pojedinci radeci zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

Ova definicija podrazumjeva slijedece nadopune:

- Kao menadzeri ljudi izvršavaju menadzerske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voðenja i kontroliranja;

- Menadzment se moze primjeniti u bilo kojoj vrsti organizacije;

- Odnosi se na menadzere na svim organizacijskim razinama;

- Cilj je svih menadzera stvoriti višak;

- Upravljanje se bavi proizovdnošcu, što pretpostavlja ucinkovitost i efikasnost.

Cetiri menadzerske vještine potrebne uspješnim menadzerima:

1. Tehnicka vještina je znanje i umijece u aktivnostima koje ukljucuju metode, procese i postupke.

2. Vještina rada s ljudima je kooperativnost i sposobnost za timski rad, stvaranje okruzenja u kojem se ljudi osjecaju sigurno i slobodni su izraziti svoja mišljenja.

3. Vještina poimanja je sposobnost viðenja velike slike, prepoznavanje vaznih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa meðu tim elementima.

4. Vještina oblikovanja je sposobnost rješavanja problema na nacin koji ce koristiti poduzecu.

Osam karakteristika vrsnih kompanija (objavljenih u knjizi In Search of Excellence) su:

Orijentacija prema akciji; Poznavanje potreba svojih kupaca; Promicanje autonomije menadzera i poduzetništva; Usmjerena paznja potrebama svojih ljudi; Voðstvo filozofijom kompanije; Usredotocenost na posao koji najbolje poznaju; Jednostavna organizacijska struktura; Centralizacija i decentralizacija ovisno o situaciji.

http://www.brinkster.com/

No orijentacija prema ovim karakteristikama moze imati i loših strana jer mogu dovesti do kratkovidnog menadzmenta.

Proizvodnost je odnos outputa i inputa u nekom vremenskom razdoblju uz nastojanje da se ostvari kvalitet. Proizvodnost podrazumjeva ucinkovitost i efikasnost u djelovanju pojedinaca i organizacija. Ucinkovitost je postizanje ciljeva. Efikasnost je postizanje ciljeva najmanjom kolicinom resursa.

UPRAVLJANJE: NAUKA ILI UMIJECE

Upravljanje kao i svaka druga praksa je umijece (know-how). Organizirano znanje na kome se zasniva to umijece je nauka (znanost). Nauka i umijece se meðusobno nadopunjuju.

Naucna metoda podrazumjeva utvrðivanje cinjenica putem promatranja. Nakon klasificiranja i analiziranja tih cinjenica naucnik trazi kauzualne odnose. Nakon što se ispita jesu li ta uopcavanja i hipoteze tacne i nakon što se utvrdi da odrazavaju i tumace stvarnost nazivamo ih nacelima. Teorija je sistemsko grupisanje meðusobno ovisnih pojmova i nacela koji daju okvir nekom znacajnom podrucju nauke i povezuju ga u cjelinu.

Teorija o menadzmentu ima svrhu da posluzi klasificiranju znacajnog i relevantnog znanja o menadzmentu. Nacela u menadzmentu su osnovne istine koje objašnjavaju odnose izmeðu dva ili više skupova varijabli. Nacela mogu biti deskriptivna ili prediktivna, ali ne i preskriptivna.

Tehnike menadzmenta su u osnovi nacini cinjenja stvari, metode postizanja odreðenih rezultata. Tehnike obicno odrazavaju teoriju i pomazu menadzerima u provoðenju aktivnosti na najucinkovitiji nacin.

SISTEMSKI PRISTUP OPERACIJSKOM UPRAVLJANJU

Bilo koja poslovna ili druga organizacija moze biti prikazana modelom otvorenog sistema koja prima inpute, preoblikuje ih i izvozi outpute u svoje okruzenje, te ukljucuje interakciju izmeðu organizacije i njezinog vanjskog okruzenja.

Inputi iz vanjskog okruzenja ukljucuju: ljude, kapital, menadzerske i tehnicke vještine i znanje, te razlicite zahtjeve prema preduzecu razlicitih grupa ljudi.

Proces preoblikovanja inputa u outpute se provodi kroz menadzerske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voðenja i kontroliranja.

Komuniciranje ima dva vazna zadatka u preduzecu:

- integrira menadzerske funkcije (cini menadzment mogucim);

- povezuje poduzece sa njegovim vanjskim okruzenjem.

Vanjsko okruzenje djeluje na poduzece u obiku vanjskih varijabli i informacija (povoljne prilike, ogranicenja i ostalo).

Najcešci outputi preduzeca su: proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo i integracija ciljeva onih koji imaju neki interes u preduzecu.

Ponovno punjenje sistema energijom obuhvata povratnu vezu kada neki od outputa postaju ponovo inputi u sistemu.

FUNKCIJE MENADZERA:

Planiranje ukljucuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se oni postigli.

Organiziranje ukljucuje uspostavljanje namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije.

Kadrovsko popunjavanje je popuna radnih mjesta u org. strukturi i odrzavanje tih mjesta popunjenim.

Voðenje je uticanje na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima.

Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinacnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da dogaðaji teku prema planu.

Koordiniranje nije zasebna funkcija menadzera, nego se smatra samom suštinom menadzerstva, a svrha joj je postizanje sklada izmeðu pojedinacnih napora kako bi se postigli ciljevi skupine.


MENADZMENT I DRUŠTVO:

VANJSKO OKRUZENJE, DRUŠTVENA ODGOVORNOST I ETIKA

EKONOMSKO VANJSKO OKRUZENJE

Kapital. Sve vrste operacija poduzeca su ovisne o dostupnosti i cijenama potrebnih kapitalnih dobara.

Rad obuhvata dostupnost, kvalitet i cijenu rada.

Razine cijena djeluju na preduzece na strani inputa kroz cijene rada, materijala i kapitala.

Fiskalna i poreska politika drzave ima ogroman ekonomski uticaj na sva poduzeca.

Kupci su jedan od najvaznijih faktora uspjeha poduzeca.

TEHNOLOŠKO VANJSKO OKRUZENJE

Tehnologija oznacuje sveukupno znanje koje imamo o nacinu na koji se stvari obavljaju.


Uticaj tehnologije vidi se u novim proizvodima i uslugama, novim mašinama, alatima, te novim materijalima. Razvoj tehnologije izaziva prednosti i probleme. Neke od koristi tehnologije su: veca proizvodnost, viši standard, veca raznovrsnost proizvoda i više slobodnog vremena. Problemi mogu biti: zagaðenje, saobracajne guzve, nestašica energije, gubitak privatnosti i sl.

DRUŠTVENO VANJSKO OKRUZENJE

Društveno okruzenje je sastavljeno od stavova, zelja, ocekivanja, stupnjeva inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i obicaja ljudi u odreðenoj skupini ili društvu.

Društvena uvjerenja znacajna za menadzere u Americi su:

1. Vjerovanje da postoje prilike za ljude koji su voljni raditi i iskoristiti dane prilike. 2. Vjera u poduzetništvo i poštovanje prema vlasnicima i voðama poduzeca. 3. Vjerovanje u konkurenciju i takmicarstvo u svim aspektima zivota, narocito u privredi. 4. Poštovanje pojedinca, bez obzira na rasu, religiju ili uvjerenja. 5. Poštovanje ovlasti koje proizilazi iz vlasništva, znanja i izbornih politickih polozaja ili

onih po imenovanju. 6. Vjerovanje u obrazovanje i poštivanje obrazovanja. 7. Vjera u postupke logickog zakljucivanja, nauku i tehnologiju. 8. Vjerovanje u vaznost promjena i eksperimentiranja kako bi se našli najbolji nacini

izvoðenja stvari.

POLITICKO I PRAVNO VANJSKO OKRUZENJE

Politicko i pravno okruzenje je prvenstveno skup zakona, propisa, drzavnih agencija i njihovih akcija koje utice na sve vrste preduzeca.

Politicko okruzenje su stavovi i akcije politickih i drzavnih voða i zakonodavaca, a mijenjaju se kao rezultat društvenih zahtjeva i vjerovanja.

Uloga drzave u pravnom smislu je ograniciti i regulisati privrednu aktivnost. Pravna regulativa je obicno reaktivno, tj. zakoni se obicno donose kao rezultat društvenih pritisaka i problema.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST MENADZERA

Društvena odgovornost organizacije znaci ozbiljno razmotriti posljedice njezina djelovanja na društvo.

Društvena osjetljivost je sposobnost korporacije da poveze svoje djelovanje i politiku s društvenim okruzenjem na nacin koji koristi i korporaciji i društvu.

Misija privrednog poduzeca je proizvodnja i distribucija dobara i usluga. Da li treba poduzeca smatrati odgovornima za rješavanje društvenih problema ? Razloga ima i za i protiv. U svakom slucaju u novije vrijeme sve je više poduzeca ukljucenih u društvene akcije. Ona to moraju ciniti buduci da opstanak poduzeca ovisi o uspješnom uzajamnom djelovanju sa svim elementima okruzenja.

Društvena revizija se definira kao prihvacena obaveza sistemskog ocjenjivanja i izvještavanja o nekom znacajnom podrucju aktivnosti kompanije koje ima odraza na društvo. Društvenom revizijom se cesto obuhvataju: zagaðivanje okruzenja, zapošljavanje, obucavanje i promicanje manjina i sl.

ETIKA U UPRAVLJANJU

Etika je disciplina koja se bavi dobrim i lošim, te moralnim duznostima i obavezama. Poslovna etika odnosi se na istinitost i pravednost i sadrzava mnoštvo aspekata poput: ocekivanja društva, poštene konkurencije, oglašavanja, odnosa s javnošcu i.t.d.

Eticko okruzenje ukljucuje skupine opcenito prihvacenih i provoðenih standarda licnog ponašanja.

U podrucju normativne etike razvijene su tri osnovne vrste teorija morala:

utilitarna teorija (vrednovanje prema posljedicama) teorija zasnovana na pravima (osnovna ljudska prava) teorija pravde (poštenje, pravicnost, nepristrasnost).

U cilju institucionalizacije etike u svakodnevnoj djelatnosti Purcell i Weber predlazu tri nacina:

1. uspostavljanjem etickog kodeksa (Kodeks obuhvata politike, nacela i pravila koji usmjeravaju ponašanje);

2. imenujuci eticki odbor; 3. poducavanjem etike u programima za razvitak menadzmenta.

Dva faktora koji povisuju eticke standarde su:

1. izlozenost javnosti i publicitet; 2. povecana zainteresiranost dobro obaviještene javnosti.


SVJETSKI MENADZMENT I POREDBENO IZUCAVANJE MENADZMENTA

Studij meðunarodnog menadzmenta usredotocuje se na poslovanje meðunarodnih tvrtki u zemljama domacinima. Konacni cilj mu je bolje upravljanje u situacijama koje ukljucuju prelazenje nacionalnih granica.

Meðunarodna poduzeca se bave poslovnim transakcijama (transfer dobara, usluga, tehnologije, menadzerskih znanja i kapitala) koje premašuju nacionalne okvire.

Oblici saradnje tvrtke sa zemljom domacinom moze poprimiti mnoge oblike:

izvoz dobara i usluga; ugovor o licenci;


ugovori o upravljanju; zajednicki pothvati; osnivanje podruznica ili ogranaka s proizvodnim objektima.

Meðunarodno poslovanje se moze obavljati sa razlicitih stajališta:

etnocentricno (centralizirana usmjerenost); policentricno (decentralizirna usmjerenost na domace ljude); regiocentricno (favorizira kadrove na regionalnoj osnovi); geocentricno (globalna medzunarodna usmjerenost).

Multinacionalne korporacije (MNC) imaju sjedište u jednoj zemlji, a posluju u mnogo zemalja.

Za velike korporacije postalo je nedovoljno samo djelovati u razlicitim zemljama. Zahvaljujuci razvoju moderne komunikacijske tehnologije primjecuje se pomak prema globalnoj ili transnacionalnoj korporaciji, koja cijeli svijet posmatra kao jedno trzište.

POREDBENO IZUCAVANJE MENADZMENTA

Poredbeno izucavanje menadzmenta definira se kao izucavanje i analiza upravljanja u razlicitim okruzenjima i razloga zbog kojih poduzeca postizu razlicite rezultate u raznim zemljama.


PRIRODA I SVRHA PLANIRANJA

Najbitniji zadatak menadzera u oblikovanju okruzenja za ucinkovito djelovanje pojedinaca koji rade zajednicki u skupinama je osigurati da svako razumije svrhu skupine, njezine ciljeve i metode njihova ostvarivanja. Da bi skupni napor bio ucinkovit ljudi moraju znati što se od njih ocekuje. To je funkcija planiranja (najosnovnije od svih menadzerskih funkcija).

Planiranje ukljucuje izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje, ono iziskuje odlucivanje, tj. izbor izmeðu alternativnih buducih smjerova djelovanja. Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva.

Aspekti bitnosti planiranja:

Svaki plan i svi njegovi prateci planovi trebali bi pridonositi ostvarenju svrhe i ciljeva preduzeca.

Osobitost planiranja je da postavlja ciljeve nuzne za sve grupne napore. Planiranje je sveprisutno jer je funkcija svih menadzera. Planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove koji se mjere

vremenom, novcem i stepenom individualnog i grupnog zadovoljstva.

VRSTE PLANOVA

Misija ili svrha identificira osnovnu funkciju ili zadatak preduzeca ili njegovog dijela.


Ciljevi su krajnje tacke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Ciljevi predstavljaju krajnju tacku svih funkcija menadzmenta. I dijelovi preduzeca mogu imati vlastite ciljeve koji pridonose ostvarenju ciljeva preduzeca kao cjeline.

Strategija se definira kao determiniranje osnovnih dugorocnih ciljeva poduzeca, usvajanje pravca akcija i alokacija resursa nuznih za njihovo ostvarenje. Svrha strategija je utvrditi i dati na znanje, pomocu sistema glavnih ciljeva i politika, zamišljenu sliku poduzeca. Njome se izgraðuje okvir koji usmjerava razmišljanje i djelovanje.

Politike su opcenite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmišljanja u odlucivanju. Politike definiraju podrucje unutar kojega treba donositi odluke, osiguravaju konzistentnost odluka s ciljevima i doprinos odluka njihovom ostvarenju. S obzirom da su politike smjernice za odlucivanje, moraju dopustiti odreðenu slobodu odlucivanja, ne smiju biti zapovijedi. Politika je sredstvo ohrabrivanja slobode odlucivanja i inicijative, ali unutar nekih granica.

Procedure su planovi koji ustanovljuju neki nuzni nacin postupanja u buducim aktivnostima. To su hronološki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, preciziraju tacan nacin na koji odreðena aktivnost mora biti obavljena.

Pravila izricito nalazu posve odreðene akcije ili uzdrzavanja od akcija i ne dopuštaju bilo kakvu slobodu odlucivanja. Pravila se razlikuju od procedura jer ne specificiraju vremenski redoslijed. Bit pravila je da ono odrazava menadzersku odluku da neka odreðena akcija mora / ili nesmije biti poduzeta.

Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nuznih za izvoðenje neke aktivnosti. Osnovni program moze imati više pratecih programa. Svi prateci programi zahtijevaju koordinaciju i vremensko usklaðivanje u cilju izvršenja osnovnog programa.

Proracun je iskaz ocekivanih rezultata izrazenih brojcano. Proracun prisiljava kompaniju da unaprijed nacini numericku kompilaciju ocekivanog toka novca, troškova i prihoda ili kapitalnih izdataka. Nuzan je za kontrolu, ali mora odrazavati planove.

KORACI U PLANIRANJU

1. Biti svjestan šansi.

Podrazumjeva preliminarno uocavanje šansi ili problema.

2. Postavljanje ciljeva.

Podrazumjeva postavljanje ciljeva poduzeca i svake podreðene radne jedinice.

3. Razvitak pretpostavki planiranja.

Podrazumjeva ustanovljavanje presudnih pretpostavki planiranja kao što su prognoze, relevantne osnovne politike, upoznavanje svih s tim pretpostavkama i postizanje saglasnosti o njihovu korištenju. Nacelo pretpostavki planiranja: Što pojedinci zaduzeni za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korištenje konzistentnih pretpostavki to ce planiranje poduzeca biti koordiniranije.

4. Odreðivanje alternativnih pravaca akcije.

Podrazumjeva trazenje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije.

5. Vrednovanje alternativnih pravaca akcije.

Podrazumjeva ocjenjivanje alternativa njihovim vaganjem u svjetlu pretpostavki i ciljeva.

6. Izbor pravca akcije.

Tacka na kojoj se usvaja plan - stvarna tacka odlucivanja.

7. Formuliranje izvedenih planova.

Izvedeni planovi su potrebni da podrze osnovni plan.

8. Kvantifikacija planova stvaranjem proracuna.

Proracun postaje sredstvo povezivanja razlicitih planova i uspostavlja standarde kontrole.

Ovi koraci nisu uvijek istog redoslijeda, a moze biti izabrano i više pravaca akcije. Stoga planiranje nije linearan vec iterativan proces.

Trebaju li se planovi odnositi na kratko ili dugo razdoblje ?

Kljuc izbora pravilnog razdoblja planiranja lezi u nacelu vezanosti odlukama:

Logicno planiranje obuhvata buduce vremensko razdoblje nuzno da se, nizom akcija, ostvare opredjeljenja sadrzana u danas donesenim odlukama.

Dugorocno planiranje nije planiranje buducih odluka vec planiranje buduceg odraza današnjih odluka. Kratkorocni planovi moraju biti usklaðeni sa dugorocnima.


CILJEVI

Ciljevi su vazna krajnja tacka prema kojoj su usmjerene organizacijske i individualne aktivnosti. Ciljevi izrazavaju krajnje rezultate i ukupni ciljevi trebaju biti podrzani ciljevima nizeg ranga. Stoga, ciljevi tvore hijerarhiju isto kao i mrezu.

Hijerarhija ciljeva:

1. Društveno - ekonomska svrha 2. Misija ili svrha preduzeca 3. Ukupni (dugorocni, strateški) ciljevi 4. Ciljevi u kljucnim podrucjima rezultata 5. Ciljevi dijela preduzeca 6. Ciljevi odjela i jedinica 7. Ciljevi pojedinaca


Ciljevi i programi planiranja obicno tvore mrezu zeljenih rezultata i dogaðaja. Ciljevi i planovi su rijetko linearni, što znaci da nakon ostvarenja jednog cilja ne slijedi odmah ostvarenje slijedeceg. Kada se ciljevi ne podupiru i nisu meðusobno povezani, to moze biti katastrofalno po ukupan posao.

Broj ciljeva koje menadzeri mogu uspješno slijediti zavisi od toga koliko ce ih obaviti sami, a koliko dodijeliti podreðenima, ogranicavajuci time svoju ulogu na delegiranje, nadgledanje i kontrolu.

MENADZMENT POMOCU CILJEVA (MBO)

Menadzment pomocu ciljeva je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrira mnoge kljucne aktivnosti u upravljanju na sistemski nacin i koji je svjesno usmjeren na ucinkovito i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva.

Karakteristike MBO:

Naglasak na ocjeni radne uspješnosti Naglasak na motiviranju i kratkorocnim ciljevima Teznja ka ukljucivanju dugorocnog planiranja u proces MBO Sistemski pristup MBO (MBO - nacin upravljanja).

MBO se danas koristi u ocjenjivanju perfomansi, kao instrument motiviranja i u strateškom planiranju. Meðutim postoji još podsistema upravljanja koji se mogu integrirati u MBO (oblikovanje org. strukture, upravljanje portfeljem, razvitak upravljanja, kretanje u karijeri, programi nagraðivanja i stvaranje proracuna).

Proces menadzmenta pomocu ciljeva:

1. Postavljanje preliminarnih ciljeva na vrhu

Obuhvata postavljanje preliminarnih ciljeva temeljenih na pretpostavkama planiranja. Ovi ciljevi su provizorni i podlozni mijenjanju.

2. Pojašnjavanje organizacijskih uloga

Potrebno je utvrditi vezu izmeðu ocekivanih rezultata i odgovornosti za njihovo postizanje.

3. Postavljanje ciljeva podreðenih

Obuhvata zajednicki rad podreðenog i nadreðenog na postavljanju realnih ciljeva nadreðenog.

4. Recikliranje ciljeva

Postavljanje ciljeva mora biti interaktivan proces. Nakon razmatranja prijedloga podreðenih mogu se revidirati i ukupni ciljevi.

KAKO POSTAVITI CILJEVE

1. Ciljevi moraju biti jasni. 2. Trabaju biti mjerljivi (znaci da se mogu provjeriti). 3. Trebaju biti kvantitativno i kvalitativno odreðeni. 4. Trebaju predstavljati izazov, te poticati licni i profesionalni razvitak.

DOBRE I LOŠE STRANE MBO

Koristi od upravljanja pomocu ciljeva:

Poboljšanje upravljanja (planiranje s obzirom na rezultate). Cistoca organizacije (procišcavanje org. strukture i uloga). Poticanje licne predanosti ciljevima (motivirajuci faktor). Razvitak ucinkovite kontrole (uspostavlja jasne standarde kontrole).

Slabosti MBO (uglavnom zbog nepravilne primjene):

Izostanak poduke iz filozofije MBO. Izostanak smjernica za postavljanje ciljeva. Poteškoce postavljanja provjerivih ciljeva. Naglašavanje kratkorocnih ciljeva. Opasnost nefleksibilnosti. Ostale opasnosti (pretjerano kvantificiranje i sl.).


STRATEGIJE, POLITIKE I PRETPOSTAVKE PLANIRANJA

Strateškim planiranjem analizira se sadašnje i ocekivano buduce stanje, te odreðuje tvrtki smjer i razvija sredstva za ostvarenje misije.

STRATEGIJE I POLITIKE

Strategije i politike su blisko povezane. Obje usmjeravaju, obje su okvir za planove, obje su temelj operativnih planova i obje uticu na sva podrucja upravljanja.

Strategija se odnosi na odreðivanje svrhe i osnovnih dugorocnih ciljeva poduzeca, usvajanje pravca akcije i alociranje resursa nuznih za njihovo ostvarenje.

Politike su opce izjave ili saglasnosti koje usmjeravaju razmišljanje menadzera pri odlucivanju.

Politike usmjeravaju razmišljanje menadzera pri donošenju odluka, dok strategija podrazumijeva angaziranje resursa u danom smjeru.

Kljucne funkcije strategija i politika:


objedinjavanje i usmjeravanje planova; stvaranje okvira za planove (Nacelo strateškog i politickog okvira: Što su u praksi

strategije i politike jasnije shvacene i primjenjene to ce biti konzistentniji i ucinkovitiji okvir za planove preduzeca.);

temelj su operativnim planovima - taktikama (Taktike su planovi akcije kojima se izvršavaju strategije);

uticu na sva podrucja upravljanja.

PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA

1. Profil preduzeca je obicno polazna tacka za odreðivanja gdje se kompanija nalazi i kamo treba ici.

2. Orijentacija vrhovnih menadzera je znacajna za formuliranje strategije, jer profil preduzeca oblikuju ljudi, posebno vrhovni menadzeri.

3. Svrha i glavni ciljevi su krajnje tacke prema kojima su usmjerene strategije. 4. Vanjsko okruzenje sadašnje i buduce sadrzi prijetnje i prilike koje treba analizirati. 5. Unutarnje okruzenje je potrebno procjeniti kao: vlastite resurse, snage i slabosti. 6. Stvaranje alternativnih strategija se vrši na osnovu analize vanjskog i unutrašnjeg

okruzenja. Organizacija moze slijediti mnogo razlicitih strategija (specijalizacija, diverzifikacija ...) ili njihove kombinacije.

7. Vrednovanje i izbor strategija se vrši u svjetlu rizika ukljucenog u odluku i moguce vremenske usklaðenosti.

8. Konzistentnost i kontigencija je u stvari testiranje konzistentnosti i priprema tvrtke.

TOWS MATRICA

TOWS matrica je konceptualni okvir za sistemsku analizu koja olakšava usporeðivanje vanjskih šansi i prijetnji s unutarnjim snagama i slabostima organizacije.

MATRICA PORTFELJA

Matricu poslovnog portfelja razvila je Boston Consulting Group kao sredstvo za alociranje resursa.

Matrica portfelja pokazuje odnos izmeðu stope rasta posla i relativnog konkurentnog polozaja tvrtke mjerenog trzišnim udjelom. Na osnovu ovih odnosa poslovi se sortiraju u 4 kvadranta kao: zvijezde, upitnici, krave muzare i psi.

GLAVNE VRSTE STRATEGIJA I POLITIKA

Glavne strategije i politike koje daju osnovni pravac poslovanju nalaze se u slijedecim podrucjima:

Strategije rasta Strategija financiranja Organizacijska strategija Osoblje (strategije u podrucju ljudskih resursa i odnosa) Odnosi s javnošcu (strategije proizvoda ili usluga, marketinške strategije i sl.)

ANALIZA PRIVREDNE GRANE I PORTEROVE GENERICKE STRATEGIJE

Profesor Michael Porter s Harvarda smatra da je za formuliranje strategije potrebna analiza privredne grane i polozaja kompanije unutar te grane. Analiza privredne grane se vrši na osnovu pet sila: konkurencije izmeðu kompanija, prijetnje ulaska novih kompanija, moguca raspolozivost supstituta, pregovaracka snaga dobavljaca i pregovaracka snaga kupaca. Ova analiza postaje osnova za genericke strategije:

Strategija poptunog troškovnog voðstva Strategija diferencijacije Strategija fokusiranja (po osnovu kupaca, proizvoda, podrucja, troškova i sl.).

USPJEŠNA PROVEDBA STRATEGIJA

Strateško planiranje treba biti integrirano s ukupnim menadzerskim procesom upravljanja: organizacijskom strukturom, sistemima ocjenjivanja, nagraðivanja i motiviranja, te kontrolom koju se koristi za mjerenje ostvarenja u odnosu na ciljeve. Slijedecih osam preporuka ce pomoci u uspješnoj provedbi strategija:

1. Saopštavanje strategija svim menadzerima koji donose kljucne odluke; 2. Stvaranje i saopštavanje pretpostavki planiranja; 3. Osiguravanje da operativni planovi odrazavaju osnovne ciljeve i strategije; 4. Redovno preispitivanje strategija; 5. Stvaranje kontingencijskih strategija i programa; 6. Prilagoðavanje org. strukture potrebama planiranja; 7. Naglašavanje vaznosti planiranja i provedbe strategije; 8. Stvaranje korporacijske klime koja tjera na planiranje.

STVARANJE PRETPOSTAVKI I PROGNOZIRANJE

Planske pretpostavke se definiraju kao predviðanja okruzenja u kojem se ocekuje djelovanje planova.

Za stvaranje planskih pretpostavki neophodno je prognoziranje buducnosti. Prognoziranje okruzenja ukljucuju prognoziranje ekonomskog, socijalnog, politicko-pravnog i tehnološkog okruzenja.

Za kvalitetnije prognoziranje tehnološkog okruzenja razvijena je Delfi tehnika, koja se bazira na odvojenom prikupljanju mišljenja strucnjaka za dano problemsko podrucje, razmjeni informacija izmeðu strucnjaka, stvaranju procjena te priblizavanju mišljenja. Kada doðe do priblizavanja mišljenja ona se mogu koristiti kao prihvatljiva prognoza.

Planiranje zasnovano na prognozama trzišta od primarnog je znacaja za poslovne, pa i neposlovne organizacije.

Prognoza prodaje je predviðanje ocekivane prodaje, po proivodu i cijeni, za odreðeni broj mjeseci ili godina.

Metode prognoziranja prodaje se klasificiraju na:

Metoda zajednickog suda rukovoditelja (izvoðenje prosjeka iz procjena vrhovnih menadzera)

Metoda zajednickih predviðanja prodajnog osoblja (prodajno osoblje najbolje poznaje trzište)

Metoda korisnickih namjera (ocekivane nabavke manjeg broja dominantnih kupaca) Statisticke metode (analiza trendova i ciklusa, korelacijska analiza, matematicke

formule ili modeli) Deduktivne metode (logicko inteligntno zakljucivanje iz cinjenica i odnosa).

Kombiniranjem ovih metoda dobijaju se realnije prognoze.

UCINKOVITO STVARANJE PRETPOSTAVKI

Ucinkovito stvaranje pretpostavki je proces sastavljen od cetiri dijela:

1. Izbor pretpostavki koje su stvarno relevantne; 2. Stvaranje alternativnih pretpostavki za kontigencijsko planiranje; 3. Verifikacija konzistentnosti pretpostavki; 4. Priopcavanje pretpostavki.


ODLUCIVANJE

Odlucivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja izmeðu više alternativa; ono je bit planiranja.

Ucinkovito donošenje odluka mora biti racionalno. No teško je i skoro nemoguce postici potpunu racionalnost u donošenju odluka koje se odnose na neizvjesnu buducnost. Zbog toga se menadzeri moraju zadovoljiti ogranicenom ili omeðenom racionalnošcu, odnosno postizanjem zadovoljavajuceg.


Donošenje odluka podrazumjeva slijedece korake procesa odlucivanja:

1. STVARANJE PRETPOSTAVKI

- Uspostavljanje ciljeva i planskih pretpostavki

2. TRAGANJE ZA ALTERNATIVAMA

Pri donošenju odluka javlja se ogroman broj mogucih alternativa, cije bi vrednovanje bilo neadekvatno. Radi traganja za najboljim alternativama potrebno je identifikovati ogranicavajuci faktor. Ogranicavajuci faktor je nešto što stoji na putu postizanja zeljenog cilja. Nacelo ogranicavajuceg faktora: Prepoznavanjem i svladavanjem onih faktora koji presudno stoje na putu do cilja, moze se izabrati najbolji alternativni pravac akcije.

3. VREDNOVANJE ALTERNATIVA

Pri uporeðivanju alternativa menadzeri moraju voditi racuna kako o kvantitativnim, tako i kvalitativnim faktorima. Tehnike koje pomazu menadzerima pri vrednovanju alternativa su:

o Granicna analiza - uporeðivanje dodatnih prihoda sa dodatnim troškovima; o Analiza ucinkovitosti troškova - nastoji pronaci najbolji omjer izmeðu koristi

i troškova. 4. ODABIRANJE ALTERNATIVE - DONOŠENJE ODLUKE

Postoje tri osnovna pristupa u izboru izmeðu alternativa:

Oslanjanje na iskustvo - uspješni poslovi i ucinjene greške u prošlosti daju smjernice; Eksperimentiranje - iskušavanje pojedinacnih alternativa; Istrazivanje i analiza ukljucuje razumjevanje problema, traganje za odnosima izmeðu

najpresudnijih varijabli, ogranicenja i pretpostavki koje se odnose na postavljeni cilj.

Programirane odluke se primjenjuju na strukturirane ili rutinske probleme. Neprogramirane odluke se koriste za nestrukturirane, nove i slabo definirane situacije. Programirane odluke su više zastupljene na nizim nivoima organizacije, a neprogramirane na višim, jer su strateške odluke opcenito neprogramirane.

SAVREMENI PRISTUPI ODLUCIVANJU U UVJETIMA NEIZVJESNOSTI

Rizika ima u svakom odlucivanju. Najvaznije savremene tehnike koje poboljšavaju kvalitetu odlucivanja u normalnim uvjetima neizvjesnosti su:

Analiza rizika podrazumjeva procjenu velicine i prirode rizika nekog pravca akcije. Stabla odlucivanja prikazuju u obliku stabla tacke odlucivanja, nastupe šansi i

vjerovatnosti povezane s razlicitim pravcima za koje se mozemo odluciti. Teorija preferencija ili korisnosti temelji se na shvacanju da se stavovi pojedinaca

prema riziku razlikuju.

Odluke bi trebalo vrednovati po njihovoj relativnoj vaznosti. Tako se odluke koje sadrze manje izdatke, mogu mirno delegirati na nize razine organizacije, dok za odluke koje ukljucuju vece izdatke, vaznije programe ili u kojima je odraz na ljude velik i njena relativna vaznost je veca.

SISTEMI PODRŠKE ODLUCIVANJU

DSS - Decision Support Systems koriste komjutore da bi olakšali proces odlucivanja o polustrukturiranim zadacima. Za razliku od MIS (Menadzment informacioni sistemi) DSS se usredotocuju na proces odlucivanja i projektuju se za odreðene menadzerske polozaje.

KREATIVNOST I INOVACIJA

Kreativnost se odnosi na sposobnost i moc stvaranja novih ideja. Inovacija obicno znaci upotrebu tih ideja.

Kreativni proces se sastoji od cetiri stadija koja su u meðusobnoj interakciji i preklapaju se:

1. nesvjesno pretrazivanje 2. intuicija 3. pronicanje 4. logicka formulacija ili verifikacija.

Tehnike povecanja kreativnosti:

Protok ideja - skupni pristup temeljen na mnoštvu neuobicajenih ideja; Sinektika - skupni pristup sa voðom skupine koji usmjerava raspravu.

Pored ovih skupnih tehnika povecanja kreativnosti, ne smiju se izgubiti iz vida dobre strane individualne kreativnosti.

Odluke se obicno ne mogu donositi uz poimanje preduzeca kao zatvorenog sistema. Mnogi elementi okruzenja planiranja leze izvan preduzeca. Pri donošenju odluka treba imati u vidu da su organizacije otvoreni sistemi u interakciji sa okolinom.


PRIRODA ORGANIZIRANJA I PODUZETNIŠTVO

Organizacija podrazumjeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili polozaja.

Formalna organizacija znaci namjeravanu strukturu uloga u formalno organiziranom preduzecu. Formalna organizacija je dobra ako ta struktura stvara okruzenje u kojem djelovanje pojedinaca, sadašnje i buduce, najucinkovitije pridonosi ciljevima skupine. Mora biti fleksibilna.

Neformalna organizacija je mreza osobnih i društvenih odnosa koja nije uspostavljena ili predviðena formalnom organizacijom vec nastaje spontano druzenjem ljudi. I ovi neformalni odnosi uspostavljeni u skupini ljudi mogu pomoci postizanju ciljeva organizacije.


Dio organizacije je razlucivo podrucje, zasebna cjelina unutar organizacije ili njezin ogranak nad kojim menadzer ima ovlasti radi obavljanja odreðenih aktivnosti (cjelina, odjel, ogranak, sekcija).

ORGANIZACIJSKE RAZINE I RASPON UPRAVLJANJA

Organizacijske razine postoje zbog toga što menadzer moze ucinkovito nadgledati tek ogranicen broj ljudi premda je taj broj razlicit ovisno o situaciji. Širok je raspon upravljanja povezan s malo, a uzak s mnogo organizacijskih razina.

U svakoj se organizaciji mora odluciti kolikim brojem podreðenih moze upravljati jedan nadreðeni. Ovaj broj nije odreðen nego je zavisan od situacijskih faktora. Zbog cega je znacajno razmatrati organizacijske razine i raspon upravljanja ?

Jer su razine skupe Razine cine komunikaciju slozenijom Brojne razine kompliciraju planiranje i kontrolu.

Nema sumnje da je zbog troškova povezanih s razinama upravljanja pozeljno da svaki pojedini menadzer ima ispod sebe onoliki broj podreðenih koliki moze ucinkovito nadgledati. Nacelo raspona upravljanja: Postoji granica broju podreðenih koje menadzer moze ucinkovito nadgledati ali tacan broj ovisi o uticaju faktora koji su u osnovici dane situacije upravljanja.

FAKTORI KOJI ODREÐUJU UCINKOVITI RASPON

Broj podreðenih kojima menadzer moze upravljati ucinkovito ovisi o uticaju licne sposobnosti menadzera (brzo shvacanje, slaganje s ljudima, pobuðivanje odanosti i poštovanja) i sposobnosti menadzera da smanji vrijeme koje provodi s podreðenima. Nekoliko faktora bitno utice na broj i ucestalost takvih kontakata:

Obucenost podreðenih (veca obucenost - manji broj nuznih odnosa nadreðeni - podreðeni);

Jasnoca delegiranja ovlasti (nadgledanje i usmjeravanje podreðenog s nejasnim ovlastima oduzima vrijeme)

Jasnoca planova (nejasni planovi zahtjevaju dosta usmjeravanja); Korištenje objektivnih standarda (objektivni standardi štede vrijeme pri

kontrolisanju); Brzina promjena (brzina formuliranja politika i procedura pri brzim promjenama); Tehnike komuniciranja (brzi nacini komuniciranja sa podreðenima štede vrijeme

nadreðenih); Kolicina potrebnog osobnog kontakta (izravni susreti sa podreðenima); Razlike po organizacijskim razinama (velicina najucinkovitijeg raspona nije ista na

svim razinama); Ostali faktori (sposobnost i obucenost nadreðenog, jednostavnost zadataka, zrelost

podreðenih, i sl.).

Usprkos pozeljnosti org. strukture sa manje razina, ocigledno je da postoje stvarna ogranicenja rasponu upravljanja. Potrebna je stoga preciznija ravnoteza svih relevantnih faktora dane situacije.

ORGANIZACIJSKO OKRUZENJE ZA VANJSKO I UNUTARNJE PODUZETNIŠTVO

Bit poduzetništva je inovacija. Inovacija je ciljno usmjerena promjena radi korištenja potencijala preduzeca.

Poduzetnik je osoba koja se usredotocuje na inovaciju i stvaralaštvo i koja pretvara snove i ideje u profitabilne pothvate. Unutarnji poduzetnik djeluje unutar organizacijskog ambijenta.

Poduzetnici su u stanju uociti povoljnu mogucnost, pribaviti potreban kapital, rad i ostale inpute i uspješno ih spojiti u operaciju. Spremni su preuzeti licni rizik uspjeha i neuspjeha.

Stvaranje okruzenja za poduzetništvo je odgovornost menadzera. Povoljan ambijent za poduzetnike je preduslov kako bi ovi mogli koristiti svoj potencijal za inovaciju. Pokretanjem promjena poduzetnici preuzimaju licni rizik, te ocekuju nagradu za svoje napore. Neuspjesi se moraju tolerisati. Za provoðenje svojih ideja u djelo poduzetnici trebaju odreðen stepen slobode, te je potrebno delegirati im dovoljno ovlasti. Vrijedna inovacija nije samo stvar puke srece, ona zahtijeva sistemski racionalan rad, dobro organizovan i usmjeren na rezultate.

Poduzetništvo ukazuje na nezadovoljstvo trenutacnim stanjem i svijest da je potrebno postupati drukcije. Inovacija nastaje iz nekih od slijedecih situacija:

1. Neocekivan dogaðaj, uspjeh ili neuspjeh 2. Nepodudarnost pretpostavljenog i stvarnog 3. Procesi ili zadaci koji zahtjevaju poboljšanja 4. Promjene strukture trzišta ili privredne grane 5. Promjene znacenja ili pogleda na stvari 6. Demografske promjene 7. Novosteceno znanje

STRUKTURA I PROCES ORGANIZIRANJA

Temeljna nacela organiziranja:

Organizaciona struktura mora odrazavati ciljeve i planove; mora odrazavati ovlasti što ih ima uprava preduzeca; svoje okruzenje i mora se prilagoditi ljudskim ogranicenjima i obicajima.

Po logici organiziranja proces organiziranja se sastoji od slijedecih 6 koraka:

1. Utvrðivanje ciljeva poduzeca

2. Formuliranje pomocnih ciljeva, politika i planova (dijelovi planiranja) 3. Ustanovljavanje i klasificiranje aktivnosti koje su potrebne da bi se ciljevi ostvarili; 4. Grupisanje aktivnosti imajuci u vidu ljudske i materijalne resurse; 5. Delegiranje ovlasti potrebnih za provoðenje tih aktivnosti celniku svake skupine; 6. Vodoravno i okomito povezivanje skupina odnosima ovlasti i tokovima informacija.

Ovo ustanovljavanje zadataka ne mora biti detaljno specijalizirano, zadaci mogu biti postavljeni tako da dopuste odreðen nivo slobode odlucivanja.


ORGANIZACIJSKA STRUKTURA: STVARANJE DIJELOVA ORGANIZACIJE

Podjela na organizacijske jedinice (departmentation) omogucuje barem teoretski njezino neograniceno širenje. Nacini i obrasci podjele ovise o danim situacijama i procjenama menadzera što ce dati najbolje rezultate u tim situacijama.

PODJELA NA TEMELJU PUKIH BROJEVA

Temelji se na postavci da uspjeh poduhvata ovisi iskljucivo o broju ukljucenih ljudi. Korisnost ovog nacina organiziranja smanjivala se sa svakim stoljecem jer: napredak tehnologije trazi u sve vecoj mjeri specijalizirane i razlicite vještine, skupine sastavljene od specijaliziranog osoblja cesto su efikasnije nego skupine temeljene samo na brojevima, korisna je samo na najnizoj razini org. strukture. Cim postane vazan još neki faktor osim cistog ljudskog rada, podjela na temelju pukih brojeva ne daje dobre rezultate.

PODJELA NA TEMELJU VREMENA

Koristi se tamo gdje zbog ekonomskih, tehnoloških ili drugih razloga uobicajeni radni dan nije dovoljan.

Prednosti:

mogu se pruzati usluge koje traju duze od uobicajenog radnog dana, moguce je koristiti procese koji se nesmiju prekidati, skupa kapitalna oprema moze se koristiti više od 8 sati dnevno, nekim ljudima je pogodnije raditi navecer.

Nedostaci:

nadgledanje moze biti slabije tokom nocne smjene, dolazi do zamora, više smjena uzrokuje probleme u koordiniranju i komuniciranju, povišeno placanje prekovremenog rada moze povecati troškove.

PODJELA NA TEMELJU FUNKCIJA PREDUZECA


Funkcionalna podjela grupira aktivnosti u preduzecu u dijelove preduzeca kao što su: konstrukcija, proizvodnja, marketing i financije. Funkcionalna podjela je najšire korišten temelj organiziranja.

Prednosti:

logicno odrazava funkcije, štiti moc i ugled glavnih funkcija, pridrzava se nacela strucne specijalizacije, pojednostavljuje obuku, pruza sredstva cvrste kontrole na vrhu.

Nedostaci:

umanjuje znacaj ukupnih ciljeva, dovodi do pretjerane specijalizacije i suzavanje vidokruga kljucnih kadrova, smanjuje usklaðivanje funkcija, odgovornost za profit je iskljucivo na vrhu, sporo prilagoðavanje promjenama u okruzenju, ogranicava razvitak generalnih menadzera.

PODJELA NA TEMELJU TERITORIJA

Prilicno je uobicajena u poduzecima koja posluju na širokim geografskim podrucjima.

Prednosti:

stavlja odgovornost na nizu razinu, posvecuje više paznje lokalnim trzištima i problemima, poboljšava koordinaciju u regiji, koristi prednosti ekonomije lokalnih operacija, bolja komunikacija s lokalnim interesima, stvara dobre uvjete za obuku generalnih menadzera.

Nedostaci:

zahtijeva više osoba sa sposobnostima generalnih menadzera, moze otezati odrzavanje ekonomicnih središnjih sluzbi, povecava problem kontrole koju obavlja vrhovni menadzment.

PODJELA NA TEMELJU KUPACA

Kupci su kljuc grupiranja aktivnosti kada svakim od razlicitih poslova što ih preduzece obavlja za kupce upravlja jedan celnik odjela.

Prednosti:

moze zadovoljiti posebne i raznolike potrebe kupaca za jasno odreðenim uslugama, demonstrira spremnost kompanije da razumije poslove svojih klijenata, razvija strucnost u poslovima svojih kupaca.

Nedostaci:

problem koordinacije izmeðu jedinica stvorenih prema kupcima, zathijeva strucnost menadzera i osoblja u problemima kupaca, moze biti teško razlikovati razne skupine kupaca, mogucnost nedovoljne iskorištenosti pogona i kadrova.

PODJELA NA TEMELJU PROCESA ILI OPREME

U ovoj vrsti podjele se okuplja ljude i materijale radi obavljanja odreðene operacije.

Prednosti:

postize ekonomsku prednost, koristi specijaliziranu tehnologiju, upotrebljava posebne vještine, pojednostavljuje obuku.

Nedostaci:

teško je uskladiti razlicite odjele, odgovornost za profit je na vrhu, neprikladna za razvijanje generalnih menadzera.

PODJELA NA TEMELJU PROIZVODA

Grupiranje aktivnosti na temelju proizvoda ili proizvodnih linija postalo je sve vaznije u višelinijskim, velikim preduzecima.

Prednosti:

posvecuje se više paznje liniji proizvoda, olakšava korištenje specijaliziranog kapitala, objekata, vještina i znanja, omogucuje rast i raznovrsnost proizvoda i usluga, poboljšava koordinaciju funkcionalnih aktivnosti, stavlja odgovornost za profit na razinu dijelova preduzeca, pruza dobre uvjete za obuku generalnih menadzera.

Nedostaci:

zahtijeva više osoba sa sposobnostima generalnih menadzera, otezava odrzavanje ekonomicnih središnjih sluzbi, povecava vrhovnom menadzmentu problem kontrole.

MATRICNA ORGANIZACIJA

Bit matricne organizacije je kombiniranje obrasca funkcionalne podjele i podjele na temelju projekata ili proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. Kako su kompanije i kupci postali sve više zainteresirani za krajnje rezultate, tj. za gotov proizvod ili dovršen projekat, postoji snazna potreba da se uspostavi odgovornost za osiguranje takvih krajnjih rezultata. Cista projektna organizacija bi mogla zadovoljiti takve rezultate, ali moze biti neizvediva iz razloga: svim projektima nisu potrebni specijalizirani kadrovi i oprema cijelo vrijeme, projekt moze biti relativno kratkog trajanja, visokoobrazovani strucnjaci vole biti organizacijski vezani za svoju strucnu skupinu i sl.

Prednosti:

orijentacija prema krajnjim rezlutatima, odrazava profesionalnu identifikaciju, precizira odgovornost za profit po proizvodu.

Nedostaci:

postoje sukobi ovlasti unutar organizacije, moguca razjedinjenost komande (dvojna komanda), zahtijeva menadzere sposobne za odnose s ljudima.

STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE (SBU)

SBU (strategic business unit) su zasebna mala preduzeca uspostavljena kao jedinice unutar vece kompanije kako bi se osiguralo da se odreðeni proizvod ili linija proizvoda unapreðuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom preduzecu. Da bi zaista bila SBU, poslovna jedinica mora:

1. imati vlastitu misiju; 2. imati svoju posebnu skupinu konkurenata; 3. pripremati vlastite integrativne planove; 4. upravljati svojim resursima u kljucnim podrucjima; 5. biti prave velicine.

Za svaku se SBU postavlja menadzer (poslovni menadzer) koji je potpuno odgovoran za profitabilnost jedinice. To je organizacijska tehnika za ocuvanje poduzetnicke predanosti i poleta toliko karakteristicnih za manje kompanije.

Prednosti SBU:

osigurava da se proizvod ne izgubi meðu ostalim proizvodima velike kompanije, štedi energiju i paznju menadzera i kadrova u promicanju proizvoda ili linije

proizvoda, odlicno sredstvo za promicanje poduzetništva.

Nema najboljeg nacina podjele koji bi se mogao primjeniti na sve organizacije i u svim situacijama. Menadzeri moraju odrediti što je najbolje proucavanjem situacije s kojom su suoceni - poslova koje treba obaviti i nacina na koji ih valja obaviti, angaziranih ljudi i njihovih osobnosti, tehnologije koja se koristi u organizacijskoj jedinici, korisnika što ih se opsluzuje te drugih faktora unutarnjeg i vanjskog okruzenja u danoj situaciji.

Organizacijska podjela nije po sebi cilj vec naprosto metoda rasporeðivanja aktivnosti kako bi se olakšalo postizanje ciljeva. Cilj organizacijske podjele nije izgradnja krute strukture, koja bi bila uravnotezena s obzirom na razine i odlikovala se dosljednošcu i istovjetnim temeljima, vec grupisanje aktivnosti na nacin koji ce najviše pridonijeti postizanju ciljeva preduzeca. Ako se to postize raznolikim temeljima podjele, nema razloga da se ne iskoriste prednosti dostupnih alternativa.


LINIJSKE I SLUZBOVNE OVLASTI I DECENTRALIZACIJA

OVLAST I MOC

Moc , pojam mnogo širi od ovlasti, je sposobnost pojedinaca ili skupina da potaknu ili uticu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina.

Ovlast u organizaciji je pravo koje pripada nekom polozaju (osobi) da po nahoðenju donosi odluke koje imaju odraza na druge.

Temelji moci:

legitimna moc; moc iz strucnosti; moc iz ugleda; moc nagraðivanja; moc prisile (kaznjavanja).

LINIJSKI I SLUZBOVNI ODNOSI

Ispravno poimanje linijskog i sluzbovnog je da se u oba slucaja radi naprosto o odnosima. Skalarno nacelo: Što je jasnija linija ovlasti od najvišeg polozaja u upravi preduzeca do svakog podreðenog polozaja, to ce jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i to ucinkovitija komunikacija unutar organizacije. Linijska ovlast je odnos u kom nadreðeni izravno nadgleda podreðenog - odnos ovlasti u izravnoj liniji ili ljestvici. Priroda je sluzbovnog odnosa savjetodavna. Funkcija ljudi u cisto sluzbovnom svojstvu je da ispituju, istrazuju i daju savjete linijskim menadzerima. Linijsko i sluzbovno je karakterisano odnosima, a ne odjelskim aktivnostima.

Funkcionalna ovlast je pravo delegirano pojedincu ili odjelu da kontrolira posve odreðene procese, prakse, politike i druga pitanja u vezi s aktivnostima koje poduzimaju osobe u drugim organizacijskim jedinicama. U cisto sluzbovnoj situaciji duznost savjetnika je samo da savjetuju. No, kad predsjednik delegira tim savjetnicima pravo da daju upute izravno linijskim organizacijama, to se pravo zove funkcionalna ovlast. Funkcionalnu ovlast se moze bolje


shvatiti ako ju se zamisli kao tanki rezanj ovlasti linijski nadreðenoga. Funkcionalne ovlasti treba pazljivo ograniciti.

Vazne prednosti korištenja sluzbi:

neophodnost savjeta dobro obrazovanih strucnjaka u raznim podrucjima poslovanja; u mnogim slucajevima je potrebno visoko specijalizirano znanje sluzbovnih

strucnjaka; sluzbovnim strucnjacima se moze dati vremena da razmisle, priupe podatke i

analiziraju.

Ogranicenja sluzbi:

opasnost narušavanja linijskih ovlasti; nedostatak odgovornosti sluzbi; razmišljanje u vakumu / neprakticnost sluzbovnih preporuka; problemi upravljanja / teškoce koje se javljaju s višestrukim ovlastima.

DECENTRALIZACIJA OVLASTI

Decentralizacija je tendencija da se ovlasti odlucivanja rasprše unutar organizacijske strukture.

Centralizacija kao aspekt menadzmenta je tendencija da se ogranici delegiranje donošenja odluka.

Decentralizacija nije samo delegiranje, ona je odraz stanovite filozofije organizacije i menadzmenta. Politika decentralizacije utice na sva podrucja menadzmenta i moze se smatrati bitnim elementom sistema upravljanja. Zapravo, bez nje menadzeri ne bi mogli koristiti svoju slobodu prosuðivanja pri bavljenju situacijama koje se neprestano mijenjaju.

DELEGIRANJE OVLASTI

Ovlasti se delegiraju kada nadreðeni da podreðenome slobodu donošenja odluka. Bez delegiranja organizacija ne bi mogla postojati.

Proces delegiranja ukljucuje:

1. odreðivanje rezultata koji se ocekuju od nekog polozaja; 2. dodjeljivanje zadataka osobi na tom polozaju; 3. delegiranje ovlasti za ostvarenje zadataka; 4. drzanje osobe na tom polozaju odgovornom za ostvarenje zadataka.

Podijeljene ovlasti postoje tamo gdje se bez udruzivanja ovlasti dvaju ili više menadzera ne moze riješiti neki problem ili donijeti neka odluka. Suviše cesto pojavljivanje problema gdje se uocavaju podijeljene ovlasti ukazuje na nepravilno delegiranje i potrebu reorganizacije.

Kad menadzer delegira ovlasti, on je ne odbacuje zauvijek, delegiranu ovlast uvije moze vratiti. Svaka reorganizacija neizbjezno ukljucuje stanovit povrat i ponovno delegiranje ovlasti.

Delegiranje je elementarni cin upravljanja. Neuspjesi menadzera uglavnom su uzrokovani nedovoljnim ili neprikladnim delegiranjem. A razlog tome su vecinom osobni stavovi prema delegiranju:

sposobnost prihvatanja tuðih ideja; spremnost na prepuštanje zadataka; prihvatanje mogucnosti pogrešaka; povjerenje u podreðene; spremnost da se uspostavi i koristi opcenita kontrola.


LINIJSKE I SLUZBOVNE OVLASTI I DECENTRALIZACIJA

OVLAST I MOC

Moc , pojam mnogo širi od ovlasti, je sposobnost pojedinaca ili skupina da potaknu ili uticu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina.

Ovlast u organizaciji je pravo koje pripada nekom polozaju (osobi) da po nahoðenju donosi odluke koje imaju odraza na druge.

Temelji moci:

legitimna moc; moc iz strucnosti; moc iz ugleda; moc nagraðivanja; moc prisile (kaznjavanja).

LINIJSKI I SLUZBOVNI ODNOSI

Ispravno poimanje linijskog i sluzbovnog je da se u oba slucaja radi naprosto o odnosima. Skalarno nacelo: Što je jasnija linija ovlasti od najvišeg polozaja u upravi preduzeca do svakog podreðenog polozaja, to ce jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i to ucinkovitija komunikacija unutar organizacije. Linijska ovlast je odnos u kom nadreðeni izravno nadgleda podreðenog - odnos ovlasti u izravnoj liniji ili ljestvici. Priroda je sluzbovnog odnosa savjetodavna. Funkcija ljudi u cisto sluzbovnom svojstvu je da ispituju, istrazuju i daju savjete linijskim menadzerima. Linijsko i sluzbovno je karakterisano odnosima, a ne odjelskim aktivnostima.

Funkcionalna ovlast je pravo delegirano pojedincu ili odjelu da kontrolira posve odreðene procese, prakse, politike i druga pitanja u vezi s aktivnostima koje poduzimaju osobe u drugim organizacijskim jedinicama. U cisto sluzbovnoj situaciji duznost savjetnika je samo da savjetuju. No, kad predsjednik delegira tim savjetnicima pravo da daju upute izravno linijskim organizacijama, to se pravo zove funkcionalna ovlast. Funkcionalnu ovlast se moze bolje shvatiti ako ju se zamisli kao tanki rezanj ovlasti linijski nadreðenoga. Funkcionalne ovlasti treba pazljivo ograniciti.


Vazne prednosti korištenja sluzbi:

neophodnost savjeta dobro obrazovanih strucnjaka u raznim podrucjima poslovanja; u mnogim slucajevima je potrebno visoko specijalizirano znanje sluzbovnih

strucnjaka; sluzbovnim strucnjacima se moze dati vremena da razmisle, priupe podatke i

analiziraju.

Ogranicenja sluzbi:

opasnost narušavanja linijskih ovlasti; nedostatak odgovornosti sluzbi; razmišljanje u vakumu / neprakticnost sluzbovnih preporuka; problemi upravljanja / teškoce koje se javljaju s višestrukim ovlastima.

DECENTRALIZACIJA OVLASTI

Decentralizacija je tendencija da se ovlasti odlucivanja rasprše unutar organizacijske strukture.

Centralizacija kao aspekt menadzmenta je tendencija da se ogranici delegiranje donošenja odluka.

Decentralizacija nije samo delegiranje, ona je odraz stanovite filozofije organizacije i menadzmenta. Politika decentralizacije utice na sva podrucja menadzmenta i moze se smatrati bitnim elementom sistema upravljanja. Zapravo, bez nje menadzeri ne bi mogli koristiti svoju slobodu prosuðivanja pri bavljenju situacijama koje se neprestano mijenjaju.

DELEGIRANJE OVLASTI

Ovlasti se delegiraju kada nadreðeni da podreðenome slobodu donošenja odluka. Bez delegiranja organizacija ne bi mogla postojati.

Proces delegiranja ukljucuje:

1. odreðivanje rezultata koji se ocekuju od nekog polozaja; 2. dodjeljivanje zadataka osobi na tom polozaju; 3. delegiranje ovlasti za ostvarenje zadataka; 4. drzanje osobe na tom polozaju odgovornom za ostvarenje zadataka.

Podijeljene ovlasti postoje tamo gdje se bez udruzivanja ovlasti dvaju ili više menadzera ne moze riješiti neki problem ili donijeti neka odluka. Suviše cesto pojavljivanje problema gdje se uocavaju podijeljene ovlasti ukazuje na nepravilno delegiranje i potrebu reorganizacije.

Kad menadzer delegira ovlasti, on je ne odbacuje zauvijek, delegiranu ovlast uvije moze vratiti. Svaka reorganizacija neizbjezno ukljucuje stanovit povrat i ponovno delegiranje ovlasti.

Delegiranje je elementarni cin upravljanja. Neuspjesi menadzera uglavnom su uzrokovani nedovoljnim ili neprikladnim delegiranjem. A razlog tome su vecinom osobni stavovi prema delegiranju:

sposobnost prihvatanja tuðih ideja; spremnost na prepuštanje zadataka; prihvatanje mogucnosti pogrešaka; povjerenje u podreðene; spremnost da se uspostavi i koristi opcenita kontrola.


UCINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA

Neke se greške u organiziranju, usprkos tome što su ocigledne i što ometaju ostvarivanje osobnih ciljeva i ciljeva poduzeca, uporno ponavljaju:

Nepravilno planiranje (neprilagoðavanje planova promjenama); Nedovoljno razjašnjeni odnosi Nedovoljno delegiranje ovlasti Izostanak ravnoteze pri delegiranju Brkanje linija ovlasti i linija informiranja (linije informiranja ne moraju pratiti linije

ovlasti); Davanje ovlasti bez postizanja odgovornosti Pripisivanje odgovornosti bez davanja ovlasti Nepromišljeno korištenje sluzbi (slabljenje ovlasti linijski nadreðenih); Pogrešno korištenje funkcionalnih ovlasti (neodreðene i neomeðene funkc. ovlasti); Višestruka podreðenost Pogrešno shvatanje funkcije usluznih odjela Previše i premalo organiziranosti.

Organizacijska nefleksibilnost je odraz nesposobnosti prilagoðavanja promjenjivom okruzenju i snalazenja u nepredvidivim okolonostima. Svrha reorganiziranja je izbjegavanje nefleksibilnosti. Razlozi koji namecu potrebu reorganiziranja mogu biti: akvizicije ili prodaje vecih dijelova preduzeca, promjene u metodama proizvodnje ili marketinga, poslovni ciklusi, uticaj konkurencije, nove proizvodne tehnike, novi vrhovni menadzeri, vidni nedostaci postojece org. strukture, rješavanje problema sukoba izmeðu menadzera i.t.d. Pored ovih neposrednih i hitnih razloga reorganizacije, postoji i stanovita potreba za umjerenim i neprekidnim ponovnim prilagoðavanjem vec i zbog toga da struktura ne bi postalga stagnantna.

Jedan od najtezih problema neucinkovitosti organizacije je problem linijskog i sluzbovnog. Da bi riješili probleme linijskog i sluzbovnog menadzeri moraju:

1. razumjeti prirodu odnosa ovlasti; 2. potaknuti linijsko da sluša sluzbovno; 3. stalno informirati sluzbe; 4. zahtijevati od sluzbi dovršen rad (jasne preporuke temeljene na potpunom

razumjevanju problema);


5. razviti i odrzati klimu dobrih meðuljudskih odnosa.

Jedan od glavnih razloga sukoba u organizacijama su nerazjašnjeni odnosi. Rašcišcavanju odnosa pridonosi:

1. Organizacijski grafikoni;

Prednosti korištenja org. grafikona: jasno odreðuje odnose ovlasti, prikazuje nedosljednosti i zamršenost org. strukture.

Ogranicenja org. grafikona: prikazuje samo formalne odnose ovlasti, potreba stalnog azuriranja, brkanje odnosa ovlasti sa statusom.

2. Opisi polozaja;

Opis polozaja navodi temeljnu funkciju polozaja, glavna podrucja rezultata, izravno nadreðene, upucuje na tekuci raspored ovlasti odobravanja i navodi skup provjerivih ciljeva u podrucjima glavnih rezultata.

Potrebno je da svi pripadnici poduzeca razumiju strukturu svoje organizacije, kako bi ona funkcionirala. To se postize poducavanje o prirodi organiziranja i vodeci racuna o vaznosti neformalne organizacije i glasina.

ORGANIZACIJSKA KULTURA

Organizacijska kultura je opci obrazac ponašanja, zajednicikih uvjerenja i vrijednosti pripadnika organizacije. Ona ukljucuje ucenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tokom nekog razdoblja, što znaci da je organizacijska kultura prilicno stabilna i da se ne mijenja brzo.

Menadzeri, narocito vrhovni, stvaraju klimu u poduzecu. Njihove vrijednosti uticu na usmjerenost tvrtke. Vrijednost se moze definirati kao prilicno trajno uvjerenje o tome šta je ispravno a šta nije, uvjerenje koje usmjerava akcije i ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije. U mnogim uspješnim kompanijama voðe kompanija koje se rukovode vrijednostima sluze kao model svojih uloga, postavljaju standarde perfomanse, motiviraju zaposlene, cine kompaniju osobitom i simbolom su za vanjsko okruzenje.

Mijenjanje kulture moze trajati dugo. Zahtijeva mijenjanje vrijednosti, simbola, mitova i ponašanja.

Organizacije ako zele biti ucinkovite, moraju se prilagoðavati specificnim zahtjevima situacije.

Prema istrazivanju Burnsa i Stalkera postoje dva razlicita sistema prakse upravljanja:

Mehanicisticki sistem menadzmenta je prikladan za relativno stabilna organizacijska okruzenja. Odlikuje se: specijaliziranim definiranjem zadataka, precizno odreðena prava i obaveze, hijerarhijskom strukturom, okomita interakcija.

Organski sistem menadzmenta je prikladniji za savladavanje nestabilnih i promjenjivih uvjeta i nepredvidivih problema. Odlikuje se: znatnom mjerom vodoravne interakcije i savjetovanja, pojedinacnim radom na temelju poznavanja zadatka cijelog poduzeca, neprekidnim redefiniranjem zadataka u uzajamnom djelovanju sa ostalima.

Istrazivanje Woodwardove je pokazalo da ucinkovitost organizacijskog oblika zavisi i o proizvodnoj tehnologiji. Tako organizacijama sa velikoserijskom i masovonom proizvodnjom odgovara sistem nalik na mehanicisticki, a one sa maloserijskom ili pojedinacnom proizvodnjom su ucinkovitije sa organskim strukturama.

Prema istrazivanju Lawrencea i Lorscha organizacije s promjenjivim okruzenjima iziskuju vecu potrebu diferencijacije (razlika u spoznajnim i emocionalnim orjentacijama menadzera u razlicitim funkcionalnim dijelovima) i integracije (kvaliteta stanja saradnje izmeðu dijelova koji moraju postici jedinstvo napora zbog zahtjeva okruzenja) za razliku od organizacija sa stabilnim okruzenjem.


UPRAVLJANJE I ODABIR LJUDSKIH RESURSA

Kadrovsko popunjavanje (ili upravljanje ljudskim resursima) definira se kao popunjavanje i odrzavanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Ovo se cini identificiranjem zahtjeva za radnu snagu, popisivanjem raspolozivih osoba i prikupljanjem, odabirom, namještenjem, unapreðenjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, placanjem, poticanjem i obucavanjem. U uskoj vezi je s organiziranjem.

Pregled funkcije kadrovskog popunjavanja:

Planovi preduzeca, postali su osnova za organizacijske planove, koji su neophodni kako bi se ostvarilo ciljeve preduzeca. Sadašnja i projicirana org. struktura odreðuje broj i vrste menadzera koji se traze. Ta potraznja usporeðuje se s raspolozivim talentima putem popisa raspolozivih menadzera. Na temelju takve analize, vanjski i unutarnji izvori koriste se u procesima prikupljanja, odabira, namještenja, promaknuca i odvajanja. Drugi bitni aspekti namještenja su: ocjenjivanje, strategija karijere, te vjezbanje i razvitak menadzera.

Broj i vrste menadzera koji se traze ovisi o: velicini tog poduzeca, kompleksnosti org. strukture, planovima za ekspanziju i stopi fluktuacije menadzerskog osoblja.

Pregled raspolozivih menadzera moze se obaviti upotrebom grafikon pregleda raspolozivih menadzera, koji jednostavno predstavlja organizacijski grafikon s naznacenim menadzerskim pozicijama i orijentiran je na pracenje promaknuca svake osobe na odreðenom polozaju.

Prednosti grafikona pregleda raspolozivih menadzera:

daje pregled situacije u pogledu zapošljavanja, menadzeri spremni za unapreðenje mogu se lako identificirati;


pokazuje i buducu internu ponudu menadzera; identificiraju se i neucinkoviti menadzeri; naznacava potrebu prikupljanja i obucavanja za buducnost; omogucuje pripremu za zamjenu menadzera; olakšava transfer menadzera radi uravnotezenja odjela ili proširenja iskustva

menadzera; identificira i sprjecava nagomilavanje osoba spremnih za unapreðenje; savjetuje podreðene u vezi njihova razvitka karijere i mogucnosti napredovanja unutar

preduzeca.

Ogranicenja grafikona pregleda raspolozivih menadzera:

grafikon ne pokazuje do koje pozicije menadzer moze biti promaknut; podaci na grafikonu nisu dovoljni za davanje konkretne ocjene svih mogucnosti

pojedinca; informacije sa grafikona nije uvijek pozeljno dijeliti sa svim zaposlenima; odrzavanje grafikona azurnim zahtijeva vrijeme i napor; nespremnost menadzera na gubitak kompetentnih podreðenih ogranicava upotrebu

grafikona.

Analiza potrebe za menadzerima temelji se na broju i vrstama menadzera koji se traze, broju i vrsti raspolozivih menadzera, te na drugim vanjskim i unutarnjim faktorima (ekonomski rast, trendovi na trzištu rada, demografija i sl.). Podaci o potrebama i raspolozivosti osoblja tvore cetiri odnosa ponude i potraznje od kojih svaka zahtijeva razlicit naglasak u postupku s osobljem:

Potraznja Ponuda Visoka Niska

Visoka Odabir, namještenje, promaknuceUnutarnji: izobrazba, razvitak, naknade i stimulacije;

Vanjski: prikupljanje

Niska Promjene u planovima, izmještanje, otpuštanje, snizavanje polozaja, umirovljenje

Stagnacija !

Izobrazba i razvitak ako se ocekuje promjena potraznje u buducnosti

SITUACIJSKI FAKTORI KOJI UTICU NA KADROVSKO POPUNJAVANJE

Faktori iz vanjskog okruzenja:

Ekonomsko okruzenje ukljucujuci konkurenciju odreðuje vanjsku ponudu i potraznju za menadzerima;

Pravna i politicka ogranicenja propisuju ogranicenja pri zapošljavanju; Edukacijski faktor oznacava nivo obrazovanosti radne snage; Sociokulturni faktori djeluju kroz zahtjeve javnosti za poštovanje etickih standarda.

Unutarnji faktori:

Promaknuce od pocetka; Politika promaknuca od pocetka ima pozitivne vrijednosti u odnosu na moral,

dugorocnu vezanost radnika za poduzece, ugled poduzeca, korištenje prednosti dobrih menadzera meðu radnicima poduzeca.

Opasnosti ove politike su da moze dovesti do izbora osoba za promaknuce koje su samo imitirale svoje nadreðene.

Politika otvorene konkurencije; Bolja je i korektnija od promaknuca od pocetka po pitanju menadzerske kompetencije,

ali moraju postojati korektne i objektivne metode ocjenjivanja i izbora svojih ljudi. Odgovornost za zapošljavanje lezi na glavnom rukovodiocu i skupu najviših

menadzera; Potpora top menadzmenta u djelotvornom zapošljavanju je neophodna kako bi se

izbjegle ljudske slabosti (zadrzavanje kvalitetnih menadzera, odupiranje promjenama, strah od ambicioznih podreðenih).

IZBOR

Izbor je proces odabira, izmeðu kandidata, ili iz same organizacije ili izvana, one osobe koja je najprikladnija za sadašnji polozaj ili za polozaj u buducnosti.

Pogled teorije sistema o izboru je slijedeci:

Plan menadzerskih zahtjeva temelji se na ciljevima poduzeca, prognozama, planovima i strategijama. Ovaj plan se prenosi na:

1. Stvaranje zahtjeva polozaja i oblikovanje radnih mjesta, što obuhvata:

a) Identifikacija zahtjeva posla

Oblikovanje menadzerskog posla trebalo bi da slijedi slijedece naznake:

- Odgovarajuci raspon posla (ni širok ni uzak);

- Posao s punim radnim vremenom (da predstavlja izazov);

- Menadzerske vještine koje trazi taj posao.

b) Stvaranje radnog mjesta obuhvata oblikovanje radnih mjesta za pojedince i radne timove.

Prilikom stvaranja radnih mjesta u obzir se moraju uzeti faktori kao: zahtjevi citavog poduzeca, individualne razlike, tehnologiju, troškove povezane s restrukturiranjem poslova, org. strukturu i unutarnju klimu.

2. Vještine i osobne crte koje moraju posjedovati menadzeri;

Pored opštih vještina potrebnih menadzerima (tehnicke vještine, vještine poimanja, rada s ljudima i oblikovanja) menadzerima su potrebne i:

o Analiticke sposobnosti, o Sposobnosti za rješavanje zadataka, o Osobne crte koje se traze od menadzera: o Zelja za upravljanjem; o Komunikacijske vještine i razumijevanje; o Integritet i poštenje; o Ranije iskustvo menadzera.

3. Usklaðivanje kvalifikacija sa zahtjevima radnih mjesta;

Postoje u biti dva izvora menadzerskog osoblja:

osobe koje napreduju unutar preduzeca mogu se promaknuti ili transferirati, i menadzeri se mogu zaposliti izvana.

Prikupljanje menadzera ukljucuje privlacenje kandidata za popunjavanje polozaja u organizacijskoj strukturi. Razmjena informacija pridonosi uspješnom izboru na dva nacina: poduzece kandidatu osigurava objektivan opis samog poduzeca i kadrova, dok kandidat osigurava informacije o svojim sposobnostima. Izabiranje menadzera predstavlja izdvajanje jednoga izmeðu svih kandidata, i to onoga koji najbolje odgovara zahtjevima posla. Postoje dva pristupa izboru: selektivni (od kandidata se trazi popunjavanje odreðenog polozaja koji ima specificne zahtjeve) i pristup namještenjem (vrednuju se dobre i loše strane pojedinca, pa se pronalazi ili oblikuje radno mjesto). Promaknuce je promjena unutar organizacije prema višem polozaju koja ima vece odgovornosti i zahtijeva naprednije vještine. Konacna odluka o izboru osobe za novo mjesto trebala bi lezati na buducoj nadreðenoj osobi tog kandidata, naravno uz mišljenja kolega i odobrenje nad - nadreðenog.

PROCES IZBORA, TEHNIKE I INSTRUMENTI

Za dobar izbor informacija o kandidatu treba biti validna (mjeri li ono što treba mjeriti) i pouzdana (azurnost i konzistentnost mjerenja). Proces izbora ima slijedece korake:

1. Moraju se ustanoviti kriteriji izbora na temelju tekucih ili buducih zahtjeva posla. Kriteriji ukljucuju: obrazovanje, znanje, vještine i iskustvo.

2. Popunjavanje formulara prijave. 3. Intervju radi identifikacije kandidata koji više obecavaju.

Da bi intervju bio validan i pouzdan moze se upotrebiti nekoliko tehnika:

o uvjezbane osobe koje vode intervju; o priprema intervjua (strukturirani, polustrukturirani ili nestrukturirani intervju); o provoðenje višestrukih intervjua od strane više osoba; o intervju treba upotpuniti ostalim podacima.

4. Dodatne informacije putem testiranja.

Primarni cilj testiranja je prikupljanje podataka o kandidatima, podataka koji pomazu predvidjeti njihov vjerovatni uspjeh kao menadzera. Uobicajene vrste testova: testovi inteligencije, testovi razine znanja i sklonosti, testovi zanimanja, testovi osobnosti.

Koristi od testiranja:

o pronalazenje najbolje osobe za dani posao; o postizanje visokog stepena zadovoljstva poslom kandidata; o smanjivanje stope fluktuacije na radnom mjestu.

5. Formalni intervju od strane buduceg nadreðenog. 6. Provjera i verifikacija informacija koje je dao kandidat. 7. Zdravstveni pregled. 8. Informisanje kandidata o rezultatima izbora.


OCJENJIVANJE REZULTATA I STRATEGIJA U KARIJERI

Ocjenjivanje bi trebalo mjeriti rezultate u ostvarivanju ciljeva i planova, isto kao i rezultate kao menadzera. Prema tome imamo:

sisteme ocjenjivanje nasuprot verificiranim i prethodno izabranim ciljevima; sistem ocjenjivanja menadzera kao menadzera.

TRADICIONALNI OPISNI PROGRAM

Tokom mnogih godina, menadzere se ocjenjivalo po mjerilima licnih opisa i radnih karakteristika.

Slabosti opisnog ocjenjivanja:

malo menadzera moze ili hoce ocjenjivati korektno; opisno ocjenjivanje ne moze biti objektivno; veza izmeðu rezultata i posjedovanja odreðenog opisa je sumnjiva; opisni kriteriji su nejasni.

Pokušaji poboljšanja opisnog ocjenjivanja usmjereni su na prikazivanje opisnih ocjena koje su razumljive ocjenjivacu, ili na samoocjenjivanje uz pazljivo preispitivanje ocjena. Ova i druga sredstva koriste se kako bi se kompenzirali nedostaci opisnog ocjenjivanja, ali ne mogu pomoci cinjenici da su opisne ocjene i ocjene kvaliteta rada subjektivne i da nisu neophodno korelirane s onim što je u stvari upravljacki posao.

OCJENJIVANJE MENADZERA POMOCU VERIFICIRANIH CILJEVA

Kad je program upravljanja putem verificiranih ciljeva primjenjen, ocjenjivanje je prilicno jednostavan korak. Supervizori odreðuju kako dobro menadzeri odreðuju ciljeve i kako dobro ostvaruju rezultate prema tim ciljevima. U ocjenjivanju ostvarivanja ciljeva, ocjenjivac mora uzeti u obzir: jesu li ciljevi uopce razumno ostvarivi, jesu li faktori izvan kontrole odreðene osobe zapravo pomogli ili otezali toj osobi ostvarivanje ciljeva, kao i koji su razlozi bili baš za te rezultate. U ovom modelu ocjenjivanja postoje tri vrste ocjena:

1. formalna sveobuhvatna ocjena; 2. ocjena napredovanja ili periodicna ocjena;


3. stalno promatranje rezultata.

Dobre strane ocjenjivanja prema verificiranim ciljevima:

ocjenjuje se ono što menadzeri doista i cine; ocjenjivanje je objektivno i reducira element prosudbe.

Slabosti:

moguce je da osobe propuste ostvariti svoje ciljeve bez svoje krivnje; ostvarivanje ciljeva tezi kratkorocnosti u praksi; ocjenjuju se samo operativni rezultati, ne i upravljacke sposobnosti.

OCJENJIVANJE MENADZERA KAO MENADZERA

Mozda je najbolji pristup ocjenjivanju iskoristiti temeljne tehnike i nacela menadzmenta kao mjerila. Ovaj program ukljucuje klasificiranje funkcija menadzera, a nakon toga bavljenjem svakom funkcijom u nizu pitanja. Menadzere se ocjenjuje prema tome kako dobro obavljaju svoje poslove.

Prednosti ove metode:

daje prakticno znacenje onome što zapravo jest upravljanje; dobro sredstvo za razvitak menadzera; dodatak je i provjera menadzerske ucinkovitosti u odreðivanju i ostvarivanju ciljeva.

Slabosti:

primjenjiv je samo na menadzerske aspekte radnog mjesta; ukljucuje subjektivnost u ocjenjivanju.

PRISTUP TIMSKOG OCJENJIVANJA

Proces ocjenjivanja ukljucuje osobu koja se ocjenjuje i sastoji se od slijedecih koraka: izabiranje kriterija, razvitak primjera ponašanja, izbor ocjenjivaca, pripremanje primjenjivih formulara za ocjenjivanje, ispunjavanje formulara od strane ocjenjivaca, integracija raznih ocjenjivanja, analiza rezultata i priprema izvještaja.

Prednosti:

visok stepen azurnosti u ocjenjivanju; ocijenjeni smatraju ovaj pristup korektnim; omogucuje uporeðivanje pojedinaca.

Nedostatak je što su ipak potrebna neka dodatna ocjenjivanja.

NAGRADE I STRES

Menadzeri zele biti, a i trebali bi biti placeni za svoje doprinose, premda je velicina financijske naknade disproporcionalna s placama osoba u drugim profesijama. U zadnje

vrijeme vidljivi su napori kako bi se povezala placa s rezultatima, i kako bi se potaklo menadzere da donose odluke koje su u dugorocnom interesu nekog preduzeca.

Stres je adaptivan odgovor, koji vode licne razlike i/ili psihološki procesi, odnosno, posljedica bilo kakve vanjske akcije, situacije ili zbivanja koji stavlja prekomjeran psihološki ili fizicki zahtjev na odreðenu osobu. Postoje mnogi fizicki i psihološki uzroci stresa, a stres takoðe izaziva i razlicite posljedice na pojedince.

Upravljanje nudi nagradu, ali isto tako ukljucuje i stres. Odgovarajuci sklad izmeðu licnih potreba i zahtjeva tog cilja bit ce od koristi i pojedincu i poduzecu.

OBLIKOVANJE STRATEGIJE KARIJERE

Osobna strategija trebala bi biti osmišljena kako bi se okoristila dobrim stranama i izbjegla loše strane sa svrhom iskorištavanja mogucnosti za karijeru. Proces razvitka strategije:

1. Pripremanje licnih podataka; 2. Razvitak dugorocnih licnih i profesionalnih ciljeva; 3. Analiza okruzenja: prijetnje i mogucnosti; 4. Analiza licnih dobrih i loših strana; 5. Razvitak strateških alternativa karijere; 6. Testiranje konzistentnosti i strateški izbori; 7. Razvitak kratkorocnih ciljeva i plan djelovanja; 8. Razvitak licnih planova; 9. Provoðenje plana karijere; 10. Promatranje napretka.


UPRAVLJANJE PROMJENAMA KROZ RAZVITAK MENADZERA I ORGANIZACIJSKI RAZVITAK

Razvitak menadzera odnosi se na dugorocne, prema buducnosti orijentirane programe i napredak koji osoba ucini pri ucenju kako rukovoditi.

Menadzerska izobrazba odnosi se na programe koji pomazu proces ucenja i uglavnom je prava kratkorocna aktivnost koja pomaze ljudima da bolje rade svoj posao.

PROCES MENADZERSKOG RAZVITKA I IZOBRAZBA

Najprije se moraju razmotriti tri vrste potreba organizacije: ciljevi organizacije, dostupnost menadzera i fluktuacija. Menadzerski razvitak i izobrazba moraju se zasnivati na analizi potreba izvedenih iz usporedbe stvarnog izvršenja i ponašanja sa zahtjevanim izvršenjem i ponašanjem u odnosu na sadašnji posao. Slican proces se primjenjuje u identifikaciji potreba za izobrazbom za slijedeci posao. Narocito se sadašnje sposobnosti uporeðuju sa sposobnostima koje se traze na slijedecem poslu. Pripreme za dalju buducnost zahtijevaju prognozu koje ce se nove sposobnosti zahtijevati ocekivanom promjenom tehnologije i metoda.


PRISTUPI MENADZERSKOM RAZVITKU:

1. IZOBRAZBA NA POSLU

Mnoge prilike za razvitak mogu se naci na poslu. Polaznici mogu uciti pridonoseci ciljevima preduzeca. Ali, ovaj pristup zahtijeva kompetentne menadzere na višim razinama. Mogu se koristiti neke od slijedecih tehnika:

Planirano napredovanje; Promjena posla; Stvaranje polozaja "pomocnika"; Privremena imenovanja; Komisije i nizi odbori; Vjezbanje (treniranje).

2. UNUTARNJA I VANJSKA IZOBRAZBA

Vjezbe osjetljivosti, T-skupine ili skupine za sastanke; Konferencijski programi; Sveucilišni menadzment programi; Clanci, TV i video-upute; Poslovne simulacije, empirijske vjezbe i ekspertni sistemi; Posebni programi izobrazbe;

Razvitak menadzera zahtijeva situacijski pristup, u kojem su ciljevi, tehnike i metode izobrazbe dovoljno sukladni s vrijednostima, normama i karakteristikama okoline. Opcenito razvojni ciljevi ukljucuju: povecanje znanja, razvitak stavova koji dovode do dobrog upravljanja, stjecanje vještina, poboljšanje upravljanja i postizanje ciljeva preduzeca.

UPRAVLJANJE PROMJENOM

Poticaji za promjenu mogu doci izvana, mogu nastati unutar organizacije ili poteci od samih pojedinaca. Nekoliko trendova u društvu (kompjuterizacija, internacionalizacija, i sl.), imat ce implikacije na razvitak ljudskih resursa. Postoje razliciti nacini za odgovor na ove poticaje: da se jednostavno reagira na krizu ili da se namjerno planira promjena. Ovo moze zahtijevati nove ciljeve ili politike, org. preureðenja ili promjenu u stilu voðenja i organizacijskoj kulturi.

Organizacije mogu biti u stanju ravnoteze snaga koje tjeraju na promjenu na jednoj i snaga otpora na drugoj strani. Proces promjene ukljucuje tri koraka: 1) odleðivanje, 2) kretanje ili mijenjanje i 3) ponovno zaleðivanje.

ORGANIZACIJSKI KONFLIKT (SUKOB)

Konflikt je dio organizacijskog zivota i moze se pojaviti, izmeðu pojedinaca, pojedinca i skupine i izmeðu skupina. Izvori konflikta mogu biti razliciti: inkompatibilnost ciljeva dijelova organizacije, razlicite ljudske vrijednosti i percepcije, sukob izmeðu linijskih i stozernih pozicija, autokratski stil rukovoðenja ili nedostatak komunikacije. Sukobom se moze upravljati na razlicite nacine kao što su: izbjegavanje situacije, izglaðivanje, forsiranje, kompromis, te promjene ponašanja pojedinca, premještaj, ili putem strukturalnih promjena (integriranje ciljeva, reorganizacija, koordiniranje, promjene zadataka i lokacija posla).

ORGANIZACIJSKI RAZVITAK

Oragnizacijski razvitak - OR je sistemski, integrirani i planirani pristup poboljšanju djelotvornosti preduzeca. OR je kontinuiran proces, planiran, sistemski i usmjeren na promjenu.

Proces organizacijskog razvita ukljucuje slijedece korake:

Za ucinkovitu izobrazbu i razvitak neophodno je premoštavanje jaza izmeðu sveucilišta i privrede.


LJUDSKI FAKTORI I MOTIVACIJA

Vodstvo se definira kao proces utjecaja na ljude tako da oni pridonesu organizacijskim i grupnim ciljevima.

LJUDSKI FAKTORI U UPRAVLJANJU

Funkcijom voðenja menadzeri pomazu ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe i koristiti svoje potencijale iz istovremeno doprinošenje ciljevima poduzeca. Menadzeri, stoga moraju razumjevati osnovne ljudske faktore u upravljanju:

Mnogostrukost uloga (ljudi su clanovi šireg socijalnog sistema); Nema prosjecne osobe (ljudi imaju razlicite potrebe, sposobnosti, stavove ...); Vaznost licnog dostojanstva (dostojanstvo licnosti ne smije nikada biti narušeno); Ukupnost jedne osobe (svaki covjek ima mnogo razlicitih karakteristika koje ga cine).

MOTIVACIJA I MOTIVATORI

Motivacija je opceniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, zelja i slicnih sila. Motivaciju je moguce promatrati kao lancanu reakciju: potrebe koje osjecamo dovode do zelja ili ciljeva kojima tezimo, što uzrokuje napetost koja vodi akcijama za ostvarenje ciljeva što konacno rezultira zadovoljstvom.

Motivatori su stvari koje pojedinca poticu na djelovanje. Motivatori su takoðer sredstva pomocu kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba.


Motivacija se odnosi na zudnju i napor za zadovoljenjem zelja ili ciljeva, dok se zadovoljstvo odnosi na ispunjenje koje oscjecamo zbog zadovoljenja zelje. Motivacija je znaci zudnja za rezultatom, a zadovoljstvo posljedica tog rezultata.

MOTIVACIJA NAGRADOM I KAZNOM

Stoljecima su nagrada i kazna (mrkva i štap) smatrane jedinom silom koja moze motivirati ljude. Iako postoje i mnogi drugi motivatori nagrada i kazna su još uvijek vrlo snazni motivatori. Tako se nagrada javlja najcešce u obliku novca kao placa, bonus, premije ili promaknuce. Kazna se javlja u oblicima: straha od gubitka posla, primanja, degradacije i sl.

McGREGOROVA TEORIJA X I TEORIJA Y

Teorije X i Y su dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi.

Pretpostavke Teorije X (tradicionalne pretpostavke):

1. prosjecno ljudsko bice ima ugraðenu odbojnost prema radu i izbjegavat ce ga ako moze;

2. vecinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i plašiti kaznom kako bi ih se navelo da uloze napor u ostvarenju organizacijskih ciljeva;

3. prosjecna osoba preferira usmjeravanje, zeli izbjeci odgovornost, ima malo ambicija i zeli sigurnost iznad svega.

Pretpostavke Teorije Y :

1. Trošenje fizickih i mentalnih napora na poslu je prirodno; 2. Kontrola i prijetnja nisu jedini motivatori. Ljudi ce iskazati samousmjeravanje i

samokontrolu u sluzenju ciljevima kojima su se posvetili. 3. Stepen predanosti ciljevima proporcionalan je velicini nagrade; 4. Prosjecno ljudsko bice uci prihvatiti odgovornost i trazi je; 5. Sposobnost iskazivanja mašte, kreativnosti i dosjetljivosti u rješavanju org. problema

je prilicna; 6. Intelektualni potencijali prosjecnog covjeka su samo djelimicno iskorišteni.

TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA

Abraham Maslow je promatrao ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od najnize prema najvišoj potrebi, i zakljucio da kada se jedan skup potreba zadovolji, ta vrsta potreba prestaje biti motiviator.

MOTIVACIJSKO - HIGIJENSKI PRISTUP MOTIVACIJI

Istrazivanja Fredericka Herzberga i njegovih saradnika ukazuju na dvo-cimbenicku teriju motivacije. Po toj teoriji postoje dvije grupe faktora:

1. Faktori "higijene", odrzavanja ili konteksta posla. Faktori ciji nedostatak izaziva nezadovoljstvo, nisu motivatori , to su: politika kompanije, administracija, nadgledanje, uvjeti rada, meðuljudski odnosi, place, status, sigurnost posla i licni zivot.

1. Motivacijski faktori. Motivatori odnosno faktori povezani sa sadrzajem posla. Oni ukljucuju: postignuce, priznanje, izazovan posao, napredovanje i razvitak na poslu. Postajanje ovih faktora izaziva zadovoljstvo.

MOTIVACIJSKA TEORIJA OCEKIVANJA

Psiholog Victor H. Vroom smatra da ce ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što cine pomaze u njegovu ostvarenju. Vroomova teorija ocekivanja kaze da je motivacija ljudi odreðena vrijednošcu koju pridaju rezultatu svojih napora pomnozenoj s pouzdanošcu s kojom smatraju da ce njihovi napori pomoci u ostvarenju ciljeva.

Pritisak = valencija X ocekivanje

Vroomova teorija je realisticnija i u potpunosti je sukladna sa sistemom upravljanja prema ciljevima. S druge strane teško je primjenjiva u praksi, ali ocigledno pokazuje da je motivacija mnogo slozenija nego što to smatraju Maslow i Herzberg.

Porterov i Lawlerov model motivacije izgraðen na teoriji ocekivanja, znacajno slozeniji od drugih teorija motivacije sigurno adekvatnije prikazuje sistem motivacije.

TEORIJA PRAVEDNOSTI

Teorija pravednosti se odnosi na subjektivni sud pojedinca o pravednosti nagrade koju prima u odnosu na ulozene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju drugi. Prema toj teoriji pravednost u nagraðivanju je osnovni motivator.

TEORIJA POJACAVANJA

Pozitivno pojacanje ili modificiranje ponašanja (pristup psihologa B.F.Skinnera s Harvarda) drzi da pojedinci mogu biti motivirani pravilnim oblikovanjem radnog okruzenja i nagradama za ostvarenje te da kazne daju negativne rezultate.

McCLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREBA

David C. McClelland pridonio je razumijevanju motivacije identificirajuci tri tipa osnovnih motivirajucih potreba:

Potreba za moci (p/PWR); Potreba za povezivanjem (p/AFFilition); Potreba za postignucem (p/ACHievement);

POSEBNE MOTIVACIJSKE TEHNIKE

1. Novac kao motivator

nekim ljudima je više, a nekima manje vazan; novac se koristi i kao sredstvo odrzavanja kvalitete zaposlenih u organizaciji; novac je kao motivator potisnut praksom osiguranja slicnosti placa razlicitih

menadzera u org.; naknade se moraju odreðivati prema postignucu.

2. Participacija

3. Kvaliteta radne sredine (QWL)

OBOGACIVANJE POSLA

Pri obogacivanju posla nastoji se ugraditi u posao veci osjecaj izazovnosti i postignuca. Posao se moze obogatiti povecanjem varijabilnosti. Ali posao, takoðer, moze biti obogacen: davanjem radniku vece slobode u odlucivanju o metodama rada, redoslijedu i brzini obavljanja radnji te odbacivanju ili prihvacanju materijala; poticanjem participacije podreðenih i interakcije meðu radnicima; davanjem radniku osjecaja osobne odgovornosti za izvršenje zadataka; poduzimanjem koraka kojima ce se omoguciti da radnici uoce kako njihovi zadaci uticu na gotovi proizvod i dobrobit poduzeca; omogucavanjem da radnici dobiju povratnu informaciju o svom postignucu; ukljucivanjem radnika u analizu i promjenu fizickih aspekata radnog okruzenja.

Prednosti obogacivanja posla: povecanje proizvodnosti, smanjenje izostanaka i fluktuacije, te poboljšanje morala.

Ogranicenja obogacivanja posla: tehnologija, troškovi i pitanje zele li radnici obogacivanje posla.

Izgleda da postoje mnogobrojni problemi u nacinu pristupanja obogacivanju posla:

tendencija glavne uprave i specijalista za kadrove da primjenjuju vlastitu skalu vrijednosti na osobnost drugih ljudi;

obogacivanje posla se obicno namece ljudima;

da li je radnicima vazno obogacivanje posla ?

Moguce je koristiti nekoliko pristupa kako bi se obogacivanje posla ucinilo uspješnijim i prihvatljivijim za motiviranje na višim razinama:

organizacija treba bolje razumjeti što ljudi zele; program obog. posla mora pokazati kakvu ce korist od toga imati radnici; ljudi vole biti ukljuceni, tj. radnike treba konzultirati; ljudi vole osjetiti da menadzeri stvarno vode brigu o njihovoj dobrobiti.

Ljudsko ponašanje nije jednostavna stvar i mora ga se promatrati kao sistem varijabli i interakcija gdje se odreðeni motivirajuci faktori javljaju kao vazan element.


VODSTVO

Vodstvo se definira kao uticaj, tj. proces uticanja na ljude na nacin da oni spremno i poletno teze ka ostvarenju skupnih ciljeva. Voðe su usmjereni k buducnosti, oni inspiriraju clanove organizacije i zacrtavaju smjer organizacije. Vještina vodstva sastavljena je od barem cetiri osnovna elementa:

1. Moc; 2. Temeljno razumjevanje ljudi; 3. Sposobnost inspiriranja sljedbenika da na projekt primjene svoje ukupne

sposobnosti; 4. Stil voðe i klima koju on razvija.

Nacelo vodstva glasi: S obzirom da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema njihovu mišljenju, nude sredstva za zadovoljenje njihovih vlastitih ciljeva, to znaci da što menadzeri više razumiju ono što motivira podreðene i kako ta motivacija djeluje, te što više u provoðenju svojih akcija koriste to razumijevanje, to ce vjerovatno biti uspješniji kao voðe.

Pristup vodstvu temeljem osobnih karakteristika pokušava identificirati osobne karakteristike koje posjeduju voðe. Ne tako davno identificirane su kljucne osobine voða: zudnja, motiviranost za voðenje, poštenje i integritet, sasmopouzdanje, kognitivne sposobnosti i razumijevanje posla. Ali, studije osobina voða nisu bile plodonosan pristup u objašnjavanju vodstva.

PONAŠANJE I STILOVI VODSTVA

Neka ranija objašnjenja stilova vodstva klasificiraju stilove s obzirom na nacin korištenja autoriteta. Voðe se promatraju kroz primjenu tri osnovna stila:

1. Autokratski voða zapovijeda i ocekuje pokoravanje, dogmatican je i pozitivno orijentiran te vodi uz pomoc sposobnosti davanja ili ustezanja nagrada i kazni.


2. Demokratski ili participativni voða konzultira podreðene o predlozenim akcijama i odlukama te ohrabruje njihovo sudjelovanje.

3. Voða "odriješenih ruku" koristi svoju moc, ako je uopce koristi, u vrlo maloj mjeri dajuci podreðenima visoki stupanj neovisnosti u njihovim postupcima.

Profesor Rensis Likert vidi uspješnog menadzera kao osobu snazno orijentiranu na podreðene, osobu koja se u odrzavanju skladnog funkcioniranja svih dijelova cjeline oslanjaju na komunikaciju. Svi usvajaju podupiruci stav prema kojem sudjeluju u zajednickim upotrebama, vrijednostima, aspiracijama, ciljevima i ocekivanjima. Likert predlaze cetiri sistema upravljanja:

1. Sistem 1 se opisuje kao "ekstremno - autoritativni"; 2. Sistem 2 naziva se "benevolentno autoritativni"; 3. Sistem 3 oznacuje se kao "konzultativni"; 4. Sistem 4 Likert naziva "participativno - skupnim" i smatra ga najuspješnijim.

Upravljacka mreza je dobro poznat pristup definiranja stilova vodstva koji su razvili R.Blake i J.Mounton. Mreza ima dvije dimenzije: brigu za ljude i brigu za proizvodnju.

9 1.9 Upravljanje lokalnog kluba

9.9 Timski menadžeri

8

7

Briga 6

za 5

ljude 4

3

2

1 1.1

Osiromašeno upravljanje

9.1 Autokratsko upravljanje

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Briga za proizvodnju

Upravljacka mreza je korisno sredstvo za identificiranje i klasificiranje upravljackih stilova, ali ona nam ne kazuje zašto neki menadzeri padaju u jedan ili drugi dio mreze.

Teroija kontinuuma vodstva prihvata prilagoðavanje stilova vodstva razlicitim situacijama. Priznaje da prikladnost nekog stila vodstva ovisi o voði, sljedbenicima i siutaciji. Najvazniji se elementi koji mogu uticati na upravljacki stil, prema Tannenbaumu i Schmidtu , mogu promatrati uzduz kontinuuma kao: sile koje proizilaze iz menadzerove osobnosti, sile koje dolaze od podreðenih i sile koje definiraju situaciju.

Fiedlerov situacijski pristup vodstvu smatra da ljudi postaju voðe ne samo zbog karakteristika njihove osobe vec i zbog razlicitih situacijskih faktora te interakcija izmeðu voðe i clanova skupine. Fiedler opisuje tri kriticne dimenzije situacije vodstva koje olakšavaju odreðivanje najuspješnijeg stila: pozicija moci, struktura zadatka i odnosi voðe i clanova skupine. Fiedler je definirao dva stila vodstva: stil orijentiran na zadatke, stil usmjeren na meðuljudske odnose. Za uspješan izbor izmeðu ova dva stila potrebna je pozeljnost situacije (stepen do kojega dana situacija omogucuje voði da iskaze uticaj nad skupinom). Uspješnost vodstva zavisi od razlicitih elemenata u okruzenju skupine. Niti jedan stil nije bolji ili lošiji sam po sebi, vec moze biti uspješniji u odreðenoj situaciji.

Teorija puta do cilja sugerira da je osnovna funkcija voðe, zajedno s podreðenima, pojasniti i postaviti ciljeve te im pomoci u pronalazenju najboljeg puta za dosezanje ciljeva i uklanjanje prepreka na tom putu. Osim varijabli teorije ocekivanja (ocekivanje i valencija), potrebno je razmotriti i situacijske faktore: karakteristike podreðenih i radno okruzenje. Ponašanje voðe kategorizira se u 4 skupine:

Podrzavajuce vodstvo; Participativno vodstvo; Instrumentalno vodstvo; Vodstvo orijentirano na postignuce.

Bit ove teorije je da voða utice na put izmeðu ponašanja i ciljeva. Voða ovo moze postici: definiranjem pozicija i uloga, uklanjanjem prepreka postignucu, pridobivanjem pomoci clanova skupine u postavljanju ciljeva, poticanjem skupne kohezije i skupnog napora, uvecavanjem prilika za skupno zadovoljstvo kroz rezultate, smjanjivanjem stresa i vanjske kontrole, pojašnjavanjem ocekivanja, te obavljanjem drugih stvari koje odgovaraju ljudskim ocekivanjima.


KOMUNIKACIJA


Komunikacija je prenos informacija od pošiljatelja k primatelju uz uvjet da primatelj razumije informaciju. Funkcija komunikacije je ujedinjavanje organizirane aktivnosti. Komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi u organizaciji na ostvarenju zajednicke svrhe. U stvari skupna aktivnost je nemoguca bez komunikacije jer se ne mogu provesti koordinacija i promjena.

U najširem smislu svrha komunikacije u organizaciji je provesti promjenu - usmjeriti akcije u cilju dobrobiti preduzeca. Komuniciranje je nuzno za interno funkcioniranje preduzeca, jer integrira upravljacke funkcije. Komunikacija je posebno potrebna za: uspostavljanje i provoðenje ciljeva preduzeca, razvitak planova za njihovo ostvarenje, organiziranje ljudskih i drugih resursa, izbor razvitak i ocjenjivanje clanova, voðenje motiviranje i kreiranje klime i kontrolu ostvarenja. Razmjenom informacija s vanjskim okruzenjem menadzeri postaju svjesni potreba kupaca, dostupnosti dobavljaca, zahtjeva dionicara, drzavne regulative i brige za zajednicu.

PROCES KOMUNIKACIJE

Model komunikacije omogucuje uvid u proces komunikacije, identificiranje kriticnih varijabli i prikaz njihovog odnosa. Mnogi situacijski i organizacijski faktori uticu na proces komunikacije: politicko okruzenje, zemljopisna udaljenost, vrijeme, organizacijska struktura, menadzerski i nemenadzerski proces, te tehnologija.

KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI

Menadzeri, kako bi bili uspješni trebaju informacije nuzne za obavljanje menadzerskih funkcija i aktivnosti. Menadzerima cesto nedostaju vitalne informacije za odlucivanje, ili dobivaju previše informacija. Menadzerima su potrebne relevantne informacije. Sistem komunikacije treba biti smišljen prema menadzerovim potrebama.

Komunikacija u organizaciji moze teci:

Prema dolje - od viših org. razina prema nizim; Prema gore - od podreðenih ka nadreðenima; Bocne komunikacije, moze biti horizontalna (izmeðu ljudi istih org. razina) i

dijagonalna (izmeðu ljudi razlicitih org. razina, koji se ne nalaze u direktnom hijerarhijskom odnosu);

Vrste komunikacija:

Pisana komunikacija;

Prednosti: osigurava zapis, bilješku i pravnu odbranu, potice uniformnost u politici i moze smanjiti troškove;

Mane: brda papira, moguca nerazumljivost, povratna veza nije trenutacna.

Usmena komunikacija;

Prednosti: brza razmjena, trenutacna povratna veza, veca razumljivost, osjecaj vaznosti.

Mane: moze biti skupa izrazeno vremenom i novcem.

Neverbalna komunikacija (kao npr. izrazi lica ili geste tijela).

PREPREKE I PREKIDI U KOMUNIKACIJI

1. Nedostatak planiranja; 2. Nerazjašnjene pretpostavke; 3. Semanticka distorzija; 4. Loše izrecene poruke; 5. Gubitak informacija pri prenosu i loše memoriranje; 6. Nepazljivo slušanje i preuranjeno zakljucivanje; 7. Bezlicna komunikacija; 8. Nepovjerenje, prijetnja i strah; 9. Nedovoljna duljina razdoblja za prilagoðavanje promjenama; 10. Druge prepreke (selektivna percepcija, uticaj stava, razlike u statusu i moci,...); 11. Preopterecenost informacijama, koja moze izazvati:

zanemarivanje odreðenih informacija; greške u obradi informacija; odgaðanje obrade informacije; filtriranje informacija; bjezanje od komuniciranja.

PRISTUPI ZA POBOLJŠANJE KOMUNIKACIJE

Komunikacijska revizija je sredstvo za ispitivanje komunikacijskih politika, mreza i aktivnosti. Organizacijska komunikacija se promatra kao skup organizacijskih faktora povezanih s ciljevima organizacije. Cetiri osnovne komunikacijske mreze koje treba podvrgnuti reviziji su:

1. Regulativne, ili mreze orijentirane zadatku; 2. Inovativne mreze; 3. Integrativne mreze; 4. Informativno - instruktivne mreze.

Smjernice za poboljšanje komunikacije:

Pojašnjavanje svrhe poruke; Izbjegavati nepotreban tehnicki zargon; Planirati komunikaciju; Razmotriti potrebe primatelja informacije;

Uskladiti ono što se govori i kako se govori; Insistirati na povratnoj informaciji; Vodtit racuna o osjecajima u meðuljudskim odnosima; Slušanje kao kljuc razumjevanja.

ELEKTRONSKI MEDIJI U KOMUNIKACIJI

Elektronska oprema ukljucuje centralne kompjutere, mikrokompjutere, licne racunare, sistem E-mail, elektronske pisace mašine, celularne telefone te bipere. Da bi sistem telekomunikacija postao uspješan tehnicko osoblje mora uloziti maksimalan napor u identificiranje stvarnih potreba menadzera i kupaca te osmišljavanje upotrebljivih sistema.

Telekonferiranje je meðusobna interakcija grupa ljudi pomocu audio i video medija s pokretnom ili fiksnom slikom. Koristi se za odrzavnje sastanaka, a pomaze kod raspravljanja vizualnih prikaza. Prednosti telekonferencija: uštede u vremenu i troškovima putovanja, moguce je cešce odrzavanje sastanaka, poboljšava se komunikacija izmeðu centrale i geografski udaljenih odjela. Nedostaci su: moguce je precesto odrzavanje sastanaka, oprema je skupa i podlozna kvarenju, ne moze se mjeriti sa susretima licem u lice.

Upotreba kompjutora u radu s informacijama omogucuje jeftino dobijanje, analiziranje i obraðivanje pravodobnih podataka.


KONTROLIRANJE

Upravljacka funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva poduzeca i njima pripadajucih planova.

Neovisno o mjestu ili objektu kontrole, temeljni sistem kontrole obuhvata tri koraka:

1. Postavljanje pokazatelja;

Pokazatelji predstavljaju kriterije ucinkovitosti. Oni predstavljaju tacke izdvojene u cjelokupnom procesu planiranja u kojima se provodi mjerenje ucinkovitosti, te omogucuju da menadzeri bez nadziranja svakog koraka u procesu pravodobno prime signale o odvijanju pojedine aktivnosti.

2. Mjerenje ucinkovitosti;

Ako su pokazatelji pravilno odabrani i ako postoje raspoloziva sredstva za precizno utvrðivanje aktivnosti podreðenih, procjena stvarne ili ocekivane ucinkovitosti je prilicno jednostavna.

3. Otklanjanje odstupanja.

Ispravak odstupanja je tacka na kojoj kontrola moze biti promatrana kao dio cjelokupnog sistema menadzmenta. Menadzeri mogu ispraviti odstupanja: preoblikovanjem svojih planova ili modifikacijom svojih ciljeva; organizacijskim


postupkom; zapošljavanjem, izborom, izobrazbom ili otpuštanjem; i boljim rukovoðenjem.

KRITICKE NADZORNE TACKE I POKAZATELJI KONTROLE

Pokazatelji predstavljaju mjerilo na temelju koga se mjeri stvarna ili ocekivana ucinkovitost. Menadzer mora odabrati tacke na kojima ce obratiti posebnu paznju, te ih tada nadzirati kako bi se uvjerio da se cjelokupna operacija odvija prema planu. Tacke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti kriticke tj. da predstavljaju ogranicavajuci faktor. Nacelo kontrole pomocu kriticnih tacaka: Uspješna kontrola zahtijeva usmjeravanje paznje na faktore kriticke za preispitivanje ucinkovitosti prema planovima.

Vrste pokazatelja za utvrðivanje kriticnih tacaka:

Fizicki pokazatelji (kvantitativno i kvalitativno); Troškovni pokazatelji; Novcani pokazatelji; Pokazatelji prihoda; Programski pokazatelji; Nematerijalni pokazatelji; Ciljevi kao pokazatelji; Strateški planovi kao kontrolne tacke.

Strateška kontrola podrazumjeva sistemsku provjeru strateških kontrolnih tacaka, isto kao i modifikaciju strategije organizacije sukladno toj provjeri.

KONTROLA KAO SISTEM POVRATNE VEZE

U mnogim sistemima kontrola se provodi pomocu informacijske povratne veze koja pokazuje odstupanja od pokazatelja i potice promjene. Menadzeri mjere ostvarenu ucinkovitost, usporeðuju dobivene rezultate s postavljenim mjerilima te identificiraju i analiziraju odstupanja. Ako zele napraviti neophodne korekcije menadzeri moraju razviti program korektivnih akcija i taj program provesti kako bi postigli zeljeni stepen ucinkovitosti.

Informacije u stvarnom vremenu predstavljaju dobijanje informacije o nekoj aktivnosti uporedo s njezinim odvijanjem. Neki ljudi informiranje u stvarnom vremenu promatraju kao instrument pomocu kojega se postize pravodobno kontrola u podrucjima koja su znacajna za menadzere. Tj. kontrola provedena u istom trenutku prikazuje odstupanje od planova. Meðutim, informiranje u svarnom vremenu ne omogucuje i pravodobnu kontrolu, jer vrijeme potrebno za korekcije moze se protegnuti.

KONTROLA UNAPRIJED

Vremenski razmak u procesu upravljacke kontrole prikazuje da kontrola, ako zeli biti uspješno provedena, mora biti usmjerena prema buducnosti. Za postizanje ucinkovite kontrole menadzeri trebaju sistem koji ce ih obavijestiti u kojem bi se razdoblju mogao javiti problem ako odmah ne preduzmu neku mjeru. Povratna veza koja ispituje samo outpute sistema nije dovoljno dobar instrument. Radi se o kontroli "nakon smrti", a još niko nije našao nacin da promijeni prošlost.

Jednostavni sistemi povratne veze, u cilju postizanja zeljene razine izlaza, mjere rezultate i pomocu ispravljackih mjera unose u sistem inpute. Buduci da to vodi vremenskim jazovima u korektivnom procesu, za mnog upravljacke probleme takav sistem nije dovoljno dobar. Sistemi prethodne povratne veze nadziru inpute koji ulaze u proces da bi se ustanovilo da li ulazi odgovaraju planovima; ako ne, inputi se, a vjerovatno i proces, izmjenjuju kako bi donijeli zeljene rezultate. Informacijska povratna veza smještena je na strani ulaza u sistem i time omogucuje poduzimanje korektivnih akcija prije nego što doðe do štetnog djelovanja na izlaze sistema.

Ako menadzeri zele uspješno provoditi kontrolu novca i zaliha, moraju ih identificirati kao jedan interaktivni sistem. Ako su sistem varijabli i njihov uticaj na proces besprijekorno ocrtani, odstupanje od svakog planiranog ulaza ipak moze rezultirati neplaniranim izlazom ukoliko se pravodobno ne poduzmu akcije. Kod sistema kontrole unaprijed ne bi trebalo biti teško identificirati ulazne varijable, oblikovati ih kao meðuovisan sistem i kompjutorizirati model. Ne bi trebalo biti teško sakupiti informacije o inputima i jednostavno utvrditi njihov ucinak na zeljene rezultate.

Problem svih sistema anticipativne kontrole jest nuznost pracenja "smetnji" - nepredvidljivih ili neprogramiranih ulaznih varijabli, te treba dodati promatranje i uzimanje u obzir neobicnih i neocekivanih smetnji.

Uvjeti provoðenja kontrole unaprijed:

1. temeljita i pazljiva analiza sistema planiranja i kontrole; 2. razvitak modela sistema; 3. model treba biti oblikovan tako da se moze azurirati i revidirati; 4. redovito prikupljanje podataka o ulaznim varijablama i njihovo unošenje u sistem; 5. redovno procjenjivanje odstupanja stvarnih ulaznih podataka od planiranih ulaza; 6. poduzimanje mjera.

UVJETI UCINKOVITOSTI KONTROLE:

Sve tehnike i sistemi kontrole moraju predstavljati odraz planova za cije su pracenje namijenjeni.

Kontrola mora biti skrojena skladno obiljezjima mjesta na kojem se provodi. Kontrola treba odrazavati organizacionu strukturu. Kontrola treba biti prilagoðena potrebama svakog pojedinog menadzera. Treba osigurati da kontrola ukazuje na odstupanja u kriticnim tackama. Kontrola zahtjeva objektivne, precizne i primjerene pokazatelje. Mora biti fleksibilna. Svaki sistem ili tehnika kontrole mora biti uklopljena u organizacijsku kulturu. Mora biti ekonomicna - vrijedna svojih troškova. Mora poticati korektivne akcije.


TEHNIKE KONTROLE I INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

PRORACUNI


Satavljanje proracuna predstavlja oblikovanje ili postavljanje brojcano izrazenih planova za odreðeno vremensko razdoblje. Proracuni koreliraju s planiranjem i omogucuju delegiranje autoriteta bez gubitka kontrole.

Vrste proracuna:

Proracuni troškova i prihoda; Proracuni vremena, prostora, materijala i proizvoda; Proracuni kapitalnih izdataka; Novcani proracuni.

Opasnosti u sastavljanju proracuna:

Prekomjerno detaljiziranje proracuna Prekoracenje ciljeva preduzeca Korištenje proracuna za sakrivanje neefikasnosti Neprilagodljivost kao uzrok neefikasnosti.

Zadatak sastavljanja promjenjivog ili prilagodljivog proracuna ukljucuje odabir nekih mjernih jedinica koje se odnose na kolicinu i preispitivanje razlicitih kategorija troškova i, pomocu statistickih studija, metoda inzenjerskih analiza te drugih sredstava, odreðuju kako bi ti troškovi trebali varirati s kolicinom izlaza.

Zamjenski proracuni predstavljaju modifikaciju promjenjivih proracuna, i rade se u nekoliko varijanti. Dodatni proracun se priprema svaki mjesec na temelju prognoza kolicine posla za taj mjesec.

Sastavljanje proracuna od nulte tacke / baze je tehnika koja se sastoji u podjeli programa poduzeca na "sveznjeve", sastavljene od ciljeva, aktivnosti i potrebnih resursa, a zatim u izracunjavanju troškova svakog paketa nacelom odozdo prema gore. Osnovna prednost ove tehnike je što prisiljava menadzera da svaki svezan programa planira iznova.

Sredstva za postizanje djelotvornosti proracunske kontrole:

Podrška glavne uprave: Participacija u sastavljanju proracuna; Razvitak i oblikovanje dostupnih mjerila; Dostupnost informacija o stvarnoj i prognoziranoj djelotvornosti.

TRADICIONALNA IZVANPRORACUNSKA SREDSTVA KONTROLE

1. Statisticki podaci

Statisticke su analize bezbrojnih gledišta pojedine djelatnosti i jasno predocavanje statistickih podataka, vrlo znacajni za provoðenje kontrole.

2. Specificni izvještaji i analize

Specificni izjveštaji i analize pomazu kod odreðenih problema.

3. Revizija

Revizija ili operativna kontrola u najširem smislu, podrazumjeva redovitu i neovisnu procjenu knjigovodstva, financija ili drugih poslovnih funkcija poduzeca od strane internih revizora.

4. Osobna opazanja

Upravo je zacuðujuce koliko informacija iskusan menadzer moze dobiti osobnim opazanjem, a pogotovo ako povremeno prošece kroz pogon ili urede.

MREZNO PLANIRANJE

1. Gantogram je tehnika planiranja i kontrole u obliku rešetkastog dijagrama, baziran na spoznaji da cjelokupni program ciljeva treba shvatiti kao seriju meðuovisnih pomocnih planova.

2. Sastavljanje proracuna pomocu miljokaza dijeli projekt na kontrolne dijelove i pazljivo ih slijedi.

3. PERT tehnika razvitka i vrednovanja programa predstavlja analiticki sistem mreze vrijeme-dogaðaj, kojom se indentificiraju razliciti dogaðaji u programu ili projektu, s ustanovljenim planskim vremenom za svaki dogaðaj. Sastavni korak sastavljanja PERT dijagrama je izracunavanje kriticnog puta odnosno etape dogaðaja cije izvršenje zahtijeva najviše vremena.

Prednosti PERT metode: prisiljava menadzere da planiraju, nalaze planiranje na svim razinama, koncentrira paznju na kriticke elemente, omogucuje jedan oblik prethodne kontrole, mrezni sistem osposobljava menadzere pri usmjeravanju izvještaja i sili na akciju pravodobno i na pravom mjestu u org. strukturi.

Ogranicenja PERT metode: tehnika se ne moze primjeniti na vremenski neprecizne programe, iskljucivo se oslanja na vrijeme (ne i na troškove), ne provodi kontrolu automatski.

Financiranje programa iz proracuna (PPB - Planiranje i proracun programa) u osnovi predstavlja sistemsku metodu za alokaciju resursa poduzeca tako da na najdjelotvorniji nacin pomogne poduzecu u ispunjenju njegovih ciljeva. Koncentracijom na ciljeve i programe, uzimajuci u obzir dostupne resurse, pogoðena je pozeljnost uspostavljanja najboljeg odnosa izmeðu troškova i koristi jer se odabire najpovoljniji put prema ispunjenju cilja programa.

PLANIRANJE I KONTROLA POSTUPAKA

Postupci predstavljaju podrucja planiranja i kontrole na koje se moze primjeniti sistemski pristup.

Smjernice za ucinkovitost postupaka:

Minimizacija postupaka; Osiguranje da postupci sacinjavaju planove; Analiza postupaka; Priznavanje postupaka kao sistema;

Procjena troškova posutpaka; Politika provoðenja postupaka.

INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

Informacijski sistem za upravljanje osigurava komunikacijsku vezu bez koje bi upravljanje bilo nemoguce. Informacijski sistem za upravljanje je definiran kao uobicajeni nacin prikupljanja, objedinjavanja, uporeðivanja, analiziranja i širenja informacija unutar i izvan preduzeca i to pravodobno, djelotvorno i valjano.

Elektronska oprema omogucava brzu i ekonomicnu obradu goleme kolicine podataka. Kompjutor moze, uz pomoc prikladne programske podrške, obraditi podatke pomocu logickog zakljucivanja, klasificirati ih, te ih tako osposobiti i uciniti dostupnim za upravljacku upotrebu. Zahvaljujuci ovome menadzeri su zatrpani ispisima, izvještajima, projekcijama i prognozama koje ili nemaju vremena procitati, ili pak one ne zadovoljavaju njihove specificne potrebe. Jedan od pokušaja rješenja ovog problema je utemeljenje obavještajnih usluga i razvitak nove profesije obavještajnih strucnjaka. Uslugu pruzaju specijalisti koji znaju ili iznalaze kakve informacije menadzeri trebaju, te kako te informacije klasificirati i protumaciti da se zadovolje potrebe upravljanja.

Izmeðu mnogih poslovnih primjena kompjutora nalaze se zahtjevi za planiranjem materijala, planiranje proizvodnih resursa, kompjutorski podrzana kontrola proizvodne opreme, troškovi projekata, kontrola zaliha i nabava, dizajn i inzenjering, obrada finansijskih informacija te kompjutorski podrzana komunikacija.

Uticaj kompjutora na menadzere:

Na razini nadzornika, aktivnosti su obicno repetitivne i daju se lako programirati. Upotreba kompjutera na ovoj razini je rasprostranjena.

Menadzeri srednjeg nivoa (odjela ili pogona) obicno su odgovorni za administraciju i koordinaciju. Neki smatraju da ce se zbog uvoðenja kompjutora reducirati potreba za ovim menadzerima.

Menadzeri najviše razine odgovorni su za strategiju i cjelokupnu politiku organizacije. Zadaci ovih menadzera se ne mogu jednostavno programirati, te ce upotreba kompjutera manje uticati na posao glavnih menadzera.

Posljedice upotrebe mikroracunala: potreba za potporom specijalizirane radne snage, obrazovanjem menadzera i redefinicijom poslova.

Trenutno je evidentno pruzanje otpora primjeni racunara u menadzmentu. Savladavanju otpora mogu pomoci: primjena grafike, sredstva za prepoznavanje glasa, rad na daljinu te racunarske mreze.

Documents

menadzment skripta