of 60 /60
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ANA KOSTIĆ POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO OSIGURANJE“ DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2014

POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU ... - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/546.B.pdf · sveuČiliŠte u rijeci ekonomski fakultet ana kostiĆ poslovno pregovaranje na primjeru poduzeĆa

Embed Size (px)

Text of POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU ... - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/546.B.pdf ·...

  • SVEUČILIŠTE U RIJECI

    EKONOMSKI FAKULTET

    ANA KOSTIĆ

    POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO

    OSIGURANJE“

    DIPLOMSKI RAD

    RIJEKA, 2014

  • SVEUČILIŠTE U RIJECI

    EKONOMSKI FAKULTET

    POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO

    OSIGURANJE“

    DIPLOMSKI RAD

    Kolegij: Poslovno pregovaranje

    Mentor: prof.dr.sc. Heri Bezić

    Studentica: Ana Kostić

    Studijski smjer: Poduzetništvo

    JMBAG: 0081093957

    Rijeka, svibanj 2014.

  • SADRŽAJ

    Stranica

    1. UVOD ......................................................................................................................... 1

    1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja .................................................................. 1

    1.2. Radna hipoteza ....................................................................................................... 1

    1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ...................................................................................... 2

    1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 2

    1.5. Struktura rada ......................................................................................................... 2

    2. POJAM I DEFINIRANJE POSLOVNOG PREGOVARANJA .......................... 4

    2.1. Osnovni pristup pregovaranju ................................................................................ 6

    2.2. Pregovaranje kao poslovni proces ......................................................................... 8

    2.3. Ključni elementi i faze procesa pregovaranja ...................................................... 11

    2.4. Planiranje i priprema ............................................................................................ 14

    3. PREGOVARAČKE TAKTIKE ............................................................................ 16

    3.1. Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist ........... 17

    3.2. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime .......................................... 19

    3.3. Taktike usmjerene na traženje kompromisa ........................................................ 20

    4. EKONOMSKI I USTROJBENI PODACI PODUZEĆA „JADRANSKO OSIGURANJE“ ............................................................................................................. 23

    4.1. Organizacijska struktura ...................................................................................... 26

    4.2. Poslovni rezultati ................................................................................................. 31

  • 5. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO OSIGURANJE“ ................................................................................. 39

    5.1. Intervju s zastupnikom osiguranja ....................................................................... 39

    6. ZAKLJUČAK.. ....................................................................................................... 48

    LITERATURA...............................................................................................................51

    POPIS TABLICA...........................................................................................................54

    POPIS GRAFIKONA....................................................................................................54

    POPIS PRILOGA..........................................................................................................54

    POPIS OSTALIH ILUSTRACIJA...............................................................................55

  • 1

    1. UVOD

    Na početku ovog rada potrebno je utvrditi najvažnije smjernice poslovnog pregovaranja

    kroz primjer Jadranskog poduzeća. Da bi se u tome uspjelo potrebno je pozornost

    posvetiti problemu, predmetu i objektu istraživanja, radnoj hipotezi, svrsi i ciljevima

    istraživanja, znanstvenim metodama i na kraju strukturi rada.

    1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

    Problem istraživanja ovog diplomskog rada je poslovno pregovaranje na primjeru

    poduzeća Jadransko osiguranje. Iz navedenog problema, proizlazi i sljedeći predmet

    istraživanja - istražiti, analizirati i definirati elemente koji utječu na ishod poslovnog

    pregovaranja.

    Iz problema i predmeta istraživanja proizlazi i objekt istraživanja. Prethodno navedeni

    problem istraživanja ima ove objekte istraživanja, a to su: poslovno pregovaranje,

    poduzeće Jadransko osiguranje.

    1.2. Radna hipoteza

    Imajući na umu prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekte

    istraživanja, postavljena je glavna radna hipoteza: pregovaranje je od iznimne važnosti

    za poslovanje poduzeća „Jadransko osiguranje“.

  • 2

    1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

    U ovom diplomskom radu ciljevi i svrha istraživanja su u neposrednoj vezi s problemom

    i predmetom istraživanja, a to je poslovno pregovaranje u poduzeću “Jadransko

    osiguranje”. Svrha i cilj ovog rada je analizirati i pojednostaviti temeljne značajke i

    karakteristike te važnost poslovnog pregovaranja određenog poduzeća.

    Obrađivat će se pitanja:

    1. Što je poslovno pregovaranje?

    2. Koje vrste taktika postoje?

    3. Kakva je organizacijska struktura poduzeća “Jadransko osiguranje”?

    4. Koliko je važno pregovaranje za poduzeće “Jadransko osiguranje”?

    5. Kako pregovaraju zastupnici Jadranskog osiguranja?

    1.4. Znanstvene metode

    Prilikom pisanja ovog diplomskog rada nastojalo se što preglednije izložiti sve

    informacije do kojih se došlo. Pri obradi teme korištena je sva dostupna literatura koja

    obrađuje isti problem. U obradi podataka korištene su sljedeće znanstvene metode:

    metoda indukcije i dedukcije, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije, povijesna

    metoda, metoda komparacije, metoda kompilacije.

    1.5. Struktura rada

    Ovaj diplomski rad strukturno je podijeljen u pet tematskih međusobno povezanih

    dijelova koji zajedno obrađuju temu Poslovno pregovaranje na primjeru poduzeća

    “Jadransko osiguranje.”

  • 3

    U prvom dijelu, Uvodu, određen je problem, predmet i objekt istraživanja, postavljena

    je radna hipoteza, svrha i ciljevi istraživanja, navođenje znanstvenih metoda i sažet

    prikaz strukture rada.

    Naslov drugog dijela rada je Definicija poslovnog pregovaranja gdje se navode

    definicije i značenje poslovnog pregovaranja. U tom dijelu analizirano je pregovaranje

    kao poslovni proces, osnovni pristup pregovaranju, ključni elemtni i faze procesa

    pregovaranja te planiranje i priprema pregovora

    Pregovaračke taktike naziv je trećeg dijela rada, u kojem su pomno prikazane

    pregovaračke taktike.

    Naslov četvrtog dijela ovog rada je Ekonomski i ustrojbeni podaci poduzeća “Jadransko

    osiguranje”. U tom dijelu elaborirana je organizacijska struktura te poslovni rezultati

    poduzeća.

    U petom dijelu, naslov i tema ovog rada je Poslovno pregovaranja na primjeru poduzeća

    “Jadransko osiguranje”. U tom djelu rada prikazan je intervju s zastupnikom osiguranja

    u kojem je, između ostalog, objašnjeno koliko je važno pregovaranje za poduzeće, kako

    se priprema za pregovore, kako pregovara te kako se ponaša nakon pregovora prema

    suradnicima.

    U zaključku se daje sinteza svih relevantnih činjenica vezanih za poslovno pregovaranje,

    a koje su prethodno analizirane u radu.

  • 4

    2. DEFINICIJA POSLOVNOG PREGOVARANJA

    Pregovaranje je jedna od najstarijih ljudskih aktivnosti, koja je i danas dio ljudske

    svakodnevnice. Ljudi ju koriste u privatnom i poslovnom životu prilikom komunikacije

    s drugima. Pregovaranje je neizostavan proces za svakoga tko mora stupiti u interakciju

    s drugim ljudima kako bi ostvario vlastite ciljeve. Iz tog razloga, pregovaranje se u

    suvremeno doba smatra univerzalnim procesom koji je primjenjiv u mnoštvu različitih

    životnih situacija kako na privatnom, tako i na poslovnom polju.

    Znanstveno proučavanje pregovaranja započelo je kasnih šezdesetih godina prošlog

    stoljeća. Od početaka proučavanja pa do danas, pregovaranje je u središtu pozornosti

    teoretičara različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi mnogostruki

    aspekti: etički, kulturni, sociološki, bihevioristički, komunikacijski, ekonomski, pravni i

    dr. U tom je smislu u literaturi moguće naići na mnoštvo definicija pregovora.

    Važnost pregovaranja kao procesa i posebne čovjekove aktivnosti očituje se, prije svega,

    u njegovoj ulozi u životu, u društvenom i u gospodarskom sustavu, posebno u sustavu

    marketinga. (Segetlija, 2009., str.9).

    Pregovaranje je komunikacijski proces dviju ili više zainteresiranih i razumnih strana

    kojim one pokušavaju naći zajedničko rješenje za svoje potrebe i interese. Pregovorima

    se nastoji na civilizirani način zadovoljiti potrebe u situaciji kad druga strana, do

    izvjesne mjere, kontrolira ono što prva strana želi. (Tudor, 2009., str.14).

    Lewicki, poznati harvardski profesor i znalac ovoga područja, kaže da „pregovaranje

    nije samo uobičajeno, nego i presudno za učinkovit i zadovoljavajući život. Drugi imaju

    potrebe, ponekad kompatibilne s potrebama ostalih, ponekad i ne. Pregovaranje je

    proces putem kojeg se pokušava uvjeriti druge da pomognu u ostvarenju vlastitih

    potreba, dok se istovremeno vodi računa o potrebama ostalih. Pregovaranje je temeljna

    vještina ne samo za uspješno upravljanje nego i za uspješno življenje“ (Lewicki i

    suradnici, 1999., str.9).

  • 5

    Po svojoj prirodi poslovni pregovori imaju izrazit komunikacijski karakter pa:

    „Pregovaranje je proces komuniciranja - u stilu korak naprijed, korak nazad - sa ciljem

    dosizanja zajedničke odluke“ (Fisher i Ury, 1981., str.18).

    Pregovaranje je metoda ili oblik komunikacije kojom pojedinci, organizacije i vlade

    nastoje mirnim putem prevladati suprostavljene interese i doći do zajedničkog rješenja.

    Traženje sporazuma glavni je element u definiranju ili opisivanju komunikacijskog

    procesa kao pregovora, u suprotnosti s nekim drugim oblicima komunikacije. Ukoliko

    ne postoji nastojanje da se postigne sporazum, ne postoji pregovaranje (Rosić, 2008.,

    str.73-74).

    Iako se navedene definicije razlikuju u detaljima, ipak sve dijele neke zajedničke

    elemente, a to je da u pregovaranju: postoje dvije ili više međuzavisnih sudionika, od

    kojih svatko ima neke svoje ciljeve koji mogu biti djelomično nespojivi. U nekim

    oblicima procesa pregovaranja, istražuju se alternativna rješenja sa ciljem da se postigne

    dogovor o njima. Ova definicija je primjenjiva i na poslovno pregovaranje, koje

    uključuje razmjenu roba, usluga, novca. Pokretačka snaga iza ovog pregovaranja je

    dobrovljna kooperacija između dva ili više poslovna partnera koji žele istražiti

    potencijalne poslovne mogućnosti, a koje bi mogle rezultirati ugovorom u kojem bi

    formalizirali obostrane obaveze. Ovakva vrsta pregovaranja prvenstveno se odnosi na

    trgovinu (de Moor i Wigand, 2004., str. 31-57).

    U svakom slučaju može se reći da je pregovaranje kontrolirani komunikacijski proces s

    ciljem rješavanja sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad

    svaka strana može blokirati postizanje ciljeva s druge strane). Ukoliko jedna strana ne

    može blokirati postizanje ciljeva druge strane, tada nije riječ o pregovaranju.

    Pregovaranje je posebni oblik socijalne interakcije, oblik suživota u različitosti. Bit

    pregovaranja je rješavanje zajedničkih i konfliktnih interesa. (Segetlija, 2009., str.9-10).

    Ljudi imaju različite potrebe i interese. Ljudsku svakodnevnicu čini dogovaranje i

    osmišljavanje zajedničkih rješenja kroz pregovaranje. Pregovaranje je interakcija u

    privatnom i poslovnom životu koja se odvija kako bi se postigli ciljevi koje kontrolira

    druga strana. Cilj pregovaranja je zajednički dogovor. Suradnjom i kompromisom,

    dolazi se do zaključenja pregovora povoljnog za obje pregovaračke strane.

  • 6

    2.1. Osnovni pristup pregovaranju

    Pregovorima se treba uvijek pristupiti s oprezom, ma kako se predmet činio lagano

    savladiv. Svaki su pregovori novi izazov i još jedna prilika za uspjeh ili neuspjeh.

    Gledajući na sebe kritički, pregovarači mogu sami sebe izgraditi kao uspjelog i

    profiliranog pregovarača.

    Pregovarači, ovisno o svojim karakternim osobinama ili o izabranoj taktici, skloni su

    slijediti dva osnovna načina u pristupu pregovorima. Taj pristup može biti ili u

    “nepopustljivom” ili u “popustljivom” pregovaranju.

    Fisher i Ury u svojoj knjizi, Getting to Yes (1987.), razlikuju tri osnovna načina

    pregovaranja i to: “čvrsti”, “mekani” ili “principijelni” pristup. “Principijelni” pristup je,

    u stvari, podvrsta “mekanog” i “čvrstog” pristupa.

    “Čvrsti”, “nepopustljivi” ili “tvrdi” pristup, karakterističan je po čvrstom i napadačkom

    pregovaranju, kod kojeg se smatra da su pregovori borba volje i odlučnosti, a da je

    popuštanje slabost. Ističe se da je ovakav stil pregovaranja neproduktivan. Osnovni

    moto je u postizanju što boljih rezultata uz davanje minimalnih ustupaka, a zanemaruju

    se druga važna obilježja, kao što su učinkovito korištenje vremena, političke i kulturne

    razlike (Vukmir, 2001., str.84-85).

    Najbitnija karakteristika tvrdih pregovora je jednostrano zagovaranje vlastitih interesa.

    Tu se koristi poznata uzrečica: “Cilj opravdava sva sredstva!” Zato se pregovori

    odlikuju čvrstinom nastupa, nepopustljivošću, agresivnošću, neuvažavanjem. Time se

    ujedno žrtvuju sva obilježja kvalitetnih pregovora (Rosić, 2008., str.91).

    Za razliku od tog, kod “popustljivog” ili “mekanog” pristupa pregovorima se uzima u

    obzir sve psihološke ukrase koji bi trebali “omekšati” drugu pregovaračku stranu sa

    svrhom da prihvati stavove i prijedloge prve strane. “Principijelni” pristup, kojeg nude

    Fisher i Ury (1987.), u stvari je naglašavanje važnosti temeljnih principa i osnovanih

    argumenata kao sredstva za pridobivanje druge pregovaračke strane.

  • 7

    Izbor između “tvrdog” i “mekanog” pregovaranja, ovisi najčešće o ličnosti i karakternim

    osobinama svakog pregovarača. Ono što Fisher i Ury (1987.), nazivaju “principijelnim”

    pregovaranjem, moglo bi se nazvati “argumentiranim” pregovaranjem. Kod takvog

    načina, argumenti i bit predmeta razgovora imaju prednost pred svim drugim

    okolnostima. Tom načinu vođenja pregovora nema prigovora (Vukmir, 2001., str.85).

    Principijelno pregovaranje u središte djelovanja stavlja interese obaju pregovaračkih

    strana. Ovaj pristup pregovaranja dovodi do kompromisnog rješenja, a pregovori koji ne

    polaze od tako širokog cilja dovode do reduciranih pregovaranja s obzirom na ciljeve ili

    sredstva.

    U principijelnom pregovaranju očekuje se ostvarivanje ciljeva: (Rosić, 2008., str.90)

    · kvalitetno sporazumijevanje,

    · racionalnu upotrebu vremena i sredstava,

    · doprinos dobrim međuljudskim odnosima,

    · najširu mogućnost rješenja,

    · neočekivana zajednička rješenja,

    · optimum operativnosti i dugoročnost rješenja, te

    · pouzdanu provedbu.

    Analizom temeljnih odrednica osnovnih pristupa pregovaranju, uočava se da jedino

    principijelno pregovaranje stavlja u središte interese obaju pregovaračkih strana. Ostali

    načini pregovaranja ne polaze od tako široke fronte ciljeva, niti sredstava, pa ih se stoga

    i naziva strategijama reduciranog pregovaranja. Kod tvrdih pregovora cilj je postignuti

    sporazum s ostvarenjem vlastitih potreba bez zadovoljenja potreba druge pregovaračke

    strane, dok kod mekih pregovora postoji cilj ostvariti sporazum s bilo kakvim

    zadovoljenjem potreba. Takvi pristupi odstupaju od uravnoteženog položaja koji je

    prisutan kod principijelnog pregovaranja.

  • 8

    2.2. Pregovaranje kao poslovni proces

    Pregovaranje u poduzećima najčešće više nije predvidiv i relativno rijetko prisutan

    događaj kojim se nastoji ostvariti neke posebne poslovne interese ili njima usko

    povezane organizacijske interese. Proces pregovaranja kao posebna vještina ne može se

    više prepuštati ili delegirati nekolicini spretnih i iskusnih profesionalaca, kako se to

    uglavnom prije činilo. Pregovaranje je postalo složenije, dinamičnije i s više izravnog

    utjecaja na ostvarenje poslovnog uspjeha zahvaljujući sve većim i značajnijim

    strateškim naglascima koji se stavljaju na upravljanje odnosima s dobavljačima,

    integriranim pristupom prodaji tvrtkinih proizvoda i usluga, povećanom oslanjanju na

    eksterni rast preko akvizicija i strateških saveza.

    Navedene promjene i izazovi nude priliku za stvaranje nove organizacijske sposobnosti.

    Pri tome treba uzeti u obzir da su individualni elementi pregovaranja najvjerojatnije

    poznati već od prije. Važna inovacija sadržana je u strateškom i sustavnom pristupu

    procesima pregovaranja. Takav pristup veliku pozornost usmjerava prema fazi pripreme

    pregovora i fazu revizije, kojima se uz vrijeme provedeno za pregovaračkim stolom,

    posvećuje puno truda. Na taj se način nastoji postići maksimalno moguća dodatna

    vrijednost svake od aktivnosti.

    Prilikom uspostave strateškog pristupa pregovaranju u poduzeću korisno je voditi se

    napucima Jeffa Weissa (2004., str. 96-99) sabranima u harvardskoj kolekciji

    znanstvenih i stručnih radova o principijelnom pregovaranju. To je naime pristup

    pregovaranju koji najuspješnije podržava izgradnju odnosa i prikladan je za najveći broj

    životnih i poslovnih situacija. Proces transformacije pregovaranja kao povremeno

    korištene vještine u posebnu poslovnu sposobnost autor (Weiss, 2004.) prikazuje i

    promatra temeljem pet sekvencijalnih i međuovisnih faza:

    1) Prva faza odnosi se na uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka

    i podržavajućih procesa. Nekoliko jednostavnih prije utvrđenih i obznanjenih koraka i

    smjernica štite pregovaračke timove od nejasnih i zbunjujućih poruka. Primjerice, za

    svako prodajno pregovaranje identificiraju se ključne odluke koje moraju odobriti ili pak

    same donijeti više razine menadžmenta. Također mora biti obznanjeno i svima jasno

  • 9

    koji menadžeri su ovlašteni za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri. Jednako se tako

    utvrđuje i proces temeljem kojega se donose ključne odluke.

    2) Druga faza sastoji se od davanja naputaka i nedvosmislenih smjernica. Nije dovoljno

    instruirati pregovarački tim o tome što je minimalni prihvatljivi ishod koji treba postići u

    pregovorima. Pregovarači trebaju preciznije smjernice te rigoroznija mjerila uspješnosti.

    Postizanje najniže cijene pri kupnji, a na štetu drugih važnih poslovnih kriterija svakako

    neće doprinijeti ukupnom poslovnom uspjehu ili jačanju odnosa s poslovnim

    partnerima. Menadžeri moraju stoga obznaniti pregovaračkom timu ključne interese koji

    se moraju ostvariti, kriterije temeljem kojih pregovarači trebaju vrednovati moguća

    rješenja, „prekidače“ ili signalna stanja kada treba izaći iz pregovora, najbolje

    alternative pretpostavljenom sporazumu. Jednako je tako važno naglasiti ciljeve vezane

    uz radne odnose kojima treba težiti za vrijeme pregovora.

    3) Treća faza su konkretne pripreme. Umjesto da pregovarače prepuste same sebi

    odnosno da sami moraju pronaći put za svaku od predstojećih situacija, mnoge napredne

    tvrtke usvojile su standardne metode i sredstva za pripremu pregovarača. Takvu

    pripremu moguće je temeljiti na uporabi suvremenih softverskih i hardverskih rješenja,

    intraneta, vlastitih baza podataka i drugih alata koji sadrže kompletne materijale i

    obrasce za organizaciju timova, analitička sredstva za bolje razumijevanje druge strane i

    procjenu njezina pregovaračkog konteksta, sredstva planiranja za generiranje kreativnih

    rješenja i izbora između različitih opcija. U ovakve pripreme mogu se ubrojiti i

    prethodni sastanci te zajednički boravci ili izbivanja članova tima i drugih utjecajnih

    osoba sa svrhom utvrđivanja osnovnih pravila procesa i definiranja odluka o upravljanju

    predvidivim elementima pregovaračkog procesa.

    4) Četvrta faza je pregovaranje. Čak i na mjestu događaja, kad strane već sjednu za

    pregovarački stol, moguće je poboljšati način vođenja pregovora. Pregovarači mogu

    uvijek imati uza se različite vodiče koji objašnjavaju standardne uvjete ugovora i

    savjetuju kada je u redu od njih odstupiti. Moguće je razviti i vlastite priručnike u

    kojima je sabrana akumulirana mudrost iskusnih pregovarača o tome kako pregovarati s

    različitim tipovima klijenata i kako se ponašati u određenim, često i neugodnim

    okolnostima.

  • 10

    5) Peta faza odnosi se na reviziju odnosno propitivanje upravo okončanih pregovora te

    učenje temeljem dobivenih spoznaja. Za te svrhe mogu se razviti standardni obrasci u

    koje se upisuju lekcije o tome što je i na koji način dovelo do učinkovitog pregovaranja

    ili što ga je ugrožavalo. Mogu se također unositi i bilješke o tome kako se ponašala

    druga strana. Takvi uvidi unose se u alate i baze podataka kojima se koriste dotična

    skupina i ostale skupine u organizaciji priprema za buduće pregovore. (Tomašević

    Lišanin, 2004., str. 148-149)

    Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici koji su prikazani kroz faze.

    Sve faze su povezane, počevši od faze kojom se utvrđuju opći koraci i smjernice za

    pregovaranje, postavljanjem ovlaštenja, odabirom osobe i tima, priprema, vođenje

    pregovora te posljednje faze koja slijedi nakon pregovora, analiza ishoda i identificiranje

    čimbenika koji su pridonijeli njihovoj učinkovitosti ili su ih ugrožavali, zabilježavanje

    vlastitih zapažanja o ponašanju druge strane kako bi se olakšali budući pregovori.

  • 11

    2.3. Ključni elementi i faze procesa pregovaranja

    Pregovori su socijalni proces komunikacije između dvije ili više strana sa ciljem

    postizanja dogovora koji se temelji na njihovim zajedničkim interesima. Bit pregovora

    je ostvariti vlastite ciljeve i izbjegnuti sukobe. Poznata su dva opća procesa za rješavanje

    sukoba koja dovode i do različitih konačnih ishoda: integrativni i distributivni.

    Pojam „integrativni“ odnosi se na okupljanje ili udruživanje u jedinstvenu cjelinu,

    kombiniranje radi stvaranja veće vrijednosti. Integrativno pregovaranje, popularnog

    naziva „win-win“ pristup, odnosi se na raspravu kojom se dolazi do konačnog

    sporazuma, koji zadovoljava ciljeve jedne i druge strane. Pregovaračke strane koriste

    kooperativne taktike da bi ostvarili „win-win“ rezultate.

    Ključni elementi integrativnog procesa pregovaranja su: (Segetlija, 2009.,str.10)

    - slobodna razmjena informacija,

    - nastojanje za razumijevanje tuđih potreba,

    - naglasak na onome što je zajedničko (svođenja na minimum razlika) i

    - traženje rješenja koja zadovoljavaju obje strane.

    Drugi proces je distributivan u svojoj naravi. Distributivno pregovaranje obično na

    konkurentski način dijeli raspoložive resurse. Nekooperativne ili nadmećuće taktike

    mogu, i obično dovode, do „win-lose“ ishoda, u kojem jedna strana ostvaruje svoje

    ciljeve na račun druge strane koja neminovno gubi.

    Kod integrativnog se pristupa nastoji “povećati kolač”, a kod distributivnog “povećati

    vlastiti udio u postojećem kolaču” i to čini osnovnu razliku između navedenih procesa

    pregovaranja.

    Uspješni su pregovori postignuti tek kada su obje pregovaračke strane zadovoljne

    ishodom. No, mogućnosti uspješnog pregovaranja mogu biti ograničene predrasudama

    vezanim uz spol, rasu, nacionalnost, tjelesna obilježja i imovinsko stanje. Iz svega

    navedenog može se zaključiti kako je pregovaranje vrlo složen zahtjevan proces.

  • 12

    U samim tehnikama pregovaranja su prihvaćeni sljedeći bitni elementi (kao svojevrsna

    načela),i to: (Segetlija, 2009., str.30)

    - stanka za razmišljanje,

    - istraživanje potreba,

    - određivanje vlastitih ciljeva,

    - usaglašavanje o činjenicama i

    - nadziranje ozračja.

    Između svih navedenih elemenata postoje određeni odnosi. Stanka za razmišljanje

    omogućuje otkrivanje potreba svake strane. Isto tako, nudi mogućnost pomirbe različitih

    tumačenja činjenica kao i stvaranja pozitivnog ozračja.

    Shema 1. Bitni elementi procesa pregovaranja

    Izvor: Segetlija, Z., 2009., Poslovno pregovaranje, Osijek, str.30

    Kod promatranih tehnika pregovaranja važno je istaknuti da se one koriste u svim

    fazama procesa pregovaranja. Naime, potrebe se ne istražuju samo u pripremama za

    pregovore nego i kasnije u fazi pregovaranja, a jednako tako i ciljevi pregovaranja,

    usaglašavanje o činjenicama i nadziranje ozračja.

    STANKA ZA RAZMIŠLJANJE

    ISTRAŽIVANJE POTREBA

    ODREĐIVANJE VLASTITIH

    CILJEVA

    USAGLAŠAVANJE O ČINJENICAMA

    NADZIRANJE OZRAČJA

  • 13

    Stanka za razmišljanje potrebna je i prije samog pregovaranja, a i u svakoj fazi

    pregovaranja da bi se razmislilo što se želi postići, da bi se predvidjele eventualne

    zapreke i da bi se našao način za njihovo otklanjanje, da bi se smirili živci i sl.

    Za uspjeh je pregovora bitno shvaćanje koje potrebe motiviraju pojedinu pregovaračku

    stranu na postizanje određenih ciljeva. Kod istraživanja potreba uvijek se vraća na

    Maslowljevu ljestvicu hijerarhije potrebe čovjeka.

    Ciljeve treba odrediti u pripremama za pregovore, ali i u toku pregovaranja može ih se

    mijenjati. Ciljevi su važni, jer su oni polazište za strategiju. Da bi se mogli postaviti

    dobro odabrani i odmjereni ciljevi, potrebno je prethodno napraviti analizu vlastitih

    potreba i potreba druge pregovaračke strane.

    Smatra se da najveći dio sukoba proizlazi iz nastojanja da se pretpostavke predoče kao

    činjenice. Stoga pregovorima treba pristupiti u ispitivačkom duhu, kako bi se mogle

    razlučiti stvarne činjenice od pretpostavki.

    Ozračje pregovora je prevladavajuće raspoloženje koje utječe na način razvoja

    pregovora i koje ovisi o načinu ponašanja sudionika. Kao znakove raspoznavanja

    ozračja mogu se uzeti ton glasa, odabir riječi, kretnje, mjesta pregovarača u

    pregovaračkoj prostoriji i sl. No, da bi pregovori bili uspješni, treba stvoriti pozitivno

    ozračje u kojem će se obje strane potruditi oko pronalaženja rješenja koje zadovoljava

    obje strane (Segetlija, 2009., str.30-35).

    Svako pregovaranje prolazi kroz nekoliko faza. Kao svaki proces i proces pregovaranja

    može se podijeliti na četiri osnovne faze: (Rosić, 2008., str.81)

    · Priprema,

    · Planiranje,

    · Izvedba tj. pregovaranje i

    · Kontrola.

    Kad se pokušava provoditi vlastita volja po svaku cijenu, izaziva se otpor kod druge

    pregovaračke strane. Tehnike pregovaranja mogu pomoći da se ciljevi ostvare bez

    nanošenja štete drugima, što može biti slučaj kod taktika. Svi elementi su povezani i

    koriste se u svakoj fazi za uspješnije pregovore i izbjegavanje sukoba.

  • 14

    2.4. Planiranje i priprema

    Prema mišljenju mnogih koji se praktično bave ili proučavaju pregovaranje, priprema i

    planiranje pregovora smatraju se najvažnijom fazom cijela pothvata. Toliko su važne za

    konačni ishod da im se pripisuje čak 70 do 90 posto ukupnog uspjeha (Tomašević

    Lišanin, 2010., str.436).

    Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje pregovora.

    Pripreme za pregovore obuhvaćaju razne korake, od postavljanja ciljeva i svrhe

    pregovora, preko izbora partnera, sve do određivanja osoba koje će pregovore voditi, te

    do određivanja strategije i taktike pregovaranja. Pripreme za pregovore, dakle, moraju

    posvetiti dužnu pažnju ukupnosti uvjeta koje se želi u nekim pregovorima postići. Da bi

    se mogao oblikovati cilj koji se želi postići u pregovorima, moraju se poduzeti takve

    organizacijske pripreme koje će omogućiti jasno sagledavanje onih među-ciljeva koje u

    pregovorima želi ostvariti (Vukmir, 2001., str.37).

    Da bi se uopće moglo ući u proces pregovaranja potrebno je jasno odrediti ciljeve koje

    se tim pregovaranjem želi postići. Ciljevi koje želi pregovaranjem postići moraju uvijek

    biti realni, dostupni i mjerljivi.

    Jasno određenim ciljevima te sukladno tome pravilno odabranom strategijom i taktikom,

    cijeli proces pregovaranja teći će prema zacrtanim planovima, te ujedno donijeti kao

    rezultat najbolje moguće rješenje pregovora, kako jednoj tako i suprotnoj pregovaračkoj

    strani.

    Pregovori mogu biti individualni i skupni. Bez obzira da li će pregovore voditi jedna

    osoba ili će u pregovore biti uključen cijeni tim ljudi, priprema je nezaobilazni dio

    pregovaračkog procesa. Neovisno o tome radi li se o pojedincu pregovaraču ili

    pregovaračkom timu, osnovne ciljeve određuje organizacija, odnosno onaj koga

    pregovaračka strana zastupa. Iako su pregovarači ti koji vode pregovore, postoje

    slučajevi kada strategiju i taktiku pregovora određuje također organizacija odnosno

    osoba koju pregovarač zastupa. Podjela članova po njihovoj profesiji unutar

    pregovaračkog tima je neophodna, jer se tim sastoji samo od neophodnog broja

    stručnjaka koji su potrebni kako bi se pregovori kvalitetno vodili i pripremili.

  • 15

    Činjenica je da timovi najbolje rade kada su veličine od tri do sedam članova. Voditelja

    tima potrebno je odrediti domah nakon formiranja tima ili, ako je tako predviđeno, prije

    formiranja tima. Voditelj u timu prije svega mora biti osoba koja predstavlja autoritet i

    ulijeva povjerenje ostalim članovima pregovaračkog tima. To je bitno iz razloga što je

    tijek pregovora nemoguće predvidjeti, a voditelj tima mora biti osoba koja je ovlaštena

    donositi ključne odluke koje određuju smjer kretanja pregovora (Rosić, 2008., str.80-

    83).

    Potrebno je dogovoriti vrijeme i mjesto održavanja pregovora, dnevni red i raspitati se o

    tome tko će sve biti prisutan na pregovorima s druge strane, za bolju predodžbu o tome

    kakve će osobnosti biti zastupljene i što bi u pregovorima moglo biti važno. Ako se

    odlazi na udaljenu lokaciju druge strane, što je u prodaji čest slučaj, potrebno se

    pobrinuti i za takve stvari kao što su organizacija putovanja, smještaj i dobro planiranje

    dolaska na mjesto pregovora, kako bi pregovarači imali dovoljno vremena za posljednje

    pripreme, odmor i opuštanje od putovanja. (Tomašević Lišanin, 2010., str.478).

    Prilikom određivanja vremena održavanja pregovora osobito se mora voditi pažnja da

    navedeni termin koji je određen za održavanje pregovora svakako bude prilagođen

    objema stranama u pregovaranju. Pritom se mora paziti na državne praznike i neradne

    dane, pogotovo ako su pregovaračke strane iz različitih zemalja (Rosić, 2008., str. 84-

    85).

    Osnovni je zadatak priprema, utvrditi i proučiti raspoložive izvore informacija i

    temeljem njih propitati i ustanoviti vlastite potrebe, želje i mogućnosti te ih što je

    moguće bolje procijeniti za poslovnog partnera s kojim se pregovara. Treba uzeti u obzir

    ne samo organizacijske potrebe već i individualna obilježja i potrebe osoba koje će

    sudjelovati u pregovorima. Prije početka samih pregovora veoma je bitno imati točno

    određene teme kako se tijekom pregovora pregovarači ne bi “gubili” te skretali razgovor

    izvan područja pregovaranja. Detaljno odrađene pripreme, dobar su temelj uspješnog

    pregovaranja.

  • 16

    3. PREGOVARAČKE TAKTIKE

    Taktike se prilagođavaju glavnom cilju, dakle strategiji. Ako strategije vode računa o

    široj problematici, dalekosežnijem cilju, većoj vremenskoj dimenziji, onda je kod

    taktika sve uže manje i bliže. Taktike su metode korak po korak, koje se poduzimaju da

    bi se dostigli strateški ciljevi. Bez toga, strategije su samo planovi i želje.

    Taktike predstavljaju ponašanja/aktivnosti koje sprovodi pregovarač da bi ispunio svoje

    ciljeve. Mogu biti verbalne i neverbalne. Taktike mogu pomoći u zbližavanju

    pregovarača i poboljšanju međusobnih odnosa (integrativno), ali i da zaplaše,

    obeshrabre ili čak razljute drugu stranu (distributivno). Taktika je samo način da se

    ostvari cilj tj. zamišljena strategija (Dobrijević, 2011.,str. 210).

    Taktike su “tihe, vjerne sluge” strategiji. Taktikama se osigurava provođenje strateške

    namjere. Pregovaračke taktike su zapravo nevidljivi, isplanirani postupci koji

    osiguravaju lakše dolaženje do cilja, u uvjetima kad se ne poznaje dovoljno zajednička

    situacija i kad je partner općenito nesklon olakom davanju. Iz navedenog proizlazi da su

    taktike neizostavni dio poslovne akcije, pa jednako tako i svakih pregovora (Tudor,

    2009., str. 159).

    Dok strategija određuje krajnji cilj, taktika određuje kako doći do tog krajnjeg cilja. Iz

    navedenog slijedi zaključak, da su strategija i taktika korisni samo ako postoji određeni

    cilj. Prvi korak u određivanju strategije i taktike je, dakle, poznavanje ciljeva koje se želi

    ostvariti.

    Taktika i strategija važni su elementi svih pregovora, bez obzira na to da li se vode

    pismenim ili usmenim putem. Njihova je potreba posebna važna kod usmenih

    pregovora, jer se u osobnim kontaktima dolazi do izražaja bogatstvo ličnosti

    pregovarača koje u sebi skriva velike mogućnosti neposrednog prilagođavanja, pa je

    tako i najbolji poligon za neposrednu primjenu strateških i taktičkih odluka (Vukmir,

    2001., str.18).

  • 17

    U provođenju određenih pregovaračkih strategija mogu se pripremiti različite taktike.

    Svaka od njih odgovara određenoj situaciji i ne može se unaprijed odrediti. Iskusan

    pregovarač će se opredjeliti za taktiku koja mu u tom trenutku izgleda najpogodnija, ali

    će je brzo zamjeniti drugom, zavisno od reakcije druge strane. Prema tome, ne može se

    unaprijed reći koja taktika će najbolje odgovarati - vjerojatno će doći do kombinacije

    više njih.

    3.1. Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist

    Pregovaranje može biti naporno ako obje strane nastoje ostvariti isključivo svoj interes,

    bez uvažavanja zahtjeva druge strane ili sagledavanja dugoročnih posljedica. Postoje

    pregovarači za koje je svako pregovaranje odmjeravanje snage, borba i igra u kojoj mora

    postojati pobjednik i poraženi.

    Jačanje osobne pozicije i testiranje snage i otpora protivnika može se postići na više

    načina: (Kovačević, 2010., str. 137)

    - Borba - taktika neposredno usmjerena na poraz protivnika. Za nju je karakteristično

    ignoriranje informacija druge strane i glumljenje emocija kao što su bijes i

    nestrpljivost.

    - Manipulacija - posljednji pokušaj da se ojača osobna pozicija za pregovaračkim

    stolom, ova je taktika najčešće prozirna i izaziva sumnjičavost i odbojnost druge

    strane.

    - Činjenice i ekspertiza - uključuje ne samo informacije o partnerima s kojima se

    pregovara, već i činjenice i materijale koji mogu ojačati osobnu poziciju i

    sposobnost da se ona što bolje prezentira.

    - Istraživanje - pretpostavlja priličnu dozu inicijative: postavljanje pitanja, davanje

    informacija, iznošenje prijedloga itd. Istraživanje također uključuje uzimanje u obzir

    interesa druge strane. Traženje rješenja koja mogu zadovoljiti obje strane, a da se ne

    upadne u klopku jednostranih ustupaka i koncesija.

  • 18

    - Intenziviranje odnosa s drugom stranom - odnos s pregovaračem s druge strane stola

    može se ojačati spremnošću da se prihvati njegov način razmišljanja i razvijanjem

    povjerenja.

    - Snaga uvjeravanja - elementi uvjeravanja su; jasan, logično strukturiran način

    objašnjavanja osobne pozicije i razumno relaksiran, ali ne i nonšalantan stav.

    Borba i manipulacija mogu donijeti privremenu prednost, ali uvijek nose rizik

    eskalacije spora i iritiranosti, oprez i ukopavanje druge strane.

    - Jačanje osobne polazne pozicije - postoji više načina da se ojača i konsolidira

    osobna pozicija prije nego što pregovori stvarno počnu: izgradnja alternativa (ne

    samo alternativne solucije za pitanja na dnevnom redu, već i različiti načini da se

    postignu osobni ciljevi); pristup relevantnim centrima moći (u regiji, u svijetu);

    izgradnja osobnog statusa kao pregovarača (opipljivi rezultati u prošlosti,

    hijerarhijska pozicija, neformalni autoritet, pouzdanost, kredibilitet, reputacija,

    nepristranosti, moralno dignitet); podrška drugih (osiguranje saveznika u konkretnim

    pitanjima spora).

    U ovoj igri moći (power game) može se dosta dobiti u jačanju osobne pregovaračke

    pozicije, ali postoji i opasnost da se izazove eskalacija odnosno isprovocira druga strana.

    Nema jednostavne formule ni oprobanih taktika koje će automatski osigurati jačanje

    pregovaračke pozicije jedne strane bez ikakvih posljedica.

    Taktike usmjerene na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist, uključuju

    manipulativne taktike koje imaju potencijalne negativne učinke i nose rizike. Takve

    taktike nepovoljno utječu na povjerenje i mogućnost uspješne suradnje. Da bi uspjeh

    pregovora bio potpun treba zapamtiti da nije najvažniji postignuti ishod nego i način na

    koji se do njega došlo.

  • 19

    3.2. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime

    Vrlo formalna ili antagonizirana atmosfera otežava, pa i onemogućava efikasno

    pregovaranje. Treba stoga nastojati razviti povjerenje, prihvaćanje i kredibilitet.

    Elemente ove taktike čine: obraćanje pune pažnje mišljenjima druge strane; razvijanje

    neformalnih i otvorenih kontakata; izbjegavanje situacije „gubljenje obraza“; ponašanje

    na predvidljiv i ozbiljan način, bez pokušaja da se nešto podmetne ili druga strana

    nasamari. Treba napraviti razliku između čvrstine u zastupanju stavova i osobne dobre

    volje odnosno međusobnog poštovanja.

    Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime: (Kovačević, 2010., str. 138)

    - Pokušaj da se aranžiraju neformalni preliminarni razgovori – ova uvodna,

    neformalna faza treba omogućiti stranama u sporu da dobiju uvid u interese i ideje

    druge strane, izbjegavajući pritom zauzimanje čvrstih pozicija.

    - Napor da se predlože alternative – ne treba prebrzo reagirati neopozivim sudom ili

    kontraargumentima. Umjesto toga, treba tražiti alternativne prijedloge i solucije

    - Proširivanje područja pregovaranja – rasprava o širem krugu problema od onih

    prvobitno iniciranih stvara šanse za dogovor oko nagodbe o više međusobno

    povezanih pitanja.

    - Otvaranje perspektive i kad je prekid pregovora neminovan – treba nastojati da

    zastoj u pregovorima ili njihov prekid bude shvaćen samo kao privremeno

    odlaganje. Treba tražiti nove informacije umjesto da se već iznijete informacije

    negativno ocijene. Ne valja optuživati drugu stranu kao isključivog krivca za

    blokadu (dead lock); umjesto toga treba isticati međuzavisnost i interes da se

    zajedničko rješenje ipak nađe. Često je važnije održati dobre odnose nego riješiti

    spor.

    Cilj je pomoći sugovorniku da se rastereti, oslobodi pritiska i olakšati mu odlučivanje.

    Stvaranje ugodne atmosfere, predlaganje alternative i ostalim dobronamjernim

    taktikama gradi se i podržava stanje obostrane ravnoteže kako bi se došlo do trenutka

    koji je pogodan za uspješno zaključivanje pregovora.

  • 20

    3.3. Taktike usmjerene na traženje kompromisa

    Pregovarači kojima je u interesu uspješno zaključiti pregovore te zadovoljiti jednu i

    drugu pregovaračku stranu, posežu za kompromisom. U situaciji kada nema bolje

    alternative postojećoj ponudi ili se želi izbjegnuti pregovaranje, ostaje dogovor u kojem

    se od jedne i druge strane traži popuštanje i žrtvovanje nekih vlastitih interesa.

    Taktike usmjerene na traženje kompromisa: (Kovačević, 2010., str. 139)

    - Kompromis u pojedinim pitanjima - jedan od mogućih načina postizanja

    kompromisa je naći se na pola puta odnosno podijeliti razliku ako se to uopće može

    izraziti kvantitativno

    - Izlaženje u susret drugoj strani u jednom pitanju u zamjenu za zadovoljenje osobnog

    zahtjeva u drugom – ova „razmjena bodova“ najbolje djeluje kada svaka od strana

    može dobiti od druge strane ono što je za nju vrjednije od onoga što mora dati za

    uzvrat. Krajnje pojednostavljanje ilustracija bila bi razmjena kutije kolača za teleći

    odrezak, pri čemu je onaj koji nudi kolače ljubitelj mesa, a drugi je vegetarijanac

    koji obožava slatkiše. Naravno, u realnom pregovaranju nikad nije sve tako jasno

    podjeljeno.

    - Davanje važnog ustupka koji se ionako mora dati, varijanta Homansovog teorema je

    dogovor u kojem jedna strana razmjenjuje nešto što joj je inače vrlo važno, ali je u

    biti prinuđena napraviti taj ustupak bez obzira da li će dobiti nešto zauzvrat od druge

    strane. S tim ustupkom se može trgovati, ali pod uvjetom da druga strana ne zna

    pravo stanje stvari. Tu se autoritativan režimi u čistoj prednosti nad demokratskim.

    Nekoliko općih zaključaka se može izvući u pogledu taktike razmjene ustupaka:

    - Ni pretjerana popustljivost, ni prevelika tvrdoća nisu u skladu s logikom

    pregovaranja.

    - Kako kompromis pretpostavlja međusobne ustupke, smatra se da je bolje da se oni

    čine odjednom, a ne u navratima, jer se inače na drugoj strani stječe dojam da se

    može još nešto dobiti ako se i dalje vrši pritisak.

    - Da bi izbjegao dojam slabosti nuđenjem ustupaka, može se pribjeći drugim

    taktikama: ustupci se mogu uvjetovati uravnoteženim dogovorom u paketu na kraju

  • 21

    pregovora, može se postaviti pitanje ponovne rasprave o postignutom okvirnom

    sporazumu i tako dalje.

    Tvrd stav jedne od pregovaračkih strana može potjecati iz njezine procjene da može

    prekinuti pregovore bez ozbiljnijeg ugrožavanja svog položaja ili može biti rezultat

    vjerskog ili nacionalnog fanatizma kad joj je psihološki svejedno kolika je cijena

    odbijanja sporazuma.

    U tablici su prikazane najčešće pregovaračke taktike i u kojim fazama se koriste, kroz

    dva opća pristupa pregovaranju, integrativni i distributivni. U bilo kojoj fazi se može

    koristiti kombinacija različitih taktika.

    Tablica 1. Taktike po fazama pregovaranja

    FAZA INTEGRATIVNO

    PREGOVARANJE

    DISTRIBUTIVNO

    PREGOVARANJE

    Početna faza Postavljanje opće faze

    pregovora i rasporeda rada

    Zajednički interesi Pritisak pomoću rokova

    Uspostavljanje procesa Otvorenost Napadi na ličnost

    Davanje početnih ponuda i

    odgovaranje na njih

    Ograničavanje autoriteta Dobar pregovarač/loš pregovarač

    Raspored sjedenja tima Pravila

    Objektivni kriteriji Zahtjevi o kojima se ne

    može pregovarati Ugovaranje

    Razlikovanje između želja i

    potreba

    Stvaranje empatije Blefiranje/laganje

    Identificiranje alternativnih

    valuta/opcija

    Proširivanje mogućnosti za zajednički dobitak

    Podjeli pa vladaj

    Usklađivanje valuta sa

    potrebama

    Zajedničko razmišljanje Podjela razlika

    Ustupci Iznenađenja Strpljenje/upornost Ultimatumi

    Upozorenje,ne prijetnje Prijetnje

    Postizanje sporazuma

    Ugovaranje i postizanje

    sporazuma

    Pauza radi dogovora s timom Rast autoriteta

    Komunikacija i

    implementiranje sporazuma

    Promjena ritma Rokovi

    Dogovor Posljednja ponuda

    Rezimiranje Podjela razlika

  • 22

    Izvor: Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John

    Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 165

    Distributivno pregovaranje zagovara dominantan pristup. Taktike koje se koriste kod

    distributivnog pregovaranja su prijetnje, postavljanje ultimatuma, laganje itd. Rizici

    upotrebe ovakvih taktika su loša reputacija, neuspjeh u pregovorima, loši budući odnosi

    s drugom stranom i negativni publicitet.

    Kod integrativnog pregovaranja, vodi se računa o interesima obaju strana, kroz

    zajedničke interese i zajedničko kreativno razmišljanje, nastoji se doći do uspješnog

    zaključenja pregovora.

    Distributivni pristup koristi manipulativne taktike, igranje po vlastitim pravilima, dok

    integrativni pristup suprotno tome ističe poštovanje druge strane, brigu o budućim

    odnosima i svojoj reputaciji.

  • 23

    4. EKONOMSKI I USTROJBENI PODACI PODUZEĆA „ JADRANSKO

    OSIGURANJE“

    Jadransko osiguranje d.d. utemeljeno je 1991. godine i upisano u sudski registar

    Trgovačkog društva u Splitu. Osnivači društva su bili pravne osobe s temeljnim

    kapitalom od 16.000.000 jugoslovenskih dinara. Prva emisija dionica 1991. godine

    sastojala se od 8,775 dionica nominalne vrijednosti 400 kuna.

    Poduzeće je djelovalo kao regionalno osiguranje sve do 1996. godine i ulaska u sustav

    Koncerna Agram. Ulaskom u Koncern, uz promišljeno vođenje i jasnom strategijom,

    Jadransko iz regionalnog osiguranja proširuje svoje djelovanje i na druge regije te

    postaje nacionalno osiguranje s prepoznatljivim brandom.

    Jačanju društva pridonijele su i akvizicije Mediteran osiguranja 2001. godine, te Atlas

    osiguranja 2004. godine. Zahvaljujući radu i entuzijazmu svojh djelatnika Jadransko

    osiguranje u kratkom razdoblju izraslo je u jednu od vodećih osiguravateljnih tvrtki u

    RH sa stalnom visokom stopom rasta svih pokazatelja rezultata poslovanja.

    Od siječnja 2007. godine direkcija i Uprava društva preselili su iz Splita u Zagreb.

    Danas Društvo ima temeljni kapital u vrijednosti 50.000.000 kuna, a podijeljen je na

    125.000 dionica nominalnog iznosa 400 kuna. Dionice su u travnju 2007.godine

    uvrštene na Zagrebačku burzu i sa njima se počelo trgovati. Dionicom se trgovalo po

    prosječnoj cijeni od oko 2.700 kuna, što je 7 puta veća cijena od nominalne vrijednosti

    dionice. Dionica danas vrijedi 2.651 kunu.

    Jadransko osiguranje je društvo za osiguranje u većinskom hrvatskom vlasništvu,

    osnovano je privatnim kapitalom, te su dioničari tvrtke – manageri tvrtke. Povjerenje i

    sigurnost usluga dodatno jamči reosiguranje putem najpoznatijih svjetskih

    reosiguravateljnih tvrtki - Swiss Re, SCOR, Axis Re.

  • 24

    Ključ uspjeha je prije svega lojalnost, radišnost, te odnos prema klijentima. Jadransko

    osiguranje, danas je jedno od vodećih društava na hrvatskom osiguravateljnom tržišu.

    Posluje kroz deset podružnica i na taj način pokriva svaki dio Republike Hrvatske.

    U ponudi društva nalazi se preko 150 vrsta osiguranja, a više od četvrt milijuna klijenata

    prepoznalo je Jadransko osiguranje kao društvo koje osiguranicima pruža cjelovitu, brzu

    i efikasnu uslugu osiguranja, počevši od osiguranja motornih vozila i imovine do

    osiguranja od odgovornosti.

    Jadransko osiguranje je kao predmet poslovanja prijavilo sljedeće djelatnosti: (Interna

    dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.)

    1. Obavljanje poslova osiguranja, sklapanjem i ispunjavanjem ugovora o neživotnom

    osiguranju:

    • osiguranje nezgode

    • zdravstveno osiguranje

    • osiguranje cestovnih vozila

    • osiguranje plovila

    • osiguranje robe u prijevozu

    • osiguranje od požara i elementarnih šteta

    • ostala osiguranje imovine

    • osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila

    • osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila

    • ostala osiguranja od odgovornosti

    • osiguranje kredita

    • osiguranje jamstva

    • osiguranje raznih financijskih gubitaka

    • putno osiguranje

  • 25

    2. Poslovi koji su neposrednoj ili posrednoj vezi s poslovima osiguranja i to: (Interna

    dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.)

    • posredovanje u prodaji odnosno prodaja predmeta koji pripadnu društvu po

    osnovi obavljanja poslova osiguranja

    • poduzimanje mjera radi sprječavanja i otklanjanja opasnosti kod ugrožavanja

    imovine i osoba

    • procjena stupnja izloženosti riziku osiguranog objekta i procjena šteta

    • obavljanje drugih intelektualnih i tehničkih usluga u vezi poslova osiguranja

    Tablica 2. Temeljni podaci Jadranskog osiguranja

    JADRANSKO OSIGURANJE

    PRIHOD 664.5 mil.kn

    RASHOD 595,3 mil.kn

    NETO DOBIT 69,2 mil.kn

    BROJ DJELATNIKA 797

    UKUPNA IMOVINA 1.770,7 mil.kn

    KAPITAL 749,3 mil.kn

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    Kada bi Jadransko osiguranje imalo svoju osobnu iskaznicu, na njoj bi bili istaknuti ovi

    podaci. U 2013. godini društvo je ostvarilo ukupan premijski prihod od cca 664 milijuna

    kuna s indexom od 97 % u odnosu na prethodnu godinu. Tom prihodu i neto dobiti od

    69,2 milijuna kuna je doprinijelo današnjih 797 zaposlenika.

  • 26

    4.1. Organizacijska struktura

    Uspjeh Jadranskog rezultata je kvalitetne i precizno postavljene organizacije. Društvo

    ima mješovitu organizacijsku strukturu koja je kombinacija funkcionalne i teritorijalne

    organizacijske strukture, s ciljem bržeg i lakšeg koordiniranja aktivnosti. Društvo vodi

    uprava od dva člana na čelu s predsjednikom. Nadzor poslovanja društva obavlja

    nadzorni odbor kojeg čini pet članova na čelu s predsjednikom.

    Ova struktura omogućava lakšu i bržu koordinaciju aktivnosti. Mana ovakve strukture je

    što je prvenstveno određena politikom Koncerna Agram pa Jadransko nema vlastiti

    sektor za marketing, istraživanje tržišta i praćenje konkurencije. To stvara veliku slabost

    poduzeću jer rezultira nepostojanjem jasnih saznanja o vlastitom okruženju.

    Shema 2. Struktura Jadranskog osiguranja

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    Predsjednik uprave

    Poslovni tajnik Uprava Savjetnik uprave

    Sektor prodaje

    Osobe i imovina

    Autoodgovornost

    i kasko

    Sektor šteta

    Tuzemne štete

    Međunarodne

    štete

    Sektor financija

    Kontrola i

    revizija

    Računovodstvo

    Sektor informatike

    Programski

    poslovi

    Sistemski

    poslovi

    Šibenik Split Zagreb Osijek Rijeka Koprivnica

    Podružnica

  • 27

    Pored teritorijalne podjele na podružnice, Društvo je po vertikali podijeljeno na četiri

    sektora sukladno četirima osnovnim funkcijama ili skupinama poslova: Sektor prodaje,

    Sektor obrade i likvidacije šteta, Financijsko-računovodstveni sektor i Sektor

    informatike.

    Stabilnom sustavu poslovanja doprinosi i 800 djelatnika zaposlenih u 10 vlastitih

    regionalnih podružnica. Naglasak stavljaju na intelektualni kapital društva, kojeg čine

    mladi, obrazovani i ambiciozni djelatnici. Oni su glavni pokretač poslovanja i ujedno

    najveća vrijednost koja osigurava poslovni uspjeh i konkurentsku prednost Društva.

    Danas Jadransko zapošljava oko 800 djelatnika u koje putem edukacije kontinuirano

    ulaže. Jadransko osiguranje je ozbiljno i pouzdano osiguravateljno društvo koje

    racionalno ulaže i reinvestira dobit. Pri procjeni svakog rizika konzultiraju se aktuari,

    dok kontinuirano povećanje pričuve osiguranicima Jadranskog daje do znanja da na

    društvo mogu ozbiljno računati. Sva ulaganja Jadransko obavlja sukladno Zakonu o

    osiguranju, čime su osiguranici maksimalno zaštićeni. Ozbiljnost društva potvrđuju i

    prodajna mjesta, kao i poslovne zgrade u vlasništvu Društva.

    Aktivnost Društva u svim područjima rada teritorijalno se disperzira na:

    · Podružnica Split Podružnica Koprivnica

    · Podružnica Šibenik Podružnica Pula

    · Podružnica Zagreb Podružnica Sisak

    · Podružnica Osijek Podružnica Zadar

    · Podružnica Rijeka Podružnica Dubrovnik

    Dobro formiranu prodajnu mrežu čini deset podružnica s preko 500 prodajnih mjesta, a

    intezivno se radi na daljnjem širenju, usavršavanju i profiliranju prodajne mreže

    Društva. Na taj način žele biti što bliže osiguranicima, prihvatiti specifičnosti i navike u

    njihovim sredinama kako bi im ponudili kvalitetniju uslugu.

  • 28

    Djelatnicima prodaje, pruža se potrebna edukacija, kvalitetni uvjeti rada koji se uvijek

    iznova nastoje dodatno poboljšati, a kvalitetna organizacijska struktura predstavlja

    temelj takvog okruženja i poslovnog uspjeha.

    Podružnice samostalno odlučuju o akcijama koje provode na svom teritoriju i

    predstavljaju Jadransko kao društveno odgovornu tvrtku u svojoj sredini.

    Slika 1. Podružnice Jadranskog osiguranja

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    Kroz navedene prodajne kanale, Jadransko osiguranje skrbi za više od 250.000 svojih

    osiguranika koje je prepoznalo kvalitetnu i efikasnu uslugu osiguranja.

  • 29

    Uz pomoć djelatnika iz sektora informatike, prate trendove i nove tehnologije, te kroz

    prodajni program NEO u svakom trenutku imaju informaciju o ugovorenoj premiji na

    bilo kojem prodajnom mjestu. Osim toga konstantno se radi na razvoju novih proizvoda

    koji prate potrebe tržišta.

    Konkurentsku prednost Jadranskog predstavljaju i dodatne usluge koje društvo u

    suradnji s drugim članicama Koncerna Agram pruža svojim osiguranicima. Jedno od

    prednosti svakako su stanice za tehnički pregled koje posluju kroz dvije tvrtke

    Euroagram i Eurodaus, koje u svom vlasništvu zajedno vode poslovanje 36 stanica za

    tehnički pregled u RH.

    Koncern Agram je u gotovo svim većim gradovima Hrvatske izgradio ili kupio, te

    omogućio upravljanje i vlasništvo nad stanicama za tehnički pregled.

    U 2013. godini stanice su napravile 568.235 tehnički pregleda što čini 31,07% ukupnih

    pregleda u RH.

  • 30

    Slika 2. Stanice za tehnički pregled

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    Karta RH u potpisu Euroagrama i Eurodausa. Tehnički pregledi vozila obavljaju se

    temeljem Zakona o sigurnosti prometa na cestama i Pravilnika o tehničkim pregledima

    vozila, a u svrhu provjere tehničke ispravnosti i ekološke podobnosti vozila. Tehnički

    pregledi obavljaju se na motornim i priključnim vozilima, osim na radnim strojevima.

    Na tehničkom pregledu utvrđuje se ima li vozilo propisane uređaje i opremu, jesu li ti

    uređaji i oprema ispravni te udovoljavaju li propisanim uvjetima za sudjelovanje u

    prometu na cesti.

  • 31

    4.2. Poslovni rezultati

    Protekla poslovna 2013. godina bila je pod utjecajem krize kako u industriji osiguranja

    tako i u ostalim industrijama posebice u automobilskoj industriji koja je vrlo usko

    vezana uz realizaciju premijskog prihoda osiguranja od autoodgovornosti.

    Iz Društva je otišlo 9 djelatnika, ali je zaposleno 7 novih djelatnika. U svom poslovanju

    i funkcioniranju Društva tijekom 2010. godine Jadransko osiguranje d.d. primjenjuje

    Kodeks korporativnog upravljanja kojeg je donijela HANFA i kojeg primjenjuje i u

    2013. godini. Društvo posluje prema zacrtanim planovima, stabilno i solventno, bilježi

    kontinuirani razvoj o čemu svjedoče visoke stope rasta svih pokazatelja poslovanja

    zadnjih deset godina.

    Rastu su najviše doprinijeli: prepoznatljivost, aktivno praćenje i odgovaranje na

    dinamične potrebe tržišta, širenje ponude osiguravateljnih proizvoda, adekvatna

    marketinška potpora - naglasak stavljaju na stručne djelatnike i dinamičnu prodajnu

    mrežu.

    Uspješno poslovanje svih ovih godina, prepoznala je i Hrvatska gospodarska komora, te

    su bili nominirani za prestižnu nagradu u gospodarstvu “Zlatnu kunu”.

    Premija osiguranja je cijena osiguranja, odnosno novčani iznos koji ugovaratelj

    osiguranja plaća osiguravatelju temeljem sklopljenog ugovora o osiguranju. U grafikonu

    je prikazana ukupna premija u kunama za razdoblje od 1999. godine do 2013. godine.

  • 32

    Grafikon 1: Ukupna premija u kunama 1999 - 2013

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje“ d.d.

    Od osnivanja 1991. godine ostvaren je deseterostruki rast portfelja. Na prikazu je

    zadnjih 15 godina otkad je Jadransko dio Koncerna Agram. Brzi razvoj jednog

    petnaestogodišnjaka. Počevši s 1999. godinom kada je premija iznosila 31.832.585 mil.

    kuna,svake godine se povećava. Najveći rast je u prijelazu iz 2003. godine na 2004.

    godinu kada je premija porasla za čak 108.821.456 mil. kuna. Kroz iduće godine, rast se

    nastavlja do 2011. godine kada počinje padati te je u 2012. godini premija manja za

    28.379.143 mil. kuna. Iako upola manji, pad se nastavlja i u 2013. godini za 14.018.381

    mil. kuna u odnosu na 2012. godinu. Plan za 2014. godinu je da premija ponovno

    poraste i nadoknadi izgubljeno u protekle dvije godine što je odraz kriznog razdoblja

    koje je zahvatilo cijelo hrvatsko gospodarstvo.

    1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 plan

    2014

    31.832.585 55.893.159

    88.934.246

    127.540.367

    177.934.408

    286.755.864

    342.476.460

    392.674.000

    466.884.000

    546.563.000

    612.801.432 637.517.000

    680.210.000 651.830.857

    637.812,476

  • 33

    Tablica 3. Pregled zaračunatih bruto premija po društvima RH za 2013.godinu

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje“ d.d.

    OSIGURAVATELJ NEŽIVOTNA OSIGURANJA

    ŽIVOTNA OSIGURANJA

    UKUPNO

    BRUTO

    PREMIJA

    UDIO

    %

    BRUTO

    PREMIJA

    UDIO

    %

    BRUTO

    PREMIJA

    UDIO

    %

    Croatia 2.554.777.099 37,64 345.214.596 14,05 2.899.991.695 31,37

    Euroherc 1.002.529.889 14,77 0 0,00 1.002.529.889 10,84

    Allianz Zagreb 638.251.141 9,40 345.716.812 14,07 983.967.954 10,64

    Jadransko 641.510.365 9,45 0 0,00 641.510.365 6,94

    Kvarner VIG 300.026.270 4,42 211.394.452 8,60 511.420.722 5,53

    Basler Zagreb 212.759.262 3,14 196.253.396 7,98 409.012.657 4,42

    Triglav 330.472.820 4,87 75.031.222 3,05 405.504.042 4,39

    Grawe

    Hrvatska 151.874.247 2,24 246.510.183 10,03 398.384.430 4,31

    Generali 191.537.486 2,82 114.765.980 4,67 306.303.466 3,31

    Merkur 31.054.211 0,46 259.343.491 10,55 290.397.702 3,14

    Uniqa 117.242.161 1,73 122.716.111 4,99 239.958.272 2,60

    Agram životno 0 0,00 206.703.002 8,41 206.703.002 2,24

    Ostali 0 0,00 205.444.567 8,37 205.444.567 2,22

    Sunce 176.790.380 2,60 0 0,00 176.790.380 1,91

    Helios VIG 46.408.021 0,68 128.589.307 5,23 174.997.329 1,89

    HOK 165.468.361 2,44 0 0,00 165.468.361 1,79

    Croatia

    zdravstveno 97.208.104 1,43 0 0,00 97.208.104 1,05

    Cardif 65.239.175 0,96 0 0,00 65.239.175 0,71

    Velebit 62.326.475 0,92 0 0,00 62.326.475 0,67

    HKO 1.551.023 0,02 0 0,00 1.551.023 0,02

    Victoria 851.419 0,01 0 0,00 851.419 0,01

    Ukupno 6.787.877.911 100,0

    0

    2.457.683.11

    8

    100,0

    0 9.245.561.030

    100,0

    0

  • 34

    U 2013. godini Jadransko osiguranje utvrdilo je treću poziciju na tržištu neživotnih

    osiguranja, s tržišnim udjelom od 9,45%.

    Jadransko osiguranje nalazi se na trećem mjestu hrvatskog osigurateljnog tržišta u

    segmentu neživotnih osiguranja, prošavši put od regionalnog osiguravatelja do

    značajnog osiguravateljnog društva koje u svojoj ponudi ima zastupljene sve vrste

    neživotnih osiguranja. Svojim osiguranicima Jadransko pruža cjelovitu, brzu i efikasnu

    uslugu. U porftelju Društva najzastupljenije je osiguranje motornih vozila.

    Grafikon 2. Udio Jadranskog osiguranja na tržištu osiguranja neživota u RH

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    Po skupinama osiguranja, ovako izgledaju udjeli u pojedinim skupinama osiguranja, na

    auto odgovornost 15,69% , kasko 8,22% , imovina 2,09%, odgovornost 5,11%, na

    nezgode otpada 11,82% i na transport 0,68%.

    16%

    84%

    AO

    JO TRŽIŠTE8%

    92%

    AK

    JO TRŽIŠTE

    2%

    98%

    IMV

    JO TRŽIŠTE

    5%

    95%

    ODG

    JO TRŽIŠTE12%

    88%

    NZG

    JO TRŽIŠTE1%

    99%

    TRA

    JO TRŽIŠTE

  • 35

    Grafikon 3. Struktura portfelja Jadranskog osiguranja za 2013. godinu

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    Grafikonom je prikazana struktura portfelja. Premija autonezgode i autoodgovornost

    koja se ugovara na policama AO (autoodgovornosti) i AK (autokasko), od 2009. godine

    se pribraja skupini 01 i ulazi u portfelj nezgode.

    Tijekom 2013. godine po osiguranim slučajevima Jadransko osiguranje d.d. ukupno je

    isplatilo 235,5 milijuna kuna, što je za 4,7 milijuna kuna ili 2% manje nego u istom

    razdoblju prethodne godine.

    Prosječna vrijednost likvidirane štete u 2012. godini iznosi 8.533 tisuća kuna, dok je u

    istom razdoblju 2012. godine iznosila 8.222 tisuća kuna što predstavlja povećanje

    prosječne vrijednosti isplaćene štete za 3,8%. Promjene na pričuvama za štete su se

    smanjile za 3.945.172 milijuna kuna u odnosu na 2012. godinu.

    AK

    11.5 %

    NZG

    9.8 %

    OVS

    8%

    AO

    70.7%

  • 36

    Grafikon 4 : Prosječna premija po djelatniku na tržištu RH u 2013. godini

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    Jadransko osiguranje je osnovano privatnim i domaćim kapitalom i zbog toga upravlja

    svojom tvrtkom na način kako to rade dobri gospodari.

    Ako se usporedi Jadransko osiguranje s državnim osiguravateljem, Croatia osiguranjem,

    vidljivo je da je prosječna premija jednaka sa onom Jadranskog osiguranja koje ima oko

    2000 manje djelatnika.

    0

    500

    1.000

    1.500

    2.000

    2.500

    3.000

    Broj djelatnika

    Prosječna

    premija podjelatniku(u 000kn)

  • 37

    Tablica 4. Referentna lista Jadranskog osiguranja

    REFERENTNA LISTA OSIGURANIKA

    Chromos agro d.d. Hidroelektra niskogradnja d.d.

    Crodux plin d.o.o. HT d.d.

    Consule d.o.o. Kerum d.o.o.

    Čistoća d.o.o. Konstruktor d.d. Dalmacijavino d.d. Kreditna banka Zagreb d.d.

    Euroline d.o.o. Luka d.d.

    Eurocable group d.d. Metronet telekomunikacije d.d.

    Euroleasing d.o.o. MBM d.o.o.

    Fina MTČ d.d. Franck d.d. Osijek-koteks d.d.

    Generalturist d.o.o Radnik d.d.

    Gamont d.o.o. Slobodna Dalmacija d.d.

    Glas Istre d.o.o. Tifon d.o.o.

    HCR Tomić&Co. d.o.o. Heres d.o.o. Vupik d.d.

    Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

    U tablici je prikazan dio referentne liste, većih osiguranika Jadranskog osiguranja.

    Prema osiguranicima se odnose kao prema partnerima i njeguju te odnose kroz cijelu

    godinu, a ne samo u vrijeme kada im treba obnavljati police. Djelatnici iz odjela šteta i

    financija kroz postprodajne procese uvelike pomažu u tome.

    Više od 70 % bruto premije Jadranskog čine osiguranja motornih vozila, no društvo

    dobre rezultate bilježi i kod ostalih vrsta osiguranja kao što su osiguranje imovine, kasko

    osiguranje plovila te osiguranje od raznih vrsta profesionalnih odgovornosti. Jadransko

    njeguje trajne i kvalitetne odnose s osiguranicima, poslovnim partnerima i cjelokupnom

    društvenom zajednicom u kojoj posluje, stvarajući tako čvrste temelje koji garantiraju

    uspješan rast i razvoj društva.

    Naglasak je na komunikaciji preko CRM-a, odnosno obavijesti o isteku polica

    osiguranja i rođendanske poruke. Putem pisama obavještavaju svoje osiguranike kao i

    potencijalne o isteku polica osiguranja. Najbitnije je da ih se i sjete na njihov dan, a to

    znači da im pismeno čestitaju rođendan. To je jedan od malih znakova pažnje na kojem

    su osiguranici zahvalni.

  • 38

    Naravno uz pisma, prate i moderne trendove, i tako preko interaktivne internet stranice

    obavještavaju osiguranike o novim proizvodima, pogodnostima, donacijama, akcijama;

    “preko stranice su s nama i prate što radimo”. Isto tako uključili su se na društvenu

    mrežu Facebook. Jednako važna je i komunikacija preko besplatnog telefona. Može se

    reći da su 24 sata dostupni osiguranicima, a to znači da žele biti uz njih ne samo kada

    ugovaraju policu osiguranja već i onda kada se dogode osigurani slučajevi, više u

    savjetodavnom smislu.

    Prioriteti društva će i dalje biti pružanje maksimalno kvalitetne i konkurentne usluge,

    unaprijeđivanje novih tehnologija, daljni razvoj i profiliranje prodajne mreže, te

    ulaganje u stručne djelatnike.

    Na web stranici postoji mogućnost ugovaranja police AO (autoodgovornosti), uz neka

    ograničenja, a to su isključivo obnove polica AO (autoodgovornosti) iz grupe osobna

    vozila. Isto tako, kalkulator cijene tehničkog pregleda koji omogućava izračun troškova.

    Kroz pokazatelje poslovanja, prikazan je razvoj Jadranskog osiguranja u posljednjih

    deset godina. Jadransko je osiguravajuće društvo koje je završilo na 4. mjestu u 2013.

    godini na tržištu životnih i neživotnih osiguranja. Na području neživotnih osiguranja,

    Jadransko je među liderima u RH, specijalizirano za motorna vozila. Pozitivnom razvoju

    i bogatoj referentnoj listi ovog Društva doprinijelo je praćenje trendova i potreba tržišta,

    komunikacija i briga o partnerima i klijentima.

  • 39

    5. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA

    “JADRANSKO OSIGURANJE”

    Poslovno pregovaranje objašnjeno je na primjeru osiguravajuće kuće “Jadransko

    osiguranje”. U sektoru prodaje, pregovaranje je prisutno svakodnevno te je tako pobliže

    prikazano kroz prodaju osiguranja. Kroz postavljena pitanja zastupniku osiguranja,

    približena je problematika pregovaranja na primjeru osiguravajućeg društva.

    5.1. Intervju s zastupnikom osiguranja

    Obavljen je intervju s zastupnikom osiguranja na temu poslovnog pregovaranja u

    osiguravajućoj kući Jadranskog osiguranja. Na temelju upitnika koji se nalazi u popisu

    priloga, zastupnik objašnjava koliko je važno pregovaranje za osiguravajuću kuću i kako

    se provodi u osiguravajućem društvu koje zastupa.

    Jadransko osiguranje d.d. Zagreb osnovano je 1991. godine sa stabilnim udjelom

    odnosno trećim mjestom na tržištu neživotnih osiguranja već dugi niz godina. Kvalitetna

    struktura portfelja, osiguravateljna ponuda prilagođena potrebama osiguranika,

    obogaćena dodatnim uslugama tvrtki članica Koncerna te stručni djelatnici temelj su

    uspješnog poslovanja. Jadransko je tržišno poznat i priznat kao specijalist u području

    osiguranja motornih vozila, a u svojoj ponudi Jadransko ima široku ponudu ostalih

    neživotnih osiguranja - od osiguranja osoba i imovine, pa sve do osiguranja transporta i

    odgovornosti.

    Zastupnik je iznio detalje o novitetima koje je uvelo Jadransko osiguranje. Riječ je o

    jedinstvenom Family paketu osiguranja kućanstva koji predstavlja novi pristup za tu

    vrstu osiguranja na način da spaja osiguranje samoga objekta te stvari u objektu kroz

    jedinstvenu svotu osiguranja. Svota osiguranja koja se isplaćuje u slučaju štetnog

    događaja postavljena je prema načelu "staro za novo" ukoliko osigurani predmet nije

    izgubio svoju vrijednost više od 40% novonabavne vrijednosti.

  • 40

    Također su jedina osiguravajuća kuća koja prilikom sklapanja police od

    autoodgovornosti priznaje bonus i do 74% koji je uvjetovan samim potrošaćem (starost

    vozača, vozački staž te prometne nezgode). Isto tako, jedini priznaju bonus i sedam

    godina nakon isteka police od autoodgovornosti.

    Djelatnik osiguranja smatra da je pregovaranje od iznimne važnosti kada je u pitanju

    prodaja, pa je tako i za Jadransko poduzeće koje se bavi prodajom osiguranja, ključno.

    Kod svake police, susreće se s pregovaranjem pa vjeruje da je svakim danom i novim

    iskustvom, sve uspješniji na tom području.

    Zastupnik vodi brigu o prvom dojmu. Ističe kako ne postoji druga šansa za ostavljanje

    prvog dojma. Za njega, pregovori započinju u onom trenutku kada se pojavi u vidnom

    polju svojih sugovornika. Tada izgled, kretnje i odijevanje šalju prve poruke i to je ono

    čemu pridodaje veliku pažnju. Smatra da su negativni dojmovi upečatljiviji i teško se

    ispravljaju. Jednako važno mu je i poznavanje materije kako ga klijent ne može

    iznenaditi niti jednim pitanjem. Skupljanje informacija o klijentu da što više sazna prije

    susreta, na taj način bolje se pripremi i može predvidjeti kako će se ponašati. Na taj

    način, upućen je u njegove prednosti i slabosti koje može iskoristiti. Puno vremena

    posvećuje pripremi jer kaže da je dobra priprema pola posla, te se trudi što se manje

    mjesta ostaviti za improvizaciju jer će onda i pregovori biti uspješniji.

    Uvodno predstavljanje kod zastupnika sastoji se od ljubaznog nastupa i kratkog govora

    u kojem se zahvaljuje za izdvojeno vrijeme klijenta i pružanju prilike prezentacije

    Jadranskog osiguranja i isticanje kvaliteta ove osiguravajuće kuće.

    U Jadranskom osiguranju, cilj je dogovoriti suradnju na zadovoljstvo djelatnika kao i

    zadovoljstvo klijenta, samim tim zastupnik podrazumijeva kompromise. Iako je za

    dogovor i kompromis, mišljenja je da nije važno napraviti policu pod svaku cijenu te da

    ne treba obećavati ono što nije u skladu s uvjetima. Za taktiku pregovaranja, ističe kako

    ne smije biti negativna niti se svoditi na nagovor.

    Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor kojim će biti zadovoljne obje strane.

    Smatra da se do toga dolazi suradnjom, kompromisom i prilagođavanjem.

  • 41

    Zastupnik navodi više disciplina koje treba poznavati kako bi pregovarač mogao vladati

    pregovorima te ih uspješno zaključiti. Izdvaja koncentraciju na pregovore i na

    sugovornika ili više njih kao osnovnu pretpostavku uspješnog pregovaranja, kao i

    strpljenje. U pregovorima zastupnik ima strpljenja, daje dovoljno vremena i ne požuruje

    razgovor ni sugovornika da donese odluku. Jednako važno mu je i razumijevanje,

    pokušava gledati objektivno i iz tuđe perspektive te se prilagoditi interesima stranke.

    Uvijek vjeruje u sebe jer smatra da se to povoljno odražava na osobnu prezentaciju što

    će kod sugovornika stvoriti sliku o njemu kao uspješnom pregovaraču.

    Navodi motive koje ima kod ulaska u pregovore, prije svega to su novi i zadovoljni

    korisnici. Nakon toga, proširenje osobnog portfelja, što ujedno znači i proširenje

    referentne liste samog poduzeća. Marketing ove osiguravajuće kuće zasniva se na

    preporukama brojnih zadovoljnih korisnika. Također, pouzdanost i prisutnost na cijelom

    teritoriju Hrvatske najveći su saveznici ovog društva, istaknuo je djelatnik Jadranskog

    osiguranja.

    Prednost koju zastupnik ističe je strpljenje. Strpljenje je jedan od uvjeta za uspjeh u

    poslovima osiguranja. Nastoji imati strpljenja, ne požurivati razgovor ni donošenje

    odluka. Komunikacijske vještine i poznavanje materije osnove su za dobar početak.

    Elokventnost, srdačnost, upornost i educiranost navodi kao primarne vrline u prodaji

    osiguranja. Razumijevanje i slušanje klijenta, vrline su zastupnika koje oblikuju

    mišljenje, da se dobije povratna informaciju od sugovornika.

    Zastupnik uvijek ispunjava ono što je s klijentom dogovoreno pa makar to bilo i na štetu

    poduzeća. Ne postoji “niste čitali sitna slova u ugovoru”. Imaju najveći postotak

    pozitivno rješenih odštetnih zahtjeva. Isto tako, jedna od značajnijih karakteristika su

    mnogobrojne donacije koje ih svrstavaju među važne čimbenike na humanitarnom

    polju.

    Određene osobine, zastupnika čine moćnijima, dobre komunikacijske vještine,

    uvjerljivost i posvećenost ciljevima. Uvjeriti sebe u snagu svoje pouzdanosti, rezultirati

    će dobivenim povjerenjem druge strane. Djelatnik se nastoji predstaviti kao pouzdana,

    kompetentna i organizirana osoba koja zna ostvariti svoje ciljeve, ali i omogućiti

    sugovorniku da ostvari svoje.

  • 42

    Kada pregovara telefonski ili elektronskom poštom, zastupnik osiguranja trudi se biti što

    kraći, sažetiji, kako klijent ne bi izgubio strpljenje, a isto tako dovoljno opširan kako bi

    shvatio što se želi reći. Nikada ne nudi i ne obećava nešto što nije moguće ispuniti. Prije

    svega, oprezan je kod pregovaranja e-mailom ili telefonom kako ne bi bile krivo

    protumačene riječi. Jednako važna mu je priprema kod pregovaranja e-mailom, dok su

    kod pregovaranja telefonom bitne bilješke kako se ne bi “izgubio” tijekom razgovora.

    Ispred sebe, nastoji imati podsjetnik.

    Zastupnik osiguranja smatra da se ne postiže uvijek isti rezultat istom taktikom, puno

    ovisi o suprotnoj strani, raspoloženju i karakteru. Kada se radi o teškoj osobi, zastupnik

    je obavezno naoružan strpljenjem i maksimalnom pažnjom. Pregovaranje s klijentom

    teškog karaktera može uspješno završiti samo ako postoji samopouzdanje, dosljednost

    osobnim stavovima i stavovima osiguravajuće kuće koju zastupa. Neophodno je

    stvaranje ugodne atmosfere, prijatan ambijent koji pridonosi zaključivanju pregovora.

    Pregovori se prekida jedino u slučaju ako klijent nudi nešto što je protuzakonito ili ne

    nudi nikakve garancije kada je to u pojedinim slučajevima obavezno. U situaciji

    odugovlačenja, kada je jasno da pregovori ne vode nikakvom dogovoru, zastupnik

    prekida pregovaranje.

    Naglasak se stavlja na klijente i odnos prema njima, koji mora biti profesionalan,

    otvoren, kompromisan, a prije svega partnerski. Mogućnost suradnje 24 sata, klijenti su

    slobodni kontaktirati zastupnika u bilo koje vrijeme u slučaju nekog pitanja ili problema.

    Najveća prednost i ujedno argument koji koristi u pregovoru s klijentima, svakako je taj

    sam odnos s klijentom, tj.usluga “ključ u ruke”. Kompletna usluga, odnosno pomoć kod

    registriranja pa i obavljanja tehničkog pregleda, što se tiče autoodgovornosti, ono je što

    klijenti traže i cijene. Kod drugih vidova osiguranja, sama prilagodba klijentu, ne nuditi

    mu nešto što mu nije potrebno.

    Kada klijent ima primjedbu za cijenu i kaže da mu konkurentsko poduzeće nudi bolju

    cijenu, zastupnik brani svoju uslugu za koju vjeruje da vrijedi toliko, ukazuje na

    kvalitete i mogućnosti koje nudi njegovo osiguravajuće društvo. Smatra da je prigovor

    na cijenu često samo pokušaj snižavanja cijene.

  • 43

    Bez obzira na ishod, zastupnik nastoji ostati profesionalan i zaključiti pregovore

    pozitivno. Mišljenja je kako ne mora značiti da se klijent neće predomisliti kada ode u

    drugo osiguranje i shvati da mu je opcija ponuđena u Jadranskom osiguranju u

    konačnici bila bolja.

    Zastupnik se trudi svakom osiguraniku biti na usluzi stalno i svaki klijent zna da ga

    može kontaktirati u bilo kojem trenutku. Obveza mu je da klijentu prezentira kolika je

    vrijednost njegovih uloženih sredstava te da u Jadranskom osiguranju dobiva najbolje

    pokriće. Biti uvijek uz klijenta, kako u slučaju nezgode, tako i pri proslavi rođendana, to

    je ključno i upravo to je moto osiguranja. To je ono o čemu vodi brigu, tako Jadransko

    osiguranje svojim klijentima šalje čestitke za rođendan i obavijesti o isteku police.

    Isti pristup ima prema svakom klijentu, kroz razgovor zastupnik saznaje potrebe koje

    određuju daljnji tok razgovora, predstavljanje usluga kao i sam dogovor.

    Prednost Jadranskog osiguranja u odnosu na konkurenciju je to što osiguranicima i

    klijentima nude kompletnu uslugu koja ne uključuje samo osiguranje vozila, nego i

    nabavu, pomoć pri tehničkom pregledu i registraciji, ističe zastupnik. Usmjereni su na to

    da nude sve ono što i konkurencija, počevši od toga da se trude biti što više na

    raspolaganju, preko ljubaznog razgovora uz “osmijeh više”, do vrlo ugodna ambijenta

    na svojim prodajnim mjestima. Konkurencija je ono što ovo društvo tjera naprijed.

    Cijela tajna uspjeha prodaje je uvjeriti klijenta kako je ono što mu je ponuđeno stvarno

    najbolja ili najpovoljnija ponuda. Zadovoljni klijenti su najbolja reklama jer oni daju

    preporuke drugim potencijalnim klijentima i njih upoznaju s mogućnostima za koje oni

    nisu znali.

    Kao temelj dugotrajnog odnosa, zastupnik ističe iskrenost. Trudi se da bude uvijek na

    raspolaganju i da vodi brigu o svojim klijentima, to je ono što prepoznaju i zbog čega se

    klijenti vraćaju. Jadransko osiguranje naglasak stavlja na komunikaciju s klijentima.

    Putem pisama obavještavaju svoje osiguranike kao i potencijalne o isteku polica

    osiguranja. Nabitnije da ih se sjeti na njihov dan, a to znači da im se pismeno čestita

    rođendan. Jedan od malih znakova pažnje na kojem su osiguranici zahvalni.

  • 44

    U nastavku teksta navedene su teorijske odrednice koje objašnjavaju odgovore

    zastupnika temeljene na primjeru osiguravajuće kuće Jadransko osiguranje.

    Jadransko osiguranje jedno je od vodećih društava na hrvatskom osiguravateljnom

    tržištu. Znanje, iskustvo, stalan rad na proširenju ponude osiguravateljnih proizvoda,

    odlično formirana prodajna mreža i prepoznatljivost na tržištu, aktivno praćenje i

    odgovaranje na dinamične potrebe tržišta recept su kojem Jadransko osiguranje može

    zahvaliti stabilan udjel tržištu već dugi niz godina, i predstavljaju čvrste temelje za

    izgradnju uspješne budućnosti. (Jadransko osiguranje, 2014.)

    Ponuda Jadranskog osiguranja se prilagođava stanju na tržištu, a posebno osiguranicima,

    svakodnevno osluškujući njihove potrebe. Proširuju se pokrića po polici

    autoodgovornosti uvođenjem novih proizvoda, kao što su police osiguranja zaštite

    stečenog bonusa i polica osiguranja osobne štete vozača, a u skorije vrijeme uvode se i

    nove promjene. (Svijet osiguranja, 2014.)

    Pregovaranje je jedna od onih vještina bez koje se ne može zamisliti uspješno obavljanje

    niti jednog posla. Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje

    pregovora. Pripreme za pregovore obuhvaćaju razne korake, od postavljanja ciljeva i

    svrhe pregovora, preko izbora partnera, sve do određivanja osoba koje će pregovore

    voditi, te do određivanja strategije i taktike pregovaranja. (Vukmir, 2001., str.37)

    Polazna prezentacija je ugodniji dio susreta, ali je vrlo važan, pa ga treba voditi znalački.

    Izlaganje, odnosno govor treba biti jasan, pregledan, usmjeren na reakciju slušatelja i

    pozitivno intoniran. (Tudor, 2009., str.65)

    Kompromis je završni potez zaključivanja pregovora u kojem obje strane istodobno

    nešto popuste da bi se lakše dogovorili i time dohvate točku obostrano prihvatljiva

    sporazuma. (Tudor, 2009., str.124)

    Postoje profesionalni pristupi, ali i vještine i ljudske osobine koje više od drugih

    pridonose uspješnom pregovaranju. Prvi činitelji uspjeha je napor i smisao uložen u

    planiranje pregovora, biranje strategija, taktika i tehnika. (Tudor, 2009., str.30)

  • 45

    Osobna uključenost i zainteresiranost za ishod pregovora može postati čak i presudan

    činitelj koji pomaže, odmaže, pojednostavljuje ili usložnjuje, usporava ili ubrzava

    normalni tijek pregovora. (Tudor, 2009., str.155)

    Dobre pregovaračke vještine u poslovnom svijetu oduvijek su bile važna pretpostavka

    kako osobnog uspjeha pojedinaca tako i poslovnog uspjeha kompanija. (Poslovno

    pregovaranje, 2014.)

    Povjerenje se mora graditi i sačuvati - teško ga je steći, a lagano za izgubiti. Najbrži

    način gubitka povjerenja je neispunjenje obećanih i preuzetih obveza. S druge strane

    sigurni i učinkoviti način da se stekne i učvrsti povjerenje, ispunjenje svojih obećanja,

    pa i onih usputnih, za koja ste se sami ponudili da ćete ih izvršiti. Dakle, i mala usmena i

    osobna obećanja, koja i nisu pravno obvezna, trebaju biti ispunjena, i to s jednakom

    pažnjom kao i ona velika ugovorna i pismena obećanja. (Vukmir, 2001., str. 105)

    Pregovaračku moć ima onaj tko je u boljoj pregovaračkoj situaciji. Prema općoj

    definiciji, moćnija je strana koja: ima veću slobodu djelovanja i umije navesti drugu

    stanu na ponašanje kakvo njoj odgovara. Stoga moćnija strana može: nastupati

    samouvjereno i čvrsto, prirodno braniti svoje interese, oduprijeti se, odgoditi svoju

    odluku, zahtjevati, a na kraju odustati ili prekinuti cijelu tu mučnu priču. (Tudor, 2009.,

    str.55)

    Prije se pregovaralo samo na sastanku. I danas je to najčešći način, ali je mnogo novih

    metoda obogatilo komunikacijsku scenu pa sada postoje mobitel, faxovi, e-dopisivanje.

    Svako od tih komunikacijskih sredstava ima neke prednosti i nedostatke. Prednosti treba

    znati iskoristiti, a ne nedostatke neutralizirati i spriječiti. (Tudor, 2009., str. 129)

    Teški kupci ili pregovarači su oni koji izbjegavaju bilo kakav sporazum, ali i ne

    otkrivaju razlog zašto to čine. Takve situacije, iako vrlo neugodne za prodavača, ne

    smiju uzdrmati njegovo samopouzdanje, niti ga dovesti u iskušenje da uzvrati na isti

    način. Bolje je pokušati ostati potpuno smiren i nastojati smiriti sugovornika.

    (Tomašević Lišanin, 2010., str. 344)

  • 46

    Kvalitetan sporazum zapravo znači dobro poslovno povezivanje nakon pregovora.

    Normalno je da u slučaju velikih pregovora samo kvalitetan sporazum može postati cilj.

    I baš zato treba uložiti napore da se takvo što i postigne, a ne pristati na bilo što. (Tudor,

    2009., str. 121)

    Da bi odnos s kupcem dalje napredovao na više razine uzajamnosti u njega treba ulagati.

    Koliko će se ulagati u pojedinačnog kupca prije svega ovisi o politici usluživanja.

    (Tomašević Lišanin, 2010., str. 353)

    Argumentiranje je najteža faza razgovora i zahtjeva maksimum znanja, koncentracije,

    prisebnosti, angažiranosti i borbenosti te konkretnosti u izražavanju, pri čemu je

    pregovarač u velikoj mjeri (osim svega toga) ovisan o partneru. (Predrag Mičić)

    Prigovori na cijenu su prvi izmišljeni prigovori na svijetu uopće. Onaj tko treba dati

    novac za neku protučinidbu – prigovara. Ljudi se nagonski opiru davanju i zato je

    dobivanje prigovora na cijenu prvo što se može očekivati u svakom trgovanju i

    pregovaranju. (Tudor, 2009., str.88)

    Kad postoji obostrana suglasnost o važnim pitanjima, uspješno su neutralizirani

    prigovori i različita mišljenja, tijek pregovora je doveden do točke u kojoj je logično -

    završiti. (Tudor, 2009., str. 110)

    Vrijeme nakon pregovora u kojem je već dokazano što su u stanju obaviti za

    partnerstvo, najbolje je vrijeme za izgradnju svojevrsnog prijateljstva. (Tomašević

    Lišanin, 2010., str.352)

    “Najbolji je prodavač onaj koji najbolje zadovoljava potrebe klijenta”- rekao je vodeći

    britanski stručnjak za prodaju Richard Danny. Najprije treba spoznati potrebe pa tek

    onda nuditi. Isticati svojstva, značajke, sposobnosti vlastitih usluga i proizvoda - bez

    poznavanja partnerovih potreba, neproduktivno je. (Tudor, 2009., str.60)

    Konkurentna prednost nastaje prvenstveno iz vrijednosti koju je tvrtka sposobna stvoriti

    za svoje kupce, a koja premašuje njene troškove proizvodnje. Vrijednost je ono što su

    kupci spremni platiti, dok dodana vrijednost proizlazi iz ponude nižih cijena od

    konkurentskih uz jednaku korist koju kupac ostvaruje ili iz pružanja jedinstvenih koristi

    koje i više nego nadoknađuju višu cijenu. (Porter, str.22)

  • 47

    Poduzetnici često misle da će kupca koji ih napusti lako zamjeniti novim. M