SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANA KOSTIĆ

POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO

OSIGURANJE“

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO

OSIGURANJE“

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Poslovno pregovaranje

Mentor: prof.dr.sc. Heri Bezić

Studentica: Ana Kostić

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081093957

Rijeka, svibanj 2014.

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD ......................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja .................................................................. 1

1.2. Radna hipoteza ....................................................................................................... 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ...................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 2

1.5. Struktura rada ......................................................................................................... 2

2. POJAM I DEFINIRANJE POSLOVNOG PREGOVARANJA .......................... 4

2.1. Osnovni pristup pregovaranju ................................................................................ 6

2.2. Pregovaranje kao poslovni proces ......................................................................... 8

2.3. Ključni elementi i faze procesa pregovaranja ...................................................... 11

2.4. Planiranje i priprema ............................................................................................ 14

3. PREGOVARAČKE TAKTIKE ............................................................................ 16

3.1. Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist ........... 17

3.2. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime .......................................... 19

3.3. Taktike usmjerene na traženje kompromisa ........................................................ 20

4. EKONOMSKI I USTROJBENI PODACI PODUZEĆA „JADRANSKO

OSIGURANJE“ ............................................................................................................. 23

4.1. Organizacijska struktura ...................................................................................... 26

4.2. Poslovni rezultati ................................................................................................. 31

5. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO OSIGURANJE“ ................................................................................. 39

5.1. Intervju s zastupnikom osiguranja ....................................................................... 39

6. ZAKLJUČAK.. ....................................................................................................... 48

LITERATURA...............................................................................................................51

POPIS TABLICA...........................................................................................................54

POPIS GRAFIKONA....................................................................................................54

POPIS PRILOGA..........................................................................................................54

POPIS OSTALIH ILUSTRACIJA...............................................................................55

1

1. UVOD

Na početku ovog rada potrebno je utvrditi najvažnije smjernice poslovnog pregovaranja

kroz primjer Jadranskog poduzeća. Da bi se u tome uspjelo potrebno je pozornost

posvetiti problemu, predmetu i objektu istraživanja, radnoj hipotezi, svrsi i ciljevima

istraživanja, znanstvenim metodama i na kraju strukturi rada.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je poslovno pregovaranje na primjeru

poduzeća Jadransko osiguranje. Iz navedenog problema, proizlazi i sljedeći predmet

istraživanja - istražiti, analizirati i definirati elemente koji utječu na ishod poslovnog

pregovaranja.

Iz problema i predmeta istraživanja proizlazi i objekt istraživanja. Prethodno navedeni

problem istraživanja ima ove objekte istraživanja, a to su: poslovno pregovaranje,

poduzeće Jadransko osiguranje.

1.2. Radna hipoteza

Imajući na umu prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekte

istraživanja, postavljena je glavna radna hipoteza: pregovaranje je od iznimne važnosti

za poslovanje poduzeća „Jadransko osiguranje“.

2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

U ovom diplomskom radu ciljevi i svrha istraživanja su u neposrednoj vezi s problemom

i predmetom istraživanja, a to je poslovno pregovaranje u poduzeću “Jadransko

osiguranje”. Svrha i cilj ovog rada je analizirati i pojednostaviti temeljne značajke i

karakteristike te važnost poslovnog pregovaranja određenog poduzeća.

Obrađivat će se pitanja:

1. Što je poslovno pregovaranje?

2. Koje vrste taktika postoje?

3. Kakva je organizacijska struktura poduzeća “Jadransko osiguranje”?

4. Koliko je važno pregovaranje za poduzeće “Jadransko osiguranje”?

5. Kako pregovaraju zastupnici Jadranskog osiguranja?

1.4. Znanstvene metode

Prilikom pisanja ovog diplomskog rada nastojalo se što preglednije izložiti sve

informacije do kojih se došlo. Pri obradi teme korištena je sva dostupna literatura koja

obrađuje isti problem. U obradi podataka korištene su sljedeće znanstvene metode:

metoda indukcije i dedukcije, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije, povijesna

metoda, metoda komparacije, metoda kompilacije.

1.5. Struktura rada

Ovaj diplomski rad strukturno je podijeljen u pet tematskih međusobno povezanih

dijelova koji zajedno obrađuju temu Poslovno pregovaranje na primjeru poduzeća

“Jadransko osiguranje.”

3

U prvom dijelu, Uvodu, određen je problem, predmet i objekt istraživanja, postavljena

je radna hipoteza, svrha i ciljevi istraživanja, navođenje znanstvenih metoda i sažet

prikaz strukture rada.

Naslov drugog dijela rada je Definicija poslovnog pregovaranja gdje se navode

definicije i značenje poslovnog pregovaranja. U tom dijelu analizirano je pregovaranje

kao poslovni proces, osnovni pristup pregovaranju, ključni elemtni i faze procesa

pregovaranja te planiranje i priprema pregovora

Pregovaračke taktike naziv je trećeg dijela rada, u kojem su pomno prikazane

pregovaračke taktike.

Naslov četvrtog dijela ovog rada je Ekonomski i ustrojbeni podaci poduzeća “Jadransko

osiguranje”. U tom dijelu elaborirana je organizacijska struktura te poslovni rezultati

poduzeća.

U petom dijelu, naslov i tema ovog rada je Poslovno pregovaranja na primjeru poduzeća

“Jadransko osiguranje”. U tom djelu rada prikazan je intervju s zastupnikom osiguranja

u kojem je, između ostalog, objašnjeno koliko je važno pregovaranje za poduzeće, kako

se priprema za pregovore, kako pregovara te kako se ponaša nakon pregovora prema

suradnicima.

U zaključku se daje sinteza svih relevantnih činjenica vezanih za poslovno pregovaranje,

a koje su prethodno analizirane u radu.

4

2. DEFINICIJA POSLOVNOG PREGOVARANJA

Pregovaranje je jedna od najstarijih ljudskih aktivnosti, koja je i danas dio ljudske

svakodnevnice. Ljudi ju koriste u privatnom i poslovnom životu prilikom komunikacije

s drugima. Pregovaranje je neizostavan proces za svakoga tko mora stupiti u interakciju

s drugim ljudima kako bi ostvario vlastite ciljeve. Iz tog razloga, pregovaranje se u

suvremeno doba smatra univerzalnim procesom koji je primjenjiv u mnoštvu različitih

životnih situacija kako na privatnom, tako i na poslovnom polju.

Znanstveno proučavanje pregovaranja započelo je kasnih šezdesetih godina prošlog

stoljeća. Od početaka proučavanja pa do danas, pregovaranje je u središtu pozornosti

teoretičara različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi mnogostruki

aspekti: etički, kulturni, sociološki, bihevioristički, komunikacijski, ekonomski, pravni i

dr. U tom je smislu u literaturi moguće naići na mnoštvo definicija pregovora.

Važnost pregovaranja kao procesa i posebne čovjekove aktivnosti očituje se, prije svega,

u njegovoj ulozi u životu, u društvenom i u gospodarskom sustavu, posebno u sustavu

marketinga. (Segetlija, 2009., str.9).

Pregovaranje je komunikacijski proces dviju ili više zainteresiranih i razumnih strana

kojim one pokušavaju naći zajedničko rješenje za svoje potrebe i interese. Pregovorima

se nastoji na civilizirani način zadovoljiti potrebe u situaciji kad druga strana, do

izvjesne mjere, kontrolira ono što prva strana želi. (Tudor, 2009., str.14).

Lewicki, poznati harvardski profesor i znalac ovoga područja, kaže da „pregovaranje

nije samo uobičajeno, nego i presudno za učinkovit i zadovoljavajući život. Drugi imaju

potrebe, ponekad kompatibilne s potrebama ostalih, ponekad i ne. Pregovaranje je

proces putem kojeg se pokušava uvjeriti druge da pomognu u ostvarenju vlastitih

potreba, dok se istovremeno vodi računa o potrebama ostalih. Pregovaranje je temeljna

vještina ne samo za uspješno upravljanje nego i za uspješno življenje“ (Lewicki i

suradnici, 1999., str.9).

5

Po svojoj prirodi poslovni pregovori imaju izrazit komunikacijski karakter pa:

„Pregovaranje je proces komuniciranja - u stilu korak naprijed, korak nazad - sa ciljem

dosizanja zajedničke odluke“ (Fisher i Ury, 1981., str.18).

Pregovaranje je metoda ili oblik komunikacije kojom pojedinci, organizacije i vlade

nastoje mirnim putem prevladati suprostavljene interese i doći do zajedničkog rješenja.

Traženje sporazuma glavni je element u definiranju ili opisivanju komunikacijskog

procesa kao pregovora, u suprotnosti s nekim drugim oblicima komunikacije. Ukoliko

ne postoji nastojanje da se postigne sporazum, ne postoji pregovaranje (Rosić, 2008.,

str.73-74).

Iako se navedene definicije razlikuju u detaljima, ipak sve dijele neke zajedničke

elemente, a to je da u pregovaranju: postoje dvije ili više međuzavisnih sudionika, od

kojih svatko ima neke svoje ciljeve koji mogu biti djelomično nespojivi. U nekim

oblicima procesa pregovaranja, istražuju se alternativna rješenja sa ciljem da se postigne

dogovor o njima. Ova definicija je primjenjiva i na poslovno pregovaranje, koje

uključuje razmjenu roba, usluga, novca. Pokretačka snaga iza ovog pregovaranja je

dobrovljna kooperacija između dva ili više poslovna partnera koji žele istražiti

potencijalne poslovne mogućnosti, a koje bi mogle rezultirati ugovorom u kojem bi

formalizirali obostrane obaveze. Ovakva vrsta pregovaranja prvenstveno se odnosi na

trgovinu (de Moor i Wigand, 2004., str. 31-57).

U svakom slučaju može se reći da je pregovaranje kontrolirani komunikacijski proces s

ciljem rješavanja sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad

svaka strana može blokirati postizanje ciljeva s druge strane). Ukoliko jedna strana ne

može blokirati postizanje ciljeva druge strane, tada nije riječ o pregovaranju.

Pregovaranje je posebni oblik socijalne interakcije, oblik suživota u različitosti. Bit

pregovaranja je rješavanje zajedničkih i konfliktnih interesa. (Segetlija, 2009., str.9-10).

Ljudi imaju različite potrebe i interese. Ljudsku svakodnevnicu čini dogovaranje i

osmišljavanje zajedničkih rješenja kroz pregovaranje. Pregovaranje je interakcija u

privatnom i poslovnom životu koja se odvija kako bi se postigli ciljevi koje kontrolira

druga strana. Cilj pregovaranja je zajednički dogovor. Suradnjom i kompromisom,

dolazi se do zaključenja pregovora povoljnog za obje pregovaračke strane.

6

2.1. Osnovni pristup pregovaranju

Pregovorima se treba uvijek pristupiti s oprezom, ma kako se predmet činio lagano

savladiv. Svaki su pregovori novi izazov i još jedna prilika za uspjeh ili neuspjeh.

Gledajući na sebe kritički, pregovarači mogu sami sebe izgraditi kao uspjelog i

profiliranog pregovarača.

Pregovarači, ovisno o svojim karakternim osobinama ili o izabranoj taktici, skloni su

slijediti dva osnovna načina u pristupu pregovorima. Taj pristup može biti ili u

“nepopustljivom” ili u “popustljivom” pregovaranju.

Fisher i Ury u svojoj knjizi, Getting to Yes (1987.), razlikuju tri osnovna načina

pregovaranja i to: “čvrsti”, “mekani” ili “principijelni” pristup. “Principijelni” pristup je,

u stvari, podvrsta “mekanog” i “čvrstog” pristupa.

“Čvrsti”, “nepopustljivi” ili “tvrdi” pristup, karakterističan je po čvrstom i napadačkom

pregovaranju, kod kojeg se smatra da su pregovori borba volje i odlučnosti, a da je

popuštanje slabost. Ističe se da je ovakav stil pregovaranja neproduktivan. Osnovni

moto je u postizanju što boljih rezultata uz davanje minimalnih ustupaka, a zanemaruju

se druga važna obilježja, kao što su učinkovito korištenje vremena, političke i kulturne

razlike (Vukmir, 2001., str.84-85).

Najbitnija karakteristika tvrdih pregovora je jednostrano zagovaranje vlastitih interesa.

Tu se koristi poznata uzrečica: “Cilj opravdava sva sredstva!” Zato se pregovori

odlikuju čvrstinom nastupa, nepopustljivošću, agresivnošću, neuvažavanjem. Time se

ujedno žrtvuju sva obilježja kvalitetnih pregovora (Rosić, 2008., str.91).

Za razliku od tog, kod “popustljivog” ili “mekanog” pristupa pregovorima se uzima u

obzir sve psihološke ukrase koji bi trebali “omekšati” drugu pregovaračku stranu sa

svrhom da prihvati stavove i prijedloge prve strane. “Principijelni” pristup, kojeg nude

Fisher i Ury (1987.), u stvari je naglašavanje važnosti temeljnih principa i osnovanih

argumenata kao sredstva za pridobivanje druge pregovaračke strane.

7

Izbor između “tvrdog” i “mekanog” pregovaranja, ovisi najčešće o ličnosti i karakternim

osobinama svakog pregovarača. Ono što Fisher i Ury (1987.), nazivaju “principijelnim”

pregovaranjem, moglo bi se nazvati “argumentiranim” pregovaranjem. Kod takvog

načina, argumenti i bit predmeta razgovora imaju prednost pred svim drugim

okolnostima. Tom načinu vođenja pregovora nema prigovora (Vukmir, 2001., str.85).

Principijelno pregovaranje u središte djelovanja stavlja interese obaju pregovaračkih

strana. Ovaj pristup pregovaranja dovodi do kompromisnog rješenja, a pregovori koji ne

polaze od tako širokog cilja dovode do reduciranih pregovaranja s obzirom na ciljeve ili

sredstva.

U principijelnom pregovaranju očekuje se ostvarivanje ciljeva: (Rosić, 2008., str.90)

· kvalitetno sporazumijevanje,

· racionalnu upotrebu vremena i sredstava,

· doprinos dobrim međuljudskim odnosima,

· najširu mogućnost rješenja,

· neočekivana zajednička rješenja,

· optimum operativnosti i dugoročnost rješenja, te

· pouzdanu provedbu.

Analizom temeljnih odrednica osnovnih pristupa pregovaranju, uočava se da jedino

principijelno pregovaranje stavlja u središte interese obaju pregovaračkih strana. Ostali

načini pregovaranja ne polaze od tako široke fronte ciljeva, niti sredstava, pa ih se stoga

i naziva strategijama reduciranog pregovaranja. Kod tvrdih pregovora cilj je postignuti

sporazum s ostvarenjem vlastitih potreba bez zadovoljenja potreba druge pregovaračke

strane, dok kod mekih pregovora postoji cilj ostvariti sporazum s bilo kakvim

zadovoljenjem potreba. Takvi pristupi odstupaju od uravnoteženog položaja koji je

prisutan kod principijelnog pregovaranja.

8

2.2. Pregovaranje kao poslovni proces

Pregovaranje u poduzećima najčešće više nije predvidiv i relativno rijetko prisutan

događaj kojim se nastoji ostvariti neke posebne poslovne interese ili njima usko

povezane organizacijske interese. Proces pregovaranja kao posebna vještina ne može se

više prepuštati ili delegirati nekolicini spretnih i iskusnih profesionalaca, kako se to

uglavnom prije činilo. Pregovaranje je postalo složenije, dinamičnije i s više izravnog

utjecaja na ostvarenje poslovnog uspjeha zahvaljujući sve većim i značajnijim

strateškim naglascima koji se stavljaju na upravljanje odnosima s dobavljačima,

integriranim pristupom prodaji tvrtkinih proizvoda i usluga, povećanom oslanjanju na

eksterni rast preko akvizicija i strateških saveza.

Navedene promjene i izazovi nude priliku za stvaranje nove organizacijske sposobnosti.

Pri tome treba uzeti u obzir da su individualni elementi pregovaranja najvjerojatnije

poznati već od prije. Važna inovacija sadržana je u strateškom i sustavnom pristupu

procesima pregovaranja. Takav pristup veliku pozornost usmjerava prema fazi pripreme

pregovora i fazu revizije, kojima se uz vrijeme provedeno za pregovaračkim stolom,

posvećuje puno truda. Na taj se način nastoji postići maksimalno moguća dodatna

vrijednost svake od aktivnosti.

Prilikom uspostave strateškog pristupa pregovaranju u poduzeću korisno je voditi se

napucima Jeffa Weissa (2004., str. 96-99) sabranima u harvardskoj kolekciji

znanstvenih i stručnih radova o principijelnom pregovaranju. To je naime pristup

pregovaranju koji najuspješnije podržava izgradnju odnosa i prikladan je za najveći broj

životnih i poslovnih situacija. Proces transformacije pregovaranja kao povremeno

korištene vještine u posebnu poslovnu sposobnost autor (Weiss, 2004.) prikazuje i

promatra temeljem pet sekvencijalnih i međuovisnih faza:

1) Prva faza odnosi se na uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka

i podržavajućih procesa. Nekoliko jednostavnih prije utvrđenih i obznanjenih koraka i

smjernica štite pregovaračke timove od nejasnih i zbunjujućih poruka. Primjerice, za

svako prodajno pregovaranje identificiraju se ključne odluke koje moraju odobriti ili pak

same donijeti više razine menadžmenta. Također mora biti obznanjeno i svima jasno

9

koji menadžeri su ovlašteni za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri. Jednako se tako

utvrđuje i proces temeljem kojega se donose ključne odluke.

2) Druga faza sastoji se od davanja naputaka i nedvosmislenih smjernica. Nije dovoljno

instruirati pregovarački tim o tome što je minimalni prihvatljivi ishod koji treba postići u

pregovorima. Pregovarači trebaju preciznije smjernice te rigoroznija mjerila uspješnosti.

Postizanje najniže cijene pri kupnji, a na štetu drugih važnih poslovnih kriterija svakako

neće doprinijeti ukupnom poslovnom uspjehu ili jačanju odnosa s poslovnim

partnerima. Menadžeri moraju stoga obznaniti pregovaračkom timu ključne interese koji

se moraju ostvariti, kriterije temeljem kojih pregovarači trebaju vrednovati moguća

rješenja, „prekidače“ ili signalna stanja kada treba izaći iz pregovora, najbolje

alternative pretpostavljenom sporazumu. Jednako je tako važno naglasiti ciljeve vezane

uz radne odnose kojima treba težiti za vrijeme pregovora.

3) Treća faza su konkretne pripreme. Umjesto da pregovarače prepuste same sebi

odnosno da sami moraju pronaći put za svaku od predstojećih situacija, mnoge napredne

tvrtke usvojile su standardne metode i sredstva za pripremu pregovarača. Takvu

pripremu moguće je temeljiti na uporabi suvremenih softverskih i hardverskih rješenja,

intraneta, vlastitih baza podataka i drugih alata koji sadrže kompletne materijale i

obrasce za organizaciju timova, analitička sredstva za bolje razumijevanje druge strane i

procjenu njezina pregovaračkog konteksta, sredstva planiranja za generiranje kreativnih

rješenja i izbora između različitih opcija. U ovakve pripreme mogu se ubrojiti i

prethodni sastanci te zajednički boravci ili izbivanja članova tima i drugih utjecajnih

osoba sa svrhom utvrđivanja osnovnih pravila procesa i definiranja odluka o upravljanju

predvidivim elementima pregovaračkog procesa.

4) Četvrta faza je pregovaranje. Čak i na mjestu događaja, kad strane već sjednu za

pregovarački stol, moguće je poboljšati način vođenja pregovora. Pregovarači mogu

uvijek imati uza se različite vodiče koji objašnjavaju standardne uvjete ugovora i

savjetuju kada je u redu od njih odstupiti. Moguće je razviti i vlastite priručnike u

kojima je sabrana akumulirana mudrost iskusnih pregovarača o tome kako pregovarati s

različitim tipovima klijenata i kako se ponašati u određenim, često i neugodnim

okolnostima.

10

5) Peta faza odnosi se na reviziju odnosno propitivanje upravo okončanih pregovora te

učenje temeljem dobivenih spoznaja. Za te svrhe mogu se razviti standardni obrasci u

koje se upisuju lekcije o tome što je i na koji način dovelo do učinkovitog pregovaranja

ili što ga je ugrožavalo. Mogu se također unositi i bilješke o tome kako se ponašala

druga strana. Takvi uvidi unose se u alate i baze podataka kojima se koriste dotična

skupina i ostale skupine u organizaciji priprema za buduće pregovore. (Tomašević

Lišanin, 2004., str. 148-149)

Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici koji su prikazani kroz faze.

Sve faze su povezane, počevši od faze kojom se utvrđuju opći koraci i smjernice za

pregovaranje, postavljanjem ovlaštenja, odabirom osobe i tima, priprema, vođenje

pregovora te posljednje faze koja slijedi nakon pregovora, analiza ishoda i identificiranje

čimbenika koji su pridonijeli njihovoj učinkovitosti ili su ih ugrožavali, zabilježavanje

vlastitih zapažanja o ponašanju druge strane kako bi se olakšali budući pregovori.

11

2.3. Ključni elementi i faze procesa pregovaranja

Pregovori su socijalni proces komunikacije između dvije ili više strana sa ciljem

postizanja dogovora koji se temelji na njihovim zajedničkim interesima. Bit pregovora

je ostvariti vlastite ciljeve i izbjegnuti sukobe. Poznata su dva opća procesa za rješavanje

sukoba koja dovode i do različitih konačnih ishoda: integrativni i distributivni.

Pojam „integrativni“ odnosi se na okupljanje ili udruživanje u jedinstvenu cjelinu,

kombiniranje radi stvaranja veće vrijednosti. Integrativno pregovaranje, popularnog

naziva „win-win“ pristup, odnosi se na raspravu kojom se dolazi do konačnog

sporazuma, koji zadovoljava ciljeve jedne i druge strane. Pregovaračke strane koriste

kooperativne taktike da bi ostvarili „win-win“ rezultate.

Ključni elementi integrativnog procesa pregovaranja su: (Segetlija, 2009.,str.10)

- slobodna razmjena informacija,

- nastojanje za razumijevanje tuđih potreba,

- naglasak na onome što je zajedničko (svođenja na minimum razlika) i

- traženje rješenja koja zadovoljavaju obje strane.

Drugi proces je distributivan u svojoj naravi. Distributivno pregovaranje obično na

konkurentski način dijeli raspoložive resurse. Nekooperativne ili nadmećuće taktike

mogu, i obično dovode, do „win-lose“ ishoda, u kojem jedna strana ostvaruje svoje

ciljeve na račun druge strane koja neminovno gubi.

Kod integrativnog se pristupa nastoji “povećati kolač”, a kod distributivnog “povećati

vlastiti udio u postojećem kolaču” i to čini osnovnu razliku između navedenih procesa

pregovaranja.

Uspješni su pregovori postignuti tek kada su obje pregovaračke strane zadovoljne

ishodom. No, mogućnosti uspješnog pregovaranja mogu biti ograničene predrasudama

vezanim uz spol, rasu, nacionalnost, tjelesna obilježja i imovinsko stanje. Iz svega

navedenog može se zaključiti kako je pregovaranje vrlo složen zahtjevan proces.

12

U samim tehnikama pregovaranja su prihvaćeni sljedeći bitni elementi (kao svojevrsna

načela),i to: (Segetlija, 2009., str.30)

- stanka za razmišljanje,

- istraživanje potreba,

- određivanje vlastitih ciljeva,

- usaglašavanje o činjenicama i

- nadziranje ozračja.

Između svih navedenih elemenata postoje određeni odnosi. Stanka za razmišljanje

omogućuje otkrivanje potreba svake strane. Isto tako, nudi mogućnost pomirbe različitih

tumačenja činjenica kao i stvaranja pozitivnog ozračja.

Shema 1. Bitni elementi procesa pregovaranja

Izvor: Segetlija, Z., 2009., Poslovno pregovaranje, Osijek, str.30

Kod promatranih tehnika pregovaranja važno je istaknuti da se one koriste u svim

fazama procesa pregovaranja. Naime, potrebe se ne istražuju samo u pripremama za

pregovore nego i kasnije u fazi pregovaranja, a jednako tako i ciljevi pregovaranja,

usaglašavanje o činjenicama i nadziranje ozračja.

STANKA ZA RAZMIŠLJANJE

ISTRAŽIVANJE POTREBA

ODREĐIVANJE VLASTITIH

CILJEVA

USAGLAŠAVANJE O ČINJENICAMA

NADZIRANJE OZRAČJA

13

Stanka za razmišljanje potrebna je i prije samog pregovaranja, a i u svakoj fazi

pregovaranja da bi se razmislilo što se želi postići, da bi se predvidjele eventualne

zapreke i da bi se našao način za njihovo otklanjanje, da bi se smirili živci i sl.

Za uspjeh je pregovora bitno shvaćanje koje potrebe motiviraju pojedinu pregovaračku

stranu na postizanje određenih ciljeva. Kod istraživanja potreba uvijek se vraća na

Maslowljevu ljestvicu hijerarhije potrebe čovjeka.

Ciljeve treba odrediti u pripremama za pregovore, ali i u toku pregovaranja može ih se

mijenjati. Ciljevi su važni, jer su oni polazište za strategiju. Da bi se mogli postaviti

dobro odabrani i odmjereni ciljevi, potrebno je prethodno napraviti analizu vlastitih

potreba i potreba druge pregovaračke strane.

Smatra se da najveći dio sukoba proizlazi iz nastojanja da se pretpostavke predoče kao

činjenice. Stoga pregovorima treba pristupiti u ispitivačkom duhu, kako bi se mogle

razlučiti stvarne činjenice od pretpostavki.

Ozračje pregovora je prevladavajuće raspoloženje koje utječe na način razvoja

pregovora i koje ovisi o načinu ponašanja sudionika. Kao znakove raspoznavanja

ozračja mogu se uzeti ton glasa, odabir riječi, kretnje, mjesta pregovarača u

pregovaračkoj prostoriji i sl. No, da bi pregovori bili uspješni, treba stvoriti pozitivno

ozračje u kojem će se obje strane potruditi oko pronalaženja rješenja koje zadovoljava

obje strane (Segetlija, 2009., str.30-35).

Svako pregovaranje prolazi kroz nekoliko faza. Kao svaki proces i proces pregovaranja

može se podijeliti na četiri osnovne faze: (Rosić, 2008., str.81)

· Priprema,

· Planiranje,

· Izvedba tj. pregovaranje i

· Kontrola.

Kad se pokušava provoditi vlastita volja po svaku cijenu, izaziva se otpor kod druge

pregovaračke strane. Tehnike pregovaranja mogu pomoći da se ciljevi ostvare bez

nanošenja štete drugima, što može biti slučaj kod taktika. Svi elementi su povezani i

koriste se u svakoj fazi za uspješnije pregovore i izbjegavanje sukoba.

14

2.4. Planiranje i priprema

Prema mišljenju mnogih koji se praktično bave ili proučavaju pregovaranje, priprema i

planiranje pregovora smatraju se najvažnijom fazom cijela pothvata. Toliko su važne za

konačni ishod da im se pripisuje čak 70 do 90 posto ukupnog uspjeha (Tomašević

Lišanin, 2010., str.436).

Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje pregovora.

Pripreme za pregovore obuhvaćaju razne korake, od postavljanja ciljeva i svrhe

pregovora, preko izbora partnera, sve do određivanja osoba koje će pregovore voditi, te

do određivanja strategije i taktike pregovaranja. Pripreme za pregovore, dakle, moraju

posvetiti dužnu pažnju ukupnosti uvjeta koje se želi u nekim pregovorima postići. Da bi

se mogao oblikovati cilj koji se želi postići u pregovorima, moraju se poduzeti takve

organizacijske pripreme koje će omogućiti jasno sagledavanje onih među-ciljeva koje u

pregovorima želi ostvariti (Vukmir, 2001., str.37).

Da bi se uopće moglo ući u proces pregovaranja potrebno je jasno odrediti ciljeve koje

se tim pregovaranjem želi postići. Ciljevi koje želi pregovaranjem postići moraju uvijek

biti realni, dostupni i mjerljivi.

Jasno određenim ciljevima te sukladno tome pravilno odabranom strategijom i taktikom,

cijeli proces pregovaranja teći će prema zacrtanim planovima, te ujedno donijeti kao

rezultat najbolje moguće rješenje pregovora, kako jednoj tako i suprotnoj pregovaračkoj

strani.

Pregovori mogu biti individualni i skupni. Bez obzira da li će pregovore voditi jedna

osoba ili će u pregovore biti uključen cijeni tim ljudi, priprema je nezaobilazni dio

pregovaračkog procesa. Neovisno o tome radi li se o pojedincu pregovaraču ili

pregovaračkom timu, osnovne ciljeve određuje organizacija, odnosno onaj koga

pregovaračka strana zastupa. Iako su pregovarači ti koji vode pregovore, postoje

slučajevi kada strategiju i taktiku pregovora određuje također organizacija odnosno

osoba koju pregovarač zastupa. Podjela članova po njihovoj profesiji unutar

pregovaračkog tima je neophodna, jer se tim sastoji samo od neophodnog broja

stručnjaka koji su potrebni kako bi se pregovori kvalitetno vodili i pripremili.

15

Činjenica je da timovi najbolje rade kada su veličine od tri do sedam članova. Voditelja

tima potrebno je odrediti domah nakon formiranja tima ili, ako je tako predviđeno, prije

formiranja tima. Voditelj u timu prije svega mora biti osoba koja predstavlja autoritet i

ulijeva povjerenje ostalim članovima pregovaračkog tima. To je bitno iz razloga što je

tijek pregovora nemoguće predvidjeti, a voditelj tima mora biti osoba koja je ovlaštena

donositi ključne odluke koje određuju smjer kretanja pregovora (Rosić, 2008., str.80-

83).

Potrebno je dogovoriti vrijeme i mjesto održavanja pregovora, dnevni red i raspitati se o

tome tko će sve biti prisutan na pregovorima s druge strane, za bolju predodžbu o tome

kakve će osobnosti biti zastupljene i što bi u pregovorima moglo biti važno. Ako se

odlazi na udaljenu lokaciju druge strane, što je u prodaji čest slučaj, potrebno se

pobrinuti i za takve stvari kao što su organizacija putovanja, smještaj i dobro planiranje

dolaska na mjesto pregovora, kako bi pregovarači imali dovoljno vremena za posljednje

pripreme, odmor i opuštanje od putovanja. (Tomašević Lišanin, 2010., str.478).

Prilikom određivanja vremena održavanja pregovora osobito se mora voditi pažnja da

navedeni termin koji je određen za održavanje pregovora svakako bude prilagođen

objema stranama u pregovaranju. Pritom se mora paziti na državne praznike i neradne

dane, pogotovo ako su pregovaračke strane iz različitih zemalja (Rosić, 2008., str. 84-

85).

Osnovni je zadatak priprema, utvrditi i proučiti raspoložive izvore informacija i

temeljem njih propitati i ustanoviti vlastite potrebe, želje i mogućnosti te ih što je

moguće bolje procijeniti za poslovnog partnera s kojim se pregovara. Treba uzeti u obzir

ne samo organizacijske potrebe već i individualna obilježja i potrebe osoba koje će

sudjelovati u pregovorima. Prije početka samih pregovora veoma je bitno imati točno

određene teme kako se tijekom pregovora pregovarači ne bi “gubili” te skretali razgovor

izvan područja pregovaranja. Detaljno odrađene pripreme, dobar su temelj uspješnog

pregovaranja.

16

3. PREGOVARAČKE TAKTIKE

Taktike se prilagođavaju glavnom cilju, dakle strategiji. Ako strategije vode računa o

široj problematici, dalekosežnijem cilju, većoj vremenskoj dimenziji, onda je kod

taktika sve uže manje i bliže. Taktike su metode korak po korak, koje se poduzimaju da

bi se dostigli strateški ciljevi. Bez toga, strategije su samo planovi i želje.

Taktike predstavljaju ponašanja/aktivnosti koje sprovodi pregovarač da bi ispunio svoje

ciljeve. Mogu biti verbalne i neverbalne. Taktike mogu pomoći u zbližavanju

pregovarača i poboljšanju međusobnih odnosa (integrativno), ali i da zaplaše,

obeshrabre ili čak razljute drugu stranu (distributivno). Taktika je samo način da se

ostvari cilj tj. zamišljena strategija (Dobrijević, 2011.,str. 210).

Taktike su “tihe, vjerne sluge” strategiji. Taktikama se osigurava provođenje strateške

namjere. Pregovaračke taktike su zapravo nevidljivi, isplanirani postupci koji

osiguravaju lakše dolaženje do cilja, u uvjetima kad se ne poznaje dovoljno zajednička

situacija i kad je partner općenito nesklon olakom davanju. Iz navedenog proizlazi da su

taktike neizostavni dio poslovne akcije, pa jednako tako i svakih pregovora (Tudor,

2009., str. 159).

Dok strategija određuje krajnji cilj, taktika određuje kako doći do tog krajnjeg cilja. Iz

navedenog slijedi zaključak, da su strategija i taktika korisni samo ako postoji određeni

cilj. Prvi korak u određivanju strategije i taktike je, dakle, poznavanje ciljeva koje se želi

ostvariti.

Taktika i strategija važni su elementi svih pregovora, bez obzira na to da li se vode

pismenim ili usmenim putem. Njihova je potreba posebna važna kod usmenih

pregovora, jer se u osobnim kontaktima dolazi do izražaja bogatstvo ličnosti

pregovarača koje u sebi skriva velike mogućnosti neposrednog prilagođavanja, pa je

tako i najbolji poligon za neposrednu primjenu strateških i taktičkih odluka (Vukmir,

2001., str.18).

17

U provođenju određenih pregovaračkih strategija mogu se pripremiti različite taktike.

Svaka od njih odgovara određenoj situaciji i ne može se unaprijed odrediti. Iskusan

pregovarač će se opredjeliti za taktiku koja mu u tom trenutku izgleda najpogodnija, ali

će je brzo zamjeniti drugom, zavisno od reakcije druge strane. Prema tome, ne može se

unaprijed reći koja taktika će najbolje odgovarati - vjerojatno će doći do kombinacije

više njih.

3.1. Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist

Pregovaranje može biti naporno ako obje strane nastoje ostvariti isključivo svoj interes,

bez uvažavanja zahtjeva druge strane ili sagledavanja dugoročnih posljedica. Postoje

pregovarači za koje je svako pregovaranje odmjeravanje snage, borba i igra u kojoj mora

postojati pobjednik i poraženi.

Jačanje osobne pozicije i testiranje snage i otpora protivnika može se postići na više

načina: (Kovačević, 2010., str. 137)

- Borba - taktika neposredno usmjerena na poraz protivnika. Za nju je karakteristično

ignoriranje informacija druge strane i glumljenje emocija kao što su bijes i

nestrpljivost.

- Manipulacija - posljednji pokušaj da se ojača osobna pozicija za pregovaračkim

stolom, ova je taktika najčešće prozirna i izaziva sumnjičavost i odbojnost druge

strane.

- Činjenice i ekspertiza - uključuje ne samo informacije o partnerima s kojima se

pregovara, već i činjenice i materijale koji mogu ojačati osobnu poziciju i

sposobnost da se ona što bolje prezentira.

- Istraživanje - pretpostavlja priličnu dozu inicijative: postavljanje pitanja, davanje

informacija, iznošenje prijedloga itd. Istraživanje također uključuje uzimanje u obzir

interesa druge strane. Traženje rješenja koja mogu zadovoljiti obje strane, a da se ne

upadne u klopku jednostranih ustupaka i koncesija.

18

- Intenziviranje odnosa s drugom stranom - odnos s pregovaračem s druge strane stola

može se ojačati spremnošću da se prihvati njegov način razmišljanja i razvijanjem

povjerenja.

- Snaga uvjeravanja - elementi uvjeravanja su; jasan, logično strukturiran način

objašnjavanja osobne pozicije i razumno relaksiran, ali ne i nonšalantan stav.

Borba i manipulacija mogu donijeti privremenu prednost, ali uvijek nose rizik

eskalacije spora i iritiranosti, oprez i ukopavanje druge strane.

- Jačanje osobne polazne pozicije - postoji više načina da se ojača i konsolidira

osobna pozicija prije nego što pregovori stvarno počnu: izgradnja alternativa (ne

samo alternativne solucije za pitanja na dnevnom redu, već i različiti načini da se

postignu osobni ciljevi); pristup relevantnim centrima moći (u regiji, u svijetu);

izgradnja osobnog statusa kao pregovarača (opipljivi rezultati u prošlosti,

hijerarhijska pozicija, neformalni autoritet, pouzdanost, kredibilitet, reputacija,

nepristranosti, moralno dignitet); podrška drugih (osiguranje saveznika u konkretnim

pitanjima spora).

U ovoj igri moći (power game) može se dosta dobiti u jačanju osobne pregovaračke

pozicije, ali postoji i opasnost da se izazove eskalacija odnosno isprovocira druga strana.

Nema jednostavne formule ni oprobanih taktika koje će automatski osigurati jačanje

pregovaračke pozicije jedne strane bez ikakvih posljedica.

Taktike usmjerene na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist, uključuju

manipulativne taktike koje imaju potencijalne negativne učinke i nose rizike. Takve

taktike nepovoljno utječu na povjerenje i mogućnost uspješne suradnje. Da bi uspjeh

pregovora bio potpun treba zapamtiti da nije najvažniji postignuti ishod nego i način na

koji se do njega došlo.

19

3.2. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime

Vrlo formalna ili antagonizirana atmosfera otežava, pa i onemogućava efikasno

pregovaranje. Treba stoga nastojati razviti povjerenje, prihvaćanje i kredibilitet.

Elemente ove taktike čine: obraćanje pune pažnje mišljenjima druge strane; razvijanje

neformalnih i otvorenih kontakata; izbjegavanje situacije „gubljenje obraza“; ponašanje

na predvidljiv i ozbiljan način, bez pokušaja da se nešto podmetne ili druga strana

nasamari. Treba napraviti razliku između čvrstine u zastupanju stavova i osobne dobre

volje odnosno međusobnog poštovanja.

Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime: (Kovačević, 2010., str. 138)

- Pokušaj da se aranžiraju neformalni preliminarni razgovori – ova uvodna,

neformalna faza treba omogućiti stranama u sporu da dobiju uvid u interese i ideje

druge strane, izbjegavajući pritom zauzimanje čvrstih pozicija.

- Napor da se predlože alternative – ne treba prebrzo reagirati neopozivim sudom ili

kontraargumentima. Umjesto toga, treba tražiti alternativne prijedloge i solucije

- Proširivanje područja pregovaranja – rasprava o širem krugu problema od onih

prvobitno iniciranih stvara šanse za dogovor oko nagodbe o više međusobno

povezanih pitanja.

- Otvaranje perspektive i kad je prekid pregovora neminovan – treba nastojati da

zastoj u pregovorima ili njihov prekid bude shvaćen samo kao privremeno

odlaganje. Treba tražiti nove informacije umjesto da se već iznijete informacije

negativno ocijene. Ne valja optuživati drugu stranu kao isključivog krivca za

blokadu (dead lock); umjesto toga treba isticati međuzavisnost i interes da se

zajedničko rješenje ipak nađe. Često je važnije održati dobre odnose nego riješiti

spor.

Cilj je pomoći sugovorniku da se rastereti, oslobodi pritiska i olakšati mu odlučivanje.

Stvaranje ugodne atmosfere, predlaganje alternative i ostalim dobronamjernim

taktikama gradi se i podržava stanje obostrane ravnoteže kako bi se došlo do trenutka

koji je pogodan za uspješno zaključivanje pregovora.

20

3.3. Taktike usmjerene na traženje kompromisa

Pregovarači kojima je u interesu uspješno zaključiti pregovore te zadovoljiti jednu i

drugu pregovaračku stranu, posežu za kompromisom. U situaciji kada nema bolje

alternative postojećoj ponudi ili se želi izbjegnuti pregovaranje, ostaje dogovor u kojem

se od jedne i druge strane traži popuštanje i žrtvovanje nekih vlastitih interesa.

Taktike usmjerene na traženje kompromisa: (Kovačević, 2010., str. 139)

- Kompromis u pojedinim pitanjima - jedan od mogućih načina postizanja

kompromisa je naći se na pola puta odnosno podijeliti razliku ako se to uopće može

izraziti kvantitativno

- Izlaženje u susret drugoj strani u jednom pitanju u zamjenu za zadovoljenje osobnog

zahtjeva u drugom – ova „razmjena bodova“ najbolje djeluje kada svaka od strana

može dobiti od druge strane ono što je za nju vrjednije od onoga što mora dati za

uzvrat. Krajnje pojednostavljanje ilustracija bila bi razmjena kutije kolača za teleći

odrezak, pri čemu je onaj koji nudi kolače ljubitelj mesa, a drugi je vegetarijanac

koji obožava slatkiše. Naravno, u realnom pregovaranju nikad nije sve tako jasno

podjeljeno.

- Davanje važnog ustupka koji se ionako mora dati, varijanta Homansovog teorema je

dogovor u kojem jedna strana razmjenjuje nešto što joj je inače vrlo važno, ali je u

biti prinuđena napraviti taj ustupak bez obzira da li će dobiti nešto zauzvrat od druge

strane. S tim ustupkom se može trgovati, ali pod uvjetom da druga strana ne zna

pravo stanje stvari. Tu se autoritativan režimi u čistoj prednosti nad demokratskim.

Nekoliko općih zaključaka se može izvući u pogledu taktike razmjene ustupaka:

- Ni pretjerana popustljivost, ni prevelika tvrdoća nisu u skladu s logikom

pregovaranja.

- Kako kompromis pretpostavlja međusobne ustupke, smatra se da je bolje da se oni

čine odjednom, a ne u navratima, jer se inače na drugoj strani stječe dojam da se

može još nešto dobiti ako se i dalje vrši pritisak.

- Da bi izbjegao dojam slabosti nuđenjem ustupaka, može se pribjeći drugim

taktikama: ustupci se mogu uvjetovati uravnoteženim dogovorom u paketu na kraju

21

pregovora, može se postaviti pitanje ponovne rasprave o postignutom okvirnom

sporazumu i tako dalje.

Tvrd stav jedne od pregovaračkih strana može potjecati iz njezine procjene da može

prekinuti pregovore bez ozbiljnijeg ugrožavanja svog položaja ili može biti rezultat

vjerskog ili nacionalnog fanatizma kad joj je psihološki svejedno kolika je cijena

odbijanja sporazuma.

U tablici su prikazane najčešće pregovaračke taktike i u kojim fazama se koriste, kroz

dva opća pristupa pregovaranju, integrativni i distributivni. U bilo kojoj fazi se može

koristiti kombinacija različitih taktika.

Tablica 1. Taktike po fazama pregovaranja

FAZA INTEGRATIVNO

PREGOVARANJE

DISTRIBUTIVNO

PREGOVARANJE

Početna faza

Postavljanje opće faze

pregovora i rasporeda rada

Zajednički interesi Pritisak pomoću rokova

Uspostavljanje procesa Otvorenost Napadi na ličnost

Davanje početnih ponuda i

odgovaranje na njih

Ograničavanje autoriteta Dobar pregovarač/loš pregovarač

Raspored sjedenja tima Pravila

Objektivni kriteriji Zahtjevi o kojima se ne

može pregovarati Ugovaranje

Razlikovanje između želja i

potreba

Stvaranje empatije Blefiranje/laganje

Identificiranje alternativnih

valuta/opcija

Proširivanje mogućnosti za zajednički dobitak

Podjeli pa vladaj

Usklađivanje valuta sa

potrebama

Zajedničko razmišljanje Podjela razlika

Ustupci Iznenađenja

Strpljenje/upornost Ultimatumi

Upozorenje,ne prijetnje Prijetnje

Postizanje sporazuma

Ugovaranje i postizanje

sporazuma

Pauza radi dogovora s timom Rast autoriteta

Komunikacija i

implementiranje sporazuma

Promjena ritma Rokovi

Dogovor Posljednja ponuda

Rezimiranje Podjela razlika

22

Izvor: Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John

Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 165

Distributivno pregovaranje zagovara dominantan pristup. Taktike koje se koriste kod

distributivnog pregovaranja su prijetnje, postavljanje ultimatuma, laganje itd. Rizici

upotrebe ovakvih taktika su loša reputacija, neuspjeh u pregovorima, loši budući odnosi

s drugom stranom i negativni publicitet.

Kod integrativnog pregovaranja, vodi se računa o interesima obaju strana, kroz

zajedničke interese i zajedničko kreativno razmišljanje, nastoji se doći do uspješnog

zaključenja pregovora.

Distributivni pristup koristi manipulativne taktike, igranje po vlastitim pravilima, dok

integrativni pristup suprotno tome ističe poštovanje druge strane, brigu o budućim

odnosima i svojoj reputaciji.

23

4. EKONOMSKI I USTROJBENI PODACI PODUZEĆA „ JADRANSKO

OSIGURANJE“

Jadransko osiguranje d.d. utemeljeno je 1991. godine i upisano u sudski registar

Trgovačkog društva u Splitu. Osnivači društva su bili pravne osobe s temeljnim

kapitalom od 16.000.000 jugoslovenskih dinara. Prva emisija dionica 1991. godine

sastojala se od 8,775 dionica nominalne vrijednosti 400 kuna.

Poduzeće je djelovalo kao regionalno osiguranje sve do 1996. godine i ulaska u sustav

Koncerna Agram. Ulaskom u Koncern, uz promišljeno vođenje i jasnom strategijom,

Jadransko iz regionalnog osiguranja proširuje svoje djelovanje i na druge regije te

postaje nacionalno osiguranje s prepoznatljivim brandom.

Jačanju društva pridonijele su i akvizicije Mediteran osiguranja 2001. godine, te Atlas

osiguranja 2004. godine. Zahvaljujući radu i entuzijazmu svojh djelatnika Jadransko

osiguranje u kratkom razdoblju izraslo je u jednu od vodećih osiguravateljnih tvrtki u

RH sa stalnom visokom stopom rasta svih pokazatelja rezultata poslovanja.

Od siječnja 2007. godine direkcija i Uprava društva preselili su iz Splita u Zagreb.

Danas Društvo ima temeljni kapital u vrijednosti 50.000.000 kuna, a podijeljen je na

125.000 dionica nominalnog iznosa 400 kuna. Dionice su u travnju 2007.godine

uvrštene na Zagrebačku burzu i sa njima se počelo trgovati. Dionicom se trgovalo po

prosječnoj cijeni od oko 2.700 kuna, što je 7 puta veća cijena od nominalne vrijednosti

dionice. Dionica danas vrijedi 2.651 kunu.

Jadransko osiguranje je društvo za osiguranje u većinskom hrvatskom vlasništvu,

osnovano je privatnim kapitalom, te su dioničari tvrtke – manageri tvrtke. Povjerenje i

sigurnost usluga dodatno jamči reosiguranje putem najpoznatijih svjetskih

reosiguravateljnih tvrtki - Swiss Re, SCOR, Axis Re.

24

Ključ uspjeha je prije svega lojalnost, radišnost, te odnos prema klijentima. Jadransko

osiguranje, danas je jedno od vodećih društava na hrvatskom osiguravateljnom tržišu.

Posluje kroz deset podružnica i na taj način pokriva svaki dio Republike Hrvatske.

U ponudi društva nalazi se preko 150 vrsta osiguranja, a više od četvrt milijuna klijenata

prepoznalo je Jadransko osiguranje kao društvo koje osiguranicima pruža cjelovitu, brzu

i efikasnu uslugu osiguranja, počevši od osiguranja motornih vozila i imovine do

osiguranja od odgovornosti.

Jadransko osiguranje je kao predmet poslovanja prijavilo sljedeće djelatnosti: (Interna

dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.)

1. Obavljanje poslova osiguranja, sklapanjem i ispunjavanjem ugovora o neživotnom

osiguranju:

• osiguranje nezgode

• zdravstveno osiguranje

• osiguranje cestovnih vozila

• osiguranje plovila

• osiguranje robe u prijevozu

• osiguranje od požara i elementarnih šteta

• ostala osiguranje imovine

• osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila

• osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila

• ostala osiguranja od odgovornosti

• osiguranje kredita

• osiguranje jamstva

• osiguranje raznih financijskih gubitaka

• putno osiguranje

25

2. Poslovi koji su neposrednoj ili posrednoj vezi s poslovima osiguranja i to: (Interna

dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.)

• posredovanje u prodaji odnosno prodaja predmeta koji pripadnu društvu po

osnovi obavljanja poslova osiguranja

• poduzimanje mjera radi sprječavanja i otklanjanja opasnosti kod ugrožavanja

imovine i osoba

• procjena stupnja izloženosti riziku osiguranog objekta i procjena šteta

• obavljanje drugih intelektualnih i tehničkih usluga u vezi poslova osiguranja

Tablica 2. Temeljni podaci Jadranskog osiguranja

JADRANSKO OSIGURANJE

PRIHOD 664.5 mil.kn

RASHOD 595,3 mil.kn

NETO DOBIT 69,2 mil.kn

BROJ DJELATNIKA 797

UKUPNA IMOVINA 1.770,7 mil.kn

KAPITAL 749,3 mil.kn

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

Kada bi Jadransko osiguranje imalo svoju osobnu iskaznicu, na njoj bi bili istaknuti ovi

podaci. U 2013. godini društvo je ostvarilo ukupan premijski prihod od cca 664 milijuna

kuna s indexom od 97 % u odnosu na prethodnu godinu. Tom prihodu i neto dobiti od

69,2 milijuna kuna je doprinijelo današnjih 797 zaposlenika.

26

4.1. Organizacijska struktura

Uspjeh Jadranskog rezultata je kvalitetne i precizno postavljene organizacije. Društvo

ima mješovitu organizacijsku strukturu koja je kombinacija funkcionalne i teritorijalne

organizacijske strukture, s ciljem bržeg i lakšeg koordiniranja aktivnosti. Društvo vodi

uprava od dva člana na čelu s predsjednikom. Nadzor poslovanja društva obavlja

nadzorni odbor kojeg čini pet članova na čelu s predsjednikom.

Ova struktura omogućava lakšu i bržu koordinaciju aktivnosti. Mana ovakve strukture je

što je prvenstveno određena politikom Koncerna Agram pa Jadransko nema vlastiti

sektor za marketing, istraživanje tržišta i praćenje konkurencije. To stvara veliku slabost

poduzeću jer rezultira nepostojanjem jasnih saznanja o vlastitom okruženju.

Shema 2. Struktura Jadranskog osiguranja

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

Predsjednik uprave

Poslovni tajnik Uprava Savjetnik uprave

Sektor prodaje

Osobe i imovina

Autoodgovornost

i kasko

Sektor šteta

Tuzemne štete

Međunarodne

štete

Sektor financija

Kontrola i

revizija

Računovodstvo

Sektor informatike

Programski

poslovi

Sistemski

poslovi

Šibenik Split Zagreb Osijek Rijeka Koprivnica

Podružnica

27

Pored teritorijalne podjele na podružnice, Društvo je po vertikali podijeljeno na četiri

sektora sukladno četirima osnovnim funkcijama ili skupinama poslova: Sektor prodaje,

Sektor obrade i likvidacije šteta, Financijsko-računovodstveni sektor i Sektor

informatike.

Stabilnom sustavu poslovanja doprinosi i 800 djelatnika zaposlenih u 10 vlastitih

regionalnih podružnica. Naglasak stavljaju na intelektualni kapital društva, kojeg čine

mladi, obrazovani i ambiciozni djelatnici. Oni su glavni pokretač poslovanja i ujedno

najveća vrijednost koja osigurava poslovni uspjeh i konkurentsku prednost Društva.

Danas Jadransko zapošljava oko 800 djelatnika u koje putem edukacije kontinuirano

ulaže. Jadransko osiguranje je ozbiljno i pouzdano osiguravateljno društvo koje

racionalno ulaže i reinvestira dobit. Pri procjeni svakog rizika konzultiraju se aktuari,

dok kontinuirano povećanje pričuve osiguranicima Jadranskog daje do znanja da na

društvo mogu ozbiljno računati. Sva ulaganja Jadransko obavlja sukladno Zakonu o

osiguranju, čime su osiguranici maksimalno zaštićeni. Ozbiljnost društva potvrđuju i

prodajna mjesta, kao i poslovne zgrade u vlasništvu Društva.

Aktivnost Društva u svim područjima rada teritorijalno se disperzira na:

· Podružnica Split Podružnica Koprivnica

· Podružnica Šibenik Podružnica Pula

· Podružnica Zagreb Podružnica Sisak

· Podružnica Osijek Podružnica Zadar

· Podružnica Rijeka Podružnica Dubrovnik

Dobro formiranu prodajnu mrežu čini deset podružnica s preko 500 prodajnih mjesta, a

intezivno se radi na daljnjem širenju, usavršavanju i profiliranju prodajne mreže

Društva. Na taj način žele biti što bliže osiguranicima, prihvatiti specifičnosti i navike u

njihovim sredinama kako bi im ponudili kvalitetniju uslugu.

28

Djelatnicima prodaje, pruža se potrebna edukacija, kvalitetni uvjeti rada koji se uvijek

iznova nastoje dodatno poboljšati, a kvalitetna organizacijska struktura predstavlja

temelj takvog okruženja i poslovnog uspjeha.

Podružnice samostalno odlučuju o akcijama koje provode na svom teritoriju i

predstavljaju Jadransko kao društveno odgovornu tvrtku u svojoj sredini.

Slika 1. Podružnice Jadranskog osiguranja

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

Kroz navedene prodajne kanale, Jadransko osiguranje skrbi za više od 250.000 svojih

osiguranika koje je prepoznalo kvalitetnu i efikasnu uslugu osiguranja.

29

Uz pomoć djelatnika iz sektora informatike, prate trendove i nove tehnologije, te kroz

prodajni program NEO u svakom trenutku imaju informaciju o ugovorenoj premiji na

bilo kojem prodajnom mjestu. Osim toga konstantno se radi na razvoju novih proizvoda

koji prate potrebe tržišta.

Konkurentsku prednost Jadranskog predstavljaju i dodatne usluge koje društvo u

suradnji s drugim članicama Koncerna Agram pruža svojim osiguranicima. Jedno od

prednosti svakako su stanice za tehnički pregled koje posluju kroz dvije tvrtke

Euroagram i Eurodaus, koje u svom vlasništvu zajedno vode poslovanje 36 stanica za

tehnički pregled u RH.

Koncern Agram je u gotovo svim većim gradovima Hrvatske izgradio ili kupio, te

omogućio upravljanje i vlasništvo nad stanicama za tehnički pregled.

U 2013. godini stanice su napravile 568.235 tehnički pregleda što čini 31,07% ukupnih

pregleda u RH.

30

Slika 2. Stanice za tehnički pregled

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

Karta RH u potpisu Euroagrama i Eurodausa. Tehnički pregledi vozila obavljaju se

temeljem Zakona o sigurnosti prometa na cestama i Pravilnika o tehničkim pregledima

vozila, a u svrhu provjere tehničke ispravnosti i ekološke podobnosti vozila. Tehnički

pregledi obavljaju se na motornim i priključnim vozilima, osim na radnim strojevima.

Na tehničkom pregledu utvrđuje se ima li vozilo propisane uređaje i opremu, jesu li ti

uređaji i oprema ispravni te udovoljavaju li propisanim uvjetima za sudjelovanje u

prometu na cesti.

31

4.2. Poslovni rezultati

Protekla poslovna 2013. godina bila je pod utjecajem krize kako u industriji osiguranja

tako i u ostalim industrijama posebice u automobilskoj industriji koja je vrlo usko

vezana uz realizaciju premijskog prihoda osiguranja od autoodgovornosti.

Iz Društva je otišlo 9 djelatnika, ali je zaposleno 7 novih djelatnika. U svom poslovanju

i funkcioniranju Društva tijekom 2010. godine Jadransko osiguranje d.d. primjenjuje

Kodeks korporativnog upravljanja kojeg je donijela HANFA i kojeg primjenjuje i u

2013. godini. Društvo posluje prema zacrtanim planovima, stabilno i solventno, bilježi

kontinuirani razvoj o čemu svjedoče visoke stope rasta svih pokazatelja poslovanja

zadnjih deset godina.

Rastu su najviše doprinijeli: prepoznatljivost, aktivno praćenje i odgovaranje na

dinamične potrebe tržišta, širenje ponude osiguravateljnih proizvoda, adekvatna

marketinška potpora - naglasak stavljaju na stručne djelatnike i dinamičnu prodajnu

mrežu.

Uspješno poslovanje svih ovih godina, prepoznala je i Hrvatska gospodarska komora, te

su bili nominirani za prestižnu nagradu u gospodarstvu “Zlatnu kunu”.

Premija osiguranja je cijena osiguranja, odnosno novčani iznos koji ugovaratelj

osiguranja plaća osiguravatelju temeljem sklopljenog ugovora o osiguranju. U grafikonu

je prikazana ukupna premija u kunama za razdoblje od 1999. godine do 2013. godine.

32

Grafikon 1: Ukupna premija u kunama 1999 - 2013

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje“ d.d.

Od osnivanja 1991. godine ostvaren je deseterostruki rast portfelja. Na prikazu je

zadnjih 15 godina otkad je Jadransko dio Koncerna Agram. Brzi razvoj jednog

petnaestogodišnjaka. Počevši s 1999. godinom kada je premija iznosila 31.832.585 mil.

kuna,svake godine se povećava. Najveći rast je u prijelazu iz 2003. godine na 2004.

godinu kada je premija porasla za čak 108.821.456 mil. kuna. Kroz iduće godine, rast se

nastavlja do 2011. godine kada počinje padati te je u 2012. godini premija manja za

28.379.143 mil. kuna. Iako upola manji, pad se nastavlja i u 2013. godini za 14.018.381

mil. kuna u odnosu na 2012. godinu. Plan za 2014. godinu je da premija ponovno

poraste i nadoknadi izgubljeno u protekle dvije godine što je odraz kriznog razdoblja

koje je zahvatilo cijelo hrvatsko gospodarstvo.

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 plan

2014

31.832.585 55.893.159

88.934.246

127.540.367

177.934.408

286.755.864

342.476.460

392.674.000

466.884.000

546.563.000

612.801.432 637.517.000

680.210.000 651.830.857

637.812,476

33

Tablica 3. Pregled zaračunatih bruto premija po društvima RH za 2013.godinu

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje“ d.d.

OSIGURAVATELJ NEŽIVOTNA OSIGURANJA

ŽIVOTNA

OSIGURANJA UKUPNO

BRUTO

PREMIJA

UDIO

%

BRUTO

PREMIJA

UDIO

%

BRUTO

PREMIJA

UDIO

%

Croatia 2.554.777.099 37,64 345.214.596 14,05 2.899.991.695 31,37

Euroherc 1.002.529.889 14,77 0 0,00 1.002.529.889 10,84

Allianz Zagreb 638.251.141 9,40 345.716.812 14,07 983.967.954 10,64

Jadransko 641.510.365 9,45 0 0,00 641.510.365 6,94

Kvarner VIG 300.026.270 4,42 211.394.452 8,60 511.420.722 5,53

Basler Zagreb 212.759.262 3,14 196.253.396 7,98 409.012.657 4,42

Triglav 330.472.820 4,87 75.031.222 3,05 405.504.042 4,39

Grawe

Hrvatska 151.874.247 2,24 246.510.183 10,03 398.384.430 4,31

Generali 191.537.486 2,82 114.765.980 4,67 306.303.466 3,31

Merkur 31.054.211 0,46 259.343.491 10,55 290.397.702 3,14

Uniqa 117.242.161 1,73 122.716.111 4,99 239.958.272 2,60

Agram životno 0 0,00 206.703.002 8,41 206.703.002 2,24

Ostali 0 0,00 205.444.567 8,37 205.444.567 2,22

Sunce 176.790.380 2,60 0 0,00 176.790.380 1,91

Helios VIG 46.408.021 0,68 128.589.307 5,23 174.997.329 1,89

HOK 165.468.361 2,44 0 0,00 165.468.361 1,79

Croatia

zdravstveno 97.208.104 1,43 0 0,00 97.208.104 1,05

Cardif 65.239.175 0,96 0 0,00 65.239.175 0,71

Velebit 62.326.475 0,92 0 0,00 62.326.475 0,67

HKO 1.551.023 0,02 0 0,00 1.551.023 0,02

Victoria 851.419 0,01 0 0,00 851.419 0,01

Ukupno 6.787.877.911 100,0

0

2.457.683.11

8

100,0

0 9.245.561.030

100,0

0

34

U 2013. godini Jadransko osiguranje utvrdilo je treću poziciju na tržištu neživotnih

osiguranja, s tržišnim udjelom od 9,45%.

Jadransko osiguranje nalazi se na trećem mjestu hrvatskog osigurateljnog tržišta u

segmentu neživotnih osiguranja, prošavši put od regionalnog osiguravatelja do

značajnog osiguravateljnog društva koje u svojoj ponudi ima zastupljene sve vrste

neživotnih osiguranja. Svojim osiguranicima Jadransko pruža cjelovitu, brzu i efikasnu

uslugu. U porftelju Društva najzastupljenije je osiguranje motornih vozila.

Grafikon 2. Udio Jadranskog osiguranja na tržištu osiguranja neživota u RH

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

Po skupinama osiguranja, ovako izgledaju udjeli u pojedinim skupinama osiguranja, na

auto odgovornost 15,69% , kasko 8,22% , imovina 2,09%, odgovornost 5,11%, na

nezgode otpada 11,82% i na transport 0,68%.

16%

84%

AO

JO TRŽIŠTE

8%

92%

AK

JO TRŽIŠTE

2%

98%

IMV

JO TRŽIŠTE

5%

95%

ODG

JO TRŽIŠTE12%

88%

NZG

JO TRŽIŠTE1%

99%

TRA

JO TRŽIŠTE

35

Grafikon 3. Struktura portfelja Jadranskog osiguranja za 2013. godinu

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

Grafikonom je prikazana struktura portfelja. Premija autonezgode i autoodgovornost

koja se ugovara na policama AO (autoodgovornosti) i AK (autokasko), od 2009. godine

se pribraja skupini 01 i ulazi u portfelj nezgode.

Tijekom 2013. godine po osiguranim slučajevima Jadransko osiguranje d.d. ukupno je

isplatilo 235,5 milijuna kuna, što je za 4,7 milijuna kuna ili 2% manje nego u istom

razdoblju prethodne godine.

Prosječna vrijednost likvidirane štete u 2012. godini iznosi 8.533 tisuća kuna, dok je u

istom razdoblju 2012. godine iznosila 8.222 tisuća kuna što predstavlja povećanje

prosječne vrijednosti isplaćene štete za 3,8%. Promjene na pričuvama za štete su se

smanjile za 3.945.172 milijuna kuna u odnosu na 2012. godinu.

AK

11.5 %

NZG

9.8 %

OVS

8%

AO

70.7%

36

Grafikon 4 : Prosječna premija po djelatniku na tržištu RH u 2013. godini

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

Jadransko osiguranje je osnovano privatnim i domaćim kapitalom i zbog toga upravlja

svojom tvrtkom na način kako to rade dobri gospodari.

Ako se usporedi Jadransko osiguranje s državnim osiguravateljem, Croatia osiguranjem,

vidljivo je da je prosječna premija jednaka sa onom Jadranskog osiguranja koje ima oko

2000 manje djelatnika.

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

Broj djelatnika

Prosječna

premija podjelatniku(u 000kn)

37

Tablica 4. Referentna lista Jadranskog osiguranja

REFERENTNA LISTA OSIGURANIKA

Chromos agro d.d. Hidroelektra niskogradnja d.d.

Crodux plin d.o.o. HT d.d.

Consule d.o.o. Kerum d.o.o.

Čistoća d.o.o. Konstruktor d.d.

Dalmacijavino d.d. Kreditna banka Zagreb d.d.

Euroline d.o.o. Luka d.d.

Eurocable group d.d. Metronet telekomunikacije d.d.

Euroleasing d.o.o. MBM d.o.o.

Fina MTČ d.d. Franck d.d. Osijek-koteks d.d.

Generalturist d.o.o Radnik d.d.

Gamont d.o.o. Slobodna Dalmacija d.d.

Glas Istre d.o.o. Tifon d.o.o.

HCR Tomić&Co. d.o.o. Heres d.o.o. Vupik d.d.

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.

U tablici je prikazan dio referentne liste, većih osiguranika Jadranskog osiguranja.

Prema osiguranicima se odnose kao prema partnerima i njeguju te odnose kroz cijelu

godinu, a ne samo u vrijeme kada im treba obnavljati police. Djelatnici iz odjela šteta i

financija kroz postprodajne procese uvelike pomažu u tome.

Više od 70 % bruto premije Jadranskog čine osiguranja motornih vozila, no društvo

dobre rezultate bilježi i kod ostalih vrsta osiguranja kao što su osiguranje imovine, kasko

osiguranje plovila te osiguranje od raznih vrsta profesionalnih odgovornosti. Jadransko

njeguje trajne i kvalitetne odnose s osiguranicima, poslovnim partnerima i cjelokupnom

društvenom zajednicom u kojoj posluje, stvarajući tako čvrste temelje koji garantiraju

uspješan rast i razvoj društva.

Naglasak je na komunikaciji preko CRM-a, odnosno obavijesti o isteku polica

osiguranja i rođendanske poruke. Putem pisama obavještavaju svoje osiguranike kao i

potencijalne o isteku polica osiguranja. Najbitnije je da ih se i sjete na njihov dan, a to

znači da im pismeno čestitaju rođendan. To je jedan od malih znakova pažnje na kojem

su osiguranici zahvalni.

38

Naravno uz pisma, prate i moderne trendove, i tako preko interaktivne internet stranice

obavještavaju osiguranike o novim proizvodima, pogodnostima, donacijama, akcijama;

“preko stranice su s nama i prate što radimo”. Isto tako uključili su se na društvenu

mrežu Facebook. Jednako važna je i komunikacija preko besplatnog telefona. Može se

reći da su 24 sata dostupni osiguranicima, a to znači da žele biti uz njih ne samo kada

ugovaraju policu osiguranja već i onda kada se dogode osigurani slučajevi, više u

savjetodavnom smislu.

Prioriteti društva će i dalje biti pružanje maksimalno kvalitetne i konkurentne usluge,

unaprijeđivanje novih tehnologija, daljni razvoj i profiliranje prodajne mreže, te

ulaganje u stručne djelatnike.

Na web stranici postoji mogućnost ugovaranja police AO (autoodgovornosti), uz neka

ograničenja, a to su isključivo obnove polica AO (autoodgovornosti) iz grupe osobna

vozila. Isto tako, kalkulator cijene tehničkog pregleda koji omogućava izračun troškova.

Kroz pokazatelje poslovanja, prikazan je razvoj Jadranskog osiguranja u posljednjih

deset godina. Jadransko je osiguravajuće društvo koje je završilo na 4. mjestu u 2013.

godini na tržištu životnih i neživotnih osiguranja. Na području neživotnih osiguranja,

Jadransko je među liderima u RH, specijalizirano za motorna vozila. Pozitivnom razvoju

i bogatoj referentnoj listi ovog Društva doprinijelo je praćenje trendova i potreba tržišta,

komunikacija i briga o partnerima i klijentima.

39

5. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA

“JADRANSKO OSIGURANJE”

Poslovno pregovaranje objašnjeno je na primjeru osiguravajuće kuće “Jadransko

osiguranje”. U sektoru prodaje, pregovaranje je prisutno svakodnevno te je tako pobliže

prikazano kroz prodaju osiguranja. Kroz postavljena pitanja zastupniku osiguranja,

približena je problematika pregovaranja na primjeru osiguravajućeg društva.

5.1. Intervju s zastupnikom osiguranja

Obavljen je intervju s zastupnikom osiguranja na temu poslovnog pregovaranja u

osiguravajućoj kući Jadranskog osiguranja. Na temelju upitnika koji se nalazi u popisu

priloga, zastupnik objašnjava koliko je važno pregovaranje za osiguravajuću kuću i kako

se provodi u osiguravajućem društvu koje zastupa.

Jadransko osiguranje d.d. Zagreb osnovano je 1991. godine sa stabilnim udjelom

odnosno trećim mjestom na tržištu neživotnih osiguranja već dugi niz godina. Kvalitetna

struktura portfelja, osiguravateljna ponuda prilagođena potrebama osiguranika,

obogaćena dodatnim uslugama tvrtki članica Koncerna te stručni djelatnici temelj su

uspješnog poslovanja. Jadransko je tržišno poznat i priznat kao specijalist u području

osiguranja motornih vozila, a u svojoj ponudi Jadransko ima široku ponudu ostalih

neživotnih osiguranja - od osiguranja osoba i imovine, pa sve do osiguranja transporta i

odgovornosti.

Zastupnik je iznio detalje o novitetima koje je uvelo Jadransko osiguranje. Riječ je o

jedinstvenom Family paketu osiguranja kućanstva koji predstavlja novi pristup za tu

vrstu osiguranja na način da spaja osiguranje samoga objekta te stvari u objektu kroz

jedinstvenu svotu osiguranja. Svota osiguranja koja se isplaćuje u slučaju štetnog

događaja postavljena je prema načelu "staro za novo" ukoliko osigurani predmet nije

izgubio svoju vrijednost više od 40% novonabavne vrijednosti.

40

Također su jedina osiguravajuća kuća koja prilikom sklapanja police od

autoodgovornosti priznaje bonus i do 74% koji je uvjetovan samim potrošaćem (starost

vozača, vozački staž te prometne nezgode). Isto tako, jedini priznaju bonus i sedam

godina nakon isteka police od autoodgovornosti.

Djelatnik osiguranja smatra da je pregovaranje od iznimne važnosti kada je u pitanju

prodaja, pa je tako i za Jadransko poduzeće koje se bavi prodajom osiguranja, ključno.

Kod svake police, susreće se s pregovaranjem pa vjeruje da je svakim danom i novim

iskustvom, sve uspješniji na tom području.

Zastupnik vodi brigu o prvom dojmu. Ističe kako ne postoji druga šansa za ostavljanje

prvog dojma. Za njega, pregovori započinju u onom trenutku kada se pojavi u vidnom

polju svojih sugovornika. Tada izgled, kretnje i odijevanje šalju prve poruke i to je ono

čemu pridodaje veliku pažnju. Smatra da su negativni dojmovi upečatljiviji i teško se

ispravljaju. Jednako važno mu je i poznavanje materije kako ga klijent ne može

iznenaditi niti jednim pitanjem. Skupljanje informacija o klijentu da što više sazna prije

susreta, na taj način bolje se pripremi i može predvidjeti kako će se ponašati. Na taj

način, upućen je u njegove prednosti i slabosti koje može iskoristiti. Puno vremena

posvećuje pripremi jer kaže da je dobra priprema pola posla, te se trudi što se manje

mjesta ostaviti za improvizaciju jer će onda i pregovori biti uspješniji.

Uvodno predstavljanje kod zastupnika sastoji se od ljubaznog nastupa i kratkog govora

u kojem se zahvaljuje za izdvojeno vrijeme klijenta i pružanju prilike prezentacije

Jadranskog osiguranja i isticanje kvaliteta ove osiguravajuće kuće.

U Jadranskom osiguranju, cilj je dogovoriti suradnju na zadovoljstvo djelatnika kao i

zadovoljstvo klijenta, samim tim zastupnik podrazumijeva kompromise. Iako je za

dogovor i kompromis, mišljenja je da nije važno napraviti policu pod svaku cijenu te da

ne treba obećavati ono što nije u skladu s uvjetima. Za taktiku pregovaranja, ističe kako

ne smije biti negativna niti se svoditi na nagovor.

Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor kojim će biti zadovoljne obje strane.

Smatra da se do toga dolazi suradnjom, kompromisom i prilagođavanjem.

41

Zastupnik navodi više disciplina koje treba poznavati kako bi pregovarač mogao vladati

pregovorima te ih uspješno zaključiti. Izdvaja koncentraciju na pregovore i na

sugovornika ili više njih kao osnovnu pretpostavku uspješnog pregovaranja, kao i

strpljenje. U pregovorima zastupnik ima strpljenja, daje dovoljno vremena i ne požuruje

razgovor ni sugovornika da donese odluku. Jednako važno mu je i razumijevanje,

pokušava gledati objektivno i iz tuđe perspektive te se prilagoditi interesima stranke.

Uvijek vjeruje u sebe jer smatra da se to povoljno odražava na osobnu prezentaciju što

će kod sugovornika stvoriti sliku o njemu kao uspješnom pregovaraču.

Navodi motive koje ima kod ulaska u pregovore, prije svega to su novi i zadovoljni

korisnici. Nakon toga, proširenje osobnog portfelja, što ujedno znači i proširenje

referentne liste samog poduzeća. Marketing ove osiguravajuće kuće zasniva se na

preporukama brojnih zadovoljnih korisnika. Također, pouzdanost i prisutnost na cijelom

teritoriju Hrvatske najveći su saveznici ovog društva, istaknuo je djelatnik Jadranskog

osiguranja.

Prednost koju zastupnik ističe je strpljenje. Strpljenje je jedan od uvjeta za uspjeh u

poslovima osiguranja. Nastoji imati strpljenja, ne požurivati razgovor ni donošenje

odluka. Komunikacijske vještine i poznavanje materije osnove su za dobar početak.

Elokventnost, srdačnost, upornost i educiranost navodi kao primarne vrline u prodaji

osiguranja. Razumijevanje i slušanje klijenta, vrline su zastupnika koje oblikuju

mišljenje, da se dobije povratna informaciju od sugovornika.

Zastupnik uvijek ispunjava ono što je s klijentom dogovoreno pa makar to bilo i na štetu

poduzeća. Ne postoji “niste čitali sitna slova u ugovoru”. Imaju najveći postotak

pozitivno rješenih odštetnih zahtjeva. Isto tako, jedna od značajnijih karakteristika su

mnogobrojne donacije koje ih svrstavaju među važne čimbenike na humanitarnom

polju.

Određene osobine, zastupnika čine moćnijima, dobre komunikacijske vještine,

uvjerljivost i posvećenost ciljevima. Uvjeriti sebe u snagu svoje pouzdanosti, rezultirati

će dobivenim povjerenjem druge strane. Djelatnik se nastoji predstaviti kao pouzdana,

kompetentna i organizirana osoba koja zna ostvariti svoje ciljeve, ali i omogućiti

sugovorniku da ostvari svoje.

42

Kada pregovara telefonski ili elektronskom poštom, zastupnik osiguranja trudi se biti što

kraći, sažetiji, kako klijent ne bi izgubio strpljenje, a isto tako dovoljno opširan kako bi

shvatio što se želi reći. Nikada ne nudi i ne obećava nešto što nije moguće ispuniti. Prije

svega, oprezan je kod pregovaranja e-mailom ili telefonom kako ne bi bile krivo

protumačene riječi. Jednako važna mu je priprema kod pregovaranja e-mailom, dok su

kod pregovaranja telefonom bitne bilješke kako se ne bi “izgubio” tijekom razgovora.

Ispred sebe, nastoji imati podsjetnik.

Zastupnik osiguranja smatra da se ne postiže uvijek isti rezultat istom taktikom, puno

ovisi o suprotnoj strani, raspoloženju i karakteru. Kada se radi o teškoj osobi, zastupnik

je obavezno naoružan strpljenjem i maksimalnom pažnjom. Pregovaranje s klijentom

teškog karaktera može uspješno završiti samo ako postoji samopouzdanje, dosljednost

osobnim stavovima i stavovima osiguravajuće kuće koju zastupa. Neophodno je

stvaranje ugodne atmosfere, prijatan ambijent koji pridonosi zaključivanju pregovora.

Pregovori se prekida jedino u slučaju ako klijent nudi nešto što je protuzakonito ili ne

nudi nikakve garancije kada je to u pojedinim slučajevima obavezno. U situaciji

odugovlačenja, kada je jasno da pregovori ne vode nikakvom dogovoru, zastupnik

prekida pregovaranje.

Naglasak se stavlja na klijente i odnos prema njima, koji mora biti profesionalan,

otvoren, kompromisan, a prije svega partnerski. Mogućnost suradnje 24 sata, klijenti su

slobodni kontaktirati zastupnika u bilo koje vrijeme u slučaju nekog pitanja ili problema.

Najveća prednost i ujedno argument koji koristi u pregovoru s klijentima, svakako je taj

sam odnos s klijentom, tj.usluga “ključ u ruke”. Kompletna usluga, odnosno pomoć kod

registriranja pa i obavljanja tehničkog pregleda, što se tiče autoodgovornosti, ono je što

klijenti traže i cijene. Kod drugih vidova osiguranja, sama prilagodba klijentu, ne nuditi

mu nešto što mu nije potrebno.

Kada klijent ima primjedbu za cijenu i kaže da mu konkurentsko poduzeće nudi bolju

cijenu, zastupnik brani svoju uslugu za koju vjeruje da vrijedi toliko, ukazuje na

kvalitete i mogućnosti koje nudi njegovo osiguravajuće društvo. Smatra da je prigovor

na cijenu često samo pokušaj snižavanja cijene.

43

Bez obzira na ishod, zastupnik nastoji ostati profesionalan i zaključiti pregovore

pozitivno. Mišljenja je kako ne mora značiti da se klijent neće predomisliti kada ode u

drugo osiguranje i shvati da mu je opcija ponuđena u Jadranskom osiguranju u

konačnici bila bolja.

Zastupnik se trudi svakom osiguraniku biti na usluzi stalno i svaki klijent zna da ga

može kontaktirati u bilo kojem trenutku. Obveza mu je da klijentu prezentira kolika je

vrijednost njegovih uloženih sredstava te da u Jadranskom osiguranju dobiva najbolje

pokriće. Biti uvijek uz klijenta, kako u slučaju nezgode, tako i pri proslavi rođendana, to

je ključno i upravo to je moto osiguranja. To je ono o čemu vodi brigu, tako Jadransko

osiguranje svojim klijentima šalje čestitke za rođendan i obavijesti o isteku police.

Isti pristup ima prema svakom klijentu, kroz razgovor zastupnik saznaje potrebe koje

određuju daljnji tok razgovora, predstavljanje usluga kao i sam dogovor.

Prednost Jadranskog osiguranja u odnosu na konkurenciju je to što osiguranicima i

klijentima nude kompletnu uslugu koja ne uključuje samo osiguranje vozila, nego i

nabavu, pomoć pri tehničkom pregledu i registraciji, ističe zastupnik. Usmjereni su na to

da nude sve ono što i konkurencija, počevši od toga da se trude biti što više na

raspolaganju, preko ljubaznog razgovora uz “osmijeh više”, do vrlo ugodna ambijenta

na svojim prodajnim mjestima. Konkurencija je ono što ovo društvo tjera naprijed.

Cijela tajna uspjeha prodaje je uvjeriti klijenta kako je ono što mu je ponuđeno stvarno

najbolja ili najpovoljnija ponuda. Zadovoljni klijenti su najbolja reklama jer oni daju

preporuke drugim potencijalnim klijentima i njih upoznaju s mogućnostima za koje oni

nisu znali.

Kao temelj dugotrajnog odnosa, zastupnik ističe iskrenost. Trudi se da bude uvijek na

raspolaganju i da vodi brigu o svojim klijentima, to je ono što prepoznaju i zbog čega se

klijenti vraćaju. Jadransko osiguranje naglasak stavlja na komunikaciju s klijentima.

Putem pisama obavještavaju svoje osiguranike kao i potencijalne o isteku polica

osiguranja. Nabitnije da ih se sjeti na njihov dan, a to znači da im se pismeno čestita

rođendan. Jedan od malih znakova pažnje na kojem su osiguranici zahvalni.

44

U nastavku teksta navedene su teorijske odrednice koje objašnjavaju odgovore

zastupnika temeljene na primjeru osiguravajuće kuće Jadransko osiguranje.

Jadransko osiguranje jedno je od vodećih društava na hrvatskom osiguravateljnom

tržištu. Znanje, iskustvo, stalan rad na proširenju ponude osiguravateljnih proizvoda,

odlično formirana prodajna mreža i prepoznatljivost na tržištu, aktivno praćenje i

odgovaranje na dinamične potrebe tržišta recept su kojem Jadransko osiguranje može

zahvaliti stabilan udjel tržištu već dugi niz godina, i predstavljaju čvrste temelje za

izgradnju uspješne budućnosti. (Jadransko osiguranje, 2014.)

Ponuda Jadranskog osiguranja se prilagođava stanju na tržištu, a posebno osiguranicima,

svakodnevno osluškujući njihove potrebe. Proširuju se pokrića po polici

autoodgovornosti uvođenjem novih proizvoda, kao što su police osiguranja zaštite

stečenog bonusa i polica osiguranja osobne štete vozača, a u skorije vrijeme uvode se i

nove promjene. (Svijet osiguranja, 2014.)

Pregovaranje je jedna od onih vještina bez koje se ne može zamisliti uspješno obavljanje

niti jednog posla. Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje

pregovora. Pripreme za pregovore obuhvaćaju razne korake, od postavljanja ciljeva i

svrhe pregovora, preko izbora partnera, sve do određivanja osoba koje će pregovore

voditi, te do određivanja strategije i taktike pregovaranja. (Vukmir, 2001., str.37)

Polazna prezentacija je ugodniji dio susreta, ali je vrlo važan, pa ga treba voditi znalački.

Izlaganje, odnosno govor treba biti jasan, pregledan, usmjeren na reakciju slušatelja i

pozitivno intoniran. (Tudor, 2009., str.65)

Kompromis je završni potez zaključivanja pregovora u kojem obje strane istodobno

nešto popuste da bi se lakše dogovorili i time dohvate točku obostrano prihvatljiva

sporazuma. (Tudor, 2009., str.124)

Postoje profesionalni pristupi, ali i vještine i ljudske osobine koje više od drugih

pridonose uspješnom pregovaranju. Prvi činitelji uspjeha je napor i smisao uložen u

planiranje pregovora, biranje strategija, taktika i tehnika. (Tudor, 2009., str.30)

45

Osobna uključenost i zainteresiranost za ishod pregovora može postati čak i presudan

činitelj koji pomaže, odmaže, pojednostavljuje ili usložnjuje, usporava ili ubrzava

normalni tijek pregovora. (Tudor, 2009., str.155)

Dobre pregovaračke vještine u poslovnom svijetu oduvijek su bile važna pretpostavka

kako osobnog uspjeha pojedinaca tako i poslovnog uspjeha kompanija. (Poslovno

pregovaranje, 2014.)

Povjerenje se mora graditi i sačuvati - teško ga je steći, a lagano za izgubiti. Najbrži

način gubitka povjerenja je neispunjenje obećanih i preuzetih obveza. S druge strane

sigurni i učinkoviti način da se stekne i učvrsti povjerenje, ispunjenje svojih obećanja,

pa i onih usputnih, za koja ste se sami ponudili da ćete ih izvršiti. Dakle, i mala usmena i

osobna obećanja, koja i nisu pravno obvezna, trebaju biti ispunjena, i to s jednakom

pažnjom kao i ona velika ugovorna i pismena obećanja. (Vukmir, 2001., str. 105)

Pregovaračku moć ima onaj tko je u boljoj pregovaračkoj situaciji. Prema općoj

definiciji, moćnija je strana koja: ima veću slobodu djelovanja i umije navesti drugu

stanu na ponašanje kakvo njoj odgovara. Stoga moćnija strana može: nastupati

samouvjereno i čvrsto, prirodno braniti svoje interese, oduprijeti se, odgoditi svoju

odluku, zahtjevati, a na kraju odustati ili prekinuti cijelu tu mučnu priču. (Tudor, 2009.,

str.55)

Prije se pregovaralo samo na sastanku. I danas je to najčešći način, ali je mnogo novih

metoda obogatilo komunikacijsku scenu pa sada postoje mobitel, faxovi, e-dopisivanje.

Svako od tih komunikacijskih sredstava ima neke prednosti i nedostatke. Prednosti treba

znati iskoristiti, a ne nedostatke neutralizirati i spriječiti. (Tudor, 2009., str. 129)

Teški kupci ili pregovarači su oni koji izbjegavaju bilo kakav sporazum, ali i ne

otkrivaju razlog zašto to čine. Takve situacije, iako vrlo neugodne za prodavača, ne

smiju uzdrmati njegovo samopouzdanje, niti ga dovesti u iskušenje da uzvrati na isti

način. Bolje je pokušati ostati potpuno smiren i nastojati smiriti sugovornika.

(Tomašević Lišanin, 2010., str. 344)

46

Kvalitetan sporazum zapravo znači dobro poslovno povezivanje nakon pregovora.

Normalno je da u slučaju velikih pregovora samo kvalitetan sporazum može postati cilj.

I baš zato treba uložiti napore da se takvo što i postigne, a ne pristati na bilo što. (Tudor,

2009., str. 121)

Da bi odnos s kupcem dalje napredovao na više razine uzajamnosti u njega treba ulagati.

Koliko će se ulagati u pojedinačnog kupca prije svega ovisi o politici usluživanja.

(Tomašević Lišanin, 2010., str. 353)

Argumentiranje je najteža faza razgovora i zahtjeva maksimum znanja, koncentracije,

prisebnosti, angažiranosti i borbenosti te konkretnosti u izražavanju, pri čemu je

pregovarač u velikoj mjeri (osim svega toga) ovisan o partneru. (Predrag Mičić)

Prigovori na cijenu su prvi izmišljeni prigovori na svijetu uopće. Onaj tko treba dati

novac za neku protučinidbu – prigovara. Ljudi se nagonski opiru davanju i zato je

dobivanje prigovora na cijenu prvo što se može očekivati u svakom trgovanju i

pregovaranju. (Tudor, 2009., str.88)

Kad postoji obostrana suglasnost o važnim pitanjima, uspješno su neutralizirani

prigovori i različita mišljenja, tijek pregovora je doveden do točke u kojoj je logično -

završiti. (Tudor, 2009., str. 110)

Vrijeme nakon pregovora u kojem je već dokazano što su u stanju obaviti za

partnerstvo, najbolje je vrijeme za izgradnju svojevrsnog prijateljstva. (Tomašević

Lišanin, 2010., str.352)

“Najbolji je prodavač onaj koji najbolje zadovoljava potrebe klijenta”- rekao je vodeći

britanski stručnjak za prodaju Richard Danny. Najprije treba spoznati potrebe pa tek

onda nuditi. Isticati svojstva, značajke, sposobnosti vlastitih usluga i proizvoda - bez

poznavanja partnerovih potreba, neproduktivno je. (Tudor, 2009., str.60)

Konkurentna prednost nastaje prvenstveno iz vrijednosti koju je tvrtka sposobna stvoriti

za svoje kupce, a koja premašuje njene troškove proizvodnje. Vrijednost je ono što su

kupci spremni platiti, dok dodana vrijednost proizlazi iz ponude nižih cijena od

konkurentskih uz jednaku korist koju kupac ostvaruje ili iz pružanja jedinstvenih koristi

koje i više nego nadoknađuju višu cijenu. (Porter, str.22)

47

Poduzetnici često misle da će kupca koji ih napusti lako zamjeniti novim. Međutim,

privlačenje novih kupaca je skuplje od zadržavanja postojećih. Istraživanja govore o

tome da je pet puta skuplje privući novog kupca nego zadržati postojećeg. Zbog toga je

važno imati jasnu sliku da su stalni kupci najvrjedniji i koliki trud je vrijedno uložiti

kako bi ih zadržali. (Preduzetnički servis, 2014.)

48

6. ZAKLJUČAK

Cilj ovog rada bio je analizirati Jadransko osiguranje, odnosno poslovno pregovaranje

unutar tog poduzeća. Hipoteza “poslovno pregovaranje je od iznimne važnosti za

poslovanje poduzeća Jadransko osiguranje” koja je postavljena na početku rada je i

potvrđena. Analizom poduzeća te kroz pitanja postavljena zastupniku Jadranskog

osiguranja utvrđeno je koliko je važno pregovaranje te kako se ono provodi na primjeru

određenog poduzeća.

Razmotrene su osnovne odrednice pregovaranja i elementi koji dovode do uspješnog

pregovaranja, pri čemu svakako treba istaknuti važnost komunikacijskih vještina u

procesu pregovaranja, verbalno i neverbalno komuniciranje. Pregovaranje je jedan od

ključnih poslovnih procesa koji dodaje vrijednost za poduzeće, kao i za njezine kupce i

poslovne partnere.

Osnova pregovora je priprema. Priprema je pola posla, smanjuje neizvjesnost i ne

ostavlja puno prostora za improviziranje u samim pregovorima. Neophodno je stvaranje

opuštajuće atmosfere kako bi se klijent osjećao ugodno. Klijent je na prvom mjestu. To

je moto i ključ uspjeha Jadranskog osiguranja. Ništa manje važna nije briga nakon

uspješnih pregovora, ispunjavanje obećanog je temelj dugogodišnje suradnje izgrađene

na povjerenju.

Strpljenje je jedan od uvjeta za uspjeh u poslovima osiguranja. Djelatnici osiguravajućih

kuća kojima je posao prodaja osiguranja, moraju imati strpljenja kod ugovaranja polica.

Nije poželjno požurivati donošenje odluka i zaključivanje pregovora. Poticaji

djelatnicima, prije svega su povećanje osobnog portfelja, što ujedno podrazumijeva i

bogatiju referentnu listu za Društvo.

Posvećenost klijentima zaslužna je što su godinama odani ovoj osiguravajućoj kući.

Komunikacija s klijentima i briga o njima, dostupnost za bilo koje pitanje ili problem u

bilo koje doba dana, zastupnici su svojim klijentima uvijek na raspolaganju. Trude se

prilagoditi klijentu, bez da mu se nudi ono što mu nije potrebno. Cilj nije postignuti

dogovor pod svaku cijenu.

49

Svi djelatnici su prvenstveno zadovoljni, educirani i visoko motivirani te to rezultira da

su svojim osiguranicima dostupni tijekom cijelog dana ako je potrebno. U kontaktu sa

svojim osiguranicima ponašaju se kao savjetnici pa im nastoje pomoći pri odabiru

optimalnih proizvoda koji zadovoljavaju njihove potrebe, ali isto tako brzo i kvalitetno

riješiti i njihove odštetne zahtjeve kad dođe do osiguranog slučaja. Prednost Jadranskog

osiguranja u odnosu na konkurenciju je kompletna usluga koja ne uključuje samo

osiguranje vozila, nego i nabavu, pomoć pri tehničkom pregledu i registraciji. Tajna

uspješnih pregovora u osiguranju je uvjeriti klijenta kako je ponuda ove osiguravajuće

kuće, stvarno najbolja ili najpovoljnija. Zadovoljni klijenti su najbolja reklama i ujedno

put novim potencijalnim klijentima.

Društvo održava trajne i kvalitetne odnose s osiguranicima, poslovnim partnerima i

cjelokupnom društvenom zajednicom u kojoj posluje, stvarajući tako čvrste temelje koji

garantiraju uspješan rast i razvoj društva. Kvaliteta ove osiguravajuće kuće ističe se u

prodajnoj orijentaciji svakog djelatnika te timskom radu svih službi od uprave, prodaje,

računovodstva do sektora za rješavanje šteta.

Jadransko osiguranje prati trendove i nove tehnologije, što se očituje u mogućnosti

osiguranika da svoje police obnove putem interneta, čime je dopunjeno tradicionalno

poslovanje i iskorišten potencijal moderne tehnologije.

Više od 70 % bruto premije Jadranskog čine osiguranja motornih vozila, no društvo

dobre rezultate bilježi i kod ostalih vrsta osiguranja kao što su osiguranje imovine, kasko

osiguranje plovila te osiguranje od raznih vrsta profesionalnih odgovornosti. U 2013.

godini nalazi se na trećem mjestu u Hrvatskoj kada je u pitanju neživotno osiguranje, na

kojem ima zastupljene sve kategorije, te na četvrtom kod ukupnog poretka na tržištu

životnog i neživotnog osiguranja.

Teška vremena i krizno razdoblje koje je zahvatilo cijelo hrvatsko gospodarstvo,

uzrokovalo je i pad na tržištu osiguranja. Korisnici imaju ograničena sredstva, smanjena

je platežna moć, zbog čega se osigurava samo ono što je po zakonu obvezno, dok se sva

dobrovoljna osiguranja ostavljaju za neka “bolja vremena”.

50

Klijenti postaju svjesni činjenice da u kriznim vremenima kada padaju prihodi, trebaju

zaštititi sebe i svoju imovinu, zastupničkim riječnikom, kod građana raste “osigurateljna

svijest”.

Prodaja je jedna od osnovnih funkcija u društvu za osiguranje. Bez uspješne prodaje

polica osiguranja i naplate usluge zastupnik ne može obaviti svoj zadatak. Da bi društvo

uspješno prodavalo usluge osiguranja, ono mora ulagati u sposobnosti pregovaranja.

Potrebno je planirati i stvarati takve usluge osiguranja koje će svojom kvalitetom,

cijenom, dostupnošću, zadovoljiti potrebe sadašnjih i potencijalnih osiguranika.

Poslovi osiguranja zahtijevaju svakodnevne pregovore bez obzira u kom sektoru i na

kom radnom mjestu je djelatnik zaposlen. Pregovara se kod ugovaranja polica, kao i kod

nastalih šteta. Zastupnici osiguranja kod pregovaranja koriste taktike, svjesno ili

nesvjesno, uspješno ili manje uspješno. Poslovni uspjeh osiguravajuće kuće ovisi o

uspješnosti i sposobnosti djelatnika u pregovaranju. Iz tog razloga, pregovaranje je od

iznimne važnosti za poduzeće koje se bavi prodajom osiguranja. Uspjeh poduzeća

“Jadransko osiguranje” govori koliko su zastupnici Društva uspješni u pregovorima, koji

su njihova svakodnevnica. Jadransko osiguranje jedno je od vodećih osiguravajućih

društava u Hrvatskoj, što ukazuje na uspješnost u pregovaranju. Referentna lista

poznatih poduzeća ovog područja, pokazuje iskustvo u pregovaranju i mnoge “dobivene

bitke”.

51

LITERATURA

1.) KNJIGE

1. Dobrijević, G., 2011, Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet

Singidunum, Beograd

2. Fisher, R., Ury, W. 1987, Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In,

Houghton Mifflin Company, Boston

3. Gosselin, T.,2007, Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley

& Sons, Inc, Hoboken, New Jersey

4. Kovačević, Ž., 2010, Međunarodno pregovaranje, Albatros, Beograd

5. Lewicki, R. J., Saunders, D., Minton, J.W. 1999, Negotiation, third edn, Irwin,

McGraw-Hill, Boston.

6. de Moor, A.,Wigand, H., Business Negotiation Support: Theory and Practice,

International Negotiation, 9 (1),2004.

7. Rosić, V., 2008, Komunikacija, pregovaranje i lobiranje, Institut za istraživanje i

razvoj obrambenih sustava, Rijeka

8. Segetlija Z., 2009, Poslovno pregovaranje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek

9. Tomašević Lišanin, M., 2010, Profesionalna prodaja i pregovaranje, HUPUP,

Zagreb

10. Tudor, G., 1992, Kompletan pregovarač, MEP Consult, Zagreb

11. Tudor, G., 2009, Veliki poslovni pregovori : tips & tactics : na temeljima strategije

principijelnog pregovaranja, MEP Consult, Zagreb

12. Vukmir, B., 2001, Strategija i taktika pregovaranja, RRIF, Zagreb

13. Weiss, J., 2004, Winning Negotiations That Preserve Relationships, Boston: Harvard

Business School

52

2.) ZNANSTVENI I STRUČNI ČLANCI

13. Tomašević Lišanin,M.,2004, Pregovaranje - poslovni proces koji dodaje vrijednost,

Zbornik Ekonomskog fakulteta, Zagreb, no. 1, pp. 143-159

3.) INTERNETSKI IZVORI

14. Konkurentska prednost,

http://www.poslovni.hr/media/Data/Webshop/KonkurentskaPrednost.pdf, 04.05.2014.

15. Preduzetnički servis, http://www.preduzetnickiservis.rs/sr/prodaja-i-marketing/kako-

zadrzati-kupca/, 04.05.2014

16. Jadransko osiguranje, http://www.jadransko.hr/o-nama/uvod/, 05.05.2014.

17. Svijet osiguranja, http://www.svijetosiguranja.eu/hr/novosti/svakodnevno-

osluskujemo-potrebe-osiguranika,15052.html, 05.05.2014.

18. Poslovno pregovaranje, http://www.pregovaranje.com/poslovno-pregovaranje,

06.05.2014.

53

PRILOG 1. PITANJA POSTAVLJENA ZASTUPNIKU OSIGURANJA

Koliko dugo postoji Vaše osiguranje?

Što je karakteristično za Vašu osiguravajuću kuću?

Koliko je važno pregovaranje za Vaše osiguranje?

Kako se pripremate za pregovaranje?

Kojim riječima započinjete pregovore?

Da li pristajete na kompromise?

Što je za Vas osnovna pretpostavka uspješnog pregovaranja?

Koji su Vaši motivi kod ulaska u pregovore?

Koje su Vaše prednosti koje koristite u pregovaranju?

Zašto bi se Vaši osiguranici uvijek vratili baš Vama?

Kako osigurati dojam moći?

Kako pregovarate telefonski a kako e-mailovima?

Kako pregovarate s teškim osobama?

Kada treba prekinuti pregovore?

Kakav je Vaš odnos prema klijentu?

Koje argumente koristite?

Kako odgovarate na prigovore za cijenu?

Kako zaključujete pregovore?

Što nakon uspješnog pregovaranja, kako brinete o svojim klijentima?

Kako prepoznate potrebe klijenta, da li o njima ovisi Vaš pristup?

Na tržištu je prisutna brojna konkurencija, čime privlačite svoje klijente da biraju

ugovaranje police Jadranskog osiguranja, a ne nekog drugog osiguravatelja?

Sigurno imate osiguranike koji već niz godina neprekidno osiguravaju kod Vas, čime

zaslužujete takvu lojalnost i odanost?

54

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov tablice Stranica

1. Taktike po fazama pregovaranja 21

2. Temeljni podaci Jadranskog poduzeća 25

3. Pregled zaračunatih bruto premija po društvima RH

za 2013. godinu 33

4. Referentna lista Jadranskog osiguranja 37

POPIS GRAFIKONA

Redni broj Naslov grafikona Stranica

1. Ukupna premija u kunama 1999-2013 32

2. Udio Jadranskog osiguranja na tržištu osiguranja neživota u RH 34

3. Struktura portfelja Jadranskog osiguranja za 2013. godinu 35

4. Prosječna premija po djelatniku na tržištu RH u 2013. godini 36

POPIS PRILOGA

Redni broj Naslov priloga Stranica

1. Pitanja postavljena zastupniku osiguranja 53

55

POPIS OSTALIH ILUSTRACIJA

POPIS SHEMA

Redni broj Naslov sheme Stranica

1. Bitni elementi procesa pregovaranja 12

2. Struktura Jadranskog osiguranja 26

POPIS SLIKA

Redni broj Naslov slike Stranica

1. Podružnice Jadranskog osiguranja 28

2. Stanice za tehnički pregled 30

56

56