1. Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Manual de bune practici n ManageMentul resurselor uManeProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

ASOCIAIA PROFESIONITILOR N RESURSE UMANE DIN ROMNIA

Manual de bune practici n ManageMentul resurselor uManeProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

4Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbtut i validat studiile de caz a fost alctuit din:

Damian MaiOR, Director Spiral Consulting; Dana POPa, Director Resurse Umane Snack attack; Paula Dnua MUntEan, Manager Regional Resurse Umane PiC; Sorin FaUR, Director Consultan RU i Coordonator Regional BDO Balkans; Mdlina EnaCHE, Director Resurse Umane Prodal; ariadna UtaC, Manager Recrutare Brainspotting; adriana ni, Specialist Senior Resurse Umane azali trading; Cornelia POPa, Manager proiecte RU Perspective Group; Monica VRtiC, HR Business Partner CEE SaP Global Delivery; alina MaRian, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia SliVnEanU, Manager HR Supply Chain & industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina BCa, Manager resurse umane Chipita Romnia; Sandra JiianU, Manager Ensight Management Consulting; Diana iStRatE, Consultant Kilpatrick Executive Search; Cosmina COMan, Director learning Pro; Olivia FRnCUlESCU, Consultant Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina MiHai, Partener Biznovate; Daniela SOlOMOn, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin COVRiG, Manager resurse umane CallPoint new Europe; Dana OniGa, team leader Managementul talentelor SiVECO Romania; Geanina RnDaU, ex-coordonator Compensaii i Beneficii Monday insight Consulting, partener strategic Hewitt associates pentru Romnia.

Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului POSDRU 2010: Simona SiMiOn-POPESCU, Director Resurse Umane & lean Six Sigma Business transformation, Xerox Cit (Europa Centrala si de Est, israel i turcia); Camelia SliVnEanU, Manager HR Supply Chain & industrial Relations, Coca Cola HBC; Florin-ioan PEtEan, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare Managerial (CDM), Cluj-napoca.

Experi proiect POSDRU: anca PODOlEanU, Rzvan iliE

layout: Daniel COtlE

DtP: Pastel Group

tipografie: Pointmax

ECHIPA


CUPRINSCuvnt nainte 7 introducere 8

Capitolul 1 Recrutare i selecieintroducere 9Saint-Gobain: Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai 13Genpact: Cretere de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum 19BCR: atragere de talente prin stagii de practic 23Capitolul 2 Compensaii i beneficiiintroducere 27Hay Group: Salarizarea unitar pentru 11.000 de angajai 33BCR: Cum s ajungi Star ntr-o banc 39Romanel: Creterea reteniei prin definirea unei politici salariale 43Capitolul 3 Managementul performaneiintroducere 49Kraft Foods Romnia: Rating de performan prin 67 de competene de leadership 53BDO: transparena n carier i dezvoltarea prin matricea de competene 57Capitolul 4 Formare i dezvoltare profesionalintroducere 63Honeywell: Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching 69Macromex: academie de training cu fonduri europene 75BRD: agenia coala 81Capitolul 5 Design i dezvoltare organizaionalintroducere 85Groupama: Structur stabil n mai puin de un an 91Xerox: O cultur constructiv care aduce fluctuaie sub 5% 97Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri 105Romtelecom: Cu 2.000 de angajai mai puin ntr-un singur an 109Capitolul 6 Strategie de resurse umaneintroducere 113BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane 119Coca-Cola HBC: Comunicare n analogie cu Star trek 123Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare 127


9

27

49

113

85

63

Recrutare i selecie

Compensaii i beneficii Managementul performanei

Design i dezvoltare organizaional

Strategie de resurse umane

Formare i dezvoltare profesional


CUvNt NAINtE

Dragi colegi,

traversm o etap de mare importan pentru funciunea de resurse umane din Romnia. Pe de o parte, pstrarea unui nivel nalt al profesionalismului, cu costuri sczute, i motivarea angajailor n condiii de nesiguran a locului de munc sunt provocri pe care le ntmpinm zi de zi. Pe de alt

parte, posibilitatea de a influena n mod real performana organizaiilor i modul n care acestea rspund tendinelor din pia sunt oportuniti pe care trebuie s le fructificm.

Rolul nostru, ca profesioniti n managementul capitalului uman, este esenial n aceast perioad. Orientarea spre client trebuie s devin o valoare de baz a culturilor organizaionale, iar atitudinea angajailor trebuie s dovedeasc acest lucru. Oamenii talentai, dar i cei care contribuie constant la succesul organizaiilor, trebuie motivai i recompensai pentru eforturile susinute. Vechile structuri i modele de operare trebuie regndite pentru a face fa noilor realiti economice i sociale.

n numele Consiliului Director al HR Club v urez mult succes n implementarea schimbrilor de care organizaiile i angajaii Dumeavoastra au nevoie. Sperm ca bunele practici prezentate n acest manual s v inspire n luarea unor decizii i creionarea unor procese de resurse umane de impact.

ne dorim ca aceast iniiativ s continue ca parte integrant a procesului de identificare, promovare i diseminare a bunelor practici n comunitatea profesionitilor HR Club. Sperm s v avem alturi n acest demers care contribuie la creterea pe termen lung a nivelului de expertiz i a valorii adugate pe care funciunea de resurse umane o aduce n organizaii.

Cu stim,

Csaba GERGELY-VARGA Preedinte

Csaba Gergely preedinte HR Club Romnia


INtRoDUCEREStimai cititori,

M bucur s v prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale proiectului Parteneriat n sprijinul dezvoltrii domeniului resurselor umane confinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici n managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe care o reprezint.

Gndit cu scopul de a le oferi profesionitilor n resurse umane un instrument de lucru util n pregtirea i implementarea schimbrilor

organizaionale, aceast colecie de bune practici cuprinde 19 proiecte de succes, implementate i testate de organizaii din Romnia. Manualul include ase seciuni: recrutare i selecie, compensaii i beneficii, managementul performanei, formare i dezvoltare profesional, dezvoltare organizaionala i strategie de resurse umane. Fiecare capitol este introdus de un sumar executiv pregtit de HR Club sau de partenerii si pentru a sublinia cele mai importante aspecte referitoare la procesele, dinamica i tendinele specifice fiecrei componente de resurse umane prezentat.

timp de nou luni, grupul de lucru format din membri voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniiative de resurse umane pentru includerea n acest proiect. Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru au pus n eviden replicabilitatea / relevana proiectelor pentru beneficiarii manualului, existena i ndeplinirea unor indicatori de succes specifici, originalitatea i componenta

local a iniiativelor, fundamentarea conceptual, teoretic i etic a acestora precum i simplitatea / eficiena i acurateea n implementare a proiectului, n ansamblul su.

alturi de grupul de lucru, doresc s le mulumesc pentru implicare membrilor Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activitilor din acest proiect cu strategia general a asociaiei. Profesionalismul i calitatea prezentrilor pe care le vei descoperi n paginile ce urmeaz, li se datoreaz experilor care s-au implicat n redactarea i integrarea proiectelor. nu n ultimul rnd, un rol deosebit de important l are alexandra aigntoaie, persoana care a asigurat n ultimele 12 luni coordonarea acestei componente a programului cu finanare european.

V invitm s lecturai paginile ce urmeaz i s ne transmitei opiniile dumneavoastr la adresa [email protected] pentru mbuntirea ediiilor viitoare.

Cu deosebit consideraie,

Carmen CUCULManager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900

Carmen Cucul Manager proiect HR Club Romnia


Stud

iu de caz

Recrutare i selecie

O definiie a procesuluiRecrutarea i selecia, ca funcie a departamentului de Resurse Umane, este una din activitile care au impact critic asupra performanei organizaiei, prin afectarea cotei de pia i a nivelului de competitivitate al firmei. astfel, strategia de recrutare i selecie are un rol central n activitile de management al oamenilor, alturi de planificarea forei de munc.

Procesul de recrutare i selecie este definit ca fiind setul de activiti i proceduri necesare pentru a genera un numr suficient de mare de persoane calificate la momentul i locul potrivit n vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt i lung.

Succesul procesului de recrutare i selecie depinde de existena unui plan al forei de munc, de strategia de identificare i selectare a candidailor cei mai potrivii, conform obiectivelor organizaiei. aceast strategie poate cuprinde urmtoarele surse generatoare de candidai:

surse interne organizaiei (intranet, referine interne, ziarul companiei etc.);

surse externe organizaiei (trguri de joburi, agenii de

recrutare de volum, agenii de specialitate, agenii de head-hunting, internet etc);

programele de internship ale organizaiei

Punctele principale n dezvoltarea unei strategii de recrutare i selecie: Oferta organizaiei (mediul de lucru, pachetul salarial, planuri de dezvoltare, poziionarea vs. firmele concurente);

Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziie n funcie de canalul de recrutare, volumul de persoane care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forei de munc);

Publicul int (arat care sunt disponibilitile pieei de recrutare acum i n viitorul apropiat, determinnd dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare, partenerii de proces);

Planul forei de munc (care indic necesarul de resurse umane determinat de istoria companiei prin fluctuaia de personal, de strategia prezent i viitoare a companiei prin activiti specifice);

intRODUCERE

CaPitOlUl 1

10

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde ponderea recrutrii interne vs recrutare extern, tipul de recrutare etc.).

De reinut: Strategia de recrutare i selecie pornete ntotdeauna de la strategia organizaiei pe termen scurt i lung;

Cultura organizaiei este elementul de nuan n aplicarea strategiei de recrutare i selecie i influeneaz gradul de retenie, fluctuaia de personal;

Strategia de recrutare i selecie se bazeaz pe gestionarea datelor obinute pe acest segment de-a lungul timpului de ctre companie.

Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri, i reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, gen, etc. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor precum i implementarea, respectiv revizuirea planurilor.

n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar activiti de:

identificare a profesiilor i meseriilor deficitare n ceea ce privete personalul calificat;

analiz a fluctuaiei personalului;

comparare a cerinelor de afacere cu disponibilul din organizaie i cel de pe pia.

De reinut: planificare resurselor umane pornete ntotdeauna de la strategia de afaceri a companiei;

strategia de afaceri determin numrul de poziii, ncrctura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei umane, ncrcarea de activitate, precum i asteptrile viitoare;

planificarea trebuie s pstreze un grad de flexibilitate i dinamism, depinznd de deciziile companiei privind activitatea pe care o va desfura.

Programele de internshipinternship-ul este un program care pregtete i asigur viitoarele resurse umane ale companiei, identificnd acei studeni, absolveni sau tineri profesioniti care pot contribui cel mai bine la succesul organizaiei n viitor. Programele de internship pot fi pltite sau nu i sunt realizate pe o perioad determinat de timp, avnd program full time sau part-time.

Succesul unei strategii de recrutare pentru programe de internship se poate asigura prin mai multe elemente, eseniale fiind:

Comunicarea clar din partea organizaiei a valorilor i a oportunitilor de carier;

Criteriile flexibile n selecie ntruct majoritatea tinerilor sau absolvenilor nu i-au definit clar parcursul de carier pentru urmtorii 10 -15 ani;

Programul de internship care s duc la mbuntirea unor abiliti ale participanilor, oferind oportuniti deosebite, satisfacie personal, flexibilitate i, uneori, compensaii.

Introd

ucere

Planificarea strategic a forei de munc este punctul de plecare n orientareaorganizaiei spre cele patru direcii de management al resurselor umane


Prin intermediul aciunilor de internship se asigur:

Construirea unei baze de tinere talente;

Construirea brand-ului de angajator n rndul potenialilor angajai la nivel entry level;

transferul de cunoatere profesional i organizaional de la nivel senior la nivel junior ntr-un mod centralizat i controlat;

asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioad determinat, pentru nivelurile de entry level.

De reinut: Este esenial determinarea corect a surselor de recrutare pentru programele de internship (coli, universiti, etc.);

Reprezentanii managementului trebuie responsabilizai pentru ca programul sa aib impact real n organizaie;

Persoanele cu experient (seniorii) sunt responsabili pentru transferul de cunotine profesionale ctre tinerii implicai n program.

Rezultate ale cercetrilor, criterii de referin n domeniuCercetri numeroase indic legatura direct ntre practici bune de recrutare i selecie i rezultatele organizaiei din punct de vedere al reteniei i satisfaciei la locul de munc. O bun practic arat c o recrutare i selecie eficiente1) cuprind urmtoarele elemente: potenialul de promovare / cretere profesional, reputaia companiei, aciunile companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaional, politica salarial. Organizaiile care le ofer candidailor i angajatilor si o cultur pozitiv (inovativ, diversitate, potenialul de cretere) precum i un mediu n care s nvee, au nregistrat un succes n retenia i gradul de angajament al oamenilor.

n plus, se observ o utilizare original a diferitelor canale de recrutare n funcie de provocrile organizaiei, cum ar fi externalizarea parial sau integral a acestui serviciu unei companii specializate. totodat, se observ i o cretere a complexitii proceselor de selecie, acestea utiliznd din ce n ce mai des selecii automatizate, interviuri structurate sau centre de evaluare.

Tendine la nivel internaionalla nivel european, conform studiului Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond 2009 realizat de the Boston Consulting Group i European associations of People Mamanegement (EaPM), o tendin important este cea legat de planificarea strategic a forei de munc 2). att managerii de resurse umane ct i managerii generali consider c n organizaii nu exist suficiente capabiliti pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate s creasc n importan n viitorul apropriat.

Studiul pentru Romnia realizat de HR Club n parteneriat cu Daedalus Millward Brown n anul 2009 3) indic aceeai prioritate acordat planificrii strategice a forei de munc. Planificarea strategic a forei de munc este vzut ca un punct central care sprijin i unific toate cele 4 practici n managementul oamenilor pe care companiile ar trebui s le urmeze: managementul prin recesiune, pregtirea pentru cretere, msurarea performanelor oamenilor i crearea unor practici sustenabile de resurse umane. Companiile ar trebui s neleag cum se va dezvolta fora de munc de care dispun, ce categorii de posturi sunt generatoare de performan (saubusiness drivers), cum va evolua cererea pentru fora de munc n viitor. Conform rezultatelor recente, aproape jumtate din companiile europene i planific fora de munc pentru un orizont de timp de 1 an, ceea ce nu reprezint suficient timp pentru recrutarea i instruirea adecvat a angajailor.1)

Dei planificarea strategic este vzut ca o direcie prioritar pentru viitor, multe companii europene nc nu acioneaz n aceast direcie, lucru care dovedete meninerea unei conexiuni slabe ntre resurse umane, strategia companiei i msurtori.1)

Tendine la nivel naionalPrintre cele mai dezvoltate activiti ale departamentelor de resurse umane din Romnia n ultimii ani se numr cele referitoare la recrutare i selecie. totodat, perioada de cretere economic din anii 2005-2007 a impulsionat i dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaii internaionale n domeniu intrnd pe piaa romneasc, alturi de companiile autohtone de recrutare i selecie. activitile de recrutare s-au structurat curnd pe 4 paliere:

Introd

ucere

12


recrutare de volum, recrutare pe segment specializat de pia, executive search i, mai recent, e-recruitment. totodat i procedurile de selecie au nregistrat evoluii semnificative, ajungnd s fie utilizate metode complexe de departajare a candidailor, cum ar fi teste de abiliti (deja testate i normate pentru piaa romneasc), sau centrele de evaluare cu o durat de 1-2 zile.

n perioada curent, o provocare major pentru specialitii n recrutare i selecie o constituie conectarea competenelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea n organizaie, pastrndu-se n continure presiunea de a avea un proces eficient de recrutare i selecie. n plus, rmne important asigurarea proporiei optime ntre personalul aflat n leasing i cel cu statut de angajat n organizaie.

ncepnd cu anul 2009 i pn n prezent ritmul recrutrilor a sczut simitor n piaa romneasc, ca reflecie a crizei economice. Planificarea forei de munc a devenit un instrument cheie de adaptare a organizaiilor la contextul pieei, o tematic din ce n ce mai prezent n mediul de afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurrilor pe anumite domenii.

Programele de internship au fost i ele puternic influenate de criz, fiind sistate de ctre majoritatea companiilor, acest lucru crend o situaie de derut i nencredere n forele proprii de ctre tinerii absolveni. aceste schimbri

apar pe un fond deja ridicat de nemulumire n rndul absolvenilor, n anii trecui, peste 25% din absolveni considernd oportunitaile din afara rii ca fiind mult mai avantajoase dect cele din ar.

Concluzii i previziuniUn indicator de baz al situaiei economice nefavorabile l reprezint dinamica recrutrii n mediul privat, care n trimestrul 2 al anului 2010 a fost n uoar scdere fa de trimestrul 2 al anului precedent, dar n uoar cretere fa de trimestrul 3 al anului 2009.4)

n general, angajatorii romni prevd o pia a muncii care va continua s fie caracterizat de apatie, avnd n continuare un ritm lent de micare. Singurele regiuni cu o previziune net de angajare pozitiv n urmtoarea perioad sunt Centru i Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din nord Vest i Sud Vest cu -17% i respectiv -16%.

n ceea ce privete sectoarele economice, cele mai sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regsesc n previziunile nete de angajare n domeniul construciilor i n cel al transportului, depozitrii i comunicaiilor. 4)

n comparaie cu celelalte ri din regiune care cunosc un uor reviriment al economiei, Romnia se situeaz printre rile nc afectate de recesiune. 4)

Surse:

1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions international, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.

2) Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, 2009 Edition: Europe, by the Boston Consulting Group and European association for People Management.

3) Daedalus Milward Brown, studiul Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane n Romania, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane.

4) Manpower privind perspectivele angajrii de fora de munc , Romnia, Q2, 2010.

Editorial realizat de

Anca PODOLEANUExpert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club

Introd

ucere


Stud

iu de caz

Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajaiProces de recrutare, inducie i Pregtire tehnic a Personalului Pentru fabrica de sticl saint-gobain glass de la clrai

Studiul de caz prezint procesul de recrutare i training tehnic realizat de compania Saint Gobain n vederea deschiderii unei fabrici de sticl la Clrai. Fiind un proiect de tip start-up, principalul obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta i pregti personalul (peste 200 de angajai) astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea

loc la data prevzut. Perioada de implementare a fost februarie 2005 octombrie 2006 i s-a desfurat n 5 etape distincte. Procesul de recrutare i training s-a ncadrat n graficul de timp i n costurile estimate, fabrica de la Clrai fiind considerat best start-up n cadrul grupului Saint Gobain international.

rezumat

Prezentarea companieiGrupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari productori i distribuitori de materiale de construcii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde euro la nivelul anului 2008 i aproximativ 210.000 angajai. Compania a fost fondat n 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. n prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt, Zurich, Bruxelles i Amsterdam. n Romnia Saint-Gobain are peste 1.100 de angajai i este prezent n urmtoarele domenii: producia de sticl float (Saint-Gobain Glass Romnia), izolaii (Saint-Gobain Construction Products Romnia - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products Romnia - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber Romnia), materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme de alimentare din font ductil (Saint-Gobain Conducte) componente pentru industria naval i sisteme de ventilaie (Brodrene Dahl Romnia)i prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Clrai, deschis n februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiii greenfield de pe piaa local de dup 1990, de peste 120 mil. euro.

Stud

iu de caz

14


Stud

iu de caz

COntEXt

Proiect greenfield Proiectul de recrutare a urmrit asigurarea necesarului de personal pentru o investiie greenfield n valoare de 120 mil. euro ntr-o fabric de sticl. Singurele persoane existente n companie la nceputul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv: General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing & logistic director - local, Finance Director - expat, industrial Director - expat i cteva persoane n roluri de execuie (n total 9 angajai).

Specificul zonal al forei de munc localizarea fabricii la Clrai a fost decis i din raiuni de disponibilitate a forei de munc. S-a mizat pe mai muli factori:

- experiena forei de munc din regiune n procese de tip foc continuu, dat fiind existena fostului Combinat Siderurgic din Clrai;

- un nivel ridicat de omaj n zon, care ofer o atractivitate mai bun a ofertei de angajare i favorizeaz stabilitatea forei de munc;

- distan relativ mic fa de Bucureti (aprox. 120 km) i apropierea autostrzii Soarelui, ceea ce ofer posibilitatea relocrii mai uoare din Capital.

Pregtire n tehnologie de ultim generaieProducia n fabrica de sticl float presupune utilizarea unei tehnologii de ultim or, automatizate (roboi, sistem DCS- Digital Computer System), ceea ce oblig la un proces elaborat de selecie i pregtire tehnic.

PREzEntaREa PROiECtUlUi

Obiectiv: operaionalizarea fabricii pentru start upProiectul de recrutare a nceput n februarie / martie 2005. Principalul obiectiv a fost acela de a selecta i instrui personalul

astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la data prevzut (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmrit a fost ncadrarea n costurile alocate.

Stabilirea necesarului de personal necesarul de personal estimat iniial a fost de 205 persoane. numrul de oameni implicai n procesul tehnologic direct a fost stabilit n funcie de capacitatea de producie a fabricii i de specificul tehnologic (foc continuu). S-a inut cont, de asemenea, de numrul de schimburi i de numrul de oameni care lucreaz pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de personal pentru funciunile de suport.

Criteriile pentru profilul cutat au fost extrase din profilurile de post primite de la Saint-Gobain international, dar i prin schimbul de experien cu fabrici similare din Frana, Germania i Marea Britanie, care au fost vizitate de reprezentanii departamentului HR.

Deadline-ul de punere n funciune i bugetul de recrutare au fost clar definite de la Grup. a existat libertate absolut n definirea nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de candidai i metodologia aleas pentru recrutare.

EtaPElE iMPlEMEntRii

Etapa 1: Recrutarea poziiilor-cheie (martie-iunie 2005) n aceast prim etap, a fost definit necesarul de personal i profilul candidailor. S-a realizat recrutarea i relocarea (acolo unde a fost cazul) a poziiilor-cheie: Manager linie Float, Manager Maintenance, Manager logistic, Manager HR dedicat fabricii, Contabil-ef, Manager de calitate, ingineri specializai (electric, automatic, mecanic, robotic). au fost recrutate n total 30 de persoane, iar procesul a fost realizat prin agenii de recrutare.

Etapa 2: Training pentru poziiile-cheie (iunie-august 2005)Persoanele din poziiile-cheie (inclusiv HR managerul) au participat la un training de inducie tehnic i de cultur organizaional la o fabric de sticl Saint-Gobain din Pisa, italia.


Stud

iu de caz

Etapa 3: Recrutare vnzri i completare personal de suport (august 2005-ianuarie 2006)n aceast etap a fost recrutat personalul pentru departamentul de Vnzri i pentru depozit i s-au completat poziiile din funciunile de suport financiar, administrativ, HR, EHS, logistic i it, n total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facut, de asemenea, prin agenii de recrutare. inducia angajailor a fost realizat de ctre efii de departament.

Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float (ianuarie-aprilie 2006) Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80 de persoane) a fost mai elaborat, datorit competenelor tehnice necesare pentru posturile respective. Recrutarea a implicat urmatoarele sub-etape:

- anunuri n mass-media locale (ziare i televiziune prin cablu), prin care firma se prezint i i face cunoscut oferta;

- colaborarea cu autoritile locale - itM, aJOFM, Primrie;

- organizarea unui trg de joburi de dou zile, dedicat firmei Saint-Gobain. acest job fair Saint-Gobain, realizat mpreun cu agenia de recrutare i cu autoritile locale, a fost mediatizat n

presa local, prin flyere distribuite n ora i prin afie. trgul de joburi s-a desfurat n sala teatrului din Clrai i a beneficiat de prezentri ale top managementului Saint-Gobain n faa viitorilor candidai, precum i de alocuiuni ale oficialitilor locale (Prefect, ef Consiliul Judeean, Primar). au fost colectate n cele dou zile peste 2.000 de CV-uri;

- selecia i recrutarea candidailor s-a fcut n dou etape: interviu i susinerea unor teste de aptitudini cu agenia de recrutare i apoi interviu cu departamentul HR i funcional al Saint-Gobain.

Etapa 5: Training tehnic (aprilie-septembrie 2006) n etapa final, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor selectai n fabrici Saint-Gobain din Frana, anglia, Spania, italia, Germania i Polonia. n paralel, s-a desfurat recrutarea gradual a operatorilor pentru depozit i a fost completat necesarul de personal al funciunilor suport (circa 50 de persoane).

Relocri n cazul a 7,5% din personal n procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5% din personalul total), n special pentru poziiile specializate - automatizri, robotic, procese chimice, calitate, precum i o parte din managementul-cheie al fabricii.

Fabrica Saint-Gobain, n variant tehnologizat, dup 20 luni de la nceperea lucrrilor

Fabrica de sticl Saint-Gobain de la Clrai, n faz de proiect

16


Stud

iu de caz

Factorii de motivare folosii n procesul de relocare: Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia de ultim or, pe pregtirea profesional n strintate i pe posibilitatea de progresie ntr-o firm de renume internaional.

Pentru job-urile de alt natur (finance, HR etc.) s-a subliniat apartenena la un grup internaional cu o palet vast de operaiuni i pe posibilitatea de dezvoltare a carierei, progresia imediat n carier (de cele mai multe ori era vorba de candidai ce promovau ntr-un post de coordonare).

Pentru fiecare persoan relocat, facilitile acordate au fost: plata chiriei pe o perioad de 12 luni (ntr-o sum fix, predefinit), un bonus de instalare, n valoare de un salariu lunar, pltit la momentul mutrii n localitate.

Transfer de know-howau fost primite din partea grupului Saint-Gobain international modele de organigrame i fie de post pentru posturile similare, shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces tehnologic) pentru trainingul tehnic. totodat, specialiti din cadrul grupului au facut training tehnic n fabrica de la Clrai cu specialitii locali.

Relaia cu autoritile localeSprijinul autoritilor locale s-a regsit n buna derulare a proiectului de investiie: ntlniri lunare organizate ntre managementul companiei i reprezentanii autoritilor locale pentru identificarea problemelor de interes comun i discutarea lor n vederea deblocrii sau urgentrii.

indicatorii de proces Timpul pe etape / procese

1. Recrutare i training primar pentru poziiile-cheie - 5 luni

2. Recrutare pentru departamentele de vnzari i suport - 5 luni

3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni

4. training operatori linie Float - 6 luni

Costuri planificate vs. realizate

Planificat - 1.800.000 euro

Realizat -1.790.000 euro

Numr de persoane instruite

105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri, maitri, laborani i operatori linie)

Resurse locale vs. resurse atrase

Resurse locale:

n 3 agenii de recrutare n 2 companii de training Resurse din strintate:

n aprox. 35 de experi tehnici detaai de la Grup n Romnia n timpul construciei i punerii n funciune a fabricii

n 2 oameni de la Grup dedicai coordonarii trainingului tehnicn echipele din cele 8 fabrici din anglia, Frana, Polonia, india,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul tehnic

Performana personalului tehnic la standardele cerute

Fabrica a nceput s produc n parametrii cerui la numai 4 zile de la start-up.

indicatorii de succesn Recrutarea i instruirea personalului pentru fabrica de sticl n graficele definite, astfel nct start-up-ul fabricii s poat avea loc la data prevzut.

n ncadrarea n costurile alocate.


Stud

iu de caz

REzUltatE

Fabrica de sticl float a fost pus n funciune exact n momentul programat. Costurile finale s-au ncadrat n cele estimate iniial. nu au existat variaii demne de specificat ntre indicatorii finali i planificarea iniial.

nc din iulie 2005, a fost definit i aprobat de ctre Comitetul Executiv, Regulamentul de Ordine interioara i Manualul de Politici i Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi Politicile i Procedurile care au condus la buna funcionare a companiei i certificarea iSO 9001 n anul 2007.

Proiectul de la Clrai a fost considerat best start-up n cadrul grupului Saint-Gobain international, din urmtoarele motive:

- timpul scurt de la punerea n funciune pn la livrarea primei arje n condiiile de calitate cerute (4 zile);

- Randamentul mare de producie obinut imediat dup punerea n funciune;

- numrul redus de incidente (tehnologice i din punctul de vedere al SSM Sntate i Securitate n Munc).

Costuri implicate n procesn Recrutare/selecie personal - aprox. 100.000 euro

30.000 euro pentru posturile de management

50.000 pentru non-management, cu tot cu muncitori

n Job fair Saint-Gobain n Clrai - aprox. 10.000 euro

n training personal tehnic aprox. 1.600.000 euro, pe perioada unui an i jumtate

totul a nceput cu o mic echip care avea misiunea s implementeze decizia de a realiza construcia liniei de producie a sticlei i de a forma echipa de astzi. Mulumit echipei HR, implicat de la nceput n proiectul greenfield Saint-Gobain Glass Romnia, din mai mult de 3.000 de candidaturi, primite la trgul de locuri de munc organizat n Clrai sau prin ageniile de recrutare, avem astzi o echip profesionist de peste 250 de angajai, ce beneficiaz de experiena i cunotinele unei mari familii de aproximativ 200.000 de angajai ai grupului Saint-Gobain din ntreaga lume.

Ovidiu PASCUIUDirector General, Saint-Gobain Glass Romnia

18


Stud

iu de caz

De reinut Raportarea sistemului din Romnia la profilele ocupaionale i cultura Grupului, ceea ce a favorizat acceptana i a asigurat familiarizarea cu competenele necesare fiecrui job;

Etapa de sourcing trebuie amplificat prin organizarea de evenimente de genul trguri de joburi,simpozioane, etc;

implicarea managerilor de departament n procesul de recrutare, ceea ce a condus la o mai bun integrare a personalului;

Conectarea sistemului cu politica de recrutare i training a Grupului, sporindu-se sentimentul de apartenen;

training-ul n organizaii din alte ri a condus la acumularea de experiene multiple i la o mai bun colaborare ntre organizaii post start-up.


Stud

iu de caz

Creterea de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volumeficientizarea Procesului de recrutare de volum n genPact romnia

Studiul de caz prezint introducerea unui model nou de recrutare i selecie n cadrul firmei Genpact Romnia, cu scopul de a eficientiza recrutarea de volum i a crete capacitatea de selecie pe unitatea de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenie intern de recrutare, cu 7-11 consultani i a aplicat metodologia lean/Six Sigma, de mbuntire a proceselor de business, pentru eliminarea etapelor redundante din procesul clasic de recrutare. Firma a implementat, ntre altele, preselecii telefonice

riguroase, pentru a reui ofertarea candidailor dup o singur vizit la sediul firmei, precum i tehnici de eliminare a ateptrilor false fa de post, pentru reducerea numrului de plecri premature ale noilor angajai. n urma proiectului, s-a obinut reducerea costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui agenii de recrutare, creterea de 3-4 ori a ratei de succes a interviurilor fa-n-fa care se soldeaz cu oferte de angajare, precum i reducerea la jumtate a timpului de recrutare.

rezumat

Prezentarea companieiGenpact Romnia este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reea de peste 35 de centre de servicii n 13 ri, n care activeaz peste 38.600 de angajai, Genpact a intrat pe piaa din Romnia n 2005 odat cu deschiderea centrului operaional din Bucureti i a continuat strategia global de a investi n orae secundare, prin deschiderea centrului din Cluj-Napoca n 2007 i extinderea capacitii de aici n 2010. Genpact are 1.400 de angajai n Romnia i este unul dintre cei mai activi angajatori la nivel local n 2010. Genpact Romnia furnizeaz servicii de finane-contabilitate, achiziii, suport IT i servicii clieni unui numr de peste 20 de companii multinaionale din Europa de Vest i din Statele Unite.

20


Stud

iu de caz

COntEXt

Volum mare de recrutareGenpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajai noi pe lun), dat fiind numrul semnificativ de angajai pe care-l are pe piaa local i numeroasele proiecte pe care le desfoar simultan. Situaia este caracteristic pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO, care au cunoscut o dezvoltarea deosebit n Romnia n ultimii ani. aadar, compania de fa a cutat soluia optim care s i acopere nevoia constant de recrutare de volum, respectnd termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de business i profilele solicitate.

Nivel ridicat de standardizare a procedurilor HR Compania-mam este listat la o burs din strintate, iar metodologia lean/Six Sigma este aplicat n toate procesele de suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane. n companie au fost introduse msurtori i analize amnunite care fundamenteaz statistic noile practici de resurse umane, ridicnd standardul acestora, certificate prin audituri specifice (SOX i SaS70).


Profilul candidatului idealProfilul clasic al angajatului cutat de Genpact Romnia este urmtorul: cel puin absolvent de studii medii, cunosctor al cel puin o limb european, alta dect engleza, nivel fluent al limbii engleze, cunotine teoretice, experien sau studii n unul din domeniile contabilitate, it sau achiziii/comercial, bune cunotine de operare PC, foarte bune abiliti de comunicare. Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente abiliti de leadership, capacitate de relaionare i administrarea relaiilor cu clieni internaionali, precum i experien profesional relevant ntr-unul din domeniile n care activeaz compania.

Constrngerile procesului de recrutaretermenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de 6-8 sptmni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este

de 8-12 sptmni. la acestea se adaug respectarea marjelor salariale admise de modelul de business, precum i numrul mare de persoane ce trebuie recrutate n fiecare luna (50-100 angajai noi).

Soluiile posibile Soluiile pe care Genpact Romnia le-a avut la dispoziie pentru satisfacerea acestei nevoi au fost dou: mbuntirea sistemului intern de recrutare sau externalizarea recrutrii. la momentul respectiv, la mijlocul anului 2006, ageniile de recrutare nu au reuit sau poate c nu au considerat atractiv s contracteze aceste volume, att din cauza criteriilor eliminatorii de cunoatere a limbii strine, alta dect engleza, ct i din cauza boom-ului de pe piaa angajrilor. Firma a optat aadar pentru varianta perfecionrii sistemului intern de recrutare.

Mini-agenia de recrutaren acest sens, angajatorul a luat decizia de a-i dezvolta intern o mini-agenie de recrutare, cuprinznd 6-11 consultani, prin care s-i acopere nevoia constant de recrutare de volum. n plus, Genpact Romnia a conceput i implementat un proces propriu de recrutare i selecie, diferit de recrutarea clasic.

Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidai interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare), folosind metodologia lean/Six Sigma de mbuntire a proceselor de business. astfel, au fost identificate i eliminate etapele redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator), precum i etapele de discontinuitate, n care se pierd candidaii i se irosete timpul.

Eficientizarea recrutriiau fost stabilite urmtoarele metodologii i procese:

Preselecie telefonic riguroas, incluznd testarea cunotinelor de limbi strine i calibrarea ateptrilor salariale, pentru a evita interviurile fa-n-fa neproductive;

Calibrarea intern a intervievatorilor externi departamentului de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a cunotinelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare s fie condiionat de interviul cu managerul direct i a crete capacitatea de selecie pe unitatea de timp;

introducerea conceptului 1 time visit for an offer letter (ofertarea candidatului dup o singur vizit la sediul firmei) i organizarea unor centre de selecie masive, cu o capacitate de


Stud

iu de caz

50-80 de candidai preselectai telefonic pe zi.

implementarea noii proceduri de selecie a fost nsoit de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic i fa-n-fa pentru toate profilele importante. totodat, echipa de recrutare a fost pregtit s pun accent pe tehnici de intervievare telefonic n care se adreseaz i ntrebarile sensibile, precum disponibilitatea de a lucra ntr-un mediu standardizat cu cerine clare de performane, salariul minim acceptat etc.

Atragerea candidailor prin referinele angajailorPe lng optimizarea etapelor de selecie, Genpact Romnia a luat cteva msuri de atragere a candidailor, de reducere a plecrilor premature ale noilor angajai din cauza ateptrilor false fa de post, precum i de instruire a candidailor care nu ntrunesc condiiile tehnice.

n primul rnd, s-a introdus canalul de atragere a candidailor prin referinele angajailor existeni, acesta devenind n scurt timp cea mai important metod de atragere a candidailor datorit recompenselor substaniale pe care angajaii le primesc. toi indicatorii de performan sunt afectai pozitiv de atragerea

candidailor prin referine interne, deoarece se face o calibrare a cerinelor i condiiilor de munc din companie prin intermediul angajatului care face recomandarea.

Vizite n companie ale candidailor care urmeaz s fie angajaiS-au introdus vizitele n companie ale candidailor ofertai, astfel nct acetia s neleag de la bun nceput mediul de lucru i rigorile care li se vor impune ca viitori angajai. S-a urmrit n acest fel reducerea numrului de plecri premature ale noilor angajai din cauza ateptrilor false fa de post.

Academia de training i internshipGenpact Romnia a nfiinat o academie de training i internship, prin care beneficiaz de pregtire candidaii care nu ntrunesc condiiile tehnice sau de fluen n limba strin, dar care au atitudinea necesar i i doresc s lucreze n companie.

Dificulti Principala dificultate ine de managementul schimbrii. trebuie s controlezi n permanen procesul i s-l adaptezi. De exemplu, firma evalueaz de dou ori pe an intervievatorii calibrai pentru a aduga sau elimina din list (inclusiv intervievatorii inactivi ).

O alt dificultate ine de formaia oamenilor de resurse umane, crora le lipsete abordarea tehnic de a nelege procesul de recrutare n termeni de producie i project management. n egal msur, planificarea, rigoarea i controlul necesar acestui proces trebuie s rspund flexibilitii impuse de business.

Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajai noi pe lun)

Cum decurge procesul de recrutare1. atragerea candidailor (faza de sourcing)

2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testeaz cunotinele de limb strin, motivaia i ateptrile salariale)

3. testare telefonic aprofundat a cunotinelor de limb strin (cu furnizori externi, dar i cu evaluatori interni certificai)

4. Hiring Day (toi candidaii selectai, 50-150, sunt chemai ntr-o singur zi la interviu, organizai n grupe)

n welcome session

n test tehnic eliminatoriu (format-gril, care se corecteaz pe loc)

n interviul (la care particip specialistul HR i un manager de linie certificat s fac recrutri)

n la sfritul zilei, sunt naintate ofertele de angajare (aprox. 60% rat de sucess)

22


Stud

iu de caz

REzUltatE

Creterea eficienei procesului de recrutare i selecie

S-a obinut o cretere semnificativ a eficienei procesului de recrutare i selecie. astfel, noul model permite un foarte bun control i o bun predicie asupra ratei de succes, imediat dupa interviul telefonic. Dac anterior implementrii proiectului, din 10 candidai care vizitau compania la un interviu fa-n-fa doar 1-2 erau ofertai, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidai ofertai din 10;

timpul de recrutare a sczut de la 6-8 sptmni, n cazul angajailor entry level, la 3-4 sptmni (cu tot cu perioada de preaviz). la limit, recrutarea, pn la ofertare, poate fi realizat n 2 zile;

Un alt indicator important l reprezint atriia n perioada de prob, care s-a injumtit ca urmare a mbuntirilor din proces;

numrul maxim de noi angajai care au nceput lucrul ntr-o singur lun a fost de aprox. 120 de persoane.

Costuri cu 60-70% mai miciimplementarea noului model de recrutare i selecie n cadrul Genpact Romnia a dus la diminuarea considerabil a costurilor de recrutare i selecie. Costul final al procesului de recrutare per nou angajat se ridic la doar 30-40% din tarifele unei agenii de recrutare. Principalele costuri sunt cele cu echipa intern de recrutare i cele pentru anunurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui agenii de recrutare permite direcionarea resurselor financiare n construirea brandului de angajator preferat, lucru extrem de util n condiiile n care domeniul BPO este relativ nou pe piaa romneasc.

De reinutProcesul de recrutare de volum trebuie tratat ca o linie de producie, cu tot ce presupune aceast abordare (specificaie aferent, metodologie etc.);

Etapa de sourcing poate fi conectat de evenimente trguri de joburi etc.;

trebuie controlate foarte bine nuanele comunicrii, deoarece se pot crea impresii false despre joburi. atenie la ce mesaje transmii n afara companiei, s nu dai senzaia c eti disperat s gseti personal sau c poziiile nu sunt la nivelul real;

Dac designul de proces nu este foarte complicat, calibrarea intervievatorilor se face mai greu, este un proces care dureaz cel puin o lun;

Este esenial ncrederea reciproc la nivel de management (managerii direci nu mai particip ntotdeauna direct la interviul de recrutare, astfel nct oamenii din echipele lor sunt recrutai de ali colegi).

indicatorii de performan (KPis)

n early attrition (exiturile din proprie iniiativ n primele 3 luni de la angajare sunt defecte de recrutare) target sub 5%;

n performana n primele 6 luni (prima evaluare se face la ase luni de la angajare) mai puin de 10% dintre noii angajai trebuie s aib performan nesatisfctoare ;

n promovabilitatea n timp un procent semnificativ din posturi s fie acoperite cu resurse interne.


Stud

iu de caz

Atragere de talente prin stagii de practicProgram de internshiP adresat studenilor cu Profil economic i tehnic n cadrul bcr

Proiectul de internship al BCR se adreseaz studenilor la faculti cu profil economic i tehnic i urmrete, pe de o parte, s atrag tineri talentai n vederea recrutrii, iar pe de alt parte, s dezvolte abilitile de mentorat ale angajailor bncii. Programul se desfoar pe perioada vacanei de var, este remunerat i vizeaz att zonele de retail i corporate, ct i funciile suport. Pe ntreaga perioad de practic, participanii

beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt efectiv implicai n activitatea unitii funcionale n care au fost repartizai, primesc proiecte de care sunt responsabili, intr n contact cu clienii i interacioneaz cu alte departamente din banc. Peste 15% dintre participanii din 2009 au fost pstrai ca angajai BCR sau n alte forme de colaborare.

rezumat

Prezentarea companieiBanca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.

24


Stud

iu de caz

COntEXtn perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai importante instituii bancare din Romnia au cutat modaliti de atragere a tinerilor talentai nc de pe bncile colii. lupta pentru talente s-a pstrat chiar i n condiiile crizei economice, tinerii cu potenial fiind n atenia celor mai importante bnci.

Proiectul de internship al BCR, iniiat n 2007, adreseaz o serie de nevoi ale bncii, precum:

asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenial;

Dorina de a ncuraja o cultur de sharing, prin implicarea angajailor dornici s-i dezvolte abilitile de mentori (este considerat o metod foarte bun de dezvoltare pentru angajaii BCR);

Posibilitatea de a nlocui personalul existent n realizarea sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihn.

PREzEntaREa PROiECtUlUiPrin programul de internship, BCR i-a propus urmtoarele obiective:

Poziionarea ca angajator preferat n rndul studenilor i tinerilor absolveni;

Crearea unei baze de date cu candidai, pentru alte programe de dezvoltare ale BCR care vizeaz studeni i tineri absolveni;

Promovarea culturii de mentorat n rndul angajailor BCR;

Obinerea unei perspective din exterior asupra organizaiei, asupra direciilor i unitilor bancare prin intermediul feedback-ului venit de la studeni i al propunerilor lor de mbuntire.

Descriere Programul de practic learn@BCR se desfoar pe perioada vacanelor de var i implic att sucursalele BCR ct i sediul central. Pe ntreaga perioad, participanii beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt implicai in activitatea entitii

funcionale pentru care au fost selectai (uniti de retail, zona corporate sau direcii din Central). Studenii au ocazia s se familiarizeze cu mediul de lucru din banc, s nvee tehnici de vnzare, s lucreze direct cu clieni i s neleag procesele bancare. Practica se desfoar pe perioada vacanelor de var, timp de 2-3 luni. Participanii lucreaz ntre 6 i 8 ore pe zi, de luni pn vineri i sunt pltii pentru munca prestat.

Grup intProgramul se adreseaz studenilor din facultile de profil economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite, din toate oraele rii.


Etapa 1 Comunicarea ncepnd cu luna martie a fiecrui an, programul este promovat pe site-ul BCR, la Seciunea Cariere, pe platforme online dedicate studenilor, n grupuri de discuii studeneti, n newslettere, pe intranet i la trguri de joburi. Se transmit informaii privind numrul de locuri, condiiile generale de acceptare a studenilor i perioada de desfurare a programului.

Etapa 2 Colectarea aplicaiilorStudenii i trimit aplicaiile pn la o anumit dat, prin intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme online dedicate studenilor. Pot intra n selecie i studeni care au efectuat deja stagii de practic obligatorii n BCR i au primit recomandri din partea managerilor.

Etapa 3 Selectarea partipanilor la programStudenii sunt selectai n funcie de nevoile de business ale bncii. Selecia este operat de Direcia de Resurse Umane, mpreun cu mentorii. n cadrul interviului, este sondat interesul studentului pentru banc i pentru activitatea specific pentru care a aplicat. n funcie de complexitatea activitii pe care urmeaz s o fac, pot fi derulate i alte teste.


Stud

iu de caz

Etapa 4 InduciaProgramul ncepe cu o sesiune de inducie. Urmtorii pai sunt: semnarea contractului, protecia muncii, vizita la medic.

Etapa 5 Derularea programului propriu-zisStudenii sunt efectiv implicai n activitatea entitii funcionale n care au fost repartizai, primesc proiecte de care sunt responsabili, intr n contact cu clienii, interacioneaz cu diverse departamente din banc. Pe toata durata programului, mentorii se implic activ n procesul de nvare i n integrarea studenilor i rspund ntrebrilor acestora.

Etapa 6 Finalizare programSe strnge feedback att de la studeni ct i de la mentori i are loc ceremonia de decernare a diplomelor. Dup finalizarea programului, participanii intr n baza de date cu candidai pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa posturi permanente n banca.

REzUltatE Peste 15% din participanii din 2009 au devenit angajai permaneni ai bncii;

numrul angajailor BCR care vor s devin mentori n programul de internship a crescut de la an la an.

Criterii de pstrare n banc

BCR decide pstrarea pe un job permanent a unui student din programul de internship n funcie de urmtoarele criterii:

n Rapiditatea cu care a neles activitatea n care a fost implicat;

n Performana n cele dou luni de internship;

n nivelul de integrare n echip;

n nelegerea i adoptarea valorilor companiei;

n Poziiile vacante pe care banca le are n acel moment.

Indicatorii de succes ai proiectului (KPIs)

n Baz de date pentru alte programe sau joburi n BCR

n numrul de studeni care rmn n BCR ca angajai ai entitii organizaionale n care au desfurat internship-ul

n numrul de locuri de practic solicitate n fiecare an (msoar gradul de satisfacie al managerilor vizavi de program)

26


Stud

iu de caz

De reinutStudenii sunt ntotdeauna interesai s acumuleze experien practic, ceea ce poate fi un atu pentru toate companiile care neleg importana investiiei n oamenii cu potenial, indiferent de nivelul lor de senioritate;

implicarea angajailor n activitatea de mentorat poate fi o metod foarte bun de dezvoltare;

Recrutarea pentru program trebuie nceput n luna mai-iunie cnd studenii sunt nc n centrele universitare;

adeverinele de student trebuie obinute imediat dup terminarea anului universitar, deoarece retariatele facultilor sunt nchise la momentul demarrii programului.

Learn@BCR 2009 n cifre

n peste 400 de aplicani prin platforma Start internship;

n au fost selectai 26 de studeni eligibili;

n ali 36 de studeni au fost selectai prin intermediul grupurilor de discuii studenteti sau dintre cei care au efectuat deja stagii de practic n BCR i au primit recomandri bune;

n peste 15% din participanii din 2009 au rmas n BCR.

27

Stud

iu de caz


Compensaii i beneficii

Definiia managementului recompenselor totalen timpurile moderne, o afacere este eficient i robust dac rspunde prompt schimbrilor continue ale mediului. Rapiditatea transformrilor afecteaz i modul n care se realizeaz managementul recompenselor totale (sau al compensaiilor i beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a lungul istoriei, angajatorii au ntmpinat provocri din ce n ce mai complexe n ceea ce privete atragerea, motivarea i retenia angajailor. De la primele sisteme de barter existente acum cteva secole, pn la structura prezent avnd o complexitate ridicat a programelor de recompensare, premiza a fost aceeai i se poate traduce prin abordarea: asigur organizaiei noastre productivitate i rezultate iar noi i vom oferi ceva de valoare.

Recompensele totale reprezint totalitatea compensaiilor directe i indirecte oferite angajailor n virtutea contractului de angajare cu compania, acestea incluznd elemente de tipul salariul de baz, compensaii tip incentive, bonusuri, planuri de loializare pe termen lung cum ar fi opiunile sau aciunile, beneficii.1)

asociaia global de resurse umane WorldatWork (specializat n compensaii, beneficii, echilibrul via profesional via personal i recompense totale integrate, pentru a atrage, motiva i reine fora de munc talentat) are urmtoare definiie pentru recompensa total: totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite pentru a atrage, motiva i reine angajaii n organizaie. Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca fiind de valoare rezultnd din relaia de munc.

n contextul organizaiilor multinaionale, globale, politica recompenselor totale trebuie s fie consistent cu strategia global, cu gndirea global a organizaiei. lucrarea Compensation and Benefits a SHRM (Society for Human Resource Management), menioneaz c de multe ori acest proces devine un act de echilibristic n stabilirea politicii globale ntre viziuni pe termen lung vs termen scurt i aciuni de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate n considerare n contextul global se refer la componentele politicii de recompense totale, modul de comunicare a acesteia, cerinele legale specifice fiecarei ri, percepia echitii n fiecare ar, compatibilitatea cultural.

CaPitOlUl 2

intRODUCERE

28


Politica de recompense totale trebuie s devin un proces integrat de resurse umane, n care elementele constitutive s fie meninute n echilibru. n acest context, n activitatea de evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenia s-a mutat de la metodologiile tradiionale i foarte detaliate la abordri mai mult generice, logice, verificate n practic i uor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcia de resurse umane. Evaluarea posturilor nseamn stabilirea unei ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaie, prin aplicarea consistent a unei metodologii sau a unui raionament de evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu prin care se realizeaz evaluarea acestora, conform unei ierarhii standardizate a posturilor i a unei metodologii generice de evaluare.

De reinut: Elementele de pia definesc doar cadrul general al nivelelor de compensare fix i variabil;

Politica de recompense totale se bazeaz pe strategia companiei pe termen lung i scurt iar fundamentul ei o reprezint evaluarea posturilor;

Este recomandat ca evaluarea posturilor s se fac periodic, n funcie de evoluia structurii acestora n companie;

Orice beneficiu acordat trebuie s in cont de nevoia angajailor, n caz contrar acesta devenind factor demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate

de ctre angajai variaz n funcie de vrsta acestora, nu doar n funcie de tipul postului;

implementarea beneficiilor trebuie s genereze performan la nivelul angajatului i eficien la nivelul companiei;

Pentru a fi eficiente, programele de Compensaii i beneficii ale unei companii trebuie s in seama att de echitatea intern (posturi cu valoare similar s fie recompesate n mod similar), ct i de echitatea extern, respectiv de competitivitatea pe pia a respectivului pachet recompensatoriu. n acelai timp, trebuie s fie uor de comunicat i de neles de ctre angajai, s pun n evidena potenialul traseu al progresului n carier, dar i posibilitile de dezvoltare personal;

Un proces transparent de management al performanei nseamn pstrarea echilibrului ntre cerinele postului, nivelul de competen i performan individual a angajatului. De aceea, n urma gradrii posturilor, ordonrii lor ntr-o ierarhie bine definit, se pot dezvolta structuri salariale (intervale cu minim/maxim de plat pentru un anumit nivel al posturilor), folosind datele pieei din studiile salariale disponibile;

n unele companii, sistemul de compensaii i beneficii mai poate include i elemente non-materiale cum ar fi: managementul performanei, training i dezvoltare personal (altele dect cele necesare jobului), oportuniti de dezvoltare a carierei.

WORLD AT WORKMODEL DE RECOMPENSE TOTALE

Cultura organizaional

Strategie de afaceri

AtrageMotiveaz Reine

Strategie de resurse umane

Strategie de recompense totale

Compensaii

Beneficii

Viaa profesional - Viaa personal

Performan & Recunoatere

Dezvoltare & Oportuniti de carier

Angajat Afacere

Satisfacie & Angajament

Performan & Rezultate

Introd

ucere

2007 WorldatWork


Rezultate, cercetri, criterii de referinDomeniul compensaiilor i beneficiilor este cea mai vizibil component a activitii de resurse umane, beneficiind de studii de pia ce relev nivelele salariale existente, pachetele de compensaii i beneficii pe tipuri de companii, segmente de activitate, tipuri de poziii etc.

n definirea politicii i strategiei de recompense totale, provocrile majore pentru organizaii sunt:

Calibrarea permanent dintre disponibilitatea de cost a companiei, nevoia de capital uman i performan/eficien;

Determinarea previziunilor i corelarea acestora cu realitatea pieei - sistemul de recompense totale reprezint punctul de control financiar al costurilor pe care le impune resursa uman;

alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi, cuprinznd mai multe grade, vs. benzi nguste, la nivel de grad) care depinde de gradul de evoluie economic, n general, precum i de dinamica pieei;

alegerea poziionrii fa de pia:

alocarea de valori din pia pentru punctul median, minim i maxim al fiecrei benzi;

Stabilirea diferenei inter-benzi, lrgimea benzilor, nivelul de suprapunere.

Tendine la nivel internaionalDac, n general, companiile ncearc s adreseze ct mai bine nevoile clienilor (customizare), cnd vorbim despre angajai, gradul de adaptare este minim, n cele mai multe cazuri. n general, dac un angajat solicit o recompensare diferit fa de ceea ce ofer compania (spre exemplu un program flexibil n detrimentul unei asigurri de via), exist dou opiuni: s negocieze aceste cerine cu actualul angajator sau s renune la locul su de munc. ambele situaii ridic provocri att la nivelul managementului n organizaii ct i la nivelul angajatului.

n prezent, fora de munc este din ce n ce mai global, mult mai divers i are n componena sa un numr din ce n ce mai mare de muncitori cu ocupaii intelectuale (knowledge workers). aa cum se arat ntr-un studiu al asociaiei WorldatWork, cu o for de munc ce prezint tendine de diversificare continu, nici un element de recompensare nu va mai fi considerat un adevrat simbol a ceea ce reprezint valoare pentru angajat. mbogirea jobului (job enrichment), flexibilitatea i dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate de ctre angajat dect cele tradiionale, precum securitatea i stabilitatea locului de munc. angajatul va acorda o importan din ce n ce mai mare propunerii integrate de

Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaiei.

Clasament de performan n General Electric

Modele pentru ceilalti

100%Optiuni pe actiuni

Persoane cu performante foarte bune

100%

Persoane foarte

valoroase

50-60%

Persoane cu performanta

medie

Persoane cu performante

scazute

nimic nimic

Introd

ucere

30


Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaiei (Employee Value Proposition), apte sunt critice pentru a crete atracia sau angajamentul n rndul principalelor segmente de talente, ns numai trei dintre ele le influeneaz pe amndou

atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei n rndul tuturor segmentelor

Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43

2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate

Principalii factori : atracie

aceste atribute cresc att numarul

de angajai atrasi ct i calitatea angajamentului

lor

Cteva atribute ale

propunerii de valoare a organizaiei sunt critice pentru a crete fie atracia fie angajamentul, ns nu pe amdou

Compensaii

Stabilitatea organizaiei

Oportuniti de dezvoltare

Oportuniti de carier

Respect

Calitatea managerilor

Mediul colegial de munc

Principalii factori : angajament

valoare venind din partea organizaiei (employment value proposition). Planul de carier tradiional va fi o chestiune a trecutului vor exista multe oportuniti pentru fora de munc n afara aceleia de a se afilia unei organizaii. (Kelley, Moore and Holloway, 2007)

Tendine la nivel naionaln cazul Romniei, domeniul Recompenselor totale este mai nou, acesta ncepnd s se dezvolte considerabil n ultimii ani, odat cu intrarea pe pia a mai multor companii multinaionale consumatoare i/sau furnizoare de acest tip de serviciu.

Cteva particulariti ale managementului recompenselor n Romnia sunt:

n percepia angajatului, cea mai mare pondere o reprezint n continuare salariul de baz;

Pachetul de compensaii i beneficii este influenat de natura companiei (naional, multinaional), precum i de dimensiunea organizaiei;

Compensaiile i beneficiile nu sunt vzute ca parte integrant din strategia de afaceri dect pentru puine companii;

Introd

ucere


Conform datelor furnizate de studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se contureaz o tendin n ceea ce privete diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial i cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate n funcie de performana individual i de cea organizaional.

Structura pachetului salarial(% din pachetul salarial)

Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009, PricewaterhouseCoopers

2009

2008

2007

2006

2005

0% 20%

Salariu fix Bonus variabil Bonus fix Beneficii

40% 60% 80% 100%

67 18 4 11

68 17 4 11

69 17 4 10

71 15 5 9

73 16 3 8

Beneficii oferite tuturor angajailor - Piaa general(% din participani)

Cadouri pentru ocazii specialetichete de mas activiti sociale

abonament la o clinic medical privatButuri rcoritoare

Descoperire de cont asigurare deviat / de accident Condiii speciale de mprumut

Subvenionarea activitilor sportive Subvenionarea transportului

Plan de participare la acionariat Mese subvenionate / cantin

Plan de pensii private (Pilonul iii)asigurare de sntate

Plan de participare la profit asisten pentru copiii angajailor

asigurare deviat cu acumulare de capital Subvenionarea abonamentului pentru internet

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

70%70%66%56%56%45%41%32%23%16%13%11%9%6%5%2%2%1%

Introd

ucere

Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009, PricewaterhouseCoopers

32


Editorial realizat de

Anca PODOLEANUExpert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club

n colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner towers Watson Data Services-EMEa

1) the SHRM Global learning System, the Society for Human Resource Management, Global Compensation and Benefits, 2003

Concluzii i previziuniConform studiului Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009 al the Boston Consulting Group i European association of People Management, mbuntirea managementului performanei i recompensrii a cunoscut o cretere a importanei acordate n 2009 fa de anul 2007, dar nu i o modificare semnificativ a capabilitii actuale de implementare a unui astfel de sistem.

Potrivit aceluiai studiu, preocuparea pentru asigurarea echilibrului via profesional via personal a sczut n anul 2009 fa de anul 2007, ns au crescut competenele funciunii de RU de a implementa astfel de programe. O evoluie similar, n sensul scderii importanei pe care o au n organizaie, au nregistrat-o i ali factori precum managementul diversitii sau al globalizrii, managementul mbtrnirii demografice.

Elementele constitutive ale Recompenselor Totale vor suporta dou influene majore:

1. Maturizarea activitii de resurse umane care va pune accentul pe eficientizarea relaiei dintre munc (efortul angajatului) i rsplat (efortul companiilor) i pe controlul acesteia n termenii de echilibru i performan.

Concret, vor crete aciuni de genul:

Renunarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilitii acestora (cafeteria benefits);

Conectarea mai strns de sistemul de evaluare a performanelor

2. Fluctuaia i natura contextelor de pia i business n care sunt implementate sistemele de resurse umane i care vor determina particularitile compensaiilor i beneficiilor n viitor:

Eficientizarea structurii de compensaii i beneficii astfel nct situaia economic s aib un impact mai mic;

Strategia companiei;

Mediul fiscal i deductibilitatea;

Oferta pieei i alinierea la pia;

Capacitatea intern de administrare a departamentului de RU;

tendine demografice;

Practicile competiiei i adaptarea la industria din care compania face parte.

Introd

ucere

33

Stud

iu de caz


Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din Romnia, care i desfoar activitatea att n domeniul furnizrii de gaz, ct i al distribuiei de energie electric. n momentul iniierii proiectului, holdingul era alctuit din mai multe entiti distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri i reguli distincte i politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu activitate n domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de angajai, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajai.

Salarizare unitar pentru 11.000 angajaianaliza Posturilor i alinierea salarial n vederea fuziunii a dou comPanii

Studiul de caz prezint crearea de ctre firma de consultan Hay Group a unei platforme comune de resurse umane pentru dou companii energetice, membre ale aceluiai holding care urmau s fuzioneze. Proiectul s-a desfurat n cursul anului 2006 i a constat n clarificarea responsabilitilor posturilor i n elaborarea unei grile salariale n funcie de impactul fiecrui post n

activitatea de business. Programul s-a desfurat n ase etape, de-a lungul a 17 sptmni. au fost identificate 260 de posturi distincte n prima companie i 200 n cea de-a doua i a fost livrat o matrice a tuturor posturilor. analiza salariilor i crearea politicii salariale s-au fcut n baza ctorva principii: echitate intern, competitivitatea pe pia i corelarea cu performana.

rezumat

Prezentarea companiei

34

Stud

iu de caz


COntEXtStrategia Grupului prevedea integrarea a dou dintre entitile sale ntr-o singur structur i de a concentra resursele pentru a optimiza activitile companiei n domeniile gazelor naturale i electricitii. n pregtirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii au czut de acord s creeze o platform comun de HR n vederea alinierii posturilor i proceselor.


ObiectiveObiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela de a susine restructurarea intern a holdingului i de a crea o cultur orientat spre performan prin:

clarificarea responsabilitilor fiecrui post i evaluarea contribuiei acestuia la atingerea obiectivelor de business;

alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de business i Contractul Colectiv de Munc;

elaborarea unei grile salariale adecvate n funcie de impactul fiecrui post asupra obiectivelor de business ale companiei.


1. Planificarea (2 sptmni) stabilirea resurselor implicate n proiect i mecanismul de project management;

stabilirea punctelor-cheie din proiect i a graficului de realizare;

numirea unui Steering Committee care s valideze direcia general i fiecare etap din proiect;

colectarea de informaii relevante despre posturi (fie de post, organigrame, date salariale).

2. Analiza i modelarea posturilor (4 sptmni) realizarea de interviuri strategice pentru a strnge informaii despre responsabilitile posturilor i impactul lor n companii (interviurile au inclus top managerii diviziilor i CEO-ul);

clarificarea responsabilitilor i elaborarea de fie de post pentru un eantion de posturi, urmnd ca restul analizei s fie realizat de companie pe baza algoritmului de lucru (fiele de post: obiectiv, sarcini, cerine, indicatorii de performan - KPis);

identificarea posturilor unice i crearea unei matrice pentru a facilita ierarhizarea posturilor existente i a celor noi;

transferul de know-how privind analiza i modelarea posturilor ctre echipa de proiect pentru a alinia fiele de post la direcia de dezvoltare a companiei.

3. Evaluarea posturilor (4 sptmni) evaluarea contribuiei tuturor posturilor la rezultatele de business;

crearea unei structuri ierarhice i implementarea ei uniform n toate liniile de business;

corelarea structurii ierarhice la contextul n care grupul i desfoar activitatea;

validarea structurii de posturi de ctre Steering Committee;

crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o adaptare permanent i consistent a structurii ierarhice;

la finalul acestei etape, s-a obinut Matricea ierarhic a tuturor funciilor i posturilor din cele dou companii.

4. Analiza salariilor i crearea politicii de salarizare (2 sptmni) salariile s-au analizat urmrind dou direcii: echitate intern (remunerarea de baz similar pentru posturi situate pe aceeai band salarial i care au impact similar n organizaie) i competitivitatea extern, cu piaa (comparaie cu datele din studiul salarial);

analizarea politicii curente de salarizare (salariu de baz i plata variabil);

35

Stud

iu de caz


selectarea eantionului de posturi i companii pentru a analiza competitivitatea pe pia;

clarificarea filosofiei de recompensare i a constrngerilor de business mpreun cu echipa de top management;

propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei i pe strategiile de business (cultur organizaional, circumstane economice, reduceri de costuri, strategii de motivaie i retenie);

testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a gsi cea mai eficient metod de implementare a noii politici salariale.

Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiz salarial, n baza cruia trebuia stabilit politica salarial, prin discuie cu top managementul i sindicatele (n ct timp poate fi aplicat politica salarial, cu ct se mrete bugetul, n ci pai etc.).

5. Alinierea la Contractul Colectiv de Munc (2 sptmni) acordarea de sprijin celor dou companii n cadrul Comitetului de aliniere la Contractul Colectiv de Munc (CCM);

revizuirea conceptelor i alinierea terminologiei din CCM referitor la: elementele politicii salariale (parte fix, parte variabil), structura ierarhic, criteriile de evaluare;

crearea unei conexiuni ntre CCM i sistemul de management al performanei. Companiile dispuneau de o gril salarial pe trepte, cu anumii indici negociai n CCM acetia au fost integrai n noul sistem de remunerare, respectiv n benzile salariale propuse de Hay Group;

acordarea de sprijin celor dou companii n comunicarea noii structuri de posturi si salariale ctre sindicate.

6. Implementarea i comunicarea (3 sptmni) elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului n compania nou format;

definirea pailor necesari pentru implementarea noii politici salariale;

identificarea factorilor-cheie n procesul de comunicare;

crearea unui plan de comunicare n interiorul companiei pentru a informa angajaii despre rezultatele proiectului i cum vor fi afectai.

Eliminarea de posturi redundante ntre cele dou companii care urmau s fuzioneze s-a produs ulterior implementrii proiectului (procesul nu a fost urmrit de ctre firma de consultan). Proiectul Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR n vederea fuziunii, dup care decizia, implementarea i stabilirea momentului oportun pentru fuziune au rmas n sarcina holdingului.

De obicei, n cazul fuzionrii a dou companii, cea mai mare suprapunere de posturi se ntlnete n zona funciunilor de suport (marketing, HR, financiar). ansele ca posturile s se suprapun n cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.

indicatorii de succes

n fie de post cu responsabiliti i cerine clare, indicatori de performan i fr elemente redundante cu alte

posturi

n structura de gradare a posturilor logic i coerent, cuprinznd toate posturile din companie (aliniate intra

i interdivizional)

n salarizare echitabil n raport cu posturile similare din companie, i competitiv pe pia

n salarizare corelat cu sistemul de management al performanei

n plan bine definit de comunicare i implementare a proiectului

36

Stud

iu de caz


REzUltatEn urma procesului de analiz, au fost identificate 260 de posturi distincte n compania a, dintre care 60 de posturi cu funcii de conducere, respectiv 200 de posturi n compania B, dintre care 60 erau de manageri. numrul posturilor aa cum erau nelese de cele dou companii naintea procesului de analiz era mult mai mare, deoarece nu erau identificate corect (erau definite dup principiul omul i postul). De exemplu, unele posturi aveau titulatur de manager, dei nu implicau o activitate de conducere (gen Process Manager).

Un punct-cheie atins n crearea politicii salariale a fost corelaia cu managementul performanei orice majorare salarial se va face n funcie de performane i nu de alte criterii, gen vechimea n munc. a fost necesar o schimbare de cultur organizaional, dat fiind c era vorba de foste companii de stat.

Dificulti ntmpinate:

n Fiind companii mari, a fost dificil colectarea de informaii coerente i la zi. Multe dintre date nu erau actualizate (de ex. informaii vechi despre posturi).

n n corelarea salariilor cu piaa, sindicatele au cerut o anumit pia de referin favorabil angajailor (companii energetice cu fonduri de salarii extrem de mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din analiza Hay Group.

n Schimbarea culturii organizaionale este extrem de dificil n cazul unor foste companii de stat, unde mentalitatea nu este esenial orientat spre performan.

37

Stud

iu de caz


Job Grade

CEOCorporate Banking Division

Retail Banking Division

loan & Risk Management Division

Finance & Planning Division

it & logistics Division

treasury Directorate

HR & OD Directorate

legal Directorate

internal audit Directorate

Premises acquisitions, Planning & Construction Directorate

221056-1260

CEO

21880-1055

20735-879

Corporate DCEO

Retail Banking DCEO

loan & Risk Management DCEO

19614-734

large Corporates Director

DSCBnM Director

Finance & Planning DCEO

it & logistics DCEO

treasury Director

Project Finance & Specializedlending Director

18519-613

Sales Management Director

Product Management Director

Risk Management Director

Planning, Controlling, Reporting Director

HR & OD Director

legalDirector

17439-518

Cards Director

loan approval Director

accounting Director

BankingSecurity Director

training & OD Mgr.

internal audit Director

Premises acquisitions, Planning & Construction Director

Marketing Director

loan inspection & Work-out Director

Central Back-Office Director

it Director HR Management Mgr.

loan administration Director

Branch Monitoring & Controlling Director

Software Development Director

Premises administration & logistics Director

KPI de procesn colectarea de informaii complete i la timp

despre joburi i salarii

n realizarea / eficiena planului de comunicare

n eficiena implementrii

Exemplu de matrice de posturi

38

Stud

iu de caz


De reinut Comunicarea cu angajaii a fost esenial pentru a rspunde ateptrilor acestora. Oamenii din companie vedeau c se ntmpl ceva, exista o stare de nelinite. Cele mai frecvente ntrebri primite: ni se vor tia salariile?, cum pot s trec de la o band salarial la alta?

Cu ct sindicatele sunt mai puternice, cu att sunt mai recomandate implicarea lor n discuii nc de la nceput i explicarea instrumentelor folosite. Riscul negestionrii adecvate a comunicrii cu sindicatele este acela de a se bloca procesul la un moment dat.

Un risc care trebuie tratat cu atenie n crearea unei politici de salarizare: unii angajai vor figura sub politica salarial definit i compania risc s-i piard.

O eroare frecvent ntlnit este aceea c posturile nu sunt privite prin impactul pe care l au n organizaie, ci printr-o serie de alte criterii, cum ar fi vechimea n munc a angajailor din posturile respective.

Pentru companiile care fac pentru prima dat analiza posturilor i analiza salarial, este recomandabil ca procesul s se desfoare n pai mici.

39

Stud

iu de caz


Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.

Proiect de motivare i recunoatere a meritelor angajailor-cheie din bcr

Cum s ajungi Star ntr-o banc

Star awards este un proiect anual prin care BCR i recompenseaz cei mai buni angajai, prin recunoaterea meritelor acestora i premierea lor n cadrul unui eveniment festiv. Banca i propune s identifice i s evidenieze modelele de urmat din companie i s creasc motivaia i performana angajailor. Proiectul a fost lansat n luna iulie 2009,

nominalizrile interne s-au fcut pe 5 categorii distincte, iar ctigtorii fiecrei categorii au fost anunai i premiai n aprilie 2010, n cadrul Galei Star awards BCR. Prin feedback-ul primit de la angajai, s-a constatat c evenimentul creeaz un sentiment de mndrie, de apartenen la grup i stimuleaz performana.

rezumat

Prezentarea companiei

40

Stud

iu de caz


COntEXtanul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru ntreaga economie romneasc, n condiiile crizei economice globale. Sistemul bancar din Romnia, laolalt cu toate celelalte industrii, i-a revizuit politica de creteri salariale i de acordare de bonusuri din anii anteriori. Metodele de recompensare non-financiar au devenit n acest context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de motivare i cretere a performanei.

Proiectul Star awards a fost iniiat din dorina bncii de a oferi recunoatere i a premia acei angajai care au avut o contribuie deosebit n activitatea BCR, acionnd n spiritul valorilor bncii.


Obiectivele proiectului: Recunoaterea public a meritelor angajailor, ca instrument de motivare i cretere a performanei;

identificarea i evidenierea acelor persoane, echipe sau aciuni care pot reprezenta un model de urmat n companie;

Promovarea unei culturi care recompenseaz performana.

nominalizrile i selectarea finalitilor s-au fcut n baza a 5 categorii distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale companiei (aa-numiii 5C). acestea au fost i categoriile pentru care s-au acordat premiile.

1. Colegi: este apreciat modul n care angajaii BCR i ajut colegii

2. Clieni: calitatea serviciilor oferite clienilor bncii, satisfacerea cerinelor acestora

3. Companie: modul n care angajatul contribuie la rezultatele bncii

4. Comunitate: aciuni de implicare social, rol activ n comunitate

5. Control: ntrirea ideii de banc sigur, fr risc

Criterii de seleciePrincipiul care a stat la baza seleciei persoanelor nominalizate a fost acela de a face mai mult dect prevede jobul (go the extra mile), fie c acest lucru a nseamnat s planteze copaci, s mearg n coli pentru a consilia elevii, s i ajute dezinteresat colegii sau s acioneze gndindu-se la binele companiei.

au putut fi nominalizai angajaii de la nivelul Board-2 n jos (au fost exclui directorii executivi i cei regionali), att cei cu contract permanent, ct i angajaii pe perioad determinat sau n leasing, cu condiia s aib cel puin 6 luni vechime n BCR la momentul nominalizrii.

nomin

Documents

1. Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010