Pitanje br. 11. Pojam i definicija kvalitetaIzmedju proizvoda i usluga se obino pravi razlika, ali re proizvod se esto koristi za oba pojma. Proizvodi i usluge su povezani i moe se rei da je kvalitet nekog proizvoda sadran u usluzi koju on prua. Proizvodi se mogu posmatrati kao: Izradjeni proizvodi - komponente, podsklopovi i sklopovi; 2. Proizvodi koji su rezultat kontinualnih procesa - proizvodi metalurgije, hemijske industrije, hrana, itd.; ili kao: Proizvodi koji se troe - hrana, energija, itd.; Proizvodi koji imaju svoj radni vek - oprema, maine, itd.; Usluge su brojne i razliite: osiguranje, bankarstvo, kultura, zdravstvo, itd. Unutranje (interne) usluge su usluge unutar preduzea. Aspekti koji odvajaju proizvode od usluga su: Proizvod - predmet: Nastaje kao rezultat odredjenog procesa, materijalne je prirode i kao takav postoji, bez obzira da li izvrava svoju namenu ili ne; Usluga - akcija: Takodje nastaje kao rezultat odredjenog procesa, ali nakon toga: Trenutak pruanja usluge je istovremeno i trenutak njenog troenja; Korisnik i davalac usluge su u neposrednom kontaktu; Korisnik uestvuje u procesu pruanja usluge; Definicije kvaliteta: 1. Prema medjunarodnom standardu ISO 8402: Kvalitet nekog entiteta predstavlja celokupnost njegovih karakteristika, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe ili potrebe koje se podrazumevaju; Entitet je odredjena posebnost (aktivnost, proces, proizvod, organizacija, osoba, itd.); 2. Prema Juranu: Kvalitet predstavlja pogodnost za upotrebu; Karakteristike koje se odnose na pogodnost za upotrebu daju se u vidu opisnih specifikacija a usaglaenost sa tim opisnim specifikacijama predstavlja kvalitet;1

1.

1.2.

1.2.

Karakteristike koje ine kvalitet su: 1. Kod proizvoda: Gabaritne mere, fizike, hemijske i organoleptike osobine, karakteristike funkcionalnosti, itd. i posebno: Karakteristike koje u duem vremenskom periodu obezbedjuju ouvanje namenske sposobnosti (pouzdanost, pogodnost za odravanje, reciklau,itd.); Karakteristike koje omoguavaju bezbedno funkcionisanje bez tetnih uticaja; 2. Kod usluga: Aspekti medjunarodnih odnosa (prijem, dijalog, itd.), uslovi ambijenta i komfora, vremenski aspekti (npr. potovanje reda vonje), postupci za olakavanje napora korisnika (npr. jednostavna i jasna uputstva), itd.; Vrste karakteristika koje ine kvalitet su: 1. Funkcionalne karakteristike - opisuju funkciju koju proizvod ili usluga treba da ispuni; 2. Karakteristike konformnosti - karakteristike koje se moraju ispotovati da bi proizvod ili usluga imali eljene funkcionalne karakteristike; Kvalitet dostie svoju granicu u trenutku kada prelazi u umetnost a estetika je jedan od bitnih aspekata kvaliteta.

2. Evolucija razvoja kvaliteta !Evolucija kvaliteta predstavlja razvoj metoda i tehnika kvaliteta tokom odredjenih vremenskih perioda.

2

Q-O VEKA

Budunost

D RU E TV NI A PK SET

TQ M 90 -te Q M 70 /80 -te Q A 60 -te Q C 30 -te I&T

T P O M NA E DM NT E

FUNKCIJ A KV ITE AL TA

Q M Q /Q A C INE NJE RI

T HN L ZI E OO Q INE C NJE RI

,

K NT L RI O RO O K A ITE V L TA

KO NTRO LA KV ALITE TA PR IZVO O DA

PRO IZVO DNJA

NA BAV KA

RA O ZV J

M RKE A TING

Slika1: Evolucija razvoja kvaliteta I & T (Ispection & Test / Kontrolisanje i ispitivanje) Definicija: I & T obuhvata aktivnosti poput merenja, ispitivanja i proveravanja jedne ili vie karakteristika nekog entiteta i njihovo poredjenje sa specificiranim zahtevima, radi odredjivanja usaglaenosti sa tim zahtevima. Odgovornost se poverava kontrolorima a rezultat ovakvog kontrlisanja su kart, dorade i ozbiljne greke u kvalitetu. Vri se kontrola proizvoda ali ne i otklanjanje uzroka problema. QC (Quality Control / Upravljanje kvalitetom) Definicija: QC koristi operativne tehnike i aktivnosti, radi ispunjenja zahteva za kvalitet. Poela je da se primenjuje 50- tih godina u Japanu. Zasniva se na praenju i otklanjanju uzroka nezadovoljavajueg rada, primenom statistikih metoda i tehnika (SPC). Aktivnosti realizuju kontrolori i tehnolozi. QA (Quality Assurance / Obezbedjenje kvaliteta) Definicija: QA obuhvata planirane i sistematske aktivnosti ugradjene u sistem kvaliteta i prikazane kao potrebne za obezbedjenje poverenja da e entitet ispuniti zahteve za kvalitet. Kvalitet se obezbedjuje prevencijom otkaza a ne pukim kontrolisanjem. Praktina primena QA poinje uvodjenjem sistema kvaliteta po standardu ISO 9000. QA obuhvata itav poslovni proces kompanije a krajnji cilj je zadovoljenje potreba kupaca. QM (Quality Managenent / Menadment kvaliteta)

3

1. 2.3.

Definicija: ,,QM obuhvata aktivnosti opte funkcije menadmenta, koji odredjuje politiku, ciljeve i odgovornost za kvalitet putem planiranja, upravljanja, obezbedjenja i poboljanja kvaliteta u okviru sistema kvaliteta. Sistem kvaliteta predstavlja: ,,Organizacionu strukturu, postupke, procese i resurse potrebne za ostvarivanje menadmenta kvaliteta. Menadment postaje centar sistemskog upravljanja kvalitetom a funkcija kvaliteta prerasta u menadment funkciju. TQM (Total Quality Management / Totalni menadment kvaliteta) Definicija: ,,TQM je menadment pristup usredsredjen na kvalitet i zasnovan na ueu svih lanova kompanije a usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljenje potreba kupaca, ime se ostvaruje korist i za lanove kompanije i za drutvo u celini. Zasniva se na stalnom poboljanju u koje su ukljueni svi zaposleni. Quality of Men / Q - oveka Q - oveka predstavlja drutveni aspekt kvaliteta i odnosi se na budunost. Zasniva se na: irokom drutvenom razumevanju kvaliteta; Kulturi kvaliteta kompanije; Humanom aspektu kvaliteta;

3. Upravljanje kvalitetomUpravljanje kvalitetom odredjeno je aktivnostima funkcije upravljanja (planiranjem, organizacijom, kontrolom, itd.). U sprovodjenju sistema kvaliteta uestvuju svi lanovi organizacije, ali upravljanje kvalitetom mora biti vodjeno od strane top menadmenta. Upravljanje kvalitetom podrazumeva ovladavanje: 1. Karakteristikama koje ine kvalitet proizvoda ili usluge; 2. Aktivnostima stvaranja proizvoda ili usluga; 3. Rezultatima tih aktivnosti; Prema nainu primene i vrsti postupaka i metoda, upravljanje kvalitetom moe biti: Deo aktivnosti menadmenta; Rezultat primene optih metoda; Rezultat primene specijalnih metoda; Savremeno upravljanje kvalitetom podrazumeva totalno upravljanje kvalitetom, putem sistema kvaliteta. Faze stvaranje kvaliteta su: 1. Oekivani kvalitet - kvalitet koji oekuje budui korisnik; 2. Propisani (specificirani) kvalitet - kvalitet predvidjen specifikacijom; 3. Projektovani (definisani) kvalitet - kvalitet definisan podacima potrebnim za realizaciju proizvoda; 4. Ostvareni kvalitet - izmeren kvalitet, na osnovu karakteristika gotovog proizvoda;4

1. 2. 3.

5. Kvalitet koji se odrava - kvalitet ostvaren odravanjem ili konzerviranjem; 6. Kvalitet koji se opaa - kvalitet opaen od strane korisnika tokom upotrebe;

Kvalitet koji se opaa najee odudara od oekivanog zbog: 1. Subjektivnog i iracionalnog oekivanja; 2. Parazitnih pojava (smetnji u prenosu informacija, greaka u upravljanju i sprovodjenju planiranih aktivnosti, itd.);

4. Upravljanje kvalitetom proizvodaProces stvaranja i ivotni vek prizvoda ine tri faze: 1. Projektovanje - definisanje proizvoda (crtei, specifikacije materijala, itd.); 2. Proizvodnja (realizacije) - materijalizacija proizvoda; 3. Korienje i odravanje (ako proizvod poseduje radni vek); Proces predstavlja niz aktivnosti usmerenih na dobijanje definisanog rezultata i obuhvata tehnike aspekte, uesnike, opremu, metode, itd. Upravljanje procesom je preventivnog karaktera, ali serija standarda ISO 9000 definie stroiji koncept tzv. integralnog upravljanja kvalitetom. Uticaj poluge kvaliteta na postizanje vieg nivoa kvaliteta je sledei: 1. Razvoj (100 : 1) - ima presudan znaaj na uspenost, trokovi razvoja ine 10 - 20 % od prihoda ali je uticaj razvoja na profitabilnost 80 - 90%; Planiranje procesa (10 : 1) - kljuna faza u definisanju posla; Proizvodnja (1 : 1);

2.

3.

Slika 2: Poluga kvaliteta Unapredjenje kvaliteta prati reinenjering, kao proces dramatinih promena organizacione kulture a nova organizaciona kultura akcenat baca na aktivno uee zaposlenih u kreiranju i unapredjenju poslovnih procesa.5

5. Upravljanje kvalitetom usluga - petlja kvaliteta usluge !Proces pruanja usluga obuhvata: 1. Iskazivanje zahteva: Navodjenje karakteristika funkcionalnosti; 2. Projektovanje: Izrada: Specifikacije usluge - ono to zanima korisnika; Specifikacije postupaka pruanja usluge - ono to preduzee treba da uradi; 3. Pripremu: Priprema resursa (obuka i obrazovanje); 4. Izvrenje i procenu kvaliteta; Ako tokom vrenja usluge dodje do odstupanja naknadna popravka nije mogua (za razliku od proizvoda), ali se mogu sprovesti korektivne mere kod usluga koje se ponavljaju. Zato je u sistemu kvaliteta neophodno utvrditi bitne karakteristike procesa pruanja usluge, koje ine petlju kvaliteta usluge. Mere povratne sprege u petlji kvaliteta su: Ocena isporuioca; Ocena korisnika; Provera svih elemenata sistema kvaliteta;

1. 2.

3.

6. Proces projektovanja uslugeProces projektovanja usluge obuhvata projektovanje: 1. Specifikacije usluge; 2. Specifikacije vrenja usluge; 3. Specifikacije kontrole kvaliteta usluge; Specifikacija usluge Definie uslugu, karakteristike usluge ocenjene od strane korisnika i prihvatljivost tih karakteristika. Specifikacija vrenja usluge Definie sredstva i metode vrenja usluge, ukljuujui: Karakteristike usluge koje ne mora da uoi korisnik; Prihvatljivost tih karakteristika; Potrebnu vrstu i koliinu opreme, prostorije, itd.; Potreban broj i kvalifikaciju radnog osoblja; Zavisnost od podugovaraa;6

1. 2. 3. 4. 5.

Postupci vrenja usluge: Opisuju aktivnosti po fazama vrenja usluge (npr. informisanje korisnika, prijem porudbina, definisanje uslova vrenja usluge, fakturisanje, naplata, itd.); Kvalitet u nabavci: Zahtevi nabavke obuhvataju: naloge za nabavku, kvalifikovane podugovarae, dogovor o zahtevima za kvalitet i obezbedjenju kvaliteta, uslove reavanja sporova, kontrolu i zapise o kvalitetu, itd.; Pri izboru podugovaraa treba razmotriti: procenu sposobnosti podugovaraa, ocenu uzoraka, prethodna svoja i iskustva drugih, rezultate provere drugih podugovaraa, itd.; Dostavljena oprema: Mora da odgovara nameni i da sadri pisane instrukcije; Identifikacija i sledljivost usluge: Treba identifikovati sve inioce pruene usluge, radi sledljivosti u sluaju neuskladjenosti i reklamacija; Rukovanje, skladitenje, pakovanje, isporuka i zatita korisnikove imovine: Vrenje ovih aktivnosti mora biti efikasno a zahtevi kontrole ispunjeni; Specifikacija kontrole kvaliteta usluge Definie kontrolu kvaliteta i obezbedjuje zadovoljenje korisnika usluge. Projektovanje kontrole kvaliteta usluge obuhvata: Identifikaciju aktivnosti koje utiu na uslugu; Analizu tih aktivnosti, radi izdvajanja karakteristika koje utiu na kvalitet usluge; Definisanje metoda za ocenu karakteristika; 4. Utvrdjivanje naina uticaja na karakteristike, radi njihovog odravanja u okviru dozvoljenih vrednosti;

1. 2. 3.

7. Proces vrenja uslugePreispitivanje usluge podrazumeva:1.

Proveru

usaglaenosti

sa

specifikacijom

usluge; Praenje usaglaenosti; Korektivne mere u sluaju devijacije; Ocenjivanje kvaliteta usluge od strane isporuioca Obuhvata: Merenje kljunih aktivnosti; Samokontrolu osoblja koje vri uslugu; Zajedniku zavrnu proveru isporuioca i korisnika usluge; Ocenjivanje kvaliteta usluge od strane korisnika2. 3. 7

1. 2. 3.

Reakcija korisnika moe biti trenutna, odloena ili retrospektivna. Ocenjivanje je subjektivno, korisnici retko sami nude ocenjivanje kvaliteta a eventualno nezadovoljstvo izraavaju prestankom upotrebe usluge. Usluna organizacija zato treba da uvede ocenjivanje kvaliteta tokom samog trajanja usluge i na taj nain istrauje pozitivne i negativne reakcije korisnika. Status usluge Status usluge mora biti zapisivan u svim fazama pruanja usluge, radi ocene uspeha usluge i idetifikacije zadovoljenja korisnika. Korektivne mere za neusaglaene usluge Obuhvataju: 1. Odgovornost: Neophodno je utvrditi ovlaenja i odgovornost za korektivne mere; 2. Identifikaciju neusaglaenosti i korektivne mere: Utvrdjenu neusaglaenost treba je zapisati, analizirati i popraviti; Vrste korektivnih mera su: Trenutne - cilj im je trenutno zadovoljenje potreba korisnika; Dugorone - cilj im je spreavanja ponovnog javljanja problema;3. Kontrola sistema merenja: Sistem merenja obuhvata kvalifikovano osoblje, merne postupke, razne

analitike modele i softver za merenje i ispitivanje; Ovaj sistem zahteva stalnu kontrolu i praenje, odravanje, badarenje, itd.;

8. Analiza i poboljanje uslugeKontinualno ocenjivanje procesa vrenja usluge zahteva kvalitetan informacioni sistem za prikupljanje i razvrstavanje podataka. Prikupljanje i analiza podataka Podaci o meri izvrenja usluge obuhvataju: 1. Ocenu isporuioca; 2. Ocenu korisnika; 3. Proveru kvaliteta; Analiza ovih podataka omoguava merenje izvrenja usluge, unapredjenje kvaliteta, efikasnosti i efektivnosti. Prikupljanje i analiza podataka mora biti svrsishodno, disciplinovano i planirano. Osnovni ciljevi analize podataka su identifikacija uzroka greaka i njihovo spreavanje. Statistike metode8

Statistike metode imaju primenu u prikupljanju i obradi podataka i pomau u donoenju odluka. Poboljanje kvaliteta usluga Podrazumeva: 1. Poboljanje bitnih karakteristika; 2. Identifikaciju promena na tritu; 3. Identifikaciju odstupanja od specifikovanih zahteva; 4. Smanjenje trokova; Aktivnosti na poboljanju kvaliteta usluge su: 1. Prikupljanje i analiza podataka; 2. Trenutno poboljanje(povratnom spregom); 3. Preporuke za dugorono poboljanje; Standard ISO 9004 se moe primeniti na: ugostiteljske, zdravstvene i komunalne usluge, trgovinu, komunikacije, finansije, nauku, itd.

9. Principi obezbedjenja kvalitetaAlat kojim se obezbedjuje kvalitet jeste provera kvaliteta. Proveriti kvalitet znai: utvrditi da li se rezultati aktivnosti vezanih za kvalitet slau sa programom planiranih aktivnosti i da li je taj program pogodan za dostizanje ciljeva. Proveru kvaliteta sprovode interni ili eksterni proveravai. Proverom se utvrdjuje: 1. ta je propisano da se radi; 2. ta se stvarno radi; 3. ta e morati da se radi; Ako se proverom utvrdi da je ono to se radi u skladu sa utvrdjenim principima, velika je verovatnoa da e se primenom istih postupaka i ubudue dobijati dobri rezultati, dok se u suprotnom namee potreba za korektivnim merama. Interne provere Internu proveru sprovodi sluba kvaliteta ili predstavnici rukovodstva za kvalitet. Preduzee proveru sprovodi: 1. Na osnovu definisanog programa; 2. Radi ispitivanja uzroka neke nepravilnosti; Eksterne provere Eksternu proveru sprovode proveravai van preduzea (klijenti, sluba za nadzor, organizacija za sertifikaciju, itd.).9

Svrha provere moe biti: 1. Ocena sistema kvaliteta; 2. Ispitiivanje nekog problema; Kod ove vrste provere bitno je uspostaviti duh saradnje, kako bi se nedostaci otklonili a provera bila korektna. Izvetaj o proveri i korektivne mere su sastavni deo procesa provere sistema kvaliteta.

10. Metode obezbedjivanja kvalitetaObezbediti kvalitet znai imati dokaz (verifikaciju) da su dostignuti eljeni rezultati. Neke karakteristike (npr. pouzdanost) se procenjuju i iskazuju putem verovatnoe. Dokazi moraju biti zapisani i dostavljeni svima kojima je to od interesa, kako unutar preduzea (interno obezbedjenje) tako i klijentima (eksterno obezbedjenje).

1.

2.

Verifikacija i zapisi Vrste verifikacija su: Verifikacija rezultata: U fazi projektovanja - rezultati prorauna putem simulacija, maketa, prototipova, itd.; U fazi realizacije - rezultati merenja i kontrole materijala, delova, sklopova, itd.; Verifikacija resursa: Ljudskih - osoblja opte i posebne kvalifikacije; Materijalnih - opreme sa mernim priborom i softverom; Metodolokih - organizacije, menadmenta, procedura i metoda; Ove dve vrste verifikacija se mogu kombinovati, tako da se obezbedjenje kvaliteta oslanja kako na rezultate prorauna, opita i iskustva, tako i na potovanje utvrdjenih postupaka realizacije. Ugovorne odredbe o obezbedjivanju kvaliteta Klauzulama ugovora se definiu svi neophodni zahtevi, resursi, standardi, itd.;

11. Mere preventive slabog kvalitetaTaka gledita klijenta i korisnika10

Poverenje u preduzee moe da se zasniva na proceni njegovog sistema kvaliteta, pri emu procenu moe da izvri neka organizacija povezana sa klijentom ili neka organizacija za atestiranje. Model obezbedjivanja kvaliteta zavisi od situacije: 1. Preduzee je projektant i proizvodja proizvoda - kvalitet se obezbedjuje upravljanjem procesima projektovanja i realizacije (model 1); 2. Preduzee je proizvodja proizvoda, ije je projektovanje ranije zavreno kvalitet se obezbedjuje upravljanjem procesom realizacije (model 2); 3. Preduzee je proizvodja proizvoda - kvaliteta se obezbedjuje samo zavrnom kontrolom (model 3); Taka gledita preduzea Ono to klijent eli da dobije od preduzea ne mora da bude dovoljno i za samo preduzee, jer ono ima interes da uspostavi sistem kvaliteta kojim e razviti metode prevencije. Iz tog razloga preduzee ne bi smelo sebi da dozvoli da bude u modelu 3. Reference i standardi za obezbedjivanje kvaliteta Referenca je skup zahteva koje sistem kvaliteta mora da zadovolji - bilo da se radi o zahtevima klijenta ili o potrebama atestiranja. Te reference su medjunarodni standardi serije ISO 9001, 2 i 3 kao i nacionalni standardi (kod nas su to JUS standardi). Zahtevi se tiu resursa koje preduzee mora da upotrebi da bi obezbedilo kvalitet svojih proizvoda ili usluga. Reference su ustrojene u obliku tri prethodno opisana modela i razlikuju se po obimu, ali ne i po strogosti utvrdjenih zahteva. Primeri obezbedjivanja kvaliteta Primer 1. Pilot koji upravlja avionom deli sudbinu svojih putnika - to je menadment udaljeniji od onih kojima upravlja manje je efikasan. Primer 2. Vonja sa iskusnim i neiskusnim vozaem - da bi se steklo neije poverenje, neophodno je dugorono ulaganje napora u upravljanje aktivnostima. Primer 3. Merenje krvnog pritiska - merenje je vana aktivnost, ali samo kao detekcija da li su preduzete mere dale rezultat ili ne.

12. Demingovih 14 taakaDeming je bio pionir u kreiranju i popularizaciji upravljanja kvalitetom 50 - tih godina prolog veka u Japanu. Njegov rad je bio fokusiran na unapredjenju kvaliteta menadmenta i aktivnosti u kompaniji kroz PDCA ciklus (Demingov krug Plan - planiraj, Do - uradi, Check proveri, Action - poboljaj), tj. kroz proces stalnih poboljanja. Demingovih 14 taaka obuhvataju:11

10. 11. 12. 13. 14.

Odlunost u poboljanju proizvoda i usluga, sa ciljem da postanu konkurentni i obezbede posao; 2. Usvajanje nove filozofiju kvaliteta, po kojoj menadment preuzima odgovornost za liderstvo u promenama; 3. Prestanak masovne kontrole i ostvarivanje kvaliteta blagovremenom ugradnjom kvaliteta; 4. Prekid prakse izbora dobavljaa na osnovu minimalne cene, minimizacija ukupnih trokova i kreiranje odnosa na lojalnosti i poverenju; 5. Poboljanje kvaliteta konstantnim sniavanjem trokova; 6. Uvodjenje obuke na poslu; 7. Uspostavljan je liderstva uz efikasan nadzor svih u kompaniji; 8. Oslobadjanje zaposlenih od straha, kako bi nesmetano i efikasno mogli da rade; 9. Uklanjanje barijera izmedju sektora, kako bi svi mogli da rade kao tim; Eliminisanje slogana, jer nula defekt nije mogu bez odgovarajuih metoda; Eliminisanje normi i orijentisanost na kvalitet, umesto na besmislene brojeve; Isticanje sposobnih menadera; Uvodjenje programa obrazovanja i samopoboljanja; Autotransformacija svih zaposlenih, kroz konstantno isticanje ovih 14 taaka;1.

13. Juranovih 10 koraka1.

2.3.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Juran je definisao unapredjenje kvaliteta kroz sledeih 10 koraka: Izgraditi svest o prilikama za poboljanje; Utvrditi ciljeve poboljanja; Organizovati ispunjenje tih ciljeva; Obezbediti obuku; Realizovati projekte za reavanje problema; Izvetavati o napretku; Davati priznanja; Saoptavati rezultate; uvati rezultate; Odravati zamah pravljenjem godinjeg programa unapredjenja;

12

14. Krozbijevih 14 taakaKrozbi u svojoj knjizi Kvalitet je besplatan zastupa stav da su mali trokovi prevencije uvek bolje reenje od trokova utvrdjivanja i eliminisanja greaka. On definie sledeih 14 taaka: 1. Obaveza menadmenta - isticanje potrebe za kvalitetom kroz pisanu politiku; 2. Formiranje timova za unapredjenje kvaliteta - od efova sektora treba formirati timove za nadgledanje unapredjenja kvaliteta; 3. Merenje kvaliteta - merenje ima za cilj identifikaciju mogunosti za poboljanje; 4. Smanjenje trokova kvaliteta - utvrdjivanje poboljanja koja uveavaju profit; 5. Razvoj svesti o kvalitetu - razumevanje vanosti kvaliteta; 6. Korektivne mere - preduzimanje korektivnih mera u skladu sa takama 3 i 4; 7. Planiranje nula defekta - na osnovu plana i programa kompanije; 8. Obuka menadera - obuenost za primenu programa; 9. Dan nula defekta - dan primene novih standarda; 10. Kolekcija ciljeva - odredjivanje ciljeve poboljanja; 11. Eliminacija uzroka greaka - zaposleni moraju da informiu menadment o uoenim problemima, radi otklanjanja njihovih uzroka; 12. Davanje priznanja - publicitet i zahvalnost za ispunjenje ciljeva kvaliteta; 13. Formiranje odbora za kvalitet - radi irenja iskustava i ideja; 14. Ponavljanje istog - jer proces unapredjenja kvaliteta nikada nije zavren;

15. Struktura standarda serije ISO 90001. 2.

Razlog za donoenje standarda su: Opta korist - za itavu drutvenu zajednicu; Pojedinana korist - za organizaciju koja standard primenjuje; Domae standarde donosi republiki zavod za standardizaciju (JUS) medjunarodne, medjunarodne organizacije za standardizaciju (ISO, IEC, itd.).13

a

EU standarde donose institucije EU (CEN, CENELEC i ETSI). Poznati nacionalni standardi su DIN (Nemaka), BSI (Engleska), ANFOR (Francuska), itd. Standardi (po definiciji) moraju biti optimalni kolektivni rezultati svih raspoloivih strunih snaga i interesa. Tehniki propisi predstavljaju zakonsku obavezu, dok je korienje standarda slobodna volja onih kojima su namenjeni. Medjutim, mnogi tehniki propisi se oslanjaju na standarde ime na njih prenose obavezu primene. Standardi su rasprostranjeni, brojni i povezani i mogu se odnositi na svaki aspekt proizvodnje i pruanja usluga. Zbog mnotva standarda, njihovo prepoznavanje i obezbedjivanje moe za organizaciju da predstavlja problem. Posledice ne primenjivanja standarda su: 1. Oteano sporazumevanje poslovnih partnera; 2. Otean plasman; 3. Nemogunost pruanja dokaza o kvalitetu; 4. Glomazna organizacija, sloena tehnologija i visoki trokovi; 5. Oteano ostvarivanje zatite na radu i zatite ivotne sredine; 6. Oteano utvrdjivanje kriterijuma za razvoj i unapredjenje tehnologije; Posledice ne primenjivanja tehnikih propisa su inspekcijska intervencija i zakonsko sankcionisanje.

16. Sistem kvaliteta i standardi serije ISO 9000 !1. 2.3.

1. 2. 3. 4.

Sistem kvaliteta JUS ISO 8402/96 ine: Organizaciona struktura; Postupci (procedure); Procesi i resursi potrebni za ostvarenje upravljanja kvalitetom; Razlozi za projektovanje sistema kvaliteta: 1. Ispunjenje postavljenih ciljeva iz politike kvaliteta; 2. Stvaranje preduslova za sertifikaciju sistema kvaliteta; ISO 9000 je savremeno sredstvo za obezbedjivanje kvaliteta, kao posla broj jedan savremenog menadmenta. Primena sistema kvaliteta obezbedjuje: Konstantno zadovoljenje potreba kupaca; Veu efikasnost; iru mogunost za strateko i operativno delovanje menadmenta; Postavljanje osnove za dostizanje TQM -a; Osnovni aspekti standarda serije ISO 9000:14

1. Oni nisu tehniko - tehnoloki standardi, ve standardi za menadment; 2. Oni nisu zakon ili propis, ve zahtev kupaca i kao takvi mnogo vie

obavezujui; Struktura standarda serije ISO 9000 Osnovna podela: 1. Standardi za ugovoreni odnos sa kupcem (zastupaju pogled kupca): Predstavljaju zahteve po kojima kompaniju proverava kupac ili neka trea, ovlaena strana i obuhvataju standarde: ISO 9001 - Model sistema kvaliteta za kompanije koje imaju sopstveni razvoj i rade po sopstvenoj konstruktivnoj dokumentaciji; ISO 9002 - Model sistema kvaliteta za kompanije bez sopstvenog razvoja, koje rade po licencnoj dokumentaciji; ISO 9003 - Model sistema kvaliteta za obezbedjenje kvaliteta u finalnoj kontroli za kompanije kje su kooperanti i koje rade uglavnom po proizvodnoj dokumentaciji kupca; 2. Standardi za neugovoreni odnos (zastupaju pogled menadmenta): Obuhvataju standarde ISO 9004 i ISO 10000 i koriste se kao uputstva pri izgradnji sistema kvaliteta kod nekih karakteristinih sluajeva; Osnovni aspekti standarda serije ISO 9000: Projektovanje samo bitnih detalja (izbegavanje nebitnog); Globalizacija poslovnih procesa (ne zalaenje u detalje); Povezivanje delova procesa u celinu (izbegavanje neusaglaenosti i dupliranja);

17. Uloga menadmenta u sistemu kvalitetaPromocija kvaliteta podrazumeva prihvatanje stavova: 1. Da je briga za kvalitet odgovornost top menadmenta; 2. Da je novi koncept kvaliteta spas u razvoju menadmenta; Saznanje u mo kvaliteta se medjutim, probija jako sporo. Deming: Menadment mora biti organizovan kao tim, radi sprovodjenja programa u svim delovima kompanije i kod svakog zaposlenog. Inicijativa uvek mora dolaziti sa vrha kompanije. Shvatanje da je upravljanje kvalitetom jedan od podsistema poslovnog sistema, omoguava bri i efikasniji razvoj sistema kvaliteta, poev od faze obezbedjenja kvaliteta (QA), pa sve do faze totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Vezu izmedju podsistema upravljanja kvalitetom i ostalih podsistema poslovnog sistema ostvaruju srednji menaderi, dok operativni menaderi omoguavaju sprovodjenje poslovne politike i rasporedjivanje poslova direktnim izvriocima.15

18. Karakteristike standarda ISO 9000 : 2001 !Ovaj standard kvalitet definie kao: dostizanje odrivog zadovoljstva kupaca i interesnih grupa (vlasnika, zaposlenih, drutva, itd.), tj. zadovoljenje njihovih potreba i oekivanja u organizaciji opremljenoj za kontinualna unapredjenja. Kvalitet na taj nain dobija kljunu ulogu u postizanju poslovnog uspeha. Standardom se objedinjuju: 1. Odgovornost rukovodstva; 2. Upravljanje resursima; 3. Upravljanje procesom; 4. Merenje, analizu i poboljanje;ODGOVORN OST R UKOVODSTVA K U P A C MER EN JE AN ALIZA POBOLJANJA , , ULAZ U PRAVLJANJE PROCESOM PR OCES IZLAZ AP CD U PR AVLJAN JE R ESU RSIMA K U P A C

Slika 3: Model procesa upravljanja kvalitetom prema ISO 9000 : 20001.

Model integrie vertikalnu i horizontalnu petlju procesa: Vertikalna petlja: Rukovodsto definie svoje zahteve u skladu sa odredbom odgovornost rukovodstva, potrebni resursi se odredjuju u skladu sa odredbom upravljanje resursima, procesi se realizuju u skladu sa odredbom upravljanje procesom a rezultati se mere, analiziraju i poboljavaju u skladu sa odredbom merenje, analiza i poboljanja; Preispitivanjem od strane rukovodstva, petlja se zatvara a ciklus vraa na odgovornost rukovodstva, radi izmena i poboljanja; 2. Horizontalna petlja: Potrebe kupaca ulaze u proces, nakon ega se odvija realizacija proizvoda ili usluge a na izlazu se analizira zadovoljstvo kupaca; Dobijeni rezultati se koriste za poboljanja na ulazu, ime se zatvara horizontalna petlja;

16

19. Pojam i definicija TQM - aTQM je menadment pristup, iji je cilj uskladjivanje potreba kupaca i interesa akcionara, uz motivisano uee svih zaposlenih. Kupac je centralna figura a njegove potrebe su prioritet.Mn d m n ea et

Kpc ua

Ac n r k io ai

Zps n a o le i

Slika 4: TQM koncept Totalni kvalitet podrazumeva da su svi delovi kompanije i svi zaposleni izvrsni, jer se samo tako mogu ispuniti zahtevi korisnika. TQM je dugoroan proces sa konstantnim unapredjenjima. Dostizanje TQM - a zahteva svakodnevno injenje pravih stvari od strane menadmenta, jer puko filozofiranje bez konkretnih poteza unitava kvalitet.

20. Aspekti TQM - a !Da bi kompanija dostigla ciljeve izvrsnosti, neophodno je da istovremeno ostvari sva tri aspekta kvaliteta: 1. Marketinki aspekt: Odnosi se na kvlitet proizvoda / usluge sa kojim kompanija izlazi na trite; Kompanija mora biti bra i bolja od konkurencije, kako bi se kupac opredelio za njen proizvod ili uslugu; Da bi se to ostvarilo, neophodno je da proizvod: Zadovolji zahteve kupaca; Bude pogodan za upotrebu u celom svom ivotnom veku; Omogui pobedjivanje konkurencije; 2. Poslovni aspekt: Odnosi se na kvalitet poslovnih procesa, koji mora da obezbedi:

17

3.

Poveanje efikasnosti jasnim definisanjem procesa i eliminisanjem zastoja; Snienje trokova; Poveanje produktivnosti i profita; Dugoroan opstanak kompanije; Drutveni aspekt: Odnosi se na kvalitet ivljenja; Proizvodi i procesi moraju da obezbede: Zatitu zdravlja ljudi; Zatitu ivotne okoline; Drutvenu odgovornost; tednju prirodnih resursa;

Slika 5: Osnovni aspekti TQM - a

21. Dimenzije TQM - aOsnovne dimenzije kvaliteta su: 1. Tehnoloki kvalitet: Podrazumeva tehnoloke mere preduzete za dostizanje eljenog kvaliteta; Tehnoloke mere se odnose na: Kvalitet proizvoda; Kvalitet procesa; Sistem kvaliteta isporuioca; eljeni tehnoloki kvalitet se dostie: Projektovanjem i razvojem proizvoda; Usavravanjem postupaka obrade, ispitivanja i kontrolisanja; Korienjem raunara i robotizacijom; Standardizacijom i korienjem sistema kvaliteta ISO 9000, itd.;18

2. Humana dimenzija: Odnosi se na organizaciju i motivaciju ljudskih resursa i obuhvata:

3.

Motivaciju top menadmenta za unapredjenje kvaliteta; Osposobljavanje QA menadera; Obrazovanje zaposlenih i obuka za kvalitet; Promena organizacione kulture, itd.; Odnos sa kupcima i dobavljaima: Uvodjenje kvaliteta u odnos sa kupcima i dobavljaima ima za cilj: Stvaranje imida kompanije; Mogunost provere sistema kvaliteta od strane kupaca; Izgradnju partnerskih odnosa u obezbedjenju kvaliteta; Stvaranje uslova za just-in-time proizvodnju;

Slika 6: Dimenzije TQM - a u kompaniji

22. Piramida TQM -a1.2. 1. 2. 3.

Osnovni elementi novog koncepta kvaliteta su: Njegov sadraj; Metode i alati za njegovo ukljuivanje u praksu kompanije; Analiza osnovnih elemenata daje odgovore na sledea pitanja: Kako smestiti elemente novog koncepta u piramidu TQM - a? Kako ui u proces promena u domaim uslovima? Koje su relacije izmedju zapadnog i japanskog stila unapredjenja kvaliteta?

19

RZ LA E UT T U A R DE J N P E J NA K A IT T VL EA

T M QO IJ N IS NK U H E J K P A R E T A A S I N U U C

J P N K S IL A A S I T

T O K V OO IJ N IS N R ON R E T A D U T E OO IJ N IS N R VN R E T A H M N T K O IJ N IS N U A IS I I R E T A S T M K O IJ N A IJ IS E S A R E T C A Q /IS A O 90 00 Q /S CT H IK C P E N E &T

C Q WI

- T M Q

Z P D I S IL A A N T

P O E N O J N A IJ R C S A RE T C A

Q /Q C AY P OE U R CS P O E A R MN

O J N A IJ N K A IT TP O V D I R E T C A A V L E R IZ O A N V V O I M T A IJ Z P S E IH O I ID V O IV C E A O L N T H O O K S E J A J K M A IJ E N L O R D IV N E O P N EMN DMN E A E T , L E SV ID R T O , N V O G N A IO AK L U A O A R A IZ C N U T R

OV R N T T T O E O R I E VA N K T A SO MC A L S I A R N F R A IJP V OT OR N S , E O IV O T MT N S

-S O O N K N U E C A L B D A O K R N IJ , V A Z P S E IH I K A O L N, N IS R J O T E T AN S , S M U R V IS D O A O P A N IN R M

IN IV U L A D ID A IZ M

,K E T N S R A IV O T

, P E UEN S RD Z T OT

, S O O AD H L B D U A

P m ato ln gk a ta ira id ta o v lite

Slika 7: Piramida TQM-a sa karakteristinim elementima Nae kompanije su ispod potrebnog nivoa kvaliteta a unapredjenje sistema kvaliteta je ansa i za unapredjenje stila rada, po ugledu na svetske kompanije. Zapadni stil postie oko 40% rezultata i efekata koje nudi novi koncept kvaliteta a obuhvata sledee faze: 1. Orijentaciju na kvalitet proizvoda rigoroznim kontrolisanjem (I&T); 2. Procesnu orijentaciju (upravljanje kvalitetom primenom statistikih metoda); 3. Sistemsku orijentaciju (izgradnju sistema kvaliteta po ISO 9000); Japanski stil ostvaruje svih 100% efekata i obuhvata jo etiri faze (slika 7). Moderne tehnike za razvoj novog koncepta kvaliteta razvijene u Japanu su: 1. Kanban - vizuelni zapis, kao deo Kanbah sistema u JIT; 2. Hoshin-Kanri - menadment politika; 3. Kaizen - unapredjenje; 4. 5 S - Seiri (organizacija), Seiton (uredjenost), Seiso (istoa), Seiketsu (standardizacija) i Shitsuke (disciplina); 5. TPM - totalno odravanje proizvodnje; 6. QCC - kruoci upravljanja kvalitetom; 7. QFD - razvoj funkcije kvaliteta; 8. CE dijagram - Cause & Effect Diagram; 9. JIT - Just-In-Time sistem proizvodnje;

20

23. Model 5 S5 S je metod za organizovanje i odravanje reda,kod radnih mesta sa vie zaposlenih. Ciljevi su ouvanje radne efikasnosti i uteda vremena. Odredjuje ta, gde i kako uvati i utvrdjuje standarde koje zaposleni potuju. Obuhvata: 1. Seiri (definisanje): Definisati koje su stvari neophodne a koje treba ukloniti; 2. Seiton (uredjenje): Urediti stvari na pravo mesto i nain, pri emu su koraci: Analiza postojee situacije; Odluka o odgovarajuem mestu za svaku stavku; Odluka o nainu sortiranja za svaku stavku; Odravanje pravila skladitenja; Seiso (ienje i inspekcija): Na kraju svake smene sve oistiti i vratiti na svoje mesto, jer to olakava rad; Ovo raditi redovno a ne samo kada se stvari izgube; Seiketsu (standardizacija): Svako treba da ima odgovornost u sprovodjenju i ouvanju prethodnih 3S; Sprovoditi kontra - mere na osnovu konstantnih provera rezultata i ukoliko se pokau efikasnim, standardizovati ih; Shitsuke (disciplina): Trenirati strogo potovanje zadatih pravila i stvarati dobre navike;

3.

4.

5.

24. Elementi TQM procesaBroj zaposlenih koji brinu za kvalitet, zavisi od faze razvoja kvaliteta u kompaniji: 1. Faza kontrolisanja i ispitivanja - brigu i odgovornost za kvalitet ima svega 35% zaposlenih i to onih koji rade u slubi kontrole kvaliteta; 2. Faza obezbedjenja kvaliteta - primenom sistema kvaliteta ISO 9000 briga i odgovornost za kvalitet se prenosi i na ostale zaposlene; 3. Faza totalnog kvaliteta - svi zaposleni brinu za kvalitet, organizacija kompanije je izvrsna, top menadment u potpunosti primenjuje novi koncept kvaliteta, odnos sa isporuiocima i kupcima je deo jedinstvenog poslovnog procesa, itd.;

21

Procenat zapopslenih 100 %

3-5%KONTROLISANJE I ISPITIVANJE OBEZBEENJE KVALITETA TOTALNI KVALITET

Faze razvoja kvaliteta

Slika 8: Procenat zaposlenih koji brinu za kvalitet1.

2.

3.

Osnovni elementi TQM procesa su: Zadovoljenje kupaca: Osnovni princip, kome su podredjeni svi poslovni procesi u kompaniji; Zahteva stalna unapredjenja; Unapredjenje kvaliteta: Predstavlja: Mere pokrenute u celoj kompaniji za poveanje efikasnosti i efektivnosti procesa, radi postizanja dodatne koristi za kompaniju i kupce; Obuhvata unapredjenje kvaliteta proizvoda, prodaje, razvoja, higijene, smanjenje izostajanja sa posla, itd.; Mere unapredjenja kvaliteta se definiu programom unapredjenja kvaliteta; Ciljevi unapredjenja kvaliteta (prema Juranu) su: Unapredjenje pogodnosti proizvoda za upotrebu; Snienje nivoa otkaza i greaka; Dugoroan rast kompanije: Primena TQM - a, uvodjenje sistema kvaliteta ISO 9000 i primena programa unapredjenja kvaliteta obezbedjuju dugoroan rast i razvoj kompanije;PR CES O PO LJANJA BO

T M QN V N OK O I IV ULT E K M UR O PAN E IJ

IZVR SNO STK U P C I

K N U N O TIN AL O U AP E E JE N R N

2

D O O A UG R N R S A T

3

ZA O O JE JE D V L N K P A U C

1

P ST JEI O O NIVO KULT URE KO PANIJE M

I S P O R U I O C I

M I

K U P C I

Jedinstven poslovni proces

Slika 9: Elementi TQM procesa22

25. Trokovi kvaliteta !Pristupi u finansijskoj analizi kvaliteta su: 1. Pristup trokova kvaliteta - trokovi kvaliteta mogu biti interni i eksterni a obuhvataju preventivne trokove i trokove ocene kvaliteta (investicije), kao i trokove otkaza (gubitke); 2. Pristup trokova procesa - trokovi procesa obuhvataju trokove usaglaavanja i trokove zastoja; 3. Pristup trokova usled gubitka kvaliteta - trokovi usled gubitka kvaliteta mogu biti eksterni i interni a mogu biti i direktni i indirektni;T a ro k A) T oi ro k v o az tk a T o z oe i ro k vi a c nu p v nc k alite re e iju v ta k alitet v T o i k lite ro k v va ta T=f(I&T)

B)

T a ro k T=f(Q , IS A O 90 00 )

U u ni tro k i kp ov p lo n os va ja

T k i o az u c ro ov tk a elom p lov o p c s os n m ro e u k alitet v

C)

T a ro k

U u n tro k vi kpi o p lov n os a ja

T=f(Q , IS A O 9 0 ) 00

T o o a a u c lo ro k vi tk z e m p slo no p e u o v m roc s ka t v lite S b ni p az u ela tro o a proc saproiz d je im oli rik d k v e vo n S b li prik ud tro ov o talih p c s im o ni az ela k a s ro e a S b ni p az ra ta o an a im oli rik s rg iz cijeka rez lta T M o u t Q

Slika 10: Zavisnost trokova kvaliteta od unapredjenja kvaliteta1.

Zavisnost trokova kvaliteta od pristupa unapredjenju kvaliteta: Pristup klasinog kontrolisanja kvaliteta (I & T): Pad trokova i unapredjenje kvaliteta su konfliktni ciljevi; Ulaganje u kvalitet ima smisla samo do granice optimalnog kvaliteta (tj. do ravnotee sa trokovima gubitaka) a dalja ulaganja su besmislena, jer malo smanjenje greaka zahteva velika ulaganja;23

2.

3.

Preventivni pristup obezbedjenja kvaliteta (QA, ISO 9000): Pad trokova i unapredjenje kvaliteta komplementarni ciljevi; Snienje trokova greaka, otkaza i zastoja sniava trokove poslovanja; TQM pristup: Totalni trokovi obuhvataju: Trokove ispravnog rada, ostvarenog od prva; Trokove neispravnog rada; Trokove ne injenja pravih stvari u organizaciji; Razotkrivanjem ovih trokova stvaraju se uslovi za njihovim upravljanjem od strane menadmenta; Tradicionalno miljenje je da je kvalitet skup, ali on ne samo da nije skup, ve se moe rei i da je besplatan.

26. Sprovodjenje kvalitetaZa preduzea koja su najdalje otila u sprovodjenju sistema kvaliteta vai da su konstantna poboljanja neto ka emu stalno da tee. Kod preduzea koja su krenula sa sprovodjenjem sistema kvaliteta, ali jo uvek imaju slabe take, neophodno je poboljanje brojnih aktivnosti (istraivanja, nabavke, itd.) ili vrenje odredjenih zahvata. Preduzea koja jo nisu uspostavila sistem kvaliteta moraju da sprovedu reformu organizacije i funkcionisanja, praenu promenom kulture. Osnovni elementi reforme su: Odlunost direktora u sprovodjenju reforme; Preispitivanje onoga to se radilo do tada; Formiranje kolektivnog miljenja rukovodeeg i izvrnog kadra; Upoznavanje sa postupcima i metodama kvaliteta putem kurseva i seminara; Utvrdjivanje poetnog stanja; Plansko napredovanje; Najvee tekoe u sprovodjenju reformi su psiholoke (otpor promenama, strah, itd.). Pomo preduzeima u sprovodjenju reformi mogu pruiti struni konsultanti, ali ne tako to e izvravati zadatke umesto njih, ve ih uputiti kako da ih sama izvre. U potrazi za savrenou, esto se koristi re nula: Nula defekt - predstavlja kriterijum za realizaciju i prvu reformu; Nula neispravnosti - sprovodjenje preventivnog odravanja; Nulto kanjenje - potovanje ugovorenih rokova; Nulte zalihe - smanjenje zaliha; Nula papira - izbegavanje suvine papirologije; Nula zanemarivanja - ne zanemarivanje detalja;24

1. 2.

3.4.

5. 6.

1.

2. 3.4. 5.

6.

Pitanje br. 21. BM model TQM - aMalkolm Beldrid (MB) model se koristi kao osnova za dodelu nagrade za kvalitet, koja se dodeljuje u USA za poslovnu izvrsnost. Nagrada se dodeljuje preduzeima koja se bave malim biznisom i ima ulogu u podsticanju konkurentnosti Amerikih kompanija.Strateki i operativni planovi orijentisani prema kupcu i tritu

2 Strateko Planiranje 80

5 Razvoj i menadment Ljudskim resursom 100

1 Liderstvo 110

7 Poslovni rezultat 450 1-zadovoljenje kupaca 2-finansijske i marketinke perfomanse 3-perfomanse proizvoda i usluga 4-produktivnost operativna , efikasnost i udluga 5-razvoj/menadment kadrovskim resursima 6-perfomanse/razvoj isporuilaca 7-javna/drutvena odgovornost

3 Fokus na Kupca i trite 80

6 Menadment procesima 100

4 Informacije i analize 80

Slika 11: Relacije izmedju kriterijuma MB - a1. 2.

Osnovne karakteristike MB modela: Isporuka poboljane vrednosti, koja je rezultat trinog uspeha; Poboljanje celokupnih performansi kompanije; Koncept MB modela: 1. Kvalitet definisan od strane kupca; 2. Liderstvo; 3. Kontinualno poboljanje; 4. Razvoj zaposlenih; 5. Brz odgovor; 6. Kreiranje kvaliteta i prevencija; 7. Orijentisanost na budunost; 8. Menadment na osnovu injenica; 9. Razvoj partnerstva; 10. Drutvena odgovornost; 11.Fokus na rezultat;25

Bazni elementi MB modela: 1. Strateki i operativni planovi - zahtevi koji moraju biti ostvareni; 2. Sistem - ini ga est kategorija (slika 11); 3. Informacije i analize - zasnovane na injenicama; Kriterijumi izvrsnosti MB modela: 1. Liderstvo; 2. Strateko planiranje; 3. Fokus na kupca; 4. Informacije i analize; 5. Razvoj i upravljanje kadrovima; 6. Menadment procesa; 7. Poslovni rezultati; Sistem ocenjivanja kod MB modela: 1. Na osnovu pristupa i razvoja (primene i irine primene kriterijuma) - za prvih est kriterijuma; 2. Na osnovu postignutih rezultata (ciljeva zadatih kriterijumima) - za sedmi kriterijum;

2. EFQM model TQM - a !Evropska fondacija za menadment kvaliteta (EFQM) je razvila evropski TQM model za poslovnu izvrsnost, kao osnovu za dobijanje evropske nagrade za kvalitet. Nagrada moe biti dodeljena velikim, srednjim i malim preduzeima. EFQM model pokazuje da se zadovoljenje kupaca i zaposlenih, kao i drutveni uticaj postiu kroz liderstvo, koje upravlja politikom, strategijom, resursima i procesima i vodi ka izvrsnosti u ostvarivanju poslovnih rezultata.

Slika 12: EFQM model26

Fundamentalni koncept EFQM - a: 1. Fokus na kupca; 2. Partnerstvo sa dobavljaima; 3. Razvoj zaposlenih; 4. Procesi i injenice; 5. Kontinualno poboljanje; 6. Liderstvo; 7. Javna odgovornost; 8. Orijentisanost na rezultate; Kriterijumi izvrsnosti EFQM - a: 1. Liderstvo - kako menadment podrava TQM; 2. Politika i strategija - kako organizacija politiku i strategiju pretvara u planove i akcije; 3. Menadment zaposlenih - kako organizacija ostvaruje pun potencijal zaposlenih; 4. Resursi - kako organizacija upravlja resursima; 5. Procesi - kako organizacija identifikuje, poboljava i upravlja procesima; 6. Zadovoljenje kupaca - da li organizacija zadovoljava eksterne kupce; 7. Zadovoljenje zaposlenih - ta je organizacija uinila po pitanju zadovoljenja zaposlenih; 8. Uticaj na drutvo - ta je organizacija uinila po pitanju zadovoljenja potreba okoline, van zakonskih obaveza; 9. Poslovni rezultati - ta je organizacija uinila po pitanju zadovoljenja potreba onih koji imaju finansijski interes u organizaciji;

3. DA model TQM - aDA je japanski model za primenu TQC - a (oblika TQM - a). Japansko udruenje inenjera i naunika (JUSE) dodeljuje Demingovu nagradu za poslovnu izvrsnost, izborom kompanije koja je uzor u primeni TQC - a. Prilikom izbora sagledavaju se: 1. Politika kompanije; 2. Organizacija i administracija kompanije; 3. Obrazovanje zaposlenih i irenje znanja; 4. Primena TQC - a (proverava se upravljanje profitom, trokovima, procesima, sredstvima, istraivanjima, odnos sa kupcima, itd.); 5. Efekti (uticaj TQC - a na kvalitet, trokove, profit, itd.); 6. Budunost (planovi za ostvarivanje TQC programa);

27

4. Kvalitet i marketing procesSa aspekta marketinga, kvalitet je skup karakteristika proizvoda, koje kod kupca stvara elju da radije kupi taj, nego slian proizvod konkurentske kompanije. Osnovni ciljevi firme, koji mogu da joj obezbede opstanak na svetskom tritu su: 1. Kvalitet - zadovoljenje zahteva korisnika uz konstantna poboljanja; 2. Marketing - osvajanje novih trita; 3. Razvoj - osvajanje novih proizvoda;PR OC E S U PR AVLJAN JA

M A R K E T IN G PR OCE S

PROC ES IS T R A IV A N J A TR I TA

PR OC E S R A ZVOJA

P R OC ES NABAVKE

PR OC ES P R O IZV O D N J E

PR OC E S IS P O R U K E I U GR AD N JE

A K T IV N O S TI POSL E PR OD AJE

Slika 13: Pozicija marketinga u globalnom poslovnom procesu Ciljevi marketinga su efikasna komunikacija sa tritem i izgradnja puta do kupca. Marketing se moe posmatrati u: 1. Neugovorenom odnosu: Kod ove vrste odnosa kupac nije poznat; Ponuda mora da: Zadovolji zahteve, potrebe i oekivanja potencijalnog kupca; Navede potencijalnog kupca na formiranje novih potreba i zahteva; Marketing aktivnosti obuhvataju: Pozicioniranje - utvrdjivanje pozicije kompanije u poslovnom okruenju; Istraivanje trita - sprovodjenje utvrdjenog programa istraivanja; Stvaranje imida - osnov imida su mo, pouzdanost i tradicija; Public Relations - planirana i sistematska aktivnost prema ciljnim grupama radi stvaranja onakve slike o nama kakvu elimo; Reklamiranje - informisanje javnosti o naim proizvodima, bez lanog preterivanja; Promociju - korienje modernih medija; Komunikaciju sa kupcima nakon isporuke - prikupljanje informacija o ponaanju proizvoda u eksploataciji; 2. Ugovorenom odnosu: Kod ove vrste odnosa kupac je poznat; Ugovorom se definiu planovi realizacije, kvaliteta i finansiranja; Realizaciju i preispitivanje ugovora vri prodaja;28

5. Indeks kvaliteta !Funkcija potranje se odnosi na proizvod prodat na poznatom mestu i u datom trenutku a menja se u zavisnosti od brojnih spoljnih uslova (konkurencije, ekonomskih uslova, poreskog sistema, itd.). Opti zraz funkcije potranje je: v = f (C, P), pri emu su: v zahtevana koliina proizvoda od strane kupca u datom vremenskom periodu; C cena proizvoda; P profit kupca; Mada kvalitet ima veliki uticaj na funkciju potranje, za njega ne postoji definisana jedinica mere (jer ekonomisti kvalitet ne smatraju obelejem vrednosti). Ipak, kvalitet se moe izraziti skupom numerikih vrednosti, zavisnih od karakteristika datih u specifikaciji proizvoda. U odredjenim sluajevima, kvalitet se moe izraziti modulom vektora koji se zove indeks kvaliteta. Vea pozitivna vrednost indeksa kvaliteta oznaava bolji kvalitet a nula najloiji kvalitet. Uvodjenjem indeksa kvaliteta (Q) u funkciju potranje dobijamo: v = h (C, P, Q) , odakle sledi da je osetljivost funkcije potranje u odnosu na cenu: ev = (C / v) (v / P) a osetljivost funkcije potranje u odnosu na kvalitet: eq = (Q / v) (v / Q) Pod pretpostavkom da je profit (P) konstantan imamo: dv / v = eq (dQ / Q) + ev (dC / C)Traeni obim 5000 4000 3000 2000 1000 cena 0 10 20 30 40 50C B

A

Q=1.2 Q=1 Q=0.8

Slika 14: Funkcija potranje u koordinatnom sistemu obim / cena Opadanje kvaliteta uz nepromenjenu cenu uzrokuje smanjenje potranje a naknadno smanjenje cene kotanja omoguava ostvarivanje poetnog obima tranje (slika 13).

29

Ka t v lite

V o atra n is k ja

N k is a tra n ja

Cn ea

Slika 15: Funkcija potranje u koordinatnom sistemu kvalitet / cena Kod potranje neosetljive na kvalitet krive postaju vertikalne a kod potranje neosetljive na cenu krive postaju horizontalne (slika 14). Moe se zakljuiti da je kvalitet merljiva veliina, ali da je realna procena kvaliteta oteana brojnim faktorima (viedimenzionalnost, odsustvo jedinice mere, raznolikost metoda merenja, relativnost mernih skala, itd.).

6. Kvalitet u nabavciDinamika planiranja proizvodnje (godinji, kvartalni, meseni ili nedeljni plan) diktira dinamiku planiranja nabavke potrebnog materijala. Polaznu osnovu za utvrdjivanje plana nabavke ine: 1. Plan proizvodnje; 2. Normativi zaliha sirovina i repromaterijala; 3. Stanje u skladitu; Najbolji je kontinuirani sistem nabavke, kod koga minimalna zaliha predstavlja taku naruivanja. Dokumentacija za nabavku dostavljena isporuiocu mora da sadri jasno definisane zahteve, koji se odnose na karakteristike proizvoda koji se kupuje. Izbor dobavljaa (isporuioca) Kriterijumi za izbor najpovoljnijeg dobavljaa su: 1. Iskustvo sa prethodnim dobavljaima; 2. Rezultati ispitivanja uzoraka novih dobavljaa; 3. Predlog razvoja; 4. Mogunost ispunjenja zahteva; 5. Komercijalni uslovi; O izboru dobavljaa sainjava se zapisnik a kada isporuka pone, vri se kontinuirano praenje rokova isporuke i kvaliteta robe. Ako se uoi problem, odmah se reaguje i predlau mere za otklanjanje problema. Ugovorom o nabavci predvidjaju se medjusobne obaveze, vezane za kvalitet isporuenih proizvoda.30

Reklamacije dobavljaima U sluaju neusaglaenosti sa zahtevima, prispela roba se sklanja na stranu a zatim se vri reklamacija. Reavanje problema se najpre pokuava dogovorom izmeu kupca i dobavljaa a ako do dogovora ne dodje, trai se eksterna arbitraa. Ocenjivanje dobavljaa Kod dobavljaa se ocenjuju: 1. Kvalitet; 2. Uestalost reklamacija; 3. Potovanje rokova isporuke; 4. Cena; 5. Uslovi prodaje, itd.; Ukupna ocena predstavlja srednju vrednost svih ocena.

7. Japanski koncept upravljanja kvalitetomJapanski koncept predstavlja prilagodjavanje TQC - a uslovima japanske kulture i zasniva se na ueu svih zaposlenih. Iikava je 1968. god. TQC na japanski nain nazvao CWOC (Company Wide Quality Control - Upravljanje kvalitetom proireno na celo preduzee). Prema Juranu, japanski kvalitet je sredinom 70 -tih premaio kvalitet na zapadu i od tada se taj jaz poveava. Uspeh japanske industrije je posledica sledeih socioloko - kulturolokih faktora: 1. Dugorona vizija menadmenta; 2. Stabilna radno - proizvodna klima; 3. Interna rotacija na razliitim poslovima u preduzeu; M. Imai smatra da je strategija KAIZEN (poboljanje u hodu svih zaposlenih) osnov japanske konkurentnosti. Izmenjeni oblik japanskog koncepta se moe preneti i na druge, ako se ispune sledei uslovi: 1. Najvii upravljaki kadar mora preuzeti menadment kvaliteta u svoje ruke; 2. Neophodna je obuka zaposlenih; 3. Upravljanje kvalitetom mora biti obaveza svih a ne samo slube kvaliteta; 4. Neophodno je formirati godinji program poboljanja kvaliteta;

31

8. Osnovne karakteristike nove proizvodne filozofijeNova proizvodna filozofija, kao metod i sistem koji ivi u Japanu, predstavlja najvii nivo dostignua u pogledu tehnike, tehnologije, organizacije i menadmenta, pri emu ovek ipak igra glavnu ulogu. Osnovni zahtevi NPF su: 1. Zadovoljenje savremenog trita - irok asortiman, visok kvalitet i niske cene; 2. Savremena i fleksibilna proizvodnja - bez karta i uz minimum gubitaka; NPF podrazumeva stalno poboljanje procesa proizvodnje, ija je formula: 5 Z i 1 K , to znai da se pet puta mora postaviti pitanje Zato?, da bi se dolo do odgovora na pitanje Kako?. . ingo (Shingo) istie: Moramo stalno postavljati pitanje ZATO, da bi na taj nain postavili prave ciljeve za svaki od pet elemenata proizvodnje - predmet proizvodnje, sredstva za rad, prostor, vreme i metod proizvodnje.

9. Netrokovni princip !Prema trokovnom principu, prodajna cena (PC) se dobija kada se trokovi proizvodnje (T) uveaju za dobit (D): PC = T + D Prema netrokovnom prinipu, kao jednom od osnovnih principa upravljanja proizvodnjom po NPF, prodajna cena je konstantna veliina a dobit je razlika prodajne cene i trokova proizvodnje: PC - T = D Da bi se obezbedila to vea dobit, neophodno je sniziti trokove proizvodnje (eliminisanjem gubitaka i poveanjem kvaliteta priozvodnih procesa).

10. Proizvodnja Just - In - TimePriozvodnja Just - In - Time je krajnji cilj NPF i podrazumeva proizvodnju gotovih proizvoda tano na vreme u skladu sa kupevom narudbinom. Ovaj princip podrazumeva dobro isplaniranu proizvodnju, bez skladitenja. Jedan od naina za ostvarivanje JIT - a je korienje SMED metode za promenu alata i podeavanje maina. Ovde razlikujemo: 1. Unutranje podeavanje - operacije se vre kada maina ne radi; 2. Spoljanje podeavanje - operacije se mogu vriti i dok je maina u pogonu; Korienjem ove metode, vreme podeavanja maina se moe skratiti i do 20 puta.32

11. Princip nulte kontrole kvalitetaKontrolu kvaliteta prema NPF - u, treba minimizirati a po mogustvu i eliminisati. To podrazumeva da sve prethodne radnje treba uraditi besprekorno (bez karta). Najpoznatiji metod za spreavanje greaka je Poka - Yoke, koji ima dva tipa: 1. Tip graninika - kada se aktivira, maina se zaustavlja; 2. Tip signala - kada se aktivira, izvrilac dobija zvuni ili svetlosni signal; Poka - Yoke metod omoguava da se: 1. Greka uoi; 2. Proizvodni proces zaustavi i dobije podatak o uoenoj greci; 3. Otkloni uzrok kvara;

12. Kruoci kontrole kvalitetaDefinicija:Kruok kvaliteta je mala grupa, sastavljena od izvrilaca koji dobrovoljno obavljaju aktivnosti upravljanja kvalitetom tamo gde rade. Korienjem statistikih tehnika i metoda, lanovi grupe sebi obezbedjuju: 1. Uee u upravljanju kvalitetom preduzea; 2. Lino i uzajamno razvijanje sposobnosti; 3. Usavravanje aktivnosti u svojim radnim sredinama; Osnovni ciljevi formiranja kruoka kvaliteta u Japanu bili su: 1. Poboljanje rada rukovodstva linim usavravanjem; 2. Podizanje morala zaposlenih i stvaranje oseaja obaveze prema kvalitetu; 3. Formiranje jezgara za upravljanje kvalitetom u svakoj radionici; Osnovne ideje, utemeljene na osnovnim ciljevima su: 1. Poboljanje rada i razvoja preduzea; 2. Stvaranje radnih mesta na kojima e zaposleni biti potovani i motivisani; 3. Omoguavanje potpunog ispoljavanja ljudskih sposobnosti; Japanski kruoci kvaliteta odravaju konferencije, iji uesnici (uglavnom radnici) mogu direktno da razmenjuju iskustva. Kruoci kvaliteta u EU i SAD, koji su novijeg datuma, nisu dali znaajnije rezultate. J.M.Gogue za evropske uslove predlae dva osnovna principa: 1. Pokretanje i vodjenje kruoka kvaliteta treba poveriti odeljenju za kvalitet, jer jedino ono poseduje pedagoki know-how za takve aktivnosti; 2. Funkcionisanje kruoka kvaliteta treba odrediti kroz ravnopravno pregovaranje;

33

13. Principi provere kvalitetaIspitivanje problema koji utiu na kvalitet i koji rezultiraju korektivnim merama, predstavlja proveru kvaliteta (Audit). Provera kvaliteta je i procena efikasnosti funkcije kvaliteta, odnosno sredstvo za procenu efikasnosti i rentabilnosti sistema kvaliteta. Ciljevi audita su: 1. Utvrdjivanje i poboljanje stanja u preduzeu; 2. Sticanje poverenja kupaca, kroz mogunost da preko ovlaene organizacije sprovedu audit; Vrste audita prema podruju obezbedjenja kvaliteta su: 1. Audit proizvoda - odredjivanje indeksa kvaliteta na osnovu odstupanja kod znaajnih karakteristika proizvoda; 2. Audit procesa - ocenjivanje pojedinih faza u proizvodnom procesu; 3. Audit sistema - ocenjivanje sistema kvaliteta u pojedinim segmentima ili u celini; Prema vriocu, razlikujemo: 1. Interni audit - kontrolori su iz samog preduzea; 2. Eksterni audit - kontrolori su klijenti ili ovlaene organizacije;

14. Interni audit !Interni audit se sprovodi radi: 1. Dobijanja informacija koje omoguavaju efikasnije upravljanje kvalitetom; 2. Provere pre sprovodjenja spoljnog audita, radi dobijanja sertifikata sistema kvaliteta; Obuhvata: 1. Ocenu adekvatnosti (Adequacy Audit) - utvrdjuje do koje mere je sistem dokumentovan (tj. da li postoji odgovarajui pravilnik kvaliteta sa prateom dokumentacijom i koliki je stepen saglasnosti sa standardima); 2. Ocenu sprovodjenja (Compliance Audit) - utvrdjuje u kojoj meri se pravila sistema sprovode;

34

Slika 16: Postupak sprovodjenja ocene sistema kvaliteta Interni audit sprovode nezavisni ocenjivai iz preduzea ili spolja, koji moraju biti bez direktne odgovornosti u podruju koje se proverava . Zadaci ocenjivaa su da: 1. Vode rauna o svom ponaanju i nainu izraavanja; 2. Budu objektivni i da ispoljavaju elju za saradnjom; 3. Pripreme i sprovedu audit korienjem odgovarajuih metoda; 4. Dostave direktoru kvaliteta izvetaj o proveri; 5. Obezbede saglasnost proveravane slube sa izvetajem; 6. Daju preporuke za korektivne mere, itd;

15. Eksterni audit !Spoljni (eksterni) audit se vri na zahtev kupca, ili na zahtev preduzea (radi dobijanja sertifikata). Sertifikacija od strane ovlaenih institucija, prua garanciju da se sistem kvaliteta u preduzeu sprovodi u skladu sa postavljenim zahtevima.35

Ovlaene institucije za sertifikaciju u Evropi su: BSI (British Standard Institution) LRQA (Loyds Register Quality Assurance) BVQI (Bureau Veritas Quality International) SQS (Swiss Association for QA Certifikates) DGQ (Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitatssicherungsystemen), itd. Kod nas je za sertifikaciju ovlaen Zavod za standardizaciju. Osnovu za sertifikaciju predstavlja opredeljenje rukovodstva za razvoj sistema kvaliteta, uz podrku svih zaposlenih.

Slika 17: Postupak sertifikacije Faze u sertifikaciji sistema kvaliteta su: 1. Pripremna faza - poetni kontakati sa organizacijom za izdavanje sertifikata, dostavljanje odgovora na upitnik, utvrdjivanje uslova za sprovodjenje audita;36

2. Provera QA dokumenata - provera usaglaenosti poslovnika kvalteta sa

standardima, utvrdjivanje nedostataka i predlozi korektivnih mera; 3. Provera QA sistema - provera sprovodjenja postupaka u praksi; Ako se nakon provere utvrde nedostaci, sastavlja se izvetaj o neusaglaenostima, koje preduzee u odredjenom roku mora da otkloni. Kada se otklone, izdaje se sertifikat na period od 3 godine. Aktivnosti na unapredjenju sistema kvaliteta se nastavljaju i nakon dobijanja sertifikata, jer bi njegovo gubljenje bilo veoma nepovoljno za preduzee. Sertifikat je snaan pokazatelj stanja sistema kvaliteta u preduzeu i sredstvo promocije preduzea na nacionalnom i medjunarodnom planu.

Pitanje br. 31. Osnovni alati i tehnike kvalitetaStandard ISO 9000-2 u taki 4.20 - Statistike tehnike, navodi alate i tehnike za stvaranje i poboljanje sistema kvaliteta: 1. Grafike metode: Obuhvataju histograme, karte, rasute dijagrame, pareto dijagrame, dijagrame uzroka i posledica, itd.; Pomau u dijagnozi problema, na osnovu koje se predlae odgovarajui raunarski pristup statistike dijagnoze; 2. Statistike kontrolne karte: Koriste se za nadgledanje i kontrolu proizvodnje; 3. Design of Experiment: Koristi se za kontrolu varijabli koje imaju uticaj na performanse proizvoda (procesa), kao i za merenje postignutih efekata; 4. Regresione analize: Koriste se za analizu ponaanja proizvoda (procesa) pri promeni uslova upravljanja ili prilikom promene dizajna proizvoda (procesa); Obuhvataju: Analize odstupanja; Metode uzorkovanja i prihvatanja (AQL); Uzorkovanje poluproizvoda izmedju proizvodnih pogona; Statistike metode za kontrolisanje i testiranje;

37

2. Spirala kvalitetaSpirala kvaliteta predstavlja model medjusobnog dejstva aktivnosti u poslovnom sistemu, koje utiu na kvalitet u raznim fazama proizvodnog procesa. Aktivnosti u spirali kvaliteta su: 1. Istraivanje potreba za odredjenim proizvodom; 2. Konstruisanje i razvoj proizvoda; 3. Nabavka potrebne opreme i materijala; 4. Planiranje i priprema proizvodnje; 5. Proizvodnja proizvoda; 6. Kontrolisanje proizvodnje; 7. Pakovanje gotovog proizvoda i transport; 8. Prodaja i distribucija; 9. Ugradnja (stavljanje u funkciju); 10. Odravanje proizvoda; 11. Zamena starog proizvoda novim, nakon zasienja trita;

Slika 18: Spirala kvaliteta Proizvodni sistem vri niz aktivnosti, koje ine odredjeni ciklus. Taj ciklus se zatvara i vraa na poetak, ali uvek na novom, viem nivou spirale kvaliteta.

38

3. Zbirna lista greakaRaspolaganje podacima koji ukazuju na stanje procesa je preduslov za pokretanje akcija za poboljanje sistema kvaliteta. Industrijski podaci se mogu javiti kao: 1. Atributivni (diskretni) - odnose se na prebrojive jedinice (npr. broj povreda, broj netanih porudbenica, nivo odsutnosti, ocena rada, itd.); 2. Numeriki (kontinualni) - odnose se na merljive veliine (npr. vreme montae, prenik osovine, debljina sloja, radni pritisak, itd.); Najbitnija osobina svakog programa poboljanja kvaliteta je da se sve merljive karakteristike moraju izmeriti a da ocene tipa dobro - loe moraju postati prolost. Izgled obrasca za izdvajanje podataka zavisi od tipa podataka (atributivni / numeriki). Prvi korak u analizi podataka je njihovo beleenje, prema redosledu kako postaju raspoloivi. Analiza se obino izvodi na uzorcima veliine 50 do 100. Naini za dobijanje podataka su: Vremenska slika stanja; Intervju; Upitnik; Merenje; Karta toka procesa, itd.; Sledei korak je redjanje dobijenih podataka u rastuem nizu. Interval statistikog skupa (I) je razlika maksimalne (Xmax) i minimalne vrednosti (Xmin): I = Xmax - Xmin Ako je broj dobijenih podataka veliki, interval (I) se deli na (r) podintervala jednake irine (i): I=ir Pri izboru broja podintervala (r), princip je da vei broj dobijenih podataka, zahteva i vie intervala. irina podintervala (i) je: i=I/r Na osnovu vrednosti (r) i (i) podaci se grupiu. Pri grupisanju podataka treba obratiti panju na tzv. divlje podatke (tj. one ija vrednost isuvie odudara), istraiti uzroke njihovog prisustva i eliminisati ih. Oni su obino posledica greaka u merenju, oitavanju, prepisivanju, itd.;39

1. 2. 3. 4. 5.

Grupisani podaci se mogu prikazati tabelarno, grafiki, itd. zavisno od metode koja se koristi za njihovo razmatranje.

4. HistogramiHistogram je grafiki prikaz podataka, na osnovu koga se na jednostavan i brz nain moe doneti zakljuak o osnovnoj raspodeli tih podataka, to omoguava procenu sadanjeg i budueg ponaanjna procesa. Histogram se koristi: Da prikae promenu vrednosti uzorka; Kao vizuelna informacija o ponaanju procesa; Kod donoenja odluka o poboljanju procesa; Koraci u pravljenju histograma su: Prikupljanje podataka; Odredjivanje opsega, oduzimanjem najmanje od najvee vrednosti podataka; Odredjivanje broja i irine intervala; Oznaavanje horizontalne koordinate, sa skalom vrednosti podataka; Oznaavanje vertikalne koordinate, sa skalom uestanosti (frekvencija); Crtanje visine za svaki interval u skladu sa vrednou podataka u njima; Najei oblici histograma su: 1. Sa grupisanjem podataka oko srednje vrednosti (normalna Gausova raspodela); 2. Sa asimetrinom raspodelom podataka (u levo ili u desno); 3. Sa grupisanjem podataka oko dve srednje vrednosti (bimodalno grupisanje);

1. 2.

3. 1.2.

3.4. 5.

6.

5. Pareto analiza !1.

2.3.

3.

Pareto dijagram je grafika metoda za analizu raznih pojava i omoguava: Rangiranje pojava prema znaaju; Utvrdjivanje kritinih podruja kod posmatranih pojava; Reavanje problema usmeravanjem napora na kritina podruja; Pravljenje Pareto dijagrama obuhvata: 1. Izbor problema / pojave koja se analizira; 2. Prikupljanje i pripremu podataka za odredjeni vremenski period, koja obuhvata: Definisanje veliina koji e se analizirati i njihova kategorizacija; Izbor jedinice mere koja e se koristiti; Konstruisanje Pareto dijagrama: Oblici Pareto dijagrama su:40

Dijagram relativnog uea elemenata skupa; Dijagram sa procentualnim ueem elemenata skupa;

Slika 19: Primeri oblika Pareto dijagrama 4. Formiranje kumulativne linije uea, sabiranjem procentualnih uea za svaki element u opadajuem redosledu: Najee, kumulativna linija je izmedju dva granina oblika: Prvi granini oblik: kada je uticaj svih elemenata na razmatranu pojavu jednak (a); Drugi granini oblik: kada je uticaj jednog elementa na razmatranu pojavu dominantan u odnosu na ostale elemente (b);

Slika 20: Granini oblici kumulativne linije Pareto dijagrama

41

Slika 21: Najei oblik kumulativne linije Pareto dijagrama Najei oblik kumulativne linije upuuje na tri karakteristina podruja: 1. Podruje A - podruje najveeg prirasta, zauzima vrlo mali broj elemenata, (uticaj 75%); 2. Podruje B - podruje znaajnog prirasta, zauzima mali broj elemenata, (uticaj 20%); 3. Podruje C - podruje malog prirasta, zauzima najvei broj elemenata, (uticaj 5%); Sutina Pareto (ABC metode) jeste u analizi izgleda kumulativne linije i izdvajanju bitnih elemenata, to omoguava efikasnije usmeravanje napora.

6. Dijagram UZROCI - POSLEDICA !Dijagram UZROCI - POSLEDICA (Iikava dijagram, dijagram riblja kost) je metod za analizu odnosa stanja posmatranog sistema (posledica) i uticaja (uzroka), koji uslovljavaju pojavu tog stanja. Posledica je ishod promene stanja u odredjenom sistemu u datom vremenskom periodu i pod datim uslovima, koji moe biti unutar ili van granica odstupanja. Uzrok je skup uslova okoline i poremeaja koji deluju i utiu na proces rada. Posmatranjem nekog sistema, moe se utvrditi niz posledica razliitih po karakteru i jedinici mere, koje se javljaju kao rezultat dejstva niza uzroka razliitih po karakteru, veliini i nainu dejstva. Dijagram UZROCI - POSLEDICA skupove uzroka i posledica uredjuje: 1. Selekcijom - izdvajanjem uzroka jedne posledice; 2. Razvrstavanjem - grupisanjem tih uzroka prema karakteru, znaaju i dejstvu; 3. Logikim povezivanjem posledice i uzroka; Osnovne karakteristike ove metode su: 1. Jasan vizuelni prikaz moguih uzroka i posledica; 2. Mogunost analize medjusobnog odnosa uzroka, kao i njihovog dejstva za posmatranu posledicu; 3. Veze izmedju uzroka i posledica, kao i izmedju samih uzroka su hipotetike i slue samo kao osnov za reavanje problema nekom drugom odgovarajuom metodom; Osnovni koraci u primeni metode su: Definisanje problema:42

1.

Posledicu predstavlja neki problem (npr. lo kvalitet proizvoda, dugo vreme

trajanja ciklusa proizvodnje, itd.) ili neki eljeni efekat (traga se za uslovima koji vode ka njegovom ostvarenju); Simbol za grafiko predstavljanje posledice je pravougaonik sa desne strane a levo je prostor za unoenje uzroka;2.

3.

Identifikacija uzroka: Obuhvata: Pregled svih moguih uzroka, bez izostavljanja onih koji se ine nebitnim; Klasifikaciju uzroka na osnovne grupe, prema sistemu 4M: Prema uesnicima u procesu rada (Manpower); Prema postupcima rada (Methods); Prema materijalima (Materials); Prema sredstvima rada (Machines); Izbor osnovne strukture: Kod neproizvodnih delatnosti sistem 4M se dopunjava sa jo tri grupe: marketing (Marketing), novac (Money) i upravljanje (Management) i prelazi u sistem 7M; Sistemi 4M i 7M su osnova za oblikovanje osnovne strukture dijagrama; Osnovne grupe uzoraka se unose povlaenjem linija dejstva, ime se dobija osnovna strutura dijagrama UZROCI - POSLEDICA;G p ur k r e zo a u 1 G p ur k r e zo a u 2

Po l m rb e (p se i a ol d c

)

G p ur k r e zo a u

3

G p ur k r e zo a u

4

Slika 22: Osnovna struktura dijagrama UZROCI - POSLEDICA4.

Razrada dijagrama: U osnovnu strukturu dijagrama dodaju se uzroci klasifikovani po grupama, povlaenjem veza svakog uzroka na liniju osnovne grupe uzroka;

43

G p u ro a ru e z k

1

G p u ro a ru e z k U ro z k 2.1 2.2

2

Ur k zo

1.1 U ro z k 1.2

U ro z k

2.2

Ur k zo

U ro z k U ro z k 1.n

2.p

Po le rb m (p s d a o le icUr k zo U ro z k 3.2 U ro z k 3.q U ro z k 4.r 3.1 U ro z k 4.2 U ro z k 4.1

)

G p u ro a ru e z k

3

G p u ro a ru e z k

4

5.

Slika 23: Razrada dijagrama UZROCI - POSLEDICA Osnovni principi u razradi dijagrama su: Princip uravnoteene strukture; Princip neophodnog minimuma uzroka; irenje (grananje) dijagrama: Razvrstani uzroci najee nisu nezavisni, ve su u uzrono posledinoj vezi; Veze izmedju njih mogu biti redne ili paralelne;Grupe uzroka 2

Uzrok j ,k Uzrok j ,k,l,2 Uzrok j ,k,l,1 Uzrok j ,k,l

Uzrok j ,k,l,i

Problem (posledica )Paralelno dejstvo uzoraka Redovno dejstvo uzorka

Slika 24: irenje (grananje) dijagrama6.

Analiza: Obuhvata: Identifikaciju najznaajnijih uzroka (3-5) i njihovo oznaavanje u dijagramu; Prikupljanje dodatnih podataka radi provere i pristupanje reavanju problema drugom, odgovarajuom metodom;

7. BrainstormingBrainstorming je menadment tehnika za podsticanje velikog broja ideja kod grupe ljudi za kratko vreme u cilju dobijanja predloga za prevazilaenje problema.44

1.

2. 3. 4. 5. 1. 2. 3.

Brainstorming grupu ine uesnici, rukovodilac i sekretar. Grupa ima 5-8 uesnika, smetenih oko stola u i izolovanoj prostoriji, sa tablom za zapisivanje ideja. Temu Brainstorminga uesnici moraju znati bar nedelju dana unapred a trajanje Brainstorminga je 60-90 min. Osnovna pravila Brainstorminga su: 1. Eliminisati kriticizam - podstai slobodan razvoj ideje; 2. Slobodno i neogranieno iznositi ideje - ak i kada su udne i smene; 3. Dati prednost kvantitetu u odnosu na kvalitet - doi do to vie ideja; 4. Kombinovati prethodne ideje - nain za dobijanje novih i boljih ideja; Dunosti rukovodioca Brainstorminga: Da obezbedi zadovoljstvo, lagodnost i neuznemirenost; Da podstie kreativno razmiljanje; Da definie temu; Da aktivira pasivne uesnike; Da inicira nove ideje, itd.; Dunosti sekretara Brainstorminga: Da ispisuje ideje velikim slovima na tabli; Da numerie svaku ideju; Da jeziki uoblii ideju pre ispisivanja; Dunosti uesnika Brainstorminga: 1. Da oputeno i bez predrasuda predlau ideje; 2. Da odustanu od vrednovanja ideje u trenutku iznoenja; 3. Da aktivno uestvuju u proceni uticaja i rangiranju problema; Osnovni koraci Brainstorminga: 1. Objanjenje pravila od strane rukovodioca; 2. Definisanje problema od strane rukovodioca; 3. Redefinisanje problema i izbor teme Brainstorminga; 4. Iznalaenje uticajnih faktora (50-100 faktora); 5. Procena uticaja i vrednovanje faktora u okviru neke skale (recimo od -3 do +3); 6. Odredjivanje liste prioriteta faktora; 7. Predlaganje akcija za savladavanje problema, na osnovu liste prioriteta; 8. Odredjivanje 3-4 kljunih akcija za izvrenje u najkraem moguem roku;

8. Dijagram afiniteta i dijagram stablaDijagram afiniteta (slinosti) se koristi za grupisanje velikog broja ideja o nekom problemu a Dijagram stabla za strukturiranje i povezivanje tih ideja. Grupisanje ideja zahteva kreativnost i puno uee ukljuenih.45

1. 2. 3.

Grupe imaju maksimalno osam lanova. Ovaj metod se koristi za organizovanje ideja nastalih Brainstormingom. Koraci: Postavljanje teme: Rukovodilac ukazuje na problem i definie temu; Prikupljanje ideja: Nekom od tehnika za prikupljanje ideja (Brainstorming, Brainwriting, itd.); Izbor naina zapisivanja ideja: Na tabli ili na karticama; Rasporedjivanje kartica: Ako su izabrane kartice, rasporedjuju se po stolu, bez nekog redosleda; Definisanje kriterijuma i formiranje grupa: Ideje koje se ponavljaju se eliminiu a ostale se grupiu prema slinosti; Za svaku grupu se pravi naslovna kartica, koja se stavlja na vrh grupe i koja upuuje na njen sadraj; Ako je broj grupa vei od 10, one se mogu sparivati prema slinosti; Crtanje Dijagrama slinosti: Dijagram slinosti se dobija unoenjem grupa kartica u polja dijagrama - levo ideja sa kartica a desno naziva grupe; Crtanje Dijagrama stabla: Dijagram stabla se dobija povezivanjem elemenata - krajnje levo je element najvieg nivoa, desno do njega element nieg nivoa, dalje desno element jo nieg nivoa a krajnje desno elementi najnieg nivoa;

4. 5.

6.

7.

9. BrainwritingCilj brainwritinga je prikupljanje ideja u pisanom obliku, od manje ili vee grupe ljudi u kratkom vremenu (do 1 sat). Brainwriting otklanja negativne efekte Brainstorminga poput: Uticaja rukovodioca Brainstorminga na miljenje uesnika; Obuzdavanja slobodnog iznoenja miljenja; Prednosti Brainwritinga su: Nekad je obrada ideja bolja kroz zapisivanje, nego kroz diskusiju; Paralelni rad uesnika moe biti produktivniji i efikasniji; Svi lanovi grupe imaju istu mogunost za iznoenje ideja, itd.; Nedostaci Brainwritinga su: Nedostatak verbalnog pojanjavanja; Oseaj pourivanja;46

1.

2.1. 2. 3. 1.

2.

3.1.

2. 3.

Dupliranje ideja, itd.; Koraci brainwritinga su: Priprema: Donoenje odluke o tome da li e svi uesnici dobiti isto pitanje ili e birati jedno od ponudjenih; Uvod u brainwriting: Rukovodilac Brainwritinga upuuje uesnike u pravila; Organizovanje grupe: Formiranje grupa (3-6 ljudi) i odredjivanje rukovodioca grupa; Davanje inicijalnog podsticaja: Inicijalni podsticaj je pitanje na koje lanovi grupa daju kratak pismeni odgovor; Interakcija ideja: Blokovi sa odgovorima se stavljaju na centar stola i razmenjuju a nakon toga uesnici stavljaju svoj komentar ispod napisanog odgovora drugog uesnika; Sve se ponavlja dok svaki lan grupe ne da svoj komentar na odgovore drugih; Analiza i izvetavanje: Blokovi sa idejama i komentarima se prosledjuju kontrolno - nadglednoj grupi koja vri njihovu analizu i donosi zakljkuke; Zakljuci moraju biti orijentisani ka to skorijoj akciji;

4.

5.

6.

10. Benchmarking procesBenchmarking je traenje Best - Practise metoda, tj. onih koje najbolje vode ka ispunjenju elja i zahteva kupaca. To zahteva konstantno merenje i procenu sopstvenih proizvoda, procesa i aktivnosti i njihovo poredjenje sa vodeim preduzeima u grani. Cilj Benchmarkinga je uiti od najboljih i tako doi do najbolje pozicije. Primenjuje se: Kod definisanja organizacione strukture; U proizvodnji i pruanju usluga; U fazi projektovanja; Benchmarking sprovodi tim, ije su karakteristike: Spremnost za promene; Sposobnost za zajedniki rad; Volja za realizaciju, itd.; Deset koraka Benchmarkinga obuhvata nalaenje odgovora na sledea pitanja: Kome cilju teimo? ta odluujue utie na taj cilj?47

1.

2. 3. 1. 2.3. 1. 2.

3. 4.

5.6.

7. 8.9.

10.

Gde nalazimo potvrdu za taj na cilj? Kako doi do potrebnih podataka? Koja je naa trenutna pozicija? Ko je najbolji? Sa kim elimo da se poredimo? Koje akcije vode ka poboljanju? Da li je cilj dostian? Koji su novi ciljevi?

Slika 25: Benchmarking proces Benchmarking - partneri mogu biti preduzea nagradjena za kvalitet, preduzea koja u medijima i imaju pozitivnu sliku, privredni savezi, savetnici preduzea, pojedinci sa bogatim iskustvima, itd.

11. Kue kvaliteta iprincipi QFD - a !QFD (Quality Function Deplozment) i AZG (Analiza zahteva i greaka) su metode za otkrivanje kritinih taaka tokom izrade i eksploatacije proizvoda. Cilj ovih metoda je projektovanje adekvatne kontrole, radi to uspenijeg prenoenja potreba korisnika na proizvodnju proizvoda. QFD je razvijena u Japanu a AZG je izvedena iz nje. QFD koristi eme pod nazivom KUE KVALITETA, koje se pridruuju elementima u strukturi tipa stabla. Centralno mesto u KUAMA KVALITETA zauzima matrica medjuzavisnosti ZAHTEVI - OSOBINE za element u korenu strukture (tj. sam proizvod), odnosno OSOBINE NADREDJENOG ELEMENTA - OSOBINE TEKUEG ELEMENTA za sve ostale elemente. Na osnovu procene u matricama se pronalaze bitne osobine znaajnih elemenata strukture i njihovim dostizanjem se zadovoljavaju i zahtevi korisnika.48

1. 2. 3. 4.

QFD ima etiri faze: Faza 1 - prevodjenje zahteva kupaca u karakteristike proizvoda; Faza 2 - prevodjenje karakteristika proizvoda u karakteristike delova; Faza 3 - prevodjenje karakteristika delova u tehnologiju izrade; Faza 4 - prevodjenje tehnologije izrade u proizvodna uputstva;k ra te tik a k ris ek pc u aa Zh v a te i

P A IR N E L N A J P O V D R IZ O AK ra te t. a k ris

k m o e te o pnn P A IR N E L N A J K MO E T O P NNI p cs ro e ik m o e te o pnn

P A IR N E L N A J P OEA R CSP s p i k n le o tu c o tro

p cs ro e i

P A IR N E L N A J P O V D J R IZ O N E

Slika 26: etiri faze QFD - a Najznaajnije veliine se u narednu fazu prenose kao inputi a povratne veze omoguavaju aurno prilagodjavanje izmedju problemskih taaka.

12. Prva faza QFD - a !U okviru prve faze QFD - a, najpre se vri prikupljanje informacija od korisnika, radi sticanja uvida u njihove zahteve. Zahtevi korisnika (Z) se zatim rangiraju ocenama od 1 do 5 (1 ima najmanju a 5 najveu vrednost), ime se dobija niz faktora znaajnosti (F). Zatim se odredjuju osobine proizvoda (OP) bitne za kvalitet i procenjuje medjuzavisnost kombinacija zahtev korisnika - osobina proizvoda (Mij): Mij = 0 - nema zavisnost; Mij = 1 - mala zavisnost; Mij = 3 - srednja zavisnost; Mij = 9 - velika zavisnost; gde su i - broj zahteva korisnika, j - broj osobina proizvoda; Zatim se raunaju nizovi: Kj = (Fi Mij) Krel = Kj / Kj , pri emu je Krel = 1 Medjuzavisnost osobina proizvoda (krov kue) se odredjuje za svaku od osobina (OP1-OP2, OP1-OP3,..., OP3-OP4) i obeleava simbolima: - nema zavisnost;49

- mala zavisnost; - srednja zavisnost; - velika zavisnost; Krel je podloga za Pareto analizu, koja daje uvid u znaaj zahtevanih osobina a Krov ukazuje na ekonomski isplative odluke.

Slika 27: Primer kue kvaliteta

13. Dijagram matriceRazmatranje neke teme moe se vriti sa vie razliitih dimenzija (gledita, aspekata), pri emu svaka od tih dimenzija ima svoje karakteristike. Izmedju ovih karakteristika postoje odredjena dejstva, ija se procena vri Dijagramom matrice, radi boljeg sagledavanja teme i donoenja ispravnih odluka. Oblik matrice bira se u zavisnosti od vrste dimenzija koje se porede. Za poredjenje se mogu izabrati najvie 4 dimenzije (npr. uzrok greke, posledica greke, protivmere i raspoloiva sredstva) sa po maksimalno 20 karakteristika. Svaka dimenzija opisana je pojedinanim karakteristikama a svaka elija matrice predstavlja mogu odnos (dejstvo) dveju karakteristika. Za svaku eliju treba utvrditi da li postoji neki odnos, izvriti njegovu procenu i uneti odgovarajui broj ili simbol.

50

Slika 28: Primeri oblika Dijagrama matrice

14. Statistike metode i modeli procesa1. 2. 3. Statistike metode koje se najee koriste za upravljanje kvalitetom su: Metod krivih raspodela frekvencija; Metod kontrolnih karata; Metod planova prijema; Primena statistikih metoda esto je bila predmet diskusije a njihova neophodnost moe se utvrditi poredjenjem ranijeg i savremenog gledanja na pojam kvaliteta. Ranije, svi proizvodi unutar granica tolerancije tretirani su kao dobri i nije pravljena razlika izmedju onih u sredini tolerancije i onih na granici tolerancije. Postavlja se pitanje, zbog ega je deo koji je knap izvan granica tolerancije potpuno neupotrebljiv a deo unutar tih krajnih granica neogranieno prikladan? Stari pristup nije pruao nikakav podstrek poboljanju kvaliteta, to je u suprotnosti sa tenjom ka proizvodnji koja postie ciljnu vrednost uz to manje rasipanje. Pravu sliku o kvalitetu nekog proizvoda prua model funkcije gubitka, koji gubitak posmatra kao kontinualnu (stalnu) veliinu sa minimumom kod tzv. ciljne vrednosti. Ciljna vrednost je vrednost koja odgovara optimumu oekivanja kupca, tj. zadatoj nominalnoj vrednosti i to je vee odstupanje od nje, vei je gubitak. Ako se funkcija gubitka posmatra grafiki, jasno je da proces iji grafiki prikaz ima oblik krive normalne raspodele ima znatno manje gubitke od procesa iji grafiki prikaz ima pravougli oblik. Opstanak u jakoj konkurenciji kakva je danas, zahteva usmeravanje proizvodnog procesa ka ciljnoj vrednosti, uz to manje rasipanje.

51

Slika 29: Iskorienje ukupne tolerancije (a) i iskorienje tolerancije orijentisano prema cilju (b) Svaki proizvodni proces se moe opisati odredjenim matematikim modelom, uz uslov da se izvri dovoljan broj (ispravnih) merenja parametara procesa ili vrednosti karakteristika proizvoda pomou statistikih metoda. Ciljevi procene pomou statistikih metoda su: Odredjivanje matematikog modela procesa; Procena kvaliteta modela; Proraun statistikih karakteristika; Interpretacija rezulteta; Modeli procesa su: Model procesa A: Ukupno standardno odstupanje jednako je trenutnom rasipanju procesa: ges = Ovo je najbolji model, kod koga nita ne treba menjati; Primer: Proces optimalno regulisan mernim upravljanjem;

1.

2. 3. 4.1.

Slika 30: Model procesa A

2.

Model procesa B: Srednje vrednosti procesa se rasipaju normalno rasporedjene oko dugorono konstantne srednje vrednosti; Situacija je alarmantna, jer parametri nisu pod kontrolom; Primer: Proces koji zavisi od nepodeenih alata;

52

Slika 31: Model procesa B

3.

Model procesa C: Srednje vrednosti procesa se menjaju prema zakonitostima modela; Neto se deava, treba otkriti uzroke i otkloniti ih;

Slika 32: Model procesa C

15. Metoda krivih raspodela frekvencija1. 2. 3. 4. 5.1.

2. 3.

Metoda krivih raspodela frekvencija (metoda analize frekvencija) koristi se kod: Prijemne, medjufazne, preventivne i zavrne kontrole; Upravljanja kvalitetom komformnosti proizvoda; Podeavanja proizvodne opreme; Definisanja tolerancija i performansi novog proizvoda; Ispitivanja sposobnosti tehnolokog procesa i proizvodne opreme; Metoda krivih raspodela frekvencija obuhvata tri etape (faze): Prva etapa: Odredjivanje predmeta i zadatka ispitivanja; Definisanje veliine empirijskog skupa; Definisanje mernog sistema i uslova ispitivanja; Druga etapa: Statistika obrada podataka radi odredjivanja karakteristike kvaliteta; Trea etapa: Analiza i donoenje zakljuaka;

16. Statistike granice tolerancije53

Statistike granice tolerancije (prirodne granice procesa, interval poverenja) definiu sposobnost obradnog procesa. Ako je irina intervala poverenja (IP = Tp = g2 - g1 , Tp - prirodna tolerancija) manja od irine tolerancijskog polja (Tp < T) , obradni proces je sposoban. ak i kada su ova dva polja lokacijski pomerena obradni proces je sposoban, jer se njegovim regulisanjem postie neophodan uslov. Ako je Tp > T , proces nije sposoban i eljeni kvalitet se postie promenom procesa ili intervencijom na postojeem procesu.P=f(x) A) F(x) 1 B)

X=x X1=a X2=b

F(a)

F(b) X=x X2=b X1=a

Slika 33: Kriva zakona rasporeda frekvencija ili zakona verovatnoe (a - funkcije rasporeda, b - kontinualne sluajne veliine)

17. Statistiko modeliranje empirijskog skupaStatistiko modeliranje empirijskog skupa (uzorka), predstavlja odredjivanje oblika rasporeda tog skupa. Statistiko modeliranje se vri pomou odredjenih teorijskih modela i testiranja. Cilj je konstruisanje krive normalnog teorijskog rasporeda za empirijski skup koji sledi normalni raspored frekvencija, odnosno odredjivanje pripadajue teorijske frekvencije (fti) na osnovu empirijskih frekvencija (fi). Najpre se N elemenata empirijskog skupa grupie u n grupnih intervala jednake duine d a potom se odredjuju parametri i i vri testiranje normalnosti skupa. Ako je testiranje pozitivno, izraunavaju se pripadajue teorijske frekvencije: fti = N d/ (t) = C (t) Vrednosti funkcije (t) su date tabelarno a vrednosti fti se dobijaju mnoenjem tih tabelarnih vrednosti konstantom C, pri emu je: C = N d/

54

18. Henrijeva pravaKontrola normalnosti empirijskog skupa se moe izvriti i pomou krive funkcije rasporeda, preslikane u jednu pravu liniju - Henrijevu pravu. Spljotenijem rasporedu frekvencija (tj. veem rasipanju vrednosti karakteristike kvaliteta) odgovara strmija Henrijeva prava i obratno. Henrijeva prava se konstruie povlaenjem linije izmedju bilo koje dve take H1 i H2, nakon ega se unose kumulativne verovatnoe empirijskog skupa. Ako unete take lee na pravoj ili se rasporedjuju u njenoj neposrednoj blizini, onda se empirijski skup pokorava zakonu normalnog rasporeda. Henrijeva prava omoguava i priblino odredjivanje aritmetike sredine x i standardne devijacije .

19. Statistiki list i dijagram verovatnoeStatistika obrada, analiza i prezentacija rezultata metodom krivih raspodela frekvencija, moe biti analitika (statistiki list) i grafika (dijagram verovatnoe). Statistiki list ima tri dela: Gornji - opte informacije o predmetu kontrole; Srednji - rezultati merenja karakteristike kvaliteta; Donji - konani rezultati kontrolne operacije; Broj grupnih intervala (k) je 6 - 20 u zavisnosti od broja elemenata uzorka (n). Osnov grafikog prorauna u dijagramu verovatnoe je Henrijeva prava. Dijagram verovatnoe omoguava odredjivanje normalnosti empirijskog skupa, aritmetike sredine, standardne devijacije, prirodnih granica (sposobnosti) procesa i procenata karakteristika kvaliteta ispod i iznad tolerancijskog polja.

1. 2.3.

20. Metod kontrolnih karataKontrolne karte su alat, koji organizatorima proizvodnje prua hronoloku sliku (iz sata u sat, dana u dan, itd.) nekog dela procesa ili celog procesa. Osnovne karakteristike kontrolnih karata su: Ukazuju na sposobnost procesa i mogunost njegovog usmeravanja; Imaju psiholoko dejstvo, jer su vidljive i dostupne svima;55

1. 2.

3.

1. 2.1.

2.

1. 2.

Informiu i ukazuju na odstupanja; Podela kontrolnih karata: Numerike - ocenjivanje pomou brojeva; Atributivne - opisno ocenjivanje (dobro, loe, itd.); U numerike spadaju X - R i X - karte a u atributivne P - karte. Izbor kontrolnih karata: Za jednake uzorke: X - R mali uzorci; X - vei uzorci; Za nejednake uzorke: X - R mali uzorci; X - vei uzorci; P - karta za procenat neispravnih primeraka u uzorku; Merene i izraunate vrednosti se unose u grafikon, ije su ose: Apcisa - redni broj uzorka; Ordinata - veliina iz niza vrednosti; Ocena stabilnosti procesa vri se na osnovu poloaja podataka u odnosu na kontrolne granice (proces je stabilan ako je izvan kontrolnih granica na svim kartama 0 podataka za 25 uzorka, 1 podatak za 35 uzorka ili 2 podatka za 100 uzoraka).

23. Karakteristike P - karteKod P - karata se unose podaci u obliku odnosa defektnih prema ukupnom broju pregledanih proizvoda ili procenta defektnih proizvoda. Proporcija loih proizvoda (p) je kolinik defektnih proizvoda (d) i ukupnog broja pregledanih proizvoda (n) u jednom uzorku: p = d/n , p = d/n 100 [%] Srednja vrednost odnosa defektnih proizvoda (centralna linija) je kolinik ukupnog broja defektnih proizvoda u svim uzorcima (D) i ukupnog broja pregledanih proizvoda (N) u svim uzorcima: p = D/N 100 [%] Kontrolne granice se odredjuju obrascima:

pri emu je: n1 = n2 = n3 kada su granice serije iste, odnosno:56

n1 n2 n3 kada su granice serije razliite. Veliine uzoraka su vee nego kod karata za numerike pokazatelje a uzorak mora da sadri bar jednu jedinicu sa grekom.

24. Dijagram rasipanjaDijagram rasipanja je grafiki prikaz analize veze izmedju dva skupa podataka, kod kojih nije utvrdjena matematika (funkcionalna), ve samo statistika i korelaciona medjuzavisnost. Primena: 1. Utvrdjivanje medjuzavisnosti dva skupa podataka koji poseduju neko zajedniko obeleje (npr. da su iz istog vremenskog intervala); 2. Ocena intenziteta medjuzavisnosti; Vrste problema koji se ispituju: 1. Uticaj nezavisne promenljive X (uzroka) na zavisnu promenljivu Y (posledicu) - regresiona analiza; 2. Medjuzavisnosti promenljivih X i Y - korelaciona analiza; Cilj korelacione analize je utvrdjivanje jaine veze izmedju promenljivih, na osnovu koeficijenata korelacije i determinacije. Prvi korak korelacione analize je crtanje dijagrama rasipanja a karakter korelacije (linearna / nelinearna) odredjuje se na osnovu oblika dijagrama.

Slika 34: Tipini oblici dijagrama rasipanja Intenzitet veze se ocenjuje na osnovu poloaja taaka u dijagramu, odnosno izraunavanjem koeficijenta korelacije (r): 0 < r < 1 (proporcionalna veza);57

1.

2.

3. 4.

0 > r > -1 (obrnuto proporcionalna veza); Ako je r = 1 , odnosno r = -1 veza izmedju promenljivih nije korelaciona ve funkcionalna a ako je r = 0 , veza izmedju promenljivih ne postoji. Detaljniji zakljuak o karakteru korelacione veze donosi se na osnovu koeficijenta determinacije (r ), koji predstavlja koeficijent korelacije dignut na kvadrat. Primena dijagrama rasipanja obuhvata etiri koraka: 1. Prikupljanje podataka: Potrebno je minimum 30 (x,y) parova podataka; 2. Crtanje dijagrama: Crta se koordinatni sistem; Pronalaze se Min i Max vednosti podataka (x,y); Ucrtavaju se ostali (x,y) parovi u koordinatni sistem; Analiza oblika dijagrama: Na osnovu oblika utvrdjuje se postojanje i karakter medjuzavisnosti; Odredjivanje medjuzavisnosti: Odredjuju se koeficijenti korelacije i determinacije;

25. Taguchi metod !Taguchi metod se koristi kod projektovanja proizvoda, procesa i sistema kvaliteta. Osnovni principi Taguchi metode su: 1. Vana dimenzija kvaliteta gotovog proizvoda je njegova funkcija gubitaka za drutvo, tj. Taguchi funkcija L(y); 2. Neophodan uslov uspenog poslovanja su stalno unapredjenje kvaliteta i smanjenje trokova; 3. Unapredjenje kvaliteta mora da obuhvati smanjenje odstupanja karakteristika proizvoda od nominalnih vrednosti; 4. Gubici kupaca priblino su proporcionalni kvadratu odstupanja karakteristika proizvoda od nominalnih vrednosti; 5. Kvalitet i trokovi gotovog proizvoda se najvie stvaraju u projektovanju; 6. Smanjenjem varijanse performansi moe se smanjiti njihova nelinearnost; 7. Statistiko planiranje eksperimenta pomae identifikaciju parametara kvaliteta i smanjenje odstupanja; Novi pristup u primeni statistikih metoda je projektovanje kvaliteta na osnovu eksperimenata. Primena Taguchi metode u fazi projektovanja, omoguava veu fleksibilnost u odnosu na parametre u fazi proizvodnje i eksploatacije proizvoda. Ranije shvatanje da su prihvatljive sve karakteristike koje se nalaze unutar tolerancijskog polja se prema Taguchi metodi menja u shvatanje da su dobre samo one karakteristike koje se poklapaju sa nominalnom.58

Odstupanje od nominalne karakteristike se iskazuje funkcijom gubitka L(y).

Slika 35: Klasini (a) i Taguchi-jev (b) pristup kvalitetu Sutina Taguchi metode je projektovanje parametara pre proizvodnje prototipa, uz smanjenje poremeaja u proizvodnji i eksploataciji, umesto obinog kontrolisanja. Taguchi-jeva funkcija gubitaka predstavlja odstupanje funkcionalne karakteristike proizvoda (procesa) od definisane nominalne vrednosti. Gubici definisani Taguchi-jevom funkcijom mogu biti: 1. Direktni - trokovi servisa, trokovi korisnika, itd.; 2. Indirektni - gubitak trita, gubitak ulaganja, itd.