1. POVIJEST KVALITETE

1.1 Kronološki razvoj zanimanja za kvalitetu PRVA FAZA – Ponuda je manja od potražnje

o U ovoj situaciji, prodavači ili distributeri gledaju kupca kao opterećenje na kraju proizvodnog ili distribucijskog lanca. Kapacitet, dizajn i kvalitetu definiraju proizvođači, bez uključivanja krajnjeg potrošača, budući da se on mora zadovoljiti onim što dobije.

o Menadžment se koncentrira na proizvodnju, tj. na osiguranje količina. Inovacije u proizvodnji, ili mjere za obrazovanje zaposlenih nisu primarne teme.

DRUGA FAZA – Uravnoteženje ponude i potražnjeo Napori za povećanjem količina proizvedene robe imali su za posljedicu da je protekom vremena došlo do

uspostavljanja ravnoteže između ponude i potražnje. Na taj se način stvarala mogućnost da proizvođač odnosno prodavatelj obrati veću pozornost oblikovanju proizvoda.

o Dolazi do početnih usuglašavanja i prihvatljive razine kvalitete. Rezultat toga su mjere uzorkovanja, odnosno prve sustavne mjere ispitivanja kvalitete i upravljanja kvalitetom.

TREĆA FAZA – Povećana ponuda proizvoda – pomicanje i promjena tržištao Sve veća konkurencija među isporučiteljima omogućuje kupcu da zahtijeva proizvod bez pogreške.o Veliki korisnici (automobilska industrija, proizvođači elektronskih dijelova itd.) uvode definirane sustave osiguranja

kvalitete dobavljača i provjeravaju dobavljače.o Uvedene su norme za normiranje sustava osiguranja kvalitete ISO 9000ff 1987., da bi se omogućila certifikacija i

usporedivost sustava osiguranja kvalitete s nezavisnog mjesta.o Certificirani sustav osiguranja kvalitete predstavlja konkurentsku prednost i služi kao baza za stvaranje povjerenja

između isporučitelja i kupaca. ČETVRTA FAZA – Promjena i proširivanje razumijevanja proizvoda

o Kupac postavlja uvjet – traži kvalitetu usluge, besprijekornu kvalitetu proizvoda. Sada je više proizvođača u situaciji da po konkurentskim cijenama isporuči proizvod iste kvalitete.

o Certifikacija sustava upravljanja kvalitetom proširuje se sve više i na poduzeća u području usluga.o Zadovoljenje kupca postaje sve važnija kao mjera za kvalitetu usluga.

PETA FAZA – Međusobno povezivanje isporučitelj/kupac, kvaliteta usluga, značaj zaštite životne okoline – orijentacija na budućnosto Više nije dovoljno samo ispuniti zahtjev kupca za kvalitetom proizvoda ili usluge. U prvom planu je prevladavanje ovog

zahtjeva, odnosno zajedničko planiranje zahtjeva kupca i isporučitelja u pogledu kvalitete, kao i pojačano povezivanje različitih poduzeća u jedinstven proces nastanka proizvoda zbog optimalizacije cjelokupnih sustava.

o I za poduzeća u sektoru uslužnih djelatnosti mora postojati dokaz o osiguranju kvalitete pružene usluge na osnovi normiranog i certificiranog sustava upravljanja kvalitetom, što je uvjet za dobre odnose s kupcem

o Daljnji korak u ovom pravcu je primjena odgovarajućih normi (ISO 14000) ili propisa (EMAS – propis), kao i potrebna provjera i certifikacija sustava upravljanja zaštitom životne okoline.

1.2 Povijesni razvoj upravljanja kvalitetom PREDINDUSTRIJSKA REVOLUCIJA

o Od kraja 13. stoljeća do ranog 19. stoljeća, obrtnici diljem srednjovjekovne Europe organizirali su se u udruge radnika zvane cehovi. Ti su cehovi bili odgovorni za razvijanje strogih pravila za kvalitetu proizvoda i usluga.

o Odbori za inspekciju nametali su pravila za obilježavanje dobara bez mane posebnim znakom ili simbolom. U početku je taj znak korišten za pronalazak izvora neispravnih jedinica, ali tijekom vremena predstavljao je obrtnika kao i njegovu dobru reputaciju.

INDUSTRIJSKA REVOLUCIJAo Potkraj 19. stoljeća SAD se odijelo od europske tradicije i usvojio novi menadžerski pristup koji je utemeljio od

Frederick W. Taylor.o Taylorov cilj bio je povećati produktivnost bez povećanja broja izučenih obrtnika. To je i postigao tako što je planiranje

dodijelio specijaliziranim inženjerima, a obrtnike i kontrolore, koji su bili premješteni uslijed rasta tvornica, koristio je kao inspektore i menadžere koji su provodili planove inženjera.

o Taylorov pristup doveo je do značajnog porasta u produktivnosti ali je imao i značajne nedostatke; radnicima je još više oduzeta ionako sve manja autonomija i novi naglasak na produktivnost imao je negativan učinak na kvalitetu.

POČETAK 20. STOLJEĆAo Početak 20. stoljeća obilježilo je uključivanje „procesa“ i procesnog pristupa u postupke vezane uz kvalitetu.o „proces“ se definira kao skup aktivnosti koje uzimaju input, dodaju mu vrijednost i daju output.o Jedan od presudnih trenutaka za razvoj kvalitete kao profesije i znanosti bio je sustav mjerenja varijacija u proizvodnoj i

statističkoj kontroli procesa. Ovaj sustav razvio je Walter Shewhart čiji je najvažniji izum uz statističku kontrolu procesa i PDCA krug (plan-do-check-act), koji po prvi put uvodi sustavni pristup unapređivanju radnih procesa.

o Shewhart je prepoznao da industrijski procesi donose određene podatke, te je utvrdio kako se ti podaci mogu analizirati statističkim metodama kako bi se vidjelo je li proces stabilan i kontroliran ili je pod utjecajem posebnih uzroka koje treba riješiti. Na taj je način Shewhart postavio osnove za kontrolne grafikone, suvremeni alat kvalitete.

o Shewhartovi statistički principi korišteni su u američkoj industriji 30-ih godina 20. stoljeća, ali su izgubili popularnost nakon Drugog svjetskog rata kada brzo rastuće tržište dalo primat američkoj masovnoj proizvodnji.

DRUGI SVJETSKI RATo Za daljnji razvoj i usavršavanje statističke kontrole procesa posebno je značajan W. Edwards Deming koji nije bio

zadovoljan američkim menadžerim, te stoga odlazi u Japan.o Deming i Joseph Juran su se nadovezali na Shewhartov rad i primijenili pravilo da se sustavni problemi mogu rješavati

primjenom triju fundamentalnih menadžerskih procesa – planiranja, kontrole i poboljšanja.o Armand Feigenbaum istaknuo je potrebu da se svi odjeli unutar poduzeća uključe u težnju za ostvarivanjem kvalitete, a

to je nazvao potpunom kontrolom kvalitete.o Kaoru Ishikawa je sve zaposlene, a ne samo menadžere pojedinih odjela, uključio u koncept potpune kontrole

kvalitete. Pridonio je i osnivanju krugova kvalitete, koji su nastojali uključiti što veći broj zaposlenika različitih djelatnosti jedne organizacije s ciljem pribavljanja ideja o unapređivanju kvalitete na svim razinama u jednoj organizaciji.

70-te i 80-te GODINEo Japanske strategije predstavljale su novi pristup – upravljanje potpunom kvalitetom. Umjesto da se oslanjanju samo

na inspekciju proizvoda, japanski se proizvođači fokusiraju na poboljšanje svih organizacijskih procesa kroz ljude koji u njima sudjeluju.

o Američki menadžeri nisu bili svjesni ovog trenda, pretpostavljajući da bi konkurencija iz Japana došla u obliku cijene, a ne kvalitete. U međuvremenu, japanski su proizvođači povećavali svoj udio na američkom tržištu što je rezultiralo dalekosežnim ekonomskim učincima u SAD-u; proizvođači su gubili tržišni udio, organizacije su selile posao preko mora, a gospodarstvo je trpilo nepovoljnu trgovačku bilancu.

o Veliku ulogu u promoviranju kvalitete na američkom teritoriju odigrao je Philip Crosby koji je mnogima u SAD-u po prvi put predstavio koncept nula defekata.

o 1987. godina – objava norme ISO 9000, pod nazivom „Sustavi kvalitete – model za osiguranje kvalitete u dizajnu, razvoju, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda“.

KVALITETA U 21. STOLJEĆU (stoljeće kvalitete)o Kupci diljem svijeta zahtijevat će kvalitetu koja će biti ključan čimbenik poslovanja i predstavljat će odgovorno

korištenje resursa.o Kvaliteta proizvoda glavni je čimbenik uspješnog razvoja novog proizvoda. Potrošači će u budućnosti preferirati

najbolje proizvode bez obzira na njihovo nacionalno porijeklo

1.3 Gurui kvalitete WALTER A. SHEWHART (otac suvremene kontrole kvalitete)

o Najpoznatiji je po kontrolnom grafikonu, jednostavnom ali visoko učinkovitom alatu koji je predstavljao prvi korak prema onome što je Shewhart nazivao „stvaranje znanstvene osnove za osiguranje ekonomske kontrole“.

o Edward Deming je popularizirao i propagirao Shewhartov ciklus tako da se danas širom svijeta uglavnom govori o „Demingovom PDCA krugu“. Ciklus poboljšanja uvijek počinje analizom postojećeg problema. Kada je to učinjeno, prilazi se konkretnom postupku ili procesu koji se sastoji od četiri faze:

1. P (Plan – planiraj) - mora se planirati postupak i oblik ponašanja2. D (Do – učiniti) - planirane promjene provode se u praksi3. C (Check – provjeri) - provjeravaju se rezultati provedenih promjena4. A (Act – djeluj) - korigirano rješenje primjenjuje se u stalnoj praksi

W. EDWARDS DEMINGo Deming kvalitetu definira kao kontinuirano poboljšavanje stabilnog sustava. Ta definicija naglašava dvije stvari. Prvo,

svi sustavi moraju biti stabilni u statističkom smislu. Drugi je aspekt Demingove definicije konstantno poboljšavanje različitih sustava, kako bi se smanjile varijacije i bolje zadovoljile potrebe potrošača.

o Zahtjevi za poslovanje čiji menadžment planira ostati konkurentan u stvaranju roba i usluga koje će imati svoje tržište su sljedeći (14 točaka):

1. Stvorite konstantnost svrhe poboljšavanja roba i usluga s ciljem da budete konkurentni i da dugo ostanete u poslu, više od nastojanja na ostvarivanju kratkoročnih profita.

2. Usvojite novu filozofiju odbijajući prihvatiti uobičajene razine pogrešaka, kvarova i zastoja. Prihvatite potrebu za promjenama.

3. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Umjesto toga, oslonite se prvenstveno na ugrađivanje kvalitete u proizvod, te statistička sredstva kontrole i poboljšavanja kvalitete.

4. Prekinite s praksom nagrađivanja posla samo na osnovi cijena. Umjesto toga, minimalizirajte ukupne troškove. Smanjite broj dobavljača eliminirajući one koji ne mogu pružiti dokaz o statističkoj kontroli procesa.

5. Poboljšavajte konstantno i zauvijek sustave proizvodnje, kako biste poboljšali kvalitetu i proizvodnost, a time i konstantno smanjivali troškove.

6. Uvedite izobrazbu na poslu za sve zaposlenike.7. Usredotočite menadžment i nadzornike na vođenje njihovih zaposlenih tako da im pomažu da bolje obavljaju

posao.8. Istjerajte strah. Ne krivite zaposlenike za „probleme sustava“. Ohrabrujte učinkovitu dvosmjernu komunikaciju.

Eliminirajte rukovođenje kroz kontrolu.9. Uklonite zapreke između odjela. Ohrabrite timski rad između različitih područja kao što su istraživanje,

dizajniranje, proizvodnja i prodaja.10. Uklonite programe, opomene i slogane koji traže nove razine proizvodnosti bez osiguravanja boljih metoda.11. Uklonite proizvodne kvote, radne standarde i ciljeve koji remete postizanje kvalitete. Umjesto toga, zamijenite

rukovodstvo i uvedite kontinuirano poboljšavanje procesa rada.12. Uklonite barijere (loši sustavi i loš menadžment) koje ljude lišavaju ponosa u njihovu radu.13. Ohrabrujte obrazovanje tijekom cijelog života i samousavršavanje svih zaposlenih.14. Postavite sve u položaj da rade na provedbi ovih 14 točaka.

o Pod „Sedam smrtnih bolesti“, Deming je podrazumijevao takve pojave u nekoj tvrtki koje nužno uvjetuju realizaciju proizvoda ili usluga niske kvalitete, loše međuljudske odnose, slabu konkurentnost i nizak ili nikakav profit. „Sedam smrtnih bolesti“ u nekoj tvrtki su:

1. Nepoznavanje i nerazumijevanje strateških ciljeva tvrtke od strane svih zaposlenih.2. Koncentracija na kratkoročne profite i brze dividende.3. Prejako oslanjanje na ocjenjivanje performansi, procjene zasluga, ili na godišnje izvještaje.4. Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave.5. Vođenje organizacije samo prema vidljvim brojkama.6. Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja.7. Pretjerani troškovi jamstva.

o Deming je izdvojio četiri parametara koji su, prema njegovom mišljenju, temelji na kojima se mora zasnivati kompletna filozofija, teorija i praksa moderne kvalitete, a nazvao ih je sustav apsolutnog znanja. To su:

1. Razumijevanje sustava2. Poznavanje statističke teorije3. Znanja o varijacijama4. Primijenjena psihologija

JOSEPH M.JURAN

o Jedan od glavnih utemeljitelja „japanskog gosp.čuda“ i meteorskog razvoja vrhunske kvalitete u Japanuo Smtra se da je napisao prvi tekst o statističkoj kontroli kvalitete koji je bio osnova za danas široko korišteni priručnik

Western Electrica o statističkoj kontroli kvaliteteo Savjetuje rad tipa „projekt za projektom“ u kome je sve u ciklusu ali uvijek na sve višoj razini pa nastaje „Juranova

spirala kvalitete“- jednu razinu od druge dijeli uspješno proveden proboj

o Za razliku od Deminga, Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji, već je tražio da se kvaliteta unaprijedi unutar sustava već poznatog menadžerima

o Objašnjavao je kako radnici s različitih organizacijskih razina govore različitim jezicima, dok je Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima zajednički jezik

o Napominjao je kako vrhovni menadžer govori jezikom novca, radnici jezikom stvari, dok srednji menadžment mora govoriti i razumjeti oba jezika

o Juranova medalja za kvalitetu-uvedena u Australiji 1975 KAORU ISHIKAWA

o Najpoznatiji japanski znanstvenik iz područja kvaliteteo Osnovni elementi učenja i prakse po njemu su:

1. Kvaliteta započinje i završava učenjem2. Prvi korak je znati zahtjeve potrošača3. Idealno stanje u kontroli kvalitete se javlja onda kada inspekcija nije više potrebna4. Treba uklanjati uzroke problema, a ne simptome5. Kontrola kvalitete odgovornost je svih radnika i svih divizija6. Ne smiju se mješati sredstva i ciljevi7. Kvaliteta treba biti prioritet i treba težiti ostvarenju profita u dugom roku8. Marketing je ulaz i izlaz za kvalitetu9. Vrhovni menadžment ne smije pokazivati ljutnju kada podređeni iznose činjenice10. 95% problema u organizaciji mogu bit riješeni uporabom jednostavnih alata za analizu i rješavanje problema11. Podaci koji ne ukazuju na disperziju su pogrešni podaci

o Proširio Demingov krug (PDCA) u 6 koraka pod motom „uvijek jedan korak dalje“:1. Odredi ciljeve2. Nađi metode za postizanje kvalitete3. Angažiraj se maksimalno u edukaciji i treningu4. Ostvari cilj5. Provjeri i korigiraj sve rezultate implementacije postojećeg poboljšanja6. Realiziraj konačno predviđeni cilj

GENICHI TAGUCHIo Vrhunski statistčaro Kvalitetu definira u negativnom smislu kao gubitak nametnut društvu od trenutka kada je proizvod otpremljeno Stavlja potrošača u središteo Objasnio je ekonomsku vrijednost smanjivanja varijacijeo Osnovne metode koje je razvio ili prilagodio:

1. Statističko planiranje ispitivanja uz pomoć ortogonalnih tablica i linearnih grafova ili upravljanje eksperimentima2. Upravljanje procesima preko praćenja troškova pomoću tzv.parabolične funkcije gubitaka kvalitete3. Razvoj i realizacija tzv.robusnog upravljanja procesima4. Razvoj i realizacija procesa proizvodnje s minimalnim gubicima i troškovima još u fazama planiranja sistemom

tzv.kontrole prije njezinog puštanja u red5. Promjena konačnog sustava tzv. „devet zapovijedi“ za ostvarenje optimalne kvalitete proizvoda, usluga, procesa

i sustava PHILIP CROSBY

o Knjiga „Quality is free“ (kvaliteta je besplatna) 1979.g.o Proglašen „tvorničarem toplog zraka“-čovjek koji prodaje toplu vodu-od Deminga i Jurana-njegov odgovor na to knjiga

„Quality is still free“ (kvaliteta je ipak besplatna)o Zauzima mjesto u povijesti moderne kvaliteteo Apsoluti upravljanja kvalitetom:

1. Kvaliteta se definira kao zadovoljavanje zahtjeva,a ne kao raskoš, i oni moraju biti jasno izrečeni2. Ne postoji nešto kao problem kvalitete, problemi se trebaju identificirati od onih koji su ih prouzročili3. Raditi posao dobro od prve uvijek je jeftinije4. Jedina mjera performansi je trošak kvalitete, koji on definira kao trošak nesukladnosti; njegov program traži

mjerenje i objavljivanje troškova loše kvalitete5. Jedini standard performansi je nula defekata-krivo protumačen od drugih!

o Razvio 14 pravila za implementaciju kvalitete u knjizi „Quality without tears“ 1984.g.

o Ističe kako je za kvalitetu u prvom redu važno da svi zaposleni shvate značenje kvalitee

2. RAZVOJ I DEFINIRANJE UPRAVLJANJA KVALITETOM

2.1 Definiranje kvalitete S gledišta potrošača, kvaliteta se često povezuje s vrijednošću, korisnošću ili čak cijenom. S gledišta proizvođača, kvaliteta se povezuje s oblikovanjem i izradom proizvoda, da bi se zadovoljile potrebe potrošača. Značenje pojma kvaliteta danas je prošireno tako da uključuje proizvodnju bez pogrešaka, kontinuirano poboljšavanje i

usredotočenost na potrošača. Kratka općeprihvaćena definicija glasi: Kvaliteta je zadovoljstvo kupaca. Kvaliteta je prikladnost za upotrebu.

OPĆA DEFINICIJA KVALITETE (kakvoća)o Kvaliteta je mjera ili pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje

točno određene potrebe na određenom mjestu i u određenom trenutku.o Kvaliteta (kakvoća) proizvoda apsolutna je pretpostavka njegova društvenog priznavanja i transformacije u robu, pa

time istodobno i osnovni uvjet za život i rad bilo kojeg proizvođača i njegova pojavljivanja na tržištu.

SLUŽBENA DEFINICIJA KVALITETE (kakvoća)o Prema normi HRN EN ISO 9402: Kvaliteta (kakvoća) je ukupnost svojstava stanovitog entiteta koja ga čine sposobnim

zadovoljiti izražene ili pretpostavljene potrebe (uporabna vrijednost proizvoda).o Prema normi ISO 9000:2000: Kvaliteta je stupanj do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve.o Kvaliteta se može koristiti s atributima kao što su: nedovoljna, dobra ili izvrsna.o U normi definirani:

Karakteristika-svojstvo na osnovi kojega se pravi razlika Zahtjev-potreba ili očekivanje koje je navedeno, koje se općenito podrazumijeva ili je obvezno

o Kvaliteta-zadovoljavanje ili nadmašivanje potreba potrošača; samo je kupac može odrediti; zadovoljstvo je relativan pojam koji se razlikuje od potrošača do potrošača

o Značajke kvalitete proizvoda pridonose kvaliteti kako je percipira potrošač. Značajke kvalitete možemo svrstati u tri osnovne skupine, i to: Značajke koje određuju funkcionalnost proizvoda Značajke koje određuju pouzdanost i trajnost proizvoda Značajke koje čine hedonistički dodatak proizvodu

o Funkcionalnu osnovu moguće je objasniti putem različitih tehničkih svojstava proizvoda kojima se zadovoljavaju osnovne potrebe potrošača, a hedonistički element kao želju da se potreba zadovolji na ugodan način.

o S gledišta proizvođača, on mora specificirati (odrediti) kvalitetu što je konkretnije moguće i tada težiti zadovoljavanju tih specifikacija, poboljšavajući proizvode tijekom vremena. Proizvođači bi trebali kontinuirano težiti poboljšanju kvalitete, tj. radeći bolje na zadovoljavanju potreba potrošača kroz smanjivanje varijabilnosti u svim procesima.

o Ono što je zajedničko svim definicijama kvalitete jest da se u središtu uvijek nalazi kupac i zadovoljenje njegovih potreba na što potpuniji način, budući da krajnji sud o kvaliteti, a samim time i tržišnom uspjehu ili neuspjehu nekog proizvoda ili usluge, donosi upravo kupac.

o Autor o definicija

o Crosby o prilagodljivost

o Juran o Spremnost za uporabu

o Feigenbaum o Zadovoljenje očekivanja klijenata

o Deming o Redukcija unutar varijacija

2.3.1 Kvaliteta kao relativna kategorija Kvaliteta (robe) različito se shvaća i interpretira jer, osim što je vezana za robu kooja je po svojoj prirodi jedinstvo

suprotnosti i društveno-povijesna kategorija, još je dodatno i pod neposrednim utjecajem triju parametara poznatih pod nazivom:

1. Učinak stajališta2. Učinak zamjene3. Učinak transformacije

UČINAK STAJALIŠTA (točka promatranja)o Govori o tome da sudionici u procesu nastanka, razmjene i korištenja određene robe (proizvođač, potrošač, tržište i

društvo) imaju drukčija stajališta u pogledu kvalitete te iste robe. UČINAK ZAMJENE

o Pojava kod koje se uočava izravna ovisnost plasmana robe (niskokvalitetne, kvalitetne i luksuzne) na određenom tržištu u ovisnosti o platežnoj moći prosječnog kupca.

o Pokazuje da svi korisnici dobro znaju razlikovati kvalitetu robe, ali kupuju samo one proizvode koje mogu platiti.o Podjela tržišta:

Siromašna-kupnja jeftinih nekvalitetnih proizvoda; izlazak: počeci kupovanja kvalitetne robe U razvoju-jačanjem eko.dolazi do zamjene niskokvalitetne robe kvalitetnom, ali se kupovina nekvalitetne

robe ne odbacuje u potpunosti; izlazak:pojava i nabava luksuznih roba Srednje razvijena-zadovoljenje svih osnovnih potreba isključivo kvalitetnom robom, ali raste potražnja za

luksuznom robom; pojava niskokvalitetne robe Visoko razvijena-plasman niskokvalitetne, kvalitetne i luksuzne robe (nije ista niskokvalitetna roba kao u

prvoj fazi) UČINAK TRANSFORMACIJE

o Pokazuje kako se na određenom tržištu i u datom vremenskom intervalu tijekom vremena mijenjaju pojedini parametri kvalitete.

Slika 1. Kvaliteta prema učinku stajališta

Kvaliteta s gledišta potrošača (kupca ili korisnika) je razina ugrađene uporabne vrijednosti proizvoda ili usluge do koje ona zadovoljava određenu potrebu. Ako je ugrađena uporabna vrijednost veća od željene/tražene vrijednosti, govorimo o luksuznoj robi. A ako je uporabna vrijednost jednaka željenoj/traženoj vrijednosti, radi se o kvalitetnoj robi te ako je uporabna vrijednost manja od željene/tražene vrijednosti, radio se o niskokvalitetnoj robi.

Kvaliteta s gledišta proizvođača je mjera koja pokazuje koliko je određeni vlastiti proizvod namijenjen tržištu uspio:1. Koncepcijski (kolika mu je kvaliteta koncepcije)

Parametar koji pokazuje koliko je idejni projekt (kasnije i gotov proizvod) pogodio želje i zahtjeve kupca (korisnika) za zadovoljenjem neke potrebe, posebno u odnosu na istovrsne proizvode konkurenata.

Kod definiranja kvalitete koncepcije, veoma je važno poznavati potrebe, ukus, želje i predodžbu ciljane skupine korisnika u budućem proizvodu.

2. Konstrukcijski (kolika mu je kvaliteta konstrukcije)

Odnos uporabnih vrijednosti dvaju koncepcijski jednako kvalitetnih proizvoda.3. Izvedbeno (kolika mu je kvaliteta izrade)

Razina do koje je proizvođač kadar realizirati kvalitete koncepcije i konstrukcije u redovnoj proizvodnji na svakom pojedinačnom dobivenom proizvodu.

Kvaliteta s gledišta tržišta je stupanj do kojeg određena roba (ili vrste robe) više (ne)zadovoljava(ju) određenog kupca u odnosu na istovrsnu robu konkurenata.

Kvaliteta s gledišta društva (države, regija) je stupanj do kojeg su određeni proizvodi i usluge prošli akt kupoprodaje i potvrdili se kao roba ostvarivši pritom profit.

2.3.1 Karakteristike kvalitete i ocjena njezine razine Karakteristike kvalitete možemo podijeliti u dvije skupine:

1. Proizvodne Mehanička svojstva, električna svojstva, dužne mjere, geometrijski oblik, površinska obrada, mehaničke

karakteristike sastava i električne karakteristike sastav

2. Uporabne Funkcionalnost, pouzdanost i izgled

Mjerila za ocjenjivanje razine kvalitete proizvoda: Suglasnost s normama, što znači da proizvod mora odgovarati zahtjevima postavljenima normom, ako postoji norma za

dotični proizvod Suglasnost sa svojstvima navedenim u dokumentima proizvoda koja su obično prilagođena zahtjevima tržišta i cijeni Pouzdanost kao značajno mjerilo prvenstveno za proizvode koje je potrebno za vrijeme upotrebe redovito održavati

tako da zadrže odgovarajuća svojstva u propisanim granicama Ekološka prihvatljivost, što znači da proizvodi i proizvodni postupci ne opterećuju prirodni okoliš Suvremen i estetski oblik industrijskih proizvoda Servisiranje i opskrba rezervnim dijelovima i Prodajna i transportna ambalaža, gdje se kod prodaje ocjenjuje prvenstveno estetski izgled, a kod ambalaže

funkcionalnost zaštite pri transportu

Norma za usporedbu može biti: Idealan proizvod koji optimalno zadovoljava sva gledišta uporabne vrijednost Realni proizvod vrhunske kakvoće (npr. svjetski poznate tvrtke) i Realni proizvod sa sličnim karakteristikama (npr. konkurencije)

2.2 Kontrola kvalitete Prema normi ISO 9000:2000: Kontrola kvalitete dio je sustava upravljanja kvalitetom fokusiran na ispunjavanje osnovnih

zahtjeva vezanih za kvalitetu. Pod osnovnim zahtjevima najčešće se misli na specifikacije poduzeća vezane za mjerljive karakteristike proizvoda i usluga.

Proces kontrole kvalitete ocjenjuje stvarne performanse, uspoređuje stvarne performanse s ciljnima i djeluje ukoliko postoji razlika. Kontrola kvalitete jedan je od tri osnovna procesa kojima se ostvaruje upravljanje kvalitetom dok su druga dva: planiranje i poboljšanje kvalitete.

Kontrola kvalitete bliže je proizvodnoj traci odnosno brine se isključivo za nadzor nad proizvodnim procesom tijekom njegova odvijanja tako da se i rezultati ovog procesa ustvari koriste na proizvodnoj razini.

Rezultati procesa osiguranja kvalitete s druge strane nastaju nakon operativne faze proizvodnje i namijenjeni su mnogo širem spektru osoba kao što su primjerice: vrhovni menadžeri, regulatorna tijela, kupci i javnost općenito itd.

Kontrola se odnosi na proces koji se primjenjuje radi zadovoljavanja normi. Ona se sastoji od promatranja stvarnog ispunjavanja funkcije, usporedbe ispunjavanja te funkcije nekom normom, a onda djelovanjem ako se promatrano ispunjavanje funkcije značajno razlikuje od norme.

Budući da proces kontrole kvalitete ne predstavlja jednostavan zadatak, potrebno je razviti detaljni plan kontrole pri čemu je barem kvantitativni naglasak na automatiziranoj kontroli.

Slika 2. Hijerarhija provođenja kontrole kvalitete

2.3.1 Proces kontrole kvalitete Temeljni alat procesa kontrole kvalitete predstavljaju kontrolne karte.

PREDMET KONTROLE ZA KVALITETUo Na tehnološkoj razini, svaki dio proizvoda – sastavni dijelovi, jedinice, podsustavi i sustavi – ima značajke kvalitete.o Procesni uvjeti (npr. vremensko razdoblje, temperatura i procesna oprema) ima značajke kvalitete.o Ulazni materijali i usluge imaju značajke kvalitete. Još više predmeta kontrole kvalitete nameću vanjske sile: klijenti,

zakonski propisi i tijela za normizaciju.o Upravljački predmeti kontrole kvalitete – to su uglavnom ciljevi ispunjavanja funkcije za organizacijske jedinice i

voditelje vezane uz to.o Da bi se identificirali i odabrali predmeti kontrole kvalitete, primjenjuje se nekoliko načela:

1. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti usmjereni na kupca. Jednako su važni vanjski kupci koji utječu na prihod od prodaje i unutarnji kupci koji utječu na unutarnje troškove.

2. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti dovoljno uključivi da bi vrednovali postojeće organizacijsko ispunjavanje funkcije i trebaju omogućiti rano upozorenje na potencijalne probleme.

3. Predmeti kontrole kvalitete trebaju prepoznati obje komponente definicije kvalitete, tj. oslobođenost od nepotpunosti i svojstva proizvoda.

4. Potencijalni predmeti kontrole kvalitete mogu se uspostaviti pribavljanjem mišljenja od kupaca i zaposlenih.

KONTROLA UPRAVE

IZBOR PREDMETA KONTROLE

DEFINIRANJE MJERE

ODABIR STANDARDA DJELOVANJA

MJERENJE STVARNOG DJELOVANJA

USPOREDBA SA STANDARDOM

DJELOVANJE PREMA RAZLICI

NIJE DOBRO

DOBRO?

5. Predmete kontrole kvalitete moraju razmatrati oni koji će biti mjereni kao punovaljani, prikladni i lakorazumljivi kad se pretvore u brojke.

JEDINICE MJEREo Radi kvantificiranja potrebno je stvoriti sustav mjerenja koji se sastoji od:

Jedinice mjere: određena veličina nekog svojstva kvalitete koja omogućuje vrednovanje tog svojstva u brojkama. Senzora: metoda ili instrument koji može provesti vrednovanje i izraziti nalaze u brojkama pomoću jedinice mjere.

POSTAVLJANJE CILJA ZA PREDMET KONTROLEo Svaki predmet kontrole mora imati cilj kvalitete.o Neki od primjera predmeta kontrola i s tim povezanih ciljeva:

Tabela 1. Subjekti kontrole i ciljevi

Subjekti kontrole CiljeviPouzdanost proizvoda Minimalno 500 sati srednjeg vremena

između manjkavostiTemperatura lema kod procesa valnog

lemljenja500® F

Broj pogrešaka u odjelu Maksimalno 2 na 1000 dokumenataPoložaj kvalitete na tržištu Po kvaliteti jednak s konkurentima A i B

o Ciljevi trebaju biti: Pravno valjani – da imaju službeni status Mjerljivi – brojke pomažu jasnoći Dostiživi – uz umjeren napor Nepristrani – za sve pojedince na istoj razini

SENZORo Za poslovne predmete kontrole senzori su obično tehnološki instrumenti ili ljudi koji služe kao instrumenti; za

upravljačke predmete senzori su sustavi podataka.o Pošto senzori daju podatke koji jedan za drugim mogu dovesti do kritičnih odluka o proizvodima i procesima, oni

moraju biti točni i precizni.o Senzori moraju biti ekonomični i jednostavni za korištenje.

MJERENJE STVARNOG ISPUNJAVANJA FUNKCIJEo U organiziranju kontrole korisno je ustanoviti ograničeni broj postaja za kontrolu radi mjerenja. Svakoj takvoj postaji

kontrole daje se odgovornost za provođenje koraka povratne veze za odabrani popis subjekata kontrole.o „Zastavičasti dijagram“ – prikaz kako se mjerenje može kombinirati s predmetima kontrole radi praćenja poboljšanja.

Primjenjuje podatke mjerenja u kombinaciji s Pareto koncepcijom i uzročno-posljedičnim dijagramom.o Kritički pregled brojnih postaja kontrole otkriva da su one obično smještene na jednoj od nekoliko glavnih dodirnih

točaka: Kod promjene sudske vlasti (npr. gdje se proizvod šalje između tvrtki ili između velikih odjela) Prije kretanja na nepovratni put (npr. odobrenje za kretanje prije proizvodnje) Nakon stvaranja kritične kvalitete Kod dominantnih procesnih varijabli Kod prirodnih „prozora“ za kontrolu ekonomičnosti

TUMAČENJE RAZLIKE IZMEĐU STVARNOG ISPUNJAVANJA FUNKCIJE I CILJAo Ovaj korak kontrole procesa sastoji se od uspoređivanja mjerenja s ciljem i odlučivanja o tome je li svaka razlika

dovoljno značajna da opravda djelovanje. DJELOVANJE PREMA RAZLICI

o Djelovanje može biti potrebno za tri različite vrste uvjeta:1. Uklanjanje trajnih izvora nepotpunosti. Povratna veza nije prikladan način bavljenja takvim trajnim problemima,

već treba primijeniti proces poboljšanja kvalitete.

2. Uklanjanje povremenih izvora nepotpunosti. U takvim povremenim slučajevima glavno je pitanje koje su promjene uzrokovale pojavu povremene razlike.

3. Neprekidno reguliranje procesa radi smanjenja varijacija.o Konstruktivni postupak za otkrivanje smetnji opisuje pristup za pronalaženje uzroka odstupanja između očekivanog i

stvarnog ispunjavanja funkcije. Taj pristup prvo opisuje odstupanje i potrage za mogućim uzrocima, a onda određuje stvarni uzrok. To se radi u sedam koraka:1. Utvrdite odstupanje2. Specificirajte odstupanje3. Ustanovite jedinstvene značajke odstupanja4. Tragajte za promjenama5. Otkrijte moguće uzroke6. Ispitajte moguće uzorke u odnosu na specifikaciju7. Potvrdite uzrok

NEPREKIDNO REGULIRANJE PROCESAo Da bi se osigurali djelatni mehanizmi reguliranja, pomoći će sljedeća načela:

Svaki rezultat značajke proizvoda (subjekt kontrole kvalitete) treba se povezati s jednom ili nekoliko procesnih varijabli.

Trebaju se omogućiti sredstva za prikladno prilagođavanje procesnih varijabli. Mora postojati predvidljiv, jasan odnos između veličine promjene u postavljanju procesne varijable i rezultirajuće

veličine posljedice na značajku proizvoda.

2.3.1 Vrste kontrole kvalitete Nadzor/kontrola kvalitete proizvoda i proizvođača dijeli se na unutarnji i vanjski. Unutarnju kontrolu kvalitete provodi

proizvođač dok vanjsku kontrolu obavlja njegovo cjelokupno vanjsko okruženje – korisnik (kupac), tržište i društvo (država). UNUTARNJA KONTROLA KVALITETE

o Cjelokupan razvoj unutarnje kontrole može se podijeliti u 6 faza:1. Predindustrijska (auto)kontrola – do industrijske revolucije

Obuhvaća razdoblje nakon robovlasništva, feudalizma i ranog oblika kapitalizma Unutarnja kontrola kvalitete odlikuje se izravnim i stalnim uvidom vlasnika proizvodnje u sve faze nastanka

proizvoda2. Organizacija od industrijske revolucije do 1914. Godine (kraj 18.i poč.19.st.)

Karakterizira je razvoj tvrtki, složenija tehnologija, podjela poslova na pogone, prvi oblici specijalizacije, prestaje izravna kontrola kvalitete proizvoda od strane vlasnika tvrtke i prelazi u nadležnost kontrolora(specijaliziranog predradnika).

3. Organizacija od 1914. – 1940. Godine (razdoblje prije Prvog svj.rata) Uvođenje masovne industrijske proizvodnje: elementi normizacije, uniformiranje proizvoda, prve proizvodne

trake Pojava samostalne skupine za obavljanje poslova kontrole kvalitete Na razini pogona ili proizvodnje pojavljuje se poseban odjel koji ima samo jedan zadatak: provođenje

unutarnje kontrole4. Organizacija od 1940. – 1955. godine

Odjel kontrole kvalitete ne penje se više po vertikali (hijerarhija), već počinje obuhvaćati i aktivnosti koje nisu samo izravna proizvodnja (ulazna, međufazna, završna kontrola, mjerenje, statistička obrada podataka, servis)

Pionirsko doba u kojem se rodila moderna znanost o kvaliteti5. Organizacija od 1955. – 1987. godine

Rast unutarnje kontrole kvalitete po hijerarhiji tvrtke do razine druge linije uprave (menadžmenta) i širenje na razini sektora nabave, prodaje, razvoja itd.

6. Organizacija od 1987. godine do danas Pojavom serije norma ISO 9000ff 1987. godine unutarnja kontrola kvalitete tvrtke prerasta u tzv. integralni

sustav za osiguranje i upravljanje kvalitetom.

Sustav za osiguranje kvalitete ima osobito mjesto u tvrtki. Ovakva djelatnost pokriva doslovno sve aktivnosti firme (od ugovaranja, razvoja, financiranja, školovanja, praćenja troškova pa sve do ispunjavanja sigurnosnih i ekoloških normi) koje su na bilo koji način (izravno ili neizravno) vezane uz kvalitetu.

Konačno se susreću i isprepleću untarnja i vanjska kontrola kvalitete TQM-potpuno upravljanje kvalitetom; podrazumijeva potpuno ovladavanje problematikom kvalitete za

svakoga tko se na bilo koji način bavi proizvodnjom i/ili plasiranjem proizvoda i davanjem usluga;ciljevi kvalitete nisu samo unutarnji već i vanjski

VANJSKA KONTROLA KVALITETEo Danas su se razvila dva osnovna oblika vanjske kontrole:

Neizravna ili pasivna Izravna ili aktivna

o Neizravna ili pasivna vanjska kontrola ogleda se u rastu ili padu konkurentnosti odnosno u povećanju ili gubitku tržišta. Neizravna kontrola je mnogo opasnija od izravne. Kad se pogreške uoče, onda pronalaženje izlaza zahtijeva golem trud, ulaganja i vrijeme – s vrlo neizvjesnim krajnjim rezultatima.

o Izravna ili aktivna vanjska kontrola kvalitete podrazumijeva uvijek svjesno nametnute propise i zakone kojima društvo (država, svijet) određuje minimalnu potrebnu kvalitetu i istodobno stvara vlastitu zaštitu od nekvalitete. U ovu vrstu vanjske kontrole spadaju: Stalne informacije od korisnika i korisnicima o kvaliteti proizvoda Norme i drugi zakonski propisi koji se odnose na proizvod i proizvodnju Norme i drugi zakonski propisi koji se odnose na organizaciju tvrtke Stalna izravna i neizravna kontrola rada tvrtke, dobavljača i partnera Zahtjevi za podizanjem kvalitete (otklanjanje pogrešaka, poboljšanja itd.) Zahtjevi za povlačenjem proizvoda s tržišta Zahtjevi za nadoknadom štete korisniku Izravni sudski postupci i zabrane sve do zatvaranja tvrtke

2.3 Osiguranje kvalitete „kontrola kvalitete“ → „osiguranje kvalitete“ Definicija kvalitete proizvoda i usluga se više orijentira na podobnost u upotrebi, odnosno sposobnost udovoljavanja

zahtjevima kupaca. To je bitna promjena u definiranju kvalitete, koja je usredotočena na tržište i kupca, a uključuje:o Istraživanje zahtjeva tržištao Razvoj proizvoda i usluga u odnosu na zahtjeve tržištao Optimalizaciju kvalitete do mjere koja još zadovoljava zahtjeveo Stalno praćenje kvalitete nabave, proizvodnje i upotrebe, te neprekidno poboljšavanje na osnovi kontinuiranih

povratnih informacija Samom certifikacijom norme ISO 9000, poduzeća dokazuju svojim poslovnim partnerima da osiguravaju kvalitetu svojih

proizvoda i usluga. Prijelaz s kontrole na osiguranje znači obuhvaćanje i upravljanje, kroz kontinuirano unapređivanje, svih procesa koji utječu na kvalitetu proizvoda i usluga.

Definicija osiguranja kvalitete prema normi ISO 9000:2000 glasi: Osiguranje kvalitete dio je sustava upravljanja kvalitetom fokusiran na stvaranje povjerenja u ispunjavanje osnovnih zahtjeva vezanih za kvalitetu.

Osiguranje kvalitete označava planirane i sistematične aktivnosti implementirane u sustav kvalitete kako bi zahtjevi u pogledu kvalitete proizvoda i usluga bili ispunjeni.Kontrola kvalitete obuhvaća tehnike i aktivnosti opažanja koje se koriste kako bi se zadovoljili zahtjevi za kvalitetom.

Takve nezavisne provjere daju odgovore na neka vitalna pitanja i moraju se smatrati bitnim elementom osiguravanja kvalitete. Te nezavisne provjere nisu, međutim, dovoljne da pribave puno osiguranje višem menadžmentu da je sve u redu s obzirom na kvalitetu jer se oni obično ne bave takvim predmetima, kao što su:

o Relativni ugled na tržištu s obzirom na kvalitetuo Analiza korisnikove situacije s obzirom na trošak, prikladnost, itd. tijekom vijeka trajanja proizvodao Moguće prilike za smanjenje troškova loše kvaliteteo Osporavanje s Odjelom za razvoj proizvoda, inženjeringom za projektiranje i drugim monopolističkim odjelima o

primjerenosti kvalitete, perfekcionizmu, trošku itd.

o Osporavanje sa samim visokim menadžmentom s obzirom na politike, ciljeve, pretpostavke i načelna uvjerenjao Zaposlenikovo shvaćanje kvalitete

Širi kritički pogled se naziva nadzor kvalitete, procjenjivanje kvalitete ili nezavisne provjere u cijeloj tvrtki. Sintagma nezavisna provjera podrazumijeva postojanje utvrđenog kriterija prema kojemu se mogu provjeriti planovi i njihovo izvođenje. Nasuprot tome, riječ nadzor podrazumijeva uključivanje predmeta koji nisu obuhvaćeni dogovorenim kriterijima.Takvi detaljniji pregledi mogu se provesti na nekoliko načina:

1. Upotrebom opće okosnice koja obuhvaća procjenjivanje kako rezultata kvalitete tako i sustava kvalitete. Okosnica se sastoji od četiri komponente:

Trošak loše kvalitete Ugled na tržištu Kultura kvalitete u tvrtki Procjenjivanje trenutačnih djelatnosti kvalitete

2. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajući objavljene kriterije koji naglašavaju rezultate kvalitete.3. Procjenjivanjem sustava kvalitete koristeći objavljene kriterije koji naglašavaju utvrđene elemente sustava

kvalitete. (npr. norma ISO 9000)4. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajući kriterije razvijene unutar tvrtke za upotrebu kod vrednovanja

svojih vlastitih operacija.5. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajući kriterije razvijene unutar tvrtke za upotrebu kod vrednovanja

svojih dobavljača6. Procjenjivanjem sustava kvalitete zbog određene svrhe procjenjivanja.

2.4 Upravljanje kvalitetom Službena definicija Američkog udruženja za kvalitetu (ASQ): Upravljanje kvalitetom predstavlja primjenu formaliziranih

sustava s ciljem postizanja maksimalnog zadovoljstva kupaca uz minimalne ukupne troškove i postizanje konstantnog napretka.

Formaliziran sustav upravljanja kvalitetom zahtijeva dokumentirane: strukturu organizacije, odgovornosti djelatnika, procedure potrebne za postizanje učinkovitog napretka u pogledu kvalitete.

UK ne znači zamjenu za procese kontrole i osiguranja kvalitete, već njihovu nadogradnju i usavršavanje. Kontrola kvalitete se proširuje na kompletan životni vijek proizvoda (usluga) dok osiguranje kvalitete još čvršće inkorporira kvalitetu u samu strategiju tvrtke, odnosno, vrhovni menadžement je taj koji donosi ključne ciljeve vezane za kvalitetu koji se zatim realiziraju na svim razinama upravljanja kompanijom.

Određeni pristupi upravljanju kvalitete još se uvijek razvijaju, ali nekoliko elemenata je ipak temeljno:1. Usredotočenje na potrebne kupaca koje obuhvaća prednosti, slabosti, prilike i prijetnje – jezikom upravljanja –

„SWOT analizu“.2. Upravljanje višeg menadžmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i strategije.3. Provođenje strategija u godišnje poslovne planove.4. Djelovanje linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.

Elementi upravljačkog ciklusa obuhvaćaju: Politiku kvalitete Ciljeve kvalitete Razvijanje ciljeva Planove za zadovoljavanje ciljeva Organizacijsku strukturu Izvore Povratnu informaciju o mjerenju Kritičku analizu napredovanja Nagrađivanje temeljeno na ispunjavanju funkcije u odnosu na ciljeve i Podučavanje

Hoshin planiranje-usredotočenje na proces planiranja, ciljeve tvrtke koji su poznati svim zaposlenicima, pojedinačnu poduzetnost, vlasititi pregled te dokumentaciju i komunikaciju.

Upravljanje kvalitetom predstavlja vrh piramide u priči o kvaliteti. Nekoliko je razloga:o Upravljanje kvalitetom se nadograđuje na pojmove osiguranje kvalitete i kontrola kvalitete.

o Upravljanje kvalitetom zauzima važno mjesto u strateškom planiranju, tj. ono počiva na strateškim odlukama koje donosi sama uprava kompanije, a koje se zatim raznim metodama i alatima nastoje realizirati kroz cijelu kompanije.

Upravljanje kvalitetom ustvari je dio strateškog planiranja. Strateško planiranje se definira kao sustavni pristup definiranju dugoročnih ciljeva kompanije kao i sredstava za ostvarivanje tih ciljeva.

Upravljanje kvalitetom kao integralni dio strateškog planiranja započinje kreiranjem misije i vizije kompanije. Nakon definiranja misije i vizije prelazi se na postavljanje ključnih poslovnih ciljeva kroz koje će se oni nastojati ostvariti.

Viziju možemo definirati kao poželjno buduće stanje kompanije. Vizija se uobičajeno promatra kao ultimativni cilj kompanije koji se odnosi na razdoblje od 5 do 10 godina.

Misija se definira kao svrha postojanja organizacije, tj. ona navodi što radimo i kome služimo. CILJEVI KVALITETE

o Ciljevi trebaju biti: mjerljivi, realni, opravdani, razumljivi, isplativi, kao i optimalni glede ukupnog rezultata.o U okviru dugoročnog cilja unapređivanja kvalitete trebaju se utvrditi također srednjoročni i kratkoročni ciljevi, vodeći

pri tome posebno računa o realnosti njihova ostvarenja u zadanom roku. Također, treba nastojati da tako utvrđeni ciljevi budu prvenstveno izraženi kao kvantitativni, jer ih to čini egzaktnijima, a time i jasnijom i čvršćom obvezom za ostvarenje.

3. OSNOVNE POSTAVKE UPRAVLJANJA KVALITETOM

3.1 Važnost upravljanja kvalitetom Cilj svakog ozbiljnog poduzeća jest postići i održati konkurentsku prednost. Jedan od načina da kompanija to ostvari jest da

zadovolji potrebe kupaca brže i bolje od konkurencije. Jedan od osnovnih zahtjeva izgradnje sustava za upravljanje kvalitetom jest da osnovni principi vezani za kvalitetu budu

ugrađeni u svaki poslovni proces, bez obzira o kojoj razini poslovanja se radi. Uloga vrhovnog menadžmenta je da inicira kulturne promjene u organizaciji, tj. vodstvo, a srednjeg menadžmenta da

omoguće zaposlenicima da svoj posao obavljaju bolje, jednostavnije i uz što veće zadovoljstvo.

3.2 Kontinuirano unapređivanje Jedini način na koji kompanija može konkurirati na tržištu jest da unapređuje svoje procese kontinuirano. Menadžment igra glavnu ulogu u kontinuiranom unapređivanju kvalitete jer on je taj koji uspostavlja odbor za kvalitetu na

razini cijele kompanije te surađuje s njim kako bi se uspostavili specifični ciljevi unapređivanja kvalitete s ciljanim vremenskim rasporedima. Menadžment je taj koji je zadužen za moralnu i fizičku potporu.

KAIZEN-kontinuirano unapređivanje-primjenjeno u Japanu; filozofija koja nastoji na unapređivanju svih čimbenika koji su povezani s procesom pretvaranja inpute u outpute; stav da unapređivački napori ne bi trebali nikada prestati

Deming-gašenje požara nije napređivanje; pronalaženje grešaka, njihovih uzroka te otklanjanje tih uzroka je tek vraćanje provesa u njihovo izvorno stanje; to nije unapređivanje kvalitete; to je gašenje požara

Pet aktivnosti ključna za kontinuirano unapređivanje (Peter R. Scholtes):1. Održavajte komunikaciju. Važno je dijeliti informacije prije, tijekom i nakon nastojanja da se kvaliteta unaprijedi.2. Ispravite očite probleme. Često problemi nisu očiti i potrebna su mnoga istraživanja kako bi se oni izolirali i pronašla

rješenja.3. Tražite uzroke, a ne simptome.4. Dokumentirajte probleme i napredak.5. Nadgledajte promjene. Vrlo je važno da se prate performanse procesa nakon što su promjene implementirane.

Jedan od najčešćih primjenjivanih alata kontinuiranog unapređivanja jest PDCA krug, ciklus koji se sastoji od četiri koraka. Važno je spomenuti još japansku filozofiju „kaizen“, Crosbyev program poboljšavanja kvalitete u 14 koraka te općeniti proces unapređivanja kvalitete u 10 koraka.

3.3.1 PDCA krug U fazama procesa kontinuiranog poboljšavanja provode se sljedeće aktivnosti:

1. PLANIRAJ – istraži i analiziraj postojeći proces, a potom ga standardiziraj. Nakon toga prikupi podatke radi identificiranja problema i razvij plan unapređivanja te specificiraj mjerila za ocjenjivanje plana.

2. UČINI – provedi plan, dokumentiraj promjene i prikupi podatke za ocjenu3. PROVJERI – ocijeni podatke prikupljene na suženom području i provjeri koliko ostvareni rezultati odgovaraju ciljevima

utvrđenima u planu

4. DJELUJ – ako su rezultati uspješni, standardiziraj ovu metodu te s njom upoznaj sve ljude na koje se ona na bilo koji način odnosi, zatim za njih organiziraj obuku. Ako rezultati nisu zadovoljavajući, nanovo pregledaj i revidiraj plan ili od tog plana (projekta) odustani.

PDCA krug preporuča se koristiti: Kao model za kontinuirano unapređivanje, Kada se započinje novi projekt unapređivanja, Kada se razvija novi ili unapređuje postojeći dizajn procesa, proizvoda ili usluga, Kada se definira ponavljajući radni proces, Kada se planira prikupljanje i analiziranje podataka s ciljem potvrđivanja i Pri provođenju svih promjena

3.3.1 Krugovi kvalitete Pod „krugovima kvalitete“ podrazumijeva se dobrovoljno, redovito sastajanje manjih grupa zaposlenika jedne organizacije

koji rade na sličnim poslovima. Osnovni im je cilj analiza problema s kojima se susreću u svakodnevnom poslovanju, predlaganje rješenja za navedene probleme, i gdje god je moguće implementacija spomenutih rješenja.

Ključ uspjeha krugova kvalitete nalazi se u umijeću supervizora koji mora koordinirati rad svih uključenih u krug kvalitete, ali i posjedovati određena znanja, u obliku alata kvalitete, vezana za identifikaciju i rješavanje problema.

Koristi od njih spadaju u dvije kategorije: mjerljive uštede i poboljšanje u stavovima i ponašanju ljudi. Krugovi kvalitete slijede dvije vrste problema: one koji se odnose na osobnu dobrobit radnika i one koji se odnose na

dobrobit tvrtke. Korisni učinci spadaju u tri kategorije:

1. Utjecaj kruga kvalitete na značajke pojedinca Krugovi kvalitete omogućuju pojedincu da poboljša osobne sposobnosti Povećavaju samopoštovanje pojedinaca Pomažu radnicima da promijene određene značajke osobnosti

2. Utjecaji kruga kvalitete na odnose pojedinaca s drugima Krugovi kvalitete povećavaju sklonost nadzornika prema radnicima Povećavaju razumijevanje radnika za teškoće s kojima se suočavaju nadzornici

3. Utjecaj kruga kvalitete na radnike i njihov stav prema tvrtki Krugovi kvalitete mijenjaju negativan stav nekih radnika Smanjuju sukobe koji proizlaze iz radne okoline Pomažu radnicima u boljem shvaćanju razloga zbog kojih se mnogi problemi ne mogu brzo rješavati Omogućuju radnicima bolje shvaćanje važnosti kvalitete proizvoda.

3.3.1 KAIZEN – kontinuirano unapređivanje Pod pojmom kaizen podrazumijeva se kontinuirano unapređivanje koje uključuje sve zaposlenike; vrhovni menadžment,

menadžere i radnike. Sam pojam odnosi se na ljude, procese i proizvode. Elementi kaizen pristupa su sljedeći:

o Fokus na potrošačeo Timski rado Just-in-Timeo Krugovi kvaliteteo Suradnja menadžmenta i radnikao Održavanje ukupne produktivnosti

U implementaciji kaizen pristupa ključnu ulogu igraju:1) Izvršni menadžeri

Odgovorni su za uspostavu kaizena kao sveukupne korporativne strategije i komuniciranje te opredijeljenosti svim razinama organizacije

Odgovorni su za alociranje potrebnih resursa, uspostavu politika i osiguranje potpune implementacije kaizen politika.

2) Menadžeri srednje razine Odgovorni su za implementaciju kaizen politika koje je uspostavio vrhovni menadžment; Uspostava, održavanje i unapređivanje standarda rada te da svi zaposlenici prođu usavršavanje

3) Nadzornici Odgovorni su za primjenu kaizen pristupa u svojim odjelima, poboljšanje komunikacije na radnom mjestu,

održavanje morala, poticanje timskog rada i prikupljanje prijedloga od zaposlenih4) Radnici

Zaduženi su za sudjelovanje u kaizenu kroz timski rad, davanje prijedloga za poboljšanje te kontinuirano unapređivanje vlastitih znanja i vještina

Tabela 2. Osnovne razlike između "kaizena" i krugova kvalitete

Područje Krugovi kvalitete Kaizen timoviGrupa Radi na obavljanju sličnih poslova

Radnici, a ne menadžeri Dobrovoljno sastajanje

Multifunkcionalni članovi Odabrani za zadaću

Vođa Supervizor Ovisno o rješavanom problemuProblem Odabran od strane grupe Određen eksternoFrekvencija sastajanja Redovito Tijekom trajanja projektaAlati Sedam tradicionalnih alata za upravljanje

kvalitetomSedam tradicionalnih plus menadžerski alati

3.3.1 Crosbyjev program poboljšanja kvaliteteCrosby-djelo:“ Kvaliteta je besplatna“-definirao program proizvodnje bez nedostaka (Zero defects program) u 14 koraka (faza); sastavni dijelovi programa su: angažman, uključenost radnika, mjerenje kvalitete te poboljšanje kvalitete i reduciranje troškovaFaze programa:1. angažiranje rukovodstva2. ekipa za poboljšanje kvalitete3.mjerenje kvalitete4.procjenjivanje troškova kvalitete5.svijest o kvaliteti6.korektivne akcije7.uspostavljanje „ad hoc“ odbora za program nula nedostataka8.obrazovanje nadzornika9,dan nedostataka nula10.postavljanje ciljeva11.uklanjanje uzroka pogrešaka12.priznanja13.vijeće za kvalitetu14.početi sve iznova

3.3.1 Općeniti proces unapređivanja kvaliteteOpćeniti proces unapređivanja kvalitete se sastoji od 10 koraka.DMAIC metodologija koju koristi 6 sigma može se sa općenitim procesom povezati na sljedeći način:

Definiranje -korak 1,2,i dio koraka 3 Mjerenje-drugi dio koraka 3 Analiziranje-korak 4,5 Unapređivanje-korak 6,7,8 Kontrola-korak 9,10

Koraci općenitog procesa unapređivanje kvalitete: Identificiranje misije i postavljanje inicijalnih planova Identifikacija potrošača i njihovih zahtjeva Definiranje procesa i prikupljanje i analiziranje podataka Definiranje željenog stanja, jaza između sadašnjeg i željenog stanja te prilika za unapređivanje Identificiranje barijera i izvornih uzroka problema Razvijanje i odabir potencijalnih rješenja i planiranje promjene Implementacija rješenja Nadgledanje rezultata i provođenje preinaka ako su potrebne Standardizacija Završetak projekta, uvrđivanje usvojenog znanja i priznavanje dostignuća

3.3 Zadovoljstvo kupaca/potrošača Fokusiranje na unutarnje kupce pomaže u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, a fokusiranje na vanjske kupce omogućuje

organizaciji opstanak i rast na tržištu.

3.3.1 Zadovoljstvo vanjskih kupaca Kako bi osigurale rast obujma poslovanja, organizacije trebaju lojalne potrošače. Učinkovite organizacije neprestano traže

nove načine povećanja vrijednosti svojih proizvoda i usluga percipiranu od strane potrošača.

Karl Albrecht (formula V=R-E): Prema ovoj formuli, vrijednost percipirana od strane potrošača (V) jednaka je stvarnim rezultatima (R) umanjenima za očekivanje (E). Drugim riječima, percipirana vrijednost ne postoji ukoliko poduzeće tek ispunjava potrošačeva očekivanja.

Za organizacije je važno da razumiju kako potrošači definiraju vrijednost. Vrijednost proizvoda ili usluga jednaka je potrošačevoj percepciji sljedećih faktora:

o Kvaliteta proizvoda ili uslugao Usluge koje organizacija pružao Zaposlenici organizacijeo Imidž organizacijeo Prodajna cijena proizvoda ili uslugeo Sveukupni izdatak za proizvod ili uslugu

Postoji općeniti model pomoću kojeg se mjeri zadovoljstvo (vanjskih) kupaca. Prije svega, potrebno je donijeti odluku da će se zadovoljstvo kupaca mjeriti. Nakon toga se donose ciljevi kako bi svima bilo jasno na koji način će se podaci prikupljati, analizirati i koristiti. Kasnije se odabire metoda istraživanja (anketa, fokus grupe, panel potrošača, pritužbe).

Fokus skupina sastoji se od pet do osam ljudi koji posjeduju određeno znanje o kompaniji i sličnim proizvodima i uslugama. Fokus grupe se najčešće koriste kada kompanija želi istražiti kako potrošači percipiraju neki novi koncept, proizvod ili uslugu, ili pak kada se želi otkriti kako potrošači gledaju na postojeće proizvode ili usluge.

Panel potrošača bilježi njihovo ponašanje s obzirom na kupnju i potrošnju odabranih proizvoda. Prilikom razvijanja ankete najprije je potrebno utvrditi ciljeve koji se žele postići. Ciljevi mogu biti sljedeći:

o Korištenje informacija kako bi se potaknula akcija unapređivanja proizvoda, usluga ili procesa,o Balansiranje troškova i zadovoljstva potrošača,o Uključivanje prijedloga/pritužbi potrošača u proces godišnjeg strateškog planiranja itd.

Nakon što je određeno što se istraživanjem zadovoljstva potrošača želi postići, te metoda koja će se pritom koristiti, prelazi se na identifikaciju elemenata koji su za potrošače od izrazite važnosti. To su tipično široka područja kao što su usluge, kvaliteta i odgovornost.

Odgovori na pitanja o važnosti određenog elementa odražavaju potrošačeva očekivanja, a odgovori na pitanja o performansama odražavaju percepciju. Ukoliko percepcija nadmašuje očekivanja potrošači su zadovoljni, u suprotnom, potrošači su nezadovoljni.

3.3.1 Zadovoljstvo unutarnjih kupaca Menadžment se fokusira na potrebe zaposlenika na način da im priopćava važna događanja unutar organizacije, da

prepoznaje i nagrađuje postignuća, omogućuje usavršavanje i prilike za pravedno napredovanje te da nudi dobar program zdravstenog i mirovinskog osiguranja.

Najčešće korištena metoda za mjerenje zadovoljstva unutarnjih kupaca je anketa zaposlenika. Likertova skala, zajedno s nekoliko otvorenih pitanja, osigurava izvrsne povratne informacije.

Anketa se treba fokusirati na one informacije koje su menadžmentu bitne. (npr. ukoliko je organizacija usvojila novi program plaća, dodjeljivanja ovlasti i sl., to su pitanja koja trebaju biti sadržana u anketi). Rezultati istraživanja trebaju biti tabelirani i analizirani, te zaposlenici trebaju dobiti povratne informacije.

Broj prijedloga po zaposlenom dobar je pokazatelj u kojoj su mjeri zaposlenici uključeni u proces kontinuiranog unapređivanja.

Neke kompanije prate izostajanje zaposlenika s posla i na temelju toga određuju koja je razina zadovoljstva zaposlenika.

3.3.1 KANO model Kano teorija može se primijeniti za strateško razmišljanje, poslovno planiranje i razvoj proizvoda. U osnovi ove teorije kako se cilj svakog poslovanja, održiva konkurentska prednost, može postići samo ako poduzeća

konstantno nadmašuju potrošačeva očekivanja kontinuiranim inovacijama. Drugim riječima, želi li poduzeće opstati na tržištu ono mora zadovoljiti svoje potrošače. Pritom se smatra da je zadovoljstvo potrošača postignuto kada su oni zadovoljni ponudom proizvoda i usluga, spremni preporučiti proizvod drugima te ponoviti kupnju.

Iskustvo potrošača u definiranju željenih obilježja i sposobnosti proizvoda može se objasniti na tri načina, tj. tri su karakteristike kvalitete koje u konačnici utječu na potrošačev odabir.

Bitno je nadmašiti očekivanja potrošača stalnim inovacijama Teorija atraktivne kvalitete

IZREČENE KARAKTERISTIKE KVALITETE

Izrečene karakteristike kvalitete su one koje su jasno napomenute te predstavljaju eksplicitni preduvjet kupnje. Što je bolje proizvod dizajniran, veća je vjerojatnost da će bolje zadovoljiti potrebe ciljanih potrošača. I obrnuto, što je dizajn

lošije izveden, to je vjerojatnije nezadovoljstvo potrošača. Proizvodi koji su određeni izrečenim karakteristikama imaju jedno zajedničko obilježje, a to je da potrošači mogu definirati

svoje kriterije kupnje prilikom razmatranja postojećih ponuda na tržištu. Izrečena potreba predstavlja skup kriterija za donošenje odluke o kupnji koji, kada su u potpunosti ispunjeni, rezultiraju najvišom razinom zadovoljstva potrošača te stoga i prodajom.

Kao primjer izrečenih karakteristika može se uzeti kupovina automobila (karakteristike poput ekonomičnost potrošnje, broj sjedala, tip prijenosa itd.)

Neizrečene karakteristike kvalitete Dolaze u 2 oblika; prve su neizrečene jer predstavljaju zahtjeve koji su toliko uobičajeni i poznati da se smatraju pretpostavljenima, dok su druge neizrečene zato što potrošači još nisu uvidjeli te zahtjeve za kvalitetom i još nemaju ideju kako bi primjena ovih karakteristika mogla povećati njihovu osobnu i radnu produktivnost

NEIZREČENE KARAKTERISTIKE KVALITETE – PRETPOSTAVLJENA KVALITETA Ona obilježja koja su toliko blisko povezana s osnovnim konceptom proizvoda da se niti ne razmatraju zasebno od

funkcioniranja proizvoda u cjelini nazivaju se osnovna obilježja proizvoda. Takva obilježja još se nazivaju pretpostavljenim karakteristikama proizvoda.

Drugim riječima, potrošači ne govore o svojim najosnovnijim zahtjevima glede performansi proizvoda jer pretpostavljaju da svi ozbiljni ponuđači razumiju temeljni dizajn proizvoda.

Kano ovakvo ponašanje naziva neizrečenom kvalitetom jer potrošači ne izražavaju svoje zahtjeve eksplicitno, niti su oni uključeni u skup kriterija za donošenje odluke o kupnji pri razmatranju alternativnih ponuda.

NEIZREČENE KARAKTERISTIKE KVALITETE – ATRAKTIVNA KVALITETA Neizrečene karakteristike kvalitete mogu se odnositi i na inovacije dizajna proizvoda koje potrošači nisu očekivali, stoga ih

vrlo lako oduševljavaju. Posao inženjera dizajna jest da otkrije još nepoznate buduće zahtjeve potrošača i primijeni suvremenu tehnologiju kako bi izdvojio svoj proizvod kao istinski jedinstven na kompetitivnom tržištu, te tako zadovoljio potrošače i osigurao si prednost pred konkurencijom.

Neizrečena kvaliteta ima i negativne strane. Uzmimo za primjer ponovo kupovinu automobila. Prilikom kupovine automobila mnogi kupci provedu tek površnu analizu konkurentnih proizvoda prije nego donesu odluku o kupnji. Percepcija o nekom brandu u većoj se mjeri zasniva na povijesnom iskustvu koje je potrošač imao s dotičnim proizvođačem nego sa modelom proizvoda. To je razlog zašto kompanije nude nula posto kamate na nove automobile. Kupci očekuju da će morati platiti kamate te stoga ukidanje kamata stvara neočekivano oduševljenje potrošača jer su ispunjeni njihovi neizrečeni zahtjevi za uštedom novca zbog neplaćanja kamata.

Tabela 3. Primjer definiranja ključnih zahtjeva kupaca prilikom kupovine mobitela

Neizrečene karakteristike (pretpostavljena kvaliteta) Izrečene karakteristike

Neizrečene karakteristike (atraktivna kvaliteta)

Slanje SMS i MMS poruka, pozivanje, alarm, kalendar itd.

Kamera, veliki kapaciteti baterije i memorije, pristup internetu

Mogućnost korištenja dvije kartice odjednom, jamstveni rok 3 godine i sl.

TRANZICIJA INOVATIVNIH OBILJEŽJA U STANDARDNA

Ona obilježja koja su u danom trenutku istinska inovacija na tržištu dovode do vodstva odnosno do dominantne pozicije na tržištu. No s vremenom, konkurenti uviđaju vrijednost takvih obilježja i nastoje ih imitirati čime se njihove performanse degradiraju na konkurentnu razinu. U dužem roku takva obilježja postaju osnovna obilježja proizvoda jer potrošači očekuju da svi tržišno održivi proizvodi imaju njihove sposobnosti.

Vrijeme koje je potrebno za ovu tranziciju (vodstvo – konkurentska razina – osnovna razina) jest funkcija tržišne održivosti proizvoda i izdržljivosti inovativne tehnologije, koja se mijenja ovisno o komercijalnoj privlačnosti tehnologije.

U današnjem konkurentskom okruženju postoje dva osnovna pravila kvalitete koje valja poštivati pri uvođenju novih proizvoda:

o U prvih nekoliko mjeseci nakon uvođenja proizvoda na tržište kompanije moraju biti izuzetno susretljive sa svim pritužbama glede proizvoda. Moraju istražiti svaku reklamaciju i uvidjeti da mnogi potrošači ne prijavljuju svoje primjedbe stoga trebaju osmisliti proaktivan način otkrivanja prikrivenih potrošačevih primjedbi.

o Performanse proizvoda trebaju biti podvrgnute kontinuiranom unapređivanju kvalitete što treba postati pravilom u dizajnu.

3.3.4. Važnost dobavljača

Zdravi odnosi s dobavljačima zasnovani na međusobnoj komunikaciji i povjerenju temelj su stvaranja kvalitetnih proizvoda i uslluga

3.4 Procesni pristup Mjeri se vremenom i troškovima

Poslovni procesi mogu se opisati kao niz logičkih povezanih aktivnosti koje koriste resurse poduzeća, a čiji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima ili uslugama odgovarajuće cijene i kvalitete, u adekvatnom vremenskom roku, uz istodobno ostvarivanje neke vrijednosti.

Neki primjeri poslovnih procesa i njihovih potprocesa jesu: proces razvoja proizvoda (istraživanje tržišta, planiranje, dizajn, razvoj, testiranje, dokumentacija) i proces nabave (naručivanje, pregovaranje, ugovaranje, zaprimanje, skladištenje, plaćanje)

Vodeće kompanije identificiraju važne poslovne procese kroz lanac vrijednosti koji utječe na zadovoljstvo potrošača. Ti procesi potpadaju u dvije kategorije:

o Procese stvaranja vrijednosti ili osnovni procesi, jesu oni koji su najvažniji za odvijanje poslovanja te za održavanje ili postizanje održive konkurentske prednosti. Oni potiču stvaranje proizvoda i usluga i imaju odlučujući utjecaj na strateške ciljeve organizacije.

o Procese podrške, odnosno potpore, jesu oni najvažniji za procese koji stvaraju vrijednost, zaposlenike i dnevne operacije. Oni osiguravaju infrastrukturu za procese koji stvaraju vrijednosti, ali ne dodaju vrijednost izravno proizvodu ili usluzi.

Iz potrebe za promjenom poslovne organizacije od tradicionalnog, funkcionalnog prema procesnom načinu poslovanja javlja se reinžinjering poslovnih procesa.

Reinžinjering u prvi plan stavlja modeliranje poslovnih procesa i zahtijeva korjenito restrukturiranje poslovnog sustava s ciljem poboljšanja performansi poduzeća uz potporu informacijske tehnologije. Konačni je cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima i uslugama odgovarajuće kvalitete i cijene, smanjenje vremena isporuke uz ostvarivanje većeg profita.

Tradicionalne organizacijske jedinice (odjeli, službe, funkcije) mijenjanju se u procesne skupine, radni zadaci postaju fleksibilniji i opsežniji, a kriterij odabira zaposlenika za obavljanje radnih zadataka postaje njihova naobrazba i sposobnost, a ne pripadnost organizacijskoj jedinici.

Tabela 4. Tradicionalno i procesno poduzeće

Obilježja Tradicionalno poduzeće Procesno poduzećePoslovni vidik Poslovna funkcija Poslovni procesOrganizacijska jedinica Odjel Procesni timoviRadni zadaci, poslovi Usko definirani Fleksibilni, širokog opsegaFokus djelatnika Nadređeni, rukovodioci KupciNaknada se temelji na Provedbi aktivnosti Postignutim rezultatimaUloga rukovodstva Nadzor MentorstvoKljučna osoba Direktor odjela (poslovne funkcije) Vlasnik poslovnog procesaPoslovna kultura Nadređenost, konflikti Sudjelovanje, suradnja

Za rukovodioce poduzeća promjena poslovnih procesa je projekt kojim se upravlja prema unaprijed zadanom projektnom pristupu: određuju se ciljevi i zadaci projekta, članovi projektnog tima i ostali sudionici u projektu, definira se vremenski plan provedbe projekta, aktivnosti i očekivani rezultati pojedinih faza, tijek odvijanja projekta se nadzire, a ostvareni rezultati se uspoređuju s planiranima.

Među glavnim razlozima neuspjeha u poslovanju i upravljanju poslovnim procesima su nesređenost uloga i odgovornosti, nesređenost funkcija i odgovornosti za upravljanje resursima, neslaganje zbog prioriteta, odlazak ključnih talenata iz kompanije, te opasnost od prevelikog fokusa na unutarnja pitanja kompanije, a nedovoljnog fokusa na tržište i kupce.

Za uspješne je promjene potrebno ponaprije promijeniti odnos i orijentaciju svih zaposlenih jer su oni, svojim navikama i procesima, nositelji promjena.

Uspješnost poslovnih procesa mjeri se vremenskim i troškovnim mjerilima.Vremensko mjerilo podrazumijeva sposobnost organizacije i njezinih poslovnih procesa da proizvedu zahtijevani proizvod u dogovorenom, unaprijed određenom roku.Troškovno mjerilo se iskazuje u prilagodbi troškova proizvoda odnosima cijena koje nameće dogovoreni opseg troškova (proračun) projekta ili prodajna cijena proizvoda na tržištu

Temeljni ciljevi promjene poslovnih procesa: (kraće) vrijeme, (viša) kvaliteta, (niži) troškovi

Efikasnost složenih procesa,ako nisu od strateške važnosti za poduzeće se prepušta drugim poduzećima koja su za njih specijalizirana (outsourcing)

3.3.1 Upravljanje poslovnim procesima

Upravljanje procesima zahtjeva disciplinirane postupke u koje su uključeni svi menadžeri i zaposlenici organizacije. Izvrsno upravljanje poslovnim procesima kritično je za postizanje poslovne izvrsnosti. Pritom tri elementa upravljanja procesima igraju ključnu ulogu, a to su:

1. Dizajniranje procesa: sadrži i elemente re-dizajniranja poslovnih procesa (BPR)2. Kontroliranje procesa: bazira se na statističkoj kontroli procesa i normi ISO 9001:20003. Unapređivanje procesa: bazira se na tehnikama kontinuiranog unapređivanja kao što su Six Sigma i TQM.

PROCESI DIZAJNIRANJA PROIZVODA

Tipični proces razvoja proizvoda sastoji se od šest faza:1. Generiranje ideja2. Preliminaran razvoj koncepta3. Razvoja proizvoda/procesa4. Potpuna proizvodnja5. Uvođenje na tržištu6. Ocjenjivanje nastupa na tržištu

KONTROLA PROCESA

Kontrola se može definirati kao aktivnost osiguranja sukladnosti sa zahtjevima te poduzimanje korektivnih akcija kada je potrebno ispraviti probleme i održati stabilne rezultate.

Važan alat kontrole procesa jesu kontrolne karte. Svaki kontrolni sustav ima tri komponente: standard odnosno cilj, sredstvo mjerenja postignuća i usporedbu ostvarenih

rezultata sa standardom, uključujući povratne informacije na osnovu kojih će se poduzeti korektivne akcije.o Ciljevi i standardi se utvrđuju za vrijeme planiranja i dizajniranja procesa, te predstavljaju ono što se želi postići i

mjere se pomoću mjerljivih kvalitativnih karakteristika kao što su dimenzije dijelova, broj defekata itd.o Mjerenje postignuća osigurava informacije o tome što je zapravo ostvareno.o Kratkoročne korektivne akcije trebaju provoditi oni koji su odgovorni za izvršavanje posla, kao što su operateri na

strojevima, radnici koji ispunjavaju narudžbe itd. Dugoročne korektivne akcije odgovornost su menadžmenta. Kontrola procesa važna je iz dva razloga.

o Prvo, metode kontrole procesa su osnova za učinkovito svakodnevno upravljanje procesima.o Drugo, dugoročna unapređivanja procesa nemoguće je postići ukoliko procesi nisu prethodno stavljeni pod

kontrolu.

UNAPREĐIVANJE PROCESA

Unapređivanje procesa važna je poslovna strategija na konkurentnim tržištima iz više razloga:o Lojalnost potrošača ovisi o isporučenoj vrijednostio Isporučena vrijednost se stvara poslovnim procesimao Održivi uspjeh na kompetitivnim tržištima zahtijeva od organizacije da kontinuirano unapređuje vrijednost koju

isporučuje svojim kupcimao Da bi kontinuirano unapređivala sposobnost stvaranja vrijednosti, organizacija mora kontinuirano unapređivati

svoje procese koji stvaraju vrijednost Strategije za poboljšavanje procesa:

o 1. Opišite proceso 2.standardizirajte proceso 3.eliminirajte propuste u procesuo 4.optimizirajte proceso 5.smanjite izvore varijacijao 6.podvrgnite procese statističkoj kontrolio 7.unapređujte plan izvedbe procesa

3.5 Vodstvo za kvalitetu Vodstvo se može definirati kao sposobnost nadahnjivanja ljudi da se u potpunosti, dobrovoljno i sa željom posvete

ostvarivanju ili nadmašivanju ciljeva organizacije. Vodstvo za kvalitetu temelji se na filozofiji da će kontinuirano unapređivanje procesa i metoda rada zauzvrat unaprijediti

kvalitetu, troškove, produktivnost i povrat na investicije. Ta je filozofija osnova Demingova lanca reakcija. Deming smatra kako svako poboljšanje procesa i metoda rada inicira lanac reakcija koji rezultira sljedećim:

o Višom kvalitetomo Manjim troškovimao Višom produktivnošćuo Manjim cijenamao Većim tržišnim udjelomo Dugovječnošću u posluo Novim radnim mjestimao Višim povratom na investicije

3.3.1 Uloga vrhunskog menadžmenta – vodstvo za kvalitetu Postoje tri osnovna zadatka koje svaki vođa za kvalitetu mora ispuniti:

o Kreiranje vizije kompanije. Vođe su vizionari, upravljaju temeljem budućnosti a ne prošlosti. Vizija mora biti jasna i predstavljati faktor oduševljenja svih zaposlenih, mora biti povezana sa zahtjevima kupaca i prenositi opću strategiju za ostvarenje misije.

o Življenje vrijednosti. Slijeđenje vizije kvalitete obvezuje organizaciju na život uz poštivanje niza vrijednosti kao što su: posvećenost kupcima, kontinuirano unapređivanje, timski rad.

o Vođenje kontinuiranog unapređivanja. Vizije o kvaliteti na svjetskoj razini i u uvjetima globalne konkurentnosti mogu se ostvariti samo ako organizacija pronalazi načine da stvari uvijek radi malo bolje i malo brže, a vođe moraju biti u centru ovog procesa.

3.3.1 Uloga srednjeg menadžmenta Srednji menadžment je zadužen za postrojenja, opremu i procese koje postavlja viši menadžment. Također moraju poslovati

unutar granica budžeta koje je postavio viši menadžment. Srednji menadžeri trebaju omogućiti svojim zaposlenicima da obavljaju svoj posao bolje, jednostavnije i uz što veće

zadovoljstvo. Oni im moraju pomoći, poučiti ih, ohrabriti, nagraditi i saslušati.

4. UTJECAJ KVALITETE NA POSLOVNI REZULTAT

4.1 Kvaliteta i poslovanje Kvaliteta utječe na poslovanje poduzeća preko dva ključna aspekta:

1. Utjecaj na troškove: u ovom slučaju kvaliteta znači odsutnost pogrešaka svih tipova. Viša kvaliteta znači manje pogrešaka, manje defekata. Smanjenje broja pogrešaka zahtijeva veliki trud ali kao krajnji rezultat javlja se smanjenje troškova

2. Utjecaj na prihode: u ovom slučaju pod kvalitetom se podrazumijevaju one karakteristike koje odgovaraju zahtjevima kupaca. Takve karakteristike čine proizvod utrživim i osiguravaju zadovoljstvo kupaca. Viša kvaliteta znači veći broj karakteristika koje pružaju zadovoljstvo.

4.2 Troškovi kvalitete To su troškovi učinjeni da bi se postigla određena kvaliteta. Možemo ih definirati kao troškove čiji su uzroci pretežno zahtjevi

kvalitete, tj. troškovi uzrokovani aktivnostima koje se odnose na sprečavanje pogrešaka, plansko ispitivanje kvalitete te interno i eksterno utvrđene pogreške.

Identificiranje i mjerenje troškova loše kvalitete provodi se zbog tri razloga: kako bi se kvantificirala veličina problema vezanog uz kvalitetu, kako bi se opravdao pokušaj poboljšanja situacije te kako bi se vodio proces poboljšanja te pratila eventualna poboljšanja.

Troškovi kvalitete imaju nekoliko važnih značajki:o Oni postoje, te su u pravilu prikriveni i nepoznatio Sadržani su u kalkulacijama, ali ne kao posebno iskazana stavka kalkulacijeo Njihova nam je struktura nepoznatao Zbog svih pobrojanih nepoznanica, oni čine najopasniji trošako Oni su potencijalna, neiskorištena pričuvao Stupanj spoznaje o njima u nekom trgovačkom društvu mjerilo je stupnja svjesnosti o kvaliteti uopćeo Oni mogu biti značajni pokazatelj kvalitete, koristan prvenstveno poslovodstvu za donošenje ispravnih odluka

Slika 3. Osnovna podjela troškova kvalitete

4.3.1 Troškovi preventive To su troškovi koji se nameću zbog održanja troškova propusta i ocjenjivanja na minimum. Primjeri:

o Preispitivanje novog proizvoda: troškovi inžinjeringa za pouzdanost i druge aktivnosti vezane za kvalitetu i lansiranje novog proizvoda

o Kontrola procesa: troškovi kontrole i ispitivanja u postupku određivanja statusa procesao Podučavanje: troškovi pripremanja i provođenja programa podučavanja za kvalitetu

4.3.1 Troškovi ocjenjivanja To su troškovi koji se javljaju pri određivanju stupnja sukladnosti sa zahtjevima kvalitete. Primjeri:

o Ulazna kontrola i ispitivanje: troškovi određivanja kvalitete kupljenih proizvoda kontrolom kod prijema, kontrolom na izvoru ili nadziranjem

o Kontrola i ispitivanje u procesu: troškovi vrednovanja sukladnosti prema zahtjevima u procesuo Pregledi kvalitete proizvoda: troškovi provođenja pregleda kvalitete na proizvodima u procesu ili gotovim

proizvodimao Vrednovanje zaliha: troškovi ispitivanja proizvoda u skladištima na terenu ili na zalihama radi vrednovanja

propadanja

4.3.1 Troškovi unutarnjih manjkavosti To su troškovi vezani uz nedostatke (pogreške, nesukladnosti= koji su pronađeni prije otpreme proizvoda kupcu. Takvih

troškova nema ako ne postoje nedostaci u proizvodu prije otpreme. Primjeri:

o Škart: rad, materijal i opći troškovi na robi s nekim nedostatkom koji se ne može ekonomično popravitio Dorada: troškovi popravaka na proizvodima s nedostatkom da bi se uskladili sa specifikacijomo Analiza propusta: troškovi analiziranja nesukladnog proizvoda radi utvrđivanja uzrokao Gubici u procesu koji se mogu izbjeći: troškovi gubitaka koji se javljaju čak i kod sukladnih proizvodao Sniženje cijena: razlika između normalne prodajne cijene i umanjenje cijene zbog razloga kvalitete

4.3.1 Troškovi vanjskih propusta To su troškovi vezani uz nedostatke koji su ustanovljeni nakon isporučivanja proizvoda kupcu. Ako nema proizvoda s

nedostacima, nema ni troškova ovakve vrste. Primjeri:

o Troškovi jamstva: troškovi uključeni u zamjenu ili popravke na proizvodima koji su još u jamstvenom rokuo Nagodbe prema pritužbama: troškovi istraživanja i nagodbe prema opravdanim pritužbama koji se mogu pripisati

nedostatku na proizvodu ili ugradnjio Vraćeni materijal: troškovi vezani uz prijem i zamjenu proizvoda s nedostatkom primljenim s terena

Posljedica su nezadovoljstva korisnika proizvoda ili usluge, a smatraju se istodobno i najznačajnijim dijelom troškova kvalitete i najsloženijim za kvantificiranje.

4.3.1 Praćenje troškova kvalitete Četiri faze razvoja sustava za praćenje troškova kvalitete:

1. U početnoj fazi nema podataka o troškovima kvalitete, ali su oni sigurno prisutni i to u značajnom iznosu2. Nakon početnih inicijativa za praćenje troškova kvalitete, oni postaju sve više prepoznatljivi i automatski im se

posvećuje sve veća pozornost, što realno dovodi do njihova postupnog smanjivanja.3. Slijedi faza u kojoj se mogu prepoznati skoro svi postojeći troškovi kvalitete. Ako praćenje troškova kvalitete ima

upravljačku ulogu, a nije knjigovodstvena kategorija, nije niti potrebno ulagati dodatne napore da bi se pratili baš svi troškovi kvalitete nego je dovoljno pratiti one značajne.

4. Nakon toga započinje posljednja faza trajnog smanjivanja troškova kvalitete. Troškovi kvalitete se obračunavaju na temelju istih elemenata kao i troškovi proizvodnje (materijal, rad, amortizacija,

transportni troškovi i dr.) Troškovi loše kvalitete

1. Troškovi neiformiranosti2. Troškovi neučinkovitih procesa3. Troškovi propuštenih prihoda od prodaje

4.3 Kvaliteta i prihodi Kako bi se definirao utjecaj kvalitete na poslovne prihode, proizvodi će se podijeliti na one krajnje potrošnje i industrijske

potrošnje.a) PROIZVODI KRAJNJE POTROŠNJEo Način na koji su poduzeća koja nude višu razinu kvalitete nagrađena na tržištu bazira se na povećanom tržišnom udjelu,

a ne nužno povećanoj cijeni.o Postoji nekoliko objašnjenja zašto se potrošači ponašaju na način koji ih izravno oštećuje:

o Kvaliteta se u većini istraživanja vezala isključivo uz funkciju proizvoda, tj. njegovo dizajniranjeo Kupci površno poznaju problematiku kvalitete, kao i njegove kriterijeo Budući da nemaju objektivnih informacija, predodžbu o kvaliteti kupci stječu preko marketinških kampanja

poduzećao Kupci često poistovjećuju kvalitetu i cijenu, mnoge kompanije su ovu činjenicu ugradile u svoju prodajnu

strategijub) INDUSTRIJSKI PROIZVODIo Industrijski kupci bolje su upoznati s pravim značenjem ovih koncepata, a isto tako, dostupnije su im i pravodobne

tehničke i ekonomske informacije.o Vrste kvalitativne superiornosti te njihove posljedice:

o Očita kvalitativna superiornost: budući da je jasno vidljiva kupcima, ili su je oni svjesni, može se bez problema prevesti u povećani tržišni udio.

o Kvalitativna superiornost prevedena na jezik kupaca: najčešće se radi o proizvodima koji služe istoj namjeni i „izvana“ se ne razlikuju, ali imaju različite performanse.

o Malena ali demonstrirana superiornost kvalitete: ponekad određena prednost jednog proizvoda pred drugim ne mora predstavljati neku značajnu dodatnu uporabnu vrijednost, ali ako je proizvođač tržištu predstavi na pravi način, rezultati mogu biti više nego impresivni.

o Superiornost u kvaliteti „prihvaćena na riječ“: radi se jednostavno o konstataciji samog proizvođača kojoj se ili vjeruje ili ne vjeruje.

o Nikakva kvalitativna superiornost: porast tržišnog udjela ostaje isključivo u domeni službe marketinga.

4.4 Kvaliteta i konkurentnost Konkurentska prednost odražava mogućnost kompanije da ostvari superiorniji položaj na tržištu u odnosu na konkurenciju. Prednost konkurentske prednosti: nemogućnost kopiranja Jaka konkurentska prednost ima šest karakteristika, od kojih je svaka utemeljena na fokusu na kvalitetu ili izvrsnost

performansi odnosno poslovnu izvrsnost:o Jaka konkurentska prednost izvučena je iz potreba i želja kupaca. Kompanija stvara vrijednost za kupca koju

konkurencija ne stvara.o Jaka konkurentska prednost značajno doprinosi uspjehu poslovanja.o Jaka konkurentska prednost spaja jedinstvene resurse kompanije s potrebama i zahtjevima okruženja. Ne postoje

dvije kompanije koje imaju iste resurse, a zadatak je strategije da te resurse maksimalno iskoristi.o Jaka konkurentska prednost je dugovječna te teška za kopiranje od strane konkurencije. Kultura poslovne izvrnosti

razvija se godinama, ali jednom kad se prihvati teško nestaje jer postaje ugrađena u stavove i razmišljanja svih zaposlenika.

o Jaka konkurentska prednost predstavlja osnovu za daljnje kontinuirano unapređivanje. Kultura poslovne izvrsnosti konstantno je okrenuta inovacijama i učenju te koristi široku lepezu alata i tehnika okrenutih implementaciji poboljšanja.

o Jaka konkurentska prednost pruža smjernice za razvoj i motivaciju cijeloj organizaciji. Izvori konkurentskih prednosti su cjenovno vodstvo i diferencijacija, no moderan način razmišljanja navodi još i radnu snagu. Primjena sustava za upravljanje kvalitetom u konstantnoj je potrazi za poboljšanjima koja moraju imati financijsko

opravdanje što dodatno snižava ukupne troškove i otvara mogućnost dodatnog snižavanja cijena. Diferencijacija podrazumijeva orijentaciju na kupca te njihove specifične zahtjeve i potrebe stoga se kvaliteta nameće kao

logičan izbor brojnih vodećih svjetskih kompanija. Ulaganje u ljudske resurse, stvaranje pozitivnog stava te općenito kulture kvalitete predstavljaju onaj element koji u svojoj

konačnici može biti ključna i najvažnija konkurentska prednost. Vezano za strategiju diferencijacije postoji nekoliko područja okrenutih kvaliteti ključnih za diferenciranje od konkurencije:

o Superioran dizajn proizvoda i usluga: postizanje savršene kvalitete ne mora nužno biti preduvjet za uspjeh proizvoda i usluge. Superioran dizajn proizvoda i usluga podrazumijeva uspješnu ugradnju većine zahtjeva kupaca u finalni proizvod i usluge ne zaboravivši pritom na pouzdanost kao također ključan aspekt kvalitete.

o Superiorne usluge: jedna od činjenica koje prate ovaj element diferencijacije jest kako je nemoguće imati zadovoljne kupce bez zadovoljnih zaposlenika. Drugi ključni element superiornih usluga je informacijska tehnologija koja jednostavno mora obrađivati goleme količine informacija dok istodobno kupci zahtijevaju sve brže i brže usluge. Još jedan dobar pokazatelj kvalitete usluga jest rješavanje žalbi kupaca.

o Superiorna agilnost: uspjeh na globalnom tržištu zahtijeva veliku fleksibilnost i brze promjene u proizvodima, odnosno broju njihovih varijanti.

5. SUSTAVI UPRAVLJANJA KVALITETOM

5.2 Norma ISO 9000 Razvoj normi za upravljanje kvalitetom nastupio je prvenstveno zbog mišljenja kako bi takve norme značajno unaprijedile i

olakšale međunarodnu trgovinu.

Proizvod proizveden po međunarodnoj normi se može prodavati bilo gdje u svijetu gdje je ta norma usvojena te znatno olakšava trgovinu.

Izgradnja normi za sustave upravljanja kvalitetom donijela je još jednu značajnu prednost, a ta je bila što su svi proizvodi proizvođača certificiranog po međunarodno priznatoj normi za sustav upravljanja kvalitetom automatski dobili „putovnicu“ za međunarodno tržište.

5.3.1 Razvoj normi za upravljanje kvalitetom Razvoj priručnika kvalitete potekao je iz SAD-a, gdje su 50-ih godina već postojali visoki zahtjevi u pogledu kvalitete u

području vojne industrije, a kasnije visoki zahtjevi u pogledu sigurnosti nuklearnih elektrana. Razvoj je počeo 1963. godine normom MIL Q 9858 i proširio se u svim zapadnim zemljama. Potom je nastao čitav niz priručnika: tvorničkih granskih i nacionalnih, koji su na kraju objedinjeni u međunarodnu seriju ISO 9000.

Iz norme MIL Q 9858 početkom 70-ih godina razvio se NATO-ov priručnik AQAP. On je u zemljama članica NATO saveza postao obvezni sastavni dio ugovora za osiguranje kvalitete u isporukama robe za vojsku.

S razvojem međunarodne trgovine i povećanjem njezina obujma pojavila se potreba za jedinstvenim međunarodnim sustavom osiguranja kvalitete. Tako je međunarodna organizacija za normizaciju ISO 1987. godine izdala međunarodne norme serije ISO 9000 koje ujedno dolaze i kao europske norme EN 2900.

Norma je izdana kako bi se standardizirali zahtjevi vezani uz kvalitetu u međusobnoj trgovini europskih zemalja kao i zemalja koje su trgovale s europskim zemljama.

Norma je razvijena s pet osnovnih ciljeva:1. Postizanje, održavanje i potragu za kontinuiranim unapređivanjem kvalitete proizvoda (i usluga) u odnosu na

postavljene zahtjeve.2. Poboljšanje kvalitete operacija usmjerenih ka kontinuiranom ispunjenju kupčevih i stakeholderskih impliciranih

potreba.3. Pružanje povjerenja internom menadžmentu kako se zahtjevi kvalitete ispunjavaju4. Pružanje povjerenja kupcima i ostalim stakeholderima kako se zahtjevi kvalitete nalaze ugrađeni u isporučenim

proizvodima i uslugama.5. Pružanje povjerenja kako su zahtjevi sustava kvalitete ispunjeni.

Osnovne su definicije (norma 8402), zatim slijede norme koje određuju sustav za osiguranje kvalitete u tvrtki (ISO 9000ff), norme koje su namijenjene organizacijama za ocjenu sustava osiguranja i kvalitete uključujući i mjerne laboratorije (EN 45000ff), norme koje propisuju način „suđenja“ ili auditiranja – ljudi, sredstva, dokumenti (ISO 19000ff) i dodatne norme (npr. ekološke norme ISO 14000ff).

5.3.1 ELEMENTI NORME ISO 9001:1994 Norma ISO 9001:1994 primjenjivala se kada je tvrtka imala cjelokupni proizvodni (životni) ciklus proizvoda – od dizajniranja

do servisa. Skup od 20 elemenata (zahtjeva) norme ISO 9001 mora se tretirati kao temelj kompletnog modela sustava kvalitete u

tvrtkama koje imaju cjelokupan proizvodni proces. Svaki element u modelu predstavlja jedno od pravila složene igre koja se zove upravljanje kvalitetom s ciljem implementacije, održavanja i unapređivanja sustava kvalitete u jednoj tvrtki.

ISO 8402

ISO 9000ff

Kvaliteta ISO 10000ffEN 45000ff

Ostale norme (ISO 14000ff, itd.)

1. Odgovornost uprave Zahtijevao je od tvrtke dugoročnu politiku kvalitete, jasnu i logičnu organizaciju, precizno definiranu odgovornost

za kvalitetu te stalni nadzor nad postojećim sustavom kvalitete.2. Sustav kvalitete (kakvoće)

Daje opće zahtjeve koje mora imati sustav kvalitete u tvrtki. Organizacija tvrtke mora ujedno jamčiti i dobru radnu klimu, mogućnost timskog rada te stalnu zajedničku brigu o kvaliteti.

3. Ocjena ugovora Govori o preispitivanju (provjeri), izmjenama i dokumentiranju ugovora sa stajališta kvalitete. Ovaj element

izravno nalaže kako kupac mora dobiti ono što mu je ugovorom obećano, te da su pritom, dugoročno zaštićeni i interesi tvrtke.

4. Upravljanje idejama (design control) Namijenjen je nastanku novog proizvoda (od ideja, skica, razvoja, konstrukcije, vođenja dokumentacije i svih

mogućih izmjena itd.) s osobitom pažnjom posvećenom ugradnji željenih, potrebnih i propisanih parametara kvalitete.

5. Upravljanje dokumentima Utvrđivao je da se dokumenti moraju na propisan način generirati, održavati, mijenjati, distribuirati i arhivirati.

Mora postojati maksimalna sigurnost da se aktualan podatak nalazi u pravom trenutku na pravom mjestu i kod prave osobe.

6. Nabava Propisivao je takav rad službe nabave koji jamči maksimalnu kvalitetu i sigurnost nabave i to kod dobavljača koji

su stručno praćeni i ocjenjivani kroz što duže razdoblje.7. Proizvod dobiven od kupca (korisnika)

Odnosio se na sirovine, elemente, sklopove, poluproizvode ili proizvode koji se na izričit zahtjev kupca ugrađuju u finalni proizvod i koji moraju zadovoljiti potpuno iste kriterije kvalitete kao i sve ostale komponente finalnog proizvoda.

8. Prepoznavanje i sljedivost proizvoda Obvezivao je proizvođača da i nakon nekoliko godina, nakon što je proizvod prodan, a proizvodnja toga tipa je

prestala, zna točno kada je koji element ugradio u njega.9. Upravljanje procesima

Tražio je od proizvođača da svi proizvodni i drugi procesi budu pod nadzorom, dokumentirani i vođeni tako da jamče puno osiguranje kvalitete.

10. Pregled i ispitivanje Zahtijevao je od proizvođača apsolutnu sigurnost da je svaki element koji se ugrađuje u finalni proizvod prošao

propisana ulazna, međufazna, izlazna, laboratorijska, tipska i sva ostala nužna ispitivanja, kontrole i testove.11. Oprema za pregled, mjerenje i ispitivanje

Tražio je da se vodi stalni nadzor i briga nad svom opremom koja se na bilo koji način koristi za ispitivanje, kontrolu kvalitete i testiranje. Proizvođač mora znati da je kontrola procesa u kojem je moguća pojava odstupanja i pogrešaka.

12. Stanje pregleda i ispitivanja Izričito je zahtijevao od proizvođača takav sustav označavanja provedenih kontrola, ispitivanja i mjerenja koji

jamči optimalan uvid u sve faze provjere te maksimalno smanjuje mogućnost ugradnje neprovjerenog elemenata.13. Upravljanje nesukladnim proizvodom

Podrazumijevao je postojanje procedure u postupcima s nesukladnim proizvodima koje se proizvođač mora pridržavati.

14. Popravne radnje Obvezivao je proizvođača da bilo koje otkriveno odstupanje (u organizaciji, sustavu kvalitete, procesima,

proizvodnji, proizvodu itd.) na odgovarajući i propisani način obradi, te da uvijek mora provesti mjere koje će odstupanje, ne samo korigirati, nego će i spriječiti njegovo eventualno ponavljanje.

15. Rukovanje, skladištenje, pakiranje, čuvanje i dostava Tražio je da krajnji kupac uvijek dobije takav proizvod koji mu jamči maksimalnu kvalitetu i sigurnost.

16. Zapisi o kvaliteti Podrazumijevao je razrađen sustav identificiranja, popunjavanja, skupljanja, obrade, stavljanja na raspolaganje i

arhiviranja svih ispunjenih zapisa o kvaliteti17. Unutarnja nezavisna ocjena kvalitete (interni audit)

Propisivao je postojanje interne organizacije i ljudi čija je svrha stalni nadzor, održavanje i unapređivanje postojećeg sustava kvalitete.

18. Izobrazba Obvezivao je tvrtku na stalno i planirano školovanje, usavršavanje i osposobljavanje svih zaposlenih u tvrtki.

19. Održavanje/servis Obvezivao je tvrtku da se brine o kupcu i proizvodu i to ne samo u jamstvenom roku, već i nakon njegova

pronalaska.20. Statističke tehnike

Zahtijevao je od proizvođača da primjenjuje propisane i primjerene statističke metode u svrhu praćenja, kontrole i unapređivanja svih procesa u tvrtki, provjere i verifikacije proizvodnih mogućnosti i karakteristika proizvoda te održavanja i daljnjeg razvoja sustava kvalitete.

5.3.1 Druga revizija norme ISO 9000ff Godine 2000. došlo je do velike revizije norme ISO 9000. Razlozi revizije odnosili su se na:

o Neznanjeo Podcjenjivanjeo Certifikat kao jedini ciljo Krivu interpretaciju triju osnovnih modelao Preobilje dodatnih normi, smjernica i preporukao Prejaku vezu s materijalnom proizvodnjomo Statičnosto Neobaziranje na resurseo Odsutnost sustavnog poboljšanja (kaizen)o Nepostojanje projektiranog sustava povratnih vezao Nedovoljno obaziranje na kupcao Nepovezanost sa srodnim područjimao Slabe tehnike i alate mjerenja i analizeo Profanaciju

Jedan od osnovnih ciljeva revizije norme bio je da se ona što više približi idealu potpunog upravljanja kvalitetom odnosno TQM-u. Navedeno je najočitije kroz ispunjavanje sljedećih zahtjeva:

o Organizacija mora imati proces kojim definira potrebe i očekivanja kupca, prevodi ih u interne zahtjeve te mjeri kupčevo zadovoljstvo odnosno nezadovoljstvo.

o Uprava mora prenijeti stav o važnosti norme ISO 9000 na sve zaposlenike, integrirati normu u poslovne planove, postavljati mjerljive ciljeve te provoditi ocjenu uprave.

o Organizacije moraju na poslove gledati kao na procese te upravljati sustavom povezanih procesa.o Potrebno je provoditi analizu zadovoljstva kupaca, proizvoda i procesa s naglaskom na ostvarivanje kontinuiranog

unapređivanja.o Mora se provoditi provjera učinkovitosti edukacije kako bi zaposlenici stekli dojam koliko je bitna njihova uloga u

postizanju kvalitete.o U prethodnoj verziji standarda od organizacija se tražilo da provode preventivne i korektivne radnje dok po novoj

verziji moraju imati izgrađen proces za ostvarivanje unapređivanja. Norma nalaže da organizacija kontinuirano unapređuje učinkovitost sustava za upravljanje kvalitetom (QMS). 8 osnovnih principa na kojima se temelji norma ISO 9000:2000, a oni su:

o Orijentacija na kupce: organizacije su ovisne o svojim kupcima i stoga moraju razumjeti njihove sadašnje i buduće potrebe, moraju ispuniti zahtjeve kupaca te moraju težiti da premaše njihova očekivanja.

o Liderstvo: lideri stvaraju jedinstvene smjernice postojanja i razvoja organizacija. Oni bi trebali stvarati i održavati internu okolinu u organizacijama koja potiče maksimalnu ljudsku uključenost u ostvarivanje organizacijskih ciljeva.

o Uključenost zaposlenika: ljudi na svim razinama osnova su organizacije i njihova potpuna uključenost potiče njihovu sposobnost ostvarenja boljitka za organizaciju.

o Procesni pristup: očekivani rezultat ostvaruje se znatno lakše kad se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao procesima.

o Sustavni pristup upravljanja: identificiranje, razumijevanje i upravljanje povezanim procesima kao sustavom doprinosi organizacijskog učinkovitosti i efikasnosti u ostvarenju ciljeva.

o Kontinuirano unapređivanje: kontinuirano unapređivanje organizacijskih ukupnih performansi trebao bi biti stalan cilj.

o Činjenični pristup donošenju odluka: učinkovite odluke temeljene su na analizi podataka i informacija.o Uzajamno korisni odnosi s dobavljačima: organizacija i njeni dobavljači međusobno su ovisni i odnos uzajamne

koristi povećava sposobnost stvaranja vrijednosti i jednima i drugima.

5.3.1 Faze uspostave sustava kvalitete prema normi ISO 9001:2000 Za projekt uspostave sustava kvalitete karakteristične su sljedeće faze:

1. Upoznavanje uprave s temeljnim načelima funkcioniranja sustava kvalitete, načinima uspostave, troškovima i koristima koje on donosi kako bi mogla donositi ispravne poslovne odluke.

2. Odluka uprave o uspostavi sustava.3. Snimanje postojećeg stanje kvalitete, utvrđivanje baze za planiranje projekta.4. Usklađivanje plana projekta s utvrđenim aktivnostima, nositeljima odgovornosti, vremenu početka i dovršetka,

utroškom rada za pojedinu aktivnosti te njegovo odobrenje (od strane uprave).5. Izbor i imenovanje odgovorne osobe za projekt uvođenja sustava kvalitete (npr. predstavnik uprave za kvalitetu)6. Izbor i imenovanje članova tima za realizaciju projekta (najčešće su to rukovoditelji odjela)7. Osposobljavanje tima za rad na projektu što uključuje poznavanje serije norma ISO 9000 i njezinih elemenata.8. Utvrđivanje, pisanje i objava politike kvalitete te stvaranje uvjeta i ambijenta da se ona prihvati i slijedi.9. Utvrđivanje ovlasti i odgovornosti pomoću dijagrama ustroja, matrice odgovornosti i opisa poslova.10. Opisivanje procesa.11. Pisanje i primjena postupaka kvalitete uključujući sve potrebne upute, planove kvalitete i zapise.12. Pisanje, objavljivanje i stavljanje u funkciju priručnika kvalitete.13. Osposobljavanje internih auditora i auditiranje sustava kvalitete.14. Provođenje upravine ocjene sustava.15. Provođenje korektivnih akcija i potvrđivanje njihovih djelotvornosti radi unapređivanja sustava.16. Prijava sustava za certifikaciju i dobivanje certifikata od akreditiranog tijela.17. Objava certifikata.

Nekorištenje savjetnika smanjuje kalkulacijsku cijenu projekta, međutim, može dovesti do neracionalnog korištenja resursa i produženja roka uspostave sustava.

Pomoć savjetnika povećava kalkulacijsku cijenu projekta, ali racionalizira korištenje resursa i skraćuje vrijeme izgradnje sustava korištenje tuđeg znanja i iskustva.

5.3.1 Uvjeti za dobivanje certifikata prema normi ISO 9001:2000 Kako bi poduzeće uspješno implementiralo sustav kvalitete i dobilo certifikat prema ovoj normi, nužno je da neovisna

certifikacijska tvrtka utvrdi da to poduzeće u svojoj praksi udovoljava zahtjevima norme u pogledu:o Sustava upravljanja kvalitetomo Dokumentacije kvaliteteo Opredijeljenosti uprave poduzeća za kvalitetuo Upravljanje resursimao Realizacije proizvode, teo Mjerenja, analize i poboljšanja.

ZAHTJEVI NORME ISO 9001:2000 U ODNOSU NA SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM Poduzeće mora:

o Utvrditi procese koji su potrebni za sustav upravljanja kvalitetom i njegovu primjenu u organizaciji. Procesi potrebni za sustav upravljanja kvalitetom su svi procesi nužni za redovno i neometano poslovanje poduzeća.

o Odrediti slijed i međusobno djelovanje tih procesa. Jedan od općih zahtjeva norme je određivanje kriterija i metoda kojima će se osigurati učinkovito odvijanje i upravljanje

procesima u organizaciji. Kako bi se procese moglo nadzirati i mjeriti, definiraju se mjesta i vremenski redoslijed mjerenja. Mjesta u procesu na kojima se mjerenje obavlja nazivaju se kritične točke sustava.

ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA DOKUMENTACIJU KVALITETE Dokumentacija kvalitete mora sadržavati:

a) Dokumentiranu izjavu o politici kvalitete i ciljevima kvalitete, gdje politika kvalitete predstavlja način na koji ćemo ispuniti zadane ciljeve kvalitete.

b) Priručnik kvalitete, koji predstavlja temeljni dokument kvalitete organizacije te na jednom mjestu utjelovljuje srž sustava upravljanja kvalitetom. U Priručniku je potrebno navesti područje primjene sustava upravljanja kvalitetom (dijelovi poduzeća ili cijela organizacija) te eventualno isključivanje pojedinih zahtjeva norme uz obrazloženje njihova isključenja.

c) Šest obveznih postupaka koje zahtijeva norma, a to su: Postupak upravljanja nesukladnim proizvodom, Postupak za korektivne mjere, Postupak za preventivne mjere, Postupak za upravljanje dokumentacijom kvalitete, Postupak za upravljanje zapisima i Postupak za interni audit.

d) Ostale dokumente koji su poduzeću potrebni za planiranje, provođenje i upravljanje procesima, s osobitim naglaskom na:

Postupke vezane za procese (postupci po kojima se ostvaruje redovno poslovanje organizacije) Radne upute, koje predstavljaju dokumentaciju kvalitete koja opširno opisuje pojedini korak u postupku i

služi za dodatna pojašnjenja korisnicima Ostalu dokumentaciju (izvještaji, zapisnici, ocjene, analize itd.)

e) Zapise kvalitete, kao što su: popunjeni obrasci, izvještaji s internih audita, izvještaji koji se daju upravi, zapisnici sa sastanka itd.

Norma zahtjeva obvezno propisivanje i provođenje postupka upravljanja zapisima. Postupak mora sadržavati:o Odgovornost i načine upravljanja zapisimao Odgovornost i načine izrade i oblikovanja zapisao Odgovornost i načine za pohranjivanje zapisao Načine i odgovornost za njihovu zaštituo Načine i vrijeme čuvanja zapisa te osobu koja je za ovo odgovornao Načine za pronalaženje i dostupnost zapisa i osobu koja je odgovorna za dostupnost zapisa teo Vrijeme čuvanja zapisa

Postupkom upravljanja dokumentacijom mora se definirati:o Tko izrađuje, a tko kontrolira te odgovara za odobravanje dokumenatao Tko izrađuje, tko kontrolira te odgovara za izradu novih i promjenu postojećih dokumenata kvalitete te

odgovornost za njihovo odobravanjeo Tko je odgovoran za povlačenje nevažećih revizija dokumenata kvalitete i distribuciju novih ili izmijenjenih

dokumenata kvalitete te njihovu dostupnost korisnicimao Osiguravanje trajne čitljivosti dokumenata i njihovo brzo prepoznavanjeo Način označavanja dokumentacije vanjskog podrijetla i način upravljanja raspodjelom ovih dokumenata teo Načini sprječavanja nehotične uporabe starih i nevažećih revizija dokumenata te njihovo primjereno označavanje.

ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA OPREDIJELJENOST UPRAVE ZA KVALITETU Uprava, odnosno rukovodstvo poduzeće, mora dokazati svoju opredijeljenost za razvoj i primjenu sustava upravljanja

kvalitetom te kontinuirano poboljšanje učinkovitosti sustava na sljedeći način:o Preuzimanjem obveze i opisom načina na koji će svi radnici u organizaciji biti informirani o važnosti zadovoljavanja

zahtjeva kupaca te ostalih zahtjeva koji se postavljaju pred organizaciju.o Uspostavljanjem politike kvalitete kao osnovnog načina rada na zadovoljstvu i ispunjavanju zahtjeva korisnika od

strane organizacije te ispunjavanju zadanih ciljeva. Politika kvalitete mora biti dokumentirana te svi radnici s njome upoznati.

o Osiguravanjem uspostavljanja ciljeva kvalitete koji prethodno moraju biti jasno i jednoznačno definirani. Moguća je podjela na kratkoročne i dugoročne ciljeve kvalitete. Kratkoročni ciljevi mogu se donositi svake godine za narednu godinu, a dugoročni su tada sastavni dio Priručnika kvalitete.

o Provođenjem upravnih ocjena sustava upravljanja kvalitetom uz definiranje rokova za njihovo donošenje te sadržaja ocjene kojega zahtjeva norma.

Poduzeće mora težiti povećanju zadovoljstva kupaca na način da prvo utvrdi, a onda i ispuni njegove zahtjeve, te organizacija mora identificirati sve poznate zahtjeve kupca kao i one koje kupac nije naveo, ali se smatraju potrebnima za normalno funkcioniranje isporučenog proizvoda ili usluge.

Planiranje sustava upravljanja kvalitetom obuhvaća sve planove organizacije koji se odnose na ispunjavanje definiranih zahtjeva norme. Većina organizacija pod planiranjem podrazumijeva izradu pojedinačnih planova kao što su: financijski plan, plan nabave, plan održavanja, plan upravljanja imovinom, plan zapošljavanja, plan inovacija i modernizacije itd.

Norma propisuje obvezu rukovodstva da odgovornosti i ovlaštenja budu poznata svim radnicima u organizaciji. Dostupnost svih relevantnih obavijesti o sustavu upravljanja kvalitetom mora se postići kroz korištenje sustava internog informiranja.

Uprava mora imenovati osobu koja će promicati svijest u organizaciji o zahtjevima kupaca te imati odgovornosti i ovlaštenja za:

o Uspostavljanje i održavanje svih definiranih procesa u organizaciji te njihovo primjenjivanjeo Informiranje uprave o svim bitnim pojedinostima koje se odnose na:

Načine i potrebu poboljšavanja sustava upravljanja kvalitetom, Uzroke i količinu grešaka nastalih u procesima, Mjerama koje su poduzete kako se iste pogreške više ne bi ponovile i Stanje kvalitete u organizaciji.

Ocjenu o sustavu upravljanja kvalitetom donosi uprava organizacije te i na taj način osigurava kontinuiranu primjerenost, prikladnost i učinkovitost. Ocjena mora sadržavati:

o Podatke i rezultate provedenih internih i nadzornih auditao Povratne informacije od strane kupaca koje sadrže podatke o stupnju ispunjenja njihovih zahtjeva te zadovoljstvu

proizvodima koje organizacija nudi,o Podatke o rezultatima analiza praćenja funkcioniranja procesa u organizaciji (uočene kritične točke i moguća mjesta

za poboljšanja)o Podatke o statusu korektivnih i preventivnih mjera, i o svim radnjama koje su posljedica prethodne upravine ocjene

sustava,o Promjene koje mogu utjecati na sustav upravljanja kvalitetom (npr. dio procesa će se povjeriti dobavljaču,

promjene u načinu doživljavanja organizacije i proizvoda od strane kupca) io Preporuke za poboljšanje u narednom razdoblju

Rezultati upravine ocjene sustava moraju uključivati sve odluke i radnje koje se odnose na:o Poboljšanje učinkovitosti procesa i samog sustava (potrebno je definirati konkretne mjere za poboljšanje

efikasnosti procesa i cjelokupnog sustava)o Poboljšanje proizvoda s obzirom na zahtjeve kupca (definirati načine kako će organizacija povećati kvalitetu

proizvoda) io Potrebne resurse kojima će organizacija poboljšavati kvalitetu proizvoda, a time i unapređivati vlastiti sustav

kvalitete.

ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA UPRAVLJANJE RESURSIMA Poduzeće mora odrediti i osigurati potrebne resurse kako bi sustav kvalitete mogao biti održavan, kako bi se poboljšavala

njegova učinkovitost i povećalo zadovoljstvo kupaca. U resurse poduzeća ubrajaju se:a) Ljudski potencijali. Ljudski resursi presudno utječu na kvalitetu proizvoda i opće stanje kvalitete u organizaciji, stoga

oni moraju biti adekvatno osposobljeni kako bi ispunili ove zahtjeve. Osposobljenost kadrova omogućava se školovanjem, izobrazbom i sl.Jedan od osnovnih načina upravljanja ljudskim resursima jest stvaranje i održavanje dobrih međuljudskih odnosa i kvalitetne radne atmosfere. Uprava bi trebala poticati timski rad i međusobnu komunikaciju među radnicima.

b) Infrastruktura (radni prostor, građevina, oprema, informatička infrastruktura, transportna sredstva i sl.)Poduzeće mora identificirati sve elemente infrastrukture, osigurati njihovo adekvatno korištenje te održavati njihovu funkcionalnost i sigurnost, kako bi infrastruktura omogućavala postizanje sukladnosti proizvoda u odnosu na zadane zahtjeve.

c) Radno okružje, koje ne uključuje samo materijalne elemente, već i one socijalne (komunikacija među radnicima, zadovoljstvo radnika vlastitim radom, motivaciju kao jedan od načina upravljanja radnim okružjem)

ZAHTJEVI NORME PRILIKOM REALIZACIJE PROIZVODA Poduzeće definira proizvod ili uslugu koju nudi potencijalnim kupcima i partnerima i pritom kao osnovu uzima zahtjeve koje

kupac, okolina ili drugi procesi sustava stavljaju pred proizvod ili uslugu.

Norma zahtijeva planiranje realizacije proizvoda ili usluge kroz definiranje: ciljeva kvalitete, resurse potrebnih za rad, propisane dokumentacije, potrebnih radnji verifikacije i validacije proizvoda ili usluge uz obvezno definiranje jednog ili više procesa u sustavu kvalitete.

Očekuje se da poduzeće s certificiranim sustavom upravljanja kvalitetom prema normi ISO 9000:2001 ima razvijenu komunikaciju s kupcima koja se odnosi na postupke informiranja o proizvodu ili usluzi, postupanje s upitima, ugovorima ili narudžbama i reklamacijama od strane kupaca.

ZAHTJEVI NORME U ODNOSU NA MJERENJA, ANALIZE I POBOLJŠANJA Proizvodno poduzeće procese proizvodnje može pratiti metodama statističke kontrole procesa kroz izradu i izmjenu

kontrolnih karata, izračuna adekvatne razine kvalitete, Pareto i ABC analizu. Norma obvezuje na provođenje unutarnjeg neovisnog ocjenjivanja sustava upravljanja kvalitetom barem jedanput godišnje

kako bi se utvrdila njegova usklađenost i pronašle mogućnosti za poboljšanje. (interni audit) Proizvod ili usluga koja nije u skladu s ulaznim zahtjevima koji se stavljaju pred proces predstavlja nesukladnost, pa se kao

takav prepoznaje i izdvaja, te se njime upravlja propisanom procedurom za upravljanje nesukladnostima. Proizvod ili usluga podvrgnuta popravnim radnjama ponovo se ispituje radi utvrđivanja sukladnosti sa zahtjevima. Norma propisuje da poduzeće mora neprestano poboljšavati učinkovitost sustava upravljanja kvalitetom primjenom politike

kvalitete, ciljeva kvalitete, rezultata neovisne ocjene, analize podataka, popravnih i preventivnih radnji te upravine ocjene sustava.

5.3.1 Uloga menadžera kvalitete u poduzeću s certifikatom kvalitete ISO 9001:2000 Menadžer kvalitete u poduzeću je osoba koja bi trebala imati uvid u cjelokupno poslovanje poduzeća, zato da može efikasno

uklanjati nesukladnosti u procesu, kao voditelj i član tima za otklanjanje nesukladnosti, te imao pristup ključnim informacijama za donošenje odluka.

Operativna funkcija menadžera kvalitete izražena je i analizom cjelokupnog procesa, definiranjem preventivnih mjera, pisanjem izvještaja; kreiranjem, formalnim odobravanjem i nadležnošću za distribuciju dokumentacije kvalitete te pružanjem stručne pomoći pri izradi dokumentacije kvalitete drugim zaposlenicima u poduzeću.

Nova strateška funkcija menadžera kvalitete je odlučivanje. Koordinirajući i upravljajući sustavom kvalitete, menadžer kvalitete dobiva znanja o problemima i poteškoćama na svim razinama upravljanja.

Uprava, čiji je stvarni interes poboljšanje sustava, mora delegirati određene ovlasti na menadžera kvalitete izražene kroz: sudjelovanje u donošenju odluka bitnih za poduzeće, kreiranje misije i vizije, poslovne politike i strategije poduzeća; mogućnost aktivnog sudjelovanja u planiranju poslovnih procesa te adekvatnu nadležnost za rukovođenje u sistematizaciji radnih mjesta.

5.3.1 Kreiranje poslovnika kvalitete Poslovnik kvalitete sastoji se od sljedećih elemenata:

1. Uvodni dio priručnika2. Predstavljanje društva3. Općeniti dio4. Politika kvalitete5. Sustav upravljanja kvalitete6. Odgovornost uprave/poslovodstva7. Upravljanje resursima8. Realizacija proizvoda9. Mjerenje, analiza i poboljšanje

Jedan od osnovnih ciljeva stvaranja poslovnika kvalitete jest da integrira strategiju poduzeća s upravljanjem kvalitetom. Ovo objedinjavanje poslovne strategije i upravljanja kvalitetom provodi vrhovni menadžment u trenucima dok kreira politiku i ciljeve kvalitete koji objedinjavaju sve poslovne funkcije poduzeća.

Temeljni dio poslovnika kvalitete jest politika kvalitete u kojoj se nalaze jasno definirane misija i vizija poduzeća.

Slika 2. Piramida dokumentacije sustava za upravljanje kvalitetom

Prva razina dokumentacije, odnosno sam poslovnik kvalitete, sastoji se od sljedećih elemenata:o Politike kvalitete koja sadrži jasno definiranu misiju i viziju poduzećao Ciljeva kvalitete kojima će se prethodno definirani strateški ciljevi na području kvalitete proizvoda i usluga provesti

u djeloo Obuhvata sustava za upravljanje kvalitetom, odnosno funkcija i djelatnosti na koje se on odnosio Eventualnih isključenja pojedinih zahtjeva normeo Identifikacije procesa kao i opisa njihove međusobne interakcijeo Definiranja svih odgovornosti vezanih uz sustav upravljanja kvalitetom

Druga razina dokumentacije sastoji se od sljedećih elemenata:o Šest obveznih procedurao Detaljnog opisa svih procesao Dokumentacije potrebne za osiguranje učinkovitog planiranja, odvijanja i kontrole procesao Planova kvaliteteo Poslovnih planova

Treća razina dokumentacije sastoji se od sljedećih elemenata:o Detaljne „korak po korak“ radne upute koja navodi kako se obavljaju određeni zadacio Radne upute za nabavuo Radne upute za proizvodnju io Dokumentacije za trening

Četvrta razina dokumentacije sastoji se od sljedećih elemenata:o Neispunjenih obrazaca koji opisuju posao koji treba biti obavljen, odnosno, demonstriraju da je procedura koja je

zahtijevala prikupljanje ili korištenje podataka provedena.o Nacrta, shema, crteža, itd.

Pored kreiranja politike kvalitete, jedan od ključnih trenutaka u procesu stvaranja poslovnika kvalitete je kreiranje ciljeva kvalitete koji se žele postići. Pored definiranja ciljeva, potrebno je navesti i metriku kojom će se provođenje navedenih ciljeva u djelo nadzirati kao i osobe koje su odgovorne za postavljene ciljeve.

Tabela 5. Primjer određivanja ciljeva kvalitete, pripadajuće metrike i odgovornosti

CILJ METRIKA ODGOVORNOSTMaksimiziranje realizacije ponude Ostvarenje 100% realizacije Menadžer prodajeMinimalizacija vraćenih proizvoda Udio vraćenih u broju isporučenih

proizvoda treba biti manji od 1%Služba prodaje

Minimalizacija žalbi kupaca Broj pozitivnih i negativnih komenatara kupaca te vrijeme potrebno za rješavanje žalbi

Svi koji imaju kontakt s kupcima

POLITIKA KVALITETE

Vrhovnom menadžmentu potrebna je odgovarajuća politika kako bi osiguralo da se strategije mogu uspješno ostvariti unutar cijele organizacije.

Tradicionalni pristup za razvijanje strategije strategije je odozgo prema dolje uz menadžerske direktive. No iz perspektive potpunog upravljanja kvalitetom, vrlo su bitni i potrošači i dobavljači.

Predmetni sadržaj politika kvalitete mora biti primjeren svakoj tvrtki. Međutim, neki su sadržaji temeljni i svaka tvrtka koja se priprema napisati politiku kvalitete, treba ih razmotriti. Te su temeljne teme sljedeće:

o Koja razina kupaca čini tržište tvrtke?o Bori li se tvrtka za vodstvo u kvaliteti, za konkurentnost ili za primjerenosto Prodaje li tvrtka standardne proizvode ili prodaje uslugu u kojoj je proizvod jedan od sastavnih dijelova prodaje?o Treba li naglasak biti na optimiziranju troškova uporabe ili proizvodnih troškova?o Treba li se tvrtka za svoje kontrole osloniti na sustave ili ljude?o Treba li planiranje kvalitete raditi radno osoblje ili linijski ljudi?o Treba li dobavljače uključiti u poslovnu skupinu?

Rastom tvrtke do širine koja uključuje višestruka tržišta i proizvode, postaje jasno da niti jedan niz politika kvalitete ne može odgovarati svim područjima djelovanja tvrtke. No taj se problem rješava stvaranjem nekoliko razina politike kvalitete, npr. politika na razini tvrtke i politike na razini odjela.

5.3.1 Audit sustava kvalitete Prema nizu normi ISO 9000 audit se definira kao sustavan, neovisan i dokumentiran proces prikupljanja dokaza i njihovog

objektivnog vrednovanja u cilju utvrđivanja stupnja u kojem su ispunjeni kriteriji audita. Audit se može odnositi na provjeru jednog od sljedećeg:

o Komplementarnosti, tj. postoje li uspostavljene procedure i pravilao Provođenje aktivnosti sukladno pravilima

Auditiranje je temelj za samoprocjenu organizacije o njenoj sposobnosti kontinuiranog udovoljavanja unutarnjim i vanjskim pravilima, a važan je i element ciklusa PDCA.

Ciljevi audita sustava upravljanja poslovanjem su sljedeći:o Utvrđivanje sukladnosti sustava upravljanja u odnosu na zahtjeveo Ocjenjivanje učinkovitosti uvedenog sustava upravljanjao Uočavanje nesukladnosti u procesimao Pomoć pri ispunjenju zahtjeva iz normi, odnosno pravila, naročito u početnoj fazi implementacije sustava

upravljanja kvalitetom, odnosno poslovanjemo Prikupljanje informacija koje su potrebne za ocjenu sustava upravljanja poslovanjem od strane uprave organizacijeo Specifični ciljevi koje definira uprava

Auditom se ocjenjuje prikladnost i učinkovitost sustava, procesa ili proizvoda te utvrđuje je li sukladan zahtjevima normi i pravilima na kojima se temelji. Ocjenjivanje se provodi tako da se prikupljaju objektivni dokazi. Rezultat audita je izvještaj i, po potrebi, zapisi o utvrđenim nesukladnostima. Očekuje se da auditirana organizacija provede analizu tih rezultata te poduzme odgovarajuće aktivnosti. To mogu biti: popravci i korektivne radnje radi uklanjanja nesukladnosti i njihovih uzroka; preventivne radnje; aktivnosti na poboljšavanju sustava, procesa ili proizvoda.

Ulazi u audit Izvještaj o provedenom auditu

OPĆI MODEL AUDITA: Auditor dolazi do spoznaja o sustavu, procesu ili proizvodu pomoću evaluacija (intervjui, zapažanja, kontrola dokumentacije i dr.), ili mjerenja odabranih karakteristika sustava. Procjenjuju se rezultati provjere ili mjerenja s poznatim kriterijima te izrađuju izvještaji. Ključni dijelovi izvještaja su izjave koje potvrđuju (uz postojanje dokaza) sukladnost ili nesukladnost entiteta audita s kriterijem audita.

Procjena sukladnosti procesa ili usluge prema kriteriju audita

PODJELA AUDITA:

Osnovna podjela audita odnosi se na odnos između auditora i auditirane organizacije:o Interni auditi ili auditi prve strane – auditi kojima upravlja sama organizacija te su auditori, upravilu, osobe unutar

organizacije.o Eksterni auditi – auditima se upravlja, te su auditori osobe izvan organizacije.

Prema svrsi auditi se dijele u dvije kategorije: auditi usklađenosti/udovoljavanja i auditi izvođenja. Auditima usklađenosti provjerava se udovoljavanje skupu pravila. Primjeri takvih audita su: porezni auditi, financijski auditi,

auditi radi provjere poštivanja zakona. Auditi usklađenosti/udovoljavanja provode se radi dobivanja jamstva da su aktivnosti provedene te da se provode prema pravilima. Ovakvi su auditi binarni, tj. dobiva se pozitivna ili negativna ocjena.

Auditi usklađenosti prema normi za sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001 imaju zadatak provjeriti odgovara li sustav upravljanja kvalitetom organizacije zahtjevima te norme.

Auditi izvođenja usmjereni su na tri područja: usklađenost s pravilima, učinkovitost pravila i prikladnost pravila za postizanje ciljeva organizacije. Audit izvođenja je usmjeren na djelotvornost, poslovne rezultate, odnosno realizaciju ciljeva. Ako je riječ o normi ISO 9001, takvi auditi trebaju pokazati jesu li zahtjevi sustava kvalitete učinkovito uklopljeni u realizaciju poslovnih ciljeva organizacije. Osim na usklađenost, usmjereni su na ispitivanje produktivnosti, smanjenje troškova, tehnologiju, resurse (financije, informatička podrška, upravljanje ljudskim resursima)

Auditi mogu biti klasificirani i prema opsegu – auditi proizvoda, procesa i sustava. Opseg audita opisuje stupanj i granice audita, kao što su fizičke lokacije, organizacijske jedinice, aktivnosti i procesi koje treba auditirati, a također i razdbolje koje audit obuhvaća.

Auditi proizvoda sliče inspekcijama gdje se kompletirani proizvod ili dio nekog posla ispituje prema željenim zahtjevima. Također se provjerava i projektna dokumentacija vezana uz izgradnju.

Auditi procesa ne traju dugo, ali su intenzivni. Umjesto provjere cijelog sustava, auditira se određeni proces. Auditima procesa se provjeravaju aktivnosti kako bi se konstantiralo da su ulazi, aktivnosti i izlazi u skladu s utvrđenim zahtjevima. Audit procesa može biti vrlo uspješan alat za ostvarenje kontinuiranog poboljšanja.

Audit sustava prosuđuje ukupnu provedbu tih tehnoloških procesa i upravljačkih kontrola unutar organizacije. Ispituje se organizacija na makro razini, dok auditi proizvoda ili procesa ispituju aktivnosti unutar organizacije na nižim razinama. Auditom sustava mogu se prosuđivati sustavi održavanja, obuke, kvalitete, kontrole konstrukcija, ili sustav ulaznih narudžbi.

EKSTERNI AUDITI:

Podjela na:o audite druge strane-provode se nakon što je ugovor potpisan; provode se od strane organizacije kupcao audite treće strane-provode ih akreditirane certifikacijske tvrtke i zakonodavna tijela; auditi usklađenosti sustava

INTERNI AUDITI: planiraju se i provode unutar same organizacije mogu se odnositi na samo jedan sustav ili će istovremeno provodite se auditi više sustava proces internih audita

o planiranje ciklusa internih auditao planiranje i priprema pojedinog internog auditao provedba i izvještavanje o internom audituo provjera po nesukladnostimao zbirna izvještavanja o ciklusu internih audita

potpora procesu-podrška poslovodstva auditiranog područja od strane poslovodstva rizici procesa-4 vrste grešaka:

pogreške vezane uz ciljeve resurse aktivnosti procesa rezultate audita

mjerenje uspješnosti procesa i poboljšavanjeo mjerenjem se dobije indikacija od izvedbi te se mogu dobiti podaci o funkcioniranju sustava organizacije i može

poslužiti kao motivatoro procjena provedbe procesa audita uključuje mjerenje djelotvornosti i učinkovitosti

učinkovitost-mjera do koje je izlaz iz procesa ostvario očekivanja djelotvornost-pokazatelj odnosa između ostvarenih rezultata te utrošenih resursa

učinkovit audit mora biti planiran i proveden tako da bude: prikladan, pouzdan, dostupan, održavan, koristan

naknadne radnje po auditima:o korektivne radnje-postupak za uklanjanje uzroka otkrivene nesukladnosti ili druge nepoželjne situacijeo preventivne radnje-provode se radi uklanjanja uzroka potencijalne nesukladnosti ili druge neželjene situacijeo aktivnosti za poboljšanje-odnose se na proizvod, proces i sustav

5.3. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Temeljna ideja potpunog upravljanja kvalitetom sastoji se u tome da je iznimno skupo provoditi kontrolu kvalitete kroz outpute (proizvode) nekog poduzeća, a mnogo efikasnije i efektivnije da ih se proizvodi kao ispravne na pravom mjestu. Odgovornost za kvalitetu je izuzeta iz odjela za kvalitetu i dodijeljena tamo gdje i pripada, ponajprije radnicima koji izrađuju dijelove ili pružaju usluge. To se naziva kvalitetom na izvoru.

5.3.1 Najbitnije definicije

TQM je koncept i sustav utemeljen na definiciji kojom se pretpostavlja sveobuhvatan način poboljšavanja kvalitete, kao i ostalih performansi, a što je moguće ostvariti istraživanjem i stalnim unapređivanjem svakog pojedinog procesa u okviru cijele organizacije, pri čemu se aktivnosti usmjerene u tom pravcu odvijaju sustavno, integrirano i konzistentno.

Osnovni cilj su ostvarivanje maksimalno moguće vrijednosti za potrošače, kao i visoke efektivnosti i efikasnosti za poduzeće. To se postiže maksimizacijom zadovoljstva potrošača te visokom razinom proizvodnosti i ekonomičnosti u poslovanju. Za to je nužno kontinuirano unapređivanje svih procesa unutar organizacije.

Da bi se ostvarili navedeni ciljevi, potrebno je da koncept djeluje na temelju određenih načela. To su: Usmjerenje na postizanje što većeg zadovoljstva potrošača Zahtjev za trajnim poboljšanjem kvalitete. Zahtjev za poticanjem punog uključivanja svih zaposlenika i unapređivanje osobnih

performansi i efikasnosti, ali i potreba za koordiniranim aktivnostima i usmjerenjem svih individualnih napora na zajedničke ciljeve u okviru cijele organizacije, za što je potrebno da inicijative započnu od vrhovnog menadžmenta, a zatim se postupno spuštaju i šire prema dnu organizacije.

Za uspješno vođenje i primjenu TQM potrebno je stvoriti i održavati kulturu, koju čine aktivnosti, norme i sl i to svih zaposlenika u poduzeću

Okvir za djelovanje TQM sustava je cjelokupno poduzeće, i šire od toga, jer je u sustav nužno uključiti i dobavljače, ali i potrošače koji se smatraju središnjom točkom interesa, a njihovo zadovoljstvo osnovnom pokretačkom snagom

Uvođenje i primjena TQM je dugoročna, odnosno trajna zadaća TQM znači potpunu integraciju procesa neprekidnog unapređivanja ukupnje radne, odnosno poslovne

aktivnosti cijelog poduzeća

5.3.2. RAZLIKE IZMEĐU TRADICIONALNOG POGLEDA NA KVALITETU I GLEDIŠTA TQM-A

Prema tradicionalnom shvaćanju kvaltieta je stanje proizvoda koje se ustvanovljuje kontrolom na kraju procesa, kad je proizvod već gotob i kada je teško bilo što učiniti glede njegova poboljšanja. Osnovno je obilježje takvog stanja da s epogreške nastoje skriti, a nema sustavnog nastojanja da se uklone jer se smatra da viša kvaliteta više stoji i kao takva nepovoljno djeluje na proizvodnost i ekonomičnost

Suvremeni pristup kvaliteti obilježava nastojanje da se kvaliteta poboljšava istraživanjem mjesta i uzroka nastanka pogrešaka te njihova uklanjanja na samom izvoru. Ili još bolje, preventivnim djelovanjem spriječi i sam njihov nastanak. Takav pristup omogućuje spoznaju da se na kvalitetu ne djeluje samo u neporednoj proizvodnji već i u sklopu drugih funkcija, odnosno odjela poduzeća (marketing, financije, nabava, I&R, i dr). U tom kontekstu kvaliteta se širi na sve funkcije unutar poduzeća, pa i izvan njih, na dobavljače i kupce.

Pristup potpune kvalitete podrazumijeva davanje ovlasti zaposlenicima za davanje prijedloga za kontinuirano unapređivanje. Ukazuje im se na granice unutar kojih moraju djelovati i dopušta im se sloboda za samostalno donošenje odluka unutar tih granica.

Najvažnije razlike su:

Tradicionalan pogled Suvremeni pristup kvaliteti

Produktivnost naspram kvalitete

Tradicionalan pogled smatra da su kvaliteta i produktivnost u konfliktu

Sustav TQM je taj da je održivi rast produktivnosti moguće postići samo putem kontinuiranog unapređivanja

Definiranje kvalitete kvaliteta se definira kao ispunjavanje kupčevih specifikacija

TQM smatra da je potrebno zadovoljiti potrebe kupaca jednako kao i premašiti njihova očekivanja

Mjerenje kvalitete Tradicionalni pogled utvrđuje prihvatljivu razinu nesukladnih proizvoda i zatim se kvaliteta mjeri prema tom pokazatelju

TQM – utvrđuje se mjerilo zadovoljstva kupaca više razine i zatim se kontinuirano unapređuju performanse

Postizanje kvalitete kvaliteta se ustanovljuje kontrolom nakon što je proizvod proizveden

Kvaliteta je određena već samim dizajnom proizvoda i procesa i ostvaruje se učinkovitim kontrolnim tehnikama

Odnos prema defektima

Defekt je neizbježan, i očekivan, aspekt proizvodnje. Mjerilo je performanse procesa u defektnim dijelovima na stotinu proizvedenih

Koristi učinkovite sustave kontrole kako bi se spriječila pojava defekata. - dok kod TQM mjeri iste na milijun proizvedenih

Kvaliteta kao funkcija

Kvalitetu promatra kao zasebnu, odvojenu funkciju

Kvaliteta bi trebala biti u potpunosti prožeta kroz cijelu organizaciju te je ona svačija odgovornost

Odgovornost za kvalitetu

Zaposlenici su bili okrivljavani za lošu kvalitetu

Smatra kako čak 85% problema kvalitete je krivnja menadžmenta

Odnosi sa dobavljačima

Gleda na odnose sa dobavljačima kao na kratkoročne odnose vođene troškovima

Donosi novo gledište kako odnosi sa dob.trebaju biti dugoročni i orijentirani na kvalitetu

5.3.3. NAČELA TQM-APotpuno upravljanje kvalitetom zasniva se na 3 temeljna načela:

1. Fokus na kupce i sve ostale zainteresirane strane (stakeholdere)2. Sudjelovanje i timski rad svih zaposlenika u organizaciji3. Fokus na procese podržan kontinuiranim unapređivanjem i učenjem

Tradicionalno, organizacije su vrlo malo poduzimale kako bi razumjele zahtjeve vanjskih kupaca, a još manje kada je riječ o zahtjevima unutarnjih. Proizvodim sustavima su upravljali menadžeri i stručnjaci. Timski rad nije postojao. Tolerirala se određena razina pogrešaka i otpada, a kvaliteta se kontrolirala po završetku proizvodnje. Unapređivanja kvalitete javljala su se kao rezultat prodora novih tehnologija, a ne kontinuiranog unapređivanja. U okvirima potpune kvalitete, organizacija aktivno utvrđuje potrebe i očekivanja kupaca, ugrađuje kvalitetu u radne procese te kontinuirano unapređuje sve aspekte poslovanja.

Fokus na kupce i ostale interesne strane. Kupac je najvažniji sudac kvalitete. Uz vanjske kupce, za organizaciju je jednako važno da zadovolji potrebe unutarnjih kupaca. Osim unutarnjih i vanjskih kupaca, važnu interesnu stranu za organizaciju predstavlja i

društvo, stoga je važno da organizacija bude društveno odgovorna, tj da vodi brigu o poslovnoj etici, zdravlju i sigurnosti zajednice, okolišu te pružanju potpore zajednici i profesiji.

Sudjelovanje i timski rad. Zaposlenici kojima se dopusti da sudjeluju, kako individualno tako i u timovima, u donošenju odluka koje utječu na njihov posao i kupce mogu značajno doprinijeti kvaliteti. Timski rad je važan element potpune kvalitete. Osim timova koji ese formiraju za određene zadatke unutar pojedinih procesa, postoje i timovi koji se formiraju da bi osigurali među-procesno unapređivanje. Izraziti primjer organiziranja timskog rada su tzv krugovi kvalitete, čiji je početak djelovanja vezan uz Japan. Ti timovi nisu usmjereni samo na kvalitetu već na sve probleme s kojima se radnici susreću, i često su ključna komponenta programa kontinuiranog unapređivanja organizacije. Partnerstva s dobavljačima, sindikatima, kupcima i obrazovnim institucijama promoviraju timski rad i dozvoljavaju stapanje temeljnih sposobnosti organizacije s komplementarnim snagama partnera, stvarajući tako uzajamne koristi za sve strane uključene.

Fokus na procese i kontinuirano unapređivanje. Tradicionalno, organizacija je bila promatrana kroz vertikalnu dimenziju, odnosno organizacijsku strukturu. Međutim, posao se obavlja horizontalno, među-funkcijski, a ne hijerarhijski, stoga organizaciju treba promatrati kroz procese. Hijerarhijska organizacija poslovanja i podjela na poslovne zadatke onemogućuju cjeloviti pregled poslovanja. Zaposleni u poduzeću promatraju samo svoju ulogu unutar organizacije, nemaju predodžbu kompletnog procesa i ne mogu zbog nedostataka potrebnih info poduuzeti odgovarajuće organizacijske promjene.

Procesni fokus podržava napore kontinuiranog unapređivanja tako što pomaže u razumijevanju sinergije i prepoznavanju stvarnih izvora problema. Unapređivanja mogu poprimiti neki od sljedećih oblika:

o Povećanje vrijednosti za kupce kroz nove i poboljšane proizvode i uslugeo Smanjenje pogrešaka, defekata, gubitaka i povezanih troškovao Povećanje produktivnosti i učinkovitosti u primjeni svih resursao Brže odvijanje procesa kao što su rješavanje pritužbi kupaca i uvođenje novog proizvoda

Spomenuta 3 načela ukupne kvalitete moraju biti poduprijeta integriranom organizacijskom infrastrukturom, skupom menadžerskih praksa i skupom tehnika i alata.

Infrastruktura se odnosi na osnovne menadžerske sustave potrebne za efikasno funkcioniranje i izvršavanje načela TQM-a. Uključuje sljedeće elemente:

CRM Vodstvo i strateško planiranje Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje procesima Upravljanje informacijama i znanjem

Praksa uključuje aktivnosti koje se javljaju unutar svakog elementa infrastrukture kako bi se postigli visoko postavljeni ciljevi.

Alati uključuju široku raznolikost grafičkih i statističkih metodad za planiranje radnih aktivnosti, prikupljanje podataka, analiziranje rezultata, nadgledanje napretka i rješavanje problema.

Fokus na potrošačeKontinuirano unapređeje i učenje

5.3.4. PROMJENA ORGANIZACIJSKE KULTURE U KULTURU KVALITETE

Tri su glavne prepreke na koje organizacije nailaze prilikom usvajanja koncepta potpune kvalitete:

1. Nedostatak snažne motivacije2. Nedostatak vremena za potpunu posvećenost inicijativama kvalitete3. Nepostojanje formalnog strateškog plana za promjene.

5.3.5. Implementacija TQM-a:1.priprema2.planiranje3.provedba

5.4 „ŠEST SIGMA“

Šest sigma je istodobno poslovna strategija kao i metoda za unapređivanje kvalitete. Korištenjem modela započela je Motorola 80-ih godina prošlog stoljeća. Budući da su za ovaj koncept karakteristična brojna mjerenja i uporaba brojčanih pokazatelja najpopularniji je isprva bio u proizvodnoj industriji, dok se u posljednje vrijeme proširio i na uslužni sektor. Statistička kontrola procesa se može smatrati začetkom i osnovom Šest sigma metodologije.

Radi se o modelu koji priskrbljuje organizacijama alate za povećanje učinkovitosti njihovih procesa. Smanjenjem varijacija u procesima dolazi do povećanja profita, podizanja morala uposlenika kao i rasta kvalitete proizvoda i usluga.

Sest sigma metoda obuhvaća pronalaženje i ukljanjanje uzroka pogrešaka ili nedostataka u psolovnim procesima na način da se fokusira na outpute koji su od velike važnosti za potrošače. Krajnji cilj je postizanje nula defekata u proizvodnji nekog proizvoda, usluge ili transakcije. Šest sigma je indikator učestalosti pojavljivanja pogreške/odstupanja; prema ovom modelu prihvatljive su 3,4 pogreške na milijun slučajeva.

Šest sigma inicijativa za poboljšanje sastoji se od menadžerske i tehničke komponente. S menadžerske strane usmjerena je na odabir prave metrike za analizu procesa, odabir pravih projekata kao i ljudi koji će ih realizirati. S tehničke strane usmjerena je na poboljšavanje performanski procesa koristeći DMAIC i DMADV metode.

Šest sigma se može promatrati kao: metrika, metodologija i sustav za upravljanje kvalitetom. Kao metrika 6sigma je statistička mjera ffunkcioniranja procesa. Sigma je indikator varijacije u procesu.

Varijacija se najjednostavnije može objasniti kao razlika između idealne i stvarne situacije. Sigma (standardna devijacija) referira razliku između određenog podatka unutar uzroka i srednje vrijednosti uzroka. Što je veća sigma vrijednost proces bolje funkcionira, jer je njegovo odstupanje od „savršenstva“ manje.Osnovna namjena modela u okviru metrike je mjerenje varijabilnosti poslovnih procesa. Sigma služi za mjerenje razine kvalitete jer može poslužiti kao standard koji odražava razinu kontrole nad bilo kojim procesom unutar granica zadanih za taj proces. 6 sigma koristi DPMO (broj nesukladnosti na milijun pojava) kao pokazatelj razine kvalitete.

Šest sigma predstavlja statističko analitičku metodologiju temeljenu na podacima i usmjerenu na postizanje gotovo savršene razine funkcioniranja procesa. Kao metodologiju karakterizira je rigorozan korak po korak analitički pristup temeljen na korištenju brojnih metoda i alata.Kao menadžerska filozofija 6sigma uočava izravnu vezu izmešu broja defektnih proizvoda i nepotrebnih operativnih troškova s jedne strane, te zadovoljstva kupaca proizvodima i uslugama kompanije s druge strane.

Šest sigma na najvišoj organizacijskoj razini se može promatrati kao sustav za upravljanje kvalitetom koji je usmjeren postizanju kontinuiranog unapređivanja koje menadžment i organizaciju usmjerava na 4 ključna područja:

o Razumijevanje i upravljanje zahtjevima kupacao Usmjeravanje ključnih procesa prema ispunjenju utvrđenih zahtjeva (svođenje razine varijacije u

procesima na razinu od 6 sigma)

o Korištenje rigorozne analize podataka za razumijevanje i minimalizaciju varijacija u ključnim procesima

o Provođenje brzih i konstantnih unapređivanja u poslovnim procesima

Iako je prvotni cilj Šest sigme bio fokus na proizvodne procese, postalo je jasno da distribucija, marketing i obrada narudžbi kupaca također zahtijevaju razinu kvalitete od 6 sigma.

Razlike u odnosu na TQM:o TQM je baziran na osnaživanju radnia i timova, 6sigma sustav pokreću menadžeri na višim razinama,

lideri, odnosno šampionio Aktivnosti TQM pojavljuju se na razini funkcije, procesa ili pojedinačnog radnog mjesta dok je 6sigma

pristup kros-funkcijskio TQM trening je orijentiran jednostavnim alatima za ostvarivanje poboljšanja dok je kod 6sigme

naglasak na rigoroznim statističkim tehnikamao TQM je okrenut poboljšanjima s malenim financijskim utjecajem dok 6sigma zahtijeva dokaziv

financijski utjecaj projekta kao i naglasak na konačni rezultat.

5.4.1. STATISTIČKE OSNOVE 6SIGMA KONCEPTA Standardnom devijacijom se mjeri prosječno odstupanje od srednje vrijednosti odnosno najčešće aritmetičke

sredine, a prikazuje se histogramom. Standarda devijacija uz aritmetičku sredinu osnovni je pokazatelj funkcioniranja nekog procesa. Aritmetičkom sredinom se promatra centriranost određenog procesa, dok standardna devijacija ukazuje na njegovo rasipanje.

Procesi većine kompanija funkcioniraju na razini od 3σ. To znači 99,73% outputa nekog procesa pada između ±3 standardne devijacije, odnosno da će 3σ proces rezultirati s 2.700 nesukladnih proizvoda na milijun proizvedenih. Pod pretpostavkom da svi uvjeti ostanu isti te da se varijacija u procesima smanji na razinu od 6σ, proces bi rezultirao s 99,9999% ispravnih proizvoda odnosno, sa svega 0,002 neispravnih proizvoda na milijum proizvedenih.

Funkcioniranje na razini od 3σ u nekim djelatnostima poput zračnog prijevoza, medicine itd, nedopustivo već danas.

U slučaju kada se granice tolerancije postave na razinu od ±6σ i istovremeno dopusti odstupanje od srednje vrijednosti u iznosu od ±1,5 σ, ostvarit će se razina DPMO (broj nesukladnosti na milijun mogućnosti) od 3,4

5.4.2. PROJEKTNO PROCESNI PRISTUP Pod procesom se podrazumijeva pretvorba inputa u outpute koja se odvija bez vremenskog ograničenja u

kontinuiranom slijedu, dok je projekt uvijek ograničen određenim vremenskim intervalom unutar kojeg se pokušava realizirati osnovni cilj projekta. Osnovna razlika je u jedinstvenosti projekta.

Odabir projekta ovisi o:o Utjecaju na organizacijsku učinkovitosto Vjerojatnost uspjehao Utjecaj na zaposlenikeo Srodnost sa globalnom strategijomo Financijski rezultat

5.4.3. FORMIRANJE ŠEST SIGMA TIMOVA

Tim se može definirati kao maleni broj ljudi komplementarnih vještina usmjerenih na ostvarenje zajedničkog cilja temeljenog na pristupu za koji zajednički odgovaraju. Šest sigma timovi su kros-funkcijski, što znači da uključuju pojedince iz raznih odjela i funkcija jedne organizacije. Ove timove također karakterizira i postojanje stroge hijerarhije uloga kao i kodnih imena pod kojima članovi tima funkcioniraju:

Šampioni: radi se o menadžerima vrhovne razine koji promoviraju i vode uspostavu šest sigma projekata u najvažnijim područjima poslovanja. Šampioni razumiju filozofiju kao i alate 6σ projekata, oni biraju projekte, određuju ciljeve, pribavljaju sredstva, te nadgledaju timove. Odgovorni su za završetak i rezultate projekata. Biraju članove tima.

Glavni crni pojas: zaposlenik koji na 6σ projektima radi puno radno vrijeme, odgovoran za strategiju, mentorstvo, razvoj i rezultate projekta. U pravilu nisu članovi projektnog tima ali ih savjetuju i usmjeravaju pri rješavanju problema.

Crni pojas: u potpunosti izobraženi pojedinci koji su prošli najmanje 160 sati obuke za korištenje alata te izvršavaju cjelokupnu tehničku analizu vezanu za 6σ projekte. Zadatak crnih pojaseva je da tehničke podatke konvertiraju u jezik koji razumiju šampioni. Oni su u pravilu vođe timova.

Zeleni pojas: zaposlenici obučeni za primjenu 6σ metodologije koji dio radnog vremena provode u radu na projektima. Oni provode jednostavnije analize podataka, asistiraju crnim pojasevima te nude ideje za poboljšanja.

Članovi tima: pojedinci iz raznih funkcijskih odjela koji potpomažu ostvarenje pojedinih projekata. Najčešće je njihova dužnost prikupljati podatke.

5.4.4. KRITIČNI FAKTORI USPJEŠNE IMPLEMENTACIJE 6σ PROJEKATA Predanost i uključenost menadžmenta Promjena kulture – podrazumijeva prilagodbu koprporacijskim vrijednostima i kulturi. Uključuje značajne

promjene u organizacijskoj strukturi i infrastrukturi. Najbolji način otklanjanja otpora prema promjenama je komunikacija, motivacija i edukacija.

Komunikacija Organizacijska infrastruktura – postizanje razine kvalitete od 6 sigma zahtijeva predanost svih odjela i

aktivno sudjelovanje svih zaposlenika organizacije. Trening/usavršavanje – sustav pojaseva se razlikuje od kompanije do kompanije te od konzultanta do

konzultanta, potrebno je identificirati ključne uloge ljudi izravno uključenih u primjenu šest sigme. Usavršavanje provodi sama kompanija interno ili za to unajmljuje vanjske suradnike.

Povezivanje 6 sigme s poslovnom strategijom – 6 sigma projekti trebaju biti usmjereni na procese i poboljšanja proizvoda koji imaju izravan učinak na financijske i operacijske ciljeve.

Povezivanje s potrošačima – šest sigma treba početi i završiti s potrošačem. Projekti trebaju započeti s određivanjem zahtjeva potrošača. Od ključne je važnosti da se ciljevi projekta postave na temelju smanjivanja jaza između očekivanih i ostvarenih performansi poduzeća, posebice u pogledu vremena isporuke, pouzdanosti i zadovoljstva potrošača. Razumijevanje tržišta, operacija, korištenih mjera i kreativnosti za maksimizaciju vrijednosti i performansi, osnovni su elementi šest sigma pristupa.

Povezivanje s ljudskim resursima – Povezivanje s dobavljačima – kako bi kompanije proširile izvan zidova kompanije jedan način je da uključe

dobavljače. 6 sigma smanjuje varijabilnost na način da se posluje s manjim brojem dobavljača, koji posluju na razini kvalitete od 6 sigma.

Razumijevanje šest sigma tehnika i alata – tijekom treninga, zaposlenici usvajaju tri glavne grupe alata i tehnika: timske alate, procesne alate i statističke alate. Timski i procesni alati pripremaju voditelje šest sigma projekata na vodstvo opskrbljujući ih vještinama potrebnima za vođenje projekta. Ovi alati također pomažu voditeljima projekata da stvore zajednički interes za projekt među zaposlenicima te da formiraju prošireni projektni tim.

Vještine projektnog menadžmenta Prioritizacija i selekcija projekata – važno je dati prednost projektima koji donose maksimalne financijske

koristi za organizaciju. Projekti se odabiru ovisno o tome u kojoj su mjeri povezani s poslovnim ciljevima i djelokrugu rada organizacije. Projekt bi trebao biti odabran ukoliko može pomoći kompaniji da unapreijedi svoju konkurentsku prednost, profitabilnost, vremenski ciklus procesa itd.

5.4.5. ŠEST SIGMA KAO METODOLOGIJA Šest sigma smanjuje varijabilnost u procesima i proizvodima korištenjem dvje osnovne metodologije –

kontinuirano unapređivanje i dizajn/redizajn procesa također poznatog pod nazivom dizajn za šest sigmu (DFSS). Osnovna razlika je ta da se metodologija kontinuiranog unapređivanja koristi za pronalaženje i uklanjanje problema u već postojećim procesima, dok se DFSS koristi za dizajn novih procesa sposobnih za dostizanje razine kvalitete od 6 sigma. Kontinuirano unapređivanje smatra se reaktivnim pristupom.

Unapređivanje procesa cilj je pronalaženje i eliminacija uzroka nedostatnih performansi postojećih procesa. Nedostatne performanse

mogu uzrokovati ili vidljive probleme ili sprečavati organizaciju u efikasnom poslovanju. Šest sigma DMAIC projekti se odvijaju unutar okvira postojećih procesa. Cilj je nastaviti raditi ono što kompanija

radi, ali efikasnije i snažnije. DMAIC

o D – definiranje problema ili prilike za poboljšanje. U ovoj fazi kreira se „Project Charter“. To je dokument u kojem se navode osnovni parametri bitni za cjelokupan projekt ostvarivanje poboljšanja. Određuje se obujam projekta, područje koje on obuhvaća, krajnji korisnici, članovi tima koji će sudjelovati na projektu, rokovi do kojih pojedine faze moraju biti gotove, kao i druge koristi za samu kompaniju. Alati koji se koriste u ovoj fazi su : brainstorming, dijagram afiniteta, Ishikawa dijagram, dijagram tijeka, dijagram oblika strijele itd.

o M – mjerenje performansi procesa. Vremenski najdulja faza u kojoj se vrši prikupljanje svih relevantnih podataka procesa koje je moguće brojčano izraziti. U ovoj se fazi od alata koriste brojne statističke metode kako bi se na osnovu prikupljenih podataka iskazala 6 sigma vrijednost, a alat koji se najčešće koristi je Pareto dijagram. U njemu se iskazuju najvažnije varijable procesa tj one koje imaju najveći utjecaj na proces, dok ostale, neznačajne, ostaju po strani. Time je omogućeno da se projekt fokusira na najvažnije varijable te samim time ostvari i najveći učinak. Od ostalih alata koriste se histogrami, kontrolne karte i sli.

o A – analiza procesa kako bi se utvrdili korijeni slabih performansi uključujući odluku može li se proces poboljšati ili ga treba redizajnirati. Ovo je faza teoretskog rješavanja problema, a od alata se koriste: Ishikawa dijagram stratifikacija, matrični dijagram itd,

o I – Poboljšanje procesa kroz eliminaciju uzroka problema. Alati koji se koriste u ovoj fazi su „Programirane karte za proces odlučivanja“ i stablo dijagram.

o C- kontrola poboljšanja procesa kako bi se provjerilo ostvaruju li se zacrtani ciljevi. Faza kontrole je faza zaključivanja projekta. U njoj se kontrolira implementacija rješenja te se nadgleda proces i njegovo funkcioniranje nakon uvođenja rješenja.

5.4.6. REZULTATI PRIMJENE ŠEST SIGMA Šest sigma može biti vrlo snažan alat za kompanije koje konkuriraju na temelju kvalitete svojih

proizvoda. No u djelatnostima kao što su kompjuterska tehnologija i maloprodaja gdje je inovacija važnija od kvalitete provođenje 6σ neće biti vrijedno truda. Nije isplativa u svakoj kompaniji, ali one koje su se odlučile provesti je čine to kako bi bile odgovorne i usmjerene na potrošače, unaprijedile performanse proizvoda i usluga, poboljšale financijske rezultate i profitabilnost poslovanja, kvantificirale svoje programe kvalitete te kako bi ih ostali sudionici tržišta uzeli u obzir kao dobavljače.

Uspostavljanje 6σ modela unutar organizacije dugoročan je proces, čija je bit neprekidni proces konstantnog unapređivanja. Jedna od najvećih prednosti je da povezuje potrošače i zaposlene. Uspješno implementirana unapređuje razvoj proizvoda na način da skraćuje vrijeme potrebno da se proizvod proizvede, a produžuje vrijeme trajanja proizvoda.

6. ALATI I METODA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

6.1. STATISTIČKA KONTROLA PROCESA – SPC Velika većina alata za upravljanje kvalitetom svoje korijene ima upravo u statističkoj kontroli procesa Temeljni alat statističke kontrole su kontrolne karte. Za proces koji je pod kontrolom moguće je predvidjeti iznos buduće varijacije. Jedan od temeljnih pojmova koji se veže uz statističku kontrolu procesa je pojam „sposobnosti procesa“.

Sposobnost procesa se definira kao mogućnost procesa da proizvede proizvode ili pruži usluge koje mogu zadovoljiti specifikacije postavljene od strane kupca ili dizajnera. Sposobnost procesa u praksi se izražava pomoću indeksa koji predstavljaju matematičke omjere koji kvantificiraju mogućnost procesa da proizvede proizvode unutar specifikacija. Postoje 2 temeljna indeksa:

o Indeks sposobnosti Cp je omjer tolerancije (razlika donjih i gornjih specifikacijskih granica) i iznosa od 6 standardnih devijavijacija prikupljenih podataka (6σ). Poželjno je da Cp indeks bude iznad 1,00 a što je njegova vrijednost veća to je bolje za proces.

o Indeks Cpk koji pokazuje centriranost procesa. Izračunava se kao omjer manje razlike između donje ili gornje granice specifikacija i aritmetičke sredine i standardne devijavije. Cpk indeks je uvijek manji ili jednak Cp indeksu, a poželjno je da su i jedan i drugi veći od 1,00 kako bi proces proizvodio proizvode koji zadovoljavaju specifikacije.

Primjena kontrolnih karata u uslužnim organizacijama:

Organizacija Mjera kvalitete

Bolnica Točnost laboratorijskih nalazaTočnost zahtjeva za osiguranjemTočnost serviranja lijekova

Banka Točnost obrade čekova

Osiguravajuće društvo Vrijeme obrade odštetnog zahtjevaTočnost ispostavljenih računa

Pošta Točnost spremanja pošiljkuVrijeme isporukePostotak ekspresnih pošiljki isporučenih na vrijeme

Hotel Udio odgovarajuće očišćenih sobaVrijeme odlaska/odjaveBroj primljenih pritužbi

6.2. ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM Alati i metode praktične su tehnike, vještine, sredstva ili mehanizmi koje je moguće primijeniti za rješavanje

specifičnih problema. Kako bi primjena metoda i alata unutar neke organizacije bila što uspješnija potrebno je ispuniti određene

preduvjete:o Potpuna predanost i potpora menadžementao Učinkovita i dobro tempirana edukacijao Istinska potreba za korištenjem nekog alata ili metodeo Definirani ciljevi upotrebeo Okolina spremna na suradnju

6.2.1. SISTEMATIZACIJA METODA – ALATA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM1. Grafički alati2. Alati koji obuhvaćaju cijelo poduzeće3. Alati za analizu podataka4. Alati za identifikaciju problema5. Alati za donošenje odluka

6. Alati za modeliranje7. Alati za prevenciju8. Kreativni alati

Tradicionalni alati:

o Dijagram uzrok/posljedica – Ishikawa diagramo Pareto dijagramo Dijagram tijekao Ispitni listopad histogramo Dijagram raspršenjao Kontrolne karte

Prva 4 alata koriste se prvenstveno za razumijevanje prcesa, identifikaciju potencijalnih uzroka problema u odvijanju procesa i prikupljanje i prikaz podataka, dok je namjena posljednja tri alata nešto preciznija analiza podataka.

Budući da su se tradicionalni alati rabili prije svega za rješavanje kvantitativnih problema, razvijen je i drugi skup, također od 7 alata pod nazivom „novi alati za upravljanje kvalitetom“. Kod njih je naglasak stavljen na rješavanje kvalitativnih problema, poput nastojanja da se udovolji zahtjevima kupaca.

Novi alati za upravljanje kvalitetom: Dijagram srodnosti Dijagram međuovisnosti Stratifikacija Matrični dijagram Dijagram oblika strijele Programirane karte za proces odlučivanja Sustavni dijagram (stablo dijagram)

7 novih alata za upravljanje kvalitetom obrađuju se zbog sljedećih karakteristika:

Korisna su sredstva za izvršenje utvrđenih zadataka Pomažu pri eliminiranju pogrešaka i defekata Omogućuju razmjenu informacija između zainteresiranih strana Omogućuju planiranje i uočavanje zastoja u procesima

6.2.2. TEMELJNI ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Podrazumijevaju se dva alata bez kojih je proces prostizanja bilo kakvog unapređivanja u radu organizacije i na bilo kom području gotovo nemoguć. Nemoguće je zamisliti postizanje kontinuiranog unapređivanja bez Demingovog PDCA kruga i Brainstorming

DEMINGOV KRUG – PDCA

Razvio ga je W. Shewhart, no najveće zasluge za njegovu popularizaciju i propagiranje pripradaju Demingu. Plan-Do-Check-Act – koje su 4 faze u ovom ciklusu Demingov krug je alat za postizanje kontinuiranog unapređivanja, on na neki način utjelovljuje sustavan pristup

poboljšanju te je osnovna ideja da njegova upotraba nikad ne prestaje pa kraj jednog ciklusa samo predstavlja ulazak u sljedeći.

Proces primjene PDCA kruga u praksi se sastoji od aktivnosti:

• Planiraj: jasna definicija problema koji želimo riješiti (npr. vrijeme razvoja proizvoda je predugo)

• Provedi: nakon što ste isplanirali rješenje problema provodite ga u djelo

• Provjeri: znači provjeru uspješnosti rješenja problema

• Popravi: koliko ste zadovoljni rješenjem tj. odluka o pokretanju novog ciklusa

“Pred-alati” za upravljanje kvalitetom

1. Brainstorming: je alat koji se koristi za generiranje velikog broja ideja u kratkom vremenskom razdoblju i smatra se jednim od najproduktivnijih načina za rađanje ideja.

• “Krugovi kvalitete”

2. Statistička kontrola procesa: indeksi koji ukazuju na način funkcioniranja procesa

6.2.3. TRADICIONALNI ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Dijagram uzrok posljedica (Ishikawa):

U grafičkom prikazu ima oblik riblje kosti. Ova se metoda često koristi i u kombinaciji s nekim drugim alatima kao što su Pareto analiza ili brainstorming, a svrha je da se ostvari što šire razmišljanje o uzrocima problema, ili se pak razbije rutinsko razmišljanje tima.

• Što uzrokuje određeni problem ? • Postupak izrade:1) Određivanje problema2) Određivanje glavnih uzroka (najčešće se kao glavni uzroci koriste takozvana 4M razvijena u manufakturnoj indistriji pod

kojima podrazumijevamo: ljude, opremu, metode i materijal, dok se u administraciji i uslugama koriste: oprema, osoblje, politike i procedure. Na ove najvažnije uzroke često se dodaju i rukovodstvo te okolina.),(5M1E).

3) Određivanje poduzroka, najdalje do treće razine• Izrada dvaju dijagrama: upravljivi i neupravljivi uzroci

• Varijante Ishikawa dijagrama1. Nabrajanje uzroka: započinje definiranje problema, nastavlja se provođenjem brainstorminga, a zatim slijedi grupiranje

ideja i određivanje naslova pojedinih skupina. 2. Dijagram procesa – započinje određivanjem procesa koji će se proučavati i izradom dijagrama tijeka promatranog

procesa. 3. Dijagram s vremenskim odmakom 4. Dijagram s idejama kako riješiti problem (dijagram okrenut poželjnim rezultatima)

Obrnuti Ishikawa dijagram: rješenje-posljedic

Pareto dijagram (ABC analiza)• Radi se o stupičastom grafikonu kod kojeg dužina stupca predstavlja frekvenciju pojave ili troška što nam omogućava da

vizualno uočimo najvažnije situacije. Njegovom jednostavnom uporabom moguće je pronaći manji broj čimbenika koji svojim djelovanjem stvaraju najveći broj učinaka. Paretov princip poznat je pod nazivom ABC analiza ili dijagram prioriteta.

• Paretov dijagram, nacrtan s realnim podacima omogućuje korisnicima fokusiranje na ključne probleme koji nude najviše mogućnosti za poboljšanja. Metoda se koristi u različitim djelatnostima, a naročito u postupcima usavršavanja kvalitete proizvoda i sustava za osiguranje kvalitete.

• Koji su ključni problemi koje imamo ? • Pravilo 80-20. • Postupak izrade:1) Donošenje odluke o problemu koji će se analizirati-promatrati.

2) Odabir mjerila (frekvencija, postotci, troškovi, vrijeme, količina).3) Određivanje vremenskog perioda u kojem će se vršiti analiza.4) Prikupljanje informacija i podataka.5) Formiranje tablice.6) Crtanje ABC dijagrama (kreće se sa najvećim vrijednostima od lijeve strane).7) Analiza rezultata.

• Varijante Pareto dijagrama:1. Ponderirani - uzima u obzir pored frekvencije i trošak ili nešto2. Komparativni uspoređuje: mjesece, smjene, radnike ili što god. Prije i nakon provedbe plana poboljšanja, ipak je

najčešće vrijeme

Dijagram tijeka• Dijagram tijeka ili algoritam je logično raščlanjivanje problema ili aktivnosti na pojedinačne korake gdje su vidljivi

početak, tijek i kraj procesa. • Što uopće radimo ? • Postupak izrade dijagrama tijeka:1. Definiranje procesa kojeg želimo prikazati, odrediti granice procesa tj. gdje on počinje i završava.2. Raščlaniti proces na aktivnosti.3. Odrediti slijed aktivnosti.4. Za svaku aktivnost identificirati ulaze, izlaze, operacije i logiku međusobnog povezivanja te odgovornost.5. Definirati odgovorne osobe za svaku aktivnost, a naročito za aktivnost kontrole i aktivnosti gdje se donose neke odluke.6. Grafički prikazati dijagram, odnosno proces, koristeći uobičajene simbole.• Varijante dijagrama tijeka:1. Makro dijagram tijeka2. “Top-down” dijagram tijeka3. Detaljni dijagram tijeka (Kao primjer za makro proces opisati proces kreditiranja )Spomenut as-is to-be vrste dijagrama tijeka

Ispitni list• Gorivo koje omogućava funkcioniranje svih alata za upravljanje kvalitetom su podaci. Problem koji se učestalo pojavljuje

upravo je prevelika količina prikupljenih podataka koje se ne sistematizira na adekvatan način. Najvažnija uloga ispitnih listova je u tome što omogućuju prikupljanje i selekciju najvažnijih podataka. Ispitni list je list koji potiče organizirano prikupljanje podataka te ih grupira u kategorije koje se formiraju po unaprijed definiranom redosljedu. Svrha primjene ispitnih listova je u olakšavanju prikupljanja podataka za specifičnu namjenu i njihovoj prezentaciji na način da se olakša njihova konverzija u korisne informacije.

• Koliko često problem nastupa ? • Postupak izrade ispitnog lista:1. Utvrđivanje predmeta promatranja2. Utvrđivanje vremena i trajanja prikupljanja podataka3. Dizajniranje obrasca za prikupljanje podataka4. Testiranje ispitnog lista5. Upotreba, tj. evidencija nastanka događaja• Primjer: provjera tipa pogreške na komadu namještaja

Histogram • Je grafički prikaz distribucije podataka. Primjenjuje se za: brzi odgovor na pitanje udovoljava li proizvod zahtjevima

kupaca, praćenje promjena u procesima u različitim vremenskim razmacima, određivanje ima li output proces normalnu distribuciju, prenošenje informacija o distribuciji procesa drugima na lagan način.

• Kako izgleda varijacija ? • Postupak izrade histograma:

1. Prikupljanje podataka i informacija (varijabilni i atributivni)2. Slaganje podataka u tablicu te njihovo brojanje3. Izračun raspona (R) za cijeli uzorak4. Izračun broja razreda (k), i širine razreda (H),5. Izrada tablice frekvencija6. Izračun aritmetičke sredine

Crtanje samog histograma

Normalni histogram: histogrami najčešće imaju oblik zvona, poznat pod nazivom normalna distribucija. U slučaju normalne distribucije vjerojatnost pojavljivanja rezultata ispod i iznad prosjeka je ista.

Nakošeni: oblik ovog histograma je ukošen jer fizička granica sprječava rezultate s jedne strane prosjeka. Primjerice, analiza distribucije proizvodnje nekog čistog proizvoda može biti kosa jer proizvod može biti više od 100% čist.

Bimodalni oblik (dvostruki vrh): svojim izgledom podsjeća na devina leđa. Proizvodi dva procesa nnormalne distribucije kombinirani su u jednom skupu podataka.

Multimodalni oblik (zaravan): u ovom slučaju radi se o kombinaciji nekoliko procesa normalne distribucije. Grebenasti oblik: kod ovog oblika specifičnost je u izgledu stupaca s vrijednostima, koji su naizmjenično niski

i visoki. Odsječeni oblik: izgleda kao normalni s odsječenim krajevima. On nastaje kada proces funkcionira pod

normalnom distribucijom ali proizvođač kontrolira i razdvaja proizvode koji ne zadovoljavaju specifikacije. Kupcima se isporučuju samo proizvodi proizvedeni po specifikacijama

Oblik oštrog vrha: izgleda kao normalna distribucija s iznimkom da se na jednom kraju nalazi oštar vrh. Najčešće je to posljedica pogrešne konstrukcije histograma.

Oblik pseće hrane: karakteristika ovog oblika je nedostajanje rezultata koji se nalaze oko prosječne veličine. Kupac može dobivati ovakvu vrstu distribucije u slučaju kad mu se nakon inspekcije proizvođača pošalju proizvodi koji nisu udovoljavali specifikacijama. To automatski znači da drugi kupac ima distribuciju odsječenog oblika jer se njemu isporučuju proizvodi koji zadovoljavaju specifikacije.

Ustvari služi za mjerenje frekvencija tj. učestalosti pojavljivanja određenih događaja

Dijagram raspršenja• Kakvi su odnosi između faktora ? • Crtanjem dijagrama raspršenja dobivamo informacije o postojanju veza kao i o njihovom smjeru, obliku i jakosti.

• Smjer veze: veza među pojavama s obzirom na smjer može biti pozitivna ili negativna. Pozitivna je onda kad porastom vrijednosti jedne pojave, rastu i vrijednosti druge pojave ili s padom vrijednosti jedne pojave padaju vrijednosti druge pojave. Kod negativne je obrnuto.

• Jakost veze: razlikujemo fukcionalnu i stohastičku vezu. Funkcionalna je veza ona kod koje vrijednosti jedne pojave odgovara samo jedna vrijednost druge pojave. Stohastička je nešto labavija – vrijednosti jedne pojave odgovaraju više različitih vrijednosti druge pojave. Te se vrijednosti ne moraju bitno razlikovati, ali neće biti iste.

• Oblik veze: linearna ili nelinearna. Linearna je veza onda ako porastom ili padom vrijednosti jedne pojave linearno rastu ili padaju vrijednosti druge pojave. Nelinearna je veza ostalih oblika, tj ako porastom ili padom vrij jedne poave, vrij druge pojave rastu ili padaju po nekakvoj krivulji.

• Vrijednost koeficijenta korelacije kreće se u rasponu +/-1.Primjer: korelacija između: troškovi oglašavanja-prodaja, troškovi za kvalitetu- troškovi kvalitete • Stratifikacija• Primjeri za stratifikaciju mi mogu biti: troškovi oglašavanja- prodaja za različite proizvode, troškovi za kvalitetu- troškovi

kvalitete za dvije smjene, stroja, različito vrijeme.

Kontrolne karte• Koje varijacije treba kontrolirati i kako ? • Ne postoje dvije iste stvari !• Razvio je Shewhart 1920. godine da bi razlikovao slučajne od sistemskih varijacija.

• Kontrolna karta je graf koji služi za analizu varijacija u procesu, koje nastaju zbog slučajnih uzroka i prirodnog rasipanja procesa. Uspoređujući trenutne podatke i povijesno određene granice, moguće je donijeti zaključak djeluju li na proces sistemski faktori ili ne.

• Služi za detektiranje sustava koji je van kontrole• Imaju dvije funkcije:

• Služe kao sredstvo za donošenje odluka: pružaju nam ekonomsku osnovu za donošenje odluke o traženju ozroka problema jer je pomoću njih proizvode koji su gotovi moguće usporediti sa zadanim specifikacijama

• Služe kao sredstvo za rješavanje problema: temeljem podataka s kontrolnih karata donose se odluke o implementaciji određenih rješenja jer nas upućuju na način funkcioniranja procesa kao i potencijalna problematična mjesta.

• Podjela kontrolnih karata prema sadržaju koji prate:1. Kontrolne karte za praćenje mjerljivih (varijable) karakteristika: svi oni podaci do kojih se dolazi preciznim mjerenjima

(visina, promjer, težina, temperatura i sl)2. Kontrolne karte za praćenje atributivnih karakteristika – svojstva koja postoje ili ne postoje (uređaj je ispravan ili nije

ispravan i sl.), ovakva svojstva je moguće prebrojati (koliki je broj zadovoljnih kupaca, koliko smo imali pošiljki isporučenih na vrijeme).

• Dvije vrste granica na kontrolnim kartama:1. Granice upozorenja2. Granice intervencije

• kontrolna karta: daje uvid u kretanje proizvodnog procesa na osnovu statističke teorije i vjerojatnosti. Njom se registriraju dva važna pokazatelja procesa:

1. kretanje aritmetičkih sredina uzorka (centriranost proizvodnog procesa)2. kretanje raspona uzoraka (rasipanje proizvodnog procesa)

6.2.4.NOVI ALATI ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Još se nazivaju alati za rješavanje problema Namijenjeni su prije svega menadžmentu i nemaju veliki naglasak na statistici Baziraju se na sistematizaciji verbalnih podataka

Sedam novih alata čine:

Dijagram afiniteta - kako sustavno analizirati podatke ?o Njegova primjena omogućuje 2 koristi: grupiranje informacija te razvijanje novih načina razmišljanja

unutar grupe. Uobičajeno se koristi za pretvaranje rezultata provedenog brainstorminga u logički i smisleno povezane grupe ideja s kojima se može lakše baratati.

Dijagram međuodnosa - kako odnosi mogu otkriti uzroke ?o Primjer za dijagram međuodnosa: problem velike fluktuacije radne snage (loš moral, veliki stres, loš

trening, loša komunikacija, autokratski menadžment, velika stopa odsutnosti) o Izrađuje se sa svrhom identifikacije uzročno-posljedičnih ili metodo-ciljnih odnosa podataka unutar

sustava, u slučaju kad su veze među njima složene i isprepletene. Sustavni (stablo) dijagram - kako se ciljevi povezuju i ostvaruju ?

o Ovaj se alat koristi za grafički prikaz puta koji vodi do cilja u slijedu aktivnosti koje moraju ili bi trebale biti realizirane kako bi se ostvarila ciljna veličina.

o Alat je posebno koristan prilikom dizajniranja novih proizvoda i usluga ili prilikom implementacije plana za uklanjanje identificiranih problema u procesu.

Matrični dijagram - kako odrediti korelaciju i prioritet između funkcija ?o Koristi se za identifikaciju i analizu prisutnosti i snaga veza između 2, 3 ili 4 seta informacija. On nam

omogućava utvrđivanje povezanosti između odabranih kriterija i liste zahtjeva, te na taj način određivanje prioritetnih zahtjeva potrebnih za rješavanje problema.

Analiza matričnih podataka - kako najbolje prezentirati podatke kako bi uočili vezu među varijablama ?

Programske karte za proces odlučivanja - koji odabrani procesi će dovesti do željenih rezultata ?o PDCP dijagram sistematično identificira što bi moglo poći krivo u planu koji se izrađuje, te razvija

protumjere kako bi spriječili te probleme. Koristeći PDCP možemo ili revidirati plan kako bi izbjegli probleme ili pripremiti pravo rješenje za trenutak nastanka problema.

o Koristi se kod implementacije složenog plana, kad se plan mora završiti prema rasporedu te kad je cijena neuspjeha velika.

Dijagram oblika strijele – kakav dnevni plan izlazi iz projekta, i kako se mjeri napredako Grafički je opis pojedinačnih koraka koji se odvijaju prilikom završavanja nekog projekta. o Koristi se za: planiranje i prikaz potrebnog slijeda koraka u projektu ili procesu, određivanje najboljeg

rasporeda čitavog projekta, prikaz potencijalnih problema vezanih za raspored i resurse kao i mogućih rješenja nastalih problema.

6.3. METODE ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM

Složenije od alata Funkcije:

o Ispunjavanje zahtijeva kupacao Razvoj preventivnih mjera

Često se koriste u procesu razvoja novih proizvoda

6.3.1. RAZVOJ FUNKCIJE KVALITETE – QFD Jedna je od dvije temeljne metode za upravljanje kvalitetom Definira se kao strukturni proces planiranja dizajniranja novih proizvoda i usluga ili redizajniranja već

postojećih Skraćuje vrijeme potrebno za dizajn te smanjuje troškove uvođenja proizvoda i usluga na tržište U konačnici se postiže manje prigovora od strane kupaca, veće zadovoljstvo kupaca, veći tržišni udio i viši

profit. Primjena metode zahtijeva rad kros-funkcijskih timova OMOGUĆAVA:

o Pretvaranje zahtjeva kupaca u karakteristike proizvodao Pretvaranje karakteristika proizvoda /usluge u karakteristike komponentio Pretvaranje karakteristika komponenti u tehnologiju izrade (procese)o Pretvaranje procesa u radne upute

Timski rad Suradnja funkcija: marketinga, dizajniranja i proizvodnje Sastoji se od dviju listi: što i kako

Postupak izrade QFD analize:1. Utvrđivanje zahtjeva kupaca2. Definiranje tehničkih sposobnosti3. Izrada dviju korelacijskih matrica (krov, tijelo)• Veza među zahtjevima kupca i tehničkim performansama • Veza među tehničkim performansama 4. Usporedba s konkurencijom5. Određivanje ciljnih vrijednosti i prioriteta

Kuća kvalitete – naješće primjenjivana analogija za objašnjavanje strukture QFD-a je kuća. Gradnja kuće kvalitete se započinje analizom informacija o željama kupaca, zatim se dodaju informacije o obilježjima kvalitete proizvoda i usluga. Odnos između ovih dviju vrsta informacija prikazan je u središnjem dijelu kuće. Kao rezultat, potrebe kupaca se prevode u tehničke specifikacije proizvoda i usluga sa ciljem stvaranja dizajna koji će maksimizirati zadovoljstvo kupaca.

Ključne komponente QFS matrice:

o Ima dva elementa: liste i matriceo Ima dvije osi: zahtjevi kupca i tehnički zahtjevio Ima dvije zadaće: benchmarking i ciljevio Ima dvije uloge: planiranje i prioritiziranje

Ograničenja:o Veliki broj zahtjevao Različite grupe kupacao Zahtjevi koji se navode (Kanov model)

6.3.2. ANALIZA MOGUĆIH POGREŠAKA I NJIHOVIH POSLJEDICA – FMEA

je sekvencijalni pristup za identifikaciju svih mogućih pogrešaka u dizajnu, procesu proizvodnje ili sastavljanja, te u gotovom proizvodu ili usluzi

svrha FMEA metode je poduzeti akcije za eliminaciju ili smanjivanje broja pogrešaka, počevši s onima koje imaju najviši prioritet.

Koristi se u fazi dizajna kako bi se spriječile moguće greške. U kasnijim fazama se koristi za provođenje kontrole.

Analiza mogućih grešaka i njihovih posljedica logična je tehnika korištena za identifikaciju i eliminaciju mogućih uzroka pogreški.

Koristi se pri razvoju novih proizvoda i usluga

Dvije su osnovne vrste FMEA analize:o FMEA analiza dizajna (DFMEA) promatra komponente, sklopove, dijelove i ostale aspekte dizajna

proizvoda s ciljem eliminiranja pogrešaka koje se javljaju kao posljedica lošeg dizajna

FMEA analiza procesa (PFMEA) promatra korake u procesu sa ciljem eliminiranja pogrešaka koje uzrokuju proces te identificiranja varijabli procesa koje je potre